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1. Dfinition :
Le contrle de gestion peut tre dfini comme le processus par lequel les dirigeants
sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux
objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de
lorganisation .4
Le contrle de gestion est lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants
et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de
lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant,
inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries . 5
Cette phase est dtermine par la stratgie dfinie par lorganisation. La direction prvoit les
moyens ncessaires pour atteindre les objectifs fixs par la stratgie en fonction de lhorizon
temporel. Les rsultats attendus par la Direction constituent un modle de reprsentation des
objectifs court terme retenus.
3 J.L. Ardouin, M. Michel, J. Schnidt, contrle de gestion, Ed. Publi Union, 1985.
Phase daction :
Cette phase se droule lchelon des entits de lorganisation, les responsables des entits
mettent en uvre les moyens qui leur sont allous. Ils disposent dun systme dinformation qui
mesure les rsultats de leurs actions. Ce systme de mesure doit tre compris et accept par les
responsables dentits .Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont t dlgues.
Phase dvaluation :
Cette phase consiste confronter les rsultats obtenus par les entits aux rsultats souhaits par
la direction afin dvaluer leur performance.
Cette tape de contrle met en vidence des carts et en dtermine les causes, elle doit conduire les
responsables prendre des mesures correctives.
Phase dapprentissage :
Cette phase permet, grce lanalyse des carts, de faire progresser lensemble du systme de
prvision par apprentissage. Elle consiste en la prise en considration des expriences
antrieures et den tirer profit pour les annes venir. A cet effet, des facteurs de comptitivit
peuvent tre dcouverts ainsi que dventuelles faiblesses. Une base de donnes est constitue pour
tre utilise en vue des futures prvisions.
a. Missions :
Dans ce nouveau cadre, les missions du contrle de gestion se prsentent comme suit :
Analyser la performance des activits afin doptimiser leur pilotage : Dans cette
optique, le contrle de gestion doit essentiellement apporter les outils de connaissance des
cots, des activits et des rsultats permettant damliorer le rapport entre les moyens
engags et lactivit ou les rsultats obtenus
b. Activits :
Gnralement, les activits de la fonction de contrle de gestion se rpartissent en deux
grands domaines diffrents :
Niveau du groupe : comme par exemple le cours de laction, rsultat net, taux de rendement
des investissements, flux de trsorerie dexploitation, effectif des salaris du groupe
Niveau des clients et du march : par exemple la satisfaction des clients, dlai de rponse
aux commandes du client et cot des produits concurrents.
Niveau des facteurs de production : par exemple le cot des matires, cot de la main
duvre, absentisme et accidents du travail au niveau des diffrentes divisions et fonctions
de lentreprise.
Niveau des activits : par exemple la dure et cot des activits de rception, de stockage,
de montage et dexpdition des marchandises dans un entrept ; taux de rebuts, nombre de
malfaons et de retouches sur une chaine de production, nombre de ventes et chiffre
daffaires par vendeur ; nombre dexpditions par employ dun centre de distribution
Comme ces exemples le montrent, la partie structure dun systme de contrle de gestion
runit des donnes financires (ex : rsultat net, cot des matires et cot de stockage) et des
donnes non financires (ex : dlai de rponse au client, absentisme et accidents). Certains des
informations viennent de lintrieur de lentreprise comme le bnfice net et le nombre
dexpditions par employ, dautres proviennent de lextrieur comme le cours de laction et
cot des produits concurrents. Certaines entreprises prsentent lensemble de ces informations,
financires et non financires, dans un seul tableau de bord
a) La comptabilit analytique :
Comptabilit analytique
Mission
Objectifs
Mthodes
b) Le contrle budgtaire :
La gestion budgtaire conduit la conception dun rseau de budgets
couvrant toutes les activits de lentreprise. Ces programmes dactions
chiffres sont appels servir doutils de pilotage sil leur adjoint un
systme de contrle budgtaire cohrent et rgulier dont le cur est
Objectifs
Mthodes
Contrle budgtaire
dcentralisation en introduisant la
notion dengagement.
Figure n2 : tableau reprsentant loutil du contrle budgtaire
c) Le Tableau de bord :
Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs de pilotage, construits de faon
priodique, lintention dun responsable, afin de guider ses dcisions et ses actions en vue
datteindre les objectifs de performance. Il permet :
De mettre en avant les objectifs fixs et ltat davancement
de la socit.
De communiquer plus facilement aussi bien en interne
quavec les tiers
Dalerter en cas dcarts significatifs et donc de prvenir le
risque en mettant en place les actions correctives
En termes de prsentation, le tableau de bord doit tre synthtique et
lisible pour le lecteur. Il peut tre mis en place sur des outils en interne
comme Excel ou Access ou alors sur une plateforme externe. Dans tous
les cas, votre tableau de bord doit tre automatis au maximum pour viter
les erreurs dinattention, doubli, de manipulation
Tableau de bord
Objectifs
Mthodes
6. Le suivi et le reporting :
1. Le suivi et le contrle :
Le contrle de gestion peut tre vu comme un processus, une boucle qui suppose
l'enrichissement et l'apprentissage progressifs. Il s'agit en fait d'un cycle constitu de quatre
tapes essentielles.
Budget
Mise en oeuvre
Suivi des ralisations
2. Le reporting :
Dfinition :
b. Objectifs :
Benchmarking : ceci consiste comparer les rsultats de son unit de gestion ceux
qui sont obtenues par d'autres responsables l'intrieur de la mme entreprise ou dans
d'autres socits.
Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus
afin d'amliorer la qualit du service rendu au client.
Ces diffrents outils participent tous au pilotage de la performance mais des niveaux ou
des stades diffrents. Avant de revenir sur l'outil de pilotage que l'on nomme tableau de bord,
attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et
B. Espinasse dfinisse le pilotage de la performance en trois phases :
La dfinition de la stratgie ;
La mise en uvre de la stratgie ;
ou activits sur lesquels se concentrent les efforts. Cest donc une mthode
qui intgre les approches dites horizontale et verticale de lorganisation.
Lapproche horizontale (gestion de processus, de projet) est
incluse dans la formulation des objectifs, qui peuvent tre des cibles
transversales lorganisation.
Par exemple, la qualit sera certainement un objectif partag, qui loin
dtre dlgu une seule entit au sein de lorganisation, donnera lieu
un travail et une responsabilit inter fonctionnels. Il en est de mme de tout
objectif damlioration de processus (dachats, de stockage, dinformation,
de traitement de commande, de lancement de produit, etc.) qui implique
une vision dcloisonne de lorganisation. Lapproche horizontale est
galement perceptible dans la dmarche de recherche des variables
daction, qui peut tre rapproche de (sans tre assimile ) une analyse
des causes, libre de tout schma organisationnel ou de toute structure
hirarchique.
A l'aide de ces lments, nous pourrons dduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l'organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple
la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d'une tude de satisfaction
qui sera distribue au sein d'un chantillon reprsentatif des clients.
Pour revenir la dtermination des objectifs de l'organisation il est ncessaire que la
clarification des missions et des objectifs se fait au travers d'une dmarche interactive ou la
personne en charge de l'laboration du tableau de bord doit rencontrer les oprationnelles. Ces
rencontres permettront de dterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les
diffrentes dlgations d'autorit.
La mise en place d'un tableau de bord n'est pas synonyme de remise en cause de
l'organisation. Nanmoins le systme de tableaux de bord pourra mettre en exergue des dfauts
dans l'organisation et pourra, dans un second temps, mener des changements.
Elles doivent tre peu nombreuses, car laction du responsable doit se concentrer sur le
petit nombre de causes qui provoquent leffet le plus important ; cette caractristique
Le terme de variable insiste la fois sur le caractre causal de celle-ci par rapport
lobjectif et sur son importance dterminante pour le succs ; le complment daction
Les valeurs cibles, c'est dire les objectifs chiffrs viss qui figurent dans les lettre
d'orientations ;
Les donnes passes : les valeurs du mois ou des annes passes ;
Les normes externes : on compare les units de gestion (usine, services, agences,...)
entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents
Enfin la finalisation d'un tableau de bord est essentielle afin de mettre en place des clignotants
et une prsentation qui permettent d'acclrer l'analyse.
Traduire la stratgie en termes oprationnels. Pour cela, une description trs claire de la
stratgie de l'entreprise doit tre dj dfinie. Les relations de causalit sont ncessaires
pour justifier la valeur de l'actif immatriel et sa contribution la valeur de l'actif
matriel et de l'organisation ;
Mettre l'organisation en adquation avec la stratgie ;
Faire que la stratgie soit l'affaire quotidienne de tous ;
Transformer la stratgie en un processus continu ;
Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.
Dans cette partie, nous allons tout d'abord dfinir le tableau de bord prospectif, ses
fondements et ses indicateurs de performance puis nous dtaillerons les liens de causalit qui
existent entre les quatre perspectives. Le tableau de bord prospectif n'essaie pas d'estimer la
valeur des biens immatriels, il fournit un nouveau cadre pour dcrire la stratgie d'une
organisation en reliant les actifs immatriels et matriels dans les activits cratrices de valeur.
Voyons le concept de cadre (ou carte) stratgique qui est une structure logique qui dfinit la
stratgie en prcisant les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les
comptences des salaris.
1. Dfinition du BSC :
Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif a t
prsent par Kaplan et Norton ds leurs premiers articles et livres comme
Stratgie
Objectifs stratgiques
a. Laxe financier :
Les entreprises utilisent diffrents indicateurs comme le ROI ou l'EVA comme objectif
financier dominant, on isole en pratique deux stratgies de base pour parvenir la performance
financire :
La croissance
La productivit
La stratgie de croissance comporte gnralement deux volets :
1) Crer la franchise. Il faut crer de nouvelles sources de revenus provenant de
nouveaux marchs, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C'est cet aspect de la
stratgie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps excuter.
2) Accrotre la valeur pour le client. Il s'agit de travailler avec les clients acquis pour
resserrer leurs relations avec l'entreprise. Cet aspect se situe gnralement moyen
terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croises et le dveloppement
de solutions pour approfondir ses relations avec le client.
La stratgie de productivit recouvre deux volets :
1) Amliorer la structure de cot. Il s'agit d'abaisser les cots directs des produits et
services, rduire les cots indirects et partager les ressources communes avec d'autres
units.
2) Amliorer l'utilisation des actifs. Ceci consiste rduire le capital fixe et le fond de
roulement ncessaires pour entretenir un certain niveau d'activit grce une plus
grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des capitaux
circulants et des immobilisations.
b. Laxe client :
Au cur de toute stratgie d'entreprise ou il s'agit de lier les processus internes avec de
meilleurs rsultats pour le client se trouve la ((proposition de valeur)) faite aux clients. A partir
d'exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratgies pour se
diffrencier du march :
l'inexprimente, de l'inconnu.
L'intimit client : l'entreprise connat les clients qui elle vend et les produits et les
La thorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui russissent
sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres. L'axe
client choisi est relie par sa partie suprieure l'axe financier et par sa partie infrieure l'axe
des processus internes de la carte stratgique.
Le processus aprs-vente peut avoir un impact fort sur la valeur ajoute pour le client
et peut tre suivi par des indicateurs de respect des dlais, des cots et de la qualit. Enfin les
processus de production ont un pilotage plus classique et plus souvent pris en charge par les
((anciens)) outils.
d. Laxe apprentissage organisationnel :
Nous avons vu comment la carte stratgique organisait les objectifs concernant les axes
financiers, client et processus interne, nous allons dsormais aborder le dernier axe.
Pour les auteurs, les stratgies d'apprentissage et de dveloppement sont le point de dpart
de tout changement durable long terme. En pratique nous distinguons trois types d'objectifs :
Les technologies stratgiques : les systmes d'information, les bases de donnes, les
Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l'axe
d'apprentissage tout en bas de la carte stratgique du tableau de bord prospectif afin de signifier
que c'est le fondement de toute organisation. Enfin, il est noter que la gestion du savoir
constitue un cadre complmentaire pour rflchir aux stratgies d'apprentissage et de
Dveloppement.
e. Chaine de causalit liant les quatre perspectives :
Nous venons de prsenter les quatre perspectives du BSC. Cependant ce dernier n'est
pas une collection d'indicateurs rpartis selon ces quatre axes :
4. Choix dindicateurs :
Le rle d'un indicateur est de rendre compte de l'volution d'un facteur cl de gestion. Pour
un mme facteur cl, plusieurs indicateurs sont gnralement envisageables. En aucun cas, il ne
faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non hirarchises et de ne
plus tre en mesure de cerner les phnomnes majeurs. Les caractristiques d'un bon indicateur
sont :
de bord.
L'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement tre manipulable.
La prdictivit : l'indicateur doit alerter le dcideur sur l'mergence d'un problme et
ne pas tre seulement un indicateur constat qui n'autorise qu'un traitement curatif du
problme.
Les indicateurs de rsultat : ces indicateurs mesurent les rsultats produits par
Difficults
stratgiques.
comprhensibles et mesurables.
ralisation de profits
Il se borne prsenter les indicateurs
des dirigeants
ces indicateurs.
de la performance.
Figure n7 : tableau reprsentant les avantages et les difficults du BSC
Donc les deux approches obligent clarifier la stratgie et tablir une liste d'indicateurs qui
sont en adquation avec celle-ci. De la mme manire, les deux mthodologies contribuent
mettre en place des indicateurs prdictifs. A l'aide de ces deux approches nous mettons en place
des indicateurs de rsultats et de pilotage.
2. Les diffrences :
L'approche Franaise du tableau de bord s'appuie sur une analyse fine des responsabilits.
Elle organise le dploiement des objectifs stratgiques aux diffrents niveaux de la hirarchie
grce aux grilles objectifs-variables d'action-responsabilits.
Cette dmarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont relis
La dmarche du BSC oblige le responsable qui l'utilise passer en revue les quatre
perspectives et en plus elle lui fournit un cadre d'tude.
Pour rsumer nous pouvons dire que l'approche Amricaine aide davantage promouvoir
la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l'approche franaise met en avant
la notion d'embotement des tableaux de bord (la communication).
YNNA est une socit holding prive dont lactionnariat comprend exclusivement des
personnes physiques (Famille CHAABI).
YNNA Holding, Groupe Miloud CHAABI, opre dans les principaux secteurs travers
des investissements dans des activits prioritaires, en phase avec
lvolution du march
(environ), bnficie actuellement dune notorit tant au Maroc que dans plusieurs pays
trangers.
Depuis sa cration en 1992 Kenitra, la socit GPC s'est consacre la fabrication de tous
les types d'emballages en carton ondul. Elle est le fruit de la politique de diversification
dYNNA HOLDING. On compte actuellement 3 units de production implantes
respectivement dans les rgions du Gharb, du Souss Massa Draa et du grand Casablanca.
Reconnue pour son expertise en solutions d'emballage, GPC rpond aux besoins des
secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, cramique, textile et cuir,
lectromnager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles. En 2005, GPC devient la plus
grande unit de fabrication de carton ondul en Afrique grce sa nouvelle unit. GPC s'est
galement engage dans une dmarche de qualit et d'innovation qui lui a valu d'tre certifie
ISO 9001 en dcembre 2003.
Raison sociale
Usines/Dates de
cration
Statut juridique
Siges
Capital social
Effectif
Chiffre daffaires
500/1000 Mdh
Investissements
700 millions de dh
Activits
Chiffres
Logo
contact@gpccarton.com
e-mail :
Site
http://www.gpccarton.com
Cration
Mission
19 avril 2003
Adresse de la
caisserie
Investissement
Capacit de
production
Effectif
~100 personnes
Principaux
Clients
Principaux
Fournisseurs
Concurrents
4. Organigramme :
5. Stratgie de lentreprise :
Reconnue pour son expertise en solutions d'emballage, GPC rpond aux besoins des
secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, cramique, textile et cuir,
lectromnager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles. Afin de se diffrencier de la
concurrence, GPC axe son orientation vers une adaptation des emballages aux besoins
spcifiques de ses clients. La socit propose au client une solution d'emballage dveloppe
par le centre de Recherche & dveloppement selon son usage spcifique (type de produit
emball, conditions de manutention & de transport, stockage). Cette tude personnalise, en
partenariat avec le client, permet d'aboutir une solution d'emballage. Cette dmarche
concerne aussi bien les emballages industriels que les emballages agricoles et permet de
dvelopper l'utilisation du carton ondul sur de nouveaux marchs. GPC s'est galement
engage dans une dmarche de qualit et d'innovation qui lui a valu d'tre certifie ISO 9001
en dcembre 2003.
Depuis plus d'une dcennie, GPC met sa stratgie pionnire au service de ses clients et leur
propose, par son approche intgre, une solution demballage constamment adapte leurs
besoins, quelles que soient les volutions du march.
2. Le carton ondul :
Au Maroc o la consommation par habitant du carton ondul s'est tablie 4 kg en 2003,
l'emballage en carton ondul, matriau biodgradable et totalement recyclable, est en train de se
substituer aux emballages base d'autres matriaux notamment le plastique. Compte tenu de la
croissance industrielle et agricole et des exigences normatives en matire d'emballage, les
besoins du march local devront connatre une volution acclre estime 10% par an.
Consommation par habitant et par an en 2003 :
Maroc : 4 Kg
Tunisie : 8 Kg
Espagne : 52 Kg
France : 60 Kg
USA : 150 K
2. Lapport du thme :
Aider les diffrentes entits comprendre la stratgie et les objectifs qui en dcoulent
Aider prparer leurs engagements de performances en salignant sur les objectifs
stratgiques
Mesure multidimensionnelle de la performance (plus exhaustive) prenant en compte des
3. Mthodologie de recherche :
Pour la ralisation du projet de la conception dun tableau de bord
prospectif, il est ncessaire de passer par les tapes suivantes :
Notre mission sest droule au sein du dpartement Contrle de
Gestion de GPC papier et carton site dAgadir, lobjectif tait dtablir une
liste dindicateurs de performance afin de concevoir un tableau de bord
stratgique (balanced scorecard) au sein de lusine. Et par la suite,
poursuivre son fonctionnement aprs son implantation.
Avant dentamer le sujet il est ncessaire de dfinir la dmarche de notre travail qui va
assurer le bon droulement du projet. Cette dmarche se divise en trois phases :
principal but est davoir une ide claire sur les activits et les articles produits par chacun,
comprendre les processus de fabrication et examiner de prs la chane de production et les
diffrents flux sortants et entrants.
Les locaux visits :
Usine GPC carton site Agadir
Service production (onduleuse et transformation)
Unit de montage
Magasins de stockage des matires premires et pices de rechange
Service expdition
Dpartements visits :
Dpartement comptabilit-finance
Dpartement risque client
Dpartement achats
Direction commerciale
Dpartement bureau dtudes
iii.
Recherche documentaire :
Cette tape nous permettra de rassembler le maximum dinformation relatives
lentreprise, le secteur dans lequel opre, les activits exerces par lentrepriseetc. ou encore
concernant notre thme savoir le tableau de bord prospectif qui est lun des outils permettant
le pilotage de la performance des entreprises.
Cette recherche sest base essentiellement sur les bouquins et ouvrages de contrle de
gestion et tableau de bord prospectif, documents officiels de lentreprise, sites internet,
scholarvox
Rsultat de la recherche :
Le rsultat de notre recherche est le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) et les
indicateurs de performance que nous allons laborer pour lentreprise GPC papier et carton
dAgadir,
Pour cela, nous avons choisi des indicateurs performants qui rpondent aux besoins
stratgiques pour chaque perspective (les quatre axes) du tableau de bord prospectif.
iii.
Solutions :
Cette phase va comporter les initiatives stratgiques que nous allons proposer pour raliser
les objectifs fixs et pour raliser lefficacit et lefficience.
Nous venons de traiter au niveau de ce chapitre le cadre gnral du secteur demballage en
papier et carton ainsi la prsentation de lentreprise GPC papier et carton qui nous a accueilli
lors de notre stage de fin dtudes et sans oublier la mthodologie de recherche adopte pour la
ralisation de la mission
Le dernier chapitre qui va suivre va traiter la conception du tableau de bord prospectif
labor pour la direction de contrle de gestion de lentreprise en dterminant une liste des
indicateurs performants qui doit tre bien adapte aux objectifs stratgiques de lentreprise afin
dvaluer la performance de lentreprise.
a. Circuit dexploitation :
Effectue des chantillons sur dimensions : table traante lie au logiciel EMPACT
designer. Celui-ci prvoit un chantillon complet sur systme puis le matrialise en
Le bureau dtude effectue galement des tests sur les matires et substances
susceptibles dtre emballes, et soumet le carton ondul une srie de tests
normaliss au laboratoire du bureau pour tudier les ventuelles ractions entre la
matire emballe et le carton conditionnant :
Dtermination du grammage ;
Dtermination de l'paisseur ;
Dtermination de la rsistance au dchirement ;
Dtermination de la rsistance la perforation ;
Dtermination de la rsistance la compression plat ;
Dtermination de labsorption deau ;
Dtermination de la valeur de compression sur chant ;
Dtermination par immersion de la rsistance l'eau des lignes de collage) ;
Dtermination du grammage des papiers composants aprs leur sparation ;
Dtermination de la force dadhsion entre les cannelures et les couvertures ;
Dtermination de la rsistance la compression verticale.
2. Processus de Fabrication :
Deux tapes principales sont distinguer du processus de fabrication. Ces dites tapes
reposent sur 3 modules conscutifs. Dabord les bobines sont transportes jusqu londuleuse,
qui les transforme ensuite en plaques brutes de carton ondul.
Les plaques en carton ondul produites sur londuleuse seront transformes en emballages
et customises sur les machines dites de transformation pour enfin tre conditionnes et
convoyes.
Dans cette partie, nous allons explorer la chane de production de lemballage en carton
ondul. Nous avons procd dans une mesure de clart la prsentation des diffrentes tapes
de la fabrication au conditionnement suivant la logique et lordre de la visite guide au sein de
GPC Carton Agadir.
.
En ce qui concerne les diffrentes tapes de la fabrication au conditionnement, elles sont
comme suit :
Les stocks emmagasins au local de GPC Carton Agadir concernent principalement les
bobines en papier et en deuxime lieu les pices de rechange et les autres matires premires.
Deux chambres de stockage sont rserves aux bobines.
Bobines
Deux grandes catgories de papier sont distinguer:
papiers de couverture (liners)
papiers de cannelure (fluting medium)
Quant aux autres matires premires qui sont disposes dans laire de stockage avoisinante,
il sagit de :
Amidon de mas pour la fabrication de la colle utilise sur londuleuse.
Encre base deau pour imprimer le carton ondul selon
le
procd
flexographique.
Paraffine, alcool
Ces matires ne prsentent aucun risque ni pour lenvironnement ni pour la sant du
consommateur, elles sont biodgradables
b. Etape 2 : Onduleuse :
Londuleuse est une machine combine qui admet comme lment dentre le papier sous
forme de bobines et les transforme en plaques. Elle fabrique le carton ondul en thermoformant
un papier cannelure qu'elle colle face une couverture (une feuille de papier plane). Le carton
simple face ainsi obtenu coll une couverture extrieure donne un carton double face.
Londuleuse neuve rcemment procure par GPC Carton Agadir est trs sophistique, elle
permet de travailler une vitesse leve et peut produire jusqu la cadence de 300 m linaire
par heure.
La machine est compose de 2 parties :
une partie humide ralisant l'ondulation de papier cannelure et le collage de la
couverture, et assure la liaison des groupes simple-face avec la couverture par des
tables chauffantes qui finalisent les diffrents collages.
L'autre partie sche comporte une mitrailleuse qui assure la coupe longitudinale de
la plaque en carton, et subit des oprations de dcoupe et de refoulage selon les laizes
et les coupes demandes.
Figure
n12 :
schma
reprsentant
les
Les piles de cartons sont distribues dans toute lusine par des chariots automatiques qui
desservent les diffrentes zones. GPC Carton est dote du systme Dcker.
Ce systme de chariots de transfert assure le relai entre londuleuse et la zone de stockage
des plaques sur les palettes Dcker.
c. Etape 3 : Transformation
i. L'impression flexographique :
La prpresse et les clichs : Travail de l'image pour passage en process flexo.
GPC Carton Agadir omet en fait une tape de la transformation. Cette tape est celle du
combin qui consiste au pliage et montage des caisses. Cette opration est compense dans une
tape ultrieure, qui sopre chez le client. Ayant quip ses clients dune machine de montage
sur place, GPC se permet donc de livrer plus demballages et de rduire par consquent ses
charges de transport en amont.
ii.
La dcoupe :
ils
sont
synthtiss et expdis lusine de recyclage de papier Mekns pour en faire des bobines
de carton recycl et finalement des emballages pour produits sans conditions prcises.
Les dchets solides en provenance du processus de fabrication sont constitus
exclusivement de chutes de papier et carton ondul, ces chutes sont collectes et
compactes automatiquement sous forme de balles par une machine approprie.
Les balles ainsi produites sont vendues aux Fabricants de papiers.
Les rejets liquides issus du processus de fabrication sont constitus des eaux de
lavage des bacs de colle amidon et des bacs dencre aqueuse. Ces eaux de lavages sont
rcupres dans des fosses de dcantation.
Les rejets gazeux issus du processus de fabrication sont constitus uniquement par
des gaz non toxiques manant de la chaudire de production de vapeur deau.
iii.
La plieuse colleuse :
La plieuse colleuse est une machine de finition qui permet le pliage, le collage et la
rception des emballages ainsi que leur mise en colis.
de
la
palettisation
des
emballages,
conditionnement et stockage avant expdition des palettes de produits finis. GPC possde un
service de gestion de stock qui utilise de loutil informatique et elle value ses sorties
travers le CMUP (Cot moyen unitaire pondr) en optimisant la valeur du stock.
Les problmes quelle rencontre en la gestion de stock sont au niveau de la logistique, et du
cot lev du stockage. Elle adopte le systme mixte pour sa gestion de stock base sur la
nature de produit et les quantits commandes et elle pratique linventaire tournant pour
valuer les systmes dinformation.
FINANCE
comment devonsnous apparatre
devant nos
actionnaires??
CLIENT
comment
devons nous
appratre
devant nos
clients??
Vision &
Stratgie
A quoi doit
ressembler
notre
organisation
dans le
futur??
Processus
interne
comment
devons nous
mettre en place
les processus
critiques??
apprentissage
organisationnel
dans quelle mesure
sommes-nous
capables de
changer, de
s'amlioreret
d'innover??
Les indicateurs ne sont plus souvent que des indicateurs de rsultats ou de suivi et qui
sont dvelopps par les managers selon leurs propres besoins. Ces derniers ne sont donc
En principe, llaboration des tableaux de bord prospectifs repose entirement sur les
dirigeants, puisquils sont porteurs de la vision de la structure quils dirigent et sont donc les
mieux mme de traduire cette vision en stratgie; Cet outil requiert nanmoins une motivation
et une mobilisation de tout le personnel dont ladhsion la stratgie de lorganisation est
essentielle pour lamlioration des processus internes et lapprentissage organisationnel.
Dun ct, le fait que chaque dpartement ait dvelopp ses propres indicateurs est un
avantage ; dabord, cela signifie que la dclinaison de la stratgie en termes oprationnels a t
initie est que la stratgie est devenue laffaire quotidienne de tout le monde. Mais, dun autre
ct, la notion de performance est changeante selon le contexte conomique ou selon
lentreprise elle-mme. Cest pour cette raison quil est ncessaire dintroduire dautres
indicateurs concernant laxe apprentissage ou laxe client.
Quels sont les clients cibles qui gnreront une croissance du chiffre daffaires ? et
quels sont leurs objectifs et comment mesure t-on leur satisfaction ? (Axe client)
Comment atteindre les rsultats souhaits ? (Axe processus internes)
Comment atteindre les performances dans latteinte des objectifs ? (Axe
apprentissage et dveloppement
i.
La stratgie de GPC papier et carton consiste atteindre une croissance optimale du chiffre
daffaires par :
Cette stratgie nous permet dattirer lattention sur les facteurs contribuant la croissance
financire de lentreprise, savoir la croissance du Chiffre dAffaire par le maintien de la part
de march du secteur primeur agricole (plateaux) et lamlioration de cette dernire pour les
autres secteurs dactivits industriels. En outre, cet objectif stratgique peut tre ralis par
laugmentation du rsultat dexploitation.
ii.
La rduction des cots est lune des actions que doit placer GPC papier et carton parmi ses
premires proccupations.
Cela peut tre mesur par le montant en termes absolus des dpenses de :
- Frais commerciaux ;
- Frais gnraux ;
- Frais administratifs.
iii.
Le cycle de trsorerie reprsente le temps quil faut pour convertir les paiements aux
fournisseurs en encaissements provenant des clients. La rduction de ce cycle peut tre un
excellent objectif pour amliorer la rentabilit du fond de roulement
En effet, Loptimisation de lutilisation des actifs se base sur la matrise du besoin en
fond de roulement et du flux de trsorerie optimal.
Axe du BSC
objectif stratgique
Axe financier
Cration de la
valeur pour
lactionnaire
Mesures stratgiques
Stratgie de
croissance du chiffre
daffaire
Stratgie de
rduction des cots
Stratgie
doptimisation de
lutilisation de lactif
b. La perspective client :
Laxe client du tableau de bord prospectif identifie les segments de march sur lesquels
lentreprise souhaite se positionner. Les indicateurs de cet axe permettent GPC carton
dtablir des mesures-cls de la performance concernant les clients
Les objectifs stratgiques de cet axe se dfinissent comme suit :
i. Part de march
ii. Acquisition des nouveaux clients
iii. La satisfaction clients
i.
Part de march :
Elle permet de prciser limportance dun produit, dune marque ou dune socit sur
son march pour une priode donne.
Cest la comparaison entre le chiffre daffaire de lentreprise par rapport au mme critre
calcul sur un segment donn.
ii.
Lacquisition de nouveaux clients peut tre mesure par le nombre de clients gagns ou
par le total du chiffre daffaires ralis avec de nouveaux clients sur ces segments.
GPC papier et carton peut prospecter une nouvelle clientle par des compagnes marketing
large diffusion dans le but daccrotre son volume dactivits.
iii.
Pour conserver ses clients et en conqurir de nouveaux clients, GPC papier et carton
doit tre capable de rpondre leurs besoins
Lentreprise peut procder plusieurs moyens et mthodes dvaluation de la satisfaction des
clients, savoir :
On peut galement mesurer la satisfaction des clients par le nombre des rclamations
constates auprs des clients qui peuvent toucher la nature des produits livrs, la qualit, la
conformit dimpression, le prix
Axe du BSC
objectif stratgique
Mesures stratgiques
Augmenter la
part de
march
Rester le
leader du
march
Axe client
Promouvoir
les relations
avec les
clients
Conservation
et
Satisfaction
des clients
Acquisition
des nouveaux
clients
i.
Cette stratgie met laccent sur la maitrise le la chane logistique des approvisionnements,
conditionnement, transport et gestion de stock
ii.
Efficacit oprationnelle :
Lefficacit oprationnelle repose sur la rduction des cots, amlioration des dlais de
livraison, flexibilit dans le processus de production, gestion de la qualit, prvision des ventes,
gestion de la capacit, fabrication demballages spciaux
iii.
Axe BSC
Objectif stratgique
Mesures stratgiques
Bonne
gestion de la
logistique
Axe processus
internes
Dvelopper
les processus
internes de
lentreprise
Efficacit
oprationnell
e
Bonne
gestion de la
clientle
Figure n16 la carte stratgique de laxe processus internes du tableau de bord prospectif
Source : moi mme
Il sagit essentiellement du service aprs-vente de lentreprise qui doit rpondre aux
diffrentes prestations des clients savoir : rclamations clients, conseils, renseignements.
Rsultats
Fidlit des
salaris
Productivit
des salaris
Satisfaction
des salaris
Comptences
du personnel
Capacit du
systme
Climat social
i.
La satisfaction des salaris doit tre mesure par une enqute annuelle ou par un sondage
mensuel auprs dun chantillon reprsentatif des salaris. Les paramtres retenus de lenqute
de satisfaction comprennent :
ii.
Les effets de la motivation et la responsabilisation des salaris peuvent tre mesurer par le
nombre de suggestions par salari qui traduit la contribution des salaris dans lamlioration
des performances de lentreprise.
iii.
EmaPack est un ERP mtier ddi aux professionnels de lemballage en Carton Ondul
(fabricants, transformateurs ou ngociants). Ce Progiciel de Gestion Intgre couvre lensemble
des processus mtier : vente, fabrication (par Rhapso PC-Topp.NET), stocks et logistique.
Nous pouvons rsumer ses apports comme suit :
Productivit administrative optimise :
Aucune ressaisie du devis jusqu' la facture ;
Situation en temps rel des en cours ;
Envoi automatique d'informations et d'alertes ;
Architecture Centralise :
Axe
apprentissage
organisationn
el
objectif stratgique
Un personnel
motiv et
prpar
Mesures stratgiques
Promouvoir le
potentiel des
salaris
Motivation et
responsabilisation
des salaris
Capacit des
systmes
dinformation
Les informations sur le rsultat net comptable et les capitaux propres seront utilises partir
du Compte de rsultat et du bilan de lentreprise.
ii.
condition sine qua non pour mieux rsister. La mise en uvre de cette stratgie passe par une
recherche permanente des cots faibles. De ce fait, le taux de rduction des cots est un
indicateur de performance pertinent.
Il sera calcul partir des cots de production unitaires
iii.
Le volume du besoin en fonds de roulement dexploitation est un indicateur pour suivre les
dcisions oprationnelles de gestion en matire de la gestion des stocks, de la politique
commerciale et de la ngociation des dlais de paiement. Sa dtrioration peut entraner des
difficults de trsorerie. Il renvoie lutilisation des actifs par lintermdiaire de sa couverture
par le fonds de roulement.
Objectifs stratgiques
Cration de la valeur pour
lactionnaire
Indicateurs de performance
de laxe financier
Taux de croissance du chiffre
daffaires
Mthode de calcul
CA n CA n-1 / CA n-1
Rsultat dexploitation
Produits dexploitation
Charges dexploitation
Optimisation de lutilisation de
lactif
(Actif circulant
dexploitation Passif
circulant
dexploitation)*360/ CA
Figure n19 : tableau relevant les indicateurs de performance de laxe financier du BSC
Part de march
Acquisitions de nouveaux clients
Satisfaction des clients
segment agricole :
Part de march = CA agricole / CA de GPC Agadir
segment industriel :
Part de march = CA industriel / CA de GPC Agadir
ii.
priode lautre. Cette fidlit sera mesure par le nombre de clients toujours actifs.
Autrement dit, les clients qui gardent GPC papier et carton comme fournisseur dune priode
une autre. On rapportera ce nombre au nombre total des clients.
Le systme dinformation est capable de dterminer les informations et donnes ncessaires
pour cet indicateur
Nombre de rclamations :
Pour assurer la satisfaction des clients, lindicateur de performance sera le nombre de
rclamations des clients de GPC Agadir.
Partant du fait quun client satisfait fera moins de rclamation, nous utilisons le nombre de
rclamations faites par les clients.
Les rclamations peuvent concerner : le dlai de livraison, la conformit des
emballages, les interventions sur site et la qualit.
Le recensement des rclamations permettra de quantifier cet indicateur.
iii.
Indicateurs de performance
de laxe Client
Mthode de calcul
Promouvoir la part de
march
Part de march
CA du segment/ CA global
Conservation et satisfaction
des clients
Nombre de rclamations
Acquisition de nouveaux
Nouveaux clients gagns
clients
Figure n20 : tableau relevant les indicateurs de performance de laxe client du BSC
ii.
inattendus qui peuvent nuire l'augmentation des taux de rclamations auprs des clients.
A partir de cet indicateur on peut calculer le taux de livraisons ponctuelles, son suivi permet
lentreprise de contrler ses livraisons et de respecter les dlais
Taux de livraisons ponctuelles :
Il se calcule on subdivisant lensemble des livraisons ponctuelles par rapport aux livraisons
totales de GPC Agadir.
Le suivi de cet indicateur est important dans la mesure o il permet lentreprise de
contrler les retards de livraisons afin de les minimiser dune part, et damliorer le niveau de
satisfaction de ses clients dautre part.
Taux de dfaut :
Le taux de dfaut reprsente le rapport entre les produits dfectueux et les produits non
dfectueux.
L'entreprise doit minimiser son taux de dfaut en diminuant le nombre des produits
dfectueux afin d'amliorer la satisfaction des clients et rduire ses charges (cots) de
production
La rentabilit machine se calcule en divisant les heures consommes par les machines tout
au long du processus de production sur le tonnage produit
Le suivi de cet indicateur permet lentreprise dvaluer la rentabilit de ses machines
iii.
Nous utiliserons le dlai de rponse aux rclamations des clients. Cest le temps entre
lannonce et la rponse de la rclamation auprs du service aprs vente.
Nombre de clients bnficiant des prestations aprs-vente :
Cet indicateur permet dnumrer le nombre de clients bnficiant des prestations aprsvente.
Le service aprs-vente accompagne la vie d'un quipement de production, assurant la mise
en route, de l'entretien prventif, des dpannages et autres rparations, de l'assistance technique
et de la gestion des pices de rechange.
Ainsi le service aprs vente reste une forte valeur ajoute que le service commerciale doit
bien exploiter lors des ngociations commerciales.
Objectifs stratgiques
La gestion de la chaine
logistique
Indicateurs de performance
de laxe processus interne
Rotation de stock
Dlai de livraison
Dlai de livraison
livraisons ponctuelles/
livraisons totales
Taux de dfaut
Produits dfectueux /
Produits non dfectueux
(Quantit rcupre /
dchets) * 100
Rentabilit machines
Heures machines /
Tonnage
Nombre de pannes
constates
le dlai de rponse aux
rclamations des clients.
le temps entre lannonce
et la rponse de la
rclamation auprs du
service aprs vente.
Efficacit oprationnelle
Amlioration du service
aprs-vente
Mthode de calcul
Mettre les salaris en tat dassurer avec comptence leurs fonctions actuelles
Adapter le personnel aux changements structurels et aux modifications des conditions
de travail impliques par lvolution technologique et lvolution du contexte
conomique.
ii.
Le taux d'absentisme est le quotient du nombre d'heures d'absence par rapport au nombre
d'heures thoriques de travail (c'est--dire le nombre d'heures qui auraient t travailles sans
absence).
Linformation des employs concerns par les rclamations des clients. Il est quantifi
par :
iii.
iii.
iii.
iii.
Linformation des salaris concerns par les pannes de machine. On lestimera par :
Les salaris concerns sont les personnes nayant pas fait leur travail et celles qui pouvaient
viter le mcontentement du client (superviseurs, coquipiers).
Nombre dactivits ralises par le SI:
Cest le nombre dactivits ralises avec le systme dinformation utilis par les tous les
dpartements de GPC papier et carton dAgadir.
Ces informations proviennent des dpartements utilisateurs du systme dinformation
EMApack.
Objectifs stratgiques
Promouvoir le potentiel et
la satisfaction des salaris
Indicateurs de
performance de laxe
apprentissage
organisationnel
Taux de formation
Indice de satisfaction des
salaris
Taux dabsentisme
Motivation et
responsabilisation des
salaris
Mthode de calcul
Nombre de jours de
formation / Employs
Enqute de satisfaction
Taux de rotation du
personnel
Nombre de suggestions par
salari
Taux dinformatisation
Optimisation de
lutilisation du systme
dinformation
concerns) * 100
Indicateur
Taux de
croissance du
CA
Rsultat
dexploitation
Financier
Taux de
rendement du
capital investi
Taux de variation
des cots de
production
Besoin en fond
de roulement
Part de March
Client
Conservation des
clients
Formule de
calcul
Service concern/remonte
dinformation
(CA n CA n-1)
/CA n-1
Produits
dexploitation
charges
dexploitation
Rt net/ capitaux
investis
Rt net CPC
Capitaux investis
Cot de production
unitaire
(actif circulantpassif
circulant)*360/ CA
Chiffre daffaires
de march / CA du
segment
Nombre de clients
fidles et actifs
Cot de production
Quantit produite responsable
Production
Bilan de lentreprise
Contrle de gestion
Nombre de
rclamation des
clients
mensuellement
Nouveaux clients Nombre de clients
gagns par
lentreprise
Direction commerciale
Nombre de
rclamations
Processus
interne
Taux de rotation
des stocks de
Produits finis
industriels et
agricoles
Dlai de
livraison
Taux de
livraisons
ponctuelles
Taux de dfaut
Taux de
rcupration de
dchets
Rentabilt
machines
Apprentissa
ge
organisatio
nnel
Ventes en valeur /
stock moyen
Heure
machines/tonnage
Nbr de pannes
dans lusine
Dlai de rponse
des requtes
clients
Nbr de clients
bnficiant du
service AV
Taux de
formation
Nbr de clients
bnficiaires par
mois
Nbr de jours de
formation/
Employs
Nbr des absents/
Employs
Taux
dabsentisme
Taux de rotation
du personnel
Nbr de
suggestions par
salari
Taux
dinformatisation
Responsable Production
usine
Service commercial
Nbr de Dmissions/
Employs
Nbr de
suggestions /
Effectif moyen
(Salaris informs/
salaris
concerns)* 100
Indice de
Enqute de
Service commercial
satisfaction des
satisfaction des
salaris
salaris
Figure n23 : canevas du tableau de bord prospectif
5. Recommandations :
Nous venons d'exposer les principes de conception dun tableau de bord prospectif
Lutilisation de loutil de pilotage pour valuer les performances individuelles, du moins celles
des managers, prsente de nombreuses perspectives et recommandations aussi bien pour le
manager que pour lentreprise elle-mme :
Actuellement lentreprise utilise un tableau de bord de gestion fond sur la base des
indicateurs techniques permettant dvaluer les diffrentes consommations et sorties de
lusine sans prendre en compte les autres aspects : financier, commercial, ressources
humaines cest pour cette raison on a mis sa disposition un nouveau tableau de bord
prospectif qui rpond aux diffrents besoins stratgiques comme un outil de pilotage de
la performance de lentreprise.
Le systme dvaluation doit tre cohrent avec les objectifs de lorganisation et oriente
le comportement du manager dans le sens de laboutissement de ces objectifs Lors de la
phase de llaboration du tableau de bord, les managers seront dautant plus enclins
bord prospectifs
Utiliser loutil de pilotage chaque fois que lon dsire introduire un changement dans
Conclusion
Notre intervention au sein de la socit GPC papier et carton avait pour objectif la
conception dun tableau de bord prospectif ou stratgique (Balanced Scorecard) en sappuyant
sur la mthodologie dveloppe par Kaplan et Norton.
Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de
lentreprise en sappuyant sur la mise en place dun cadre rigoureux dlaboration et de
dploiement de la stratgie garanti par lquilibre permanent des quatre perspectives de
lentreprise, ceci afin de maitriser les liens de cause effet. La mise en place dun tableau de
bord prospectif est un pas stratgique dans la dtermination des outils permettant de grer tout
le processus dactivit afin damliorer les rsultats et datteindre les objectifs.
Conscients du caractre important et crucial du tableau de bord prospectif et des
changements dans les pratiques managriales que son utilisation implique, nous avons apport
des recommandations pour accompagner GPC papier et carton dans son dploiement. Celle-ci
dispose prsent dun outil de pilotage stratgique moderne comportant les quatre perspectives
du tableau de bord prospectif et qui peut lui assurer un avantage concurrentiel pour faire face
lintensification de la concurrence dans son secteur et aux exigences de comptitivit dans une
conomie mondialise.
De ce fait, ce stage a t loccasion pour nous dapprofondir et de mettre en pratique
nos connaissances acquises tout au long du cursus de formation lENCG dAgadir. Aussi, il
nous a permis de confirmer les comptences personnelles et professionnelles acquises lors de
nos prcdents stages.
Nous avons acquis une relle exprience professionnelle en terme dautonomie dans le
travail, de prise dinitiative et de dcision, dorganisation et de conduite de mission, de travail
en quipe, de valorisation des ressources personnelles, de capacit de travail et de comptences
stratgiques.