UNIVERSIDAD

ANDINA DEL CUSCO

SEDE
QUILLABAMBA
ALUMNA:
YEPEZ

ZULLY HUAMAN

AO:

2016

MOTIVACIN 360
Fischman, D. con Matos, L. (2014). Motivacin 360. Lima - Per: Editorial
Planeta, 322 pags.
La motivacin es un tema muy cuestionado y estudiado, en este libro se da idea
de lo que es la motivacin tanto en la empresa como en la vida personal, pero nos
enfocamos en la motivacin de empresa, ya que la motivacin es uno de los
factores ms importante en el comportamiento organizacional.
El libro nos ilustra con una metfora para entender el concepto de motivacin:
La motivacin es como el nivel de temperatura del
aire de un globo aerosttico, algunos motivados
tienen el aire caliente y vuelan por los horizontes.
Otros con el aire fro, estn paralizados en el piso
esperando que alguien los arrastre David
Fischman
Podemos utilizar esta metfora para entender que la motivacin nos eleva a
realizar diferentes actividades desempendonos de la mejor manera.
Despus de haber entendido a travs de la metfora anterior lo que es la
motivacin, el libro nos presenta otra, la metfora del automvil hibrido en la cual
se hace referencia a la persona como este auto, siendo la motivacin intrnseca
las bateras que se cargan solas y provocan que el auto avance, estas bateras
cuentan con seis placas, es decir son seis motivadores intrnsecos: Autonoma,
trascendencia, novedad, competencia, relacin y aprendizaje; entonces para que
una persona est intrnsecamente motivado necesita poder tomar sus propias
decisiones a la hora de trabajar, que est en constante innovacin, teniendo
oportunidades de ascender de puesto, relacionndose de la mejor manera con sus
compaeros y en permanente aprendizaje. Existe tambin otro tipo de combustible
que mueve el auto, la gasolina; esta vendran a ser las motivacin extrnseca, la
cual se da por bonos, recompensas o castigos, esta motivacin no es la ideal para

que la persona trabaje, ya que con esta se puede perder la motivacin intrnseca,
pero puede servir como una ayuda a lograr una motivacin intrnseca cuando esta
no est presente en la persona. Las llantas de un auto pueden poncharse e
impedir que el carro avance, a pesar de tener las bateras o gasolina; las llantas
hacen referencia al jefe, el cual es el encargado de brindar motivacin a sus
subordinados, pero si este no lo hace y se comporta con injusticia, por ms
motivado que este el trabajador esto le producir una gran insatisfaccin a la hora
de trabajar.
Tambin nos habla sobre la autoeficacia y la gran importancia que tiene en
nuestra vida diaria, lo que nos provoca la falta de esta misma, su impacto en
nuestros trabajos y como generarla en las personas a nuestro alrededor.
Luego nos habla sobre los estados emocionales como: el miedo, la culpa, la
vergenza, la diversin y la esperanza. Que son muy usados en diferentes
empresas para motivar cambios; pero los ms utilizados son el miedo, la culpa y la
vergenza que son emociones negativas y no son las ms recomendadas para
motivar.
Y finalmente el libro nos habla sobre los desmotivadores, nombrando varios; pero
siendo el ms importante las actitudes negativas de un jefe hacia sus empleados.
Motivacin 360 es un libro recomendable, ya que en l se presentan ejemplos de
la vida real, breves historias y actividades que si realmente al ir leyendo a
conciencia cumplimos con las actividades y reflexionamos correctamente nos
puede ayudar a hacer un gran cambio no solo en nosotros, sino tambin en las
personas a nuestro alrededor. }}
Doble motivacin?
Imagine que usted trabaja para una empresa como ejecutivo en el rea de marketing.
Usted hace campaas de publicidad. Usted ha estudiado una maestra en marketing y le
fascina su trabajo, siente que cada da que va a trabajar tiene el reto de hacer una nueva
campaa creativa.
Usted est motivado intrnsecamente en su trabajo, pero su jefe quiere motivarlo ms, as
que decidi asignarle un bono de dos sueldos si cumple con una serie de objetivos a fin
de ao. La pregunta para usted es: Ahora que tiene las dos motivaciones, la intrnseca y
la extrnseca, tiene el doble de motivacin?
Cuando hago esta pregunta en mis talleres, la mayora de los participantes responde que
s. Es probable que usted est pensando lo mismo, tiene lgica, dos es ms que uno,

pero la lgica de la motivacin no es matemtica. Veamos algunas investigaciones al

respecto.
Cmo encontrara a un grupo de nios motivados intrnsecamente para dibujar en un
nido? La forma de encontrarlos es esperar a que suene la campana del recreo y ver
quines preferan dibujar en su tiempo libre. Eran estos nios, los que dibujaban en su
tiempo libre, los que participaran del siguiente estudio.
Lepper y colaboradores identificaron un grupo de nios de nido (3 a 5 aos) que estaban
intrnsecamente motivados para dibujar y ubicaron a los nios en tres condiciones: un
grupo que recibira una recompensa esperada, un grupo no recibira ninguna recompensa
y un grupo que recibira una recompensa inesperada.
Al grupo de recompensa esperada se les dijo que si dibujaban, se les dara un premio, es
decir se les dara un motivador extrnseco adicional a su motivacin intrnseca para
dibujar. Se les dijo que recibiran un diploma en el que se indicaba que el nio era un buen
participante y adems se les dijo que recibiran un lazo azul grande si dibujaban. Luego
de dibujar, se les dijo que lo haban hecho bien y se les entreg lo ofrecido (diploma y
lazo).
Al grupo sin recompensa, solo se les pregunt si queran dibujar, no se les mencionaba
nada de ninguna recompensa ni se les daba nada al final. Y al grupo de recompensa
inesperada, se les consult si queran dibujar, pero, luego de pintar, se les dijo que lo
haban hecho bien y se les dio sorpresivamente el diploma de buen participante, luego de
haber dibujado.
Luego de una semana, los investigadores regresaron a observar a los nios durante el
tiempo de juego libre y se les dio la oportunidad de dibujar durante este tiempo. Esta vez,
los nios que haban participado del grupo de la recompensa esperada (a los que se les
haba ofrecido el diploma y el lazo por pintar), dibujaron ahora un tiempo
significativamente menor al tiempo que dibujaron al inicio (cuando se les observ
dibujando en su tiempo libre).
Los nios de la recompensa esperada disminuyeron su inters intrnseco por la actividad.
En cambio, los grupos que no haban recibido recompensa y los que recibieron una
recompensa inesperada no mostraron ninguna disminucin en su inters intrnseco.
En un meta-anlisis realizado en 128 estudios que han utilizado experimentos para probar
la relacin entre el uso de recompensas y la motivacin intrnseca, Deci, Koestener y
Ryan , comprobaron que el uso de recompensas tangibles efectivamente disminua la
motivacin intrnseca.

Esto quiere decir que las recompensas van en detrimento de la realizacin de acciones
que las personas disfrutan o les parecen interesantes. No quiere decir que los bonos no
funcionen en trminos de hacer que la gente trabaje hacia un obejtivo, pero tienen un
costo fuerte.
Lo que ocurre es que al ejecutivo que se le asignan bonos, se siente controlado (por estos
bonos). Si antes haca las cosas porque le motivaban intrnsecamente, ahora con el bono
est obligado a cumplir. Cuando las personas se concentran en el dinero, dejan de
disfrutar lo que hacen.
Una variable que afecta qu tan bien o tan mal funciona el bono es la motivacin por el
dinero . Hay personas que son muy motivadas por el dinero, que el bono definitivamente
destruir su motivacin intrnseca. Pero hay personas, no motivadas por el dinero, que no
le prestan tanta atencin al bono y disfrutan su trabajo.
Es importante considerar que se ha encontrado que la motivacin intrnseca tiene muchos
beneficios en comparacin con la motivacin extrnseca: favorece la creatividad, el
aprendizaje y la perseverancia entre las personas, entre muchos otros.
Tal como vemos en el ejemplo, el rabino era un genio de la motivacin. Las personas del
Klan estaban motivadas intrnsecamente para gritarle judo. Ellos lo hacan libremente,
con autonoma porque crean que era una causa trascendente. Pero luego el rabino les
dio un incentivo controlador dicindoles: Si me llaman judo les pago un dlar.
Al comienzo parecera el mejor de los mundos, nos pagan por hacer lo que queremos.
Pero sin darse cuenta, el rabino haba empezado a controlarlos puesto que estaban
pensando en el dinero que iban a recibir en lugar de su causa. El rabino estaba
destruyendo su motivacin intrnseca con un incentivo extrnseco. Luego baj el incentivo
extrnseco tanto que ya no exista ninguna motivacin intrnseca para seguir gritando y se
fueron.
Uno de los motivadores intrnsecos menos usados en la empresa, y que tiene un
gran impacto en las personas es la autonoma.
En un estudio realizado en el 2009, se encontr una relacin entre los estilos de liderazgo
y los ataques al corazn. En esta investigacin participaron 3122 hombres suecos y estos
deban evaluar a sus jefes. Los investigadores les hicieron seguimiento en los prximos
10 aos para ver quines seran hospitalizados por problemas cardiacos o infartos.
Los investigadores encontraron que trabajar para un mal jefe, incrementaba el riesgo de
ataques al corazn en 50%. Mientras ms negativos los estilos de los jefes, menos felices
eran los trabajadores. Cuando los jefes eran controladores, el bienestar era bajo. Cuando

los trabajadores sentan que sus jefes promovan su autonoma (brindarle las razones
para hacer algo, por ejemplo), tenan un mayor bienestar .
Hay empresas que estn convencidas que la autonoma produce tan buenos resultados
que han cambiado paradigmas en la forma de trabajar. Una de ellas es la empresa
Google. Google ha establecido una poltica del 20% para sus ingenieros de software.
Significa que el 20% de su tiempo, o un da a la semana, los ingenieros de software tienen
la autonoma para decidir qu proyecto desean emprender, con quin quieren hacerlo,
dnde quieren trabajarlo y cmo quieren hacerlo. En otras palabras un da a la semana, el
ingeniero hace lo que l realmente quiere.
Algunas personas pueden pensar que esta poltica de Google ya no fomenta la autonoma
sino el libertinaje y la encuentran demasiado radical. Pero lo interesante es que el 50% de
las innovaciones de Google, provienen de este da. Cuando la persona se siente
autnoma se siente muy motivada, llena de emociones positivas y eso ayuda a fomentar
la creatividad y la innovacin.
Si esta prctica le parece muy extrema, empiece de a pocos. Por ejemplo, antes de tomar
una decisin escuche a sus reportes directos, esto genera una sensacin de mayor
autonoma. En lo posible, empodere. Evite sancionar el error honesto de lo contrario, las
personas podrn tener autonoma, pero no la ejercern por miedo.
Permita que sus reportes directos escojan un proyecto en que quieren trabajar. La gente
est sedienta de autonoma y usted tiene tanque de agua para saciar su sed.
El rabino y el Ku Klux Klan
Cuentan que un grupo racista del Ku Klux Klan decidi agredir a un Rabino en su tienda
gritndole judo, judo, judo. El rabino estaba desesperado porque los clientes se le iban
por miedo a lo que pudieran hacer estas personas.
Un da el rabino sali y antes de que empiecen a gritar les dijo: Si me llaman judo les
pago un dlar a cada uno. Las personas del Ku Klux Klan estaban totalmente
sorprendidas, pensaban que el rabino se haba vuelto loco.
Tomaron el billete y le gritaron con ms ganas: judo, judo, judo. Al da siguiente,
nuevamente antes de que empiecen a gritar sali el rabino, pero esta vez solo les ofreci
50 centavos de dlar por gritarle judo. Los miembros del Klan protestaron, con menos
ganas siguieron gritando, pues despus de todo, medio dlar es medio dlar.
Al da siguiente sali el rabino y les ofreci solo 1 centavo por gritarle judo. Cosa que
consideraron injusta los miembros del Klan y decidieron marcharse y no regresar. Hace

dos das recibamos un dlar, ayer medio dlar y hoy 1 centavo! No piense que
seguiremos gritndole judo, judo, judo por un msero centavo.
De T a T
Mucha ms felicidad te da ayudar que tener ms dinero
David Fischman. Escritor, consultor y conferencista. Autor de Motivacin 360.
Maritza Espinoza
Yendo en la lnea de tu libro, cul fue tu motivacin intrnseca para escribirlo?
Mi motivacin intrnseca es trascendente. A mucha gente le ayudan mis libros, porque yo
escribo

en

fcil

lo

difcil.

Ese

es

mi

talento.

Si te hubieran dicho "escrbeme un libro que va a vender muchos miles de

ejemplares", lo habras escrito igual?
Si me hubieses dicho quiero que escribas un libro que tenga estas cosas, vas a vender
mucho y a ganar tanta plata, es imposible que hubiera salido este libro, porque la
creatividad y el aprendizaje, cuando les pones un motivo extrnseco, se reducen
sustancialmente.
Cuestionar el paradigma del premio, que est en la base misma del capitalismo, que
es la competencia.
La competencia no es algo malo, pero si te sobo en la cara la competencia todo el da, te
voy a quitar la motivacin intrnseca en lo que haces. Creo que ms que el motivo
extrnseco en s mismo es cmo lo aplicas. Por ejemplo, en lugar de decirle a la gente si
haces esto, te doy esto, hay formas tan simples como decirle quiero reconocer tu
esfuerzo dndote este premio. Lo uno es controlador, lo otro no.
Pero todo el sistema de trabajo en las empresas se basa en el control.
T hablas con cualquier gerente de una empresa importante y su paradigma es: voy a
motivar por el bono. No entienden que los mayores motivadores son los intrnsecos. Mi
labor al sacar este libro es romper con eso y ponerlo tan fcil, tan claro, tan evidente, que
la gente empiece a considerarlo.
Los motivadores dicen ama lo que haces, pero la gente dice hago esto porque
me pagan. Eso est mal?

Cuando no tienes cubiertas tus necesidades mnimas es humano que lo ms importante

sea lo extrnseco. Debes tener un sueldo que las satisfaga para poder pensar en una
motivacin de mayor calidad. Y el Per va hacia eso. Nuestro ingreso per cpita va
subiendo.
T eres un ejemplo de eso de seguir tu sueos: abandonaste un supe trabajo (en
la UPC) para ser motivador
Yo no soy un motivador. Una de las teoras del libro es sobre los estados emocionales.
T has visto a Natalia Mlaga, cmo motiva a sus chicas? Es una motivadora totalmente
extrnseca, porque instala estados emocionales de miedo, de rabia y de culpa.
Pero le funciona, no?
Funciona para dos horas, para jugar un partido, pero para una motivacin de mediano
plazo. Por eso no me gusta que me llamen motivador. Yo soy una persona que trata de
que la gente aprenda y lo aplique en su vida.
Cambiaste las motivaciones extrnsecas por las intrnsecas al dejar la UPC?
Cuando yo fund la UPC, mi motivacin era totalmente intrnseca: dejar un legado. Pero
llega un momento en que ya la universidad fue muy grande y yo haca labor administrativa
que no estaba muy alineada con mis talentos. Lo dej y hoy trabajo 100% mis talentos.
Y cules son esos talentos?
Soy un buen comunicador, una persona creativa que sabe disear conferencias y que
llega mucho a la gente. Soy un experto en recursos humanos, me encanta cambiar
culturas de empresas y ayudar y servir.
Qu deton ese cambio en ti?
Era consciente de que no estaba trabajando mis talentos, que estaba perdiendo la
autonoma que yo quera tener. Ahora yo tengo autonoma para decir qu trabajo tomo y
qu trabajo no tomo. Estoy totalmente motivado extrnsecamente. Claro, recibo ingresos
por mis consultoras y todo, pero no es el ingreso lo que a m me motiva.
Hay quienes dicen que en pobreza extrema no se puede ser feliz, pero tampoco en
riqueza extrema.

El dinero lo que te da es libertad, porque t puedes decidir qu haces y qu no. Pero, para
algunos, el dinero es una esclavitud y su tema es tener ms dinero. O sea, estn
motivados extrnsecamente y estn perdiendo oportunidades de ser felices.
Dicen que a partir de un punto, tengas lo que tengas no eres ms feliz.
S. La ltima investigacin que vi es que eso era a partir de unos diez mil dlares per
cpita anual. Pero tenemos una sociedad bombardeada por los medios de comunicacin
vendiendo cosas y tratando de convencerte de que vas a ser feliz cuando las tengas. El
mundo te vende la idea equivocada de lo que es ser feliz. Pero t puedes entrar en ese
carril o estar agradecido por lo que tienes, disfrutar las cosas, trabajar en tus talentos.
Mucha ms felicidad te da ayudar que tener ms dinero.
Ayudar es una fuente de felicidad mayor?
Es una fuente maravillosa y es parte de lo que hago con mis libros. En Facebook, muchos
fans me agradecen porque yo escribo de forma muy fcil... Y sabes por qu lo hago?
Porque en el colegio tena un sndrome de dficit de atencin. Y en esa poca, hace 40
aos, no exista ese nombre. Mi nombre era bruto de porquera (risas).
Fuiste un mal estudiante?
Psimo, terrible, porque no me poda concentrar. Tuve una niez muy difcil y eso me
impeda concentrarme. Entonces, como me resultaba tan difcil leer, empec a escribir y
me puse la meta de escribir para los que les cuesta leer.
LA FICHA
De nio fui un psimo estudiante, porque no poda concentrarme. Me recib de ingeniero
civil en el Georgia Institute of Technology y obtuve una maestra en Administracin en la
Universidad de Boston. Fund la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, pero lo dej
para dedicarme a escribir y dar charlas de liderazgo, recursos humanos y cultura
empresarial. Acabo de presentar mi ltimo libro, Motivacin 360, sobre la importancia de
la motivacin intrnseca, es decir, la que viene de adentro de uno mismo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL EMPRESARIAL

La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento de
las organizaciones. Si una empresa tiene las aptitudes que broten del
conocimiento de uno mismo, la autoregulacin, motivacin y empata, habilidad de
liderazgo y comunicacin abierta, es probable que sea ms adaptable a lo que el
futuro traiga - Goleman.

Goleman concluye su libro: La inteligencia emocional en la empresa. (1999), con

una seccin que titula La organizacin dotada de inteligencia emocional. La inicia
con los resultados de diferentes encuestas de evaluacin de empresas que
reflejan algunas brechas asombrosas en lo evaluado. Estas brechas sealan
que se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a
una organizacin y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el desempeo.
Entre las deficiencias ms notables que seala estn, los dficits en las siguientes
esferas:

Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional,

segn afecte al desempeo.

Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades

para emprendimientos.

Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafos u obstculos.

Autodominiov. Desempearse con efectividad bajo presin, en vez de

reaccionar con pnico, clera, o alarma.

Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.

Empata. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean

clientes o miembros internos.

Conciencia poltica. Entender las tendencias econmicas, polticas y

sociales cambiantes.

Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasin.

Creacin de vnculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y

partes de la organizacin muy alejadas entre s.

Destaca que, una manera casi siempre ignorada, de medir la viabilidad de una
organizacin es observar los estados emocionales tpicos de quienes trabajan all.
La teora de sistemas dice que, ignorar cualquier categora de datos significativos
es limitar el conocimiento y la reaccin. Sondear la profundidad de las corrientes
emocionales de una organizacin puede rendir beneficios concretos , concluye.
Desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida
que faciliten o dificulten la bsqueda del objetivo comn. En demasiadas
organizaciones, las reglas bsicas que marginan las realidades emocionales
apartan nuestra atencin de esa dinmica emocional, como si no tuvieran
importancia. Entre los problemas que ocasiona esto, seala: decisiones que
desmoralizan; dificultad para manejar la creatividad y tomar decisiones; ignorar el
importante valor de la actividad social; incapacidad de motivar, mucho menos
inspirar; vacas declaraciones de objetivos; liderazgo segn el contexto, pero falto
de energas y de impulso; actitudes pesadas y aburridas en vez de espontaneidad;
falta de espritu de equipo; grupos que no funcionan.
Empresas que fracasaron
Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando que
podan resolver sus problemas mediante nuevas tecnologas y estructuras, cuando
en realidad sus problemas eran humanos. Otras, que asumieron retos
importantes, aplicaron otros enfoques: El equipo gerencial utiliz muchos
mtodos de organizacin en aprendizaje, incluido uno para desaprender hbitos
coloquiales defensivos . El mtodo es sencillo: en vez de discutir, las partes
acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de
vista.
La conclusin que extrae es que, la prctica de aprender a expresar lo que

pensamos y sentimos (sin decirlo en voz alta) nos permite comprender los
sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables y
desconcertantes bloqueos.
Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la
tarea depende de otras aptitudes emocionales como: empata, la capacidad de
escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para
colaborar productivamente en explotar las diferencias disimuladas que afloran.
La falta de estmulo al dilogo abierto entre sus integrantes revel, en una
organizacin investigada, que el desempeo no mejoraba, por factores como:

El temor a equivocarse, y sus posibles consecuencias, haca que la gente

retuviera informacin.

La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del equipo

aprovechara bien sus habilidades.

El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no
ayudaban y no eran dignos de confianza.

En condiciones como estas, se torna esencial la inteligencia emocional. Para

lograr que un grupo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere
un reservorio de confianza y afinidad. Otra razn para desarrollar la inteligencia
emocional en las organizaciones es el hecho de que, el conocimiento y la
experiencia estn distribuidos por toda la organizacin; no hay una sola persona
que pueda dominar toda la informacin necesaria para conducirla con eficiencia; el
encargado de finanzas tiene un tipo de preparacin indispensable; la gente de
ventas, otro, al igual que los de investigacin y desarrollo. La organizacin en s
ser tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribucin y
procesamiento de estos diversos elementos de informacin .
Qu puede hacerse?
Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son redes
de participacin. Para lograr un desempeo efectivo en los trabajadores del
conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave est en inyectar
entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar,

pero no imponer. Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se
comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compaa
ganadora, le plante un empresario.
Es aqu donde entra en juego la inteligencia emocional, plantea Goleman. El nivel
colectivo de inteligencia emocional de una organizacin determina el grado en que
se realice su grado de capital intelectual y su desempeo general. El arte de
maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las
personas cuyas mentes contienen ese conocimiento y experiencia.
As como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeo grupo de trabajo
depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con
las organizaciones en su totalidad; las realidades emocionales, sociales y polticas
pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la empresa no
pueden funcionar juntos, si les falta iniciativa, vinculacin, o cualquier otra aptitud
emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.
El argumento ms potente a favor de la ventaja econmica de la inteligencia
emocional en las organizaciones la destaca Goleman en los resultados de una
investigacin patrocinada por la Sociedad para la Administracin de Recursos
Humanos, que recolect datos de 600 compaas de ms de 20 tipos de industrias
(negocios), detallando polticas y prcticas. Analizaron empresas de primera lnea,
seleccionadas por su rentabilidad, sus ciclos, volumen y otros ndices de
desempeo. En busca de lo que estas compaas sobresalientes tuvieran en
comn, se identificaron las siguientes prcticas bsicas en el manejo de los
activos humanos, es decir, de su gente.

Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la

compaa.

Compromiso orgnico con una estrategia bsica.

Disposicin a estimular mejoras en el desempeo.

Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los

participantes.

Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas

competitivas.

Colaboracin, apoyo y compartir recursos.

Innovacin, aceptacin de riesgos y aprendizaje en comn.

Pasin por la competencia y el perfeccionamiento constante.

Analizando esta lista plantea que resulta intrigante por las claras similitudes entre
estas prcticas orgnicas y las aptitudes emocionales que tipifican a los individuos
de alto desempeo . Tal como sucede con los individuos, se puede considerar
que las aptitudes orgnicas responden a tres categoras: capacidades cognitivas,
en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia tcnica; y manejo de activos
humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.
Para responder a la pregunta Cmo es una organizacin dotada de inteligencia
emocional? , Goleman comenta las polticas y prcticas de una firma internacional
dedicada a la bsqueda de ejecutivos.
Para reclutar posibles nuevos consultores para la firma, los socios de la empresa
evalan cuatro dimensiones importantes. La primera es puramente cognitiva: la
capacidad de resolver problemas, el razonamiento lgico y la habilidad analtica.
Pero, las otras tres reflejan inteligencia emocional, como son:

Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza en

s mismo, presencia y estilo; ser emptico y saber escuchar; saber
convencer con una idea; madurez e integridad.

Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energa y una sensacin
de urgencia de obtener resultados; mostrar buen criterio y sentido comn;
ser independiente; emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.

Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser

sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con
chispa y sentido del humor; modestia; tener una vida personal plena y
actividades fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.

Reconoce que hay numerosos agentes patgenos que pueden resultar fatales
para una compaa como: convulsiones en los mercados, una visin estratgica
miope, absorciones hostiles, tecnologas competitivas no previstas y cosas
similares. Pero, una falla de inteligencia emocional, puede ser crucial para hacer

que una compaa sea mas vulnerable a estas cosas; es el equivalente

corporativo de un sistema inmunolgico debilitado. Esto, a su vez, hace ms
importantes a las personas dotadas de inteligencia emocional.
Las nuevas exigencias
Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios, los desafos de la
economa mundial, cada vez ms competitiva, apremian a todos, en todas partes,
a adaptarse a fin de prosperar segn reglas distintas. En la vieja economa, las
jerarquas enfrentaban a los miembros de la organizacin. Pero, las jerarquas se
estn transformando en redes de trabajo, la gente debe unirse en equipos; la
capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje continuo, segn los trabajos fijos
se funden en carreras fluidas.
Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional. El
incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas
automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse u optimismo suficiente
para tomar con calma los contratiempos y los obstculos. Ante la permanente
necesidad de servir bien a compradores y clientes, y de trabajar con creatividad
estable en grupos de personas cada vez ms diversas, las capacidades empticas
resultan ms esenciales.
Adems, est el desafo de proporcionar liderazgo: las capacidades que los
lderes necesitarn para un futuro cercano, diferirn radicalmente de las que se
aprecian en la actualidad. Hace una dcada, destaca Goleman, no figuraban en el
radar aptitudes tales como la activacin de cambios, la adaptabilidad, el
aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora,
cada da, interesan ms.
La demanda de inteligencia emocional no puede menos que elevarse, segn las
organizaciones dependan cada vez ms de los talentos y la creatividad de
trabajadores. La buena noticia, resalta Goleman, es que la inteligencia
emocional se puede aprender. Individualmente, podemos aadir estas habilidades
a nuestro equipo de herramientas, a fin de sobrevivir en una poca en la
estabilidad laboral es incierta .
En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar las
aptitudes emocionales sugiere otra zona en la que se puede incentivar el
desempeo y, por tanto, la competitividad. Lo que se necesita, equivale a una
afinacin de aptitudes emocionales para la empresa.

En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de

la inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinmica
interpersonal, que torna ms inteligentes a los grupos. En el plano empresarial,
revisar la jerarqua de valores, para dar prioridad a la inteligencia emocional, en
los trminos concretos de contratacin, capacitacin y desarrollo, evaluacin del
desempeo y ascensos.
No obstante, alerta de que la inteligencia emocional no es una varita mgica; no
garantiza una mayor participacin en el mercado, ni un rendimiento ms
saludable. Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar todos
los problemas. Pero, si se ignora el ingrediente humano, nada de lo dems
funcionar tan bien como debera. En los aos venideros, las empresas cuya
gente colabore mejor tendrn una ventaja competitiva, p or lo que la inteligencia
emocional ser ms vital, concluye.

Inteligencia emocional en la empresa

Las aplicaciones de la inteligencia emocional en el mundo de la empresa son
mltiples y muy variadas. Con la nueva manera de hacer negocios en mercados
cada vez ms competitivos y globalizados, las empresas buscan gente que no
slo est preparada tcnicamente para desarrollar las tareas diarias de la
empresa, sino que al mismo tiempo sea adaptable, emptica, resolutiva, etc.
Se valora la capacidad de los empleados en el uso de las habilidades propias de
la inteligencia emocional. En este mismo sentido, los propios directivos y
gerentes de las empresas tambin han de potenciar sus habilidades
emocionales y sociales para empatizar con el resto del equipo y poder
transmitir los mensajes y la informacin bsica para que el funcionamiento del
equipo sea eficiente y eficaz.
Cmo desarrollar la inteligencia emocional
Tal y como apunta el propio Goleman, la inteligencia emocional se puede
desarrollar y aprender. Algunas de las herramientas que te ayudarn a
potenciar tus capacidades emocionales son:

Autoconocimiento: cambiando la forma de pensar se consigue cambiar

los sentimientos, las emociones y tambin los comportamientos. No
obstante, hay que saber diferenciar entre los valores y las creencias
racionales para fomentarlas y las irracionales para dejarlas a un lado.

Autocontrol: es muy importante mantener y saber gestionar el control de

uno mismo. Para ello debes mantener una actitud positiva, comunicarte con

frecuencia con el resto de tus compaeros, programar actividades con

eficacia, no abarcar ms de lo que puedes y abandonar los pensamientos
que te causan estrs.

Asertividad: es la conducta que permite que una persona acte basndose

en sus intereses o necesidades, expresar cmodamente sus sentimientos,
defenderse sin ansiedad o ejercer sus propios derechos sin negar los de los
dems.

Empata: la empata consiste en la participacin efectiva y emotiva de una

persona en una realidad ajena. Para potenciar la empata, escucha con
inters a tu interlocutor, analiza la situacin y valora las implicaciones
personales.

La Inteligencia Emocional caractersticas tericas

El presente capitulo brinda una breve resea terica acerca del tema de la
Inteligencia Emocional.
Antecedentes de la Inteligencia Emocional

1. 1990
Peter
Salovey
(Harvard)
y
John
Mayer
(New
Hampshire). Descripcin de cualidades emocionales importantes para el xito.

2. 1995 Daniel Goleman. Impulso del concepto con el libro "Inteligencia

Emocional".
Qu es inteligencia emocional?
Inteligencia: Habilidad para solucionar problemas.
Emocional: Se trata de capacidades distintas de las intelectuales (anlisissntesis, abstraccin, habilidad matemtica, habilidad verbal, etc.)
Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos,
los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las
relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos.
Emociones bsicas

Ira.

Miedo.

Tristeza.

Placer.

Sorpresa.

Amor.

Vergenza.

Otras.
Componentes de la Inteligencia Emocional.
Autoconocimiento: Conocer las propias emociones. Reconocer un sentimiento
mientras transcurre. Autoconfianza autoevaluacin, realista autocrtica.
Autocontrol: Manejar las emociones para que sean adecuadas. Reorientacin de
emociones, negativas confiabilidad.
Automotivacin: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo.
Optimismo Creatividad.
Empata: Reconocer emociones en los dems y ponerse en su lugar. Sensibilidad
Aceptacin de la diversidad.
Habilidad social: Manejar las emociones de los dems. Formar equipos
Persuacin Producir cambios
Habilidades que desarrolla la Inteligencia Emocional

Control de impulsos.

Autoconciencia.

Motivacin.

Entusiasmo.

Perseverancia.

Empata.
Beneficios de la IE
Autoconocimiento emocional:

Reconocimiento y designacin de las propias emociones.

Capacidad para entender las causas de los sentimientos.

Diferenciacin entre sentimientos y acciones.

Manejo de las emociones:

Tolerancia ante frustraciones y control del enojo.

Capacidad de expresin adecuada del enojo.

Menor comportamiento agresivo y autodestructivo.

Mayores sentimientos positivos sobre ellos mismos y su entorno.

Manejo del estrs.

Menor soledad y ansiedad social.

Aprovechamiento productivo de las emociones:

Ms responsabilidad.

Capacidad de concentracin y atencin.

Menor impulsividad.
Manejo de las relaciones personales:

Habilidad para analizar y comprender las relaciones.

Resolucin de conflictos y negociacin.

Solucin de problemas.

Habilidad y actitud positiva en la comunicacin.

Mayor preocupacin y consideracin.

Popularidad y sociabilidad.

Actitud pro-social.

Cooperacin y actitud de compartir.

Democracia en el trato con los otros.

Como aplicar la Inteligencia Emocional en la Empresa

En los talleres de inteligencia emocional, se crea un espacio de reflexin y
de conocimiento de las reas que cada participante deber "trabajar" en s mismo
para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa a
travs de una metodologa vivencial y participativa.
Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en
cuenta algunas pautas:
1. Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del rea de la
inteligencia emocional.2. Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia
emocional.3. Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad.4. Han
de seguir una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo "in-door / out-door
training" o juegos y experiencias que faciliten la conexin con la realidad individual
y de la empresa.5. Han de propiciar la introspeccin, la reflexin y la toma
de conciencia.6. Han de conectar con las emociones y la motivacin de cada
participante.
Por otro lado, es aconsejable que sean selectos, porque as rompemos con los
esquemas tradicionales, favorecemos la concentracin y la afinidad grupal, lo que
permite un mayor clima de confianza y primicias. Adems, son muy bien acogidos
por los participantes, a su vez sirven de recompensa.
Tambin es preferible que los talleres estn incluidos en un programa ms amplio
donde se inserten sesiones de coaching y tutoras individuales bien sea de forma
externa como interna.

En cualquier caso, debern ajustarse a las necesidades de la organizacin de

forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la
organizacin o del rol sin olvidar en ningn momento los intereses de cada uno de
los participantes de forma individual y personalizada.
De esta forma, se lograr un cambio de conducta y hbitos de forma consistente,
donde tanto la organizacin como el participante se sentirn satisfechos con
el proyecto de mejora asumido.
Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia
emocional, las emociones son el motor de cualquier accin. si no utilizamos
mtodos que contacten directamente con el interior y el "corazn" de las personas
difcilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso,
cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y
conseguir energa para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de
inteligencia emocional.
"Aquel que conquista a otros es fuerte; aquel que se conquista a s mismo
es poderoso". Lao-Tse

Conclusiones del trabajo

En el trabajo se brinda una breve resea terica del tema de la
Inteligencia Emocional y se da como alternativa de desarrollo para la empresa la
imparticin de talleres que aborden el tema.