CAPACITACIN: Proceso de enseanza de las aptitudes

bsicas que los nuevos empleados necesitan para realizar un

trabajo.
CAPACITACIN y DESARROLLO: nos da la oportunidad en un
futuro tener la solucin para problemas de sustitucin en
forma interna
OBJETIVOS ADICIONALES

Primero: Aptitudes ms extensas, Actitudes

para solucin de problemas, Actitudes de comunicacin,
Capacidad para formar grupos

Segundo: Mejorar el compromiso del

empleado, De la empresa con el empleado, Del empleado
con la empresa
PROCESO BSICO DE LA CAPACITACIN
1.
Evaluacin: determinar las necesidades de
capacitacin
2.
Fijar objetivos de la capacitacin: que
sean observables y medibles
3.
Tcnicas de capacitacin: en el puesto y
aprendizaje programado
4.
Evaluacin: medir la reaccin aprendizaje
conducta o resultados
CAPACITACIN
Material significativo: Bosquejo de lo que va a ser, Variedad
de material, Organice su material, Trminos y conceptos
familiares, Apoyo visual
Prepare la transferencia del aprendizaje: Del sitio del
aprendizaje al lugar del trabajo, Similitud, Prcticas de
capacitacin adecuada, Marque o identifique cada paso a
caractersticas del trabajo
Motive a los empleados: Prcticas reales, Refuerce la
participacin, Permita llevar su propio paso a los alumnos.
ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACIN: Hay que
fundamentar bien las bases de la capacitacin en el proceso
de admisin, los procedimientos son vlidos y pronostican el
desempeo en el empleo para el que se est capacitando la
persona.

COMO EVALUAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

Anlisis de tareas
OBJETIVO desarrollar la capacidad y el conocimiento
requerido para el desempeo eficiente. Estudio detallado del
puesto para determinar las habilidades especficas
Tipos de informacin:
1.
Listado de tareas, 2.Frecuencia de ejecucin,
3.Criterios de desempeo, tolerancia, 4.Condiciones de
desempeo, 5.Lista de habilidades y conocimientos tarea
y subtareas
ANALISIS DE DESEMPEO: Verificacin de una deficiencia
importante en el rendimiento y posteriormente determinar la
rectificacin por capacitacin o por cambio de maquinaria o de
persona.
Anlisis de desempeo: Informes de supervisores, Registro
de personal, Solicitudes de la gerencia, Pruebas de conoc. Del
puesto, cuestionarios
COMO ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA
CAPACITACIN: deben ser concretos y medibles, que sean
evaluables despus de la capacitacin tanto para el alumno
como para el instructor y as retroalimentar el programa de
capacitacin.
TCNICAS DE CAPACITACIN

capacitacin en el puesto

capacitacin por instruccin de puesto

conferencias

tcnicas audiovisuales

tele capacitacin

aprendizaje programado

vestibular por simulacros

CAPACITACIN EN EL PUESTO CEP: es econmico, facilita
aprendizaje, retroalimentacin, requiere de instructor
calificado
CAPACITA MIENTRAS DESARROLLA TRABAJO
Varios mtodos
de Instruccin o Sustitucin
Rotacin de puestos

 Asignaciones especiales
PASOS
prepare el aprendiz
presente la operacin
prueba de desempeo
seguimiento
CAPACITACIN POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO CIP
Conferencias: Auditorios grandes, No empiece de manera
equivocada, Ofrezca seales, Sea breve en conclusiones,
Mantenga la atencin, Mantenga contacto visual, Asegrese
que todos lo escuchen, Controle las manos, Use notas no
guiones, Evite malos hbitos, Practique.
Tcnicas audiovisuales: Se requiere recursos, Pelculas
videos etc, til para mostrar procesos que no son fciles de
describir, Diversidad de material ya existente en el mercado
Aprendizaje programado: texto o computadora
3 funciones: Presenta al empleado preguntas hechos o
problemas, Permite que la persona responda, Proporciona
retroalimentacin sobre la precisin de las respuestas
Ventajas: Reduce el tiempo de capacitacin, La
retroalimentacin es inmediata, Reduce el riesgo de errores.
Vestibular por simulacros: Es cuando el riesgo de hacerlo
directamente es alto. Maquinaria pesada, Piloto avin
Ventajas: Eficiencia, Nos da seguridad, Costo menor
APLICACIN A PEQUEOS NEGOCIOS
1.
Establezca objetivos de la capacitacin:
definirlo claramente
2.
Descripcin detallada del puesto: listar
tareas diarias con resumen de pasos en cada tarea.
3.
Formato de registro de anlisis de
tarea: Formulacin esquemtica de las actividades
APLICACIN A PEQUEOS NEGOCIOS
Establezca objetivos de la capacitacin: definirlo
claramente
Descripcin detallada del puesto: listar tareas diarias con
resumen de pasos en cada tarea.

Formato de registro de anlisis de tarea: Formulacin

esquemtica de las actividades
Desarrolle hoja de instruccin de trabajo: para el puesto
con pasos y puntos clave
Prepare un programa de capacitacin para el puesto.
EVALUACIN DEL ESFUERZO DE CAPACITACIN
Experimentacin controlada: Mediante un grupo control
Efectos de la capacitacin que se deben medir:

reaccin de los empleados

aprendizaje mediante pruebas

conducta cambios de actitud

resultados reales y objetivos

ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Por qu estudiar Administracin de Operaciones?
Porque todas las empresas producen algn bien o
servicio.
Porque para competir en la actual economa mundial hay
que entregarles a los clientes productos: de alta calidad,
de manera oportuna, al menor costo posible.
La Gestin de Operaciones involucra: Diseo, Planificacin,
Direccin, Control, Mejora, De los sistemas que producen
bienes y servicios.
Recursos del Sistema de Operaciones Las 5 P de las
Operaciones
Partes: Materiales e insumos
Plantas: Edificios, fbricas, equipos e instalaciones
Planeacin: Sistemas de planificacin, informacin y control
Procesos: Fases de la produccin
Personas: Mano de obra y conocimientos
PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIN DE
OPERACIONES (7)
Estrategia de operaciones. Determinar las tareas
criticas de operaciones para apoyar la estrategia global del a
organizacin y desarrollar una estrategia funcional apropiada.
Ejemplo: qu debe hacer la funcin de operaciones para
apoyar la estrategia de un banco de servicios completos?

Planeacin de productos. Seleccionar y disear los

servicios y productos que la organizacin ofrecer a sus
clientes, patrocinadores o receptores. Ejemplo: en qu
servicios se tiene mejor posicin para alcanzar la excelencia?
Planeacin de la capacidad. Determinar cundo y
cunto de las instalaciones, equipo y mano de obra se debe
tener disponible. Ejemplo. Cuntas horas de servicio a clientes
al ao es posible ofrecer?
Administracin de inventarios. Decidir las cantidades
de materia prima, trabajos en proceso, y artculos terminados
que conviene almacenar. Ejemplo: qu inventario de dinero en
efectivo ser necesario? qu inventario conviene tener de
cada materia prima?
actividades del proyecto para cumplir con los
requerimientos de desempeo, programa y costo. Ejemplo:
cmo se manejar la reorganizacin del departamento de
cobranzas?
Programacin. Determinar cundo se debe realizar
cada actividad o tarea en un proceso de transformacin, y
donde deben estar los insumos. Ejemplo: cuntos cajeros se
deben tener previstos para cada hora del da?
Control de calidad. Determinar cmo se deben
desarrollar, controlar y mantener los estndares de calidad.
Ejemplo: qu entrenamiento se debe dar a los cajeros para
minimizar los errores?
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Los Administradores de Operaciones (ADO) son los
responsables de la produccin de bienes o servicios de las
organizaciones.
Los Administradores de Operaciones toman decisiones que se
relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de
transformacin que se utilizan.
La administracin de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la funcin de operaciones.
Administracin de Operaciones
Funcin: Los ADO son responsables del manejo de aquellos
departamentos, reas, etc. (funciones) de la Organizacin que

producen bienes y servicios. otras funciones de la

Organizacin: marketing, finanzas, garanta de la calidad,
recursos humanos.
Sistemas: Informacin para el diseo y administracin de los
procesos productivos en todas las reas funcionales de
Operaciones. Integracin de todas las actividades necesarias
para la produccin de bienes y servicios. Polticas,
procedimientos, especificaciones, frmulas, licencias, mtodos
de manufactura y de control, normas, legislacin vigente, etc.
Decisiones: Toma permanente de decisiones en 5 reas,
como mnimo: Procesos, Capacidad, Inventarios, Mano de
Obra, Calidad
Decisiones Procesos: Determinacin del proceso fsico e
instalacin a utilizar en la produccin del bien o del servicio:
Equipo y Tecnologa, Flujo de Proceso, Lay out de plantas y
depsitos
Decisiones Capacidad: Suministro de la capacidad en
cantidad, lugar y momento correcto
Largo plazo: Inversiones o Ventas de mquinas e instalaciones.
Toma o despidos de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos extra, eliminacin de
turnos, acortamiento de la jornada laboral
Decisiones Inventario: Que, cuanto, cuando comprar o
fabricar. Administracin del flujo de materiales. Materias
primas, Materiales de empaque, Graneles, Semi-elaborados,
Productos terminados, Otras
Decisiones - Mano de Obra: Las ms importantes de las
decisiones a tomar. Coordinacin con RRHH: Seleccin,
Contratacin, Despidos, Capacitacin, Supervisin,
Compensaciones, Incentivos
Decisiones Calidad: Los ADO son los responsables finales
de la calidad de bienes y servicios producidos. Es fundamental
el respaldo de la Organizacin en todos sus niveles. Estndares
Especificaciones, Diseos, Mtodos Procedimientos,
Capacitacin, Inspecciones, Gerente de Operaciones, Gerente
de Materiales, Gerente de Planeamiento y Programacin de la

Produccin, Gerente de Logstica, Gerente de Compras,

Gerente de Inventarios, Gerente de Mantenimiento.
Operaciones como retroalimentacin
Entrada: materias primas, energa, mano de obra, capital,
tecnologa, gerenciamiento
Proceso de transformacin
Salida de bienes y servicios
Retroalimentacin
Entradas y salidas
Recursos humanos, recursos financieros, recursos materiales
----> EMPRESA -----> productos, sub productos, dinero
El Entorno de los Negocios: Globalizacin, Competencia,
Bajos Precios, Calidad, Estrategia, Concentracin, Medio
Ambiente, Tecnificacin
Desafos Actuales: Intensa Competencia, Globalizacin de
los Mercados, Importancia de la Estrategia, Variedad de
Productos, Ms Servicios, Enfasis en la Calidad, Flexibilidad,
Avances Tecnolgicos, Involucramiento de los Trabajadores,
Preocupacin por el Medio Ambiente
Estructura de Operaciones
OPERACIONES
1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
2. PRODUCCION
3. INGENIERIA DE PLANTA
4. ALMACENES
5. DISTRIBUCION Y TRFICO
1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION: Compras locales,
Importaciones, Programacin de la Produccin, Clculo de la
Capacidad, Determinacin de estndares, Atender el
pronstico de Ventas, Minimizar los niveles de Inventario, No
dar faltas (Ruptura, Backorder, etc.), Responder rpidamente
ante demandas no previstas, Absorber rpidamente ventas no
realizadas
2. PRODUCCION: Fbrica, Procesos, Envasado, Empaque
3. INGENIERIA DE PLANTA: Mantenimiento de mquinas,
Mantenimiento de Instalaciones, Servicios: agua, vapor, fro,

aire comprimido, gas, aguas residuales. Otros servicios:

limpieza, vigilancia, incendios.
4. ALMACENES: Materias Primas, Materiales de Empaque,
Productos a Granel, Productos semi-elaborados, Productos
especiales (fro, humedad, etc.)
5. DISTRIBUCION Y TRAFICO: Depsito de Productos
Terminados, Preparacin de pedidos, Fletes y transportes,
Atencin de reclamos, Servicio al Cliente.
LAS 4 M DE OPERACIONES
MAQUINAS, METODOS, MATERIA PRIMA, MANO DE OBRA
Produccin y Productividad
Efectividad y Eficiencia
Efectividad: logro de objetivos, Grado de cumplimiento de los
objetivos planificados, Relacin entre los resultados logrados y
los resultados que se haban previsto alcanzar, Hacer cosas
para lograr las metas.
Eficiencia: uso de los recursos, Grado de aprovechamiento de
los recursos transformndolos en productos, Relacin entre los
recursos utilizados y los programados, Hacer las cosas
correctamente
PRODUCTIVIDAD: La PRODUCCION es la creacin de bienes y
servicios. Es la transformacin de recursos en productos y
servicios. La PRODUCTIVIDAD implica la mejora del proceso
productivo.
Evala: La capacidad del sistema para elaborar los productos
que son requeridos. El grado en que se aprovechan los
recursos utilizados.
Debemos: Producir lo que los clientes valoran. Con el menor
consumo de recursos.
COMPETITIVIDAD: Es el grado en el cual una nacin puede
producir bienes y servicios que satisfagan la prueba de
mercados internacionales, manteniendo o expandiendo
simultneamente el ingreso real de sus ciudadanos.
PRODUCTIVIDAD: Es una medida de la produccin obtenida
con relacin a los recursos utilizados como insumos:
productividad = produccin/recursos productividad =
unidades producidas/insumos consumidos.

Algunos problemas de medicin: 1. Calidad 2. Elementos

externos 3. Unidades de medicin 4. Sector servicios
1. Calidad: Podemos estar manteniendo la productividad, o
incluso perdiendo, pero mejorando notoriamente la calidad
2. Elementos externos: Se producen mejoras o cadas en la
productividad que no son atribuibles al sistema medido:
suministro de energa, polticas gubernamentales, etc.
3. Unidades de medicin: Muy importante la coherencia en
las comparaciones: no puede tener la misma productividad
una planta de Fiat Uno que una de Ferrari F350
4. Sector servicios: Difcil de medir por la diferencia y la
personalizacin en los servicios prestados. Es necesario
manejar ndices de productividad en el sector servicios.
Variables de la productividad:
Mano de obra: Es el resultado de una fuerza laboral ms
sana, mejor educada y mejor fomentada.
Capital: Es el resultado de las mejoras en edificios, mquinas
y herramientas. Es muy importante el empleo efectivo del
capital contra el capital adicional.
Administracin de Operaciones: Es el resultado de la
aplicacin de la mejor tecnologa y conocimientos disponibles.
es llevar adelante estrategias que incrementen
permanentemente la PRODUCTIVIDAD del sistema de
transformacin y proporcione ventajas competitivas a la
Organizacin frente a sus competidores.
Factores que inciden en la Productividad: Fuerza de
trabajo, Procesos, Capacidad instalada, Localizacin,
Distribucin, Calidad, Tecnologa, Logstica
Medicin de la Productividad
Productividad monofactorial: Relacin entre los bienes y
servicios producidos y un recurso utilizado.
Productividad multifactorial: Relacin entre los bienes y
servicios producidos y varios o todos los recursos utilizados.
CONCEPTO DE VALOR
La rentabilidad econmica de cada uno de los proyectos de
desarrollo no es el mejor criterio de decisin....sino aquello que
nos diferencia de la competencia y es valorado por el cliente

CADENA DEL VALOR: La obtencin de una ventaja

competitiva no se puede entender si no se mira la Empresa
como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que
realiza la misma diseando, produciendo, comercializando,
entregando y apoyando el Producto.
La cadena del valor descompone a la Empresa en nueve
actividades que crean valor, con el propsito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin
con la competencia. Las nueve actividades que crean valor se
descomponen en cinco primarias y cuatro secundarias
LAS 5 ACTIVIDADES PRIMARIAS: Logstica hacia el interior,
Operaciones, Logstica hacia el exterior, Marketing y Ventas,
Mantenimiento-Servicios
LAS 4 ACTIVIDADES SECUNDARIAS: Adquisicin de bienes
y servicios, Tecnologa-Investigacin y desarrollo,
Administracin de recursos humanos, Infraestructura de la
Empresa
REINGENIERA DE RRHH
Proceso de revisin de los aspectos crticos del quehacer
organizacional, orientado a aprovechar cabalmente las
fortalezas de sus recursos humanos, para lograr un cambio
positivo en la organizacin a partir de la contribucin de su
gente
1. Planeamiento estratgico de la organizacin
2. Integracin vertical
3. Adecuacin de la estructura de RRHH
Factores que afectan los cambios estructurales
Presiones Externas: Econmicas, Sociales, Legales, Polticas,
Tecnolgicas, Competencia, Sindicatos, Globalizacin.
Presiones Internas: Tipo de Personal, Accionistas, Bloques
de poder, Cambios en la lnea de prod./servicios, Cultura
organizacional, Estilo de liderazgo
Dotacin: mxima, regular, minima.
Metodologa (Cambio con la gente): Decisin. Puntos
estratgicos, Informacin necesaria, Comunicacin, Programa
de implementacin, Anlisis de los impactos

Metodologa-Fase Relevamiento: Entrevistas por proceso,

Entrevistas por puesto, Entrevistas de cruce
Fase diagnstica-Metodologa: Analisis de puestos, anlisis
de procesos, anlisis de estructura (organigrama)
Fase propuesta-Metodologa: estructura nueva, procesos
nuevos, diseos de puestos
Tcnicas derivadas: capacitacin, plan de carrera,
evaluacin potencial.
Otros Involucrados: participacin de la lnea, participacin
del sindicato.
SELECION DE PERSONAL
1. perfil de exigencia 2.reclutamiento 3.base de datos 4.
Preseleccion 5. Prueba de seleccin 6. Anlisis de decisin 7.
Seleccin de candidatos 8. Referencias 9. Informes 10.
Presentacin de candidatos 11. admisin
Seleccin: Procedimiento para encontrar al costo adecuado,
al hombre idneo para cubrir un puesto.
Principios de la Seleccin de Personal
1.
Colocacin. Al seleccionar candidatos, no se debe tener
en mente slo un puesto en particular, debemos estar
abiertos a descubrir habilidades generales que nos permitan
tomar en cuenta al candidato en oportunidades futuras
2.
Orientacin. Como parte de la responsabilidad social,
se espera que el seleccionador oriente al candidato, en
primer lugar explicando el por qu no encaja en la posicion
disponible y en segundo lugar orientandolo en la busqueda
de la oportunidad adecuada para su desarrollo personal
3.
Etica. Es imprescindible tener presente que se puede
afectar la vida de otras personas
Actores del Proceso de Seleccin
Unidad de Recursos Humanos

Explota las fuentes de reclutamiento

Determina el perfil del puesto

Realiza la preseleccin de curriculum

Realiza las entrevistas preliminares

Colabora en la fase de elaboracin de datos y

toma de decisin

Prepara con el departamento receptor un

plan
de bienvenida e induccin.
Unidad solicitante

Participa en la elaboracin del perfil del puesto

Participa en la seleccin del curriculum que se

ajustan a sus necesidades

Entrevista a los candidatos que superan la fase

preliminar

Toma la decisin de contratacin con R.R.H.H.

Elabora con R.R.H.H. plan de bienvenida

Evaluacin de Candidatos
Evaluacin, anlisis de curriculum vitae, pruba de aptitudes,
inventario de personalidad, cuestionarios de inters, test de
situacin, referencias.
Curriculum Vitae/Entrevista
en experiencia laboral iniciar con el puesto actual
indagar los logros academicos y laborales
observar lenguaje no verbal y porte en gral. (espontneo,
relajado, interesado).
Pruebas de aptitudes
Inteligencia general, aptitud verbal, disposicin para la relacin
social, capacidad de comunicacin, empata, autocontrol
Pruebas Psicolgicas: Es una prueba definida que implica
una tarea a realizar idntica, para todos los sujetos
examinados, con una tcnica precisa para la apreciacin del
xito o fracaso , o para la puntuacin numrica.
Requisitos bsicos:
Estandarizacin: Los elementos deben ser tan detallados
como se requiere, a fn de que la prueba sea igual siempre
Objetividad: La forma de calificarlas es totalmente fra
Confiabilidad: una misma prueba en las mismas
circunstancias, generar igual resultado
Validez: cualidad de medir lo que se pretende medir

Inventario de personalidad: se basan en la premisa de que

a travez de lo que una persona dice de si misma es posible
predecir como actuar.
Cuestionarios de inters: Es posible diferenciar grupos
profesionales examinando los intereses de sus miembros y
tambin indicar si un individuo tiene unos intereses que le
alejan o le aproximan de un grupo profesional u otro.
Test de situacin: Existe una gran variedad de pruebas
profesionales y tests de situacin, que se pueden clasificar en
cinco categoras: a) Tareas de naturaleza psicomotora b)
Pruebas de conocimiento c) Pruebas de formacin d) Toma de
decisin en grupo e) Seminarios de evaluacin.
Pruebas de trabajo
SIMULACIONES: Ejercicios que estn diseados para simular
lo ms aproximadamente posible las exigencias en trminos
de competencias del puesto en cuestin. Por ejemplo si el
puesto requiere trabajo en equipo y cooperacin, se disea un
ejercicio prctico que exija a varios candidatos trabajar
conjuntamente para llegar a un acuerdo o para alcanzar algun
otro objetivo como equipo.
ROL PLAYING: Si el puesto requiere la competencia de
Orientacin al Cliente, en el ejercicio, cada candidato atiende a
un cliente que presenta un reclamo, papel desempeado por
un actor y se analiza la forma como los postulantes abordan y
resuelven la situacin
Referencias: El objeto de las referencias es recoger
indicaciones entre las personas que conocen bien al candidato
Proceso de Seleccin
Preseleccin: el objetivo es discriminar entre la totalidad de
los candidatos disponibles. Podemos formar tres grupos:
- Candidatos descartables
- Candidatos recuperables
- Candidatos adecuados
Mtodos de Seleccin ms usados
1. Entrevista, 2. Pruebas Psicolgicas, 3. Pruebas de Trabajo,
4. Exmenes mdicos

entrevista: Instrumento clave en el proceso de seleccin, Las

tcnicas a utilizar varan dependiendo del puesto para el cual
est aplicando el candidato, La tarea del entrevistador es
preparar el ambiente acorde con lo que se busca indagar en el
proceso
Fase de exploracin
el objetivo es enfocar la toma de decisin final captando
informacin til a tal efecto.
Entrevista preliminar : se da a conocer la empresa y se
verifica la informacin del curriculum y los rasgos esenciales
del candidato.
Entrevista de profundidad: se entra en detalles de puesto,
experiencia y rasgos especficos del candidato y sintona con
el que ser su jefe.
Errores que se Producen en la Entrevista de Seleccin
Efecto del Halo: una caracterstica positiva condiciona
nuestra evaluacin
Efecto generosidad: Tendencia a llevar la entrevista con
demasiada suavidad
Efecto de contraste: comparacin con can- didatos
anteriores
Efecto caballo de batalla: Tomar un nico tema como eje de
la entrevista
Efecto de similaridad: "l es como yo"
Efecto evaluaciones extremas: "es excelente o es psimo
Los errores ms frecuentes al realizar una entrevista de
seleccin son
Una mala o nula planificacion, enfoque psiquitrico, errores del
entrevistador
Fases de una entrevista
Rompiendo el hielo, cima, cierre
1.Romper el hielo
2.La Entrevista propiamente dicha
Historia Laboral: Velocidad de progreso, Estabilidad, Ingresos,
Como se desenvuelve en el trabajo
Historia Educativa: Si ha existido continuidad, Intereses
vocacionales, Como se desenvuelve o desenvolvi

Historia Personal: Concepto de s mismo, Valores familiares,

Historia mdica, Tiempo Libre,
Proyectos a
corto y largo plazo
3.Cierre: Dar oportunidad al entrevistado que haga preguntas
y manifieste sus impresiones
4. Informe de la entrevista: Debe ser redactada por el
entrevistador inmediatamente terminada la entrevista
Tipos bsicos de preguntas
El uso de preguntas abiertas permite al Entrevistador:
Establecer armona y relajar a la otra persona
Darle libertad al entrevistado de responder con sus
propias palabras
Ayudar a explorar opiniones con mayor detalle
Generar involucramiento
Corroborar la comprensin de lo expuesto
Preguntas de Comprobacin :
Cuando es necesario corroborar lo escuchado
Deben ayudar al entrevistado a asumir su
responsabilidad
Ej: Por qu lo interpreta de esta manera?; Esto suele
ser cierto, pero me pregunto si tambin lo es en su
situacin?
Preguntas de Sondeo:
Deben prevalecer en las entrevistas de seleccin
Necesarias cuando la respuesta inicial no proporciona
toda la informacin requerida
Se usan para tener parmetros de motivaciones o
sentimientos
Las dos tcnicas bsicas de sondeo son :
1. De embudo: se inicia con preguntas amplias que van
estrechando su enfoque
2. De perforacin: Se deciden de antemano las reas de
preguntas para penetrar cada vez a mayor profundidad
A la hora de entrevistar
Establezca armona y relaje al entrevistado
Explique

Prepare preguntas con anticipacin .. Pero sea flexible

Plantee preguntas claras, concisas y especficas
Siempre reaccione positivamente a las respuestas con
tono alentador
Considere detenidamente las respuestas antes de
reaccionar
Use el silencio cuando sea apropiado
Sondee para obtener informacin adicional cuando sea
necesario
Verifique la comprensin del entrevistado resumiendo o
haciendo preguntas reflexivas
Cmo se formulan las preguntas en Seleccin X
Competencias
Identificar una situacin relacionada con la competencia a
evaluar
Modelo SPARE para Seleccin por Competencias
S Situacin (actual, reciente, relevante)
P Problema o reto
A Acciones (que la persona tom)
R Resultados (de las acciones) o ouputs
E Evaluacin (de los resultados)
Planear varias preguntas por cada competencia
Competencia dominante
Gestos de Inseguridad y lo que Indican
PONER VARIOS DEDOS SOBRE LA NARIZ: Necesito
apoyo y no lo encuentro
MIRADA BAJA: No s como empezar
PIERNAS EXCESIVAMENTE ENCOGIDAS: No me atrevo a
moverme
HABLAR CON eee o mmm: No puedo decir nada
porque no lo s
JUGUETEAR CON LAS MANOS EN LA ROPA: Estoy
inquieto no me fo de m mismo
HABLAR A MEDIA VOZ Y MONOTONAMENTE: No merece
la pena que diga algo, pues no soy comprendido por
nadie

 ACARICIAR OBJETOS: Nadie me quiere como yo lo

necesito
LIMPIARSE O ARREGLARSE LA ROPA: Siempre hay algo
mo que limpiar o arreglar
JUGAR CON EL ANILLO O LA CARTERA: Dar alivio a la
tensin o al conflicto, elaborar una decisin.
MANOS INQUIETAS: Incomodidad, eliminacin de la
tensin
MIRANDO AL SUELO, ROSTRO ORIENTADO HACIA EL
LADO, EVITACION DEL CONTACTO VISUAL: Desinters.
Gestos de Seguridad y lo que Indican
MIRADA SEGURA Y FIJA: yo me he fijado mis propias
metas
CUERPO ERGUIDO: Puedo salir de un momento a otro
DESENVOLTURA EN LOS MOVIMIENTOS: Estoy preparado
para cualquier cosa
HABLA MODULADA: Me tomo el tiempo suficiente para
ver las cosas desde todos los ngulos
PERMANECER EN PIE Y SIN TENSION: Soy firme y
constante
MANO ABIERTA Y VACIA: Soy capaz de intervenir cuando
haga falta
PIERNAS CRUZADAS SIN TENSION: Me encuentro en
equilibrio interior
MOVIMIENTOS OCASIONALES DE BALANCEO: Me
gustara saber quien puede conmigo
LIGERO APRETON DE MANOS: Tengo siempre la
situacin en mi mano
CARA AMABLE Y SONRIENTE: Tomo la vida con
deportividad
Reingeniera de procesos
Es el planteamiento fundamental y un rediseo radical de
los procesos de negocios, a fin de lograr mejoras
espectaculares de desempeo que hoy en da resultan criticas
y obsoletas en rendimiento y competitividad, (como costos

fijos y variable, de calidad en servicios, y velocidad (en sentido

de la rapidez y de la oportunidad).
Objetivos.
Es hacer lo mismo pero de mejor forma de trabajar, +
inteligentemente;
Se Orienta a los participantes hacia la satisfaccin de los
consumidores-[el Cliente ] y a la optimizacin de los
procesos.
Modificar la conducta y actitudes de las personas con el
fin de lograr un clima Organizacional mas participativo
con cambios positivos y proactivos en el desempeo
individual.
Conocer como se dividen las responsabilidades de la
organizacin, el diseo de sus Sistemas, la motivacin a
los empleados y sus resultados.
Comprobar de manera vivencial el impacto de los
resultados que se obtienen cuando los sistemas son
diseados con el compromiso, participacin, e
involucramiento total del personal.
Crear un compromiso de trabajo en equipo para la
satisfaccin del cliente con la eficiente implicacin de los
sistemas establecidos para este fin.
con mejor comunicacin dimensional en tiempo, calidad
y costo.
Alcance:
Abarca tres diferentes enfoques administrativos hacia el
cambio :
Mejora: Actitudes y competencias.
Rediseo de procesos: Cambio radical con Valor Agregado.
Reingeniera de Procesos: Replanteamiento de lo fundamental.
Riesgos:
La estructura tradicional (costumbre y hbitos) que
impide resultados Innovadores, (ceguera de taller).
No identificar con oportunidad los conflictos internos que
inhiban la instrumentacin interfuncional.
No establecer quin es el LEADER, (titular de los
procesos).

No auspiciar el proceso en forma directa con los

ejecutivos.
No saber manejar las dificultades y costos resultantes
que superen a los resultados presupuestados. (manejo
de contingencias).
Seleccin de procesos errneos: Para que su impacto sea
exitoso debern de tratarse de procesos centrales.
Modelos de Reingeniera.
Preparacin del estudio.
Identificacin de reas de oportunidad.
Visin y alcance.
Diseo Tcnico.- aplicacin de herramientas.
Diseo Social.- Recursos Humanos.
Transformacin.- cambios, simplificacin, valor agregado.
Notas:
Enfocado a realizar una reingeniera en el menor tiempo
posible (ejemplo 6 meses) al definir claramente la Visin
del proceso, lo prepara y redefine).
Es un buen modelo, aunque requiere de un total
involucramiento de los Lideres de la organizacin(si no
se da; se llega al fracaso.
Modelos clsicos :(continua)
5.1. Modelo Americano.
Sus pasos :
1.- Revisin en lo fundamental.- Posicionamiento.(Que y
porque?).
2.- Rediseo radical.- cambio en los procesos.(!Reinventar el
negocio!).
3.- Mejoras espectaculares.- Valor Agregado.(resultaos
contundentes!).
4.- Rendimiento, costos, servicios.- Indicadores de
Productividad.
5.- Alianzas estratgicas.- convenios y Outsourcing.
Notas:
Enfocado a encontrar mejoras espectaculares, aunque
descuida el factor Humano,que juega un papel clave en las
organizaciones Mexicanas.

Es bueno pero muy exigente ya que permite un

posicionamiento de la Organizacin con estndares de Clase
Mundial.
5.2. Modelo Ingles.
1.- Descubrimiento: Plan estratgico en busca del dominio.
2.- Redisear.- Detalle del proceso.(participacin de la Gente)
3.- Realizacin .- Puesta en marcha.(involucramiento del
Personal).
Notas:
Al enfocarse en el factor Humano es un modelo apropiado y
adaptable en las organizaciones Mexicanas.
Uno de sus puntos dbiles a diferencia del modelo Americano
es que cuestiona la implantacin.
5.3. Modelo Japons.
1.- Identificacin de 0portunidades. [como localizar grietas y
reas de mejora]
2.- Desarrollo de estrategias.
3.- Diseo de estrategias para la operacin .
4.- Conservacin y crecimiento del mercado.
No se identifica como un modelo nato de Reingeniera,
ya que en la cultura Japonesa es difcil que acepte este
concepto como en Occidente.
Su principal aportacin es que se enfoca a un
determinado nicho de Mercado, donde existen
posibilidades de penetrar y hacer negocio .- Business
are Business .
6. Metodologa.
Mejora de Procesos :

Intervienen todos los integrantes de la Organizacin y se

orientan hacia los consumidores y a los Procesos
La mejora continua de los procesos cumplira una
funcin integral en el xito de los dems mtodos y
procedimientos.
Satisfaccin del cliente Interno y externo de la
Organizacin.
Dar un Valor agregado al trabajo. > productividad.

7.- Rediseo de Procesos.

Se concentra en los procesos mas importantes que
rebasan los limites funcionales.
Fundamentalmente se orienta hacia el cliente y de
manera continua se plantea la pregunta:
EN VERDAD ES NECESARIO HACER ESTO....?
8. El Valor Agregado .
El xito del Negocio a travs de un compromiso a la -
Excelente satisfaccin del Cliente.
Mediante la mejora de la Calidad:
Productividad + Competitividad
+ Rentabilidad = a
Eliminacin de costos y desperdicio = + Utilidades.
Sabidura: para manejar la incertidumbre del cambio y
del tiempo. `
9. Rediseo del trabajo
Es el proceso de cambiar la actitud del personal; por el
como Si !
la manera de ejecutar una serie de actividades, con objeto de
mejorar la productividad y Calidad.
1. Crear responsabilidades compartidas y proporcionar
mejores oportunidades y puestos de trabajo para las
personas.
2. La caracterstica ms singular de este proceso es que en
vez de involucrar exclusivamente a expertos o
ejecutivos de alto nivel, estimula que los empleados de
todos los niveles y funciones - participen en el proceso
para recomendar cambios en el diseo de sus
actividades.
3. De esta manera se obtiene mas informacin, se cuenta
con la participacin de los que estn involucrados en la
accin.
Se promueve un compromiso mas efectivo de todos .
(continua......)
Conceptos clave:
* Todos los miembros de la organizacin tienen que estar
involucrados y
comprometidos para asegurar resultados ptimos.

* Establecer y observar las especificaciones criticas

para lograr el xito;
* Cada empleado ayuda a redisear su propio trabajo.
* Se redisean sistemas completos, no tareas de
individuales..
* Rediseos diferentes igual a resultados iguales, (existen
muchas -maneras de llegar a un mismo fin y estandarizar
procesos).
* Minimizar Especificaciones criticas.- el numero de
elementos de
rediseo necesarios para entrar en produccin, con el
mnimo.
* Desarrollo de habilidades y de creatividad sin limites.
* Centrarse en el futuro potencial, especialmente en las
exigencias del
cliente.
* El Objetivo desarrollar un sistema capaz de
proporcionar aprendizaje y
mejora- continua, no es un rediseo ni reestructura [no
es maquillaje].
10. Porque surgi la Reingenieria de Procesos
Cuestiona las practicas y la conducta Tradicionales de la
direccin ?
Rompe Paradigmas y costumbres.- hbitos y rutinas!
Nuevo enfoque en el Servicio al Cliente y en los
procesos de negocios; estimula - el pensamiento
central!
11. Nuevos factores.
Recursos de mayor y mejor capacidad, conocimientos y
habilidades de la fuerza laboral.
Unin de fuerzas entre pensadores y realizadores.[ejecutores].
Enfoque en el servicio y satisfaccin: Proveedor-- Cliente
interno y externo.

Empowerment.- [facultar al personal para que tome

decisiones].
Planeacin Estratgica.-[desarrollo de Misin, visin,
valores y estrategias hacia el futuro].
Outsourcing.-[descentralizar las funciones que no
generen ni agregan valor].
Desarrollo del Liderazgo [ Leader Ship].
Cultura de la Calidad [con sistemas de calidad y de
mejora continua].
Auxiliarse c/ las 7 herramientas adminiativas(5-S+1) y
Hoshin Kanri).
Aplicar Tecnologas de la Informacin [T.I. / Internet ).manejo de- informacin en tiempo virtual Vs. Real; b2b.;
c2c.; b2c., etc.].
Rearquitectura.- proceso para redisear y alineamiento
con todos elementos que afectan el desempeo presente
y futuro de la Organizacin.
12.Comprensin. Cambio de Cultura
organizacional.

La Organizacin tradicional esta estructurada por

funciones, de tal forma que se obstaculizan y con
frecuencia se ocultan los procesos fundamentales que
impulsan el desempeo y satisfaccin de los clientes.

En ocasiones quienes participan en reas funcionales a

veces concentran su aportacin al proceso y no a los
verdaderos objetivos de la organizacin.

Se debe cambiar y enfocar para generar y entregar

bienes y Servicios que complazcan a los Clientes
internos y externos, en forma satisfactoria, en tiempo y
con calidad total.

! Aplicar actitud interrogante|Que? porque? como?,

cuando?, donde?, quien?

13. Herramientas de aplicacin.

Definicin de Sistema.

Serie de elementos relacionados entre si, que tienen

Objetivo bien definido y concreto.
Es un plan para realizar el trabajo en forma efectiva y
eficiente.
Como identificar un sistema:
Debe tener un Objetivo.- un inicio definido, un proceso y
un final claros.
Puede incluir subsistemas.- conectores con otros
sistemas o procesos.
Elementos que incluye:
Fsico.-(papel,formas,equipo,materiales,instalaciones,
etc.).
Informacin.- (reportes,indicadores, graficas, mtodos,
Polticas
y Procedimientos, diagramas, histogramas etc.).
Humano.-Quien hace...;realizacin..(que) relaciones..
(cuando y como).
Procedimientos:
Reflejo escrito del sistema, que explica a las personas,
paso a paso, la manera de realizar el trabajo en forma
eficiente, efectiva y controlada.
Creatividad:
Proceso por el cual el individuo descubre leyes
cientficas, desarrolla Arte, inventa maquinas, produce
trabajo intelectual y fsico, en beneficio del bienestar de
la Humanidad.
Acto de generar y producir informacin, datos bienes y
productos y probar que son objetivamente ciertos.
Capacidad para generar nueva inteligencia y obtenerla
para beneficio de otros.
Inteligencia:
Es la capacidad de predecir y controlar el medio
ambiente fsico, biolgico, Cientfico y psicosocial.
tica:
Conjunto de Valores y principios; objetivos; de verdades,
practica del bien y servicio comn.
Desarrollo de Valores:

Valores Empresariales [aplicar Administracin y

Planeacin Estratgica].
El cliente, el producto, el servicio a la comunidad, la
naturaleza;
Rendir siempre el mas alto grado de competencia.
Tomar la iniciativa y Tomar riesgos.
Adaptarse al cambio.
Tomar decisiones.- [en beneficio comn] .
Trabajar en cooperacin, como Equipo.
Actuar y ser abiertos, especialmente en cuanto al
manejo de informacin; a la- transmisin de noticias
sobre problemas actuales y consecuencias futuras.
Confiar y ser dignos de confianza (base de la tica).
14. Procesos y simplificacin.
Proceso primario.- Es una serie de acciones
sistemticas que cruzan de manera horizontal diversas
reas de la empresa y que, por lo tanto son
intrnsicamente multifuncionales.
Proceso de apoyo.- Conjunto de acciones sistemticas
que se realizan dentro de una sola unidad funcional de la
Organizacin.
Simplificar.- Eliminar tareas y actividades innecesarias
que ! No dan valor agregado a la tarea !, ni cumple
los deseos y expectativas del cliente.
Debemos identificar que es lo importante, por eso se
debe reconocer y eliminar lo que destruye Valor en el
proceso como:. (cuellos de botella, almacenajes
innecesarios, archivos y demoras injustificadas e
improductivas.

El Valor lo define el cliente (interno y externo); as

como otros factores (empleados, propietarios,
inversionistas y autoridades).
Aplicar Actitud Interrogante: examinar el trazado del
proceso? Podemos acortarlo..?
! eliminar dualidades, demoras y repeticiones!
Combinar operaciones! mejorar el manejo,
automatizarlo o robotizarlo !
Herramientas Auxiliares.

Convergencia de Resultados:

Varios oficios se combinan en uno;

Los trabajadores toman decisiones
(Empowerment.Facultar);
Los pasos del proceso se ejecutan
en orden natural;
Los procesos tienen mltiples versiones;
El trabajo se realiza en el sitio razonable;
Se reducen las verificaciones y los controles;
La conciliacin se minimiza;
Cambian las unidades de Trabajo, de
Departamentos funcionales a equipos de
Proceso;
Los oficios cambian de tareas simples a
Trabajos multifuncionales;
El papel del trabajador cambia de controlado
a facultado;