INSTITUTO

TECNOLOGICO DE
CHIHUAHUA
Viernes, 02 de noviembre del 2016

Estudio del trabajo ll

Unidad 5 Anlisis y valuacin

de puestos

AUTORES:
PROFESOR:
LORENA RODRIGUEZ BALDERRAMA
EUFEMIO GARCIA RIVERA
JESUS EDUARDO CORDERO SAENZ

5.1 Importancia del Estudio del Trabajo

para la Descripcin del Puesto y su
Valuacin.
Definicin e importancia
El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y
responsabilidades del cargo, as como de los requisitos que el ocupante
necesita cumplir. Podemos establecer que el anlisis de puestos es el
proceso de investigacin mediante el cual, se determinan las tareas que
componen el puesto, as como los conocimientos y condiciones que debe
reunir una persona para poder desempear dichas tareas.

Objetivo del anlisis de puestos

Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos
homogneos, as como delimita sus fronteras, calcula y propone
conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias
para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera, que si no se
observan esos resultados asignados de la investigacin, ser difcil lograr los
objetivos organizacionales.

Estructura del anlisis de puestos

En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas presentes en cualquier
tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos
intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de
manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:

Instruccin bsica
Experiencia bsica
Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias

Requisitos fsicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos
fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la

constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo

adecuadamente. Incluyen:
Esfuerzo fsico necesario
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitucin fsica necesaria

Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional
al trabajo normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo de sus
subordinados, por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero,
documentos, informacin confidencial, etc.
Sus
responsabilidades incluyen:

Supervisin de personal

Material, herramientas o equipo

Dinero, ttulos valores o documentos

Contactos internos o externos

Informacin confidencial

Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable,
molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el
ocupante del puesto se adapte para mantener su
productividad y rendimiento en sus funciones.
Incluye las siguientes especificaciones:
Ambiente de trabajo
Riesgos
3. Importancia en la administracin de personal y en otras
funciones
Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y
colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la
aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que
conocer con detalle las fu funciones a realizar y lo necesario para ello,
puede tener diferentes aplicaciones, como:
1.
2.
3.
4.

Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal
Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos

5. Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos

6. Como parte integrante de manuales de organizacin
7. Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual
como colectiva
8. Para fines contables y presupustales
9. Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
10.Para posibles sistemas de incentivos
11.Para determinar montes de fianzas y seguros
12.Para efectos de planeacin de recursos humanos
13.Para efectos organizacionales
14.Para efectos de supervisin
15.Como valioso instrumento de auditoras administrativas
16.Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos
humanos.

Tcnicas para recabar informacin

La recoleccin de datos sobre cada puesto, se logra mediante las tcnicas
de investigacin: la observacin directa, el cuestionario, la entrevista. La
combinacin de estas tcnicas, proporciona mejores resultados que el
utilizar una sola.

Evaluacin de puestos
Cada vez que se cambia un mtodo debe modificarse la descripcin del
puesto tambin debe cambiarse para reflejar las condiciones, deberes y
responsabilidades del nuevo enfoque. Cuando se introduce un nuevo
mtodo, debe realizarse una evaluacin del puesto, para poder asignar a un
operario calificado al centro de trabajo y proporcionar un salario base
apropiado.
Una evaluacin del puesto debe
comenzar con un ttulo exacto, una
descripcin detallada que identifique
los deberes y responsabilidades
especificas del puesto y los requisitos
mnimos del trabajador para realizar
el trabajo. El operario debe participar
en la definicin exacta de las
responsabilidades del puesto. Una
combinacin de entrevistas personales y cuestionarios, junto con la
observacin directa, da como resultado una definicin concisa de cada
puesto y los deberes que abarca. Se incluyen las funciones fsicas y
mentales que se requieren para realizar el trabajo y deben usarse palabras
definitivas como dirigir, examinar, planear, medir y operar. Entre ms
precisa sea la descripcin, mejor.
Estas descripciones de puesto son herramientas de supervisin tiles que
pueden ayudar a seleccionar, capacitar y promover a los empleados y para
evaluar la distribucin del trabajo. En esencia, la evaluacin de puestos es

un procedimiento mediante el cual una organizacin clasifica sus puestos en

orden de valor o importancia. Este proceso debe proporcionar lo siguiente:
1. Una base para explicar a los empleados por qu un puesto vale
ms (o menos) que otro.
2. Una razn para los empleados cuyos salarios se ajustan debido
a un cambio en o del mtodo.
3. Una base para designar al personal con las habilidades
especficas para ciertos trabajos.
4. Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal
nuevo o se realizan promociones.
5. Asistencia en la capacitacin del personal de supervisin.
6. Una base para determinar donde existen oportunidades para
mejorar los mtodos.

Los beneficios que se obtienen del anlisis de

puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1. Lagunas o problemas que puede tener la
organizacin.
2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de
cada uno de los puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo.
Se delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los
puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
a) Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a
realizar en el puesto.
b) Evita interferencia en el mando.
c) La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se
puede salir de ellas.

PARA EL TRABAJADOR
1) Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.
2) Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3) Seala las fallas o aciertos del trabajador.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

A. Facilita la conduccin d entrevistas.

B. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite
comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo que ste
realiza.
C. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

Mtodo de observacin directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el
ms antiguo histricamente como por su eficiencia. Su
aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se
consideran estudios de micro movimientos, y de
tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta
observando al ocupante del cargo, de manera directa y
dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los
datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos.

Mtodo del cuestionario

Para realizar el anlisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario
de anlisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del
mismo, su contenido y sus caractersticas.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario
que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe
elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e
informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante
del puesto y su superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las
preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de
relacin o las posibles ambigedades de las preguntas.
Mtodo de la entrevista
El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de puestos es la
entrevista que el analista hace al ocupante del puesto. Si est bien
estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del
cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el
puesto, y de los porqus y los cundos. Puede hacerse con relacin a las
habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar
informacin obtenida de los ocupantes de otros puestos semejantes,
verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al
supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son
vlidos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el
empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas,
principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El mtodo de
la entrevista consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto

que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el

ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con
ambos, juntos o separados.
Mtodos de valuacin de puestos
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con
otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de
comparacin puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o
sobre la base de factores, que comprenden los puestos.
El proceso de valuacin de puestos, muestra las diferencias esenciales entre
los puestos, y tiene como punto de partida la obtencin de la informacin
respecto a los puestos concernientes mediante la descripcin y el anlisis
comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuacin de
puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las
caractersticas de las personas que los ocupen. Existen 4 mtodos de
valuacin de puestos:

Mtodo de graduacin
Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el
conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto
a los puestos que forman la organizacin, para estructurar la escalera de
grados
que
convenga
al
organismo
social.
Este
o
la
y

mtodo consiste en la comparacin de los puestos,

segn su importancia, ya sea en orden ascendente
descendente, de acuerdo al tamao de la
organizacin ser el nmero de grados que formen
estructura, aunque generalmente esta vara entre 5
7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores
tomarn en cuenta polticas salariales, proyectos a
corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su
procedimiento
es
el
siguiente:

a) Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas

caractersticas demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o
categoras que integran la estructura total de la organizacin.
c) Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando

definiciones para cada nivel.

d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los
puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel.

Mtodo de alineamiento
Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos,
sobre la base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de
promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen de
tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de
importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las diferencias en
las graduaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse
en una sola clasificacin. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integracin de un comit. Cada miembro
debe asignar a cada uno de los puestos un
nmero de orden, el cual se promediar.
Este comit se forma por 1 o 2
representantes de la organizacin, de los
trabajadores y del departamento de
personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o
representativos. Es necesario que cada puesto tenga una definicin clara de
sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan
tarjetas que deben llenar de datos los miembros del comit; cada miembro
usar tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta
manera, anotar en cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden
que segn l, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El
coordinador del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y
registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para
cada miembro del comit, el puesto, la suma de puntos y el promedio
correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en
otra forma, que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los sueldos
y salarios correspondientes.

Mtodo de puntos
Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor,
llamadas puntos, a cada uno de los factores o sub factores que forman el
punto y de esta manera se lleg a establecer un ordenamiento de los
mismos. Su procedimiento es el siguiente:

1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con

responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos
anteriormente citados.
2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las
descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de
informacin sobre los cargos.
3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms
representativos.
4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que
estos son idnticos, en su contribucin al desempeo de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre
los puestos; fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habr
casos en que ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrn el mismo
grado de importancia.

Mtodo de comparacin de factores

Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin, en funcin
de sus principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un
aspecto importante en este mtodo, es el que se trabaja con 2 grupos de
puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su
procedimiento es el siguiente:
1. Integrar un comit valuador.
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.
3. Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su
definicin.
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los
puestos tipo clave.
5. Elaborar una grfica de distribucin de salarios, donde aparezcan por el
momento, los puestos tipo nicamente.
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o
importancia que tengan esos factores crticos en estos dichos puestos y de
esta manera formar los ndices salariales de esos que no son clave.

5.2 El estudio del trabajo en la estructura

de salarios
Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo.
Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el
trabajador, en dinero o en especie, ya retribuyan el trabajo efectivo, como
los periodos computables como de descanso.
Primero hay que saber la diferencia entre salario y sueldo

SALARIO
Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica ms
bien a trabajos manuales o de taller. SUELDO Se paga por mes o por
quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin
o de Oficina.
La estructura esta base del sueldo
est compuesta por las siguientes
partes;
1. El Salario base
2. Los complementos
3. Gratificaciones extraordinarias
En el salario base es retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo,
de obra o de ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se
tiene en cuenta para percibir los complementos. Puede venir constituido por
el Salario Mnimo Interprofesional, por el Salario Convenio segn su
categora o puede referirse al salario pactado en el contrato individual de
trabajo (Salario segn Contrato laboral).
Los complementos son cantidades que se adicionan al Salario base, y que
se fijan en atencin a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo
realizado o a la situacin y resultados de la empresa. Los complementos se
pueden distinguir entre:
Complementos personales: Estos establecen a tales personas en atencin a
las circunstancias del trabajador, tales como antigedad, titulacin, idiomas
y otros similares.
Complementos de puesto de trabajo. se determinan, en funcin de ciertas
caractersticas del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad,
turnos, trabajos nocturnos, etc.

Gratificaciones extraordinarias

El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones

extraordinarias al ao, las pagas extras. A travs de Convenio o pacto
individual se determinar la cuanta y el nmero de pagos extraordinarias a
que tiene derecho el trabajador.

1. El Salario base
2. Los complementos
3. Gratificaciones extraordinarias
1. El Salario base
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de
obra o de ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene
en cuenta para percibir los complementos.
Puede venir constituido por el Salario Convenio o puede referirse al salario
pactado en el contrato individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).
2. Los complementos
Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin
a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la
situacin y resultados de la empresa.

Los complementos se pueden

distinguir entre:
a) Complementos personales:
Establecen en atencin a las circunstancias personales del
trabajador, tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros
similares.
b) Complementos de puesto de trabajo.
Estos complementos se determinan:
En funcin de ciertas caractersticas del puesto de trabajo tales como
peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.
Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de
trabajo realizado. As los pluses de actividad, asistencia, planes de
incentivos, etc. Complementos segn los resultados de la empresa.
Si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el
carcter consolidable lo tendrn aquellos que acompaen al trabajador pese

a la modificacin efectuada.
Ejemplo:
Si sobreviene un cambio de puesto de trabajo, a otro en el que no concurren
las caractersticas base de los complementos, el trabajador dejar de tener
derecho a los mismos
3. Gratificaciones extraordinarias
El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones
extraordinarias al ao, las pagas extras. A travs de Convenio o pacto
individual se determinar la cuanta y el nmero de pagos extraordinarias a
que tiene derecho el trabajador.

Artculos sobre el salario y garantas salariales

Artculo
Artculo
Artculo
Artculo
Artculo
Artculo
Artculo
Artculo

26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.

Del salario.
Salario mnimo interprofesional.
Igualdad de remuneracin por razn del sexo.
Liquidacin y pago.
Imposibilidad de la prestacin.
Gratificaciones extraordinarias.
Garantas del salario.
El Fondo de Garanta Salarial.

Artculo 26. Del salario.

Se considerar salario la totalidad de las percepciones econmicas de los
trabajadores, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los
servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo,
cualquiera que sea la forma de remuneracin, o los perodos de descanso
computables como de trabajo.
Mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se
determinar la estructura del salario, que deber comprender el salario
base, como retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso,
complementos salariales fijados en funcin de circunstancias relativas a las
condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa, que se calcularn conforme a los criterios que a
tal efecto se pacten. Igualmente se pactar el carcter consolidable o no de
dichos complementos salariales, no teniendo el carcter de consolidables,
salvo acuerdo en contrario, los que estn vinculados al puesto de trabajo o a
la situacin y resultados de la empresa.
Artculo 27. Salario mnimo interprofesional.
1. El Gobierno fijar, previa consulta con las organizaciones sindicales y
asociaciones empresariales ms representativas, anualmente, el salario
mnimo interprofesional, teniendo en cuenta:

El ndice de precios al consumo.

La productividad media nacional alcanzada.

El incremento de la participacin del trabajo en la renta nacional.

La coyuntura econmica general.

Igualmente se fijar una revisin semestral para el caso de que no se

cumplan las previsiones sobre el ndice de precios citado.
La revisin del salario mnimo interprofesional no afectar a la estructura ni
a la cuanta de los salarios profesionales cuando stos, en su conjunto y
cmputo anual, fueran superiores a aqul.
El salario mnimo interprofesional, en su cuanta, es inembargable.

Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo.

El empresario est obligado a pagar por la prestacin de un trabajo de igual
valor el mismo salario, tanto por salario base como por los complementos
salariales, sin discriminacin alguna por razn de sexo.
Artculo 29. Liquidacin y pago.
1. La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente
en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El
perodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y
regulares no podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn
derecho a percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a
cuenta del trabajo ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador
de un recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de
salarios se ajustar al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por
acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se
establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y separacin
las diferentes percepciones del trabajador, as como las deducciones que
legalmente procedan.
La liquidacin de los salarios que correspondan a quienes presten servicios
en trabajos que tengan el carcter de fijos discontinuos, en los supuestos de
conclusin de cada perodo de actividad, se llevar a cabo con sujecin a los
trmites y garantas establecidos en el apartado 2 del artculo 49.
2. El derecho al salario a comisin nacer en el momento de realizarse y
pagarse el negocio, la colocacin o venta en que hubiera intervenido el
trabajador, liquidndose y pagndose, salvo que se hubiese pactado otra
cosa, al finalizar el ao.
El trabajador y sus representantes legales pueden pedir en cualquier
momento comunicaciones de la parte de los libros referentes a tales
devengos.
3. El inters por mora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo
adeudado.

4. El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad

Social, podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante
taln u otra modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito,
previo informe al comit de empresa o delegados de personal.
Artculo 30.
Imposibilidad de la prestacin.
Si el trabajador no pudiera prestar. Sus servicios una vez vigente el contrato
porque el empresario se retrasare en darle trabajo por impedimentos
imputables al mismo y no al trabajador, ste conservar el derecho a su
salario, sin que pueda hacrsele compensar el que perdi con otro trabajo
realizado en otro tiempo.
Artculo 31. Gratificaciones extraordinarias.
El trabajador tiene derecho a dos gratificaciones extraordinarias al ao, una
de ellas con ocasin de las fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije
por convenio colectivo o por acuerdo entre el empresario y los
representantes legales de los trabajadores. Igualmente se fijar por
convenio colectivo la cuanta de tales gratificaciones.
No obstante, podr acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones
extraordinarias se prorrateen en las doce mensualidades.
Artculo 32. Garantas del salario.
1. Los crditos por salarios por los ltimos treinta das de trabajo y en
cuanta que no supere el doble del salario mnimo interprofesional, gozarn
de preferencia sobre cualquier otro crdito, aunque ste se encuentre
garantizado por prenda o hipoteca.
2. Los crditos salariales gozarn de preferencia sobre cualquier otro crdito
respecto de los objetos elaborados por los trabajadores, mientras sean
propiedad o estn en posesin del empresario.
3. Los crditos por salarios no protegidos en los apartados anteriores
tendrn la condicin de singularmente privilegiados en la cuanta que
resulte de multiplicar el triple del salario mnimo interprofesional por el
nmero de das de salario pendientes de pago, gozando de preferencia
sobre cualquier otro crdito, excepto los crditos con derecho real, en los
supuestos en los que stos, con arreglo a la Ley, sean preferentes. La misma
consideracin tendrn las indemnizaciones por despido en la cuanta
correspondiente al mnimo legal calculada sobre una base que no supere el
triple del salario mnimo.
4. Las preferencias reconocidas en los nmeros precedentes sern de
aplicacin tanto en el supuesto de que el empresario haya iniciado un
procedimiento concursal, como en cualquier otro en el que concurra con
otro u otros crditos sobre bienes del empresario.
5. Las acciones que puedan ejercitar los trabajadores para el cobro de los
crditos a los que se refiere este artculo no quedarn en suspenso por la
tramitacin de un procedimiento concursal.

6. El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crdito salarial es

de un ao, a contar desde el momento en que debi percibirse el salario,
transcurrido el cual prescribirn tales derechos.
Artculo 33. El Fondo de Garanta Salarial
1. El Fondo de Garanta Salarial, organismo autnomo dependiente del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, con personalidad jurdica y
capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines, abonar a los
trabajadores el importe de los salarios pendientes de pago a causa de
insolvencia, suspensin de pagos, quiebra o concurso de acreedores de los
empresarios.
A los anteriores efectos se considerar salario la cantidad reconocida como
tal en acto de conciliacin o en resolucin judicial por todos los conceptos a
que se refiere el artculo 26.1, as como la indemnizacin complementaria
por salarios de tramitacin que en su caso acuerde la jurisdiccin
competente, sin que pueda el Fondo abonar, por uno u otro concepto,
conjunta o separadamente, un importe superior a la cantidad resultante de
multiplicar el duplo del salario mnimo interprofesional diario por el nmero
de das de salario pendiente de pago, con un mximo de ciento veinte das.
2. El Fondo de Garanta Salarial, en los casos del apartado anterior, abonar
indemnizaciones reconocidas como consecuencia de sentencia o resolucin
administrativa a favor de los trabajadores a causa de despido o extincin de
los contratos conforme a los artculos 50 y 51 de esta Ley, con el lmite
mximo de una anualidad, sin que el salario diario, base del clculo, pueda
exceder del duplo del salario mnimo interprofesional.
El importe de la indemnizacin, a los solos efectos de abono por el Fondo de
Garanta Salarial para los casos de despido o extincin de los contratos
conforme al artculo 50 de esta Ley, se calcular sobre la base de
veinticinco das por ao de servicio, con el lmite fijado en el prrafo
anterior.
La liquidacin y pago del Salario
La liquidacin y el pago del salario se harn
puntual y documentalmente en la fecha y lugar
convenidos o conforme a los usos y costumbres.
El periodo de tiempo a que se refiere el abono de
las retribuciones peridicas y regulares no podr
exceder de un mes.

Pagos salariales
1. Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estndares
probados.
2. Garantizar tasas de horas bsicas.

3. Proporcionar incentivos individuales

4.Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de produccin.
5. Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos.

5.3 El Estudio Del trabajo en los

planes de incentivos
Incentivos
Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada
incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un
individuo a otro; lo que es til para un individuo puede ser intil para otro.
Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos.
Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de
pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto y Administracin de
objetivos.
Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin
incluyen:
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o
en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior.
Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una
actuacin
superior
durante
un
periodo
especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El
empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada

unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin

es similar al pago por pieza, pero se
utiliza para el personal de ventas ms
que para los de produccin. Los
empleados perciben un porcentaje del
volumen
de
ventas
exitosas.
Un incentivo por la actuacin de
grupo, el premio est basado en una
medicin de la ejecucin por parte del
grupo ms que sobre la actuacin de
cada
miembro
del
mismo.
Los miembros del grupo participan
del premio en forma igual o en
proporcin a sus tarifas de pago por hora.
Enriquecimiento del puesto. Es un enfoque para el rediseo de puestos para
incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La
motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo
gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de
crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor
responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo
interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento
del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en
un puesto mayor para que comprenda ms habilidades proporcionar en
cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una
mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de
los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los
clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado
pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.

La Motivacin. Es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se

lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del
aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin
correcta no obtendr progreso en el aprendizaje.
Complejidad de la motivacin. Uno de los principales errores de la industria
ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre
tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que
desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su
conducta.
Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo
con respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de
experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las

experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede

originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre
l desde el exterior.
Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro,
sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

TIPOS DE INCENTIVOS
Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no
obstante sera ms conveniente clasificarlos como competitivos y
cooperativos.
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos
hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y
una mayor produccin en el nivel industrial.
El
utiliza

trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se

como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo
aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo
como medio para alentar al empleado a alcanzar
la meta de otra persona, es posible que no se
sienta interesada en reducir los costos o en el
aumento de la produccin; pero se le puede
persuadir de alcanzar esa meta por medio de
un incentivo.

La competencia y las cooperaciones pueden

considerarse como incentivos. La competencia requiere que cada individuo
realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las
personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin
de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente
exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una
medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de
cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en
forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de
al lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos
iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia
y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los
individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

TIPOS DE PLANES CON INCENTIVOS

Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin ms o menos
ligada a la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de
remuneracin sobre el salario base se le denomina prima. El
establecimiento de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda
empresa moderna bien organizada, si se quiere obtener el debido
rendimiento de su personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacan obras completas sentan el
natural
inters que inspira toda labor de creacin y el gusto de
hacer
una obra bien hecha. Pero en la industria
moderna, con la mecanizacin y divisin del
trabajo, la gran mayora de los trabajadores
no realizan ms operaciones, y a veces una
sola, de un proceso de fabricacin en
lnea, repetido miles de veces, y que
por lo tanto no puedes tener el menor
inters en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y
obtener as mejor rendimiento, se han establecido incentivos econmicos.
Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, est pensando cmo
hacerlo ms de prisa para sacar ms dinero y en esto estriba su inters por
el trabajo.

VENTAJAS DE
INCENTIVOS

LOS

SALARIOS

CON

El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con

los salarios con incentivos, beneficia no slo a los
trabajadores sino tambin a las empresas, que producen
con menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos
ms baratos.
Condiciones
incentivos.

que

deben

reunir

los

salarios

con

Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben

reunir las siguientes condiciones:
a) Deben ser justos
Deben establecerse con la nica intencin de estimular a los trabajadores,
pero sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un
accidente.
Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con
su capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un
trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal
trabajando su jornada de trabajo.

b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe

ser econmico.
c) Deben ser eficientes:
Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores antes
de comenzar los trabajos.
Deben calcularse rpidamente los rendimientos de cada operario y
facilitarles a ellos de ser posible de un da para otro.
Deben pagarse las primas sin ningn retraso, si es que ha de servir como
estmulo del trabajo.

LOS SISTEMAS DE SALARIOS CON INCENTIVOS MS

EMPLEADOS SON LOS SIGUIENTES:
I. Salarios relacionados con la cantidad de produccin.
1.- Salarios proporcionales a la produccin.
a) Con precio por operacin o pieza (a destajo).
b) Con prima por tiempo ahorrado.
c) Con prima por puntos Bedaux.
2. Salarios proporcionalmente menores que la produccin.
a) Sistema Halsey.
b) Sistema Rowan.
3. Salarios proporcionalmente mayores que la produccin.
a) Sistema Taylor.
b) Sistema d porcentaje variable (sistema 140 -150).
II. Salarios relacionados con otras caractersticas de la produccin.
1. Salarios que varan con la calidad del trabajo.
2. Salarios que varan con la desviacin de ndices de eficiencia.
3. Salarios con primas especiales.
4. Salarios con primas colectivas.
5. Salarios con prima nica para toda la empresa: el salario proporcional.

Bibliografas
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http://www.academia.edu/7187761/ESTUDIO_DEL
_TRABAJO_UNIDAD_5_An%C3%A1lisis_y_valuaci
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https://es.scribd.com/doc/52105066/UNIDAD-6ANALISIS-Y-VALUACION-DE-PUESTOS