Artigo Cientfico Como elaborar um plano de negcios para uma

incubadora de empresas
Prof. Dr. Jos Dornelas

O nmero de incubadoras de empresas tem crescido rapidamente nos ltimos anos, tanto no exterior,
como no Brasil. Nos EUA, at o incio dos anos 80 havia apenas cerca de 10 incubadoras. Esse nmero
cresceu rapidamente na dcada seguinte e, em 1997, j havia mais de 500 incubadoras naquele pas. No
Brasil, mais recentemente, vem ocorrendo algo semelhante. A primeira incubadora de empresas do pas
foi criada em So Carlos-SP, em 1984, e est vinculada Fundao Parque de Alta Tecnologia de So
Carlos, entidade mantenedora da incubadora. Desse perodo at os dias atuais, o nmero de incubadoras
de empresas no pas aumentou consideravelmente. Atualmente, principalmente no Estado de So Paulo,
cria-se, em mdia, uma incubadora de empresas por ms. importante ressaltar que essas incubadoras
so de carter bastante ecltico, ou seja, tecnolgicas, convencionais e mistas. Em todo pas, o nmero
de incubadoras de empresas ultrapassa uma centena, sendo o Brasil o pas que experimenta a maior
taxa de crescimento em todo o mundo. No Estado de So Paulo existem cerca de 40 incubadoras de
empresas, correspondendo a quase 40% do total de incubadoras do pas. A principal justificativa para
esse explosivo crescimento do nmero de incubadoras paulistas, nos ltimos trs anos, deve-se ao fato
do SEBRAE-SP ter financiado grande parcela dessas incubadoras nascentes, com renovao anual dos
convnios firmados. Outra entidade que participa como mantenedora de dezenas de incubadoras
paulistas a FIESP Federao das Indstrias do Estado de So de Paulo.

Quando um movimento como este cresce to rapidamente, faz-se necessrio adotar medidas de controle,
acompanhamento e avaliao das aes empreendidas, com o intuito de se nortear as atividades de cada
incubadora em particular, rumo a um objetivo comum de criao de empresas competitivas. No se pode
correr o risco de apenas promover a criao de um grande nmero de incubadoras de empresas sem a
induo de aes que efetivamente garantam o sucesso dessas incubadoras e das empresas incubadas.
Sendo assim, este artigo trata de um aspecto extremamente importante quando da criao de uma
incubadora de empresas e do acompanhamento do estgio inicial de seu crescimento: a anlise de
viabilidade de implantao da incubadora em uma determinada regio e a elaborao do plano de
negcios da incubadora, que serviro de base para todas as aes, tanto de carter estratgico e
mercadolgico, como operacional do negcio incubadora de empresas.

Incubadoras de Empresas como Agentes de Desenvolvimento Regional

interessante analisar o papel das incubadoras de empresas como agentes do desenvolvimento

econmico e como participantes do processo de formao de empreendedores e empresas. Mas, antes
disso, importante tambm entender como funciona o processo empreendedor, principalmente quando
h inovao tecnolgica, e assim, entender onde a incubadora exerce seu papel neste processo. O
desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos que, em conjunto, possibilitam a
criao de negcios de sucesso (vide Figura 1).

Segundo Dertouzos [4], a inovao tecnolgica possui quatro pilares, os quais esto de acordo com
esses fatores acima apresentados:
1.

Investimento de capital de risco;

2.

Uma infra-estrutura de alta tecnologia;

3.

Ideias criativas;

4.

Uma cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio.

Ainda segundo Dertouzos, esses quatro ingredientes so raros, pois em sua concepo, antes vem a
paixo pelo negcio e depois o dinheiro, o que contradiz a corrente de anlise econmica, a qual
pressupe que deve haver um mercado consumidor e consequentemente possibilidades de lucro com o
negcio. Dertouzos conclui afirmando que as invenes tecnolgicas no ocorrem assim. Na verdade, o
que ocorre um meio termo: tanto as empresas buscam nos centros de pesquisa tecnologias inovadoras
que, agregadas ao seu processo ou produto, promovam uma inovao tecnolgica, como os centros de
pesquisa desenvolvem tecnologias sem o comprometimento econmico, mas que posteriormente podero
ser aplicadas nas empresas.

Entendendo esses fatores, torna-se mais claro o papel que as incubadoras de empresas, principalmente
as de base tecnolgica, podem exercer para facilitar a sua convergncia em um mesmo local,
proporcionando assim uma overdose de inovao tecnolgica, e a criao de empresas de sucesso. As
incubadoras de empresas podem ento ser um importante elo de ligao entre os empreendedores,
especialmente os voltados a empreendimentos de alta tecnologia, e a comercializao de seus produtos e
servios. Para que isso ocorra, existem alguns fatores crticos de sucesso para o desenvolvimento das
incubadoras (ver Figura 2).

Analisando-se a Figura 2 e fazendo-se um paralelo com o rpido crescimento do nmero de incubadoras

de empresas no pas, nota-se que esses fatores crticos de sucesso nem sempre esto sendo
considerados quando da criao dessas incubadoras. Em sua maioria, essas incubadoras de empresas
esto sendo criadas sem observao de alguns critrios bsicos, predominando fatores polticos, entre os
quais a forte presso para a criao de empregos, que podero lev-las, em pouco tempo, ao fracasso. A
criao de empregos deve ser encarada como uma consequncia da criao de incubadoras e no como
seu objetivo principal, que deve ser a criao de empresas competitivas. Na verdade, grande parte
dessas incubadoras so condomnios de empresas convencionais, onde as despesas comuns so
divididas entre as empresas participantes, o que diverge do conceito de incubadora de empresas, que
mais amplo. Isso pode, a mdio ou longo prazo, trazer graves consequncias para o desenvolvimento
econmico regional, provocando um certo descrdito ao movimento de criao de incubadoras de
empresas e, em consequncia disso, trazer prejuzos s empresas nascentes e seus empreendedores,
que no encontraro as facilidades e incentivos necessrios para impulsionar seu negcio. Porm,
quando esses fatores crticos so observados, h a criao de incubadoras de empresas de base
tecnolgica que acabam se sobressaindo entre as demais, como ocorre com algumas incubadoras do
Estado de So Paulo, como as de So Carlos, Campinas, So Jos dos Campos, Barretos, e da Capital
Paulista. Nesses casos, em que houve algum tipo de sucesso prvio de criao de empresas de base
tecnolgica, promovendo efetivamente a inovao tecnolgica atravs de parcerias entre os centros de
pesquisa e universidades com as incubadoras e empresas incubadas, deve-se dar ateno
continuidade do processo, reiniciando novos ciclos de incubao de empresas e no se prender aos
sucessos do passado, promovendo inovaes na gesto da incubadora e procurando outras formas de
crescimento e sustentao, bem como procurar atrair novos empreendedores visionrios, dando-lhes o
devido suporte para estabelecer seus negcios.

Estudo de Viabilidade Econmica para Implantao de

uma Incubadora de Empresas

Uma incubadora de empresas, como qualquer negcio, requer um planejamento cuidadoso de sua
implementao, incluindo um estudo de viabilidade. Meeder [5] identifica razes que mostram porque um
estudo de viabilidade essencial para o sucesso de uma incubadora:

Estimula o consenso e motiva os lderes da sociedade envolvidos no processo;

Gera modos criativos para superar obstculos;

Conduz elaborao de um plano de negcios;

Evita que o projeto contenha erros crticos na seleo das instalaes, estrutura de gesto etc;

Promove uma melhor conscientizao da comunidade a respeito do movimento de incubadoras

de empresas;

Permite, desde o incio, manter-se um histrico das atividades do projeto e prov um ponto de
referncia para o pessoal que futuramente estar gerindo o projeto;

Permite estreitar o relacionamento com outras incubadoras de empresas prsperas de outras

comunidades.

Como um aspecto de planejamento inicial e preparao, o estudo de viabilidade envolve a identificao

de demanda regional em gerao de novos negcios, capacidade da incubadora, localizao fsica, e
conscientizao da comunidade. De posse desta informao, o grupo de pessoas que planeja uma
incubadora deve estar capacitado a entender os processos pelos quais as incubadoras de empresas
prosperam e amadurecem, compreendendo seu ciclo de desenvolvimento. Allen [6] props um ciclo de
vida de trs fases para as incubadoras de empresas:

Fase start-up, caracterizado por um estudo de viabilidade, identificao do espao fsico, e

culminando na criao da incubadora;

Fase de renovao das instalaes e de desenvolvimento inicial;

Fase de desenvolvimento empresarial, onde os gerentes de incubadoras trabalham com um

conjunto de potenciais empresas a serem incubadas e as empresas incubadas atuais, na preparao
de um plano de negcios coerente com as expectativas de crescimento da incubadora.

A maturidade da incubadora de empresas determinada pelo nvel crescente de demanda de empresas

interessadas em ingressar na incubadora, as quais visam usufruir dos servios e instalaes que a

incubadora de empresas dispe. Esse deve ser um fator a ser considerado quando se deseja
implementar um processo de avaliao de incubadoras de empresas.

Plano de Negcios: Mitos e Realidade

Segundo Sahlman [7], importante professor da Harvard Business School, poucas reas tm atrado tanta
ateno dos homens de negcio nos Estados Unidos como os planos de negcios. Dezenas de livros e
artigos tm sido escritos e publicados naquele pas tratando do assunto e propondo frmulas milagrosas
de como escrever um plano de negcios que revolucionar a empresa. Isso comea a ocorrer tambm no
Brasil, porm em ritmo mais lento. O cuidado que se deve tomar o de se escrever um plano de negcios
com todo contedo que se aplica ao mesmo e que no contenha nmeros recheados de entusiasmo ou
fora da realidade. Nesse caso, pior que no planejar faz-lo erroneamente, e o pior ainda,
conscientemente.

Essa ferramenta de gesto pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira
transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom
administrador, o que tambm se aplica no caso de gestores de incubadoras de empresas. evidente que
apenas razo e raciocnio lgico no so suficientes para determinar o sucesso do negcio. Se assim
ocorresse, a arte de administrar no seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do
administrador nunca seria utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser
feitos por todo empreendedor ou gerente de uma incubadora de empresas. A arte estar no fato de como
o empreendedor traduzir esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e
explore as potencialidades de seu negcio, bem como os riscos inerentes a esse mesmo negcio. Isso
o que se espera de um plano de negcios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas
idias em uma linguagem que os leitores do plano de negcios entendam e, principalmente, que mostre
viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negcios uma ferramenta que se
aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas ou
incubadoras de empresas maduras.

A maioria dos planos de negcios resume-se a textos editados sobre um modelo pr-determinado e que
no convencem ao prprio empreendedor. Geralmente so escritos como parte dos requisitos de
aprovao de um emprstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitao de bolsas ou
recursos financeiros de rgos do Governo etc, e que so feitos apenas para esse fim, s pressas, sem
muita fundamentao ou, como j foi dito, recheado de nmeros mgicos. Como esperar que convenam
a um investidor, bancos, potenciais parceiros, fornecedores, prpria empresa internamente, esses que
so, geralmente, os pblicos-alvos de um plano de negcios? Deve-se ter em mente que essa ferramenta
prope-se a ser o carto de visitas do empreendedor, mas tambm pode ser o carto de desqualificao
do mesmo empreendedor em busca de oportunidades. As oportunidades geralmente so nicas e no
podem ser desperdiadas. E como carto de visitas, o empreendedor deve sempre ter mo o plano de
negcios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado.

Devido a sua importncia, o plano de negcios deveria ser inserido como disciplina regular em cursos de
administrao de empresas e de empreendedorismo. Isso j vem sendo feito no pas em algumas reas,
como o projeto GENESIS do SOFTEX [8]. O importante no mostrar o roteiro a ser preenchido pelo
empreendedor. Deve-se vender a ideia do plano de negcios e disseminar seu conceito bsico junto aos
empresrios das MPE Micro e Pequenas Empresas brasileiras. E esse conceito bsico o
planejamento. Outro paradigma que precisa ser quebrado o fato de achar-se que o plano de negcios
depois de feito pode ser esquecido. Este um erro imperdovel e as consequncias sero mostradas
pelo mercado que est em constante mutao. A concorrncia muda, o mercado muda, as pessoas
mudam. E o plano de negcios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de
pessoas, oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos [7], tambm muda. O plano de
negcios uma ferramenta dinmica e que deve ser atualizado constantemente, pois o ato de planejar
dinmico e corresponde a um processo cclico.

Uma outra iniciativa que merece destaque e vem sendo implementada com sucesso no Estado de So
Paulo, a utilizao do plano de negcios pelas incubadoras de empresas que pertencem Rede
Paulista de Incubadoras de Empresas. Atualmente, o trabalho vem sendo desenvolvido junto a 40
incubadoras de empresas e seus gerentes. Uma das ideais principais desse projeto o de capacitar os
gerentes de incubadoras na elaborao e utilizao do plano de negcios e tambm na assessoria junto
s empresas incubadas na elaborao de seu plano de negcios [9]. O SEBRAE-SP vinculou a
aprovao dos novos convnios e renovao dos atuais apresentao de um plano de negcios da
incubadora interessada nos recursos da entidade. Essas incubadoras esto sendo assessoradas desde o
incio, com cursos de capacitao na elaborao de planos de negcios para seus gerentes, consultorias
especficas e acompanhamento contnuo das melhorias e atualizaes dos seus planos de negcios, que
so periodicamente revisados e avaliados, tendo como base uma metodologia desenvolvida pela equipe
da Fundao Parqtec, responsvel pelo Projeto de Avaliao e Acompanhamento das Incubadoras de
Empresas Paulistas.

Todo plano de negcios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras bsicas, mas que no
so estticas e permitam ao empreendedor utilizar sua criatividade ou bom senso, enfatizando um ou
outro aspecto que mais interessa ao pblico-alvo do plano de negcios em questo. No caso das
empresas ou incubadoras que j se encontram em funcionamento, ele deve mostrar no apenas aonde a
empresa quer chegar, ou situao futura, mas tambm onde a organizao est no momento, mostrando
os valores dos seus atuais indicadores de desempenho. Outra caracterstica importante que ele no
deve estar apenas focado no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitao interna da
empresa e operacionais so igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade da
empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro. importante que o plano de negcios
possa demonstrar a viabilidade de se atingir a situao futura planejada, mostrando "como" a empresa
pretende chegar l. Ento, o que o empresrio precisa de um plano de negcios que lhe sirva de guia,
que seja revisado periodicamente e que permita alteraes visando vender a ideia ao leitor desse seu
plano de negcios.

Como o plano de negcios um documento usado para descrever seu negcio, as sees que compem
um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees
do plano tem um propsito especfico. Um plano de negcios para uma pequena empresa pode ser
menor que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez 10-15 pginas. Muitas sees podem

ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina de papel. Mas para se chegar ao
formato final geralmente so feitas muitas verses e revises do plano de negcios at que esteja
adequado ao pblico-alvo do mesmo. No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um
plano de negcios, porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais
proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter
uma sequncia lgica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa est organizada,
seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao
financeira.

Outra questo muito discutida sobre qual deve ser o tamanho ideal de um plano de negcios. No
existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para o plano de negcios. O que se recomenda
escrever o plano de negcios de acordo com as necessidades do pblico-alvo que ler o plano de
negcios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dar mais nfase para a
parte financeira do plano e as pessoas que esto no negcio. Se o leitor for uma instituio de fomento ou
governamental, esta enfocar porque se est requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde
aplicar e como a empresa retornar o capital investido. Se for um parceiro, este atentar mais para a sua
anlise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentar para a sade
financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de crescimento do negcio. Enfim, importante
ressaltar novamente que a estratgia e a quantidade de pginas do plano de negcios dependero de
qual ser o seu pblico-alvo. Como exemplos, encontra-se a seguir descries de alguns tipos e
tamanhos sugeridos de planos de negcios [10].

Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro,
ou se necessita apresentar uma viso completa do seu negcio. Pode variar de 15 a 40 pginas mais
material anexo;

Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes

resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe
requisite um plano de negcios completo. Deve mostrar os objetivos macros do negcio,
investimentos, mercado, e retorno sobre o investimento, devendo dar nfase nas informaes
especficas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 pginas.

Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser utilizado internamente na empresa
pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos em direo aos
objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende das necessidades
especficas de cada empresa em termos de divulgao junto aos funcionrios.

Independentemente do tamanho e tipo do plano de negcios, sua estrutura deve conter as sees
anteriormente apresentadas no de forma isolada e sim com estreito relacionamento, de maneira a
completar o ciclo de planejamento do negcio, com aes coerentemente definidas e com projees de
resultados viveis de se obter, com base em uma anlise criteriosa de mercado e da situao atual da
empresa. Assim, o plano de negcios deixar de correr o risco de ser apenas um mito e se tornar uma
ferramenta fundamental que, certamente, auxiliar o empreendedor a alcanar o sucesso almejado, ou
ainda, mostrar a esse mesmo empreendedor que o momento no propcio para o negcio vislumbrado,
evitando decepes futuras.

Finalmente, para que o plano de negcios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento,
importante que as informaes nele existentes possam ser divulgadas internamente empresa de uma
forma satisfatria. Boas informaes trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papis
na mesa de um executivo no so propriamente utilizveis e acabam fatalmente por cair no
esquecimento. Sendo assim, as informaes apresentadas no plano de negcios tambm devem ser
utilizadas internamente, guiando e validando os esforos de melhoria da empresa. Para que isso
acontea, necessrio que exista um monitoramento peridico da situao atual em relao aos nmeros
previstos, ou metas, do plano. Desta forma, o plano de negcios pode se transformar em um instrumento
dinmico de implementao da estratgia da empresa.

Implantao do Plano de Negcios nas Incubadoras

Paulistas

Uma das principais atividades desenvolvidas pela equipe do Projeto de Avaliao e Acompanhamento das
Incubadoras de Empresas Paulistas foi o desenvolvimento e aplicao de uma metodologia de
implantao do plano de negcios junto s incubadoras de empresas do programa em questo.
Inicialmente, desenvolveu-se um modelo de plano de negcios adequado realidade das incubadoras de
empresas, tendo como base diversas pesquisas efetuadas internacionalmente, onde foram analisados
mais de 10 (dez) modelos de planos de negcios utilizados tanto por empresas, como por instituies
sem fins lucrativos e outras organizaes.

De posse desses modelos, chegou-se a um modelo final que, no entendimento da equipe responsvel
pelo projeto, melhor se adequou ao caso das incubadoras de empresas brasileiras. O modelo adotado
focou os principais aspectos que devem ser abordados em uma incubadora de empresas, sendo
estruturado como segue. Esse modelo de plano de negcios composto por vrias sees que se
relacionam e que permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas.
Cada seo deve ser abordada sempre visando a objetividade, sem perder sua essncia e os aspectos
mais relevantes a ela relacionados.

1. Capa
A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a
primeira parte que visualizada por quem l o plano de negcios devendo, portanto, ser feita de maneira
limpa e com as informaes necessrias e pertinentes.

2. Sumrio
O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se
encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo. Isto facilita ao leitor do plano de
negcios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confeco
automtica de sumrios e tabelas de contedo e que so bastante apresentveis.

3. Sumrio Executivo (1 pgina)

O Sumrio Executivo a principal seo do plano de negcios. Atravs do Sumrio Executivo que o
leitor decidir se continuar, ou no, a ler o plano de negcios. Portanto, deve ser escrito com muita
ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam no plano de
negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do
plano de negcios em relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco,
apresentao da incubadora para potenciais parceiros etc.). O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo
a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feita.

4. Planejamento Estratgico do Negcio

A seo de planejamento estratgico onde so definidos os rumos da incubadora, sua situao atual, as
potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, suas metas e objetivos de negcio, bem
como a descrio da viso e misso da incubadora. a base para o desenvolvimento e implantao das
demais aes descritas no plano.

5. Descrio da Incubadora

Nesta seo deve-se descrever a incubadora, seu histrico, crescimento, sua estrutura legal, impostos,
estrutura organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados, instalaes etc.

6. Servios Oferecidos

Esta seo do plano de negcios destinada aos servios oferecidos pela incubadora, como so
produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e
desenvolvimento, principais clientes atuais (empresas incubadas e graduadas) etc.

7. Anlise de Mercado

Na seo de Anlise de Mercado, o autor do plano de negcios deve mostrar que os executivos da
incubadora conhecem muito bem o mercado consumidor do seu servio (atravs de pesquisas de
mercado): como est segmentado, o crescimento desse mercado, as caractersticas das pequenas
empresas e empreendedores e sua localizao, se h sazonalidade e como agir nesse caso, anlise da
concorrncia, a sua participao de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc.

8. Plano de Marketing

O Plano de Marketing apresenta como a incubadora pretende vender seus servios e conquistar seus
clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda, bem como qual o mtodo utilizado para
a seleo de novos incubados. Deve abordar seus mtodos de vendas, diferenciais do servio oferecido
para o cliente, poltica de preos, estratgias de promoo/comunicao e publicidade, bem como
projees de receitas.

9. Plano Financeiro

A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a incubadora e as
comprovaes, atravs de projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propsito),
de sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, 3
anos; balano patrimonial (se aplicvel); necessidades de investimento; demonstrativos de resultados;
contrapartidas oferecidas etc.

10. Anexos

Esta seo deve conter todas as informaes que se julgar relevantes para o melhor entendimento do
plano de negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas.A nica
informao que no se pode esquecer de incluir a relao dos currculos das principais pessoas da
incubadora, bem como uma relao de empresas incubadas, empregos gerados, mdia salarial e
faturamento global dessas empresas. Pode-se anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas
da localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material
de divulgao do negcio, folders, catlogos, estatutos, planilhas financeiras detalhadas etc.

Com o modelo definido, estruturou-se um primeiro treinamento a todas incubadoras do programa, com o
intuito de se nivelar conceitos, padronizar formatos e prover esclarecimentos aos gerentes das
incubadoras. Aps esse treinamento, todos os gerentes tiveram 3 meses para a elaborao da primeira
verso do plano de negcios de sua incubadora de empresas, com o apoio de especialistas e assessoria
da equipe da Fundao Parqtec.

No final do prazo estipulado, todos os planos de negcios foram enviados equipe da Fundao Parqtec
para anlise, avaliao e sugesto de melhorias. Essa avaliao foi efetuada em pares com o intuito de
se obter um resultado com iseno e mais apurado. Um mtodo foi desenvolvido para se avaliar os
planos de negcios, onde foram selecionados 12 tpicos de maior importncia do plano de negcios, os
quais foram graduados com notas de 1 a 5, equivalendo aos conceitos ruim, inadequado, adequado, bom
e excelente, respectivamente (vide quadro 1). Cada plano de negcios, aps avaliado, foi entregue
pessoalmente a cada gerente de incubadora, acompanhado da respectiva avaliao, com comentrios e
sugestes de melhorias. Pelo fato da avaliao dos planos de negcios ser entregue em mos aos
gerentes, houve um resultado bastante positivo j que cada gerente pde sanar dvidas remanescentes
diretamente com os avaliadores dos planos de negcios.

Mais uma vez deu-se um prazo (4 meses) para cada gerente de incubadora desenvolver a segunda
verso do plano de negcios de sua incubadora. Novamente, todos os gerentes tiveram todo o suporte
necessrio para a elaborao da segunda verso do plano de negcios. Aps o prazo de 4 meses, houve
uma segunda avaliao dos planos de negcios baseada no mesmo critrio anterior. Observou-se uma
melhora acima de 30% em termos da pontuao geral obtida em relao primeira avaliao. Isto
mostrou que os gerentes assimilaram o conceito e se mostraram preparados para utilizar seu plano de
negcios como ferramenta gerencial na incubadora de empresas, pleitear recursos junto aos rgos de
fomento que destinam recursos s incubadoras, e ainda, que esto preparados para agir como
multiplicadores do conceito do plano de negcios junto s empresas incubadas.

A metodologia aplicada mostrou-se adequada, tendo em vista os resultados obtidos e encontra-se em

aplicao junto a um segundo grupo de novas incubadoras paulistas que foram criadas recentemente.

1. Sumrio Executivo
(claro, objetivo e efetivo como uma prvia do plano; inclui uma breve descrio de cada seo
importante do plano, respondendo aos 5W 1H e podendo ser lido em menos de 5 minutos).

2. Planejamento Estratgico
(Apresenta a viso, misso, anlise dos ambientes externo e interno, oportunidades e riscos, anlise

SWOT, situao atual, fatores chaves de sucesso, estratgia, metas e objetivos do negcio).

3. Servios
(descreve as caractersticas e benefcios chaves, estgio atual de desenvolvimento e as vantagens
competitivas dos servios).

4. Anlise de Mercado
(apresenta as tendncias de crescimento do mercado; identifica as caractersticas chaves e as
necessidades do mercado alvo; avalia o ambiente competitivo; demonstra a aceitao do servio pelo
mercado).

5. Estratgia de Marketing
(apresenta uma estratgia bem definida de posicionamento, preos, praa e promoo).

6. Equipe Gerencial
(experincia e papis das pessoas chaves; histrico e habilidade para trabalho em equipe, formando
um time; necessidades de pessoal; estrutura organizacional).

7. Descrio da Incubadora
(descrio do negcio, aspectos legais, localizao, segurana, instalaes, contratao de pessoas,
aspectos administrativos da descrio da incubadora).

8. Demonstrativo de Fluxo de Caixa

(apresenta uma avaliao realista das necessidades de caixa entradas e sadas para um perodo
projetado de 3 anos; fluxos de caixa so consistentes com as estratgias de marketing e operacional da
empresa que esto expressas no plano; fluxo de caixa detalhado para o primeiro ano e anual para os
demais anos).

9. Demonstrativo de Resultados
(demonstra resultados realistas e atrativos para o negcio; resultados so consistentes com a estratgia
de marketing; horizonte de 3 anos).

10. Balano Patrimonial (se aplicvel)

(apresenta uma avaliao realista do capital e ativos da incubadora; reflete de maneira apropriada a
estrutura de capital da incubadora dvidas de longo prazo e posies dos ativos; balano projetado
anualmente para 3 anos).

11. Recursos Solicitados

(apresentao clara e consistente da quantidade de capital requerido, quando, onde e como ser usado
o recurso solicitado).

12. Contrapartida
(articula claramente as propostas aos investidores (SEBRAE-SP); identifica o que est sendo requerido
dos investidores e porque; estabelece possveis cenrios de sada e formas que se dar o acordo entre
as partes).

Consideraes Finais

Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionrios de empresas tm se jogado, sem

qualquer preparo, na aventura de montar um negcio prprio, com o sonho de independncia financeira,
de liberdade e de ficar rico. A histria tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos
aventureiros, tambm chamados de empreendedores, so os grandes responsveis pelo
desenvolvimento econmico e crescimento do pas. Porm, a grande maioria encontra uma nova
decepo quando opta pelo negcio prprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra
quo vil o mercado com aqueles que no esto preparados.

A economia de mercado no permite aos principiantes ou apenas sonhadores sarem vitoriosos. Isso no
significa que se deve aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se
sim, com um planejamento eficaz, contnuo e, o mais importante, com uma anlise realista, construir
empresas de sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve compreender
as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que h uma possibilidade
de sucesso no futuro empreendimento. O problema que as ferramentas disponveis a esses
empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, so mal compreendidas e
precariamente utilizadas. O plano de negcios um exemplo claro de ferramenta de gesto
comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de no ser adequadamente
compreendida, acaba no agregando valor ao empreendedora e cai no descrdito. Os fatores
principais que levam a esse cenrio so muitos, mas o principal o fator cultural do brasileiro que no cr
no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experincia de aprender com os erros
seria sempre vlida se fosse possvel repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente no ocorre.

Apesar dos problemas citados, aes esto sendo tomadas ainda que em alguns setores especficos, e
que certamente sero multiplicadas pelos que esto passando pela experincia de conhecer e usar o
plano de negcios. O caso das incubadoras de empresas paulistas pode ser considerado como um
exemplo de sucesso de utilizao dessa ferramenta de gesto, pois vem auxiliando muitas destas
incubadoras no amadurecimento do seu negcio, com aumento de demanda pelos seus servios e
otimizao do uso dos recursos disponveis, e principalmente, por instituir a cultura do planejamento
nessas organizaes das quais dependem dezenas de empreendedores dispostos a criar empresas
competitivas, tendo como conseqncia a gerao de mais empregos e a melhoria das condies sociais
do pas.

Referncias Bibliogrficas

[1] Business Incubation Works The results of the impact of incubator investment study. NBIA
National Business Incubation Association, 1997.

[2] Mark P. Rice and Jana B. Matthews. Growing New Ventures, Creating New Jobs, Quorum Books,
1995.

[3] Raymond W. Smilor and Michael D. Gill, Jr. The new business incubator, Lexington Books, 1986.

[4] Dertouzos, M. Four Pillars of Innovation. MITs Magazine of Innovation Technology Review. NovDez. 1999.

[5] Meeder, R. A. Forging the incubator: How to design and implement a feasibility study for
business incubation programs. NBIA National Business Incubation Association. Ohio, 1993.

[6] Allen, D. N. Business incubator life cycles. Economic Development Quarterly,2(1),19-29, 1988.

[7] Sahlman, W.A. How to Write a Great Business Plan. Harvard Business Review, Jul-Aug, 1997.

[8] Silva, F.Q.B. The Setting Up of Environmental Conditions for the Creation of Software Enterprises in
Brazil: the GENESIS Project and its Results. /apresentado no 43rd International Conference on Small
Business World Congress, Singapura, Jun. 1998/.

[9] Dornelas, J.C.A. Capacitao dos Gerentes de Incubadoras na Elaborao e Utilizao do Plano de
Negcios como uma Estratgia para se Disseminar seu Conceito junto s Empresas Incubadas.
/apresentado no IX Seminrio Nacional de Parques Tecnolgicos e Incubadoras de Empresas, Porto
Alegre-RS, set. 1999/.

[10] JIAN. Handbook of Business Planning: BizPlan Buider Interactive. JIAN Tools. Mountain View
CA, 1997.