Tesis Carlos Jaramillo 21-11-2016

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
Direccin Acadmica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
PLAN ESTRATGICO PARA LA COOPERATIVA ABAC ECUADOR LOCALIZADA EN LA

PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSCHILAS PERIODO 2017-2022
Planificacin del trabajo de Titulacin previo de la obtencin del Ttulo de

Ingeniero Comercial
Lnea de Investigacin:
Desarrollo empresarial y social
Autor:
JARAMILLO INTRIAGO CARLOS EDUARDO
Director:
Santo Domingo- Ecuador

Octubre, 2016
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Direccin Acadmica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables
HOJA DE APROBACIN
PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSCHILAS PERIODO 2017-2022
Lnea de Investigacin:
Desarrollo empresarial y social
Autor:
JARAMILLO INTRIAGO CARLOS EDUARDO
DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIN
f._____________________________
CALIFICADOR
f. _____________________________
CALIFICADOR
f. _____________________________
DIRECTOR DE LA ECAC
f. _____________________________
Santo Domingo- Ecuador
Octubre, 2016
DECLARACIN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD
Yo, Carlos Eduardo Jaramillo Intriago portador de la cdula de ciudadana N 171492877-5 declaro
que los resultados obtenidos en la investigacin que presento como informe final, previo la
obtencin del Grado de Ingeniero Comercial son absolutamente originales, autnticos y personales.
En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y acadmicos que se
desprenden del trabajo propuesto de investigacin y luego de la redaccin de este documento son y
sern de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y acadmica.
Carlos Eduardo Jaramillo Intriago

CI. 1714928775
AGRADECIMIENTO
Agradezco de manera especial a la Pontificia Universidad Catlica del Ecuador Sede Santo
Domingo, a mis apreciados maestros, quienes me impartieron sus conocimientos, de igual forma a
todas aquellas personas que de una u otra manera apoyaron para que se lleve a cabo esta disertacin
de grado, y ABACA ECUADOR que colaboraron como fuente de informacin para la realizacin
de esta disertacin de grado.
Carlos Jaramillo
DEDICATORIA
Agradezco a dios por darme la vida y permitirme llegar hasta esta etapa de la culminacin de mi
objetivo de estudio, a mi madre Carmen y hermana Mayra por motivarme a ser una persona de bien
y apoyarme en todo momento, a mi entraable y recordad ta Marlene (+) que siempre me alent a
seguir adelante.
A mis hijos, Jarod, Carlos, por llenar mi vida de amor, de ternura y felicidad, los que siempre me
motivaron para ser mejor cada da, gracias por su comprensin. A mi amada esposa, Rita por estar
siempre a mi lado en los momentos buenos y malos apoyndome, gracias por tu paciencia y
comprensin, y por ser mi ms preciado tesoro.
A mis queridos hermanos Mayra, Mabelly, Virginia, Patricio, Narcisa y Glauco con quien compart
las etapas de mi niez y adolescencia, agradezco por alentarme en los momentos difciles con sus
palabras de aliento y de nimo.
A mis grandes amigos, Luis Fernando S. con quien compart un periodo de aprendizaje en lo
laboral, sin su apoyo no hubiera sido posible la culminacin de mis estudios a Julio S., Richard P.,
Patricio Ch., por ser los gua y apoyopor sus consejos e incentivar a seguir adelante.
Carlos Jaramillo.
RESUMEN / ABSTRACT
6
250 PALABRAS MNIMO 150
NDICE DE CONTENIDO
1.INTRODUCCIN........................................................................................................ 4
2.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................ 2
7
2.1
Antecedentes..................................................................................................... 2
2.2.
Problema de Investigacin................................................................................. 3
2.3.
Justificacin de la Investigacin.........................................................................4
2.4.
Objetivos de la Investigacin............................................................................. 6
2.4.1.
Objetivo General......................................................................................... 6
2.4.2.
Objetivo Especifico..................................................................................... 6
2.4.3.
Preguntas de investigacin.........................................................................6
3.Marco Referencia..................................................................................................... 7
3.1.
Revisin de la literatura o fundamentos tericos...............................................7
3.1.1.
Planificacin................................................................................................ 7
3.1.2.
Estrategias.................................................................................................. 7
3.1.3.
Planeacin Estratgica................................................................................ 8
3.1.3.1.
Etapas de la planeacin estratgica.........................................................8
3.1.4.
Desarrollo Organizacional............................................................................9
3.1.5.
Modelo de administracin estratgica.........................................................9
3.1.6.
Direccionamiento estratgico...................................................................10
3.1.6.1.
Misin.................................................................................................... 10
3.1.6.2.
Visin..................................................................................................... 11
3.1.6.3.
Valores y principios organizacionales.....................................................11
3.1.7.
3.1.7.1.
Formulacin de la estrategia.....................................................................12
Anlisis entorno Interno.........................................................................12
3.1.7.1.1. Anlisis Financiero..................................................................................12

3.1.7.1.1.1. Instrumentos del anlisis financiero....................................................13
3.1.7.1.2. Ciclo de Vida del Producto......................................................................13
8
3.1.7.1.3. Cadena de Valor (Anlisis de la cadena de valor)...................................14
3.1.7.1.4. Mapa de proceso.................................................................................... 15
3.1.7.1.5. Estructura Organizacional......................................................................15
3.1.7.2 Anlisis Externo............................................................................................ 16
3.1.7.2.1. Factores Pestel....................................................................................... 16
3.1.7.2.1.1. Fuerzas Econmicas............................................................................17
3.1.7.2.1.2. Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales................17
3.1.7.2.1.3. Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales....................................18
3.1.7.2.1.4. Fuerzas Tecnolgicas...........................................................................18
3.1.7.2.2. Fuerzas de Porter (Modelo de las cinco fuerzas de Porter).....................19
3.1.7.2.2.1. ........................................... Amenaza de entrada de nuevos aspirantes
19
3.1.7.2.2.2. La influencia de los proveedores.......................................................20
3.1.7.2.2.3. La influencia de los compradores......................................................20
3.1.7.2.2.4.
La amenaza de sustitutos................................................................21
3.1.7.2.2.5. Rivalidad entre competidores existentes..........................................21

3.1.8.
Objetivos................................................................................................... 22
3.1.9.
Evaluacin de la estrategia......................................................................22
3.1.10. Balanced Scorecard. (Prospectiva)............................................................23

3.1.11. Mapa Estratgico....................................................................................... 23
4.Metodologa de la Investigacin:............................................................................24
4.1. Enfoque / Tipo de investigacin.........................................................................24
4.2. Poblacin / Muestra............................................................................................ 25
4.2.1.
Poblacin...................................................................................................... 25
9
4.2.2. Muestra........................................................................................................ 25
4.3. Tcnicas e instrumentos de recogida de datos...................................................27
4.4.
Tcnicas de anlisis de datos...........................................................................27

PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSCHILAS PERIODO 2017-202...............28
4.ANTECEDENTES INSTITUCIONALES........................................................................28
5.2.
Formulacin de la Estrategia........................................................................... 31
5.2.1. Anlisis Interno............................................................................................ 31

5.2.1.1.
Direccionamiento Estratgico................................................................31
5.2.1.2.1. Rediseo de la Visin.............................................................................33

5.2.1.2.2. Rediseo de la misin............................................................................34
5.2.1.2.4. Declaracin de la misin........................................................................36
5.2.1.2.5. Declaracin de los valores empresariales..............................................37
5.2.2.
5.2.2.1.
Anlisis Interno.......................................................................................... 37
Anlisis Financiero..................................................................................37
5.2.2.1.1. Anlisis de las razones financieras.........................................................38

5.2.2.
Ciclo de vida del producto.........................................................................43
5.2.2.3.
Anlisis ciclo de vida del producto.........................................................43
5.2.2.4.
Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)................................44
5.2.2.5. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR..........................................................45

5.2.2.6.
Mapa de procesos..................................................................................46
FACTORES PESTEL.................................................................................................... 47
5.2.4.
Matriz BCG................................................................................................. 52
5.2.5.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter......................................................53
10
5.2.2.6. Matriz de perfil competitivo (MPC)............................................................55
1.INTRODUCCIN
La presente disertacin de grado tiene como finalidad implementar un Plan Estratgico para
promover el desarrollo organizacional para la cooperativa agrcola ABAC ECUADOR
ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tschilas, con 48 aos en el mercado, dedicada
a la produccin y exportacin de fibra de abac; potenciando el desarrollo y el crecimiento
regional e institucional, beneficiando principalmente a sus asociados de negocio.
Parte del planteamiento del problema de investigacin en el que se describen los antecedentes
de la cooperativa desde sus inicios hasta la actualidad; la realizacin del rediseo organizacional
permitir instrumentar la visin misin como prioridades estratgicas permitiendo la mejora
continua y efectividad de sus acciones para reaccionar a los cambios que existen en la actualidad
enfocados en el logro de la visin; el problema de investigacin radica en que no cuenta con un
direccionamiento estratgico actualizado el mismo que permita delinear el horizonte al que quiere
llegar.
En el contexto empresarial el anlisis interno como externo de la organizacin es primordial,
permitiendo identificar las principales potencialidades y limitaciones del micro y macro ambiente
en que se desarrolla. Los factores polticos, econmicos, tecnolgicos ecolgicos se evalan para
conocer la realidad actual de la empresa.
La globalizacin y el dinamismo en el agronegocio permiten avanzar en todos los eslabones de
la cadena productiva y de comercializacin, apoyados por la cadena de valor que incluyen
procesos primarios y de apoyo importantes para potenciar el crecimiento institucional.
2.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Antecedentes
La cooperativa agrcola de fibra Abac Ecuador, se constituy legalmente el 16 de
noviembre de 1967, siendo el cultivo un medio para mejorar las condiciones de vida de los
agricultores, se inici con 21 habitantes de la Parroquia Monterrey, fueron los primeros
socios fundadores. Con crditos del Banco Nacional de Fomento, su primer y actual cliente
es Ahlstrom. (Abac Ecuador, 2016). La cooperativa cuenta con personera jurdica,
controlada por la Sper Intendencia de Economa Social y Solidaria, SRI, MAGAP, GAD
Municipal, MAE.
El proceso agroproductivo de la cadena del cultivo del abac en el Ecuador y de manera
particular en la zona de Monterrey, es una actividad que ejerce un impacto muy amplio a
nivel social, econmico y ambiental. El componente agrcola de la Cadena productiva
(siembra, cosecha, desfibrado), es altamente generador de empleo, a lo que se suma la parte
del intercambio comercial interno y de la exportacin
El Rediseo Organizacional tiene dos propsitos fundamentales: Instrumentar la visin,
misin como prioridades estratgicas y, asegurar el funcionamiento eficiente de las
actividades operativas. La base del rediseo organizacin lo constituye la capacidad de
respuesta que debe tener la estructura orgnica de una unidad de produccin para hacer
frente y ejecutar un plan estratgico.
2.2. Problema de Investigacin

Para ABAC ECUADOR no contar con un Plan Estratgico, genera una desventaja
respecto a los competidores, al no permitir un desarrollo de manera planificada y la
aplicacin de estrategias de crecimiento institucional y logro de objetivos de corto mediano
y largo plazo; el diseo organizacional en la actualidad se basa en conocimientos empricos
lo que trae consigo que la estructura no sea la adecuada para el funcionamiento de una
organizacin moderna lo que da lugar a que los mandos no estn correctamente definidos y
acorde con los desafos actuales.
En el anlisis interno realizado a la empresa se pudo evidenciar que no existen objetivos
medibles (corto, mediano y largo plazo); el direccionamiento estratgico se ha diseado sin
contar con elementos de inters institucional y de manera consensuada; no existe un
manual de procesos ni planes operativos con estudios y anlisis previos lo que trae consigo
la difcil medicin y cumplimiento de metas planteadas
La cooperativa Abac Ecuador ha entrado en un proceso de saneamiento interno para
recuperar la transparencia de la gestin, por lo que se ha propuesto la contratacin de una
auditora externa de los ltimos 9 aos. (SEPS, 2016).
La nueva administracin de la empresa fue elegida a inicios del 2014, tiene la decisin
firme de implementar nuevas polticas, estrategias y objetivos claves, para lo cual plantea la
realizacin de un Plan Estratgico con perspectivas de futuro.
Los beneficiados directos de la venta de fibra de abac son los pequeos y medianos
productores, lo que permite movilidad de la economa de las familias.
En el anlisis externo, se identifica competidores directos como son: CAFIV, Furukawa,
Arstides Garca, que compiten en la compra de materia prima siendo comercializada en
mercados internacionales.
El producto tiene aceptacin y demanda alta en el mercado internacional es considerado
de buena calidad, pero no posee una cartera de cliente extensa; su nico comprador es la
empresa Ahlstrom de Inglaterra, que utiliza la fibra para la obtencin de celulosa como
materia prima para elaborar variedad productos; no existe un anlisis de posibles
compradores, tampoco estrategias de promocin que permita ofertar en el mercado o buscar
potenciales compradores. De ninguna manera se evidencia un estudio de mercado PEDI,
POA anteriores.
2.3.
Justificacin de la Investigacin
De acuerdo al anlisis interno y externo ABAC ECUADOR no posee un
direccionamiento estratgico actualizado, ni ha definido objetivos a largo plazo. La
carencia de un organigrama estructural demuestra que los puestos requeridos para su
funcionamiento no estn correctamente definidos lo que trae consigo que sus empleados
sientan inconformidad con su trabajo.
El diagnostico situacional permiti establecer carencias en los eslabones operativos,
administrativos y funcionales que constituyen en un punto de partida para identificar a los
principales actores de la cadena de valor.
La presente investigacin permitir la ejecucin del Plan Estratgico para la cooperativa
agrcola ABAC ECUADOR a travs de la implementacin de herramientas
administrativas que sern utilizada para la gestin eficiente, direccionando correctamente
los recursos disponibles en la empresa, que permitan generar ingresos de la actividad
econmica de forma sostenible, focalizando al logro de objetivos de corto, mediano y largo
plazo.
La investigacin est alineada con los objetivo 2 del Plan Nacional de Buen Vivir que
dice que se debe: Auspiciar la igualdad, cohesin, inclusin y la equidad social y
territorial, en la diversidad. En el inciso 2.3 habla sobre asegurar la (re) distribucin
solidaria y equitativa de la riqueza. (PNBV, 2016). Se relaciona con este objetivo por el
hecho de que la cooperativa busca el bienestar de los pequeos y medianos productores,
contribuyendo el establecer objetivos que beneficien a la unin de las unidades de
produccin donde se beneficien sus asociados.
El objetivo 10 indica: Impulsar la transformacin de la matriz productiva en el inciso
10.5 habla de fortalecer la economa popular y solidaria, y las micro, pequeas y medianas
empresas mipymes en la estructura productiva. (PNBV, 2016). Este objetivo permitir
encontrar los mecanismos y estrategias administrativas para la integracin de todas
unidades de produccin y mejora en el sistema de la zona 4 que est constituida por Manab
y Santo Domingo de los Tschilas, de acuerdo con la divisin territorial.
2.4.
Objetivos de la Investigacin
2.4.1. Objetivo General

Implementar un Plan Estratgico para promover el desarrollo organizacional para la
cooperativa agrcola ABAC ECUADOR localizada en la provincia de Santo Domingo
de los Tschilas periodo 2017-2022.
2.4.2. Objetivo Especifico
-
Realizar un anlisis interno y externo de la organizacin con el propsito de establecer los

principales factores e incidencia favorables y desfavorables.
Establecer un esquema de implementacin basado en objetivos, polticos reglas y

recursos.
Estructurar mecanismos de evaluacin estratgica en funcin de indicadores financieros

y no financieros.
2.4.3. Preguntas de investigacin

De lo antes expuesto, se plantea en las siguientes preguntas de investigacin
1. Cmo promover el desarrollo organizacional formulando un plan estratgico a la
cooperativa Abac Ecuador?
2. Estableciendo polticas, reglas y recursos con un esquema de implementacin permitir el
logro de objetivos?
3. Los indicadores financieros y no financieros ayudarn a estructurar mecanismos de
diagnstico empresarial?
3. Marco Referencia
3.1. Revisin de la literatura o fundamentos tericos
3.1.1. Planificacin
El proceso organizacional otorga directrices para el obtener beneficios econmicos, es
una gua para el correcto direccionamiento de la empresa, en el que orienta sus esfuerzos
en planear, organizar y dirigir acciones que evidencien logros organizacionales. Permite
plasmar ideas que a futuro pueden ser realizable en un contexto de innovacin y mejora
continua.
Cuando la planeacin se hace bien, crea una plataforma slida para las otras funciones
administrativas: organizar (asignar y ordenar los recursos para tareas esnciales), dirigir (orientar
los esfuerzos de recursos humanos para asegurar niveles elevados en el logro de tareas) y
controlar (monitorear el logro de tareas y emprender acciones correctivas necesarias.
(Schermerhorn, 2012, pg. 66)

3.1.2. Estrategias
En las organizaciones agrcolas es posible establecer un conjunto de reglas y polticas de
forma clara, que aseguren el cumplimiento de los objetivos, por medio de decisiones
correctas de eleccin de quien dirige el negocio, logrando alcanzar beneficios a largo plazo,
utilizando eficientemente los recursos necesarios para su cumplimiento.
Las estrategias son los medios a travs de los cuales se alcanzaran los objetivos a largo plazo.
Algunas estrategias de negocios son la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin,
el desarrollo de productos, la penetracin de mercado, las reducciones presupuestarias, las
desinversiones, la liquidacin y las empresas conjuntas.
Adems, las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organizacin, por lo general
durante un mnimo de cinco aos, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen
consecuencia multifuncionales o multidivisionales y requieren la consideracin de los factores
externos y los internos que enfrentan la empresa. (David, 2013, pg. 11).
3.1.3. Planeacin Estratgica

Actualmente la planeacin estratgica forma un papel fundamental en la empresa al
involucrar la integracin de personal comprometido con la organizacin y actividades
directivas; la cual permite formular e implementa metas integradas a travs de actividades
comunes en temas externos y objetivos a largo plazo como tambin en temas tcticos y
operativos a corto plazo. La administracin estratgica consiste en los anlisis, las
decisiones y las acciones que emprende una organizacin para crear y sostener sus ventajas
competitivas (Dess, Lumpkim, & Eisner, 2011, pg. 9).
La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. La
administracin estratgica tambin denominada planeacin estratgica se enfoca en integrar la

administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la
investigacin y el desarrollo, y los sistemas de informacin, para lograr el xito de una
organizacin. (David, 2013, pg. 5)
3.1.3.1. Etapas de la planeacin estratgica

Los proceso de alguna manera establecen formulas necesarias y direccionamiento con
escalas de medicin, necesarias para alcanzar las metas organizacionales; el evaluar cada
etapa en la que se encuentran el proyecto es importante, ya que permite a los directivos
tener una visin correcta acerca del negocio.
El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas: formulacin, implantacin y
evaluacin de la estrategia. La formulacin de la estrategia implica desarrollar la visin, misin,
identificar las oportunidades y amenazas externas, determinar las fortalezas y debilidades
internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias particulares que se han de seguir. (David, 2013, pg. 5)
Una implementacin exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a

los empleados, lo cual es ms un arte que una ciencia. La evaluacin de estrategias es
necesaria porque el xito de hoy, no garantiza el xito de maana (David, 2013, pg. 6).
3.1.4. Desarrollo Organizacional
La importancia para el desarrollo empresarial agrcola, se fundamenta en el cambio
sistemtico; el trabajo y vala del talento humano es importante, ya que se involucra al
intervenir positivamente en el logro de metas. El desarrollo organizacional hace referencia
a la organizacin que por medio de un agente o grupo de cambio como directivo
empresarial garantizan su cumplimiento.
El concepto Desarrollo Organizacional: Ms all de su visin de consultora empresarial Petit
(2012) determina que el concepto estndar D.O. se proyecta como promotor del desarrollo
humano en forma sistemtica y planificada, en trminos de expansin y acumulacin del capital,
para impulsar el desarrollo econmico competitivo y tecno-industrial desde la alta gerencia. Tres
ideas semiestructuradas surgidas del anlisis del corpus documental (intentos de codificacin)
soportan sta sntesis:
1. La visin de hombre como recurso individual e instrumento para acumular y maximizar

capitales.
2. El enfoque del cambio como producto de la intervencin planificada, estratgica y
sistematizada para fortalecer los recursos, las capacidades y las competencias empresariales.
3. La perspectiva de desarrollo competitivo empresarial y tecno econmico de las fuerzas del
entorno y entorno productivo industrial. (Petit, Abad, Lpez, & Romero , 2012, pg. 177)
3.1.5. Modelo de administracin estratgica

Determinar el curso de accin por medio del anlisis de la organizacin permitir
conocer la situacin real; establecer el punto de partida es necesario, para conectar
maniobras que afirmen el xito o fracaso; se complementa con las directrices necesarias
que aseguren el desempeo de las acciones, a travs de mecanismos que cercioren su
cumplimiento.
El modelo incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de
administracin estratgica; y en l se resaltarn las reas relacionadas con el tema particular
de cada captulo. Las siguientes son tres preguntas importantes que habrn de responderse al
desarrollar un plan estratgico: En dnde estamos en este momento? Hacia dnde
queremos ir? Cmo llegaremos ah? Identificar la misin, visin, objetivos y estrategias a
seguir vigente en una empresa es el punto de partida lgico para la administracin estratgica,
ya que la situacin y condicin actuales de una empresa pueden impedir la adopcin de
ciertas estrategias e incluso pueden dictar un curso de accin determinado. (David, 2013,
pg. 13)
3.1.6. Direccionamiento estratgico
El aplicar un curso de accin para la organizacin es definir de manera planificada hacia
donde se quiere llegar; plantear objetivos tcticos, estratgicos y cumplirlos requieren de
secuencias ordenadas y compromiso de su gestor en ofrecer la mejor decisin para el logro
del xito empresarial. La formulacin de estrategias implica desarrollar una visin y
misin, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las
fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir (David, 2013, pg. 5).
3.1.6.1.
Misin
La mejor manera de identificar una empresa de los competidores, es estableciendo
parmetros de identificacin nica que distinga a una organizacin de otra; definir el

propsito de su negocio es la manera tcnica de hacerlo a travs del uso de elementos
identificadores de administracin dando realce y reconocimiento empresarial. Es el
elemento que traduce las responsabilidades y pretenciones de la organizacin en su entorno,
por medio de la definicin el negocio y la delimitacin de su ambito de actuacin. La
misin de la organizacin representa su razn de ser o su papel en la sociedad
(Chiavenato, 2010, pg. 45).
3.1.6.2. Visin
La necesidad de entender a futuro como se ver la empresa agrcola en el largo plazo,
involucra y compromete a todo el grupo de personas con la que cuenta; el tener claro en
que convertirse en algunos aos y cmo hacerlo de forma ordenada es lo que va a distinguir
de otra empresa que compita en el mercado actual. El concepto principal del proceso de la
planeacin estratgica es la visin: una representacin mental de la estrategias que existe en la
mente del lider y que sirve de insoiracin o de idea que gua lo que debe hacer la organizacin
entera (Chiavenato, 2010, pg. 43).
La declaracin de la misin es la declaracin perdurable del propsito que distingue a una
organizacin de otras empresas similares; es la declaracin de la razn de ser de una
organizacin, y las respuestas a esta pregunta fundamental: Cul es nuestro negocio? Una
declaracin es esencial para establecer los objetivos y formular estrategias de manera efectiva.
(Fred, 2013, pg. 45)
3.1.6.3. Valores y principios organizacionales

Los valores organizacionales son elementos claves que rigen a los trabajadores y
directivos; al estructurarse de una manera coherente hace que lo sientan como propio,
creando un vnculo de compromiso con el cumplimiento, en la actualidad donde se
desarrollan los negocios es necesario el establecerlos.
Se trata de un conjunto de conceptos, filosofas y creencias generales que la organizacin
respeta y practica y que est por encima de las prcticas cotidianas para buscar las ganancias de
corto plazo. Son ideales eternos, que sirven de gua e inspiracin a todas las generaciones
futuras, de las personas que estn dentro de la organizacin. La filosofa corporativa es
importante porque la evolucin de las organizaciones se gua por las polticas y los procesos
que respetan los principios y los valores que preservan. (Chiavenato, 2010, pg. 79)
3.1.7. Formulacin de la estrategia

3.1.7.1.Anlisis entorno Interno
El conocer de fondo la situacin de la empresa por medio de la observacin analtica,
da como resultado diferenciar condiciones en la que se encuentra; un anlisis interno
tomando como referente la organizacin y los procesos que acarrean como:
funcionamiento, polticas, estructuras, procesos de apoyo y logstica e identificando
fortalezas y debilidades que puedan utilizar por la direccin al enfrentar situaciones de
amenazas que no permiten el desarrollo empresarial. Dentro de las grandes
organizaciones, cada divisin presenta fortalezas y debilidades particulares. Las fortalezas
de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fcilmente se llaman
competencias distintivas. Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar las
competencias distintivas (David, 2013, pg. 95).
3.1.7.1.1. Anlisis Financiero

Es necesario conocer como administrador e inversionista y dueo de negocio el estado
real que se encuentra las finanzas empresariales, para ello se utiliza tcnica de valoracin
de operacin que permitan determinar la situacin actual; el organizar los datos contables
de manera que pueda ser de fcil entendimiento, en forma simple y ordenada de
presentacin entre, se tendr los estados financieros necesarios para su anlisis.
Los estados financieros ofrecen informacin de la posicin de una empresa en un punto en el
tiempo, as como de sus operaciones durante el periodo pasado. Sin embargo, el valor real de los
estados financieros radica en el hecho de que se pueden utilizar para pronosticar la posicin
financiera de la empresa y determinar ingresos y dividendos. Desde punto de vista de un
inversionista la finalidad del anlisis financiero es pronosticar el futuro; desde el punto de vista
del directivo, el anlisis financiero es til como una forma de anticipar condiciones futuras, pero
lo ms importante, como punto de partida para planear acciones que influyan en el curso futuro
de los acontecimientos. (Bestley & Brigham , 2009, pg. 52).
Las razones financieras se usan para ponderar y evaluar el desempeo operativo de una
empresa. Aun cuando un valor, como utilidades por 50.000 dlares o cuentas por cobrar por
1000.000 dlares, podra parecer satisfactorio, slo ser aceptable si se mide en relacin
con otros valores. Por esa razn, los administradores financieros hacen hincapi en el
anlisis de las razones financieras. (Block, Hirt, & Danielsen, 2013, pg. 49)
3.1.7.1.1.1. Instrumentos del anlisis financiero
Toda empresa que tiene como fin obtener beneficio econmico considera a las finanzas
como un factor de vital importancia al momento de evaluar su desenvolvimiento, las
organizaciones aplican instrumentos y herramientas contables para determinar si estn
trabajando a prdida o presentan utilidad. La contabilidad empresarial otorga datos para
poder evaluar, a travs de indicadores financieros que admitan una lectura rpida y de fcil
entendimiento.
La existencia de mtodos basados en procedimientos que simplifican y permiten separar los

datos, tanto descriptivos, como numricos; que se encuentran en los estados financieros de
ejercicios contables, permitiendo mediante frmulas matemticas obtener resultados para la
toma de decisiones. La aplicacin de razones se puede optimizar el empleo de las razones
financieras examinndolas en conjunto y obtener una mejor idea del bienestar de la empresa que
si analizamos cada una de ellas por separados. (Macias , 2013, pg. 38)
3.1.7.1.2. Ciclo de Vida del Producto

Una de las maneras de evidenciar la etapa en que se encuentra el producto que se oferta en el
mercado es por medio de la recopilacin de datos histricos y actuales de las ventas; ubicndolos en
un cuadrante que permite evidenciar la tendencia de crecimiento o decrecimiento; as mismo a
travs de un anlisis del producto se podr establecer en qu posicin se encuentra: introduccin,
crecimiento, madurez y declive.
Los productos de la empresa nacen, crecen, maduran y luego decaen, igual que lo hacen los
seres vivos. Para permanecer vital, la firma debe desarrollar nuevos productos continuamente y
gestionarlos eficazmente durante su ciclo de vida. Ciclo de vida del producto (CVP) el curso de
ventas y ganancias a lo largo de su existencia. (Armstrong & kotler, 2013, pg. 243).
3.1.7.1.3. Cadena de Valor (Anlisis de la cadena de valor)

Los procesos administrativos y operacionales de las organizaciones se identifican de
forma clara a travs de la identidad de cada una de las actividades sean primarias o de
apoyo, que puedan generar valor importante a productos o servicios y sobre la cual el
negocio es competitivo. Se logra ventaja competitiva cuando las empresas desarrollan e
integran las actividades de su cadena de valor de forma eficiente que se diferencien de los
competidores.
El anlisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una empresa
determina el costo asociado con las actividades de la organizacin, desde la compra de la
materia prima hasta la fabricacin del producto y su comercializacin (David, 2013, pg.
119).
Actividades primarias. Para competir en cualquier industria intervienen cinco categoras

generales de actividades primarias; cada una se divide en un nmero de actividades
distintas que dependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa.
Logstica interior. Esta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y distribuir insumos
para producto e incluye: el manejo de los materiales, su almacenamiento, el control de
inventarios, la programacin de los vehculos, que los transportan y su devolucin a los
proveedores.
Operaciones. Incluye todas las actividades asociadas a la transformacin de los insumos
hasta la forma que tendrn como producto final.
Logstica de exterior. Se refiere a la recoleccin el almacenaje y a distribucin del
producto o servicio a los compradores: actividades que incluyen los bienes terminados,
el almacenaje el manejo de materiales, la operacin de vehculos de entrega el
procesamiento de pedidos.
Actividades de apoyo. Se divide en cuatro categoras generales, cada una de las cuales
de divide en una serie de actividades de valor distintas que son especficas de industrias
particulares.
Adquisiciones. Se refiera a la funcin de comprar los insumos que se emplean en la
cadena de valor de la empresa y no propiamente a los insumos. Entre ellos se encuentran
materias prima, suministros o bienes de consumo al igual que ciertos activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, y de oficina, y edificios. (Dess, Lumpkim, & Eisner,
2011)
3.1.7.1.4. Mapa de proceso

En la actualidad el diseo de un mapa permite conocer los procesos que estn presente
en la organizacin y la manera como se efectan cada uno de los trabajos; tambin se
define como la representacin grfica e ntegramente de todas actividades globales de la
empresa y de cada uno del departamento respectivo.
El mapa de procesos es una herramienta que permite visualizar fcilmente cules son y cmo se
relacionan los procesos de una organizacin, tambin permite identificar las fortalezas y
debilidades que posee su estructura, A travs de la tarea de definir y mapear procesos, se logran
soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones. (Gonzles , 2016)
3.1.7.1.5. Estructura Organizacional

Para el diseo de una estructura organizacional es necesaria saber que todas las
organizaciones son diferentes, varios autores la conocen como organizaciones constituidas
con estructura funcional, divisional o departamental, teniendo relacin y de acuerdo a las
tareas que desempean, divididas e identificadas con cada uno de los puestos que ocupan.
Se refiere a las pautas formalizadas de las interacciones que relacionan las tareas, la tecnologa
y el personal de una empresa. La estructura contribuye asegurar que los recursos se empleen con
eficiencia para realizar la misin de la organizacin; proporciona un medio para equilibrar dos
fuerzas en conflicto: la necesidad de la divisin de las tareas en grupos que tengan sentido y la
necesidad de integrar a dichos grupos para garantizar la eficiencia y eficacia; identifica la
organizacin ejecutiva, directiva, y administrativa de una empresa e indica responsabilidades y
relaciones jerrquicas, tambin influyen en el flujo de informacin, as como en el contexto y la
naturaleza de la interacciones humanas. (Dess, Lumpkim, & Eisner, 2011, pg. 341).
3.1.7.2 Anlisis Externo

En los agronegocios el identificar las oportunidades y amenazas del ambiente externo es
primordial para la supervivencia de la organizacin, los factores que de una u otra manera
influirn en el desempeo, permiten avizorar lo que se espera del negocio relacionando al
macro entorno empresarial.
Independientemente de que operen en una empresa, organismo gubernamental, iglesia,
instituciones de beneficencia o universidad, todos los administradores deben tomar en cuenta,
aunque en diversos grados, los elementos y fuerzas de su exterior. Aunque quiz sea poco o nada
lo que pueden hacer por modificar estas fuerzas, no tienen otra alternativa que responder a ellas.
Deben identificar, evaluar y reaccionar a las fuerzas externas que puedan afectar las operaciones
de la empresa. (Koontz & Weihrich, 2009, pg. 46)
3.1.7.2.1. Factores Pestel

En el ambiente de los negocios se debe considerar todos los actores que de una u otra
manera influyen en los cambios organizacionales, para afrontar estos cambios se debe
conocer y analizar de forma minuciosa ya que, su influencia ser positiva o negativa ya sea
que vengan del micro o macro entorno, la afectacin ser a productos, servicios, mercados
y empresas que son las principales fuentes generadoras de riqueza.
Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales ejercen un impacto importante en
casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que
surgen de los cambios en estas variables impresionan y desafan a empresas grandes, pequeas,
lucrativas y no lucrativas de todas las industrias. (David, 2013, pg. 65)
Las fuerzas externas pueden clasificarse en 5 amplias categoras:
Fuerzas econmicas
Fuerzas Sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas (David, 2013, pg. 63).
3.1.7.2.1.1. Fuerzas Econmicas

La naturaleza de la direccin de la economa que ejerce de una u otra manera presin
en los asuntos financieros de los negocios empresariales, debe ser analizada dndole su
grado de importancia el tomarlos en cuenta con seriedad permitir estar preparados frente a
estos cambios, si no son analizados provocan inestabilidad en la industria.
Los factores econmicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas
estrategias ya sea por las tasas de inters que aumentan o disminuyen, los fondos requeridos para
la expansin de capital son ms costosos o no estn disponibles, y otros factores como los
ingresos, la demanda, los precios, etc. Todas estas variables representan oportunidades y
amenazas para las empresas fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales. (David,
2013, pg. 65)
3.1.7.2.1.2. Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales

La orientacin de la parte social, ambiental, cultural ejerce de una u otra manera
influencia a que los cambios deban hacerse; se considera como una responsabilidad
corporativa, por el beneficio que las empresas deben con la sociedad y el medio
ambiente, al estar involucrados en el entorno donde se lleva acabo los negocios y el
impacto que ejercen en el medio.
Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales ejercen un impacto
importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades
y amenazas que surgen de los cambios en estas variables impresionan y desafan a
empresas grandes, pequeas, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias. (David,
2013, pg. 67)

3.1.7.2.1.3. Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales
La supremaca que ejerce las direcciones polticas nacionales, locales e internacional
y su influencia directamente en al momento de formular estrategias necesarias de la
empresa, afectando las condiciones competitivas, las realizan mediante regulaciones,

por esta razn es necesario tener en atencin y estar preparados a cambios que pueden
afectar y detener el desarrollo organizacional. Los gobiernos federales, locales y
extranjeros son los principales reguladores, liberalizadores, subsidiarios, patrones y
clientes de las empresas; por tanto, estos factores representan oportunidades o amenazas
clave para las empresas tanto grandes como pequeas, ejerciendo un impacto importante
en las estrategias (David, 2013, pg. 68).
3.1.7.2.1.4. Fuerzas Tecnolgicas
Los cambios tecnolgicos en los pases en vas de desarrollo son apresurados, las
organizaciones son dependientes, y ninguna puede quedarse afuera observando dichos
cambios, los adelantos tcnicos y la creacin de nuevos mercados, muestran el resultado en
el aumento de nuevos productos, con precios competitivos. Los productos y servicios
existentes resultan obsoletos si no se innova la forma de elaborarlos.
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se debe
considerar al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar significativamente
los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los distribuidores, los competidores,
los clientes, los procesos de fabricacin, las prcticas de marketing y la posicin competitiva de
las organizaciones. (David, 2013, pg. 71)
3.1.7.2.2. Fuerzas de Porter (Modelo de las cinco fuerzas de Porter)

El conocer y evaluar factores competitivos que afectan a la industria y a la
organizacin proporcionan ventaja, desde diferentes perspectivas como la observancia
de los movimientos que realiza la competencia, clientes, proveedores, productos
principales y sustitutos, de esta manera se logra identificar oportunidades en los
mercados y neutralizar amenazas a travs de las fortalezas con las que cuenta la
organizacin.
La labor fundamental del estratega es comprender y hacer frente a la competencia. Sin
embargo, a menudo, los directivos definen la competencia en trminos demasiado estrechos
de miras. Como si esta solo se produjera entre competidores directos de la actualidad. Sin
embargo, la competencia por obtener beneficios va ms all de los rivales consolidados de
una industria para alcanzar tambin a otras fuerzas competidoras: los clientes, los
proveedores, los posibles aspirantes y los productos suplentes. Esta ampliacin de la rivalidad
que se origina de la combinacin de las cinco fuerzas define la estructura de una industria y
moldea la naturaleza de la interaccin competitiva dentro de ella .(Porter, 2009, pg. 31)
3.1.7.2.2.1.
Amenaza de entrada de nuevos aspirantes
En la actualidad existen barreras de entrada lo cual proporciona menos posibilidades de

que un producto o servicio pueda lograr su propsito y xito, el establecerlo firmemente y
diferenciarlo de la competencia son el reto de todas las empresas. Las organizaciones deben
estar preparadas y hacer frente a cada uno de los desafos que acarrea. Los nuevos
aspirantes al entrar en una industria aportan una nueva capacidad y un deseo de obtener una
cuota de mercado que ejerce presin en los precios, los costes y el ndice de inversin
necesario para competir ( (Porter, 2009, pg. 37).
La amenaza de entrada en una industria depende de lo elevadas que sean las barreras de acceso y
de la reaccin que pueden esperar los aspirantes por parte de los miembros establecidos. Si las
barreras son bajas y los recin llegados esperan pocas represalias de los competidores veteranos, la
amenaza es elevada y la rentabilidad se vuelve moderada. Es la amenaza de entrada, no el hecho de
si se produce o no, lo que sustenta la rentabilidad. (Porter, 2009, pg. 38)
3.1.7.2.2.2. La influencia de los proveedores

El entorno operativo y la relacin clientes proveedores es fundamental en el
funcionamiento de la empresa, la integracin en el mbito de las estratgica es un factor
fundamental en la consecuencia de ventaja; sin embargo al analizar al cliente este tiene
poder de influir en el desarrollo empresarial.
Los proveedores influyentes acaparan ms valor para s mismos al cobrar un precio elevado,
limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a los participantes de la industria. Los
proveedores poderosos incluidos los que proporcionan mano de obra, pueden sacar la mxima
rentabilidad de una industria que no pueda traspasar un incremento del coste al precio final.
(Porter, 2009, pg. 43)

3.1.7.2.2.3. La influencia de los compradores
La oferta y la demanda de los productos tienen repercusin en el momento de la eleccin
del comprador, siempre buscan obtener el precio ms conveniente, mientras que el
fabricante querr poder cubrir sus costo de produccin adicional su margen de utilidad; los
compradores son sensibles a la variaciones de precios ya que siempre buscaran obtener
mayores beneficios pagando el menor precio, en efecto todos los partcipes empresariales
tiene la presin que ejercen y que en ocasiones hace que el producto tenga una descenso
significativo en su precio.
Los clientes influyentes -la otra cara de los proveedores influyentes- pueden acaparar ms valor
al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o ms prestaciones (lo cual hace subir
costes) y enfrentando en general a los distintos participantes en una industria. Todo ello a costa
de la rentabilidad de una industria. Los compradores son poderosos si cuentan con influencia
negociadora sobre los participantes en una industria, especialmente si son sensibles a los precios,
porque emplean ese peso para ejercer presin en la reduccin de precios. (Porter, 2009, pg.
44)
3.1.7.2.2.4.
La amenaza de sustitutos
Las empresas compiten con una serie de productos iguales o de similares caractersticas
en ocasiones con precios inferiores, esto provoca cambios en el importe y disminucin de
las ganancias a los productores, la presin aumenta en relacin del que el precio del
producto alterno baja, las fuerzas de los productos se mide por tener una menor o mayor
participacin de la ventas en el mercado. Un sustituto realiza una funcin idntica o
similar a la del producto de una industria, pero de distinta manera (Porter, 2009, pg. 47).
Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida que
el precio relativo de stos disminuye, y conforme el costo en que incurre los consumidores
por cambiar a ellos tambin se reducen(David, 2013, pg. 78).
3.1.7.2.2.5. Rivalidad entre competidores existentes
Las empresas agrcolas se desarrollan en un ambiente donde la competencia utiliza
estrategias de penetracin agresivas, en el momento que ingresan al mercado la amenaza es
fuerte; las organizaciones al estar posicionadas poseen una ventaja, ya que su posicin esta
fortalecida, pero es importante ofrecer nuevas caractersticas y mayores beneficios en los
productos y servicios que se ofertan. La frase nuevos entrantes se refiere a la relativa
facilidad con la que nuevas empresas pueden competir con las establecidas. En una empresa
que tiene barreras bajas a la entrada la competencia ser feroz (Hellriegel, Jackson, &
Slocum, 2008, pg. 129).
La rivalidad entre competidores adopta muchas formas conocidas, entre las cuales se incluyen
los descuentos en los precios, nuevas mejoras en el producto, campaas de publicidad y mejoras
en el servicio. Una rivalidad elevada limita el rendimiento de una industria. El grado por el cual
la rivalidad hace descender el potencial de beneficio de una industria depende, en primer lugar,
de la intensidad con la que las empresas compiten, y en segundo, de la base sobre la que estn
compitiendo. (Porter, 2009, pg. 48)
3.1.8. Objetivos
El objetivo es una de las instancias en el proceso de planificacin, representan una
situacin que se pretende alcanzar. Se plantean de manera abstracta pero luego pueden
ajustarse a la realidad, un objetivo puede alcanzarse de manera individual o en forma
grupal, los objetivos que se presente debern ser medibles.
Objetivos estratgicos se emplean para poner en prctica la declaracin de misin es
decir, sirven para orientar la forma en que la organizacin puede cumplir o avanzar hacia
las metas ms altas de su jerarqua: la misin y la visin por lo tanto, son ms
especficas y tiene un marco de tiempo ms definido. El establecimiento de los objetivos
supone el parmetro empleado para evaluar su cumplimiento. (Dess, Lumpkim, &
Eisner, 2011, pg. 28)
3.1.9. Evaluacin de la estrategia

La forma que buscan los negocios de evaluar las estrategias antes de tomar decisin
alguna rene su grado de dificultad, una mala decisin acarrea una serie de problemas
trascendentales y severos, por tal razn una evaluacin estratgica es de importancia para
identificarlos oportunamente permitir corregirse a tiempo. La evaluacin estratgica es
una tarea compleja y delicada. Enfatizar demasiado la evaluacin de estratgica puede ser
costoso y contraproducente. A nadie le gusta ser estrictamente evaluado! Mientras ms
intenten los gerentes evaluar el comportamiento de otros, menos control tendrn (David,
2013, pg. 287).
Las diversas estrategias deben evaluarse con cuidado antes de hacer una eleccin. Las
decisiones estratgicas deben considerarse de acurdo con los riesgos implicados. En ocasiones es
necesario dejar pasar oportunidades redituables pero de alto riesgo que podran resultar en la
quiebra de la empresa. Otro elemento de eleccin de estrategias es la oportunidad. Incluso el
mejor producto podra representar un fracaso si se lo introduce al mercado en un momento
inapropiado. Asimismo, tambin debe tomarse en cuenta la reaccin de los competidores.
(Koontz & Weihrich, 2009, pg. 164)
3.1.10. Balanced Scorecard. (Prospectiva)

Una herramienta de gestin que tiene alcance a todos los sistemas integrados de las
empresas, controlando por medio de estrategias y vinculada en forma ascendente, para
llegar a los niveles altos de la organizacin; permite transformar la estrategia en accin a
partir de un conjunto de medidas de actuacin.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es un mtodo de obtencin y
clasificacin de informacin que generan los sistemas de control de gestin. Se desarrolla desde
la base hasta los niveles ms altos de direccin proporcionando una perspectiva global de la
empresa con el objetivo de facilitar la toma de decisiones para poder llevar a cabo una correcta
gestin de la misma. Adems, sirve como canal de comunicacin entre los diferentes niveles de
la empresa, ya sean horizontales o verticales, e informa de la evolucin de la estrategia y de los
objetivos de negocio. (Daz & Marrero, 2014)
3.1.11.
Mapa Estratgico
El tener una herramienta de forma estructurada y organizada que permite tener una
visin macro de la estrategia de una organizacin, a travs de un lenguaje con descripcin
grfica de todas las estrategias utilizadas por la organizacin, permitiendo obtener valores
mtricos de medida de xito para poder ser evaluadas por la gerencia de las organizaciones.
El mapa estratgico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de
modo que se pueda establecer y gestionar objetivos e indicadores. El mapa estratgico
proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin. Tambin
proporciona una lista de alternativas de comprobacin de los componentes e interrelaciones de
una estrategia. Si a una estrategia le falta un elemento en el modelo mapa estratgico, ser
probablemente una estrategia defectuosa. (Kaplan & Norton , 2004, pg. 38)
4. Metodologa de la Investigacin:
4.1. Enfoque / Tipo de investigacin
a. Investigacin descriptiva: La investigacin es de carcter porque permite detallar los
acontecimientos que ocurren en la Cooperativa ABACA ECUADOR, y en los procesos
de la cadena de valor.
b. Investigacin observacional: Tenemos de carcter observacional porque permiti
visualizar los procesos internos y externos de la organizacin.
4.1.2. Mtodos
Los mtodos fundamentales que sern necesarios para la investigacin de la empresa de
produccin agrcola ABAC ECUADOR son los que se detalla a continuacin:
a. Mtodo analtico
Al realizar el anlisis por medio del este mtodo permite descomponer los elementos
de estudio en partes, para luego ser analizados por separado de acuerdo al nivel de
impacto e importancia en la cooperativa agrcola ABAC ECUADOR.
b. Mtodo Deductivo
Para la investigacin se utiliz el mtodo deductivo que se caracteriza en que los
datos recolectados especficamente de los factores Pestel
4.2. Poblacin / Muestra

4.2.1. Poblacin
En relacin a la segmentacin de mercado, la poblacin con la que se realiz la
investigacin tomando el diagnstico al cliente interno de la cooperativa ABAC
ECUADOR, determinando de acuerdo a la base de datos de la empresa en la zona de Santo
Domingo. Clasificando al grupo de personas en administrativos y socios pertenecientes a la
cooperativa.
4.2.2. Muestra
Est vinculada con el mbito administrativo y los socios de la cooperativa agrcola.
Test de cultura organizacional a los trabajadores

Entrevista a las autoridades principales
Tabla: Presenta valores numricos de las personas a ser encuestadas
Cuadro 1: Muestra
1.
Socios
80
2.
Autoridades principales y suplentes 6
3.
Trabajadores
30
Total
116
Elaborado por: Carlos J.

2
Frmula a utilizar:
n=
K .N . p.q
( (( N1 ) .E 2 ) +( K 2 . p.q ) )
La fuente de recoleccin de datos es de tipos primarios y secundarios.
4.2.2.1.Tcnicas Cuantitativas
Encuesta a clientes internos

Con el fin de conocer la percepcin y satisfaccin que tienen los empleados acerca de
los procesos administrativos de ABACA ECUADOR. Elaborando la misin, visin y
obteniendo informacin real que permita identificar las fortalezas y debilidades que tiene
la empresa. Se aplicar una encuesta dirigida a todo el personal que labora en la misma,
esta encuesta ayudar a tomar medidas para mejorar el desempeo del personal y por
ende de la empresa.
Encuesta a clientes externos

Para el presente estudio, solo se cuenta con un solo cliente externo, no es posible
aplicarle por encontrarse fuera del pas.
4.3. Tcnicas e instrumentos de recogida de datos

Se utilizar la tcnica de la encuesta para recopilar informacin y as poder determinar la
percepcin y satisfaccin tanto del cliente interno no se puede realizar al cliente externo ya
que ABAC ECUADOR cuenta con un nico cliente internacional. La encuesta estar
conformada por: preguntas de informacin que proporcionar datos necesarios para el
desarrollo del su vez dicotmicas, como de opcin mltiple.
4.4. Tcnicas de anlisis de datos

Para realizar el procesamiento de datos del presente estudio para determinar el grado de
satisfaccin que poseen los clientes internos y externos de ABAC ECUADOR se recurri
a la tabulacin y representacin grfica de la informacin obtenida en las encuestas, para
lograr una mejor presentacin de los mismos.
PLAN ESTRATGICO PARA LA COOPERATIVA ABAC ECUADOR

LOCALIZADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS
TSCHILAS PERIODO 2017-202
5.ANTECEDENTES INSTITUCIONALES
A finales de 1960, naci la cooperativa Abac Ecuador que se inicia con 21 socios
fundadores. Jurdicamente fue establecida el mediante Acuerdo Ministerial N 9912 de 16
de noviembre de 1967, con el fin de agrupar dentro de los principios del cooperativismo a
los productores de abac de la zona de los actuales cantones de Santo Domingo y la
Concordia, principalmente, en los sectores de Plan Piloto, Ro Diablo, y Ro Ba, cuyo
objetivo principal fue establecer el cultivo, tecnificacin y produccin de fibra natural de
abac, el procesamiento, almacenamiento y embalaje de la fibra para su comercializacin e

el mercado externo.
En los primeros aos de existencia, la cooperativa tena sembradas 300 hectreas con
una produccin potencial de 600 TM de fibra al ao. El principal mercado de fibra de
abac provena de Per (1.140 TM) y Estados Unidos (5.000 TM), con una demanda
nacional muy reducida, habindose inicialmente exportado la fibra al mercado peruano.
Con el paso de los aos y gracias al trabajo colectivo de los socios, la cooperativa tuvo
un gran crecimiento en sus volmenes de exportacin, lo que llam la atencin de nuevos
socios, habiendo llegado en su mejor poca a reunir cerca de 150 socios que alcanzaron una
produccin conjunta de casi 5.000 TM/ao. En el ao 1971 se firma el primer convenio de
prueba por dos aos para la exportacin de fibra de abac, con la Corporacin Dexter, uno
de los grandes compradores de la produccin del Ecuador. En enero de 1974 se firma el
primer convenio definitivo por ocho aos, el mismo que luego se fue renovando cada
cuatro aos, hasta el ao 2000. (SEPS, 2016)
En el ao 2000, Dexter vendi sus negocios a la empresa Finlandesa Corporacin
Ahlstrom que asumi los negocios de las ventas de abac del Ecuador por intermedio de la
Cooperativa Abac Ecuador, empresa con la que se renueva el convenio cada dos aos. El
ltimo contrato tena validez hasta el 2012; por lo que, en mayo el 2013 se renegoci los
trminos de compra-venta mediante un nuevo contrato para la exportacin de 2.500
TM/ao de fibra.
En las negociaciones de los contratos con el importador ha primado la condicin de ser
el nico comprador con el que la Abac Ecuador mantiene una relacin comercial,
Cooperativa. Cuando Ahlstrom decide bajar unilateralmente el precio de la tonelada de

fibra, determina la inconformidad de los socios que ven afectados su utilidad y va creando
un malestar que induce a la progresiva desafiliacin de la cooperativa para dedicarse a otros
cultivos ms rentables, afectado la estabilidad de la organizacin.
Otro tema para considerar es que, luego de 48 aos de existencia de la cooperativa, la
mayora de los socios fundadores ya no participan activamente en la gestin de la misma,
sino que sus herederos y nuevos socios han tomado la posta, lo que ha desembocado en una
enajenacin de los objetivos originales de la organizacin. (SEPS, 2016)
Como parte de este proceso, el Consejo de Administracin resolvi dar plazo hasta junio
de 2013 para que los socios comiencen a pagar sus deudas, caso contrario la cooperativa
iniciara acciones de cobranza que como ltimo recurso incluira la exclusin del socio
moroso.
Actualmente, la cooperativa tiene su matriz en el kilmetro diez de la va Santo
Domingo - Quevedo, que cuenta con un terreno para cultivo, as como otra infraestructura
necesaria para sus actividades como cuarto de mquinas, tendal, bodega con prensa y
balanza, entre otros; todo de propiedad colectiva de los socios. En este mismo lugar se
ubica el principal centro de acopio, procesamiento y empacado de la fibra, adems cuenta
con un centro de acopio en la localidad de Monterrey. (CAE, 2016)
El mecanismo operativo implementado por la CAE, es que el socio entrega su
produccin semanal o quincenalmente, recibiendo un pago por adelantado acorde con el
valor de su planilla. La liquidacin definitiva se efecta mensualmente con relacin al
precio FOB que el importador paga por tonelada de fibra, aplicando los descuentos del
monto correspondiente a prstamos, compras en el almacn de repuestos, la provisin de

gastos y el fondo de contingencia (USD 100 por tonelada), destinado a la compra (pagar
por adelantado) la fibra a los socios.
5.1. Formulacin de la Estrategia

El propsito del anlisis interno es poder recolectar informacin requerida, para conocer
el recurso y capacidad con la que cuenta la empresa; identificando fortalezas y debilidades;
a travs de evaluacin de la posicin en la que se encuentra actualmente. El conocer de
fondo la situacin de la empresa por medio de la observacin analtica, da como resultado
diferenciar condiciones en la que se encuentra; un anlisis interno tomando como
referente la organizacin y los procesos que acarrean.
5.1.1. Direccionamiento Estratgico

ABAC ECADOR no cuenta con un direccionamiento estratgico el actual est
diseado no cuenta con elementos de inters institucional se encuentra elaborado de
manera consensuada, tiene falta de horizonte de tiempo y es difcil medir los objetivos a
corto y largo plazo.
Misin
En la Cooperativa de Produccin Agrcola Abac Ecuador producimos, acopiamos
y exportamos fibra de abac de excelente calidad en la provincia de Santo Domingo de
los Tschilas y sus zonas de influencia, para atender las necesidades y requerimientos del
mercado demandante de fibras naturales.
Visin
En el cumplimiento de nuestro objeto social, practicamos una agricultura moderna,
basada en valores ticos y morales, orientada por la gestin gerencial, comercial y la
aplicacin de buenas prcticas agrcolas, buscando proteger el medio ambiente y la
rentabilidad de cada operacin, actividades que permitan maximizar el desarrollo de la
institucin, socios.
Valores y Principios
La tabla 2. Contiene valores y principios establecidos por ABAC ECUADOR
Tabla 2. Valores y principio de la cooperativa Abac Ecuador
Membresa
Una vez que cumpla con el vnculo de poseer una plantacin de abac, todo
agricultor puede ser socio de nuestra cooperativa y retirarse cuando l lo decida.
abierta y
voluntaria
Control
La eleccin de los miembros de los consejos ser bajo elecciones secretas,

transparentes y democrticas. Participacin econmica de los miembros todos
proyectos y emprendimiento se realizara con el aporte econmico de todos los
socios.
democrtico de los
miembros
Autonoma e
Una vez cumplida las disposiciones legales vigentes, la cooperativa se acoge al

principio de autogestin.
Independencia
Educacin,
La cooperativa proporciona a todo socio la informacin peridica o cuando el

socio lo requiera, relacionada con la situacin econmica y de gestin.
formacin e
informacin
Compromiso con
La cooperativa ha sido un eje fundamental en el desarrollo directo e indirecto de

la comunidad y sus sectores aledaos.
la comunidad
Igualdad
Lealtad
La cooperativa no concede privilegios a ninguno de sus socios, ni aun a pretexto

de ser directivo, fundador o benefactor, ni los discrimina por razones de gnero,
edad, etnia, religin o de otra naturaleza.
Los miembros, asociados y socios no pueden competir con la organizacin a que

pertenezcan, realizando la misma actividad econmica que sta, ni por s
mismos, ni por intermedio de terceros. Transparencia La rendicin de cuentas
as como la entrega de informacin confiable y oportuna genera confianza.
Trabajo en equipo La cooperativa promueve la participacin y cooperacin de
todos los integrantes de la institucin en todas las actividades inherentes a las
reas de administracin y produccin.
5.1.2. Redireccionamiento Estrategias

5.1.2.1.Rediseo de la Visin
En 5 aos seremos reconocidos como lderes en el mercado de fibra de abac, con calidad,
constancia, servicio y eficiencia en el manejo de nuestros recursos, ofreciendo excelente
producto a nuestros clientes, pagando los mejores precios a nuestros asociados y de esta
manera consolidarnos como el referente del sector cooperativo, generando, confianza,
seguridad y bienestar econmico a sus miembros.
KPI
Tabla 2.
KPI Visin
Kpi(para garantizar su
Preguntas
ADN(Visin)
logro)
Cundo?
5 aos
N de aos del plan Est
Ser la primera marca reconocida a nivel nacional
# Toneladas exportadas
en la compra de fibra de abac.
Total de ventas anuales
Qu?
# Total de clientes internos
Potenciando el rea administrativa y operacional
Cmo?
# de contenedores
en la compra de fibra
exportados
5.1.2.2. Rediseo de la misin

Preguntas de la declaracin de la misin
Para el diseo de la misin de la cooperativa agrcola ABAC ECUADOR es importante

que se incluya las nueve caractersticas con sus nueve componentes siendo este el primer pas
en la planeacin estratgica
1. Clientes. Quines son los clientes de la empresa? Nuestros principales clientes son
los asociados que nos entregan la fibra de abac, el cliente externo es cliente Ahlstrom.
2. Productos o servicios. Cules son los principales productos o servicios de la
empresa? El principal producto es la fibra de abac, el servicio que presta es acopiar la
fibra para luego ser vendida en el mercado internacional.
3. Mercados. Dnde compite la empresa? Estamos dedicado en satisfacer la demanda
del mercado internacional de la exportacin.
4. Tecnologa. Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
Para la
empresa es primordial contar con los avances tecnolgicos, y cuenta con tecnologa de
computadoras en sus reas operacionales estos le permite ser ms competitivo y agilitar
cada una de las operaciones.
5. Preocupacin por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. La empresa
est comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? La empresa tiene firme
compromiso con sus socios, el mantener una solides financiera permitir su desarrollo.
6. Filosofa Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades ticas
bsicos de la empresa? Estn comprometidos con la filosofa administrativa y los Valores
como lealtad, compaerismo, honradez
7. Autoconcepto. Cul es la competencia distintiva o la ventaja competitiva ms

importante de la empresa? Comprometida mejoras en su desarrollo organizacional,
restructurando toda sus reas administrativas.
8. Preocupacin por la imagen pblica. La empresa responde a las preocupaciones
sociales comunitarias y ambientales? La preocupacin es contribuir con el desarrollo
econmico de la regin y el cuidado del medio ambiente.
9. preocupacin por los empleados. Los empleados son un activo valioso para la
empresa? Reclutar, desarrollar y motivar retener ofreciendo buenas condiciones, con
programas de aporte para su capacitacin.
KPI
Tabla 3. Establece los elementos para desarrollar la misin
Tabla 3.
KPI Misin
ADN (Misin)
ELEMENTOS
KPI(Para garantizar su
logro)
Asociados que nos entregan la

N de socios
fibra de abac y externo el
1. Clientes
N Cliente internacional
comprador Ahlstrom
El principal producto es la fibra
N Compra de fibra de
2. Productos/Servicios
de abac
Satisfacer la demanda del
abac
3. Mercado
mercado internacional.
Contar con los avances
N toneladas exportadas
N Tecnologa
4. Tecnologa
tecnolgicos
implementada
5. preocupacin por la
Compromiso con sus socios, el

supervivencia del
Liquidez,
crecimiento y la
Solvencia,
mantener una solides financiera

permitir su desarrollo.
rentabilidad
Estn comprometidos con la
Lealtad
filosofa administrativa y los
6. Filosofa
Compaerismo
Valores como lealtad,

Honradez
compaerismo, honradez
Mejoras en su desarrollo
organizacional, restructurando
7. Autoconcepto
toda sus reas administrativas

Contribuir con el desarrollo
N Planes implementados
N Trabajadores del Sector
8. Preocupacin por la
econmico de la regin y el
N Procesos ambientales
imagen pblica
cuidado del medio ambiente.

Desarrollar motivar, retener
implementados
ofreciendo buenas condiciones,
9. Preocupacin por
N programas de mejora
con programas de aporte para su
los empleados.
continua
capacitacin.
Elaborado por: CarlosJ.
Declaracin de la misin
Ser los mejor proveedores y compradores de fibra de abac en Ecuador, atendiendo la demanda
del mercado nacional e internacional con producto de excelente calidad, respetando el medio
ambiente a travs de buenas prcticas agrcolas de manera sostenible, utilizando la mejor
tecnologa, para as lograr, satisfaccin, llenando las expectativas del cliente, colaboradores
accionistas, con el logro de crecimiento econmico e institucional.
5.2. Anlisis Interno

El presente anlisis nos ayudar a identificar fortalezas y debilidades de la organizacin.
En el contexto empresarial el anlisis interno de la organizacin es primordial,
permitiendo identificar las principales potencialidades y limitaciones del ambiente en que
se desarrolla ABAC ECUADOR
5.2.1. Anlisis Financiero

El anlisis financiero o denominado como razones financieras, son instrumentos que
permitirn realizar un diagnstico de la cooperativa, ABAC ECUADOR llegando a
determinar fortaleza, debilidades, a travs de la utilizacin de informacin contable,
aplicando los mtodos vertical y horizontal.
5.2.1.1. Anlisis de las razones financieras

Tabla. 4
Anlisis Horizontal
ABACA ECUADOR
ANLISIS HORIZONTAL
BALANCE GENERAL
Activos
HORIZONTAL
2014
2015
2014-2015
ACTIVO
3.706.099,68
3.603.700,39
ACTIVO CORRIENTE
1.376.212,66
1.303.244,73
-5,30%
EFECTIVO Y EQUIVALENTE DEL EFECTIVO
28.540,61
12.992,53
-54,48%
Caja
27.412,00
12.992,53
-52,60%
794.983,38
308.794,97
-61,16%
CUENTAS POR COBRAR
329.153,95
155.406,13
-52,79%
Otras cuentas y documentos por cobrar
199.964,59
156.993,16
-21,49%
Anticipos a proveedores/prstamos a socios
265.364,84
112.971,29
-57,43%
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA
302.686,17
315.467,98
4,22%
52.096,37
65.704,75
26,12%
NO CORRIENTES
2.329.887,02
2.300.455,66
-1,26%
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
2.327.646,15
2.999.501,65
28,86%
1.790.258,60
1.790.258,00
0,00%
609.235,60
609.235,60
0,00%
36.594,86
36.594,86
0,00%
6.081,23
6.081,23
0,00%
Equipo de computacin
11.493,04
11.493,04
0,00%
Vehculos
68.491,00
68.491,00
0,00%
ACTIVOS BIOLGICOS
19.300,00
19.300,00
0,00%
3.706.099,68
3.603.700,39
-2,76%
ACTIVOS FINANCIEROS/ BANCOS

EXIGIBLES
OTROS ACTIVOS CORRIENTES
ACTIVO NO DEPRECIABLE
Terrenos
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
EDIFICIOS Y BODEGAS
MAQUINARIA Y EQUIPO
Equipos de oficina
OTROS ACTIVOS
TOTAL DE ACTIVOS
PASIVOS
1.542.637,58
1.442.066,22
HORIZONT
AL
PASIVO CORRIENTE
264.775,42
225.165,84
-14,96%
CTAS. Y DOC. POR PAGAR
264.775,42
213.165,84
-19,49%
PROVEEDORES
205.894,36
192.878,44
-6,32%
OBLIGACIONES PATRONALES
OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS TRIBUTARIAS
SRI
11.941,76
13.590,15
13,80%
41.710,23
1.613,13
-96,13%
PASIVO NO CORRIENTE
1.277.862,16
1.216.900,38
-4,77%
PASIVOS A LARGO PLAZO
1.277.862,16
1.216.900,38
-4,77%
OBLIGACIONES A LARGO PLAZO
1.037.862,16
1.216.900,38
17,25%
240.000,00
200.000,00
-16,67%
1.542.637,58
1.442.066,22
-6,52%
DOCUENTOS POR PAGAR A LARGO PLAZO

TOTAL DE PASIVOS
PATRIMONIO
2.163.462,08
CAPITAL SOCIAL
2.162.254,37
119.040,00
111.237,78
-6,55%
Aporte de socios
72.000,00
64.197,78
-10,84%
Donaciones
47.040,00
47.040,00
0,00%
RESERVAS
2.034.375,15
2.034.375,15
1.046,93
16.641,44
1489,55%
10.046,93
16.641,44
65,64%
TOTAL PATRIMONIO
2.163.462,08
2.162.254,37
-0,06%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
3.706.099,66
3.604.320,59
RESULTADOS
UTILIDAD DEL EJERCICIO
0,00%
Elaborada por: carlos Jaramillo
Tabla. 5
Anlisis Vertical
ABACA ECUADOR
VERTICAL
BALANCE GENERAL
Activos
2014
2015
2014
2015
ACTIVO
3.706.099,68
3.603.700,39
37,13% 36,16%
ACTIVO CORRIENTE
1.376.212,66
1.303.244,73
37,13% 36,16%
EFECTIVO Y EQUIVALENTE DEL EFECTIVO
28.540,61
12.992,53
0,77%
0,36%
Caja
27.412,00
12.992,53
0,74%
0,36%
794.983,38
308.794,97
21,45%
8,57%
ACTIVOS FINANCIEROS/ BANCOS

EXIGIBLES
CUENTAS POR COBRAR
329.153,95
155.406,13
8,88%
4,31%
Otras cuentas y documentos por cobrar
199.964,59
156.993,16
5,40%
4,36%
Anticipos a proveedores/prstamos a socios
265.364,84
112.971,29
7,16%
3,13%
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA
302.686,17
315.467,98
8,17%
8,75%
52.096,37
65.704,75
1,41%
1,82%
NO CORRIENTES
2.329.887,02
2.300.455,66
62,87% 63,84%
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
2.327.646,15
2.999.501,65
62,81% 83,23%
1.790.258,60
1.790.258,00
48,31% 49,68%
EDIFICIOS Y BODEGAS
609.235,60
609.235,60
16,44% 16,91%
MAQUINARIA Y EQUIPO
36.594,86
36.594,86
0,99%
1,02%
6.081,23
6.081,23
0,31%
0,32%
OTROS ACTIVOS CORRIENTES
ACTIVO NO DEPRECIABLE
Terrenos
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Equipos de oficina
Equipo de computacin
11.493,04
11.493,04
0,31%
0,32%
Vehculos
68.491,00
68.491,00
1,85%
1,90%
ACTIVOS BIOLGICOS
19.300,00
19.300,00
0,52%
0,54%
3.706.099,68
3.603.700,39
OTROS ACTIVOS
TOTAL DE ACTIVOS
ABACA ECUADOR
PASIVOS
1.542.637,58
1.442.066,22
VERTICAL
PASIVO CORRIENTE
264.775,42
225.165,84
17,16% 15,61%
CTAS. Y DOC. POR PAGAR
264.775,42
213.165,84
17,16% 14,78%
PROVEEDORES
205.894,36
192.878,44
14,28% 13,38%
OBLIGACIONES PATRONALES
11.941,76
13.590,15
0,83%
0,94%
OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS TRIBUTARIAS SRI
41.710,23
1.613,13
2,89%
0,11%
PASIVO NO CORRIENTE
1.277.862,16
1.216.900,38
88,61% 84,39%
PASIVOS A LARGO PLAZO
1.277.862,16
1.216.900,38
88,61% 84,39%
OBLIGACIONES A LARGO PLAZO
1.037.862,16
1.216.900,38
71,97% 84,39%
240.000,00
200.000,00
16,64% 13,87%
1.542.637,58
1.442.066,22
DOCUENTOS POR PAGAR A LARGO PLAZO

TOTAL DE PASIVOS
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
Aporte de socios
2.163.462,08
2.162.254,37
119.040,00
111.237,78
3,21%
3,09%
72.000,00
64.197,78
1,94%
1,78%
1,31%
1,31%
Donaciones
47.040,00
47.040,00
RESERVAS
2.034.375,15
2.034.375,15
1.046,93
16.641,44
0,03%
0,46%
10.046,93
16.641,44
0,27%
0,46%
TOTAL PATRIMONIO
2.163.462,08
2.162.254,37
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
3.706.099,66
3.604.320,59
RESULTADOS
UTILIDAD DEL EJERCICIO
54,89% 56,44%
58,38% 59,99%
Elaborada por: carlos Jaramillo
Razn corriente
Tabla. 6
RAZONES FINANCIERAS
1).- LIQUIDEZ
RAZON CORRIENTE =
2014
2015
1.376.213
264.775
1.303.244,73
225.165,84
Total
PRUEBA ACIDA =
5,20
1.073.526
264.775
Total
4,05
5,79
987.777
225.166
4,39
Razn Corriente para el 2014

Luego del anlisis se determina que la liquidez, es decir la capacidad que tiene ABAC
ECUADOR para cubrir sus deudas en el corto plazo, para el ao tiene una razn corriente de
5.20, De lo que se indica que en el ao 2014 presenta un comportamiento favorable, pues por
cada dlar de pasivo corriente existen 5.20 de activo corriente, los motivos de este incremento se
evidenciar en el Anlisis vertical y horizontal. Al realizar la prueba del cido se tiene que por ser
las ventas menos liquida del activo corriente se obtiene una liquides del 4.05 favorable.
Razn Corriente para el 2015
De la misma forma se determina que la liquidez es de 5.72 es decir la capacidad que tiene
ABAC ECUADOR para cubrir sus deudas en el corto plazo, para el ao 2015 tiene una razn
corriente de 5.79, De lo que se indica que en el ao 2015 presentado un comportamiento
favorable, pues por cada dlar de pasivo corriente existen 5.79 de activo corriente, los motivos
de este incremento se evidenciar en el Anlisis vertical y horizontal. Al realizar la prueba del
cido se tiene que por ser las ventas menos liquida del activo corriente se obtiene una liquides del
4.39 favorable. Por cada dlar de las ventas netas existe 0,24 centavos de utilidad en el 2014 ao
y en el 2015 se por cada dlar de venta se obtuvo 0.19 centavos de utilidad, y esto se puede
estipular comparando el 2013 con el 2014 que la utilidad disminuy as se puede confirmar con el
anlisis horizontal que la utilidad del ejercicio 2014 fue de 10.046.93 y para el 2014 fue de
6.594,51 con un decremento del 34.36%
5.2.2. Ciclo de vida del producto

Grfico 2.
Ciclo de vida del producto
Elaborado por: Carlos Jaramillo
5.2.2.1.Anlisis ciclo de vida del producto

Segn el anlisis de ciclo de vida del producto, y de acuerdo a los datos tomados de las ventas
anuales de los aos 2014, 2015, 2016. Se determina que el producto abac en el 2014 tuvo su
punto alto de crecimiento, el 2015 cay para pasar al 2016 a evidenciar un crecimiento.
5.2.3. Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

La matriz EFI permitir establecer los factores de xito de ABAC ECUADOR, ayudando a
establecer (fortalezas, debilidades)
Tabla. 7
Matriz EFI
MATRIZ EFI
FACTORES CLAVES DE XITO
Peso
Calificaci
n
Resultado
s
Fortaleza
1
2
3
4
5
6
7
8
Ubicacin estratgica centros de acopio

reas de cultivo propias de la cooperativa
reas de cultivo frtiles
Experiencia y conocimiento del mercado
Relacin con compradores y distribuidores
Satisfaccin de los clientes
Control de calidad eficiente
Personal con experiencia tcnica
0,15
0,10
0,05
0,10
0,10
0,05
0,05
0,05
4
3
2
3
4
4
1
1
0,60
0,30
0,10
0,30
0,40
0,20
0,05
0,05
1
2
3
4
5
6
DEBILIDADES
Uso de planes
Sistema de control
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Aprovechamiento de los mercados potenciales
Importancia de la marca
Control de inventarios en centro de copio
0,05
0,02
0,10
0,02
0,05
0,05
1
3
4
4
3
3
0,05
0,06
0,40
0,08
0,15
0,15
7
8
Nivel tecnolgico de las plantas

Pertenencia
Total
0,04
0,02
3
1
0,12
0,02
3,03
Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes:1= Debilidad mayor, 2= Debilidad menor,
3=Fuerza menor, 4 fuerza mayor.
Fuente: Investigacin de a campo

Elaborado por : Carlos Jaramillo
Anlisis de la matriz de evaluacin de los factores internos.

Una vez elaborado la matriz de factores internos de ABACA ECUADOR se puede deducir que
el promedio ponderado es de 3.03, lo que significa que est sobre el promedio, y la posicin
estratgica general de la empresa est por arriba de la media, notndose que las fuerzas ms
importantes de la empresa son: la ubicacin estratgica de los centros de acopio, buena relacin
con los compradores de 0.40, experiencia y conocimiento del mercado con un peso de 0.30 y
poseer reas de cultivos propia 0.30, tal como lo indica la calificacin. Las debilidades mayores
son: falta de liquidez con un peso de 0.40, falta de aprovechamiento del mercado con un peso de
0,10 el desaprovechamiento de los mercados, deficiencia en el control de inventarios 0.15.
5.2.4. Anlisis de la Cadena de Valor
Figura 3. Cadena de valor Abac Ecuador
La cadena de valor como herramienta permite analizar las diferentes actividades de ABAC
ECUADOR, permitiendo definir la ventaja competitiva que tiene frente a las dems empresas;
estas se centran en el desarrollo e integran actividades a su cadena de valor, permitiendo
diferenciarse frente a los competidores, por lo tanto todas las acciones debern constituirse para
poder ser generadores desde el inicio, hasta que llegue el producto al consumidor final.
Las actividades primarias hacen referencia a la creacin fsica del producto, por esta razn, la
importancia en el desarrollo organizacional y la obtencin de la ventaja competitiva; entre las
unidades se encuentran la logstica interna y externa, operaciones, marketing; el funcionamiento
de todas las unidades, enlazados con las actividades secundarias, prestan apoyo necesario y
complementario como: contabilidad, administracin, unidad de vigilancia, sumndose la
tecnologa.
5.2.5. Mapa de procesos

5.2.6. Matriz BCG
Figura 3.Matriz BSG
Anlisis matriz BCG

La Matriz BCG, es un mtodo de anlisis que permite evaluar la posicin de ABACA
ECUADOR con respecto en el mercado que se encuentra este se lo realiza por medio de la
utilizacin de dos variables que pueden la tasa de crecimiento de la industria y la participacin
del negocio en el mercado.
El abac es uno de los productos agrcola importantes en la regin, por su impacto en las
economas de la zona de santo domingo sobre todo de la parroquia de Monterrey, por dcadas
fue uno de los principales fuente de ingresos de sus habitantes. En la actualidad sigue siendo
uno de los principales cultivos de la zona que representa la principal fuente de ingreso de sus
habitantes.
La participacin en el mercado es mayoritariamente superior que del resto de empresas que
se dedican al negocio, siendo una cooperativa que abarca alrededor de 80 productores de fibra,
entre pequeos, medianos y grandes, lo que implica beneficiarse del comercio que ofrece la
fibra de abac.
Segn la matriz BCG se encuentra ubicada en vaca lechera que genera utilidad beneficios a
sus asociados, eso se debe por encontrarse el precio y la demanda en el mercado internacional
a la alza. Como conclusin podemos deducir que el producto se encuentra en la posicin de
vaca lechera porque le ha permitido seguir creciendo y por lo tanto poder lograr una
participacin alta en el mercado y logrando de esta manera beneficios que favorezcan a sus
cooperantes.
5.2.7. Matriz de perfil competitivo (MPC)

Tabla 9.

Tesis Carlos Jaramillo 21-11-2016

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Direccin Acadmica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATGICO PARA LA COOPERATIVA ABAC ECUADOR LOCALIZADA EN LA

Planificacin del trabajo de Titulacin previo de la obtencin del Ttulo de

Desarrollo empresarial y social

Santo Domingo- Ecuador

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Desarrollo empresarial y social

DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIN

DECLARACIN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Carlos Eduardo Jaramillo Intriago

Revisin de la literatura o fundamentos tericos...............................................7

Etapas de la planeacin estratgica.........................................................8

Modelo de administracin estratgica.........................................................9

Valores y principios organizacionales.....................................................11

3.1.7.1.1. Anlisis Financiero..................................................................................12

3.1.7.2.2.5. Rivalidad entre competidores existentes..........................................21

3.1.10. Balanced Scorecard. (Prospectiva)............................................................23

Tcnicas de anlisis de datos...........................................................................27

PLAN ESTRATGICO PARA LA COOPERATIVA ABAC ECUADOR LOCALIZADA EN LA

5.2.1. Anlisis Interno............................................................................................ 31

5.2.1.2.1. Rediseo de la Visin.............................................................................33

5.2.2.1.1. Anlisis de las razones financieras.........................................................38

Ciclo de vida del producto.........................................................................43

Anlisis ciclo de vida del producto.........................................................43

Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)................................44

5.2.2.5. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR..........................................................45

Modelo de las cinco fuerzas de Porter......................................................53

2.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.2. Problema de Investigacin

2.4.1. Objetivo General

Realizar un anlisis interno y externo de la organizacin con el propsito de establecer los

Establecer un esquema de implementacin basado en objetivos, polticos reglas y

Estructurar mecanismos de evaluacin estratgica en funcin de indicadores financieros

2.4.3. Preguntas de investigacin

(Schermerhorn, 2012, pg. 66)

3.1.3. Planeacin Estratgica

administracin estratgica tambin denominada planeacin estratgica se enfoca en integrar la

3.1.3.1. Etapas de la planeacin estratgica

Una implementacin exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a

1. La visin de hombre como recurso individual e instrumento para acumular y maximizar

3.1.5. Modelo de administracin estratgica

parmetros de identificacin nica que distinga a una organizacin de otra; definir el

(Fred, 2013, pg. 45)

3.1.6.3. Valores y principios organizacionales

3.1.7. Formulacin de la estrategia

3.1.7.1.1. Anlisis Financiero

La existencia de mtodos basados en procedimientos que simplifican y permiten separar los

3.1.7.1.2. Ciclo de Vida del Producto

3.1.7.1.3. Cadena de Valor (Anlisis de la cadena de valor)

Actividades primarias. Para competir en cualquier industria intervienen cinco categoras

3.1.7.1.4. Mapa de proceso

3.1.7.1.5. Estructura Organizacional

3.1.7.2 Anlisis Externo

3.1.7.2.1. Factores Pestel

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

3.1.7.2.1.1. Fuerzas Econmicas

3.1.7.2.1.2. Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales

2013, pg. 67)

empresa, afectando las condiciones competitivas, las realizan mediante regulaciones,

3.1.7.2.2. Fuerzas de Porter (Modelo de las cinco fuerzas de Porter)

Amenaza de entrada de nuevos aspirantes

En la actualidad existen barreras de entrada lo cual proporciona menos posibilidades de