7/2/2016

DesarrolloeimplantacindeunModelodeGestinporCompetenciasenRecursoshumanoswikiEOIdedocumentacindocente

Desarrollo e implantacin de un Modelo de Gestin por Competencias en

Recursos humanos
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Wikilibro: Recursos humanos > Captulo 1: Los Modelos de Gestin Integral de Personas

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completo

Seccin3

Desarrollo e implantacin de un Modelo de Gestin por Competencias

Enlospuntosanterioreshemosvisto,brevemente,elconceptodecompetencias,losprincipiosenlosquesebasanylosobjetivosdelmodelo.Enelpresenteapartado,vamos
aestablecerunenfoquedemetodologadeimplantacin.Esimportantedestacarqueeste,nodebeentendersecomolanicavadeimplantacin,perospodemosafirmarque
se trata de una metodologa probada en distintas organizaciones. Asimismo, vamos a considerar en este punto dos perspectiva bien diferenciadas sobre el desarrollo del
modelo:porunlado,unaperspectivamacroconunmbitodeactuacinsobretodalaempresa,yporotro,unmbitomicroquehacereferenciaalaaplicacindentrodeun
equipoconcretodetrabajo,lacualabordaremosenlasiguienteseccin.Acontinuacinseanaliza,deformaesquemtica,cadaunadelasfasesdiferenciandosuobjetivo,
principalesactividadesarealizaryresponsablesdelamisma.

Contenido
1FaseI:Anlisisydiagonstico
2FaseII:DiseoinicialdelModelo
3FaseIII:DesarrollodelModelo
4FaseIV:Lagestindelcambio

Fase I: Anlisis y diagonstico

Objetivo
ConseguirtodalaINFORMACINrelacionadaconlosRRHHparasuposibleINTEGRACINdentrodelmodelo.
Actividades
1.AnlisisdelosPROCESOSDERRHH:
Inventariodeprocesos(Seleccin,Evaluacin,Formacin)
Descripcindelproceso(caractersticas,objetivo,mbitodeaplicacin,)
Actividadesdelproceso(flujogramas)
Descripcindelosdistintosmbitosderesponsabilidadenlosquesetomanlasdecisiones(quinhacequ)
2.RecogidadetodotipodeINFORMACIN:Organigramas,estrategias,quepuedanserdeutilidadalahoradedimensionarelnuevomodeloa
desarrollardemaneraqueseencuentrevinculadoalarealidaddelaempresa.
3. Descripcin de PUESTOS que se hayan realizado en un pasado reciente y que puedan contener informacin relevante para el desarrollo del
nuevoinventariodecompetencias.Esimportantedestacarqueestainformacinnosiempreseencuentraactualizadayenalgunocasopuedeincluso
confundireneldiseodelnuevomodelo.
Responsables
EquipodeRRHHformadoparaeldiseo,desarrolloeimplantacindelmodelo.Enalgunoscasos,esteequiposeapoyaensutrabajoenconsultores
externosquepuedanaportarmetodologaymejoresprcticas.

Fase II: Diseo inicial del Modelo

Objetivo
Definirlaslneasgeneralesdeactuacindentrodelmodeloeimplicarenelmismoaladireccin.
Actividades
Establecimientodelosobjetivosgeneralesdelnuevomodelodegestinascomoladefinicindelmbitodelmismo.Enestesentido,
sepuededefinirunaprimerapruebapilotosobreuncolectivoounaunidadorganizativadeterminadaparaluegoexpandirloalrestode
laempresa.Tambinpuedeplantearseenestafase,lalimitacindelModeloaunreacriticadenegociodelaempresa(comercial,..)
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oauncolectivoestratgicos(directivos,mandosintermedios,)paradeestemodosimplificaryconcentrarmslosesfuerzosdel
modeloalldondepuedetenerunmayorimpactoenlosresultadosdelaempresa.
Definirelcatlogodepuestos.Conformealainformacinrecogidaencuantoasituacinorganizativaylasdescripcionesdepuestos
realizadaspreviamente(silashubiera)sedefineuncatlogodepuestos.
Presentacindelmodeloinicialaladireccinconelobjetoprincipaldeconseguirsuaprobacinyvinculacinenelmismo.Estepaso
esbastantecrticoydenohacersecorremoselriesgodeactuardeespaldasalaorganizacin.
Responsables
EquipodeRRHH
Responsablesdelnegocio
Direccin

Fase III: Desarrollo del Modelo

Imgenes y re

ObjetivoDefinirynivelarlascompetenciasyaplicarelinventariotantoalospuestosdetrabajocomoalaspersonasdelaempresa.
Responsables
EquipodeRRHH
Responsablesdelosnegociosoreascorporativas
Expertosdelaorganizacin
Actividades
1.Definicinynivelacindelinventariodecompetencias

Elmodelodelastres"E"

Para abordar el desarrollo del modelo, un enfoque interesante y bastante completo es realizar unas reuniones de trabajo en las reas de la
organizacinenlasquesevaaimplantarelmodeloaplicandoelesquemadelastresE:
ESTRATEGIA
Parapoderdefinirynivelarlascompetencias,necesitamosconocercomomarcogeneraldeactuacin,losobjetivosestratgicosestablecidosparalos
prximos aos. El trasladar estos objetivos al grupo de personas que va a definir y a nivelar las competencias (Expertos) pretende el siguiente
impacto:
Implicarlesenlaconsecucindelosmismosatravsdelascompetenciasquevanadesarrollar.
Vincularlascompetencias/comportamientosdexitoquesenecesitanparaalcanzarlosobjetivos.
EXTERNOS
Por externos entendemos aquellos colectivos que estando fuera de la empresa tienen un impacto en sus resultados como son los clientes, provee
dores, administraciones pblicas,Las necesidades o el impacto que estos generan en nuestra empresa estar contemplado en gran medida en la
reflexinestratgicadelpuntoanterior,peropuedequetengamosinformacinadicional(encuestasdesatisfaccin,acuerdosdeniveldeservicio,..)
queresultendeintersenladefinicinynivelacindelascompetenciasporlosexpertos.

Ejemplodeborradordeun
competencias

EXPERTOS
Se trata de Seleccionar a un grupo de personas representativas de las diferentes reas de la empresa (grupos de expertos) para el
desarrollodelmodelo.
Enbaseaundiccionariodecompetenciasprevio(verelejemplo)ysegnelanlisisrealizadoenlafaseI,serealizaunborradordel
inventariodecompetenciascomopuntodepartidaparaeltrabajodedefinicinynivelacindelosexpertos.

Perfilcompetencialdelp
persona

Unavezestablecidoelmarcoconceptualparaladefinicinynivelacindelinventario,lasprincipalesactividadesarealizarseranlassiguientes:.
PrimerareunindetrabajoconlosexpertosComunicarelpapeldesureaenlaestrategia,explicacindelModeloydefinicin
delperfildecompetenciasdelospuestosdetrabajo.Sifueraposible,enestareuninsepodraincluirenladefinicindecompetencia
lavisinexterna(clientes,proveedores,)comounfactormsparasudesarrollo.Paraunamayorimplicacindelosexpertosyun
mejorresultadoenlascompetencias,seaconsejaqueestasreunionesestndirigidasporelmximoresponsabledelaunidadsobrela
queseesttrabajando(porejemplo,siloaplicamossobreelreacomercial,contarentodomomentoconelDirectorComercialcomo
principalimpulsor).ElpapeldeRRHHodelaspersonasespecializadasencompetenciasesdefacilitaryapoyarelprocesoentodo
momento.
Nivelacin de las competencias. Con toda la informacin recogida de las reuniones de definicin en cuanto a comportamientos
asociados a cada una de las competencias, en este momento se tratara de seleccionar y agrupar dichos comportamientos en los
distintosnivelesdelascompetencias.Unejemplodeescaladenivelacinpuedeserlasiguiente:

Grficode"araa"

Noaplica/noposee
Elemental
Medio
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Avanzado
Excelente
Elaboracindelinventariodefinitivoyvalidacinfinal.
2.Aplicacindelinventariodecompetenciasalospuestosdetrabajoparaobtenersuperfilcompetencial.
Envo del inventario de competencias al mayor nmero de personas posibles dentro del a organizacin para la nivelacin de los
puestosdetrabajo.Enestecaso,esimportantedibujarpreviamenteelmapaderelacionesdecadapuestoparaquelaspersonasque
realicenestanivelacinnoseanslolosocupantesdelmismo,sinotambinsuresponsable,suequiposdetrabajo(silostuviera)olos
departamentointernosconlosquetengaunamayorrelacinoincluso,atravsdeinformacindelospropiosclientessifueraposible.
Recogida de la informacin por el equipo de RRHH y nivelacin final de los mismos. En esta actividad, resulta importante la
colaboracindirectadelosnegocios.
Obtencindelperfilcompetencialdelospuestosdetrabajo
3.Aplicacindelinventariodecompetenciasalaspersonasparaobtenersuperfilcompetencial.
Realizarunprocesodeautoevaluacinpersonalsobreelinventariodecompetenciasacordado.
Evaluacin, por parte del responsable directo, del perfil competencial de las personas de su equipo: entrevista de evaluacin de
desempeo.Enrelacinconesteproceso,setendrqueformareinvolucrarenelprocesoatodoslosevaluadores(especialmentealos
manadosintermedios)enlaevaluacindeldesempeo,trabajandolasnuevastcnicasdeobservacindecompetenciasenelpuesto
detrabajo.
Formacindeloscomitsdeevaluacin,segnelcriterioestablecido(jerrquico,funcional,porprocesos,...)entrelaDireccin,los
gestores(responsablesdelosequiposdetrabajo)yRRHH.Losprincipalesrolesdeambospuedenser:
Gestores/Responsablesdelosequipos:presentanlasevaluacionesdesuscolaboradoresylasargumentananteelcomit.
Direccin:Ofrecesuvisindelaspersonas/equiposevaluadosenbasealosresultadosobtenidos.
RRHH:Dirige,homogenizaydacriteriostcnicosalproceso.
Definicinynivelacindelascompetenciasdelaspersonas.
Obtencindelperfilcompetencialdelaspersonasycomunicacinindividualizada.
Mantenimientoperidico(normalmenteanual)delperfilcompetencialdelaspersonassegnlosdistintosprocesosdeevaluacin.
Porltimodestacarqueenlosejemplosquehemosidoreflejandoenestepunto,consideramosquetodaslascompetenciastienenel
mismonmerodeniveles,locualnotieneporquesersiempredeestemodo.Enelcasodetenerdistintosnivelesseaplicangrficos
dearaacomosepuedeobservarenelgrficoadjunto.
4.IntroduccindelrestodelasfuncionesdeRR.HH.enelModelo
IntegrarlasfuncionesdeRRHH(seleccin,formacin,desarrollo,evaluacinycompensacin)segnelmodelodegestinporcompetencias:
Seleccin.Utilizarelperfilcompetencialdelospuestosparaeldiseoyaplicacindepruebasdeseleccindecandidatos.
Formacin. Deteccin de necesidades en base al gap competencial persona/puesto y elaboracin de acciones de formacin que
desarrollenlascompetencias.
Desarrollo. Realizar anlisis de adecuacin entre el perfil competencial de las personas y sus futuros puestos destino dentro de la
organizacin y establecimiento de planes de accin individualizados para desarrollar las competencias clave en el desarrollo
profesional.
Evaluacin:Introduccindelinventariodecompetenciasenlosprocesosdeevaluacindeldesempeoeidentificacindepotencial.
SistemaRetributivo:Revisarlossistemasdecompensacinvariableeintroducirprogresivamenteelpagoporcompetencias.

Fase IV: La gestin del cambio

Imgenes y re

ElDesarrollodeunModelodeGestinporCompetenciasnopuedellevarseacabosinlaimplicacindelaspersonasqueformanlaOrganizacin.El
trabajarconunmodelodeestascaractersticassuponecambiosimportantesparatodos,especialmenteparalosresponsablesdelosequiposdetrabajo
quetienequeadoptarunrolemuchomsparticipativoenlagestindeRR.HH.
Sinpretendersermuyexhaustivosenlosaspectosatenerencuentaenestafase,podemosresumirenlasiguientematrizalgunosdefactoresms
relevantesenlaorganizacin,laspersonasylatecnologacomoesquemadetrabajoparaabordarlosplanesdeaccinparalagestindelcambio:

Procesodegestindelca

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