INDICADORESPARAAESTABILIDADEPRODUTIVA

SergioKamada*
A Estabilidade Produtiva a situao onde o processo ou fluxo produtivo mantido dentro do
planejado, sob a viso do tempo Takt e do comportamento dos 4Ms. Existem muitas maneiras de
mensurarseumprocessooufluxoestestvel,
Este artigo tem como objetivo apontar os indicadores para acompanhar a instabilidade produtiva, as
maneirasdemedio,divulgaoeintervenoparasereduzirosdesperdcioseresolverosproblemas.
Apresentaremos a maneira como isso era feito na Toyota do Brasil (ver o artigo Estabilidade na
produo da Toyota do Brasil, http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_44) tanto com os
indicadoresdeprocessoquantononveldaplanta.
1.MENSURAOEINDICADORESANVELDEPROCESSO
Paracadaprocessobsicocomoestamparia,armao,usinagem,pintura,tratamentotrmico,injeo
etc,osupervisoreachefiaimediataelaboravamoRelatrioDiriodeProduocontendo5folhasde
tamanhoA4,eondeerammedidosbasicamenteosseguintesindicadores:

Quantidadeproduzida(volumeproduzidodeacordocomoplanodeproduomensal);

Clculodaprodutividadeatravsdonmerodehorasdisponveisemfunodamodeobraque
eradestinadaproduododia;

Downtime (horas em que a produo parava por ocorrncia de algum tipo de desperdcio ou
problema);

Absentesmoecapacitao(multifuncionalidade);

Qualidade.

Naprimeirafolha(verfigura1),osdadosbsicosanotadoseramaquantidadeproduzida,comoquadro
de acompanhamento da produo reproduzido na parte inferior para a observao horria do
aparecimento de irregularidades. Se os desperdcios ou problemas no aconteciam, a produo
planejadaeraalcanada(verquadrodeacompanhamentodosproblemaseasreaesnecessriasnos
artigos: A cadeia de ajuda http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_72; e Como operar
umandon,http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_71).


Figura 1: Dirio de produo
Nasegundafolha(verfigura2)calculvamosaprodutividadeconformeoexemploabaixo,observando
osdadosdaprimeirafolha:
(I)Volumeproduzidonodia:20peas
Retirado da primeira folha, com a possibilidade de se produzir fraes de unidades, pois quando
acabavaoperodoprodutivoapeapoderiaestarparcialmentecompletada.
(II)Modeobraprodutiva:

(A)TotaldaModeobradosetor:exemplo,27pessoasx10horas=270horas
(B)Horasextrasnoperodo:18pessoasx2h=36horas
(C)Horasdosimprodutivosnosetor(supervisorajudou):1,5h
(D)Horasextrasdosimprodutivos:0h(nosoma)
(E)Atrasosesadasdamodeobra(somadas):3,0h
(F)Faltasefriasdamodeobra(somadas):8,4horas
(G)Total=A+BCEF=274,5horas

(III)Modeobraparareposiodepeas:


(H)Horasalocadas:2,0horas
9 Observao:Havendooutrostiposdeproduodepeasespeciais,osmesmoseramlanados
como(I),(J),(K),(L)
(M)Total=(H)+(I)+(J)+(K)+(L)=2,0horas

(IV)Atividadesimprodutivas:tantomquinaquantopessoasficandoparadas

(N)Manuteno:
(O)Treinamento:5,0horas
(P)Reunies:1,82horas
(Q)Melhorias:4,0horas
(R)5S:13,37horas
(S)CCQ:
(T)Tryout:4,2horas
(U)Outros:
(V)Total:=(N)+(O)+(P)+(Q)+(R)+(S)+(T)+(U)=28,39horas

(V)Horasprodutivas:

(W)=(G)(M)(V)=244,11horas

(VI)Calculodaprodutividade:

(X)Volumeproduzido=20peas
(Y)Produtividadeliquida=(W)/(X)=21,21horas/peas
(Z)Produtividadebruta=(G)/(X)=13,73horas/peas

Dessemodo,observandoadiferenaentreaprodutividadebrutaealquida,sabamosqueadiferena
era a ociosidade (desperdcio da mo de obra) e quantas horas eram gastas para se produzir uma
unidade.Essaanliseerafeitaportodosossetoresdiariamente.

RELATRIO DIRIO DE PRODUO

Seo N

Nome da Seo

8421

MONTAGEM

30 / 05 / 00
Data:
Chef e do Depto. Supervisor

.
Encarregado

NOT-OK

Apontamento de Horas Trabalhadas

Distribuio de Mo de Obra
Operadores Encarregados
Ef etivos do Setor

21

Discriminao de Faltas

Supervisor

05

01

Emprestados de outros

Operadores

Encarregados

Supervisor

Linha

Valor

01

Disp. Mdica
Falta Justif .

Emprestados p/ outros

02

Falta no Justif .

01

Temporrios

04

Frias

01

Acidente Trabalho

Trainee / Senai

Af ast. Med. Prolong.

Total

27

05

01

Descrio

Linha

03

Total

Unidade

Clculo de Horas Totais Trabalhadas

A

Mo de Obra Total do Setor (27P x 10h)

Horas (10)

270,00

Horas Extras (18P x 2h)

Horas (2)

36,00

Horas dos Improdutivos na produo

Horas

1,50

D (no Soma)

Horas Extras dos Improdutivos

Horas

Atraso, Sada etc.

Horas

Faltas, Frias. (3P x 10h)

Horas

3,00
30,00

G= A+B+C-E-F

Mo de Obra Produtiva

Horas

274,50

2,00

Produo Especial
H

Horas Alocadas para Reposio

Horas

Horas Alocadas para Produo Especial

(1P x 2h)

Horas

Horas Alocadas para T. A. S. A.

Horas

Horas Alocadas para T. M. S.

Horas

Horas Alocadas para Tanque

Horas

M= H+I+J+K+L

Total de Horas Alocadas

Horas

2,00

Atividades das Horas Improdutivas

N

Manutano Programada

Horas

Treinamento (1P x 50%)

Horas

5,00

Reunies

Horas

1,82

Melhoramentos (Kaizen)

Horas

4,00

5s (Limpeza, Arumao, etc.)

Horas

13,37

CCQ. (Reunies, Execuo)

Horas

Horas Alocadas para TRY-OUT

Horas

Outras Atividades No Produtivas ( Encarregados, etc.)

Horas

V= N+0+P+Q+R+S+T+U

Total de Hora Alocadas

Horas

28,39

Horas

244,11

(1P x 100min + 18P x 0,5min)

(2P x 2h)

(cipa.)

4,20

Horas Produtivas
W=G - M - V

Total de Hora Produtivas para a Linha

Produtividade
X

Quantidade de Peas Produzidos no Dia

Peas

20,00

Y=W / X

Produtividade do Se tor (lquido)

Hr/ P

Z=G / X

Produtividade do Se tor (bruta)

Hr/ P

12,21
13,73

Figura 2: Clculo da produtividade bruta e lquida

Na terceira folha (ver figura 3) era analisado o downtime atravs da observao do quadro de
acompanhamentodaproduo,eutilizandooGrficodeIshikawa+5Porqusosupervisoranalisava
osproblemasdetectados,identificavaacausaraiz,eumapossvelcontramedidaeradeterminadapelo
supervisor.Importanteressaltarqueantesdessafase(ondeoproblemajaconteceu),olderdarea
eraresponsvelportomarasatitudesemergenciais.

30 / 05 / 00
20
TEMP. REAL.:
20
TEMPO PARADO: 105 min
TEMP. PLANEJ.:

S
Q
M

RELATRIO CONTROLE DE
PARADA DE PRODUO

PROBLEMA

CONTRA-MEDIDA OU
REFLEXO

HORA

MIN.

30

S ATRASO NA LINHA

REUNIO 5S,
QUALIDADE, SEG. ISO.

45

M ATRASO NO CMBIO

TALHA QUEBROU

FOI CHAMADA A
MANUTENO

FAZER MANUTENO
PREVENTIVA

30

Q FALTOU MATERIAL

FALHA RECEBIMENTO

FOI EXECUTADO
INSPEO

IMPLEMENTAR CHECK-LIST
PREVENTIVA

CAUSA (5 PORQUE)

PROVIDNCIA

Figura 3: Anlise do downtime

Naquartafolha(verfigura4)eraobservadoaanlisedoabsentesmodareaeonveldetreinamento
(matriz de versatilidade). Ao executar a reunio diria de 5 minutos, o lder atravs do kanriban
procedia com a escala das pessoas e apontava nessa folha as discrepncias entre o que o posto de
trabalhoexigiaequemocupoutalposto.Esseprocedimentoerarealizadoparaseidentificarcomque
freqnciataisproblemasocorriameassimeliminaroproblemacomotreinamentoadequadoparao
funcionrio.

ESCALA & VERSATILIDADE

8421
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28

TONINHO
ISMAEL
PAULINHO
SRGIO
JUAREZ
CLEMENTE
ADILSON
DJALMA
ALDEIR
DENILTON
MAU
JOS FERNANDO
ANDR GONALVEZ
HLIO
CARLOS
CLUDIO
ELISANDRO
ANDR GOMES
JAIR
IDELFONSO
CLBER
FERNANDO
SRGIO VEIGA
ANDR LUIZ
ADRIANO
ALVAREZ
CLOVIS
ADEMIR

MONTAGEM
RELIEF.
CHECK LIST.
100%
100%
100%
100%
100%
REPOSIO
NOT OK.
100%
50%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
AFASTADO
100%
100%
50%
100%
50%
50%
50%
50%
TREINAMENTO

DATA: 30 / 05 / 00

SUPERVISOR
ENCARREGADO
ENCARREGADO
ENCARREGADO
ENCARREGADO
ENCARREGADO
LIDER
LIDER
LIDER
LIDER
LIDER
LIDER
LIDER
OP2
OP1
OP2
OP2
OP1
OP2
OP1
OP2
OP2
OP1
OP2
OP1
OP2
OP2
OP1

29
30

Figura 4: Anlise da multi-funcionalidade

Naquintafolha(verfigura5)eramanotadasasquantidadesdepeasdefeituosasequalolocaleotipo
deproblemaquegerouoerro.

RELATRIO DE CONTROLE DE PEAS DEFEITUOSAS

DATA: 30/05/2000
RESPONSVEL: WILSON / A. CARLOS

CH. DEPTO.

SUPERVISOR ENCARREGADO

ITEM

PEA

PEA NOME

QT.

DESCRIO

RESP.

81550-98004

LANTERNA TRASEIRA

01

LENTE QUEBRADA

OBS.

Figura 5: Anlise dos defeitos da produo

Todos esses dados eram coletados diariamente e enviados para a Direo fazer a analise, voltando
assinadoenomesmodiafeitoolanamentodosdadosnosistemapelosresponsveis(supervisores)de
cada rea. Havendo erros ou revises, os mesmos voltavam chefia da rea produtiva e retornavam
paranovaapreciao.
ODepartamentodoPCP,combasenosdadoseindicadoresdetodasasreas,elaboravaumA3mensal
(verfigura6),oqualeraenviadoparaamatrizeparaasdiretoriasenvolvidas.
2.MENSURAOEINDICADORESANIVELDAPLANTA

Em um formato A3 (ver figura 6), o Departamento do PCP elaborava o Relatrio Mensal (Monthly
Report), com os seguintes tpicos: Informaes Gerais, Status da produo (indicadores), Pontos
importantesePerspectivas.

ba

REPORTE MENSAL - OUTUBRO DE 2008

Produo, Ferramentaria, Engenharia de Produo, Projetos Especiais e Diviso de Controle de Produo

2. Produo

aaaaaaaaaa

3. Produo

500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0

StatusdaProduo

5000

4294 4175
3721

4000

3810
3023 3270
2867
2862 26883046
2460

2612
2278

3000

250.000,00

Atual

Despesas(US$)

00
DEZ

SET

JAN

OUT

12

NOV

11

JUL

10

AGO

JUN

ABR

7
Ms

MAI

FEV

183.373,49
173.821,89
170.091,49
159.032,74 155.962,81
139.203,47
147.999,65
150.000,00 137.294,19 140.094,84
133.785,82
200.000,00

MAR

Ms

100.000,00
50.000,00

DEZ

SET

OUT

NOV

JUL

JUN

AGO

MAI

Ms

200

19,45
20,05

9,56
10
0

16,48 16,91 14,8

10,17
12,68
12,94

TOTAL

Ms

5,00

2000
1800
3

1600

1000

1) Balanceamento de carga depois do trabalho, nmero de trabalhadores foi

reduzido de 22 para 18 e a produtividade foi melhorada;
2) Isso foi realizado para solicitar a pintura que substituisse o tratamento de zinco
para reduzir os custos.

Produo IV - C F H

Planejamento da Produo

5000

Montagem foi reforada com montadora adicional de outro departamento a fim de

manter 14 veculos / dia

4000
3000

Logstica & Movimentao de materiais

1) O fluxo de manuseio interno de material foi estabilizado e introduzido para
substituir o tratamento de zinco pela pintura no item 78;
2) A parte 1G foi barateada pela TASA.

Projetos em Desenvolvimento
641T - Projeto AR BR
Localizao da 5 Marcha
Veculos Especiais

SVP 'Maro / 97 (AR)

SVP 'Junho / 96
8 Veculos Montados e Expedidos

Engenharia de Produo

2000

O 1G do 641T foi definido

1000

Projetos Especiais - PE

324,38

Manuteno

400

3000

200

4000

5000

Ms

DEZ

2000

OUT

1000

600

NOV

800

SET

DEZ

SET

OUT

NOV

JUL

1905,89
1783,54
1666,54
1577,54
1427,87
999,28

460,5
0

JAN

Ms

AGO

JUN

MAI

ABR

MAR

FEV

JAN

0,00

1200

JUL

0,50

1400

MAR

1,00

FAV

1,50

Quantidade(x1000U$S)

2,00

JUN

2,9

2,50

4605
4144,5
3684
3223,5
2763
2302,5
1842
1381,5
921
2031,4

AGO

3,00

MAI

3,9

3,7

ABR

3,9
3,63

3,50

Ms

Produo II - A T

Sem comentrios

Ferramentaria

DivisoIndustrialdeInvestimentos

4,8

4,6

4,00

MdiadeDefeitos/Unid.

Gs

Produo III - P W

7. Investimentos

QualidadenaExpedio
6. Qualidade na Expedio
4,5

Alvo

gua

Sem comentrios

Sem comentrios

4,4

Proj.Esp.

JAN

DEZ

SET

OUT

NOV

JUL

JUN

AGO

MAI

FEV

ABR

JAN

MAR

20

Ms

4,50

Plan.Prod.

DEZ

22,84

22,63

OUT

20

Atividades TPS:
1) Tamanho dos lotes da linha de usinagem B2 foi reduzida de 90 ps para 60 ps;
2) O sistema de puxada de kanban e solicitao de material foi estabilizada para a
linha de triturao C2;
3) Os locais para o mercado de multi-kanbans foi definido.

31,33

30

NOV

40

Produo I - M K

40

SET

AGO

JUL

60

JUN

MAI

112,5
114,1
109,7
113,1
108,6
106,9
109,0
107,8

80

45,23

FEV

104,0

100

50

Frequncia
Mdia

ABR

K
116,4

Ferrem.

Energia

12. Destaques

57,39
57,39

60

MAR

160

120

Eng.Prod.

500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0

StatusdaSegurana Frequencia deAcidentes

180
Frequencia(Acidentes/milhesdehoras)

Produtividade doSetor (h/vec.)

ABR

FEV

JAN

ProgressodeProdutividade

MAR

0,00

5. Segurana

4. Produtividade

140

Logistica

11. Consumo de Energia Eltrica, gua & Gs

Planejado

2000

300
3

Manuten.

Acumul.

10. Custos de Manutenso

4226

200

Prod.IV

Ms

1000
1

Prod.III

DEZ

700

Prod.II

Alvo

NOV

1200

755

TotalAcum.

SET

1700

200

Ferram.

Prod.I

2500
2000
1500
1000
500
0
500
1000
1500
2000
2500

5166
5001
4968

4933

475

50

100

Eng.Produ.

SET/OUT NOV/DEZ

1242

1863

OUT

1815

Logstica

55 211

1087
776 932
456 621

1708
1397 1553

JUL

2700
2200

1280

200

Planejam.

2006
152116141693
1216
8611012

6000

1005

100

Projetos

653

JUN

208

300

Manuten.

Ms

Produo deChassis

3200

Prod.IV

235 416

AGO

2111

231

1520

150

75,83

400

Prod.III

ABR

2395

189

151,67

Prod.II

MAI

200

2889
2681

200

227,5

30,89

500
400
300
200
100
0
100
200
300
400
500

MAR

240

250

3120

379,17

308,5

FEV

250
247

297 296
287
295
284 286
275
273 267 280
260

455

313,81

Consumo(US$/Veculo)

UnidadesAprovadas

253

254,2

JAN

278

275

207,66

500

Prod.I

442,63

JAN/FEV MAR/ABR MAI/JUN JUL/AGO

Quantidade

280

300

9. Sugesto de Plano

8. Reduo de custos

A produo foi de 280 veculos versus 280 planejados. A produo cumulativa somam para este ms 2629 veculos.
A previso de produo anual foi alterada de 3000 veculos para 3200, um desafio adicional para toda a organizao.
Para a realizao da nova meta o takt time foi tambm alterado de 35' para 33'.

Quantidade

1. Informaes Gerais

Sem comentrios

O pr-revestimento da pintura foi melhorado para reduzir o tempo de preparao

Srie1

13. Perspectivas

Srie2

Atividades TPS esto mostrando resultados positivos. Toda a rea de produo agora est provida com cobertura de elemetos basicos de dados provenientes do input
Srie3 necessrio e condies de processamento incluindo a fora humana requerida, grficos de custo mais realistas agora so possiveis de ser cauculado
A demanda est confirmada para o final de ano.
Srie4

Figura 6: Indicadores de estabilidade

NocampoInformaesGerais(verfigura6itema),eraobservadoaproduoplanejadaxreal,o
acumuladonoano,reajustesnaprogramaodaproduoemfunodasmudanasdevendasea
necessidadedereajusteounodoTaktTime.
NocampoStatusdaproduo(verfigura6,itemb),eramdisponibilizadososindicadoresmedidos
mensalmentetaiscomo:

Produodeveculosaprovados(unidades/ms),

Produodaspeasdereposioedeoutrasplantas(unidades/ms),

Produtividade parcial de cada processo e o acumulado para o produto padro ou maior

volume(Hh/unidade),

Nveisdeacidentes(frequncia),sendoqueessesdadoseramtratadospelareadeSeguranaem
conjunto com a Produo, atravs dos formulrios A4 preenchidos pela superviso e liderana
quandoosmesmosaconteciam,

Nveisdequalidade(mdiasdedefeitos/unidade),

Realizao dos investimentos planejados e realizados, onde esses dados eram tratados por cada
rea responsvel, atravs dos formulrios A4 preenchidos pela superviso e liderana quando os
mesmosserealizavamouno,

Reduodocustoporprocessos(valor/unidade),tambmatravsdeformulriosA4emitidospelas
reasresponsveis,

Quantidadedesugestesimplementadas(quantidade/ms),

Custosdemanutenoplanejadoerealizado,

Acompanhamentodoconsumoenergticoedegua(valor/unidade).

Todos os indicadores acima tem suas metas estabelecidas pela direo (Hoshin) e informadas no ano
anterior,paraquecadareafaaseuplanejamentoeapresenteseudocumentoA3informandocomo
faroparaalcanarosobjetivos.
No campo Pontos Importantes (ver figura 6 item c), cada rea produtiva precisava reportar as
principaisatividadesoukaizensrealizados(verfigura7)ouemandamentonecessriasparaseatingiras
metastraadas,enocampoPerspectivasoPCPcolocavamensagenscomentandotodoodesempenho
daplantaemfunodasmetasestipuladas.

SeguranaeErgonomia

Qualidade

17

17

Figura 7: Exemplos de kaizen

3.ACOMPANHAMENTODOSINDICADORES
Nonveldoprocesso,oslideres,supervisoresechefesmonitoravamcadaumdosindicadoresdescritos
atravsdegrficosatualizadosdiariamente(verfigura8),eexpostosemquadrosparafazeragesto
visual(verfigura9).

Figura 8: Grfico de monitoramento da produtividade x downtime

Figura 9: Quadro para gesto visual dos indicadores

Fonte: Alcoa II Forum Lean NE (2007)

Conforme a meta estabelecida no A3 Relatrio mensal ( Monthly Report) e a analise diria dos
indicadoresanveldeprocesso,onocumprimentodoestabelecidotambmdesencadeavaacadeia
deajuda,paraseanalisarosproblemasoudesperdcioseagirconformeaurgnciaounecessidade.
E no nvel de planta, os indicadores eram acompanhados em reunies mensais da direo e os
indicadoresabaixodametaeramanalisadosediscutidosportodasasreaspresentes,paraainterao
detodoscomasdificuldadeseocompartilhamentodeidiasounovasaes.
4.CONCLUSO
Osindicadoresparaaestabilidadeprodutivasofatoresdeterminadospeladireoparaseverificaro
andamento dos trabalhos dentro do que foi planejado, com o menor custo possvel. Tambm so
importantesorientadoresparaaliderana,poissemprequeestiveremabaixodasmetasestabelecidas
(hoshin)mostraroquemedidasdevemsertomadascomurgncia.
EmnossajornadaleanforadaToyota,temosvistoquemuitasempresasjcolocaramquadrosdegesto
visual de indicadores para se monitorar a estabilidade, mas como nos exemplos dos quadros de
acompanhamento da produo, os mesmos no tem a mesma eficcia pois no existe o hbitode se
medir comfreqncia,refletire analisarparaseentenderosnmeros,e quandonecessrioexecutar
correesparasealcanarosobjetivos.
Para tanto, a disciplina importantssima e deve ser mantida para termos a medio, a reflexo, e a
discusso dos envolvidos sempre que houverem desvios, desencadeando em redirecionamentos para
todaaempresa.
AoobservarmosomtodocientificodoPDCA,amediodosindicadoresseriaoCdecheckea
maioria das empresas que comeam a jornada lean nem chegam a medir seus resultados, ou se
enganamcomindicadoresquenorepresentamarealidade.Amaioriaplaneja(P),desenvolve(D)e
paramporai.Senohouveramedioeconseqentereao(A)demaneiracontnuaerepetida,o
ciclodemelhorianoprossegueepodemoscontinuaratomardecisessubjetivasenoasnecessrias.
Eumaultimareflexo,amediodosindicadoresparamuitospoderepresentarofinaldeumciclo,mas
para os pensadores lean o inicio de um novo ciclo de melhorias, que se for sustentado pela
padronizao,trargrandesganhosaolongodotempo.

*SergioKamadaGerentedeProjetosdoLeanInstituteBrasil.TrabalhounaToyotadoBrasilpor13
anos nas reas da Engenharia, Montagem Final, Montagem de Cmbios, Eixos e Motores, Usinagem,
Pintura, Chassis e outros. Teve experincia de 2 anos na Toyota Motors Corporation (Japo), onde
aprimorouseusconhecimentossobreoTPS.