Ética en El Trabajo

10/5/2016
ticaenelTrabajo
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Acercadeestetema:ticaenelTrabajo
Mentordeltema
JeffreyL.Seglin
JeffreyL.Seglin,profesoradjuntodelaUniversidaddeEmerson,esautordeTheRight
Thing(Locorrecto),unacolumnasemanalsobreticageneralpublicadaporlaagenciade
noticiasdeTheNewYorkTimes.Esautorocoautordemsdeunadocenadelibrossobretica,
negociosyescritura,incluyendoTheRightThing:Conscience,ProfitandPersonal
ResponsibilityinToday'sBusinessandTheGood,theBad,andYourBusiness:ChoosingRight
WhenEthicalDilemmasPullYouApart.Seglinfueanteriormenteeditorejecutivoenlarevista
Inc.yhaescritoparapublicacionesincluyendoelNewYorkTimes,Fortune,SloanManagement
Review,yHarvardManagementUpdate.EsasociadosobreticaenPoynterInstitutepara
MediaStudiesyhatrabajadocomoresidenteenelCentroparaelestudiodevaloresdelavida
pblicaenHarvard.
Notasfuentedeltema
Definirlaticaenellugardetrabajo
Dosdilemasticos
JeffreyL.Seglin.Cmotomarladecisincorrectasobretemasticoscomplejos.Harvard
ManagementUpdate,abril,2005.
JosephL.Badaracco,Jr.MomentosDecisivos:Cuandolosejecutivosdebenelegirentre
http://exsa.rald.cl/access/6ce844b4190cdd75a089c6d8f1e42b692e9edd66/ethics_at_work/print_topic.html
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correctoycorrecto.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1997.Porqupreocuparseporla
ticaeneltrabajo?
BenW.Heineman,Jr.EvitandominasterrestrescontralaintegridadHarvardBusiness
Review,abril,2007.
JohnElkington.Canbalescontenedores:LatripleconclusindelosnegociosdelSigloXXI.
Hoboken,NJ:CapstonePublishingLtd.,1997.
Tomardecisionesticas:Porqusenecesitaunmarcodereferencia
Noalcanzaconlosinstintosviscerales
LynnSharpPaine."tica:unmarcodereferenciabsico.HarvardBusinessSchoolNote9
307959.Rev.15demayo,2007.
Unmarcodereferenciaparapensarticamente.CentroMarkkuladeticaAplicada.
UniversidaddeSantaClara.www.scu.edu/ethics/practicing/decision/framework.html.
Revisindelosmarcosdereferenciaparalatomadedecisionessobretemasticos
JosephL.Badaracco,Jr.Gestionandolasreasgrises.HarvardManagementUpdate,julio,
1998.
LynnSharpPaine."tica:unmarcodereferenciabsico.HarvardBusinessSchoolNote9
307959.Rev.15demayo,2007.
Unmarcodereferenciadetrespasos
LauraL.Nash.ticasinelsermn.HarvardBusinessReview,noviembrediciembre,1981.
Reuniendoyanalizandolosdatos
Cuatrotiposdedatos
Definaelproblemadesdesuperspectiva
DefinaelproblemadesdelaperspectivadeotrosLauraL.Nash.ticasinelsermn.Harvard
BusinessReview,noviembrediciembre,1981.
Rastreelorigenylahistoriadelproblema
Identifiquelosconflictosdelealtades
Cmolosconflictosdelealtadesayudanaclarificarlosvalores
Considerarlasconsecuencias
Tresestrategiasparaevaluarlasconsecuencias
Comparelasintencionesconlosresultadosprobables
Identifiqueaquinyaqupodraperjudicarsudecisin
Discutaelproblemaconlaspartesafectadas
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Pruebesudecisin
Cuatroformasdeprobarsudecisin
Compruebelavalidezalargoplazo
Compruebesu"medidordereparo"
Compruebelapercepcindesusintenciones
Compruebesuaperturaalasexcepciones
Culessonlasresponsabilidadesticasdeunejecutivo?
tica:unaresponsabilidadcentraldelejecutivo
EricMcNulty.Enlasprimeraslneas:ejecutivos,ticaycumplimiento.HarvardManagement
Update,agosto,2004.
HarvardBusinessSchool.Liderazgoyresponsabilidadcorporativa(LCA,porsussiglasen
ingls),visingeneraldecurso.Julio,2009.Tresresponsabilidadesentrelazadas
HarvardBusinessSchool.Liderazgoyresponsabilidadcorporativa(LCA,porsussiglasen
ingls),visingeneraldecurso.Julio,2009.Porquelcumplimientonoessuficiente
LynnSharpPaine.Gerenciarparalaintegridaddelaorganizacin.HarvardBusinessReview,
marzoabril,1994.
Examinesusistemaderecompensas
Update,agosto,2004.
Comuniquesobrelatica
Update,agosto,2004.
Predicarconelejemplo
LynnSharpPaine.Gerenciarparalaintegridaddelaorganizacin.HarvardBusinessReview,
marzoabril,1994.
ThomasPiper.Restaurarlaconfianzaenlasprcticascorporativas.HarvardManagement
Update,septiembre,2002.
Promuevalafranquezaensuorganizacin
JamesO'TooleyWarrenBennis.Qusenecesitaacontinuacin:ACultureofCandor.
HarvardBusinessReview,junio,2009.
Entenderporqulosbuenosejecutivossecomportanenformapocotica
Identifiquelasfuerzasdetrsdelamalaconductaejecutiva
HowardGardneryBronwynFryer.Lamentetica:UnaconversacinconHowardGardner.
HarvardBusinessReview,marzo,2007.
JamesO'TooleyWarrenBennis.Qusenecesitaacontinuacin:ACultureofCandor.
HarvardBusinessReview,junio,2009.
SaulW.Gellerman.Porqulosejecutivos'buenos'realizaneleccionespocoticas.Harvard
BusinessReview,julioagosto,1986.
Cuatrocreenciasgeneralizadas
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Creencia1:Noestrealmentemal.
Creencia2:Estoyhaciendoloqueesmejorparamiempresa
Creencia3:Nomedescubrirn.
Creencia4:Perdonarnmicomportamiento.
EstablecercontrolesenlaorganizacinJamesOTooleyWarrenBennis.Qusenecesitaa
continuacin:ACultureofCandor.HarvardBusinessReview,junio,2009.
Resistalatentacindecomportarseenformapocotica
HowardGardneryBronwynFryer.Lamentetica:UnaconversacinconHowardGardner.
HarvardBusinessReview,marzode2007.
Tomardecisionesticasatravsdelasfronteras
Comprendercmolaticadifiere
SheilaM.PufferyDanielJ.McCarthy.Encontrandolasreascomunesentrelatica
empresarialrusayamericana.CaliforniaManagementReview37,nm.2(invierno1995).
ThomasDonaldson.Valoresbajotensin:Laticafueradecasa.HarvardBusinessReview,
septiembreoctubre,1996.
Resistadosextremos
Respetarlosvaloreshumanosbsicos
Respetarlastradicioneslocales
Considereelcontexto
Pasos
Pasosparareuniryanalizarlosdatos
Pasosparaconsiderarlasconsecuencias
Pasosparaprobarsudecisin
Pasospararesolverconflictosdedesarrollorelativoytradicincultural
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Consejos
Consejosparaabordarlosdesafosticosenformaprctica
JosephL.Badaracco,Jr.Nonecesitamosotrohroe.HarvardBusinessReview,septiembre,
2001.
Consejosparaencararaotrossobrecomportamientopocotico
HowardGardneryBronwynFryer.Lamentetica:UnaconversacinconelPsiclogo
HowardGardner.HarvardBusinessReview,marzo,2007.
Consejosparatomardecisionessobreticacomogrupo
LauraL.Nash.ticasinelsermn.HarvardBusinessReview,noviembrediciembre,
1981.Consejosparafomentarunaperspectivaticaglobal
Herramientas
Hojadetrabajoparareuniryanalizarlosdatos
Hojadetrabajoparaconsiderarlasconsecuencias
Hojadetrabajoparaprobarsudecisin
Hojadetrabajopararesolverundilematicointercultural
Quharausted?
Quharausted?
Viktor,gerentedeoperacionesdePrincipleTools,estsentadomeditabundoantesu
escritorio.DuranteelfindesemanasehaenteradodequeBarbara,unadesusempleadas
recientesmstalentosas,mintiacercadesuscredencialesacadmicasalsolicitarelpuesto
ensudepartamentohaceseismeses.
Enuneventoprofesionalelsbado,ViktorhabaconocidoaMike,unejecutivoquetrabaja
paraelmayorcompetidordePrincipleTools,A1Corp.CuandoViktorseenterdequeMike
habatrabajadoconBarbaraenA1Corp,hizouncomentarioacercadesusgrandesaptitudes,
yaadi:Mehaimpresionadoquehayapodidoobtenerunttuloprofesionalavanzadoen
negociosdelaCityUniversity,trabajandoatiempocompleto.Sorprendido,Mikecontest:
Quextrao.RecuerdocuandoBarbaraseinscribiensuprimeraclasedelaMaestraen
AdministracindeEmpresashacedosaos.Aellaleencantabalaclase,peronopudo
completarlaasignaturaporqueerademasiadotrabajoparaella.Ellanohabrapodido
completarelcursodeningunamanera.
Detrsdesuescritorio,Viktorsepreguntaquhacer.SehacomunicadoconlaCity
UniversityyhaverificadoqueBarbaracurssolamentetresasignaturasdesuMaestraen
AdministracindeEmpresas.DeberadespediraBarbaraporfalsearsuscalificaciones?
EstoenviaraelmensajedequePrincipleToolsvaloralaeducacinylahonestidad.Pero
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PrincipleToolsperderalashabilidadesdeBarbaraenunmomentoenquelasnecesita
desesperadamente.NodeberahacernadaparaquePrincipleToolspuedacontinuar
aprovechandolashabilidadesdeBarbara?SiotrosempleadosdescubrenqueBarbaraha
conservadosutrabajoapesardelamentira,puedeserqueconcluyanquePrincipleToolsno
respetasusvaloresestablecidos.Ladesconfianzayelresentimientopodranerosionarla
productividadylamoraldelequipo.lconsultaelcdigodeconductadePrincipleTools,
peronohacereferenciaaestasituacin.
Quharausted?
Viktorseenfrentaaundilematicodedifcilresolucin.Elcdigodeconductaformalde
PrincipleToolsnoofreceningunaorientacinsobrecmomanejarestetipodesituacin.Y
nohayleyesocdigosdelaindustriaclarosalosquepuedarecurrirparaobtenerayuda.
lnecesitarresolvereldilemaporsmismomediantelaevaluacinsistemticadelos
hechosrelevantesparalasituacin,laconsideracindelasconsecuenciasdeloscursosde
accinposiblesquepuedaadoptar,ylaverificacindelasolidezticadesudecisin.Todo
estotomatiempo.Aspues,siesposible,debeevitartomarunadecisinapresurada.Hayun
riesgoenlademora:OtrosempleadospuedendescubrirlamentiradeBarbara.Sinembargo,
laresolucindelosdilemasticosrequiereunanlisiscuidadoso.Silahoratomauna
decisinsinponderarsusimplicaciones,puedelamentarlamsadelante.
Enestetema,ustedaprenderporquestanimportantedominarunmarcodisciplinadopara
resolverdilemasticosenlosnegocios.Yusteddescubrircmoadoptarunenfoque
estructurado,detresfases,pararesolvertalesdilemas.
Usteddescubrequeunodesusempleadosmsprometedoresmintisobresuscredenciales.
Cmomanejaraustedestedilema?
Objetivosdeltema
Estetemaleayudaa:
Entenderlaimportanciadehacernegociosdemaneratica
Aplicarunmarcoestructuradopararesolverlosdilemasticosdetipobiencontrabien
.
Construirunaculturadeintegridadentreempleados,clientesyotraspartesinteresadas.
Reconocerlacomplejidaddetomardecisionesticasqueatraviesenlasfronteras
Dosdilemasticos
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Dileman.1:Sujefelehacomentadoquesuempresaestplaneandoundespidomasivo,yha
mencionadoalosmiembrosdesuequipoqueperdernsustrabajos.Dean,unodelos
empleadosqueserobjetodeldespido,lecuentaqueestconsiderandocomprarunanueva
casa,ylepidesuconsejo.Ustedlecuentasobreeldespidomasivoinminente,yarriesgaa
aterraratodoelmundo?Oguardasilencio,posiblementecomprometiendoelfuturofinanciero
deDean?
Dileman.2:Mnica,unamadresolteradesuequipo,estatrasadaconsutrabajoenun
momentoenquesudepartamentoesthaciendofrenteaunaentregaenormeparauncliente
importante.SujefequierequedespidaaMnicaylareemplaceporotrapersonaconuna
excelentetrayectorialaboral.Ustedtomaestamedidaparaquesuequipopuedacumplirel
plazo?Oustedseniega,citandolosvalorescentralesdesuempresa,queincluyenla
conciliacindelavidalaboralyfamiliar?
Sibienestosdilemassonaparentementediferentes,tienenunacosaencomn:Ambostienen
variassolucionescorrectasposibles.Estosdilemasticosdetipo"biencontrabien"son
difcilesderesolver,yaqueustednopuederecurrirsimplementeaunaleyoauncdigode
conductaparaobtenerorientacin.Estetemasecentraenestosdilemasdifciles.
Poneencontrastesituacionesdetipo"biencontrabien"concuestionesdetipo"biencontra
mal",comoporejemplo:Deberamalversarlosfondosdemiempresa?oDeberaaceptar
esteesplndidoregalodeunproveedor,aunquesuperaampliamenteelvalorestablecidoenel
manualdelaempresa?Enestassituaciones,elcomportamientocorrectoesclaroest
estipuladoporelsistemalegislativooelcdigodeconductadesuempresa.
Laticaenellugardetrabajo:unadefinicin
Losdilemasdetipo"biencontrabien"(dondenoexisteunsolucincorrecta)ilustranun
campodeaplicacinconocidocomoticaenellugardetrabajo.Peroqusignifica
exactamentelatica?
Laticasebasaenlamoral:envalorespersonalesqueayudanalaspersonasaestablecerqu
estbienyquestmal.Laticaenellugardetrabajoeslaformaenqueunapersonaaplica
supropiosvaloresmoralesalassituacionesydecisionesprofesionales.
Porlotanto,laticaenellugardetrabajoesunejemplodelaticaaplicadaopuestaala
preguntafilosficageneralde"queslocorrecto":Comotal,laticaenellugardetrabajo
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puedeseraprendida.
Esoesloqueustedharenestetema:descubrirunprocesodetomadedecisionespara
resolverlosdilemasdetipo"biencontrabien"quepuedenatormentaracualquierejecutivo.El
procesoqueustedaprenderaqu,porsupuesto,ayudarareforzarlasdecisionesqueusted
tomapararesolversituacionesdetipo"biencontramal"eneltrabajo.Peroresultaranms
tilaltomardecisionesensituacionesdetipo"biencontrabien".Esosdilemasnoestntan
definidos,ymuchosejecutivosasumenincorrectamentequepuedenconfiarensuinstintopara
resolverlos.
Ideaclave:Porqupreocuparseporlaticaeneltrabajo?
Cuandotodoelpersonalenunaorganizacinmanejadeformaadecuadalassituacionesde
tipo"biencontramal"obedeciendolaleyyelcdigodeconductapublicadoporla
empresatodaslaspartesinteresadassebenefician.Porejemplo:
Laempresalogracrearunabuenareputacinenbaseasusprcticasdeempleojusto,
suresponsabilidadsocialyambiental,ysuintegridadfiscal.Losclientes(yasean
clientesindividualesuotrasempresas)quierencomprarmsalasempresasconbuena
reputacin.Ylosproveedoresquierenhacernegociosconellas.
Laempresaevitalascostoselevadoslargasinvestigacionesgubernamentales,
enormesresponsabilidadesfinancieras,desmoralizacindelosempleados
relacionadosconladeteccindegravesirregularidades.
Losinversionistassebeneficianporquecuantomscomprenlosclientesdela
empresa,mejorsersudesempeofinancieroyporlotanto,elretornosobrela
inversin.
Losempleadosseenorgullecendetrabajarparaunaempresaquetienebuena
reputacin.Tambinconfanenquetodosharnlocorrecto,yascompartenms
informacineideasloquegeneraunamayorinnovacin.
Lasociedadtambinsebeneficia,yaquelaseconomasprosperanenbaseala
confianza.Cuandodesaparecelaconfianza,laseconomasnosedesempeandeforma
adecuadacomohasucedidoduranteperiodosderecesindesencadenadospor
prcticaspocoticasdelasempresasolderesgubernamentales.
Cuandolosejecutivoslograndominarunprocesopararesolverconeficacialosdilemas
ticosdetipo"biencontrabien",estosbeneficiossemultiplican.Aumentalaconfianzaentre
colegas,laempresaadquiereunareputacinanmsslidaporsuintegridad,losempleados
sesientenanmsorgullososdesuorganizacin,yassucesivamente.Todoelmundogana.
Todoelmundosebeneficiacuandolassituacionesticasenloslugaresdetrabajosemanejan
correctamente.
Actividad:Cunticoesusted?
ActividadderivadadeJeffreyL.Seglin,BusinesswithaConscience:DoItRight."Selvade
MBA,noviembre,2001.
Leacadaunodelos10escenariosquesiguenyelijaunarespuestaparacadauno.Registre
manualmentesurespuestaacadapreguntaamedidaquelasrealice.
Escenario1
Unempleadoalqueusteddirigeledicequeestapuntodepagarunadelantoparaunacasa.
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Ustedsabequedespedirnalempleadoantesdefinalizarelmes,perolehaninformadoesto
enconfianzaabsoluta.Estedeseasuconsejosobrelaestabilidaddelaempresa.Quhace
usted?
A.Sugerirlequeesperehastaelfinaldelmesparatomarunadecisin.
B.Decirlequeloestnpordespedir.
C.Decirlequealaempresaleestyendobienydesearlebuenasuerte.
Escenario2
Durantesuevaluacinanual,sujefeloelogiaampliamenteporeltrabajomaravillosoque
ustedrealizenunproyecto.Ustedsabequelamayorpartedeltrabajolahizouncolega
cuyascontribucioneshanpasadoinadvertidas.Cundoeljefedejadehablar,quhace
usted?
A.Leagradeceyleinformaquesucolegafueelprincipalcolaboradordelproyecto.
B.Leagradeceyleinformaquefueunesfuerzodeequipo.
C.Leagradeceysonre.
Escenario3
Ustedeselnicoenlaoficinaquetrabajahastatarde.Alpasarporlaoficinadesujefe,
ustedobservaquesucorreoelectrnicoestactivoenlapantalla.Quhaceusted?
A.Siguesucamino.Esonoesdesuincumbencia.
B.Siguesucamino.Podranatraparlo.
C.Entrayleetodoloquepuede.
Escenario4
Lapolticadelaempresanoincluyepagarpelculasenlahabitacincuandolosejecutivos
estnenviajesdenegocios.Sinembargo,ustedsolicitaalgunaspelculasenlatelevisindel
hotelyenlafacturaseincluyeuncargode$18.Quhaceusted?
A.Decidenosolicitarelreembolsodelos$18ypagarporlaspelculasconsupropiodinero.
B.Eligenosolicitarelreembolsoporlaspelculas,peroaade$18asucuentadegastos
hacindolospasarporotrogasto.
C.Insisteenlarecepcindelhotelqueustednuncaviolaspelculasyqueselascobraron
incorrectamente.
Escenario5
Ingresanpropuestasdetresproveedoresigualmentecalificadosparaunproyectoqueusted
estadministrandoconunpresupuestoajustado.Suempresatieneunapolticacontrala
aceptacinderegalosprovenientesdeproveedores,peroellicitadormsaltolehaofrecido
entregarleboletosparaunimportanteacontecimientodeportivonacional.Quhaceusted?
A.Otorgaeltrabajoallicitadormsbajoeinformaallicitadormsaltoquelapolticadela
empresaleprohbeaceptarregalos.
B.Otorgaeltrabajoallicitadormsbajoeignoralaofertadeboletosdellicitadormsalto.
C.Otorgaeltrabajoallicitadormsaltoysediceaustedmismoquelosboletossonuna
sealdequeestedeseaelnegociomsquelosotros.
Escenario6
Unacolegalecomentaquesujefelahadiscriminado.Quhaceusted?
A.LaanimaainformarsobreelincidentealdepartamentodeRecursosHumanos.
B.InformasobreelincidentealdepartamentodeRecursosHumanosporsucuenta.
C.Sugierequeestabusquepuestosvacantesenotraspartesdelaempresa.
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C.Sugierequeestabusquepuestosvacantesenotraspartesdelaempresa.
Escenario7
Suempresaestconsiderandoseriamenteincorporarunnuevomercadoyustedquiere
descubrircuntocobransuscompetidoresporlosbienesyservicios.Quhaceusted?
A.Llamaaloscompetidores,seidentificaeintentaversiestoscompartenlainformacin
sobrepreciosconusted.
B.Sepresentacomounposibleclienteyobtienetodalainformacinsobrepreciosque
puededeloscompetidores.
C.Pagaaunamigoparaquellamealoscompetidoresylesdigaquequisierasuinformacin
sobrepreciosparaunestudiodemercadoenelqueesttrabajando.
Escenario8
Unmiembromuytalentosodesuequipofaltaaunareuninesencialconelclientems
importantedesuempresa.Comoconsecuencia,ustedpierde$100.000,lamitaddelos
honorariosprevistos.Algunosdasdespus,usteddescubrequeelempleadoestagotado
portomardemasiadoscompromisosexternos.Quhaceusted?
A.Consiguequeesteacuerdeasistirauntallerdegestindelestrsyledaotraoportunidad.
B.Olvidaelincidente.Elempleadoesdemasiadotalentosoparaperderloy,alargoplazo,
susaccionescompensarnlaprdidadeestecliente.
C.Lodespideenelacto.
Escenario9
Decaminoasuoficina,esperaenlacola10minutosenunacafeterallenadegentepara
compraruncafyunpanecillo.Luegodealgunascuadrasdespusdemarcharse,seda
cuentadequeelvendedorlediocambiode$20enlugardelos$10queustedlodio.Qu
haceusted?
A.Regresaalacafetera,yledicealvendedorquelediomsdinerodelquecorresponda.
B.Esperahastalaprximavezquevaalacafeterayalldevuelveladiferencia.
C.Disfrutasucaf,supanecilloylos$10gratis.
Escenario10
Ademsdesutrabajodetiempocompleto,harealizadociertostrabajosdeconsultora
independienteenotraindustriaduranteelao.Cuandollegalatemporadadeimpuestos,se
dacuentadequeunclientenopresentunformulariodeinformedeimpuestosde$4.500
quelepagausted.Cundoustedestcalculandosusimpuestos,quhace?
A.Informaasuclientequenoharecibidoelformulariodeinformedeimpuestosperoque
ustedvaainformarsobrelos$4.500algobierno.
B.Informasobrelos$4.500.
C.Noinformasobrelos$4.500.
05
SEHADESCARRIADO
Dadalaopcinentretomarelcaminohonestoyuncaminomenoshonorable,a
ustedleatraeesteltimo.Mientrasquequizsjustifiquesusdecisionescomoun
impulsoacortoplazoparasuempresa,oustedmismo,sinimportarlaticas
implicada,estaspodrantenerunefectodesastrosoensuorganizacinosupropio
desempeoalargoplazo.Paravolverseunapersonamstica,ustednecesita
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aprendercmopensarenlosposiblescursosdeaccinqueconsideracuandose
enfrentaaundilematico.Estoimplicarecopilaryanalizardeloshechos
relacionadosconeldilema,considerarlasconsecuenciasdediversasdecisionesque
estanalizandoyprobarlasolidezticadesusdecisiones.
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TICACUESTIONABLE
Ustedintentatomarladecisincorrecta,peroavecessucuriosidadoinseguridadlo
impulsanarealizarunaaccinqueenunmejordapodranohaberelegido.Nadie
dijoquetomardecisionesticasibaasersencillo,especialmentecuandohacerlo
correctopuedetenercostos.Despusdetodo,elcomportamientoticocorrectono
tienesiempreunadevolucinpositiva.Enocasiones,sedebetenercorajepara
mantenersecentradoenelobjetivocuandootrosestndesviados.Peroloms
probableesqueesodarsusfrutos.Paravolverseunapersonamstica,usted
necesitaaprendercmopensarenlosposiblescursosdeaccinqueconsidera
cuandoseenfrentaaundilematico.Estoimplicarecopilaryanalizardeloshechos
relacionadosconeldilema,considerarlasconsecuenciasdediversasdecisionesque
estanalizandoyprobarlasolidezticadesusdecisiones.
1520
PRINCIPIOSSLIDOS
Tieneunsentidodelocorrectoeincorrectoaltamentedesarrolladoylaintegridadde
inclinarsehacialocorrecto.Existengrandestentacionesenlosnegociosyenlavida
personal,demodoquesenecesitaciertaresolucinparacaminarporlalneatica.
Partedelprocesodeserunapersonaticaespensarenlosposiblescursosdeaccin
queconsideracuandoseenfrentaaundilematico.Estoimplicarecopilaryanalizar
deloshechosrelacionadosconeldilema,considerarlasconsecuenciasdediversas
decisionesqueestanalizandoyprobarlasolidezticadesusdecisiones.
Ideaclave:Quesundilematico?
Lamayoradelosejecutivosdebenenfrentardilemasticoseneltrabajodeformaregular.
Undilematicoesunasituacinenlacualusteddebeelegirentredosomscursosde
accin,quepodrandaaraalguien(unoomsindividuos)oalgo(comounaorganizacin,
elmedioambiente,oelniveldeconfianzaoseguridadenunasociedad).
Porejemplo,suaccinpodra:
Violarlosderechosdeunapersonaelderechodeestapersonaaserobjetodecierto
comportamientoporpartedeotros(comoelderechoalaprivacidadoelderechoala
igualdaddetratoenellugardetrabajo).
Erosionarlascondicionesquesonimportantesparaelbiencomn(elbienestarde
todos).Estascondicionespodranincluirunsistemadeleyes,deeducacineficaz,y
deoportunidadesdeencontrarempleo.
Cuestionarsupropiavirtudsucapacidaddeactuarsegnelpotencialmselevado
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desucarcteryennombredesusvaloresmsarraigados.
Losdilemasticossonparticularmentedifcilesderesolverporvariasrazones:
Nohayleyesocdigosdeconductaqueexpliquenquhacerynohacerenestos
casosporlotanto,noexistenrespuestascorrectaseincorrectasclaras.
Lassituacionesrequierenelegirentrevarioscursosdeaccinposiblesqueparecen
vlidosdesdeelpuntodevistatico.
Lassituacionesloobliganapriorizarunidealvaloradoanteotro.
Haymuchasconsecuenciasposiblesparacadacursodeaccinqueustedest
considerandoparamuchaspartesinteresadas.Esimposibleponderartodaslas
posibilidadeseidentificaruncursodeaccinaparentementemejor.
Losdilemasticoscontrastanprofundamenteconlassituacionesdetipo"biencontramal",
dondeloscursosdeaccincorrectoseincorrectossonevidentes.Porejemplo,obviamente
estmalrobarlealaempresadondeustedtrabaja.
Losdilemasticosnosonfciles.Esdurotomardecisionescuandocualquiercursodeaccin
queustedelijapodradaaraalguienoalgo.
Perspectivadeliderazgo:Ambigedadtica
HayunahistoriasobreunaprofesoradeHarvardBusinessSchoolqueestintentandopensar
cmoensearlaticaempresarial.Ellaestabaparadaalfrentedelaclaseycomenza
hablardeestecasolegendariodeJohnson&JohnsonyTylenol,cuandoenlosprimerosaos
deladcadadelos80alguienhabacorrompidolasbotellasdeTylenolconcianuro,como
resultadodelocualfallecieronentresieteyochopersonasconabsolutamenteningunaculpa
oresponsabilidadporpartedeJohnson&Johnson.
Johnson&Johnsonseenfrentconladecisindequhacer.Ymientrasellaestabacontando
estecasoalosestudiantes,losestudiantesseagitaronconloqueestabadiciendo.Estaba
claroquenopensabanqueestofuerauncasodetica.Lespregunt"Porqupiensanque
estonoesuncasodetica?"
Losestudiantesresponden:EstohizoincrementarlareputacindeJohnson&Johnson
ampliamente.Lagenteamalaempresaporqueretirtodaslasbotellasdelasestanterasde
lastiendascomoconsecuenciaygastcientosdemillonesdedlareseneso.
Mientrasconversabaconellossediocuentaquelapercepcinquetenanlosestudiantesy
quetienelamayoradelagenteesqueparaquealgoseatico,tienequecausardolor.Yeso
nopodaestarmsalejadodelaverdad.
Cuandohabladelatica,ustedesthablandodellugardondetodosnossentimoscmodos,
dellugardondepodemosacordarencmonoscomportaramosdelamejormaneraenuna
situacinparticular.Yeldesafoparalaticaesquelamayoradelassituacionesque
enfrentamosnosonclarasyconcretasynoestnbiendefinidas.Soncomplejas.
Todossabemosquhacercuandohayunarespuestaabsolutasobreloqueescorrectoe
incorrecto,porejemplo,asesinoaalguien?Noasesinoaalguien?Porlogeneraltodos
diremos,no,noasesinamosanadie.Peroesosnosonlostiposdedecisionesque
enfrentamoseneldaadacuandoestamosenloslugaresdetrabajo,cuandoestamos
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viviendonuestrasvidas.
Lasdecisionesquetenemosquetomarseencuentrandentrodemuchasopcionescorrectas.
Tenemosquedecidirentreesasmltiplesopcionescorrectas:Culeslamejoropcinque
puedoelegir?Demodoqueesaeslaraznporlacualcuandoustedtomaunaopcintica,
cuandotomaunadecisintica,nopuedeconfiarsolamenteensuinstintointerno.
Existendiversasopcionescorrectasquepuedeelegirynecesitapensarenculessonlas
implicacionesdesuopcin:Sitomoestadecisincorrecta,aquinafecta?Sitomoaquella
decisincorrecta,aquinafecta?
Porlotanto,sedebenavegarelreagrisentrelasdiversasopcionescorrectasdisponibles
paraencontrarculeslamejoropcincorrectaquepuedetomar.
Lasdecisionesticasengeneralnosonsobreelegirentreunarespuestacorrectayuna
incorrecta,sinoentredosrespuestascorrectas.
JeffreyL.Seglin
Columnistasobretica,AgenciadenoticiasdeNewYorkTimes
JeffreyL.Seglin,profesoradjuntodelaUniversidaddeEmerson,esautor
deTheRightThing(Locorrecto),unacolumnasemanalsobretica
generalpublicadaporlaagenciadenoticiasdeTheNewYorkTimes.
Esautorocoautordemsdeunadocenadelibrossobretica,negociosy
escritura,incluidoTheRightThing:Conscience,ProfitandPersonal
ResponsibilityinToday'sBusiness"y"TheGood,theBad,andYour
Business:ChoosingRightWhenEthicalDilemmasPullYouApart".
SeglinfueeditorejecutivodelarevistaInc.yhaescritoparapublicaciones
comoNewYorkTimes,Fortune,SloanManagementReviewyHarvard
ManagementUpdate.
EsasociadosobreticaenPoynterInstituteparaMediaStudiesyha
trabajadocomoresidenteenelCentroparaelestudiodevaloresdelavida
pblicaenHarvard.
Unejemplo
Larelatividadaplicaalafsica,
noalatica.
AlbertEinstein
Heaquunejemploquemuestralacomplejidaddelosdilemasticos:
Ustedvaausarlafotocopiadoradelpasillo.Cuandoabrelatapa,seencuentraunalistade
salariosdetodoslosempleadosquetrabajanensudepartamento.Nopuederesistirelecharun
vistazoalosnmerosyobservaquevariosgerentesconmenosexperienciaqueustedestn
ganandobastantemsdinero.
Ustedquhara?Deberausted
Dejareldocumentodondeesteirse?Enesecaso,otrosempleadoslovernyse
podranenojarporlasdesigualdadessalariales,mermandolamoralylaproductividaden
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laorganizacin.
Hacerunabolaconeldocumentoytirarloalapapelera?Enesecaso,lapersonaque
dejeldocumentopudepreguntarsequhapasadoconeldocumentooriginalcuando
l/ellavayaarecogerlo.
Colocarendocumentoenunacarpetayentregarloasujefe?Enesecaso,sepondraen
riesgolacarreradelapersonaquedejeldocumentoenlafotocopiadora?
Usarlainformacinquehaadquiridoparanegociarunaumentosalarial?Enesecaso,
supondraestounventajainjustasobrelosgerentesquenodisponendelamisma
informacinqueusted?
Lascorazonadasnoalcanzan
Dadoquelosdilemasticossontangeneralizadosycomplejos,losejecutivosnecesitanun
marcodedisciplinapararesolverlos(decidirqucursodeaccintomar).
Sinembargo,muchosejecutivosconfanenlascorazonadas,elinstintoylaemocinpara
resolverestosdilemas.Siacasoutilizanrazn,lohacendespusdelhecho(parajustificarla
respuestaasusinstintosenlugardeprobarsudecisinantesdeactuar).
Sibienelinstintopuedeayudarlearesolverundilematico,confiarsolamenteenuna
corazonadapresentavariosproblemas:
Losinstintosdelaspersonasconfrecuenciavaran:Loqueustedconsideraunjuiciotico
seguropodraserconsideradodeotramaneraporalgunaotrapersona.
Pocaspersonastienentalesinstintostanaltamenteperfeccionadosqueven
automticamentetodaslascuestionesticasendecisionesdenegocioscomplejas,tales
comounareestructuracinprincipaldelaorganizacinolanzamientodeunnuevo
modelodenegocios.
Esdifcilimaginartodaslasdecisionescorrectasposiblesquepodratomarparaun
dilemaylasramificacionesdecadaopcinsiconfasolamenteenelinstinto.
Algunaspersonassesientenbieninclusocuandoestnhaciendoalgoincorrecto.
Alternativamente,sihacerlocorrectoesdifcil,puedeelegirhaceralgoincorrectoensu
lugar,simplementeporqueesmsfcil.
Portodasestasrazones,esvitaldominarunmarcorigurosodetomadedecisionespararesolver
dilemasticosenlugardeconfiarsolamenteenelinstinto.
Repasarlosmarcosdereferenciaticosparalatomadedecisiones
Existennumerososmarcosdereferenciaparalatomadedecisionesdisponiblespararesolver
dilemasticos.Peromuchostienenlimitaciones.Acontinuacin,sepresentaunrepasorpido
deellosyunanlisisdesuslimitaciones:
Marcosdereferenciaparalatomadedecisiones
ticas
Tipode
Caracterstica Limitacin
marcode distintiva
referencia
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referencia
Utilitario
Propuestoporel
filsofoingls
JohnStuart
Mill,estemarco
dereferencia
sostienequeel
cursodeaccin
mstico
posibleesaquel
queproduceel
mayorbienpara
lamayor
cantidadde
personas.
Noestsiempre
claroculserael
buenresultado
oquindebeser
eldestinatario.
Basadoen Administra
Laspruebas
valores
autoexmenes basadasen
desuspropios valoresson
valores.Por
buenassegnla
ejemplo,
brjulamoraldel
pregntese:
usuario.Alguien
Estara
sinsentidode
cmodosimis moralidadpuede
accionesfueran dormirsin
descritasenla problemas
pginadelantera despusdehacer
deunperidico algopocotico.
respetado?
Tambin,si
Puedodormir confasolamente
denoche
enestaspruebas,
despusde
nodiscuteel
tomarestas
dilemaconotros.
acciones?o
Hablarconotros
Estoy
puedeser
cmodoconlo invaluablepara
quemi
tomardecisiones
comportamiento ticasdifciles.
dicesobremi
legado?
Basadoen Estemarcode
reglas referencia
alientaalas
personasaque
sigandirectrices
especficas
establecidaspor
Elsolohechode
seguirlasreglas
noenseaalas
personaslas
habilidades
crticasdejuicio
necesariaspara
losrepositorios desenvolverseen
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losrepositorios
dereglas,como
losprogramas
deticadelas
empresas.
desenvolverseen
lasreasgrises
quecaracterizan
alosdilemas
ticosdecorrecto
vs.correcto.
Actividad:Dnombreaesemarcodereferenciaparalatomadedecisiones
Comprenderlosmarcosdereferenciasobrelatomadedecisionesticaspuedeayudarleaevitar
situacionesproblemticas.
Mohammedsepreguntaquhacersobreundilemaqueimplicainformacinquepodra
conocersobreunaempresacompetidora.Paratomarsudecisin,consultaelcdigode
conductadesuempresa.
Utilitario
Noeslamejoropcin.Esteejecutivoestutilizandounmarcodereferenciabasado
enlasreglas,noelutilitario,ysiguelasdirectricesespecficasestablecidasporlos
programasoleyesdeticaoconductadelaempresa.
Basadoenvalores
enlasreglas,noaquelbasadoenvalores,ysiguelasdirectricesespecficas
establecidasporlosprogramasoleyesdeticaoconductadelaempresa.
Basadoenreglas
Opcincorrecta.Losejecutivosqueusanmarcosdereferenciabasadosenlas
reglassiguenlasdirectricesespecficasestablecidasporlosprogramasoleyesde
ticaoconductadesusempresas.Elproblemacontalesmarcosdereferenciaesque
noenseanalosejecutivoslashabilidadesdejuiciocrticasnecesariasparahacer
frenteasituacionesdelocorrectofrentealocorrecto.
Ensuesfuerzoporresolverundilematicorelacionadoconlacuentadegastosdurante
viajesdenegocio,Martinesepregunta:Qucursodeaccinproducirelmayorbeneficio
paraelmayornmerodepersonas?
Utilitario
Opcincorrecta.Lacreenciadequeladecisinticamsslidaposibleeslaque
produceelmayorbeneficioparalamayoradelapersonaseslabasedelmarcode
referenciautilitario.Ladificultadconestemarcodereferenciaesqueesdemasiado
abstracto.
Basadoenvalores
Noeslamejoropcin.Lacreenciadequeladecisinticamsslidaposibleesla
queproduceelmayorbeneficioparalamayoradelapersonaseslabasedelmarco
dereferenciautilitarioynounmarcodereferenciabasadoenvalores.
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Basadoenreglas
Noeslamejoropcin.Lacreenciadequeladecisinticamsslidaposibleesla
queproduceelmayorbeneficioparalamayoradelapersonaseslabasedelmarco
dereferenciautilitarioynounmarcodereferenciabasadoenreglas.
Mientrasintentadeterminarcmomanejarundilematicoqueimplicaelobsequiode
regalosentrelaspersonasdenegocios,Siobhansepregunta:Siaceptoesteregalo,podra
dormirenlanoche?
Utilitario
Noeslamejoropcin.Mirarlabrjulamoralinternapropiapararesolverdilemas
ticosesunacaractersticadelosmarcosdereferenciabasadosenlosvaloresyno
unmarcodereferenciautilitario.
Basadoenvalores
Opcincorrecta.Mirarlabrjulamoralinternapropiapararesolverdilemasticos
esunacaractersticadelosmarcosdereferenciabasadosenlosvalores.Elproblema
contalesmarcosdereferenciaesquesolosontanbuenoscomoelsentidoinherente
demoralidaddelapersona.
Basadoenreglas
unmarcodereferenciabasadoenreglas.
Insegurodequaccintomarcuandoseenfrentaaundilemaqueinvolucraunprximo
despidomasivo,Anatoleexaminadecercaelderecholaboral.
Utilitario
enlasreglas,noelutilitario,dadoquesigueelderecholaboral.
Basadoenvalores
enlasreglas,nounobasadoenvalores,dadoquesigueelderecholaboral.
Basadoenreglas
Opcincorrecta.Basadoenreglaseslaopcincorrecta.Losejecutivosqueusan
marcosdereferenciabasadosenlasreglassiguenleyesocdigosdeconducta
especficosdelaempresa.Elproblemacontalesmarcosdereferenciaesqueno
enseanalosejecutivoslashabilidadesdejuiciocrticasnecesariasparahacerfrente
asituacionesdelocorrectofrentealocorrecto.
Alenfrentarseconunacuestinticaqueinvolucraloquepareceunconflictodeintereses,
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Nadyadeterminasiellasesentiracmodaviendounartculoacercadesudecisin
publicadoenunperidicorespetado.
Utilitario
unmarcodereferenciautilitario.
Basadoenvalores
Opcincorrecta.Basadoenvaloreseslaopcincorrecta.Mirarlabrjulamoral
internapropiapararesolverdilemasticosesunacaractersticadelosmarcosde
referenciabasadosenlosvalores.Elproblemacontalesmarcosdereferenciaesque
solosontanbuenoscomoelsentidoinherentedemoralidaddelapersona.
Basadoenreglas
unmarcodereferenciabasadoenreglas.
Ideaclave:Unmarcodereferenciadetrespasos
Resultaprovechosousarunenfoqueestructuradodetomadedecisionespararesolver
dilemasticosporqueleayudaasopesarlasimplicacionesdelosdiversoscursosdeaccin
queustedestconsiderando.Siustedpracticaelusodelmarcodereferencia,leresultaral
finaltanfamiliarquepodrrecorrerloautomticamente.
Elmarcodereferenciaparalatomadedecisionessobreasuntosticospropuestoeneste
temaes:
Completo.Lerequiereconsultarnosolosupropiabrjulamoralinternasinotambin
discutirlosdilemasconotrosparaobtenerelbeneficiodesusperspectivas.
Prctico.Describepasosconcretosqueustedpuedetomarparagenerarlas
perspectivasquenecesitapararesolverundilematicoparticular.
Instructivo.Leenseacmoconsolidarsushabilidadescognitivascrticas,demodo
quepuedaemitirlosjuiciossutilesrequeridosenlaresolucindedilemasticos.
Elmarcoconsisteentrespasos:
1.Recolecteyanaliceloshechos.
Hagapreguntascomotengotodalainformacinquenecesitoparatomaresta
decisin?yescorrectamidefinicindelproblema?
2.Considerelasconsecuencias.
Hagapreguntascomoquinpodraverseafectadonegativamentepormidecisin?
yquopinanlaspartesqueseranperjudicadaspormidecisin?
3.Pruebesudecisin.
Hagapreguntascomomidecisinseguirsiendotanvlidadentrodemuchotiempo
comoloesahora?ypuedodiscutirmidecisinconlaspersonasquerespetosin
reservas?
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Enelrestodeestetema,ustedexaminarcadaunodeestospasosminuciosamente.
Cuandoenfrentadilemascomplicados,estilutilizarunmarcoestructuradodetomade
decisiones.Culessonlospasosqueconformanestemarcodereferencia?
Cuatrotiposdehechos
Elprimerpasoennuestromarcodetomadedecisionesticasesrecopilaryanalizarloshechos.
Duranteestepaso,ustedrecopilayevalacuatrotiposdehechos.Estossonhechos
relacionadoscon:
Cmoloafectauncursodeaccinpropuesto
Cmoafectaaotrosuncursodeaccinpropuesto
Cmosurgielproblematicoencuestinycmosemanejaronpreviamentelostemas
similares
Cmoladecisinplanteaconflictosdelealtad
Pararecopilaryanalizarestoscuatrotiposdehechos,usted:
Definaelproblemadesdelasperspectivasdeotros
Rastreeelorigendelproblema
Identifiquelosconflictosdelealtadpresentadosporlasituacin
Cuandousteddefineexactamenteeldilematicoqueestenfrentando,ayudaadesactivarla
emotividadquepuedeacompaartalesdecisiones.Yaumentalasoportunidadesdetomaruna
decisinmsinformadamsadelante.Paradefinirelproblemaexactamente:
Presentetodoslosdatosrelevantesysabidos,usandounlenguajeneutralenlugardeun
lenguajecargadodeemotividad.
Aceptequeustednopuedeconocertodoslosdatos,peroquedetodosmodosdeber
tomarunadecisin.
Porejemplo,PrincipleToolsconbaseenlosEstadosUnidosquiereampliarseparaseguir
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siendocompetitivaenunaindustriadifcil.Sinembargo,estnluchandofinancieramente,en
parteporquelosminoristasdedescuentosdelasgrandessuperficies,quesonlosmayores
clientesdePrincipleTools,presionancadavezmsalosproveedorescomoPrincipleToolspara
quebajensusprecios.CualquierplandeexpansinejecutadoporPrincipleToolsdebersertan
rentablecomoseaposible.
Losejecutivosestnconsiderandoinstalarunanuevaplantademanufacturaenunpasenvas
dedesarrollodondeloscostosdemateriales,construccinymanodeobrasonmenores.Han
montadoungrupodetrabajoespecialintegradoporejecutivosdevariasfuncionesdistintas
(incluyendofinanzas,RR.HH.,ventas,yoperaciones)paraexplorarlasramificacionesticasde
lapotencialmovida.Elequipoejecutivoutilizarloshallazgosdelgrupodetrabajoparatomar
unadecisin.
Elgrupodetrabajocomienzaconsiderandolosdatosrelevantesysabidosrelacionados.Los
miembrosproducenlossiguientesdatos:
LaconstruccindelanuevaplantapermitiraaPrincipleToolsampliarseconunahorro
decostos(entrminosdemateriales,construccinymanodeobra)deporlomenosun
25%.
Losahorrosresultantesmejoraranlosmrgenesdeutilidad,aumentandoas
probablementeelvalorparaelaccionista.
ElpasdondeseconstruiralanuevaplantadaraaPrincipleToolsentradaaunnuevo
mercadoparasusproductos.
Laconstruccincrearanuevosempleosenelpasendesarrollo.
Estoshechossugierenquelaopcindeconstruirlanuevaplantaenlaubicacinpropuesta
mereceseguirsiendoestudiada.
Definaelproblemadesdelaperspectivadeotros
Indiquelosdatosdesdeelpuntodevistadecmolasdistintaspartesinteresadasnose
beneficiaraninmediatamentedelcursodeaccinqueustedestconsiderando.Estanueva
informacinleayudaaalejarsedesupropiointersyaverlasimplicacionesmsampliasdel
cursodeaccinqueustedseproponeseguir.
Porejemplo,elgrupodetrabajodePrincipleTools,examinandolasramificacionesticasdela
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construccindeunanuevaplantaenelpasenvasdedesarrolloalqueapuntan,haenumerado
cmoPrincipleToolsylosresidenteslocalessebeneficiarandelainstalacin.Acontinuacin,
losmiembroslistanlossiguientesdatossobrecmolosresidentespodranverseafectados
negativamente:
Construirlaplantarequeriraladestruccindelhbitatdelafaunanativa.Unavezquela
plantaestuvieraenoperacin,aadiraagentescontaminantesalaireyalaguaenadicin
alasoperacionesindustrialesexistentesenelpasobjetivo.
Lanuevaplantapodrapotencialmentedisminuirlacalidaddevidaenciertomodopara
losresidenteslocalesporejemplo,aumentandolacongestindetrficoylosnivelesde
ruidosycreandounamonstruosidadarquitectnica,puestoqueeledificiosevera
dramticamentediferentedeotrosenelrea.
Lainstalacindelasoperacionesenelpasenvasdedesarrolloylaventaalldelos
productosdelconsumodePrincipleToolspodraserconsideradoporalgunosciudadanos
deesepascomointrusindelaculturaamericanaenlasuyapropia.
Definiendoelproblemadesdelaperspectivadeotros,ustedreducelatentacindeelegirel
cursodeaccinqueresultamsconvenienteparausted.Yesmsprobablequeelijaelcursode
accinqueesmsresponsableentrminosgenerales.
Rastreeelorigendelproblemaelorigenylahistoriadelproblema
Ademsdedefinirloshechosrelevantesdesdesupropiaperspectivayladeotraspersonasen
relacinalproblematicoencuestin,rastreeelorigenylahistoriadelproblema.Pregntese:
Cmoseprodujoestasituacin?yqucursosdeaccinsehanadoptadoenelpasadopara
resolverestetipodesituacionesyotrassimilares?
Estaspreguntaspuedenhacersurgirotroshechosqueleayudenadecidirquhacereincluso
quizsgenerarotroscursosdeaccinposiblesmsadecuados.
Comoejemplo,elgrupodetrabajodePrincipleToolsexploraestaspreguntasyllegaalas
siguientesconclusiones:
Lasituacineldeseodeconstruirunanuevaplantaenunpasenvasdedesarrollo
seprodujoporquePrincipleToolsestatravesandounadifcilsituacinfinancieraydesea
expandirsedelaformamenoscostosaposible.
CuandoPrincipleToolshatenidoproblemasfinancierosenelpasado,haintentadoa
menudoampliarlacapacidaddeproduccinconelobjetivodeaumentarlasventas.
Laexpansindelacapacidadsiempreimplicariesgos(qusucedesihaymenos
demandaquelaesperadaparalosproductosdelanuevaplanta?).Enelpasado,varias
inversioneslocalesenunamayorcapacidadnodieronlosresultadosesperados,loque
empeoreldesempeofinancierodePrincipleTools.
Despusderevisarestoshechos,losmiembrosdelgrupodetrabajodiscutenlaposibilidadde
quelaexpansindelacapacidadsehayatransformadoenunasolucinreactivaparaPrinciple
Toolsunasolucinquepuededesencadenarunciclodestructivo.Variosmiembrossugieren
quequizselequipoejecutivopodraevaluardistintassolucionesparamejorarlasventas
comoextenderlaslneasdeproductosodesarrollarnuevasestrategiasdeventas.
Porejemplo,Frankdice:Bien,continuemosexplorandolaspreguntasticasplanteadasporla
nuevaplanta.Sinuestroanlisismuestraquenopodemosavanzarconlasnuevasinstalaciones
sinquesurjanproblemasticosgraveseinsuperables,podemossugerirquelaempresavuelvaa
considerarestasotrasideas.
Identifiquelaslealtadesenconflicto
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Identifiquelaslealtadesenconflicto
Encualquierdilematico,ustedseenfrentaaconflictosdelealtad:Debehacerloqueesmejor
parasuempresa?Sujefe?Elentorno?Uncolegaounempleado?Sufamilia?Lasociedad
engeneral?Ustedmismo?Surazaognero?
Cuandoidentificalealtadesenconflicto,usteddescubrelosverdaderosmaticesticosdela
situacinentremanos.Losconocimientosadquiridospuedenayudarleanmsatomaruna
decisin.
Parailustrar,losmiembrosdelgrupodetrabajodePrincipleToolsdefinenvariaslealtadesen
conflictoinherentesalacuestindesiconstruirlanuevaplantaenunpasenvasdedesarrollo
objetivo.Aquhayalgunosejemplosdedichosconflictos:
NosvemosobligadosaaumentarlosretornosalosaccionistasdePrincipleTools.Sin
embargo,algunasestrategiasparaaumentarelretornodelinversionista(talcomola
construccindelanuevaplantaenlaubicacinpropuesta)podrancausardificultadpara
lascomunidadesenlascualeshacemosnegocios(queincluyenreduccindelhbitatdela
vidasilvestre,introduccindeagentescontaminadoresydisminucindelacalidadde
vidacotidianaparalosresidentes).
Laconstruccindelanuevaplantacrearatrabajosparalaspersonasquevivenenelpas
envasdedesarrolloobjetivo.Nossentiramosbienalayudaraqueesaspersonas
mejorensuniveldevida.Peroestaramosquitandotrabajoalosciudadanos
estadounidenses.Comoempresaquetienesusracesenelmediooesteestadounidense,
podramosvivirconesto?
Paragarantizarquelanuevaplantafuncioneeficazmentedesdeelprimerdadesus
operaciones,nosgustaraincluirdentrodelpersonaldelasinstalacionesaejecutivos
experimentadosenmanufacturadelasinstalacionesdenuestropas.Deestamanera,
tambinpresentaramosalosejecutivosunanuevaexperienciaglobalvaliosa.Pero
crearadificultadestambin:Losejecutivostendranquetrasladarasusfamiliasaun
lugardesconocido.Ylapresenciademuchosejecutivosestadounidensesenlanueva
plantapodracausarresentimientoentrelosciudadanoslocalesenbuscadetrabajos
ejecutivos.
Lanuevaplantainvadiraelhbitatdelavidasilvestreenlaregineintroduciralos
nuevosagentescontaminadoresenlasvasfluvialesylaatmsferadelrea.Ennuestras
comunicacionesderelacionespblicas,declaramosserunaempresaquesepreocupa
profundamenteporelmedioambiente".
Mientrasquealgunaspersonasenelpasobjetivosecomplaceranporconseguirtrabajo
ennuestrafbrica,aotraspodranogustarlesverlosproductosdeconsumo
estadounidensesinvadiendosucultura.Laspersonasenesepastieneunfuertesentidode
laidentidadculturalypodranvernuestrapresenciaallcomounaintrusin.
Cmoayudanlosconflictosdelealtadaaclararlosvalores
Losconflictosdelealtadrevelanlosmaticesticosdeundilemayademsloobligana
identificarlosvaloressubyacentesdeestaslealtades.
Porejemplo,losvaloresdePrincipleToolsparecenincluirhacerlocorrectoporpartedelos
accionistas,lascomunidades,losempleadosysusfamilias,yelentorno.Alidentificarestos
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conflictosdelealtad,losmiembrosdelgrupodetrabajodePrincipleToolspuedencomenzarel
trabajodedeterminarquvaloressonmsimportantesparalaempresa.Solamentelaspersonas
dePrincipleToolspuedecontestaraestapregunta.Yhacerlonoesfcil:Necesitarn
involucrarseenundebatelargo,intensoy,probablemente,doloroso.Sinembargo,elprocesoes
esencialparadeterminarcmoresolvernlasreasgrisesquecaracterizanatodoslosdilemas
ticos.
Tresestrategiasparaevaluarconsecuencias
Otropasoclaveparaatenderdilemasticosesanalizarlasposiblesconsecuenciasdeuncurso
deaccinqueustedestconsiderando.Utiliceestastresestrategiasparaponderarlasposibles
consecuencias:
Comparesusintencionesconlosresultadosprobablesdesuaccin.
Identifiqueaquinyqupodradaarsudecisin.
Discutaelproblemaconlaspartesafectadas.
Comparelasintencionesconlosresultadosprobables
Pregnteseculessonsusverdaderasintencionesparallevaracaboelcursodeaccin
propuesto,yculesseranlosresultadosmsprobablessiustedlollevaraacabo.Unabrecha
grandeentrelasintencionesylosresultadosprobablesponedemanifiestootrasreasgrises
ticasqueusteddeberadiscutir.
Porejemplo,seleencargaalgrupodetrabajodePrincipleToolsexplorarlasramificaciones
ticasdeconstruirunanuevaplantaenunpasenvasdedesarrollo.Elequipoejecutivo
utilizarloshallazgosdelgrupodetrabajoparadecidirsiseguiradelanteconlainiciativay,en
talcaso,cmodebenmanejarselaconstruccinylaoperacindelaplanta.
LosmiembrosdelgrupodetrabajocomparanlasintencionesdePrincipleToolsylosresultados
probablesdeseguiradelanteconlanuevaplanta.Aquestnalgunosextractosdeladiscusin:
Mara:Tenemosmltiplesintenciones.Lasmsimportantesparecenserhacercrecer
nuestronegocioenlaformamenoscostosaposible,ayudaraaumentarelniveldevida
paralagentedondequieraquepodamos,yprotegerelmedioambiente.Estasintenciones
sereflejanennuestramisinyennuestrasdeclaracionesdevalor.
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Joan:Bien,esoestodocierto.Perodadalarealidaddelpasqueestamosconsiderando
paranuestranuevaplanta,nuestrasintencionesdeahorrarencostospuedenfracasar
completamente.Seguro,losmateriales,laconstruccinyloscostosdelamanodeobra
sonmsbaratosenelpasalqueapuntamosqueaquencasa.Perohayotroscostosde
hacernegocios,talescomomultasporintroducirnuevosagentescontaminantesycostos
paramontarunaoperacinquepodrancontrarrestarenltimainstanciacualquierahorro
queganaramosenotrasreas.
Frank:"S.Tambinmeestoypreguntandosinuestraintencindeayudaraaumentarel
niveldevidapuedeconcretarserealmente.Cadavezquemontamosoperacionesenotros
pases,lequitamosempleosalosestadounidenses,enunapocaenlaquelos
estadounidensesyaestnteniendoproblemaseconmicos.Comoempresadecapitales
estadounidenses,estamosmsobligadosaprotegerlosempleosennuestropasquea
crearnuevosempleosenelextranjero?Esestaunaobligacindecualquierpropietario
denegocios?
Identifiquelaspersonasylascosasalascualessudecisinpodra
perjudicar
Identificaraquinyaqupodradaarsudecisinpuedeayudarloademsaconsiderar
posiblesconsecuenciasticasdesucursodeaccinpropuesto.Alrealizarestatarea,estil
dividirsuanlisisdelosposiblescostosentrescategoras:dinero,personasyelbiencomn.Es
decir,considerelaformaenquesuaccinpodraejercerunefectonegativo:
Elbienestarfinancierodesuempresa:porejemplo,elflujodecaja,larentabilidad,los
ingresosylacapitalizacindemercado
Losindividuosquepodrantenerunintersensudecisin:incluidosinversionistas,
empleados,clientes,proveedoresysociosdenegocios
Preocupacionessocialesmsamplias:porejemplo,elentornoolascomunidades,las
sociedadesylasculturasenlascualessuempresahacenegocios.
Porejemplo,elgrupodetrabajodePrincipleToolscontinalaconversacinmediantela
exploracindedichascuestiones.Aquseincluyenejemplosdelasformasdedaosaldinero,
laspersonasyelbiencomnquelosmiembrosidentifican:
Dinero:CostosinesperadosenPrincipleToolsquesedesprendendehacernegociosenel
pasobjetivo.Ventasdisminuidassilademandadelapoblacinlocaldelosproductosde
PrincipleToolsesmenorqueloprevisto.
Personas:Menorcalidaddelavidaparalaspoblacioneslocalesenelpasobjetivo
debidoalruidocrecienteylaarquitecturaofensivaalavista.Insultoalosciudadanos
localesqueesperanserempleadoscomoejecutivosenlanuevaplanta,silaplantaemplea
personalestadounidenseprincipalmenteparalospuestosejecutivos.
Biencomn:Daosalentornoenelpasobjetivo.Erosindelaidentidadculturaldelas
personas.
Actividad:Haconsideradotodaslasconsecuencias?
Unpasoclaveenladireccindecualquierdilematicoesconsiderarlasposiblesconsecuencias
deuncursodeaccinqueestanalizando.Practiqueidentificaraquinyaqupodradaarla
decisindeunejecutivo.
LevsenEnterprises,unaempresaensuinicio,estdesesperadaporcontrataranuevos
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empleadostalentososparalanzarsuproductomsimportantealmercado.Marcus,un
ejecutivodeLevsen,acabadeentrevistaraJorge,uncandidatoaltamenteprometedor.
QuiereofrecereltrabajoaJorge,peroseenfrentaaundilema:Levsenafrontaproblemas
financierosylaempresadecapitalderiesgoquefinanciabalaempresahaexpresado
reticenciaparaproporcionarunasegundaseriedelainversin.
MarcussientequeLevsenpodrabeneficiarseperceptiblementeconlashabilidadesyla
experienciadeJorge.PerotemequeJorgerechacelaofertasiconocelosproblemasde
Levsen.Porlotanto,decideomitirciertainformacinalvenderlaoportunidadaJorge.
Primero,MarcusofreceaJorgeunbonodecontratacininusualmentegrande.Tambin
acentaelcompromisodeLevsenaldesarrollodelempleadoyhablaconentusiasmosobre
sumisininspiradora.Nodicenadasobrelosdesafosfinancierosdelaempresa.Justifica
susaccionesdicindoseasmismoquelomejorquepuedehacerporLevsenesincorporar
nuevascontratacionestalentosasahora,sinimportarloquedebahacerparaconseguirlo.
PodrandaaraLevsenlasaccionesdeMarcus?
S
Opcincorrecta.ElbonodecontratacinqueMarcusofreciaJorgepodraponer
aLevsenanbajomayortensinfinancieraquelaqueyaestexperimentando.Ms
alldelcostonico,elbonopodrafijarunprecedente:lasnuevascontrataciones
subsiguientespodranexigirbonosdecontratacinsimilaresyasaumentarlos
costosdereclutamientodelaempresaanms.Esimportantepensarentalesdaos
relacionadosconeldinerocuandoestconsiderandolasconsecuenciasdesus
accionesenlaresolucindeundilematico.
No
Noeslamejoropcin.ElbonodecontratacinqueMarcusofreciaJorgepodra
poneraLevsenanbajomayortensinfinancieraquelaqueyaest
experimentando.Msalldelcostonico,elbonopodrafijarunprecedente:las
nuevascontratacionessubsiguientespodranexigirbonosdecontratacinsimilaresy
asaumentarloscostosdereclutamientodelaempresaanms.Esimportante
pensarentalesdaosrelacionadosconeldinerocuandoestconsiderandolas
consecuenciasdesusaccionesenlaresolucindeundilematico.
PodrandaaraJorgelasaccionesdeMarcus?
S
Opcincorrecta.SiLevsenpresentaralaquiebraprontodespusdequeJorge
comenzarasunuevotrabajoall,Jorgepodraperdereldinamismodesucarrera
profesional.Esimportantetomarencuentatalesdaosrelacionadosconlas
personascuandoestconsiderandolasconsecuenciasdesusaccionesenla
resolucindeundilema.
No
Noeslamejoropcin.SiLevsenpresentaralaquiebraprontodespusdequeJorge
comenzarasunuevotrabajoall,Jorgepodraperdereldinamismodesucarrera
profesional.Esimportantetomarencuentatalesdaosrelacionadosconlas
personascuandoestconsiderandolasconsecuenciasdesusaccionesenla
resolucindeundilema.
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PodrandaaralosempleadosdeLevsenlasaccionesdeMarcus?
S
Opcincorrecta.Inclusosilaempresasiguesiendosolvente,siotrosempleados
descubrieransobreelbonodecontratacinotorgadoaJorge,podranllegaraestar
resentidospornorecibirunbonosimilarcuandoseunieronalaempresa.Es
importantetomarencuentatalesdaosrelacionadosconlaspersonascuandoest
considerandoqupasostomarpararesolverundilema.
No
Noeslamejoropcin.Inclusosilaempresasiguesiendosolvente,siotros
empleadosdescubrieransobreelbonodecontratacinotorgadoaJorge,podran
llegaraestarresentidospornorecibirunbonosimilarcuandoseunieronala
empresa.Esimportantetomarencuentatalesdaosrelacionadosconlaspersonas
cuandoestconsiderandoqupasostomarpararesolverundilema.
PodrandaaralacomunidaddonderealizalosnegociosLevsenlasaccionesdeMarcus?
S
Noeslamejoropcin.Esimportantetenerencuentalasconsecuencias
relacionadasconelbiencomndelasaccionesquehatomadopararesolverun
dilema,ademsdelasconsecuenciasrelacionadasconeldineroylaspersonas.
Sinembargo,enestecaso,noresultaprobablequelasaccionesdeMarcusdaen
directamentealacomunidaddonderealizasusnegociosLevsen.
No
Opcincorrecta.Esimportantetenerencuentalasconsecuenciasrelacionadascon
elbiencomndelasaccionesquehatomadopararesolverundilema,ademsde
lasconsecuenciasrelacionadasconeldineroylaspersonas.Sinembargo,en
estecaso,noresultaprobablequelasaccionesdeMarcusdaendirectamenteala
comunidaddonderealizasusnegociosLevsen.
ZeenateseljefedelogsticaenBlackStarInc.,unfabricantedeherramientaselctricas
establecidoenlosEstadosUnidos.BlackStarestintentandoaumentarsucrecimiento
mediantelaventadesusproductosenmercadosexternos.Alrealizarelprocesamientodel
primerpedidodeunclienteminoristagrandeenelextranjero,BlackStardescubrequeel
sobornoestmuyextendidoenlaregindondeseubicaelcliente.Loscontroladoreslocales
delascajasdeembalajeseestnnegandoamoverlascajasdeBlackStardesdelosmuelles
alalmacndelclientehastaquehayanrecibidounsobornoparamoverlosbienesenla
aduana.LoscontroladoresestnexigiendounacantidadmayorquelaaceptableporlaLey
dePrcticasCorruptasdelosEstadosUnidosenelExtranjero.
CuandoZeenattomaconocimientodelasituacin,decidenpagaraloscontroladoreslocales
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loquedemandan.Sesientemalporayudaraefectuarelsoborno:Nuncahanpagado
sobornosantesytienenunaaversinfuertealaprctica.Perosedicen:Todoelmundolo
haceySinopagamos,perderemoshacernegociosfrenteaotrasempresasqueestn
dispuestasapagarsobornos.
PodraladecisindeZeenatdaaraBlackStar?
S
Opcincorrecta.AunquepagarlossobornospuedesalvaraBlackStardeperderse
dehacernegociosfrenteaotrasempresas,tambinaumentaloscostosdeBlackStar
yfijaunprecedenteparalospagosaltoscontinuosaloscontroladoreslocales.Es
importantepensarentalesdaosrelacionadosconeldinerocuandoest
considerandolasconsecuenciasdesusaccionesenlaresolucindeundilematico.
No
Noeslamejoropcin.AunquepagarlossobornospuedesalvaraBlackStarde
perdersedehacernegociosfrenteaotrasempresas,tambinaumentaloscostosde
BlackStaryfijaunprecedenteparalospagosaltoscontinuosaloscontroladores
locales.Esimportantepensarentalesdaosrelacionadosconeldinerocuando
estconsiderandolasconsecuenciasdesusaccionesenlaresolucindeundilema
tico.
PodradaaraZeenatladecisindeZeenat?
S
Opcincorrecta.DadoqueZeenatseoponetanvehementeapagarsobornos,la
ayudaparaperpetuarlaprcticapodrasocavarsusentidodeamorpropioy
moralidad,unaexperienciadolorosayestresanteparacualquiera.Esimportante
tomarencuentatalesdaosrelacionadosconlaspersonascuandoest
considerandolasconsecuenciasdelasaccionesquellevaracaboenlaresolucin
deundilema.
No
Noeslamejoropcin.DadoqueZeenatseoponetanvehementeapagarsobornos,
laayudaparaperpetuarlaprcticapodrasocavarsusentidodeamorpropioy
moralidad,unaexperienciadolorosayestresanteparacualquiera.Esimportante
tomarencuentatalesdaosrelacionadosconlaspersonascuandoest
considerandolasconsecuenciasdelasaccionesquellevaracaboenlaresolucin
deundilema.
PodradaaralosempleadosdeBlackStarladecisindeZeenat?
S
Noeslamejoropcin.Sibienesimportanteconsiderarcmopodradaaruna
decisinadiversosindividuos(daosrelacionadosconpersonas),noesprobable
queladecisindeZeenatdepagaraloscontroladoreslocalessussobornosdae
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directamenteaningunodelosotrosempleadosdeBlackStar.
No
Opcincorrecta.Sibienesimportanteconsiderarcmopodradaarunadecisina
diversosindividuos(daosrelacionadosconpersonas),noesprobablequela
decisindeZeenatdepagaraloscontroladoreslocalessussobornosdae
directamenteaningunodelosotrosempleadosdeBlackStar.
PodradaaraloscanalesdedistribucindeBlackStarladecisindeZeenat?
S
Opcincorrecta.Elsobornointerrumpeloscanalesdedistribucincuandolos
productoslanguidecenenlosmuelleshastaquesepaguealoscontroladoreslocales.
Esimportanteconsiderartalesdaosalbiencomn(queincluyenalas
organizacionesascomolossistemasdeloscualesdependenlaseconomas,
comunidadesysociedades)cuandoestevaluandolasconsecuenciasdeuna
decisinticaquehatomado.
No
Noeslamejoropcin.Elsobornointerrumpeloscanalesdedistribucincuando
losproductoslanguidecenenlosmuelleshastaquesepaguealoscontroladores
locales.Esimportanteconsiderartalesdaosalbiencomn(queincluyenalas
organizacionesascomolossistemasdeloscualesdependenlaseconomas,
comunidadesysociedades)cuandoestevaluandolasconsecuenciasdeuna
decisinticaquehatomado.
PodradaaralaeconomageneralladecisindeZeenat?
S
Opcincorrecta.Elsobornoperjudicalaeficaciaylaprevisibilidaddelmercado,
queasuvezvuelvealaeconomapocoslida.Losnegociospierdenelincentivo
paracompetirencalidadycostoscuandolasdecisionesdecomprasebasanenquin
pagapordebajodelamesa.Esimportanteconsiderartalesdaosalbiencomn
(queincluyenlossistemasdecreenciasdelosquedependenlaseconomas)cuando
estevaluandolasconsecuenciasdeunadecisinticaquehatomado.
No
Noeslamejoropcin.Elsobornoperjudicalaeficaciaylaprevisibilidaddel
mercado,queasuvezvuelvealaeconomapocoslida.Losnegociospierdenel
incentivoparacompetirencalidadycostoscuandolasdecisionesdecomprase
basanenquinpagapordebajodelamesa.Esimportanteconsiderartalesdaosal
biencomn(queincluyenlossistemasdecreenciasdelosquedependenlas
economas)cuandoestevaluandolasconsecuenciasdeunadecisinticaqueha
tomado.
Conversesobreelproblemaconlaspartesafectadas
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Conversesobreelproblemaconlaspartesafectadas
Heaquotraformaeficazdeexplorarlasposiblesconsecuenciasderesolverundilematicoa
travsdeuncursodeaccinespecfico:Sifueraposible,discutaelproblemaconlaspartesque
seranafectadaspositivaynegativamenteporlaaccinqueustedestconsiderando.Invtelasa
quepresentensuspreocupaciones,preguntasyperspectivassobreeldilemayotorguen
informacinadicionalsobrecmolaaccinpropuestalesafectara.
Porejemplo,losmiembrosdelgrupodetrabajodePrincipleToolsdecidenintentaragendar
reunionescontantasdelaspartessiguientescomoseaposible,cadaunodelascualessera
afectadaporlaconstruccinyoperacindelanuevaplanta:
EmpleadossindicadosquetrabajanenPrincipleTools
Gruposdevigilanciadelmedioambiente
Dirigentescomunitariosoficialesynooficialesenelpasenvasdedesarrolloendonde
lanuevaplantapodraserconstruida
Ciudadanosenelpasobjetivoquesolicitarantrabajoenlaplanta
Consumidoresenelpasobjetivoqueseranloscompradoresmsprobablesdelos
productosdePrincipleTools
EjecutivosdePrincipleToolsqueserantransferidosaultramarparadirigirelcomienzo
delasoperacionesenlanuevaplanta
Cuatromanerasdeevaluarsudecisin
Comootropasoenelprocesoderesolucindeundilematico,pruebeladecisinqueest
considerandotomar.Puedehacerestomediantelaformulacindecuatropreguntas:
Nuestradecisinsertanvlidaalargoplazocomopareceahora?
Podramoscomunicarnuestradecisinsinreparosalaspartesrespetadas?
Sepodramalinterpretarlaintencindetrsdenuestraaccin?
Enqucondicionesconsideraramosmoralmenteaceptablehacerunaexcepcina
nuestrosvaloresyticascorporativos?
Evalelavalidezalargoplazo
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Coneltiempo,puedenpresentarsenuevascircunstanciasqueafectanelsistemadevaloresde
unaempresaylaformaenquelosejecutivostomandecisionessobrelaticaenellugarde
trabajo.Uncursodeaccinqueustedestconsiderandohoyyquepareceperfectamentetico
enestemomento,puedeplantearproblemasticosmsadelantesilascircunstanciascambian.
Esprobablequeunadecisinquesiguesiendoticamenteacertadaeneltiempo,seamejorque
unaquenoloes.Paraprobarlasolidezticaalargoplazodeladecisinqueustedest
considerando,pregntese:Nuestradecisinsertanvlidaenelfuturocomoahoraparece?
Porejemplo,elgrupodetrabajodePrincipleToolsestexplorandolasramificacionesticasde
instalarunanuevaplantaenunpasenvasdedesarrolloparaampliarsedemanerarentable.
Comopartedelprocesodeexploracin,losmiembroshanestadoevaluandolasventajasy
desventajasdeemplearenlanuevaplantaaejecutivosexpatriadosdelasoperaciones
norteamericanasdePrincipleTools.
Acontinuacin,sepresentanalgunosextractosdesudiscusinparaprobarlavalidezalargo
plazodeestadecisin:
Mara:Emplearenlanuevaplantaalosejecutivosamericanosexpatriadospodra
ayudarnosagarantizarlaadministracineficiente(yrentable)delaplantadesdeel
primerda.Tambinpermitiraanuestrosejecutivosdesarrollarunaexperienciavaliosa
enelextranjero.
Viktor:S,perocomodiscutimosanteriormente,podrasercontraproducentesilos
ciudadanoslocalesterminanresintiendolafaltadeoportunidadesdepostularseparalos
puestosdirectivosellosmismos.
Joan:Unciertoresentimientoporpartedealgunoslocalesqueaspiranalospuestos
directivosmeparecebastanteinofensivo.
Samir:amenosqueelescenariopolticoallcambie.Siseinstalaraunnuevo
rgimenqueejercierapresinparaqueseabrieranoportunidadesdeempleodealtonivel
paraloslocales,tendramosquepoderexplicaranosotrosmismosyaloslderes
localesporquempleamossolamenteaejecutivosexpatriadosenlaplantacuando
decimosquedeseamosaumentarelniveldevidadelaspersonaenotrospases.
Frank:Estaramoshaciendofrentealdesafodelograrunequilibrio("tradeoff")entre
intentarasegurarlaeficienciaydesarrollaranuestrosejecutivos,eintentarcrearmejores
oportunidadesdetrabajoparalaspersonasenotraspartesdelmundo.
Pruebesuindicadordereparo.
Otramaneradeprobarelcursodeaccinqueustedestconsiderandoespreguntarse:
Podramosdivulgarnuestradecisinalaspartescorrespondientessinningnreparo?
EstaspartespodranincluiralCEOdesuempresa,elconsejodeadministracin,sufamiliayla
sociedadenconjunto(porejemplo,atravsdelapublicacindesudecisinenunperidico
respetado).
Siustednoestcmodoconlaideaderevelarsudecisinaalgunadeestaspartes,esoesuna
sealdequesuposiblecursodeaccinpuedepresentarproblemasticos.
Porejemplo,elgrupodetrabajodePrincipleToolsimaginalasituacinenqueelpblicoen
generalleeunartculopublicadoenundiarioimportantesobrelapolticadelaempresade
ponersolamenteapersonalestadounidenseencargosejecutivosensusplantasdemanufactura
enelexterior.
Losmiembrostemenqueexistalaposibilidaddequealgunaspersonasseoponganaesta
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poltica,considerandoquecierralapuertaaldesarrolloprofesionaldeloslocales.
Entonces,comienzanadiscutirlasdistintasformasdeatenderlascuestionesticasquesurgen
delapoltica.Lasideasincluyenreservaralgunoscargosejecutivosenlaplantaparalos
postulanteslocalesycrearunplandecarreraparaloslocalesqueincluyalacapacitacin
necesariaparaasegurarsedequeestncalificadosparalosrolesdegestin.
Evalelaspercepcionesdesuintencin
Otramaneradeprobarsucursodeaccinposibleespreguntarse:Sepodrateneruna
percepcinerrneadelaintencindetrsdenuestrasacciones?Lasaccionestienenamenudo
significadossimblicosquepuedenserfcilmentecomprendidosporotros,ototalmente
malinterpretados.Laformaenqueesesignificadosimblicoesrealmentepercibido(o
malinterpretado)estanimportantecomolaformaenqueusteddeseaqueseperciba.
Porejemplo,elgrupodetrabajodePrincipleToolshaestadodiscutiendoelhechodequela
construccindeunanuevaplantaenelpasenvasdedesarrolloobjetivodestruirelhbitatde
lafaunalocal.Losmiembrosdelgrupoestnevaluandolaposibilidaddeadquirirunagran
parceladetierracercadelemplazamientopropuestodelaobraydesignarlacomotierraparala
conservacindelanaturaleza.PrincipleToolspagaratodosloscostosasociados(talescomo
contratarguardabosquesyotrosespecialistasenfaunaparaalreadeconservacindela
naturaleza).
Acontinuacin,sepresentaunextractodelaconversacindelosmiembrosdelgrupode
trabajo:
Viktor:Estoconstituiraunafuertesealdenuestrocompromisoconlaconservacinde
lanaturalezaylasrelacionesdelacomunidad.
Joan:S,peroqusucederasisemalinterpretanuestraintencin?Losgrupos
activistasantidesarrollopodranconsiderarlaunatcticaparaevitarprotestas.
Mara:Ylosldereslocalespodraninterpretarestemovimientocomounesfuerzo
baratodecontentaraloshabitantesdelreaparaquenosaboteenlaplanta.
TeniendoencuentaestasposiblespercepcioneserrneasdelaintencindelgrupodePrinciple
Tools,losmiembrosdelgrupodetrabajodiscutenlasformasdeasegurarsedequelaspersonas
veanladonacindelatierraparaconservacindelanaturalezaporloquerealmentees:un
deseoautnticodehacerlocorrectoparaelmedioambienteylacomunidadlocalendondela
plantaseraconstruida.
Lasideasincluyenhablarconlosmiembrosdelosgruposactivistasylosldereslocalespara
describirladonacinpropuestayparaevaluarsusrespuestas.Siparecequeseha
malinterpretadolaintencindelgrupodePrincipleTools,quizslaempresapodraencontrarla
formadetranquilizaralasaudienciassobrelaautenticidaddesuintencincomopor
ejemplo,mencionarsulargohistorialdecontribucionesalasactividadesdeproteccin
ambiental.
Evalesupredisposicinahacerexcepciones
Otramaneradeprobarlafirmezadeuncursodeaccinqueustedestconsiderandoes
preguntarse:Bajoqucondicionesconsideraramosmoralmenteaceptablehaceruna
excepcinanuestrosvaloresyticascorporativas?
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Sihaymuchascondicionesbajolascualesusted"cambiaralasreglasdeljuego"deesta
manera,puedeserquenotengauncompromisotanfirmeconelcomportamientoticocomo
ustedpiensa.Ypuedeserqueustedquieraconsiderarmanerasdealterarsucursodeaccin
propuestoparasuprimirestaambigedad.
Amododeejemplo,losmiembrosdelgrupodetrabajodePrincipleToolsdiscutenlas
condicionesbajolascualespodranreconsiderarciertosvaloresdelargadataenlaempresa.A
continuacin,sepresentanalgunosextractosdesuconversacin:
Mara:Siseproduceunamarcadacontraccindelaeconoma,podramosnosecapaces
derealizarlosmovimientoscostososqueestamosconsiderandoenrelacinalaplantaen
elextranjero.Enunarecesin,podramosrealmentepermitirnoscomprarymantener
tierrasconfinesdeconservacindelanaturalezaenelpasobjetivo?Yquerramos
arriesgarnosagenerarineficienciaoperativaalofreceralgunospuestosdirectivosalos
localesquenecesitantiempoparaaprendereltrabajo?
Joan:Sindudas,tupuntodevistaesacertado.Perosinohacemosesosmovimientos,
demostraramosquenoestamostomandoenserioesosvaloreslaconservacindela
naturaleza,lamejoradelniveldevidadelaspersonasenelextranjero.
Samir:"Loentiendo.Entonces,qupodramoshacerparapermanecerlealesanuestros
valores?
Frank:Bien,podramoscomprarterrenosmspequeosparalaconservacindela
naturaleza,oversilosldereslocalesestarandispuestosafinanciarelmantenimientoy
proveerdepersonalalareserva.
Viktor:Yenloreferentealacuestindesidebemosofreceralgunospuestosdirectivos
aloslocales,podramosreducirelriesgodegenerarineficienciaoperativa.Podramos
asignarmentoresdenuestrapropiaempresaalosejecutivoscontratadoslocalmente.Los
mentoresestaranallsolamenteporuncortoplazo,ypodranayudaralosejecutivos
localesaponersealdarpidamente.
Estahistorianosmuestraquetomardecisionesticasnoesfcil.Serequierelavoluntadde
aplicarunprocesodisciplinadoderecoleccinyanlisisdeloshechos,consideracindelas
consecuenciasdesucursodeaccinpropuesto,ypuestaapruebadelafirmezadesudecisin.
ComodescubrieronlosmiembrosdelgrupodetrabajodePrincipleTools,trabajarjuntoseneste
procesoesvitalparagenerarlasperspectivasnecesariasparallegaralamejordecisin.
tica:unaresponsabilidadcentraldelosejecutivos
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Quinesresponsabledeasegurarelcomportamientoticoenunaorganizacin?Estatarea
tendaacaerprincipalmenteeneldepartamentoderecursoshumanosdeunaempresa,enla
oficinadelDirectorJurdico,yenlaaltadireccin.
Yanoesas.Debidoalasfechorasimportantesyalaslagunasenelbuenjuicioquehan
agitadoelmundodenegociosalolargodelosaos,laticaempresarialahoraseconsidera
comounaresponsabilidadcentraldelosejecutivosdeprimeralnea.
Dehecho,uncursoobligatoriodelprogramadeMBAdeHarvardBusinessSchoolpresentala
ticacomounadelastresresponsabilidadesdetodoslosejecutivos.Especficamente,deun
ejecutivo:
Lasresponsabilidadesticastienenqueverconprincipiosbsicosyestndaresde
conducta
Lasresponsabilidadeseconmicasserelacionanconlaasignacinderecursosyla
creacinderiqueza
Lasresponsabilidadeslegalesderivandeleyesyreglamentosformales
Alhacersuyaslasresponsabilidadesticasademsdesusresponsabilidadeseconmicasy
legalescomoejecutivo,ustedayudaasuempresaacosecharlosbeneficiosquevienenconser
tico,incluyendounamoralmsaltadelafuerzalaboral,unamayorsatisfaccindelclientey
undesempeofinancieromsfuerte.
Tresresponsabilidadesentrelazadas
Laticarepresentalabase
mismadelnegocio.
NormanAugustine
Susresponsabilidadesticas,econmicasylegalescomoejecutivoestnentrelazadasnose
excluyenentreellas.Esoesasporque:
Muchasresponsabilidadeseconmicasyticashanadoptadoformadeley.
Lasresponsabilidadesdecrearriquezaycumplirconlaleysebasan,enltimainstancia,
enlatica.
Laleyfrecuentementecambiaenrespuestaalaevolucindelosestndaresticosdela
sociedad.
Entonces,cuandopiensecmocumplirsusresponsabilidadesticas,siempretengapresentela
formaenqueestasresponsabilidadesseconectan,coincidenysevenafectadasporsus
responsabilidadeseconmicasylegales.
Perspectivadeliderazgo:Digalaverdad
Aprincipiosdemicarrera,participenunequipodeproyectoquetrabajabaenuntemade
negociomuy,muyimportante.Ellderdeeseequiponoestabasiendosinceroconalgunas
delaspersonasdelequipo.
Esafaltadesinceridad,esafaltadetransparenciayelnopoderenfrentardirectamentelos
problemasylasoportunidadesestabancausandomuchos,muchosproblemasaeseequipo.
Undaenunareuninmuy,muytensa,unmiembrodelequipoenfrentaesteldersobre
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unainformacinquenofuedivulgada.Ellderhabamentidosobreesainformacinyledio
aestapersonaunarespuestaincorrecta.
Desdeesemomento,todofuecuestaabajoyaprendunaleccinmuy,muyimportante
sobreelliderazgo.Cuandoalguienloenfrentaausted,comolder,sobreunainformacin,la
nicaalternativaquetieneessersincero.Tienequedivulgaresainformacinparaquese
sepa.
Cualquierintentodeencubrirlainformacinomentiresunataquedirectoasuintegridad
comoldery,sipierdeintegridadcomolder,sequedarealmentesinnadaenesemomento.
Eseda,fuitestigodecmounlderperdaintegridad.Ysetuvoquereemplazaraeselder.
Elequiposetuvoquevolveraconstruir.Esafueunaleccinquenunca,nuncaolvidar:la
importanciadelaintegridad,laimportanciadelasinceridad,laimportanciadedecirla
verdadylaimportanciadelacomunicacindirectaconesaspersonasquelosiguen.
Loslderesquemientenasuequipopierdenintegridady,aveces,sustrabajos.
LarryKaye
VicepresidentesniordeDesarrollodeliderazgoyorganizacin,
FidelityInvestments
ComovicepresidentesniordeDesarrollodelliderazgoyorganizacinpara
RecursosHumanosdeFidelity,LarryKayelideraelcentrodeexcelenciaen
gestindetalento.Larryesresponsabledeldiseo,laejecucinylaentrega
deldesarrollodeliderazgo,talentoyplanificacindesucesinygestindel
rendimientoentodoFidelityInvestments.
EnsucarreraanteriorenFidelity,fuevicepresidentesniordeDisposicin
delclienteenServiciosdeRecursosHumanos(FHRS)deFidelity,donde
preparabaalosclientescorporativosimportantesparalagamadesistemasy
serviciosdelasubcontratacindeRR.HH.deFidelity.
LarrytambintrabajpreviamenteparaCapGeminiErnst&Youngenel
diseoylaentregadeprogramasdeeficaciaorganizativaparaclientes
globales.
HatrabajadocomoconsultorindependienteconclientescomoJohnson&
Johnson,AmericanAirlinesyAmericanExpress.
LarrytieneunalicenciaturayunmsterenCienciasPolticas,yun
doctoradoenSociologa,tododelaUniversidaddeBrandeis.
Porquelcumplimientonoessuficiente
Ensuroldeejecutivoqueintentapromoverelcomportamientoticoensuorganizacin,usted
puedeversetentadoaremitirsesimplementealasnormasquerigenlasoperacionesdesu
empresaoalprogramadecumplimientodelasnormasticasylegalesdesuorganizacin
tantoenloquerespectaasuspropiasaccionescomoalasdeotros(empleados,proveedores,
pares).Alobedecerlasleyesycdigosdecumplimiento,todoelmundopuedeestarsegurode
queestactuandoconformealatica,noescierto?
Nonecesariamente.Sibienlosprogramadecumplimientoqueestablecenleyes,cdigosde
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conductaylasconsecuenciasdelmalcomportamientosonimportantes,tambintienen
limitaciones.Porejemplo:
Hayconductaslegalesquenonecesariamentesonticas.Enalgunospases,est
legalmentepermitidovenderproductospeligrosossinlasadvertenciasadecuadas,vender
bienesdeproveedoresqueoperantalleresclandestinos,yofrecersobornosenla
conduccindeoperacionescomerciales.Peroestasactividadesplanteanproblemasticos.
Losprogramasdecumplimientonosoninspiradores.Estosprogramastiendenahacer
muchohincapienlaamenazadeladeteccinyelcastigo.Losempleadoslosconsideran
unarestriccinmalacogidaimpuestaporautoridadesexternas.Puedenrebelarsecontra
losprogramasenlugardeesforzarsepordemostraruncomportamientoejemplar.
Losprogramasdecumplimientoacentanlaimportanciadeobedecerlasleyes.Pero
laconductarealmenteticarequieremsquesimplementeobedecerlasleyes:Debemos
tambinentenderlasimplicacionesticasdenuestrasdecisionesyacciones.
Entonces,siustednopuedecontarconelcumplimientoparaayudarloagarantizarel
comportamientoticoensuorganizacin,conqupuedecontar?Utilicesupodercomo
ejecutivoparafomentarunambientedetrabajoquepromuevaelcomportamientoticoejemplar
porpartedetodoelmundoporsuparte,ladesusempleados,susproveedoresyclientes,y
suspares.
Fomenteunambientedeexcelenciatica
Cmopuedeayudarapromoverunambientedeexcelenciaticaenelcualtodossesienten
inspiradosporhacermsquesoloobedecerlaleyocumplirconelcdigodeconductadela
empresa?Losexpertosenticaenellugardetrabajoofrecenvariassugerencias,queincluyen:
Examendesussistemasderecompensas
Comunicacindelaimportanciadelatica
Predicarconelejemplo
Promoverlafranqueza
Examinesussistemasderecompensas
Algunasrecompensaseincentivosanimaninadvertidamenteelcomportamientonotico.Por
ejemplo:
Unaempresademantenimientoautomotrizrecompensalosmecnicossolamenteporla
generacindeingresosacortoplazo.Estotentalosmecnicosadeciralosclientesquesus
automvilesnecesitabanuntrabajoinnecesario.
Paraevitarestasituacin,recuerdeestosconsejos:
Pregntese:Dequmanerasnuestrasrecompensaseincentivosaniman
inconscientementealosempleadosatomardecisionespocoticas?
Equilibrelasmetasagresivasdeproductividadconindicadorestalescomolosnivelesde
satisfaccindelcliente.Animaraempleadosatenerencuentaunpanoramamsamplio
yamayorplazoaltomardecisiones.
Elogieenpblicoalapersonaquetomaunadecisinticavalerosa:Suejemploservir
comounfaroaotros.
Comuniquelatica
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Alfomentardilogosfrecuentessobretica,ustedpuedeayudarahacerdelaticauna
prioridadparasuorganizacin.Porejemplo:
Discutalosdilemasticosconsuequipoyhagapreguntasindagatoriasacercadetales
dilemasycmoresolverlos.Losmiembrosprestarnmsatencinalaticacuandose
dencuentaloimportantequeesparausted.
Enveunmensajefirmeenelsentidodequeestanimportantecmoselogranlos
objetivosdenegocioscomoculesobjetivosselogran.Yasegresedequelosmedios
queustedutilizaparaproducirresultadosseanticamenteslidos.
Genereconcienciaentresusproveedoresyclientesdndolescopiasdelosestndares
ticosdesuempresa.Dgalesqueustedlesestexigiendosegnesosmismosestndares.
Lidereconelejemplo
Separadodelatica,elliderazgosereducealadireccinyalapoltica,a
lameratcnica.
JamesMacGregorBurns
Aldemostrarelcomportamientoticoustedmismo,desempeaunpoderosorolenelincentivo
deunclimadeexcelenciatica.Aquseincluyenalgunasrecomendacionesparapredicarconel
ejemplo:
Estdispuestoaactuarconstantementeenfavordelosvaloresquedefiende.Asumala
responsabilidaddetomardecisionesdifcilescuandoentranenconflictolasobligaciones
ticas.Yexamineregularmentesuspropiasdecisiones.Sucoherenciaayudaracombatir
cualquierdesconfianzasobrelosvaloresdepartedelosempleados.
Demuestrehonestidad,transparenciayunapreocupacinautnticaporlosgruposdesu
empresa(inversionistas,clientes,empleados,proveedores,lacomunidad)enlugarde
convertirenelmximoobjetivoelmaximizarlariquezadelaccionista.
Fomentelafranquezaensuorganizacin
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Enlasorganizacionescaracterizadasporlafranqueza,lagentediscutemsfcilmentelas
complejidadesdelaticaprofesionalyhacensuyoelconceptodequetodoelmundoes
responsableporelcomportamientotico.Paraanimarlaconfianzayaperturaensuequipo:
Digalaverdadcomorutina.Usteddesarrollarunareputacindecharlaabierta,yotros
ledevolvernelfavor.
Hagaquelagentesesientaseguraaldecirlelaverdad.Otrosempleadostienena
menudoaccesoainformacinalaqueustednoaccede.Hgalessaberqueustedquiere
quelediganlasverdadesdesagradablessobreloquevenocurrirenellugardetrabajoo
conlosproveedoresolosclientes.
Contrateapersonasporsufranqueza.Alentrevistarseconcandidatosparaunpuesto,
busquepersonasqueayudaronacrearunaculturadefranquezaensuorganizacin
anterior.Ellossernactivosvaliososensupropioequipo.
Compartainformacin.Evitelatentacindemantenerlainformacinconfidencialsi
pudieraserestratgicaoprivada.Encambio,compartalainformacinamenosquehaya
unaraznclaraparanohacerlo.
Diversifiquesusfuentesdeinformacin.Comunqueseregularmentecondiferentes
gruposdeempleados,clientesycompetidores.Usteddesarrollarunacomprensinsutily
polifacticadeloseventosdelnegocioodelaindustriaquepodranpresentardesafos
ticosparasuorganizacin.
Identifiquelasfuerzasdetrsdelamalaconductagerencial
Lamayorpartedelamalaconductaenelmundodenegocioslarealizanpersonas
habitualmentehonestas,inteligentesycompasivas.Porqu?Elcomportamientodelosseres
humanosestmenosdeterminadoporlanaturalezainherentedelosindividuosquepordos
fuerzas:
Lasituacin.Porejemplo,unaorganizacinrecompensaalosejecutivosporlograr
grandesresultados,independientementedeloquecuestecmolohacen.Obien,un
negociocarecedeunconjuntodemecanismosdecontrolydesancionesparaaquellos
queviolanuncdigotico.Enestassituaciones,losejecutivospuedenjustificarel
comportamientopocoticosoloporestavezyencontrarseatrapadosenunciclode
comportamientosincorrectos.
Dinmicasdegrupo.Porejemplo,losejecutivossientenlapresindeajustarsealgrupo.
Puedenhacerloalseguirlasmanerastcitamenteconvenidasdehacerlascosas,tales
comoomitiroignorarelimpactodesucomportamientoenlosdems.Alosindividuos
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lespuederesultarsencilloracionalizarsupropiocomportamientonoticoporquetodos
losdemslohacen.
Cuatrocreenciasextendidas
Lasmentesmsgrandiosassoncapacesdelosmayoresviciosascomo
delasmayoresvirtudes.
RenDescartes
Adems,losejecutivosquedeotramanerasonresponsablesyleales,quesecomportande
formanoticageneralmentelohacenenbaseacuatrocreenciasbsicascompartidas
comnmenteporlasociedad:
Loquestoyhaciendonoesrealmenteilegaloinmoral.
Estoyactuandoenelmejorintersdelaempresa.
Misaccionesnuncasedescubrirno(sisedescubren)nuncaseharpblico.
Puestoquemisaccionesestnayudandoamiempresa,elequipoejecutivoperdonarmi
comportamientoymeproteger.
Dadoelpoderdelasfuerzascircunstancialesdelgrupocombinadasconcreenciascomnmente
aceptadas,cualquierejecutivopuedeserarrastradoalladooscuromsfcilmentedeloquenos
gustarapensar.
Creencia1:Noestrealmentemal.
Algunosejecutivosqueactanensituacionesambiguas,maldefinidasconcluirnquetodolo
quenosehaetiquetadoespecficamentecomoincorrectodebeseraceptable,especialmentesi
sonrecompensadosporciertosactos.
Porejemplo,losejecutivosenunacasadecorretaje,presionadosparacontrolarlacaja,
defraudaronalosbancosdelaempresahaciendoretirossobrefondosannodebitados,que
luegocubrieron,despusdedisfrutardelusodedineroexentodeintereses.Lossaldos
descubiertosindividualesnoimplicaronunagransuma.Peroenconjunto,losahorrosen
interesesquedeotromodoelcorretajehabradebidoalosbancoseraninmensos.
Elcorretajenohabaprohibidoespecficamentelossobregirosnihabaexplicadosuilegalidad,
asquelosejecutivosdecidieronqueestatcticanoeraincorrecta.Ytodoestetiempo,susjefes
lesaseguraronqueloquehacaneraingenioso,noturbio.Inclusofelicitaronporsuhabilidada
losquesiguieroneljuegodelaformamsastutaposible.
Creencia2:Estoyhaciendoloqueesmejorparamiempresa.
Cuandolosejecutivoscreenquelaconductapocoticaesloquemsleconvieneasuempresa,
esmsprobablequeseempeenenella.
Porejemplo,elpresidentedeungranbancodeclarunametaambiciosa:Enelplazodecinco
aos,nuestroprstamosestarnalaparconlosdecualquierotrobanco.Paraalcanzaresta
meta,losencargadosdecrditopersiguieronagresivamentealossolicitantesdeprstamos,
incluyendolacompradeprstamosquehabansidootorgadosoriginalmenteporbancosms
pequeosconmenosdinero.
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Peromuchosdelosbancosmspequeoshabanotorgadoesosprstamosaproductoresde
petrleomalcapitalizados,exponiendoalbancograndeaunriesgodecrditosillegaranacaer
lospreciosdelpetrleo.Apesardelassealesdepeligro,nadiellamadetenerestosprstamos
cuestionables:Todoelmundocreyquedetenerlosprstamossolamenteretrasaraelesfuerzo
delbancoparaalcanzarsumeta.
Perspectivadeliderazgo:Deberamentirparasalvarsuempresa?
UnacuestinmuyimportantequedebenenfrentarlosejecutivosoCEOeshastadndeiran
paraprotegerosalvarasuempresa.Yotracuestinmuyimportanteessiustedmentirapara
salvarasuempresa.
HablconunCEOdeunaempresaquefabricamotoresdereaccin,ytambinescribsobre
l.Estatravesandolaauditoraanualdesuempresayestapuntodefirmarundocumento
quedice:Noconozcocircunstanciasqueafectenalasituacinfinancierademiempresa.
Cuandoestapuntodefirmarlo,recibeunallamadatelefnica,enlacualseenteraque
variosavioneshanquedadovaradosenlosaeropuertosposiblementecomoresultadode
algunosproblemasconlaspiezasquelfabricparalosmotoresdeesosaviones.lnosabe
siesasono,peropodraserlo.Yestangustiado:Firmoestosdocumentos?
Obviamente,sifueranuestraculpa,estopodratenerunimportanteefectoenlasituacin
financieradelaempresa.Recibemsllamadas.Msavioneshanquedadovaradoscercade
11avioneshanquedadovarados,quepuedeonoquehayasidocomoresultadodeunapieza
quelfabricparaestosmotores.
Porlotanto,tienequedecidirquhacer:Firmoestosdocumentos?Consultaaunprimer
abogadoenunintentoporencontrarciertoasesoramientolegalsobrequhacer.Elabogado
aconseja:Deningunamanerafirmeestedocumento.Siresultaqueessuculpayfirmaestos
documentos,ynohadadoaconoceresteproblema,tendrunproblema.
EntonceshaceloqueharacualquierCEOaterradoyconsultaaotroabogado.Yese
abogadodice:No,nosabesiustedesresponsable.Notieneningunaresponsabilidadde
hacereso.Suresponsabilidadesprotegerlaempresa.Siusteddicequealgoandamalo
puedeandarmal,losbancospuedenaterrarse.Puedenretirarsusprstamos.Laspersonas
puedeperdersustrabajos.
Aspues,seenfrentaaunverdaderodilema:"Firmolosdocumentos?Nofirmolos
documentos?"Ahorabien,comoconsumidorpiensoquehayalgunosproductossobrelos
cualeselCEOtieneunaresponsabilidadmoraldenoarriesgarse,ycomoalguienquetoma
aviones,siyotomoeseavinyelCEOtieneunalevesospechadequepuedehaberalgomal
conunapiezadelmotor,megustaraquemedijera:Notomeeseavin.Alnodivulgarlo,
elCEOcorreeseriesgo.
Seenfrentaconestadecisinydecide,enltimainstancia,quefirmarlosdocumentosque
dicenquelnosabenada.Demodoquebsicamenteestmintiendoparasalvarasu
empresa.Resultaserquelodetectadoestinconclusoesdecir,nosepuededeterminarde
quineslaculpa.Ydespusdeunao,vendesuempresaporlaculpaquesientealhaber
firmadolosdocumentos.
Alenfrentarunimportantedilematico,mentirnoeslamejoropcinniparaustedniparasu
organizacin.
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JeffreyL.Seglin
Columnistasobretica,AgenciadenoticiasdeNewYorkTimes
JeffreyL.Seglin,profesoradjuntodelaUniversidaddeEmerson,esautor
deTheRightThing(Locorrecto),unacolumnasemanalsobretica
generalpublicadaporlaagenciadenoticiasdeTheNewYorkTimes.
Esautorocoautordemsdeunadocenadelibrossobretica,negociosy
escritura,incluidoTheRightThing:Conscience,ProfitandPersonal
ResponsibilityinToday'sBusiness"y"TheGood,theBad,andYour
Business:ChoosingRightWhenEthicalDilemmasPullYouApart".
SeglinfueeditorejecutivodelarevistaInc.yhaescritoparapublicaciones
comoNewYorkTimes,Fortune,SloanManagementReviewyHarvard
ManagementUpdate.
EsasociadosobreticaenPoynterInstituteparaMediaStudiesyha
trabajadocomoresidenteenelCentroparaelestudiodevaloresdelavida
pblicaenHarvard.
Creencia3:Nomedescubrirn.
Muchoscomportamientosprohibidosnosondetectados.Portanto,quizsnoseadeextraar
quemuchosejecutivosquesabenqueestnhaciendoalgoincorrectocreanqueconseguirn
probablementesalirseconlasuya.Elsentirseasalvodeserdescubiertosaumentala
probabilidaddelcomportamientonotico.
Porejemplo,unpequeogrupodeejecutivosydedirectoresmdicoscorporativosenuna
fbricadeamiantoescondiunainvestigacinquedemostrabaqueelproductodelaempresa
causabaenfermedadespulmonaresdebilitantesyfatalesensusempleados.Losmiembrosde
estegrupotambinencubrieronlainformacinalosempleadosafectados.Creyendoqueloque
hacannuncaseradescubierto,racionalizaronsuconducta.
Creencia4:Perdonarnmicomportamiento
Lossereshumanosengeneralquierenserbuenos,peronodemasiadobuenos,y
notodoeltiempo.
GeorgeOrwell
Losejecutivospuedencreerquelosdirectivosqueconsideranaccionescuestionablescomo
buenasparalaempresaperdonarnesecomportamiento,yprotegernalosejecutivos
responsables.Estacreenciaaumentaanmslasposibilidadesdequeunejecutivodecida
involucrarseencomportamientonotico.
Porejemplo,elpuadodeejecutivosydedirectoresmdicosenelfabricantedeamiantoque
suprimilainformacinsobrelosefectostxicosdesuproductofueronprotegidosdelas
repercusionesporlaaltadireccin.Sepermitialosejecutivosydirectoresmantenerlos
hechosocultos,ymantenersustrabajos,durantedcadas.
Establezcacontrolesorganizacionales
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Nuestrasituacinafectamsanuestrocomportamientoquenuestrascaractersticaspersonales
inherentes.Comoejecutivo,lossistemasdeapoyodelaorganizacinqueestimulanel
comportamientoticopuedenayudaratodoslosempleadosatomarlasdecisionescorrectas
cuandoenfrentenundilematico.
Heaqualgunosejemplosdetalessistemas:
Directricesquedefinencomportamientosprohibidos.Proporcionedirectricesclarasy
especficassobrequcomportamientosserncondenados.Silagentetieneestos
comportamientos,anuncielamalaconductayexpliquecmosecastigalosindividuos
implicados.
Mecanismosdecontrol.Establezcaunarelacinconunafirmaauditoraindependiente
quereportealosdirectoresexternos.Laagenciapuedeproporcionarunarevisinde
cmoexactamentefueronalcanzadolosxitosdelosejecutivos.Aunquetalesrevisiones
puedenserincmodas,lamolestiaesunseguropococostosoyrecuerdaatodoslos
empleadosquelosverdaderosinteresesdelaempresasonservidosenprimerlugarpor
unaconductahonesta.
Sistemasdedeteccin.Hagaquelafaltaseadetectadaconmsprobabilidadpor
ejemplo,programandoauditorasirregulares,haciendoporlomenoslamitaddeellasen
formaimprevista,yponiendoalgunasrevisionespocodespusdeotras.Cuandolos
empleadossabenquecorrenmayorriesgodeserdescubiertos,esmenosprobableque
cometanfaltas.
Ambienteabierto.Creeunflujodeinformacinfluidoyunambienteenlaorganizacin
enelcualnadietemalasconsecuenciasdehablarsobreuncomportamientocuestionable.
Latransparencianosolodisuadeelpensamientogrupal(lapresinparaseguirlasnormas
delgrupo)tambinmantienealoslderesdelaorganizacinhonestosconotrosy,an
msimportante,consigomismos.
Ideaclave:Resistalatentacindecomportarsedemanerainmoral
Ademsdeayudaraestablecersistemasorganizativosquedesalientanelcomportamiento
pocotico,tambinpuedetomarmedidasparaconservarsubrjulaticafrenteala
tentacindeinvolucrarseenmalaconducta.
Lassiguientespautaspuedenayudar:
Confeenelpoderdeunabrjulatica.Confeenqueconservarunabrjulatica,
notomaratajosocometerotrocomportamientocuestionable,es,enltimainstancia,
lamejormaneradeprotegerlosinteresesdesuorganizacin.
Indiquesuscreenciasfirmemente.Pregntese:Quintentalograrnuestra
empresa?Culessonnuestrasmetasenelsentidoampliodehacerelbienenel
mundo?Luego,indiquesuscreenciasconfrecuenciayfirmemente.Otorgue
recompensasysancionesparalarealizacindelasmetasdelaempresa.
Seahonesto.Cuandovatodoalasmilmaravillas,esfciltenerestndaresaltospara
ustedyotros,haypocoriesgoenhacerlo.Perocuandolascircunstanciaslotientan
paradejardeladolosestndares,resistacualquiertentacindeengaarseausted
mismooaotrosracionalizndola:Esaceptablerealizarestaaccincuestionablesolo
porestavez.Pregntese:Estoyprocediendodeunmodoqueapruebo?Sinolo
estoy,qucambiosdebohacer?
Hgase"inmune".Busqueregularmenteejemplosdepersonasquehanmodeladoun
comportamientoticoyconsiderelosbeneficiosqueprovocaronasusorganizaciones,
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aellasmismasyaotraspersonas.Estaexposicinpuedeservircomoinmunizacin
positivaqueloinspiraademostrarcomportamientosimilar.
Tambinbusquecasosenlosquesehaactuadodeformapocotica,examinelasfuerzasque
llevaronaesecomportamientoylasconsecuenciasnegativasquesufrieronlasdiversas
personas.Estosantiviruspuedendesalentarloanmsarealizaruncomportamientopoco
tico.
Qupuedehacerparaconservarsubrjulaticafrentealatentacin?
Ideaclave:Entiendalasdiferenciasentrelasticas
Cuandolasempresashacennegociosqueatraviesanlasfronterasdesuspases,laadopcin
dedecisionesticassetornamscomplejaquenunca.Esoesporquelasnocionesde
comportamientoticoynoticoseencuentranfuertementearraigadasenlahistoriayla
culturadelaspersonas.
Porejemplo,enunpasbasadoentradicionesdecolectivismoyobedienciaalaautoridad,
muchagentepuedeconsiderarquelosemprendedoresexitosostienenmotivosegostasy
pocoticos.Enunpasbasadoentradicionesdelogroindividualylibertad,seconsideraque
laspersonasdenegociosexitosasrepresentanlosvaloresmsprofundosyduraderosdela
cultura.
Debidoalasfuerzashistricasyculturales,lasprcticasempresarialesaceptablespuedenser
totalmentediferentesdeunaculturaaotra.Porejemplo:
EnJapn,elintercambioderegalosseconsiderarespetuosoycorrectoentrelas
personasdenegocios.Enotrospases,laentregagenerosaderegalospuedeser
consideradacomosoborno.
Enlospasesdesarrolladosricos,lossalariosmuybajossepuedenconsiderarpoco
ticos.Perolospasesendesarrollopuedenacogerconsatisfaccinsalariosbajossi
promuevenlainversinymejoranlascondicionesdevida.
Losejecutivosenalgunospasesasiticospuedentenerunamayortoleranciaanteel
sobornoquelosejecutivosenotraspartesdelmundo.Peroconsideranqueatribuirseel
mritoporellogrodeunsubordinadoesunpecadocasiimperdonable.
Talesdiferenciasenlastradicionesculturalesyenelniveldedesarrollopuedenhacer
queresultedifcilparalosejecutivosdeterminarcmodebencomportarsealrealizar
operacionesinternacionales.
Cmodifierenlosestndaresticosenlasdistintasculturas?
Resistadosextremos
Losejecutivosquehacennegociosenotrospasesamenudoadoptanunodelosdosenfoques
extremospararesolverdilemasticos:
Dosenfoquesextremosdelaticaglobal
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Mtodo
Qudice
Porques Porques
comprensible problemtico
Relativismo Siempre
Nomanejarse Algunos
cultural
manjese comolos
pases
comolos
localespuede permiten
locales.Por implicar
ciertas
ejemplo,
perderel
prcticas
adoptarlas negocioyque (comoel
prcticasde otras
trabajo
otorgar
empresasque infantil)que
regalos(por adoptaronlas violanlos
ejemplo,
prcticas
derechos
pagar
localeslo
humanos
sobornos) consigan.
bsicos.
para
establecer
operaciones
comerciales.
Imperialismo Siempre
Parece
tico
acteen
sensatoy
otraparte honorable,y
exactamente proporciona
comolo
unaguams
haraensu claraparala
pasde
tomade
origen.
decisiones.
Norespeta
diversas
tradiciones
culturales.
Dadoqueelrelativismoculturalyelimperialismoticoplanteanimportantesproblemas,los
ejecutivosdebenlograrunequilibrioentreestosdosextremos.Puedenhacerloaladoptartres
principiosgua:
Respetarlosvaloreshumanosbsicos
Tambinrespetartradicioneslocales
Yconsiderarelcontextodeldilematicoencuestin.
Honrelosvaloreshumanoscentrales
Unprincipiorectoradecuadoparaequilibrarelrelativismoculturalconimperialismoticoes
hacerhonoralossiguientesvaloreshumanosfundamentales,quedefinenlosestndaresticos
mnimosparatodaslasempresas:
Tresvaloreshumanosfundamentales
Valor
Creencia
humano
subyacente
fundamental
Ejemplossobre
cmohacer
honor
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Laspersonas
tienenunvalor
intrnsecoyno
Respetohacia
son
ladignidad
simplemente
humana
herramientas
quese
utilizarn.
Creeproductos
yservicios
segurosenun
lugardetrabajo
seguro.
Laspersonas
tienenderecho
Respetohacia alasalud,la
losderechos educacin,la
fundamentales seguridadya
unnivelde
vidaadecuado.
Eviteemplear
niosy,por
consiguiente,
privarlosdesus
oportunidades
educativas.
Buena
ciudadana
Sedebebrindar Trabajecon
respaldoalas gobiernos
institucionesde receptorespara
lasque
protegerel
dependenlas entornoypara
comunidadesy consolidaralas
ayudarasu
instituciones
mejora.
educativas.
Actividad:Culdelosvaloreshumanoscentraleshasidoviolado?
Comprenderlosvaloresbsicosdelossereshumanosesesencialparatomardecisionesque
atraviesenlasfronteras.
Unaempresafarmacuticalanzaunnuevomedicamentoalmercado,conelconocimientode
quetienegravesefectossecundariosquepuedencausarlamuerte.
Respetohacialadignidadhumana
Opcincorrecta.Laventadeliberadadeproductospeligrososreflejaunacreencia
subyacentedequelaspersonasnotienenningnvalorintrnsecoysonsimplemente
herramientasparaserutilizadas,loqueindicaunafaltaderespetohacialadignidad
humana.
Respetohacialosderechosfundamentales
Noeslamejoropcin.Laventadeliberadadeproductospeligrososestms
relacionadaconlaviolacindelrespetohacialadignidadhumana,porquerefleja
unacreenciasubyacentedequelaspersonasnotienenningnvalorintrnsecoyson
simplementeherramientasaserutilizadas.
Buenaciudadana
Noeslamejoropcin.Laventadeliberadadeproductospeligrososestms
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simplementeherramientasaserutilizadas.
Unaempresatextilempleaaniosmenoresde14aos.
Noeslamejoropcin.Elempleodeniosestmsrelacionadoconlaviolacinde
losderechosfundamentales,yaqueevitaquelosniosrecibaneducacinun
derechofundamentaldelossereshumanos.
Opcincorrecta.Elempleodeniosimpidequeellosrecibanunaeducacin,que
esunderechobsico.
Buenaciudadana
Noeslamejoropcin.Elempleodeniosestmsrelacionadoconlaviolacinde
losderechosfundamentales,yaqueevitaquelosniosrecibaneducacinun
derechofundamentaldelossereshumanos.
Unaempresamanufactureranocorrigeprocesosinsegurosensulneadeensamblaje
despusdequevariostrabajadoreshayansufridolesiones.
Opcincorrecta.Lacreacindelugaresdetrabajoinsegurosreflejaunacreencia
subyacentedequelaspersonasnotienenningnvalorintrnsecoysonsimplemente
herramientasparaserutilizadas,loqueindicaunafaltaderespetohacialadignidad
humana.
Noeslamejoropcin.Lacreacindelugaresdetrabajoinsegurosestms
simplementeherramientasparaserutilizadas.
Buenaciudadana
Noeslamejoropcin.Lacreacindelugaresdetrabajoinsegurosestms
simplementeherramientasparaserutilizadas.
Elcomitdefinanzasdeunmunicipiodecidenoproveerfondosparalaadquisicindelibros
detextoactualizadosyotrosartculosdeenseanzaparaelprximoao.
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Noeslamejoropcin.Lasaccionesquedebilitanalasinstitucionesbsicasdelas
quedependenlascomunidadescomolasescuelasestnmsrelacionadasconel
incumplimientodelasobligacionesdebuenaciudadana.
Noeslamejoropcin.Lasaccionesquedebilitanalasinstitucionesbsicasdelas
quedependenlascomunidadescomolasescuelasestnmsrelacionadasconel
Buenaciudadana
Opcincorrecta.Lasaccionesquedebilitanalasinstitucionesbsicasdelasque
dependenlascomunidadescomolasescuelasconstituyenunincumplimiento
delasobligacionesdebuenaciudadana.
Unminoristapagasalariosmuyinferioresalosnecesariosparapermitiralostrabajadores
alcanzarunniveldevidaadecuado.
Noeslamejoropcin.Pagarsalariostanbajosquenopermitanalaspersonas
alcanzarunniveldevidaadecuadoestmsrelacionadosconlaviolacindel
respetohacialosderechosfundamentales.
Opcincorrecta.Alcanzarunniveldevidaadecuadoesunderechofundamental.
Paraevitarviolarestederecho,losempleadoresdebenpagarsalariosadecuados.
Buenaciudadana
Noeslamejoropcin.Pagarsalariostanbajosquenopermitanalaspersonas
alcanzarunniveldevidaadecuadoestmsrelacionadosconlaviolacindel
respetohacialosderechosfundamentales.
Parabajarsuscostos,unamultinacionalconstruyeunanuevaplantaenunpasenvasde
desarrollo,enellugardeemplazamientodelosantiguoscementeriosdelapoblacin
indgena.
Noeslamejoropcin.Estasituacinestrealmentemsrelacionadaconla
violacindelabuenaciudadana,porquedebilitaalasinstitucionesbsicasdelas
quedependenlascomunidadescomoloslegadosculturales.
Noeslamejoropcin.Estasituacinestrealmentemsrelacionadaconla
violacindelabuenaciudadana,porquedebilitaalasinstitucionesbsicasdelas
quedependenlascomunidadescomoloslegadosculturales.
Buenaciudadana
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Opcincorrecta.Lasaccionesquedebilitanalasinstitucionesbsicasdelasque
dependenlascomunidadescomoloslegadosculturalesconstituyenun
Respetelatradicinlocal
Inadditiontohonoringcorehumanvalues(respectforhumandignity,respectforbasicrights,
andgoodcitizenship),anotherguidingprincipleforbalancingculturalrelativismwithethical
imperialismisrespectforlocaltraditions.
Forexample,inJapan,peopledoingbusinesstogetheroftenexchangeexpensivegifts,in
keepingwithlongstandingtradition.WhenWesternbusinesspeoplefirststarteddoingbusiness
inJapan,manythoughtthatacceptinglavishgiftswasakintoacceptingabribe.
ButasWesterncompanieshavebecomemorefamiliarwithJapanesetraditions,mosthave
cometotoleratethepracticeandtosetdifferentlimitsongiftgivinginJapanthantheydo
elsewhere.Indeed,notacceptingorgivinggiftswhendoingbusinesswithJapanesecouldbe
seenasrudeinthatculture.
However,inrespectinglocaltraditions,avoidembracinganytraditionsthatconflictwiththe
lawsthatapplytoyourcompanyathome.Companiesshouldnotviolatetheirowncountry's
lawsinanefforttofitinwiththenormsofthosethey'redoingbusinesswithinternationally.
Considereelcontexto
Cuandocruzamoslasfronterasdenuestropas,laclaridadmoralamenudose
tornaborrosa.
ThomasDonaldson
Honrarvaloreshumanoscentralesyrespetarlastradicioneslocalespuedenayudarleaequilibrar
elrelativismoculturalconelimperialismoticocuandoustedenfrentaundilemamientrashace
negociosanivelinternacional.Perotambindebeconsiderarelcontexto.
Algunasprcticasquesonpocoticasenuncontextopuedenseraceptablesenotro.Alentender
elcontexto,ustedpuedeelegiruncursodeaccinmsfcilmente.Heaqudosejemplos:
Usodeproductosqumicosprohibidos.ElusodelproductoqumicoEDB,unfungicida
paraelsuelo,estprohibidoenlosEstadosUnidos.Enclimascalurosos,sinembargo,se
vuelveinofensivorpidamenteporlaexposicinalaradiacinsolarintensaylasaltas
temperaturasdelsuelo.Mientrassemonitoreeelproductoqumico,lasempresaspueden
llegarautilizarEDBdeunmodoticoenciertaspartesdelmundo.
Aceptacindeagentescontaminantes.Enlugaresdondelagentemueredehambre,el
usodefertilizantesyotrosmaterialesqueaumentanlacontaminacinpuedeser
aceptable,siproducenlasmayorescosechasnecesariasparaalimentarlapoblacin.
Descripcingeneral
Estaseccinproporcionaejerciciosinteractivosparaquepuedapracticarloquehaaprendido.
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Estosejerciciossoloserncorregidosporustedmismosusrespuestasnosernutilizadaspara
evaluarsudesempeoenestetema.
Escenario
Asumaelpapeldeungerenteenunasituacinficticiayexplorelosdiferentesresultadosen
baseasusdecisiones(510minutos).
Compruebesusconocimientos
Evalesucomprensindelospuntosclavecompletandouncuestionariode10preguntas(10
minutos)
Escenario:Parte1
Parte1
SusandirigeelgrupodelaindustriadelasaludenPerformIT,quedesarrollaunsoftwarede
administracindeldesempeoparalasorganizaciones.Elgrupocomenzrecientementeun
proyectolucrativoparaHealthCorp,uncentromdicoimportantecuyasedequedaacuatros
horasdedistanciaenavin.
UnodelosintegrantesdelequipodeSusan,Gary,nohacumplidorecientementeconsus
entregasyhadesistidoderealizarvariosviajesimportantesaHealthCorpaltimahora,
debidoanuevasresponsabilidadesfamiliares.Entreellas,debellevarasustreshijosala
guarderayalaescuelaycuidarasumadreenfermaencasaduranteloscuatrodasala
semanaquesuesposaestausente,yaquetrabajaenunaciudaddistante,dondeocupaun
nuevopuestodetrabajoporunao.
ElcronogramadelproyectoestenpeligroelpersonaldeHealthCorpestfurioso.Garyse
hadisculpado,explicando,esdifcillidiarcontodoalavez.
Susanestdesconcertada.NoquiereecharaGary,quienporlogeneraltieneunalto
desempeoynecesitadelempleo.Adems,PerformITalegapreocuparseporelequilibrio
entreeltrabajoylavidapersonal.Pero,HealthCorpquierequelosaquendelproyecto.
Cmomantengoatodosconformes?sepreguntaSusan.Deboreasignaralgunasdelas
responsabilidadesdeGaryaotrosmiembrosdelequipo?Debotransferirlo?Osolicitarle
unaextensinaHealthCorp?Pordndeempiezoaresolverestasituacin?
QupasosdebeseguirSusanparacomenzararesolvereldilematicoque
estenfrentando?
DejaraunladosussentimientossobreladifcilsituacindeGaryy
hacerloqueesmsseguroparalaempresa:sacarloinmediatamente
delacuentadeHealthCorpparaquePerformITnopierdaelcontrato.
Noeslamejoropcin.
AunqueSusantienelaresponsabilidaddeprotegerlosinteresesde
PerformITyseencuentrapresionadaporeltiempopararesolverla
situacin,nodebeapresurarseparaimplementaruncursodeaccin
sinrecopilaryanalizarloshechos,elprimerpasohacialaresolucin
deundilematico.
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ticaenelTrabajo
Duranteestepaso,losejecutivosdebenhacersecuatropreguntas:(1)
Cmomeafectaranloscursosdeaccinqueestoyconsiderando?
(2)Cmoafectaranalasdemspersonasinvolucradasenla
situacin?(3)Cmoocurriestasituacinycmosehanmanejado
previamentesituacionessimilaresennuestraempresa?(4)Conqu
conflictosdelealtadestoylidiando?
Analizarcmoafectaranlassolucionesqueellaestconsiderandoa
cadaparteinteresadainvolucradaenlasituacineidentificarlos
acontecimientosylasdecisionesquellevaronalasituacinactual.
Buenaopcin.
Analizarcmoafectaranlassolucionesqueellaestconsiderandoa
todaslaspartesinteresadaseidentificarloshechosquellevaronatal
situacinsonaspectosimportantesdecmorecopilaryanalizarlos
hechoselprimerpasohacialaresolucindeundilematico.
Porejemplo,reasignaralgunasdelasresponsabilidadesdeGarya
otrosmiembrosdelequipopuededarlemsseguridadaSusandeque
eltrabajoserhechoatiempo.Ypuedeserquelesaquealgode
presinaGary.Pero,podrasobrecargaralosmiembrosdelequipoy
desencadenarresentimientosialguienconsideraqueGaryrecibeun
tratoespecialporpartedelaempresaporserpadre.
Alidentificarlosfactoresquehanllevadoalasituacin,Susanpodra
examinarlaspolticasdeprogramacindelafuerzalaboralyde
asignacindetareasquehautilizadoenelpasadoquepudieronhaber
contribuidoconelproblema.Ypodradeterminarsireasignarel
trabajoaempleadosaparentementemenosestresadoshademostrado
sereficazenelpasado.
Articularlosconflictosdelealtadqueenfrentaamedidaqueintenta
decidircmoresolverlasituacinsindaaraningunadelas
organizacionesolosindividuosinvolucrados.
Buenaopcin.
Alarticularlosconflictosdelealtadqueenfrenta,Susanpodra
obtenerotrasperspectivasquelapodranayudar,enltimainstancia,
adecidirquhacer.Enestasituacin,sientelealtadanumerosas
partesinteresadasasuempresa,Gary,HealthCorp,loscolegasde
Garyyellamisma,encuantoasusvalorespersonales.
Laidentificacindeestaslealtadesenconflictolaimpulsara
articularlosvalorespersonalesyorganizacionalesquesonlabasede
esaslealtades,quepuedeniluminaranmslosmaticesticosdela
situacin.Porejemplo,pedirleaHealthCorpunaextensinpuede
aportartiemposuficientealcronogramadelproyectoparaqueGary
comienceacumplirconsusplazosmsfcilmente.Pero,tambin
podramolestarleaHealthCorplosuficientecomoparaqueeste
clientedecidanohacermsnegociosconPerformITenelfuturo.Eso
podracomprometerlosingresosdelaempresaalargoplazo.
Escenario:Parte2
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ticaenelTrabajo
Escenario:Parte2
Parte2
Susanreneyanalizaloshechosrelacionadosconcadacursodeaccinqueest
considerando.Piensaencmocadasolucinafectaraalasdiversaspartesinteresadas
involucradas.IdentificalosacontecimientosquellevaronalasituacinconGary.Determina
losconflictosdelealtadquelasituacinhapresentado.
DecidequeelmejorcursodeaccinseratransferiralgunasresponsabilidadesqueGary
actualmenteestteniendoproblemasencumplir,incluidoslosviajes.Puedeverclaramente
cmoasignaradeterminadastareasalosmiembrosdelequipoconlashabilidades
necesarias.
Estasolucintendramuchasventajas,Susansediceasmisma:especficamente,Gary
puedecentrarseentareasquesonmsmanejablesensusituacinactualyasentregarsu
habitualtrabajodealtacalidad.Elpeligrodedemorasadicionalesdisminuir,apaciguando
alpersonaldeHealthCorpyasegurandolacredibilidaddePerformIT.YPerformITcumplir
consuvalordeayudaralosempleadosalograrelequilibrioentreeltrabajoylavida
personal.
SusandespusseencuentraconTomas,sumentoranterior,paraconversarsobrelasituacin
yconocersusperspectivas.Tomasledice,lasolucinparecebuena.Pero,nocreoque
hayasconsideradoafondolasconsecuencias.
DequmanerapuedeSusanconsiderarmscabalmentelasconsecuencias
delasolucinqueellapropone?
Categorizarcadaventajaofrecidaporlasolucinqueproponeacorto
yalargoplazoy,despus,compararlistasparaasegurarsedeque
hayaunequilibrioentrelasdoscategoras.
Noeslamejoropcin.
Esciertoquecompararlasventajasacortoyalargoplazodeuna
posibledecisinpuedesertilalresolverundilematico.Sin
embargo,Susanestaradescuidandootromtodomsimportantepara
considerarafondolasconsecuenciasdelasolucinqueproponesise
centrasolamenteenesto.
Identificaraquyaquinpodraperjudicarconsucursodeaccin
paraasobtenerunanuevaperspectivaalanalizarelplanconlas
partesqueseveranafectadas.
Opcincorrecta.
AunqueSusanhahechounbuentrabajoalconsiderarlas
consecuenciaspositivasdelasolucinquepropone,todavanoha
consideradolasconsecuenciasnegativaspotencialesdetodaslas
partesinteresadasqueseveranafectadasporelcursodeaccin
seleccionado.Esteeselsegundopasoenelprocesoderesolucinde
undilematico.Paraevaluarcompletamentelosmaticesticosdesu
decisin,debepreguntarse,aquyaquinpodraperjudicarmi
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decisin?.
Deestemodo,lomstilseraqueSusanhablaradirectamentecon
laspartesinteresadasqueseveranafectadas.Despusdeentablar
estasconversaciones,debedividirsuanlisisdelasconsecuencias
negativaspotencialesentrescategoras:dinero(porejemplo,al
reasignarlasresponsabilidadesdeGary,cmoesopuedeafectar
negativamentealoscostosdelgrupoyalfuturofinancierode
PerformIT?)personas(cmopuedeestasolucindaaraGary,a
losotrosmiembrosdelgrupoyposiblementeaSusan?)yelbien
comn(cmopuedeelplanperjudicaralascomunidadesconlas
quePerformIThacenegocios?).
Buscardetectarconflictosmsampliosdelealtadquenoidentificen
surondaanterioralreuniryanalizarloshechos.
Noeslamejoropcin.
Susanparecehaberhechountrabajoadmirablealidentificarlos
conflictosdelealtadquelasituacinconGaryhapresentado.Para
ampliarelanlisisdelasposiblesconsecuenciasdelasolucinque
proponealproblema,debecambiarsuenfoqueaotrostiposde
consecuencias.
Escenario:Parte3
Parte3
ElanlisisdeSusandelasconsecuenciasnegativaspotencialesdesuplanteniendoen
cuentaeldinero,laspersonasyelbiencomngeneraperspectivasadicionales.Por
ejemplo,alanalizarelplanconlosotrosempleados,Susanseenteradequemuchossienten
queestntrabajandoyaenlacapacidadmxima.Algunossepreocupanporelagotamiento
otroscriticaneltratoespecialquerecibeGary.leligivivirdeestamanera,coment
coniraunapersona.Tengodiversoscompromisospersonales,perosontanexigentescomo
lafamilia.Puedoseryoelquetengamenosresponsabilidadeseneltrabajo?.
Susanmodificasuplan.EnvezdereasignarlasresponsabilidadesdeGarysolamentesegn
lashabilidades,tambinconsideralosinteresesyloscronogramasdetrabajodelos
empleados.Resultserquehayvariosempleadosquetienenpocoscompromisosfueradel
trabajoyestarancomplacidosconlaoportunidaddeviajaraHealthCorpparaparticiparen
lasreunionesyrealizarlasinstalacionesdelsoftware.Variosotrosquierenasumir
responsabilidadesquelespermitirnutilizarhabilidadesqueactualmentenousan.Aldefinir
denuevolasreasignacionesdelastareassegnlosinteresesyloscronogramasdetrabajo
ademsdelashabilidadesSusanfomentelentusiasmoylaeficaciaensugrupo,envez
delresentimientoyagotamiento.
CuandolecuentalasnovedadessobrelasituacinaTomas,lledice,Aspues,tudilema
ticoestresuelto?.
HaterminadoSusanconelprocesoderesolverestedilematico?Sino,
qudebehacerdespus?
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Susanhahechotodoloquedebahacerpararesolvereldilematico
queenfrentaba.Ahoradebeimplementarelplanquehamodificado.
Noeslamejoropcin.
Susantodavanohahechotodoloquedebahacerpararesolverel
dilematicopresentadoporlasituacinconGary.Harealizadolos
dosprimerospasos:primerorecopilyanalizlosdatosy,despus,
considerlasconsecuencias.Anquedaunpasoenelproceso
probarlavalidezticadesusdecisiones.
Susannohaterminadoconelprocesoderesolverestedilematico.
Todavadebedecidirexactamentecundolasresponsabilidadesde
Garysernreasignadasydurantecuntotiempo.
Noeslamejoropcin.
EsciertoqueSusannohaterminadoderesolvereldilema.Anqueda
unpasomsquedeberealizarparaterminarconelprocesodetoma
dedecisionesyparasentirseseguradequehamanejadolasituacin
deformaticaprobarlavalidezticadesusdecisiones.Esepaso
noimplicadeterminarexactamentecundolasresponsabilidadesde
Garysernreasignadasydurantecuntotiempo.
Susannohaterminadoconelprocesodellegaraunadecisinque
puedahacerlasentirseseguradequeestica.Elpasosiguientees
probarlavalidezticadelaltimaversindesuplan.
Opcincorrecta.
Probarlavalidezticadeunadecisineseltercerpasoenelproceso
deresolucindeundilema.Paraprobarlavalidezdelplanqueha
modificadoparareasignarlasresponsabilidadesdeGary,Susanpuede
hacersecuatropreguntas:Midecisinparecertanvlidaenel
futurocomopareceahora?Podradaraconocermidecisina
personasquerespetosinsentirdudasniremordimiento?Podra
alguienmalinterpretarlaintencindetrsdemidecisin?yhay
muchascondicionesenlasqueconsideraramoralmenteaceptable
hacerunaexcepcinconrespectoaestadecisin?
Escenario:Conclusin
Conclusin
Susansehacepreguntasparaprobarlasolidezticadesunuevoplanparareasignarlas
responsabilidadesdeGary.Primero,concluyequesudecisinsertanvlidaenelfuturo
comoloesahora.Esoesporque,alolargodeltiempo,otrosmiembrosdesugrupo
probablementeenfrentarnproblemasenmanejarsusvidaslaboralyfamiliar.Porlotanto,
unplanparareasignarlasresponsabilidadesbasadoenhabilidades,interesesyagendasser
probablementerelevanteytilenellargoplazo.
Ensegundolugar,ellaconcluyequepodradivulgarsudecisinalaspersonasquerespeta
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sinsentirreparos.Elnuevoplanparecejusto:Tieneencuentalasituacindecadaempleado
yreflejalosvalorescentralesdePerformIT.
Tercero,ellanoveningunamaneraenlacualalguienpudieramalinterpretarlaintencin
detrsdesudecisin.Leparececlaroqueellaestintentandohonrarlosvaloresde
PerformITalavezqueconsideralosinteresesdetodaslaspartesinteresadas.
Susandudaunpocoalpreguntarsesiellaharaalgunavezunaexcepcinconrespectoasu
decisin.Seimaginaaotroempleadopidiendotraspasartemporalmentealgunasdesus
responsabilidadeslaboralesasuscolegasporquesucompromisoconlarecoleccinde
fondosparalascaridadeslocaleshallegadoaserabrumador.
Susaninicialmentetieneproblemasenverestocomountemadeequilibrioentrelavida
personalylaboral.Peropensndolounpocoms,elladecidequeelequilibrioentrelavida
laboralypersonalvamsalldegestionarlasresponsabilidadesfamiliares.Sunuevo
sistemadereasignartareassegnseanecesarioparaquecadaempleadopuederealizarsu
mejortrabajoaltiempoqueviveunavidacompletadeberaestardisponibleparatodoel
mundo.
Forcejeandoconestaspreguntas,Susanconcluyeenltimainstanciaquesudecisines
ticamenteslida.
Actividad:Compruebesusconocimientos:Pregunta1
Queslaticaenloslugaresdetrabajo?
Valorespersonalesqueayudanalaspersonasadeterminarlocorrectoyloincorrecto.
Noeslamejoropcin.
Losvalorespersonalesqueayudanalaspersonasadeterminarlocorrectoyloincorrecto
sedenominanmoral,noticaenloslugaresdetrabajo.Enrealidad,laticaenloslugares
detrabajoescmounapersonaaplicasumoralespecficamentealasdecisiones
profesionales.
Cmounapersonaaplicasumoralespecficamentealasdecisionesprofesionales.
Opcincorrecta.
Laticaenloslugaresdetrabajoescmolaspersonasaplicansumoralalassituaciones
yalasdecisionesprofesionales.Porlotanto,laticaenloslugaresdetrabajoconstituye
unejemplodelaticaaplicada,enoposicinalaindagacinfilosficageneralsobrequ
estbien.
Unmarcodereferenciapararesolverdilemasclarosdelocorrectovs.loincorrectoenun
entornodenegocios.
Noeslamejoropcin.
Enrealidad,laticaenloslugaresdetrabajoserefiereacmolaspersonasaplicansu
moralparaabordarsituacionesticasenunentornoprofesional.Talessituacionesa
menudopuedentenerunaclarasolucincorrectaeincorrecta.Peromsamenudo,no
existeunarespuestaobviamentecorrectaparaeldilema.
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Compruebesusconocimientos:Pregunta2
Culdelassiguienteseslamejorraznacercadequelosprogramasdecumplimento
corporativotienenlimitacionescomoherramientasparasolucionardilemasticos?
Losprogramasdecumplimientosecentranenlaley,noenloscdigosdeconductaylos
valoresdeunaempresa.
Noeslamejoropcin.
Losprogramasdecumplimientonosecentransoloenlaleyamenudo,tambin
contienenreferenciasacdigosdeconductayavaloresdefinidosporlaempresa.El
hechodequelosprogramasdecumplimientoacentanlaimportanciaderespetarlas
reglaslimitarealmentesupodercomoherramientasparasolucionardilemasticos.Esto
sedebeaqueapesardequelasreglassonimportantes,elsolohechoderespetarlasno
ayudaaejecutivosaentenderlasconsecuenciasticasdesusdecisionesyacciones.Los
ejecutivosnoadquierenlashabilidadescognitivascrticasnecesariaspararesolver
dilemasticos.
Losprogramasdecumplimientoacentanlaimportanciaderespetarlasreglas.
Opcincorrecta.
Elhechodequelosprogramasdecumplimientoacentanlaimportanciaderespetarlas
reglaslimitasupodercomoherramientasparasolucionardilemasticos.Estosedebea
queapesardequelasreglassonimportantes,elsolohechoderespetarlasnoayudaa
ejecutivosaentenderlasconsecuenciasticasdesusdecisionesyacciones.Los
ejecutivosnoadquierenlashabilidadescognitivascrticasnecesariaspararesolver
dilemasticos.
Losprogramasdecumplimientocontienenmuchosdetallescomoparasertiles.
Noeslamejoropcin.
Algunosprogramasdecumplimientopuedencontenerexcesivosdetalles,peroesto
necesariamentenolosconvierteenintiles.Elhechodequelosprogramasde
cumplimientoacentanlaimportanciaderespetarlasreglaslimitarealmentesupoder
comoherramientasparasolucionardilemasticos.Estosedebeaqueapesardequelas
reglassonimportantes,elsolohechoderespetarlasnoayudaaejecutivosaentenderlas
consecuenciasticasdesusdecisionesyacciones.Losejecutivosnoadquierenlas
habilidadescognitivascrticasnecesariaspararesolverdilemasticos.
CuleselmarcodereferenciadelUtilitarismopararesolverlosdilemasticosquenotienen
unarespuestacorrectaobvia?
ElmarcodereferenciadelUtilitarismoestablecequepodemosresolverdilemasticos
administrandoautoexmenesdenuestrosvalorespersonales.
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Noeslamejoropcin.
Laadministracindeautoexmenesdenuestrosvalorespersonales(porejemplo,
preguntarseaunomismosipodradormirconfortablementesirealizelcursodeaccin
propuesto)noeslacaractersticadelmarcodereferenciadelUtilitarismo.Esla
caractersticadeunmarcobasadoenvaloresparalatomadedecisionesticas.Tales
marcospuedensertiles,perosonbuenossegnlabrjulamoraldelapersona.Alguien
sinsentidodemoralidadpuededormirconfortablementedespusdehaceralgopoco
tico.
ParautilizarelmarcodereferenciadelUtilitarismo,unapersonaqueenfrentaundilema
ticopreguntara:Qudecisinharabienalamayorcantidaddepersonas?
SegnelmarcodereferenciadelUtilitarismo,ladecisinmsticaysanaposiblees
aquellaquehacebienalamayorcantidaddepersonas.
Opcincorrecta.
ticopreguntara:Qudecisinharabienalamayorcantidaddepersonas?Elmarco
dereferenciadelUtilitarismopuedeproporcionarciertaorientacinaejecutivosque
intentanresolverdilemasticos.Sinembargo,estemarcodereferenciaesabstracto.En
undilematicocomplejo,noestsiempreclaroculesseraunbuenresultadooquin
debesersudestinatario.
ElmarcodereferenciadelUtilitarismosostienequelosejecutivosdebenresolverdilemas
ticosrefiriendoalasdirectricesespecficasdefinidasenelcdigodeconductadesu
empresa.
Noeslamejoropcin.
Seguirlasdirectricesestablecidasenelcdigodeconductadeunaempresanoesla
caractersticadelmarcodereferenciadelUtilitarismo.Eslacaractersticadeunmarco
basadoenreglasparalatomadedecisionesticas.Uncdigodeconductacorporativo
puedeayudaraenviarunmensajesobrequseconsiderauncomportamientoaceptable
enunaorganizacin.Sinembargo,elsolohechodeseguirlasreglasnoenseaalas
personaslashabilidadescrticasdejuicionecesariasparadesenvolverseenlasreas
grisesquecaracterizanalosdilemasticosdecorrectovs.correcto.
ticopreguntara:Qudecisinharabienalamayorcantidaddepersonas?
Quesundilematico?
Undilemaenelcualelcursodeaccinfinalquehaelegidorealizaresclaramente
apropiado.
Noeslamejoropcin.
Enrealidad,undilematicoesunasituacinenlacualdebeelegirentredosoms
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acciones,cadaunapodradaarapersonasoalgoinanimado,porejemplouna
organizacin,elentornooelniveldeconfianzaolaseguridadenunasociedad.Por
ejemplo,unaaccinpodraviolarlosderechosdealguien,erosionarcondiciones
importantesparaelbiencomnocuestionarsucapacidaddeactuarennombredesus
valoresmsprofundos.
Undilemaenelcualcualquiercursodeaccinqueestconsiderandopodradaar
alguienoalgo.
Opcincorrecta.
Ustedsabequeseestenfrentandoaundilematicocuandocualquieraccinqueest
considerandopodradaaraunaomspersonasoaalgoinanimado,porejemplo,una
organizacin,elentornooelniveldeconfianzaodeseguridadenunasociedad.Por
ejemplo,laaccinpodraviolarlosderechosdealguien,erosionarcondiciones
valoresmsprofundos.
Undilemaenelcualtodosloscursosdeaccinposiblesbeneficiaranalaparte
interesadamsimportante.
Noeslamejoropcin.
Enrealidad,undilematicoesunasituacinenlacualdebeelegirentredosoms
acciones,cadaunapodradaarapersonasoalgoinanimado,porejemplouna
organizacin,elentornooelniveldeconfianzaolaseguridadenunasociedad.Por
ejemplo,unaaccinpodraviolarlosderechosdealguien,erosionarcondiciones
valoresmsprofundos.
Estenfrentandoundilematicorelacionadoconunposibleconflictodeintereseseneltrabajo.
Estlistopararealizarelprimerpasodelprocesodetomadedecisionespararesolverundilema
ticopresentadoenestetema:recopilaryanalizarloshechos.Culdelosiguienteaplicara
usted?
Identifiquelosconflictosdelealtadqueestenfrentandoenestedilema.
Opcincorrecta.
Laidentificacindelaslealtadesenconflictoformapartedelprimerpasopararesolver
undilematico:recolectaryanalizarloshechos.Elpaso1tambinincluyedefinirel
problemadesdesuperspectiva,definirlodesdelasperspectivasdeotrosyrastrearel
origenylahistoriadelasituacin.
Comparesusintencionesconlosresultadosprobablesdesuaccin.
Noeslamejoropcin.
Aunqueestoesunanlisisvalioso,noformapartedelprimerpasopararesolverun
dilematico:recolectaryanalizarloshechos.Elpaso1tambinincluyedefinirel
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problemadesdesuperspectiva,definirlodesdelasperspectivasdeotros,rastrearelorigen
ylahistoriadelproblemaeidentificarlaslealtadesenconflicto.
Pregntesesilaaccinqueestconsiderandopareceticaalargoplazo.
Noeslamejoropcin.
Aunqueestaesunapreguntavaliosaparaformular,noformapartedelprimerpasopara
resolverundilematico:recolectaryanalizarloshechos.Elpaso1incluyedefinirel
problemadesdesuperspectiva,definirlodesdelasperspectivasdeotros,rastrearelorigen
ylahistoriadelproblemaeidentificarlaslealtadesenconflicto.
Seestenfrentandoaundilematicorelacionadoconlosregalosqueseotorganlaspersonasde
negocios.Harealizadoelprimerpasodelprocesopararesolverlosdilemasticospresentadoen
estetema:recopilaryanalizarloshechos.Ahoraestlistoparadarelsegundopaso:considerar
lasconsecuencias.Culdelosiguienteaplicarausted?
Pregntesesipodradivulgarsudecisinsinreparosalaspersonasaquienrespeta.
Noeslamejoropcin.
Aunqueestaesunapreguntavaliosa,noespartedelsegundopasoderesolverundilema
tico:considerarlasconsecuencias.Elpaso2implicacompararsusintencionesconlos
resultadosprobablesdesuaccin,identificaralaspersonasoloselementosquepodran
verseafectadosporsudecisinydiscutirelproblemaconlaspartesafectadasenla
medidadeloposible.
Discutaelproblemaconlaspersonasqueseveranafectadasporladecisinpara
conseguirperspectivasneutrales.
Noeslamejoropcin.
Aunquepuedeobteneralgunasperspectivastilesaldiscutiracercadelproblemaconlas
personasquenosonafectadasporsudecisin,partedeconsiderarlasconsecuencias(el
segundopasoderesolverundilematico)implicahablardelasituacinconlaspartes
afectadas.Elpaso2tambinimplicacompararsusintencionesconlosresultados
probablesdesuaccineidentificaralaspersonasoloselementosquepodranverse
afectadosporsudecisin.
Identifiquelosefectosnegativosdesudecisinsobrelaspersonasycualquier
preocupacinsocialmsimportante.
Opcincorrecta.
Identificaralaspersonasoloselementosquepodranverseafectadosporsudecisines
partedelsegundopasoderesolverundilematico:considerarlasconsecuencias.Estil
dividirsuanlisissobrelosdaospotencialesentrescategoras:(1)dinero(qu
consecuenciasfinancierasnegativaspodraimplicarsudecisin?),(2)personas(de
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qumanerassudecisinpodraafectaraunaomspersonasqueestninvolucradasensu
decisin?)y(3)elbiencomn(cmosudecisininvolucraapreocupacionessociales
msimportantescomoelentornoolascomunidadesylasculturasenloscualessu
empresahacenegocios?).
Ademsdeidentificaralaspersonasoloselementosquepodranverseafectadosporsu
decisin,estepasotambinimplicacompararsusintencionesconlosresultados
probablesdesudecisinascomodiscutireldilemaconlaspartesafectadasenlamedida
deloposible.
Seenfrentaaundilematicorelacionadoconlaconstruccindeunanuevainstalacinenotro
pas.Harecolectadoyanalizadoloshechosconrespectoaldilema,tambinhaconsideradolas
consecuenciasdevarioscursosdeaccinposibles(pasos1y2sobrecmoresolverundilema
ticopresentadoenestetema).Haseleccionadouncursodeaccinfinalyquiererealizarel
tercerpasodelproceso:ponerapruebasudecisin.Culdelosiguienteaplicarausted?
Vuelvaacomprobarsuanlisissobredinero,personas,biencomnparaasegurarsede
queseaexactoyexhaustivo.
Noeslamejoropcin.
Aunquenoimplicamuchotrabajovolverarevisarsuanlisisdedinero,personas,bien
comn,estonoformapartedeltercerpasosobrecmoresolverundilematico(ponera
pruebasudecisin).Elpaso3abarcaprobarsilaintencindetrsdesuaccinpodra
percibirsedemodoerrneo,ascomoprobarlavalidezalargoplazodesudecisin,si
podracontarlessudecisinsinreparosalaspersonasquerespetaysiharaexcepciones
frecuentesalosvaloressobreloscualesserespaldasudecisin.
Pregntesesilaspartesinteresadaspudieronhaberpercibidodemodoerrneola
intencindetrsdelcursodeaccinqueseleccion.
Opcincorrecta.
Amenudo,lasaccionesbienintencionadassepuedenpercibirdemodoerrneo,demodo
queesimportantepreguntarsesiestopodrasucederleconelcursodeaccinque
seleccion.Porejemplo,ladecisindeunaempresadeofrecerunterrenocomoregalo
cercadelaubicacinendondeestconstruyendounanuevainstalacinpudohaberse
tomadoporlosresidenteslocalescomountipodesoborno.Paraevitarpercepciones
errneas,losejecutivosdebenconversaracercadesudecisinconlaspartesinteresadas
y,encasodenecesidad,reasegurarsusintencioneshonestas.
Ademsdeprobarlaspercepcionesdesuintencin,elpaso3decmoresolverundilema
ticoimplicaprobarlavalidezalargoplazodesudecisin,sucomodidadpersonalconel
cursodeaccinqueseleccionysiharaexcepcionesfrecuentesalosvaloressobrelos
cualesserespaldasudecisin.
Dejeladecisinaunladoporunday,despus,analicesiladecisintodavaleparece
tica.
Noeslamejoropcin.
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Aunquedejarladecisinaunladoyanalizarlamsadelantepuederesultartil,noes
partedeltercerpasodecmoresolverundilematico:ponerapruebasudecisin.El
paso3implicaprobarsilaspartesinteresadaspudieronhaberpercibidodeformaerrnea
suintencindetrsdeladecisin,ademsdeprobarlavalidezalargoplazodesu
decisin,sucomodidadpersonalconelcursodeaccinqueseleccionysihara
excepcionesfrecuentesalosvaloressobreloscualesserespaldasudecisin.
Culdelossiguientesenunciadosjuegaelpapelmenosimportanteenelcomportamientopoco
ticodelosgerentes?
Lanaturalezainherentedelaspersonas
Opcincorrecta.
Aunquenuestranaturalezainherenteinfluencianuestrocomportamientoenuncierto
grado,otrasdosfuerzasdesempeanunpapelmuchomspotenteenhacerqueejecutivos
honestos,inteligentesycompasivosactendeunmodopocotico.Estasfuerzasson:(1)
lasituacin(porejemplo,unaorganizacinrecompensaaejecutivosporproducirgrandes
resultados,sinimportarcmoloslogran)y(2)ladinmicadegrupo(losejecutivos
sientenpresinporadaptarsealgruposiguiendotcitamentemanerasacordadasdehacer
lascosas,comoactuardeformapocoticasiexistenpocasposibilidadesdeser
descubierto).
Lasituacin
Noeslamejoropcin.
Enrealidad,lanaturalezainherentedelaspersonasdesempeaelpapelmenosimportante
enelcomportamientopocoticodelosejecutivos.Lasituacin(juntoconladinmicade
grupo)ejerceunafuerzamuchomspoderosa.Porejemplo,siunaorganizacin
recompensaalosejecutivosporproducirgrandesresultadossinimportarcmolos
logran,laposibilidaddequelosejecutivossecomportendemodopocoticoparagenerar
esosresultados(yconseguirlasrecompensas)aumentar.
Larealidadesquepersonashonestas,inteligentesycompasivasrealizanlamayoradelos
comportamientosincorrectosenelmundodelosnegocios,demodoquelanaturaleza
inherentedelaspersonasnoeslafuerzamspoderosadetrsdelcomportamientopoco
tico.
Dinmicadegrupo
Noeslamejoropcin.
Enrealidad,lanaturalezainherentedelaspersonasdesempeaelpapelmenosimportante
enelcomportamientopocoticodelosejecutivos.Lasdinmicasdegrupo,juntoconla
situacin,ejercenunafuerzamuchomspoderosa.Porejemplo,muchosejecutivos
sientenpresinporadaptarsealgruposiguiendotcitamentemanerasacordadasdehacer
lascosas,comoactuardeformapocoticasiexistenpocasposibilidadesdeser
descubierto.
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Larealidadesquepersonashonestas,inteligentesycompasivasrealizanlamayoradelos
comportamientosincorrectosenelmundodelosnegocios,demodoquelanaturaleza
inherentedelaspersonasnoeslafuerzamspoderosadetrsdelcomportamientopoco
tico.
Verdaderoofalso:Unacreenciamuycomnquepuedehacerqueejecutivossecomportende
formapocoticaes:Elequipoejecutivoperdonarmicomportamientoymeproteger,porque
misaccionesestnayudandoalaempresa.
Verdadero
Opcincorrecta.
Lacreenciadequeelequipoejecutivoperdonarelcomportamientodealguienylo
proteger,porqueestasaccionesbeneficianalaempresapuedeprovocarqueejecutivos
normalmentehonestos,inteligentesycompasivossecomportendeformapocatica.
Algunasotrascreenciasquepuedenllevaraejecutivosbuenosainvolucrarseenun
comportamientoincorrectoson:Estoyactuandoenfuncindelosmejoresinteresesdela
empresa,misaccionesnuncaserndescubiertaso(sisedescubren)nuncasern
pblicasyloqueestoyhaciendonoesrealmenteilegaloinmoral.
Falso
Noeslamejoropcin.
Lacreenciadequeelequipoejecutivoperdonarelcomportamientodealguienylo
proteger,porqueestasaccionesbeneficianalaempresapuedeprovocarqueejecutivos
normalmentehonestos,inteligentesycompasivossecomportendeformapocatica.
Algunasotrascreenciasquepuedenllevaraejecutivosbuenosainvolucrarseenun
comportamientoincorrectoson:Estoyactuandoenfuncindelosmejoresinteresesdela
empresa,misaccionesnuncaserndescubiertaso(sisedescubren)nuncasern
pblicasyloqueestoyhaciendonoesrealmenteilegaloinmoral.
Loqueseconsideracomportamientoticopuedediferirdramticamenteentreculturas.Cmo
puedenresolverselosdilemasticosdelamejormaneraalhacernegociosenotrospases?
Siempremanjesecomoloshabitantesdellugarparamostrarrespetoporlasdiferencias
culturales.
Noeslamejoropcin.
Estemandatoeslacaractersticadelrelativismocultural,unenfoqueextremo.Es
comprensible,dadoquenoactuarcomoloslocales(porejemplo,pagarsobornos)puede
implicarperderunnegocioyqueotrasempresasqueadoptanconstantementeprcticas
localesloconsigan.Sinembargo,esteenfoqueconllevaproblemas,porquealgunos
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pasespermitenciertasprcticas(talescomoeltrabajoinfantil)queviolanlosderechos
humanosbsicos.Losejecutivospuedenresolverdilemasticosdelamejormaneraal
hacernegociosenotrospasespreguntndosesielcomportamientoqueestn
considerandorespetalosvaloreshumanosbsicosylastradicioneslocales,ytiene
sentidodadoelcontexto.
Siempreacteenotraparteexactamentecomoloharaensupasdeorigenpara
permanecerfielalosvaloresdesuempresa.
Noeslamejoropcin.
Estemandatoeslacaractersticadelimperialismotico,unenfoqueextremo.Es
comprensible,dadoqueproporcionaunaguaclaraparalatomadedecisionesyparece
sensatoyhonorable.Sinembargo,esteenfoquenorespetalasdiversastradiciones
culturalesesencialesparahacernegociosenotrospases(comodarregaloscostososentre
laspersonasdenegociosenJapn).Losejecutivospuedenresolverdilemasticosdela
mejormaneraalhacernegociosenotrospasespreguntndosesielcomportamientoque
estnconsiderandorespetalosvaloreshumanosbsicosylastradicioneslocales,ytiene
sentidodadoelcontexto.
Pregntesesielcomportamientoqueestconsiderandorespetalosvaloreshumanos
bsicosylastradicioneslocales,ytienesentidodadoelcontexto.
Opcincorrecta.
Estemandatoleayudaalograrunaequilibriorazonableentrelosextremosderelativismo
cultural(actuarsiemprecomoloslocales)yelimperialismotico(actuarenotraparte
exactamentecomoloharaensupasdeorigen)cadaunoescomprensible,perosuscita
problemas.
Paralograrestaequilibriorazonable,pregntesesielcursodeaccinqueest
considerandorespetalosvaloreshumanosbsicos(respetoporladignidadhumana,
respetoporlosderechosfundamentalesybuenaciudadana)yrespetalastradiciones
localesquenoviolanesosmismosvaloreshumanos.Tambinconsidereelcontexto:
Algunasprcticaspocoticasenuncontextopuedenseraceptablesenotro.Porejemplo,
lacontaminacincadavezmayorenunaregindondelaspersonasmuerendehambre
puedeseraceptablesiproducecosechasmsgrandes.
Compruebesusconocimientos:Resultados
Supuntuacin:
Pasosparareuniryanalizarloshechos
1.Definaelproblemadesdesuperspectiva.
Presentetodosloshechosrelevantesyconocidosdelosqueestaltantosobreeldilema
ticoqueestenfrentandoyloscursosdeaccinqueestconsiderando.Aceptequeesno
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posibleconocertodosloshechos.
2.Definaelproblemadesdelasperspectivasdeotros.
Indiqueloshechosdesdeelpuntodevistadeotraspartesinteresadasquepodranverse
afectadasporelcursodeaccinqueestconsiderando.
3.Rastreeelorigendelproblema.
Pregntese:Cmosurgiestasituacin?yqucursosdeaccinsehantomadoenel
pasadoparaabordarestasituacinosituacionessimilares?Veasilasrespuestasaestas
preguntasestimulanlasideasparaposiblessolucionesadicionalesalproblema.
4.Identifiquelosconflictosdelealtad.
Identifiqueatodaslaspartesinteresadasparalascualessientelealtadmientrasintenta
resolverelproblemaencuestin.Establezcacmoestaslealtadespodranestaren
conflictosiustedrealizaraelcursodeaccinqueestconsiderando.
Pasosparaconsiderarlasconsecuencias
1.Comparesusintencionesconlosresultadosprobables.
Pregntese:Culesnuestraintencinverdaderaenllevaracabouncursodeaccin
propuesto?yculessonlosresultadosprobablessirealizamosestasacciones?Si
existeunaimportantebrechaentresusintencionesylosresultadosprobables,esposible
queestoindiquereasgrisesticasquenecesitadiscutir.
2.Identifiquecmoelcursodeaccinqueestconsiderandopodratener
consecuenciasfinancierasnegativas.
Explorecmosucursodeaccinpropuestopodraafectarnegativamenteelflujodecaja,
larentabilidad,losingresos,elvalordemercadoyotrosindicadoresdebienestar
financierodesuempresaounidad.
3.Identifiquecmosuaccinpodraafectarnegativamenteapersonasespecficas.
Considereenquformasuaccinpodraperjudicarainversionistas,empleados,clientes,
proveedoresyasociosdenegocios.
4.Identifiquecmosuaccinpodraocasionarpreocupacionessocialesmsgrandes.
Determinesisuaccinpodradaarelentornoolascomunidades,lassociedadesylas
culturasenlascualessuempresahacenegocio,ycmo.
5.Discutaelproblemaconlaspartesafectadas.
Siesposible,habledeldilematicoqueestenfrentandoconlaspartesqueseveran
afectadas,deformapositivaynegativa,porelcursodeaccinqueestconsiderando.
Invtelasaquepresentensuspreocupaciones,preguntasyperspectivassobreeldilemay
otorgueninformacinadicionalsobrecmolaaccinpropuestalesafectara.
Pasosparaevaluarsudecisin
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1.Pruebelavalidezalargoplazo.
Pregntese:Nuestradecisinsertanvlidaenelfuturocomopareceserahora?Con
elpasodeltiempo,puedenpresentarsenuevascircunstanciasqueafectenalsistemade
valoresdesuempresaycmolosejecutivosresuelvendilemasticos.Uncursodeaccin
queestconsiderandohoyquepareceperfectamenteticoahorapuedeplantear
problemasticosmsadelantesilascircunstanciascambian.
2.Pruebesuindicadordereparo.
Pregntese:Podramosdivulgarnuestradecisinalaspartesrespetadassinningn
reparo?Silarespuestaesnegativa,elcursodeaccinqueestconsiderandopuede
presentarproblemasticos.
3.Pruebelaspercepcionesdesuintencin.
Pregntese:Podralaintencindetrsdenuestraaccinserpercibidadeforma
incorrecta?Silarespuestaespositiva,discutalasmanerasdeasegurarsedequelas
personasafectadasporsuaccinentiendensuintencinverdadera.
4.Pruebesuaperturaaexcepciones.
Pregntese:Bajoqucondicionesconsideraramosaceptablehacerunaexcepcinalos
valoresyalaticadenuestradecisin?Siexistenmuchascondicionesporlascuales
haraunaexcepcin,esposiblequesudecisinnoseatica.
Pasospararesolverconflictosdedesarrollorelativoytradicincultural
1.Identifiquequtipodeconflictoestenfrentando.
Enunconflictodedesarrollorelativo,losestndaresticosentranenconflictodebidoa
losdiversosnivelesdedesarrolloeconmicodelospases.Unaprcticaqueleparece
pocoticapuedesercompletamenteaceptableenunpasendesarrollo.Porejemplo,una
economaemergentepuedeestarcmodacontarifassalarialesextremadamentebajas
segnlosestndaresdepasesmsavanzadosconelobjetivodeatraerlainversin.
Enunconflictodetradicincultural,losestndaresticosentranenconflictodebidoa
diferenciasprofundasenlascreenciasculturalesoreligiosas.Algunosejemplosde
estndaresquepuedenentrarenconflictoincluyenprcticasderepartoderegalos,reglas
sobrequclasedetrabajospuedenllevaracabolasmujeresysupuestossobrequdebe
buscarunapersonaparaunpuestodetrabajoenparticular(conexionesfamiliares?
cargoenlaempresa?experiencia?).
2.Resolverconflictosdedesarrollorelativo.
Sihadeterminadoqueseestenfrentandoaunconflictodedesarrollorelativo,
pregntese:Estaprcticaseraaceptableencasasimipasestuvieraenunaetapa
similardedesarrollo?Encasoafirmativo,esposiblequelaprcticaseaaceptableensu
pasdeorigen.
Sinembargo,observequealgunasprcticasnoseranaceptablesencasainclusosisupas
estuvieraenunaetapasimilardedesarrollo,porqueviolanderechoshumanosbsicos.
Algunosejemplosincluyenestndaresdecontaminacinqueexponenaciudadanosaun
altoriesgodecontraercncer.
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3.Resolverconflictosdetradicincultural.
Sihadeterminadoqueestenfrentandounconflictodetradicincultural,pregntese:
Esposiblerealizarnegociosconxitoenestepassinllevaracabolaprcticaen
cuestin?
Laprcticaviolaalgnvalorhumanobsico?
Silarespuestaaambaspreguntasesnegativa,esposiblequelaprcticaestpermitida.
Porejemplo,lamayoradelaspersonasestaradeacuerdoenquehacernegociosen
Japnseravirtualmenteimposiblesinlaadopcindelasprcticasjaponesasdereparto
deregalos.Talprcticanoviolaningnvalorhumanobsico,porqueesdealcance
limitadoynodaaanadie.As,darregalospuedeserunaprcticapermitidaenempresas
extranjerasenJapninclusosiestaprcticaestenconflictoconlosestndaresticosde
supas.
Consejosparaabordarprcticamentelosdesafosticos
Escojasusbatallas.Esdecir,inviertasucapitalpoltico(sureputacinparalograrcosasy
suscontactosconpersonasqueaprecianyrecompensansusesfuerzos)enlaresolucinde
losdilemasticosdestacadosmsimportantes.Antesdeadoptarunaposturareferentea
untematico,calculelosriesgosybeneficiosparasucapitalpoltico.
Ganetiempo.Cuandoundilematicoseextienda,digaatodaslaspartesinvolucradas
queestudiareltemaylesdarunarespuesta.Busqueasesoramientodediversasfuentes
yplanteepreguntasindagatoriassobreeldilema.Esposiblequeeltemaseresuelvapors
mismo,mientrasqueustedganatiempo.
Estdispuestoarealizarconcesiones.Lasconcesionesresponsablesyviablespueden
ayudarleallegaraunasolucinparaundilematicoquesatisfagaatodaslaspartes
involucradas.Lanegacinarealizarconcesionespuedesermoralmentecorrectapero
esamenudopocorealista.
Doblelasreglassinromperlas.Esimportanteaprendercundounasituacinpide
excepcionesparaprotegerlavalidezdelaempresaolaintegridaddelapersonaquetoma
ladecisin.Pararesolverdilemasticosdifciles,muvasedentrodeloslmites
establecidosporlaspolticasyreglasdesuempresa.
Consejosparaconfrontaraotrossobresuscomportamientosinmorales
Aceptequeesnecesariosupervisarloqueestnhaciendosusparesy,cuandosea
necesario,pedirlescuentas.
Recurdesequeenfrentaraotrossobreuncomportamientonoticoesbuenoparasu
organizacin.
Noesperehastaqueelcomportamientoseagrave.Tanprontocomoustedveasealesde
alerta,enfrentealaspersonasimplicadas.
Noenfrentealaspersonasdemaneraacusatoria.Ensulugar,demuestrequeest
procurandoporconocerloshechos.
Consulteconotrosparaasegurarsedequesuspercepcionesnosonerrneas.
Silapersonaqueustedestpensandoenfrentartieneunpuestojerrquicamentesuperior
alsuyoyustedsientequeesimposibleenfrentarlo,considererecurriraldepartamentode
recursoshumanosparaobtenerayuda.
Consejosparatomardecisionesticasengrupo
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Celebrelareuninenunterrenoneutralunlugarfueradelaempresa,unasalade
conferenciasdeformatalquetodoslosmiembrosdelgrupopuedanparticiparconel
mismogradodelibertad.
Incluyaaunapersonaexternaquepuedaayudaraponerdemanifiestolosvaloresya
presentesensuorganizacin.loellapuedegenerarunexamenmscercanode
cualquierdiscrepanciaentrelosvaloresylaprctica.
Designeaalguienqueayudeagarantizarqueladiscusinnoestdominadaporunasola
personayqueeldilogonosetornademasiadoemocional.
Articulelosvaloresylosobjetivosdesuempresa.Estospuedenproporcionarlospuntos
dereferenciaparaladiscusinyladecisineventualdelgrupo.
Asegresequehayaunpuntodefinidoparalaresolucindeladiscusinyaseauna
votacinsobreuncursodeaccinpropuesto,laadopcindeunanuevapolticaoplan,o
uncronogramadeimplementacindelaaccinseleccionada.
Consejosparafomentarunaperspectivaticaglobal
Tratelosvalorescorporativosylosestndaresformalesdeconductadesuempresacomo
imperativosabsolutos.Cualquieraseanlosestndaresticoselegidosporsuorganizacin,
losejecutivosnodebenvacilarensosteneresosprincipiosensupasoenelextranjero.
Ayudeadiseareimplementarcondicionesdecontratacinparalosproveedoresylos
clientes.Porejemplo,ustedharnegociosconproveedoresoclientesqueutilizanel
trabajoinfantil?Quetienenfuertesconexionesconelcrimenorganizado?Notome
decisionesdeltimomomentorespectoaesostemas.
Siustedesttrabajandoenunaunidaddenegocioextranjera,complementelosprincipios
ticosdesuorganizacinconsuspropiassugerenciasdeprincipiosyprcticasque
puedanayudarloaustedyaotrosejecutivosaresolverconflictosticos.
Enlospasesendondesuorganizacinhacenegocios,apoyelosesfuerzosparareducirla
corrupcininstitucional.Sugieraquesuempresacolaboreconlascoalicionesde
empresas,funcionariosgubernamentalesyotraspartesqueestntrabajandopara
combatirlacorrupcin.
Ejercitelaimaginacinmoralresolviendolosdilemasticosdemaneraresponsabley
creativa.Porejemplo,sisuempresasearriesgaaperdernegociosenunpasextranjero
porqueestrechazandopedidosdesobornos,pienseenotrasmanerasdeganarelapoyo
polticoylaconfianzadelpblicocomoporejemplo,patrocinarunproyectopara
plantarrboles,oproveerfondosparalaeducacindelosniostrabajadores.
Hojadetrabajoparareuniryanalizarloshechos
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Hojadetrabajoparaconsiderarlasconsecuencias
Hojadetrabajoparaevaluarsudecisin
Hojadetrabajopararesolverundilematicointercultural
Porqudesarrollaraotros?
Afindecuentas,apuestasporlagente,noporlasestrategias.
LarryBossidy
exCEOdeAlliedSignal
Enelactualentornodenegociosmundial,losmercadosylasregulacionescambian
rpidamente.Loscompetidoresinnovanconstantemente.Loscambiostecnolgicossonla
norma.
Paramostrarsemshbilesquesucompetenciaysatisfacerlasdemandasdelmomento,las
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organizacionesdebensergiles.Debenejecutarimpecablemente.Ydebentransformarseas
mismascontinuamente.
Estnlistossuslderes?
Dr.NoelM.Tichy
Profesor
,UniversityofMichiganRossSchoolofBusiness
Hemosingresadoenunapocaenlacualnoimportaenqusectorest,necesitalderesque
puedantomardecisiones,queusensucriterioentodoslosniveles.Encadaunodeesos
niveleshastaelpuntodecontactoconelcliente.
SivaaunaempresacomoGoogleocualquieradelasempresasdealtatecnologa,granparte
delainnovacindeAmazonocurredirectamenteenlaprimeralnea.Adelante,prubenlo,
expnganlo,aprenderemosdeeso.Peronopuedeocurrirsilosejecutivosdemayorrangono
estncomprometidostantoconeldesarrollodelacapacidaddeliderazgocomoconel
desarrollodelnegociohaciendoquelaspersonasparticipenentodoslosnivelesdela
organizacin.
Convertirseenunaorganizacindeenseanza
Megustadecirlesalospadresquenopuedendelegarlaresponsabilidaddeldesarrollodesus
hijos.Creoquelomismoocurreenunaorganizacin.Cadada,quienestienenmayor
impactosobrelaspersonasenlaorganizacinformanpartedelsiguientenivelporencimay
losasociadosqueestnalrededorydebajo.Porlotanto,afirmoquecrearunaorganizacin
deaprendizajenoalcanza.Elaprendizajepodraser,cuandoaprendemosacocinar,
aprendemosestoolootro,peroenlasorganizacionesdeenseanza,cuandoaprendoalgo
tengolaresponsabilidaddeensearamiscolegas.
Entoncestodosasumenlaresponsabilidaddegenerarnuevosconocimientosynoalcanza
conaprender,hayquetraducirloenenseanza.
Elciclovirtuosodelaenseanza
Elroldellderesgarantizarquequienestrabajanparalyasualrededormejorencadada.
Solohayunaformaenquelaspersonaspuedenmejorar.Ensearles,aprenderdeellos,crear
loquellamociclosvirtuososdeenseanza,nolasrdenesyelcontrol.
Unciclovirtuosodeenseanzaesensearyaprender,ensearyaprender.Yes
responsabilidaddellderreducirlajerarqua,tenerunpuntodevistaparacomenzarla
conversacin,peroluegoasumirlaresponsabilidaddeescucharatodosyhacerparticipara
todosdemaneradisciplinada.Noesunabatallacampal.Esresponsabilidaddelldercrear
eseciclovirtuosodeenseanza.
UnmaravillosoejemplodelciclovirtuosodeenseanzaeselprogramaqueRogerEnrico
implementenPepsi,dondecadaunodelos10vicepresidentespresentaunproyectode
negocios.
RogerEnricoaprendemsporquepasacincodascondiezvicepresidentes,porqueaprende
deellos.Necesitareducirlajerarqua.Necesitaestarabiertoalaprendizaje.Y,asuvez,
quienesparticipannecesitanrecibirenergaypoderparainvolucrarseenlaresolucindelos
problemas.
OtroejemploesBestBuy,dondecadamaanaenlastiendassereunanaproximadamentea
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20asociadosyrevisabanelestadodeprdidasygananciasdeldaanterior,loque
aprendimosdelosdistintossegmentosdeclientesennuestrastiendasyloquepodemos
hacerparamejorarnuestrodesempeoeseda.Lohacentodoslosdas.Elgerentedela
tiendaeraquienmsaprendadesusasociadosdelsectordeventa.
Eseeraunciclovirtuosodeenseanzadondetodosenseabanatodos,todosaprendanyel
resultadohasidoincrebleparaBestBuy.
Elcrecimientoydesarrollodelaspersonaseselllamadomselevadodelliderazgo.
HarveyS.Firestone
FundadordeFirestoneTireandRubberCo
Lasventajasdeldesarrolloconducidoporlderessonclaras.
Sinembargo,paramuchoslderes,asumirlasresponsabilidadesdeensear,brindarcoaching
yayudaraldesarrollopuederesultarabrumador.Puedenevitarasumiresosrolesporfaltade
tiempo,recursososupropiaincomodidadenestafuncin.
Lossiguientesconsejosyrecursospuedenayudarloaimpartirunaenseanzavaliosaasu
equipocadada.
Paradesarrollaraotros
Comienceconunpuntodevistaenseable
Elprimerrequisitoparapoderdesarrollaraotroslderesescontarconloquellamounpunto
devistaenseable.Amenudodoyelsiguienteejemplo,sitengoamicargouncampamento
detenisyustedmevisitaunda,msvalequeyocuenteconunpuntodevistaenseable
sobrecomoenseotenis.Entonces,ahestusted,mirndome,ytienecuatroelementos.
Uno,lasideas.Cmoenseoelrevs,eldrive,elservicioylasreglasdeltenis.Luego,si
soyunbuenentrenadordetenis,tendrunconjuntodevalores.Culessonlos
comportamientosadecuadosparam,cmodeseoquesevista,cmodeseoquesecomporte
enlacanchadetenis.
Pero,siesoestodoloquetengo,quhago?LemuestrounapresentacinenPowerPointy
esperoquegolpee500reveses,500serviciosycorradurante8horas.Necesitounpuntode
vistaenseablesobrelaenergaemocional.Cmolomotivoparaqueseapropiedelas
ideasylosvalores?
Enunextremodelespectropodraamenazarloconcastigocorporal,enelotropodradarle
opcionessobreacciones,puedohacerquesesientabienconsigomismo,puedoayudarloa
desarrollarsecomoserhumano,loqueseaquelomotive.
Yluego,finalmente,cmotomolasdecisionesdifciles,lasdecisionesafavoroencontra
comoentrenador,lapelotafuebuenaopicafuera.Nocontratoaconsultoresyconformoun
comit,essono.Ylomismocondirigirunaempresa,culessonlosproductos,servicios,
canalesdedistribucin,lossegmentosdeclientesquevanahacercrecerlaprimerlneay
rentabilidaddelaorganizacin.
Culessonlosvaloresquebuscoencadaunodelosmiembrosdelaorganizacin?,cmo
motivoemocionalmenteamilesdepersonas?,yluego,cmotomolasdecisionesdesono
sobrelaspersonasylostemasdenegocios?Entonces,lapiezafundamentalparasercapaz
dedesarrollaraotroslderesescontarconesepuntodevistaenseable,exactamentecomo
unentrenadordetenis.
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Lidereconpreguntas
Laspreguntassontremendamenteimportantesporqueloqueustedbuscaescrearundilogo
y,nuevamente,loquellamounciclovirtuosodeenseanza,dondeelprofesoraprendedelos
alumnosyviceversa.Esosignificaquetodosdebieranpoderpreguntarloqueselesocurra,
loqueseanecesarioparalograrclaridadycomprensin,peronosetratadequeaparezcael
lderylaspreguntassehagandecualquiermanera.Creoqueelldertienelaresponsabilidad
deenmarcarlaconversacin,detenerelmejorpuntodevistaenseableposible,puede
necesitarayudadesuequipoparasacarloalaluz,perodebeprepararelescenarioparaque
seamuyinteractivo,loquellamounentornodeciclovirtuosodeenseanza:enseary
aprender,ensearyaprender,ensearyaprender.
Hgalopartedesurutina
Param,unbuenejemplodeunldersobresalientequedesarrollaaotroslderesesMyrtle
Potter.EnlapocaquecomentoeragerenteoperativodeGenentechyseocupabadelsector
comercialdelnegocio.Setomabauntiempoalfinaldecadareuninylehacacoachinga
todoelequiposobrecmopodramosdesempearnosmejorcomoequipoyluegoellaa
menudollamabaaciertosindividuosylesdeca,podemosjuntarnos10minutosatomarun
caf,quierohacerlecomentariosycoachingsobreeseinformequeustedacabadepresentar
osobrecmoustedestmanejandountemaderecursoshumanosparticularmentedifcil.
Erapartedesurutinahabitual.Ypiensoqueeldesafoparatodosnosotroscomolderes
debeserhacerdeesounaformadevidaeincorporarloenlaestructuradecmolideramosy
quenoseauneventoaislado,detresvecesalao.Ocurrecasitodoslosdas.
Convirtaloenunaprioridad
Unodelosmayoresdesafosparaquelaspersonascomiencenarecorrerestecaminoes
superarpartedesupropiaresistencia,yaseanmiedos,supercepcindelmundoolafaltade
tiempo(todospuedendedicartiempo).RogerEnricoesCEOdePepsi.Notenatiempopara
salirduranteunasemanayconducirsesionesdecapacitacin.Tuvoquereajustarsu
calendario.Esoteobligaamiraralespejoydecir,estoesimportante.Siesimportante,por
supuestopuedodedicartiempo.Entoncestengoqueconseguirsuperarmipropiaansiedad
sobrecunbienpuedohacerlo,peroesuncompromisodeseguirelcaminoquedice:ases
comovoyaconducirmipropiodesempeoyeldesempeodemiscolegas.
Aprendaaensear
Creoqueelmayorerroresasumirquevanahacerlobiendesdeelprimerintento.Escomo
aprendercualquierotracosa.Laprimeravezquevayanajugaraltenis,buenasuertecon
eso!Perotienenqueinsistiryhacerparticiparasuequipoparaqueloayudenamejorarya
mejorarseaellosmismos.Asqueesunviajequedebenemprender,noalgoqueharn
perfectamentedesdeelprimermomento.
Sideseanserlderesexcelentesygrandesmaestros,esmuysencillo.Tienenquetirarseal
aguaenelreamsprofunda.Perotienenquetirarsealaguaconpreparacin.Noquieroque
seahoguen.Quieroquetenganxito.Ensearaotrosesextraordinariamentegratificante
paralamayoradelossereshumanos.Piensoqueunavezqueustedpuedeencenderese
interruptor,seperpetaasmismo.Serecibemuchareafirmacin,suequiposermejor.Se
desempearnmejorporquesurendimientoaumentayestoseconvierteenunciclovirtuoso
deenseanza.
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Suoportunidadparadesarrollaraotros.
Hemosescuchadoporqudesarrollaraotrospuedegenerarmejoresresultadosenlos
negociosycmoaprovecharalmximosusesfuerzosdedesarrolloconducidosporlderes.
LosmaterialesprovistosenDesarrollaraotroslepermitencrearexperienciasdeaprendizaje
personalizadasparaSUequipodentrodelflujodesusactividadesdiarias.Uselasguasylos
proyectosparainvolucrarrpidamenteasuequipo.Yparaexplorarcomolosconceptos
claveseaplicanenelcontextodesusprioridadesymetas.
Elvalordelaenseanzaeneldesempeodelaorganizacindependeabsolutamentede
lograrquesuequiposeamsinteligenteyestmsalineadocadadamientraselmundo
cambia.EnelsigloXXInovamosasubsistirconrdenesycontrol.Tendremosquecrear
conocimiento.Laformaenquesecreaconocimientoenunaorganizacinesatravsde
estosciclosvirtuososdeenseanza,dondeseenseayaprendesimultneamente,se
respondealosrequerimientosycambiosdelosclientes,yaloscambiosenelentorno
global.Miconclusinesquesinoestenseando,noestliderando.
Elpapelmsimportantedeunlderdecualquierorganizacinestomarbuenasdecisiones,
decisionesbieninformadaseinteligentessobrelaspersonas,laestrategiaylascrisis,que
producenlosresultadosdeseados.Cuandounldermuestraunbuencriteriocontinuamente,
pocomsimporta.Cuandomuestraunmalcriterio,nadamsimporta.Ademsdetomarsus
propiasbuenasdecisiones,losbuenoslderesdesarrollanelbuencriterioentrelosmiembrosde
suequipo.
Dr.NoelM.Tichy
,Profesor,UniversityofMichiganRossSchoolofBusiness
Dr.NoelM.TichyesprofesordeAdministracinyOrganizacionesydirectordelaGlobal
BusinessPartnershipenlaUniversityofMichiganRossSchoolofBusiness.Lainiciativa
GlobalBusinessPartnershipvinculaaempresasyestudiantesdetodoelmundoparadesarrollar
ycaptaraloslderesdenegociosdeformaqueincorporenactividadesdeciudadanaglobal,
tantoproyectosmedioambientalescomoparaeldesarrollodelcapitalhumano,paraquienesse
encuentranenlabasedelapirmide.Previamente,NoelfuedirectordelGeneralElectrics
LeadershipCenterenCrotonville,dondedirigilatransformacinalaprendizajeenlaaccinen
GE.Entre1985y1987,fuegerentedeEducacinGerencialenGE,dondedirigisusesfuerzos
poreldesarrolloanivelmundialenCrotonville.Actualmentesedesempeaintensamentecomo
consultor,tantoenelsectorprivadocomoenelpblico.EssocioprincipalenActionLearning
Associates.Noelhaescritonumerososlibrosyartculos,incluidos:
ParamsinformacinsobreNoelTichy,visitehttp://www.noeltichy.com.
Compartirunaidea
Loslderesestnenunaposicinnicaparareconocerlasideasyherramientasquesonms
relevantesytilesparasusequipos.Sisolotieneunosminutos,considerecompartirconsu
equipoosusparesunaideaoherramientadeestetemaquesearelevanteyoportunaparasu
situacin.
Porejemplo,considereenviarunadelastresideasoherramientasrecomendadasabajoasu
equipoconsuscomentariosopreguntassobrecmolaideaoherramientapuedegenerarvalor
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parasuorganizacin.Simplementecompartiendoelasunto,puedeinvolucraraotrosen
conversacionesimportantesyactividadesrelevantesparasusmetasyprioridades.
Cunticoesusted?
Consejosparatomardecisionesticascomogrupo
Consejosparaenfrentaraotraspersonassobrecomportamientopocotico
Paracompartirunaidea,consejo,pasooherramientaconsuscomentariosvaemail,seleccione
elenlaceCORREOELECTRNICOenlaesquinasuperiorderechadelapginaquecontiene
laidea,consejo,pasooherramientaquedeseacompartir.
Conversacin1:Reunirloshechosdeundilematico
Seencuentraactualmente(ohaestadoalgunavez)suequipofrenteaundilematico?Enese
tipodesituaciones,hayvariosposiblescursosdeaccinapropiadospararesolvereldilema
perotodosimplicandisyuntivas.Porotraparte,elcdigodeticadesuempresapuedeno
proporcionarningunaorientacinsobrecmoresolvereldilema.
Losdilemasticospuedenvariarentrelosmuyparticulares(porejemplo,Uhohquhago
conestalistadesalariosquealguiendejenlafotocopiadora?")ylosfundamentalesy
complejos(porejemplo,dndedebemoslocalizarnuestranuevaplantademanufactura?").
Aunqueestassituacionessondifcilesderesolver,escrucialquelosequiposaprendancmo
abordarlas.Almanejareficazmentedilemasticos,losequiposproducenresultadosvaliosos
parasuorganizacin,talescomounareputacinpositivaalosojosdeclienteseinversionistas,
yunafuerzalaboralqueestorgullosadeserasociadaaunaempresaderenombre.
Dominarunenfoquesistemticopuedeayudarasuequipoalidiarhastaconeldilematicoms
espinoso.Unbuenprimerpasoesaprenderadejarlasemocionesaunladoyrecolectarlos
datosrelacionadosconlasituacin.
Utiliceestosrecursosparadirigirunaconversacinconsuequiposobrecmorecolectarlos
datosrelacionadosconundilematicoconcretoqueelequipoestenfrentandooqueha
enfrentadoenelpasado.
Descargarrecursos:
Invitacinalaconversacin:Reunirlosdatosdeundilematico
Guaparalaconversacin:Reunirlosdatosdeundilematico
Diapositivasparalaconversacin:Reunirlosdatosdeundilematico(opcional)
Consejosparaprepararseparaunadiscusinydirigirla
Laconversacinqueustedtengaconlosmiembrosdesuequipolosayudaraponerenprctica
variasaccionesesencialesparareunirloshechosrelacionadosconeldilematicoquehayan
elegido.Intercambiandoideas,experienciasehistorias,losmiembrosdelequipose
familiarizarnconunpasoclaveenelprocesoderesolucindeundilematico.
Examinarlaguaparalaconversacincompletapuedellevarhasta45minutos.Siprefieretener
unasesinmscorta,deentre15y30minutos,esposiblequequieracentrarseenaquellos
conceptosyactividadesqueseanmsrelevantesparasusituacin.
Conversacin2:Evaluaryprobarunasolucinpropuestaaundilematico
Suequipoestconsiderandounposiblecursodeaccinparasolucionarundilematicoque
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debeenfrentar?Enesecaso,losmiembrosdelequipotendrnqueevaluarlasolucinpropuesta
yverificarsusolideztica.Loidealesqueestaconversacinseusecomoseguimientoala
conversacinReunirloshechossobreundilematico.Alternativamente,puedeusarlapara
ayudaralosmiembrosdelequipoapracticarunenfoqueparaevaluarsolucionesreales
propuestasadilemasticosactualesopasados.
Cuandointentenresolverundilematico,esposiblequelosmiembrosdesuequiposevean
tentadosapasardemasiadorpidamentedelaetapadeobtencindedatosrelacionadosalade
decisineimplementacindeuncursodeaccin.Pero,paraasegurarunarespuestaeficazalos
dilemasticos,losequiposdebenaprenderaevaluaryexaminarlafirmezadeunasolucin
propuestaantesdeactuar.
Almanejareficazmentedilemasticos,losequiposproducenresultadosvaliososparasu
organizacin,talescomounareputacinpositivaalosojosdeclienteseinversionistas,yuna
fuerzalaboralqueestorgullosadeserasociadaaunaempresaderenombre.
Utiliceestosrecursosparadirigirunaconversacinconsuequiposobrecmoevaluary
examinarunasolucinpropuestaaundilematico.
Descargarrecursos:
Invitacinalaconversacin:Evaluaryprobarunasolucinpropuestaaundilematico
Guaparalaconversacin:Evaluaryprobarunasolucinpropuesta
Diapositivasparalaconversacin:Evaluaryprobarunasolucinpropuesta(opcional)
Consejosparaprepararydirigirlaconversacin
Laconversacinqueustedtengaconlosmiembrosdesuequipolesayudaraaprendera
evaluaryexaminarunaposiblesolucinaundilematicoquedebanenfrentar.Intercambiando
ideas,experienciasehistorias,losmiembrosdelequiposefamiliarizarnconlospasosclaveen
elprocesoderesolucindeundilematico.
Examinarlaguaparalaconversacincompletapuedellevarhasta45minutos.Siprefieretener
unasesinmscorta,deentre15y30minutos,esposiblequequieracentrarseenaquellos
conceptosyactividadesqueseanmsrelevantesparasusituacin.
Iniciarunproyectogrupal
Aligualquecualquierotrainiciativadecambio,incorporarconxitonuevashabilidadesy
comportamientosenlaactividaddiariayenloshbitosrequieretiempoyesfuerzo.Despusde
revisarodiscutirlosconceptosdeestetema,susreportesdirectosannecesitarnsuapoyopara
aplicarplenamentelosnuevosconceptosyhabilidades.Debernsuperarunavariedadde
barrerasincluyendolafaltadetiempo,lafaltadeconfianzayeltemoracometererrores.
Tambinnecesitarnoportunidadespararefinarsushabilidadesyabandonarviejoshbitos.
Paraasegurarelxito,ustedpuedecrearoportunidadessinriesgosparaquelosindividuosysu
equipocomountodopractiquenyexperimentennuevashabilidadesycomportamientosenel
trabajo.
Porejemplo,parapromoverlaadopcindenuevasnormas,ustedpuedebrindaralosmiembros
desuequipocoaching,feedbackytiempoadicionalparacompletarlastareasquerequierenla
aplicacindenuevasdestrezas.Enfoquescomoestosfomentarnquelosmiembrosdelequipo
experimentenlasnuevashabilidadeshastaquelasdominen.
Losproyectosdeaprendizajeengruposonotratcnicavaliosaparaacelerarlaadopcinde
nuevoscomportamientosporpartedelosmiembrosdelgrupo.Unproyectodeaprendizajeen
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ticaenelTrabajo
grupoesunaactividadenellugardetrabajodirigidaabrindarlesalosmiembrosdelequipo
experienciadirectaenlaimplementacindesusnuevosconocimientosyhabilidades.Atravs
deunproyectodeaprendizajeengrupo,losmiembrosdelequipodescubrencmofuncionan
losnuevosconceptosenelcontextodesusituacinreal,alavezquelogranunimpactodirecto
ytangibleenlaorganizacin.
Losdocumentosquesiguenproporcionanpasos,consejosyunaplantillaparainiciarun
proyectodeaprendizajeengrupoconsuequipo,ademsdedosproyectosrecomendadospara
estetema.
Descargarrecursos:
Consejosparainiciaryapoyarproyectosdeaprendizaje
Plantilladelplandeproyectodeaprendizaje
Proyectodeaprendizaje:Mejoresucapacidadparatomardecisionesticascomogrupo
Proyectodeaprendizaje:Analiceelcdigodeticadesuempresa
Mantenerlahonestidaddesuscolegas
MaryGentile."KeepingYourColleaguesHonest."HarvardBusinessReview,marzo,2010.
Descargararchivo
Resumen
AJonathanloacabandeascenderdelgrupodecontabilidadenlacasamatrizyesahorael
contralordeunaunidadregionaldeventasdeunaempresadeproductoselectrnicosde
consumoysedacuentaenunbreveplazoqueseestinformandosobrelasventasdelprximo
trimestretempranoparaimpulsarelbonodecompensacin.Elsilenciodelejecutivodelgrupo
sugierequeprobablementeestetipodecomportamientohayaocurridoantes.Estopuede
parecerunacuestindecontabilidadcorriente,perolasconsecuencias,entrminosdelos
costosqueacarrea,elpronsticodistorsionado,laculturaticacomprometidaeinclusolas
ramificacioneslegales,sonmuygraves.Yexceptoencorporacionesextraordinariamente
gerenciadas,losejecutivoshacenfrenteasituacionescomoestatodoeltiempo.Ustedsabeque
algonoestbien.Ustedsabequedebedetenerlo.Perononecesariamentesabecundodecirlo
quepiensa,cmodecirloquepiensay,loqueesanmsimportante,cmosereficaz.Enbase
alainvestigacindelautordurantelosltimoscuatroaos,esteartculologuaatravsdelas
racionalizacionescomnmenteusadasparajustificarelcomportamientopocotico(todolo
comprendidoentreestaeslaformaenquefuncionanlascosasennuestraindustriaynoestu
trabajosolucionarestodedcatealotuyo).Tambinbrindaconsejosconcretossobrecmo
decirloquepiensaconeficacia.
"Qusenecesitaacontinuacin:Unaculturadelafranqueza
JamesO'TooleyWarrenG.Bennis."What'sNeededNext:ACultureofCandor."Harvard
BusinessReview,junio,2009.
Descargararchivo
Resumen
Sihayalgoquedebamosaprenderdelosdesastresempresarialesdeladcada,esquedebemos
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dejardeevaluaraloslderescorporativossimplementeporcuntariquezacreanparalos
inversionistas.Unpatrnmssanosera:lamedidaenlacualloslderescreanempresas
econmica,ticaysocialmentesostenibles.Elprimerpasoparalograrloescrearunaculturade
lafranqueza.Lasempresasnopuedeninnovar,responderalasnecesidadesdelaspartes
interesadasnifuncionareficientementeamenosquequienestrabajanenellastenganaccesoa
informacinoportunayrelevante,sealanlosprofesoresO'Toole,delaEscueladeNegocios
DanielsdelaUniversidaddeDenveryBennis,delaUniversidaddeSouthernCalifornia.Sin
embargo,aumentarlatransparenciapuedeserunabatallacuestaarribacontralanaturaleza
humana.Losobstculossonnumerosos:ejecutivosautoritariosquenoescuchanasus
subordinadosoloscastiganporserportadoresdemalasnoticiaslderesquecreenquela
informacinespoderylaacaparanpensamientogrupaldemiembrosdelequipoquenosaben
discreparyjuntasincapacesdecuestionaralosCEOcarismticos.Sinembargo,loslderes
puedendarpasosparacultivarlatransparencia.Mediantelaaperturaylasinceridad,la
admisindesuserrores,elestmuloalosempleadosparaqueenfrentenalpoderconlaverdad,
ylasrecompensasalosopositores,losejecutivospuedenmodelareltipodeconductaque
desean.
LainvestigacinprivadadelCEO
JosephFinder,HarryBrandon,ChristopherE.Kubasik,JamesB.Comey,EricA.Kleiny
WilliamJ.Teuber."TheCEO'sPrivateInvestigation."HarvardBusinessReview,octubre,2007.
Descargararchivo
Resumen
CuandolanuevaCEOCherylTobinllegaaHammondAerospace,percibeunligeroolora
corrupcin.Perosisupredecesorrompilasreglas,suequipoejecutivonolorevela.Nodesea
daarlareputacindeningunapersonasinrazonesslidas,yporlotanto,vacilaantesdehacer
pblicassuspreocupaciones.Sejustificaunainvestigacinprivada?Cuatroexpertoscomentan
esteestudiodecasoficticioescritoporJosephFinder,autordenovelasdesuspenso
corporativasconungranvolumendeventas.HarryBrandon,especialistainternacionalen
inteligenciaempresarial,ayudaalasempresasallegaralfondodecuestionescomosta.Segn
l,esdevitalimportanciaevaluarmeticulosamentetodaladocumentacinrelevanteyacercarse
contactoaaquellaspersonasquepuedantenerinformacinconfidencialparadeterminarsise
hanvioladolasleyes.Enunacuartapartedeloscasos,nohayincendiodetrsdelhumoenel
resto,lencuentrallamas.ChristopherE.KubasikyJamesB.Comey,deLockheedMartin,
aconsejanaCherylenbaseasuexperienciaenlaindustriaaeroespacialdelmundoreal:
Recurreprimeroalvicepresidentedeticao,sinolohubiera,alapersonaresponsabledela
auditorainternadelaorganizacin.Cualquieraseaelresultadodeestasacciones,elobjetivo
principaldeCheryldebeserenviarunclaromensajedequelosindiciosdemalcomportamiento
nosernignorados.EricA.Klein,abogadoenKattenMuchinRosenman,quienbrinda
asesoramientoacorporacionesysusconsejos,tieneunareglacardinal:Manejeelproceso,nola
crisis.ldicequeCheryldebedescubrircmosemanejaronanteriormentelascuestionesticas
enHammond.Elladebetambinevaluarsusresponsabilidadeslegales,ponderandolosposibles
costosylosbeneficiosdeunaindagacin.GuillermoJ.Teuber,Jr.,deEMC,dicequeCheryl
debeaprovecharlasabiduradelpresidentedelconsejo,queacabadereclutarla.Sisejustifica
unainvestigacin,Teubersostienequelosabogadosexternossonlosmejorescapacitadospara
eltrabajoyqueCherylnodebecontinuarindagandoporsucuenta.
v11.0.3.032920132011HarvardBusinessSchoolPublishing.Todoslosderechosreservados.
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