UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
INGENIERA AGROINDUSTRIAL

INVESTIGAR A EMPRESA AGROINDUSTRIAL

AUTOR:
Chapoan Cueva, Jordy Alexander

ASESOR:
Mg. Chavez Bejarano, Denis Guizela

GUADALUPE PER

2016

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Tabla de contenidos

Introduccin
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que
realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin.
En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo,
analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol,
Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo.
Adems incluiremos el estudio de 5 casos prctico en sus departamentos de administracin,
diseo, produccin, finanzas y mercadeo.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la
administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento,
aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso.

El control como fase del proceso administrativo

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean
formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de
diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando
nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de
una organizacin para lograr captar sus objetivos.
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros
funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en
conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas
funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la ptima utilizacin de los
recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que
interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml#ixzz4PtkrWZie
1. Definicin de Control
Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades que
aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control administrativo es el

proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas (p.610).
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control Consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios
administrativos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda reparar
y evitar su repeticin. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son
bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades
realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en
los resultados o en las actividades realizadas.
En general podemos definir control como: un sistema de informacin que permite comparar lo
planeado con los resultados obtenidos a travs de la gestin, adoptando las medidas correctivas
pertinentes en caso de detectarse desviaciones significativas.
2. Importancia del Control dentro del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados
para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta
funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al
igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso
se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han
sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no
se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el
ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el
desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de
control puede afectar el proceso de planeacin.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml#ixzz4Pu8e7oL9
3. Tipos de Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control
que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
3.1. Control preliminar: Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar
los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que

permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus,

pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y
precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de
que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por
escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere
algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para
un mayor funcionamiento del mismo.
3.2. Control concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se est
desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realizacin del trabajo, la gerencia
puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente
costosos. La forma ms utilitaria de control concurrente es la supervisin directa, en
otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo
especfico y bajo las condiciones requeridas.
Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de un
subordinado, puede vigilar simultneamente las acciones del empleado y corregir los
problemas a medida que estos surjan. En la actualidad, muchos programas de calidad, se
basan en controles concurrentes para informar a los trabajadores si su produccin y sus
niveles de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el cumplimiento de los
estndares de calidad.
3.3. Control de retroalimentacin: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est
controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A
tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn
funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin
es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han
venido implementando.

INSUMO

PROCESO

PRELIMINAR CONCURRENTE

Figura 1. Esquema de los tipos de control.

PRODUCTO

RETROALIMENTACION

4. Caractersticas de control
Como se seal anteriormente, el diseo del sistema de control variar de acuerdo a la realidad
particular de la organizacin en cuestin. Sin embargo existen una serie de caractersticas
comunes que procuran la eficacia del sistema:

Precisin: Un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir a no

actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de

control preciso es digno de confianza y proporciona datos vlidos.

Oportunidad: Los controles debern advertir a los administradores en forma oportuna
cuando se producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deber aportar
informacin oportuna, ya que la mejor informacin tiene escaso valor cuando se torna

obsoleta.
Flexibilidad: Los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a

cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.

Inteligibilidad: Los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de
valor. Un sistema de control que es difcil de entender puede ocasionar errores

innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado.

Criterios razonables: Los estndares de control debern ser razonables y susceptibles de
alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible accin motivadora

desaparece.
Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz deber no slo sealar el problema sino
tambin especificar una solucin. Es decir que deber sugerir medidas alternativas que
ser conveniente tomar para corregir la desviacin.

5. Herramientas de control
Para ejercer el control en cada uno de los niveles sealados, la administracin emplea diversas
herramientas o instrumentos en funcin de los atributos a considerar en cada caso:
Control Superior: En este caso, las herramientas estarn orientadas a evaluar y monitorear el
desempeo global de la organizacin. A modo de ejemplo, se enuncian a continuacin:

Anlisis econmico/financiero/patrimonial
Auditora externa

Control histrico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones, etc., en

general, es el control que se realiza con informacin contable).

Evaluacin estadstica

Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada unidad de
la organizacin como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo.
Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de control, el
control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones administrativas que producen
resultados observables dentro de perodos determinados de tiempo. El control presupuestal
implica planeacin y control.
Control de costos: El sistema de informacin que opera sobre los costos est dado por una rama
especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos.
Trata las informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos en
algn tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes, proyectos o departamentos.
A partir de conceptos como costos fijos, variables y determinacin del punto de equilibrio, se
puede acceder a tcnicas de planeacin y control sencillas ya que muestran cmo los diferentes
niveles de venta afectan las ganancias de la empresa.
Control Inferior: En el nivel inferior, las herramientas estarn orientadas al control de ejecucin
de las operaciones. Las herramientas debern abordar entonces, aspectos ms especficos como
las tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es inmediatista,
es decir, evaluar y controlar el desempeo de las tareas y operaciones en cada momento.
Control de produccin en lnea de montaje: Es un mecanismo impersonal de control que
ejerce ms que jerarqua, una continua limitacin al desempeo de los subordinados. La lnea de

montaje especifica previamente las tareas, los mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado.
Cuadros de productividad.
Control de calidad de productos.
Control de procedimientos: Este control consiste en analizar el desarrollo actual de un
procedimiento, de principio a fin, considerando cada una de sus sub-fases de realizacin. Luego
de conocer y analizar el estado actual, se podrn identificar desvos y mejoras necesarios,
llevando al rediseo del procedimiento en cuestin.
Hoja de registro de datos: Existen instrumentos de recoleccin de datos que actan como
verificadores o controladores de la ejecucin de tareas o actividades especifica o bien, del estado
de determinados procesos o productos. A modo de ejemplo se enuncian: ficha de inventario,
planilla de cierre de caja, etc. Contabilidad general Supervisin. Auditora operativa.
Otras herramientas de control.
Grfico de Gantt: Este mtodo indica de forma grfica qu actividades deben cumplirse en
relacin al tiempo total de un proyecto. Para ello, se descompone el plan o proyecto en tareas o
actividades, se las ordena por orden cronolgico y se trazan estas tareas en una lnea de tiempo.
Se grafica indicando dos ejes. Uno de ellos presenta la secuencia de actividades del proyecto, el
otro las unidades de tiempo. Se muestra as, en un mismo grfico, el trabajo planificado y el
efectivamente realizado con sus respectivas asignaciones de tiempo.

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Grficos de control: Es una herramienta grfica que mide la trayectoria de una variable a travs
del tiempo, considerando rangos de aceptacin mximos y mnimos respecto de la variable
controlada

Diagramas de rbol: Es un mtodo grfico que recoge a modo de tronco y ramas, todas la
actividades que son necesarias para realizar un proceso o alcanzar un objetivo. Revelan

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estructura e interrelaciones. Se utilizan para dividir temas en partes componentes, proyectos en

tareas y sntomas en causas fundamentales.

Tolerancias del control

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo
tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de
desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en
que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se
supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica
se pueden usar tcnicas de control estadstico.

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En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de

estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias sern
las tolerancias.
Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control
correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la
evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares
permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y,
consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser
valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los
mismos.

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De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar
desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control
slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada
servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores
que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos
o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la
funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que
seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.
Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con
objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados
reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para

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medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que
todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para
alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y
los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos
claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que
quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de
febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras
huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.

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En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad
renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y
produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados
y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de
comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la
organizacin.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los
gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la

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actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en

encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y
no tan slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la
informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e
inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en
ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal
de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y
actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y
evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en
la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas
utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin
como son los siguientes:

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Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas

y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados
provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de
personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e
involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se
vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual
para actuar y auto controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita
una efectiva toma de medidas correctivas.

El control de gestin

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Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su

mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias
posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e
importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del
proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de
ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones
comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad
inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral
vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la
estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques
psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos
a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos
que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con
las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo
que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores
crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible,
ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y
tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control
estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total.

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Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre

directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de
los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores
o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.
Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio
del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles
obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn
dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves
para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el
xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio
estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su
relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza
normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica,
desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar,
es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no
acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en
aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde
la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal,
servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre
otros.

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3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los
indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones
pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.
Condiciones que influyen en el control de gestin
El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico.
Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables
distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms
grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la
gran cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y
motivar al personal que labora en la empresa.
Fines del control de gestin
Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e
identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave.

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El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de

comunicacin de la estructura de la organizacin.
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:
Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo valuarla?
Cmo suplantarla?
Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin
es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

Conclusiones

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El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala
el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales:
Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a
la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas
para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los
objetivos de la empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera
"controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se
alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos,
determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la
situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso
de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente

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en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de

todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo,
aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin
(FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de
la entidad.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz4PugEGh57