Professional Documents
Culture Documents
n domeniul auto
personal a muncitorului (cu ct gradul de cultur e mai dezvoltat cu att satisfacia influen eaz
mai mult performanele ), tipul de performan urmrit se enumer printre condi ii, acesta
constnd n faptul c performaele cantitative sunt mai indiferente la gradul de satisfac ie n timp
ce performanele calitative depind ntr-o msur mai mare de gradul de satisfacie.
Elton Mayo a explicat cre terea performan elor subiec ilor experiemntului su,
devenit clasic, prin satisfacia pe care au resimit-o muncitoarele datorit posibilit ii de a- i
alege condiiile de munc i de a-i stabili propriul ritm de activitate, satisfac ie care le-a
transformat ntr-un grup social cu expectane i standarde proprii de activitate(Zaharia,
2005).Teoria expectanei admite posibilitatea ca indivizii pot avea diferite scopuri i nevoi ce
determin valena rezultatelor i c indivizii pot percepe diferite legturi n aciuni i realizarea
scopului. Aceste legaturi sunt considerate expectanele percepute ca diferite recompense ce vor
urma daca se comport ntr-un anumit fel oamenii . O persoan este motivat s obin un anumit
rezultat , puterea motivaiei acestuia depinznd de valene ale acestuia. Aceasta este definit ca
percepia valorii psihologice a rezultatului(Zanc,2006). Majoritatea cercetrilor asupra
expectanei au fost nalt supurtive afirm D.Schultz. Teoria susine c ,,satisfacia e un rezultat a
ct de mult o persoan vrea sau ateapt de la slujb , n comparaie cu ct de mult privete
( Luck ,1989 ). Teoria discrepanei susine c e probabil ca angajatul s fie satisfcut , cnd
rezultatele nu corespund, angajaii sunt nesatisfcui i prefer s caute surse alternative (Gary J ,
1997 ). Preocuparea pentru satisfacia angajailor e cauzat de preocuprile sociale privind
calitatea vieii la munc. Mai nou o posibil justificare pentru interesul fa de satisfac ia n
munc , e legat de considerarea ei ca indicator al eficien ei organiza ionale n msura n care
influeneaz fluctuaia de persoane i absenteismul (R.M. Steers,1988). Satisfac ia n munc
tinde s fie destul de stabil chiar si atunci cnd i schimb locul de munc (Staw,Ross ,1985).
Considerarea global a satisfaciei s-a constatat c nu este cea mai adecvat msur a ceea ce
oamenii simt fa de slujba lor. Angajaii pot fi satisfcu i cu anumite aspecte ale muncii lor, iar
cu altele nu.Nu trebuie s se porneasc de la prejudecata c cei nclinai spre satisfacie vor fi
neaprat eficieni, iar cei predispui spre insatisfacie vor fi ineficieni.
Pn n momentul de fa nu exist date suficiente de cercetare care s dovedeasc
legtura cauzal dintre predispoziiile spre satisfacie/insatisfacie i calitatea performanei. Chiar
dac am accepta c oamenii se nasc cu tendina spre satisfacie sau insatisfacie, nu trebuie uitat
c exist suficiente posturi i roluri potrivite att pentru persoanele cu predispoziii pozitive, ct
i pentru persoanele cu predispoziii negative.
servicii n timp ce se bucur de cumprturi. Compania s-a lansat official pe pia n anul 1971
i n fiecare an s-au deschis centre noi, mai ales n zona de Nord a Fran ei, dar i n restul
Europei. Astfel, n anul 1992 numrul magazinelor a ajuns la 100. n prezent sunt mai mult de
360 centre NORAUTO n Europa dintre care 237 n Fran a, 56 n Spania, 25 n Italia, 20 n
Polonia, 6 n Argentina, 13 n Portugalia, 4 n Ungaria i 3 n Romnia. Centrele au o suprafa
care pot varia de la 500m la 1000m i dispun de 4 pn la 13 puncte de lucru n service, astfel
nct sinergia ntre vnzri de accesorii, montarea lor i ntre inerea vehiculului (revizii), permit
companiei s propun clienilor si toate serviciile utile ntr-un singur loc.
n Romnia, compania are ca obiectiv extinderea n Bucure ti i n ora ele mari,
motiv pentru care sunt n continu cutare de locaii cu un grad ridicat de vizibilitate n zonele
puternice din punct de vedere commercial i cu un grad nalt de trafic. Pe data de 18 iunie 2009
s-a deschis primul magazin din Romnia, n Zona Comercial Carrefour Militari din Bucureti,
al doilea magazin s-a deschis pe data de 29 martie 2010 tot in Bucureti, n zona comercial
Auchan Titan, urmat de NORAUTO Berceni la 19 noiembrie 2010 n zona comercial Carrefour
Grand Arena. Obiectivul principal al tuturor centrelor este de a fi prima alegere a conductorilor
auto, colaboratorilor i partenerilor , iar acest lucru l asigur prin valorile promovate: cooperare,
aciune, performan, respect, autenticitate. Acetia asigur ndeplinirea acestui obiectiv prin
preurile accesibile, varietatea i calitatea produselor i serviciilor i numrului mare de centre
astfel nct s fie aproape de clieni. De 40 de ani NORAUTO ofer o complementaritate
perfect ntre magazin i service, n care echipe de 15 pn la 30 de angaja i ntmpin anual 7
milioane de clieni cu aptitudini pentru a-i fideliza. Compania se caracterizeaz prin arta de a se
adapta la ateptrile clientului. Pentru NORAUTO satisfacia clientului este n centrul aten iei i
susin c a face diferena printr-o ntmpinare excepional a devenit pasiunea lor.
ns NORAUTO nu nseamn numai vnzri de produse i servicii. A fost format
i ,,Fundaia Norauto ce are obiective pentru ajutorul i sigurana oferilor (scderea numrului
de accidente, creterea securitii motociclitilor, conducerea automobilului de ctre persoanele
cu dizabiliti). ,,Fundatia Norauto promoveaz o conduit solidar i responsabil, i sus ine
proiecte cu privire la ajutorul pentru mobilitate, securitate rutier i respectul pentru Mediu. n
acest scop se organizeaz ,,Premiul European pentru Securitatea Rutiera n fiecare an de
,,Fundatia Norauto. Premiul vizeaz recompensarea tuturor tipurilor de iniiative n favoarea
Securitii Rutiere. Deasemenea, Compania NORAUTO face parte din Grupul Mobivia, un grup
Preturile produselor sunt accesibile (cele mai ieftine anvelope dintre magazinele din
Bucureti)
Localizarea ( in locuri ce ofera acces usor pentru clieni).Toate centrele Norauto sunt
localizate in apropierea centrelor comerciale.
Opportunities( Oportuniti):
Extinderea n Romnia
Inovaii tehnologice.
Threats( Ameninri):
Concluzii:
Succesul companiei NORAUTO se bazeaz pe mbinare ntre pre uri mici i calitate, iar
accesibilitatea clientului reprezint un factor favorabil. Pentru o eficien sporit se pot
mbunti punctele slabe prin expansiune, implementarea serviciilor care lipsesc i a unor
programe/beneficii pentru rspltirea clienilor fideli. Deasemenea consultanii ar trebui sa fie la
curent cu schimbarile din domeniul auto, tehnologie i cele survenite n preferin ele clien ilor.
pentru asigurarea eficienei.
4. Metodologia studiului
4.1. Descrierea lotului cercetrii
Cercetarea a fost desfurat n cadrul a dou magazine de piese auto dotate cu service
din Bucureti, instrumentele de lucru fiind aplicate pe un eantion de 15 angaja i, 13 de gen
masculin i 2 de gen feminin cu vrste cuprinse ntre 20 i 47 de ani i o vrsta medie de 33,5
ani.
Tabelul 1. Repartiia respondenilor n funcie de gen i poziia ocupat n companie
Gen
Poziie
Masculin
13
De execuie
14
Feminin
2
De conducere
1
Experiena profesional a angajailor variaz ntre 1 an i 15 ani cu o medie de 8 ani,
iar vechimea n cadrul organizaiei ntre 4 luni i 5 ani cu o medie de 2,7 ani.
Tabel 2. Vrsta, vechimea n organizaie i n munc a respondenilor
Minim
Vrst
Vechime n
organizaie
Vechime n munc
Maxim
Medie
20
0.4
47
5
33.5
2.7
28
14.5
jumtate trebuie s fie marcai invers. Cele 9 aspecte sunt Salarizarea, Promovarea, Supervizarea,
Beneficii, Recompense contingente (recompense bazate pe perfoman), Condiii de operare
(reguli si proceduri necesare), Colegi, Natura muncii i Comunicare. Desi JSS a fost ini ial
dezvoltat pentru utilizarea n organizaii de servicii umane, se poate aplica tuturor organizaiilor.
4.3. Procedur
Modalitatea de administrare a chestionarelor a fost creion-hrtie, iar aplicarea lor s-a
realizat dup obinerea acordului de participare a persoanelor implicate, eantionul fiind unul de
convenien. De asemenea, angajaii au fost asigurai c rspunsurile sunt complet confideniale,
anonime i c niciun chestionar completat nu va fi artat vreunui membru al organiza iei.
Totodat, acestora li s-a adus la cunotin faptul c datele vor fi prelucrate i interpretate statistic
(identitatea nefiind relevant) cu scopul realizrii unei lucrri de cercetare academic. n
momentul completrii chestionarelor, angajaii au fost rugai s citeasc cu atenie ntrebrile i
s nconjoare rspunsul dorit, rspunznd cu sinceritate la ntrebri.
5. Rezultate
Datele au fost prelucrate statistic, fiind calculate mediile prezentate n Tabelul 1.
Dupa cum putem observa, angajaii raporteaz un nivel ce depete puin nivelul ambivalent de
satisfacie (M=144.03), considernd c unele pri, cum ar fi cele ale comunicrii i rela iilor de
colegialitate sunt satisfctoare, ns rspltirea acestora defectuoas. n ceea ce privete
satisfacia datorat salarizrii, se nregistreaz insatisfacie, valorile fiind foarte sczute
(M=7.00), angajaii susinnd c remuneraia acestora ar trebui s fie mare n raport cu munca
depus, avnd n vedere c i posibilitatea promovrii este redus (M=7.8),iar acest lucru ar
trebui compensat prin salarizare. Deasemenea, angajaii sunt nemulumii i de recompensele
contingente (M=9.4) suinnd c sunt destul de rare, ns consider c sunt aprecia i prin
beneficii (M=14.26) printre care se numr reduceri substaniale ale pre urilor produselor i
serviciilor. Cu toate acestea angajaii sunt satisfcui de conducere (M=23.06) sus innd c
supervisorul se intereseaz de acetia i i trateaz drept. Datorit comunicrii existente
(M=20.53), relaiile de colegialitate sunt extrem de strnse i satisfctoare (M=23.06). Dei
angajaii nu sunt mulumii de partea financiar, declar c sunt satisfcui de natura muncii
(M=21.86) pentru c sunt condui de pasiunea pentru domeniul auto, iar condiiile de operare
(M=17,06) nu i ncurc n fructificarea cunotinelor lor.
Tabelul 1. Medii obinute n urma aplicrii Scalei Satisfaciei Profesionale
Salarizare
Promovare
Supervizare
Beneficii
Recompense contingente
Condiii de operare
Colegi
Natura muncii
Comunicare
Total
Media
7
7.8
23.06
14.26
9.46
17.06
23.06
21.86
20.53
144.09
N
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
Insatisfacie
36-108
4-12
Ambivalen
108-144
12-16
Satisfacie
144-216
16-24
natura muncii este mulumitoare avnd n vedere numrul angajailor de gen masculin i
domeniul n care lucreaz.
Concluzionnd, am putea desprinde o serie de recomandri pentru creterea
satisfaciei angajailor. Astfel, compania NORAUTO ar putea oferi bonusuri angajailor care
depesc norma de lucru, sau o mrire a salariului precum i rspltirea angajatului lunii astfel va
crete att motivaia ct i satifacia angajailor. Deasemenea ar putea practica o politic privind
recompensarea angajailor de srbtori, prin prime salariale.
Lucrurile s-ar putea schimba i n ceea ce privete promovarea angajailor. Celor cu
vechime i pregtire necesar li s-ar putea oferi ansa de a avansa n companie, astfel salariaii
vor fi motivai s obin rezultate i s evolueze, simindu-se devotai companiei.
O alt recomandare poate fi nlocuirea managementului consultativ cu cel
participativ, implicnd angajaii n luarea deciziilor, astfel performanele vor crete i relaia
superiori-angajai va fi mult mai strns.
Bibliografie
Pedagogic
Dru F. (1999) . Motivaia economic. Bucureti: Editura Economic
Zorlenan, Tiberiu, Burdus, Eugen, Caprarescu, Gheorghita.(1996). Managementul
Polirom
Torrabadella P.(2010). Inteligena emoional la locul de munc.Bucureti:Editura All
Zamfir, Ctlin. (1974). Psihologia organizririi conducerii.Bucureti:Editura Politica
Zlate ,M.(2008).Leadership si management. Bucureti:Editura Polirom
Rotaru, A., Prodan, A. (1998). Managementul resurselor umane. Iai: Editura Sedcom
Libris
Stog, L., Caluschi, M. (2002). Psihologia managerial. Chiinu: Editura Cartier.
Pugh D.S., Hickson .(1994) . Managementul organizaiilor. Bucureti:Editura CODECS
Lafaye, C. (1998). Sociologia organizatiilor. Iai: Editura Polirom.
Anexa nr.1
Datele de identificare ale intervievailor (gen, vrst, poziie etc.)au fost notate pe o foaie separat,
iar pentru a se face corelaia ntre rspunsuri i respondeni, chestionarele au fost numerotate.
Anexa nr.2
Anexa nr.3