Gestin del conocimiento/Modelo de

creacin del Conocimiento/Teora de

creacin de conocimiento por Nonaka y
Takeuchi
< Gestin del conocimiento | Modelo de creacin del Conocimiento
El objetivo de este captulo es reflexionar sobre la importancia que tiene la gestin del
conocimiento en las organizaciones actuales. Presenta las ideas en las que se basa la
teora de La organizacin creadora de Conocimiento expuestas por Ikujiro Nonaka e
Hirotaka Takeuchi en su libro de igual ttulo. Bajo este marco terico se mira la
organizacin desde dos dimensiones de creacin de conocimiento: la dimensin
ontolgica y la dimensin epistemolgica. Se analiza la manera en que el conocimiento
se crea a partir de la conversin entre lo que se conoce como conocimiento tcito y
conocimiento explcito. La organizacin creadora de conocimiento para los autores
tiene tres funciones primordiales: generar nuevo conocimiento; difundirlo por toda la
empresa e incorporar lo aprendido a las nuevas tecnologas.
Nonaka y Takeuchi afirman que para trabajar con la teora de creacin de conocimiento
organizacional, es preciso entender la naturaleza del conocimiento. Para esto veremos
las dos dimensiones del conocimiento: La ontolgica y la Epistemolgica. A
continuacin analicemos en detalle estas dos dimensiones.
4.1.1 La dimensin ontolgica del conocimiento. Esta dimensin considera la creacin
de conocimiento organizacional, como algo opuesto a la creacin de conocimiento
individual, la cual se centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento
(individual, grupal, organizacional e interorganizacional). Es decir, el entorno con que el
conocimiento se ve involucrado. Esto nos ayudar a entender el impacto potencial de los
flujos de conocimiento.
En trminos concretos, el conocimiento es creado slo por los individuos. Una
organizacin no puede crear conocimiento sin individuos. La organizacin apoya la
creatividad individual o provee el contexto para que los individuos generen
conocimientos. Por lo tanto, la generacin de conocimiento organizacional debe ser
entendida como el proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento
generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la
organizacin.
Por esto, la generacin de conocimiento organizacional radica en el respaldo
organizacional en torno a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos, grupos,
equipos, proyectos, reas, departamentos, entre otras.

Figura 7. Las dos dimensiones de la creacin del conocimiento

(Nonaka y Takeuchi, 1999)

4.1.2 La dimensin epistemolgica del conocimiento. Nonaka y Takeuchi presentan en

su libro La organizacin creadora de conocimiento la teora de creacin de
conocimiento organizacional. Esta teora se basa en el proceso de comunicacin del
conocimiento en torno a modos de conversin entre el conocimiento tcito y el
explcito, donde:
Conocimiento Tcito: Este es un conocimiento muy personal y difcil de plantear a
travs del lenguaje formal y, por lo tanto, difcil de transmitir y compartir con otros.
Tiene sus races en lo ms profundo de la experiencia individual, as como en los
ideales, valores y emociones de cada persona.
Conocimiento Explcito: Es aquel que puede expresarse a travs del lenguaje formal;
es decir, con palabras y nmeros, y puede transmitirse y compartirse fcilmente, en
forma de datos, frmulas cientficas, procedimientos codificados o principios
universales. Se expresa normalmente en algn soporte fsico (libros, CD ROMS,
imgenes).
La dimensin epistemolgica en la creacin de conocimiento se da por la interaccin
entre el conocimiento explcito y el tcito, llevada a cabo por los individuos de una
organizacin y que es denominada por los autores, conversin de conocimiento.
Existen cuatro formas de conversin de conocimiento cuya interaccin constituye el
motor del proceso de creacin de conocimiento. Estas fases se muestran en la siguiente
grfica.
Figura 8. Proceso de conversin del conocimiento
(Nonaka y Takeuchi, 1999)

La Socializacin: es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir

experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, etc. Este
conocimiento se adquiere principalmente a travs de la imitacin y la prctica. La
Socializacin se inicia con la creacin de un campo de interaccin, el cual permite que
los miembros de un equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Produce lo
que los autores llaman Conocimiento Armonizado.

 La Exteriorizacin: es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos

explcitos, hacindolo comprensible para otros miembros de la empresa. Supone adems
la interaccin del individuo y del grupo, y requiere de tcnicas que ayuden a expresar
este conocimiento tcito a travs de lenguaje figurativo, en forma de analogas,
metforas, y del lenguaje visual.
La Combinacin: es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de
conocimiento. El conocimiento explcito se sintetiza y formaliza de manera que
cualquier miembro de la empresa pueda acceder a l. Para que esta etapa se complete es
preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explcito, difundir el conocimiento
explcito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo ms accesible.
La Interiorizacin: es el proceso de incorporacin de conocimiento explcito en
conocimiento tcito a travs de aprender haciendo", que analiza las experiencias
adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en
las bases de conocimiento tcito de los miembros de la organizacin en forma de
modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo
4.1.3 El contenido del conocimiento y la espiral de conocimiento. Estos procesos de
transformacin del conocimiento se encuentran dentro de diferentes contextos. El
contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin es, naturalmente
distinto. A continuacin describiremos cada uno.
Figura 9. Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas
(Nonaka y Takeuchi, 1999)
Conocimiento Armonizado: es aquel perfil de conocimiento que comparte modelos
mentales y habilidades tcnicas.
Conocimiento Conceptual: es aquel perfil de conocimiento representado a travs de
metforas, analogas y modelos.
Conocimiento Sistmico: es aquel perfil de conocimiento representado a travs de
prototipos, nuevos servicios, nuevos mtodos, entre otros, donde se vea reflejado la
aplicacin de varias fuentes de conocimiento.
Conocimiento Operacional: es aquel perfil de conocimiento representado por
administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los procesos
productivos y el uso de nuevos productos.
La problemtica de generacin de conocimiento organizacional reside en el cmo
extender el conocimiento individual, a los grupos de trabajo, a la organizacin y a travs
de las organizaciones.

La interaccin de conocimiento tcito y explcito se lleva a cabo por los individuos, no

por la organizacin. Pero si el conocimiento no es compartido con otros o no es
amplificado a la colectividad, tal conocimiento no participa de la espiral organizacional
de generacin de conocimiento. Este proceso en espiral por medio del cual el
conocimiento es enunciado y amplificado, a travs de las cuatro formas de conversin
de conocimiento, hacia adentro y a travs de la organizacin del nivel individual a los
niveles grupal, organizacional e interorganizacional constituye lo que Nonaka y
Takeuchi llaman la Dimensin Ontolgica en el proceso de creacin de conocimiento.
La siguiente figura ilustra esta espiral movindose a travs de las dimensiones
epistemolgica y ontolgica del proceso de creacin de conocimiento en la
organizacin.
Figura 10. Espiral de creacin de conocimiento organizacional
(Nonaka y Takeuchi, 1999) El papel de la organizacin en este proceso es el de proveer
el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creacin y acumulacin
de conocimiento en el nivel individual. Para ello se requieren cinco condiciones que
posibilitan la espiral de conocimiento.
Intencin: es la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus metas. Como el
compromiso es la base de la actividad creadora de conocimiento del ser humano, la
empresa debe apoyar este compromiso formulando una intencin organizacional y
proponindola a sus empleados. Esta intencin es lo que en teora del Pensamiento
Estratgico se denomina Visin. Los esfuerzos por realizar la intencin, asumen la
forma de una estrategia corporativa acerca de qu tipo de conocimiento debe
desarrollarse para alcanzarla.
Autonoma: es la capacidad que tiene una organizacin de posibilitar que sus
individuos y equipos acten de forma autnoma (estn facultados o empoderados), lo
cual fomente las instancias de generacin de nuevas ideas y visualizacin de nuevas
oportunidades, motivando as a los participantes de la organizacin a generar nuevo
conocimiento.
Fluctuacin y Caos Creativo: la organizacin debe estimular la interaccin entre sus
integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas, los hbitos y
las limitaciones autoimpuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de cmo
hacer las cosas. Adems, tambin puede generarse conocimiento cuando se provocan
crisis de manera intencional al interior de la organizacin. Este caos intencional al que
se llama Caos creativo incrementa la tensin al interior de la organizacin y hace que
sus miembros se concentren en definir problemas y resolver la crisis (crisis
controladas). La organizacin creadora de conocimiento debe institucionalizar esta
reflexin en la accin para hacer del caos algo verdaderamente creativo.
Redundancia: la organizacin debe permitir niveles de redundancia dentro de su
operar. Esto genera que los diferentes puntos de vista establecidos por las personas que
conforman los equipos permite compartir y combinar conocimientos de tipo tcito,
permitiendo establecer conceptos e ideas ms robustas, junto con generar nuevas
posibilidades. Para que se genere conocimiento organizacional es indispensable que el
concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros individuos o

grupos que quizs no necesiten este concepto de manera inmediata. Una forma de
generar redundancia en la organizacin es a travs de una rotacin estratgica de
personal, especialmente entre reas muy distintas en cuanto a tecnologa o funcin. Otra
manera es mediante la organizacin de Comunidades de Conocimiento o, con la
tecnologa moderna, a travs de lo que se ha denominado Portal del conocimiento.
Variedad de requisitos: la diversidad interna de una organizacin debe ser tan amplia
como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafos
establecidos por este ambiente que la rodea. La variedad de requisitos puede fomentarse
combinado la informacin de manera distinta, flexible y rpida y distribuyendo por
igual la informacin en todas las secciones de la organizacin. Para maximizar la
variacin, todas las personas de la organizacin deben contar con un acceso rpido a la
ms amplia gama de la informacin requerida en un momento dado, pasando por el
menor nmero de pasos posible.
Estos factores presentan la importancia del cambio como parte de la cultura, junto con
reforzar la idea de que es la cultura organizacional quien define las posibilidades para
que el aprendizaje sea parte del operar diario de sus integrantes.
Categora:

Gestin del conocimiento

ECCIN 1. Modelo Creacin Del Conocimiento En Las Organizaciones

(Nonaka & Takeuchi)
El proceso de creacin de conocimiento organizacional comienza con la
socializacin, compartiendo el conocimiento tcito que poseen los
individuos con el fin de amplificarlo al interior de la organizacin. Durante
la segunda fase, el conocimiento tcito se convierte en conocimiento
explcito y adopta la forma de un nuevo concepto, el cual debe ser
justificado en la tercera fase, en la cual la organizacin determina si
vale la pena desarrollar este nuevo concepto o no. En la cuarta fase, los
nuevos conceptos son convertidos en un arquetipo, sea este un
prototipo si se trata del desarrollo de un producto fsico, de un
mecanismo operacional si es una innovacin abstracta, o un nuevo
sistema administrativo o estructura organizacional innovadora. Durante
la quinta fase, se distribuye el conocimiento creado en los grupos de
inters al interior o exterior de la organizacin. Todo lo anterior en un
bucle repetitivo y en espiral, bajo un contexto organizacional que provee
las condiciones facilitadoras para que el proceso de creacin de
conocimiento ocurra (Nonaka & Takeuchi, 1995).

En el proceso de exteriorizacin, el conocimiento tcito se convierte en

explcito, es decir el conocimiento se hace tangible por medio de la
documentacin, el dilogo. En este proceso, se produce la conversin
mediante diferentes formas como metforas, analogas, conceptos,
hiptesis o modelos. Mediante la adopcin de estas diferentes formas,
se viabiliza y se facilita su comprensin y utilizacin.
En el proceso de combinacin, el conocimiento pasa de explcito a
explcito. Esta fase tiene por objetivo transformar el conocimiento en
formas ms complejas, es decir es un proceso de sistematizacin de
conceptos en el que se genera un sistema de conocimiento. El
conocimiento explcito se intercambia y combina por diferentes vas
como las juntas, los documentos, las conversaciones, los correos
electrnicos, entre otros.
El proceso de interiorizacin es el paso del conocimiento explcito a
tcito y est muy relacionado con el aprendizaje, de forma que los
individuos puedan adquirir experiencia de otros. En este proceso, las
experiencias se interiorizan en la base del conocimiento del individuo
receptor.
Segn Nonaka y Takeuchi (1995), el conocimiento humano se clasifica
de dos formas: conocimiento explcito y conocimiento tcito(ver
Figura 3-2).

El conocimiento explcito, es reconocido como nica forma de pensar

en la gran mayora de las organizaciones occidentales, es el que se
expresa a travs del lenguaje formal, usando expresiones matemticas
y/o gramaticales y se transmite fcilmente de una persona a otra, de
forma presencial o virtual (Nonaka & Takeuchi, 1995).
El conocimiento tcito, depende de la persona, sus creencias y el
medio en que se desenvuelve, se adquiere a travs de la experiencia
personal y es muy difcil de expresar usando un lenguaje normal. La
intuicin, las ideas y el know how hacen parte de este tipo de
conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Mucho de lo que se conoce no se puede poner en palabras. Sin
embargo, si los medios adecuados son dados, los individuos logran
aumentar su expresin acerca del algo que conocen y an no han
podido expresar. Se reconsidera el saber humano partiendo del hecho
de que se puede conocer ms de lo que se puede contar -we can know
more that we can tell- (Polanyi, 1967, p. 4).
A partir de los dos tipos de conocimiento, el tcito y el explcito, las
compaas japonesas innovan por medio de la bsqueda del
conocimiento que tienen las personas ajenas a la empresa
-proveedores, clientes, distribuidores, entidades gubernamentales y
personal de la competencia-, con el fin de establecer una conexin entre
el exterior y el interior; de esta manera, se toma el conocimiento que
proviene del exterior, se disemina por toda la organizacin, se vuelve
parte de la base de conocimiento de la compaa ajustndolo a su
identidad e imagen y luego es usado por los encargados de desarrollar
nueva tecnologa y de disear nuevos productos y/o servicios, los cuales
al estar listos, se devuelven al exterior. Esta actividad es la que motiva
una constante innovacin y la que a su vez genera ventajas competitivas
(Nonaka & Takeuchi, 1995).
La creacin de conocimiento organizacional se refiere a la
capacidad que tiene una empresa para crear nuevos conocimientos,

diseminarlos entre sus miembros y materializarlos en productos,

servicios y sistemas (p.1). Este proceso tiene que ver con la experiencia
fsica, con el sistema ensayo-error, con la imaginacin y con el aprender
de los otros y se lleva a cabo en tres niveles: el individual, el grupal y el
organizacional.
Es fundamental en los procesos de innovacin y considerado por los
autores como el origen del xito de las compaas japonesas en el
mundo[1]. Su sustento se encuentra en el conocimiento humano
(Nonaka & Takeuchi, 1995).
Para Nonaka & Takeuchi (1995) el conocimiento tcito y el explcito son
complementarios. Su modelo de creacin de conocimiento se
fundamenta en el supuesto de que hay una interaccin social y un
intercambio entre el conocimiento tcito y el explcito durante las
actividades creativas de las personas y, de esta forma, el conocimiento
humano se crea y expande; a esta interaccin la denomina conversin
de conocimiento.
La manera como los individuos experimentan la creacin del
conocimiento y a su vez, los mecanismos por medio de los cuales el
conocimiento individual es enunciado y amplificado desde el individuo
hacia el grupo y a travs de la organizacin hasta llegar a un nivel
interorganizacional nivel ontolgico-, es presentada por Nonaka &
Takeuchi (1995) y se fundamenta en el supuesto de que el conocimiento
humano se crea y expande a travs de la interaccin social de
conocimiento tcito y el conocimiento explcito por medio de las formas
de conversin de conocimiento, a la cual denominan la dimensin
epistemolgica.

Cuatro formas de conversin de conocimiento

CMO SE LOGRA?
Socializacin:

1) Compartiendo experiencias y habilidades tcnicas (lluvia de

ideas) entre funcionarios de la organizacin o funcionarios y clientes.

De tcito a tcito
2) Se puede adquirir directamente de los otros sin usar el lenguaje
verbal; los aprendices aprenden de sus maestros a travs de la
observacin, la imitacin y la prctica.
3) Se recomienda el uso de la crtica constructiva.
PALABRA CLAVE: Experiencia
USOS:

En el desarrollo de nuevos productos y servicios.

En la generacin de estrategias corporativas o sistemas
administrativos.
Para la creacin de ideas orientadas a la mejora
contina.

Exteriorizacin:

1) El conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la forma de

metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos.

De tcito a explcito
2) A travs de la escritura y el dilogo.
3) Expresando lo inexpresable, usando lenguaje figurativo y
simbolismo.
4) Diseminando el conocimiento, compartiendo el conocimiento
individual con otros.
5) Combinando los mtodos de razonamiento: induccin y deduccin.
6) El nuevo conocimiento nace entre la bruma de la ambigedad y la
redundancia.
PALABRA CLAVE: Metfora
USOS:
Promueve la reflexin e interaccin entre individuos.
Los conceptos explcitos pueden traducirse en modelos.
Combinacin:
De explcito a
explcito

1) Es a travs del proceso de sistematizacin de conceptos con el

que se genera un sistema de conocimiento.
2) Intercambiando y combinando conocimiento por medio de
documentos, reuniones, conversaciones telefnicas o correos
electrnicos.
3) Reconfigurando la informacin existente lo cual se hace
clasificando, combinando y categorizando el conocimiento explcito
utilizando bases de datos, puede producir nuevo conocimiento.
PALABRA CLAVE: Sistematizacin
USOS:
Creacin de nuevos conceptos

Interiorizacin:

1) El conocimiento debe verbalizarse o diagramarse en documentos,

manuales o contando historias.

De explcito a tcito
2) La documentacin es el medio por el cual los individuos
interiorizan lo que han experimentado y, por tanto, se enriquece su
conocimiento tcito.
PALABRA CLAVE: Aprender haciendo
USOS:
Los documentos o manuales facilitan la transferencia de
conocimiento explcito a otros, permitindoles que experimenten de

forma indirecta esas vivencias.

Leer o escuchar historias del pasado ejerce una influencia sobre
otros miembros de la organizacin, quienes a travs del realismo y la
esencia de la misma, pueden convertir esta experiencia en un
modelo mental tcito.

Las organizaciones no crean conocimiento por s mismas. La Figura

refleja cmo la base de la creacin de conocimiento es el conocimiento
tcito concebido y acumulado en el plano individual, el cual debe ser
movilizado y, por ende ampliado, organizacionalmente a travs de las
cuatro formas de conversin de conocimiento. Es un proceso en espiral
que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por
comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o
fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de
la organizacin(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 82).

Nonaka (2007, p. 166)consideran que los pasos crticos dentro del

proceso de conversin de conocimiento son la exteriorizacin (de tcito
a explcito) y la interiorizacin (de explcito a tcito), ya que estos
requieren de una participacin activa del ser como tal, es decir, de un

alto compromiso con su conocimiento. Cuando los empleados inventan

nuevo conocimiento, a la vez se estn re-inventando ellos mismos.

Convertir el conocimiento tcito en explcito es, en otras palabras,

expresar lo inexpresable e incluye el trabajo con los modelos mentales,
las creencias y el articular la propia visin del mundo con otra posible.
En el proceso de socializacin, el conocimiento pasa de tcito a tcito,
este proceso permite la transmisin del conocimiento de las personas
(conocimiento tcito), que es el resultado de las experiencias,
creatividad y habilidades que se encuentran en el interior de los
individuos. Es un proceso que brinda la posibilidad de compartir
experiencias y crear del mismo modo conocimiento tcito, donde este
fluye de una persona a otra por medio de la observacin, la imitacin y la
prctica.
Dentro de las Condiciones organizacionales que facilitan la
creacin de
Conocimiento Nonaka & Takeuchi (1995) plantean que son cinco las
condiciones requeridas a nivel organizacional que permiten o fomentan
la creacin de conocimiento al interior de la misma. Estas son la
intencin, la autonoma, la fluctuacin y el caos creativo, la
redundancia y la variedad de requisitos.
La intencin, definida como la aspiracin que una organizacin tiene
por alcanzar sus objetivos, generalmente asume la forma de una
estrategia, la cual, desde el punto de vista del conocimiento, tiene
como esencia el desarrollo de la capacidad organizacional para adquirir,
crear, acumular y explotar el conocimiento. La intencin est
necesariamente cargada de valores y es la que provee las herramientas
para juzgar la veracidad y la validez de la informacin y el conocimiento
(Nonaka & Takeuchi, 1995, pp. 84-85). Con respecto a la intencin y al
compromiso se encuentra en la actualidad que el ambiente o medio
organizacional de cambio constante genera un comportamiento humano
en el cual es muy difcil asegurarse de que las personas tomen
decisiones adheridas a los valores y a la tica. Lo que prevalece en los
negocios actuales es encontrar a los empleados hacindose la siguiente
pregunta: Qu hay en esto para m? y muy pocos son los que se
cuestionan: Qu es lo bueno, correcto y justo para todos? Los
ejecutivos todava piensan que el nico propsito de los negocios es su
supervivencia a cualquier costo y que la codicia es buena siempre y
cuando las autoridades regulatorias no se enteren(Nonaka & Takeuchi,
2011, p. 59).
A no ser que las compaas creen tanto valor social como econmico, no
sobrevivirn en el largo plazo. El universo necesita lderes que piensen
que sus decisiones se encuentran dentro de un contexto y que tomen
medidas sabiendo que todo depende de hacerlo en el momento
oportuno (Nonaka & Takeuchi, 2011). El futuro de la humanidad va ms
all de las organizaciones y las decisiones que se toman en las mismas
deben perseguir el bien comn; por tanto, los altos directivos tienen que
tener en cuenta si sus decisiones son buenas tanto para sus compaas

como para la sociedad, y como entidades sociales, su misin es crear

beneficios perdurables en el tiempo.
El concepto sobre la certidumbre que maneja Maturana (2008) coincide
con lo que Don Juan plantea como la claridad en el relato anterior, la
cual enceguece e impide la reflexin y, por consiguiente, no permite ver
experiencias o aprendizajes nuevos. Crear espacios abiertos a la
reflexin es congruente con la segunda condicin para que se d la
espiral de conocimiento en una organizacin: la autonoma. Esta
condicin hace referencia a que los miembros de una organizacin
deberan actuar tan autnomamente como las condiciones lo permitan.
Los individuos autnomos son tambin auto motivados, crean nuevo
conocimiento a travs de la produccin y difusin de ideas al interior de
sus equipos de trabajo, las que terminan siendo ideas organizacionales.
Una organizacin creadora de conocimiento que garantiza la
autonoma tambin puede ser pensada como un sistema
autopoitico(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 86).
Se trata, entonces de que en las organizaciones creadoras de
conocimiento se conformen equipos con diversidad multifuncional y con
autonoma, es decir, que persigan los objetivos de la organizacin
estableciendo los lmites de sus propias tareas y actividades por s
mismos, y que sean capaces de desarrollar funciones variadas mientras
amplifican o potencializan las funciones individuales de cada uno de sus
miembros (Nonaka & Takeuchi, 1995).
La fluctuacin y caos creativo es la tercera condicin organizacional
para fomentar la espiral de conocimiento. De acuerdo con Nonaka &
Takeuchi (1995), esta condicin consiste en estimular la relacin de la
organizacin con el entorno, adoptando una actitud abierta hacia las
seales del ambiente y enfrentando a sus miembros a rupturas de
rutinas, hbitos y conocimientos establecidos. Las rupturas producen
una interrupcin de los estados habituales, proporcionando
oportunidades para la reflexin. Esto ltimo recomendado ampliamente
por Maturana (2008) en todo proceso cognitivo. Son los lderes los que
deben estimular las relaciones de las personas con su entorno
Es as como el papel de los altos directivos puede ser, el de crear
situaciones de crisis entre sus empleados, como por ejemplo, asignar
una cuota de ventas elevada o plantear problemas, construidos a partir
del conocimiento disponible en un cierto punto en el espacio y el tiempo.
En las firmas japonesas se utiliza la llamada ambigedad creativa,
propiciando fluctuaciones al interior de las organizaciones por medio del
planteamiento de frases como cambiemos el flujo, con la que se intenta
fomentar la creatividad y la propuesta de cambio a los procesos y
procedimientos preestablecidos. Esta ambigedad acta como un
disparador del cambio de parmetros fundamentales de pensamiento de
los individuos. Tambin ayuda a exteriorizar el conocimiento
tcito(Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 92).
La cuarta condicin requerida para facilitar la espiral de conocimiento
organizacional es la redundancia. Se logra de dos formas: la primera, a
partir de proporcionar informacin, sin importar que vaya ms all de los
requerimientos funcionales de los individuos. El generar informacin
redundante permite compartir el conocimiento tcito de las personas,

porque stas pueden sentir los enunciados de otros individuos, lo que

introduce el llamado aprendizaje por entremetimiento, mencionado por
Nonaka & Takeuchi (1995).
La segunda forma es rotando de forma estratgica al personal entre
reas diferentes como, por ejemplo, entre investigacin y desarrollo y
mercadeo. Esta rotacin permite a los miembros de la organizacin
conocer mltiples miradas de la misma, lo que conlleva a que el
conocimiento organizacional se expanda y fluya de manera fcil y
prctica. Adems de que se logra romper los estados de poder, ya que
al no manejar el conocimiento del funcionamiento de la otra rea de
trabajo, pierde el poder que le ha otorgado la acumulacin de
informacin de su propia rea.
La variedad de requisitos es la quinta condicin para facilitar la espiral
de conocimiento en una organizacin. Nonaka & Takeuchi (1995),
plantean cmo la diversidad al interior de la organizacin debe ser tan
amplia y compleja como el ambiente mismo que la rodea. Esta se logra
mediante el diseo de una estructura organizacional plana y flexible, y
que incluso se cambie con frecuencia, en donde todos sus miembros
estn interconectados a travs de una red de informacin que cuente
con acceso rpido en un momento dado.
Desde la publicacin del libro escrito por Nonaka & Takeuchi en 1995, La
organizacin Creadora de Conocimiento, los altos directivos de las
organizaciones han ido comprendiendo y reconociendo que el
conocimiento es una fuente de ventaja competitiva sostenible y a
travs de los aos han ido aprendiendo las formas para capturarlo,
almacenarlo y distribuirlo como un medio para acceder a la
innovacin de productos, servicios y procesos que permitan a sus
compaas permanecer o sobrevivir en los mercados dinmicos y
cambiantes.

GESTION DE LOS SISTEMASSS

Concepto de Sistema
El concepto de sistema en general est sustentado sobre el hecho de que ningn sistema
puede existir aislado completamente y siempre tendr factores externos que lo rodean y
pueden afectarlo, por lo tanto podemos referir a Muir citado en Puleo (1985) que dijo: "Cuando
tratamos de tomar algo, siempre lo encontramos unido a algo ms en el Universo". (p. 26).
Puleo define sistema como " un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que
tienen relaciones entre s y estn localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto
objetivo". (p. 29).
Una Entidad es lo que constituye la esencia de algo y por lo tanto es un concepto bsico. Las
entidades pueden tener una existencia concreta , si sus atributos pueden percibirse por los

sentidos y por lo tanto son medibles y una existencia abstracta si sus atributos estn
relacionados con cualidades inherentes o propiedades de un concepto.
Los Atributos determinan las propiedades de una entidad al distinguirlas por la caracterstica
de estar presentes en una forma cuantitativa o cualitativa.
Los atributos cuantitativos tienen dos percepciones: La dimensin y la magnitud. La dimensin
es una percepcin que no cambia y que identifica al atributo, para lo cual se utilizan sistemas
de medida basado en unidades o patrones, tales como el CGS, MKS, etc.; ejemplos de
dimensin son Kg., tamao, sexo, color, etc. La magnitud es la percepcin que vara y que
determina la intensidad del atributo en un instante dado de tiempo, para lo cual se utilizan
escalas de medida, tales como: la nominal, la ordinal, la de intervalo y la de razn, ejemplos de
magnitud son: 30 Kg., 20 empleados, etc.
Las Relaciones determinan la asociacin natural entre dos o ms entidades o entre sus
atributos. Estas relaciones pueden ser estructurales, si tratan con la organizacin,
configuracin, estado o propiedades de elementos, partes o constituyentes de una entidad y
son funcionales, si tratan con la accin propia o natural mediante la cual se le puede asignar a
una entidad una actividad en base a un cierto objetivo o propsito, de acuerdo con sus
aspectos formales (normas y procedimientos) y modales (criterios y evaluaciones).
El Ambiente es el conjunto de todas aquellas entidades, que al determinarse un cambio en sus
atributos o relaciones pueden modificar el sistema.
El Objetivo es aquella actividad proyectada o planeada que se ha seleccionado antes de su
ejecucin y est basada tanto en apreciaciones subjetivas como en razonamientos tcnicos de
acuerdo con las caractersticas que posee el sistema.
Teora General de Sistemas
La idea de la teora general de sistemas fue desarrollada por L. Von Bertalanffy alrededor de
1930, posteriormente un grupo de personas unieron sus inquietudes en lo que se llam la
Sociedad para la Investigacin de Sistemas Generales, establecidas en 1954 junto con Anatol
Rapoport, Kenneth Boulding, Ralph Gerard y otros.
Al estudiar la teora de sistemas se debe comenzar por las premisas o los supuestos
subyacentes en la teora general de los sistemas. Boulding (1964) intent una sntesis de los
supuestos subyacentes en la teora general de los sistemas y seala cinco premisas bsicas.
Dichas premisas se podran denominar igualmente postulados (P), presuposiciones o juicios de
valor.
P1. El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la carencia
de orden o a la irregularidad (caos) y a la existencia de un estado aleatorio.
P2. El carcter ordenado del mundo emprico hace que el mundo sea bueno,
interesante y atrayente para el terico de los sistemas.
P3. Hay orden en el ordenamiento del mundo exterior o emprico (orden en
segundo grado): una ley de leyes.
P4. Para establecer el orden, la cuantificacin y la matematizacin son
auxiliares altamente valiosos.
P5. La bsqueda de la ley y el orden implica necesariamente la bsqueda de
los referentes empricos de este orden y de esta ley. (p. 25).

El terico general de sistemas no es tan slo un investigador del orden en el orden y de las
leyes de leyes; busca las materializaciones concretas y particularistas del orden abstracto y de
la ley formal que descubre.
La bsqueda de referentes empricos para abstraer un orden y leyes formales puede partir de
uno u otro de los dos puntos iniciales, el origen terico y el emprico. El terico de sistemas
puede comenzar con alguna relacin matemtica elegante y luego indagar a su alrededor el
mundo emprico para ver si puede encontrar algo que encaje en esa relacin, o puede
comenzar con algn orden emprico cuidadosa y pacientemente elaborado en el mundo de la
experiencia y luego registrar el mundo abstracto de la matemtica hasta encontrar alguna
relacin que lo ayude a simplificar ese orden o a relacionarlo con otras leyes con los cuales
esta familiarizado.
En consecuencia, la teora general de los sistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas,
se basa en una bsqueda sistemtica de la ley y el orden en el universo; pero a diferencia de
las otras ciencias, tiende a ampliar su bsqueda, convirtindola en una bsqueda de un orden
de rdenes, de una ley de leyes. Este es el motivo por el cual se le ha denominado la teora
general de sistemas.
Caractersticas de la Teora General de Sistemas
Segn Schoderbek y otros (1993) las caractersticas que los tericos han atribuido a la teora
general de los sistemas son las siguientes:
1. Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos
similares. Toda teora de los sistemas debe tener en cuenta los elementos del sistema,
la interrelacin existente entre los mismos y la interdependencia de los componentes
del sistema. Los elementos no relacionados e independientes no pueden constituir
nunca un sistema.
2. Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analtico, en el cual el todo se
descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada
uno de los elementos descompuestos: se trata ms bien de un tipo gestltico de
enfoque, que trata de encarar el todo con todas sus partes interrelacionadas e
interdependientes en interaccin.
3. Bsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la
interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posicin de
equilibrio.
4. Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar
las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas
originan algunos productos que otros sistemas necesitan.
5. Transformacin. Todos los sistemas son transformadores de entradas en salidas. Entre
las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energa,
conferencias, lecturas, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por
ste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada.
6. Entropa. La entropa est relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en
un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si los
deja aislados, perdern con el tiempo todo movimiento y degenerarn, convirtindose
en una masa inerte.
7. Regulacin. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e
interdependientes en interaccin, los componentes interactuantes deben ser regulados
(manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema
finalmente se realicen.

8. Jerarqua. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por

subsistemas ms pequeos. El trmino "jerarqua" implica la introduccin de sistemas
en otros sistemas.
9. Diferenciacin. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempean
funciones especializadas. Esta diferenciacin de las funciones por componentes es una
caracterstica de todos los sistemas y permite al sistema focal adaptarse a su
ambiente.
10. Equifinalidad. Esta caracterstica de los sistemas abiertos afirma que los resultados
finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes.
Contrasta con la relacin de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que slo
existe un camino ptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones
complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y
la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras. (pp. 42-43)
Dadas estas caractersticas se puede imaginar con facilidad una empresa, un hospital, una
universidad, como un sistema, y aplicar los principios mencionados a esa entidad. Por ejemplo
las organizaciones, como es evidente, tienen muchos componentes que interactan:
produccin, comercializacin, contabilidad, investigacin y desarrollo, todos los cuales
dependen unos de otros.
Al tratar de comprender la organizacin se le debe encarar en su complejidad total, en lugar de
considerarla simplemente a travs de un componente o un rea funcional. El estudio de un
sistema de produccin no producira un anlisis satisfactorio si se dejara de lado el sistema de
comercializacin.