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Como posso dizer se as pessoas entendem

o pensamento lean; quais sinais devo
procurar?
Estratgia e Gesto

MICHAEL BALL - 03/08/2015

Tenho treinado equipes para implementarem o lean, de forma intensiva no incio e com um treinamento mais
lento posteriormente. Como sei se eles entenderam? Quais mudanas comportamentais devo procurar? Em que
ponto eles devem ser autnomos?
Essa uma pergunta muito interessante, porque as pessoas raramente entendem as coisas no mesmo tempo ou
na mesma ordem. Tambm, tendemos a nos impressionar muito com o que eles falam e achamos difcil enxergar
o que eles realmente fazem. Muitos dos melhores gerentes lean que conheo so tranquilos, nem francos nem
particularmente claros quanto a suas posies, mesmo assim, eles conseguiram transformaes espetaculares.
Ento o que voc est procurando?
O primeiro sinal de que as mentes esto mudando quando uma equipe sob a liderana de um lder ou gerente
de equipe assume a responsabilidade por um aspecto de seu desempenho. Idealmente, esse aspecto seria a
satisfao do cliente, mas ele difcil de compreender no incio, pois as equipes tendem a estar separadas dos
clientes reais por camadas de gesto e organizao. mais provvel que seja o lead time.
Quando uma equipe se compromete a sempre cumprir os prazos e comea a monitorar as entregas, provvel
que ela tenha comeado a assumir a responsabilidade pelos resultados, e no apenas pelo trabalho pela
administrao do sistema, e no por ser administrada por ele. Na indstria, faz-se isso controlando os caminhes.
Na rea de servios, planejando o tempo exato de entrega. Voc enxergar isso quando criarem uma forma visual
de monitorar e discutir o desempenho diariamente.
Mais dois sinais
O segundo sinal ir ao gemba para enxergar o que aconteceu. No incio, as pessoas tendem a discutir problemas
na sala de reunies at terem uma luz: ir e ver o que aconteceu no local do problema para discutir especi cidades
com a pessoa que encontrou a di culdade. Esse um momento importante, porque, normalmente, esse o
momento quando progressivamente mudam a pergunta de quem? para por qu?.
No gemba, ca bvio que os problemas so raramente um caso de uma pessoa no fazer bem seu trabalho. O que
descobrimos que o problema causado por uma combinao de fora de trabalho (falta de treinamento),
material (falta de componentes ou informao), mquina (equipamento fora dos padres) ou mtodo (ningum
nunca olhou em detalhes sobre como esse trabalho deve ser feito). Se a equipe estiver seriamente investigando o
gemba, descobriro cada um tem sua parte no problema de alguma forma e mudaro suas explicaes, que eram
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gemba, descobriro cada um tem sua parte no problema de alguma forma e mudaro suas explicaes, que eram
gerenciais, culturais ou de atitude, para debates tcnicos um grande passo no caminho certo.
O terceiro sinal quando o gerente entende o impacto do desgaste dirio no desempenho. Quando os
problemas so examinados um a um no gemba, o gerente e sua equipe percebero aos poucos o grande impacto
do retrabalho e como o fato de no fazer certo na primeira vez em qualquer estao cria no apenas perda de
produtividade, mas tambm frustrao.
Quando chegam l, tendem a investir mais na gesto visual (a verdadeira gesto visual aquela que possibilita a
rpida distino entre uma situao normal e uma anormal, no aquela que pe gr cos de PowerPoint nas
paredes). Eles tambm comeam a fazer todas as pequenas coisas necessrias para fazer com que tudo seja feito
de forma certa na primeira vez. um grande desa o, pois, na maioria das empresas que conheo, h oramentos
para investimentos e altos custos, mas os custos correntes so sempre apertados. Os gerentes preferem comprar
uma nova mquina por centenas de milhares de dlares em vez de comprar uma lata de tinta para uma limpeza.
Quando vir que suas operaes parecem melhores, voc saber que eles comearam a limpar a janela, como
dizemos aqui, e a cuidar melhor de seu local de trabalho. Esse passo aparentemente simples no nem um pouco
bvio, mas um sinal importante de progresso.
Sinais do CEO
provvel que voc tenha ensinado-lhes mtodos de kaizen. Como sabemos se eles entenderam? Um sinal claro
quando um lder de equipe prope espontaneamente o prximo tpico de kaizen quando um acabar. Isso raro
e precioso e deve ser encorajado sempre. O segundo sinal quando os tpicos de kaizen cam cada vez menores,
no maiores, e quando as equipes de kaizen comeam a discutir padres como estabelec-los, compartilh-los
e fazer com que eles evoluam.
No gemba, o kaizen deve levar criao de trabalho padronizado, e praticar o trabalho padronizado deve
ressaltar a prxima atividade de kaizen. Ver esse motor de dois tempos comeando a funcionar um sinal claro
de que algo est mudando na forma como as pessoas enxergam seu prprio trabalho. Elas esto comeando a
domin-lo e a sentir que podem estudar e mudar seus prprios mtodos de trabalho para melhorar o
desempenho. Suas ideias e experincias importam. Esto comprometidas com a melhoria de seu desempenho,
no mais satisfeitas com a explicao de que no podem fazer nada por causa disso ou daquilo, que no est sob
seu controle.
Claro, improvvel que isso acontea a menos que a gesto de um nvel acima tenha lidado com os eventos de
kaizen interdepartamentais e mostrado que problemas maiores tambm podem ser resolvidos. Sim, possvel
pedir ao departamento de TI uma mudana no sistema sem receber um grito de raiva como resposta. Claro que
podemos trabalhar com o setor de vendas para entender do que o cliente realmente precisa em vez de o que o
sistema nos diz, e assim por diante.
O que nos leva a o que procuro. Minha regra de ouro a habilidade do CEO de ampliar sua viso procurando
sugestes para os questionamentos de alto nvel dos desa os do negcio. Implementar uma sugesto individual
s serve para dizer: Olhe, z o que voc disse. Sem reinterpretar, sem reformular, sem usar a ideia da outra pessoa
para fazer algo diferente com ela. Ver como essa sugesto se relaciona com os problemas maiores do negcio
um sinal claro do pensamento lean. Para ser capaz de fazer isso, necessrio, principalmente, um acmulo
cuidadoso de gesto visual, esforos de kaizen e dojos para dominar os padres. No entanto, no isso que
procuro. Procuro ver quo bem os CEO relacionam as sugestes aos problemas maiores e seguem com sua
implementao local com tpicos maiores de kaizen com suas prprias equipes (as sugestes, muitas vezes,
revelam problemas muito maiores que precisam ser resolvidos em um nvel gerencial mais alto).
No tenho certeza se algum consegue ser totalmente autnomo no lean certamente, preciso que meus sensei
me estimulem e me tirem das rotinas de minha zona de conforto. Ainda assim, a autonomia demonstrada no
gemba quando o desempenho melhora e, se toda vez que voc retornar ao mesmo lugar, as coisas estiverem
sicamente diferentes, signi ca que eles assumiram responsabilidade e dominaram seu trabalho. E, quando voc
olha como eles zeram isso, voc consegue enxergar que cada lder local est assumindo tpicos de kaizen cada
vez menores para tornar o trabalho de rotina mais fcil para os colaboradores (movimento do p, da mo e do
olho) e, ento, perguntando-se: qual o prximo?
O uxo de ideias de kaizen o que faz uma organizao superar seus competidores. O uxo de ideias de kaizen

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O uxo de ideias de kaizen o que faz uma organizao superar seus competidores. O uxo de ideias de kaizen
tambm signi ca que os padres (por exemplo, a forma como normalmente trabalhamos) esto sendo
entendidos e dominados por cada pessoa. Acho que exatamente isso o que estou procurando: o uxo de kaizen
e como esse uxo dirigido para uma melhoria clara no desempenho, envolvendo todos a todo tempo em uma
melhor observao, discusso e domnio de seu trabalho.
Fonte: Lean Enterprise Institute. (http://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3010)

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