Universidade Anhanguera

Centro de Educao a Distncia

Plo ENP Cuiab

Curso Superior Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos

Acadmica: Pamella da Silva Boaventura

RA: 9932494779

Novembro/2016
Cuiab-MT

Universidade Anhanguera
Centro de Educao a Distncia
Plo ENP Cuiab

Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em

Gesto de Recursos Humanos (PROINTER III)

Relatrio Parcial

RESUMO
Com o avano das tecnologias e processos ao longo doas anos, as empresas
comearam a buscar novas estratgias para enfrentar a competitividades e se manter no
mercado. A partir desse contexto percebe se a importncia do capital humano para enfrentar o
mercado globalizado. Muitas mudanas ocorreram, esse o momento em que o setor de
Recursos Humanos torna-se mais valorizado. Diante desta situao, este estudo tem por
finalidade pesquisar como os gestores de uma pequena empresa percebem a implantao do
setor de Recursos Humanos e quais so as possibilidades e desafios de implantar esse setor
dentro dessas circunstancias. Para que ocorra melhor compreenso do tema escolhido, foi
realizada uma pesquisa qualitativa a respeito do assunto em questo. Os resultados foram
avaliados a partir da analise de contedo e interpretados conforme o referencial terico
desenvolvido. A teoria aborda tem uma perspectiva importante com relao s contribuies
do departamento de Recursos Humanos para a organizao, mas, mostra uma resistncia em
implantar o setor por parte de pequenas empresas, o que corroborado com os resultados das
entrevistas.

INTRODUO
O mundo das organizaes nos ltimos anos est se tornando mais competitivo, e
ateno esta voltada para os Recursos Humanos, uma vez que a qualidade e as competncias
so uma vantagem competitiva para as empresas que operam em todos os setores. Na ltima
dcada, em particular, as empresas tm enfrentado uma realidade caracterizado por revolues
tecnolgicas profundas. A importncia de habilidades, conhecimentos e capacidade de
aprendizagem contnua era vital para as empresas, demonstrando grande interesse reter as
pessoas mais talentosas. A funo Recursos Humanos comeou a ocupar um papel cada vez
mais central, percebendo que os colaboradores constituem um capital real para a empresa.
, portanto, demonstrada a necessidade de implementao de novas prticas para gerenciar
recursos humanos, que podem ser baseadas em cultivo de talentos e criao de condies de
trabalho que podem atra-los e mant-los dentro da empresa.
As empresas que iro atrair e reter os melhores e mais brilhantes funcionrios, elas
vo durar ao longo do tempo, enquanto que aqueles que continuam a fazer "business as usual"
vai acabar quase certo a declinar. O valor para o acionista est intimamente ligada ao
compromisso da fora de trabalho e os objetivos estratgicos da empresa. As organizaes
que iro aproveitar a criatividade e a energia dos seus empregados sero capazes de fornecer
os produtos e servios exigidos pelos novos mercados.
Segundo Sovienski e Stigar (2008), o capital humano considerado "o bem mais
precioso" que as organizaes possuem, a partir desta afirmativa, as empresas acreditam que o
principal fator de competitividades entre a capacidade de inovar, de pensar diferente e de
agregar valor. verficado que o talento humano e suas capacidades so um poderoso ativo e
que o sucesso das organizaes depende do investimento das empresas nas pessoas, buscando
identificar, desenvolver e aproveitar esse capital humano para alcanar resultados
satisfatrios.

AS NECESSIDADES PRIMARIAS A SEREM TRABALHADAS PARA A

IMPLANTAO DO RECURSOS HUMANOS EM UMA
ORGANIZAO
As necessidades primarias a serem intaladas para , portanto, ampliando a crena de
que a gesto adequada dos recursos humanos pode ajudar a determinar o sucesso do seu
negcio, ou, na verdade, pode ser um fator crucial para ser considerado na formulao da
estratgia da organizao.
Levar as pessoas no contexto das variveis estratgicas tem, na verdade, duas
implicaes:
A primeira que voc deve ter uma compreenso clara de como operar sobre os
recursos humanos, a fim de apoiar a implementao dos objetivos estratgicos da
empresa.
O segundo que pode identificar indicadores, por meio do qual possvel executar o
medidas sobre as variveis inerentes s pessoas.
A gesto estratgica de recursos humanos esperado para desenvolver processos
para renovar valores e habilidades, a fim de otimizar o desempenho econmico. Para as
empresas se manterem competitivas, torna-se necessrio considerar a importncia estratgica
da gesto de recursos humanos no contexto atual econmico, cada vez mais caracterizado por
um elevado nvel tecnolgico e novos sistemas gesto, cujas instalaes esto se tornando
cada vez mais em grandes e em empresas.Estes sistemas so capazes de cobrir todas as reas
de negcio, mantendo as atividades de controle, usando uma abordagem distribuda para a
gesto de negcios.
Portanto, para obter uma gesto eficaz, neste contexto, as empresas devem ser
capazes de maximizar o potencial de seus colaboradores, como a contribuio e produtividade
que o capital humano capaz de dar empresa constituem o piv em torno do qual
o sucesso do negcio roda. Para atingir este objetivo, de essencial importncia do uso de
solues tecnologicamente avanadas e inovadoras, que permitem a gesto integrada dos
processos de negcios. Isto implica capacidades que os Recursos Humano deve passar por um
processo de transformao, a fim de delinear um programa abrangente e integrado de gesto,
ou integrar informaes e prticas relativas aos empregados com os processos e estratgias de
negcios.

Para permitir e facilitar estas operaes, as empresas devem dotar-se de ferramenta

de segmentao eficaz implementao de programas dedicados a gesto de recursos humanos
e, ao mesmo tempo integrado com os processos comerciais da empresa, de modo a aumentar a
a produtividade de sua equipe. Sem o uso de tais instrumentos seria bastante difcil de ser e
permanecer competitiva no atual sistema economico, caracterizado por uma
constante evoluo e mudana.
Para esclarecer melhor as informaes acima mencionadas, foram realizadas
pesquisas com gestores de uma pequena empresa, que vem ganhando destaque no mercado, a
qual no possui um setor de Recursos Humanos. A empresa foi constituida a 05 anos, possui
02 socios e 11 funcionarios. Os dados da entrevista foram analisados a partir da construo
teorica utilizada para tal, teve como metodo a analise de contedo, a fim de verificar como a
implantao desse departamento percebida por eles.

RELTORIO DE PESQUISA
Questes

Resultados Esperados

Resultados encontrados

Na sua opinio o que

compreende o setor de RH?

Definio consistente de RH.

Em sua opinio qual o papel do

RH?

Viso estratgica de RH.

Qual a importancia do RH para

sua empresa.

Parceiro estratgico que

impulciona para
competitividade de mercado.

O RH pode contribuir para o

crescimento de sua empresa?
De que forma?
Voc pretende em algum
momento implantar o setor? Se
sim quando? Se no porque?

Suporte a
funcionarios.

Recrutamento e seleo;
Funes afministrativas;
Corao da empresa;
Acompanhamento da gesto.
Funes operacionais;
Comunicao;
Parceiro;
Suporte aos colaboradores.
Desenvolvimento positivo da
empresa;
Qualidade, competitividade e
excelncia.
Sim pode contribuir;
Gesto de funcionarios;
Manter equipe integrada.
Sim, pretendo implantar;
Esperar a empresa ter mais
funcionarios;
Demanda investimento
financeiro.

gesto

Implantar o setor o quanto

antes, visando a estruturao
para o desenvolvimento da
empresa.

Os entrevistados, de modo geral, demonstraram que o RH esta interligado com o

processo de recrutamento e seleo, os dois mencionaram essa funo, porem, um dps socios
deu maior importancia para os processos operacionais, o outro deu mais importancia para a
ideia de um RH como parceiro estrategico de negocio.

CRONOGRAMA DE APLICAO
O cronograma aqui proposto tem por objetivo trata do problema da gesto de
Recursos Humanos, o processo se tornam mais importante na avaliao de um empregado,
em particular na sua insero e manuteno de plano de carreira dentro da empresa, na
perspectiva do Recursos Humanos, e como ele se encaixaria. Da mesma forma deve ser
levado em conta na formulao da estratgia corporativa antes e durante a realizao dos
desempenho dos negcios e, em seguida, s metas de desempenho.
Adquirir mais importncia neste contexto, as recompensas e os processos de
desempenho, sendo gerenciado pelo RH, para manter os empregados atraves de seleo,
treinamento e desenvolvimento, porque eles pode se tornar uma fonte de vantagem
competitiva para a empresa.
Vamos iniciar o processo de aplicao:
Escolher um bom Lider: Uma liderana de qualidade conquista o respeito da equipe
por meio de decises tomadas com participao de todos do grupo. Longe do que
muitos pensam o lder no tem que saber tudo, mas precisa saber fazer as perguntas
certas para descobrir o que precisa. O lder deve reconhecer seus pontos fracos e lutar
para melhor-los, deve ser democrtico, oferecer oportunidade aos colaboradores e
no agir com arrogncia diante da posio hierrquica que ocupa.
Identificar a pessoa certa para a vaga: No adianta ter um currculo fantstico em
mos se voc no souber alocar aquele profissional na vaga certa para ele. Aspectos
tcnicos como formao e experincia so importantes, claro, mas as caractersticas
comportamentais tambm podem determinar o sucesso ou fracasso de uma pessoa em
determinada posio. A anlise de perfil comportamental fundamental nesse
processo e deve ser usada para fazer com que o colaborador realmente tenha sucesso
ocupando aquela vaga.
O treinamento como um aliado: As oportunidades de treinamento dentro da equipe
no podem ser vistas como um momento chato, penoso ou burocrtico, mas como uma
mais valia. Quem tem a oportunidade de fazer um treinamento deve se sentir
prestigiado e satisfeito! Da mesma forma, quem treinado deve ter a conscincia de
preciso dar um retorno ao grupo de trabalho e empresa como um todo da formao
que est recebendo. uma relao de troca natural, em que todos ganham.
Motivando as equipes: Mais uma vez, a anlise de perfil comportamental decisiva.
Motivar uma equipe no algo natural, caracterstica que o indivduo tem ou no tem.

Embora muitos lderes tenham habilidades que contribuam com o processo de

motivao, outras caractersticas essenciais devem ser desenvolvidas. Quando o gestor
tem o mapa das habilidades comportamentais dos seus colaboradores, ele sabe
identificar o que pode ser o gatilho para cada um deles.
O bom uso do endomarketing: Muitas empresas se preocupam com seus clientes
externos e deixam a satisfao do pblico interno em ltimo plano. Mas importante
ter em mente que os colaboradores so os primeiros a defender ou a destratar a
empresa em uma situao de conflito. Portanto, usar o endomarketing para fortalecer o
relacionamento com o pblico interno determinante para o sucesso da organizao.
Engajar os lderes: Para engajar os lderes da empresa, importante apresentar um
plano de trabalho slido do qual eles faam parte. essencial estruturar um
planejamento coerente que mostre o objetivo da diretoria, mas que estabelea, de
forma clara, o papel de cada gestor no alcance daquelas metas.

CONSIDERAES FINAIS
O departamanto de Recursos Humanos mostrou ate aqui, que de suma importancia
ra as empresas, ja que essas se encontram em um mercado competitivo, onde as exigencias
se tornam cada vez nais constante. Investir e valorizar o capital humano um diferencial
importantepara manter o padro de atendimento exigido pelo mercado atual, proporcionando
o crescimento da empresa. Os resultados da pesquisa serviu para aprofundar o entendimento
sobre o tema tratado aqui,desta dorma contribuiu para o desenvolvimento das organizaes e
dos profissionais envolvidos com a area de RH. A soma de conhecimentos e experincias de
pessoas e as relaes sociais, tm o potencial de fornecer capacidade no substituvel para
representar a fonte de vantagem competitiva.

ELABORAO E APLICABILIDADE
As empresas precisam criar diferenciais para se manterem em destaque. Todo
processo produtivo das organizaes se realiza com a participao conjunta de diversos
parceiros. Um processo de recrutamento malfeito pode causar perdas significativas, que vo
desde os custos com o prprio processo at as despesas com o desligamento de um
colaborador que no obteve uma performance adequada incluindo ainda treinamentos

desperdiados, aumento na taxa de rotatividade e a influncia negativa no ambiente de

trabalho.
POLITICA DE ADMISSO UTILIZADO PELA EMPRESA
Este instrumento normativo estabelece os procedimentos de recrutamento e seleo,
para suprir as vagas existentes na organizao. composto por algumas etapas, dentre elas:
Entrevista: a primeira e mais utilizada ferramenta que possibilita conhecer melhor
o candidato e saber quais so os seus reais objetivos. Existem diversas e modernas
opes de selecionar e recrutar candidatos, porm, a entrevista continua sendo uma
etapa indispensvel. As entrevistas ganharam novas formas de serem aplicadas:
individual, em grupo, padronizadas ou no, por competncia, comportamental, entre
outras. Voc pode fazer vrias delas com a mesma pessoa, se preciso. Alm disso,
minimiza os riscos de contratar algum no qualificado para o cargo. As entrevistas
podem ser aplicadas em qualquer do processo de recrutamento e seleo, e voc tem a
liberdade de solicit-la sempre que achar necessrio.
Dinmica de grupo: Tem por finalidade avaliar o comportamento do candidato diante
dos demais concorrentes. Nesse processo, no so analisados conhecimentos tcnicos,
mas a capacidade de expressar idias e integrar ao grupo. So verificadas algumas
habilidades que so necessrias para o preenchimento da vaga. Na dinmica de grupo,
normalmente os candidatos enfrentam situaes desafiadoras e precisam represent-las
de diversas formas, como: fazer propagandas, dramatizaes e se colocar
publicamente. O candidato deve saber que tudo o que for feito ser avaliado e no
deve se preocupar com os constrangimentos e sim com a vaga que ir ocupar.
Testes de conhecimentos: Essa ferramenta muito importante durante o processo de
recrutamento e seleo, principalmente se voc necessita de um profissional que j
tenha experincia no cargo oferecido. Aqui, voc vai conhecer as qualificaes da
pessoa e tudo o que ela pode oferecer. As provas podem ser aplicadas de maneira
terica (por meio de testes escritos) e/ou de forma prtica (levando o candidato a
apresentar o que ele sabe ou pode fazer). Esse tipo de exame consegue levar o
entrevistador a ter uma viso mais clara sobre o desempenho profissional do
entrevistado. Alguns exemplos so: habilidades de escrita, aptides sociais,
conhecimento em tica no trabalho, etc.

 Testes psicolgicos: Essas avaliaes so feitas por psiclogos, em clnicas

especializadas, e servem para que a equipe de RH conhea as aptides do candidato de
interesse, como raciocnio lgico e abstrato, inteligncia, distrbios mentais, estado
emocional e personalidade do indivduo. H tambm testes online, cuja aplicabilidade
mais adequada ao contexto organizacional. Essas avaliaes utilizam metodologias
completas, com base terica slida porm, de forma mais simplificada, atendendo
rotina de uma empresa. A importncia de aspectos psicolgicos se deve ao fato de,
muitas vezes, fatores relacionados personalidade serem determinantes quando
somados cultura da empresa. Existem perfis mais compatveis com certas funes e
ambientes.
Exames mdicos: Alguns cargos exigem muito do profissional e, nesse caso, preciso
que a pessoa esteja bem de sade ou no seja comprometida com as tarefas que
exercer. Mesmo com o exame mdico de admisso, o empregador pode solicitar
avaliaes de sade mais especficas para o candidato.
OBSERVAO IMPORTANTE
Candidato: Profissional interessado em uma vaga oferecida pela organizao.
Currculo: Conjunto de dados apresentados pelo candidato, onde consta sua formao,
histrico, experincias profissionais e outras informaes.
Perfil: Descritivo de papel, responsabilidade, desafio, competncias, escolaridade,
experincia profissional, dentre outros fatores, de modo a fornecer os subsdios para a busca
de candidatos necessrios para o preenchimento da vaga.
Processo Seletivo: Conjunto de tcnicas, testes e/ou instrumentos aplicados aos candidatos
com a finalidade de avaliar o conjunto de competncias por estes apresentadas, visando
assegurar a adequao destes ao cargo proposto.
Recrutamento: Refere-se aos meios de captao de profissionais.
Requisio de Pessoal: Formulrio especfico para abertura do processo de recrutamento e
seleo para admisso de funcionrios e estagirios.
R&S/RH: rea de Recrutamento & Seleo em Recursos Humanos responsvel pelos
processos seletivos internos e externos da organizao.
Seleo: Avaliao de candidatos a uma vaga utilizando diversas ferramentas de acordo com
o perfil desejado para a posio.
Vaga: Posio em aberto aprovada.

POLITICA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Treinamento voltado para o conhecimento da pessoa; para a execuo de tarefas. J o
Desenvolvimento voltado ao crescimento da pessoa em nvel de conhecimento, habilidade e
atitude.
O Treinamento tem como objetivo demonstrar a importncia do treinamento nas
organizaes. O treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas
pessoas para que se tornem mais produtivas criativas e inovadoras, a fim de ajudar a
organizao e contribuir para o objetivo de se tornar cada vez mais competitiva. um
processo educacional de curto prazo que utiliza procedimentos sistemticos e organizados
pelos quais as pessoas de nvel no gerencial aprendem conhecimentos e habilidades tcnicas
para um propsito definido. Por outro lado, o desenvolvimento um processo educacional de
longo prazo que utiliza procedimento sistemtico e organizado pelo qual o pessoal gerencial
aprende conhecimentos conceptuais e tericos para propsitos genricos. Assim, treinamento
e desenvolvimento diferem em quatro sentidos:
1- O que aprendido;
2- Como aprendido;
3- Como a aprendizagem ocorre;
4- Quando a aprendizagem ocorre.
O objetivo do treinamento preparar as pessoas para execuo de tarefas imediatas
peculiares a organizao por meio da transmisso de informaes e de habilidades.
Proporcionar oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus
cargos atuais, mas tambm para outras funes para as quais a pessoa pode ser considerada.
Contedo do treinamento

Transmisso de
informao
Aumentar
o
conhecimento
das
pessoas:
informaes sobre
a empresa, seus
clientes,
seus
produtos/servios,
polticas
e
diretrizes, regras e
regulamento.

Desenvolvimento de
habilidades
Melhorar
as
habilidades
e
destrezas:
Habilitar as pessoas
para a execuo e a
operao de tarefas,
manejo
de
equipamentos,
maquina
e
ferramentas.

Desenvolvimento de
atitudes
Desenvolver
ou
modificar
comportamento:
Mudar as atitudes
negativas para atitudes
favorveis,
conscientizao das
relaes e melhoria da
sensibilidade com as
pessoas,
com
os
clientes internos e
externos.

Desenvolvimentos
de conceitos
Elevar o nvel de
abstrao:
Desenvolver idias e
conceitos para ajudar
as pessoas a pensar
em termos globais e
estratgicos.

O desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado sua capacidade de

desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas (DUTRA, 2009). As pessoas so o
patrimnio das organizaes e essas organizaes so compostas desde um simples operrio
at a funo de executivo e so essas pessoas que fazem o sucesso
da organizao (CHIAVENATO 2010). Em geral, as organizaes esto percebendo a
necessidade de estimular e apoiar o contnuo desenvolvimento das pessoas, como forma de
manter suas vantagens competitivas (DUTRA, 2009). De acordo com Pacheco, o processo de
desenvolvimento

de

pessoas

inclui

treinamento

vai

alm;

compreende

autodesenvolvimento, processo esse que intrnseco a cada indivduo.

Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo de
longo prazo que intervm positivamente nas capacidades dos empregados, bem como em sua
motivao, tornando-os figuras valiosas para a empresa, neste contexto, o desenvolvimento
inclui o treinamento, a carreira e outras experincias.
PACHECO et al (2005) definem o desenvolvimento como uma linha de crescimento
com diversos estgios, dessa forma, sempre que um indivduo conclui um estgio, ele j esta
preparado para comear um novo desafio para o seu desenvolvimento pessoal. Algumas
caractersticas individuais da pessoa em treinamento (experincia, vivncia, percepo,
capacidade de autodesenvolvimento) so de extrema importncia

para obteno dos

resultados esperados. Por fim, Pacheco et al (2005) concluem que o desenvolvimento ser
mais rpido e vantajoso se o colaborador estiver exercendo um cargo de que ele gosta e tiver
aptido no que faz.

PLANO DE RECOMPENSA E BENEFCIOS

O processo de Recompensar pessoas Compreende:
1- Remunerao
2- Benefcios e servios
Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para
o incentivo e motivao dos funcionrios da organizao, tendo em vista de um lado os
objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado os objetivos individuais a serem
satisfeitos.

A palavra RECOMPENSA significa uma retribuio, prmio ou reconhecimento

pelos servios de algum.
Se por um lado a recompensa visa incentivar as contribuies das pessoas aos
objetivos e lucratividade da organizao, por outro lado, as recompensas afetam os custos
laborais. Por isso, importante compreender os aspectos bsicos do desenho e administrao
do sistema de recompensa.
Os sistemas de recompensa desenvolvidos pelas organizaes so grandes e de
variabilidade enorme. Algumas organizaes ainda utilizam processos fixos e rgidos,
genricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lanam mo de
processos flexveis, mais avanados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que
nelas trabalham.
A recompensa o elemento vital para o sucesso de um plano de gesto de recursos
humanos, pois ele est no centro do processo motivacional do funcionrio. tambm
complexo e necessita ser flexvel, considerando as diferenas individuais.
necessrio sair de uma viso puramente econmica, motivada por melhorias
exclusivamente salariais para medidas de maior impacto na qualidade de vida das pessoas.
A remunerao um conjunto de retribuies s contribuies da pessoa
organizao, entendida como habilidades, conhecimentos, esforos, dedicao, ou seja, tudo o
que agrega valor organizao que ele est vinculado. Esto includos tambm os benefcios,
geralmente conhecidos como remunerao indireta e os incentivos (bnus, participao nos
lucros).
imprescindvel que a empresa amplie seu processo de comunicao para que
realmente possa investir recursos em algo que realmente se constitua num estmulo e no de
modo generalizado.
As pessoas tm valores variveis, necessidades diversas, histrias e aspiraes especficas,
portanto as recompensas devero ter um sentido de atrair, reter e motivar cada um dos
funcionrios.
Oferecer benefcios e servios aos colaboradores uma forma de recompensa.
Os benefcios fazem parte dos atrativos com que as organizaes atraem e retm
talentos. A oferta de benefcios e servios prestados aos colaboradores influencia
poderosamente no grau de qualidade de vida na organizao
Benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pela organizao, a ttulo de
pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a parte de seus funcionrios.

Constituem geralmente um pacote de benefcios e servios que faz parte integrante da

remunerao do pessoal.
Ex.: Assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimentao subsidiada, transporte,
planos de penso ou aposentadoria, fornecimento de automvel, casa, escola, clube, carto de
crdito, passagens e estadas no perodo de frias.
Desta forma a empresa satisfaz as necessidades bsicas dos colaboradores e sua
famlia.

POLITICA DE SADE E SEGURANA DO TRABALHO

A Higiene e segurana no trabalho visam basicamente garantir condies adequadas
sade e ao bem estar dos trabalhadores, tanto no que se refere a observncias dos preceitos
legais

quanto aplicao dos novos conceitos de gesto ambiental e gerenciamento

ecolgico. Ela uma cincia que atua na preveno dos acidentes do trabalho decorrente dos
fatores de riscos operacionais, para todos os trabalhadores.
Para desenvolver um programa bem sucedido, essencial que exista um forte aparato
por parte dos rgos de gesto, bem como da participao do trabalhador no intuito de criar e
manter um local de trabalho seguro e saudvel. Uma gesto eficaz busca melhores polticas de
preveno dos riscos rotineiros nos locais de trabalho, procedendo sua identificao e
avaliao, e no s os que so de abrangncia das normas regulamentadas pelo Ministrio do
Trabalho j existente no pas.
A gesto tende a estar voltada para programas de melhorias das relaes trabalhistas,
uma vez que se empenha para criar uma ambiente propicio para a realizao do trabalho
proposto dentro das organizaes em benefcio do trabalhador. Onde todos os nveis devem
ter sade e segurana como prioridade. Devem implantar polticas eficazes, visitao de locais
de trabalho, conversar com os trabalhadores sobre suas preocupaes, estando atendo se estas
esto fazendo uso correto e rotineiro dos equipamentos disponibilizados. Conscientiz-los
sobre a importncia do uso correto desses equipamentos, devendo saber quem responsvel
pelas diferentes questes de sade e segurana no ambiente de trabalho.
Como representante dos trabalhadores em matria de sade e segurana, como
colaborador pro ativo, para impedir a exposio dos trabalhadores aos perigos existentes no
local de trabalho. Podendo assegurar que gesto protege a empresa e seus trabalhadores riscos

de acidentes, ou pelo menos mante-los sob controle, quando esses no possam ser totalmente
evitados.
Os passos que o ajudaro a alcanar seus objetivos so:
Estar ciente dos riscos acerca dos diversos perigos na ambiente de trabalho, e das
polticas para implantar meios de controle.
Trabalhar conjuntamente com seu sindicato e entidade empregadora, no intuito de
identificar e controlar riscos.
Partilhar as exigncias das normas regulamentadoras com seus superiores no sentido
imputarem a eles conscincia da necessidade do cumprimento de medidas em
colaborao com ambiente de trabalho seguro e saudvel dentro da organizao.
Os trabalhadores de toda e qualquer atividade podem se depararem com uma infinidade de
riscos no local de trabalho. A sade e a segurana no trabalho identificam e avaliam uma
gama de potenciais riscos no local de trabalho, exigindo intervenes, desde a preveno de
acidentes ou se antecipando a eles.
As ameaas ao trabalhador no que incorre ao ambiente de trabalho e funes a
executar, sendo dentre eles: qumicos, fsicos, biolgicos, psicolgicos, dentre outros. A no
aplicao das regras ergonmicas tende a multiplicidade dos perigos de acidentes nos locais
de trabalho.
Os inmeros casos de acidentes vitimando trabalhadores um grave problema
enfrentado no mundo da produo da a necessidade de aes visando coibir acontecimentos
que prejudiquem a segurana do trabalhador. Sendo de cunho organizao fazer acontecer,
como j abordamos antes de tudo o profissional deve estar preparado para ocupar uma
determinada funo, ser conhecedor das exigncias de atuao e assim seguir todas as
orientaes estipuladas para o exerccio de sua profisso.
Toda atividade nos expe a riscos decorrentes, cabe ao empregador seguir os critrios
exigidos pelas Normativas Reguladoras, implant-las e orientar seus colaboradores quanto ao
cumprimento das mesmas, oferecendo treinamentos peridicos de capacitao e reciclagem
dos profissionais.
O empenho dos rgos de Gesto na Sade e Segurana, bem como a forte
participao da CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes, certamente assegurara
uma melhor garantia ao sucesso do trabalhador na vida profissional.

POLITICA DE DEMISSO

No processo de demisso, a empresa deve considerar o procedimento que esta

prevista na lei, incluindo clculos de resciso, homologao, ou seja, representao da
empresa aos rgos da justia do trabalho e sindicato.
Algumas empresas possuem uma poltica especifica pra justificar o afastamento de
um colaborador, e isso uma das regras mais importantes para que o processo seja facilitado.
Atravs dessas polticas possvel apresentar os reais fatores que chegou at o desligamento,
fazendo com que o colaborador entenda os motivos que o fazem no ser mais necessrio para
a empresa.
Para que o processo se torne menos difcil, no permitir que o funcionrio seja
pego de surpresa. Deve ser devidamente informado sobre esta situao por meio de feedbacks
de avaliao sobre o trabalho que deixou a desejar, deixar claro que, caso no haja mudanas
concretas em relao a sua performace, o desligamento, pode se tornar uma possibilidade real.
As regras do ambiente de trabalho tambm devem ser constantemente expostas aos
colaboradores, permitindo que no haja dvidas para os funcionrios em relao ao que
considerado certo ou errado dentro da empresa. Se um colaborador, por exemplo, deixa de
exercer suas funes com produtividade por passar muito tempo no Whatsapp no seu
expediente, isso deve ser devidamente explicado garantindo que seja compreendido o
motivo do descontentamento da empresa em relao a sua atuao, isso fundamental para
que colaboradores no saiam de uma corporao com um sentimento ruim; e este cuidado
deve ser um dos maiores focos na hora da demisso de empregados.
Os gestores precisam se atentar quanto s necessidades de seus colaboradores,
muitas vezes a estratgia precisa mudar, alguns simplesmente no se adaptam a funo, pois
no esto na rea mais adequada, simples mudanas departamentais j seriam garantia de
melhores resultados e correo de erros constantes que atrapalham o crescimento da
organizao.
O processo de demisso o momento mais difcil da carreira de um profissional, o
desligamento na maioria das vezes vem acompanhado de um choque que causa traumas para a
vida do funcionrio. Isso ocorre porque alguns trabalham anos em uma mesma empresa e
acreditam que j tem lugar garantido at sua aposentadoria, outros no se atentam aos sinais
que a organizao costuma mostrar. O profissional precisa enxergar que prestador de
servios, e que a demisso algo inevitvel em um mundo globalizado que sofre constantes
mudanas. Em contrapartida o RH deve mostrar ao colaborador a importncia do trabalho
prestado para a organizao, deve reservar um espao para que ele fale e exponha seu ponto
de vista sobre o desligamento, coloque em questo a conduta dos gestores e da organizao e

o que poderia ser melhorado. O respeito, educao e cordialidade dos lderes e profissionais
de RH so primordiais nessas ocasies, pois se trata de um momento de sensibilidade, deixar
o funcionrio falar sobre como se sente muito importante e sempre com a mxima discrio.
Se todas as etapas referentes ao processo de demisso forem seguidas o funcionrio
sair da empresa com a sensao de dever cumprido e com certeza seguir sua vida
profissional sem ressentimentos da organizao, agradecido pelas lies de experincia
adquiridas dentro dela.

Entrevista de desligamento
A entrevista de desligamento uma arma valiosa para as organizaes, atravs dela
possvel detectar falhas e problemas que o colaborador no expe no seu dia-a-dia por medo
de sofrer represlias. O desligamento de um funcionrio da empresa sempre um processo
doloroso, pois se quebra um vnculo estabelecido entre empresa e funcionrio. importante
que o empregador saiba administrar com cuidado esta situao, pois o marketing interno da
empresa esta em jogo. Esta ferramenta trata da possibilidade do antigo colaborador
informar ou sugerir a melhora contnua dos processos, a fim de diminuir rotatividade
mostrando a transparncia da organizao. A empresa tem que ter em mente que nada vale a
entrevista de desligamento se no houver imparcialidade na avaliao do processo.
Para elaborao da entrevista de desligamento, necessrio um local sem
interrupes, a entrevista no tem a inteno de constranger e nem coagir o funcionrio,
portanto ele deve ser informado que todo contedo ser confidencial. A entrevista deve ser
feita no ltimo dia de trabalho, no obrigando o funcionrio a retornar a empresa, pois para
muitos ser um grande desconforto. O entrevistador deve adotar uma postura imparcial,
tornando-se um ouvinte, falando o menos possvel para no mostrar uma postura paternalista.
No existe frmula mgica para a realizao de nenhum processo, se o gestor da RH e a
cpula da empresa estiverem dispostos a aplicar adequadamente esta ferramenta, com certeza
muitos erros cometidos sero reavaliados e no futuro se tornaro grandes acertos.
CONSIDERAES FINAIS
Recursos Humanos, rea em que ocorrem mudanas constantes, o objetivo desse
estudo foi compreender o processo de cada etapa dentro do RH. Vemos que o RH
extremamente importante dentro de uma empresa, pois estratgica e atua como agente de

mudanas, dando suporte ao gestor e ao colaborador. A implantao de melhorias em cada

setor, pode e deve respeitar a cultura organizacional, de forma que o colaborador a receba as
informaes com clareza e objetividade. As organizaes esto vivendo hoje um momento de
grandes mudanas, a valorizao do funcionrio tem sido o tema de grandes discusses entre
as empresas que necessitam reavaliar suas aes e mudar o jeito de pensar e agir, porm este
discurso est fora da realidade, muitas empresas buscam melhorias, mas esto longe do ideal.
O RH pode fazer a diferena, pois, conhece a cultura da organizao, e ao mesmo tempo
conhece seu cliente interno, o que facilita a realizao de mudanas nos processos.

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