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Ao De La Consolidacin Del Mar De Grau

TEMA:

PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA

ELECTROCENTO S.A.

ASIGNATURA

: ADMINISTRACION

DOCENTE

: LIC. JAIME MEZA SANCHEZ

INTEGRANTES

CICLO

CHIHUAN HUAYTA, Yuliana.

HUAYTA ASTOPILLO, Doris.
MEZA DE LA CRUZ, Edith.
NAVARRO PECHO Elizabeth Izela.
OLIVAR GONZALES, Yosuny Raquel.
POLO TORIBIO, Katerin.

: TERCERO

HUANCAYO 2016

Este presente trabajo, dedicamos a

Dios y a nuestros padres por su
constante apoyo que nos brindan
da a da y en especial al
licenciado Jaime Meza Snchez,
por brindarnos conocimientos que
son de mucha ayuda para nuestro
desarrollo

profesional a futuro.

desempeo

INDICE
PORTADA
DEDICATORIA
INDICE
INTRODUCCION
CAPTULO I
BREVE DESCRIPCION DE LA CULTURA ORGANZACIONAL
1.1

RESEA HISTRICA:............................................................................9

1.2

RITUALES:...........................................................................................10

1.2.1
1.3

SMBOLOS MATERIALES:...............................................................10
VALORES ORGANIZACIONALES.......................................................10

1.3.1

VALORES:........................................................................................10

1.3.1.1 RESPONSABILIDAD.....................................................................10
1.3.1.2 TICA EMPRESARIAL Y PERSONAL..........................................10
1.3.1.3 CONCIENCIA SOCIAL..................................................................10
1.3.1.4 LEALTAD.......................................................................................10
1.3.2

PRINCIPIOS.....................................................................................10

1.3.2.1

CALIDAD DEL SERVICIO.10

1.3.2.2 RECONOCIMIENTO DEL RECURSO HUMANO..........................10

1.3.2.3 SEGURIDAD.................................................................................10
1.3.2.4 TRABAJO EN EQUIPO.................................................................10
1.3.2.5 COMPETENCIA............................................................................11
1.3.2.6 ORIENTACIN AL LOGRO...........................................................11
CAPTULO II
DESCRIPCION DE LPLANIFICACION
2.1

CONCEPTO DE PLANIFICACIN:......................................................12

2.2

TIPOS DE PLANIFICACIN:...............................................................12
2.1.1

PLANIFICACIN NORMATIVA O TRADICIONAL:.......................12

2.1.2

PLANIFICACIN SITUACIONAL:.................................................13

2.1.3

PLANIFICACIN ESTRATGICA:................................................14

2.1.4

PLANIFICACIN TCTICA OPERACIONAL:...............................14

2.2

PLANIFICACIN DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO................155

2.2.1

MISIN........................................................................................155

2.2.2

VISIN.........................................................................................155

2.2.3

OBJETIVOS ESTRATGICOS....................................................155

2.2.3.1 FINANCIERA...............................................................................155
2.2.3.2 CLIENTES...................................................................................155
2.2.3.3 PROCESOS INTERNOS.............................................................155
2.2.3.4 APRENDIZAJE CRECIMIENTO..................................................165
2.2.4
ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS A LOS
OBJETIVOS DE FONAFE.............................................................................166
2.2.5
ALINEAMIENTO A LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL
MINISTERIO DE ENERGA Y MINAS...........................................................176
CAPTULO III
ORGANIZACION
3.2

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.........................187

3.3

ESPECIALIZACIN DELTRABAJO....................................................198

3.4

DEPARTAMEIMTALIZACIN.............................................................198

3.5

CADENA DE MANDO.........................................................................209

3.6

TRAMO DE CONTROL......................................................................219

3.7

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN....................................20

3.8

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO..................21

3.8.1

ORGANIGRAMA INTERNA DE LA EMPRESA.................................21

CAPTULO IV
DIRECCION

4.1

CONCEPTO.......................................................................................243

4.2

IMPORTANCIA...................................................................................243

4.3

TIPOS DE DIRECCIN......................................................................254

4.3.1

NIVEL GLOBAL..............................................................................254

4.3.2

NIVEL DEPARTAMENTAL..............................................................254

4.3.3

NIVEL OPERACIONAL...................................................................254

4.4

ETAPAS DE DIRECCIN...................................................................254

4.4.1

INTEGRACIN...............................................................................255

4.4.2

MOTIVACIN.................................................................................265

4.4.3

COMUNICACIN............................................................................265

4.4.4

SUPERVISIN................................................................................275

4.4.5

LIDERAZGO...................................................................................275

4.5

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN.......................................................275

4.6

ESTILOS DE DIRECCIN.................................................................276

4.6.1

ESTILO AUTOCRTICO.................................................................276

4.6.2

ESTILO PATERNALISTA................................................................286

4.6.3

ESTILOS LAISSEZ FAIRE..............................................................286

4.6.4

ESTILO DEMOCRTICO...............................................................286

4.6.5

ESTILO BUROCRTICO................................................................287

4.7

REAS DE DIRECCIN....................................................................287

4.7.1

REA DE DIRECCIN GENERAL DE LA EMPRESA....................287

4.7.2

REA DE ADMINISTRACIN Y OPERACIONES...........................287

4.7.3

REA CONTABLE Y FINANCIERA.................................................297

4.7.4

REA DE MERCADEO Y VENTAS.................................................297

4.7.5

REA DE PRODUCCIN...............................................................298

4.8

DIRECCIN DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO.........................298

4.8.1

COMUNICACIN............................................................................298

4.8.1.1 FLUJO DE COMUNICACIN EN EL DISEO ORGANIZACIONAL

DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO.....................................................298
4.8.2

MOTIVACIN:.................................................................................309

4.8.2.1 DESCRIPCIN DE LA TEORA DE LA MOTIVACIN

TRADICIONAL UTILIZADO EN LA EMPRESA..........................................309
4.8.3

LIDERAZGO.....................................................................................30

4.8.3.1 DESCRIPCIN DE LA TEORA DEL LIDERAZGO

UTILIZADO
EN LA EMPRESA...30
CAPTULO V
CONTROL
5.1
5.1.1

CONCEPTOS GENERALES................................................................31
CONCEPTO DE CONTROL.............................................................31

5.2

PASOS DE PROCESO DE CONTROL................................................31

5.3

PRINCIPIOS DE CONTROL................................................................32

5.3.1

EQUILIBRIO.....................................................................................32

5.3.2

OPORTUNIDAD................................................................................32

5.3.3

OBJETIVOS......................................................................................32

5.3.4

DESVIACIONES...............................................................................32

5.3.5

CONTABILIDAD................................................................................32

5.3.6

EXCEPCIN.....................................................................................32

5.3.7

FUNCIN CONTROLADORA...........................................................32

5.4

TIPOS DE CONTROL..........................................................................32

5.4.1

CONTROL PRELIMINAR..................................................................32

5.4.2

CONTROL CONCURRENTE..........................................................343

5.4.3

CONTROL RETROALIMENTACIN...............................................343

5.5

REAS DE CONTROL.......................................................................343

5.5.1

REA DE PRODUCCIN...............................................................343

5.5.2

REA COMERCIALES...................................................................343

5.5.3

REA FINANCIERA........................................................................353

5.5.4

REA DE RECURSOS HUMANOS................................................354

5.6

CONTROL DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO............................354

CONCLUSIONES...............................................................................................37
RECOMENDACIONES.......................................................................................38
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................39
ANEXOS............................................................................................................. 40

INTRODUCCION
Es muy grato para nosotras, poner a su consideracin el presente trabajo de
investigacin monogrfico titulado PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA
ELECTROCENTRO S.A.
El objetivo de este trabajo monogrfico es dar a conocer como es el proceso
administrativo dentro de la empresa ELECTROCENTRO, como planifican, organizan y
llevan a ejecutar todos sus proyectos. Electrocentro es una e mpresa peruana que
realiza actividades propias del servicio pblico de electricidad, distribuyen y
comercializan energa elctrica, en un rea de concesin de 6,303 km, cubriendo las
regiones de Hunuco, Pasco, Junn, Huancavelica y Ayacucho; atendiendo ms de 580
mil clientes, dividido geogrficamente en 6 Unidades de Negocios: Tingo Mara, Tarma
Pasco, Selva Central, Huancayo, Valle del Mantaro, Huancavelica y Ayacucho.
Se denomina energa elctrica a la forma de energa que resulta de la existencia de
una potencial entre dos puntos, lo que permite establecer una corriente elctrica entre
ambos cuando se los pone en contacto por medio de un conductor elctrico. La energa
elctrica puede transformarse en muchas otras formas de energa, tales como la energa
lumnica o luz, la energa mecnica y la energa trmica.
Por fines metodolgicos, planteamos los siguientes temas:
CAPITULO I

: BREVE DESCRIPCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CAPITULO II : PLANIFICACION
CAPITULO III : ORGANIZACION
CAPITULO IV : DIRECCION
CAPITULO V : CONTROL
El presente trabajo contribuir para conocer mejor a la empresa electrocentro, saber el
arduo trabajo que realizan dia a dia para dar energa elctrica a los hogares huancanos.
En seguida agradecemos a todas las personas en especial a la universidad y sus
maestros que con mpetu y bro nos encaminan para seguir hacia nuestra meta.

CAPITULO I
BREVE DESCRIPCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 RESEA HISTRICA:
Electronoroeste S.A. se inicia cuando, en el ao 1958, se crea la Empresa de
Energa de Piura (EEPSA). Posteriormente, en el ao 1972, EEPSA es transferida al
sector estatal, como parte de la poltica del gobierno militar. Luego la Empresa
Regional de Servicio Pblico de Electricidad del Norte S.A. (Electronorte S.A.) fue
autorizada a operar el 21 de diciembre de 1983, mediante Resolucin Ministerial No.
321-83-EM/DGE del Ministerio de Energa y Minas (MEM), como una unidad
operativa de Electroperu, contando con un rea de responsabilidad que estaba
conformada por los departamentos de Lambayeque, Piura, Tumbes, Amazonas y las
provincias de San Ignacio, Jan, Cutervo, Chota, Santa Cruz y San Miguel
pertenecientes al departamento de Cajamarca. Y su constitucin como empresa
pblica de Derecho Privado se formaliz, mediante escritura pblica del 28 de
marzo de 1985. Posteriormente, el 10 de diciembre de 1987 por Ley N 24761, se
constituyeron como la novena Empresa Regional de servicio Pblico de Electricidad
(Electronoroeste S.A.) y les autorizaron a operar el 13 de abril de 1988, mediante
Resolucin Ministerial No. 082-88-EM/DGE del MEM, y con constitucin como
empresa pblica de derecho privado, que se formaliz mediante Escritura Pblica
del 2 de setiembre de 1988, con la actividad de distribucin y comercializacin de
energa elctrica, dentro del rea de sus concesiones autorizadas, comprendidas en
las provincias de Piura, Sechura, Sullana, Paita, Talara, Ayabaca, Huancabamba y
Morropn del departamento 4 de Piura y en las provincias de Contralmirante Villar y
Zarumilla

del

departamento

de Tumbes,

lugares

excluidos del rea

de

responsabilidad de Electronorte S.A. Las actividad de la Empresa son reguladas por

el Decreto Legislativo N 25844, Ley de Concesiones Elctricas del 6 de noviembre

de 1992, el que establece un rgimen de libertad de precios para los servicios que
puedan efectuarse en condiciones de competencia y un sistema de precios
regulados en aquellos servicios que por su naturaleza lo requieran. A efectos de
llevar a cabo el proceso de privatizacin, en 1998, las acciones de capital social de
la compaa fueron clasificadas en acciones clase A1 por el 60% del capital,
acciones clase A2 por 5.3% del capital, acciones clase B por el 34,69% y acciones
clase C por el 0,01% del capital. En concordancia con el acuerdo COPRI-207-98 del
24 de julio de 1998 la compaa, a partir de la transferencia de las acciones
mencionadas en el prrafo anterior, est sujeta al rgimen de la actividad privada. El
25 de noviembre de 1998, Jos Rodrguez Banda S.A. (JORSA) se adjudic el
Concurso Pblico Internacional para la privatizacin de la compaa, y con fecha 22
de diciembre de 1998 se suscribi el contrato de transferencia de acciones del 30%
del capital, porcentaje que equivale al 50% de las acciones clase A1. El 20 de
diciembre de 2000 se suscribi el contrato de Cesin de posicin contractual en
virtud del cual Jos Rodrguez S.A. transfiere las acciones clase A1 a JOBSA
Elctricas S.A.C., con la intervencin del Fondo Nacional de Financiamiento de la
Actividad Empresarial del Estado - FONAFE. Luego, el da 13 de diciembre del
2001, JOBSA Elctricas S.A.C suscribe un contrato por el cual entrega al estado el
30% de las acciones adquiridas. Posteriormente, por medio del FONAFE, el Estado
recupera las acciones, convirtindose en el accionista mayoritario, y toma la
direccin y gestin de la empresa. As mismo, de acuerdo a la ratificacin de la R. S.
N 355-92-PCM, la COPRI, mediante acuerdo N 363-01-2001, Electronoroeste S.A.
continuar sujeta al rgimen de la actividad privada, sin ms limitaciones que las
que disponga FONAFE y siempre que no se oponga a lo dispuesto en el Decreto
Legislativo N 764, normas complementarias y reglamentarias. A fines del ao 2001
se registra ante INDECOPI la marca comercial Enosa; posteriormente se constituye
el grupo Distriluz, conformado adems por Hidrandina, Ensa y Electrocentro, con el
objeto de realizar una gestin corporativa bajo un mismo directorio. Actualmente la
actividad principal de Enosa es la distribucin y comercializacin de energa
elctrica dentro del rea de sus concesiones, comprendidas en las regiones de
Piura y Tumbes, atendiendo a ms de 238 000 clientes.

1.2 RITUALES:

La empresa electrocentro realiza una gama de actividades entre ellas tenemos:

Cada primero de Julio celebran el aniversario de la empresa.
Electrocentro realiza II Feria deformacin Profesional
Concurso de Arte a nios del CEBE San Cristbal
Electrocentro participa en foro nacional de eficiencia energtica
Electrocentro en feria de accin cvica en chancha mayo

10

Navidad con Nios

Sembrando rboles para vivir mejor.

1.2.1

SMBOLOS MATERIALES:
La empresa electrocentro cuenta con un equipamiento adecuado que
demuestra que es una verdadera empresa de servicios y autnoma.
Brindando asi un gran servicio a toda la poblacin de Huancayo.
En cuanto al trato de sus trabajadores la empresa ha mostrado un gran
respeto y buen trato as ellos, los trabajadores dicen que en la empresa
se vive un ambiente de paz y tranquilidad, el jefe es amable y
comprensible, se da prioridad a la seguridad de los trabajadores, para
ello realizan reuniones y charlas de prevencin, da oportunidades a sus
mejores trabajadores, ascendiendo de puesto o un aumento de salario,
adems busca el desarrollo de toda la poblacin llevando energa y
progreso.

Una de las reas donde la cultura

organizacional influye en el comportamiento

de los empleados es en cmo se visten
para ir a trabajar. Observe lo que usa cada
uno de estos individuos. En qu tipo de
organizaciones cree que son adecuados
estos estilos de ropa para ir a trabajar?
Cmo se imagina que podran ser las
culturas de las organizaciones en las que
cada uno de ellos trabaja?

1.3 VALORES ORGANIZACIONALES

Los valores y principios que distingue a la empresa electrocentro de otras
empresas son:

1.3.1 VALORES:
1.3.1.1
RESPONSABILIDAD: Realizar nuestras actividades con
eficiencia y eficacia, cumpliendo estrictamente las normas y

1.3.1.2

directivas impartidas.
TICA EMPRESARIAL Y PERSONAL: Actuar con respeto a las
normas, con transparencia y honestidad, en concordancia con los
lineamientos de la empresa. No transgredir las normas.

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin.10a ed.Mxico: Pearson Educacin,

2010. Cdigo de Biblioteca UC:
658R71.2010. Pg. 119-135 - 143-154 y 183- 196

11

1.3.1.3

CONCIENCIA SOCIAL: Estar constantemente relacionada con la

comunidad, buscando conciliar el crecimiento de la empresa con el

1.3.1.4

desarrollo de la sociedad a la cual servimos.

LEALTAD: Actuar con fidelidad, honor y gratitud a la empresa y
sus directivos, respetando los derechos de nuestros semejantes.

1.3.2 PRINCIPIOS
1.3.2.1
CALIDAD DEL SERVICIO: Brindar un servicio continuo,
1.3.2.2

confiable y oportuno.
RECONOCIMIENTO DEL RECURSO HUMANO: Nuestros trabajadores son el

1.3.2.3

activo ms importante de la organizacin.

SEGURIDAD: Asegurar que al final de cada jornada nuestros trabajadores
retornen a sus hogares sin lesiones. Nuestras labores e instalaciones no deben

1.3.2.4

generar ningn tipo de riesgo.

TRABAJO EN EQUIPO: La labor de nuestro personal debe estar orientada a lograr
objetivos comunes, dentro de un ambiente de trabajo en el que prime el respeto, la

1.3.2.5

tolerancia y la buena comunicacin

COMPETENCIA: Contar con trabajadores debidamente capacitados para

1.3.2.6

garantizar la eficiencia y eficacia del trabajo

ORIENTACIN AL LOGRO: Actitud clara y accin eficiente focalizadas hacia los
objetivos establecidos, relacionados a la maximizacin del valor de la empresa y
generar mayor bienestar para sus trabajadores y la sociedad.

12

CAPITULO II
PLANIFICACIN
2.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIN:
Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"
(Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la
organizacin har para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de accin recomendado: un plan",
(Sisk,s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein, 1998).
"La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de
decidir... antes de que se requiera la accin" (Ackoff, 1981).

2.2 TIPOS DE PLANIFICACIN:

2.1.1 PLANIFICACIN NORMATIVA O TRADICIONAL:
Es un modelo de planificacin que se rige por una serie de
normas o parmetros previamente establecidos por el
estado.
La planificacin tradicional o normativa presenta las
siguientes caractersticas:

Tiene una permanente capacidad para auto criticarse

y evolucionar.

Ha hecho el acopio de numerossimas tcnicas de

anlisis y prediccin.

Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional

y legal propio.

13

Cuenta con una vastsima experiencia en los ms

diversos campos de aplicacin.

Dispone de un considerable conjunto de instituciones

para la investigacin y docencia, de donde han salido
los elementos ms relevantes de su revolucin actual.

Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas

propios del desarrollo econmico social visto desde
el ngulo gubernamental.

El planificador es omnisciente.

Se subdivide en: Centralizada (Pases socialistas) y

Mixta,

Pluralista,

Latinoamrica).Utiliza
Proyectos,

Acciones

Indicativa
conceptos
y

(Pases
de

de

Polticas,

Recomendaciones

como

proposiciones vagas de contenido de ejecucin.

2

Los objetivos (metas) son los resultados o

propsitos deseados. Estos guan las decisiones

de la administracin y forman los criterios contra
los cuales se miden los resultados. Es por esto
que con frecuencia se les conoce como las
bases de la planeacin. Es necesario que
conozca el objetivo deseado o resultado antes
de poder establecer planes para lograrlo. Los
planes son documentos que describen cmo se
lograrn los objetivos.

2.1.2 PLANIFICACIN SITUACIONAL:

Este tipo de planificacin posee las siguientes
caractersticas:
2

BETEMAN, Thomas y SNELL, Scott. Administracin: Liderazgo ycolaboracin en un mundo competitivo.

8a ed. Mxico: McGraw-Hill,
2009.

14

Es una herramienta para el cambio social.

Tecnolgicamente, aborda la anticipacin simulada por la

prctica.

Asume supuestos ms realistas, ya que quin planifica

est dentro

de la realidad y coexiste con otros

actores que tambin planifican.

No tiene un diagnstico nico, ni una verdad objetiva,

sino una explicacin situacional.

Se articula lo poltico con lo econmico pues su

horizonte es poltico y el futuro es incierto.

Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre est

en accin.

Entre la relacin del debe ser y el puede ser tiene

expresin

lo

viable

que

presenta

aspectos

econmicos, institucionales, culturales y polticos.

Concibe la norma como la orientacin direccional

entorno

condiciones

la

cual

para

su

es

necesario

cumplimiento,

construir
es

decir,

las
lo

normativo tiene validez, pero no constituye de por s el

plan.

2.1.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA:

La planificacin estratgica tiene las siguientes
caractersticas:

Permite establecer claramente la misin y valores de

la organizacin, como principio rector.

Tiene su origen en el mbito empresarial y surge como

fuente de consolidacin de la llamada Planificacin
Tradicional.

15

Para definir los elementos estratgicos, se parte del

proceso

de

investigacin

sistemtica

interna

externa.

Es un sistema que tiene la capacidad de auto

reproduccin y organizacin (Autopoietico).

Es un proceso cclico, permanente, participativo e

interactivo.

Su centro prctico es la coyuntura, y se refiere al

clculo que precede y preside la accin.

Se centra ms en el logro de metas y objetivos que en

seguir normas y reglamentos.

Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un

sistema complejo.

Rechaza la posicin reactiva para adoptar una posicin

proactiva, an con los riesgos que ello supone.

Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la

propia organizacin y los competidores.

Descansa en la formulacin de tres tipos de planes

fundamentales como son los planes estratgicos de
largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes
operativos y presupuestos a corto plazo.

2.1.4 PLANIFICACIN TCTICA OPERACIONAL:

La planificacin tctica operacional se refiere bsicamente a
la asignacin

previa de las tareas especficas que deben

realizar las personas en cada una de sus unidades de

operaciones. Entre sus caractersticas estn: Se da dentro de
los

lineamientos

de

planificacin tctica.

la

planificacin

estratgica

la

16

Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel

medio.

Trata con actividades normales programables.

Se maneja informacin interna y externa.

Sigue procedimientos y reglas definidas con toda

precisin.

2.2

Cubre perodos cortos.

PLANIFICACIN DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO

2.2.1 MISIN
Satisfacer las necesidades de energa con calidad, contribuyendo al
desarrollo Sostenible en nuestro mbito de responsabilidad,

con

tecnologa de vanguardia, Y talento humano Comprometido, actuando con

transparencia y aprovechando Sinergias corporativas para la mejora
continua y generacin de valor a nuestros Clientes, colaboradores y
accionistas.

2.2.2

VISIN
Consolidarnos como una empresa modelo, eficiente, moderna y
Responsable.

2.2.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS

2.2.3.1

FINANCIERA:

Maximizar la creacin de valor econmico. Lograr una

rentabilidad sostenida. Incrementar los ingresos y
optimizar los costos de la empresa.
2.2.3.2

CLIENTES:

Crear valor social en la empresa. Fortalecer las

relaciones con los grupos de inters y el medio
ambiente. Promover la electrificacin rural, el uso
productivo de la electricidad y las energas renovables.
2.2.3.3

PROCESOS INTERNOS:
Mejorar los procesos de gestin interna y gobierno corporativo.
Incorporar buenas prcticas de gestin corporativa Fortalecer el
control de gestin empresarial. Ampliar y mejorar la infraestructura
elctrica.

17

2.2.3.4

APRENDIZAJE CRECIMIENTO:
Fortalecer la gestin del talento humano. Lograr un ambiente de
trabajo que fomente la productividad laboral Fortalecer el desarrollo
del personal.
3

Se han establecido - de acuerdo con este modelo

-

indicadores

crticos

de

gestin

para

las

perspectivas financieras del cliente y de los

procesos internos, as como sus respectivas metas
para el ejercicio anual 2016, el mismo que ser
aplicado en las Unidades de Negocio de la
empresa.

2.2.4

ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS A LOS

OBJETIVOS DE FONAFE
Impulsar el Crecimiento de las empresas para contribuir al desarrollo del
pas.
Contar con objetivos, clara y transparentemente establecidos que le
permitan operar como negocio exitoso buscando el mayor alcance
posible de acuerdo a la naturaleza de su actividad y que a la vez
propicien su desempeo eficiente y sostenible, propiciando su viabilidad
financiera. Impulsar la creacin de valor social. Los derechos de todos
los grupos de inters que interactan con la EPE (Ejemplo: accionistas,
trabajadores, proveedores, acreedores, clientes, etc.) deben ser
debidamente respetados. De esta forma, la EPE debe buscar atender a
cabalidad y oportunamente las obligaciones que se deriven de su
condicin de productor o vendedor de bienes y servicios, as como de
empleador.

Con

idnticos

criterios

debe

atender

sus

distintas

obligaciones contractuales, as como, mantener una manifiesta actitud de

responsabilidad social, particularmente cuando sus operaciones puedan
ocasionar daos a terceros.

Fortalecer el Talento

humano, la

organizacin y el uso de las TIC en la corporacin. El Directorio debe

definir y poner en prctica un plan de sucesin del personal directivo, a
fin de asegurar la continuidad del negocio y as minimizar el impacto de
la transicin. Asimismo, es recomendable que la EPE cuente con un plan
de sucesin, buscando con ste el crecimiento profesional de sus

DISTRILUZ. Plan estratgico 20015.[en linea].consulta : 23 de noviembre de 2016] . Disponible en web:

http://www.distriluz.com.pe/osinerg/ftp/elcto/Transp2/PlanEstrategico_elcto1.pdf

18

colaboradores, de modo que se permita una Adecuada administracin y

retencin de talento interno.

2.2.5

ALINEAMIENTO A LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL

MINISTERIO DE ENERGA Y MINAS
Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energtico,
priorizando la inversin privada y la diversificacin de la matriz
energtica; a fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de
energa en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las
actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la
poblacin con inclusin social. Promover la preservacin y conservacin
del ambiente por parte de las empresas del sector energa y minas, en el
desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando la
inclusin social y las relaciones armoniosas entre las empresas del
sector minero energtico y la sociedad civil. Contar con una organizacin
moderna, transparente, eficiente, eficaz y descentralizada, que permita el
cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e
informatizados.

19

CAPITULO III
ORGANIZACIN
3.1

CONCEPTO DE ORGANIZACIN:
Es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar
todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la funcin
principal de la organizacin es disponer y coordinar todos los recursos
disponibles como son humanos, materiales y financieros.

3.2 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Pocos temas de administracin han experimentado tantos cambios en
los ltimos aos como la estructura organizacional y el cmo organizar.
Los gerentes estn reevaluando los mtodos tradicionales para
encontrar nuevos diseos estructurales que ayuden y faciliten.
El trabajo de los empleados en la organizacin. En el captulo 1
definimos la funcin de organizar como distribuir y estructurar el trabajo
para cumplir con los objetivos de la organizacin. Este es un proceso
importante durante el cual los gerentes disean la estructura de una

organizacin. La estructura organizacional es la distribucin formal de:

Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.
Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos
individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Agrupar puestos en unidades.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer lneas formales de autoridad.
Asignar y utilizar recursos de la organizacin.
Los puestos de una organizacin. Esta estructura, la cual puede

mostrarse visualmente en un organigrama, tambin tiene muchos

propsitos. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se
involucran en el diseo organizacional, un proceso que implica
decisiones con respecto a seis elementos clave: especializacin del

20

trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control,

centralizacin y descentralizacin, y formalizacin.

3.3 ESPECIALIZACIN DELTRABAJO

Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada
empleado se:
Especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda,
para aumentarlos resultados. Tambin se le conoce como divisin del trabajo.
Visin actual. La mayora de los gerentes consideran actualmente la
especializacin del trabajo como un mecanismo importante de la funcin de
organizar, ya que sta ayuda a los empleados a ser ms eficientes. Por
ejemplo, McDonald's utiliza una gran especializacin del trabajo para preparar
y entregar sus productos a los clientes de manera eficiente. Sin embargo,
cuando se lleva al extremo, esta especializacin puede ocasionar problemas
como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del
desempeo y aumento en la rotacin del personal.

3.4 DEPARTAMEIMTALIZACIN
Es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes de
departamentalizacin aunque una organizacin puede utilizar su propia y
exclusiva clasificacin. Por lo general las grneles empresas combinan la
mayora o todas estas formas de departamentalizacin. Por ejemplo, una
importante compaa japonesa de productos electrnicos organiza sus
divisiones en lneas funcionales, sus unidades de manufactura en procesos,
sus unidades de ventas en siete regiones geogrficas, y sus regiones de
ventas en cuatro agrupaciones de clientes.
Una tendencia popular de departamentalizacin es el uso cada vez mayor de
La departamentalizacin por clientes. Debido a que obtener y mantener
clientes es esencial para lograr el xito, este enfoque funciona bien porque
enfatiza el seguimiento y la respuesta a los cambios de las necesidades del
cliente. Otra tendencia popular es la de los equipos interfuncionales, los
cuales son equipos de trabajo formados por individuos con varias
especialidades funcionales. Por ejemplo, en la divisin de planeacin v
logstica de materiales de Ford, un equipo interfuncional de empleados de las
reas de finanzas, compras, ingeniera y control de calidad de la compaa,
as como representantes de proveedores externos de logstica, han propuesto
diversas ideas de mejoramiento.

21

Sin embargo, una vez establecidos los

objetivos y los planes de la empresa, la

funcin de organizar pone en marcha el
proceso de ver que dichos objetivos y
planes se lleven a cabo. Cuando los
gerentes organizan, definen qu trabajo
necesita realizarse y crean una estructura
que permite que esas actividades laborales
se completen eficiente y eficazmente.

3.5 CADENA DE MANDO

La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles
ms altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quin le
reporta a quin. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el
trabajo, ya que esto anida a los empleados con preguntas como: quin le
reporto? o con quin voy si tengo un problema?". Para entender la cadena
de mando, debe entender otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y
unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una
posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga.8
Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo
de coordinar y supervisar el trabajo de los dems. Cuando los gerentes
asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una obligacin
para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expectativa de
desempeo se conoce como responsabilidad. Por ltimo, el principio de
unidad de mando (uno de los 14 principios de administracin de Fayol)
establece que una persona debe reportarle slo a un gerente. Sin la unidad
de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear
problemas,

como

le

sucedi

Damin

Birkel,

un

gerente

de

comercializacin de la divisin Fuller Brands -de CPAC, Inc. Result que le

reportaba a dos jefes, uno que estaba a cargo del negocio de tiendas
departamentales, y otro que se encargaba de las tiendas de descuento.
Birkel intent minimizar el conflicto e hizo una lista combinada de cosas por
hacer que actualizara y modificara conforme cambiaran las tareas.

4ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin.10 ed. Mxico:Pearson Educacin, 2010. Cdigo de
Biblioteca UC: 658R71.2010. Pg. 313386

22

3.6 TRAMO DE CONTROL

A cuntos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y
eficaz? De eso trata el tramo de control. La visin tradicional era que los
gerentes no podan, y no deban, supervisar directamente a ms de cinco o
seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a
que, en gran medida, ste determina el nmero de niveles y gerentes de
una organizacin; una consideracin importante sobre qu tan eficiente ser
una empresa. Mientras todo lo dems permanezca igual, cuanto mayor sea
el tramo, ms eficiente resulta. He aqu por qu: suponga que dos
organizaciones

tienen

aproximadamente

4,100

empicados.

Si

una

organizacin tiene un tramo de cuatro y la otra una de ocho, la organizacin

con mayor tramo tendr dos niveles menos y aproximadamente 800
gerentes menos. Con un salario promedio por gerente de 24,000 dlares
anuales, la organizacin con mayor tramo ahorrar ms de 38 millones de
dlares por ao! Obviamente, los tramos mayores son ms eficientes en
trminos de costos. Sin embargo, en algn punto, los tramos ms grandes
pueden reducir la eficacia, si el desempeo de los empleados empeora
debido a que los gerentes no tienen ms tiempo para dirigir. La visin
contempornea del tramo de control reconoce que no hay un nmero
mgico. Muchos factores influyen en el nmero de empleados que tan
gerente puede manejar con eficiencia y eficacia. Estos factores incluyen las
habilidades y capacidades del gerente y los empleados, as como las
caractersticas del trabajo por realizar. Por ejemplo, los gerentes con
empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar bien con
un tramo mayor. Otras variables de contingencia que determinan el tramo
apropiado incluyen similitud y complejidad de las tareas de los empleados,
la proximidad fsica de los subordinados, el grado de estandarizacin de
procedimientos, la sofisticacin del sistema de informacin de la
organizacin, la fortaleza de la cultura de la organizacin? el estilo preferido
del gerente. La tendencia de los ltimos aos se ha dirigido hacia tramos de
control mayores, lo cual es consistente con los esfuerzos de los gerentes de
agilizar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse ms a los
clientes, dar facultades de decisin a los empleados y reducir costos. Los
gerentes estn comenzando a reconocer que pueden manejar un tramo
mayor cuando los empleados conocen bien sus tareas y entienden los
procesos organizacionales. Por ejemplo, en la planta de galletas Gamesa de
PepsiCo ubicada en Mxico, Ahora a cada gerente le reportan 56
empleados. Sin embargo, para garantizar que el desempeo no se vea
afectado por estos tramos ms grandes, a los empleados se les informa

23

completamente de los objetivos y procesos de la compaa. Adems,

nuevos sistemas de pago recompensan la calidad, el servicio, la
productividad y el trabajo en equipo.

3.7 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los
niveles superiores de la organizacin. Si los gerentes ele nivel alto toman
decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores,
entonces la organizacin est ms centralizada.
Por otra parte, cuanta ms informacin proporcionan los empleados de
niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, ms descentralizada est.
Recuerde que la centralizacin descentralizacin es relativa, no absoluta; es
decir, una organizacin nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
De la centralizacin o descentralizacin de una organizacin.

3.8 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO

3.8.1

ORGANIGRAMA INTERNA DE LA EMPRESA

El grupo Distriluz, lo conforma un directorio dueo de las 4 empresas
distribuidoras. -Por debajo del directorio, est la Gerencia General que
supervisa las 4 empresas distribuidoras. -Por debajo de la Gerencia
General, se encuentra la Gerencia Regional, que tiene a cargo una de las
4 empresas distribuidoras, por lo tanto existen 4 gerencias regionales. -Por
debajo de la Gerencia Regional a un mismo nivel jerrquico, se
encuentran: la Gerencia comercial, Gerencia de distribucin y la Gerencia
de administracin y finanzas.
A este mismo nivel, pero como reas anexas, se encuentran el rea de
administracin de proyectos, el rea de calidad y fiscalizacin, el rea
legal y el rea de tecnologas de informacin.
rea de administracin de proyectos: cuya misin es analizar y prever
la mejor manera de llevar a cabo los distintos programas de

crecimiento, que hayan sido planificados por los ms altos cargos.

rea de calidad y fiscalizacin: encargada de mantener a la empresa
bajo los estndares requeridos por Osinergmin respecto a la calidad

del servicio.
rea legal: responsable de mantener actualizados los documentos
externos, y de su distribucin a la Unidad de Establecimientos y a

todos aquellos que lo requieran para la ejecucin de sus actividades.

rea de tecnologas de informacin: encargada de mantener
operativos los sistemas de comunicacin interna y externa de la
Empresa.

24

25

CAPITULO IV
DIRECCIN
4.1 CONCEPTO
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la
tercera funcin administrativa.

Definida

la

planeacin

establecida

la

organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la
direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona
con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las
personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre
los recursos humanos de la empresa.

4.2 IMPORTANCIA
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas,
guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La
funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los
objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin
es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de
los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus
respectivos subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser
eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que
debe

darse

las

personas

mediante

la comunicacin,

capacidad

de liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el

administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentrecomunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la
direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas
porque implica orientar, ayudar a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre
otros. La direccin es un proceso interpersonal que determina relaciones entre

26

individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar

el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos
establecidos

comprender

los problemas que

los

enfrentan

sentimientos
cuando

de

los

traducen

subordinados
los

planes

en acciones completas.

4.3 TIPOS DE DIRECCIN

Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para
ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se
encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su
vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles
distintos:
4.3.1 NIVEL GLOBAL: Abarca la empresa como totalidad; es la direccin
propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada
director en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la
empresa.
4.3.2

NIVEL DEPARTAMENTAL: Abarca cada departamento o unidad de

la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de
mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel
tctico de la empresa.

4.3.3

NIVEL OPERACIONAL: Abarca cada grupo de personas o de

tareas. Se denomina supervisin. Incluye el personal de base del
organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa

4.4 ETAPAS DE DIRECCIN

Toma de decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre
varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la
toma de decisiones.
Aplicar la decisin. Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los
recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin
de la decisin.

4.4.1

INTEGRACIN
El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner
en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos
ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que
debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona

27

debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus

funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado.

4.4.2

MOTIVACIN
La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores
motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros
de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseosatisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada.
Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos.
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje
Del enfoque externo.
5

No es posible no comunicar en presencia

de otro, ya que el no querer comunicar,

comunica que el hecho de que no queremos
comunicar, y como todo lo que hacemos
comunica, debemos cuidar nuestro lenguaje
lingstico y no lingstico para evitar que sea
descodificado de manera desvirtuada.

4.4.3

COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa
comprende

mltiples

interaccionares

que

abarcan

desde

las

conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin

ms complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan
sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada
origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo.

4.4.4

SUPERVISIN
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo
general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo
con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el

BETEMAN, Thomas y SNELL, Scott. Administracin: Liderazgo ycolaboracin en un mundo

competitivo. 8a ed. Mxico: McGraw-Hill,
2009.

28

liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a

diversos niveles jerrquicos.

4.4.5

LIDERAZGO
Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

4.5 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine

hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio,
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos

resultados.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los

planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de
informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos

correspondiente, con el fin de evitar conflictos.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que

aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que
se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al
administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversos alternativos.

4.6 ESTILOS DE DIRECCIN

4.6.1

ESTILO AUTOCRTICO
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus
subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El
grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo
tensos.

4.6.2

ESTILO PATERNALISTA
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose
por sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima
autoridad

4.6.3

ESTILOS LAISSEZ FAIRE

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de
trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan

29

libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.

Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no
estar
definidas las pautas de trabajo

4.6.4

ESTILO DEMOCRTICO
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la
toma de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.

4.6.5

ESTILO BUROCRTICO
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas
de actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a
las mismas.

4.7 REAS DE DIRECCIN

4.7.1

REA

DE

DIRECCIN

GENERAL

DE

LA

EMPRESA

Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es

propietario. Es quien sabe hacia dnde va la empresa y establece los
objetivos dela misma, se basa en su plan de negocios, sus metas
personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en
situaciones crticas. Muchas veces es el representante de la empresa y
quien lleva las finanzas de la misma
4.7.2

REA

DE

ADMINISTRACIN

OPERACIONES:

Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de

la empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general.
Desde la contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago
del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla
con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control
de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del negocio
son parte de esta rea.
4.7.3

REA CONTABLE Y FINANCIERA

Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los
ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y
cancelar peridicamente, ante la Superintendencia de Administracin
Tributaria SAT - los impuestos segn los resultados de los libros
contables que la empresa lleva.

30

4.7.4

REA DE MERCADEO Y VENTAS.

En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de
quien ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia de
mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseo del empaque y la
marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto de
venta, la promocin y la labor de ventas.

4.7.5

REA DE PRODUCCIN
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios
y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En
un restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern
las mesas estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el
rea de operacin.

4.8 DIRECCIN DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO

4.8.1 COMUNICACIN
4.8.1.1

FLUJO DE COMUNICACIN EN EL DISEO

ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO

Dentro de esta empresa

electrocentro es indispensable que la

comunicacin fluya en distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a

uno ms alto, as como hacia los niveles jerrquicos de los lados.
Normalmente se haba contemplado con mayor fuerza a la comunicacin
de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente
que, en caso de que en la organizacin solamente fluya la informacin
del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de
comunicacin de gran impacto en la organizacin dentro de la empresa
electrocentro. En trminos generales para que la comunicacin sea
eficaz en la empresa electrocentro, es importante que surja de los
empleados, es decir, comunicacin de forma ascendente. No hay que
olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicacin, esto sucede
cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o
similar; as como tambin existe la comunicacin diagonal (se presenta
entre los trabajadores de distintos niveles jerrquicos, an sin que haya
una

dependencia

entre

departamentos

niveles).Muchos

administradores de la empresa electrocentro consideran como uno de

sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la
comunicacin de la organizacin. Pero el administrador que realmente

31

conoce a la empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos
problemas de comunicacin se originan como consecuencia de
problemas ms fuertes. Un ejemplo de lo que se establece anteriormente
es cuando en una organizacin una planeacin resulta deficiente y
genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa
electrocentro, al igual que si la organizacin no cuenta con una
adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relacin
organizacional y por ende la comunicacin. Las barreras que se
presentan en la transmisin de la informacin pueden originarse en el
emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma
retroalimentacin de la informacin que se recibe.
Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso

de las organizaciones en la empresa electrocentro son:

Falta o ausencia de planeacin
Supuestos o hechos confusos
Informacin expresada deficientemente
Barreras de contexto internacional
Prdida de informacin por retencin limitada
Comunicacin de forma impersonal
Desconfianza o temores en la comunicacin

exceso de informacin.

4.8.2 MOTIVACIN:
4.8.2.1 DESCRIPCIN

DE

LA

TEORA

DE

LA

MOTIVACIN

TRADICIONAL UTILIZADO EN LA EMPRESA:

a) Autorregulacin
La empresa electrocentro promueve en sus trabajadores un
ambiente en el cual sus trabajadores pueden mostrar toda su
creatividad, realizar trabajos en equipo y que todos sean
aceptados no importa la raza, idioma, o a la clase que
pertenecen en esta empresa todos son iguales.

b) Reconocimiento:
En la empresa electrocentro se puede ver que tanto trabajadores
como jefes manejan una tica de lealtad, la cual produce en ellos
confianza, respeto en las labores que realizan llegando as al
xito y cumplimiento de las metas planteadas.

c) Afiliacin:
En la empresa ms que jefe-trabajador, los miembros de esta
empresa se ven como amigos y compaeros. Bueno eso es el

32

aspecto del trabajo, y no se sabe del aspecto ntimo de cada

trabajador.

d) Seguridad:
La prioridad para la empresa es la seguridad de sus
trabajadores, ya sea dentro o fuera de las instalaciones de
electrocentro.

e) Fisiologa:
A cada trabajador se le da sus respectivas vacaciones o
descanso, en ese tiempo cada trabajador tiene la oportunidad de
relajarse, ir con sus familiares eso ya es decisin de cada uno de
ellos.

4.8.3 LIDERAZGO
4.8.3.1 DESCRIPCIN DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
UTILIZADO EN LA EMPRESA

El lder define los papeles y seala a la gente que, como,

cuando

donde

realizar

las

tareas.

Enfatiza

el

comportamiento especficos de lder.

El lder proporciona tanto comportamiento directivo como

comportamiento de apoyo.

CAPITULO V
CONTROL

33

5.1 CONCEPTOS GENERALES

5.1.1 CONCEPTO DE CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque
una

empresa

cuente

con

magnficos

planes,

una

estructura

organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr

verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos.

5.2 PASOS DE PROCESO DE CONTROL

Es un sistema para establecer normas de desempeo con objetivos de
planificacin, para disear sistemas de reinformacion, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si
existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzarlos
objetivos de la empresa.
En ella se divide el control en cuatro pasos:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento
Medir los resultados
Tomar medidas correctas
Retroalimentacin

5.3 PRINCIPIOS DE CONTROL

5.3.1

EQUILIBRIO
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarte el grado de
control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte

5.3.2 OPORTUNIDAD
El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas,
correctivas, con anticipacin.

5.3.3 OBJETIVOS
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos

34

5.3.4 DESVIACIONES
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con
los planes deben ser analizados detalla mente

5.3.5 CONTABILIDAD
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que
este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales
que es reporte

5.3.6 EXCEPCIN
Debe aplicarse preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas,

fin

de

reducir

costos

tiempo

delimitando

adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control

5.3.7 FUNCIN CONTROLADORA

La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controladora.

5.4 TIPOS DE CONTROL

5.4.1 CONTROL PRELIMINAR
Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e
incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es
posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por
adelantado

5.4.2 CONTROL CONCURRENTE

Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar
los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a
garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo
las condiciones requeridas .la forma mejor conocida del control ocurrente
es la supervisin correcta

5.4.3 CONTROL RETROALIMENTACIN

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estndar aceptable. Control de retroalimentacin, este tipo de control se
enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para
corregir posible desviacin futuras de estndar aceptable

35

5.5 REAS DE CONTROL

5.5.1 REA DE PRODUCCIN
Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se
fabrican los productos, si la empresa fuera prestadora de servicios, el
rea de producciones aquella donde se prestan los servicios, los
principales controles existentes en el rea de produccin son los
siguientes:
Control de produccin
Control de calidad
Control de costo
Control de los tiempos de produccin
Control de los inventarios
Control de operaciones productivos
Control de mantenimiento y conservacin
Control de los desperdicios

5.5.2 REA COMERCIALES

Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos
Control de venta
Control de propaganda
Control de costos

5.5.3 REA FINANCIERA

Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros,
como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo
De caja, entre otros.
Los principales control de rea financiera
Control presupuestario
Control de costo

5.5.4 REA DE RECURSOS HUMANOS

Es el rea que administra al personal, los principales controles que se

aplican son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos
Control de vacaciones
Control de salarios
6

El objetivo de esta funcin administrativa es la de ver

que todo se haga conforme fue planeado y organizado,

segn las rdenes dadas, para identificar los errores o
desvos con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.

6 Chiavenato I. Administracin. Proceso Administrativo. [en lnea].[Consulta: 22 de enero

2016]. Disponible en web:
http://es.slideshare.net/blankisarmenta/162508495administracionteoriaprocesoypractica3raedicionidalbertochiavenato

36

5.6 CONTROL DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO

Para mejorar el control y manejo dela empresa en Cada ao, previo a la
preparacin de cada reporte de sostenibilidad, realizamos mesas de dilogo
con representantes de cada uno de nuestros grupos de inters identificados as
como talleres y entrevistas con nuestros colaboradores con el fin de validar la
informacin recogida y, modificarla en caso sea necesario
Si bien atendemos al Estado con prioridad ya que Electro Per se rige por las
leyes del gobierno peruano; las comunidades (en las cuales est inmerso el
tema de medio ambiente) y los colaboradores de la empresa son en la
actualidad nuestros principales grupos de inters con los cuales tenemos un
Plan de Responsabilidad Social en marcha.
Revisin de grupos de inters a travs de talleres con los trabajadores de la
empresa complementando la informacin con entrevistas puntuales a algunos
subgerentes.
Paneles de dilogo con los diferentes grupos de inters de la empresa
tanto en la sede administrativa de Lima como en el Centro de

Produccin Mantaro, Huancavelica.

Revisin de informacin a travs del consultor a cargo de la

implementacin del ISO26000 en Electro Per S.A

Para mejorar la el desempeo de los trabajadores
la empresa Trabajamos constantemente en generar una relacin de
confianza y armona con nuestro pblico de inters, a travs de
estrategias de comunicacin externas e internas, y a travs de canales

de fcil acceso.
Establecemos charlas con todos los personales para obtener los

resultados propuestos.
Tambin aplicamos las estrategias de la comunicacin.

37

CONCLUSIONES

Los Procesos Administrativos tienen en nuestra vida cotidiana un efecto que en

general vivimos todos los das, todo lo que realiza la empresa electrocentro gira
alrededor de una secuencia o mejor un cronograma de actividades que a diario
organiza para poder llevar a cabo sus objetivos, por ello para poder dar
cumplimiento a cada meta que tenemos en mente, siempre se debe tener en

cuenta los pasos del Proceso Administrativo.

La Organizacin se refleja a travs del orden en el cual van a realizar las tareas
o actividades, saber cmo se van a llevar a cabo, teniendo en cuenta el buen

manejo de los recursos que tengan a disposicin.

La Direccin se refleja a travs de la coordinacin que tengan para poder

realizar cada actividad.

El Control se refleja a travs de la comprobacin diaria de las tareas que estn
realizando, es decir, crear seguimientos para poder verificar que lo que estn

haciendo nos conducir al logro de sus metas.

El Proceso Administrativo ayuda a que la empresa electrocentro le ponga orden
a esta entidad, que se plante sus metas a corto, mediano y largo plazo, que
establezca sus objetivos, que sepa lo que en realidad quiere lograr como
empresa y que de verdad pueda estar a su alcance, que maximice sus
recursos para poder cumplir con efectividad sus tareas diarias, y ante todo
tener una planeacin para cada proyecto de la empresa.

38

RECOMENDACIONES

Desarrollar una planificacin estratgica de la Corporacin, pues para

mejorar su funcionamiento tanto a nivel interno como externo, ser
necesario adoptar nuevas estrategias empresariales que se encuentren
dirigidas hacia el aprovechamiento de las oportunidades y a la eliminacin

de sus debilidades.
Adoptar un sistema automatizado, que permita centralizar la informacin
generada en cada departamento de la EMRESA ELECTROCENTRO, de tal

forma que se pueda informar adecuadamente.

Establecer polticas de administracin del personal que sean claras y
oportunas, tanto para su comportamiento y manejo a nivel interno como
para el cumplimiento de sus funciones, pues resulta de vital importancia
que el personal conozca las atribuciones y restricciones a las que est
sujeto el desempeo de su trabajo dentro de la empresa.

39

BIBLIOGRAFIA

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2016].Disponible en web:

http://www.distriluz.com.pe/electrocentro/01_empresa/resena.html
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http://es.slideshare.net/blankisarmenta/162508495administracionteoriaprocesoypractica3raedicionidalbertochiavenato

DISTRILUZ. Plan estratgico 20015.[en linea].consulta : 23 de

noviembre de 2016] . Disponible en web:
http://www.distriluz.com.pe/osinerg/ftp/elcto/Transp2/PlanEstrategico_elct

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noviembre de 2016]. Disponible en web:
http://www.razonsocialperu.com/empresa/detalle/electrocentro-s-a20129646099

BETEMAN, Thomas y SNELL, Scott. Administracin: Liderazgo y

Colaboracin en un mundo competitivo. 8a ed. Mxico: McGraw-Hill,
2009.

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ANEXOS

Fuente: http://adminis3cion.blogspot.pe/2012/07/proceso-de-control.html?view=mosaic
DESCRIPCIN: Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las
actividades de planeacin, organizacin, direccin y control, desarrolladas para lograr un
objetivo comn: aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales y de cualquier otro tipo,
con los que cuenta la organizacin para hacerla efectiva

Fuente: http://www.distriluz.com.pe/electrocentro/01_empresa/resena.html
Descripcin: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturacin, los pagos, el flujo, caja.

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FUENTE:

http://www.distriluz.com.pe/electrocentro/noticias/noticias_detalle.asp?

id_noticia=1656
Descripcin: El ingeniero William Soto Gaspar, jefe del rea de Seguridad de
Electrocentro juntamente con el personal de profesionales a su cargo, est visitando
instituciones y locales de concentracin masiva de personas con la finalidad de
brindarles asesoramiento y charlas y prevencin de seguridad ante cualquier riesgo
elctrico.

DESCRIPCION: Visita a la empresa ELECTROCENTRO.

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Fuente: http://www.distriluz.com.pe/electrocentro/noticias/respsocial.asp
Descripcin: Empresa peruana que realiza actividades propias del servicio pblico de
electricidad, distribuimos y comercializamos energa elctrica, en un rea de concesin de
6,303 km, cubriendo las regiones.