TEMA 4.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (II): LA CONTRATACIN DE

RECURSOS HUMANOS

La contratacin de recursos humanos consiste en elegir entre diversos candidatos para un

cargo. Existen cuatro etapas:
A.
B.
C.
D.
E.

Anlisis de las necesidades de empleo (vase tema 3).

Reclutamiento (interno o externo).
Seleccin: incorporacin de la persona elegida dentro de la organizacin.
Contratacin: seleccin del contrato.
Seguimiento: anlisis de los errores para corregirlos.

No hay que olvidar que la rotacin de personal puede suponer un alto coste para la empresa,
motivo por el cual es conveniente acertar en la seleccin de personal (vase tema 11).

4.1. El reclutamiento
Para la contratacin de personal, el Departamento de Recursos Humanos deber recibir
informacin sobre diversos aspectos, tales como: nmero de personas a incorporarse (por
sexo, edad, etc.), fecha de incorporacin (especificndose si existe un perodo de formacin
previo), duracin de la necesidad, jornada a realizar (horario, tiempo completo o parcial,
etc.), puesto de trabajo (lugar), especialidad y trabajo a realizar (con formacin que debe
tener), as como aptitudes (experiencia, capacidades, etc.). Adems, debe conocerse el perfil
del candidato que se busca. Ejemplo en diagrama:

Reclutar consiste en llevar a cabo las acciones oportunas para localizar y contactar con los
candidatos que nos interesan, para convencerles de que se sometan a las entrevistas y pruebas
correspondientes, con el fin de determinar si son el tipo de colaborador que se busca.

4.1.1. Fuentes del reclutamiento: internas y externas

Internas: Promocin interna, traslado horizontal, reconversin.1
Ventajas
Inconvenientes
Rapidez. Los candidatos pueden ser identificados Anquilosamiento. La cultura organizacional
rpidamente.
estabiliza: no entra savia nueva.
Motivacin. Estimula a los trabajadores existentes.

se

Innovacin. Pueden abortarse las nuevas ideas e

innovaciones.

No conflicto con los nuevos. La contratacin externa Conflictos de intereses. Superiores pueden bloquear
puede generar conflictos entre quien llega y los oportunidades de ascensos de colaboradores, con el fin
empleados existentes.
de que stos no les superen.
Fiabilidad. La preseleccin y el anlisis de los posibles Menor capacidad de eleccin Menor nmero de
candidatos presentan un ndice mayor de validez y posibles candidatos.
seguridad. Menor riesgo de fracaso.
Integracin. Los candidatos ya conocen las formas de Inflexibilidad: el nuevo personal (externo) es ms
operar de la organizacin, su cultura, los requisitos moldeable y flexible.
exigidos por el puesto de trabajo.
Economicidad. Es un reclutamiento de bajo coste, en
tiempo y dinero. No hay coste de seleccin ni prima de
traspaso y permite mantener la masa salarial si los
salarios han aumentado en el mercado externo.

4.1.2. Tipos de reclutamiento

Tres modalidades: informal, formal y mediante anuncios
Informal:
- Archivos de candidatos (de procesos de reclutamiento anteriores o que se han presentado
espontneamente).
- Anuncios en los tablones de la empresa.
- Captacin de la competencia.
- Conocidos o familiares de trabajadores de la empresa: recomendaciones, networking
(redes virtuales de contactos profesionales).
Formal:
- Colegios profesionales, gremios, asociaciones y sindicatos: bolsas de trabajo.
- Contactos con universidades, escuelas tcnicas y negocios, centros de formacin
profesional.
- Oficinas de empleo: personal no cualificado o de difcil colocacin; sistema lento y
burocratizado.
- Trabajos de formacin y prcticas, con o sin convenios con universidades y escuelas.

El reclutamiento externo tiene las ventajas e inconvenientes a la inversa que las descritas para el interno.

Empresas que prestan servicios de seleccin: agencias y empresas consultoras: gabinetes

de psicologa, head hunting. Las empresas de head hunting acostumbran a buscar
profesionales de alto nivel, sobre las que realizan un informe para las empresas que
precisan personal. Si el candidato abandona pronto o la empresa no est satisfecha con el
candidato, se comprometen a buscar otro candidato gratuitamente.
Empresas que facilitan personal temporal (ETT): las ETT ceden trabajadores a las
empresas, de modo que establecen una relacin laboral (con el empleado) y mercantil
(con la empresa que contrata). Las ETT tienen efectos positivos y negativos. Entre los
primeros, simplifican el reclutamiento y pueden mejorar la seleccin del candidato,
incrementan la flexibilidad laboral de las empresas y reducen el coste del empleado (en
formacin, vacaciones, seleccin, etc.) Entre los segundos, reducen la moral de los
trabajadores y pueden fomentar la siniestralidad laboral. En Espaa se regulan a partir de
la Ley 14/1994 de 1 de junio.
Bolsas de trabajo on-line que tienen ms ofertas de trabajo que las ETT en sus pginas
web, con informacin ms clara y ms opciones de navegacin, si bien pueden resultar
demasiado generales.2 Existen opciones de pago (de manera que el portal se financia no
slo por las empresas, por las ofertas publicadas, sino, adems, por los usuarios).
Anuncios:
- En prensa, boletines, revistas profesionales, centros de enseanza y formacin,
asociaciones profesionales, internet, etc. Las ventajas de los anuncios son las siguientes:
permiten dirigirse a un amplio sector de la poblacin; seleccin rpida; annima (para la
empresa si as lo desea). En el anuncio debe considerarse que el mismo transmite la
imagen de la empresa (hay que cuidar el tamao y formato del anuncio, medio en el que
se publica, etc.)

4.2. La seleccin
Una prctica recomendable es que la seleccin de personal la inicie el Departamento de
Recursos Humanos y la finalice ste, conjuntamente con el directivo responsable y/o
supervisor del departamento que tiene la vacante. La seleccin debe posibilitar que la persona
se adecue al puesto que tiene que ocupar y desarrolle sus tareas de manera eficiente. Por
tanto, la capacidad para aprender tareas, as como el nivel de desempeo una vez aprendida
sta, resulta de gran importancia.
Fases de la seleccin:
1. Estudio del currculum vitae: deben cuadrar las cualidades del aspirante con las
necesidades del puesto de trabajo. Suele incluir: datos personales, estudios y formacin,
conocimientos especficos (idiomas, informtica, etc.), experiencia laboral previa,
referencias y otra informacin relacionada con el candidato.3 Deben comprobarse
antecedentes y referencias de los candidatos que interesen (en la fase final de seleccin).
2 Vase infojob.net; monster.es; trabajo.org; laboris.net; infoempleo.com, etc. Hoy destacan las redes sociales
profesionales: linkedin, Viadeo, Xing, etc.
3 Para resaltar, conviene que los aspirantes elaboren un CV con las siguientes caractersticas: esquemtico (1
pgina mejor); personalizado (enfatizando una u otra experiencia y conocimientos/capacidades en funcin del
tipo de vacante); con formato elegante y lenguaje cuidado (formal o informal); resaltar la diferencia (alto nivel
de idiomas o notas, inquietudes personales originales); adjuntar una carta de presentacin (2-3 prrafos sobre
qu puede aportar a la empresa y por qu es el candidato ideal, con datos y ejemplos).

2. Entrevista (pueden ser varias):

- Apariencia exterior: aspecto fsico, postura y forma de vestir; modales y aspectos
sociales del comportamiento (sociabilidad); fluidez verbal y capacidad de
comunicacin; actitud (timidez, agresiva, etc.). Comunicacin no verbal: las palabras
mienten, los gestos no.
- Personalidad: madurez, responsabilidad, dinamismo, etc.
- Historial formativo; eficacia real de sus estudios.
- Experiencia previa (historial profesional).
- Motivacin: autorrealizacin, econmica, promocin, estatus, etc.
- Dotes de mando: liderazgo; trabajo en equipo....
Tipos de entrevista de seleccin
Grado de tensin: normal, tensa, distendida.
Modalidad: libre, planificada, mixta.
Nmero de participantes: individuales, colectivas (dos o ms entrevistadores), de
grupo (dos o ms entrevistados), sucesivas (el candidato es entrevistado por varias
personas sucesivamente).

Factores que influyen en el desarrollo de una entrevista

Entorno fsico y social (los protagonistas).
Forma de la entrevista (libre, planificada).
Toma de datos (debe ser discreta)
Saber preguntar: es una conversacin, no un interrogatorio; deben evitarse las
preguntas cerradas; no deben inducirse las respuestas; debe relajarse el clima con
comentarios colaterales.
- Saber escuchar: hay que demostrar inters por lo que explica el candidato; no
interrumpir si no es imprescindible; no dar opiniones personales ni emitir juicios de
valor sobre lo que expone el candidato; no discutir con el candidato; no dar excesivas
respuestas a preguntas del candidato; atender siempre a los objetivos de la entrevista
(no desviarse).
- Los silencios: estimulan la expresin del entrevistado y le obliga a completar la
informacin dada; le permite reflexionar sobre lo que acaba de decir y aumenta el
sentimiento de comprensin y aceptacin. No debe abusarse (generan tensin).
-

Errores del entrevistador:

- Efecto halo: el candidato destaca positivamente por una determinada caracterstica y
el entrevistador se inclina tambin a evaluar las otras cualidades en sentido ms
positivo. Tambin existe el efecto contrario.
- Efecto espejo: el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas
que son altamente apreciadas en l. Si las encuentra valorar positivamente al
candidato. Incluso puede darse el efecto contrario, donde el entrevistador puede creer
que nadie es tan bueno como l y, por tanto, ningn candidato tiene suficientes
cualidades para ser seleccionado.
- Efecto caballo de batalla: el entrevistador con preferencia por un determinado tema lo
quiere convertir en el eje central de la entrevista dejando de abordar otros aspectos. Si
el candidato sabe sobre eso acabar siendo evaluado como excelente cuando quiz no
lo sea.
- Efecto central: se tiende a evaluar a todos los candidatos de forma parecida, tendiendo
al centro. Tambin existe el efecto generosidad, donde por inexperiencia o

inseguridad del entrevistador se tiende a calificar bien a todos los candidatos y el

efecto contrario (denominado severidad).
Efecto contraste: despus de varios candidatos malos se sobrevalora a uno regular
considerndolo como bueno. Es importante una buena preseleccin que elimine a los
malos.
Prejuicios: se incluyen en las valoraciones las afinidades o discrepancias de carcter
poltico, religioso, ideolgico, etc., con la persona a evaluar.
Efecto primera/ltima impresin: en la valoracin pesa mucho la primera/ltima
impresin, la parte inicial/final de la entrevista.
Efecto empleado previo: se est cubriendo un puesto, no una persona (seguramente
la que se ha ido de la empresa). Si no, siempre buscaremos alguien con las
caractersticas de la persona anterior en el puesto (perpetuando la discriminacin de
gnero, por ejemplo).

3. Pruebas de idoneidad:
Estas pruebas, relacionadas con el puesto, incrementan la fiabilidad de la seleccin ya que
ayuda a discriminar entre candidatos, en igualdad de oportunidades (sin prejuicios). Tipos
de pruebas:
Aptitud y conocimientos: buscan evaluar el grado de nociones, conocimientos y
habilidades adquiridas por el candidato a travs del estudio, prctica o ejercicio.
Pueden ser sobre conocimiento general o especfico (del puesto de trabajo). Se intenta
garantizar que los candidatos tienen los conocimientos mnimos necesarios para el
desempeo adecuado del puesto de trabajo. Hoy en da se desarrollan tambin pruebas
online.
Test psicomtrico o de inteligencia: busca conocer las aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos de las personas. Miden el cociente de inteligencia.
Abarcan memoria, razonamiento (series numricas o alfabticas), comprensin
verbal, clculo numrico, atencin y percepcin, memoria y retencin visual (con
imgenes, formas geomtricas, smbolo o palabras, nmeros, etc.).
Test de personalidad e intereses: tests que analizan las diversas cualidades
determinadas por el carcter (rasgos adquiridos) y el temperamento (rasgos innatos).
Concluyen sobre aspectos de la personalidad como equilibrio o estabilidad emocional,
frustraciones, rectitud, amabilidad en el trato, motivacin, extroversin, disposicin
para aprender, etc. Suelen ser:
-

Inventarios: listas de preguntas y afirmaciones referidas al comportamiento,

sentimientos y opiniones frente a circunstancias en las que el sujeto debe
responder s o no / verdadero o falso, o en blanco / verdadero,
medio, falso. Ej.: no me da miedo manejar dinero; si alguien se enfada
conmigo reacciono
Proyectivos: presentan situaciones que permiten una casi ilimitada variedad de
respuestas (manchas de tinta, esbozos de figuras, escenas con personas que
representan situaciones poco claras) que el candidato debe responder. Tambin se
le puede hacer dibujar cosas, personas, etc.
Test de aficiones o intereses profesionales: para conocer el inters que tienen los
candidatos de determinadas profesiones o actividades.

 Simulaciones de trabajo o pruebas situacionales:

- In-basket: el candidato debe procesar de una bandeja de asuntos pendientes de la
mesa de su despacho una serie de papeles (informes, planes, correo, etc.) Debe
resolver los problemas, personalmente o delegando.
- Estudios de caso: se somete a la consideracin de un grupo situaciones
verdaderas. Cada caso es un problema de la empresa. Pueden hacerse en grupo
(juegos de gestin).
- Role-playing: a partir de un guion previamente elaborado se pide a los
participantes que asuman un papel o rol y que lo desarrollen durante un perodo
de tiempo. A cada candidato se le proporciona informacin sobre un papel a
desempear para ser desempeado frente a un grupo. Pueden haber actores entre
los candidatos.
- Interaccin grupal: se rene a una serie de candidatos en una mesa redonda y se
les plantea un tema a debatir, que puede, o no, estar relacionado con el trabajo a
desarrollar
Grafologa y morfopsicologa: conocimiento de la personalidad y capacidad del
candidato mediante, respectivamente, la escritura o los rasgos de la cara.
4. Entrevista final. Fijar funciones, posicin en el organigrama, lo que se espera del
candidato, tipo de contrato, fecha de incorporacin, perodo de prueba, retribucin y
promesas de retribucin, etc.
5. Decisin final: mejor con el posible jefe del candidato. La valoracin ha de ser imparcial,
en funcin de sus caractersticas y las del puesto que tiene que ocupar. Hay que apoyarse
en pruebas y hechos concretos, no en apreciaciones personales y subjetivas y no valorar
aquellos aspectos que no van a tener relacin con el puesto (ayudan a reducir la
discriminacin). Cabe tener en cuenta la posible evolucin del candidato (se le formar en
la empresa). En suma, deben quedar contrastadas las caractersticas de los candidatos con
los requisitos del puesto de trabajo:

Hay que considerar que la cantidad de demandantes de trabajo y el coste de equivocarse en la

seleccin inciden sobre la misma. As, si hay muchos solicitantes y el coste de equivocarse es
bajo pueden usarse tcnicas sencillas, pero si el coste es alto deben aplicarse procedimientos
de seleccin rigurosos.

4.3. La contratacin
La contratacin de recursos humanos puede realizarse por un perodo definido o indefinido,
as como a tiempo completo o parcial. En el primer caso, existen diversos tipos de contrato
temporales, mientras que en el segundo caso existen los contratos indefinidos.
Histricamente han existido muchos contratos de este tipo (en total ms de 40) en Espaa.
En 2013 se ha reducido la modalidad de contratos a 4: indefinido, temporal, formacin y
prcticas. En el temporal debe sealarse la causa de la misma, existiendo distintas
modalidades. Todos pueden ser a tiempo completo o parcial (salvo del temporal de
formacin, a tiempo completo). La Reforma Laboral de 2012 indica que los trabajadores a
tiempo parcial podrn realizar horas extraordinarias. El nmero de horas complementarias no
podr exceder del 15 por 100 de las horas ordinarias de trabajo objeto del contrato. Los
convenios colectivos de mbito sectorial o, en su defecto, de mbito inferior podrn
establecer otro porcentaje mximo, que, en ningn caso, podr exceder del 60 por 100 de las
horas ordinarias contratadas. Un Real Decreto-Ley de diciembre de 2013 ampla ese
porcentaje al 90%.
Desde 1994, adems, las empresas pueden recurrir, en los casos establecidos legalmente, a
empresas privadas que se dedican a la cesin temporal de trabajadores: empresas de trabajo
temporal (ETTs). En este caso, la empresa paga a la ETT (contrato mercantil) y esta segunda
al trabajador (contrato laboral).
La contratacin indefinida acostumbra a tener bonificaciones fiscales (rebaja en las cuotas a
la Seguridad Social que pagan las empresas) que van variando en funcin de la normativa
existente, pero suelen primar a colectivos de ms difcil contratacin. En la reforma laboral de
2012 (Ley 3/2012, de 6 de julio, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral),
se dirigen exclusivamente a las empresas que tengan menos de cincuenta trabajadores, bien
por la transformacin de contratos en prcticas, de relevo o de sustitucin de la edad por
jubilacin en contratos indefinidos, o bien por la contratacin indefinida, de jvenes de entre
16 y 30 aos o desempleados mayores de 45 aos. En general, la contratacin de mujeres
supone bonificaciones superiores a la contratacin de hombres. Tambin existen
bonificaciones especficas para determinados colectivos, como aquellos que han sufrido
violencia de gnero o de terrorismo, por ejemplo.
Contratacin indefinida
-

Indefinido ordinario: el contrato de trabajo comn es el contrato indefinido y a jornada

completa. Es el que se ajusta estrictamente a lo dispuesto en el Estatuto de los
Trabajadores y el histricamente preferido por nuestro derecho del trabajo.

Fijos discontinuos: contratos concertados para realizar trabajos que tengan el carcter de
fijo discontinuo, es decir, que no se repitan en fechas ciertas dentro del volumen normal
de la actividad de la empresa (ex: estacionales, como profesores de esqu, restauracin de
temporada, etc.).

Contrato para emprendedores: contratos indefinidos que pueden realizar las empresas de
hasta 50 trabajadores con jvenes (hasta 30 aos) y parados de larga duracin. Son
contratos con salario mnimo (o mnimo de convenio) con fuertes bonificaciones (de
hasta el 100%). Para la aplicacin de los incentivos sealados, la empresa deber
mantener en el empleo al trabajador contratado al menos tres aos desde la fecha de
inicio de la relacin laboral. Asimismo, deber mantener el nivel de empleo en la

empresa alcanzado con el contrato por tiempo indefinido de apoyo a los emprendedores
durante, al menos, un ao desde la celebracin del contrato. En caso de incumplimiento
de estas obligaciones se deber proceder al reintegro de los incentivos. El trabajador
contratado bajo esta modalidad que hubiera percibido, a fecha de celebracin del
contrato, prestaciones por desempleo de nivel contributivo durante, al menos, tres meses,
podr voluntariamente compatibilizar cada mes, junto con el salario, el 25% por ciento de
la cuanta de la prestacin que tuviera reconocida y que estuviera pendiente de percibir.
Contratacin temporal
Los contratos formativos tienen dos tipologas diferenciadas:
-

En prcticas: El contrato de trabajo en prcticas podr concertarse con quienes

estuvieren en posesin de ttulo universitario o de formacin profesional de grado
medio o superior o ttulos oficialmente reconocidos como equivalentes, de acuerdo
con las leyes reguladoras del sistema educativo vigente, o de certificado de
profesionalidad, que habiliten para el ejercicio profesional, dentro de los cinco aos, o
de siete aos cuando el contrato se concierte con un trabajador con discapacidad. No
puede ser inferior a 6 meses ni exceder 2 aos. Ningn trabajador podr estar
contratado en prcticas en la misma o distinta empresa por tiempo superior a dos aos
en virtud de la misma titulacin o certificado de profesionalidad. La retribucin del
trabajador ser la fijada en convenio colectivo para los trabajadores en prcticas, sin
que, en su defecto, pueda ser inferior al 60 o al 75 por 100 durante el primero o el
segundo ao de vigencia del contrato, respectivamente, del salario fijado en convenio
para un trabajador que desempee el mismo o equivalente puesto de trabajo.

Para la formacin y el aprendizaje: para jvenes mayores de 16 aos y menores de 25,

que carezcan de la titulacin requerida para realizar un contrato en prcticas. Se
podrn acoger a esta modalidad contractual los trabajadores que cursen formacin
profesional del sistema educativo. No siempre se aplica el lmite mximo de 25 (por
ejemplo para empleados con discapacidad). Adems, la Reforma de 2012 indica que
podr realizarse contratos de este tipo con menores de 30 aos hasta que la tasa de
desempleo se site por debajo del 15%. La duracin mnima del contrato ser de un
ao y la mxima de tres. No obstante, mediante convenio colectivo podrn
establecerse distintas duraciones del contrato, en funcin de las necesidades
organizativas o productivas de las empresas, sin que la duracin mnima pueda ser
inferior a seis meses ni la mxima superior a tres aos. En caso de que el contrato se
hubiera concertado por una duracin inferior a la mxima legal o convencionalmente
establecida, podr prorrogarse mediante acuerdo de las partes, hasta por dos veces, sin
que la duracin de cada prrroga pueda ser inferior a seis meses y sin que la duracin
total del contrato pueda exceder de dicha duracin mxima. El tiempo de trabajo
efectivo, que habr de ser compatible con el tiempo dedicado a las actividades
formativas, no podr ser superior al 75 por ciento, durante el primer ao, o al 85 por
ciento, durante el segundo y tercer ao, de la jornada mxima prevista en el convenio
colectivo o, en su defecto, a la jornada mxima legal. Salario segn convenio, no
inferior al salario mnimo interprofesional en proporcin al tiempo de trabajo efectivo.

Adems, existen otros conceptos de contratacin temporal, vinculados a distintas causas que
generan los mismos y que tienen perodos de finalizacin distintos. Por ejemplo, el contrato
por obra o servicio determinado, para realizar una obra o servicio determinado, se permite

durante 3 aos (4 si as lo fija el convenio colectivo). Tipologa: Obra o servicio determinado;

eventual por circunstancias de la produccin; Interinidad; Primer empleo joven; trabajadores
en situacin de exclusin social, vctimas de violencia de gnero, domstica o de terrorismo;
trabajadores en situacin de exclusin social por empresa de insercin; trabajadores mayores
de 52 aos beneficiarios de los subsidios por desempleo; situacin de jubilacin parcial;
relevo; trabajos de inters social/fomento de empleo agrario; trabajadores del servicio del
hogar familiar; personas con discapacidad; investigadores; menores y jvenes en centros de
menores; etc.

4.4. El seguimiento
La contratacin de personal no debe ceirse slo a los procesos descritos y finalizar con la
seleccin, sino que es importante realizar un seguimiento del candidato seleccionado. As
deber comprobarse que:
- El nuevo empleado se adapta al equipo humano y a la cultura de la organizacin.
- Se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes intelectuales, aptitudinales, de
formacin, experiencia, actuaciones y disposicin hacia el trabajo.
Conviene tener un programa de acogida. Puede entregarse un protocolo de bienvenida (e
incluso con una presentacin power-point) sobre la empresa y las personas, as como un
protocolo de actuacin, vinculado con las caractersticas del trabajo. Los candidatos
elegidos deberan tener informacin sobre la empresa (historia, actividad, organizacin,
servicios), las personas (superiores, compaeros, subordinados, sindicalistas, etc.),
determinados aspectos productivos (sistema de incentivos, actividad, etc.) y sociales
(derechos y deberes, como el convenio colectivo, normas internas, reglamentos, horarios,
condiciones de promocin, rgimen disciplinario, etc.).
El seleccionador debe mantener un contacto peridico con el responsable inmediato del
nuevo incorporado para recibir la informacin de su evolucin, detectar problemas y
corregirlos a tiempo. Adems, a los 15 das del ingreso el Departamento de Recursos
Humanos debe entrevistarse con el empleado para conocer sus impresiones sobre las tareas,
el puesto de trabajo, sus compaeros, y su opinin sobre la empresa. Antes de finalizar el
perodo legal de prueba el responsable de lnea debera elaborar un informe sobre la
adaptacin del candidato al puesto de trabajo.
En algunos pases estn ms desarrollados que en otros. En Estados Unidos es ms habitual
que la empresa seleccionadora ayude a los empleados a buscar casa y le inviten a reuniones
con compaeros fuera del horario laboral (barbacoa). En Japn es ms habitual la presencia
de un mentor que gua al recin incorporado ms joven.

ANEXO: Sistemas de valoracin mediante ndices

Supongamos un perfil ideal:
C1

C2

C=

C3

0,4

0,2

Donde Ci son las caractersticas y los nmeros representan la valoracin requerida entre 0-1.
Si los 3 candidatos tienen la siguiente puntuacin:
C1

C2

C3

P1

0,6

0,3

0,8

P2

0,5

0,4

0,7

P3

0,3

1,0

0,0

Distancias de Hamming
Valoracin: tan malo es no llegar como pasarse.
Se calcula la distancia (en trminos absolutos) y se escoge aquel con menor distancia (el ms
parecido con el perfil de caractersticas deseado).
Distancia (C, P1) =

1
(0,4 - 0,6) + (1,0 - 0,3) + (0,2 - 0,8)
3

= 0,50

Distancia (C, P2) = 0,37

Distancia (C, P3) = 0,10
Mejor candidato = P3; peor candidato = P1.
Coeficiente de adecuacin
Valoracin: lo malo es no llegar; pasarse no importa.
Se calcula:
- Si el valor del individuo es menor al requerido: 1- Valor-Requerido + Valor-individuo.
- Si el valor del individuo es mayor al requerido: se asigna 1.
Se escoge aquel de mayor valor.
Distancia (C, P1) =

1 + (1 - 1 + 0,3) + 1
3

= 0,77

Distancia (C, P2) =

1 + (1 - 1 + 0,4) + 1
3

= 0,80

Distancia (C, P3) =

(1 - 0,4 + 0,3) + 1 + (1 - 0,2 + 0)

3

Mejor candidato = P3; peor candidato = P1.

Variaciones
- No aceptar ceros.
- Ponderar de modo diferente las cualidades.

10

= 0,90