L'Espagnol Pour Mieux Voyager en Espagne

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Ralisation de la couverture : Pierre-Andr Gualino

Ralisation de la maquette intrieure : SG Cration
Mise en page et infographie : Lumina Datamatics
Dunod, 2016
5, rue Laromiguire, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-075002-3
Les auteurs de Strategor

Jean-Loup ARDOIN, diplm dHEC et docteur de lUniversit du Minnesota, est professeur HEC-Paris. Il a t
successivement directeur de centre dExecutive Education et du MBA dHEC. Ses recherches, son enseignement et ses
activits de conseil portent sur la mise en uvre de la stratgie, le contrle de gestion, la performance financire, le
dveloppement durable et la responsabilit sociale des entreprises.
Erwan BARBIER est ingnieur et diplm du MBA dHEC. Il a dabord fait partie des quipes informatiques dEurosport puis
du groupe de services informatiques Atos Origin avant de rejoindre HEC Paris. Son activit est axe principalement sur le
dveloppement des partenariats avec les entreprises. Ses centres dintrts concernent linnovation, la diversit culturelle, les
hautes technologies et lentreprenariat.
Jrme BARTHLEMY est professeur de stratgie et de management lESSEC. Il est galement rdacteur en chef de la
Revue franaise de gestion. Ses recherches sur les stratgies dexternalisation et le management des rseaux de franchise ont
t publies dans des revues telles que Strategic Management Journal, Journal of Management Studies, Journal of
Business Venuring et MIT Sloan Management Review. Il est diplm de lESSEC et titulaire dun Doctorat s Sciences de
Gestion dHEC. La quatrime dition de son ouvrage Stratgies dexternalisation a paru aux ditions Dunod en 2014.
Georges BLANC, ancien lve de lcole Normale Suprieure de Cachan, agrg de lUniversit, ITP Harvard, est professeur
mrite HEC Paris, institution o il a fait toute sa carrire comme enseignant et chercheur. Il a t professeur visitant dans
diffrentes universits aux tats-Unis, en Nouvelle Zlande, en Chine et au Brsil. Il est professeur associ la Fondation Dom
Cabral, expert auprs de plusieurs institutions internationales et consultant en stratgie et changement organisationnel dans
diffrentes entreprises en Europe, en Amrique Latine et en Inde.
Gilles BORDES-PAGS est ancien lve de lENAC (cole Nationale de lAviation Civile). Il est entr comme pilote Air
France en 1983. Diplm de lEMBA dHEC en 1995, il est devenu directeur du dveloppement dAir France en 1996. ce titre,
il fut en charge de la planification stratgique et de lintelligence conomique de 1997 2009 et occupe depuis la fonction de
directeur des relations stratgiques.
Laurence CAPRON, docteur HEC, est professeur de stratgie lINSEAD, titulaire de la Chaire Paul Desmarais et directrice
du programme de formation continue sur les fusions et acquisitions. Elle est co-auteure du livre Build, Borrow or Buy: Solving
the Growth Dilemma (Harvard Business Review Press, 2012). Elle a publi de nombreux articles dans Strategic Management
Journal, Organization Science, Academy of Management Review, Journal of Marketing, Financial Times, Chief
Executive, Harvard Business Review. Elle est membre du comit ditorial du Strategic Management Journal, la revue
acadmique leader en stratgie dentreprise.
Xavier CASTAER, docteur de lUniversit du Minnesota, est professeur assistant de stratgie lUniversit de Lausanne. Il a
enseign entre autres lESADE, la London Business School et aux Universits de Barcelone, Genve et Minnesota. Ses
recherches concernent la corporate strategy et la stratgie de croissance des groupes diversifis. Il a notamment publi ses
travaux dans Administrative Science Quarterly et Strategic Management Journal.
Franois CAZALS est professeur affili HEC Paris. Il enseigne le marketing et les stratgies digitales dans les programmes
pour cadres et dirigeants dHEC Executive Education. Il est galement directeur pdagogique de plusieurs programmes sur
mesure pour les entreprises et directeur acadmique du programme La relation client lheure du Big Data . Par ailleurs, il est
consultant en stratgies digitales.
Michel CRMADEZ, professeur honoraire de stratgie et politique dentreprise HEC Paris, sintresse principalement au
changement organisationnel, au dveloppement des rseaux inter entreprises et lorganisation des entreprises en rseau interne.
Spcialiste de la sant et de lducation, il a conu des approches managriales adaptes la spcificit de ces domaines.
Jean-Pierre DTRIE, ancien HEC et diplm dtudes Suprieures en Droit des Affaires (Paris II), est professeur mrite au
groupe HEC. Il y a cr puis dirig pendant 15 ans le master Strategic Management. Il est aussi lauteur dun programme de
formation en ligne la stratgie dentreprise et a dirig la rdaction des quatre premires ditions de Strategor. Il est par ailleurs
directeur associ dun cabinet de conseil de direction et conseiller scientifique dun cabinet danalyses stratgiques sectorielles.
Administrateur de socits de taille moyenne, cotes et non cotes, mais aussi business angel, il travaille troitement avec
lincubateur et le centre dentreprenariat du groupe HEC.
Rodolphe DURAND, diplm dHEC, matre en philosophie (Sorbonne) et docteur en sciences de gestion, est professeur HEC
Paris, en charge du MSc in Strategic Management et du centre de recherches Society and Organizations. Ses travaux portent
sur les dterminants stratgiques, sociaux et institutionnels de lavantage concurrentiel. Il est lauteur de LOrganisation Pirate
avec J.-P. Vergne (Harvard Business Review Press, 2010) et La Dsorganisation du Monde (Le Bord de Leau, 2013).
Pierre DUSSAUGE est professeur de stratgie dentreprise et doyen de la facult et de la recherche HEC Paris. Il est
diplm dHEC et docteur de lUniversit Paris-Dauphine. Il a t professeur-visitant la Ross Business School de lUniversit
du Michigan pendant 12 ans. Ses recherches rcentes, publies entre autres dans Strategic Management Journal, Journal of
International Business Studies et European Management Journal, MIT Sloan Management Review portent sur les alliances
stratgiques, notamment dans les activits de service.
Mireille FAUGRE, diplme dHEC, a t membre du comit excutif de la SNCF et directrice gnrale de SNCF Voyages.
Elle a notamment dvelopp loffre idTGV et lanc et prsid voyages-sncf.com, leader de le-tourisme en France. Depuis 2010,
elle est directrice gnrale de lAssistance Publique Hpitaux de Paris (AP-HP). Elle est galement administratrice
indpendante dEssilor International et dEDF et prside le comit dthique du conseil dadministration dEDF.
Bernard GARRETTE, diplm dHEC et docteur en sciences de gestion, est professeur de stratgie et politique dentreprise
HEC Paris et directeur dlgu du MBA HEC. Il a t visiting professor la London Business School et consultant chez
McKinsey. Ses recherches, publies notamment dans Strategic Management Journal, Journal of International Business
Studies, California Management Review et Research Policy, portent sur les stratgies dalliance internationales et les stratgies
de croissance la Base de la Pyramide.
Oliver GOTTSCHALG est ingnieur (Universit de Kalsruhe, Allemagne), titulaire dun MBA de la Georgia State University et
dun PhD de lINSEAD. Ses recherches concernent principalement la stratgie et la performance des investisseurs en capital
risque (private equity). Auteur de nombreux articles scientifiques et managriaux (dans Harvard Business Review, Academy of
Management Review, Review of Financial Studies), il conseille plusieurs acteurs majeurs des LBO en Europe. Il coordonne les
activits de lObservatoire de Private Equity HEC.
Frdric ISELIN, professeur affili HEC Paris et directeur du Centre dentrepreneuriat, est docteur en sciences de gestion,
diplm HEC Executive MBA et titulaire dun Mastre de recherche en marketing de linnovation. Spcialiste de linnovation et
de la cration dentreprise et ancien entrepreneur, il est galement mdiateur interentreprises et consultant.
Jean-Paul LARON est professeur de stratgie internationale HEC Paris. Ancien directeur de la Grande cole HEC et cofondateur de CEMS Global Alliance, il a t visiting professor FGV/EAESP (So Paulo), la Graduate School of Management
(Universit dtat de St Petersbourg), et Tsinghua School of Economics and Management (Pkin). Il travaille sur le management
international et la stratgie dentreprise dans les pays mergents. Il est membre de lAdvisory Board du Baltic Management
Institute, Louvain School of Management, et NHH school of Economics.
Herv LAROCHE, diplm dHEC et docteur en sciences de gestion, est professeur ESCP Europe. Ses recherches portent
sur les processus de dcision dans les organisations, les questions de risques et de fiabilit, et sur les rles et fonctions des middle
managers. Auteur de nombreuses publications acadmiques et managriales (Organization Science, Organization Studies,
Journal of Risk Research, etc.), il est rdacteur en chef de lEuropean Management Journal.
Laurence LEHMANN-ORTEGA, diplme dHEC, docteur en sciences de gestion, est professeur affili HEC. Ses
enseignements et ses recherches portent sur la cration de business models innovants. Elle est galement coordinatrice
acadmique de lEMBA dHEC et directrice pdagogique de plusieurs programmes sur mesure pour les entreprises.
Frdric LEROY est ancien lve de lcole Normale Suprieure dUlm, diplm en philosophie, docteur HEC en sciences de
gestion et professeur affili au dpartement Stratgie dHEC. Il enseigne dans la plupart des programmes du groupe HEC. Ses
recherches portent sur la phase dintgration dans les fusions-acquisitions et les processus dapprentissage et de partage de
comptences. Il travaille aussi sur les problmatiques de gestion de linnovation dans les organisations. Il a publi la 4e dition de
son livre Les Stratgies de lentreprise aux ditions Dunod en 2012.
Karine LE JOLY, diplme de lEM Lyon et du doctorat HEC, est directeur de linnovation et de la coordination acadmiques
HEC Executive Education. Spcialiste de lingnierie et de la coordination pdagogique pour les programmes internationaux de
formation de dirigeants, elle a notamment t directrice des tudes du TRIUM Global Executive MBA, alliance entre HEC, New
York University et London School of Economics and Political Science.
Valrie MOATTI, diplme de lESCP et docteur en sciences de gestion, est professeur ESCP Europe. Elle a occup
pralablement diverses responsabilits en finance et stratgie, successivement chez Procter & Gamble et Pinault-PrintempsRedoute. Elle est lauteur de nombreuses publications sur les stratgies de croissance et la dimension stratgique du supply chain
management.
Bertrand MOINGEON, auteur de plus de quatre-vingt publications sur le management stratgique et la gestion du changement,
est professeur et directeur gnral adjoint de HEC Paris. En charge de lExecutive Education et du dveloppement acadmique,
il sintresse lapprentissage organisationnel dans la ligne des recherches de Chris Argyris avec lequel il a travaill la
Harvard Business School comme professeur invit.
Jean-Pierre NIOCHE est professeur mrite HEC. Il a galement enseign SciencesPo, lEna, Polytechnique, lUniversit
de Paris I Panthon-Sorbonne et Dauphine, ainsi que dans plusieurs universits trangres des deux cts de lAtlantique. Ses
recherches et publications sont consacres aux processus de dcision, aux stratgies politiques des entreprises, au management
public et lvaluation des politiques publiques. Il est consultant en stratgie et valuation des institutions denseignement
suprieur.
Alexandre PERRIN est professeur de stratgie lEdhec et responsable de la filire Business Management. Il est titulaire dun
doctorat en gestion de luniversit de Sophia Antipolis et travaille sur les problmatiques de knowledge management. Il a t
professeur Audencia Nantes.
Bertrand QULIN, docteur en conomie, est professeur de stratgie et politique dentreprise HEC Paris. Il a t doyenassoci en charge du doctorat HEC (1999-2005) et prsident de lAssociation Internationale de Management Stratgique (20052006). Il assure actuellement la direction acadmique de lAdvanced Certificate Digital and Telecom Businesses de lEMBA
dHEC. Ses recherches portent sur lconomie des cots de transaction, les formes organisationnelles des entreprises,
lexternalisation des activits stratgiques et les partenariats publics-privs. Il a publi de nombreux articles dans des revues
internationales et franaises sur ces thmes.
ric QUMARD est professeur affili au dpartement Stratgie et Politique dEntreprise dHEC Paris. Aprs plusieurs annes
de carrire comme cadre dirigeant au sein de grands groupes internationaux, il exerce en tant que Conseil de Direction sur les
thmes de la stratgie et de lorganisation.
Bernard RAMANANTSOA est directeur gnral dHEC. Professeur HEC, il a t le doyen du corps professoral et de la
recherche. Il a galement travaill comme Advisor chez McKinsey. Ses recherches portent essentiellement sur larticulation entre
la stratgie de lentreprise et son identit.
Roland REITTER est professeur mrite dHEC Paris et a dirig le doctorat dHEC. Diplm dHEC, MBA et docteur de
Harvard, il a t directeur scientifique du dpartement organization strategy dAccenture. Il est auteur et co-auteur de
nombreux livres, dont Stratgie et esprit de finesse, prim par McKinsey et Confiance et dfiance dans les organisations
(tous deux chez Economica). Ses recherches portent sur lidentit de lentreprise, la confiance et le leadership, domaines dans
lesquels il a jou un rle de pionnier.
Michel SANTI, diplm dHEC, est professeur mrite de stratgie HEC Paris. Co-auteur de Strategor depuis sa 1re dition,
il a galement publi Le Business Model du low cost (Eyrolles, 2012) et Valeur(s) et Management (EMS, 2013). Ses principaux
thmes de recherche et denseignement sont linnovation et lentrepreneuriat. Il est expert au sein de lAPM et de la
Communaut Europenne, business angel et membre de plusieurs conseils dadministration ou advisory boards.
Guillaume SOENEN, docteur HEC, est professeur associ EM Lyon, o il dirige le parcours Strategy Consulting. Il enseigne
la stratgie, lorganisation et la gestion du changement. Ses recherches portent sur la conduite du changement, la justice
organisationnelle et la sant des entrepreneurs. Il a travaill avec de nombreuses entreprises telles quAir France, Alcatel-Lucent,
Arc International, Bouygues Telecom, GDF-Suez, La Poste, Renault, Somfy, etc.
Vincent TOCHE, diplm dHEC et licenci en philosophie, a commenc sa carrire comme consultant en organisation chez
Accenture. Aprs 15 ans dans le groupe Accor, notamment comme directeur gnral Accor Services en Chine puis en France, il
est devenu directeur des acquisitions et des partenariats du groupe Edenred. Depuis 2012, il est prsident de la socit Conecs.
Sommaire
Introduction
Quest-ce que la stratgie dentreprise ?
Partie
Business strategy
Chapitre 1
Analyser lenvironnement, lindustrie et la concurrence
Chapitre 2
Les stratgies de cot et de volume
Chapitre 3
Les stratgies de diffrenciation et de recomposition de

loffre
Chapitre 4
Rupture et innovation stratgiques : la cration de nouveaux

business models
Chapitre 5
Les ressources stratgiques de lentreprise, source de

lavantage concurrentiel
Chapitre 6
Intgration verticale et externalisation
Chapitre 7
La dynamique concurrentielle
Chapitre 8
Organiser lentreprise pour mettre en oeuvre la business

strategy
Partie
2
Chapitre 9
Corporate strategy
Croissance, cration de valeur et gouvernance
Chapitre 10
Stratgie et dveloppement durable
Chapitre 11
Linnovation, moteur de la croissance interne
Chapitre 12
Globalisation et stratgies internationales
Chapitre 13
Diversification, recentrage et management du portefeuille

dactivits
Chapitre 14
La croissance externe : les fusions-acquisitions
Chapitre 15
Les alliances stratgiques
Chapitre 16
Corporate strategy et structure : organiser la diversit
Chapitre 17
Matrices, projets et rseaux : construire des organisations

plus stratgiques
Partie
Management et changement stratgique
Chapitre 18
La formulation de la stratgie et le changement stratgique
Chapitre 19
Le changement organisationnel et le change management
Chapitre 20
Le changement de la culture et de lidentit de lentreprise
Chapitre 21
Leadership et identit narrative
Bibliographie
Index des notions
Index des auteurs
Index des marques
Crdits iconographiques
Avant-propos
Chers lecteurs,
Nous sommes heureux de vous accueillir dans la septime dition de STRATEGOR !
Depuis maintenant prs de trente ans, le succs de cet ouvrage, vritable bible de la stratgie,
leader en France et dans bon nombre de pays francophones, traduit en plusieurs langues, ne sest
jamais dmenti.
Ouvrage collectif, STRATEGOR est conu et rdig par trente-deux auteurs, la fois
professeurs et praticiens, dont beaucoup participent laventure depuis les origines. En
runissant leurs talents, ils ont cherch concilier un double objectif :
raliser un manuel pragmatique, destin aux tudiants de master, luniversit ou en cole
de management, ou de MBA, ainsi quaux consultants et responsables dentreprise, en poste ou
en formation. Ce manuel peut tre utilis comme un guide pratique de rsolution de cas ou
danalyse de situations relles ;
construire une vritable encyclopdie de la stratgie , vous permettant de connatre et
approfondir les thories, les auteurs et les concepts fondamentaux issus de la recherche
acadmique, qui nourrissent pense et action stratgiques.
STRATEGOR sefforce donc de faire systmatiquement le lien entre les rsultats des
recherches acadmiques ou des notions de nature thorique et la dmarche concrte danalyse
stratgique, avec ses mthodes, ses outils et ses cas pratiques.
Cette septime dition propose des exemples rcents issus de tous les secteurs dactivit.
Elle met laccent sur lillustration des mutations actuelles de lenvironnement des entreprises, en
particulier celles ayant trait au digital, qui renforcent limportance fondamentale de linnovation,
du dveloppement durable et du changement.
Chaque chapitre prsente de manire claire et pdagogique non seulement lessentiel des
connaissances acqurir sur le thme trait, mais aussi des complments pratiques et thoriques
plus spcifiques qui permettent une lecture deux vitesses :
des MINI-CAS dentreprise prsentant des situations relles, franaises ou internationales,
qui illustrent les enjeux abords dans le chapitre. Ils sont suivis de questions pour guider votre
analyse. Les pistes de rponse sont disponibles en ligne sur www.dunod.com ;
des fiches EN PRATIQUE pour appliquer les notions et les dmarches dveloppes dans
le chapitre. Ces encadrs proposent des mthodes et des outils, mais ils ne visent pas pour
autant tre prescriptifs ni fournir des recettes appliquer sans comprhension des raisons et
du contexte ;
des FONDEMENTS THORIQUES prsentant les rflexions fondamentales, servant de
socle la dmarche pratique ;
des encadrs CONTROVERSE exposant les dbats entre praticiens ou thoriciens

sur les questions de stratgie. Les thories ne sont, en effet, pas univoques mais objets de
discussions, de corrections, voire daffrontement. Ces dbats, bien que de nature acadmique,
peuvent aider le praticien varier et relativiser ses approches.
Les POINTS-CLS terminent chaque chapitre. Ils synthtisent lessentiel retenir et vous
permettront dvaluer la comprhension et la mmorisation dun chapitre.
loccasion de cette septime dition, STRATEGOR senrichit de complments
numriques :
nous vous proposons des pistes de corrigs pour les questions poses sur chacun des minicas dentreprise ;
la pense et le parcours de 25 grands auteurs de la stratgie dentreprise sont prsents
sous forme de fiches. Retrouvez luvre et les concepts cls de Kenneth R. ANDREWS, H. Igor
ANSOFF, Chris ARGYRIS, Jay B. BARNEY, Alfred D. CHANDLER, Carl VON CLAUSEWITZ, Michel
CROZIER, Peter F. DRUCKER, Kathleen M. EISENHARDT, Henri FAYOL, Sumantra GHOSHAL, Gary
HAMEL, James G. MARCH, Henry MINTZBERG, Edith PENROSE, Michael E. PORTER, C.K.
PRAHALAD, Richard P. RUMELT, Joseph SCHUMPETER, Philip SELZNICK, Herbert SIMON, David J.
TEECE, Karl E. WEICK, Oliver E. WILLIAMSON, Abraham ZALEZNIK.
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Si STRATEGOR prsente des mthodes et des outils ainsi que des fondements thoriques
pour aider les dcideurs, les consultants et les tudiants mener des analyses stratgiques
rigoureuses, ces outils, ces mthodes et ces rflexions ne sont donns qu titre dillustration et
leurs apports sont toujours discuts de manire critique, afin de les remettre en perspective, de
montrer leurs limites mais aussi leur pertinence. Nous souhaitons avant tout alimenter la
rflexion personnelle, faire comprendre lutilit mais aussi la limite de certains outils ou de
certaines approches. Cela vous permettra de vous approprier de faon critique les mthodes et
de construire votre propre dmarche stratgique de faon autonome et raisonne.
Nous vous souhaitons une excellente lecture et un fascinant et exigeant voyage au pays de la
stratgie et du management stratgique.
Les auteurs
Quest-ce que la stratgie dentreprise ?
e terme de stratgie est gnralement associ Sun Tzu (ou Sun Zi), auteur de LArt de la
guerre ds le IVe sicle avant J.-C. Le mot vient du grec strategos qui dsigne le gnral,
chef de larme : de stratos, arme en ordre de bataille , et agen, conduire . Ce mot
voque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire
une arme bien organise (lentreprise) la victoire (la performance conomique) tout en
prservant au maximum la vie des soldats (les salaris). Pour filer la mtaphore, on pourrait
ajouter que cette guerre est mene pour le compte de la nation (les actionnaires) quil convient
de protger et denrichir.
Toutefois, lanalogie sarrte l. Depuis les annes 1950-1960, la stratgie dentreprise a

dvelopp ses propres approches et mthodes, bien diffrentes de la stratgie militaire : elle
recouvre les choix fondamentaux dallocation des ressources que font les entreprises pour
atteindre leurs objectifs et viser la prennit.
Ce chapitre introductif prsente les principaux concepts abords dans cet ouvrage. Aprs
avoir dcrit le rle du dirigeant, nous discuterons des notions de stratgie et de management
stratgique, qui sont les sujets majeurs de ce livre. Nous proposerons ensuite une dmarche
gnrale danalyse stratgique. Cette dmarche peut tre utilise en situation pdagogique, pour
analyser un cas de stratgie. Elle constitue aussi un guide en situation relle, pour laborer
le plan stratgique pour une entreprise. Elle nous servira galement de cadre de rfrence tout
au long de ce livre car cest autour de cette dmarche que le plan gnral de STRATEGOR a t
conu.
Sommaire
1 La stratgie, cur de mtier du dirigeant
2 Le management stratgique
3 La dmarche danalyse stratgique

1.1 Rle du dirigeant et mission de lentreprise
La stratgie est inhrente au rle du dirigeant dans lentreprise. Elle nest pas une simple
synthse des autres composantes de la gestion dune entreprise, telles que le marketing, la
finance, la production ou les ressources humaines. Il sagit bien dune fonction spcifique, celle
de la direction gnrale, qui dirige et coordonne les actions de lentreprise pour maximiser sa
performance long terme.
1.1.1 Le dirigeant, pilote de la stratgie

Outre la gestion des relations avec les actionnaires, le dirigeant a plusieurs rles : il doit
dfinir la mission de lentreprise, formuler la stratgie et la mettre en uvre. Pour
laccompagner dans ces deux derniers rles, il existe un certain nombre de concepts et de
mthodes. En principe, les dirigeants devraient dfinir la stratgie partir dune analyse
rationnelle de lenvironnement et des forces et faiblesses de lentreprise, puis sassurer que
lorganisation met en uvre cette stratgie de manire cohrente.
En pratique, cest videmment plus compliqu. Tout dabord, la stratgie nest quune des
facettes du mtier de dirigeant. Lorsque lon observe les comportements des chefs dentreprise,
on saperoit quils passent peu de temps faire de la stratgie1. Ils sont sans arrt sollicits par
des problmes de toute autre nature, notamment humains et politiques. Le rle des dirigeants
nest donc pas seulement de faire de la stratgie mais plutt du management stratgique ,
cest--dire dintgrer la stratgie dans la gestion dun contexte organisationnel complexe.
Lobjet de cet ouvrage est de dvelopper en dtail les outils et mthodes de la stratgie et du
management stratgique, tout en proposant une dmarche densemble intgrant ces outils et
mthodes, dmarche que nous prsenterons la fin de ce chapitre.
1.1.2 La mission de lentreprise

Le but de toute entreprise est de crer de la valeur2 afin dassurer sa prennit. Le dirigeant
doit traduire cet objectif gnral en une mission, qui est spcifique lentreprise et contribue
orienter lensemble de lorganisation vers des objectifs communs.
La mission dune entreprise se dfinit comme une ambition de long terme, souvent exprime
de manire enthousiasmante. Elle recouvre des aspirations, des valeurs et des objectifs et
devrait donner du sens lensemble des salaris, leur action quotidienne. Nombreuses sont les
entreprises qui dfinissent ainsi leurs valeurs fondamentales autour du dveloppement durable,
de la communaut, de la famille, ou des intrts intergnrationnels. La mission dune entreprise
est ce qui fait que lon peut laimer, se battre pour elle, sidentifier elle. Elle devrait aussi
susciter le sentiment dappartenance des membres dune organisation. Cest ce qui fait la
cohrence et la stabilit dune entreprise quelles que soient les turbulences de lenvironnement
et les mutations que celles-ci entranent pour lentreprise elle-mme.
Ainsi, lentreprise produit du sens et elle est sensible aux ides et aux convictions ambiantes
(contribution lavenir de la plante, participation lamlioration du bien-tre des individus,
effort pour rduire la faim dans le monde, etc.). Lentreprise va sen servir pour communiquer en
direction de ses clients, de ses actionnaires, des pouvoirs publics et des groupes dopinion.
Sa culture interne va aussi sen trouver imprgne : elle cherchera partager ces valeurs et
ces principes la fois avec ses salaris, ses clients et ses fournisseurs. Parfois, les entreprises
formalisent la mission quelles se donnent dans des chartes qui ressemblent des professions de
foi (voir le mini-cas Missions et valeurs dentreprises suivant). Les entreprises ne
communiquent plus leur mission et leur thique de la mme manire quil y a quelques annes.
Si la dcennie 1990 privilgiait la cration de valeur pour les actionnaires, il est dsormais
clair quau dbut du XXIe sicle, les proccupations cologiques et socitales dominent.
La mission dentreprise, trs gnrale, peut tre dcline en objectifs. Alors que la mission
recourt un spectre assez large de valeurs et de considrations gnrales, les objectifs de
lentreprise sont en gnral mesurables. Autour daxes comme linnovation
(le conglomrat international 3M), la rmunration des actionnaires (le fonds dinvestissement
Berkshire Hathaway), ou bien la scurit et lenvironnement (le groupe europen de construction
Eiffage et lentreprise ptrolire Total), les entreprises affichent ainsi une hirarchie de leurs
proccupations et des objectifs quelles poursuivent, tels que la performance conomique, les
parts de march ou le dveloppement international.
La mission est donc plutt stable dans le temps et sa dfinition nest pas ce qui accapare le
plus le dirigeant. Le management stratgique, qui consiste grer linteraction entre stratgie,
structure, processus de prise de dcision et identit, prend beaucoup plus de temps.
MINI-CAS dentreprise
Missions et valeurs dentreprises
LOral : la beaut pour tous
Nous ddions toute notre nergie et nos comptences depuis prs dun sicle notre
unique mtier, la cosmtique. Nous avons choisi de mettre notre recherche et notre expertise
au service des femmes et des hommes du monde entier pour contribuer rpondre ce
besoin essentiel de bien-tre dans toute sa diversit.
Depuis plus dun sicle, LOral se consacre un seul et unique mtier, la beaut. Un
mtier riche de sens, parce quil permet chacun dexprimer sa personnalit, de prendre
confiance en soi, et de souvrir aux autres. La beaut est un langage. LOral sest donn
pour mission doffrir toutes les femmes et tous les hommes de la plante le meilleur de
linnovation cosmtique en termes de qualit, defficacit et de scurit, en rpondant
linfinie diversit des besoins et des envies de beaut travers le monde. La beaut est
universelle. Depuis sa cration par un chercheur, le groupe repousse les frontires de la
connaissance. Sa recherche unique lui permet dexplorer sans cesse de nouveaux territoires
et dinventer les produits du futur en sinspirant des rituels de beaut du monde entier. La
beaut est une science.
Faciliter laccs des produits qui contribuent au bien-tre, mobiliser sa force
dinnovation pour prserver la beaut de la plante, accompagner les communauts qui
lentourent : autant de dfis exigeants, source dinspiration et de crativit pour LOral. La
beaut est un engagement. En sappuyant sur la diversit de ses quipes, la richesse et la
complmentarit de son portefeuille de marques, LOral a fait de luniversalisation de la
beaut son projet pour les annes venir. LOral, au service de la beaut pour tous.
LOral, nous croyons que chacun aspire la beaut. Notre mission est daider les
hommes et les femmes du monde entier raliser cette aspiration et exprimer pleinement
leur personnalit. Cet engagement donne un sens et de la valeur notre entreprise ainsi qu
la vie professionnelle de nos collaborateurs. Nous sommes fiers de notre travail.
Google : organiser les informations lchelle mondiale dans le but de

les rendre accessibles et utiles tous
Larry Page, cofondateur et PDG de Google, a un jour dcrit le moteur de recherche
idal comme quelque chose qui comprend exactement ce que vous voulez dire et vous
fournit exactement ce que vous voulez. Depuis quil a prononc ces mots, Google sest
grandement dvelopp. En effet, les produits que nous proposons aujourdhui vont bien audel de la recherche. Toutefois, lesprit dorigine est rest le mme. Grce toutes nos
technologies (du moteur de recherche Google Chrome en passant par Gmail), notre
objectif est de faciliter autant que possible la recherche des informations dont vous avez
besoin et les tches que vous devez accomplir.
Ce sont nos employs qui font notre socit. Nous engageons des personnes
intelligentes et dtermines, et prfrons les comptences lexprience. Mme si les
employs de Google (ou Googleurs) partagent une mme vision et un mme objectif, ils
viennent de tous les horizons et parlent plusieurs dizaines de langues diffrentes, afin de
mieux reprsenter nos utilisateurs internationaux. Et lorsque les Googleurs ne travaillent
pas, leurs centres dintrt vont du vlo lapiculture, en passant par le frisbee et le foxtrot.
Nous souhaitons prserver lesprit douverture souvent associ aux start-up, dans
lequel chaque employ joue un rle important et est encourag partager ses ides et ses
opinions. loccasion de nos runions hebdomadaires (les fameuses TGIF Thanks God,
its Friday), mais galement par e-mail ou dans la caftria, les Googleurs posent
directement leurs questions Larry, Sergey et aux autres responsables, concernant de
nombreux sujets. Nos bureaux et nos caftrias ont t conus pour favoriser les changes
entre Googleurs dune mme quipe ou dquipes diffrentes, mais galement pour inciter
les conversations professionnelles comme amicales.
Dix repres cls
Nous avons rdig cette liste quelques annes aprs la cration de Google. Nous la
mettons rgulirement jour afin quelle soit toujours dactualit, et esprons que vous la
trouverez pertinente.
Rechercher lintrt de lutilisateur et le reste suivra.
Mieux vaut faire une seule chose et la faire bien.
Toujours plus vite.
La dmocratie sur le Web fonctionne.
Vous ntes pas toujours au bureau lorsque vous vous posez une question.
Il est possible de gagner de largent sans vendre son me au diable.
La masse dinformations continue de crotre.
Le besoin dinformations ne connat aucune frontire.
On peut tre srieux sans porter de cravate.
Il faut toujours aller de lavant.
QUESTIONS
Corrig en ligne sur dunod.com
1. Ces missions et valeurs orientent-elles rellement la stratgie des entreprises

concernes ?
2. Quels sont les thmes qui vous semblent indispensables dans ce genre de dclarations
?
1.2 Stratgie, business strategy et corporate strategy

La littrature spcifique sur la stratgie dentreprise a merg la fin des annes 1950 et au
dbut des annes 19603. Ces travaux ont positionn la stratgie comme discipline part entire
aux cts de la finance ou du marketing. partir de l, plusieurs coles de pense se sont
dveloppes, chacune dfinissant la stratgie sa manire (voir lencadr Fondements
thoriques suivant). La plupart des auteurs saccordent toutefois sur lide que les trois piliers
fondamentaux de la stratgie sont4 :
la cration de valeur ;
laffrontement concurrentiel ;
le choix du primtre des activits.
Cest pourquoi nous proposons la dfinition suivante :
Pour une entreprise, la stratgie consiste choisir ses activits et allouer ses
ressources de manire atteindre un niveau de performance durablement suprieur celui
de ses concurrents dans ces activits, dans le but de crer de la valeur pour ses
actionnaires.
Si lon supprimait de cette dfinition lobjectif de cration de valeur pour les actionnaires,
elle resterait valable pour les organisations comme les ONG, les hpitaux, les services publics,
etc. Ces organisations ont une stratgie, mais elles ne servent pas les intrts dactionnaires
classiques. Nous rendrons compte dans ce livre des approches qui remettent en cause la
suprmatie des actionnaires parmi les parties prenantes de lentreprise, notamment au chapitre
10.
On distingue habituellement deux niveaux de dcision stratgique : le niveau du groupe, ou
niveau corporate ; et le niveau des activits ou business units (voir la figure 1). Lapproche des
problmes, la formulation des questions, comme le niveau de responsabilit et les
proccupations de la dmarche diffrent selon ces deux niveaux.
Examinons le groupe LVMH (Louis Vuitton Mot Hennessy) : leader mondial du luxe, ce groupe est prsent dans
cinq secteurs dactivits : les vins et spiritueux, la mode et la maroquinerie, les parfums et cosmtiques, les montres, la
joaillerie et la distribution slective (Sephora, DFS, le Bon March).
La business strategy, pour LVMH, se dfinit au niveau dune activit, par exemple les vins et
spiritueux et visent atteindre un avantage concurrentiel mais les facteurs cls de succs dans
cette activit sont diffrents de ceux de la mode ou des cosmtiques. La corporate strategy,
quant elle, sintresse aux synergies entre ces diffrents mtiers et la cohrence du
portefeuille densemble : faut-il entrer dans dautres secteurs du luxe (htellerie, bateaux) ou
faut-il cder certains pans dactivit qui contribuent moins la cration de valeur (la
distribution par exemple) ?
La corporate strategy est donc centre sur la gestion du portefeuille dactivits de
lentreprise, cest--dire lensemble des mtiers, activits ou business runis sous une mme
gouvernance.
Elle consiste dfinir les grandes orientations et les arbitrages en termes dinvestissement,
de dveloppement, mais aussi de dsengagement ou de sortie du portefeuille, pour chacune des
activits. Elle est parfois aussi appele stratgie de croissance. Parce quil traite de
lallocation de ressources entre les business de lentreprise, ce niveau corporate est surtout li
la mission du groupe et aux attentes des actionnaires (voir le chapitre 9). Le dirigeant occupe
une place prpondrante dans les arbitrages raliser.
FONDEMENTS THORIQUES
Typologie des coles de pense stratgique selon Henry
Mintzberg
De nombreux auteurs se sont efforcs de dfinir la stratgie. Mintzberg et ses coauteurs1 distinguent neuf coles de pense, organises en deux grandes traditions.
La premire tend recommander des mthodes de formulation de la stratgie. La
seconde est plus rtrospective, elle dcrit llaboration de la stratgie et sa mise en
uvre. STRATEGOR sinspire de ces approches. On reconnatra notamment les
enseignements de la tradition prescriptive dans la premire et deuxime partie de
louvrage, et linfluence de la tradition descriptive dans la troisime partie.
La tradition prescriptive
Dans la tradition prescriptive, il est important danalyser les caractristiques de
lenvironnement de lentreprise et de sy adapter pour laborer une stratgie et en tirer
profit.
Lcole du design ou de la conception : la formulation de la stratgie est distincte
de sa mise en uvre car la rflexion prcde et dirige ncessairement laction. La
stratgie est considre comme le fruit dune dmarche intellectuelle vise anticipatrice.
On pense dabord, on agit ensuite, il ny a pas de place pour limprovisation. De la
qualit et de lexhaustivit de lanalyse pralable dcoule le succs dune action.
Lexemple du modle SWOT, typique de cette cole, sera dvelopp ci-dessous.
Lcole de la planification : cette cole repose sur le dveloppement dhypothses
prvisionnelles et par une formalisation drastique de la stratgie par rapport ces
hypothses. Une entit planificatrice contrle rgulirement le bon droulement des
oprations par le biais dindicateurs norms.
Larchtype de lapproche planificatrice tait General Electric dans les annes 1970.
Actuellement, les groupes fortement dpendants de ressources naturelles ou de minerais
adoptent toujours ce genre dapproche car ils doivent prendre en compte leurs rserves
un horizon de quarante cinquante ans (par exemple Total pour le ptrole ou Areva pour
luranium). La planification stratgique sera discute dans le chapitre 18.
Lcole du positionnement : cette cole pose le conflit comme postulat du
dveloppement stratgique. Les acteurs luttent pour lexploitation ou la possession des
mmes ressources cratrices de valeur. Lavantage concurrentiel revient lentreprise qui
parvient trouver, au moment et lendroit opportuns, un positionnement qui lui permet

de crer un diffrentiel de quantit (volume) ou de qualit (diffrenciation), par rapport
aux parties adverses. Lexemple le plus connu de ce courant est lapproche de Michael
Porter. Son modle rduit dune part lanalyse de lenvironnement ltude des cinq
forces qui se disputent le profit (concurrents, fournisseurs, clients, nouveaux entrants,
substituts : voir le chapitre 1) et elle met dautre part en lumire deux types davantage
concurrentiel : le cot/volume et la diffrenciation (voir les chapitres 2, 3 et 4).
La tradition descriptive
La tradition descriptive examine les processus et les dcisions stratgiques rels
partir danalyses empiriques et/ou de mthodologies ou perspectives issues de disciplines
ou de sciences fondamentales.
Lcole entrepreneuriale : la stratgie procde dune vision ou dune perspective,
gnralement formes dans lesprit dun individu isol. Sur le terrain, les dtails sont peu
peu ajusts en fonction de leur degr dadquation la vision entrepreneuriale. Le
stratge saisit les opportunits et nhsite pas sexposer lui-mme aux risques inhrents
cette dmarche pragmatique et fondamentalement solitaire.
Lcole cognitive : la stratgie est considre comme un processus mental mettant en
perspective de multiples grilles de lecture de la ralit. Le stratge et sa reprsentation du
monde sont au centre des proccupations de cette cole (voir le chapitre 21).
Lcole de lapprentissage : la formulation de la stratgie nest pas spare de son
excution. Cependant, il ne sagit pas de sadapter constamment un environnement en
mouvement mais de promouvoir consciemment un apprentissage collectif. Par la
rsolution de problmes par des individus isols ou des sous-entits, lentreprise acquiert
et intgre consciemment des processus actifs et des pratiques de plus en plus efficaces et
de mieux en mieux explicites (voir le chapitre 19).
Lcole culturelle : ce courant postule que les membres dune entreprise partagent
une interprtation commune de la ralit qui se dcline en diverses valeurs et traditions.
Ceci permet de construire une forme didentit sociale autour de valeurs partages. Cette
identit assure la cohsion du groupe, en particulier autour du dirigeant. Formulation et
mise en uvre de la stratgie sont confondues dans le comportement collectif de ce corps
social (ces notions seront discutes dans le chapitre 20).
Lcole politique ou cole du pouvoir : ce courant de pense estime que la stratgie
dune entreprise rsulte de deux facteurs. Dune part, linteraction entre les intrts
particuliers de ses membres ; dautre part, linteraction entre les intrts de lentreprise et
ceux dentits tierces (par exemple : fournisseurs, distributeurs, actionnaires, tat).
lintrieur de lorganisation, les dcisions sont le rsultat de ngociations plus ou moins
formelles entre acteurs. Ce processus politique interne conduit des alliances et des
coalitions (voir le chapitre 15).
Lcole de lenvironnement : lenvironnement extrieur est considr comme un

acteur en soi et non comme une donne passive. Les caractristiques de lenvironnement
(complexit, plasticit, hostilit, dynamisme) obligent les entreprises acqurir un
certain nombre de comptences pour survivre (voir le chapitre 5).
______________________________
1 Mintzberg H., Ahlstrand B. et Lampel J., 1998 ; Mintzberg H. et Lampel J., 1999.
Figure 1
Corporate et business : les deux niveaux de lanalyse stratgique
Il en dcoule les quatre questions essentielles de la corporate strategy :

Quel est le cur dactivit de lentreprise ?
Quelles sont la croissance et la rentabilit de chacune des activits ?
Quelle allocation des ressources raliser entre les activits ? Dans quelles activits
investir ? Lesquelles faut-il abandonner ou cder ?
Comment crer de la valeur au niveau du groupe en exploitant les synergies entre les
activits ?
galement appele stratgie concurrentielle, la business strategy, quant elle, est la
stratgie de lentreprise dans une activit particulire.
Pour les entreprises mono-activit, elle se confond avec la corporate strategy. Dans les
entreprises diversifies en revanche, on doit dfinir autant de business strategies quil y a
dactivits diffrentes. Il sagit de rechercher la stratgie pertinente pour lactivit ou business
unit considre, et de crer et cultiver un avantage concurrentiel dans lindustrie particulire
o lactivit est insre. Ce niveau de la stratgie est surtout li la concurrence dans un mtier
spcifique, aux attentes des clients et aux comptences internes mobilisables pour satisfaire ces
attentes.
La business strategy doit rpondre aux trois questions suivantes :
Quel modle de cration de valeur utiliser afin dassurer des profits durables lentreprise
dans lactivit considre (quel est son business model) ?
Peut-on viter limitation par les concurrents de ce modle de cration de valeur, afin de
construire un avantage concurrentiel durable ?
Sur quel primtre ce modle de cration de valeur est-il dploy ?
La business strategy dtermine donc les facteurs cls de succs de chacune des activits,
afin damliorer le positionnement de lentreprise sur chacun de ses marchs et de construire un
avantage concurrentiel, propre prenniser la prsence de lentreprise dans ces activits, grce
aux ressources et comptences qui lui sont spcifiques.
Ce livre est structur autour de la distinction entre business strategy (premire partie) et
corporate strategy (deuxime partie), les autres lments du processus de management
stratgique tant discuts dans la troisime partie. Ce dcoupage rsulte dune proccupation
pdagogique. Il est en effet plus simple daborder ltude de la stratgie en examinant au dpart
la business strategy dune entreprise mono-activit. On peut ensuite ajouter un lment de
complexit supplmentaire en considrant les options de croissance et de diversification dans
des activits nouvelles (corporate strategy). Finalement, dans un troisime temps, les
problmes de management stratgique auxquels se heurte le dirigeant lors de la formulation et de
la mise en uvre de la stratgie peuvent tre examins.
Le succs dune stratgie dpend autant, sinon davantage, de la qualit de sa mise en uvre
concrte par activit, par fonction et par pays, que de la qualit de lanalyse stratgique. Mme
dans les cas o la stratgie a t formule de manire parfaitement claire, sa dclinaison dans
les oprations na rien dautomatique, et dpend de trois lments : la structure, les processus
de prise de dcision et lidentit, que nous prsentons tour tour. Avec la stratgie, ils forment
les quatre composantes du management stratgique.
2.1 Structure et stratgie
Le premier outil et la premire contrainte du management stratgique est la structure,

cest--dire la manire dont lentreprise est organise. laborer une structure, cest dfinir
formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir, et mettre en place
des modes de collaboration entre ces units.
chaque unit est dlgu un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mcanismes de
coordination assurent la cohrence et la convergence des actions des diffrentes units. La
structure dfinit donc lensemble des fonctions assures par les individus ou les quipes de
lentreprise, ainsi que les relations entre ces fonctions. On schmatise souvent la structure par un
organigramme o les fonctions sont figures par des cases et les relations par des traits (voir la
figure 2).
Le dirigeant met en uvre sa stratgie en dlguant ses responsabilits en cascade, du
sommet la base de lorganisation. Or, plus les tches accomplir sont varies et plus la
spcialisation des individus est forte, plus il est difficile de coordonner cet ensemble humain
complexe pour que la stratgie soit excute sans perdre sa cohrence. Il est donc fondamental
que la structure soit adapte la stratgie.
Figure 2
Exemples de structures par fonctions et par divisions
Avec les travaux de Chandler (voir lencadr Fondements thoriques suivant) sest impose
lide selon laquelle les entreprises devaient concevoir leur structure en fonction de leur
stratgie. Cette thorie, fonde sur lobservation historique de rorganisations dentreprises,
rendait caduques les approches prcdentes qui cherchaient dfinir la structure idale,
valable quelles que soient lentreprise et sa stratgie. Il devenait vident que non seulement une
agence de publicit ne pouvait pas tre organise comme larme, mais aussi que deux
constructeurs automobiles mettant en uvre des stratgies diffrentes devaient sorganiser
diffremment, ou encore que, pour changer de stratgie, une entreprise devait la plupart du temps
changer de structure.
Ainsi, les dcisions stratgiques se traduisent la plupart du temps par des dcisions de
structure : nomination dun chef de projet et dune quipe pour lancer un nouveau produit,
cration dun dpartement international , etc. Cest en ce sens que la stratgie dtermine la
structure.
Cependant, comme le montraient dj les travaux de Chandler, le lien entre stratgie et
structure nest pas aussi simple quil parat. Si lon admet que la structure existe avant la
stratgie, except lors de la phase initiale de cration dune entreprise, on est conduit inverser
le raisonnement et admettre aussi que la structure influence la stratgie. En effet, la structure
conditionne les perceptions des dirigeants et limite les mouvements stratgiques possibles. De
plus, une organisation na quune capacit dadaptation limite, et nimporte quel mouvement
stratgique nest pas la porte de nimporte quelle structure. Il existe donc entre stratgie et
structure une relation dinfluence rciproque que les dirigeants doivent matriser pour agir
efficacement sur la destine de leur entreprise. La structure doit constituer un des axes essentiels
de la rflexion sur le management de lentreprise.
Le lien stratgie-structure selon Alfred Chandler1
Ds le dbut des annes 1960, les travaux de lhistorien des affaires Alfred D.
Chandler ont montr quil existait un lien troit entre la stratgie et la structure dune
entreprise. Le message essentiel de Chandler est souvent rsum par la formule
structure follows strategy (la structure suit la stratgie), mme sil est en ralit plus
complexe.
Changement de structure et changement stratgique
Dans Stratgies et structures de lentreprise, publi en 1962, Chandler se fait le
chroniqueur des changements stratgiques, des conflits de pouvoir et des innovations
organisationnelles dans quatre grandes firmes amricaines (DuPont, General Motors,
Standard Oil of New Jersey et Sears). Un des lments rcurrents de ces quatre
monographies historiques est le passage de la structure spcialise par fonctions (R&D,
production, commercialisation), la structure par divisions de produits ou de marchs,
dite multi-divisionnelle .
Lauteur montre en particulier que le passage de lune lautre nest pas d
laccroissement de la taille en tant que telle, mais laugmentation de la diversit et de la
complexit des dcisions que les dirigeants doivent prendre.
Ainsi, DuPont adopta une structure multi-divisionnelle suite ses diversifications

dans plusieurs domaines dactivit nouveaux.
De mme, la structure par marques de General Motors tait plus dcentralise que
celle de Ford parce que GM fabriquait et vendait plusieurs gammes distinctes de voitures
et de camions alors que Ford stait historiquement concentr sur un modle unique, la
clbre Ford T.
Chez Standard Oil, cest linternationalisation qui a pouss se structurer par
divisions gographiques.
Chez Sears, cest lexpansion de la chane de magasins succursales multiples,
ct de lactivit de vente par correspondance, qui a conduit le groupe adopter une
organisation multi-divisionnelle.
Une adaptation rciproque
Les recherches de Chandler montrent donc que la structure est un lment cl de la
mise en uvre de la stratgie. chaque volution de lenvironnement, lentreprise rpond
par un changement de stratgie qui implique, sous peine dinefficacit, une volution
radicale de sa structure. Cest donc ladaptation de la structure la stratgie qui
dtermine la performance de lentreprise.
Un aspect moins connu de la pense de Chandler est que la structure de lentreprise a
aussi une influence significative sur les changements stratgiques, la plupart du temps
pour les contrecarrer. Cest pourquoi les rorganisations ne surviennent en gnral
quaprs une forte crise et les changements de stratgie ne se produisent quaprs une
mutation violente de lenvironnement.
Chandler en dduit que la structure a autant dimpact sur la stratgie que la stratgie
sur la structure. Dans sa prface la rdition de son livre, il semble regretter que son
message ait t compris de manire simpliste et rduit lide que la stratgie dtermine
la structure. Selon lui, ce malentendu rsulte de deux causes. Dune part, les changements
de structure quil dcrit dans Stratgies et structures de lentreprise se sont produits,
chronologiquement, aprs ceux de stratgie, ce qui donne limpression dune causalit
univoque. Dautre part, son diteur, MIT Press, lui a fait changer le titre du livre : il
souhaitait lintituler Structures et stratgies et non pas Stratgies et structures !
______________________________
1 Chandler A., 1962.
2.2 Les processus de prise de dcision
Dans un groupe organis, le processus de prise de dcision na souvent pas grand-chose

voir avec celui dun individu rationnel, qui prendrait sa dcision aprs avoir analys de manire
raisonne et exhaustive toutes les donnes du problme. En fait, les choix de stratgie et de
structure ne sexpliquent pas seulement par les donnes du problme pos, mais par la faon
dont lorganisation a trait ce problme.
En effet, le poids de la structure est tellement important que le dirigeant ou le dcideur
a gnralement beaucoup moins de pouvoir que lon ne pourrait le croire. Les choix quon lui
prte ne sont pas forcment les siens, car il ne fait bien souvent quentriner ceux que sa
structure lui propose. Certaines dcisions semblent mme stre prises toutes seules, on ne sait
trop quand ni par qui, tant elles apparaissent comme le produit dune histoire ou dun processus
que personne ne matrise rellement.
Le dirigeant, pilote de la structure, en est aussi le prisonnier. Quel patron na jamais eu le
sentiment que sa marge de manuvre tait terriblement limite ? Son rle de stratge ne se
limite-t-il pas un choix ferm, celui dentriner le meilleur scnario parmi ceux quand il y en
a plusieurs qui ont t concocts par son comit de direction ? Et ce comit lui-mme fait-il
autre chose que synthtiser des plans prouvs, remis htivement au got du jour et proposs
comme des nouveauts par les responsables oprationnels ?
Ces questions ont de quoi inquiter les dirigeants dentreprise, qui aimeraient dcider de la
stratgie de manire rationnelle et non pas se laisser dicter leurs choix par une structure
bouscule et alourdie par les intrts de chacun. Cest pourquoi, pour certains leaders, lart du
management nest pas lart du consensus, cest au contraire lart de questionner, dstabiliser,
dranger, bousculer en permanence la routine organisationnelle.
2.3 Lidentit et la culture

Au-del de la manire dont se prennent les dcisions stratgiques, il se produit dans toute
organisation des phnomnes culturels qui interfrent avec la stratgie, au point parfois de la
dterminer ou de la paralyser. Lidentit de lentreprise est dfinie dans cet ouvrage comme
limage interne de lentreprise pour ceux qui y travaillent. Cette identit influence les
reprsentations que les membres dune entreprise peuvent se faire de lenvironnement, du
march et des concurrents.
De mme que linteraction entre stratgie et structure, linteraction entre identit et stratgie
est rciproque. La stratgie faonne lidentit de lentreprise sur le long terme, mais lidentit
conditionne aussi la stratgie et sa mise en uvre. Lidentit peut mme constituer une force
dinertie qui va modifier les mouvements stratgiques de lentreprise. Ainsi, les diversifications
sont parfois difficiles mettre en uvre parce que lorganisation a tendance les refuser ou
parce que ces mouvements crent une dissonance trop forte avec leur identit5. Il est alors
ncessaire de comprendre comment les spcificits culturelles de lentreprise peuvent inflchir
sa stratgie.
Lentreprise est en effet une collectivit humaine structure, avec ses fonctionnements
organisationnels spcifiques, ses mcanismes de pouvoir, ses coalitions, ses manuvres, ses
jeux dinfluence et ses caractristiques culturelles. Les individus qui la composent y amnent
non seulement leurs capacits cognitives mais aussi leurs affects. Linvestissement
psychologique et affectif des individus joue un rle fondamental dans toute entreprise et
conditionne ses performances. Sans cet investissement, qui va parfois jusqu lidentification,
les entreprises en tant que groupes humains nauraient pas la cohrence quelles ont.
On parle gnralement de culture dentreprise pour qualifier les divers
comportements formels et informels au sein de lentreprise. La culture donne lentreprise une
cohrence et une spcificit. Certaines entreprises semblent ainsi dvelopper, au cours du
temps, une personnalit propre qui dteint sur les individus qui les constituent.
Lidentit de lentreprise est vue dans notre approche comme une logique partage,
spcifique chaque entreprise, qui la distingue de toute autre. Cette logique se constitue et
saffirme dans le temps. Elle donne lentreprise une certaine continuit, elle permet chacun
didentifier cette entreprise par rapport aux autres et, dans certains cas, de sidentifier elle.
Lidentit cre donc un ensemble de reprsentations, un imaginaire partag qui permet le
fonctionnement de lentreprise et qui conditionne sa stratgie.
Nous distinguons donc la culture dentreprise et son identit : la culture dentreprise est
rserve ici aux manifestations visibles de lidentit, comme ses rites, ses chartes, ses mythes ou
ses tabous. Lidentit, en revanche, est plus profonde et renvoie limaginaire organisationnel,
aux reprsentations que lentreprise se fait delle-mme.
2.4 Interactions entre stratgie, structure, dcision et identit

Au final, nous pouvons noter que la structure, les processus de dcision et lidentit
interagissent non seulement avec la stratgie, mais galement entre eux. Cest pourquoi certains
auteurs considrent que les quatre composantes du management stratgique stratgie,
structure, dcision et identit sont comme les quatre faces dun ttradre6, volume
gomtrique dans lequel chaque face touche les trois autres par une crte. Cette image signifie
que, quel que soit le problme pos la direction gnrale de lentreprise, la prise en compte
dune de ces facettes conduit inluctablement prendre en compte les trois autres.
Nous avons montr ici que le contexte interne de lorganisation interfre trs fortement non
seulement avec la mise en uvre de la stratgie, mais aussi avec son contenu. Dans la suite du
livre, nous analyserons ces interactions mesure que nous prsenterons les diffrents thmes de
stratgie. En effet, cet ouvrage tant un manuel de management stratgique avant dtre un
ouvrage sur les organisations, il ne traite des questions de structure, de dcision et didentit que
dans la mesure o elles sont lies aux problmes de stratgie dentreprise.
Ainsi, dans la premire partie, le chapitre 8 prsentera les questions de structure que pose la
mise en uvre de la business strategy, et celles correspondant la corporate strategy seront
abordes dans les chapitres 16 et 17, en deuxime partie. Les questions de prise de dcision et
didentit seront essentiellement traites dans la troisime partie de louvrage, notamment dans
les chapitres 18, 20 et 21. Cependant, le lecteur ne doit pas perdre de vue quau fond, le mtier
du dirigeant de lentreprise nest pas la stratgie en tant que telle : cest le management
stratgique , cest--dire la gestion des interactions entre stratgie, structure, dcision et
identit.

Avoir une dmarche danalyse stratgique rigoureuse permet dviter un certain nombre de
piges qui guettent les dirigeants lorsquils dcident de la stratgie de lentreprise.
3.1 Les piges viter

Certains dirigeants dentreprises trouvent un malin plaisir minimiser limportance de
lanalyse stratgique. Combien de fois avons-nous entendu dans nos sminaires dexecutive
education que la dfinition de la stratgie occupe un quart dheure par an, alors que la mise en
uvre et les problmes oprationnels prennent 365 jours par an ! De plus, le monde change
tellement vite que le raisonnement et lanalyse stratgiques sont prims avant dtre appliqus.
Mieux vaut se fier lintuition et au bon sens !
Nous pensons au contraire que plus le monde change, plus il est important de savoir o lon
va. Cest justement quand la tempte fait rage quil faut garder le cap et se fier aux instruments.
Cest le pire moment pour jeter le GPS par-dessus bord et foncer dans le brouillard ! Lintuition,
quand elle rsulte de cette exprience accumule qui permet de prendre des raccourcis fructueux
dans lanalyse, est certes bonne conseillre. Mais lintuition qui se mprend sur limportance du
feed back et des signaux de lenvironnement, les ides reues qui conduisent rpter des
dcisions identiques ( parce que a a toujours russi ) mme si le contexte a radicalement
chang, le bon sens aveugle aux comportements imprvus des concurrents ( ils ne feront jamais
cela, ce serait contre leur intrt ) sont des piges redoutables.
Cest pourquoi il nous parat utile de souligner limportance des risques que lon court si
lon ne mne pas une analyse stratgique rigoureuse. Ces risques tiennent autant de lintuition
privilgie au dtriment de lanalyse systmatique et chiffre que de lerreur qui consiste btir
des scnarios chiffrs sans sinterroger sur le bien fond du chiffrage et ses hypothses sousjacentes. Le tableau suivant prsente huit piges classiques dans la formulation de la stratgie.
No 1 : lexcs de confiance
Remdes
Limprcision, lexcs doptimisme conduisent ne pas

questionner les hypothses de base dun raisonnement ou
dune dcision stratgique.
Btir des scnarios noir, gris et rose.

Se donner des options diffrentes.
No 2 : la comptabilit mentale
Remdes
Richard Thaler1 a propos ce terme pour signifier que les

dirigeants pouvaient ne pas percevoir quils taient en perte
tant que cette dernire ntait pas effectivement tablie.
Se doter de critres objectifs mesurables pour tout

investissement.
Considrer quun euro perdu dans une restructuration ou
dans un projet de R&D arrt a la mme valeur quun euro
de perte dans le compte dexploitation.
No 3 : le biais du statu quo
Remdes
Dtenir ou possder une activit est considr comme un

tat de fait et non un choix que lon pourrait remettre en
cause.
Considrer toute activit du portefeuille comme

potentiellement vendre .
Dvelopper une analyse du risque rigoureuse.
No 4 : lancrage cognitif
Remdes
Travailler initialement sur des ordres de grandeur conduit

les adopter systmatiquement comme repres pour tous les
raisonnements suivants.
Connatre les tendances passes sur le long terme.

Se mfier des parallles historiques et remettre en cause
systmatiquement les ides reues, notamment sur les
montants dinvestissement.
No 5 : lescalade de
(escalation of commitment)
Remdes
lengagement
Quand un projet dans lequel on a beaucoup investi voit son

budget et son calendrier draper alors que ses perspectives de
rentabilit dclinent, on y remet de largent pour ne pas perdre
les investissements qui ont t faits jusque-l, au risque de
perdre encore davantage.
Mettre en place une analyse des investissements rigoureuse

et fonde sur les cash-flows futurs.
Savoir stopper les projets en cours en considrant que les
dpenses passes sont de toute manire irrcuprables (sunk
costs) et quelles ne doivent plus peser sur les dcisions
nouvelles.
Jalonner le projet dtapes dvaluations intermdiaires
avant de faire de nouveaux investissements.
No 6 : les moutons de Panurge
Remdes
Adopter un comportement grgaire pour viter dtre le

seul avoir fait ou ne pas avoir fait quelque chose.
Garder lesprit que les sources davantage concurrentiel

sont multiples : ce qui est bon pour les autres peut tre
dsastreux pour soi.
Les stratgies me-too sont des anti-stratgies.
No 7 : le manque de perspective positive Remde

sur le long terme
Les changements et les transformations sont rarement
associs des aspects positifs.
Dvelopper une approche dpassionne et non motive.
No 8 : le faux consensus (groupthink)
Remdes
La nature humaine conduit privilgier les informations

qui confirment nos dcisions.
Une culture dentreprise forte conduit au consensus et
censure inconsciemment les oppositions.
Crer une culture de la remise en cause des vidences.

Solliciter des experts extrieurs.
Faire travailler en parallle plusieurs quipes-projet.
Tableau 1
Huit piges qui guettent le stratge
______________________________
1 Kahneman D., Knetsch J.L. et Thaler R.H., 1991 ; Thaler R.H., 1999.
3.2 Mener une analyse stratgique rigoureuse

Lanalyse stratgique procde dune dmarche rigoureuse, documente et chiffre, dont nous
allons retracer les principales tapes. Pour chaque tape, nous indiquerons les chapitres o le
lecteur pourra trouver les concepts, les outils et les modles correspondants.
La dmarche que nous proposons souvre sur une premire tape, lanalyse du
macroenvironnement qui est prsente au chapitre 1.
Vient ensuite la deuxime tape : qui est lentreprise et que fait-elle ? Une cl de
comprhension est la segmentation stratgique, cest--dire lidentification du (ou des) mtier(s)
quexerce lentreprise :
Sagit-il dune entreprise mono-activit ou dune entreprise diversifie ?
Dans quelle(s) industrie(s) volue-t-elle ?
Pour dfinir les domaines dactivits, faut-il tenir compte seulement de ces critres ou fautil aussi prendre en compte les diffrentes zones gographiques ?
Existe-t-il des liens entre les mtiers ? Ces liens sont-ils exploits ?
Dans ce livre, nous utiliserons indiffremment les termes mtiers , domaines dactivit
, business ou segments stratgiques pour dsigner les diffrentes activits de
lentreprise.
Lors de cette deuxime tape, nous identifierons les actionnaires de lentreprise ainsi que les
parties prenantes au sens large, pour comprendre leurs attentes. Nous analyserons galement le
contexte interne de lorganisation, notamment sa culture ou son identit. Cela nous permettra de
mieux comprendre lhistoire de lentreprise, son attachement ses mtiers, et danalyser la
cohrence entre la stratgie affiche et le management stratgique de lentreprise.
Une fois ce premier diagnostic effectu, nous aborderons la business strategy, cest--dire
lanalyse de chaque domaine dactivit de lentreprise. Les tapes 3 7 de la dmarche doivent
tre suivies pour chaque mtier identifi ltape 2. Si lanalyse savre incohrente ou trop
difficile mener, il ne faut pas hsiter revenir la deuxime tape pour revoir la segmentation
stratgique.
EN PRATIQUE
Lanalyse stratgique en dix tapes
La dmarche que nous proposons comprend dix tapes. Les tapes 1, 2, 8, 9 relvent
de la corporate strategy. Les tapes 3, 4, 5, 6, 7 relvent de la business strategy et
doivent tre effectues pour chaque mtier (domaine dactivit) de lentreprise.

Ltape 10 relve du management stratgique et sera aborde en troisime partie de
cet ouvrage.
Tableau 2
tapes de lanalyse stratgique
Pour chaque mtier, on doit mener une analyse externe et une analyse interne. Lanalyse
externe (troisime tape) doit rpondre aux questions suivantes :
La rentabilit de lindustrie est-elle forte ou faible ?
Va-t-elle samliorer ou se dtriorer ?
Quels sont les facteurs externes qui conditionnent cette rentabilit ?
Quelles sont les rgles du jeu de lactivit (facteurs cls de succs) ?
Lanalyse interne (quatrime tape) consiste examiner la business strategy de
lentreprise :
Quest-ce qui diffrencie lentreprise de ses concurrents dans ce domaine dactivit ?
Quel est limpact de ces choix sur la structure de cots, la valeur perue de loffre par les
clients, linnovation ?
Quel est le business model de lentreprise ?
Quelle est la position concurrentielle de lentreprise ? Comment se situe sa performance
par rapport aux principaux concurrents ?
Comment amliorer cette position concurrentielle ?
Quelles sont les sources de diffrenciation potentielles ?
Quelles sont les sources de rduction des cots ?
La cinquime tape a pour but dvaluer lavantage concurrentiel de lentreprise :
Quels sont les avantages relatifs de lentreprise par rapport ses principaux concurrents ?
Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel absolu, cest--dire un niveau de
performance durablement suprieur la moyenne de lindustrie ?
Quelles sont les sources de ces avantages (ressources stratgiques : savoir-faire, marque,
rputation, brevets, etc.) ?
Ces avantages concurrentiels sont-ils faciles imiter ou surmonter par des concurrents ?
Il convient ensuite (sixime tape) dessayer danticiper les comportements possibles des
concurrents qui pourraient contrecarrer la stratgie de lentreprise, rduire son avantage ou
lempcher den crer un :
Quelles sont les contre-stratgies possibles pour les concurrents ?
Si nous pouvons le faire, pourquoi pas eux ?
Lindustrie est-elle ou risque-t-elle dtre domine par un standard technique ?
On peut synthtiser les tapes 3 6 en utilisant le modle SWOT (voir lencadr En pratique
suivant).
Ces analyses sont destines dboucher sur des recommandations de business strategy
(septime tape) :
Comment construire ou renforcer lavantage concurrentiel ?
Faut-il rorganiser lactivit (organisation interne, outsourcing, etc.) ?
Comment ragir aux actions possibles des concurrents ?

Une fois que lon a mis des recommandations par business, on peut remonter au niveau
corporate et analyser le portefeuille dactivits dans son ensemble.
la huitime tape, on doit synthtiser les analyses menes dans chaque mtier pour
effectuer un diagnostic du potentiel de cration de valeur du portefeuille dactivits de
lentreprise :
Le portefeuille dactivits est-il quilibr et cohrent ?
Quelle est la valeur des synergies ?
Lentreprise a-t-elle des ressources stratgiques transversales, ou potentiellement
transversales, ses mtiers ?
Comment ont t faits les rcents choix dallocation de ressources ?
Comment les marchs financiers et les actionnaires ont-ils ragi aux mouvements
stratgiques rcents (acquisitions, alliances, nouveaux projets) ?
Sur cette base, on peut envisager le dveloppement sous deux modalits (neuvime tape)
:
les voies de croissance :
Lentreprise peut-elle innover ?
Doit-elle sinternationaliser ? O ? Comment ?
Doit-elle entrer dans de nouvelles activits ? Lesquelles ?
les modes de croissance :
Croissance interne ?
Croissance externe : acquisitions ? Quelles sont les cibles possibles ? quel prix ?
Quelles seront les synergies ?
Alliances ? Quels sont les partenaires possibles ? Quel genre de contrat passer ? Quelles
sont les consquences possibles de ces cooprations ?
Enfin, lanalyse dbouche sur des recommandations dorganisation (dixime tape) :
La structure et la culture de lentreprise sont-elles alignes avec sa stratgie ?
Quel est le mode dominant de spcialisation dans la structure ? Faut-il le changer ?
Le changement stratgique et le changement organisationnel sont-ils souhaitables ?
Comment les conduire ?
Sur quoi doit porter le changement organisationnel ?
La culture ou lidentit de lentreprise constituent-elles des obstacles au changement
stratgique ou peuvent-elles le faciliter ?
EN PRATIQUE
Le modle SWOT
Une des manires de synthtiser lanalyse externe et interne est dutiliser le modle
dit SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (Forces,
Faiblesses, Opportunits et Menaces). Comme le montre la figure 3, le modle
distingue deux univers : lenvironnement externe de lentreprise et le contexte interne
lorganisation. La dmarche du modle invite mener en parallle une double
analyse :
1. Dune part, lanalyse externe consiste tudier les opportunits prsentes dans
lenvironnement et les menaces lies, par exemple, des changements concurrentiels ou
conomiques, des volutions du march et de la socit, comme des transformations
politiques ou rglementaires.
En pratique, la distinction entre opportunits et menaces est souvent une pure question
de point de vue. En fait, il sagit de reprer les volutions de lenvironnement qui
modifient ou bouleversent les rgles du jeu concurrentiel. Ces volutions offrent
lopportunit de nouveaux acteurs de rentrer sur un march, de transformer les
produits, dinnover, et de modifier les pourtours de lindustrie, ce qui cre une menace
pour les concurrents tablis.
Cette phase permet par ailleurs de reprer les facteurs cls de succs de lactivit,
cest--dire les rgles du jeu objectives quil faut respecter pour tre comptitif dans
cette activit et qui simposent aux entreprises.
2. Dautre part, lanalyse interne consiste diagnostiquer les forces et les faiblesses de
lentreprise, travers une tude de ses actions et rsultats passs.
Ceci conduit identifier et auditer les comptences distinctives de lentreprise, cest-dire les savoir-faire, les ressources et les actifs qui la diffrencient significativement
et durablement de ses concurrents.
Cette analyse doit permettre destimer si lentreprise peut remplir les facteurs cls de
succs et mme si elle peut les modifier et crer de nouvelles rgles du jeu
concurrentiel.
Figure 3
Le modle SWOT
Cette dmarche en 10 tapes nest pas une recette appliquer sans discernement. Du reste,
elle est rarement mene de manire complte et exhaustive dans la ralit. Chaque entreprise et
chaque situation tant particulires, il est souvent ncessaire de ladapter ou dy slectionner les
lments pertinents par rapport au problme pos. Ainsi, une mission de conseil sur une fusion
se concentrera sur les tapes 2, 8 et 10. Autre exemple, une tude sur lamlioration des
performances dune business unit dans un grand groupe diversifi se concentrera sur les tapes
3, 4, 5, 6 et 7. Enfin, un dirigeant qui souhaite faire rflchir ses cadres de manire crative la
stratgie long terme de leur entreprise privilgiera les tapes 1, 2, 9 et 10.
Plus fondamentalement, le but de STRATEGOR nest pas de donner des recettes. Si la recette
de la stratgie parfaite existait, toutes les entreprises lappliqueraient et plus personne naurait
davantage dans la lutte concurrentielle.
STRATEGOR prsente cependant des mthodes et des outils pour aider les dirigeants, les
consultants et les tudiants mener des analyses stratgiques rigoureuses. Mais ces outils et ces
mthodes ne sont donns qu titre dillustration et leurs limites sont toujours discutes de
manire critique. Ce que nous souhaitons transmettre dans ce livre, cest plutt une dmarche
intellectuelle, nourrie de concepts thoriques forts et dun esprit pratique exigeant, de sorte que
nos lecteurs y trouvent les lments de rflexion leur permettant de dfinir eux-mmes leur
dmarche stratgique.
La stratgie est au cur du mtier du dirigeant et sa
LES
POINTSCLS
personnalit y joue un rle fondamental. Outre le fait

de grer la relation avec les actionnaires qui lont
nomm, le dirigeant a plusieurs rles : il doit dfinir la
mission de lentreprise, formuler la stratgie et la
mettre en uvre.
La mission dune entreprise se dfinit comme une
ambition de long terme, spcifique lentreprise et
contribue orienter lensemble de lorganisation vers
des objectifs communs. Cette mission peut tre
dcline en objectifs. Alors que la mission recourt
un spectre assez large de valeurs et de considrations
gnrales, les objectifs de lentreprise sont en gnral
mesurables.
Pour une entreprise, la stratgie consiste choisir ses
activits et allouer ses ressources de manire
atteindre un niveau de performance durablement
suprieur celui de ses concurrents dans ces activits,
dans le but de crer de la valeur pour ses
actionnaires.
On distingue habituellement deux niveaux de
dcision stratgique : le niveau corporate, ou niveau
du groupe, et le niveau des activits ou business units.
La corporate strategy est centre sur la gestion du
portefeuille de lensemble des activits de
lentreprise.
La business strategy est la stratgie de lentreprise
dans une activit particulire.
Mme dans les cas o la stratgie a t formule de
manire claire, sa mise en uvre et sa dclinaison
dans les oprations nont rien dautomatique, et
dpendent de trois lments : la structure, les
processus de prise de dcision et lidentit.
Ces lments interagissent non seulement avec la
stratgie, mais galement entre eux : ils forment les
composantes du management stratgique.
Le rle des dirigeants nest donc pas seulement de
faire de la stratgie mais plutt du management
stratgique, cest--dire dintgrer la stratgie dans la
gestion dun contexte organisationnel complexe.
_____________________________
1 Mintzberg H., 1990.

2 La cration de valeur ne se fait pas ncessairement pour les seuls actionnaires ; nous lexpliciterons dans les chapitres 9 et 10.
3 Chandler A., 1962 ; Ansoff I., 1965 ; Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth W.D., 1965.
4 Frry F., 2006.
5 Dtrie J.-P. et Ramanantsoa B., 1983.
6 Anastassopoulos J.-P., Blanc G., Nioche J.-P. et Ramanantsoa B., 1985.
Partie
1
Business strategy
Chapitre
Analyser lenvironnement, lindustrie et la

concurrence
Chapitre
2
Chapitre
3
Chapitre
4
Chapitre

Les stratgies de diffrenciation et de
recomposition de loffre
Rupture et innovation stratgiques : la cration de
nouveaux business models
Les ressources stratgiques de lentreprise, source
de lavantage concurrentiel
Chapitre
Chapitre
7
Chapitre
Organiser lentreprise pour mettre en uvre la
business strategy
Partie
Introduction
La business strategy
ette premire partie est consacre la business strategy, qui concerne, nous lavons vu, la
stratgie de lentreprise dans une activit. Dans les entreprises mono-activit, elle se
confond avec la corporate strategy. Dans les entreprises diversifies, en revanche, on doit
dfinir autant de business strategies quil y a dactivits diffrentes.
Lindustrie
Le principal objectif de la business strategy est dassurer lentreprise des performances
durablement et significativement suprieures celles de ses concurrents dans une industrie
donne. Notons que nous utilisons ici le mot industrie lamricaine, cest--dire comme un
synonyme du mot franais secteur , pour dsigner un ensemble dentreprises concurrentes
offrant des produits troitement substituables. Cette notion englobe aussi bien les secteurs dits
industriels, cest--dire fabriquant des produits manufacturs, que les industries de services, qui
offrent des services intangibles, comme le transport, le conseil ou la publicit.
La business strategy consiste donc identifier et cultiver un avantage concurrentiel
durable. Ce niveau de la stratgie est surtout li la concurrence dans un mtier spcifique :
cest pour cette raison que la business strategy est galement appele stratgie
concurrentielle.
Lenvironnement
Ladaptation lenvironnement et lanalyse de ses volutions sont au cur de la stratgie. Or
lenvironnement, entendu au sens large, recouvre de nombreuses dimensions. Il suffit de penser
lenvironnement climatique, aux dcisions politiques ou aux fluctuations montaires pour sen
convaincre. Quelles pourraient tre les influences terme dun rchauffement climatique ? Quels
sont les effets de lavnement des technologies numriques sur les entreprises ?
Ces dimensions trs macroconomiques ou macrosociales doivent tre mobilises pour
analyser le contexte gnral dans lequel les entreprises voluent. Lenvironnement est une source
dinfluences, de pressions ou de contraintes qui ont un impact sur les dcisions de lentreprise.
Deux niveaux danalyse peuvent tre distingus :
le macro-environnement ;
lenvironnement concurrentiel.
Structure de la partie 1
Environnement de lentreprise
Le chapitre 1 tudiera ces deux niveaux. En pratique, les consultants et les responsables
dentreprise ont souvent tendance se limiter lanalyse de lenvironnement concurrentiel,
cest--dire aux concurrents et aux acteurs en interaction directe avec lentreprise. Cest
comprhensible car ces facteurs sont ceux qui affectent directement la rentabilit de lindustrie
et donc de lentreprise. Le chapitre 1 montre que dautres forces sexercent dans
lenvironnement, que lentreprise ne doit pas ngliger.
Toutefois, pour dfinir une stratgie, il ne suffit pas de faire une bonne analyse de
lenvironnement au sens o nous venons de le dfinir. Ce serait confondre stratgie et
prospective. La dfinition dune stratgie exige une analyse plus fine et complexe que le simple
examen de lenvironnement dans lequel baigne lentreprise : elle ne se rduit pas au choix dun
secteur dactivit. En effet, dans un mme secteur peuvent coexister des entreprises trs
performantes et des concurrents moins rentables.
Positionnement
Si lenvironnement a un impact non ngligeable sur la rentabilit, le positionnement choisi
par lentreprise est galement dterminant. Il faut donc comprendre le type davantage
concurrentiel que la firme peut mettre en uvre : cest ce que nous ferons au chapitre 2, en
analysant les stratgies de cot et de volume. Celles-ci fondent lavantage concurrentiel sur la
recherche dune taille critique qui permet de diminuer ses cots et donc ses prix tout en
accroissant son pouvoir de ngociation auprs des clients et des fournisseurs.
Le chapitre 3 abordera les stratgies de recomposition de loffre qui fondent lavantage
concurrentiel sur la spcificit de loffre. Parmi ces dernires, on peut distinguer la
diffrenciation (faire mieux pour plus cher) et les stratgies low-cost (offrir moins pour moins
cher). Mais lentreprise peut galement envisager un positionnement plus original en cherchant
se dmarquer dune offre de rfrence sur le march et en crant une rupture. Ce type de
stratgie, reposant sur la rinvention de nouveaux business models, sera prsent au chapitre 4.
Nous comparerons ensuite, au chapitre 5, les diffrents positionnements pour constater que
chacun dentre eux peut procurer lentreprise un avantage concurrentiel. Si ce constat est facile
faire, il est plus difficile de savoir comment lavantage concurrentiel est n dans la firme.
Ressources
Cette question de lorigine de lavantage concurrentiel est galement la base de lapproche
par les ressources, prsente dans le chapitre 5. Cette approche consiste identifier et nourrir
les ressources uniques et les savoir-faire cls de lentreprise, la source de lavantage
concurrentiel. Nous pourrons alors en conclure que lavantage concurrentiel rsulte dune
combinaison propre lentreprise entre les caractristiques de lindustrie et les proprits de
ses ressources stratgiques.
En fonction des ressources considres comme stratgiques, lentreprise peut dcider de

confier une partie de ses activits, si elle ne cre pas de valeur, des partenaires. Cest cette
opportunit dexternalisation quexplore le chapitre 6, qui fait le point sur les opportunits
mais galement les risques associs ces mouvements stratgiques. Lentreprise peut galement
opter pour lintgration verticale, en rachetant ses clients ou ses fournisseurs. Cela lui permet,
en thorie, de contrler la qualit de ses produits et leur bonne distribution et de renforcer son
avantage concurrentiel en protgeant son activit.
Dynamique concurrentielle
Enfin, ayant compris lorigine de lavantage concurrentiel, nous pourrons explorer la
dynamique concurrentielle, afin de tenter danticiper laction des concurrents. En effet,
lavantage concurrentiel doit tre compris de manire dynamique en fonction des mouvements
des concurrents et de leurs interactions mutuelles. Le chapitre 7 sefforce donc de mieux
comprendre la situation dinterdpendance conomique des entreprises et apprhende la
construction de lavantage concurrentiel sous un angle temporel et dynamique.
Business strategy et structure

Nous finirons cette partie par une question qui relve du management stratgique, en
examinant la structure fonctionnelle, structure utilise le plus frquemment dans des entits
autonomes. Ce chapitre 8 clturera la partie business strategy. Nous aurons ainsi dtaill les
questions poses par la stratgie dans un secteur dactivit et pourrons alors nous intresser aux
firmes multi-activits, cest--dire la corporate strategy.
Chapitre
1
Analyser lenvironnement, lindustrie

et la concurrence
a capacit de lentreprise sadapter son environnement est un facteur fondamental de sa
russite. Analyser lenvironnement et ses volutions est donc une question centrale en
stratgie dentreprise. Or lenvironnement, entendu au sens large, recouvre de trs nombreuses
dimensions difficiles analyser. Ce travail danalyse est pourtant ncessaire puisque
lenvironnement est une source dinfluences, de pressions ou de contraintes qui ont un impact sur
la stratgie et la performance de lentreprise.
On peut distinguer deux niveaux danalyse : une analyse large du macroenvironnement, qui va
sefforcer de ne ngliger aucune dimension ; un niveau qui se focalisera sur lenvironnement
concurrentiel plus direct de lentreprise.
Nous prsentons dans ce chapitre ces deux niveaux danalyse. En pratique, les responsables
dentreprise ont souvent tendance se concentrer sur lenvironnement concurrentiel immdiat,
cest--dire analyser les concurrents, les clients et autres acteurs en interaction directe avec
lentreprise. Cest comprhensible car ces facteurs sont ceux qui affectent le plus directement la
rentabilit de lindustrie et donc de lentreprise. Mais il importe de ne pas ngliger dautres
facteurs puisque la stratgie dune entreprise est aussi soumise de nombreuses influences :
ltat, les volutions technologiques, culturelles, sociales, les rapports de force entre les nations
ou les groupes de pression.
Sommaire
1 Analyser lenvironnement
2 La mthode des cinq forces de Michael Porter
3 Les problmes de dfinition de lindustrie
4 Les groupes stratgiques
1.1 Analyser le macroenvironnement : le modle PESTEL
En tant que systme social, toute entreprise est influence par son environnement
macroconomique, politique et social. Par exemple, laccs la consommation de dizaines de
millions de Chinois influence les dcisions dinvestissement de la plupart des multinationales.
La globalisation des marchs pse sur les entreprises les moins rentables qui peuvent de moins
en moins compter sur le protectionnisme national pour se mettre labri des exigences de
rentabilit des actionnaires trangers. Dun autre ct, les proccupations cologiques et les
problmes de pauvret sont croissants. Les entreprises sont soumises linfluence de diffrents
groupes de pression, y compris les gouvernements et les ONG, pour se comporter de manire
cologique, thique et citoyenne. La pression interne est galement forte car les salaris sont
toujours plus nombreux refuser de consacrer leur vie la recherche exclusive du profit. Ils
souhaitent aussi contribuer la rsolution des problmes cologiques et sociaux qui encerclent
lactivit conomique.
Il est donc important de comprendre dans quel environnement volue lentreprise. Pour cela,
on peut utiliser le modle PESTEL, qui a un double objectif :
dcrire le macroenvironnement et ses principales composantes ;
comprendre son volution future et les changements prvisibles des facteurs
macroconomiques, sociaux, et environnementaux (au sens cologique du terme).
Ainsi, les facteurs dmographiques (augmentation de la dure de vie, baisse de la natalit,
vieillissement ou rajeunissement de la population) peuvent favoriser le dveloppement de
lentreprise. Par exemple, la dcision du gouvernement chinois de mettre fin la politique de
lenfant unique signifie une augmentation du nombre de clients potentiels pour des entreprises
comme Danone, Nestl, les fabricants de couches ou le groupe Disney, qui ouvrira son premier
parc dattraction en 2016. lannonce de la dcision, le cours de laction de ces entreprises a
bondi. Lvolution conomique constitue aussi un lment important. Le PNB, le taux de
chmage ou dinflation, les cots salariaux, lvolution de la consommation, la politique
montaire dun pays, les taux de change entre monnaies influencent ncessairement les stratgies
des entreprises. Il en va de mme pour les mutations sociologiques, que ce soit laccroissement
du travail des femmes, la plus grande mobilit sociale ou gographique, laugmentation des
dpenses et du temps accords aux loisirs ou limportance donne la protection de
lenvironnement et lcologie. Les facteurs politiques (instabilit gouvernementale,
changements de politique) et les contraintes rglementaires (rglementation, droit du travail,
lgislation sociale, fiscalit, mesures protectionnistes, lois anti-trust) orientent le
dveloppement des entreprises.
Selon une tude de la banque Morgan Stanley1, la croissance du PIB rel des pays de lOCDE devrait chuter en
moyenne de 18,2 % sur 20 ans cause de maladies lies au sucre et lobsit : celles-ci limiteront lemployabilit des
personnes atteintes et entraneront dimportantes dpenses de sant. La croissance des BRIICS (Brsil, Russie, Inde,
Indonsie, Chine, Afrique du Sud) devrait aussi baisser, dans une moindre mesure que celle des pays occidentaux.
Le tour-oprateur Voyageurs du Monde et lagence en ligne Prt Partir affirment dj rserver directement des
hbergements sur Airbnb car ce systme correspond limage que ces groupes souhaitent renvoyer et au mode de
consommation des clients. Compte tenu de son prix et de son caractre diffrenciant, lhbergement collaboratif peut tre
un vrai atout pour les tour-oprateurs face aux agences en ligne aux prestations uniformises.
Les entreprises comme Edenred ou Sodexo, qui proposent des titres de services, dpendent de la volont politique et
sociale des gouvernements dallger taxes et charges sur les titres prpays. Dans ce systme, les employeurs peuvent
rduire leurs charges et les employs dduire le montant de ces titres de leurs impts. Ces avantages fiscaux accords
aux entreprises et aux utilisateurs finaux constituent un lment critique pour le succs de lactivit. Ainsi, au RoyaumeUni, en 1995, lorsque les avantages fiscaux sur les titres-restaurant ont t supprims, le nombre de bnficiaires a chut
de 650 000 45 000 personnes ! En Allemagne, djeuner lextrieur est encore une pratique assez peu rpandue et nuit
au dveloppement de cette activit. Aux tats-Unis, lutilisation de tickets-restaurant est faible en raison de conditions
fiscales peu avantageuses. Le taux de pntration des titres de services prpays varie donc grandement dun pays
lautre, selon les modes de vie de la population, le taux demploi, le degr durbanisation, etc.
Lvolution technologique modifie radicalement la gestion de certaines activits et

dtermine la comptitivit des entreprises. Elle cre de lincertitude : tarder adopter une
technologie peut dtriorer une position concurrentielle. Trop se prcipiter alors que les
standards technologiques ne sont pas stabiliss peut conduire investir en pure perte.
Le commerce en ligne connat une progression de plus de 11 %, atteignant un chiffre daffaires de plus de 57 milliards
deuros en France en 2014, alors que le commerce traditionnel ne croissait que de 1 %. On estime que la vente en ligne,
porte par la hausse du taux dquipement Web dans les foyers franais ainsi que par laccroissement des transactions
depuis des appareils mobiles, pse prs de 10 % du commerce dans lhexagone. Cela contraint tous les distributeurs
traditionnels ouvrir leurs propres magasins en ligne. Casino a rachet le site de vente en ligne Cdiscount en 2011 tandis
que Carrefour a acquis Rue du Commerce. Ces deux sites de-commerce non alimentaire sont parmi les plus visits et
permettraient aux deux enseignes de dvelopper leurs ventes de matriel high-tech et de contrer Amazon mais aussi E.
Leclerc qui sest dvelopp plus rapidement que ses concurrents directs sur ce march.
Alors que le march des objets connects et des applications ddies au sport est en pleine croissance, Adidas
annonce en 2015 lacquisition de Runtastic, valorise 220 millions deuros. Runtastic propose des applications gratuites
et payantes (course pied, fitness, cardio, VTT) et sest galement lance sur le march des accessoires et des
vtements connects. Ds 2006, Nike a quant lui dvelopp, en partenariat avec Apple, des chaussures connectes
un capteur qui permet aux coureurs de suivre leurs performances et de les lire sur un iPod ou un iPhone. Lenjeu du
numrique est stratgique pour ces marques qui visent dvelopper leurs relations avec les clients afin de ne pas tre
relgues au rang de simple fournisseur de matriel.
Une telle multiplicit de facteurs ncessite donc une analyse structure de lenvironnement.
Le modle PESTEL identifie ainsi six forces principales : P (politique), E (conomique), S
(social), T (technologique), E (environnemental), L (lgal).
EN PRATIQUE
Comment utiliser le modle PESTEL
Le tableau suivant prsente une liste (non exhaustive) de critres que lon peut utiliser
pour analyser le macroenvironnement selon les catgories du modle PESTEL.

Politique
Changement et stabilit politique
(D-)rgulations
Lois et politiques fiscales
Rglementations anti-trust
Commerce extrieur et politique import/export
Politique montaire
Protection sociale
Social
Dmographie
Lois sociales
Niveau dducation
Image et attitude vis--vis du travail
Styles de vie et consumrisme
Sensibilit et intrt pour lthique
Minorits, parits, et galit des chances
Environnemental
Sensibilit et forces cologiques
Politiques contre la pollution
Gestion des dchets et recyclage
Politique dconomie dnergie
Responsabilit sociale
Tableau 1.1
conomique
Cycles conomiques
Taux dintrt
Taux dinflation
Taux de change et convertibilit montaire
Politiques conomique, fiscale et budgtaire
Taux de chmage
Niveau de vie, pouvoir dachat et propension la
consommation
Technologique
Dpenses de ltat en recherche et dveloppement
(R&D)
Dpenses de lindustrie en R&D
Politique de proprit intellectuelle et de protection des
brevets
Intensit et cration technologiques
Lgal
Lois sur les monopoles
Lois sur la protection de lenvironnement
Encadrement lgislatif sur les OGM, les essais cliniques
et le clonage
Droit du travail
Lgislation sur la sant
Normes comptables et rglementation financire
Loi sur la responsabilit des dirigeants
Items du modle PESTEL
partir de cette liste gnrique de critres, la dmarche sera la suivante : pour

chacune des 6 dimensions du modle PESTEL, certains items seront slectionns et
retenus pour leur degr de pertinence ou leur adquation la priode tudie. Ensuite,
une note sera attribue de 1 (faible) 5 (fort) pour estimer la force de limpact sur la
stratgie de lentreprise.
Cette slection et cette valuation peuvent tre effectues par des groupes de travail
internes ou externes lentreprise, des panels de consommateurs, ou bien des groupes
dexperts pouvant recourir des mthodes de scnarios ou de prospective.
Tableau 1.2
Grille PESTEL danalyse du macro environnement
Lindustrie des tlcommunications peut tre analyse au travers dune grille PESTEL. Ainsi,
un oprateur franais devra se soumettre au contrle de lARCEP (Autorit de rgulation des
communications lectroniques et des postes) dont la mission est de veiller au bon exercice de la
concurrence et de sanctionner les oprateurs qui ne remplissent pas leurs obligations
(dimensions politique et lgale), en particulier en matire daccs au rseau. Il devra aussi
anticiper les volutions technologiques et le dploiement de la 4G et des nouveaux matriels
permettant daccder des contenus toujours plus riches et divers. Loprateur, confront
larrive de nouveaux entrants (des oprateurs virtuels sans rseaux physiques) devra choisir
entre une diffrenciation par la technologie, le service et les contenus associs labonnement,
une guerre des prix ou le lancement de filiales low cost. Face une saturation progressive du
march et un fort taux dquipement, la fourniture dun tlphone avec labonnement peut ainsi
tre questionne, tout comme lessor dInternet remet en question la pertinence dun rseau
dense dagences (dimensions sociales). Le tlphone devenant la fois un baladeur et un accs
Internet, loprateur tente de fidliser des clients de plus en plus volatiles par une offre
enrichie de contenus grce des acquisitions ou des partenariats avec des sites de streaming
(diffusion de vidos et de musiques par tlchargement). Il doit aussi prendre en compte
lutilisation croissante de matriel personnel dans la sphre professionnelle et proposer des

contrats adapts sa clientle corporate.
La difficult propre ce modle est de pouvoir valuer de faon pertinente les diffrentes
variables et den dterminer les consquences pour lentreprise. Raliser de faon exhaustive un
tableau PESTEL prend donc du temps. Ce travail peut cependant tre instructif pour lentreprise
en lui permettant didentifier des menaces ou des opportunits.
Certaines applications mobiles ont par exemple t dveloppes afin de suivre les patients diabtiques dans leurs
traitements. Sanofi a lanc au Royaume-Uni un dispositif de surveillance de la glycmie compatible avec les iPhones,
associ avec une application mobile permettant danalyser et de mieux comprendre les rsultats. Ces informations
peuvent ensuite tre partages par e-mail avec des professionnels de sant et des membres de la famille. Il existe
dsormais sur les smartphones un nombre croissant dapplications visant amliorer la sant. Sanofi a ainsi lanc aux
tats-Unis en 2010 lapplication GoMeals. Celle-ci propose daccder des informations sur la nutrition, de trouver des
restaurants ou encore de conserver une trace de ses apports alimentaires. Si la population diabtique est cible en priorit,
cette application se veut aussi grand public et vise toute personne soucieuse de contrler ses repas.
1.2 Lanalyse sectorielle

En pratique, il est difficile pour les entreprises de faire une analyse exhaustive du
macroenvironnement. Aussi prfrent-elles souvent se focaliser sur la rentabilit dun secteur
prcis ainsi que sur quelques variables cls. Un des dterminants de la performance dune
entreprise est en effet le potentiel de rentabilit du secteur dactivit dans lequel cette entreprise
opre. Les marges auxquelles on peut prtendre en vendant des cosmtiques ou du champagne
sont suprieures celles que lon peut raliser en fabriquant des voitures ou en grant une
compagnie arienne. La figure 1.1 montre quel point la rentabilit conomique varie dun
secteur dactivit lautre. Dfinir dans quelles activits se dvelopper est donc un choix
stratgique fondamental.
Il faut ensuite analyser les caractristiques du secteur en question et les facteurs qui
conditionnent sa rentabilit. Identifier les sources de profit dans lindustrie permet de capter
davantage de profit que les concurrents. En effet, si la rentabilit de lindustrie conditionne celle
de lentreprise, elle ne la dtermine pas compltement. Cest pourquoi, au sein dune mme
industrie, les performances des concurrents diffrent normment (voir les exemples de la
sidrurgie et de la pharmacie sur la figure 1.2). Il est surprenant de constater, en comparant les
figures 1.1 et 1.2, que la performance de la meilleure entreprise (Worthington) dans une des
industries les moins rentables (la sidrurgie) est meilleure que celle de lentreprise la moins
performante (Chiron) dans une des industries les plus rentables (la pharmacie). Les entreprises
les plus performantes sont celles qui, dune part, ont bien analys les dterminants de la
profitabilit long terme de lindustrie o elles oprent, et qui, dautre part, mettent en uvre
une meilleure stratgie que les concurrents pour exploiter les gisements de profit prsents dans
cette industrie.
Remarquons ce propos que, si tous les spcialistes reconnaissent que la performance dune
entreprise donne rsulte la fois de facteurs externes, propres son industrie, et de facteurs
internes, spcifiques sa stratgie, la controverse subsiste quant au poids relatif des facteurs
internes et externes (voir lencadr Controverse suivant sur leffet de lindustrie). Il semblerait
toutefois que leffet des facteurs internes, et donc de la stratgie, ait tendance dominer. Voil
qui est rassurant pour les stratges et les chefs dentreprise !
Source : daprs Ghemawat P., 2006.

* Rentabilit conomique = retour sur capital cot du capital (return on equity cost of equity)2.
Figure 1.1
Rentabilit conomique* de diffrentes industries aux tats-Unis, 1984-2002
Source : daprs Ghemawat, 2006.

Figure 1.2
Rentabilit conomique des firmes sidrurgiques, 1984-2002

Rentabilit conomique des firmes pharmaceutiques, 1984-2002
Nous utilisons ici le mot industrie lamricaine, cest--dire comme un synonyme du

mot franais secteur , pour dsigner un ensemble dentreprises concurrentes offrant des
produits troitement substituables. Cette notion englobe aussi bien les secteurs dits industriels,
cest--dire fabriquant des produits manufacturs, que les industries de services , qui offrent
des services intangibles, comme le transport, le conseil ou la publicit. Bien que les services
aient des caractristiques particulires, les analyses que nous prsentons dans ce chapitre sont
applicables tous les types dactivit.
CONTROVERSE
Leffet de lindustrie est-il important ?
uel est le principal dterminant de la performance dune entreprise ? Est-ce sa
stratgie, ou lindustrie dont elle fait partie ? Les opinions divergent sur linfluence
relative des caractristiques de lindustrie et de celles de lentreprise elle-mme.
Le cadre de la controverse
Cette controverse assez classique oppose les arguments dune tradition structuraliste
celle dinspiration behavioriste :
la premire estime que les structures de lindustrie influencent les choix stratgiques,
et donc la performance, des entreprises ;
la seconde estime que lentreprise est une organisation capable darbitrer et donc de
choisir ses investissements pour dgager une performance significativement suprieure aux
autres firmes dune mme industrie.
Le contenu de la controverse
Le point de dpart se situe au milieu des annes 1980. Il porte sur limportance relative
de lindustrie et de lentreprise. Dans un article publi en 1985, Richard Schmalensee1
recourt une analyse de la variance applique aux business units dentreprises
diversifies.
Utilisant les donnes de la Federal Trade Commission (FTC) amricaine pour lanne
1975, il tudie lindustrie manufacturire et retient la rentabilit des actifs (Return on
Assets, ROA) comme mesure de la performance.
Le principal rsultat est le suivant : le facteur dterminant de la profitabilit dune firme
est lindustrie. Elle expliquerait 19,5 % de la variance de la rentabilit entre business
units. Leffet de la part de march pse moins de 1 % et leffet de la firme nest pas
significatif.
Dautres auteurs comme Rumelt2, Roquebert et al.3, et McGahan et Porter4 ont aussi
explor la variance des profits en contrlant des facteurs comme lanne et le type
dindustrie (manufacturire ou de service). Tous tentent de dgager le poids relatif des trois
niveaux suivants : lindustrie, lentit corporate, et la business unit. Nous ne prsentons ici
que le poids de lindustrie et celui de la business unit.
Leurs rsultats tendent montrer qu la fois les caractristiques de lindustrie et celles

des business units ont une influence importante sur la profitabilit des business units.
Un consensus difficile trouver
Contestant leffet dominant de lindustrie trouv par Schmalensee, Rumelt affirme que la
part de march est une mesure imparfaite pour expliquer la diffrence entre les activits.
Introduisant une variable qui tient compte de la variation dune anne sur lautre de leffet
industrie, il trouve que leffet business unit explique 46 % de la variance de la
performance des entreprises. Son analyse naccorde que 8 % leffet de lindustrie.
Rumelt conclut que leffet industrie est certes significatif, mais que leffet business est le
facteur explicatif le plus important de la profitabilit des firmes de son chantillon.
Tableau 1.3
Leffet de lindustrie sur la profitabilit est-il patent ? Comparaison des

principales tudes
Roquebert et al. (1996), dun ct, et McGahan et Porter (1997-2002), de lautre,

utilisent une autre source de donnes : le Compustat Business Segment Report. Roquebert
et ses collgues couvrent sept annes (1985-1991), tandis que McGahan et Porter
retiennent quatorze annes (1981-1994). Ces tudes cherchent expliquer la divergence
entre les rsultats prcdents et dterminer si ces rsultats sont sujets ou non des
conditions macroconomiques.
Ltude de Roquebert et al. rvle un poids trs important (37,1 %) pour leffet business
unit et une influence significative (10,2 %) de lindustrie. Ceci confirme les rsultats de
Rumelt. Les tudes de McGahan et Porter diffrent de ces deux tudes tant par les donnes
que par la mthodologie. Ces auteurs utilisent un chantillon de taille suprieure et leur
tude montre que la business unit a la plus forte influence (37,7 %) sur la profitabilit des
firmes. Leffet industrie sort en deuxime position alors que lanne na pas dinfluence.
______________________________
1
2
3
4
Schmalensee R., 1985.

Rumelt R.P., 1991.
Roquebert J.A., Phillips R.L. et Westfall P.A., 1996.
McGahan A.M. et Porter M.E., 1997 ; McGahan A.M. et Porter M.E., 2002.

Hritier de lconomie industrielle, Michael Porter, professeur la Harvard Business
School, propose dans son ouvrage intitul Competitive Strategy une mthode systmatique
danalyse structurelle de lindustrie et de la concurrence3. Cette mthode, rsume dans le
schma dit des cinq forces , est incontournable pour tudier la structure dune industrie,
cest--dire la nature et lintensit des forces concurrentielles qui conditionnent sa
rentabilit long terme. Les caractristiques structurelles dune industrie sont distinguer des
caractristiques conjoncturelles (fluctuations macroconomiques, grves, pnuries de matires
premires, brusques pousses de la demande) qui influencent aussi sa rentabilit, mais
seulement court terme. Remarquons que Porter utilise le mot structure au sens de
lconomie industrielle. En effet, daprs le paradigme dominant de lconomie industrielle, la
structure de lindustrie conditionne la stratgie des entreprises du secteur qui, son tour,
influence la performance de chaque entreprise.
Le but de lanalyse est double. Il sagit dune part dvaluer lattractivit, ou plus
prcisment le potentiel de rentabilit de lindustrie long terme, et, dautre part, didentifier
et de comprendre les cinq forces structurelles qui psent sur cette rentabilit. Aprs avoir
men lanalyse, lentreprise est cense tre en mesure dlaborer une stratgie pour se dfendre
contre ces cinq forces, voire les inflchir en sa faveur.
Figure 1.3
Les cinq forces de Porter
Ces cinq forces (voir la figure 1.3) sont :

lintensit de la concurrence entre les firmes du secteur ;
la menace de nouveaux entrants ;
la pression des produits ou services de substitution ;
le pouvoir de ngociation des acheteurs ;
le pouvoir de ngociation des fournisseurs.
2.1 Structure de lindustrie, cot du capital et rentabilit

Lensemble de ces forces pousse la rentabilit des capitaux investis dans le secteur vers un
plancher que lon appelle le cot du capital. Ce cot du capital se calcule partir du rendement
des obligations sans risque auquel on ajoute une prime de risque spcifique lindustrie
considre. Le concept de cot du capital repose sur le postulat que les investisseurs exigent un
taux de rentabilit sur investissement dautant plus lev que le risque est fort. Le cot du
capital est donc la rentabilit minimale que les actionnaires sont en droit dattendre dun
investissement dans lactivit en question4.
Le cot du capital est un cot dopportunit : si la rentabilit des investissements devient
infrieure au cot du capital, investir dans lindustrie considre na aucun intrt.
Linvestisseur peut mettre son argent dans des activits qui, compte tenu de leur niveau de risque
relatif, sont plus rentables. Les capitaux devraient donc fuir lindustrie. En revanche, si
lindustrie offre des rendements suprieurs au cot du capital, elle est attractive pour les
investisseurs. Une industrie est donc considre comme conomiquement rentable si elle
rmunre les capitaux au-dessus du cot du capital. On devrait donc juger de la rentabilit
long terme de lindustrie sur la base de la diffrence entre le retour sur investissement et le cot
du capital, et non sur le simple critre du retour sur investissement.
Cest ce critre qui est utilis dans les figures 1.1 et 1.2. On remarquera dans la figure 1.1
que certaines industries (transport ferroviaire, sidrurgie, papeterie, spectacles) crvent le
plancher : sur la priode considre, les cinq forces ont t tellement intenses que la rentabilit
du secteur a t infrieure au cot du capital. Autrement dit, ces industries ont dtruit de la
valeur , cest--dire quen moyenne les entreprises qui en font partie ont appauvri leurs
actionnaires. Au contraire, dautres industries sont trs attractives pour les investisseurs car les
capitaux y sont rmunrs au-dessus de leur cot. Cest le cas des cosmtiques, du tabac et des
boissons sans alcool sur la priode considre dans la figure 1.1.
En ce qui concerne la concurrence entre les firmes du secteur, on comprend intuitivement que,
plus la rivalit est intense, moins lindustrie est rentable. En effet, plus il y a de concurrents,
plus ils se disputent les clients. Pour ce faire, ils ont tendance rduire leurs prix ou
augmenter leurs cots (par exemple en faisant davantage de publicit), ce qui rduit leurs
marges bnficiaires et donc la rentabilit de lindustrie. Par contraste, une entreprise en
situation de monopole a davantage de latitude pour augmenter ses prix, puisquil ny a pas de
concurrent pour lui prendre ses clients.
Ainsi, dans lindustrie des logiciels, la position dominante, presque monopolistique, de Microsoft sur les systmes
dexploitation pour micro-ordinateurs a cr un pouvoir de march permettant de gnrer des profits trs levs.
EN PRATIQUE
valuer le pouvoir de march
Le pouvoir de march dsigne la capacit des entreprises dun secteur fixer des prix
suprieurs au cot marginal. On utilise cette notion de manire plus large pour dire que
les entreprises oprant sur un mme march ont une taille et une influence suffisantes
pour fixer des prix qui leur assurent une rentabilit conomique leve. Remarquons
quil sagit en principe dune caractristique de lindustrie dans son ensemble et non
dune entreprise en particulier, mme si lexpression est parfois utilise pour parler du
pouvoir de march de telle entreprise dans lindustrie.
Les autorits de rgulation de la concurrence estiment le pouvoir de march en
utilisant gnralement trois familles de critres :
la structure de march ;
les comportements stratgiques ;
la performance.
En ce qui concerne la structure de march, le pouvoir de march augmente avec :

la concentration ;
le degr dintgration verticale de lactivit ;
les barrires lentre ;
la taille requise pour exister dans lindustrie.
Pour tudier les comportements stratgiques traduisant lexercice dun pouvoir de
march, quatre critres peuvent tre utiliss :
la politique de prix : des prix levs et stables traduisent une position dominante ;
la discrimination entre les types de clients : lentreprise peut segmenter son march
en sadressant des catgories-types de clients ;
le rapport de force entre fournisseurs et clients, ou entre producteurs et
distributeurs, conduit certaines entreprises restreindre la libert commerciale
dentreprises qui sont dpendantes delles ;
limportance des ententes entre producteurs pour organiser un march.
Enfin, une performance conomique et une profitabilit de longue dure, suprieure
la moyenne des autres industries rvlent lexistence dun pouvoir de march qui
favorise ces hauts niveaux de performance.
Structure de march
la concentration :
nombre de firmes
parts de march
lintgration verticale en amont
et en aval
lexistence de barrires
lentre
la taille minimale efficiente des
entreprises
Tableau 1.4
Comportements
stratgiques
la pratique de prix :
prix de prdation
vente en bloc
la discrimination entre clients
le refus de vente
les restrictions imposes aux
fournisseurs et/ou distributeurs
les ententes entre producteurs
Performance conomique
lobtention de profits excessifs sur une

longue priode
lexistence de rente(s) lie(s) la position
concurrentielle
Critres danalyse du pouvoir de march
2.2 Une conception largie de lenvironnement concurrentiel

Lapport de Porter stipule que les forces concurrentielles qui psent sur la rentabilit dune
industrie ne se limitent pas aux entreprises qui offrent des produits directement substituables,
mais quelles incluent galement les entrants potentiels, les offres de substitution, ainsi que les
fournisseurs et les acheteurs.
2.2.1 Les entrants potentiels

Dans la figure 1.3, on observe les entrants potentiels et les substituts. Ces entreprises ne sont
prsentes ni dans lindustrie, ni dans la filire, mais elles ont pourtant une influence trs forte.
En menaant denvahir le march, elles incitent limiter les prix pratiqus dans lindustrie. En
effet, les entrants potentiels pourraient entrer dans lindustrie mais sen abstiennent pour le
moment, gnralement parce que leurs cots sont trop levs par rapport aux concurrents en
place.
Il peut sagir par exemple de firmes trangres oprant dans la mme industrie, mais dont
linternationalisation est freine par des cots de transport trop levs ou des cots excessifs
dadaptation du produit. Si les prix des concurrents en place augmentent trop, il peut devenir
rentable pour les entrants potentiels de se lancer effectivement dans le secteur, ce qui va pousser
inluctablement les marges vers le bas.
YouTube, la plateforme vido de Google, est un entrant potentiel dans lindustrie des sites dcoute de musique en
ligne et vient concurrencer Spotify ou Deezer. Lentreprise envisage en effet de lancer une plateforme concurrente
payante qui permettrait dcouter de la musique sans publicit. La menace est relle car si YouTube arrivait convertir 5
% de ses utilisateurs (qui sont plus dun milliard par mois) son offre de streaming, il pourrait se rapprocher du leader
Spotify, qui compte plus de 50 millions dutilisateurs en 2014 (ces utilisateurs utilisent gratuitement Spotify). Paralllement,
de nouveaux acteurs se sont positionns sur des niches, privilgiant par exemple la communication entre les artistes et
leurs fans. Cest le cas de lallemand SoundCloud.
2.2.2 Les offres de substitution

Face une menace dentre sur le march, les concurrents en place ont intrt maintenir des
prix assez bas pour dissuader les entrants potentiels de passer lacte. Il en va de mme face
aux offres de substitution. Plus les prix de lindustrie sont levs, plus les offres de substitution
sont attractives pour les clients. Il convient donc de limiter les prix pour viter dinciter les
acheteurs adopter les substituts.
Le prix des billets davion sur certaines lignes europennes comme Paris-Londres a un impact direct sur la
frquentation des trains grande vitesse comme Eurostar, et rciproquement.
2.2.3 La filire dactivit

Toute industrie est insre dans une filire dactivit (voir lencadr Fondements thoriques
ci-aprs) car les entreprises achtent des inputs (matires premires) sur un march amont
quelles injectent dans leur cycle de production pour vendre des outputs (produits) sur un
march aval .
Contrairement aux entrants potentiels et aux substituts, qui influencent la rentabilit de
lindustrie en faisant pression sur les prix de manire virtuelle , fournisseurs et acheteurs ont
un pouvoir de ngociation direct sur les prix des inputs et des outputs de lindustrie. Leur action
conduit donc rduire le potentiel de profit dans lindustrie.
Nous utilisons le terme d acheteur plutt que celui de client , pour souligner dune part
que lanalyse porte en priorit sur le stade immdiatement en aval de la filire et non pas sur le
client final, et dautre part que certains clients sont des acheteurs professionnels qui
savent user de leur pouvoir de ngociation.
Ainsi les acheteurs des grandes surfaces comme Wal-Mart ou Carrefour ont un pouvoir de ngociation important sur
les fabricants de produits alimentaires comme Danone ou Nestl. La lutte pour la rpartition du profit entre Nestl et
Carrefour est plus pre que la lutte concurrentielle entre Nestl et Danone. Certes, la concurrence entre Danone et
Nestl est intense. Les deux groupes singnient donc par la publicit convaincre les consommateurs que les eaux des
diffrentes marques sont intrinsquement diffrentes, ce qui limite leur substituabilit et rduit les effets dune ventuelle
concurrence par les prix. En revanche, la pression quexerce la grande distribution a une influence directe sur les marges
de Nestl et Danone dont les dbouchs dpendent des distributeurs.
Filire dactivit
Toute activit sinsre dans une filire conomique. Trois dfinitions de la filire
permettent de bien comprendre son importance pour lanalyse stratgique.
Cest un ensemble doprations techniques qui vont de la matire premire
jusquau produit final acquis par le consommateur ; parmi les plus connues : la filire
agroalimentaire ou la filire ptrolire (exploration, forage-exploitation-production,
raffinage, distribution).
Cest un ensemble de relations conomiques et de transactions commerciales
entre des entreprises situes des stades complmentaires le long de laxe amont-aval ;
ainsi des fabricants de semi-conducteurs vendent leurs puces ou leurs systmes des
fabricants de centraux de tlcommunications, eux-mmes les vendant des oprateurs de
rseaux ; ces derniers pouvant les louer dautres oprateurs.
Cest un ensemble dentreprises mais aussi dorganisations plus ou moins
hirarchises qui grent la coordination des oprations techniques et des transactions
commerciales ; ainsi la filire florale voit en amont des producteurs de fleurs et en aval le
fleuriste proximit du client ; entre ces deux stades extrmes, se trouvent des marchs
organiss comme le march aux fleurs de La Haye aux Pays-Bas ou celui de Rungis.
moins dtre totalement intgre, chaque industrie est donc prise en tenaille entre un
secteur fournisseur et un secteur client (types de distribution et client final), cest--dire
un stade amont et un stade aval.
La vido la demande, un exemple de filire dactivit
La filire de la VoD (Video on demand) constitue lensemble des oprations et des

intervenants qui vont de la production la distribution de contenus. La commercialisation de
programmes en VoD ncessite la mise en place de relations conomiques entre cinq types
dacteurs : les producteurs, les agrgateurs, les diteurs, les distributeurs et les
quipementiers.
La production
Elle concerne les dtenteurs de droits (ou ayants droit) et les fournisseurs de contenus. Il
sagit des producteurs de cinma (Path, Gaumont, UGC, EuropaCorp, etc.), et des
organisations en charge de la protection intellectuelle des ayants droit ou des services
darchive (INA).
Lagrgation
Les producteurs et dtenteurs de droits peuvent confier la distribution des mandataires
pour une prestation par film ou par uvre. Les agrgateurs constituent alors des offres
thmatiques ou gnralistes commercialises ensuite sur leur propre plateforme sils sont
galement diteurs, ou sur dautres plateformes comme Dailymotion.
Ldition
Ldition dun service VoD dbute par la cration dun catalogue mis disposition du
public sur Internet via un site web ou la TVIP (tlvision par protocole Internet). Lditeur
se charge de la facturation du service. Les diteurs de services VoD peuvent tre regroups
en trois catgories : les chanes de tlvision (TF1, M6, ARTE) et les pure players
(Vodeo.tv par exemple).
La distribution
Si lditeur ne souhaite pas assurer la commercialisation de son catalogue, il peut faire
appel des distributeurs de VoD. Le client effectue le paiement auprs du distributeur et non
auprs de lditeur. Les distributeurs contrlent ainsi la base de donnes clientle et les
moyens de paiement. Deux types dacteurs sont prsents cette tape : les fournisseurs
daccs Internet (FAI) et les oprateurs de tlphonie mobile. Sur Internet ou sur tlphone
portable, la distribution seffectue via un site spcifique ou au sein dun portail plus vaste
o la VoD nest quun service parmi dautres. Sur la tlvision, les FAI proposent un canal
spcifique pour chaque diteur (ex. la chane Voyage la demande) ou sous une marque
ombrelle (ex. 24/24 dOrange).
Lquipement
Les quipementiers informatiques assurent la fabrication de matriel et de logiciels de
stockage et de visionnage. Il sagit aussi bien de plateformes de tlchargement lgal de type
iTunes que de terminaux de visionnage tels que lApple TV ou le TV Snap-on dArchos,
voire les consoles de jeux disposant dun accs Internet. Compte tenu des technologies
propritaires employes par les quipementiers, il peut surgir des problmes de
compatibilit entre les formats de lecture proposs par ces quipementiers et ceux du
fournisseur de contenu. Ainsi la protection DRM (Digital Rights Management) sous un
format spcifique au lecteur multimdia (Windows Media Player, iTunes, etc.) peut bloquer
la lecture des fichiers vido (divX, avi, mpeg4, etc.) si lutilisateur ne possde pas le
lecteur compatible.
Une fois les diffrents stades de la filire identifis, lenjeu est de reprer lesquels seront
les plus rentables et lesquels disposent dun plus grand pouvoir de ngociation.
Source : daprs Perrin A. et Raffard J.-P., 2009.
QUESTIONS
1. quel(s) acteur(s) de la filire ce march profite-t-il le plus ?

2. Quels changements pourraient venir bouleverser l'agencement de la filire
(technologie, nouveaux concurrents, rglementation) ?
EN PRATIQUE
Les critres pour valuer limpact des cinq forces sur la
rentabilit de lindustrie
1. Intensit de la concurrence entre les entreprises du secteur
Concentration de lindustrie
Croissance de lactivit
Diversit des concurrents (degr dintgration, de diversification)
Diffrenciation des produits
Part des cots fixes et difficults de stockage
Barrires la sortie
2. Menace des entrants potentiels et barrires lentre

Ticket dentre dans lindustrie et intensit capitalistique
conomies dchelle
Avantages de cot indpendants de la taille
Diffrenciation des produits
Accs aux rseaux de distribution ou aux fournisseurs
Rglements et barrires lgales
Capacit de riposte des firmes en place
3. Pression des produits et services de substitution

lasticit croise
Innovation
4. et 5. Pouvoir de ngociation des fournisseurs et des acheteurs

Concentration relative
Menace dintgration verticale
Impact de la qualit des inputs sur la qualit des outputs
Diffrenciation des produits ou services
Cot de remplacement du partenaire
Part du produit fourni dans la structure de cot du client
Porter propose une srie de critres utiliser pour valuer lintensit de chacune des cinq
forces. Nous allons maintenant discuter ces critres en dtail.
2.3 Lintensit de la concurrence entre les entreprises du secteur

Lintensit de la rivalit entre les concurrents existants est un dterminant trs fort de la
profitabilit dune industrie. La thorie conomique nous a appris que la concurrence pure et
parfaite dfinie comme la concurrence entre un grand nombre dentreprises de petite taille
sans pouvoir de march (cest--dire sans influence sur la fixation du prix de march), vendant
des produits identiques dans un secteur dpourvu de barrires lentre et la sortie conduit
une rentabilit nulle.
En effet, dans ce genre de situation, la concurrence tourne forcment la guerre des prix et la
rentabilit tend vers le cot du capital. Tous les lments qui permettent de scarter de ce
modle sont propices favoriser la rentabilit de lindustrie. Le premier lment est la
concentration du secteur. Les autres sont la croissance de lactivit, la diversit des concurrents,
la diffrenciation des produits, limportance des cots fixes et les barrires la sortie.
2.3.1 La concentration de lindustrie

Plus la concentration est forte, cest--dire moins il y a de concurrents, plus leurs parts de
march sont leves, moins la concurrence est intense, donc plus lindustrie est rentable. Les
entreprises appartenant des industries concentres jouissent dun pouvoir de march plus
important et fixent leurs prix avec une plus grande libert.
En 2015, quatre entreprises, AB InBev, SAB Miller, Heineken et Carlsberg, accaparaient plus de 70 % du march de
la bire alors quen 2005 les dix plus gros brasseurs reprsentaient moins de 50 % du march. Le secteur sest concentr
en raison de nombreuses acquisitions. Lacquisition de SAB Miller par AB InBev pour prs de 100 milliards deuros
devrait donner naissance un groupe qui contrlera plus du tiers du march mondial, relguant loin derrire Heineken et
Carlsberg avec respectivement 10 % et 5 % du march.
Ces situations doligopole (peu de concurrents), voire de duopole (deux concurrents

seulement), sont favorables des comportements collusifs. Les entreprises ont davantage
intrt mettre en uvre des stratgies qui maximisent le profit au niveau de lindustrie que des
stratgies qui pourraient amliorer la performance dune entreprise par rapport lautre, au
risque de rduire les profits de lindustrie dans son ensemble. Nous nutilisons pas le terme de
collusion de manire pjorative ou juridique, mais pour dsigner des stratgies tacitement
coordonnes qui donnent la priorit la rentabilit du secteur plutt qu laffrontement
concurrentiel.
Dans les oligopoles, il existe aussi des collusions illicites qui consistent se partager les
marchs et sentendre de manire explicite sur les prix. Ces ententes ou cartels sont punis par
les tribunaux.
LAutorit de la concurrence a condamn en 2012 Orange et SFR une amende de 183 millions deuros pour avoir
mis en uvre des pratiques anticoncurrentielles sur le march de la tlphonie mobile. Entre 2005 et 2008, ces deux
oprateurs ont commercialis des offres pratiquant des tarifs abusivement levs pour les appels vers les rseaux et
oprateurs concurrents. Ces offres ont frein la concurrence en attirant les consommateurs vers les deux plus gros
rseaux et, de fait, en verrouillant leur choix. Cela a affaibli le troisime oprateur, Bouygues Tlcom, qui a alors d
riposter en baissant ses prix au dtriment de sa rentabilit.
LAutorit de la concurrence a de mme condamn plusieurs fabricants de produits laitiers frais vendus sous des
marques de distributeurs (MDD) pour stre concerts sur les prix et la rpartition du march. Ces producteurs avaient
dfini en commun des hausses de prix, staient coordonns sur lapplication de ces hausses et staient entendus sur la
fixation des volumes tout en se rpartissant les marchs afin de limiter la concurrence.
En revanche, dans les secteurs o de nombreux concurrents se disputent les clients, la
probabilit que quelquun dclenche une guerre des prix en esprant ainsi amliorer sa situation
est plus forte. Comme nous le verrons dans lencadr En pratique suivant, le calcul des indices
de concentration permet de quantifier ce phnomne en tenant compte du nombre de concurrents
et de la distribution des parts de march entre eux.
Dans le secteur trs dynamique des mdicaments gnriques, les petits acteurs du march peinent simposer face
aux poids lourds du secteur tels que Teva, Biogaran, Merck ou Sandoz. Les pharmaciens ne choisissent en effet que deux
gros fournisseurs pour leurs gnriques et changent rarement dapprovisionneur. De plus, le secteur a connu des fusions
et une course la taille si bien quen dessous de 15 % de part de march, il est difficile pour un gnriqueur de simposer.
EN PRATIQUE
Mesurer la concentration
La mesure de la concentration aide analyser lintensit de la concurrence sur un
march donn.
Prenons lexemple dune industrie compose de quatre entreprises. La concurrence
sera plus intense si les quatre concurrents ont des parts de march quivalentes, soit
25 % du march chacun. Elle sera moins intense sil existe un leader, dtenant par
exemple 55 % du march, et une frange de 3 entreprises possdant chacune 15 %.
Le pouvoir de march est en effet suprieur dans la seconde hypothse et le potentiel
de rentabilit de lindustrie est plus lev.
Lune des mesures les plus classiques est celle du ratio de concentration. On note
ratio Cn la somme des parts de march des n premires entreprises.
Exemple : pour une industrie I1 de quatre entreprises possdant chacune 25 % du
march, on a :
C4 = 1 ; C3 = 0,25 + 0,25 + 0,25 = 0,75.
Pour une industrie I 2 de quatre entreprises o le leader dtient 55 % et les autres
concurrents dtiennent chacun 15 % du march, on a :
C4 = 1 ; C3 = 0,55 + 0,15 + 0,15 = 0,85.
Cette mesure est descriptive et son rsultat dpend fortement du nombre dentreprises
prises en compte. On voit en effet que C4 est le mme dans les deux industries alors
que la seconde est plus concentre. De plus, la faible variation du C3 entre I1 et I2
reflte mal la diffrence de structure concurrentielle entre les deux industries.
De nombreux indices de concentration plus ou moins sophistiqus permettent de
corriger ce problme. Lun des plus connus est lindice dHerfindahl. Une faon de le
calculer est de faire la somme des carrs des parts de march des n premires
entreprises. Notons quau lieu de la part de march on peut choisir une autre variable
approprie lactivit retenue, par exemple le chiffre daffaires dans lautomobile ou le
produit net bancaire dans la banque. Lindicateur dHerfindahl, not Hn, est alors gal
la somme des carrs de la valeur de cette variable pour les n premires entreprises.
Reprenons notre exemple. Pour une industrie I1 de quatre entreprises possdant
chacune 25 % du march, on a :
Pour une industrie I2 de quatre entreprises o le leader dtient 55 % et o les autres

concurrents dtiennent chacun 15 % du march, on a :
H4 = 0,552 + 0,152 + 0,152 + 0,152 = 0,37 ; H3 = 0,552 + 0,152 + 0,152 = 0,35.
Lindicateur dHerfindahl est fiable : quel que soit le nombre dentreprises prises en
compte dans le calcul, la seconde industrie I2 apparat toujours comme nettement plus
concentre que lindustrie I1 (0,37 contre 0,25 pour H4 ; 0,35 contre 0,19 pour H3).
Une autre proprit intressante de lindice dHerfindhal est sa rciproque. Comme
on le voit dans lgalit (a) ci-dessus, pour une industrie de n entreprises ayant toutes la
mme part de march, la valeur de lindice Hn est gale .
En effet :
Il est en outre facile de dmontrer que pour une industrie de n entreprises, est le
minimum de Hn.
La valeur de n correspondante est ce que lon appelle le nombre dentreprises
quivalentes. Lorsque lon calcule lindice dHerfindahl sur une industrie donne, on
peut comparer le rsultat obtenu ce nombre dentreprises quivalentes pour avoir une
ide intuitive de la concentration du secteur. Ainsi, toute valeur de H4 suprieure 0,25
traduit le fait que lindustrie est plus concentre que si elle tait constitue de quatre
entreprises quivalentes. Toute valeur infrieure permet de conclure que la
concentration est moindre.
En cas de fusion ou dacquisition entre concurrents, les autorits de surveillance de la
concurrence analysent limpact de lopration sur la concentration, donc sur la
structure de march, et la possible position dominante qui pourrait en rsulter. Les
autorits cherchent en effet limiter la concentration pour encourager la concurrence
au bnfice des consommateurs.
2.3.2 La croissance de lactivit

Un march en forte croissance permet aux entreprises de crotre sans recourir des baisses
de prix, alors quun march en rcession cre de trs fortes tensions, en particulier en termes de
prix et de marge. Les industries les plus mres, comme lautomobile ou le textile, sont donc
caractrises par une concurrence acharne et des rentabilits faibles. Face au ralentissement de
la demande et lagressivit commerciale de Microsoft qui voulait combler le retard de la
Xbox One, Sony a procd une baisse de 12,5 % du prix de la console PS4, ce qui lui a
permis de prserver ses parts de march. Mais dans une activit forte croissance, une
entreprise peut aussi tenter de sadjuger les parts de march les plus leves en baissant les prix
pour tre en position de force lorsque lactivit arrivera maturit.
2.3.3 La diversit des concurrents

Les concurrents prsents dans lindustrie peuvent tre trs semblables (General Motors et
Ford ; Coca et Pepsi) ou, au contraire, trs diffrents, de par leur technologie, leur image de
marque, leur taille ou leur implantation gographique. Plus les concurrents se ressemblent,
plus les comportements collusifs ont tendance se dvelopper, afin de prserver la
rentabilit du secteur. Ou alors, quand les concurrents se ressemblent mais optent pour
laffrontement, ce sont les carts de prix qui font la diffrence. La concurrence conduit alors
dtriorer les marges. Le comportement innovant de concurrents nouveaux, trangers ou plus
agressifs, tend aussi peser sur les marges ralises dans le secteur.
Le march automobile franais tait nettement plus rentable dans les annes 1950 et 1960, tant quil se rsumait un
affrontement Peugeot-Renault-Citron. Les trois entreprises avaient dailleurs segment le march de telle sorte quelles
ne se faisaient gure dombre : Renault produisait de petites voitures (4 CV, Dauphine, Renault 4, Renault 8), Peugeot de
grosses voitures propulsion arrire (203, 403, 404) et Citron des voitures originales traction avant (2 CV et DS)
rserves une clientle dcale ou frue de technologie.
La stabilit a commenc se fissurer lorsque le march sest ouvert aux importations de produits venus dEurope,
dAmrique et dAsie. Louverture du march Ford, Opel, Volkswagen, puis Toyota, Nissan et aux constructeurs
corens a considrablement affaibli les positions des constructeurs nationaux. Remarquons toutefois que la globalisation
na pas compltement supprim les comportements collusifs. En Europe, mme si les prix des voitures ont tendance
converger, ils restent plus levs dans les pays o subsistent des constructeurs nationaux (France et Allemagne
notamment) alors quils sont nettement plus bas dans les pays non producteurs (Belgique et Pays-Bas par exemple).
2.3.4 La diffrenciation des produits

La diffrenciation des produits rsulte de facteurs, objectifs et subjectifs, qui limitent la
substituabilit des produits aux yeux des clients. Il peut sagir de la marque, du service aprsvente, ou des caractristiques physiques des produits comme le got, le design ou la finition.
Nous dvelopperons la notion de diffrenciation dans le chapitre 3 sur les stratgies de
recomposition de loffre. Lorsque cette diffrenciation est forte, la concurrence est imparfaite ou
monopolistique . Les produits ntant pas identiques aux yeux des clients, ceux-ci acceptent
de payer plus cher pour acheter leur marque prfre ou un produit dont ils valorisent les
caractristiques. La diffrenciation des produits amliore donc la profitabilit du secteur car
elle valorise chaque offre en la rendant unique aux yeux des clients.
Chaque concurrent essaie donc de se tailler un mini-monopole sur un segment particulier du
march. Ainsi, dans les industries du luxe, les variations de prix dun produit ont peu
dinfluence sur les ventes des concurrents : Porsche ne se proccupe gure des prix de Ferrari.
Les industries o les produits sont trs diffrencis, comme les parfums ou les cosmtiques, ont
donc tendance tre plus rentables que la sidrurgie, le papier ou les produits agricoles, mme
concentration gale.
2.3.5 La part de cots fixes et les difficults de stockage

Dans les industries o la part de cots fixes domine dans la structure de cot, les entreprises
sont tentes de casser les prix pour essayer de dgager une contribution, aussi faible soit-elle,
la couverture des cots fixes. Le potentiel de rentabilit du secteur en ptit forcment, surtout si
lindustrie est en surcapacit.
Lexemple typique est celui du transport arien. En surcapacit structurelle, celui-ci souffre
dun double problme :
lessentiel des cots (avions et personnel) est fixe ;
le service (matrialis par le billet davion) est impossible stocker : une fois que lavion
a dcoll, tout sige vide est perdu.
Du coup, plus lheure du dcollage approche, plus les compagnies ariennes sont prtes
baisser les prix jusquau cot marginal dun passager supplmentaire bord. Ce cot variable,
qui se rsume souvent celui dun plateau-repas, est ngligeable. Lobjectif est dencaisser une
recette (une marge sur cot variable) qui viendra ponger un tant soit peu le cot fixe
incompressible du vol. Cette situation explique que le transport arien soit un secteur
destructeur de valeur, avec des rendements trs infrieurs au cot du capital. Cest ce qui
explique les valorisations boursires infrieures la valeur de la flotte de nombreuses
compagnies ariennes.
2.3.6 Les barrires la sortie

Une forte spcialisation des actifs, des cots fixes de sortie comme les cots de licenciement,
lobsolescence de certains actifs et la difficult les revendre, des restrictions sociales ou des
pressions gouvernementales conduisent crer des barrires la sortie de lactivit. En cas de
surcapacit, les concurrents se retrouvent donc pigs dans le secteur et prfrent brader leurs
produits tant que les pertes ou le manque gagner restent infrieurs au cot de sortie. Chaque
concurrent compare en effet le cot dopportunit dune sortie avec celui dune riposte
concurrentielle adquate (rduction des marges, guerre des prix, rachat de concurrents, etc.). Les
barrires la sortie, contrairement aux barrires lentre que nous examinons ci-aprs,
rduisent donc le potentiel de rentabilit du secteur.
2.4 La menace des entrants potentiels et les barrires lentre

Si une industrie rapporte davantage que le cot du capital, elle attire les entrants potentiels.
Si ceux-ci peuvent entrer sans problme, ils vont augmenter lintensit concurrentielle et faire
baisser le niveau de rentabilit de lindustrie. Aprs lindustrie musicale, sous leffet dInternet,
lindustrie cinmatographique et tlvisuelle connat une reconfiguration importante. Les
volutions technologiques (la numrisation du signal vido la TNT et la multiplication des
chanes gratuites), sociologiques (les modes de consommation de la tlvision) et
concurrentielles (larrive de nouveaux entrants mondialiss comme Amazon, YouTube ou
Netflix) bouleversent le modle conomique des chanes de tlvision et plus globalement celui
des producteurs de contenu.
titre dexemple, YouTube compte dj plusieurs millions dabonns ses chanes aux tats-Unis et elle remonte la
filire en produisant de grands ralisateurs. La plateforme est donc en train de se transformer en un gigantesque bouquet
attirant prs dun milliard de visiteurs uniques par mois et gnrant 3,6 milliards de dollars de revenus publicitaires.
Comme on la vu, mme lorsque les entres ne se produisent pas dans les faits, la simple
menace dentre suffit faire tendre la rentabilit conomique vers zro. Lorsque cette menace
dentre est forte, on dit que le march est contestable : les profits tendent vers le minimum
quel que soit le nombre de concurrents effectivement en place. Heureusement, il existe dans
certaines industries des barrires lentre qui rduisent la menace parce quelles crent un
avantage conomique significatif pour les concurrents en place par rapport aux entrants
potentiels. Plus les barrires lentre sont leves, plus lindustrie a de chances dtre
conomiquement rentable. Par consquent, une industrie dans laquelle il est difficile dentrer
est, en fait, plus attractive.
Dans le secteur de la tlphonie mobile, lintensit concurrentielle a augment avec larrive de nouveaux entrants,
tels que les oprateurs virtuels comme Virgin Mobile qui ne disposent pas de rseaux physiques, puis avec celle de Free
qui a cass les prix pour simposer sur le march tout en proposant une offre attractive. Les grands oprateurs comme
Orange, SFR et Bouygues, qui ont vu leurs marges se rduire, ont agit la perspective de licenciements, recul leurs
investissements et SFR sest fait racheter par Numricable. Faut-il accepter la guerre des prix et rpondre frontalement
la concurrence de Free, se diffrencier par la qualit des services et loffre de rseaux de 4e gnration ou proposer des
contenus exclusifs (films, sport, accs la presse, etc.) ?
La notion de barrire lentre faisait lorigine rfrence des obstacles structurels et

exognes, comme la rglementation ou la raret des matires premires. Des travaux de plus en
plus nombreux insistent sur la nature construite de ces barrires, qui peuvent rsulter du
comportement des acteurs et de lhistoire dune industrie. Prenons lexemple des contrats qui
lient les entreprises du secteur leurs rseaux de distribution. Dans lautomobile, le systme des
concessionnaires exclusifs (le distributeur ne distribue quune marque, en change de quoi il
jouit dune exclusivit territoriale) est une barrire lentre. Une nouvelle marque ne peut pas
pntrer facilement dans un rseau existant puisque celui-ci est exclusif. Il en va de mme dans
le secteur des boissons o le mme type dexclusivit rgit les rapports entre les grandes
marques et leurs embouteilleurs.
On distingue plusieurs types de barrires lentre :
le ticket dentre dans lindustrie ;
les conomies dchelle et autres avantages de cot ;
la diffrenciation des produits ;
laccessibilit des rseaux de distribution ;
les rglements et barrires lgales.
2.4.1 Le ticket dentre dans lindustrie

Le premier obstacle lentre dans une activit est le niveau des investissements requis. Si
le ticket dentre est particulirement onreux, il lve une barrire majeure lentre pour
les acteurs faible surface financire.
Les investissements dans les units de fabrication dcrans plats sont trs levs (environ 2 milliards de dollars pour
une usine), ce qui constitue une barrire dentre importante et conduit certains acteurs du secteur comme LG et Philips
ou Sony et Samsung sallier.
Ce raisonnement laisse supposer que lentre dans une industrie donne sera plus aise pour
un grand groupe que pour une start-up. Ceci est vrai pour une activit dj existante et fortement
structure. Cest beaucoup moins vrai lorsquil sagit dune activit en phase de dmarrage dans
laquelle il existe une varit de solutions technologiques et de choix industriels.
2.4.2 Les conomies dchelle

On dit quune activit est soumise des conomies dchelle lorsque le volume de
production est un facteur significatif de rduction des cots unitaires. Ainsi, les activits forts
cots fixes (investissements physiques importants, dpenses de R&D ou de publicit leves)
ont tendance gnrer des conomies dchelle car le cot fixe par unit baisse mcaniquement
avec le volume produit. Cest ce que lon appelle aussi un effet de taille. Nous approfondirons
cette notion dans le chapitre 2 sur les stratgies de cot-volume.
Les conomies dchelle crent une barrire lentre car elles confrontent les entrants
potentiels un dilemme insoluble :
soit ils entrent avec un volume rduit et doivent supporter des cots unitaires nettement plus
levs que les concurrents en place ;
soit ils investissent massivement pour atteindre la taille critique (celle qui minimise le cot
unitaire) et risquent alors de se retrouver en trs forte surcapacit avant de capter suffisamment
de demande.
Lindustrie de la construction des grands avions de ligne reste un exemple de duopole mondial compos dAirbus et
Boeing. Les conomies dchelle dues aux cots de R&D sont telles quelles dissuadent de nouveaux entrants de tenter
laventure. Il en va de mme pour les moteurs raction qui quipent ces avions : ils sont les produits trs forte
intensit capitalistique et technologique dun oligopole mondial compos de quatre firmes seulement : General Electric,
Pratt & Whitney, Rolls-Royce et Snecma-Safran.
Leffet dexprience (voir le chapitre 2) entre aussi en ligne de compte dans les effets de
taille : les concurrents en place, parce quils produisent une plus grande chelle, accumulent
de lexprience et dveloppent des savoir-faire productifs, techniques et commerciaux qui leur
permettent davoir des cots plus bas que nimporte quel entrant.
Pour la construction de lavion militaire de transport A400 M, plutt que dacheter le moteur existant de Pratt &
Whitney, il a t dcid de crer un nouveau moteur, le TP 400, construit par un consortium europen EPI runissant le
britannique Rolls-Royce, le franais Snecma, lallemand MTU et lespagnol ITP. Construire ce nouveau moteur tait un
dfi technique et industriel qui a occasionn des retards, des problmes techniques et un drapage des cots.
2.4.3 Les avantages de cot indpendants de la taille

Dans certaines industries, indpendamment des conomies dchelle, les concurrents en
place ont des cots plus bas parce quils ont russi accaparer les premiers les matires
premires les moins coteuses ou les localisations les plus avantageuses, ou encore parce que
leur antriorit dans lindustrie rend limitation de leur avantage concurrentiel difficile et
coteuse pour de nouveaux entrants.
Un nouvel entrant qui essaierait de rattraper rapidement Coca-Cola dans lindustrie des boissons sans alcool
encourrait des cots prohibitifs. galer le succs de Coca-Cola exige sans doute de rpter le parcours de lentreprise
depuis plus de cent ans. Mme en dpensant en six mois lquivalent de ce que Coca-Cola a investi en publicit depuis sa
cration, il serait impossible dgaler sa performance.
On dit que les nouveaux entrants sont victimes de dsconomies de compression du temps
(time compression diseconomies) parce quil est trs coteux, voire impossible, datteindre sur
une courte priode le mme niveau de comptitivit que des concurrents qui exercent lactivit
depuis des dizaines dannes.
2.4.4 La diffrenciation des produits

Nous avons dj discut les effets positifs de la diffrenciation des produits sur la rentabilit
du secteur, via la rduction de lintensit concurrentielle. La diffrenciation a un autre effet
positif : elle renforce galement les barrires lentre. Un nouvel entrant va avoir du mal
crer une nouvelle diffrenciation dans un secteur o les offres sont dj trs diffrencies et
possdent des clients fidles. Il devra accepter dadopter un positionnement de niche ou
pratiquer des prix trs bas pour capter des ventes. Dans les deux cas, il a peu de chances
datteindre le mme niveau de profit que les concurrents tablis. cause du poids des marques,
de la rputation, des savoir-faire, il est plus difficile dentrer dans lindustrie du luxe que dans
un secteur o les produits sont de pures commodits.
2.4.5 Laccs aux rseaux de distribution et aux fournisseurs

Au-del du fait quils ne disposent ni dune marque connue ni dune base de clientle
existante, les nouveaux entrants peuvent avoir du mal accder physiquement aux rseaux de
distribution. La grande distribution, par exemple, ne voit pas toujours dun bon il la cration
de nouvelles marques qui viennent encombrer des rayons dj pleins, avec des perspectives de
vente plus ou moins incertaines. Certains distributeurs, bien quils soient juridiquement
indpendants des fabricants, ont aussi parfois des contrats dexclusivit avec eux, ce qui
renforce les barrires lentre. De mme, les concurrents en place vont tenter de contrler
laccs aux matires premires et aux rseaux de distribution afin de limiter larrive de
nouveaux entrants.
2.4.6 Les rglements et barrires lgales

Dans certains domaines, lobtention dune licence ou dune autorisation est ncessaire
lexercice de lactivit : les licences de taxis ou de tlphonie mobile sont des barrires
lentre trs strictes qui limitent statutairement le nombre doprateurs. Les brevets peuvent
jouer un rle similaire. De mme, dans certains pays, les lois interdisant ou limitant les
investissements trangers dans lconomie locale sont des barrires lentre qui peuvent
savrer trs efficaces pour protger certaines productions nationales.
Le gouvernement chinois entend de cette manire faciliter le dveloppement de son industrie automobile nationale.
Lobjectif est de favoriser des marques comme Chery, Geely ou BYD, qui ne possdent quun tiers du march chinois,
face Volkswagen ou General Motors. En 2012, la Chine, jugeant que le gouvernement amricain subventionnait
indment les grandes marques amricaines et leur permettait de gagner des parts de march, a tax en retour plus
lourdement les constructeurs amricains, en particulier General Motors qui avait acquis de bonnes positions dans ce pays.
De son ct, le gouvernement amricain a hauss la taxation sur les pneus imports de Chine.
2.4.7 Lefficacit des barrires lentre et la capacit de riposte

La recherche a dmontr de longue date que plus les barrires lentre dans une industrie
sont leves (notamment lintensit capitalistique et les dpenses de publicit), plus cette
industrie est rentable. Cependant, lefficacit des barrires lentre dpend de la stratgie des
concurrents en place. Avant darriver dans une industrie, les entrants potentiels valuent en effet
la capacit de raction des concurrents installs. Les barrires lentre sont donc dautant
plus efficaces que :
les concurrents tablis disposent de ressources importantes pour riposter : cash, capacit
dendettement, capacit de production, liens avec les acheteurs et les fournisseurs. Ces
ressources leur permettent de supporter une guerre des prix ou de verrouiller les
approvisionnements cls et laccs la distribution ;
les concurrents tablis ont montr par le pass quils taient capables de riposter et de
rsister lintrusion de nouvelles entreprises dans le secteur ;
la croissance du march est faible, ce qui rend la prise de part de march par les nouveaux
entrants plus difficile.
Lorsque Microsoft sest lanc dans le domaine des consoles de jeux vido, Sony et Nintendo, forts de leurs parts de
march et de leurs conomies dchelle, ont baiss les prix. Pour obtenir des volumes suffisants et imposer sa Xbox sur le
march, Microsoft a d la vendre perte pendant plusieurs annes.
Cependant, les barrires lentre, aussi leves soient-elles, ne restent pas ternellement
insurmontables. De nouveaux entrants cratifs ou disposant de ressources spcifiques peuvent
franchir ces barrires en mettant en uvre des stratgies nouvelles. Lentre des compagnies low
cost dans le transport arien, tout comme lentre de Tata dans la construction automobile,
sexpliquent par la cration dun business model innovant. Celui-ci prend le contre-pied de la
stratgie des concurrents en place et dvalue leur avantage concurrentiel. Cest aussi le cas de
Tesla qui a russi pntrer le march automobile pourtant encombr en mettant en avant sa
diffrenciation technologique (tout lectrique). Les nouveaux entrants pntrent donc une
industrie grce des stratgies nouvelles, ces dernires tant souvent permises par lutilisation
de nouvelles technologies. Cest le cas de Linkedin.
Linkedin
Lindustrie du recrutement et de la gestion des ressources humaines subit aujourdhui une
reconfiguration profonde, catalyse par la rvolution digitale.
Le march du recrutement: un cosystme complexe et trs mouvant
Le secteur du recrutement pserait, au niveau mondial, 400 milliards de dollars. Il est
structur autour de trs nombreux intervenants, publics et privs, aux relations complexes,
tantt concurrentielles, tantt partenariales. Les cabinets de recrutement reprsentent les
acteurs historiques de cette industrie dont ils constituent le cur (68% du chiffre
daffaires). De toutes tailles, gnralistes ou spcialiss, leurs clients naturels sont des
entreprises qui leur dlguent la recherche et la slection des meilleurs talents. Leur vivier
naturel est constitu de toutes les personnes qui recherchent de nouvelles opportunits
professionnelles, quelles soient en poste ou en recherche demploi. Pour les dtecter et leur
communiquer les offres dont ils disposent, les cabinets procdent par approche directe ou
par une communication de masse dans des mdias, gnralistes ou spcialiss. La presse
constitue le mdia naturel historique du recrutement, mais Internet a vu merger des sites
spcialiss comme Monster.
Un autre segment du march est constitu des agences de travail temporaire, dont la
proposition de valeur consiste mettre disposition, pour une dure limite, des
collaborateurs, afin de rpondre des besoins ponctuels ou pour assurer le remplacement de
personnes absentes. Les entreprises ne sollicitent pas toujours ces prestataires et disposent
parfois de leurs propres spcialistes internes pour slectionner les talents quelles
recherchent.
Les autorits publiques (comme Ple Emploi, en France) disposent souvent de leurs
propres services pour grer le chmage et mettre en relation les demandeurs demploi avec
des organisations qui recrutent. Ces structures concurrencent directement les cabinets en
ralisant des interventions similaires, gratuitement ou des conditions conomiques
particulirement attractives.
Les institutions de formation, notamment denseignement suprieur technique
(management et ingnierie), rceptionnent et diffusent galement des propositions demplois,
issues des entreprises et des cabinets, pour leurs anciens diplms ( alumni ).
La digitalisation de lconomie modifie aujourdhui profondment les fondements de
lindustrie, sous limpulsion de Linkedin qui en redessine les contours.
Linkedin: une stratgie digitale dans le recrutement
Linkedin est un rseau social professionnel en ligne, qui a t lanc en mai 2003, et qui
compte aujourdhui 400 millions de membres dans le monde et ralise prs de 3 milliards
de dollars de chiffre daffaires. Lentreprise tait valorise en janvier 2016 26 milliards
de dollars! Linkedin offre aux managers et aux jeunes diplms du monde entier la
possibilit de crer et diffuser un profil professionnel sur Internet. Deux caractristiques
distinguent nettement Linkedin des autres intervenants et lui permettent de raliser une
croissance rgulire de 50% par an environ, lorsque le secteur est limit 4%.
Linkedin est assurment une plateforme technologique fdratrice de mise en relation.
Laccs une base de donnes professionnelles pratiquement universelle et internationale
constitue en effet un fondement principal de la croissance de lentreprise. Lensemble de
linfrastructure permet de sadresser tous les acteurs de lcosystme (cabinets,
entreprises, coles, salaris, travailleurs indpendants, etc.).
La qualit et lexhaustivit de la base de donnes permettent aux recruteurs (entreprises,
cabinets) daccder aux personnes en recherche demploi ou souhaitant voluer

professionnellement. La visibilit quelle procure lui donne un avantage sur les acteurs
traditionnels et garantit une croissance rgulire de la base. La possibilit dun ciblage trs
fin permet aux entreprises et aux cabinets de sadresser leurs cibles de recrutement grce
des offres de communication publicitaire et de marketing direct performantes. Enfin, la
plateforme permet la diffusion dinformations par chacun des acteurs. Cest un facteur
dcisif de fidlisation des membres, de valorisation et de sduction des recruteurs.
Lattractivit de Linkedin repose galement sur des capacits moins visibles de son offre,
mais dont les possibilits seront importantes pour garantir sa croissance dans le futur. En
facilitant la compilation des donnes de ses membres avec les donnes internes des
entreprises, Linkedin cre des conditions de traitements mathmatiques prdictifs qui
intressent fortement les directions des ressources humaines des organisations. Les modles
qui en dcoulent permettent, par exemple, de dtecter les profils de membres qui prsentent
le plus de ressemblances avec les meilleurs talents de lentreprise. La probabilit de risque
de dpart dans le choix des collaborateurs peut tre value ainsi que la dtection des
managers prsentant les meilleurs potentiels de dveloppement. Les technologies du Big
Data sont ainsi au service de la stratgie.
lavenir, il semble assez probable que Linkedin va diversifier son offre au-del du
recrutement et stendre au management des ressources humaines. Sa stratgie de
croissance externe, dans les domaines de la formation, pourrait en faire un acteur dominant
de la fourniture de solutions de formation innovantes et de la prescription des meilleurs
tablissements de formation professionnelle.
QUESTIONS
1. Le secteur du recrutement est-il concentr ou fragment ?

2. Linkedin est-il un nouvel entrant ou un produit de substitution ?
En outre, des entreprises oprant dans des secteurs connexes peuvent bnficier dconomies
de champ, ou conomies denvergure (economies of scope), cest--dire quelles peuvent
profiter dun partage des ressources qui facilite leur entre dans de nouvelles activits, grce
aux synergies avec leur mtier de base.
Le dveloppement dAmazon ne sexplique pas autrement. Dmarrant par le commerce des livres, puis des supports
lectroniques, le nombre de rfrences na cess de crotre pour couvrir de trs nombreux produits et services pouvant
faire lobjet dune vente par correspondance (bijoux, parfums, mdicaments et dsormais produits mnagers et
alimentaires).
Par ailleurs, la lgislation peut brusquement faire chuter les barrires lentre. Ainsi, dans
lindustrie pharmaceutique, les entreprises bnficient dune rente grce aux brevets qui les
mettent labri de la concurrence. Mais quand les brevets tombent dans le domaine public, les
gnriques deviennent alors des concurrents redoutables.
Avec la tombe dans le domaine public des brevets de certains mdicaments vedettes de Sanofi, le chiffre daffaires
de mdicaments blockbusters comme le Plavix, un antithrombique, ou lAvapro, destin au traitement de lhypertension,
devrait chuter de plus de 80 % face larrive de mdicaments gnriques. Deux mois aprs la fin du brevet du Lipitor,
Pfizer a vu les ventes de son anti-cholestrol chuter de 70 % aux tats-Unis. Sanofi et Pfizer doivent donc investir dans
le dveloppement de nouveaux mdicaments. Les grands laboratoires mettent aussi laccent sur les anti-asthmatiques ou
les vaccins, qui sont plus difficiles copier en raison de processus complexes de production. Ils sappuient aussi sur les
biotechnologies pour trouver de nouveaux mdicaments.
2.5 La pression des produits et services de substitution

2.5.1 Substitution et lasticit-prix
La substitution consiste remplacer un produit ou un service existant par un autre, qui
remplit la mme fonction dusage pour un niveau de performance gal ou suprieur et un prix
comptitif. Il peut aussi remplir une fonction plus large, procurant ainsi lutilisateur une utilit
plus grande. Le produit de substitution ne doit donc pas tre confondu avec un nouvel entrant.
Tout en remplissant les mmes fonctions, il est diffrent et offre des performances suprieures.
La pression des substituts force les entreprises en place baisser leurs prix. Une industrie qui a
peu doffres de substitution est structurellement plus rentable parce que la demande est moins
lastique. Cela signifie que les clients sont moins sensibles aux variations de prix puisquils ne
peuvent pas se rabattre sur un substitut (voir lencadr Fondements thoriques suivant sur
llasticit-prix de la demande).
Lindustrie ptrolire bnficie de cette inlasticit, notamment parce quil nexiste pas encore de substitut crdible
lessence ou au gazole pour les automobiles. Cependant, si le ptrole atteint des cours trop levs, cela facilitera
ladoption dnergies alternatives, comme llectricit nuclaire ou solaire. Par consquent, la pression des substituts est
dautant plus forte que leur rapport utilit-prix est favorable compar loffre de rfrence dans lindustrie.
Les boissons base de cola sont dsormais menaces par des boissons moins nuisibles lorganisme telles que leau
ou les jus de fruits. Pepsi-Cola et Coca-Cola dveloppent donc leur prsence dans les eaux minrales, en rachetant des
sources, ainsi que dans les jus de fruits.
2.5.2 Substitution et innovation

La pression des offres de substitution peut saggraver avec lmergence dinnovations
technologiques. Leffet immdiat est de dtourner la demande existante des firmes en place. Par
exemple, en offrant une communication tlphonique gratuite entre ordinateurs, le logiciel Skype
dtourne le trafic des lignes fixes.
Lessor des sites dcoute de musique en ligne pse aujourdhui sur les ventes des sites dachat et de tlchargement
de morceaux musicaux. Ainsi, iTunes Store, qui a prcipit le dclin du march des CD, est aujourdhui menac par
lessor du streaming. Apple a donc rachet Beats pour 3 milliards de dollars, en mai 2014. Beats Music, prsent sur ce
march en forte expansion, ne rassemblait certes quun faible nombre dabonns, environ 250 000, face Deezer et
Spotify. Mais cette acquisition a permis Apple de lancer le site Apple Music avec un catalogue musical de 30 millions
de titres. Apple Music comprend aussi une radio en direct 24 heures sur 24. La souscription au service se fait au prix de
9,99 dollars par mois et le site est disponible sur iPhone, iPad et PC via iTunes. Apple Music demeure cependant encore
en retard face aux 10 millions de clients payants de Spotify. Cette nouvelle plateforme dcoute pourra-t-elle se
diffrencier suffisamment de ses concurrents dj prsents sur le march ?
Les smartphones et les tablettes tendent se substituer aux micro-ordinateurs, que ce soit auprs du grand public ou
des entreprises qui nhsitent plus quiper leur personnel en tablettes plutt quen PC. Les smartphones et les tablettes
menacent aussi de se substituer aux consoles portables de Nintendo et Sony.
2.5.3 Reprer les substituts potentiels

Les menaces de substitution future sont souvent difficiles anticiper et sont rechercher dans
les nouvelles technologies qui peuvent faire bnficier le consommateur dun meilleur rapport
qualit-prix. Pour anticiper la menace de substitution, il faut :
bien connatre la fonction dusage remplie par le produit ou le service, avec la vision la
plus large possible ;
surveiller les technologies naissantes susceptibles dapplications trs varies.
Lapparition de nouveaux business models reprsente aussi une menace pour les
concurrents existants. Des entreprises comme Blablacar ou Airbnb reprsentent ainsi de relles
menaces pour la SNCF ou pour les hteliers des grandes villes.
Les phnomnes de substitution sont de plus en plus difficiles prvoir et matriser. En
confisquant une partie plus ou moins importante de la demande, ils peuvent mme acclrer le
dclin dune activit ou de certains produits.
Avec lapparition du CD dans les annes 1980 puis du numrique depuis le dbut des annes 2000, le vinyle avait
quasiment disparu comme support de musique enregistre. Pourtant, depuis quelques annes, le vinyle connat une
seconde jeunesse. Il a trouv un nouveau public, plus large que la niche des connaisseurs. Certes, il reprsente encore
moins de 2 % du march physique de la musique enregistre mais sa croissance est forte, notamment en France, en
Grande-Bretagne et aux tats-Unis. Le march ne concerne pas seulement des titres anciens mais aussi des nouveauts.
Cette renaissance sexplique par la volont davoir accs une qualit sonore que le CD et le numrique natteignent
pas, ainsi que par lattachement un bel objet. Corrlativement, les platines rintgrent les rayons des magasins avec des
modles dentre de gamme ou dautres beaucoup plus perfectionns. La reprise du vinyle profite galement aux
disquaires, pas seulement les grandes surfaces spcialises comme la Fnac, mais aussi aux petits magasins spcialiss.
Bien sr le vinyle ne retrouvera pas la place quil a occupe mais certains estiment quil pourrait reprsenter, terme,
entre 10 et 20 % du march physique de la musique. Paradoxalement, le vinyle survivra sans doute au CD.
2.6 Le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des acheteurs

Comme on la vu, toute industrie est insre dans une filire conomique. Les entreprises qui
la composent se trouvent en position de client sur le march des inputs et de fournisseur sur le
march des outputs. Sur ces deux marchs, acheteurs et vendeurs ngocient les prix. Dans la
perspective de Porter, tout gain ralis par la partie en aval correspond une perte pour la
partie en amont, et rciproquement. Le rsultat de la ngociation dpend donc directement du
rapport de force entre acheteurs et vendeurs. La position du fournisseur est dautant plus forte
que la sensibilit du client au prix est faible. Cette sensibilit au prix dtermine en effet
llasticit-prix de la demande, cest--dire leffet des variations de prix sur le chiffre
daffaires des fournisseurs (voir lencadr Fondements thoriques suivant).
Une forte sensibilit au prix gnre une demande lastique, cest--dire une baisse du chiffre
daffaires quand les prix augmentent. linverse, une demande inlastique permet de pratiquer
des prix plus levs sans diminution du chiffre daffaires, mme si les volumes de ventes
baissent.
Lanalyse du pouvoir de ngociation des fournisseurs et celle du pouvoir des acheteurs sont
symtriques, cest pourquoi nous les mnerons de front. On peut utiliser les critres suivants
pour analyser ces rapports de force : la concentration relative du secteur fournisseur et du
secteur acheteur, la menace dintgration verticale, limpact de la qualit des inputs sur celle
des outputs, la diffrenciation des inputs, le cot du remplacement du partenaire et la part de
linput dans la structure de cot du client.
Llasticit-prix de la demande
Llasticit-prix de la demande est le multiple qui lie les variations du prix et
lvolution de la demande dun produit (voir la figure 1.4 ci aprs). Par exemple, si une
augmentation de 1 % du prix entrane une baisse de 1,2 % de la demande, llasticit de
la demande par rapport au prix est de 1,2. Dans ce cas, la baisse de la demande en
pourcentage tant plus importante que la hausse du prix en pourcentage, le total des
dpenses de la clientle diminue. La baisse des quantits achetes nest pas compense
par laugmentation du prix. On dit que la demande est lastique .
En revanche si une augmentation de 1 % du prix entrane une baisse en pourcentage de
la demande infrieure 1 %, llasticit de la demande par rapport au prix est infrieure
lunit ; on la dit alors inlastique . Dans ce cas, quand le prix augmente, la dpense
totale des clients augmente mme si les quantits achetes diminuent. Beaucoup de biens
ou de produits montrent une relation dcroissante entre prix et demande. Cependant, il est
bien connu que, dans nos socits europennes, une baisse du prix du pain nentranerait
pas une hausse de sa consommation car il y a saturation de ce type de produit.
Figure 1.4
lasticit-prix de la demande
2.6.1 La concentration relative

Dans une relation fournisseur-client, le rapport de force stablit en faveur du stade le plus
concentr de la filire. La concentration de la grande distribution, par exemple, a fait
considrablement baisser le prix des denres alimentaires car celles-ci sont fournies par des
industries dont la plupart restent fragmentes. Sur la plupart des produits mis en rayon, il est
relativement facile un acheteur de la grande distribution de mettre plusieurs fournisseurs en

concurrence, alors que perdre un contrat avec une grande chane de magasins est souvent
inacceptable pour le producteur. Dans la filire, le profit a donc tendance migrer vers les
stades les plus concentrs.
Le march des voyagistes connat une concentration croissante en France depuis une dizaine dannes. En 2002,
Nouvelles Frontires a t repris par le groupe allemand TUI qui a ensuite absorb le britannique First Choice qui avait
lui-mme acquis Marmara. Son concurrent principal C&NN a repris Thomas Cook puis Jet Tours. ct de ces deux
leaders europens, le groupe suisse Kuoni a rachet plusieurs tour-oprateurs et le franais Fram a procd aussi
plusieurs acquisitions. Mme dans le haut de gamme, Voyageurs du Monde a acquis des acteurs spcialiss comme
Terres dAventures ou Dserts.
En dpit de ce mouvement de concentration, de nouveaux acteurs continuent dentrer sur le march mais leur
probabilit de survie est mince car ils sont peu comptitifs face aux gants du secteur, capables doffrir une large gamme
de prestations. De plus, la distribution de voyages sur Internet permet aux tour-oprateurs de toucher leurs clients
directement. Elle reprsente environ 50 % des ventes de voyages.
Pour rpondre cette menace, les agences de voyages indpendantes rejoignent des enseignes connues, tandis que
les grands rseaux fusionnent ou mutualisent leurs ressources. Afat et Selectour ont ainsi cr AS Voyages, premier
rseau franais de distribution, qui regroupe plus de 1 150 agences de voyage en France. Lobjectif est de crer des
ensembles suffisamment forts pour mieux ngocier avec les tour-oprateurs. Il sagit la fois de scuriser laccs aux
produits et dobtenir de meilleures conditions tarifaires. Une taille critique permet aussi de pouvoir distribuer des produits
exclusifs et de se dmarquer de la concurrence. Le regroupement de Manor et Tourcom rassemble prs de 900 agences
et fonctionne comme une centrale dachat, permettant aux deux enseignes damortir leurs cots et daccrotre leur
pouvoir auprs des fournisseurs.
La taille relative joue aussi un rle important dans le rapport de force des acteurs en
ngociation.
Netflix ngocie avec Comcast, le premier cblo-oprateur amricain, afin de faire bnficier ses abonns dun
meilleur dbit et dune connexion plus fluide. Si Netflix a pu ngocier favorablement avec les oprateurs de petite taille
tels que Cablevision, la ngociation avec Comcast est plus difficile. Les gros oprateurs comme Comcast, Verizon ou
Time Warner peuvent en effet imposer des droits de page aux fournisseurs de contenu. Ces droits reprsentent des
cots supplmentaires pour Netflix mais ils sont aussi un moyen de gagner de nouveaux clients et daccrotre ses
revenus. Cela est impratif depuis que Netflix sest lanc dans la production de sries tlvises, de documentaires et de
films qui ncessitent des investissements difficiles amortir.
2.6.2 La menace dintgration verticale

Faire planer la menace dune intgration possible vers lamont ou laval instaure un rapport
de force favorable qui amliore le potentiel de rentabilit de lindustrie. En effet, la menace
dintgration consiste crer une concurrence nouvelle, menace dautant plus crdible que les
barrires lentre dans lindustrie en amont ou en aval sont faibles. Les stratgies dintgration
verticale seront discutes de manire plus gnrale et plus approfondie au chapitre 6.
La cration de marques de distributeur (MDD), mme si elle ne correspond pas
systmatiquement une intgration effective de la production proprement dite, a renforc le
pouvoir de ngociation des distributeurs. Grce leurs marques propres qui offrent souvent un
rapport qualit-prix intressant, les distributeurs peuvent mettre les fournisseurs classiques en
concurrence avec leurs propres marques.
Le distributeur darticles de sport Decathlon vend des vlos sous sa propre marque et intgre la rparation des cycles
quelle que soit leur marque, ce qui lui permet non seulement daugmenter la valeur cre pour le client en offrant de
nouveaux services, mais aussi daccrotre son pouvoir de ngociation vis--vis des fabricants de cycles en tant prsent
sur le service aprs-vente et la pice dtache.
2.6.3 Limpact de la qualit des inputs sur la qualit des outputs

Plus la qualit dun input est dterminante pour lacheteur, moins celui-ci est sensible au
prix, ce qui favorise le fournisseur. Ainsi les fabricants dordinateurs ont peu de marge de
manuvre pour ngocier le prix des microprocesseurs car il est hors de question de transiger
sur la qualit dun composant aussi critique, et cela dautant plus quil est difficile pour les
fabricants dordinateurs domestiques de se diffrencier.
Dans lhorlogerie, les grandes marques comme Herms, Richemont ou Swatch, possesseur de Breguet, Blancpain ou
Omega, cherchent scuriser laccs aux composants (botiers de montre, mcanismes dhorlogerie). LVMH a ainsi
acquis Lman Cadrans, fabricant de boitiers de haute horlogerie, ainsi que La Fabrique du Temps, un fabricant de
mouvements mcaniques.
2.6.4 La diffrenciation des produits ou des services

Lacheteur peut mettre ses fournisseurs en concurrence de manire dautant plus efficace que
la diffrenciation des produits fournis est faible. Les acheteurs de commodits sont donc en
position de force. En revanche, la diffrenciation rend la substitution dun produit ou dun
service lautre trs difficile et confre au fournisseur un pouvoir sur son client.
Les quipementiers dans lindustrie automobile sefforcent de retrouver du pouvoir de ngociation en proposant aux
constructeurs des systmes forte valeur ajoute. Ainsi les quipements qui permettent aux voitures de mieux respecter
les contraintes environnementales (rejet de CO2, consommation) sont fortement valoriss par les constructeurs.
Lquipementier Valeo propose par exemple des produits innovants facilitant la conduite (systme daide pour se garer,
conomies en carburant, protection de lenvironnement) et gnrant de fortes marges mais dlaisse la fabrication de
produits banaliss faible valeur ajoute (dmarreur, embrayeur, essuie-glaces).
2.6.5 Le cot de remplacement du partenaire

Le cot de remplacement (switching cost) est une rsultante des deux facteurs prcdents et
se mesure par les dpenses engendres par un changement de fournisseur ou de distributeur. Plus
le cot de remplacement du partenaire est lev, plus le pouvoir de ngociation de ce partenaire
est grand.
Changer de banque entrane des dmarches auprs de tous les acteurs qui font des versements ou des prlvements
sur un compte. Un des enjeux pour les concurrents est dabaisser les cots de transfert en facilitant ces dmarches.
Dans le secteur de la tlphonie mobile, le transfert des clients est facilit par les offres promotionnelles proposes par les
concurrents et par la portabilit des numros. Les oprateurs sefforcent alors de rendre plus difficile le dsabonnement
en imposant des dlais de rsiliation.
On peut noter que gnralement le cot dun changement de fournisseur tel quil est peru par
un acheteur est souvent suprieur au cot rel, ce qui renforce la fidlit du client vis--vis de
son fournisseur. Ainsi les abonns du tlphone ou les clients des banques ont-ils tendance
rester fidles leurs prestataires habituels, ce qui amliore le potentiel de rentabilit des
activits tlphoniques et bancaires. Mme chez les acheteurs professionnels, dans des secteurs
comme lautomobile ou laronautique, le cot du changement de fournisseur ou de sous-traitant
est peru comme lev. Les habitudes, les relations personnelles, la collaboration qui
sinstallent entre lacheteur et ses fournisseurs ont tendance sclroser les relations et rendre
les changements difficiles.
2.6.6 La part du produit fourni dans la structure de cot du client

Plus un input pse dans la structure de cot du secteur client, plus le client est sensible au
prix de cet input, et plus le client va faire jouer son pouvoir de ngociation pour rduire ce cot.
En revanche, une industrie qui fournit une autre une prestation qui ne reprsente quun lment
de cot trs marginal peut paradoxalement fixer des prix levs car ces prix nont quun impact
faible sur la profitabilit du secteur client.
Ainsi, dans une automobile, les composants les plus chers sont les siges. Ce sont donc les
fabricants de siges qui subissent la plus forte pression de la part des constructeurs. Ceci est d
une raison simple : une baisse de 5 % annuelle du cot des siges a plus dimpact sur la
profitabilit du secteur automobile que la mme baisse obtenue sur nimporte quel autre
composant. En revanche, le fournisseur du logo qui orne la calandre, ou de ltoile qui dcore le
capot, peut couler des jours tranquilles car ses gains de productivit ont une influence
ngligeable sur le prix des voitures. En rsum, sil est bon dtre un gros client, mieux vaut
tre un petit fournisseur.
La grande distribution est souvent en position de force face ses fournisseurs. Wal-Mart impose ses fournisseurs
des conditions draconiennes, non seulement sur les prix mais aussi sur les crneaux de livraison, trs prcis, avec des
pnalits en cas de retard. Cest par ailleurs aux fournisseurs de grer le linaire et les ventuels pics de consommation
et le produit appartient aux fournisseurs jusquau moment o il arrive en caisse. De plus, les fournisseurs doivent adopter
le systme dEDI (change de donnes informatises) de Wal Mart et sintgrer son systme logistique. Les principaux
fournisseurs ont des bureaux dans le sige de Wal Mart, avec des quipes ddies charges de grer au mieux linterface
entre eux et le distributeur. En contrepartie, les grandes marques qui respectent les rgles imposes ont des accords
privilgis et sont payes plus rapidement.
Cependant certains fournisseurs peuvent possder un fort pouvoir de ngociation.

Nestl dveloppe ainsi une stratgie de marques milliardaires (ralisant plus dun milliard de francs suisses)
comme Nescaf, Maggi, Herta ou KitKat soutenues par dimportants investissements en R&D et en marketing. Grce
ses marques, Nestl est en position de force face la grande distribution, et peut lui imposer ses prix.
Le rapport de force peut aller jusquau drfrencement. En 2011, Lactalis, gros fournisseur de produits laitiers,
souhaitait une hausse des prix de 5 6 % de la part de la grande distribution. Face au refus de E. Leclerc, Lactalis a
choisi de ne plus livrer ses grandes marques (camembert ou beurre Prsident, lait Lactel ou mozzarella Galbani) aux
centres E. Leclerc pendant prs dune anne. Lactalis a compens cette perte de chiffre daffaires en profitant de la
hausse des prix mondiaux du beurre et de la poudre de lait ! Lactalis a ainsi dgag des marges confortables sur des
produits moins coteux fabriquer. Le groupe a aussi continu fournir E. Leclerc pour ses marques de distributeur.
De mme, Ricard, en conflit avec E. Leclerc qui lui refusait une hausse tarifaire, a prfr ne plus livrer pendant un
an des marques phares telles qu Absolut, Clan Campbell ou Malibu.
2.6.7 Le contrle de laccs au march

Certains stades de la filire contrlent laccs aux clients finaux. Les entreprises situes ce
niveau sont des intermdiaires indispensables et ont donc un fort pouvoir de ngociation face
leurs fournisseurs.
YouTube, filiale de Google, a lanc sa propre plateforme de streaming musical. Cela lui permet de faire pression sur
le monde de la musique en imposant des conditions tarifaires aux producteurs et en menaant de les drfrencer de
loffre gratuite mme sil sagit dartistes aussi connus que Arctic Monkeys ou Adele. Ces conditions taient infrieures
dun tiers celles proposes par Deezer ou Spotify. Les labels indpendants se sont donc regroups au sein de
lassociation Merlin afin de renforcer leur pouvoir de ngociation bien plus faible que celui dUniversal, Sony et Warner
qui pouvaient ngocier des conditions de diffusion plus favorables en raison de leur poids sur le march de la musique.
Finalement, YouTube a trouv un accord avec Merlin qui runissait alors plus de 20 000 producteurs indpendants.
2.7 Piges et limites du modle des cinq forces

Par rapport aux check-lists interminables et htrognes des opportunits et des menaces du
modle SWOT (voir le chapitre dintroduction), le modle des cinq forces a le mrite de
proposer des concepts simples et opratoires pour procder une analyse systmatique de
lindustrie, en proposant une vision largie de la concurrence et un raisonnement conomique
rigoureux. On peut cependant opposer plusieurs critiques ce modle.
Son caractre statique et ferm. Le modle suppose que lindustrie a des frontires
claires et non volutives. Il est donc pertinent pour analyser des secteurs existants et stables. En
revanche, lorsquApple a lanc liPad, il aurait t bien difficile danalyser une industrie qui
nexistait pas encore. Le modle a un caractre prdictif et peut tre utilis comme support pour
envisager des scnarios dvolution et leurs consquences sur la rentabilit du secteur mais il
peine prendre en compte les volutions brusques et les ruptures.
Son ct simpliste. Dans le modle, les frontires entre fournisseurs, acheteurs,
concurrents sont rputes claires alors que, dans la ralit, il nest pas rare que les firmes de
lindustrie aient des degrs dintgration verticale diffrents et se retrouvent fournisseurs ou
clients de leurs concurrents.
Labsence de la rglementation et des pouvoirs publics dans le modle. En thorie, il
semble en effet que la rentabilit de lindustrie soit seulement soumise la loi du march, alors
que les pouvoirs publics jouent un rle important dans les faits. Certains analystes introduisent
une sixime force pour complter le modle sur ce point. Ce reproche est nuancer : la plupart
des interventions de ltat peuvent tre captures par le modle sous forme de barrire
lentre ou la sortie, ou bien sous forme de pouvoir de ngociation de ltat-client, etc.
Par ailleurs, le schma de Porter sinscrit dans la logique de filire conomique, ce qui le
conduit ngliger ce quon appelle les complmenteurs . Ceux-ci ne sont pas dans un
rapport client-fournisseur mais sont plutt des produits complmentaires tels que Windows et
Intel, les fabricants de sommiers ou les producteurs de draps de lits. Ainsi, la firme B est
complmentaire de A si la vente des produits B accrot la vente des produits A. Les
complmenteurs sont donc la source deffets de rseaux et de ce que les conomistes
nomment externalits positives .
Un diteur de jeux vido a besoin que le parc de consoles install soit le plus vaste possible pour accrotre ses ventes
tandis que le fabricant de consoles a besoin quil existe des jeux attractifs pour vendre ses consoles. Les diteurs de jeux
vido ne sont pas fournisseurs des producteurs de consoles puisque tous deux sadressent aux mmes clients. Mais
chacun a besoin de lautre pour se dvelopper et accder au march.
De plus, le schma de Porter privilgie les rapports de force entre acteurs et les logiques
gagnant-perdant, ce qui lamne minorer les logiques de partenariat ou dalliance, entre
concurrents directs ou entre clients et fournisseurs. Or il peut y avoir des intrts convergents
entre clients et fournisseurs qui font merger des logiques gagnant-gagnant.
Les grandes surfaces saffrontent sur les prix et mettent alors la pression sur les fournisseurs. Pour autant, cette
guerre des prix fait chuter les marges de tous les acteurs de la filire, dsormais tous fragiliss. Il est pourtant peut-tre
prfrable de passer par des partenariats plutt que par laffrontement. Par exemple, Systme U a conclu un accord
avec la cooprative dleveurs de porcs Terrena. Lenseigne sengage, sur un contrat de 3 ans, acheter aux leveurs de
la cooprative un volume fix lavance tout en garantissant les prix tandis que les leveurs sengagent nourrir les
btes avec des graines de lin et de colza, et rduire lutilisation des antibiotiques. Au final, le distributeur scurise ses
approvisionnements, assure la qualit de ses produits et se diffrencie de ses concurrents. De son ct, le fournisseur
scurise ses revenus et ses dbouchs pour 3 ans.
En dfinitive, plutt que se concentrer aveuglment sur les cinq cases du schma de Porter,
lanalyste doit surtout comprendre la logique profonde de lapproche et ladapter au contexte
tudi, quitte ajouter la sixime case de son choix, quil sagisse de ltat, dun client du
client, dune nouvelle catgorie de concurrents ou encore des acteurs fournissant des produits
complmentaires.
2.8 viter des erreurs de raisonnement grce au modle des cinq

forces
2.8.1 Reconnatre lattractivit dune industrie
Le modle des cinq forces combat nombre dides reues. Il montre par exemple que ce ne
sont pas les activits forte valeur ajoute , high-tech , en croissance forte ou de
luxe qui sont les plus attractives. Lindustrie des micro-ordinateurs a longtemps connu une
croissance annuelle deux chiffres ; pourtant les niveaux de profit dpassaient rarement quelque
3 % ou 4 % du chiffre daffaires. De mme, le secteur des consoles de jeux connat une forte
croissance mais cest un secteur trs concurrentiel. Sega a t contraint de se retirer et les autres
acteurs en place ont vendu leurs consoles perte pendant plusieurs annes.
linverse, des secteurs produisant des produits parfaitement banals, dont on ne parle
jamais, faible technologie, que les clients valorisent peu, peuvent enregistrer des taux de profit
exceptionnels, si la structure concurrentielle, telle quelle apparat travers les cinq forces, sy
prte.
Dans les quipements de bureau, lindustrie des machines affranchir le courrier est particulirement lucrative. Il
sagit quasiment dun duopole mondial. Lactivit est domine par une entreprise amricaine, Pitney Bowes, qui dtient
plus de 60 % du march mondial, suivie dun concurrent franais, Neopost, qui frise les 25 % de part de march, les
autres concurrents tant trs petits. Les barrires lentre sont leves car, pour chaque machine, il faut obtenir
lagrment des services postaux nationaux. De plus, les clients sont peu sensibles au prix car ces machines reprsentent
un investissement ngligeable. Enfin les substituts sont inexistants (si ce nest dsormais le courrier lectronique).
2.8.2 Reprer une position concurrentielle favorable

Certains prceptes mis en avant par le modle sont contre-intuitifs et permettent dviter les
erreurs de raisonnement. On a ainsi tendance penser quun fournisseur qui vend un produit
reprsentant une forte part des achats du client est en position de force cause dun suppos
effet de taille. Le modle montre que cest souvent linverse.
De mme, on peut se dire intuitivement quil vaut mieux tre petit dans un secteur fragment,
ce qui met lentreprise galit avec ses concurrents, plutt que petit dans un secteur concentr,
ce qui cre une position concurrentielle dfavorable par rapport aux concurrents dominants de
loligopole. L encore, le modle montre le contraire : une industrie concentre est plus rentable
quune industrie fragmente, et les petits concurrents bnficient comme les gros des marges
leves propres lactivit.
En France, le march des gaz mdicaux (oxygne pour les hpitaux, etc.) est largement domin par Air Liquide, une
entreprise trs profitable qui fournit prs de 80 % du volume. Le numro deux du secteur, Linde Gas, qui a une part de
march denviron 10 %, bnficie de lombrelle de prix cre par Air Liquide et ralise des profits importants en France.
En revanche, dans les pays comme lAllemagne o les concurrents sont plus nombreux et les parts de march mieux
rparties, les prix sont plus bas et les entreprises moins rentables, y compris Air Liquide.
Beaucoup derreurs de raisonnement proviennent dune confusion entre lanalyse mener au

niveau de lindustrie, qui est le niveau pertinent pour le modle des cinq forces, et le niveau de
lentreprise, que nous dvelopperons dans les chapitres suivants. Le pouvoir de ngociation des
fournisseurs dont parle Porter est celui du secteur fournisseur pris globalement, par rapport
lindustrie cliente considre dans sa globalit galement. Ainsi, la pression sur les fournisseurs
qui contribuent le plus la structure de cot du client doit tre comprise comme un phnomne
qui affecte lensemble de lindustrie et non pas un fournisseur particulier. Par exemple, si un
constructeur automobile achte 80 % de ses siges un fournisseur A et 20 % un fournisseur
B, il cherchera les mettre en concurrence pour obtenir le mme prix, le plus bas possible, des
deux. Le petit fournisseur ne sera pas mieux trait que le gros.
En fait, la logique sous-jacente du modle des cinq forces est que tous les facteurs qui
permettent de sloigner de la concurrence pure et parfaite favorisent la rtention des
profits au sein de lindustrie. Cest pour cette raison que les notions deffet de taille
(concentration, conomies dchelle, etc.) et de diffrenciation reviennent aussi souvent dans le
raisonnement.
Nous verrons dans les chapitres 3 5 que les sources davantage concurrentiel sont justement
le cot/volume et la diffrenciation. Mais une bonne analyse doit bien sparer les facteurs qui
conditionnent la rentabilit de lindustrie de ceux qui dterminent la performance dune
entreprise particulire dans cette industrie. Cest pourquoi il est conseill, aprs avoir men
lanalyse de lindustrie avec le modle des cinq forces, de conduire une tude dtaille de
chacun des principaux concurrents ou des groupes de concurrents. Des concurrents diffrents se
positionnent diffremment par rapport aux cinq forces et peuvent en tirer des avantages
particuliers quil sagit danalyser.

Comme nous lavons vu, lutilisation de la mthode des cinq forces suppose que lon soit
capable didentifier clairement les frontires de lindustrie. Notre dfinition de lindustrie
repose sur lide que les entreprises concurrentes offrent des produits troitement substituables,
donc quelles oprent sur le mme march . Dfinir le march de rfrence est donc une
tape essentielle pour mener bien une analyse rigoureuse de lenvironnement concurrentiel. Or,
dans la pratique, cest plus difficile quon ne croit.
3.1 Quest-ce quun march ?

Lanalyse stratgique a toujours t confronte la difficult de dfinir ce quest un march.
Dans les analyses qui prcdent, nous avons utilis la notion de part de march sans
prouver le besoin de dfinir ce qutait le march et surtout quels en taient les contours.
Lconomie nous propose de nous reprsenter le march comme un lieu o se rencontrent
loffre et la demande. La perspective concurrentielle invite envisager un lieu
daffrontement entre des concurrents.
3.2 Sur quel march opre lentreprise ?

Trois critres principaux peuvent tre utiliss pour identifier les contours dun march : le
produit ou le service, lespace gographique et la technologie. Selon la manire dont on
interprte ces trois critres, on value la concurrence et la concentration de faon trs diffrente.
Prenons lexemple des moyens de transport. Pendant trs longtemps, le train et lavion taient considrs comme
complmentaires et assez peu substituables, sauf sur certaines distances. Avec le dveloppement de la technologie des
trains grande vitesse, les distances et le temps consacrs au transport ont t analyss diffremment, notamment en
Europe. Ainsi, pour rejoindre de Paris des villes comme Lyon ou Londres, le transport ferroviaire est devenu concurrent
du transport arien.
Cet exemple est une assez bonne synthse des quatre dimensions que nous recommandons de
prendre en compte pour mener lanalyse dun march. Supposons que nous analysions le march
o oprent Air France et British Airways : suivant lespace gographique retenu, et selon que
lon inclut ou non le TGV dans lanalyse, on aboutira une valuation de lintensit
concurrentielle compltement diffrente.
3.2.1 Le produit ou service

Deux dimensions sont utiles pour valuer lhomognit ou lhtrognit des produits sur
un march : linnovation et les prix.
Linnovation
Linnovation peut perturber lhomognit des produits ou des services sur un march.
Statistiquement, on peut dire que prs de la moiti des produits ou services qui seront
disponibles dans cinq ans nexistent pas encore. Aujourdhui, des services complets de location
automobile (usage, assurance, entretien et renouvellement) nous sont offerts en lieu et place de
la proprit directe et exclusive du vhicule. De mme, le porte-monnaie lectronique devient
une composante future du tlphone portable, aux cts des fonctions dappareil photographique
et de lecteur de musique.
La capacit dintgration de diffrentes fonctions dusage dans un mme objet bouleverse
les sparations classiques entre produits ou services, et donc entre secteurs dactivit. Par
exemple, face au dveloppement des jeux vido multijoueurs disponibles sur Internet, est-ce
encore pertinent dacheter une console de jeux vido individuelle ? Accder un service de
tlvision numrique payante et la carte met en concurrence le tlviseur du salon avec
lordinateur. Si lon ajoute sur lordinateur portable le haut dbit sans fil multimdia, on oppose
la mobilit la sdentarisation du consommateur.
Le prix
Les prix peuvent servir dindicateurs dhomognit ou dhtrognit :
le dcoupage du march fait-il apparatre une segmentation stable reprable par les prix ?
Ainsi, les prestations htelires peuvent tre facilement distingues par les niveaux de prix
pratiqus ;
le niveau de prix de certains produits ou services influence-t-il la consommation dautres
produits ou services ? Par exemple, le niveau des loyers immobiliers a-t-il une influence sur
le nombre de prestations par abonnement (tlphone, tlvision par cble) ou le recours au
crdit la consommation ?
3.2.2 Lespace gographique

La consommation sur Internet sexonre des contraintes du temps et de lespace. Un
consommateur japonais peut rserver, via Internet, des billets de train de la socit Amtrak pour
un voyage entre New York et Washington D.C. Grand Station New York, deux mois plus
tard, il retirera ses billets en prsentant une billetterie automatique son numro de rservation
et sa carte de crdit.
Lespace gographique disparat-il pour autant de lanalyse concurrentielle ? Non. Il importe
encore de comprendre le rle de laire gographique dans la construction dun march, et donc
pour la concurrence. Lhtel familial install sur le Mont-Saint-Michel est-il sur le mme
march que la socit Accor ? Si cette dernire avait un htel au cur de cet endroit unique au
monde, la rponse serait positive. Il faudrait alors tenir compte des caractristiques des
chambres, des prestations offertes et du niveau des prix. Cependant, cet htel familial peut trs
bien bnficier dun avantage li sa localisation, comparable celui dont bnficierait une
socit minire pour lexploitation dun gisement. Alors, il serait possible de montrer que cet
htel familial nest pas sur le mme march gographique que la chane htelire mentionne
prcdemment.
EN PRATIQUE
Grille danalyse dun march
1. Produit ou service
Nature du produit ou du service:
caractristiques techniques et dusage;
degr dintgration de fonctions;
position dans la filire: produit de premire transformation, bien intermdiaire,
bien durable, service, prestation
Distinction des rles entre les prescripteurs, les acheteurs et les vendeurs
carts de prix entre les produits: existence et stabilit des segments
Indpendance (ou non) des mouvements de prix de deux produits ou services:
forte dpendance: critre de substituabilit;
faible dpendance: critre de complmentarit.
lasticit croise de la demande: influence du niveau du prix de A sur la
consommation des produits B, C, ou D.
2. Espace gographique (local, rgional, national, international)

Acheteurs:
comportements dachat des diffrents types dacheteurs;
types daccs au produit ou au service;
aire gographique dans laquelle les acheteurs font leurs choix.
Vendeurs: aire gographique sur laquelle les ventes soprent
Distances pour le transport des produits
Part relative des cots de transport dans les cots de production
3. tat de la technologie
3.2.3 Ltat de la technologie
travers les prcdents exemples, il est manifeste que la technologie est un facteur
structurant des marchs, que ce soit dans la conception, la production ou la distribution de
produits ou de services. Il suffit de penser au rle futur des technologies du gnie gntique dans
la sant, lalimentation ou la production agricole. La technologie a aussi un impact sur le type de
distribution et daccs au client. Par exemple, linformation commerciale peut tre complte
par des visites virtuelles du lieu de vacances et par le tmoignage des clients. Des sites comme
TripAdvisor.com ou Booking.com collectent cette information, classent les htels et jouent les
intermdiaires entre un client potentiel et des fournisseurs de chambres.
3.3 Substituabilit des produits : lapproche qualitative

Ds lintroduction de ce chapitre, nous avons dfini lindustrie comme un ensemble de
concurrents offrant des produits troitement substituables, cest--dire oprant sur le mme
march. Dans la pratique, la substituabilit des produits est souvent difficile estimer. Les
produits seront dautant plus substituables quils offriront des occasions dutilisation
similaires. Par exemple, bien quils appartiennent souvent des segments diffrents, le jus
dorange et une boisson base de cola sont substituables car ils rpondent au mme besoin. Ces
produits aux caractristiques et aux occasions dusage similaires seront donc sur le mme
march du moment quils appartiennent au mme march gographique.
Il existe galement des marchs gographiques o des produits ou services de nature
dissemblable rpondent au mme besoin. Cest le cas de la traverse de la Manche. Trois
moyens de transport sont diffrents mais fortement substituables : le train, lavion et le ferry. Sur
une trs longue distance intercontinentale, ces modes de transport ne seraient plus substituables.
3.4 Substituabilit des produits : lapproche quantitative

Il est possible de mesurer de manire quantitative si des produits sont plus ou moins
fortement substituables en utilisant la notion dlasticit croise. Cette notion dcoule du
concept dlasticit-prix de la demande prsent dans lencadr ondements thoriques cidessus.
Llasticit-prix croise de la demande tablit un lien entre les variations de prix du bien A
avec lvolution de la demande pour un bien B. Par exemple, une tarification la hausse du
chque entranerait-elle une volution la hausse de lusage de la carte bancaire pour les
paiements ? Llasticit-prix croise mesure la sensibilit de la consommation dun bien au prix
dun autre bien. Cest donc une manire de quantifier la propension la substitution dun bien
par un autre. Plus la demande dun produit est sensible aux variations de prix dun autre
produit, plus ces produits sont substituables.

Quelle que soit la manire dont on dtermine les contours dune industrie, les produits offerts
ne sont gnralement pas parfaitement substituables et les concurrents en lice ne sont pas
parfaitement semblables. Il est donc important danalyser cette diversit. Nous avons vu avec la
mthode des cinq forces de Porter que la diversit des concurrents est un des dterminants de
lintensit concurrentielle. Cest pourquoi, une fois mene lanalyse des facteurs ou des forces
qui psent sur la profitabilit dune industrie, il est ncessaire dtudier en quoi les
positionnements et les comportements des concurrents diffrent.
En analysant la diversit concurrentielle, on fait gnralement apparatre des sousensembles de concurrents partageant des caractristiques stratgiques similaires et stables dans
le temps et se distinguant dautres groupes aux caractristiques diffrentes. Cest ce quon
appelle des groupes stratgiques.
Ainsi, comme on peut le voir sur la figure 1.5, on distingue diffrents groupes stratgiques au
sein de lindustrie automobile. Ces groupes sont presque des industries part entire, tant les
produits et les stratgies diffrent dun groupe lautre. Quoi de commun en effet entre Honda et
Rolls-Royce ? Le groupe des constructeurs de voitures de luxe (Rolls-Royce) et celui des
voitures de sport (Porsche) ne se concurrencent que trs indirectement. Ils interfrent galement
trs peu avec les constructeurs de voitures haut de gamme comme Mercedes ou BMW. Et
pourtant, il existe une interdpendance forte entre des groupes apparemment trs loigns. Cest
ainsi que Ford a rachet Jaguar avant de le revendre Tata et que Volkswagen, qui dtient les
marques Audi, Seat ou Skoda, a aussi acquis Porsche.
4.1 Les axes de construction des groupes stratgiques

Pour tracer une carte des groupes stratgiques, on peut utiliser des axes trs varis, parmi
lesquels on retrouve les dimensions que nous avons mentionnes pour dfinir les marchs :
les caractristiques des produits,
la politique de prix,
linnovation,
la technologie,
la prsence gographique,
le degr de spcialisation,
limage de marque,
le mode de distribution,
ltendue des services annexes proposs,
la qualit perue du produit,
le type de politique commerciale,
le degr dintgration verticale,
la position en termes de cots,
les relations avec la socit mre,
les relations avec les pouvoirs publics, etc.
Figure 1.5
Groupes stratgiques dans lindustrie automobile
Lexprience montre que plusieurs de ces dimensions sont gnralement corrles entre elles
et quon peut les rduire un petit nombre daxes indpendants. La stratgie dune entreprise se
traduit en effet par un ensemble de choix cohrents sur chacun de ces lments. Or, dans un
mme secteur, les ensembles viables de choix cohrents sont en nombre fini. Un groupe
stratgique est constitu par les entreprises qui ont adopt des configurations de choix similaires
sur les principaux lments lists ci-dessus.
Pour choisir les axes danalyse, il convient donc de procder (statistiquement ou
mentalement) une analyse en composantes principales des dimensions listes ci-dessus, de
manire identifier deux ou trois facteurs qui :
rsument le mieux les dimensions prcdentes ;
discriminent le mieux entre les concurrents du secteur ;
rendent le meilleur compte des carts de profitabilit dans lindustrie.

Lanalyse des groupes stratgiques conduit donc dresser une topographie de la
concurrence au sein dun secteur. condition de pouvoir conserver les mmes paramtres au
cours du temps, elle permet aussi de reprsenter lvolution de la structure concurrentielle.
Suite la libralisation des jeux en ligne, de nombreux acteurs sont entrs sur le march mais leurs profils sont
diffrents. On identifie ainsi quelques oprateurs historiques du jeu comme le PMU et la Franaise des jeux qui possdent
plus de 15 % du march mais aussi des nouveaux entrants pure players, uniquement en ligne, comme Betclic ou Bwin
qui ont russi simposer. Dautres acteurs se sont mme spcialiss sur certains jeux, le poker par exemple, comme
Winamax et Pokerstars.
Dans le secteur des pneumatiques, on peut identifier plusieurs groupes stratgiques, en fonction de leur
internationalisation et de leur spcialisation. Les entreprises du premier groupe sont des gnralistes prsents sur de
nombreux segments (tourisme, deux-roues, camionnettes, poids lourds, matriel agricole, aviation, gnie civil) ; elles
possdent un portefeuille de marques tendu, de fortes capacits dinnovation et sont souvent intgres verticalement.
loppos subsistent encore des fabricants spcialiss (Yokohama Rubber, Cooper Tire, Hankook) de taille rgionale,
faiblement intgrs verticalement, peu diversifis et avec une gamme troite de produits. Les challengers comme
Firestone, Uniroyal-Goodrich ou Dunlop qui appartenaient un groupe intermdiaire ont t rachets par les leaders.
Seules subsistent dsormais des firmes comme Continental ou Pirelli dont la position stratgique est peu assure malgr
leurs efforts pour rduire leurs cots, sinternationaliser ou jouer sur leur renomme en sappuyant comme le fait Pirelli,
sur sa notorit dans la comptition automobile.
4.2 Concurrence intra- et inter-groupes

Ltude des groupes stratgiques dbouche sur la distinction entre :
la rivalit au sein de chacun des groupes stratgiques ;
la lutte concurrentielle entre les groupes stratgiques.
La rivalit entre firmes dun mme groupe sanalyse comme la concurrence au sein de
lindustrie. Ainsi, les entreprises appartenant un groupe en situation de monopole ou
doligopole ont une rivalit interne beaucoup plus faible et sont donc plus rentables que celles
des groupes constitus dun grand nombre de petits concurrents. Chaque groupe se caractrise
par un profil stratgique et par une performance conomique rsultant de la position
particulire quil occupe dans la filire et dans lenvironnement concurrentiel du secteur.
Les performances dune entreprise sexpliquent ainsi par les caractristiques concurrentielles
du secteur, puis par celles du groupe stratgique auquel elle appartient, et enfin par sa position
propre au sein de celui-ci. Mais cette topographie concurrentielle nest jamais dfinitivement
fige. Elle volue plus ou moins vite en fonction de la maturit du secteur et des comportements
des acteurs.
Les barrires lentre et la sortie peuvent tre analyses pour un groupe comme pour une
industrie de manire expliquer la difficult quune firme peut rencontrer pour passer dun
groupe lautre. On parle alors de barrires la mobilit inter-groupe (ou intrasectorielles).
Au total, la lutte concurrentielle inter-groupe est fortement influence par :
les barrires la mobilit inter-groupe ;
le nombre de groupes stratgiques et leur taille relative : plus les groupes sont nombreux
et de taille quivalente, plus la lutte est farouche ;
le degr dinterdpendance des groupes sur le march : sils servent la mme demande, la
concurrence est plus forte que si leurs clientles sont relativement spcialises ;
la distance stratgique entre les groupes : plus elle est forte, plus les stratgies sont
diverses, ce qui devrait thoriquement contribuer exacerber la concurrence.
4.3 Du bon usage des groupes stratgiques

Afin de questionner son positionnement actuel ou futur, la firme se devra danalyser
successivement :
le groupe stratgique dominant, celui intgrant les acteurs majeurs en termes de taille (et
souvent aussi de rentabilit) qui structurent le jeu concurrentiel du secteur. Cest ce groupe qui
dtermine ce que nous appellerons loffre de rfrence ;
le ou les groupes(s) le(s) plus rentable(s), ceux intgrant les entreprises qui, en moyenne,
dgagent la plus forte profitabilit. En comprendre les raisons constitue un exercice essentiel
pour ltude des mcanismes de rduction des cots et de diffrenciation au sein de lindustrie ;
les groupes positionnement original, qui sont considrs par les acteurs en place comme
des aberrations . Il sagit souvent de nouveaux venus dont le positionnement et la stratgie
perturbent si fortement les firmes en place que celles-ci ne peuvent ni en comprendre les
ressorts ni en accepter la prennit. Ces aberrations peuvent correspondre des erreurs de
positionnement stratgique ou au contraire renvoyer des stratgies de rupture trs innovantes et
finalement gagnantes.
LES
POINTSCLS
Plusieurs niveaux danalyse de lenvironnement sont

distingus : le macroenvironnement, lindustrie et
lenvironnement concurrentiel.
Le modle PESTEL identifie six forces principales
pour analyser le macroenvironnement : P (politique), E
(conomique), S (social), T (technologique), E
(environnemental), L (lgal).
Une industrie ou secteur est un ensemble
dentreprises concurrentes offrant des produits
troitement substituables.
La performance dune entreprise donne rsulte la
fois de facteurs externes, propres son industrie, et de
facteurs internes, spcifiques sa stratgie.
Il est fondamental danalyser le potentiel de
rentabilit du secteur dactivit dans lequel

lentreprise opre, pour tirer profit de ce potentiel et
exploiter les gisements de profit prsents dans
lindustrie.
Modle des cinq forces de Porter : le potentiel de
rentabilit dune industrie rsulte selon Michael Porter
de linteraction entre cinq forces :
lintensit de la concurrence entre les firmes du
secteur ;
la menace de nouveaux entrants ;
la pression des produits ou services de
substitution ;
le pouvoir de ngociation des acheteurs ;
le pouvoir de ngociation des fournisseurs.
Lensemble de ces forces pousse la rentabilit des
capitaux investis dans le secteur vers un plancher que
lon appelle le cot du capital. Lorsque ces forces sont
moins intenses, les entreprises de lindustrie peuvent
plus facilement retenir les profits au sein de lindustrie
et atteindre des niveaux de profitabilit conomique
suprieurs au cot du capital.
Il est parfois dlicat de dfinir les contours de
lindustrie tudier. Trois critres peuvent aider
cerner ces contours :
la substituabilit des produits ou services (que
lon peut mesurer par llasticit croise de la
demande) ;
lespace gographique pertinent ;
la technologie.
La mthode des groupes stratgiques permet
dtudier la diversit des concurrents dans une
industrie.
Cette mthode consiste tablir une typologie des
concurrents et de leurs stratgies.
Elle permet danalyser la concurrence intragroupe et
intergroupe, ainsi que les barrires la mobilit entre
groupes.
_____________________________
1 Stanley M., 2015.
2 Voir le chapitre 1, section 2.1.
3 Porter M.E., 1980.

4 Nous reviendrons sur cette notion dans le chapitre 9 sur la croissance et la cration de valeur.
Chapitre
2

ous avons vu dans le chapitre prcdent que le secteur dactivit dans lequel se dploie une
entreprise a un effet non ngligeable sur sa rentabilit, son dveloppement long terme et la
valeur quelle crera pour ses actionnaires. Nanmoins la stratgie est loin de se rduire un
choix dactivit judicieux : dans un mme secteur coexistent des entreprises trs performantes et
des concurrents qui russissent beaucoup moins bien.
Lune des stratgies les plus efficaces pour atteindre des niveaux de performance suprieurs
ceux des concurrents est de parvenir des niveaux de cot infrieurs ceux de ces concurrents.
Cela permet dobtenir des marges plus importantes ou de proposer des prix plus faibles et ainsi
daccrotre ses parts de march.
Les stratgies de cot focalisent tous les efforts de lentreprise en vue de minimiser ses cots
complets. Ceux-ci incluent, outre le cot direct de fabrication dune unit de produit, les cots
de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les cots administratifs et financiers, y
compris le cot de lutilisation de ressources financires, que lon appelle le cot du capital. Or
on a observ dans un grand nombre de secteurs dactivit que lentreprise qui avait les cots les
plus bas tait galement celle qui avait la production cumule la plus importante ; la constatation
de cette relation a donn naissance au concept deffet dexprience, qui est dans certains cas
une source davantage concurrentiel.
Sommaire
1 Avantage de cot et volume de production : leffet
dexprience
2 Les implications stratgiques de leffet dexprience
3 Effet dexprience et analyse des cots
4 Les limites de la courbe dexprience et des stratgies de cotvolume
1 Avantage de cot et volume de production : leffet

dexprience
1.1 Thorie de leffet dexprience
La notion deffet dexprience trouve son origine dans des observations effectues au sein du
ministre amricain de la Dfense dans les annes 1930. lpoque, les contrats
dapprovisionnement passs avec les industriels de larmement prvoyaient une rmunration du
fabricant dun matriel sur la base des cots rels supports par ce fabricant. Ce systme
exigeait de connatre les cots des fournisseurs et donc de mesurer le temps de production et la
quantit de matires premires utilises, etc. Or, en contrlant les cots, on sest rendu compte
que ceux-ci baissaient dun pourcentage approximativement constant chaque doublement du
volume de production cumul. Cest ce qui a donn naissance la loi de Wright (1936)1, qui a
elle-mme servi dinspiration, bien plus tard, la notion de courbe dexprience. Cette dernire
a t popularise dans les annes 1970 par Bruce Henderson2, le fondateur du Boston
Consulting Group, cabinet de conseil en stratgie cr en 1963.
La thorie de leffet dexprience 3 stipule que le cot unitaire total dun produit, mesur
en units montaires constantes, cest--dire en annulant les effets de linflation, dcrot de
manire continue mesure que le volume de production cumul de ce produit augmente.
Notons quil sagit de la production cumule, cest--dire du nombre total dunits produites
depuis que la fabrication du produit a commenc, et non pas du volume de production un
moment donn. Par consquent, leffet dexprience permet du moins en thorie de rduire
les cots mme si la cadence de production reste constante.
Lide est donc que la production de chaque nouvel exemplaire du produit amliore la
capacit de lentreprise faire des conomies, au-del du simple talement des cots fixes sur
des volumes suprieurs. La thorie de leffet dexprience ne se confond donc pas avec les
conomies dchelle. Les observations ralises dans de multiples secteurs dactivit montrent
que ce pourcentage est gnralement compris entre 10 % et 30 %.
La reprsentation graphique de leffet dexprience prend la forme dune courbe
dexprience. La courbe prsente en figure 2.1 est celle que lon observe dans le secteur de la
construction aronautique civile.
Cette courbe dcrit lvolution des cots (mesurs en heures de main-duvre par livre
davion fabriqu) en fonction de la production cumule de chaque modle. Quelques modles
davions connus ont t situs sur cette courbe en fonction du nombre total dexemplaires vendus
jusquen 2007. Si lon reprsente leffet dexprience en chelle logarithmique, la courbe
prcdente prend la forme dune droite, comme lindique la figure 2.2 : le logarithme du cot est
proportionnel au logarithme de la production cumule.
Figure 2.1
Courbe dexprience dans la construction aronautique civile : livraisons cumules

fin 2007
Figure 2.2
Courbe dexprience dans la construction aronautique civile (reprsente en

chelle log-log)
La pente de la droite traduit lintensit de leffet dexprience ; par exemple, une pente 20
% signifie qu chaque doublement de la production cumule, le cot unitaire total diminue de
20 %. Plus la courbe a une pente forte, plus lavantage de cot d la croissance de la
production cumule est important.
Il faut noter que la courbe dexprience nest pas propre une entreprise, mais un domaine
dactivit : elle simpose lensemble des entreprises en concurrence sur ce secteur. Les
entreprises peuvent donc tre compares sur la base de leurs cots respectifs en les plaant sur
la courbe dexprience. Lenjeu pour une entreprise est de descendre la courbe dexprience
plus vite que ses concurrents, ce qui exige dinvestir plus queux en vue de gagner des parts de
march.
Attention, leffet dexprience nest pas automatique : seules les entreprises les mieux gres
voient leurs cots dcrotre le long de la courbe idale de lactivit considre ; les autres,
moins attentives la gestion des cots peuvent scarter de cette courbe idale. Cest ce que
lon appelle une drive des cots.
La loi de Wright/Henderson, formulation mathmatique de

leffet dexprience
Formulaire
Supposons un produit P qui a t fabriqu jusquici V0 exemplaires.
Soit C0 le cot unitaire total du V0me exemplaire du produit P.
Selon la loi de la courbe dexprience, le cot unitaire total C du produit P diminue
dun pourcentage constant k chaque doublement de son volume de production cumule V.
Donc, si V1 = 2 V0, alors le cot du V1me exemplaire est C1 = (1 k) C0 ;
si V2 = 2 V1 = 22 V0, alors C = (1 k) C1 = (1 k)2 C0 ;
et si V3 = 2 V2 = 23 V0, alors C3 = (1 k) C2 = (1 k)3 C0.
Donc, de manire gnrale : si V = 2n V0, alors C = (1 k)n C0.
Par une transformation logarithmique de ces deux galits, on obtient :
En liminant n entre les deux quations, on a :
ce qui peut scrire :
Ainsi log C est une fonction linaire de log V. Autrement dit la courbe dexprience
peut tre reprsente en coordonnes log-log par une droite de pente K. Remarquons que
lon a coutume dappeler k la pente de la courbe dexprience, alors quau sens
mathmatique du terme, la vritable pente est en fait K.
Lquation (E) peut galement scrire :
Application
Dans la pratique, on peut utiliser lquation (E) pour estimer k partir de deux points
de la courbe dexprience. En effet, connaissant deux niveaux de cot C et C0
correspondant des volumes V et V0 observs historiquement pour la mme entreprise, ou
au mme moment pour deux entreprises concurrentes, on calcule facilement K et on peut
en dduire aisment le pourcentage de baisse des cots k. Lquation (E) permet quant
elle de calculer facilement le cot unitaire C du produit P pour nimporte quel niveau de
production cumule V, condition davoir estim k au pralable.
De plus, si lon ne connat pas k avec prcision, on peut modliser, laide de cette
mme quation, les baisses des cots potentielles en fonction des diffrentes valeurs
possibles de k. Comme k est gnralement compris entre 10 % et 30 %, une telle

modlisation, trs facile effectuer sur un tableur, permet dencadrer les cots
prvisionnels dans une fourchette relativement troite.
On trouvera une application numrique des quations (E) et (E) dans le mini-cas sur
les microprocesseurs Power PC et Intel, ci-dessous.
1.2 Les causes de leffet dexprience

Leffet dexprience est avant tout un phnomne constat de manire empirique, qui provient
dun grand nombre de causes (voir lencadr Fondements thoriques suivant) que lon peut
regrouper en quatre catgories principales :
Ltalement des cots fixes et les conomies dchelle
Les cots unitaires correspondant une activit donne diminuent au fur et mesure que les
capacits de production et le volume daffaires augmentent. Ces conomies proviennent
notamment de ltalement des frais fixes (recherche, production, publicit) sur des sries plus
longues. Elles sont galement dues la diminution du cot des investissements par unit de
capacit, lorsque la capacit totale augmente.
Dans lindustrie automobile, le cot de conception dun modle est un cot fixe, qui psera dix fois plus sur le cot
unitaire si, au lieu de produire un million dunits, on nen produit que cent mille. En outre, les usines et les quipements
correspondant une production dun million dunits sur une priode donne nont pas un cot dix fois suprieur aux
installations ncessaires pour en produire cent mille sur la mme priode.
Leffet dapprentissage
Leffet dapprentissage, souvent confondu avec leffet dexprience dans sa totalit, traduit
lamlioration de la productivit du travail. Au fur et mesure de la rptition dune tche, le
temps ncessaire son accomplissement tend diminuer, abaissant ainsi son cot. Leffet
dapprentissage est donc fonction du temps coul autant que du volume de production cumul.
Leffet dapprentissage ne se limite pas aux activits industrielles et peut aussi tre prsent
dans les industries de services. En effet, ces dernires sont sensibles aux conomies dchelle.
De plus, grce la formalisation et la diffusion de meilleures pratiques, il est possible
damliorer la qualit du service, de diminuer les cots et ainsi de descendre la courbe
dexprience plus vite que les concurrents. Certes, les activits de services sont plus difficiles
standardiser que des activits manufacturires. On peut en effet standardiser les caractristiques
dun produit en le simplifiant et en organisant le processus de production par le recours la
mcanisation et lautomatisation. Dans le cas des services, la standardisation du processus de
production exige une analyse fine des pratiques et une formation du personnel.
McDonalds sefforce de standardiser la qualit de service dans ses restaurants en prcisant et en normalisant tous
les aspects du travail des employs, jusque dans les moindres dtails (temps de prise de commande, temps de prparation
et de cuisson, etc.).
De mme, des chanes comme Dominos Pizza ou Pizza Hut ont dcompos avec prcision toutes les oprations
(fabrication, quantits de matires premires, gestion du magasin et des livraisons) et tous les cots (matires
premires, installation, systme dinformation et gestion).
Ainsi, ce quachte un franchis est non seulement lutilisation dune enseigne, mais aussi la
possibilit dacqurir lexprience accumule et formalise par le franchiseur. Cela lui permet
de possder un avantage concurrentiel en termes de cots et de qualit sur des concurrents
nappartenant pas une chane.
Linnovation et la substitution capital/travail
Laccumulation dexprience permet dapporter des modifications au produit lui-mme afin
den supprimer les lments superflus, ou encore de le fabriquer avec des composants plus
conomiques. Par ailleurs, le cot de production diminue avec le remplacement progressif de la
main-duvre par des moyens de production (substitution capital/travail).
La fabrication dun tlviseur au dbut des annes 1970 exigeait lassemblage de plus de
cinq mille pices lmentaires ; aujourdhui, du fait des amliorations apportes au produit luimme comme son processus de fabrication, grce lexprience accumule, il faut moins de
cinq cents pices, alors mme que la qualit et les performances des tlviseurs se sont
considrablement accrues.
Le pouvoir de ngociation
La taille permet enfin lentreprise de renforcer son pouvoir de ngociation vis--vis de ses
partenaires et notamment de ses fournisseurs et clients ; elle est ainsi capable dobtenir ses
approvisionnements des conditions plus favorables que celles consenties des concurrents de
taille infrieure. Symtriquement, elle peut ngocier des conditions de distribution plus
avantageuses.
Coty, le groupe mondial de cosmtiques, a repris les parfums du groupe Unilever pour 800 millions de dollars en 2005
et a acquis la division parfum de Procter & Gamble en 2015 pour 11,3 milliards deuros. Coty devient ainsi, avec plus de
43 marques, le leader mondial dans le parfum, devant LOral, et pourra renforcer son pouvoir de ngociation face la
grande distribution et aux chanes de distribution spcialises dans les cosmtiques.
Au sein de la filire agroalimentaire, les PME, victimes de leur petite taille, ne disposent pas dun pouvoir de
ngociation suffisant face aux grandes enseignes de la distribution. Pourtant, certaines PME ont russi devenir de
vritables partenaires de la grande distribution en proposant des produits locaux ou rgionaux, de plus en plus priss par
les consommateurs malgr leur prix plus lev. Ces PME permettent ces enseignes de diversifier leurs produits et de se
diffrencier de leurs concurrents. Ainsi, en se diffrenciant, elles surmontent leurs dsavantages de taille.
La conversion dApple aux microprocesseurs Intel
En 2006, Apple a dcid de changer de fournisseur de microprocesseurs pour ses
ordinateurs personnels. Apple abandonnait ainsi ses fournisseurs attitrs, IBM et Motorola,
au profit dIntel. Une telle dcision sexplique avant tout par les positions respectives des
microprocesseurs Intel et Power PC (IBM-Motorola) sur la courbe dexprience. En
effet, grce sa situation de fournisseur quasi exclusif de microprocesseurs pour PC au
standard Windows, Intel possdait une part de march de prs de 90%. La part de march
de Power PC qui, jusquau revirement de 2006, avait Apple pour seul client, tait de
3% seulement. Le tableau 2.1 prsente quelques chiffres cls de lactivit dIntel :
Dimensions
1998
2001
Production cumule (en millions

dunits)
542
985
Cot unitaire (en dollars)
116
92
Prix unitaire (en dollars)
250
182
Tableau 2.1
Activit dIntel en 1998 et 2001
Production cumule
En 2001, la production cumule des microprocesseurs Power PC ntait, quant elle,
que de 53 millions dunits. Sur cette base, et en appliquant la formule (E) de
Wright/Henderson prsente dans lencadr Fondements thoriques ci-dessus, on peut
calculer la pente de la courbe dexprience, ainsi que le niveau de cot des
microprocesseurs Power PC :
tant gal
0,10 et
tant gal 0,26, on en dduit que K = 0,39 ; or, comme K =
, on
peut en dduire que k = 24%, cest-dire que les cots complets de production de
microprocesseurs dcroissent de 24% chaque fois que la production cumule double.
Cot unitaire de production
On peut maintenant calculer le cot unitaire de production des puces Power PC en
2001, par rfrence celui des microprocesseurs dIntel, en utilisant lquation (E)
CPower PC = 92
0,39 = 286 dollars.
Conclusion
En supposant que les fournisseurs de puces Power PC appliquent la mme marge
quIntel pour fixer les prix, on peut en dduire quApple devait payer ses microprocesseurs
570 dollars alors que ses concurrents qui achetaient leurs microprocesseurs Intel ne les
payaient que 182 dollars, soit trois fois moins cher. Et mme si les fournisseurs de puces
Power PC avaient accept de cder leurs puces prix cotant, soit 286 dollars, ce prix
aurait t de toute manire suprieur au prix pratiqu par Intel.
Comme la situation ne pouvait quempirer au fil du temps en raison de lcart des parts
de march entre Power PC et Intel, il nest pas tonnant quApple ait cherch comme ses
concurrents bnficier de lexprience considrablement plus importante dIntel.
QUESTIONS
1. Dans cet exemple, on applique Power PC la pente de la courbe dexprience

observe sur les chiffres dlntel. Le rsultat obtenu est-il juste ou entach derreur ?
2. La dcision dApple tait-elle inluctable ? Quels inconvnients prsente-t-elle ?
Yavait-il dautres solutions ?
Les avantages de cot lis la taille vus par les conomistes
Les conomies dchelle
Ds 1776, Adam Smith a soulign limpact de la taille des organisations conomiques
sur lefficacit de leurs activits1. David Ricardo2 a affin cette ide en introduisant les
notions de rendements dchelle croissants et dcroissants. Les rendements dchelle
sont dits croissants lorsque la production dune unit supplmentaire exige un
accroissement moins que proportionnel des moyens ncessaires cette production. Les
rendements dchelle sont dits dcroissants lorsque, au contraire, la production dune
unit supplmentaire exige davantage de moyens que chacune des units produites jusquel.
Pour Smith comme pour Ricardo, les rendements dchelle croissants rsultent dune
rpartition des cots fixes sur des volumes plus importants et sur une plus grande
productivit du travail obtenue grce une division du travail et une spcialisation des
tches plus pousses. En affirmant que les rendements dchelle peuvent tre dcroissants,
Ricardo a suggr que les bnfices de la rpartition des cots fixes et surtout la
productivit accrue obtenue de la division du travail finissent par atteindre une limite audel de laquelle apparaissent des dsconomies.
Alfred Marshall (1920)3, souvent considr comme le pre de lconomie industrielle,
a remis en cause cette ide, affirmant que les rendements dcroissants sont surtout
observs dans les activits agricoles o, au-del dun certain point, les accroissements de
production exigent la mise en culture de terres moins fertiles. Selon Marshall, les activits
industrielles et de services sont susceptibles de connatre des rendements dchelle
croissants de manire pratiquement infinie.
Au-del du simple talement des cots fixes et des gains de productivit du travail, on
a galement observ que laccroissement des capacits de production nexige pas un

accroissement proportionnel des moyens et investissements4.
Les conomies de champ
Plus tard, dautres conomistes5 ont largi la notion dconomies dchelle en
soulignant quune plus grande efficacit peut rsulter non seulement de laccroissement du
volume de production dun bien donn, mais aussi de la production simultane de
plusieurs biens partageant des composants communs ou produits avec les mmes moyens.
Cest ce que lon a baptis conomies de champ ou conomies denvergure (economies
of scope). Ces conomies de champ consistent partager des composants similaires pour
fabriquer des produits finaux diffrents. Il est alors moins coteux de produire deux biens
diffrents ensemble que sparment.
Quant limportance variable des conomies dchelle et des conomies de champ
observes dans les diverses activits, les conomistes les attribuent la plus ou moins
grande complexit de ces activits : plus une activit est complexe, plus elle est
susceptible de connatre des conomies dchelle et de champ importantes.
Pouvoir de march et pouvoir de ngociation
En se rfrant au modle de Cournot (1838)6, les conomistes ont cependant observ,
ds la fin du XIXe sicle, quau-del des conomies dchelle et de champ, dautres
phnomnes contribuaient la performance des entreprises de taille importante : le
pouvoir de march et le pouvoir de ngociation7.
Alors que les conomies dchelle reprsentent un vritable gain defficacit, le
pouvoir de march et le pouvoir de ngociation se traduisent avant tout par un transfert
de rente entre les diffrentes tapes dans le processus de production. Le pouvoir de
march peut tre dfini comme la capacit quont les entreprises dans certains secteurs
dactivit manipuler les mcanismes de fixation des prix en formant des ententes, en
adoptant des comportements collusifs de manire restreindre loffre et gonfler
artificiellement les prix8.
Le pouvoir de march provient essentiellement de la concentration du secteur, cest-dire du nombre de concurrents et de la rpartition des parts de march entre eux (voir le
chapitre 1). Un secteur dans lequel les concurrents sont de taille importante sera, toutes
choses gales par ailleurs, plus concentr, ce qui lui donnera un fort pouvoir de march et
se traduira par une forte rentabilit des entreprises de secteur.
Notons que le pouvoir de march est caractristique dun secteur tout entier et
profite lensemble des concurrents du secteur. En revanche, le pouvoir de ngociation
est propre une entreprise en particulier : les concurrents de taille plus importante
peuvent plus facilement faire pression sur leurs fournisseurs ou leurs distributeurs pour
obtenir deux des conditions plus avantageuses9. Au total, la taille des entreprises joue
simultanment sur le pouvoir de march dont bnficie le secteur et sur le pouvoir de
ngociation propre chaque entreprise. Cependant, si le pouvoir de march et le pouvoir

de ngociation accroissent tous deux la rentabilit des entreprises, seul le pouvoir de
ngociation contribue vritablement lavantage concurrentiel de lentreprise en lui
procurant un avantage de cot.
______________________________
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Smith A., 1776.

Ricardo D., 1821.
Marshall A., 1920.
Besanko D., Dranove D. et Shanley M., 2007.
Panzar J.C. et Willig R.D., 1981.
Cournot A.A., 1838.
Bain J.S., 1951.
Chamberlain E.H., 1933 ; Marshall A., 1920.
Chipty T. et Snyder C.M., 1999.

2.1 La poursuite du volume
Lorsque, pour une activit donne, on constate un effet dexprience important, la stratgie
naturelle des entreprises en concurrence consiste acqurir lexprience la plus forte, afin de
bnficier des cots les plus faibles. Pour cela, les entreprises chercheront avoir la production
la plus grande et donc la part de march la plus importante. Cest pourquoi ces stratgies de
cot sont galement qualifies de stratgies de volume.
2.1.1 La course la taille

Cest en ce sens que dans certains secteurs arrivs maturit, lobjectif pour tre comptitif
est dacqurir les parts de march les plus importantes. Do une course la taille.
Ainsi le secteur de la bire, arriv maturit en Europe mais connaissant encore une bonne
croissance dans les pays mergents, connat une forte concentration. Il sagit pour les entreprises
dacheter des marques forte notorit, de sinternationaliser en achetant des marques bien
implantes localement, mais aussi daccrotre les volumes pour pouvoir bnficier dconomies
dchelle et de conditions favorables auprs des fournisseurs de packaging ou des distributeurs.
Certains tour-oprateurs choisissent une stratgie de cot-volume et comptent sur leur taille, leur pouvoir de
ngociation auprs des fournisseurs et sur des prestations standardises pour proposer des destinations des tarifs
modrs, infrieurs de 20 30 % par rapport la concurrence. Les acteurs cherchant atteindre une taille critique
procdent des acquisitions. Ainsi le groupe TUI et Thomas Cook ont rachet respectivement First Choice, Thomson,
Nouvelles Frontires ou Marmara pour le premier et MyTravel et Jet tours pour le second.
Amazon tait lorigine une librairie en ligne qui a construit son avantage concurrentiel en jouant sur le volume et en
proposant un catalogue de titres beaucoup plus important que celui des librairies physiques. Amazon a ensuite largi son
offre et est devenu une plateforme commerciale on-line offrant une large gamme de produits culturels. Aujourdhui,
Amazon est un hypermarch mondial o lon peut se procurer toutes sortes de marchandises. chaque largissement de
son offre, Amazon sest efforc dacqurir les plus grands volumes et datteindre les plus grandes parts de march
possibles, ce qui a t possible grce linternationalisation du groupe dans plus de 200 pays. La croissance du chiffre
daffaires (de plus de 35 % par an entre 2009 et 2013) et llargissement de la base de clientle se sont faits au dtriment
de la rentabilit, les profits tant systmatiquement rinvestis dans linfrastructure ncessaire lactivit. Lentreprise a
lamin ses concurrents et renforc son pouvoir de march, comme la rvl le conflit qui la oppos en 2014 Hachette
au sujet de la fixation du prix des livres lectroniques sur le march amricain.
2.1.2 Le partage du march

La lutte que se livrent les entreprises pour gagner des parts de march entrane en gnral un
ajustement sur les cots des concurrents les plus comptitifs, cest--dire ceux dont la
production est la plus importante. Les concurrents dont la production donc lexprience est
trop faible ont des cots trop levs, parfois suprieurs au prix du march. Incapables de
dgager des marges suffisantes, ils sont limins. La figure 2.3 en donne une illustration.
La figure 2.3 reprsente la courbe dexprience propre un domaine dactivit. Si lon
positionne sur ce graphe les trois firmes concurrentes A, B et C en fonction de leur exprience,
et donc de leurs cots respectifs, on constate immdiatement que, pour le prix de march
indiqu, la firme A, qui dispose de lexprience la plus forte, obtient des marges nettement
suprieures la firme B, alors que la firme C, dont lexprience est la plus faible, enregistre des
pertes. Dans un tel contexte, la seule alternative qui soffre B, et surtout C, est soit de
chercher rattraper A en gagnant des parts de march et en accroissant sa production (
condition que le taux de croissance du march soit suffisamment lev), soit de se retirer du
march.
Figure 2.3
Exprience et position de cot
Ainsi, les concurrents qui oprent dans un domaine dactivit connaissant un effet
dexprience important sont soumis deux impratifs.
Dune part, ils doivent sassurer que, au fur et mesure que leur volume de production
cumule saccrot, leurs cots diminuent bien un rythme correspondant la courbe

dexprience.
Dautre part, ils doivent sassurer dune part de march dominante dans leur activit de
faon avoir la production cumule la plus importante possible, lexprience la plus forte et
donc les cots les plus bas.
Leffet dexprience pousse donc les entreprises consacrer lessentiel de leurs ressources
la recherche dun volume de production et de vente aussi important que possible, en mettant
laccent sur le contrle de leurs cots.
2.2 Effet dexprience et croissance du domaine dactivit

Si la croissance du domaine dactivit est faible ou nulle, il sera difficile daugmenter le
volume de production cumule et de gagner des parts de march. Tout gain de lun des
concurrents se fera au dtriment des autres, ce qui les entranera ragir fortement pour
conserver leur part de march. La guerre des prix risque alors dtre nfaste pour la plupart des
acteurs. Aussi, lorsque la croissance de lactivit est faible, la structure concurrentielle du
domaine demeure pratiquement fige.
2.2.1 Effet dexprience et position concurrentielle

Si, en revanche, le domaine dactivit connat une croissance forte, lentreprise dont la
production crot plus vite que lactivit dans son ensemble augmente sa part de march sans
affecter le niveau de production des concurrents (puisquelle prend sur la croissance du
march), et voit ses cots baisser plus rapidement. Cest donc dans les priodes de croissance
quil faut augmenter sa part de march et investir afin de se retrouver dans une situation
favorable sur la courbe dexprience lorsque la croissance se ralentit, et que les positions
concurrentielles des diverses firmes tendent se figer.
Leffet dexprience apparat comme une barrire lentre dans un domaine dactivit. Les
entreprises qui ny taient pas prsentes ds lorigine, et qui nont donc pu accumuler de
lexprience au fur et mesure de son dveloppement, ont un handicap de cot dautant plus
important que la pente de la courbe dexprience est forte et que la production cumule des
firmes dominantes est importante.
Ce handicap, qui ne peut tre combl quen rattrapant le niveau de production cumule des
concurrents les mieux placs, rend lentre de nouveaux arrivants dans lactivit trs difficile.
Enfin, la croissance dune activit se traduit pour lentreprise par des besoins financiers
importants en immobilisations (ncessit daccrotre la capacit de production) et en fonds de
roulement. En revanche, une activit stable ou en dclin entrane, pour une entreprise qui a une
part de march et une production cumule suffisantes, des flux financiers positifs levs
(investissements faibles et marges importantes).
La matrice propose par le Boston Consulting Group, qui sera prsente au chapitre 13,
traduit la logique de leffet dexprience puisquelle croise dune part le taux de croissance du
march (et donc la possibilit davoir une production cumule importante) et dautre part, la
part de march relative, cest--dire lcart entre les concurrents. Dans la matrice, lavantage
revient au plus gros des concurrents et celui qui distance largement ses rivaux en termes de
taille, cest--dire celui dont la part de march relative est la plus importante.
2.2.2 Effet dexprience et stratgie de prix

On rencontre cinq grands types de stratgies de prix, qui correspondent la fois la
position concurrentielle de lentreprise concerne et lintensit de la lutte dans le domaine
dactivit :
accepter des pertes initiales pour imposer un produit de substitution ;
rpercuter la baisse des cots sur les prix ;
maintenir les prix pour accrotre ses marges ;
acheter de la part de march ;
quitter progressivement le secteur en maximisant la rentabilit.
Ces diffrentes stratgies sont plus ou moins pertinentes en fonction de la position relative de
chaque entreprise dominante ou domine et, surtout, du stade de maturit du secteur
dactivit. La figure 2.4 rsume les diffrentes stratgies de prix auxquelles peut recourir
lentreprise pour profiter au mieux de sa position sur la courbe dexprience.
Pour imposer un produit nouveau et bnficier plein de leffet dexprience, lentreprise vend perte en attendant que la
baisse de ses cots lui permette de dgager des marges de plus en plus grandes. Un prix de lancement bas permet de faire crotre
les ventes trs rapidement et daccumuler en peu de temps une exprience importante.
Lentreprise, en position dominante, fait baisser ses prix au mme rythme que ses cots. Elle impose ainsi le niveau des prix
sur lequel doivent saligner les concurrents. Une telle stratgie rend difficile larrive de nouveaux entrants et limine les
concurrents les plus faibles.
Lentreprise maintient le niveau initial de prix, accroissant ainsi ses marges, et crant ce que lon appelle une ombrelle de
prix. Une telle stratgie permet de rentabiliser rapidement les investissements mais favorise larrive de nouveaux concurrents
attirs par la rentabilit leve du secteur. Cette arrive de nouveaux concurrents provoque une baisse des prix trs marque puis
un ajustement des prix sur les cots.
Une entreprise en position dfavorable peut sacrifier ses marges, vendre des prix infrieurs ceux de la concurrence et
souvent infrieurs ses propres cots afin daccrotre sa part de march et rattraper les leaders de lactivit.
Une entreprise qui constate quelle ne russira pas conqurir une position concurrentielle favorable peut dcider de se retirer
progressivement du march tout en rentabilisant au maximum les investissements raliss. Elle verra sa part de march fondre
rapidement mais ralisera dans lintervalle des marges intressantes.
Figure 2.4
Effet dexprience et stratgies de prix
Une volution classique des stratgies de prix au cours du temps et en fonction de la maturit
de lactivit est reprsente dans la figure 2.5.
En phase A (dmarrage), lentreprise doit imposer son produit face des produits
prexistants, par une politique de prix bas, quitte encourir des pertes. En phase B (croissance),
lentreprise maintient dabord le niveau des prix afin de dgager des marges qui compensent les
pertes de la phase prcdente. Mais larrive de nouveaux concurrents ou la volont de la firme
de maintenir sa suprmatie provoque une baisse importante du niveau des prix qui sajustent sur
les cots. En phase C (maturit), on constate une stabilisation de la concurrence, et lorsque le
domaine entame sa phase de dclin (D), les quelques entreprises encore prsentes tentent de
rentabiliser au maximum leur position.
Figure 2.5
Fixation des prix et stades de maturit

3.1 Structure de cot et exprience
Leffet dexprience agit sur le cot complet du bien ou du service produit. Or ce cot
complet est lui-mme le rsultat de lagrgation dun ensemble de cots lmentaires
correspondant aux diffrentes tches effectues pour produire le bien considr (conception,
achats, fabrication, distribution, promotion, service aprs-vente, cots administratifs et
financiers) ou aux divers composants constituant ce bien (par exemple, dans une automobile :
chssis, moteur, carrosserie, transmission, sellerie, etc.). Ces cots lmentaires ne sont pas
tous dimportance gale.
La baisse du cot de production des consoles de jeux vido dpend de la fiabilisation de lappareil de production,
obtenue avec la production de grandes quantits. Les consoles sont assembles la chane, mais chaque nouveau
modle correspond une nouvelle ligne dassemblage, avec des risques dexemplaires dfectueux. Ainsi, au dpart, loutil
de production nest pas optimal et les rebuts sont nombreux. La fiabilit des consoles se construit donc avec le temps. La
baisse des cots de production dpend aussi du prix des composants de la console qui baisse significativement tous les
trois mois. Cest le cas par exemple des disques durs dont le prix dachat baisse alors que leur capacit de stockage
augmente. Entre le moment o la PlayStation 4 est sortie, avec une capacit de 500 Go, et le moment o a t lanc le
modle 1 traoctet (1 000 Go), les prix de la mmoire ont baiss de manire significative.
Construire la structure de cot dun produit, dun service permet didentifier la part que
reprsente chacun des cots lmentaires. Les structures de cot varient dune activit une
autre. La figure 2.6 prsente ainsi les structures de cot trs contrastes dune activit A de
nettoyage industriel, dune activit B de fabrication dquipement lectronique et dune activit
C de ngoce.
La structure de cot de lactivit A fait apparatre le caractre dominant des frais de
personnel, qui reprsentent prs de 90 % du cot total. Celle de lactivit B permet didentifier
quatre lments de cot significatifs et dimportance quivalente, tandis que dans lactivit C,
les lments de cot les plus importants sont les achats (75 %) et la vente (20 %).
Figure 2.6
Structure de cot de trois activits
Construire la structure de cot de lactivit permet de reprer les tches ou fonctions sur
lesquelles lentreprise doit faire porter en priorit ses efforts de rduction de cot afin de
diminuer significativement ses cots totaux. Cela permet galement didentifier les comptences
qui influencent le plus les positions de cot relatives des entreprises dans lactivit considre.
Si lon reprend les exemples de la figure 2.6, on constate que, pour minimiser les cots dans
le nettoyage industriel, la gestion des plans de charge du personnel est une fonction essentielle ;
dans la fabrication dquipement lectronique, il faut avoir un ventail de comptences plus
quilibr pour rduire ses cots totaux ; dans le ngoce, enfin, lachat et la vente sont les savoirfaire qui affecteront le plus la position de cot de lentreprise.
La structure de cot dune activit volue dans le temps avec laccumulation dexprience.
En effet, les diffrents lments de la structure de cot dun produit connaissent eux-mmes un
effet dexprience qui est plus ou moins fort suivant la nature de chaque lment. Ainsi la pente
de la courbe dexprience nest pas la mme pour les diffrents lments de la structure de cot.
Pour un accroissement de production donn, certains lments voient donc leur cot dcrotre
beaucoup plus rapidement que dautres. Au cours du temps, cette volution modifie limportance
relative des fonctions concourant la mise en uvre de lactivit. terme, ce phnomne peut
modifier les positions concurrentielles des entreprises en prsence si celles-ci diffrent
significativement en termes dexprience sur chaque fonction ou tche considre.
La figure 2.7 donne, pour lactivit de production de sucre, les structures de cot que lon
observe pour des capacits de production et des niveaux dexprience diffrents. Pour une
production de trois mille tonnes par jour, llment de cot le plus important, reprsentant 35 %
du cot total, est la main-duvre ; pour une production dix fois suprieure, cest lnergie qui
constitue le poste principal avec 30 % du total, la main-duvre ne reprsentant plus que 17 %.
Au fur et mesure de laccroissement de sa production et de son exprience, une entreprise dans
ce secteur doit donc faire voluer ses comptences en phase avec lvolution de la structure de
cot de lactivit.
Figure 2.7
volution de la structure de cot de la production de sucre en fonction de la taille
3.2 Structure de cots et cots partags

Lanalyse de la structure de cots dun produit ou dune activit permet galement de reprer
ce que lon appelle des expriences partages et didentifier des sources potentielles
dconomies de champ (voir lencadr Fondements thoriques prcdent).
Ainsi, dans la construction aronautique, on considre en premire analyse que la diminution des cots est propre un
modle donn davion. En ralit, lexprience acquise lors de la production du B707 se rpercute en partie, notamment
par le biais des composants ou des sous-ensembles communs divers modles, dans le B727, le B737, le B747, le B767
et le B777. Cependant, ces divers modles sont suffisamment diffrents pour que lon ne puisse pas attribuer purement et
simplement les diminutions de cot constates une exprience correspondant la production totale de Boeing, tous
modles confondus.
Il est donc ncessaire danalyser les lments de cot communs plusieurs activits ou
produits de lentreprise. Une entreprise prsente dans plusieurs activits intgrant des
composants communs peut ainsi bnficier de lexprience partage pour se crer un avantage
de cot sur des concurrents qui ne produiraient que lun ou lautre des produits considrs. Les
constructeurs automobiles, par exemple, cherchent trs frquemment tirer parti des cots
partags en produisant, sur la base dune mme plateforme , plusieurs modles trs diffrents
aux yeux des consommateurs, ou en utilisant un mme moteur sur des voitures diffrentes.
Le groupe Volkswagen est bien connu pour avoir pouss cette logique des plateformes communes trs loin : ainsi la
Volkswagen Passat , les Audi A4 et A6, et la Skoda Octavia sont des voitures qui sont construites partir de la
mme plateforme. Dans laronautique, Airbus a conu deux modles trs diffrents davions, les Airbus A330 et A340,
en faisant en sorte quils utilisent un maximum dlments communs, y compris les ailes, le cockpit et certaines sections
de fuselage.
4 Les limites de la courbe dexprience et des

stratgies de cot-volume
Si lon suppose que tous les domaines dactivit ou presque sont soumis leffet
dexprience, alors la seule bonne stratgie serait celle de cot et de volume. Lentreprise la
plus comptitive serait celle qui possderait la part de march la plus importante ; ayant les
cots les plus bas, elle pourrait baisser les prix et accrotre encore sa part de march. Or, dans
de trs nombreux domaines dactivit, coexistent des concurrents de tailles trs diverses, et les
plus petits dentre eux ne se portent pas ncessairement moins bien que les plus gros.
Porsche, qui fabrique environ 190 000 voitures par an, est considr comme le constructeur automobile le plus
rentable du monde, avec des marges nettes denviron 18 % en 2011. Porsche a mme tent de prendre le contrle de
Volkswagen en 2007, le leader europen du secteur, qui vendait plus de six millions de voitures par an et ne gnrait que 4
% de rsultat net sur chiffre daffaires. Il faut donc tudier les limites du concept deffet dexprience et analyser les
stratgies alternatives.
Le march de la bire connat un mouvement de concentration en faveur de quelques grands groupes. Mais
paradoxalement, dans le mme temps, de multiples micro brasseries mergent et profitent de lengouement des
consommateurs pour les bires artisanales afin de concurrencer les grands acteurs sur les segments les plus rentables.
Aux tats-Unis, alors que les ventes totales de bires ont augment de 0,5 %, les ventes des bires artisanales ont connu
une croissance de 17,6 % en 2014. Les brasseries artisanales sont des entreprises indpendantes de petite taille qui
produisent des bires plus sophistiques que les grandes marques. Elles reprsentent dsormais environ 10 % du march
amricain et connaissent un fort dveloppement avec plus de 600 acteurs en 2015 contre seulement une centaine la fin
des annes 1970. Les leaders comme AB InBev ou MillerCoors et Molson Coors, qui dtiennent encore 70 % du march
amricain, rpliquent par le lancement de bires pseudo artisanales, par des acquisitions de brasseries artisanales ou
recherchent la croissance dans les pays mergents, en Chine ou en Afrique.
4.1 Difficults de la croissance et importance des ressources en

jeu
Construire un avantage de cot en sengageant dans une stratgie de volume exige la
mobilisation de ressources considrables. Et rattraper en part de march un leader suppose que
le challenger se dveloppe plus rapidement, de faon amliorer sa position relative sur le

march. Par exemple, sur un march en croissance de 10 % par an, une entreprise dont la part de
march serait de 15 %, et qui voudrait rattraper en trois ans une firme possdant 40 % du
march, devrait crotre de plus de 250 % sur la priode. En trois ans, lentreprise considre
devrait plus que tripler son volume de production et ses ventes. Cela suppose quelle russisse
trouver les ressources ncessaires pour financer la fois les investissements nouveaux et
laccroissement du besoin en fonds de roulement, et quelle trouve galement les ressources
humaines indispensables pour accompagner la croissance de son activit.
4.2 Exprience copie ou contourne

Un concurrent qui ne dispose pas dune exprience aussi importante que le leader nest
pourtant pas condamn disparatre sil peut incorporer son propre produit des amliorations
mises au point par dautres. La diminution de ses cots est alors plus que proportionnelle
son exprience. Pour prendre un exemple extrme, une entreprise qui voudrait pntrer sur le
secteur de lautomobile ne commencerait pas par fabriquer les historiques Ford T, mais
profiterait ds le dpart de la majeure partie des progrs techniques raliss depuis cent ans par
lindustrie automobile dans son ensemble.
Dans llectronique grand public, dans les annes 2000, le coren Samsung a su imiter les meilleurs produits de ses
concurrents (quitte tre parfois attaqu pour copie) tout en baissant les prix grce lemploi dune main-duvre
qualifie, moins coteuse, et grce lutilisation faible cot de ses propres composants lectroniques. Capable de
baisser les prix, Samsung a profit des effets de volume pour gagner des parts de march significatives. Simultanment
Samsung a augment ses budgets de R&D, ce qui lui a permis de dvelopper de nombreuses innovations.
Ainsi, en 2011, Samsung a dpos 4 994 brevets dans tous les secteurs o lentreprise est prsente (lectronique,
lectromnager, tlcommunications). De challenger, Samsung est progressivement pass au statut de leader en
volume et en qualit. Il rivalise notamment avec Apple dans le secteur des smartphones.
En outre, la baisse des cots sur une activit peut tenir pour une large part lutilisation de
matriels et dquipements plus performants, disponibles sur le march. Un nouveau concurrent,
bien que moins expriment, peut ainsi bnficier de cots quivalents, voire infrieurs, dans la
mesure o, dernier arriv dans lactivit, il dispose dinstallations plus modernes.
Certaines recherches montrent que, dans les industries lourdes et oligopolistiques, leffet
dexprience fait effectivement baisser les cots au cours du temps, mais que les carts de cot
entre concurrents ne sont pas significatifs : tous les survivants ont russi atteindre un niveau de
cot similaire, quelle que soit leur taille4. Par ailleurs, la convergence technique et ladoption
gnralise des best practices (meilleures pratiques) industrielles nivellent les cots.
4.3 Lapparition de rigidits

4.3.1 Leffet dexprience affaiblit ladaptabilit
La mise en uvre dune stratgie de volume et de cot exige une standardisation pousse tant
au niveau du produit lui-mme que du processus de production. la limite, pour profiter au
maximum de leffet dexprience, il faudrait que lentreprise fabrique et vende un produit unique
aussi longtemps que possible, ce qui est contradictoire puisque les attentes des clients changent.
La poursuite dun effet dexprience important provoque un ensemble de rigidits dans
lentreprise et affaiblit son adaptabilit aux volutions de lenvironnement (demande,
technologie, nouveaux concurrents).
Ainsi, dans le secteur arien, activit fortement capitalistique, les nouveaux entrants peuvent
profiter dun avantage sur les concurrents plus anciens en disposant dune flotte davions plus
moderne et mieux adapte aux fluctuations de la demande. Les salaires des pilotes et du
personnel sont aussi plus faibles et le cot des infrastructures mieux calibr que ceux des gros
concurrents qui supportent des cots fixes levs.
4.3.2 Effet dexprience et innovation

Les mutations technologiques peuvent aussi rendre caduque un avantage de volume : une
nouvelle technologie peut en effet donner un avantage de cot sur le leader pour peu que celui-ci
ne matrise pas cette technologie. Sa position de leader et les investissements engags pour
construire sa domination peuvent aussi provoquer une inertie qui empche lentreprise de migrer
vers une technologie nouvelle.
Nokia tait le leader incontest de la tlphonie mobile au milieu des annes 2000, avec plus de 40% de part de
march. Grce ses volumes, lentreprise pouvait baisser ses prix et gagner des parts de march dans les pays
mergents tout en proposant des appareils plus forte valeur ajoute dans les pays plus fort pouvoir dachat. Bien
place sur la courbe dexprience, lentreprise bnficiait dconomies dchelle et davantages de taille auprs de ses
fournisseurs ainsi que des oprateurs de tlphonie mobile qui ne pouvaient se passer dune marque renomme et
demande par leurs clients. Sa position de leader a contraint de nombreux quipementiers comme Siemens, Alcatel ou
Sagem quitter le secteur.
Cette stratgie a cependant t remise en question avec lapparition des smartphones et des crans tactiles dont
Nokia a nglig limportance. Trop sr de sa domination, Nokia a sous-estim la croissance de ces produits de
substitution, produits qui gnraient la fois des volumes (y compris dans les pays mergents) et des marges leves.
Nokia a t incapable de rpondre liPhone dApple et aux autres smartphones sous Android, en particulier ceux de
Samsung. Lessor de ces concurrents a donc cr une nouvelle courbe dexprience.
Les ventes de Nokia ont baiss, entre 2007 et 2009, de plus de 30% et le cours de son action a chut pour revenir au
niveau de 1998. Lentreprise a d se restructurer, licencier une partie de son personnel et abandonner son systme
dexploitation Symbian pour Windows Phone, qui reprsentait moins de 3% de part de march. Nokia a perdu sa place
de leader, avec une part de march denviron 25%. Lentreprise finlandaise a finalement lanc en 2011 un modle de
smartphone, le Lumia. Mais celui-ci a pein simposer face ses concurrents malgr des prix plus faibles. Nokia avait
besoin de faire du volume pour diminuer ses cots. Lentreprise a donc divis par deux le prix de son Lumia trois
semaines aprs sa commercialisation, afin dacqurir des volumes suffisants. Ce mouvement sincrivait dans une
stratgie de rattrapage et dagressivit commerciale visant regagner des parts de march au dtriment de la
rentabilit. Mais en 2012, Nokia navait pas combl son retard et sa position demeurait encore fragile. Finalement,
Microsoft, qui tait le partenaire de Nokia, a rachet lentreprise finlandaise en 2014 pour 5,5 milliards deuros. Mais les
parts de march de Nokia dans les smartphones navaient pas dpass 3%, loin derrire Samsung, Apple et mme les
nouveaux entrants chinois comme Xiamu ou Huawei.
4.4 Les dangers dune guerre des prix

Si plusieurs concurrents cherchent simultanment mettre en uvre une stratgie de cot,
chacun va chercher accrotre sa part de march et, pour cela, sacrifier momentanment ses
marges en vendant des prix trs bas. Le risque est grand alors de voir lensemble des
entreprises prsentes sur le march baisser les prix. La consquence dune telle situation est une
dgradation globale de la rentabilit du domaine dactivit, sans que lun des concurrents
russisse rellement acqurir une position dominante. Lun des principaux dangers des
stratgies de cot est ainsi de dgnrer en guerre des prix, qui ne profite en fin de compte
aucun des concurrents.
4.5 Lexprience confisque par des produits de substitution

En suivant une stratgie de volume et de cot, une entreprise accepte de sacrifier
provisoirement sa rentabilit, tant que lactivit est en phase de croissance, afin de sassurer
terme une position dominante sur le march. Cette position dominante doit lui permettre dans un
deuxime temps, lorsque lactivit arrive maturit, de dgager des marges et un cash-flow
importants (lactivit, rapportant beaucoup et ncessitant peu dinvestissement, est devenue ce
quon appelle une vache lait ). Cependant, un concurrent disposant dune technologie plus
performante peut russir annuler les effets de lexprience accumule.
Par exemple, lexprience accumule par les leaders dans les secteurs des montres
mcaniques, des avions hlices ou des rgles calcul a t annule par les montres quartz,
les avions raction, ou les calculettes lectroniques. Nous lavons vu aussi avec lexemple de
Nokia, dont la position dominante a t remise en cause avec lessor des smartphones, ces
derniers jouant le rle de produit de substitution face loffre traditionnelle de tlphones
mobiles.
Jusque dans les annes 1980, linsuline animale tait extraite de pancras danimaux puis purifie. Mais, grce aux
biotechnologies, de nouveaux procds ont permis la production dinsuline humaine synthtique. Ainsi, les firmes
pharmaceutiques Eli Lilly et Novo ont dvelopp une technique de fabrication par gnie gntique qui produisait une
insuline plus pure, mieux tolre par lorganisme. Cette innovation a inaugur une nouvelle courbe dexprience.
Dans la structure de cots de linsuline animale, les cots dapprovisionnement en matire premire (pancras de
porcs ou de bovins) taient trs importants. En revanche, dans la courbe dexprience correspondant la production par
gnie gntique, les cots de R&D et de fabrication taient levs mais la pente de cette nouvelle courbe tait plus forte
que celle correspondant lextraction dinsuline animale. De plus, la demande pour cette insuline tait trs forte car elle
provoquait moins deffets secondaires. Les cots unitaires ont donc baiss plus rapidement alors que la production
cumule tait plus faible. Linsuline gntique sest progressivement substitue linsuline animale.
4.6 Lorsque lavantage de cot ne dcoule pas du volume

Lexprience accumule et la taille, si elles sont souvent lorigine de cots plus bas, ne sont
en aucun cas lunique source de diminution des cots. Des cots plus bas que ceux des
concurrents peuvent tre obtenus autrement, ce qui permet des petites entreprises davoir des
cots comptitifs par rapport aux leaders.
Parmi les moyens de rduire les cots ne reposant pas sur leffet de volume, on peut citer une
politique dintgration ou de sous-traitance, une localisation des activits plus avantageuse ou
des facteurs institutionnels divers. Une rorganisation originale de la chane de valeur peut aussi
tre source de diminution de cots.
La stratgie mise en place par Dell la fin des annes 1980 tait originale face des concurrents qui misaient sur le
volume et la sous-traitance de lassemblage pour baisser leurs cots. Contrairement ses concurrents, Dell obtenait des
cots faibles grce une fabrication seulement lance la commande, ce qui lui permettait de rduire ses cots de
stockage de produits finis. Cet avantage tait non ngligeable lorsquon sait que dans le secteur informatique, les produits
souffrent dune obsolescence rapide. Par ailleurs, Dell rduisait ses cots de commercialisation grce au systme de
distribution directe, lentreprise nayant pas rmunrer ses distributeurs.
Dell sest appuy sur ces baisses de cots pour accrotre ses volumes et gagner des parts de march. Grce sa
taille, lentreprise a ensuite bnfici de fortes conomies dchelle dans les achats de composants et a pu faire jouer son
pouvoir de ngociation auprs de fournisseurs aussi importants que Microsoft ou Intel. Ainsi les entrepts des
fournisseurs de composants doivent tre situs moins de 15 minutes des usines Dell afin de rpondre le plus rapidement
possibles aux commandes des clients.
Le dveloppement dInternet a renforc le modle en accroissant la rapidit des processus et en limitant les cots
dassistance tlphonique. Internet a aussi permis dacclrer tout le processus, de la prise de commande par le client
la fabrication en passant par les demandes de livraison de pices aux fournisseurs. Cest le client qui configure lui-mme
son ordinateur et sa commande est transmise presque instantanment aux usines dassemblage que Dell dtient en propre
afin dassurer la vitesse de fabrication et de livraison. Ce modle a permis Dell dtre leader mondial.
La position de Dell a pourtant t remise en cause par des constructeurs asiatiques comme Acer ou Lenovo,
capables de produire du matriel bas cot et de bonne qualit distribu en magasin. Dell a aussi perdu sa place de
leader face Hewlett-Packard qui a jou sur la taille aprs sa fusion avec Compaq.
Lexemple de Dell met en lumire limportance croissante des techniques en flux tendus et de
ladaptation aux particularits des clients. Dans cette perspective, la logique de standardisation
passe au second plan. Les entreprises doivent concilier des impratifs de rduction de cots et
dadaptation aux demandes de diversit. Sadapter la diversit conduit la fragmentation des
sries et une remise en cause des conomies dchelle. Cette dgradation de la productivit
peut remettre en cause la position concurrentielle de lentreprise. Aux entreprises de concilier
ces deux impratifs en standardisant certains lments gnriques et en repoussant ladaptation
aux demandes du client le plus en aval de la chane de valeur. Cest ce quon appelle la
diffrenciation retarde.
Lquipementier sportif allemand Adidas travaille un concept de fabrication automatise de chaussures de sport sur
mesure directement dans ses boutiques. Il sagit en quelque sorte dintroduire lusine dans le magasin : les mesures du
client seront prises cet endroit par des machines high-tech et la chaussure sera ensuite directement fabrique par un
automate. Cette stratgie permettra au fabricant de rduire les problmes lis la planification de la production et la
gestion des stocks. Ces mini-usines nont toutefois pas pour vocation de remplacer les immenses sites de production
asiatiques dAdidas qui continueront fabriquer des produits standardiss et rpondre aux logiques de cot-volume.
CONTROVERSE
Limpression 3D : effet de mode ou remise en cause de
leffet dexprience ?
imprimante 3D, aussi appele imprimante tridimensionnelle, superpose des couches
de matires (plastique, mtal, cramique, etc.), afin de fabriquer un objet partir dun
fichier numrique. Dmocratise ds le dbut des annes 2000, elle est largement utilise
aujourdhui pour raliser rapidement et de manire conomique des prototypes de
nouveaux produits. Cependant, certains auteurs tels que Jeremy Rifkin1 et Chris Anderson2
pensent quelle pourrait contribuer lclosion de la troisime rvolution industrielle en
modifiant en profondeur les modes de production dans les annes venir, comme Internet a
rvolutionn les services au cours des vingt dernires annes (e-commerce, musique, films,
etc.).
Leffet dexprience explique lessor de la production de masse. Il est lorigine de
deux rvolutions industrielles : la premire est ne en Angleterre la fin du XVIIIe sicle,
avec la mcanisation de lindustrie textile ; la deuxime a dbut aux tats-Unis au dbut
du XXe sicle avec les chanes dassemblage. La centralisation et lautomatisation de la
production exploitant pleinement les conomies dchelle ont conduit une baisse
rgulire des cots de fabrication.
Vers une production flexible et personnalise ?
Les imprimantes 3D pourraient permettre dans quelques annes de fabriquer localement,
proximit du consommateur, des produits hautement personnaliss des cots comptitifs
par rapport la production de masse, remettant en cause le fondement actuel du monde
industriel.
En effet, la production de masse ncessite dimportants investissements initiaux en
machines, qui ne sont rentabiliss que grce un volume lev : le cot de production par
unit baisse en fonction des volumes. Pour limpression 3D, le besoin dexprience est
beaucoup plus limit : le cot unitaire de production est stable quel que soit le volume. Il
nest donc plus ncessaire de centraliser la production. De plus, mme si les cots de
production directs sont plus levs que dans la production de masse, ces cots seront
compenss par des conomies de transport et de stockage. Aujourdhui, les voitures sont
produites dans une centaine dusines dans le monde environ ; demain, elles pourraient tre
produites localement dans chaque grande ville. Les pices dtaches pourraient quant
elles tre produites directement chez les garagistes. Limpression 3D permet en outre une
totale personnalisation du produit : cette flexibilit extrme permet ainsi de contrecarrer
lun des grands dsavantages de la standardisation. Limpression 3D est particulirement
adapte pour la fabrication de produits sur mesure, notamment dans le domaine mdical
(prothses ou appareils auditifs).
La fin de la production de masse ?
Ce modle de limpression 3D, clat, hautement flexible, reposant sur de petites units
de production locales, constitue donc une vritable rupture de paradigme, pouvant entraner
des changements majeurs dans lconomie mondiale. Par exemple, la Chine, devenue
lusine du monde, a maximis les conomies dchelle tout en disposant dun rservoir de
main-duvre bon march ; cet avantage pourrait disparatre avec lavnement des
imprimantes 3D.
Les dcisions stratgiques lies aux modes et aux lieux de production relvent de
larbitrage entre conomies dchelle, cot du travail et du transport du produit. Pour les
tenants de la troisime rvolution industrielle, cet arbitrage se fera au profit de
limpression 3D. Cependant, cette rupture de paradigme ne peut avoir lieu que si les cots
unitaires de production partir des imprimantes 3D deviennent comptitifs, ce qui nest
pas encore le cas aujourdhui. Certes, lvolution rapide de la technologie sous-jacente
doit permettre de faire baisser le cot des machines dans les annes venir. Mais les
dtracteurs de cette rvolution 3D mettent en avant les cots humains, qui restent levs :
les fichiers doivent tre configurs, la qualit doit tre contrle lissue de limpression,
etc. Limprimante 3D restera-t-elle confine au prototype ou rvolutionnera-t-elle les
modes de production ?
______________________________
1 Rifkin J., 2012.
2 Anderson C., 2012.
Une autre faon davoir des cots plus bas que ceux des concurrents dominants est de
modifier partiellement la nature de loffre en supprimant ou en rduisant certaines de ses
caractristiques. Il sagit alors de crer une offre, souvent qualifie de low cost, qui attire des
clients trs sensibles au prix. La stratgie de volume vise le cur du march et le segment de
clientle le plus important, seul mme de gnrer les volumes de production indispensables
lobtention dun effet dexprience significatif. La stratgie low cost propose une offre
dpouille qui peut tre produite faible cot malgr un segment de clientle plus troit et des
volumes plus faibles. Avantage de cot et stratgie de volume ne sont donc pas forcment
synonymes, mme si lavantage de cot permet au final de gagner des parts de march et de
profiter de volumes importants.
4.7 Les activits o la concurrence ne porte pas sur les prix et

les cots
Dans certaines activits, les stratgies de volume et de cot nont que peu de sens dans la
mesure o la concurrence ne porte pas sur les prix et o le niveau des cots ne saurait donc tre
un facteur cl de succs. Dans ces activits, lexprience ne constitue pas un avantage
concurrentiel important. Les produits de luxe correspondent typiquement des activits o le
prix na quune importance secondaire. De mme, dans des domaines trs haute technologie,
les performances attendues lemportent nettement sur le prix des matriels. Dans ces activits,
les stratgies de cot doivent seffacer devant dautres types de stratgies concurrentielles qui
visent diffrencier loffre. Ces stratgies de diffrenciation et de recomposition de loffre
seront traites dans le chapitre suivant.
4.8 Leffet dexprience : mythe ou ralit ?

Certains auteurs5 poussent la critique de la thorie de leffet dexprience encore plus loin en
montrant que leffet dapprentissage ne se produirait que de faon limite dans le temps,
rduisant par l mme la dure pendant laquelle leffet dexprience se ferait sentir. partir
dun certain point, les cots des divers concurrents convergeraient vers un mme niveau, rendant
limpact stratgique du volume de production ou de lexprience accumule trs faible. Ainsi,

leffet dexprience amliorerait les performances dune industrie dans son ensemble, sans
diffrence durable entre concurrents. Par le jeu de la concurrence, les baisses de cot seraient
donc rtrocdes aux clients, ce qui ne profiterait aucun concurrent en particulier.
Au final, les stratgies de volume sont plus particulirement adaptes des domaines
dactivit homognes o leffet dexprience est fort, la diffrenciation des produits faible,
et o la concurrence porte avant tout sur les prix et les cots. Encore convient-il dtre trs
attentif aux volutions technologiques et lapparition de produits de substitution qui peuvent
mettre en chec de telles stratgies.
Les stratgies de cot visent minimiser les cots

complets. On a constat que, dans de nombreux
secteurs dactivit, lentreprise dont les cots sont les
plus bas est galement celle dont la production
cumule est la plus importante. De cette constatation
est n le concept deffet dexprience.
LES
POINTSCLS
La thorie de leffet dexprience stipule qu

chaque doublement de la production cumule, le cot
complet diminue dun pourcentage constant,
gnralement compris entre 10 % et 30 %.
Leffet dexprience a quatre causes principales :
ltalement des cots fixes ;
leffet dapprentissage ;
linnovation et la substitution capital/travail ;
le pouvoir de ngociation vis--vis des
fournisseurs de lentreprise.
Leffet dexprience ne se limite pas aux activits
industrielles mais se constate galement dans les
activits de service.
Les stratgies de cot sont galement qualifies de
stratgies de volume : le concept deffet dexprience
pousse les entreprises consacrer lessentiel de leurs
ressources la recherche dun volume de production et
de vente aussi important que possible, en mettant
laccent sur le contrle de leurs cots.
Il est dautant plus facile daccumuler de
lexprience et de faire baisser les cots rapidement
que la croissance du domaine dactivit est rapide.
Leffet dexprience apparat comme une barrire
lentre dans un domaine dactivit.

Les volumes atteints renforcent le pouvoir de
ngociation de lentreprise vis--vis de ses clients et
fournisseurs, ce qui lui permet de baisser ses cots.
Construire la structure de cot dune activit
consiste identifier la part que reprsente chacun des
cots lmentaires dans le cot total.
Cela permet de reprer les fonctions dont les cots
sont les plus importants et didentifier les comptences
dterminantes pour la comptitivit des entreprises
dans lactivit considre.
Lanalyse de la structure de cot permet de reprer
les expriences partages et les sources potentielles
dconomie.
Limites et risques de leffet dexprience :
importance des ressources en jeu ;
exprience copie ou contourne ;
apparition de rigidits ;
danger dune guerre des prix ;
confiscation de lexprience par des produits de
substitution ;
activits o la concurrence ne porte pas sur les
prix et les cots ;
activits o lavantage de cot ne dcoule pas du
volume.
Leffet dexprience nest pas un phnomne
universel mais il conduit lentreprise accrotre son
efficacit et la qualit de sa gestion de manire
continue.
_____________________________
2 Henderson B.D., 1974.
3 Boston Consulting Group, 1970.
4 Lieberman M., 1989.
5 Hall G. et Howell S., 1985.
Chapitre
3
Les stratgies de diffrenciation et de

ans chacun des domaines dactivit o elle est prsente, lentreprise doit chercher se
constituer un avantage concurrentiel significatif. Lorsque loffre est trs standardise, la
seule option possible est souvent de se battre sur les prix. Cela exige davoir des cots plus
faibles que ceux des concurrents, et des volumes de production plus levs. Cependant, Porsche
est le constructeur automobile le plus rentable du monde alors que ses cots de production sont
trs levs et ses volumes particulirement rduits. Il est donc possible de construire un
avantage concurrentiel par dautres moyens que les volumes produits. Cette stratgie alternative
repose sur la recomposition de loffre.
Certaines entreprises parviennent crer une offre originale qui leur permet dchapper
une concurrence directe. Pour construire un avantage concurrentiel indpendant du volume, deux
grandes options sont possibles : lentreprise peut rendre son offre plus attractive que celle des
concurrents. Elle cre une survaleur en amliorant ses produits ou services et peut ainsi faire
payer un surprix ses clients. Il sagit de stratgies de diffrenciation. Lentreprise peut aussi
dpouiller son offre de caractristiques coteuses et crer un avantage de cot malgr des
volumes de production souvent plus faibles, avantage rpercut dans ses prix. Cest lexemple
des stratgies dites low cost o lentreprise ne cherche pas chapper la concurrence par les
prix, mais au contraire exacerbe cette concurrence en attirant les clients grce des prix bas.
Ces stratgies sont dites de recomposition de loffre .
Sommaire
1 Offre de rfrence et offres recomposes
2 Une grille danalyse des positionnements concurrentiels
3 Une typologie des positionnements fonds sur une
4 Sur quels critres peut-on recomposer loffre ?
5 Les conditions de russite dune recomposition de loffre
6 Grer la recomposition de loffre : risques et enjeux

7 Diffrenciation, diversit de loffre et diversification

Pour dfinir les conditions dans lesquelles une entreprise peut produire une offre spcifique,
il faut prendre en compte les dimensions qui caractrisent la nature dune offre. Loffre de
chaque entreprise peut tre considre comme la rsultante dun ensemble de caractristiques
diffrentes (qualit, localisation, image, sophistication, prix, service associ). Cest en jouant
sur ces dimensions que lentreprise peut produire une offre spcifique et se doter ainsi, sous
certaines conditions, dun avantage concurrentiel.
Dans la plupart des domaines dactivit, on constate quil existe, parmi toutes les
combinaisons possibles des caractristiques de loffre, une offre de rfrence. Il sagit de
loffre que la majorit des consommateurs, sur un march particulier et un moment donn,
sattend se voir proposer. Cette notion repose sur lhypothse que, dans tout domaine
dactivit, il existe une attente implicite du march quant la nature et aux caractristiques dune
offre qui correspondra un prix attractif pour une bonne partie des acheteurs. On peut donc
dfinir loffre de rfrence comme le cur du march, comme loffre moyenne correspondant au
consommateur standard . Toute entreprise souhaitant fixer son prix un niveau suprieur
celui de cette dernire devra proposer une offre dont certaines caractristiques auront t
amliores ou transformes par rapport loffre de rfrence. Rciproquement, en proposant
une offre dont certaines des caractristiques natteindraient pas les standards, une entreprise
pourra rduire ses cots et proposer un prix infrieur celui de loffre de rfrence.
Ds lors que toute offre est dfinie par une multiplicit de dimensions, il existe en thorie
du moins des possibilits pratiquement illimites de scarter de loffre de rfrence. Mais, en
pratique, seul un petit nombre de ces possibilits correspond effectivement une demande
solvable du march et rentable pour lentreprise.
La diffrenciation vue par les conomistes
La thorie conomique classique est domine par le modle de la concurrence pure et
parfaite. Lune des hypothses fondamentales dans ce modle est que les biens changs
sur le march sont parfaitement substituables, ce qui conduit nier toute possibilit de
diffrenciation. Le modle stipule en outre que les producteurs en concurrence sur le
march sont tous capables de produire dans des conditions identiques les biens
considrs et, de ce fait, leur seule variable de dcision et daction est le volume de leur
production.
Les conomistes ont nanmoins remarqu que sur de nombreux marchs coexistaient
des offres non identiques, mais cependant partiellement concurrentes. De cette
constatation est ne la notion de concurrence imparfaite dite galement concurrence
monopolistique propose lorigine par E.H. Chamberlain1 et J. Robinson2. Dans cette
approche, les firmes peuvent sappuyer sur lhtrognit des consommateurs pour
diffrencier leurs offres et se crer ainsi des situations de monopole partiel. En effet, la
diffrenciation des offres rend celles-ci non parfaitement substituables, ce qui remet en
cause la concurrence parfaite et cre un monopole de fait pour chaque offre diffrencie.
Cependant, ces offres diffrencies restent partiellement substituables.
La thorie conomique a envisag trois modes de diffrenciation possibles.
La diffrenciation des produits par la qualit
Cest ici la dispersion des prfrences et des revenus des consommateurs qui offre aux
producteurs des possibilits de se diffrencier. En effet, mme dans lhypothse de
revenus faiblement disperss, les consommateurs peuvent avoir des gots diffrents, ce
qui permet aux entreprises dadapter leur offre aux prfrences des diverses catgories de
consommateurs. A fortiori, dans lhypothse de revenus trs disperss, les firmes peuvent
se spcialiser dans la production de biens ou services incorporant des attributs
supplmentaires et susceptibles dtre vendus aux consommateurs disposant de revenus
suprieurs.
La diffrenciation illusoire des produits ou pseudo-diffrenciation
Cette diffrenciation rsulte dune action des entreprises pour modifier les prfrences
des consommateurs, notamment par une politique de publicit et de promotion. Les
dpenses publicitaires, ou toute autre dpense daction sur les prfrences, deviennent ici
les variables daction principales des entreprises. Cette diffrenciation est donc de nature
marketing et noffre pas un avantage concurrentiel significatif. Cest pourquoi on la
qualifie de pseudo-diffrenciation.
La diffrenciation spatiale des produits
Cette diffrenciation est fonde sur la constatation que les conditions dusage dun
produit peuvent changer selon le lieu o ce produit est disponible. Dans ce cas, les
producteurs sont diffrencis en fonction de leur localisation. Un restaurant, un marchand
de journaux, une cimenterie offrent un service de valeur plus importante aux
consommateurs se trouvant proximit qu des consommateurs contraints un long trajet
pour bnficier de ce service.
______________________________
1 Chamberlain E.H., 1933.
2 Robinson J.V., 1933.
1.1 Identification de loffre de rfrence

Loffre de rfrence dune industrie est celle qui est propose par les entreprises qui
composent le groupe stratgique dominant. Dans la plupart des situations, loffre de rfrence
est dcline au sein dune gamme plus ou moins large. Cette gamme peut cependant tre
dcompose selon plusieurs segments clairement identifis, chaque segment tant caractris par
une sous-offre de rfrence.
Tel est le cas des fabricants gnralistes de lindustrie automobile. Quil sagisse de Ford, General Motors,
Volkswagen, Renault ou PSA, tous proposent, au sein de chacun des segments existants en Europe, un modle de base
qui prsente peu prs les mmes caractristiques, les mmes performances techniques et le mme confort que les
modles de ses concurrents directs. Si les logos taient enlevs, il serait difficile de distinguer ces voitures entre elles,
dautant quelles se situent toutes dans la mme zone de prix.
Loffre de rfrence dune industrie est caractrise par deux dimensions-cls :

son niveau de prix. Le prix moyen pratiqu par les acteurs leaders est dautant plus facile
estimer que les diffrences entre les offres sont faibles ;
sa valeur perue par les clients. La valeur perue renvoie au produit lui-mme, mais aussi
loffre complte qui lentoure, y compris le financement, la garantie, la qualit et la densit du
service aprs-vente.
Estimer la valeur perue suppose de dterminer correctement les attributs de valeur de
loffre, cest--dire les critres majeurs sur lesquels tout consommateur actuel ou potentiel
fondera son jugement et son choix. Notons que cest la perception qui compte plus que la ralit
car cest la perception qui est susceptible de dclencher lachat. Cest pourquoi les stratgies
de diffrenciation accordent beaucoup dimportance au marketing. Il faut donc souligner que ce
sont moins les caractristiques intrinsques, objectives, du produit ou du service qui comptent
que la manire dont le consommateur les valorise. On parlera alors de valeur perue par le
march. Une proposition de valeur perue positivement par le client entrane une willingness to
pay, cest--dire une disposition acheter le produit ou le service au prix demand par
lentreprise.
Une stratgie de cot-volume consiste produire une offre identique loffre de rfrence,
mais qui vise rduire le cot grce des volumes importants (voir le chapitre 2). Une
stratgie de recomposition de l offre, en revanche, consiste produire une offre o lon fait
varier la position sur une ou plusieurs des dimensions qui caractrisent loffre de rfrence.
Si lon accrot la valeur perue pour certains clients, il est possible de faire payer un prix
sensiblement suprieur celui de loffre de rfrence ; on aura alors opt pour un
positionnement diffrenci.
Si, linverse, on produit une offre perue comme dgrade par rapport loffre de
rfrence, mais un cot sensiblement infrieur, on pourra proposer cette offre un prix plus
faible que celui de loffre de rfrence et lon aura opt pour un positionnement low cost.
Ce positionnement low cost sapparente la diffrenciation puisquil scarte de loffre de

rfrence sur un certain nombre de dimensions. Contrairement la diffrenciation, ce
positionnement na pas pour but dchapper une concurrence par les prix en accroissant la
valeur de loffre, mais au contraire de jouer sur la sensibilit au prix de certains consommateurs
prts transiger sur la valeur de loffre.
EN PRATIQUE
Comment estimer la valeur que les clients attribuent une
caractristique particulire de loffre ?
1. La mthode de lanalyse conjointe1
La mthode de lanalyse conjointe appele en anglais conjoint analysis ou trade off
analysis est une technique utilise en marketing pour estimer le surcrot de prix que
les clients sont prts payer si lon rajoute un produit ou service une caractristique
particulire supplmentaire. On peut donc, grce cette mthode, chiffrer la valeur
que les clients attribuent la caractristique en question.
On demande un chantillon de consommateurs de choisir entre plusieurs produits de
la mme catgorie, incorporant ou non une srie de caractristiques dont on souhaite
estimer la valeur, et proposs des prix diffrents.
On peut par exemple demander un groupe de consommateurs dexprimer leurs
prfrences entre plusieurs types de pizzas surgeles (avec telle ou telle garniture,
avec plus ou moins de fromage et diffrents niveaux de prix), ou entre plusieurs
appartements situs dans un mme ensemble immobilier (mais localiss des tages
plus ou moins levs, orients vers le nord ou vers le sud, et disposant ou non dune
terrasse).
En obligeant les consommateurs sonds choisir entre les produits proposs et en
mesurant lcart de prix accept, on peut estimer la valeur (en units montaires) que le
client attribue cette caractristique.
Bien entendu, tous les consommateurs nont pas les mmes prfrences. En identifiant
des fonctions dutilits diffrentes chez divers groupes de clients potentiels, la mthode
de lanalyse conjointe permet une segmentation du march.
2. Limites de lanalyse conjointe

La limite la plus significative est que cette mthode ne permet dtudier que des
caractristiques qui se compensent les unes les autres et, en particulier, que lon peut
compenser par un cart de prix. Une caractristique que les consommateurs voudraient
tout prix, ou au contraire dont ils ne voudraient aucun prix, se prte mal une analyse
conjointe.
La mthode nest utile que dans le cas de produits connus auxquels on peut rajouter ou
retrancher des caractristiques clairement identifies. Dans le cas de concepts
totalement nouveaux, dont les attributs ne peuvent pas aisment tre dcomposs en
caractristiques lmentaires, la mthode de lanalyse conjointe nest pas approprie.
______________________________
1 Pour une description plus dtaille de la mthode de lanalyse conjointe, on pourra se rfrer Lilien G.L. et
Rangaswamy A., 1998.
1.2 La spcificit des services dans lidentification de la

willingness to pay
Le dfi auquel doivent faire face beaucoup dentreprises de services est doffrir des prix
attractifs des clients qui ne consommeraient pas ledit service un prix plus lev, sans pour
autant pratiquer des prix trop bas, ce qui rendrait impossible une rentabilisation de lactivit.
Cest l lobjectif des mthodes de type yield management.
Le yield management, que lon pourrait traduire par loptimisation du revenu pour un
niveau de capacit donn ou plus synthtiquement par le management du rendement, est une
technique qui sest largement rpandue dans les entreprises de service depuis les annes 1980.
Le but de cette mthode est de parvenir gnrer le chiffre daffaires le plus lev possible sur
la base dune capacit disponible donne, par exemple le nombre de siges offerts sur un vol ou
le nombre de chambres disponibles dans un htel.
Lobjectif dun bon systme de yield management est de faire payer chaque client un prix
qui soit aussi lev que possible, cest--dire qui soit le plus proche possible de la valeur quil
attribue au service : on parle de willingness to pay. Il faut pour cela introduire des conditions
daccs aux diffrentes tarifications ou des nuances dans le service qui soient diffremment
valorises par diffrents segments de clients. On ajustera aussi le prix la willingness to pay de
chaque catgorie de clients (voir le mini-cas Air France suivant).
On peut ainsi discriminer sur la base des catgories de clients : tarifs tudiants au cinma,
rductions pour les seniors ou les familles nombreuses la SNCF, etc.
On peut imposer des calendriers dutilisation durant lesquels les prix seront rduits :
heures creuses, priodes vertes , happy hours, etc.
On peut encore introduire des diffrences de tarifications lies aux conditions dutilisation
: rservations remboursables ou non, modifiables ou non, vendues uniquement pour des trajets
aller-retour, avec ou sans week-end sur place, etc.
Lajustement de la capacit de production au niveau de la consommation tant critique, tre
capable de prvoir longtemps lavance la demande est un facteur-cl de succs : cela explique
que beaucoup dentreprises de services offrent des prix plus attractifs aux clients qui acceptent
de rserver des prestations de manire anticipe.

Le besoin de tirer parti de llasticit de la demande aux prix, en vue dassurer une
utilisation optimale de la capacit de production, conduit faire varier le prix dun mme
service dans une fourchette trs large.
Singapore Airlines est considr comme une compagnie arienne haut de gamme, notamment si on la compare ses
deux concurrents gographiquement les plus proches, Garuda, la compagnie nationale indonsienne, et MAS, Malaysian
Airline System, la compagnie nationale malaise. Pourtant, grce au yield management, Singapore Airlines vend
rgulirement des places davion dans une classe donne des tarifs infrieurs ceux disponibles chez Garuda ou MAS,
lorsque leurs taux de remplissage respectifs le justifient. Mais du fait de sa rputation, Singapore Airlines parvient
vendre davantage de places des tarifs plus levs et en moyenne ses tarifs sont suprieurs ceux de ses deux
concurrents.
Le revenue management dAir France
Air France a dvelopp et perfectionn un systme de yield management qui a t
rebaptis en interne revenue management pour bien rendre compte du fait que lon cherche
optimiser la recette obtenue de chaque vol. Ce systme est organis autour de deux
activits : le pricing et la gestion des vols.
Le pricing
Le rle du service de pricing est de grer la demande en dfinissant la politique tarifaire
au dpart de tous les marchs et vers toutes les destinations. Il sagit de proposer des tarifs
qui permettent de dvelopper les marchs Loisirs, mais doivent dans le mme temps
protger les recettes de la classe Affaires qui reprsentent une part importante du chiffre
daffaires dAir France. On doit galement ragir aux changements externes : prix pratiqus
par la concurrence, effets de la situation conomique sur la demande, etc. Les priceurs
ont leur disposition deux outils principaux :
la veille concurrentielle qui est essentielle pour offrir des prix bien positionns sur les
divers marchs. En raison du nombre lev de combinaisons possibles ville de dpart/ville
darrive (ou O&D, origine/destination) et vu le nombre de classes tarifaires pour chaque
compagnie en concurrence sur ces O&D, les priceurs dAir France surveillent plus de
30 millions de lignes tarifaires chaque jour ;
la segmentation de la clientle qui permet doffrir une gamme de produits tarifaires
adapts chacun des segments de clients en fonction de leur sensibilit respective
diffrents attributs du service, notamment les contraintes de rservation, de dates, de
sjours, etc.
la diffrence des compagnies low cost qui ont recours des systmes de yield
management dans lesquels les tarifs sont directement ajusts en fonction du nombre de
siges restant vendre sur un vol donn, les compagnies dites major (comme Air
France) utilisent une segmentation fonde sur trois lments : les comportements dachat, les
comportements de voyage, le type de clients.
Dans cette segmentation, les tarifs les plus levs donnent droit une totale libert
dutilisation.
Si lon prend lexemple dun trajet Paris-New York aller-retour en cabine conomique,
le billet Air France le moins cher en 2013 se situe autour de 700 avec des conditions
dachat figes (achat au moins deux mois avant le dpart, pas de flexibilit ni de
remboursement possible). Ce tarif peut convenir pour des voyageurs Loisirs.
Dans la mme cabine conomique, on peut aussi trouver des billets 3 500 , totalement
flexibles, sans condition dachat, parfaitement adapts la clientle Affaires. Entre ces
tarifs extrmes existe un large ventail de classes tarifaires avec pour chacune des
conditions dligibilit prcises. Par exemple, toujours sur le Paris-New York aller-retour
en classe conomique, il existe des billets environ 1 200 disponibles jusqu 10 jours
avant le dpart, mais avec des restrictions quant au sjour (un dimanche sur place et sjour
dune dure de moins de 3 mois), remboursables et changeables, mais moyennant des frais.
linverse, les low cost ont dsegment leur offre et, si leur tarif dappel est de lordre
de 40 en 2013 pour un vol court-courrier comme Nice-Paris, il nest pas rare de payer
300 si on achte quelques jours plus tard exactement le mme billet, non changeable, non
remboursable, sans aucune flexibilit supplmentaire ni aucun avantage par rapport au billet
40 .
La gestion des vols
Le rle du service de la gestion des vols consiste orienter la demande en dterminant le
taux de suroffre (overbooking) et le nombre de places disponibles la vente par classe de
rservation. Le but est de trouver le meilleur compromis entre coefficient de remplissage et
recette unitaire afin de maximiser le produit des deux.
Cette gestion du volume de places disponibles la vente dans les diffrentes classes se
fait laide de quatre leviers :
La suroffre
Lobjet de la suroffre est de compenser les no show (passagers qui ne se prsentent
pas, bien qutant rservs sur un vol) par une surrservation. Cest la gestion dun double
risque : le risque de ne pas pouvoir embarquer des passagers qui ont pourtant rserv, et
celui de partir avec des siges vides. Pour Air France, les statistiques font tat de 3,6
passagers sur 10 000 dbarqus pour cause de suroffre. Ce chiffre de 3,6 est comparer aux
281 siges supplmentaires vendus grce cette pratique.
Le mix tarifaire
Le mix tarifaire consiste allouer les quotas de places par classe de rservation en
fonction de la demande attendue. Des logiciels experts permettent douvrir et fermer les
classes de rservation en fonction du type de demande attendue : par exemple, aux heures de
pointe, la quasi-totalit de la capacit des avions court-courrier est alloue aux classes
haute contribution, alors que pour les vols de milieu de journe on permet une large
ouverture des classes de rservation aux moyennes et basses contributions.
La gestion des groupes
La gestion des tarifs appliqus aux groupes parat tonnante si on la compare aux
pratiques usuelles en matire dachats. En effet, plus le groupe est grand, plus les tarifs sont
levs. Ceci relve pourtant dune logique simple : le groupe doit apporter une contribution
comparable celle quaurait rapporte la somme des individus qui le composent. En effet,
faire des remises plus importantes pour des quantits achetes suprieures na de sens que si
lon peut augmenter la quantit produite. Or, dans le transport arien, les quantits produites
sont limites : le but nest donc pas den vendre plus, mais de mieux vendre, cest--dire
plus cher.
La gestion par O&D (origine/destination)
Le principe de cette gestion O&D consiste arbitrer entre un passager sur un vol
point point (sans correspondance) et un passager sur un parcours comprenant plusieurs
tronons sur le rseau Air France. Lobjectif est alors de traiter les demandes en fonction de
leur plus-value conomique sur lensemble du rseau. Ces arbitrages sont faits en sachant
quun parcours O&D de deux tronons ne peut tre vendu en dessous de la somme
arithmtique des deux prix planchers qui correspondent ce parcours.
Ces quatre leviers sont pilots simultanment et durant toute la vie dun vol, de
louverture la rservation jusquau dcollage de lavion, ce qui, pour les vols longcourrier, peut aller jusqu 365 jours.
220 personnes travaillent au revenue management dAir France pour grer plus de 1 000
vols quotidiens. Il y a les priceurs , les analystes de vol, mais aussi lassistance
matrise douvrage qui permet de faire voluer le systme car le revenue management doit
se transformer au mme rythme que le comportement des clients. On mesure limportance de
lenjeu lorsque lon sait que le revenue management reprsente de 5 7 % du chiffre
daffaires total, dans une industrie o les marges sont infrieures 3 % les meilleures
annes.
QUESTIONS
1. En quoi le revenue management dAir France est-il diffrent dun systme low cost ?
2. Quelles sont les difficults dapplication dun tel systme ?
2 Une grille danalyse des positionnements

concurrentiels
On peut reprsenter lensemble des positionnements concurrentiels adopts par les
entreprises dans un secteur donn, ainsi que les formes davantage concurrentiel qui y
correspondent, en fonction de deux dimensions :
la valeur perue de loffre, cest--dire la valeur que les consommateurs attribuent
loffre (willingness to pay) ;
la position de cette offre en termes de prix.
Figure 3.1
Types davantages concurrentiels et orientations stratgiques
La figure 3.1 fait apparatre les positionnements suivants :

Elle permet de reprer une zone de progrs ; cette zone connat des amliorations en
termes de valeur et prix sans cependant entraner un cart significatif par rapport loffre de
rfrence. Cette zone est celle de lvolution normale de toute activit, provoque par des
amliorations techniques progressives et des gains de productivit. Cette volution ne provoque
pas de bouleversement dans les positions respectives des concurrents. Il est important pour tous
les concurrents de progresser au mme rythme que lactivit dans son ensemble pour viter de
se laisser distancer.
Le schma est structur par une frontire efficiente en dessous de laquelle le

positionnement de lentreprise est non rentable. La frontire est ici reprsente comme une
droite mais sa forme peut tre variable et dpend de lactivit concerne. Les offres situes en
dessous de cette frontire efficiente sont confrontes la concurrence doffres plus diffrencies
pour un prix quivalent ou doffres perues comme de mme valeur mais de cot infrieur.
De mme Jaguar, marque prestigieuse, a connu dans les annes 1980 et 1990 une forte baisse de qualit pour certains
de ses modles alors que ses prix demeuraient levs. Certains clients se dtournaient dune marque trop coteuse qui ne
rpondait plus leurs attentes en termes de performance et de fiabilit. Ford, qui avait alors rachet Jaguar, sest efforc
damliorer la structure de cots du constructeur anglais en mutualisant certains actifs comme les pices mcaniques,
certaines plateformes ou en partageant le dveloppement de modles des deux marques. Mais si Ford a russi
amliorer la structure de cots de lentreprise, il a dans le mme temps rod la diffrenciation de Jaguar. Certains
modles du constructeur anglais ressemblaient trop aux grosses berlines de Ford mais aux prix dune Jaguar ! Les clients
ne sy sont pas tromps. La rduction des cots sest donc faite au dtriment des revenus et de limage de Jaguar. Cest
ce qui a conduit Ford revendre lentreprise Tata en 2008, charge pour le groupe indien de restaurer la willingness
to pay sans trop accrotre les cots. Tata sefforce aujourdhui de restaurer la diffrenciation de Jaguar et travaille la
fois sur la motorisation, le design et la fiabilit des modles, tout en maintenant un niveau de cots raisonnable.
On distingue deux types de positionnements qui scartent de loffre de rfrence.

Dune part, un positionnement diffrenci, dans lequel loffre se distingue de loffre de
rfrence la fois par son cot plus lev, par la valeur suprieure que lui attribue une partie du
march, et donc par le prix auquel elle peut prtendre.
Le positionnement des entreprises du luxe correspond une diffrenciation par le haut. Le prix dun sac Herms ne
sexplique pas seulement par limage luxueuse de la marque. Il se justifie aussi par son design, par la crativit du
couturier, par la qualit de la matire premire (cuir, autruche, crocodile...) slectionne en fonction de sa souplesse, par
la sophistication des techniques de tannage, par une confection sur mesure minutieuse et entirement artisanale effectue
par des ouvriers trs qualifis, ainsi que par le service associ au produit (entretien, rparation...).
Dans le secteur du tourisme, certains tour-oprateurs tentent dchapper la dsintermdiation (et donc de conserver
un lien direct entre le client, lhtel et la compagnie arienne) en proposant des prestations haut de gamme et
extrmement diffrencies les unes des autres. On trouve sur ce segment des spcialistes du voyage sur mesure
(Voyageurs du Monde, Asia), des sjours culturels et ducatifs, du voyage daventure (Allibert Trekking) ou encore des
vacances de plonge (Manta Voyages). Par exemple, Voyageurs du Monde, fond en 1979, a fait du voyage individuel
sur mesure et du tourisme daventures le cur de son activit. Ce tour-oprateur sefforce de se diffrencier de bout en
bout, de la slection des hbergements aux modes de distribution et la gestion de lexprience client, en passant par
lexpertise de ses conseillers. Voyageurs du Monde sest dot dun rseau dagences qui refltent son image de marque
travers laccueil du client et limportance accorde au conseil. Le groupe vise une clientle aise, attentive la qualit
des prestations, au caractre unique de son voyage et allergique au tourisme de masse.
La recomposition de loffre peut aussi dboucher sur un positionnement low cost, dans
lequel lentreprise produit une offre dpouille de certaines des caractristiques de loffre de
rfrence mais un cot plus faible, ce qui lui permet de la proposer un prix infrieur (voir le
mini-cas Renault/Dacia suivant).
Dans le transport arien, les compagnies low cost telles que Ryanair ou easyJet pratiquent
une stratgie qui dgrade certains services afin dabaisser les cots. Ces compagnies utilisent
des aroports secondaires, limitent le poids et la taille des bagages, ne servent pas de repas ou
de boissons moins de les faire payer, incitent les clients imprimer eux-mmes leurs billets,
ne proposent pas de films bord et serrent les siges au maximum afin de rentabiliser chaque
vol. Cette stratgie permet de rduire les cots et de baisser les prix significativement tout en
sassurant des marges confortables. Ces compagnies voient leurs parts de march augmenter au
dtriment des compagnies traditionnelles.
Il en va de mme avec les chanes des hard discounters comme Ed, Leader Price ou Lidl. Certaines chanes ne
proposent pas de produits de marque autre que ceux du distributeur. Peu de produits sont proposs, la largeur de gamme
est rduite, le linaire est trs sommaire. On se sert parfois mme les palettes, il y a peu de personnel et on attend la
caisse mais les prix sont nettement moindres que dans les autres grandes surfaces.
Il existe enfin, au sein de ces positionnements concurrentiels, une zone des ruptures
stratgiques correspondant des situations o la valeur de loffre perue par le march est
significativement suprieure celle de loffre de rfrence. Mais cette valeur accrue ne se
traduit pas par un prix plus lev, en raison dune meilleure matrise des cots, de lutilisation
dune nouvelle technologie ou par un agencement original de la chane de valeur. Cette rupture
stratgique tend alors rendre obsolte loffre de rfrence prcdente et en crer une
nouvelle.
Les automobiles low cost : la Logan et le Duster de
Renault/Dacia
Renault lance en 1999 la Logan, une voiture conue pour pouvoir tre vendue 5 000
dans les pays mergents. Il sagit dune stratgie dpuration. Afin datteindre son objectif
de prix, lentreprise a tout fait ds la conception pour rduire les cots de production. La
Logan a t produite sur la base dune plateforme existante (celle de la Clio, de la Modus
ainsi que de la Nissan Micra), a incorpor un grand nombre de composants et de sousensembles prcdemment dvelopps pour dautres modles (notamment le moteur et la
bote de vitesse, mais aussi les poignes de porte ou le cendrier !) et sest vue prive au
moins dans la version de base de toute une srie daccessoires que lon pouvait
considrer comme superflus : direction assiste, airbags, climatisation, autoradio, etc.
La conception de la Logan a donn lieu des arbitrages trs diffrents de ceux qui sont
habituellement effectus sur les modles plus classiques de Renault. On a par exemple
privilgi la rduction des cots demboutissage des panneaux de carrosserie plutt que
lesthtique de la voiture ; pour cela, il a fallu dessiner une voiture nemployant que des
panneaux peu profonds ce qui a abouti une silhouette assez cubique. De mme on a choisi
dinstaller sur la Logan des vitres latrales plates moins onreuses fabriquer, dutiliser
des pare-brise avant et arrire identiques, et dquiper la voiture de phares spcifiques en
polycarbonate beaucoup moins chers que les blocs optiques en verre utiliss sur les autres
modles Renault. Pour rduire le nombre de moules et les manipulations de pices
correspondantes, les concepteurs de la Logan ont opt pour une planche de bord monobloc
sur laquelle vient se plaquer une console centrale. La fabrication de ce modle a t

attribue des usines du groupe aux cots de main-duvre bas, en Roumanie, en Russie, en
Colombie, en Iran, en Inde et au Maroc.
lorigine destine aux pays mergents, la Logan a connu un succs inattendu dans les
marchs dvelopps. De nombreux acheteurs aux moyens modestes avaient prfr soffrir
une voiture neuve, mme dpouille de certaines des caractristiques habituelles des
voitures vendues dans les marchs dvelopps, plutt que dacheter un vhicule doccasion.
Le fait que Renault nait pas anticip cette demande suggre que la segmentation du march
autour de cette offre low cost est apparue de manire assez spontane. Malgr des prix
lgrement suprieurs lobjectif originel (autour de 6 000 TTC en Roumanie en 2006 et
de 7 500 TTC en France la mme anne), la Logan, apparue sur le march fin 2004, est
considre comme un succs : il sen est vendu prs de 150 000 en 2005, 250 000 en 2006
et 370 000 en 2007. En 2014, la Logan atteint un niveau de rentabilit presque aussi lev
que celui de Porsche !
Aujourdhui, le Duster est le nouveau succs de Dacia, cest le modle le plus vendu de
la marque. Il ralise de trs fortes marges, suprieures 10 %, et ce malgr un prix de base
autour de 12 000 seulement, soit 6 000 de moins que les 4x4 japonais de mme taille.
Renault arrive proposer des tarifs aussi bas tout en tant rentable grce une rduction
trs forte de ses cots, les investissements tant bien infrieurs ceux des vhicules
Renault.
En effet, le Duster partage sa plateforme avec celle de la Logan (vendue plus de 5
millions dexemplaires) et profite ainsi des conomies dchelle. Cette plateforme est aussi
celle des modles Sandero, Lodgy ou Dokker. Renault a gnralis pour le Duster la
politique du carry over qui consiste reprendre des lments utiliss sur dautres
modles, ce qui permet la fois de rduire les cots et de garantir la fiabilit. Ainsi le
Duster dentre de gamme nexiste quen une seule carrosserie et partage plus de 50 % des
composants (en valeur) avec les autres modles Dacia. Outre lutilisation de la mme
plateforme, le Duster incorpore 50 % des pices de la Dacia Sandero (planche de bord,
pare-brise, siges, portes avant...), les moteurs et les botes de vitesses de Renault, le train
arrire du break Logan pour la version deux roues motrices ainsi que la transmission du 4
x4 du Nissan Murano.
De plus, le Duster est produit dans des pays bas cot de main duvre, comme en
Roumanie o le diffrentiel de cot horaire avec la France est de 1 7 ou encore au Maroc,
o le diffrentiel est de 1 10. Par ailleurs, le Duster, malgr ses quipements spartiates,
nest pas seulement achet par des clients faible pouvoir dachat et ce dautant plus quil
offre suffisamment dquipements et une excellente fiabilit. Le modle se vend surtout dans
ses versions les plus chres. Le prix de vente moyen en France est par exemple denviron 16
500 ce qui permet dassurer une rentabilit encore meilleure.
QUESTIONS
1. En quoi peut-on dire que le lancement de la Logan correspondait pour Renault la

mise en uvre dune stratgie dpuration ?
2. Quels taient les principaux lments de succs de cette stratgie ?
3. Pourquoi les concurrents directs de Renault nont-ils pas copi rapidement cette
stratgie ?
4. Comment le Duster poursuit-il cette stratgie en lamplifiant ?
Ces ruptures stratgiques sont en gnral le rsultat dinnovations technologiques majeures,

souvent introduites par des entreprises extrieures au domaine dactivit. On peut penser
lintroduction de llectronique dans lhorlogerie, provoque par des firmes qui jusqualors ne
faisaient pas partie de lindustrie horlogre, et permettant la production dune offre de valeur
suprieure (meilleure prcision, durabilit, fiabilit), ou du moins perue comme telle par une
partie importante du march, et produite un cot plus bas. La rupture peut aussi rsulter dune
configuration innovante de la chane de valeur, totalement diffrente de celle des concurrents.
Si la rupture stratgique russit simposer et crer une nouvelle offre de rfrence, elle
assure une position prminente lentreprise qui la initie. Lentreprise qui a tabli de
nouvelles rgles du jeu doit ensuite dfendre sa stratgie face aux concurrents qui vont chercher
limiter. Nous tudierons ces stratgies dans le chapitre 4 consacr aux innovations
stratgiques et aux nouveaux business models.
En 2002, le march nord-amricain des aspirateurs tait domin par six acteurs, bien tablis, qui constituaient loffre
de rfrence : Maytag, Hoover, Kenmore, Oreck, Eureka et Bissell. Les nouveaux entrants peinaient trouver leur place
sur un march mature et proposaient plutt des produits dentre de gamme, des cots moindres. Dyson a boulevers
ce paysage en fondant sa stratgie sur la diffrenciation et est devenu rapidement, ds 2005, numro 2 du march. La
diffrenciation de Dyson reposait sur une nouvelle technologie (aspiration sans sac avec une qualit daspiration
suprieure) et sur un design innovant. Dyson estimait sa proposition de valeur si performante quil affichait des prix
largement suprieurs, de plus de 200 % par rapport ceux des concurrents. La part de Hoover, leader du march, a
chut de 15 % tandis que celle de Dyson a dpass les 20 %. Cette rupture stratgique a donn lieu une offre de
rfrence, ensuite adopte par la concurrence.
3 Une typologie des positionnements fonds sur une

Les stratgies fondes sur une recomposition de loffre sappuient sur une remise en cause
des caractristiques de loffre de rfrence. Il existe, en thorie du moins, un trs grand nombre
de possibilits de scarter de loffre de rfrence. Pour tenter de classer ces positionnements
trs varis, on peut distinguer deux dimensions :
le sens de la variation valeur-prix par rapport loffre de rfrence ;
lexistence ou non dun segment de clientle identifi a priori, qui cette offre est
spcifiquement destine.
On peut ainsi dfinir quatre grandes catgories de positionnements, illustres dans la figure
3.2 : lamlioration, la spcialisation, lpuration et la limitation.
Figure 3.2
Une typologie des recompositions de loffre
Lamlioration
Lamlioration correspond une redfinition de loffre, perue et valorise par une large
majorit du march. prix quivalent, loffre ainsi amliore est largement prfre
loffre de rfrence.
La spcialisation
La spcialisation conduit lentreprise produire une offre destine un segment de clientle
particulier, identifi a priori et qui est susceptible de valoriser le caractre spcifique donn
loffre. Il sagit dune diffrenciation dont leffet na de sens que pour le segment de march
pour lequel loffre a t conue.
Loffre spcialise est donc conue pour rpondre un besoin spcifique du segment de
march considr, besoin mal satisfait par loffre de rfrence. Les offres adaptes une
catgorie particulire dutilisateurs (gauchers, handicaps, personnes de trs grande ou de trs
petite taille, trs corpulentes, etc.) sont caractristiques des offres spcialises.
Lpuration
Lpuration est une stratgie low cost qui consiste dgrader loffre produite par rapport
loffre de rfrence. Grce ses cots plus bas, loffre pure peut tre propose un prix
infrieur. Comme pour les offres amliores, les offres pures sont perues par le march
comme infrieures loffre de rfrence, le prix moindre tant la principale motivation dachat.
Les offres des compagnies ariennes low cost sont des offres pures dans le domaine du
transport arien.
La limitation
La limitation de loffre correspond galement un positionnement low cost, mais conduit

lentreprise cibler son offre sur un segment particulier du march pour lequel certaines des
caractristiques de loffre de rfrence sont superflues. La suppression de ces caractristiques
nentrane aucune dgradation de la valeur perue par le segment de march auquel elle est
destine.
Airborne Express stait positionn dans le transport de colis express en ciblant des entreprises qui ont des flux
rguliers de gros volumes de colis non urgents. Airborne Express pouvait ainsi utiliser plus de transport routier moins
coteux, et augmenter le taux dutilisation de ses moyens de transport (camions et avions). De plus, son systme
informatique de tracking des colis tait moins sophistiqu que celui de ses deux grands concurrents (UPS et FedEx). Ce
systme, qui se caractrisait par un cot infrieur, ntait pas pnalisant pour les clients que ciblait Airborne Express
puisquun suivi plus prcis leur tait superflu. Airborne Express a cependant t rachet par DHL en 2003.
Dans le cas de lamlioration ou de lpuration, le caractre spcifique de loffre concerne

lensemble du march. Ces stratgies, lorsquelles russissent, ont pour effet de dplacer une
partie de la demande existante ou mme de gnrer une demande nouvelle. En revanche, dans le
cas de la spcialisation et de la limitation, loffre conue par lentreprise vise un segment du
march identifi a priori.
Dans les deux cas, il faut dterminer si les stratgies adoptes satisfont un segment de march
suffisant pour tre rentables et si elles conduisent un avantage concurrentiel rel.

4.1 Analyser la chane de valeur
La recomposition de loffre seffectue partir dune analyse de la chane de valeur. Cette
notion, introduite par M.E. Porter (voir lencadr En pratique suivant), permet didentifier les
activits lmentaires concourant la production dun bien ou dun service, de mesurer leur
cot, et surtout dexaminer la contribution de chacune de ces activits lmentaires la valeur
perue par les clients. Lentreprise peut recomposer son offre en diffrenciant le produit luimme, que ce soit par sa qualit, ses performances, sa fiabilit, son design Diffrents stades
de la chane de valeur sont donc mobiliss.
Figure 3.3
La chane de valeur dune entreprise ddition douvrages de rfrence (en

pourcentage total des cots)
On peut ainsi agir sur laspect physique dun produit (taille, design, couleur, matriaux
utiliss) ou sur la distribution de celui-ci (ce fut le cas pour Apple avec la cration des Apple
Stores). Avec le lancement de son iMac en 1998, Apple a galement mis laccent sur le design et
la praticit de lappareil, puisque la tour de lordinateur est intgre lcran. En ce sens, la
diffrenciation ne peut ngliger les fonctions avales de la chane de valeur (marketing,
distribution). Mais afin quelle ne soit pas facilement copiable par les concurrents, il est
prfrable de fonder la diffrenciation sur une multitude de composantes de la chane de valeur
et plus particulirement celles reposant sur des comptences dont ne disposent pas les
concurrents. Ainsi, Apple fonde sa diffrenciation sur sa capacit proposer des systmes
dexploitation conviviaux et surtout combiner le hardware (lordinateur) et le software
(systme dexploitation et logiciels).
EN PRATIQUE
Construire la chane de valeur pour reprer des opportunits
de recomposition de loffre
La chane de valeur1 permet de reprer les leviers de diffrenciation et de
recomposition de loffre. Lavantage concurrentiel dune entreprise provient de sa
capacit agencer la chane de valeur mieux que ne le font ses concurrents.
La chane de valeur permet didentifier les activits qui ont limpact le plus fort sur la
valeur perue (willingness to pay) ainsi que celles qui reprsentent les cots les plus
importants.
On peut ainsi examiner la possibilit daccrotre la valeur perue par les clients pour
un surcrot de cot acceptable ou bien de diminuer sensiblement le cot sans trop
affecter la willingness to pay.
______________________________
Dans le secteur automobile, Porsche met en avant la qualit de ses modles, leurs
performances routires (acclration, tenue de route), leur fiabilit, leur design, le luxe
des matires utilises dans lhabitacle, les innovations technologiques incorpores dans
le produit (moteur, arceau de scurit, dtecteur dobstacles, stabilisation lectronique du
vhicule, systme de guidage) mais aussi les comptences de ses vendeurs, la qualit
du service aprs-vente ainsi que le prestige de la marque. Ce sont ces lments combins
qui ont le plus fort impact, pour le client, sur la valeur des voitures de la marque.
Dans lindustrie du textile, lentreprise Patagonia est spcialise dans les vtements de
sport conus partir de fibres naturelles. Elle se diffrencie par la qualit et la technicit
de ses produits mais aussi par sa volont de prserver lenvironnement : les matires
utilises sont naturelles et Patagonia propose mme de rparer les vtements uss afin de
limiter la consommation. Lentreprise se distingue aussi en donnant une partie de ses
bnfices aux organisations soucieuses de prserver lenvironnement et la biodiversit.
Tout cela contribue accrotre la valeur de la marque aux yeux du client.
Il est donc crucial de savoir combiner toute une panoplie de facteurs de diffrenciation et
davoir une vue largie de loffre. La diffrenciation rsultera de laction simultane sur
plusieurs units de la chane de valeur : qualit des composants et des matires premires,
performance de loutil de production, fonctions de support, systmes dinformation mais aussi
dlments comme la motivation des employs ou la culture de lentreprise. La diffrenciation
repose ainsi sur larchitecture de la chane de valeur dans son ensemble.
4.2 Se diffrencier par le service

Le service joue un rle croissant dans la diffrenciation et prsente lavantage dtre
difficile copier. Il faut en effet raisonner en termes doffre globale et dexprience-client.
Cette dmarche implique une comprhension fine des attentes du consommateur. Il faut bien
connatre le march afin de dterminer par quel segment prcis loffre pourra tre reconnue
comme unique. Il faut aussi tablir quel prix les consommateurs seront prts payer pour la
diffrenciation propose.
Lattention au service ne concerne pas seulement le secteur du luxe : ainsi le
distributeur de matriel lectromnager Darty met en avant la rapidit de ses interventions
en cas de panne et la disponibilit de son service aprs-vente, tandis que la Fnac a fond
sa rputation sur le professionnalisme de ses vendeurs et la pertinence de leurs conseils
ainsi que sur la ralisation de bancs dessais des matriels vendus. Elle propose
aujourdhui des formations en informatique ses clients.
Le service peut constituer un facteur de diffrenciation dans des activits o les produits sont
banaliss. Par exemple, la production de botes-boisson est une activit mature o la matrise
des cots est essentielle. Il y est difficile de se diffrencier. En revanche, il est possible de se
dmarquer de ses concurrents par la fabrication sur mesure, le conseil technique aux clients, la
rapidit de production et de livraison ou mme une participation la dmarche marketing des
clients.
La diffrenciation fonde sur le service touche ses limites avec la difficult de pouvoir
dlivrer de faon constante la valeur ajoute promise au client. Or le service est par dfinition
immatriel, difficile standardiser , et il est difficile den garantir le niveau. Ainsi la Fnac,
au fil du temps, a modifi son positionnement. Elle sest banalise et a dlaiss le principe
structurant sa stratgie, avec des vendeurs spcialiss au service dune clientle moyenne et haut
de gamme. De plus loffre a t modifie, le linaire a t rduit, on a donn la priorit la
rotation des stocks si bien que certains clients, qui ne trouvaient plus les produits quils venaient
chercher, se sont tourns vers le commerce en ligne, en particulier vers Amazon.
EN PRATIQUE
Services et stratgies de diffrenciation
Les stratgies de diffrenciation sont souvent dlicates mettre en uvre dans les
activits de service. Comment tre sr que le service sera la hauteur des attentes des
clients dans un htel cinq toiles , de manire justifier le prix lev, si la qualit
de service dpend pour une grande part des attitudes, invitablement individuelles,
des employs ?
Lorsque de telles stratgies de diffrenciation sont couronnes de succs, elles
gnrent de forts effets de rputation. Une fois cette notorit tablie, et pourvu que
lentreprise soit capable de maintenir la qualit de service lorigine de la
diffrenciation, un tel positionnement diffrenci est peu vulnrable aux attaques de la
concurrence, notamment aux tentatives dimitation.
Dans les services, cest lexprience du service vcue par le client qui permet den
apprcier la valeur relle. Si un concurrent propose un meilleur service, cela
nentranera pas une remise en cause rapide des positions tablies. Loffre concurrente
mettra donc beaucoup plus longtemps simposer.
La diffrenciation par le service est trs difficile imiter par les concurrents
puisquelle repose sur des lments intangibles, dont la nature exacte nest pas facile
identifier et observer et qui surtout ne peuvent tre rpliqus court ou moyen terme.
Cette difficult imiter explique pourquoi beaucoup dentreprises, bien que ntant
pas des entreprises dites de services, tentent de se diffrencier par les services
associs la vente de leurs produits. Ainsi des services considrs tout dabord
comme annexes peuvent devenir des vecteurs de diffrenciation. Et lorsquune
entreprise fait voluer son offre de services de manire rsoudre les problmes de
ses clients dans leur globalit, elle devient un partenaire de long terme, peu
susceptible dtre mis en concurrence de manire rcurrente.
5 Les conditions de russite dune recomposition de

loffre
Pour tre russie, cest--dire pour dboucher sur la cration dun avantage concurrentiel
durable, toute recomposition de loffre doit satisfaire trois conditions :
elle doit avoir un effet significatif pour le client ;
elle doit tre conomiquement viable pour lentreprise ;
elle doit tre dfendable face aux concurrents.
5.1 Un effet significatif

Lorsquune entreprise recompose son offre pour se distinguer des normes en vigueur du
secteur, elle doit sassurer que leffet induit sera clairement perceptible par les clients.
Dans le cas dune stratgie low cost, il est impratif que lcart de prix propos soit
suffisant pour que de nombreux clients y soient sensibles. Sur des produits de faible valeur
unitaire, une telle perception sera souvent difficile crer, surtout si le produit en question ne
donne pas lieu des achats rpts et frquents. Sur des produits perus comme chers par les
clients, un cart mme relativement faible en pourcentage aura un effet beaucoup plus
significatif.
De la mme faon, dans le cas dune diffrenciation par le haut , la diffrenciation
cre doit tre nettement perceptible par lacheteur. Si les clients ne peroivent pas le surcrot
de valeur de loffre, ils refuseront de payer un prix suprieur celui de loffre de rfrence.
Cest ce qui arrive frquemment ce que lon appelle les produits dingnieur . Lentreprise,
focalise sur ses comptences techniques, cherche amliorer le produit mais oublie le march.
Or ce qui compte, cest dabord la valeur perue et reconnue par le march. Ainsi certains
produits techniques destins au grand public offrent parfois des fonctionnalits supplmentaires
mais coteuses pour lentreprise et non perues, ou bien perues comme inutiles pour les
clients.
Lentreprise danoise Bang & Olufsen sest allie avec le fabricant dordinateurs Asus pour proposer un ordinateur
portable qui offre dexcellentes capacits audio : la question demeure cependant de savoir si les utilisateurs recherchent
des ordinateurs portables avec un son haute-fidlit surtout lorsque cet ordinateur portable pse 4,4 kg, cest--dire
quil est difficilement transportable !
Se diffrencier significativement implique par ailleurs que loffre de rfrence soit bien
identifie. Or il est parfois difficile de reprer le cur du march et le client standard .
Opter pour la diffrenciation implique donc de crer un cart significatif pour le client entre
loffre existante et loffre diffrencie. Mais tous les domaines dactivit noffrent pas les
mmes possibilits de crer des offres diffrencies. Parfois, la diffrenciation, mme par le
service, est impossible : il faut alors se rabattre sur une stratgie de cot et de volume.
Comment se diffrencier lorsquon fabrique des tringles rideaux ou des seaux ? Le design, la couleur ou la marque
ne sont pas des critres dcisifs lors de lachat de ces produits. Faut-il ds lors en passer par une stratgie de cotvolume ? Certaines entreprises imaginatives ont jou la carte de la diffrenciation l o elle semblait impossible. Cest le
cas de lentreprise portugaise Renova qui a propos une nouvelle offre de papier toilette, l o la concurrence est bien
installe (avec Lotus, Le Trfle ou les Marques de Distributeurs). Renova sest diffrenci par la qualit du papier
(rsistance, douceur) mais surtout par son design. Renova propose ainsi des produits aux couleurs improbables : rouge,
vert fluo, orange ou mme noir. La diffrenciation dpasse le produit mme et se matrialise dans les modes de
distribution et le packaging. On peut acheter les rouleaux par quatre ou mme lunit dans des distributeurs
automatiques. Au-del de la distribution traditionnelle en supermarch, Renova a install des stands dans les grands
magasins ou des corners dans les centres commerciaux. Ces points de ventes ne sont pas sans rappeler ceux de
Nespresso. Cette stratgie est gagnante car Renova touche suffisamment de clients et affiche une bonne rentabilit, en
raison de prix largement plus levs que ceux de loffre de rfrence.
5.2 Une recomposition de loffre conomiquement viable
5.2.1 Impratif de rentabilit

Si lentreprise cherche crer une offre significativement diffrente de ce qui existe sur le
march, elle doit aussi tre attentive ce que cette stratgie soit rentable. Pour cela, le surcot
entran par la diffrenciation ne doit pas tre trop important et le segment de march vis par la
nouvelle offre doit tre suffisamment large pour que lentreprise parvienne amortir les cots
de diffrenciation. Or partir du moment o lon scarte de loffre de rfrence, on court le
risque davoir une offre trop marginale, ne trouvant pas assez de clients. La diffrenciation nest
alors pas conomiquement viable pour lentreprise. Trop coteuse et peu reconnue par le
march, elle nest pas rentable.
Un exemple de surestimation de la valeur perue et dinflation des cots de diffrenciation est celui du systme de
tlphone satellitaire Iridium mis en service en 1998 par un consortium dentreprises emmen par Motorola. Grce 66
satellites en orbite, ce systme permettait aux abonns, quips de tlphones spciaux, de communiquer depuis
nimporte quel point de la plante. Malheureusement le montant des investissements ncessaires pour mettre en place
linfrastructure tait tel (plus de 6 milliards de dollars !) que les prix rendant possible la rentabilisation du projet taient
prohibitifs. Trs peu de clients ont considr que le service rendu justifiait de tels niveaux de prix. La socit Iridium a t
liquide ds 1999. Reprise en 2001 par un groupe dinvestisseurs pour seulement 25 millions de dollars, la nouvelle socit
comptait moins de 400 000 abonns en 2011 pour un chiffre daffaires infrieur 200 millions de dollars.
Lentreprise danoise Bang & Olufsen est renomme pour la qualit de son matriel hi-fi et surtout pour le design de
ses produits, en particulier de ses enceintes. Depuis plusieurs annes B&O connat pourtant des difficults, enregistre des
pertes et subit mme une baisse de son chiffre daffaires. Pour certains analystes, la diffrenciation pratique par B&O
est trop coteuse, la fois dans le dveloppement, avec de multiples allers et retours entre les designers et les ingnieurs
qui accroissent le temps et les cots de dveloppement, mais aussi dans la production et la distribution. La diffrenciation
apparat dsormais la fois trop coteuse et trop dconnecte du march. Et B&O doit aussi affronter de nouveaux
concurrents.
Ainsi, mme lorsque les entreprises optent pour la diffrenciation, le cot de celle-ci
rapport au segment de march vis, ne doit pas tre nglig. Mme Rolls-Royce a connu de
grosses difficults lies cela et a d mettre en place des programmes de contrle des cots
svres.
5.2.2 Danger de trop purer

De manire symtrique, dans le cas des stratgies dpuration de loffre, la perception de la
dgradation de loffre par rapport loffre de rfrence doit tre compense par une baisse
de prix suffisante. Limpact rel de la dgradation de loffre sur les cots et les prix devient ici
un lment dcisif.
Une dgradation de loffre de rfrence, mme lorsquelle se traduit par une baisse des prix significative, nest pas
une garantie de succs. Ainsi le constructeur automobile indien Tata a suivi une stratgie ultra low cost pour mettre au
point la Nano, une automobile destine tre vendue moins de 100 000 roupies (soit moins de 1 900 euros). Pour
atteindre des niveaux de cot compatibles avec lobjectif de prix affich, la Nano ne mesure que 3 m de long pour 1,5 m
de large, est quipe dun moteur de 600 cm3 et dpasse peine la vitesse de 100 km/h. Ses quipements sont rduits au
strict minimum : pas de direction assiste, de climatisation, dautoradio, dairbag ou de freinage ABS, un seul essuie-glace,
un seul rtroviseur, etc.
Malgr ces efforts technologiques et en dpit de son faible prix, la Nano connat un succs trs limit : les acheteurs
potentiels la considrent comme trop loigne de loffre de rfrence. Ils prfrent se tourner vers des voitures
doccasion, plus robustes et rapides et pouvant transporter plus de personnes et de bagages. La diffrenciation ici na pas
trouv un march suffisant, mme si elle repose sur des prouesses techniques indiscutables.
La stratgie low cost doit trouver son march et se distinguer suffisamment de loffre de rfrence. Mais proposer
les prix les plus bas du march ne doit pas se faire au dtriment du client et ne donne pas lassurance de le satisfaire. La
compagnie arienne bas cots Ryanair est renomme pour sa rigidit et son intransigeance dans sa relation avec ses
clients. Le moindre service additionnel occasionne des frais supplmentaires pour le client. Le directeur gnral de la
compagnie, Michael OLeary, envisageait par exemple de taxer les passagers obses ou de faire payer lutilisation des
toilettes bord. De nombreux passagers ont d payer des pnalits pour une valise de cabine qui ntait pas aux normes
Ryanair.
Michael OLeary a admis que Ryanair avait un problme dimage et quil tait ncessaire de rehausser son niveau de
service et damliorer ses relations avec les 81 millions de passagers annuels. Ryanair a baiss certains frais (les frais
dajout de bagage, le cot dimpression des cartes dembarquement, etc.). De mme, la politique du bagage unique en
cabine a t adoucie. Il sagit ici de satisfaire les voyageurs mais aussi les aroports, car la contrainte du bagage de
cabine unique dissuadait les passagers deffectuer des achats en duty free dans les aroports. Or, les locations et les
redevances payes par les commerces aux aroports constituent une source de revenus essentielle grce laquelle les
aroports financent la venue de Ryanair. Ces ajustements dans la proposition de valeur ne constituent cependant pas une
remise en question du modle bas cot sur lequel sest construite la compagnie.
En dfinitive, les offres recomposes qui se caractrisent par un nouveau rapport valeur
perue/prix doivent tre capables dengendrer une demande solvable suffisamment importante
pour pouvoir tre produites dans des conditions conomiquement viables pour lentreprise.
Symtriquement, les surcots souvent lis la diffrenciation doivent tre compenss par une
willingness to pay suffisante, une acceptation de la valeur perue par le march, qui permettra
la diffrenciation dtre rentable.
5.3 Une recomposition de loffre dbouchant sur un

positionnement dfendable sur le long terme
Une recomposition de loffre ne dbouche sur la cration dun vritable avantage
concurrentiel que si loffre recompose est difficilement imitable par les concurrents. Cette
protection de la diffrenciation contre la concurrence peut reposer sur une comptence
exclusive, interne lentreprise, sur un brevet dont elle se rserve lusage et qui constitue une
barrire limitation, ou sur une architecture complexe de la chane de valeur. Parfois la force
de la recomposition de loffre dpend aussi de la capacit matriser son environnement et
nouer des partenariats avec des entreprises qui vont permettre daccrotre la valeur pour le
client. La recomposition de loffre est donc dautant plus difficile imiter quelle repose sur une
combinaison complexe de multiples critres. Elle repose alors sur toute larchitecture de la
chane de valeur ainsi que sur les services adjoints.
Les plateformes vido, soucieuses de se diffrencier, cherchent aujourdhui nouer des relations avec les
producteurs de contenus quitte supporter une partie des cots et des risques de production. YouTube a ainsi lanc ses
programmes avec des contenus propres grce des partenaires du monde audiovisuel tels que Euronews, Endemol ou
lagence Capa. YouTube peut-il cependant amortir ces cots de diffrenciation puisque certaines chanes ne totalisent que
peu dabonns ?
Voyageurs du Monde affirme dj rserver directement des hbergements sur Airbnb car ce systme correspond
limage que le groupe souhaite renvoyer auprs de ses clients. Face aux prestations uniformises des concurrents,
proposer un logement chez lhabitant est une offre singulire et unique, et beaucoup moins coteuse pour le touroprateur.
Prserver loriginalit de loffre recompose peut aussi passer par des accords exclusifs
avec des fournisseurs ou des distributeurs afin de garantir la qualit de son offre et un accs
suffisant au march. Ainsi, lorsque la spcificit dun produit dpend de la qualit des matires
premires, il peut tre intressant de sintgrer en amont pour renforcer et conforter cette
diffrenciation.
Dans lhorlogerie de luxe, les grandes marques comme Herms, Richemont ou Swatch, possesseur de Brguet,
Blancpain ou Omega, cherchent scuriser laccs aux composants (botiers de montre, mcanismes dhorlogerie).
LVMH a ainsi acquis en 2011 La Fabrique du temps, un fabricant de mouvements mcaniques, puis en 2012 Lman
Cadrans, fabricant de botiers de haute horlogerie. De mme, la suite du rachat par Herms des deux principaux
tanneurs de peaux de crocodile, LVMH a acquis, en 2011, lentreprise singapourienne Heng Long, un des principaux
fournisseurs de cuir de crocodile, pour un prix quivalent 20 fois les profits de lentreprise. Cette acquisition permet de
rpondre lexplosion de la demande de produits de luxe, qui fait grimper le prix des matires premires tout en
prservant la diffrenciation.

La recomposition de loffre peut se concevoir comme un positionnement de loffre sur un
continuum allant de loffre de rfrence vers des offres de plus en plus diffrentes. Pour tre
viable, un tel positionnement exige le franchissement de seuils significatifs permettant de capter
un volume de march suffisant et rendant difficile limitation par la concurrence. Mais
lentreprise doit aussi savoir maintenir la spcificit de son offre dans le temps, la prserver ou
la faire voluer. La recomposition de loffre doit donc non seulement tre pertinente mais elle
doit aussi savoir rpondre aux changements du march, aux ripostes des concurrents ainsi qu
lamlioration invitable de loffre de rfrence. Il importe aussi de savoir faire voluer la
diffrenciation sans la trahir ou la banaliser, ligne de crte qui nest pas toujours facile tenir.
6.1 La recomposition de loffre attaque ou remise en cause

Certains facteurs fondant la spcificit de loffre peuvent sroder avec le temps ou tre
copis. Par exemple une image de marque peut se dtriorer, la protection dun brevet arriver
terme, la qualit dun produit tre copie ou remise en cause par une nouvelle technologie.
Loffre risque alors de perdre sa spcificit ou de ne plus pouvoir justifier son surprix. Les
entreprises qui optent pour une recomposition de loffre doivent donc entretenir leur crativit,
leurs comptences et leur facult saisir les nouvelles tendances de consommation.
Nespresso a fond sa stratgie sur un systme combinant un caf de bonne qualit et un processus de production de
caf sous pression semblable celui que lon trouve dans les cafs-restaurants. Pendant plusieurs annes, Nespresso,
seul sur ce segment, a pu dgager dnormes marges. Puis, les concurrents comme La Maison du Caf ou LOr sont
entrs avec des prix infrieurs (mais qui demeurent levs) et des dosettes recyclables.
En guise de riposte, Nespresso a mis sur une qualit accrue (largeur de gamme, qualit du caf, dosettes
biodgradables). Nespresso a renforc ses campagnes de marketing, dvelopp le service, la rapidit de livraison et
ouvert des boutiques luxueuses o lon peut la fois acheter et boire un caf dans un cadre agrable. Nespresso a mme
pari sur lultra-diffrenciation en lanant des machines plus haut de gamme destines aux grands amateurs . Ainsi
les machines de la gamme Maestria sont vendues entre 400 et 600 euros et le dosage peut tre effectu manuellement
afin de transformer lutilisateur en vritable barista .
Nous avons vu que Bang & Olufsen connat des difficults en raison dune diffrenciation coteuse. Il doit aussi
rpondre la concurrence directe de lallemand Loewe, qui propose une gamme comparable mais un peu moins chre.
Lentreprise danoise est aussi attaque par certaines entreprises qui proposent des enceintes au design certes moins
sophistiqu mais aux qualits acoustiques bien meilleures. B&O est galement attaqu par certains grands acteurs de
llectronique. Certes, ces entreprises ne bnficient pas de la mme image de marque, mais grce aux revenus
engrangs sur les produits de grandes sries elles peuvent proposer des produits de qualit, avec un bon design et un prix
bien infrieur.
Pour rpondre lessor du numrique et de lInternet mobile, B&O a tent de se diversifier dans la tlphonie mobile
ou les lecteurs MP3 mais sest heurt des concurrents comme Apple, Samsung ou Microsoft. Le nouveau champ de
bataille est dsormais celui de la tlvision et des systmes de Home Cinma. L encore, B&O manque de comptences
spcifiques dans les crans plats et subit la concurrence de gros acteurs comme Samsung ou Sony. Lentreprise a
aujourdhui trouv un espace moins concurrentiel dans le B to B et livre des systmes aux firmes automobiles de luxe
comme Audi, Mercedes ou Aston Martin. Elle quipe aussi des yachts ou des htels de luxe, mais rien ne garantit que
ces segments ne seront pas prochainement eux aussi attaqus par les concurrents.
6.2 Loffre recompose rejointe par loffre de rfrence

Lvolution de loffre de rfrence sopre souvent par intgration de caractristiques
nouvelles qui, au dpart, avaient t introduites par lun des concurrents dans le cadre dune
diffrenciation mais dont le caractre exclusif a disparu et a t rejoint par loffre de rfrence.
Ainsi, dans lautomobile, certaines options, disponibles uniquement sur les modles haut de
gamme, comme la direction assiste, les airbags, la climatisation, se sont progressivement
tendues tous les modles. Ainsi, avec le temps, loffre de rfrence samliore, le march
change et la frontire efficiente se dplace. La menace pour une entreprise ayant choisi la
diffrenciation est donc dtre rattrape par loffre de rfrence tout en continuant proposer un
niveau de prix trop lev. Lentreprise risque de passer sous la frontire efficiente : sa
diffrenciation est alors juge insuffisante ou le prix trop lev.
Le Club Mditerrane sest longtemps prvalu dune diffrenciation reposant sur la localisation des villages dans des
sites idylliques, leur amnagement, ltendue des services et des prestations, la formule tout compris, le baby club.
Limage de la marque au trident tait de plus trs forte. Cependant le Club Med a peu volu, sa marque sest banalise
et les voyagistes ont progressivement amlior leur offre sans pour autant reproduire lintgralit des services du Club, ce
qui leur a permis de ne pas trop augmenter leurs prix. Les gros voyagistes ont profit de leur taille pour jouer sur les
conomies dchelle et rduire leurs cots. De son ct, le parc de villages du Club Med a vieilli, sa gamme a perdu en
cohrence. Les chambres taient considres comme trop austres et la culture du Club semblait moins en phase avec
les volutions de la socit. Au final, le positionnement du Club Med tait peu clair et ses prix trop levs pour une offre
qui ntait plus exceptionnelle.
Le Club Med a dcid de redfinir sa stratgie. Lalternative tait de retrouver sa diffrenciation ou alors de jouer
frontalement contre ses concurrents, en sappuyant sur la force de la marque et lemplacement de ses villages. Les
dirigeants du Club ont prfrer sloigner nouveau de loffre de rfrence et parier sur la diffrenciation. 50 villages ont
t ferms, les autres ont t rnovs. De nouveaux villages ont t ouverts avec une amlioration de la qualit des
prestations. Dsormais, le Club cherche se positionner sur le luxe avec des villages classs 4 et 5 tridents . Si la
stratgie est claire, tout nest pas gagn. Le positionnement de luxe ne sacquiert pas en un jour. Le Club doit ainsi
apprendre offrir un niveau de prestations justifiant ses prix et la hauteur de la qualit propose par des concurrents,
positionns depuis plus longtemps sur le segment du voyage de luxe.
De la mme faon, une stratgie low cost peut perdre de sa spcificit si lensemble des
concurrents adopte certaines des mesures ayant permis un abaissement significatif des cots,
faisant ainsi voluer loffre de rfrence vers le bas. Dans le transport arien, la plupart des
compagnies limitent dsormais les prestations en vol, rejoignant en cela les low cost. De plus en
plus de compagnies font par ailleurs payer sparment les bagages enregistrs. Cela leur permet
dabaisser le cot et le prix des billets de classe conomique et ainsi de rduire lcart de prix
avec leurs concurrents low cost.
6.3 Les stratgies de recomposition de loffre face leur succs

Le succs dune stratgie de recomposition de loffre constitue parfois et paradoxalement un
danger pour la position stratgique de lentreprise. Forte des revenus gnrs par une offre
rendue spcifique, surtout lorsquelle est diffrencie vers le haut , une entreprise peut en
effet avoir tendance sengager dans une croissance non matrise. Le risque est alors de
modifier lquation initiale et de dfigurer sa proposition de valeur en se rapprochant
insensiblement de loffre de rfrence. On est alors soumis la concurrence dacteurs plus
conventionnels mais qui peuvent jouer sur les volumes et ainsi faire baisser les cots et les prix.
La diffrenciation doit voluer tout en se mfiant de son succs. Elle doit veiller ne pas
trahir limage de la marque, ne pas trop privilgier une croissance qui dgraderait long
terme cette image ; ce risque est aussi valable, dune certaine faon, pour les stratgies low cost.
Aux tats-Unis la compagnie arienne People Express stait spcialise dans le low cost avec un transport prix
faible et un service rduit. Elle ne desservait que la cte sud-est des tats-Unis et se concentrait sur des lignes rentables.
People Express na pas su grer son succs. Elle a ouvert des lignes hors de sa zone gographique de prdilection,
dvelopp sa flotte arienne avec des avions modernes et coteux et accru le service en vol et au sol. Ses cots ont
augment et elle sest retrouve face des concurrents nationaux de taille suprieure qui ont baiss les prix tout en
offrant des prestations suprieures. Le temps que People Express revienne son quation initiale, il tait trop tard et
lentreprise a fait faillite.
Il est donc crucial pour lentreprise de savoir faire des choix stratgiques assez clairs et
dviter de proposer une offre indiffrencie qui ne gnrera pas une willingness to pay
suffisante sans pour autant profiter dun avantage de cot.
La chane dhtels Holiday Inn, qui proposait une offre de qualit moyenne un prix moyen, a t victime de la
segmentation progressive du march. Son offre est devenue trop chre pour une partie des clients prts sacrifier le
confort et pas assez haut de gamme pour dautres prts payer un prix plus lev. Cette problmatique renvoie au risque
de vouloir combiner la fois stratgie de diffrenciation et stratgie de domination par les cots. Cette problmatique
renvoie la difficult de combiner stratgie de domination par les cots et stratgie de recomposition de loffre, ces deux
stratgies impliquant des allocations de ressources diffrentes.
Ne pas dgrader sa diffrenciation
Louis Vuitton est une marque de luxe qui doit mesurer son succs, afin de ne pas
dvaloriser son image aux yeux des consommateurs les plus exigeants. Les sacs en toile
orns du clbre monogramme ont sans doute contribu banaliser la marque et

encourager la contrefaon. Ces produits, se vendant des millions dexemplaires, perdent
alors de leur exclusivit et de leur dsirabilit. Mais il nest pas question pour Vuitton
dabandonner le sac de toile enduite, lorigine du succs de la griffe, et ce dautant plus
quil reprsente 90 % de marge brute, contre 70 % en moyenne pour les sacs en cuir !
Depuis 2013, LVMH a dvelopp une offre plus haut de gamme dont les produits sont
vendus beaucoup plus cher, entre 2 000 et 4 000 euros. Il sagit de vendre moins de sacs en
toile 600 euros et davantage de sacs en cuir 3 500 euros, comme les gammes Vivienne,
Capucines ou Bagatelle, qui connaissent un grand succs. Vuitton tente de cette manire de
rester litiste tout en vendant des produits dans des quantits importantes. Pour satisfaire la
demande, la marque nhsite pas avoir davantage recours la sous-traitance pour pauler
ses treize ateliers franais en propre. Vuitton dispose ainsi de plusieurs dizaines de sites de
sous-traitance en France dont les Ateliers dArmanon qui collaborent avec Vuitton depuis
1971. Mais une partie de la fabrication est ralise en Roumanie o la main-duvre est
moins chre. Le produit final reste certes assembl en France. Vuitton sefforce donc de
concilier luxe, qualit et contrle des cots tout en sassurant de volumes importants sur
certains produits.
De mme, la marque Gucci du groupe Kering, qui sest longtemps appuye sur le savoirfaire de sous-traitants hautement qualifis situs en Toscane, tend recourir plus
massivement la sous-traitance chinoise afin de rduire les cots et dacclrer la
production. Lenjeu est de rpondre la demande sans dgrader la qualit et dtruire la
diffrenciation. Des marques comme Michael Kors et Tory Burch, au nom de la croissance
et du luxe accessible, nont en revanche pas hsit sous-traiter leur production au
dtriment de la qualit, casser les prix et mme autoriser la vente de leurs produits dans
des magasins de dstockage, ce qui nuit leur diffrenciation et a entran une baisse de
leurs rsultats.
loppos, la marque Herms, qui se dfinit comme artisanale, sapplique satisfaire
la demande sans jamais transiger sur la qualit ni banaliser la marque. Herms met en avant
le savoir-faire de ses ateliers et souligne quil ne confie pas la confection dun sac en peau
prcieuse des maroquiniers qui nauraient pas effectu leurs six annes de formation.
Herms rappelle galement quun sac est entirement fabriqu par un seul et mme artisan,
ce qui exige des dpenses de formation importantes. En 2017, avec louverture de deux
ateliers supplmentaires en Franche-Comt, le groupe devrait disposer de seize sites de
fabrication en France. cette date, il emploiera prs de 4 000 maroquiniers salaris. Par
ailleurs, afin de ne pas dtriorer sa diffrenciation, Herms na pas hsit arrter la
fabrication dun sac besace en toile qui connaissait un trop grand succs. Herms gre ainsi
avec parcimonie sa croissance et ses points de vente.
QUESTIONS
1. Par quoi peut tre menace une stratgie de diffrenciation ?

2. Comment redresser la situation ? Quel est le risque de cette manuvre ?

La littrature conomique distingue, la suite des travaux de Chamberlain et Lancaster, deux
types de diffrenciation :
La diffrenciation verticale trouve son origine dans le degr de qualit objectivement
mesurable du produit. Par exemple, un produit est diffrenci verticalement lorsque son niveau
de qualit ou de fiabilit est incontestablement suprieur celui de ses concurrents ou en tout
cas quil est peru comme incontestablement meilleur.
La diffrenciation horizontale est associe loffre de plusieurs varits de produits qui
peuvent jouer le rle de substituts. Elle est plus complexe saisir que la diffrenciation
verticale puisquelle repose sur la correspondance entre la varit de loffre et celle des gots
des consommateurs. Il existe objectivement des diffrences entre des tartes au citron de qualit
diffrente (diffrenciation verticale) mais on ne peut dire quune tarte au citron est meilleure
quun clair au chocolat.
Les entreprises peuvent proposer ces deux diffrenciations : dune part grce de meilleurs
produits, dautre part grce une varit de produits suffisante. Cest le cas des offres groupes.
Ds lors, dans une perspective plus stratgique, la diffrenciation horizontale peut tre comprise
comme une diversit de loffre, une faon de se distinguer de ses concurrents en largissant la
palette de ses activits afin de satisfaire un plus grand nombre de clients. L o certains
concurrents se spcialiseront sur certaines activits, dautres sefforceront de se distinguer de
leurs concurrents en largissant leur offre. Il y aura donc deux faons dtre non substituable :
soit en proposant une offre de meilleure qualit avec une proposition de valeur plus leve, soit
en largissant son offre afin de se dmarquer de ses concurrents.
Si lon suit cette logique, la diffrenciation stratgique se rapproche alors dune logique de
diversification : on diffrencie sa proposition de valeur en largissant ses activits et les
comptences qui permettent de les produire.
Bien sr, il ne sagit pas de mettre en quivalence diffrenciation et diversification : dun
ct, il sagit de faire la mme chose mais diffremment (diffrenciation) tandis que de lautre,
il sagit dentreprendre une autre activit (diversification). Mais ces deux logiques peuvent se
combiner. Que lon pense Darty : la diffrenciation de lentreprise repose sur la qualit de ses
conseillers et sur son service aprs-vente rapide. Celui-ci a t tendu aux produits achets non
seulement chez Darty mais aussi dans dautres enseignes. Pour cela, Darty a d dvelopper des
comptences dans les fonctions de rparation et de service aprs-vente que les concurrents ont
eu du mal imiter.
Netflix est le leader de la vido la demande par abonnement (SVoD : Subscription Video on Demand), avec prs
de 65 millions dabonns en 2015. Il se heurte cependant la concurrence de sites de VOD. Pour se diffrencier, Netflix
ne sest pas appuy sur son catalogue, certes trs large mais ne disposant pas toujours des dernires nouveauts. Sa
diffrenciation sappuie plutt sur lalgorithme CineMatch dvelopp par Netflix lui-mme, qui permet de dfinir de
faon trs prcise des recommandations pour les abonns et donc de personnaliser loffre. Cet algorithme, qui repose sur
une norme base de donnes, permet de suivre la consommation des abonns (temps et priode dutilisation), danalyser
finement leurs gots (pour les genres cinmatographiques ou les types dintrigue), afin de leur suggrer des films ou des
sries correspondant leurs attentes.
Mais pour conforter sa position et se diffrencier de ses concurrents, Netflix a largi ses activits. Cette diversit de
loffre lui permet de construire une proposition de valeur plus leve, de se rendre moins substituable et de gnrer plus
de revenus. Lentreprise sest engage dans la production de contenus. Netflix a ainsi investi avec succs dans les sries
tlvises ainsi que dans les documentaires. Lentreprise sattaque galement au cinma en produisant et en diffusant des
films. Sept longs mtrages devraient ainsi tre produits dici 2017. Cette stratgie dentre dans la production
cinmatographique ncessite de dvelopper des comptences nouvelles. En outre, elle savre risque en raison des
investissements massifs raliser. Lentreprise se heurte aussi des producteurs de contenus trs performants comme
HBO. Netflix compte surmonter ces difficults en sappuyant sur ce qui a fait sa force : son algorithme. La base de
donnes accumules et la connaissance des modes de consommation de ses clients guident la production de contenus, qui
sont labors, au millimtre prs, en fonction des prfrences et des gots des spectateurs.
Starbucks Coffee Company
Servir un service
Lobjectif de Starbucks tait initialement de faire apprcier le vrai caf aux Amricains
en sappuyant sur le style du caf italien. Pour cela, Starbucks a propos une grande varit
de cafs de qualit, torrfis selon des normes de qualit trs exigeantes, avec une large
gamme darmes dans des magasins confortables et conviviaux, o lon pouvait lire le
journal ou se connecter Internet. Comme le dclarait le CEO Howard Schultz : Nous ne
vendons pas seulement du caf, nous vendons une dgustation, une atmosphre, une
vasion La mission de Starbucks est de servir un service et une exprience centre
autour du caf. Starbucks mettait donc laccent sur la qualit des produits, la formation
technique, le sens de laccueil du personnel ainsi que sur latmosphre sereine et reposante
du lieu. Pour Schultz, Starbucks devait devenir le troisime endroit pour les amricains,
aprs la maison et le lieu de travail. Plus de deux tiers des magasins taient dtenus en
propre afin de mieux contrler la qualit et de garantir une ambiance cosy au client. Pour
satisfaire lobjectif de service, le personnel suivait une formation sur la technique et le
respect des standards de qualit de production du caf (got, temprature, rapidit). Il
devait connatre parfaitement les produits, leur provenance, leur mode de fabrication, la
temprature idale pour le lait, le temps optimal de percolation Les procdures taient
donc trs strictes et le barista devait aussi pouvoir expliquer les produits au consommateur,
expliciter les noms italiens et faciliter le choix du client en fonction de ses prfrences.
Dveloppement et diversification
En raison de ce positionnement, Starbucks a dabord attir une clientle aise ou
branche de cadres, entre 30 et 40 ans, disposant dun niveau de revenu lev et acceptant
de payer plus cher un caf latte : le prix est environ 3 fois plus lev que dans les autres
points de ventes (indpendants ou petites chanes). Un caf simple cote 1,75 $ chez
Starbucks contre 50 cents pour un caf vendu chez un indpendant ou dans une autre chane.
Le prix des cafs spciaux aromatiss est autour de 3,5 $ ou 4,5 $. Les magasins offrent
aussi la possibilit de se restaurer et proposent des biscuits et des confiseries (gteaux,
bagels, brownies). Les tudes de march ont montr que les nouveaux clients souhaitaient
une plus grande diversit de loffre, avec la possibilit dacheter des sandwiches, des
salades, des jus de fruit ou des sodas : Starbucks en a profit pour optimiser son taux de
frquentation et augmenter son chiffre daffaires lheure du djeuner. Port par le succs,
Starbucks a ouvert de plus en plus de points de vente, en sappuyant sur la franchise pour
limiter les cots. La chane sest ainsi installe dans les supermarchs, a ouvert des corners
dans les grands magasins, les aroports ou les grandes entreprises. Grce un partenariat
avec Kraft Food, certains produits Starbucks ont aussi t vendus dans des piceries et des
supermarchs. Lenseigne a en outre conclu un partenariat avec la chane de librairies
Barnes and Nobles et avec les groupes hteliers Mariott et Hyatt. Elle a mme ouvert en
2012 une chane de magasins drive in localiss en priphrie des villes afin de toucher
la classe moyenne des banlieues aises. Pour rpondre la demande croissante, une
machine distribuant automatiquement le caf a t lance, ce qui permet dacclrer le dbit
et de diminuer les temps dattente.
Profitant de la notorit de sa marque, Starbucks a aussi entam un mouvement de
diversification en entrant dans le secteur du divertissement. On peut acheter des disques, des
livres ou de petits gadgets et des peluches leffigie de la marque. De mme, la chane a
produit des compilations de jazz, de blues ou de rock en vente dans les magasins. Starbucks
a mme acquis une petite chane de magasins vendant des CDs, a cr son propre label de
musique et lanc une radio. Pour les dirigeants, Starbucks devait devenir une rfrence pour
les moments de convivialit. Comme le prcise Howard Behar1, ancien responsable de la
marque, le mtier de Starbucks consiste offrir du service et du divertissement autour du
caf : were in the people business serving coffee, not the coffee business serving people
.
Ainsi, dune entreprise de taille moyenne denviron 165 points de vente aux tats-Unis
en 1992, Starbucks est devenu une chane mondiale prsente dans plus de 40 pays avec plus
de 19 000 magasins en 2012. La chane ouvre 6 8 points de vente par jour pour rpondre
aux attentes varies dune clientle de plus en plus diversifie.
Premires difficults
Pourtant au milieu des annes 2000 Starbucks a connu ses premires difficults : baisse
des rsultats, chute du cours de laction. Les employs, auparavant fidles, ont commenc
quitter lenseigne. Le service sest dgrad, la qualit du caf aussi et les procdures ne sont
plus scrupuleusement respectes par des baristas contraints de servir plus rapidement des
clients presss. Certaines enqutes ont mme attribu un meilleur got (et pour un prix trs
infrieur) au caf des McCafs lancs par la chane McDonalds. Certains magasins noffrent
plus du tout latmosphre prvue par lquation stratgique initiale. Au final, nombre de
clients se sont dtourns de la chane qui a connu des pertes : 600 magasins aux tats-Unis
ont t ferms et lenseigne sest retire presque entirement du continent australien.
Aujourdhui lentreprise rationalise son rseau et son offre tout en sefforant de prserver
la qualit de sa proposition de valeur.
______________________________
1 Behar H., 2007.
QUESTIONS
1. Sur quels critres se fonde la stratgie suivie initialement par Starbucks ?

2. Pourquoi les rsultats se dgradent-ils alors que paradoxalement la notorit, le
volume et la frquentation augmentent ?
3. Quel diagnostic faites-vous de la situation de Starbucks et quelles recommandations
prconisez-vous pour retrouver de bons rsultats ?
Les stratgies de recomposition de loffre tendent

rendre loffre de lentreprise difficilement comparable
celle des autres concurrents du secteur.
Dans beaucoup dactivits, il existe, parmi toutes les
combinaisons possibles des caractristiques de loffre,
une offre de rfrence. Cest celle que la majorit des
consommateurs, sur un march particulier et un
moment donn, sattend implicitement se voir
proposer.
La stratgie de diffrenciation est dfinie comme la
production dune offre comportant, par rapport
loffre de rfrence, des diffrences perues
favorablement par le march ou par une partie du
march et permettant de faire payer un prix plus lev.
On dfinit linverse comme stratgie low cost la
production dune offre comportant, par rapport
loffre de rfrence, des diffrences permettant den
rduire sensiblement le cot, et donc le prix.
LES
Parmi les stratgies de diffrenciation, on peut

distinguer lamlioration et la spcialisation. Parmi
les stratgies low cost, on peut distinguer lpuration
et la limitation.
POINTSCLS
Lamlioration correspond une redfinition de

loffre ; prix quivalent, loffre est amliore afin
dtre prfre loffre de rfrence. Le partage du
march entre offre amliore et offre de rfrence se
fait la fois sur la base du prix ainsi que sur la valeur
perue.
La spcialisation est aussi une forme de
diffrenciation ; lentreprise propose une offre destine
un segment de clientle particulier assez troit mais
susceptible de valoriser le caractre spcifique donn
loffre et dispos payer un prix plus lev que
loffre de rfrence.
Lpuration est une stratgie low cost qui consiste
dgrader loffre produite par rapport loffre de
rfrence. Les cots plus bas permettent de proposer
un prix infrieur loffre de rfrence, le prix tant la
principale motivation dachat.
La limitation de loffre correspond galement un
positionnement low cost, mais conduit lentreprise
cibler son offre sur un segment particulier du march.
La suppression de ces caractristiques juges
superflues permet de rduire le cot et le prix de
loffre sans entraner de dgradation de la valeur
perue.
On appelle rupture stratgique lapparition dune
offre innovante dont la valeur perue par le march est
significativement suprieure celle de loffre de
rfrence, cette valeur accrue saccompagnant dun
cot, et donc potentiellement dun prix, sensiblement
plus faible. Lapparition de la nouvelle offre rend
obsolte loffre de rfrence prcdente et cre de fait
une nouvelle offre de rfrence.
Pour tre russie, cest--dire pour dboucher sur la
cration dun avantage concurrentiel durable, toute
recomposition de loffre doit satisfaire trois conditions
: elle doit avoir un effet significatif, tre
conomiquement viable et tre dfendable.
Construire la chane de valeur dune entreprise cest
dcomposer son activit totale en activits
lmentaires et estimer leur cot tout en analysant
comment chacune de ces activits lmentaires

contribue la valeur que les clients attribuent loffre
de lentreprise.
La chane de valeur est donc un instrument privilgi
pour rflchir aux stratgies de recomposition de
loffre. Elle permet didentifier les activits qui ont
limpact le plus fort sur la willingness to pay ainsi que
celles qui reprsentent les cots les plus importants.
On peut donc, sur cette base, examiner la possibilit
daccrotre encore la valeur perue par les clients pour
un surcrot de cot acceptable ou bien diminuer
sensiblement le cot sans trop affecter la willingness
to pay en modifiant la faon dont telle ou telle activit
lmentaire est mise en uvre.
La recomposition de loffre doit tre construite de
manire organisationnelle. Elle doit aussi savoir
voluer pour ne pas tre rejointe par loffre de
rfrence sans pour autant dgrader la formule qui a
fait son succs.
Il faut donc piloter la recomposition de loffre, viter
le pige dune niche trop troite ou dune
diffrenciation trop coteuse.
La recomposition de loffre doit aussi se mfier de
son succs et de lattrait des volumes Elle risque
alors doublier ses fondements et de devenir une offre
la fois trop proche de loffre de rfrence et trop
chre ou bien perue comme trop dgrade pour un
prix trop lev.
Chapitre
4
Rupture et innovation stratgiques :

la cration de nouveaux business
models
u chapitre prcdent, nous avons identifi dans la grille danalyse des positionnements
concurrentiels une zone des ruptures stratgiques o la valeur de loffre perue par le
march est suprieure celle de loffre de rfrence tout en sappuyant sur un cot, donc
potentiellement un prix, sensiblement plus faible.
Les journaux conomiques dcrivent depuis quelques annes la russite dentreprises ayant
connu une croissance exponentielle dans des secteurs matures avec ce type de positionnement :
les exemples les plus anciens sont Ikea, Swatch ou Sephora ; les plus rcents, Zara ou des firmes
de la nouvelle conomie telles que Blablacar, Le Bon Coin, Zopa ou Uber. Lhistoire de ces
entreprises montre leur capacit renouveler les rgles du jeu de leurs industries respectives.
Le phnomne nest pas nouveau : le dveloppement la fin du XIXe sicle des Grands
Magasins, tel que le dcrit Zola dans Au Bonheur des Dames, en est une excellente illustration.
En revanche, lintrt de la littrature conomique et la formalisation dune pense acadmique
autour de ce phnomne sont beaucoup plus rcents.
Cette littrature utilise toutefois des exemples similaires pour illustrer des notions diffrentes
: rvolution stratgique, disruption, perturbation, rupture, innovation stratgique, innovation de
valeur, stratgie ocan bleu La premire partie de ce chapitre sera donc consacre une
clarification smantique et des dfinitions. Nous verrons ainsi que les stratgies de rupture
sont une forme dinnovation stratgique, cette dernire se dfinissant comme une innovation
radicale portant sur le business model. Nous adoptons donc une conception large de
linnovation, au del du champ restrictif de la technologie. Dans la deuxime partie, nous
tenterons de donner des pistes pour la construction dun nouveau business model, qui reste un
exercice difficile, notamment dans les grandes entreprises existantes.
Sommaire
1 Rupture et innovation stratgiques : dfinitions et
caractrisation
2 Construire une innovation stratgique
1 Rupture et innovation stratgiques : dfinitions et

caractrisation
1.1 Stratgies de rupture et ruptures stratgiques
Les ruptures stratgiques, prsentes au chapitre prcdent dans la figure 3.1,
correspondent des situations permettant de rduire significativement les cots, et donc
potentiellement le prix, tout en augmentant la valeur perue de loffre.
Cest ce qua fait JC Decaux en 1964, en introduisant le concept de mobilier urbain. Il proposa aux transports publics
de bnficier gratuitement dabribus et de leur maintenance, en change de contrats dexclusivit de plusieurs annes.
Trs allchante pour les rgies de transport (elles navaient supporter ni linvestissement, ni les frais dentretien), cette
proposition sest dveloppe rapidement, finance par les espaces publicitaires prsents sur le mobilier. JC Decaux a pu
ainsi bnficier dconomies dchelle difficiles rattraper. Il sen est suivi un bouleversement des positions
concurrentielles des entreprises du secteur du mobilier urbain, quasiment inexistant jusque-l.
Loffre introduite par JC Decaux est devenue loffre de rfrence sur un nouveau march quil
a contribu crer. On parle dans ce cas de stratgie de rupture : loffre nouvelle est
dlibrment provoque par une entreprise afin de sassurer une position prminente dans
lactivit.
Il est important de prciser quune stratgie de rupture naboutit pas un positionnement
concurrentiel au mme titre que les stratgies de cot-volume, de diffrenciation ou low cost. En
effet, une stratgie de rupture conduit souvent la cration dun nouveau march, dont la
nouvelle offre devient loffre de rfrence. Lentreprise ayant introduit la rupture devra alors
adopter un positionnement plus classique (cot-volume, diffrenciation ou low cost) pour
rsister ses rivaux, qui ne tarderont pas pntrer le march nouvellement cr, ce dernier
fonctionnant selon de nouvelles rgles du jeu.
Si Mercedes poursuit depuis plus de 100 ans avec succs une stratgie de diffrenciation, JC
Decaux est devenu un acteur parmi dautres sur le march quil a contribu crer. Le terme
stratgie de rupture devrait donc tre rserv des entreprises capables de provoquer des
ruptures stratgiques successives, ce qui est rare : cest pourquoi nous prfrons parler de
rupture stratgique pour les situations permettant daugmenter la valeur perue tout en baissant
le cot.
Cependant, les ruptures stratgiques ne sont pas les seules modifier les rgles du jeu
concurrentiel. Certaines stratgies de recomposition de loffre, comme les stratgies low cost,
sont galement lies la modification des rgles du jeu concurrentiel, alors quelles baissent
dlibrment la valeur perue en change dun prix plus bas pour le client.
En fait, les stratgies modifiant les rgles du jeu concurrentiel sont souvent lies des
innovations prsentant deux points communs : elles sont de nature radicale, sans ncessairement
avoir recours aux nouvelles technologies. Ce phnomne repose donc sur une conception largie
de linnovation, qui nous oblige dfinir et prciser ce terme.
Destruction cratrice, courbe en S et cycle de linnovation
Le pre de la thorie du dveloppement conomique par linnovation stratgique
est sans nul doute Joseph Schumpeter1. Natif dAutriche, dont il fut ministre des Finances,
il termina sa carrire dconomiste en tant que chercheur et enseignant aux tats-Unis o
il dveloppa sa thorie de linnovation comme processus de destruction cratrice. Il fut
le premier mettre en avant lentrepreneur nous dirions plutt de nos jours :
linnovateur en tant qulment dterminant du dveloppement et du progrs
conomiques.
Lentrepreneur-innovateur
Dans lapproche schumpetrienne, lentrepreneur-innovateur est celui qui initie et met
en uvre des changements dans lorganisation des ressources existantes, de nouvelles
combinaisons de moyens, ou de nouvelles comptences, afin de crer de nouvelles
possibilits de positionnement pour son entreprise sur ses marchs. En procdant ainsi,
lentrepreneur cre son profit de nouvelles rgles du jeu qui dtruisent naturellement
lordre existant, dont les rgles deviennent soudain primes . Cest l le processus de
destruction cratrice. Lentrepreneur dispose ce moment dun avantage qui se traduit par
ce que Schumpeter nomme un monopole de profits et que les thoriciens saccordent
dsormais appeler une rente entrepreneuriale. Attirs par cette rente de dsquilibre,
dautres entrepreneurs essaient dimiter linnovateur, de manire directe si linnovation
nest pas protgeable, ou de manire crative quand linnovation est protge (do le
concept dimitation crative dcrit par Peter Drucker2). En parallle, de nombreux
acteurs innovent en symbiose avec linnovation principale. La consquence de cette
profusion dinnovations, russies ou non, est la disparition progressive de la rente
entrepreneuriale et latteinte dun nouvel quilibre conomique au sein du nouveau
business. Reste alors lentrepreneur originel, ou tout autre innovateur, initier une
nouvelle rupture et un cycle nouveau.
Les vagues dinnovations successives
Lapport fondamental de Schumpeter a t de rinterprter les cycles conomiques en
termes de vagues dinnovations successives. Schumpeter trouve en effet dans la
discontinuit de linnovation une cl pour expliquer la succession des priodes de
prosprit et de dpression conomiques. Les innovations dclenchent lexpansion
conomique, qui steint lorsque les effets de linnovation spuisent. Une remise en ordre
intervient ensuite : cest la crise suivie dune dpression. Les innovations tant
dimportance variable, les perturbations quelles provoquent sont damplitudes diverses.
Plusieurs cycles coexistent et interagissent. On distingue ainsi un cycle long de cinquantecinq ans, ou cycle de Kondratiev, un cycle moyen de dix ans, ou cycle de Juglar, et un
cycle court dune quarantaine de mois, ou cycle de Kitchin. La priode de croissance se
situe dans la phase dexpansion des cycles longs. Et cette croissance ne peut exister sans
lapparition dune innovation majeure, de rupture, qui donne ensuite naissance des
dcouvertes de moindre importance.
Le cycle des innovations
Cette notion de cycle des innovations a t dveloppe dans les annes 1970 par
Utterback et Abernathy3 qui explicitent et dtaillent ses trois phases essentielles :
La premire phase est une priode dincertitude en termes de march et de
technologie, appele phase fluide (era of ferment), lors de laquelle des offres
alternatives naturellement diffrencies se disputent la suprmatie. Dans cette phase, les
offres sont encore bien imparfaites et laccent est mis sur la performance du produit.
Lexprimentation et lapprentissage rgnent. Ce processus dessais-erreurs engendre de
nombreux checs.
Graduellement, ces expriences convergent vers un design dominant . Ce dernier
comprend une srie de core design concepts, qui correspondent aux principales fonctions
remplies par le nouveau produit ou service qui merge et simpose comme offre de
rfrence. On se trouve alors dans la phase de transition qui se caractrise par un
mouvement dimitation et de dveloppement. Le concept doffre est dsormais tabli et
les efforts des nouveaux acteurs portent sur la diversit des produits (mergence dune
gamme), lamlioration des performances techniques , la compltude, la qualit et le
cot de loffre, afin de permettre le dveloppement du march.
On entre ensuite dans la phase spcifique au cours de laquelle la baisse des cots
devient le leitmotiv essentiel. La standardisation, la rationalisation et les conomies
dchelle et dapprentissage prennent le pas sur linnovation proprement dite (voir le
chapitre 3). Le seul type dinnovation qui subsiste ce stade est linnovation de
processus, mais ses effets samenuisent comme peau de chagrin et, de fait, lactivit est
la merci dune nouvelle innovation plus performante, dfiant les rgles tablies et crant
une nouvelle rupture.
Remarquons dailleurs quavec leur modle, Abernathy et Utterback rationalisent et
explicitent le fameux mcanisme de la courbe en S avec ses deux axes : investissements
cumuls raliss sur la technologie et performance de la technologie si populaire dans
le domaine du management des technologies4.
Figure 4.1
La courbe en S
______________________________
1
2
3
4
Schumpeter J.A., 1934.

Drucker P.F., 1985.
Utterback J. et Abernathy W., 1975, 1978.
Foster R.N., 1986.
1.2 Linnovation stratgique, une forme dinnovation de

rupture
Le rle cl de linnovation dans le dveloppement conomique na t reconnu
scientifiquement quau dbut du XXe sicle, grce notamment aux travaux de Joseph Schumpeter
(voir lencadr Fondements thoriques prcdent). la suite de Schumpeter, la plupart des
thories distinguent deux grands types dinnovation1 :
les innovations de rupture, galement appeles discontinues ou radicales , ont le
potentiel de dtruire lordre existant, de changer les rgles du jeu tabli et de lancer un nouveau
cycle dinnovation. Quand elles russissent, les innovations radicales permettent de gnrer des
rentes entrepreneuriales ;
les innovations damlioration, appeles aussi incrmentales , sinscrivent dans un
cycle dinnovation dj existant. Apparaissant gnralement dans la phase finale du cycle, elles
concourent seulement de faon marginale la performance de linnovation radicale, par des
amliorations du produit ou de son processus de production.
Les innovations de rupture ne sont pas rductibles une simple accumulation dinnovations
incrmentales. Comme la fort bien dit Schumpeter : Vous pouvez additionner autant de
diligences que vous voulez, vous nobtiendrez jamais le chemin de fer. Notons toutefois que
cette distinction entre innovation radicale et innovation incrmentale, mme si elle est
amplement utilise, nest peut-tre pas aussi tranche que lon saccorde le penser. Cest
pourquoi la caractrisation dune innovation doit tre faite avec prcaution : toutes les
innovations ne sont pas des ruptures , mais certaines innovations qui paraissent anodines au
dpart peuvent se rvler plus radicales quil ny parat (voir le chapitre 11). On peut retenir
que les stratgies de modification des rgles du jeu, quelles soient des ruptures stratgiques ou
des stratgies low cost, sont des innovations de rupture.
Par ailleurs, pour certains thoriciens, linnovation est avant tout de nature technologique et,
a fortiori, les ruptures ne peuvent tre dues qu des discontinuits technologiques. Ainsi, les
nouvelles technologies de linformation et de la communication sont lorigine de nombreuses
ruptures au cours des vingt dernires annes, telles que la musique en ligne, la photographie
numrique ou le crowdsourcing. Mais dans les pays dvelopps, o les services reprsentent
plus de 70 % du PNB, concevoir linnovation de manire aussi troite rduirait fortement le
champ des possibles. Heureusement, il existe des opportunits dinnovation radicale permettant
de crer de vritables ruptures stratgiques, indpendamment de tout aspect technologique. Des
exemples comme Zara dans le prt--porter, Formule 1 dans lhtellerie, Southwest Airlines
dans le transport arien, qui ne doivent rien la technologie en tant que telle, prouvent lenvi
que les possibilits de discontinuits sont multiformes. Dans le domaine de la stratgie
dentreprise, certains auteurs, comme Hamel2, ou Kim et Mauborgne3, partagent cette conception
largie de linnovation, quils qualifient dinnovation stratgique. Ces dernires sont une forme
particulire dinnovation de rupture.
La figure 4.2 permet de rsumer notre clarification smantique : les ruptures stratgiques sont
une forme dinnovation stratgique, et toutes les deux sont des innovations de rupture. En
revanche, toute innovation de rupture nest pas une innovation stratgique. Ainsi, un vaccin
contre le sida relverait dune innovation de rupture. Toutefois sil est produit et distribu
comme tout autre vaccin, il nest pas une innovation stratgique mais simplement une innovation
produit, fonde sur la R&D.
Figure 4.2
Ruptures et innovation
Ce chapitre est consacr aux innovations stratgiques, dont les ruptures ne sont quune forme
parmi dautres. Les innovations stratgiques sont des innovations de rupture, le plus souvent
dfinies comme une modification radicale du business model. Il nous reste donc prciser ce
quest un business model.
1.3 Linnovation stratgique, modification radicale du business

model
La notion de business model, apparue pendant la bulle Internet la fin des annes 1990, est
parfois traduite en franais par modle conomique ou modle daffaires . Li au dpart
au seul univers des nouvelles technologies, le concept a progressivement trouv sa place dans
tous les autres secteurs dactivit. Cest heureux car il se rvle un outil de rflexion stratgique
prcieux, pour peu quon le prenne dans son acception complte et intgrative4. Nous posons
que le business model est compos de trois lments (voir la figure 4.3).
Figure 4.3
Composantes du business model
La proposition de valeur qui inclut :

le type de clients ou les segments de march auquel lentreprise sadresse ;
le produit et/ou le service propos au client ;
son prix.
La proposition de valeur dcrit dabord le quoi , cest--dire lattractivit de loffre, des
produits et/ou des services apports par lentreprise au client, ainsi que le prix.
Les entreprises de luxe telles que Louis Vuitton proposent leurs clients de trouver de la valeur aussi bien dans leurs
produits que dans limage quils vhiculent, tandis que les compagnies ariennes bas cots (easyJet, Ryanair) rpondent
un besoin particulier : les prix les plus bas.
La proposition de valeur dcrit galement le qui , cest--dire le client, entendu au sens

large.
Dans lexemple de JC Decaux, la proposition de valeur tait double : lune pour les rgies de transport (disposer dun
mobilier urbain design gratuit) et lautre pour lannonceur, qui est galement le payeur (disposer dun nouvel espace
publicitaire). Il ne correspond pas simplement celui qui paye mais renvoie lensemble des acteurs qui bnficient de la
valeur propose par lentreprise.
Larchitecture de valeur qui comprend :

la chane de valeur interne de lentreprise, selon lacception de Porter ;
le rseau de valeur, cest--dire lensemble des liens avec les fournisseurs, partenaires,
etc.
Nous appelons cette composante larchitecture de valeur, par analogie avec la chane de
valeur. Elle se dfinit comme lensemble des tches mises en uvre par lentreprise pour
dlivrer la proposition de valeur au client. Elle dcrit le comment , cest--dire la faon
dont lentreprise produit la proposition de valeur pour le client partir de son portefeuille
de ressources. La chane de valeur interne dpeint toutes les tapes ralises par lentreprise
elle-mme pour dlivrer la proposition de valeur au client. Le rseau de valeur quant lui
recense lensemble des partenaires (fournisseurs, sous traitants, distributeurs) impliqus dans
ce mme processus.
Les entreprises dans les mtiers du luxe matrisent souvent lensemble de la chane de valeur (de la fabrication la
distribution). Les compagnies ariennes bas cots, quant elles, privilgient les rservations et achats de billets par
Internet, ont uniformis leur flotte afin de diminuer les cots de maintenance, demandent aux htesses de lair de raliser
elles-mmes des tches dentretien, etc.
Lquation de profit qui intgre :

la valeur capte par lentreprise, expliquant le chiffre daffaires ;
la structure de cots et les capitaux engags, reflet de larchitecture de valeur.
Cette troisime composante explicite lorigine de la rentabilit en associant revenus, cots et
capitaux engags. Cette appellation vise se distinguer du revenue model pour bien se focaliser
sur la rentabilit conomique (dfinie par le ratio rsultat oprationnel sur capitaux engags :
ROCE) comme mesure de la profitabilit. En effet, lquation de profit rsulte des deux
composantes prcdentes du business model, dont elle est la traduction financire. Le chiffre
daffaires dcoule du succs de la proposition de valeur auprs des clients, et de la part capte
par la firme. La structure des cots et les capitaux engags sont le reflet des choix retenus pour
larchitecture de valeur.
Ainsi, de manire classique, les entreprises de luxe supportent des cots et des capitaux
engags importants (matires nobles, rseaux de distribution prestigieux), largement
compenss par des prix de vente levs, gnrant ainsi des profits. linverse, les compagnies
ariennes bas cots ont repens lensemble de larchitecture de valeur afin de comprimer les
cots au maximum de manire offrir le prix le plus bas.
Le business model fait donc abstraction du mode de financement de lentreprise pour
analyser uniquement les cycles dexploitation et dinvestissement. Il dfinit lorigine de la
rentabilit (ROCE) en dcrivant la manire dont lentreprise gnre et capte des revenus pour
les transformer en profits. Le business model peut donc se dfinir comme la description pour
une entreprise des mcanismes lui permettant de crer de la valeur travers la proposition de
valeur faite ses clients dune part et son architecture de valeur dautre part, et de capter cette
valeur pour la transformer en profits (quation de profits).
Proposition de valeur et architecture de valeur doivent tre complmentaires et en cohrence
afin dassurer des profits lentreprise qui exploite ce business model. Le business model
intgre par consquent une vritable dimension stratgique en combinant diffrentes facettes de
lentreprise : le marketing et le commercial dans la proposition de valeur, lorganisation et les
oprations dans larchitecture de valeur, et les aspects financiers dans lquation de profit.
Les trois composantes du business model sont relativement simples apprhender isolment.
Mais la force de ce concept est justement doffrir une synthse, une vision densemble au
stratge. Le business model vaut plus que la simple somme de ses trois composantes : il
constitue un outil prcieux pour sassurer de la cohrence dune stratgie et offre des pistes de
dveloppement originales dans le cadre dune rflexion sur linnovation stratgique, comme
nous le verrons dans la deuxime partie de ce chapitre.
Nous pouvons prsent dfinir linnovation stratgique comme lintroduction russie dans
un secteur dun business model radicalement nouveau (mme si ce caractre radical prte
parfois discussion : voir lencadr Controverse suivant). Linnovation porte sur les
composantes du business model : la proposition de valeur tout comme larchitecture de valeur
est radicalement modifie.
Internet a permis lessor de nombreuses innovations stratgiques (Amazon, Vente-prive.com, Mymajorcompany,
eBay, Blablacar, Zopa et autres modles de prts entre particuliers, de peer to peer banking ), et continuera de le
faire (voir le chapitre 10 sur les nouveaux business models en lien avec le dveloppement durable).
Il est important de prciser quil est galement possible dinnover dans des secteurs plus
traditionnels , comme nous le montre le cas de Michelin Fleet Solutions (mini-cas suivant).
CONTROVERSE
Existe-t-il vraiment de nouveaux business models ?
est lors de la priode o rien dans le business ntait impossible et o mme les lois
de lconomie pouvaient tre rcrites lors de lavnement dInternet , que le terme
business model sest impos. Lheure tait la floraison des nouveaux business models
Internet que les investisseurs en capital-risque regardaient avec les yeux de Chimne.
Cest dans le domaine des modles de revenus que les financiers soutiennent quils ont
t particulirement innovants ou, pour les plus humbles, rceptifs linnovation des
entrepreneurs. Ils citent lexemple du modle publicitaire, une invention de la Nouvelle
conomie dont lillustration exemplaire est Google. Avec quel rsultat ? pourrait-on
leur rtorquer. En effet, mis part ce champion, rares sont les entreprises Internet qui ont
russi survivre en lappliquant, souvent en compltant leurs ressources par dautres types
de revenus. Mais surtout, en quoi est-ce une innovation ? Cela fait plus de trente ans que les
journaux gratuits fonctionnaient avec ce type de modle en Europe.

Autre exemple bien connu : le business model captif quavait dvelopp et exploit
Kodak, avec succs et pendant des annes, dans la photographie analogique. Cest le mme
modle quappliquent dsormais, en quasi copi-coll, les fabricants dimprimantes :
accepter de perdre sur lquipement pour favoriser la pntration et vendre des
consommables (les cartouches dencre) des prix trs levs. Encore faut-il tre certain,
pour ne pas encaisser uniquement les pertes, de contrler laccs et la diffusion
desdites cartouches ; ce que les brevets, la multiplicit sans cesse renouvele des
rfrences et les contrats dexclusivit permettent dassurer. Rappelons que cest aussi le
modle qui a fait le succs et la fortune de Gillette dans les rasoirs depuis des dizaines
dannes.
Dans le nouveau business model de service on ne facture plus linvestissement lourd
mais on propose un droit dutilisation et de maintenance factur la consommation. Cr et
largement dvelopp par General Electric dans la plupart de ses activits dquipementier
(locomotives, IRM, scanners), ce modle nest jamais que lapplication de ce qui
existait dj dans lindustrie des fournisseurs dquipement aux laboratoires danalyse : la
machine est fournie gratuitement et lentreprise se rmunre sur la base dun contrat bien
ferm dutilisation priodique ou de vente contrainte de consommables.
On pourrait multiplier les exemples pour arriver la conclusion quen matire de
business models, comme dans beaucoup dautres domaines, la nouveaut est toute relative.
Les modles rellement novateurs sont rares, voire inexistants (sauf peut-tre dans le
domaine des nouvelles technologies, voir le mini-cas NATU ci-aprs), et la nouveaut
relve plutt de lapplication dans un secteur dun business model qui a fait ses preuves au
sein dun autre. Ce qui savre essentiel dans ce cas, cest la capacit dadapter le modle
aux caractristiques diffrencies et spcifiques du secteur dactivit vis.
Michelin Fleet Solutions
Depuis linvention du pneu radial dans les annes 1950, Michelin na cess dinnover
pour mettre au point des pneus prsentant de nombreux avantages techniques, tels que la
tenue de route, la longvit, les conomies dnergie. Si le prix dachat est plus lev au
dpart, ces caractristiques techniques contribuent au final baisser le cot dutilisation au
kilomtre. titre dexemple, si un pneu pour camion dimport low cost cote 250 euros, un
pneu Michelin cotera 400 euros. Mais la qualit de ce dernier lui permet dtre rechap et
recreus, lui confrant au total une dure de vie beaucoup plus longue que le pneu low cost :
le cot au kilomtre dun pneu Michelin bien entretenu est infrieur au cot au kilomtre
dun pneu low-cost. De plus, le choix et loptimisation de lentretien des pneus ont une
incidence directe sur la consommation de carburant. Un entretien optimis des pneus peut
gnrer 3 5 % dconomie de carburant. Aussi, Michelin a historiquement fond son
argumentaire commercial sur ces caractristiques.
Un nouveau business model
La flotte mondiale des camions consomme plus de 165 millions de pneus par an, dont
plus de 140 millions de pneus pour le seul march du remplacement. Au dbut des annes
2000, Michelin dcide de proposer un nouveau business model : en effet, son argumentaire
commercial ne tient que si le pneu est effectivement bien entretenu. Or, le poste pneu
nest pas prioritaire chez les flottes de camions : il reprsente 2 % du cot total des flottes
de camions, contre 27 % en moyenne pour le gasoil. Michelin a ainsi mis au point une offre
de service assurant la gestion totale des pneus : au lieu de vendre des pneus, Michelin Fleet
Solutions propose de facturer les pneus au km parcouru par le camion, tout en fournissant un
reporting au client et en prenant en charge lentretien et le remplacement des pneus, ainsi
que la gestion des stocks de pneus pour lensemble de la flotte client.
Le client nachte plus les pneus, il nassure plus le gonflage rgulier pour optimiser la
consommation de carburant, il ne soccupe plus des rechapages priodiques ni des
remplacements neuf. Il na plus besoin de personnel spcialis pour ces travaux. Il na
plus besoin non plus de stocks de pneus neufs ni dimmobiliser du capital dans 12 pneus par
camion.
Loffre permet au client de simplifier la gestion de lactivit pneus en assurant une
gestion europenne du poste pneus selon un processus standard. Elle permet aussi de
garantir lentretien et loptimisation du poste pneus en variabilisant les cots en fonction des
kilomtres parcourus et donc des revenus, engendrant aussi une rduction des cots fixes
dentretien de la flotte, une optimisation du poste carburant et une optimisation de la
disponibilit des vhicules. Michelin Fleet Solutions est un bon exemple dconomie de
fonctionnalit (voir le chapitre 10), dans lequel la proposition de valeur repose sur laccs
lusage (la fonction du produit) plutt que sur sa possession.
Mise en place du rseau
Mais Michelin est avant tout un manufacturier : son mtier nest pas dassurer lentretien
des pneus. Afin doffrir ce nouveau service, il a conclu des partenariats avec des
distributeurs travers lEurope. Si la force de vente Michelin ralise la commercialisation
de la solution, la maintenance est assure par des distributeurs partenaires, qui refacturent
leurs prestations Michelin.
Ainsi, Michelin Fleet Solutions est devenu le leader europen dans loffre de services
intgrs concernant le management global des quipements pneumatiques pour les flottes de
camions et autobus. MFS compte un portefeuille de plus de 500 entreprises servies par 700
experts ddis dans 21 pays europens.
QUESTIONS
1. En quoi Michelin Fleet Solutions constitue un nouveau business model ?

2. Quels sont les avantages de ce business model pour les clients ?
3. Quels sont les avantages et les inconvnients pour Michelin ?
1.4 Les consquences de linnovation stratgique

Linnovation stratgique introduit un bouleversement majeur du march sur lequel elle opre.
Ce bouleversement peut tre de deux ordres (voir la figure 4.4) : soit le nouveau business model
simpose et devient le nouveau modle de rfrence, ou modle dominant, soit un nouveau
march est cr. Nous allons tudier tour tour ces deux situations.
Figure 4.4
Les consquences de linnovation stratgique
1.4.1 Domination ou partage du march existant

Dans certains cas, linnovation stratgique rvle un nouveau business model plus
performant que le prcdent, rendant ce dernier obsolte et non pertinent, et mettant en pril les
acteurs traditionnels de lindustrie concerne. Ces derniers ayant consacr tous leurs efforts et
tous leurs investissements la mise en uvre dun business model devenu obsolte, ils se
retrouvent souvent pigs et ne parviennent pas se reconvertir.
Ainsi Sephora a introduit dans les annes 1980 le business model des parfumeries en libre service, dans un
environnement trs qualitatif (design soign, conseillres attentives) tout en proposant des prix infrieurs ceux
pratiqus lpoque par les parfumeries traditionnelles. Cette baisse des prix tait possible grce une duplication rapide
du concept confrant un fort pouvoir de ngociation la centrale dachat. Les parfumeries traditionnelles ont ainsi disparu
au profit de ce nouveau format. Le nouveau business model a domin et sest impos au march, tuant les business
models rgnant jusque-l.
Cette substitution nest pas ncessairement un phnomne immdiat, et il peut se passer des
dcennies avant que le nouveau business model se dploie et devienne dominant.
Dautres business models ne vont pas aussi loin et ne font que conqurir une partie du march
existant. Leur proposition de valeur originale va sduire une partie du march, comme par
exemple loffre Michelin Fleet Solutions (voir le mini-cas prcdent). Cette offre radicalement
innovante conquiert les flottes de camions les plus rceptives lide dexternaliser la gestion
de leurs pneumatiques. Mais dautres socits de transport prfrent acheter et entretenir leurs
pneus elles-mmes. Les deux business models coexistent sur le march : cest ce que nous
qualifions de partage de march.
Les nouveaux business models dont nous avons parl dans cette partie se substituent
compltement ou en partie aux business models existant jusque-l. Ils ne crent pas de nouveaux
marchs : loffre Michelin Fleet Solutions ne conduit pas les flottes de camions acheter plus
de pneus, bien au contraire !
1.4.2 La cration dun ocan bleu : un nouveau march

Dautres innovations stratgiques conduisent au contraire la cration dun nouveau march :
cest le cas des compagnies ariennes low cost par exemple, qui ont russi faire prendre
lavion des personnes qui ne le faisaient pas jusque-l. Ce type dinnovation stratgique a t
conceptualis avec succs par Kim et Mauborgne5 sous lappellation vocatrice de stratgie
ocan bleu . Plutt que de se battre sur un march satur o la concurrence est sanglante
(ocan rouge), ces auteurs suggrent quil est plus judicieux de crer un nouveau march en
sintressant aux non-clients. Ceci revient dcouvrir de nouveaux marchs encore inexplors,
vierges et vastes comme locan, permettant de conjuguer croissance et bnfices. Cette
approche est originale et en rupture avec la plupart des thories dominantes (voir lencadr
Controverse ci-aprs).
CONTROVERSE
Blue ocean rebours des thories existantes ?
vec le concept de Blue ocean, Kim et Mauborgne prennent leurs distances avec la
plupart des autres thories de linnovation :
ils scartent de la thorie de la destruction cratrice de Schumpeter, les stratgies de
type Blue ocean ne dtruisent pas dindustries mais en crent des nouvelles. Elles ajoutent
donc de lespace, sans dtruire lordre existant ;
ils contredisent la vision selon laquelle les acteurs en place ont beaucoup plus de mal
innover que de nouveaux entrants1 et que, si les entreprises installes savent mettre en
place des innovations incrmentales, elles ne sont jamais lorigine dinnovations
radicales2. Dans leur chantillon de 150 entreprises novatrices, la quasi-totalit est en effet
constitue dacteurs installs dans leur industrie ;
ils scartent galement de la thorie qui prne le positionnement prix en fonction de
la valeur apporte aux clients plutt quen fonction des cots ou des concurrents. Selon
eux, le prix de la nouvelle offre Blue ocean doit tre align sur celui de loffre de rfrence
la moins chre. Cest ce qua fait Southwest Airlines en alignant son prix sur le trajet en
voiture, cest--dire sur le plus bas de la fourchette. Ainsi, comme lentreprise sait
produire loffre nouvelle un cot moindre, elle peut rpartir la valeur cre pour en
donner un maximum au client tout en en conservant suffisamment pour sassurer une
excellente rentabilit. Il sagit de la rgle dor dune offre de rupture.
Enfin, Kim et Mauborgne prennent leurs distances avec deux concepts cls du
marketing : la segmentation et le benchmark. La recherche des non-clients passe par une
d-segmentation pour mettre les points communs avant les diffrences. Le benchmark est
critiqu, car non productif lorsquil sapplique aux concurrents classiques puisque la rgle
consiste justement ne pas les imiter pour viter de rentrer dans une concurrence Red
ocean destructrice.
______________________________
1 Markides C., 1999.
2 Christensen C. M. et Overdorf M., 2000.
On peut dfinir un nouveau march par labsurde : cest un march o ni loffre ni la

demande nexistent. Si lon peut assez facilement identifier de nombreux marchs pour lesquels
la demande existe mais pas loffre (le vaccin contre le sida, par exemple), ou pour lesquels
loffre existe mais pas la demande (le systme Iridium lanc par Motorola dans la tlphonie
portable, par exemple), il est plus dlicat de reprer un march sur quoi fonder cette
identification ? o ni loffre ni la demande nexistent. Kim et Mauborgne suggrent didentifier
une demande latente, provenant de ceux que nous appelleront les non-clients .
Cest ainsi qua procd la socit Callaway Golf lorsquelle sest demand pourquoi il y avait si peu de golfeurs
parmi les amateurs de sport. En constatant que lobstacle principal la pratique de ce sport rsidait dans la difficult de la
frappe de la balle, cette entreprise lana le Big Bertha, un type de club dont la surface de frappe tait si sensiblement
agrandie quil amena de nombreux non-golfeurs la pratique de ce sport, largissant ses frontires et assurant le succs
spectaculaire de Callaway.
Une fois ce manque constat des non-clients qui pourraient tre tents par une offre pour
peu quelle corresponde leurs besoins et/ou leurs moyens lopportunit d ouvrir le
march doit tre affine en analysant comment les besoins actuels sont satisfaits. Face une
nouvelle offre sadressant de nouveaux clients, il existe toujours une ou plusieurs offres de
rfrence laquelle linnovation cherche se substituer. Pour identifier cette offre concurrente,
il convient douvrir au maximum le champ dobservation pour considrer la rfrence au sens
large : les offres qui proposent, sous une forme diffrente, la mme fonctionnalit, mais aussi les
alternatives montises ou non, qui satisfont le mme type de besoin. Pour grer ses finances
personnelles par exemple, on peut utiliser un logiciel, faire appel un comptable ou bien utiliser
un crayon et une calculette. Pour accder des loisirs, on peut aller au restaurant, au cinma, en
bote de nuit, etc.
Plutt que de limiter lanalyse une offre de rfrence classique et vidente, ce qui
reviendrait jouer dans les limites du march habituel, il est impratif de discerner un vide
qui pourrait exister entre deux offres existantes, quelles soient montises ou non. Cest ainsi
quont procd plusieurs entreprises innovantes exemplaires6 :
Southwest Airlines intervient entre les compagnies ariennes classiques et la voiture aux
tats-Unis, le train ny tant pas considr comme une alternative ;
le Cirque du Soleil : entre le cirque traditionnel et le thtre ;
NetJets (compagnie arienne amricaine qui propose du temps partag davions privs
pour hommes daffaires) : entre la premire classe des compagnies ariennes et le jet
dentreprise ;
Blablacar (site de covoiturage) : entre prendre le train et lavion et avoir sa propre voiture
(voir le mini-cas suivant).
Locan bleu peut donc savrer vierge de toute offre comparable sur une longue dure,
linstar dentreprises comme CNN, Federal Express ou Bloomberg, qui sont restes prs de dix
ans labri dimitateurs. Lexemple du Cirque du Soleil illustre que mme dans les industries
peu rentables, fortement concurrentielles et faibles barrires lentre, comme le spectacle
vivant, il est possible de crer ces nouveaux espaces de croissance rentable.
Fond au Qubec, le Cirque du Soleil a connu une croissance spectaculaire et des profits levs dans le monde entier,
sans prendre de part de march aux cirques traditionnels, en ciblant les adultes, en liminant les animaux (conomie
substantielle), les intermdes parls (plus de problme de langue) et les numros de stars (conomie non ngligeable),
mais en amliorant le confort, la musique, la scnographie, et en introduisant des spectacles thme, des effets spciaux,
du chant et de la danse, la manire dun opra circassien.
Bien entendu, la frontire entre nouveau march et march existant est floue, et il est parfois
difficile de dire si un business model a contribu agrandir le march ou non (voir le mini-cas
Free Mobile ci-aprs). Cette distinction est nanmoins utile, car elle peut expliquer que
certaines innovations stratgiques soient plus difficiles conduire dans des entreprises
existantes que dautres. En effet, si le nouveau business model cannibalise le march existant,
une entreprise hsitera y consacrer des ressources pour le dvelopper.
Cest ce qui explique en partie que les majors de la musique aient longtemps refus le principe mme de musique en
ligne, qui menaait leur business model en place. Elles lont trait comme un piphnomne, quil convenait dencadrer
par la loi pour viter le piratage, plutt que comme une nouvelle manire daccder la musique, qui allait finir par
simposer.
Cest donc souvent un nouvel entrant qui introduit un business model innovant, car il naura
pas grer le conflit entre le modle existant et le nouveau modle. loppos, une innovation
stratgique conduisant la cration dun nouveau march peut savrer un peu plus facile grer
pour une entreprise existante, puisque les deux business models ne se cannibalisent pas.
Cest ainsi que Nestl a russi dvelopper Nespresso, un business model innovant qui a cr un nouveau march,
bien diffrent du march principal de Nestl, le caf soluble.
Cependant, dans la plupart des cas, linnovation stratgique est difficile construire.
Free Mobile
Avant larrive en 2012 dun quatrime oprateur, le march franais de la tlphonie
mobile tait devenu, en vingt-cinq ans, un march de trs grande consommation avec,
paradoxalement, une assez faible intensit concurrentielle.
La tlphonie mobile en France : un oligopole domin par trois acteurs historiques
Le premier rseau de tlphonie mobile (Radiocom 2000) est dploy en 1986 par
France Tlcom. SFR devient, en 1987, le premier oprateur priv sur ce march. Il est
rejoint en 1996 par Bouygues Telecom. Pendant les quinze annes qui vont suivre, le march
va crotre rapidement pour atteindre 65 millions de cartes SIM. Un certain nombre
dinnovations technologiques (UMTS, 3G, 3G+, 4G) vont permettre aux acteurs en place de
gnrer de trs hauts niveaux de rentabilit. De nombreux oprateurs virtuels (appels
MVNO, Mobile Virtual Network Operator), qui ne disposent pas dinfrastructures, vont
tenter de pntrer ce march, sans succs notables, en dpit de la puissance et de la
notorit de plusieurs dentre eux (Carrefour, Virgin, Crdit Mutuel, M6, etc.).
Au dbut des annes 2000, lindustrie est structure selon des principes qui ne semblent
plus devoir tre remis en question, tant les acteurs en prsence ont choisi des stratgies avec
un trs fort mimtisme.
Sur le plan commercial, le modle repose sur une offre extrmement diversifie,
fonde sur la mise disposition des consommateurs dun tlphone mobile subventionn par
loprateur, en contrepartie dun forfait li au temps de communication et qui les engage sur
une certaine dure, dau moins une anne. Des campagnes publicitaires massives
entretiennent constamment lintrt des clients. Des rseaux de distribution physique avec
un maillage trs fin permettent une grande proximit et une emphase trs forte est mise sur la
qualit de service dans les points de vente.
Sur le plan technologique, des investissements dinfrastructures et de rseaux trs
lourds sont jugs cruciaux pour gnrer une forte valeur conomique, avec une logique
dacclration des dbits (2G, 3G, 3G+, 4G, etc.), pour fluidifier les transferts de donnes,
particulirement rmunrateurs. Simultanment, les revenus lis au transport de la voix
gnrent une rentabilit bien moindre. La matrise totale des rseaux est alors considre
comme un facteur dcisif de succs.
Au milieu des annes 2000, le niveau des prix proposs est jug largement prohibitif par
les consommateurs et limage sociale des oprateurs est trs dgrade. Les autorits
publiques dcident dattribuer une quatrime licence mobile en 2007, pour favoriser le
pouvoir dachat des Franais.
Larrive de Free Mobile : ou comment bouleverser un march
Xavier Niel, fondateur dIliad, groupe de tlcommunication leader dans la fourniture
daccs haut dbit en France, avec la Freebox, dcide de relever le dfi de cette nouvelle
licence mobile. Ainsi, Free Mobile est cr en 2007. Sa candidature une licence
doprateur de tlphonie mobile est finalement retenue par lARCEP (Autorit de
rgulation des communications lectroniques et des postes) en 2009. La nouvelle offre est
prsente par Xavier Niel lui-mme, en janvier 2012. Celle-ci va rvolutionner le modle
de lindustrie, en prenant le contre-pied des rgles du jeu habituelles des acteurs
historiques.
La nouvelle proposition de valeur est particulirement simple puisquelle est fonde sur
une offre de communication illimite ce qui constitue une vritable innovation et une
offre basique (une heure de communication). Celle-ci est dcline spcifiquement pour les
clients existants de Free, dtenteurs dune Freebox, avec un avantage commercial, pour
susciter leur intrt et capitaliser sur le parc de clients Internet dj existant. Le niveau de
prix se situe trs en de des oprateurs historiques.
Un deuxime lment de rupture rside dans le fait que loffre de communication ninclut
pas de tlphone mobile. Ceci a dautant plus de sens que le march est arriv un niveau
de maturit tel que les consommateurs en sont dj largement quips. Comme il ny a pas
de ncessit de subventionner un tlphone mobile, Free Mobile innove en proposant une
offre sans engagement, matrialise par la mise disposition dune simple carte SIM.
Le modle sans boutique, qui a fait la preuve de son succs pour la Freebox, est repris
pour Free Mobile. Sa stratgie de lancement sinscrit galement dans cette logique de
rupture des conventions du march existant, puisquelle est uniquement fonde sur une
communication digitale et virale, sans le recours habituel aux grands mdias traditionnels de
masse, et donc sans achat despace publicitaire.
Enfin, toujours linverse des leaders du march, Free na pas la proprit de son
rseau, puisquun accord ditinrance a t conclu avec Orange, permettant un dploiement
extrmement rapide, avec des investissements initiaux limits.
Au final, ce nouveau business model a port ses fruits et a radicalement transform le
march de la tlphonie mobile en France. Quatre ans aprs son arrive, Free Mobile a
capt 13 % du march du mobile en France. Les oprateurs historiques ont t profondment
affects et ont rapidement copi le modle de Free, en dployant des offres similaires, avec
de nouvelles marques. Si la valeur dgage par chaque consommateur a largement baiss
unitairement, elle a permis un largissement du march en nombre de consommateurs.
QUESTIONS
1. Dcrivez le business model de Free : en quoi est-il diffrent de celui de ses

concurrents ?
2. Comment expliquer que ce nouveau business model soit lanc par un nouvel entrant ?
3. Pourquoi les oprateurs historiques ont-ils copi le business model de Free ?
4. Free a-t-il cr un nouveau march ?

Pour laborer son offre, lentreprise combine et organise des comptences et des ressources
(internes ou dtenues par des partenaires) qui gnrent des cots. Elle doit ensuite
commercialiser cette offre un prix suprieur aux cots. Mais en fixant son prix, elle doit
veiller transfrer suffisamment de valeur aux clients pour que ceux-ci acceptent de payer le
prix fix, dans un contexte o ils comparent le prix et la valeur de loffre ceux des offres de
substitution disponibles.
Comme lillustre la figure 4.5, lentreprise cre, en commercialisant son offre, une valeur
ajoute quil sagit de rpartir entre la valeur capture par lentreprise (prix cots) et la
valeur capture par le client (valeur perue prix).
Toute bonne proposition de valeur doit respecter deux rgles cls :
gnrer une valeur ajoute (valeur perue par les clients cots) maximale ;
transfrer une partie suffisante de cette valeur aux clients et aux partenaires, mais en retenir
une part suffisante pour tre conomiquement rentable et rmunrer correctement les capitaux
investis.
Figure 4.5
Cration et capture de valeur : les deux enjeux cls
Nous allons tour tour examiner comment lentreprise peut construire une proposition de
valeur attractive, puis une architecture de valeur innovante permettant de dlivrer la proposition
de valeur, sachant que ces deux composantes du business model sont bien entendu trs lies.
Pour finir, nous expliciterons les difficults de la construction dune innovation stratgique,
notamment pour les entreprises existantes.
2.1 Identifier une nouvelle proposition de valeur

Satisfaire de manire originale une demande existante ou latente suppose dlaborer une
nouvelle offre. La meilleure solution passe par une redfinition (une reconceptualisation ) et
une nouvelle combinaison des attributs de valeur des offres de rfrence retenues. Encore faut-il
avoir identifi et mesur ces attributs, car ils varient pour chaque produit ou service et pour
chaque march. Nous proposons donc une dmarche en quatre temps : il sagit tout dabord de
dterminer et dvaluer les offres de rfrence, avant de dvelopper une offre innovante, de
lvaluer et den fixer le prix. Cette mthode sappuie en grande partie sur le concept de courbe
de valeur, dvelopp par Kim et Mauborgne dans leur ouvrage Stratgie Ocan Bleu.
2.1.1 valuer les offres de rfrence

Pour identifier les attributs des offres existantes, il convient de procder un sondage,
effectu sur un chantillon aussi reprsentatif et exhaustif que possible de la cible des
consommateurs actuels des offres de rfrence, via des focus groups (petits groupes de clients
potentiels qui on soumet la nouvelle offre pour recueillir leurs ractions par des entretiens
qualitatifs). Certains auteurs se mfient des biais potentiels introduits par la dynamique de
groupe et prfrent les entretiens en tte--tte7.
EN PRATIQUE
Analyser les attributs des offres de rfrence
Lobjectif du sondage auprs de la cible est dune part de reprer les attributs de
valeur des offres de rfrence et, dautre part, de les noter de 1 5 en termes
dimportance relative (5 tant le maximum et 1 le minimum). Cette hirarchisation des
critres est obtenue par la moyenne des notations des diffrentes personnes interroges.
On slectionne ensuite les critres les plus importants. Notons quil est inutile (voire
contre-productif) de retenir un grand nombre de critres. Le nombre dattributs de la
valeur dune offre doit se situer entre cinq et dix au grand maximum, afin de pouvoir
interprter les donnes de manire pratique, et de sassurer que seuls les attributs
significatifs sont pris en compte.
Une fois les attributs de valeur dtermins et hirarchiss, il sagit ensuite de mesurer
la valeur perue par les clients pour chacune de ces offres sur chacun des attributs
retenus. Pour cela on demande lchantillon interrog de noter chaque offre de 1 5
sur chacun des attributs de valeur retenus, suivant le degr de satisfaction que leur
apporte loffre sur chacun de ces critres.
Sur cette base, on peut tracer la courbe de valeur des offres, cest--dire une droite
brise qui relie les notes quobtient chaque offre sur chaque critre1. On trouvera un
exemple de courbe de valeur dans la figure 4.6. En superposant les courbes de valeur
des diffrentes offres, on obtient une reprsentation trs parlante de la manire dont les
clients valorisent le profil des diffrentes offres.
Une mthode dvaluation plus labore peut galement tre utilise : il sagit de
lanalyse conjointe2, dont nous avons parl au chapitre 3.
Cette mthode permet de mettre un prix sur chaque attribut de loffre, ce qui est bien
plus prcis que la comparaison des courbes de valeur. Linconvnient est que cette
mthode nest utilisable pour comparer plusieurs offres que si leurs attributs sont
strictement identiques. Cette condition nest gnralement pas vrifie lorsque lon
inclut des offres innovantes dans le dispositif, puisque ces dernires ont souvent des
attributs indits.
______________________________
1 Kim C. et Mauborgne R., 1997.
2 Bergstein H. et Estelami H., 2002.
Pour dvelopper le concept de distribution cash & carry destination des petits artisans gnralistes, les
marketeurs du groupe Saint-Gobain ont rencontr plus dune centaine dentre eux, en les accompagnant dans leurs
camionnettes pendant plusieurs jours. Cette mthode sest rvle plus efficace que des questionnaires ferms, car elle a
permis de faire merger les vritables problmes de ces artisans (manque dorganisation, temps limit) auquel le
nouveau concept, La Plateforme du Btiment, a russi rpondre avec succs.
Dune manire gnrale, la cl est dentrer dans lintimit du client : tel un ethnologue
dcryptant le fonctionnement dune tribu, il sagit dobserver minutieusement les habitudes des
clients afin de mieux comprendre leurs besoins exprims ou latents. Dans le secteur du B to B, la
description du business model du client peut dailleurs contribuer mettre jour de tels
besoins. La technique danalyse est dcrite dans lencadr En pratique prcdent. Elle permet
daboutir la courbe de valeur prsente en figure 4.6.
2.1.2 Dvelopper une offre innovante

Une fois les offres de rfrence identifies et values, il sagit daboutir la cration dune
nouvelle offre. Pour parvenir ce rsultat, il existe plusieurs voies complmentaires :
Combiner les attributs de deux offres de rfrence pour en concevoir une troisime, de
nature satisfaire la demande latente identifie.
Cest ce qua fait NetJets en alliant les avantages des jets privs dentreprise (disponibilit, scurit, rapidit) et ceux
de la classe affaire des compagnies ariennes (faiblesse des cots fixes). On cherche donc combiner le meilleur des
deux offres de rfrence pour en crer une nouvelle.
Pour concevoir la Plateforme du Btiment, Saint-Gobain a combin le meilleur des points de vente professionnels
(conseil, espace rserv aux professionnels) avec les avantages de la grande surface de bricolage (disponibilit de la
marchandise, paiement en espces ).
liminer ou rduire certains attributs des offres de rfrence. Il sagit de cibler les
attributs de faible poids et surtout peu valoriss par les non-clients et dont la suppression ou la
rduction permet la nouvelle offre de rduire significativement son cot. Actionner ces deux
leviers (liminer et rduire) est trs utile, car les besoins des clients se modifient dans le temps
sans que les acteurs en place ne dtectent toujours ces changements, ce qui les conduit souvent
offrir trop leurs clients.
Ainsi, lorsque Accor a cr Formule 1, des services comme la rception, les salons et la restauration ont t limins
par rapport loffre de rfrence.
Les animaux ont t retirs des reprsentations du Cirque du Soleil : les spectateurs napprcient pas les animaux en
cage et leur cot dentretien est trs lev !
Renforcer certains attributs et/ou en crer de nouveaux. Ces attributs doivent tre
clairement perus et valoriss par la cible des non-clients et ne doivent pas gnrer de surcots
irrcuprables.
Dans le cas du Cirque du Soleil, le confort et lenvironnement du public ainsi que la cration musicale et la
chorgraphie ont t renforcs par rapport aux grands cirques traditionnels.
La facilit de maintenance et de parking a t renforce pour Autolib, le systme de partage de voitures Paris.
liminer et rduire certains attributs permet de rduire les cots. En crer et en renforcer
dautres permet daugmenter la valeur perue par les clients. On retrouve les principes de
lavantage concurrentiel que nous avons noncs dans les chapitres 2 et 3. Si lon parvient
jouer sur les deux tableaux, la diffrence de performance par rapport aux offres classiques peut
tre significative. Lencadr En pratique suivant donne des pistes de rflexion afin de trouver de
nouvelles ides pour dvelopper cette offre innovante.
EN PRATIQUE
O trouver linspiration pour inventer une nouvelle
proposition de valeur ?
Combiner systmatiquement les attributs doffres qui semblent totalement diffrentes
pour le moment (transport routier et arien, cirque et opra).
Sintresser aux complications et aux frustrations du client pour chercher lui
simplifier la vie.
Questionner systmatiquement les ides reues et les rgles dor de lindustrie, les
choses considres comme possibles ou impossibles (tant de m2 par chambre dans
lhtellerie).
Se demander pourquoi les clients achtent les offres de substitution (cinma vs cirque
vs streaming la maison).
Analyser ce qui se passe dans dautres pays.
Se demander pourquoi les offres des autres groupes stratgiques (voir le chapitre 1)
sont attractives.
Considrer dautres intervenants dans lacte dachat ou de consommation
(prescripteur vs acheteur vs utilisateur) et considrer leurs besoins.
Rendre fonctionnel ce qui est motionnel et inversement (The Body Shop vs Swatch).
Rflchir de manire prospective aux tendances sociologiques et technologiques
lourdes.
Modifier les sources de revenus (faire payer lusage, lheure)
Source : daprs Lehmann-Ortega, Musikas et Schoettl, 2014.
2.1.3 valuer la nouvelle offre

Une fois ces oprations ralises, on peut comparer la nouvelle offre avec les offres de
rfrence. Le but est de vrifier que la rupture existe bien. Si la courbe de valeur de la nouvelle
offre est trop proche de celles des rfrents, cela signifie quil faudra retravailler les deux
oprations prcdentes pour obtenir un rsultat plus prometteur.
L encore la mthode consiste tracer la courbe de valeur de la nouvelle offre et de la
comparer avec celle de ou des offres existantes. On aura eu soin dajouter dans le schma les
nouveaux attributs de loffre, sil y a lieu. La comparaison entre les courbes aide visualiser la
diffrence de profil entre la nouvelle offre et sa ou ses rfrences. Ainsi, la figure 4.6 montre la
courbe de valeur de Blablacar et celle de son principal concurrent, la SNCF. On voit que pour
certains attributs, loffre de la SNCF est plus intressante (la rapidit et le confort de voyage) ;
pour dautres en revanche, lavantage revient Blablacar (prix et convivialit).
Blablacar
Les voitures sur un trajet donn sont gnralement sous-occupes alors que le cot du
transport ne cesse daugmenter et que les proccupations environnementales poussent la
rduction des gaz effets de serre.
En partant de ce constat, Frdric Mazella a fond Blablacar en 2004. Blablacar est un
site Internet ddi la pratique du covoiturage. Le concept est simple : des conducteurs
publient sur Internet les dtails de leur trajet, leurs places disponibles et les passagers les
acquirent en ligne un prix correspondant au partage des frais dessence et de page.
Blablacar peroit une commission (environ 10 %) sur cet change ralis en ligne.
Au-del des considrations environnementales, lintrt de Blablacar sexplique
notamment par la crise : conducteurs et passagers partagent les frais, les passagers paient ce
voyage moins cher quun billet de train, notamment dans le cas dun achat de billet au
dernier moment. Blablacar aide aussi surmonter la dfiance de voyager avec un(e)
inconnu(e) : photo du conducteur, exprience dans le covoiturage, valuation par les
passagers des trajets prcdents sont mises en ligne sur le site. La profession ainsi que les
centres dintrt peuvent aussi tre mentionns, afin de permettre des sujets de conversation
communs.
Figure 4.6
Courbe de valeur de Blablacar
En 2016, Blablacar compte plus de 20 millions de membres dans 19 pays sur 3

continents. En septembre 2015, Blablacar a annonc une nouvelle leve de fonds de 200
millions de dollars dans le but dacclrer son dploiement, notamment dans les pays
dAmrique latine et dAsie. Encore non rentable, la socit est nanmoins valorise 1,6
milliard de dollars, soit 1,4 milliard deuros. Ainsi, Blablacar entre dans le club des
licornes, ces start-up technologiques dont la valorisation dpasse le milliard deuros.
QUESTIONS
1. Dcrire le business model de Blablacar en termes de proposition de valeur,

architecture de valeur et quation de profit.
2. De qui Blablacar est-il le concurrent ?
3. Comment les caractristiques de loffre de Blablacar diffrent-elles de celles de ses
concurrents ?
2.1.4 Dterminer le prix

Une fois la nouvelle offre dtermine, il reste en fixer le prix. Le niveau de prix dtermine
leffort financier que le consommateur ralise en acqurant loffre. Il faut prendre en compte
deux donnes de base pour fixer ce prix :
le prix de loffre de rfrence, qui est gnralement ais dterminer,
la somme des cots du business model, qui doit tre couverte par le prix.
Il convient de prendre en compte les cinq phnomnes suivants8 :

Dans des cas rares de profonde recomposition de larchitecture de valeur, lentreprise
peut se trouver dans une position o elle propose une offre perue comme fortement amliore
par rapport la rfrence tout en tant en mesure de la produire un cot significativement plus
faible.
Cest la grande force du business model dIkea par rapport aux magasins de meubles traditionnels. Lentreprise
dispose alors dune trs grande latitude pour fixer son prix.
Les consommateurs ne sont pas toujours aussi sensibles au prix quon limagine. Des
recherches ont montr que, dans les biens industriels, les acheteurs valorisent dabord les
performances, puis le niveau de service dune offre, bien avant son prix. En grande
consommation, une bonne moiti des clients des hypermarchs sont incapables de donner le prix
des articles quils mettent dans leur caddie. Il convient donc de bien doser la portion de valeur
ajoute de loffre qui revient au client.
La thorie des perspectives (prospect theory)9 stipule que, lorsquils valuent une offre,
les individus la comparent effectivement un rfrent en termes de gains et de pertes mais
que leur fonction dutilit des sacrifices a une pente bien plus forte que celle des bnfices
perus. Ils survalorisent un sacrifice par rapport un bnfice dun mme montant conomique.
Or, les innovateurs ont tendance sous-estimer les sacrifices perus par les clients et, partant,
surestimer la valeur perue par ces derniers, donc fixer des prix excessifs par rapport loffre
de rfrence. Ce risque est dautant plus grand que les sacrifices perus par le client jouent un
rle trs significatif dans sa perception de la valeur.
Un prix doit tre peru comme quitable. Or le prix de loffre de rfrence impacte
fortement la perception des clients habitus acheter un produit ou un service10. Mme si une
offre innovante prsente un diffrentiel de valeur important par rapport loffre de rfrence,
son prix, pour rester acceptable, ne peut pas trop sloigner de celui de loffre de rfrence.
Enfin, tous les clients potentiels ne peroivent ni de la mme faon ni dans la mme
mesure la valeur dune offre. La mythique veuve de Carpentras naccordera pas une connexion
Internet haut dbit la mme valeur quun jeune qui charge de la musique en peer to peer (P2P).
La rgle dans ce domaine est vidente : segmenter et cibler les segments de consommateurs qui
valorisent le plus, voire survalorisent, le diffrentiel entre loffre innovante et loffre de
rfrence.
2.2 Concevoir une architecture de valeur performante

Lentreprise construit larchitecture de valeur de son business model en fonction de ses
comptences, de ses ressources propres, de ses moyens et de sa capacit intresser la
ralisation de son offre des partenaires (fournisseurs, sous-traitants, distributeurs,
complmenteurs). En effet, qui dit architecture de valeur dit externalisation (voir le chapitre 6).
Sur quelles activits doit se concentrer lentreprise et quelles activits doit-elle confier des
partenaires ? Cest une question cl en stratgie, quil faut se poser au pralable, avant
dessayer didentifier comment bouleverser une architecture de valeur.
2.2.1 Se concentrer sur son territoire de cration de valeur maximum

Dans nos conomies actuelles, il devient rare quune entreprise puisse elle seule raliser
toutes les activits qui existent au sein de chanes de valeur de plus en plus complexes. Dautant
que les clients exigent dsormais assez systmatiquement des solutions compltes. Les
entreprises se trouvent ainsi piges dans une situation paradoxale : la pression de leurs
clients les pousse des solutions compltes, source de diversification et dparpillement de
ressources et de moyens, alors que la pression des marchs financiers les conduit se focaliser,
se spcialiser, se concentrer sur leur cur de mtier, leur territoire de cration de valeur. Pour
rsoudre ce paradoxe, la seule solution est de dvelopper des partenariats avec des entreprises
complmentaires.
Les compagnies ariennes low cost ont ainsi dcid dexternaliser la plupart de leurs activits (possession, gestion et
maintenance de la flotte, enregistrement et service aux passagers) et de se concentrer en revanche sur toutes les
oprations de vente (par Internet) tout en faisant une srie de choix cohrents pour rduire leurs cots : vols court
courrier uniquement et de point point, uniformisation de la flotte, localisation sur des aroports secondaires, pas de
classe affaire, de repas, ni de service de correspondance des bagages pour rduire les temps descales et mieux utiliser la
flotte
Dans la mme logique, Michelin (voir le mini-cas prcdent) a prfr nouer des partenariats avec des distributeurs
partout en Europe pour raliser lentretien des pneus dans le cadre de son offre de solutions Michelin Fleet Solutions.
Pour quune architecture de valeur innovante fonctionne concrtement, il faut tre capable de
respecter deux conditions vis--vis des partenaires impliqus : dabord les intresser
sassocier loffre, ensuite partager tout ou partie de la valeur ajoute cre avec eux. Lenjeu
de maximisation de la valeur ajoute est dautant plus important que cette valeur devra tre
partage avec une multitude dacteurs et de partenaires. La rgle de base des affaires sapplique
pour chacun dentre eux : chaque partenaire doit trouver son intrt et capter une partie de la
valeur cre. Dans la mesure du possible, il faut trouver des partenaires capables de vivre de
leur propre valeur ajoute. Dans le cas contraire, il faudra leur cder une partie de la valeur
cre par lentreprise au dtriment de sa propre rentabilit.
De manire plus gnrale, linnovation stratgique implique souvent davoir une architecture
de valeur la plus ouverte possible : ainsi, en permettant dautres entreprises de dvelopper des
applications utilisables sur sa propre plateforme, Apple a dmultipli lintrt mme de son
systme !
2.2.2 Trois options pour bouleverser les architectures de valeur

Prsentons maintenant trois manires de reconcevoir la chane de valeur, tant interne
quexterne, en les classant par ordre dimpact dcroissant :
Ramnager partiellement la chane de valeur. On peut, par ordre de difficult et
defficacit croissantes, rechercher une optimisation au sein de chaque maillon de la chane, une
meilleure coordination entre les maillons et, phase ultime, une modification qui, bien que
paraissant mineure et partielle, peut avoir un effet majeur sur le business model.
Tel fut le cas de Benetton quand il dplaa lopration de teinture de ses textiles au sein de la chane de valeur : au
lieu de teindre, comme traditionnellement, les fils tricoter en dbut du processus de production, il teignit des pulls tricots
en cru. Un petit mouvement pour un effet dterminant : en procdant ainsi, Benetton fut dune part capable de
sadapter, quasi instantanment, aux phnomnes de mode de la rue sur les couleurs, accroissant ainsi ses revenus, et
dautre part de baisser ses cots et ses capitaux engags. Il conomisait en effet sur les stocks dencours (les pulls
taient stocks en cru, donc en quantit plus faible quavec tous les coloris) et rduisait au maximum les invendus.
Identifier les aberrations de la chane de valeur et les rsoudre par des solutions
originales, souvent simples imaginer. Ces aberrations sont des maillons de la chane de valeur
qui apportent peu de valeur au client et qui sont pourtant coteux pour lentreprise. Par exemple,
la rservation de vols sur des compagnies ariennes classiques tait un processus laborieux et
complexe pour le client et coteux pour les entreprises.
Externaliser est la solution gnralement retenue car elle est simple (voir le chapitre 6). Mais
elle est aussi simpliste car cela ne cre pas un rel avantage concurrentiel durable, tous les
concurrents pouvant procder de mme. Imaginer des solutions et des processus originaux qui
permettent dagir la fois sur les cots et la valeur de lactivit concerne est beaucoup plus
percutant et dfendable. Ainsi, les compagnies ariennes low cost ont dvelopp des systmes
de rservation sur Internet trs performants, leur permettant de baisser radicalement le cot de
ce maillon.
Remettre en cause larchitecture de valeur de lindustrie en prenant, sur chaque activit
de la chane, lexact contre-pied des choix actuellement raliss par les acteurs traditionnels.
Cela ne marche pas tous les coups, loin de l, mais cest une faon percutante de remettre en
cause lordre tabli, ce qui peut permettre ensuite, par adaptations et itrations successives, de
trouver une faon nouvelle et originale dexercer le mtier. Lexemple dIkea illustre ce point
(voir la figure 4.7).
Figure 4.7
Remettre en cause larchitecture de valeur, lexemple dIkea
2.3 Surmonter les difficults de linnovation stratgique

Ces quelques pistes pour construire un business model innovant ne doivent pas faire oublier
la difficult dune telle initiative. Cest pourquoi elles proviennent rarement des concurrents
dj en place, qui ont souvent tendance raffiner leur offre existante et se mfier de
linnovation radicale. Les innovations stratgiques sont la plupart du temps le fait de nouveaux
entrants, de PME et surtout de start-up qui, nayant rien perdre et tout gagner, savent prendre
des risques et explorer de nouveaux territoires. En effet, pour ces petits et/ou ces nouveaux
acteurs, innover en scartant significativement de loffre de rfrence est quasiment une

ncessit pour simposer (voir le mini-cas Free Mobile).
Linnovation stratgique est particulirement difficile pour les grandes entreprises,
notamment si elles ont connu le succs par le pass : pourquoi remettre en cause une recette qui
gagne ? Ainsi, promouvoir linnovation stratgique au sein dune entreprise reviendrait
convaincre un roi de lintrt dune rvolution ! Pour y parvenir, il faut russir remettre en
cause les logiques dominantes du secteur, tout en comprenant que ce type dinnovation requiert
du temps.
2.3.1 Remettre en cause les logiques du secteur

Pour conduire une innovation stratgique, il est crucial dadopter une posture psychologique
iconoclaste , et de brler les vaches sacres . Lide de destruction cratrice, chre
Schumpeter, revient naturellement grands pas ds lors que lon parle de rupture. Il est
fondamental pour un acteur cherchant entrer de manire innovante dans un march caractris
par des traditions fortes dtre capable de critiquer ces traditions, de les oublier et de sen
dtourner. On ne peut en effet trouver des solutions nouvelles et originales que si lon remet en
cause les fondements latents de lactivit. Fondements qui ne sont souvent mme plus perus
tant ils sont habituels ; tel point quon ne les identifie plus comme hypothses ou lments
contestables de la construction intellectuelle de lactivit. Dans cette dcision de brler les
vaches sacres rside lessentiel de la capacit du nouvel acteur imaginer et construire un
business model original et dstabilisant.
Zara a dcid ds le dpart de ne pas suivre le sacro-saint systme des deux collections annuelles du prt--porter :
automne-hiver et printemps-t. En vritable rupture avec le dogme de la profession, incontournable jusqualors, la
socit propose dans ses magasins un flux continu de micro-collections et de produits quelle conoit tout au long de
lanne. Dans la plupart des cas, ces produits sont fabriqus en Espagne ou proximit de ses magasins, et non dans les
pays low cost comme ses concurrents. Ainsi Zara est capable dadapter sa production et son offre en fonction de la
raction du march.
Ce procd, qui consiste vritablement couter le march, lui permet dune part de sortir plus vite les produits
qui plaisent en suivant la mode de la rue et, dautre part, de rduire au maximum les invendus, qui sont souvent
importants dans les enseignes ne prsentant des collections que deux fois par an. Grce sa capacit remettre en
cause un des dogmes de son industrie, se comporter en hrtique , cette entreprise a su construire un nouveau
business model performant la fois sur les cots et sur la valeur : les produits sont perus comme cheap and chic .
2.3.2 Combiner exploration et exploitation

Le questionnement des logiques dominantes dun secteur conduit remettre en cause les
rgles du jeu. Il est donc particulirement difficile dans les entreprises existantes, dautant plus
lorsque le nouveau business model cannibalise le modle existant. Lorganisation doit
exploiter le modle actuel, assurant la profitabilit court terme, tout en explorant de
nouveaux business models, assurant les profits de demain. Ce point sera dvelopp dans le
chapitre 11 consacr linnovation. Lexploration peut prendre beaucoup de temps.
Ainsi, Michelin Fleet Solutions a mis plus de 10 ans atteindre la rentabilit, notamment parce que les concurrents
ont rapidement copi le modle, tout en proposant des prix extrmement bas, car ils navaient pas compris les immenses
implications en terme de cots de la nouvelle architecture de valeur (faire raliser lentretien des pneus par des
partenaires distributeurs est bien plus cher que de se contenter de vendre le pneu !).
Or, au cours de ces dix dernires annes, notamment sous la pression des marchs financiers
qui exigent une amlioration de la rentabilit court terme, beaucoup de dirigeants se sont
focaliss sur des oprations dexploitation, plutt que de modification de leurs positions
concurrentielles. Ainsi, le re-engineering, le management de la qualit, les rductions de cots
sont devenus les proccupations principales des managers. Les entreprises ont fini par
poursuivre des stratgies similaires, ce qui les conduit une impasse concurrentielle : en
simitant, elles se focalisent sur des amliorations incrmentales portant sur les cots et/ou la
qualit.
Paralllement, les mutations actuelles de lenvironnement globalisation et turbulence des
marchs, acclration technologique et course linnovation, drglementation ouvrent la voie
de nouveaux concurrents qui font preuve de crativit et dimagination dans un environnement
devenu hypercomptitif, introduisant de nouveaux business models bousculant les modles
tablis (voir le mini-cas NATU ci-dessous).
Il en rsulte que linnovation stratgique est un des dfis des entreprises aujourdhui. Si elle
nest pas impossible pour les entreprises existantes, comme la montr le succs de Michelin
Fleet Solutions, elles doivent tre conscientes de ses difficults. Elles doivent apprendre
concilier exploitation et exploration, donc construire un portefeuille de business models
radicalement innovants, qui lui permettront dassurer sa profitabilit long terme. La gestion de
ce portefeuille fait lobjet de la corporate strategy. Linnovation stratgique est en effet
cheval entre business et corporate strategy (voir le chapitre 11).
En conclusion, malgr lattractivit des innovations de rupture, il ne faut pas ngliger le fait
que, si elles permettent de se crer un avantage concurrentiel immdiat, elles aboutissent
rarement des positionnements stratgiques durables et dfendables.
Formule 1 a ainsi vu fleurir rapidement des concurrents directs appliquant son concept (Confortel, Premire Classe,
Mister Bed).
Aprs les GAFA, les NATU...
Les GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon), entreprises stars de la nouvelle
conomie, sont remarquables tant par leur domination, leur capacit se renouveler et leurs
performances boursires.
Ils sont rejoints aujourdhui par un nouveau groupe de quatre entreprises galement
emblmatiques, rassembles sous lacronyme NATU : Netflix dans lindustrie de la
tlvision et du cinma, Airbnb dans le tourisme et lhtellerie, Tesla dans lautomobile et
Uber dans le transport symbolisent la profonde mutation digitale de la socit et la remise

en cause des modes de fonctionnement habituels des industries traditionnelles. Les business
models des NATU comportent de nombreux points communs, en dpit de la diversit de
leurs activits.
Les technologies au centre du business model
Les NATU exploitent les dernires technologies, permettant un contact direct avec le
client, grce notamment aux smartphones, lInternet mobile et la golocalisation. Ces
modles de plateforme connectent quasiment instantanment lentreprise avec son client, par
contraste avec lconomie traditionnelle dans laquelle lentreprise conoit puis produit et
vend. De plus, pour Uber et Airbnb, le digital permet galement une mise en relation
simplifie entre un grand nombre de particuliers.
Les NATU modifient la nature mme des modles industriels, en substituant aux
techniques classiques utilises dans les secteurs traditionnels des technologies innovantes.
Ainsi, Tesla propose une rupture forte en introduisant et en matrisant lensemble de la
chane de valeur dune nouvelle nergie de propulsion des vhicules : llectricit. Netflix
rompt avec la diffusion de contenus en flux continu des chanes de tlvision classiques en
proposant un accs la demande son catalogue.
Lexploitation de donnes grande chelle
La deuxime caractristique des NATU est le traitement massif de donnes (Big Data).
Chacune des entreprises utilise largement les donnes de sa plateforme digitale pour
favoriser le management de la relation avec ses publics cibles. Ces donnes permettent en
effet de mieux connatre le client pour mieux le servir.
Netflix est capable de dduire des visionnages de ses clients leurs gots et de produire
des recommandations prdictives de contenus qui vont les intresser avec une forte
probabilit. Airbnb et Uber permettent la mise en relation dun trs grand nombre
dindividus, dans un cadre de confiance mutuelle puisque chacune des parties peut valuer
lautre, et ce instantanment et en incluant une dimension gographique. Tesla se dfinit
comme une entreprise de logiciel plus que comme un constructeur automobile, et utilise les
donnes de conduite des automobilistes, transmises par ses vhicules, pour en dduire leurs
comportements routiers et amliorer ses modles en consquence.
Un dploiement massif et globalis grce un puissant effet de rseau
Les NATU possdent une capacit de dploiement industriel et gographique
extrmement rapide, qui les diffrencie nettement de leurs comptiteurs sectoriels
traditionnels. Leurs modles sont en effet facilement duplicables sur tous les territoires
grce un puissant effet de rseau (plus ils ont de clients, plus leur offre est intressante aux
yeux de nouveaux clients potentiels) et par la nature trs immatrielle de leur activit (pas
dimmobilisations fortes, lexception de Tesla). De plus, les NATU sappuient sur des
infrastructures informatiques dportes sur des serveurs distants ( Cloud ). Ceci leur
permet la fois une grande souplesse, pour dployer leurs mises jour et innovations, et
une vritable flexibilit pour faire monter en puissance leurs modles, pratiquement sans
investissements et en matrisant leurs frais fixes.

Les NATU saffranchissent donc facilement des frontires pour crotre trs vite, comme
lillustre le tableau ci-dessous.
Tableau 4.1
Donnes cls des NATU
Un vritable paradoxe financier

Encore trs petits en taille, notamment par rapport aux gants historiques, les NATU
connaissent des taux de croissance exponentiels sur des marchs pourtant matures, donc aux
taux de croissance faible. Leurs valorisations boursires sont galement hors-normes et trs
largement suprieures celles des leaders sectoriels, malgr des rsultats financiers souvent
ngatifs.
moins dy voir le signe dune bulle spculative, on peut affirmer que les investisseurs
considrent que ces entreprises, aux actifs stratgiques essentiellement intangibles (marques,
bases de donnes) ont encore un potentiel de croissance considrable (voir le chapitre 9).
Tableau 4.2
Valorisation et chiffre daffaires des NATU
Les NATU : symboles de la nouvelle conomie

Au final, lintrt port aux NATU dpasse largement leur vritable influence
conomique. Si leur croissance et leurs valorisations sont videmment spectaculaires, leur
poids rel dans lconomie de leurs industries reste assez marginal. En revanche, cest la
nouveaut de leurs business models qui frappe les esprits. Si les GAFA ont largement
contribu crer de nouveaux marchs (moteurs de recherche, vente en ligne, rseaux
sociaux ), les NATU proposent des substituts des marchs existants (TV, htels,
voitures, taxis). Ces modles sont regroups dans le terme gnrique d uberisation ,
nologisme invent fin 2014, en France, par Maurice Lvy, prsident du groupe Publicis,
afin de dcrire un changement rapide des rapports de force grce au numrique .
Fonds sur une utilisation massive des technologies digitales et sur des modles
commerciaux et sociaux trs flexibles, les NATU prfigurent en effet probablement des
volutions de fond qui vont affecter la plupart des industries dans les annes venir mais
avant cela, de nombreux nouveaux acronymes auront vu le jour !
QUESTIONS
1. Dcrivez le business model (proposition de valeur, architecture de valeur et quation

de profit) de chacune des NATU. Quest-ce qui les diffrencie ? Les rassemble ?
2. Comment expliquer que les NATU soient toutes de nouvelles entreprises ?
3. Pourquoi est-il difficile pour une entreprise existante dimaginer un business model de
type NATU ?
En effet linnovation dans les business models est rarement protgeable par les moyens
lgaux (brevets) dans la plupart des pays, bien que cela commence aux tats-Unis. Et quand bien
mme elle le serait, il ne serait pas difficile den faire des imitations cratives.
Les stratgies de rupture fondes sur linvention ou la modification de business models nont
donc par nature quune dure momentane, dont il sagit de profiter en tant que premier attaquant
(first mover). Ensuite, les plus russies deviennent de nouvelles offres de rfrence que les
concurrents se mettent imiter. Les innovateurs sont donc condamns trs vite en revenir une
approche classique de la business strategy, celle qui consiste rechercher un avantage
concurrentiel base de cot et de diffrenciation par rapport loffre de rfrence. Cette
stratgie a t prsente dans les chapitres 2 et 3.
On distingue les innovations de rupture (aussi

appeles discontinues ou radicales), qui dtruisent
lordre existant, des innovations damlioration (ou
incrmentales), qui ne modifient que marginalement
lordre existant.
LES
POINTSCLS
Lconomiste autrichien Schumpeter est lorigine

de lexpression destruction cratrice :
linnovation dtruit souvent lexistant afin de crer du
nouveau.
Les ruptures stratgiques sont une forme extrme
de linnovation stratgique, et toutes les deux sont des
innovations de rupture.
Un business model a trois composantes : la
proposition de valeur, larchitecture de valeur, et
lquation de profit. Les deux premires doivent tre
en cohrence pour assurer le profit.
Linnovation stratgique
radicale du business model.
est
une
modification
Linnovation stratgique se traduit soit par une

domination ou un partage du march existant, soit par
la cration dun nouveau march, appel un ocan
bleu.
Pour construire une innovation stratgique,
lentreprise peut identifier une nouvelle proposition de
valeur et/ou une nouvelle architecture de valeur.
La courbe de valeur est un outil efficace pour
valuer les offres de rfrence, analyser leurs
attributs et ainsi dvelopper une nouvelle proposition
de valeur innovante.
Pour bouleverser une architecture de valeur, il
existe trois possibilits:
Ramnager partiellement la chane de valeur.

Identifier les aberrations de la chane de valeur.
Remettre en cause larchitecture de valeur en prenant
le contre-pied des choix habituels de lindustrie.
Linnovation stratgique nest pas facile, notamment
pour les entreprises existantes, qui doivent russir
remettre en cause la logique de leur secteur et
combiner lexploitation de leur business model
existant avec lexploration de nouveaux business
models.
_____________________________
2 Hamel G., 1998.
3 Kim C. et Mauborgne R., 1997 ; 2004.
4 Demil V. et Lecocq B., 2010.
5 Kim W. et Mauborgne R., 2015.
6 Kim W. et Mauborgne R., 2015.
7 Cram T., 2006.
8 Hinterhuber A., 2004.
9 Kahnemann D. et Tversky A., 1979.
10 Thaler R., 1985.
Chapitre
5
Les ressources stratgiques de

lentreprise, source de lavantage
concurrentiel
ourquoi, dans une activit donne, certaines entreprises russissent-elles mieux que dautres
? Cette question est au cur de toute rflexion stratgique. Malheureusement ou peut-tre
plutt heureusement , il nexiste pas de rponse claire et dfinitive une telle question. Si lon
tait capable dy apporter une rponse de manire certaine, cela ferait disparatre la
concurrence, terait toute pertinence la notion mme de stratgie et rendrait impossible le
fonctionnement dune conomie de march. En effet, si une entreprise possdait de manire
exclusive la recette du succs, elle dominerait tous ses concurrents et finirait par les
liminer, soctroyant ainsi un monopole inattaquable. Si, linverse, cette recette miracle
tait facilement disponible, toutes les entreprises lappliqueraient, plus aucune naurait
davantage sur les autres, et notre question de dpart Pourquoi certaines entreprises
russissent-elles mieux que dautres ? naurait aucun sens.
Paradoxalement, cest justement parce que lon connat mal les raisons du succs des
entreprises les plus performantes quil faut constamment se poser la question de lavantage
concurrentiel. Et, sil nexiste pas de recette toute faite garantissant le succs de lentreprise,
quelques principes simples permettent de clarifier le problme et de procder un diagnostic
lucide de la situation, voire de suggrer des voies daction pour lemporter sur la concurrence.
Dans ce chapitre, nous allons donc commencer par examiner la nature de lavantage
concurrentiel, cest--dire ce que doit tre capable doffrir une entreprise afin de lemporter,
un moment donn, sur ses concurrents. Nous tudierons ainsi comment les grands types de
stratgie que nous avons discuts dans les trois chapitres prcdents contribuent crer un tel
avantage. Ensuite, nous nous interrogerons sur ce qui permet certaines entreprises de crer
mieux que dautres de tels avantages concurrentiels : nous expliciterons ainsi lapproche de la
stratgie par les ressources et les aptitudes, une approche centre sur lanalyse interne de la
firme. Nous conclurons ce chapitre en explicitant les liens entre avantage concurrentiel et
ressources stratgiques.
Sommaire
1 Caractrisation de lavantage concurrentiel
2 Les ressources stratgiques de lentreprise

3 Lier avantage concurrentiel, ressources et comptences

Si lon demande un public peu averti pourquoi certaines entreprises russissent mieux que
dautres, la rponse que lon obtient gnralement est que ces entreprises proposent de
meilleurs produits ou services des prix attractifs . Cette rponse pleine de bon sens nest
pas trs loin de la ralit, mais elle pche par le fait quelle se place uniquement du point de vue
du client et ignore trs largement les effets de la concurrence. Il convient donc de prciser la
nature de lavantage concurrentiel, ce qui nous conduira prciser le caractre relatif de cet
avantage.
1.1 La nature de lavantage concurrentiel

Considrons quune entreprise russit mieux que ses concurrents lorsque, toutes choses
gales par ailleurs, elle est capable de se dvelopper sur le long terme dans son secteur
dactivit, tout en atteignant des niveaux de rentabilit suprieurs la moyenne du secteur, cest-dire en crant davantage de valeur pour ses actionnaires que la plupart de ses concurrents.
Pour atteindre un tel objectif, lentreprise na que deux leviers sa disposition : le niveau des
cots quelle doit supporter pour produire son offre et le niveau des prix quelle parvient
faire accepter ses clients.
De ce point de vue, lentreprise qui russit le mieux est celle qui fait payer les prix les plus
levs tout en ayant les cots les plus faibles ou, plus exactement, celle qui parvient accrotre
davantage que toute autre lcart entre ses cots et ses prix. Le lien cot/prix/rentabilit est en
effet au cur de la notion davantage concurrentiel. Idalement, toute entreprise souhaiterait
pouvoir augmenter ses prix tout en rduisant ses cots. Malheureusement, lorsquelle rduit ses
cots, lentreprise abaisse en gnral simultanment la valeur de son offre pour le client,
entranant ipso facto une diminution du prix que celui-ci est dispos payer. linverse, pour
faire payer au client un prix plus lev, une entreprise doit en gnral amliorer la valeur perue
de son offre, ce qui se traduit le plus souvent par un accroissement des cots. Toute entreprise
est donc constamment en train darbitrer entre cots et prix en cherchant maximiser sa
rentabilit. Au total, on peut reprsenter les divers positionnements possibles en termes de cots
et de prix dans un secteur dactivit de la manire prsente dans la figure 5.1.
Figure 5.1
Les combinaisons cot/prix et les stratgies qui les sous-tendent
Les diffrentes stratgies prsentes dans cette figure peuvent sanalyser comme suit :
Lentreprise A produit une offre sinscrivant dans le cadre de loffre de rfrence du
secteur, parvient donc faire payer ses clients un prix correspondant cette offre de rfrence,
et supporte des cots lgrement infrieurs ceux des concurrents produisant une offre similaire
grce sa stratgie de cot, qui dans la plupart des cas est aussi une stratgie de volume (voir
le chapitre 2).
Lentreprise B a opt pour une recomposition de son offre quelle est parvenue distinguer
significativement de loffre de rfrence, ce qui lui permet de faire payer ses clients un prix
sensiblement suprieur, mais lui impose en contrepartie de supporter des cots plus levs ; elle
met en uvre avec succs une stratgie de diffrenciation (voir le chapitre 3).
Lentreprise C a galement russi recomposer loffre en liminant certaines des
caractristiques de loffre de rfrence, ce qui lui permet de rduire significativement ses cots
mais lui impose galement de pratiquer des niveaux de prix plus faibles ; elle met en uvre ce
que nous avons qualifi dans le chapitre 3 de stratgie low cost.
Lentreprise D parvient simultanment faire payer ses clients un prix plus lev que
celui de loffre de rfrence et bnficier dun avantage de cot par rapport aux concurrents
produisant cette offre de rfrence ; il sagit bien videmment dun positionnement idal
susceptible terme de modifier radicalement lquilibre du secteur dactivit. Un tel
positionnement rsulte souvent de ce que nous avons appel dans le chapitre 4 une rupture
stratgique.
Lentreprise E quant elle ne dispose ni dun avantage de cot, ni de la capacit faire
payer ses clients un prix suprieur celui de loffre de rfrence. Elle est donc coince ,
confronte la concurrence de rivaux offrant des produits similaires mais ayant des cots plus
faibles ou offrant des produits perus comme suprieurs mais des cots quivalents. Ces
rivaux dgagent une rentabilit suprieure et peuvent utiliser une partie de leurs marges plus
leves pour casser les prix, ou accrotre leurs dpenses de publicit et ainsi gagner des parts
de march. Mme si ces concurrents plus performants choisissent de ne pas tre
commercialement agressifs et de maintenir leurs marges, leur rentabilit suprieure les rend plus
attractifs pour des investisseurs, ce qui rendra terme la survie de lentreprise E problmatique.
Un positionnement comme celui de E rsulte souvent dune ambigut dans la stratgie
suivie. Lentreprise cherche dun ct rduire ses cots, et pour cela sacrifie certains attributs
valoriss par les clients, mais dans le mme temps voudrait faire payer des prix plus levs, ce
qui la conduit offrir des prestations supplmentaires et se rpercute invitablement dans ses
cots. Une telle ambigut du positionnement stratgique provient dune mauvaise apprciation
des prfrences du march, lentreprise sous-estimant limportance que les clients accordent aux
attributs de loffre quelle choisit de supprimer pour rduire les cots, et surestimant la
valorisation des prestations supplmentaires quelle incorpore son offre.
Ce positionnement dfavorable peut galement provenir dune inconstance stratgique faisant
alterner dans le temps les priorits assignes aux collaborateurs de lentreprise. Durant
certaines priodes, laccent est mis sur la rduction des cots. Puis, souvent en raction aux
rclamations du march, on dcide de privilgier la satisfaction des clients. Cette indcision
nuit lefficacit et lentreprise ne parvient ni avoir des cots plus faibles que ses
concurrents, ni offrir des prestations suprieures justifiant un prix plus lev.
Enfin, ce positionnement peut avoir pour cause des dysfonctionnements organisationnels
internes, certaines units dans lentreprise cherchant rduire les cots par tous les moyens
alors que dautres privilgient les attributs de loffre et la qualit des prestations. Parce quil
traduit une ambigut dans les orientations stratgiques de lentreprise, un positionnement
concurrentiel tel que celui de lentreprise E a souvent t qualifi de stuck in the middle
(voir lencadr Controverse Porter contre Porter ci-aprs).
1.2 Avantage absolu et avantage relatif

ce stade de notre raisonnement, la rponse la question initiale Pourquoi certaines
entreprises russissent-elles mieux que dautres ? parat donc simple : parce quelles
disposent soit dun avantage de cot, soit dun avantage fond sur une diffrenciation. Et cet
avantage rsulte lui-mme de la mise en uvre dune stratgie claire : une stratgie de cotvolume ou une stratgie de diffrenciation, ou encore une stratgie low cost. Toutefois, mme
ce premier niveau danalyse, la simplicit de la rponse est trompeuse, pour deux raisons que
nous allons analyser tour tour.
1.2.1 Lavantage concurrentiel est relatif

Un analyste aurait du mal classer les entreprises performantes en deux catgories simples :
les entreprises disposant dun avantage de cot et les entreprises bnficiant dune
diffrenciation. Nous sommes pourtant arrivs la conclusion que toute entreprise performante
doit stre dote dau moins lun de ces deux types davantage !
Prenons lexemple de Toyota. Leader mondial des constructeurs automobiles, Toyota a indiscutablement t lune des
entreprises automobiles les plus performantes au cours des 20 dernires annes. En 2015 encore, Toyota a ralis les
bnfices prs de 17 milliards deuros les plus levs de tout le secteur automobile au niveau mondial. Toyota
bnficie-t-il dun avantage de cot ou dune diffrenciation ? Compar Mercedes, BMW ou Volvo, Toyota ne peut pas
tre qualifi de concurrent diffrenci et ne fait pas payer ses clients un prix plus lev que les trois marques
mentionnes ci-dessus. Toyota doit donc ncessairement bnficier dun avantage de cot ! Mais compares celles de
Hyundai, Kia ou Citron, les voitures Toyota sont perues par la plupart des clients comme ayant des caractristiques
suprieures justifiant leur prix plus lev. Lavantage de Toyota apparat donc li de la diffrenciation.
Cet exemple rvle que lavantage concurrentiel dune entreprise performante est relatif. Vis-vis de certains concurrents, cet avantage sera un avantage de cot alors que vis--vis dautres,
il sagira dun avantage fond sur une diffrenciation. Pour tre performante, une entreprise doit
soit avoir des cots plus faibles que tout autre concurrent proposant une offre similaire, soit,
pour un niveau de cot donn, tre capable de faire payer ses clients un prix plus lev que
tout autre concurrent en produisant une offre spcifique perue comme suprieure. Cela signifie
quil existe une multitude de positionnements en termes de cots et de prix qui peuvent offrir
lentreprise une rentabilit satisfaisante.
La figure 5.2 reprsente le positionnement dans un secteur dactivit donn dentreprises
performantes et moins performantes en fonction de leur niveau relatif de cot et de ltendue de
leur diffrenciation. Elle reprend la logique gnrale de la figure 3.1 prsente dans le chapitre
3.
Figure 5.2
Positionnement stratgique et caractre relatif des avantages de cot ou de

diffrenciation
Dans la figure 5.2, seules les entreprises situes sur la frontire efficiente 1 ont une
position durablement viable dans la mesure o, pour un niveau de cot donn, leur offre est
considre comme suprieure toute autre par les clients.
Les entreprises positionnes sous la courbe affrontent la concurrence de rivaux qui, pour un
niveau de cot donn, ont une offre considre comme suprieure ou, pour un niveau de valeur
perue donn, ont des cots infrieurs. Les entreprises A1, A2 et A3 ont soit des cots plus
faibles, soit un niveau de valeur perue plus lev que leurs concurrents du secteur. B1 et B2 en
revanche sont confrontes la concurrence de rivaux qui offrent, niveau de cot gal, un
niveau de valeur perue suprieur (respectivement A1 et A2) ou qui, niveau de valeur perue
quivalent, ont des cots plus faibles (respectivement A2 et A3).
B1 et B2 sont confrontes au dilemme suivant : soit elles pratiquent le mme niveau de marge
que leurs concurrentes respectives A2 et A3 mais ont alors des prix suprieurs pour une valeur
perue quivalente et vont donc progressivement perdre des parts de march ; soit elles alignent
leurs prix sur ceux de A2 et A3 pour viter de perdre des parts de march mais dgagent alors
des marges plus faibles, ont moins de ressources pour investir et ne peuvent convenablement
rmunrer leurs actionnaires. Quel que soit le choix en termes de prix effectu par B1 et B2, leur
position nest pas tenable long terme. Rejoindre la frontire efficiente est, pour une
entreprise positionne en dessous, dans la zone conomiquement non viable , une question de
survie.
La vritable dcision stratgique pour une telle entreprise est de choisir quel endroit prcis
rejoindre la droite, cest--dire slectionner le rapport cot/valeur perue de loffre qui
correspond le mieux ses comptences et sur la base duquel elle va affronter la concurrence.
Une fois cet arbitrage cot/valeur perue effectu, rejoindre effectivement la courbe est une
question de bon management plutt que de stratgie. En effet, lexprience prouve quil est
possible davoir un niveau suprieur de valeur perue sans accrotre les cots (lexistence de
A2 dmontre que B2 pourrait lever son niveau de valeur perue sans effet sur sa position de
cot) ou de maintenir le mme niveau de valeur perue mais des niveaux de cots
sensiblement plus faibles (lexistence de A3 dmontre que B2 pourrait baisser ses cots sans
effet sur son niveau de valeur perue).
CONTROVERSE
Porter (1980) contre Porter (1996)
Stratgies gnriques contre combinaison cotdiffrenciation
errire la notion de stuck in the middle, il y a lide quune entreprise doit rsolument
choisir soit de se battre sur les cots, soit de chercher se diffrencier fortement afin
dchapper la concurrence par les prix. En 1980, Porter1 a avanc lide selon laquelle
les positionnements les plus favorables dans un secteur dactivit quel quil soit taient soit
la domination par les cots, qui, du fait des effets de volume, implique presque
invitablement une part de march leve, soit une diffrenciation marque, qui, du fait des
prix plus levs quelle permet, implique au contraire une part de march faible. Tout
positionnement intermdiaire en termes de cot et de diffrenciation, mais aussi en termes
de taille et de part de march, serait invitablement vou lchec. En se fondant sur
lobservation de quelques secteurs dactivit, Porter en a mme dduit que la rentabilit
des entreprises dans un secteur en fonction de la stratgie mise en uvre et de la part de
march suivait une courbe en U (voir la figure 5.3).

Dans ce schma, les entreprises les moins performantes sont donc bien les entreprises
stuck in the middle , qui sont dans une position intermdiaire en termes de part de march
et dans une position ambigu en termes de choix stratgique.
Figure 5.3
La courbe en U
Pourtant, prs de vingt ans plus tard, Porter2 reconnaissait implicitement que beaucoup
dentreprises trs performantes ntaient ni les leaders de leur secteur en termes de part de
march, ni les concurrents avec les cots les plus bas, ni encore les concurrents les plus
diffrencis, capables de faire payer leurs clients les prix les plus levs.
Sur la base de cette constatation, Porter proposait une analyse de lavantage
concurrentiel en termes de compromis entre cot et valeur de loffre pour les clients. Il
sagit bien selon Porter dun compromis en ce sens que lentreprise ne dispose
vritablement dun avantage concurrentiel que si tout progrs sur lune des dimensions
vient ncessairement au prix dune dgradation sur lautre dimension. En dautres termes,
si une entreprise peut faire baisser encore ses cots sans dtriorer la valeur perue par les
clients, elle doit le faire, il ny a rien de stratgique l-dedans ; de mme, si elle peut
augmenter la valeur perue sans accrotre ses cots, il ny a pas de question se poser. La
notion de frontire efficiente renvoie cette ide : tout progrs sur lune des
dimensions se paye sur lautre dimension. Dans cette vision, dfinir une stratgie cest
dfinir le compromis cot/diffrenciation sur lequel lentreprise va se positionner en
faisant en sorte quaucun concurrent ne puisse simultanment offrir une valeur perue
suprieure et avoir des cots plus bas.
Il convient de retenir de lide de courbe en U quune entreprise ne peut en gnral pas
efficacement faire une chose et son contraire. Si lentreprise choisit un positionnement
plutt ax sur des cots bas, avec en contrepartie une valeur perue modre, sur lune de
ses gammes de produits, il lui serait sans doute difficile de choisir un positionnement
oppos sur dautres produits.
Cette difficult pour une mme entreprise de positionner simultanment plusieurs de ses
offres des endroits trs loigns sur la frontire efficiente de la figure 5.2 tient pour
une part la confusion que cela crerait dans la perception des clients, mais aussi, et peuttre surtout, par des difficults dordre organisationnel. Les mmes employs devraient tre
capables dassurer efficacement des tches avec des niveaux de soin, de qualit, de
sophistication et donc de cot trs diffrents en fonction du type de produit concern ;
lexprience montre quune telle polyvalence est pratiquement impossible obtenir.
Cest lune des raisons pour lesquelles les compagnies ariennes qui ont tent de lancer
une activit low cost en leur sein, comme KLM avec Buzz, Delta avec Song ou Continental
Airlines avec CAL-Lite ont presque toutes chou ; ces activits ariennes low cost avaient
des niveaux de cot trop levs, une qualit de service dplorable et finissaient mme par
contaminer lactivit principale. Fort dun tel constat, Toyota na lanc son offre haut de
gamme, concurrente de Mercedes, BMW et autres Audi, quen crant une marque nouvelle,
Lexus, et en isolant en grande partie la nouvelle gamme de lactivit historique de
lentreprise, notamment en confiant la responsabilit des centres de R&D et de design ou
des units de production spcifiques.
______________________________
Dans la figure 5.2, la simple observation des comportements de A2 et de A3 devrait fournir

B2 des indications prcieuses sur la faon de faire pour arriver des rsultats meilleurs. Cette
observation est ce que lon appelle couramment du benchmarking. En effet, le benchmarking
nest autre que limitation des comportements les plus efficaces. Mais comme les
comportements de A2 et de A3 sont galement efficaces puisquils sont tous deux positionns
sur la courbe , B2 doit invitablement prendre une dcision stratgique laquelle aucun
benchmarking ne pourra se substituer : se fixer comme objectif de rejoindre la courbe soit en
A3, soit en A2, ou peut-tre plutt ailleurs ? Appliqu la lettre, le benchmarking, cest-dire dans lexemple ci-dessus B2 dcidant dimiter soit A3, soit A2, conduirait trs
vraisemblablement une impasse stratgique. B2 ferait aussi bien que A3 ou A2, aurait les
mmes niveaux de cot et la mme valeur perue par les clients. La concurrence ne pourrait
donc que se renforcer et les deux entreprises rivales avec le mme compromis cot/valeur
perue en souffriraient.
Une bonne stratgie, cest donc en dfinitive choisir un point sur la frontire efficiente , en
dautres termes choisir une combinaison cot/valeur perue pour lequel on sera meilleur que
tout autre concurrent.
Notons enfin que lapproche en termes de positionnement est statique. Les stratgies que nous
avons discutes dans les trois chapitres prcdents ont pour but de modifier la valeur perue
et/ou le cot de loffre de lentreprise au-del de la frontire efficiente en vigueur (voir le

chapitre 4).
1.2.2 Une infinit de sources de diffrenciation

La seconde raison pour laquelle la simplicit apparente de la notion davantage concurrentiel
avec ses deux composantes - cot et valeur perue - est trompeuse, tient la quasi-infinit des
sources de diffrenciation possibles dans la plupart des secteurs dactivit.
Si lon cherchait positionner BMW et Mercedes dans la figure 5.2, on situerait trs probablement les deux
entreprises trs prs lune de lautre, dans la zone en haut et droite de la courbe (forte diffrenciation et valeur perue
de loffre leve/cots et prix levs). En premire approximation, BMW et Mercedes peuvent en effet apparatre
comme deux marques de voitures de luxe, pratiquant des prix semblables ; pourtant, si lon interroge les clients respectifs
des deux marques, on saperoit que la plupart dentre eux ont une prfrence trs marque pour leur marque de
prdilection et au contraire une certaine aversion pour lautre marque.
En dautres termes, un client Mercedes peroit BMW comme une marque moins attractive que Mercedes et ne
serait pas dispos payer un prix similaire pour un vhicule de cette marque, alors mme que linverse est vrai pour un
client BMW ! Cela tient au fait que Mercedes et BMW se diffrencient sur des caractristiques sensiblement distinctes :
fiabilit, confort, respectabilit, associs un certain conservatisme pour Mercedes ; technologie, performances,
sportivit, associes un ct plus tapageur pour BMW. En caricaturant, on peut dire quun amateur de Mercedes
considre les BMW comme des voitures de parvenus, alors quun aficionado de BMW voit en toute Mercedes un taxi.
Dans ces conditions, les clients vont valoriser trs diffremment les deux marques en fonction de leurs prfrences
propres.
Ce que rvle cet exemple, cest que laxe valeur perue par le client dans la figure 5.2
englobe en fait une multitude de critres de diffrenciation possibles. Le positionnement dune
entreprise dans ce schma dpendra donc de la valeur que chaque client ou client potentiel
attribuera loffre de lentreprise sur chacun des trs nombreux critres de diffrenciation
possibles. Il apparat ainsi que le positionnement des entreprises dans cet espace cot/valeur
perue est spcifique chaque client et que lexistence ou non dun avantage concurrentiel pour
lentreprise va dpendre de la taille des segments de march rsultant de ces positionnements
spcifiques chaque client.
Le dbut de ce chapitre vient donc de dtailler les conditions auxquelles doit satisfaire toute
entreprise afin de disposer dun avantage concurrentiel et pouvoir ainsi se positionner
favorablement face ses rivaux dans son secteur dactivit. La logique sous-jacente reste
relativement simple : il sagit de sassurer une combinaison cot/valeur perue suprieure
celle de tout autre concurrent. Les modalits pratiques en sont cependant un peu plus subtiles
quil napparaissait premire vue : lavantage est relatif chaque concurrent, peru
diffremment par chaque client, et peut en outre se dcliner de manires diverses (cot-volume,
diffrenciation, low cost).
La question initiale de ce chapitre peut maintenant se formuler de manire un peu diffrente :
au lieu de demander Pourquoi certaines entreprises russissent mieux que dautres ? , nous
pouvons prciser notre interrogation en Pourquoi certaines entreprises, mieux que dautres,
russissent amplifier lcart entre les cots quelles doivent supporter pour produire leur
offre et le prix quelles parviennent faire payer leurs clients ? . Le mystre reste entier ;
nous ne savons toujours pas rellement pourquoi certaines entreprises lemportent sur leurs
concurrents.
Nous nous sommes dots dun modle conceptuel qui permet de prdire si une nouvelle ide
ou stratgie est susceptible ou non de dboucher sur la cration dun avantage concurrentiel
(voir le tableau 2 de lintroduction). Si cette nouvelle stratgie na aucune influence sur la
position de cot de lentreprise ou sur la propension des clients payer un prix plus lev, elle
ne peut aboutir la cration dun avantage concurrentiel. Mais rien ne nous claire sur lorigine
de cette capacit faire baisser les cots ou accrotre la valeur de loffre produite. Cest ici
quintervient la notion de ressources propres lentreprise.

Dans cette partie, nous cherchons prciser la nature et les proprits essentielles des
ressources et comptences propres de lentreprise en nous appuyant sur ce que lon appelle
depuis les annes 1990 le courant des ressources (la resource-based view, RBV). Selon le
courant des ressources, cest lensemble spcifique de ressources et de comptences
dtenues par lentreprise qui constitue la source principale de son avantage concurrentiel.
Lanalyse de ces ressources et comptences et la comprhension des contextes dans lesquels
elles peuvent le mieux tre dployes doivent donc guider llaboration de la stratgie. Selon
Wernerfelt2, les produits dune entreprise dune part et ses ressources dautre part sont les deux
faces dune mme mdaille.
Les conomistes, influencs par le modle de la concurrence pure et parfaite (voir lencadr
Fondements thoriques suivant), ont gnralement considr que tous les producteurs cest-dire toutes les entreprises taient identiques, ce qui les a donc naturellement conduits tudier
principalement le march des produits, ainsi que les attributs que devaient possder les marchs
pour permettre latteinte dun optimum conomique collectif. Les stratges dentreprise, en
revanche, reconnaissent que les entreprises, au sein dune mme industrie, forment un ensemble
trs htrogne ; de plus, ils sintressent en priorit aux dterminants de la performance dune
entreprise en particulier. Cest donc trs logiquement quils se sont intresss aux ressources
propres des entreprises et, plus prcisment, se sont concentrs sur lanalyse de la valeur de ces
ressources.
Concurrence pure et parfaite vs avantage concurrentiel
Les conomistes distinguent traditionnellement cinq grandes structures de march : la
concurrence pure et parfaite, la concurrence monopolistique, loligopole standardis,
loligopole diffrenci et le monopole.
Ces structures se distinguent sur la base du nombre de concurrents, du caractre
substituable ou non des produits et des barrires lentre et la sortie.
Tableau 5.1
Cinq structures de march
Concurrence pure et parfaite et monopole

Pour les conomistes, la concurrence pure et parfaite est la situation qui, du point de
vue de la socit en gnral, est la plus dsirable. En situation de concurrence pure et
parfaite, seules les entreprises les plus efficaces survivent et les prix sont tirs vers le bas
au plus grand profit des consommateurs. Du point de vue des entreprises, linverse, il
ny a pas de stratgie possible dans les situations de concurrence pure et parfaite ou de
monopole. En cas de monopole, lavantage de lentreprise est absolu et inhrent
lentreprise elle-mme, du fait de son entre prcoce sur le march ou dune dcision en
ce sens des pouvoirs publics. La concurrence est inexistante et la seule dcision
prendre est le prix exiger pour son produit. Cette dcision peut tre optimise sur la
base de llasticit des prix, de manire maximiser les profits de lentreprise.
Les monopoles existent en gnral soit par dcision de ltat, soit parce que lactivit
considre correspond ce que lon appelle un monopole naturel . Les infrastructures

ferroviaires, les routes et autoroutes, les lignes haute tension sont de tels monopoles
naturels : en effet, lorsquil existe une entreprise prsente, aucun autre producteur ne peut
esprer raliser un profit en offrant un produit ou service concurrent. Du fait de la noncontestabilit de la position des entreprises en situation de monopole, cest--dire de
limpossibilit pour tout concurrent ventuel dentrer sur le march considr, les
pouvoirs publics imposent en gnral tout un ensemble de contraintes en contrepartie du
monopole accord : niveau des prix, qualit de service, etc.
En situation de concurrence pure et parfaite, tous les produits sont identiques,
nimporte qui peut choisir de produire sans avoir de barrire lentre surmonter, tous
les concurrents, quelles que soient leurs caractristiques particulires (taille, dure de
prsence dans le march, etc.) ont les mmes niveaux de cots et le prix du march
simpose tous. La seule dcision prendre porte sur le volume de production et
dpend de la taille du march et du nombre concurrents (qui sont de toute faon trs
nombreux). Cette dcision ne modifie en rien la position relative de lentreprise et tous
les concurrents sont, de manire permanente, galit et obtiennent la mme rentabilit,
qui est la rentabilit minimale en dessous de laquelle il ny a aucun intrt produire
parce quil existe de meilleures opportunits pour les capitaux comme pour les personnes
concernes en dehors du march considr. Il ne peut donc exister davantage
concurrentiel, au sens o nous lavons dfini dans ce chapitre, dans un contexte de
concurrence pure et parfaite.
Concurrence monopolistique et oligopole
Dans les situations de concurrence monopolistique et doligopole, diffrenci ou non,
les entreprises peuvent jouer sur la diffrenciation des produits ou sur les barrires
lentre, et notamment sur les conomies dchelle, pour se crer un avantage
concurrentiel. Grce cet avantage concurrentiel elles pourront dgager des profits
suprieurs au taux minimum quelles obtiendraient dans une situation de concurrence pure
et parfaite. Et les profits obtenus par les diverses entreprises en concurrence dans
lactivit nont aucune raison dtre gaux et dpendront de ltendue de leur avantage
concurrentiel.
Les contextes de concurrence monopolistique et doligopole sont donc les situations
dans lesquelles la stratgie telle que nous la discutons dans ce livre trouve sexprimer
pleinement et dtermine la performance des entreprises.
Il est intressant de remarquer au passage que les structures de march ne sont pas
figes une fois pour toutes, mais peuvent voluer dans une certaine mesure en fonction des
stratgies mises en uvre par les entreprises en concurrence dans lactivit considre.
La stratgie consiste en effet pour une entreprise tout faire pour sloigner le plus
possible de la situation de concurrence pure et parfaite. Pour cela, elle peut tenter de
diffrencier le plus possible ses offres, de construire des barrires lentre, notamment
des avantages de cot lis la taille ou la possession dune comptence particulire,
etc. Lorsque la stratgie russit pleinement, lentreprise va alors tendre vers une situation
de monopole puisque son avantage sera tel quaucune concurrence viable ne sera
possible. Cette situation est privilgier puisquelle permet lentreprise de maximiser
ses profits.
Mais elle est galement socialement inacceptable dans la mesure o elle aura un effet
trs ngatif sur les prix et dans une certaine mesure sur la qualit. Cela va donc provoquer
une raction qui pourra soit prendre la forme de contraintes sur les prix, sur les attributs
des produits que lentreprise propose, soit entraner un dmantlement du monopole, par
exemple en imposant un clatement de lentreprise (comme cela sest produit avec AT&T
en 1984), ou la mise disposition gratuite des concurrents de certains des facteurs
essentiels de lavantage concurrentiel (par exemple les codes du systme
dexploitation Windows dans le cas de Microsoft). Stratgie dentreprise et lois antitrust
sont donc deux forces qui sexercent dans des directions opposes.
2.1 Ressources et aptitudes : les units de base de lanalyse

Barney, lun des principaux inspirateurs du courant RBV, dfinit une entreprise comme un
ensemble coordonn de ressources particulires qui dterminent ses marges de manuvre
stratgiques3. Selon le courant des ressources, plutt que de dcomposer lentreprise en
portefeuille produits-marchs, lanalyse stratgique devrait avant tout chercher dterminer le
potentiel concurrentiel des diffrentes ressources que lentreprise possde ou contrle. En effet,
toutes les ressources et comptences de lentreprise nont pas la mme valeur concurrentielle, et
llaboration de toute stratgie doit sappuyer sur une utilisation intelligente de certaines
ressources et aptitudes prsentes au sein de lentreprise.
2.1.1 Les ressources : dfinition et classification par type

Le courant des ressources na pas toujours t dune totale clart quant aux termes utiliss :
ressources, actifs, capacits, aptitudes, savoir-faire, comptences sont des vocables
indiffremment ou alternativement employs par les diffrents auteurs. Nous considrons pour
notre part quil est important de bien distinguer la notion de ressource des notions daptitude, de
comptence, de capacit, de savoir-faire, etc. et rejoignons en cela la terminologie la plus
couramment utilise4.
Les ressources peuvent tre dfinies comme tant lensemble des moyens dont lentreprise
dispose, quelle contrle et quelle peut engager, par le biais de ses processus productifs et
organisationnels, pour crer de la valeur au sein de son activit.
Certains auteurs substituent ressources le terme dactifs . Cest une vision
intressante car elle illustre quen elles-mmes, et seules, ces ressources comme tout actif
sont improductives. Il faut les combiner et rajouter du savoir-faire, des aptitudes et des
comptences pour que leur valeur ajoute potentielle puisse sexprimer et sextraire.
Mais cest une vision insuffisante car lentreprise peut contrler des ressources sans en avoir
directement la proprit, comme cest le cas par exemple avec la confiance, la rputation ou
ventuellement un certain pouvoir de nuisance. Ainsi, les ressources sont les actifs de
lentreprise et les facteurs contrls par celle-ci qui ont en eux certaines potentialits
dusage. Les ressources sont dclinables en plusieurs catgories :
Les ressources tangibles, celles qui apparaissent clairement dans le bilan de lentreprise,
sont les plus aises identifier et valuer. Elles regroupent lensemble des moyens qui
peuvent tre physiquement observables (btiments, usines, terrains, machines, rseaux de
distribution), ainsi bien entendu que les ressources financires.
Les ressources intangibles, dont il est rarement fait mention dans le bilan, constituent
pourtant, dans un grand nombre de cas, lessentiel de la richesse potentielle de lentreprise.
Elles sont a priori plus difficiles identifier et lon a souvent lhabitude de distinguer parmi ces
ressources intangibles les ressources technologiques, la rputation, cest--dire le nom ou la
marque, et les ressources lies au personnel comme lexprience, les qualifications, la
formation, la flexibilit, la culture dentreprise, lengagement, la loyaut, etc.
La valeur relle de ces ressources, souvent sous-estime dans les tats financiers, se
manifeste par exemple lors de la cession dune entreprise, travers le paiement dun goodwill,
cest--dire dune sur-valeur lie lexistence mme de ces actifs intangibles.
Tableau 5.2
Une classification des ressources
Le tableau 5.2 classe par type plusieurs grandes catgories de ressources gnriques en
fonction de leur tangibilit et de leur transfrabilit. Une ressource est dite transfrable lorsque
lon peut facilement en retirer toute la valeur en la vendant sur un march ; un stock de matire
premire, un terrain ou un brevet sont ainsi des ressources transfrables ds lors quils peuvent
tre utiliss efficacement par un acheteur ventuel, hors du contexte de lentreprise. On peut
observer dans le tableau que tangibilit et transfrabilit ne sont pas ncessairement corrles.
2.1.2 Les aptitudes : une combinaison de ressources cratrice de valeur

Si les ressources reprsentent lensemble des actifs de lentreprise, elles nont cependant
pas, comme nous lavons soulign, de capacit productive propre. Elles possdent certes en
elles-mmes un potentiel dusage, mais ce sont les aptitudes qui autorisent et facilitent la
ralisation et la matrialisation de ce potentiel.
Les aptitudes sont donc des capacits daction et de mise en uvre sur les ressources
dtenues par lentreprise. Il peut sagir indiffremment de savoir-faire, de tour de main,
dexprience accumule qui activent, intgrent et combinent ces ressources. Une aptitude est
la capacit dassocier et combiner un ensemble de ressources pour raliser une tche ou une
fonction.
Les connaissances sur les structures et proprits physico-chimiques du silicium dtenues par les ingnieurs et
ventuellement protges par des brevets constituent manifestement une ressource ncessaire dans lindustrie des semiconducteurs. Mais cette ressource na que peu dutilit si elle nest pas active au sein de la fonction recherche et
dveloppement dans le cadre dune capacit ou processus dlaboration de nouveaux produits et procds.
Une ressource est donc un rservoir dusages potentiels, de services qui peuvent tre
rendus ou non en fonction des aptitudes individuelles et organisationnelles disponibles au sein
de lentreprise. Les aptitudes sont les lments cls de la comptitivit en ce quelles permettent
de passer du potentiel au rel, de la valeur espre la rente (voir lencadr Fondements
thoriques ci-aprs) concrtement ralise.
La notion de rente organisationnelle1
Le profit et la rente
La thorie des ressources propose une conception de la firme dans laquelle aucune
entreprise nest identique une autre. Elle postule que les diffrences de performance
constates entre deux entreprises proviennent des diffrences existant entre elles et plus
prcisment des diffrences dans les ressources quelles contrlent et dans leurs aptitudes
les mettre en uvre. Cest donc lutilisation des services potentiels des ressources qui
dfinit la performance de lentreprise. On distingue gnralement les ressources, qui
peuvent rendre certains services, des aptitudes susceptibles dexploiter les services des
ressources.
Dans lanalyse par les ressources, la performance des entreprises provient davantage
de leur capacit se constituer des rentes que de leur capacit dgager des profits,
comme le suggrent les analyses inspires de lconomie industrielle2. Le profit est ce qui
reste lentreprise aprs que lon a retir du prix de vente les charges engages pour la
cration et la livraison dun produit ou dun service.
Dans une perspective microconomique classique, la concurrence entre firmes entrane
une baisse des prix et conduit lrosion des profits. Afin de maximiser leurs profits, les
entreprises doivent donc rduire autant que faire se peut leurs cots de production. Le
profit est ainsi le fruit dun calcul diffrentiel, cest--dire quil correspond la
soustraction entre un prix de vente et un cot de production. La rente quant elle
procde dun calcul additionnel. En dautres termes, on estime que tout revenu excdant
le cot de constitution et dutilisation dun facteur est une rente. Maximiser les rentes ne
revient pas tant minimiser les cots de production, qu utiliser au mieux les ressources
disponibles pour accrotre les revenus.
Dans la vision microconomique classique, les entreprises qui recherchent le profit
peuvent raliser de belles performances court terme mais seront ventuellement
rejointes par des imitateurs. La manne se rarfie delle-mme jusqu steindre.
Lentreprise qui a pour stratgie dutiliser au mieux ses ressources, en tout cas au-del de
leur cot de constitution, peut, selon la thorie des ressources, maintenir un avantage
durable. En effet, le cot de constitution dune ressource quivalente par un concurrent
peut ncessiter dnormes investissements et ainsi devenir exorbitant.
Par exemple, il est difficile et coteux de chercher imposer un personnage capable de
rivaliser avec la notorit de Mickey Mouse, ressource qui procure Disney des rentes
considrables. Nintendo, en sappuyant sur des ressources et des supports trs diffrents
de ceux utiliss en son temps par Walt Disney les jeux vido , et sans empiter sur les
rentes de Disney, est nanmoins parvenu plus rcemment imposer un autre personnage,
Super Mario, qui constitue dsormais une ressource lorigine de rentes importantes.
Dans les deux cas, Mickey ou Super Mario sont des actifs qui donnent leurs
propritaires accs des revenus trs suprieurs au cot ncessaire au seul maintien de la
notorit des personnages. Ces revenus en excs sont des rentes.
La rente diffrentielle de Ricardo
La notion de rente a t mise en avant ds 1817 par Ricardo, qui la applique au cas
particulier de lagriculture. Si lon considre deux champs de mme taille, mais dont lun
est plus fertile que lautre, lexcdent de production pour des efforts et cots
dexploitation quivalents que lon obtiendra du champ le plus fertile constitue selon
Ricardo la rente dcoulant de la dtention dun actif plus productif. Plus prcisment cet
excdent de production est ce que lon appelle une rente ricardienne ou
diffrentielle .
Lextension de la notion de rente au niveau de la collection de ressources et de savoirfaire de lentreprise modifie lanalyse de la performance. La rente nest plus seulement
lie la raret ou un monopole. Elle peut rsulter du dsquilibre temporaire des
conditions de loffre, ou des vertus diffrentes des ressources dtenues par lentreprise
en termes de services et dusages potentiels. Dans le premier cas, un concurrent subit un
problme dapprovisionnement ou dcoulement de sa production. Ce dsquilibre dans
loffre permet une entreprise disposant de ressources productives et dune organisation
ractive de dgager des rentes temporaires. Dans le second cas, les qualits intrinsques
de quelques managers (aptitudes managriales) rduisent le temps ncessaire pour allouer
les quipes de production ou de services et favorisent la cration de rentes.
Les consquences de ces rflexions sur lanalyse de la performance des entreprises
sont triples :
Premirement, on introduit des dimensions stratgiques dans la concurrence entre
firmes dans la lutte pour la valeur, le potentiel de rente et la spcificit des ressources.
Les entreprises ne poursuivent pas un objectif de profit de court terme : elles orientent
leurs actions vers la captation de rentes et donc vers la recherche des sources de ces
rentes, les ressources stratgiques.
Deuximement, cette vision en termes de rentes permet de concevoir une conomie
dans laquelle des usages alternatifs dun mme actif sont en concurrence les uns avec
les autres, faisant ainsi merger des prix de transfert pour de telles ressources3. Il en
dcoule que mme les actifs et ressources lorigine du pouvoir de march ou dune
position de monopole devraient pouvoir tre valoriss et changs.
Troisimement, les extensions des notions de rentes conduisent rejeter la
possibilit dun quilibre de production de courte priode. Elles suggrent de rvaluer
la dimension dynamique de la concurrence et de la performance, comme rsultat dune
accumulation dactions passes, porteuses de valeur conomique4. En cela, elles renouent
avec linspiration schumpetrienne de la pense conomique (voir le chapitre 4).
La distinction entre ressources et aptitudes est bien accepte tant par les chercheurs
que les praticiens : Les ressources dune entreprise sont dfinies comme des stocks
dactifs disponibles possds ou contrls par lentreprise En revanche, les aptitudes
font rfrence la capacit qua une entreprise dployer ses ressources, et souvent les
combiner laide de processus organisationnels, pour atteindre une fin recherche5. Il
sensuit que les ressources et aptitudes doivent avoir certaines proprits qui leur
permettent de dgager des rentes.
Nous avons vu au chapitre 1 que, du point de vue de lanalyse de lindustrie (cest-dire de lanalyse de lenvironnement externe de lentreprise), des niveaux de performance
levs ne peuvent subsister durablement dans un domaine dactivit que si ce domaine est
protg par des barrires lentre telles que des conomies dchelle, une forte
diffrenciation des offres, des cots de remplacement (switching costs) levs, etc.
Ces mcanismes de protection (isolating mechanisms) empchent larrive de
nouveaux concurrents et permettent ainsi aux entreprises en place de conserver un
avantage concurrentiel. Si certains de ces mcanismes restent compatibles avec les
prsupposs de base du courant des ressources, ce dernier situe lorigine principale de la
performance des entreprises dans des proprits intrinsques aux ressources quelles
possdent, davantage que dans des caractristiques propres du march et de lactivit

dans lesquels ces entreprises oprent.
______________________________
1
2
3
4
5
Daprs Durand R., 2000.

Winter S., 1995.
Klein B., Crawford R. et Alchian A., 1978.
Castanias R.P. et Helfat C.E., 1991.
Amit R. et Shoemaker P.J.H., 1993.
2.2 Distinguer et exploiter les ressources et aptitudes

organisationnelles
Quelles sont donc ces proprits qui expliquent et fondent le potentiel de rente des
ressources et des aptitudes dune entreprise ? Plusieurs auteurs, Barney et Grant en particulier,
nous fournissent une dmarche qui permet de structurer lanalyse en quelques tapes cls.
chacune de ces tapes correspondent des proprits particulires que devront possder les
ressources et aptitudes et que nous prsentons et dtaillons ci-dessous avec le modle du filtre
VRIST (figure 5.4).
Figure 5.4
Le filtre VRIST des ressources et aptitudes organisationnelles
2.2.1 tape 1 : constituer la base potentielle dun avantage concurrentiel

Pour constituer la base potentielle dun avantage concurrentiel, une ressource ou aptitude
organisationnelle doit se rvler :
Valorisable et pertinente
Possder des terrains recelant des minraux prcieux est intressant en soi mais peu pertinent
pour une entreprise du secteur du tourisme. En effet, cela ne fait pas partie des bases de son
activit principale. Une ressource ou une aptitude doit tre associe un ou plusieurs des
critres qui fondent la valorisation de loffre aux yeux des acheteurs. Elle doit donc revtir une
certaine pertinence pour que lentreprise puisse exploiter son potentiel de valorisation.
Une ressource ou une aptitude na donc quune valeur relative, selon quelle est pertinente ou
non pour son propritaire et que son propritaire dispose ou non des aptitudes associes pour la
valoriser.
Rare
Cette proprit est peu originale en soi, mme si beaucoup de-entrepreneurs de la fin des
annes 1990 lavaient oublie dans leur analyse stratgique. Si les ressources pertinentes sont
facilement accessibles et largement partages par tous les acteurs dune activit, elles ne
constituent plus les bases dune aptitude organisationnelle dterminante. Ces ressources sont
basiques et nanmoins ncessaires, mais ne peuvent fonder un avantage concurrentiel. Elles sont
essentielles la survie dune entreprise dans une industrie donne, mais ne peuvent lui confrer
davantage sur ses concurrents et ne contribuent donc pas lui assurer une position dominante.
Quand les constructeurs automobiles japonais ont introduit dans les annes 1970 le zro dfaut , ils se sont cr
alors un avantage concurrentiel. De nos jours, cependant, cette capacit nest plus aussi rare parmi les constructeurs
automobiles et nest donc plus autant une source davantage concurrentiel.
2.2.2 tape 2 : assurer le maintien dans le temps de cet avantage

Pour que lavantage concurrentiel rsultant de la ressource ou de laptitude concerne soit
durable, ou plutt soutenable un nologisme driv du terme amricain sustainable
largement utilis dans la littrature actuelle encore faut-il que la ressource en question se
caractrise par les qualits suivantes.
Difficilement imitable
dfaut de possder eux-mmes des ressources et aptitudes valorisables et rares, les
concurrents peuvent chercher imiter et rpliquer la combinaison de ressources et aptitudes
dtenues par lentreprise. Celle-ci ne pourra conserver son avantage concurrentiel que si ses
ressources et aptitudes sont difficilement imitables. Il existe trois types de raisons qui rendent
une ressource ou une aptitude difficilement imitable par les concurrents.
1 Des conditions historiques spcifiques une firme peuvent expliquer le fait quune
entreprise a, au cours de son existence, dvelopp une exprience unique sur une ressource ou
une aptitude. Tout imitateur devra alors combler un diffrentiel de comptence tellement
important, et qui plus est dans une priode de temps raccourcie, que sa probabilit de russite
est trs limite.
Lambigut causale caractrise une situation dans laquelle il est trs difficile
dexpliquer la source de lavantage obtenu. Dans un tel contexte, il est pratiquement impossible
un observateur extrieur, mais aussi aux personnels mmes de lentreprise, de relier un niveau
de performance exceptionnel la matrise dune ou de plusieurs ressources et comptences

clairement identifies. En dautres termes, lambigut causale empche quiconque, tant au sein
de lentreprise qu lextrieur, didentifier prcisment les causes de son succs et a fortiori
de reproduire ce succs pass dans une nouvelle situation concurrentielle.
3 La complexit sociale constitue la troisime et dernire raison dune imitation difficile.

On parle de complexit sociale ds lors quil y a combinaison de ressources et imbrication de
savoir-faire humains intangibles. Les relations avec des fournisseurs, limage vis--vis des
clients, les relations interpersonnelles entre les membres dune quipe de direction sont en
gnral difficilement imitables. Et, globalement, plus on introduira dintangible et plus lon
passera dune ressource une capacit simple puis une capacit organisationnelle, plus la
complexit sera importante et la probabilit de rplication faible, tant en interne que par les
concurrents.
Les causes originelles du succs de Microsoft sont tout la fois issues des conditions historiques spcifiques de
lentreprise (avoir t choisi en 1981 par IBM pour fournir le systme dexploitation de sa premire gnration de PC),
entaches dune grande ambigut causale (pourquoi IBM a-t-il choisi Microsoft ? cause des qualits du logiciel MSDOS ? En raison des qualits commerciales et de la persvrance de Bill Gates ? Parce quil avait des appuis en interne
?) et caractrises par une forte complexit sociale (comment les dirigeants de Microsoft ont-ils russi mobiliser si
efficacement leurs quipes ? Quels rles exacts ont jou les uns et les autres B. Gates, S. Ballmer et tous les autres
fondateurs dorigine de lentreprise ? Et surtout comment sont-ils parvenus crer une quipe aussi soude ?).
Quiconque chercherait reproduire le succs de Microsoft serait bien en peine de lister tous les ingrdients
indispensables ce succs et, de surcrot, ne pourrait les runir dans un contexte historique diffrent de celui qui a vu
natre la firme qui est depuis devenue le leader incontest des logiciels.
Lhistoire de lentreprise est ainsi souvent indissociable de laccumulation progressive de

ressources et de savoir-faire. Mme si un concurrent reconnat la valeur des ressources et
comptences de lentreprise, il ne pourra les acqurir quen refaisant lensemble du
cheminement suivi par lentreprise, ce qui serait en gnral absurde dun point de vue
conomique. Et si ce concurrent cherchait brler les tapes, il en paierait le prix, soit sous
forme dinvestissements bien suprieurs, soit sous forme dune efficacit moindre. Cest ce que
lon a appel les dsconomies de compression du temps (voir lencadr Fondements
thoriques ci-aprs).
Les dsconomies de compression du temps ou time
compression diseconomies
La notion de dsconomies de compression du temps a t propose par Dierickx et
Cool en 19891 sur la base dun principe dj voqu par Scherer en 1967 : plus une
entreprise souhaite se dvelopper rapidement, plus le cot de son dveloppement sera
lev. En effet, un dveloppement rapide exige de recourir des ressources durgence
, souvent coteuses. Mansfield a ainsi montr ds 1971 que, si la dure dun projet
baisse de 1 %, son cot de dveloppement augmente de 1,75 %2.
Les dsconomies de compression du temps empchent galement lentreprise de tirer
pleinement profit des ressources quelle acquiert parce que cette acquisition est ralise
dans un temps trop rduit, ce qui nuit une absorption efficace des ressources.
Lexemple des programmes MBA en fonction de leur dure est clairant. Selon le
principe des dsconomies de compression du temps, les programmes MBA qui durent
une seule anne, au lieu des deux ans traditionnels, ne permettent pas leurs tudiants
daccder au mme niveau de connaissance que les programmes classiques en deux ans,
mme si leurs contenus sont strictement identiques. En effet, les tudiants nont pas les
capacits ncessaires pour absorber la mme quantit de connaissances et de faon aussi
approfondie dans un temps plus court.
Par analogie, lentreprise qui se dveloppe rapidement ne pourra pas bnficier
autant de la croissance que celle qui se dveloppe plus graduellement, alors mme
que le cot de la croissance rapide est plus lev. Cest notamment ce qui se passe dans
les acquisitions : il est rare que lavantage concurrentiel et les ressources de lentreprise
acquise se transmettent sans dommage lentreprise acqureuse. Or lentreprise
acqureuse paie en gnral une prime de contrle leve lors de lacquisition (voir le
chapitre 14).
______________________________
1 Dierickx I. et Cool K., 1989.
2 Mansfield E., 1971.
Pour arriver rapidement galer Microsoft, un ventuel concurrent serait oblig dinvestir bien plus sur une priode
courte que ne la fait de manire cumule Microsoft au cours des vingt trente dernires annes ; faute de quoi, le
rsultat ne serait quune bien ple imitation du succs de Microsoft. De plus, laccumulation des ressources et le
dveloppement des comptences qui sous-tendent lavantage concurrentiel de lentreprise sont en gnral indissociables
de son contexte organisationnel, rendant par l mme une imitation trs difficile dans un autre contexte.
Non substituable
Si lon ne possde pas les ressources et capacits et que lon ne peut les imiter, la seule voie
qui subsiste alors est celle de la substitution : remplacer la ressource ou laptitude par une autre,
plus facile daccs pour le concurrent, et au moins aussi performante. Ceci se produit trs
classiquement dans le domaine des technologies o la substitution est devenue une rgle : les
entreprises leaders des locomotives vapeur ont t victimes de la substitution des ressources
et aptitudes qui faisaient leur force par dautres ressources et aptitudes ncessaires la
production de locomotives lectriques. Parfois, la possibilit de substitution est moins vidente
et nanmoins plus perturbante. Tel est le cas des ruptures de schma de distribution par exemple.
Dell est de ce point de vue une illustration de substitution dun actif le rseau de distribution par un autre un
systme informatis et automatis de ventes directes que les producteurs en place dordinateurs personnels nont pas
t en mesure de combattre efficacement.
Aussi, plus il est difficile de trouver des substituts un ensemble de ressources et

daptitudes, plus ces dernires sont potentiellement capables de maintenir un avantage
concurrentiel dans le temps.
Non transfrable
Comme nous lavons vu plus haut, la transfrabilit dune ressource ou dune aptitude est
lie la possibilit de vendre ou dacqurir cette ressource sur le march. De nombreuses
ressources sont transfrables : on peut facilement acheter ou vendre des quipements standard,
implanter au sein de lentreprise des processus commercialiss par des socits de conseil ou
recruter du personnel. Dautres ressources sont plus difficilement transfrables, et plus on
soriente vers des comptences intgrant des routines spcifiques et trs socialises au sein de
lorganisation, plus le transfert sera dlicat et risqu. Hormis des raisons lgales empchant la
vente ou lachat de certains actifs stratgiques au niveau dun pays ou dune industrie, il existe
trois sources dimmobilisme des ressources dans le cas gnral.
La spcificit des ressources caractrise leur degr dadquation un usage particulier en
faveur dun client particulier. Cette spcificit peut rduire leur transfrabilit ds lors que la
vente de ces ressources donnerait lacqureur une position de domination abusive sur les
clients. Limperfection de linformation sur la qualit et la productivit de certaines ressources
peut conduire des situations de perception de fort risque dans un processus dventuelle
acquisition de ces ressources.
Ces situations dimperfection sont naturellement beaucoup plus frquentes ds lors que des
aptitudes et donc des ressources combines par des savoir-faire humains sont en jeu. En effet,
comment sy prendre si lon ne peut connatre facilement ni la liste des ingrdients, ni la recette,
ni le tour de main ? On parlera de lopacit des ressources et aptitudes quand il sagira
dintgrer ces imperfections dinformation.
Dernire situation dimmobilisme : la complmentarit entre les ressources. Sparer une
ressource de son contexte naturel et de ses complments habituels conduit souvent une perte de
valeur et defficience forte. Cela se manifeste, entre autres, par les checs que connaissent
parfois certains dirigeants pourtant trs renomms ds lors quils passent dune entreprise une
autre.
Cette notion de non-transfrabilit des ressources stratgiques est essentielle et suggre que
de telles ressources produisent le maximum de valeur lorsquelles sont exploites en interne par
lentreprise qui les possde. Chercher vendre une telle ressource se traduirait par une perte de
valeur. En dautres termes, la valeur cre doit tout la fois la ressource en question et aux
aptitudes tout fait spcifiques de lentreprise considre. A contrario, une ressource aisment
transfrable a la mme valeur quelle que soit lentreprise qui lexploite.
Lavantage concurrentiel dune entreprise peut ainsi tre dfini comme sa capacit exploiter
mieux que toute autre les ressources stratgiques quelle possde.
Si un brevet peut tre exploit efficacement par plusieurs entreprises, et si linformation ce sujet est connue de tous,
ce brevet pourra tre vendu sans difficult pour un prix correspondant la valeur actualise de la rente quil pourra
gnrer tout au long de sa dure de vie utile. Lentreprise qui exploite un tel brevet najoute donc rien la valeur
intrinsque du brevet lui-mme et, outre sa possession, na pas davantage concurrentiel. linverse, si le brevet est
difficilement transfrable et que son exploitation optimale ne peut tre faite en dehors de lentreprise qui le possde (par
exemple si avoir particip au dveloppement du brevet permet de mieux en optimiser les potentialits, dacqurir une
famille de brevets complmentaires, ou si ce brevet est particulirement compatible avec limage de marque de
lentreprise, etc.), toute cession du brevet lui fera perdre de sa valeur. Lentreprise considre est le meilleur utilisateur
possible du brevet en question et son avantage concurrentiel tient dans cette capacit exceptionnelle.
2.2.3 tape 3 : sapproprier le potentiel de rente

Enfin, lentreprise qui appartient lensemble des ressources et aptitudes doit parvenir
durablement sapproprier les bnfices gnrs par son avantage concurrentiel, cest--dire
viter que ces bnfices ne soient capts par dautres acteurs dans lenvironnement (concurrents,
distributeurs, clients finaux, etc.). Pour cela, les ressources et capacits dune entreprise qui
fondent son avantage doivent respecter deux qualits.
Elles doivent tout dabord tre durables. Cest en effet la durabilit des ressources et des
aptitudes qui assure le maintien de lavantage par rapport aux concurrents. Les ressources les
plus durables constituent donc des bases plus solides davantage concurrentiel. Cest le cas de
limage de marque, de la rputation dune firme par exemple, mais seulement dans une moindre
mesure des brevets car ceux-ci ont une priode de validit dtermine (gnralement entre dixsept et vingt ans) et, de plus, lvolution technologique a tendance rduire non seulement la
dure de vie des produits mais aussi celle des technologies sur lesquelles ils sappuient.
Soulignons enfin que la durabilit dune ressource exige de lentreprise un effort constant et sans
faille pour en assurer laccumulation, le perfectionnement et le renouvellement.
Elles doivent ensuite permettre lappropriabilit des rsultats et des retours sur
investissement par lentreprise. Ceci dpend toutefois grandement des systmes de protection
lgale mis au service des entreprises, ainsi que de la capacit des institutions nationales faire
respecter le droit. Ainsi, la notion de proprit nest pas facilement dfinissable et varie selon
les pays.
Cette double condition de durabilit et dappropriabilit est bien illustre par le cas des
brevets. Une entreprise qui a dvelopp une technologie brevete ne peut sapproprier les
rentes issues de la mise en uvre de cette technologie que jusqu lexpiration du brevet. Audel de cette dure, le brevet tombe dans le domaine public, de nouveaux concurrents
apparaissent, faisant baisser les prix, et ce sont les consommateurs qui profitent alors le plus de
linnovation. Cest la raison pour laquelle certaines entreprises choisissent de ne pas breveter
leurs dcouvertes, ce qui les obligerait en divulguer toutes les caractristiques, mais prfrent
plutt les garder secrtes, esprant par l si le secret est bien gard pouvoir sapproprier les
rentes correspondantes pendant une dure plus longue.
Pour tendre la dure de vie dune ressource brevete et prserver au moins partiellement les rentes quelle en tirait,
Searle, lentreprise qui avait brevet lusage de laspartame comme produit dulcorant sans calories, a ainsi impos ses
clients, notamment Coca-Cola et Pepsi-Cola, dapposer sur les canettes de soda le logo de la marque NutraSweet,
marque que Searle avait cre quelques annes avant lexpiration de son brevet sur laspartame. Searle esprait ainsi que
les consommateurs associeraient la marque NutraSweet aux sodas sans calories, se mfieraient des produits light sans le
logo NutraSweet, permettant ainsi Searle de garder une part de march importante et des prix levs, malgr
lapparition de nombreux concurrents fournisseurs daspartame.
De faon similaire, si Intel impose ses clients fabricants dordinateurs de coller sur leurs produits une tiquette
Intel inside , cest parce que la concurrence accrue dautres producteurs de microprocesseurs (comme AMD) risque
droder les rentes que lui avait confres sa position de pionnier du secteur. Si les clients attribuent Intel des qualits
de pionnier et dinnovateur quil avait autrefois mais quil perd de plus en plus, ils sont prts payer plus cher un
ordinateur estampill Intel inside , ce qui par ricochet permet Intel de faire payer plus cher caractristiques
quivalentes ses microprocesseurs et ainsi de prserver une partie de sa rente.
2.3 Les comptences cur : des aptitudes organisationnelles

stratgiques
Certaines aptitudes organisationnelles sont particulires, car elles constituent le fondement
mme de lavantage concurrentiel : elles sont alors appeles comptences cur .
2.3.1 Des aptitudes aux comptences

Les aptitudes organisationnelles requirent, nous lavons vu, lexpertise dindividus varis
qui, au sein de lorganisation, combinent des ressources tangibles et intangibles dune manire
qui contribue crer pour lentreprise un avantage concurrentiel. Lorsque les processus qui les
sous-tendent sont rpts de manire rgulire et frquente, ces capacits organisationnelles
deviennent alors des routines, cest--dire des mcanismes daction de lentreprise reposant sur
des comportements socialiss, prvisibles, naturels (pour les acteurs de lentreprise) et
quasiment automatiques.
Les routines sont lorganisation ce que les aptitudes sont aux individus. Elles sont fondes
sur des savoirs tacites socialiss si bien ancrs dans lesprit et la mmoire collective quils sont
pratiqus par les individus sans quils en soient toujours conscients.
Ainsi, Valeo, parce quil a une connaissance du niveau de stocks de ses fournisseurs, peut valuer avec beaucoup de
prcision les dlais de livraison de ses propres produits et grer finement sa supply chain. Il bnficie ainsi la fois dun
gain de temps (et dargent en vitant dimmobiliser des stocks) considrable et dune meilleure flexibilit et capacit
dadaptation qui constituent, quelle que soit lindustrie considre, un atout concurrentiel essentiel.
Mais une routine ne reste souvent quune aptitude organisationnelle comme une autre. Tant
que laptitude routinise na pas t confronte des ralits multiples, elle ne peut pas se
transformer en comptence. Une comptence peut se dfinir comme la capacit dune firme
intgrer, construire et reconfigurer des routines faites de divers usages de ressources

spcifiques la firme5 . La comptence runit la fois le savoir-faire et la connaissance,
tous deux acquis grce au management russi dune aptitude organisationnelle au sein de
plusieurs secteurs dactivit diffrents. Une aptitude est donc spcifique un domaine
dactivit alors quune comptence dtient un potentiel dutilisation multimarch (voir les minicas suivants sur Toyota et General Electric).
Toyota et son activit de conseil
Lorsque nous utilisons le terme comptence , nous faisons rfrence une aptitude
organisationnelle prcise qui est le fruit du travail coordonn demploys dots daptitudes
individuelles et utilisant des ressources particulires. Actuellement, une des comptences
stratgiques fondamentales est le management de rseaux de connaissances. Une
entreprise de lindustrie automobile, Toyota, est reconnue depuis longtemps pour avoir su
btir cette comptence cruciale, le management des processus de partage de la connaissance
au niveau dun rseau de fournisseurs. Il a t ainsi dmontr que les fournisseurs
participant au rseau Toyota apprennent plus vite de nouvelles techniques de production que
leurs concurrents. Cest principalement le rsultat des missions de conseil, coordonnes par
Toyota, gratuites pour les fournisseurs membres du rseau, opres par une quipe au Japon
(OMCD, Operation Management Consulting Division, compose dune cinquantaine de
personnes) et aux tats-Unis (TSSC, Toyota Supplier Support Center, qui regroupe une
trentaine de personnes). Sur les 31 missions1 effectues entre 1992 et 1997, les gains de
productivit au travail aprs le passage de lquipe du TSSC ont t de 124 % en moyenne,
et la rduction des stocks de 75 %.
Au-del de ces rsultats exceptionnels, Toyota a su rsoudre trois problmes
fondamentaux inhrents la cration et au management des rseaux de connaissances : les
fuites, les passagers clandestins et le cot.
Premirement, les membres du rseau crent et partagent de la connaissance au sein du
rseau de Toyota tout en vitant lexploitation sauvage (les fuites) de cette connaissance
par des non-membres.
Deuximement, le comportement opportuniste du passager clandestin est absent du
rseau, les membres se devant tous dtre actifs et de contribuer son dveloppement.
Troisimement, les cots associs au management du rseau (runions, partage
dinformation, infrastructure dchange et de communication) ont t rduits au minimum. La
base de la comptence de Toyota rside dans la capacit crer une relle identit au
rseau, qui repose sur des rgles acceptes par tous en ce qui touche la distribution des
connaissances utiles lintrieur du rseau exclusivement. Cette identit est le fruit
dchanges demploys (des cadres de Toyota allant travailler pour des fournisseurs
environ 10 % des directeurs des fournisseurs ont travaill pralablement pour Toyota), de
groupes de partage de connaissances entre fournisseurs non concurrents organiss sous le
patronage de Toyota, et de lacceptation du principe de rciprocit suivant lequel toutes les
connaissances de Toyota sont accessibles aux membres du rseau condition que les
connaissances de chaque membre soient accessibles aux autres membres ( lexception dun
concurrent direct toutefois).
______________________________
1 Dyer J. et Nobeoka A., 1997.
QUESTIONS
1. Quelles ressources tangibles et intangibles est-il ncessaire de mettre en uvre pour

construire et maintenir une comptence stratgique telle que le partage des connaissances
dans un rseau de fournisseurs ?
2. Quels sont les dangers qui menacent de ruiner le potentiel de rente dune telle
comptence ?
3. Quelles parades envisagez-vous pour prvenir ces dangers ?
2.3.2 Les comptences cur

Bien que les diverses comptences dune entreprise soient difficiles valuer, toutes ne
possdent pas la mme valeur et le mme potentiel de cration de rente. Les plus distinctives,
parfois appeles comptences cur (core competencies)6, ou encore comptences cls, sont
celles qui permettent de crer un avantage concurrentiel en combinant quatre aspects :
elles distinguent lentreprise de ses concurrents ;
elles sappuient sur et dcoulent de ce que lentreprise sait et peut mieux faire que ses
comptiteurs (le filtre VRIST) ;
elles interviennent au niveau de l architecture de lentreprise, cest--dire de sa
structure mme, de ses principes dorganisation ;
elles peuvent tre tendues avec succs dautres produits, marchs ou activits que ceux
o elles ont t appliques au dpart.
Ces quatre aspects sont le rsultat dun assemblage original et spcifique de ressources et de
processus que lentreprise a routinis et dclin sur un ensemble dactivits. Cest sur ces
comptences cur que lentreprise doit concentrer ses moyens et son apprentissage afin de crer
et de renforcer constamment son diffrentiel de comptences et fonder son expansion en les

utilisant comme leviers de dveloppement (voir le tableau 5.3 pour quelques exemples). Il
existe dailleurs un cercle vertueux des comptences cur : elles constituent le pivot naturel
dune diversification lie, normalement moins risque, et tout dveloppement dans des domaines
nouveaux relis accrot leur niveau de performance au profit de lensemble des activits (voir le
chapitre 13).
Black et Decker
Conception et fabrication de petits moteurs lectriques.
Canon
Intgration des technologies optique fine, microlectronique et mcanique de prcision.
3M
Conception de produits nouveaux lie la matrise technologique des substrats, enduits

et colles et la capacit les combiner.
FedEx
Logistique : matrise dun rseau de distribution.
Tableau 5.3
Exemples de comptences cur
Trois phnomnes convergent pour amliorer la performance dans lutilisation dune

comptence.
Dune part, il existe des conomies dapprentissage sur les ressources humaines impliques
dans le processus et dans la manire dutiliser les ressources disponibles. La capacit
organisationnelle devient plus robuste et plus rplicable .
Dautre part, laccroissement du recours une comptence de lorganisation permet souvent
de profiter dconomies dchelle sur les ressources utilises.
Enfin, le dploiement de la comptence dans des contextes divers dbouche le plus souvent
sur des innovations dans les processus lis, qui bnficient en retour lensemble des fonctions
et activits de lentreprise utilisant la comptence. Il y a donc un effet de synergie qui se situe
non seulement au niveau de la combinaison de ressources et daptitudes existantes, mais surtout,
de manire dynamique, dans les effets de dcouverte et de rtroaction qui enrichissent la
comptence au fur et mesure de son dploiement.
Une comptence cur est en effet une comptence qui :
permet de rpondre aux opportunits commerciales actuelles ou nouvelles sans quil y ait
de changements qualitatifs dans les actifs et capacits de la firme. Lexercice de ces possibilits
daction est purement li la constitution antrieure de la comptence. Des changements
quantitatifs de stocks dactifs (volume) peuvent en revanche tre ncessaires afin de faire face
lextension dactivits ;
contribue de manire importante lexistence et laccroissement des bnfices perus par
le client et donc sa willingness to pay (voir les chapitres 2, 3 et 4) ;
donne un accs potentiel une trs grande varit de marchs et dindustries. Plus elle
ouvre de champs et plus elle a de valeur.
General Electric
General Electric (GE) est un exemple qui permet de bien illustrer comment une aptitude
peut tre transforme en une comptence cl. Parce que son march est arriv saturation
dans les annes 1990 et que, de plus, beaucoup de ses clients ne disposaient plus des
ressources ncessaires pour acheter ses quipements, la division Locomotives de GE a
d radicalement changer de business model ; au lieu de chercher vendre des produits
performants au meilleur prix, elle sest mise proposer aux socits de chemin de fer un
service de traction tout compris dans lequel GE reste propritaire du matriel, en assure
lentretien et facture le client sur la base des kilomtres parcourus et des tonnes tractes.
En procdant ainsi, GE a dvelopp, au sein de sa division Locomotives, une capacit
nouvelle doffre de service qui se substitue de plus en plus loffre produit
traditionnelle. GE a pu ensuite rapidement et efficacement rutiliser cette aptitude changer
de business model lorsque son activit turbines gaz a connu les mmes problmes de
demande et de solvabilit des clients. Laptitude organisationnelle, utilise de manire
rpte et routinire, devint alors une comptence qui fut ensuite tendue, parfois
proactivement, certaines autres divisions, comme celle des appareils mdicaux ou celle
des moteurs davion. Il faut cependant bien remarquer que cette capacit dutilisation et
dextension ne fonctionne que si les activits rpondent des caractristiques de march et
de comptition communes.
Dans le cas de GE les diverses industries concernes se caractrisent par les similitudes
suivantes :
des produits lourds, trs coteux, dure de vie longue, trs gourmands en technologie
et maintenance ;
des clients en nombre limit, de type public, souvent en situation de monopole ou
doligopole, connaissant de graves problmes de budget ;
des processus dachat longs, impliquant de nombreux acteurs avec des schmas
financiers complexes ;
une situation de march proche de la saturation.
QUESTIONS
1. La comptence que GE a dveloppe passe-t-elle avec succs le filtre VRIST ?
2. Que devrait faire GE pour renforcer la durabilit de lavantage concurrentiel construit

sur la base de cette comptence ?
Il convient cependant de souligner que laccumulation dexprience sur une comptence

spcifique peut conduire une situation denlisement ou dimpasse. Lapprentissage dune firme
est conditionn par ses aptitudes et ses comptences actuelles et est donc naturellement
concentr sur la recherche damlioration de ses savoir-faire existants, ce qui conduit ignorer
ou ngliger des savoir-faire nouveaux7.
La routine, qui permet de rpter de manire quasi automatique et trs efficace les
comportements organisationnels lorigine des succs passs de lentreprise, est souvent
associe galement une certaine inertie, alors mme que lexploitation systmatique des
savoirs existants peut se traduire par un manque de curiosit et dexploration. Ainsi, certains
auteurs signalent quune comptence peut devenir une rigidit organisationnelle 8.
Dautres auteurs ont galement attir lattention sur leffet Icare, cest--dire sur le risque qui
existe de surexploiter une comptence au dtriment dautres9. quoi servirait une comptence
parfaitement matrise par une entreprise qui, sous la pression dune rupture technologique ou
managriale, perdrait son intrt et sa valeur dans lindustrie o elle opre ? Les comptences
peuvent donc ne pas avoir que des aspects positifs, et il est capital de les valuer dans leur
potentiel tendre les routines actuelles et dvelopper de nouveaux types de routines et de
ressources, donnant lentreprise la fois efficacit et capacit dadaptation.
3 Lier avantage concurrentiel, ressources et

comptences
Dans ce chapitre, nous cherchons identifier les raisons du succs de certaines entreprises.
Nous pouvons maintenant poser que les entreprises qui russissent le mieux ont un avantage
concurrentiel cot/valeur perue quelles ont pu construire grce aux ressources et
comptences quelles ont accumules au cours du temps. Ds lors, on peut expliciter les liens
entre lavantage concurrentiel et les ressources et comptences. Cest ici qu analyse interne
et analyse externe , les deux grandes composantes de lanalyse stratgique (voir le chapitre
dintroduction), se rejoignent nouveau. En effet, pour bien comprendre les liens entre avantage
concurrentiel, ressources et comptences, il convient de combiner les deux types danalyse, sans
oublier de tenir compte dun ventuel environnement favorable.
Construire une stratgie consiste prendre en compte les caractristiques spcifiques de
lenvironnement concurrentiel (analyse externe de lindustrie et des concurrents) puis, sur cette
base, mobiliser les ressources et comptences propres de lentreprise afin de btir un avantage
concurrentiel, lui-mme fond sur une combinaison avantage de cot/valeur perue que
lentreprise sera capable de produire mieux que tout autre concurrent. Dans le chapitre 1, nous
avons prsent les outils et concepts permettant de mener une analyse de lindustrie (cinq forces
de Porter, groupes stratgiques, etc.). Mais une telle analyse ne saurait tre suffisante pour
construire une stratgie.
Il faut galement mener une analyse interne, dont la phase capitale consiste identifier
prcisment les comptences qui distinguent lentreprise, la rendent spcifique les
comptences cur et qui sont susceptibles de lui procurer un avantage concurrentiel durable
et dfendable.
Ces comptences doivent possder certaines proprits (le filtre VRIST ) qui permettent
lentreprise de crer et de capter de la valeur, de la rente , sur des marchs dj servis,
adjacents mais non encore abords, ou dfinir. Cest en cela que lanalyse par les ressources
est une analyse plus dynamique que lanalyse concurrentielle (analyse externe). En effet, cette
dernire permet de faire un tat des lieux , une cartographie de lexistant que lentreprise va
en quelque sorte subir.
Lapproche de la stratgie par les comptences cur, linverse, apprhende la stratgie
partir de linterne de lentreprise, de ses ressources et de leurs proprits concurrentielles. Elle
constitue une manire daboutir des stratgies originales (voir notamment le chapitre 4).
Lentreprise y trouve en effet sa capacit agir sur lenvironnement et ne le subit pas
passivement.
Si Zara avait men une analyse de son environnement laide du modle des cinq forces de Porter, lentreprise en
aurait conclu quil ne fallait pas se dvelopper sur ce march satur, dans lequel des concurrents performants existaient.
En se centrant sur ses comptences spcifiques, bties au fil du temps (possession des usines, forte ractivit,
interdpendance entre le bureau de style et les usines, etc.), elle na pas cherch copier ses concurrents. Elle sest
affranchie des rgles du jeu dominant le march pour se dvelopper avec succs. ce titre, la RBV est un des cadres
thoriques de linnovation stratgique.
Le courant des ressources focalise lattention sur les dterminants internes de la performance
de lentreprise et constitue ainsi un complment essentiel de lanalyse concurrentielle qui, elle,
tend considrer les caractristiques sectorielles comme primordiales. Les thoriciens du
courant des ressources revendiquent dailleurs une contribution suprieure lexplication de la
performance de lentreprise. Comme nous lavons montr au chapitre 1, plusieurs tudes menes
par des conomistes et des chercheurs en management stratgique tendent en effet montrer que
les carts de performance entre entreprises dpendent deux fois plus des ressources dont elles
disposent que du secteur dans lequel elles oprent.
Par consquent, si lanalyse externe et lanalyse interne relvent de fondements thoriques
distincts, elles doivent nanmoins tre combines dans un diagnostic stratgique afin de btir un
avantage concurrentiel durable. Notre analyse du succs des entreprises performantes peut donc
se rsumer de la faon suivante :
les entreprises qui russissent le mieux ont un avantage concurrentiel fond sur un rapport
cots/diffrenciation meilleur que leurs concurrents ;
cet avantage est le produit de ressources et de comptences.
Si cette explication des causes du succs est sduisante, elle ne procure pas pour autant de
recette toute faite : postuler quil existerait une recette infaillible du succs est une impasse
logique !
Pour avoir des performances suprieures celles de

ses concurrents et dgager une rentabilit plus leve,
une entreprise ne peut jouer que sur deux paramtres :
le niveau de ses cots et le prix quelle parvient faire
payer ses clients. Ce prix (appel aussi willingness
to pay) est fonction de la valeur perue de son offre.
LES
POINTSCLS
On peut considrer quune entreprise a un avantage

concurrentiel si aucun de ses concurrents nest
capable de produire une offre avec simultanment des
cots plus faibles et une valeur perue plus leve.
Pour une entreprise bien gre, toute diminution des
cots entrane invitablement une baisse simultane de
la valeur que les clients attribuent son offre et donc
une rduction du prix que lon parviendra leur faire
payer.
Rciproquement, tout accroissement de la valeur
perue de loffre de lentreprise ne peut tre obtenu
sans augmentation concomitante des cots.
La bonne gestion consiste, pour un niveau de valeur
perue donn, rduire au minimum les cots ou, pour
un niveau de cots donn, maximiser la valeur
perue. La stratgie consiste donc choisir la
combinaison cot/valeur perue pour laquelle, du fait
de ses comptences propres comme de ltat de la
concurrence,
lentreprise
pourra
obtenir
la
performance maximale.
Une mme entreprise peut difficilement faire une
chose et son contraire. Elle doit donc choisir la
combinaison cot/diffrenciation qui lui convient le
mieux et focaliser ses efforts dessus.
Elle doit en revanche viter de dvelopper des offres
qui correspondraient des priorits trop opposes :
cots et valeurs perues faibles dun ct, cots et
valeurs perues levs dun autre.
En complment de lanalyse de la structure de
lindustrie, lidentification et lapprciation des

ressources et aptitudes que dtient une entreprise est
une phase cl dans la dtermination des possibilits
stratgiques de cette entreprise.
On distingue les aptitudes organisationnelles, qui
combinent les usages des ressources possdes ou
contrles par lentreprise, et les comptences, qui
rsultent dun processus rpt et socialis
dexploitation de ces capacits organisationnelles.
Seules des aptitudes organisationnelles et les
comptences peuvent constituer les bases dun rel
avantage concurrentiel spcifique une entreprise.
Pour cela elles doivent satisfaire aux conditions
imposes par le filtre VRIST, cest--dire quelles
doivent tre Valorisables, Rares, difficilement
Imitables (conditions historiques, ambigut causale,
complexit sociale), non Substituables et non
Transfrables.
Sans application rpte et multiple, une comptence
perd de sa valeur.
Le maintien dun avantage concurrentiel repose sur
plusieurs rgles de base : entretenir les comptences,
les rpliquer, les enrichir, les faire voluer et enfin les
combiner avec dautres ressources et capacits, au
travers de processus matriss.
Les comptences et aptitudes organisationnelles
sont aussi la source du futur potentiel concurrentiel de
lentreprise, voire de la redfinition des frontires de
lindustrie.
_____________________________
1 En rfrence la thorie financire de Modigliani et Miller, dans laquelle une telle frontire identifie les
placements financiers attrayants pour le march en raison la fois du risque et de lesprance de profit quils
prsentent.
2 Wernerfelt B., 1984.
3 Barney J.B., 1997.
4 Grant R.M., 1996 ; Durand R., 2003.
5 Terce D.J., Pisaro G. et Shuen A., 1997.
6 Hamel G. et Prahalad C.K., 1990.
7 March J.G., 1991.
8 Leonard-Barton D., 1995.
9 Miller D., 1992.
Chapitre
6
Intgration verticale et
externalisation
e nos jours, pour beaucoup dentreprises, lamlioration de la performance et la ralisation
de lavantage concurrentiel passent par lexternalisation de certaines fonctions de la
chane de valeur des entreprises partenaires. Ceci peut sobserver dans de nombreux secteurs
dactivit. Dans laronautique, par exemple, Airbus a cd un certain nombre dunits de
production de sous-systmes, qui sont devenues ainsi des sous-traitants extrieurs.
Lexternalisation est devenue la norme dans presque tous les secteurs pour les fonctions supports
comme les services informatiques. De nombreux laboratoires pharmaceutiques recourent une
externalisation cible de leur recherche et dveloppement, que lon pourrait pourtant considrer
comme une activit cl
En revanche, certaines entreprises prfrent intgrer des activits qui se trouvent en amont
ou en aval de leur activit principale, alors que des fournisseurs ou des distributeurs extrieurs
sont pourtant disponibles. Le secteur ptrolier est ainsi traditionnellement trs intgr, la plupart
des majors (Total, Exxon, Shell, etc.) contrlant toute la filire, de la prospection des champs
ptrolifres la distribution de lessence dans les stations service. Dans la grande distribution,
les achats se font majoritairement lextrieur, en faisant jouer une concurrence froce entre
fournisseurs.
Ce chapitre examine successivement lintgration verticale et lexternalisation, toutes deux
tant des stratgies permettant de renforcer son avantage concurrentiel. Lintgration verticale
peut galement tre vue comme une voie de dveloppement de lentreprise dans de nouvelles
activits, puisquentrer dans une activit qui se situe en amont ou en aval de lactivit de base
de lentreprise correspond une entre dans un nouveau business, voire dans une nouvelle
industrie et donc une diversification. Cest pourquoi le thme de lintgration verticale sera
galement voqu dans la partie corporate strategy de ce livre.
Sommaire
1 Lintgration verticale : entrer dans de nouvelles activits et
renforcer le cur du business model
2 Lexternalisation stratgique
1 Lintgration verticale : entrer dans de nouvelles

activits et renforcer le cur du business model
Une entreprise dcide de sintgrer verticalement pour plusieurs raisons :
pour renforcer ses performances dans son activit existante ;
pour contrler la filire et crer des barrires lentre pour ses concurrents potentiels ;
pour accder une ressource ou un actif rare et spcifique et en priver ses concurrents ;
pour contrler une activit amont ou aval qui cre de la valeur ajoute.
Au total, soit lintgration verticale renforce la diffrenciation des produits ou des services
offerts parce quelle prive ses concurrents de laccs une ressource rare, facteur de
diffrenciation, soit elle rduit la structure des cots en rorganisant la chane de valeur. Dans
les deux cas, le contrle des maillons essentiels de la chane de valeur peut prsenter des
avantages.
Aprs avoir dcrit les diffrentes formes de lintgration verticale, nous en prsenterons les
avantages et les inconvnients, avant dvoquer ses alternatives.
1.1 Les diffrentes formes de lintgration verticale

1.1.1 Lintgration amont et aval
Lintgration verticale amont conduit lentreprise entrer dans une activit qui produit des
composants, de la technologie ou des matires premires qui sont ensuite incorpors dans son
activit dorigine. Lintgration verticale aval amne lentreprise couvrir une activit ou une
industrie qui, jusqu prsent, utilisait, distribuait ou vendait ses produits ou services.
Figure 6.1
Filire de production des ordinateurs : de la matire premire au client
Au premier stade, des socits spcialises dans la cramique, la chimie ou le mtal

transforment ces matires premires et les livrent leurs clients en aval. Ces derniers fabriquent
des composants pour ordinateurs (processeurs, puces, disques durs, etc.) en transformant la
cramique et le mtal, comme Intel, AMD ou Asus (deuxime stade). Leurs processus
industriels ajoutent de la valeur aux matires premires achetes. Au troisime stade, leurs
composants sont assembls dans des ordinateurs dont la valeur ajoute repose sur lassociation
du hardware et du software. Finalement, au quatrime stade, ces produits sont soit vendus
directement aux clients (comme le pratique Dell), soit cds des distributeurs (comme la Fnac
en France ou Best Buy aux tats-Unis). Ces dernires socits ajoutent de la valeur aux produits
en proposant au consommateur final des services (assemblage personnalis, connexion Internet,
antivirus) et/ou des fonctions support (garantie, rparation, entretien, centres dappels...).
Chacun des stades de la filire reprsente une activit ayant sa propre chane de valeur, ses
contraintes et ses concurrents. Dans la logique de lintgration verticale, lenjeu pour
lentreprise est de matriser les stades de la filire qui sont source davantage concurrentiel.
Cest ce qui motive le choix de lintgration. En sintgrant verticalement, lentreprise effectue
par elle-mme certaines oprations auparavant ralises par ses clients ou ses fournisseurs. Elle
construit ainsi une nouvelle chane de valeur en y incorporant une activit jusqualors non
contrle. Lintgration verticale peut tre ralise par acquisition dentreprises ou par
croissance organique.
Lintgration en amont
ArcelorMittal, leader mondial de la sidrurgie, poursuit une stratgie dacquisition amont de matires premires. En
2008, le groupe vise une plus grande autosuffisance en minerai, en particulier en minerai de fer et acquiert 100 % du
capital de London Mining South America. Cette acquisition permet de renforcer le degr dintgration verticale de Mittal
sur le minerai de fer hauteur de 50 % et de viser un objectif de 80 % terme.
La stratgie de Lactalis se caractrise par une forte intgration tout au long de la filire du lait. Grer les relations
avec de trs nombreux fournisseurs est complexe et contrler les prix du lait est essentiel, puisque la matire premire
reprsente jusqu 80 % du prix de revient dun fromage et quil faut 8 litres de lait pour produire 1 kg de camembert.
Lactalis assure donc elle-mme la collecte du lait. Lentreprise fabrique aussi ses produits avec ses propres machines afin
damliorer sa productivit et prserver ses savoir-faire.
Lintgration en aval
Certaines entreprises sintgrent en aval dans la filire : ainsi, grce la notorit acquise en tant que fabricant de
cartes mres pour les leaders de linformatique, Asus a lanc sa propre marque de PC portables. Alors que les marges
sur les cartes mres se rduisent, celles gnres par la fabrication dordinateurs sur le segment premium vis par Asus
permettent de rduire les cots de transaction grce lutilisation de cartes mres Asus dans les ordinateurs de la
marque.
En 2001, Apple est entr dans la distribution en lanant la chane de magasins Apple Stores pour vendre directement
ses produits. Les Apple Stores reprsentent en 2012 prs de 12 % du chiffre daffaires dApple. Les magasins sont
conus pour mettre en valeur les produits et affichent un excellent niveau de service, renforant ainsi la notorit de la
marque. Cette intgration en aval permet Apple dtre en contact direct avec ses clients et de maximiser son chiffre
daffaires. En 2012, les Apple Stores ont ralis plus de 14 milliards de dollars aux tats-Unis, ce qui en fait les boutiques
les plus lucratives du pays. Un Apple Store gnre un chiffre daffaires au mtre carr cinq fois suprieur celui dun
hypermarch en France. De plus, grce cette intgration, Apple rmunre moins sa distribution, qui ne capte que 8 %
du prix de vente, alors que ses concurrents tournent autour de 12 %.
EN PRATIQUE
Mesurer le degr dintgration verticale et interprter la
position dans la filire
Soit la valeur ajoute, VA = CA CI.
avec CA le chiffre daffaires et CI lensemble des consommations intermdiaires, qui
correspondent la somme des achats aux fournisseurs et des consommations de
prestations (audit, informatiques, comptables, fiscales).
On obtient le taux de valeur ajoute de la manire suivante :
Taux de
Supposons une filire de production comprenant exclusivement trois stades :

extraction de matires premires ;
transformation de ces matires en produit ;
distribution du produit aux clients.
Supposons qu chaque stade de la filire, la valeur ajoute soit la mme, soit un tiers
du total. Chaque stade vendant son produit celui qui se situe immdiatement en aval,
son chiffre daffaires correspond aux consommations intermdiaires du stade aval.
On a donc les donnes suivantes :
Tableau 6.1
Taux de valeur ajoute selon les stades de la filire
Lanalyse conduit deux constats (toutes choses tant gales par ailleurs, notamment
le nombre dentreprises oprant chaque stade de la filire) :
le taux de valeur ajoute dune entreprise est dautant plus lev quelle est situe
en amont de la filire ;
un mme niveau absolu de la valeur ajoute ne dit rien sur la position de la firme
dans la filire, seul le taux de VA indique le degr dintgration verticale, et donc la
position vraisemblable de lentreprise le long de la filire.
On en dduit que le taux de VA est un indicateur utile pour interprter les choix
stratgiques dintgration verticale dune entreprise au cours du temps. En effet, le taux
de VA crot avec le degr dintgration verticale de la firme.
Intgration verticale et cots de transaction
La thorie des cots de transaction (TCT), dveloppe par R. Coase et O.
Williamson, considre que toute transaction entre deux partenaires (client-fournisseur,
producteur-distributeur) cre des cots spcifiques. En prsence dactifs fortement
spcifiques1, et dune frquence leve des transactions, ces cots sont importants et la
thorie recommande la firme de recourir lintgration verticale pour viter de recourir
au march.
Dans cette thorie, les cots de transaction se composent de deux parties2 :
les cots ex ante : ils recouvrent les cots de prospection lis la recherche, puis
la slection de partenaires, et les cots relatifs la ngociation du contrat ;
les cots ex post : ils sont composs des cots relatifs la bonne excution du
contrat et des cots de la rengociation ventuelle, si jamais le contrat savre inadapt
pour faire face une nouvelle situation conomique.
La thorie des cots de transaction propose le raisonnement suivant :
Premirement, recourir des transactions sur le march ou bien lintgration
verticale est un choix stratgique pour les entreprises. Par lintgration verticale,
lentreprise choisit de renoncer utiliser le march, du fait de cots trop levs ou
dimperfections manifestes du march (absence de prestataires, prix exorbitants,
ressources inexistantes).
Deuximement, le choix de lintgration verticale doit reposer sur la minimisation
de la somme des cots de production et des cots de transaction. Les cots de
production varient essentiellement avec le volume et lexprience. Par contre, les cots
de transaction dpendent, dune part, du comportement des acteurs conomiques, et
dautre part de la nature des transactions.
La thorie introduit deux hypothses lorigine des cots de transaction :
La rationalit limite des acteurs (inspire des travaux de H. Simon)
Les acteurs conomiques ne peuvent connatre toutes les situations possibles ni
acqurir lensemble des informations. La rationalit limite renvoie donc lincapacit
des individus apprhender de faon parfaite leur environnement conomique. Par
ailleurs, les dcisions sont prises dans lincertitude, puisque les agents ne peuvent prvoir
lensemble des situations possibles dans le futur. En raison de cette incertitude, le contrat
liant les parties ne peut envisager tous les cas de figure possibles et ne peut donc prciser
de faon exhaustive les obligations des parties : un contrat ainsi rdig est qualifi
dincomplet.
Lopportunisme
Il correspond la poursuite de lintrt personnel par chacune des parties prenantes,
ce qui peut conduire lune ou lautre user de tromperie ou faire de la rtention
dinformation. Lopportunisme caractrise le comportement des individus dsireux de
raliser des gains suprieurs ceux spcifis lors de la rdaction du contrat. Du fait de la
rationalit limite des parties, le contrat risque de reposer sur une information incomplte,
ventuellement dforme par un des signataires du contrat.
______________________________
1 Coase R., 1937 ; Williamson O.E., 1975.
2 Williamson O., 1985.
1.1.2 Intgration verticale complte, partielle et profile

Une entreprise est totalement intgre quand elle couvre lensemble de la filire de son
activit, de la matire premire jusquau client final. La dtention en propre des actifs et des
socits pour lensemble des activits de lamont vers laval est le critre principal de
lintgration verticale complte. Le mini-cas ci-aprs prsente une industrie traditionnellement
intgre : lindustrie ptrolire. Les cinq plus grandes socits internationales ptrolires
prsentent un taux dintgration lev, et ont toujours montr un souci de matriser lensemble
des stades techniques et industriels de la filire.

Lintgration partielle fait rfrence une intgration verticale qui ne couvre que certaines
activits dune filire, soit vers lamont, soit vers laval.
Figure 6.2
Lintgration verticale partielle en amont (ex. : laboratoires pharmaceutiques,

chimistes)
Apple est fortement intgr en aval, via les Apple Stores, mais faiblement intgr en amont, puisquil achte des
composants essentiels, les microprocesseurs, des fournisseurs extrieurs.
Le mtier de Decathlon, devenu le groupe Oxylane, est dabord celui de la distribution darticles de sport, o
Decathlon est leader europen avec plus de 400 magasins. Mais lentreprise sest galement lance dans la conception et
la fabrication. Oxylane profite ainsi de lavantage de bien connatre la filire et dconomiser sur les cots de distribution.
Et en lanant ses propres marques, Decathlon concurrence les grands quipementiers sportifs, ce qui lui permet
daccrotre encore son pouvoir de ngociation envers ses fournisseurs.
De mme, le groupement Les Mousquetaires, qui dtient notamment les enseignes Intermarch et Bricomarch,
mne une stratgie dintgration amont dans lalimentaire. Intermarch, producteur-commerant , possde ses propres
units de production pour plusieurs catgories de produits alimentaires : plus de 40 usines du groupe le fournissent en
produits de la mer, ptisseries, produits de boucherie, de charcuterie Le groupe est ainsi le premier armateur de pche
franais, avec une quarantaine de navires. Il prsente aussi un degr dintgration verticale lev par le biais de ses
marques propres qui constituent prs de 35 % des ventes du groupement dans les magasins alimentaires.
Le rle stratgique de lintgration verticale dans lindustrie
ptrolire
Cinq grands stades composent traditionnellement la filire ptrolire : la prospection,

lextraction, le ngoce, le transport, le raffinage-distribution. Cette filire est caractrise
par la coexistence de grandes compagnies intgres, prsentes tous les stades, et de
socits spcialises sur un stade particulier. Il nest donc pas rare que les mmes acteurs se
retrouvent la fois fournisseurs-clients et concurrents.
La prospection est la premire tape de la filire du ptrole. Les compagnies
ptrolires font largement appel des entreprises spcialises qui ralisent des tudes
gologiques. En gophysique, les principales sont : CGGVeritas, WesternGeco, PGS, BGP
et Fugro. Aprs tude, la dcision de pratiquer ou non des forages appartient aux grands
donneurs dordre. La technicit, la prcision et la justesse des mthodes danalyse
gologique dterminent la probabilit plus ou moins forte de trouver du ptrole. En cas de
dcouverte dun gisement, lensemble des infrastructures ncessaires lextraction du
ptrole, son stockage et son transport reste construire.
La phase dextraction est ralise par les compagnies ptrolires internationales,
nationales ou locales. La rentabilit conomique de lextraction est largement tributaire des
prix du ptrole brut. Les prix sont fixs sur le march international et varient constamment.
Ils hypothquent la rentabilit de certaines exploitations au cot de production lev :
extraction dans des zones difficiles daccs, en offshore ou ncessitant un traitement
complexe avant lobtention de ptrole brut. En 2007, les entreprises internationales prives
nassuraient plus que 15 % de la production mondiale et ne disposaient que de 10 % des
rserves. Dans ce contexte, les majors ont de plus en plus de difficults maintenir leur
production et renouveler leurs rserves.
La plupart des entreprises dextraction de ptrole tant nationalises Lukoil (Russie),
Petrobras (Brsil), Saudi Aramco (Arabie Saoudite), StatoilHydro (Norvge), PDVSA
(Venezuela), Pemex (Mexique), NNPC (Nigeria), etc. , les gouvernements vendent leur
ptrole directement dtat tat ou travers le march international. Des ngociants
achtent et revendent ce ptrole. Parmi les plus importants, on trouve les socits suivantes :
Vitol (Pays-Bas), Glencore (Suisse), Addax BV, Addax & Oryx Group (Pays-Bas), CargillAlliant Energy (tats-Unis), Trafigura Beheer BV (Pays-Bas), Arcadia Petroleum
(Royaume-Uni, filiale de Mitsui, Japon).
Le transport du ptrole brut se fait de deux manires : sur terre, par oloduc, et sur
mer, par cargo. Le transport sur terre peut galement se faire par chemin de fer ou par
camions mais le cot est lev par rapport loloduc. Le ptrole de Russie, dont la
principale destination est lEurope, est transport par oloduc ; il en est de mme des
changes entre le Canada et les tats-Unis. Pour le transport par ptroliers, les voies
maritimes principales partent du Golfe Persique destination de lAsie, de lEurope et de
lAmrique.
Lindustrie du raffinage assure la transformation du ptrole brut en produits ptroliers.
Cependant, cette capacit nest pas rpartie de manire gale selon les rgions du monde,
tant en termes de nombre de raffineries quen termes de technologie utilise par ces
raffineries. La distribution des produits ptroliers fait intervenir des revendeurs diffrents
suivant les pays. Ainsi, en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, la grande distribution

concurrence fortement les rseaux de stations service des grandes marques. En Italie, aux
Pays-Bas et aux tats-Unis, la distribution se fait presque exclusivement via des stations
service hors grandes et moyennes surfaces (GMS). En France, o la grande distribution fut
la premire en Europe semparer de la distribution de lessence aux particuliers, la
quantit de carburant vendue par les GMS est denviron 40 % de la consommation totale,
contre 50 % pour les raffineurs intgrs et 10 % pour les indpendants.
Il est courant de regrouper les diverses activits ptrolires en deux ensembles : lamont
et laval. Ainsi, on emploie le terme dintgration verticale pour exprimer le fait quune
mme compagnie ptrolire est prsente tant lamont qu laval, bien que les degrs
dintgration verticale de chacune puissent tre diffrents.
Figure 6.3
Filire ptrole : majors compltement intgres et socits spcialises
Au dbut des annes 1980, il existait une quinzaine de compagnies ptrolires principales :
six majors et neuf indpendants. En 2012, les cinq compagnies internationales prives sont
ExxonMobil, Chevron, Shell, BP et Total. Du point de vue de leur capitalisation financire,
les groupes dhydrocarbures (nationaux et privs) dominent le classement des entreprises
cotes, PetroChina et ExxonMobil occupant les deux premires places mondiales.
La recherche dune intgration verticale plus complte peut dcouler de deux logiques
diffrentes, lune industrielle et lautre conomique :
dun point de vue industriel, lamont constitue souvent le fondement de lactivit des
compagnies. En effet, il existe des facteurs de scurit dapprovisionnement, dconomie de
transaction et dconomie dchelle qui expliquent le recours un degr lev dintgration
verticale ;
dun point de vue conomique, dans la mesure o les ventes du secteur amont sont les
fournitures du secteur aval, le caractre contra-cyclique des rsultats des deux secteurs est
un atout. Il existe donc un lien entre lintgration verticale et la stabilit des bnfices des
compagnies ptrolires.
Lintgration verticale permet aux plus grandes des compagnies ptrolires de lisser
leurs bnfices, leur permettant de contrer la volatilit provoque par les vnements
industriels et conomiques. Les majors se caractrisent donc par des volatilits financires
plus faibles. Enfin, lintgration verticale semble bien adapte en priode de forte variation
des prix du brut (la priode 2008 est exemplaire ce titre). Au contraire, les compagnies
spcialises, soit sur lamont, soit sur laval, connaissent des risques sectoriels plus levs,
du fait de leur spcialisation.
Finalement, trois facteurs assurent la stabilit des bnfices des compagnies ptrolires :
la taille de la compagnie, la diversification gographique des activits et lintgration
verticale.
Sources : Perruchet D. et Cueille J.P. ; Minefi-DREM, 2008.
QUESTIONS
1. Comment analyser lcart entre le taux dintgration verticale de certains acteurs et la

ralit de lintgration dune filire ? Quel est limpact des choix stratgiques ?
2. Pourquoi les majors intgrent-elles lactivit raffinage ?
3. Lintgration verticale permet de mieux contrler les ressources et de lisser les risques
financiers. Ces avantages sont-ils rellement stratgiques ? Amliorent-ils durablement la
performance de lentreprise ? Sont-ils pertinents pour les actionnaires ?
Lintgration profile 1 fait rfrence une intgration dont le degr nest pas uniforme selon
le stade de la filire. Par exemple, la distribution mettra en concurrence des magasins dtenus en
propre avec des commerces franchiss, les deux tant runis sous la mme enseigne
commerciale (voir le mini-cas Nouvelles Frontires suivant).
Lintgration verticale profile se traduit donc par le recours des fournisseurs, des
producteurs ou des distributeurs externes lentreprise, et frquemment mis en concurrence avec
lorganisation interne.
Ces diffrents exemples illustrent limportance des choix dorganisation verticale dans la
stratgie des entreprises. Lintgration verticale complte est certes devenue rare. En revanche,
lintgration verticale partielle permet le contrle de la valeur ajoute de plusieurs stades
successifs. Enfin, lintgration verticale profile illustre le fait que les entreprises achtent,
produisent ou distribuent en recourant la fois des units dtenues en propre et quelles
contrlent sur un plan capitalistique, et des fournisseurs, producteurs ou distributeurs externes
et indpendants avec lesquels elles tablissent des relations commerciales et nouent des
contrats.
1.2 Les avantages stratgiques de lintgration verticale

Lintgration verticale prsente trois avantages que nous allons dvelopper successivement :
favoriser les investissements dans des actifs spcialiss ou spcifiques ;
amliorer la qualit des produits et services ;
mieux grer la fluidit dans la filire et tre plus ractif.
1.2.1 Les investissements dans les actifs spcifiques

Un actif spcifique est destin un usage spcialis. Il ne sert qu une entreprise en
particulier. Sa valeur est significativement rduite en cas dusage alternatif, par une autre
entreprise que celle pour qui linvestissement a t fait lorigine. De ce fait, effectuer un
investissement spcifique, par exemple pour le compte dune entreprise cliente particulire,
rend lentreprise qui fait cet investissement trs vulnrable : si lentreprise cliente ne respecte
pas ses engagements, il sera pratiquement impossible dutiliser lactif en question pour servir de
nouveaux clients.
Ainsi, si un fournisseur investit dans des moules pour fabriquer des pices automobiles
conues spcialement pour un constructeur, ces moules perdront toute valeur ds lors quil
faudra servir un autre constructeur dont les modles seront incompatibles avec les pices
fabriques. Le fournisseur est donc trs vulnrable, en cas de non respect par le client de ses
engagements, lopportunisme de ce client.
Lintgration verticale profile chez Nouvelles Frontires
Dabord tour-oprateur, la socit Nouvelles Frontires (NF)1 est un exemple
dintgration verticale profile. Elle est lorigine intgre en aval car elle distribue ellemme ses produits et services via un rseau spcifique dagences de voyage. En 1986, la
socit sintgre en amont et ouvre ses premiers htels-clubs Paladien. En 1990, Nouvelles
Frontires devient propritaire de la compagnie de transport arien Corsair. En 1995, elle
cre son site Internet pour la distribution de ses produits. En 2005, la socit procde
lachat de la marque Havas Voyages pour consolider sa prsence dans la distribution. Au
total, le portefeuille du groupe Nouvelles Frontires regroupe les activits suivantes :
dans lhtellerie : deux chanes htelires, les htels-clubs Paladien et Koudou ;
une compagnie arienne, Corsair International ;
une activit de tour-oprateur avec les marques Nouvelles Frontires et TUI France ;
une activit de distribution avec les agences exclusives et franchises Nouvelles

Frontires, les agences Havas Voyages et les centres dappels Nouvelles Frontires.
Figure 6.4
Intgration profile et filire dactivit : lexemple de Nouvelles Frontires
Lintgration verticale profile ne permet pas NF de rpondre pleinement ses besoins.

En termes de destination des clients, le volume assur en 2007 par Corsair International
(filiale 100 %) reprsentait 72 % des passagers sur la destination des Antilles, et 88 %
pour la Runion/Madagascar, contre 22 % et 0 % respectivement pour le Maroc et les tatsUnis. Pour de nombreuses autres destinations, lachat de vols secs des compagnies
ariennes tait la meilleure rponse de NF aux besoins de ses clients.
Dans les domaines de lhtellerie et de la distribution, NF met en concurrence une
solution interne avec le recours des prestataires externes indpendants. Sur certaines
destinations, comme les Antilles, NF donne priorit ses moyens ariens et hteliers afin de
leur assurer un taux de remplissage lev. Sur dautres destinations, parce que la masse de
clients est parse, NF recourt aux contrats de fourniture classiques. En ce qui concerne la
distribution, NF utilise la franchise pour acclrer son implantation gographique. Le cas
Nouvelles Frontires illustre donc la notion dintgration verticale profile. Le degr
dintgration nest pas le mme selon le stade analys (15 20 % des besoins pour le
transport arien contre 100 % pour la distribution ; 7 10 % pour lhtellerie contre 100 %
pour le tour-oprateur). Par ailleurs, NF recourt des rgimes juridiques, comme la
franchise, pour garantir le contrle 100 % de la distribution, tout en en limitant le cot li
au dveloppement du rseau dagences.
______________________________
1 Devenue filiale du groupe allemand TUI en 2002, puis consolide en 2007.
QUESTIONS
1. Si lintgration verticale adopte par une entreprise couvre des activits diffrentes,
comment tenir compte des rgles du jeu et du business model propre chaque activit ?
2. Pourquoi mettre en concurrence des formes dorganisation diffrentes (intgration et
franchise par exemple) pour des activits identiques ? Quels en sont les avantages et les
inconvnients ?
Six formes de spcificit des actifs sont gnralement distingues :
1 La spcificit de site
Elle concerne les activits pour lesquelles la localisation gographique est essentielle. On
pense aux activits dextraction minire ou de matires premires (ex. : la bauxite pour
laluminium) ou les sources dnergie (ex. : ptrole, gaz), ou bien aux points gographiques pour
le relais du signal en tlphonie mobile. Investir dans des activits fortement spcifiques et
spatialement localises rend les deux entreprises en prsence trs dpendantes lune de lautre,
avec un risque que celle qui a effectu les investissements spcifiques les plus importants
devienne vulnrable vis--vis de lautre.
2 La spcificit des actifs physiques

Ils correspondent un investissement ralis pour un usage particulier. Ce sera le cas dun
laminoir pour un industriel de la sidrurgie ou dun centre dentreposage pour un groupe de la
distribution alimentaire. nouveau, lentreprise qui a ralis cet investissement se rend trs
vulnrable lopportunisme de lautre.
3 La spcificit des actifs humains

Elle correspond laccumulation de connaissances dans des personnes ou des quipes qui
constitue une base dexprience difficilement remplaable. Par exemple une quipe de
dveloppeurs de logiciels, ou bien une quipe danalystes dans une banque daffaires,
spcialise dans un secteur dactivit particulier ; lun des risques associs est la mobilit de ce
capital humain, mme de quitter lentreprise avec son expertise.
4 La spcificit des actifs ddis

Ce sont les actifs requis pour les besoins dune opration ou dune transaction, afin de
rentabiliser les investissements spcifiques. On peut imaginer un groupe ptrochimique dont les
besoins ont conduit la construction dun oloduc entre le lieu de raffinage et son usine : cet
actif est ainsi ddi une transaction sujette aux variations de volume et dactivit, mais
demeure fortement spcifique. La question est de savoir qui du ptrolier ou du ptrochimiste va
supporter le cot dinvestissement dans le pipeline. Si le ptrolier investit dans une telle
infrastructure ddie, il demandera en contrepartie des engagements de volume et de prix son
client (contrats de long terme).
5 La spcificit de marque
Cest un actif intangible qui sert dindicateur de notorit des produits, des services ou des
activits dune entreprise. Il est par dfinition fortement spcifique et nest pas aisment
remplaable.
6 La spcificit temporelle
Cest une notion lie la gestion des grands projets, comme la construction navale,
aronautique ou immobilire. Un matre douvrage fera appel la fois ses propres quipes,
mais aussi un certain nombre de fournisseurs, dquipementiers et de prestataires. Chacun de
ces derniers sengage sur un calendrier et un contenu de prestation. Lordonnancement des
diffrents corps de mtier est essentiel pour la bonne excution du projet. Le respect des dlais
a un impact fort sur le calendrier de la bonne excution de la construction, et donc sur
lconomie globale du projet.
1.2.2 Lamlioration de la qualit des produits et services

Lintgration verticale peut tre un facteur damlioration de la qualit des produits et peut
permettre une meilleure diffrenciation de loffre. Elle assure lentreprise un meilleur contrle
de la qualit et peut ainsi devenir une source davantage concurrentiel. Outre le contrle de la
qualit, lintgration verticale en amont permet aussi de scuriser ses approvisionnements, de
prempter des ressources rares et, de ce fait, de gner les concurrents. La stratgie de contrle
de la filire constitue aussi une barrire lentre pour de nouveaux concurrents.
Aujourdhui, Swatch ne se positionne pas seulement sur le march des montres basiques. Lentreprise, qui a rachet
des marques rputes, sest aussi intgre en amont dans la fabrication des mouvements mcaniques des montres haut
de gamme. Swatch fournit ainsi plus de 60 % des mouvements utiliss par les horlogers suisses ou les grands groupes qui
sont donc la fois ses clients et ses concurrents. Swatch a dcid de rduire ses livraisons de composants, si bien que
ses concurrents doivent dsormais scuriser leurs approvisionnements. Ils investissent dans la fabrication de mcanismes
ou rachtent des fabricants de composants. Mais les PME, qui disposent de moins de ressources, sont dans une situation
plus dlicate.
Les industriels de la maroquinerie de luxe sefforcent de scuriser leurs approvisionnements en matires premires.
Herms a ainsi rachet une trentaine de tanneries, travers des prises de contrle totales ou partielles, comme la
Tannerie dAnnonay en 2013. Cette spcialiste des peaux de veau fournissait depuis longtemps Herms en cuir box, une
matire caractristique des collections de la maison. Lentreprise a aussi fait lacquisition de deux des principaux tanneurs
de crocodile.
Chanel a achet son tanneur historique Bodin-Joyeux en 2013. Cest un achat stratgique pour Chanel puisque BodinJoyeux est lun des rares fournisseurs encore existants qui matrise lapprovisionnement et la transformation des peaux
dagneau.
Kering, travers sa marque Gucci, a rachet en 2011 la tannerie Caravel Pelli Pregiate, spcialise dans les peaux
prcieuses et plus particulirement le crocodile. Le groupe a poursuivi ses achats avec lacquisition de France-Croco en
2013, une des principales tanneries en France, afin de complter ses capacits de production. France-Croco est
spcialise non seulement dans le tannage et le traitement des peaux pour des produits de luxe mais aussi dans
lapprovisionnement, ce qui permet Kering dtre matre de toute la chane, de lachat des matires premires la
distribution.
Enfin LVMH a rachet en 2012 les Tanneries Roux, bases dans la Drme, afin de sassurer un accs prioritaire
leurs cuirs de veau. Le groupe avait aussi acquis en 2011 lentreprise singapourienne Heng Long, un gros fournisseur en
cuir de crocodile.
1.2.3 Une meilleure gestion du temps

Dans lindustrie de lhabillement il y a la fois intgration en amont des distributeurs et
intgration en aval des producteurs. Pour les distributeurs, il sagit de mieux matriser les temps
et les volumes de production, dans un secteur o la distribution est sensible la fois aux alas
climatiques et aux effets de mode, et donc au cot des stocks et des invendus. Pour les
producteurs, ladaptation a t dtermine par trois facteurs : limage de la marque, la frquence
des transactions et le pouvoir de march de la distribution.
Figure 6.5
Le choix du rseau de distribution des entreprises de lhabillement
La figure 6.5 illustre la stratgie dintgration verticale en aval des industriels de

lhabillement. Elle reprsente leurs quatre choix possibles dorganisation :
la non-intgration associe des contrats achat-vente avec des distributeurs multimarques
et non exclusifs ;
lintgration totale en aval via linvestissement dans des succursales monomarques ;
la quasi-intgration en aval qui limite les investissements capitalistiques puisque les
franchiss demeurent indpendants, mais qui contrle ces derniers via des accords dexclusivit
(produits/zones), un contrle de gestion et un contrat ;
lintgration profile crant une concurrence entre un rseau de distribution en propre et un

rseau de franchiss.
Au total, les rgles de fonctionnement ont t bouleverses, comme en tmoigne la stratgie
de Zara.
La production en petites sries a supplant la production de masse organise en deux collections annuelles
traditionnelles. Zara propose ainsi de nouveaux vtements en permanence. Lenjeu est de ragir rapidement lvolution
du march et de devancer la demande. Zara a ainsi mis en place une organisation en circuit court : en dveloppant ses
propres usines, en faisant appel des sous-traitants situs en Galice pour les oprations faible valeur ajoute, ou en
fabriquant en fonction des commandes.
1.3 Les faux avantages, les inconvnients et les limites de

lintgration verticale
Un certain nombre darguments conduisent mettre en doute la ralit de certains avantages
de lintgration verticale. Ces objections portent sur les trois points suivants :
lalourdissement des cots ;
le manque de flexibilit face aux changements technologiques ;
le caractre imprvisible de la demande.
1.3.1 Lalourdissement de la structure de cots

Traditionnellement, lintgration verticale est associe la rduction des cots, parce quen
contrlant ses approvisionnements et ses dbouchs, lentreprise peut minimiser les cots de
chaque activit tout en vitant de payer des marges des intermdiaires.
Lalourdissement des cots peut tre d plusieurs facteurs, parmi lesquels : une politique
salariale et de main-duvre inadquate, un excs de taille qui se traduit par un
surdimensionnement des moyens ou une organisation plthorique qui sest progressivement
alourdie et qui facture en interne les surcots de son fonctionnement.
Ces trois principaux dfauts sont lis la certitude qua le service ou la filiale en position de
fournisseur interne de toujours pouvoir vendre au client interne.
Figure 6.6
Intgration et dsintgration verticales : le modle des cots de transaction
Les incitations sont alors ngatives, et il est difficile dobtenir des efforts de productivit
pour endiguer la hausse des prix de cession internes. Il est par exemple difficile de savoir
prcisment combien cote la fonction paie de lusine assure en interne par un service du
groupe. Cette perspective vient ainsi enrichir le modle de la thorie des cots de transaction
(voir lencadr Fondements thoriques prcdent). Ceux-ci taient lis la difficult initiale de
trouver des fournisseurs ou prestataires et de passer des contrats avec eux. Mais il existe des
cots bureaucratiques spcifiques associs lintgration. Ces inconvnients de lintgration
verticale peuvent tre partiellement rsolus grce lintgration profile qui permet de mettre
en concurrence des fournisseurs internes avec des offres externes. Elle rimplante dans le
fonctionnement interne de lentreprise des rgles de mise en concurrence entre un prestataire
externe et une offre interne ; en bref en recourant des rgles de march.
Plusieurs grands tour-oprateurs se sont intgrs en amont en faisant lacquisition dactifs dans le transport
(compagnies ariennes) et lhbergement (htels, clubs de vacances, etc.). Cette stratgie est suivie par des touroprateurs qui ont la puissance financire suffisante comme TUI et Thomas Cook. Leur objectif tait dacqurir des
capacits de transport ou dhbergement pour mieux grer les stocks de produits touristiques. TUI a pu enregistrer des
taux de charge de 90 % dans le transport arien et des taux doccupation de 82 % dans ses htels au milieu des annes
2000. Cependant, la faiblesse des marges dans le secteur arien et les difficults rcurrentes du secteur ont pouss le
groupe allemand revenir, en partie, sur sa stratgie. Cest ainsi que TUI France souhaite aujourdhui se sparer de la
compagnie Corsair, qui gnre des pertes depuis plusieurs annes.
Face la difficult de rentabiliser les actifs, de nombreux tour-oprateurs se sont engags dans une stratgie dasset
light qui les conduit se concentrer sur la fourniture de services et lexpertise, cest--dire le cur de mtier dun touroprateur. Le groupe suisse Kuoni est un tour-oprateur europen rput pour la qualit de ses prestations. Jusquau
milieu des annes 2000, Kuoni a men une stratgie dintgration verticale pour mieux contrler sa chane de valeur puis
a progressivement renonc cette stratgie afin de baisser ses cots fixes, si bien quen 2010, ses cots variables
reprsentaient 79 % de ses dpenses. En 2008, Kuoni a vendu sa compagnie arienne Edelweiss Air au groupe Swiss en
change dun partenariat stratgique qui lui permettait de proposer son offre htelire sur le site internet de Swiss. Avant
son dsengagement dEdelweiss, Kuoni avait cd ses actifs hteliers, notamment ses htels aux Carabes, en 2004.
Kuoni constitue donc lexemple probant dun grand tour-oprateur gnraliste haut de gamme qui a progressivement
renonc lintgration verticale amont et aval pour se concentrer sur son cur de mtier, la fourniture de produits et
services touristiques.
1.3.2 Le retard linnovation et au changement technologique

Dans des environnements rapide changement technologique, lintgration verticale peut
ralentir ladaptation de lentreprise aux innovations et la remise en cause des standards
technologiques. En effet, lintgration verticale conduit souvent les entreprises privilgier les
solutions disponibles en interne, mme lorsque celles-ci ne sont pas les plus innovantes ou les
plus adaptes. Lentreprise, ayant mobilis des actifs financiers, physiques, technologiques et
humains, est forcment plus rigide et il lui est difficile de remettre en cause ces investissements.
1.3.3 Le caractre imprvisible de la demande sur les marchs

Dans le cadre dune intgration verticale complte, les stades de la filire sont dimensionns
de telle faon que lamont puisse approvisionner 100 % des besoins de laval.
Dans des environnements o la demande est difficilement prvisible, lintgration verticale
profile est donc prfrer lintgration totale.
Au total, les principales limites lintgration verticale sont les suivantes :
les cots bureaucratiques moussent les incitations rduire les cots oprationnels,
augmenter la productivit et accrotre la performance conomique ;
le caractre captif des dbouchs en interne peut conduire une performance financire
leve pour lactivit concerne (par exemple par la fixation de prix de cession internes
levs), mais une performance conomique globale dgrade ;
les changements technologiques ou lincertitude sur la demande ne peuvent tre
correctement anticips et ngocis du fait de la rigidit dun business model bas sur les
bnfices initiaux de lintgration verticale, et les investissements spcifiques consentis.
Il est donc ncessaire de mener un examen approfondi des avantages et inconvnients de
lintgration verticale amont et aval. Lintgration verticale profile permet, en partie au moins,
de faire jouer les mcanismes dincitation crs par le march et la concurrence, mme pour les
fournisseurs ou distributeurs internaliss.
Lintgration verticale reprsente enfin une forme de diversification puisquelle consiste se
positionner sur un nouveau stade de la filire conomique. Cela signifie que lentreprise va
devoir affronter de nouveaux concurrents et acqurir des comptences pour pouvoir tre
comptitive. Lintgration verticale est donc une faon de renforcer sa position stratgique tout
en exposant lentreprise plus de concurrence.

Netflix a dcid de produire ses contenus. Avec cette intrusion dans le cinma, Netflix sinscrit en rupture avec le
modle traditionnel de diffusion des films. Alors que traditionnellement un film est dabord diffus au cinma puis sur
dautres supports (aprs un dlai de 90 jours aux tats-Unis et denviron un an en France), les films produits par Netflix
sortiront en mme temps en salle et sur sa plateforme. Cette stratgie dinvestissement dans des contenus originaux
permet Netflix de renforcer sa position au sein de la filire face aux diffuseurs traditionnels et de rduire sa dpendance
aux droits de diffusion. Cette entre dans la production cinmatographique savre cependant risque en raison des
investissements massifs raliser dans des films dont le succs est toujours alatoire. Dailleurs, Netflix est trs endett
et affichait un cash flow ngatif en 2014, en raison de la production de contenus et de sa stratgie dinternationalisation
force. De plus, Netflix est dsormais en concurrence avec des entreprises globales comme les Majeurs du cinma,
HBO ou mme Amazon, qui a dcid lui aussi de produire ses films.
1.4 Les alternatives lintgration verticale

Pour limiter les inconvnients de lintgration verticale, les entreprises ont cherch en
limiter le poids et le cot en innovant sur un plan organisationnel. Lintgration verticale
profile en est un exemple. Les alliances stratgiques de type complmentaire (voir le chapitre
15) constituent aussi une alternative srieuse lintgration verticale. Elles permettent en effet
de limiter lengagement capitalistique exig pour prendre le contrle dune activit situe en
amont ou en aval. La politique de double source rintroduit aussi une mise en concurrence et,
travers celle-ci, des mcanismes dincitation efficients. Par ailleurs, les contrats de long terme
et la quasi-intgration sont aussi des alternatives lintgration verticale.
1.4.1 La mise en concurrence via la double source

Dans le cas de fournisseurs et dquipementiers, linstauration de relations de moyen et de
long terme peut passer par la mise en concurrence de deux fournisseurs : cest ce que lon
appelle la double source. La socit Toyota a t pionnire en la matire. En change dun
engagement sur un volume dachat lanne et sur une certaine dure dapprovisionnement, le
fournisseur est conduit investir dans des quipements ou des processus industriels spcifiques.
Toutefois, mme en sengageant sur des volumes dachats, le donneur dordre ne se place pas
dans une relation de dpendance et dexclusivit, puisquil divise son march
dapprovisionnement entre deux fournisseurs. Il obtient ainsi un comparatif tant pour la structure
de cot que pour la performance oprationnelle, ou encore pour la qualit et lorganisation de
ses fournisseurs. La double source maintient donc une concurrence entre les deux fournisseurs.
1.4.2 La quasi-intgration
La quasi-intgration est une solution alternative lintgration verticale qui prsente des
avantages similaires. Elle ne recourt ni la croissance interne ni la croissance externe, mais
seffectue par lintermdiaire de contrats. Lentreprise quasi intgre tend son primtre
dactivits en contrlant un rseau de fournisseurs ou de prestataires sans acqurir les droits de
proprit correspondants et donc investir beaucoup. Elle vite ainsi de supporter les cots
affrents lintgration verticale et la prise de contrle des activits en amont ou en aval.
Benetton fait appel pour la production de ses pulls de multiples sous-traitants, de petites entreprises familiales,
quelle peut facilement contrler en leur fournissant les patrons, les machines et la matire premire. Lentreprise ne
supporte pas de cots salariaux tout en imposant ses prix, ses dlais et ses standards de qualit. De mme, en aval,
Benetton possde trs peu de magasins en propre, ce qui limite ses investissements. Cependant, les prix et la
communication sont troitement contrls pour prserver la marque.
La quasi-intgration dsigne donc une configuration contractuelle forme de relations de

long terme. Les relations sont cependant de nature quasi hirarchique entre le donneur dordre et
les prestataires comme cest le cas par exemple entre les constructeurs automobiles et leurs
concessionnaires, ou entre franchiseur et franchiss. La quasi-intgration rduit les besoins en
capitaux : par exemple, dans le cas de la franchise, cest au franchis de fournir les locaux et
dacqurir les quipements. Du point de vue de la flexibilit, la quasi-intgration est une
meilleure option que lintgration complte. Lencadr En pratique suivant prsente les
principes qui permettent de scuriser les contrats de long terme avec des fournisseurs ou des
distributeurs.
EN PRATIQUE
Comment scuriser les contrats de long terme
1. Construire une relation durable base sur les intrts de chacun :
lchange dotages
Dans les industries minires ou dnergie, les contrats peuvent durer de vingt trente
ans en moyenne. Dans le cadre des contrats de long terme, lune des questions
rcurrentes est lie linvestissement dans des quipements, comme par exemple un
oloduc ou un terminal ptrolier, ou bien dans des technologies spcifiques.
De prime abord, si un fournisseur consent un engagement financier important dans le
cadre dun contrat de long terme, il semble se placer dans une relation de dpendance
forte vis--vis de son donneur dordre. Linvestissement spcifique quil ralise ne sera
valoris qu travers les contrats avec ce donneur dordre. Toutefois, ce dernier peut
galement se trouver dans une situation de dpendance comparable ds lors quun seul
fournisseur a accept dinvestir.
La cession gratuite dune licence technologique ou la prise en charge dune partie de
linvestissement par le donneur dordre peuvent aussi illustrer la notion dchange
dotages (mutual hostage). Ainsi, un donneur dordre peut dcider de prendre sa
charge linvestissement pour lachat dune machine-outil ou dun quipement industriel
spcialis. Cet actif spcifique est cependant install dans les locaux du fournisseur.
Lengagement financier est important et donne de la crdibilit lengagement
contractuel du donneur dordre. Dun autre ct, en couvrant les cots fixes, le contrat
de long terme met laccent sur les efforts en matire de cot de production et de
productivit attendus du fournisseur, qui na plus supporter les cots de
linvestissement initial.
2. Crer des engagements crdibles, mesurables et tangibles

Un engagement crdible (credible commitment) correspond un investissement
mme de rendre irrversible lengagement dun signataire du contrat.
Ainsi, le contrat sign entre Fisher Body et General Motors reposait sur un
engagement dune dure de dix ans. GM sengageait acheter les pices fabriques
par son fournisseur sur lensemble de cette priode, ce qui constituait une forme
dengagement crdible. En change, Fisher Body sengageait faire bnficier GM
des meilleures conditions de prix par rapport nimporte quel autre donneur dordre.
De mme, dans les relations entre un franchiseur et un franchis, le fait que le premier
concde au second lexclusivit de sa marque et de ses produits ou services sur une
zone de chalandise dlimite illustre aussi la crdibilit de lengagement.
Une entreprise a deux options pour raliser une activit : lintgration verticale ou
lexternalisation. Lexternalisation elle-mme peut tre dfinie de deux manires diffrentes.
Dans une acception tendue, elle consiste confier tout ou partie dune activit un prestataire
ou un fournisseur. On parle alors galement de sous-traitance. Dans une acception plus
restreinte, elle consiste transfrer un prestataire ou un fournisseur tout ou partie dune
activit quelle ralisait auparavant en interne. Lexternalisation saccompagne alors souvent
dun transfert de personnel et dquipements vers le prestataire.
Depuis quelques annes, le recours lexternalisation sest considrablement accru. Deux
facteurs contribuent expliquer cet essor. Dune part, la ncessit de crer plus de valeur pour
les actionnaires incite les entreprises concentrer leurs ressources financires sur leur cur
de mtier et transfrer un plus grand nombre dactivits des prestataires. Dautre part,
lmergence de prestataires spcialiss pousse les entreprises se demander si certaines
activits doivent vraiment tre conserves en interne.
2.1 Le phnomne de lexternalisation

Quelles activits les entreprises intgrent-elles et externalisent-elles ? Les donnes de la
figure 6.7 sont extraites dune enqute ralise par lObservatoire Cegos en 2011. Il sagit du
dernier tat des lieux sur lexternalisation en France. Au dbut des annes 2000, ce phnomne
tait nouveau. Il a donc beaucoup attir lattention. Aujourdhui, lexternalisation est devenue un
classique du management. On en parle moins que de phnomnes mergents comme la
transformation numrique, par exemple.
Figure 6.7
Lexternalisation en France
Lenqute de la Cegos porte sur 127 entreprises franaises (pour moiti dans les services et
pour moiti dans lindustrie). Elle montre que 82 % des entreprises franaises ont recours
lexternalisation. On observe cependant des diffrences selon le secteur dactivit et la taille
des entreprises. Lexternalisation est plus rpandue dans les services (87 %) que dans
lindustrie (77 %). La proportion dentreprises externalisatrices nest que de 78 % pour les
entreprises de moins de 200 salaris.
Il existe aussi des diffrences importantes par fonction. La fonction systmes
dinformation/tlcommunications (49 %) et logistique/transport/distribution (48 %) sont les
plus externalises. Les fonctions production/maintenance industrielle (36 %), ressources
humaines/formation (30 %) et services gnraux/facilities management (25 %) sont assez
souvent externalises. Enfin, les fonctions marketing/ventes/services aprs-ventes (17 %),
finance/gestion/comptabilit (15 %), R&D (11 %) et achats (7 %) ferment la marche.
Toutes les activits sont-elles externalisables ? On peut le penser lorsque lon voit que certaines entreprises
externalisent mme leur direction gnrale ! Aprs la faillite de la Lehman Brothers en 2008, la direction gnrale de la
banque daffaires a t confie Alvarez & Marsal (une socit spcialise dans le redressement dentreprises en
difficult).
Mme si toutes les activits ne sont pas forcment externalisables, les entreprises ont de plus
en en plus recours cette technique car elle est souvent utile. Les principaux avantages de
lexternalisation sont au nombre de quatre :
1 La rduction des cots de lactivit externalise

En travaillant simultanment pour plusieurs clients, les fournisseurs et les prestataires
spcialiss peuvent mutualiser le personnel et les quipements. Il en rsulte des conomies
dchelle dont bnficient leurs clients.
2 Lamlioration de la performance de lactivit externalise

En concentrant leurs ressources financires sur une seule activit, les fournisseurs et les
prestataires peuvent dvelopper une expertise suprieure celle de leurs clients. Cette expertise
leur permet damliorer la performance des activits qui leur sont confies.
3 Le recentrage sur le cur de mtier de lentreprise

Comme nous venons de le voir, lexternalisation peut permettre de rduire les cots dune
activit. Les ressources financires conomises peuvent alors tre rinvesties dans le cur
de mtier .
4 Lamlioration de la gestion de lactivit externalise

Certaines activits ne sont pas trs bien gres en interne. Les confier un fournisseur ou
un prestataire permet daccrotre la flexibilit car lentreprise externalisatrice verse une
rmunration correspondant la prestation rellement consomme (cots variables) au lieu
dinvestir dans du personnel et des quipements (cots fixes).
Le mini-cas 7-Eleven suivant montre comment le recours lexternalisation peut redynamiser
une entreprise en difficult.
Si lexternalisation prsente de nombreux avantages, il ne faut pas oublier quelle a
galement des inconvnients. Comme les avantages, les principaux inconvnients de
lexternalisation sont au nombre de quatre :
1 Le risque de sous-performance du fournisseur ou du prestataire

Mme lorsque lexternalisation se justifie, une entreprise nest jamais assure que le
fournisseur ou le prestataire sera capable de rpondre ses exigences.
2 La perte du savoir-faire et des comptences

Lexternalisation a souvent pour consquence une perte du savoir-faire et des comptences.
Une entreprise qui externalise une activit quelle ralisait en interne finit souvent par se
retrouver dans la mme situation quune entreprise qui na jamais bnfici de ces comptences
et de ce savoir-faire.
Lexternalisation chez 7-Eleven
Lorsque Jim Keyes fut nomm au comit de direction de 7-Eleven, la chane amricaine
de suprettes perdait de largent. Jim Keyes constata rapidement quelle tait beaucoup trop
intgre. En 2001, le lait quelle commercialisait tait produit par ses propres vaches ! Le
nouveau dirigeant sintressa alors au fonctionnement de la filiale japonaise de 7-Eleven.
Contrairement au reste de lentreprise, elle avait trs largement recours lexternalisation.
Il conclut que ce modle devait tre tendu toute lentreprise. Plus prcisment, il fixa
lobjectif suivant : externaliser tout ce qui nest pas essentiel notre mission un
changement radical pour 7-Eleven.
Toutes les activits furent passes au peigne fin. Progressivement, 7-Eleven externalisa
les ressources humaines, la finance, linformatique et la logistique. Pour les activits
sensibles, la dmarche savra assez complexe. Par exemple, les chips sont un produit trs
important pour les suprettes. Lentreprise a donc port une attention toute particulire ses
relations avec Frito-Lay, son principal fournisseur. Dun ct, elle a confi Frito-Lay la
gestion de lapprovisionnement de ses magasins (ce qui lui a permis de rduire
considrablement ses stocks).
Dun autre ct, elle a gard la haute main sur tout ce qui a trait au merchandising des
chips. Dans certains cas, 7-Eleven a galement li ses intrts financiers ceux de ses
prestataires. Par exemple, lentreprise a pris une participation dans Affiliated Computer
Services, lun de ses principaux prestataires informatiques.
Lexternalisation a transform 7-Eleven. En se concentrant sur un nombre limit
dactivits, lentreprise est parvenue rduire ses cots tout en amliorant son
fonctionnement. Au final, elle est devenue nettement plus performante que ses concurrents.
Daprs Gottfredson M., Phillips S. et Puryear R., 2005.
QUESTIONS
1. Pourquoi 7-Eleven a-t-il dcid de recourir aussi massivement lexternalisation ?

2. Pourquoi a-t-il conserv le merchandising en interne ?
3 La dpendance envers le fournisseur ou le prestataire

Avec la perte du savoir-faire et des comptences, lexternalisation peut mener une situation
de dpendance envers le fournisseur ou le prestataire. Plus une entreprise externalisatrice est
dpendante, plus il lui faudra composer avec son fournisseur ou son prestataire attitr, mme si
son niveau de performance nest pas satisfaisant.
4 Le risque social
Lexternalisation saccompagne frquemment dun transfert de personnel vers le fournisseur
ou le prestataire. Elle peut alors susciter un phnomne de rejet de la part des salaris.
Comme lexternalisation prsente la fois des avantages et des inconvnients, il nest pas
tonnant que les entreprises oscillent parfois entre externalisation et intgration.
Lentreprise Samas, fabricant franais de meubles de bureau, avait externalis et dlocalis sa production en Chine
pour profiter de cots de travail plus faibles. Elle a pourtant choisi de revenir en France. Les cots et les dures de
transport de produits encombrants taient en effet levs et les clients souhaitaient une plus grande ractivit dans la
fabrication et la livraison ou bien une conception personnalise, plus facile raliser en France.
Quant au groupe Rossignol, fabricant de matriel de ski, il a relocalis une partie de sa production de skis dans son
usine de Sallanches et a dvelopp son outil de production local, alors que sa production avait t partiellement dlocalise
en Chine. Lobjectif est dtre au plus prs des marchs et dtre plus ractif.
Le mini-cas suivant montre comment la banque JP Morgan est passe lexternalisation avant
de revenir lintgration de son activit informatique.
Le cycle de lintgration verticale et de lexternalisation chez
JP Morgan
En 1991, les dpenses annuelles informatique et tlcommunications de la banque JP
Morgan dpassaient le milliard de dollars. Les dirigeants de la banque cherchrent alors un
moyen rduire ces dpenses. Lexternalisation apparut trs vite comme une bonne alternative
lintgration verticale. Ds 1992, la dcision fut prise dexternaliser le rseau de
tlcommunications chez AT&T et les centres de donnes chez IBM. Toutefois, les dpenses
informatiques continuaient de crotre.
Fin 1995, JP Morgan signa un contrat avec un consortium de prestataires : la Pinnacle
Alliance. Dans ce consortium, CSC jouait le rle dinterface avec JP Morgan. Lentreprise
prenait en charge la plupart des activits mais sous-traitait la gestion des applications
Accenture et la gestion du rseau de tlcommunications AT&T. Le directeur informatique
de JP Morgan dclarait lpoque : Lalliance va nous donner accs la puissance de
prestataires de pointe pour nous aider satisfaire les besoins technologiques croissants
de notre activit. Elle va aussi permettre nos quipes de se concentrer sur la stratgie et
les innovations qui assureront JP Morgan un avantage concurrentiel.
Alors que lopration tait une russite du point de vue de JP Morgan, des tensions
commencrent apparatre entre les membres du consortium. Accenture devait faire face
linflation rapide des salaires des programmeurs. Lentreprise engagea donc des discussions
avec CSC et JP Morgan pour obtenir une rvision des tarifs. Le ton monta rapidement. Fin
1998, Accenture intenta un procs CSC, laccusant de ne pas dfendre ses intrts face
JP Morgan. Finalement un accord fut trouv, selon lequel une partie de lactivit
dAccenture ne transiterait plus par CSC.
En 2002, JP Morgan (qui avait fusionn avec Chase entre-temps) lana un nouvel appel
doffres. Un consortium men par IBM dcrocha le contrat. En janvier 2004, JP Morgan
Chase fusionna avec Bank One. Cette fusion vit larrive dune nouvelle quipe de direction
qui ntait pas aussi convaincue que la prcdente des bnfices de lexternalisation.
Quelques mois plus tard, le contrat avec IBM fut rsili et lactivit informatique fut
rinternalise. Tout le personnel qui avait t transfr chez IBM ou chez les autres membres
du consortium fut galement rintgr.
Daprs Bravard J.-L. et Morgan R., 2007
QUESTIONS
1. Pourquoi la banque JP Morgan a-t-elle pris la dcision dexternaliser son informatique

en 1992 ?
2. Pourquoi est-elle revenue sur cette dcision en 2004 ?
2.2 La dcision dintgrer ou dexternaliser une activit

Cette dcision est cruciale pour les entreprises. Lorsquune entreprise intgre des activits
qui ne doivent pas ltre, elle ne peut pas suffisamment se consacrer son cur de mtier .
Lorsquune entreprise externalise des activits qui ne doivent pas ltre, elle se vide de sa
substance et risque de devenir une entreprise creuse (hollow corporation). Mme sil
nexiste pas de cadre conceptuel unifi, trois approches peuvent tre utilises pour dterminer si
une activit doit tre ralise en interne ou confie un fournisseur ou un prestataire2.
2.2.1 Lapproche avantage concurrentiel

Cette approche est fonde sur la thorie des ressources et des comptences (voir le
chapitre 5). Cette thorie part du postulat que les diffrences en termes de performance sont
avant tout le reflet de diffrences en termes de ressources et de comptences. Comme nous
lavons vu au chapitre 5, cinq conditions doivent tre remplies pour que des ressources et des
comptences gnrent un avantage concurrentiel. Elles doivent : (1) crer de la valeur pour les
clients ; (2) tre rares ; (3) tre difficiles imiter ; (4) tre difficiles remplacer ; (5) tre
difficilement transfrables, cest dire achetables ou vendables.
Si lentreprise doit veiller possder les ressources et les comptences indispensables son
avantage concurrentiel, elle peut en revanche utiliser lexternalisation pour accder aux autres
ressources et comptences. Les moyens dgags grce lexternalisation pourront alors tre
rinvestis pour renforcer les ressources et les comptences stratgiques.
Dans linformatique et llectronique grand public, le design joue un rle crucial. Il nest donc pas surprenant quune
entreprise comme Apple ait intgr cette activit. En revanche, les comptences en termes de production ne donnent pas
davantage concurrentiel. Apple a externalis la fabrication de tous ses produits (iMac, iPod, iPhone, iPad).
Dans le domaine de la mode, la capacit produire (et commercialiser) les vtements le plus rapidement possible
gnre un avantage concurrentiel. Cest pourquoi Zara a intgr la production et la commercialisation de tous ses
vtements mode et externalis la production des basiques , pour lesquels le prix reste le principal critre dachat.
2.2.2 Lapproche opportunisme

Cette approche est fonde sur la thorie des cots de transaction. Sa principale contribution
est la prise en compte des comportements opportunistes qui peuvent intervenir au cours dune
relation inter-entreprises.
Daprs la thorie des cots de transaction, les comportements opportunistes sont
susceptibles de se manifester dans une situation de petit nombre . Plus le nombre de
fournisseurs ou de prestataires est limit, plus lentreprise externalisatrice est dpendante de son
fournisseur ou de son prestataire. Ce dernier peut alors en profiter pour adopter un
comportement opportuniste et il vaut mieux recourir lintgration verticale.
Depuis 2010, ArcelorMittal a rachet plusieurs mines de fer. Il ny a que trois grands producteurs de minerai de fer
dans le monde. ArcelorMittal anticipe une augmentation de la demande dacier et veut rduire sa dpendance envers ces
fournisseurs trs puissants.
La situation de petit nombre peut exister ds lorigine dune relation dexternalisation.

Elle peut galement apparatre en cours de relation, lorsque les partenaires ralisent des
investissements spcifiques. Comme ces investissements ne peuvent pas tre utiliss en dehors
de la relation sans perdre une grande partie de leur valeur, ils crent une relation de
dpendance. Plus un client est dpendant de son fournisseur ou de son prestataire, plus il sera
oblig dinvestir dans des mcanismes contractuels pour se protger. Lorsque les cots induits
deviennent trop levs, il est prfrable dopter pour lintgration verticale.
La frontire de la firme
Comme nous lavons vu plus haut, la thorie des cots de transaction sefforce de
justifier lexistence de la firme. Utiliser le march ou la firme a un cot. On opte avant
tout pour le mode dorganisation le moins coteux. Oliver E. Williamson (prix Nobel
dconomie en 2009) a dvelopp une thorie de la frontire de la firme qui repose sur
les hypothses de rationalit limite et dopportunisme1. Alors que la rationalit limite
empche les co-contractants de rdiger des contrats complets, lopportunisme les incite
agir uniquement dans leur propre intrt. Il est alors souvent difficile de grer des
transactions par lintermdiaire du march.
Deux types de cot doivent tre distingus : les cots de production et les cots de
transaction. Les transactions ont lieu sur le march jusqu ce que la somme des cots de
production et des cots de transaction devienne trop leve. Elles sont alors ralises
lintrieur de la firme. Il y a galement deux types de cots de transaction : les cots de
transaction ex ante (correspondant aux cots de recherche du fournisseur puis de
ltablissement dun contrat avec le fournisseur) et les cots de transaction ex post
(correspondant aux cots de suivi et de rengociation du contrat).
Le niveau des cots de production et de transaction est conditionn par les attributs
des transactions. Ces attributs au nombre de trois permettent donc de dterminer si le
march ou la firme est le mode dorganisation le moins coteux.
La spcificit des actifs

Des actifs sont dits spcifiques lorsquils ont t spcialement dvelopps pour un
usage particulier. On distingue gnralement la spcificit de site (qui se matrialise
lorsque des quipements ont t implants par un fournisseur proximit de ceux de son
client), la spcificit des actifs physiques (qui se matrialise lorsquun fournisseur a
dvelopp des quipements spcialement pour un client) et la spcificit des actifs
humains (qui se matrialise lorsquun fournisseur a dvelopp des comptences humaines
spcialement pour un client). Plus un actif est spcifique, plus il est recommand
dintgrer une transaction.
Lincertitude
Elle a deux origines : lasymtrie dinformation entre le client et le fournisseur ainsi
que limpossibilit de prvoir tout ce qui va advenir pendant la dure de vie du contrat.
De ce fait, les contrats ne peuvent efficacement garantir les droits et obligations des
parties la transaction. Cest pourquoi en rgle gnrale, plus le niveau dincertitude est
lev, plus lintgration est recommande.
La frquence
Williamson distingue deux types de transactions : les transactions occasionnelles et les
transactions rcurrentes. Les transactions occasionnelles doivent tre ralises sur le
march. Seules les transactions frquentes peuvent tre ralises dans le cadre de la firme
car ce mode dorganisation est le plus coteux.
______________________________
1 Williamson O.E., 1975 ; Williamson O.E., 1985.
Lego a externalis une partie importante de sa production en 2006. Lentreprise danoise a alors transfr les
machines permettant de fabriquer et de demballer les briques son fournisseur. En 2008, la dcision a t prise de
rintgrer lactivit de production. Comme les machines taient spcifiques, Lego tait devenu trs dpendant de son
fournisseur et na pas pu bnficier des conomies dchelle espres.
2.2.3 Lapproche flexibilit

Lorsque lincertitude qui entoure une activit est leve, il est risqu dintgrer les
ressources et les comptences ncessaires sa ralisation. Lexternalisation est alors
particulirement recommande car elle prsente une plus grande flexibilit que lintgration.
Par exemple, il est prfrable de laisser un fournisseur ou un prestataire raliser des
investissements qui peuvent rapidement devenir obsoltes. Lessor de lexternalisation de
linformatique depuis le dbut des annes 1990 sexplique ainsi largement par la rticence des
entreprises investir dans des quipements dont la prennit est loin dtre garantie. Il est
galement prfrable de laisser un fournisseur ou un prestataire raliser des investissements
dont les retombes sont difficiles valuer lavance.

Lhistoire des studios hollywoodiens de cinma illustre bien la manire dont lexternalisation peut tre utilise pour
grer lincertitude. Dans les annes 1930 et 1940, les salles de cinma taient trs frquentes et les prfrences du
public taient stables. Il tait facile pour les studios de prdire quels acteurs, ralisateurs et types de films auraient du
succs. Les studios taient alors fortement intgrs (avec leurs propres ralisateurs, leurs propres quipes de tournage et
mme leurs propres rseaux de salles). Ils avaient galement pour habitude de signer des contrats de long terme avec les
stars . Avec lessor de la tlvision dans les annes 1950, les choses ont fortement chang. La frquentation des salles
de cinma a baiss et les prfrences du public sont devenues de plus en plus difficiles anticiper. Les studios ont alors
commenc fonctionner en projets, runissant ponctuellement stars , ralisateurs et quipes de tournage. Ce systme,
beaucoup plus flexible que le prcdent, est encore en vigueur aujourdhui.
2.2.4 Synthse et illustration des trois approches

Les recommandations issues des trois approches sont rsumes dans le tableau 6.2.
Approche
Recommandations principales
Avantage concurrentiel
Intgration lorsque les ressources et comptences sont ncessaires pour dtenir un

avantage concurrentiel
Externalisation dans le cas contraire
Opportunisme
Intgration lorsque la menace dopportunisme du fournisseur ou du prestataire est

leve
Externalisation dans le cas contraire
Flexibilit
Externalisation lorsque lincertitude qui entoure lactivit est leve

Intgration dans le cas contraire
Tableau 6.2
Intgration ou externalisation ?
Le mini-cas Disney-Pixar suivant illustre la manire dont les trois approches peuvent tre
utilises pour mieux comprendre une dcision dexternalisation ou dintgration.
Disney Pixar : externalisation ou intgration ?
Au dbut des annes 1990, Disney est une entreprise diversifie qui possde des parcs
de loisirs, des chanes de tlvision, une maison ddition, des studios de cinma, des
socits de production et de distribution de films ainsi quun circuit de commercialisation
de produits drivs. Son business model consiste crer des personnages de dessins anims
et les exploiter sous toutes les formes possibles. La socit Pixar a t cre en 1986,
suite au rachat de la division images de synthse de LucasFilm par Steve Jobs. Entre
1986 et 1991, lentreprise se spcialise dans la ralisation de publicits, de clips et de jeux
vidos. Elle commercialise galement les logiciels danimation quelle a dvelopps

(RenderMan, Marionette et Ringmaster).
la fin des annes 1980, Pixar commence faire parler delle avec Luxo Junior, son
premier court mtrage danimation en 3D. Elle ralise galement les effets spciaux de films
comme La Belle et la Bte et Terminator 2. Toutefois, sa situation financire reste prcaire.
Steve Jobs cherche la revendre plusieurs fois mais il ny parvient jamais. En revanche,
il finit par arracher un accord Disney. Toy Story sort en 1995 et rvolutionne le monde du
film danimation. Il va galement contribuer redynamiser le march du dessin anim. Alors
que les films danimation traditionnels (comme ceux de Disney) sont avant tout destins aux
enfants gs de quatre dix ans, ceux de Pixar attirent galement les adolescents et les
adultes.
Mis en confiance par ce succs, Steve Jobs menace de mettre fin la relation avec
Disney si le contrat nest pas rquilibr en faveur de Pixar. Michael Eisner, le PDG de
Disney, finit par accepter de rengocier les termes du contrat en change dun allongement
de sa dure. loccasion de la rengociation du contrat, Disney acquiert galement 5 % du
capital de Pixar. Les films raliss dans le cadre du contrat de 1997 sont 1001 Pattes
(1998), Toy Story 2 (1999), Monstres et Cie (2001) et surtout Le Monde de Nemo (2003)
qui ralise lexploit de dtrner Le Roi Lion (film ralis par Disney) au classement des
films danimation les plus rentables.
Au mme moment, lchec de la Plante au Trsor, un film danimation en 2D
entirement ralis par Disney, se traduit par une perte de 100 millions de dollars. Steve
Jobs profite alors de la situation pour tenter de rengocier nouveau les termes de laccord
avec Disney. Il demande que les nouvelles conditions sappliquent rtroactivement aux
Indestructibles et Cars, deux films qui devaient normalement tre rgis par laccord de
1997. Steve Jobs justifie cette exigence de la manire suivante : Le fait dinclure les deux
prochains films dans le nouveau contrat est une pratique courante Hollywood lorsquun
studio veut sassurer dun contrat plus long terme avec un partenaire de valeur. Cest
ce que nimporte quel autre studio aurait fait.
Aprs plusieurs mois de discussions et une contre-proposition de Disney, les
ngociations sont interrompues en fvrier 2004. Quatre studios sont pressentis pour prendre
en charge la distribution des films de Pixar : Twentieth Century Fox, Sony Pictures, Warner
Bros et Universal. Contre toute attente, aucun accord nest annonc. Les rengociations
reprennent avec Disney ds larrive dun nouveau PDG, Bob Iger. En janvier 2006, Disney
annonce le rachat de Pixar pour un montant de 7,4 milliards de dollars (soit cinquante fois
son chiffre daffaires ou encore le prix de soixante-dix de ses films). Depuis, Toy Story 3,
un film de Pixar, est devenu le film danimation le plus rentable de lhistoire en dpassant le
milliard de dollars de recettes.
D'aprs Barthlemy J., 2011.
QUESTIONS
1. Pourquoi Disney a-t-il dcid dexternaliser la production des films danimation en 3D

auprs de Pixar ?
2. Pourquoi Disney a-t-il fini par racheter son partenaire en 2006 ?
Pour Disney, une grande question se posait en 1991 : quel serait laccueil rserv par le
public un film danimation entirement ralis en 3D ? Lapproche flexibilit suggre quil
tait sans doute prfrable pour Disney de laisser un partenaire investir dans une technologie
dont lintrt pour le grand public ntait pas encore prouv. Au fur et mesure que les succs
se sont enchans, lincertitude entourant le potentiel de lanimation en 3D sest dissipe et
lexternalisation a perdu de son intrt.
En 1991, matriser lanimation en 3D ntait pas ncessaire pour dtenir un avantage
concurrentiel dans le secteur des films danimation. En effet, lanimation en 2D dominait et
Disney excellait dans ce domaine. En 2006, la situation a radicalement chang. Lapproche
avantage concurrentiel suggre quavoir ses propres ressources et comptences en matire
danimation en 3D est devenu un impratif. Malgr ses efforts, Disney nest pas parvenu
dvelopper de telles ressources et comptences en interne. Racheter une entreprise comme Pixar
devient alors le seul moyen pour Disney de combler son retard.
Aprs le succs du Monde de Nemo, Steve Jobs exige que le contrat sign en 1997 soit revu
en faveur de Pixar mais surtout que les nouvelles conditions sappliquent rtroactivement aux
Indestructibles et Cars. Ce comportement peut tre qualifi dopportuniste car les deux films,
dj en cours de production, devaient tre rgis par laccord de 1991. Le comportement de Jobs
sexplique par la situation de dpendance dans laquelle se trouve Disney. Tous ses efforts pour
dvelopper des comptences danimation en 3D ont t vains. Lapproche opportunisme
suggre donc de recourir lintgration.
On peut noter que les recommandations des trois approches sont parfois contradictoires. Par
exemple, il est possible que la menace dopportunisme soit forte (ce qui pousserait recourir
lintgration, alors que le besoin de flexibilit lest galement (ce qui favoriserait plutt
lexternalisation). Dans ce cas, la dcision finale dpend de la stratgie de la firme. Les
entreprises qui craignent dtre dpendantes dun fournisseur ou dun prestataire nauront pas
recours lexternalisation lorsque la menace dopportunisme est leve mme si le besoin de
flexibilit est fort. linverse, les entreprises qui ont moins peur dtre dpendantes dun
fournisseur ou dun prestataire auront recours lexternalisation lorsque le besoin de flexibilit
est fort mme lorsque la menace dopportunisme est leve.
2.3 La gestion dune activit externalise

Mme lorsque lexternalisation est souhaitable, le succs nest jamais assur. Le cas du
Boeing 787 Dreamliner en fournit une bonne illustration.
Boeing a toujours t fortement intgr. Aprs les attentats du 11 septembre, ses dirigeants ont pris la dcision
dexternaliser une grande partie de la conception et de la production du 787 Dreamliner. Le recours lexternalisation
permettait Boeing daccrotre sa flexibilit. Pour viter de perdre son avantage concurrentiel, Boeing avait pris la
dcision de raliser lassemblage de lappareil en interne. Cette tape est cruciale car elle permet de conserver une vision
densemble sur le projet. Enfin, la menace dopportunisme restait faible car Boeing utilisait un rseau de cinquante
fournisseurs. Mais le projet a pris plusieurs annes de retard et certains appareils ont rencontr des problmes qui ont
conduit la suspension de lautorisation de vol pour le Dreamliner. Comment expliquer les difficults de Boeing ? En fait,
il sest rapidement avr que certains fournisseurs taient incapables de produire les modules qui leur avaient t confis.
Surtout, Boeing ne semble pas avoir t capable de grer ses fournisseurs. Au final, lentreprise a rapatri une partie de
la production en interne et rembauch du personnel.
Pour russir une opration dexternalisation, savoir grer le(s) fournisseur(s) ou le(s)
prestataire(s) est crucial. Cela suppose de conserver une vritable direction dactivit. Son
rle est assez diffrent de celui dune direction dactivit traditionnelle. En effet, le contrle
direct des ressources est remplac par le contrle indirect, exerc par lintermdiaire du
contrat. Une cellule de pilotage doit galement tre mise en place. Concrtement, sa mission
consiste sassurer que le prestataire remplit bien les exigences fixes par le contrat. Cette
tche nest pas toujours aise. Si la plupart des critres quantitatifs sont faciles valuer,
lvaluation des critres plus qualitatifs ncessite une vritable expertise technique. Une
opration dexternalisation doit donc souvent saccompagner de lembauche de personnel
possdant la fois des comptences techniques et juridiques.
Comme le montre lencadr Fondements thoriques ci-dessous, on peut distinguer trois
structures de gouvernance : le march, la forme hybride et la firme. Si la firme correspond
lintgration verticale, le march et la forme hybride reprsentent deux formes dexternalisation.
Chaque structure de gouvernance a ses particularits. On ne peut donc pas grer un service
interne comme un fournisseur ou un prestataire.
Les structures de gouvernance
O.E. Williamson a longtemps considr quil nexistait que deux structures de
gouvernance : le march et la firme. partir de ses travaux de 1991, il en ajoute une
troisime : la forme hybride1. Daprs lui, les trois structures de gouvernance se
distinguent par leur rgime contractuel, leurs mcanismes dadaptation et leurs
mcanismes dincitation et de contrle.
Le rgime contractuel
Le march utilise le contrat classique. Il se caractrise par des relations de court terme
et une distance entre les co-contractants. La forme hybride utilise le contrat noclassique.
Elle se caractrise par des relations de long terme et une certaine dpendance entre les
co-contractants. La firme repose sur lautorit et la doctrine de lindulgence . Tous les
diffrends sont rgls en interne, sans avoir recours aux tribunaux.
Les mcanismes dadaptation
Pour faire face aux changements dans lenvironnement, Williamson distingue deux
mcanismes dadaptation : ladaptation de type A (autonomie) et ladaptation de type C
(coopration). Le march utilise exclusivement ladaptation de type A. Tous les
changements en matire doffre et de demande se refltent dans les prix. Les cocontractants sy adaptent automatiquement. La firme utilise exclusivement ladaptation de
type C. Ce type dadaptation apporte une rponse coordonne des questions pour
lesquelles les intrts des co-contractants ne sont pas convergents. Enfin, la forme hybride
se caractrise par un positionnement intermdiaire. Cela lui permet de grer des situations
dans lesquelles la ncessit dune adaptation coordonne est suprieure celle du march
mais infrieure celle de la firme.
Les mcanismes dincitation et de contrle
Les mcanismes dincitation sont les plus faibles dans la firme. En cas de forte
performance, la rmunration nest pas totalement indexe sur le niveau de performance.
En revanche, les mcanismes de contrle sont les plus forts dans la firme. Le contrat de
travail permet de soumettre lemploy une supervision fine. Au fur et mesure que lon
sloigne de la firme, lintensit de ces mcanismes (qui lui sont propres) diminuent.
En rsum, la forme hybride se situe entre le march et la firme en matire de rgime
contractuel, de mcanismes dadaptation et de mcanismes dincitation et de contrle :
par rapport au march, elle offre des mcanismes de contrle et dadaptation
suprieurs mais sacrifie une partie des incitations ;
par rapport la firme, elle se fonde sur des mcanismes de contrle et dadaptation
moindres mais bnficie dincitations plus fortes.
Tableau 6.3
Les trois structures de gouvernance
______________________________
1 Williamson O.E., 1991.
Concrtement, deux grandes approches peuvent tre utilises par la direction dactivit et la
cellule de pilotage pour grer un prestataire ou un fournisseur. La premire approche repose sur
le contrat (et sapparente donc essentiellement la structure de gouvernance march ). La
seconde approche met laccent sur la confiance (et ressemble donc beaucoup plus la structure
de gouvernance hybride ). Comme nous le verrons, ces deux approches peuvent tre utilises
de manire exclusive ou simultane3.
2.3.1 La gestion par le contrat

La gestion par le contrat fait rfrence au dveloppement du meilleur contrat possible. Le
contrat a une influence cruciale sur la performance dune opration dexternalisation. En effet, il
sagit du principal outil permettant une entreprise externalisatrice de se protger de
lopportunisme ventuel de son fournisseur ou de son prestataire. Quest-ce quun bon contrat ?
Plusieurs dimensions doivent tre particulirement soignes :
1 Prcision
Les contrats mal dfinis ont gnralement pour consquence inluctable une faible qualit de
service et des cots levs. Il est donc impratif pour une entreprise externalisatrice de bien
prciser ses attentes dans le contrat.
2 Compltude
Essayer de rdiger le contrat le plus complet possible prsente galement des avantages
importants. En effet, plus le contrat est complet, moins une entreprise externalisatrice risque de
devoir subir lopportunisme de son fournisseur ou de son prestataire. Le risque de devoir
engager des rengociations coteuses est galement moindre.
3 Flexibilit
Idalement, le contrat doit permettre de faire face aux volutions de lenvironnement. Pour
cela, il est recommand dy inclure des clauses de flexibilit.
4 quilibre
Les contrats dsquilibrs sont viter. Paradoxalement, un contrat trop favorable une
entreprise externalisatrice nest pas forcment trs bon pour elle. En effet, le prestataire ou le
fournisseur cherchera alors facturer des prestations non prvues dans le contrat initial.
Toutefois, il ny a pas de contrat idal. Le contenu du contrat dpend avant tout des risques
qui caractrisent une opration dexternalisation. Plus les risques sont levs, plus le contrat
devient complexe. Le tableau 6.4 prsente les clauses utilises dans deux contrats
dexternalisation de linformatique. Elles sont rparties en quatre catgories : clauses de suivi
du prestataire, clauses de prix, clauses dadaptation aux changements dans lenvironnement et
clauses de sortie du contrat.
Le premier contrat a t utilis par une compagnie dassurance pour la seule externalisation
de ses centres de traitement de donnes informatiques. Aucun employ na t transfr et la
dure du contrat tait de deux ans. Le primtre tait limit. Par consquent, les risques pour
lentreprise externalisatrice ltaient galement. Le second contrat a t utilis par une
compagnie dassurance pour lexternalisation de son activit informatique. 280 employs ont t
transfrs au prestataire dans le cadre dun contrat dune dure de dix ans. Les risques taient
beaucoup plus levs que dans le cas prcdent car lentreprise externalisatrice dpendait de
son prestataire pour toute son activit informatique.
Comme on le voit dans ce tableau, les clauses utilises pour la gestion du prestataire taient
assez semblables. En revanche, les clauses de prix et de sortie de contrat prsentaient de fortes
diffrences. Alors que le premier contrat utilisait une simple clause de type prix fixe , le
second contrat utilisait des clauses plus complexes de type benchmarking et partage des cots et
des bnfices. Si le second contrat ne comportait aucune clause de rversibilit, le premier
contrat comportait des clauses de rversibilit matrielle et humaine. En ce qui concerne les
changements dans lenvironnement, les deux contrats prvoyaient la possibilit dune adaptation
de la prestation au niveau rel de lactivit de lentreprise externalisatrice. En revanche, seul le
premier contrat prvoyait de garantir au prestataire un volume dactivit minimum. Cela
sexplique par le fait quil avait ralis des investissements considrables pour son client.
Externalisation des
Externalisation de la
Montant du contrat
Nombre demploys transfrs
Dure du contrat
Nombre de pages du contrat
centres de donnes
informatiques
totalit de lactivit
informatique
1,5 million de dollars
330 millions de dollars
280
2 ans
10 ans
35
350
Clauses de suivi du prestataire

Tableau de bord avec mesures
chiffres du niveau de service
Comits bipartites avec runions
rgulires
Enqutes de satisfaction chez les
utilisateurs
Pnalits financires en cas de
performances infrieures au niveau
fix dans le contrat
Bonus en cas de performances
suprieures au niveau fix dans le
contrat
Procdure descalade
Clauses de prix
Clause de type prix fixe
(dtermin la signature du contrat)
Indexation des prix sur ceux des
meilleurs prestataires du march
grce un mcanisme de type
benchmarking
Clause prvoyant le partage des
cots et des bnfices
Clauses dadaptation aux changements dans lenvironnement
Adaptation de la prestation au
niveau rel de lactivit avec
volume minimum
prestataire
garanti
au
Adaptation de la prestation au
niveau rel de lactivit sans
volume minimum garanti au
prestataire
volution de la technologie vers les
standards du march
Clauses de sortie de contrat
Rversibilit matrielle la fin du
contrat (possibilit de rachat des
installations ou du matriel du
prestataire...)
Rversibilit humaine la fin du
contrat (possibilit dembauche
demploys du prestataire)
Rsiliation du contrat en cas de
faute grave du prestataire
Tableau 6.4
Comparaison de deux contrats dexternalisation de linformatique
La gestion par la confiance chez Marks & Spencer
Jusqu la fin des annes 1990, Marks & Spencer utilisait quatre grands fournisseurs de
vtements. Chacun de ces fournisseurs travaillait pour la chane de distribution anglaise
depuis plusieurs dizaines dannes. Les dirigeants de Marks & Spencer attribuaient une
grande partie du succs de leur entreprise aux relations de proximit quelle avait
dveloppes avec eux.
Il ny avait pas de contrat formel. Les relations reposaient essentiellement sur des valeurs
communes. Lorsque ses fournisseurs rencontraient des difficults, Marks & Spencer faisait
toujours des efforts pour les aider. En change, ils staient engags accepter les exigences
de Marks & Spencer en termes de qualit. Ils donnaient galement beaucoup plus
dinformations sur leur fonctionnement Marks & Spencer qu leurs autres clients.
partir de 1998, Marks & Spencer connut des difficults financires sans prcdent. Son
chiffre daffaires baissa et sa rentabilit diminua de prs de 50 %. En octobre 1999,
lentreprise informa Baird, lun de ses quatre principaux fournisseurs de vtements, que les
commandes en cours seraient les dernires. Trente annes de relations de partenariat
sarrteraient par la mme occasion Marks & Spencer ne reprochait rien de particulier
Baird. Ses dirigeants pensaient simplement que supprimer un fournisseur permettrait de faire
baisser les tarifs des fournisseurs restants. Surpris par la dcision de son client, Baird lui
intenta un procs au motif quil navait pas respect le pravis de trois ans qui simposait
pour mettre fin leurs relations. Le fournisseur licencia galement 4 300 employs.
En septembre 2000, lun des trois fournisseurs de vtements restant, Coats Viyella
(aujourdhui Coats PLC), laissa entendre quil ne souhaitait plus travailler pour Marks &
Spencer. Surpris de la dcision de Coats Viyella, le distributeur anglais se retrouvait donc
avec seulement deux fournisseurs.
Daprs Blois K., 2006.
QUESTIONS
1. Pourquoi Marks & Spencer a-t-il pris la dcision de rduire le nombre de fournisseurs
?
2. Pourquoi Coats Viyella a-t-il dcid de ne plus travailler pour Marks & Spencer ?
2.3.2 La gestion par la confiance

La gestion par la confiance fait rfrence au dveloppement de relations de confiance avec le
fournisseur ou le prestataire. Quest-ce quun partenaire digne de confiance ? Cest avant tout un
fournisseur ou prestataire qui ne se comporte pas de manire opportuniste avec son client
mme lorsque loccasion se prsente. La gestion par la confiance peut tre trs bnfique pour
plusieurs raisons. Elle motive les partenaires investir dans la relation. Elle facilite la
communication entre les partenaires. Enfin elle permet de rduire les cots de transaction.
Il faut garder lesprit que la gestion par la confiance nest pas toujours ncessaire. Lorsque
les risques qui entourent une relation dexternalisation sont faibles, les mcanismes contractuels
sont suffisants. Tout peut tre spcifi dans le contrat. Il est galement trs facile de changer de
fournisseur ou de prestataire sil se comporte de manire opportuniste. Lorsque les risques qui
entourent une opration dexternalisation sont levs, les mcanismes contractuels montrent
leurs limites. Lentreprise externalisatrice est dpendante de son prestataire ou de son
fournisseur. Il est impossible de tout prvoir dans le contrat et le fournisseur ou le prestataire
peut en profiter pour se comporter de manire opportuniste. La gestion par la confiance devient
alors utile.
Comme le suggre le mini-cas Marks & Spencer prcdent, la gestion par la confiance est
dlicate mettre en uvre. Le charme peut trs facilement tre rompu aussi bien par
lentreprise externalisatrice que par son fournisseur ou son prestataire.
2.3.3 Gestion par le contrat et/ou gestion par la confiance ?

La gestion par la confiance et la gestion par le contrat sont souvent entendues comme des
mcanismes exclusifs. Le raisonnement sous-jacent est simple : lorsque lon fait confiance son
partenaire, il nest pas utile dinvestir dans des mcanismes contractuels. Pire, ils peuvent mme
empcher le dveloppement dune relation de confiance. Cette logique est rsume dans la
figure 6.84.
Figure 6.8
Linfluence des mcanismes contractuels sur lopportunisme du fournisseur ou du

prestataire
Comme on peut le voir, un fournisseur ou un prestataire a une certaine propension se

comporter de manire opportuniste. Deux autres facteurs ont un impact direct sur la probabilit
dun comportement opportuniste : les bnfices et les cots induits. Plus les bnfices sont
importants, plus le fournisseur ou le prestataire aura tendance se comporter de manire
opportuniste. Plus les cots sont importants, moins il aura tendance le faire.
Lobjectif des mcanismes contractuels est de rduire la probabilit dun comportement
opportuniste en augmentant les cots induits par un tel comportement. Mais les mcanismes
contractuels ont un effet pervers : ils instaurent un climat de mfiance ce qui finit par accrotre
la probabilit dun comportement opportuniste de la part du fournisseur ou du prestataire. En
dautres termes, les mcanismes contractuels peuvent tre un obstacle lmergence de la
confiance.
Ce phnomne peut tre observ dans le mini-cas suivant sur lexternalisation de la fonction
informatique dune entreprise.
Une opration dexternalisation de linformatique
En 1994, la direction gnrale dune entreprise franaise dcide dexternaliser sa
fonction informatique. La plupart des employs du service sont transfrs chez le prestataire
ou incits quitter lentreprise. Si une petite quipe est conserve en interne avec pour
mission dassurer la matrise douvrage, elle sen avre rapidement incapable. Les
difficults prouves par la cellule de suivi proviennent de son manque dexprience mais
surtout des limites du contrat. Lentreprise a sign le contrat standard du prestataire : la
moindre prestation non prvue dans le contrat fait lobjet dun avenant et les cots montent
en flche. En outre, la qualit de service ne rpond plus aux attentes de lentreprise. Comme
le contrat ne prvoit pas lvolution des quipements informatiques, ceux-ci deviennent
progressivement obsoltes.
Les blocages rptition de la fonction informatique perturbent alors de plus en plus
fortement le fonctionnement de lentreprise. Le contrat est rompu en 2001, trois ans avant
son terme. La rupture du contrat permet lentreprise de corriger certaines des erreurs
commises en 1994. Premirement, le primtre de lexternalisation est revu la baisse. Des
activits comme le dveloppement et la maintenance des applications sont rapatries en
interne. Deuximement, les activits externalises sont rparties entre deux prestataires
diffrents. Troisimement, une trs grande attention est accorde aux mcanismes
contractuels.
Alors que lentreprise avait sign le contrat type du prestataire en 1994, les contrats
de 2001 sont rdigs avec un souci obsessionnel du dtail. Les nouveaux contrats
comportent un grand nombre de clauses (convention de niveau de service, clauses de
pnalits en cas de performance insuffisante, clauses de rversibilit la fin du contrat ou
en cas de rupture du contrat anticipe, clauses de remise en concurrence rgulire du
prestataire pendant la dure de vie du contrat ). Ils ont pour dure respective trois ans et
cinq ans alors que la dure du contrat de 1994 tait de dix ans.
Si des progrs trs nets peuvent alors tre observs, certains problmes persistent. En
particulier, les relations avec les nouveaux prestataires restent trs tendues. Daprs le
directeur des systmes dinformation : Ds le dpart, on sest regards en chiens de
faence et la rigidit extrme du contrat a empch le rchauffement des relations.
Alors quil pensait avoir verrouill le contrat, il accepte mal de devoir signer des
avenants coteux pour faire voluer le primtre des activits externalises et les
technologies utilises. En outre, la mauvaise volont de lancien prestataire complique
fortement la tche de ses successeurs. Au lieu de venir en aide ses prestataires, le
directeur des systmes dinformation de lentreprise externalisatrice se montre intransigeant
et exige le paiement de pnalits ce qui contribue encore dtriorer les relations.
Daprs Barthlemy J., 2008.
QUESTIONS
1. Pourquoi la premire opration dexternalisation a-t-elle chou ?

2. Pourquoi la seconde opration dexternalisation na-t-elle pas entirement t
couronne de succs ?
EN PRATIQUE
Les sept pchs capitaux de lexternalisation1
1. Externaliser des activits qui ne devraient pas ltre
Seules les activits priphriques peuvent tre externalises. Les activits
stratgiques doivent imprativement tre conserves en interne.
La distinction stratgique/priphrique peut galement tre applique au niveau dune
activit. On parle dexternalisation slective lorsque lon externalise uniquement
les composantes les moins sensibles dune activit.
2. Choisir un mauvais prestataire

Choisir un bon prestataire est crucial pour le succs dune opration
dexternalisation. Il ne suffit pas de choisir le fournisseur ou le prestataire le moinsdisant . Il doit galement tre capable damliorer le fonctionnement de lactivit
externalise.
Deux types de critres peuvent tre utiliss pour identifier un bon fournisseur ou un
bon prestataire : des critres tangibles (ressources et comptences, solidit
financire) mais galement des critres intangibles (compatibilit avec le client,
volont de dvelopper une relation de long terme).
3. Rdiger un mauvais contrat

Le contrat est essentiel. De nombreuses oprations dexternalisation chouent parce
que le contrat na pas protg lentreprise externalisatrice de lopportunisme de son
fournisseur ou de son prestataire.

Un bon contrat prsente plusieurs caractristiques. Il doit notamment tre prcis (en
spcifiant les obligations du fournisseur ou du prestataire), aussi complet que
possible (pour rduire le nombre de rengociations), quilibr (car les contrats
lonins finissent par se retourner contre lentreprise externalisatrice) et flexible (pour
prendre en compte lvolution de lenvironnement).
4. Sous-estimer les questions lies au personnel

Une bonne gestion des aspects humains de lexternalisation est vitale. Les employs
concerns par une opration dexternalisation se sentent souvent rejets. Pour viter
que le niveau de performance de lactivit ne diminue trop fortement, il faut veiller
conserver en interne les employs les plus importants. Il faut galement sassurer que
les employs transfrs vers le fournisseur ou le prestataire resteront suffisamment
motivs.
5. Perdre le contrle sur lactivit externalise

La perte de contrle est lun des plus grands risques de lexternalisation. De
nombreuses entreprises ont recours lexternalisation parce quelles pensent quil est
plus facile de grer un fournisseur ou un prestataire extrieur quun service interne.
Ce nest pas toujours le cas.
Pour garder le contrle sur un fournisseur ou un prestataire, il est impratif dassurer
un suivi trs strict. Cela ncessite notamment de mettre en place une vritable cellule
de pilotage.
6. Sous-estimer les cots cachs de lexternalisation

Lexternalisation induit souvent des cots cachs. On peut en distinguer deux types :
les cots de recherche et de contractualisation avec le fournisseur ou le prestataire
(intervenant avant le dbut de lopration dexternalisation) et les cots de gestion et
de suivi du fournisseur ou du prestataire (intervenant pendant lopration
dexternalisation). Ces cots peuvent faire chouer une opration dexternalisation.
Pour les rduire, il est prfrable de ne pas externaliser dactivits trop sensibles.
Une tude rcente a montr que lexternalisation gnre un autre type de cots cachs.
court terme, confier le dpt de brevets un prestataire spcialis dans le domaine
de la proprit intellectuelle prsente deux avantages : la prestation cote moins cher
quen interne et les demandes de brevets sont plus frquemment accordes. long
terme, les rsultats sont beaucoup plus nuancs. En effet, la mme tude a montr que
les entreprises qui externalisent le dpt des brevets parviennent beaucoup moins
bien les faire respecter. Lexplication est simple : elles ne disposent plus des
connaissances dont elles auront besoin pour dtecter les violations de proprit
intellectuelle commises par leurs concurrents2.
7. Ne pas prvoir la sortie dune relation dexternalisation
Les entreprises qui externalisent sont souvent rticentes envisager la fin de la

relation avec le partenaire. Cest une erreur car elle doit tre anticipe ds la
signature du contrat. Des clauses de rversibilit doivent tre intgres dans le contrat
pour mieux contrler le fournisseur ou le prestataire.
______________________________
1. Barthlemy J., 2003.
2. Reitzig M. et Wagner S., 2010.
Dans le mini-cas prcdent, du fait de sa mauvaise exprience avec lancien prestataire,

lentreprise externalisatrice sattendait ce que les nouveaux prestataires se comportent de
manire opportuniste. Elle a donc cherch se protger en verrouillant le contrat. Toutefois,
son obsession pour le respect des termes du contrat sest avre contre-productive car elle a
empch la confiance dmerger.
Il existe une controverse quant aux relations entre la gestion par le contrat et la gestion par la
confiance. Comme nous venons de le voir, les deux approches sont parfois considres comme
exclusives. Une entreprise qui utilise la gestion par la confiance na pas besoin de contrat. La
gestion par le contrat pourrait mme gner lmergence de la confiance. Pourtant, il peut tre
bnfique dutiliser les deux approches en mme temps. Dans un premier temps, le contrat peut
tre utilis pour favoriser lmergence de la confiance. Lorsque le contrat nest pas
suffisamment dtaill, le risque de voir une relation dexternalisation se dtriorer est trs
lev car les partenaires vont perdre beaucoup de temps et dnergie clarifier ce qui aurait
d figurer dans le contrat. En explicitant les attentes des deux partenaires, le contrat pose les
bases dune relation harmonieuse. Dans un second temps, la confiance peut tre utilise pour
pallier les limites du contrat. Ces limites sont essentiellement dues leur incompltude.
Dans le domaine de linformatique, la vitesse dvolution des technologies est telle quil est difficile pour les
entreprises de prvoir leurs besoins plusieurs annes lavance. Lorsque les mcanismes contractuels commencent
montrer leurs limites, la gestion par la confiance devient essentielle. En effet, il est peu probable quun prestataire fasse
preuve de bonne volont pour faire voluer les technologies de son client lorsque les relations avec ce dernier sont
mauvaises.
En conclusion, notons que mme si les entreprises ont de plus en plus recours
lexternalisation, les checs restent nombreux. Pour connatre le succs, il est impratif dviter
les sept pchs capitaux prsents dans lencadr En pratique prcdent.
Les quatre raisons principales de recourir

lintgration verticale sont :
renforcer son business model dans lactivit
existante ;
contrler la filire et crer des barrires lentre
pour ses concurrents ;
accder une ressource ou un actif rare et

spcifique ;
contrler une activit amont ou aval qui cre de la
valeur.
Lintgration verticale amont consiste entrer dans
une activit qui produit des facteurs, de la technologie
ou des matires premires qui sont ensuite incorpors
dans lactivit dorigine de lentreprise.
Lintgration verticale aval conduit lentreprise
prendre le contrle dune activit qui utilise, distribue
ou vend ses produits ou services.
LES
POINTSCLS
Une entreprise est totalement intgre quand elle

couvre la totalit des stades dune filire.
Lintgration partielle fait rfrence une
intgration verticale qui ne couvre que lamont ou
laval dune filire.
Lintgration profile est une situation dans laquelle
une entreprise recourt simultanment deux types
dorganisation diffrents pour un mme stade de la
filire ou un mme maillon de la chane de valeur.
La thorie des cots de transaction est une thorie
dominante pour expliquer lintgration verticale.
Lun des principaux avantages de lintgration
verticale est de mieux coordonner les activits
diffrents stades de la filire de production.
Lintgration verticale amliore la cohrence de la
stratgie et de sa mise en uvre. Elle permet de :
favoriser les investissements dans des actifs
spcialiss ou spcifiques ;
amliorer la qualit des produits et services ;
mieux grer les impratifs et calendriers.
Les trois limites principales de lintgration verticale
sont :
lalourdissement des cots ;
le manque de flexibilit face aux changements
technologiques ;
le caractre imprvisible de la demande.
Lexternalisation consiste confier tout ou partie
dune activit un prestataire ou un fournisseur.

Les principaux avantages de lexternalisation sont :
la rduction des cots de lactivit externalise,
lamlioration de la performance de lactivit
externalise, le recentrage sur le cur de mtier de
lentreprise et lamlioration de la gestion de lactivit
externalise.
Les principaux inconvnients de lexternalisation
sont : le risque de sous-performance du prestataire, la
perte des comptences, la dpendance envers le
fournisseur ou le prestataire et le risque social.
On distingue trois approches de lintgration verticale
Lapproche avantage concurrentiel
recommande lintgration verticale lorsque les
ressources et comptences sont ncessaires pour
dtenir un avantage concurrentiel et lexternalisation
dans le cas contraire.
Lapproche opportunisme recommande
lintgration verticale lorsque la menace
dopportunisme du fournisseur ou du prestataire est
leve et lexternalisation dans le cas contraire.
Lapproche flexibilit recommande
lexternalisation lorsque lincertitude qui entoure
une activit est leve et lintgration verticale dans
le cas contraire.
On distingue la gestion par le contrat de la gestion par
la confiance.
La gestion par le contrat fait rfrence la
rdaction et au suivi dun bon contrat dexternalisation.
Un bon contrat doit prsenter quatre caractristiques :
prcision, compltude, flexibilit et quilibre.
La gestion par la confiance fait rfrence au
dveloppement de relations de confiance avec le
prestataire ou le fournisseur.
La gestion par la confiance est parfois entendue
comme un substitut la gestion par le contrat. Des
mcanismes contractuels peuvent mme empcher le
dveloppement de relations de confiance. La gestion
par le contrat et la gestion par la confiance peuvent
galement tre complmentaires. Le contrat peut alors
favoriser lmergence de relations de confiance et la
confiance peut pallier les limites du contrat.
_____________________________
2 Barthlemy J., 2011.
3 Barthlemy J., 2003.
4 Ghoshal S. et Moran P., 1996.
Chapitre
7
ous avons vu dans les chapitres qui prcdent que lavantage concurrentiel rsulte de
facteurs multiples, de la structure de lindustrie et des ressources stratgiques des
entreprises. Mais les facteurs qui dterminent la performance dune entreprise risquent tout
moment de se modifier. Cette dernire doit rexaminer inlassablement les causes de son succs
et tenter de prserver ou de r-inventer son avantage, en fonction des volutions de
lenvironnement et des attaques des concurrents. Lavantage concurrentiel doit donc tre compris
de manire dynamique. Nous avons jusquici insist sur la prise en compte par lentreprise de
son environnement et de ses comptences. Mais la stratgie dune entreprise se dfinit aussi en
fonction des mouvements de ses concurrents.
Ce chapitre vise donc plus particulirement analyser la dynamique concurrentielle et les

interactions entre les entreprises ainsi que leurs tentatives pour matriser au mieux ces
interactions et renforcer un avantage concurrentiel toujours menac. Les entreprises sont en effet
en situation dinterdpendance conomique, les actions des unes changeant la structure des
gains pour les autres. De plus, le jeu des attaques et des rponses dpend aussi des similitudes
de marchs et de ressources entre les concurrents. Il faut donc analyser ces diverses interactions
et le comportement des entreprises, ce qui, en utilisant un vocabulaire militaire, revient
examiner comment combiner stratgie et tactique.
Sommaire
1 Interdpendance entre acteurs et thorie des jeux
2 Prdire la dynamique concurrentielle
3 Facteurs influant sur la dynamique des industries

Mme si nous ne dveloppons pas ce thme en dtail, il est indispensable de mentionner la
thorie des jeux comme un des modes de reprsentation des situations dinterdpendance
conomique entre acteurs. Le principe est simple : la stratgie dun acteur est influence par
celle des autres acteurs du secteur ainsi que par lanticipation (juste ou errone) de ces actions
en fonction dinformations ou de signaux envoys par les concurrents. La thorie des jeux a donc
dvelopp un ensemble de concepts qui permet de dcrire de multiples situations
concurrentielles1.
Lide de base de la thorie des jeux est de reprsenter la structure des actions et des revenus
tirs de ces actions partir dhypothses de base sur laccs des acteurs linformation. Du fait
des interactions concurrentielles, les gains dun concurrent sont conditionns par les actions de
lautre. Le principe de base de la thorie des jeux est quaucune action ne produit les rsultats
escompts indpendamment des actions des concurrents. Cela signifie quil ny a pas de
stratgie optimale en soi. Pour parvenir dterminer la structure des revenus de chaque acteur,
il convient donc que le dcideur se mette la place de son concurrent pour envisager ses marges
de manuvre, son utilit perue, ses ressources financires et ses espoirs de gains.
1.1 lments de base de la thorie des jeux

Pour dcrire ltat du jeu, on prend en compte plusieurs lments.
Tout dabord, lensemble des choix stratgiques possibles en fonction de la situation donne
et du contexte technologique, conomique La thorie des jeux se limite souvent un nombre
limit de possibilits : lancer ou non un produit, baisser les prix de faon uniforme ou seulement
pour un segment de clients, augmenter ou non les investissements. De plus, il est complexe de
prendre en compte un nombre lev dacteurs, ce qui multiplie les interactions et donc la
difficult danalyse.
Ensuite, la nature de linformation qui circule entre les acteurs. Cette information est-elle
complte ou incomplte ? Les acteurs peuvent-ils identifier les mouvements de leurs concurrents
? Fait-on lhypothse quils agissent simultanment ou squentiellement ? Dans le cas dune
information complte, chaque acteur connat lensemble des stratgies possibles du concurrent,
ainsi que les cots/retours associs pour chaque stratgie. Dans le cas dune information
incomplte, certaines dimensions sont masques pour les acteurs qui agissent donc dans une plus
grande incertitude. Cette situation introduit des raisonnements probabilistes complexes dans le
calcul de rsolution des jeux.
Enfin, le niveau des gains pour chaque dcision. Selon la fonction de prfrence des acteurs,
leur aversion au risque, le montant des gains varie et donc la dcision finale intgrant les
actions des autres parties prenantes. La structure des gains permet de caractriser plusieurs
types de jeux. On distingue :
les jeux somme nulle, o ce que perd un acteur est forcment acquis par ladversaire ;
et les jeux somme non-nulle, pour lesquels deux joueurs peuvent ressortir avec des gains
positifs.
Dans les situations reprsentes par la thorie des jeux, certaines stratgies aboutissent un
quilibre, cest--dire un tat de stabilit et doptimalit au moins relative. Aucun acteur na
intrt sortir dune situation stable et optimale. Un tel quilibre repose sur lide que les
acteurs sont rationnels, sans quoi ils ne seraient pas en mesure de prendre lutilit et lintrt
des autres parties en compte dans leurs propres dcisions.
Lquilibre de Nash, nomm daprs lconomiste John Nash, prix Nobel 1994, est la
situation dquilibre la plus usite, dans laquelle chaque acteur pense agir du mieux quil peut
en ayant intgr linformation sur les actions des autres joueurs.
Entreprise A
Lancement du nouveau
produit
Pas daction
Lancement du nouveau produit
22 / 12
32 / 4
Pas daction
14 / 18
42 / 8
Entreprise B
NB : Les chiffres correspondent aux gains esprs pour les entreprises en fonction des actions lancement du nouveau produit
et pas daction .
Tableau 7.1
Structure des gains
Dans lexemple ci-dessus, lquilibre de Nash se situe dans la situation de lancement pour
les deux entreprises. En effet, dans ce cas-l, lentreprise B passerait dun gain de 22 14 si
elle ne lanait pas son nouveau produit. Dans le mme temps, lentreprise A prfre galement
le lancement car sinon ses revenus passeraient de 12 4. Ainsi, compte tenu de lintrt de
lautre, chaque entreprise tend lancer un nouveau produit.
La thorie de lquilibre se traduit pour les entreprises par la recherche dune stabilit pour
tous. Ainsi, face un nouvel entrant, une entreprise en place peut rpondre en baissant les prix.
De son ct, si le nouvel entrant accepte la guerre des prix, il fait comprendre aux entreprises en
place que les marges se rduiront alors pour tous les acteurs. Cela signifie que si le nouvel
entrant russit sinstaller sur le march, il ne sera de lintrt daucune des entreprises de se
livrer une coteuse guerre des prix. Les entreprises cesseront donc probablement une guerre
frontale.
Cest ce qui sest pass en France dans le secteur des oprateurs de tlphonie mobile : lors des dbuts de la
tlphonie mobile, le monopole du march tait confi France Tlcom. Puis louverture la concurrence sest faite
avec lentre de SFR. Malgr cette concurrence nouvelle, les prix restaient assez hauts afin dassurer de hauts revenus
et de financer les investissements ncessaires aux infrastructures de rseau. De cette manire, grce une coopration
plus ou moins tacite de ces oprateurs, un quilibre optimal de Nash a t atteint. Cette situation sest reproduite lors de
lentre de Bouygues Telecom, mme si celui-ci a dans un premier temps fait preuve dagressivit commerciale. La
situation sest ensuite quilibre. Orange, SFR et Bouygues ont stopp une guerre des prix qui dtriorait leurs marges
pour arriver une sorte dquilibre o chacun trouvait son compte. Les trois oprateurs ont dailleurs t condamns pour
entente illgale en 2005.
En 2012, quand Free Mobile entre sur ce march, il prend un tout autre parti et casse les prix. Pour reprendre les
termes du dilemme du prisonnier, au lieu de se taire ou de cooprer en maintenant des prix levs, le prisonnier parle,
baisse les prix et, de fait, dnonce le cartel. Les consquences sont immdiates : la part de march de Free Mobile
grimpe un rythme sans prcdent, le cours de bourse dIliad senvole et, ds 2013, la branche mobile dIliad dgage un
rsultat oprationnel positif. Les autres oprateurs souffrent terriblement de cette concurrence : Bouygues Telecom
constate en 2012 une perte nette de 14 millions deuros. Lquilibre de Nash a t rompu.
Enfin, dans un dernier temps, les trois oprateurs historiques alignent une partie de leurs prix grce leurs marques
low cost respectives et une vritable guerre des prix sengage sur la dure. Cest dans ce cas de figure que le vritable
quilibre de Nash est atteint mais sans pour autant quil soit optimal.
Nous verrons que cette perspective dquilibre concurrentiel a t remise en question avec la
notion dhypercomptition par laquelle les concurrents cherchent en permanence dstabiliser
le jeu concurrentiel.
Boeing, Airbus et le projet dun Super Jumbo
Boeing et Airbus ont tous deux envisag de lancer un Super Jumbo, pouvant transporter
500 800 passagers. Les deux compagnies ont t prises dans ce quon pourrait appeler le
dilemme du dveloppeur :
faut-il dvelopper un projet aussi coteux lorsque la taille du march est incertaine et que
la prsence de deux concurrents sur ce march peut tre fatale ?
Acteur 2
Dvelopper
Ne pas dvelopper
Perte/Perte (march trop troit)
Profit/Pas de profit (domination de

lacteur 1)
Pas de profit/Profit (domination de

lacteur 2)
Pas de profit/Pas de profit
Acteur 1
Dvelopper
Ne pas dvelopper
Tableau 7.2
Dilemme du dveloppeur : cas gnral
Dans ce dilemme, chaque acteur peut choisir entre deux options : investir dans le
dveloppement dun nouveau produit ou ne pas investir. Si un seul acteur dcide de lancer
un produit, il aura un gain suprieur. Si les deux acteurs dveloppent le produit, les deux
acteurs subiront des pertes. Le dveloppement dun trs gros porteur tait estim 15
milliards de dollars pour une capacit estime moins de 2000 appareils. Les deux
compagnies souhaitaient viter le dilemme du dveloppeur en regroupant leurs ressources
au sein dun projet commun. Cette coopration permettait de rduire le risque pour chaque
constructeur. Et un chec aurait affect de la mme faon chaque constructeur.
Mais le risque existait que lun des acteurs profite de la coopration pour acqurir des
comptences technologiques et sorte gagnant de lalliance. Airbus pensait que Boeing ne
manifestait quun intrt superficiel pour la coopration et ne sengagerait pas dans des
investissements lourds et irrversibles. Dvelopper un Super Jumbo signifiait pour Boeing
quil perdrait sa situation dominante acquise avec le B747, un modle certes ancien, mais
sans concurrents, lA330 dAirbus ne pouvant embarquer que 330 passagers contre 420
pour le 747.
Airbus
Dvelopper le Super
Jumbo
Ne pas dvelopper le
Super Jumbo
Dvelopper le Super Jumbo
Coopration. Risque
lev/Risque (perte du monopole
pour Boeing, march trop troit ?)
Risque/Perte (domination de
Boeing)
Ne pas dvelopper le Super

Jumbo
Perte/Risque (domination
dAirbus, march troit ?)
Profit/Perte (monopole de Boeing

prserv)
Boeing
Tableau 7.3
Dilemme du dveloppeur : cas de Boeing et Airbus
Sans concurrence sur le march des gros porteurs, Boeing ralisait des profits importants
pour chaque appareil vendu. De son ct, Airbus pensait que les profits raliss sur les
ventes des 747 permettaient Boeing de baisser les prix sur les moins gros porteurs,
directement concurrents avec les appareils dAirbus. Lintrt de Boeing tait donc de ne
pas dvelopper un Super Jumbo qui aurait introduit un nouveau concurrent et amoindri ses
ventes de 747. En 1995, Airbus prend la dcision de sengager seul dans le dveloppement
du Super Jumbo.
En rponse, Boeing, qui avait fait chouer le partenariat, annona son intention (relle ou
non) de dvelopper un gros porteur de 600 passagers, pour un cot de dveloppement
estim 2 milliards de dollars. Boeing lanait donc un signal en forme de menace Airbus,
lui signifiant que son trs gros porteur ne serait jamais rentable. Boeing esprait aussi
quAirbus, consortium de plusieurs constructeurs europens, se diviserait sur la stratgie
suivre et annulerait son projet.
La tentative de bluff choua lorsque des compagnies comme Singapour Airlines
demandrent Boeing de prciser son projet. Le constructeur amricain annona finalement
des cots de dveloppement denviron 7 milliards de dollars. Boeing avait donc tent de
dissuader Airbus de se lancer dans le projet et de prserver sa zone de profit, mais sans
succs puisque le projet dA380 fut concrtis par Airbus.
QUESTIONS
1. Comment expliquer lattitude de Boeing ?

2. Selon vous Boeing aurait-il d sassocier Airbus ?
La thorie des jeux accorde donc une grande importance aux actions des entreprises mais
aussi linterprtation quen font leurs concurrents. En ce sens, il sagit dune thorie des
signaux envoys par les entreprises et de linterprtation faite par leurs adversaires. Par
exemple, un fournisseur avec qui on signera un contrat de longue dure sera en confiance, cela
vitera un comportement opportuniste et il ralisera des investissements pour amliorer ses
prestations, ce qui servira finalement son client. On est alors dans une logique gagnantgagnant.
Face la menace dun nouvel entrant ou dun produit de substitution, une entreprise peut
choisir dinvestir dans son outil de production et de crer une surcapacit industrielle afin de
signifier ses nouveaux concurrents quelle sera en mesure de riposter rapidement une
attaque.
Une entreprise peut aussi envoyer un signal fort, en rpondant durement larrive dun
concurrent, par une baisse des prix par exemple. Cette rponse sadresse directement au nouvel
entrant mais constitue aussi un signal dissuasif pour dventuels autres nouveaux concurrents.
Pour tre convaincante, une rponse doit tre forte. Mais dans la logique de linterprtation, une
riposte trs forte peut aussi tre interprte comme un coup de bluff. Dans cette perspective, la
thorie des jeux se comprend au pied de la lettre comme un jeu, une partie de poker o
lannonce et le bluff comptent autant que la force relle dune main.
Un autre apport de la thorie des jeux est de montrer quune concurrence exacerbe peut tre
destructrice, y compris pour le vainqueur. Il est parfois prfrable pour une entreprise de ne pas
liminer ses concurrents, ce qui pourrait laisser la place de nouveaux entrants aux trajectoires
stratgiques plus agressives, innovantes et moins faciles matriser2.
1.2 Quelques leons retenir : limites et conditions

dapplication de la thorie des jeux
La thorie des jeux est aujourdhui une discipline part entire de lconomie. Mais pour les
dirigeants dentreprise, le raffinement mathmatique, la schmatisation ncessaire la rsolution
des problmes ainsi que linformation incomplte dans laquelle ils voluent constituent autant de
freins lusage direct des modles de thorie des jeux. Dans les situations relles, il est en effet
souvent difficile de dterminer prcisment les stratgies de jeu possibles et les gains associs
puisque linformation est incomplte.

Par ailleurs, bien des problmes susceptibles dtre formaliss avec le langage de la thorie
des jeux tendent tre rsolus de faon plus simple, presque intuitive, par les acteurs en
situation concrte partir de ce que les psychologues dnomment des heuristiques, savoir des
raccourcis pratiques tirs de lexprience collective ou individuelle.
En moyenne, ces rponses heuristiques donnent des rsultats acceptables par rapport aux
optimums obtenus partir de calculs prcis. Il semble de plus quil existe une tendance humaine
favoriser les probabilits de coopration au dtriment des situations concurrentielles. Ceci a
pour effet, dans les jeux somme non-nulle, de faire ressortir des gains communs pour les
acteurs, suprieurs ce quun des acteurs pourrait retirer du jeu de manire individuelle.
Malgr ces limites, il est des leons issues de la thorie des jeux quil est bon de connatre.
Ne pas se tromper de jeu.
Utiliser les reprsentations de la thorie des jeux implique de se mettre dans la configuration
schmatique (voir lencadr En pratique suivant) qui reprsente au mieux les caractristiques de
la situation relle vcue par les managers, en termes de nombre dacteurs, de compltude
dinformation et de calculs des gains respectifs.
Mieux quanticiper les actions de lautre, se mettre la place de lautre.
La thorie des jeux pousse les acteurs anticiper les actions des uns et des autres dans le
cadre mme dun jeu donn. Mais en plus, elle incite se reprsenter la situation concrte (le
lancement dun nouveau produit, lentre dans un march, lutilisation dune politique
commerciale agressive) comme le ferait ladversaire. Ainsi, il est ncessaire de savoir se
mettre la place de lautre et dadopter sa vision du risque, de lincertitude et ses prfrences.
Une ou plusieurs fois ?
Une autre caractristique fondamentale qui dtermine lissue dun jeu consiste savoir si le
jeu sera rpt ou non. Lorsque lhistoire des jeux passs peut tre intgre dans le jeu prsent,
les comportements agressifs, de mfiance ou de trahison influencent la matrice des gains. La
rputation des acteurs se construit peu peu, de jeu en jeu. Les autres joueurs, rationnels ou
non, ont ainsi accs des signaux tirs des jeux prcdents pour tablir leurs propres prvisions
du comportement futur des acteurs partir de leur rputation.
EN PRATIQUE
Le contexte plutt que la fonction de cot
Vous partagez le march avec un concurrent. Vous connaissez votre fonction de cot
mais pas celle de votre concurrent avec certitude. Les gains retirs par vous et votre
concurrent sont reprsents dans le tableau 7.4 ci-dessous selon les hypothses que
votre fonction de cot est soit plus leve (situation de gauche) soit plus faible
(situation de droite).
Tableau 7.4
Prendre une dcision selon la fonction de cot
Quelle est la bonne dcision prendre ? Produire beaucoup ou produire peu ?

Si votre situation correspond au cas de gauche (vos cots sont suprieurs ceux de
vos concurrents), lquilibre se situe dans le cadran droit suprieur. Il vous faut
produire de faibles quantits et votre concurrent doit produire de grandes quantits. En
effet, dans ce cas, vous navez pas intrt produire de grandes quantits vous-mme
(car vous passeriez dun gain de 4 1) tandis que votre concurrent obtient son gain
maximum dans ce jeu (8) et ne souhaite donc pas changer.
Si votre situation correspond au cas de droite (vos cots sont infrieurs), la situation
sinverse, et vous produisez de grandes quantits pour un gain de 8 et votre concurrent
de faibles quantits pour un gain de 4.
Ce cas montre que, plus que la fonction de cot en tant que telle, cest le niveau relatif
de votre fonction de cot par rapport votre concurrent qui compte. Dans ce cas, la
bonne dcision stratgique est de trouver linformation vous permettant de dterminer
la position relative de votre courbe de cot par rapport celle de votre concurrent
afin ensuite de vous placer dans le bon schma pour dcider de la quantit produire.

Au cours de la dcennie 2000, les travaux de stratgie ont tent de dterminer la porte et la
frquence des rponses concurrentielles observables au niveau dun march. Une reprsentation
graphique de ce modle est donne dans la figure 7.1.
2.1 Similarit de march, similitude des ressources

Comme les chapitres 1 et 4 lont montr, la concurrence dans une industrie peut tre
dcompose suivant diffrents sous-marchs.
Dans lindustrie automobile, les positionnements respectifs de la Mini de BMW et de la Fiat 500 ne les mettent pas
frontalement en concurrence. Les plateformes de production utilises, les investissements technologiques, le
positionnement prix, le type de distribution ou ltendue des services proposs sont diffrents selon les constructeurs.
linverse, louverture dune ligne arienne par un nouvel entrant entre deux villes A et B desservies par une compagnie
historique installe depuis longtemps est clairement une attaque frontale.
Dans le modle dynamique de rivalit concurrentielle, lanalyse porte dabord sur le nombre
et limportance des diffrents sous-marchs couverts par les concurrents pris deux deux3
(similarit de march). Plus le nombre de sous-marchs importants couverts par deux
concurrents est grand, plus grande est la similarit de march entre ces deux concurrents.
Pour reprendre lexemple du transport arien, louverture de la ligne entre A et B sera dautant plus ressentie comme
une attaque par lentreprise installe de longue date si les deux compagnies sont galement concurrentes sur le secteur du
fret par exemple. Plusieurs tudes ont montr quune grande similarit de march entre entreprises conduit des
rponses rapides et fortes4 face une attaque. Dclencher les hostilits gnrera probablement une rponse soit sur le
secteur du march o a eu lieu lattaque, soit ailleurs dans un autre secteur ou une autre zone gographique.
Le second lment de lanalyse concurrentielle dans le cadre de la dynamique concurrentielle

est la similitude des ressources. Lorsque les concurrents sappuient sur des ressources
comparables, les positionnements concurrentiels sont proches.
Les ressources (emplacements, ressources humaines, approvisionnements) des chanes de caf Starbucks et Caribou
Coffee aux tats-Unis partagent de nombreuses similitudes. En revanche, les ressources et aptitudes ncessaires la
production et la vente des Mini et Fiat 500 sont plus diffrentes quil ny parat de prime abord.
Le croisement entre le degr de similarit de march et de similitude des ressources permet

de juger si deux entreprises sont des concurrentes directes et si elles se reconnaissent comme
telles. En fonction des innovations, des acquisitions et des reventes dactivits, ces deux
facteurs voluent en permanence, ce qui impose de revoir rgulirement lanalyse
concurrentielle.
Figure 7.1
Dynamique concurrentielle tude de la rponse probable dun concurrent
La similarit de march et la similitude des ressources influencent fortement trois

mcanismes des comportements dactions et de rponses concurrentielles : la perception, la
motivation et la capacit de riposte.
Par perception, on comprend le degr dacuit avec lequel une firme reconnat les
interdpendances mutuelles entre les actions des entreprises ayant une grande similarit de
march et une similitude de ressources. La perception dune similitude stratgique entre
concurrents renforce les chances de rpondre une attaque concurrentielle. En revanche, une
faible reconnaissance des facteurs communs (marchs ou ressources) peut conduire les
concurrents vers une zone non optimale de lquilibre concurrentiel, ou pour reprendre un
exemple de thorie des jeux, un tat o les joueurs repartent chacun avec une perte plutt quun
gain.
Par motivation, on qualifie le calcul des gains esprs et des pertes attendues pour
lentreprise qui rpond lattaque ainsi que celui des gains et des pertes probables revenant aux
concurrents ayant initi les hostilits. Les tudes ont montr quune co-prsence multiple sur de
nombreux thtres concurrentiels porte plutt la temprance, sous peine dentrer dans un
engrenage destructeur.
Par capacit, on entend que lentreprise qui souhaite riposter doit possder les ressources
ncessaires (tant les comptences que les fonds disponibles).
Au dbut des annes 2000, BMW, Audi et Lexus ont profit que lattention et lnergie de Daimler-Chrysler soient
portes prioritairement sur lintgration de Chrysler dans le groupe Daimler, suite au rapprochement des deux socits.
Entre 2003 et 2006, les rsultats des tests de qualit techniques des voitures Mercedes ont connu une baisse, contraignant
le producteur allemand plusieurs rappels produits. BMW, Audi et Lexus en ont donc profit pour attaquer Mercedes sur
plusieurs segments de march et rgions du monde.
2.2 Probabilit de rpliquer

La probabilit de rpliquer dpend, par ailleurs, de trois facteurs importants : la nature de
lattaque, la rputation de lentreprise et la dpendance de march.
La nature de lattaque
Lorsque lattaque est de nature stratgique, cest--dire quelle mobilise des ressources en
quantit et en qualit importantes et quelle est difficilement rversible, il est probable que
lentreprise attaque rponde de la mme faon. Une dfense trs agressive de la part de
lentreprise en place montre que lattaquant perdra beaucoup de forces. Mais le risque est aussi
que le concurrent accepte une logique de surenchre coteuse pour les deux acteurs. Lattaque
peut en revanche porter sur un segment dlaiss par le concurrent principal. Il peut alors ne pas
y avoir de riposte.
Ainsi Texas Instruments et Samsung ont choisi de ne pas concurrencer frontalement Intel en dveloppant des
microprocesseurs et des mmoires pour les smartphones, les appareils mdicaux ou les petits appareils lectroniques.
La rputation
La rputation se construit partir des coups jous par le pass, en cas dattaque par exemple.
Les comportements passs tant de bons indicateurs des comportements futurs, une entreprise
qui ragit vite et fort au moindre empitement sur ses marchs sera considre comme ayant une
rputation agressive ou dure.
Des entreprises comme Procter & Gamble ou Coca-Cola ont la rputation de riposter trs durement face des
baisses de prix de la part des concurrents ou en rponse lirruption de nouveaux entrants susceptibles de diminuer leurs
parts de march.
La dpendance de march
Plus un concurrent attaque la zone de march sur laquelle stablit la profitabilit dune
entreprise, plus la raction de cette dernire sera forte. Une entreprise faiblement diversifie,
prsente sur peu de marchs, est donc contrainte ragir rapidement et radicalement aux
agressions dont elle est la victime. Et lorsque que deux entreprises sont diversifies, lattaque
sur un march de lune peut entraner la riposte de lautre sur un autre march. Cest ce quon
nomme la concurrence multi-points .
La stratgie dinvestissement dans des contenus originaux permet Netflix de renforcer sa position au sein de la
filire et de rduire sa dpendance aux droits de diffusion. Netflix saffranchit du pouvoir des diffuseurs traditionnels mais
il remet en cause le fonctionnement de la filire et rentre en concurrence directe avec HBO. De son ct, HBO a ragi
en tentant de mieux contrler son accs au march et a lanc aux tats-Unis un abonnement sur Internet qui donne
accs la diffusion en streaming de ses sries. Auparavant, il fallait ncessairement sabonner un cblo-oprateur pour
y accder. Paradoxalement, ce mouvement pourrait impacter ngativement les recettes globales de Time Warner, la
maison mre de HBO, qui diffusait ses productions sur le cble. Time Warner devra donc dcider si les contenus
disponibles sur le site Internet de HBO seront les mmes que ceux disponibles sur la tlvision cble et quel moment
ils seront mis disposition. Les diffuser ds leur sortie constituerait en effet une menace pour les recettes de tlvision. Il
faudra aussi en dterminer le prix : pour tre comptitif, le site de streaming devra se rapprocher des prix de Netflix (
partir de 9 dollars par mois) alors que labonnement HBO est vendu entre 10 et 25 dollars aux oprateurs.
Prendre en compte tous ces facteurs (la nature de lattaque, la rputation et la dpendance de
march) permet dexpliquer la rponse probable dun concurrent une attaque. Elle facilite
llaboration de scnarios de rponses de diffrents concurrents et permet de prparer les
contre-attaques possibles.
Dans les annes 1990, lancer une compagnie arienne rgionale reliant des aroports secondaires semblait irrationnel
aux grandes compagnies qui sappuyaient sur le systme du hub (un aroport central par lequel transitent les voyageurs).
Cest pourtant le pari qua ralis Ryanair, suscitant lmulation dautres entreprises et obligeant les grandes compagnies
traditionnelles rpondre loffensive. Cependant, Ryanair na pas toujours rencontr le succs quon lui connat
aujourdhui. Lorsque lentreprise est entre sur le march des lignes reliant la Grande-Bretagne et lIrlande, elle proposait
des prix faibles et attaquait frontalement deux gros concurrents, British Airways et AerLingus, compagnie alors soutenue
par le gouvernement irlandais. Cette attaque frontale tait risque car la proposition de valeur de Ryanair ntait pas
claire ou trop semblable celle des concurrents pour un niveau de cots encore trop lev. Les ressources de Ryanair
taient par ailleurs beaucoup plus faibles que celles de ses concurrents.
Pour les deux concurrents dj installs sur le march, plusieurs solutions taient possibles :
Ne rien faire, compter sur le mauvais positionnement de Ryanair et attendre son chec. Ils pouvaient aussi
considrer que les clients viss par Ryanair ntaient pas les mmes que ceux de British Airways et AerLingus. En effet,
Ryanair visait en premier lieux les clients des compagnies de ferries reliant la Grande-Bretagne et lIrlande.
Riposter en engageant une guerre des prix qui ferait chuter la rentabilit de Ryanair. Mais cette dcision impliquait
de pouvoir rduire les cots de fonctionnement, daccepter une baisse de rentabilit et de geler certains investissements,
comme la modernisation de la flotte davions.
Baisser les prix sur tous les vols mais les pertes de revenus reprsentaient alors le double de celles provoques par
une absence de raction.
Ne baisser les prix que pour les clients susceptibles de quitter les deux compagnies traditionnelles pour Ryanair,
cest--dire les touristes ou les clients plus faible pouvoir dachat (riposte cible). Les pertes de revenus taient alors
plus faibles mais encore suprieures celles correspondant une absence de raction. Mais on pouvait considrer
quune baisse des prix stimulerait le trafic et augmenterait le nombre de clients, donc les revenus, et que tout le monde
serait gagnant.
La rponse retenue par AerLingus et British Airways fut celle dune riposte cible. Cette contre-attaque fit baisser
les profits de tous les acteurs et mit en grande difficult Ryanair. Pour survivre, cette dernire fut oblige de revoir sa
stratgie et de se positionner clairement sur la stratgie low cost quon lui connat aujourdhui.

3.1 Lavantage au premier, acclrateur de lengagement
Selon le principe de lavantage au premier ou first mover advantage (FMA), partir en tte
de la concurrence est la source dimportants avantages, qui deviennent ensuite inaccessibles
aux poursuivants.
En effet, partir le premier permet :
de connatre le march avant les autres ;
dtablir sa marque et de fidliser les clients ;
de se constituer des ressources spcifiques ddies au march, qui sont difficilement
imitables et substituables du fait de la nouveaut du march ;
de profiter dconomies dexprience voire dchelle avant les autres.
Cependant, une entreprise pionnire sur un march prend des risques. En effet, tre le
premier ouvrir une voie, cest aussi engager le premier des investissements qui ont de grandes
chances dtre mal calibrs compte tenu de linformation parcellaire disponible.
tre le premier envoie aussi des informations aux concurrents sur lvolution du march et
les attentes des clients. Des acteurs qui ntaient pas encore intresss par un secteur trop
embryonnaire peuvent alors imiter en mieux la firme pionnire et devenir leaders, surtout
lorsque lentreprise pionnire est de petite taille et quelle est imite par des acteurs disposant
de ressources importantes, que ce soit en R&D, en production ou en marketing. Et mme des
entreprises pionnires disposant de ressources et de comptences technologiques ou marketing
importantes peuvent tre rattrapes.
Cela a t le cas dans les annes 1990 lorsque Microsoft a lanc son navigateur Internet Explorer et ravi la place de
leader Netscape.
CONTROVERSE
Lavantage au premier : mythe ou ralit1 ?
aut-il toujours tre le premier ? Nombreux sont les exemples o les suiveurs ont
dam le pion aux pionniers. Reynolds en 1945 et Eversharp en 1946 inventrent le stylo
bille mais cest Parker et Bic qui dix ans plus tard surent transformer le produit en bestseller mondial.
LIRM (imagerie par rsonance magntique) fut dveloppe par un modeste

quipementier, Fonar, en 1978. La division quipements mdicaux de Johnson & Johnson et
celle de General Electric dboulrent trois ans plus tard pour emporter la mise.
Une recherche portant sur 582 entreprises manufacturires franaises a tudi limpact
de lordre dentre dans lindustrie (premier entrant, premiers suiveurs, et derniers
entrants) et du choix de stratgie retenue par lentreprise (stratgie de cot, stratgie de
diffrenciation technologique, et stratgie de diffrenciation marketing) sur la performance
des firmes. Il rsulte de cette tude que les entreprises qui obtiennent la meilleure
performance ne sont pas les premiers entrants en moyenne, et que celles qui bnficient le
plus des stratgies de diffrenciation sont celles que lon nomme premiers suiveurs et
non les pionniers2.
Y a-t-il donc un avantage tre le premier ? Malgr ces exemples contraires, cest la
thse qui a t dfendue pendant longtemps. Dix ans aprs leur travail initial de 1988, M.
Lieberman et D. Montgomery3 tablirent une rtrospective sur les recherches
contradictoires conduisant tantt valider la thse de lavantage au premier et tantt la
dmentir. Ils montrent clairement quen ce qui concerne la part de march, il est tabli quil
y a bien un lien entre entrer tt et gagner des parts de march . Mais on sait que la
part de march nest pas le seul indicateur de la performance. Par ailleurs, ils dveloppent
aussi lide que lavantage au premier dpend essentiellement :
de la qualit des ressources dtenues par le pionnier potentiel ;
du fait que celui-ci dtienne lensemble des ressources ncessaires
laccomplissement de sa stratgie. Trop souvent, des pionniers se lancent dans larne mais
ne disposent pas des aptitudes organisationnelles suffisantes en ce qui concerne le
marketing ou le suivi de clientle par exemple. Ils jugent que le produit ou le service seul,
du fait de ses caractristiques techniques, leur permet de dgager un avantage

concurrentiel. Cest une erreur.
Pour profiter de lavantage au premier, il faut aussi bien construire sa chane de valeur.
tre dfaillant ou confier un partenaire un maillon stratgique de cette chane est source
de dsavantage au premier. En outre, tre pionnier sur un segment peut bnficier des
suiveurs qui se contenteront de sinscrire dans le sillage du pionnier, mais sauront, parce
quils dtiennent dautres types de ressources (marketing ou financires), en retirer tous les
fruits.
Par consquent, une entreprise qui dtient une ressource stratgique qui lui permettrait
dentrer sur un march en tant que pionnier, doit se demander :
quel est le degr dimitation ou de substitution de cette ressource pour ses concurrents
;
quelles sont les ressources complmentaires indispensables au succs dune telle
entre ;
combien de temps la ressource stratgique lui procure un avantage concurrentiel par
rapport la rapidit avec laquelle un avantage suprieur peut tre constitu par ses
concurrents, isolment ou en association. Dautres alternatives sont envisageables :
lattente ou encore les alliances stratgiques.
______________________________
1 Daprs Durand R., 2003.
2 Durand R. et Coeurderoy R., 2001.
3 Lieberman M. et Montgomery D., 1998.
tre le premier entrant savre donc risqu. En effet, la dmonstration de la viabilit dun
nouveau secteur de march attire dautres acteurs qui peuvent tirer avantages des efforts du
pionnier.
Malgr ce risque, la perception que lavantage au premier puisse exister est fondamentale
pour la dynamique industrielle. Cette croyance pousse en effet les entrepreneurs et les
entreprises tablies innover sans cesse, les innovations bnficiant la fois aux innovateurs et
aux concurrents. Lenjeu pour lentreprise pionnire est donc de profiter de son avantage en
maximisant lcart avec ses suiveurs. Cela peut passer par limposition dun standard sur le
march, ce qui permettra au vainqueur de rembourser ses investissements tout en neutralisant ses
adversaires.
3.2 Imposition dun standard et stabilisation du jeu

concurrentiel
Les dynamiques concurrentielles sont dues aux interdpendances entre les acteurs et aux
gains esprs rsultant des diverses situations envisageables. Elles dpendent aussi de la
capacit de lentreprise tablir et profiter dun standard qui devient une norme pour tous les
acteurs dun secteur.
3.2.1 Rendements croissants dadoption

Chez les classiques, on estime que pour tre comptitif, dans lindustrie manufacturire
principalement, il est ncessaire de rechercher les conomies dchelle. Le gain procur par ces
dernires et par leffet dapprentissage au sein de la firme se traduit pour le consommateur par
une baisse de prix qui rend loffre plus attrayante.
Cependant, ce raisonnement ne permet pas de rendre compte lui seul de lmergence de
nombreuses socits qui ont conquis en peu de temps (dix ans ou moins) des parts de march
considrables dans des secteurs particuliers : les tlcommunications, linformatique, les jeux
vido. Ces secteurs prsentent la particularit de reposer sur un couple de produits
complmentaires hard/soft (pour hardware quipement physique et software le programme
qui fonctionne sur lquipement). Ici les conomies dchelle sappliquent la production des
composants hard (magntoscopes, consoles de jeux vido, terminal informatique ou tlphone),
mais elles ne suffisent pas expliquer la progression des entreprises qui se sont focalises sur
le dveloppement du soft. Dans ces secteurs, il faut donc prendre en compte les rendements
croissants causs par ladoption par un plus grand nombre de clients du couple hard/soft.
Lexemple clbre des claviers des machines crire (et des ordinateurs) est typique de ce type dconomie o sont
prsents les rendements croissants dadoption. Alors que dautres dispositions de lettres, comme le clavier
DVORAK, auraient permis de gagner en rapidit et en confort de frappe, le clavier QWERTY aux tats-Unis sest
impos comme le standard du march du fait que les premires coles de secrtariat avaient fond leurs cours et
mthodes dapprentissage sur ce clavier et que les producteurs de machines crire les produisaient de la sorte. Ainsi,
malgr ses avantages, le clavier DVORAK na jamais pu simposer face au QWERTY.
Ce type de situation peut profiter certains acteurs et mme aboutir un verrouillage du

march5 par lmergence dune norme, dun standard qui vont profiter un acteur et exclure de
fait ses concurrents. Les rendements croissants dadoption sont en effet dautant plus forts quil
existe des effets de rseaux, nomms aussi externalits positives.
On dit quune offre est sujette aux externalits de rseau lorsque loffre prend dautant plus
de valeur pour un consommateur que :
le nombre total dutilisateurs du rseau est important (on parle alors deffets de rseaux
directs) ;
les produits et services complmentaires de loffre de base sont largement disponibles (on
parle alors deffets de rseaux indirects).
Les sites de rencontres sur le Web sont des activits o les effets de rseaux peuvent tre forts. Ainsi, plus il y a
dabonns sur un rseau de rencontres, plus le nombre dinteractions possibles sera lev, ce qui attirera de nouveaux
clients par un effet boule de neige.
Les rendements croissants dadoption incitent les entreprises tablir le plus rapidement
possible un standard en leur faveur. Ce standard bnficiera des externalits positives et
cartera les concurrents. Construire ou reprer quel sera le futur standard de lindustrie est donc
essentiel. Il faut russir faire converger des offres disparates au dpart vers un standard
commun afin de rduire lincertitude et lparpillement des gains propres une industrie en
mergence. En effet, lorsque les standards ne sont pas encore tablis, les clients prfrent
diffrer leur achat, ce qui accrot lincertitude pour les entreprises engages pour imposer leur
standard. Gagner une guerre de standards assure en revanche au vainqueur une position
dominante et une rente importante et durable ; Microsoft et Intel lont prouv en contrlant leur
march de faon quasi monopolistique.
3.2.2 Standardisation et escalade des investissements

Au niveau de la demande, le phnomne de standardisation signifie pour lacheteur une
diminution du risque quimplique lachat dun produit qui ne serait pas le standard dominant de
lindustrie. Ensuite, au niveau de loffre, la standardisation permet aux entreprises de raliser
des conomies dchelle conduisant une baisse des cots et donc des prix, facilitant ainsi les
ventes de nouvelles couches de consommateurs. Pour russir simposer, les entreprises
doivent prendre le risque dinvestir massivement ds le lancement de loffre pour convaincre
les acheteurs et imposer leurs produits de faon massive. Ce nest que dans un second temps
quils esprent rentabiliser leurs investissements.
Les rendements croissants dadoption encouragent donc les entreprises investir
massivement pour bloquer le jeu concurrentiel, capturer au plus tt les acheteurs et entraner
lindustrie sur une trajectoire dont il devient conomiquement coteux de schapper. Il peut
exister des concurrences frontales entre standards au niveau dun march (voir le mini-cas
suivant sur la guerre du standard DVD haute dfinition), mais il est rare que deux standards
coexistent longtemps sur un march.
Lescalade des investissements conduit souvent les acteurs sallier pour dfinir un standard
commun au sein duquel ils seront ensuite en comptition. Cest une faon de rduire lincertitude
et le risque.
Philips et Sony, qui avaient perdu la guerre du standard des cassettes vido (avec leurs formats respectifs V2000 et
Betamax face au standard gagnant VHS de Matsushita), ont ainsi dcid de mettre en commun tous leurs brevets et de
co-dfinir un standard partag, ouvert galement dautres acteurs contre paiement de royalties sur la proprit
intellectuelle commune, pour le lancement russi des compact discs (format CD-Rom). La cration de ces patent pools
assure la convergence de toutes les innovations directes et indirectes dune nouvelle industrie et permet une adoption plus
facile du standard.
Par ailleurs, une entreprise qui cherche imposer son standard peut avoir paradoxalement
intrt encourager ses concurrents ladopter en leur fournissant laccs certaines
technologies.
Intel, en fournissant des licences de fabrication AMD, pourtant son concurrent direct, a certes abandonn son
monopole sur le processeur X86 mais a par l mme facilit ladoption du X86 par les fabricants dordinateurs, ce qui
sest traduit par une hausse de revenus.
La guerre du standard DVD haute dfinition : Blu-ray versus
HD-DVD
En 2007, deux formats sont en concurrence pour lire des disques dune capacit
nettement suprieure celle du DVD traditionnel. Avec des capacits respectives de 15 Go
(60 Gb terme) et 25 Go (200 Gb terme), contre 4,7 Gb pour le DVD classique, le HDDVD et le Blu-ray peuvent stocker non seulement des films en qualit haute dfinition, mais
aussi une grande quantit de bonus (dialogues en 20 langues, scnes coupes, plans du
ralisateur). Selon les experts, ces deux standards sont pratiquement aussi performants
lun que lautre et ne se diffrencient quau niveau de la capacit et du prix.
Une guerre dalliances
Les deux technologies ont instaur des partenariats solides avec les constructeurs (qui
produisent le contenant) comme avec les diteurs (qui produisent le contenu). Dans ces deux
catgories, Blu-ray a eu lavantage avec un consortium de prs de 140 constructeurs, Sony
en tte, comptant dans ses rangs Apple, Dell, HP, Panasonic, Philips, Pioneer, Samsung,
Sharp, Thomson, LG, TDK La technologie concurrente, soutenue par Toshiba, malgr des
allis de poids, Microsoft, Intel, Hitachi, Nec, Sanyo ou Acer, na pu imposer son standard.
En analysant les membres constitutifs de ces alliances, on tait tent de penser que la
technologie Blu-ray remporterait la guerre du salon tandis que le HD-DVD remporterait
la bataille de linformatique . Mais cela signifiait que deux standards allaient coexister
pour des matriels trs proches et convergents (une tlvision est dsormais connecte
Internet et on peut regarder un DVD sur son ordinateur).
Le poids des consoles
Par ailleurs, lessor de la technologie DVD classique avait dj t acclr par la
possibilit de lire des DVD sur des consoles PlayStation 2. Les 90 millions de consoles
vendues dans le monde avaient permis Sony de diffuser sa technologie. Pour la haute
dfinition, Sony a suivi la mme voie et a insr un lecteur Blu-Ray dans sa nouvelle
console, la Playstation 3. Afin dimposer son standard, Sony a aussi accept de vendre sa
console perte. Selon le cabinet iSuppli, le groupe japonais perdait 241 dollars par
PlayStation 3 vendue en 2006. Mais Sony a fait le pari que cette stratgie lui permettrait
dimposer le format Blu-ray. La PlayStation 3 a connu un dmarrage poussif et na t
vendue qu 3,6 millions dexemplaires dans le monde en 2006, soit deux fois moins que
prvu, probablement en raison de son prix (599 ) tout de mme trs lev par rapport ses
concurrents : la X-Box 360 ne cotait que 399 (plus 200 pour lextension HD-DVD) et
la Wii de Nintendo 249 seulement (mais sans lecteur haute dfinition).
Heureusement, Sony a su rallier des partenaires dont les dcisions ont favoris son
succs. En ce qui concerne les vidothques existantes, les majors ont en effet dabord
adopt les deux formats de haute dfinition puis Warner a opt pour le seul format Blu-ray et
a t suivi par les autres firmes du secteur. Les grosses firmes de location de DVD comme
Netflix et Blockbuster ont lou des disques Blu-ray. Et des distributeurs comme Wal Mart ou
Best Buy ont privilgi la vente de disques Blu-ray au dtriment du format HD-DVD.
Toshiba a finalement annonc en fvrier 2008 son abandon de la production des
quipements HD-DVD. Le Blu-ray pouvait simposer comme standard.
QUESTIONS
1. Les diffrences techniques entre les deux formats ont-elles jou un rle dans le succs
de lun ou lautre ?
2. Quel est le facteur le plus important expliquant le succs du Blu-ray ?
En revanche, sur le march de la micro-informatique dans les annes 1980, Apple a dcid de maintenir son systme
ferm, rservant son systme dexploitation son propre matriel. De ce fait, tous les autres les fabricants dordinateurs
concurrents ont choisi Windows (alli Intel) qui est devenu le standard dans les systmes dexploitation, avec des cots
de dveloppement bien plus faibles que ceux dApple.
Ce standard a t renforc par des effets de rseaux indirects, la plupart des diteurs de logiciels bureautiques et des
diteurs de jeux vido prfrant dvelopper des produits pour la plus grande base installe, celle de Windows. Cela a eu
pour effet direct de diminuer encore plus la part de march dApple dans les micro-ordinateurs, celle-ci tombant moins
de 2 % dans le milieu des annes 1990. Lmergence de clones des ordinateurs dIBM a certes accru la concurrence
pour ce dernier mais a aussi renforc la marginalisation dApple.
Il est dailleurs intressant de noter que si Apple a survcu, avec le succs quon lui connat, cest en dveloppant une
gamme de matriel et de logiciels qui lui ont permis de crer un vritable cosystme, comme nous allons le voir par la
suite. Aujourdhui dans la tlphonie mobile, il existe nouveau deux standards pour les systmes dexploitation, celui
dApple avec son iOS, et celui de Google, Android, qui quipe la plupart des autres terminaux. Android dpasse
dsormais en part de march le systme dexploitation dApple et les ventes de smartphones de Samsung ont dpass
celles de liPhone. Le systme dexploitation de Windows risque en revanche dtre marginalis.
3.3 La construction dun cosystme

Un cosystme vise contrler un environnement concurrentiel croisant plusieurs secteurs,
utiliser son avantage lensemble des forces de Porter tout en limitant les actions des
concurrents. Lcosystme cre une interdpendance entre les acteurs qui se traduit par des
effets de rseaux : le dveloppement dun des acteurs est ainsi favorable au dveloppement de
ses partenaires, et rciproquement. Il constitue donc un milieu favorable pour lentreprise qui en
est au cur et lui permet de marginaliser ses concurrents.
Lintrt de lcosystme et du rapport dinterdpendance quil construit est quil peut tre
considr comme un dispositif gagnant-gagnant : il est favorable lentreprise mais aussi ses
partenaires, mme si les gains ne sont pas ncessairement galement rpartis entre les
diffrentes composantes du systme. Lintrt stratgique de lcosystme est aussi de crer des
barrires lentre ou de marginaliser les concurrents existants. Certes, ces derniers peuvent
tre comptitifs sur un des lments constitutifs de lcosystme, mais ils peinent concurrencer
lensemble du systme.
3.4 Hypercomptition et premption de la dynamique

concurrentielle
3.4.1 Environnement instable et concurrence extrme
Dans certains secteurs, lintensit technologique, linstabilit et lincertitude peuvent tre
leves et les frontires sectorielles remises en cause. Les facteurs cls de succs changent en
permanence, il devient plus difficile didentifier clairement ses concurrents et les avantages
concurrentiels sont phmres. La solution peut tre de profiter de cette instabilit grce une
grande ractivit6 ou mme de la provoquer afin de dstabiliser les concurrents.
Lcosystme Apple
Apple a su construire un vritable cosystme qui renforce et dmultiplie lavantage
concurrentiel de ses produits : outre les qualits intrinsques de son iPod, lanc en 2001,
Apple a construit simultanment un magasin en ligne, iTunes, offrant un large catalogue,
convivial pour les utilisateurs et permettant aux majors de compenser les pertes de revenus
causes par la dmatrialisation des contenus et le piratage. Au dpart rserv aux
ordinateurs Apple, laccs iTunes a ensuite t ouvert aux ordinateurs fonctionnant sous
Windows, ce qui a limit lexpansion des magasins en ligne concurrents. Les parts de
march de liPod et diTunes dpassaient 70 % en 2010 ! Cet cosystme a t renforc par
des accessoires vendus avec de fortes marges, par le co-branding (avec Nike, par exemple)
ou par les royalties verses Apple par les fabricants denceintes et de stations dcoute
permettant de brancher son baladeur. Cette dmarche a t reproduite avec liPhone, puis
avec liPad, qui sappuient eux aussi sur iTunes.
Fort de sa notorit et de son pouvoir de ngociation, Apple a bnfici de conditions
avantageuses accordes par les oprateurs de tlphonie mobile. De plus, Apple a accru son
avantage grce aux dizaines de milliers dapplications proposes sur lApp Store. Outre ses
produits et son systme dexploitation, Apple, a donc investi dans les contenus : les revenus
tirs diTunes, de lApp Store et de liBook store reprsentent en effet prs de 10 % des
revenus du groupe.
Aujourdhui, Apple amliore son offre en investissant dans les services et le cloud
computing. Cet cosystme est complt par une intgration en aval avec les Apple Stores,
qui donnent une bonne visibilit la marque et qui gnrent de trs gros revenus. Enfin, de
par sa taille dominante dans les baladeurs, les smartphones et les tablettes, Apple bnficie
dconomies importantes sur les achats de pices lectroniques et baisse au maximum ses
cots de fabrication en sous-traitant (dans des conditions thiquement discutables) sa
production en Chine.
ll existe aujourdhui une guerre entre deux cosystmes : dun ct Apple avec son
propre OS et de lautre Samsung et les marques chinoises quips dAndroid, le systme
dexploitation de Google. Les concurrents dApple vendent dsormais plus de smartphones
et Android propose aussi de plus nombreuses applications. Cependant Apple vend
davantage dapplications payantes ses utilisateurs, moins nombreux mais disposant dun
pouvoir dachat plus lev. Ainsi les achats sur lApp Store ont dpass les 20 milliards de
dollars en 2015, soit une hausse de 40 % par rapport aux 14 milliards engrangs en 2014.
Cela reprsente environ 2,5 % du chiffre daffaires total du groupe. Hormis les cots de
gestion de la plateforme, on peut estimer que les ventes dapplications contribuent presque
entirement aux bnfices dApple (qui taient de 53 milliards de dollars en 2014 et 2015),
soit presque hauteur de 10 % des rsultats.
QUESTIONS
1. Faut-il considrer lcosystme comme un espace concurrentiel ou comme un milieu

favorisant la coopration ?
2. Comment lcosystme permet-il de renforcer la position concurrentielle des
principaux acteurs ?
Richard DAveni a qualifi dhypercomptition7 cet environnement instable et cette

concurrence toujours renouvele. Lhypercomptition rsulte donc la fois des caractristiques
de lenvironnement et des actions des entreprises.
Elle est dabord cause par des changements technologiques rapides et intenses et le
raccourcissement de la dure de vie des produits. Elle est aussi renforce par la mondialisation,
une meilleure diffusion des connaissances, laccs plus facile aux capitaux, les mesures de
privatisation et de drgulation, la puissance croissante des pays mergents. Des clients
dsormais mieux informs, de plus en plus exigeants et aux comportements dachats moins
prvisibles et plus diversifis intensifient aussi la concurrence et la rendent plus destructrice.
Tous ces mouvements perturbent les positions des entreprises, introduisent des dsquilibres,
abaissent les barrires lentre et remettent en question les positions de nombreux leaders,
jugs jusque-l indtrnables. La topographie sectorielle et les structures oligopolistiques des
marchs sont ainsi remises en cause. Dans cet environnement, il devient de plus en plus difficile
danalyser les facteurs cls de succs dune activit et didentifier les sources davantage
concurrentiel. Prvoir les trajectoires des concurrents savre complexe car lavantage
concurrentiel futur ne dpend plus ncessairement des positions passes.
3.4.2 Fragilit de lavantage concurrentiel

Il devient ds lors de plus en plus difficile de construire un avantage concurrentiel durable et
dfendable8. Lhypercomptition gnre en effet des mouvements rapides qui permettent de
dtrner des acteurs bien tablis. Mais lavantage concurrentiel acquis est condamn tre
phmre en raison de linstabilit de lenvironnement et des ripostes rapides des concurrents.
La logique de prservation de lavantage concurrentiel devient alors caduque. Lentreprise
doit moins chercher dfendre sa position qu dstabiliser ses concurrents. La comptitivit
passe alors par la capacit dadaptation rapide, linnovation technologique et organisationnelle.
La notion dhypercomptition, en privilgiant un dsquilibre constant, vient donc corner le
modle de lavantage concurrentiel fond sur la stabilit oligopolistique et lquilibre
concurrentiel.
Lhypercomptition questionne aussi le modle des ressources qui met laccent sur
laccumulation et la combinaison de ressources idiosyncratiques9 difficiles copier ou
acqurir. En effet, le processus de construction et daccumulation de ressources et dactifs
spcifiques peut conduire la firme senfermer dans une trajectoire stratgique et limiter sa
souplesse. Les comptences cur risquent alors de devenir, dans un environnement
hypercomptitif, des rigidits cur , moins que lentreprise soit capable de dvelopper des
comptences dynamiques qui facilitent son adaptation.
3.4.3 Solutions stratgiques en situation dhypercomptition

Dans cette perspective, la stratgie privilgie le mouvement permanent pour mieux profiter
des volutions du march, briser les situations tablies et surprendre les concurrents. La
stratgie devient alors tactique et science du mouvement. Elle se dploie dans un horizon plus
court-termiste que dans lapproche traditionnelle de la stratgie. Il sagit moins de construire un
avantage concurrentiel durable quune squence davantages concurrentiels toujours fragiles.
Cela nexclut cependant pas de btir un socle de comptences permettant de glisser dun march
lautre et de se diversifier. Dailleurs, selon la dfinition de Hamel et Prahalad, lun des
lments dfinissant les comptences cur est aussi leur plasticit et la possibilit de les
utiliser sur des marchs diffrents10.
Les manuvres dhypercomptition introduisent un dsquilibre dans le secteur au profit du
dstabilisateur. Celui-ci peut tre lentreprise en place ou un nouvel entrant.
Dans le cas de lindustrie de la tlphonie mobile en France en 2011, les trois oprateurs historiques proposaient une
qualit de service comparable pour des tarifs similaires selon les forfaits (temps dappel, appel linternational, nombre de
SMS, volume de data dInternet mobile). La complexit du catalogue des offres de ces trois oprateurs tait telle quil
tait impossible de dire lequel tait le moins cher ou proposait une vritable diffrence. En fait, chaque oprateur avait son
forfait diffrenciant (appel vers linternational ou vers des pays spcifiques par exemple) et son forfait low cost (10 euros
pour une heure dappel et 60 SMS par exemple) mais aucun deux navait un vritable avantage concurrentiel.
Free Mobile a boulevers le paysage en proposant deux forfaits : lun 2 euros (gratuit pour les abonns Freebox)
pour une heure dappel et 60 SMS, et lautre 20 euros pour les appels illimits (y compris vers plusieurs destinations
internationales), les SMS/MMS illimits et un volume de data dInternet mobile sans prcdent. Free Mobile a cass
lquilibre en combinant dans une mme offre la stratgie de diffrenciation et la stratgie de cost leadership .
Si lhypercomptition dcoule de lacclration des environnements de lentreprise et des

mouvements des concurrents, elle peut aussi tre gnre, de faon endogne, par lentreprise
elle-mme lorsquelle dcide de devancer ses concurrents et lvolution de lenvironnement. Il
sagit alors de crer du dsordre et de prendre de vitesse ses rivaux, quitte remettre en cause
sa propre position stratgique en comprimant le cycle de vie de ses propres produits, ou en
introduisant des produits se substituant sa propre offre dj existante ! Dans la logique de
lhypercomptition, il ne sagit pas de rduire la concurrence mais plutt de lexacerber.
Cest la stratgie suivie par Intel dans les microprocesseurs : plutt que dattendre que ses modles arrivent
maturit la firme amricaine prfre lancer de nouveaux modles pour maintenir sa distance avec les concurrents. Le
lancement de certains produits peut mme tre annonc avant que ces produits ne soient au point afin denvoyer un signal
aux concurrents et de les dissuader de lancer leur propres produits ou de raliser des investissements.
Lentreprise en place dcourage les nouveaux entrants en introduisant en permanence des

innovations. La prservation de lavantage concurrentiel passe alors par un processus de
cration-destruction-cration, en rfrence aux travaux de lconomiste Schumpeter11. Plutt que
de consolider sa position sur un march, il sagit de crer une suite de marchs nouveaux et de
les quitter au moment o la concurrence riposte et les investit.
Figure 7.2
Profits rsultant de lavantage concurrentiel dans lapproche classique
Figure 7.3
Profits rsultant des actions stratgiques en situation dhypercomptition
La stratgie dApple
Sans aller jusqu une radicalit destructrice, Apple a pratiqu une stratgie de saturation
de gamme et dinnovation qui a cr parfois une cannibalisation entre ses produits mais qui
laisse peu de place ses concurrents, bouscule en permanence leurs positions acquises et
les contraint au rle de suiveur. La sortie de nouveaux modles relance la consommation, ne
permet pas ses concurrents de stabiliser leurs positions et les force revoir leur stratgie.
Dans le secteur des lecteurs MP3, Apple a satur la gamme de produits (iPod Classic,
Nano, Shuffle, Touch) et a introduit de nouvelles fonctionnalits, afin de laisser peu
despace aux concurrents. Ceux-ci ont t rapidement et largement distancs. Par ailleurs,
Apple, ayant trs vite compris que les tlphones portables allaient se substituer aux
lecteurs MP3, a favoris les iPhones au dtriment des iPods, dont le chiffre daffaires est
aujourdhui en forte baisse alors quil tait le produit vedette de la gamme Apple.
Malgr ses imperfections initiales et les positions fortes de Nokia et de BlackBerry,
liPhone sest impos sur le march des smartphones avec un produit rgulirement
amlior grce diffrentes versions.
Le lancement de liPad a aussi totalement dconcert les concurrents. Le produit a t
dabord jug inutile par de nombreux analystes : il ntait ni tlphone ni ordinateur, peu de
contenus taient disponibles. Pourtant, la tablette sest impose auprs du grand public et a
mme commenc se substituer aux PC tout en suscitant de multiples imitations qui nont
gure connu de succs (Dell, HP, Acer, RIM). Apple, seulement menac par Samsung, a
maintenu son niveau de prix et engrang des profits record pour un produit qui tait cens ne
pas avoir de march.
Partout, Apple a dict son design, son offre, sa gamme de produits, ses standards et
contraint ses concurrents tre en permanence sur la dfensive. Samsung tente aujourdhui
de dpasser Apple en lanant de nombreux produits innovants, que ce soit dans les tablettes
ou les smartphones ce qui place Apple dans une position dfensive son tour. La
concurrence est par ailleurs avive par la position forte dAmazon dans les tablettes de
lecture avec son Kindle.
QUESTIONS
1. quelles conditions Samsung peut-il dstabiliser Apple ?

2. Quest-ce qui pourrait faire chouer la stratgie de Samsung ?
3.4.4 Dangers de lhypercomptition

Pratiquer une stratgie dhypercomptition nest pas sans risque. Le danger est davoir une
stratgie peu claire pour les actionnaires, les partenaires ou les clients, mais aussi pour
lentreprise elle-mme. On risque de dtruire les comptences qui sont lorigine de sa
comptitivit. Lenjeu est donc de trouver le bon quilibre entre la destruction cratrice de
valeur et la cohrence stratgique et organisationnelle de la firme.
Par ailleurs, la logique dexacerbation de la concurrence prne par lhypercomptition tend
minorer les partenariats et les cooprations nous entre les entreprises. Or un comportement
entrepreneurial ninterdit pas de rechercher des alliances mme avec des concurrents. De plus,
on peut objecter que les entreprises prfrent parfois des statu quo qui leur permettent damortir
des investissements, de profiter des rentes procures par les standards ou de cesser des guerres
des prix trop coteuses.
Enfin, pour Porter, sil y a hypercomptition, cest parce que les entreprises sinscrivent dans
une logique dimitation plutt que de recherche dune diffrenciation forte. Leur stratgie nest
pas suffisamment nette et la concurrence est destructrice. Lavantage concurrentiel ne peut alors
tre quincertain et instable.
En conclusion, lanalyse stratgique ne peut se contenter de considrer seulement la structure
de lindustrie (les diffrentes forces pressurant la profitabilit du secteur) et les proprits des
ressources et des comptences des entreprises. Elle se doit de comporter une rflexion sur trois
lments fondamentaux de la dynamique concurrentielle :
les interdpendances conomiques entre les acteurs prsents et venir dont les actions
modifient les profils de gain esprs ;
les degrs de similarit de marchs et de similitude de ressources qui enclenchent des
ractions aux attaques concurrentielles en fonction de la perception, de la motivation, et de la
capacit de rtorsion des entreprises attaques ;

les facteurs dinterdpendance escompts, tels que la croyance en un avantage au premier
, ou rels, tels que les rendements croissants dadoption tirs par les externalits de rseau, la
standardisation et les conomies dchelle.
La thorie des jeux modlise les situations

concurrentielles selon plusieurs caractristiques : le
type de stratgies accessibles, le degr de compltude
de linformation, et la nature rpte ou non du jeu.
LES
POINTSCLS
Un bon stratge doit tre capable :

de se placer dans la situation vcue par ses
opposants (et non se contenter danticiper leurs
comportements) ;
de comprendre la faon dont les interdpendances
entre les actions et ractions modifient la structure
des gains du jeu.
La probabilit de raction dun concurrent une
attaque est fonction de trois ensembles de facteurs.
Le degr de similarit de marchs o sont prsentes
les entreprises et la similitude entre les ressources et
comptences dtenues par ces entreprises. Une forte
similarit entrane plutt une certaine placidit dans
les attaques mais en revanche une plus grande certitude
de rponse agressive.
Ensuite, trois mcanismes sont ncessaires pour que
lentreprise ragisse : la perception de lattaque, la
motivation rpondre, et la capacit le faire.
Enfin, la rponse sera fonction de lampleur
stratgique de lattaque, de la rputation passe de
lentreprise et de sa dpendance par rapport au
march sur lequel a port lattaque.
Lavantage au premier pousse les entreprises
acclrer leur entre dans un nouveau march. Mme
sil est tabli que lavantage au premier est incertain, il
est indniable quil joue un rle de catalyseur du
dveloppement dindustrie par les informations quil
procure autant aux innovateurs et pionniers quaux
concurrents lafft.
Les rendements croissants dadoption sont un

mcanisme qui pousse les entreprises accrotre leur
investissement initial pour tenter de capter au plus tt
les utilisateurs, et introduire un dveloppement
industriel autour dun standard permettant de rcuprer
le montant de linvestissement initial.
La cration dun cosystme renforce son avantage
concurrentiel.
Celui-ci est constitu par un rseau qui renforce
linterdpendance entre plusieurs partenaires et qui
permet lacteur principal de lcosystme de
sassurer dune rente en crant des barrires lentre.
Lcosystme sappuie donc sur les effets de rseaux
directs et indirects.
Lavantage concurrentiel peut aussi tre atteint par une
recherche systmatique de dstabilisation des
concurrents : lentreprise dicte la dynamique
concurrentielle en introduisant en permanence des
changements et confine ses concurrents une stratgie
de suiveur.
Lhypercomptition consiste profiter de linstabilit
de lenvironnement ou la crer pour exacerber la
concurrence son profit.
Le risque de lhypercomptition est de fragiliser
lquilibre organisationnel de lentreprise par une
frquence trop leve dinnovations.
La ractivit organisationnelle devient un lment
cl de lavantage concurrentiel.
_____________________________
1 Yildizoglu M., 2003 et Myerson R., 1997.
2 Comme le souligne Balzac dans Les Illusions perdues, loccasion de la concurrence entre limprimerie des frres Cointet et
celle de David Schard, il peut tre avantageux de garder un concurrent que lon connat. Les frres Cointet avaient fini par
connatre le caractre et les murs de David, ils ne le calomniaient plus ; au contraire, une sage politique leur conseillait
de laisser vivoter cette imprimerie, et de lentretenir dans une honnte mdiocrit, pour quelle ne tombt point entre les
mains de quelque redoutable antagoniste ; ils y envoyaient eux-mmes les ouvrages dits de ville. Ainsi, sans le savoir,
David Schard nexistait, commercialement parlant, que par un habile calcul de ses concurrents. Heureux de ce quils
nommaient sa manie, les Cointet avaient pour lui des procds en apparence pleins de droiture et de loyaut ; mais ils
agissaient, en ralit, comme ladministration des Messageries, lorsquelle simule une concurrence pour en viter une
vritable. Les Illusions perdues, I. Les Deux Potes, 1837.
3 Chen M.J., 1996.
4 Gimeno J. et Woo C., 1999.
5 Arthur W.B., 1989.

6 Brown S.L. et Eisenhardt K.M., 1997.
7 DAveni R., 1995.
8 DAveni R., Dagnino G.B. et Smith K., 2010.
9 Barney J.B., 1991.
11 Schumpeter J., 1950.
Chapitre
8
Organiser lentreprise pour mettre en

uvre la business strategy
a mise en uvre dune stratgie concurrentielle (business strategy), que ce soit dans une
entreprise spcialise sur un seul domaine dactivit ou dans une business unit au sein dun
groupe diversifi, ncessite une organisation approprie. Cette organisation doit favoriser la
cration et le dveloppement des comptences qui donneront lentreprise un avantage
concurrentiel. Lorganisation qui rpond le mieux cet objectif est la structure fonctionnelle,
cest--dire une structure fonde sur une division du travail, et donc un organigramme, par
fonctions : R&D, achats, production, marketing, commercialisation, service aprs-vente,
finance, ressources humaines, etc. Ce type dorganisation est, encore aujourdhui, le plus
rpandu, mme si dautres formes dorganisation (organisation par produits ou par projets par
exemple) tendent sy substituer.
Lobjectif de ce chapitre est de montrer comment organiser lactivit dune entreprise monoactivit ou dune business unit autour des fonctions qui constituent sa chane de valeur.
Nous commencerons par exposer les principes de base dans la conception de toute structure,
avant de nous intresser spcifiquement aux structures fonctionnelles. Ltude de leur
dynamique dans le temps en fonction de la maturit de lentreprise nous amnera en
comprendre lefficacit et les limites. Nous verrons enfin comment leur amnagement, en
particulier grce aux processus transversaux, leur permet de rpondre aux problmes essentiels
poss par lvolution actuelle des stratgies dentreprise.
Sommaire
1 Concevoir une structure
2 La dynamique des structures fonctionnelles
3 Efficacit et performance des structures fonctionnelles
4 La structure fonctionnelle a-t-elle vcu ?

La structure, cest--dire la manire dont lentreprise est organise, est un lment essentiel
de la mise en uvre de la stratgie (voir le chapitre introductif Quest-ce que la stratgie
dentreprise ? ). Avant de nous focaliser sur les structures fonctionnelles (voir la figure 8.1), il
convient de prsenter les lments constitutifs de toute structure, cest--dire ses principales
dimensions et ses dterminants.
Figure 8.1
Structure fonctionnelle type : chaque unit oprationnelle est une tape de la

chane de valeur
1.1 Les principales dimensions de la structure

On peut caractriser la structure dune entreprise sur la base de trois dimensions principales
:
la spcialisation, cest--dire le mode et le degr de division du travail dans lentreprise.
Sur quels critres et jusqu quel degr de dtail dcoupe-t-on les tches au sein de
lorganisation ?
la coordination, cest--dire le ou les modes de collaboration institus entre les units.
Quelles sont les liaisons entre units, et quel est le degr de centralisation/dcentralisation qui
en rsulte ?
la formalisation, cest--dire le degr de prcision dans la dfinition des fonctions et des
liaisons. Chaque rle est-il dfini de faon stricte et dtaille ou laisse-t-on au contraire une
large part linterprtation individuelle ?
Les travaux de Lawrence et Lorsch (voir lencadr Fondements thoriques suivant) offrent un
cadre danalyse similaire pour tudier et comprendre la dynamique de la structure dune
entreprise. Ils sintressent en particulier aux deux premires dimensions ci-dessous : la
diffrenciation, qui rsulte de la spcialisation, et lintgration, qui recoupe la notion de
coordination et doit compenser les forces centrifuges cres par la diffrenciation.
1.1.1 La spcialisation
Dans une organisation fonctionnelle, les diffrentes entits composant la structure sont
spcialises par fonctions : la production, le commercial, la finance, les ressources humaines
Lavantage de ce mode de spcialisation est que chaque entit est focalise sur son activit.
Ainsi, dans un groupe pharmaceutique, les chercheurs appartenant au dpartement de
recherche mdicale ont avant tout un rfrentiel scientifique. Ils participent des congrs o ils
rencontrent des chercheurs universitaires (et des chercheurs employs par la concurrence !) pour
parler des proprits de molcules inconnues du commun des mortels. Ils travaillent en quipes
sur des projets dfinis plus ou moins clairement et dont lhorizon de temps se chiffre en annes.
En revanche, les commerciaux, dits visiteurs mdicaux , passent leurs journes voyager
seuls pour rencontrer des mdecins praticiens et les convaincre de prescrire les mdicaments du
laboratoire. Leurs objectifs individuels sont fixs au mois, voire la semaine. Leurs arguments
de vente ne sont pas forcment scientifiques : ils peuvent vanter le got dun antibiotique pour
enfant comme labsence deffets secondaires dun antalgique trs courant.
Il existe donc une spcialisation importante entre chercheurs et commerciaux. Les chercheurs
ont des objectifs collectifs et qualitatifs sur un horizon de temps long, alors que les commerciaux
poursuivent des objectifs individuels et quantitatifs sur courte priode. De plus, les chercheurs
sont focaliss sur le contenu scientifique et technique de leur tche, ce qui relgue les relations
humaines au second plan, alors que les commerciaux sont principalement centrs sur le
relationnel avec les mdecins, ce qui fait des relations humaines une priorit. Cette
spcialisation est ncessaire lefficacit de chacun des groupes. La rduire aurait un impact
ngatif sur la performance de lentreprise : si les chercheurs se comportaient comme des
commerciaux, et rciproquement, les performances commerciales baisseraient autant que les
performances scientifiques.
Mais cette spcialisation cre des forces centrifuges et des incohrences potentielles dans la
mise en uvre de la stratgie. Elle doit donc tre compense par des mcanismes de
coordination dautant plus efficaces que cette spcialisation est forte.
1.1.2 La coordination
Les entreprises les plus performantes sont en effet celles qui sont capables de faire travailler
de concert des quipes de spcialistes fortement diffrencies.
Pour reprendre notre exemple, le travail des commerciaux et des chercheurs doit tre
coordonn pour effectuer des essais cliniques avec les mdecins par exemple, ou pour remonter
les attentes et les commentaires des mdecins vers les chercheurs en charge damliorer les
produits. Or ce lien ne stablit pas spontanment : lorganisation doit se doter d intgrateurs
capables de faire le truchement entre des cnacles diffrents qui font pourtant partie de la
mme entreprise.
Dans la plupart des entreprises, le principal mode de coordination demeure la hirarchie.
Celle-ci forme une pyramide plus ou moins aplatie, assortie de divers mcanismes de dfinition
dobjectifs, dallocation de ressources et de contrle. Les relations verticales suprieursubordonn sont compltes par des mcanismes favorisant les relations horizontales, tels que
comits, groupes de travail ou de projets, faisant appel des coordinateurs provisoires ou

permanents (chefs de projet, chefs de produit).
La hirarchie assure la coordination suivant les grandes lignes verticales dtermines dans
lorganigramme par le mode de spcialisation principal. Des systmes complmentaires sont
mis en uvre chaque fois quil semble ncessaire de coordonner des units proccupations
similaires, que la spcialisation a isoles les unes des autres.
Dans les entreprises daujourdhui, cest le plus souvent la coordination par les processus
qui prdomine :
Processus oprationnels depuis les tapes successives de la chane de valeur au niveau
global de lentreprise jusquaux diffrents processus de travail aux niveaux les plus fins. La
coordination est assure dabord par lquipe qui runit les diffrents spcialistes responsables
dtapes avec sa tte un leader du processus, mais cest souvent, surtout aux niveaux trs
oprationnels, la procdure daccompagnement du processus qui ralise lessentiel de la
coordination ;
Processus de gestion qui incluent la planification annuelle et pluriannuelle, les budgets, le
reporting, le choix des investissements et lallocation des ressources, laccompagnement et le
contrle des performances des units et des individus ;
Processus dorganisation des informations, cest--dire les systmes informatiques du
type Enterprise Resource Planning (ERP) qui intgrent lensemble des oprations internes
(finance, personnel, production, etc.) et, de plus en plus, les principaux partenaires externes tels
que les fournisseurs partenaires ;
Diffrenciation et intgration
Les travaux de Paul Lawrence et Jay Lorsch suggrent que la performance dune
entreprise est fonction de ladquation entre la diversit des exigences que lui impose
son environnement et le degr de diffrenciation de sa structure. Ils montrent
galement que la structure doit se doter de systmes dintgration dautant plus
sophistiqus que la diffrenciation est forte. Depuis sa premire formulation en 19671,
cette thorie a t utilise de faon systmatique par la plupart des praticiens des
organisations qui lui ont parfois donn une porte normative quelle navait pas forcment
au dpart.
La diffrenciation
Dans une entreprise, chaque sous-unit nest en contact quavec une fraction de
lenvironnement, ce qui influence de manire particulire son mode dorganisation, les
comportements des individus qui la composent et les relations que ceux-ci entretiennent
avec les autres units. Par exemple, si lentreprise est structure par fonctions, lunit
charge de la recherche et dveloppement a pour sous-environnement le monde
scientifique, celle responsable des finances ctoie le monde des banquiers, celle
consacre la vente interagit avec les diffrentes clientles. Le mode et le degr de
spcialisation dans la structure gnrent donc une partition correspondante de
lenvironnement en sous-environnements distincts. Ce phnomne engendre une diversit
organisationnelle que Lawrence et Lorsch nomment diffrenciation. Ils en distinguent
quatre sources :
La nature des objectifs, qui peuvent tre quantitatifs (cot, rendement, dlai, pour
la production par exemple) ou purement qualitatifs (qualit de service pour le service
aprs-vente, innovation pour le laboratoire de recherche) ;
Lhorizon temporel du travail, court terme pour les commerciaux, long terme pour
les chercheurs ;
Lorientation des individus, soit sur la tche quils ont raliser (comme les
analystes dans une banque daffaires qui travaillent sur des modles mathmatiques), soit
sur la relation humaine (comme les partners dans cette mme banque, qui sont en contact
permanent avec les clients et les prospects) ;
Le formalisme de lorganisation, au sens dfini prcdemment (les quipes de
cratifs dans une agence de publicit sont organises de manire nettement moins formelle
que les studios de production de cette mme agence).
Chaque unit de lorganisation entretient des relations privilgies avec un sousenvironnement spcifique, auquel elle doit sadapter le mieux possible pour tre efficace.
Il ne faut donc pas chercher, par souci dhomognit ou de symtrie, rduire les
diffrences entre units. Il faut au contraire les valoriser.
Lintgration
La mise en uvre de la stratgie confronte lentreprise des problmes stratgiques
dominants quelle a du mal rsoudre cause de la diffrenciation. Par exemple, le
lancement dun nouveau produit exige la collaboration de plusieurs units diffrencies
(marketing, dveloppement, production, service aprs-vente, etc.).
Or la diffrenciation accrot les barrires la communication. Elle engendre une
dynamique centrifuge. Plus la structure dune entreprise est diffrencie, plus il est
difficile de faire collaborer les diffrentes units. Chaque unit a tendance ne voir le
problme pos quen fonction de son sous-environnement et de ses comptences propres.
Toute tentative de solution nouvelle sera perue comme une remise en cause de la
rpartition du pouvoir. Pire encore, chacun aura intrt viter les conflits afin de
maintenir les quilibres existants. Ntant pas explicites, les conflits auront peu de chance
dtre rsolus.
Pour Lawrence et Lorsch, la solution nest pas de rduire la diffrenciation, ce qui
entraverait lefficacit des diffrentes units. Il faut, pour compenser la diffrenciation,
mettre en place des mcanismes de rvlation et de rsolution des conflits. Cest ce que
les auteurs appellent lintgration. La hirarchie et lajustement mutuel spontan sont
les modes les plus simples dintgration. Mais lorsque la diffrenciation saccrot,
lorsque lenvironnement se complexifie et si le problme stratgique concerne un grand
nombre dunits, ils ne suffisent plus. Il faut se doter de modes dintgration
complmentaires, dont voici quelques exemples :
Les personnes de liaison (chefs de produit ou chefs de projet). Leur rle consiste
mettre en communication plusieurs responsables concerns par un mme problme dans
des units diffrentes, afin de provoquer une rflexion commune. Leur objectif est de faire
merger les problmes de coordination et de trouver une solution de consensus ou,
dfaut, de susciter les arbitrages ncessaires.
Les groupes dintgration, comits ou groupes de travail. Un comit est un
rassemblement de responsables dont la somme des comptences est ncessaire la
rsolution dun problme qui ne peut tre confi une seule unit de lorganisation. Son
rle peut tre soit de prendre des dcisions (comit de direction, par exemple), soit
dinstruire un dossier au profit dune instance de dcision.
Dans le premier cas, le comit est cr pour rpondre un problme de coordination
permanent. Dans le deuxime cas, pour tre efficace, un comit doit tre investi dune
mission clairement dfinie, dun objectif prcis assorti de dlais. Le rsultat de ses
travaux doit imprativement tre valu et sanctionn par lautorit qui la investi de cette
mission. Un groupe de travail, ou task force, se diffrencie dun simple comit par
limportance des moyens qui lui sont affects. Les membres du groupe sont employs
temps partiel ou complet jusqu dissolution.
______________________________
1 Lawrence P. et Lorsch J., 1967.
Dans certaines entreprises, en particulier dans les organisations professionnelles

comme les cabinets de conseil, les hpitaux et les universits, la coordination est largement
ralise travers des processus socioculturels internaliss par les acteurs principaux, comme
cest le cas des professeurs dans les universits, des mdecins dans les hpitaux ou des experts
comptables dans les cabinets daudit.
1.1.3 La formalisation
Dans de nombreuses entreprises, la structure est formalise non seulement par un
organigramme, mais aussi par un manuel dorganisation qui dcrit avec plus ou moins de
prcision la structure, les fonctions qui la composent, les liaisons entre units, et parfois mme
les tches que chacun doit accomplir, ainsi que la dlgation exacte de pouvoir et le niveau de
salaire correspondant chaque poste.
Quand un cabinet de conseil spcialis aide une entreprise se rorganiser, le rapport

contient gnralement, en plus de lorganigramme propos, une description dtaille des rles et
responsabilits de chaque unit, une dfinition des liens hirarchiques et des liens de
coordination entre units, ainsi que la composition et les attributions des divers comits que le
cabinet recommande de constituer. Ce genre de rapport, dont le but mme est de formaliser la
structure, comprend en gnral plusieurs centaines de pages !
La formalisation permet de clarifier et de rationaliser le fonctionnement de la structure. Le
revers de la mdaille est que la formalisation fige ncessairement ce fonctionnement dans un
cadre trs strict, au moins pour un certain temps. Cependant, les forces externes qui sexercent
sur lentreprise lobligent bien souvent bricoler sa structure et prendre des liberts avec
la formalisation voulue au dpart. En fonction des vnements et des personnes, les rles et les
responsabilits ont tendance fluctuer en marge de lorganigramme. De plus, linfluence
relative des individus et les luttes de pouvoir quils se livrent font que le fonctionnement rel de
lentreprise na parfois quun lointain rapport avec la structure formelle. On se rend vite compte
que, pour faire passer une ide ou pour obtenir un budget, mieux vaut avoir lapprobation de
certaines personnes, mme si cela ne correspond aucun canal officiel. Aussi nest-il pas rare
que lorganigramme officiel soit en fait caduc ds quil est publi.
Aujourdhui, nombreuses sont les entreprises qui ne publient plus dorganigramme. Mais,
curieusement, tout responsable va sempresser den reconstituer un pour expliquer lentreprise
aux visiteurs extrieurs ! Formaliser de manire excessive est certes une source de rigidit qui
peut contrecarrer le changement stratgique, mais entretenir le flou dans la rpartition des rles
et des responsabilits devient vite une source de conflit, de duplication et dincohrence qui
peut paralyser la mise en uvre de la stratgie. Tout lart est donc de trouver lquilibre entre le
dfaut et lexcs de formalisation, en reconnaissant que toutes les parties de lorganisation ne
doivent pas forcment avoir le mme degr de formalisation structurelle.
1.1.4 Grer lquilibre entre les dimensions

La spcialisation, la coordination et la formalisation sont trois forces qui facilitent en
principe le pilotage de lentreprise par la structure. Paradoxalement, la rsultante de ces trois
forces est la bureaucratisation, source majeure de rigidit. La bureaucratisation dune structure
est inversement lie sa capacit dadaptation et de changement.
Figure 8.2
Lespace bureaucratique
Dans la figure 8.2, lagrandissement du triangle sur les trois axes exprime une
bureaucratisation croissante de la structure.
La bureaucratie mcaniste (S1) est caractrise par une spcialisation outrance (les
tches sont fragmentes et il est hors de question pour un employ de dpasser le cadre de sa
fonction), une coordination trs centralise (chacun obit et rapporte constamment sa
hirarchie) et une formalisation pointilleuse (chaque fonction est codifie dans une grille de
qualifications et de salaires trs rigide).
La structure S2, caractrise par une coordination souple, une formalisation rduite et une
spcialisation leve, pourrait convenir une socit dingnierie.
La structure S3, caractrise quant elle par une coordination troite, une formalisation
forte et une spcialisation moyenne, correspond par exemple une grande entreprise
industrielle.
1.2 Les dterminants de la structure

Si les structures ont pour but essentiel de mettre en uvre la stratgie de lentreprise,
ladquation stratgie-structure dpend elle-mme des caractristiques des processus productifs
mis en uvre par lentreprise (dterminant interne), et le type denvironnement dans lequel
lentreprise volue (dterminant externe). Notons toutefois que ces facteurs ne dterminent pas
parfaitement les choix organisationnels. Toute entreprise, quels que soient son secteur dactivit
et sa stratgie, se trouve confronte dautres facteurs comme les jeux de pouvoir interne et la
culture nationale ou locale, qui ont aussi une influence importante sur la conception de sa
structure.
1.2.1 La nature de lactivit et les processus productifs

Les processus mis en uvre dans lentreprise, largement dtermins par la nature de son
activit, ont une forte influence sur sa structure. La fabrication de lacier dans un groupe
sidrurgique, le traitement des dossiers dans une compagnie dassurances ou le cursus des
tudiants dans une universit sont tous des processus productifs qui vont conditionner la
structure.
Dans lindustrie automobile, o lon produit en srie, partir de composants aux normes
codifies et au moyen dquipements techniques bien matriss, suivant un processus
standardis, les structures sont trs fortement hirarchises et prsentent un haut degr de
formalisation. Les fonctions sont dfinies de faon prcise, les rgles de coordination et de
planification oprationnelle sont trs stables.
En revanche, dans les studios de production de jeux vido ou les entreprises de logiciels
informatiques, o chaque projet est spcifique, la structure adopte est en gnral plus flexible.
Une plus grande autonomie est laisse aux dveloppeurs et aux chefs de projet pour adapter leur
organisation chaque projet particulier. Pour assurer tous les ajustements ncessaires, on tient
des runions frquentes entre chefs de projet, dune part, et avec les autres composantes de
lentreprise (marketing, tests, commerciaux, etc.), dautre part.
De plus, quel que soit le secteur dactivit, dans une mme entreprise coexistent souvent des
processus diffrents. Ainsi, chaque service fonctionnel, le marketing, le bureau dtudes ou
lusine, doit adapter sa structure interne sa technologie propre.
lvidence, le type de processus productif fait peser des contraintes trs lourdes sur la
dfinition dune structure. Ainsi, rien ne ressemble plus a priori lorganisation dune raffinerie
que celle dune autre raffinerie, et il ny a pas beaucoup de diffrences organisationnelles entre
telle agence de publicit et telle autre (voir la figure 8.3 ci-aprs).
Figure 8.3
Structure dune agence de publicit
Toutes les agences de publicit fonctionnent en effet de la mme manire : les chefs de
publicit partent des briefs, qui traduisent le besoin des clients-annonceurs, pour exprimer leur
demande aux services spcialiss de cration, de production artistique et de fabrication. Bien
que la structure formelle soit la mme dune agence lautre, lexprience montre que cest la
fois la qualit des diffrents experts et celle des processus dinteraction, qui napparaissent pas
ncessairement dans la structure formelle, qui sont la source dun avantage ou au contraire
dun dsavantage concurrentiel.
Cependant, aujourdhui, le lien de causalit classique entre processus de transformation et
structure sinverse : ce nest plus la structure qui sadapte aux contraintes du processus, mais le
processus de transformation qui cde le pas aux autres donnes de lorganisation. Cest lui qui
sadapte aux impratifs du systme humain.
Ainsi, dans diffrentes industries, on dispose aujourdhui dquipements beaucoup plus
flexibles quautrefois, ce qui permet de crer des centres de responsabilit relativement
autonomes au sein de grands processus industriels qui taient traditionnellement trs intgrs
(trfilerie, raffinerie, plateformes de montage automobile, embouteillage, etc.). Ce faisant, on
peut dune part mieux mesurer les performances et mieux contrler le processus de cration de
valeur, et dautre part stimuler des comportements d intrapreneurship (un comportement
dentrepreneur lintrieur dune entreprise tablie).
1.2.2 Lenvironnement
Ds les annes 1960, de nombreux auteurs ont montr que les organisations sont des systmes
ouverts, en quilibre dynamique avec leur environnement1. La fonction de la structure est donc
de slectionner et de coder les donnes en provenance de lenvironnement, afin de les
transformer en informations qui gnrent leur tour des dcisions ayant un impact sur ce mme
environnement.
On peut mettre en vidence trois caractristiques de lenvironnement qui ont un impact sur la
structure de lorganisation :
Le potentiel de lenvironnement, que certains auteurs appellent sa munificence, cest-dire sa capacit permettre lentreprise une croissance rgulire et soutenue.
Plus ce potentiel est important, plus la pression environnementale est faible, ce qui donne
lentreprise une plus grande latitude pour sadapter aux autres dterminants de la structure,
comme la technologie ou la culture. Ceci explique notamment que la plupart des entreprises
nengagent un re-engineering, un remaniement de leurs structures que dans les priodes o les
opportunits de croissance se rarfient.
La complexit de lenvironnement, cest--dire lhtrognit et le nombre de ses
composants.
Plus lenvironnement est htrogne, plus lentreprise doit mettre en place des modes de
spcialisation diffrents et des modes de coordination complexes pour assurer les
interdpendances. Les entreprises de haute technologie constituent une bonne illustration de ce
type dorganisation multiforme, incluant de vritables units virtuelles .
Lincertitude de lenvironnement, qui rsulte de son dynamisme et de son instabilit. La
difficult de prvoir oblige lentreprise adopter une structure plus souple en termes de
division du travail et de coordination, et en limite les possibilits de formalisation.
Par exemple, une socit de construction automobile traditionnelle, possdant une solide matrise de sa productique,
prouvera pourtant de grandes difficults vendre des prestations de productique des clients extrieurs. Cette activit
sadresse en effet un march trs incertain, alors que lorganisation dun constructeur automobile est conue pour grer
les activits lies son cur de mtier, qui sont beaucoup plus prvisibles et planifiables moyen terme. De faon
gnrale, lacclration de lvolution des demandes et des technologies pousse aujourdhui la majorit des entreprises
adopter des structures de plus en plus flexibles.
Les organisations sont aujourdhui des systmes ouverts. Leur structure joue donc vis--vis
de lenvironnement une fonction de mdiation dont la complexit saccrot au fur et mesure que
croissent la taille, la diversit et lincertitude. Il faut donc rechercher une plus grande flexibilit
au fur et mesure du resserrement du rseau de contraintes environnementales auxquelles
lorganisation se trouve confronte.
En dfinitive, les caractristiques de lenvironnement permettent dinscrire les structures le
long dun continuum caractris par deux extrmes :
dun ct, lefficacit par la standardisation, les effets dchelle, la stabilit, la courbe
dexprience (voir le chapitre 2) qui caractrisent les organisations mcanistes ;
de lautre, lefficacit par ladaptabilit et la diversit, qui caractrisent les structures
organiques .
Le tableau 8.1 prsente ces deux extrmes entre lesquels se situent beaucoup dentreprises
actuelles :
Conception mcaniste
Conception organique
Ligne hirarchique unique comme principal

mode de coordination
Multiplicit des modes de coordination,

possibilit de hirarchies multiples
Distinction claire entre fonctionnel et

oprationnel, spcialisation des rles
correspondants
Flexibilit des rles, possibilits pour un

mme individu dassumer un rle
oprationnel et un rle fonctionnel
Recherche de lefficacit par la spcialisation Recherche de lefficience par ladquation

des tches au sein du processus interne mis en des profils de comptences aux
uvre par lentreprise
caractristiques de lenvironnement
Recherche dhomognisation des

comportements afin de faciliter la
coordination (conformit)
Acceptation de comportements htrognes au

prix dun accroissement des efforts de
coordination (initiative)
Accent mis sur la cohrence a priori
Accent mis sur la convergence a posteriori
Primaut des communications verticales
Primaut des communications horizontales
Primaut des procdures
Primaut des processus et des ajustements

mutuels
Croyance en des rgles idales dorganisation

Pas de rgles idales, mais des contraintes
(nombre de subordonns, unicit de
auxquelles il faut sadapter le mieux possible
commandement)
La stabilit est la source principale

defficacit (centralisation de linnovation)
La mobilit est la source principale

defficacit (diffusion de linnovation)
Tableau 8.1
Deux conceptions opposes de lefficacit organisationnelle
La complexit et lincertitude croissantes de lenvironnement des entreprises ont conduit

depuis un demi-sicle adopter de plus en plus des structures de type organique, et cette
volution sest acclre ces vingt dernires annes grce au dveloppement des technologies
de linformation et des communications (TIC). En abaissant les cots de transaction et en
permettant une meilleure mesure des performances des units (crdibilit et transparence), les
TIC ont permis de passer dune conception pyramidale des organisations des formes de
structures non seulement plus organiques, mais aussi comme nous le verrons dans le chapitre 17,
plus proches des rseaux.

Dans la partie prcdente, nous avons prsent les principes de base rgissant la structure
dune entreprise, dont nous nous servirons dans la suite de ce chapitre, mais galement lorsque
nous aborderons les structures des firmes diversifies, au chapitre 16. Nous allons maintenant
nous focaliser sur la structure fonctionnelle, qui est le type de structure le plus rpandu au
niveau dun domaine dactivit. Aprs avoir prsent les composantes de lorganisation par
fonction, nous expliciterons lvolution des structures, en commenant par la cration de
lentreprise.
2.1 Les principes de lorganisation par fonction

Dans tout domaine dactivit, lorganisation dune entreprise (ou dune business unit) repose
sur une division du travail qui suit les contours de la chane de valeur de lactivit. Comme on
la montr au chapitre 3, la chane de valeur comprend la fois des fonctions oprationnelles
(ou activits principales ), qui correspondent aux diffrentes tapes du processus productif
horizontal (approvisionnement, logistique, fabrication, commercialisation, aprs-vente) et des
fonctions support, qui sont transversales ce processus (recherche, finance, ressources
humaines)2. Cette conception de la chane de valeur est rappele dans la figure 8.4.
Figure 8.4
La chane de valeur
Organiser la chane de valeur revient donc diviser le travail en crant des units
spcialises par fonctions. Ces units comprennent dune part les units oprationnelles,
spcialises sur chacune des activits principales de la chane de valeur, et dautre part les
units de support qui fournissent des services transversaux toutes les tapes de la chane. Quil
sagisse dunits oprationnelles ou dunits support, trois rgles doivent orienter la constitution
des units spcialises par fonctions :
chaque unit doit correspondre une base dexprience et donc un ensemble de
comptences dune part, et un ensemble de cots contrlables homognes (ou cots dactivit)
dautre part ;
linterdpendance entre les units ne doit pas tre trop forte de faon permettre
lexercice dune responsabilit effective (soit un leader et une quipe) dans chaque unit ; si
linterdpendance est trs forte, il faut largir les limites et fusionner les units ;
la stabilit de la stratgie doit tre suffisante, aussi bien en ce qui concerne les
processus productifs mis en uvre quen ce qui concerne les caractristiques de la demande
(maturit des produits et services).
Le respect de ces conditions est particulirement appropri si lentreprise poursuit une
stratgie de cot (voir le chapitre 2), dans un secteur en maturit, avec une offre assez standard,
de type commodit ou proche de la commodit.
Linterdpendance horizontale entre units oprationnelles le long de la chane de valeur, par
exemple entre logistique/achats/production (voir la figure 8.5 ci-dessous), conditionne la
position et le mode de coordination des units.
Figure 8.5
Structure fonctionnelle
Ainsi pour une entreprise dont les matires premires sont une composante majeure des cots
et prsentent un caractre banal mais spculatif, lapprovisionnement doit constituer une
fonction distincte de la production, car les dcisions dachat sont davantage conditionnes par
les fluctuations des cours et les considrations de trsorerie que par les besoins de la
production. En revanche, dans une entreprise dont les matires premires rpondent des
spcifications techniques trs prcises et sont approvisionnes uniquement en fonction des
besoins de la production (production la commande, par exemple), lapprovisionnement doit
tre une sous-fonction de la production.
Dans le cas o la technologie impose lorganisation une taille critique, par exemple une
usine de production continue ou une plateforme de logistique, un second mode de spcialisation
vient sajouter au premier. Une division du travail, verticale cette fois, conduit sparer les
fonctions de conception et les fonctions dexcution. On voit alors apparatre des spcialistes de
planning, des bureaux dtudes, des services de marketing, qui sont diffrents des services
oprationnels de production ou de vente.
Il faut ensuite assurer la coordination et lintgration de ces units fonctionnelles entre elles.
En effet, la division horizontale du travail ayant pour effet de saucissonner le processus de
production en units oprationnelles, la continuit des flux doit tre assure par des procdures
qui organisent la mise en place des diffrentes fonctions oprationnelles en squences
successives, et rgulent ainsi les processus. Ces procdures (rgles dajustement, systmes de
planification et de contrle) sont le plus souvent formalises. Lors de leur conception, on
sefforce danticiper les ventuels problmes de coordination, afin dy rpondre le plus vite
possible.
Mais, quel que soit leffort de prvision et de formalisation, les procdures ne peuvent tout
rsoudre lavance. Tout ce qui ne peut tre rgul est dvolu la hirarchie, charge de traiter
les problmes de communication et de dcision pour lesquels des rponses standard nont pu
tre prvues.
La PME nouvellement cre, comme la grande entreprise sidrurgique ou de transport ferr,
appartient lunivers des entreprises mono-activit. Il est pourtant vident que lune et lautre
ne peuvent avoir les mmes structures. Le changement de taille, li la croissance, est le
paramtre prpondrant de lvolution de leurs structures.
2.2 Le premier stade : la structure en soleil

La structure en soleil est centre autour du crateur (ou de la cratrice) et/ou du patron de
lentreprise. Il rassemble autour de lui un groupe de personnes, complmentaires sa propre
personnalit et ses propres comptences (A, B, C dans la figure 8.6). Un ingnieur, par
exemple, sentourera plutt de collaborateurs profils administratifs et commerciaux et
assumera personnellement la responsabilit technique.
Figure 8.6
Structure en soleil
Une structure en soleil se caractrise par la prminence des relations bilatrales qui relient
les diffrents membres de lquipe leur dirigeant. Celui-ci est au centre de toutes les
communications ; il ne dlgue pas, ou peu, et assume la fois les responsabilits stratgiques et
la direction oprationnelle de lentreprise. Seul assurer la synthse, il doit tre au courant de
tout pour diriger. La communication priphrique entre membres de lorganisation est quasiment
nulle, les runions sont rares et ne se font qu linitiative et sous la direction du patron.
Lorsque lentreprise crot, il sopre une volution par parthnogense, au cours de laquelle
chacun des membres de lquipe initiale reproduit, avec les personnes qui lui sont
subordonnes, le schma dorganisation qui rgit ses propres relations au dirigeant. Ce dernier
continue cependant sadresser directement tous les membres de lentreprise pour donner les
impulsions qui lui semblent ncessaires, instaurant souvent une pratique de court-circuit qui ne
tarde pas gnrer des tensions au sein de lquipe.
Lorsque lenvironnement et la technologie deviennent plus complexes, une distribution plus
explicite des rles entre le dirigeant et ses principaux collaborateurs est ncessaire.
Paralllement, lhorizon de gestion de lentreprise slargit et les problmes de moyen et de
long terme se font plus pressants, ce qui provoque une prise de conscience du dirigeant, et le
pousse normalement dlguer une partie croissante des responsabilits oprationnelles, et
encourager les relations directes entre responsables fonctionnels. Il faut cependant signaler que
certains patrons narrivent pas sy rsoudre, ou le font quand il est trop tard.
2.3 Le deuxime stade : la structure fonctionnelle simple

La structure fonctionnelle simple marque une progression dans la spcialisation et dans la
formalisation. Les premires dfinitions de fonctions apparaissent, pour rendre explicites les
dlgations oprationnelles. Chaque responsable de fonction commence lui-mme rationaliser
lorganisation de son service. Une ligne hirarchique stablit et des procdures de travail sont
mises en place pour organiser les relations au sein des services, et entre services, comme le
montre la figure 8.7.
Figure 8.7
Structure fonctionnelle simple
La communication rayonnante cde la place une communication descendante et ascendante

qui emprunte la voie hirarchique. Mais, fondamentalement, le dirigeant conserve son pouvoir
centralisateur. Il demeure toujours le seul susceptible dassurer la cohrence et la convergence
des actions menes au sein des diffrents services.
Au cours de cette phase, les comptences saffirment, se spcialisent, provoquant des effets
dexprience et un accroissement de productivit qui accentuent les modifications de structure.
Paralllement, un risque de cloisonnement fait son apparition, car chaque responsable tend se
dlimiter un territoire professionnel quil protge des incursions ventuelles de ses collgues.
2.4 Le troisime stade : la structure fonctionnelle volue

Si la croissance de lentreprise se poursuit sans que sa vocation initiale dentreprise monoactivit ne soit remise en question, laccroissement de son volume dactivit se traduit, sur le
plan structurel, par une augmentation des niveaux hirarchiques lintrieur de chaque
fonction. Par exemple, les ateliers de fabrication se multiplient, des units de production
nouvelles se crent, la distribution se diversifie, entranant la cration de forces de vente

distinctes. La taille permet de spcialiser davantage certains services qui regroupaient jusque-l
des activits htrognes. De nouvelles fonctions deviennent autonomes, comme la recherchedveloppement ou les achats.
ce stade, le dirigeant narrive plus matriser seul les problmes de cohrence et de
convergence entre les fonctions. Les responsables oprationnels dveloppent des comptences
techniques et une logique propres leurs services (la diffrenciation interne saccrot), au
dtriment, le cas chant, dune vision globale de lentreprise. Limportance des enjeux
augmente fortement, accroissant les problmes de contrle. Enfin, la gestion de lentreprise
ncessite des comptences la fois plus sophistiques et plus diversifies quune seule
personne, ft-elle exceptionnelle, ne peut possder.
Afin dajuster ses capacits daction, la fonction de direction gnrale est alors elle-mme
soumise au phnomne de spcialisation. Des collaborateurs font leur apparition. Ils
introduisent dans lorganisation une nouvelle forme de spcialisation fonctionnelle qui se
superpose aux fonctions oprationnelles existantes. Leur rle consiste clairer les dcisions du
directeur gnral en lui apportant des comptences techniques supplmentaires dans les grands
domaines de la gestion : finance, planification, contrle, ressources humaines, informatique, etc.
Figure 8.8
Structure fonctionnelle volue
Cette volution saccompagne souvent dune diffrenciation plus marque entre les fonctions
oprationnelles, centres sur le court terme, et les fonctions visant lvolution moyen et long
terme de lentreprise. La recherche-dveloppement et le marketing se dgagent de la production

et du commercial pour acqurir leur autonomie au sein de la direction gnrale.
Conceptuellement, il sagit bien dune spcialisation complmentaire, car chaque spcialiste
apporte un clairage fragmentaire que la direction gnrale est encore seule capable dintgrer
dans une vision densemble.
Les phases suivantes de croissance dune entreprise mono-activit napportent plus de
modifications fondamentales lorganisation. Chaque membre de la direction constitue
progressivement autour de lui une quipe qui se transforme ventuellement en service ou
dpartement spcialis (planification, contrle, ressources humaines, etc.). Chaque service
gnre lintrieur de lentreprise des processus de communication formels qui lui permettent
dassurer son emprise sur les services oprationnels. Concentres au dpart au niveau de la
direction gnrale, les fonctions dtat-major se diffusent parmi les principaux niveaux
hirarchiques de lorganisation, au fur et mesure du dveloppement de lentreprise.
Dans certaines organisations, on voit apparatre une dissociation des fonctions de direction
gnrale entre, dune part, un prsident (CEO, chief executive officer) ou un membre du
directoire, qui coiffe directement les fonctions dtat-major, et, dautre part, un directeur des
oprations (COO, chief operative officer), qui coordonne lensemble des activits
oprationnelles. La taille croissante de lentreprise gnre lapparition de nouveaux spcialistes
au sein de la direction gnrale, comme par exemple le responsable des technologies de
linformation (CIO, chief information officer) ou mme le responsable de la gestion des
connaissances (CKO, chief knowledge officer).
3 Efficacit et performance des structures

fonctionnelles
Une structure fonctionnelle permet datteindre un niveau dexcellence technique suprieure
toute autre forme de regroupement, condition que lenvironnement et la technologie de
lentreprise restent suffisamment stables et que lorganisation interne respecte quelques rgles
simples de fonctionnement. Il faut, par exemple, que :
le dveloppement des comptences soit encourag par ltablissement de profils de
carrire sinscrivant lintrieur de spcialits ;
chaque groupe de spcialistes soit dirig par le meilleur dentre eux, car cest la meilleure
faon den assurer la cohsion et le bon fonctionnement.
Par essence trs centralisatrice, une structure fonctionnelle peut savrer trs efficace comme
elle peut, face une ncessit de changement, devenir paralysante, comme le montre le mini-cas
Indian Railways prsent dans lencadr suivant.
Lintroduction de processus transversaux apporte une rponse positive cette paralysie.
Indian Railways
Avec 63 332 km de lignes installes, 1,4 million demploys, plus de 500 milliards de
t/km de fret (65 % de ses revenus) et plus de 700 milliards de passagers/km, Indian
Railways (IR) est le premier rseau ferr du monde. Sous la tutelle directe dun ministre
spcialis, cest le plus gros employeur de lInde. IR transporte 40 % du trafic de fret et 20
% du trafic passager du pays, et reprsente directement 2,3 % du PNB indien, probablement
plus du double si on considre les activits induites immdiatement en amont et en aval.
Lentreprise a russi un redressement conomique remarquable : ses cots oprationnels
sont passs de 98 % des revenus en 2004 78 % des revenus en 2007. Et pourtant elle na
pas modifi sa structure fonctionnelle depuis sa cration par les Anglais en 1845 !
Une organisation fonctionnelle rigide
Au sommet de lorganisation, le board (conseil dadministration) se compose de 6
membres spcialiss et du prsident. Chacun des membres du conseil est au sommet dune
fonction technique organise jusqu la base comme un vaste silo o chacun progresse
lanciennet sans pouvoir changer de spcialit : ingnierie, lectricit, mcanique, trafic,
ressources humaines et finance. La plupart des dcisions, y compris les plus
oprationnelles, ne peuvent se prendre quau niveau du board, qui lui-mme nest pas
toujours capable de rsoudre les conflits les plus dlicats entre fonctions, en particulier
lorsque ceux-ci les obligeraient sortir des rgles et procdures en vigueur.
Il existe 16 zones gographiques, 67 divisions rgionales et 7 units de production de
matriel ferroviaire. Les responsables de ces units (general managers et divisional
managers) ont cependant des pouvoirs limits et ils ne peuvent exercer cette fonction que
pendant deux ans. Vritables gnralistes pendant leur temps dexercice, ils rejoignent
ensuite leur spcialit dorigine dont chacun reste toujours trs proche.
Ractions et adaptations
Pour redresser la situation financire trs dtriore au dbut des annes 2000, et pour
faire face laugmentation considrable de la demande de transports lie la croissance
vertigineuse du PNB indien (souvent suprieur 7 % par an depuis 2000), le gouvernement
de 2004 a bouscul le board en lamenant dcider daugmenter la fois le poids
transport par essieu, la longueur des trains, la vitesse moyenne de dplacement et certains
tarifs. Pour tre prises et appliques, ces dcisions exigent une forte coordination entre les
diffrentes fonctions techniques.
Lorganisation fonctionnelle, incapable jusque-l de prendre des dcisions cruciales
interfonctions, a pourtant su ragir avec efficacit aux impulsions du gouvernement.
Lentreprise est momentanment sortie du rouge et a pu sengager dans un norme

programme dinvestissements pour les dix annes suivantes.
Mais lorganisation doit dsormais, dans un contexte de croissance et de transformation
de lInde, tre plus lcoute de lenvironnement et prendre des dcisions plus rapides et
plus prs du terrain. Elle doit dabord crer des entits dotes dune autonomie suffisante
(direction fret et direction voyageurs au niveau du board, responsables de produits et de
marchs auprs des clients, etc.). Il faut aussi augmenter le pouvoir (et la dure dexercice)
des managers de zone et de rgion, dfinir pour eux des objectifs locaux spcifiques et btir
un systme de motivation appropri
IR envisage deux rformes de structure : dune part la cration dune direction fret et
dune direction voyageurs au sein du board et dautre part lallongement quatre ans de la
dure du mandat des general managers (responsables de zone et dunits de production
dquipements) et des divisional managers (responsables de rgions). Au total, IR est
confront une srieuse rvolution organisationnelle et culturelle qui reste encore
largement faire !
QUESTIONS
1. Quels progrs peuvent amener ces rformes ?

2. Quels obstacles risquent-elles de rencontrer ?
3.1 Le travail en silos, pathologie des structures fonctionnelles

Les structures fonctionnelles conduisent souvent une spcialisation trique, restreignant la
perspective des individus et les amenant perdre de vue leur contribution aux objectifs
densemble de lorganisation. Il en rsulte des silos dans lesquels chacun a tendance
privilgier sa conception de sa propre profession, de ce quil aime ou sait faire, de ce qui
facilite son travail, sans se proccuper des ventuelles incohrences avec ce que pensent et font
les membres des autres fonctions, ou avec les volutions de lenvironnement. Cette perspective
en silos se dcline en trois pathologies majeures :
Une centralisation excessive
Les limites de la structure fonctionnelle sont celles des mcanismes de coordination des flux
de travail. Quand la taille, lincertitude, la diversit et linterdpendance croissent
significativement, la planification, le contrle de gestion, linformatique deviennent impuissants
satisfaire les besoins de coordination qui augmentent de faon exponentielle.
La formalisation des communications entre services apporte une cohrence sur le papier
qui ne garantit malheureusement pas la cohrence effective. Il suffit que les conditions qui ont
prsid la conception des procdures voluent pour que ce dcalage se produise.
Ainsi, la formalisation des procdures porte en elle le germe de son inefficacit. Elle est
coteuse et difficile laborer ; on hsitera donc la modifier, ladapter aux changements de
situation. Plus une procdure a t labore avec difficult, plus il est psychologiquement et
matriellement difficile de la remettre en question.
La consquence de cette inertie est la multiplication des recours la hirarchie. Celle-ci se
trouve ds lors place dans une situation croissante dinefficacit. Elle ne peut matriellement
rgler quun nombre limit de problmes et doit se consacrer en priorit aux questions les plus
importantes. Si la hirarchie est envahie de demandes darbitrage, elle na plus le recul
ncessaire pour tudier les questions et apprcier les implications des arbitrages rendus.
Limmobilisme
La deuxime limite que rencontre la structure fonctionnelle rside dans sa capacit limite
dadaptation aux exigences du changement stratgique. Centre sur la technologie qui est
apparue un moment donn comme la rponse la plus approprie aux besoins, elle tend
naturellement orienter tous ses efforts vers loptimisation dun systme qui va inluctablement
devenir obsolescent. Toute modification de stratgie qui remet en cause le dcoupage des
fonctions et les rgles de liaison qui ont t formalises devient alors difficilement acceptable
par lorganisation. Les organisations fonctionnelles sont les plus difficiles modifier : elles ne
peuvent voluer que par ruptures.
Une fois encore, le seul qui puisse avoir une vision suffisamment globale et assez de recul
pour apprcier les ncessits de changement organisationnel est le dirigeant au sommet (voir le
chapitre 21). Mais les informations qui remontent jusqu lui ont peu de chances dtre fiables,
ds lors que chaque unit, enferme dans son professionnalisme, lit et interprte les vnements
extrieurs en fonction de ses propres structures et procdures, de ses propres experts troitement
spcialiss, et que les canaux de communication ont t conus pour ne vhiculer quun certain
type dinformations.
Les problmes de communication
Si la taille accrot le risque dembouteillage de la hirarchie, elle a surtout pour effet
dallonger considrablement le cheminement dune information pour passer dun service
lautre au sein dune mme fonction et, a fortiori, dune fonction une autre (voir la figure 8.9).
Figure 8.9
Cheminement des informations dans la structure fonctionnelle
Par exemple une modification des caractristiques techniques dun produit, demande par les
services de vente, risque de ne pas arriver temps la direction, car il lui faut traverser toute
une srie de filtres au fur et mesure de son cheminement dans la structure. Limpossibilit
dobtenir satisfaction cre des frustrations, qui accroissent encore les difficults naturelles de
communication inhrentes ce type de structure.
Par ailleurs, linterdpendance entre les fonctions est telle que tout changement dans une unit
perturbe profondment le fonctionnement des autres units, et risque dbranler tout ldifice. En
fait, lentreprise organise par fonctions est plus tourne vers les moyens que vers les fins, ces
dernires tant supposes stables et intangibles (voir le tableau 8.2 ci-dessous). La structure
fonctionnelle reste nanmoins particulirement adapte un milieu stable dans lequel
lacquisition dexprience est un des lments cls de la comptitivit.
Avantages
Dveloppement de comptence spcialise forte dans chaque
fonction
Inconvnients
Peu de vision densemble
Efficience grce aux conomies dchelle en frais gnraux et

Risque de silo et de conflits
personnel qualifi
Systme de communication simple et comprhensible par tous
Risque de goulot dtranglement en haut de la hirarchie
Responsabilit claire dans le cadre de sa spcialisation
Immobilisme
Indicateurs de performance clairs lis la spcialisation de

chaque responsable
Tableau 8.2
Avantages et inconvnients des structures fonctionnelles
3.2 Lintroduction de processus transversaux, un palliatif aux

pathologies des structures fonctionnelles
Lorsque lentreprise cherche mettre en uvre une stratgie de recomposition de loffre
(voir le chapitre 3), innover (voir le chapitre 4), ou dvelopper des activits de services,
lintroduction dun systme transversal par processus stratgiques est un moyen puissant pour
faire voluer profondment la logique de lorganisation. La hirarchie nest plus ds lors le seul
mode de coordination, qui se voit renforc par le systme transversal. Les processus
stratgiques transversaux les plus frquents dans les organisations fonctionnelles sont les
suivants :
optimisation de la chane de valeur ;
coproduction de loffre avec le client ;
organisation de linnovation.
Ce dernier point tant trait en dtail dans le chapitre 11, nous dveloppons ici les deux
premiers.
3.2.1 Optimiser la chane de valeur

Loptimisation de la chane de valeur est la base de lexcellence oprationnelle. Dans un
environnement mouvant, les changements frquents tant de la demande que des technologies
imposent une capacit dajustement et de rvision quasi permanente de cette optimisation.
Il faut dabord intgrer les processus dinformation entre les diffrents partenaires de la
chane, des fournisseurs jusquaux clients en passant par tous les stades internes de production,
distribution et supports, qui sont le plus souvent disperss gographiquement.
Les technologies EDI (electronic data interchange) permettent de minimiser les stocks-tampons, rpondre de faon
plus flexible aux clients, connatre tout instant la progression des flux et contrler la planification oprationnelle. Elles
peuvent mme permettre de grer les flux de paiement ; ainsi chez Wal-Mart, le paiement nest fait au fournisseur qu
linstant o le code-barres du produit est capt par la caisse enregistreuse du point de vente final.
Lintroduction dune structure par processus, transversalement aux fonctions, va permettre

dassurer toute lintgration organisationnelle en dveloppant la qualit des communications et,
par voie de consquence, la confiance rciproque entre les partenaires de la chane, qui doivent
collaborer la poursuite dobjectifs communs.
Il sagit de constituer des quipes, la manire des cross functional teams implantes par Carlos Ghosn en 2000
chez Nissan pour assurer le redressement de lentreprise. Ces quipes taient composes de reprsentants des
diffrentes units fonctionnelles et gographiques et devaient prendre en commun des dcisions portant sur la qualit ou
les cots, sur les choix technologiques, ou simplement sur le planning des flux.
Partage des comptences et qualit de la collaboration au sein dquipes ou de projets

multifonctionnels sont la source davantages concurrentiels de cot et de qualit difficiles
imiter, absolument essentiels pour une entreprise dont les produits sont proches de la
commodit, comme par exemple des bouteilles en plastique, des communications tlphoniques
ou du traitement comptable.
La difficult de la collaboration, surtout lorsquil sagit dintgrer fournisseurs et clients,

provient le plus souvent du fait que tous les partenaires nont pas le mme pouvoir ou la mme
influence potentielle ; cest le cas, dans lautomobile par exemple, du constructeur par rapport
ses fournisseurs, ou du fournisseur de premier rang par rapport aux fournisseurs de rang
infrieur. Lentit dominante tend imposer aux autres ses rgles de collaboration. Ce type de
dissymtrie peut dailleurs apparatre au sein mme de lentreprise. Ainsi, le poids dune usine
dont il faut optimiser la capacit utilise peut limiter srieusement la qualit de la collaboration
avec les autres entits de lorganisation, en leur laissant trop peu de degrs de libert.
3.2.2 Coproduire loffre avec le client

Dans les organisations par fonctions, les dpartements marketing et vente sont chargs
dassurer la satisfaction du client. Tant que les changements de la demande ne sont pas trop
importants, des services spcialiss comme tudes et prvisions , relations clientle , ou
des systmes dchanges dinformations type CRM (customer relationship management),
rsolvent aisment les questions poses.
Mais si lcart par rapport la demande habituelle devient trop important, et surtout si la
concurrence impose de se diffrencier nettement, le dpartement marketing et ses services sont
rapidement incapables de provoquer des changements dans les autres dpartements fonctionnels
et de dclencher une rorientation suffisante de la stratgie. Il faut le plus souvent mettre en
place des structures et des managers capables de dvelopper un vritable partenariat avec les
principaux clients.
Plus encore, mieux quun service supplmentaire ou quun produit diffrenci qui risquent
dtre trs vite imits, il faut souvent offrir au client une solution unique coproduite avec lui. Ce
genre doffre sera non seulement beaucoup plus difficile imiter quun simple produit
diffrenci, mais surtout crera un phnomne de lock-in, cest--dire de fidlisation force du
client, qui empchera durablement lentre des concurrents. Le mini-cas suivant sur la socit
Tigre dcrit un exemple illustrant la coproduction dun service avec le client.
Afin de concevoir et de grer ces solutions intgres, des banques, des entreprises de
tlphonie, des socits dingnierie, des socits de conseil, et plus gnralement, de
nombreuses entreprises B to B, ont mis en place des managers de grands comptes dont la
fonction est de mobiliser toutes les ressources de lentreprise, cest--dire toutes les units
fonctionnelles en interne, mais aussi des ressources extrieures lorsque cest ncessaire, pour
construire pour le client, et avec lui, une rponse ses besoins. Lencadr En pratique ci-aprs
dcrit la fonction de ces key account managers dans une entreprise multinationale dingnierie.
Tigre dveloppe une solution client intgre

Jusqu la fin des annes 1990, la socit Tigre, leader de la production et la vente de
tuyaux et connexions en plastique en Amrique latine, tait organise de faon linaire, par
tape de sa chane de valeur (voir la figure 8.10). La sparation entre produits de base du
type commodits, vendus aux diffrents rseaux de distribution, et produits diffrencis,
contenu technologique lev et destins des clients industriels spcifiques, ne se faisait
qu lintrieur de chaque unit fonctionnelle (essentiellement production, R&D, marketingvente).
Mais depuis quelques annes, alors que Tigre est fortement concurrenc sur les produits
de base par des producteurs de masse cots trs bas, la socit ne trouve pas suffisamment
dopportunits de croissance sur ses produits techniques spcialiss. Cest pourquoi Tigre a
dcid de participer directement de grandes oprations damnagement immobilier, en
prenant en charge lensemble des problmes deau et dgouts, de la conception du systme
la livraison finale des quipements. Ainsi, lentreprise a rcemment t un des acteurs
majeurs dans la ralisation dun vaste complexe htelier sur la cte nord-est du Brsil, dans
une zone cologiquement fragile pour lequel elle a propos une solution complte spcifique
pour la distribution et lcoulement des eaux.
Collaboration interne et externe
Cette nouvelle approche par solution intgre a pos, au dbut des annes 2000, un
problme dorganisation, puisquelle exigeait de faire collaborer la quasi-totalit des
fonctions de lentreprise la construction de la solution. Ce problme de collaboration
interne saccompagnait dun problme de collaboration externe. Il fallait en effet inclure
dautres fournisseurs dans le dispositif (par exemple des fournisseurs de tuyaux en cuivre ou
de tubes en ciment), des acteurs complmentaires (gnie civil en particulier), ainsi que des
reprsentants de plusieurs fonctions diffrentes chez le client.
De plus, cette activit tait naissante et il tait prvisible que, bien que stratgique
moyen terme, elle ne reprsenterait au mieux que 15 % 20 % des ventes au bout de quatre
ou cinq ans. Enfin, il tait important que cette activit rtroagisse sur les units
fonctionnelles existantes, au sein desquelles elle devrait stimuler flexibilit et innovation.
Figure 8.10
volution de la structure au sein de la socit Tigre
Structure par projets

La structure qui a t adopte pour lactivit solutions est une structure par projets,
chaque projet pouvant durer de deux quatre ans en moyenne. Les chefs de projet dsigns
par la direction gnrale disposent dune trs petite quipe de spcialistes dtachs pour la
dure du projet, mais contractent dans les units fonctionnelles principales les hommes
et les moyens supplmentaires dont ils ont besoin chaque stade davancement du projet.
Dans cette activit de conception et de conduite de solutions, chaque unit
(oprationnelle et support) apporte directement sa contribution la solution, interagit avec
le client et les autres partenaires et doit devenir la fois stratgique et oprationnelle
. Chaque manager, chaque quipe de lactivit solution doit changer sa faon de
raisonner (vision plus large, participation aux objectifs globaux de lentreprise) ainsi que
ses procdures et routines de travail.
Le changement stratgique sera effectif sil est sous-tendu par un changement de structure,
un nouveau systme de mesure des rsultats et de motivations et un rel changement culturel
(exprimenter, expliquer, former). Il est envisag quen fonction du dveloppement de
lactivit, un directeur des projets soit nomm pour coordonner les chefs de projet et
surtout capitaliser leurs expriences. Avec laide ventuelle dun support marketing, ce
directeur pourrait mme susciter de nouvelles opportunits de croissance.
QUESTIONS
1. Comment implanter et maintenir une structure spcialise paralllement la structure
principale, sachant que cette nouvelle structure ne deviendra profitable que peu peu,
mais quelle doit cross-fertiliser le reste de lentreprise ?
2. Lentreprise sera-t-elle capable dincorporer un tel changement et de le soutenir avec
succs sur le long terme ? Quelles actions entreprendre pour soutenir le changement ?

La structure fonctionnelle est le seul modle gnral qui permette dorganiser la chane de
valeur pour une entreprise mono-activit ou pour une business unit autonome au sein dun
groupe diversifi. Cest aussi le modle qui permet le mieux de tirer parti des conomies
dchelle et des effets dexprience, aussi le retrouvera-t-on au sein des autres types de
structures (voir le chapitre 17). Cest certainement le modle le plus rpandu, en particulier
dans les PME.
Mais la structure fonctionnelle nexiste plus gure comme modle ltat pur, cest--dire
comme le concevaient Taylor et Fayol il y a un sicle, ou encore Chandler il y a un demi-sicle,
ou enfin Williamson il y a vingt-cinq ans ! Plusieurs influences ont conduit son volution :
La vitesse dvolution du contexte conomique a impos sa flexibilisation pour permettre
une capacit de raction qui lui manquait lorigine.
Lducation croissante des managers et surtout des oprationnels a cr une demande de
participation aux dcisions et un rejet des modles dorganisation trop pyramidaux.
La pression des marchs financiers exige aujourdhui de maximiser la cration de valeur
(voir le chapitre 9), et par consquent condamne toute unit interne qui ne contribuerait pas
crer plus de valeur quun ventuel substitut externe, ce qui concourt dsintgrer le modle
fonctionnel.
EN PRATIQUE
Mettre en place une fonction key account manager (KAM)
dans une grande entreprise internationale dingnierie
Objectifs : mettre les forces de lentreprise au service du client afin de construire
avec lui une solution spcifique (conception, installation, gestion) qui augmentera ses
performances chez ses propres clients. Il sagit :
dinnover en collaborant avec le client ;
dajouter de la valeur dans tout le business system , damont en aval ;
de partager quitablement cots et rsultats avec le client ;
dassurer une prsence long terme chez le client.
Comptences ncessaires :
connatre et comprendre en profondeur lindustrie du client et les stratgies des
diffrents concurrents dans cette industrie et dans la ntre ;
interagir avec toute notre organisation, toute celle du client, avec dautres
fournisseurs, complmentaires ou concurrents.
Le KAM dispose dune large autonomie pour proposer et mettre en place des
stratgies, des systmes de gouvernance, des processus dorganisation et de gestion
spcifiques, et pour btir des solutions diffrencies difficiles imiter.
Le KAM doit proposer, ngocier et mettre en place au cas par cas, en tenant compte
de la spcificit de la situation, de la politique du client et de ses mthodes, un
systme de mesures de performances bas sur les rsultats.
Les nouvelles technologies de linformation et de la communication apportent chaque jour
de nouveaux moyens de transformer les organisations par fonctions, tout comme dailleurs les
organisations par divisions, en organisations en rseau (voir le chapitre 17).
Enfin, mme les entreprises essentiellement mono-activit sont amenes respecter la
diversit de leurs clients, proposer des produits et des services qui comportent un minimum de
variantes, utiliser des rseaux de distribution diversifis, et en consquence doivent crer des
ruptures dans la cohrence du modle fonctionnel.
En consquence, les organisations fonctionnelles modernes adoptent un certain nombre de
rgles qui sont aujourdhui celles de toute organisation efficace et apprenante, gnratrice de
comptences cls (voir aussi le chapitre 17) :
Identifier clairement chaque unit, de faon dabord pouvoir en mesurer les inputs et les
outputs et donc la valeur ajoute au sein de la chane de valeur, et ensuite nommer un
responsable et une quipe dots dobjectifs prcis mesurs et ngocis (accountability).
Organiser chaque unit comme une base dexprience , valorisant le travail collectif des
experts et laccumulation dun savoir-faire diffrentiel, si possible perceptible par le march.

tablir des rgles dchanges et de collaboration entre units, qui minimisent les cots de
transaction, et si possible gnrent un diffrentiel additionnel de valeur (originalit et efficacit
du produit, qualit des services, etc.) perceptible par le march.
La structure peut tre dfinie comme lensemble des

fonctions assures par les individus ou les quipes de
lentreprise, ainsi que les relations entre ces fonctions.
LES
POINTSCLS
On peut caractriser la structure laide des trois

critres suivants :
son degr de formalisation ;
son degr et son (ou ses) mode(s) de spcialisation
par exemple par fonctions ou par marchs ;
son degr et ses modes de coordination par
exemple, la hirarchie.
Deux facteurs essentiels influencent la spcialisation,
la formalisation et la coordination dans ce genre de
structure :
la technologie (au sens large, cest--dire les
caractristiques de lensemble du processus productif),
qui influence le degr de flexibilit et de
dcentralisation requis dans la structure ;
lenvironnement, cest--dire le potentiel de
croissance, la complexit et lincertitude de lindustrie
dans laquelle lentreprise opre.
Plus les contraintes de lenvironnement sont fortes,
plus la structure doit devenir flexible et adaptable.
Cest pourquoi les conceptions mcanistes
(bureaucratiques) de lorganisation ont tendance
disparatre au profit de conceptions plus organiques
(flexibles et protiformes).
Pour mettre en uvre une stratgie concurrentielle,
la structure la plus frquemment adopte est la
structure fonctionnelle, cest--dire une organisation
o les responsables sont spcialiss par fonction.
Dans les structures fonctionnelles, chaque unit doit
correspondre une base dexprience et
linterdpendance entre units ne doit pas tre
excessive.
mesure que lentreprise (ou la business unit) se
dveloppe, sa structure volue en suivant trois grandes
tapes :
la structure en soleil : quelques responsables
autour du dirigeant ;
la structure fonctionnelle simple : dbut de
formalisation avec spcialisation par fonctions et
coordination par la hirarchie ;
la structure fonctionnelle volue : apparition de
nouvelles fonctions, distinction entre fonctions
oprationnelles et fonctions dtat-major.
Les dysfonctionnements classiques des structures
fonctionnelles sont : une centralisation excessive,
limmobilisme et des difficults de communication
car toute linformation passe par la hirarchie, donc
par le sommet.
Les structures fonctionnelles classiques sont trs bien
adaptes aux stratgies de cot-volume dans des
environnements assez stables. Elles ont tendance
focaliser lorganisation sur les moyens plutt que sur
les fins.
Il est recommand dintroduire des processus
transversaux de manire rorienter la structure vers
les fins. Ces processus sont indispensables pour
optimiser la chane de valeur, coproduire loffre avec
le client et innover.
_____________________________
1 Katz D. et Kahn R.L., 1966.
Partie
2
Corporate strategy
Chapitre
Chapitre
10
Chapitre
11
Chapitre
12
Chapitre
Diversification, recentrage et management

du portefeuille dactivits
13
Chapitre
14
Chapitre
15
Chapitre
16
Chapitre
17

Corporate strategy et structure :
organiser la diversit
Matrices, projets et rseaux : construire des
organisations plus stratgiques
Partie
Introduction
La corporate strategy
a corporate strategy, ou stratgie de croissance, concerne la composition et le
management du portefeuille dactivits de lentreprise. Alors que la business strategy
cherche maximiser la performance de lentreprise dans un domaine dactivit donn, le but de
la corporate strategy est de maximiser la valeur globale de lentreprise en choisissant les
activits dans lesquelles lentreprise doit investir et se dvelopper. Sa dmarche consiste
crer un portefeuille dactivits cohrent en assemblant des activits qui ont collectivement une
valeur suprieure la somme des valeurs quelles auraient individuellement si elles restaient
indpendantes. Les synergies entre les activits jouent donc un rle fondamental dans cette
stratgie.
Contrairement certaines ides reues, bien que la question de la diversification soit

centrale, la corporate strategy ne concerne pas uniquement les grands groupes diversifis.
Toute entreprise, quelle soit grande ou petite, spcialise ou diversifie, peut (et doit) se poser
le problme de sa croissance, dans ou hors de son domaine dactivit de base.
Par exemple, les entreprises mono-activit qui se trouvent confrontes la maturit, voire au dclin de leur mtier de
base, peuvent redployer leurs ressources dans de nouvelles activits. Cest ainsi que le groupe industriel mtallurgique
allemand Preussag est devenu le grand groupe de voyage et de tourisme international TUI partir de la fin des annes
1990.
Deux questions fondamentales

Pour dfinir sa corporate strategy, une entreprise doit considrer les questions suivantes :
Pour qui lentreprise cre-t-elle de la valeur ? Comme nous le verrons dans le chapitre
9, la cration de valeur pour lactionnaire sest progressivement impose comme paradigme
dominant dans les pays occidentaux au cours des vingt dernires annes, tout du moins dans les
entreprises cotes. La croissance est perue comme la voie principale de cration de valeur.
ce paradigme soppose aujourdhui une autre conception de lentreprise, oriente vers
lensemble de ses parties prenantes, ses stakeholders, et non plus seulement vers ses
actionnaires.
Dans quelles activits et par quels moyens lentreprise doit-elle crotre pour crer de la
valeur ? Autrement dit, comment lentreprise doit-elle allouer ses ressources entre ses
diffrentes activits, prsentes et futures ? En termes oprationnels, cette question se dcline en
deux sous-questions :
Dans quelles voies lentreprise doit-elle se dvelopper ? En particulier, peut-elle, ou doitelle, crotre hors de son march domestique (internationalisation) et de son mtier de base
(diversification) ?
Quels modes de dveloppement choisir (croissance interne, externe, alliances) ?
La partie 2 sarticule autour de ce questionnement.
Dveloppement et cration de valeur
Le chapitre 9 est consacr aux liens entre croissance, cration de valeur et gouvernance.
Nous y dtaillerons les mcanismes de mesure de la cration de valeur et en expliciterons les
liens avec la croissance. Une perspective historique montrera la monte en puissance de la
notion de cration de valeur pour lactionnaire, qui sest impose au fil du temps. Si la cration
de valeur pour lactionnaire reste centrale lheure actuelle, des pressions nouvelles sexercent
sur les entreprises pour remettre en cause cette logique.
Lexploitation des ressources naturelles (nergie, eau) sur laquelle repose le modle de
dveloppement conomique spectaculaire dans les pays dvelopps au cours des cinquante
dernires annes est aujourdhui remis en question par la rarfaction de ces ressources. Peut-on
poursuivre ce dveloppement sans menacer lquilibre de la plante, ou ne peut-on pas inventer
un modle de dveloppement durable, qui permettrait de rpondre aux besoins du prsent sans
compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs (selon la dfinition des
Nations Unies) ? Cest la question aborde au chapitre 10, qui explorera les types de stratgie
visant assurer un dveloppement durable, conciliant enjeux conomiques, environnementaux et
sociaux.
Tableau 1
Voies et modes de croissance
Voies et modes de croissance

Les chapitres suivants sont consacrs la deuxime question fondamentale de la corporate
strategy, celle des voies et modes de croissance. Les chapitres 11 13 traitent des voies de
dveloppement (croissance horizontale, internationalisation et diversification) et les chapitres
14 et 15 traitent des modes de croissance (acquisitions et alliances). Enfin, les chapitres 16 et
17 sintressent aux structures des firmes diversifies.
Le tableau 1 croise les voies et les modes de croissance thoriquement possibles.
Les voies de dveloppement

De nombreuses entreprises multinationales ont bti leur puissance et leur renomme en
concentrant leur dveloppement sur un seul mtier, quelles ont cherch rendre aussi innovant
et global que possible. Tel est le cas de Boeing dans laronautique ou dIntel dans les semiconducteurs. Ce sont la fois des exemples de croissance horizontale et de globalisation.
Croissance horizontale
La croissance horizontale est la premire voie de dveloppement qui soffre une
entreprise. Il sagit de crotre dans le core business, autrement dit en exerant son mtier de
base sur son propre march. Le potentiel de cration de valeur de la croissance horizontale est
gnralement lev. Le problme est que, la plupart du temps, ce potentiel de croissance
naturel est dj connu des actionnaires et donc dj pris en compte dans la valorisation de
lentreprise. Pour crotre au-del, et augmenter significativement la valeur de lentreprise, la
seule option est dinnover. Cest pourquoi le chapitre 11, consacr la croissance interne
horizontale, est essentiellement ddi aux opportunits dinnovation dans lindustrie o opre
lentreprise, en allant des plus immdiates aux plus
lointaines.
Notons que le chapitre 4, consacr linnovation stratgique et trait dans la partie business
strategy, aurait pu tre inclus dans cette partie ddie la corporate strategy. En effet,
linnovation stratgique et la cration de nouveaux business models peuvent tre envisages
comme des voies de croissance, puisquelles permettent le plus souvent de relancer un march
mature. Cependant, ces sources de croissance proviennent le plus souvent danalyses dun
march sur lequel lentreprise est dj prsente. Mais les questions dorganisation de
linnovation, que nous aborderons au chapitre 11 dans le cadre de la croissance interne, se
rvlent galement pertinentes pour linnovation stratgique.
Les autres options de croissance horizontale sont soit les concentrations, que nous
discuterons dans le chapitre 14 consacr la croissance externe, soit les alliances entre
concurrents que nous traiterons au chapitre 15 sur les alliances stratgiques.
Dveloppement international
Le dveloppement international se divise en deux grandes catgories.
Linternationalisation proprement dite consiste sadapter aux conditions locales en
modifiant loffre dans chaque pays.
Cest ce que fait un groupe comme Hachette, qui dcline son magazine Elle en une srie de versions trs diffrentes
dun pays lautre.
Ce genre de stratgie exige parfois que lon collabore avec des partenaires locaux, do la
cration de joint-ventures internationaux.
La globalisation, en revanche, consiste servir un march unifi sur le plan mondial avec
une offre pratiquement identique partout. Cest ce que font Airbus, Boeing, Microsoft ou Intel.
Comme on le verra au chapitre 12, beaucoup de situations relles se situent en fait entre ces
deux extrmes.
Diversification
Certains groupes ont fond leur dveloppement sur une logique totalement diffrente, celle de
la diversification. Se lancer dans de nouveaux domaines dactivit ou vers dautres mtiers
exige alors de nouvelles ressources et comptences acqurir et intgrer.
On distingue habituellement deux types de diversification :
La diversification conglomrale, qui consiste entrer dans des secteurs sans aucun lien
entre eux.
La diversification lie, qui repose sur un partage de comptences entre le core business et
les nouvelles activits de lentreprise. Ainsi, certains domaines dactivits de Bouygues sont
lis ses comptences de base dans le BTP (Bouygues Immobilier), les autres ont un aspect
purement conglomral (TF1).
La notion de synergie joue un rle cl dans la diversification lie. Lvaluation des synergies
entre le domaine dactivit traditionnel et le nouveau constitue une tape particulirement
dlicate dans le choix dune diversification lie. Une survaluation de ces synergies peut en
effet conduire lchec.
Intgration amont ou aval

Un autre thme trait dans la partie business strategy aurait pu tre inclus dans cette partie
consacre la corporate strategy : lintgration verticale, discute au chapitre 6, peut tre vue
comme une voie de dveloppement, mme si, de nos jours, la plupart des entreprises
considrent plutt lintgration et lexternalisation comme des moyens doptimiser la chane de
valeur dun mtier donn.
Le chapitre 6 montre bien que les dcisions dintgration ou de dsintgration verticale ont
en gnral pour but doptimiser les oprations dans une activit donne et de renforcer
lavantage concurrentiel de lentreprise dans lactivit en question. notre sens, ces dcisions
relvent donc de la business strategy plutt que de la corporate strategy. On pourrait toutefois
nous rtorquer quune fois la dcision dintgration mise en uvre, lentreprise se retrouve de
fait diversifie (dans le secteur en amont ou en aval de son activit principale) et doit donc faire
face des concurrents nouveaux et se doter de comptences nouvelles. Vue sous cet angle,
lintgration est une forme de diversification et les analyses dveloppes dans le chapitre 13
sy appliquent donc de manire pertinente.
Choix des modes de dveloppement

Les avantages et inconvnients des diffrents modes de croissance sont rsums dans le
tableau 2.
La croissance interne
Elle est, par nature, souvent lente et coteuse mettre en uvre, ne serait-ce qu cause des
nouvelles comptences acqurir et des ventuelles barrires lentre dans la nouvelle
activit. linverse, la croissance externe peut tre trs rapide une fois les ngociations
effectues, le rachat peut se faire rapidement. Dans le cas de la croissance horizontale, les
fusions sont un moyen rapide et efficace de concentration du march, ce qui rduit le niveau de
rivalit concurrentielle et renforce le pouvoir de march des entreprises du secteur, tout en
amliorant la position concurrentielle du nouveau groupe constitu, deux facteurs trs favorables
laugmentation des marges et des profits.
La croissance externe
Elle prsente deux risques majeurs :
Le cot du rachat, qui est souvent trs (trop) lev pour deux raisons complmentaires :
dune part, lacqureur se trouve en position dasymtrie dinformation par rapport la cible
qui est seule connatre sa vraie valeur et, dautre part, pour emporter laffaire, il est
gnralement ncessaire de payer une prime de rachat et de contrle .
Ces deux phnomnes, sur lesquels nous reviendrons dans le chapitre 14, sont bien visibles
pour les oprations de fusions-acquisitions en Bourse o, pour obtenir le soutien des
actionnaires et de lquipe dirigeante, des primes de lordre de 25 50 %, voire plus, sont
monnaie courante (les exemples de Sanofi absorbant Aventis et de Mittal rachetant Arcelor lont
montr).
Les problmes dintgration organisationnelle et culturelle ne manquent pas de se manifester
lors de la mise en uvre du rapprochement. Combien dacquisitions nont jamais russi crer
de la valeur pour les actionnaires ? Autour de 50 %, selon les diffrentes tudes sur le sujet
pour des raisons qui tiennent la fois la surprime paye, aux synergies surestimes qui se
rvlent impossibles mettre en uvre compte tenu du dcalage culturel entre les deux entits
fusionnes et des luttes de pouvoir de leurs quipes dirigeantes.
La coopration
La coopration apporte des solutions certains de ces problmes mais elle a hlas dautres
inconvnients.
Avantages
Le fait de pouvoir circonscrire la coopration des projets prcis, au lieu dintgrer les
partenaires dans leur ensemble comme dans une fusion, permet dviter la plupart des
problmes de mise en uvre des fusions. Par ailleurs, les alliances sont plus rversibles que les
acquisitions (lentreprise peut cesser de cooprer ou vendre ses parts du joint-venture son
partenaire). Par rapport la croissance interne, la coopration permet de partager le fardeau des
investissements avec un partenaire. Elle cre galement un contexte favorable lapprentissage.
Dans une alliance, il est relativement ais de capter les comptences apportes par le
partenaire. La coopration facilite donc laccs aux ressources ncessaires la croissance, ce
qui est souvent un problme dans la croissance organique.
Inconvnients
Le revers de la mdaille est que les alliances sont particulirement difficiles grer cause
du partage du contrle avec le partenaire et des conflits possibles entre allis. Il arrive souvent
que lentreprise perde le contrle de lalliance au profit du partenaire. Enfin, lapprentissage
peut se produire dans les deux sens. Le partenaire peut capter les comptences de lentreprise et
se renforcer ses dpens. Une alliance a donc souvent un effet boomerang : lancien
partenaire vient concurrencer lentreprise sur son propre march.
Pensons par exemple aux alliances que les constructeurs automobiles chinois ont noues avec les firmes europennes
il y a quelques annes. Il est frappant de constater que des voitures dorigine chinoise ressemblant trangement des
Volkswagen ou des BMW arrivent maintenant en Europe, des prix dfiant toute concurrence.
Les avantages et les inconvnients des alliances seront dvelopps en dtail dans le chapitre
15.
+
Croissance interne
Pas de remise en cause des frontires et de

lquipe dirigeante de lentreprise
Utilise les comptences internes existantes
Pas de problmes de comptabilit
Lenteur
Barrires lentre
Cot dacquisition des comptences
ncessaires
Croissance externe
(fusions-acquisitions)
Rapidit
Contrle total
Avantages de la concentration :
amlioration du pouvoir de march et de la
position concurrentielle
Cot de la prime de contrle

Asymtrie dinformation pour lvaluation de
la cible
Problmes de comptabilit et dintgration de
lentreprise absorbe
Coopration
(alliances)
Primtre limit
Rversibilit
Partage des investissements
Apprentissage
Partage des profits

Conflits avec le partenaire
Perte de contrle
Effet boomerang
Tableau 2
Avantages et inconvnients des diffrents modes de croissance
Chapitre
9
Croissance, cration de valeur et

gouvernance
ne entreprise se doit-elle de crotre ? Croissance du chiffre daffaires, du nombre de
collaborateurs, du cours de laction, des rsultats Ne pourrait-on pas considrer que si
lentreprise a russi construire un avantage concurrentiel dans son core business (son mtier
de base sur son propre march), elle pourrait simplement exploiter cet avantage tant quil existe,
de manire se crer une rente stable ? Mme en priode de crise, de nombreuses entreprises
annoncent des objectifs de croissance deux chiffres . Rappelons qu lt 2008, avant
larrive de la rcession, la Banque mondiale prvoyait que la croissance mondiale stablirait
3,3 % pour lanne. Peu de dirigeants se contenteraient de chiffres aussi bas. Et pourtant, la
croissance du PIB nest pas autre chose que la croissance de lensemble des richesses que
produisent les entreprises. Alors, pourquoi les entreprises recherchent-elles tant la croissance ?
Quel mal y aurait-il grer une activit stable, du moment quelle est lucrative ?
Le problme est que lon cesserait de faire rver les actionnaires. Or cest sur les attentes
des actionnaires que repose la valeur de lentreprise, et bien souvent la rmunration et le
poste du dirigeant. Mais le fait de crotre hors des sentiers battus expose lentreprise de
nouveaux risques et un nouvel environnement, ce qui fait peser une menace importante sur
laptitude des dirigeants rentabiliser cette croissance. Croissance et profits entretiennent donc
des rapports ambigus. Cest pour cette raison que depuis les annes 1990, la course la taille,
objectif majeur des dcennies prcdentes, a t relgue au second plan : lobjectif prioritaire
de la corporate strategy est dornavant de crer de la valeur pour les actionnaires.
La corporate strategy sintresse dune part la manire dont lentreprise cre de la valeur,
et dautre part aux destinataires pour lesquels cette valeur est cre. Aprs avoir expos ce
quest la cration de valeur, nous nous intresserons aux mcanismes de gouvernance, chargs
dassurer une rpartition quitable de la valeur cre. La cration de valeur pour lactionnaire
tant devenue le paradigme dominant, nous nous interrogerons sur ses effets sur les dcisions
stratgiques.
Sommaire
1 La croissance cratrice de valeur, objectif fondamental de la
corporate strategy
2 La gouvernance dentreprise
3 Gouvernance, cration de valeur et stratgie
1 La croissance cratrice de valeur, objectif

fondamental de la corporate strategy
Aprs avoir retrac sa monte en puissance historique, nous tenterons dexpliciter ce quest
la cration de valeur de manire la fois conceptuelle et image, sans trop entrer dans la
formalisation mathmatique, et donc au prix de quelques simplifications. Le lecteur intress par
le sujet pourra se rfrer aux livres de finance qui nous ont servi de source1. Nous expliquerons
ensuite pourquoi la cration de valeur est une question cl de la corporate strategy, alors
quelle nest quimplicite pour la business strategy.
1.1 Perspective historique de la cration de valeur

Pour bien comprendre pourquoi la cration de valeur pour les actionnaires est devenue le
paradigme dominant du capitalisme, il faut remonter lmergence de ce dernier.
1.1.1 La prise de pouvoir des dirigeants aux dpens des actionnaires

Jusquau dbut du XXe sicle, la proprit de lentreprise est principalement reste dans les
mains de familles propritaires, les dynasties industrielles dont les noms sont encore
clbres : Krupp, de Wendell, de Dietrich, Schneider, Carnegie, etc. Quand il ny a pas identit
entre la famille actionnaire et les dirigeants gestionnaires, la distance entre les deux parties est
fortement rduite du fait de limplication de lactionnaire familial principal dans le contrle de
la stratgie et de la gestion de lentreprise.
Au tournant des XIXe et XXe sicles, cette forme dentreprise a pourtant du mal subsister. En
particulier, les besoins en capitaux ncessaires au financement des investissements industriels se
rvlent trop importants pour les capacits financires des actionnaires familiaux, qui se
trouvent contraints douvrir le capital de leur entreprise de nouveaux investisseurs. En 1932,
dans leur ouvrage pionnier demeur clbre, Adolf Berle et Gardiner Means2 dcrivent
lmergence dune nouvelle forme de proprit, la proprit sans contrle , ne de la
sparation entre les fonctions de proprit et de gestion, qui taient jusque-l dans les mmes
mains, celles de lentrepreneur et de sa famille. Or, dans un nombre croissant dentreprises, la
dispersion de lactionnariat devient telle quaucun actionnaire nest en mesure ni de dsigner ni
de contrler les dirigeants. Beaucoup dentreprises deviennent en effet de grandes socits
cotes actionnariat dispers, o les dirigeants ne dtiennent pas une part significative du
capital. Cette situation favorise lmancipation des dirigeants qui, dans les faits, ne sont
pratiquement plus contrls.
Mais paralllement, et alors que la taille des entreprises augmente, de nouvelles formes
dorganisation et de nouveaux modes de gestion se gnralisent. Cest lmergence du
management comme technique scientifiquement fonde de la gestion des entreprises, et de la

technostructure 3 (voir lencadr Fondements thoriques du chapitre 16 sur le modle
dHenry Mintzberg), qui contribuent imposer la lgitimit du manager professionnel et son
statut dominant au sein de lentreprise. Marque par le dveloppement des grands groupes et des
multinationales, la priode de croissance qui suit la Seconde Guerre mondiale consacre le
pouvoir, dsormais presque sans partage, de ces dirigeants professionnels. Les actionnaires sont
les oublis de lhistoire.
1.1.2 Le grand retour des actionnaires

Le retour des actionnaires est en grande partie d la modification structurelle de la forme
de dtention des actions, lie elle-mme au dveloppement de lpargne collective. Aux tatsUnis, do le phnomne est parti, le systme de financement des retraites par capitalisation a
fait des fonds de pension et des compagnies dassurance les premiers intervenants des marchs
financiers amricains.
Phnomne devenu mondial, la mutualisation de lpargne actionnariale a conduit la monte
en puissance des investisseurs institutionnels , ce qui a contribu transformer
profondment la nature des relations entre actionnaires et dirigeants. En effet, la dtention
directe dactions par les individus saccompagnait dune dilution du contrle exerc par les
actionnaires. linverse, la concentration des titres entre les mains de gestionnaires de fonds
professionnels soumis, par la concurrence et par la rglementation, un devoir de bonne gestion
des intrts des pargnants, a conduit un plus grand activisme de la part de ces investisseurs4.
Le terme investisseur institutionnel dsigne un investisseur professionnel qui gre
lpargne dun groupe dindividus, dune autre organisation ou dun groupe dorganisations, et
qui investit leur profit. Il existe trois grands types dinvestisseurs institutionnels :
les banques et les assurances, investisseurs institutionnels traditionnels ;
les fonds dinvestissement (mutual funds, ou organismes de placement collectif en valeurs
mobilires, OPCVM) dont le capital est constitu par les souscripteurs et dont lobjet social
exclusif est de placer largent collect en titres dentreprises. Il existe une grande diversit de
fonds dinvestissement et notamment en France, deuxime pays au monde pour ce type de
placement derrire les tats-Unis ;
les fonds de pension, ou caisses de retraite, publics et privs, qui grent des fonds dont les
bnficiaires sont des salaris ou des retraits. Les placements effectus par les fonds de
pension sont en grande partie destins financer les retraites de leurs souscripteurs. Ces fonds
participent donc indirectement lactionnariat salari et constituent un groupe puissant, bien
quhtrogne.
Le poids de ces diffrents types dinvestisseurs institutionnels est trs variable suivant les
pays. Aux tats-Unis, les fonds de pension dominent. Au Japon, la premire place revient aux
assurances. En France, elle revient aux OPCVM.
Deux voies sont thoriquement ouvertes aux investisseurs institutionnels pour exercer leur
influence sur les dirigeants des entreprises dont ils sont actionnaires :
la premire, sans ingrence dans la gestion de lentreprise, consiste vendre leurs actions,
faisant ainsi baisser le cours du titre (exit strategy ou vote avec les pieds ) lorsquils sont
mcontents des dirigeants et de la stratgie suivie ;
la seconde consiste, sans vendre les titres, faire pression sur le management en sassurant
que ce dernier respecte bien leurs intrts (voice strategy). Linterventionnisme des
investisseurs institutionnels sexerce alors par diffrents moyens et divers degrs : publication
de listes noires des entreprises ou des dirigeants les moins performants, contacts directs
auprs des dirigeants, vote et propositions de rsolutions soumises lassemble gnrale des
actionnaires, etc.
titre dexemple, le fonds CalPERS (California Public Employees Retirement System), fonds de retraite des
fonctionnaires de ltat de Californie, a fait figure de pionnier en matire dactivisme actionnarial, notamment dans le
cadre des assembles gnrales dactionnaires.
Ces actionnaires dun genre nouveau, plus regardants que nagure sur la rentabilit de leurs
investissements, se sont mis exiger la prsence dadministrateurs actifs et indpendants dans
les conseils dadministration et, quand cela leur paraissait ncessaire, nont plus hsit
demander la tte des dirigeants dentreprises concerns.
On a donc assist, ds la fin des annes 1980 et au dbut des annes 1990, notamment aux
tats-Unis, une valse des dirigeants la tte des grands groupes, accompagne dune srie de
raids boursiers visant prendre le contrle de grands groupes diversifis pour les dmanteler et
les revendre par appartements . Les actionnaires reprenaient le pouvoir que les dirigeants
leur avaient confisqu et ils exigeaient que les entreprises aient pour objectif prioritaire de
les enrichir, cest--dire de crer de la valeur .
1.2 Quest-ce que la cration de valeur ?

Pour bien apprhender ce quest la cration de valeur, il faut dabord sintresser ce que
recherchent les actionnaires, avant de rentrer dans les composantes de calcul (niveau de risque,
cot du capital et profit conomique).
1.2.1 Rmunration des actionnaires et valeur de lentreprise

Les actionnaires ont accs deux types de gains : dune part les dividendes qui leur sont
verss par lentreprise et dautre part les gains en capital, cest--dire les plus-values qui
rsultent de laugmentation de la valeur des actions quils dtiennent. En principe, les
actionnaires considrent ces deux types de gains comme quivalents. Dune part, ils encaissent
leurs dividendes et peuvent les investir o ils veulent. Dautre part, ils peuvent revendre leurs
actions pour raliser leurs plus-values. La somme des dividendes et des gains en capital
sappelle la rmunration totale des actionnaires ou TRS (Total Return to Shareholders).
Pour maximiser la richesse des actionnaires, il faut donc maximiser le TRS.
La provenance des dividendes est claire : verss en espces sonnantes et trbuchantes, ils
rsultent des profits rcents de lentreprise. En revanche, les gains en capital ont quelque chose
de mystrieux. Chaque jour la Bourse, le cours de laction change, au gr de phnomnes
parfois difficiles interprter. Un ou deux pour cent de variation, cela semble peu, mais si on
les ramne la valeur totale du capital de lentreprise, cest--dire la capitalisation boursire
(nombre dactions multipli par la valeur de laction), cela peut reprsenter des sommes
astronomiques.
Ainsi, la capitalisation boursire de Sanofi, premire entreprise du CAC 40, tait de 101 milliards deuros en janvier
2016. Un pour cent de variation, cest donc plus dun milliard deuros qui disparat ou apparat comme par enchantement
louverture de la Bourse Euronext !
En fait, la valeur dune entreprise est gale la somme de sa capitalisation boursire et de

sa dette nette (dette diminue du cash disponible).
Elle correspond par ailleurs la valeur actualise des cash-flows que lentreprise va gnrer
dans le futur. En fonction des informations dont ils disposent, les investisseurs se font en effet
une opinion sur la capacit de lentreprise gnrer du cash qui leur reviendra tt ou tard sous
forme de dividendes ou de plus-values. Cest sur la base de ces anticipations quils sont prts
acheter ou vendre les actions de lentreprise. Par le jeu de loffre et de la demande, le prix de
laction se fixe donc de telle sorte que la valeur de lentreprise corresponde lensemble des
flux de liquidits quelle est susceptible de gnrer dans le futur. Les investisseurs ne sont pas
intresss par les performances passes de lentreprise, ni par la valeur des actifs que dtient
lentreprise, mais par les profits futurs que lentreprise va gnrer.
Par exemple, investir dans une compagnie arienne nest pas quivalent acheter des avions, cest faire un pari sur
la capacit future de la compagnie arienne gnrer des profits qui feront mieux que couvrir le prix des avions. Cette
valeur est inconnue. On ne peut quessayer de la deviner en fonction des annonces que fait lentreprise sur sa stratgie.
Un investisseur qui pense que cette valeur est en fait suprieure au cours de Bourse va acheter des actions. Un
investisseur qui croit quelle est plus faible va vendre. La valeur du capital que les actionnaires ont mis dans une
entreprise, qui est reflte par la capitalisation boursire, est donc la diffrence entre la valeur inconnue des futurs cashflows de lentreprise et la dette nette de lentreprise. Cette valeur dpend directement des attentes des actionnaires,
cest--dire des rves de rentabilit future que lentreprise est capable de provoquer dans lesprit des investisseurs.
1.2.2 Niveau de risque et cot du capital

Or les actionnaires ont le choix entre investir dans lentreprise ou investir ailleurs. Ils
peuvent par exemple placer leur argent sur un livret dpargne environ 2 %, rendement faible,
certes, mais absolument sr, thique, net dimpts et peu porteur de rve. Pour quils
acceptent de prendre le risque de mettre leurs conomies dans lentreprise, il faut que les
perspectives de gain soient suprieures ces placements sans risque. En effet, les actionnaires
nacceptent de courir un risque plus lev que sils peuvent esprer des gains plus importants.
Pour comprendre cette notion, on peut se rfrer la notion de pari : dans une course
hippique, on gagne davantage en jouant gagnant (on parie que le cheval arrivera premier)
que plac (on parie que le cheval arrivera dans les trois premiers). La raison est que le
risque de se tromper, cest--dire le risque de perdre sa mise, est plus fort quand on joue
gagnant. Si le rapport tait le mme (cest--dire si, mise gale, la rmunration tait la mme)
tout le monde jouerait plac. Pour attirer le joueur dans un jeu plus hasardeux, il faut donc lui
faire miroiter un rapport suprieur (par exemple 15 contre 1 au lieu de 5 contre 1).
Il en va de mme pour les actionnaires : pour leur faire accepter un investissement plus
risqu, il faut leur offrir des perspectives de gains plus levs. Ainsi, un placement qui est cens
rapporter 5 % par an na pas la mme valeur sil est fait sur le march montaire ou sur le
march boursier : dans le premier cas, linvestisseur est pratiquement sr de ne pas perdre son
argent, alors que dans le second cas, il peut perdre une grande partie, voire la totalit, de son
investissement. En fait, les 5 % ne rmunrent que le fait davoir attendre les gains. Sil y a un
risque, il faut offrir davantage.
La rmunration que les actionnaires attendent dun placement dpend donc du niveau de
risque. Ce risque peut tre apprhend par la volatilit de la valeur de laction. Plus le cours de
Bourse est sensible aux alas conomiques, plus le placement apparat comme risqu. Cest ce
que lon appelle le bta ( ou risque non diversifiable ) de lentreprise. Ce niveau de risque
dtermine le cot du capital, cest--dire le cot dopportunit de linvestissement, qui est
gnr par le fait de renoncer un autre investissement qui rapporterait autant. Le cot du
capital est donc la rentabilit minimale que les actionnaires attendent de leur investissement
dans une activit donne. Si la rentabilit espre est infrieure ce cot du capital, ils
prfrent investir ailleurs.
1.2.3 Le profit conomique

Il rsulte de ce qui prcde que le profit prendre en compte pour savoir si une entreprise
cre de la valeur nest pas le rsultat net ou le profit comptable. En effet, mme si le profit
comptable tient compte de la plupart des cots supports par lentreprise (achats, salaires, frais
financiers, impts, etc.), il ne tient pas compte du cot qui nous intresse ici : le cot du capital.
Il est calcul comme si les fonds fournis par les actionnaires taient gratuits et pouvaient se
contenter de nimporte quel niveau de rmunration. Or les actionnaires ne gagnent investir
dans lentreprise que si la rentabilit qui sen dgage fait mieux que compenser le cot
dopportunit du capital. Do la notion de profit conomique, cest--dire le profit qui reste
une fois que tous les cots ont t couverts, y compris le cot du capital. Le profit conomique
est donc nul lorsque la rentabilit des capitaux investis (ROIC, Return On Invested Capital)
est gale au cot du capital. Il devient positif lorsque la rentabilit dpasse le cot du capital, et
ngatif dans le cas oppos. Le profit conomique se calcule en multipliant les capitaux investis
par la diffrence entre le ROIC et le cot du capital :
Profit conomique = capitaux investis (rentabilit des capitaux investis cot du
capital)
EN PRATIQUE
Comment calculer le cot du capital (le WACC) ?
Dans le texte principal de ce chapitre, nous avons simplifi en considrant que le cot
des ressources financires de lentreprise se limitait au cot du capital investi par les
actionnaires. En fait, lentreprise peut arbitrer entre augmenter son capital et
augmenter sa dette.
Cest pourquoi, en pratique, il convient de comparer la rentabilit des investissements
au cot moyen pondr du capital et de la dette que lon appelle WACC en anglais
(Weighted Average Cost of Capital). Remarquons que le mot franais capital
correspond la notion dequity (fonds propres) en anglais. Cest le total equity +
debt que lon appelle capital en anglais. Le WACC est donc la moyenne entre le cot
du capital et le cot de la dette.
La premire tape consiste calculer la part de dette et la part de capital dans les
capitaux investis dans lentreprise. Ces chiffres doivent tre exprims en valeurs de
march. Le capital est donc la capitalisation boursire de lentreprise et non la valeur
nominale de ses fonds propres. La dette est la dette nette (disponible dduit).
Supposons que lentreprise ait une capitalisation boursire de 8 millions deuros et
une dette nette de 2 millions deuros. Sa valeur est de 10 millions deuros. La part du
capital dans sa valeur est de 0,8 et la part de la dette est de 0,2. Ces chiffres vont
servir pondrer le cot du capital et le cot de la dette dans le WACC. Pour les
entreprises cotes en Bourse, les autres informations ncessaires au calcul du WACC
sont disponibles auprs dagences comme Moodys, Standard & Poors, etc.
Ainsi, pour valuer le cot de la dette, on peut connatre chaque jour le taux dintrt
qui sapplique telle ou telle entreprise, en fonction du risque que prsente
lentreprise pour les banques. Ce risque est valu par le rating (lvaluation) de
lentreprise, qui est gnralement exprim par une notation en lettres (AAA, AA, A,
BBB +, etc.).
Appelons i le taux dintrt qui sapplique lentreprise considre. Comme les frais
financiers passent dans le compte de rsultat, ils sont dductibles des impts.
Le cot de la dette est donc i diminu de lconomie dimpt gnre par
lendettement. Si t est le taux dimpt sur les socits, le cot de la dette est : i (1
t).
Pour valuer le cot du capital (cost of equity), il faut, comme nous lavons vu, tenir
compte du cot dopportunit pour les actionnaires. Le MEDAF (Modle dvaluation
des Actifs Financiers) ou CAPM (Capital Asset Pricing Model) estime ce cot partir
de la rentabilit des placements sans risque auquel on ajoute une prime de risque
spcifique lactivit.
Cette prime de risque se calcule comme le de lentreprise multipli par la
diffrence entre la rentabilit du march et la rentabilit des placements sans risque. Le
quant lui est la corrlation entre le cours de Bourse de lentreprise et le march
boursier dans son ensemble.
Ainsi, une activit prsente un trs fort risque non diversifiable si ses variations
amplifient les variations du march boursier ( > 1). Elle est par contre peu risque si
elle reste insensible aux variations du march ( proche de zro). Le cot du capital
ntant pas dductible des impts, il ne doit pas tre corrig. Si on suppose que le
taux sans risque est 4 % et que le march boursier dans son ensemble rapporte 9 %
par an, le cot du capital se calcule de la manire suivante : 4 % + . (9 % 4 %)
Pour valuer le WACC, il ne reste plus qu calculer la moyenne pondre entre les
deux taux, soit : WACC = 0,2. i (1 t) + 0,8. [4 % + . (9 % 4 %)]
1.2.4 Profit conomique, cot du capital et cration de valeur

Le cot du capital est spcifique chaque entreprise :
Suez Environnement, firme spcialise dans les concessions de services publics
(notamment la distribution deau travers sa filiale Lyonnaise des Eaux), jouit dun cot du
capital particulirement bas parce que son bta est trs faible. La consommation deau varie peu
en fonction des conditions conomiques, et chaque concession municipale garantit lentreprise
un monopole local et des marges stables pendant des dizaines dannes. De plus, au moment du
renouvellement de chaque concession, la firme en place est avantage par rapport ses
concurrents pour remporter le nouveau contrat. Au total, le cot moyen pondr du capital
(WACC) de Suez Environnement se situe autour de 6 %.
Essilor, le leader mondial des verres ophtalmiques, opre dans une activit un peu plus
risque, mais qui reste relativement stable et prvisible : son WACC est estim 7 %.
Des activits comme la production cinmatographique sont nettement plus risques puisque
personne ne sait prdire avec prcision le succs dun film (do les co-productions pour
essayer de mutualiser le risque). Elles doivent donc faire miroiter aux actionnaires une
rentabilit potentielle plus leve en cas de russite du film, et ptissent dun cot du capital
nettement plus lev, qui dpasse les 10 %.
Autrement dit, un investissement dun montant de 100 serait considr comme gnrant le
mme profit conomique sil permettait desprer un gain annuel de 6 chez Suez, de 7 chez
Essilor et de 11 chez Gaumont. Ce profit conomique serait en fait gal zro, puisque le
placement ne ferait alors que rembourser le cot du capital. Dans la ralit, Essilor, qui a un
WACC de 7 %, a rgulirement gnr un rsultat net annuel reprsentant plus de 12 % de ses
capitaux investis sur les annes 2007 2015. Son profit conomique est donc lev. Si les
investisseurs sont convaincus quEssilor est capable de continuer produire autant de richesse
dans le futur, cette entreprise est fortement cratrice de valeur.
En rsum, retenons trois lois fondamentales :
la valeur dune entreprise est la somme de ses cash-flows futurs actualiss au cot du
capital ;
une entreprise ne cre de la valeur sur une priode donne que si son profit
conomique est positif, cest--dire si sa rentabilit des capitaux investis est suprieure son
cot du capital (ROIC > WACC) ;
pour quil y ait cration de valeur pour lactionnaire, le TRS gnr par lentreprise doit
dpasser le rendement attendu des capitaux propres. Sinon, les actionnaires nont pas un retour
conforme leurs attentes et sont incits investir ailleurs. Cela signifie notamment quune
entreprise qui ne distribuerait pas de dividendes devrait faire en sorte que son cours de Bourse
augmente chaque anne dun pourcentage gal son cot du capital, ne serait-ce qu cause du
cash quelle emmagasine au cours du temps. La loi du march est dure mais cest la loi !
Amazon
Amazon est une entreprise de e-commerce cre en 1994 aux tats-Unis et introduite en
bourse en 1997. Initialement vendeur en ligne de livres, elle sest rapidement diversifie
dans dautres produits, la fois culturels (disques, appareils photos numriques,
tlchargement de musique, liseuses) mais galement dans lquipement de la maison.
Amazon fait partie, avec Google, Apple et Facebook de ce que lon appelle les GAFA (voir
le chapitre 4), acronyme des quatre gants dInternet. Mais Amazon se distingue notamment
par ses performances financires, qui tiennent plus de la start-up que de lentreprise tablie.
En effet, Amazon concilie depuis sa cration la fois des rsultats nets trs faibles, voire
ngatifs, et un cours de bourse surperformant le march. De fait, son profit conomique pour
2015 est ngatif, puisque sa rentabilit des capitaux investis (proche de zro) est loin de
couvrir le cot de son capital (WACC), de plus de 13 %. Amazon ne cre donc pas de
valeur ! Pour autant, Jeff Bezos, son charismatique fondateur et dirigeant, est rgulirement
plac parmi les patrons offrant le meilleur TRS (Total Return to Shareholders) ses
actionnaires.
En fait, toute la stratgie dAmazon repose sur la croissance au dtriment assum de sa
rentabilit court terme, comme lillustre lemblmatique figure 9.1, connue de tous les
employs dAmazon. Afin dassurer la croissance, lentreprise offre le choix le plus large,
visant assurer la meilleure exprience client, celle-ci gnrant le trafic qui son tour
attirera un maximum de vendeurs et de fournisseurs sur la plateforme. En effet, outre son
propre rfrencement, Amazon est galement une place de march, permettant de
nombreux fournisseurs de vendre sur son site, assurant par l-mme loffre la plus riche au
client. Par ailleurs, la croissance permet damortir les importants cots fixes lis aux
systmes informatiques et aux dpts logistiques (structure de cots) : les conomies
dchelle ainsi ralises assurent des prix bas, qui bnficient leur tour au client. La
boucle est boucle et rsume de manire simple toute la stratgie dAmazon.
Ds sa premire lettre aux actionnaires, en 1997, Bezos insiste sur le fait quAmazon
vise avant tout satisfaire ses clients, grce une approche pro-active (et non en ragissant
ce que font les concurrents), ce qui ne peut se faire quen investissant massivement (en
R&D, dans les infrastructures logistiques, dans les systmes informatiques) et donc en
pariant sur le long terme. En assumant des rsultats nets proches de zro, il a clairement
refus ds le dpart de se plier lorthodoxie financire qui consiste maximiser les
rsultats court terme, prtant le flanc aux critiques qui ont souvent annonc la mort
imminente de lentreprise, faute de rsultats.
Pourtant, Amazon fait partie des rares survivants des premiers temps dInternet et le doit
certainement la vision tenace et audacieuse de son dirigeant. Certes, anne aprs anne,
elle ne cre pas de valeur (son ROIC < WACC), mais la tnacit de Bezos a permis aux
actionnaires de rver , et ce depuis prs de 20 ans ! Lvolution trs favorable du cours
de bourse dAmazon montre que les actionnaires restent convaincus de la capacit
dAmazon gnrer dimportants cash-flows dans le futur et donc de crer de la valeur
long terme. De fait, mme sans dividendes, les actionnaires sont satisfaits de leur TRS
puisque le cours de bourse continue son ascension.
Figure 9.1
Schmatisation de la stratgie dAmazon attribue Jeff Bezos
Amazon reste donc, plus de 20 ans aprs sa cration, dans la dynamique dune start-up.
ce titre, elle fait figure dexception dans un monde domin par la pression des
actionnaires, qui exigent sur le court terme une cration de valeur.
QUESTIONS
1. Que penser de la stratgie dAmazon fonde sur la croissance au dtriment des profits
?
2. Que pourrait-il se passer si les actionnaires perdaient confiance en la stratgie ?
3. Est-il habituel pour des dirigeants de se positionner ainsi sur le long terme ?
Les entreprises ayant un ROIC infrieur au WACC peuvent nanmoins tre attractives pour
les actionnaires si elles prsentent un fort accroissement du cours de bourse, refltant de forts
cash-flows futurs. Elles privilgient la croissance en acceptant des pertes court terme : elles
doivent convaincre les investisseurs que leur stratgie sera gnratrice de profits conomiques
futurs importants (voir le mini-cas Amazon prcdent).
La croissance des profits conomiques futurs joue donc un rle fondamental dans la cration
de valeur. Plus cette croissance est perue comme forte, plus les actionnaires vont tre allchs
par lide dinvestir dans lentreprise. Mais attention, la croissance qui les intresse est la
croissance des profits conomiques, pas la croissance du chiffre daffaires ni celle de la taille
(nombre demploys, actifs dtenus) de lentreprise.
La croissance du chiffre daffaires, par exemple, nest pas forcment un but en soi
puisquelle peut conduire la destruction de valeur si elle naugmente pas le profit conomique
de lentreprise. Il est possible en effet que les marges soient plus faibles dans les activits
futures que dans les activits prsentes (baisse du ROIC) et que le risque soit plus fort
(augmentation du WACC), ce qui peut conduire un profit conomique ngatif.
1.3 Business strategy, corporate strategy et cration de valeur

La question de la cration de valeur est cruciale pour la corporate strategy, alors quelle
ntait quimplicite pour la business strategy. En effet, le but de la business strategy est de
crer un avantage concurrentiel qui permette lentreprise davoir des performances
significativement et durablement suprieures celles des concurrents. Comme on raisonne au
niveau dune seule industrie, on peut considrer que la structure du secteur (les cinq forces
discutes au chapitre 1) tant la mme pour tous, le potentiel de profit conomique est a priori
le mme pour tous les concurrents, tout lart de la stratgie tant de mieux capter ce potentiel. Il
suffit donc de raisonner en relatif par rapport aux concurrents, le but tant de trouver comment
les battre sur le critre du profit conomique long terme.
Le raisonnement est dautant plus simple que, dans une industrie donne, le cot du capital
est similaire pour tous les concurrents, puisque, lactivit tant la mme, le niveau de risque est
a priori identique.
Par consquent, une entreprise qui a russi se doter dun avantage concurrentiel cre
forcment davantage de valeur que ses concurrents puisquelle gnre de meilleures
performances pour un cot du capital quivalent. Sauf cas trs particulier, cette entreprise est
donc forcment cratrice de valeur. Du reste, nous avons vu au chapitre 1 que, mme dans les
industries globalement destructrices de valeur, il existe toujours des entreprises qui ont un profit
conomique positif. Pour quil en soit autrement, il faudrait que toutes les firmes prsentes dans
lindustrie dtruisent de la valeur, ce qui devrait normalement entraner la disparition de
lindustrie par dfection des investisseurs.
En matire de corporate strategy, le problme de la cration de valeur se pose
diffremment. Comme lentreprise innove, sinternationalise ou se diversifie, elle entre dans des
activits dont les perspectives de profit conomique peuvent tre totalement diffrentes de
celles de son core business, soit parce quelles sont plus risques, soit parce quelles sont
moins rentables. De plus, rien ne garantit que des managers qui ont russi dans un contexte
donn russissent aussi bien dans une nouvelle activit ou un nouveau pays.
Deux problmes se posent donc :
Analyser correctement la profitabilit conomique du projet de croissance :
cot du capital (niveau de risque) ;
attractivit de la nouvelle activit (structure de lindustrie).
valuer dans quelle mesure les comptences du management sappliquent la nouvelle
activit, cest--dire valuer leur capacit dgager des synergies avec le core business.
EN PRATIQUE
Comment calculer la valeur de lentreprise ? Mthode DCF
La mthode la plus courante pour calculer la valeur dune entreprise est la mthode
des cash-flows actualiss (mthode DCF, Discounted Cash Flows). Le cash-flow
annuel dune entreprise est son rsultat oprationnel aprs impts (NOPAT : Net
Operating Profit After Tax) augment des amortissements et diminu des
investissements de lanne. Cest donc bien une valorisation de lentreprise en
fonction de ses profits conomiques futurs.
Dans la mthode DCF, on utilise le WACC comme taux dactualisation des cash-flows
annuels.
On note CFk le cash-flow prvu pour lanne k ; la valeur de lentreprise VE slve
:
Cette formule permet de diminuer la valeur des cash-flows prvus mesure quils
sloignent dans le temps. On ne peut videmment pas prdire les cash-flows annuels
linfini. On utilise donc une approximation pour valoriser les cash-flows qui seront
produits au-del de la priode de prvision explicite (10 ans par exemple). Cette valeur
rsiduelle VR est estime sur la base du dernier cash-flow prvu, CF10 (celui de la
dixime anne) et dune hypothse de croissance g des profits futurs de lentreprise.
On a :
La formule de calcul de VR correspond la valeur dune activit dont les profits
augmenteraient rgulirement et indfiniment dun pourcentage constant g.
En labsence de prvision prcise des profits annuels, on peut utiliser cette formule
comme premire approche simple de la valeur totale dune entreprise partir de son
cash-flow annuel et de son taux de croissance prvisible.
Retenons donc que le profit futur, la croissance et le cot du capital sont les trois
dterminants principaux de la valeur dune entreprise.
La valeur dune entreprise est la somme de sa capitalisation boursire et de sa dette.
Donc, en soustrayant de VE la valeur de la dette, on doit retrouver la capitalisation
boursire de lentreprise. Si on constate un cart, on peut en dduire que les
investisseurs sous-valuent ou sur-valuent les profits conomiques futurs de
lentreprise. Cest sur ce genre danalyse que sappuient les analystes financiers pour
recommander dacheter ou de vendre un titre.
La mthode peut aussi servir comprendre quelles hypothses de croissance et de
rentabilit sous-tendent la capitalisation boursire observe dune entreprise.
Enfin, cette mthode permet dvaluer des parties (filiales, nouvelles activits) de
lentreprise qui ne sont pas cotes en tant que telles et dont la valeur est amalgame
dans la valeur totale de lentreprise. Cest donc cette mthode qui est utilise pour
valuer la corporate strategy dune entreprise en vrifiant si sa valeur totale (dette plus
capitalisation) est suprieure ou infrieure la somme de ses parties (chaque business
unit tant value par son DCF).
Pour reprendre nos exemples prcdents, supposons quune entreprise spcialise dans la distribution deau se
diversifie dans la production cinmatographique. Venant dun secteur o le cot du capital est particulirement bas, elle
entre dans un secteur o le cot du capital est particulirement lev. Utiliser largent gagn dans la distribution deau
pour linvestir dans le cinma, cest donc forcer des actionnaires qui jouaient plac jouer gagnant , ce qui pose le
problme de la libert de choix des investisseurs.
Ajoutons que la concurrence est froce dans le cinma alors quelle est trs feutre dans la distribution deau (on
reproche souvent aux compagnies des eaux de se partager le territoire national au lieu de rellement saffronter pour
dcrocher les contrats). Donc le ROIC a de fortes chances dtre plus faible dans le cinma que dans la distribution
deau. Il est assez probable que les profits conomiques soient plus faibles dans le cinma que dans la distribution deau,
voire quils soient ngatifs. En plus de la libert de choix des actionnaires, cest donc leur rmunration que lon met en
pril.
Cest pourtant ce quavait fait Jean-Marie Messier en fusionnant Vivendi (ex-Gnrale des Eaux) avec Universal.
Les consquences de cette opration ont t dsastreuses.
Normalement, les investisseurs devraient tre libres de faire eux-mmes ce genre

dallocation de ressources entre activits, en diversifiant leur portefeuille de placements dans un
panel dactivits clairement identifies, sur la base dune apprciation du cot dopportunit du
capital. Nous discuterons plus en dtail les problmes spcifiques que pose la diversification au
chapitre 13.
Le rle du management est en principe de grer lentreprise, pas de confisquer le pouvoir des
actionnaires pour prendre des dcisions de diversification de portefeuille leur place. La
business strategy est, de plein droit, du ressort du management de lentreprise. En revanche, la
lgitimit des dirigeants en matire de corporate strategy, cest--dire dallocation de
ressources entre domaines dactivits, peut tre conteste en permanence par les actionnaires.
Dans une entreprise mono activit, les fonctions de corporate et de business strategy sont
confondues. Autrement dit, les responsables de la stratgie concurrentielle de lentreprise sont
en contact direct avec les actionnaires. Dans un groupe diversifi ou multinational en revanche,
les dirigeants de lentit corporate ne sont pas directement responsables des business units. Ils
ne sont pas non plus totalement libres de leurs choix dallocation de ressources puisque ce sont
les actionnaires qui sont propritaires de ces ressources. Ces dirigeants ne sont donc que des
intermdiaires entre les actionnaires et les patrons oprationnels dunits. Leur rle et leur
valeur ajoute sont donc contestables. Ils doivent dmontrer quils apportent quelque chose la
fois aux patrons dunits et aux actionnaires.
Or, les dirigeants peuvent perdre de vue lobjectif de maximisation de la valeur, le seul qui
intresse les actionnaires, et utiliser le contrle quils ont sur les ressources de lentreprise pour
consolider leur propre position la tte de lorganisation, renforcer leur pouvoir, maintenir des
quilibres politiques internes, agrandir leur territoire, accrotre le chiffre daffaires au dtriment
de la rentabilit conomique, dvelopper certaines activits au dtriment des autres, investir
dans des activits qui les intressent personnellement, viter les offres publiques dachat (OPA),
etc. Autant de manuvres qui consolident la position du dirigeant et augmentent gnralement sa
rmunration, mais qui peuvent appauvrir les actionnaires au lieu de les enrichir. Cest cet
antagonisme potentiel entre les objectifs des dirigeants et ceux des actionnaires que tente de
rsoudre la thorie de la gouvernance.
Les questions de gouvernance notion souvent traduite en franais par gouvernement
dentreprise ont fait lobjet depuis une vingtaine dannes de nombreux dbats et ont entran
plusieurs rformes provoques par diffrents scandales qui ont marqu la vie des affaires.
Derrire ce terme un peu pompeux se cachent des questions aussi essentielles que lorganisation
du conseil dadministration, la mesure et la transparence dans les rmunrations des dirigeants,
la qualit et lhonntet de la communication financire, la recherche de cration de valeur pour
les actionnaires, etc.
Le gouvernement dentreprise a pour objet de dfinir les organes et les mcanismes qui fixent
les droits et les obligations des diffrentes parties prenantes lentreprise afin de maximiser la
valeur cre et dassurer sa rpartition quitable. Sans la mise en place de mcanismes
appropris, les dirigeants greraient lentreprise en fonction de leurs intrts propres qui
peuvent sensiblement diffrer de ceux des actionnaires. Les pratiques de bonne gouvernance
consistent donc tablir des mcanismes de contrle et dincitation qui permettent daligner
laction des dirigeants avec les intrts des actionnaires.
2.1 Perspective historique de la gouvernance
Cest au milieu des annes 1980, concomitamment la monte en puissance des actionnaires
vue prcdemment, que lintrt pour les questions de gouvernance commence se manifester
aux tats-Unis, alors quune srie dvnements contribuent remettre en cause les marges de
manuvre des dirigeants.
Enron
Le 2 dcembre 2001, la socit Enron est place sous la protection du chapitre 11 de la
loi amricaine sur les faillites. Ce qui semble, au dpart, constituer une faillite ordinaire
devient, partir du mois de janvier 2002, le scandale Enron , et relance la rflexion sur
la gouvernance.
La success story
La socit Enron est ne en 1985, au Texas, de la fusion de deux distributeurs de gaz
naturel, Houston Natural Gaz et Internorth. Dans un contexte de restructuration profonde du
secteur de lnergie, Enron devient un acteur important de la libralisation des marchs de
lnergie. Enron tait au dpart une socit traditionnelle de transport dnergie, grant des
pipelines, qui a progressivement dvelopp des activits damont et daval pour se
transformer radicalement et devenir une socit de ngoce. Cette activit consistait offrir
aux producteurs et distributeurs de gaz et dlectricit une place de march lectronique et
des instruments qui leur permettaient deffectuer des transactions et de se protger des
fluctuations de prix des matires premires. Dabord concentre sur le secteur de lnergie,
Enron a ensuite diversifi ses activits pour couvrir de nouveaux marchs : capacits
Internet haut dbit, missions polluantes, semi-conducteurs
Pour avoir repouss les frontires de son mtier, la socit Enron a t clbre
comme une icne de la nouvelle conomie. En 2000, Enron tait la septime capitalisation
boursire des tats-Unis. Son chiffre daffaires dpassait les 100 milliards de dollars et elle
comptait plus de 20 000 salaris dans le monde. Pendant cinq annes conscutives, Enron a
t lue la compagnie la plus innovante par le magazine Fortune.
La nature des activits de ngoce dEnron lui imposait de tenir le rle de contrepartie
afin dassurer le bon dnouement des transactions effectues sur sa plateforme lectronique
de ngoce. Pour cela, la socit devait disposer dimportantes lignes de crdit et elle
sexposait dimportantes fluctuations de ses bnfices selon les trimestres. Ces
fluctuations risquaient de peser sur la notation de la socit, notation qui influait son tour
sur sa capacit obtenir des financements et attirer des investisseurs. En vue de sassurer
une notation attractive, Enron commena mettre laccent sur laugmentation de son cash-
flow, la rduction de son endettement et le lissage de ses bnfices publis.

Parmi les pratiques dEnron qui ont le plus attir lattention une fois que le scandale a
clat figurent les Special Purpose Entities (SPE). Afin daccrotre la rentabilit apparente
de ses capitaux, Enron a entrepris de se dsengager de ses investissements les plus lourds
ou de ses engagements les plus risqus en les faisant porter par des filiales non consolides.
Les comptes publis par Enron faisaient ainsi apparatre une rentabilit trs forte, avec des
actifs limits et des niveaux de risques faibles. la suite de la faillite de la socit, les
enqutes menes ont rvl un ensemble complexe de ces entreprises ad hoc, portant
certains actifs de la socit, lies quelques-uns de ses principaux cadres dirigeants mais
non consolides et napparaissant donc pas dans les tats financiers dEnron.
Les raisons de la chute
Les raisons de la faillite dEnron sont nombreuses et complexes. Seule une partie des
pratiques mises au jour relve vritablement de comportement dlictueux (dlit diniti,
dtournements de fonds, dissimulation et destruction de preuves). Ces pratiques ont t
rendues possibles par des dysfonctionnements gnraliss :
des systmes de contrle interne et externe de lentreprise dont la dcouverte a
provoqu une perte de confiance et un mouvement de panique des investisseurs et des
banquiers ;
un manque dindpendance et des ngligences du conseil dadministration qui, bien
quen gnral inform des stratgies et des projets de la direction, et malgr des signaux
dalerte, na pas ragi ;
linsuffisance de la supervision en interne ;
un manque dindpendance et dobjectivit du cabinet daudit Arthur Andersen dans
lexercice de sa mission de commissaires aux comptes de lentreprise, alors que ce cabinet
fournissait par ailleurs lentreprise dimportants services daudit interne et de conseil.
Arthur Andersen sera dailleurs une victime collatrale de la faillite dEnron. En 2002,
suite une enqute mene par le dpartement de la Justice, la firme daudit est condamne
par le tribunal fdral de Houston pour complicit dans la destruction de documents
comptables. Cette mise en cause conduit larrt des activits dArthur Andersen aux tatsUnis et au dmantlement du rseau international du cabinet.
QUESTIONS
1. En quoi les conditions de la faillite dEnron sont-elles dues une dfaillance de la

gouvernance de lentreprise ?
2. Quels mcanismes de gouvernance ont plus particulirement failli ?
3. Pourquoi le cabinet daudit Arthur Andersen a-t-il t entran dans la chute dEnron ?
Dans les annes 1990, les tats-Unis connaissent une vague de rachats hostiles dentreprises
(OPA) conduisant au changement des quipes dirigeantes des socits cibles. Ces oprations
constituent une premire occasion de remettre en cause la capacit des dirigeants des grands
groupes cots maximiser la valeur de leur entreprise pour les actionnaires. Paralllement, la
dcouverte, dans plusieurs socits, de paiements illicites raliss linsu du conseil
dadministration conduit la Securities and Exchange Commission (SEC) intervenir en
rformant lorganisation du conseil dadministration par la cration de trois comits spcifiques
(comit daudit, comit de rmunration, comit de nomination).
En 1991 et 1992, les pertes record affiches de manire inattendue par plusieurs grands
groupes amricains mettent en dfaut le systme de surveillance assur par le conseil
dadministration et conduisent au remplacement des dirigeants de certaines des plus grandes
entreprises amricaines : IBM, General Motors, Kodak, American Express la mme
poque, au Royaume-Uni, leffondrement du groupe de presse Maxwell et plusieurs cas de
faillites (Polly Peck, BCCI) contribuent galement alimenter le dbat.
Devant la faillite constate, ou suppose, des mcanismes traditionnels de gouvernance, et en
particulier du conseil dadministration, un mouvement de rformes sorganise. Dabord
concentr aux tats-Unis, il stend progressivement lEurope puis au reste du monde en
donnant lieu dintenses dbats.
Dans les premiers temps, linitiative vient des entreprises elles-mmes, des organismes
professionnels, ou des institutions internationales telles que lOCDE, en prenant la forme de
codes de bonne conduite . Sans valeur lgale, de tels codes tirent leur force de limage
renvoye, de la publicit qui est donne, dans le cas o les entreprises respectent ou non ces
codes. Dans certains pays, des rglements contraignants sont mis en place par les autorits de
rgulation des marchs financiers, tels que la SEC aux tats-Unis, ou lAutorit des marchs
financiers (AMF) en France.
Partout, les rformes vont dans le mme sens et portent sur les mmes thmes :
le rle du conseil dadministration, sa composition, lorganisation de ses travaux ;
la clarification des responsabilits au sommet de lentreprise travers la sparation des
fonctions de prsident du conseil dadministration et de directeur gnral excutif ;
lamlioration de la transparence de linformation envers les actionnaires, notamment en
matire de rmunration des dirigeants ;
le renforcement des moyens de dfense et dintervention des actionnaires par une politique
dactivation des droits de vote attachs aux titres quils dtiennent.
En 2000, sur fond de crise conomique mondiale, la faillite retentissante de la socit Enron
(voir le mini-cas prcdent) marque une nouvelle inflexion majeure dans le dbat sur la
gouvernance.
Premire dune srie de scandales aux tats-Unis (WorldCom, Adelphia, Global Crossing)
et en Europe (Parmalat, Ahold, Vivendi), de nature branler durablement et profondment la
confiance tablie dans les marchs financiers, laffaire Enron invite une rflexion sur le
fonctionnement de ces marchs. Plus particulirement, parce quil est primordial de garantir la
qualit de linformation financire transmise au march, le dbat sur la gouvernance se focalise
sur lorganisation de la chane dinformation financire. Sont ainsi rexamins les rles, les
responsabilits et les modes de fonctionnement des professions de lintermdiation financire :
conflits dintrt au sein des banques, indpendance et pluralisme des analystes financiers, des
agences de notation ou des socits daudit (sparation entre les missions lgales de contrle et
les activits contractuelles de conseil).
Inspire directement par ces rflexions, la loi amricaine Sarbanes-Oxley de juillet 2002
(souvent dsigne par labrviation SOx) renforce lindpendance et les responsabilits des
administrateurs, tout en exigeant une certification personnelle sur lhonneur, assortie de
sanctions pnales, de la vracit des comptes par le CEO (Chief Executive Officer, ou directeur
gnral excutif). En matire de profession financire, elle institue une structure publique de
contrle des firmes daudit, place auprs de la SEC. Paralllement, elle interdit aux cabinets
daudit dexercer des activits de conseil dans les socits dont ils certifient les comptes.
2.2 La gouvernance dentreprise en thorie

Dun point de vue thorique, la rflexion sur la gouvernance sinspire trs directement de la
thorie de lagence (voir lencadr Fondements thoriques ci-dessous). Apparue la fin des
annes 1970, cette thorie dfinit un certain nombre de concepts et de propositions utiles pour
modliser les problmes de gouvernance. Elle analyse en effet les conflits qui apparaissent entre
lactionnaire (le principal) et le dirigeant (lagent), et elle suggre des mcanismes de rsolution
de ces conflits.
La thorie de lagence
La thorie de lagence de Jensen et Meckling dfinit lentreprise comme un rseau
de contrats permettant de grer lensemble des relations entre les individus qui
concourent son activit. Selon les termes mmes des auteurs de la thorie de lagence,
la firme [] est une fiction lgale qui sert de lieu de ralisation un processus
complexe amenant lquilibre entre les objectifs conflictuels dindividus []
lintrieur dun cadre de relations contractuelles1 .
La notion de relation dagence tient une place particulire dans cette approche.
Jensen et Meckling la dfinissent comme un contrat dans lequel une personne (le
principal) a recours aux services dune autre personne (lagent) pour accomplir en son
nom une tche quelconque, ce qui implique une dlgation de nature dcisionnelle
lagent2 .
Ainsi, le dirigeant non propritaire est lagent de lensemble des actionnaires et il

reoit de ces derniers une dlgation du pouvoir normalement dvolu au propritaire. Du
fait de cette dlgation, le dirigeant peut prendre toutes les dcisions de stratgie et de
management qui simposent, au nom des propritaires (les actionnaires), et en principe en
fonction de leurs intrts.
La tension entre principal et agent
Partant dune hypothse, classique en conomie, selon laquelle chaque individu est
avant tout motiv par la poursuite de son intrt propre, la thorie de lagence observe
que des divergences dintrt peuvent opposer le principal et lagent. Lagent tendra en
effet profiter de la libert dcisionnelle qui lui est accorde pour grer les affaires du
principal dans un sens davantage favorable ses propres intrts qu ceux du principal,
voire peut-tre prjudiciable ce dernier. Le simple fait quune telle situation puisse se
produire suffit crer le doute.
La rsolution des conflits dintrt
Dans un univers dinformation complte, o les efforts dploys par lagent seraient
parfaitement observables, de tels conflits dintrt pourraient tre rsolus par un contrat
obligeant lagent agir conformment aux intrts du principal. En supposant quaucun
cot ne soit associ ltablissement et lexcution de ce type de contrat, le problme
dagence serait supprim. La ralit de la vie des entreprises est cependant souvent
marque par la complexit, lambigut et limprvisibilit des actions des dirigeants.
Dans un univers o linformation est imparfaite, le contrat qui lie les parties est
ncessairement incomplet. De plus, il existe une asymtrie dinformation entre les
parties qui fait que le principal (le ou les propritaires de lentreprise) na pas les
moyens de contrler parfaitement et peu de frais laction de lagent (le dirigeant) ; en
effet, le dirigeant dune entreprise connat bien mieux la situation de lentreprise et les
dtails de son activit que les actionnaires, surtout si lactionnariat de lentreprise est trs
fragment et quaucun actionnaire na une part significative du capital. Or, lactionnaire
est trs vulnrable aux actions des dirigeants dans la mesure o, la diffrence des autres
cranciers (banques, salaris, fournisseurs, etc.) dont les risques sont limits par le fait
quils bnficient dune rmunration fixe lavance (taux dintrt, niveau de salaire,
prix des fournitures, etc.), lactionnaire ne dispose dun droit que sur les revenus nets de
lentreprise.
Cest pourquoi on dit que les actionnaires ont le statut particulier de cranciers
rsiduels : ils ne sont rmunrs que si la stratgie de lentreprise a permis de dgager
un surplus.
______________________________
1 Jensen M.C. et Meckling W.H., 1976.
2 Idem.
2.2.1 Des conflits issus dobjectifs divergents

La premire source de conflit est celle-ci : les dirigeants et les actionnaires ne raisonnent
pas, a priori, sur le mme horizon temporel. Tandis que les dirigeants agissent en fonction de
lchance de leur contrat, les actionnaires agissent en fonction dun horizon dpendant de leur
propre stratgie dinvestissement.
Une deuxime source de conflit provient de la spcificit du capital que les deux parties
engagent dans lentreprise. Alors que le capital investi par les actionnaires est financier, et par
l-mme dissociable , le capital engag par le dirigeant est avant tout humain. De ce fait, un
actionnaire peut morceler ses investissements entre plusieurs entreprises et ainsi diversifier ses
risques. Le dirigeant, quant lui, se consacre entirement une seule entreprise. Son sort
personnel est directement li la survie et la prennit de lentreprise. De l nat une
divergence dobjectifs qui peut conduire le dirigeant fixer des stratgies dinvestissement et de
financement sous-optimales pour les actionnaires.
Ainsi, il est le plus souvent dans lintrt des actionnaires quune entreprise sengage dans
des projets risqus mais potentiellement trs rmunrateurs, alors que le dirigeant pourra
prfrer une politique plus prudente, mme si cela conduit renoncer des opportunits
intressantes, mais risques. De mme, les dirigeants peuvent tre favorables la
diversification de lentreprise qui permet de lisser les hauts et les bas des diverses activits et
assure ainsi une plus grande stabilit lentreprise et donc la situation de ses dirigeants
alors que les actionnaires ont rarement intrt une telle diversification qui tend souvent
dtruire de la valeur (voir le chapitre 13).
De manire plus anecdotique, les dirigeants peuvent avoir une attirance particulire pour un
secteur alors que celui-ci nest pas particulirement rentable ou, au contraire, une aversion pour
certaines activits malgr la rentabilit de celles-ci, et prendre en consquence des dcisions
stratgiques qui accroissent leur propre satisfaction mais pnalisent les actionnaires.
Ainsi, Edgar Bronfman Jr., PDG de Seagram, lun des leaders mondiaux des boissons alcoolises, est souponn
davoir fait racheter lentreprise les studios Universal plus par fascination pour le cinma que par souci de cration de
valeur actionnariale. La fusion quelques annes plus tard de Vivendi et dUniversal a souvent t attribue une gale
fascination du PDG de Vivendi pour les stars dHollywood, avec des rsultats dsastreux pour les actionnaires puisque
cette fusion a presque conduit Vivendi la faillite.
A contrario, Jrme Monod, prsident de la Lyonnaise des eaux (anctre de Suez Environnement), na eu de cesse
de faire vendre par son groupe les Pompes funbres gnrales, lune de ses filiales les plus rentables, par aversion
personnelle, dit-on, pour cette activit.
Une autre source de conflit vient de la latitude plus ou moins grande dont dispose le dirigeant
pour prlever pour lui-mme une part des ressources de la firme sous la forme de rmunration,
bien sr, mais aussi davantages en nature plus difficiles contrler (notes de frais, voitures de
fonction, jet priv, etc.).
2.2.2 La stratgie denracinement

Par ailleurs, les dirigeants peuvent mettre en uvre diffrentes stratgies pour protger leur
poste en chappant aux mcanismes de contrle. Ces stratgies denracinement consistent

crer des protections empchant lviction du dirigeant ou rendant plus difficile la mise en
uvre de sanctions. Selon la thorie de lenracinement5, le dirigeant aurait pour objectif de
maximiser la rentabilit de linvestissement en capital humain quil engage dans lentreprise.
Dans le but daccrotre ce capital humain, le dirigeant, loin de subir passivement les systmes
de contrle propres aligner son comportement sur celui des actionnaires, dvelopperait des
stratgies actives visant :
rendre son remplacement particulirement coteux ;
influencer favorablement la perception quont les actionnaires de ses capacits, en les
persuadant quil est le plus comptent pour diriger lentreprise et quil consacre tous ses efforts
cette tche.
Dans cette optique, un certain nombre de choix stratgiques classiques peuvent tre
interprts comme rsultant de stratgies denracinement. Cest le cas des investissements de
croissance externe, qui accroissent la taille de lentreprise et la rendent ainsi moins vulnrable
aux tentatives de prise de contrle, ce qui protge la position des dirigeants en place. Cest
aussi le cas des investissements en recherche et dveloppement dont la visibilit est
gnralement rduite. Cest enfin encore ! le cas des stratgies de diversification que les
dirigeants sont suspects de privilgier comme un moyen de brouiller le primtre de
lentreprise, daccrotre sa complexit, dopacifier linformation relative sa gestion, de
diminuer lefficacit du contrle interne, lensemble rendant le contrle plus difficile et plus
coteux.
2.3 Les rgles de gouvernance

Influence par lvolution de lactionnariat et inspire par la thorie de lagence, lapproche
actuelle de la gouvernance consiste renforcer les systmes de contrle et dincitation des
dirigeants afin dviter quils ne prennent des dcisions contraires aux intrts des actionnaires.
On distingue souvent les dispositifs internes et les mcanismes externes lentreprise.
2.3.1 Les mcanismes internes de contrle et dincitation

Les mcanismes visant aligner les actions des dirigeants avec les intrts des actionnaires
engendrent des cots, dnomms cots dagence. Les cots dagence incluent non seulement les
cots de surveillance des dirigeants, mais aussi un cot dopportunit . galement appele
perte rsiduelle, cette notion dsigne lcart entre le rsultat de laction relle du dirigeant et ce
quaurait donn un comportement conduisant la maximisation des intrts des actionnaires.
Une gouvernance efficace doit sappuyer sur des systmes dincitation et de surveillance qui
minimisent ces cots dagence.
Le conseil dadministration
Le conseil dadministration est lendroit o sorganise la confrontation entre les membres
internes de lentreprise, qui formulent et mettent en uvre la stratgie, et les membres
externes , qui cherchent contrler et influencer les membres internes6. Jouant un rle crucial
dans la gouvernance, le conseil dadministration est, avant tout, un organe de contrle des
dirigeants, puisquil est le sommet des systmes de contrle de lentreprise. Son rle est,
dune part, de contrler et de ratifier les dcisions inities et mises en uvre par les dirigeants
et, dautre part, de nommer, rcompenser ( travers la politique de rmunration) et parfois
rvoquer les principaux dirigeants. Les recommandations de bonne gouvernance insistent sur :
sa composition : ce conseil est en gnral constitu dadministrateurs internes
(actionnaires, salaris de lentreprise) et externes (administrateurs indpendants, librs de
linfluence des dirigeants mais aussi de prfrence des actionnaires) ;
la constitution de comits spcialiss, tels que le comit daudit (charg des relations avec
les auditeurs externes), le comit de nomination (charg de suggrer des successeurs pour les
dirigeants ou administrateurs), le comit de rmunration (propose la politique de
rtribution). Dans la mesure o les administrateurs internes en sont exclus, ces comits
peuvent devenir un lieu dexpression libr de linfluence des dirigeants ;
le contrle et la ratification des dcisions : depuis longtemps, on sinterroge sur la qualit
relle du contrle exerc par le conseil dadministration, suspect de ntre quune chambre
denregistrement des dcisions des dirigeants, comme la montr le cas dEnron. Lefficacit
du contrle exerc par le conseil dadministration dpend de sa capacit dtecter
dventuelles insuffisances dans la gestion de lentreprise, comprendre lorigine de ces
insuffisances, dfinir les mesures correctrices pertinentes voire les sanctions envers ceux
qui sont lorigine de ces insuffisances et bien entendu imposer de telles mesures.
Lexercice de ces tches requiert, de la part des administrateurs, des qualits dindpendance
et dobjectivit et la capacit de porter un jugement clair et critique sur les propositions
mises par la direction.
Lindpendance des administrateurs est souvent mise en avant comme le principal
dterminant de lefficacit du conseil dadministration. Si les administrateurs internes, familiers
de lentreprise et de son environnement, disposent de linformation pertinente pour valuer sa
gestion, ils peuvent manquer dimpartialit en raison, notamment, du lien de subordination qui
les lie aux dirigeants. Mais, inversement, si les administrateurs externes, sans lien avec
lentreprise et ses dirigeants, sont supposs avoir les qualits dindpendance et dobjectivit
ncessaires lexercice dun contrle impartial de la direction, ils peuvent manquer de
lindispensable connaissance approfondie de lentreprise.
Sans doute une approche adquate, en matire de conseil dadministration, consiste-t-elle :
respecter un quilibre entre administrateurs internes et indpendants et penser le conseil
dadministration comme un portefeuille de comptences afin de sassurer la prsence des
personnalits dont lexpertise correspond aux dfis stratgiques de lentreprise ;
sinterroger sur la motivation et les moyens de motivation des administrateurs ;
viter lisolement du conseil par rapport aux systmes de contrle et dinformation internes
lentreprise.
CONTROVERSE
Une vision alternative du rle du conseil dadministration
n examen critique des missions du conseil dadministration conduit envisager le rle
de ce dernier moins comme un organe de contrle que comme un acteur de la stratgie
de lentreprise, tirant parti de sa position singulire linterface de lentreprise et de
son environnement.
Une telle vision est inspire de la thorie de la dpendance envers les ressources
Lide centrale dans cette thorie est que la survie et la russite dune organisation
dpendent de sa capacit acqurir et renouveler les ressources qui sont essentielles
son fonctionnement : capital financier, ressources techniques, ressources humaines,
information Parce que la plupart de ces ressources sont hors de son contrle, lentreprise
est en constante interaction avec son environnement pour obtenir ces ressources et, de ce
fait, dpendante de cet environnement.
1.
Dans un tel contexte, la cooptation est un moyen pour lentreprise de prvenir et

matriser les menaces qui rsultent de cette dpendance et qui peuvent mettre en pril son
existence ou sa stabilit. En intgrant son conseil dadministration des individus qui vont
laider obtenir les ressources qui lui sont ncessaires, lentreprise assure les conditions
de son succs futur.
Par exemple, en faisant appel danciens lus ou hauts fonctionnaires, lentreprise va
pouvoir bnficier de leurs rseaux pour avoir plus facilement accs des marchs publics
; avec des banquiers ou danciens banquiers, lentreprise va pouvoir plus facilement
obtenir les ressources financires ncessaires son dveloppement. cet gard, il est
intressant de constater que Al Gore, ancien vice-prsident amricain, a t membre du
conseil dadministration de Google alors que Tony Blair, ancien Premier ministre
britannique, a t membre du conseil dadministration de J.P. Morgan Chase, et il ne sagit
l que de deux exemples parmi beaucoup dautres.
Plus gnralement, le conseil dadministration peut tre vu comme un lieu privilgi de
cooptation de personnalits qui peuvent apporter leur soutien lentreprise dans des
domaines multiples :
faciliter la collecte des ressources rares ;
intervenir directement pour faciliter les ngociations de lentreprise avec certaines
parties de lenvironnement ;
aider ltablissement de nouveaux contacts en dehors de lenvironnement immdiat
de lentreprise ;
apporter une forme de conseil ;
reprsenter une forme de caution, propre renforcer la lgitimit de lentreprise et du

dirigeant.
Cette approche opre en quelque sorte un retournement de perspective par rapport
lapproche traditionnelle du conseil dadministration comme organe de contrle des
dirigeants :
le conseil dadministration na plus dsormais une orientation essentiellement interne.
Il est, galement, un instrument, un portail daccs, tourn vers lextrieur ;
il nest plus seulement un organe de contrle de la stratgie, il est une source de valeur
ajoute dans la conduite de la stratgie de lentreprise par les informations et les
ressources stratgiques quil met la disposition de lentreprise.
Ainsi, lorsque Jean-Ren Fourtou a t sollicit pour prendre la tte de Vivendi en 2002
dans des circonstances particulirement difficiles, une de ses exigences a t la prsence
de Claude Bbar, le prsident dAxa, au conseil dadministration du groupe. Il savait en
effet que Claude Bbar serait dun appui prcieux pour ngocier avec les banques, dans
une situation o Vivendi avait accumul une dette astronomique et risquait dtre dclar
insolvable par les agences de notation. Claude Bbar est en effet une personnalit
incontournable sur la place de Paris et aucune banque ne souhaitait se payer le luxe de
perdre la clientle dAxa ou de certains autres grands groupes sur lesquels lhomme et ses
rseaux ont quelque influence.
______________________________
1 Pfeffer J. et Salancik G.R., 1978.
Lassemble gnrale des actionnaires

Runie une fois par an (assemble gnrale ordinaire) avec pour objet dexaminer la
situation de lentreprise et dapprouver les comptes de lexercice coul, ou convoque sur
ordre du jour ad hoc (assemble gnrale extraordinaire), lassemble gnrale est linstrument
de la souverainet des actionnaires. Mais la dispersion de lactionnariat et la faible
reprsentation des actionnaires aux assembles avaient fait perdre cet organe le rle central
quil doit normalement jouer dans lexpression du pouvoir des actionnaires.
Le mouvement en faveur dune meilleure gouvernance a contribu rhabiliter le rle de
lassemble. En particulier, la monte en puissance des actionnaires institutionnels sest traduite
par un degr plus fort dimplication de ces derniers. Ainsi, partout dans le monde, une mme
tendance impose aux gestionnaires de fonds dexercer leurs responsabilits en votant pour le
compte de leurs mandants. Cette volution a t relaye par une prise de parole plus active des
reprsentants des actionnaires minoritaires.
2.3.2 Les mcanismes externes

La rglementation est une dimension essentielle du gouvernement dentreprise, en particulier
en ce qui concerne les mcanismes externes. Aux yeux de la loi, les dirigeants sont susceptibles
dengager leur responsabilit pnale ou civile par leurs actes, ou labsence de certains actes. Il
convient galement de noter le rle plus diffus, mais essentiel, de la presse ou dorganismes
spcialiss qui contribuent par leur action imposer des rgles et des normes de bon
gouvernement dentreprise. Le march, enfin, est un mcanisme externe essentiel pour garantir
une bonne gouvernance :
le march concurrentiel des biens et services qui sanctionne la qualit des dcisions
stratgiques ;
le march de lemploi, et en particulier, le march des cadres dirigeants, o la valeur du
capital humain est apprcie partir de la performance ralise. La perspective dtre jet
sur le march exerce une pression directe sur les dirigeants ;
le march financier, suppos exercer un effet disciplinaire important.
Dans un cadre libral, le march occupe une place centrale du fait de son rle dvaluation et
de sanction de la qualit de la stratgie des entreprises. Mais, afin dexercer efficacement leur
pouvoir de discipline sur cette stratgie, les investisseurs doivent tre correctement informs. La
rforme des organes internes de gouvernance vise promouvoir une plus grande transparence et
une meilleure information du march. La structure de gouvernement de lentreprise est
redessine afin de garantir que toute linformation utile parvienne au march, en veillant
notamment ce quelle ne soit pas manipule par les membres internes de lentreprise.

Les rformes de gouvernance mises en uvre au cours des vingt dernires annes traduisent
une conception librale de lconomie et de lentreprise. Plusieurs auteurs ont voqu cet
gard une financiarisation de lentreprise7 . Lobjectif poursuivi est clair : il sagit de
maximiser la richesse des actionnaires en valorisant au maximum le capital investi. La
cration de valeur simpose alors la direction de lentreprise comme unique finalit, sans
pour autant devenir un modle universel.
3.1 Un risque de financiarisation de la stratgie ?

3.1.1 Lindice de la valeur conomique cre
Le retour de lactionnaire et le mouvement en faveur de la gouvernance qui la
accompagn se sont traduits par le dveloppement de nouveaux modes de gestion et notamment
par lapparition de nouveaux modles de pilotage de linvestissement et de la stratgie. Si les
annes 1970 et 1980 avaient vu la vogue des modles stratgiques, ceux-ci ont t largement
remplacs, depuis le dbut des annes 1990, par le modle financier dit de la cration de
valeur .
Ainsi McKinsey a-t-il troqu ses anciennes matrices de portefeuille dactivits contre des
approches du type hexagone dont linspiration est rsolument financire8 (voir le chapitre
13). La diffusion de lEVA (Economic Value Added) ou dautres approches similaires,
popularises par les cabinets de conseil, peut tre considre comme un symptme de cette
financiarisation de la stratgie. Le but de ce genre dapproche est en effet de diffuser lobjectif
de cration de valeur tous les niveaux de lentreprise.
La valeur ajoute conomique (EVA) peut en effet tre calcule non seulement pour
lentreprise dans son ensemble, mais aussi pour chaque activit. Ainsi, lEVA peut tre utilise
comme critre de performance pour calculer le bonus de chaque manager oprationnel. Au lieu
dtre le seul souci du dirigeant vis--vis des actionnaires, la cration de valeur devient
laffaire de chacun.
3.1.2 Financiarisation et stratgie de recentrage

Lintroduction croissante de modles drivs de lEVA dans le management nest quune des
manifestations de lvolution des systmes de pilotage des entreprises vers un pilotage de type
financier. Les consquences du recours de telles mthodes sur la stratgie de lentreprise sont
importantes. En particulier, les stratgies de diversification qui ont marqu les Trente
Glorieuses (de 1945 1975), ont commenc tre contestes dans les annes 1980. Parce que,
comme nous lavons mentionn plus haut, les stratgies de diversification peuvent donner lieu
des conflits dintrt entre les dirigeants et les actionnaires, la monte en puissance du
gouvernement dentreprise et la financiarisation de la stratgie ont encourag les mouvements
de recentrage.
Le recentrage rpond dabord une exigence de lisibilit plus grande des activits de
lentreprise de la part des investisseurs et observateurs extrieurs lentreprise. Par ailleurs,
lmergence de nouveaux types dactionnaires a chang les priorits stratgiques. Pour les
financiers, la diversification des risques nest pas du ressort de lentreprise, elle incombe
lactionnaire et au grant de fonds professionnel qui saura composer le portefeuille le mieux
quilibr en termes de risque (voir le mini-cas Accor suivant).
Le groupe Danone sest considrablement recentr au cours des 15 dernires annes, notamment sous la pression
des marchs financiers, procdant au total une cinquantaine de cessions (de ses activits devenues non stratgiques) ou
dacquisitions (pour assurer son repositionnement sur la sant). Le recentrage stratgique vers lalimentation sant a t
marqu par la vente en 2007 de sa division biscuits (LU, Prince, Figolu, Pims, Mikado, Ppito) lamricain Kraft Foods
qui finance pour partie le rachat de la socit nerlandaise Royal Numico, un des leaders mondiaux de la nutrition infantile
et mdicale. Le Danone 100 % sant est aujourdhui articul autour de quatre ples : produits laitiers frais (numro 1
mondial), eaux (numro 2 mondial en volume), nutrition infantile (numro 2 mondial) et nutrition mdicale (numro 1
europen).
En 2015, le conglomrat amricain General Electric (GE) a dcid de se recentrer sur ses activits industrielles
aronautique, production dlectricit, quipements pour le btiment, transport et sant et de cder une grande partie
des activits de sa filiale financire GE Capital (reprsentant 30 % des 148 milliards de dollars de chiffre daffaires total
en 2014). Lentreprise a ainsi cd plus de 150 milliards de dollars dactifs financiers en 2015 et a prvu dautres cessions
pour les annes venir. Ce recentrage permet une meilleure lisibilit pour les actionnaires. Ainsi, lentreprise ne prvoit
de conserver que les structures de GE Capital offrant des solutions de financement aux clients souhaitant acqurir des
produits quil fabrique. Cette stratgie de recentrage vers lindustrie a conduit notamment au rachat des activits
nergtiques du groupe industriel franais Alstom.
EN PRATIQUE
Calculer lEVA (Economic Value Added)
La notion dEVA, dveloppe par le cabinet Stern Stewart & Co., est fonde sur des
hypothses et des concepts anciens issus de la thorie financire. Le capital, comme
tout facteur de production, a un cot. Comme on la vu plus tt dans ce chapitre, le
cot du capital (WACC) est gal la moyenne pondre du cot de la dette apporte
par les banques (taux dintrt) et du capital social apport par les actionnaires
(index sur le niveau de risque).
Lentreprise doit produire des rsultats suffisants pour couvrir le cot des capitaux
engags. Si sa rentabilit est suprieure au cot du capital, lentreprise cre de la
valeur ; si sa rentabilit est infrieure, elle dtruit de la valeur.
La valeur conomique cre (economic value added) est calcule, pour une priode
t, comme lcart entre la rentabilit conomique relle des capitaux investis et le cot
thorique de ces capitaux :
avec
EVAt = (rt kt).Ct ou encore EVAt = NOPAT (kt.Ct)
EVAt = valeur conomique cre sur la priode t,

Ct = montant des capitaux investis sur t,
rt = rentabilit conomique sur t des capitaux investis ; on a
NOPAT = Net Operating Profit After Tax (rsultat oprationnel aprs impt), kt =
cot moyen pondr du capital sur t (WACC).
Pour les tenants de ce modle, lobjectif de lentreprise est la maximisation de lEVA,
mesure du rsultat de lentreprise aprs rmunration des capitaux. En ce sens, lEVA
quivaut au profit conomique dfini plus tt dans ce chapitre.
Le concept dEVA dpasse le simple instrument de mesure. Il est associ une
approche plus large de cration de valeur dont les apports se situent deux niveaux :
Dune part, le modle EVA a un apport pdagogique, celui de convaincre les
dirigeants que la cration de valeur nquivaut pas au seul profit comptable mais se
mesure laune de la rmunration normalement exigible des ressources quils
engagent, savoir le cot du capital, lui-mme dpendant du niveau de risque,
conomique et financier, auquel lentreprise expose ses bailleurs de fonds par ses
activits et sa structure financire.
Dautre part, le modle propose une mthodologie qui permet dinstrumentaliser la
mesure de la rentabilit conomique tous les niveaux et pour toutes les activits
de lentreprise, de manire crer un lien fort entre les objectifs financiers de
cration de valeur et les actions oprationnelles et stratgiques. On peut ainsi intgrer

lEVA aux procdures de fixation des objectifs oprationnels et stratgiques, aux
systmes dvaluation des performances, et aux systmes dincitation et de
rmunration
Recentrage du groupe Accor
Dans les annes 1990 et 2000, le groupe Accor sest progressivement dlest des mtiers
acquis lors des diffrentes oprations de croissance externe ralises dans les annes 1980
(restauration collective, restauration autoroutire, restauration publique, agence de voyage,
location de voitures, voyagiste) pour se concentrer sur deux mtiers : lhtellerie et les titres
de services comme le ticket-restaurant. Bien que les mtiers soient diffrents et sans
synergies oprationnelles, la direction gnrale leur trouvait une bonne complmentarit
financire : les titres de services ncessitaient peu dinvestissements mais dgageaient un
cash important qui permettait de financer lhtellerie, activit dautant plus capitalistique
quAccor, la diffrence de ses concurrents, possdait les murs des htels quil grait.
Cependant, laction Accor tait lune des plus mauvaises performances boursires du
CAC 40. La rentabilit des capitaux investis dAccor tait juge insuffisante par rapport aux
standards du secteur. Beaucoup danalystes considraient que le groupe ne prsentait pas de
cohrence stratgique et quil ne pouvait optimiser sa prsence sur les deux mtiers, ce qui a
provoqu sa dcote conglomrale. Cest pourquoi lide dune scission entre les services et
lhtellerie a t envisage.
Lobjectif tait dacclrer le dveloppement des deux activits et de renforcer leur
position concurrentielle, les managers pouvant se consacrer entirement au dveloppement
de chaque mtier. Chaque activit, reposant sur un modle conomique fort, devait pouvoir
attirer plus dinvestisseurs et tre ainsi mieux valorise en Bourse.
La scission tait demande par les deux plus gros actionnaires du groupe, les fonds
Eurazeo et Colony Capital qui dtenaient plus de 30 % du capital dAccor. Aprs tre entrs
massivement dans le capital, ils avaient t dus par la faiblesse des rsultats et du cours
de laction. Au moment de son entre au capital en 2005, le fonds Colony esprait que
laction allait grimper dans les 5 ans pour atteindre une valeur suprieure 75 euros. Avec
des cours dachat 42 euros pour Colony Capital et 47 euros pour Eurazeo, un niveau
daction plafonnant 38 euros ne pouvait tre satisfaisant pour les actionnaires. La scission
devait permettre de se rapprocher du cours dachat. Lopration tait aussi approuve par le
troisime actionnaire du groupe, le fonds amricain Southern Asset Management.
La scission, effective en 2010, a donn naissance deux nouvelles entits : Accor

Hospitality, centre sur lhtellerie, et Edenred, spcialise dans les titres de services
prpays. Lenjeu pour Edenred est ds lors de renforcer sa position face aux autres
concurrents du secteur, en particulier la Sodexo, prsente la fois dans les titres de services
et la restauration collective. Du ct dAccor, la tche tait plus ardue puisque lhtellerie
devait se financer de faon autonome. Pour cela, Accor Hospitality a d modifier son
business model en sappuyant sur un plan massif de cession des murs dhtels, en acclrant
son dveloppement en franchise et en devenant prestataire de services de gestion htelire.
QUESTIONS
1. La cession des diffrentes activits du groupe Accor est-elle stratgiquement pertinente

? Le portefeuille dactivits dtruisait-il de la valeur ?
2. Selon vous, quelles motivations la scission entre lhtellerie et les titres de services
rpond-elle ?
3. Le nouveau groupe Edenred possde-t-il une bonne position concurrentielle face la
Sodexo ?
Du point de vue de linvestisseur, la rentabilit se mesure par le rapport entre un revenu et le

capital investi pour engendrer ce revenu. Il y a donc trois manires damliorer la rentabilit
dun investissement.
La premire est dagir sur le revenu en amliorant les marges, via la gestion des cots, la
transformation de charges fixes en charges variables, lamlioration de la productivit.
La deuxime est de diminuer linvestissement en actifs sans rduire le revenu
correspondant.
La troisime est dagir sur le seul montant des capitaux propres en minimisant ce dernier
par rapport la dette.
Si la troisime voie est du domaine de la politique financire de lentreprise, les deux
premiers axes renvoient au champ de la stratgie. Plus particulirement, les politiques rsolues
de recentrage et dexternalisation peuvent, en effet, tre interprtes comme un moyen de
transformer la structure de cots de lentreprise et surtout de rduire son actif au minimum en
vue de faire levier sur la rentabilit9.
La cration de valeur sest dsormais impose aux dirigeants dentreprise comme la finalit
premire de la stratgie quils mettent en uvre. Une telle orientation donne bien entendu lieu
de nombreuses critiques. Laccent mis sur la cration de valeur ninduit-il pas un risque de
court-termisme , les dirigeants tant incits prsenter, trimestre aprs trimestre, des rsultats
flatteurs ? Ce faisant, ne vont-ils pas diffrer, voire sacrifier, linvestissement, ngliger le
maintien et le dveloppement des comptences de lentreprise, et compromettre ainsi sa
croissance future ?
cette critique, les tenants de la rgulation par le march objecteront que les investisseurs
ne privilgient pas la rentabilit court terme mais bien la valeur actuelle nette de tous les
cash-flows futurs, et que, si ce processus dactualisation conduit bien attribuer une valeur plus
importante aux profits immdiats qu ceux qui apparatront lavenir, toute stratgie qui
hypothquera le futur de lentreprise et rduira ainsi la valeur des investissements quelle a
reus, sera irrmdiablement sanctionne par le march boursier. Les tenants de ce point de vue
en veulent pour preuve quil nest pas rare que des entreprises annonant des rsultats excellents
voient nanmoins leur cours de Bourse seffondrer, lorsque les investisseurs voient dans ces
rsultats excellents une hypothque sur lavenir. Le dbat sur la question reste ouvert.
3.2 Modle universel ou particularismes locaux ?

Si la cration de valeur pour lactionnaire est devenue le paradigme dominant au cours des
vingt dernires annes, elle ne constitue pas pour autant un modle universel et dpend du mode
de gouvernance. Or, lexistence de diffrents modles ou systmes nationaux de
gouvernement est reconnue depuis longtemps. Plusieurs typologies ont en effet t proposes
pour dcrire ces systmes de gouvernance. Elles se recoupent en partie pour mettre en avant les
diffrences observes en matire de systmes et de modes de financement des entreprises, de
structures dactionnariat, de mthodes de contrle des dirigeants, voire de conception de
lentreprise.
Ainsi, on a traditionnellement oppos deux grands systmes : le systme orient march
ou externe qui caractrise les pays anglo-saxons et le systme des pays germaniques, des
pays latins, voire du Japon, plus difficile caractriser : orient banques , orient rseaux
ou interne , selon les cas. Les deux systmes se distinguent plusieurs gards.
Le modle orient march est marqu par des marchs de capitaux dvelopps et
liquides refltant le rle prpondrant des financements de march par rapport au financement
bancaire traditionnellement faible. Par suite, il est caractris par une base dactionnariat
disperse.
Dans ce modle, le suivi et le contrle des dirigeants seffectuent principalement par
lintermdiaire du march des capitaux. Dans ce modle, la liquidit du march permet aux
actionnaires de se dsengager facilement de leurs participations. En outre, un march des prises
de contrle actif peut constituer une menace pour les quipes dirigeantes en place. Un tel
systme repose sur des mcanismes de dfense des droits des actionnaires labors et suppose,
comme nous lavons vu, une grande qualit de linformation transmise au march financier.
Le systme orient banques est caractris par des marchs de capitaux moins
dvelopps et moins liquides. La base dactionnariat des entreprises est davantage concentre et
caractrise par des liens capitalistiques importants, voire des participations croises, entre les
entreprises et entre les entreprises et les banques.
Le systme interne est plus dlicat caractriser du point de vue du mode de rgulation
du comportement des dirigeants. Alors que le faible dveloppement du march des capitaux
constitue un obstacle la rgulation par ce dernier, le contrle des dirigeants prend
principalement la forme dun contrle direct et ngoci de la part de partenaires
(actionnaires de rfrence et cranciers notamment) avec lesquels des relations long terme ont
t dveloppes. Plus internalis, moins formalis, un tel systme peut se satisfaire dune
information moins standardise et diffuse de manire plus restreinte. Notons que le problme
de gouvernance peut tre ici particulirement dplac. Tandis que les intrts dfendus par les
actionnaires de rfrence peuvent ne pas concider avec ceux des actionnaires minoritaires,
souvre la question de la protection de ces derniers.
Les deux systmes se distinguent galement par leur conception sous-jacente de lentreprise.
Dans le systme orient march , lentreprise est essentiellement envisage comme un
instrument de maximisation de la richesse des actionnaires. Dans le systme alternatif, une
vision pluraliste de lentreprise tend faire valoir un intrt commun qui impose de considrer
simultanment lensemble des intrts des diffrentes parties prenantes.
Une telle distinction, esquisse grands traits, ne doit tre interprte quavec prudence. Les
systmes de gouvernance sont en effet ancrs dans les caractristiques plus gnrales du pays
dans lequel ils sinsrent : organisation des marchs financiers, tradition juridique et cadre
lgal, groupes de pouvoir dominants Ces caractristiques, et par suite la gouvernance, sont
elles-mmes issues de la culture du pays, de son histoire, et en particulier de lhistoire de son
dveloppement conomique.
Lassimilation des systmes nationaux, tels ceux de lAllemagne, du Japon ou de la France,
un modle unique est sans doute htive compte tenu des caractristiques spcifiques de chacun
de ces pays. Dautre part, la dispersion de lactionnariat, cense caractriser le modle anglosaxon, serait souvent exagre. Enfin, une telle analyse ignore les systmes des pays mergents
qui seraient caractriss par le poids des entreprises publiques, des entreprises familiales,
limportance des rseaux sociaux et la faiblesse de linformation.
La globalisation des marchs financiers, paralllement linternationalisation des
entreprises, a dores et dj contribu imposer un modle standard, reposant largement sur le
modle financier dorigine anglo-saxonne. Si lon admet que les mcanismes les plus efficaces
sont les seuls pouvoir subsister sur des marchs comptitifs, la globalisation des marchs
financiers et des marchs de produits devient indubitablement un facteur dalignement des
systmes de gouvernance vers un modle unique. Pourtant, lanalyse du dveloppement
conomique dans les principaux pays dvelopps ne permet pas de relever de supriorit
incontestable dun modle par rapport un autre. La crise financire qui a clat en 2008
pourrait dailleurs provoquer terme un certain retour vers les systmes de gouvernance
interne , au dtriment du systme orient march jug en partie responsable de cette crise
parce quil na pas su contrler les choix stratgiques des dirigeants des banques et institutions
financires.
Ainsi, sans toutefois gnraliser, on peut affirmer que les pratiques de gouvernance
contraignent les choix du dirigeant et en particulier ses choix de corporate strategy. Ces choix
se voient galement influencs par la monte en puissance de nouvelles parties prenantes,
comme nous allons le voir dans le chapitre suivant, consacr aux liens entre stratgie et
dveloppement durable.
Si la croissance tait lobjectif majeur des entreprises

jusque dans les annes 1990, la maximisation de la
cration de valeur pour lactionnaire est devenue
depuis le paradigme dominant.
La monte en puissance des investisseurs
institutionnels
(banques,
assurances,
fonds
dinvestissement et fonds de pension) leur a permis
dimposer la cration de valeur pour lactionnaire
comme objectif pour les dirigeants, alors que ces
derniers avaient confisqu le pouvoir jusque-l.
Pour crer de la valeur, lentreprise doit gnrer un
profit conomique positif, cest--dire que la
rentabilit des capitaux investis doit tre suprieure
au cot du capital.
LES
POINTSCLS
Le cot du capital est la rentabilit minimale

quattendent les actionnaires de leur investissement. Il
dpend du niveau de risque encouru (plus un risque est
lev, plus lactionnaire sattendra un rendement
lev).
Pour
crotre,
lentreprise
va
innover,
sinternationaliser ou se diversifier : cette croissance
reprsente donc la fois un risque potentiel
supplmentaire (rien ne garantit quil existe dans
lentreprise les comptences permettant de mettre en
uvre cette croissance), mais aussi une perspective
intressante pour lactionnaire.
Si la rentabilit issue de ces nouvelles activits est
suprieure au cot du capital, lentreprise crera de la
valeur, ce qui est recherch par les actionnaires.
Lobjectif de la corporate strategy est donc de raliser
une croissance cratrice de valeur.
La croissance ne doit donc pas tre un moyen pour
les dirigeants dassouvir leurs propres dsirs (de
puissance, dinfluence, etc.) mais bien dassurer la
cration de valeur.
La rpartition de la valeur cre repose sur des
rgles de gouvernance, qui sarticulent la fois

autour de mcanismes internes de contrle et
dincitation (tels que le conseil dadministration et
lassemble gnrale des actionnaires) et des
mcanismes externes (march financier, de lemploi,
etc.).
La monte en puissance de la cration de valeur pour
lactionnaire a conduit un important mouvement de
recentrage dans les entreprises des pays dvelopps.
En effet, si les marchs financiers sont efficients, la
diversification des risques nest pas du ressort de
lentreprise, mais incombe lactionnaire qui saura
mieux et moindre cot composer le portefeuille le
plus quilibr en termes de risque.
Les critiques de la monte en puissance de la cration
de valeur pour lactionnaire portent notamment sur la
propension des investisseurs institutionnels se
focaliser sur le court terme et exiger des niveaux de
rentabilit difficilement tenables dans le temps. Mais
les tenants de la rgulation par le march objectent que
ce dernier est le moins mauvais des mcanismes de
rgulation.
_____________________________
1 Vernimmen P., Quiry P. et Le Fur Y., 2009 ; Koller T., Goedhart M. et Wessels D., 2005.
2 Berle A.A. et Means G.C., 1932.
3 Galbraith J. K., 1967.
4 Peyrelevade J., 1999.
5 Shleifer A. et Vishny R.W., 1989.
7 Orlan A., 1999.
8 Koller T., Goedhart M. et Wessels D., 2005.
9 Batsch L., 2002.
Chapitre
10

n 1987, un rapport remis lAssemble gnrale des Nations unies, intitul Notre avenir
tous (Our common future), popularise le terme dveloppement durable en le
dfinissant comme un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre
la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs . Le rapport Bruntland du nom de
son auteur prsente une thse selon laquelle le modle de croissance conomique suivi jusquel risque dhypothquer le futur de la plante et de sa population. Cette thse est aujourdhui
largement partage.
En effet, mme si le sujet est controvers, les entreprises ne peuvent ignorer le

questionnement de plus en plus intense des consommateurs, mais aussi de la socit au sens le
plus large. La prise de conscience de limpact ngatif des activits conomiques a chang les
exigences de la socit vis--vis des entreprises : la cration de richesses et loffre demploi ne
sont plus les seuls critres de jugement. Ainsi les impratifs de croissance et la prdominance
des actionnaires, exposs au chapitre prcdent, seraient remettre en question pour prserver
la plante, tant sur le plan environnemental que socital.
Lobjectif de ce chapitre est dexplorer le type de stratgies qui pourraient conduire un
dveloppement durable. Aprs un rapide tableau des raisons pour lesquelles les entreprises ne
peuvent plus ignorer la notion de dveloppement durable, nous identifierons les diffrentes
stratgies possibles pour faire face ces enjeux. Nous tenterons en outre de savoir si la
recherche dun dveloppement durable peut constituer une source davantage concurrentiel.
Sommaire
1 Liens entre stratgie, dveloppement durable et responsabilit
socitale des entreprises
2 Rparer le business model existant pour intgrer le
dveloppement durable
3 Crer un business model innovant sur la base du
4 Peut-on crer un avantage concurrentiel travers le
dveloppement durable ?
1 Liens entre stratgie, dveloppement durable et

responsabilit socitale des entreprises
1.1 Quest-ce quun dveloppement durable ?
Lenjeu central de la plante est le passage de 6 milliards dhabitants en 2000 9 ou 10
milliards dhabitants en 2050, mme si les efforts internationaux pour contrler cette croissance
dmographique semblent porter quelques fruits. Neuf milliards dtres humains pourront-ils
vivre sur la Terre avec le mme mode de vie que celui du milliard dhabitants actuels dans les
pays industrialiss ?
Dores et dj limpact ngatif des activits conomiques sur lenvironnement est largement
connu : pollution, risque de surexploitation des ressources naturelles (notamment leau),
disponibilit et cot de lnergie, rduction de la biodiversit, changement climatique d aux
missions de gaz effet de serre, accumulation des dchets, etc. Lide selon laquelle notre
mode de dveloppement conomique actuel, en vigueur depuis le dbut de lre industrielle,
nest plus tenable, fait son chemin.
Cependant, renoncer la croissance conomique ne ferait quaggraver les problmes de
pauvret. Dans les faits, lextrme pauvret1 a spectaculairement recul : elle touchait 1,9
milliard de personnes en 1981 et un peu moins de 700 millions de personnes en 2015, une
volution dautant plus positive que, dans le mme temps, la population mondiale a augment de
prs de 40 %. Or, cest essentiellement laccroissement de lemploi industriel en Chine qui
explique ce recul de la pauvret. Mais la masse des populations vivant dans la misre reste
considrable : 35 % des habitants de la plante vivent encore sous le seuil de pauvret de 3
dollars par jour2. La croissance conomique reste le seul espoir pour tirer les populations les
plus pauvres de la misre.
Figure 10.1
Les enjeux dun dveloppement durable
Un dveloppement durable est donc un dveloppement qui permet la fois de rpondre aux
enjeux environnementaux et socitaux, tous deux impacts par laccroissement exponentiel de la
population mondiale dans les annes venir (voir la figure 10.1). Il revient concilier des
enjeux souvent opposs : comment assurer un dveloppement conomique permettant de rduire
la pauvret, sans pour autant dgrader de manire irrversible les ressources naturelles ?
Divers exemples peuvent illustrer cette tension entre impratifs socitaux et
environnementaux. Afin de dvelopper de nouvelles zones agricoles permettant de nourrir leur
famille, de nombreux habitants dAfrique, dAsie ou dAmazonie dfrichent des forts. Si cette
dforestation rpond lenjeu socital, elle a un effet amplificateur sur le rchauffement
climatique, la fois parce que les feux de fort rejettent des gaz effet de serre, mais surtout
parce quelle dtruit le gigantesque lieu de stockage du carbone que sont les forts. Les agrocarburants quant eux reprsentent une piste intressante pour faire face la rarfaction des
nergies fossiles et pour rduire les missions de gaz effet de serre. Cependant, leur
dveloppement se ferait au dtriment de cultures alimentaires, dj sous tension cause de
laugmentation du nombre de personnes nourrir sur la plante. Par ailleurs, des fermetures
dusines polluantes permettent de lutter contre le rchauffement climatique, mais nuisent la
cration ou mme au maintien demplois. Enfin, lexploitation du gaz de schiste aux tats-Unis a
eu rcemment un tel impact sur la croissance conomique que ses effets nuisibles sur
lenvironnement sont pour linstant occults.
Si les liens entre les deux enjeux majeurs environnementaux et socitaux sont bien
entendu trs complexes, ces diffrents exemples, volontairement simplifis, illustrent la tension
potentielle qui existe entre eux et quun dveloppement durable doit concilier.
1.2 La responsabilit socitale des entreprises

La qute dun dveloppement durable concerne tout la fois les gouvernements, les ONG, les
individus et les entreprises. Tous peuvent avoir un rle jouer pour russir faire face ces
enjeux environnementaux et socitaux. Pour les entreprises, ce rle est appel la responsabilit
socitale des entreprises (RSE), et devrait idalement tre combine la recherche de
performance conomique. La RSE induit deux questionnements : comment mesurer la valeur
rellement cre par lentreprise, et pour qui lentreprise cre-t-elle de la valeur ?
1.2.1 La triple bottom line comme mesure de la performance

Une approche pro-active de la RSE implique que la dfinition de la performance de
lentreprise ne saurait tre unidimensionnelle et devrait prendre en compte au moins trois
dimensions : le dveloppement conomique indispensable la cration de richesses, la
prservation de lenvironnement et lquit sociale. En consquence, lentreprise devrait utiliser
une mesure de performance intgrant cette triple perspective conomique, environnementale,
socitale , parfois exprime par la formule des 3P People, Planet, Profit. On lappelle aussi
triple bottom line, en rfrence la bottom line chre aux investisseurs : la ligne du bas dun
compte de rsultat est celle du rsultat net. En conciliant impratifs conomiques, socitaux et
environnementaux, lentreprise contribuerait un dveloppement durable (voir la figure 10.2).
Figure 10.2
Triple bottom line et parties prenantes
Or les mesures comptables de la performance ne prennent pas en compte ce qui est externe
lentreprise. Ces externalits que gnre lactivit de lentreprise sont les consquences
externes induites telles que la pollution, la consommation de ressources non remplaables,
lmission de gaz effet de serre, la destruction demplois dans un pays, les nuisances pour les
consommateurs, les employs ou les riverains. Elles ne sont pas intgres dans la dfinition
classique de la performance. Le cot de ces externalits reste la charge de la collectivit :
elles sont considres comme gratuites par la comptabilit. Par consquent, les efforts
cologiques et les programmes dintgration socitale de lentreprise ne sont considrs que
comme des cots et non comme des investissements long terme.
Dans la pratique, il nest pas vident de mesurer la performance environnementale et
socitale. Si, en France, les socits cotes en Bourse ont depuis 2002 lobligation de fournir un
compte rendu de leur action sur les thmes environnementaux et socitaux dans leur rapport
annuel, une nouvelle directive comptable europenne de 2014 a encore renforc ces obligations.
Par ailleurs, en 2002, un groupe dentreprises a dvelopp avec les Nations unies un cadre de
rfrence pour mesurer et diffuser linformation concernant les responsabilits
environnementales et socitales des entreprises : la Global Reporting Initiative (GRI). Sa
mission consiste produire des lignes directrices pour llaboration des rapports annuels de
dveloppement durable. Un travail important a t ralis pour spcifier plus de 90 normes et
indicateurs. Paralllement, alors que la GRI cherche codifier le reporting li aux lments
extra-financiers, le rcent mouvement de l integrated reporting (IR) vise, comme son nom
lindique, intgrer linformation extra-financire dans linformation financire. Mme si ce
groupe de travail nen est qu ses dbuts, ses recherches, inities la demande des
investisseurs, sont prometteuses et illustrent la ncessit douvrir lentreprise sur une vision
socitale de ses impacts.
1.2.2 Triple bottom line et objectifs de lentreprise

Comme nous lavons vu au chapitre 9, le critre traditionnel de performance de lentreprise
est la cration de valeur pour les actionnaires. Le grand mrite de cette dfinition purement
conomique de la performance de lentreprise est de fournir un critre unique de dcision et de
pilotage stratgique : lentreprise a pour seule fonction la cration de richesses qui sont
ensuite librement utilises par les actionnaires. Mais de nombreuses voix slvent contre cette
approche, en souhaitant que lentreprise prenne en compte les effets de son activit sur les
parties prenantes autres que les actionnaires. Ces parties prenantes dsignent tous ceux qui sont
concerns par les dcisions de lentreprise. Certaines parties prenantes sont directement
affectes par lactivit conomique de lentreprise et ont en principe une capacit de
ngociation et de dfense de leurs intrts : les clients, les fournisseurs, les employs, les
banques. Dautres nont pas ncessairement un lien contractuel direct avec lentreprise mais
elles reprsentent des intrts spcifiques de la socit civile.
Ainsi, les villes, rgions ou tats dans lequels les sites de production, de stockage ou des
bureaux sont implants sont concerns par toutes les conditions ncessaires lactivit
conomique (formation, infrastructures, services), mais aussi par les consquences
(dlocalisations, pollution) de lactivit conomique sur la population locale.
Lentreprise doit donc crer de la valeur pour lensemble de ses parties prenantes en
conciliant impratifs conomiques, environnementaux et socitaux (voir la figure 10.2). La
direction gnrale dune entreprise se trouve confronte deux demandes potentiellement
contradictoires :
maximiser la richesse des actionnaires, en limitant tous les cots non indispensables
lactivit de lentreprise, en particulier les cots socitaux et environnementaux qui ne font pas
lobjet dune obligation lgale ou contractuelle ;
dvelopper la capacit future de lentreprise exercer son mtier en mettant en uvre une
approche de sensibilit aux besoins des communauts auprs desquelles elle intervient et en
dveloppant une approche responsable de son impact environnemental travers une

collaboration avec les parties prenantes, ce qui peut amener lentreprise accepter des surcots
dont elle espre quils porteront leurs fruits long terme.
La direction gnrale doit rendre des comptes aux actionnaires ainsi quau conseil
dadministration qui la nomme et la juge sur des chiffres purement financiers. Dans certains
pays, notamment anglo-saxons, la direction gnrale et les administrateurs ont mme lobligation
lgale de servir les intrts des actionnaires. Mais depuis une ou deux dcennies, une vritable
mutation sest effectue dans la vision de la performance de lentreprise.
Ceci pose un problme thorique majeur sur la finalit et les objectifs de lentreprise, qui est
une des questions cls de la corporate strategy. Certains se focalisent sur les actionnaires
(shareholders ou stockholders) et argumentent que seul le profit doit tre lobjectif de
lentreprise, car il correspond sa finalit conomique. Dautres prennent en compte les autres
parties prenantes (stakeholders) et considrent que limpact sur lenvironnement ou les
responsabilits socitales de lentreprise doivent avoir la mme importance que le profit. Cest
ce que Porter appelle la valeur partage 3.
1.3 Les pressions sexerant sur les entreprises en faveur dune

approche triple bottom line
Ce dbat shareholders/stakeholders oppose deux approches normatives de la stratgie
dentreprise4. Cependant, lapproche actionnariale (shareholders) ne se rduit pas la
maximisation du profit court terme et doit tre quilibre par une vision claire de
lintrt de lentreprise long terme. Lapproche par les parties prenantes (stakeholders) ne
peut se focaliser uniquement sur les responsabilits socitales et environnementales de
lentreprise ; elle passe par la gnration de profits pour assurer lexistence long terme de
lentreprise. La situation nest donc pas aussi simpliste quil ny parat : de nouvelles parties
prenantes mergent et les actionnaires eux-mmes envisagent frquemment leur rle sous un
nouvel angle. Par ailleurs, les rglementations et normes deviennent de plus en plus exigeantes.
Lensemble de ces pressions contribue modifier les attitudes des entreprises envers le
dveloppement durable.
1.3.1 La pression croissante de nouvelles parties prenantes

La vision historique de lentreprise comme une communaut ferme soccupant uniquement
de ses propres intrts conomiques face la socit nest plus possible. Limpact de
lactivit des entreprises, tant sur le plan mondial que sur le plan local, est tel que de
nombreuses parties prenantes (stakeholders) souhaitent faire entendre leur voix. Des parties
prenantes jusquici marginales deviennent influentes et ont une vision de la performance
conomique trs diffrente du paradigme classique de la cration de valeur pour les actionnaires
(voir le tableau 10.1 ci-dessous).
Parties prenantes traditionnelles

Actionnaires majoritaires
Administrateurs
Clients, revendeurs, franchiss
Fournisseurs et sous-traitants, co-traitants
Employs, syndicats
Communaut financire
Banquiers
Assureurs
Concurrents
Tableau 10.1
Parties prenantes mergentes

Actionnaires minoritaires
Association de consommateurs
Institutions scientifiques
Administrations techniques des gouvernements et villes
(sant, environnement)
Socits locales et communauts dpendant de lactivit
conomique de lentreprise au sens large
Riverains des sites et tablissements
Organisations non gouvernementales (ONG)
Fonds communs de pensions et retraites
Mdias et presse
Les parties prenantes
Aux cts des parties prenantes traditionnelles (employs, fournisseurs, etc.), dautres parties
prenantes, structures en associations ou en ONG, dfendent des causes spcifiques. Il peut
sagir de la protection de lenvironnement (Greenpeace ou le WWF, World Wildlife Fund) ou de
la dfense de certaines catgories sociales (les consommateurs, la lutte contre le travail des
enfants, la lutte contre le racisme ou en faveur de lgalit homme-femme, la lutte contre labus
du tabac, etc.).
Ces parties prenantes mergentes, dont linfluence a t grandissante au cours des annes,
sont actuellement plutt dans un rapport de force avec lentreprise, car lactivit et lattitude des
entreprises ont une influence dterminante sur lvolution de leur cause. travers des activits
mdiatiques, des attaques juridiques ou des partenariats contractuels, elles remettent en cause la
lgitimit de lentreprise fonctionner5 si celle-ci naccorde pas une attention suffisante aux
aspects socitaux et environnementaux de son activit.
Le partenariat dUnilever, Lipton et Rainforest Alliance
Avec un sicle dexpertise, la marque Lipton est leader sur le march mondial du th.
Elle achte environ 330 000 tonnes de th et en produit 70 000 tonnes.
En 2007, Unilever, groupe propritaire de Lipton, a annonc quil sengageait nacheter
que des ths cultivs selon des pratiques durables . La premire tape serait la
certification de ses producteurs de th en Afrique de lEst selon les standards de lONG
Rainforest Alliance, qui supervise cet engagement public.
Rainforest Alliance est une ONG globale ayant des activits notamment en Afrique,
Amrique latine et Asie pour la protection des forts, zones dans lesquelles se trouvent
beaucoup de plantations de th. LONG, fonde en 1987 New York, comptait 35 000
membres et un budget annuel de plus de 20 millions de dollars en 2016. Elle est membre du
rseau SAN (Sustainable Agriculture Network). Elle est notamment spcialise dans la
certification agricole et forestire et elle a une longue exprience dans des programmes
concernant le caf, le cacao, les bananes, lexploitation forestire durable ou le tourisme
responsable.
La certification de Rainforest Alliance repose sur une approche intgre : soccuper
galement dthique et denvironnement. Pour satisfaire les standards, les fermiers doivent
sengager des amliorations continues de la situation sociale et conomique de leurs
ouvriers, de la gestion de la ferme et de la protection de lenvironnement. Les fermiers
apprennent amliorer leur productivit et rduire leurs cots en diminuant lusage des
pesticides, en liminant les dchets et les pertes et en mettant en uvre de meilleures
techniques agricoles. Les ouvriers agricoles peuvent gagner des salaires dcents et avoir
accs un habitat sain, lducation et aux soins de sant.
Le directeur excutif de Rainforest Alliance de lpoque, Tensie Whelan, commentait
ainsi le partenariat avec Unilever : Nous sommes heureux de travailler avec une
entreprise qui comprend la valeur de mettre le dveloppement durable au cur de son
activit. En exigeant la certification Rainforest Alliance pour tout son approvisionnement
en th, Unilever fait un geste historique qui pourra bnficier au final des millions de
producteurs de th dans le monde.
Cette dcision va transformer lindustrie du th qui a souffert depuis de nombreuses
annes de surproduction et de sous-performance. Cela ne se fera pas du jour au
lendemain, mais nous sommes engags le faire car cest une bonne chose faire pour
les gens qui boivent notre th, et tous les gens le long de notre chane
dapprovisionnement , dclarait de son ct Patrick Cescau, le PDG dUnilever en 2007.
Le programme de conversion a dmarr avec lAfrique de lEst dans les plantations
possdes par Unilever au Kenya. Les audits se sont dvelopps ensuite au Kenya, en
Tanzanie, au Malawi, en Indonsie, en Inde, en Argentine et au Sri Lanka. Au total cela
devrait affecter la vie denviron deux millions de personnes sur les trois continents.
Les premiers ths certifis ont dabord t distribus dans la restauration. Lobjectif du
groupe, que tous les sachets de th Lipton vendus dans le monde soient certifis par
Rainforest, a t atteint en 2015 comme prvu.
Le programme de certification Rainforest Alliance devrait permettre aux agriculteurs
dobtenir des prix plus levs pour leur production et damliorer leurs standards de vie de
manire durable. Unilever prvoit que les ths certifis vaudront 10 15 % plus cher que
les prix moyens des marchs enchres.
QUESTIONS
1. Quels sont les avantages et les risques dappliquer cette dmarche de certification et
de commerce quitable une aussi grande chelle ?
2. Quelles sont les principales difficults de mise en uvre quUnilever et Rainforest ont
pu rencontrer ?
En fait, lentreprise peut adopter quatre attitudes vis--vis des parties prenantes :
Effectuer une surveillance gnrale et se tenir informe de toutes les parties prenantes
potentielles pour la mise en uvre de la stratgie.
Fournir une information rgulire et adapte aux parties prenantes tout en recueillant leurs
opinions.
Assurer une concertation rgulire pour rechercher les opinions de la partie prenante et ses
suggestions afin dintgrer ces donnes dans la mise en uvre de la stratgie et du projet.
Crer un partenariat, qui associe la partie prenante ds la phase de planification du projet
et jusqu sa mise en uvre (voir le mini-cas Le partenariat dUnilever, Lipton et Rainforest
Alliance prcdent).
La multiplication des associations locales et la grande varit des ONG imposent
lentreprise une analyse systmatique de ces parties prenantes. Des auteurs6 proposent un
modle visant valuer les parties prenantes selon trois critres :
leur puissance ;
lurgence de leurs proccupations ;
leur lgitimit.
Il sagit ensuite didentifier en priorit les parties prenantes prsentant des caractristiques
fortes sur les trois dimensions la fois : lentreprise doit rapidement entamer avec elles un
programme daction, voire de partenariat. De manire plus gnrale, lentreprise souhaite avoir
des parties prenantes qui comprennent bien ses projets, en sont correctement informes et les
soutiennent activement.
1.3.2 Une rglementation et des normes de plus en plus exigeantes

travers leurs actions, les nouvelles parties prenantes exercent des pressions sur les
entreprises mais galement sur les pouvoirs publics, et contribuent faire voluer la
rglementation. Ces lois et normes, dictes par des tats, constituent des minima applicables
toutes les entreprises dune industrie avec un calendrier de mise en uvre. Mais compte tenu de
limportance de lactivit conomique internationale et de la puissance des entreprises
multinationales par rapport la taille de la plupart des pays, il est impossible de trouver une
solution efficace aux problmes conomiques, financiers et socitaux au niveau national. Les
rglementations nationales et rgionales sont de plus en plus le produit dune rflexion
internationale.
titre dexemple, les sommets de la Terre sont des rencontres dcennales entre dirigeants
mondiaux organises depuis 1972 par lONU, les plus emblmatiques tant ceux tenus Rio
(1992 et 2012). Symboles dune prise de conscience au niveau mondial, leur objectif tait de
dfinir de manire collective les moyens de stimuler le dveloppement durable au niveau
mondial.
Un autre exemple est la COP21, la 21e confrence sur le climat qui sest tenue Paris en
2015, prolongement de la confrence de Kyoto de 2005. La COP21 a runi 195 pays et abouti
un accord (non contraignant juridiquement) fixant comme objectif une limitation du
rchauffement mondial entre 1,5C et 2C dici 2100.
Ds les annes 1990, des permis dmission de gaz effet de serre ngociables ont t
institus pour imposer une rduction annuelle des missions par pays et par entreprise. Ces
droits ngociables permettent lentreprise de faire un choix conomique entre :
continuer mettre un volume plus important que son quota de gaz CO2 et acheter sur le
march europen les droits dmission qui lui manquent ;
investir dans des procds de rduction des missions de CO2 qui apportent des rsultats
en ligne avec la rduction progressive de ses quotas, voire qui lui permettent de vendre sur le
march ses droits inutiliss.
ct de ses objectifs de rduction des quotas dmission de CO2, lEurope a impos des normes de recyclabilit
des voitures, des produits lectroniques, ainsi que le respect de la rglementation REACH pour les industries chimiques.
Les entreprises europennes doivent se plier ces normes non seulement en Europe mais aussi sur les autres continents.
Leur crainte est dtre dfavorises par rapport leurs concurrents amricains, chinois ou indiens.
De nombreuses normes et rglementations simposent donc aux entreprises pour faire face
aux enjeux environnementaux. Mais le rgulateur nest pas le seul rviser les rgles du jeu. Les
actionnaires eux aussi changent.
1.3.3 Des investisseurs socialement responsables ?

Lopposition entre actionnaires exclusivement focaliss sur la performance financire et
parties prenantes uniquement proccupes dimpact socital ou environnemental sest en fait
estompe ces dernires annes. De multiples fonds dinvestissement proposent aux investisseurs
dintgrer une approche financire rigoureuse et le respect de critres dinvestissement
thiques , socialement responsables ou de dveloppement durable .
Cet ensemble de fonds constitue linvestissement socialement responsable (ISR). Fin
2009, les fonds socialement responsables en Europe pesaient plus de 1 200 milliards deuros7 et
6 570 milliards de dollars aux tats-Unis8 fin 2014. Dans les deux zones, linvestissement
socialement responsable est en croissance exponentielle.
Lessor de ces fonds socialement responsables saccompagne de la professionnalisation
croissante des outils danalyse triple bottom line et des mthodes de notation extra-financire.
La rentabilit des investissements reste nanmoins une proccupation majeure de ces
investisseurs socialement responsables. Des indices thiques sont galement apparus comme le
Footsie4Good, le Dow Jones Sustainability Index ou lAspi Eurozone de Vigeo.

Les fonds socialement responsables mettent en uvre diffrentes stratgies dinvestissement.
Ils peuvent en effet :
utiliser des critres ngatifs ou dexclusion concernant des produits (armement ou tabac
par exemple), des pratiques (travail des enfants) ou certaines zones gographiques (lAfrique du
Sud au temps de lapartheid) ;
favoriser les pratiques de dveloppement durable au sein des entreprises. Le fonds est
alors compos dactions dentreprises bien notes sur un plan social et environnemental ;
privilgier lengagement actionnarial, en se proccupant de lexercice des droits de vote,
en dposant des rsolutions de vote en assemble gnrale des actionnaires, et en pratiquant le
dialogue managrial pour faire avancer les pratiques de lentreprise en matire de gouvernance
dentreprise ou de respect des actionnaires minoritaires. Le dveloppement de cabinets
spcialiss (Deminor, Proxinvest) et lexistence dun rseau dchange des rsolutions de
vote dposes soutiennent lactivisme de linvestissement responsable ;
pratiquer linvestissement solidaire ou de partage. Les fonds de partage sont
majoritairement placs en obligations et une part de leurs revenus est reverse une
organisation caritative ou dintrt gnral. Mais certains fonds investissent dans des entreprises
dinsertion, de microcrdits ou dautres projets solidaires. Noublions pas les produits
financiers solidaires classiques en France (livrets dpargne, livrets dveloppement durable,
compte terme) qui financent des projets dutilit sociale.
Lune des questions essentielles pour les investisseurs est de savoir si linvestissement
socialement responsable conduit une performance financire nettement dgrade par rapport
un investissement plus classique. Si les multiples tudes qui ont t menes sur le sujet
naboutissent pas une conclusion claire9, au total, linvestissement socialement responsable ne
semble donc pas pouvoir tre disqualifi a priori du fait dun surcot financier qui
lhandicaperait de manire structurelle.
Dun autre ct, linvestisseur classique (uniquement centr sur la performance financire)
est aussi amen prendre en compte certains aspects environnementaux et socitaux. La valeur
de march dune entreprise (calcule partir de la valeur boursire de ses actions, voir le
chapitre 9) est souvent trs suprieure la valeur comptable des actifs tangibles, ce qui repose
sur une forte valorisation des actifs immatriels de lentreprise (comme ses marques) et ses
perspectives futures de performance financire.
Cette valeur de Bourse est donc trs sensible aux risques et notamment les risques
environnementaux ou le risque de rputation (comme la vcu ses dpens la socit Nike,
accuse de tolrer le travail des enfants chez ses sous-traitants en Asie). Lanalyse financire
traditionnelle prend donc de plus en plus en compte ces risques. Naturellement, ces derniers
sont trs diffrencis selon les industries et la stratgie de lentreprise. Les fonds
dinvestissement classiques rejoignent ainsi en partie les critres de slection des fonds
socialement responsables en cartant

environnementaux ou socitaux.
les
entreprises
prsentant
trop
de
risques
1.3.4 Les attitudes des entreprises envers le dveloppement durable

Confrontes aux diffrentes pressions sexerant sur elles pour les inciter adopter une
attitude plus responsable face aux enjeux du dveloppement durable, les entreprises ont pour la
plupart cr des directions du dveloppement durable (voir lencadr Controverse suivant) et
peuvent adopter diffrentes attitudes. Certaines voient toute mesure lie au dveloppement
durable comme une contrainte supplmentaire qui entrave lactivit et les rsultats de
lentreprise. Naturellement, les entreprises en difficult ou dans des secteurs en rcession auront
plus facilement une attitude minimaliste, par peur des cots engendrs ou par manque de moyens
financiers. Pour ces minimalistes, cest aux tats de grer les affaires collectives et aux
entrepreneurs de dcider dans quel tat simplanter.
Les lgalistes ou bons citoyens , quant eux, comprennent et intgrent les nombreuses
rglementations, se plient aux nouvelles normes de conception ou de fabrication des produits.
Les industries de lnergie (ptrole, nuclaire), de la chimie, du ciment, des traitements de
leau ou des dchets, du transport sont par exemple soumises de nombreuses normes
cologiques et sociales qui ont des effets majeurs sur la manire de grer leur activit.
Respecter les normes et suivre leur rythme de dveloppement est en soi une approche trs
significative de mise en uvre du dveloppement durable.
Enfin, certaines entreprises sont volontaristes et souhaitent aller au-del des normes et
rglements applicables leur industrie. La conviction personnelle des dirigeants facilite
lintgration dune dmarche active de dveloppement durable dans la stratgie par des
programmes internes ambitieux (rduction de lempreinte cologique de lentreprise,
dveloppement dapproches socitales et responsables, valuation des managers sur des critres
aussi bien environnementaux et socitaux quconomiques).
Certaines entreprises ont mme activement communiqu leur conviction auprs de leur
clientle pour se construire un rel avantage client : cest le cas des enseignes de distribution
spcialises Nature & Dcouvertes et The Body Shop (groupe LOral), des fabricants de textile
Patagonia ou des crmes glaces Ben & Jerrys (groupe Unilever). Ces entreprises sont
certifies par B Corporation, un organisme dorigine amricaine incitant les entreprises ne
plus chercher tre les meilleures du monde, mais les meilleures pour le monde. Ces
volontaristes mettent en uvre deux types de stratgie, que nous dvelopperons dans la suite du
chapitre :
la rparation du business model existant en le transformant pour rduire son impact
environnemental ngatif et corriger des risques ou des insuffisances dans le domaine socital ;
llaboration de nouveaux business models pour dvelopper un nouvel avantage
concurrentiel.
CONTROVERSE
Les Directions du Dveloppement Durable doivent-elles tre
durables ?
epuis prs de 10 ans, les grands groupes tout comme les PME, les administrations ou
encore les collectivits territoriales se sont dots dune Direction du Dveloppement
Durable (DDD) pour rpondre aux pressions amplifies depuis le sommet de Rio de 1992.
Lobjectif tait dimpulser et de promouvoir une dmarche intgrant social, socital,

environnemental tout en prservant la comptitivit et la rentabilit des organisations. Ces
DDD ont t dotes progressivement de budgets, sont reconnues en interne, souvent
rattaches au comit excutif, et portent un sujet qui en 2016 a pour la grande majorit des
organisations quitt dfinitivement le domaine du prtexte communication et du
greenwashing.
Une question se pose nanmoins : ces directions doivent-elles sinscrire dans le temps
ou ne sont-elles quune tape provisoire, un facilitateur de lintgration dobjectifs
fondamentaux au sein des autres directions ?
Perspective historique
Le questionnement autour du dveloppement durable a le plus souvent dmarr dans les
entreprises dans une logique de conformit : Suis-je conforme aux lgislations en vigueur
? Suis-je align sur les actions de mes concurrents ? Comment anticiper sur les futures
normes ? Il a galement pu tre lanc en raction des pressions ou par anticipation de
risques potentiels : Je dois modifier certaines pratiques parce que certaines de mes
parties prenantes ne les acceptent pas, ou risquent de ne plus les accepter.
Ces approches lgalistes ou de management du risque ont laiss place progressivement
dans de nombreuses entreprises une nouvelle approche : le dveloppement durable est
peru a minima comme un lment incontournable de la prennit de lentreprise. Pour
les plus prospectives, le dveloppement durable est devenu un lment de comptitivit :
Comment puis-je transformer certaines de mes actions de dveloppement durable en
avantage comptitif et diffrenciant ? , voire de dynamique dinnovation : Comment
puis-je amener lensemble de lentreprise considrer les contraintes du dveloppement
durable comme une opportunit ?
Vers la fin des Directions du Dveloppement Durable ?
Aujourdhui, le dveloppement durable ne fait sens que sil est partie intgrante de la
stratgie de lentreprise et quil prside aux choix stratgiques fondamentaux
(dveloppement, investissements, revisite de la supply chain, arbitrages en matire
doptimisation des cots, de choix RH, etc.). Ce qui passe pour toute entreprise, et pas
seulement dans le secteur industriel, par un partage de sa responsabilit au sein des

diffrentes fonctions.
cet gard, une des volutions les plus significatives est lintgration de lapproche
dveloppement durable dans lensemble du management des approvisionnements et de la
supply chain : plusieurs grandes entreprises ont rebaptis rcemment leurs directions
achats en direction achats durables , avec une collaboration plus ou moins troite avec
les DDD.
De manire encore plus gnrale, le dveloppement durable ne peut se concevoir que
dans une interaction permanente, anticipe et organise avec lensemble des parties
prenantes, quelles quelles soient : socit dans son ensemble, administration et lgislateur,
communauts dimplantations, fournisseurs et sous-traitants, clients, etc. Il nappartient par
essence personne, et certainement pas exclusivement la DDD !
Quels rles doivent encore jouer les Directions du Dveloppement Durable ?
Lintgration de la dimension dveloppement durable dans la stratgie et lappropriation
de cette dimension par lensemble des fonctions impliquerait donc la disparition des DDD.
Cependant, celles-ci doivent encore jouer plusieurs rles, et pourraient ce titre se
transformer progressivement :
Achever la mutation dun dveloppement durable conu comme quelque chose dun
peu extrieur au management, tabli dans une logique de communication et dimage, un
dveloppement durable qui soit une composante importante du management de la
performance, suivi et pilot par lensemble de ltat-major, et donc par lensemble des
directeurs, mais galement par les conseils dadministration et rapport aux actionnaires au
titre de la performance globale de court et long termes. Il sagit l dun changement profond
dans la gouvernance traditionnelle de lentreprise.
Dans une priode de transition encore inacheve, sensibiliser aux enjeux lis la
durabilit en interne, apporter une expertise technique aux autres dpartements, contribuer
la mise en place des systmes de reporting intgrs adapts et enrichir lapproche triple
bottom line , aider chaque mtier identifier les lments et acteurs cls de sa
contribution la prise en compte du dveloppement durable dans la chane de valeur.
Mesurer et amliorer le travail effectu par les diffrents mtiers et fonctions, pour
contribuer implanter le dveloppement durable au plus profond de la culture managriale,
favoriser lmergence dides nouvelles et diffuser un tat desprit qui devienne prenne,
et bien entendu, contribuer professionnaliser et institutionnaliser le dialogue avec les
parties prenantes.
Telles sont les missions encore inacheves des DDD appeles changer
fondamentalement de nature pour se transformer en outil de pilotage et de reporting,
notamment pour le suivi des indicateurs extra-financiers qui seront aussi importants que les
financiers, et de veille stratgique, linstar il y a quelques annes des directions qualit.
Lintgration du dveloppement durable au cur de la stratgie suppose une culture
renouvele du management et une approche globale du management de la performance.
Cela suppose une impulsion politique et une rupture dans les habitudes managriales. Les
DDD jouent sur ce plan un rle transitoire de facilitateur. Durer avec leurs missions
actuelles pourrait tre un indicateur dchec de la transformation fondamentale de
lentreprise.
2 Rparer le business model existant pour intgrer le

Lintgration du dveloppement durable dans lanalyse stratgique peut conduire, au moins
dans un premier temps, maintenir le business model existant mais en essayant de corriger ses
faiblesses les plus importantes en matire environnementale et socitale. Trois approches
complmentaires sont possibles : lapproche par la chane de valeur, le choix des
investissements industriels et lapproche par le cycle de vie du produit.
2.1 Lapproche par la chane de valeur

Porter et Kramer10 proposent dutiliser les outils classiques de lanalyse concurrentielle pour
les appliquer au dveloppement durable. Lide de base est que lentreprise est en change
symbiotique avec les socits civiles et lenvironnement dans lesquels elle opre. Lanalyse de
lempreinte environnementale et socitale de lentreprise, ainsi que lvaluation des exigences
de la socit font donc partie intgrante de lanalyse stratgique. Cette analyse peut se faire au
niveau de chaque tablissement ou filiale, dans chaque pays. Son but est double :
valuer limpact des dimensions environnementales et socitales sur la situation
concurrentielle (voir la figure 10.3) ;
analyser les impacts socitaux et environnementaux de la chane de valeur de lentreprise
(voir la figure 10.4).
Figure 10.3
Examen des influences socitales et environnementales sur la comptitivit et la

stratgie de lentreprise
Figure 10.4
Limpact de la chane de valeur de lentreprise sur lenvironnement et la socit
Pour dboucher sur des choix stratgiques concrets, lanalyse stratgique dentreprise en
matire de dveloppement durable doit tenter de rpondre aux questions suivantes :
Les contraintes croissantes lies au dveloppement durable vont-elles changer la structure
ou la dynamique des industries ? Est-ce que cela peut faire arriver de nouveaux entrants dans
des secteurs classiques ou changer la position concurrentielle relative ?
Comment les thmes environnementaux et socitaux vont-ils impacter le positionnement
stratgique de lentreprise ?
Comment limage et la perception de lentreprise par les parties prenantes cls de son
activit vont-elles voluer ?
Comment faut-il modifier les business models existants en termes de gestion des risques et
des impacts socitaux, environnementaux et conomiques ?
2.2 Le choix des investissements industriels

La rparation du business model ne porte pas seulement sur les produits mais aussi sur les
procds industriels et en particulier sur les investissements. Ce sont ces actifs industriels et ces
procds qui vont dterminer pour les annes venir lempreinte environnementale des produits
vendus.
Lanalyse pralable des investissements ne peut plus tre faite sur le seul critre de la
rentabilit ; elle doit intgrer une srieuse valuation des risques cologiques, notamment
limpact en matire de pollution et dmission de chaleur, mais aussi en termes de disponibilit
des matires premires, de dchets mis par le procd de fabrication et de modes de traitement
ultrieurs de ces dchets. On doit galement considrer limpact du transport des matires
premires, des produits finis, des dchets de fabrication et des produits usags aprs leur
collecte.
Lanalyse du risque de dpendance nergtique est particulirement cruciale pour les
industries trs consommatrices. partir de l, plusieurs questions se posent :
Quels sont les investissements ncessaires pour traiter les dficiences actuelles ?
La technologie souhaitable existe-t-elle et est-elle disponible chez nos fournisseurs de
matriels industriels, a-t-elle t exprimente ?
Quelle est lvolution probable des lgislations dans les grandes zones gographiques
concernes (Europe, Amrique du Nord, Asie et autres pays majeurs) ?
Au-del de ces approches densemble, lentreprise peut galement se focaliser sur le cycle
de vie du produit.
2.3 Les enjeux stratgiques du cycle de vie du produit
Lenjeu ici est de rvaluer la chane des impacts environnementaux des produits et services
offerts sur lensemble de leur cycle de vie : prendre en compte ds leur conception les procds
de fabrication, lutilisation chez le client et leur recyclage lors de leur fin de vie.
Il est en effet ncessaire danalyser ce qui se passe tout au long de la dure de vie du produit
(jusqu sa destruction finale ou sa rcupration ultime) et non pas seulement sur la phase
industrielle de fabrication. Lexemple de lanalyse de la consommation thermique est cet gard
trs parlant :
pour un btiment, la construction et les matriaux utiliss reprsentent moins de 15 % du
total de la consommation nergtique sur la dure de vie du produit, les 85 % restant tant dus
au chauffage et la production deau chaude sur trente ans ;
pour un vhicule de taille petite moyenne, lnergie en quivalent ptrole pour le
fabriquer ne reprsente que 12 % de lnergie totale utilise durant la vie du produit, les 88 %
restant correspondant la consommation du vhicule11.
Le cadre lgislatif europen assigne dailleurs une responsabilit de plus en plus grande aux
entreprises en ce qui concerne la fin de vie des produits fabriqus, par exemple pour les piles et
accumulateurs, les matriels lectriques et lectroniques, les pneus et les automobiles hors
dusage. Les entreprises ne peuvent plus se permettre de concevoir des produits en se
dsintressant de ce qui advient durant la totalit de leur cycle de vie.
Il convient donc de faire des valuations de limpact du produit tout au long de sa vie, depuis
la conception jusquau recyclage, mais aussi dvaluer tous les services attachs chaque tape
et lapport des diffrents acteurs le long de cette chane de vie (transport, distribution, collecte
des emballages, rcupration des produits usags, conditions dutilisation des produits chez les
clients, etc.)12 :
valuer et optimiser lefficacit des matriaux : rduire la consommation de matires
premires vierges, choisir des matriaux renouvelables, utiliser des matriaux recycls, choisir
des matriaux impact rduit, liminer les matriaux ou les substances toxiques ;
valuer et optimiser lefficacit nergtique : choix de sources dnergie impact rduit,
rduction de la consommation nergtique la production et lutilisation ;
rduire la dispersion des substances toxiques ;
analyser la conception en vue dune utilisation propre ;
analyser et concevoir les produits en vue de leur durabilit : dure de vie technique par
rapport aux besoins des utilisateurs, capacit rparer et entretenir, modularit des designs,
capacit de contrle et rgulation par les utilisateurs, acceptabilit des innovations
technologiques par les utilisateurs ;
analyser la capacit de rutilisation du produit, du recyclage des sous-ensembles et des
composants et de la valorisation des rsidus.
Ainsi, Xerox a lanc ds 1998 son premier photocopieur entirement digitalis, le Document Centre 265, qui peut tre
recycl plus de 97 % et est rusinable 90 %. Ce produit est compos de 200 pices, ce qui est beaucoup moins que
son prdcesseur. Selon le magazine Fortune, la possibilit de rusiner et la rduction des pertes ont permis Xerox
dconomiser environ 250 millions de dollars.
Cisco de son ct a tudi le retour des produits, en gnral recycls pour un cot global de 8 millions deuros par an.
Il y a quelques annes, une quipe sest penche sur ce problme et sest rendu compte que 80 % des produits retourns
taient encore en tat de marche. Lquipe a alors propos de rutiliser ces appareils en interne, par exemple par le
dpartement pices dtaches, les laboratoires du support technique ou les centres de formation. La rutilisation du
matriel a grimp de 5 % en 2004 45 % en 2008, et les cots ont dcru de 40 %. Lunit de retour produit est
finalement devenue un centre de profit gnrant 100 millions de dollars de bnfices pour Cisco en 200813.
Cette approche intgre du cycle de vie du produit impose galement lentreprise de

rvaluer ses relations avec clients et fournisseurs, non seulement sur les critres classiques du
rapport qualit du produit/service/prix mais dtendre son analyse des critres de
dveloppement durable :
Cela couvre aussi bien linformation de lutilisateur sur les caractristiques du produit
(composition du produit en termes cologiques, consommation nergtique lusage, etc.) que la
gestion des procdures de collecte des produits usags ou de recyclage et la gestion de la
relation client sur une longue dure.
La relation avec les fournisseurs est tout aussi cruciale, puisque les entreprises imposent
des critres de slection de fournisseurs (certifications environnementales ISO 14000 par
exemple), et incluent dans les contrats avec les fournisseurs des clauses concernant la gestion de
leur personnel (pour liminer les risques de travail des enfants, favoriser lgalit hommefemme, contrler les conditions de travail pour viter lesclavage, etc.) qui sont sujettes audit
par lentreprise acheteuse.
En fin de compte, si la rflexion sur le cycle de vie est mene son terme, on aboutit souvent
la cration dun nouveau business model, comme le suggre le mini-cas suivant.
La survie des constructeurs automobiles europens passera-telle par lconomie circulaire ?
Lconomie circulaire1 vise dconnecter croissance conomique des entreprises et
extraction et consommation de ressources premires. Pour cela, elle propose de rcuprer la
valeur rsiduelle des produits en fin de vie et de la rintgrer dans un nouveau cycle de
cration de valeur (voir la figure 10.5). Les biens en fin de vie sont rcuprs par le
producteur qui, en fonction de leur tat, les remet sur le march aprs rnovation mineure,
les dmonte pour en extraire les composants en bon tat qui retourneront dans un cycle de
production, ou les recycle en cas dusure avance ou dobsolescence technologique.
Afin dassurer un volume suffisant et continu de produits entrant dans ces boucles
inverses, les producteurs doivent collecter un maximum de produits en fin de vie. Pour
cela, lconomie circulaire propose aux producteurs de conserver la proprit des biens
quils commercialisent, et dvoluer vers une proposition de valeur selon laquelle les
produits sont lous aux clients au lieu dtre vendus. Ceci permet aux producteurs de
contrler la circulation des produits sur lensemble de leur vie et ainsi garantir leur retour
automatique en fin de vie.
Figure 10.5
Cycle de vie dun produit dans une approche circulaire
Le systme linaire et la crise du secteur automobile

Depuis son mergence dans les usines Ford au dbut du xxe sicle, lindustrie automobile
na cess doptimiser un systme de production linaire (voir la figure 10.6) pour aboutir
dexcellentes performances industrielles. Ce systme de production de masse consiste
extraire les ressources premires pour les transformer dans des ensembles industriels ultraoptimiss afin de proposer aux consommateurs des vhicules au contenu technologique
toujours plus innovant un prix abordable. Utiliss pendant 5 10 ans en moyenne, ces
vhicules finissent broys, partiellement recycls ou mme dlaisss dans la nature.
Figure 10.6
Cycle de vie dun produit dans une approche linaire
Or le secteur automobile europen connat actuellement une crise sans prcdent,

rduisant considrablement les marges des constructeurs. Dj en surcapacit chronique,
ceux-ci font face une forte hausse des prix des matires premires ; ct consommateurs,
la crise conomique a provoqu une contraction de la demande en vhicules neufs dans les
principaux marchs europens, contraignant les constructeurs accorder de fortes remises.
Lapproche circulaire dans le secteur automobile
Face ces mutations majeures, les constructeurs comprennent les limites du modle
linaire et commencent timidement sintresser aux modles dconomie circulaire. Ainsi,
la plupart dentre eux proposent dj une offre de pices de rechange reconditionnes
vendues 60 % du prix du neuf. De plus, comme limposent certaines directives
europennes, une grande majorit des vhicules en fin de vie sont collects et recycls 80
% de manire profitable par les acteurs des marchs des pices de rechange et du mtal
recycl.
Cette approche correspond, un niveau macroconomique, au modle de lconomie
circulaire. Cependant, loffre reconditionnement concerne une gamme limite de pices
et nest pas systmatiquement propose aux clients par des concessionnaires qui prfrent
vendre des pices neuves plus forte marge et le broyage des vhicules en fin de vie ne
permet de rcuprer quune part mineure de la valeur rsiduelle des vhicules.
Du point de vue de la valeur propose aux clients, la transition semble galement
enclenche. Bien que simple vente diffre du point de vue du constructeur, loffre leasing
permet aux consommateurs dutiliser un vhicule dont ils ne dtiennent pas la proprit,
les entranant ainsi vers un changement de paradigme, de la possession celui dutilisation
de bien. Le march de lauto-partage correspond galement ce nouveau schma.
Cependant, tant que le constructeur revend le vhicule la fin de la priode de leasing ou
de service au sein du rseau dauto-partage, en transfrant ainsi la proprit, il sort du
modle propos par lconomie circulaire. En effet, sans proprit du bien, il devient trs
difficile pour le constructeur de matriser le flux des produits en fin de vie, et donc de les
rintgrer dans des cycles de revalorisation.
Vers un vritable modle circulaire ?
Un modle compltement circulaire pour lindustrie automobile consisterait louer les

vhicules sur lensemble de leur vie par cycles de trois ou quatre ans, des particuliers ou
par flottes, uniques ou multiples (auto-partage), et den garder la proprit (comme le fait
BMW avec le programme Drive Now, fort de plus de 400 000 clients dans huit villes en
Europe et aux tats-Unis en 2015). la fin de chaque cycle, les vhicules seraient
rcuprs par les constructeurs pour tre remis neuf en changeant les composants uss et
quips des dernires volutions technologiques et stylistiques, avant dtre relous pour un
autre cycle.
Si cet objectif est pris en compte dans la conception du vhicule, il serait techniquement
et conomiquement faisable de remplacer les composants caractrisant la performance du
vhicule (moteur, transmission, batterie) et son style (pare-choc, phares, siges, tableau de
bord) par de nouveaux lments plus performants ou au got du jour, permettant ainsi de
limiter le cot et lutilisation des matires premires. La baisse des emplois consacrs la
production serait compense par des besoins de main-duvre en dmontage et recyclage.
De plus, les constructeurs pourraient se concentrer davantage sur le dveloppement de
services associs lutilisation de leurs produits. Les donnes collectes par les
calculateurs des vhicules reprsentent une mine dinformations qui, agrges entre elles,
pourraient tre valorises en offrant de nouveaux services aux utilisateurs, mais galement
aux entits concernes par la mobilit de groupes de personnes (villes, entreprises, etc.).
Cependant un certain nombre de changements majeurs seront ncessaires pour esprer
une telle transformation du secteur. Tout dabord il faudra dpasser la rsistance des
mentalits au sein des constructeurs dont la raison dtre depuis leur cration a t de
produire et de vendre toujours plus, et qui devront alors intgrer le concept de vendre moins
pour crer plus de valeur.
Techniquement, la conception des vhicules devra tre adapte pour faciliter le
dmontage et linterchangeabilit des composants, ce qui nest pas toujours en accord avec
les rglementations de scurit et la tendance la rduction de la masse des vhicules visant
en diminuer les missions de CO2. Pour finir, les consommateurs qui peroivent de plus
en plus la voiture comme un outil au service du quotidien plutt quun jouet statutaire,
devront galement changer la faon dont ils consomment la mobilit.
______________________________
1 Appele aussi approche cradle to cradle, cest dire du berceau au berceau , par opposition lapproche linaire
cradle to grave, cest--dire du berceau la tombe .
QUESTIONS
1. Pour reprendre des termes familiers de lindustrie automobile, quels seront les
potentiels moteurs et freins dun tel changement de modle conomique ?
2. Pourquoi BMW sengage-t-il sur le partage de voiture ?

3. Quels sont les facteurs de succs historiques de lindustrie automobile qui pourraient
tre utiliss en tant que force pour garantir le succs de la transition circulaire de
lindustrie ?
4. Quels types dalliances stratgiques permettraient de rduire les risques dune telle
transition ?
3 Crer un business model innovant sur la base du

Les proccupations environnementales et socitales ont donn naissance une floraison de
nouvelles entreprises et activits. Lexploitation des nergies renouvelables constitue une
opportunit la fois pour des start-up et de grandes multinationales comme Total. Ces nouvelles
activits sappuient souvent sur des innovations technologiques, mais elles nimpliquent pas
pour autant une rinvention radicale des modes opratoires. Ainsi la production dnergie dans
des fermes oliennes sapparente aux activits classiques des grandes entreprises du secteur de
lnergie.
En revanche certaines entreprises explorent des voies nouvelles qui remettent en cause de
manire radicale les principes habituels doprations dans les industries concernes. Dans cette
partie, nous allons examiner ces nouveaux business models.
Dun point de vue environnemental, nous nous intresserons aux business models fonds sur
la vente de solutions au lieu de produits. Dun point de vue socital, nous prsenterons plusieurs
business models qui visent rduire la pauvret et qui interrogent chacun sa manire le
paradigme dominant de la cration de valeur pour lactionnaire.
3.1 De la vente de produit la fourniture de services

Comme le montre le mini-cas sur lindustrie automobile dvelopp ci-dessus, une des pistes
dinnovation consiste vendre les services rendus par lobjet (sa fonction) plutt que lobjet
lui-mme : cest lconomie de fonctionnalit. La transformation est alors de passer du
raisonnement la valeur est dans lobjet vendu au raisonnement la valeur est dans le service
fourni par lobjet .
Hilti, fabricant doutils haut de gamme pour les professionnels du btiment, a t lune des premires entreprises
louer ses produits plutt qu les vendre et a ainsi compris lintrt conomique de ce business model, qui encourage les
entreprises tre vertueuses sans pour autant renoncer au profit. Lobjectif nest plus la croissance du nombre de
produits vendus, mais laugmentation de la dure de vie des produits !
De mme, Michelin propose aux transporteurs routiers en Europe et aux tats-Unis un service de pneumatiques sous
la marque Michelin Fleet Solutions (voir le mini-cas dans le chapitre 4). Il sagit dun service de gestion complte du
parc de pneumatiques des grosses flottes de poids lourds, Michelin fournissant et entretenant les pneus en les facturant au
kilomtre parcouru. Le client na plus acheter des pneus neufs ni les entretenir (vrification rgulire de la pression,
dcision de changer de pneus, rechapage, etc.).
Ce business model
environnementaux.
permet
daligner
les
intrts
conomiques,
socitaux
et
Ds la conception du produit, lentreprise intgre la gestion de sa fin de vie, afin den

rduire le cot, puisquelle reste propritaire du produit tout au long de sa vie utile. Cette
approche prsente lavantage de dvelopper un bien durable plutt que de crer des biens
rapidement prissables pour pouvoir vendre de nouveaux produits. Une entreprise gagne
dautant plus dargent que les services sappuient sur des biens matriels durables moindre
frais.
Ce type dactivit favorise le dveloppement demplois de services de proximit auprs
des clients.
Il faut naturellement mettre au point un business model satisfaisant tant pour le client que
pour lindustriel. Linconvnient est quil ncessite des financements plus lourds pour
lindustriel qui se trouve la tte dun parc de produits grer et financer.
Un exemple de succs historique est celui de Rank Xerox qui vend lusage de ses photocopieurs et non plus le
photocopieur lui-mme.
Un exemple plus rcent est celui des ESCO, des entreprises ayant dvelopp un nouveau business model autour des
conomies dnergie (voir le mini-cas ESCO suivant).
Cette approche est souvent plus facile pour les mtiers B to B (business to business) o les
clients ont lhabitude de la sous-traitance et de loutsourcing, et savent donc analyser les
avantages dun nouveau service. Dans les activits B to C (business to consumer), il faut
dvelopper la capacit des consommateurs sapproprier un bien sans en tre propritaire, ou
en tout cas surmonter leurs rticences.
Ce changement de raisonnement par les consommateurs ou utilisateurs commence tre
perceptible : la location de voiture par opposition la proprit de la voiture, la multiproprit
de rsidences de vacances, ou la location de toutes sortes de matriels ou dquipements par les
entreprises montrent que les clients acceptent de dissocier la proprit de lobjet de son
utilisation.
Les ESCO : financer les investissements defficacit
nergtique par les conomies dnergie
Lefficacit nergtique est au cur de la lutte contre le rchauffement climatique. Le

secteur du btiment est dans la plupart des pays dvelopps le principal utilisateur
dnergie, avec plus de 40 % de la consommation nergtique. En France, les lois Grenelle
I et II prvoient la division par quatre des missions de gaz effet de serre dici 2050 : la
consommation nergtique des btiments doit tre rduite 50 kWh/m2/an en 2050. Cette
consommation est en moyenne de 200 kWh/m2/an pour les btiments construits entre 1975 et
2000, et de 100 kWh/m2/an pour ceux construits aprs 2000. Depuis le 1er janvier 2013,
tous les nouveaux btiments doivent tre des btiments basse consommation (BBC) et
partir de 2020, ils devront tre nergie positive.
Cependant les nouveaux btiments construits chaque anne ne reprsentent, en France,
que 1 2 % du parc immobilier total. La rnovation nergtique du parc immobilier existant
constitue donc un enjeu majeur. Face ces objectifs ambitieux de rduction de la
consommation nergtique est n le march des services defficacit nergtique : ESCO
(energy service companies). Ces socits sengagent raliser des actions damlioration
de la performance nergtique qui peuvent tre rmunres, en tout ou partie, par les
conomies ralises, dont latteinte peut tre juridiquement et financirement garantie au
travers de contrats innovants, appels contrats de performance nergtique (CPE).
Grce lamlioration de lisolation thermique, linstallation dquipements plus
performants (chauffage, clairage, climatisation, rseaux lectriques, etc.), une meilleure
rgulation des installations et une amlioration du comportement des utilisateurs, les ESCO
garantissent au client des conomies dnergie. travers un CPE, elles financent tout ou
partie du projet de rnovation et vont jusqu assumer le risque de la consommation relle
puisquelles se rmunrent sur les conomies effectivement ralises pendant plusieurs
annes.
Figure 10.7
Exemple de CPE avec un financement de la part dune ESCO
Le march nord-amricain des ESCO a connu un fort dveloppement au cours de la

dcennie 2000 et est aujourdhui principalement domin par les quipementiers (General
Electric, Honeywell). linverse, le march franais est encore en formation et sa taille
reste trs faible mais la loi de transition nergtique promulgue en 2015 devrait favoriser
son essor.
Les ESCO en France sont des oprateurs du BTP, des quipementiers (Schneider
Electrics, Johnson Control, Siemens) ou les fournisseurs de services (tels que Dalkia ou
Cofely). EDF est galement prsent sur le secteur des ESCO notamment via des
participations et des partenariats. Cela revient pour ce fournisseur dnergie encourager
ses clients consommer moins, cest--dire raliser moins de ventes dlectricit ! Mais
cette perte de chiffres daffaires de vente dnergie pourrait tre compense par un
accroissement des ventes de services.
QUESTIONS
1. Pour quelles raisons un vendeur dnergie tel quEDF a-t-il intrt devenir une
ESCO ?
2. Quels sont les freins et les avantages pour le client dune ESCO davoir recours un
CPE ?
De plus la gnralisation des smartphones et les nouvelles technologies de manire gnrale

facilitent cette consommation collaborative , en permettant une mise en contact des membres
de la communaut et un accs au bien simplifi.
titre dexemple, Zilok est une plateforme de mise en relation de personnes souhaitant louer leur bien, quel quil soit
(salle, voiture, perceuse).
Zipcar est une entreprise prive dauto-partage performante cre aux tats-Unis et dsormais prsente
linternational. Les vlos en libre-service de type Vlib Paris se multiplient travers lEurope.
La crise actuelle dans les pays dvelopps incite cette remise en cause et favorise ces
nouveaux modes de consommation. Sils ne sont pas forcment transposables dans tous les
secteurs dactivit, ces nouveaux business models en cours de dveloppement offrent des pistes
intressantes de rflexion sur les liens entre croissance, profit et bonheur.
CONTROVERSE
Croissance, cration de valeur et bonheur
epuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, lessor de la socit de consommation a
permis une croissance sans prcdent des conomies des pays dvelopps. La
croissance est ncessaire pour entretenir le systme capitaliste, comme en tmoigne la
qute de tous les gouvernements europens et amricains depuis la fin de la premire
dcennie du XXIe sicle, marque par une progression trs faible, voire une rgression du
PIB des pays dvelopps. Sans croissance, pas demploi. La croissance est suppose
apporter la prosprit ; le manque de croissance est synonyme de crise. La croissance

parat ncessaire lquilibre conomique et socital.
Lobsolescence, moteur de la consommation
Pour entretenir le moteur de la croissance, les entreprises ont utilis plusieurs
stratagmes, visant rduire la dure de vie de leurs produits, de manire pousser le
consommateur acheter toujours plus. Le premier stratagme est lobsolescence
programme, qui vise rduire volontairement la dure de vie ou dutilisation des
produits.
Lexemple le plus frappant remonte aux annes 1930 : les chercheurs avaient mis au
point des ampoules dont la dure de vie tait de 4 000 heures. Une fois tous les mnages
quips, une telle dure de vie freinait la vente de nouvelles ampoules. Les industriels se
sont donc entendus pour rduire cette dure 1 000 heures, permettant dassurer des ventes
supplmentaires. De mme, il existe des collants qui ne filent pas, mais quel industriel
voudrait les commercialiser ? Lobsolescence programme concerne de nombreux produits
de notre quotidien, ordinateurs, grille-pain, imprimante, dont la dure de vie est
programme Lorsquils tombent en panne, nous les jetons, car les faire rparer
reviendrait plus cher que den acheter de nouveaux.
Mais les industriels ont trouv un stratagme encore plus puissant : lobsolescence
perue. Influencs grand renfort de messages publicitaires, les consommateurs ne
peuvent plus vivre sans le dernier smartphone, de peur dtre dpasss. Le degr extrme
de lobsolescence perue est la mode, qui pousse acheter de nouveaux vtements sans en
avoir besoin. La consommation est propose comme un synonyme de bonheur.
Or le prt jeter , sil stimule la croissance des entreprises, puise les ressources de
la plante et gnre des dchets qui deviennent difficiles grer. La croissance puise dans
des ressources naturelles considres gratuites et inpuisables. Mais celles ci ne sont
pas infinies, et la croissance sera bientt dans une impasse.
Sortir de la course la consommation
Dans son ouvrage Prosperity Without Growth1, Tim Jackson examine les liens entre la
croissance du revenu et le bien-tre, mesur par des indicateurs de type esprance de vie,
accs lducation, etc. Il montre quil existe effectivement une forte relation entre revenu
par personne et bien-tre mais en dessous dun certain seuil, largement dpass par les
pays dvelopps Au-del de ce seuil, le bien-tre ne progresse plus, il reste stable quel
que soit le niveau de revenu par habitant. Ceci suggre que si la croissance est
indispensable pour les pays mergents, elle ne lest pas pour les pays dvelopps.
Ainsi, Jackson interpelle les consommateurs des pays riches, et les incite rflchir au
toujours plus du consumrisme : le dernier smartphone vous rend-il vraiment plus heureux
? Il cherche sensibiliser le consommateur aux effets de sa consommation sur lpuisement
des ressources naturelles, et veut faire prendre conscience que quoi quil en soit, ce mode
de consommation ne pourra pas durer.
Les liens entre opulence et panouissement humain sont tnus. Mais les consommateurs,
appels une prise de conscience, ne sont pas les seuls concerns par ces sujets. En effet,
les entreprises sont galement appeles sinterroger sur leur mode de fonctionnement. Ne
peut-on pas imaginer un systme qui, tout en favorisant lemploi indispensable lquilibre
conomique et socital, permette galement de satisfaire les actionnaires ? Au fond, que
recherchent ces derniers ? Comme nous lavons montr au chapitre 9, ils recherchent la
croissance des profits. Or, notre conception de la croissance assimile croissance et quantit
vendue : plus une entreprise vend de produits (notamment grce lobsolescence
programme), plus elle pourra amortir ses frais fixes (R&D, usines) et donc faire de
profit.
Mais cette logique, qui puise dans les ressources naturelles, pollue lenvironnement et
produit des dchets, ne peut-elle pas tre remise en cause sans remettre en cause les
fondements mmes du capitalisme ? Ne peut-on pas inventer un nouveau modle de
croissance, garantissant lemploi sans pour autant nuire la plante ? Une des rponses est
justement lconomie de la fonctionnalit.
Le courant de la dcroissance remet donc en cause la dynamique du systme capitaliste
tel quil fonctionne depuis plusieurs dcennies en proposant des alternatives permettant de
rconcilier dveloppement durable et cration de valeur.
______________________________
1 Jackson T., 2009.
3.2 Le commerce quitable

Le business model du commerce quitable cherche lutter contre la pauvret du producteur,
en lui assurant un meilleur revenu. Il part de lanalyse de lcart entre le prix pay par le
consommateur en Europe pour, par exemple, un paquet de th, et le prix peru par le producteur.
Le cot de la matire premire, et donc le montant peru par le producteur, est souvent infrieur
10 % du prix de vente au consommateur.
Le commerce quitable vise augmenter cette part au profit des producteurs les plus pauvres
en rduisant les intermdiaires et en dveloppant les capacits et la qualit de production dans
les rgions les plus pauvres. travers les labels, les consommateurs sont incits dplacer
leurs achats sur ces produits de commerce quitable pour que les producteurs puissent sortir de
la pauvret et gagner dignement leur vie. Des procdures et mthodologies sont mises en place
pour certifier vis--vis des consommateurs lorigine des matires premires et la prime de prix
verse aux producteurs. Les rseaux de commerce quitable visent donc modifier aussi bien
lorganisation de la production dans les pays dorigine que les parts de march dans les pays
consommateurs.
Lide du commerce quitable nest pas rcente et son essor remonte au milieu du XXe sicle,
sous limpulsion dactivistes religieux aux tats-Unis qui commercialisent au dpart des
produits de lartisanat fabriqus entre autres Porto Rico et Hati. Le mouvement fait ensuite
tche dhuile en Europe. Influenc au dpart par lapproche tiers-mondiste et en opposition avec
le systme capitaliste, il est aujourdhui largement dpolitis. En France, Alter Eco a t un
pionnier dans le domaine, et illustre la difficult de mettre au point un business model qui
travaille rellement amliorer la situation des producteurs, de trouver sa place dans la
concurrence auprs des consommateurs, et de trouver un quilibre conomique (voir le mini-cas
Alter Eco suivant>).
La cl du commerce quitable est la notorit et la crdibilit du label utilis vis--vis du
consommateur.
Le label Max Havelaar est lexemple dun label install dans le temps partir dun rseau international dONG pour
vrifier les provenances et assurer un support aux communauts productrices. Co-fond par un prtre ouvrier en 1988,
Max Havelaar est prsent dans 26 pays consommateurs et bnficie denviron 1,5 million de producteurs rpartis dans 60
pays.
On peut se demander si un label peut se suffire lui-mme et exister indpendamment dune

marque de produit. Le commerce quitable relve dune stratgie de diffrentiation par le haut.
La ncessit dune marque forte en plus du label pose nouveau toute la question du poids des
dpenses de marketing par rapport au cot de la matire premire ; elle pose aussi la question
de limportance stratgique dun rseau de distribution efficace dans les pays dvelopps.
Ce business model soulve aussi la question du choix des produits finis. Le commerce
quitable ne risque-t-il pas de se spcialiser dans les produits agricoles en surproduction
mondiale comme le caf ou le chocolat ? Le soutien des prix ne risque-t-il pas daggraver la
surproduction ? Les grandes marques spcialises sont-elles responsables des prix bas aux
producteurs ou ceux-ci sont-ils leffet dune dsorganisation des pays producteurs pour rguler
loffre mondiale ?
Pour synthtiser, le business model du commerce quitable propose une approche originale
de la rpartition de la valeur cre par lentreprise : son objectif est de maximiser la valeur non
pas pour les actionnaires, mais pour lautre partie prenante que sont les fournisseurs, en
demandant aux clients de prendre en charge tout ou partie du supplment de cot induit.
Alter Eco : le business model du commerce quitable
volution du modle
En 1998, Tristan Leconte ouvre une premire boutique de commerce quitable de 50 m2
Paris. Une deuxime boutique, plus grande, est ouverte un peu plus tard pour augmenter les
volumes. Mais cette approche ne fonctionne pas et, en 2000, les boutiques sont fermes.
Aprs un passage dans le conseil, Tristan Leconte met au point une offre de produits
quitables destination des grandes et moyennes surfaces, tout en dveloppant des
mthodologies daudit et de contrle pour matriser les filires dimportation des produits.
Avec laide des quipes de Monoprix, une gamme de 13 produits Alter Eco voit le jour
(caf, th, riz, chocolat, sucre, cacao, jus dorange) en avril 2002. Ces produits sont
disponibles dans les rayons de tous les Monoprix de France.
Aujourdhui, Alter Eco offre plus dune centaine de produits venant de 40 coopratives
dans 25 pays. 97 % de la gamme de produits est labellise Agriculture Biologique (AB) et
les produits sont distribus dans prs de 4 000 points de vente en France mais aussi dans
plusieurs pays dEurope, en Amrique du Nord, en Australie et mme au Japon. Le chiffre
daffaires est de plus de 17 millions deuros en 2013, positionnant Alter Eco leader multi
catgories des produits quitables. Cette anne-l, lentreprise a intgr Distriborg, leader
et pionnier de lalimentation biologique et alternative en France.
Fonctionnement
Les achats de matires premires sont effectus dans les pays les plus dfavoriss, un
prix plus lev que celui du march. Cette prime sert financer des projets collectifs
bnficiant aux collectivits de producteurs. Alter Eco souligne quainsi 18 % du prix pay
par le consommateur pour un de ses produits retourne dans le pays dorigine.
Alter Eco cherche maximiser les transferts de comptences et le conditionnement dans
les pays dorigine, avec 30 % de ses produits conditionns sur place. En payant en moyenne
32 % plus cher ses achats de matires premires, Alter Eco a gnr en 2010 plus de 730
000 euros de valeur ajoute (sommes perues dans le pays, diminues du montant quivalent
dachats de matires premires au prix conventionnel) qui sont reverss aux coopratives.
Depuis 2010 Alter Eco va plus loin en dveloppant un commerce quitable Nord-Nord
bas sur un modle agricole dagriculture familiale que la socit dfend au Sud comme au
Nord. Le modle du commerce quitable a t dclin sur le territoire franais, avec les
mmes critres, en partenariat avec une cooprative taille humaine de 120 producteurs du
Poitou-Charentes tous engags dans lagriculture biologique.
QUESTIONS
1. La stratgie dAlter Eco est-elle celle dune entreprise ou dune ONG ?

2. Comment ce modle se compare-t-il avec celui de Lipton et Rainforest, prsent dans
le mini-cas prcdent ?
3.3 Les modles base de la pyramide (BOP)
Alors que le commerce quitable est un business model qui lutte contre la pauvret des
producteurs en les favorisant en tant que fournisseurs, les modles BOP (base of the pyramid)
sintressent aux populations pauvres en tant que consommateurs. Popularis par C.K. Prahalad
dans son ouvrage Fortune at the Bottom of the Pyramid14, les modles BOP invitent en effet les
multinationales changer leur attitude envers les plus pauvres afin den faire des clients. La
promesse de Prahalad aux multinationales est allchante : elles peuvent la fois faire fortune
et radiquer la pauvret !
La population mondiale peut dans ce modle tre dcompose en trois parties :
au sommet de la pyramide des revenus (voir la figure 10.8), se trouve un milliard de
consommateurs nantis, bnficiant dune bonne infrastructure dans leurs pays et vivant dans des
marchs saturs par labondance doffre ;
au milieu de la pyramide, 3 milliards de personnes vivent dans des pays conomie
mergente avec une urbanisation et une industrialisation galopante mais avec un faible pouvoir
dachat ;
la base de cette pyramide (base of the pyramid, ou BOP), prs de 3,5 milliards de
personnes vivent dans la pauvret, pratiquement sans infrastructure, gnralement avec moins de
deux dollars par jour et par personne. Leurs besoins en nourriture, logement, sant et ducation
ne peuvent tre satisfaits en labsence de revenus supplmentaires.
Si cette structure de revenus sapplique aussi bien la population mondiale qu la
population dun pays donn, les proportions entre ces trois catgories varient selon le niveau de
dveloppement du pays.
Figure 10.8
La pyramide des revenus
Longtemps, les populations la base de la pyramide ont fait lobjet de lattention des ONG
sur le thme de la sant, de lducation, de la malnutrition, etc. Mais la source majeure de leurs
difficults est linsuffisance de revenus. Les multinationales pour leur part sintressent au
dpart aux populations au sommet de la pyramide. Elles adaptent en partie leur approche aux
consommateurs de la tranche intermdiaire en esprant une croissance rapide du pouvoir dachat
dans ces conomies mergentes. Mais traditionnellement, elles sintressent peu la population
du BOP, juge trop pauvre pour constituer une cible rentable.
Pour transformer le BOP en march, Prahalad prcise que les business models doivent tre
repenss sur des bases trs diffrentes. Ces personnes ont en effet des revenus incertains ; leurs
besoins sont rels mais ne peuvent tre satisfaits que si une offre est faite proximit de chez
eux, faute de moyens de transport, et dans des portions ou des formats demballage
adapts une consommation en faible volume et des prix accessibles. Il sagit aussi dinventer
des business models qui soient trs gnrateurs demploi ou au moins de sources de revenus
complmentaires pour un grand nombre de familles, de manire contribuer la lutte contre la
pauvret.
Cette approche a suscit un vritable engouement de la part des multinationales au cours des
dernires annes, mme si les objectifs et les ralisations sont lobjet de nombreuses
controverses (voir lencadr Controverse La base de la pyramide, vaste march ou vaste
illusion ? suivant). Parmi les exemples les plus connus, on peut citer :
Unilever en Inde, avec son savon Lifebuoy : cr en Angleterre au XIXe sicle, cest un savon premier prix, le plus
vendu en Inde. Unilever HLL a russi depuis une dizaine dannes commercialiser ce savon galement en zone rurale,
aux populations les plus pauvres, grce plusieurs leviers. Le packaging a t revisit pour proposer le savon sous
forme de sachets unidoses, un prix par consquent plus adapt. La vente est quant elle assure travers un rseau de
femmes, en porte porte, soutenues par des ONG promouvant un programme dhygine autour du lavage des mains,
visant rduire les pisodes de diarrhes.
GrameenPhone, le principal oprateur tlphonique du Bangladesh, repose sur un partenariat entre Telenor,
loprateur historique norvgien et Grameen (voir le mini-cas Grameen suivant). De manire gnrale, de nombreux
oprateurs tlphoniques ont russi crer des marchs rentables sur le BOP, notamment parce que les bnficiaires des
abonnements en font eux-mmes un march en louant dautres individus leur tlphone la minute.
Patrimonio Hoy de Cemex, lentreprise de ciment dorigine mexicaine : ce programme cible les zones rurales au
Mexique, dont les habitants font de lauto-construction. En combinant habilement microcrdit et livraison de matriaux,
Cemex permet travers ce programme un groupe de villageois de terminer intgralement leur maison au bout de 70
semaines, en bnficiant de conseils et de matriaux performants, tout en chelonnant les paiements.
M-Pesa, filiale rentable de Vodafone Kenya, est un systme de transfert dargent par tlphone mobile, lanc en
2007 et utilis frquemment par plus de la moiti de la population kenyane. M-Pesa permet notamment aux travailleurs
denvoyer moindre cot de largent leurs familles restes en zone rurale mais aussi de payer des biens et des
services. Lentreprise sappuie sur un rseau dagents revendeurs de crdit tlphonique. Il a permis des millions de
personnes daccder au systme financier formel et incidemment de rduire la criminalit lie lchange dargent
liquide.
Les principales critiques de ce modle portent sur le fait que les programmes BOP ne
contribuent que peu sortir les plus vulnrables de la pauvret et que de plus, ils ne gnrent
pas de profit pour les multinationales qui les initient. La promesse de Prahalad de crer de la
valeur la fois pour lactionnaire et les plus pauvres est fallacieuse.
En ralit, de nombreux exemples de stratgies BOP, comme par exemple Patrimonio Hoy,
sont des social business, qui visent crer de la valeur uniquement pour les pauvres, notamment
en les considrant comme des clients, grce des actionnaires consentants : cest ce que nous
allons voir dans la partie suivante.
CONTROVERSE
La base de la pyramide, vaste march ou vaste illusion ?
elon C.K. Prahalad, le march BOP ne peut pas tre satisfait par des lancements
de produits et de services exports des pays dvelopps vers les pays en
dveloppement . Sa conqute doit passer par le dveloppement de nouvelles solutions ou
de nouveaux produits spcifiques et adapts aux contextes locaux1. Prahalad pense que
les innovations en termes de mthodes de distribution sont aussi importantes que les
innovations en termes de produits et de modes de fabrication et qu innover pour les
marchs BOP signifie aussi sinvestir pour duquer les consommateurs et leurs
apprendre les bnfices et spcificits des produits et services . Il ajoute que pour
servir le march BOP, limportant nest pas de baisser les prix, mais de dvelopper
lenveloppe prix-performance du produit . Si les entreprises se plient ces principes,
elles peuvent trouver la base de la pyramide des opportunits de croissance trs
attrayantes.
De nombreuses critiques slvent contre cette approche du BOP2 :

Beaucoup dexemples qualifis de business models BOP sadressent non pas des
clients appartenant rellement la base de la pyramide (moins de 3 dollars par jour) mais
des tranches suprieures de revenus. Ce point danalyse est essentiel car les plus pauvres
recherchent surtout des produits de premire ncessit des prix accessibles, alors que les
tranches suprieures peuvent accder des besoins complmentaires (tlphone portable,
moyen de transport, etc.).
De plus, la plupart des business models BOP existants sont soit profitables mais
prsentent des bnfices socitaux trs discutables (lexemple emblmatique tant un
cosmtique vendu en Inde par Unilever pour blanchir la peau), soit bnfiques pour les
plus pauvres mais non profitables (comme le microcrdit et le social business en gnral).
Par ailleurs, la diminution des prix ne peut souvent tre obtenue quen rduisant
fortement la qualit du produit. Les changements de format (packaging) peuvent
effectivement rendre lachat dun produit accessible par rapport au revenu journalier, mais
cela ne correspond pas une baisse de prix unitaire.
Enfin, beaucoup de business models tablent sur la capacit des plus pauvres tre de
vritables entrepreneurs. Or, lentrepreneuriat nest pas ncessairement plus dvelopp
chez les pauvres que dans le reste de la population. De plus, la prise dinitiative au niveau
individuel ne permet pas de gnrer des conomies dchelle qui permettraient aux
activits de crotre.
En fait, tous ces modles font prendre lessentiel des risques conomiques aux plus
dmunis, alors quils supportent des coupures dlectricit, une absence de routes, des
temps de transport importants, des cots dapprovisionnement levs, etc. Il ne faudrait pas
que le mirage de la base de la pyramide fasse oublier les devoirs dun tat de crer une
infrastructure correcte accessible tous et ceux des entreprises de crer des emplois
permanents avec des revenus rguliers.
______________________________
1 Prahalad C.K., 2004.
2 Voir par exemple Karnani A., 2007, Karnani A. et Garrette B., 2010.
3.4 Social business et microfinance

Muhammad Yunus, fondateur de la Grameen Bank, pionnire du microcrdit et prix Nobel de
la Paix, dfinit le social business comme une entreprise qui ne fait pas de pertes, qui ne verse
pas de dividendes et qui a un objectif socital15. Ce dernier est de maximiser limpact positif
sur la socit tout en gagnant suffisamment pour couvrir ses cots et, si possible, gnrer un
surplus pour aider lentreprise grandir.
Le social business doit donc tre autosuffisant pour maximiser les impacts socitaux comme
les patients traits, les maisons construites, ou les personnes couvertes par une assurance sant
alors quelles navaient jamais eu de couverture sant. Le propritaire na jamais lintention de
prendre un profit pour lui-mme. Un investisseur dans une entreprise sociale garde son droit de
proprit pour tenir le management responsable et rcuprer son investissement dans le temps,
mais il nattend aucun dividende, et tous les profits devraient tre rinvestis dans lentreprise ou
utiliss pour dmarrer de nouvelles entreprises similaires Un social business devrait tre
considr comme un investissement pour lequel largent est rendu dans le temps mais lintrt
est pay en dividendes socitaux plutt quen profits conomiques.
Lactionnaire concde toute la valeur cre lobjectif socital. Ainsi, alors quune
entreprise classique et un social business visent tous deux tre profitables, le rsultat net
du social business est limpact quil cre sur la socit, et non pas ce quil rapporte aux
investisseurs. Ceci reprsente une opportunit pour tendre le capitalisme et satisfaire les
besoins socitaux qui ne le sont pas encore.
Yunus a dvelopp ce concept de social business partir de son exprience au Bangladesh,
travers le Grameen Group et notamment le microcrdit. La microfinance est centre sur laccs
au crdit des personnes pauvres. Une des difficults dans de nombreux pays est que les
personnes pauvres nont pas accs au systme financier, souvent pour des raisons
danalphabtisme, dloignement physique et de perception du risque par les banquiers.
Pourtant, certaines de ces personnes pauvres ont des projets pour crer des revenus. Mais elles
nont pas accs lemprunt ncessaire car elles nont pas les garanties exiges par les banques
classiques.
Lapproche de la Grameen Bank au Bangladesh a t de proposer des microcrdits adapts des populations trs
pauvres et illettres ; elle a ainsi montr quil existait des voies conomiquement viables pour travailler avec les
populations les plus dshrites avec des risques de non-remboursement qui ne sont pas plus levs que pour les banques
classiques. La Grameen Bank a un taux de remboursement de 92 %, qui est le meilleur de toutes les banques du
continent indien.
Grameen Bank
Fonde au Bangladesh en 1983 par le professeur Muhammad Yunus (prix Nobel de la
Paix), la Grameen Bank est spcialise dans la microfinance. Le Bangladesh est lun des
pays les plus densment peupls du monde. Il compte 1 023 habitants au km2. Le PIB par
habitant ny dpasse pas 2 000 dollars et la moiti de la population vit sous le seuil de
pauvret. La banque continue aujourdhui de crotre travers le pays, en proposant des
petits prts aux pauvres des zones rurales. En 2015, la banque avait prs de 2 600 agences
et travaillait dans plus de 81 000 villages.
Le microcrdit est propos aux personnes dfavorises, gnralement des femmes, qui
ont besoin de petits montants pour dvelopper les revenus de leur famille et chapper la
pauvret. Ce crdit, faible taux dintrt, est dlivr dans les villages par la Grameen
Bank.
La mthodologie de la Grameen Bank consiste former des groupes de cinq personnes
qui sengagent mutuellement et fournissent de fortes garanties morales collectives, plutt que
de requrir un nantissement dobjets ou une hypothque comme le font les banques
conventionnelles. Initialement, seules deux personnes du groupe peuvent demander un crdit,
les autres attendant le remboursement final pour pouvoir leur tour tre candidates un
crdit. Elles sengagent par ailleurs respecter 16 dcisions (comme par exemple de ne pas
vivre dans des maisons dlabres, de cultiver des lgumes toute lanne ou encore de ne pas
prendre de dot au mariage de leur fils).
En octobre 2011, la banque dcomptait 8,35 millions demprunteurs dont 96 % de
femmes. Depuis sa cration, la banque a accord 684,13 milliards de taka de prts (6,63
milliards deuros), dont 610,81 milliards de taka (5,91 milliards deuros) ont t
rembourss. La banque se rclame dun taux de recouvrement de 96,7 %. Elle est dtenue
95 % par des emprunteurs et 5 % par le gouvernement du Bangladesh.
Depuis une vingtaine dannes, le professeur Yunus a aussi dvelopp une nouvelle ide,
celle du social business o des socits se donnent pour objectif de rsoudre un problme
socital, usant des mthodes des entreprises, mais en rinvestissant lensemble des profits.
Muhammad Yunus a contribu crer plus dune cinquantaine dentreprises, parmi
lesquelles on peut citer :
Grameen Telecom, cre en 1995, pour dvelopper des services tlphoniques dans les
zones rurales. Telenor, loprateur norvgien, est ensuite devenu partenaire de Grameen
Telecom et ensemble ils ont cr Grameen Phone, le premier rseau de mobiles du pays.
Grameen Shakti, cre en 1996, qui commercialise des panneaux solaires bas prix
afin de permettre la population rurale de bnficier de llectricit.
Grameen Danone Foods, cre en 2006 avec le groupe franais Danone, vise
produire des yaourts bas prix (voir le mini-cas suivant).
Grameen Intel, cre en 2009 avec le groupe amricain Intel pour concevoir des
solutions digitales et informatiques bas cot dans divers domaines tels que lagriculture, la
sant, le commerce ou lducation.
QUESTIONS
1. Pourquoi demande-t-on aux emprunteuses de sengager sur des principes moraux et des
rgles de vie ?
2. Comment expliquer que cette banque qui prte aux pauvres ait un des meilleurs taux de
remboursement du monde ?
Le concept du microcrdit a t repris dans de nombreux pays, alors que lindustrie bancaire
traditionnelle tait reste enferme dans des schmas stratgiques reposant sur la solvabilit a
priori des clients. Une organisation internationale telle que PlaNet Finance16 aide les
institutions qui dveloppent des microfinancements se former, dvelopper et partager les
bonnes pratiques. Des programmes de certification de leurs bonnes pratiques facilitent aussi
laccs aux marchs de crdit pour que ces institutions puissent se refinancer en empruntant
elles-mmes pour dvelopper leurs activits.
De plus, de nouveaux socials businesses, tels que Kiva aux tats-Unis ou Babyloan en
Europe, sont ns pour faire financer les institutions de microcrdit par des particuliers dans les
pays dvelopps.
Le site de crowd funding Kiva propose aux particuliers de prter (et non donner) de largent une personne
(souvent dans un pays en dveloppement) lui permettant de raliser son projet (achat dune vache pour fabriquer du lait
et le revendre, de matires premires pour se lancer dans lartisanat), identifi au pralable par une institution de
microcrdit, pour une dure dtermine (souvent quelques mois). lissue de cette priode, le porteur de projet
rembourse le montant du prt et des intrts linstitution de microcrdit, qui elle-mme reverse Kiva le montant prt
assorti dun taux dintrt, avec lequel Kiva se rmunre. Kiva peut donc ensuite rendre au particulier le montant
initialement prt.
Cependant, malgr lenthousiasme incontest que le microcrdit a soulev (en 2012, plus de
3 500 institutions de microcrdit ont accord des prts plus de 195 millions de clients17), ses
effets sur les populations les plus pauvres sont controverss. Au niveau individuel, il existe bien
des exemples de sortie de pauvret et daccs un meilleur niveau de vie ; mais au niveau
macro, les tudes les plus rcentes narrivent pas des conclusions probantes, en particulier
pour les plus pauvres18.
Dune manire plus gnrale, au-del du seul microcrdit, lavantage dun social business
est quil gnre son propre revenu, car il a des clients et quil ne dpend donc pas du don pour
survivre, contrairement aux business models reposant sur la philanthropie (comme certaines
ONG par exemple).
En revanche, la croissance du social business peut poser problme : comme il ne rmunre
pas ses actionnaires, il peut avoir du mal les attirer pour financer son dveloppement,
contrairement une entreprise classique. En ce sens, le social business reprsente simplement
une optimisation de la philanthropie.
Mais la cration dun social business peut nanmoins rester attractive pour des
multinationales, car elles y voient notamment la possibilit de sadresser au BOP de manire
plus efficace, et de trouver dans ces marchs des sources dinnovation (voir le mini-cas
Grameen Danone Foods Limited).
Grameen Danone Foods Limited
Un partenariat au service dun social business model unique
Le groupe Danone, avec un chiffre daffaires de prs de 23 milliards deuros, est le
leader mondial dans le secteur des produits laitiers frais, numro deux mondial dans celui
de leau embouteille et de la nutrition infantile et numro trois dans la nutrition mdicale.
Le groupe Danone se donne pour mission d apporter la sant par lalimentation au plus
grand nombre . Il est prsent dans 140 pays.
La Grameen Bank est une banque de micro-crdit qui a t fonde en 1976 au Bangladesh
par le Pr Muhammad Yunus (voir le mini-cas prcdent).
Ds 2006, la Grameen Bank et plusieurs autres entits lies Grameen et Danone se
sont associs au Bangladesh pour donner naissance une entreprise destine maximiser
non pas ses profits mais son impact social : ce social business est Grameen Danone Foods
Ltd (GDFL). Lobjectif de GDFL est double : Lutter contre la malnutrition grce un
yaourt fortifi vendu un prix accessible au plus grand nombre et rduire la pauvret en
incluant les communauts locales dans la chane de valeur.
Avec une population 80 % rurale, vivant de lagriculture, et un enfant sur deux souffrant
de malnutrition, le Bangladesh est lun des pays les plus pauvres du monde. Le riz y est la
base du rgime alimentaire. Les carences en vitamines et minraux, notamment zinc, iode,
vitamine A et fer, affectent massivement les enfants avec des consquences sur leur
dveloppement physique et cognitif : 47 % des enfants de moins de 5 ans sont dficients en

fer.
Au moment o le projet GDFL est lanc, Danone ne connat pas le contexte bangladais et
a une exprience limite des marchs BOP. Sil matrise pour sa part les composantes
locales et sappuie sur un rseau trs prsent sur le terrain, le groupe Grameen na pas
dexpertise des produits de grande consommation. Une tude dimmersion dans les
populations dmunies cibles est conduite par des collaborateurs de Grameen et Danone, en
lien avec des universitaires bangladais.
Le projet Shoktidoi
Muhammad Yunus et Franck Riboud, alors PDG de Danone, signent un accord de jointventure donnant naissance GDFL. Ils souhaitent que les enfants de 3 10 ans soient les
principaux bnficiaires du lancement du projet. Le yaourt dvelopp par GDFL a t
baptis Shoktidoi, ce qui peut se traduire par yaourt qui rend fort . Cest un produit frais,
source de calcium et riche en protines. Le lait local en est lingrdient principal. Ce yaourt
est spcifiquement renforc avec les micronutriments dont les enfants manquent (liode, la
vitamine A, le fer et le zinc). Une dose de Shoktidoi couvre 30 % des besoins quotidiens
dun enfant pour ces vitamines et minraux. Le positionnement marketing est fond sur la
nutrition. Laccessibilit en terme de prix pour le plus grand nombre et la proximit
(distance du lieu de production au lieu de consommation) sont des lments cls du modle
conomique.
Au dmarrage, ds 2007, une portion de yaourt Shoktidoi (80g) est vendue 5 taka
(environ 6 centimes deuro). La cible vise initialement par GDFL sont les classes pauvres
de la population bangladaise, cest--dire des foyers dont les revenus sont compris entre 1
et 3 dollars par jour. Pour ces foyers, lessentiel des dpenses est affect lalimentation.
Le rseau de distribution conu au dpart est double. Le premier est le circuit des
petites choppes, qui sont livres chaque matin. Ce premier rseau est complt par une
force de vente directe, principalement constitue de vendeuses itinrantes, les Grameen
Danone ladies , des micro-entrepreneuses auxquelles GDFL vend les produits crdit.
Elles revendent les yaourts en porte--porte, visitant 2 3 villages soit une centaine de
foyers environ par jour. Cette activit contribue lamlioration des conditions de vie de
leur famille autant qu leur mancipation : elles circulent en dehors de leur village et
rapportent un revenu qui leur permet de participer davantage aux dcisions la maison.
Le lait, ingrdient principal du Shoktidoi, voit son cours varier fortement en fonction des
saisons et des alas climatiques. Pour maximiser son impact social sur les communauts
locales, GDFL a choisi de dvelopper sa collecte auprs de petits leveurs dans un rayon
de 50 km autour de lusine. Les petits leveurs fournissent le lait GDFL, qui, en retour,
leur garantit un prix fixe toute lanne et les aide amliorer rendement et qualit par le
biais de conseils dlivrs par le vtrinaire de lentreprise. Pour les leveurs, vendre le lait
GDFL est lassurance dun revenu rgulier et dun gain de temps : ils nont plus besoin de
faire plusieurs kilomtres jusquau march pour tenter dy commercialiser leur lait.
La premire usine exprimentale GDFL est tablie Bogra en 2007, o se situe dj le

Grameen Eye Care Hospital. Cette usine a une capacit de production trs infrieure
celles de toutes les autres usines Danone du monde. Son dimensionnement de dpart est
destin approvisionner la population dans un rayon de 30 km. Lusine est conue pour
crer un maximum demplois Bogra. Depuis sa cration, sa capacit de production a t
augmente pour passer de 10 000 80 000 yaourts Shoktidoi par jour, et de 50 300
salaris. En 2016, elle emploie 600 femmes et 425 fermiers fournissent du lait pour la
fabrication du produit. Limpact sur la sant et le dveloppement des enfants a t valu en
partenariat avec GAIN (Global Alliance for Improved Nutrition), une ONG spcialise dans
la lutte contre la malnutrition.
Suite une brutale augmentation du prix du lait en 2008, de nombreux lments du
business model ont t revus. En 2015 :
20 % des ventes seffectuent en zone rurale via les Grameen Danone ladies, o les prix
ont t revus la hausse : le yaourt est vendu 10 taka pour 60 ml.
80 % des ventes seffectuent en zone urbaine et pri-urbaine, des prix suprieurs.
Pour favoriser laccessibilit du produit en zone rurale recule, un nouveau produit, qui
peut se conserver temprature ambiante et compos de lait et de crales, doit tre
fabriqu et vendu 10 taka.
Daprs Ardoin J.-L., Dalsace F., Garrette B. et Faivre-Tavignot B., 2008.
QUESTIONS
1. Quel est lintrt de cette opration pour Danone ?

2. Que penser des perspectives de croissance et de rentabilit de GDFL ?
4 Peut-on crer un avantage concurrentiel travers le

dveloppement durable ?
Une responsabilit socitale des entreprises (RSE) volontariste remet en cause le paradigme
dominant de la cration de valeur pour lactionnaire. Pourquoi les entreprises voudraient-elles
aller plus loin quune approche cosmtique de la RSE ? Le greenwashing ou le
socialwashing ne suffisent-ils pas pour remplir quelques pages du rapport annuel, et endormir
les parties prenantes plus ou moins virulentes ? Aprs avoir prsent les principales critiques
envers la RSE, nous montrerons en quoi elle pourrait permettre de crer un avantage
concurrentiel.
4.1 Les critiques dune RSE proactive

Les arguments contre la mise en uvre dune politique de RSE volontariste sont nombreux,
surtout en priode de crise. La plupart des dirigeants affirment que mener une politique de RSE
proactive a un cot qui contribuerait roder encore plus leur comptitivit face des
concurrents, notamment issus de pays mergents, qui ne sembarrassent pas de telles
considrations et ne font pas face aux mmes pressions de la part des ONG, de lopinion
publique ou des gouvernements.
La RSE reprsenterait donc un effort qui dgraderait les marges, car elle se concrtise par un
cot, qui au mieux se transformerait en profits trs long terme. De plus, en priode de crise, le
consommateur nest pas prt payer plus pour un produit plus vert ou plus social. Il nexiste
donc pas de possibilits de montiser lengagement RSE, en tout cas court terme. Sachant que
de plus, la dure moyenne des mandats des PDG se raccourcit, pourquoi ces derniers
sintresseraient-ils un sujet qui au mieux aurait des impacts long terme ?
Par ailleurs, les demandes des diffrentes parties prenantes sont multiples et loin dtre
uniformes. Comment choisir celle quil faut privilgier ? Ces choix peuvent tre si difficiles et
chronophages qu la fin, une RSE proactive peut tre contreproductive, car elle distrait les
dirigeants de la question essentielle, savoir la survie de lentreprise ! Enfin, pourquoi les
entreprises devraient-elles volontairement uvrer pour un dveloppement durable ? Les tats et
les instances supranationales sont l justement pour leur imposer de multiples rgles qui
semblent dj bien contraignantes la plupart des dirigeants. Cest ces institutions de fixer les
rgles du jeu communes tous les acteurs.
Ce scepticisme face une RSE proactive est dautant plus fond que ses liens avec la
cration de valeur sont difficiles tablir, mme si le nombre dtudes sur le sujet sest
considrablement accru au cours des dernires annes. En effet, sur les quatre dernires
dcennies, malgr plus de 250 articles de recherche traitant essentiellement de limpact de la
RSE sur la performance de lentreprise, ce sujet reste un des plus controverss de la recherche
en sciences de gestion19. Toutefois, sans que cela soit dmontr au niveau gnral, ces
recherches montrent que certaines formes de RSE peuvent conduire un avantage
concurrentiel.
4.2 La RSE proactive, source davantage concurrentiel

Sur les 100 premires puissances conomiques mondiales, 37 sont des entreprises et 63 sont
des tats. Le rle des entreprises est donc essentiel, et leur engagement pour un dveloppement
durable est souhaitable car il aura un impact considrable, mme si cela ne doit pas faire
oublier leur rle aux gouvernements ! Les tudes empiriques montrent que les dirigeants
simpliquent dans des politiques proactives de RSE pour deux raisons majeures. La premire
relve de lthique personnelle du dirigeant, qui considre la RSE proactive comme une
obligation morale.
Ray Andersen, lemblmatique patron dInterface, une entreprise amricaine de moquette de prs dun milliard de
dollars de chiffre daffaires, cote au NASDAQ, en constitue un bon exemple. En 1996, il prend conscience des enjeux
dun dveloppement durable, et a une soudaine rvlation : son objectif est de rendre son entreprise, polluante et utilisant
de nombreux produits chimiques, exemplaire sur le plan socital et environnemental. Jusqu sa mort en 2011, il cherchera
convaincre les dirigeants travers le monde de le suivre sur cette voie.
Cette approche, qui relve de lthique des affaires, nest pas incompatible avec la seconde
raison : lapproche business, cest--dire lide selon laquelle les stratgies de RSE proactives
prsentent un certain nombre dopportunits daffaires pour lentreprise :
La baisse de cots : certaines dmarches entreprises dans le cadre dun respect de
lenvironnement conduisent au final des baisses de cots non ngligeables, comme lont
montr les exemples de Cisco ou des ESCO dvelopps plus haut dans ce chapitre.
Interface par exemple a chiffr plus de 500 millions de dollars les conomies cumules sur 15 ans de ses efforts
dlimination des dchets, et a diminu de 40 % la consommation dnergie par m2 de moquette produit grce son
orientation environnementale.
La cration dun nouveau march : en adoptant une approche proactive, les entreprises
peuvent dcouvrir et conqurir de nouveaux marchs. Tous les exemples de cration de
nouveaux business models dans la partie prcdente de ce chapitre illustrent ce point.
Ainsi, Alter Eco a permis Monoprix de capter de nouveaux clients sensibles un acte dachat militant. Ce march
peut tre potentiel trs long terme, comme le Bangladesh pour Danone par exemple : la prsence actuelle permet de
crer une image de marque qui sera trs utile avec laccroissement du niveau de vie des populations.
Lattractivit aux yeux des salaris : de nombreuses tudes montrent que la RSE peut tre
trs utile pour gagner la guerre des talents20 . Elle constitue un outil prcieux pour attirer,
recruter et dvelopper les comptences. Les jeunes en particulier sont motivs par des
entreprises qui prennent en compte leur impact sur lenvironnement et la socit, et nont pas
pour unique but de crer de la richesse pour les actionnaires. Cette attractivit est considre
aujourdhui par la plupart des acteurs comme un des intrts majeurs dune RSE proactive.
Whole Foods Market, la chane de supermarch amricaine qui a bti toute sa stratgie autour dun dveloppement
durable, est cite rgulirement dans la liste des entreprises les plus admires au monde et dans la liste des 100 meilleures
entreprises o il fait bon travailler.
On pourrait dire quune politique RSE proactive reprsente une rmunration symbolique et
cre donc de la valeur pour une des parties prenantes, les salaris. Elle contribue donner du
sens, au del de la cration de valeur pour lactionnaire.
Le dveloppement de capacits dinnovation : nous avons soulign la difficult pour une
entreprise existante dimaginer de nouveaux business models remettant en cause les logiques
dominantes habituelles (voir le mini-cas sur lconomie circulaire prcdent, mais galement le
chapitre 4). Or, en proposant un cadre de rfrence totalement diffrent, certaines entreprises
considrent quune stratgie RSE proactive permet de librer la crativit et de dvelopper les
capacits dinnovation de lentreprise.
Danone estime que les diffrents business models imagins la base de la pyramide ont insuffl une nouvelle
nergie dans lentreprise, contribuant remettre en cause les schmas habituels et donc dvelopper de nouvelles
capacits dinnovation.
Les business models BOP sont considrs comme de vritables laboratoires dexploration
(voir le chapitre 11) et de reverse innovation : contrairement ce qui se passe habituellement,
les produits ou business models sont dvelopps et tests dans les pays en dveloppement et
ensuite dploys dans les pays dvelopps21.
Lexemple emblmatique de ce processus est le mini-scanner de General Electric : dvelopp au dpart en Inde pour
rpondre aux conditions extrmes de pauvret et de manque dinfrastructure des zones rurales de ce pays, il a ensuite t
vendu en Europe et aux tats-Unis.
La baisse des cots et la cration dun nouveau march permettent clairement lentreprise
de bnficier dun avantage concurrentiel, comme nous lavons vu aux chapitres 2 et 4.
Lattractivit des talents et le dveloppement de capacits dinnovation constituent de nouvelles
ressources (rputation) et comptences (innovation) pour lentreprise (voir le chapitre 5), et
peuvent donc tre la base dun nouvel avantage concurrentiel, valorisables sur le march mais
aussi auprs des investisseurs.
Ainsi, Paul Polman, PDG dUnilever depuis 2009, a adopt une approche rsolument volontariste en plaant le
dveloppement durable au cur de sa stratgie. Il a obtenu de nombreux prix pour cet engagement. Sa vision ambitieuse
pour Unilever est de dcoupler la croissance de lentreprise et son impact environnemental global tout en augmentant son
impact social positif. Il est convaincu que ce plan Unilever pour un mode de vie plus durable a largement contribu aux
performances financires de son entreprise depuis son arrive.
Si elle est sincre, une RSE proactive invite donc revisiter le dbat sur la finalit de
lentreprise, au-del de la cration de valeur pour lactionnaire, et contribue de ce fait crer
une identit et une adhsion renforces. En ce sens, elle reprsente une vritable opportunit de
repenser la stratgie de lentreprise.
Le dveloppement durable est dfini dans le rapport

Bruntland de 1987 comme un dveloppement qui
rpond aux besoins du prsent sans compromettre la
capacit des gnrations futures rpondre aux
leurs .
LES
POINTSCLS
Un dveloppement durable est un dveloppement qui

permet la fois de rpondre aux enjeux
environnementaux
(nergie,
pollution,
eau,
rchauffement climatique) et socitaux (pauvret,
sant, ingalits sociales), tous deux impacts par
laccroissement exponentiel de la population mondiale
dans les annes venir.
La croissance conomique, si elle menace
lenvironnement, parat ncessaire pour lutter contre la
pauvret : il existe donc une tension entre les enjeux
environnementaux et sociaux.
La prise de conscience de limpact ngatif des
activits conomiques a chang les exigences de la

socit vis--vis des entreprises : la cration de
richesse et loffre demplois ne sont plus les seuls
critres de jugement.
La responsabilit socitale des entreprises (RSE) est
la prise en compte par les entreprises de la ncessit
dagir pour un dveloppement durable.
Une RSE volontariste se traduit par une approche
triple bottom line (People, Planet and Profit), en
rfrence la bottom line (la ligne du bas dun compte
de rsultat, celle du rsultat net).
Les mesures comptables ne prennent pas en compte
habituellement
les
externalits
(pollution,
nuisances) gnres par les entreprises. Il faut donc
inventer de nouveaux indicateurs.
Lapproche triple bottom line remet galement en
cause la logique dominante de la cration de valeur
pour les actionnaires : pourquoi ces derniers (les
shareholders) devraient-ils tre privilgis par
rapport aux autres parties prenantes (les
stakeholders) ?
Les nouvelles parties prenantes exercent de
nombreuses pressions sur les entreprises. Il sagit :
des ONG, des collectivits locales ou de la presse ;
des tats ou des instances supranationales, sous
forme de lois ou de normes ;
des actionnaires eux-mmes, lorsquils incitent
lentreprise tre socialement responsable
(investissement socialement responsable, ISR).
Face ces pressions, les entreprises peuvent chercher
rparer le business model existant, en analysant
chacun des maillons de la chane de valeur, en
questionnant les investissements industriels, ou en
imaginant un nouveau cycle de vie.
Certaines entreprises essaient aussi de crer un
nouveau business model rpondant aux dfis du
dveloppement durable :
Ct environnemental, le plus connu est le passage
lconomie de fonctionnalit ;
Ct social, on peut distinguer :
le commerce quitable, qui cre de la valeur pour
le producteur pauvre ;
les stratgies BOP (base of the pyramid), qui
visent transformer les plus pauvres en
consommateurs. Malgr un vritable engouement, les
succs restent relativement rares ;
le social business, entreprise qui gnre des
revenus, vise lquilibre financier mais ne distribue
pas de dividendes. Lactionnaire concde toute la
valeur cre lobjectif socital. Lexemple le plus
connu est le microcrdit, mis au point par M. Yunus
travers la Grameen Bank.
Lutilit dune RSE proactive peut tre remise en
question par les dirigeants, surtout en priode de crise.
Cette dernire peut tre source davantage
concurrentiel pour quatre raisons :
la baisse des cots,
la cration dun nouveau march,
lattractivit aux yeux des salaris,
le dveloppement de capacit dinnovation.
_____________________________
1 Le seuil dextrme pauvret retenu par la Banque mondiale est estim 1,90 dollar par jour et par personne.
2 Source : Banque mondiale.
3 Porter M., 2011.
4 Smith H.J., 2003.
5 Cette lgitimit fonctionner est appele en anglais licence to operate , un terme auquel les ONG font souvent appel.
6 Mitchell R.K., Agle B.R. et Wood D.J., 1997.
7 European SRI Study, 2009.
8 Report on socially responsible investing trends in the US, 2012.
9 Margolis J.D. et Walsh J.P., 2003 ; Perrini F., Russo A., Tencati A. et Vurro C., 2011.
10 Porter M.E. et Kramer M.R., 2006.
11 Chiffres cits par le cabinet de conseil BeCitizen.
12 World Council for Sustainable Development, 2000.
13 Nidumolu R., Prahalad C.K. et Rangaswami M.R., 2009.
14 Prahalad C.K., 2004.
15 Yunus M. et Jolis A., 2007.
16 PlaNet Finance, organisation cre par J. Attali : www.planetfinancegroup.org.
17 State of the Microcredit Summit Compaign Report, 2012.
18 Karnani A., 2011.
19 Perrini F., Russo A., Tencati A. et Vurro C., 2011.
20 Bhattacharya C.B., Sen S. et Korschun D., 2008.
21 Faivre-Tavignot B. et al., 2010.
Chapitre
11
Linnovation, moteur de la croissance

interne
a croissance est devenue un impratif pour les entreprises, la fois pour les actionnaires,
qui lassocient une cration de valeur supplmentaire, et pour les employs, pour qui elle
est stimulante (voir le chapitre 9). La croissance interne est un mode de dveloppement qui
consiste utiliser des ressources et des comptences dveloppes en interne pour accrotre la
taille des oprations existantes ou largir le champ couvert par lentreprise. Cette manire de
crotre par ses propres moyens, comparable celle des organismes vivants, est galement
qualifie de croissance organique.
Cependant, ce potentiel de croissance naturelle dpend du secteur dans lequel se trouve

lentreprise : il est aujourdhui plus faible dans lautomobile en Europe que pour les produits de
luxe dans les pays mergents ! Par ailleurs, ce potentiel est dj pris en compte par les
actionnaires dans la valorisation des entreprises : lexploiter ne cre donc pas de valeur
supplmentaire. La seule option est dexplorer de nouvelles opportunits de croissance, de
dvelopper des ressources complmentaires, cest--dire dinnover. Seule linnovation permet
de stimuler le march et de crer de nouvelles pistes de croissance au-del des anticipations des
actionnaires. Linnovation est donc une des cls de la croissance organique.
Ce chapitre traite la fois de lexploitation des ressources existantes et de lexploration de
nouvelles pistes de dveloppement. Aprs avoir prsent les intrts et les difficults de la
croissance interne, nous expliciterons les diffrentes formes de linnovation ainsi que ses
degrs, incrmental ou radical. Nous analyserons en dtail linnovation de rupture,
particulirement difficile pour les entreprises existantes. Enfin, nous montrerons comment
organiser et stimuler linnovation en combinant exploration et exploitation.
Sommaire
1 La croissance interne : mieux exploiter les ressources
existantes
2 Linnovation : explorer de nouvelles opportunits de
croissance
3 Oser les innovations de rupture
4 Combiner exploitation et exploration pour stimuler et

organiser linnovation
1 La croissance interne : mieux exploiter les

ressources existantes
Contrairement aux ides reues, sur une longue priode, la croissance des entreprises est
majoritairement le produit de leur croissance interne, et non des fusions-acquisitions. Ainsi,
nombre dentreprises juges particulirement performantes, telles que Wal-Mart, Southwest
Airlines ou Zara, ont essentiellement us de croissance interne. Concrtement, la croissance
interne saccompagne en gnral dune croissance des actifs : capacit de production pour une
entreprise industrielle, augmentation des points de vente pour les entreprises de distribution,
augmentation des ressources humaines pour les autres entreprises de service. Lexemple du
dveloppement de Wal-Mart (voir le mini-cas ci-aprs) montre de faon concrte en quoi
consiste la croissance interne.
Wal-Mart : la croissance interne, moteur dune expansion
ininterrompue
N en 1962 avec louverture dun premier magasin, Wal-Mart est devenu en un peu plus
de quarante ans le leader mondial de la grande distribution avec un chiffre daffaires de 486
milliards de dollars en 2015, en progression de plus de 6 % par rapport lanne
prcdente, et un rsultat oprationnel de 27,1 milliards de dollars.
Le modle Wal-Mart
Les performances de Wal-Mart sont encore plus exceptionnelles lorsquelles sont
compares aux rsultats de ses concurrents amricains. En effet, Wal-Mart a t cr en
1962 par Sam Walton dont les descendants continuent exercer des fonctions cls de
lentreprise mais a connu une croissance relativement lente au cours des vingt-cinq
premires annes, notamment en raison des moyens utiliss, savoir principalement la
croissance interne.
Le modle de Wal-Mart reposait sur un maillage progressif du territoire amricain avec
des plateformes logistiques partir desquelles il dveloppait des marchs locaux,
prioritairement dans les villes de taille moyenne, zones non encore couvertes par la grande
distribution. Par ce biais, Wal-Mart cherchait sassurer des positions de monopole local
dans les villes moyennes o ses concurrents ngligeaient de simplanter. Ceux-ci jugeaient
en effet que limplantation dune grande surface ne pouvait pas tre rentable dans les villes
de moins de 100 000 habitants.
Wal-Mart a russi contourner ce problme de taille critique en dissociant ses magasins
de ses plateformes logistiques. La firme a ainsi install ses magasins en grappes autour de
plateformes logistiques centrales qui lui permettaient datteindre la taille critique sur la
plateforme sans latteindre sur chaque magasin. Chaque plateforme pouvait desservir
jusqu 175 magasins dans un rayon de 250 500 km. Ce mode de dveloppement, par
marcottage, ne pouvait reposer que sur une croissance organique. Les comptences
dveloppes dans les premires implantations ont t dployes progressivement grce au
recrutement et la formation de nouveaux collaborateurs appliquant les mthodes maison
tant dans les points de vente que dans les centres logistiques ou au sige.
Le dpassement du modle
Par la suite, Wal-Mart sest mancip de son mode de dveloppement originel pour
simplanter dans les grands centres urbains et concurrencer, puis dpasser, les autres
distributeurs, partir des annes 1990. Ce faisant, Wal-Mart, dont le slogan commercial est
: Every Day Low Price , a install une image de prix bas quil a dcline sur ses
diffrents formats de distribution, grce une stratgie intgralement tourne vers une
rduction extrme des cots. Lutilisation des systmes dinformation, les relations avec les
fournisseurs, les politiques vis--vis des employs, la gestion des magasins, les mthodes
dapprovisionnement, etc. sont guides par cet objectif ultime de rduire les cots tout en
assurant un bon niveau de service.
Grce cette stratgie, Wal-Mart est parvenu franchir le milliard de dollars de chiffre
daffaires par an en 1980, le milliard de dollars par mois en 1986, et le milliard de dollars
par jour en 2007.
En revanche, la croissance internationale de Wal-Mart, plus rcente, sest davantage
appuye sur des acquisitions (au Canada, Royaume-Uni, Japon, Chili et Afrique du Sud).
Mme sil a pu rencontrer des checs, comme en Core du Sud et en Allemagne o WalMart aprs quelques annes de prsence a finalement dcid de se retirer, le groupe ralise
aujourdhui plus du quart de son chiffre daffaires hors des tats-Unis et continue
dvelopper ses positions dans les pays en forte croissance (comme lInde ou lAfrique). Au
cours des prochaines annes, linternational devrait donc encore constituer le moteur de la
croissance du groupe Wal-Mart.
QUESTIONS
1. Quel type de business strategy et quel type davantage concurrentiel Wal-Mart a-t-il
dvelopps ?
2. Comment expliquer un tel succs ? Pourquoi Kmart, qui tait leader au dpart, sest-il
laiss dpasser ?
3. Quels taient les risques de la stratgie de croissance interne originelle de Wal-Mart

dans les villes moyennes ?
1.1 Les avantages de la croissance interne

La spcificit de la croissance interne tient limperfection du march des ressources
stratgiques (voir lencadr Fondements thoriques ci-aprs). En effet, contrairement dautres
marchs, tels que les marchs financiers ou certains marchs de matires premires par
exemple, aucun march formalis ou structur nexiste pour acheter ou vendre des ressources
stratgiques.
Les ressources ne sont susceptibles de crer un avantage concurrentiel que si elles sont
valorisables, rares, non imitables, non substituables et non transfrables (voir le chapitre 5).
Elles ne sont donc, par dfinition, ni changeables ni ngociables sur un march, en gnral
parce quelles ne sont pas explicitement formalisables et/ou formalises. Cest le cas notamment
des ressources imbriques dans une organisation, les ressources tacites ou les ressources qui
sont le produit dune histoire spcifique.
De cette faon, lexemple de Wal-Mart (voir le mini-cas ci-dessus) montre que les ressources cls de lentreprise,
notamment dans le domaine logistique, sont le produit de son histoire et de son choix de dveloppement dans les villes
moyennes amricaines non encore couvertes par la grande distribution. Il tait donc impossible Wal-Mart dacqurir les
ressources (logistiques, magasins) correspondant son plan de dveloppement puisquavant son arrive, elles
nexistaient pas dans les zones que lentreprise avait choisies pour son expansion. De plus, ces ressources taient lies les
unes aux autres ; elles appartenaient un systme complexe, dont les lments taient difficiles isoler.
Comme les ressources stratgiques ne peuvent tre acquises sur le march, leur dtention
suppose gnralement de les dvelopper en interne et donc de recourir la croissance
organique. Ce mode de dveloppement, ralis par dfinition en interne contrairement aux autres
formes de croissance fusions-acquisitions et alliances stratgiques , prsente lavantage
dtre guid et contrl 100 % par lentreprise elle-mme.
Cette caractristique a diffrentes implications :
Lintgralit des bnfices raliss par la croissance russie revient lentreprise ellemme. linverse, tout dveloppement ralis par lintermdiaire dune alliance stratgique
(voir le chapitre 15) fait systmatiquement lobjet dun partage des bnfices entre les
partenaires. Dans le cas de fusions-acquisitions, une partie des profits issus de la croissance
revient aux actionnaires de lentreprise acquise, immdiatement par anticipation (par exemple
par le biais du prix pay pour lacquisition lors de lopration) ou de faon diffre si les
actionnaires de lentreprise acquise conservent une part du capital de la nouvelle socit.
La direction prise par la croissance peut tre oriente la fois dans le temps et dans
lespace. Lentreprise qui se dveloppe en interne peut librement choisir o elle veut installer
ses nouvelles usines, ses nouveaux centres logistiques, ses nouveaux points de vente ou filiales.
Ce choix, impossible par le biais de modes externes, permet lentreprise doptimiser la
rentabilit dun tel dveloppement.
Ainsi, le modle originel de croissance organique de Wal-Mart a permis lentreprise doptimiser ses flux logistiques
laide dun dveloppement de ses magasins en toile par rapport ses plateformes logistiques.
De plus, la croissance interne est progressive et permet de doser laugmentation des

ressources et actifs en fonction de laugmentation attendue du chiffre daffaires.
Cest ainsi que Toyota a dcid douvrir une usine dans le Nord de la France, Valenciennes, dans les annes 1990,
lorsque le march europen (et en particulier le march franais) a t jug suffisamment important. linverse, certains
de ses concurrents ont ralis, dans le mme temps, des acquisitions qui ont ncessit des rationalisations ou fermetures
de site pour ajuster les capacits un march en stagnation, voire en dclin. Les rapprochements entre Volkswagen et
Seat ou BMW et Rover en sont des illustrations.
La cohrence entre lentreprise telle quelle est et ses antennes ou filiales futures est
assure. La croissance interne permet le dploiement dune image et dune stratgie marketing
fortes ainsi que lassurance dviter les conflits de cultures tellement frquents dans le cadre de
croissance externe. Les entreprises bnficiant dune image particulirement forte sont
spcifiquement concernes puisquelles ont intrt dployer une telle image, dans sa globalit,
dans leurs zones de dveloppement. Le recours des modes externes risquerait, linverse, de
la diluer.
Cest ainsi que Zara, lorigine limit au march espagnol, est parvenu dupliquer son modle de fabrication et
distribution de textile dans toute lEurope, en Amrique et en Asie, grce louverture de nouveaux points de vente et
la gestion essentiellement centralise des fonctions de cration, fabrication et logistique. Les points de vente sont
galement des vecteurs de communication puisquils sont les uniques ambassadeurs de la marque qui utilise trs peu les
outils classiques du marketing.
Lintgration des nouvelles activits est facilite. La croissance organique facilite,

particulirement dans le cadre dune diversification ou de lexpansion vers de nouveaux pays,
lintgration des nouvelles activits puisquelles sont dveloppes progressivement et partir
des ressources et structures existantes.
Ainsi, le dveloppement dApple dans les smartphones et les tablettes (voir le mini-cas ci-aprs) a t gr dans la
continuit des activits prcdentes.
linverse, le dveloppement du groupe Kering dans le luxe sest fait travers les acquisitions de plusieurs
entreprises, dont les plus importantes sont Gucci et Yves Saint Laurent. Ce dveloppement a fait lobjet de processus
dacquisition longs et complexes pour une intgration limite avec les autres activits du groupe.
Lavantage concurrentiel est prserv plus longtemps. Il est dvelopp en interne au

cours du temps grce un systme complexe de dcisions et comptences imbriques les unes
aux autres dans lorganisation, et qui restent souvent tacites. En effet, le non-recours des
entreprises extrieures pour le dveloppement permet de maintenir plus longtemps le mystre
sur lavantage comptitif puisquil limite les contacts avec lextrieur ainsi que le travail de
formalisation du modle conomique.
La compagnie arienne amricaine Southwest Airlines est ainsi parvenue afficher des rsultats en croissance sur
plusieurs dizaines dannes conscutives essentiellement grce la croissance interne, et ce malgr la crise du secteur
des compagnies ariennes.
Les besoins financiers sont tals dans le temps. Contrairement aux fusions-acquisitions,
la croissance interne ne demande pas de dtention de ressources financires importantes ou le
recours un endettement lev. Si la croissance interne peut tre plus coteuse au total parce
quelle ncessite le dveloppement de tous les actifs ncessaires au dploiement, elle est plus
progressive et permet donc chaque entreprise de doser le rythme de croissance qui lui
convient, notamment en fonction de ses ressources financires. Cest pourquoi la majorit des
entreprises petites et moyennes nont souvent dautre choix que de se dvelopper par croissance
interne.
De mme, les entreprises, mme de taille importante, qui connaissent des difficults
financires ou sont caractrises par un niveau dendettement dj lev, ne peuvent pas
toujours se permettre dinvestir les montants ncessaires pour raliser une opration de
croissance externe. En effet, lacquisition dune entreprise suppose le plus souvent un
investissement important ralis en une seule fois, un moment donn. Cette voie est par
consquent rserve aux entreprises qui en ont la capacit financire.
Au-del des avantages mis en avant, la croissance interne est particulirement adapte dans
certains cas, comme lorsque les contraintes juridiques, rglementaires ou conomiques
interdisent la croissance externe. En effet, les lois antitrust empchent souvent de recourir aux
fusions-acquisitions de peur datteindre le niveau de position dominante fix par les autorits de
la concurrence.
Cest ainsi que la tentative de rachat de Legrand par son concurrent Schneider Electric en janvier 2001, a t
finalement bloque par la Commission Europenne en octobre 2001, menant la sparation des deux entreprises en 2002.
Paralllement, les caractristiques juridiques de certaines entreprises empchent de raliser

des oprations de croissance externe faute de dtenir une structure capitalistique et
organisationnelle centralise.
De cette faon, certains acteurs europens de la grande distribution, tels que E. Leclerc ou Intermarch en France,
Eroski en Espagne, Edeka en Allemagne ou Conad en Italie, sont des groupements dindpendants et le capital de
lentreprise comme les structures dcisionnelles sont quitablement rpartis entre ses adhrents, cest--dire les
propritaires des magasins. En consquence, le dveloppement de telles enseignes par croissance externe est
extrmement dlicat raliser voire impossible puisquil supposerait une participation de tous les adhrents. Cest
pourquoi la croissance de ces entreprises passe par louverture de nouveaux magasins.
Enfin, la croissance organique est parfois choisie faute didentifier des cibles dacquisition
intressantes ou abordables.
La thorie de la croissance de la firme selon Penrose
En 1959 lconomiste anglaise Edith Tilton Penrose publiait The Theory of the Growth
of the Firm, un ouvrage fondamental consacr la croissance de lentreprise1. Les thmes
essentiels de ce livre sont la croissance organique et les raisons pour lesquelles certaines
entreprises croissent alors que dautres voient leur expansion freine. Selon Penrose, le
besoin et lopportunit de trouver de nouvelles applications aux ressources sousexploites de la firme, et en particulier son quipe de direction et ses ressources
humaines, expliquent sa croissance ainsi que la direction de cette croissance. linverse,
labsence de ressources sous-utilises constitue un frein la croissance de lentreprise.
Plus spcifiquement, Penrose dtaille les facteurs externes qui, en crant des
opportunits dutilisation et de redploiement des ressources, stimulent la croissance
organique. Ces facteurs incluent laugmentation de la demande, les volutions
technologiques et toutes les volutions ouvrant de nouveaux marchs. Elle cite galement
les obstacles la croissance comme laccroissement de lintensit concurrentielle ou les
cots de pntration de nouveaux marchs. Enfin, Edith Penrose analyse les bnfices de
la croissance en distinguant les conomies dites de dimension , directement lies la
taille (conomies dchelle en particulier), et les conomies dites de croissance lies
une meilleure utilisation des ressources de lentreprise.
Souvent cit pour son apport la thorie des ressources et comptences (voir le
chapitre 5), cet ouvrage visionnaire reprsente une excellente formalisation des origines
de la croissance organique et des avantages quelle procure.
______________________________
1 Penrose E.T., 1959.
1.2 Les difficults de la croissance interne

Si elle prsente de nombreux avantages, la croissance interne est cependant difficile mener.
Cest pourquoi on considre parfois que seules les entreprises trs performantes au dpart,
notamment celles qui dtiennent des ressources rares et de grande valeur, sont capables de
crotre de manire organique. En effet, la croissance organique suppose que lentreprise
dtienne dj de telles ressources, et quelle soit capable de les valoriser, de les faire fructifier
et de les dployer vers ses diffrentes activits. Il est de ce fait difficile dtablir avec certitude
si la croissance interne gnre une performance suprieure, ou si, linverse, elle est la
consquence dun niveau de performance lev.
Paralllement cette limite dordre gnral, la croissance organique prsente aussi
linconvnient dtre plus lente et souvent plus coteuse que dautres formes de croissance
puisquelle impose un dveloppement en propre et donc progressif de toutes les structures,
ressources ou actifs ncessaires la croissance. En particulier, lorsque la croissance organique
concerne une diversification ou la conqute de nouveaux marchs, la mise en place des
structures et ressources ncessaires peut tre particulirement chronophage. En effet, un tel
dveloppement pose notamment la question de la gestion des ressources humaines
correspondantes : il suppose dabord de pouvoir recruter les comptences ncessaires et en
nombre suffisant, puis de les motiver et de les retenir.
Ainsi, louverture prvue en 2007 de magasins du distributeur anglais Tesco aux tats-Unis a entran un travail
pralable de plusieurs annes pour raliser cette nouvelle implantation : aprs une phase danalyse et dtude concernant
le format et la localisation, une filiale a t tablie pour prparer lactivit future et en particulier btir les structures
logistiques et commerciales ainsi que les relations avec les fournisseurs. Malgr ce long temps de prparation, Tesco a eu
du mal rentabiliser son implantation amricaine et a pris la dcision de se retirer des tats-Unis en 2012.
Google : une croissance organique fulgurante, vite complte
par des acquisitions
Cr en 1999 par deux tudiants de Stanford, Larry Page et Sergey Brin, Google valait
huit ans plus tard environ 140 milliards de dollars, soit plus de la moiti de Microsoft.
Lentreprise ralise en 2015 un chiffre daffaires de prs de 70 milliards de dollars pour un
rsultat net de 22 %. Son chiffre daffaires progresse chaque anne de plus de 10 % et sa
marge connat aussi une croissance deux chiffres. Linstitut amricain ComScore fixait sa
part de march en janvier 2015 64 % !
Un tel succs repose essentiellement sur lalgorithme rvolutionnaire Page Rank , mis
au point par les deux fondateurs, qui permet de classer les rsultats dune recherche en
fonction du nombre de liens renvoyant une page.
Par la suite, Google a enrichi son moteur de recherche par dautres innovations proposant
aux internautes de nombreux services associs et toujours gratuits : GMail, service de
messagerie, Google Earth, globe terrestre virtuel, Google Plus, rseau social, Google Drive,
systme de stockage des donnes, etc.
Google sest ainsi impos comme acteur incontournable dInternet en drivant ses
revenus de la publicit et en devenant la premire rgie publicitaire en ligne. La valeur
mme de Google saccrot avec le nombre dutilisateurs dInternet et surtout avec le nombre
dutilisateurs de ses services, dont le profil et lampleur peuvent tre valoriss auprs de
ses clients, cest--dire les annonceurs.
Paralllement, pour prserver cet avantage concurrentiel, Google a compris quil est
capital de continuer innover. Pour ce faire, lentreprise investit lourdement en recherche et
dveloppement (16 % du chiffre daffaires en 2014, soit 10,5 milliards de dollars). Elle
recrute des talents dans la Silicon Valley et ailleurs et dveloppe une culture de la crativit
et de linnovation, en invitant notamment certains de ses employs passer 20 % de leur
temps de travail hors de leurs tches quotidiennes. Une fois quils ont mis au point une ide,
les employs la prsentent la directrice de la recherche puis aux deux fondateurs.
Si linnovation et la recherche en interne sont lorigine dune part importante de la
croissance de Google, lentreprise a de plus en plus recours aux acquisitions dentreprises
innovantes pour complter son portefeuille de services et maintenir son taux de croissance.
Au cours de ses 20 annes dexistence, Google a acquis plus de 170 entreprises pour plus
de 24 milliards de dollars, comme par exemple YouTube, Waze ou encore Nest.
Paralllement, Google noue des partenariats stratgiques, tels que celui sign avec
Luxottica, le fabricant de lunettes italien pour le dveloppement des Google Glasses. Ces
nouveaux modes de dveloppement contribuent aujourdhui la stratgie de croissance de
Google.
QUESTIONS
1. Sur quels facteurs et quelles ressources reposent lavantage concurrentiel et la

croissance organique de Google ?
2. Comment interprter le fait que Google sloigne de son modle initial, essentiellement
fond sur la croissance interne et linnovation ?
La lenteur inhrente la croissance interne est particulirement pnalisante dans les marchs
croissance forte, dans lesquels il est important de gagner rapidement des parts de march
avant que le march ne se stabilise (voir le mini-cas Google prcdent).
Elle est galement problmatique dans les secteurs o les investissements capitalistiques sont
tels quil est ncessaire datteindre rapidement une taille critique trs importante. Par ailleurs,
dans les secteurs maturit ou en dclin, la croissance interne est souvent un mirage, dans la
mesure o elle suppose un accroissement des actifs existants et entrane donc le risque
daugmenter les volumes de produits (ou services) disponibles sur le march, pourtant dj
satur. Dans ce contexte particulier, la croissance externe est prfrable parce quelle permet de
rationaliser les actifs et dviter daccrotre les capacits.
Apple : croissance interne et innovation protiforme

La performance remarquable dApple est essentiellement le produit de la croissance
interne et sarticule autour des quatre principales voies de dveloppement : diversification,
croissance horizontale, verticale et internationale. En effet, au cours de son histoire,
Apple a utilis la croissance interne pour augmenter les revenus de ses marchs et produits
existants, pour dvelopper des offres adjacentes aux prcdentes en btissant sur ses
comptences distinctives, pour tendre sa zone dinfluence gographique et pour intgrer
certaines activits en amont ou en aval (iTunes, magasins Apple).
Cr en 1976 par Steve Jobs, Apple ne cesse dinnover pour faciliter lutilisation par ses
clients de loutil informatique. Les premiers grands succs commerciaux furent le
Macintosh, lanc en 1984 et vendu plus de 100 000 exemplaires ds les six premiers mois,
et le Macintosh portable en 1989. Quelques annes plus tard, Apple continue innover dans
le domaine des ordinateurs portables et lance liMac en 1995. Grce son design et
certaines de ses avances technologiques (notamment le standard de connexion USB), ce
produit devient un nouveau succs commercial, tirant la croissance de lentreprise dans son
mtier dorigine, tant sur le march amricain que dans de nombreux autres pays, en
particulier en Europe. Pour preuve, en 2004, 40 % des ventes dApple taient ralises en
dehors des tats-Unis.
Les innovations suivantes permettent Apple dacclrer sa croissance et dtendre ses
activits dautres domaines que la micro-informatique. Apple lance son lecteur de
musique numrique iPod fin 2001, puis le site de vente de musique numrique iTunes en
2003. Ce faisant, lentreprise se diversifie vers des produits adjacents puisque le
fonctionnement de liPod est largement associ au micro-ordinateur, au dpart
exclusivement au Mac, puis, par la suite, tout PC fonctionnant sous Windows.
Paralllement, Apple lance ses propres boutiques, les Apple Stores, permettant de
prolonger lexprience Apple jusqu la distribution finale et dentretenir une relation
directe avec le consommateur. Comme pour iTunes, Apple dcide l encore duser de la
croissance interne pour tendre ses activits verticalement, le long de la filire conomique.
En juin 2007, Apple poursuit ses diversifications en lanant son tlphone portable,
liPhone, et en 2010 sa premire tablette tactile, liPad.
Lvolution du chiffre daffaires dApple confirme lampleur de la croissance ralise au
cours de ces dix dernires annes. Ainsi lexercice fiscal 2015 affiche un chiffre daffaires
de 234 milliards de dollars, en progression de 28 % par rapport lexercice prcdent, et
un rsultat net de prs de 71 milliards de dollars.
QUESTIONS
1. Quels sont les avantages, les risques et les inconvnients de la stratgie de croissance
interne dApple ?
2. Quel avantage concurrentiel Apple exploite-t-il dans cette stratgie de croissance
interne trs diversifie ?
Enfin, une focalisation exclusive sur la croissance interne peut tre lorigine de drive
stratgique, faute davoir su se renouveler. En effet, la croissance interne ne favorise pas la
remise en question des structures et comptences existantes. La reconfiguration ou
transformation de ressources nest pas naturellement stimule par un talonnage (benchmark)
vis--vis de lextrieur puisque, la diffrence de ce qui se passe dans les alliances et les
acquisitions, les contacts avec dautres entreprises sont par dfinition limits. Cest ainsi que
certains pionniers de linformatique, tels que DEC (Digital Equipment Corporation) ont
aujourdhui disparu, faute davoir su voluer.
En rsum, lexploitation des ressources existantes prsente en gnral un potentiel de
croissance limit. Pour crotre, il faut ensuite explorer de nouvelles ressources, cest--dire
innover, comme lillustre le mini-cas Apple prcdent.
2 Linnovation : explorer de nouvelles opportunits de

croissance
Dans les pays dvelopps, le cur de lactivit de la plupart des entreprises se trouve sur
des marchs maturit, cest--dire des marchs qui ne croissent plus de manire significative.
linverse, il existe des zones gographiques (les BRICS par exemple) ou des industries
(nouvelles technologies mais galement maisons de retraite !) en phase de croissance naturelle.
Dans les deux cas maturit ou expansion , le potentiel de croissance naturel est dj pris
en compte dans la valorisation de lentreprise. Lexploiter ne cre donc gure de valeur pour les
actionnaires. Pour crotre au-del, il faut innover.
Cest pour cette raison que toutes les entreprises affirment tre innovantes, ce qui a
gnralement une connotation valorisante : on nemploie gure ce mot dans un sens ngatif.
Pourtant, cest un mot polysmique, puisquil dsigne la fois un rsultat (par exemple, le
nouveau produit mis au point par une entreprise) et un processus (comment les diffrentes entits
dune entreprise travaillent ensemble llaboration de ce nouveau produit). Dans cette partie,
nous nous intressons au rsultat, cest--dire la nature et aux degrs de linnovation, tout en
prcisant comment lentreprise peut sapproprier les bnfices issus de linnovation.
2.1 La nature de linnovation

Linnovation est souvent vue par le grand public comme un problme de technologie,
certainement parce que ce type dinnovation est le plus visible et le plus spectaculaire. LiPad
dApple ou les services proposs par Google reprsentent larchtype de cette conception. Or il
existe bien dautres formes dinnovation lorsque lon se place dune perspective stratgique.
Comme nous lavons vu dans la partie business strategy de ce livre, tout avantage concurrentiel
repose sur une combinaison cot-diffrenciation. Linnovation peut donc se caractriser
travers cette grille de lecture (voir la figure 11.1).
2.1.1 Innover pour rduire les cots

Les innovations de rduction des cots sont gnralement des innovations de processus qui
ne modifient pas la valeur perue des attributs intrinsques de la nouvelle offre par rapport au
modle dominant. Ces innovations incrmentales sont lies la mise en uvre dune stratgie
de cot-volume, telle que nous lavons prsente au chapitre 2. Pour acclrer sa descente sur la
courbe dexprience, lentreprise doit innover pour chercher des sources toujours nouvelles de
rduction des cots. En effet, leffet dexprience na rien dautomatique. Il faut constamment
faire appel la crativit pour repousser toujours plus loin la frontire de lefficacit
productive.
On peut ranger dans cette catgorie toutes les innovations de processus de production, de
logistique, de distribution (Total Quality Management, 6 Sigma, Kanban et Kaisen,
dmatrialisation des changes, externalisation et dlocalisation) qui font les beaux jours des
socits de conseil, habiles diffuser linnovation et en faire perdre lexclusivit, et donc la
valeur, pour celui qui la initie. Ces innovations deviennent vite des best practices sur
lesquelles salignent tous les acteurs de lindustrie. Par le jeu de la concurrence, leurs avantages
sont rapidement transfrs aux clients, sous forme de rduction de prix et damlioration de la
qualit.
Fort heureusement il existe des innovations de ce type qui peuvent tre protges, notamment
par des brevets, et garder ainsi tout leur potentiel de croissance et de valeur pour leur inventeur.
Ce fut le cas de lentreprise qui breveta un procd lui permettant de fabriquer des vis sans fin aux attributs
identiques ceux de loffre de rfrence. Lavantage tait que la nouvelle vis tait fabrique sur une seule et unique
machine alors que le processus habituel tait dcompos en sept oprations successives et dlicates effectues sur des
matriels diffrents. Les conomies induites lui permettaient de produire ses vis avec un avantage de cot de 20 % sur le
concurrent dominant. Fallait-il garder le nouveau procd pour soi, loffrir aux concurrents en changeant de mtier, ne
plus vendre les vis et devenir un vendeur de matriel reposant sur le nouveau procd, ou bien encore combiner ces deux
options en exploitant soi-mme le procd tout en le licenciant aux concurrents pour encaisser des revenus rguliers et
forte marge ? En cherchant simplement rduire ses cots dans le cadre dune business strategy trs classique, cette
entreprise en venait se poser un problme fondamental de corporate strategy : dans quel business fallait-il aller ?
Par ailleurs, limpression 3D constitue aujourdhui une piste intressante pour remettre en
cause les processus de fabrication existants et pourrait conduire une modification radicale de
la structure de cots de production (voir lencadr Controverse du chapitre 2).
2.1.2 Innover pour amliorer la diffrenciation

Les entreprises qui mettent en uvre une stratgie de recomposition de loffre, telle que nous
lavons prsente au chapitre 3, cherchent gnralement trouver des innovations de produits et
de positionnement qui modifient la proposition de valeur sans remettre en cause leur business
model.
Ces innovations visent renforcer le positionnement de lentreprise par rapport loffre de

rfrence en offrant des produits ou des services nouveaux, mais cohrents avec loffre courante
de lentreprise. Ces offres (produits et/ou services) introduisent des attributs de valeur nouveaux
et valoriss par la cible, ou bien elles suppriment des attributs peu adapts la cible.
Ainsi, pour chaque nouveau modle, BMW doit innover pour inciter les clients fidles renouveler leur voiture. Le
constructeur bavarois doit aussi accentuer (ou du moins maintenir) la diffrence avec les concurrents comme Lexus ou
Mercedes, de manire attirer de nouveaux acheteurs ou retenir des clients susceptibles de changer de marque. Les
innovations introduites sur chaque modle font de BMW un constructeur reconnu pour son excellence et son raffinement
technologique. Du premier moteur turbo dans les annes 1970, en passant par lABS dans les annes 1980, pour arriver
aux moteurs efficient dynamics (sportifs et peu polluants) dans les annes 2000 et enfin la voiture lectrique dans les
annes 2010, cette course linnovation est une course sans fin, qui consomme normment de ressources.
Lavantage concurrentiel de BMW repose, au moins en partie, sur sa capacit innover encore et toujours pour
chaque nouveau modle. Mais, tt ou tard, ces brillantes innovations se retrouvent sous le capot des vhicules
concurrents. L encore, le problme de corporate strategy se pose : faut-il garder ces innovations pour soi ou les
commercialiser et se positionner en prestataire vis--vis des concurrents ? Porsche, par exemple, a fait le choix de
dvelopper son activit dingnierie automobile et de travailler pour les autres constructeurs, en parallle avec sa propre
activit de constructeur, qui reste trs limite en volume.
2.1.3 Innover pour crer un nouveau business model

Le chapitre 4 est entirement consacr linnovation stratgique, dfinie comme
lintroduction russie dans un secteur dun business model radicalement nouveau. Dans ce casl, linnovation porte sur les composantes du business model : la proposition de valeur tout
comme larchitecture de valeur sont radicalement modifies.
Zara en constitue un bon exemple. En effet, cette entreprise a souhait offrir ses clients une mode pointue et peu
chre. Pour atteindre ce dernier objectif, la plupart des concurrents de Zara externalisent la production dans des pays
bas cots, notamment en Asie. Cet avantage de cot comporte nanmoins un inconvnient : les dlais de fabrication et
dacheminement de la marchandise obligent ces entreprises prvoir ce que sera la mode lors de la prochaine saison,
donc anticiper les tendances. Zara, en revanche, se positionne en suiveur de mode : des stylistes parcourent les rues des
grandes villes pour observer la mode telle quelle est. Grce une production intgre en Espagne, Zara a mis en place
un circuit court permettant de retrouver dans ses magasins des articles en moins de trois semaines. La production en
interne et en Espagne reprsente certes un cot plus lev, mais il est largement compens par de moindres dmarques,
tant donn que le produit en magasin reflte la mode du moment.
Linnovation introduite par Zara est une imbrication entre une architecture de valeur innovante permettant de dlivrer
une proposition de valeur innovante : cest un nouveau business model. Ce type dinnovation permet le plus souvent
lentreprise de se doter dun avantage concurrentiel majeur, difficile copier pour les concurrents. Ainsi, mme si la
plupart des distributeurs ont cherch mettre en place des circuits courts, ils ont eu du mal copier lefficacit de Zara,
construite ds le dpart de cette manire. Les profits record de Zara au cours des dernires annes, notamment en
comparaison de H&M, illustrent bien ce point.
Rappelons galement que si les nouvelles technologies ont permis lessor de nombreuses
innovations stratgiques (Amazon, Vente-prive.com voir le mini-cas ci-dessous , Uber,
Airbnb, eBay, Zopa et autres modles de peer to peer banking, cest--dire de prts dargent
entre particuliers), il est important de prciser quil est galement possible dinnover dans
des secteurs plus traditionnels , comme nous le montre le mini-cas Michelin Fleet Solutions
dvelopp au chapitre 4.
Vente-prive.com, leader de le-commerce en France
Cr en 2001, Vente-prive.com est aujourdhui un acteur cl de lconomie numrique
franaise et europenne. En 2014, la socit a ralis 1,7 milliard deuros de chiffre
daffaires, avec plus de 2 200 employs, 18 millions dadhrents et 75 000 colis envoys
chaque jour. La socit ne compte pas ou peu de dettes et un besoin en fonds de roulement
fortement ngatif, gnrant 5 % de rsultat net.
Lavantage de le-commerce
Pourtant, son PDG fondateur Jacques-Antoine Granjon et ses associs ne sont pas des
hommes issus du numrique. Bien au contraire : ils ont dvelopp durant plus de 15 ans une
expertise dans lachat et la revente des fins de srie des marques de prt--porter. Dans les
annes 1990, leur socit, intermdiaire de ngoce entre les marques et les chanes de
solderies, ralisait tant bien que mal quelques dizaines de millions deuros de chiffre
daffaires en dbarrassant les marques de leurs invendus. Mais le besoin en fonds de
roulement tait clairement un frein au dveloppement : les articles achets taient pays
directement aux marques mais pays beaucoup plus tard par les solderies, do des tensions
constantes en fin de mois avec les banquiers.
la fin des annes 1990, lInternet haut dbit arrive en France. Anticipant un potentiel,
inspir par Jeff Bezos et la russite dAmazon, Jacques-Antoine Granjon sessaye
prudemment la vente dinvendus de marques via Internet, au travers dun site web
proposant des vnements , cest--dire la vente pour une dure limite (quelques jours)
dune quantit limite de produits dune marque donne, exclusivement pour les membres
enregistrs de Vente-prive.com, avec des prix discount, entre 50 % et 70 %. Une seule
rgle pour les cyberacheteurs : premier arriv, premier servi. Pour certaines marques, il y a
parfois plus de 400 000 membres qui se connectent 7 heures du matin pour ne pas rater les
bonnes affaires ! Le succs est fulgurant.
La prime au premier entrant
Copi rapidement, le nouveau business model imagin par Granjon a permis Venteprive.com de rester le leader incontest en France (Showroompriv.com, son principal
concurrent, ralise moins de 400 millions deuros de chiffre daffaires), essentiellement
pour deux raisons :
Alors que ses concurrents ont dpens de fortes sommes pour soigner leur site et
acqurir de nouveaux clients, Vente-prive.com a investi avant tout sur la construction dune
offre de qualit, allchante pour les clients. La relation avec les marques, btie dans sa
prcdente entreprise de ngoce, tait donc une ressource rare exploite par Granjon pour
construire le site.
Le besoin en fonds de roulement fortement ngatif issu de ce nouveau business model
(linternaute paye immdiatement, mais les marques ne sont payes quen fonction des
quantits vendues effectivement lissue de la vente), soit labsence de stocks et un
dcalage de trsorerie prcieux ont permis de financer une croissance annuelle qui a atteint
plus de 50 % tous les ans pendant prs de 5 ans. Vente-prive.com a bnfici de cette
prime au premier entrant.
La russite du modle a fait des mules partout en Europe, et la prime au premier entrant
a cr des champions locaux dans tous les pays europens, rendant difficile le dploiement
de Vente-prive.com linternational. Cest certainement pour cette raison que lentreprise
sest tourne en 2011 vers les tats-Unis, grce un joint-venture avec American Express,
qui sest sold par un chec. Lentreprise cherche donc aujourdhui la croissance travers
de nouvelles prises de participations en Europe, comme en Belgique par exemple.
QUESTIONS
1. En quoi Vente-prive.com est-il un nouveau business model ? A-t-il cr un nouveau

march ?
2. Quelles sont les ressources qui ont permis lexpansion de Vente-prive.com ?
3. Quels peuvent tre les axes de croissance aprs plus de quinze ans dexistence ?
2.2 Les degrs de linnovation

En complment de sa nature, linnovation peut galement tre caractrise par son degr
(voir la figure 11.1 ci-dessous). Comme nous lavons dj vu au chapitre 4, on distingue
linnovation incrmentale de linnovation de rupture :
Linnovation incrmentale, galement appele innovation damlioration, de routine ou
dexploitation, nentrane quun changement limit par rapport loffre de rfrence et nexige
pas de rels savoir-faire nouveaux. Lamlioration progressive des performances et du
rendement des moteurs explosion pour les automobiles en est un exemple.
Depuis la fin du XIXe sicle, lvolution sest faite de manire continue, sans remettre en
cause la conception fondamentale du moteur ni exiger aucun moment des comptences
radicalement nouvelles, mme si, au bout du compte, le contenu technologique des moteurs a
beaucoup chang. De mme, en lectronique, la loi de Moore postule que la puissance des
microprocesseurs et la taille des mmoires doublent en moyenne tous les 18 mois, et ceci cot
gal.
Linnovation de rupture, galement qualifie de radicale, ou dexploration, modifie
profondment les rfrences habituelles concernant la valeur perue dune offre et son cot.
Ainsi, toujours dans le domaine de la motorisation automobile, le moteur piston rotatif, le
moteur deux temps injection ou bien encore le moteur hybride thermique-lectrique
constituent tous trois des innovations de rupture introduisant des standards nouveaux en matire
de silence, de pollution, de lgret ou de consommation dnergie.
Figure 11.1
Nature et degr de linnovation
Ces nouveaux concepts exigent galement des savoir-faire nouveaux, souvent totalement
trangers au savoir-faire traditionnel. Ils forcent donc les firmes en place se poser de
nouvelles questions, dvelopper de nouvelles comptences techniques et commerciales et
employer de nouvelles mthodes de rsolution des problmes. Cest pourquoi les innovations
radicales sont particulirement rares : selon le cabinet de conseil Booz-Allen, seulement 6 10
% des nouveaux produits, par exemple, seraient vraiment des innovations stratgiques au sens
strict.
Le domaine de la photographie en offre une excellente illustration. Les annes 1990 ont vu merger deux nouvelles
technologies.
LAPS, avec ses attributs originaux (trois formats de photos, pellicule automatique et interchangeable), ntait
quune innovation incrmentale qui amliorait, sans la modifier profondment, la photographie analogique. Ctait
dailleurs un nouveau standard partag, promu par lensemble des acteurs classiques de lindustrie.
La photographie numrique, en revanche, a t une innovation de rupture. Non seulement elle introduisait de
nouvelles comptences dans le mtier mais, en supprimant la pellicule, elle mettait en pril le business model si florissant
des acteurs majeurs de lindustrie. Et lon sait par quelles priodes derrance et par quels affres Kodak et Polaroid sont
passs depuis (voir le mini-cas Polaroid dans le chapitre 18).
Si linnovation stratgique et la cration de nouveaux business models constituent par

essence une innovation de rupture, les innovations de processus et de produits sont le plus
souvent des innovations incrmentales. Alors que les start-up recherchent souvent les ruptures
radicales, les entreprises tablies ont tendance privilgier des innovations qui restent
cohrentes avec leur business strategy. Il sagit la plupart du temps dinnover de manire
continue et incrmentale pour amliorer loffre existante en cultivant et en raffinant lavantage
concurrentiel de lentreprise. Cest pourquoi il sagit dinnovations damlioration. En ce sens,
elles sont en gnral faciles copier et peu durables. Seule la capacit de lentreprise les
exploiter vite et en lancer rgulirement de nouvelles lui permet den tirer tous les fruits.
Il est donc indispensable de gnrer et de renouveler constamment le vivier dopportunits
dinnovations incrmentales et de procder comme le joueur dchecs qui sait anticiper

plusieurs coups successifs. Ce genre de pratique, si elle est bien mene, savre extrmement
perturbatrice pour les concurrents. Sa mise en uvre suppose des principes de fonctionnement
interne trs particuliers que nous examinerons dans la quatrime partie de ce chapitre. Mais si
elles sont faciles copier, comment sassurer de bien bnficier des rentes issues de
linnovation ?
2.3 Sapproprier les bnfices de linnovation

Il existe cinq manires pour une entreprise de conserver le bnfice de son innovation : les
droits de proprit intellectuelle, le secret, la complexit et le savoir-faire tacite, le lead time et
la courbe dexprience, et enfin les partenaires et ressources complmentaires.
Les droits de proprit intellectuelle (DPI)
Le principe des DPI est daccorder linnovateur un monopole momentan (vingt ans pour un
brevet entretenu en Europe) de lexploitation de sa dcouverte en change dune divulgation
publique de son nouveau savoir-faire, ce qui fait progresser la connaissance gnrale. Les DPI
recouvrent :
les brevets, qui couvrent toute invention nouvelle de produit ou processus, non vidente,
utile et concourant faire progresser ltat de lart. En Europe, seules les inventions
techniques peuvent tre protges, alors quaux tats-Unis un software et un business process
sont protgeables ;
les marques, qui permettent didentifier et distinguer les offres. Dans le luxe et les sodas,
elles reprsentent environ 50 % de la capitalisation boursire des firmes ;
les dessins et modles, qui protgent les formes, couleurs, aspects des produits ;
les copyrights, trs importants dans les industries artistiques.
Globalement, plus ces DPI sont nombreux (un portefeuille de brevets lis est prfrable un
seul brevet global ou princeps) et combins, plus la protection est efficace. Mais cette efficacit
dpend aussi beaucoup du type dinnovation : forte, a priori, pour les technologies/produits
mais beaucoup plus faible pour les innovations de service, plus facilement contournables ou
copiables.
Cela nempche nullement Dell de dposer annuellement un nombre impressionnant de brevets et de business
process, davantage pour bloquer ses concurrents, avec une stratgie de type champ de mines , que pour se protger
rellement. Amazon revendique de son ct le monopole sur son systme dachat Internet one-click.
Quelles que soient les imperfections du systme, les entreprises sont devenues trs
soucieuses de la valeur conomique de leur portefeuille de proprit intellectuelle et dposent
de plus en plus de brevets. Comme les actifs immatriels reprsentent, selon les dernires
tudes, plus de 75 % de leur capitalisation boursire, la bonne gestion de leurs DPI devient une
priorit.
Le secret
Le dsavantage des DPI est de rendre linformation publique et donc de faciliter le
dtournement et limitation crative, dautant plus aiss quand il sagit de formules et de

recettes , comme dans la chimie fine. Cest la raison pour laquelle certaines entreprises et
secteurs prfrent se protger par le secret. Celui-ci suppose tout un ensemble de dispositifs et
mthodes mettre en place au sein de lentreprise (clauses de secret dans tous les contrats,
contrats de travail inclus ; zones daccs protges ; classement de tous les documents) qui
savre bien lourd grer et qui se rvle souvent inefficace, compte tenu de la multiplication
des changes au sein des communauts de mtier et de la valeur dun bon retro-engineering.
Le caractre tacite et complexe de linnovation
Le potentiel de non-imitation dune innovation dpend fondamentalement de la difficult la
comprendre et la communiquer. Si le savoir-faire codifiable est par dfinition communicable
et interprtable aisment, laccumulation dun savoir-faire tacite diffus et fond sur un
assemblage de ressources spcifiques et immatrielles lest beaucoup moins. Plus le savoirfaire sera complexe, plus il sera dur imiter.
Cest ainsi que certaines innovations de service peuvent tre durables et dfendables car
elles sont fondes sur un ensemble complexe et original dlments matriels et immatriels,
individuellement identifiables mais dont la combinaison gagnante est difficile reproduire ; ce
que nous appellerons des innovations impressionnistes en rfrence aux tableaux des
peintres du mme nom composs de taches simples vus de prs mais dont la beaut et
loriginalit apparaissent en prenant de la distance. On peut donc en conclure que,
paradoxalement, il vaut mieux dposer les innovations qui sont codifiables et garder secrtes
celles qui ont les qualits inverses.
Lead time et courbe dexprience
Si les caractres tacite et complexe dune innovation ne la protgent pas ternellement, ils lui
donnent au moins du temps. On appelle lead time le temps dont dispose linnovateur avant
dtre rattrap par la concurrence. Il convient dutiliser habilement ce temps pour acqurir les
comptences, la notorit, lexprience et la position permettant de crotre, renforcer les
barrires lentre, dfendre le leadership et exploiter lavantage concurrentiel en
sappropriant la rente entrepreneuriale.
Microsoft et Intel sont deux illustrations exemplaires, sur le plan de la rentabilit et de la valeur, de la bonne
exploitation du lead time. Cest durant cette priode que les innovateurs sont les seuls bnficier de leffet
dexprience, pouvant, sils sont capables de gnrer des volumes importants trs vite, crer un diffrentiel de cots et de
prix difficile rattraper (voir le chapitre 2).
Partenaires et ressources complmentaires

La russite dune innovation dpend fortement, nous lavons vu, de la capacit de lentreprise
lexploiter rapidement, ce qui suppose des moyens financiers, industriels et commerciaux
importants. Lentreprise a gnralement besoin de ressources complmentaires sa capacit
innovatrice, ressources quelle devra mobiliser seule ou, la plupart du temps, au sein dun
rseau de partenaires (voir le chapitre 17).
Remarquons que si elle est capable de capter les meilleurs partenaires possibles pour
chaque lment de son architecture de valeur, elle renforce son avantage et les barrires
limitation. La contrepartie est quelle devra ncessairement partager la valeur cre, et donc sa
rente, avec les partenaires pour les intresser faire partie de son rseau. Plus les partenaires
apporteront lassociation des ressources spcifiques et rares, plus la partie de la rente cre
quils capteront sera importante. Sils apportent en revanche des ressources gnriques,
lentreprise conservera lessentiel de la rente, mais celle-ci sera moins durable et dfendable
car le rseau sera plus ais copier par les futurs concurrents. Cest un des dilemmes de
linnovation.

Alors mme que le terme croissance voque un processus constant et continu, il est
souvent indispensable dintroduire des innovations de rupture pour crotre. Seules ces
innovations procurent des offres vritablement nouvelles mettre sur le march. Et si
lentreprise ninnove pas, des concurrents, ou de nouveaux entrants, le feront. Plutt que de se
laisser prendre des parts de march par les innovateurs, il vaut mieux cannibaliser son offre soimme ! Or, les caractristiques mmes des innovations de rupture les rendent difficilement
accessibles pour les entreprises existantes, par rapport aux start-up. Nous avons dj abord
certaines de ces difficults au chapitre 4, lorsque nous avons expos les handicaps des
entreprises existantes lintroduction de nouveaux business models. Nous les reprenons et
compltons ici en parlant de toutes les innovations de rupture (voir la figure 4.2 pour la
distinction entre innovation stratgique et de rupture).
3.1 Surmonter les obstacles internes linnovation

Force est de constater que bien peu dinnovations de rupture sont gnres par des
entreprises tablies. Ainsi, sur 27 inventions cls apparues dans les cinquante annes qui ont
suivi la Seconde Guerre mondiale, seulement 7 sont dues des entreprises tablies1. Il est
tellement difficile de rompre avec une stratgie prouve et une activit existante pour
saventurer sur des chemins inconnus ! Linnovation se heurte en effet quatre obstacles
essentiels.
Le premier obstacle est le niveau de risque. Si les innovations de rupture dbouchent
parfois sur des succs retentissants, avec des croissances trs fortes et des profits levs, elles
se soldent le plus souvent par des checs cuisants. La forte probabilit dchec se combine avec
la ncessit dengager des ressources importantes sur une longue dure, ce qui rend le niveau de
risque dissuasif. En cela, linnovation de rupture suit la rgle conomique habituelle high risk,
high return or high loss .
Vient ensuite le diktat du ROIC (Return On Invested Capital), issu de la notion de
cration de valeur pour lactionnaire. Cest pour valoriser lentreprise que lon cherche la
croissance horizontale. Pourtant, la logique de cration de valeur qui exige que le ROIC soit
suprieur au cot du capital (voir le chapitre 9) est dsormais si bien intgre par les grandes
entreprises que celles-ci mettent systmatiquement en uvre des processus de slection des
investissements qui placent la barre de rentabilit des niveaux trs levs ds que le projet
parat incertain. Ces critres conservateurs tuent dans luf toute vellit daccepter le nonnorm, le non-matris, le non-prvisible, autant dire toutes les innovations qui surprennent et
drangent.
Ce deuxime obstacle est dautant plus important quil se combine un troisime : la
pratique assidue de lanalyse concurrentielle et de lintelligence conomique. Ces pratiques,
qui sont censes amliorer les performances des entreprises en leur permettant de compenser
leurs points faibles et de se rapprocher des meilleurs de leur classe , conduisent en fait un
parfait conformisme. On prfre copier les concurrents les plus performants plutt que
didentifier et de valoriser ses diffrences en mettant en uvre des stratgies innovantes. Cela
rvle une utilisation paradoxale des thories de Porter2 qui est pourtant le chantre de la
diffrenciation (voir le chapitre 3).
Le quatrime obstacle est lidentit de lentreprise, force dinertie qui peut sopposer
consciemment ou non laccueil de linnovation dans lorganisation. Linnovation est souvent
vue comme une trahison de la stratgie qui a fait le succs pass de lentreprise. Il est donc
parfois ncessaire de la protger du reste de lorganisation en mettant en place des structures
particulires, comme la fait Nestl pour Nespresso.
Pour lensemble de ces raisons, linnovation de rupture est difficile pour les entreprises
existantes, qui font face un vritable dilemme.
3.2 Rsoudre le dilemme de linnovateur

Christensen donne une cl intressante pour comprendre la difficult paradoxale des leaders
dune industrie dvelopper des innovations de rupture3. Daprs lui, ce nest pas parce
quelles commettent des erreurs que les entreprises tablies ratent les innovations majeures dans
leur industrie. Ainsi, presque tous les distributeurs classiques ont rat le hard discount, tous les
fabricants de mini-ordinateurs ont rat le virage des ordinateurs personnels, les grands
sidrurgistes nont pas su rsister aux mini-mills non pas parce que les dirigeants de ces
entreprises taient incomptents et quils ont pris de mauvaises dcisions, mais parce que
justement, ils taient trs comptents et quils ont pris des dcisions rationnelles ! Do le
concept de dilemme de linnovateur : ragir rationnellement certaines innovations peut
conduire tout droit lchec.
Pour expliquer ce paradoxe, Christensen identifie deux types dinnovation. Seules les
innovations que Christensen appelle disruptive innovations, soulignant ainsi quil sagit
dinnovations qui introduisent non seulement une rupture, mais aussi une perturbation, sont
dangereuses pour les entreprises performantes. Les autres innovations, dites sustaining
innovations, sont trs bien exploites par les leaders. Les innovations sustaining, qui peuvent
tre des innovations de rupture ou non, amliorent les performances des produits existants et
prsentent donc un avantage vident pour les clients existants. linverse, les innovations
disruptive semblent peu attractives et nintressent, du moins au dpart, quune clientle limite.
ce titre, lauteur4 a prcis rcemment que la socit de taxi Uber, mme si elle transforme
profondment le secteur des taxis, est ses yeux une sustaining innovation et non une
disruptive innovation : en effet, loffre de cette socit est attractive pour lensemble des
clients et est relativement simple copier par ses concurrents. linverse, Netflix est un bon
exemple de disruptive innovation : ignor au dpart par Blockbuster, le leader amricain du
march de location de DVD, ce dernier a fini par mourir, car Netflix, avec sa vido en
streaming, sest rvl la fois plus attractif et moins cher pour le client.
Selon Christensen, les entreprises leaders, justement parce quelles sont performantes et bien
gres, sont parfaitement laise avec les innovations sustaining, mais sont compltement
dsarmes face aux innovations disruptive. La dmonstration tient en trois points.
La technologie disruptive cre une nouvelle proposition de valeur. Le produit ou le service
est moins cher, plus simple, plus pratique utiliser mais il a une performance moindre, au moins
court terme (point illustr par licne en forme de bombe sur la figure 11.2). Cette infriorit
technique nest cependant pas absolue : sur certains attributs, linnovation disruptive est mieux
place que loffre de rfrence. Il en est ainsi du hard discount par rapport aux hypermarchs.
Sans le savoir, les leaders du secteur font le lit de linnovation disruptive parce quils ont
tendance, en raffinant sans arrt leur offre, faire aux clients une proposition de valeur
finalement trop leve par rapport aux besoins de ceux-ci (droites innovation incrmentale
et besoins du client sur la figure 11.2). La pntration de linnovation disruptive peut donc
tre trs rapide, une fois que les clients se rendent compte que la nouvelle offre rpond en fait
leurs besoins pour moins cher. Cest ainsi quen Europe, les hypermarchs en sont
progressivement arrivs pratiquer des prix trop levs par rapport au pouvoir dachat des
mnages les plus modestes, qui constituaient au dpart leur cur de cible.
Investir dans une offre disruptive mergente ne serait pas rationnel pour une firme tablie.
Les nouveaux produits, plus simples et moins chers, gnrent des marges plus faibles. Au dpart,
ils ne sont attractifs que pour des clients marginaux et peu rentables. Donc, les entreprises les
plus performantes, qui sont lcoute de leurs meilleurs clients et qui savent investir dans le
dveloppement de produits rentables gnrant des volumes importants, ne voient pas lintrt de
mettre le moindre sou dans ces innovations. Initialement, le micro-ordinateur a t peru comme
lordinateur du pauvre, le hard discount comme la suprette de lindigent, la compagnie
arienne low cost comme un concurrent de lautocar pas de quoi inquiter IBM, Carrefour ou
Air France !
Figure 11.2
Disruptive innovation
Au total, quand les leaders se rendent compte que la nouvelle offre cannibalise loffre de
rfrence, il est dj trop tard. Sils ne se sont pas positionns suffisamment tt, ils ne
parviennent pas rattraper leur retard. Ce sont les nouveaux entrants, ceux qui ont su se lancer
assez tt avec loffre disruptive, qui triomphent. Pour viter ce sombre pronostic, les
entreprises leaders ont intrt cannibaliser elles-mmes leur offre. Elles doivent investir tt et
agressivement dans les innovations disruptive. Deux stratgies sont possibles :
crer un nouveau march en attirant des non-consommateurs de loffre de rfrence ;
cannibaliser le march existant par le bas.
Une srie de tests peut aider valuer les chances de succs de ces deux stratgies, comme
le montre lencadr En pratique ci-dessous.
EN PRATIQUE
valuer les innovations disruptive1
En lanant une innovation disruptive, lentreprise cherche dstabiliser le march
son profit, soit en crant un nouveau march, soit en cannibalisant par le bas loffre de
rfrence.
Trois tests permettent dvaluer le potentiel de linnovation attirer des nonconsommateurs de loffre de rfrence, crant ainsi un nouveau march qui
cannibalisera le march traditionnel par la suite :
Linnovation cible-t-elle des consommateurs potentiels pour lesquels loffre de
rfrence est inaccessible, parce quelle est trop chre ou quelle exige des savoir-faire
particuliers ?
Ces consommateurs potentiels accueilleront-ils avec enthousiasme un produit ou un
service plus simple ?
Ce produit simple leur permettra-t-il de raliser plus facilement et de manire plus
efficace ce quils essayaient de faire dune tout autre manire auparavant ?
Deux tests permettent destimer le potentiel de linnovation se substituer par le bas
loffre de rfrence :
Loffre de rfrence est-elle dj meilleure quil ne faut pour les clients
traditionnels ?
Est-il possible de crer un nouveau business model ?
______________________________
1 Christensen C.M. et al., 2002.
La thse de Christensen a un caractre minemment polmique. Apparemment, les

innovations les plus porteuses de bouleversement, mais aussi de croissance, se font au mpris
des clients existants. Ne rpondez pas leurs besoins ! Dgradez loffre ! vitez les tudes de
march, elles vous avertissent toujours trop tard ! Pour innover, la premire chose faire
semble tre de servir des clients qui sont partout, sauf dans la cible de lentreprise.
Cette thse iconoclaste bat en brche lavis gnral de nombreux experts, notamment dans les
industries de services, qui croient que les seules innovations valables et porteuses de croissance
sont celles qui proviennent dune surveillance attentive, et crative, de lexprience que les
clients vivent avec le produit. Nous discutons cette affirmation dans lencadr Controverse
suivant.
CONTROVERSE
Techno push ou Market pull ?
ne entreprise est-elle plus innovante si elle coute en priorit ses ingnieurs ou ses
commerciaux ? Cette polmique en rejoint une autre, plus thorique. Le point de vue
techno push renvoie la thorie des ressources (voir le chapitre 5), selon laquelle la
comptitivit de lentreprise provient de facteurs endognes. linverse, lapproche
market pull rejoint ceux qui pensent que les facteurs de comptitivit dune entreprise
sont principalement exognes.
On trouve la R&D lorigine de beaucoup dinnovations radicales, et son impact sur la
croissance des marchs est considrable : automobile, avion, transistor, PC, tlphonie
mobile et iPad sont des exemples connus. Dautant que si les nouveaux entrants chouent
gnralement renverser le leader, ils lemportent dans 70 % des cas lorsquils utilisent
une rupture technologique1.
Il existe donc une cole selon laquelle le techno push est le vecteur principal de
cration de valeur. Cest notamment le cas dans les entreprises forte culture dingnieurs.
Il est alors courant que lopinion du client ne soit prise en compte quen dernier ressort, au
moment de la commercialisation, voire pas du tout dans 50 % des cas2. Il nen demeure pas
moins que les entreprises rencontrent des difficults utiliser linnovation technologique
pour crer de la valeur, car, comme nous lavons vu, elle offre, au dpart, des marges
moindres et intresse rarement les clients existants.
Une entreprise oriente march est celle qui cherche comprendre les besoins
exprims et latents de ses clients3. La cration de valeur par les clients peut se dfinir en
prenant le contre-pied de la sagesse populaire, qui dit quil ne faut pas vendre la peau de
lours avant de lavoir tu. Innover par le march revient en fait se demander quoi bon
tuer lours si on na pas vendu sa peau. Il faut ne plus tre au service de sa technologie,
mais mettre sa technologie au service de ses clients. De fait, pour de nombreux auteurs, le
client est la base du processus de cration de valeur par linnovation.
Noublions pas cependant que lapproche market pull peut savrer contre-productive.
DEC est un cas souvent cit4 pour son incapacit comprendre lintrt du march (alors
naissant) du PC, ce qui aurait ncessit de prendre du recul par rapport ses clients
habituels, pas intresss par un tel produit. Bien que DEC possdt toutes les comptences
pour se lancer dans ce nouveau march, cette erreur la conduit inexorablement au dclin,
la niche de dpart tant devenue le march principal.
Le bon sens privilgie une approche combine et le problme se pose plutt en termes
de phasage. Il est naturel quune innovation technologique commence par une phase
clairement techno push, pendant laquelle les uniques clients seront constitus de clients
pionniers. Mais lors de la commercialisation une clientle de masse, linnovateur devra
se tourner vers ses clients.
______________________________
1
2
3
4
Markides C., 1997.

Allen J. et al., 2006.
Slater S. et Narver J., 1999.
Christensen C.M. et Overdorf M., 2000.
3.3 Traverser labme

Les innovations de rupture sont galement particulirement difficiles pour les entreprises
existantes car elles ncessitent beaucoup de temps. Daprs Geoffrey A. Moore5, linnovation
doit en effet franchir trois tapes pour raliser son plein potentiel de croissance : capter ses
premiers clients, traverser labme et convaincre les clients majoritaires (voir la figure 11.3).
Figure 11.3
Le cycle dadoption dune innovation radicale
3.3.1 Identifier et capter les clients pionniers (early adopters)

Linnovation tant au dpart sous-performante par rapport loffre de rfrence, son potentiel
client initial est trs limit. Il se restreint deux types de cibles :
les non-consommateurs par dfaut , qui ne sont pas ou peu consommateurs de loffre
de rfrence pour des raisons de moyens, financiers essentiellement, et qui peuvent saisir
lopportunit de la nouvelle offre, moins performante mais moins chre ;
les technophiles ou visionnaires qui survalorisent les caractristiques spcifiques
et distinctives de loffre innovante tout en sous-valorisant certains attributs de valeur de loffre
traditionnelle.
Dans cette phase de dmarrage, il est primordial pour lentreprise innovatrice didentifier
ces clients pionniers et de construire une offre et un business model qui leur soient adapts, afin
de pouvoir les capter rapidement et totalement. Remarquons que, contrairement aux ides
reues, les technophiles ne sont quun des groupes possibles. Sintresser aux nonconsommateurs peut tre plus porteur.
3.3.2 Traverser labme (crossing the chasm)

Les clients pionniers ne reprsentent, selon les secteurs, que 2 10 % du march global.
Aprs leur captation, la croissance risque de stagner, voire mme de rgresser dans le cas des
biens durables. Il faut alors passer ce que lon nomme les pragmatiques et savoir les
convaincre. Cest ce que Moore appelle traverser labme parce que les attentes de ces deux
segments sont trs diffrentes et, quen raison de ces diffrences, les clients pionniers ne sont
pas forcment des rfrents pour convaincre les pragmatiques.
Les pragmatiques sont des clients de loffre de rfrence. Pour changer, ils attendent non
seulement un diffrentiel de performance significatif par rapport cette offre, mais surtout sont
trs soucieux de la fiabilit et des risques de transfert, qualits dont manque loffre innovante. Il
faut alors segmenter, cibler, prioriser, adapter et conqurir progressivement chacun des segments
de la population des pragmatiques. En commenant par les pragmatiques en souffrance , ceux
pour lesquels loffre de rfrence est trs insatisfaisante. Il nempche cependant que cette
dernire devra samliorer pour faciliter la substitution.
Cette amlioration se fera progressivement, grce au volume et lapprentissage engrangs
au fur et mesure des cibles conquises. Cest ce que Moore appelle le phnomne de jeu de
quille (un segment conquis permet daborder et de conqurir les segments adjacents et proches
qui tombent comme des quilles). Il faut essayer ce stade de gnrer la tornade , cest-dire la phase dhypercroissance o les pragmatiques adoptent massivement loffre innovante,
qui samliore avec lexprience et le volume. Cette phase est donc particulirement critique.
3.3.3 Convaincre la majorit du march traditionnel

La majorit des clients est surtout sensible des arguments conomiques. Elle est galement
trs soucieuse des cots de transfert, perus et pas ncessairement rels. Les majoritaires
survaluent ce quils ont lhabitude de possder. Ils sous-estiment les gains de la nouveaut et
survaluent significativement les pertes quils endureront sils doivent passer ce qui est
nouveau et inhabituel6. En moyenne, ces consommateurs potentiels survaluent leurs pertes, en
cas de transfert, dun facteur de 3. Et comme les innovateurs survaluent les gains relatifs de
leur offre dun facteur de 3 galement, on en arrive au paradoxe de linnovation ou leffet 9
7.
Ce chiffre est confirm par de nombreux auteurs qui estiment que, pour russir, une
innovation radicale doit proposer une performance de 5 10 fois suprieure celle de loffre
de rfrence8.
Andy Grove, le fondateur dIntel, conseille quant lui dambitionner un facteur de progrs de
10. Ce sont des rsultats que lon peut constater dans le secteur des quipements de sant (IRM
ou technologie de langioplastie ballon). Bref linnovation doit non seulement avoir un
potentiel damlioration fort mais, pour pntrer cette cible et les suivantes, les entreprises
innovantes doivent tre capables de le dmontrer en progressant rgulirement ou par sauts et en
compltant linnovation radicale par toute une srie dinnovations de produit ou de processus.
Le succs passe donc par une rconciliation de tous les types dinnovations.
Le dveloppement chaotique de la voiture lectrique
En 2016, le march mondial de lautomobile est en hausse, avec prs de 75 millions de
vhicules neufs, accroissant encore le parc mondial estim plus de 1,5 milliard de
vhicules. Cependant, la rarfaction programme du ptrole, associe au rchauffement
climatique, conduit les principaux comptiteurs se prparer une potentielle
reconfiguration radicale de lindustrie. De ce fait, lavnement de la voiture lectrique,
innovation de rupture par rapport aux vhicules moteur combustion, devient une
hypothse crdible, mme si de nombreux handicaps (autonomie et vitesse, entre autres) lis
des insuffisances dans ses composants (batteries lourdes, volumineuses et de faible
puissance) persistent. Les stratgies dveloppes pour se prparer cette transformation
divergent selon les acteurs.
Toyota ou la stratgie gagnante du vhicule hybride
La stratgie du constructeur japonais dcoule dune vision de trs long terme puisque ses
premires automobiles hybrides ont t commercialises en 1997 (300 ventes). Linnovation
technologique rsidait alors dans lassociation de deux moteurs (un moteur thermique et un
moteur lectrique non rechargeable sur une source dnergie externe) et la gestion
automatique du choix nergtique optimal. La constance stratgique de Toyota lui a permis
de faire de son modle phare, la Prius, le vhicule hybride le plus vendu sur la plante (3,5
millions dunits) et de dpasser, en 2015, le seuil de 8 millions de ventes de vhicules
hybrides. Ce succs sexplique par une forte implantation internationale (90 pays), une
performance nergtique similaire celle de vhicules diesel quivalents, la trs grande
fiabilit des modles et leurs vertus cologiques. Toyota estime ainsi avoir vit depuis son
lancement la consommation de 22 milliards de litres de carburant et le rejet de 58 millions
de tonnes de CO2 dans latmosphre depuis que le modle hybride a t commercialis.
Renault-Nissan ou le pari spculatif du tout-lectrique
Le constructeur franais a tent une approche plus audacieuse en se focalisant sur des
vhicules 100 % lectriques. Impulse par son dirigeant, Carlos Ghosn, cette stratgie porte
partiellement ses fruits. Le groupe a effectivement vendu 200 000 vhicules lectriques
depuis le lancement de la Nissan Leaf et la croissance des ventes des vhicules lectriques
du groupe tait de 20 % en 2014. En France, le modle ZOE est largement leader des ventes
de voitures lectriques (60 % de parts de march), mais avec un volume marginal (10 000
vhicules en 2015). Si Renault-Nissan peut effectivement revendiquer un leadership

mondial sur les voitures lectriques, cest donc sur un trs petit primtre. Ainsi, ce march
est estim seulement 1 % du march mondial (contre 7 % pour les vhicules hybrides), ce
qui reprsenterait un potentiel de 1,1 million de vhicules, lhorizon 2020. En 2015, le
groupe semble inflchir sa stratgie et cibler le march des hybrides. Ainsi Renault a
confirm son intention de lancer ses premires voitures hybrides en 2017.
Tesla ou lmergence dun nouvel entrant innovant
Elon Musk cre Tesla Motors en 2003, aprs avoir revendu Paypal. Son objectif est de
rvolutionner le monde automobile en proposant un vhicule tout-lectrique performant et
attractif, connect, et en intgrant toute la chane de valeur, de la conception la production
du vhicule mais galement des batteries lectriques. En 2014, Elon Musk lance sa
gigafactory , usine destine fabriquer les batteries lithium-ion qui quipent les vhicules
lectriques Tesla, mais qui pourraient galement tre destines aux secteurs rsidentiel et
commercial ds 2016. Lapproche innovante de Tesla en fait un leader mondial du secteur.
Si son chiffre daffaires reste assez marginal (3,2 milliards de dollars en 2015, contre 252
milliards deuros pour le groupe Toyota la mme anne), sa croissance (+58 % en 2015) et
sa valorisation boursire (26 milliards de dollars en janvier 2016) en font une des ppites
du secteur, malgr des rsultats oprationnels constamment ngatifs.
Autolib ou la voiture lectrique comme service
Lanc en 2011, le projet Autolib est un service public de partage de vhicules
lectriques en libre-service en le-de-France. Aprs un appel doffres, le choix se porte sur
le groupe Bollor et son vhicule Bluecar. Il sagit dune voiture 100 % lectrique produite
par la socit italienne Cecomp, quipe de batteries LMP (Lithium Mtal Polymre) du
groupe Bollor et de moteurs synchrones aimants fabriqus par lentreprise Leroy-Somer.
Lanc en 2011, Autolib est un vrai succs : fin 2015, 3 600 vhicules sont en service,
disponibles dans plus de 1 000 stations, dans 86 communes de lagglomration parisienne,
et plus de 10 millions de locations ont t effectues depuis louverture du service. Le
modle tarifaire est trs attractif : un abonnement minime est obligatoire, mais ensuite, le
prix est variable en fonction de la dure dutilisation. Par exemple, la formule Autolib 1
an cote 10 pour une anne et 6 par demi-heure dutilisation. Au final, Autolib est
devenu le premier service public au monde de partage de voitures lectriques en libreservice. Son modle est aujourdhui dupliqu dans de nombreuses mtropoles de la plante
et par de nombreux acteurs, tels que BMW avec son offre Drive Now. Dans cet exemple,
linnovation de business model (lconomie de fonctionnalit, qui repose sur laccs au
bien plutt que sa possession) se combine linnovation technologique de rupture (le
moteur lectrique), et contribue reconfigurer lensemble du march.
QUESTIONS
1. Comment expliquer lexistence de trois stratgies diffrentes sur le march ?

2. En quoi les batteries conditionnent-elles la russite de Renault et Tesla ?
3. Comment expliquer quAutolib ait t lanc par un nouvel entrant sur le march ?
4 Combiner exploitation et exploration pour stimuler

et organiser linnovation
Linnovation, quelle soit incrmentale ou de rupture, ne peut pas tre le territoire exclusif du
service de recherche et dveloppement (R&D) car elle ncessite une mobilisation gnrale des
comptences de lentreprise. Le processus dinnovation ne peut tre linaire et hirarchis : par
sa nature transversale, linnovation saccommode mal des modalits et des rythmes de
fonctionnement des activits rptitives, et ncessite une ouverture et une flexibilit des
structures et des hommes qui composent ces structures.
Les entreprises souhaitant assurer leur prennit doivent donc tre capables de prparer
lavenir tout en assurant la performance court terme : elles doivent exploiter leurs activits
actuelles tout en explorant les activits qui assureront leur prennit9. Ce qui revient dire
quelles doivent combiner linnovation incrmentale qui leur permet de conforter et de mieux
exploiter leur avantage concurrentiel existant, et linnovation de rupture qui leur permet
dappuyer leur croissance sur un nouvel avantage concurrentiel. OReilly et Tushman10 ont
popularis lexpression organisation ambidextre , dsignant une entreprise capable de
conjuguer de manire harmonieuse ces deux formes dinnovation. Cette combinaison est
difficile, tant les contraintes et objectifs inhrents ces formes sont diffrents : cest ce que nous
analyserons dans un premier temps, avant dexposer les mcanismes permettant de favoriser
lclosion de ce type dorganisation.
4.1 Favoriser linnovation dans lentreprise11

Ne pas initier dinnovations est un vritable gchis dans la mesure o il existe, au sein de
toute grande organisation, un ensemble de ressources et de moyens qui font que, matriellement,
linnovation y est naturellement plus aise que dans une entreprise en cration. Que doivent donc
faire les grandes entreprises pour stimuler lintrapreneuriat, cest--dire promouvoir des
comportements dentrepreneur en leur sein ?
4.1.1 Agir sur le cadre et lorientation stratgique

Dfinir une vocation et un cadre stratgique larges
Fixer des axes prcis de dveloppement stratgique aboutit, dans la plupart des cas, figer la
stratgie future et bloquer les initiatives qui ne sy intgrent pas. Si, loppos, la direction
souhaite laisser des aires de libert importantes pour que loriginalit, la nouveaut,
limprvisible puissent tre accepts et intgrs, elle est naturellement conduite dfinir sa
stratgie sur la seule base dune vocation, de ce que lon appelle une intention stratgique
(strategic intent).
Valoriser linnovation et la nouveaut dans lanalyse stratgique
Si, dans le processus danalyse stratgique qui est dvelopp et pratiqu au sein dune
entreprise, les activits existantes constituent le seul vritable objet de proccupation,
linnovation apparatra comme contre nature. Il faut au contraire privilgier un processus
stratgique qui remette en cause profondment tous les produits, activits, processus et business
models de lentreprise. Cest le meilleur moyen de rendre linnovation attirante et de crer, ou
recrer, tout un champ dexprimentation laissant libre cours la crativit des managers.
Lobjectif de gnrer 25 % des revenus avec des produits gs de moins de 5 ans, appliqu avec succs des annes
durant chez 3M tous les stades de lorganisation, a fortement concouru sa rputation mrite dentreprise
extrmement innovante.
Rserver des budgets discrtionnaires globaux

Les ressources dgages par les activits existantes doivent alimenter un pot commun
dont les rgles daffectation sont lies aux besoins des axes de croissance majeurs et ressortent
du seul pouvoir de la direction gnrale. Mais, pour viter que toutes les ressources soient
mobilises sur ce qui est programm, il est capital de rserver des fonds non affects qui
puissent tre engags de manire discrtionnaire.
Ces budgets discrtionnaires, rservs lexploration de nouvelles ides, doivent tre
tendus lensemble de lentreprise et leur proportion accrue. Lautorisation dengager ces
fonds doit progressivement tre accorde des chelons de plus en plus bas. Il importe enfin
que ces budgets soient accords pour un montant fixe et que le porteur de projet dinnovation
reste libre de la manire dallouer et de dpenser les fonds qui lui sont accords.
4.1.2 Changer les processus de prise de dcision stratgique

Une planification peu dtaille et fort degr de libert
Le processus classique de planification stratgique, se caractrisant par une grande rigidit,
un formalisme important et une forte prcision, na plus cours actuellement. Cest heureux pour
les projets innovants car personne ne peut planifier quelque chose de vraiment nouveau et
linnovation ne se produit jamais conformment au plan. La russite dun tel projet nest pas
seulement lie une bonne valuation de la situation et des risques mais aussi, et surtout,
lapprentissage par lerreur et la capacit surmonter les difficults imprvues quand elles se
prsentent. Intgrer de tels projets dans un processus de planification suppose que ce dernier se
caractrise par une grande plasticit interne.
Des modes particuliers de slection et de contrle des projets innovants
Comment favoriser des projets innovants si lon exige des projets nouveaux de respecter des
normes de rentabilit identiques celles des activits courantes ? Un projet innovant napporte
au dpart ni croissance, ni bnfice ; linverse, il absorbe des ressources, car cest un
investissement sur le futur. Il faut donc crer un systme parallle de suivi et de contrle des
projets nouveaux qui soit original mais performant et gnre un fort apprentissage
organisationnel. Le minimum mettre en place est un feedback systmatique, chaque fin

dtape, des rsultats obtenus par rapport aux rsultats escompts (milestones planning), et une
analyse critique rgulire de la poursuite du projet (stop, go ou rorientation).
Un suivi concret et constant par les dirigeants et les sponsors
Ceux qui ont peu de contact avec le terrain, do mergent les ides nouvelles, ont
naturellement de ces dernires une perception, sur le plan du risque, largement dforme. Une
direction qui veut favoriser lesprit dentreprise se doit donc daller sur le terrain, la
rencontre de ses troupes et lcoute des innovateurs. Elle acquerra une meilleure vision des
opportunits et pourra donner des coups de pouce, si ncessaire, certains projets. Quant aux
sponsors, ils ont charge de suivre rgulirement leurs projets et leurs quipes dinnovation, de
les protger des systmes dautodfense de lorganisation et de leur assurer les moyens de
subsistance.
Des amnagements dans les normes de fonctionnement organisationnel
Alors que la monoculture favorise la reproductibilit, linnovation suppose une pluri-culture
dexprience sectorielle et un mtissage sur le plan intellectuel. Par ailleurs, des comptences et
des profils atypiques seront utiles pour les entreprises qui veulent innover. Vis--vis des
innovateurs, il convient galement de crer un systme de rcompense et de promotion avec les
rgles suivantes : le droit lchec existe pour ceux qui osent ; la fonction d innovateur
patent existe et est valorise hirarchiquement ; ceux qui russissent peuvent disposer pour
dautres projets des moyens ncessaires. Cest le concept dintracapital qui consiste
rcompenser ceux qui mnent bien des innovations en leur donnant un droit de tirage naturel
dans les fonds discrtionnaires, pour tout nouveau projet.
4.1.3 Dvelopper une culture dinnovation

Une quipe de direction qui focalise lidentit sur linnovation
Tant lexistence dune forte culture technique dans lquipe de direction que le caractre
multidisciplinaire et pluriculturel de celle-ci conduisent gnralement une bonne capacit
innovatrice de lorganisation. Le discours institutionnel doit aussi crer une atmosphre
favorable.
Quand G. Moore, lex-prsident dIntel, dit : Nous voulons tre lentreprise la plus remarquable sur le plan des
innovations dans lindustrie des semi-conducteurs et celle qui sera linitiative de toutes ses rvolutions futures
, il dresse un panorama clair des comportements valoriss au sein de son entreprise.
Promouvoir les mythes et ritualiser les pratiques favorables linnovation

Mais un discours institutionnel favorable linnovation nest pas suffisant sil nest pas
accompagn de valeurs et de pratiques entrepreneuriales concrtes. Les mythes sappuieront sur
les figures emblmatiques dinnovateurs internes succs (ou externes dans une premire
phase). Ils mettront en exergue les valeurs de droit lchec, tnacit, non-conformisme,
ancrage terrain et non-respect des rgles bloquantes, essentiels linnovation. Des rites adapts
devront galement tre dvelopps. Le non-conformisme peut se traduire par des rites
vestimentaires ou une atmosphre de travail.
Microsoft est cet gard exemplaire : pas dhoraires de travail fixs, libert vestimentaire, de petits btiments dans
une fort, des installations sportives ouvertes au sein de lentreprise Dans les runions priodiques, on peut rserver
une plage de temps significative aux innovations ayant connu une russite exceptionnelle dans la priode rcente. Les
rapports d tonnement constituent un autre rite positif.
Encourager l innovation ouverte

Traditionnellement, linnovation est associe au secret et se dveloppe en interne de
lentreprise, labri des regards. Cependant, une telle approche ignore les opportunits
dinnovation qui se trouvent lextrieur de lentreprise. Or, la mondialisation et le
dveloppement des nouvelles technologies offrent de multiples possibilits de capter des ides
lextrieur, auprs de la foule (crowd) des internautes, mais galement dans le rseau de
partenaires. Ainsi, la conception trs focalise sur linterne de linnovation a laiss la place
linnovation ouverte12 (open innovation). Les opportunits de dtecter de nouvelles pistes
lextrieur de lentreprise lemportent largement sur les risques inhrents louverture et aux
partenariats (voir le mini-cas Procter & Gamble dans le chapitre 17). Cette conception de
linnovation trouve toute sa pertinence dans une structure par rseau, qui conoit lentreprise
comme un lieu de combinaison original de ressources, quelles proviennent de lextrieur ou de
lintrieur.
4.2 Adopter une structure favorable linnovation

Les grandes entreprises innovatrices se caractrisent le plus souvent par une structure plate et
une organisation sous forme de rseau de PME (voir le chapitre 17). Lesprit dinnovation
spanouit en effet mal dans des entreprises o la hirarchie touffe linitiative et o la
centralisation donne peu despace loriginalit. Mais ces deux caractristiques sont
insuffisantes si elles ne sont pas compltes par deux autres qualits structurelles de
coordination : linterdisciplinarit et lintercommunication.
Linterdisciplinarit constitue la qualit essentielle des quipes imaginatives et
oprationnelles. Quant aux rseaux de communication informels, ils sont vitaux pour
linnovation, aussi bien au sein de lentreprise quentre lentreprise et son rseau tendu de
partenaires. Cest le flux crois dinformations et de comptences qui gnre et porte les ides
nouvelles. Linnovation, quelle soit incrmentale ou radicale, est par essence transversale, et
ncessite une ouverture et une flexibilit des structures et des hommes qui composent ces
structures. Il faut donc organiser un processus transversal dans lentreprise pour favoriser
linnovation, en cassant les silos existant entre les diffrentes fonctions (R&D, marketing,
production).
Cependant, les innovations incrmentales ne remettent pas en cause de manire radicale le
business model de lentreprise. Ainsi, ces innovations peuvent tre organises sous forme de
groupes de projet, runissant des acteurs des diffrentes fonctions de lentreprise, ainsi que des
partenaires, de manire stimuler la crativit. Certes, la culture projet peut tre difficile
inculquer dans certaines entreprises, surtout si elles sont organises par fonction et ont
dvelopp un tat desprit en silo (voir le chapitre 8). Mais ces units charges de mettre en
uvre des innovations dexploitation sappuient nanmoins sur des rgles de management de
projet, fixant des dlais et des objectifs trs clairs, et peuvent fonctionner avec des indicateurs
de mesure et une culture similaires ceux utiliss habituellement par lentreprise.

loppos, les innovations de rupture ne peuvent tre gres comme des projets, car on ne
connat ni lhorizon de temps, ni le rsultat de linnovation. Les caractristiques principales des
projets innovants sont leur originalit, leur incertitude et leur faible taille initiale. Il faut donc
les protger par un cordon sanitaire qui leur vite dtre en concurrence frontale dans un combat
pour le gain des ressources, les protge de la contamination des procdures inadaptes et leur
donne le temps et les moyens spcifiques pour grandir avant de pouvoir accder au grand jeu
.
Les innovations de rupture relvent donc dautres modalits, comme le rsume le tableau
11.1 ci-dessous :
Exploitation = innovation Exploration = innovation
incrmentale
de rupture
Objectif
Cots, profit
Croissance, innovation
Tche critique
Oprations, efficacit, innovation

incrmentale
Adaptabilit, nouveaux produits et

business models
Comptences requises
Oprationnelles, rigueur
Entrepreneuriales
Structure
Formelle, mcaniste
Souple, adaptable
Contrle et incentives
Marges, productivit
Milestones, croissance
Culture
Efficacit, faible risque, qualit,

clients
Risque lev, vitesse, flexibilit,

exprimentation
Rle du dirigeant
Plutt top down
Vision, implication
Source : OReilly C. et Tushman M., 2004.
Tableau 11.1
Diffrences entre entits ddies lexploitation et lexploration
Ainsi, lorsque Renault dcide de ddier de fortes ressources la voiture lectrique au dbut des annes 2000, il est
clair quil faut dvelopper la technologie adapte, mais galement tablir des partenariats avec dautres acteurs (comme
par exemple le groupe Bollor) et imaginer des business models nouveaux.
En effet, la voiture lectrique ne sera pas forcment rentable avec le modle linraire de la vente, par opposition la
location longue dure ou au paiement lutilisation de type Zipcar (voir le mini-cas Le dveloppement chaotique de la
voiture lectrique ci-dessus). Le rsultat est par nature incertain.
Il est alors tentant dans les entreprises de sparer, au sein de structures spcifiques, les
activits dexploitation et dexploration, ce qui prsente lavantage davoir des structures avec
des objectifs, des modes de contrle et dorganisation particulirement adapts chaque type
dinnovation. Cette sparation des entits dexploitation et dexploration, appele ambidextrie
structurelle (voir la figure 11.4 ci-dessous) est sduisante, mais elle prsente des avantages et
des inconvnients.
Figure 11.4
Ambidextrie structurelle et contextuelle
Les avantages sont :

La rinvention des rgles du jeu, la remise en cause des rgles sectorielles sont facilites :
lentit dexploration peut relever dun tat desprit proche dune start up, capable de
saffranchir des impratifs historiques.
La culture dexprimentation et la tolrance lchec peut tre encourage, ce qui peut tre
plus difficile faire dans des activits dexploitation.
La nature des indicateurs-cls et des incentives peut tre diffrente de celle retenue
habituellement dans lentreprise. Ainsi, une entit dexploration peut tre value sur sa
capacit tester de nouveaux business models plutt que sur la rentabilit.
linverse, la sparation entre exploitation et exploration prsente galement des
inconvnients :
En cas de sparation complte, il peut tre difficile lentit dexploration daccder aux
comptences et ressources existantes dans lentreprise (accs aux clients, la marque, aux
ressources financires).
Si lancien et le nouveau business model se cannibalisent, il peut y avoir un phnomne de
rejet de la part des entits dexploitation.
Enfin, les entits dexploitation, soumises la dictature du court terme et du retour sur
investissement, peuvent mal vivre la libert dont devraient bnficier les entits dexploration.
Comme nous lavons dj soulign, Nestl a choisi de mettre en place une filiale spcifique pour imaginer un nouveau
business model autour de la technologie dveloppe par ses quipes de R&D : cette filiale a donn naissance
Nespresso. Nestl, spcialiste des biens de grande consommation, est une organisation par ailleurs trs innovante sur le
plan des produits (innovation dexploitation). Mais lentreprise aurait probablement eu du mal donner naissance un
business model trs haut de gamme de vente distance ! Cette sparation a t particulirement pertinente et efficace
car le recouvrement entre lactivit de Nespresso et de Nestl tait au final trs faible, mme si toutes les deux
produisent et vendent du caf.
Danone a mis en place une structure particulire pour dvelopper ses activits la base de la pyramide BOP
(voir le chapitre 10).
Alphabet est n en 2015 de la sparation entre les activits de Google et les multiples entreprises ddies
lexploration de cette firme, telles que Nest (thermostat intelligent), le laboratoire travaillant sur des projets futuristes
Google X, (voitures sans chauffeur), Google Venture et Google Capital, deux branches dinvestissement.
EN PRATIQUE
Lorganisation des activits innovantes
Dans leur article intitul Organizational DNA for strategic innovation1,
Govindarajan et Trimble observent que les entreprises innovantes adoptent en gnral
une organisation en deux parties distinctes quils qualifient de double-purpose
organization. Cette proposition est comparable lorganisation ambidextre de
OReilly et Tushman.
Pour innover, lentreprise doit crer, ct de lactivit principale (appele ici
Core Co ), une unit spare (appele New Co ) qui possde un ADN diffrent.
Les deux units ont des responsables diffrents, avec des missions et des profils
spcifiques, mais elles dpendent dun mme sponsor . Entre les deux units
doivent exister des liens oprationnels prcis qui doivent permettre New Co
demprunter des ressources et comptences Core Co. Il sagit pour la nouvelle
activit d oublier lancien ADN tout en lui empruntant un certain nombre
dlments. Nous pourrions ajouter quil sagit aussi de profiter de la dynamique
dinteraction pour faire voluer Core Co.
Pour innover, il est indispensable doublier parce que :
les clients ne nous sont pas familiers ;
la proposition de valeur a des caractristiques propres (cot, qualit, service) ;
les fonctions cls, les processus et les relations entre fonctions sont diffrents ;
de nouvelles comptences sont ncessaires ;
lenvironnement, la demande, la technologie voluent rapidement ;
la raction de la concurrence est difficile prvoir.
Do quelques rgles pour pouvoir oublier :
recruter une quantit suffisante doutsiders ;
reporter au sponsor , cest--dire au-dessus du responsable de Core Co ;
crer sa propre structure interne, en dfinissant rles et responsabilits ;
adapter le systme de mesure aux caractristiques de New Co ;
tester frquemment les hypothses qui fondent les prdictions ;
dvelopper une culture propre, base sur lexprimentation et lapprentissage, qui
ne partage avec Core Co que des principes gnraux universels.
Cependant, il est trs difficile demprunter parce que :
il y a des craintes dans lentreprise que les ventes de New Co ne cannibalisent
celles de Core Co, que les actifs de Core Co ne soient altrs par New Co qui les
rendraient obsoltes. De plus, lefficacit oprationnelle, par dfinition la base du
succs de Core Co, risque dtre dtriore par la nouvelle activit ;

les ressources de lentreprise tant limites, linvestissement dans lactivit
innovante va limiter le rinvestissement dans lactivit de base ; les valeurs de
chaque activit deviennent si divergentes quelles empchent toute collaboration.
Do quelques rgles pour emprunter :
renforcer des valeurs de collaboration et de travail en groupe ;
tablir une part des rcompenses sur la base des rsultats combins des deux units
;
sassurer que le cot des ressources empruntes est quitablement pay Core Co.
Notons que lon retrouve ici les principes proposs quarante ans plus tt par P.
Lawrence et J. Lorsch dans Organization and Environment : plus lenvironnement est
changeant, plus la diffrenciation organisationnelle doit tre leve, et plus les
mcanismes dintgration doivent tre spcifiquement construits sur les objectifs
stratgiques cls (voir le chapitre 8).
______________________________
1 Govindarajan V. et Trimble C., 2005.
Ainsi, toute entreprise cherchant encourager lexploration devra arbitrer entre les avantages
et les inconvnients de la sparation des entits dexploration et dexploitation et choisir entre
ambidextrie structurelle (la cration dune entit spcifique pour lexploration, comme la fait
Nestl) ou contextuelle (les mmes personnes travaillent la fois sur des innovations
dexploration et dexploitation) : voir lencadr En pratique prcdent.
Dans tous les cas, au-del de la structure elle-mme, plusieurs rles sont critiques pour le
succs de ces projets innovants : ils ncessitent tout dabord un champion qui adopte et
chrit lide et sait la transformer en projet. Il leur faut galement un sponsor , une figure
dautorit qui dispose du pouvoir de les protger et de moyens pour les nourrir. Il leur faudra
encore des mentors pour les orienter dans les phases cls et des pdiatres , des
spcialistes pour les gurir des maladies infantiles. Ces diffrents rles peuvent se situer
diffrents niveaux hirarchiques dans lorganisation, mais limplication du dirigeant en tant
quanimateur de lensemble du processus dinnovation est primordiale13.
Au final, linnovation de rupture reste difficile pour les entreprises existantes, au point que
certains auteurs sinterrogent sur la possibilit de les mener dans les entreprises existantes, et
prconisent un recours au corporate venturing (voir lencadr Controverse suivant).
CONTROVERSE
Les entreprises existantes devraient-elles faire des
innovations de rupture ?
es innovations radicales paraissent tellement difficiles pour les entreprises existantes
que certains auteurs en arrivent la conclusion quelles ne devraient pas en faire1.
Elles devraient au contraire se concentrer sur les innovations incrmentales, dj bien
difficiles stimuler, et grer linnovation de rupture en faisant du corporate venturing.
Ceci revient identifier et investir dans des start-up prsentant certaines proximits
avec lactivit de lentreprise. Certaines de ces start-up mettront au point des innovations
de nature radicale, et ce moment-l, lentreprise existante pourra les acqurir pour
finalement dployer linnovation.
On peut en effet considrer que linnovation est un processus en trois phases :
La phase d idation consiste laborer de nouvelles ides.
La deuxime phase est lexprimentation, qui consiste tester la nouvelle ide, de
prfrence petite chelle.
Si ce test est concluant, il ne reste qu dployer linnovation.
Or, lidation et lexprimentation ncessitent de la souplesse, de lagilit, une capacit
apprendre trs dveloppe, ce qui nest pas en gnral le point fort des grandes
organisations, mais est caractristique des start-up. En revanche, la phase de dploiement
ncessite des grands moyens, financiers et humains, ainsi quune organisation bien huile,
qui correspond plus naturellement aux grandes entreprises.
______________________________
4.3 Innovation et stratgies de croissance

Dans ce chapitre, nous avons trait linnovation sous langle de la croissance interne.
Reconnaissons toutefois que la croissance induite par linnovation que nous avons voque dans
ce chapitre peut sappuyer sur des acquisitions et des alliances, comme nous lavons illustr
plus haut dans le mini-cas Google.
De mme, Cisco, groupe trs innovant, est une vaste machine acqurir et sallier avec de
trs nombreuses petites entreprises. Notre traitement du sujet peut donc sembler incomplet, mais
il rsulte de notre conviction que linnovation est la meilleure manire de crer de la valeur
dans une activit existante. Cela dit, le rle des acquisitions et des alliances dans la croissance
et dans linnovation est bel et bien trait dans ce livre, aux chapitres 14 et 15.
Soulignons galement que le type de dmarche que nous avons prsent dans ce chapitre
relve bien de la corporate strategy, mme si le sujet touche la stratgie de lentreprise dans
un domaine dactivit donn. Le contraste avec la business strategy est en effet frappant. La
dmarche classique de la stratgie concurrentielle consiste essentiellement analyser la
concurrence par rapport une demande existante, avec des outils du type cinq forces de Porter
ou groupes stratgiques (voir le chapitre 1), puis tudier loffre de lentreprise du point
de vue de lavantage concurrentiel, cest--dire par comparaison avec les offres concurrentes du
point de vue des cots et de la diffrenciation (chapitres 2 et 3).
Toute la question se rsume essayer de trouver une stratgie meilleure que celles des
concurrents, dans un contexte sectoriel bien dfini. Autrement dit, on lutte contre des concurrents
connus sur un terrain dfini ex ante. Par contraste, la dmarche de corporate strategy
prsente dans ce chapitre consiste largir le terrain pour aller jouer l o les concurrents ne
sont pas, ou du moins pas encore. Comme on la vu, cette dmarche peut entrer en conflit avec la
business strategy classique. De plus, elle exige que la direction gnrale de lentreprise agisse
sur toutes les composantes du management stratgique, cest--dire non seulement la stratgie,
mais aussi la structure, les processus de prise de dcision et lidentit de lentreprise. Il sagit
donc dun processus particulirement complexe, impliquant lentreprise dans son ensemble.
La croissance interne (par opposition avec la

croissance externe fusions-acquisitions et alliances)
est un mode de dveloppement qui se dfinit comme
lutilisation de ressources et comptences dveloppes
en interne pour accrotre la taille des oprations
existantes ou largir le champ couvert par lentreprise.
Elle est galement appele croissance organique,
car elle est mene par lentreprise elle-mme, sans
recours des partenaires.
LES
POINTSCLS
Contrairement aux ides reues, sur une longue

priode, la croissance des entreprises est
majoritairement le produit de leur croissance interne,
et non de la croissance externe (fusions-acquisitions)
ou des alliances.
Les avantages de la croissance interne sont
multiples :
lintgralit des bnfices revient lentreprise en
cas de succs ;
la direction prise par la croissance peut tre oriente
dans le temps et dans lespace ;
la cohrence entre lentreprise telle quelle est et ses

antennes ou filiales futures est assure et lintgration
des nouvelles activits est facilite ;
lavantage concurrentiel est en gnral prserv plus
longtemps ;
les besoins financiers sont tals dans le temps.
La croissance interne est difficile mener,
notamment parce quelle est lente et longue. De plus, le
potentiel de croissance naturel de lentreprise est dj
pris en compte dans la valorisation par les
actionnaires. Pour crotre au-del, la seule option est
dinnover, cest--dire dexplorer de nouvelles
opportunits,
bties
sur
des
ressources
complmentaires.
Linnovation constitue une des cls de la croissance
interne. Elle revt diffrentes natures (rduction de
cots, amlioration de la diffrenciation, nouveau
business model) et diffrents degrs (incrmentale et
radicale).
Pour conserver les bnfices de son innovation, il
existe cinq manires :
les droits de proprit intellectuelle ;
le secret ;
le caractre tacite et complexe de linnovation ;
le lead time et la courbe dexprience ;
les partenaires et ressources complmentaires.
Les entreprises tablies ont souvent du mal innover,
par peur de saper leur avantage concurrentiel.
Le dilemme de linnovateur : si lon prend des
dcisions stratgiques rationnelles, on ninvestit pas
dans les innovations disruptive qui sont pourtant
les plus porteuses de cration de valeur. Il est donc
parfois ncessaire doublier la rationalit pour
encourager linnovation, mme si elle est perturbatrice.
Linnovation est longue rentabiliser, notamment
parce quelle ncessite de convaincre les clients
rticents.
Linnovation est encourage par une orientation

stratgique encourageante, des processus de prises de
dcision particuliers et une culture propice.
Une organisation favorable linnovation combine
des lieux dinnovation dexploitation (innovation
incrmentale, cherchant mieux exploiter les
ressources existantes) et dexploration (innovation
radicale, sappuyant sur de nouvelles ressources), qui
sopposent sur bien des points (culture, comptences,
contrle, rle du dirigeant) : les dirigeants doivent
simpliquer pour btir une telle organisation
ambidextre, capable de combiner exploitation et
exploration.
_____________________________
1 Hamberg D., 1996.
2 Porter M.E., 1985, 1986.
3 Christensen C.M., 1997.
4 Christensen C.M., Raynor M. et McDonald R., 2015.
5 Moore Geoffrey A., 1991, 1998, 2004.
6 Gourville J., 2006 ; Kahneman D., Knetsch J.L. et Thaler R.H., 1991.
7 Gourville J., op. cit.
8 OConnor G. et Rice M., 2001.
9 March J.G. et Simon H., 1993.
10 OReilly C. et Tushman M., 2004, 2011.
11 Santi M., 1994.
12 Chesbrough H., 2003.
13 Tushman M. L., Smith W. K. et Binns A., 2011.
Chapitre
12
Globalisation et stratgies
internationales
a globalisation, ou mondialisation, dsigne un phnomne conomique et social caractris
avant tout par le dveloppement des changes internationaux : changes de biens et services,
flux dinvestissement, dinformation, flux migratoires. Ce phnomne tend accrotre
linterdpendance conomique entre les pays et les rgions et provoque une plus grande
intgration des conomies sur le plan mondial.
La globalisation rend caduque une conception purement domestique de la stratgie

dentreprise, tant pour les PME que pour les grandes entreprises. Les PME sont dsormais
affectes par la concurrence internationale mais peuvent galement profiter des opportunits
offertes par les dbouchs ltranger. Les multinationales sont les principaux agents de la
mondialisation : un tiers environ du commerce mondial est en fait un commerce intra-entreprise,
cest--dire constitu dchanges entre filiales dun mme groupe. Certaines entreprises
subissent la mondialisation comme une contrainte qui affecte leur position acquise sur un march
domestique autrefois protg. Dautres ont une attitude proactive et reconfigurent leurs activits
de manire tirer parti de la globalisation, par exemple en se spcialisant pour mieux affronter
la concurrence mondiale et tenter de devenir le leader dun domaine dactivit prcis.
Dans ce chapitre nous examinerons dabord les forces qui poussent vers la globalisation puis
nous analyserons leur impact sur la dynamique de la concurrence. Nous tudierons ensuite les
stratgies qui permettent aux entreprises de se forger un avantage concurrentiel dans un contexte
de concurrence mondialise, notamment en reconfigurant leur chane de valeur et en adaptant
leur organisation. Enfin, nous nous interrogerons sur lavantage dont semblent disposer certains
pays et le succs de leurs entreprises dans la concurrence mondiale.
Sommaire
1 Les moteurs de la globalisation
2 La structure de la concurrence au niveau international :
industries multidomestiques et industries globales
3 Les modes dinternationalisation
4 Les stratgies internationales
5 Lorganisation des entreprises et la concurrence internationale

La globalisation nest pas un phnomne rcent. Dans lAntiquit, les marchandises
circulaient dun bout lautre de la Mditerrane et mme au-del, comme lattestent les
vestiges des nombreux comptoirs phniciens dcouverts tant au Proche-Orient que sur la cte
atlantique du Maroc. On a retrouv des monnaies romaines jusque dans ce qui est devenu le
Vietnam aujourdhui, preuve que des changes avaient lieu entre lEmpire romain et lExtrmeOrient. Au Moyen ge, la route de la soie faisait transiter des marchandises sur des milliers de
kilomtres, les acheminant de la Chine au Moyen-Orient, puis de l jusquen Europe. Plus tard,
la Compagnie des Indes orientales, qui organisait le commerce entre ce qui allait devenir
lEmpire britannique et la Grande-Bretagne, peut tre considre comme lune des toutes
premires entreprises multinationales. Et beaucoup des grandes entreprises multinationales
comme Unilever, Shell, Procter & Gamble, Ford, Philips, General Motors, General Electric, etc.
ont entam leur expansion internationale ds les annes 1930.
Si lon ne parle vritablement de globalisation que depuis le dbut des annes 1980, cest
parce que le phnomne sest acclr et amplifi au cours des trente dernires annes. Depuis
1975, la croissance du commerce international a t environ deux fois plus rapide que la
croissance de lconomie dans son ensemble, alors mme que les investissements directs
ltranger ont eux-mmes cr deux fois plus vite que les changes internationaux de biens et de
services.
1.1 Le dveloppement du libre-change

La diffusion progressive des thories conomiques librales partir de la fin des annes
1970, symbolise par larrive au pouvoir de Margaret Thatcher au Royaume-Uni (1979) puis
de Ronald Reagan aux tats-Unis (1980), a conduit un dmantlement progressif des barrires
douanires entre pays dvelopps. La fin du communisme en Europe de lEst a ensuite fait
basculer tout un ensemble de pays, auparavant largement isols du reste de lconomie
mondiale, dans cet univers de libre-change. Enfin, de nombreux pays mergents, comme la
Chine, lInde, le Brsil, lIndonsie, le Mexique, etc., autrefois adeptes dun protectionnisme
assum, ont, des degrs divers, volu vers une bien plus grande ouverture au commerce
international et aux investissements en provenance de ltranger.
Ces transformations se sont accompagnes de la mise en place dinstitutions charges de
rglementer les changes internationaux, soit au niveau rgional, soit au niveau mondial. Sur le
plan rgional, des institutions comme la Communaut conomique europenne (CEE),
lALENA (Accord de libre-change nord-amricain, en anglais NAFTA, North American Free
Trade Association), le Mercosur runissant les pays du cne sud de lAmrique latine,
lASEAN (Association of South East Asian Nations) ont contribu lessor du libre-change.
LOrganisation mondiale du commerce (OMC, en anglais WTO, World Trade Organisation),

quant elle, a t cre en 1995 pour limiter les entraves au commerce international, garantir un
traitement identique des firmes trangres et des firmes locales par les tats signataires et, plus
gnralement, promouvoir le libre-change.
De fait, la grande majorit des habitants de la plante vit dsormais sous un rgime de relatif
libre-change. Cette volution a ouvert, en quelques annes, de nombreux marchs et a ainsi
cr dimmenses opportunits dexpansion pour toutes les entreprises des pays concerns, mais
a aussi permis larrive de nouveaux concurrents sur des marchs o les entreprises locales
jouissaient auparavant dune certaine protection.
1.2 Le dveloppement des moyens de transport et de

communication
Les progrs en matire de transport et de communication ont amlior lefficacit des
changes internationaux, tout en rduisant leur cot dans des proportions significatives. Il est
dsormais possible de concevoir un vtement en Europe ou en Amrique du Nord, faire
instantanment parvenir les spcifications un fournisseur en Chine, en Tunisie ou lle
Maurice, faire fabriquer les quantits voulues et livrer la marchandise en quelques jours aux
points de vente dissmins aux quatre coins de la plante.
Les entreprises peuvent ainsi localiser leurs diverses activits l o les conditions de
production sont optimales : R&D aux tats-Unis, fabrication de composants sophistiqus en
Irlande, production de sous-ensembles en Chine et assemblage final au Mexique, par exemple.
La facilit des communications et des dplacements, mme si elle na pas totalement limin les
effets de la distance gographique1, a rendu plus ais le management dactivits disperses et a
diminu les cots associs cette dispersion.
1.3 Lhomognisation de la demande

Lexpansion internationale des entreprises a t facilite par une certaine homognisation de
la demande travers le monde. Mme si des diffrences notables subsistent, les prfrences des
consommateurs dans de nombreux domaines comme par exemple les quipements de confort ou
de loisirs (lectromnager, lectronique grand public, etc.), les habitudes en matire
dhabillement et mme les habitudes alimentaires se sont considrablement rapproches au
cours des trois dernires dcennies. Ce rapprochement a t provoqu par la multiplication des
voyages et dplacements mettant en contact des populations qui auparavant ne se rencontraient
quasiment jamais, par la diffusion de la tlvision et du cinma et, travers elle, de programmes
qui vhiculent un modle culturel, et donc de consommation, dominant.
Cette homognisation de la demande a t accentue par lexpansion des entreprises
multinationales qui ont diffus leurs produits et services partout o ceux-ci pouvaient trouver
des dbouchs. Beaucoup de consommateurs abandonnent leurs prfrences locales
traditionnelles lorsquapparat un produit ou un service nouveau de qualit un prix attractif.
Mais cela ne veut pas dire que les spcificits locales sont voues disparatre en particulier
dans les secteurs dactivits lis la culture, la langue, aux comportements, etc. et donc que
lon ne puisse pas btir des stratgies fondes sur ces spcificits.
1.4 Laccroissement des conomies dchelle

Dans de nombreux secteurs, les conomies dchelle saccroissent de manire significative.
Le phnomne sest acclr depuis les annes 1960 en raison des dpenses croissantes de
R&D et de lautomatisation croissante de la production dans un grand nombre de secteurs. Dans
la pharmacie par exemple, on considre quen R&D, un investissement suprieur 1 milliard
deuros est dsormais ncessaire pour mettre sur le march un nouveau mdicament. Cette
augmentation des cots fixes de R&D et de production pousse donc les entreprises accrotre
les volumes vendus, notamment en recherchant des dbouchs ltranger. Les entreprises
locales qui ne bnficient pas dune prsence internationale tendue souffrent de cots plus
levs, ou sont condamnes rduire leurs cots de R&D.
Dans lautomobile, la plupart des concurrents locaux ont ainsi soit disparu, soit t absorbs par des rivaux de plus
grande taille et dots dune plus grande couverture internationale. Cest le cas des constructeurs britanniques comme
Austin, Morris, Triumph, MG, qui ont progressivement t regroups dans le groupe Rover, ce dernier finissant lui-mme
par disparatre faute dune taille et dune prsence internationale suffisantes. Aujourdhui Peugeot souffre de sa petite
taille et dune trop faible prsence internationale, en particulier dans les pays mergents. Peugeot essaie donc dsormais
dtre plus prsent ltranger, notamment en Chine.
La globalisation touche les entreprises de manire diffrente. Certaines doivent, presque du

jour au lendemain, affronter sur leur march domestique des concurrents aux cots trs bas ou
la technologie plus avance. Pour dautres, la globalisation apporte des opportunits de
croissance. Pour expliquer ce contraste, il faut comprendre que tous les secteurs ne sont pas
affects par la globalisation de manire uniforme.
Lmergence des multinationales chinoises
Longtemps cantonne dans le rle d usine du monde , la Chine sest rveille dans les
annes 1980-1990. Les entreprises chinoises ne sont plus seulement des sous-traitants pour
les groupes trangers en mal de dlocalisation de leurs activits fort contenu de mainduvre ; de plus en plus de groupes chinois mettent dsormais en uvre des technologies
avances et dveloppent des produits sophistiqus. Et les grands groupes chinois se sont
engags dans une stratgie dexpansion internationale, nhsitant pas faire de grosses
acquisitions pour acclrer ce processus. Le mouvement a connu une acclration
spectaculaire aprs lentre de la Chine dans lOMC en 2001. Haier, CNPC (China National
Petroleum Corporation), Lenovo, Huawei ou SAIC (Shanghai Automotive Industry

Corporation) font partie de ces groupes emblmatiques de la transformation de lconomie
chinoise.
China National Petroleum Corporation (CNPC)
CNPC est une entreprise dtat fonde en 1988. Cest la dixime compagnie ptrolire
dans le monde. Si lon tient compte de sa filiale PetroChina, CNPC tait la deuxime
entreprise du monde par limportance de ses effectifs en 2006. Dans le domaine du ptrole
et du gaz, CNPC a des activits dexploration, de dveloppement et de production dans 30
pays, notamment en Azerbadjan, au Canada, en Indonsie, au Myanmar, en Afrique du Nord,
Oman, au Prou, en Russie, au Soudan, en Thalande, au Turkmnistan et au Venezuela. Le
premier investissement international de CNPC a t fait au Soudan en 1995 lors de la
cration dune filiale commune avec le gouvernement local pour lexploitation de champs
ptroliers soudanais. En 2005, CNPC a fait lacquisition de la socit PetroKazakhstan pour
4,18 milliards de dollars, lpoque la plus grosse acquisition ltranger effectue par
une compagnie chinoise. Lanne suivante, CNPC sest associ au gant russe Rostneft pour
lexploration ptrolire et gazire en Russie puis, par la suite, avec Lukoil pour des projets
communs en Asie centrale. En 2007, CNPC a fait dimportants investissements en Irak.
Dbut 2009, CNPC rachetait lentreprise canadienne Verenex Energy Inc, y compris ses
importants actifs en Libye pour 400 millions de dollars.
Haier
Fond en 1984, le groupe Haier est le troisime fabricant dappareils lectromnagers
dans le monde, et depuis 2009 le premier en gros lectromnager avec 7,8 % du march.
Haier produit des rfrigrateurs, conglateurs, climatiseurs, fours micro-ondes, lave-linge,
lave-vaisselle, tlviseurs, tlphones portables et ordinateurs. En 2011, le chiffre
daffaires mondial de Haier slevait 19 milliards deuros environ, avec des effectifs de
70 000 personnes dans 165 pays. Le processus dinternationalisation a conduit Haier en
Indonsie ds 1996, puis aux Philippines, en Malaisie, et en Serbie en 1997. Haier sest
ensuite install aux tats-Unis en 1999 en crant une usine dappareils lectromnagers en
Caroline du Sud, et a ouvert un sige social New York avant de tenter, sans succs, de
racheter le gant amricain de llectromnager Maytag. Haier est prsent en Europe depuis
2001 grce lacquisition dune usine de production de rfrigrateurs en Italie prs de
Padoue. En Inde, Haier a rachet en 2007 la division lectromnager dAnchor Daewoo et
son usine de fabrication de rfrigrateurs situe Pune, dans ltat du Maharastra.
Huawei Technologies
Huawei Technologies, bas Shenzhen, a t cr en 1988 dans le giron de larme
populaire chinoise. Cest lun des plus importants quipementiers en tlcommunications et
rseaux dans le monde. Il sagit dune socit prive dont le capital est entirement dtenu
par ses employs. En 2006, Huawei employait 62 000 personnes dans le monde.
Lentreprise avait pour clients 31 des 50 plus gros oprateurs de tlcoms mondiaux, et prs
de 70 % de son chiffre daffaires provenait de marchs hors de Chine. Ses principaux
centres de R&D sont situs en Chine, mais aussi en Sude, Dallas et dans la Silicon Valley
aux tats-Unis, Bangalore en Inde, et en Russie. Huawei Technologies a cr en 2003 une

filiale commune avec 3Com pour la fabrication de routeurs et de commutateurs. En 2007,
Huawei sest associ loffre du fonds dinvestissement Bain Capital sur 3Com pour un
montant total de 2,2 milliards de dollars, pays au comptant.
Lenovo
Lenovo est une entreprise chinoise de haute technologie qui a rachet lactivit PC
dIBM en 2004. Grce cette acquisition, Lenovo est devenu le troisime producteur
mondial de PC. Lenovo a symboliquement install son quartier gnral New York. Les
principaux centres dexploitation de lentreprise sont situs Pkin, Paris, dans le
Research Triangle Park en Caroline du Nord, et Singapour. Les principaux centres de
recherche sont installs au Japon, en Chine (Beijing, Shanghai et Shenzhen) et aux tats-Unis
(Raleigh, Caroline du Nord). La fabrication et lassemblage de PC sont entirement
effectus en Chine dans les usines de Shenzhen, Huiyang, Beijing et Shanghai, mais la
production de composants est largement disperse dans le monde. En 2012, les effectifs
mondiaux de lentreprise dpassaient les 27 000 personnes. Lactionnaire majoritaire du
groupe Lenovo est Legend, lui-mme contrl par lAcadmie des sciences chinoises.
Lenovo est devenu leader mondial dans le secteur des PC en 2011, devant HP.
Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC)
SAIC est lun des trois premiers constructeurs automobiles chinois. Cest une entreprise
publique qui produit des voitures particulires, des camions, des tracteurs, des motos, des
bus et des quipements pour lautomobile. SAIC est associ Volkswagen depuis 1982 dans
le cadre du joint-venture Shanghai Volkswagen Automotive Company, qui produit des
Passat, Touran, Polo, Golf et Santana. SAIC est galement partenaire de General Motors
dans le cadre dun autre joint-venture 50-50 baptis Shanghai-GM. Les voitures sont
vendues sous les marques Buick, Cadillac, Chevrolet, Opel, Saab et Wuling. En 2004, SAIC
a pris le contrle de SsangYong Motor Company, une entreprise corenne en difficult.
Lentreprise fabrique Shanghai et commercialise en Chine la Roewe 750, cest--dire
lancien modle Rover 75. Les droits sur ce modle de voiture ont t acquis par SAIC en
2004 au moment de la faillite du groupe britannique MG Rover, mais, nayant pu racheter la
marque Rover proprement dite, SAIC a lanc sa propre marque, Roewe. Paralllement, une
autre entreprise chinoise, Nanjing Automobile Group, avait repris la marque MG pour la
produire en Chine. En 2007, le gouvernement chinois a incit SAIC et Nanjing Auto
fusionner, crant ainsi le plus grand groupe automobile chinois.
Source : Laron J.P., 2009.
QUESTIONS
1. Quel est lobjectif principal que poursuit chacune des entreprises dcrites, au travers
de sa stratgie internationale ?
2. Quels sont les diffrents modes dentre dans les marchs trangers utiliss par ces
entreprises ?
2 La structure de la concurrence au niveau

international : industries multidomestiques et
industries globales
On peut distinguer les activits en fonction du caractre plus ou moins standardis de la
demande, et donc de loffre, au niveau international. Dans certains secteurs, les produits et
services offerts varient considrablement dun pays lautre alors que dans dautres secteurs,
cest le mme produit ou service qui convient aux quatre coins de la plante. On identifie ainsi
deux cas : les industries multidomestiques et les industries globales , beaucoup de
secteurs se situant en ralit entre ces deux extrmes.
2.1 Les industries multidomestiques

Une industrie est considre comme multidomestique lorsque la concurrence se joue
essentiellement pays par pays. La position concurrentielle dune entreprise dans un pays est
alors indpendante de sa position dans dautres pays. La mme entreprise peut jouir dune
position forte dun ct de la frontire et tre en position de grande faiblesse, voire totalement
absente, de lautre ct.
Dans une industrie multidomestique, lavantage concurrentiel est donc spcifique chaque
pays. Cest pourquoi lexpansion internationale dans les secteurs multidomestiques se fait
souvent par le biais dacquisitions : en prenant le contrle dune entreprise locale, une
multinationale acquiert une marque reconnue localement, un accs aux rseaux de distribution et
plus gnralement les diverses composantes dun avantage concurrentiel dans le pays cible.
La presse quotidienne est un exemple de secteur multidomestique : les principaux journaux quotidiens dans un pays
comme Le Monde, Le Figaro ou Libration en France, El Pais, El Mundo ou ABC en Espagne, ou encore La Stampa
ou le Corriere della Sera en Italie ne cherchent pas se crer un march dans les pays voisins. Et, pour
sinternationaliser, le groupe espagnol PRISA, propritaire du journal El Pais, a choisi de prendre une participation dans
Le Monde.
Beaucoup dautres activits dans les produits de grande consommation ont galement un
caractre multidomestique trs affirm ; la majorit des produits vendus sont spcifiques
chaque pays et, lorsque sont proposs des produits de mme nature, ils le sont avec des
formulations diffrentes, des marques spcifiques, des emballages adapts
2.2 Les industries globales

Une industrie est dite globale lorsque la concurrence dans cette industrie se joue au
niveau international. En dautres termes, cest la position concurrentielle dune entreprise au
niveau mondial qui importe plus que celle dans un pays particulier. Dans une industrie globale,
une entreprise disposant dun avantage concurrentiel significatif dans un pays peut aisment se
dvelopper dans un autre pays en sappuyant sur les mmes leviers. Les moteurs davion ou les
microprocesseurs sont des activits globales.
Lorsque General Electric, Pratt & Whitney ou Rolls-Royce dveloppent un moteur davion comptitif, cet avantage
est exploitable auprs de toutes les compagnies ariennes du monde.
De mme, la supriorit en termes de cot de ses diverses familles de microprocesseurs a permis Intel de dominer
ses concurrents AMD, Samsung, Texas Instruments ou STMicroelectronics dans le monde.
2.3 Les dterminants du caractre global ou multidomestique de

lindustrie
Ce qui dtermine le caractre plus ou moins global ou multidomestique dune industrie est
linfluence combine de deux facteurs principaux :
Le besoin dadaptation au contexte local
Si la nature de lactivit exige que les entreprises adaptent leur offre au contexte local, cela
limite ltendue de ce quelles peuvent transfrer dun pays lautre lors de leur expansion
internationale. Supporter des cots de transport levs, surmonter des barrires rglementaires
imposes par le pays cible, modifier la conception du produit pour le rendre compatible avec
les prfrences des clients locaux, crer des rseaux de distribution dans le nouvel
environnement local, tablir la notorit dune marque auprs dacheteurs qui nen ont jamais
entendu parler, sont autant dobstacles qui rduisent la porte de lavantage dont dispose
lentreprise son arrive dans un nouveau march.
Dans les cas extrmes, lentreprise est oblige de se rinventer entirement pour pouvoir
oprer dans un nouveau pays. Face aux concurrents locaux, une entreprise multinationale na
gure dautre choix que de devenir elle-mme locale en dveloppant des produits
spcifiques pour le march vis, en implantant sur place des capacits de production, en
investissant pour tablir la notorit de sa marque, ou mme en promouvant une nouvelle marque
mieux adapte lenvironnement local. Lentreprise est ainsi amene recrer localement un
avantage concurrentiel.
Limportance des conomies dchelle dans lindustrie
Lorsquun secteur se caractrise par des conomies dchelle trs importantes, une entreprise
dj dominante dans le secteur arrive dans tout nouveau march local avec lavantage de cot
que lui confre sa taille mondiale. Face des concurrents locaux aux volumes de production
limits par la taille du march local, une entreprise multinationale peut sappuyer sur sa
prsence dans de nombreux marchs pour investir davantage, notamment en R&D, tout en
amortissant ses dpenses sur tous les marchs o elle est prsente. Bien sr, le bnfice de la
taille associ une prsence dans de multiples marchs ne se matrialise que si les produits et
services vendus sont suffisamment homognes pour permettre des conomies dchelle
importantes.
Deviennent donc globaux les secteurs dans lesquels les conomies dchelle sont
importantes et lemportent sur les besoins dadaptation ; les secteurs multidomestiques sont
ceux o les besoins dadaptation sont trs forts et les conomies dchelle trop limites pour
justifier une standardisation de loffre. Cependant, presque tous les secteurs se caractrisent la
fois par un besoin dadaptation au contexte local et par des conomies dchelle non
ngligeables et ne sont donc ni totalement globaux, ni purement multidomestiques, mais se
positionnent entre ces deux extrmes.
CONTROVERSE
Le monde se globalise-t-il vraiment ?
heodore Levitt, professeur de la Harvard Business School, a crit en 1983 un article
prmonitoire, devenu clbre, intitul The Globalisation of Markets1 . La thse de
lauteur est quun mouvement irrversible vers la globalisation des marchs sest mis en
marche et que plus rien ne peut larrter. Ce mouvement a t mis en branle par le
dveloppement technologique : la facilit avec laquelle voyagent dsormais les personnes,
linformation et les ides aurait cr chez tous les habitants de la plante une soif insatiable
pour les produits et services modernes dont, mme dans les endroits les plus reculs, tous
ont entendu parler.
En standardisant leur offre, les firmes vritablement globales peuvent tirer parti des
conomies dchelle pour rduire leurs cots, offrir des biens plus sophistiqus et des
prix plus faibles, que mme les populations faible pouvoir dachat pourront soffrir.
Selon Levitt, cette volution va marginaliser les concurrents locaux ou multinationaux qui
gaspillent des ressources essayer dadapter leur offre aux diffrents marchs locaux. Pire
encore, les prix trs bas des produits standardiss vont faire voler en clat les prfrences
locales, les habitudes particulires et les coutumes spcifiques de telle rgion ou tel groupe
de consommateurs, renforant encore la domination des entreprises globales.
loppos de cette thse, Susan Douglas et Yoram Wind affirment que cette ide de
globalisation est une chimre ou, au mieux, un phnomne limit quelques secteurs ou
marchs particuliers2. Tout dabord, selon eux, la prfrence pour des produits
standardiss lchelle mondiale est lapanage dune toute petite minorit de
consommateurs qui, quel que soit leur pays dorigine ou de rsidence, sont prts acheter
des montres Rolex, des parfums Dior ou des sacs Vuitton. Limmense majorit de la
population mondiale prfre en fait acheter des produits dusage quotidien correspondant
leurs habitudes et traditions, qui varient donc fortement dune rgion lautre du monde.
De plus, la thse sur le caractre inluctable et universel de la globalisation postule un
accroissement significatif et continu des conomies dchelle du fait de lvolution
technologique. Or, constatent Douglas et Wind, les progrs technologiques se traduisent
souvent par une rduction des cots fixes de conception et de production ainsi que par une
plus grande flexibilit dans les processus de production. Dans ces conditions, nul besoin de
fabriquer en grande quantit le mme produit pour tous ; produire des offres adaptes aux
prfrences varies de consommateurs trs divers ne se traduit pas ncessairement par des
niveaux de cots prohibitifs. Et cela est dautant plus vrai que dans nombre de secteurs
dactivit, les cots de production ne reprsentent quune part minoritaire du cot total.
Plus rcemment, dautres auteurs se sont joints au dbat en insistant sur la ncessit pour
les entreprises de sadapter localement et sur les avantages qui pouvaient tre retirs dune
telle adaptation3. Ghemawat montre en particulier que pour de nombreuses activits
conomiques, les flux internationaux ne reprsentent en gnral que de 5 % 15 % de
lactivit totale, ce qui semble contredire lide dune globalisation gnralise de toute
lactivit conomique4.
Certains experts vont mme jusqu prdire que les tensions protectionnistes
provoques par la crise financire internationale de 2008 pourraient entraner un retour en
arrire et une d-globalisation de lconomie mondiale.
______________________________
1
2
3
4
Levitt T., 1983.

Douglas S. et Wind Y., 1987.
Ghemawat P., 2001, 2003 ; Rigby D.K. et Vishwanath V., 2006.
Ghemawat P., 2006.
Il est important de noter que le besoin dadaptation locale et la possibilit dune

standardisation mondiale voluent dans le temps. Comme nous lavons mentionn dans la
premire partie de ce chapitre, dans la plupart des secteurs dactivit, la demande tend
shomogniser, les rseaux de distribution se rapprocher, les barrires rglementaires
sattnuer, et donc les besoins dadaptation se rduire.
De plus en plus de consommateurs dans le monde sont dsormais disposs consommer des produits laitiers frais,
mme dans des pays comme la Chine o la consommation de tels produits tait trs loigne des habitudes alimentaires
traditionnelles, ce qui ouvre dintressantes perspectives dexpansion internationale des entreprises comme Nestl ou
Danone2.
Dans le mme temps, lexpansion internationale de Wal-Mart, de Carrefour et des autres grandes enseignes de la
distribution rduit les difficults rencontres par ces entreprises, mais aussi par des socits de taille plus rduite comme
la Sodiaal (marque Yoplait), qui peuvent dsormais sappuyer sur des distributeurs avec qui elles ont lhabitude de
travailler sur leur march domestique.
Du fait de lvolution technologique, les dpenses de R&D et dautomation tendent slever

dans de nombreux secteurs, accroissant par l mme lampleur des conomies dchelle
potentielles.
Dans llectronique grand public, on estime que les cots de dveloppement des produits ont t multiplis par dix
depuis 1980, rendant ainsi impossible la survie dentreprises la prsence surtout locale comme Grundig ou Telefunken
en Allemagne, Continental ou Ducretet en France, RCA aux tats-Unis ou encore Gradiente au Brsil. Leffet conjugu
de ces deux volutions explique que de plus en plus dindustries tendent se globaliser au cours du temps.
Le besoin conjugu dadaptation locale et dconomies dchelle cre pour les

entreprises des exigences contradictoires. Dun ct, ladaptation aux divers contextes locaux
limite la ralisation dconomies dchelle significatives alors que, de lautre, la rduction des
cots exige une standardisation pousse de loffre de lentreprise, empchant par l mme les
adaptations locales. Toute entreprise ayant des activits internationales est confronte ce
dilemme. De fait, le slogan think global, act local na gure de signification relle : une
entreprise ne peut pas facilement maximiser les conomies dchelle tout en sadaptant au
contexte local. Tout au plus peut-elle tenter de trouver un compromis acceptable entre ces deux
exigences contradictoires.
Un autre volet de la stratgie internationale consiste choisir les modes
dinternationalisation privilgis pour chacune des activits qui constituent la chane de valeur
de lentreprise ainsi que la localisation gographique de ces activits.
Les voitures Duster de la marque Dacia ne sont arrives que tardivement en Grande-Bretagne, alors que la demande
existait. Mais il tait trop coteux pour Dacia de dvelopper en petits volumes des voitures avec le volant droite. Ce
nest que lorsque Dacia a profit de son implantation en Inde et dune capacit de production suffisante pour bnficier
dconomies dchelle que les Duster ont pntr le march britannique tout en tant produits dans lusine RenaultNissan de Chennai en Inde. Par ailleurs, selon les pays, les Duster sont commercialiss sous diffrentes marques en
fonction de leur image. En Roumanie et au Maroc, on utilise la marque Dacia, tout comme en Turquie et en Europe
occidentale. En revanche, au Brsil, en Argentine, en Russie et en Iran, la marque Renault est utilise car le constructeur
y est bien implant, alors quau Mexique on lui a prfr la marque Nissan.

Linternationalisation de lconomie se produit travers deux modes essentiels : le
commerce international de biens et services dune part et les investissements directs l
tranger dautre part.
En dautres termes, une entreprise peut soit exporter ses produits partir de son pays
dorigine, soit investir dans un pays tranger et vendre ses produits dans ce pays hte en
produisant localement. En ralit, beaucoup dentreprises combinent des degrs divers ces
deux modes, par exemple en exportant des composants et en effectuant lassemblage localement.
Il nen demeure pas moins que le mode dinternationalisation dominant varie considrablement
dun secteur dactivit un autre. Certains secteurs sinternationalisent avant tout par
dveloppement du commerce international.
Cest le cas de la construction aronautique : la trs grande majorit des avions Boeing ou Airbus vendus ltranger
sont assembls respectivement Everett et Toulouse et exports vers les pays dont les compagnies ariennes ont pass
commande lun ou lautre des deux grands constructeurs mondiaux.
Dautres secteurs, linverse, sinternationalisent avant tout par investissement direct

ltranger.
Investissements directs Investissements directs

ltranger limits
ltranger importants
Activits globales exportatrices
:
Commerce international important
Construction aronautique
Production agricole
Viticulture
Horlogerie-joaillerie
Activits locales :
Commerce international faible
Transport ferroviaire
Banque de dtail
Coiffure
Presse quotidienne
Activits globales complexes :

Automobile
lectronique
lectromnager
Pharmacie
Activits
multidomestiques :
Brasserie
Htellerie
Grande distribution
Audit et conseil
Source : daprs Grant R.M., 2008.
Tableau 12.1
Secteurs dactivit et modes dinternationalisation
Dans le secteur de la brasserie, les leaders mondiaux du secteur comme InBev, SAB-Miller ou Carlsberg vendent
leurs produits dans de trs nombreux pays du monde, mais exportent en dfinitive trs peu. InBev produit et vend, entre
autres, les bires Stella en Belgique, les marques Antartica et Brahma au Brsil, Budweiser aux tats-Unis et Tsing Tao
en Chine. Et la plupart des consommateurs franais ignorent que cest le brasseur dorigine danoise Carlsberg qui
fabrique et commercialise les bires Kronenbourg et 1664 en France !
Les activits locales

Les activits locales sont peu affectes par la globalisation. Dans chaque pays, les
entreprises oprant dans ces activits sont pour lessentiel des entreprises originaires du pays
considr. Il peut sagir tout dabord de secteurs rglements, encore ferms la concurrence
trangre, comme les services postaux, les transports urbains, etc. ; un changement de
rglementation peut alors provoquer louverture de ces secteurs la concurrence internationale,
comme cela sest produit en Europe pour les services tlphoniques, le transport ferroviaire ou
la distribution de gaz et dlectricit.
Il peut encore sagir de secteurs fragments dans lesquels les conomies dchelle sont
limites, les spcificits locales fortes, les avantages dont jouissent les premiers installs
difficiles rattraper et le transport des produits ou la dlocalisation des services peu aiss. La
presse quotidienne, par exemple, reste ainsi contrle par des groupes de presse nationaux,
alors que beaucoup de services de proximit (plomberie, coiffure, blanchisserie, services de
sant, etc.) sont fournis par des prestataires locaux.
Les activits multidomestiques
Les activits multidomestiques sont des secteurs dans lesquels la concurrence se joue avant
tout pays par pays, o les produits sont fortement diffrencis dun pays lautre. Lhtellerie de
haut de gamme est certes domine par des chanes internationales telles que Hilton, Sheraton,
Sofitel, etc., mais la nature de leur activit impose de grer des tablissements dans tous les
endroits o elles souhaitent tre prsentes. De mme, dans la grande distribution, des enseignes
comme Wal-Mart, Carrefour, Metro ou Tesco nont dautre choix que douvrir des magasins
dans les pays dans lesquels elles veulent raliser des ventes.
Les activits globales exportatrices
Les activits globales exportatrices sont des secteurs dans lesquels des entreprises effectuent
lessentiel de la production dans un endroit prcis, mais vendent cette production travers le
monde. Il peut sagir de secteurs sujets de forts effets dchelle, produisant des biens peu
diffrencis dun pays lautre et faciles transporter ; dans ces conditions, une entreprise a
intrt concentrer toute la production un endroit et exporter vers tous les marchs.
Il peut galement sagir de secteurs dans lesquels les conditions naturelles locales sont
essentielles la production dun bien donn : le vin de Bordeaux ou de Bourgogne ne peut tre
produit que dans la rgion correspondante pas seulement pour des raisons dappellations
protges, mais aussi en raison de conditions climatiques et de terroir.
Les activits globales complexes
Les activits globales complexes se caractrisent par des conomies dchelle importantes et
par une demande relativement homogne ; ce sont galement des secteurs dans lesquels il y a
la fois beaucoup dinvestissements directs ltranger et beaucoup de commerce international.
Dans ces secteurs, le commerce intra-entreprise est trs important.
Les thories du commerce international et de la firme
multinationale
Les thories classiques
Bien que dj voque par Adam Smith ds 1776 dans son ouvrage sur la richesse des
nations1, la question du commerce international et de la spcialisation des activits
conomiques par pays na commenc tre vritablement tudie et conceptualise
quavec David Ricardo au dbut du XIXe sicle. Lune des contributions essentielles de
Ricardo est la notion davantage comparati f2. Ricardo utilise cette notion pour
dmontrer quun pays, quelle que soit sa comptitivit, doit se spcialiser dans la
production des biens pour lesquels il dispose de lavantage le plus important ou du
dsavantage le plus faible. Le corollaire de cette spcialisation est, pour Ricardo, le
libre-change qui permet de profiter au mieux des avantages comparatifs des divers pays
et de maximiser ainsi la production collective, mais aussi la production de chacun des
pays concerns.
La thorie du cycle de vie du produit
Une avance importante dans la comprhension de linvestissement direct ltranger,

et donc de lexistence des firmes multinationales, est la thorie du cycle de vie du produit
due Raymond Vernon3. Selon Vernon, qui a tudi dans les annes 1960 les formes
dexpansion internationale des grandes firmes amricaines :
les produits innovants sont dabord introduits un prix lev dans leur march
domestique, o le pouvoir dachat est suprieur ;
dans un deuxime temps, laugmentation des volumes produits et laccroissement de
la concurrence font baisser les prix, rendant possibles les exportations vers des pays
pouvoir dachat plus faible ;
ces exportations entranent, dans un troisime temps, lapparition de concurrents
trangers aux cots, notamment de main-duvre, plus faibles, obligeant par l mme les
firmes amricaines dlocaliser la production pour bnficier des mmes conditions de
cot ;
dans une dernire phase, le produit considr cesse dtre fabriqu aux tats-Unis et
la demande intrieure amricaine est servie par des importations qui sont le fait soit
dentreprises trangres, soit des filiales ltranger des firmes amricaines.
Cette analyse est trs date puisquelle fait rfrence une poque o la domination
conomique et technique des firmes amricaines tait incontestable. Mais son intrt est
de proposer une explication simultane des flux de marchandises et de flux
dinvestissement organiss par les entreprises.
La thorie clectique
Une autre approche des entreprises multinationales est celle dite clectique mise en
avant par John Dunning4. Cette thorie a t qualifie dclectique parce quelle combine
les apports de plusieurs courants de pense, notamment celui des avantages inhrents
la firme, celui de lavantage comparatif des pays, et celui des cots de transaction.
Selon Dunning, les entreprises deviennent multinationales lorsque les trois avantages
OLI sont runis :
O dsigne le ownership advantage, cest--dire les avantages spcifiques que
possde la firme et qui fondent son avantage concurrentiel ;
L dsigne le localization advantage, cest--dire lavantage driv dune prsence
locale dans un pays donn et qui est produit par les avantages comparatifs de ce pays ;
I dsigne linternalization advantage, cest--dire lavantage obtenu, en prsence de
cots de transaction significatifs, en conservant lactivit au sein de lentreprise plutt
quen cdant une firme locale les composantes du ownership advantage (sous forme de
licence par exemple) qui permettrait cette firme locale dtre aussi efficace que
lentreprise trangre.
En labsence de lun de ces trois avantages, lentreprise ne peut se multinationaliser :
sil lui manque lavantage O, lentreprise ne dispose pas de lavantage concurrentiel lui
permettant de se dvelopper ltranger ; en labsence de lavantage L, elle na aucune

raison dimplanter des activits ltranger ; en labsence de lavantage I, lentreprise
tirerait davantage de profit de la cession de ses ressources (technologie, marque, savoirfaire, etc.) que de leur exploitation en propre dans le pays cible.
Ltude du processus dinternationalisation
Une dernire approche de lexpansion internationale des entreprises met laccent sur
les tapes du processus de dveloppement international. Cette approche est propose par
des chercheurs sudois de luniversit dUppsala5. Johanson et Vahlne ont ainsi distingu
quatre phases dans le processus dinternationalisation des firmes quils ont tudies :
une premire phase dexportations irrgulires, engendres par des opportunits
apparues sur des marchs trangers ;
une deuxime phase dexportations plus rgulires, effectues par le biais dagents
indpendants ;
une troisime phase caractrise par la cration ltranger de filiales commerciales
;
une quatrime phase dans laquelle lentreprise simplante de manire significative et
durable en crant ltranger des filiales de production.
Dans ce modle, lentreprise accrot son engagement dans un pays tranger au fur et
mesure que sa comprhension de lenvironnement local augmente.
______________________________
1
2
3
4
5
Smith A., 1776.

Ricardo D., 1817, 1970.
Vernon R., 1966.
Dunning J., 1980.
Johanson J. et Vahlne J.-E., 1977.
Les entreprises localisent alors une partie de la production dans les marchs quelles servent
ou bien spcialisent les divers sites localiss dans les diffrents pays, et redistribuent ensuite la
production entre ces pays.
Dans lautomobile par exemple, des entreprises comme General Motors ou Volkswagen ont des units de production
dans des pays aussi divers que le Brsil, le Mexique, la Chine, etc. Mais ces units sont surtout des usines dassemblage
qui servent le march local et travaillent avec des pices, des composants ou des sous-ensembles provenant dautres
pays. Certaines usines dans ces pays sont spcialises sur un modle ou une famille de modles et exportent une partie
de la production vers le reste du monde. Ainsi, lusine Volkswagen de Puebla au Mexique a longtemps t la seule au
monde produire la clbre Coccinelle, qui tait pourtant vendue dans le monde entier.
Si la logique densemble qui sous-tend le tableau 12.1 semble sappliquer de manire

uniforme chaque secteur dactivit, il convient de remarquer que, dans un mme secteur,
diverses entreprises peuvent faire des choix diffrents en matire de dosage de la part de
commerce international et dinvestissements directs ltranger.

Une entreprise comme Porsche a choisi dexporter les vhicules quelle vend partout dans le monde depuis ses usines
allemandes de Zuffenhausen et de Leipzig. linverse, General Motors opre en Europe et dans une moindre mesure en
Chine ou au Brsil, partir des bureaux dtudes, des usines et autres installations implantes sur place.
De plus, la mme entreprise peut faire des choix diffrents sur les diffrentes fonctions qui
constituent sa chane de valeur.
Ainsi, dans la construction aronautique, Boeing comme Airbus ralisent des investissements ltranger pour crer
des bureaux commerciaux ou des bases de service aprs-vente ; Airbus a mme choisi dinvestir dans une chane
dassemblage de son modle A320 Tianjin en Chine pour mieux servir les compagnies ariennes chinoises qui sont
dimportants clients pour cette famille dappareils.
De mme, Mercedes a privilgi lexportation par rapport aux investissements directs ltranger ; mais lentreprise
choisit nanmoins dinvestir dans des usines dassemblage pour certains de ses modles dans des pays comme les tatsUnis, lAfrique du Sud ou la Chine, tout en continuant exporter vers ses propres installations ltranger la plupart des
composants qui entrent dans la fabrication de ses voitures.

Les dcisions en matire de stratgie internationale concernent donc dune part le caractre
plus ou moins standardis au niveau mondial ou, au contraire, adapt aux contextes locaux, de
loffre de lentreprise, et dautre part le recours plus ou moins important au commerce
international et/ou aux investissements directs ltranger.
4.1 Adaptation locale vs standardisation mondiale ?

4.1.1 Adaptation ou standardisation de loffre
Le premier grand volet de la stratgie internationale concerne lquilibre entre la
standardisation des activits de lentreprise au niveau mondial et ladaptation de ces activits
aux divers contextes locaux. En optant pour davantage dadaptation locale, lentreprise rpond
mieux aux prfrences des consommateurs et aux exigences de lenvironnement dans chaque
pays.
linverse, en standardisant davantage son offre, lentreprise bnficie dconomies
dchelle plus importantes et donc de cots plus faibles. Le choix de lentreprise doit tenir
compte des caractristiques sectorielles que nous avons examines prcdemment. Si le secteur
est global , alors la standardisation produira des effets en termes de cots tels quil sera
difficile une offre mme mieux adapte au contexte local de supporter la concurrence de
produits mondiaux. Surtout, plus un secteur voluera vers davantage de globalisation et plus la
position de concurrents locaux deviendra prcaire.
Fonde en 1865 dans le Jura, Bel est une entreprise fromagre qui possde des marques mondiales comme La Vache
qui rit, Kiri, Babybel, Leerdammer ou Boursin. Bel sest internationalis ds les annes 1930, dabord au Royaume-Uni et
en Belgique. Aujourdhui, Bel connait un vif succs dans les pays mergents et aux tats-Unis o les petites portions de
fromage sont vues comme un moyen de contrler son poids.

Bel souhaite raliser plus de 50 % de ses ventes linternational ds 2015 grce ses marques vedettes. Pour cela,
lentreprise adapte ses produits : par exemple, Boursin se dcline en apritif au jambon fum pour le march europen,
les tranches de Leerdammer existent en version carpaccio et le Kiri se consomme en saveur Labneh au Proche-Orient.
La Vache qui rit est adapte en fonction des habitudes alimentaires et prsente une varit de gots et de textures dun
pays lautre. Les Amricains apprcient une formule plus douce, allge, base de cheddar. Outre les versions tomatemozzarella, bleu ou piment, il existe aussi aux tats-Unis une version la fraise ou la cannelle. Les Belges et les
Tchques apprcient une crme riche en emmental qui renforce le got du fromage, tandis que dans les pays de lEst, La
Vache qui rit est souvent aromatise au paprika ou aux herbes.
Bel adapte aussi son positionnement, son prix et sa distribution. Bel sest ainsi implant en 2013 au Vietnam avec un
produit dentre de gamme moins de 10 centimes deuros qui est vendu la pice dans les rues. Par ailleurs, aprs
avoir longtemps export ses produits, le groupe a dvelopp, par la cration de filiales, une stratgie de localisation de la
production au plus prs des consommateurs. Bel ouvre ou rachte des usines locales qui sont ensuite adaptes. Le groupe
a ainsi implant en 2011 une usine La Vache qui rit au Vietnam et ralis aux tats-Unis linvestissement le plus important
de son histoire (90 millions deuros) avec la construction dune usine Mini Babybel dans le Dakota du Sud.
Le choix des stratgies possibles dans un secteur multidomestique est plus large. En effet,
si ladaptation locale y est une stratgie naturelle, il est nanmoins possible dopter pour une
stratgie de standardisation. Lentreprise renonce alors conqurir une part de march
importante. Mais si elle parvient capter une part de march mme faible auprs de clients
moins sensibles ladaptation locale, voire mme manifestant une prfrence pour une offre
identique dun pays lautre, alors cette stratgie peut se rvler payante.
Dans le secteur de la bire, que nous avions voqu comme un exemple dindustrie multidomestique, Heineken
parvient vendre un produit standardis dans pratiquement tous les pays du monde. Pour ce faire, le brasseur nerlandais
cible les segments de clientle les moins attachs aux spcificits locales : voyageurs internationaux dans les aroports et
les htels de luxe, classes aises, etc. La part de march de la marque Heineken dans chacun des nombreux pays o elle
est prsente est en gnral faible, mais les volumes vendus dans le monde par lentreprise sont au total trs importants.
La plupart des entreprises modulent larbitrage standardisation mondiale/adaptation locale en

fonction des diverses activits quelles mettent en uvre. Ainsi il est rare quune entreprise
choisisse de localiser ses activits de R&D sauf sil est ncessaire de rpondre un march trs
spcifique.
Essilor a par exemple install un centre de recherche Singapour pour travailler sur les spcificits du march, les
Asiatiques souffrant dun fort taux de myopie.
De mme, en 2011, le laboratoire pharmaceutique Johnson & Johnson a ouvert en Chine, un centre de recherche pour
les mdicaments OTC (over the counter, cest--dire non prescrits et en accs libre) et pour les dispositifs mdicaux.
Cette implantation locale de la R&D permet dtre plus ractif aux volutions du march.
De son ct, LOral a ouvert Chicago un laboratoire pour les cosmtiques destins aux populations dorigine
africaine et a inaugur Shanghai un centre de recherche sur les spcificits des peaux et des cheveux asiatiques. Le
groupe a aussi cr une division spcifique qui vise mieux cerner les besoins de chaque population et crer des
produits parfaitement adapts. Par ailleurs, LOral entend profiter des innovations dveloppes hors de France. Grce au
travail de sa filiale japonaise, LOral a labor une nouvelle gnration de fard paupire prsentant une texture plus
douce, mais dans des conditionnements varis. Cette innovation est gnralise toutes les marques, en Europe et aux
tats-Unis. Lentreprise concilie ainsi mondialisation, spcialisation de sites de recherche et adaptation des produits aux
spcificits des marchs.
La stratgie internationale de McDonalds
McDonalds est souvent considr comme larchtype de la world company , firme
mondialise, ayant comme ambition de faire manger la plante entire le mme hamburger
made in the USA. De fait, cette ambition semble tre devenue ralit, puisquen 2013 le n 1
mondial du fast food contrle plus de 34 000 restaurants lenseigne du clbre M jaune,
implants dans 119 pays, et qui servent 69 millions de repas par jour. Tous ces restaurants
dans le monde sont tenus de respecter les rgles de fonctionnement trs strictes de
lentreprise, quil sagisse de la charte visuelle sappliquant la marque, des exigences en
matire dentretien et de propret des locaux, des principes en matire dhygine dans la
prparation et la conservation des aliments, etc.
chaque pays son menu
Mais la ralit est beaucoup plus complexe. 80 % des restaurants de la chane sont grs
par des entrepreneurs locaux qui ont choisi de devenir franchiss de la marque. Si tous ces
restaurants ou presque servent le mme menu de base compos dun burger et de frites,
accompagn dun soft drink, il existe nanmoins dimportantes variations par pays : dans les
pays musulmans les restaurants McDonalds ne servent pas de McBacon ni aucun autre
produit base de porc , et toute la viande de buf ou de poulet servie en Isral est
cachre. En Inde, cest la viande de buf qui est bannie et la marque ouvre dsormais des
fast foods vgtariens.
Plus gnralement, beaucoup des plats servis sont spcifiques chaque pays. En France,
des croissants, pains au chocolat et pains aux raisins sont proposs pour le petit djeuner. Et
aujourdhui McDonalds propose aussi des sandwiches faits avec des baguettes de pain. En
Inde, une place de choix est faite aux Veggie Burgers et aux sauces trs pices. Au
Mexique, McDonalds sert des tortillas, burritos et autres molletes, et au Japon des hot
dogs ! Dans certains pays comme lEspagne, lItalie ou la France, il est possible de
consommer de la bire, alors que dans la plupart des autres pays toute boisson alcoolise
est proscrite.
chaque client son restaurant
Outre les menus, le cur de cible en termes de clientle est diffrent dun pays
lautre. Aux tats-Unis, McDonalds sadresse en priorit aux segments de la population
revenus modestes, aux automobilistes sur les aires dautoroutes, ou bien encore aux trs
jeunes enfants (entre 3 et 8 ans). Dans les pays mergents comme lInde, lIndonsie, ou la
Colombie, la clientle principale est constitue dadolescents et de jeunes adultes des
catgories sociales aises.
Alors que le client moyen aux tats-Unis recherche avant tout un repas rapide et bon
march, ladolescent de Jakarta ou de Mumbai recherche une ambiance et un endroit o
retrouver ses amis. Il nest donc pas surprenant de constater que le temps moyen que passe
un client dans un restaurant varie considrablement en fonction du pays : de quelques
minutes, en gnral entre cinq et dix, aux tats-Unis, ou entre trente quarante-cinq minutes
dans les pays mergents.
Ces diffrences ont invitablement une influence significative sur la localisation, la
taille, lapparence et la disposition des restaurants dans les diffrentes rgions du monde.
Les restaurants aux tats-Unis sont avant tout situs dans des quartiers populaires et sont
pour lessentiel un comptoir de vente avec un petit nombre de tables au confort spartiate o
les quelques clients qui le souhaitent peuvent sasseoir brivement le temps davaler leur
burger. linverse, les restaurants dans la plupart des pays mergents sont localiss sur des
artres commerantes, animes, o les jeunes viennent se promener ou faire du shopping ; la
dcoration est beaucoup plus soigne et le confort meilleur ; enfin, la taille des
tablissements et leur capacit daccueil sont beaucoup plus importantes.
chaque adaptation son cot
Ces diffrences ont leur tour un impact important sur les cots, et les prix doivent donc
tre moduls en consquence. Paradoxalement, cest dans les pays en dveloppement, o le
revenu par habitant est plus faible, que les prix de McDonalds sont les plus levs, au
moins lorsque lon tient compte du pouvoir dachat relatif. En effet, ces prix doivent
permettre de couvrir des cots immobiliers bien plus levs, beaucoup de restaurants tant
situs en centre ville.
QUESTIONS
1. De quel ct de laxe global-multidomestique est positionne lactivit du fast food ?

2. Comment la stratgie de McDonalds tient-elle compte de cette caractristique de son
secteur dactivit ?
4.1.2 Marketing et fabrication

Le marketing est rarement standardis au niveau mondial, beaucoup dentreprises donnant au
contraire aux filiales locales lautonomie et les ressources pour mettre en uvre des politiques
de distribution, de prix et de communication adaptes aux clientles, la concurrence et aux
contraintes locales.
En matire de fabrication, il est courant que les entreprises standardisent les composants
mais autorisent une certaine adaptation locale dans les caractristiques du produit final. Cest
par exemple le cas dans lautomobile, o plus aucun constructeur ne peut se permettre de
dvelopper des modles totalement spcifiques pour les diffrents marchs locaux, en raison
des cots de dveloppement levs et de la recherche dconomies dchelle. Ils imposent donc
aux filiales locales dutiliser les mmes plateformes, motorisations et composants principaux,
mais permettent des variantes locales, surtout au niveau de la carrosserie et des amnagements
intrieurs.
Peugeot et Citron assemblent et vendent en Chine des modles que lon retrouve dans la plupart des autres marchs
o ces marques sont implantes, notamment les Peugeot 207 et 307 et les Citron ZX, Saxo et C3. Cependant, plusieurs
des modles vendus en Chine ont, pour un observateur europen, un look un peu trange ; en particulier, ils se voient
augments dun coffre et transforms en vhicules trois volumes (alors quen Europe ce sont des deux volumes ),
sont dcors dornements chroms et ont t rebaptiss lyses ou Triomphe . Les tableaux de bord sont pourvus
de nombreux cadrans et couverts dindicateurs lumineux. Ces adaptations sont destines satisfaire la prfrence des
clients chinois pour les vhicules trois volumes, ainsi que leur got pour un style rsolument high-tech et une
ornementation appuye. Si Peugeot et Citron consentent faire ces adaptations, cest la fois parce quelles
conditionnent fortement laccueil rserv leurs modles par le march chinois et aussi parce quelles ne remettent que
trs faiblement en cause les conomies dchelle obtenues sur ces modles au niveau mondial.
4.2 La localisation des activits au niveau international :

configuration concentre ou configuration disperse ?
Dans sa stratgie dinternationalisation, lentreprise doit encore dcider du mode
dexpansion ltranger quelle va privilgier et de la localisation de ses activits dans le
monde.
4.2.1 La configuration concentre

Le recours prioritaire au commerce international, cest--dire aux exportations depuis un lieu
de production principal, va dboucher sur ce que lon appelle une configuration concentre :
lentreprise concentre toute sa production, ainsi que lessentiel de ses autres activits
(recherche, conception et design des produits, dveloppement, marketing, activits de support,
parfois mme service aprs-vente), un endroit, en gnral dans son pays dorigine, puis sert
lensemble des marchs ltranger par le biais dexportations.
Une entreprise comme Caterpillar, le leader mondial du matriel de travaux publics, a ainsi longtemps bas lessentiel
de ses activits, et notamment toutes ses activits de production, Peoria, exportant depuis cette petite ville de lIndiana
ses bulldozers et autres machines de terrassement travers le monde.
Une telle configuration concentre permet de maximiser les conomies dchelle en

runissant au mme endroit tous les individus, mais aussi tous les quipements, machines et
autres actifs qui participent lactivit ; il ny a ainsi aucune duplication dactivits au sein de
lentreprise. Cette configuration rduit les besoins de coordination entre les activits tournes
vers le march domestique et celles qui servent les marchs trangers et simplifie au maximum
la gestion en donnant la direction un contrle direct et immdiat sur toutes les activits de
lentreprise.
La configuration concentre limine le risque politique en limitant les investissements hors
du pays dorigine, notamment dans les pays risque. Enfin, si la localisation dorigine de
lentreprise est source davantages (proximit de sources de matires premires, accs
privilgi des personnels qualifis, un rseau de sous-traitants comptents, etc.), la
configuration concentre lui permet de maximiser lavantage comparatif qui en rsulte. En
revanche, cette configuration fait apparatre lentreprise comme trangre dans les pays o
elle cherche vendre et rend difficile les adaptations aux divers contextes locaux. Elle nest
donc adapte qu des activits globales.
4.2.2 La configuration disperse

Une stratgie internationale privilgiant les investissements directs ltranger renvoie une
configuration disperse. Lentreprise installe alors des activits dans les pays o elle cherche
se dvelopper. Cela lui permet de gagner la faveur des autorits et de lopinion publique locales
en participant au progrs conomique du pays. Une configuration disperse protge galement
lentreprise des variations de taux de change puisquune part de ses cots est libelle dans la
mme devise que le chiffre daffaires ralis localement. De plus, lentreprise profite de la
proximit des clients et comprend mieux leurs attentes.
Hindustan Lever, la filiale indienne dUnilever, a pouss trs loin ladaptation locale de ses activits : lentreprise vend
dans ce pays des produits spcialement conus pour les consommateurs indiens. Surf, par exemple, est une marque de
lessive qui est commercialise en trs petits sachets afin de rduire au maximum le prix et de sadapter au pouvoir
dachat trs rduit de la population rurale indienne. Hindustan Lever a galement dvelopp une crme cosmtique
claircissante , baptise Fair & Lovely, qui exploite le souhait de certains consommateurs qui veulent avoir la peau claire
; lentreprise a dailleurs t critique pour exploiter ainsi des formes de discrimination latentes dans la socit indienne.
Enfin, Hindustan Lever nest pas une filiale 100 % dUnilever et une partie de son capital est cote la Bourse de
Mumbai, en faisant ainsi une entreprise indienne3, au moins en partie, aux yeux des autorits locales.
Lorsquune entreprise opte pour une configuration disperse, elle cherche limiter les
exportations et importations et doit alors rendre ses implantations dans les divers pays aussi
autonomes que possible. On parle alors de configuration disperse dcentralise.
4.2.3 La configuration disperse dcentralise

La configuration disperse dcentralise repose sur le principe que les activits dans les
divers pays doivent tre gres comme sil sagissait dentreprises indpendantes. Lentreprise
qui choisit une telle configuration cherche par ce biais maximiser ladaptation au contexte
local ainsi que la ractivit aux changements intervenant dans ce contexte. Chaque filiale
ltranger dispose de lensemble des ressources ncessaires son activit et son
dveloppement, peut prendre en toute indpendance toutes les dcisions de gestion sur la base
des conditions locales, et ses relations avec la maison mre sapparentent celle dune
entreprise indpendante avec ses actionnaires.
La gestion mondiale dune entreprise optant pour une telle configuration est simplifie : tant
quune filiale locale ne rclame pas de ressources supplmentaires, affiche des rsultats
satisfaisants et reverse de temps en temps des dividendes au sige, il ny a pas se mler de sa
gestion. Une telle configuration est donc bien adapte aux activits multidomestiques.
Le groupe nerlandais Philips a longtemps gr ses activits internationales de cette manire : la filiale franaise
pouvait, dans le secteur lectromnager, lancer des produits propres au march franais quelle estimait mieux adapts
la demande locale ; cest ainsi que Philips a longtemps fabriqu en France des machines laver chargement par le haut,
trs demandes par les clients franais mais pratiquement inconnues en Europe du Nord.
La configuration disperse dcentralise a malheureusement deux inconvnients majeurs :

elle limite les conomies dchelle dont pourrait bnficier lentreprise du fait de sa taille
mondiale ;
elle rend difficile toute action concerte stendant au-del des limites dun seul pays.
Lautonomie accorde chaque filiale, lorigine de sa ractivit, empche toute stratgie
vritablement mondiale. Les diverses filiales vont, par exemple, adopter pour leurs produits des
positionnements en termes de prix distincts, vont parfois utiliser des marques diffrentes, ou
mme, vont faire voluer les produits dans des directions contradictoires.
Procter & Gamble, qui grait autrefois ses diverses filiales en Europe selon un modle dispers dcentralis sest
aperu au bout de quelque temps que la mme marque pouvait tre positionne sur le haut de gamme dans un pays et
comme marque bas prix dans un autre. Cest ce qui est arriv avec la marque de lessive liquide Vizir, prsente comme
marque haut de gamme en France mais comme marque conomique en Allemagne.
En raison de politiques de prix dcides pays par pays, de nombreuses socits automobiles ont t confrontes au
problme des clients qui vont acheter des vhicules ltranger parce quils peuvent y bnficier de conditions nettement
plus avantageuses : au dbut des annes 2000, un mme modle Volkswagen pouvait ainsi tre de 20 % 25 % moins
cher en Italie quen Allemagne, parce que la filiale italienne cherchait gagner des parts de march dans la pninsule et
consentait donc des rabais importants.
Lorsque Philips a cherch imposer son standard vido V2000 dans les annes 1980, il a considr judicieux de
lintroduire simultanment dans tous les grands marchs du monde avant de sapercevoir que sa filiale aux tats-Unis
avait achet la licence du systme VHS de Matsushita et commercialisait dj des magntoscopes sous ce standard
concurrent !
4.2.4 La configuration disperse coordonne

Les inconvnients de la configuration disperse dcentralise ont conduit beaucoup
dentreprises voluer vers une configuration disperse coordonne. Ladoption dune telle
configuration a pour objectif de permettre la fois :
loptimisation des choix de localisation des diverses activits ;
la ralisation dconomies dchelle significatives ;
la mise en uvre de politiques coordonnes au niveau international ;
ladaptation aux caractristiques de lenvironnement local et la ractivit face aux
volutions de cet environnement.
Avec une configuration disperse coordonne, une entreprise peut avoir des activits
significatives dans de nombreux pays et ainsi apparatre comme une firme au moins en partie
locale . Mais au lieu deffectuer dans le pays lui-mme tout ce qui concerne le march local,
elle peut localiser chaque activit dans un pays diffrent : la R&D dans le pays A, la fabrication
de composants dans le pays B, lassemblage dans le pays C, etc. La localisation de chaque
activit sera ainsi dcide en fonction des atouts disponibles sur place : les activits fort
contenu de main-duvre seront installes dans des pays bas cots salariaux alors que les
activits de recherche iront vers des pays ou des rgions disposant de formations de pointe dans
le domaine considr.
Beaucoup dentreprises choisissent depuis quelques annes de localiser Bangalore en Inde
certaines de leurs activits de programmation et de dveloppement de logiciels parce quil est
facile de recruter sur place des ingnieurs et programmeurs trs qualifis ; les call-centers des
entreprises servant des marchs francophones sont souvent situs en Afrique du Nord ou en
Afrique de lOuest parce que lon y trouve une main-duvre relativement peu onreuse et
parlant franais alors que les call-centers des entreprises servant des marchs anglophones se
trouveront plutt au Bangladesh ou en Inde.
Une configuration disperse coordonne exige ensuite un trs important flux dchanges
intra-entreprise puisque chaque filiale est spcialise dans une activit donne et dpend des
autres pays pour les autres activits. Cette dpendance rciproque cre un contexte favorable
lharmonisation des stratgies mises en uvre dans les diffrents pays. Les dirigeants des
diffrentes filiales sont obligs de communiquer et de coordonner leurs actions trs
rgulirement ce qui rduit les risques de voir des politiques contradictoires tre appliques
dans les divers pays. Cette coordination entre filiales favorise en outre les apprentissages
rciproques et permet lentreprise de transfrer les innovations issues dun pays vers les
autres.
Une configuration disperse coordonne est donc particulirement adapte aux activits
globales qui exigent nanmoins un certain degr dadaptation locale. Il convient cependant de
noter que la filiale locale, dans une configuration disperse coordonne, doit, pour sadapter,
obtenir laccord et surtout le soutien des autres filiales locales dont elle est dpendante pour
mettre en uvre sa stratgie.
Investissements directs
ltranger limits
Investissements directs
ltranger importants
Activits globales complexes
Commerce
international
important
Activits globales exportatrices

Stratgie internationale :
Standardisation mondiale
Configuration concentre
Compromis standardisation/adaptation
diffrents suivant les lments de la chane de
valeur
Configuration disperse coordonne
Activits multidomestiques
Commerce
international
faible
Tableau 12.2
Activits locales
Adaptation locale
Configuration disperse dcentralise
Adaptation locale
Configuration disperse dcentralise, mais
certaines ressources intangibles sont
coordonnes (technologie, marques, etc.)
Secteurs dactivit, modes dinternationalisation et stratgies internationales

dominantes
Dans la dfinition de sa stratgie internationale, lentreprise doit donc tenir compte des
contraintes que lui imposent les caractristiques du secteur dactivit. Elle dispose cependant
dune marge de manuvre lui permettant de dcider quels arbitrages effectuer entre
standardisation et adaptation locale.
Lentreprise doit galement choisir avec soin et dans une vision long terme les pays htes
dans lesquels elle entend se dvelopper ; sur cette base, elle doit investir de manire durable,
quels que soient les soubresauts de la conjoncture locale. Rien nest pire, en effet, que de
sinstaller dans un pays hte pour sapercevoir au bout de quelque temps que la rentabilit nest
pas au rendez-vous, se retirer, puis, parce que le pays reprsente un march trop important pour
tre ignor, chercher revenir au bout de quelques annes. Lorsque lentreprise a tabli des
bases solides dans de nombreuses rgions du monde, elle peut coordonner ses actions au niveau
international et utiliser sa prsence mondiale pour combattre des concurrents moins
internationaliss en attaquant agressivement l o ils sont le plus vulnrables par le biais de
subventions croises (cross-subsidization) entre les diverses implantations gographiques.
Plus le secteur dactivit se globalise, plus lentreprise doit se proccuper de sa part de
march mondiale plutt que des parts de march locales dans tel ou tel pays. Un tel changement
de perspective et de mode de management pose bien entendu de difficiles problmes de
structure et dorganisation.
5 Lorganisation des entreprises et la concurrence

internationale
Des tudes menes sur le processus dinternationalisation montrent que celui-ci progresse
travers plusieurs phases (voir lencadr Fondements thoriques prcdent sur les thories du
commerce international). Au fur et mesure que lentreprise sinternationalise, elle adapte son
organisation pour suivre cette volution.
5.1 Coordination et cohrence

Quand les activits internationales prennent de lampleur, apparat un besoin de coordonner
des activits jusque l faiblement dveloppes. Lentreprise cre alors une direction
internationale qui supervise lactivit des responsables de tel ou tel march ltranger, ou des
filiales locales lorsquil y en a. Au fur et mesure de la croissance et de la diversification des
activits, on introduit des chelons intermdiaires : responsables de pays et responsables de
zones. Ces managers ont pour mission de grer les diverses composantes de lactivit de
lentreprise dans un pays ou une zone donns. Ils assurent ainsi ladaptation de loffre au
contexte local et mettent en place des moyens pour intgrer les activits dans le pays aux
caractristiques du contexte local. Peu peu, ces filiales locales deviennent de vritables
entreprises dans lentreprise , se dotant de moyens propres et mettant en uvre des stratgies
spcifiques et quelquefois divergentes.
Si lentreprise opre dans un secteur multidomestique et si elle a opt pour une configuration
disperse dcentralise, cette volution peut lui convenir. Mais si le secteur tend se globaliser
et si lentreprise veut coordonner ses activits internationales, il lui faut alors faire voluer son
organisation. Des responsables de produits avec des comptences mondiales viendront se

superposer aux responsables de zone. Leur mission sera de maintenir une certaine cohrence
dans les politiques mises en uvre sur une famille de produits dans les divers pays. Ces
responsables de produits mondiaux chercheront optimiser les activits de fabrication en
vitant des duplications trop dommageables aux conomies dchelle et limiter les
divergences entre les produits vendus dans les diffrents pays.
En fonction de larbitrage entre adaptation locale et standardisation, on pourra donner
davantage de poids aux responsables de pays et de zone ou, au contraire, aux responsables de
produits mondiaux.
Si lon donne la responsabilit principale en matire de chiffre daffaires et de rsultat aux
responsables par pays, lentreprise aura tendance faire primer les proccupations locales dans
sa stratgie internationale.
Si, au contraire, on donne un pouvoir de dcision suprieur et les responsabilits en
matire de rsultats financiers aux responsables de produits ou par fonction, la standardisation,
la recherche dconomies dchelle et la cohrence des politiques au niveau international
lemporteront.
Si lentreprise considre que la logique de son dveloppement est lie des impratifs en
matire de technologie, de production et de cot, et que ces impratifs transcendent les
exigences propres aux divers contextes locaux dans lesquels elle opre, alors les responsables
de la coordination par produit deviendront de vritables directeurs de division vocation
mondiale. Les responsables par pays seront alors de simples ambassadeurs de lentreprise,
chargs de grer un bureau de reprsentation local et de centraliser les relations avec les
autorits administratives et politiques.
Si lentreprise refuse doprer un arbitrage gnral entre standardisation et adaptation
locale, prfrant laisser les dcisions se prendre au cas par cas en fonction des circonstances,
elle pourra opter pour une structure matricielle dans laquelle tout responsable oprationnel
relvera simultanment de deux lignes hirarchiques, lune reprsentant la famille de produits ou
la fonction concerne et lautre le pays ou la zone dans laquelle opre ce responsable (voir le
chapitre 17 sur les structures matricielles et en rseau).
La mise en uvre des stratgies internationales a donn lieu lmergence dune forme
organisationnelle originale, le joint-venture. En salliant avec des partenaires locaux, les
entreprises multinationales tentent de surmonter plus facilement les obstacles lentre dans des
marchs trangers. La formation de joint-venture leur permet de faire apparatre leurs
oprations dans le pays hte comme davantage intgres au tissu conomique et social local et,
par le biais de leur partenaire, les aide mieux comprendre les besoins dadaptation de leurs
produits ou services et leur donne un accs plus facile aux rseaux de distribution dans le pays
(voir ci-aprs lencadr En pratique ainsi que le chapitre 15 sur les alliances stratgiques).
EN PRATIQUE
Les joint-ventures de multinationalisation1

Un joint-venture de multinationalisation est une filiale locale commune cre par une
entreprise trangre conjointement avec une socit originaire du pays hte. Lobjectif
dun joint-venture est de faciliter la pntration commerciale de lentreprise
multinationale dans une nouvelle zone gographique grce laide dun partenaire
local. Dans la plupart des cas, ce partenaire local nest pas un concurrent dans le
secteur dactivit dans lequel le joint-venture est form ; cest ce qui distingue les
joint-ventures de multinationalisation des alliances stratgiques .
Dans certains pays, la formation dun joint-venture de multinationalisation est
impose par la lgislation locale toute entreprise souhaitant investir dans le pays hte.
En Chine, par exemple, toute entreprise trangre souhaitant investir dans le pays ne
pouvait le faire que dans le cadre dun joint-venture dtenu en majorit par le
partenaire chinois ; suite lentre de la Chine dans lOMC, cette lgislation a t
assouplie et seuls les secteurs dits stratgiques sont concerns. Lorsque le jointventure est cr uniquement pour des raisons lgales, le partenaire local nest souvent
quun sleeping partner, dont la motivation est surtout financire.
Dans dautres cas cependant, le partenaire local espre, par le biais du joint-venture,
acqurir des comptences, notamment technologiques, qui en feront terme un acteur
part entire du secteur considr. Zhong Hua, lun des constructeurs automobiles
chinois, a ainsi mis profit sa coopration avec BMW les vhicules BMW vendus en
Chine sont assembls dans un joint-venture contrl en majorit par Zhong Hua pour
dvelopper une gamme de voitures indignes . Ces vhicules ont indniablement un
air de famille avec les BMW, notamment le modle haut de gamme du constructeur
chinois baptis Brilliance. Si ce modle na eu que peu de succs en Europe en raison
de performances mdiocres, son prix trs comptitif lui a ouvert des marchs dans des
pays mergents, en particulier en Afrique.
Parfois, la contribution du partenaire local est essentielle au succs de la
multinationale dans le pays hte. Cest notamment le cas lorsque les circuits de
distribution locaux sont difficiles comprendre et pntrer, ou lorsque le recours
une marque locale connue est un facteur de succs important. Le succs initial de
Danone en Chine le chiffre daffaires ralis dans le pays ayant compt pour prs de
10 % du CA total du groupe doit beaucoup aux relations tablies par son partenaire
local avec une multitude de distributeurs, de grossistes et de dtaillants dans la Chine
de lintrieur , une rgion beaucoup moins dveloppe que la Chine du littoral et que
les multinationales ont beaucoup de mal pntrer. La marque du partenaire, Wahaha, a
galement jou un rle important dans le succs de Danone du moins jusqu ce que
la rupture avec Wahaha en 2007 ne vienne tout remettre en cause (voir le mini-cas
Danone-Wahaha dans le chapitre 15).
Comme dans toute alliance, le choix dun bon partenaire est un lment critique
lors de la dcision de former un joint-venture de multinationalisation.
Un bon partenaire est dabord capable de bien grer les relations avec les
pouvoirs publics, possde des units de production dans des localisations
appropries ou permet de les dvelopper, matrise des rseaux de distribution, a une
connaissance approfondie du march local, etc.
En deuxime lieu, ce partenaire ne doit pas avoir des objectifs moyen terme qui
rentrent en conflit avec ceux de la firme trangre. Enfin, la comprhension et lestime
rciproque sont des atouts importants pour viter les conflits.
______________________________
1 Garrette B. et Dussauge P., 1995.
5.2 Conditions locales et avantage concurrentiel dans la

comptition internationale
Certaines entreprises semblent tirer de leur origine gographique des atouts quelles peuvent
ensuite utiliser dans la concurrence internationale.
Les principales compagnies ariennes mondiales reprochent Emirates, la compagnie arienne qui a connu le taux de
croissance le plus lev au cours des premires annes du XXIe sicle, de sapprovisionner en krosne des conditions
extrmement favorables, tout simplement parce quelle est originaire des mirats Arabes Unis, lun des principaux pays
producteurs de ptrole.
Alcan, lun des gants mondiaux de laluminium, rachet en 2007 par le groupe Rio Tinto, a longtemps bnfici dun
approvisionnement en lectricit des cots trs bas parce que, tant dorigine canadienne et ayant la plupart de ses
units de production installes au Qubec, il achetait son nergie Hydro-Qubec qui lui-mme produisait une lectricit
trs bon march grce ses nombreux barrages installs sur les cours deau qubcois.
5.2.1 Avantage comparatif

De nombreuses entreprises bnficient ainsi davantages comparatifs, mais ces avantages
peuvent tre rcuprs par une entreprise trangre acceptant de venir simplanter sur place.
Beaucoup dentreprises occidentales profitent ainsi des bas cots de main-duvre chinoise en
installant en Chine des units de production. Ce faisant, elles rduisent les avantages dont
profitaient les entreprises chinoises. Toutes les grandes compagnies ptrolires ont install au
Moyen-Orient des capacits de raffinage afin de bnficier de cots dapprovisionnement en
ptrole plus comptitifs. Enfin, toutes les grandes socits de services informatiques mondiales
se sont implantes Bangalore pour bnficier de la disponibilit dans la rgion dingnieurs
informatiques qualifis mais aux rmunrations sensiblement plus faibles quen Europe ou en
Amrique du Nord.
5.2.2 Avantage institutionnel

Dans certains cas, lavantage obtenu par des entreprises du fait de leur origine gographique
tient moins la disponibilit dun facteur de production dans des conditions plus favorables
qu un soutien ou une aide des pouvoirs publics. On parle alors davantage institutionnel.
Comme les avantages comparatifs, les avantages institutionnels ne sont gure durables puisque
les accords commerciaux internationaux imposent de plus en plus aux tats signataires de traiter
sur un pied dgalit toutes les entreprises oprant dans le pays, quelle que soit leur origine. Il
suffit donc, l aussi, de sinstaller sur place pour bnficier des mmes avantages institutionnels.
Beaucoup plus durables sont les avantages concurrentiels que certaines entreprises
parviennent crer grce un environnement local favorable. Porter a ainsi conceptualis le
lien entre les conditions particulires de lenvironnement local et lavantage concurrentiel que
certaines entreprises semblent tirer de cet environnement4. Dans le modle dit du diamant de
Porter , un environnement qui stimule la comptitivit internationale des entreprises locales
doit comporter quatre groupes de facteurs favorables :
Des facteurs de production disponibles localement dans des conditions favorables ; il
sagit de facteurs qui, pris isolment, sont susceptibles de crer pour les entreprises un avantage
comparatif : matires premires abondantes et bon march, conditions climatiques ou de terroir,
main-duvre qualifie, etc.
Le climat, la composition des sols et lexposition des terroirs en Bourgogne ou dans la rgion bordelaise contribuent
incontestablement la comptitivit des entreprises viticoles originaires de ces deux rgions.
Une demande locale sophistique et exigeante, qui pousse les entreprises innover et
constamment amliorer leur offre, la fois en termes de cot et de qualit.
La prsence en France dun march important pour des vins de qualit serait ainsi de nature favoriser la
comptitivit des vins franais.
Des activits complmentaires bien dveloppes dans lenvironnement local immdiat.

Lexistence dentreprises susceptibles de fournir aux viticulteurs de Bourgogne ou du Bordelais tous les produits
complmentaires essentiels leur activit (fts en chne, bouchons, quipements de rcolte, de pressage, de
fermentation, etc.) serait un lment mconnu mais essentiel de leur comptitivit internationale.
Enfin, une forte rivalit entre tous les concurrents locaux garantit une mulation continue
qui seule permet de se maintenir la pointe de lvolution dans lactivit considre.
De ce point de vue, la classification des grands crus de Bordeaux, tablie en 1855 et jamais rvise depuis, est un
frein une mulation entre toutes les entreprises du secteur et pourrait provoquer terme un dclin face des
concurrents qui eux sont contraints de se renouveler et se dpasser pour russir dans la comptition internationale.
Lexistence simultane de ces quatre groupes de facteurs est essentielle, selon Porter,
lmergence de ce que lon a appel des clusters locaux ou des districts industriels ,
cest--dire des rgions concentrant une grande part des entreprises qui, dans le monde,
dominent un secteur dactivit. Cest le cas, par exemple, de la Silicon Valley. Pour une
entreprise, tre originaire dun tel cluster favorise la comptitivit internationale. Il convient
cependant de remarquer que les entreprises originaires dun cluster ne parviennent pas toutes
devenir des concurrents dominants lchelle mondiale.
La globalisation dsigne un phnomne conomique et

social caractris avant tout par le dveloppement des
changes internationaux.
Ce phnomne tend accrotre linterdpendance
conomique entre les pays et les rgions et provoque
une plus grande intgration des socits et des
conomies au plan mondial.
LES
POINTSCLS
Les principaux facteurs favorisant la globalisation

sont :
le dveloppement du libre-change ;
le dveloppement de moyens de transport et de
communication ;
lhomognisation de la demande ;
une tendance laccroissement des conomies
dchelle.
Linternationalisation de lconomi e se produit
travers deux mcanismes essentiels : le commerce
international de biens et services dune part et les
investissements directs ltranger dautre part.
Continuum global-multidomestiqu e : les secteurs
dactivits peuvent tre classs des plus globaux
aux plus multidomestiques .
On considre comme globaux les secteurs
dactivit dans lesquels les conomies dchelle sont
trs importantes et lemportent de manire manifeste
sur les besoins dadaptation.
Les secteurs multidomestiques sont ceux o les
besoins dadaptation sont trs forts et les conomies
dchelle trop limites pour justifier, face ces
besoins dadaptation, une standardisation de loffre.
Lhomognisation de la demande au niveau mondial
et surtout une forte tendance laccroissement des
conomies dchelle conduisent de plus en plus de
secteurs dactivits se globaliser.
La formulation dune stratgie internationale
consiste, dune part, choisir la configuration des
activits de lentreprise lchelle mondiale et,
dautre part, arbitrer entre standardisation de loffre

et adaptation locale.
En optant pour une configuration concentre,
lentreprise choisit de localiser toute sa production,
ainsi que lessentiel de ses autres activits un seul
endroit dans le monde, en gnral dans son pays
dorigine.
En optant pour une configuration disperse,
lentreprise installe des activits significatives dans
les pays o elle cherche se dvelopper.
Si elle choisit une configuration disperse
dcentralise, elle donne chaque filiale locale
lautonomie et les ressources pour dfinir et mettre en
uvre la stratgie dans le pays hte.
Si elle choisit une configuration disperse
coordonne, les diverses filiales sont spcialises par
activit et dpendent les unes des autres.
Lorganisation de lentreprise doit reflter la part
donne la standardisation mondiale et ladaptation
locale dans la stratgie.
Si la standardisation est vue comme prioritaire, les
directions mondiales par produit doivent dominer les
units locales.
Si ladaptation est le facteur critique, les units
locales doivent avoir le dernier mot et tre
responsables des objectifs financiers.
Lentreprise peut tirer de son environnement local
dorigine trois types davantages : comparatif,
institutionnel et concurrentiel.
Seul le troisime de ces avantages est difficile imiter.
Mais cest galement celui qui ne peut provenir de
manire automatique dun environnement favorable.
_____________________________
1 Ghemawat P., 2001.
2 Voir le mini-cas du chapitre 10 sur Grameen Danone Foods Limited.
3 Karnani A., 2007.
Chapitre
13
Diversification, recentrage et
management du portefeuille
dactivits
n dfinit la diversification comme le dveloppement de lentreprise dans des domaines
autres que son mtier de base. Dans les annes 1970, la diversification a t considre
comme la rponse aux problmes de croissance des entreprises, mais dans les annes 1990 elle
a t voue aux gmonies par les investisseurs et les analystes financiers, au moment o la
notion de cration de valeur pour lactionnaire sest mise dominer la pense stratgique. En
effet, du point de vue des actionnaires, la diversification est a priori suspecte, puisque cest une
manuvre par laquelle les managers leur imposent un investissement dans un nouveau secteur
dactivit. Quand lentreprise se diversifie, elle se substitue au pouvoir darbitrage des
actionnaires, cest pourquoi le march financier est rput prfrer les entreprises mono-activit
aux entreprises diversifies.
La diversification a cependant t partiellement rhabilite dans les annes 2000 comme un

moyen lgitime de crotre dans certains contextes conomiques, notamment lorsque les marchs
financiers sont peu efficients. En Inde par exemple, seuls quelques grands groupes industriels
dtiennent lessentiel des moyens financiers et humains ncessaires au lancement dune nouvelle
activit. Ces conglomrats se substituent aux marchs financiers en rgulant les flux de fonds.
Par ailleurs, la diversification peut se justifier stratgiquement condition de se dployer dans
des activits favorables ou propices la mise en uvre de synergies.
Rciproquement, une entreprise peut avoir intrt restreindre le champ des activits o elle
est prsente et se recentrer. Cest le cas quand les entreprises sont confrontes un contexte
conomique dfavorable et une intensit concurrentielle croissante. Ce chapitre prsente les
notions de diversification et de recentrage. Il prsente aussi les modles danalyse de
portefeuille dactivits et comment ces derniers ont volu pour se conformer aux exigences de
cration de valeur pour lactionnaire.
Sommaire
1 Diversification et segmentation stratgique
2 Les modles de portefeuille dactivits
3 Diversification et cration de valeur

4 Les synergies : mirage ou ralit ?

1.1 Quest-ce que la diversification ?
La diversification est la dcision dune entreprise dentrer dans un nouveau domaine
dactivit. Une entreprise diversifie est donc une entreprise prsente dans au moins deux
domaines dactivit diffrents. Par nouveau domaine dactivit, nous entendons un mtier
correspondant une chane de valeur nouvelle et diffrente. La diversification va donc plus loin
quune extension de la gamme de produits ou de services.
Cette dfinition pose pourtant quelques problmes pratiques lorsque lon cherche distinguer
la diversification des autres voies de croissance. Ainsi, dans le chapitre 12, nous navons pas
qualifi lexpansion internationale de diversification, car lentreprise qui sinternationalise
change de pays mais reste dans la mme industrie.
Les facteurs cls de succs de lindustrie alimentaire sont trs diffrents en Chine et en Europe, ce qui explique les
difficults que Danone a rencontres lorsquil sest implant en Chine avec son ex-partenaire Wahaha (voir le mini-cas
correspondant dans le chapitre 15). Il est pertinent de dire que Danone a fait un mouvement de diversification
gographique en simplantant en Chine.
Cet argument est semblable pour lintgration verticale. Sous langle de la business strategy,
acheter un fournisseur ou sintgrer en aval contribue renforcer lavantage concurrentiel de
lentreprise. Mais ce mouvement stratgique peut aussi tre interprt selon un angle de
corporate strategy, comme une diversification et comme une entre dans de nouvelles activits.
Ces dbats tournent en fait autour de la question de savoir si un ensemble dactivits donn
fait partie dun mme mtier ou doit tre segment en plusieurs domaines dactivit
diffrents.
Comment considrer le groupe Suez Environnement ? Est-il diversifi ou ses activits relvent-elles dun mme
mtier ? Ce groupe comprend principalement des activits eau (Lyonnaise des Eaux) et des activits propret
(SITA). Plus finement, dans lactivit eau , on peut distinguer la distribution deau (Lyonnaise des Eaux) et le
traitement de leau (Degrmont) qui sont des activits complmentaires mais qui utilisent des technologies diffrentes et
qui font face des concurrents diffrents. Dans les activits propret , on peut sparer la collecte de dchets pour les
municipalits du traitement de dchets industriels. Ces deux activits ont une structure de cot et exigent des savoir-faire
diffrents. Suez Environnement peut donc tre vu comme un groupe diversifi. De son ct, Suez a fusionn en 2008
avec Gaz de France pour donner naissance GDF-Suez, un gant de lnergie. Le portefeuille de GDF-Suez inclut la
production et la distribution de gaz, mais aussi les centrales nuclaires dElectrabel et la distribution dlectricit, ce qui
correspond deux activits dont les technologies sont diffrentes et qui nont pas les mmes concurrents.
Tout dpend du degr dagrgation ou de dsagrgation auquel on sarrte. On peut toujours

redcouper plus finement et identifier plusieurs sous-segments lintrieur dun mme domaine
dactivit.
1.2 La segmentation stratgique, un dbat dpass1 ?

On utilise plus ou moins indiffremment les termes mtier , domaine dactivit ou
segment stratgique pour dsigner chacune des activits qui composent le portefeuille
dactivits. Il existe pourtant des nuances de sens : mtier fait rfrence un assemblage de
comptences, domaine dactivit loffre et au march, et segment stratgique la
dmarche de segmentation stratgique.
Les domaines dactivit tant les units danalyse sur lesquelles sappuie le raisonnement
stratgique, il est important de dfinir ces units de la faon la plus pertinente possible. Cette
opration se nomme segmentation stratgique.
La segmentation stratgique est difficile mener car elle est fonde sur une grande varit de
critres. Une faon radicale de rsoudre le problme est dadopter la perspective des analystes
financiers. Face un groupe diversifi, les analystes comparent en effet la performance du
groupe la somme des performances dentreprises spcialises dans chacun des mtiers o le
groupe est prsent. Ds lors, le critre sur lequel repose la segmentation stratgique est
lexistence de concurrents spcialiss dans chacun des domaines o opre lentreprise
considre. Ces concurrents servent de rfrence pour comparer la performance de lentreprise
tudie. Il sagit donc dune vision externe de la segmentation stratgique.
Bien que cette conception ait tendance dominer actuellement, il est utile de ne pas vacuer
trop vite le point de vue interne, celui de la direction gnrale de lentreprise, car dcider les
allocations de ressources ncessite une approche plus dtaille fonde sur une analyse des
comptences internes et des facteurs cls de succs, et pas seulement sur la notion dindustrie.
Par ailleurs, nous avons soulign au chapitre 1 que la notion dindustrie pouvait recouvrir un
ensemble dactivits assez htrogne, comme en tmoigne lexistence, au sein dune mme
industrie, de groupes stratgiques distincts.
1.3 Comment segmenter

On identifie gnralement les segments stratgiques dune entreprise partir dune analyse
des facteurs cls de succs, cest--dire des comptences et des ressources requises pour tre
comptitif dans une activit donne. Chaque segment doit correspondre un ensemble homogne
de facteurs cls de succs. Appartiendront donc au mme segment stratgique des activits ayant
les trois caractristiques suivantes :
elles correspondent une combinaison cohrente de facteurs cls de succs ;
elles ont une structure de cots semblable ;
elles font face aux mmes concurrents.
Il faut veiller ne pas confondre la segmentation stratgique avec la segmentation
marketing. Cette dernire consiste faire une typologie des clients en fonction des besoins, des
comportements et des modes dachat. Le but est dadapter les produits diffrentes cibles de
consommateurs2. La segmentation marketing conditionne le marketing mix : caractristiques des
produits, publicit, distribution, force de vente et politique de prix.
Si la segmentation marketing dcoupe le march en segments homognes, la segmentation

stratgique dcoupe lespace concurrentiel en fonction de plus nombreux critres (facteurs
cls de succs, concurrents, structure de cots, technologie, process de production, canaux de
distribution, types de fournisseurs et bien sr clients). La segmentation stratgique intgre donc
la segmentation marketing.
EN PRATIQUE
Les principaux critres de segmentation stratgique
1. La concurrence
La prsence de concurrents directs suivant une stratgie similaire est un critre
didentification dun segment stratgique. La topographie des groupes stratgiques
constitue cet gard un outil dinvestigation pertinent.
2. La structure de cots
Un domaine dactivit est caractris par une structure des cots spcifique. Examiner
la structure de cots est un bon moyen de mesurer lampleur des ressources partages
entre activits. Il est donc possible de dterminer si les activits appartiennent ou non
au mme segment stratgique. On peut procder en trois tapes :
effectuer pour chaque activit une analyse des cots par fonction de la chane de
valeur, depuis les achats de matire premire jusquau service aprs-vente ;
identifier les cots partags par les deux activits (par exemple le partage dun mme
rseau de distribution) ;
dterminer par diffrence les cots spcifiques chaque activit.
La part relative des cots partags et des cots spcifiques permet de savoir si lon
peut ou non regrouper deux activits. Si les cots partags sont prpondrants, cest
un argument pour regrouper les deux activits dans le mme segment stratgique. En
revanche, si les cots spcifiques sont largement suprieurs aux cots partags, alors
il est plus pertinent de considrer deux domaines dactivit diffrents.
3. Les ressources et comptences

Chaque lment analys dans la structure de cots traduit la mise en uvre de
comptences particulires.
Il peut sagir de technologies cruciales dans la ralisation du service ou du produit.
Dans la transformation du plastique, par exemple, linjection et le thermoformage
permettent de diviser lindustrie en deux segments distincts, correspondant ces deux
techniques de production.
Certaines comptences sont plus intangibles et napparaissent pas en tant que telles
dans la structure de cots alors quelles constituent un critre prpondrant. Cest, par
exemple, le cas de la crativit ncessaire la ralisation de films danimation ou de
jeux vido. Peu visibles dans les cots, difficiles imiter car non codifiables en
gnral, ces ressources immatrielles jouent un rle souvent dterminant dans le succs
des firmes.
Le raisonnement sur les comptences est le mme que sur les cots spcifiques et les
cots partags. Lidentification de comptences partages conduit regrouper les
activits dans un mme segment stratgique.
4. Le type de clientle et le circuit de distribution

Ce critre est inclus dans le prcdent, mais lexprience montre quil est souvent
utile de le considrer en tant que tel, pour dterminer rapidement si les activits que
lon compare touchent ou non des bases de clientle identiques et utilisent ou non les
mmes circuits de distribution.
On peut par exemple distinguer, dans le portefeuille dactivits de Veolia, les services
destins au grand public de ceux vendus des industriels. Ainsi, lactivit de Veolia
peut tre segmente en regroupant dun ct tous les services publics (distribution
deau, propret, transports) fournis aux municipalits et collectivits publiques par
des contrats de concession (Business to Administration, ou B to A) et dun autre ct,
les services offerts aux clients industriels (Business to Business, ou B to B).
Bien que les services aux clients industriels partagent un certain nombre de cots et
de comptences avec les services aux collectivits, ils exigent lutilisation de
technologies diffrentes et surtout la mise en uvre dune dmarche commerciale
spcifique.
5. Le march gographique pertinent

Dans certains secteurs globaliss, la dimension gographique nest plus un critre de
segmentation pertinent. Toutefois, il existe des situations o les conditions de la
concurrence sont radicalement diffrentes dun pays lautre et o le march pertinent
reste national. Du coup, les facteurs cls de succs peuvent tre significativement
diffrents pour une mme activit dans diffrents pays. Dans ces situations,
lignorance de la dimension gographique peut conduire des entreprises sousestimer les efforts faire pour simplanter sur un nouveau march.
En combinant tous les critres possibles, on peut segmenter presque linfini Aussi
faut-il savoir rester pragmatique et garder lesprit que la segmentation stratgique
permet dun ct didentifier les concurrents directs et de lautre de faciliter le travail
de la direction gnrale du groupe dans lallocation des ressources entre les activits
o le groupe est prsent.

Dans les annes 1970, les grands cabinets de conseil en stratgie (McKinsey, BCG, Arthur D.
Little), en collaboration avec certains de leurs clients (notamment Shell et General Electric pour
McKinsey), ont tent de modliser les dcisions dallocations de ressources au sein dun
portefeuille dactivits diversifi.
lpoque, le modle dentreprise gagnant tait le grand groupe diversifi, structur en
divisions ou en strategic business units (SBU), cest--dire en domaines dactivit stratgique.
Dans le contexte de lpoque, lentre dun grand groupe comme General Electric dans une
nouvelle activit ne pouvait quamliorer les performances de cette activit. Ds lors, la
corporate strategy consistait dcider dans quelles activits se diversifier, et comment allouer
les ressources (essentiellement le cash-flow) entre les diffrents domaines dactivits prsents
dans le portefeuille. Le but de la corporate strategy tait essentiellement de crotre (et non de
crer de la valeur pour lactionnaire) et la cl du succs tait davoir un portefeuille dactivits
quilibr, cest--dire autofinanc au maximum, les activits maturit dgageant suffisamment
de ressources pour investir dans les activits de croissance.
Le BCG (Boston Consulting Group), McKinsey ou dautres ont propos des modles visant
optimiser la gestion dun portefeuille dactivits. La mthode, commune tous ces modles, peut
se rsumer en quatre phases :
1 Segmenter lentreprise en domaines dactivit aussi indpendants que possible.

2 valuer chaque segment stratgique retenu selon deux critres : lattractivit du segment
et la position concurrentielle de lentreprise dans ce segment :
lattractivit du segment indique le potentiel intrinsque du domaine dactivit gnrer
des profits et donc attirer des investissements, indpendamment de la position de
lentreprise sur ce segment. Lattractivit permet dvaluer les priorits en termes
dallocation de ressources au sein du portefeuille dactivits. Un segment trs attractif gnre
des besoins financiers importants ;
la position concurrentielle mesure la comptitivit de lentreprise sur le segment analys,
relativement ses principaux concurrents. valuer la position concurrentielle de lentreprise
sur chaque segment permet de mesurer sa capacit dgager une rentabilit suprieure la
moyenne de lindustrie dans chacun de ses domaines dactivit.
3 Positionner ces segments, reprsents par des cercles de surface proportionnelle leur
part dans le chiffre daffaires total de lentreprise, dans une matrice, dont chaque axe
correspond la position concurrentielle et lattractivit du segment. Cette grille permet de
dterminer la prescription stratgique suivre (investissement, rentabilisation ou
dsinvestissement) pour chaque segment.
4 Analyser la structure globale du portefeuille afin dlaborer la stratgie optimale

dallocation des ressources entre les domaines dactivits.
2.1 La matrice du Boston Consulting Group

La matrice du BCG3 est certainement la plus connue. Elle est construite autour des deux
variables suivantes :
1 le taux de croissance de chaque domaine dactivit, qui oprationnalise le critre

dattractivit des segments stratgiques ;
la part de march relative de lentreprise dans chaque domaine dactivit, qui

oprationnalise le critre de position concurrentielle. La part de march relative est le ratio
suivant :
Dans les domaines dactivit o lentreprise est leader en volume, on divise donc sa part de
march par celle du concurrent qui est en deuxime position. On obtient ainsi un ratio suprieur
1. Pour tous les autres domaines dactivit, on divise la part de march de lentreprise par
celle du concurrent leader en volume et on obtient un ratio infrieur 1. Le choix de cette
variable fait rfrence leffet dexprience (voir le chapitre 2). En effet, selon cette thorie,
lentreprise qui a lexprience la plus forte (approche ici par la part de march relative) a les
cots les plus bas. La part de march relative est donc un indicateur de la position de
lentreprise par rapport ses concurrents sur lchelle des cots. Cest un indicateur de sa
position concurrentielle qui mesure lcart en termes de part de march entre le leader et ses
suiveurs.
Quant au taux de croissance, il est, dans ce modle, le facteur essentiel de lattractivit du
segment stratgique. Lide (souvent fausse !) est que les activits en croissance connaissent des
baisses de cots importantes et permettent la cration davantages de cot-volume durables,
condition dinvestir suffisamment pour dvelopper la production. linverse, dans les activits
stables, les cots, ainsi que les parts de march, sont figs et il nest pas pertinent dinvestir.
Dun point de vue financier, on a donc, pour chaque domaine dactivit :
au travers de la croissance, une mesure de ses besoins en investissements (capacit de
production, besoin en fonds de roulement) ;
au travers de la part de march relative (lie au niveau de cot via la position sur la courbe
dexprience), une mesure du cash-flow qui sen dgage. Le modle prescrit dextraire le
cash-flow des activits qui en gnrent au-del de leurs besoins pour linvestir dans les
activits qui en consomment au-del de leur capacit dautofinancement.
La part de march relative est mesure sur une chelle logarithmique allant, de droite
gauche, de 0 10, la valeur mdiane se situant 1 (voir la figure 13.1). La csure spare,
gauche, les activits o lentreprise est leader en volume (part de march relative suprieure
1) de celles, droite, o elle est domine par au moins un concurrent plus gros (part de march
relative infrieure 1).
Le taux de croissance stablit sur une chelle croissante, de bas en haut, allant de 0 %
20 % (ou plus). la naissance du modle, la valeur mdiane tait de 10 % ; elle est devenue
par la suite le taux de croissance du PIB.

Les deux valeurs mdianes permettent de constituer quatre quadrants, dans lesquels les
domaines dactivit sont placs selon leurs caractristiques :
Les activits vedettes sont en croissance rapide. Elles dgagent un flux financier
important mais celui-ci est consomm pour suivre le rythme de croissance du secteur.
Lentreprise tant dominante et ayant les cots les plus faibles et la rentabilit la plus forte,
les vedettes doivent tre les cibles dinvestissement prioritaires. En investissant
massivement pour augmenter autant que possible sa part de march dans les vedettes ,
lentreprise prpare le futur, car ces vedettes , en vieillissant, deviendront des vaches
lait .
Les vaches lait sont des domaines dactivit faible croissance qui exigent peu
dinvestissements nouveaux, tant en capacit de production quen financement du besoin en
fonds de roulement. Des investissements de productivit pour maintenir lavantage de cot
sont cependant ncessaires. Ce sont des activits rentables, dans la mesure o lentreprise
occupe la position dominante, celle du leader par les cots. Ces activits dgagent un flux
financier important, qui devra tre rinvesti dans des activits vedettes ou dilemmes.
Les dilemmes sont aussi en croissance mais lentreprise y occupe une position
concurrentielle mdiocre. Ce sont donc des activits peu rentables malgr leur croissance
leve. Do le dilemme : faut-il investir massivement pour amliorer la position sur la
courbe des cots en profitant de la progression du march et ainsi rduire lcart avec les
leaders, ou faut-il vendre lactivit parce que lcart avec les concurrents est trop grand et
quil sera trop difficile de transformer le dilemme en vedette ?
Les poids morts ont un faible potentiel de dveloppement. Leur rentabilit est faible,
voire ngative, lentreprise tant mal situe sur la courbe dexprience par rapport son
concurrent principal. Si lactivit est encore rentable, cest que lentreprise bnficie dune
ombrelle de prix cre par le concurrent dominant. Dans ce cas, lentreprise peut conserver
un poids mort condition de se contenter de dgager des liquidits. Dans le cas o
lactivit nest pas rentable, mieux vaut labandonner, en la vendant ou en la laissant mourir.
Dans cette dernire hypothse, il faut se dsengager en pratiquant de faon slective des prix
assurant la meilleure rentabilit possible.
Figure 13.1
La matrice du BCG
2.2 Les piges de la matrice BCG

La matrice du BCG utilisant peu de variables, sa mise en uvre est aise. La difficult rside
cependant dans la segmentation stratgique. En effet, selon la manire dont on dfinit les
contours dun segment, il peut devenir une vache lait ou un poids mort , un dilemme
ou une vedette . De mme, dfinir les quadrants, et donc ce qui dterminera si une activit est
par exemple, dilemme ou vedette, est un exercice difficile.
Lea & Perrins
Au Royaume-Uni, HP Foods possde plus de 90 % du march de la Worcestershire
Sauce avec sa marque Lea & Perrins. Le principal produit concurrent est la Worcestershire
Sauce de Heinz, qui dtient moins de 5 % du march. Le reste est aux mains de marques de
distributeurs, dont certaines sont dailleurs fabriques par HP Foods. La Worcestershire
Sauce est un produit traditionnel que lon trouve dans tous les pubs, ainsi que dans les
placards de la plupart des cuisines anglaises. Le march est en faible croissance, voire en
stagnation. Lactivit ncessite peu dinvestissements. Chez HP Foods, elle gnre un cashflow trs positif.
La Worcestershire Sauce nest quun produit parmi tant dautres dans le domaine des
sauces conditionnes, qui comprend aussi la sauce soja, le tabasco, le ketchup, la moutarde,
etc., et dont le ketchup reprsente lui seul plus de 60 %. La croissance est forte sur ce
march, grce notamment lintroduction de produits ethniques et de gots nouveaux
(sauces asiatiques, sud-amricaines, etc.) dans un pays qui ne se caractrise pas par une
tradition gastronomique trs marque et qui est donc rceptif des produits venus du monde
entier, pourvu quils soient faciles utiliser. Au Royaume-Uni, Heinz est le leader
incontest de ce march. Le groupe est prsent sur tous les segments de sauces et dtient
notamment 40 % du march britannique du ketchup.
QUESTIONS
1. Quelle est la part de march relative de Lea & Perrins ?

2. Quelle position occupe cette activit dans le portefeuille dactivits de HP Foods ?
3. Quelle recommandation stratgique peut-on en dduire ?
Au-del des problmes de segmentation, lutilisation de la matrice du BCG prsente des

piges trs particuliers quil faut viter. La contrepartie de sa simplicit est que sa logique
repose sur des postulats extrmement forts, qui sont loin dtre toujours vrifis.
Le premier postulat rside dans le choix dune seule variable, la part de march relative,
pour mesurer la position concurrentielle.
Ce choix nest pertinent que si le cot est la seule source davantage concurrentiel. La
matrice du BCG est issue du concept de courbe dexprience, galement promu par le BCG la
mme poque. Or, la courbe dexprience sapplique trs bien au niveau de lindustrie dans son
ensemble, mais explique mal les carts de performance entre concurrents : tous les concurrents
prsents finissent par avoir peu ou prou le mme niveau de cot parce que les savoir-faire
productifs se diffusent rapidement au sein de lindustrie, par le biais des consultants ou des
fournisseurs dquipements4.
Un dfaut de la matrice du BCG est de rduire lanalyse de lavantage concurrentiel une
seule variable, le volume, et dignorer la diffrenciation, ce qui est trs limitatif.
La part de march (ngligeable) de Porsche sur le march automobile mondial est un mauvais indicateur de sa
position concurrentielle et de sa rentabilit. On peut rtorquer que les concurrents de Porsche se rsument Maserati,
Aston Martin et Ferrari et que, dans le segment ainsi dfini, Porsche, qui fabrique 100 000 voitures par an, est dominant.
La question est de savoir quel est le march pertinent. Faut-il raisonner au niveau de lindustrie automobile dans sa
globalit ou au niveau des voitures de luxe ?
Le deuxime postulat rside dans le choix du taux de croissance, pour mesurer

lattractivit du secteur.
Il existe des secteurs forte croissance qui ne sont pas du tout attractifs, ne serait-ce que
parce quils sont dpourvus de barrires lentre, comme la fabrication de micro-ordinateurs.
Les seules entreprises anormalement rentables dans ce domaine ont toujours t Intel et
Microsoft qui sont des fournisseurs spcialiss, lun sur les microprocesseurs, lautre sur les
systmes dexploitation, cest--dire dans des domaines o les barrires lentre sont fortes.
Un autre dfaut de la matrice du BCG est donc de ngliger lanalyse dtaille de
lenvironnement concurrentiel de chaque domaine dactivit en la rduisant une seule variable,
le taux de croissance de lindustrie.
Le troisime postulat est celui de lindpendance totale entre domaines dactivit.
Or la plupart des entreprises diversifies sont prsentes dans des domaines qui entretiennent
entre eux des liens technologiques et/ou commerciaux. Le dfaut est ici de nier lexistence des
synergies, qui sont pourtant la raison dtre de la plupart des diversifications russies.
Le quatrime postulat est celui de lhomognit ou de labsence du cot du capital.
Dans la matrice du BCG, un euro gagn dans la distribution des eaux dune collectivit a la
mme valeur quun euro investi dans la production cinmatographique. Voil qui justifiait la
fusion Vivendi-Universal, un chec pourtant retentissant. Cest oublier que le niveau de risque
est compltement diffrent. Dans le cinma, il faut esprer que quelques films soient des succs
plantaires pour compenser le nombre lev dchecs, alors que, dans la distribution deau, la
rentabilit de chaque investissement est peut-tre faible, mais elle est garantie par la stabilit du
march et par la dure du contrat pass avec la municipalit.
La thorie financire stipule que dans ce cas, le cot du capital est plus lev dans le cinma
que dans la distribution deau, cest--dire que (thoriquement) les investisseurs ne mettront de
largent dans le cinma que si la promesse de rendement est nettement plus leve que dans la
distribution deau. rentabilit gale dans les deux secteurs, il est probable que tout le monde
choisirait dinvestir dans lactivit la plus sre et que personne nirait le risquer dans lautre. Le
dfaut de la matrice du BCG est de prescrire des allocations de ressources alors quelle ne
prend pas en compte leur cot !
2.3 Les matrices Arthur D. Little et McKinsey

Dautres cabinets de conseil ont mis sur le march des modles permettant de remdier
certaines des limites que nous venons de discuter.
Ainsi, Arthur D. Little5 (ADL) et McKinsey6 ont propos des matrices qui valuent la
position concurrentielle de lentreprise de faon qualitative et complexe, au lieu de sen tenir
la notion de part de march relative. Ces approches reconnaissent que la comptitivit ne se
fonde pas uniquement sur les cots et les prix, mais sur une multiplicit de facteurs dterminant
la force relative de lentreprise par rapport ses concurrents (qualit des produits, image de
marque, matrise technologique, accs au rseau de distribution, etc.).
Figure 13.2
La matrice ADL
Les modles ADL et McKinsey tentent galement de mieux apprcier la mesure de

lattractivit des segments stratgiques : la matrice ADL utilise pour ce faire le degr de
maturit de lactivit. Ce critre est fond sur les quatre phases du cycle de vie de lindustrie :
dmarrage, croissance, maturit et dclin. Intgrant le taux de croissance de lactivit, il
mesure, comme dans le modle BCG, les besoins financiers des activits, qui sont importants
dans les deux premires phases du cycle et dclinent fortement par la suite. Mais il permet
galement de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel, cest--dire de la
probabilit de variations importantes ou de ruptures imprvues de lactivit (rglementations
nouvelles, innovations technologiques, explosion du march). Une activit en dmarrage est en
effet davantage sujette ce type de mutations quune activit mre et stable.
Quant la matrice McKinsey, elle mesure lattractivit des segments stratgiques en fonction
dune srie de variables permettant destimer la valeur du secteur . Ce critre combine la
valeur intrinsque de lactivit, mesure grce de multiples variables (intensit
concurrentielle, degr de maturit, instabilit technologique) et sa valeur relative, qui
correspond lintrt que lactivit reprsente pour lentreprise elle-mme. Par ce biais, la
matrice McKinsey apporte un lment de rponse la troisime des limites de la matrice BCG,
puisquelle saffranchit de lhypothse dune indpendance des segments entre eux et reconnat
lexistence de synergies au sein du portefeuille.
Figure 13.3
La matrice McKinsey
En contrepartie de leur richesse qualitative, lie la combinatoire des variables utilises et

la multiplicit des pondrations possibles entre variables, les modles McKinsey et ADL nont
pas le caractre instrumental de la matrice BCG. De plus, les consultants sont amens
pondrer les critres et noter les segments avec une certaine subjectivit, ce qui rend
forcment les conclusions plus discutables. Cest pourquoi ces matrices, lourdes mettre en
uvre et incertaines quant leurs prescriptions, ont vite cess dtre utilises.
Au-del de ces considrations pratiques, il est paradoxal de constater que les modles de
portefeuille dactivits, qui sont censs tre des modles de corporate strategy, valuent les
segments stratgiques selon deux critres essentiellement issus de la business strategy et, plus
prcisment, du modle SWOT :
lvaluation de la position concurrentielle dpend dune analyse des forces et faiblesses de
lentreprise dans les domaines dactivit considrs ;
lvaluation de lattractivit des domaines dactivit repose sur une apprciation des
opportunits et des menaces dans lindustrie correspondante. Il sagit donc dun rsum des
analyses menes au niveau de chaque business.
Autrement dit, une analyse de portefeuille nest que lassemblage des analyses menes
dans chaque domaine dactivit. Or sen tenir l serait nier lapport de la corporate strategy,
puisque ce serait dire dune part que la performance de lentreprise est la somme des rsultats
obtenus par ses diffrents domaines dactivit et que, dautre part, la seule mission stratgique
du corporate est dallouer le cash-flow entre des activits indpendantes, comme le ferait un
march financier. Les matrices de portefeuille ngligent donc la notion de cration de valeur.

Comme nous le remarquions en introduction de ce chapitre, depuis que la cration de valeur
est devenue le leitmotiv de la stratgie dentreprise, la diversification est devenue suspecte. De
nombreuses tudes montrent que les entreprises ont tendance tre moins rentables sur leurs
activits de diversification que sur leur core business.
De plus, les entreprises que les marchs financiers estiment trop diversifies souffrent en
gnral dune dcote de conglomrat (conglomerate discount), cest--dire quelles sont cotes
en Bourse pour une valeur infrieure la somme des valeurs des activits qui les composent.
Cette dcote atteint souvent 20 % 30 % de la valeur du groupe.
En 2011, un groupe comme Vivendi, diversifi dans la tlvision, ldition musicale, les tlcommunications, les jeux
vido, subissait une dcote denviron 25 %. Si Vivendi voulait crer de la valeur pour ses actionnaires, il lui fallait se
recentrer et cder certaines activits. Cest ainsi que Jean-Bernard Levy a d quitter la direction du groupe en 2012
parce que sa stratgie de convergence entre tlcommunications et contenus ntait pas valorise par la Bourse. Dans la
foule, Vivendi a revendu 85 % de parts dtenues dans Activision Blizzard pour un montant de 8,2 milliards de dollars.
Pour certains analystes, ce montant ne traduisait pas la valeur relle dActivision Blizzard mais permettait Vivendi
dabaisser sa dcote de conglomrat et donc de regagner de la valeur boursire.
Les dcotes de conglomrat fragilisent les groupes diversifis. Vers la fin des annes 1980,
plusieurs grandes entreprises ont t la proie de raiders qui ont encaiss de solides plus-values
en prenant le contrle du groupe pour le dmanteler et le revendre par appartements .
Le cas le plus emblmatique est probablement celui du raid opr en 1989 par KKR sur le gant de lalimentaire et
du tabac RJR Nabisco, pour la somme de 25 milliards de dollars de lpoque ! Des oprations de cette ampleur ont
clairement montr que mme les plus grandes entreprises ne sont pas labri ni dune prise de contrle hostile, ni dun
limogeage de leur quipe dirigeante.
Si les conglomrats sont gnralement pnaliss par la Bourse, il existe cependant une grande
varit dans leur valorisation, en fonction des zones gographiques et du contexte conomique.
Ainsi en priode de crise, il y a rduction du discount car la diversification est perue comme
moins risque et permettant damortir des chutes dactivit. Les dcotes ont ainsi t moins
importantes dans ce secteur la suite des crises de 2002 et de 2008. Et elles ont t plus faibles
dans des pays comme lIrlande, lEspagne, la Grce ou le Portugal, plus fortement touchs par la
crise. La taille et la diversification peuvent donc confrer, selon ladage too big to fail , un
avantage sur des groupes plus spcialiss et de taille moindre.
3.1 Recentrage et core business

Une trop grande diversification savre risque pour lentreprise : dispersion des ressources
et des comptences, investissement dans des activits avec lesquelles il est impossible ou trop
coteux dexploiter des synergies, disparit de rentabilit entre les activits, complication de la
gouvernance... Cet excs est gnralement pnalis par la Bourse et lentreprise doit sengager
dans un recentrage.
Cela nimplique pas ncessairement que lentreprise doive se focaliser sur un seul mtier. Il
existe plutt un optimum de diversification, un point o les bnfices de la diversification sont
compenss par les cots de celle-ci7. Cet optimum nest pas le mme pour toutes les entreprises
et il est difficile identifier. Mais au-del de ce seuil, la diversification affaiblit les
performances densemble.
Ainsi lorsque Disney a achet la chane ABC pour prs de 20 milliards de dollars, le groupe tait dj trs diversifi
mais sa performance boursire nen ptissait pas. En revanche, cette acquisition a t fortement pnalise par la Bourse,
en raison du montant lev de lacquisition et de la trop grande distance stratgique entre les activits des deux groupes.
Les actionnaires estimaient en effet que celles-ci taient trop diffrentes et quil y avait peu de choses en commun entre
les films danimation, les parcs dattraction et linformation, les missions de varits ou de sport.
Le recentrage corrige les excs de la diversification et il consiste pour une entreprise

laguer son portefeuille dactivits au travers de cessions des entreprises qui pourront tre de
meilleurs parents . Il ne doit cependant pas tre identifi la spcialisation mme sil peut y
conduire. Il vise dabord accrotre le degr de cohrence des activits dun groupe.
Lentreprise slectionne mieux ses investissements en fonction des synergies entre les activits,
lautre critre guidant la logique de cession tant de garder dans le portefeuille les activits o
lentreprise a une position de leader fort.
De nombreux groupes industriels procdent donc des dsinvestissements massifs pour se
dgager de leurs diversifications excessives et se recentrer sur leur mtier principal. La
question est alors de dterminer ce qui relve du core business de lentreprise : est-ce lactivit
historique ? Celle qui gnre la plus grande partie du chiffre daffaires ? Celle qui est la plus
prometteuse stratgiquement ? Celle qui est la plus rentable ? Ou, comme cest le plus souvent le
cas, celle o lentreprise est leader ou numro deux ?
Philips sest progressivement spar de ses activits dans llectronique grand public (tlvision, chanes hi-fi, lecteurs
DVD), activits historiques qui avaient contribu la renomme de la marque et lui avaient permis datteindre une
rputation mondiale, mais qui connaissaient de grandes difficults. Face la concurrence des deux groupes sud-corens
Samsung Electronics et LG Electronics, la position de Philips dans les tlviseurs stait en effet rapidement dtriore,
avec des parts de march qui taient passes de plus de 10 % prs de 5 % en quelques annes. Les tlviseurs qui
reprsentaient encore 25 % du chiffre daffaires total du groupe en 2005 ne pesaient plus que 13 % seulement en 2010.
Philips a donc cd les tlviseurs au chinois TP Vision, au sein dune co-entreprise dont Philips dtient encore 30 %.
Aprs la vente de la branche tlviseurs, le PDG de Philips dclarait que le groupe avait un bon portefeuille
dactivits, bien quilibr, avec 40 % du chiffre daffaires raliss dans la division sant, 35 % dans lclairage et 25 %
dans la branche Consumer Lifestyle (appareils lectromnagers, audio et hi-fi). Cette division tait cense tre bien
intgre dans laxe stratgique du groupe et les produits comme les stations daccueil pour iPod et iPhone connaissaient
un fort dveloppement tout en affichant de belles marges. Quelques mois plus tard, en 2012, en raison de lintensit
concurrentielle et de la dgradation des marges, Philips a vendu pour 150 millions deuros les chanes hi-fi et les lecteurs
de DVD au groupe chinois Funai.
Il apparat donc que la dfinition du core business est gomtrie variable et dpend non
seulement de facteurs historiques, mais aussi des vnements qui rythment la vie dune
entreprise, de lintensit concurrentielle, de la pression des actionnaires et bien sr de la
volont des dirigeants.
Vivendi sest dabord spar de son mtier historique (gestion et distribution deau, collecte et traitement des dchets)
ainsi que de sa branche ditoriale, avec la cession de Vivendi Universal Publishing. Entre 2004 et 2012, la stratgie du
groupe se construit sur le dveloppement combin des tlcommunications, des contenus (avec Universal Music et Canal
+) et des jeux vido et subit une dcote de conglomrat, en raison de cette trop grande diversification : les marchs ne
croient pas la convergence entre contenant et contenu. En 2012, face cette dcote, les avis sont partags : Vivendi
doit-il se focaliser sur les activits de tlcommunications (activits gnrant la plus grosse partie du chiffre daffaires, o
beaucoup dinvestissements ont dj t raliss mais qui sont trs concurrentielles, y compris dans les pays mergents)
ou sur celles concernant les contenus (activits disparates dont les rsultats sont soumis une forte incertitude mais qui
ont de belles perspectives de croissance) ?
Finalement, le groupe dclare quil ny avait pas de synergies entre les tlcommunications et les contenus et dcide
de se recentrer sur les contenus et se dleste des jeux vido. Du ct des tlcommunications, Vivendi vend Maroc
Telecom, GVT puis SFR, durement touch par lentre de Free sur le march de la tlphonie mobile. SFR est ainsi
revendu en 2015 Altice-Numricable pour 17 milliards deuros. Le groupe se recentre donc sur Canal + et Universal
Music, deux activits pour le moins diffrentes. trangement, fin 2015, le nouveau dirigeant du groupe, Vincent Bollor, a
pris respectivement 11 % et 16 % du capital des diteurs de jeux vido Ubisoft et Gameloft. Vivendi est aussi mont
hauteur de 20 % du capital de Telecom Italia. Lobjectif est, selon M. Bollor, daccder une nouvelle base de clientle
et de profiter des plateformes de distribution via les oprateurs tlcoms. Vivendi rhabilite donc une stratgie de
convergence entre tlcommunications et contenus, stratgie dailleurs adopte par Altice qui a rachet SFR ainsi que
divers contenus (presse crite, chanes de tlvision, radios ).
Ces exemples montrent quil ne faut pas avoir une vision rigide du core business et que les
portefeuilles dactivits sont vivants . Ils changent selon les circonstances, la concurrence,
lvolution des marchs et des technologies, etc. Certaines stratgies de diversification
rpondent au besoin pour un groupe de trouver des activits qui assureront sa prennit. Ainsi,
Zodiac a abandonn son mtier historique de constructeur de bateaux gonflables et de matriel
nautique pour sorienter vers le secteur de laronautique. De mme, IBM a cd son activit
dordinateurs domestiques Lenovo pour se concentrer sur les services, le conseil ou les gros
serveurs.
Il est aussi possible daborder le core business non pas partir des activits, du mtier ,
mais partir des comptences cls (core competences) de lentreprise. Ces comptences sont
source davantage concurrentiel et donnent accs une trs grande varit de marchs et
dindustries (voir le chapitre 5) : elles sont des pivots de diversification. Ainsi, la combinaison
des comptences cls en mcanique de prcision, en lectronique et en optique a permis
Canon de rayonner sur plusieurs marchs (la photocopie, limpression, les appareils mdicaux,
les scanners, les appareils photo) et dy tre, chaque fois, un des leaders. La difficult pour
lentreprise demeure cependant dans lidentification des core competences, dans la construction
dune stratgie corporate partir de leur articulation. Il nest pas non plus ais de convaincre
les actionnaires du bien fond dune stratgie de diversification lorsquelle est ancre dans des
comptences difficilement identifiables et mesurables.
Enfin, il est possible dinterprter le core business partir de comptences transversales, de
la capacit du groupe exploiter des liens entre les activits. Ainsi, le cur de mtier rside
non pas dans les activits mais dans les synergies qui les unissent, dans la capacit du groupe
exploiter des activits complmentaires et construire un univers. Par exemple, le cur de
mtier du groupe Disney rsiderait moins dans lanimation que dans la capacit du groupe
fournir du divertissement, ce qui permettrait de justifier la prsence au sein de Disney
dactivits aussi diverses que lanimation, les parcs, lhtellerie, la tlvision, les Disney
Stores ou les produits drivs. Linconvnient dans cette approche est videmment son manque
de rigueur. Le risque est de proposer une dfinition floue, purement rhtorique du mtier. La
prsence des activits au sein dun groupe sera alors surtout justifie par les discours plus ou
moins habiles des dirigeants.
3.2 Indispensables synergies

Un des arguments contre la diversification est que les actionnaires sont capables de
diversifier leur risque et dquilibrer leur portefeuille dinvestissements par eux-mmes, en
achetant et en revendant des titres en Bourse. Investir dans une entreprise diversifie serait donc
moins intressant quinvestir dans une srie dentreprises spcialises. Cela nest intressant
que si le groupe cre davantage de valeur que ne le ferait un portefeuille dactions dentreprises
spcialises oprant dans les mmes secteurs.
La diversification ne se justifie donc que sil existe des synergies entre lactivit dans
laquelle lentreprise se diversifie et celles dj prsentes au sein du groupe. On dit quun
groupe prsente des synergies lorsque la valeur de lensemble du groupe est suprieure la
somme de ses parties (do la formule image 2 + 2 = 5), cest--dire si, du fait de leur
appartenance la mme organisation, les activits ont collectivement une valeur suprieure la
somme des valeurs quelles auraient si elles taient gres par des entreprises indpendantes.
Ce surcrot de valeur provient de liens oprationnels qui permettent de partager certains cots
entre plusieurs activits ou de crer des perspectives de croissance que les activits nauraient
pas si elles taient hors du groupe. On distingue ds lors deux types de synergies : les synergies
de cots et les synergies de revenus.
Les synergies de cots sont des synergies oprationnelles qui correspondent ce que les
conomistes appellent des conomies de champ (scope economies). Celles-ci proviennent de
lutilisation de la mme ressource dans des domaines dactivit diffrents. Ainsi certaines
activits, bien que diffrentes, peuvent partager des lments de leur chane de valeur
(technologie, logistique, systmes dinformation, marketing, force de vente ou fonctions
administratives). Les synergies de cot matrialisent donc les points communs entre des
activits diffrentes gres au sein dun mme groupe et permettent des rductions de cots : en
quelque sorte, au niveau des cots, on peut dire que 2 + 2 = 3.
Certaines activits peuvent aussi, tout en tant diffrentes, sadresser aux mmes clients. Le
dveloppement dune activit sert alors au dveloppement dune autre activit et permet de
gagner de nouveaux clients. On parle de synergies de revenus. Ainsi, au niveau des revenus et
du chiffre daffaires de chaque activit, on peut dire que 2 + 2 = 5. Il y a donc complmentarit
entre les activits. Il sagit souvent de synergies commerciales croises entre les activits,
synergies qui permettent daccrotre les revenus de chacune des activits.
Les synergies sont souvent sduisantes sur le papier ou dans les discours des dirigeants
lorsquelles sont invoques pour justifier une diversification ou une acquisition. Mais il ne faut
pas oublier quelles ont un cot (par exemple, une promotion croise de deux produits amne
baisser les prix et implique des investissements marketing) et quelles sont difficiles mettre en
uvre. Les synergies de cots sont plus faciles raliser et produisent des conomies rapides.
Les synergies de revenus sinscrivent dans une perspective de croissance des activits mais
elles mettent en contact des activits diffrentes, ayant chacune leurs contraintes de
fonctionnement et de dveloppement. Elles sont donc plus difficiles raliser. Elles exigent
aussi de mettre en place des quipes spcifiques grant les complmentarits. Ces difficults de
mise en uvre expliquent en partie la performance incertaine de la diversification.
Quand le Club Mditerrane a rachet en 2001 la chane de fitness Gymnase Club, il entendait profiter de synergies
commerciales : si 1 % des adhrents du Gymnase Club venaient au Club Med, cela pouvait gnrer 5 millions deuros de
chiffre daffaires, et si 1 % de membres du Club Med sabonnaient au Gymnase Club, cela pouvait rapporter 25 millions
deuros de chiffre daffaires. Cependant, les clients du Gymnase Club et ceux du Club Med taient trs diffrents et les
synergies escomptes nont pas t atteintes.
Un des objectifs de la fusion entre AOL et Time-Warner tait de contrler la fois laccs des abonns Internet ou
au cble et le contenu des programmes. Grce aux messages vantant les magazines sur le site dAOL, Time esprait
gagner 500 000 nouveaux lecteurs en une anne. De mme, AOL voulait accrotre le nombre de ses abonns en insrant
des disques de connexion dans les magazines de Time. Cependant, les synergies ont t difficiles mettre en uvre : les
cultures des deux groupes taient trs diffrentes, les modles conomiques ntaient pas convergents et les clients
taient rticents loffre groupe et aux promotions croises. Les abonns dAOL consultaient dj les informations
disponibles sur Internet et ne se sont pas abonns aux magazines dans les proportions attendues. De mme, beaucoup de
lecteurs des magazines de Time disposaient dj de connexions Internet et nont pas t sduits autant que prvu par les
promotions dAOL. De plus, les rabais accords aux clients potentiels diminuaient la rentabilit des promotions croises.
Plus fondamentalement, le rapprochement tait intressant pour AOL si le fournisseur daccs Internet pouvait
bnficier de lexclusivit des contenus de Time-Warner. Mais cela signifiait une limitation des canaux daccs de
diffusion des contenus de Time-Warner et donc une rduction de ses revenus : ce qui tait gagn dun ct tait perdu de
lautre
Mme si les synergies existent sur le papier, il faut ddier des ressources pour les exploiter
et se doter dune organisation qui encourage la transversalit et les changes entre domaines
dactivits diffrents. Or, dans les grandes entreprises, les responsables de business units
pensent souvent que les programmes transversaux imposs par la stratgie corporate crent des
pertes de temps et defficacit8. Ils prfrent alors se concentrer sur la gestion de leur activit.
La difficult est donc de crer des incitations lexploitation des synergies sans pour autant
dresponsabiliser les dirigeants de chaque activit.
3.3 Les trois tests de Porter et le parenting advantage

Outre la difficult raliser les synergies, les autres motivations de la diversification
couramment avances par les dirigeants des entreprises sont en gnral contraires aux intrts
des actionnaires. Diversifier une entreprise dans le but de diversifier ses risques conduit
confisquer aux actionnaires leur pouvoir darbitrage entre les diffrents investissements quils
pourraient faire eux-mmes. La volont dutiliser les excdents de cash-flow produits par une
vache lait pour investir ailleurs est galement discutable : il vaudrait mieux rendre ces
liquidits aux actionnaires pour quils en usent librement.
Cest pourquoi, face aux matrices traditionnelles, ont t dvelopps plusieurs modles
correspondant aux approches de la diversification bases sur la cration de valeur. La question
principale laquelle sefforcent de rpondre ces outils est de savoir si une activit pourrait
avoir ou non un meilleur parent que lentreprise qui la possde.
Selon Porter, toute entreprise envisageant de se diversifier devrait soumettre sa dcision
trois tests9 :
Le test de lattractivit. Le secteur dans lequel lentreprise se diversifie doit tre attractif
ou doit pouvoir le devenir du fait de laction de lentreprise ;
Le test du cot dentre. Le cot de lentre dans le nouveau domaine dactivit ne doit
pas excder la valeur actualise des cash-flows futurs que lentreprise pourra en tirer ;
Le test du surcrot de valeur (better off test). La nouvelle activit doit bnficier de
synergies avec le reste de lentreprise, de manire ce que ses performances au sein du groupe
soient suprieures celles quaurait (ou quavait) lactivit hors du groupe.
Cette approche souligne que lattractivit dune industrie, cest--dire sa capacit gnrer
une profitabilit conomique suprieure au cot du capital, ne saurait elle seule justifier une
diversification, contrairement ce que laissaient supposer les anciennes matrices de portefeuille
dactivits. Non seulement il faut viter de confondre attractivit et croissance, mais encore
faut-il considrer que lattractivit se paie.
Do le deuxime test, celui du cot dentre : si le domaine de diversification est attractif, il
est probable que le cot supporter pour entrer dans lactivit soit lev. Il sagit donc de
vrifier que lon rcuprera bien cet investissement initial grce aux profits futurs de la nouvelle
activit.
Le troisime test, celui des synergies, donne la cl du problme. Si lentreprise est capable
dexploiter des liens oprationnels entre ses activits existantes et le domaine de
diversification, elle pourra amliorer les performances de sa nouvelle activit. Et si les
performances de la nouvelle activit ne samliorent pas, ce seront les activits existantes qui
bnficieront des synergies avec la nouvelle activit, ce qui augmentera les performances du
groupe dans son ensemble.
Pour certains auteurs toutefois, le test du surcrot de valeur nest pas suffisant. Selon Goold et
Campbell10, une diversification ne se justifie pleinement que si lentreprise arrive dmontrer
que non seulement elle apporte de la valeur sa nouvelle activit, mais encore quelle lui
apporte davantage de valeur que nimporte quel autre parent possible. Autrement dit,
lentreprise doit dmontrer quelle est le meilleur parent possible de lactivit cible. Cest ce
que les auteurs appellent le parenting advantage (avantage parental), par analogie avec
lavantage concurrentiel. Cette expression provient du fait que les groupes diversifis sont en
concurrence les uns avec les autres sur le march du corporate control, cest--dire le march
de la prise de contrle des activits. Pour gagner le droit de grer une activit, un groupe doit
dmontrer quil dispose dun avantage sur ses rivaux, cest--dire quil est capable de crer
davantage de valeur pour les actionnaires que nimporte quel autre groupe. Au total, si lon
gnralise ce principe tout le portefeuille dactivits, le groupe doit prouver quil est le
meilleur parent possible de chacune de ses activits.
3.4 Le modle MACS
Figure 13.4
Le modle MACS
Le modle MACS (Market Activated Corporate Strategy), dvelopp par McKinsey, est un
modle de portefeuille dactivits reposant sur le principe du parenting advantage. Il a pour but
dorienter les choix dallocation de ressources en vue de maximiser la valeur de lentreprise.
Il sagit dune matrice o lon peut positionner les domaines dactivits dune entreprise en
fonction de deux critres :
la valeur intrinsque de chaque activit (axe horizontal) ;
la capacit du groupe accrotre cette valeur (axe vertical).
3.4.1 Lecture du modle MACS

Ces axes correspondent au premier et au troisime test de Porter discuts prcdemment. La
question du cot dentre (deuxime test) nest pas pose car le modle est avant tout un outil de
diagnostic du portefeuille existant. Il ne traite pas des activits dans lesquelles le groupe
pourrait envisager de se diversifier.
Laxe horizontal est en quelque sorte la diagonale des axes des anciennes matrices de
portefeuille. Il synthtise en effet les deux dimensions des anciens modles, la position
concurrentielle et lattractivit du secteur, en une seule : la valeur intrinsque de lactivit. La
valeur intrinsque de chaque activit est mesure par la valeur actualise des cash-flows futurs
que lactivit peut gnrer en tant que telle, indpendamment de son appartenance au groupe.
Laxe vertical sert valuer le surcrot de valeur que le groupe apporte chaque activit,
autrement dit le niveau de synergie entre chaque activit et le reste du portefeuille. Cette
dimension est plus difficile quantifier, puisquil sagit disoler et de valoriser les partages de
cot et les opportunits de croissance que chaque activit doit son appartenance au groupe.
La valeur ajoute par le corporate renvoie aussi la capacit du groupe dvelopper les
activits en leur apportant des ressources dont elles ne disposeraient pas toutes seules. Les
fonctions corporate sont souvent critiques parce quelles ponctionnent des ressources issues
des diffrentes activits, ressources qui ne sont pas redistribues aux actionnaires. On reproche
en effet aux fonctions centrales dtre trop coteuses, de mobiliser trop de personnel et de ntre
pas toujours trs utiles. On prconise alors davoir les fonctions corporate les plus lgres et
agiles possibles.
Mais les fonctions centrales peuvent aussi jouer un rle au-del du simple contrle des
diffrentes activits. Les comptences peuvent suser ou perdre progressivement leur singularit
qui tait source davantage concurrentiel. Le travail des fonctions centrales est alors dentretenir
les ressources et les comptences, de les renouveler, que ce soit par acquisitions dentreprises
ou par innovations en interne, en favorisant lapprentissage organisationnel, en mettant en place
des quipes transversales charges non seulement dexploiter des synergies entre activits mais
aussi de crer de nouvelles comptences. Les fonctions centrales ont donc une fonction
contributive, que ce soit par linnovation, par la formation, la gestion avise des ressources
humaines au sein du groupe et des diffrentes divisions ou en crant une culture de groupe qui
unifiera les diffrentes activits. La culture dun groupe peut en effet tre source davantage
concurrentiel. La culture de Google ou celle dApple permet ces entreprises dtre innovantes
dans des domaines trs divers. La valeur corporate peut aussi rsulter dune marque forte (que
lon pense Danone pour un groupe relativement diversifi mais aussi General Electric pour
un conglomrat). Les fonctions corporate crent donc de la valeur, condition que les cots de
structure et de cration de valeur long terme ne soient pas trop importants et quils se
matrialisent au niveau des business units.
Dans la matrice MACS, la ligne horizontale qui coupe la matrice en deux correspond au
critre du meilleur parent. Le groupe dispose dun parenting advantage pour les activits
situes au-dessus de cette ligne. En revanche, il existe un meilleur parent que lentreprise
considre pour les activits situes au-dessous.
3.4.2 Applications
Les activits dans lesquelles lentreprise doit se dvelopper en priorit sont les activits
forte valeur dont elle est le meilleur parent. Au-del de cette recommandation presque
tautologique, le modle MACS aboutit dans certains cas des conclusions qui peuvent paratre
paradoxales. MACS prconise en effet de dsinvestir des activits dont le groupe nest pas le
meilleur propritaire, ce qui peut conduire abandonner des activits forte valeur intrinsque.
En effet, certaines activits de grande valeur peuvent trouver lextrieur un meilleur parent,
qui serait capable de les valoriser encore mieux que le propritaire actuel, en faisant jouer des
synergies plus importantes. Ce parent potentiel est donc probablement prt payer une prime de
contrle leve, ce qui fait que lactivit peut tre cde pour un prix dpassant
significativement sa valeur intrinsque dans le groupe actuel.
Remarquons que la rciproque est galement vraie : il est pertinent de conserver des activits
valeur relativement faible si le groupe en est le meilleur parent possible, car on dtruirait de
la valeur en les cdant un moins bon propritaire.
Pour disposer de ressources suffisantes dans la concurrence qui loppose Nestl, le groupe Danone sest dgag de
son activit dorigine, lemballage. Il a aussi cd de nombreuses activits (picerie, ptes alimentaires, confiserie, plats
cuisins et plus rcemment bires et biscuits). Aujourdhui, lentreprise se concentre sur les produits frais, la nutrition
infantile et les eaux minrales. Danone a ainsi vendu sa branche bires, pourtant trs rentable, au brasseur Scottish &
Newcastle. Cette cession sexplique par la difficult apposer la marque ombrelle Danone sur la bire mais aussi par le
prix lev propos par le brasseur anglais. Il dpassait la valeur actualise des cash-flows dgags par cette activit.
Danone a donc prfr vendre pour sinternationaliser plus rapidement.
Amora-Maille
Fin 1997, Danone se spare dAmora-Maille, filiale spcialise dans la moutarde et
quelques autres condiments, et la vend un groupe de trois fonds dinvestissement : Paribas
Affaires industrielles, Fonds Partenaires, et Finance & Investors. Le groupe Danone cherche
se recentrer sur les produits laitiers, les eaux et les biscuits, et donc sortir des activits
dpicerie. Il cde non seulement Amora-Maille, mais aussi Panzani (ptes) et William
Saurin (plats cuisins). Lensemble de ces activits est valoris 600 millions deuros, pour
un chiffre daffaires de 760 millions deuros, dont moins dun tiers pour Amora-Maille.
lpoque, Amora-Maille nexporte pratiquement pas.
Entre 1997 et 1999, Amora-Maille double ses profits. Le chiffre daffaires atteint 350
millions deuros dont 17 % lexport. Comment se fait-il que, livre elle-mme, cette
activit ait des performances suprieures celles quelle avait au sein dun groupe leader
de lalimentaire o les synergies avec les autres activits auraient d tre fortes ?
Bien sr, la pression sur les rsultats cre par le nouvel actionnaire y est pour quelque
chose : un fonds de private equity a une perspective de plus-value nettement plus court
terme quun grand groupe multinational traditionnel. Mais ce nest pas tout. En fait, le
potentiel dAmora-Maille tait sous-exploit chez Danone car la moutarde apparaissait
comme une activit priphrique. En matire dexport notamment, le groupe Danone exigeait
que toutes ses filiales utilisent les services centraux dune mme division export
international dont les responsables avaient forcment tendance privilgier les produits
leur apportant les plus gros volumes (eaux minrales, produits laitiers). Ce procd bridait
le dveloppement dAmora qui ne gnrait pour eux quune activit trs faible. Une fois
dbarrasse de cette contrainte, Amora-Maille a eu les coudes franches pour crotre
rapidement linternational.
En mars 2000, Unilever rachte Amora-Maille Paribas Affaires industrielles pour 715
millions deuros. Belle plus-value : Amora-Maille vaut alors elle seule autant que
lensemble des trois activits cdes par Danone en 1997 ! Pour semparer dAmoraMaille, Unilever doit sacrifier ses sauces Bndicta (France), Bndictin (Belgique) et
Grey Poupon (Royaume-Uni, Sude) qui faisaient jusque-l partie de son portefeuille. En
effet, la Commission europenne jugeait que la position dUnilever risquait de devenir
dominante dans lactivit en question.
QUESTIONS
1. Les fonds dinvestissements taient-ils de meilleurs parents que Danone pour cette
activit ?
2. Unilever est-il un meilleur parent que Danone ?
3. Lacquisition passe-t-elle les trois tests de Porter ?
Le groupe Pfizer, un des leaders de lindustrie pharmaceutique, sest spar en 2012 de son activit ddie aux laits
infantiles, secteur o il tait numro 5 mondial aprs son acquisition du laboratoire Wyeth en 2009. Pfizer a cd ces
activits pour se recentrer sur lactivit pharmaceutique trs gourmande en investissements (recherche, biotechnologies,
acquisitions de laboratoires concurrents). Nestl et Danone, numro 1 et numro 2 mondiaux de la nutrition, se sont
ports candidats au rachat. Tous deux taient de bons parents potentiels : Danone possdait Bldina et dtenait 13 % du
march de la nutrition infantile tandis que Nestl tait dj propritaire des petits pots Gerber quil avait rachets
Novartis en 2007 et possdait une part de march de 25 % dans la nutrition infantile. Les deux entreprises souhaitaient
aussi se renforcer dans une activit dont les marges sont suprieures celles de lagroalimentaire et accrotre leurs parts
de march, surtout dans les pays mergents o Pfizer avait de bonnes positions.
Cest Nestl qui a emport les enchres pour un prix de 9 milliards deuros, bien plus que les 7 milliards deuros
proposs par Danone. Si lacquisition tait juge stratgique pour Danone, lentreprise souhaitait ne pas trop se
surendetter et ne pas avoir cder des eaux en bouteille pour financer lopration. Pour Franck Riboud, lintrt
stratgique ne peut pas tout justifier . Les analystes ont dailleurs t soulags de lchec de Danone car ils
estimaient que le groupe franais navait pas les moyens de financer sans risque cette acquisition. Le critre de taille et la
capacit payer un prix lev sont donc aussi des critres pour dterminer les meilleurs parents. Quant aux enfants, ils
ne tiennent pas toujours leurs promesses : les ventes des petits pots ont en effet chut, les parents (les vrais) ne percevant
plus la spcificit de lalimentation infantile et naffichant pas une grande confiance dans la qualit des produits
alimentaires. En revanche, Pfizer a fait assurment une trs bonne affaire.
Malgr son intrt, le modle MACS est peu utilis cause des difficults pratiques de
valorisation financire de chaque activit et des apports du corporate. On retiendra toutefois le
message fondamental de ce modle : pour crer de la valeur, lentreprise ne doit pas hsiter
procder des cessions ou des spin-off dactivits parfois trs rentables mais dont elle est
incapable dexploiter pleinement le potentiel (voir le mini-cas Accor au chapitre 9).
3.5 Lhexagone de McKinsey

McKinsey a aussi dvelopp une dmarche en six tapes11 qui permet de restructurer les
activits dun groupe diversifi dans le but de maximiser sa valeur :
1 La valeur de march de lentreprise

Le point de dpart est la valeur de lentreprise au moment o on commence lanalyse. Cette
valeur est gale la capitalisation boursire (nombre dactions multipli par le cours de
laction) augmente de la dette nette (dette moins cash).
2 La valeur relle de lentreprise

En principe, la valeur de march de lentreprise devrait tre gale la valeur actualise de
ses cash-flows futurs. Or il se peut que les anticipations du march reposent sur une perception
dfavorable du potentiel de rentabilit future, et que la valeur relle de lentreprise soit
suprieure sa valeur de march. Donc, mme sans aucun changement de stratgie, il est parfois
possible de mieux valoriser lentreprise en influant sur les anticipations des investisseurs, grce
une communication financire plus efficace.
3 La valeur potentielle aprs amliorations oprationnelles

Cette valeur peut tre atteinte en procdant des changements stratgiques et organisationnels
dans chacune des activits du groupe, de manire augmenter les cash-flows gnrs par ces
activits. Il sagit de rechercher les opportunits stratgiques non exploites ou de rorganiser
lentreprise pour rduire les cots dans lensemble de ses activits. Cette tape correspond
une remise plat de la business strategy dans chacun des domaines dactivit de lentreprise.
4 La valeur potentielle aprs restructuration du portefeuille

Une fois dtermine la valeur potentielle de chacune des activits, par comparaison avec la
valeur de lensemble du groupe, il faut valuer si une restructuration du portefeuille dactivits,
notamment des dsinvestissements, pourrait crer de la valeur. La question cl est de savoir si

certaines activits, une fois valorises leur valeur potentielle grce aux amliorations
identifies ltape prcdente, pourraient tre cdes un prix suprieur leur valeur
potentielle interne au groupe. Le modle MACS peut tre utile pour structurer la rflexion
cette tape de la dmarche.
Figure 13.5
Lhexagone de McKinsey
5 La valeur aprs mise en uvre de quelques opportunits de croissance, par le biais

dacquisitions, de joint-ventures ou dalliances. Lenjeu dans les fusions-acquisitions est alors
de bien dterminer le diffrentiel entre la valeur de lentreprise aprs actualisation des cashflows futurs et cette mme valeur augmente des synergies ou des apports de lacquisition.
6 La valeur optimale du groupe restructur

Il sagit de la valeur maximale que peut atteindre lentreprise si, une fois les perceptions du
march corriges, les activits rationalises et le portefeuille restructur, on optimise en plus sa
structure financire en jouant sur lendettement et le cot du capital.
travers cette mthode, proche de celles quutilisent les raiders et les firmes de private
equity lors des LBO, le message envoy aux dirigeants des grandes entreprises diversifies est
trs simple : comportez-vous comme un raider avec votre propre entreprise avant quun
vritable raider ne le fasse.

Les modles prcdents privilgient la diversification lie, cest--dire dans des activits
prsentant des synergies avec les activits existantes. Ils rejettent en revanche la diversification
conglomrale, qui consiste se dvelopper dans des activits sans lien oprationnel avec les
activits existantes. Lentreprise diversifie doit alors poursuivre trois buts :
maximiser la valeur intrinsque de chacune des activits du portefeuille (business
strategy) ;
exploiter au maximum les synergies entre les mtiers existants (corporate strategy) ;
explorer les nouvelles activits qui pourraient permettre de crotre en dveloppant de
nouvelles synergies (growth strategy).
Malheureusement, dans la pratique, les synergies sont difficiles identifier et valuer et
complexes mettre en uvre.
4.1 valuer les synergies

4.1.1 Les critres dvaluation
valuer les synergies par diffrence entre la valeur du groupe avant et aprs une
diversification ou un recentrage est une tche complexe. La mthode la plus fiable actuellement
utilise pour valuer la cration de valeur et les synergies au niveau dun groupe est la mthode
chop-shop12. Elle consiste comparer la performance de lentreprise diversifie avec celle
dun portefeuille dactivits virtuel compos dentreprises spcialises dans chacun des
domaines dactivit du groupe, chaque activit tant pondre en fonction de son importance
relle dans le groupe. Idalement, chaque entreprise spcialise qui sert de base de
comparaison devrait tre de taille quivalente celle de lactivit correspondante dans le
groupe diversifi et elle devrait oprer sur les mmes zones gographiques. Construire un
portefeuille parfaitement comparable est souvent impossible mais on peut tenter de sen
approcher aussi prs que possible.
Cette mthode est inspire de celle quutilisent les analystes financiers pour savoir si la
valeur boursire dune firme diversifie bnficie dune prime de synergie ou dune dcote de
conglomrat. Les analystes financiers effectuent un calcul de la somme des parties en
calculant la moyenne pondre des cours de Bourse de concurrents spcialiss dans les mmes
secteurs que le groupe diversifi, puis, par comparaison avec la valeur de march de celui-ci,
valuent la cration ou la destruction de valeur au niveau du groupe.
Jusquau dbut des annes 1990, lide communment admise tait que la diversification lie
tait potentiellement cratrice de valeur, par opposition la diversification conglomrale, qui
tait cense dtruire de la valeur, cause de labsence de synergie. Au milieu des annes 1990,
plusieurs tudes utilisant la mthode chop-shop ont cherch dmontrer ce rsultat, sans
beaucoup de succs. Ces recherches ont en revanche montr que les groupes diversifis sont
gnralement moins performants quun portefeuille quivalent dentreprises spcialises, mme
sil existe des liens entre les activits13.
Il a t dmontr en outre que les entreprises diversifies amliorent leurs performances
quand elles se recentrent sur un nombre dactivits plus faible14. Ainsi, des managers
spcialiss sur la gestion dune activit spcifique vitent la dispersion et possdent une
exprience ou une expertise leur permettant de valoriser au mieux lactivit. On peut donc
penser que la notion de synergie serait utilise par les dirigeants pour justifier leurs oprations
de croissance aux yeux des investisseurs, alors que leur vritable motivation, selon la thorie de
lagence, serait personnelle et viserait renforcer leur pouvoir et augmenter leur salaire.
Toutefois, au dbut des annes 2000, de nouvelles recherches ont montr que la
diversification lie peut crer de la valeur15. Plus prcisment, les corporate strategies fondes
sur des diversifications lies par lexploitation de ressources intangibles, comme par exemple
une image de marque ou une expertise technologique exclusive, seraient cratrices de valeur.
Par ailleurs, lexploitation de synergies oprationnelles ne constitue pas un motif de
diversification inattaquable puisque les synergies pourraient tre exploites hors de lentreprise,
avec laide de partenaires spcialiss. Ainsi AOL (voir lexemple p. 437) aurait peut-tre pu se
contenter dun bon partenariat avec un fournisseur de contenu pour renforcer sa position
concurrentielle et crer de la valeur pour lactionnaire.
Mickey et Donald, sources de synergies chez Disney
Disney est une entreprise plus diversifie quil ny parat puisquelle est prsente dans le
cinma danimation, la tlvision, la distribution de musique et de vido, les parcs
dattraction et les jouets et autres produits drivs, les jeux vido, les magasins vendant les
produits Disney et les htels situs dans les parcs. Mais toutes ces activits sont lies par
lexploitation des mmes ressources, savoir les personnages des dessins anims Walt
Disney. Les personnages, leur histoire, la musique qui leur est associe sont exploits
simultanment dans des activits multiples : dessins anims, films de cinma, vidos, parcs
dattraction, CD et produits drivs (tee-shirts, jouets, etc.).
Cela entrane dimportantes conomies de champ puisque le cot de la cration de ces
personnages est amorti sur un important volume dactivits. De plus, les dpenses de
marketing dans une activit renforcent galement les autres activits. La promotion dun
nouveau dessin anim, par exemple, fait connatre un nouveau personnage, ce qui a un effet
induit sur les parcs dattraction ou les produits drivs qui se mettent exploiter le mme
personnage. Or les parcs dattraction et les produits drivs ont galement leur propre
marketing, qui bnficie au dessin anim.
Ainsi, mme si chaque activit est gre sparment, chaque dollar dpens en cration
ou en marketing dans une activit a un effet sur les autres, ce qui se dcline en gains dans
lensemble des activits du groupe.
QUESTIONS
1. Pourquoi les personnages sont-ils des ressources stratgiques pour Disney ?

2. Si on compare Disney Warner, qui des deux valorise le mieux les synergies ?
Il nest en fait pertinent de se diversifier que si lopration est moins coteuse et moins
risque que de passer un contrat ou de faire une alliance. Comme le stipule la thorie des cots
de transaction, il convient donc de comparer les cots dorganisation interne de la
diversification (cot de coordination, cot de transfert interne de savoir-faire, etc.) avec les
cots de transaction externes (cot de slection du partenaire, cot dlaboration et de suivi du
contrat, etc.).
La diversification ne se justifie que si, dans un contrat marchand ou une alliance, les risques
de comportement opportuniste du partenaire sont trop levs. Cette condition a plus de chances
dtre vrifie dans le cas de ressources intangibles, qui nont pas de prix et sont donc
impossibles ngocier sur le march. Cest pourquoi les recherches prcdemment cites
montrent que la diversification est cratrice de valeur quand elle est lie par ce type de
ressource.
4.1.2 Les synergies financires existent-elles ?

Souvent, les dirigeants dentreprises voquent lexistence de synergies financires pour
justifier une diversification conglomrale. Ces synergies ne sont pas de nature
oprationnelle puisque les activits dun conglomrat sont totalement diffrentes. Elles
consistent essentiellement :
diversifier le portefeuille dactivits de lentreprise pour diversifier son risque, quilibrer
son portefeuille et lisser ses rsultats, sous prtexte que les actionnaires valorisent la stabilit
des profits ;
crer un march interne des capitaux pour allouer le cash-flow en interne, sous prtexte que
les dirigeants de lentreprise sont mieux informs sur les opportunits que des investisseurs
extrieurs.
Or, comme on la vu prcdemment, les actionnaires peuvent diversifier leur portefeuille
eux-mmes et, puisque les marchs financiers sont censs tre transparents et efficients, les
investisseurs ont collectivement davantage dinformations que nimporte quel dirigeant
dentreprise individuel. Cest de plus en plus vrai au regard des moyens que les entreprises et
les banques daffaires consacrent la diffusion de linformation. Il ny aurait donc de synergie
financire que si le march financier nest pas efficient. Cest pourquoi, dans la ralit, les
seuls marchs o lon peut trouver trace de telles synergies sont les pays o le march boursier
est peu dvelopp, comme la Core du Sud, lInde ou la Malaisie. Cependant, sous leffet de la
globalisation et de la croissance, ces pays seront bientt dots des mmes mcanismes boursiers
que les pays dvelopps.
4.1.3 De la diversification au recentrage

Sous la pression des marchs boursiers et des dcotes de conglomrat, les groupes jugs trop
diversifis sont amens se sparer de certaines activits sous forme de pures cessions, de
filialisations puis de spin-off ou de scissions. Lide est que la valeur dun groupe diversifi ne
serait pas optimale puisque la performance de certaines activits est attnue par des activits
moins performantes. Lintrt du spin-off est donc de mettre en lumire la bonne sant de
certaines divisions en les isolant du reste du groupe, ce qui permet aux actionnaires davoir une
meilleure lisibilit des comptes et doptimiser leurs placements, car la nouvelle entit
indpendante est cote sur le march boursier.
Cest ainsi que, en 2015, Fiat a mis Ferrari en bourse, avec une forte valorisation estime prs de 9 milliards
deuros. Cette scission devrait permettre Ferrari dtre plus indpendant et de se dvelopper plus rapidement. Quant
Fiat, lopration lui permettra de rcuprer des ressources financires pour dvelopper sa marque ainsi que Jeep et Alfa
Romeo. En revanche, linconvnient de ce spin-off est de conduire la disparition des synergies entre toutes ces
marques. On peut en effet estimer que Fiat bnficiait des progrs technologiques faits par Ferrari, en particulier grce
sa prsence en Formule 1. Ferrari profitait aussi de certaines synergies administratives en tant intgr au groupe Fiat.
Le recentrage de Saint-Gobain
En 2015, Saint-Gobain sest totalement dsengag de sa branche conditionnement
(contenants en verre, notamment bouteilles et pots de yaourt), pourtant numro 3 mondial de
son secteur. Ce recentrage rompt avec lactivit traditionnelle du groupe spcialis depuis
sa fondation en 1665 dans les mtiers du verre.
Ds 2007, Jean-Louis Beffa, alors PDG de Saint-Gobain, avait tent une premire fois de
se sparer de cette filiale, mais la crise des subprimes avait fait chouer lopration. En
2010, un projet dintroduction en Bourse avait t lanc avant dtre abandonn cause de
la trop grande volatilit des marchs. Pour faciliter la vente, Saint-Gobain avait alors cd
lt 2014 les activits nord-amricaines de sa filiale lirlandais Ardagh, pour un montant
de 1,5 milliard deuros. Enfin, en 2015, le reste des activits de la branche conditionnement,
rebaptise Verallia, a t cd au fonds dinvestissement amricain Apollo pour 2,9
milliards deuros.
Verallia contribuait modestement aux rsultats du groupe Saint-Gobain : elle a ralis un
chiffre daffaires de prs de 2,4 milliards deuros en 2014 et un rsultat dexploitation de
230 millions deuros (contre plus de 41 milliards de ventes pour Saint-Gobain et prs de
2,8 milliards deuros de rsultat dexploitation en 2014). La cession de Verallia achve le
recentrage stratgique de Saint-Gobain sur la conception, la production et la distribution
de solutions innovantes et de haute performance pour lhabitat et lindustrie, o le
groupe poursuit son dveloppement a dclar le PDG du groupe franais, Pierre-Andr
de Chalendar. Seule la partie verre plat (comme les pare-brise ou les fentres), par
opposition au verre creux des bouteilles, de lactivit historique a donc t conserv, ce
qui est en cohrence avec la stratgie du groupe qui vise dvelopper des solutions
innovantes aux dfis de la croissance, des conomies dnergie et de la protection de
lenvironnement dans le secteur de lhabitat. Le produit de la cession Verallia sera donc
utilis pour poursuivre la stratgie dacquisition dans son cur de mtier.
QUESTIONS
1. Comment expliquer historiquement lexistence de la branche conditionnement dans le

groupe Saint-Gobain ?
2. Pourquoi le groupe a-t-il dcid de se dsengager de cette activit ?
3. Daprs vous, dans quel type dactivit Saint-Gobain va-t-il investir avec le produit de
la vente ?
4.2 Diversification et collusion multisecteurs (multi-point

competition)
La prsence simultane des mmes entreprises dans une srie dindustries identiques permet
ces entreprises de dvelopper une forme de collusion implicite, qui incite limiter la
concurrence entre elles et maintenir de ce fait des prix artificiellement levs.
Le mcanisme sous-jacent est que les entreprises diversifies ayant des portefeuilles
dactivits comparables vitent des comportements agressifs sur un mtier par peur de rtorsion
du concurrent sur un autre mtier16. Ds lors, se diversifier dans les mmes activits que son
concurrent principal peut permettre daugmenter les profits tout en diminuant le risque, ce qui est
susceptible de crer de la valeur, mme si les activits nont pas de lien oprationnel entre
elles. Certaines entreprises ont en effet tendance se diversifier dans les mmes secteurs
dactivits que leurs concurrents et avoir des profils comparables.
Pour sduisante que soit cette thorie, elle na jamais t dfinitivement dmontre dans les
faits. Certes, la concurrence multisecteurs existe, mais il nest pas vident quelle conduise la
forme de collusion que prvoit la thorie. Cette collusion a en revanche t mise en vidence
dans le cas dentreprises mono-activits prsentes sur les mmes marchs gographiques. Ainsi,
les compagnies ariennes prsentes sur les mmes lignes ont tendance dvelopper ce genre de
collusion et maintenir des prix levs17, de mme que Veolia et Suez Environnement sont
souvent accuses de se partager les marchs des eaux municipales en limitant les effets de la
concurrence.
4.3 Stratgie ou finance ?

Comme nous lavons vu, la diversification conglomrale est difficile justifier
stratgiquement et pnalise par la Bourse. Il ne suffit plus dtre un parent acceptable de
ses activits et de sassurer que la business strategy est correctement formule et mise en uvre
dans chaque entit du groupe. Il faut dmontrer que lappartenance de ces activits au groupe lui
apporte effectivement une valeur supplmentaire, dmonstration souvent bien difficile faire.
Cependant, certains conglomrats peuvent tre performants lorsque les fonctions corporate
sont rduites au minimum. Le corporate ne se mle surtout pas de la stratgie des diffrentes
divisions. Il assigne seulement des objectifs ambitieux de rentabilit et ne cherche pas mettre
en uvre des synergies entre les divisions mme lorsque les activits sont proches. Cela nuirait
la visibilit des performances de chaque division. Si le corporate rduit au maximum les
cots de coordination entre les divisions, il contrle en revanche au plus prs les dpenses, les
investissements et les rsultats de chaque business unit. Et lorsque les rsultats ne sont pas la
hauteur des attentes, les divisions sont impitoyablement revendues, ce qui soumet les
responsables des diffrentes divisions une forte pression. Le danger est alors que les managers
quittent lentreprise. Le corporate doit donc sefforcer de garder les plus comptents et les plus
performants dentre eux en leur accordant des bonus importants lorsque les objectifs sont atteints
ou dpasss. En clair, le conglomrat est gr comme un mini march financier. Le corporate
joue le rle de lactionnaire mais a lavantage de disposer dune meilleure information que celle
disponible sur les marchs financiers. Il connat aussi mieux ses ressources et les comptences
de ses managers, ce qui lui permet une meilleure allocation.
Lintrusion de la notion de cration de valeur dans la corporate strategy a ainsi beaucoup
fait voluer la pense sur la diversification. De nos jours, face au poids des marchs financiers
dans la prise de dcision stratgique, les dirigeants de grandes entreprises ont une marge de
manuvre plus limite en ce qui concerne la diversification ou mme leurs dcisions
stratgiques. Il nest donc pas abusif de parler dune financiarisation de la stratgie sous la
pression de fonds dinvestissement dits activistes et visant influer sur la stratgie des
entreprises afin de maximiser la valeur pour les actionnaires.
Ainsi, en 2013, un fonds dinvestissement, Third Point, est devenu un des premiers actionnaires de Sony, dtenant
environ 7 % du capital. Trs rapidement, Third Point a crit au PDG de Sony, insistant sur limportance de la dette du
groupe et sa trop grande diversification. Pour remonter le cours de laction, il tait impratif de vendre des actifs et de
rduire le primtre du groupe. Selon Third Point, il fallait scinder Sony Entertainment (activits mdias, jeux vido,
musique et cinma) du reste du groupe afin de laisser cette branche se dvelopper et retrouver une valeur boursire
comparable ou mme meilleure que celle de ses concurrents. Sony de son ct se focaliserait sur llectronique, les
composants, les consoles, les tlphones, les appareils photo, cest--dire son cur de mtier. La rponse de Kazuo Hirai,
PDG de Sony, a t ngative au nom dune vision stratgique intitule One Sony et fonde sur les synergies entre les
contenus et les produits lectroniques. Face ce refus, Third Point a revendu une grande partie de ses actions, ralisant
au passage une plus-value de 20 %, montant ensuite rinvesti dans eBay, Alibaba ou la firme de biotechnologie Amgen.
Dans une perspective plus radicale, fin 2015, les difficults rencontres par Yahoo face Google ou Facebook, qui
tendent confisquer les revenus publicitaires, et la perte dun tiers de la valorisation boursire de lentreprise, ont conduit
une remise en cause du management de lentreprise par le conseil dadministration et ses actionnaires. Les fonds
activistes demandent Yahoo de cder ses activits Internet, cest--dire son core business (portail, messagerie, moteur
de recherche, rgie publicitaire, site dinformations). Cette requte a eu pour effet de faire bondir laction de Yahoo de
7 %. la suite de ce spin-off de ses activits oprationnelles, Yahoo ne serait donc plus quune coquille vide, un
portefeuille de participations (en particulier dans la socit chinoise Alibaba) tandis que la nouvelle entit serait
directement contrle par les actionnaires. Tout cela conduirait un dmantlement des activits historiques de Yahoo qui
seraient rachetes par ses concurrents, que ce soit Verizon, AOL, AT&T ou News Corp.
Cest pour viter ce genre de msaventure que Michael Dell a prfr rpondre la pression des marchs en
effectuant un LBO qui lui a permis de racheter lentreprise et de sortir Dell de la Bourse. Un fonds activiste men par
Carl Icahn trouvait en effet les performances stratgiques de Dell insuffisantes. Il estimait aussi que les actionnaires
ntaient pas suffisamment rmunrs. La prise du contrle de Dell aurait sans doute men une sparation entre les
activits de services du groupe et celles des ordinateurs destins aux particuliers et aux entreprises. Michael Dell, soutenu
par Microsoft ainsi que par un autre fonds dinvestissement, Silver Lake, a dcid de racheter son entreprise pour ensuite
la retirer du Nasdaq afin de ne pas subir la pression des marchs boursiers pendant la transformation stratgique de
lentreprise. Celle-ci sest matrialise par une remise plat du business model de Dell, par des investissements dans les
services et par lacquisition de lentreprise EMC, spcialise dans le stockage de donnes. Cette opration sest faite
pour un montant de 67 milliards de dollars. La combinaison de Dell et EMC va donc former le groupe de technologie
dtenu par des intrts privs le plus important du monde. Le nouveau groupe affichera un chiffre daffaires de plus de
80 milliards de dollars et devrait connatre une nouvelle croissance mais suite cette opration, la dette de Dell passera
de 12 62 milliards de dollars !
On voit comment les enjeux de la diversification des entreprises renvoient aux relations
complexes entre les marchs financiers, les managers, les entrepreneurs, les propritaires et les
actionnaires des entreprises, comme cela a t tudi au chapitre 9. Et ces questions mettent en
exergue les relations complexes de complmentarit et parfois de divergence, voire de conflit
entre les perspectives stratgiques et financires.
La diversification est la dcision dune entreprise

dentrer dans un nouveau domaine dactivit. Une
entreprise diversifie est donc une entreprise prsente
dans au moins deux domaines dactivit diffrents.
Du point de vue des actionnaires, la diversification
est a priori suspecte, puisque cest une manuvre par
laquelle les managers leur imposent un investissement
dans un nouveau secteur dactivit. Or les actionnaires
peuvent parfaitement diversifier leurs placements euxmmes.
LES
Des recherches rcentes montrent toutefois que la

diversification peut crer de la valeur, lorsquelle
permet de partager des ressources stratgiques
intangibles entre les activits dun mme groupe.
La segmentation stratgique de lentreprise consiste
POINTSCLS
dcouper lensemble des activits de lentreprise en

segments stratgiques cohrents.
On peut identifier les segments stratgiques dune
entreprise partir dune analyse des facteurs cls de
succs de chaque activit.
Appartiendront au mme segment stratgique les
activits ayant les trois caractristiques suivantes :
combinaison cohrente de facteurs cls de succs ;
structure de cot semblable ;
mmes concurrents.
Dans la pratique, on peut utiliser les critres de
segmentation suivants :
concurrence ;
structure de cot ;
ressources et comptences partages (y compris
technologie) ;
clientle et canaux de distribution ;
gographie.
La matrice du Boston Consulting Group est la
mthode la plus connue pour analyser le portefeuille
dactivits dun groupe diversifi.
Elle tablit une typologie des domaines dactivits
en quatre catgories : les vaches lait , les poids
morts , les vedettes et les dilemmes .
Elle est construite autour des deux variables
suivantes :
le taux de croissance de chaque domaine dactivit
;
la part de march relative de lentreprise dans
chaque domaine dactivit.
Cette mthode est drive de la notion deffet
dexprience.
Tous les modles classiques de portefeuille dactivits
(BCG, ADL, McKinsey) ne font en fait que rsumer les
analyses SWOT menes au niveau de chaque business
et recommander une allocation du cash-flow entre les
domaines dactivits, comme le ferait un investisseur
extrieur. Toutes les matrices de portefeuille ignorent
la notion de cration de valeur par le corporate.
Selon Porter, toute entreprise envisageant de se

diversifier devrait soumettre sa dcision trois tests
pour vrifier que la diversification cre de la valeur :
le test de lattractivit. Le secteur dans lequel
lentreprise se diversifie doit tre attractif ou doit
pouvoir le devenir sous laction de lentreprise ;
le test du cot dentre. Le cot de lentre dans le
nouveau domaine dactivit ne doit pas excder la
valeur actualise des cash-flows futurs que lentreprise
pourra en tirer ;
le test du surcrot de valeur (better off test). La
nouvelle activit doit bnficier de synergies avec le
reste de lentreprise, de manire ce que ses
performances au sein du groupe soient suprieures
celles de la mme activit hors du groupe.
Pour certains auteurs toutefois, le test du surcrot de
valeur nest pas suffisant. Il faut appliquer le test du
parenting advantage : lentreprise doit dmontrer
quelle est le meilleur parent possible de lactivit
cible.
La diversification ne se justifie donc que si lactivit
dans laquelle lentreprise se diversifie entre en
synergie avec les activits dj prsentes.
On dit quun groupe prsente des synergies lorsque
la valeur de lensemble du groupe est suprieure la
somme de ses parties.
Les synergies peuvent viser rduire les cots grce
au partage de maillons de la chane de valeur. Ce sont
des synergies de cots.
Les synergies de revenus reposent sur la
complmentarit dactivits diffrentes mais qui
sadressent aux mmes clients.
Les entreprises trop diversifies souffrent souvent
dune dcote de conglomrat, cest--dire quelles
sont cotes en Bourse pour une valeur infrieure la
somme des valeurs des activits qui les composent.
Pour crer de la valeur, un groupe doit donc privilgier
la diversification lie et viter la diversification
conglomrale.
Le modle MACS est un modle de portefeuille

dactivits reposant sur le principe du parenting
advantage. Il oriente les choix dallocation de
ressources pour maximiser la valeur de lentreprise, en
fonction de deux critres :
la valeur intrinsque de chaque activit ;
la capacit du groupe accrotre cette valeur.
L hexagone de McKinsey est une dmarche en six
tapes qui permet de restructurer les activits dun
groupe diversifi dans le but de maximiser sa valeur.
La mthode chop-shop value la cration de valeur et
les synergies au niveau dun groupe. Elle compare la
performance de lentreprise diversifie avec celle dun
portefeuille dactivits virtuel compos dentreprises
spcialises dans chacun des domaines dactivit du
groupe.
Trois sources possibles de synergies sont distingues
: les synergies oprationnelles, les synergies
financires et la collusion multisecteurs.
Pour exploiter les synergies, il faut se doter dune
organisation qui encourage la transversalit et les
changes entre domaines dactivits diffrents.
_____________________________
1 Abell D.F., 1980 ; Ader E. et Lauriol J., 1986 ; de Bodinat H., 1980.
2 Lendrevie J., Lvy J. et Lindon D., 2013.
3 BCG, 1980 ; Hedley B., 1977.
4 Lieberman M., 1889.
5 Wright R., 1973.
6 McKinsey-Royal Dutch Shell, 1972.
8 Goold M. et Campbell A., 1998.
10 Goold M., Campbell A. et Alexander M., 1995.
11 Koller T., Goedhart M. et Wessels D., 2005.
12 Le Baron D. et Sperdell L., 1987.
13 Lang H.P. et Stulz R.M., 1994 ; Berger P.G. et Ofek E., 1996.
14 Bhagat S., Shleifer A., Vishny R.W., Jarrel G. et Summers L., 1990.
15 Campa J.M. et Kedia S., 2002.
16 Karnani A. et Wernerfelt B., 1985.
17 Borenstein S., 1991 ; Gimeno J. et Woo C.Y., 1999.
Chapitre
14
La croissance externe : les fusionsacquisitions

a croissance externe consiste se dvelopper en rachetant des entreprises qui peuvent tre
des concurrents directs ou, dans le cas doprations de diversification, appartenir un autre
secteur dactivit. Malgr lchec de nombreuses oprations et des tudes qui montrent que,
dans une large majorit des cas, les acquisitions ne crent pas de valeur pour les actionnaires de
lentreprise acqureuse, les fusions-acquisitions continuent se multiplier.
Le nombre et la valeur des oprations croissent par vagues en fonction de la conjoncture

conomique et financire. Aprs un net ralentissement au dbut des annes 2000 li
lclatement de la bulle Internet, encore aggrave par les vnements du 11 septembre 2001, le
volume des fusions-acquisitions, tant international queuropen, a repris sa croissance. La crise
des subprimes de 2008 et ses consquences conomiques ont ensuite limit les capacits
dendettement des entreprises et le nombre doprations de croissance interne sest alors
fortement rduit. Toutefois, la crise a aussi cr des opportunits dacquisition. Elle a en effet
dvalu brutalement le capital de certaines entreprises, notamment les banques et les
compagnies dassurance, tout en asschant leurs liquidits, ce qui en a fait des cibles trs bon
march. Malgr la crise, les entreprises continuent fonder leur croissance sur les fusionsacquisitions.
Ce chapitre prsente les logiques conomiques qui sous-tendent les acquisitions et tudie
dans quelle mesure ces dernires sont susceptibles damliorer les performances de lacqureur.
La premire partie prsente les diffrents types de fusions-acquisitions. La deuxime partie est
ddie aux motivations et aux avantages attendus de cette forme de croissance. La troisime
partie aborde les limites des fusions-acquisitions. Une dernire partie traite des diffrentes
tapes du processus dacquisition.
Sommaire
1 Quest-ce quune fusion-acquisition ?
2 Pourquoi faire des fusions ou des acquisitions ?
3 Les difficults des fusions-acquisitions
4 Mettre en uvre les fusions-acquisitions

1.1 Dfinition et tat des lieux
Qualifies doprations de croissance externe par opposition la croissance interne, les
fusions-acquisitions engagent deux entreprises, qui mettent en commun leurs ressources pour ne
plus en former quune seule la suite de lopration. Cette caractristique fondamentale
distingue les fusions-acquisitions des alliances. Dans les alliances, les partenaires prservent
leur autonomie, alors que dans les fusions, ils se fondent dans la mme entit. La nouvelle
entreprise ainsi constitue peut adopter la raison sociale de lune des entreprises dorigine ou
dcider dutiliser une nouvelle raison sociale.
Procter & Gamble a conserv son nom suite au rachat de Gillette, alors que dautres oprations aboutissent la
cration dune nouvelle identit, quil sagisse dune association des deux prcdentes BNP Paribas par exemple ou
dune cration pure, limage de ce quont ralis, dans lindustrie pharmaceutique, Sandoz et Ciba-Geigy en se
rebaptisant Novartis.
Depuis les annes 2000, le march des fusions-acquisitions est caractris par trois grandes
volutions :
linternationalisation des oprations, la majorit des acquisitions tant dsormais
transfrontalires. Ce mouvement va de pair avec lentre de nouveaux pays investisseurs tels
que la Chine ou lInde ;
le recours aux fusions-acquisitions horizontales ayant pour objectif laccroissement du
pouvoir de march et des conomies dchelle en vue de rduire les cots et damliorer la
position concurrentielle au sein du secteur ;
la monte en puissance des fonds dinvestissement ou fonds de LBO (voir lencadr
Controverse ci-aprs), qui a nanmoins connu un coup de frein brutal en 2008 avec
lasschement du crdit.
CONTROVERSE
Les LBO sont-ils vraiment rentables ?
e mcanisme du LBO (Leveraged Buy Out) permet aux fonds de private equity de
prendre le contrle dentreprises grce leffet de levier (leverage), cest--dire par
un accroissement significatif de leur dette.
Nagure rserv des conglomrats peu rentables ou des PME en difficult, ce type
de reprise sapplique maintenant tout type de cible. Les priorits dun LBO sont claires :
pour rembourser sa dette et en payer les intrts, lentreprise doit imprativement gnrer
des cash-flows importants, amliorer sa rentabilit et faire crotre son activit. Elle
augmente alors sa valeur et, au bout de quelques annes, le fonds la revend pour encaisser
une plus-value significative. Cest ainsi que les firmes de private equity (appeles general
partners) crent de la valeur et enrichissent leurs bailleurs de fonds (limited partners).
Les general partners, comme Blackstone ou KKR, sont des prestataires de services qui
lvent les fonds auprs des limited partners qui sont gnralement des banques, des
socits dassurance et des fonds de pension.
Certains fonds de private equity affichent des retours sur investissement de plus de 50
% par an ! De ce fait les investisseurs leur allouent des sommes de plus en plus
importantes. En 2007, les LBO reprsentaient plus du quart de la valeur totale des fusionsacquisitions effectues dans le monde (et un bon tiers aux tats-Unis). Lengouement des
investisseurs pour les LBO est-il justifi ?
La rentabilit des LBO
En comparant les performances des fonds de private equity celles du march bours
ier, deux chercheurs dHEC et de lInsead, Oliver Gottschalg et Ludovic Phalippou, ont
valu les rsultats de 852 fonds levs entre 1980 et 1993 pour les comparer avec la
rentabilit que lon obtiendrait en investissant le mme capital dans lindice Standard &
Poors 500, en achetant et en revendant les titres aux mmes dates1. Dans leur ensemble,
les fonds de private equity ont cr davantage de valeur que le march boursier, puisque
leur rentabilit avant frais de gestion dpasse celle du S&P 500 denviron 4 % par an sur
la priode considre.
La rpartition de la valeur cre
Ltude analyse aussi comment la valeur cre dans un LBO est rpartie entre le general
partner et le limited partner. Les general partners se rmunrent en facturant des frais de
gestion et une commission leurs bailleurs de fonds. Le total annuel de ces frais slve en
moyenne environ 7 % du montant du capital effectivement investi dans des LBO pendant
la priode considre. Les fonds de private equity gnrent 4 % de valeur de plus que
lindice boursier, mais comme ils facturent 7 % de frais aux limited partners, la rentabilit
relle nette pour ces derniers est infrieure de 3 % par an celle quils auraient pu obtenir
en investissant leur argent dans lindice S&P 500 ! La recherche montre donc quinvestir
dans des LBO est bien moins rentable quon ne le croit :
dabord, parce quen soi la rentabilit moyenne des LBO est plus basse quon ne le
pense gnralement : seulement 4 % de plus que le S&P 500 ;
ensuite parce que les gestionnaires de fonds ont tendance prlever une part
importante des sommes qui leur sont confies par les limited partners.
Ainsi, mme si quelques fonds de private equity atteignent des sommets de rentabilit,
cest loin dtre le cas de tous.
______________________________
1 Gottschalg O. et Phalippou L., 2007.
1.2 Les aspects juridiques des fusions-acquisitions

En matire juridique, le terme mme de fusion-acquisition relve dun abus de langage dans
la mesure o la quasi-totalit des oprations ralises en France et en Europe sont de simples
acquisitions. En effet, si le droit amricain prvoit un dispositif juridique spcifique pour la
fusion vritable entre deux entreprises, il nen est pas de mme pour lessentiel des droits
europens, et en particulier les droits franais, anglais ou allemand.
En France par exemple, les fusions sont presque inexistantes, lexception de quelques cas
trs spcifiques comme Safran, issu de la fusion entre Sagem et Snecma. Les autres cas, mme
qualifis de fusions, sont des acquisitions au sens juridique du terme, cest--dire un rachat de
titres de la socit acquise, qui devient alors filiale de la socit acqureuse. Ainsi, la fusion
Total-Fina-Elf est en ralit un rachat de Elf par Total-Fina.
Parmi les oprations dacquisition, il convient de distinguer celles qui concernent les
entreprises cotes. Lacquisition dune entreprise cote peut tre ralise sous forme dOPA
(offre publique dachat) amicale ou hostile, cest--dire en contrepartie de numraire, ou sous
forme dOPE (offre publique dchange), cest--dire en change de titres, ou par combinaison
des deux modalits. Lacquisition dentreprises non cotes repose sur une ngociation dun
contrat dacquisition de gr gr entre lacqureur et la cible.
Dans ce chapitre, nous ne tiendrons pas compte des distinctions juridiques et emploierons
indiffremment les termes acquisition , rachat ou fusion-acquisition .
1.3 Les diffrents types de fusions-acquisitions

On peut distinguer les acquisitions en fonction du type dacqureur et de leur objectif. Les
oprations ralises par des acteurs dits industriels visent amliorer la position
concurrentielle de lentreprise en exploitant leffet de taille ou les synergies entre les activits
de la cible et celles de lacqureur. Par contraste, les prises de contrle ralises par des
acteurs financiers ont pour objectif de revaloriser lentreprise acquise afin de raliser des plusvalues financires lors dune revente court terme.
Les acquisitions reprsentent un moyen de mettre en uvre les voies de dveloppement mises
en vidence dans les chapitres prcdents (concentration, internationalisation, intgration,
diversification, etc.). On distingue habituellement les fusions horizontales (cest--dire les
concentrations entre concurrents dune mme industrie), les acquisitions verticales (intgration
entre fournisseurs et clients) et les acquisitions de diversification (fusions entre firmes oprant
dans des industries diffrentes). Parmi ces dernires, on identifie la diversification lie ou
concentrique de la diversification conglomrale.
Pour mieux rendre compte des diffrentes logiques qui sous-tendent les acquisitions, nous
utilisons une typologie un peu diffrente, qui distingue les acquisitions horizontales de
consolidation et dassainissement, les acquisitions de consolidation gographique, les
acquisitions de diversification lie, les acquisitions comme substitut la R&D interne et les
acquisitions verticales1. Nous tenons toutefois souligner que les fusions-acquisitions
combinent la plupart du temps plusieurs dimensions.
1.3.1 Les acquisitions horizontales de renforcement

Ces acquisitions consistent acheter des entreprises directement concurrentes, exerant dans
le mme secteur dactivit. Elles permettent lentreprise de renforcer sa position
concurrentielle en augmentant sa taille, son pouvoir de ngociation et ses parts de march.
Sappuyant sur les volumes et les conomies dchelle dgages, lentreprise peut tre plus
comptitive. Ces oprations permettent aussi dacqurir de nouvelles marques et de
sinternationaliser rapidement.
En 2011, Lactalis achte le groupe italien Parmalat. Cette acquisition hostile permet au propritaire des camemberts
Prsident, du roquefort Socit, du lait Lactel et de la mozzarella Galbani de devenir le leader mondial des produits laitiers,
devant Nestl et Danone. Grce cette opration, Lactalis est pass de 10 milliards prs de 15 milliards deuros
dactivit, avec 52 170 salaris rpartis sur 198 sites de production, dans 55 pays. Lentreprise a accru son
internationalisation en simplantant en Amrique du Nord et en Ocanie.
Le numro un mondial de la bire AB InBev va absorber en 2016 pour prs de 100 milliards deuros le numro deux
mondial, le brasseur anglo-sud-africain SAB Miller. Le nouvel ensemble psera plus de 65 milliards deuros de chiffre
daffaires et produira dsormais un tiers de la bire consomme dans le monde, loin devant le nerlandais Heineken ou le
danois Carlsberg qui dtiennent respectivement 10 % et 5 % du march. Cette fusion est rendue possible car le march
de la bire est encore multi-domestique et une position dominante mondiale nempche pas de plus petits concurrents
dtre trs comptitifs dans certaines rgions du monde. En revanche, aux tats-Unis, o ces acteurs concentrent eux
deux 60 % du march, SAB Miller devra cder des participations Molson Coors. Cette acquisition horizontale permettra
de raliser des synergies dans les approvisionnements en matires premires et en packaging. Les rseaux de distribution
seront partags, ce qui facilitera la croissance des diffrentes marques : ainsi SAB Miller aura un accs plus facile en
Amrique latine, tandis que AB InBev pourra se dvelopper plus rapidement en Afrique, continent qui affiche le premier
taux de croissance au monde pour ce secteur.
Produit de la fusion en 2009 entre la Banque Populaire et la Caisse dpargne, la BPCE est devenue la deuxime
banque franaise derrire le Crdit Agricole. Grce sa taille et ses deux marques, la BPCE dispose dun rseau
dagences trs dense, avec des positions fortes auprs des particuliers mais aussi des artisans et des petites entreprises.
Sa taille lui confre un pouvoir de ngociation accru auprs des fournisseurs en logiciels et systmes informatiques et lui
permet damortir plus facilement le dveloppement de produits financiers et bancaires, tout en amliorant son efficacit
commerciale grce lchange de best practices entre les deux banques. Le groupe sappuie galement sur sa filiale
Natixis, banque de finance et dinvestissement.
Les acquisitions ou fusions horizontales permettent donc de renforcer les parts de march,
daccder de nouvelles zones gographiques mais aussi dlargir la gamme de produits et
dacqurir des comptences. En effet, ce nest pas parce que les entreprises appartiennent au
mme secteur dactivit quelles possdent les mmes savoir-faire ou les mmes technologies.
Aprs Casino, qui avait pris le contrle de Cdiscount en 2011, Carrefour a acquis en 2015 le site de vente en ligne
Rue du commerce qui avait ralis en 2014 un chiffre daffaires de 316 millions deuros, en majorit sur des produits
high-tech. Carrefour renforce ainsi ses activits de commerce en ligne, o le groupe est dj prsent avec Ooshop
(alimentaire), Carrefour.fr, Carrefour Voyages. Cest un moyen de rattraper son retard sur E. Leclerc et Casino et de se
dvelopper sur le march du non-alimentaire qui reprsente aujourdhui 20 % des ventes du groupe. Rue du commerce
doit galement permettre Carrefour de renforcer ses comptences dans le numrique afin de pouvoir rsister non
seulement ses concurrents franais mais aussi Amazon.
1.3.2 Les acquisitions horizontales dassainissement

Beaucoup dacquisitions horizontales se produisent dans des secteurs dactivit maturit,
caractriss par une situation de surcapacit. Ces secteurs, tels que lautomobile ou la
sidrurgie, sont en gnral anciens, forte intensit capitalistique et composs dun nombre
limit de gros acteurs. Dans ce contexte, les oprations de fusions-acquisitions visent la
rationalisation des capacits et des moyens. Ces oprations de concentration permettent de
rduire la capacit de lensemble constitu et daccrotre la fois la part de march et le
pouvoir de ngociation de lacqureur dans un secteur taux de croissance nul ou ngatif, tout
en amliorant lefficacit oprationnelle. Laccroissement de lefficacit oprationnelle passe
par des restructurations qui impliquent des gants de leur secteur dactivit et se traduisent
par des fermetures de sites et des vagues de licenciements.
1.3.3 Les acquisitions de consolidation gographique

Les acquisitions de consolidation gographique sont des oprations horizontales qui
concernent des entreprises appartenant au mme secteur dactivit mais dans des zones
gographiques diffrentes, rgies par des contraintes stratgiques diffrentes. Ces acquisitions
permettent de simplanter sur de nouveaux marchs et daccrotre les revenus tout en bnficiant
deffets de taille, au niveau des achats par exemple.
Si les marchs gographiques sont bien distincts, la russite de ces oprations repose sur la
capacit de lentreprise intgrer la cible tout en prservant sa culture et ses ressources cls
(managers, base de clients tablis, en particulier). Cest le cas doprations intervenues dans
des secteurs tels que les agences de publicit, les prestataires logistiques ou les banques. Dans
dautres cas, il sagit de regrouper des leaders nationaux pour constituer des groupes
denvergure internationale. Le rachat de KLM par Air France a ainsi permis au nouveau groupe
dlargir la palette de services en termes de destinations couvertes et de rduire certains cots
travers une mise en commun de fonctions (moyens informatiques, achats, programmes de
fidlit, base de donnes clients).
Dans le cadre de la globalisation, le rachat dun concurrent ltranger permet dacqurir
une position plus forte sur le march international.
En 2010, lOPA hostile sur Cadbury a permis Kraft de se renforcer dans des marchs o lentreprise tait
relativement peu prsente comme le Royaume-Uni, la Russie, lAfrique du Sud ou lInde. Cadbury tait par exemple
num ro 1 en Inde avec une part de march de 31,8 % pour la confiserie et 70 % pour les chocolats. Grce
lacquisition, Kraft sest appuy sur le rseau indien de distribution de Cadbury pour renforcer sa position face Nestl,
Britannia et Unilever.
Le rachat dentreprises trangres est souvent un moyen efficace de pntrer les rseaux de
distribution nationaux. Cest grce au rachat dUniroyal que Michelin a russi atteindre une
part de 30 % dans les commandes de pneumatiques de General Motors.
1.3.4 Les acquisitions de diversification lie et non lie
Les acquisitions de diversification lie visent tendre le champ couvert par lentreprise en
termes de produit ou de march. Lorsque les activits de lentreprise acquise prsentent des
liens de nature technique, commerciale ou logistique avec celles de lacqureur, lopration
permet de partager certains cots ou savoir-faire, cest--dire de mettre en uvre des synergies.
Le groupe Kering (anciennement Pinault-Printemps-Redoute) sest constitu au gr dacquisitions successives
denseignes telles que Conforama, La Redoute, Le Printemps, Surcouf ou la Fnac. Ces enseignes grand public de
distribution spcialise opraient dans des marchs diffrents, mais Kering a exploit des synergies dans les domaines de
la logistique, des achats et des cartes de paiement (cartes de paiement multi-enseignes). Kering a revendu la plupart de
ces activits et sest rorient vers le luxe grce plusieurs acquisitions dont celle de Gucci, dYves Saint Laurent, de
Bottega Veneta et dautres designers. Le groupe a aussi acquis en 2007 lquipementier sportif Puma. Lenjeu est de
trouver le bon quilibre entre la recherche de synergies tout en prservant la singularit des marques. Les synergies sont
en effet plus difficiles raliser dans lunivers du luxe. En revanche, le groupe a renforc son pouvoir de ngociation
auprs de la distribution.
Adidas dveloppe sa prsence dans les objets connects et dans les applications avec lacquisition en 2015 de
lapplication daide la course pied Runtastic pour 220 millions deuros. Lacquisition de cette entreprise, qui compte
une communaut de 70 millions dutilisateurs dans le monde, vise rattraper le retard pris sur Nike dans un march en
pleine croissance. Runtastic labore des applications gratuites et payantes (course pied, fitness, cardio, VTT) et des
accessoires ou des vtements connects. Cette acquisition relve dune diversification lie puisque, bien quappartenant
des secteurs dactivits diffrents, les deux entreprises sont complmentaires et pourront bnficier de nombreuses
synergies.
Certaines de ces acquisitions permettent de faire voluer les frontires dun secteur, au
bnfice des acteurs les plus dynamiques.
Au dbut de lanne 2016, loprateur de tlcommunications Orange est entr en ngociations avec lassureur
Groupama pour le rachat de sa filiale bancaire. Lobjectif dOrange est de crer une banque digitale et de transformer les
mobiles en agences bancaires, dassurance ou en systmes de paiement. Loprateur sappuierait sur les deux rseaux
physiques dagences dj existants. Tous les produits bancaires et dpargne seraient disponibles pour ses clients. Lide
est de combiner les bases clients, les canaux de distribution mais aussi les savoir-faire en communication et en produits
bancaires afin doffrir un service personnalis. Avec ce projet, Orange rentrerait en concurrence avec les banques, les
cartes de paiement mais aussi avec Apple qui a rcemment lanc Apple Pay, un systme de paiement sans contact.
Hanson Trust
Hanson Trust est un conglomrat britannique diversifi qui sest constitu en vingt ans
par soixante-dix raids boursiers et qui affiche depuis 1980 une rentabilit sur capitaux
propres de 40 % en moyenne par an. Les gains financiers quexploite ce conglomrat
(cessions dactifs non stratgiques, placements de trsorerie, protection contre les
retournements conjoncturels grce la diversit des activits) ne suffisent pas expliquer
ces rsultats spectaculaires.
La comptence distinctive de Hanson Trust rside dans sa capacit redresser les
entreprises acquises. Hanson Trust sest dot dune quipe dune centaine de personnes
charges de diagnostiquer les vices cachs des cibles et de mettre en place des
politiques de redressement adaptes. Par exemple, les mesures de redressement qui ont t
appliques Imperial Tobacco, ex-leader britannique des cigarettes, suite son rachat en
1985, ont t particulirement drastiques : rduction de 50 % des effectifs, fermeture des
usines les moins rentables, rduction de moiti du nombre de marques, rationalisation des
structures de commercialisation, rduction des stocks. Par ailleurs, une compression des
niveaux hirarchiques, une dcentralisation des responsabilits et un systme bas sur
lintressement aux rsultats, ont permis de renforcer la motivation des cadres. De nouveaux
instruments de contrle ont t labors ; ainsi, les dirigeants des filiales ne sont plus
valus sur laugmentation du chiffre daffaires mais sur le bnfice par action. Au total, la
productivit a quasiment tripl au cours des dix annes durant lesquelles Imperial Tobacco a
t dtenue par Hanson Trust, qui a rintroduit lentreprise en Bourse en 1996 en encaissant
une importante plus-value.
QUESTIONS
1. quel(s) type(s) de fusions-acquisitions appartiennent les acquisitions de Hanson

Trust ?
2. Peut-on dire que Hanson dispose dun avantage concurrentiel ? Si oui, quel est-il ?
Do provient-il ?
Lorsque les acquisitions dextension impliquent des entreprises prsentes sur des secteurs
ayant trs peu de points communs, on parle de diversification non lie (unrelated) ou
conglomrale. De telles oprations sinscrivent dans une stratgie de groupe dont lobjectif est
de parvenir un quilibre financier global. Les complmentarits financires qui existent entre
des activits trs diffrentes peuvent confrer un pouvoir de ngociation accru, par exemple vis-vis de partenaires financiers (voir le chapitre 13). Dans une logique de portefeuille
dactivits, ces acquisitions permettent dquilibrer les flux de cash-flow entre activits. Ainsi,
une entreprise oprant dans des activits forts besoins dinvestissement cherchera acqurir
une entreprise possdant des activits mres et gnratrices de cash-flow. Ces acquisitions sont
gnralement payes par changes dactions. Les dirigeants contrlent ainsi le dveloppement
de lentreprise en contrepartie dune dilution accrue du capital de ses actionnaires.
Les regroupements conglomraux ont t analyss comme un moyen de recrer ou
dinternaliser un mini-march financier au sein de lentreprise, ce qui permet des conomies
en vitant de recourir au march extrieur et en rduisant les cots de transaction. Nanmoins,
nous avons vu dans le chapitre 13 que la thorie financire conteste cet argument en prconisant
aux actionnaires de diversifier eux-mmes leur portefeuille dactions, et donc dconomiser la
prime de fusion que lentreprise acqureuse est souvent oblige de payer pour prendre le
contrle de la firme convoite. Ces primes de contrle ne sont pas ngligeables puisquelles
peuvent assez facilement atteindre 30 % du cours de Bourse. En rgle gnrale, sur les marchs
financiers, les conglomrats subissent une dcote boursire de % 30 %.
1.3.5 Les acquisitions comme substitut la recherche-dveloppement interne

Les acquisitions peuvent aussi tre utilises comme moyen daccder de nouvelles
comptences. Elles deviennent alors un substitut la R&D interne, de manire accrotre la
vitesse de mise sur le march de nouveaux produits. Ces acquisitions concernent
particulirement les activits forte intensit technologique.
Spcialis dans les applications bureautiques sous Windows, Microsoft na pu simposer dans le secteur des activits
Internet. Or le PC risque dtre marginalis par dautres terminaux daccs Internet (smartphones, tablettes) que les
logiciels de Microsoft ne dominent pas. En retard sur les moteurs de recherche et les rgies publicitaires et menac par
Google, Microsoft essaie de pallier les checs de sa croissance interne dans ce secteur en recourant aux acquisitions.
Lentreprise a pris une participation dans Facebook et a tent dacqurir Yahoo! en 2008. Microsoft a acquis Skype en
2011 pour 8,5 milliards de dollars. Par ce rachat, le groupe espre mettre en uvre des synergies entre les deux
entreprises grce la combinaison des services de voix et de vido sur Internet de Skype avec les solutions de
visioconfrence et de messagerie instantane incluses dans Office.
Dans lindustrie pharmaceutique, les principaux laboratoires tentent aujourdhui de raliser

des acquisitions dentreprises de biotechnologie pour accder des comptences spcifiques et
rares en matire de recherche et sapproprier ainsi le lancement de futurs mdicaments fort
potentiel.
Ces oprations visant acqurir des savoir-faire ou des technologies permettent damliorer
rapidement la position concurrentielle, condition de bien combiner les nouvelles technologies
acquises avec celles de lacqureur. Ce nest pas toujours facile, en raison de difficults
techniques ou de rsistances au sein des quipes de lacqureur qui se traduisent par le
syndrome Not invented here . Par ailleurs, le risque pour lentreprise est de ngliger sa
capacit interne en R&D, ce qui peut lui nuire long terme2.
Acqureurs en srie et fivre des fusions-acquisitions
En 2015, le laboratoire pharmaceutique Pfizer a acquis Allergan pour 160 milliards de
dollars. Le mariage rpond des objectifs fiscaux et stratgiques. Il va en effet permettre
Pfizer de dlocaliser son sige administratif en Irlande, et ainsi de rduire son taux
dimposition de 25% 18 %. Par ailleurs, Pfizer a besoin de renouveler son portefeuille de
mdicaments car la croissance du groupe commence se tasser. Ses mdicaments phares
comme le Viagra, le Lipitor (prescrit contre le cholestrol), le Celebrex (antiinflammatoire) ou le Zyvox (antibiotique) vont en effet tomber dans le domaine public et
subir la concurrence des mdicaments gnriques.
Pfizer a fond sa croissance sur les acquisitions et a ralis depuis 15 ans de trs grosses
oprations. Il a ainsi acquis Warner Lambert en 2000 pour 90 milliards de dollars, puis
Pharmacia en 2003 pour 60 milliards de dollars et Wyeth en 2009 pour 70 milliards de
dollars. Si lon inclut le rachat dAllergan, Pfizer a dbours prs de 400 milliards de
dollars au cours des quinze dernires annes pour absorber ses concurrents. Allergan luimme rsulte dune suite dacquisitions et de fusions. Souvent, les acquisitions dans le
secteur pharmaceutique sont prsentes comme le moyen datteindre une taille critique et de
disposer de plus de ressources pour dvelopper de nouveaux mdicaments. Mais
paradoxalement Pfizer a rduit ses efforts de recherche pour compenser le cot de ses
acquisitions. Disposant de moins de ressources pour mettre au point de nouveaux
mdicaments, processus long et coteux, lentreprise est entrane dans un effet boule de
neige qui la conduit faire toujours plus dacquisitions pour relancer son portefeuille de
mdicaments. On pourrait dire que la stratgie de Pfizer est dsormais de faire des
acquisitions. Ds lors, il est crucial de bien choisir ses cibles et den russir lintgration.
Cette stratgie fut suivie avec succs par Cisco la fin des annes 1990, lorsque
lentreprise californienne misait sur les fusions-acquisitions plutt que sur la croissance
organique, afin de pouvoir acqurir et dvelopper plus rapidement de nouvelles
technologies dans le secteur des routeurs internet. Cisco a ainsi acquis de nombreuses startup de la Silicon Valley, ce qui lui a permis denrichir son portefeuille dactivits et de
technologies et de renforcer rapidement sa position concurrentielle, ce qui aurait t plus
difficile raliser par croissance organique.
Dans le mme ordre dide on pourrait dire que Disney, dans les annes 2000, a d faire
face une perte de crativit, un vieillissement de son march, lirruption de produits de
substitution (les jeux vido) ainsi qu lmergence dune nouvelle technologie et de
nouveaux concurrents comme Dreamworks, Pixar ou Fox. En rponse, Disney se sert des
acquisitions comme dun substitut linnovation : le groupe a rachet Pixar, Marvel et Lucas
Films, autant dentreprises qui lui apportent des comptences techniques, des histoires et
des personnages qui seront ensuite exploits par le groupe.
QUESTIONS
Quels sont les avantages et les inconvnients raliser des acquisitions en srie ?
1.3.6 Les acquisitions verticales

Les acquisitions verticales consistent racheter une entreprise en amont ou en aval de la
filire o opre lentreprise. Elles visent amliorer la position concurrentielle de lacqureur
par linternalisation doprations permettant dviter une double marge ou daccrotre le
pouvoir de march en crant des barrires lentre.
Linternalisation dune activit consiste pour lentreprise intgrer en son sein une relation
qui auparavant se ralisait sur le march. Pour des processus de production, lintgration
technique peut gnrer des conomies substantielles. Ainsi, de nombreuses entreprises

sidrurgiques se sont intgres en aval, afin dassocier sur un mme site la fabrication de lacier
et son laminage : le laminage continu dgage en effet des conomies techniques considrables.
Coca-Cola ou Pepsi-Cola se limitent traditionnellement vendre leur sirop de base des embouteilleurs indpendants
et se contentent de leur licencier la marque. Cependant, ils rachtent parfois des embouteilleurs, ce qui peut paratre
paradoxal puisque cette activit est moins rentable et ncessite de lourds investissements dans les achats, la ligne
dembouteillage, le stockage et la livraison. Pourtant, racheter des embouteilleurs permet de rationaliser leurs capacits de
production mais aussi de sassurer un meilleur accs au march et dtre plus ractif en cas de lancement de nouveaux
produits. De plus, acqurir des embouteilleurs qui travaillent troitement avec la grande distribution permet de dynamiser
le march en sassurant une meilleure place dans les linaires.
Certaines entreprises peuvent enfin acheter un fournisseur ou un distributeur pour surveiller

les volutions de lenvironnement, des technologies et des cots, ce qui les place dans une
position plus favorable dans la ngociation avec les autres fournisseurs ou distributeurs. Le
rachat dentreprises situes en aval (prescripteurs ou distributeurs, par exemple) permet de
crer une demande captive et reprsente une barrire lentre pour les concurrents potentiels
de lentreprise acqureuse. Nanmoins, de telles acquisitions posent un problme de conflit
dintrt vis--vis des autres fournisseurs du distributeur acquis puisquils sont aussi des
concurrents.
Le rachat de Sephora par le groupe LVMH a soulign ce type de difficults puisquoffrir des conditions privilgies
ses propres marques (telles que Dior ou Givenchy) pouvait conduire une dtrioration des relations avec dautres
fournisseurs, tels que Chanel ou Herms, et finalement nuire aux intrts de Sephora.

Par opposition la croissance organique, le principal avantage de la croissance externe est
la rapidit de dveloppement puisquelle consiste renforcer des positions dj acquises (part
de march, marque, implantation internationale) ou des comptences dj dveloppes (savoirfaire technologique ou managrial). Les fusions-acquisitions permettent donc damliorer la
position concurrentielle, soit en jouant sur sa taille et son pouvoir de ngociation, soit en crant
de la valeur par la mise en uvre de synergies.
Les fusions-acquisitions crent de la valeur lorsque le rapprochement entre les deux
entreprises produit une richesse supplmentaire. Une acquisition peut aussi permettre dextraire
de la valeur de la cible en amliorant les performances de lentreprise acquise indpendamment
de toute synergie3. On est alors dans une situation similaire un rachat dentreprise par une
firme de private equity.
Figure 14.1
Les motivations des fusions-acquisitions
2.1 Les motivations de nature conomique

2.1.1 Crer de la valeur
Les synergies de cots et de revenus sont les justifications conomiques des fusionsacquisitions dans la mesure o elles permettent de donner plus de valeur au nouvel ensemble
quaux firmes prises sparment. Les synergies de cots crent de la valeur par la mutualisation
de certaines fonctions (oprationnelles ou support) des deux chanes de valeur. Les synergies de
revenus sappuient, elles, sur la complmentarit des actifs qui permet dlargir loffre et de
gagner de nouveaux clients, par exemple grce des promotions croises. C es deux types de
synergies peuvent coexister dans une mme opration.
En 2009, Disney a rachet Marvel pour 4 milliards de dollars. La rencontre de deux univers trs diffrents avait de
quoi surprendre. Cependant, Disney a pu accder au large catalogue des super-hros et raliser de nouveaux films,
lancer de nouvelles sries tlvises et de nombreux produits drivs. Le film The Avengers sest sold par un grand
succs. Sappuyant sur les savoir-faire technologique et marketing de Disney, Marvel sest de son ct dvelopp dans le
domaine du jeu vido et des jouets.
Avec lacquisition dAirgas pour 12,5 milliards deuros en 2015, Air Liquide ralise lopration de croissance externe
la plus importante de son histoire, ce qui devrait accrotre son chiffre daffaires de 30 % (environ 18 milliards deuros).
Air Liquide redevient ainsi numro un mondial des gaz industriels devant lallemand Linde et rquilibre son centre de
gravit vers lAmrique du Nord. Airgas propose aussi des services en fournissant des quipements et des accessoires
ncessaires lutilisation des gaz. Lentreprise possde ainsi 1 100 magasins en propre travers les tats-Unis, o les
professionnels peuvent venir acheter leur quipement de scurit. Airgas a galement dvelopp une plateforme decommerce o elle ralise 10 % de son chiffre daffaires. Air Liquide acclre ainsi sa stratgie de dsintermdiation pour
se rapprocher de ses consommateurs finaux et largit son offre en sappuyant sur le rseau de distribution multicanal le
plus dvelopp du march amricain.
Si les synergies constituent un objectif majeur des fusions-acquisitions, un des enjeux est
cependant que ces synergies soient suffisamment importantes pour justifier le prix de
lacquisition et les cots dintgration. Or les synergies sont souvent difficiles valuer (surtout
les synergies de revenus) et encore plus difficiles raliser. Par ailleurs, la mise en place des
synergies exige aussi des investissements. Il faut donc sefforcer de bien valuer les revenus
futurs, les conomies ralises, les cots induits et mettre ces donnes en rapport avec le prix
pay. Ce ratio dterminera si lopration est cratrice de valeur ou non.
2.1.2 Faire des conomies dchelle et de gamme

Les acquisitions permettent de dgager des conomies dchelle lorsque les entreprises qui
fusionnent appartiennent au mme secteur activit. Les firmes concernes fabriquent ou
commercialisent les mmes produits et laccroissement des volumes leur permet de baisser le
cot de revient unitaire. Les conomies dchelle concernent donc les acquisitions horizontales
ainsi que les acquisitions de consolidation gographique.
En achetant Reebok en 2005, Adidas gagne des parts de march aux tats-Unis tout en profitant des effets de masse
sur la production et sur les achats. Les acquisitions sont donc un moyen datteindre une taille critique (comprise ici
comme un volume suffisant pour amortir les cots fixes), non seulement dans la production, mais aussi sur dautres
fonctions comme la recherche-dveloppement ou la publicit.
Ainsi, dans des secteurs fort contenu technologique (aronautique, lectronique de dfense,
tlcommunications, pharmacie), les fusions permettent damortir sur des volumes de vente
accrus les frais de recherche et dveloppement qui peuvent reprsenter jusqu 20 % du chiffre
daffaires.
Les acquisitions, quand elles visent une diversification lie, permettent de dgager des
conomies de champ (ou economies of scope4), qui reposent sur le partage dactifs de mme
nature entre des activits diffrentes. Les conomies de champ consistent donc produire des
outputs diffrents partir dun mme input et se distinguent des conomies d chelle dans la
mesure o le partage dactifs concerne des produits diffrents, qui ne sont pas substituables, et
donc pas directement concurrents.
2.1.3 Augmenter le pouvoir de ngociation et le pouvoir de march

Leffet de taille induit par les fusions-acquisitions confre souvent un pouvoir de ngociation
accru qui permet dobtenir de meilleures conditions auprs des fournisseurs ou des clients et des
distributeurs.
Les fusions-acquisitions horizontales rduisent ainsi mcaniquement le nombre de
concurrents et accroissent le niveau de concentration relatif par rapport aux autres acteurs de la
filire. Cest pourquoi il existe une rglementation dite antitrust, plus ou moins contraignante
selon les pays, pour viter une trop forte concentration de certains secteurs dactivit. Un
pouvoir de ngociation trop lev, se rapprochant du pouvoir monopolistique ou
oligopolistique, fausse en effet la concurrence et se ralise au dtriment du client final qui se
voit imposer un prix sans autre choix.
Le groupe sudois Electrolux avait soumis une offre de 3,3 milliards de dollars en 2014 pour racheter la division
lectromnager de General Electric. Cette opration devait permettre Electrolux de passer dun chiffre daffaires de 17
milliards de dollars 22,5 milliards de dollars. Mais le projet de rachat a t bloqu par le dpartement de la Justice
amricain qui estimait que cette acquisition entranerait une hausse des prix de produits comme les gazinires ou les
plaques de cuisson et laisserait deux groupes dominer le march, Electrolux et Whirlpool.
Au dbut de lanne 2012, UPS, leader mondial de la messagerie, a renonc acqurir son concurrent nerlandais
TNT, numro 2 en Europe derrire DHL. Lacquisition aurait fait dUPS le leader europen de la messagerie et de la
logistique et aurait renforc sa domination mondiale face Fedex. Cette OPA amicale sest heurte aux contraintes
opposes par la Commission europenne qui craignait que la concurrence dans le secteur de la distribution des petits colis
soit fausse par la rduction du nombre doprateurs et la formation dun duopole avec DHL. En revanche, Fedex a pu
acqurir TNT pour 4,4 milliards deuros, ce qui lui donnera la deuxime place en Europe derrire DHL, filiale de
Deutsche Post.
Les acquisitions verticales renforcent aussi le pouvoir de ngociation dune entreprise dans
la mesure o elle contrle la filire et peut ainsi vincer ses concurrents en crant des barrires
lentre ou en leur vendant, par exemple, des matires premires un prix bien suprieur
celui ralis en interne au sein de la mme entreprise (voir le chapitre 6).
2.1.4 Accder des ressources complmentaires

Une acquisition peut permettre daccder des ressources complmentaires ou des
comptences quil serait trop coteux ou trop long de dvelopper en interne, que ce soit une
marque, avec son positionnement spcifique et ses clients, ou une technologie.
Lacquisition de Pixar par Disney a permis au gant mondial du divertissement daccder aux comptences tangibles
et intangibles de Pixar dans les logiciels danimation o Disney avait du retard, ainsi que dans la cration de scnarios
innovants pouvant rpondre la fois aux attentes des enfants et des adultes.
Parfois lentreprise peut raliser des acquisitions pour renouveler en profondeur son
portefeuille dactivits et de comptences et se rorienter stratgiquement. Lacquisition est en
quelque sorte un moyen de survie ou au moins de changement radical de positionnement
stratgique.
En 2015, Dell a fait lacquisition dEMC, une entreprise spcialise dans le stockage de donnes pour un montant de
67 milliards de dollars. Cette acquisition vise transformer Dell en profondeur et dplacer le centre de gravit de son
portefeuille dactivits.
Dell subit en effet depuis le milieu des annes 2000 le dclin des ventes de PC, en recul au profit des tablettes et des
smartphones. Dell sest donc efforc de rduire sa dpendance au PC. Sa diversification dans les smartphones, les
tablettes ou les lecteurs MP3 ayant chou, Dell a choisi de se tourner vers les services aux entreprises, o la croissance
et les marges sont plus fortes. Ainsi en 2009, Dell a acquis Perot Systems, lun des leaders amricains des services
informatiques (quipements rseaux, scurit informatique, logiciel, stockage, etc.). Dell a progressivement diversifi son
portefeuille dactivits en acqurant des spcialistes des logiciels et des services aux entreprises tels que Compellent,
Ocarina Networks ou Credant Technologies. Mais en 2014, Dell gnrait encore 27,3 milliards de dollars de chiffre
daffaires dans les PC et 8,9 milliards dans les serveurs. Aussi lacquisition dEMC est-elle un vritable saut stratgique.
Aprs ce rachat, le nouvel ensemble sera leader dans les serveurs, le stockage et le cloud computing . Au moment
de lacquisition, EMC ralisait 16,5 milliards de dollars de revenus dans le stockage sur un total de 24 milliards de dollars
de chiffre daffaires. la complmentarit des activits sajoute celle des clients puisque EMC est bien plac chez les
grands comptes. Au terme du rapprochement, les deux entreprises afficheront plus de 80 milliards de dollars de chiffre
daffaires.
Si la position de Dell semble sortir renforce de cette acquisition, il faut souligner que lintgration de deux grosses
entreprises situes sur des marchs matures ne sera pas simple. Certes, le stockage de donnes dans les data centers
et les logiciels dextraction puis de traitement de donnes sont des activits en croissance. Mais Dell-EMC va tre
confront la concurrence dIBM, HP ou Microsoft, ainsi qu celle de Google ou Amazon qui offrent dsormais des
services de cloud trs performants. EMC a dailleurs vu sa croissance fortement ralentir ces dernires annes.
2.1.5 Extraire de la valeur et revendre lentreprise acquise

Diffrents cas de figure permettent lacqureur dextraire de la valeur dune acquisition,
cest--dire de sapproprier une valeur latente dans la cible mais non exploite. Lobjectif est
alors de raliser des plus-values court terme en revendant la cible en ltat ou par morceaux
, notamment si cette dernire est un groupe diversifi.
Les fonds de LBO sont les spcialistes de lextraction de valeur (voir lencadr Controverse
en dbut de chapitre), mais des entreprises peuvent aussi raliser ce type dopration qui se
traduit gnralement par des restructurations, des licenciements et une forte pression sur les
employs et les managers. Un fonds dinvestissement peut aussi, grce de fortes incitations
financires, favoriser une dmarche plus entrepreneuriale et relancer une entreprise assoupie.
Le rachat de Lacoste par un fonds dinvestissement a permis de revaloriser la vieille marque au crocodile grce une
stratgie marketing et commerciale plus dynamique et mieux cible.
Certains acqureurs en srie sont passs matres dans lart du turn around : ils savent
amliorer la productivit de leurs cibles en appliquant des mthodes de gestion prouves et
particulirement efficaces, tant dun point de vue oprationnel que stratgique (voir le mini-cas
Hanson Trust).
2.2 Les autres types de motivation

Les motivations personnelles des dirigeants et les facteurs lis la dynamique
concurrentielle jouent aussi un rle dans le dclenchement des fusions-acquisitions.
Les motivations personnelles des dirigeants
Dans les fusions-acquisitions, aux motifs purement conomiques sajoutent parfois des
motivations dun autre ordre, par exemple le statut professionnel des dirigeants : tre aux
commandes d une entreprise plus grande, senrichir personnellement ou protger son poste... En
effet, la finalisation des oprations de croissance externe implique souvent un intressement
financier des dirigeants. Par ailleurs, la ralisation dune opration de fusion-acquisition
confre un prestige fort pour des managers en qute de pouvoir supplmentaire et de notorit.
Quand ils sont mus par ce genre de motivation, les dirigeants ont tendance faire passer leurs
intrts propres avant ceux des actionnaires.
Le groupe allemand TUI a ralis de nombreuses acquisitions, plus de 20, qui lui ont permis de devenir le leader
mondial du tour operating. Il a ainsi acquis Hapag Lloyd, Thomas Cook, Thomson et Nouvelles Frontires. Si ces
acquisitions peuvent tre pertinentes stratgiquement, une tude5 a montr que le dirigeant de lentreprise avait bnfici
dune hausse de salaire de 217 % et de bonus plus importants (ceux-ci tant fixs selon la taille et la quantit dactifs
grer). Le dirigeant a aussi bnfici de gains symboliques et relationnels : il a fait son entre dans le conseil
dadministration de sept entreprises dont deux appartenant au CDAX. Il a t nomm prsident du board dune filiale de
la Deustche Bahn et a t contact pour devenir CEO (chief executive officer) de Deutsch Telecom ou de llectricien
RWE.
Leffet dimitation
Les entreprises peuvent adopter des stratgies dimitation de leurs concurrents. On assiste
ainsi des vagues de fusions dans certains secteurs.
La fusion entre BP et Amoco en 1999 a sans doute inspir le rapprochement entre Exxon et Mobil la mme anne,
puis, quelques mois plus tard, celui dElf et Total-Fina, soucieux de ne pas se laisser distancer dans la course la taille.
Neutraliser ou prempter un concurrent

Les acquisitions peuvent tre utilises pour affaiblir ou faire disparatre un concurrent.
Lacquisition de WhatsApp par Facebook est une stratgie visant accrotre les revenus de Facebook mais aussi
soustraire la cible un autre acqureur potentiel tel que Google ou Microsoft.
Les acquisitions peuvent aussi permettre de bloquer laccs dun march donn un
concurrent.
Le rachat de Promods par Carrefour en 1999 tait notamment motiv par la volont dviter lentre de Wal-Mart
sur le march franais. En effet, la situation boursire de lpoque rendait Promods et Carrefour OPAbles par WalMart.

Les rsultats des fusions-acquisitions savrent le plus souvent mitigs, notamment pour
lacqureur. Dans de nombreux cas, il est bien difficile de crer suffisamment de valeur pour
compenser la prime de contrle quont paye les actionnaires de la socit acqureuse.
Paradoxalement, les gagnants de ces oprations sont la plupart du temps les actionnaires de
lentreprise acquise, qui peroivent cette prime de contrle, alors que le principe mme dtre
rachet est en gnral considr comme un chec stratgique. Les rsultats mitigs des
oprations de croissance externe sont attribuables deux types de facteurs : les surcots de la
croissance externe, le prix trop lev et les difficults tirer pleinement parti des actifs acquis.
Les premiers se manifestent ds la transaction ; les secondes apparaissent quand il sagit de
mettre en uvre la fusion.
3.1 Les surcots des oprations de croissance externe

Si les fusions-acquisitions permettent damliorer la situation stratgique dune firme, elles
sont aussi un outil de croissance coteux et risqu. En effet, la transaction dacquisition suppose
le paiement dune prime de contrle qui en augmente le prix par rapport la valeur objective de
la cible. De plus, cette prime saccrot avec le nombre dacqureurs potentiels, qui sont pousss
rviser leur offre la hausse pour remporter lentreprise convoite.
Le prix dacquisition est galement influenc par lasymtrie dinformation , cest--dire
le fait que le vendeur dtient davantage dinformations que lacheteur sur lentreprise cible.
Lentreprise ne connat jamais tout fait ce quelle achte et parfois, derrire la vitrine, se
cachent des problmes insouponns qui nuiront la performance du nouvel ensemble. Dans le
meilleur des cas, ce que connat lacqureur ce sont dabord des rsultats passs, alors quil
achte, souvent au prix fort, la promesse hypothtique de meilleurs rsultats dans le futur. Or ces
derniers dpendent de la mise en uvre des synergies mais aussi de lvolution du contexte de
lindustrie et de lconomie.
En 2011, HP a rachet pour 10,2 milliards de dollars lditeur de logiciels britannique Autonomy, spcialis dans la
recherche et lanalyse de donnes complexes. Quelques mois aprs lacquisition, HP a t contraint de dprcier la
valeur de cet actif pour prs de 9 milliards de dollars aprs avoir dcouvert des manipulations comptables. Les dirigeants
dAutonomy ont t accuss davoir sciemment tromp HP en gonflant les profits. Ils auraient notamment assimil des
ventes de logiciels des ventes de matriel, peu rentables mais qui reprsentaient jusqu 15 % des ventes de lditeur. En
dix-huit mois, lacquisition a perdu 85 % de sa valeur. cette annonce, HP a perdu plus de 10 % de sa valeur boursire
en une sance.
3.2 Des difficults tirer pleinement parti des actifs acquis

3.2.1 Un processus dintgration souvent coteux et lourd
La ralisation de synergies suppose une intgration et une rationalisation des activits. Par
exemple, la ralisation dconomies dchelle au niveau de la production exige souvent une
centralisation de la production sur un site unique, ce qui entrane la fermeture ou la
restructuration des autres sites. Ces dmarches engendrent des difficults dajustement entre les
organisations qui peuvent retarder les bnfices attendus. Et les problmes dintgration sont
dautant plus levs que les firmes acquises sont de grande taille.
Le processus dintgration exige en outre de mobiliser des ressources en interne qui ne sont
alors plus ddies la lutte directe contre les concurrents. En se concentrant sur lintgration, on
nglige les volutions du march et les mouvements des concurrents.
Lors de la fusion entre HP et Compaq, certains opposants en interne craignaient que HP, occup intgrer Compaq,
nglige linnovation, les volutions des marchs ou les progrs des concurrents et perde finalement en comptitivit. Les
dirigeants de Dell et Sun staient publiquement frotts les mains et avaient annonc que le rapprochement, loin dtre
une menace, reprsentait une opportunit pour leurs entreprises respectives !
3.2.2 Des actifs moins intressants que prvu

Certaines acquisitions se rvlent moins intressantes que prvu en raison de la perte de
certaines ressources cls.
Aprs le rachat de Gucci un prix lev par Kering en 1999, Tom Ford et Domenico de Sole, le duo qui dirigeait
lentreprise et qui tait considr comme lauteur du renouveau de la marque, ont annonc leur dpart pour cause de
msentente avec leur actionnaire. La valeur boursire de lentreprise sen est trouve immdiatement affecte.
Les mesures de restructuration peuvent entraner le dpart de managers et demploys

dtenteurs de savoirs managriaux ou techniques prcieux pour lentreprise. Elles entranent
aussi une perte de motivation dune partie des salaris, qui peuvent se sentir lss par les
changements souhaits par lacqureur ou menacs par les restructurations venir.
Lexemple de Daimler-Chrysler (voir le mini-cas ci-aprs) illustre les diffrents problmes
rencontrs dans le cadre des fusions-acquisitions. Il met en vidence la question de lvaluation
de la cible, ainsi que les difficults lies la fusion effective de deux entreprises trs
diffrentes.
Dans la phase dintgration, il existe une tension entre deux logiques :
dun ct, une intgration troite est ncessaire pour mettre en uvre les synergies ;
d e lautre, il est ncessaire de ne pas dtruire de valeur dans la cible et de prserver des
ressources rares et spcifiques, ce qui impose souvent de maintenir une certaine indpendance
entre les deux entreprises.
De faon gnrale, les fusions-acquisitions peinent faire bnficier lacqureur de
lintgralit des ressources acquises et des bnfices lis la taille rapidement atteinte. Cest
pourquoi on peut dire que les fusions-acquisitions souffrent de dsconomies de compression
du temps , cest--dire quelles ne parviennent pas tirer parti de la croissance quelles ont
ralise trop rapidement. croissance gale, les fusions-acquisitions cotent plus cher que la
croissance interne la prime dacquisition en reprsente lune des matrialisations et elles
aboutissent rarement au mme niveau doptimisation des ressources. En termes darbitrage
cot/bnfice, les fusions-acquisitions optent donc pour la rapidit de la croissance au dtriment
de son cot.
La fusion Daimler-Chrysler, autopsie dun chec
On estime que la fusion entre lamricain Chrysler et lallemand Daimler-Benz, ralise
en 1998, a cot plus de 12 milliards de dollars en termes de destruction de valeur au cours
de ses neuf annes dexistence, cest--dire jusqu la scission daot 2007. Cette perte de
valeur a affect Chrysler, achet par Daimler-Benz pour 36 milliards de dollars et revendu
pour 7,4 milliards de dollars au fonds dinvestissement Cerberus. Elle a aussi pes sur
Daimler, dont les rsultats financiers se sont dtriors au cours de la priode.
Objectifs attendus de la fusion
Pourtant, au moment de la transaction en 1998, le rapprochement tait jug pertinent.
Daimler-Benz se prsentait comme lexemple mme de la russite dans lindustrie
automobile europenne, notamment sur les produits haut de gamme grce la marque
Mercedes. De son ct, Chrysler se relevait de ses difficults passes et mettait en avant une
bonne rentabilit, suprieure celle de ses concurrents. Les activits des deux entreprises
apparaissaient alors complmentaires, tant au niveau gographique quau niveau des
gammes. Lobjectif tait de crer un gant international de lautomobile, avec un chiffre
daffaires consolid de 1 000 milliards de dollars. Paralllement, nombre de synergies
futures avaient t mises en avant pour justifier cette opration largement salue par les
analystes : mise en commun des achats, de la distribution, de la recherche-dveloppement et
mise en place de plateformes communes avec des pices identiques pour les deux
marques
chec de la mise en uvre
Cette fusion a t un chec retentissant. Diffrents arguments, lis des problmes de
mise en uvre, dintgration et de dparts de ressources cls, combins un retournement

de la conjoncture conomique, expliquent ce constat. Lchec observ est dautant plus
important que le prix pay par Daimler-Benz pour acqurir Chrysler tait trs lev : il
reprsentait une prime de 28 % par rapport au prix de laction, prix justifi par la bonne
sant du constructeur amricain lpoque. Or les cultures et les organisations des deux
groupes taient difficilement compatibles : lorganisation stricte des Allemands contrastait
avec lautonomie des Amricains. Les diffrences culturelles, pourtant anticipes, ont t
mal gres. Les ingnieurs allemands craignaient de voir baisser la qualit de leur modle
sils dveloppaient trop intimement des modles avec Chrysler tandis que les Amricains
mettaient firement en avant leurs bons rsultats, oubliant les faiblesses structurelles de
Chrysler.
Les synergies ont donc t difficiles mettre en uvre. Les projets initiaux de
plateformes communes nont pu tre raliss en raison de diffrences trop importantes entre
les modles Chrysler, traction avant (ou quatre roues motrices pour les Jeep), et
lessentiel des modles Mercedes, propulsion arrire. En outre, les dirigeants de Chrysler,
sur lesquels Daimler comptait sappuyer pour transmettre un savoir-faire spcifique, ont
quitt lentreprise. Les cultures dentreprise et les manires de travailler, trs diffrentes,
nont pu se combiner. Enfin, des problmes de gouvernance ont contribu lchec. En
particulier, la volont affiche de Daimler-Benz de raliser une fusion entre gaux sest
avre trompeuse, Chrysler devenant une simple division du groupe. Et Mercedes, en tentant
de rapprocher certains modles, a perdu en ractivit et en qualit, ce qui a profit ses
concurrents directs, BMW et surtout Audi.
Source : daprs Steinmann L., 2001.
QUESTIONS
1. quel type de fusion-acquisition appartient lopration Daimler-Chrysler ? Quelles en

taient les motivations ?
2. En termes de stratgie, de structure et didentit, quelles sont les principales raisons de
cet chec ?
3. Comment se fait-il que les entreprises naient pas anticip les difficults de mise en
uvre ?

Leprocessus dacquisition comprend diffrentes phases qui commencent par une formulation
de la stratgie de lacqureur, suivie par la slection et lanalyse des cibles potentielles. Une
fois ces prliminaires raliss, le processus dacquisition dbute avec une valuation
stratgique et financire de la cible ou due diligence et se termine par une ngociation du

prix et des conditions dacquisition avant clture de la transaction. Une fois la transaction
ralise, commencent la prise de contrle et le processus dintgration6.
Figure 14.2
Les sept phases du processus dacquisition
4.1 Formuler une stratgie dacquisition

Cette tape consiste analyser la position concurrentielle de lentreprise sur ses diffrentes
activits et dterminer les voies et les modalits de dveloppement : croissance interne,
alliance ou croissance externe. Il est en effet ncessaire dvaluer la pertinence dune
acquisition par comparaison aux autres voies possibles.
4.2 Dfinir les critres dacquisition

La deuxime tape consiste dterminer des critres permettant doprer une premire
slection des cibles intressantes pour lentreprise (pratique du screening)7. Les critres varient
selon le type dacquisition ralis et les objectifs recherchs. De faon gnrale, diffrents
critres relatifs la cible peuvent tre pris en considration :
taille relative (seuil minimal et maximal de chiffre daffaires) ;
zone gographique ;
type de clientle ;
type de technologie utilise ;
part de march ;
composition des gammes ;

potentiel technologique, industriel, commercial ou financier ;
risque financier.
4.3 Analyser les cibles potentielles

4.3.1 Attractivit des cibles
Lvaluation de lattractivit de chaque cible comporte une analyse financire et une analyse
stratgique, souvent complte par un bilan social (organisation humaine, politique de
rmunration, pratiques en matire de syndicalisation) et un diagnostic fiscal, juridique et
informatique.
En 2013, Facebook, qui avait acquis Instagram en 2012 pour moins de 1 milliard de dollars, a essay de racheter
Snapchat, lapplication de partage phmre de photos et de vidos pour 3 milliards de dollars. Le prix a t jug trop
faible et lopration a chou. En revanche, en 2014, Facebook a fait lacquisition de la messagerie instantane
WhatsApp, pour le montant assez lev de 22 milliards de dollars. Cest la plus grosse acquisition jamais ralise par
Facebook.
WhatsApp, entreprise cre en 2009 et regroupant une soixantaine de personnes au moment de lacquisition, a mis au
point une messagerie instantane qui permet denvoyer via les connexions internet des smartphones des messages (crits
et audio) et des vidos. Cette messagerie avait dj franchi la barre de plus de 700 millions dutilisateurs par mois. Le
chiffre daffaires de WhatsApp tait de 16 millions de dollars environ, un chiffre assez faible puisque les utilisateurs
peuvent, selon la logique du modle freemium tlcharger et se servir de lapplication gratuitement pendant une anne
avant de payer ensuite 1 dollar par an. WhatsApp, qui avait privilgi une stratgie de croissance connaissait dailleurs
des pertes dexploitation de lordre de 26 millions de dollars.
Facebook, au moment du rachat, connaissait une croissance de son chiffre daffaires, pour une base de 1,35 milliard
dutilisateurs et son bnfice net avait t doubl. Pourtant lentreprise estimait ncessaire daccrotre son nombre
dutilisateurs et de ragir la dsertion progressive des adolescents, ces derniers prfrant des applications comme
Instagram, SnapChat ou WhatsApp. Certes Facebook possde sa propre messagerie, Messenger, mais peu dutilisateurs
lutilisent. Pour Facebook, acheter WhatsApp tait donc loccasion dacqurir une norme base dutilisateurs, de trouver
un relais de croissance auprs des jeunes et de renforcer sa prsence sur les smartphones et les tablettes.
Mais le prix tait lev : selon le montant de lacquisition, les utilisateurs de WhatsApp taient valoriss 42 dollars.
Facebook justifiait le montant de lacquisition par la valeur stratgique de WhatsApp. Lacquisition tait aussi le moyen de
neutraliser un concurrent potentiel, de contrer des rivaux directs comme WeChat, Line ou Viber et aussi danticiper la
possibilit dune acquisition de WhatsApp par Google.
La question est de savoir comment Facebook pourra gagner de nouveaux utilisateurs grce WhatsApp. Lenjeu est
aussi de montiser son audience auprs des entreprises. Facebook pourrait par exemple transposer WhatsApp la
possibilit pour les utilisateurs de liker les pages concernant les entreprises pour ensuite vendre des publicits. De
plus, les utilisateurs de smartphones tant golocalisables et leurs comportements analyss au plus prs, on peut imaginer
des campagnes publicitaires cibles. Il nen reste pas moins que les synergies demeurent hypothtiques et lavenir de
WhatsApp incertain. Par ailleurs, il existe toujours le risque quune nouvelle application dtrne WhatsApp.
4.3.2 Analyse financire des cibles

Ltude de lattractivit de la cible se limite dans la plupart des cas lanalyse financire
classique. Ce travail est gnralement pris en charge par les banques daffaires, charges
dorganiser la transaction entre loffreur et la cible. Mais il faut raliser en parallle une
analyse stratgique de la cible.
Lanalyse financire permet de vrifier si lentreprise est saine sur le plan financier, et
ventuellement si elle offre des opportunits de ralisation de plus-values financires pour

lacqureur (capacit dendettement inutilise, accs des liquidits importantes, parc
immobilier sous-valu, par exemple).
EN PRATIQUE
Lanalyse financire de la cible
Lanalyse financire de la cible consiste tudier sur plusieurs annes :
le compte de rsultat : il permet danalyser lvolution du chiffre daffaires, de la
valeur ajoute, de divers soldes intermdiaires de gestion, du rsultat net ;
le tableau des emplois et ressources : il permet de connatre la politique
dinvestissement, la capacit dautofinancement, lvolution des fonds propres et la
politique dendettement de la cible ;
le bilan : il permet de connatre la structure du capital ainsi que la composition des
immobilisations nettes, des stocks et de la trsorerie ;
enfin, lanalyse des ratios dexploitation (rentabilit conomique = rsultat
net/chiffre daffaires ; rentabilit financire = rsultat net/capitaux propres ; niveau
dendettement = endettement/capitaux propres) permet de comparer la cible par rapport
la moyenne du secteur auquel elle appartient.
4.3.3 Analyse stratgique des cibles

Plusieurs lments sont considrer dans lanalyse stratgique de la cible :
la position concurrentielle de lentreprise sur ses diffrents marchs (part de march,
risque de nouveaux concurrents, qualit de la gamme, durabilit de lavantage comptitif,
analyse de la structure de cot) ;
le potentiel de dveloppement de lentreprise par ses propres ressources (qualit du
management, ressources technologiques, industrielles, commerciales et financires) ;
le potentiel de synergies entre lacqureur et la cible et les rationalisations envisageables
(existence dactifs redondants, potentiel dconomies dchelle, complmentarit des zones
gographiques).
4.3.4 Disponibilit des cibles

Pour chaque cible, il est crucial de sassurer quil est possible den prendre le contrle. Le
secteur auquel appartient la cible peut tre protg par ltat, par exemple sil appartient une
industrie stratgique (aronautique, lectronique de dfense). La rglementation relative aux
concentrations dentreprises ou aux investissements transnationaux constitue galement un
facteur prendre en compte. Par ailleurs, la structure de lactionnariat peut tre un obstacle la
prise de contrle. Deux lments sont prendre en compte : le type dactionnaires (individu,
famille, groupe, institutionnels, public) et le degr de concentration du capital (part des
principaux actionnaires, part des actions cotes, rpartition des droits de vote).
4.4 Valoriser les cibles slectionnes

Suite lanalyse de la cible, il faut procder son valuation financire. Deux valeurs sont
prendre en considration : la valeur intrinsque de la cible dune part, et la valeur relative de
lacquisition dautre part.
La valeur intrinsque de la cible correspond la valeur financire de lentreprise en
ltat, indpendamment des effets bnfiques de la fusion (cest--dire sans prise en compte de
synergies ventuelles avec lacqureur, ni de la mise en uvre dune politique de redressement
ou de revente dactifs avec plus-values financires).
La valeur relative intgre, en plus de la valeur intrinsque, le potentiel de cration de
valeur. Il existe plusieurs valeurs relatives pour une mme cible qui dpendent de la capacit de
lacqureur agir sur les revenus et les cots de fonctionnement de la cible. La valeur relative
varie donc en fonction des ressources financires, technologiques et commerciales de
lacqureur.
4.4.1 La valeur intrinsque

La valeur dune entreprise est la somme de son capital et de sa dette. Pour prendre le
contrle de lentreprise, il faut acheter le capital aux actionnaires. Pour les cibles cotes, la
valeur du capital est reflte par la capitalisation boursire (cours de Bourse multipli par le
nombre dactions). Cest thoriquement le prix minimal payer pour prendre le contrle dune
socit. Pour les entreprises non cotes en Bourse, il est indispensable de disposer dautres
mthodes dvaluation. Mme pour les cibles cotes, la capitalisation boursire ne donne pas
toujours une valuation qui satisfasse la fois lacheteur et le vendeur. En effet, de nombreuses
transactions rsultent du fait que lacheteur et le vendeur estiment que la cible est sous-value
par la Bourse. Bien sr, le vendeur a intrt maximiser cet cart alors que lacheteur a intrt
le minimiser. Compte tenu des asymtries dinformation, lacqureur doit procder sa propre
estimation de la valeur intrinsque de lentreprise.
Le prix de 12,5 milliards deuros pay par Air Liquide pour lacquisition dAirgas a t jug trop lev par de
nombreux analystes financiers. Les actionnaires dAirgas ont reu une offre de 143 dollars par action. Ctait presque
trois fois plus que le prix propos par le concurrent Air Products en 2010 et ce prix reprsente une prime de 50% par
rapport la valeur moyenne du groupe Airgas au cours du mois prcdant lannonce de lopration. Il reprsente aussi
une prime de 20,3 % par rapport au cours le plus lev de laction sur les 52 dernires semaines. Le march a donc
accueilli frileusement lacquisition et le lendemain de lannonce de lopration, le cours de Bourse dAir Liquide a baiss
de 7%.
EN PRATIQUE
Calculer la valeur intrinsque de la cible

Plusieurs mthodes ont t labores pour estimer la valeur intrinsque. Parmi cellesci, on distingue les mthodes comptables, fondes sur la valeur patrimoniale de
lentreprise, et les mthodes financires, fondes sur la valeur de rentabilit (ou
valeur de march) de lentreprise. Pour une mme opration, il est conseill
dappliquer diffrentes mthodes.
1. Les mthodes comptables

Lvaluation patrimoniale value lentreprise en fonction de ses actifs. La valeur
comptable des actifs, telle quelle apparat dans le bilan, reflte gnralement mal la
ralit conomique. Cest pourquoi on value les actifs en estimant soit leur cot de
remplacement, soit leur valeur de revente sur le march secondaire.
Dans le premier cas, on cherche valuer ce que coterait lacqureur la
constitution dactifs identiques : cette mthode est approprie aux dcisions darbitrage
entre croissance interne et externe.
Dans le second cas, la valeur de revente des actifs peut tre estime par la valeur la
casse (vente des actifs dans des conditions de liquidation les plus dfavorables), la
valeur de liquidation (valeur marchande des actifs sur le march secondaire en cas de
cessation dactivit) ou par lactif net rvalu.
Lactif net rvalu est la mthode comptable dvaluation des entreprises la plus
frquemment utilise et consiste rvaluer (ou dprcier) des lments de lactif, et
ventuellement du passif, en fonction de leurs plus-values (ou moins-values) latentes
(actifs de production invendables, augmentation de la valeur dun immeuble depuis son
inscription lactif, vtust de certains locaux).
Gnralement, on ajoute cette valeur patrimoniale des lments qui ne figurent pas
au bilan, mais qui apportent lentreprise une capacit distinctive qui gnre une
rentabilit suprieure. Il sagit dactifs incorporels tels que la marque, le fonds de
commerce, la notorit, le potentiel de dveloppement humain, un emplacement
gographique favorable. Cette survaleur qui sajoute la valeur patrimoniale
correspond la notion de goodwill.
2. Les mthodes financires

Contrairement aux mthodes comptables, qui ne prennent en compte que les
performances passes, les mthodes financires intgrent les perspectives de
dveloppement de la cible puisquelles valuent les entreprises partir de leur
rentabilit prvisionnelle. Lentreprise nest donc plus value en fonction des actifs
constitutifs de son patrimoine, mais en fonction des flux de fonds financiers quelle sera
mme de gnrer suite au rachat.
La mthode la plus frquemment utilise est lactualisation des cash-flows esprs

(DCF : Discounted Cash Flows). Elle consiste valuer les flux de liquidits futurs qui
seront gnrs par les actifs de lentreprise sur une priode dtermine, les actualiser
au cot du capital de manire estimer leur valeur prsente, laquelle on ajoute une
valeur finale galement actualise.
Cette mthode implique de dterminer les paramtres suivants :
les flux prvisionnels de liquidits : rsultat dexploitation, major des dotations
aux amortissements et des autres charges non dbourses, et diminu des
investissements et de laugmentation du besoin en fonds de roulement ;
la priode de prvision : il est rare quelle soit suprieure dix ans ;
le taux dactualisation : il est li au risque du projet dinvestissement. On a
gnralement recours au cot du capital valu par le MDAF (modle dvaluation
des actifs financiers), qui dtermine le taux de rendement exig par les actionnaires,
comme la somme dun taux sans risque (celui des bons du Trsor) et dune prime de
risque qui dpend de la volatilit du titre, considr par rapport au march (bta) et
de la prime de risque du portefeuille de march ;
la valeur finale (rsiduelle) : elle peut tre estime partir du bilan prvisionnel ou
des cash-flows de la dernire anne, par exemple. Notons que plus la priode de
prvision est courte, plus le poids de la valeur terminale est important. Il est trs
frquent que les prvisions soient ralises sur trois cinq ans, ce qui conduit
reporter sur la valeur terminale prs des deux tiers de la valeur totale.
Compte tenu des difficults dapplication des mthodes comptables et financires, de
nombreux banquiers daffaires se contentent de calculer une valeur intrinsque approximative en
considrant que celle-ci est un multiple du niveau de profit annuel : on dit ainsi quune
socit vaut dix ans de rsultat oprationnel ou quinze ans de rsultat net. Il arrive mme que
lon estime le prix en fonction du chiffre daffaires : dans tel secteur, les entreprises valent
environ un an de chiffre daffaires !
Les fonds dinvestissement, qui rachtent principalement des entreprises non cotes, ont un
raisonnement analogue lorsquils estiment la valeur des cibles par un multiple de lEBITDA
(Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, cest--dire une sorte de
cash-flow brut, calcul en prenant le rsultat avant frais financiers, impts, amortissement et
dprciations) ou lEBIT (Earning Before Interest and Taxes, qui correspond la notion de
rsultat oprationnel).
Le calcul le plus frquemment effectu consiste multiplier le rsultat prvisionnel de
lentreprise par un facteur appel PER (Price/Earning Ratio : ratio du prix de laction sur le
bnfice par action). Plus les perspectives de croissance de lentreprise sont favorables, plus le
PER doit tre lev, car les investisseurs sont en principe prts survaloriser les bnfices
futurs de cette entreprise par rapport son niveau de bnfice actuel.
Dans toutes ces approches, le PER et autres multiples sont estims partir de comparables
, cest--dire dentreprises qui ont deux caractristiques :
leurs activits et leur structure sont assez semblables celles de la cible ;

leur valeur est connue, soit parce quelles sont cotes, soit parce quelle ont t acquises
rcemment.
Lide est que lacqureur paiera davantage que les multiples des comparables si la cible
prsente des perspectives suprieures en termes de croissance, de rentabilit et de gnration de
liquidits.
4.4.2 La valeur relative

Si les mthodes pour estimer la valeur intrinsque de lentreprise sont largement pratiques,
il est galement important destimer la valeur relative de la cible en prenant en compte les
caractristiques de lacqureur. Cette tape permet de dterminer un seuil maximal de prix
payer, au-del duquel toute chance de raliser une acquisition rentable risquerait dtre
compromise. Le paiement dune prime dacquisition aux actionnaires de la cible en sus de la
valeur intrinsque ne se justifie en effet que si le potentiel de cration de valeur est suffisamment
lev pour compenser ce surcot. La mthodologie utilise pour valuer ce potentiel de cration
de valeur a t labore partir des mcanismes de cration de valeur que nous avons prsents
dans la premire section du chapitre.
La valeur relative de la cible varie en fonction du potentiel de cration de valeur que chaque
offreur sera mme de crer. Ainsi, une cible sera plus ou moins importante pour chaque
acheteur, ce qui explique les surenchres auxquelles on assiste dans les cas dacquisitions
hostiles. De faon gnrale, la mthode des cash-flows actualiss suppose de prendre en compte
un certain nombre dhypothses quant au potentiel de cration de valeur futur, et notamment de
synergies cres. Par consquent, la prudence est de mise : les rsultats obtenus sont soumis
toutes sortes derreurs, souvent cause dhypothses trop optimistes sur lvolution de lactivit
ou sur le potentiel de synergie.
Mme en prenant des hypothses conservatrices, lvaluation du potentiel de cration de
valeur manque frquemment de fiabilit, cause de lasymtrie dinformation entre
lacqureur et la cible et de la difficult de quantifier certains gains. Par exemple, les conomies
dchelle relatives aux services fonctionnels ou administratifs et les gains lis des transferts
de savoir-faire sont difficiles valuer. En gnral, les gains obtenus grce un renforcement
du pouvoir de march (tarifs prfrentiels auprs des fournisseurs, par exemple) sont plus
faciles estimer.
Outre le problme de quantification, se pose galement le problme de la ralisation
concrte des synergies. La mise en uvre de synergies de cot passe par des mesures de
consolidation physique ou administrative douloureuses. La mise en place de mesures de
rationalisation physique comporte un risque important (rsistances aux changements, plans
sociaux, transfert physique de personnel). Les fusions de rseaux commerciaux sont galement
risques, car des phnomnes de cannibalisation entre les produits peuvent interfrer et
avoir des effets dltres sur les parts de march.
Difficults dvaluation et de ralisation sont donc deux sources de survaluation de la
valeur relative de la cible qui expliquent en partie les checs constats dans la mise en uvre
des fusions-acquisitions. En outre, la cration de valeur ainsi calcule ne garantit pas forcment
un enrichissement des actionnaires de lacqureur hauteur de cette cration de valeur. En effet,
le march a souvent anticip le rachat et les synergies correspondantes, de telle sorte que le prix
de lentreprise prend dj en compte une partie de leffet li la cration de valeur de
lacquisition. Dans ce cas, la plus-value pour les actionnaires de lacqureur sen trouve
rduite.
Figure 14.3
Valeur intrinsque, prix dacquisition et valeur relative
La figure 14.3 rsume les mcanismes de cration de valeur pour les diffrents acteurs. Dans
lexemple prsent, la valeur cre par lacquisition est de 50 (diffrence entre la valeur
intrinsque de la cible et la valeur pour lacqureur) alors que la valeur rellement capte par
lacqureur nest que de 10, soit la diffrence entre la valeur relative et le prix pay (150 140
= 10). En pratique, il nest pas rare que la valeur capte par lacqureur soit nulle, voire
ngative, mme si lacquisition en elle-mme cre de la valeur. Remarquons que les
actionnaires de la cible gagnent de toute manire lcart entre le prix dacquisition et la valeur
de march pr-acquisition, cest--dire 20 dans le cas prsent.
4.5 Ngocier le prix dacquisition

Le prix pay doit se situer entre la valeur intrinsque de lentreprise et sa valeur relative.
Mais le prix dacquisition se dtermine en fonction de loffre et de la demande, car le march
des firmes est un march concurrentiel o plusieurs entreprises peuvent se disputer le droit de
prendre le contrle dune entreprise8. Dans les secteurs o cette concurrence est forte,
lacqureur est souvent oblig de surenchrir. Il faut alors quil se fixe un montant maximal sil
souhaite rentabiliser son investissement. En revanche, il existe des secteurs o loffre est
suprieure la demande. Il sagit souvent des secteurs en dclin (textile, construction
mcanique), o des entreprises sont mises en vente pour un nombre limit de repreneurs
potentiels.
4.6 Intgrer lentreprise acquise

Lintgration de lentreprise acquise dpend des objectifs poursuivis par lacqureur. Si
celui-ci souhaite extraire de la valeur, il sattachera redresser la cible avant de revendre. En
revanche, si lacquisition est un moyen de raliser des synergies, une intgration entre
lacqureur et lacquis sera alors ncessaire. Cette intgration est plus ou moins forte selon le
type de synergies attendues. Par exemple, lexploitation de synergies oprationnelles exige une
consolidation physique des actifs, alors que le renforcement du pouvoir de ngociation ne
demande quune centralisation administrative de certains services.
EN PRATIQUE
Les diffrents modes dintgration des acquisitions1
Figure 14.4
Modes dintgration des acquisitions
La matrice ci-dessus montre que le choix du mode dintgration dpend du type

dacquisition considre :
1. Labsorption
Labsorption est adapte aux acquisitions qui impliquent une forte interdpendance
stratgique et une troite combinaison organisationnelle. Ce mode dintgration est
caractristique des acquisitions horizontales dassainissement et de consolidation. La
cration de valeur dpend dans ces contextes de la capacit de lacqureur rduire
les cots partir dune rationalisation des actifs (assainissement) ou dgager des
synergies par un rapprochement oprationnel des diffrentes entits (consolidation).
2. La prservation
La prservation maintient une forte autonomie organisationnelle de la cible et le
rapprochement entrane peu dinterdpendance au niveau stratgique. Le succs de
lacquisition dpend en effet dune prservation des actifs acquis. Ce mode
dintgration est adapt aux acquisitions verticales et certaines acquisitions
dextension de march.
Lexpansion gographique au sein dune nouvelle rgion par acquisition dun acteur
local important correspond ce cas de figure lorsque lactivit du pays en question
est fortement indpendante.
3. La symbiose
La symbiose est un mode dintgration hybride dlicat mettre en uvre. Lacqureur
prserve lautonomie organisationnelle de la cible tout en tentant damliorer sa
position stratgique. Lacqureur cherche aussi acqurir des comptences
spcifiques dont la valeur dpend de la prservation de leur contexte dorigine. Ce
mode dintgration peut tre particulirement adapt aux acquisitions comme substitut
la R&D interne, ainsi qu de nombreuses acquisitions dextension produits ou
march.
Ainsi, lacquisition dune entreprise de biotechnologie par un laboratoire
pharmaceutique peut chouer si les chercheurs concerns quittent lentreprise suite au
rachat. Pour viter ce comportement, il faut prserver leur environnement dorigine et
ne pas les regrouper avec le dpartement de recherche du laboratoire. Nanmoins,
pour tirer parti de lacquisition, le laboratoire doit savoir importer le savoir
dvelopp par la cible pour lappliquer aux activits de lentreprise.
Dans ses acquisitions, Cisco laisse souvent une grande autonomie aux ingnieurs et
aux quipes commerciales de la cible afin de prserver les comptences acquises et
de retenir les cadres de lentreprise. De mme, lorsque Disney a rachet Pixar, qui
tait la source de ses rcents succs, le groupe a pris garde de ne pas dtruire les
comptences de Pixar dans une absorption risque. Pixar a ainsi gard son sige, ses
caractristiques dorganisation et de cration, et les principaux postes de la division
animation de Disney ont mme t confis des managers de Pixar.
4. Le mode holding
Lacqureur se comporte en holding, cest--dire quil choisit de ne pas intgrer la
cible et de lui laisser une totale autonomie organisationnelle et stratgique. Cette
approche correspond aux acquisitions dont la motivation essentielle est lextraction
de valeur. Elle est typique des fonds dinvestissement.
______________________________
1 1 Haspelagh P.C. et Jemison D.B., 1991.
La mise en uvre des fusions est un exercice dlicat, car elle sopre gnralement dans un
climat tendu o les salaris de la cible ou mme de lacqureur sinquitent de leur sort
individuel et collectif. De plus, lacquisition est souvent perue comme la sanction dune
mauvaise gestion, ce qui favorise lapparition de relations de type vainqueur/vaincu : dun ct
se manifeste un sentiment darrogance et de supriorit ; de lautre se dveloppe un complexe
dinfriorit qui limite lengagement. Dautres facteurs, comme la perte didentit ou la

redistribution des cartes du pouvoir, constituent aussi des obstacles la mise en uvre du
changement souhait par lacqureur.
Le dpart de cadres cls de lentreprise reprsente une menace forte pour le bon droulement
de la fusion. Cest notamment le cas dans les socits de services telles que les agences de
publicit, les cabinets de conseil ou les diteurs de jeux vido dont les rsultats sont fortement
tributaires du capital humain.
Dans le processus, souvent qualifi de PMI (Post-Merger Integration), la dmarche
dintgration varie en fonction du degr souhait de combinaison des organisations et des
stratgies de lacqureur et de la cible. Dans la pratique, on distingue quatre grands modes
dintgration des acquisitions (voir lencadr En pratique prcdent).
Le processus dintgration doit combiner la recherche de synergies et la ncessit de ne pas
dtruire les comptences de lentreprise acquise voire den profiter. Lobjectif est que le nouvel
ensemble soit plus performant et que sa position concurrentielle soit meilleure.
Lors de lachat de Ben & Jerrys par Unilever en 2000, lintgration a t prcautionneuse afin de ne pas dtruire les
comptences de Ben & Jerrys. Lentreprise amricaine, de bien plus petite taille quUnilever, est spcialise dans les
glaces de qualit produites partir dingrdients naturels et de liens troits avec les fournisseurs locaux du Vermont. Elle
affiche des valeurs de responsabilit sociale et de protection de lenvironnement auxquelles les clients sont attachs.
Unilever tenait prserver ces comptences et mme adopter certaines valeurs de prservation de lenvironnement.
Le groupe devait aussi mettre en uvre des synergies, par exemple faciliter linternationalisation de Ben & Jerrys, lui
faire bnficier de ses canaux de distribution ou de ses comptences marketing. Ce ntait pas si vident puisque Ben &
Jerrys sapprovisionnait uniquement auprs de producteurs laitiers du Vermont et refusait de faire de la publicit la
tlvision. De plus, les rsultats de Ben & Jerrys se dgradant, il tait ncessaire pour Unilever dtre plus
interventionniste, de restructurer la cible et damliorer son fonctionnement et sa comptitivit.
Au bout de plusieurs mois, Unilever a ainsi intgr une partie des fonctions administratives de Ben & Jerrys dans son
sige nord-amricain puis a rationnalis la logistique ainsi que sa production et ses processus dinnovation. Avec le temps,
et afin de profiter des synergies, la prservation sest transforme en symbiose et lintgration a t plus prononce sans
pour autant devenir une absorption. Au total, lacquisition, malgr les risques encourus, a t un succs la fois pour
Unilever qui a accru ses revenus et sa prsence sur le segment premium et pour Ben & Jerrys qui sest fortement
internationalis et a amlior ses rsultats et son processus dinnovation.
Dterminer la configuration du nouvel ensemble nest pas ais et cette combinaison peut
voluer en fonction de lenvironnement et des concurrents. Le processus mme de
rapprochement est complexe et lintgration du capital humain ncessite des quipes ddies et
un savoir-faire managrial qui sacquiert gnralement avec lexprience. De nombreuses
tudes ont en effet montr que les entreprises apprennent avec lexprience matriser les
piges de lintgration. Au-del de la formalisation de certaines pratiques dintgration, il
nexiste pas de recettes pour la phase de mise en uvre et les managers doivent garder lesprit
que chaque acquisition est un vnement particulier.
Procter-Gillette, ou comment russir la combinaison de deux

gants de la grande consommation
En rachetant Gillette en octobre 2005, Procter & Gamble est devenu la premire
entreprise de biens de grande consommation dans le monde, devant Unilever, avec un chiffre
daffaires combin de plus de 68 milliards de dollars en 2006, et de plus de 83 milliards de
dollars en 2012. Pour Procter & Gamble, groupe dont la culture est plutt tourne vers la
croissance interne, cette opration tait la plus importante acquisition jamais ralise.
Des attentes modres
Les deux entreprises avaient des activits complmentaires au niveau gographique,
Procter & Gamble tant trs prsent en Asie alors que Gillette lest davantage en Amrique
du Sud. Les gammes de produits (piles, rasoirs et petit lectromnager pour Gillette ;
produits dhygine, beaut, pharmacie, entretien de la maison et alimentaire pour Procter &
Gamble) taient diffrentes mais distribues toutes deux en grande surface. Par ailleurs, les
deux entreprises tant considres comme des modles de bonne gestion et doptimisation
des ressources, le potentiel damlioration tait jug faible au moment de la fusion. Quant
aux synergies, elles paraissaient peu convaincantes car les sites de production des deux
groupes fabriquaient des produits diffrents et il tait alors peu probable que le
rapprochement puisse affecter leur rentabilit.
Des objectifs dpasss
Deux ans aprs lopration, les observateurs saccordaient pourtant dire que la fusion
tait un succs puisque les objectifs fixs au moment de son annonce avaient t atteints, que
le groupe dans son ensemble poursuivait sa croissance et affichait de bons rsultats dans
toutes ses activits. En effet, malgr les cots engendrs par lacquisition, la croissance
organique stait maintenue (de 4 6 % en 2007) et la marge oprationnelle avait continu
crotre, pour atteindre 20,2 % en 2007, contre 19,4 % en 2006. Pour cela, lintgration a
port sur la force de vente, les rseaux de distribution et les systmes dinformation et de
facturation. Le nouveau groupe a aussi dgag des conomies travers de meilleures
ngociations, vis--vis des fournisseurs et des clients, et grce certaines rationalisations
de ressources (linformatique, le service client, la comptabilit, etc.).
Une intgration russie
Le nouveau groupe a aussi travaill une meilleure exploitation de la complmentarit
des comptences et des gammes des deux entreprises. Ainsi, des crmes de soin Gillette ont
t lances en combinant les comptences de Procter & Gamble en matire de soins et les
ressources de Gillette en termes de marque et de connaissance de la cible masculine.
Enfin, le dpart de talents cls a t limit. Nombre des ex-dirigeants de Gillette
occupent des positions cls dans lorganigramme du groupe : ils dirigent en particulier les
divisions des dodorants, des soins bucco-dentaires ainsi que la division commerciale,
marketing et mdia dAmrique du Nord. Pour la premire fois dans lhistoire de Procter &
Gamble, de telles responsabilits sont exerces par des salaris qui nont pas commenc
leur carrire chez Procter & Gamble. Une tude de satisfaction interne a montr que les
employs de Gillette sont globalement contents de lintgration de leur entreprise dans
Procter & Gamble.
Source : daprs Neff J., 2007.
QUESTIONS
1. quel type de fusion-acquisition appartient lopration Procter-Gillette ? Quels en

taient les motivations et les risques ?
2. Pourquoi le succs de cette fusion a-t-il dpass les esprances des analystes ?
3. Quelles leons peut-on en tirer en matire de stratgies de croissance externe et de
management de lintgration post-fusion ?
Une fusion-acquisition est une opration de croissance

externe engageant deux entreprises qui mettent en
commun leurs ressources pour ne plus former quune
seule entreprise la suite de lopration.
Deux grandes volutions caractrisent la priode
rcente : linternationalisation des acteurs et la monte
en puissance des fonds dinvestissement ou fonds de
LBO.
On peut distinguer les fusions-acquisitions
stratgiques des acquisitions purement financires.
Les fusions-acquisitions stratgiques sont classes en
oprations horizontales (entre concurrents dune mme
industrie), verticales (entre fournisseurs et clients), et
acquisitions de diversification (fusion entre firmes
oprant dans des industries et des filires diffrentes).
Parmi ces dernires, on peut distinguer la
diversification
lie
de
la
diversification
conglomrale.
LES
POINTSCLS
Les acquisitions dassainissement visent, dans un

contexte de surcapacit, assurer la survie des acteurs
concerns grce une rationalisation des capacits et
des moyens.
Les acquisitions de renforcement horizontales
permettent une entreprise daccrotre leurs parts de

march et leur pouvoir de ngociation et de profiter
dconomies dchelle plus importantes que leurs
concurrents directs.
Les acquisitions de consolidation gographique
visent regrouper des acteurs oprant sur des marchs
gographiques distincts afin de rduire les cots et
damliorer loffre pour les clients.
Les acquisitions dextension produit ou march
visent tendre le champ couvert par lentreprise.
Cest dans cette catgorie que lon trouve les
diversifications lies (liens de nature technique ou
commerciale).
Les acquisitions comme substitut la R&D
interne visent accder de nouvelles comptences et
accrotre la vitesse de mise sur le march de
nouveaux produits (activits forte intensit
technologique).
Les acquisitions verticales visent internaliser des
oprations en amont ou en aval dans la filire o opre
lacqureur.
Les motivations qui poussent fusionner sont de deux
grands types :
Motivations de nature conomique :
crer de la valeur via des synergies de cot et de
revenu (conomies dchelle, pouvoir de
ngociation,
combinaison
de
ressources
complmentaires) ;
extraire de la valeur (avantages fiscaux,
amlioration de la gestion de lentreprise cible).
Autres motivations : motivations personnelles des
dirigeants, effet dimitation, dsir daffaiblir ou de
prempter un concurrent.
L ors des fusions-acquisitions, il est difficile de tirer
pleinement parti des actifs acquis (processus
dintgration souvent coteux et lourd, actifs moins
intressants que prvu, synergies surestimes et
difficiles mettre en uvre).
Le processus de mise en uvre des fusions-
acquisitions comprend diffrentes phases :

Formuler une stratgie dacquisition : valuation de
la pertinence dune acquisition par comparaison aux
autres voies possibles.
Dfinir les critres dacquisition permettant
doprer une premire slection des cibles
intressantes pour lentreprise.
Analyser les cibles potentielles, du point de vue de
leur attractivit (analyse financire et stratgique) et de
leur disponibilit.
Valoriser les cibles slectionnes : valuer leur
valeur intrinsque en confrontant mthodes comptables
(valuer lentreprise en fonction de ses actifs) et
mthodes financires (valuer lentreprise partir de
sa rentabilit prvisionnelle), ainsi que leur valeur
relative (prise en compte du potentiel de cration de
valeur future et des synergies cres).
Ngocier le prix dacquisition, qui doit en principe
se situer entre la valeur intrinsque de lentreprise et
sa valeur relative.
Choisir un mode dintgration de lentreprise
acquise en fonction des objectifs poursuivis par
lacqureur :
labsorption (acquisitions dassainissement ou de
consolidation),
la prservation (acquisitions verticales et
certaines acquisitions dextension),
la symbiose (acquisitions comme substitut la
R&D, acquisitions dextension),
lapproche holding, dont la motivation essentielle
est lextraction de valeur.
_____________________________
1 Bower J.L., 2001.
2 Christensen C.M., 1997.
3 BCG, 1980 ; Hedley B., 1977.
4 Panzar J.C. et Willig R.D., 1981.
5 Dittman I., Maug E. et Schneider C., 2008.
6 Morosini P. et Steger U., 2004.
7 Ebeling H.W. et Doorley T.L., 1983.
8 Eccles R.G., Lanes K.L. et Wilson T.C., 1999.
Chapitre
15

ne erreur couramment rpandue consiste confondre les alliances stratgiques avec les
fusions-acquisitions. Or, la plupart des analyses et des recommandations qui sappliquent
aux fusions-acquisitions ne sont pas valables pour les alliances. Ce sont en effet deux types de
rapprochement trs diffrents : dans une fusion-acquisition, les entreprises impliques se
fondent au sein dun mme groupe, dot dun actionnariat commun et contrl par une hirarchie
unique, alors que, dans une alliance stratgique, les entreprises partenaires cooprent de
manire cible, sur des projets prcis, en conservant une hirarchie propre et une autonomie
totale sur lensemble de leurs activits restant en dehors de lalliance.
Le thme des alliances stratgiques nest apparu quau dbut des annes 1990. Auparavant, le
phnomne de la coopration restait assez marginal sauf dans certains secteurs dactivit,
comme la construction aronautique. Depuis les annes 1990, les alliances se sont gnralises
la plupart des industries et des services, sous leffet de la globalisation (qui a stimul les
alliances internationales), de lvolution technologique (lexplosion des cots de R&D a pouss
les entreprises cooprer) et dun certain assouplissement du droit de la concurrence. Cest
ainsi que le fait de cooprer avec dautres entreprises parfois mme avec des entreprises
concurrentes est devenu de nos jours une option parfaitement normale ds quil sagit de
rduire les cots, dallger les investissements, dinnover, daccder de nouvelles
technologies ou de mondialiser les activits.
Si les alliances prsentent de nombreux intrts, elles ne sont pas exemptes de piges quil
faut savoir contourner : nous finirons donc en donnant quelques cls pour assurer un
fonctionnement efficace, en tenant compte notamment de leurs caractristiques stratgiques et
organisationnelles.
Sommaire
1 Quest-ce quune alliance stratgique ?
2 Pourquoi former des alliances ?
3 Les piges des alliances
4 Comment faire fonctionner une alliance stratgique ?
5 Grer lalliance en fonction de ses caractristiques
stratgiques et organisationnelles

Les alliances stratgiques, pour peu quelles soient structures correctement et quelles
rpondent des objectifs viables et prcis, ont un potentiel de cration de valeur lev, mme si
elles posent des problmes de management ardus. Encore faut-il sentendre sur ce que lon
appelle une alliance stratgique.
1.1 Dfinition
Une alliance stratgique est une coopration :
moyen/long terme, dcide au plus haut niveau et revtant une importance stratgique
pour les entreprises impliques ;
gnralement bilatrale (ou limite un petit nombre de partenaires) ;
souvent noue entre des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes
(condition non ncessaire mais frquemment vrifie) ;
focalise sur un projet de croissance concret et bien dfini (les autres activits des
partenaires restent hors du cadre de lalliance) ;
mise en uvre en coordonnant les comptences et les ressources des partenaires pour
dvelopper, produire et/ou commercialiser des produits et des services (certaines alliances sont
limites la R&D ou la commercialisation par un partenaire dun produit dvelopp par
lautre ; dautres couvrent toute la chane de valeur, du dveloppement jusqu la
commercialisation dune offre commune) ;
fonde sur le partage du pouvoir de dcision entre les entreprises allies (il ny a pas de
lien de subordination ou de contrle entre les partenaires ; ceux-ci restent indpendants et libres
de leur stratgie et de leur organisation sur toutes les activits exclues de lalliance) ;
dote dune clause dexclusivit rciproque (chaque partenaire sengage ne pas
concurrencer directement les activits de lalliance, que ce soit de manire autonome ou
travers dautres alliances).
Le joint-venture Nestl-General Mills, dcrit dans le mini-cas suivant, est un bon exemple dalliance stratgique. Il
porte sur un domaine dactivit prcis les crales pour le petit djeuner et il joue un rle significatif dans la stratgie
des deux entreprises allies, bien quil ne concerne quune part minoritaire de leurs activits.
1.2 Ne pas confondre alliance et fusion
Comme les fusions, les alliances sont des oprations caractre stratgique, dcides au plus
haut niveau, et qui doivent tre gres de manire spcifique.
La collaboration est limite un primtre prcis
Les alliances portent sur des projets prcis. Elles permettent dexploiter les synergies entre
les partenaires en circonscrivant prcisment le domaine de la collaboration, ce qui est un
avantage significatif par rapport aux fusions-acquisitions. En effet, les fusions ont souvent
linconvnient dentraner soit des diversifications non dsires, soit une concentration
excessive du secteur. Cest pourquoi les fusions sont frquemment suivies dune phase de
recentrage, longue et coteuse, qui consiste se dbarrasser des activits trop loignes du
cur de mtier ou rduire la part de march dans le secteur cible pour rpondre aux
injonctions des autorits de rglementation de la concurrence.
Cereal Partners Worldwide : une alliance Nestl-General
Mills
Le joint-venture Cereal Partners Worldwide associe General Mills et Nestl dans le
domaine des crales pour petit djeuner depuis la fin des annes 1980.
Une alliance de grande envergure
Leurs origines et leurs implantations gographiques sont diffrentes : Nestl, premier
groupe agroalimentaire mondial, est originaire de Suisse, alors que General Mills est une
socit essentiellement centre sur les tats-Unis. Mais les deux groupes sont en
concurrence dans plusieurs domaines, notamment les produits laitiers, les biscuits et les
plats cuisins. Ils ont choisi de former une alliance stratgique dans lactivit des produits
base de crales pour le petit djeuner commercialiss sous les marques Golden Grahams,
Cheerios, Chocapic, Nesquik, etc. Cette alliance couvre tous les marchs du monde,
lexclusion des tats-Unis o General Mills continue oprer de manire autonome. Bien
quelle soit de grande envergure, lalliance na pas conduit une fusion, ni des prises de
participation significatives entre les deux groupes.
Pour la mettre en uvre, les entreprises partenaires ont seulement dcid de coordonner
les comptences et ressources ncessaires, chacun prenant appui sur les points forts de
lautre : General Mills a apport la plupart des produits (Weetos, Cheerios, etc.) ainsi que
les comptences marketing ; Nestl, de son ct, a apport loutil industriel et surtout
laccs aux rseaux de distribution, notamment en Europe. Les produits commercialiss par
lalliance sont, quelques exceptions prs, les mmes que ceux de la gamme General Mills
aux tats-Unis. La seule diffrence, discrte, est lapparition de la signature Nestl sur le
packaging. Lalliance Cereal Partners Worldwide est considre de part et dautre comme
un succs. Les premiers profits ont t enregistrs en 1999, avec un an davance sur le plan
initial, et le dveloppement ne sest pas ralenti depuis.
Des enjeux stratgiques importants
Au-del de son succs conomique, cette alliance reprsentait un enjeu stratgique de
taille pour les deux partenaires. Nestl avait fait auparavant plusieurs tentatives pour lancer
seul ses propres produits (comme Chocapic en France par exemple) et navait connu que
des demi-succs. Devant les difficults tenir les objectifs de rentabilit exigs par le
groupe, lactivit aurait probablement t abandonne si Nestl navait pas trouv un
partenaire pour la dvelopper. Fort de son exprience amricaine, General Mills a
convaincu Nestl de mettre en uvre une politique marketing fonde sur les marques des
produits (et non pas sur la marque ombrelle Nestl) et une stratgie de volume appuye par
des investissements massifs dans de grandes units de production. Ces deux lments, qui
allaient lencontre de la stratgie antrieure de Nestl dans cette activit, ont fortement
contribu au succs de lentreprise.
General Mills, malgr sa forte part de march aux tats-Unis, avait accumul un retard
important en matire dinternationalisation par rapport son concurrent principal,
Kelloggs, leader mondial sur le march des crales. Sans raction de General Mills,
Kelloggs aurait pu jouir dune domination hors des tats-Unis o la croissance tait la plus
forte. Lexprience plus que centenaire de Nestl en matire dinternationalisation des
produits alimentaires a t dun grand apport pour permettre General Mills de surmonter
son handicap.
QUESTIONS
1. Pourquoi Nestl et General Mills nont-ils pas fusionn au lieu de faire cette alliance ?
2. Les contributions, les positions et les gains des deux partenaires vous semblent-ils
quilibrs ?
3. terme, quest-ce qui pourrait conduire une rupture ? Quelle autre issue serait
envisageable ?
Les intrts des partenaires peuvent diverger

Labsence de lien de subordination et le partage du contrle qui caractrisent les alliances
contraignent les partenaires ngocier constamment entre eux pour prendre des dcisions.
Aucun alli ne peut imposer son point de vue lautre. Chaque alli dispose dune latitude
suffisante pour dfendre ses propres intrts et pour mettre en uvre sa propre stratgie. Dans
une alliance, rien ne garantit donc que les stratgies et les objectifs des partenaires soient
constamment convergents. Ce manque de convergence peut entraner les alliances dans une
spirale de surcot et dinefficacit.
Le fait que les partenaires conservent leur autonomie prsente toutefois des avantages. En
effet, la protection dune certaine marge de manuvre stratgique se double dune prservation
de lidentit et de la culture interne des entreprises allies, qui subissent en gnral des chocs
redoutables dans les cas dacquisition. Les alliances sont exemptes des coteuses phases de
post-merger integration qui suivent les fusions (voir le chapitre 14).
La performance est difficile valuer
Alors que la performance des fusions-acquisitions est une proccupation fondamentale pour
les investisseurs, la performance des alliances reste souvent mal connue pour lextrieur.
Contrairement ce qui se passe dans les acquisitions, dans les alliances, il ny a pas de prime
dacquisition, le chiffrage des synergies nest pas rendu public et la performance elle-mme est
rarement communique. Ainsi, nul ne connat le niveau de profit de lalliance entre General
Electric et Snecma (groupe Safran) sur les moteurs davion CFM (voir le mini-cas ci-aprs)
alors quil sagit dune opration de grande envergure qui gnre un chiffre daffaires annuel
denviron 5 milliards deuros.
Ce problme dvaluation de la performance rend la gouvernance des alliances
particulirement difficile : il ny a pas dinstance suprieure qui force les partenaires aligner
leurs intrts et maximiser la profitabilit du projet commun.
Le cas dAirbus est significatif cet gard : tant quil sagissait dun groupement dintrt conomique (GIE), cest-dire dune alliance non capitalistique entre Arospatiale, DASA (Daimler-Benz), British Aerospace et CASA, les
problmes de retards et de surcots crs par la coopration taient peu visibles pour le public et pour les actionnaires
des entreprises allies. Depuis, les parties prenantes ont fusionn dans EADS, dont Airbus est devenu une filiale. Les
retards de dveloppement de lA380, rvls au public en 2007, ont t perus comme ayant un impact direct sur la
valorisation dEADS et donc sur le patrimoine des actionnaires, ce qui en a fait une proccupation publique. Or ces
retards taient largement dus des problmes de coordination et de mauvaise intgration technique entre les partenaires
franais et allemands, problmes typiques dune alliance. Les mthodes de management hrites de lalliance ont donc
pes sur lefficience de la fusion.
1.3 Les structures juridiques des alliances

On assimile souvent les alliances stratgiques aux joint-ventures ou co-entreprises, cest-dire aux filiales communes plusieurs entreprises. Or la cration dune filiale commune nest
pas indispensable pour grer une coopration, ce nest quun choix de structure juridique parmi
dautres possibles. Pour donner un cadre lgal une alliance stratgique, il existe en effet quatre
types doutils :
1 La signature de simples contrats de coopration entre les partenaires. Lorsque les

alliances se limitent des contrats marchands et quil ny a ni change ni mise en commun de
capital entre les partenaires, on parle dalliances non capitalistiques.
2 La cration dune filiale commune, ou joint-venture, cest--dire une socit distincte

des partenaires, dont ceux-ci se partagent le capital. Les rsultats gnrs par le joint-venture
sont rpartis entre les partenaires au prorata de la participation de chacun. Ces participations
sont gnralement quilibres (proche du 50/50 dans les joint-ventures bilatraux) car, la
plupart du temps, aucun des partenaires ne veut se retrouver en minorit vis--vis de lautre.
Dun point de vue juridique, les joint-ventures sont des socits industrielles et
commerciales comme les autres et ils adoptent les statuts autoriss dans les pays o ils sont
crs. Leur seule particularit par rapport des filiales classiques est que leur capital est dtenu
par plusieurs socits mres. En matire de droit de la concurrence, les joint-ventures sont
soumis, vis--vis des autorits antitrust, aux mmes obligations de notification et aux mmes
autorisations que les fusions-acquisitions.
3 La formation dun GIE (groupement dintrt conomique) en France, ou dun GEIE

(groupement europen dintrt conomique) en Europe, cest--dire une entit organisationnelle
distincte des partenaires, mais non dote dun capital. Les partenaires financent le
fonctionnement de lorganisation commune en se rpartissant les cots, mais leurs dpenses ne
sont pas capitalises et le GIE ne gnre ni profit ni perte. la diffrence des trois autres outils
cits dans cette liste, le GIE est une forme juridique rserve la coopration interentreprises.
Dun point de vue lgal, les missions dun GIE doivent tre limites des activits venant en
support des activits principales des partenaires.
La prise de participation minoritaire dun partenaire au capital de lautre, ces

participations pouvant tre ventuellement croises, condition quaucun partenaire nen vienne
exercer un contrle total sur lautre. Lentreprise qui devient actionnaire de son partenaire est
intresse aux rsultats de celui-ci et peut, si la participation est suffisante, avoir un sige son
conseil dadministration. elle seule, une prise de participation minoritaire ne peut constituer
une alliance stratgique, puisque, par construction, elle ne dfinit pas sur quoi porte la
coopration.
Remarquons que ces quatre outils ne sont pas mutuellement exclusifs : plusieurs dentre eux
peuvent tre utiliss simultanment pour mettre en uvre une mme alliance. Les entreprises
partenaires peuvent prendre des participations au capital lune de lautre, tout en signant des
contrats marchands sur certains aspects prcis de leur collaboration (cession dune licence ou
fourniture de composants, par exemple) et tout en crant un joint-venture pour mettre en commun
certains actifs (units de production ou quipes de R&D par exemple).
Renault et Nissan sont lis par des participations croises : Renault dtenait en 2013 44 % du capital de Nissan, et
Nissan 15 % de celui de Renault. Ils ont cr deux joint-ventures, RNPO (Renault Nissan Purchasing Organization)
pour mettre en commun les achats, et RNIS (Renault Nissan Information Services) pour partager linformatique.
CFM International : une alliance General Electric-Snecma
En 1972, General Electric (GE) et les motoristes franais Snecma ont sign un accord de
principe pour concevoir et produire en commun un nouveau moteur davion, le CFM56. Les
deux entreprises, jusque-l spcialistes des racteurs militaires, ont nou cette alliance dans
le but commun de se dvelopper sur le march de la motorisation des avions de ligne. Le
joint-venture CFM International a t cr deux ans plus tard. Son rle se limite la
facturation des moteurs vendus et la coordination du travail entre les partenaires.
Un dcollage difficile...
Cette alliance, qui dure depuis plus de quarante ans, a failli ne pas voir le jour : sous la
pression de lUS Air Force, le dpartement de la Dfense amricain a oppos son veto
lutilisation par CFM International du corps haute pression du moteur militaire F101
dvelopp par GE. Un tel transfert de technologie tait en effet considr comme dangereux
pour la scurit nationale. Il a fallu de longues ngociations et lintervention personnelle des
prsidents Nixon et Pompidou pour que GE obtienne une licence dexportation en 1973.
Cette autorisation stipulait que les corps haute pression envoys par GE Snecma devaient
tre mis sous scells afin dempcher le partenaire franais de faire du reverse engineering
sur les parties les plus techniquement avances du moteur.
Les deux allis ont opt ds le dpart pour une organisation originale : ils ont dcid de
se partager en parts gales le chiffre daffaires gnr par les ventes de moteurs et de se
rpartir le travail quitablement, chacun tant responsable du dveloppement et de la
fabrication de la moiti du moteur (parties haute pression pour GE, parties basse pression
pour Snecma), ainsi que de sa commercialisation dans la moiti du monde. Un tel montage,
impliquant que chaque moteur soit fabriqu pour partie en France et pour partie aux tatsUnis, apparaissait comme une nouveaut complte et une hrsie industrielle. Chaque alli
percevant la moiti des recettes et supportant une partie des cots, le profit total de
lalliance napparat nulle part.
... pour un succs durable
Les dbuts commerciaux de CFM ont t dcevants. Ce nest quen 1979 que CFM
International enregistre ses premires commandes. Il a fallu attendre 1981 pour que le
gouvernement fdral amricain confie CFM la remotorisation de ses KC135.
Heureusement, en 1982, contre toute attente, Boeing a slectionn CFM International, contre
un consortium men par Rolls-Royce, comme motoriste exclusif pour ses nouveaux Boeing
737. Grce ce contrat, lalliance est devenue un succs plantaire.
Les livraisons de CFM56 ont explos dans les annes 1980 et 1990. fin 2002, 13 368
CFM56, environ 5 millions de dollars lunit, ont t livrs. Cest ainsi que CFM quipe
plus du quart des avions raction en service en 2003, dont 100 % des Boeing 737
construits depuis 1983, et 100 % des A340-200 et 300. Depuis 2000, le CFM56 est devenu
le moteur raction le plus utilis dans le monde. Larrt de sa production ne devrait pas
intervenir avant 2015-2020.
Lalliance CFM est trs importante pour les deux partenaires : les ventes de moteurs
CFM56 reprsentent 90 % de lactivit moteurs civils de Snecma et 65 % de celle de
GE. Sur les moteurs de moyenne pousse (18 000 50 000 livres), les deux entreprises sont
lies par un accord dexclusivit rciproque.
Hors de ce segment, chaque entreprise est totalement libre de produire les moteurs
quelle souhaite. De plus, chaque partenaire reste propritaire des technologies quil
dveloppe dans le cadre de lalliance et il peut les rutiliser librement pour ses propres
moteurs. Les deux allis peuvent donc se retrouver en concurrence frontale sur les gammes
de produits non concernes par lalliance. Ainsi le S146, dvelopp dans les annes 2000
par Snecma en collaboration avec le motoriste russe NPO-Saturn, est un concurrent du
CF34, dvelopp par General Electric dans les annes 1980. Il est probable que sans le
succs de CFM International, Snecma, qui est intgr au groupe Safran depuis 2005, ne
serait jamais devenu capable de concurrencer les grands motoristes amricains, notamment
son propre partenaire General Electric.
Source : P. Dussauge et B. Garrette, 2003.
QUESTIONS
1. Pourquoi une entreprise aussi puissante que GE est-elle entre dans cette alliance ?
2. Quels sont les avantages et les inconvnients de lorganisation adopte par Snecma et
GE pour grer lalliance ?
3. Quel est lavenir de Snecma dans et hors de cette alliance ?
4. Quelle issue peut-on prvoir terme ? GE va-t-il prendre le contrle de Snecma ?
Pourquoi crer un joint-venture ?

La cration dun joint-venture est souvent ncessaire quand les entreprises allies
investissent conjointement dans de nouveaux actifs ou quand elles mettent en commun des actifs
existants (usines communes par exemple). Un autre avantage des joint-ventures rside dans la
possibilit deffectuer des oprations en capital. Cela facilite lentre de nouveaux partenaires
dans lalliance ainsi que la sortie totale ou partielle des partenaires initiaux : un partenaire
peut racheter les parts de lautre, vendre ses parts un tiers, ou disposer dune option dachat ou
de vente des titres quil possde dans le joint-venture.
Tous les joint-ventures ne sont pas des alliances stratgiques
Certaines alliances stratgiques fonctionnent parfaitement sans joint-venture. Ainsi, Renault
a collabor de 1982 2003 avec Matra Automobile (rachet depuis par Pininfarina) sur les
vhicules Espace et Avantime, sans crer de filiale commune et sans prendre de participation
dans Matra, mais en signant simplement une srie de contrats.
Rciproquement, la cration dune filiale commune deux entreprises nimplique pas
ncessairement que leur coopration soit une alliance stratgique. Les multinationales ont
largement utilis les joint-ventures pour simplanter dans certains pays comme la Chine, lInde
ou le Mexique, dont la lgislation exigeait que toute socit oprant sur leur territoire soit
majoritairement dtenue par des capitaux locaux. Accepter la participation capitalistique de
partenaires autochtones tait le prix payer par les entreprises trangres pour avoir le droit
dinstaller une filiale dans ces pays. Avec la globalisation, ces contraintes se sont
considrablement relches (voir le chapitre 12) et ce type de joint-venture aujourdhui laisse

la place des cooprations plus quilibres1.
La coopration dpasse souvent le cadre de la structure commune
Soulignons enfin quassimiler une alliance lentit juridique (joint-venture ou GIE) qui est
ventuellement cre pour structurer cette alliance est la plupart du temps une erreur. Dans de
nombreux cas, la collaboration entre les entreprises partenaires dpasse largement le cadre de
cette structure commune. Le GIE ATR (Avion de transport rgional) par exemple est uniquement
charg de la commercialisation et de laprs-vente des avions dont les sous-ensembles sont
fabriqus et assembls directement par les entreprises partenaires, EADS et Alenia. Toute
lactivit industrielle gnre par cette alliance est localise au sein des entreprises allies et
non pas dans la structure commune.
De mme, le joint-venture CFM International, cr par General Electric et Snecma (voir le
mini-cas prcdent) est seulement une structure lgre de coordination et de facturation. Tous les
travaux de dveloppement, de fabrication, dassemblage, de commercialisation et de service
client sont effectus directement par les entreprises partenaires dans leurs propres
tablissements, en dehors du joint-venture. Il serait donc erron dvaluer la performance
conomique de cette alliance sur la base des profits gnrs par le joint-venture CFM
International, car le montant de ces ventuels profits ne dpend que des management fees, soit
une commission sur les ventes, que les partenaires versent au joint-venture pour couvrir ses
frais.

Dun point de vue conomique, les alliances stratgiques crent de la valeur en exploitant les
synergies existant entre les entreprises allies. Ces synergies peuvent tre de deux types : des
synergies de cot, fondes sur les conomies dchelle, et les synergies de lien , fondes sur
les complmentarits entre partenaires. Cette distinction entre chelle (scale) et lien (link) est
lorigine de la thorie conomique de la formation des joint-ventures (voir lencadr
Fondements thoriques suivant). Ces objectifs conomiques peuvent se combiner avec dautres
buts stratgiques que nous allons aborder2.
2.1 Faire des conomies dchelle

Les alliances stratgiques permettent dobtenir certains des avantages que procurent
habituellement les oprations de concentration, sans subir les contraintes des fusions. Les
entreprises allies peuvent ainsi bnficier, en unissant leurs forces sur une activit donne,
deffets dchelle ou dexprience, rservs en principe des groupes plus importants, sans
cependant se fondre totalement dans une entit plus vaste et sans aliner dfinitivement leur
autonomie stratgique.
Ces effets dchelle sont particulirement recherchs dans les alliances entre concurrents. Si
tant dalliances se sont noues depuis la fin des annes 1950 entre des firmes europennes dans
laronautique et larmement, cest parce que ces domaines sont trs sensibles aux conomies
dchelle, tout en tant soumis des impratifs dindpendance nationale. Les conomies
dchelle auraient d favoriser la concentration, mais la contrainte politique pousse au
maintien de groupes nationaux autonomes et soppose donc toute concentration internationale.
Les alliances apparaissent comme une rponse possible, permettant datteindre la taille critique
tout en vitant les fusions.
Mme sans contrainte politique, dans des secteurs o la taille critique est trs leve sur
certains lments de la chane de valeur, comme par exemple la chimie ou lautomobile, les
concurrents forment des alliances pour regrouper les volumes et rendre viables certains projets
qui auraient t sous-dimensionns sils avaient t lancs par une entreprise seule. Les grands
groupes chimiques crent ainsi des usines communes pour fabriquer certains produits
intermdiaires qui ncessitent des volumes trs levs. De mme, les constructeurs automobiles
investissent parfois conjointement dans des usines communes pour produire des moteurs ou
mme certains modles de vhicules. Dans ce genre de situation, une alliance est prfrable
une fusion, car la ncessit de collaborer ne porte que sur une partie des activits des
partenaires.
Atos Euronext Market Solutions
Atos Euronext Market Solutions (AEMS) est lorigine un joint-venture 50/50 entre le
groupe de services informatiques Atos Origin et la socit Euronext. Euronext rsulte ellemme de la fusion entre les Bourses de Paris, Bruxelles, Amsterdam et Lisbonne avec le
LIFFE (march londonien des produits terme). En 2008, Euronext a fusionn avec la
Bourse de New York (NYSE, New York Stock Exchange) pour crer NYSE-Euronext.
En 2007, AEMS, consolid dans les comptes dAtos Origin, employait plus de 1 000
personnes, reprsentait 7 % du chiffre daffaires du groupe et gnrait des marges
oprationnelles suprieures 10 %, ce qui en faisait une des affaires les plus profitables de
lindustrie des services informatiques. Loin de se limiter aux activits informatiques
dEuronext, qui ne reprsentaient que 45 % de son activit, AEMS mettait en uvre sa
propre stratgie de croissance et exportait son expertise et ses systmes dans diffrentes
places financires du monde (Montral, Toronto, Boston Option Exchange, Chicago
Mercantile Exchange, etc.). Hritire dun joint-venture fond en 1996 entre Atos et la
Bourse de Paris, AEMS a t cr au dbut 2000, quelques mois avant la cration de lentit
Euronext elle-mme.
Intrt conomique du joint-venture

Linformatique joue un rle central pour amliorer lefficience et la fiabilit des marchs
financiers. Linformatisation de la Bourse est un instrument trs puissant de rduction des
cots de transaction. Grce elle, la Bourse devient une place de march de grande
capacit, accessible immdiatement depuis le monde entier, ce qui rduit le rle et les
marges des intermdiaires locaux, tout en maximisant la transparence des prix et des
transactions. Comme les services informatiques sont au cur de lactivit boursire et
reprsentent environ 40 % de la structure de cot dune Bourse, externaliser linformatique
est la fois une dcision stratgique difficile et une opportunit de rduction des cots.
En formant un joint-venture au lieu dexternaliser lactivit, Euronext a pu bnficier des
conomies dchelle et de la comptence technique dAtos Origin, tout en conservant un
contrle stratgique sur lactivit. Lexistence dAEMS a galement facilit la fusion des
Bourses elles-mmes. En effet, depuis le milieu des annes 1990, la Bourse de Paris,
dabord seule, puis en partenariat avec Atos, a transfr sa technologie en Europe et dans le
reste du monde, ce qui a contribu crer une convergence entre les diffrents marchs. Le
premier client du systme a dailleurs t la Bourse de Bruxelles, qui sest retrouve dans
Euronext quelques annes plus tard. Dans un contexte o linternationalisation du march
des capitaux pousse une consolidation des Bourses au niveau mondial, le fait de disposer
dune technologie commune facilite les rapprochements.
Intrt stratgique
Lalliance Atos-Euronext revtait galement une importance stratgique pour les deux
partenaires. Pour Euronext, ctait la fois un instrument de rapprochement avec les autres
Bourses europennes et un outil de veille technologique sur les dveloppements
informatiques dans lactivit. Pour Atos Origin, il sagissait dun vecteur de pntration
commerciale et technique dans le milieu plutt ferm des institutions bancaires et
financires.
Lalliance a toutefois t dissoute en 2008, lorsquEuronext a fusionn avec NYSE. La
Bourse de New York a en effet refus de cder son informatique au joint-venture.
Lensemble NYSE-Euronext a donc rintgr son informatique en rachetant les parts dAtos
Origin dans AEMS.
QUESTIONS
1. Pourquoi Atos et Euronext avaient-ils cr un joint-venture au lieu de faire un contrat

doutsourcing classique ?
2. tait-ce une alliance gagnant-gagnant ? Qui y gagnait le plus ?
3. NYSE a-t-il eu raison de rintgrer AEMS ? Pourquoi ne pas garder un joint-venture
avec Atos Origin ?
4. La nouvelle organisation bride-t-elle le dveloppement de lex-AEMS ?
Une thorie conomique de la formation des joint-ventures
la suite des travaux de Williamson sur les cots de transaction (voir lencadr
Fondements thoriques sur les cots de transaction dans le chapitre 6), Jean-Franois
Hennart a dvelopp une thorie qui justifie conomiquement la formation des jointventures par la minimisation des cots de production et des cots de transaction. Cette
thorie distingue les alliances tournes vers les conomies dchelle (scale jointventures) et les alliances motives par la complmentarit entre partenaires (link jointventures).
Les joint-ventures dchelle (scale joint ventures) correspondent au mme
mouvement stratgique pour tous les partenaires impliqus et ceux-ci contribuent
lalliance en apportant des comptences et des actifs similaires. Par exemple, dans les
alliances du secteur automobile, les acteurs font des contributions symtriques
lalliance. Ils dveloppent le produit en commun, investissent dans une unit de
production commune et commercialisent les vhicules dans leurs rseaux de vente
respectifs.
Dans les joint-ventures de complmentarit (link joint ventures), les partenaires
effectuent des mouvements stratgiques diffrents en mettant en jeu des comptences et
des actifs complmentaires. Ainsi, la formation dAtos Euronext Market Solutions, dcrite
dans le mini-cas prcdent, correspond une croissance dans le secteur des services
informatiques pour Atos Origin, qui apporte des comptences informatiques, et une
dsintgration verticale pour Euronext, qui apporte sa comptence de gestionnaire des
marchs financiers.
Quels critres pour fonder une alliance ?
Alliances dchelle
Les entreprises forment des alliances dchelle quand elles narrivent pas atteindre
la taille minimum efficiente sur une de leurs activits, par exemple un des composants du
produit ou un des produits de la gamme. Cette situation rsulte en gnral de diffrences
structurelles entre les tailles critiques diffrents stades de la chane de valeur. Les
constructeurs automobiles europens sont par exemple assez gros pour produire la plupart
des voitures de manire efficiente, mais ils nont pas les dbouchs suffisants pour
certains produits, comme les moteurs six-cylindres ou les monospaces.
La taille minimum efficiente tant, par dfinition, le volume minimum atteindre pour
amortir les cots de production, les entreprises produisant des volumes infrieurs ont
forcment des cots plus levs que certains de leurs concurrents. Elles compensent ce
handicap en cooprant avec dautres entreprises confrontes au mme problme.
Il sagit l dune condition ncessaire la formation dune alliance, mais ce nest pas
une condition suffisante : le problme de taille critique pourrait tre rsolu soit en
fusionnant, soit en faisant appel au march, cest--dire en achetant le produit ou le
composant un fournisseur extrieur, ou en signant un contrat spcifiant quun des
partenaires produit pour les autres et leur revend une partie du volume.
Si les partenaires noptent pas pour la fusion, cest parce que le problme de taille
critique ne touche quune partie trs minoritaire de leur activit et quune fusion serait
trop coteuse pour le rsoudre.
Sils ne font pas appel au march, cest cause des cots de transaction. Quand les
composants sont trop spcifiques, il est dangereux den confier la production un
fournisseur extrieur qui risque de dvelopper des comportements opportunistes, cest-dire daugmenter les prix, de ne pas investir suffisamment, etc. De mme, sil sagit dun
produit considr comme stratgique, ou particulirement innovant, lentreprise aura
beaucoup de rticence renoncer en matriser la technologie et la production. La
solution pour minimiser les cots de production et de transaction est dinvestir
conjointement dans les actifs spcifiques lactivit concerne et donc de crer un
joint-venture.
Alliances de complmentarit
Les entreprises forment des alliances de complmentarit pour accder des
comptences quelles nont pas mais qui leur sont ncessaires pour crotre dans de
nouveaux marchs. Ainsi, une start-up de biotechnologie sallie avec une grande firme
pharmaceutique parce quelle est incapable dobtenir seule les autorisations de mise sur
le march et quelle ne dispose pas de rseau de vente. Rciproquement, la firme
pharmaceutique est intresse par lalliance parce que la start-up a dvelopp une
technologie innovante qui complte son portefeuille de produits.
L encore, il sagit dune condition ncessaire mais pas suffisante pour expliquer la
formation dun joint-venture : les entreprises pourraient fusionner (le groupe
pharmaceutique pourrait racheter la start-up) ou faire appel au march (la start-up
pourrait licencier sa technologie au groupe pharmaceutique).
Si une acquisition ne se produit pas, cest soit pour les mmes raisons que
prcdemment (la comptence vise ne reprsente quune petite partie des activits de
lentreprise cible), soit parce que lacquisition de lentreprise ne garantit pas
lacquisition de la comptence vise (il suffit que les personnes dtentrices des talents
cls quittent lentreprise au moment de lacquisition pour que lacqureur se retrouve
avec une coquille vide entre les mains).
Si les partenaires ne font pas appel au march, cest parce que les cots de transaction
sont trop levs pour les comptences que chacun apporte. Cest souvent le cas quand les
deux partenaires cherchent combiner des savoir-faire tacites, difficiles codifier et
transmettre par des contrats. La seule solution est dinternaliser conjointement les
oprations dans lesquelles se combinent ces comptences et donc de crer un jointventure.
Source : Hennart J.-F., 1988.
2.2 Combiner des comptences complmentaires

Les alliances stratgiques permettent aussi de combiner des comptences et des actifs
complmentaires pour crer de nouvelles activits ou amliorer la performance dactivits
existantes. Cest souvent leffet recherch dans les alliances entre des entreprises qui ne sont
pas directement concurrentes, mais oprent dans des secteurs connexes. Ces alliances ont pour
but de crer un business nouveau ou damliorer les performances dun business existant, sans
quil soit utile de fusionner les entreprises impliques, souvent parce que le nouveau business
cr grce lalliance ne reprsente quune petite partie du portefeuille dactivits des
protagonistes.
2.3 Apprendre
Les alliances crent des opportunits dapprentissage et de transfert de comptences entre les
entreprises allies.
Cest travers leurs alliances avec leurs concurrents japonais que les constructeurs automobiles amricains ont
appris, dans les annes 1980, les mthodes de management industriel juste--temps, qualit totale, etc. qui faisaient la
supriorit des voitures japonaises lpoque. Rciproquement, les constructeurs automobiles japonais ont appris
comment fabriquer et vendre leurs produits sur le sol amricain, ce qui leur a permis par la suite de simplanter de
manire autonome en Amrique du Nord. Le cas de lalliance General Motors-Toyota au sein du joint-venture
californien Nummi (New United Motor Manufacturing Inc.) en est lexemple le plus connu.
Les alliances sont un outil dapprentissage performant lorsquil sagit daccder des
comptences non disponibles sur le march. Certains savoir-faire ne peuvent pas tre transfrs
en signant des contrats de transfert de technologie, ni en dbauchant quelques personnes cls,
soit parce quils sont difficilement codifiables, soit parce quils sont dtenus par une
collectivit dans son ensemble. Intimement lis lorganisation qui les possde, ils ncessitent
de reproduire lorganisation en question pour tre expriments et communiqus, do la
ncessit de nouer des alliances.
Paradoxalement, les alliances facilitent davantage lapprentissage que les fusionsacquisitions. Les opportunits dapprentissage proviennent de lexistence de fortes diffrences
de comptences entre les entreprises partenaires, diffrences quil sagit de comprendre et de
faire durer si lon veut que lapprentissage soit possible. Or les acquisitions ont tendance
rduire ces diffrences pour intgrer lentreprise acquise dans lorganisation et les systmes de
lentreprise acqureuse, rendant plus complexe lapprentissage mutuel. Intgrer une petite
entreprise innovante et spcialise dans une grande organisation, cest courir le risque de tuer la
poule aux ufs dor.
Il existe toutefois un dbat entre les experts des alliances sur les bienfaits et les mfaits de la
coopration en matire de transfert de comptences (voir lencadr Controverse suivant).
2.4 Se protger contre des concurrents plus puissants

Les alliances stratgiques permettent des concurrents en position de faiblesse de former des
coalitions pour amliorer leur position concurrentielle.
Lexemple dAirbus, dj cit, illustre cet objectif : lalliance a permis aux entreprises de lindustrie aronautique
europenne de survivre malgr la domination mondiale de Boeing, renforce par le rachat de McDonnell Douglas.
Il nest pas rare quune fusion importante dans une industrie dclenche une vague de
concentration par raction en chane de la part des concurrents. Dans un tel contexte, certains
acteurs peuvent ragir en optant pour des alliances plutt que des acquisitions.
Ces stratgies dfensives peuvent avoir des aspects anticoncurrentiels, ventuellement
illicites. Des concurrents qui se sentent menacs par lvolution de leur industrie peuvent en
effet, sous couvert dalliance stratgique, sentendre sur les prix de vente, ou riger des
barrires lentre artificielles, et ainsi cartelliser le march. La diffrence entre une alliance
stratgique et une entente anticoncurrentielle nest pas toujours vidente, cest pourquoi les
autorits anti-trust sont trs vigilantes sur ce genre de rapprochements. Pendant longtemps, les
autorits amricaines ont dailleurs eu une attitude plus limitative sur les alliances entre
concurrents que sur les fusions en bonne et due forme.
2.5 Crer une option stratgique pour lavenir

Les alliances ntant pas des mariages irrvocables, elles autorisent un certain degr de
rversibilit. Toute alliance cre explicitement ou non la possibilit pour chaque entreprise
implique dabandonner le projet au profit de son partenaire, ou au contraire de continuer seul
la mme activit. Ce mcanisme doption, qui sapparente celui des stock-options (droit
dacheter ou de vendre lavenir des actions un prix fix lavance), est clair dans certains
joint-ventures o les parents sentendent ds le dpart sur des clauses de sortie spcifiant
quelles conditions chaque partenaire peut vendre ses parts ou acheter celles de lautre. De telles
clauses peuvent ouvrir les droits dachat ou de vente tous les partenaires, ou bien spcifier que
seul lun des partenaires a le droit de rachat. La principale difficult dans la rdaction de ces
clauses est de dfinir la mthode de valorisation des parts et les dlais partir desquels loption
peut tre exerce.
Grce cette logique doption, les alliances peuvent devenir des instruments de mise en
uvre de la stratgie de croissance dune entreprise dans des contextes de forte incertitude.
Quil sagisse de dvelopper lentreprise sur des marchs mal connus ou de la recentrer en
abandonnant certaines activits difficiles valoriser, former un joint-venture permet
denclencher le processus immdiatement mais prudemment, en se rservant loption de prendre
le contrle total, ou au contraire de dsinvestir compltement, quand on jugera que le moment
est propice.
Dans le cas de la conqute dun nouveau march, lalliance sert de projet pilote pour
comprendre les conditions locales et tester les perspectives de croissance avant de se lancer en
vraie grandeur quand lincertitude se rduit3.

Dans le cas o lentreprise cherche se retirer dune activit, lalliance est une tape
transitoire vers une cession complte, tape pendant laquelle le vendeur transmet son savoirfaire lacheteur. Celui-ci peut alors se faire une ide prcise de la valeur de lactivit quil
acquiert.
Notons ce propos quassimiler systmatiquement une stratgie du cheval de Troie les
alliances qui se terminent par le rachat des parts dun partenaire par lautre serait erron. Cette
issue peut parfaitement correspondre au fait quun des allis a exerc une option de rachat qui
lui tait contractuellement consentie.
CONTROVERSE
La cooptition : stratgie de la symbiose ou du cheval de
Troie ?
uand les alliances stratgiques associent des concurrents, ceux-ci se retrouvent en
situation de cooptition, cest--dire que leurs relations combinent coopration et
comptition. Selon Nalebuff et Brandenburger, les inventeurs du concept1, la cooptition a
avant tout un aspect positif : les entreprises auraient tort de se limiter aux stratgies
concurrentielles classiques, elles doivent galement crer des opportunits travers la
coopration. Mon concurrent dhier peut donc devenir mon alli de demain, au moins sur
certains aspects de mon activit. Cela favorise la comptition transparente, lmulation,
lintelligence collective, la diffusion des meilleures pratiques. Comme dans la nature, o
les organismes survivent et prosprent grce la symbiose avec leur cosystme, les
entreprises dun mme secteur ou dune mme filire peuvent vivre en symbiose les unes
avec les autres.
Cette logique est voisine de celle de l entreprise tendue ou de la constellation

dentreprises2 , qui rejoint la question des rseaux et de lexternalisation. Ainsi,
certaines entreprises leaders, comme Benetton dans lhabillement, ou Toyota dans
lautomobile, ont en partie construit leur avantage concurrentiel sur un rseau de
partenaires avec lequel ils collaborent troitement pour concevoir et fabriquer leurs
produits. Lentreprise au centre stratgique du rseau slectionne ses partenaires,
organise leur activit et les aide se dvelopper en leur transfrant les technologies et les
mthodologies ncessaires. Elle encourage ses partenaires collaborer et partager les
technologies et les innovations entre eux, de manire renforcer la comptitivit du rseau
dans son ensemble3. Dans ce genre dapproche, lapprentissage et le transfert de
comptences entre partenaires sont vus comme des lments positifs, qui bnficient
toutes les parties prenantes.
loppos, certains auteurs, comme Doz, Hamel et Prahalad4, analysent les alliances
stratgiques comme une forme dguise daffrontement concurrentiel, o, sous couvert de

collaboration, un des partenaires sarme dlibrment pour affaiblir lautre, comme dans le
mythe du cheval de Troie. Selon eux, lapprentissage et le transfert de savoir-faire sont les
armes de ce conflit larv. Chaque partenaire cherche apprendre de lautre, cest--dire
lui subtiliser ses comptences les plus stratgiques, pour les utiliser contre lui par la suite.
Du coup, chacun doit aussi chercher protger ses propres comptences pour viter de
crer ou de renforcer un alli qui peut devenir un concurrent.
Il est intressant de constater que la mme entreprise, Toyota par exemple, peut adopter
lune ou lautre des deux attitudes en fonction de la situation. Dun ct, Toyota transfre
volontiers ses technologies ses fournisseurs pour les encourager linnovation et
favorise la collaboration entre fournisseurs sur les plateaux de dveloppement de ses
automobiles. Mais Toyota ne sest pas comporte de la mme manire avec General
Motors dans le joint-venture Nummi, cr au milieu des annes 1980 : cette alliance est
rapidement devenue une course lapprentissage o chaque partenaire a cherch
tirer avantage de lalliance pour se renforcer aux dpens de lautre. General Motors
cherchait apprendre le Toyota Production System pour le transfrer ses propres usines,
pendant que Toyota sexerait grer une usine en Amrique du Nord, pour y installer ses
propres units de production, apprendre le march amricain et y concurrencer General
Motors.
La confrontation de ces approches montre que, dans les alliances, lapprentissage est
une arme double tranchant. Remarquons toutefois que limage de la symbiose fonctionne
bien pour dcrire la coopration qui sinstaure entre un centre stratgique et lensemble
des partenaires dun rseau. linverse, limage du cheval de Troie caractrise les
relations bilatrales entre des allis qui cooprent sur un pied dgalit, ce qui correspond
davantage notre dfinition des alliances. Cela dit, limage du cheval de Troie ne
sapplique pas toutes les alliances stratgiques, mais seulement celles o des transferts
de savoir-faire entre allis sont susceptibles de renforcer significativement un alli par
rapport lautre.
______________________________
1
2
3
4
Brandenburger A. et Nalebuff B., 1996.

Nohria N. et Eccles R., 1992 ; Normann R. et Ramirez R., 1993.
Lorenzoni G. et Baden-Fuller C., 1995.
Doz Y., Hamel G. et Prahalad C.K., 1989.

Malgr leurs avantages, les alliances stratgiques sont loin dtre une panace. Elles se
caractrisent par une srie de problmes et de piges que nous allons analyser maintenant, avant
de voir comment les rsoudre.
3.1 Sous-exploiter les synergies

Le premier inconvnient des alliances est quelles sont rarement des structures optimales du
point de vue de lefficience. De ce fait, mme si les synergies potentielles entre allis sont trs
leves, la structure mise en place permet rarement de tirer tout le profit de ces synergies.
Chaque partenaire a tendance protger ses actifs, ses technologies et son personnel, ce qui
limite les rationalisations que lon pourrait attendre dun rapprochement. Pour arriver des
compromis satisfaisant toutes les parties prenantes, on laisse souvent subsister des duplications
dans les oprations, ce qui limite les conomies dchelle et augmente les investissements
ncessaires.
Ainsi, la plupart des programmes de coopration dans lindustrie europenne de la dfense sont organiss de telle
sorte que lassemblage final des matriels dvelopps en co-matrise duvre est effectu simultanment dans plusieurs
pays par chacun des partenaires. Autrement dit, on assemble le mme avion ou le mme systme darmes dans deux
usines situes dans des pays diffrents. Les entreprises sentendent assez facilement pour se rpartir entre elles le
dveloppement et la fabrication des sous-ensembles constitutifs de lquipement raliser mais aucune ne veut lcher
lassemblage du systme complet car ce serait courir le risque de ne pouvoir tre le fournisseur de son arme nationale.
Les alliances tant des structures ngocies, elles tolrent facilement le compromis, les
duplications et le manque de rationalisation. Cela peut permettre des pratiques
anticonomiques de sinstaller et dentraner lalliance dans une spirale de destruction de
valeur.
Le dilemme du prisonnier
Le modle de thorie des jeux dvelopp par Merrill Flood et Melvin Dresher en 1951
est connu sous le nom de dilemme du prisonnier car il voque la situation dun
prvenu qui hsite devant le march que lui propose la police : dnoncer son complice en
change de la libert. Dois-je dnoncer mon complice ou rester muet en esprant quil ne
parlera pas non plus et que, faute de preuve, aucun de nous deux ne sera inquit ?
Dans Tosca de Puccini, lissue de ce dilemme est particulirement dramatique.
Condamn mort, lamant de Tosca va tre fusill. Cest alors que le chef de la police
propose un march Tosca : si elle lui accorde ses faveurs, il fera charger blanc les
fusils du peloton dexcution et lamant de Tosca sen tirera sain et sauf. Tosca finit par
accepter. Mais, au moment o le policier essaie dobtenir son d, Tosca le poignarde,
croyant ainsi sauver la fois sa puret et la vie de son amant. Hlas, le policier na pas
tenu parole non plus : il a laiss le peloton tirer balles relles. Le condamn a bel et
bien t excut. Le modle du dilemme du prisonnier explique ce paradoxe : alors
que la coopration bnficierait aux deux partenaires, chacun agit de manire goste et
essaie de doubler lautre, ce qui conduit une issue nfaste pour les deux.
Dans une alliance stratgique, il existe trois manires de tricher pour essayer de gagner
davantage sur le dos du partenaire :
La tromperie (adverse selection) : un partenaire peut tromper lautre sur la valeur
des contributions quil fait lalliance. Ainsi on peut survaluer ce quapporte une
connaissance approfondie du march local ou une connexion privilgie avec les autorits
politiques, surtout si lautre partenaire ne connat pas bien le pays concern.
Le sabotage (moral hazard) : bien que le partenaire dispose des comptences
ncessaires au bon fonctionnement de lalliance, il ne les met pas la disposition du
projet commun. Il sous-investit ou affecte lalliance ses moins bons lments.
Lextorsion (hold up) : si un des allis fait des investissements spcifiques
lalliance, cest--dire des investissements qui ne rapportent que dans le cadre de la
collaboration mais qui auraient une valeur trs faible si lalliance tait rompue (par
exemple un processus de production spcifique au design des produits conus par lautre
alli) il sexpose un risque dextorsion. Lautre partenaire peut profiter de la situation
pour exiger une part plus importante des gains gnrs conjointement, puisque lalli qui a
fait des investissements spcifiques perd moins en restant dans lalliance quen la
rompant. Cet argument drive de la thorie des cots de transaction.
Lincitation tricher provient de la structure des gains que peuvent obtenir les joueurs
selon quils cooprent loyalement ou non. Cooprer amliore la performance globale de
lalliance et oblige partager les gains quitablement. Tricher rduit la performance de
lalliance mais permet au tricheur de sapproprier des gains plus importants, condition
que lautre alli ne triche pas.
Dans le dilemme du prisonnier , la structure des gains est la suivante :
Tableau 15.1
Structure des gains dans le dilemme du prisonnier
Face cette matrice de gains, la tentation est forte pour A de tricher pour doubler son
partenaire. Au mieux, si B est assez naf pour cooprer loyalement, A va gagner 5, alors quil ne
gagnerait que 3 en cooprant. Au pire, si B triche aussi, A va gagner 1 au lieu de zro sil
cooprait. Comme B fait le mme raisonnement, il triche aussi et lalliance ne rapporte au total
que 2 (1 pour A et 1 pour B), alors quelle aurait rapport 6 (3 pour A et 3 pour B) si les deux
partenaires avaient coopr loyalement. Mais chacun vite dengraisser son partenaire.
Pour viter les phnomnes de tricherie, la seule solution, qui maximise la fois la
performance de lalliance et les gains des allis, est que les partenaires instaurent entre eux un
lien de confiance. Seule la confiance autorise chacun croire que, sil coopre, lautre va
cooprer. Pour cela, il faut que le jeu se rpte.
Axelrod a propos une martingale qui permet de rsoudre le dilemme du prisonnier dans
un jeu plusieurs coups. Il sagit de la stratgie tit-for-tat, ce quon pourrait traduire par il
pour il, dent pour dent . Elle consiste jouer en fonction du coup prcdent que vient de
jouer le partenaire : sil a coopr au coup prcdent, je coopre ; sil a trich, je triche. Ainsi,
tant que mon partenaire coopre, je fais de mme et nous obtenons les gains maximaux (3 pour
chacun). Ds quil triche, je gagne zro et il gagne 5, mais je triche aussi au coup suivant, ce qui
me permet dviter que cette situation se reproduise et nous cantonne dans des gains de 1. Ds
quil se remet cooprer, il voit que je ferai loyalement de mme et que, pour prenniser ses
gains, il a intrt cooprer lui aussi.
Sources : Faulkner D., 2006 ; Axelrod R. M., 1984 ; Barney J. B. et Hesterly W. S., 2006.
Le choix entre fusion-acquisition et alliance dpend donc du but recherch :

si le but est de rationaliser lindustrie, un mouvement de concentration par fusionacquisition est prfrable une ou des alliances4 ;
Cest ce qui a pouss les leaders europens de lindustrie arospatiale fusionner au sein dEADS au dbut des
annes 2000 plutt que de continuer travailler ensemble par le biais de cooprations multiples sur diffrents types de
produits (Airbus, Eurocopter, Euromissile), comme ils le faisaient depuis les annes 1960, au prix de nombreuses
duplications et dune sous-optimisation de lensemble des activits.
si le but est de combiner des comptences complmentaires, le danger est que les
entreprises allies ne consacrent pas lalliance leurs meilleurs talents et quelles essaient den
garder lexclusivit pour elles-mmes. Si les deux partenaires se comportent de la sorte, tout le
monde sous-investit et lalliance a bien du mal atteindre ses objectifs.
En plus de la sous-exploitation des synergies, la coopration cre des cots spcifiques de
ngociation, de coordination et de contrle qui psent sur les performances des alliances. Nos
propres recherches nous ont ainsi montr que les cots de dveloppement taient gnralement
plus levs pour les produits dvelopps dans le cadre dalliances stratgiques entre
concurrents que pour les produits dvelopps de manire autonome. Le dveloppement en
coopration prend en effet plus de temps car il ncessite davantage de discussion, de
ngociation sur la rpartition des tches, de dfinition des interfaces, de coordination du travail,
etc., et donc des quipes de gestion de projet plus lourdes.
3.2 Cooprer ou ne pas cooprer

Le fait que deux entreprises aient nou une alliance nentrane pas forcment les partenaires
cooprer loyalement et sans arrire-pense. Le problme fondamental de la coopration est en
effet que les partenaires sont constamment tiraills entre la volont de cooprer loyalement, ce
qui exige des investissements mais est ncessaire pour que lalliance produise ses effets
bnfiques, et la tentation de se comporter en passager clandestin (free rider), cest--dire

de profiter des contributions du partenaire en vitant dinvestir soi-mme, donc de raliser des
gains sur le dos de celui-ci. Le comportement ambigu qui en rsulte dpend largement de la
manire dont chaque partenaire anticipe le comportement de lautre. Pourquoi cooprer
loyalement si je pense que mon partenaire ne va pas le faire ?
Cette situation a t formalise par la thorie des jeux, dj prsente dans le chapitre 7, en
particulier dans le modle dit du dilemme du prisonnier (voir lencadr Fondements
thoriques prcdent). En fait, la seule solution du dilemme est que la coopration dure
suffisamment longtemps pour que les partenaires dveloppent une relation de confiance. La
confiance les conduit en effet privilgier les objectifs communs, quils peuvent atteindre
ensemble, par rapport aux objectifs particuliers de chacun, quils natteignent souvent que lun
aux dpens de lautre, ce qui finit par produire un rsultat ngatif pour tous.
Danone-Wahaha, alliance ou comptition ?
Cr en 1987, le groupe Wahaha est devenu en trente ans le leader du march chinois des
boissons non alcoolises, grce une stratgie de croissance externe agressive mene
tambour battant par son fondateur Zong Qinghou. En 2008, le chiffre daffaires de Wahaha
reprsente 15 % des ventes totales de boissons en Chine. Sa gamme de produits comprend
des eaux en bouteille, des sodas, des jus de fruit, des soupes, des boissons base de th,
mais aussi des yaourts et des produits laitiers. Plus rcemment, Wahaha sest diversifi dans
lhabillement, lhygine et la sant. Sous la marque Future Cola, Wahaha commercialise un
soda considr comme le concurrent le plus srieux de Pepsi-Cola et de Coca-Cola sur le
march chinois.
Lalliance de Wahaha avec Danone a jou un rle cl dans le succs du groupe chinois.
Cette alliance a commenc en 1996, quand Danone a investi 43 millions de dollars dans
cinq usines Wahaha, crant ainsi cinq joint-ventures. Dans chaque co-entreprise, la part de
Danone tait de 51 % et celle de Wahaha de 49 %, mais la gestion des oprations tait
confie au partenaire chinois. Danone a dvelopp ces partenariats pendant une dizaine
dannes, si bien quen 2007, la multinationale franaise dtenait des parts dans 39 units de
production du groupe Wahaha, alors quune cinquantaine de filiales de Wahaha restaient
hors de lalliance. Au total, Danone possdait plus de 40 % des actifs du groupe chinois via
ses co-entreprises, ce qui lamenait prsenter Wahaha comme une de ses trois marques
phares, au mme titre quvian et Danone. Danone laissait mme entendre que Wahaha tait
lune de ses filiales. Mais Wahaha, qui a toujours insist sur son indpendance, prsentait
lalliance comme un simple investissement conjoint dans un nombre limit dusines en joint-
venture.
Lalliance avec Danone a permis Wahaha de sinternationaliser. En 2004, les deux
allis ont cr un joint-venture en Indonsie (70 % Danone et 30 % Wahaha) pour produire
une gamme compose de produits laitiers de Danone et de boissons lactes de Wahaha.
Wahaha sest ensuite implant commercialement en Thalande ainsi que sur la cte ouest des
tats-Unis o rside une importante communaut chinoise. Ses projets incluent la cration
dune usine en Pologne pour dvelopper sa prsence en Europe.
De son ct, Danone a nou des alliances avec dautres partenaires chinois en formant
des joint-ventures et en prenant des participations au capital de plusieurs entreprises
locales. Ainsi Danone possde 20 % de Shanghai Bright Dairy, un des principaux
producteurs de produits laitiers, et contrle Robust, un des leaders des eaux minrales et des
boissons lactes.
En 2007, la tension monte entre les deux partenaires. Danone porte plainte contre Wahaha
quil accuse de dvelopper, en parallle lalliance, un rseau indpendant de production et
de distribution de boissons identiques celles commercialises par la co-entreprise.
Wahaha, de son ct, affirme que Danone ne lui a jamais interdit explicitement de
concurrencer lalliance par des activits parallles. Danone propose un arrangement
lamiable qui consisterait rintgrer une vingtaine dusines litigieuses dans lalliance.
Zong Qinghou refuse et dmissionne de son poste de directeur de la co-entreprise. Il dcide
de poursuivre Danone devant la justice chinoise pour activits illgales . En septembre
2009, les deux groupes annoncent la signature dun rglement amiable marquant ainsi le
terme dune bataille juridique complexe qui les opposait depuis 2007.
QUESTIONS
1. Comment Danone aurait-il pu viter ce conflit ?

2. Du point de vue de Wahaha, est-il pertinent de dvelopper des activits en propre,
paralllement celles de lalliance ?
3. Les alliances complmentaires de ce genre sont-elles inluctablement instables ? Si
oui, pourquoi les nouer ?
3.3 Crer ou renforcer un concurrent

Lapprentissage, que nous avons prsent comme un avantage des alliances, peut se muer en
pige redoutable (voir plus haut lencadr Controverse sur la cooptition). Le partenaire qui,
grce lalliance que jai noue avec lui, a accs mes technologies, mes savoir-faire et mes
partenaires, distributeurs ou fournisseurs, nest-il pas en train dapprendre mes dpens et de
devenir mon concurrent ? Les exemples dalliances qui se transforment en affrontement entre
concurrents au bout de quelques annes sont lgion.
Les entreprises chinoises, par exemple, ont form des alliances avec des multinationales trangres dans le but
dlibr dapprendre, de capter des technologies et des savoir-faire commerciaux, comme lavaient fait avant elles les
groupes corens ou tawanais. Lindustrie automobile chinoise sest dveloppe grce des alliances avec Volkswagen,
General Motors ou Peugeot-Citron. Les constructeurs chinois sont maintenant capables de concurrencer leurs
partenaires sur des marchs o ceux-ci se croyaient jusque-l labri. Certaines alliances tournent au conflit ouvert et,
une fois lapprentissage effectu, la coopration de dpart se transforme en comptition sauvage.
Le dilemme du prisonnier nest plus du tout un dilemme pour le partenaire qui a capt les
comptences de lautre : il devient vident quil na plus aucun intrt cooprer, comme le
montre le cas de Danone et Wahaha (voir le mini-cas prcdent).
Il est indispensable de dfendre ses comptences cls lorsque lon coopre. Mais dun autre
ct, le dsir de se protger contre les dangers de fuite technologique, ou de transmission
involontaire de toute sorte de comptences, incite chaque partenaire rduire son exposition,
filtrer les informations dune manire excessive, priver lalliance de ses savoir-faire les plus
avancs, ce qui peut nuire lefficacit de la coopration. Le dosage optimal entre protection et
transparence est donc difficile trouver : un degr trop faible de collaboration risque de nuire
la ralisation des synergies, mais trop de transparence peut aboutir laffaiblissement de la
position de lun ou lautre partenaire.
4 Comment faire fonctionner une alliance stratgique

?
Quelques principes peuvent aider les entreprises atteindre les objectifs des alliances tout
en vitant leurs piges. Pour formuler des recommandations plus prcises sur le management des
alliances, il faudra ensuite distinguer entre plusieurs types dalliances stratgiques, ce que nous
ferons dans la dernire partie de ce chapitre.
4.1 Le succs nest pas seulement li au contrat

Les alliances stratgiques sont ce que les conomistes appellent des contrats incomplets ,
cest--dire des arrangements complexes o il est difficile denvisager au dpart tout ce qui va
pouvoir se produire pendant la coopration. Il arrive souvent que les responsables des
entreprises impliques dans une ngociation dpensent une nergie et un temps excessif pour
ngocier chaque ligne dun contrat couvrant des centaines de pages, tout en sachant que par la
suite lalliance va se dvelopper de manire imprvisible.
Les dirigeants expriments saccordent reconnatre que, dans les alliances qui se passent
bien, plus personne ne relit le contrat. Une fois lalliance signe, ds que les quipes se mettent
en place pour tablir la coopration, lobjectif principal devient de dvelopper le projet
commun quoi quil arrive, et non de respecter le contrat la lettre. Ce nest quen cas de crise
aigu que lon se rfre laccord crit. Et cest en gnral mauvais signe, car si on le consulte,
cest gnralement pour tudier les modalits de sortie. Il en va des contrats dalliance comme
des contrats de mariage : on ne les relit quen cas de divorce. Cest pourquoi les clauses de
sortie y occupent en gnral une place de choix, et quelles doivent tre rdiges avec soin (voir
lencadr En pratique suivant).
EN PRATIQUE
Exemples de clauses de sortie
Option call ou put : un alli a le droit de vendre (put) ou dacheter (call) les parts
de lautre dans le joint-venture une certaine chance, pour un montant prdfini ou
calcul au moment de la vente selon une formule de valorisation (par exemple un
multiple du chiffre daffaires).
Put avec valorisation par un tiers : une tierce partie neutre dtermine la valeur de la
part mise en vente par un partenaire au moment de sa sortie.
Droit de premier refus : si un acheteur extrieur propose un prix pour les parts dun
des allis, lautre a le droit de prempter les parts en question au prix propos.
Offres cachetes : au moment de la rupture, chaque alli soumet une offre cachete
pour racheter le joint-venture et le mieux-disant gagne.
Enchres shotgun : lalli A offre un prix auquel il propose dacheter la part de
lalli B, mais, si B refuse, A est oblig de lui cder ses propres parts ce mme prix.
Revolving shotgun : un alli offre un prix auquel lautre doit soit vendre, soit acheter
en renchrissant de 5 % ; on continue jusqu la vente effective.
Rechercher les cls du succs dune alliance stratgique dans le montage juridique, ce serait
comme chercher la recette de lharmonie conjugale dans un contrat de mariage. Les structures
juridiques ne font que protger les entreprises allies contre les risques de tricherie dun
partenaire par rapport lautre. Elles ne garantissent pas que la stratgie qui a conduit former
lalliance soit pertinente, ni que les projets communs des partenaires russissent. Les montages
juridiques sont indispensables pour former lalliance et pour la dfaire ; en revanche, ils ont
gnralement peu dimpact sur son dveloppement et sa russite. Le succs dune alliance rside
plutt dans la stratgie des entreprises impliques et dans lorganisation mise en place.
4.2 Dfinir des objectifs stratgiques clairs, comprendre ceux du

partenaire, se mfier du discours win-win
Ds la ngociation dune alliance, le marchandage qui entoure frquemment le montage
juridique et organisationnel lude trs souvent les implications stratgiques de la coopration
pour se focaliser sur des questions de personnes ou des aspects contractuels, comptables et
financiers, tels que la rpartition du capital dune ventuelle filiale commune, la ngociation des
prix de cession entre partenaires, la nomination des responsables du projet commun, etc. Ce
marchandage peut mme faire chouer la ngociation ou brider le dveloppement de lalliance.
Ce nest pas parce que lalliance finit par tre signe que le problme est rsolu pour autant.
Par nature, une alliance laisse subsister tout au long de son existence des centres de dcision
multiples. Les prises de dcision rsultent souvent dun compromis entre les points de vue des
diffrents partenaires, ceux-ci cherchant selon toute vraisemblance faire prvaloir ou
dfendre leurs intrts. De tels compromis peuvent conduire de mauvaises dcisions
stratgiques, voire une absence de stratgie pour lalliance. Il est donc indispensable de
formuler clairement les objectifs stratgiques que poursuit lalliance. Ceux-ci serviront de
rfrence pour trancher entre les points de vue des partenaires.
Or, dans la pratique, les discussions sur les objectifs de lalliance sont souvent perturbes
par le fait que les entreprises impliques mlangent, sciemment ou non, leurs objectifs communs
avec les objectifs spcifiques chaque partenaire. Par dfinition, ces deux types dobjectifs
samalgament dans les alliances.
Dun ct, les partenaires affichent des objectifs communs et partags. Sans cette
convergence, lalliance ne se ferait pas : tous les dirigeants expriments en la matire insistent
sur le fait que seules les alliances win-win, cest--dire celles o tous les partenaires ont
quelque chose gagner, sont viables.
Dun autre ct, comme les partenaires demeurent des entreprises autonomes et parfois
concurrentes, les alliances stratgiques sont aussi le vecteur dobjectifs particuliers,
potentiellement conflictuels, propres chaque firme. Certains dirigeants, presss de former une
alliance, ont tendance nier ces contradictions potentielles en se rfugiant dans un discours winwin simplifi : du moment que le projet commun russit, les deux entreprises allies y gagnent
forcment en collaborant. Cest pourtant loin dtre toujours le cas.
Pour formuler prcisment les objectifs stratgiques dune alliance, on peut les classer en
trois catgories :
Les objectifs communs , cest--dire les objectifs du projet men en coopration, qui
doivent tre chiffrs autant que possible (par exemple, vendre telle quantit de produits, telle
chance, etc.). Ces objectifs doivent tre fixs comme on le ferait pour laborer le business
plan dune activit quelconque, en mettant de ct le fait que le projet concern soit mis en
uvre en alliance.
Les objectifs propres chaque partenaire qui sont cohrents avec les objectifs communs
et/ou ne posent pas de problme lautre partenaire (par exemple, utiliser lalliance pour se
dvelopper dans une activit non concurrente de celle du partenaire).
Les objectifs spcifiques chaque partenaire qui peuvent nuire la coopration et/ou
entrer en conflit avec les objectifs de lautre partenaire (par exemple, capter tel savoir-faire et
se dvelopper terme dans une activit concurrente de lalliance).
Nous recommandons de discuter ouvertement et de trouver un accord sur les trois types
dobjectifs avant de se lancer dans une alliance. En effet, dans de nombreuses ngociations, les
partenaires jettent un voile pudique sur les objectifs du troisime type, qui en restent au stade de
lagenda cach , vritable poison des alliances. Or, quand ces objectifs du troisime type
finissent par se manifester, il est en gnral trop tard. Il vaut mieux tre clair sur ces sujets ds
le dpart, quitte par exemple chiffrer et monnayer les comptences quun partenaire veut
acqurir et crire les clauses de sortie en consquence, ou proposer une contrepartie dans un
autre domaine.
Sachant que lalliance ne sera jamais une structure totalement optimise car chaque
partenaire va lutiliser pour atteindre non seulement les objectifs communs , mais aussi des
objectifs qui lui sont propres, la cl est de mettre en place un systme de partage des
investissements, des cots et des gains qui distingue clairement ce qui est partag de ce qui reste
propre chaque partenaire.
Lexemple de CFM International est clairant ce sujet : les allis ne partagent que le chiffre daffaires et chacun
prend en charge ses cots, qui lui restent propres, et ses investissements, qui lui restent acquis. Cela permet chaque alli
dutiliser ses propres fins les investissements raliss dans le cadre de lalliance.
Il est important de saccorder sur des critres clairs pour mesurer latteinte des objectifs. Il
est surprenant de constater que, dans certaines alliances, les difficults proviennent dun simple
malentendu : ce qui semble un succs satisfaisant pour un partenaire peut tre vu comme un
chec par lautre, situation pourtant facile viter.
4.3 Se mettre daccord sur la structure, les processus de prise de

dcision et les chances
Tous les responsables impliqus dans le management des alliances se plaignent des
difficults que cre la coopration ds quil sagit de prendre des dcisions, mme sur la base
dobjectifs clairs et explicites. La composition des comits de direction des joint-ventures, qui
comprennent souvent un nombre gal de reprsentants des deux partenaires, le dsir des
dirigeants de noyauter autant que possible la structure en plaant des hommes eux pour
surveiller les agissements du partenaire, sont autant dlments qui conduisent chaque alli
perdre de vue les objectifs de lalliance pour dfendre ses intrts spcifiques.
Les tudes montrent que, quelle que soit la valeur relative des actifs apports par les
entreprises partenaires lors de la formation de lalliance, lcrasante majorit des jointventures sont des accords 50/50, ou trs proches de 50/50 (par exemple 51/49), ce qui montre
bien que les entreprises nacceptent de collaborer qu condition davoir un pouvoir suffisant
dans les prises de dcision. Cet quilibre du pouvoir a ses vertus, mais il conduit des blocages
lorsque les intrts des partenaires commencent diverger.
Le remde consiste mettre en place une organisation suffisamment autonome pour viter les
blocages et les conflits entre partenaires, ou, au moins, capable darbitrer lorsque ces blocages
et ces conflits se manifestent. Les joint-ventures les plus performants sont souvent dots dun
responsable autonome, capable de prendre des dcisions dans lintrt du projet commun, en
limitant au minimum les interfrences des entreprises actionnaires. Dans certaines alliances, ce
responsable dtient une voix prpondrante au comit de pilotage de lalliance, ce qui lui
permet de dbloquer les dcisions sur lesquelles les reprsentants des actionnaires ne sont pas
daccord.
En outre, il est important de prvoir des chances auxquelles la stratgie de lalliance peut
tre rediscute ou remise en cause, et des chances prcises auxquelles lalliance peut tre
dissoute ou rengocie, sachant quen dehors de ces chances, lalliance doit tre aussi stable
que possible.
Lavion de transport militaire A400M : un projet complexe
difficile porter
LAirbus A400M, le plus grand programme militaire europen jamais conu, est un avion
de transport militaire tactique et logistique. Au dbut des annes 1990, plusieurs tats
europens souhaitaient un nouvel avion de transport militaire. la suite de lappel doffres,
cest le projet dAirbus Military Industry qui est retenu face ses concurrents amricain et
russe. Le contrat est sign en 2001 et les tats sengagent alors acheter une quantit
suffisante dappareils pour que le projet soit rentable.
Des attentes diverses
Le projet tait dabord un dfi technologique. Selon le cahier des charges des tats,
lA400M devait tre capable de missions multiples selon les attentes de ses futurs clients :
soutien logistique et sanitaire, largage arien, transport rapide de charges importantes, etc. Il
devait aussi pouvoir tre ravitaill en vol et tre lui-mme ravitailleur, en particulier pour
les hlicoptres. En fonction des demandes des tats et des missions envisages, plusieurs
versions de lA400M ont ainsi t conues.
Le dfi tait aussi dordre organisationnel car les agendas politiques et temporels des
gouvernements diffraient. Pour le gouvernement espagnol, lobjectif tait de dvelopper
son industrie aronautique et dapporter la preuve de la capacit de ses industriels
coordonner un programme militaire denvergure europenne. Les forces britanniques avaient
besoin dune flotte nouvelle de transport militaire ds 2004 et tout retard risquait dentraner
une rupture capacitaire. Pour le gouvernement allemand, le calendrier tait moins pressant
mais le budget devait tre trs encadr. Quant au gouvernement franais, il souhaitait
satisfaire le besoin oprationnel des forces armes mais aussi profiter dun programme
militaire pour faire avancer lEurope de la dfense. Toutes ces demandes spcifiques des
tats ont t prjudiciables lefficacit de la ligne de production et ont entran

dimportants drapages de cots.
Une coordination difficile
Il avait pourtant t dcid de faire appel un constructeur unique avec lequel serait
pass un contrat concernant le dveloppement du projet, son industrialisation et sa
production. Il sagissait de remdier aux problmes quAirbus avait connus auparavant. En
effet, Airbus avait t ses dbuts conu comme un consortium runissant plusieurs
fabricants europens et cette alliance avait toujours t difficile grer (problmes de
rpartition des investissements, des tches entre plusieurs industriels et entre les sites de
production situs dans quatre pays). Cest pourquoi le GIE, comprenant Arospatiale
(France), Dasa (Allemagne) et Casa (Espagne), avait t restructur en 2001 afin den faire
une entreprise unifie dtenue par EADS. Malgr cette intgration, la ralisation de
lA400M a t victime de cette histoire complexe. Concrtement, la phase de
dveloppement a t place sous lautorit de la direction dAirbus EADS hauteur de 70
% et dAirbus Military hauteur de 30 %. Airbus Military, qui tait une manation dEADS
Casa Industry avait des moyens plus limits, mais disposait dune exprience dans le
domaine militaire et avait t charg dassembler lavion sur son site, Sville. Airbus
EADS disposait quant lui de six quipes charges de produire les diffrentes parties de
lavion : lquipe voilure tait base Filton en Angleterre, lquipe fuselage tait base
Brme, celle en charge de la propulsion tait situe Madrid, les systmes taient conus
Toulouse et lquipement militaire tait pris en charge sur le site dUlm, en Allemagne.
Outre la difficile coordination de ces diffrents sites de production, il a aussi fallu
coordonner la tche de nombreux fournisseurs. Certaines entreprises concevaient et
produisaient le moteur, Thales-Snecma tait charg de lavionique et du systme de gestion
de vol, la Sagem (groupe Safran) soccupait du systme de localisation tandis que la socit
allemande RDE travaillait sur le systme de contrle de la soute. Enfin, une socit
allemande se chargeait du systme dautoprotection de lavion ainsi que du systme de
gestion des missions militaires. Il sest avr au cours du projet que de nombreux
fournisseurs taient aussi sollicits par dautres programmes, notamment dans le secteur
civil, en particulier ceux de lA350 et de la gamme A320. Ces fournisseurs ont donc
prouv beaucoup de difficults pour respecter les cadences et les dlais de livraison.
Airbus lui-mme tait accapar par le programme A380 si bien quil y a sans doute eu un
effet dviction en matire dexpertise technique au dtriment du programme A400M.
Par ailleurs, les tats europens, actionnaires dAirbus, taient soucieux dindpendance
stratgique. Cela a pos problme pour la question de la motorisation des appareils. En
effet, les concepteurs de lA400M avaient opt, dans un premier temps, pour le motoriste
nord-amricain Pratt & Whitney Canada qui disposait dj dun moteur. Mais cest
finalement un consortium europen qui a t choisi pour dvelopper partir de zro un
moteur trs puissant. Ce consortium regroupait plusieurs industriels : Rolls-Royce, Snecma,
lAllemand MTU et lEspagnol ITP. Il est vraisemblable quune logique purement
industrielle naurait pas conduit confier la conception du moteur un consortium de quatre
motoristes dont il fallait coordonner laction.
Un rsultat en demi-teinte
Le pari de construire un nouvel avion, un nouveau moteur et une nouvelle avionique un
prix trs bas tait donc risqu. Dvelopp pour un cot de plus de 20 milliards deuros, le
programme a subi un retard de quatre ans et un dpassement de cot de 30 % (lquivalent
de plusieurs milliards deuros). En 2009, face lexplosion des cots, le groupe sest mme
interrog sur la pertinence poursuivre ou non le programme.
Aujourdhui, il apparat que lavion de transport militaire, sil est effectivement
oprationnel, ne peut en revanche tenir toutes ses promesses techniques : il ne pourra pas
ravitailler en vol les hlicoptres en raison de la force des vents tourbillonnants crs par
les hlices des moteurs. Lappareil ne pourra pas non plus procder des vacuations
sanitaires car le plancher de la soute, qui nest pas horizontal, ne permet pas linstallation
de civires mdicalises. Les parachutages par porte latrale sont aussi compromis.
Larme allemande aurait dcel, suite la livraison dappareils en dcembre 2014, plus de
800 manquements aux spcifications annonces. Toutes ces dfaillances sur des
spcifications majeures de lavion sexpliquent par les difficults techniques et par les
exigences spcifiques des diffrents tats clients qui se sont ajoutes au fur et mesure du
dveloppement du projet. Outre la complexit dun programme qui exigeait la matrise de
nombreuses comptences techniques, dimportants dfauts de communication et de
coordination entre lavionneur, les clients, les fournisseurs et tous les intervenants ont aussi
nui la bonne marche du projet.
Ces difficults de ralisation ont t cruellement illustres par laccident survenu le 9
mai 2015, lorsquun exemplaire de lA400M sest cras en Espagne lors dun vol dessai
avant livraison.
QUESTIONS
Quelles diffrences existe-t-il entre le projet A400 M et les avions civils produits par
Airbus (voir lexemple de la page 54) ?
4.4 Anticiper lvolution de lalliance et ses consquences

stratgiques
Dans une alliance stratgique, chaque entreprise implique devrait anticiper lvolution de
lalliance, son issue et surtout ses effets long terme pour elle-mme et pour son alli. Or, de
nombreuses entreprises nouent des alliances pour atteindre des objectifs immdiats et limits, en
sous-estimant les implications stratgiques long terme. Si, dans certains cas, une entreprise
peut voir sa situation affecte de manire marginale par sa participation une alliance, dans
dautres cas, une telle participation peut avoir des consquences plus importantes, voire
dramatiques.
Au dbut des annes 1990, lagence de publicit europenne Publicis avait mis lessentiel de son dveloppement
international sur une alliance stratgique avec lagence amricaine FCB-True North. En 1991, les deux agences runies
avaient un rseau de 173 bureaux dans 43 pays et staient hisses conjointement la huitime place de lindustrie
mondiale de la publicit. Mais en 1994, suite un changement de direction, FCB-True North qui craignait de devenir trop
dpendant de Publicis dcida de rompre au prtexte que Publicis avait achet une petite agence aux tats-Unis et risquait
de concurrencer son partenaire.
Bien que Publicis ait gagn le procs qui lopposa son ex-partenaire, les dirigeants de Publicis se rendirent vite
compte que cette alliance leur avait fait perdre cinq ans dans la course linternationalisation qui bouleversait le secteur.
Car avec cette alliance, Publicis ne stait pas implant aux tats-Unis. En 1996, une fois lalliance rompue, Publicis se
retrouvait exactement dans la mme situation qu la fin des annes 1980. La seule ressource tait de se lancer dans une
stratgie agressive de croissance externe, ce qui fut fait avec la prise de contrle du britannique Saatchi and Saatchi en
2000 et de lamricain Leo Burnett en 2002.
Il est donc capital, ds la formation dune alliance et tout au long de son existence,
danticiper autant que possible les volutions quelle est susceptible de subir, et les implications
stratgiques de ces issues. Cest en menant cet exercice que lon peut dcider sil faut nouer
lalliance ou pas, et, par la suite, sil faut la rompre, la prolonger ou en corriger les effets par
dautres mouvements stratgiques. Cela fait partie dun savoir-faire de management des
alliances que les entreprises doivent dvelopper. Les recherches montrent en effet que les
entreprises qui dveloppent ce savoir-faire obtiennent de meilleurs rsultats en matire de
collaboration que celles qui se contentent de grer chaque alliance de manire spcifique et
dcentralise5. Dautres recherches ont galement montr que les volutions des alliances
stratgiques sont largement prdictibles en fonction du type dalliance noue au dpart.
Comprendre dans quelle catgorie se situe une alliance donne permet de piloter son volution
et danticiper ses consquences les plus probables.
5 Grer lalliance en fonction de ses caractristiques

stratgiques et organisationnelles
5.1 Dterminer quel type appartient lalliance
Des travaux statistiques ont permis dtablir quil existe des liens significatifs entre les
objectifs, les piges, les volutions et les issues des alliances stratgiques6. Par exemple, les
objectifs de taille critique sont souvent lis des stratgies dfensives, alors que les objectifs
de complmentarit correspondent plutt des stratgies offensives.
Autre exemple, les alliances en amont de la chane de valeur, qui sont transparentes pour le
client, ont tendance se prenniser davantage que les alliances qui touchent aux activits
commerciales des partenaires. Lensemble de ces liens nous a conduits laborer une typologie
des alliances stratgiques en trois grandes catgories : les co-intgrations et les pseudoconcentrations, qui sont toutes deux des alliances dchelle (scale alliances), et les alliances
complmentaires, qui sont des alliances de lien (link alliances).
La co-intgration
Les alliances de co-intgration (figure 15.1) unissent des entreprises, gnralement

concurrentes, qui apportent des comptences de nature similaire et sassocient pour raliser des
conomies dchelle en limitant leur coopration des stades amont du processus de
production. Les lments communs sont incorpors des produits qui restent spcifiques
chaque entreprise et peuvent se retrouver en concurrence sur le march.
Par exemple, Peugeot et Renault produisent en commun un moteur V6 utilis dans leurs modles haut de gamme
respectifs qui restent frontalement concurrents.
Plus tonnant encore, Renault et Mercedes ont conclu un partenariat sur certains modles. La coopration, centre
au dpart sur le march europen et la Smart (marque intgre Mercedes), qui partage lessentiel de ses composants
avec la Twingo, stend dsormais treize projets sur trois continents. Le constructeur franais apporte ses moteurs
Diesel la Classe A et la Classe B, tandis que le constructeur allemand apporte ses botes automatiques et des volumes
aux usines sous-utilises. Lutilitaire Citan de Mercedes est ainsi driv dun Kangoo. Aguascalientes, au Mexique,
Nissan et Daimler produiront des vhicules haut de gamme dans une mme usine. Ce degr de coopration navait jamais
t atteint avec Chrysler alors que les groupes allemand et amricain avaient fusionn !
Figure 15.1
Co-intgration
Les co-intgrations sont des alliances prcomptitives dont leffet sur la concurrence est
limit. En effet, ces alliances sont la plupart du temps transparentes pour les clients. Elles sont
gnralement limites la R&D et/ou la production de sous-ensembles ou de composants.
Elles associent souvent des entreprises originaires de la mme rgion du monde (alliances intraeuropennes, intra-amricaines ou intra-japonaises). Les partenaires sont souvent des firmes de
taille quivalente. Ce type dalliance est frquent dans lindustrie automobile (fabrication de
composants communs) et dans le secteur informatique (R&D commune ou fabrication de
composants lectroniques).
La pseudo-concentration
Les alliances de pseudo-concentration (figure 15.2) associent des entreprises qui
dveloppent, produisent et commercialisent un produit commun. Ces alliances associent toujours
des entreprises oprant dans la mme industrie. Les comptences et contributions des
partenaires sont de nature similaire et lobjectif recherch est un objectif de taille critique.
Lalliance porte sur toute la chane de valeur (R&D, production et commercialisation) et cest un
seul et mme produit, commun tous les allis, qui est mis sur le march.
Figure 15.2
Pseudo-concentration
Les pseudo-concentrations ont un effet important sur la concurrence du point de vue des
clients. En effet, comme les allis sont gnralement concurrents et commercialisent un produit
identique, ils sont pratiquement forcs de crer une interface unique vis--vis du client.
GE et Snecma se sont rpartis entre eux les compagnies ariennes clientes et interviennent auprs de celles-ci au
titre de CFM International. Cela nexclut pas des rivalits internes au consortium, mais une coordination de la relation
avec le client doit rendre ces rivalits aussi invisibles que possible.
Les pseudo-concentrations sont frquentes en Europe o les entreprises souffrent souvent

dun handicap de taille par rapport leurs concurrents amricains et asiatiques. Les partenaires
sont des firmes de taille quivalente. Lindustrie de larospatial et de larmement7 est friande
des pseudo-concentrations car les entreprises de ce secteur, malgr leur taille souvent
importante, ont du mal faire face seules lampleur de leffort de R&D requis ainsi quau
niveau lev des investissements ncessaires la production. De telles alliances permettent de
partager les dpenses et les investissements tout en largissant les marchs grce laddition
des marchs domestiques de chaque partenaire.
Lalliance complmentaire
Les alliances complmentaires (figure 15.3) associent des entreprises dont les comptences
et les contributions sont de nature diffrente. Dans la plupart des cas, il sagit dalliances o
lune des entreprises a dvelopp un produit ou un service dont la commercialisation seffectue
grce au rseau de lautre. Il arrive parfois que la complmentarit repose sur des bases plus
complexes, lun des partenaires amenant par exemple des comptences marketing (produit,
positionnement, etc.), lautre la production et laccs au rseau commercial. Cest le cas dans
lalliance Cereal Partners entre General Mills et Nestl (voir le mini-cas prcdent).
Ce genre dalliance est frquent dans lindustrie pharmaceutique o les grands laboratoires
multinationaux commercialisent des mdicaments dvelopps en collaboration avec de petites
entreprises innovantes, notamment dans le domaine des biotechnologies. Atos-Euronext (voir le
mini-cas dans ce chapitre) est un exemple dalliance complmentaire dans une industrie de
service, de mme que Disney-Pixar (voir le mini-cas dans le chapitre 6), jusquau moment o
Disney a rachet Pixar.
Figure 15.3
Alliance complmentaire
Les alliances complmentaires sont le plus souvent des accords limits la

commercialisation dun produit dj dvelopp par lun des partenaires, mais, dans certains cas,
elles stendent la production de ce produit. La plupart de ces alliances sont cres pour
pntrer de nouveaux marchs gographiques. Ces alliances complmentaires associent
frquemment des firmes japonaises avec des entreprises amricaines ou europennes, aux
positions concurrentielles dsquilibres. Elles sont courantes dans llectronique grand public,
les tlcommunications, lautomobile et linformatique.
5.2 Organiser et piloter lalliance selon son type

Chaque type dalliance correspond une stratgie diffrente. Les volutions des alliances
diffrent dun type lautre, de mme que limpact long terme sur la comptitivit des
entreprises impliques. Chaque type dalliance exige donc une approche diffrente en termes de
stratgie et de management.
5.2.1 Consquences stratgiques des alliances

Dans les co-intgrations et les pseudo-concentrations
Lobjectif principal est de maximiser les conomies dchelle, cest pourquoi il est
recommand dinvestir conjointement dans des actifs en joint-venture (usines communes par
exemple) de manire rationaliser au maximum les oprations forts effets dchelle. En
revanche, pour protger les comptences stratgiques des partenaires, il est possible de rpartir
certaines tches entre ces derniers, condition dviter les duplications et de bien dfinir les
interfaces. Ainsi est-il frquent dans les co-intgrations que la production de composants ou
sous-ensembles communs soit effectue dans une usine commune alors que les travaux de R&D
sont rpartis entre les allis et effectus dans leurs propres bureaux dtudes, chacun restant
propritaire de ses technologies. Cette organisation permet de maximiser les effets dchelle sur
la production tout en protgeant les comptences technologiques cls de chaque partenaire.
Larbitrage entre rpartition et mise en commun des tches doit galement tenir compte de la
nature des actifs concerns. Il est par exemple plus facile et moins coteux de regrouper des
services commerciaux crs spcialement pour le projet que de runir des units de production
prexistantes et gographiquement disperses.

De manire gnrale, dans les pseudo-concentrations, les partenaires ont tendance
dcouper le produit en sous-ensembles dont la matrise duvre est confie chaque partenaire.
Lefficacit de lensemble soppose souvent au maintien de lautonomie stratgique de
chaque alli. Pour prserver cette autonomie, chaque entreprise doit jouer sur ses projets
propres et sur sa participation dautres alliances.
La rpartition des tches au sein de lalliance sur lavion de transport rgional ATR illustre ce principe : les tches de
dveloppement et de production ont t rparties entre EADS et Alenia alors que la commercialisation est effectue par
une structure commune.
En revanche, dans les alliances de co-intgration, la structure mise en place provoque une
inertie qui nuit progressivement lefficacit du partenariat. Il convient de mettre en place un
systme de management stratgique capable de piloter lalliance en fonction de lvolution de
son environnement.
Dans les alliances complmentaires
Le problme se pose dans des termes diffrents pour les alliances complmentaires o les
spcialisations des partenaires existent a priori et sont la raison dtre de la collaboration.
Lorganisation la plus naturelle est que chaque alli prenne la responsabilit des tches lies aux
comptences quil possde. Dans ce cas de figure, les allis nont pas besoin de crer de filiale
commune, de simples contrats non capitalistiques suffisent coordonner lensemble. Toutefois,
certaines alliances complmentaires donnent lieu la cration de co-entreprises au sein
desquelles les quipes des entreprises allies travaillent en commun. Ces montages, qui ne sont
pas a priori indispensables, sont recommands lorsque les partenaires cherchent organiser
entre eux des transferts de comptences : grce au travail en commun au sein de la structure en
joint-venture, lapprentissage sera facilit.
Si lalliance Nummi, qui associe General Motors et Toyota depuis 1984, avait pour seul but de commercialiser dans le
rseau GM des vhicules conus par Toyota, un simple contrat client-fournisseur serait suffisant. Si les deux partenaires
sont tombs daccord pour mettre une usine en joint-venture, cest pour deux raisons : dune part, Toyota voulait
apprendre de son alli grer du personnel amricain et, dautre part, GM cherchait capter le savoir-faire de son
partenaire en matire de gestion de production la japonaise . Lapprentissage mutuel tait dans leur cas librement
consenti.
Dans dautres cas, les co-entreprises peuvent tre des outils dangereux. En facilitant les
transferts de comptences, elles peuvent conduire des situations conflictuelles, o chaque
partenaire accuse lautre de sapproprier les activits de lalliance.
Les consquences stratgiques des choix dorganisation sont dtermines par le type
dalliance noue au dpart. Par exemple, au cours du temps, les alliances de co-intgration ont
tendance rencontrer des problmes defficience. Au bout de quelques annes, il arrive souvent
que les composants produits en joint-venture deviennent trop coteux, inadapts aux besoins des
entreprises partenaires et obsoltes face aux volutions technologiques du march. En effet, dans
les co-intgrations, les problmes classiques de lintgration verticale (rigidit, coupure avec le
march) sont aggravs par des difficults lies au partage du pouvoir entre allis. Il est
difficile de restructurer lactivit et de prendre des dcisions radicales parce que ces choix
doivent tre ngocis et approuvs par les partenaires. Or ces partenaires sont souvent
concurrents, et donc leurs intrts tendent diverger au cours du temps. Une situation dans
laquelle lalliance ne remplit plus correctement son rle peut perdurer plus ou moins longtemps.
De plus, lexistence dune co-entreprise disposant de ses propres installations et dun personnel
spcifique, comme cest frquemment le cas dans les co-intgrations, contribue cette inertie.
Ainsi, lexistence mme de la structure peut constituer un obstacle la dissolution de lalliance.
Lalliance Sony-Panasonic
Sony et Panasonic, les deux gants de llectronique au Japon, sont considrs comme
rivaux. Cependant, pour contrer LG, Samsung et la monte en puissance des constructeurs
chinois tels que TCL, ils se sont allis en 2012 pour dvelopper conjointement les
prochaines gnrations de dalles Oled (dalles destines aux tlviseurs haute dfinition et
aux moniteurs de grandes dimensions). Cette alliance devait permettre Sony et Panasonic
de progresser technologiquement tout en produisant plus rapidement les dalles des prix
comptitifs, grce aux volumes produits et au partage des cots. En revanche, les deux
constructeurs japonais ont continu vendre les dalles sparment et sont donc rests en
concurrence commerciale.
Malgr les promesses de lalliance, les deux firmes ont dcid, fin 2013, darrter leur
coopration, prfrant dvelopper des crans cristaux liquides conventionnels pour la
future tlvision ultra haute dfinition (UHD). Lalliance, qui avait t forme dans le but
de dvelopper une technologie de production industrielle, datteindre des volumes suffisants
et ainsi damortir les cots, na pas atteint ses objectifs. Les crans Oled demeurent
beaucoup plus chers que leurs quivalents LCD et se vendent mal. De plus, sur ce segment,
et malgr lalliance, ce sont leurs concurrents corens, LG et Samsung, qui ont pris
lavantage.
Mme sils ne produisent plus ce type de dalles, rien nempche Sony et Panasonic de se
fournir chez leurs concurrents corens ou chinois pour proposer cette technologie Oled. En
revanche, dlaisser ce segment risque de priver les deux constructeurs de technologies
prometteuses. Sony et Panasonic, ainsi que la plupart des constructeurs de tlviseurs,
misent dsormais sur le standard UHD ou 4K pour leurs crans. Labandon du partenariat
sexplique donc par les cots trop levs mais aussi parce que llectronique grand public
reprsente un pourcentage du chiffre daffaires moindre prsent pour Sony, recentr sur le
jeu vido et les capteurs, et pour Panasonic, qui met laccent sur les batteries des voitures
lectriques.
Pour viter que lUHD ne connaisse le mme sort que la 3D, les fabricants ont annonc
au dbut de lanne 2016 la cration dune nouvelle alliance qui runit les constructeurs
Panasonic, Sharp et Samsung, ainsi que des producteurs de contenus tels que Netflix ou les
studios 20th Century Fox, Warner Bros et Disney. Lobjectif de ce regroupement est de
dmocratiser lUHD en sassurant de la disponibilit de contenus la fois en quantit et en
qualit. Sony en revanche a prfr faire cavalier seul sur cette technologie. De son ct,
LG continue dinvestir dans la technologie Oled et sort de nouveaux crans Oled, dots de
lUHD. Il prend ainsi de lavance sur ses concurrents mais court le risque de miser sur une
technologie trop coteuse qui, faute de taille critique, risquerait de connatre lchec subi
par les crans plasma.
QUESTIONS
1. Quel est le type dalliance conclue entre Sony et Panasonic ?

2. Quels taient les objectifs de lalliance et des deux partenaires ?
3. Quels problmes le rapprochement a rencontrs ?
4. Quel est lobjectif de la nouvelle alliance ?
5.2.2 Solutions stratgiques adaptes

La meilleure manire de traiter les problmes de gestion et de prennit des alliances est de :
1 Donner au dpart la plus grande autonomie possible la structure commune et la doter

dun management indpendant des actionnaires, valu sur sa capacit maintenir la
comptitivit et lexcellence oprationnelle de lunit commune.
2 Limiter la dure de la collaboration, condition que les clauses de sortie ne soient pas
dissuasives pour les partenaires.
3 Quand cela est possible, lidal est de permettre au joint-venture de travailler avec
dautres clients que les maisons mres. Cest l un gage de comptitivit sur le long terme.
Mais cela est souvent illusoire car la plupart des co-intgrations sont formes pour produire des
composants spcifiques aux entreprises allies, donc difficiles trouver ou offrir sur le
march. Cest pourquoi il parat souvent contradictoire dinciter le joint-venture trouver des
clients extrieurs. Bien souvent, au bout de plusieurs annes, lorsque la comptitivit dcline, la
seule solution est de donner mandat lun des allis pour reprendre en main le joint-venture, le
restructurer ou le liquider, volution quil vaut mieux prvoir dans les clauses de sortie.
Au-del de ces rgles valables pour toutes les alliances, les piges et problmes du
management des alliances sont dtermins par le type dalliance noue au dpart, type qui
dpend lui-mme des objectifs poursuivis par les concurrents-partenaires.
Dans les alliances de pseudo-concentration, le problme principal que pose la rpartition
des sous-ensembles entre les partenaires est celui dune spcialisation industrielle rampante.
Aprs trente ans de collaboration avec Airbus, une entreprise comme Arospatiale, maintenant fusionne dans Airbus
Group, stait retrouve dans une situation o elle navait plus dvelopp ni fabriqu dailes davion de ligne depuis la
Caravelle des annes 1960, les voilures des diffrents modles dAirbus tant la chasse garde de British Aerospace.
Pour viter ce dsapprentissage, les entreprises organisent une rotation des tches entre elles ou participent des
alliances multiples dans lesquelles elles ralisent des sous-ensembles diffrents. Cest ainsi quArospatiale stait lance
dans lalliance ATR en prenant en charge la voilure de lappareil, ce qui lui permettait de compenser son handicap dans
Airbus.
Une autre parade, plus coteuse, est de sassurer que lentreprise dveloppe en interne des
produits complets suffisamment semblables ceux de lalliance, pour conserver lensemble des
comptences associ ces produits.
Les alliances de complmentarit posent des problmes dun tout autre type. Cest en effet
dans ces alliances que les fuites de comptences au profit dun partenaire et au dtriment de
lautre ont des consquences cruciales sur la situation des entreprises allies. Cest aussi dans
les alliances complmentaires que des spirales de dpendance dun alli vis--vis de lautre
apparaissent le plus frquemment.
Les exemples de Disney-Pixar et de Danone-Wahaha dvelopps plus haut montrent comment les positions relatives
des partenaires peuvent changer pendant les quelques annes que dure lalliance. Qui aurait cru que Pixar, au bord du
gouffre quand Disney lui a propos une alliance, deviendrait suffisamment fort pour imposer ses conditions au gant du
film danimation ? Rciproquement, comment se fait-il que Disney nait pas profit de son alliance avec Pixar pour capter
les comptences techniques et artistiques qui lui manquaient afin de russir de manire autonome dans les longs mtrages
en 3D et se passer, terme, de lapport de Pixar ?
Dans lalliance General Motors-Toyota, il semble que Toyota ait mieux compris quune course de vitesse sengageait
avec son partenaire pour la captation de comptences. Dans la mesure o cest par les hommes que seffectue
lacquisition de ces comptences, le partenaire japonais a fait passer des cadres, slectionns pour leur potentiel
dapprentissage, dans des postes oprationnels du joint-venture Nummi. Ensuite, Toyota a rutilis ces cadres
nummiss pour les affecter dans ses propres usines aux tats-Unis, o ils pouvaient exercer leurs talents et
concurrencer General Motors.
Des donnes plus gnrales sur les volutions et les issues des alliances corroborent les
conclusions que nous venons de prsenter. Il apparat que les alliances complmentaires
conduisent plus souvent que les autres des issues dsquilibres, comme la reprise du jointventure par un des partenaires8. Il a galement t dmontr que les positions concurrentielles
relatives des partenaires varient davantage dans le cas des alliances complmentaires que dans
les cas dalliances de co-intgration ou de pseudo-concentration9.
Lencadr En pratique suivant rsume notre analyse et nos recommandations sur le
management stratgique des diffrents types dalliance.
EN PRATIQUE
Tableau 15.2
Le management stratgique des alliances
Une alliance stratgique est une coopration qui revt

une importance stratgique pour les entreprises
impliques. Ces alliances sont gnralement
bilatrales et associent la plupart du temps des
entreprises concurrentes. La collaboration entre les
entreprises est limite un primtre et un projet
prcis.
LES
POINTSCLS
Les structures juridiques des alliance s combinent

quatre types doutils :
la signature de simples contrats de coopration
entre les partenaires (alliances non capitalistiques),
la cration dune filiale commune (joint-venture),
la formation dun GIE (groupement dintrt
conomique) en France ou dun GEIE en Europe,
la prise de participation minoritaire dun
partenaire au capital de lautre.

La cration dun joint-venture est souvent ncessaire
quand
des
entreprises
allies
investissent
conjointement dans de nouveaux actifs ou quand elles
mettent en commun des actifs existants.
Le joint-venture permet galement deffectuer des
oprations en capital au cours de la vie de lalliance.
Tous les joint-ventures ne sont pas des alliances
stratgiques et, rciproquement, la cration dune
filiale commune deux entreprises nimplique pas
ncessairement une coopration de type alliance
stratgique.
Les alliances stratgiques servent crer de la valeur
en exploitant les synergies existant entre les
entreprises allies. Ces synergies sont de deux types :
synergies de cot : les alliances stratgiques
permettent de bnficier deffets dchelle et
dexprience sans aliner leur autonomie stratgique ;
synergies de complmentarit : les alliances
stratgiques permettent de combiner des comptences
et des actifs complmentaires pour crer de nouvelles
activits ou amliorer la performance dactivits
existantes.
Les alliances
avantages :
stratgiques
prsentent
plusieurs
en gnral, les alliances sont moins coteuses que

les acquisitions et elles permettent dviter les
problmes dintgration caractristiques des fusions ;
elles crent des opportunits dapprentissage et de
transfert de comptences entre les entreprises allies ;
elles permettent des concurrents en position de
faiblesse de former des coalitions pour amliorer leur
position concurrentielle ;
elles crent une option stratgique pour lavenir
en autorisant une certaine rversibilit. Lentreprise
peut exercer cette option, en prenant le contrle du
joint-venture cr pour mettre lalliance en uvre.
Les alliances prsentent une srie de problmes et de
risques :
les intrts des partenaires peuvent facilement
diverger et entraner des problmes defficience ;
la performance des alliances est difficile valuer,
ce qui pose des problmes de gouvernance ;
les alliances sont rarement des structures optimales
du point de vue de lefficience ;
les partenaires ne cooprent pas forcment de faon
loyale ;
lapprentissage peut transformer un partenaire en
concurrent.
Quelques principes gnraux peuvent aider les
entreprises grer les alliances avec succs tout en
vitant leurs piges :
les clauses de sortie doivent tre rdiges avec soin
;
il est indispensable de se mettre daccord sur les
objectifs stratgiques ;
il faut trouver un accord sur la structure, le processus
de prise de dcision et les chances ;
il est capital danticiper lvolution de lalliance et
ses consquences stratgiques ds sa formation et tout
au long de son existence.
Le type d alliance noue au dpart dtermine le
management et lvolution de lalliance. On peut
distinguer trois types dalliances :
Les co-intgrations sont des alliances dans
lesquelles des concurrents cooprent pour faire des
conomies dchelle sur un stade amont du processus
de production.
Les pseudo-concentrations associent des
entreprises concurrentes qui dveloppent, produisent et
commercialisent un produit commun. On organise
souvent ces alliances en rpartissant le dveloppement
et la production des diffrents lments constitutifs du
produit entre les partenaires.
Les alliances complmentaires associent des
entreprises dont les comptences et les contributions
sont de nature diffrente. Dans la plupart des cas, il

sagit dalliances o lune des entreprises a dvelopp
un produit ou un service dont la commercialisation
seffectue grce au rseau de lautre. Certaines
entreprises utilisent ces alliances comme cheval de
Troie pour capter les comptences de leurs partenaires
et se renforcer leurs dpens.
_____________________________
1 Kale P. et Anand J., 2006.
2 Doz Y. et Hamel G., 1998.
3 Kogut B., 1991.
4 Garrette B., 1998.
5 Kale P., Dyer J.H. et Singh H., 2002.
6 Garrette B. et Dussauge P., 1995 ; Dussauge P. et Garrette B., 1999.
7 Dussauge P. et Cornu C., 1998.
8 Dussauge P., Garrette B. et Mitchell W., 2000.
9 Dussauge P., Garrette B. et Mitchell W., 2004.
Chapitre
16
Corporate strategy et structure :

organiser la diversit
entreprise diversifie adopte le plus souvent une structure traditionnellement qualifie de
divisionnelle (voir le chapitre 8) et que lon nomme aujourdhui structure en units
stratgiques (business units). Lobjectif de cette organisation est dexploiter simultanment deux
sources de cration de valeur : dune part, la valeur cre au sein de chacun des business ou
segments stratgiques pris sparment ; dautre part, la valeur cre par les synergies entre ces
diffrents business par des effets dchelle (scale), et/ou des effets de complmentarit (scope).
Cette organisation doit donc combiner spcificit des units stratgiques et partage des
ressources et comptences communes toutes les units. Or la spcificit de chaque segment
stratgique implique des centres de responsabilit autonomes (des units stratgiques soit par
produit, soit par march ou, de plus en plus, par client ou catgorie de clients), dots dune
dynamique dentrepreneur qui stimule la responsabilisation, la mobilisation, voire la prise de
risque. Dun autre ct, la mise en commun des ressources et comptences exploites en mme
temps par diffrents segments exige une coordination centrale assurant la cohrence et la
convergence des objectifs, et des units-support grant les ressources partages et fonctionnant
comme des units de moyens fournissant leurs services aux units stratgiques.
Ce chapitre analyse lquilibre dlicat entre une spcialisation des business units et une
coordination cratrice de valeur additionnelle au niveau corporate. Si la premire partie
examine le dcoupage des responsabilits au sein de la structure divisionnelle, la deuxime
traite des modes de coordination entre activits. La troisime partie prsente lvolution des
structures divisionnelles et la quatrime partie tudie leurs avantages et leurs inconvnients.
Enfin, la cinquime partie discute du problme de la gestion des comptences dans ce type de
structure.
Sommaire
1 Structure divisionnelle et dcoupage des responsabilits
2 Les modes de coordination dans la structure divisionnelle
3 Dynamique des structures divisionnelles
4 Efficacit et limites des structures divisionnelles
5 Lorganisation des comptences stratgiques
1 Structure divisionnelle et dcoupage des

responsabilits
Une entreprise diversifie se caractrise par la coexistence de plusieurs flux intgrs
(conception-production-vente) distincts en tout ou partie les uns des autres.
La Volkswagen Golf, la Skoda Octavia et lAudi TT partagent la mme plateforme de production (assemblage et
fournisseurs de premier rang), mais leur marketing et leur distribution sont effectus par des organisations totalement
spares. En effet, les clientles sont trs diffrentes et le prix haut de gamme de lAudi, voiture de luxe, est prs de trois
fois le prix dentre de gamme de la Skoda, voiture populaire, la Golf se situant mi-chemin entre les deux.
Au sein dune mme entreprise, chaque sous-ensemble correspond un flux plus ou moins
complet : il propose une offre spcifique de produit ou service, fait appel des technologies
particulires de production ou de commercialisation, couvre une partie spcifique de la chane
de valeur, et exige des approches stratgiques et des mthodes de management oprationnel
diffrentes. Le respect de ces diffrences tant une condition fondamentale de succs, il est
indispensable que lentreprise diversifie se structure en consquence et adopte une
spcialisation par segment stratgique ou par ensemble homogne de segments stratgiques
(appels divisions dans la figure 16.1 ci-aprs).
Figure 16.1
Structure divisionnelle dune entreprise diversification relie
Nous avons discut au chapitre 8 de la ncessit de spcialiser les entits tout en assurant
leur coordination. Organiser par divisions (ou encore par units stratgiques, centres de
responsabilit stratgique ou business units, que lon traduit parfois par units daffaires ),
cest donc reconnatre que la diffrenciation des activits de lentreprise est telle que, non
seulement on ne peut gure obtenir dconomies dchelle en regroupant par grandes fonctions
les diffrents spcialistes, mais encore quune telle organisation peut tre nuisible au bon
dveloppement de chaque activit, parce quelle ne reconnat pas suffisamment ses
caractristiques propres.
Chaque division runit lessentiel des moyens en hommes et en infrastructures ncessaires au
dveloppement de son activit. Lunit doit, dans une large mesure, se suffire elle-mme : la
structure dune entreprise diversifie apparat en quelque sorte comme une juxtaposition
dentreprises mono-activit qui constituent ensemble un portefeuille dunits stratgiques de
base. Le but de la stratgie tant de crer de la valeur (voir le chapitre 9), les rsultats de
chaque unit doivent pouvoir tre mesurs, sous forme de profit/perte ou, mieux, de rentabilit
des actifs, si ces derniers sont sparables et affectables chaque unit. Cela implique :
une valuation des inputs, cest--dire des prestations ou produits acquis directement
lextrieur ou dautres units internes ;
une valuation des cots directs de fonctionnement interne de lunit (throughputs) ;
une valuation des outputs, cest--dire des livraisons dautres units internes et/ou des
ventes la clientle extrieure.
Lorsque la diversit est trs grande, tout particulirement dans les multinationales, le systme
peut se dmultiplier sur plusieurs chelons : ainsi, dans le cas du groupe Sony (voir la figure
16.2), lorganigramme de 20071 faisait apparatre trois niveaux stratgiques sous ltat-major du
groupe mondial successivement branch, division et business unit , ce dernier niveau (Energy
Business ou Video Business par exemple) tant lui-mme partag entre diffrents pays ou
diffrentes rgions du monde.
Selon la taille des entreprises, ce concept de subdivision en centres de responsabilit peut se
retrouver aujourdhui deux, trois ou quatre niveaux diffrents avec des appellations distinctes
dune entreprise lautre. De manire gnrale, on peut cependant distinguer trois niveaux en
montant dans lorganigramme :
Les dpartements (par exemple, Video Business ou Chemical Device Business, chez
Sony) correspondent un domaine lmentaire dactivit et constituent le niveau le plus
dconcentr auquel est attache une responsabilit de rsultat. Le plus souvent, ce niveau se
limite trs strictement aux oprations et bnficie du soutien des services situs au niveau audessus. un extrme, lunit peut se rduire par exemple un manager de grand compte qui
assemble les offres proposes par les autres units. lautre extrme, il peut sagir dune usine,
dun laboratoire, ou dune rgion de vente, qui par dfinition na pas de vritable matrise
stratgique.
Les divisions proprement dites, ou units stratgiques, responsables dun ensemble
homogne produit-march (Consumer Products ou B2B Solutions, chez Sony), disposent non
seulement de tous les moyens ncessaires la gestion oprationnelle, mais aussi de lessentiel
des moyens ncessaires la dfense de leur position concurrentielle. Elles peuvent disposer
dactifs et deffectifs plus ou moins importants : une vingtaine de personnes (par exemple pour
une socit de conseil ou dingnierie), une cinquantaine de personnes pour lentreprise
japonaise Kyocera, qui appelle ces units amibes , et jusqu 200 personnes pour le groupe
ABB, par exemple.
En 2005, ABB tait compos denviron 1 200 entits dcentralises de 200 personnes, chacune tant subdivise en 5
ou 6 quipes autonomes. Certaines entreprises ont des divisions encore plus importantes, comme Hewlett-Packard qui, en
2004, fixait la limite maximale de ses divisions 1 000 personnes. Ces units disposant dactifs propres sont donc
values sur leur capacit rentabiliser ces actifs au-del du cot du capital (voir le chapitre 9).
Figure 16.2
Le groupe Sony
Au niveau encore suprieur, les grandes entreprises multinationales diversifies

sorganisent, comme Sony, en branches , groupes ou ples (par exemple Electronic
Business Group ou Entertainment Business Group, dans lorganigramme de Sony) qui
correspondent en gnral des mtiers et dont chacun couvre lensemble du monde dans le
domaine concern.
Saint-Gobain est constitu de plus de 300 socits disperses dans une soixantaine de pays et regroupes, en 2016, en
trois ples distincts : Matriaux innovants (regroupant le Vitrage et les Matriaux de haute performance), Produits pour la
construction et Distribution btiment. Ces ples ont la responsabilit de la stratgie dans le monde et sont appuys, au
niveau de ltat-major central, par huit directions fonctionnelles (ressources humaines, finance, plan, audit et contrle
interne, juridique et fiscal, recherche-dveloppement, communication, marketing) et au niveau local par des dlgations
gnrales gographiques. Ces appuis aux ples traduisent le caractre reli de la diversification du groupe SaintGobain.
Le groupe Virgin
Virgin est un conglomrat constitu denviron 150 entreprises, de tailles petite ou
moyenne, regroupes en six ples et dirig par Richard Branson. Ce dernier est la fois le
principal actionnaire, le prsident du groupe et le Chief Executive Officer de certaines des
plus importantes entreprises du groupe. Chaque entreprise est conduite de faon totalement
autonome par un dirigeant salari, fortement intress par son succs, et associ actif de
Branson au niveau du groupe Virgin. Il ny a pas, sauf exception, de recherche de synergie
entre les entreprises du groupe. Chaque entreprise porte la marque Virgin et paie des
royalties au groupe. Lentre et la sortie dentreprises du groupe sont assez frquentes et
constituent une source importante de plus-values pour Virgin.
Quest-ce que Virgin ?
Plusieurs rponses simultanes simposent, chacune entranant une srie de consquences
organisationnelles :
si cest dabord un groupe de franchiss grant une marque, laccent doit tre mis sur
des rgles de respect des normes de la marque, et sur un systme de royalties verses au
groupe par chaque unit en fonction de ses rsultats ;
si cest dabord un groupe qui cherche incuber et dvelopper de nouvelles activits,
alors il faut disposer au sige dune quipe qui value des opportunits, pilote des
lancements de start-up, accompagne la croissance et prpare dventuelles reventes sur le
march ;
si cest dabord un conglomrat financier, gestionnaire dentreprises indpendantes, il
faut une entit centrale qui pilote la gestion et loptimisation des flux financiers internes et
des placements sur le march financier externe ;
mais ne sagit-il pas avant tout de dvelopper lempire personnel de Richard Branson ?
Dans ce cas il lui faut organiser le groupe de manire grer au mieux sa fortune
personnelle, et ventuellement penser sa succession
Figure 16.3
Organigramme de Virgin
QUESTIONS
1. Pourquoi nexiste-t-il pas de dpartement ressources humaines, marketing ou

informatique au niveau du groupe Virgin ?
Dans les grandes entreprises, un certain nombre dunits fonctionnelles communes

apparaissent, non seulement au niveau de lensemble du groupe, mais aussi au sein mme de
chaque ple ou branche. Elles sont dautant plus importantes et nombreuses que lentreprise
cherche travers elles exploiter des synergies entre toutes les units stratgiques qui la
composent.
Dans un cas extrme, comme un conglomrat dactivits indpendantes ou une
diversification non relie (voir le mini-cas Virgin prcdent), il ny a gure, auprs de la
direction gnrale, quun dpartement financier.
lautre extrme, dans le cas de la diversification relie, plusieurs ou mme toutes les
fonctions classiques sont reprsentes au niveau du groupe ou de la branche. Chez Sony par
exemple, la recherche-dveloppement.
On peut mme aller, lorsque les activits sont trs troitement relies, jusqu une
organisation en moyens (les supports fonctionnels) et en fins (les divisions ou business units :
voir la figure 16.1). Cette structure, par la densit des changes entre units quelle suppose,
prfigure dj lorganisation en rseau que nous examinerons dans le chapitre suivant.
Il ny a donc pas un modle unique dentreprise divisionnalise. Bien au contraire, le stratge
dispose dune large panoplie, incluant structure, systmes et processus, qui doivent saligner sur
la stratgie pour en garantir la mise en uvre, et parfois mme pour la susciter et la lancer.
2 Les modes de coordination dans la structure

divisionnelle
Dans une organisation divisionnelle, chaque division se comporte en principe comme une
entreprise mono-activit. Les problmes de structure internes aux divisions correspondent donc
ceux des structures fonctionnelles, que nous avons discuts dans le chapitre 8. Ici, nous nous
intressons aux modes de coordination entre divisions.
Entre les divisions, la coordination passe dabord par les liaisons hirarchiques entre
directeurs de division et directeur gnral du groupe. Elle passe ensuite par les dpartements
fonctionnels, comme les ressources humaines, placs au niveau corporate (voir la figure 16.1).
Plus les interdpendances entre les divisions sont grandes, plus le rle de ces dpartements
fonctionnels devient important, puisquil leur revient de valoriser les comptences cls de
lorganisation, afin de favoriser leur dveloppement. Le rle des dpartements fonctionnels est
donc avant tout de construire et grer des comptences essentielles qui devront tre un levier de
cration de valeur, et non de viser uniquement des conomies de cot, comme cest trop souvent
le cas, particulirement lorsque lentreprise est en difficult.
Plusieurs lments sont donc prendre en compte en matire de coordination dans les
organisations fonctionnelles :
la rpartition des missions et la dfinition des limites entre les fonctions internes aux
units stratgiques et les fonctions inter-units places au niveau corporate. Comme le montre la
figure 16.1, le contrleur de gestion dune division donne dpend hirarchiquement du patron
de la division, mais ses tches sont fortement dtermines par le directeur du contrle de gestion
central ;
les services offerts par les dpartements fonctionnels (dont le rle est double : voir
lencadr Fondements thoriques ci-dessous), de par leur spcificit et leur proximit des
oprations : ils doivent constituer un vritable diffrentiel de valeur par rapport des
prestataires externes. Dans le cas contraire, ils risquent de se voir externaliss. Les services
informatiques, par exemple, sont souvent confis des socits de service externes, les salaris
changeant alors demployeur sans changer de poste ;
les procdures et la faon dont elles sont mises en uvre : systme de planification, de
budgtisation et de reporting, procdures dapprobation des investissements, mthodes de
dfinition des objectifs, dvaluation et de suivi des performances des units et de leurs
gestionnaires. Ainsi, les responsables du contrle de gestion jouent le plus souvent un rle cl
dans la coordination. Par leur fonction et par les instruments dintgration dont ils disposent, ils
ont une vue complte de lensemble des divisions et dpartements;
la figure du CIO (Chief Information Officer) apparat de plus en plus souvent dans les
organisations, comme nous lavons voqu dans le chapitre 8. Son rle est de coordonner les
systmes dinformation, et de ce fait il exerce une fonction dintgration, particulirement
travers la mise en place dERP (Enterprise Resource Planning) par fonction et par unit, ainsi
quinter-fonctions et units, dont leffet structurant, trs efficace en termes oprationnels, peut
savrer trs contraignant vis--vis des possibilits dvolution de la stratgie et du design
organisationnel.
Dans la structure divisionnelle, les relations entre les fonctionnels du groupe et leurs
interlocuteurs dans les divisions couvrent en ralit une grande varit de situations. Cela va de
la dpendance totale des divisions une relle indpendance, parfois selon le moment ou selon
la personnalit des titulaires, mais essentiellement selon la stratgie des groupes.
Les grands groupes dinformation et de divertissement ont gnralement des structures divisionnelles en grandes
branches (TV, radio, presse, Internet), elles-mmes subdivises en business units selon leurs produits finaux (chanes de
diffusion, journaux imprims). Certains groupes adoptent un modle trs conglomral, avec des business units par
mdia qui sont en fait de vritables entreprises indpendantes, chacune grant toute sa chane de valeur depuis la capture
des informations ou la production de contenus jusqu la diffusion, avec des services centraux communs strictement
limits la gestion financire et aux relations institutionnelles.
Beaucoup dentreprises du secteur ont ouvert des tiers le capital de leurs units les plus lourdes en investissements,
et sont donc contraintes cette stratgie totalement dcentralise. Mais dautres cherchent au contraire maximiser les
synergies, par exemple en matire de sources dinformation et de contenus de divertissement, en dveloppant au sein de
chaque branche des units centrales fortes, particulirement dans ces deux domaines ; ces units centrales cumulent les
rles de sommet stratgique, de technostructure et de support logistique fournisseur des units.
Enfin, certains grands groupes du secteur, comme le groupe Globo au Brsil, grce une forte concentration de leur
capital, peuvent aller au-del en btissant des units et des processus organisationnels qui exploitent toutes les synergies
possibles (effets de taille sur les moyens utiliss, pouvoir de ngociation en amont et en aval, ressources et comptences
mises en commun), tant en matire dinformation que de divertissement, au niveau de lensemble des mdias. Ces
groupes construisent et exploitent ainsi de vraies synergies entre la tlvision, la presse, la radio et lInternet.
Le modle dHenry Mintzberg
Ds que lentreprise atteint une certaine taille et un certain degr de diversification, sa
structure se caractrise par la coexistence dunits oprationnelles qui grent les
domaines dactivit et de dpartements fonctionnels qui assurent un rle transversal au
niveau corporate. Mintzberg1 propose de distinguer deux catgories parmi ces
dpartements fonctionnels :
la technostructure, compose danalystes et de concepteurs de systmes, qui
dfinissent les rgles et les mthodes de travail et assurent les suivis et les contrles
(ressources humaines, contrle de gestion, trsorerie, qualit, recherche et
dveloppement, etc.) ;
le support logistique, qui se situe hors du flux direct de travail de lentreprise et
propose aux oprationnels des services spcialiss (paie, informatique, juridique,
services gnraux, etc.).

Dans la pratique, cependant, ce sont souvent les mmes services qui tiennent les deux
rles cits, malgr les conflits frquents qui rsultent de cette confusion. De plus, les
dirigeants de ces services (par exemple le directeur financier ou le directeur du
personnel) sont le plus souvent en mme temps des membres de ce que Mintzberg appelle
le sommet stratgique ou apex de lorganisation, cest--dire de la direction gnrale
du groupe. Ils se retrouvent donc avec trois rles diffrents !
Au lieu de reprsenter les types structurels par des organigrammes, Mintzberg utilise
des Gestalt, cest--dire des configurations . Chacune de ces configurations
correspond un archtype dorganisation o domine une des cinq forces qui, selon lui,
sont luvre dans toute organisation : centralisation, professionnalisation,
collaboration, balkanisation, standardisation (voir la figure 16.4).
La structure simple et la bureaucratie mcaniste ont t prsentes dans le chapitre 8.
La forme divisionnalise est lobjet principal de ce chapitre. Les deux autres
configurations (bureaucratie professionnelle et adhocratie) apportent des lments de
rflexion originaux sur ladaptation des structures la complexit et au changement.
La bureaucratie professionnelle
Selon Mintzberg, la bureaucratie professionnelle, typique des cabinets de conseil ou
davocats, des hpitaux, est une configuration structurelle qui repose sur un
mcanisme de coordination particulier, la standardisation des qualifications, qui
permet dobtenir la fois la centralisation et la dcentralisation. On recrute des
spcialistes dment forms et socialiss des professionnels et on leur laisse une
latitude considrable dans leur propre travail Le professionnel qui contrle son
propre travail agit de faon relativement indpendante de ses collgues mais reste
proche des clients quil sert . La standardisation des qualifications, qui permet une
internalisation des normes professionnelles grce une combinaison de formation et de
socialisation, assure la coordination a priori, chaque professionnel ayant appris au cours
de son apprentissage ce quil doit attendre des autres professionnels avec lesquels il est
amen collaborer. La bureaucratie professionnelle met laccent sur la comptence
individuelle comme fondement du pouvoir, mais une comptence sanctionne par des
instances professionnelles qui laborent les standards de qualification et les rgles
thiques auxquelles le professionnel devra se conformer en change de sa libert daction.
Figure 16.4
Tableau 16.1
Le pentagone des forces de Mintzberg
Les configurations structurelles de Mintzberg
Dans ce type de configuration le centre oprationnel est prpondrant. Il est compos

dun nombre important dunits correspondant au degr de spcialisation auquel les
professionnels sont arrivs dans lexploration de leur domaine, avec une tendance
naturelle approfondir cette spcialisation au fur et mesure de la progression des
savoirs. La ligne hirarchique est trs courte et a pour principal rle de rgler les
problmes de cohabitation et dutilisation des ressources partages entre professionnels.
La logistique est une partie particulirement dveloppe de lorganisation car cest le
besoin de recourir des moyens communs qui conduit les professionnels en accepter les
contraintes. La technostructure est atrophie en raison de la standardisation des
qualifications et ladministration a pour rle essentiel de protger les professionnels des
perturbations provenant de lenvironnement et de grer les consquences ventuelles de
ces perturbations au plan interne.
La stratgie dans cette configuration est pour une large part le rsultat des stratgies
des professionnels pris individuellement et des instances externes qui les encadrent. Elle
reprsente leffet cumul au fil du temps des projets des initiatives stratgiques que
ses membres ont convaincu lorganisation dentreprendre. Les professionnels ont intrt
accrotre leurs comptences car cest sur elles que repose leur latitude de contrle de leur
travail et des dcisions qui laffectent. En consquence, les professionnels ont tendance
tre trs responsables et trs motivs.
Ladhocratie
Linnovation sophistique requiert une configuration qui permet de fusionner les
travaux dexperts appartenant des disciplines diverses dans des groupes de projets
constitus en fonction des besoins et travaillant sans -coups , par exemple dans les
grandes socits dingnierie. Le mcanisme de coordination principal est lajustement
mutuel entre les oprateurs au sein des univers spcialiss o ils sont regroups et au sein
des projets finaliss quils sont chargs de conduire transversalement. La structure des
adhocraties doit tre flexible, organique, et se renouveler delle-mme. Selon Mintzberg,
les responsabilits changent de main. De vastes structures organisationnelles sont
dmanteles, remontes sous de nouvelles formes, puis rarranges de nouveau De
toutes les configurations structurelles, ladhocratie est celle qui respecte le moins les
principes classiques de gestion, et spcialement lunit de commandement.
La coordination nest pas lapanage dun petit groupe de responsables, elle est
assume par la plupart des membres de lorganisation. Ce sont les mcanismes de liaisons
qui sont llment cl du fonctionnement de ladhocratie, ce sont eux qui permettent
dincorporer linstabilit la conception de la structure. Dans ladhocratie, il y a
abondance de cadres-managers, mais ceux-ci ne donnent pas de directives, ce sont des
experts parmi les experts, qui participent avec les autres au travail effectu en consacrant
une partie importante de leur temps entretenir les ngociations et les mcanismes de
liaison ncessaires la coordination transversale. Il y a une distribution plus galitaire du
pouvoir entre toutes les parties de lorganisation.
Une des caractristiques essentielles de ladhocratie est que les activits
administratives et oprationnelles tendent y tre confondues comme un lment
indissociable de la ralisation. La distinction entre fonctionnels et oprationnels
sestompe. Les fonctions support ne sont pas places dans une position de prestataires de
service, elles contribuent par leur expertise loriginalit des rponses labores par
lorganisation aux attentes de ses clients. Le contrle sur le processus de formalisation
de la stratgie nest pas clairement localis, ni au sommet stratgique, ni ailleurs La
distinction entre formulation et mise en uvre de la stratgie perd son sens. Les
cadres dirigeants ne peuvent consacrer beaucoup de temps la formulation de stratgies
explicites, ils sont mobiliss par le traitement des conflits engendrs par le foisonnement
des initiatives, le pilotage des projets et surtout la recherche de nouvelles opportunits.
La structure par projets qui caractrise ladhocratie est dcrite dans le chapitre suivant.
______________________________

3.1 Le passage la divisionnalisation
La diversification des activits qui rsulte de lvolution de la demande, des pressions de la
concurrence, de lapparition de technologies nouvelles, impose ladoption dune structure en
divisions autonomes, permettant de diffrencier les flux de production et de vente propres
chaque activit. Lorsque les activits se diversifient, la prise de dcision exige de traiter une
quantit de plus en plus leve dinformations, qui sont elles-mmes de plus en plus spcifiques.
Dans une structure fonctionnelle, la direction gnrale est seule dtenir les informations
intgres ncessaires la prise de dcision. Elle devient trs vite un goulot dtranglement
incapable de percevoir et de traiter toutes les informations, de transmettre et dexpliquer les
dcisions prises, de coordonner les actions des units fonctionnelles.
Cependant, la diversification exige de pouvoir conduire un raisonnement stratgique
spcifique pour chaque activit. Il faut pouvoir comprendre lenvironnement propre chaque
business, contrler les cots et les recettes de chaque activit, et, lorsque cest possible,
dcider des investissements spcifiques lunit. Ces missions choient aux directeurs de
division ou/et de business units, qui ngocient leur plan avec la direction du groupe et sont
suivis en principe priodiquement et par exception . Ainsi, le passage des structures
fonctionnelles aux structures divisionnelles et lvolution des structures divisionnelles posent
trois grandes questions :
Faut-il crer quelques grandes divisions ou un nombre plus lev de divisions plus petites,
quitte crer, comme chez Sony par exemple, plusieurs niveaux hirarchiques de
divisionnalisation ?
O faut-il placer les lignes de dmarcation entre divisions et comment traiter les
ventuelles superpositions et les interdpendances ?
Comment traiter au mieux les synergies exploitables et les cohrences respecter entre
activits ? Quels rles et quels contenus donner, en consquence, aux services fonctionnels
centraux ou des services fonctionnels par branche ?
Lorsque les interdpendances sont fortes (par exemple, dans une intgration verticale, les
produits appartenant tous une mme filire), il importe danalyser soigneusement le flux
interne de produits et de services, afin de placer les frontires entre divisions, l o les
interdpendances sont les moins fortes, et minimiser ainsi les cessions internes de produits ou
de services. Chez HP, par exemple, les diffrentes divisions de produits et de systmes peuvent
librement acheter leurs composants, soit la division spcialise du groupe, soit lextrieur si
le groupe donne son accord. En fait, il ny a pas de rponse unique aux trois questions poses cidessus, et il existe une grande diversit de structures divisionnelles, qui dcoule des diffrences
propres aux logiques et aux degrs de diversification des entreprises. La conception de la
fonction parentale du groupe varie en consquence (voir lencadr En pratique suivant :
Comment organiser lentreprise pour exploiter lavantage parental ? ).
Croissance, diversification et recentrage : une approche
historique de lvolution des structures
Les stades de diversification/divisionnalisation
Dans les annes 1970-1975, une quipe de chercheurs de Harvard, sous la direction de
B. Scott1, a propos un modle qui perfectionne le schma dichotomique de Chandler
prsent dans le chapitre introductif (stratgie en mono-activit = structure fonctionnelle ;
stratgie diversifie = structure divisionnelle).
Ces auteurs ont montr, en particulier, que les grandes entreprises se rpartissaient en
quatre grands types :
1 Les entreprises monoproductrices, organises par fonctions, telles que nous les
avons dcrites dans le chapitre 8 ;
2 Les entreprises produit dominant, dont 70 95 % des ventes proviennent dun

seul produit ou dun ensemble de produits trs intgrs. Leur structure est fonctionnelle
pour lessentiel, mais elles disposent gnralement de divisions ou de filiales
suffisamment autonomes pour grer leurs activits de diversification. Dans cette catgorie
entrent la plupart des grands groupes de la sidrurgie, de lautomobile, du papier, du
ciment, de la banque ou de lassurance, mais aussi, par exemple, IBM, Xerox et
Microsoft.
3 Les entreprises diversification lie, cest--dire une organisation divisionnelle

par business units oprationnelles coiffe par des dpartements fonctionnels corporate.
Un des rles essentiels des dpartements fonctionnels est prcisment dexploiter les
synergies entre activits. Cest le cas, par exemple, des grands groupes de lquipement
lectrique ou mcanique (Philips, Mitsubishi, Alstom, Schneider Electric).
4 Les conglomrats, dont la diversification sest effectue essentiellement dans des

activits sans lien rel entre elles, et qui adoptent en gnral une structure de holding,
laissant une trs grande latitude stratgique chaque filiale. On peut citer ici Textron,
United Technologies, Virgin et, en France, Bouygues ou Bollor.
Lobservation de lvolution des grandes entreprises nord-amricaines et europennes
sur vingt ans a ainsi permis lquipe de Harvard de montrer que les passages entre
stades tendaient essentiellement se faire comme indiqu par les flches pleines de la
figure 16.5.
Figure 16.5
volution historique des structures
Linversion de lvolution
La monte des difficults conomiques dans le monde partir des chocs ptroliers des
annes 1970, mais aussi lefficacit croissante des marchs financiers, ont peu peu
ralenti cette volution vers la diversification et la divisionnalisation, et en ont mme
parfois invers le sens. La plupart des grandes entreprises, particulirement en Europe
occidentale, en Amrique du Nord et au Japon, ont eu tendance partir des annes 2000
se recentrer (voir le mini-cas Accor au chapitre 9 ou Saint-Gobain au chapitre 13).
Lvolution des structures, du moins dans les pays dvelopps, a suivi cette volution des
stratgies (flches en pointill de la figure 16.5) : les tats-majors centraux et les grands
responsables fonctionnels accroissent leur pouvoir en fonction de la poursuite des
synergies de groupe et de la volont de crer de la valeur partir de core competences.
La priorit lavance technologique plaide pour des services de recherche, de
dveloppement et dingnierie fortement centraliss ; le poids des investissements qui en
rsultent et le cot croissant du capital donnent la primaut aux directions financires ; la
gestion des cadres, la politique des salaires, la globalisation des relations avec les
syndicats limitent les mouvements de dcentralisation des directions du personnel. Les
directeurs de division tendent perdre de leur autonomie stratgique et ne retrouvent du

pouvoir que grce aux progrs de la collgialit dans la prparation des dcisions
stratgiques au niveau de lensemble du groupe.
Mais ds la fin des annes 1990, sous la pression des marchs financiers, la rentabilit
court terme a repris progressivement ses droits, obligeant les dirigeants rduire les
services support centraux, ainsi que beaucoup de supports installs au sein des units,
dclenchant une vritable course loutsourcing, qui son tour aujourdhui atteint ses
limites, et amne de plus en plus organiser les entreprises comme des rseaux de
partenaires, comme nous le verrons dans le chapitre suivant.
Cependant, alors que les entreprises des pays dvelopps tendaient se recentrer et
recentraliser leur structure, les conglomrats ont commenc prosprer dans un certain
nombre de pays mergents, comme par exemple lInde, sous forme de groupes familiaux
(Tata, Birla, Mahindra). Ce phnomne, spcifique certaines conomies mergentes,
rsulte de la relative raret des profils dentrepreneurs et de labsence dun march des
capitaux, face la monte des opportunits lies la globalisation. Le groupe Mahindra
(voir lorganigramme ci-aprs) en est un exemple frappant.
Figure 16.6
Activits de Mahindra, conglomrat indien
______________________________
1 Scott B., 1973.
3.2 Le problme des entreprises verticalement intgres

Dans beaucoup de secteurs industriels (ciment, ptrole, sidrurgie, automobile, chimie) et
mme dans certaines activits de services (banques ou assurances), les contraintes
technologiques et les conomies dchelle laissent peu de possibilits de dcentralisation. Les
entreprises sont intgres verticalement (voir le chapitre 6) mais la plupart des stades du
processus technologique peuvent cependant se constituer en division ou unit stratgique, surtout

sils ont un accs au march, ce qui facilite la dtermination de prix de cession interne.
Dans lorganisation de lentreprise daciers spciaux dcrite dans la figure 16.7 ci-aprs, les
stades verticaux de la chane de valeur, de mme que les supports prestataires de services, sont
constitus en divisions. Chaque division verticale achte un prix de cession interne ses
produits ou services aux divisions en amont, et vend de mme ses prestations en aval. Le
problme est assez simple si la division peut acheter ou vendre, librement ou sous des
conditions prdfinies, lextrieur. Il suffit alors de se rfrer aux prix du march (diminus de
la marge pratique en moyenne dans le secteur), et la division dispose dun compte de rsultats,
dactifs propres et dune autonomie de gestion conformes aux principes dorganisation dcrits
plus haut.
Dans lexemple donn, la division mines , qui vend plus de 70 % de son minerai lextrieur, et la division
fonderie et forge qui a des dbouchs propres, tendent avoir chacune leur propre structure commerciale, diffrente de
celle de lacier (barres et plaques), et se comporter comme des units trs autonomes.
Figure 16.7
Structure dune entreprise daciers spciaux
En revanche, il est bien difficile de rendre lacirie indpendante du laminoir, compte tenu de la continuit du flux de
production. De la mme faon, la logistique, par essence au service de toutes les autres divisions, voit son efficacit
dpendre des fluctuations de leurs besoins, et mme de la qualit de leur gestion.
Ainsi, le problme se complique lorsquil ny a pas de ventes intermdiaires ou de semiproduits du mme type sur le march. Il sagit alors de cessions internes de produits
intermdiaires, sans aucune rfrence possible un prix de march. Il serait artificiel de donner
aux responsables de lunit un objectif de profit (ou pire, de ROI, Return On Investment) dans
la mesure o les prix internes rsultent dun arbitrage au niveau du groupe, toujours contestable,
et souvent contest !
Les cessions internes risquent de devenir une source de conflit et de complexit excessive
des systmes, surtout lorsque lintgration verticale est trs forte, plus quune source de
motivation et dautonomie. Mme si, aujourdhui, les technologies dinformation et de
communication permettent de raliser des progrs considrables, tant pour mesurer les valeurs
ajoutes chaque stade (activity based costs, par exemple) que pour flexibiliser les processus
dchange et de ngociation (mesure des prix de cession), la marge de manuvre reste troite.
Le succs dpend plus dune culture et dune identit communes que dun perfectionnement des
dfinitions de fonctions et des mthodes de contrle.
Dans cet esprit, la direction automobile de Renault avait dcid, ds 1983, de regrouper ses usines en quatre divisions
oprationnelles : produits industriels pour lautomobile, pices brutes, mcanique et carrosserie-montage. La premire
tait en position de fournisseur pour les trois autres et la dernire tait en position de client des trois autres. Chaque
division avait t dote dun compte dexploitation propre, avec ses mthodes et les achats oprationnels ncessaires
ses fabrications, entranant ainsi la disparition du service central des mthodes (symbole de la division taylorienne du
travail) et la diminution des activits du service central des achats. Ce changement de forme na pu simposer, aprs
plusieurs marches arrire, quau prix dune profonde modification des comportements et des traditions de lorganisation.
Aujourdhui, Renault et Nissan ont mis en place une entreprise commune spcialise dans les achats, RNPO (Renault
Nissan Purchasing Organization), qui achte les pices aux fournisseurs et les vend aux activits en aval, ralisant de
formidables conomies dchelle par le regroupement de Renault et Nissan (rappelons que dans cette industrie les achats
reprsentent plus de 70 % des cots de production).
De nombreux grands groupes diversifis multinationaux font de lintgration verticale un

levier pour exercer leur pouvoir de march (voir le chapitre 6). Pour ce faire, ils btissent une
organisation divisionnelle trs dcentralise sur plusieurs niveaux comme nous lavons vu plus
haut pour Sony ou Saint-Gobain, mais ces units autonomes se situant diffrents stades de la
chane de production vendent la fois, comme dans le cas de notre entreprise daciers spciaux,
lextrieur et lintrieur.
Ainsi, chez Samsung, les units en aval tirent une bonne part de leur avantage concurrentiel de leur collaboration avec
des units amont que la plupart de leurs concurrents ne possdent pas (voir la figure 16.8). Lactivit Semi-conducteurs a
son propre march externe mais une bonne part de sa production est destine aux activits du groupe situes en aval. La
recherche et les dveloppements au sein de lactivit Semi-conducteurs sont orients directement par les demandes des
trois autres branches du groupe en aval, ce qui constitue une des sources essentielles davantage concurrentiel du groupe
Samsung.
Figure 16.8
Le groupe Samsung

4.1 Avantages des structures divisionnelles
Les structures divisionnelles ont aujourdhui largement fait la preuve de leur intrt et de leur
efficacit :
en se calquant sur la segmentation stratgique, elles permettent dvaluer la position de
lentreprise dans chaque domaine dactivit par rapport son march et ses concurrents, tout
en amliorant la capacit de raction face aux changements de lenvironnement ;
en constituant des ensembles homognes suffisamment autonomes, elles permettent de
dfinir des centres de responsabilit dots dobjectifs et de moyens propres, dont les rsultats
peuvent tre suivis sparment, ce qui entrane une mobilisation plus forte des responsables et
un esprit dintrapreneurship. Des entreprises comme Johnson & Johnson, 3M ou HP doivent
trs largement leur succs la prolifration entrepreneuriale de business units autonomes ;
en faisant des diffrentes divisions des centres de profit autonomes, elles permettent la
direction du groupe de les valuer, de les comparer et de les contrler sur une base financire
commune, et donc dagir comme un investisseur face un march interne du capital2 ;
en dmultipliant la fonction de direction gnrale dans chaque activit, elles permettent
lmergence de cadres gnralistes, capables dune vision et daptitudes stratgiques, qui
pourront tre promus ultrieurement. Ces cadres sont chargs de la stratgie par activit tandis
que la fonction du groupe consiste laborer la stratgie densemble.
Cette logique est la mme quil sagisse de diversification (voir le chapitre 13) ou
dexpansion gographique (voir le chapitre 14). La construction dune entreprise multinationale
ou multistratgies, et donc multi-units, pose la question de la corporate strategy du groupe. Ce
faisant, elle pose le problme de lorganisation de ltat-major central et de ses relations avec
les units dcentralises, pour permettre au niveau corporate de jouer son rle parental
(voir lencadr En pratique ci-dessous).
EN PRATIQUE
Comment organiser lentreprise pour exploiter lavantage
parental
Michael Goold et Andrew Campbell proposent trois styles de gestion de lentreprise
diversifie, ou encore trois faons dorganiser lentreprise pour construire et
exploiter un avantage parental 1. Ils ont dvelopp cette notion en rfrence la
notion davantage concurrentiel (voir le chapitre 5) : alors que lavantage
concurrentiel provient dun positionnement et de ressources spcifiques un domaine

dactivit particulier, lavantage parental provient des ressources de niveau
corporate et permet lensemble de lentreprise davoir une valeur suprieure la
somme des diffrentes activits. Ces trois styles de gestion caractrisent la mise en
uvre de trois corporate strategies diffrentes. Ils rsultent de la combinaison de
deux mthodes que ltat-major central peut utiliser pour influencer les units
stratgiques (voir la figure 16.9) :
lune (axe vertical sur la figure 16.9) consiste utiliser les processus de
planification, comme le font de nombreuses grandes entreprises japonaises, souvent
de faon trs participative, ou, de faon plus autoritaire, la plupart des entreprises
publiques ;
Figure 16.9
Trois modles davantage parental : comment la direction centrale du groupe

influence les units dcentralises
lautre (axe horizontal sur la figure 16.9) consiste laborer et ngocier des
objectifs dont on surveillera la ralisation, soit dans le cadre dune dmarche
planifie de type Balanced Score-Card (BSC) o chaque unit suit une srie
dobjectifs cohrents et convergents sur le moyen terme, soit en fixant un seul objectif
financier court terme pour chaque unit. Le premier modle est plutt europen ,
encore que les mthodes du type BSC se soient rpandues dans un trs grand nombre
de groupes industriels dans le monde, alors que le second est plutt anglo-saxon et
a toujours eu du mal simposer en Europe continentale ou au Japon.
Avec le recul, on observe aujourdhui :
que le modle de planification stratgique (strategic planning) convient mieux aux
services publics, aux entreprises mono-activit, ou/et verticalement intgres, aux
entreprises activit fortement dominante (acier, automobile, grande distribution,

transports) ;
qu lautre extrme, le modle bas sur les rsultats financiers (financial control)
est pratiquement le seul possible pour des conglomrats comme Virgin ou Mahindra,
qui grent en fait des portefeuilles dentreprises et souvent de participations ;
que le modle central de contrle stratgique (strategic control) est sans doute
le plus rpandu parmi les groupes industriels diversifis, lorsque lavantage parental
rsulte essentiellement du partage des ressources et comptences entre les units : il
permet la fois de stimuler lintrapreneurship au niveau des units et de bnficier
des synergies du groupe.
Il faut aussi observer que ces modles ne sont pas souvent purs , dans la mesure o
les stratgies de groupe peuvent tre nuances et adopter des logiques diffrentes pour
diffrentes units (par exemple entre unit de produit et unit de service, entre grands
clients et clientle de masse) ou diffrents niveaux de dcentralisation (branches,
pays, units stratgiques, units oprationnelles). Le choix mme dun indicateur de
mesure de performance peut rapprocher un modle dun autre ; ce titre par exemple un
systme multicritres de contrle stratgique peut parfaitement donner une place
importante la mesure de lEVA (Economic Value Added, voir le chapitre 9) ou du
ROIC (Return On Invested Capital) de chaque unit, se rapprochant ainsi du modle du
contrle financier.
Par-dessus tout, il ne faut pas perdre de vue que ces modles ne sont jamais
totalement contraints : dune part, le choix dun modle reste culturel (non seulement au
sens international du terme, mais aussi au sens de conformit lidentit de
lentreprise). Dautre part, il est soumis la dcision du ou des dirigeants, qui peuvent
limposer du sommet, mettant directement la pression sur les comportements des
managers dunits, et provoquant ainsi une rorientation de la stratgie.
______________________________
1 Goold M. et Campbell A., 1995, 2002.
4.2 Les pathologies des structures divisionnelles

Les structures divisionnelles ont des inconvnients quil faut sefforcer de limiter, voire de
compenser :
elles ne permettent pas dexploiter au mieux les conomies dchelle. En cherchant
optimiser les rsultats au niveau de chaque unit stratgique, on les sous-optimise
invitablement au niveau global ;
elles ne facilitent pas la transmission des comptences techniques, dans la mesure o les
spcialistes sont disperss dans les units. Elles peuvent dans certains cas conduire un manque
de raction face aux changements technologiques, en privilgiant trop fortement les rponses par
rapport aux demandes immdiates du march ;
de faon plus gnrale, elles privilgient lallocation des ressources entre les diffrentes
divisions sans prendre en compte correctement les efforts de synergie entre les divisions. Bien
souvent, ces efforts ne sont ni mesurs ni rcompenss ;
elles peuvent devenir extrmement compliques grer lorsque les interdpendances
deviennent trop fortes, en particulier lorsque lactivit est intgre verticalement.
Les difficults que rencontrent les structures en units stratgiques trouvent leur source dans
deux problmes que lon pourrait qualifier lun de technique, lautre de culturel. Le premier est
invitable : en privilgiant un critre de divisionnalisation (cest--dire un mode de
segmentation stratgique), on nglige ncessairement dautres critres possibles. En plaant sur
la ligne hirarchique des responsables de produits, comment coordonner des actions par pays si
lentreprise est multinationale, comment grer les technologies communes plusieurs produits,
comment fournir des solutions multiproduits certains grands clients ? On doit arbitrer entre
dun ct lefficacit quapportent les responsabilits accrues et la souplesse de gestion, et de
lautre les dsconomies dchelle engendres par la rpartition des quipements et des
spcialistes entre des units plus autonomes. Si le poids des services centraux devient trop
important, on perd les avantages de lautonomie ; sil est trop faible, on perd les avantages de la
synergie. Ainsi, il est commun dans une banque daffaires de voir plusieurs chefs de produit
venir ngocier chez le mme client, en lui offrant souvent des solutions concurrentes !
Le problme devient excessivement complexe lorsque la plupart des activits de lentreprise
participent de la mme filire industrielle, comme par exemple la sidrurgie ou la ptrochimie.
La multiplication des procdures de coordination (prix de cession) ou des procdures de
limitation des pouvoirs (autorisation de dpenses) peut conduire briser la dynamique de
lautonomie des divisions. Il est vident que le directeur de la division pices brutes de Ford ne
pourra jamais avoir la mme autonomie que celui de la division Evian de Danone, mais le
systme peut lui accorder des degrs de libert plus ou moins importants. De nombreux
responsables dunit ont dailleurs russi raliser seuls de gros investissements, en mettant
habilement bout bout une srie de petites autorisations de dpenses dont chacune ne dpasse
pas le plafond prvu par les procdures internes. Par consquent, plutt que dajouter des
contrles pour assurer des coordinations, mieux vaut opter pour un nouveau type de structure qui
prenne en compte ds le dpart la multiplicit des critres. Cest ce que proposent, comme nous
le verrons plus loin, certaines structures matricielles et plus gnralement les structures en
rseaux.
Cependant, une des principales critiques faites aux business units est leur contradiction
fondamentale avec la vision actuelle de lentreprise comme cratrice de connaissances, et la
vision du march comme lieu de concurrence entre centres de comptences. Selon Hamel et
Prahalad3, les business units enferment les connaissances et empchent leur fertilisation
croise au sein du groupe, au point que lexistence mme du groupe na plus de justification
conomique. La gestion des comptences constitue donc le principal dfi actuel des
organisations diversifies ; structures et processus doivent jouer dans ce domaine un rle
important.

Nous avons vu dans le chapitre 5 que le concept de comptence a conduit un
renouvellement de la rflexion stratgique, ladaptation lenvironnement laissant la priorit
la valorisation des ressources et des comptences internes la firme. Nous nous intresserons
ici limpact de lorganisation sur la construction des comptences, et lincidence des choix
concernant leur localisation, et leurs modalits de dveloppement sur lavantage stratgique et
la performance de lentreprise.
5.1 Le design de lorganisation et le dveloppement des

comptences
Les comptences rsultent dune combinaison des ressources de base dont dispose
lentreprise. Ds lors, plusieurs questions se posent :
Comment regrouper les individus pour que lassociation de leurs qualifications et de leurs
expertises individuelles gnre des comptences ?
Quelle doit tre la taille des units de base de lorganisation pour que cette mutation
sopre dans les meilleures conditions ?
Une fois ces questions rsolues, il faut alors sinterroger sur la manire la plus efficace de
mobiliser ces units de base, de les faire cooprer, pour produire de relles bases
dexpriences, faire merger des comptences cls et les transformer en avantages comptitifs.
Si la construction des comptences relve de la diffrenciation de lorganisation, les
transformer en avantages comptitifs met en jeu des mcanismes dintgration (voir la dfinition
de ces concepts dans le chapitre 8). Plus lventail des comptences dtenues est important, plus
lentreprise doit tre en mesure de grer un nombre important dunits spcialises pour viter
un amalgame improductif, mais il lui faut alors tre capable de mettre en uvre des capacits
dintgration puissantes pour viter une trop grande dispersion.
Si lon admet que seules des comptences difficilement accessibles et imitables par la
concurrence peuvent gnrer des avantages comptitifs durables et dfendables (voir le test
VRIST dans le chapitre 5), les structures doivent tre conues de manire provoquer des
changes complexes entre des individus nombreux et diffrents tout en protgeant vis--vis de
lextrieur le rsultat de ces changes des risques dimitation. Il leur faut pour cela favoriser
lmergence de comptences au caractre plus tacite, moins tangible, dtenues individuellement
et partages collectivement, reposant davantage sur les capacits organisationnelles que sur les
caractristiques techniques des ressources quelles mobilisent. Ces comptences peuvent faire
davantage appel des capacits dordre comportemental que cognitif, moins dpendantes des
caractristiques environnementales et donc plus volontaristes. Au-del, il faut prvoir en
permanence le renouvellement des comptences existantes par de nouvelles comptences

potentielles. Cest une des raisons majeures qui poussent les entreprises adopter des structures
de type organique, voire en rseau, moins vulnrables au plan stratgique car elles permettent de
grer par ajustement mutuel des comptences plus volutives (voir le chapitre 17).
Dans une structure qui valorise le concept de comptence, les units de base constituent la
partie la plus stable de lorganisation car elles sont dtentrices des comptences durables.
Elles constituent en quelque sorte le clavier organisationnel qui permet dorganiser les
multiples combinaisons de comptences ncessaires pour rpondre aux problmes stratgiques
auxquels lentreprise est confronte. Cest dans ces units spcialises, ou dans une relation
troite et rpte entre quelques units, que sont associs les comptences individuelles, les
actifs spcifiques et les processus et systmes techniques qui caractrisent la comptence cl.
Mais celle-ci ne crera un avantage concurrentiel durable que si, dun ct, elle est soutenue par
des structures et des systmes appropris, et si, de lautre, elle sancre profondment dans
lidentit de lentreprise. Prenons quelques exemples :
Dans les activits de prestation de services intellectuels (formation, conseil, ingnierie),
les comptences individuelles jouent un rle primordial. Comme la montr Mintzberg, chaque
univers professionnel codifie son domaine de savoir propre. Ainsi, dans le domaine de la
formation, cest la codification acadmique du savoir qui importe. Dans une institution de
formation lconomie, par exemple, ce sont les subdivisions du savoir conomique qui sont
pertinentes, la gestion des entreprises trouvant sa place dans lunivers de la microconomie.
Dans une institution ddie la gestion des entreprises, par contre, les savoirs conomiques
peuvent constituer une entit unique, assimile une des disciplines de gestion (finance,
marketing, contrle de gestion, etc.). Suivant la taille de linstitution, chaque discipline peut
constituer une unit part entire ou ntre reprsente que par un individu, associ dautres
au sein dunits composites. Suivant la stratgie de linstitution, ces comptences seront plus ou
moins spcialises. Une stratgie fonde sur un domaine de savoir conduira une
hyperspcialisation des comptences, alors quune stratgie fonde sur un terrain dapplication
spcifique, la cration dentreprise par exemple, engendrera une diversification des disciplines
la place de lhyperspcialisation prcdente.
Dans lindustrie automobile, les actifs spcifiques et les systmes techniques sont
dterminants dans la cration dun avantage comptitif. Lexigence dune plus grande varit et
dun renouvellement plus rapide des modles a conduit adopter une conception modulaire
permettant denvisager une organisation totalement diffrente des units de base. La base de
travail nest plus le modle de vhicule, mais les sous-ensembles fonctionnels (moteur,
suspension, transmission), un modle tant une intgration originale de sous-ensembles qui
nont pas vocation lui tre exclusivement destins. La fabrication de la Smart par exemple a
pouss cette logique dorganisation trs loin. Les synergies sont au cur du nouveau systme
technique dont le dcoupage beaucoup plus fin permet didentifier des units de taille plus
rduite charges de concevoir des sous-ensembles indpendants, mais adaptables de manire
crer le plus possible de diversit en les combinant de diffrentes manires.
Embraer
Le caractre intgr des comptences stratgiques et de leurs consquences structurelles
apparat trs clairement dans le cas de la socit brsilienne Embraer, qui construit des
avions de transport rgional (30 120 siges) vendus dans le monde entier. Elle sest
progressivement diversifie dans les marchs de la dfense et des jets daffaires. Elle
dispose depuis quelques annes dun vritable avantage (en termes de prix et de
performances) sur son concurrent Bombardier. la diffrence de ce dernier, qui sest
dvelopp par acquisitions (Canadair et Learjet en particulier), Embraer sest dveloppe
de faon organique, accumulant progressivement un potentiel dexprience trs intgr la
culture et aux processus internes assez informels qui la caractrisent. Ainsi, lentreprise est
parvenue construire et vendre avec succs la fois un avion dobservation militaire et un
jet daffaires, tous deux conus sur la base dun avion rgional prexistant, les mmes
quipes passant dun modle lautre. Pendant ce temps, confront aux difficults
dintgration de ses acquisitions, Bombardier avait du mal raliser un partage des
ressources et des comptences et une cohrence des logiques stratgiques en interne, et se
retrouvait en retard sur son concurrent brsilien.
Mais Embraer se trouve depuis quelques annes confront au problme de lorganisation
dune croissance diversifie dans trois domaines dactivit (aviations rgionale et militaire,
jets daffaires) dont les caractristiques techniques, commerciales et conomiques sont
extrmement diffrentes. En consquence, lentreprise a adopt en 2007 une structure en
trois divisions autonomes, correspondant aux trois activits. Ces trois domaines partagent en
grande partie des lments cls de la chane de valeur : la recherche-dveloppement, la
chane amont des fournisseurs de grands lments et lassemblage final des avions.
QUESTIONS
Quelles mesures lentreprise doit-elle prendre en termes de structures, systmes et

procdures, comportements et culture, pour prserver son avantage concurrentiel tout en
visant des marchs trs diffrents ?
5.2 La localisation des comptences

La localisation des comptences au sein de la structure se pose en termes de raret et de
besoin. Plus large est le champ dutilisation des comptences, plus il est souhaitable de les
diffuser au sein de lorganisation de manire ce que le partage de ces comptences ne

conduise pas oprer inutilement des arbitrages. linverse, la localisation de comptences
rares, trs spcifiques ou utilises moins frquemment, est plus dlicate. Elles doivent tre la
disposition des composantes de la structure les plus mme de les dvelopper, au plus prs de
leur mobilisation pour les plus spcifiques et dun accs facile pour les moins frquemment
utilises.
Ainsi, dans un groupe de presse, on cherchera valoriser deux types de comptences : dun ct celle des diteurs
qui ont une connaissance approfondie des attentes de leurs lecteurs cibles, de lautre celle des journalistes spcialiss
dans leur secteur dinformation ; les uns et les autres constituent des bases de comptences essentielles pour le groupe.
Chaque catgorie sera structure en units spcialises : les diteurs, spcialiss par supports (journal X, revue Y),
achetant les articles proposs par les quipes de journalistes spcialises par thme (conomie, sport, sant). La
faon de combiner ces comptences, qui est la fois un problme dorganisation (structure en units spcialises et
processus de ngociation) et de culture (objectifs et valeurs du groupe suffisamment partages par les acteurs), constitue
la base dun avantage concurrentiel difficile imiter.
Dans lindustrie du mdicament, limportance stratgique et le cot de la recherche fondamentale conduisent
concentrer les comptences correspondantes, et les placer directement sous lautorit des dcideurs les plus levs au
niveau international. Tout aussi stratgiques dans un contexte concurrentiel exacerb, les comptences concernant les
procdures administratives, trs spcifiques chaque pays dans cette industrie, permettant dlaborer les dossiers de
mise sur le march des mdicaments sont, elles aussi, concentres, mais cette fois au niveau national. Par contre, les
comptences de marketing et de vente sont trs largement diffuses, chaque pays, chaque march, chaque ligne de
produits requrant des comptences diffrencies, qui exigent des quipes prs du terrain et trs autonomes.
Trois tests permettent de dfinir des ples de comptences. chacun de ces tests nous
proposons de rattacher des caractristiques organisationnelles.
Un ple doit tre difficilement imitable par les concurrents : au-del de son enracinement
historique et culturel, sa formalisation dans lorganisation est complexe et le plus souvent
difficile expliciter (individus et quipes porteurs de savoir-faire, machines et softwares
uniques, processus de travail inter-units, motivations et comportements des acteurs).
Un ple doit donner accs une grande varit de marchs : il contribue donc plusieurs
units stratgiques. Quil soit individualis et rattach une direction centrale, ou quil soit
enracin dans une unit particulire, il doit fertiliser les autres par de la formation, du conseil,
des audits internes, etc. (voir la figure 16.10).
Un ple doit contribuer de manire significative aux bnfices perus par les clients
finaux : les comptences rsidant le plus souvent dans des units-support et dans des processus
internes transversaux, les liaisons entre ces units et processus dune part et les clients et les
marchs finaux dautre part doivent tre structures. La relation est souvent de type partenarial,
favorisant la co-cration de valeur, comme nous le verrons plus loin dans les organisations en
rseau.
5.3 Lexploitation des comptences

La valorisation du potentiel de comptences dtenues par lentreprise pose de nombreux
problmes. Plus elles sont spcifiques et rares, plus les comptences doivent pouvoir tre
mobilises rapidement. Cest par leur disponibilit quelles procurent lentreprise des
avantages stratgiques. Plus elles sont diffuses au sein de lorganisation, plus les comptences
ont tendance dborder de leur cadre de codification et devenir tacites, sous la pression des
spcificits locales. Plus elles sont spcifiques, plus les comptences ont tendance demeurer,
voire sisoler dans le cadre structurel4 qui les a vu natre et se dvelopper. Plus prcisment,
lentreprise doit faire face quatre dilemmes5 :
le dilemme de la codification des comptences, qui facilite leur transfert, mais peut
bloquer leur volution et faciliter leur imitation ;
le dilemme de la spcificit des comptences, qui permet daccrotre le potentiel de
diffrenciation, mais en limite la transfrabilit ;
le dilemme de la continuit des comptences, qui conduit privilgier leur
approfondissement au dtriment de nouvelles opportunits ventuelles ;
le dilemme de la solidit des comptences qui peut procurer des avantages comptitifs
plus durables, mais aussi crer des difficults de reconversion.
Pour ne pas se trouver prisonnire de ces dilemmes, lentreprise doit dvelopper ses
capacits organisationnelles, cest--dire dune part ses structures, processus et systmes de
gestion, et dautre part son identit et ses valeurs, de faon articuler de manire originale les
comptences quelle dtient.
Diversification et taille donnent un relief particulier ces questions. Elles imposent de mettre
en place des mcanismes qui permettent de palier les difficults quelles crent, de faciliter les
changes et les ajustements mutuels indispensables, afin que chaque unit stratgique soit
capable de valoriser les comptences cur du groupe. Ces mcanismes sont multiples et
leur instauration doit faire lobjet dune rflexion dordre stratgique. Ils vont de la mise en
uvre dinitiatives transversales la cration de bases de donnes partages, en passant par
lorganisation de la mobilit des individus, les prts de spcialistes, des prestations de conseils
inter-units, voire la cration dune position leve de Chief Knowledge Officer, comme dans la
figure 16.10 ci-aprs.
Ainsi, la valorisation des comptences dtenues par une unit organisationnelle dpend
largement de son ouverture et de sa capacit leur associer des connaissances et des
comptences externes susceptibles de les fertiliser. Cest un principe valable lintrieur (entre
units) comme lextrieur (avec des partenaires) de lentreprise. Dans un contexte
dincertitude leve, cette ouverture constitue une soupape importante permettant de mieux grer
les dilemmes voqus prcdemment. Encore faut-il pour cela que la conception de
lorganisation sy prte, et que sa culture autorise et encourage le dpassement des frontires
traditionnelles entre territoires. Cela suppose un renouvellement de la conception des
organisations et du changement, en particulier dans le sens dune volution vers les rseaux que
nous aborderons dans le chapitre suivant.
Figure 16.10
Organisation de la gestion des comptences
EN PRATIQUE
Construire la structure divisionnelle partir des activits et
des processus structurants de lentreprise
Lobservation des entreprises de taille importante dans le monde permet didentifier
quatre grandes catgories de structures, que nous prsentons dans le tableau 16.2.
Cette typologie simplifie, inspire des travaux thoriques prsents dans ce chapitre
(voir lencadr Fondements thoriques sur le modle de Mintzberg), va des holdings
financiers aux entreprises mono-activit. Ainsi, sans exclure les cas intermdiaires ou
hybrides, la trs grande majorit des entreprises diversifies au sens strict du terme se
retrouve dans les catgories 2 et 3.
Si les entreprises de la catgorie 3 possdent certaines activits non relies, elles
greront ces units comme le font les entreprises du modle 2 ; si certaines
entreprises de la catgorie 4 ont certaines activits de diversification relie, elles
greront ces units comme les entreprises du modle 3. Non seulement ces modles
hybrides sont trs frquents, mais ils tmoignent de la dynamique des entreprises qui
ne peuvent jamais se satisfaire dun modle abouti dfinitif.
Tableau 16.2
Types de stratgies et dorganisations
Pour parvenir raliser le meilleur ajustement possible dans le dcoupage des

divisions (et subdivisions), dans les liaisons entre divisions, et dans la dfinition de
leur degr dautonomie-contrle, il faut dresser un graphe complet de lentreprise, de sa
ou ses chanes de valeur et des principaux processus structurants.
Ce graphe doit permettre de situer les units de base (usines, ateliers, laboratoires,
zones de vente, services spcialiss), leur taille et leur mode dorganisation
interne. Il doit montrer les types de relations qui stablissent entre elles : cessions de
matires, de semi-produits ou de produits, prestations de services internes, liaisons
dinformation ou de contrle, valeur ajoute chaque tape.
Ce graphe peut tre trs complexe dans certains secteurs dactivit, comme la chimie
et ses drivs par exemple, o les flux de produit amont/aval/latraux sont multiples et
trs interdpendants. Une bonne analyse stratgique et organisationnelle impose, au-del
du schma interne, dexaminer lensemble des flux internes et externes (achats, ventes
des filiales ou dautres entreprises, parfois concurrentes).
Le dcoupage en filiales, divisions, units stratgiques et oprationnelles, et la
rpartition des ples de dcision quil implique, peuvent tre remis en question par
une volution technologique des processus de production et des produits, par les
fluctuations de la demande, par larrive de concurrents internationaux, etc. La
transformation profonde des compagnies dassurances par linformatisation dabord,
puis le business process outsourcing ensuite, ou les consquences organisationnelles
du recentrage de certains groupes industriels sur des produits forte valeur ajoute
suite lentre des produits chinois, en sont de bons exemples.
partir de ce graphe largi (rseau inter-units et inter-partenaires), on peut valuer
les facteurs (la technologie par exemple) qui imposent certains regroupements dans une
mme unit ou dterminent le type de coordination tablir entre units et avec les
services centraux. Toutefois, il subsiste toujours un degr de libert dans les choix
stratgiques et organisationnels.
On peut, par exemple, regrouper certains services-support en pools ou les rpartir
entre les divisions, affecter un produit une unit plutt qu une autre, autoriser une
division en aval sapprovisionner simultanment lintrieur et lextrieur du
groupe, en tant bien conscient des consquences stratgiques, et bien souvent
identitaires, de ces choix structurels.
La difficult danticiper lavenir impose de plus en plus de construire des organisations qui
maintiennent ouvert le choix des possibles.
La mondialisation, la taille croissante des entreprises et limportance de linnovation
conduisent au final un dfi paradoxal : les entreprises doivent concevoir des structures
capables de dvelopper des contraires , tre la fois capable de globalisation et
dadaptation locale, de centralisation et dautonomie des units, dinnovation et de
standardisation, sans quune dimension porte prjudice lautre. La conception de telles
structures, intriorisant les contraintes de lenvironnement, appelle un changement de paradigme.
Cest ce que nous verrons dans le chapitre suivant.
LES
POINTSCLS
Lobjectif (et le dfi) des organisations divisionnelles

est de concilier, dun ct, la logique stratgique de
chaque activit (qui cre de la valeur au sein de
chaque unit), et de lautre, lexploitation
dconomies dchelle et de comptences partages
(qui crent de la valeur au niveau du groupe).
Dans les grandes entreprises diversifies et
multinationales, la divisionnalisation se dmultiplie
plusieurs chelons qui correspondent chacun un
niveau de gestion stratgique essentiel. De mme, la
localisation des supports fonctionnels et leurs
interconnexions doivent rsulter dune rflexion
stratgique approprie.
Les entreprises organises en divisions et/ou business
units se distinguent par des logiques stratgiques
diffrentes :
les entreprises activit dominante dont le cur
dactivit relve dune organisation fonctionnelle, mais
qui disposent de quelques units de diversification (ex.
: cycles autrefois pour Peugeot, mines pour
ArcelorMittal, banque pour certaines compagnies
dassurance) ;
les entreprises diversification relie (ex. : General

Electric, Saint-Gobain, Hewlett-Packard), qui
sefforcent de crer de la valeur au niveau du groupe
au-del de la valeur cre par chaque unit (ex. :
systme de financement des ventes chez GE, logistique
de distribution chez Saint-Gobain, partage des supply
chain models chez HP). Une sous-catgorie se
caractrise par des liaisons verticales entre les units
et branches (ex. : Samsung, groupes ptrochimiques) ;
les conglomrats (ex. : Virgin, Mahindra), o
chaque unit, trs indpendante, nest contrle que sur
sa performance financire, et o le groupe ne dispose
pratiquement pas dunits fonctionnelles ou support, et
nencourage pas lexploitation de synergies entre
units.
Aux catgories ci-dessus, Mintzberg propose dajouter
deux grands types, ou Gestalt, importants dans le
monde actuel :
les organisations professionnelles (ex. : universits,
hpitaux, socits daudit) qui reposent sur la
standardisation et la socialisation des qualifications de
leurs membres (mdecins spcialiss, infirmires,
aides-soignantes). La base du pouvoir est la
comptence individuelle et la ligne hirarchique est
trs courte ;
les adhocraties (ex. : socits dingnierie) qui
permettent de mobiliser les travaux dexperts trs
divers sur des projets spcifiques. Leur structure est
trs flexible et mobile, la coordination reposant
essentiellement sur lajustement mutuel.
Dans une entreprise diversifie, lavantage parental
apport par le groupe passe par une organisation qui
comporte :
des systmes de planification et de contrle, pouvant
aller du plus financier (mesure de lEVA ou du ROIC
de chaque unit) au plus stratgique (mesure des
diffrents KPI, ou Key Performance Indicators) ;
des units fonctionnelles centrales, qui dfinissent
des orientations spcialises (technostructure) et
fournissent des services logistiques aux divisions ou
business units ;
une fonction de direction gnrale qui consiste

grer le portefeuille dactivits du groupe :
acquisitions et ventes dactivits, alliances
stratgiques.
Il est essentiel que les units nenferment au sein de
leur structure ni leurs ressources ni leurs comptences,
ce que beaucoup de systmes organisationnels, en
valorisant excessivement la responsabilisation des
leaders dunits, poussent naturellement faire.
Lorganisation de la gestion des comptences cur de
lentreprise diversifie est un dfi essentiel qui exige :
la localisation des ples de comptences, au sige
ou au sein de certaines business units, et la gestion du
dveloppement de ces ples ;
le pilotage de la diffusion, de lutilisation et de
lapprofondissement des comptences dune unit
stratgique lautre ;
lorganisation du renouvellement et du
dveloppement de ples de comptences, en
sappuyant sur des structures de veille et dinnovation.
_____________________________
1 Cet organigramme a volu depuis le dbut des annes 2010 vers une organisation par plateforme, plus proche des organisations
matricielles et en rseaux du chapitre 17. Lexemple de Sony illustre ainsi une tendance de fond vers ce type de structure dans les
grandes entreprises.
2 Williamson O.E., 1975.
5 Doz Y., 2002.
Chapitre
17
Matrices, projets et rseaux :

construire des organisations plus
stratgiques
s les annes 1970-1980, la complexit croissante de lenvironnement exige daugmenter
la fois la diffrenciation et lintgration au sein des organisations. cette poque
apparaissent deux nouveaux types de structure : les structures matricielles et les structures
par projet. Les premires ont suscit des dbats passionns, alors que les secondes ont t
adoptes sans provoquer de polmique.
Aujourdhui, la plupart des organisations empruntent de nombreux lments ces deux types
de structure. En combinant des modes de spcialisation et de coordination multiples, elles
remettent en cause un des fondements du modle monodimensionnel : lunicit de
commandement. Dans les faits, ce principe avait dj t bouscul par linstauration de relations
de coordination transversales, et lvolution des structures traditionnellement mcanistes
vers des structures plus organiques (voir le chapitre 8).
Depuis le dbut des annes 2000, on assiste un nouveau changement de perspective, sous
laction combine de la globalisation et des exigences accrues de cration de valeur pour
lactionnaire. Les entreprises transforment progressivement leur organisation interne en rseau
dunits inter-relies, dont on peut valuer lefficacit et lefficience propres ; en mme temps,
elles se dotent dun rseau externe de partenaires-collaborateurs, constituant ainsi un
cosystme dont la gestion devient une nouvelle dimension de la stratgie.
Nous avons vu quune fois installe, la structure dtermine largement la stratgie. Devant la
quasi-impossibilit aujourdhui de prvoir et de planifier long terme, cest lorganisation qui
doit devenir stratgique, cest--dire capable de rinventer la stratgie en permanence. Les
structures matricielles et par projets, que nous analyserons dans un premier temps, faisaient dj
un pas dans ce sens ; les rseaux, que nous dtaillerons par la suite, permettent aujourdhui
daller beaucoup plus loin.
Sommaire
1 La structure matricielle
2 La structure par projets
3 Les rseaux
Boeing a sans doute t, il y a une quarantaine dannes, la premire entreprise adopter une
structure matricielle. Chaque quipe de travail appartient non seulement une branche
correspondant sa spcialit technique (ailes, systme de guidage, etc.) mais aussi son
dpartement de programme (par type davion : 737, 757, 767). La mme forme dorganisation
est utilise avec succs par la grande majorit des entreprises du secteur aronautique et spatial
dans le monde, ds lors quelles montent en srie des produits diffrents qui puisent dans des
ressources technologiques communes. De manire gnrale, les structures matricielles se
caractrisent par le croisement de deux critres de spcialisation : le programme et la
spcialit technique dans le cas de Boeing, les mtiers et les fonctions dans dautres cas, ou
encore les domaines dactivit et les pays.
Figure 17.1
La structure matricielle
Lorsque lentreprise est diversifie dans des activits qui font appel des processus et des
savoir-faire communs, lorganisation en divisions strictement autonomes apparat en effet
comme coteuse, car elle nglige les importantes conomies que lon pourrait faire en
concentrant certains moyens au niveau de lensemble de lentreprise. On peut alors envisager
une structure matricielle qui, dune certaine faon, combine les deux autres structures (par
fonctions et par divisions) dans une perspective multidimensionnelle, en remettant en cause le
principe dunicit de commandement.
1.1 Le croisement de deux critres de spcialisation

Chaque fonction se structure de la faon la plus efficace pour elle. Les achats peuvent tre
rpartis selon la nature des composants (matires premires, pices mcaniques, lectronique) ;
mais ce dcoupage se superpose un dcoupage par produit. On a ainsi un responsable des
achats de matires premires entrant dans la fabrication du produit A, du produit B ou du produit
X (voir la figure 17.1).
Le responsable des achats veille lconomie globale du service (ajustement des moyens au
volume global des achats, dtermination des normes des commandes, nombre de fournisseurs,
procdures). Le responsable du produit X dtermine les caractristiques de prix, qualit, dlais,
requises pour la gamme de produits quil gre. Quant au responsable des achats de matires
premires du produit X, il est le garant vis--vis de chacun deux du respect des normes que les
deux autres responsables ont dictes. Le mme raisonnement sapplique chacune des
fonctions concourant la ralisation des activits de lentreprise.
1.2 Les modes de coordination

Si lon veut optimiser deux missions indpendantes, grer le produit X et vendre
lensemble des produits par exemple, on ne peut subordonner lune lautre. Il faut quilibrer
les pouvoirs de chacun des responsables et organiser leur confrontation, afin de grer les
conflits que la dualit des missions engendre invitablement. Ainsi, le responsable des ventes
dun produit sera supervis par le directeur des ventes de lentreprise, auquel il rendra compte
de son comportement de vendeur, et par le directeur de la division produit, auquel il rpondra
des objectifs spcifiques affects au produit dans son ensemble.
Figure 17.2
Les couples diffrenciation/intgration dans la structure matricielle
Chacun des moyens mis en commun est ainsi soumis une double influence, ou une double
appartenance, comme le montre la figure 17.2.
La coordination verticale a pour objectif doptimiser lutilisation des moyens dvolus
chaque fonction (objectif defficience) par une bonne allocation de ces moyens entre les
diffrents produits. Elle sefforce de respecter des ordres de priorit.
La coordination horizontale a pour objectif dassurer le bon enchanement des diffrentes
fonctions qui sinscrivent dans un mme flux doprations (objectif defficacit). Elle sefforce
de grer les interfaces, en tirant parti des marges de manuvre des uns et des autres.
1.3 La dynamique des structures matricielles

Chacune des formes de coordination est tributaire de lautre : la conduite des oprations
implique la recherche permanente de compromis entre efficience (productivit) et efficacit
(qualit de ralisation des objectifs), qui ne peut rsulter que dune collaboration trs troite
entre les personnes investies de ces deux responsabilits.
Chaque responsable fonctionnel ( achats , production , etc.) est charg dassurer un rle
dintgrateur vis--vis des responsables de produit qui mobilisent les ressources de ses
services. Lorsquil dcle un risque de non-respect des objectifs assigns un produit, il est de
son devoir de chercher un compromis acceptable avec le responsable du produit concern, voire
de solliciter un arbitrage au niveau suprieur. Chaque responsable de produit est, de son ct,
charg dassurer un rle dintgrateur entre les responsables fonctionnels, en particulier en
intervenant lorsque lcart de performance dun service fonctionnel risque de provoquer des
rpercussions en chane sur le processus de conception-production-vente de son produit. Le
responsable qui se trouve lintersection entre les exigences fonctionnelles et les exigences
concernant les produits joue un rle capital. Les causes de dysfonctionnements doivent tre
dtectes son niveau. Il doit prendre linitiative dalerter les coordinateurs des deux lignes
lorsquil pressent une difficult dont la rsolution nest plus de son ressort. Pour que la structure
matricielle fonctionne bien, il doit assumer une double appartenance :
au service fonctionnel, qui attend de lui une comptence technique sur laquelle il sera jug ;
lquipe produit, qui attend de lui une solidarit et une implication dans le rsultat
densemble du business.
La dynamique dune structure matricielle apparat clairement dans lexemple dune universit
(voir le mini-cas ci-contre). La structure matricielle y est assez facile implanter, car chaque
professeur ressent la dualit et la complmentarit des objectifs de lorganisation laquelle il
appartient. Dans beaucoup dautres cas, la mise en place dune structure matricielle provoque un
choc culturel qui nest tolr par les membres de lentreprise que si le choix dune telle
organisation leur parat lgitime. En effet, la structure matricielle remet en cause le concept de
hirarchie comme systme stable de codification du pouvoir des individus. Le pouvoir nest
plus une donne stable, mais une rsultante prcaire des arbitrages ncessits par la complexit
et lincertitude dans lesquelles se meut lentreprise. Lefficacit dune organisation matricielle
dpend donc de la comprhension et de lacceptation par les individus de cette rgle du jeu.
1.4 Efficacit et pathologies des structures matricielles

La plupart des critiques faites aux structures matricielles mettent en cause la dualit
hirarchique : une personne ne peut dpendre de deux suprieurs sans que cela soit un facteur
dincohrence grave, ou la ngation mme de lautorit hirarchique. De plus, ces structures
peuvent ralentir les processus de dcision par les conflits et les blocages quelles gnrent.
Cette critique rsulte souvent dune incomprhension des fondements de la structure matricielle
et des rles respectifs jous par les trois principaux types de responsables quelle mobilise. Le
rle des intgrateurs en ligne et en colonne dans la figure 17.1 nest pas de donner des ordres
aux diffrents responsables placs lintersection dune ligne et dune colonne, mais au
contraire de dfinir dun commun accord les conditions de travail et les objectifs desdits
responsables. En effet, ces objectifs ne peuvent rsulter que dun compromis entre les exigences
de chacune des missions. Les intgrateurs doivent ensuite assurer la communication entre les
diffrents responsables qui interviennent le long de la ligne ou de la colonne dont ils assument la
coordination, afin datteindre le niveau de performance requis.
Structures matricielles dans une universit

Une universit sappuie essentiellement sur un potentiel humain qui fait sa richesse. Cest
travers laction du corps enseignant que se ralise la synergie entre sa mission de
recherche et sa mission denseignement (missions A et B dans la figure 17.2). Ladoption
dune structure matricielle est la seule manire dassumer la totalit des missions qui lui
sont confies.
Structure monodimensionnelle
Si luniversit adopte une structure reposant sur un critre dominant (soit lenseignement,
soit la recherche), les enseignants seront regroups soit par programmes de formation
(priorit lenseignement), soit par dpartements correspondant des disciplines
scientifiques (priorit la recherche). Dans le premier cas, la recherche aura du mal
simposer, car les responsables des programmes de formation (par exemple master en
finance, master en sociologie, MBA, etc.) constitueront la ligne hirarchique. Ceux-ci
effectueront les principaux arbitrages en fonction de critres denseignement, les
coordinateurs des activits de recherche nayant leur disposition que les instruments
dincitation propres aux intgrateurs dcrits dans le chapitre 8. Dans le second cas, on
observera le phnomne inverse. La formation de vtrinaires, par exemple, fera dans le
premier cas partie dun ensemble de formations sadressant lenvironnement rural, alors
que dans lautre cas elle appartiendra lunivers biomdical. Dans le premier cas, le
professeur vtrinaire travaillera essentiellement avec les enseignants des disciplines
agricoles et sera en partie coup de son univers scientifique dorigine. Dans le deuxime
cas, son milieu de travail sera compos de mdecins et de biologistes, mais il aura peu de
contacts avec les autres enseignants de lunivers rural.
Structure matricielle
En revanche, si luniversit adopte une structure matricielle, le mme professeur
vtrinaire fera partie de lquipe des formations rurales pour ses activits denseignement,
et de lunivers biomdical pour ses activits de recherche. Il devra sadapter aux exigences
propres chacun de ces univers et lallocation de son temps sera le rsultat dune
ngociation tripartite entre lui-mme (ou son quipe), les responsables de laxe
enseignement et les responsables de laxe recherche.
Ladoption dune structure matricielle permet, de plus, une adaptabilit plus grande de
luniversit aux diffrences de rythme dvolution des enseignements et de la recherche. La
pluridisciplinarit scientifique pourra tre modifie sans tre affecte par les exigences des
structures denseignement. linverse, les enseignements pourront sadapter sans tre
freins par les cloisons entre disciplines scientifiques. La tradition en France voulait que les
universits soient organises par dpartements scientifiques, sans sinterroger sur le profil
des tudiants ainsi forms, tandis que les grandes coles dingnieurs et de commerce
taient structures par programmes de formation, ce qui entranait une faiblesse de la
recherche. Ladoption progressive de structures plus matricielles dans les deux types
dinstitution a rtabli lquilibre des priorits.
QUESTIONS
1. En vous appuyant sur votre vcu dtudiant, comment dcririez-vous la structure de

votre institution denseignement suprieur ? Quels taient ou quels en sont les avantages
et les inconvnients ?
2. Si vous tes pass par deux institutions diffrentes, comparez leurs structures et faites
un bilan des consquences stratgiques et oprationnelles des choix organisationnels qui
ont t faits.
Si lon reprend lensemble de la matrice fonction/produit :

le coordinateur vertical (fonction) doit optimiser lemploi des moyens mis sa
disposition, tout en respectant les objectifs auxquels il sest engag vis--vis des coordinateurs
produits . Pour cela, il agit sur lallocation de ces moyens aux diffrents sous-ensembles
reprsents par les diffrentes cases de la matrice qui sinscrivent dans sa colonne.
Le coordinateur horizontal (produits) sassure que les flux entre services fonctionnels se
droulent comme prvu, et anticipe les consquences dventuels carts, afin de raliser les
ajustements ncessaires au respect des performances dvolues sa ligne de produits.
Dans une telle optique, le rle du responsable plac lintersection ligne/colonne ne peut
tre interprt comme celui dun simple excutant soumis des injonctions contradictoires. Il est
le seul qui puisse dclencher un arbitrage de niveau suprieur sil sent, en fonction des
informations qui lui sont fournies, quil risque de ne pas atteindre le niveau de performance
requis. Par exemple, si son quipe vient manquer de certains spcialistes, il avertira le
coordinateur fonctionnel, qui sefforcera de puiser dans les autres quipes de mme spcialit,
travaillant sur dautres produits. Si ce recours est impossible et si le coordinateur fonctionnel
naboutit pas un compromis avec les coordinateurs produits concerns, on aura alors
recours larbitrage du responsable de niveau suprieur.
Dans la structure matricielle, une dcision nest jamais lapanage dun seul individu qui
rgente un territoire bien dlimit, mais le rsultat de la confrontation entre plusieurs
individus, le nombre dintervenants dpendant de la complexit du problme et des
interdpendances quil met en cause. La structure matricielle est conue pour grer des
interfaces, le domaine daction de chaque responsable tant largement dcentralis. Elle met
laccent sur la performance collective plus que sur la performance individuelle.
Lorsque cette rgle du jeu nest pas comprise et respecte, des luttes de pouvoir entre
intgrateurs horizontaux et verticaux se produisent, dont lenjeu est le contrle hirarchique de
chaque case de la matrice. Chaque problme dinterface est alors considr comme un terrain o
lon peut affirmer sa suprmatie, et non comme un terrain de coopration. Il en rsulte une
dynamique inverse de la dynamique souhaite ; les recours aux arbitrages de niveau suprieur
sont systmatiques, la direction gnrale est sature, la runionnite svit. Dans un tel contexte,
les responsables placs lintersection des deux axes de coordination sont soit totalement
passifs, attendant la fin du combat des chefs, soit suffisamment habiles pour tirer profit de cette
situation en sautorisant des initiatives qui confortent leur indpendance. Le cloisonnement de
lorganisation va croissant et la coordination est laisse au hasard des affinits
interpersonnelles. Une telle situation se rsout gnralement par un abandon de la structure
matricielle et un retour une structure plus simple.
De nombreuses tentatives dimplantation de structures matricielles se sont soldes par des
checs parce que leurs promoteurs avaient sous-estim la rvolution culturelle ncessaire, ou
parfois plus simplement parce que la complexit des problmes ntait pas suffisante pour
justifier ladoption dune structure matricielle. Avant dadopter une solution aussi complexe, il
faut sassurer quelle correspond des exigences relles. Cest ce que lon peut rpondre ceux
qui incriminent ces structures1. Puisquelles fonctionnent sur des solutions de compromis, leur
adoption ne permet pas toujours de mettre en uvre toutes les conomies dchelle et les
synergies potentiellement ralisables, mais ce quelles permettent dconomiser en cots de
coordination par rapport aux structures classiques est le plus souvent une contrepartie suffisante.
Finalement, lorganisation matricielle se heurte surtout la ncessit imprative de simplicit
organisationnelle.
Sam Palmisano, lancien PDG dIBM, montre bien comment le problme se pose et se rsout : Il ny a pas de
faon optimale dorganiser IBM. On nous considre traditionnellement comme une grande entreprise qui russit
et qui est bien gre. Cest dit comme un compliment. Mais dans notre environnement actuel de changements
rapides, cest un problme. Pensez notre organisation matricielle Si vous dessinez notre entire organisation
en trois dimensions, vous obtiendrez plus de 100 000 cellules, cellules dans lesquelles il faut tous les jours
boucler un compte de rsultat, prendre des dcisions, allouer des ressources, arbitrer des choix. Vous rendrez les
gens fous si vous essayez de piloter ces interactions de faon centralise. Il ny a donc aucun moyen doptimiser
IBM soit travers sa structure organisationnelle, soit par dictat managrial : il faut donner du pouvoir aux gens
et sassurer quils prennent les bonnes orientations. Je parle des dcisions qui soutiennent et font vivre la
stratgie dIBM et de ses marques, des dcisions qui faonnent une culture.
La structure matricielle a soulev un enthousiasme exagr lors de son apparition. Elle a t

applique avec plus ou moins de discernement de nombreux types dorganisations, ds lors
que lanalyse des flux entre produits et fonctions faisait apparatre des possibilits dconomies
dchelle importantes. Les difficults de sa mise en uvre ont provoqu un phnomne de rejet,
tout aussi exagr que lengouement initial. Mais la plupart des organisations ont dsormais
incorpor des lments en matrice : responsables de produits et responsables de rgions (ou de
pays) dune part, responsables de clients et responsables de produits (ou de chane de
production et logistique) dautre part, sont sans doute les couples matriciels les plus rpandus
aujourdhui dans les entreprises.

De nombreuses entreprises sont confrontes des problmes dorganisation lis au caractre
non rptitif de leurs activits. Il peut sagir de lentreprise qui fabrique la commande partir
dun catalogue de produits plus ou moins standardiss, la non-rptitivit des activits se

traduisant par des procdures spcifiques de lancement et de suivi des fabrications, mais
naffectant pas lorganisation de base des ateliers ni, a fortiori, des autres services (fabrication
dengins dessai, de machines spciales). Il peut sagir aussi de lentreprise qui doit, pour
chacune de ses activits, crer des structures ad hoc, faisant intervenir la quasi-totalit des
fonctions mises en uvre dans toute organisation (grands travaux publics ou cabinets de
conseil).
Les structures par projet se rencontrent pratiquement dans tous les secteurs de lactivit
conomique : activit dextraction, industrie lourde, industrie de premire transformation,
conception de systmes complexes, services divers.
2.1 Lintroduction de la dimension temporelle dans la structure

Les modes de structuration dfinis jusquici supposent une certaine permanence des activits
de lentreprise, une relative stabilit de ses processus daction. Ils tendent favoriser
lacquisition des bases dexprience ncessaires par la rptition, la standardisation, la
concentration des comptences au sein des diffrents services, mme dans le cas de structures
assez flexibles et adaptables. Mais la non-rptitivit des activits introduit la notion de dure
finie, le temps apparaissant comme une dimension supplmentaire de lorganisation. La mise en
uvre de structures oprationnelles dure dtermine devient une base dexprience
supplmentaire que lentreprise doit matriser et savoir exploiter. Les activits dure
dtermine vont tre organises autour du concept de projet.
Un projet peut se dfinir de la manire suivante :
le produit ou service raliser nest pas rptitif : il est individualis dans son excution,
sinon dans sa conception ; il est ralis un moment donn, dans un lieu prcis, dans des
conditions particulires, afin de satisfaire un besoin unique ;
lorganisation des moyens de production (voire dtudes) et le processus de ralisation
sont fonction de ces spcificits ;
la matrise du temps (dlais) est fondamentale. Une programmation propre, portant aussi
bien sur les lments techniques que sur les lments financiers et commerciaux, est
indispensable ;
la ralisation se fait de manire autonome par rapport au reste de lentreprise. Des projets
peuvent se dvelopper paralllement les uns aux autres, ou cohabiter avec des activits de
production classique flux rptitif.
Un projet est un processus continu qui va de lide initiale la ralisation finale. Gestation et
ralisation du projet sont troitement lies. De plus, un projet se droule rarement de manire
linaire, ses diffrentes composantes techniques sexcutant suivant une chronologie et des
relations complexes. Des itrations et des remises en cause diverses peuvent intervenir en cours
de ralisation, pour des raisons techniques, de dlais et de cots. Pour rpondre de telles
exigences, il faut mettre en place des processus dintgration spcifiques chaque situation.
2.2 Les types de structures par projets

On adopte des solutions organisationnelles trs diffrentes selon quil sagit de raliser un
barrage, de concevoir un prototype industriel, de mettre au point un systme darmement ou de
grer un contrat de conseil. La structure dun organisme international de coopration spatiale
diffrera considrablement de celle dune petite socit prive qui dveloppe des systmes
informatiques ou dune entreprise multinationale dingnierie industrielle, toutes trois tant
pourtant organises par projets.
Pour dfinir la structure la plus approprie, on prend en considration les dterminants
habituels (nature de lactivit et environnement), les caractristiques gnriques des projets mis
en uvre (nature, taille, dure, rptitivit), et ventuellement limportance relative du volume
dactivit des projets dans lensemble des activits de lentreprise. On peut distinguer trois
grandes configurations : structure pure par projets, structure mixte projets-fonctions, et structure
matricielle projets-mtiers.
2.2.1 La structure pure par projets

Lorsquune organisation met en uvre des projets de grande taille, dune dure importante
(deux ans ou plus), trs diffrents les uns des autres, ou suffisamment distants pour que
lessentiel des ressources humaines et matrielles soient mobilises en lieu et en heure, on peut
dcouper lentreprise en autant de sous-ensembles quasi indpendants quil y a de projets.
Les entreprises de travaux publics qui ralisent de grands travaux ltranger (construction de barrages, plateformes
en mer) et certaines socits de conseil ou dingnierie adoptent une telle structure.
Figure 17.3
Structure pure par projets
Chaque projet est dot de moyens propres en hommes et quipements, et plac sous la
direction dun responsable auquel sont largement dlgues les dcisions oprationnelles.
Lentreprise apparat comme un conglomrat de projets, le niveau central assumant
essentiellement des responsabilits dordre financier et stratgique (quilibre des flux financiers
et des risques, dveloppement de nouveaux projets permettant dassurer la continuit de
lactivit conomique de lentreprise). Dans ce cas, tous les moyens oprationnels sont rattachs
aux projets et non lentreprise, celle-ci ne se proccupant pas prioritairement den assurer une
optimisation globale : les quipements, par exemple, sont amortis sur la dure du projet et
peuvent mme ne pas apparatre dans les immobilisations de lentreprise.
2.2.2 La structure mixte projets-fonctions
Figure 17.4
Structure mixte projets-fonctions
La structure mixte projets-fonctions convient des entreprises dont les projets sont
susceptibles de puiser dans un gisement commun en hommes et/ou en matriel. Des conomies
dchelle entre projets sont alors possibles, et lentreprise doit adopter une structure
fonctionnelle pour la gestion des moyens communs, avec une structure par projets pour leur
excution. Cest le cas lorsque les projets sont plus rptitifs, dune dure relativement courte et
lorsque loriginalit technique dun projet par rapport un autre est faible.
Les entreprises de BTP implantes sur des marchs rgionaux et offrant des prestations relativement standardises
comme la construction des routes, les socits de conseil et dingnierie diversifies, les socits de service informatique,
les entreprises fabriquant des engins en petite srie ou des carrosseries spciales, adoptent gnralement une structure de
ce type.
On observe par rapport la situation prcdente un dplacement des bases dexprience,

sources davantage concurrentiel, de la partie mouvante vers la partie stable de lorganisation.
La partie fonctionnelle de la structure sapparente une succession de rservoirs de moyens,
dans lesquels les projets puisent les ressources dont ils ont besoin aux diffrentes phases
davancement des travaux. Les chefs de projet ont la responsabilit pleine et entire des moyens
qui leur sont affects durant la dure du projet. Les directeurs de services fonctionnels supports
sont chargs dadapter le potentiel de moyens aux prvisions dactivit. Ils sassurent de
ladquation de la qualification des hommes et des matriels aux besoins, et des progrs des
mthodes et des techniques employes. La standardisation des mthodes leur incombe, car cest
la source majeure dconomies dchelle, dont ils sont les garants. Enfin, ils peuvent jouer un
rle dexpertise technique la demande.
2.2.3 La structure matricielle projets-mtiers

Lapplication dun schma matriciel simpose ds que la technologie dveloppe dans les
projets est la fois sophistique et volutive. Les entreprises et organismes qui uvrent dans
des domaines technologie de pointe, comme la Nasa, le CNES ou de nombreuses socits
dingnierie, sont des exemples de cette structure. Dans ce cas, il est difficile de sparer les
moyens et les oprations, car les progrs et les conditions de succs des uns et des autres sont
troitement lis. Lorsque les diffrents projets dvelopps font appel au mme ensemble de
comptences technologiques, la structure matricielle projets-mtiers est la plus efficace.
Figure 17.5
Structure matricielle projets-mtiers
Les trois configurations prsentes ci-dessus sont des transpositions au concept de projet des
trois structures de base : la structure fonctionnelle, la structure divisionnelle et la structure
matricielle. La diffrence rside dans le problme de coordination particulier que posent les
projets, auquel les mcanismes dintgration classiques rpondent mal et qui ncessite donc la
mise en place dun intgrateur diffrent : le chef de projet.
EN PRATIQUE
Le chef de projet
Son rle essentiel est dassurer la ralisation effective du projet, en veillant
loptimisation des trois paramtres interdpendants (qualit technique, dlais et cots),
qui caractrisent la performance atteindre. Pour cela, il doit concevoir, organiser et
contrler un processus original de ralisation. Il lui appartient de dfinir le processus
opratoire qui sera mis en uvre, les moyens ncessaires pour le mener bien, et les
instruments de suivi oprationnels. Les checs de la gestion par projets proviennent
souvent de la dsignation tardive du chef de projet, quand la phase de conception est
dj trs avance.
Il incombe au chef de projet dorganiser la mobilisation des moyens ncessaires la
ralisation du projet, que ces moyens lui appartiennent en propre, ou quils soient
localiss dans la structure permanente de lentreprise ou au-dehors. Il dfinit donc
lorganigramme du projet et assigne des objectifs de ralisation chacun des
responsables, selon diverses modalits :
relation de suprieur hirarchique avec ses subordonns directs ;
ngociation avec les responsables de la structure interne de lentreprise ;
relation client-fournisseur avec les sous-traitants externes.
Il instaure un climat de collaboration entre les diffrents responsables, afin que ceuxci sidentifient en priorit au projet, quels que soient leur groupe naturel dappartenance
et leur localisation dans ou hors de lentreprise.
Il doit enfin contrler le dveloppement du projet en rassemblant les informations
ncessaires la prvision et la minimisation de limpact dventuels alas sur le
droulement du projet, et en veillant la qualit de la communication existant entre les
diffrents responsables. Information et communication sont ses armes principales pour
affronter la complexit et les incertitudes inhrentes toute activit non standardise.
Comme tout intgrateur, le chef de projet doit faire face la rsolution des conflits
concernant la programmation, la dfinition des priorits, la disposition du personnel et
des moyens techniques, le choix des solutions techniques, lobtention des informations,
limputation des cots et des carts ventuels, les relations interpersonnelles.
Pour russir dans sa mission, il lui faut jouer des diffrents modes de rsolution de
conflits (confrontation, compromis, diplomatie, pression ou retrait) et tirer parti de ses
qualits personnelles (expertise, empathie, charisme) et des leviers que la direction doit
mettre sa disposition : appui hirarchique le plus lev possible, matrise des
ressources financires alloues au projet, moyens dincitation sur les individus en
termes de salaires, de promotion, daffectation.
2.3 Lacquisition dexprience

Dans une activit par projets, lacquisition dexprience est plus difficile que dans une
activit rptitive, car les possibilits de standardisation sont faibles. De plus, la tendance
naturelle dans une structure par projets est dexagrer la spcificit et loriginalit de chaque
projet. Il existe cependant deux sources de capitalisation de lexprience :
les hommes qui ont assum des responsabilits de chefs de projet ou qui ont dj t
membres dune quipe de projet ;
les procdures de prvision et de contrle portant sur les paramtres de qualit, cots et
dlais.
Lentreprise mettant en uvre des projets souffre plus que les autres dune rotation excessive
du personnel dencadrement, qui constitue pourtant sa seule mmoire vivante. En consquence,
elle doit sattacher les chefs de projet, faciliter les changes dexprience entre eux, organiser
leur recyclage et offrir aux meilleurs des possibilits de carrire hors de la gestion de projets.
Lentreprise doit dvelopper une forte culture interne pour compenser les risques dclatement
que prsente toute gestion par projets.
STMicroelectronics en constitue un excellent exemple : les cadres, quelle que soit leur origine nationale, sont
disperss dans le monde entier, mais ils partagent une mme vision de leur fonction, de leur profil et du comportement
idal de lingnieur de projet, ce qui assure une remarquable unit, malgr la multiplicit des projets et leur spcificit.
Les procdures de gestion des projets (suivi des dlais et des cots, en particulier)
reprsentent le seul patrimoine mthodologique commun susceptible de servir de cadre de
rfrence, dviter chacun de repartir de zro pour chaque nouvelle affaire, et de mobiliser la
comptence et la crativit de chacun sur la spcificit de chaque projet. Cest aux services
dtat-major de veiller la diffusion des mthodologies et la capitalisation.
Chez STMicroelectronics, ltat-major qualifiera certains projets avancs de golden projects. Ils bnficieront dun
financement supplmentaire pour permettre la capitalisation de leurs avances en recherche-dveloppement. Les
procdures sont aussi un facteur important de cohrence, laquelle doit temprer la tendance naturelle dune organisation
par projets une diffrenciation oprationnelle excessive. Llaboration de ces procdures doit tre luvre collective des
chefs de projet, car elles sont la base du langage commun indispensable toute organisation.
Dans le cas des socits de conseil, la capitalisation des connaissances et des comptences
est essentielle dun projet lautre, car elle constitue une base fondamentale dinnovation pour
ces entreprises.
Cest ce qui a conduit des cabinets comme McKinsey ou Accenture mettre en place des systmes virtuels de
gestion des connaissances travers lesquels chaque responsable de projet, o quil soit dans le monde, met la
disposition des autres lexprience quil vient dacqurir.
En conclusion, la gestion par projets sest rapidement diffuse dans toutes les entreprises o
la matrise des dlais est fondamentale et dpend de la qualit des relations qui stablissent
entre les services concerns (dans la mme entreprise ou entre plusieurs entreprises).
Cest le cas de services impliqus dans la cration de nouveaux produits, par exemple dans la construction
automobile, ou pour la mise en uvre dinvestissements lourds, souvent sous limpulsion des socits dingnierie
prestataires de services.
La gestion par projets a ensuite conquis de nouveaux espaces sous leffet de lacclration
des changements, de laccroissement de la complexit et de limportance croissante des
activits associant plusieurs entreprises au sein de consortiums ou sous dautres formes de
partenariat.
Elle a ainsi naturellement inspir les principes de structuration et de fonctionnement de nombreuses organisations
multinationales comme Airbus Industrie, les agences de lancement de satellites ou encore les filiales communes de
conception et de production de systmes darmes2. Aujourdhui, lorganisation par projets est la seule option, en
particulier dans la phase de conception et de montage, pour les nombreuses entreprises de services (informatique,
tlphonie, banques, business process outsourcing, etc.) qui proposent des solutions spcifiques certains de leurs
grands clients.
3 Les rseaux
Depuis le dbut des annes 2000, de plus en plus dentreprises transforment progressivement
leur organisation interne en rseau dunits inter-relies. Cette nouvelle forme de structure
soppose au paradigme traditionnel dorganisation pyramidale. Aprs en avoir prsent les
caractristiques et les lments constitutifs, nous largirons notre analyse aux liens de la firme
avec lcosystme.
3.1 Caractristiques des rseaux

Toute dcision stratgique implique une bonne comprhension des lieux et des modes de
cration de la valeur dans lentreprise. Il sagit plus spcifiquement de savoir comment
sorganisent, au sein de la structure, les comptences essentielles qui font la diffrence sur le
march. Une bonne analyse ne peut se faire que si lentreprise dispose dune organisation
stratgique , cest--dire une organisation qui permette didentifier les units et les liaisons
cratrices de valeur, de faon pouvoir ensuite mettre en uvre avec souplesse et rapidit les
changements de structure, processus et systmes de gestion ncessaire toute volution
stratgique.
En particulier, la capacit stratgique engager des oprations dinsourcing/ outsourcing
(voir le chapitre 6), en raction laccroissement de la pression concurrentielle et de la
pression des marchs financiers sur les rsultats, implique lexistence dune organisation
adapte qui permette :
de mesurer la valeur quajoutent rellement chaque stade de la chane des oprations et
chacune des activits support, tant en termes defficacit (cest--dire de convergence avec la
stratgie) que defficience (cest--dire doptimisation du rapport outputs /cots) ;
de prendre, rapidement sil le faut, une dcision dexternalisation (ou au contraire
dacquisition) de telle ou telle activit. Le raisonnement est le mme pour analyser correctement
les synergies recherches dans des dcisions de diversification ou dinternationalisation.
Il est donc essentiel :
1 De sparer nettement en units suffisamment autonomes (centres de profits ou centres de

cots) chacune des activits oprationnelles et de support, en leur attribuant des objectifs
priodiques et des moyens propres, matriels et humains, ngocis avec la direction gnrale.
2 De doter chaque unit dun leader et dune quipe susceptibles de dvelopper un

vritable comportement entrepreneurial (intrapreneurship), tout en tissant des liens privilgis
avec les autres units internes, et sans perdre de vue les objectifs globaux de lentreprise.
3 Dvaluer les cots des entrants (inputs), les cots internes (throughputs) et les
revenus (outputs) de chaque unit, ainsi que ses caractristiques de comportement conomique
(drivers), comme la sensibilit aux variations de volume et de prix, le retour sur investissement,
la courbe dexprience, etc.
4 Didentifier la contribution de chaque unit la cration de lavantage concurrentiel de

lentreprise, et donc deffectuer les benchmarks ncessaires avec des entreprises concurrentes
ou disposant dunits similaires.
5 De permettre chaque unit, dans des conditions clairement dfinies, dtablir des
relations contractuelles ou quasi contractuelles avec toute autre unit interne ou, pour certaines
dentre elles, avec toute entit externe (client, fournisseur, apporteur de technologie, etc.).
Ces cinq points runis caractrisent une organisation en rseau (ici au sens strict de rseau
interne lentreprise) dans ses quatre dimensions :
administrative (gouvernance et rgles de fonctionnement),
conomique (contribution apporte ou valeur ajoute par chaque unit),
sociale (liens de collaboration entre units),
culturelle (confiance inter-units, identit perue et, en dfinitive, capital social cr par le
rseau).
On peut observer aujourdhui que la plupart des entreprises tendent voluer du modle
classique pyramidal et mcaniste vers un modle en rseau souvent aprs avoir dabord rendu
le modle initial plus organique, voire aprs avoir opt un temps pour une organisation
matricielle. Le modle en rseau est frquent dans des entreprises de tlphonie, de services
informatiques, ou mme plus rcemment dans des banques. Le plus souvent, on distingue des
units-fins (business units, ou mme simplement key account managers) et des units-support
(fonctions et tapes intermdiaires de la chane de valeur), relies entre elles par des prestations
internes comme on le voit sur la figure 17.6.
La figure 17.6 appelle plusieurs observations :
Le rseau interne ne saurait tre confondu avec un pur march, bien quil sen approche :
les liens avec la direction gnrale (appele Pilote sur le schma) traduisent la ncessit
dune gouvernance du rseau par une hirarchie reprsentant lintrt gnral de lentreprise et
assurant la convergence de ses objectifs par la dfinition dorientations claires, lallocation de
ressources aux units en fonction de la corporate strategy, et des arbitrages entre units en
fonction des demandes.
Les connexions entre units sont tout aussi importantes que les units elles-mmes, qui
constituent les nuds du rseau. Leur reprsentation identique sur la figure ne doit pas
cacher leur extrme varit : les services fournis par le dpartement de ressources humaines
diffrent considrablement de la livraison de produits par un support de production une
unit de distribution, ou encore du transfert de comptences entre deux business units. Ces
connexions sont gres par les ngociations entre units.
De faon plus gnrale, un simple schma structurel comme celui de la figure ne reprsente
jamais que lanatomie dune organisation (et encore, seulement sa partie stable, ngligeant les
multiples projets transversaux) et oublie par essence toute la dynamique des processus de
dcision, qui dpend des processus organisationnels, des attitudes individuelles et de la culture
existante.
Figure 17.6
Lentreprise en rseau
3.2 Les lments dune structure en rseau

Un rseau est compos de ples (les nuds du rseau) et de connexions (les liaisons
entre ples). Dans le cas de lentreprise, il ne sagit pas dun rseau naturel sans hirarchie,
mais dun rseau disposant dun systme de gouvernance qui loriente et le contrle.
Les ples
Ce sont sont les units visibles de lorganisation. Ils peuvent revtir des formes
organisationnelles et des tailles diverses.
Ainsi, lorsque Sam Palmisano dcrit la structure dIBM en 3 D avec plus de 100 000 cellules dans le monde3, il est
dj beaucoup plus proche dune structure en rseau que dune matrice traditionnelle.
Historiquement, en particulier dans les entreprises o lvolution technologique est la cl du

succs, les cellules des rseaux naissent souvent de petites units ou ventures autonomes, cres
pour explorer de nouvelles opportunits. Ces petites entits sont au dpart protges et nourries
au sein dorganisations internes conues spcifiquement pour cet objectif, comme chez IBM le
dpartement EBO Emerging Business Opportunities (voir le chapitre 11). Passant ensuite
progressivement de la phase dexploration dune activit potentielle celle dexploitation dune
activit relle, elles deviennent des units soumises au rgime normal de lorganisation (mesure
des rsultats, systme de rcompense, etc.).
Le concept de rseau
De mme que lon peut dcrire tout organisme vivant comme un rseau de cellules ou
de molcules, on peut considrer comme un rseau dunits ou dindividus nimporte
quelle organisation humaine. Mais peut-on qualifier de rseau les cases et les traits
reprsents sur un organigramme, ou encore le portefeuille dalliances dune entreprise ?
Nous choisissons dans ce chapitre dappeler structure en rseau un type particulier et
nouveau dorganisation dans laquelle les units (les nuds du rseau) jouissent dune
large autonomie, et tablissent entre elles des relations de collaboration (les liens du
rseau), lensemble tant coordonn souplement ( loosely coupled , selon Weick1) par
la direction gnrale de lentreprise.
Nous distinguons le rseau interne, constitu par les units appartenant lentreprise,
du rseau externe, constitu par ses partenaires sa priphrie immdiate. La limite
entre les deux rseaux, souvent imprcise et mouvante, apparat plutt comme une
question de degr, mais constitue prcisment un enjeu cl de la stratgie de lcosystme
constitu par lensemble des deux types de rseaux.
Boisot et Lu2 proposent de considrer les rseaux comme un troisime type
dorganisation, quils appellent organization as ecology, par opposition la structure
mcaniste (Fayol et Taylor) et la structure organique (Lawrence et Lorsch) que nous avons
dcrites dans le chapitre 8.
Les caractristiques de ce type dorganisation interne et externe en rseau, que lon
peut qualifier d cosystme , sont les suivantes :
Organisation et environnement sont totalement interpntrs ; il ne sagit plus
seulement de sadapter, comme le proposaient par exemple Lawrence et Lorsch, mais de
construire et dagir sur son environnement comme le suggrait Weick ; le rseau souvre
sur un large ventail de possibles et confre la direction une vritable agilit stratgique
dans lallocation de ses ressources prioritaires.

Le dterminisme propos par les deux types antrieurs nest plus concevable
dans un contexte aujourdhui totalement ouvert, non linaire, fait dvnements mergents
et de ruptures radicales, o laccent doit tre mis sur linnovation et la volont de
transformation permanente de lentreprise. Lapprentissage organisationnel est du type
exploration et non plus du type exploitation , pour utiliser la distinction propose par
March et Simon3 (utilise au chapitre 11).
On ne peut plus opposer collaboration interne et comptition externe, qui doivent
tre dsormais successives, voire simultanes. Cest au stratge quil appartient de puiser
dans un registre aussi large que possible de structures de gouvernance (hirarchie,
participations capitalistes, joint-ventures, contrats de tous types). En consquence, il
faut considrer quil y a un continuum entre le rseau dunits internes et le rseau de
partenaires externes, qui sont susceptibles en permanence dchanger leur statut en
fonction de la stratgie (par exemple, acquisition dun sous-traitant ou, au contraire,
outsourcing dune activit interne).
La connectivit entre units doit tre la fois trs forte et trs souple, exploitant
au mieux pour ce faire les dernires technologies de linformation et la communication. La
conception et ladquation de ces systmes techniques deviennent un enjeu stratgique que
les dirigeants doivent matriser. Les relations de confiance, souvent tacites, remplacent les
rgles et lautorit rationnelle que dcrivait Weber dans sa prsentation de la
bureaucratie. Lautorit formelle nest plus quune des nombreuses relations qui dcrivent
le systme ; elle peut parfois mme disparatre, comme dans certains rseaux volontaires
(Linux, par exemple). La stratgie consiste donner du sens lcosystme et le faire
voluer directement ou indirectement.
En dfinitive, comme le faisait remarquer Giddens4, dans un rseau ce sont le plus
souvent les processus qui donnent naissance la structure qui, son tour, permet de
nouveaux processus dapparatre. Les liaisons entre les nuds (units) voluent la fois
spontanment et par laction volontaire des stratges, et cette volution gnre de
nouvelles limites pour les units et pour lorganisation comme institution. Lorganisation
nest plus un objet stable, mais le simple attribut dun processus interactif complexe entre
des acteurs mouvants qui, tantt collaborent, tantt se font concurrence. Un outil prcieux,
mais aussi un dfi difficile pour le management et pour les managers de demain.
______________________________
1
2
3
4
Weick K., 1995.

Boisot M. et Lu X., 2007.
March J. et Simon H., 1993.
Giddens A., 1984.
Les connexions
Elles peuvent tre dordre bureaucratique (ordres, standards partags, procdures),

conomique (transactions de produits ou services, paiements), oprationnel (travail en commun,
prise de dcision collective, partage de ressources ou de savoir-faire), culturel (valeurs
partages, communaut denjeux), informationnel (accessibilit des sources dinformation,
change ou partage dinformations), etc.
Ces connexions peuvent poursuivre diffrents types dobjectifs stratgiques comme grer un
mtier (Embraer ou Li & Fung), construire des solutions intgres (voir le mini-cas Tigre dans
le chapitre 8), collaborer sur un grand projet clients (STMicroelectronics), etc. Dans un mme
rseau, ces connexions peuvent tre plus ou moins homognes et plus ou moins formalises.
Elles sont toujours multidimensionnelles puisquelles sont susceptibles de relier la fois des
produits, des pays, des groupes de clients, des fonctions support, des tapes de la chane de
valeur (achats, production, technologies, logistique), et leur force relative varie en fonction
des risques et opportunits de lenvironnement, confrant ainsi lorganisation lagilit
stratgique ncessaire.
Ce qui importe dans un rseau, cest davantage sa manire de fonctionner que sa composition
un moment donn. Son fonctionnement peut tre apprhend grce plusieurs dimensions : sa
cohsion, son potentiel combinatoire et son mode dactivation.
La cohsion
Un rseau est caractris par lintensit de sa cohsion ; celle-ci peut tre plus ou moins forte
suivant la nature plus ou moins objective ou affective des changes entre les ples, leur
htrognit, leur multiplicit et leur densit.
Ainsi, un grand service public spcialis (lectricit ou transport, par exemple) se caractrisera par une cohsion
souvent beaucoup plus intense quun groupe priv trs diversifi ; cependant chez Benetton, ladhsion aux valeurs et
limage de lentreprise est trs forte, aussi bien chez les sous-traitants et faonniers, en amont, que chez les franchiss, en
aval.
Le potentiel combinatoire
Un rseau est caractris par le nombre de connexions qui peuvent tre ralises par chacun
des ples avec les autres ples. Ce potentiel combinatoire est li au degr dagrgation des
ples et leur diversit. Il constitue une des cls essentielles de la capacit dadaptation et
dinnovation de lorganisation. Toute recherche damlioration des synergies, par exemple par
une meilleure exploitation de technologies voisines dans un groupe diversifi, implique une
augmentation du nombre des connexions entre les units (ou ples) qui la composent, ainsi
quune sophistication de ces connexions, le plus souvent dans une perspective de gestion des
connaissances et des comptences.
Le mode dactivation
On entend par activation le fait dinduire de nouveaux changes entre ples ou de crer de
nouvelles connexions ayant pour rsultat de modifier la composition du rseau et, par voie de
consquence, de modifier la stratgie de lorganisation. Ce pouvoir dactivation peut tre plus
ou moins distribu au sein du rseau. Il sera souvent concentr entre les mains dune direction
gnrale, qui doit en tout tat de cause garder la flexibilit de rallouer stratgiquement les
ressources. Au contraire, dans certaines associations volontaires et trs ouvertes Linux ou
Wikipedia par exemple , tous les ples dtiennent la possibilit de crer de nouvelles
connexions lintrieur ou lextrieur du rseau ; ce mode dactivation peut tre qualifi
danarchique ou de bouillonnant. Ce bouillonnement peut tre limit, dans le cas de
lentreprise en rseau, par un processus de slection des initiatives. Processus qui peut soit tre
canalis formellement par le systme de contrle stratgique, soit passer par un engagement fort
dans les valeurs et lidentit de lorganisation, et le plus souvent les deux la fois.
Les structures dites organiques dcrites dans le chapitre 8, tout comme les structures
apparues postrieurement, en matrice et par projets, doivent tre interprtes non seulement
comme des stades intermdiaires entre les structures mcanistes et le rseau, mais aussi comme
faisant partie dun processus dvolution entre ces deux modles extrmes (voir lencadr
Fondements thoriques prcdent). Toutefois cette volution traduit une rupture dans le rle
essentiel de la structure : ce qui importe dabord dans la vision rseau , cest la capacit de
lorganisation gnrer de la stratgie, en particulier innover, alors que ce qui importait dans
la vision bureaucratique, ctait sa capacit de mise en uvre dune stratgie existante.
Sorganiser en rseau nest pas li au choix dune stratgie donne, cest ouvrir lentreprise un
large ventail de stratgies possibles.
Historiquement, deux lments ont caractris le passage au modle de rseau :
Lapport considrable des nouvelles technologies de linformation et de la communication,
qui ont facilit la saisie, le traitement, lchange et le partage dinformations, permettant par
exemple souplesse, rapidit et prcision dans le calcul de cots dactivit (activity-based
costs), llaboration de prix de cession, les ngociations entre units, les changes
dinformations entre partenaires comme, par exemple, les systmes automatiss de CRM (Client
Relationship Management).
Lvolution de la rflexion conceptuelle, avec la substitution du paradigme du march
celui de la hirarchie march interne dabord, mais dont les limites souples permettent un
continuum avec le march externe (clients, fournisseurs, divers prestataires et, en gnralisant,
tout partenaire extrieur), le rle essentiel du dirigeant-stratge consistant prcisment choisir
la position et la gestion moyen et long terme de ces partenaires la priphrie, stratgie et
structure se dfinissant comme lments dune thorie des limites de la firme.
Transformer la chane de valeur dune entreprise en rseau ou march interne permet donc
dabord de faire une meilleure analyse stratgique de ses potentialits et de mieux localiser ses
sources de performance, afin de prendre les meilleures dcisions possibles, par exemple en
matire de gestion des comptences ou doutsourcing. Mais cela doit aussi permettre,
essentiellement grce la dcentralisation, de librer un maximum dnergie interne
(intrapreneurship) et donc, si la convergence est correctement gre, doptimiser les rsultats
oprationnels. Ce sont exactement ces trois objectifs (gestion des comptences, dcision
doutsourcing/insourcing et efficacit oprationnelle) que poursuit le groupe de presse prsent
dans le mini-cas ci-aprs.
3.3 La remise en cause du paradigme classique dorganisation
Le rseau soppose au paradigme traditionnel dorganisation pyramidale travers les cinq

points suivants :
1 Le rseau remet en cause la division verticale du travail. La dissociation du travail de

conception et du travail dexcution constitue un des obstacles majeurs la ralisation de
structures dcentralises flexibles et combinables qui permettraient datteindre simultanment
des objectifs multiples. Le modle en rseau met fin la sparation, prconise par Taylor et
Fayol, entre rflexion et action au sein des units de base de lorganisation, sparation dj
conteste par le dveloppement des structures organiques.
2 Le rseau remet aussi en cause la prminence de la coordination par la hirarchie. Le

concept de hirarchie implique une organisation conue comme un ensemble de dimensions
subordonnes les unes aux autres. Dans le rseau, lorganisation est compose de multiples
dimensions dimportance quivalente, et la hirarchie devient un mode dintgration parmi
dautres. Le chef tait dtenteur du savoir et donneur dordres qui devaient tre excuts sans
discuter ; il sefface au profit du leader, dont le rle est ainsi dfini4 :
tre un designer (ou architecte) qui imagine et met en place le mode de fonctionnement de
lorganisation ;
tre un coordinateur, charg de traiter les problmes de relation et darbitrage que les
ajustements transversaux directs entre individus nont pas pu rsoudre ;
tre un coach, charg de former et de prparer les membres de son quipe laction
autonome.
3 Le concept dintgration multiple se substitue au concept traditionnel de hirarchie.

Lintgration multiple ne rserve pas le pouvoir dinitiative aux seuls coordinateurs leaders
dunits ; le rle des oprationnels dans la rgulation devient aussi fondamental que celui des
coordonnateurs, les uns ayant une perception plus fine des ralits du terrain, et les autres une
vision plus globale des diffrents champs daction et des priorits de lentreprise. Le
dclenchement des processus dintgration appartient ainsi nimporte quel membre de
lorganisation.
4 Une autre base de la construction classique des organisations, la distinction entre rles
oprationnels et rles fonctionnels, perd de son intrt, car ceux-ci ne sont plus distribus de
manire rigide et exclusive. Chaque responsable apporte tour tour son expertise
fonctionnelle , lors de la conception de la stratgie, et ses capacits oprationnelles , lors
de la mise en uvre de celle-ci.
Organisation dun groupe de presse

Il a longtemps t de tradition, dans le monde de la presse dinformation, que la structure
de la rdaction dun quotidien soit trs pyramidale et place sous la frule dun rdacteur en
chef dont lobjectif principal est de boucler son journal chaque jour. Ce modle
organisationnel sest avr trs efficace tant que les journaux sont rests des entreprises
artisanales, et tant que les groupes de presse sont rests des conglomrats de petites units
trs indpendantes. Mais la concurrence croissante des autres mdias, la pression pour des
rsultats financiers et les possibilits ouvertes par les journaux en ligne ont pos la question
des synergies entre les rdactions des diffrents journaux et magazines du groupe : tait-il
logique de maintenir des pyramides juxtaposes indpendantes ? Ne pouvait-on pas crer de
nouvelles units (imprimes ou en ligne) en partageant lexprience et les cots des units
existantes ? La difficult vient de ce quil faut dabord innover grce une structure ad hoc,
sans casser la courbe dexprience des journaux plus anciens, mais ensuite faire que les
activits anciennes soient leur tour dynamises par les nouvelles activits.
La solution schmatise ci-aprs a t adopte par diffrents groupes de presse dans le
monde. La rdaction de chaque titre reste une business unit autonome ; mais elle nest
constitue que dune toute petite quipe, trs resserre autour de son rdacteur en chef, qui
doit acheter la plupart de ses articles des units ressources ( bases dexprience )
composes de journalistes permanents et de pigistes indpendants spcialiss dans
chaque domaine. La consquence de ce modle en rseau de moyens et de fins est quun
mme journaliste pourra proposer sur un mme sujet des papiers diffrents en fonction des
caractristiques des demandes exprimes par les diffrentes rdactions, par exemple
sensationnaliste pour un magazine people ou trs factuel pour un quotidien gratuit
Figure 17.7
Schma dorganisation dun groupe de presse
QUESTIONS
1. Quest-ce qui diffrencie cette structure dune structure divisionnelle classique ?
Quelles sont les diffi-cults de fonctionnement quelle risque de rencontrer et comment

les surmonter ?
2. Comment organiser en interne et manager les bases dexprience ? Quel rle faire
jouer aux journalistes salaris, dune part, et aux pigistes, dautre part ?
3. Comment sorganiser pour que les avantages apports par les synergies permettent de
rsister lentre de pure players qui distribuent de linformation en ligne (par exemple
Mediapart) ?
5 Enfin, une remise en cause de la vision traditionnelle de la formalisation simpose. En

effet, la flexibilit et la multiplicit des rles jous par un mme individu amoindrissent
considrablement limportance de la formalisation du contenu des postes sur lequel se centrait
auparavant lorganigramme traditionnel. Les normes et procdures qui rgissaient les
interactions entre individus sont supplantes par des processus de rgulation dynamiques dans
lesquels le mode dinsertion de chacun doit tre clairement peru et compris de tous.
Les concepts de spcialisation, coordination et formalisation tant ainsi remis en cause, les
structures en rseau ne peuvent plus tre apprhendes comme dans lespace bureaucratique
dcrit dans le chapitre 8. De ce fait, des pans entiers de la dynamique des organisations sont
renouvels. La capacit faire parvenir linformation aux individus les mieux placs pour
lutiliser remplace la rtention dinformation comme source de pouvoir. Le concept de
dlgation sefface au profit de celui de solidarit, la formalisation au profit de la transparence.
La performance commune lemporte sur la performance individuelle. Les structures en rseau
constituent ainsi un nouveau paradigme de laction organise.
3.4 Du rseau interne au rseau externe

Toute unit dune organisation doit contribuer la cration de valeur au niveau de lensemble
auquel elle appartient. Si cette condition nest pas remplie, quels que soient les efforts
damlioration oprationnelle entrepris, il faut, comme nous lavons montr dans le chapitre 6,
envisager une ventuelle externalisation en achetant au lieu de faire soi-mme. Selon la thorie
des cots de transaction, toute une gamme de modes dorganisation hybrides , intermdiaires
entre le march et la hirarchie , sont envisageables.
On a pu observer depuis une vingtaine dannes un double mouvement : si, dun ct, les
externalisations se sont multiplies, de lautre elles prsentent de plus en plus souvent la forme
dun partenariat structur plutt que dune transaction pure et simple, lobjectif tant dabord
dassurer la scurit des approvisionnements, souvent mme de construire ensemble une
solution innovante qui crera de la valeur en aval de la chane.
Un exemple caractristique est celui dEmbraer, entreprise brsilienne de construction aronautique, leader mondial
dans la fabrication et la vente des jets pour lignes rgionales : son avantage concurrentiel principal rside dans la gestion
stratgique du rseau de ses fournisseurs internationaux (voir le mini-cas ci-aprs).
Un exemple extrme dexternalisation est celui de lentreprise de Hong Kong Li & Fung, qui gre une chane de
valeur totalement externe (voir le mini-cas ci-aprs).
Il ny a pas dentreprise, mme parmi les plus puissantes, qui dispose en interne de toutes les
ressources et comptences dont elle a besoin pour crotre et tre concurrentielle long terme sur
les marchs internationaux.
IBM, General Motors ou Exxon pouvaient encore faire ce rve il y a trente ans et rabrouer les chercheurs qui leur
parlaient de stratgies dalliance (voir le chapitre 15) : Ce sont des stratgies pour les faibles , nous disait en 1989
un des dirigeants europens dIBM. Ce nest plus le cas aujourdhui : les multinationales de linformatique, avec des
milliers de petites entreprises de service, celles de lautomobile avec leurs sous-traitants plusieurs niveaux, celles du
ptrole avec leurs fournisseurs dquipements et de services spcialiss, toutes, aujourdhui, btissent leur stratgie sur la
capacit de leur rseau externe leur fournir les ressources et les comptences qui leur manquent. Les objectifs au
moment de la construction ou des modifications du rseau de partenaires externes ont pu tre trs divers : diminution des
actifs immobiliss, recherche de comptences plus pointues, accroissement de la capillarit en aval, stabilisation ou
scurisation du systme
En contrepartie, ces mmes entreprises se concentrent en interne sur un nombre limit

dlments de leur chane de valeur : ceux qui constituent la source de vritables avantages
concurrentiels, que ce soient les comptences de design et de commercialisation chez Embraer,
les capacits de mise sur le march chez Procter & Gamble (voir le mini-cas ci-aprs), ou
celles de dveloppement chez Microsoft. Mais ces comptences essentielles, ces entreprises
doivent ajouter des comptences dintgration ou de gestion stratgique et oprationnelle dun
rseau externe qui feront de lensemble (rseau interne de lentreprise et rseau externe des
partenaires) un vritable cosystme viable long terme. Le cas de Cisco illustre parfaitement
cette stratgie (voir le mini-cas suivant). Le dveloppement et le pilotage de cet cosystme
reprsentent une nouvelle dimension de la stratgie. Cest la prise en compte de cet
cosystme que fait rfrence la composante architecture de valeur du business model,
dfinie au chapitre 4.
Embraer, Li & Fung et Cisco
Embraer
Fond en 1969 par le gouvernement brsilien pour doter le pays dune capacit de
construction aronautique, Embraer a t privatis en 1994 et na cess de se dvelopper
avec succs depuis cette date, aussi bien dans le domaine des jets commerciaux rgionaux
qui constituent son fer de lance, que dans le domaine des jets daffaires depuis 2001 et celui
des avions militaires dobservation et dappui. Bien quaffect par la crise, Embraer a
ralis un chiffre daffaires de 6,3 milliards de dollars en 2014. Mais Japonais et Russes se
prparent entrer sur ce march, tandis que les deux leaders Embraer et Bombardier
doivent sassocier aux Chinois et aux Indiens pour remporter des marchs dans ces pays.
Aujourdhui, Embraer dispose dune trentaine de grands fournisseurs internationaux (sans

compter de multiples fournisseurs locaux) et, parmi eux, 16 partenaires risk-sharing qui
reoivent un montant forfaitaire par avion vendu (montant index sur les cots du secteur) et
gagnent sur les pices de rechange correspondantes. Ces partenaires reprsentent environ
les deux tiers des cots totaux de dveloppement et fabrication. Ils sont responsables de la
conception, du dveloppement et de la fabrication des lments structurels (Kawasaki au
Japon, Latcore en France, Sonaca en Belgique, Gamesa en Espagne, Enaer au Chili), des
systmes (GE, Hamilton, Honeywell aux tats-Unis, Liebherr en Allemagne) et de
lamnagement intrieur (C&D aux tats-Unis), certains stant installs au Brsil prs
dEmbraer pour rduire les cycles de production. Embraer mme est directement
responsable de la conception des avions, du montage final et de lintgration de lensemble.
Mais la socit conserve une solide matrise des lments sous-traits, au point de
pouvoir suppler parfois aux dfaillances de certains fournisseurs. Lorganisation et la
capacit de gestion de ce rseau externe ont donn Embraer un avantage de qualit, de
cot et de flexibilit sur ses principaux concurrents plus intgrs verticalement, en
particulier le canadien Bombardier.
Li & Fung
Hong Kong, la socit Li & Fung a cr, partir dune ancienne maison de commerce,
une entreprise totalement dsintgre verticalement qui outsource toutes les activits de
production un rseau de partenaires externes. Son chiffre daffaires de 19,3 milliards de
dollars en 2014, suite une srie dacquisitions (Quelle, Tommy Hilfiger, Peter Black et
dautres) au milieu des annes 2000. Ses plus de 25 000 employs sont rpartis dans une
centaine de divisions autonomes, spcialises dans lachat de matires premires, le
contrle de la production et la logistique, dotes de professionnels de haut niveau localiss
Hong Kong, en Chine continentale et dans 80 bureaux situs dans 40 pays diffrents.
ces divisions sajoute une unit centrale de support regroupant Hong Kong les
finances, les systmes dinformation et la gestion corporate. Chaque division possde son
propre compte de rsultat, dispose dune large autorit dcisionnelle pour, en fonction des
demandes du client final, contrler qualit et dlais de chaque fournisseur. Les clients
peuvent tre Gap, Lacoste ou Disney, les vtements reprsentant 40 % des ventes, mais la
diversification vers les jouets et llectronique augmente trs vite. Les fournisseurs
constituent un rseau de 10 000 partenaires dune taille comprise entre 100 et 1 000
employs (environ 50 % en Chine), dont Li & Fung emploie entre 30 % et 70 % de la
capacit.
Ainsi, Li & Fung fait travailler en permanence plus de 500 000 personnes. La qualit et
le succs des relations long terme avec ce rseau de partenaires externes reposent sur
lapport de comptences des techniciens de Li & Fung, la confiance dans les relations au
sein du rseau, et sur la capacit du groupe concevoir, grer et dvelopper les oprations
de lensemble de la chane de valeur. Cest la base de lavantage concurrentiel de
lensemble ainsi constitu.
Cisco
Cr en 1984, Cisco est entr au Nasdaq en 1990 comme une start-up spcialise dans le
domaine des routeurs qui apportait des solutions trs innovantes, rvolutionnant lindustrie
de la tlphonie. De pur spcialiste, en vingt ans, lentreprise a volu, travers une srie
dacquisitions (plus de 150 fin 2015) et dalliances (au nombre de 5 000, selon une
dclaration un peu sensationnaliste de son prsident, en 2006 !), vers une position de leader
mondial dans le secteur trs large et en croissance continue des rseaux informatiques.
Cisco offre aujourdhui ses clients une gamme complte dinfrastructures de rseaux,
impose ses standards lensemble du secteur, et dtient les experts les plus qualifis. Cisco
compte plus de 74 000 employs, son chiffre daffaires en 2015 tait de 49,2 milliards de
dollars, ses dpenses de recherche-dveloppement approchent les 6 milliards de dollars par
an.
Cisco comporte trois branches marchs (Service providers, Enterprises, Partners),
elles-mmes redcoupes en sous-marchs (par exemple, Public sector, Small & medium
businesses pour le march Enterprises, ou encore Gold, Silver et Bronze pour les
Partners). Cisco est une multinationale qui veut maintenir la flexibilit dune start-up .
Chacune des 150 entreprises acquises est reste trs autonome au sein de sa division de
produit et constitue une unit du rseau interne ; son ancien dirigeant porte gnralement le
titre de vice-prsident de Cisco et garde lessentiel de ses fonctions, et les principaux
managers restent en place et reoivent des stock-options. 95 % des employs des
entreprises acquises restent chez Cisco (en moyenne dans le monde, aprs une acquisition,
40 % des employs seulement restent dans lentreprise). De plus, en amont de sa chane de
valeur, Cisco a un rseau de partenaires qui dveloppent du matriel et du logiciel et, en
aval, un autre rseau de partenaires dveloppe des services et des applications spcialises.
Tous ces allis fonctionnent soit en joint-venture avec Cisco, soit lis par des contrats
moyen ou long terme. Certaines relations sont seulement fondes sur la confiance. Ainsi, au
cur du succs de Cisco, on trouve la capacit de gestion stratgique de son large
cosystme (rseau interne et externe) en perptuelle volution.
QUESTIONS
1. Comparez les trois exemples : quest-ce qui les rapproche et quest-ce qui les
diffrencie en termes de rseau ?
2. En quoi la confiance constitue-t-elle un lment essentiel du capital social et, en
dfinitive, du surcrot de valeur cr par le rseau ?
3. Dans quelles conditions les trois entreprises peuvent-elles tre amenes substituer
certains partena-riats un contrle direct, et vice versa ?
Plus gnralement, au-del de la stricte dsintgration en amont, cest lensemble des

relations clients-fournisseurs qui, principalement pour chapper aux difficults de
lhypercomptition et stabiliser les changes, tend se construire en relations de partenariat.

En particulier, ainsi que nous lavons vu dans le chapitre 8, les partenariats-clients ne cessent de
se dvelopper, dabord dans les situations Business to Business, mais aussi dans les situations
de fidlisation du consommateur final (comme les clubs ou les cartes de fidlit). Le prototype
mme du rseau aval est celui de la franchise, qui permet dunir les avantages dconomie
dchelle ralises par le franchiseur ceux de la capillarit et de l entrepreneurship des
franchiss.
Les entreprises qui produisent des softwares (Microsoft, Oracle, SAP) utilisent ainsi des systmes de distribution
indpendants trs capillaires, rpartis dans le monde entier. Microsoft par exemple utilise plus de 5 000 partenaires, depuis
de purs distributeurs jusqu des prestataires de services informatiques spcialiss (ces derniers peuvent vendre 1 dollar
de software Microsoft pour plus de 10 dollars de services informatiques). Ces partenaires reprsentent plus de 90 % des
ventes totales de logiciels Microsoft.
Mme dans le domaine de la recherche-dveloppement, le rseau externe devient une arme

stratgique fondamentale pour accder des ressources et des comptences que beaucoup
dentreprises ne parviennent plus dvelopper totalement en interne pour alimenter leur
croissance et maintenir leur rentabilit. Ainsi les entreprises du secteur pharmaceutique ontelles recours des socits spcialises dans chacune des tapes du processus de recherche.
Par ailleurs, ces entreprises savent depuis longtemps quil vaut mieux garder en rseau les
ventures de biotechnologie plutt que de les absorber et risquer de les touffer dans leur
structure (voir le modle dinnovation ouverte adopt par Procter & Gamble, dans le mini-cas
suivant).
3.5 Les conditions de fonctionnement dune structure en rseau

Trois conditions prsident au fonctionnement dun rseau externe.
3.5.1 Diversit et complmentarit des composantes du rseau

Au-del de leur systme clients-fournisseurs, les entreprises cherchent construire des
accords avec les multiples acteurs de leur environnement, comme nous lavons montr dans le
chapitre 15 sur les stratgies dalliance : industries complmentaires, apporteurs de
technologies, parcs industriels et technologiques, rgions dinsertion des diffrents
tablissements de lentreprise, autorits administratives locales, nationales et internationales,
ONG, etc. Lentreprise se retrouve ainsi au centre dun rseau priphrique constituant,
selon de nombreux auteurs5, un vritable cosystme, qui se prolonge dans le rseau interne de
lorganisation et quil faut piloter oprationnellement et stratgiquement, car il conditionne la
survie de lentreprise long terme.
Ainsi, un rseau dentreprises comprend une entreprise centrale , cur , pilote ou
pivot6 , entoure de :
ses fournisseurs,
ses clients,
des entreprises concurrentes, directement ou indirectement, avec lesquelles elle dveloppe
certains changes,
des entreprises complmentaires, dont le destin est plus ou moins li au sien (software et
hardware, divertissement et tlvision, rails et trains),
des partenaires non commerciaux, sociaux, politiques, administratifs, ONG, etc.
Procter & Gamble
La stratgie de lentreprise est base sur le lancement continu de nouveaux produits, mais
il est impossible Procter & Gamble de gnrer en interne la quantit de nouveaux produits
ncessaires pour soutenir cette stratgie. Ds 2002, le rseau Connect + Develop,
schmatis ci-dessous, tait lorigine de 25 % de ses nouveaux produits. Son PDG, A. G.
Lafley, a dclar lors du lancement : Nous avons collabor chez P & G avec des
partenaires extrieurs depuis des gnrations, mais jamais limportance de ces alliances
na t aussi grande Notre vision est simple ; nous voulons tre les meilleurs sans
conteste pour dtecter, dvelopper et valoriser nos relations de partenariat avec les
meilleurs dans chaque catgorie. Nous voulons que P & G soit un aimant pour les
meilleurs et les plus inspirs.
Sur le site Web du groupe, P & G invite nimporte quel contributeur potentiel dans le
monde proposer des ides nouvelles de produits, de services ou de processus. Lobjectif
est clairement de chercher des ides, non seulement chez les spcialistes habituels (ceux qui
sont dans le premier niveau dcosystme entourant lentreprise), mais aussi nimporte o
dans le monde puisque maintenant le-technologie le permet. Le site reoit environ 4 000
propositions par an. En 15 ans, cette dmarche a permis de nouer plus de 2 000 partenariats
travers le monde et de lancer plusieurs dizaines de nouveaux produits.
Figure 17.8
Le rseau Connect + Develop de Procter & Gamble
QUESTIONS
1. Quels sont les risques et les limites de ce mode de fonctionnement ?

2. Comment les contrler ? Quels systmes daccompagnement mettre en place ?
3.5.2 Les pralables la constitution dun rseau externe

Un certain nombre de conditions simposent pour construire et faire voluer un rseau externe
:
dfinir quelles sont les limites entre lentreprise mme (entreprise cur) et sa priphrie ;
dfinir les modes de gouvernance de chaque partenariat : contrats long terme et clauses
de rvision, joint-ventures, participations, etc. ;
analyser les scnarios de dveloppement de chacun des acteurs et des interactions au sein
du rseau ;
dvelopper et institutionnaliser les rgles et procdures de fonctionnement du rseau ;
grer sur le long terme le partage de la valeur cre entre les partenaires de faon ce que
chacun ait un sentiment dquit ;
promouvoir la qualit des relations entre partenaires (transparence, confiance), qui
contribue crer la valeur du rseau.
3.5.3 Anticiper la mise en uvre

Une des principales difficults de la stratgie de rseau rside dans laspect humain. Ceux
qui ont t des leaders performants dans une entreprise monolithique ont souvent beaucoup de
mal dans une entreprise en rseau, car ils doivent acqurir de nouvelles comptences :
en interne, ils ne sont plus seulement des chefs dquipe, mais ils doivent aussi ngocier
avec leurs pairs, responsables des autres units ;
lextrieur, ils doivent ngocier avec leurs pairs dans dautres entreprises, qui ont des
objectifs diffrents et une autre culture ;
plus gnralement, ils doivent grer les ambiguts de la cooptition (voir le chapitre
15), o les concurrents sont aussi des allis, o les rles de clients et de fournisseurs se
superposent comme pour les acheteurs chez les systmiers comme Thales ou Safran ; ils
doivent aussi grer des demandes contradictoires entre les diffrents stakeholders.
Les dirigeants de lentreprise en rseau externe doivent pouvoir rpondre de faon rcurrente
un certain nombre de questions :
Quels sont les objectifs spcifiques de chaque collaboration ?
Quel est le meilleur systme de gouvernance de chaque partenariat ?
Quels processus mettre en place pour grer chaque type dchange interorganisationnel ?
Comment dvelopper chez les gestionnaires des comportements et une culture de
collaboration ?
Quels sont les scnarios envisageables pour le futur de chacun des acteurs et celui de
lcosystme dans son ensemble ?
La notion dcosystme prend tout son sens ds lors quexiste entre les membres du rseau un
partenariat vritablement collaboratif qui va plus loin que la simple transaction de march et
vise des objectifs stratgiques partags. Ce partenariat constitue alors un vritable systme
interactif, dont la perspective est la survie de lensemble long terme.
Le schma vaut en dfinitive pour tout type dentreprise, que lon peut toujours considrer
comme tant le pivot dun rseau ; mais il est particulirement intressant pour les entreprises
multinationales (parfois qualifies de flagships ou vaisseaux amiraux 7), dont le large
cosystme impacte profondment lenvironnement mondial. Cependant, cet cosystme est
rarement homogne : filiales dtenues 100 %, purs partenaires commerciaux, joint-ventures,
contractants OEM, sous-traitants de rangs divers, etc., avec lesquels linterdpendance est plus
ou moins troite, donc exige des systmes de coordination trs diffrents, allant du contrle total
la simple relation de march empreinte de plus ou moins de fidlit.
Remarquons en guise de conclusion quil nexiste pas de modle organisationnel unique et
idal. La question est toujours de trouver quelle est, tel moment et dans tel contexte
conomique et humain, la meilleure faon de concilier lefficacit oprationnelle et la
capacit stratgique de lorganisation. Plusieurs rponses performantes peuvent coexister un
moment donn, et le choix des dirigeants peut tre plus ou moins ouvert. Le choix dune
conception de la structure devra dsormais puiser son inspiration dans les modles organiques,
matriciels et par projets, qui ont largement montr leur capacit faire face des
environnements complexes et changeants. Mais la forme la plus aboutie de structure qui permet
aujourdhui lentreprise de disposer de la plus grande agilit, tant stratgique
quoprationnelle, est sans doute celle du rseau, la fois interne et externe, qui constitue
lcosystme de lentreprise.
Rappelons finalement deux points essentiels :
La perspective du rseau-cosystme ne vise pas qu amliorer la mise en uvre de la
stratgie (encore moins dune stratgie particulire), mais se propose daugmenter la capacit
crer des stratgies nouvelles ; il y a l un renversement de la logique traditionnelle.
La structure, au sens formel du terme, ne rsout pas tout ; ce nest quun modeste
facilitateur. Lefficacit oprationnelle et la capacit stratgique sont largement fonction des
hommes, de lorganisation de leurs comptences et de leurs motivations individuelles, de la
dynamique de travail des quipes et, en dfinitive, de la qualit du leadership dans lentreprise.
Les structures matricielles se caractrisent par le

croisement de deux critres de spcialisation, par
exemple les domaines dactivit et les fonctions.
Chaque unit lmentaire est lintersection de deux
spcialits, par exemple une fonction et un mtier.
LES
POINTSCLS
Dans une matrice fonctions-produits :

chaque responsable fonctionnel ( achats ,
production , etc.) est charg dassurer un rle
dintgrateur vis--vis des responsables de produit
qui mobilisent les ressources de ses services ;
chaque responsable de produit est, de son ct,
charg dassurer un rle dintgrateur entre les
responsables fonctionnels, en particulier en
intervenant lorsque lcart de performance dun
service fonctionnel risque de provoquer des
rpercussions en chane sur le processus de
conception-production-vente de son produit.
La structure matricielle remet en cause la notion
dunicit de commandement, car chaque responsable a
une double appartenance. En fait, elle remet en
question la notion mme de hirarchie.
La plupart des reproches faits aux structures
matricielles portent sur la dualit hirarchique.
Cest souvent un malentendu : le rle des
intgrateurs en ligne et en colonne nest pas de donner
des ordres aux diffrents responsables placs aux
intersections, mais au contraire de dfinir dun

commun accord les objectifs desdits responsables.
Dans la structure matricielle, une dcision nest
jamais lapanage dun seul individu qui rgente un
territoire bien dlimit, mais le rsultat de la
confrontation entre plusieurs individus, le nombre
dintervenants dpendant de la complexit du problme
et des interdpendances quil met en cause.
Les activits dure dtermine vont tre
organises autour du concept de projet.
Un projet peut se dfinir de la manire suivante :
le produit ou service raliser nest pas rptitif
: il est ralis un moment donn, dans un lieu
prcis, dans des conditions particulires, afin de
satisfaire un besoin unique ;
la matrise des dlais est fondamentale. Une
programmation spcifique, portant aussi bien sur les
lments techniques que sur les lments financiers
et commerciaux, est indispensable ;
la ralisation se fait de manire autonome par
rapport au reste de lentreprise. Des projets peuvent
se dvelopper paralllement les uns aux autres, ou
cohabiter avec des activits de production classique
flux rptitif.
On peut distinguer trois types de structures par
projets :
la structure par projets simple,
la structure mixte projets-fonctions, comme dans
les socits de conseil,
la structure matricielle projets-mtiers, comme
la Nasa ou au CNES.
La gestion par projets sest rapidement diffuse pour
la cration de nouveaux produits, ou pour la mise en
uvre dinvestissements lourds, souvent sous
limpulsion des socits dingnierie prestataires de
services. Aujourdhui, lorganisation par projets est la
seule option pour les nombreuses entreprises de
services (informatique, tlphonie, banques, business
process outsourcing, etc.) qui proposent des solutions
spcifiques certains de leurs grands clients.
De nombreuses entreprises tendent voluer du
modle classique pyramidal et mcaniste vers un

modle plus organique, puis vers une structure en
rseau.
Le modle en rseau est frquent dans des
entreprises de tlphonie, de services informatiques,
ou mme plus rcemment dans des banques. Le plus
souvent, on distingue des units-fins (business units,
ou mme simplement key account managers) et des
units-support (fonctions support et tapes
intermdiaires de la chane de valeur), relies entre
elles par des prestations internes.
Un rseau est compos de ples (les nuds du
rseau) et de connexions (les liaisons entre ples).
Dans le cas de lentreprise, il ne sagit pas dun rseau
naturel sans hirarchie, mais dun rseau disposant
dun systme de gouvernance qui loriente et le
contrle.
Les ples sont les units visibles de lorganisation.
Ils peuvent revtir des formes organisationnelles et
tre de taille varie.
Les connexions peuvent tre dordre bureaucratique
(ordres, standards partags, procdures), conomique
(transactions de produits ou services, paiements),
oprationnel (travail en commun, prise de dcision
collective, partage de ressources ou de savoir-faire),
culturel (valeurs partages, communaut denjeux),
informationnel
(accessibilit des sources
dinformation, change ou partage dinformations), etc.
Le fonctionnement dun rseau interne dpend de sa
cohsion, de son potentiel combinatoire et de son mode
dactivation.
Le rseau remet en cause la division verticale du
travail, ainsi que la prminence de la hirarchie
comme mode de coordination.
Le rseau peut tre largi des partenaires externes
via loutsourcing et les alliances stratgiques. On
parle alors dcosystme. Les rseaux inter-entreprises
sont souvent des lieux dinnovation.
La perspect ive du rseau-cosystme ne vise
pas qu amliorer la mise en uvre de la stratgie
(encore moins dune stratgie particulire), mais se

propose daugmenter la capacit crer des stratgies
nouvelles ; il y a l un renversement de la logique
traditionnelle.
_____________________________
1 Peters T.J. et Waterman R.H., 1983.
2 Dussauge P. et Cornu C., 1998.
3 Voir la citation p. 557.
4 Senge P., 1999.
5 Nohria N. et Eccles R.G. (dir.), 1992.
6 Jarillo C., 1995.
7 Rugman A.M. et DCruz J., 2000.
Partie
3
Management et changement stratgique

Chapitre
18
Chapitre
19
Chapitre
20
La formulation de la stratgie et le changement

stratgique
Le changement organisationnel et le change
management
Le changement de la culture et de lidentit de
lentreprise
Chapitre
21
Partie
Introduction
ous avons vu jusquici comment lentreprise analyse son environnement et ses

comptences pour ensuite dterminer la meilleure stratgie et renforcer sa position
concurrentielle, que ce soit au niveau des business units (business strategy) ou du groupe dans
son ensemble (corporate strategy). Cette dmarche a permis de souligner combien il tait
important que lentreprise sorganise pour traduire au mieux sa stratgie et ses objectifs dans la
structure organisationnelle adapte.
La troisime partie de cet ouvrage poursuit lexploration de la dclinaison organisationnelle
de la stratgie et sattache montrer que les options stratgiques retenues, aussi pertinentes
soient-elles sur le papier, ne sont rien sans une bonne mise en uvre. Pour cela, il est impratif
de comprendre comment les processus organisationnels, les logiques de prises de dcision, la
culture et lidentit de lentreprise conditionnent la fois la formulation et lapplication de la
stratgie.
Cette dernire partie prsente dans un premier temps comment se formule la stratgie au sein
de lentreprise et quelles formes peut prendre le changement stratgique (chapitre 18). Elle
expose les caractristiques et la dmarche du changement organisationnel tout en soulignant
combien les processus de dcision au sein de lentreprise sont complexes et mobilisent des
logiques parfois contradictoires (chapitre 19). Elle montre aussi que la culture et lidentit, les
comportements ainsi que les reprsentations que les individus se font de leur entreprise, jouent
un rle crucial dans la dtermination et lapplication de la stratgie (chapitre 20). Elle aborde
enfin la question du leadership et des comptences ncessaires pour diriger une entreprise et
mobiliser les individus et les groupes qui la composent (chapitre 21). Toutes ces notions,
essentielles pour bien comprendre comment fonctionne une entreprise, ne sont dveloppes ici
que dans leur rapport la stratgie, sa formulation et sa mise en uvre.
Complexit de la formulation stratgique

Face des environnements qui changent rapidement et lapparition de concurrents
nombreux et divers, la formulation de la stratgie savre tre une tche complexe. Mais au-del
de ces contraintes externes, elle est aussi influence par la complexit des processus
organisationnels. Il serait erron de prsenter la dfinition de la stratgie comme un processus
linaire, assimilable un calcul pesant toutes les options possibles et retenant la meilleure
dentre elles, avant de lappliquer de faon transparente dans lentreprise. Nous montrons que
cette approche, qui renvoie au processus de planification stratgique, ne correspond pas la
ralit des entreprises et doit tre confronte des modles alternatifs de pilotage stratgique.
Les multiples paramtres du changement

De mme, bien quessentiel la survie des entreprises, le changement stratgique est difficile
mettre en uvre. Il se heurte des contraintes internes, organisationnelles mais aussi la
stratgie elle-mme. En effet, avec le temps, la stratgie se matrialise dans lentreprise et se
structure progressivement en fonction des objectifs, des allocations de ressources, des
responsabilits assignes. Cette cristallisation de la stratgie dans lorganisation peut tre remise en question loccasion de changements dans lenvironnement.
En effet lorganisation, de par son fonctionnement, tend reproduire les mmes
comportements, surtout sils ont t, dans le pass, couronns de succs. Cette logique
dominante est prsente partout dans lentreprise et se traduit par des rapports de pouvoir et par
la domination de certaines reprsentations concernant lenvironnement concurrentiel de la firme,
sur les capacits et les forces de lentreprise. Les managers adhrent donc un cadre de
rflexion qui inspire leur action et les aide interprter des informations.
Face linadquation entre la stratgie suivie par lentreprise et les volutions du march et
des concurrents, lentreprise doit savoir rformer sa stratgie, soit en optant pour une volution,
soit en faisant un choix plus radical de rvolution qui passe souvent par une remise en question
de la logique dominante de lentreprise, de son organisation et de ses systmes de gestion. Cest
lobjet du chapitre 18.
Lentreprise doit donc mettre en phase changement stratgique et changement
organisationnel. Un modle simpliste voudrait que le changement organisationnel obisse des
objectifs clairement dfinis, partir dune analyse de toutes les solutions possibles, la meilleure
dentre elles tant finalement retenue. Un tel modle apprhende la dcision comme un calcul, ce
quelle nest pas, et nglige lpaisseur organisationnelle, la complexit de ses processus et la
diversit des agents qui interviennent la fois dans la dfinition des objectifs et leur mise en
uvre concrte.
Nous montrerons dans le chapitre 19 que le changement organisationnel suit au contraire des
chemins plus tortueux et quil obit aux logiques suivies par les units qui composent
lentreprise et aux diffrents processus qui ont t mis en place dans lorganisation pour en
assurer le bon fonctionnement. Les rgles et les procdures existantes facilitent certes la bonne
marche de lentreprise mais la contraignent aussi en dirigeant ses choix.
Le changement organisationnel est aussi influenc par les logiques des diffrents acteurs qui
composent lorganisation et par des jeux de pouvoir et de ngociation. Il est alors compris au
travers dun prisme politique qui montre que les objectifs, loin dtre dtermins lavance,
sont plutt construits en fonction des interactions entre les acteurs, de leurs intrts propres et
des diffrentes procdures et routines organisationnelles. Au final, il apparat que lorganisation
volue sous linfluence de rgles, programmes, habitudes, croyances, qui chappent en partie
aux managers. Ce chapitre analyse les diffrentes formes du changement organisationnel et propose une dmarche de conduite du changement.
Culture et identit
Le changement stratgique et organisationnel doit en outre composer avec des lments

puissants qui font la cohsion de lentreprise : sa culture et son identit. Tandis que la culture se
manifeste par des manifestations symboliques (mythes, rites, tabous) et par des rgles, souvent
informelles, lidentit renvoie un imaginaire organisationnel , cest--dire aux
reprsentations que les individus se font de leur entreprise et des valeurs qui la guident.
Lidentit est un facteur de cohrence. Elle est ce qui distingue lentreprise de toute autre et ce
qui lui assure continuit et stabilit.
Cest pourquoi la relation du dirigeant lidentit est complexe. Toucher ces lments est
parfois ncessaire, lorsquil faut changer radicalement de stratgie, par exemple. Mais cela
risque de provoquer une forte rsistance au changement puisque la culture et lidentit
renvoient un systme de reprsentations partages qui unifient et guident les comportements.
Le chapitre 20 analyse les diffrentes facettes de la culture et de lidentit et met en exergue les
lments prendre en compte dans la gestion de lidentit.
Les rles du dirigeant

Il est important pour les managers de comprendre ces dimensions organisationnelles et
culturelles pour grer au mieux les changements stratgiques, et au final pour amliorer la
performance de lentreprise et renforcer sa position concurrentielle. Lenjeu pour le dirigeant
est de savoir comment il peut matriser la trajectoire stratgique de son entreprise et
ventuellement la modifier.
Pour cela, le dirigeant doit comprendre lidentit de lentreprise mais aussi tre capable de
communiquer sa propre vision. Le chapitre 21 montre que les capacits dun dirigeant ne sont
pas quintellectuelles et analytiques mais mobilisent aussi des motions et des affects.
Nous montrons quil revient au dirigeant de savoir motiver et entraner ses quipes. Cest
cette condition que le dirigeant devient un leader. Le chapitre consacr au leadership sachve
donc sur la ncessit pour le dirigeant de fdrer lidentit collective en sappuyant sur des
rcits donateurs de sens dans lesquels les membres de lentreprise peuvent se reconnatre et
sinvestir long terme, au travers de relations de confiance, ce qui nexclut videmment pas les
oppositions, les conflits et les luttes de pouvoir. Les rsultats stratgiques de lentreprise
dpendent de cette capacit donner du sens. Sans elle, la stratgie nest quune manuvre sans
lendemain et lentreprise une agrgation dindividus sans relle cohsion.
Chapitre
18
La formulation de la stratgie et le
changement stratgique
a formulation et la mise en uvre de la stratgie sont des tches complexes dans lesquelles
interviennent de nombreuses forces internes et externes lentreprise. La question qui se
pose au dirigeant est de savoir comment il peut matriser la trajectoire stratgique de son
entreprise et ventuellement la modifier. Comment consolider les nombreuses informations
ncessaires la formation et au pilotage de la stratgie ? Comment organiser le processus de
rflexion pour que la stratgie soit choisie et concrtise de manire vritablement dlibre ?
Ces questions nous amneront prsenter le processus de planification stratgique. Souvent

prsente comme linstrument privilgi de la formulation et de la ralisation de la stratgie de
lentreprise, son rle est aujourdhui controvers : la planification semble dmunie face des
environnements qui changent rapidement. Par ailleurs, elle est porteuse dune vision de
lorganisation et de la prise de dcision qui ne correspond pas toujours la ralit des
fonctionnements organisationnels. Aussi prsenterons-nous des modles alternatifs de pilotage
stratgique.
La troisime partie du chapitre se concentre sur le changement stratgique. Bien
quessentiel la comptitivit et la survie des entreprises, le changement stratgique est
difficile mettre en uvre. Il se heurte de nombreuses contraintes internes ou externes et doit
faire face des lments mergents qui ntaient pas prvus initialement. Lentreprise suit une
logique dominante inscrite dans sa stratgie, sa structure, ses outils de management et de gestion,
sa culture qui guide et contraint son dveloppement. Parfois, cette logique dominante peut
inhiber le changement stratgique. Lentreprise est alors condamne se rformer en profondeur.
Nous prsenterons donc les diffrents modes de changement stratgique en nous appuyant en
particulier sur lopposition entre volution et rvolution stratgiques.
Sommaire
1 La planification, outil de pilotage de la stratgie
2 Les alternatives la planification
3 Le changement stratgique

Les entreprises ont longtemps considr la planification stratgique comme un outil essentiel
doprationnalisation de la stratgie. Or il est important de dfinir clairement ce que lon entend
par planification stratgique, notion souvent confondue avec dautres approches, notamment la
prvision.
La planification stratgique est un processus formalis qui labore une reprsentation
voulue de ltat futur (trois, cinq ou dix ans) et qui spcifie les voies pour latteindre. Dans cette
dmarche, le raisonnement est explicite et formalis. Il dfinit un calendrier dactions pour les
diffrentes parties de lentreprise en fonction des choix stratgiques et des objectifs. Cette
mthode postule quune dmarche explicite et volontaire conduit plus efficacement aux rsultats
recherchs que des dcisions prises au coup par coup.
La planification sappuie sur des techniques de prvision et de prospective quil ne faut pas
confondre avec la planification stratgique. La prvision tente dvaluer comment vont voluer
les marchs, la technologie ou lenvironnement, par des voies gnralement quantitatives,
extrapolatives (considrant que le futur est le prolongement du pass) et dterministes
(considrant que le futur est unique). La prospective labore des reprsentations du futur en
procdant de manire qualitative et peut envisager plusieurs avenirs possibles.
1.1 Comment concevoir la planification ?

La planification dentreprise nest pas une ide neuve puisquen 1916 Henri Fayol la dfinit,
sous le terme de prvoyance , comme lune des cinq missions de ladministration gnrale,
cest--dire les responsabilits essentielles de la direction gnrale dune entreprise :
Prvoir, cest la fois supputer lavenir et le prparer ; prvoir, cest dj agir1. La
mthode prconise ici par Fayol est prvisionniste (extrapolatoire) et nenvisage pas le choix
entre plusieurs voies possibles.
Le premier type de planification projetant dans le futur les activits de lentreprise sest
dvelopp aux tats-Unis dans les annes 1950. Le contexte conomique se caractrise alors
par une forte pression de la demande et le problme des entreprises est de crotre au rythme du
march. Les alternatives qui soffrent lentreprise sont facilement reprables, et les choix se
hirarchisent assez naturellement . La proccupation essentielle laquelle rpond la
planification long terme est alors de faire plus que ce lon sait dj faire. Cest en ce sens
que lon a construit le concept de planning and control system2. Il sagit dun outil dont les
caractristiques sont les suivantes :
lhorizon de travail est de trois cinq ans : en anne n on labore un plan pour les annes n
+ 1 n + 3 (ou n + 5) ;
lenvironnement pris en compte est limit au(x) march(s) sur le(s)quel(s) lentreprise
opre dj ;
des prvisions de march sont tablies ; elles proposent des tendances de la demande et
des prix reposant sur des extrapolations du pass, ventuellement corriges de considrations
lies aux cycles conomiques ;
des mthodes quantitatives de prvision, notamment en matire de production, sont utilises
pour valuer les besoins en ressources et les cots correspondant au niveau de vente retenu ;
des programmes daction lhorizon choisi sont labors par chaque fonction de
lentreprise (achat, production, ressources humaines, vente, finance, fonctions de soutien, etc.) ;
la premire tranche annuelle de tous ces programmes sert laborer le budget de lanne n
+1;
le plan est dit glissant : on recommence toute la procdure tous les ans.
1.2 Le dveloppement de la planification stratgique

La planification long terme qui sest rpandue dans les grandes entreprises aprs la
Seconde Guerre mondiale est rapidement apparue inadapte. On sest aperu que les systmes
de planification long terme convenaient surtout lexpansion dactivits existantes dans un
univers assez stable, mais quil fallait un raisonnement nouveau pour rflchir aux activits
nouvelles. Igor Ansoff, directeur de la planification de Lockheed Corporation et devenu
professeur de stratgie, a propos une mthode de planification propre aux choix stratgiques3.
Elle distingue deux niveaux de planification :
La planification stratgique porte sur les choix dactivits permettant lentreprise
damliorer sa position concurrentielle en explorant la pertinence des projets de pntration de
nouveaux marchs, dadoption de technologies nouvelles, de diversification, dimplantation
ltranger, etc.
La planification oprationnelle traduit les orientations stratgiques en programmes
daction moyen terme applicables par tous les services, dpartements et units de lentreprise
et en fait la synthse financire.
Figure 18.1
Schma-type dun systme intgr de planification et de contrle
partir des annes 1970, la planification stratgique sappuie sur des outils danalyse
comme les matrices de portefeuille dactivits (voir le chapitre 13) utilises pour rpartir les
investissements entre les divisions qui ont tabli des plans stratgiques cinq ans. Ces plans
sont valus par la direction gnrale. Les ressources financires sont ensuite alloues aux
diffrentes divisions en fonction de la capacit stratgique de la division, de la valeur du secteur
et du degr de priorit des diffrentes actions stratgiques. Enfin, les divisions tablissent des
plans oprationnels trois ans, avec une budgtisation pour lanne venir.
Mais beaucoup de grandes entreprises restent fidles au concept de planning and control
system, que dfendent les spcialistes du contrle de gestion4. Lide centrale est que
lentreprise doit se piloter par les instruments et quelle doit intgrer dans un systme formel
unique les diffrents niveaux de dcision, depuis lanalyse de lenvironnement jusqu la mise
en uvre dtaille et court terme des plans oprationnels.
1.3 Crise et mort annonce de la planification stratgique

Lexprience a montr que la planification ne pouvait rpondre de faon pertinente aux
situations nouvelles, que ce soit les crises qui vont se produire de faon rcurrente partir du
milieu des annes 1970 ou le mouvement de globalisation des conomies qui samplifie partir
des annes 1990. Ainsi, les entreprises directement touches par la crise ont t amenes
remettre en cause leurs pratiques de planification. En effet, les donnes intgres dans les
diffrents programmes voluaient si vite quelles rendaient caduque la dmarche mme de
planification.
Plus profondment, le problme est alors de savoir si cest la dmarche de planification qui
doit tre corrige ou si cest le principe mme de la planification qui doit tre remis en cause.
Apparat en effet une critique radicale de la planification5 qui est synthtise par Henry
Mintzberg en 19936. On considre que la planification stratgique est un mauvais instrument de
prise de dcision stratgique. On lui reproche notamment :
de privilgier le dveloppement par expansion des activits existantes au dtriment des

oprations nouvelles ;
de limiter lexamen de lenvironnement de lentreprise la seule sphre conomique,
quand ce nest pas la seule sphre concurrentielle ;
dtre btie sur des hypothses de relative stabilit qui sont dmenties par les faits ;
de se traduire souvent par un processus administratif, rythm par le calendrier interne de
lorganisation plus que par les vnements externes, et difficile inflchir en raison des
rigidits organisationnelles ;
de confrer aux chiffres, et aux hypothses, une prcision errone ou trompeuse ;
de rduire la crativit et louverture au changement au sein des quipes dirigeantes et de
faire obstacle lutilisation des mthodes modernes danalyse stratgique.
On reproche donc la planification de construire une reprsentation de lavenir partir
dune continuit linaire entre pass et avenir. Or, cela revient ngliger les vnements
imprvus, les surprises stratgiques qui viennent bouleverser les chanes de causalit et
introduire des discontinuits. Enfin, aucune recherche na jamais pu tablir une relation entre la
performance financire de lentreprise et un usage plus ou moins intensif de la planification.
Se pose donc la question radicale de savoir si la planification est compatible avec lexercice
dune rflexion stratgique libre et profonde. Mais si la planification se rvle errone, par quoi
la remplacer ? Faut-il sen tenir un intuitionnisme stratgique selon lequel il suffit de prendre
de bonnes dcisions au bon moment et supposant que tout serait une question dexprience ou de
flair stratgique ?
1.4 Sauver la planification stratgique ?

Nous avons vu que la planification stratgique se heurte de nombreux problmes et que son
principe mme peut tre remis en cause. En mme temps, il semble difficile pour une entreprise
de faire lconomie dune projection stratgique dans le futur et de plans oprationnels donnant
des ordres de marche aux diffrentes fonctions. La planification demeure une pratique frquente
mais elle est conue comme un travail de rflexion stratgique qui se concrtise par une
formulation, une diffusion et une ncessaire oprationnalisation de la stratgie dans les
diffrentes fonctions. Les managers soucieux dun travail de planification doivent alors rsoudre
certains dilemmes difficilement vitables (voir lencadr En pratique suivant).
1.5 Lutilit managriale de la planification stratgique

Au-del de sa fonction initiale, la planification a des effets indirects, de nature managriale.
Elle fournit, par exemple, un langage stratgique commun, ce qui facilite la communication entre
les diffrents niveaux de direction et permet daboutir une vision partage du futur de
lentreprise. En ce sens, la planification constitue un instrument dlaboration mais aussi de

mise en uvre de la stratgie. La traduction des choix en plans fonctionnels (plan marketing,
plan financier, plan de production, etc.) constitue aussi un moyen de diffusion des objectifs
stratgiques et de mobilisation des managers. laborer une planification stratgique, cest aussi
fixer la composition des instances de dcision et donc distribuer le pouvoir et orienter par ce
biais lavenir de lentreprise. En ce sens, la planification est aussi un instrument dexercice du
pouvoir aux mains de la direction.
En tant que processus de formulation rationnelle et argumente de la stratgie, la planification
constitue aussi un moyen pour les dirigeants de faire connatre et de lgitimer leurs dcisions
stratgiques auprs des diffrentes parties prenantes. Elle constitue donc un outil de
management, utile la fois en interne et en externe auprs de tous les partenaires de lentreprise.
Cette dimension rhtorique visant prciser la cohrence du cheminement de lentreprise ne
doit pas tre sous-estime lheure o les analystes financiers et les agences de notation ont un
pouvoir croissant dvaluation des entreprises.
EN PRATIQUE
Sur quoi fonder un dispositif de planification stratgique ?
1. Outils financiers et/ou matrices de portefeuille ?
Les outils financiers prsentent lintrt dtre standards, donc de fournir des cadres
familiers permettant la consolidation des donnes relatives aux sous-parties de
lentreprise tous les niveaux (filiales, divisions, groupe).
Ils sont en revanche de mdiocres instruments pour raisonner sur lavenir stratgique
des diffrentes activits. Les outils de type portefeuille dactivits doivent donc les
complter.
2. Cycle annuel ou dclenchement en fonction des vnements ?

Les processus de planification sont cycliques : ils se droulent selon un calendrier
fixe, gnralement annuel. La recherche dune meilleure ractivit conduit cependant
rviser la stratgie chaque fois que se produit un vnement majeur (surprise
stratgique dans lenvironnement, saisie dopportunit du type acquisition, etc.).
3. Suivre la structure ou dfinir des voies transversales ?

La solution la plus vidente consiste faire suivre la planification stratgique les
cheminements dfinis par la structure existante. Chaque direction contribue la
planification dans le cadre de ses responsabilits.
4. Le rle de la direction : top-down ou bottom-up ?
La planification stratgique peut consister fixer aux units des objectifs gnraux
(croissance et rentabilit). Mais ce sont les units oprationnelles qui dterminent le
contenu des stratgies qui permettent datteindre ces objectifs. Le processus est alors dit
bottom-up, ou ascendant, puisque le plan rsulte de lagrgation des plans des units.
Les choix fondamentaux peuvent aussi tre arrts par la direction, selon un processus
top-down, ou pilot den haut. Le choix entre le top-down et le bottom-up dpend du
style de direction du prsident, mais est aussi fonction des problmes rencontrs par
lentreprise. Les moments de forte perturbation conduisent une plus forte
centralisation.
5. Le champ de la planification stratgique

La planification doit-elle tre exhaustive et dfinir des objectifs pour lentreprise
entire ? Ou doit-elle se concentrer sur des points soigneusement choisis ? Par
exemple, une division qui fait face au dclin de son activit, ou un dpartement qui
constitue un ple de dveloppement prometteur mais incertain (les autres activits ne
faisant pas lobjet dune planification approfondie).
Ainsi, avant son acquisition par Alcan, Pchiney pratiquait une planification
slective portant sur les couples produits/marchs jugs sensibles tandis que les
autres taient abords de faon plus rapide.

Les critiques adresses la planification portent sur son efficacit relative et sur ses
modalits de mise en uvre. Plus radicalement, certaines critiques reprochent la planification
de mconnatre le fonctionnement rel des entreprises. Cest en ce sens quont t dvelopps
certains modles qui mettent laccent sur les mcanismes organisationnels de la prise de
dcision et de llaboration de la stratgie. La perspective sinverse donc puisque la
planification nest plus conue comme un processus surplombant lorganisation mais plutt
comme le rsultat de processus organisationnels complexes.
la planification concevant des grandes manuvres stratgiques se substitue une approche
de la stratgie comprise comme une tactique mlant habilet et opportunisme. Dans cette
perspective, la stratgie est comprise comme un travail progressif o lintention et le rsultat
convergent petit petit, se faonnant lun lautre. Elle sloigne de la planification rationnelle,
claire et transparente. Elle doit sarranger avec les impondrables, les contraintes
organisationnelles et politiques, savoir profiter des opportunits ou se corriger. En quelque
sorte, pour revenir sa dimension artisanale, la stratgie devient stratagme.
2.1 Lincrmentalisme ou lanti-planification
Ds les annes 1960, se constitue une conception oppose celle de la planification, issue de
lobservation des dcideurs politiques. Elle a t thorise par Charles Lindblom7, professeur
de sciences politiques, sous le nom d incrmentalisme disjoint (voir lencadr Fondements
thoriques suivant).
Le modle de lincrmentalisme disjoint est perturbant pour ceux qui voient la formulation et
la conduite de la stratgie comme une conduite rationnelle et omnisciente. Il replie la stratgie
sur une logique dessais et erreurs, loin des grandes manuvres stratgiques. Il existe pourtant
des situations qui excluent toute pratique de planification, en particulier dans des secteurs o le
rythme dinnovation est lev.
Dans les petites socits de la Silicon Valley, il nest pas question de plans formaliss pour piloter une stratgie
dabord fonde sur le lancement de nouveaux produits, dont le succs ou lchec se dcide en quelques mois et dont la
dure de vie est brve (dix-huit mois). Les dirigeants de ces start-up pilotent la stratgie par un style de direction non
hirarchique et trs informel, permettant la circulation rapide de linformation et la ractivit8.
Ces analyses nous conduisent comprendre la stratgie telle quelle se ralise effectivement
dans les entreprises comme un processus hybride alliant dmarche planificatrice et
opportunisme, savoir et savoir-faire, analyse et ingniosit ou bricolage. En effet, dans la ralit
de lentreprise, la stratgie mene diffre gnralement des intentions stratgiques initiales. Elle
rsulte dune interaction entre une stratgie dlibre et une stratgie mergente. Le rsultat est
donc, au moins en partie, imprvisible.
Le modle de lincrmentalisme disjoint1
Selon Lindblom, le mode de dcision prfr des hommes politiques ne sinscrit pas
dans le modle de la dcision comme calcul. Ce modle suppose :
que le dcideur a une vue densemble des problmes et cherche leur apporter une
rponse globale. Or, les hommes politiques ne peuvent traiter quune partie des
problmes, sparment, lun aprs lautre (do le qualificatif de disjoint ) ;
que les problmes sont clairement identifiables. Or la perception, linterprtation, le
degr de priorit, la nature des solutions envisages sont trs diffrents dun acteur
lautre ;
que le dcideur est capable de prvoir lavenir et danticiper les consquences de
ses dcisions. Or lenvironnement est plein de surprises difficiles anticiper.
Les dcideurs adoptent donc une faon de dcider adapte la situation dans laquelle
ils se trouvent.
Ils se donnent pour objectif gnral une modification modeste, assez peu diffrente
de la situation de dpart.
Ils ne formulent comme objectifs concrets que ceux quils peuvent atteindre avec les
moyens dont ils disposent.
Quand ils tudient les solutions, ils se limitent celles quils connaissent ou
matrisent.
Ils valuent les solutions sur la base de leurs effets immdiats par rapport la
situation de dpart.
Ce modle de lincrmentalisme disjoint a aussi t qualifi de politique des petits
pas . Cette mthode est adapte une situation de forte incertitude dans laquelle les
dcideurs ont des capacits daction limites face des problmes trop nombreux et trop
complexes pour tre traits analytiquement.
Cette approche permet aussi de pratiquer une correction rapide de trajectoire, en cas
de mauvaise dcision, ce qui nest pas le cas dans la planification.
Ce modle, adapt au monde politique, lest-il pour les entreprises ? Il implique que
les dirigeants soient avant tout pragmatiques et opportunistes. Dans cette perspective, le
dirigeant cherche dabord saisir les opportunits et profiter des occasions pour faire
passer des dcisions. Son pragmatisme le conduit suivre une dmarche dessais et
erreurs.
______________________________
1 Lindblom C.E., 1959 ; Braybrooke D. et Lindblom C.E., 1963.
2.2 Une tentative de synthse : lincrmentalisme logique du

dirigeant habile
2.2.1 La double nature du dirigeant habile
L incrmentalisme logique est conu par James Brian Quinn9 comme une description
raliste des processus de formulation stratgique. Pour cela, il articule, dune part, les modles
de lanalyse stratgique et des systmes formels de planification et, dautre part, les modles
de type politique renvoyant une conduite pragmatique mlant ngociation politique et
dmarche dessais et derreurs.
Pour Quinn, lincrmentalisme logique peut tre caractris par quatre points :
La formulation de la stratgie seffectue travers plusieurs sous-systmes qui

rassemblent des joueurs autour dun problme : lancement de produit, acquisition,
diversification ou recentrage, dveloppement international, relations avec ltat, accs aux

capitaux, relations sociales, changements de structure, etc.
2 Chaque sous-systme sappuie sur des approches analytiques. Mais chacun a sa propre
logique et connat un processus de droulement particulier, de telle sorte que les sous-systmes
simultanment actifs sont rarement en phase.
3 Chaque sous-systme rencontre les limites et les contraintes poses par les autres soussystmes. La stratgie globale de lentreprise, confronte aux interactions mutuelles des soussystmes, se dessine donc de manire la fois logique (dans le sous-systme) et incrmentale
(linteraction entre sous-systmes).
Entre les mains dun dirigeant habile, cette approche constitue une technique de
management oriente, efficace et proactive, conduite pour amliorer et intgrer les aspects
analytiques et comportementaux quimplique la formulation de la stratgie.
Le processus dcrit par Quinn relve bien de lincrmentalisme puisquil y a fragmentation
de la stratgie en une srie de choix partiels et dcouplage, notamment temporel, entre ces
choix puisque les sous-systmes suivent souvent des calendriers diffrents. Mais cette dmarche
incrmentale est aussi logique, car elle prsente un mlange de rationnel et de politique,
danalytique et de comportemental, de formel et dinformel ainsi quun contrle des processus
par un intgrateur (le dirigeant habile).
Ce cadre laisse place de grandes variations possibles dans le degr de fragmentation et de
dcouplage, limportance des aspects analytiques, le degr et les moyens de contrle par le
dirigeant. Selon Quinn, trois groupes de facteurs dterminent ces variations :
la culture et lhritage historique de lentreprise ;
lenvironnement qui exerce un nombre plus ou moins grand de pressions sur lentreprise,
dintensit plus ou moins leve, un horizon temporel plus ou moins proche et variable ;
la structure de lorganisation et le style de management.
Quinn propose didentifier trois phases dans le processus de formulation de la stratgie :
lancement, activation et consolidation.
Dans la phase de lancement, qui correspond la perception et la dfinition des problmes
ainsi quaux premiers embryons daction, les solutions envisages sont multiples mais encore
peu tayes. Dans la phase dactivation, les actions stratgiques se construisent graduellement,
en fonction des vnements, des opportunits qui permettent de concrtiser un projet jusque-l
vaguement formul. Lessentiel de cette phase est la construction des accords internes sur les
actions stratgiques possibles. Dans la phase de consolidation, les stratgies en formation sont
matrialises par attribution de ressources matrielles, confirmation des responsables, mise en
place des structures, manifestations symboliques. Un certain nombre dengagements sont pris,
lesquels entranent la mobilisation des quipes.
Cette description soulve plusieurs questions :

Comment, par quels moyens, le dirigeant arrive-t-il piloter la stratgie ?
La fragmentation des choix stratgiques pose le problme des objectifs stratgiques :
comment sont-ils fixs ?
quoi servent les systmes formels de planification dans ce processus ?
2.2.2 Comment piloter la trajectoire stratgique ?

Selon Quinn, le dirigeant dispose dun pouvoir qui lui permet de contrler le processus de
dcision et donc de peser significativement sur la stratgie globale de lentreprise. Mais lusage
de ce pouvoir est dlicat et la qualit du rsultat dpend de lhabilet du dirigeant. La slection
des hommes et la dtermination des structures sont deux lments du pouvoir du dirigeant. En
procdant des nominations, en modifiant les attributions de responsabilits, en crant des
units organisationnelles, le dirigeant slectionne les solutions, les projets, les potentialits
daction dont ces hommes sont porteurs et que ces units concrtisent. Quinn note que limpact
symbolique de ces mesures est considrable : elles signalent dans lentreprise les lignes
adoptes par la direction. Toutes ces mesures permettent au dirigeant de contrler les quilibres
de pouvoir lintrieur de lentreprise, de constituer des coalitions ou den dfaire en
organisant une comptition interne.
Mais comment le dirigeant peut-il matriser ces manipulations complexes dhommes, de
structures et de thmes ? Possdant une vue densemble de lentreprise et des sous-systmes, le
dirigeant a une position dintgrateur. Cette position nest effective que si linformation parvient
jusquau dirigeant et sil dispose dun instrument dintgration. La recherche de linformation
seffectue travers un systme formel ainsi qu travers un rseau informel que le dirigeant a
construit. Ensuite, selon Quinn, le dirigeant opre par essais-erreurs, expriences, tri progressif.
Son action saccommode dinflexions selon les opportunits et les conjonctions favorables
dvnements. Le processus de dcision mle donc formalisme, opportunisme et
incrmentalisme.
2.2.3 Du bon usage des objectifs

Pour Quinn, les buts sont un lment symbolique contrl par le dirigeant pour orienter
laction de lentreprise. En dautres termes, ce qui compte est autant lusage qui est fait du but
que son contenu explicite. Au contraire des doctrines traditionnelles du management, qui
recommandent de dfinir des buts prcis et den surveiller la ralisation, le dirigeant habile
dfinit surtout des buts implicites et non chiffrables.
Fixer des buts prcis nest pas exclu mais peut rduire la crativit, accentuer les oppositions
ou restreindre la flexibilit. En revanche, des buts vagues et peu mesurables permettent de
susciter le consensus sur les points essentiels. Toutefois, recourir aux buts prcis pour marquer
un changement majeur est parfois utile.
Quinn admet lexistence des objectifs mais ceux-ci nont pas la cohrence des systmes
planifis. Leur ambigut gnre un large ventail de rponses dans lorganisation et le dirigeant
slectionne les rponses qui lui paraissent pertinentes, ce qui permet de modifier les buts
initiaux et den introduire de nouveaux. La transformation de lentreprise seffectue ainsi par
activation progressive dobjectifs dfinis au fur et mesure.
2.2.4 Lutilit informelle des systmes formels de planification

Selon Quinn, les systmes formels de planification (SFP) prsentent de nombreux dfauts :
ils privilgient les critres financiers, ou du moins quantitatifs, avec pour consquence
dliminer les options qui se prtent mal la quantification et de ngliger les synergies entre les
projets ; ils liminent demble les innovations significatives, qui impliquent une rvision des
critres de choix et des objectifs.
Mais le SFP a aussi lavantage de crer un rseau de communication, de diffuser
linformation stratgique et de guider les oprationnels. Il fournit aussi un moyen systmatique
dvaluation et dajustement des budgets annuels ; il protge les engagements long terme des
drives budgtaires et permet la coordination des changements dcids. Cest donc, selon
Quinn, un instrument de coordination et dintgration assurant le relais entre choix stratgiques
et dcisions oprationnelles.
Quinn critique implicitement la logique des portefeuilles dactivits en soulignant que
lallocation de ressources doit se faire en rfrence un projet global articul autour de
quelques thmes cohrents, et non en fonction du seul rapport cot/avantage de chaque thme
pris isolment. Face aux tenants des modles doptimisation, il rappelle que la bonne
stratgie doit prserver une flexibilit qui permette de saisir les opportunits ou de ragir des
vnements imprvus, et quelle doit intgrer le cot de cette flexibilit. Une bonne stratgie
doit en effet contenir la possibilit de revoir les objectifs.
Lincrmentalisme logique combine donc lapproche analytique-planificatrice et
lapproche politico-comportementale tout en prsentant le dirigeant comme intgrateur et
gestionnaire de lambigut.
Les dmarches que nous avons prsentes, en particulier celles de la planification et de
lincrmentalisme, visent favoriser ladaptation et la transformation de lentreprise. Lenjeu
pour celle-ci est de surmonter les rigidits qui sinstallent avec le temps et dintroduire un
renouvellement qui prvienne les crises graves pouvant dstabiliser lentreprise. Pour le
dirigeant, il sagit de faonner les conditions matrielles (les allocations de ressources),
organisationnelles (les structures, les systmes de gestion), cognitives (les ides, les
comptences, les systmes de pense), psychologiques (limplication, le leadership,
limaginaire), politiques (les alliances, les arbitrages, les encouragements, les sanctions) qui
produiront une action stratgique suffisamment ordonne pour prserver la stabilit de
lentreprise notamment avec un niveau de performance acceptable mais suffisamment
originale pour la rgnrer en permanence.
Netflix : une stratgie volutive
Netflix, fonde en 1997 par Reed Hastings dans les premires annes du Web, est un
exemple emblmatique dune approche stratgique de rupture la fois avec les modles
existants mais aussi avec son propre business model, et cela dans un laps de temps court.Le
projet reposait lorigine sur plusieurs ruptures stratgiques par rapport au march
traditionnel.
Lide initiale de Reed Hastings consistait proposer une location pour une dure
illimite de DVD sur Internet. La premire rupture consistait parier sur le fait que la
location de DVD allait se substituer celle des cassettes VHS, ce qui ntait pas une
vidence car ce march se trouvait son apoge au milieu des annes 1990. Le second pari
tait que le e-commerce pourrait tre un canal de distribution alternatif important au
commerce physique, qui reprsentait alors la seule possibilit existante pour se procurer un
film en location. La troisime innovation concernait le modle de gnration du chiffre
daffaires. La pratique gnralise consistait facturer chaque location de cassette VHS
pour une dure limite. Netflix a propos un abonnement mensuel permettant la location de
trois DVD pour une dure illimite. Enfin, trs rapidement, Netflix utilise un algorithme,
Cinematch , pour optimiser la rotation de ses stocks de DVD, tout en rpondant au mieux
aux besoins de ses clients. Cet algorithme permet de proposer des titres dans la ligne des
gots constats en analysant lhistorique de location, tout en mettant en avant des DVD
effectivement en stock.
En dpit de cette stratgie visionnaire, lentreprise connat des premires annes
chaotiques, avec des pertes importantes. Lentreprise nentre en bourse quen 2002 et
natteint son millionime abonn quen 2003, six ans aprs sa cration. Par ailleurs, en
2007, le march de la location de DVD est menac par de nombreux acteurs qui dveloppent
la diffusion de films en streaming. Les principaux oprateurs de tlcommunication
commencent ainsi proposer des films la demande (VOD) ; Apple domine la vente de
films en streaming lunit avec iTunes et Amazon prpare mme sa propre offre. Hastings
doit rinventer le modle de Netflix et positionne lentreprise sur le march du streaming et
introduit trois nouvelles innovations stratgiques.
La premire innovation consiste intgrer le traitement massif de donnes (Big Data)
toutes les dimensions de lentreprise. Ceci concerne videmment le management de la
relation client ( CRM ) et la recommandation dynamique de contenus. Les prfrences du
client sont values au travers de sa consommation historique, mais galement en fonction
de sa navigation sur le Web, de linterface utilise (ordinateur, smartphone, tlvision
connecte, etc.) ou du moment de la journe o il visionne des films. Le rapprochement des
gots du client avec ceux de typologies de consommateurs ressemblants permet de proposer
les contenus les plus appropris. Ainsi, 75 % des choix seraient faits grce aux
recommandations et non pas au moteur de recherche interne.

Lacquisition de contenus auprs des Majors reprsentait une charge trs lourde pour
Netflix, si bien que Hastings a dcid dinvestir massivement dans la production de ses
propres contenus. Le logiciel danalyse des usages des clients a aussi facilit la cration de
contenus originaux. Le succs de la srie House of Cards sest appuy sur lanalyse des
comportements des consommateurs et de leurs prfrences (acteurs, types dintrigue,
contexte, etc.). Netflix a produit dautres sries comme Orange Is the New Black et,
prochainement en France, Marseille. Pour 2016, cinq milliards de dollars devraient tre
investis dans lautoproduction de contenus, ce qui reprsente un montant quivalent au
chiffre daffaires prvisionnel de lexercice. Cest donc aussi une stratgie prilleuse si ces
investissements ne se traduisent pas par des succs daudience.
Par ailleurs, Netflix a mis trs tt sur un dploiement international rapide, lentreprise
pariant sur sa prsence dans 190 pays en 2016. Lessentiel de sa croissance est dailleurs
ralis linternational.
Fin 2015, Netflix comptait 75 millions de clients partout dans le monde. Lentreprise
reprsente dsormais elle seule 36,5 % de toute la bande passante consomme par les
utilisateurs nord-amricains sur le Web en prime-time. Valorise 43 milliards de dollars
(17 fois plus que TF1), lentreprise de Hastings ambitionne maintenant un leadership
mondial, non seulement sur la diffusion, mais galement sur la production de contenus.
QUESTIONS
Pourquoi peut-on qualifier la stratgie de Netflix dvolutive plutt que de stratgie de

rupture ?
La stratgie effective, telle quelle se dploie dans lentreprise, rsulte dune interaction
entre une stratgie dlibre et une stratgie mergente. Avec le temps, la stratgie se
matrialise dans lentreprise et se structure en fonction des objectifs, des allocations de
ressources, des responsabilits assignes. Elle se cristallise donc dans lorganisation et, avec le
succs, sentretient lors dune longue priode de reproduction et de renforcement.
Mais cette cohrence peut tre remise en question loccasion de changements dans
lenvironnement et dune inadquation croissante entre la stratgie suivie par lentreprise et les
volutions du march et des concurrents. Souvre alors un pisode dinstabilit qui peut donner
lieu un changement rvolutionnaire, bien diffrent des ajustements incrmentaux. On peut
donc distinguer un modle de changement stratgique alternant des phases de reproduction, de
renforcement ou dajustement et des priodes, plus courtes mais plus violentes, de rvolution et
de changement radical.
3.1 Stratgie dlibre et stratgie mergente

On a souvent conu les intentions stratgiques comme rationnellement labores et
formalises en fonction des outils de lanalyse. Mais toutes ces intentions ne se ralisent pas
ncessairement en raison de contraintes organisationnelles. De plus, des actions non prvues
peuvent venir sajouter au plan initial, formant une stratgie mergente. Cest la combinaison de
la stratgie dlibre et de la stratgie mergente qui forme la stratgie ralise 10. Celle-ci ne
correspond donc que trs imparfaitement la stratgie dlibre, elle-mme issue, mais en
partie seulement, des intentions stratgiques des dirigeants.
Ainsi, les changements qui surgissent dans lenvironnement conduisent frquemment la
rvision des choix stratgiques. Par exemple, le flchissement du march peut conduire
diffrer des projets dexpansion. Les difficults dlaboration dune norme technique peuvent
aussi hypothquer le plan de dveloppement dune technologie nouvelle pourtant annonce
comme prometteuse.
En 2013, le rejet ou le report par la FDA (autorit sanitaire amricaine) de deux nouveaux traitements contre le
diabte, le Tresiba et le Ryzodeg, a fait chuter le cours de Bourse du laboratoire danois Novo et la conduit repenser sa
stratgie.
Des processus internes peuvent aussi distordre ou empcher la mise en uvre de la stratgie
: la sous-estimation des comptences ncessaires pour mener le plan prvu, le changement
inattendu dun manager ou le dpart dun dirigeant peuvent ruiner une opration pourtant
soigneusement mise au point, comme une fusion ou une entre sur un march tranger. ce
processus de ralisation partielle des intentions stratgiques se mle le dveloppement dune
stratgie mergente qui est galement le fruit des circonstances et des processus internes.
Le Viagra, lanc par Pfizer en 1998, est n de lchec dun programme sur le traitement de lhypertension. Les essais
cliniques de la molcule taient dcevants. Cependant, certains patients mentionnaient des effets rectiles inattendus et
rclamaient la poursuite du traitement. Pfizer alloua donc de nouvelles ressources pour dvelopper la recherche dans
cette direction. Le mdicament connut un norme succs11.
La stratgie effective peut donc parfois fonder son succs sur la chance ou des circonstances
heureuses quil faut savoir ensuite exploiter. Cest ce que lon nomme la srendipit. Dans cette
perspective, des innovations dveloppes de manire marginale dans une entreprise peuvent
avoir des effets majeurs sur sa stratgie en dehors des axes stratgiques officiellement dfinis12.
La stratgie mergente se transforme alors en un processus actif de stratgisation 13.
Certaines firmes essaient de provoquer ces vnements bnfiques en concevant des structures
dincitation qui favorisent linnovation.
Intel en est un exemple. Depuis trente ans, environ 30 % des ressources alloues au dveloppement technologique
par la firme ont t consommes sur des initiatives autonomes, en dehors de la stratgie officielle14. Le rle du dirigeant
est alors de reconnatre et dvelopper les initiatives intressantes et de les articuler avec la stratgie officielle.
Cette dimension mergente de la stratgie peut tre analyse en fonction des travaux sur la
thorie du chaos qui montrent que des vnements fortuits, et apparemment non significatifs,
peuvent influencer fortement les dveloppements futurs. Cest le clbre effet papillon . La
thorie de lvolution, quant elle, stipule que les mutations gntiques se produisent par hasard
et que seules celles qui survivent la slection naturelle persistent. Lvolution ne dcoule donc
pas de ladaptation des espces au milieu mais dune infinit de phnomnes fortuits qui crent
des formes de vie nouvelles, la plupart du temps non viables, mais parmi lesquelles une
minorit est capable de subsister.
Path dependence : la stratgie contrainte par elle-mme
On traduit souvent path dependence par dpendance de sentier , ce qui est une
traduction littrale peu claire. Il serait mieux de parler de linfluence du cheminement
ou de la trajectoire. On dit quun processus est path dependent (influenc par sa
trajectoire) lorsque les circonstances ou les choix passs peuvent empcher certaines
volutions de se produire dans le futur. Lide centrale est que, mme si les circonstances
ont compltement chang, les dcisions qui ont t prises dans le pass limitent les
options qui soffrent au dcideur pour le futur.
Les conomistes ont dvelopp le concept de path dependence pour expliquer
ladoption de certaines technologies et lvolution de certaines industries qui semblent
contredire lide doptimisation conomique1.
Au lieu datteindre lquilibre conomique optimal que prdit la thorie classique,
certains processus dbouchent en effet sur des quilibres imparfaits qui ne peuvent
sexpliquer que par le cheminement qui a t suivi pour en arriver l. La persistance sur
nos ordinateurs des fameux claviers QWERTY ou AZERTY hrits des machines crire,
que nous utilisons toujours malgr leur infriorit technique par rapport dautres
dispositions possibles des touches, est un exemple de dterminisme technique.
lorigine, sur les machines crire mcaniques, les touches avaient t disposes de
manire carter les lettres qui se suivent frquemment dans les mmes mots, pour viter
que les tiges de la machine ne semmlent et ne se bloquent. Cette contrainte a t
conserve parce que la majorit des utilisateurs tait habitue ces claviers.
En ce qui concerne le changement stratgique, le concept de path dependence est trs
pertinent. Par exemple, les dcisions dembauche ou dinvestissement qua prises une
entreprise il y a dix ans ont une influence trs forte sur les dcisions quelle peut prendre
maintenant, mme si les circonstances ont compltement chang : le personnel en place, la
ncessit de rentabiliser les investissements passs, la trajectoire technologique effectue,
conditionnent trs fortement la stratgie future. Aucune entreprise ne peut chapper au
dterminisme du cheminement et celui-ci nest pas une preuve dirrationalit, car les
choix passs ont pu tre faits de manire parfaitement rationnelle dans leur contexte de
lpoque. En faisant ces choix, lentreprise a alors rendu certains choix futurs
impossibles. Chaque dcision stratgique limite donc la capacit future de lentreprise
changer de stratgie.
______________________________
1 Arthur W. B. 1994 ; Liebowitz S. J. et Margolis S. E., 1995.
La stratgie ralise apparat comme la rsultante de diffrentes trajectoires et de

mouvements conjoints. Certains sont marqus par une volont ferme et organise, dautres
simposent bon gr mal gr, dautres enfin ne procdent pas dune intention pralable, mais sont
rcuprs de manire positive. Certains trouvent leur dynamique dans une impulsion initiale,
dautres apparaissent de manire incidente, dautres encore font soudainement irruption (voir la
figure 18.2).
Figure 18.2
La formation de la stratgie
3.2 Reproduction et rvolution stratgiques

Le processus que nous venons de dcrire laisse penser que les entreprises intgrent le
changement et sadaptent en permanence. En ralit, ltude des trajectoires stratgiques des
entreprises15 permet de constater que les organisations connaissent des phases prolonges de
relative stabilit, entrecoupes de brefs bouleversements. Pendant les phases de stabilit, les
actions stratgiques sont marques par une logique dominante et senchanent de manire
cohrente, sans remise en cause majeure. Quand la logique dominante nest plus en phase avec
le contexte interne et externe de la firme, lentreprise est amene rompre avec cette logique
dominante, ou disparatre. Dans les phases de rupture, lentreprise adopte une rorientation
drastique qui a de profondes rpercussions sur lensemble de lentreprise. Celle-ci vit alors une
rvolution stratgique.
3.2.1 La reproduction stratgique : linfluence de la logique dominante

La logique dominante 16 de lentreprise est prsente partout au sein de lorganisation. Elle se
traduit par la domination de certaines reprsentations concernant lenvironnement concurrentiel
de la firme17 et son volution, sur les capacits et les forces de lentreprise. Les managers
adhrent donc un cadre de rflexion qui inspire leur action18, leurs analyses et les aide
interprter des informations multiples et souvent ambigus.
CONTROVERSE
quilibre ponctu ou changement continu ?
e modle de formation de la stratgie en deux phases, reproduction et rvolution, est
une alternative au modle classique du changement gradu. Dans ce dernier, les
dirigeants rorientent la stratgie chaque fois quil est ncessaire, afin de ladapter aux
volutions de lenvironnement. Ils sappuient pour cela sur les techniques de planification
classiques.
Le modle reproduction/rvolution et celui de logique dominante cherchent rendre

compte des insuffisances des dirigeants dans leur capacit tre vigilants et clairvoyants,
et de linertie qui enferme les entreprises dans un lan donn. Ils rejoignent lide plus
gnrale que les systmes sociaux changent selon un mode deux temps, lun lent et
progressif, lautre rapide et radical. Ce modle gnral est dit modle de lquilibre
ponctu 1. Des phases dquilibre dynamique sont interrompues, ponctues par des
pisodes de reconfiguration du systme.
Nanmoins, en ce qui concerne la stratgie, certains chercheurs comme Brown et
Eisenhardt observent que ce modle postule une certaine passivit des entreprises2. Or,
les entreprises peuvent se donner les moyens de suivre lvolution de lenvironnement,
mme quand celui-ci pose des problmes aigus dinterprtation et danticipation qui
disqualifient les outils classiques de planification. Ainsi, au lieu de seulement chercher
suivre le rythme des changements, les entreprises peuvent essayer de donner le rythme
de ce changement, par exemple, en programmant un renouvellement systmatique des
produits. Ce nest plus le march (ou la technologie) qui donne le signal lentreprise pour
dcider sil faut ou non lancer un nouveau produit. Les firmes performantes sattachent
grer un flux continu de nouveaux produits. Bien entendu, il faut que le rythme choisi par
lentreprise soit compatible avec lvolution de lenvironnement. Sil est trop rapide, les
cots de dveloppement seront trop levs par rapport aux avantages concurrentiels
obtenus. Enfin, il faut que lentreprise mette en place des systmes de management qui
encadrent les actions des managers et leur allouent les ressources ncessaires3.
Les firmes, suggrent Brown et Eisenhardt, sont capables de produire un changement
continu. Alors que la thorie de lquilibre ponctu apparat comme une critique de la
vision gradualiste du changement stratgique, les travaux sur les secteurs en volution
rapide aboutissent une sorte de double paradoxe : le changement continu, difficilement
accessible dans les environnements stables, peut tre atteint dans les environnements
instables, cest--dire l o il semble a priori le plus difficile atteindre.
______________________________
1 Gersick C.J.G., 1994.
2 Eisenhardt K.M. et Behnam N.T., 1995 ; Brown S.L. et Eisenhardt K.M., 1997.
3 Howard-Grenville J.A., 2005.
Ce cadre de rflexion est structur par la culture et la structure de lentreprise ainsi que par
les comptences accumules tout au long de son histoire. Lexploitation de ces comptences
permet de produire des actions de manire la fois performante (on sait ce que lon fait) et
conomique (on sappuie sur des acquis et lon est plus rapide). De plus, les reprsentations et
le comportement lentreprise sont aussi guids par les succs passs. Les actions stratgiques
passes qui ont t couronnes de succs sont perues comme des exemples dactions
pertinentes et reproduire. Les reprsentations dominantes sincarnent aussi dans la rpartition
du pouvoir dans lentreprise, ce qui conduit parfois marginaliser des reprsentations
drangeantes.
Ces diffrentes logiques sont donc le rsultat de lhistoire de lentreprise, elles faonnent son
comportement et expriment une certaine cohrence.
3.2.2 Le changement stratgique empch par la logique dominante

Si la logique dominante traduit une cohrence et guide la trajectoire stratgique de
lentreprise, elle peut aussi conduire lentreprise adopter des comportements inadapts.
Le systme de reprsentations et la culture de lentreprise peuvent conduire ignorer des
informations importantes et persister dans des conceptions qui ne sont plus en phase avec le
contexte (par exemple, ignorer lmergence de nouveaux concurrents, de produits de substitution
ou de nouvelles technologies). Elle conduit voir ce que lon croit , ce qui est en conformit
avec la logique de reprsentation, plutt que ce qui est. Ainsi, la logique dominante dArcelor a
empch ses dirigeants de percevoir le danger reprsent par des concurrents issus des pays
mergents et fabriquant des aciers de moins bonne qualit.
Lexploitation des comptences accumules peut empcher leur renouvellement et
lmergence de nouvelles comptences. Ce processus dexploration19 ncessite une remise en
cause et implique des investissements. De mme, la logique du succs conduit rpter par
analogie des actions passes en ngligeant les diffrences de contexte, ce qui peut dboucher sur
des checs lourds de consquence pour lentreprise. Enfin, la logique du pouvoir tend
maintenir en place des dirigeants ou des coalitions qui carteront ceux qui proposent des actions
innovantes.
Le dveloppement de la premire gamme dappareils photos digitaux de Kodak, pourtant dcid par les dirigeants de
lentreprise, a t retard par la mauvaise volont dune grande partie des ingnieurs, chimistes pour la plupart, qui
voyaient dans cette nouvelle technologie une menace pour leur influence dans lentreprise.
Prise dans la cohrence de la logique dominante, lentreprise peut donc devenir prisonnire
de sa trajectoire ou tre victime dune drive stratgique 20. Elle reste ce quelle est, se
contente de ce quelle sait faire, ne change pas son organisation et savre incapable de changer
de stratgie. Les actions de lentreprise perdent progressivement de leur pertinence : les checs
se multiplient alors mais leur importance est minimise, leur cause est attribue des
circonstances extrieures et lentreprise nen tire pas denseignement utile21. Mme si des signes
inquitants apparaissent, linterprtation de ces signes est conditionne par les modes habituels
de raisonnement. Les managers rejettent les signaux qui dissonnent avec la logique dominante. Et
lorsque les entreprises ragissent, elles le font en cherchant le plus longtemps possible
prserver leur stabilit22. Parfois mme, au lieu de changer de stratgie, elles prfrent se
replier sur ce quelles savent faire le mieux et renforcent ainsi leur logique dominante.
Tableau 18.1
Les diffrentes facettes composant la logique dominante
Le processus descalade (escalation of commitment)
Lescalade de lengagement (en anglais : escalation of commitment selon Barry M.
Staw1) est la tendance poursuivre une action, alors mme que celle-ci ne produit pas les
effets dsirs, parce quon ne veut pas se rsoudre perdre les ressources (temps,
argent) que lon a dj consacres cette action. Il ne sagit pas dune erreur ou dun
aveuglement mais plutt dune persistance dans les choix et les ressources engages.
Les entreprises sont le lieu de phnomnes descalade. Les dcideurs sengagent dans
laction avec certaines attentes de rsultat. Cet engagement et ces attentes sont publics : ils
sont matrialiss par des objectifs, des plans, etc. Lorsque les premiers rsultats sont
dcevants ou ngatifs (par exemple, un retard dans le dveloppement du produit, des tests
mdiocres auprs des clients potentiels ou des performances techniques insuffisantes),
lattachement psychologique des dcideurs au projet les pousse persister.
ce stade, ne pas sarrter au premier obstacle est une dcision rationnelle. Avec des
efforts supplmentaires, on peut esprer rsoudre les difficults. La dcision de
poursuivre engage donc de nouvelles ressources, en temps, en moyens financiers, en
hommes allous au projet, etc. Les difficults sont minores puisquelles sont vues comme
temporaires. Si la situation ne samliore pas, souvre alors la question de labandon. Les
dcideurs doivent alors se justifier face aux parties prenantes internes ou externes. Pour
ceux qui travaillent sur le projet, employs, mais aussi fournisseurs ou clients, labandon
peut signifier un risque de perte demploi ou de difficults personnelles. Les diffrents
acteurs peuvent avoir intrt ce que le projet se poursuive mme en labsence de
rsultats probants, tandis que dautres persistent croire que moyennant quelques
rallonges budgtaires, il aboutira.
Le processus descalade de lengagement est donc un phnomne complexe qui fait
intervenir des facteurs du calcul rationnel, des facteurs psychologiques et psychosociaux,
des facteurs organisationnels et des facteurs politiques2.
______________________________
1 Staw B.M., 1976.
2 Staw B.M., 1997.
Le mini-cas Polaroid suivant montre une tentative dadaptation aux conditions changeantes de
lenvironnement technologique, avec lapparition de limagerie numrique.
Polaroid
En fvrier 2008, Polaroid a annonc la fin de la fabrication des films pour ses appareils
photographiques instantans mme sil existait encore des amateurs et des professionnels
utilisant cette technologie analogique, alors mme que la photographie numrique stait
impose.
Lge dor de Polaroid
Mais lhistoire de Polaroid est joue depuis 2001, date de sa faillite et de sa reprise par
divers investisseurs. Cest la fin dune entreprise innovante, qui a connu un succs mondial
grce la photographie instantane. Polaroid a t fond en 1937 et connat le succs en
1948 avec le lancement du premier appareil dveloppement instantan. Plus besoin
denvoyer le film pour dveloppement et tirage, plus dattente : on peut voir immdiatement
la photo que lon vient de prendre. Cest le dbut dune priode de croissance et de richesse
exceptionnelles. Entre 1948 et 1978, les ventes croissent en moyenne de 23 % par an, et les
profits de 17 %, tout comme le cours de laction. En 1976, suite un procs, Polaroid
russit vincer Kodak du march de la photo instantane sur lequel il rgne alors sans
partage.
lpoque, Polaroid est dirig par son fondateur, E. Land, qui partage avec les membres
de lquipe dirigeante plusieurs croyances fondamentales :
La foi en la technologie : ce nest pas le march qui dicte ce que doit faire lentreprise,
mais lentreprise qui cre son march.
Lambition : les projets qui paient sont des projets de grande ampleur ; inutile de perdre
du temps et de largent dans des petites amliorations la marge.
La valeur du dveloppement instantan : les utilisateurs veulent des vraies photos.
La valeur de la qualit photographique : les films Polaroid doivent proposer une
qualit comparable celle produite par les films classiques.
Largent se gagne sur les films (les consommables) : les appareils servent avant tout
faire consommer des films.
La rvolution numrique
Au dbut des annes 1980, la rvolution numrique se profile. Le nouveau dirigeant, qui
remplace E. Land en 1980, en est conscient. Polaroid consacre une part considrable de ses
ressources au dveloppement de technologies numriques. Des spcialistes sont embauchs
pour poursuivre deux projets majeurs. Le premier, Printer in the Field, est un appareil
photo numrique qui produirait instantanment une sortie sur papier de la photo. Le second,
Helios, est un systme destin aux radiologues qui doit se substituer aux rayons X. Ces
projets sont cohrents par rapport aux croyances de lquipe dirigeante : des innovations
technologiques majeures, ncessitant un engagement de longue dure, maintenant le concept
dimage physique disponible instantanment. Enfin, ils permettent des marges sur les
consommables et non sur les matriels.
Grce ces efforts, en 1990, Polaroid dispose de comptences considrables dans les
technologies dimagerie digitale et a un avantage sur ses concurrents. titre dexemple,
Polaroid tait capable de produire des images de 1,9 million de pixels, alors que les
concurrents ne dpassaient pas les 500 000. Cependant, lentreprise avait nglig dautres
investissements cruciaux, tels que la capacit industrielle fabriquer des composants
lectroniques faible cot ou le dveloppement rapide de produits et sen tenait son
rseau de vente traditionnel. Entre 1980 et 1985, aprs trente ans de croissance des ventes
deux chiffres, le chiffre daffaires stagne. Ceci entrane une altration du systme de
croyances : la foi en la technologie comme force cratrice du march se transforme
progressivement en une attention au march et une approche plus soucieuse des besoins des
consommateurs.
En 1990, les activits concernant limagerie lectronique sont regroupes dans une
division spcifique. Celle-ci est compose demploys rcemment embauchs et des
frictions apparaissent. La nouvelle division abandonne le projet Printer in the Field au
profit dun concept dappareil numrique haute dfinition et usage professionnel sans
tirage instantan (sinon comme accessoire). Ds lors quil ny a plus de film, donc plus de
consommable, ce projet est en contradiction avec le business model traditionnel. Habitus
des marges de 70 % sur les films, les dirigeants de Polaroid ne sont pas enthousiasms par
les 38 % de marge prvus pour ce produit. De plus, cest se priver des comptences
techniques de Polaroid sur les films et la chimie. Annonc en 1992, le PDC-2000 ne sort
quen 1996. Il affronte alors plus de 40 concurrents et ne bnficie pas dune force de vente
ddie. En 1997 sort un PDC-3000, mais le produit est bientt abandonn.
Bien que Polaroid dispose de toutes les comptences ncessaires, les possibilits de
dveloppement dimprimantes jet dencre ou par sublimation thermique ne sont pas
explores, car elles vont lencontre de la croyance selon laquelle la qualit dimage doit
tre maximale pour sduire le public. Seul le projet Helios a les faveurs de la direction
gnrale. Le systme est lanc en 1993, mais cest un chec, en raison notamment dune
distribution inadapte. Lactivit est cde en 1996.
Nouvelle quipe, nouvelles croyances
Arrive alors un nouveau dirigeant, le premier tre recrut en dehors de lentreprise. Il
renouvelle presque entirement lquipe dirigeante et dclare: Nous ne sommes pas l
pour obtenir le maximum de brevets, ni pour publier le maximum darticles de recherche,
ni pour voir combien de choses on peut inventer . Les dpenses de R&D sont diminues,
celles de marketing sont augmentes. Le dveloppement rapide de nouveaux produits et leur
mise rapide sur le march deviennent le nouveau credo, effaant la croyance en la vertu des
projets de longue haleine. Ainsi, Polaroid lance une ligne dappareils-jouets. Nanmoins,
les autres croyances demeurent inchanges : Qui sommes-nous ? quoi sommes-nous
bons ? Nous sommes bons quand nous faisons des images instantanes. Il ny a pas
beaucoup dentreprises qui savent faire a .
En 2001, Polaroid dpose son bilan. Lentreprise est reprise puis revendue. Elle devient
essentiellement une marque. Les usines du Massachusetts qui, dans les annes 1970,
employaient 15 000 personnes la fabrication de films, ferment en 2008. Elles ne
comptaient plus que 150 employs.
Sources : Tripsas M. et Gavetti G., 2000 ; Datamonitor, 2008 ; The Boston Globe, 8 fv. 2008.
QUESTIONS
1. Quelles sont les croyances qui empchent Polaroid de russir le tournant du numrique
?
2. Comment ces croyances provoquent-elles lchec des deux nouveaux projets (appareil
numrique haute dfinition et usage professionnel ; systme destin aux radiologues et
se substituant aux rayons X) ?
3.3 La rvolution stratgique : changer de logique dominante

Pendant les priodes de crise, lentreprise doit prendre des dcisions cruciales sur les types
de projet dvelopper, les ressources engager. Faut-il favoriser les projets qui marquent une
rupture audacieuse avec les produits actuels, ou bien ceux qui se contentent de dvelopper
lexistant ? Or, mme face aux difficults, les dcisions qui entrent en rupture avec la logique
dominante sont souvent difficiles prendre et imposer. Les entreprises scrtent en effet des
mcanismes qui les rigidifient peu peu autour dune formule qui leur a assur le succs ou au
moins la survie. Mais ce qui a fait leur russite les rend progressivement moins aptes produire
des actions stratgiques nouvelles. Face la rigidit qui sinstaure progressivement, le
changement doit prendre la forme dune rvolution. Mais celle-ci ne peut qutre brve :
lorganisation a besoin de stabilit et doit rapidement revenir des modes de fonctionnement o
tout nest pas enjeu capital ou invention indite. Une nouvelle logique dominante se met alors en
place.
Il faut souvent des vnements dramatiques (pertes abyssales, accident majeur, chec
retentissant) pour que la drive stratgique apparaisse au grand jour et dbouche sur des
changements profonds. Dans lentreprise, certains acteurs saisissent alors loccasion de
provoquer les changements auxquels ils aspirent, ainsi qu lextrieur, parmi les actionnaires et
autres parties prenantes. Un processus de changement radical une rvolution stratgique peut
alors senclencher. Lensemble des paramtres dfinissant lorganisation sont reconsidrs.
Les fondements de la logique dominante sont remis en question. travers ce changement
gnralis, les reprsentations dominantes sont contestes et amendes. Les comptences tenues
pour fondamentales sont dclares obsoltes. Les solutions nouvelles proposes sont portes
par des individus et des groupes qui, bien souvent, ne faisaient pas partie de la coalition
dominante ou sont nouveaux venus dans lorganisation.
Le changement de logique stratgique est souvent caus par des difficults. Mais il ne faut
pas ncessairement que lentreprise connaisse une crise mortelle pour quelle enclenche un
processus de rorientation stratgique. Par ailleurs, la taille de lentreprise peut lui permettre
dabsorber des chocs que ne pourrait supporter une plus petite entit. Cest le fameux adage
too big to fail qui nest videmment pas une garantie de survie.
La chute de Nokia dans les smartphones en est une illustration, de mme que celle dAlcatel-Lucent. Face Apple et
Samsung, Nokia a vu fondre ses parts de march et la branche tlphonie a t finalement rachete par Microsoft fin
2013. De mme Alcatel-Lucent, n dune fusion entre les deux entreprises en 2006, na pas t sauv par sa taille.
Lentreprise a accus de lourdes pertes pendant de nombreuses annes et a entam plusieurs restructurations
successives entre 2013 et 2015 qui se sont traduites par des milliers de licenciements (plus de 15 % des effectifs) et la
fermeture de nombreux sites industriels (plus de la moiti du groupe). Paralllement, lentreprise sest appuye sur ses
comptences pour se repositionner sur les rseaux tlcoms trs haut dbit (mobile et fixe) ainsi que sur le cloud
computing. Lentreprise a retrouv suffisamment dattraits pour se faire racheter en 2015 par ce quil restait de Nokia et
crer un leader europen dans les rseaux de tlcommunications, Nokia Networks.
Lapparition du numrique puis des smartphones et larrive de concurrents corens et chinois ont contraint des
firmes comme Panasonic, Fuji ou Sony changer radicalement dorientation stratgique. Fujifilm utilise aujourdhui ses
comptences de chimiste accumules dans le film photographique pour se rorienter dans le secteur mdical et la
pharmacie. Sony, leader mondial sur le march des imprimantes mdicales, devient un acteur majeur dans lactivit des
moniteurs de salles dopration ou les priphriques pour les systmes dchographie. De mme Toshiba ne met plus
laccent sur le dveloppement des tlvisions mais se reconvertit dans les moniteurs, les scanners ou les appareils servant
aux IRM. Pour cela lentreprise doit se rorganiser compltement, dplacer ses chercheurs, les former de nouveaux
marchs et de nouveaux objectifs stratgiques.
Comment Intel a perdu ses mmoires
La DRAM, un nouveau standard par Intel
Intel a t fond en 1968 par Robert Noyce, Gordon Moore et Andy Grove, qui avaient
pour projet de construire des mmoires semi-conducteurs pour les grands systmes
informatiques (mainframe computers). La technologie de production dveloppe par Intel
permet ses mmoires DRAM1dtre viables conomiquement face aux mmoires centrales
magntiques qui sont alors utilises pour stocker les instructions et les donnes sur les
ordinateurs. En trois ans, les DRAM simposent comme le nouveau standard technologique.
En 1972, la DRAM dIntel est le semi-conducteur le plus vendu au monde, et reprsente 90
% des ventes dIntel.
Cependant, la concurrence se dveloppe trs vite. Parmi les premiers entrants sur le
march des DRAM, on compte dabord les firmes amricaines Mostek et Texas Instruments,
puis les japonaises Fujitsu, Hitachi et NEC. Les gnrations de produits se suivent, tous les
deux ou trois ans. Intel perd pied rapidement : sa part de march passe de plus de 80 % en
1974 environ 20 % en 1977, puis chute quelques points (entre 3 et 4 %) partir de 1980.
En 1984, Intel na plus que des positions marginales sur la plupart des produits, et ne
reprsente plus quenviron 1 % dun march mondial de plus dun milliard dunits. Si Intel
prospre malgr tout, cest grce sa domination sur un autre march, celui des
microprocesseurs. Intel lance le premier processeur ds 1974, mais ce nest quen 1982 que
ces produits deviennent sa principale source de chiffre daffaires.
Changement de stratgie
En 1980, alors que la part de march dIntel sur les DRAM est infrieure 3 %, le CEO
Gordon Moore prsente toujours les DRAM comme le moteur technologique de la firme et y
voit la source majeure des effets dexprience dont la firme doit bnficier dans le futur
proche. La R&D dans ce domaine est finance la mme hauteur que les nouvelles activits
(dont les processeurs). Cest encore le cas en 1984, alors que les DRAM ne reprsentent
plus que 3 % des ventes dIntel et que cette activit est dficitaire. Lide dabandonner leur
production commence circuler, mais elle est rarement discute ouvertement. Des plans de
reconqute sont proposs la direction gnrale, impliquant des investissements
substantiels. Dabord encourags, ces projets sont finalement dfinitivement repousss, et
fin 1985, Intel cesse de produire des DRAM.
Pourquoi ce changement ? Des informations rvlatrices sont-elles parvenues aux
dirigeants dIntel ? videmment non. La situation des parts de march tait connue. Les
donnes essentielles, commerciales, technologiques, stratgiques, taient disponibles. Selon
Andy Grove : Le fait est que nous tions devenus quantit ngligeable dans les DRAM,
avec 2-3 % de part de march. Le march des DRAM nous avait tout simplement laisss
sur place ! Et pourtant, beaucoup de gens sen tenaient encore la vrit dvidence,
savoir quIntel tait un producteur de mmoires. Un des plus grands dfis, cest damener
les gens voir que ces vrits dvidence ne sont plus vraies Je me souviens tre all
voir Gordon [Moore, le CEO] et lui avoir demand ce que ferait une nouvelle quipe de
direction si jamais nous tions remplacs. Sa rponse a t claire : abandonner les
DRAM.
Jusqu ce tournant, la stratgie dIntel avait t marque par une logique dominante
fonde sur :
un systme de reprsentations qui faisait de lactivit DRAM le moteur technologique
(et donc, dans un tel secteur, le moteur stratgique) de la firme ;
une identit centre sur ce produit qui avait t lorigine de la firme ( Ce serait
comme si Ford dcidait darrter de faire des voitures , dclarait un manager lpoque
o labandon commence tre envisag) ;
des comptences accumules considrables, mais localises essentiellement dans la
conception du dispositif de fabrication ; cest en effet l quIntel avait initialement innov.
En revanche, les concurrents principaux taient avant tout des industriels sachant produire
moindre cot des produits standard;
une rplique du succs initial, qui tait dimposer au march un standard technique
nouveau ; alors quIntel tentait tous les deux ans de dclasser ses concurrents avec une puce
radicalement nouvelle, les concurrents se contentaient dexploiter rapidement les standards
anciens. Intel ne captait plus que les clients les plus exigeants, et perdait la masse du march
;
une domination des managers de lactivit DRAM, puisque les dirigeants de
lentreprise taient persuads quils matrisaient les facteurs essentiels du succs de la firme
; ceci se traduisait notamment dans lallocation automatique dune part considrable des
ressources financires cette activit.
La rvolution qui sopre en 1985 est de grande ampleur mais cest une rvolution
tranquille, qui ne met pas la firme en danger. Intel est une entreprise riche qui possde un
formidable portefeuille de comptences et dactivits valorisables dans des marchs en
croissance forte.
Source : Burgelman R.A., 1994.
______________________________
1 DRAM (Dynamic Random Access Memory) : composant lectronique invent par Fairchild en 1969, et industrialis
grande chelle par Intel partir de 1970. La DRAM constitue la mmoire vive indispensable au bon fonctionnement de
lunit de calcul, qui y stocke temporairement les bits (en code binaire : 0 ou 1) ncessaires ses calculs. La DRAM est
efface quand la machine steint.
QUESTIONS
1. Pourquoi Intel a-t-il vu sa position dans les mmoires DRAM se dtriorer la fin des
annes 1970 ?
2. Pourquoi lentreprise continue-t-elle investir massivement dans un domaine qui ne
reprsente plus quune part marginale de son activit ?
3. Quest-ce qui permet lentreprise dvoluer et dabandonner lactivit DRAM ?
3.4 La rvolution numrique

Beaucoup dentreprises fondent dsormais leur avantage concurrentiel sur des business
models inspirs des technologies numriques et des logiques de dsinter mdiation. Mais
lessor des technologies digitales ne touche pas seulement la stratgie et la proposition de
valeur, il a aussi un effet sur le mode de fonctionnement des entreprises et sur leur culture.
Lintroduction du numrique dans lentreprise vise donc amliorer la fois la comptitivit de
lentreprise (grce de meilleures relations avec les clients et une dmultiplication de ces
relations au moyen de stratgies multi-canaux) et le fonctionnement mme de lorganisation. En
facilitant le partage dinformations et la ractivit de lentreprise, la digitalisation permet en
effet dabaisser les cots de coordination entre les quipes et de rendre les entreprises plus
agiles face leurs concurrents.
Internet a fait apparatre des entreprises purement digitales, qui ont attaqu les positions des
acteurs existants, grce des organisations innovantes et des cots plus faibles. Les acteurs
traditionnels ont d voluer et intgrer les outils digitaux. La grande diffrence entre les pure
players et les acteurs traditionnels tant que les premiers avaient conu leur stratgie autour
dInternet alors que les seconds considraient plutt Internet comme un outil. Par manque de
ressources ou de comptences, il ntait pas facile pour eux de combiner une stratgie
traditionnelle avec une stratgie numrique. Les entreprises traditionnelles ont cependant
intgr de nouveaux fonctionnements, comme nous le verrons au chapitre suivant, et de nouvelles
faons dinteragir avec les clients.
Ainsi Air Liquide, grce lachat dAirgas, va renforcer sa stratgie de dsintermdiation et se rapprocher de ses
consommateurs finaux. Lentreprise amricaine est en effet qualifie d Amazon de la bouteille de gaz : avec ALbee,
un service propos dans les pays nordiques pour commander une bouteille de gaz en ligne, la livraison se fait domicile.
Lutilisation dInternet permet dlargir le march, de gagner de nouveaux clients ou damliorer la proposition de valeur.
Dans un secteur un peu diffrent, Leroy Merlin amliore lexprience de ses clients en leur proposant des tutoriels qui
les rassurent et permettent ainsi daccrotre les ventes.
Lextension des technologies digitales remet donc en cause les faons de travailler, au sein de
toutes les entreprises, mme les plus traditionnelles.
LOral sefforce de devenir une entreprise plus digitale et transforme en profondeur son fonctionnement et sa
culture. Pour J.-P. Agon, prsident de LOral, mme dans un univers de mass market , il est possible de construire
des relations personnelles et directes avec les consommateurs, de proposer une offre personnalise. Le numrique cre
en effet une relation nouvelle avec les clients, via les rseaux sociaux : le consommateur peut se renseigner et choisit
mieux ses produits, lentreprise peroit de nouvelles attentes et btit une interaction nouvelle avec eux. Il ne sagit plus
seulement de vendre un produit mais de vendre des services. Le numrique permet lentreprise de suivre le client au
travers de tutoriels, qui lui apprennent mieux se servir dun produit, et de lui proposer une offre de plus en plus
personnalise. Cela exige de repenser les comptences des salaris, de les former et de rorganiser le fonctionnement de
lentreprise. Le numrique impose alors sa marque sur les processus internes lentreprise, sur les comportements des
individus et sur leurs modes dinteractions. Mme certaines entreprises du luxe, comme Burberry, ont adopt cette
stratgie : elles exposent et vendent leurs produits sur Internet et sollicitent les clients, les font participer grce aux
rseaux sociaux et leur offrent des services supplmentaires. La stratgie numrique dpasse donc les enjeux de la
distribution.
3.5 La dimension temporelle de la stratgie et lagenda

stratgique
Nous lavons vu, la stratgie est souvent conue comme un processus linaire qui suivrait une
quation pralablement dfinie (voir la figure 18.3). Le modle reproduction/rvolution
suggre que le changement stratgique seffectue plutt par -coups. Dans les phases de
reproduction, la logique dominante fait voluer lorganisation une allure modre, par des
actions incrmentales (voir la figure 18.4). En revanche, lors des rvolutions stratgiques, la
trajectoire de la firme connat des rorientations soudaines. Ces actions occurrentes (voir la
figure 18.5) se forment souvent dans lurgence, en rponse des vnements inattendus.
Dans les environnements en volution rapide (par exemple, du fait du dveloppement de
nouvelles technologies), le problme principal pour lentreprise consiste suivre le rythme de
lvolution de son environnement et engager de frquentes remises en cause. Ces
environnements ncessitent des pratiques dcisionnelles qui scartent des canons de la
rflexion stratgique23. Une faon de composer avec des changements frquents est de les
provoquer, en suivant, par exemple, une politique de renouvellement systmatique de ses
produits, stratgie qui a aussi lavantage de dstabiliser les concurrents.
Figure 18.3
Action anticipe
Figure 18.4
Actions incrmentales
Figure 18.5
Actions occurrentes
Il est crucial de traiter rapidement les problmes que lenvironnement pose lorganisation.
Il importe donc que les problmes stratgiques parviennent lattention des dirigeants. Mais la
logique dominante agit comme un filtre sur les problmes. Elle en dsigne certains comme
prioritaires et en relgue dautres dans lombre. La matrise du changement stratgique passe
donc par une matrise de lagenda stratgique de la firme24, cest--dire du flux des problmes
qui reoivent lattention des dirigeants. Pour cela, de nombreuses tudes montrent quil est
ncessaire dintroduire de la varit dans les quipes et dans le fonctionnement de lentreprise25
pour que la logique dominante soit suffisamment souple et plastique et quelle puisse voluer en
vitant des crises trop violentes.
La matrise de la trajectoire stratgique, cest-dire le passage de la stratgie voulue la stratgie

ralise, est une des tches centrales du dirigeant.
La mise en place dun systme intgr de
planification et de contrle pour une matrise
complte de la trajectoire stratgique sest rvle tre
une illusion et mme un handicap dans un
environnement rapidement volutif.
LES
POINTSCLS
Nanmoins la planification continue dtre trs

utilise comme instrument de management
stratgique dans les grandes entreprises. Sa
conception doit donc tre ralise sur mesure.
Des formes alternatives, ou complmentaires, de
pilotage de la trajectoire stratgique soffrent au choix
du dirigeant, notamment lincrmentalisme disjoint, la
prospective stratgique, le contrle financier,
lincrmentalisme logique. Leur choix tient autant
lenvironnement concurrentiel qu lidentit de
lentreprise ou au style de leadership du dirigeant.
La stratgie ralise ne correspond jamais aux
intentions stratgiques des dirigeants. De celles-ci, une
partie seulement se transforme en stratgie dlibre,
tandis quune stratgie mergente vient sy ajouter.
La stratgie ralise est le produit de la stratgie
dlibre et de la stratgie mergente.
La stratgie mergente est le fruit des vnements
internes et externes non anticips, des checs et
russites inattendus, dopportunits saisies au vol,
ainsi que des initiatives stratgiques scartant de la
stratgie officielle.
Le modle reproduction/rvolution considre que les
entreprises connaissent des alternances de phases
longues de relative stabilit stratgique, pendant
lesquelles la stratgie est reproduite, et de phases
brves de rvolution stratgique, pendant lesquelles la
stratgie est profondment redfinie. Ce modle est dit
de lquilibre ponctu .
Pendant les phases de reproduction stratgique, la
stratgie est induite par une logique dominante qui
dfinit les mouvements stratgiques lgitimes.

La logique dominante articule des reprsentations,
des comptences, des positions de pouvoir et les
succs de lentreprise.
La logique dominante tend isoler
progressivement lentreprise des conditions relles
de son environnement stratgique. Elle engendre une
inertie et un aveuglement qui peuvent rsulter en une
drive stratgique.
La drive stratgique conduit des checs rpts.
La reconnaissance de ces problmes est difficile
puisque les dirigeants les peroivent et les interprtent
travers le prisme de la logique dominante. La
rption des checs entrane une rvolution
stratgique et une redfinition de la logique
dominante.
Dans les environnements volution rapide, le
modle de lquilibre ponctu semble moins pertinent.
Les entreprises performantes simposent des rythmes
de changement stratgique qui leur vitent le risque de
drive stratgique.
_____________________________
1 Fayol H., 1916 ; 1976.
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23 Eisenhardt K.M., 1989 ; Eisenhardt K.M., 1990, 1992 ; Eisenhardt K.M., Sull D.N., 2001.
24 Dutton J.E., 1997 ; Dutton J.E., Ashford S.J., ONeill R.M., Lawrence K.A., 2001 ; Vidaillet B., 2008.
25 Pina e Cunha M. et Chia R., 2007.
Chapitre
19
Le changement organisationnel et le
change management
our se dvelopper, les entreprises doivent tre capables non seulement de changer de
stratgie, mais aussi dadapter leur structure, de changer leurs outils et leurs processus de
management ainsi que les comportements des quipes. Hormis les situations de monopole, une
organisation qui ne change pas alors que son environnement volue est condamne plus ou
moins court terme. En revanche, dvelopper une forte comptence collective en matire de
changement peut permettre non seulement de survivre mais aussi de raliser un avantage
concurrentiel.
Une telle comptence nest pas facile dvelopper. Le changement repose sur des processus
complexes et exige une connaissance fine des logiques luvre dans une organisation :
logiques conomique, organisationnelle et politique. La mise en uvre du changement est quant
elle souvent dficiente ou partielle au regard des transformations radicales et plus profondes
qui seraient ncessaires. Et quand les entreprises entament des programmes de changement
rellement ambitieux, elles connaissent souvent des checs, notamment lorsque lobjectif
poursuivi est non seulement de rduire les cots, mais aussi de gnrer de la croissance. Au
final, lincapacit changer conduit de nombreuses entreprises la faillite ou une baisse
significative des performances.
Ce chapitre prsente dabord les principales approches thoriques du changement
organisationnel, qui nest quun type particulier de changement. Il analyse ensuite les modalits
de la prise de dcision en entreprise et leur impact sur les diffrents types de changement. La
troisime partie aborde la conduite du changement discontinu , en distinguant les approches
standardises et les approches contingentes. La dernire partie aborde le changement continu et
dveloppe la thmatique de lorganisation apprenante.
Sommaire
1 Dfinition et approches thoriques
2 Changement organisationnel et modalits de prise de dcision
3 La conduite du changement
4 Le changement continu : lorganisation apprenante

1.1 Dfinition du changement organisationnel
Le changement organisationnel est une squence dvnements entranant une modification
dans la forme, la qualit ou ltat dune composante de lorganisation au cours dun certain
intervalle de temps1. On peut tudier le changement partir de son contenu. Le changement peut
par exemple porter sur la rpartition et la formalisation des tches, sur les processus de travail
et les diverses faons daccomplir ces tches. Les deux autres dimensions cls du changement
sont, dune part, le contexte dans lequel il se droule et, dautre part, le processus, cest--dire
la manire dont il se dploie dans le temps et lespace2. Contenu, contexte et processus sont lis
: toute action de changement organisationnel doit prendre en compte ces trois dimensions.
Il est utile galement de distinguer le niveau auquel le changement seffectue. Le changement
organisationnel est un changement au niveau dun systme (lorganisation). Il se distingue du
changement au niveau des individus ou des petits groupes qui composent lorganisation. Il
possde des caractristiques propres, des dynamiques spcifiques, tout en sappuyant sur des
changements au niveau individuel quil contribue dailleurs provoquer.
Si on comprend une organisation comme un systme social prsentant une certaine cohrence
et une stabilit ncessaire son fonctionnement, il est utile de reprer pourquoi lorganisation
est amene changer, surtout si ce changement se prsente comme passage entre deux tats
organisationnels bien distincts et prend la forme dune discontinuit radicale.
On peut identifier des causes internes et externes. Par exemple, les travaux du courant dit
institutionnaliste 3, en particulier ceux de DiMaggio et Powell4, montrent que ladoption de
nouvelles pratiques rpond trois formes de pressions :
Coercitives, quand lorganisation adopte des pratiques parce quelles sont prescrites par
la puissance publique ou par des institutions puissantes (ex. : accord de branche,
recommandations mises par des organismes internationaux).
Normatives, quand lorganisation adopte des pratiques pour se conformer aux attentes
dautres organisations (ex. : les banques, les entreprises leaders), et devenir son tour lgitime
et obtenir ainsi leur soutien.
Mimtiques, quand lorganisation copie des pratiques mises en place ailleurs qui lui
paraissent performantes.
Dans la ralit, ces trois processus se combinent et il est difficile dassocier un changement
une forme unique de pression.
Le changement peut aussi se produire sous une impulsion interne, loccasion dune baisse
de performance significative de lentreprise. Certains changements peuvent rsulter de larrive
dune nouvelle quipe dirigeante soucieuse de laisser sa marque dans la stratgie et
lorganisation. Ainsi, la source du changement organisationnel peut tre soit interne et proactive,
soit externe et ractive. On trouvera un rsum des principales thories du changement dans
lencadr Fondements thoriques suivant.
Au-del des diverses causes la source du changement, il apparat que la capacit
conduire le changement organisationnel est dsormais une comptence stratgique qui
participe la construction dun avantage concurrentiel, notamment dans les environnements
concurrentiels qui voluent rapidement5. Elle peut revtir deux aspects :
la capacit concevoir et planifier des programmes de changement radicaux (changements
discontinus) ;
la capacit instaurer une dmarche partage de changement continu, en faisant de
lentreprise une organisation apprenante .
1.2 Nature et intensit des changements organisationnels

On peut distinguer des changements en fonction de leur intensit6, distinction qui renvoie la
nature plus ou moins radicale du changement.
Les changements de premier ordre renvoient des volutions de lorganisation, cest-dire des changements incrmentaux qui ne modifient pas la logique dominante, comme par
exemple un nouveau systme de gestion de la qualit, la suppression dun niveau hirarchique,
lintroduction dun nouvel applicatif au sein dun systme dinformation existant, etc.
Les changements de second ordre renvoient des changements radicaux qui
bouleversent significativement le fonctionnement et la structure de lorganisation, par exemple
une reconfiguration de la chane de valeur, une refonte complte du systme de gestion des
ressources humaines, etc.
La prise en compte de lintensit du changement peut se coupler avec celle de la nature plus
ou moins discontinuiste du changement. On distingue ainsi le changement continu (aussi appel
changement volutif ou transactionnel) du changement discontinu (galement nomm
changement rvolutionnaire ou transformationnel).
Cette distinction renvoie lopposition hrite des sciences naturelles, entre dune part la
conception darwinienne, qui prsente lvolution comme une succession de petites mutations
graduelles, et dautre part la conception ponctuationniste qui considre lvolution comme
une longue priode dquilibre ponctue par de courtes priodes de changement radical7.
Dans la premire conception, les organisations se transforment continuellement mesure que
leur environnement volue. Dans la seconde conception, les organisations connaissent de
longues priodes stables de convergence , entrecoupes de changements rvolutionnaires.
Dans les phases de convergence, le changement se limite des ajustements incrmentaux qui
consolident les orientations stratgiques dj choisies. Ces longues phases sont interrompues
par des priodes de mutation courtes et peu frquentes appeles rorientations . Cette
conception discontinue du changement relve du modle dit de lquilibre ponctu qui a t
forg en sciences naturelles pour dcrire lvolution des espces8.
Selon le modle de lquilibre ponctu, le changement organisationnel est soumis trois lois
fondamentales9 :
Les transformations ont lieu lors de courtes priodes de changement discontinu qui touchent
la plupart, voire lensemble des composantes de lorganisation.
Les petits changements qui affectent de faon incrmentale une partie de lorganisation ne
produisent pas de transformations fondamentales.
La probabilit dune transformation radicale augmente :
en cas de chute soudaine, ou suite un long dclin des performances conomiques ;
en cas de changement profond des conditions concurrentielles ;
en cas de changement de dirigeant.
Cette conception du changement organisationnel est loin dtre vrifie dans les faits. Par
exemple, les tudes empiriques montrent que des changements radicaux peuvent staler sur des
annes, cause des problmes de mise en uvre quils rencontrent10. De mme, une multitude
de changements incrmentaux peut avoir des effets radicaux. Le changement continu est donc
envisageable, mais il requiert des comptences particulires.
Panorama des approches thoriques du changement
organisationnel
Van de Ven et Poole1 diffrencient les thories du changement organisationnel selon la
conception de lobjet et du mode de changement.
Conception de lobjet du changement : le changement concerne-t-il une ou plusieurs
entits ?
Conception du mode de changement : sagit-il dun changement prescrit, assez
facilement prvisible, ou dun changement construit (par diffrents acteurs), discontinu et
moins prvisible ?
Le croisement de ces deux critres permet didentifier quatre grandes approches du
changement organisationnel (voir la figure 19.1). Chacune delles se caractrise par une
conception de ce qui produit le changement.

Thories du cycle de vie
Le changement dune entit se droule de faon inluctable selon une srie de phases
dont le droulement obit un programme institutionnel, naturel ou logique.
Thories tlologiques
Lvolution des organisations se fait selon un cycle logique : Formulations des
objectifs Mise en uvre valuation Rvaluation des objectifs en fonction de ce
qui a t appris par lentit. Le changement organisationnel est donc le fruit dune
construction sociale finalise et volontariste, ngocie par les acteurs de lentit.
Thories dialectiques
Le changement dcoule de modifications dquilibre de pouvoir entre diffrentes
entits en conflit. Thses et antithses saffrontent jusqu la production dune synthse,
qui devient la thse dans la prochaine volution dialectique.
Thories volutionnistes
Le changement est le produit de la succession de phases de Variation Slection
Rtention. Ladaptation, brusque ou graduelle, est le fruit dune comptition entre entits
au sein dune population pour la matrise de ressources rares.
Figure 19.1
Quatre thories du changement organisationnel
______________________________
1 Van de Ven A.H. et Poole M.S., 1995.
2 Changement organisationnel et modalits de prise

de dcision
Le modle de Van de Ven et Poole (voir lencadr Fondements thoriques prcdent) montre
la nature complexe du changement et souligne combien il est simpliste de laborder comme un
plan clair qui serait labor par le dirigeant sans prendre en compte lensemble des mcanismes
organisationnels. Or, comme nous lavons vu dans la remise en cause de la planification,
llaboration dun changement stratgique combine de nombreuses dimensions.
Il en va de mme pour le changement organisationnel qui obit de multiples logiques.
Certaines dentre elles ont t identifies par Graham Allison11, chercheur en sciences
politiques. Allison a tudi les diffrents aspects des processus de dcision guidant les
changements dans les organisations. Il distingue le modle rationnel, le modle organisationnel
et le modle politique dans les modalits de prise de dcision. Examinons quelles sont les
influences de ces modles sur lanalyse du changement dans les organisations.
2.1 Le modle rationnel

2.1.1 Caractristiques
Ce modle est celui qui vient spontanment lesprit lorsque nous imaginons le schma de
pense du dirigeant dune entreprise cherchant faire ses choix de manire aussi rationnelle que
possible et formulant sa stratgie en fonction dobjectifs et/ou de prfrences stables. La
dcision est assimile au raisonnement dun acteur unique (individuel ou collectif) qui cherche
maximiser la ralisation de certaines fins, en utilisant les moyens dont il dispose. Les choix
effectus se dduisent des objectifs et des prfrences. Les objectifs sont clairement et
prcisment dfinis, et lorganisation les sert comme un seul homme. Les prfrences sont
stables (dans le temps), mutuellement exclusives, et exognes (elles ne changent pas en cours de
route en fonction des choix effectus).
Le processus de dcision se rsume une succession logique :
formulation du problme ;
reprage et explicitation de toutes les solutions possibles ;
valuation de chaque solution par des critres drivs des objectifs ou des prfrences ;
choix de la solution optimale.
2.1.2 Illustrations
Le modle mono-rationnel inspire une grande partie des techniques de gestion. Ainsi, la
procdure de choix des investissements, telle quelle est formule par les spcialistes de gestion
financire12, se dcoupe en quatre phases :
dtermination des objectifs prioritaires de la politique dinvestissement, en fonction de
la stratgie de lentreprise ;
gnration des projets dinvestissements, chaque projet tant caractris par
linvestissement initial, les flux financiers gnrs, la dure de vie et la valeur rsiduelle ;
valuation des projets : partir des caractristiques prcdentes, les projets sont valus
en fonction de critres financiers homognes, par exemple le taux de rentabilit interne (TRI) ou
la priode de remboursement ;
slection des projets : les projets qui dpassent le seuil fix pour les critres sont adopts
; on choisit ensuite celui qui prsente la meilleure performance.
Systmatis par les sciences conomiques, le modle mono-rationnel obit la logique du
calcul conomique. Cependant il ne prend pas en compte les filtres cognitifs qui peuvent
inflchir la vison des managers, il minore la complexit organisationnelle ainsi que lexistence
des conflits et des stratgies des individus ou des groupes au sein de lorganisation13. Le
changement dans lorganisation ne peut tre aussi simple que la mise en application dun calcul.
Dans les annes 1980, ce modle a t corrig par une perspective cognitive qui admet que
les raisonnements des dcideurs sont soumis certains biais. La psychologie cognitive
exprimentale a en effet identifi de nombreux biais cognitifs, qui font que la pense humaine
scarte du calcul rationnel lorsquil sagit de prendre une dcision. Le tableau 19.1 prsente les
principales distorsions qui inflchissent la rationalit des dcisions.
tape du
processus de
dcision
Biais cognitifs
Formulation des
buts et
identification du
problme
Ancrage cognitif : le dcideur est attach son

jugement initial et peu sensible linformation
nouvelle et divergente.
Escalade de lengagement : le dcideur poursuit
laction engage dautant plus quelle ne produit
pas les effets attendus.
Raisonnement par analogie : le dcideur
transpose des cas simples connus aux cas
complexes.
Non-perception dindices et dcarts

Minimisation des carts
Non-rvision de la stratgie
Sur-simplification du problme
Stratgie non pertinente
Production dun
ventail de
solutions
stratgiques
Focalisation sur une solution prfre demble

: le dcideur ne voit que les avantages de la
solution quil prfre a priori, et ne voit que les
inconvnients des autres solutions.
Fausse reprsentativit : le dcideur gnralise
partir de situations passes ou dexpriences
personnelles.
Peu de solutions vraiment tudies

Rejet prmatur
valuation insuffisante de la solution prfre
Mauvaise apprciation des consquences de la
solution
valuation et
slection dune
solution
Illusion de contrle : le dcideur surestime son

degr de contrle sur le cours des choses.
Dprciation des solutions incompltement
dcrites.
Mauvaise apprciation des risques

Rejet prmatur de solutions
Tableau 19.1
Effets
Biais cognitifs et dcision stratgique
2.2 Le modle organisationnel

Le modle organisationnel pose que lorganisation est compose de sous-units et que
chacune dentre elles est pourvue de rgles et de procdures qui lui sont propres, qui
conditionnent sa perception et guident son comportement.
Les sous-units traduisent les problmes qui leur sont poss afin de les formuler selon des
schmas connus, sur lesquels elles pourront appliquer des rgles et des procdures standard.
Elles ramnent des situations complexes et originales des situations simples, interprtables
facilement et proches de situations dj rencontres. Les procdures habituelles guident la
recherche de solution jusqu la premire solution satisfaisante (et non la meilleure), cest-dire celle dont le niveau de performance est jug acceptable. On est loin ici de la recherche
exhaustive de solutions et du choix de la solution optimale qui caractrisent le modle rationnel.

Du point de vue thorique, le modle organisationnel propos par Allison sinscrit dans la
ligne des travaux de Cyert et March14, eux-mmes issus de la thorie de la rationalit limite
dHerbert Simon (voir lencadr Fondements thoriques suivant).
Dans ce modle, le changement est problmatique puisque lorganisation tend reproduire
les mmes comportements et les solutions prouves. Le risque est de se dconnecter de
lenvironnement et de ne pouvoir mettre en place les changements ncessaires. Le changement ne
peut provenir que de deux sources :
soit une volution par lapprentissage et la modification progressive des procdures (mais
ce changement est parfois trop lent face aux mutations de lenvironnement) ;
soit la crise : lincapacit des procdures standard fournir une solution acceptable
dclenche alors un processus exceptionnel de recherche de solution nouvelle, gnrateur de
perturbations et de cots levs pour lorganisation.
2.2.2 Illustrations : le modle organisationnel face linnovation

Le principe du modle organisationnel est que, quels que soient les objectifs stratgiques que
fixe le dirigeant, chaque unit de lorganisation propose des solutions standard qui sont dj en
vigueur et quelle ne modifie qu la marge. Le directeur R&D va ainsi proposer tel projet de
nouveau produit, le directeur du marketing telle campagne de publicit, le directeur de la
production tel plan de rduction des cots. Ds quune solution acceptable est identifie, ou ds
quune combinaison cohrente de solutions apparat, elle va tre adopte, sans chercher plus
loin. Lenjeu est alors de savoir si lorganisation, prise dans un processus de rptition, est
capable de changer vraiment son fonctionnement et de produire des innovations.
Lexemple de la Logan dveloppe par Renault et Dacia montre que linnovation est possible, mais elle doit bien
souvent se faire contre la structure existante, ou en marge de celle-ci. Ainsi, au dbut des annes 1990, le
dveloppement de la Twingo avait t ralis en marge de lorganisation traditionnelle, en isolant lquipe de projet pour la
prserver des routines habituelles15. De mme, cest Louis Schweitzer qui a d sengager personnellement pour
dvelopper la prsence de Renault dans le low cost alors que la plupart des quipes de lentreprise taient hostiles au
projet.
En 1985, le lancement de la marque Formule 1 a rvolutionn le secteur de lhtellerie conomique. Or ses
concepteurs ont d batailler pour imposer leur projet au sein dAccor. En effet, pour beaucoup le projet ntait pas viable
et ne pouvait sduire les clients : un htel prfabriqu, situ en priphrie des agglomrations, sans service, avec des
chambres austres et des blocs sanitaires (douches et toilettes) pour quatre chambres ne pouvait tre attractif mme
avec un prix trs bas. Pour pouvoir mener bien leur projet, les deux responsables qui en avaient eu lide ont donc
constitu des quipes spares du reste de lorganisation. Le projet allait lencontre des processus et du concept dhtel
en vigueur chez Accor et le danger tait quil naboutisse pas ou quil soit graduellement inflchi jusqu en perdre sa
singularit. Il a donc fallu crer un isolat organisationnel fonctionnant de faon autonome avec son quipe, ses ressources,
son budget. Cette quipe a dvelopp le projet, trouv des fournisseurs et construit un htel test prs de Mcon. Ce nest
quensuite, au vu du succs de ce prototype, que le projet a t accept par le reste de lorganisation et gnralis.
Rationalit limite et thorie comportementale de

lentreprise
Dans la ligne des travaux dHerbert Simon sur la rationalit limite1, Cyert et March2
ont labor une thorie comportementale de lentreprise.
La rationalit limite
Comme la soulign Simon, dont la contribution aux thories de la dcision a t
rcompense par le prix Nobel en 1978, lhomme est rationnel, mais sa rationalit est
limite. Il manque de connaissances ; il ne se souvient que partiellement des choix
antrieurs ; il lui est difficile danticiper les vnements futurs ; il a des objectifs court
terme et il ne cherche pas satisfaire tous ses objectifs immdiatement mais procde par
choix squentiel.
Face un problme, le dcideur ne cherche donc pas choisir la solution optimale. Il
na ni linformation ni les capacits intellectuelles lui permettant denvisager toutes les
solutions possibles et dvaluer leurs avantages et leurs inconvnients. Il se contente de
retenir la premire solution juge satisfaisante. Cette solution est souvent une solution
ancienne dj utilise pour rsoudre des problmes similaires.
Passant du niveau individuel au niveau organisationnel, Simon souligne que lindividu
voit sa rationalit influence par lorganisation et sa dcision contrainte par le contexte
organisationnel au sein duquel les dcisions sont interdpendantes.
La thorie comportementale
Sur ces bases, Cyert et March ont dvelopp, dans leur livre intitul A Behavioral
Theory of the Firm, une thorie comportementale qui conoit lorganisation comme une
coalition de groupes qui ont des objectifs diffrents. Les objectifs gnraux de
lorganisation sont traits par les groupes comme des contraintes satisfaire. Les
problmes sont fractionns en sous-problmes attribus aux diffrentes sous-parties de
lorganisation, qui traitent chacune leur morceau comme elles lentendent, selon leur
rationalit propre, en respectant toutefois la contrainte datteindre lobjectif gnral.
Ainsi, lorganisation nest pas un bloc anim dun seul mouvement, mais une
juxtaposition de rationalits locales dfinies par rapport un niveau donn de
performance. Conformment au principe de la rationalit limite, les individus et les
groupes nont ni le temps ni les moyens de rechercher systmatiquement la solution
optimale chaque problme. Ils se satisfont de la premire solution qui rpond plus ou
moins aux objectifs.
Lorganisation cherche viter lincertitude de deux faons :
en mettant en place des procdures internes qui permettent de ragir rapidement aux
rtroactions que renvoie lenvironnement en rponse aux actions de lorganisation.
Cela signifie que lorganisation privilgie la raction court terme, en rponse des
problmes urgents, plutt que lanticipation long terme ;
en ragissant aux problmes que lui pose lenvironnement et si le problme est
facilement identifi, le groupe applique les procdures habituelles. Ainsi, la baisse du
stock au-dessous dun niveau N provoque une commande. Sinon, on engage un processus
de recherche qui vise cerner le problme. Cette recherche a trois caractristiques :
elle est motive par un problme, cest--dire quil ny a pas de recherche
spontane, planifie ou systmatique ;
elle reste proche des manifestations premires du problme (des symptmes), sans
rechercher des causes fondamentales ;
elle est biaise par lexprience acquise, par les souhaits et par les conflits internes.
Inertie et apprentissage
Lorganisation fait donc preuve dune certaine inertie. Elle peut en gnral se le
permettre, car elle dispose de ressources excdentaires qui lautorisent ne pas modifier
sa conduite, mme quand les conditions environnementales fluctuent.
Malgr cette inertie, lorganisation est capable de sadapter son environnement,
grce un processus dapprentissage qui porte sur trois points :
les objectifs : lorganisation modifie les objectifs en fonction des rsultats obtenus,
et en imitant dautres organisations comparables ;
les rgles dattention : lorganisation slectionne des portions de lenvironnement
quelle surveille attentivement en fonction de quelques critres simples. Les vnements
et les problmes rencontrs lamnent modifier les zones surveilles et les rgles de
surveillance ;
les rgles de recherche : lorganisation tend adopter comme rgles de recherche
les manires de faire qui ont conduit des succs et carter celles qui ont chou ; les
rgles voluent ainsi par essais-erreurs.
______________________________
1 Simon H., 1947 ; 1984 : voir les chapitres 1 5 ; March J.G. et Simon H., 1964 ; 2005.
2 Cyert R.M. et March J.G., 1963.
Lapport du modle organisationnel est de mettre en vidence limportance du processus dans

la dtermination des choix : la substance des choix est affecte par la manire dont ils sont
effectus. Les moyens du changement rtroagissent donc sur ses fins. Ce modle souffre
cependant de certaines lacunes : il explique mal les phnomnes dinnovation et de changement
brutal, puisquil repose sur lhypothse selon laquelle les choix sont conditionns par les
structures, les procdures existantes, les routines organisationnelles et la rptition des
comportements.
Ce modle est galement peu prcis sur la manire dont les sous-units de lorganisation
interagissent et sur les relations de pouvoir entre les units. Il ne prend donc pas suffisamment
en compte les jeux et les stratgies des membres de lorganisation par rapport la structure et
aux procdures.
2.3 Le modle politique

Dans le modle politique, que nous avons dj voqu dans le chapitre prcdent en
dcrivant le changement incrmental, lorganisation est vue comme un ensemble de joueurs
individus ou groupes placs au sein dune structure. Les joueurs sont dots dintrts et
dobjectifs propres, et contrlent diffrentes ressources (autorit, statut, argent, temps, hommes,
ides, informations). Lorganisation na pas dobjectifs clairs a priori. Ses objectifs rsultent
des processus de ngociation, ils sont discuts et redfinis partir de linterprtation quen font
les acteurs, compte tenu de leur situation de pouvoir, de lhabilet des acteurs, de leurs
ressources. Les objectifs peuvent donc rester vagues, ambigus, et leur stabilit nest pas
garantie.
Dans ce modle, le changement organisationnel est possible, mais sa matrise est difficile
puisquil merge de ngociations ou de coups de force politiques. Le processus politique peut
donner lieu un changement lent et progressif, nbranlant pas lquilibre des rapports entre
joueurs. Mais lautre extrme, il peut gnrer un changement radical : cest la rvolution, le
bouleversement des rgles du jeu et de la liste des joueurs.
Le modle politique attire donc lattention sur les interactions des stratgies particulires
au sein des organisations et, finalement, sur les jeux de pouvoir que cachent les discours
rationnels. Cependant, en insistant sur les stratgies individuelles, ce modle tend masquer le
fait que les rgles et les structures, dans le cadre desquelles ces stratgies sexercent, sont aussi
des instruments de pouvoir. Ainsi, une large partie des ressources dont disposent les acteurs
pour influencer les dcisions dpend de dcisions dorganisation qui ne sont pas proprement
parler politiques. Dautre part, ce modle nglige lexistence dlments qui transcendent les
stratgies individuelles : valeurs communes, projets, identit.
2.4 Le modle dit de la poubelle

Le modle de la poubelle, ou garbage can model, formul par March, Cohen et Olsen16, est
un modle extrme et paradoxal, donc stimulant. Il renverse totalement le processus de dcision
en transformant le calcul en un mouvement anarchique o sentrechoquent problmes et
solutions. Il considre la dcision comme le produit de la rencontre fortuite (comme des dtritus
se rencontreraient dans une poubelle), loccasion dun choix raliser, de problmes, de
solutions toutes prtes et de dcideurs ( participants ) plus ou moins concerns17.
Les opportunits de choix sont les occasions au cours desquelles une organisation est
cense produire une ou des dcisions (signature de contrats, embauche ou licenciement, runions
budgtaires, comits de planification, etc.).
Les problmes sont tout ce qui implique les membres de lorganisation un moment donn.
Les solutions sont des rponses en qute de problmes : elles recherchent, et cest l le
paradoxe, une ou des questions pour pouvoir tre mises en uvre. Linformatique est un exemple
de solution permanente face de nombreux problmes possibles.
Les participants sont les acteurs prsents lors dune opportunit de choix.
Opportunits, problmes, solutions et participants constituent des particules relativement
indpendantes, qui parcourent lorganisation et parfois se rencontrent pour engendrer une
dcision. Leur rencontre est partiellement dtermine, dans lespace et dans le temps, par la
structure organisationnelle.
Par exemple, la spcialisation et les modes de coordination influent sur la possibilit, pour
tel acteur, dtre participant dans telle opportunit de choix. Dans ce cadre anarchique, le
changement organisationnel apparat difficile matriser puisque justement le fondement de
lorganisation est dtre dsorganise et dchapper au manager.
2.4.2 Illustrations
Dans le modle de la poubelle, expliquer une dcision ncessite de prendre en compte un
ensemble de facteurs (problmes, solutions et participants qui se rencontrent dans lorganisation
sans ncessairement avoir de rapport logique entre eux). Par exemple, une dcision peut
sexpliquer en partie par labsence de tel participant absorb par un problme quil a jug plus
important ou par ladoption doutils dont on dispose mais qui ne sont pas ncessairement
adapts au problme pos.
Dployer un logiciel informatique ERP (Enterprise Resource Planning) apparat parfois comme une solution
coteuse des problmes qui ne se posaient pas forcment. Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner
lensemble des fonctions dune entreprise (production, approvisionnement, marketing, vente, gestion des ressources
humaines, etc.) autour dun mme systme dinformation. La mise en uvre dun ERP ne se limite pas paramtrer un
progiciel intgr, cest un vritable projet de changement organisationnel reposant sur lintgration de systmes entranant
des cots dingnierie levs et stendant sur plusieurs mois. De plus, ladoption dun ERP entrane des modifications
importantes des habitudes de travail dune grande partie des employs. On considre gnralement que le cot de loutil
logiciel lui-mme reprsente moins de 20 % du cot total de mise en place du systme. Les rformes de structure
ncessaires au dploiement de lERP engendrent souvent des problmes nouveaux auxquels personne navait pens
auparavant. Ainsi, nombre dentreprises dcouvrent, quand le systme fonctionne enfin, des dysfonctionnements qui ne
staient jamais produits jusque-l et se demandent si leur attention na pas t distraite des vrais problmes.
Le modle de la poubelle pousse la limite la dconstruction des processus de prise de

dcision. Il aboutit la disparition de lide mme de dcision. Sa vision des organisations met
davantage laccent sur laction que sur la dcision. Plus que des dispositifs destins rsoudre
des problmes, les organisations apparaissent comme des gnrateurs daction mais celle-ci est
largement irrflchie et se dploie sous linfluence de rgles, programmes, habitudes,
croyances, idologies qui chappent en partie aux managers.
En prsentant les diffrents modles de prise de dcision, nous avons montr combien il
serait erron de penser que laction de changement serait facile dterminer et mettre en
uvre. Le processus de formulation et dimplmentation du changement est complexe et fait
intervenir de nombreuses variables. Mais il faut aussi tre capable de surmonter cette
complexit pour conduire le changement. Deux voies, assez distinctes, sont possibles :
lapproche planifie et lapproche contingente du changement.
3.1 Lapproche planifie

Trois lments sont indispensables pour conduire un programme de changement
organisationnel : 1) clarifier ltat futur dsir ; 2) mettre en place des plans dactions ; 3) suivre
les processus de mise en uvre.
Les objectifs poursuivis permettent de dfinir ltat futur que lon cherche atteindre. Selon
que lon adopte une approche descendante (top-down) ou ascendante (bottom-up), cet tat futur
sera dfini de manire plus ou moins prcise en dbut de projet. Les approches de type gestion
de projet affirment la ncessit dune dfinition prcise a priori de ltat futur, afin de pouvoir
tablir des points dtapes et de dlimiter clairement les responsabilits et les plans daction.
Dautres approches, plus politiques, considrent quau fur et mesure que le processus de
changement se dploie, lobjectif atteindre se modifie, en fonction des ngociations entre les
acteurs de lentreprise18. De mme, les approches participatives, qui mettent laccent sur
lapprentissage et la large collaboration des salaris dans llaboration des objectifs19,
admettent que les objectifs dun changement peuvent varier au fur et mesure que les acteurs se
confrontent des difficults, essaient des solutions et ajustent leur action.
Les plans daction sont galement extrmement varis. Ils peuvent porter sur20 :
les caractristiques des individus : comptences, motivations, pouvoirs relatifs, etc. ;
les caractristiques des produits, des services et des oprations de lorganisation :
productivit, efficience, efficacit, flexibilit, fiabilit, qualit, capacit dinnovation, etc. ;
les caractristiques de lorganisation : structure, processus, management, identit, culture,
etc. ;
les caractristiques des interactions entre les membres et les groupes composant
lorganisation : ouverture, capacit dapprentissage, ambitions collectives, etc.
Dans le processus de mise en uvre, deux approches fondamentalement opposes existent.
Les approches standardises proposent des mthodes de management du changement qui
sont thoriquement applicables quels que soient lentreprise et le contexte. linverse, les
approches contingentes partent du principe quil nexiste pas de recette idale en matire
de changement organisationnel.
3.2 Les approches standardises

Certaines approches de la conduite du changement proposent des recettes gnriques,
pouvant tre appliques dans toute situation de changement. Certaines de ces modes
managriales 21, qui apparaissent de manire cyclique, gagnent en popularit puis disparaissent
pour laisser la place une nouvelle recette soi-disant universelle. Ces modles prescrivent un
plan daction gnrique que toute entreprise est cense mettre en place quel que soit son
problme.
Dautres approches standardises traitent du processus de mise en uvre du changement, tout
en laissant les dirigeants libres de dcider du contenu des plans daction mettre en uvre. Le
modle de Kotter en est un exemple connu.
Le modle de Kotter22 identifie huit tapes dans le changement organisationnel :
1 Crer un sentiment durgence.

2 Former une coalition solide pour guider le changement.
3 Dvelopper une vision.
4 Communiquer la vision.
5 Responsabiliser les collaborateurs (empowerment).
6 Remporter et exploiter de petites victoires.
7 Consolider la dynamique de changement en lanant de nouvelles initiatives.
8 Ancrer le changement dans la culture.
Premire tape : crer un sentiment durgence
Le sentiment dune urgence facilite la mobilisation. Lurgence est vidente si lentreprise est
clairement en difficult, comme par exemple Nissan face une dette de 1 400 milliards de yens
en 1999. Cest galement le cas si lentreprise vient de fusionner ou dtre privatise. Si
lurgence nest pas vidente, il faut la susciter. Kotter affirme que 50 % des programmes de
changement chouent ds cette premire tape, parce que lurgence na pas rellement
convaincu. De plus, il estime que 75 % des salaris doivent se sentir concerns pour quun
changement ait lieu.
Comment mobiliser lorganisation ? La solution de principe est simple : mettre ceux qui
doivent changer en contact direct avec la source du risque, par exemple en enqutant auprs des
clients ou en conduisant un benchmark de diffrentes organisations comparables. Cela implique
de donner tous ceux que le changement doit toucher la mthode ncessaire pour faire le
diagnostic et btir de nouvelles propositions. Un autre moyen quutilisent les dirigeants consiste
prsenter la situation financire de lentreprise comme catastrophique.
Cest par exemple ce que fit John King, nomm par Mme Thatcher la tte de British Airways pour privatiser
lentreprise au dbut des annes 1980. En augmentant considrablement les provisions financires, King prsenta un bilan
si noir de lentreprise que la possibilit dune faillite de BA devint une ralit aussi bien aux yeux du grand public que des
salaris.
De mme, le PDG de Nokia, Stephen Elop, na pas hsit, en 2011, comparer lentreprise une plateforme
ptrolire en flammes pour souligner que sa situation stratgique tait critique. Dans le mmo interne destin aux
employs, il crit ceci : Nous aussi sommes debout sur une plateforme en feu et nous devons dcider comment
nous allons modifier notre comportement. Il poursuit encore : [] Nous avons plus dune seule explosion
nous avons plusieurs points chauds qui alimentent un grand feu autour de nous. Il continue : Lorsque les
concurrents versent des flammes sur notre part de march, que sest-il pass chez Nokia ? Nous sommes rests
derrire, nous avons rat les grandes tendances et nous avons perdu du temps. cette poque, nous pensions
prendre les bonnes dcisions, mais, avec le recul, nous avons plusieurs annes de retard. Aprs cette analyse, il
mentionne la dgradation de la notation de lentreprise par les agences Moodys et Standard & Poors.
Il livre ensuite son diagnostic expliquant la chute de Nokia : Une des raisons est due notre attitude lintrieur
mme de Nokia. Nous avons vers de lessence sur notre propre plateforme en feu. Je crois que nous avons
manqu de responsabilit et de leadership pour harmoniser et diriger la socit en ces temps de rupture. Nous
avons eu une srie de manquements. Nous navons pas t assez rapides pour fournir des solutions novatrices.
Nous navons pas assez collabor en interne. Nul doute qu la lecture de ce mmo, les employs ont senti
lurgence de la situation. Malheureusement, les solutions stratgiques apportes par Stephen Elop et son quipe dirigeante
ne seront gure la hauteur de la perspicacit de ces analyses.
Deuxime tape : former une coalition solide pour guider le changement

Un chef dentreprise, aussi talentueux soit-il, ne change pas une organisation tout seul.
Lquipe qui soutient le changement doit tre suffisamment nombreuse pour que, partout o cest
ncessaire, on puisse rapidement trouver un relais, un champion du changement. Selon Kotter,
cette coalition rassemble les cadres dirigeants de lentreprise qui adhrent totalement au
changement.
Comment susciter et organiser lquipe qui va soutenir le processus sur le long terme ? Il faut
idalement que la coalition ait un statut suffisant pour lgitimer le changement, la comptence
pour fournir les apports ncessaires au bon moment et comprendre les phnomnes sociaux
luvre, et enfin lengagement pour convaincre et tenir la distance , car beaucoup de projets
de changement risquent lenlisement.
Enfin, il faut structurer la gouvernance du projet : les diffrents rles (dirigeants, champions
du changement, consultants-catalyseurs), la dynamique de runions (orientation, conception,
pilotage, feedbacks ) et les systmes de suivi. Le processus doit aussi permettre dlargir
rapidement la coalition de dpart.
Chez British Airways, la suite de King, Colin Marshall fut nomm CEO en 1993, avec pour mandat de poursuivre le
redressement du groupe. Pour ce faire, il renouvela la direction de lentreprise 50 %, licencia entre 100 et 160 cadres
suprieurs et promut simultanment une gnration de jeunes managers, tablissant ainsi une coalition large.
Troisime tape : dvelopper une vision

Pour Kotter, il est essentiel de dvelopper une vision synthtique et aisment communicable
du futur de lentreprise. La vision doit tre assez hardie pour mobiliser lorganisation sur un
dfi, et en mme temps suffisamment raliste pour rester crdible. La vision peut parfois
conduire envisager une organisation deux vitesses, o les uns perfectionnent lexistant,
pendant que les autres dveloppent de nouveaux possibles en rupture avec le prsent.
Quatrime tape : communiquer la vision
Il est important dutiliser une gamme large de moyens de communication, et tout spcialement
des moyens nouveaux, lancs pour la circonstance, afin de bien souligner que lon est face un
problme nouveau. Il faut communiquer dans les deux sens, et aller au-del de la simple
information hirarchique descendante. Les membres de la coalition doivent communiquer les
nouvelles priorits, au travers de leurs dcisions et comportements.
Cinquime tape : responsabiliser les collaborateurs
Une fois que lorganisation a t mise sous tension, et que la vision a t communique
tous, il sagit de faciliter sa mise en uvre en liminant les obstacles qui peuvent bloquer le
changement. Il peut tre ncessaire de faire voluer certaines structures et procdures, ou de
contraindre les managers qui ne vont pas dans le sens du changement. Il sagit aussi
dencourager la prise dinitiative et laction. Lors de cette tape, lajustement des systmes
dvaluation et de rcompenses apparat comme un levier daction privilgi.
Sixime tape : remporter et exploiter de petites victoires
Pour parvenir transformer une organisation, il faut instaurer une dynamique collective
positive : il sagit de convaincre rapidement le corps social que le changement produit des effets
positifs, et que ceux qui y contribuent en retirent des bnfices. Pour parvenir cela, Kotter
suggre de remporter des petites victoires , cest--dire obtenir rapidement des rsultats
positifs, mme sur des sujets secondaires, et en tirer parti pour mettre en vidence les bnfices
du changement.
Il faut prendre en compte cet impratif ds la phase de planification du projet et prvoir des
actions qui auront des consquences positives visibles. Ensuite, il sagit de clbrer ces
petites victoires , et de rcompenser les collaborateurs concerns.
Septime tape : consolider les gains et lancer de nouvelles initiatives
Les risques denlisement dun projet de changement sont considrables. Les petites victoires
successives bien exploites fournissent de lnergie lorganisation et ses membres, mais ne
peuvent pas apparatre comme laboutissement du projet. Il sagit donc dutiliser la crdibilit
acquise par les premiers succs, pour sattaquer aux systmes, aux structures, aux pratiques et
aux croyances qui peuvent ralentir la dynamique de changement. Le recrutement et la promotion
des employs sont un moyen dy parvenir. On peut galement soutenir la dynamique de
changement en lanant de nouveaux projets.
Ce quil faut valoriser ce stade, ce sont moins les petites victoires que les grandes : les
rsultats financiers, le climat interne, la satisfaction des clients, limage de lentreprise
samliorent-ils sensiblement ? Les quipes spcialises, qui avaient t mises en place au
dpart dune opration de changement dans la perspective dune action rapide, doivent
senraciner dans lorganisation, au lieu de laisser lancien systme reprendre le dessus (ce qui
se produit souvent).
Huitime tape : ancrer le changement dans la culture
Dans cette dernire tape, il sagit dinstitutionnaliser les changements effectus en sassurant
quils sont irrversibles car la tentation de revenir aux mthodes anciennes est toujours
prsente. Le changement ne sera russi que sil est enracin dans les valeurs partages, les
comportements personnels, les relations entre individus, entre quipes et entre units de
lorganisation. Il doit donc ce stade tre encadr par des structures, des systmes et des
processus de dcision cohrents avec les objectifs du changement et accepts par tous comme
constitutifs de la nouvelle ralit de lorganisation.
En rsum, tout changement ne peut russir de faon durable que sil est enracin dans la
culture interne.
3.3 Vers un changement radical

Nous avons explor tout au long de cet ouvrage les diverses voies pour construire un
avantage concurrentiel. Mais nous avons aussi soulign quavec linstabilit croissante de
lenvironnement, lacclration des changements et lirruption de nouveaux concurrents,
lavantage concurrentiel dpend aussi de la capacit de lorganisation tre plus agile,
sadapter plus rapidement que ses concurrents ces changements. Lefficacit et la souplesse
organisationnelles constituent donc dsormais une source davantage concurrentiel : celui-ci se
construit galement sur une organisation plus plastique, plus souple. Cette agilit
organisationnelle peut tre atteinte par des modes dorganisation diffrents, par la recherche
dune plus grande transversalit, par une rduction des niveaux hirarchiques, par une
organisation matricielle ou en groupes de projets, comme nous lavons vu au chapitre 8. Ces
nouveaux modes dorganisation, en tant quils affectent les comportements dans lentreprise et
les faons de travailler, ont un impact sur la culture dentreprise.
Changements organisationnel et culturel
Un leader en difficult
Oticon est une entreprise danoise fonde en 1904 qui fabrique des prothses auditives
premium. Si lentreprise a t parmi les leaders sur son segment jusque dans les annes
1980, elle a ensuite progressivement perdu des parts de march face une comptition
toujours plus intense. Lentreprise a perdu sa ractivit, sest coupe peu peu de son
march et a produit moins dinnovations attractives pour les clients.
Lars Kolind, arriv la tte de lentreprise en 1988, a procd une restructuration et
rduit les cots et les effectifs. Mais il sest aperu rapidement que ce type de mesures ne
donnait pas les moyens Oticon de se dvelopper et de regagner des parts de march.
Kolind a alors dcid de rformer en profondeur les bases mmes de lorganisation et du
fonctionnement dOticon. Pour lui, lentreprise tait devenue trop lente, trop rigide,
enferme dans ses dpartements, ses procdures, ses hirarchies et ses traditions.
Un changement radical : la table rase

Pour le nouveau dirigeant, il fallait librer la crativit dans lentreprise et cela passait
par une nouvelle culture : une organisation dstructure, dcentralise, une hirarchie
rduite et une forte autonomie accorde aux managers. Lenvironnement physique de travail,
lorganisation, la structure, la culture de lentreprise, tout tait rinventer. Pour faciliter la
communication, les bureaux ont donc t organiss en open space, les mails ou les
transmissions orales directes ont t prfrs aux documents papier. La transparence et le
partage de connaissances ont t encourags, linformation devant tre accessible tous
(information financire, stratgique, projets en cours, dveloppement de nouveaux produits
mais aussi salaires et expriences des uns et des autres, quel que soit le niveau
hirarchique). Plus radicalement, Kolind a supprim les dpartements et les fonctions
traditionnelles. Il ny avait plus de fonction attribue ni de postes fixes. Les titres et les
privilges taient abolis. Paralllement la suppression des fonctions, il ny avait plus de
bureaux attribus. Chacun possdait un ordinateur et un tlphone portables ainsi quun
placard o ranger ses documents. Les employs pouvaient quand ils le souhaitaient
travailler chez eux. Plus question dhoraires de prsence ou de travail ds lors que les
personnes pouvaient tre jointes et que le projet tait men bien. Avec la suppression des
spcifications de postes, Oticon en a aussi fini avec la logique de spcialisation : les
employs devaient pouvoir assurer de multiples missions car se concentrer sur une seule
activit, selon Kolind, nencourageait pas linnovation. Chaque salari devait donc
participer plusieurs projets. Les ingnieurs devaient sengager dans le marketing, faire du
contrle de gestion ou grer la planification de la production. Cette polyvalence ne devait
pas tre vcue comme une contrainte : pour Kolind, lorganisation sadaptait la varit des
employs et leur donnait la chance daccrotre leurs comptences. Lentreprise fonctionnait
donc comme une combinaison de groupes de projets transversaux dans lesquels la hirarchie
tait rduite au maximum.
Malgr la radicalit des changements imposs lentreprise et les rsistances de
certains, la rorganisation dOticon a contribu redresser les rsultats de lentreprise. Le
temps de mise sur le march des nouveaux produits a t rduit de moiti. De nouvelles
innovations ont t lances avec succs et lentreprise a renou avec la rentabilit et la
croissance des parts de march. La culture mme de lentreprise a volu. Lorsque
lorganisation sest par la suite nouveau cristallise autour de dpartements plus stables,
la culture est demeure plus ouverte au changement et la mme facilit.
QUESTIONS
1. quelles conditions le changement mis en uvre par Oticon peut-il russir ?

2. Quels sont les risques de ce changement radical ?
CONTROVERSE
La rsistance au changement
a rsistance au changement renvoie aux actions individuelles ou collectives rpondant
la perception dune menace. La rsistance prend des formes multiples, actives ou
passives, ouvertes ou dguises, individuelles ou coordonnes, agressives ou timides. Il
nest pas ncessaire que la menace soit relle cest la perception qui importe. Les dix
principales sources de rsistance au changement sont les suivantes :
1 Les risques associs au changement sont perus comme plus importants que ceux
associs au statu quo.
2 Les individus cibls par le changement se sentent lis des individus qui sont
identifis comme reprsentant le pass avec lequel il faut rompre .
3 Il ny a personne pour jouer le rle de modle pour le changement.

4 Les individus ont peur de ne pas possder la comptence ncessaire pour participer
au changement.
5 Les individus se sentent dpasss par lampleur des changements effectuer.

6 Les individus sont critiques et demandent tre convaincus de la pertinence des
changements proposs.
7 Les individus estiment que les initiateurs du changement ont dautres agendas que
ceux quils professent publiquement.
8 Les individus ont peur que le changement remette en cause leur identit.
9 Les individus redoutent une perte de statut ou de bien-tre.
10 Les individus sont convaincus que les changements sont inadquats.
Concernant les causes de la rsistance au changement, un rapport de The Economist
Intelligence Unit a expliqu que : La difficult [de conduire le changement ] ne
provient pas dune rsistance au changement : tous [les dirigeants interrogs ]
reconnaissent que les employs ne demandent pas mieux que de se rallier cette cause.
Le problme est li la manire de procder1. Ainsi, les difficults de mise en uvre
des changements organisationnels seraient uniquement dordre technique et lies la
mthode de management.
Une telle conception est trop simpliste. Elle considre les organisations comme des
systmes apolitiques. Cest le mythe de lentreprise unitaire, au sein de laquelle les buts
des individus et de lorganisation convergent harmonieusement. Le changement serait un
progrs pour tous et il ny aurait pas de place pour les conflits dintrts entre dirigeants et
salaris, et entre actionnaires et dirigeants. Or, les travaux de la sociologie
organisationnelle2 ont montr que la rsistance au changement est aussi le reflet des
intrts bien compris des salaris et des stratgies individuelles et collectives quils
mettent en place pour les dfendre.
______________________________
1 The Economist Intelligence Unit, 2008.
2 Crozier M. et Friedberg E., 1977 ; Soenen G., 2006.
3.4 Lapproche contingente

Lapproche contingente considre que chaque cas est spcifique et quil est ncessaire
dlaborer un programme de changement qui tienne compte des particularits de chaque
entreprise et de chaque contexte. Cette approche a lavantage de rintgrer le changement
organisationnel dans une perspective stratgique. Elle suggre de conduire le changement en
cinq tapes :
1 diagnostic stratgique et clarification de ltat futur ;

2 diagnostic du contexte du changement ;
3 formulation dun programme de changement ;
4 mise en uvre du programme de changement ;
5 suivi et actions correctives.
Premire tape : diagnostic stratgique et clarification de ltat futur
La premire tape consiste clarifier les motifs du changement et identifier ltat futur
souhaitable de lorganisation. Elle construit une posture stratgique vis--vis du changement
organisationnel qui consiste sinterroger sur la pertinence du changement.
Une approche stratgique est un pralable la mise en uvre du changement. En effet,
changer a un cot qui peut dpasser les gains23. Ce questionnement stratgique est primordial
car il va permettre de donner un sens au changement.
Deuxime tape : diagnostic du contexte du changement
La deuxime tape consiste raliser une analyse du contexte du changement, en sappuyant
sur un audit de lorganisation qui intgre les impratifs stratgiques. Lencadr En pratique
suivant explique comment raliser ce diagnostic.
Troisime tape : formulation dun programme de changement
Le programme de changement proprement dit doit tre adapt au contexte. Les programmes
sont trop souvent labors en ne prenant en considration que lhorizon temporel et la porte du
changement, alors que dautres aspects du contexte sont tout aussi importants, comme par
exemple les questions lies la prservation et la diversit.
Par ailleurs, certains considrent quune fois les dcisions stratgiques prises, leur mise en
uvre est laffaire des managers oprationnels ou des directions fonctionnelles. Or, dans le
cadre de changements stratgiques, il est dangereux de trop sparer conception et mise en
uvre.
Les approches contingentes conoivent le changement comme un processus chaotique, que
lon peut tenter de piloter, mais quil est impossible de prescrire intgralement en amont : do
limportance des tapes 4 et 5.
Quatrime et cinquime tapes : mise en uvre du programme de changement, suivi et
actions correctives
Au-del de la mise en uvre du changement, il est indispensable de suivre au plus prs
lvolution des projets de changement et dengager les invitables actions correctives
ncessaires. Dans la mesure o des cibles ont t clairement dsignes, des plans daction mis
en place et quune coalition forte a soutenu le programme, ce processus peut, un horizon plus
ou moins long selon la taille des organisations concernes, paratre linaire. Toutefois, au cours
du processus, les participants auront ncessairement une impression de confusion et vivront de
nombreux retours en arrire, des hsitations, des checs, etc. Si le pilotage nest pas gr de
faon dynamique, le changement a peu de chance daboutir.
Au total, lapproche planifie, quelle soit standardise ou contingente, constitue le mode
dominant de la conduite du changement discontinu . Toutefois, elle ne constitue pas
ncessairement la seule faon daborder le changement dans les organisations. Il existe une
alternative, dans laquelle le changement est peru comme un flux continu, et qui propose le
dveloppement dorganisations apprenantes .
EN PRATIQUE
Analyser le contexte du changement
On peut analyser le contexte du changement autour de huit questions cls1 :
1. Horizon temporel : quand le changement doit-il tre mis en uvre ? Y a-t-il urgence ou
non ?
2. Porte : quelle est lampleur du changement ncessaire ? Porte-t-il sur une entit
prcise, ou bien sur lentreprise dans son ensemble ?
3. Prservation : quelles sont les ressources et les caractristiques de lorganisation qui
doivent tre prserves dans la nouvelle organisation ?
4. Diversit : quel est le degr dhomognit parmi les entits cibles par le changement ?
Pourra-t-on se contenter dune seule et mme approche ou doit-on prvoir un traitement
spcifique diffrentes populations cibles ?
5. Comptences : existe-t-il dans lentreprise des comptences en matire de conduite du
changement ?
6. Ressources : de quelles ressources financires et humaines lorganisation dispose-telle
pour mettre en uvre le changement ?
7. Dispositions du personnel : le personnel est-il conscient de la ncessit de changer et
est-il dispos le faire ? Quel est son intrt ?
8. Pouvoir : de quel pouvoir, formel et informel, disposent les acteurs qui pilotent le
changement ?
______________________________
1 Balogun J. et Hope-Hailey V., 2008.
EN PRATIQUE
Concevoir un programme de changement
Le programme de changement doit couvrir les six points suivants1 :
1. Nature du changement : doit-on mettre en place un changement incrmental, qui
procde tape par tape, ou un changement rapide qui se dploie simultanment dans
toutes les entits et dans toutes les fonctions de lentreprise ? Vise-t-on une simple
rorganisation de lentreprise ou une transformation profonde ?
2. Point de dpart : le changement peut tre impuls depuis le sommet de lorganisation ou
au contraire dbuter avec les units oprationnelles pour ensuite tre consolid au
sommet. Dautres alternatives consistent par exemple utiliser un site pilote, un
prototype, pour le gnraliser ensuite.
3. Style du changement : selon le rle que lon confie aux salaris dans la conception puis
la mise en uvre du changement, la dmarche sera directive, participative ou
collaborative. Dans une approche directive, on demande aux salaris dexcuter un
plan, tandis que dans une dmarche participative, on les invite proposer des ides sur
la mise en uvre du changement. Enfin, dans une approche collaborative, on demande
non seulement aux salaris de participer llaboration des plans daction mais aussi de
contribuer la dfinition des objectifs et des finalits du changement. Contrairement aux
ides reues, une approche descendante (top-down) peut tre collaborative.
4. Cible : les interventions peuvent cibler en priorit les valeurs, les comportements ou les
indicateurs de performance. Cibler les indicateurs peut tre un moyen de modifier les
comportements ; de mme, cibler les comportements peut permettre de modifier les
valeurs.
5. Leviers daction : les actions mises en uvre dans le cadre dun programme de
changement peuvent tre techniques, politiques, culturelles et interpersonnelles.
6. Rle : la responsabilit de la conduite du changement peut tre confie des leaders de
lorganisation, des consultants externes, un dpartement fonctionnel ou une quipe
plurifonctionnelle.
______________________________
1 Balogun J. et Hope-Hailey V., 2008.

De nombreuses approches planifies du changement insistent sur le rle des crises pour
mettre lorganisation sous tension et enclencher le changement. Cependant une telle approche est
anxiogne, gnre de la mfiance et du scepticisme lintrieur de lorganisation. De plus, en
temps de crise, les dirigeants ont tendance privilgier un style directif et une approche
descendante car cela permet, en apparence du moins, un meilleur contrle du changement.
Les thories de lapprentissage organisationnel, dveloppes notamment partir des
travaux dArgyris et Schn24, soulignent que ce type dapproche ne produit quun apprentissage
en simple boucle (single loop learning). Celui-ci vise corriger les erreurs sans analyser
ce pour quoi ces erreurs ont t commises. Une fois lurgence disparue, danciens
comportements peuvent alors resurgir et ressusciter les anciens comportements ou modes de
rflexion, comme si rien navait t appris. Selon ces auteurs, il vaut mieux dvelopper une
approche plus transparente, o les acteurs mettent leur marge de manuvre au service de la
solution au lieu de lutiliser dans les jeux politiques pour sopposer au changement.
Une telle approche est susceptible de gnrer un apprentissage de second ordre (double
loop learning), qui passe par une remise en cause des principes collectifs sous-jacents
laction. Il ne sagit plus de corriger une action mais les principes de cette action. Cela permet
un changement plus radical et une vritable rorientation stratgique. On ne change plus
lintrieur de cadres daction et de rflexion prtablis mais on change larchitecture du
systme, le cadre mme de la pense et de laction. Pour Argyris et Schn, une approche
ouverte, participative, progressive, gnre moins deffets ngatifs, car elle rduit la rsistance
au changement. En effet, la participation llaboration du changement confre aux
collaborateurs un rle dacteur qui leur permet daborder diffremment les facteurs anxiognes
inhrents aux priodes de transition. Cela est sans doute pertinent sur le papier mais il nest
gure facile dobtenir des attitudes aussi collaboratives dans la mesure o le changement va
ncessairement mettre en pril des fonctionnements organisationnels et des positions au sein de
lentreprise. Les modles de prise de dcision organisationnels ou politiques montrent bien
comment les stratgies se construisent et sajustent au gr des ngociations, des rapports de
forces et des agendas plus ou moins cachs des acteurs.
On peut aller plus loin. Il ne sagit plus seulement dadopter, dans le cadre dun programme
de changement, une approche participative et ascendante. Il sagit plutt de construire une
organisation pour piloter le changement en continu. En dautres termes, il faut laborer une
organisation apprenante, capable de se transformer au fur et mesure des volutions
concurrentielles. De nombreux auteurs vantent les mrites de lorganisation apprenante (ou
organisation agile, ou encore adaptative) en avanant trois arguments principaux25 :
Certaines caractristiques de lorganisation formelle et informelle, des lments structurels
et culturels, facilitent et favorisent lapprentissage organisationnel.
Lapprentissage organisationnel contribue linnovation.
Innovation et apprentissage organisationnel, mis en uvre au travers de programmes de

changement efficaces, permettent la cration, le maintien et le renouvellement davantages
concurrentiels.
Les dfenseurs de lorganisation apprenante proposent une vision du management stratgique
qui se dmarque de la conception traditionnelle. En effet, les approches classiques de la
stratgie partent du principe que lorganisation possde une quipe de direction et une
hirarchie qui lui permettent de comprendre lenvironnement et de sy adapter. Pour les
promoteurs de lorganisation apprenante, cest lensemble de lorganisation, cest--dire le
collectif des employs, qui doit possder ces capacits de dtection, danalyse et de mise en
uvre. Dans lidal, lentreprise apprenante na plus besoin que ses dirigeants la transforment
par des actions volontaristes. Elle sadapte selon un processus naturel et continu.
EN PRATIQUE
Le Learning Mix : un outil pour piloter lapprentissage
organisationnel
Si le partage et la cration de connaissances, lenrichissement du capital intellectuel
collectif ou encore lacquisition de capacits apprendre sont des enjeux affichs
par de nombreuses entreprises, rares sont celles qui adoptent une dmarche cohrente
et oprationnelle permettant de relever ces dfis.
Frquemment, des initiatives isoles coexistent : mise en place dun outil de partage
des connaissances, actions visant recenser les comptences dtenues par
lentreprise, etc. Les difficults rencontres par les entreprises souhaitant devenir
apprenantes sexpliquent par le caractre parcellaire de ces approches.
La solution consiste articuler ces diffrentes actions, les inscrire dans une
dmarche intgre permettant de construire un vritable apprentissage
organisationnel. On peut ainsi jouer sur les quatre facettes suivantes du learning mix
pour promouvoir lapprentissage organisationnel1 :
Technologie : grer les systmes dinformation, et notamment les outils ddis au
partage de connaissances.
Organisation : mettre en place et manager une structure apprenante, cest--dire des
modes de fonctionnement favorisant la cration et le partage de connaissances.
Stratgie : identifier et grer le portefeuille de connaissances de lentreprise, cest-dire la fois les connaissances dtenues et celles acqurir.
Identit : dvelopper une identit apprenante, ce qui requiert, dans bien des cas, un
travail complexe sur les valeurs et les modes de raisonnement.
______________________________
1 Moingeon B., 2003.
Dans la pratique, la thorie de lorganisation apprenante rsiste mal lpreuve des faits.
Peu de travaux empiriques viennent dmontrer son potentiel dapplicabilit, alors que de trs
nombreuses analyses relatent ses difficults. Les obstacles sont nombreux, notamment le
caractre pyramidal des organisations, la permanence des jeux de pouvoir et des logiques de
dfrence ( la tradition, la sniorit, la hirarchie, etc.). Enfin, le fonctionnement mme de la
logique organisationnelle, notamment la spcialisation du savoir, la cration de routines, cest-dire de raccourcis, de connaissances tacites, etc. crent des rails et des canaux desquels il est
difficile de sortir.
Lorganisation dveloppe une logique dominante 26 fonde sur des reprsentations
indispensables laction, mais qui crent une inertie trs forte. Cette logique dominante limite le
changement. Pour librer les individus de ces reprsentations, Argyris et Schn les encouragent
:
devenir conscients de leur propre mode de raisonnement et des fondements de leurs
jugements de valeur ;
rendre leurs raisonnements et leurs jugements visibles pour les autres ;
senqurir des raisonnements et jugements dautrui.
Au total, lorganisation apprenante est un idal vers lequel il faut tendre plutt quune
description de la ralit. Lambition de dvelopper une telle organisation se situe au croisement
de la stratgie, du dveloppement organisationnel et de la gestion des ressources humaines.
Cette ambition est fondamentale pour les stratges, car une entreprise qui dveloppe une
meilleure capacit dapprentissage collectif que ses concurrents se dote dun avantage
concurrentiel durable.
Il faut souvent des vnements dramatiques (pertes abyssales, accident majeur, chec
retentissant) pour que la drive stratgique apparaisse au grand jour et dbouche sur des
changements profonds. Dans lentreprise, certains acteurs saisissent alors loccasion de
provoquer les changements auxquels ils aspirent, ainsi qu lextrieur, parmi les actionnaires et
autres parties prenantes. Un processus de changement radical une rvolution stratgique peut
alors senclencher. Lensemble des paramtres dfinissant lorganisation sont reconsidrs.
Les fondements de la logique dominante sont remis en question. travers ce changement
gnralis, les reprsentations dominantes sont contestes et amendes. Les comptences tenues
pour fondamentales sont dclares obsoltes. Les solutions nouvelles proposes sont portes
par des individus et des groupes qui, bien souvent, ne faisaient pas partie de la coalition
dominante ou sont nouveaux venus dans lorganisation.
LES
POINTSCLS
Le modle de lquilibre ponctu (voir le chapitre 18)

dcrit lvolution des organisations (i. e. de leurs
composantes : stratgie, structures, normes, etc.)
comme une alternance de deux phases : de longues
phases dajustement graduel entrecoupes de
soudaines phases de transformation. En matire de
changement organisationnel, ces phases requirent des
pratiques et des ressources diffrentes.
La capacit conduire le changement peut tre
considre comme une ressource stratgique au
sens de la thorie des ressources. Cette ressource peut
devenir une comptence cur et participer la

construction dun avantage concurrentiel, notamment
dans les environnements concurrentiels qui voluent
rapidement.
Pour analyser les processus de dcision, on peut
utiliser trois modles-types, dont chacun claire un
aspect des processus rels :
le modle mono-rationnel : un acteur unique
prend une dcision rationnelle aprs avoir envisag
et compar toutes les options possibles ;
le modle organisationnel : la dcision rsulte de
lapplication de routines organisationnelles et de
procdures en vigueur dans les diffrentes
composantes de la structure ;
le modle politique : la dcision est le rsultat
ngoci dun jeu dinfluence et de pouvoir entre des
acteurs qui peuvent intervenir sur la stratgie de
lentreprise ;
un quatrime modle, le modle de la poubelle,
est en quelque sorte la ngation du concept de
dcision : la stratgie y est prsente comme le
rsultat de rencontres fortuites entre des problmes
non rsolus et des solutions en qute de problmes.
Le changement organisationnel est une pratique
difficile et exigeante qui requiert la combinaison de
connaissances techniques fonctionnelles spcifiques
aux mtiers de lentreprise et un certain nombre de
savoir-faire et de savoir-tre dans le pilotage du
processus de changement lui-mme.
Des principes et des mthodes existent pour
construire une organisation apprenante. Nanmoins,
mme les organisations apprenantes ont parfois besoin
de se transformer radicalement, et ce type de
changement ncessite la mise en place de programmes
de changements spcifiques.
Lorsque les ajustements incrmentaux ne suffisent
pas, parce que le rythme de transformation de
lenvironnement semballe, ou parce que la capacit
dadaptation continue de lentreprise est faible, il
sagit l aussi de planifier des programmes de
changement.
Les
mthodes
planifies
de
changement
organisationnel peuvent tre classes en deux
catgories : les mthodes standardises et les
approches contingentes.
Si les mthodes standardises sont souvent pleines
de bon sens, elles prsentent plusieurs faiblesses :
elles ne sont pas ncessairement adaptes aux
conditions particulires de lentreprise et peuvent
par consquent se rvler inefficaces ;
elles ont tendance carter le caractre politique
des organisations, et notamment lexistence
dintrts et didentits multiples ;
en plus dtre difficiles mettre en uvre, elles
risquent de produire terme du cynisme et des
comportements de mfiance qui empchent
lentreprise de dvelopper une vritable comptence
collective en matire de changement organisationnel.
linverse, les approches dites contingentes
accordent une place centrale la phase de diagnostic
et llaboration de solutions ad hoc.
_____________________________
1 Van de Ven A.H. et Poole M.S., 1995.
2 Pettigrew A. M., 1990.
3 Scott R.W., 1995.
4 DiMaggio P. et Powell W., 1983.
5 Doz Y., 1994 ; Edmondson A. et Moingeon B., 1998.
6 Porras J.I. et Robertson P.J., 1992.
7 Durand R., 2006.
8 Eldredge N. et Gould S.J., 1972.
9 Tushman M.L. et Romanelli E., 1985 ; Romanelli E. et Tushman M.L., 1994.
10 Pettigrew A., 1985.
11 Allison G., 1971.
12 Solnik B., 2001.
13 Schwenk C.R., 1984 ; 1985 ; 1988.
14 March J.G., 1981.
15 Midler C., 1993.
16 March J.G. et Olsen J.P., 1976. Dautres traductions ont t proposes pour garbage can model : modle du fourre-tout,
modle des concours de circonstances.
17 Cohen M.D., March J.G. et Olsen J.P., 1972.
18 Pfeffer J., 1981 ; Crozier M. et Friedberg E., 1977 ; Moullet M., 1992.
19 Argyris C. et Schn D.A., 1978 ; Senge P. M., 1990.
20 De Caluw L. et Vermaak H., 2003.
21 Abrahamson E., 1996.
22 Kotter J.P., 1995.
23 Pfeffer J. et Sutton R., 2007.
24 Argyris C. et Schn D.A., 1974.
25 Voir notamment Senge P.M., 1990 ; Quinn J.B., 1992 ; Nonaka I. et Takeuchi H., 1995.
26 Prahalad C.K. et Bettis R.A., 1986.
Chapitre
20
Le changement de la culture et de
lidentit de lentreprise
omme nous lavons vu dans les chapitres prcdents, lentreprise est une collectivit
humaine structure par les rles, les missions, les outils de management, les jeux de pouvoir
et les coalitions. Elle est aussi anime par des processus didentification et de reconnaissance,
par des manifestations symboliques et par des rgles, souvent informelles, qui vont guider les
comportements. Ces processus renvoient aux notions de culture et didentit dentreprise dont
nous prsentons ici les caractristiques.
Nous expliquerons dabord pourquoi lon peut comprendre lentreprise comme un collectif
humain et comment son volution est structure par la culture dentreprise. Aprs avoir prcis
les caractristiques de la culture dentreprise, nous montrerons que celle-ci constitue une
manifestation de quelque chose de plus profond, que nous nommons identit de lentreprise.
Lidentit donne lentreprise une continuit, une cohrence et une stabilit, quelles que soient
les turbulences de lenvironnement et les mutations que celles-ci entranent pour sa stratgie.
Cette identit est plus ou moins forte, plus ou moins affirme. Elle cre une certaine inertie, au
sens propre du terme : une fois lanc sur une trajectoire choisie, le groupe humain qui constitue
lentreprise a du mal sen dtourner, ce qui prsente la fois des avantages et des
inconvnients.
Nous montrerons combien il est important pour les managers de comprendre cette identit
pour grer au mieux les changements stratgiques et organisationnels, dans le but damliorer la
performance de lentreprise et de renforcer sa position concurrentielle.
Sommaire
1 Lentreprise comme communaut
2 La culture dentreprise
3 Les identits de lentreprise
4 Grer les identits organisationnelles

Quelle que soit la pertinence des diffrents modles danalyse stratgique, le facteur humain
est toujours dterminant pour la russite de la stratgie. Laction de lentreprise repose sur la
qualit de limplication et de la collaboration de ses membres. Si lentreprise est plus quun
groupe, elle nest pas pour autant une communaut organique ou psychologique. Elle est et reste
un lieu de diffrences, dintrts, de tensions et de logiques conflictuelles. Mais, au-del de ces
diffrences, ses membres peuvent aussi trouver des points de repres partags qui facilitent leur
collaboration et permettent lentreprise de se dvelopper.
Lencadr Fondements thoriques suivant montre comment, au travers des travaux de
thoriciens des organisations comme Barnard et Selznick, se faonne le processus de
communalisation et comment se cre une culture dentreprise.
Un des lments de la dmarche stratgique est de faire progresser lorganisation vers ses
buts grce une structure adapte et des systmes permettant la convergence des nergies
individuelles. Ces systmes et processus incluent :
ltablissement de standards et la mesure des performances ;
la cration et ladministration de systmes de motivation et dincitation ;
la cration et ladministration de systmes de contrle ;
la slection des hommes et la gestion de leur carrire.
Le dirigeant doit aussi sassurer que :
chacun de ces systmes permet desprer un comportement individuel adquat ;
il y a harmonie entre ces diffrents systmes ;
si un changement est requis, il est compatible avec lensemble ;
le changement sera bien accueilli par lorganisation, il sera mis en uvre au bon moment et
bien conduit.
Lassociation prolonge dindividus tourns vers laccomplissement de tches donnes obit
certains principes daction sur la manire deffectuer ces tches. Elle produit des jugements
sur ce quil est appropri ou non de dire et de faire en certaines situations. Lensemble de ces
lments, les pratiques aussi bien que les croyances, les mythes, les rites propres une
communaut forment ce que lon appelle la culture de ce collectif.
Thoriciens et praticiens des organisations soulignent limportance de la culture dentreprise
dans la conception de la stratgie. Cet intrt pour la culture peut sexpliquer par le succs des
entreprises japonaises. Il est apparu que ces dernires mettaient laccent sur la croissance
interne, linnovation produit et le management des ressources humaines. Elles avaient dvelopp
des pratiques managriales facilitant la communication entre employs, encourageant la rotation
des postes et la formation systmatique des uns par les autres, et incitant le management
intermdiaire prendre en compte les initiatives des employs. Ces entreprises prsentaient
donc des valeurs et des principes de management qui fonctionnaient sur un autre mode et
semblaient tre plus efficaces que le modle amricain. Do la ncessit de mieux comprendre
la culture dentreprise, sans pour autant imiter les caractristiques des entreprises nippones.
Lentreprise amricaine Ben & Jerrys dfinit prcisment sa mission et les valeurs de lentreprise : lobjectif est de
fabriquer, distribuer et vendre les meilleures crmes glaces avec des ingrdients naturels, dans un grand choix de
parfums innovants. Ces buts doivent tre atteints par des pratiques commerciales respectueuses de lenvironnement.
Lentreprise se fixe aussi une mission conomique fonde sur la recherche dune croissance durable qui augmente la
fois la valeur pour les actionnaires tout en multipliant les opportunits de dveloppement pour ses employs. Enfin,
lentreprise sassigne une mission sociale, afin de contribuer un monde meilleur et damliorer la qualit de la
vie des individus aux niveaux local, national et international . Ces objectifs pourraient paratre dmesurs ou
rhtoriques mais lentreprise sest efforce de les traduire concrtement : ainsi elle sest tenue acheter du lait produit
dans des coopratives du Vermont afin de faire vivre les petits producteurs de la rgion. De mme, lentreprise accorde
beaucoup dattention au recrutement de personnes issues de minorits ethniques, sexuelles ou socialement en difficult.
Et elle encourage ses employs sinvestir dans des causes humanitaires pendant leur temps de travail.
Textes centrs sur lide de communaut
Les premires rflexions considrant lentreprise comme un groupe humain structur,
sefforant de devenir une communaut, sont aussi les plus fcondes. The Functions of the
Executive, de Barnard1 et Leadership in Administration, de Selznick2, apportent ainsi
plusieurs enseignements sur les liens entre les notions dentreprise et de communaut.
Toute organisation nest pas ncessairement une communaut. Certaines entreprises
ou organisations nont que des tches de routine effectuer et la qualit et lengagement
de leurs agents ny sont pas un facteur cl de succs. Devenir une communaut, former une
institution est long et difficile et ncessite plus que la simple prsence conjointe des
mmes personnes en un mme lieu. Par ailleurs, les forces centrifuges sont nombreuses et
dues aux intrts catgoriels de chaque sous-groupe, mais aussi lesprit mme des
acteurs. Une fois quun groupe humain, structur, a acquis une certaine cohsion et que ses
membres ont pu sidentifier lui, alors lesprit de communaut se fait ralit. Avec le
temps, lorsquune organisation est devenue une communaut durable, elle est habite par
le souci de survivre et peut se montrer rtive au changement.
La gestion de lidentit est donc ncessaire pour transformer un groupe dindividus en
une communaut engage. Pour cela, les actions dans lorganisation doivent tre
structures par des principes et des valeurs.
Laction du leader se concentre sur les buts de lentreprise, le fonctionnement de son

systme social et les structures de pouvoir qui lui permettent dagir.
Les buts de lentreprise dfinissent la raison dtre du groupe, ce vers quoi il va. Il
ny a pas de communaut daction sans but, cest--dire sans stratgie pense et commune,
incarne par le leader et dfendue par lui.
Le fonctionnement du systme social est une tche fondamentale pour le leader.
Lentreprise en tant quinstitution humaine est btie sur des valeurs ; elle nest pas vcue
par ses membres comme tant seulement un outil conomique, mais aussi la source directe
de satisfactions personnelles, intellectuelles et affectives. Lentreprise peut assurer une
intgration sociale qui va bien au-del des mcanismes formels de coordination. La
satisfaction est offerte par le biais des idaux personnels (Barnard) ou des images de soi
(Selznick) : sentiment daccomplir quelque chose qui a du sens, fiert, loyaut, mais aussi
des sentiments plus troubles, comme celui du besoin de revanche personnelle, par
exemple.
La structure de pouvoir interne consolide les valeurs de lentreprise. La structure
informelle est un moyen privilgi de communication et dintgration.
______________________________
1 Barnard C., 1938.
2 Selznick P., 1957.
2.1 Dfinition de la culture dentreprise et de ses composantes

La dfinition canonique de la culture est donne par Edgar Schein1 : La culture est
lensemble des hypothses fondamentales quun groupe a invent, dcouvert ou constitu en
apprenant rsoudre ses problmes dadaptation son environnement et dintgration
interne.
Ces hypothses concernent la relation lenvironnement, la conception du temps et de
lespace, le modle de lhomme, de son activit et de ses relations pour ceux qui les partagent.
Elles sont considres comme valides et prouves. Chaque membre peut les enseigner tout
nouvel arrivant, en les prsentant comme la manire approprie de penser les problmes de
laction collective. Ces hypothses se manifestent par des mcanismes symboliques traditionnels
de lanthropologie : croyances et valeurs, mythes, rites, tabous.
2.1.1 Les croyances, valeurs et normes de comportement

Lide que tout groupe a tendance engendrer des croyances, des valeurs et des normes
collectives qui ne sont pas toujours explicites nest pas neuve. La littrature des annes 1960,
engendre par la fameuse tude Hawthorne de Mayo et Roethlisberger2 a montr que chaque
groupe de travail se constitue une conception du monde permettant ses membres de
comprendre et dinterprter ce qui se passe tout moment. Cette vision du monde est compose
de croyances, cest--dire de propositions gnrales sur le fonctionnement du milieu pertinent
pour le groupe.
La vision du monde comporte aussi des valeurs, cest--dire des prfrences collectives, et
des normes, cest--dire des rgles spcifiques de comportement, qui sappliquent tous les
membres du groupe.
Lexcellence du design technologique est lexemple dune valeur qui a fait la force de Bang & Olufsen mais qui la
aussi gar pendant une priode de son histoire, mettant lentreprise lcart des besoins rels de ses clients.
Le membre du groupe qui ne respecte pas la norme court le risque dtre rejet. La frontire
entre croyances, valeurs et normes nest certes pas toujours aise tracer. Mais ces lments
constituent un cadre informel pour les membres du groupe, qui doivent sy soumettre au risque
dencourir des sanctions. La culture est donc un puissant mcanisme dintgration de lindividu.
2.1.2 Les mythes et les hros

Les mythes constituent un lment fondamental de la culture dentreprise. Ils font rfrence
lhistoire de la firme, ses succs, ses poques hroques. Histoire sans auteur dsign, le
mythe produit un systme de valeurs au travers dune histoire qui vhicule une image idale de
lorganisation ou des comportements et qui donne du sens aux pratiques organisationnelles. Pour
beaucoup, le mythe est une fable. En fait, dans lentreprise, le mythe raconte une histoire
idalise partir de faits rels, histoire qui a pour fonction dtre exemplaire. La fonction du
mythe est donc dunifier les croyances de tous et dtre un gage de consensus social.
Le mythe dcrit un ordre du monde et joue, par son vocation rpte, un rle de rgulation
sociale. Il a une fonction que Durand3 a appele ontologique : le mythe rassure ; si lentreprise
a toujours exist, cest quelle existera toujours, quelles que soient les vicissitudes de la
concurrence. travers ses mythes, lentreprise produit ses hros, quils soient salaris ou
dirigeants. Certains rles sont magnifis spontanment ou intentionnellement au sein de
lentreprise.
Avant son repositionnement, le Club Mditerrane, dont le concept de village de vacances est au cur du succs
stratgique, faisait de ses chefs de village des hros : managers, animateurs infatigables, cratifs et toujours souriants, les
chefs de village incarnaient l esprit du Club et bnficiaient de la promotion interne dans lentreprise. Lorsque le Club
a chang de positionnement et voulu faire voluer sa culture, il est apparu que beaucoup de chefs de village promus ne
disposaient pas dune culture managriale et gestionnaire suffisante et que ces hros ntaient pas toujours en phase avec
les nouveaux objectifs.
Derrire le consensus quils incarnent, les mythes sont galement un lment du contrle
social ou de rivalit. Le jeu des mythes et contre-mythes illustre par exemple les jeux de
pouvoir. Ils sont un moyen de sapproprier lhistoire passe, doblitrer certains vnements
pour en valoriser dautres. Parfois les mythes sont sciemment utiliss pour diffuser de nouvelles
valeurs ou lgitimer une nouvelle orientation stratgique. Ces reconstructions de lhistoire, qui
frlent parfois la propagande et qui affichent trop clairement leur origine et leur auteur, ne
russissent gnralement pas sancrer dans lentreprise et fdrer les quipes.
EN PRATIQUE
Comment diagnostiquer la culture dentreprise ? Quelques
questions cls
Pratiquer le diagnostic de la culture dune entreprise ncessite dobserver les
pratiques et de dialoguer avec les membres de lorganisation en abordant certains
thmes significatifs :
1. Les croyances, valeurs et normes de comportement

Quest-ce qui est au centre du discours de lentreprise : le client, le produit, le profit
ou autre chose ?
Existe-t-il des valeurs affiches, promues par le groupe ? Comment ont-elles t
nonces, et par qui ?
Y a-t-il des carts entre les valeurs promulgues et les comportements effectifs ?
En quoi les croyances et valeurs sont-elles relies loffre de lentreprise, ses
clients ?
Quelles sont les perceptions des membres du groupe sur les valeurs, explicites et
implicites de lentreprise ?
Quels liens y a-t-il entre les dirigeants actuels et ces croyances explicites et
implicites ?
2. Les mythes et les hros

Quelle est la raison dtre de lentreprise, sa mission affiche ?
Qui sont les leaders emblmatiques ayant port le projet dentreprise ?
Qui incarne le mieux les valeurs de lentreprise ou les comportements exemplaires ?
Quelles sont ou taient leurs valeurs ?
Comment ont-elles t transmises au groupe, sont-elles toujours dactualit ?
Les hros du temps prsent sont-ils les mmes que ceux des temps anciens ?
3. Les rites et les codes

Quelles sont les pratiques courantes prsentes dans lorganisation ?
Y a-t-il des runions annuelles, des sminaires dintgration, des pots de dpart ? Qui
les organise ? Qui y parle ? Qui y est prsent/absent ?
Que rvlent ces pratiques et les acteurs qui y participent ?
Quelles procdures prvalent pour le recrutement, le licenciement, la formation ou la

promotion professionnelles ?
Quel systme de gestion des conflits est utilis ?
4. Les tabous
Quels sont les sujets sensibles dans lorganisation ?
Quvoque la thmatique de la crise, de la catastrophe pour les membres de
lorganisation, pour lquipe dirigeante ?
En quoi cela impacte-t-il les rgles et comportements des membres du groupe ?
2.1.3 Les rites et les codes

Les rites permettent lexpression des mythes. Ce sont des actes qui se rptent ; ils permettent
de rassembler et les reproduire correspond une volont de se rassurer4, en manifestant son
appartenance un groupe. Toute technique de gestion peut tre comprise comme un rite par
lentreprise5. Il suffit pour cela que les dtenteurs du pouvoir thtralisent cette pratique ou lui
donnent de limportance.
Ainsi, les promotions au sein de la branche sellerie de Herms se passent dans lancien bureau des fondateurs et ont
une forte charge symbolique qui contribue renforcer lattachement lentreprise et ses valeurs de qualit et
dartisanat.
La participation aux rites, par exemple la grand-messe annuelle, au cours de laquelle sont
prsents les rsultats financiers ou les nouveaux produits, o lon rcompense les meilleures
performances commerciales, etc., est un moyen dafficher son appartenance lorganisation6. Si
certains membres refusent de partager ces productions symboliques, ils prennent alors le risque
de se retrouver marginaliss car une telle dmarche sapparente une remise en cause des
rgles du jeu de lorganisation.
Lentreprise peut aussi utiliser les rites pour stigmatiser certains de ses membres ; ainsi Stryker, une entreprise
amricaine de matriel mdical, nhsite pas rcompenser ses vendeurs performants lors de runions annuelles (dner
la table du prsident, badges distinctifs, primes) tandis que les vendeurs ayant eu moins de succs sont relgus prs de
la porte et ne portent pas de badge, faon explicite de montrer quils ne font plus partie de la communaut pour trs
longtemps.
2.1.4 Les tabous

Les tabous renvoient ce quil faut publiquement taire dans lorganisation. Largent, le sexe
oppos, le pouvoir et surtout lchec dun projet ou dun dirigeant, constituent ainsi des thmes
quil est imprudent daborder, surtout de faon publique. Certains auteurs7 montrent comment
certains vnements catastrophiques peuvent inflchir les interprtations et dfinissent plusieurs
types de tabous :
Lvnement malfique venu du dehors.
Tel fut le cas pour le Tylenol, en 1982, un antalgique produit par Johnson & Johnson dont certaines capsules avaient
t imbibes mal intentionnellement dune dose de cyanure, ce qui avait entran la mort de sept personnes et cot 250
millions de dollars lentreprise. Celle-ci avait t confronte une baisse du chiffre daffaires et avait d rappeler les
mdicaments.
Lvnement malfique venu de lentreprise.

Cela arriva Procter & Gamble, qui dut retirer de la vente un tampon priodique, Rely, que la rumeur souponnait de
causer des affections graves.
2.2 Typologie des cultures dentreprise

La plupart des tudes sur la culture dentreprise partagent trois caractristiques.
1 La culture est dfinie comme ce qui est partag . Ce consensus englobe lorganisation
tout entire il est donc lgitime de parler de la culture dentreprise.
La culture fait sens . Elle fournit aux individus un contexte leur permettant
dinterprter leurs activits. Les thmes culturels sont cohrents entre eux et avec les pratiques
culturelles formelles et informelles.
3 La vertu de la culture dentreprise est de favoriser la performance de lorganisation.

On peut cependant distinguer les cultures dentreprises en fonction des valeurs quelles
privilgient8.
Lehman Brothers en crise
Lre Fuld
En juin 2008, Richard S. Fuld, le patron de Lehman Brothers depuis prs de quatorze ans,
annonce la premire perte de la banque depuis sa nomination, de prs de 2,8 milliards de
dollars sur un seul trimestre. Fuld a la rputation dtre un leader impitoyable, dgageant
une nergie phnomnale et parvenant simposer dun seul geste.
Lascension de Fuld a commenc plus de vingt ans avant. En 1983, le PDG de lpoque,
P. Peterson, cda sa place L.Glucksman, le premier trader diriger la banque. Celui-ci
avait la dent dure contre les banquiers issus de la Ivy League (Harvard, Columbia,
Princeton, Yale, etc.), et parmi les quipes de Glucksman, un certain R. Fuld pousa ce
ressentiment lencontre des lites banquires. Ces dernires surnommrent Fuld le Gorille
en raison de son attitude peu amne et des grognements plutt que des phrases quil
adressait en rponse aux questions. Dix ans plus tard, reprenant les rnes de Lehman, Fuld
fit installer une reproduction de gorille grandeur nature dans la salle de trading de la
banque.
La rage de vaincre
Chez Lehman, on accordait des bonus importants mais toujours payables en actions
Lehman horizon de cinq ans. Cela signifiait, comme le rappellent des employs de
lpoque, que soit vous vous investissiez pour que a marche afin de toucher le pactole
la fin, soit vous sortiez tout de suite .
J. Gregory, compagnon de route de Fuld depuis 1969, fut promu numro deux de Lehman,
la condition expresse de ne pas lorgner sur le poste de dirigeant. Fuld se consacra la
diffusion lextrieur de la parole de Lehman, Gregory fut en charge de tout ce qui
concernait linterne. Gregory croyait que la culture de Lehman tait son meilleur atout pour
surmonter les crises. Cette culture reposait sur une vision du combat, de lagressivit, de
limpitoyable concurrence. Cest nous contre les autres, chaque jour est une nouvelle
bataille, et vous devez tuer vos ennemis aimait rpter Fuld ses troupes de combat
. Il faut leur montrer quil nest pas bon de sous-estimer Lehman.
Cet esprit de conqute liait banquiers et traders, qui rejoignaient Lehman et qui en
partaient peu (Lehman pouvait senorgueillir du taux de rtention de ses cadres le plus lev
de la place). Un sentiment de toute-puissance se diffusait lintrieur de la banque, qui
parvint se hisser au quatrime rang des banques daffaires en quelques annes. Ceci au
prix dune prise de risque importante, car pour chaque dollar en compte, Lehman avait
emprunt 32 dollars sur le march pour ses oprations. Cet argent fut investi en grande
partie sur des actifs immobiliers pendant plusieurs annes.
La chute de Lehman
Pourtant, ds la fin 2006, le patron de la branche immobilier, M. Gelband, sentretint
avec Fuld pour lui indiquer quil tait temps de changer de stratgie dinvestissement. Fuld
et Gregory insinurent que Gelband avait peur, que le problme ne venait sans doute pas du
march mais de Gelband lui-mme. Le dpart de M. Gelband fut suivi par celui de
nombreux cadres historiques de Lehman.
Dans ce contexte, Gregory dut promouvoir des personnes moins exprimentes et nayant
connu que les annes de forte croissance, de liquidits abondantes et peu chres. Ces
nouvelles ttes ne rsistrent pas longtemps aux mauvaises nouvelles qui saccumulaient.
Aprs lannonce en juin 2008 de la perte de 2,8 milliards de dollars, suivie dune autre en
septembre de 3,9 milliards, laction Lehman tait au plus mal. Fuld et sa garde rapproche
rptaient que tous les problmes pouvaient tre surmonts par la volont. Comme en 1998,
aprs la chute du hedge fund LTCM, des rumeurs plaaient Lehman sur la liste des
entreprises susceptibles de sombrer. Sadressant directement lune des personnes qui
propageait cette rumeur, Fuld aurait dclar que, sil tenait les responsables de cette
mauvaise publicit, il leur enfoncerait ses mains dans la gorge et leur arracherait le
cur .
Cette fois-ci pourtant, le contexte financier gnral ne permit ni aux paroles

rconfortantes ni aux menaces de porter. Ds juin 2008, un nouveau prsident chaperonne
Fuld, et des anciens qui on avait montr la porte reviennent rgler leurs comptes. Le 15
septembre 2008, Lehman se dclare en faillite.
QUESTIONS
1. Quels lments de la culture de Lehman transparaissent dans ce rcit ?

2. Quelles consquences ont-ils eu lorsque la banque dclarait ses premires pertes ?
3. Quelles mesures auraient pu pallier les problmes accentus par la culture de Lehman
?
McCall9 distingue les cultures orientes vers le march, vers la production et vers la
croissance.
Les cultures orientes vers le march se rvlent excellentes en termes de management du
risque et du caractre entrepreneurial, mais pchent par leur individualisme trop marqu ou par
labsence de valeurs incarnes au plus profond de lentreprise.
Les entreprises pour lesquelles la production ou la mise en uvre oprationnelle est
cruciale mettent en valeur lefficacit, lesprit collgial, la sophistication des solutions internes.
Mais elles manquent de rpondant face aux nouvelles exigences des clients, sont lentes revoir
leurs procdures et peroivent tardivement les changements fondamentaux de leur
environnement.
Enfin, les entreprises centres sur la croissance sont probablement les meilleures pour
atteindre les objectifs quelles se sont assigns, sappuient sur des employs dvous, et sont
flexibles dans leurs pratiques et leurs croyances. En revanche, elles portent une faible attention
aux demandes exprimes par les employs.
Pour Ouchi10, le facteur distinctif des cultures est le type de transaction qui lie lindividu
son entreprise : les deux parties changent des biens et des services et cet change est soumis
des rgles permettant chaque partie dy trouver son intrt. Selon Ouchi, plusieurs types de
mcanismes, de rgles dchange, sont possibles :
Par exemple u n mcanisme bureaucratique, avec laboration dun contrat formel
prvoyant des formes de contrle de lactivit du salari. Cette forme de contrat social et de
rgulation des transactions fonctionne bien tant que lunivers nest pas trop incertain. Sinon, un
contrat ne peut pas couvrir toutes les situations possibles, et lquit de la transaction dpend de
ce quil advient de cette incertitude.
Un autre mcanisme, observ par Ouchi dans les entreprises japonaises, est celui du clan.
Le contrle formel est remplac par une culture commune, qui assure aux individus que leurs
intrts propres et ceux de lentreprise convergent. Les individus agissent donc naturellement
dans le sens de lorganisation. Ouchi ne met pas laccent sur une communaut de buts. Il suffit
que les individus aient le sentiment que leur participation et leur engagement seront traits avec
quit.
Selon Ouchi, chaque entreprise utilise les divers mcanismes, mais certaines privilgient une
forme ou lautre. Btir un clan est un processus long et difficile. Cela requiert en particulier une
certaine stabilit des membres et une structure dinteractions frquentes. Mais le clan est mieux
quip que les autres cultures pour affronter lincertitude et lambigut du monde extrieur.
La culture dentreprise constitue donc un rseau cohrent de reprsentations et de croyances
qui sont incarnes dans des mythes, des rites et des tabous. Faire le diagnostic de la culture de
lentreprise permet dexpliquer certaines dcisions stratgiques majeures ainsi que les russites
et les checs de la mise en uvre de la stratgie.
2.3 De lutilit de la culture dentreprise face au changement

radical
Les entreprises sont confrontes des environnements de plus en plus mouvants, chahuts par
lirruption de nouvelles technologies et de nouveaux concurrents. Elles sefforcent donc dtre
plus agiles et plus ractives. Cela passe par la mise en place de structures mais aussi de
principes de management qui favorisent la transversalit, la polyvalence, lentrepreneuriat au
cur mme de lentreprise.
Ce mouvement de dstructuration des organisations, sil peut tre source davantage
concurrentiel, peut aussi tre source de dsorientation pour les employs et les managers.
De nombreuses start-up de la Silicon Valley et dentreprises issues de lInternet ont adopt ce mouvement de
dstructuration et de fonctionnement en rseau. Cest le cas de Zappos, une filiale dAmazon, qui vend des chaussures
sur Internet, emploie 1 500 salaris et gnre deux milliards de dollars de chiffre daffaires par an. Zappos a supprim
tous les chelons hirarchiques dans lentreprise. Les salaris conservent toutefois leur dirigeant et un suprieur
hirarchique, car la rglementation amricaine oblige les entreprises cotes prsenter une chane de responsabilit.
Mais le message est clair : trop de niveaux hirarchiques empchent les employs de dployer leurs talents. Il sagit
dabolir la lourdeur des structures pyramidales et de mettre en place un management horizontal. Ce mode de
fonctionnement, baptis holacratie chez Zappos, incite les salaris se comporter comme des entrepreneurs, quel que
soit leur rang. Pour le CEO Tony Hsieh, lentreprise doit se tourner vers le self-management et une organisation
autogre. Au sige de Las Vegas, chacun des 600 salaris nest plus cantonn un poste prcis mais doit assumer
plusieurs tches ou travailler sur plusieurs projets en fonction de ses comptences et de ses envies. Chaque groupe de
projet est anim par un manager qui perd sa fonction la fin de la mission. Il est charg de contrler le budget et
danimer les quipes mais il peut tre destitu en cas dchec et remplac par un autre membre. Les salaris sont pays
puis augments en fonction de comptences dployes et acquises dans les projets ou lors des formations proposes par
lentreprise. Des salaris peuvent mme demander des bonus pour leurs collgues afin de rcompenser leur esprit
dquipe.
2.3.1 Changement radical et dstabilisation organisationnelle

Ce type dorganisation gnre une incertitude qui peut dstabiliser les employs ou les
managers et crer des rsistances multiformes. Il peut aussi entraner le dpart de certains
salaris. Lorsque Zappos a mis en place son organisation, 15 % des salaris ont quitt
lentreprise. De mme dans le cas dOticon (voir le mini-cas du chapitre 19), la dstructuration
hirarchique et le travail en groupes de projets nont pas ncessairement reu un bon accueil :
pour certains, on dpouillait Oticon de son histoire et de sa culture, on dtruisait ses
comptences ; pour dautres, Oticon devenait un laboratoire de dsordre organisationnel, qui
allait mener lentreprise sa perte. Enfin certains sinquitaient de leur volution incertaine
dans lorganisation : comment progresseraient les carrires et les rmunrations sil ny avait
plus de hirarchie ? Est-ce que lentreprise nallait pas favoriser une comptition de tous contre
tous ?
Pour beaucoup, employs ou managers, il est ncessaire davoir un suprieur hirarchique
qui puisse orienter ou fixer les tches accomplir. Et il est naturel, dans une organisation plate,
de se demander comment est calcule la rmunration ou quelles sont les perspectives de
carrire. Or, comment parler de progression sil ny pas de hirarchie, de rles ni de postes
fixes ? Ce nouveau mode dorganisation est dstabilisant, il ny a plus de repres, plus
dencadrement. Lhorizon de travail et de carrire est celui du projet. Comme certains projets
sont plus valorisants ou plus valoriss par la direction, il est possible que le management
horizontal gnre une comptition au sein mme de lentreprise : comptition entre les projets,
entre les responsables de projets pour attirer les meilleurs salaris, entre les salaris pour
participer aux plus beaux projets. Ce type dorganisation tend introduire une logique de
march au sein de lentreprise qui deviendrait un monde o rgneraient ceux qui savent le mieux
sadapter.
Chez Oticon, chacun devait trouver la mission o il pouvait tre au meilleur de ses capacits et de ses comptences.
Il fallait dfinir sa place dans la nouvelle organisation et trouver des groupes de projet dans lesquels sinsrer. Il existait
dailleurs une salle des marchs , une bourse des projets et des comptences sur le site intranet de lentreprise o
taient mis en regard les diffrents projets et les individus afin que chacun se coopte mutuellement : les individus
postulaient pour participer aux projets dans lesquels ils pouvaient exploiter au mieux leurs comptences tandis que les
chefs de projets recherchaient les individus jugs les plus aptes la russite des projets.
Comme la soulign J. Birkinshaw11, cette forme dorganisation fait peser une forte pression
sur les managers et les employs et cre une comptition entre les individus. Par ailleurs, ce
management conduit privilgier ceux qui savent se mettre en avant, au dtriment des personnes
plus effaces mais pourtant trs comptentes. De plus, dans les organisations horizontales, la
pression des pairs est bien suprieure celle que lon trouve dans les entreprises classiques :
Les salaris ne travaillent pas moins, mais plus. Chacun est responsable de la russite de son
projet, ce qui est trs angoissant. On ne peut pas reporter la faute sur son manager , selon
G. Petriglieri12. Les salaris doivent rendre des comptes en permanence ou alors simposent
deux-mmes des contraintes de travail importantes.
Ainsi, chez Blablacar, un des six responsables de dpartement prsente chaque semaine au reste de lentreprise ce
quil a ralis lors des semaines prcdentes et ses projets pour celles venir. Il ne sengage pas face un suprieur
mais devant tous les salaris. Et sil natteint pas les objectifs, il devra rendre des comptes tout le monde13.
2.3.2 La culture comme facteur de cohsion

Cest pour cela que, selon le fondateur de Blablacar, les valeurs et la culture doivent servir
de points de repres. Dune part, elles laissent de lautonomie et remplacent des process qui
selon lui rduisent linitiative. Dautre part, elles guident les individus dans leurs actions
quotidiennes. De mme, chez Oticon, on a tent de combiner de faon quilibre mulation,
quit et panouissement personnel. Lentreprise a ainsi promulgu une charte de valeurs mettant
en avant la clart, la transparence, la responsabilit, lauto-contrle, la confiance mutuelle, la
collaboration, lengagement, la formation et le bien-tre au travail. La mise en place de cette
charte et la formalisation des valeurs rpondait donc aux craintes et la perte de repres
provoques par un changement aussi radical.
Il sagit donc dharmoniser linstauration de nouveaux modes dinteractions et la dfinition
de nouvelles valeurs afin doptimiser le fonctionnement de lorganisation tout en prservant sa
cohsion. Face au danger dune organisation rduite un agrgat dindividus en concurrence, la
culture dentreprise est essentielle puisquelle prserve lquilibre de lorganisation. Elle cre
une communaut dintrts et de valeurs qui permettent de fdrer les individus. Elle donne des
repres qui guident les comportements et instaurent des relations de confiance. La question est
de savoir si ces valeurs sont suffisamment intgres, respectes par les managers ou si elles ne
sont que des artifices sans effet rel sur les conduites. Conjointement, lentreprise doit mettre en
place des programmes de formation ainsi que des systmes dvaluation et damlioration des
comptences afin de cultiver ces comptences et de renforcer la motivation.
CONTROVERSE
Uberisation de lconomie et uberisation de lentreprise :
contre la culture dentreprise ?
e terme d uberisation qualifie les entreprises dont le modle conomique est fond
sur les nouvelles technologies de communication (Internet haut dbit, golocalisation,
applications mobiles, etc.) et qui fondent leur comptitivit sur la dsintermdiation grce
laquelle des fournisseurs de services peuvent entrer directement en contact avec les
clients1. Lmergence de ces modles transforme lconomie, modifie les rapports de
forces, fait tomber des positions tablies mais transforme aussi en profondeur le
fonctionnement des entreprises.
Rduire les cots et allger la structure de lentreprise

Luberisation suit une logique de rduction des cots et dallgement organisationnel de
lentreprise qui va bien au-del de lexternalisation. Lentreprise qui externalise des
fonctions conserve une structure, avec une chane de valeur, mme allge, et une
organisation hirarchique. Luberisation pousse la logique plus loin puisque lentreprise est
conue comme une plateforme qui coordonne des travailleurs indpendants. Sa structure est
lgre, elle organise les changes dinformations et met en contact clients et fournisseurs
grce des dveloppements dapplications pour smartphones. Contrairement aux
organisations traditionnelles, elle cherche non acqurir des actifs, recruter des salaris,
mais plutt travailler avec des personnes hors de lentreprise et les inciter utiliser
elles-mmes leurs propres actifs. Ces travailleurs free lance peuvent dailleurs exercer
paralllement un autre mtier. Ils sont certes responsables de leur organisation du travail,
mais ils ne disposent daucune protection sociale, sont mal pays et leur activit demeure
trs prcaire. Comme le prcise F. Frry2, dans ce modle, lentreprise construit une
proposition de valeur relle sans pour autant possder ses actifs. Elle se dveloppe en
puisant dans ce rservoir de ressources externes auquel elle peut ventuellement fournir
un support marketing ou technique mais sans sengager de faon contractuelle. Lentreprise
rduit ainsi ses cots salariaux, immobiliers, fiscaux et sociaux et nest pas soumise une
rglementation contraignante.
Lentreprise : collectif ou collection dindividus ?
Les consquences de ce modle conomique sont multiples et suggrent que lentreprise
ne construit plus son avantage concurrentiel sur des ressources spcifiques et rares, comme
nous lavons vu au chapitre 5, puisquelle peut les trouver lextrieur et dans le monde
entier grce Internet. Fondamentalement, cest la nature mme de lentreprise qui est
remise en question. Selon Williamson, il y a des entreprises, des hirarchies ds lors
que la possession et lorganisation en interne de ressources et de tches cote moins cher
que le recours au march. Or lentreprise, dans le cas de luberisation, nest plus un mode
dorganisation de laction collective dans le temps et dans lespace. Elle se rduit au
maximum et tend se transformer en agrgat de travailleurs indpendants mis en
concurrence plutt quen un collectif soud. On pense lexemple dsormais connu des
turkers dAmazon, ces internautes rpartis dans le monde entier, qui ralisent des tches
qui ne peuvent tre effectues par des ordinateurs (composition de messages, reprage de
sites Internet, etc.) moyennant des salaires trs faibles. Cette forme de travail distance et
la tche est dsigne comme du digital sweatshop (exploitation numrique) en rfrence
aux ateliers de sous-traitance dans le textile ou lindustrie situs dans les pays en
dveloppement. Lentreprise peut aussi mobiliser des travailleurs qualifis. Ainsi la firme
Eden McCallum, cre Londres en 2000, sappuie sur des centaines de consultants
indpendants pour offrir des services bien moins chers que les grandes entreprises de
conseil.
Lentreprise comme plateforme
Lentreprise uberise se rduit donc la plateforme (qui peut runir plusieurs centaines
de personnes) mettant en relation des clients et des fournisseurs. Cette organisation est
gnralement peu hirarchique et peu cloisonne. Ainsi, Blablacar a mis en place une
organisation horizontale, qui repose sur lautonomie, la polyvalence et la
responsabilisation de chacun. Lentreprise sappuie sur dix heads of department et sur
une vingtaine de teams leaders qui se dfinissent plus comme coordinateurs que comme
managers au sens strict. Ces coordinateurs embauchent en direct les personnes dont ils ont
besoin. Pour son recrutement, Blablacar sappuie dailleurs sur une entreprise uberise,
une plateforme daide au recrutement, SmartRecruiters, qui permet de diffuser facilement
les offres et de recevoir les candidatures. Aprs chaque entretien, un commentaire est
laiss par la personne qui a vu le candidat, ce qui permet dallger les cots de
recrutement.
La logique de lentreprise uberise est donc de rduire au maximum son primtre

organisationnel. En cela, elle sloigne des entreprises traditionnelles et mme des
entreprises comme Oticon dont nous avons parl prcdemment. L o les entreprises plus
traditionnelles insistent sur le partage de valeurs fdratrices, sur la polyvalence des
salaris, leur monte en comptences et leur appartenance un collectif, lentreprise
uberise sappuie la fois sur une organisation de type start-up o on privilgie la
transversalit en interne et o on sappuie sur lhyperspcialisation des travailleurs
indpendants sollicits lextrieur. Paradoxalement, on en revient un modle fordien
sauf quici le mcanisme de coordination nest plus la hirarchie et lorganisation mais le
march. Ce modle se rapproche dune division extrme du travail.
Faire lconomie de la culture dentreprise
Ds lors, on peut se demander si lentreprise uberise, en externalisant ses actifs, ne
tend pas aussi rduire au minimum la culture dentreprise. Elle nest une communaut ni
mme une collectivit que pour un nombre restreint de personnes. Est-il alors encore
pertinent de parler de culture, de valeurs et de comportements communs quand le lien
social ne concerne quun petit nombre demploys et se rduit pour le reste un lien
marchand avec des travailleurs extrieurs ? Lconomie de la culture nest-elle pas
prjudiciable lentreprise sur le long terme ? Certaines entreprises ayant adopt le
modle Uber ont constat quelles obtiennent une meilleure qualit avec des salaris
permanents quavec des contractuels, peu fidles et dots de comptences ingales. Certes,
les cots du travail sont plus levs et il est ncessaire dinvestir dans la formation des
salaris, mais cela permet doffrir un meilleur service. Ainsi, aux tats-Unis, lentreprise
MyClean, spcialise dans la blanchisserie et la teinturerie, a t fonde en faisant appel
des employs la tche mais a rapidement dcouvert que le service au client tait bien
meilleur en sappuyant sur des salaris mieux forms, plus motivs et embauchs sur des
contrats de longue dure.
En se privant dun tissu social largi et dune inscription dans le temps, lentreprise
uberise pourrait dissoudre le sentiment dappartenance et se priver de la force dune
culture fdratrice. Elle risque en effet de perdre la fidlit de ses clients mais aussi de ses
travailleurs indpendants, ce qui est une faon dabaisser les barrires lentre pour les
concurrents ! Ainsi, aux tats-Unis, la plupart des conducteurs dUber sont aussi
conducteurs chez son concurrent Lyft. Comme le soulignait Marx, les travailleurs peuvent
parfois conserver la libert de changer de matre. Ils peuvent aussi se regrouper, noter les
diverses plateformes et faire pression sur elles comme cest aujourdhui le cas pour les
turkers dAmazon. Et cela sans parler du droit du travail qui, aux tats-Unis, a contraint
certaines entreprises uberises requalifier les relations avec les travailleurs indpendants
en contrats de travail.
En contre-exemple, certaines grandes entreprises classiques sefforcent de devenir
digitales , de favoriser la polyvalence et la transversalit tout en dveloppant une culture
forte. Ainsi, J.-P. Agon, PDG de LOral, considre la culture comme un lment de
singularit et davantage concurrentiel3. Selon lui, elle permet de sinscrire dans la dure,
les quipes apprennent les valeurs de lentreprise au contact des uns et des autres, sans
parler de lindispensable transmission des connaissances. Pour M. Agon, LOral, en tant

quentreprise globale, doit traiter aussi bien tous ses salaris partout dans le monde
(couverture maladie, congs maternit et autres sujets sociaux) et proposer tous les
mmes avantages. La culture et la constitution dun collectif fort sont un lment essentiel
de la stratgie de lentreprise. Sopposent donc ici une vision extensive et une approche
minimaliste de lentreprise vue comme plateforme de march.
______________________________
1 Voir le mini-cas sur les NATU au chapitre 4.
2 Frry F., 2015.
3 Barroux D., 2015.

3.1 Critique de la notion de culture dentreprise
Le mot culture renvoie un grand nombre de significations. De plus, lutilisation managriale
de la notion de culture est gnralement assez normative et rductrice, notamment dans les cas
de conflit. La direction de lentreprise peut en effet se servir dune version unificatrice de la
culture pour minimiser dventuels conflits internes.
Plusieurs critiques peuvent tre portes contre la dfinition de la culture dentreprise en tant
quentit uniforme, cohrente, efficace et donc manipulable par les dirigeants.
3.1.1 Lexistence de sous-cultures

Une premire critique sadresse au caractre unifi de la culture dentreprise. Des souscultures coexistent au sein des organisations, et il peut en rsulter des incohrences14. Les souscultures les plus frquentes sont les cultures fonctionnelles (marketing, production, direction),
les cultures professionnelles (avocat, informaticien) ou les cultures ethniques. En fonction des
rapports quentretient une sous-culture vis--vis de la culture dominante souvent celle de la
direction , on parlera de sous-culture positive, ngative (contre-culture) ou orthogonale
(rapport neutre).
3.1.2 De multiples sens aux valeurs, mythes, codes et tabous

La deuxime critique sinterroge sur lexistence de multiples interprtations possibles dune
manifestation culturelle donne. Par exemple, on recommande communment aux leaders
dinteragir rgulirement avec leurs subordonns en dambulant informellement dans
lentreprise. Ce management by walking around peut tre interprt diffremment. Dun ct, il
peut marquer la volont doffrir un accs direct la hirarchie toutes les couches de
lentreprise, et donc symboliser louverture et une certaine volont galitaire. Dun autre ct, il
peut apparatre comme un moyen de contrle dguis.
3.1.3 Le dcouplage
Une autre critique repose sur lide que la culture telle quelle est prsente aux clients, aux
banquiers, la presse et aux futurs employs diffre de celle qui est vcue par les salaris. Il
existe souvent un cart entre ce qui est profess vers lextrieur de lentreprise et ce qui est
rellement vcu par les membres de lorganisation. Cet cart est parfois appel dcouplage ,
ce qui signifie dissociation entre les deux faces de la culture dentreprise15. Il peut tre le fruit
dune lente drive due laveuglement des dirigeants mais il peut galement sagir dune
stratgie dlibre afin de sadapter aux demandes sociales. Le cas des labels agriculture
biologique ou encore dveloppement durable entre dans cette catgorie.
3.1.4 Lambigut
Enfin, la vision uniformisatrice de la culture exclut par dfinition ce qui est ambigu. Or la vie
de lentreprise est constitue par lambigut entre les signaux mis, les valeurs incarnes par
certains et non comprises par dautres, par les rites labandon ou lapparition de nouveaux
comportements.
CONTROVERSE
Identit durable ou plastique ?
n numro spcial de lAcademy of Management Review a lanc une controverse sur
la nature de lidentit. Lidentit organisationnelle est-elle plastique et fluide ou
bien durable et endurante ? Pratt et Foreman pensent que lidentit organisationnelle est
multiple par nature et que les dirigeants ont mme intrt maintenir une pluralit de souscultures lintrieur de lentreprise1. Et ce dautant plus quils y voient une valeur future
(une rduction de risque par exemple), et que certaines dentre elles sont lgitimes et
soutenues par des parties prenantes internes ou externes puissantes. Gioia, Schultz et
Corley partent de la vision selon laquelle lidentit organisationnelle est centrale,
distinctive et durable2. Mais sous la surface existe une instabilit importante dpendante
des processus didentification individuels. Par consquent, bien quen surface les valeurs,
normes et codes semblent perdurer, leur contenu est mobile et varie au cours du temps. Les
images reues par les membres de lorganisation et mises lextrieur du groupe (par les
clients, la socit, des concurrents) peuvent tre ou non en accord avec lidentit
organisationnelle telle quils la ressentent. En cas dcart, un processus de rajustement
sopre, qui prserve vis--vis de lextrieur un grand nombre de caractristiques
fondamentales de lorganisation (mythes, rites, tabous, etc.), tout en en changeant dautres.
Le paradoxe dune identit la fois durable et changeante semble en partie rsolu par
ces analyses. Non seulement avec les tenants dune vision institutionnelle, lidentit de
lentreprise donne un sens leurs propres actions et vies personnelles mais en plus elle
permet aux membres de lorganisation de faire sens de leurs expriences et de faire face
aux vnements qui surviennent. Lidentit organisationnelle se situe donc un carrefour,
la fois comme ce qui perdure mais aussi comme construction sociale en constante
rengociation.
______________________________
1 Pratt M.G. et Foreman P.O., 2000.
2 Gioia D., Schultz M. et Corley K., 2000 ; Hatch M.J. et Schultz M., 2004.
Au total, la dfinition de la culture dentreprise comme tant partage par tous, cohrente et
efficace, a conduit llaboration de botes outils managriales destines manipuler la
culture organisationnelle. Introduire la diffrenciation en sous-cultures et reconnatre la
divergence des intrts permet daccepter la dimension plurielle de la culture. Nous proposons
maintenant dintroduire la notion didentit en tant quelle permet de traiter certaines questions
non rsolues par la notion de culture dentreprise.
3.2 Lidentit de lentreprise

La culture de lentreprise sexprime par une grande diversit de manifestations symboliques.
Cette dimension plurielle et cette ambigut peuvent cependant tre rduites en sappuyant sur la
notion didentit. Celle-ci doit tre comprise comme un facteur de cohrence et de stabilit de
lentreprise quelles que soient les turbulences de lenvironnement. Lidentit est ce qui distingue
lentreprise de toute autre et lui assure une continuit en de des multiples manifestations
culturelles. Dans cette perspective, la culture dentreprise nest que la manifestation
visible de lidentit.
Plus prcisment, nous considrons ici que les manifestations symboliques qui forment la
culture sont les expressions ou les signifiants dun ensemble de reprsentations de lentreprise,
de ce que nous nommons un imaginaire organisationnel . Lidentit sert en quelque sorte de
substrat la culture dentreprise. On peut identifier trois composantes de limaginaire
organisationnel : la reprsentation de lentreprise dans son ensemble, limage des qualits
idales valorises par lentreprise, limage du groupe au sein duquel on travaille.
Les reprsentations de lentreprise
Les individus se construisent une reprsentation de leur entreprise qui les incite soit
sinvestir en profondeur dans lentreprise soit, au contraire, garder une distance psychologique
importante. On peut en effet se reprsenter lentreprise comme un monde sans piti, comme un
univers dur mais quitable, comme un espace o il fait bon travailler, comme un acteur leader de
march ou au contraire comme un perdant.
Lorsque les reprsentations de lentreprise sont floues ou incohrentes, lidentit peut se
morceler, ce qui a en gnral un effet ngatif sur la stratgie et la performance. Les individus
perdent progressivement confiance dans la direction de lentreprise et cessent dinvestir
motionnellement dans lorganisation.
Les qualits du collaborateur idal
Lidentit est aussi compose par les reprsentations que lon se fait du profil idal. Quelles
sont les qualits ncessaires pour tre un membre bien sa place dans lorganisation ? Cest
galement dans cette image que les collaborateurs ressentent ce que lentreprise attend deux et
quelle norme de comportement ils doivent atteindre. Faut-il tre cratif, quitte aller
lencontre de la hirarchie ou du groupe ? Faut-il suivre les procdures la lettre, sans les
modifier ?
Chez McKinsey, on attend des consultants quils se soumettent lobligation dobjecter (obligation to dissent),
cest--dire, sils ne sont pas daccord avec une conclusion de ltude laquelle ils participent, ou sils peroivent un
dysfonctionnement dans lquipe, le dire ouvertement et le plus tt possible. McKinsey essaie ainsi dviter les
phnomnes de pense groupale (groupthink), o le groupe se met penser autre chose que les individus qui le
composent mais o personne nose intervenir. La firme envoie ses membres un message clair : votre esprit critique doit
tre veill en permanence et vous devez tre capable de prendre le risque de contredire votre hirarchie.
Limage du groupe restreint

mi-chemin entre limage du collaborateur idal et limage de lentreprise, la reprsentation
du groupe restreint est une composante essentielle de limaginaire organisationnel. Quels sont
les mtiers ou les fonctions qui sont privilgis dans lentreprise ? Est-il prfrable
dappartenir la branche raffinage dun groupe ptrolier ou lexploration-production ? Dans

un hpital, les personnages importants sont-ils les mdecins et, parmi eux, les chirurgiens aux
spcialits les plus pointues, ou les directeurs et les gestionnaires ?
La capacit de lentreprise valoriser les sous-groupes et les units les plus importantes du
point de vue stratgique est un fort dterminant de performance. En contrepartie, il est souvent
difficile dinclure ceux qui, par comparaison, se sentent laisss pour compte et dont la
productivit joue pourtant un rle essentiel.

4.1 La gestion de lidentit : une ncessit aux multiples enjeux
La stratgie et le changement organisationnel ne peuvent faire lconomie des notions de
culture et didentit dentreprise car ces dernires dterminent la conception et la ralisation de
la stratgie. Analyser linteraction entre identit et stratgie est crucial : les acteurs peuvent-il se
retrouver prisonniers du succs de la stratgie ? La stratgie elle-mme ne risque-t-elle pas
dtre prisonnire de lidentit cre ? Lidentit ne risque-t-elle pas dentraver ladaptation
stratgique16 ?
La gestion de lidentit est un enjeu crucial pour les entreprises, particulirement lors des
phases de croissance et, plus globalement, lors des transformations organisationnelles. Toute
modification du primtre de lorganisation pose en effet la question de lappartenance, des
frontires et de leur justification.
Grer lidentit dentreprise est donc un enjeu crucial. Cette mission, qui incombe la
direction, se compose des tches suivantes17 :
Valoriser lidentit de lentreprise auprs de ses membres
La direction doit organiser les rites de reproduction qui permettent aux anciens de clbrer
lidentit historique et aux nouveaux de forger progressivement, au travers dune participation
lgitime, un lien avec lentreprise, de sidentifier elle (identit vcue).
Valoriser lidentit de lentreprise sur le march
Une autre tche de la direction consiste valoriser la spcificit de lentreprise auprs de
ses clients. Cette responsabilit relve de la gestion de lidentit projete et attribue. Il faut
rflchir la marque entreprise 18 et assurer le suivi de la rputation de lentreprise.
Protger lidentit
Le dirigeant doit veiller ce que des changements stratgiques organisationnels, tels quune
diversification ou une restructuration, ne remettent pas fondamentalement en cause ce qui aux
yeux de la majorit constitue le fondement historique de lentreprise (identit vcue et
manifeste) et sert de base lidentification des salaris. Si lidentit collective stiole, le
rapport lentreprise est de plus en plus marqu par des comportements mercenaires
privilgiant lintrt personnel plutt que les valeurs collectives. La coopration, le partage des
connaissances deviennent alors plus difficiles.
Rechercher une cohrence
Le dirigeant doit sassurer de la cohrence de lidentit et veiller par exemple quun cart
entre lidentit telle quelle est professe par les dirigeants et relaye par la communication
dune part, et telle quelle est vcue par les salaris dautre part, ne devienne pas une source de
frustration et de dmotivation.
Faire voluer lidentit
Lenjeu le plus difficile matriser consiste faire voluer lidentit. Si lidentit est une
ressource stratgique sur laquelle on peut fonder un avantage concurrentiel durable, elle peut
aussi devenir une rigidit qui bloque lentreprise dans son dveloppement. Faire voluer
lidentit dentreprise est lune des tches centrales du dirigeant (voir lencadr Controverse p.
661).
Kodak et le paradoxe technologique
En 2012, aprs maintes dconvenues stratgiques, Kodak, ancien leader des fabricants
dappareils photo, a annonc quil dposait le bilan pour se restructurer. Comment expliquer
cette faillite alors que Kodak disposait de comptences technologiques pointues et
sappuyait sur une identit et une lgitimit historique trs fortes ?
Le business model Kodak
Cr en 1880 Rochester (tat de New York), par George Eastman, Kodak a russi
rendre facile et bon march la prise de vues photographiques, activit jusqualors coteuse
et complexe. Appuyez sur le dclencheur, nous faisons le reste , dclarait Eastman.
Celui-ci va rvolutionner la photographie grce de nombreuses inventions. Lentreprise se
dfinit dabord comme chimiste en assurant la production de pellicules et la vente de tirages
photo. Kodak produit ensuite des appareils photos conus pour utiliser ses films. Ces
appareils sont petits et bon march, limage du Brownie vendu pour 1 dollar partir de
1900 et surtout de lInstamatic, sorti en 1963, dont Kodak vendra plus de 50 millions
dexemplaires.
Mais loriginalit du business model de Kodak est de se focaliser non pas sur les
appareils mais sur les consommables (pellicules et tirage) qui assurent lentreprise des
revenus confortables et des marges leves. Kodak investit aussi beaucoup dans
linnovation et popularise la couleur, grce linvention en 1935 du Kodachrome, pellicule

couleur de qualit qui va bouleverser la pratique de la photo. Sappuyant sur sa culture de
chimiste, le groupe refuse dacqurir la technologie des photocopieurs qui sera dveloppe
ensuite avec succs par Xerox. De mme, lentreprise rejette la logique du tirage instantan
de Polaroid.
Elle investit en revanche dans dautres technologies prometteuses : en 1975, Kodak
invente lappareil photo numrique mais ne sait pas vraiment quoi en faire. La marque
sortira, avant les autres, des appareils numriques bon march. Le paradoxe est que Kodak,
qui va mourir de lessor du numrique, a t le premier dans ce domaine. Kodak est aussi le
concepteur du premier dos numrique pour les appareils haut de gamme reflex, il dveloppe
des puces lectroniques pour de nombreux appareils photo et tlphones. Par la suite, il
lance des matriels et des services innovants tels que le cadre photo numrique, les
kiosques de dveloppement, le premier systme simple pour transfrer ses photos sur
lordinateur ou imprimer instantanment ses clichs. Il sera aussi la pointe de limagerie
mdicale et de la vido numrique.
Le tournant manqu du numrique
la fin des annes 1980, Kodak atteint prs de 20 milliards de dollars de revenus, et
dgage une marge dexploitation de plus de 17 %, sans quivalent dans le secteur. La
socit possde 90 % du march amricain et est bien place technologiquement. Pourtant,
sa conception de la photographie en fonction du film argentique va amener lentreprise
considrer le numrique comme un gadget ou comme une technologie priphrique la
photographie, servant au stockage par exemple. Le numrique est conu pour accrotre les
revenus de largentique et Kodak ne comprend pas que la valeur de la photo ne vient plus du
film mais de lappareil. De plus, la technologie lui parat encore incertaine et coteuse.
Aussi Kodak va opter pour une transition lente vers le numrique, en pensant tort que
les pays mergents migreront lentement vers les appareils photos numriques en raison de
leur cot lev. Par ailleurs, la marque, forte de ses comptences, de ses parts de march et
de sa renomme internationale, a longtemps nglig Fuji. Mais lentreprise japonaise russit
dstabiliser Kodak en combinant innovation, guerre des prix et pntration des multiples
canaux de distribution. Kodak, en raction, va mobiliser ses ressources pour contrer Fuji et
dlaisser encore plus le dveloppement commercial des technologies numriques.
Au dbut des annes 1990, lentreprise est rapidement dpasse par Sony, Canon et
mme par Fuji sur le crneau numrique. Le nouveau PDG, un ancien de Motorola, roriente
lentreprise qui doit devenir une imaging company alliant argentique, hardware et
numrique. Mais les rsultats ne sont pas la hauteur des esprances. Un nouveau PDG, issu
de Hewlett-Packard, arrive la fin des annes 1990 et parie sur les imprimantes et
llectronique grand public, mais sans succs : en 2004, la marque jaune ralise encore la
moiti de son chiffre daffaires dans les films et le dveloppement. Lentreprise croit que
largentique peut perdurer, pourtant les pertes saccumulent. Entre 2003 et 2011, le groupe,
aprs avoir abandonn la production du Kodachrome en 2009, supprime 47 000 emplois,
ferme 13 usines et 130 laboratoires ddis largentique. En 2012, Kodak ne pse plus que
150 millions deuros en Bourse, contre 7 milliards en 2007. Lentreprise fait faillite et vend
ses brevets, dont une partie ironie de lhistoire attire les convoitises des gants de
linformatique et de la tlphonie mobile.
QUESTIONS
1. Comment expliquer le dclin de Kodak malgr ses comptences et ses innovations

technologiques ?
2. Selon vous, quaurait d faire Kodak ? Quels obstacles aurait-il fallu surmonter ?
Afin dvoquer les enjeux du management de lidentit, nous avons distingu plusieurs
facettes de lidentit. La section qui suit dveloppe cette notion au sein dun modle intgrateur.
4.2 Les cinq facettes des identits organisationnelles

Le modle des cinq facettes19 repose sur le postulat suivant : lidentit dune organisation
peut tre apprhende comme la rponse la question Qui est lentreprise ? . Un grand
nombre de groupes ou de personnes diffrents peuvent fournir une rponse. On peut citer les
dirigeants ou les membres de lorganisation, mais aussi dautres stakeholders (lgislateur,
association de consommateurs, etc.).
Lidentit dune organisation est simultanment immanente et attribue : lidentit
mane de lorganisation elle-mme, travers les diffrents groupes qui la constituent, et lui est
attribue par diffrentes audiences externes. Pour toute identit collective, on peut distinguer
cinq facettes :
Figure 20.1
Les cinq facettes de lidentit organisationnelle, un systme dynamique
Lidentit professe renvoie lidentit telle quelle est formule officiellement par
les dirigeants de lentreprise.
Lidentit projete se rfre aux manifestations identitaires mdiatises que mobilise une
entreprise afin de se prsenter auprs de ses diffrents publics.
Lidentit vcue renvoie la reprsentation collective de lentreprise quen ont ses
membres. Cette reprsentation, compose de perceptions et daffects plus ou moins conscients,
est ancre dans le vcu et peut scarter de lidentit que les dirigeants conceptualisent ou de
celle relaye par la communication institutionnelle.
Lidentit manifeste correspond un ensemble dlments, centraux et stables dans le
temps, qui caractrisent lorganisation. Cest en quelque sorte lidentit historique de
lorganisation. Les lments peuvent inclure des modes de fonctionnement, des comptences
collectives, des structures, ou des lments plus symboliques.
Lidentit attribue correspond limage de lentreprise, cest--dire aux attributs qui lui
sont associs par diffrents publics. Chaque public dveloppe sa propre reprsentation de
lentreprise, qui, dans certains cas, se confond avec limage de ses marques.
CONTROVERSE
Les organisations ont-elles rellement une identit, et, si oui,
peut-elle tre gre ?
identit organisationnelle reste lobjet de dbats nombreux quant sa dfinition et aux
processus qui rglent son laboration et son volution1.
Lidentit organisationnelle dsigne-t-elle un phnomne rel ou bien est-ce une notion

mtaphorique ? Dire dune entreprise quelle a une identit, comme on le dit dune
personne, permet de mettre en relief certaines de ses caractristiques. Ainsi, la mtaphore
de lidentit organisationnelle permet de souligner limportance du symbolique et de
limaginaire collectif dans le fonctionnement des organisations. Toutefois, il est dangereux
de prter des collectifs des proprits propres aux individus, car cela peut conduire
penser que ces collectifs possdent rellement ces proprits. Pour certains, les entreprises
nont pas rellement didentit2. En revanche, si lidentit organisationnelle est un
phnomne rel, cela signifie quelle exerce une influence sur les comportements des
individus et des groupes lintrieur et lextrieur de lorganisation. Cest la perspective
dfendue ici.
Ce postulat tabli, il faut se poser une autre question : peut-on grer lidentit dune
entreprise ? On doit distinguer au moins deux situations selon les facettes de lidentit
organisationnelle.
En ce qui concerne lidentit projete, la rponse est peu controverse : les praticiens
du marketing utilisent la notion de corporate identity3 pour dsigner lensemble des
signaux quune entreprise utilise pour se prsenter auprs de ses diffrents stakeholders.
Lenjeu est dorchestrer de faon cohrente lensemble des moyens de communication de
lentreprise (publicit, communication institutionnelle, identit visuelle, etc.) afin de lui
permettre de se diffrencier.
En ce qui concerne les autres facettes de lidentit, la controverse est vive. Par exemple,
peut-on grer lidentit vcue ? Pour certains, le processus de construction sociale qui
produit la reprsentation identitaire collective est incontrlable. En effet, mme si la
direction dune entreprise professe une identit cohrente, dautres groupes vont laborer
des contre-discours qui vont contribuer brouiller les cartes. De plus, le legs de lhistoire
de lentreprise influence la reprsentation des employs. Pour dautres, il est possible de
grer lidentit puisque celle-ci renvoie des attributs essentiels de lentreprise en tant
quacteur social4.
Grer lidentit est donc possible si lon embrasse le systme identitaire dans son
ensemble. Toutefois, il convient dtre mesur dans ses ambitions : on ne gre pas lidentit
par dcret. Faire voluer lidentit collective est un processus long, que lon peut
influencer mais quil est illusoire de vouloir contrler.
______________________________
1
2
3
4
Corley K.G., Harquail C.V., Pratt M.G., Glynn M.A., Fiol C.M. et Hatch M.J., 2006.
Cornelissen J., 2002.
Olins W., 1978.
Whetten D.A. et Mackey A., 2002.
Ces cinq facettes coexistent et forment le systme identitaire qui est soumis des forces
centrifuges et centriptes, pouvant modifier lenvironnement et tre modifi par lui. Les
organisations tant composes de multiples collectifs, elles ont ncessairement des identits
multiples. Chacune de ces identits est un systme complet comportant cinq ples. Les diffrents
systmes identitaires quabrite une organisation sembotent pour constituer une identit
organisationnelle corporate. Cest le plus souvent ce composite que lon pense lorsque lon
parle de lidentit dune entreprise. Avant de dcrire les dynamiques du systme identitaire,
revenons en dtail sur chacune des facettes.
4.2.1 Lidentit professe

Toute organisation produit sur elle-mme un discours au travers duquel elle dfinit son
identit : ce discours identitaire, correspond lidentit professe. Elle porte sur les
caractristiques centrales, distinctives et stables de lentreprise20 :
Une caractristique est centrale lorsque sa remise en cause quivaut remettre en cause la
raison dtre de lentreprise. En dautres termes, lidentit correspond ce quoi lentreprise
nest pas prte renoncer.
Une caractristique est distinctive lorsquelle permet de distinguer lentreprise de ses
concurrents. Souvent, cest une configuration spcifique de caractristiques et non les
caractristiques elles-mmes qui confre lentreprise sa spcificit.
Une caractristique identitaire est stable lorsquelle renvoie une dimension prenne de
lentreprise. Le discours identitaire porte souvent sur une dimension historique de lentreprise.
Lorsque le discours sur lidentit volue, il demeure ncessaire de conserver une cohrence ;
cest pourquoi il est frquent que des entreprises rinterprtent leur pass de faon le rendre
cohrent avec leur prsent.
De plus, les lments identitaires sont autorfrentiels (ils parlent de soi ou de nous
).
Dbut 2009, le groupe PSA a dcid de lancer une nouvelle DS, faisant ainsi rfrence au vhicule emblmatique de
lge dor de la marque Citron entre 1955 et 1975. Le caractre si particulier du design voque laspect distinctif, tandis
que les valeurs dinnovation technologique associes ce modle voquent les traits centraux de lidentit Citron. Enfin,
le fait dutiliser le mme nom pour la nouvelle gamme atteste de la volont de capitaliser sur le pass et voque la
stabilit. Centralit, distinction, stabilit : la nouvelle DS reprsente pour Citron plus quune simple opration de
repositionnement de la marque vers le haut de gamme. Cest un exemple de valorisation de lidentit dentreprise. En
2015, DS, la ligne haut de gamme de Citron est ainsi devenue une marque part entire au sein du groupe PSA. La
forte identit des produits a donc donn naissance une nouvelle marque, faon de reconnatre la forte identit de la
gamme et de lui accorder un statut particulier dans PSA.
4.2.2 Lidentit projete
Lidentit projete21 regroupe lensemble des communications quune entreprise mobilise

pour se prsenter ses diffrents publics. Il sagit, comme pour lidentit professe, dun
discours identitaire dfinissant la raison dtre et la mission de lentreprise. Ce discours est
relay par des moyens de communication tels que la publicit ou les relations publiques, etc.
Les entreprises varient quant leur capacit orchestrer lensemble de ces lments de
faon cohrente. Van Riel22 propose de btir une plateforme commune, une histoire crdible ,
pour coordonner lensemble des communications de lentreprise. Entrent dans cette catgorie les
activits comme le sponsoring, le mcnat et les diffrentes formes de publicit (publicit
institutionnelle, publicit produit, etc.). La mise en uvre dune identit visuelle23, les logos,
uniformes, etc., sont autant de symboles, de marqueurs identitaires que lentreprise utilise pour
se singulariser et susciter lidentification.
4.2.3 Lidentit vcue

Lidentit vcue correspond lidentit de lentreprise telle quelle est perue par ses
membres. Il sagit dune reprsentation mentale que les membres construisent collectivement sur
la base de leur vcu. Les critres de centralit, stabilit et distinction sappliquent lidentit
vcue : celle-ci comprend les caractristiques de lentreprise que les membres jugent centraux,
stables et distinctifs.
Cette reprsentation joue un rle important dans lorientation des conduites des membres
puisquelle suggre ce qui est appropri, lgitime et faisable, et linverse ce qui ne lest pas24.
De plus, elle structure lattention des membres en lorientant de faon slective vers certains
lments du contexte concurrentiel et certaines routines. Lorsque les salaris partagent une
reprsentation commune de lentreprise, leurs objectifs et ceux de lentreprise sont en
cohrence. Parvenir un tel alignement est un important facteur de performance.
Tous les groupes qui la composent dveloppent leur propre reprsentation de lentreprise.
Ces reprsentations peuvent diverger, ce qui entrane des problmes de coordination. Les
divisions formelles ou informelles dans lentreprise peuvent ainsi induire des reprsentations
diffrentes de son identit. Il est frquent aussi que la vision de lentreprise quont les membres
du comit de direction diffre de celle des salaris. Il appartient aux premiers de comprendre la
vision des seconds, de communiquer leur propre vision et de grer linvitable tension entre les
deux. Cest une tche difficile, notamment parce que ces reprsentations ne sont pas toujours
conscientes25.
Soenen et Moingeon26 dfinissent lidentit vcue comme une forme locale de reprsentation
sociale27. Cela permet de comprendre son caractre la fois stable et flexible. Le noyau
identitaire est constitu dun ensemble de caractristiques perues comme uniques, distinctives
et stables. Toucher ces lments risque de provoquer une forte rsistance au changement. En
effet, la fonction de ce noyau est dorienter lactivit cognitive et les conduites des membres de
lentreprise.
ct de ce noyau, il existe un systme priphrique . Contrairement au noyau
identitaire, le systme priphrique peut tre altr. Ce systme assure lidentit vcue son
caractre flexible caractre ncessaire compte tenu de lvolution de lenvironnement.
4.2.4 Lidentit manifeste

Quelle soit individuelle ou collective, lidentit ne peut tre spare de la dimension
historique 28. Lidentit organisationnelle est le produit dune histoire et se manifeste dans un
ensemble de caractristiques concrtes telles que des routines, une structure organisationnelle et
un niveau de performance. Les organisations contiennent aussi leurs rites, mythes et tabous.
Bernard Loiseau : identit dun restaurant, identit dun
cuisinier
En 2003, aprs le dcs du grand cuisinier Bernard Loiseau, chef du restaurant trois
toiles La Cte dOr, lexistence mme de ltablissement est remise en question. Les
quipes ont perdu le fondateur, le cuisinier cratif du restaurant mais aussi leur manager qui
a fait accder La Cte dOr llite de la restauration franaise et qui a dvelopp un
groupe cot au second march, dot de plusieurs tablissements et dun htel luxueux.
Dominique Loiseau dcide pourtant de poursuivre luvre de son mari. De mme,
Patrick Bertron, le chef en second, qui travaille depuis longtemps avec Bernard Loiseau,
dcide de rester. Mais les cueils sont nombreux : baisse de frquentation, dpart de
personnel qualifi (en salle ou en cuisine), difficult attirer de nouveaux talents cuisiniers,
etc. Avec la disparition du chef, lentreprise a perdu en quelque sorte son moteur, son
inspirateur. Cest lidentit mme de ltablissement qui doit tre repense.
Une identit multiple
Or cette identit renvoie plusieurs dimensions. Il sagit dabord de lidentit du
fondateur et de son style culinaire. La cuisine de Bernard Loiseau concilie nouvelle cuisine
et tradition et repense des plats issus de produits du terroir. Bernard Loiseau mettait en
avant leur got et la force des saveurs. Lassiette, compose autour de trois produits, est
conue comme une trilogie : au produit principal sajoutent deux produits complmentaires,
jamais plus, afin de ne pas diluer les sensations gustatives.
Lidentit du restaurant est aussi fortement marque par les qualits managriales de
Bernard Loiseau. Lidentit de lentreprise tait construite autour de Bernard Loiseau et
anime par lui dans le cadre dun management informel. Cest une identit vcue par chacun
dans ses comportements au travail.
Il existe galement lidentit officielle, celle que Bernard Loiseau souhaitait

communiquer aux diffrentes parties prenantes : fournisseurs, partenaires, prescripteurs et
surtout clients. Pour ces derniers, la cuisine de Bernard Loiseau devait tre certes innovante
mais surtout attache au terroir et loin de lartifice. Le client devait se sentir accueilli de
faon conviviale dans le restaurant.
Il y avait aussi lidentit institutionnalise par les guides touristiques et culinaires, en
particulier le guide Michelin qui constitue une norme pour les gourmets et les cuisiniers et
dont les classements sont diffuss dans la presse nationale et internationale chaque anne.
Composer une nouvelle identit
Aprs la mort de Bernard Loiseau, toutes ces dimensions sont remises en question :
lidentit du style culinaire doit-elle changer ? Que faut-il prserver ? Comment voluer tout
en respectant les principes culinaires de Bernard Loiseau ? Il en va de mme pour le
management, la communication envers les clients et les guides. Dominique Loiseau et ses
quipes vont donc sefforcer de maintenir lidentit de ltablissement tout en la faisant
voluer.
Ltablissement est rebaptis et devient le Relais Bernard Loiseau, en mmoire du chef
emblmatique. Le terme relais est choisi en rfrence lancien relais de poste qui
abrite ltablissement, au Relais & Chteaux dont fait partie ltablissement et la prise de
relais par une nouvelle quipe. La formalisation des postes, une meilleure dfinition des
missions ainsi que de nouvelles procdures sont introduites afin de clarifier les rles, les
processus de management et mieux contrler les cots. Il sagit dune petite rvolution
managriale. Le risque est de bouleverser les modes de fonctionnement, limaginaire
organisationnel et les reprsentations des qualits idales pour tre un bon employ dans ce
restaurant. La communication externe promeut le restaurant mais aussi lhtel. On sefforce
de rassurer les clients sur le fait que le restaurant ne reposait pas uniquement sur Bernard
Loiseau mais aussi sur toute une quipe et des savoir-faire bien matriss.
Dans un premier temps, la carte ne change pas. Garder la mme ligne culinaire et
respecter les principes dicts par Bernard Loiseau permet de respecter une continuit
attendue tant par les clients que par le personnel et Patrick Bertron matrise trs bien les
plats et le style Loiseau. Mais Patrick Bertron est aussi convaincu que les clients tout
comme les critiques attendront rapidement de la nouveaut ; le restaurant ne doit pas devenir
un muse. Il est bientt dcid de proposer un menu intgrant les classiques de Bernard
Loiseau et de nouveaux plats. La carte est donc renouvele petit petit, de nouvelles
techniques sont introduites et lassiette prsente dsormais plus de produits, y compris des
ingrdients que Bernard Loiseau naimait gure utiliser. Linnovation passe dsormais par
une redfinition du style Loiseau afin de ne pas en donner une image fige. Le style Loiseau
est dfini de faon plus dynamique et lidentit de lentreprise volue doucement.
Tous ces changements ne se sont cependant pas faits sans rencontrer de rsistances.
Certains au sein de ltablissement estiment que lidentit est trahie, refusent les nouvelles
procdures au nom de la tradition et de la loyaut Bernard Loiseau. Certaines recettes sont
juges trop loignes des principes du chef et rejetes par certains membres du restaurant.
Cependant, grce la crativit de Patrick Bertron, aux orientations managriales
impulses par Dominique Loiseau et une fine gestion des diffrentes facettes de lidentit
de lentreprise, le Relais Bernard Loiseau a conserv ses trois toiles dans le guide
Michelin, retrouv une forte cohsion de ses quipes et repris son dveloppement.
QUESTIONS
1. Sur quoi se construit lidentit de ltablissement ?

2. Selon quels processus sest faite lvolution de lidentit du groupe ?
4.2.5 Lidentit attribue

Tous les publics qui sont en relation avec lentreprise dveloppent leur propre reprsentation
de celle-ci. Comme lidentit vcue, lidentit attribue est souvent appele image de
lentreprise nous utilisons le terme attribue pour souligner que cette image se compose
dattributions qui, linverse de lidentit vcue, ne sont pas construites sur la base dun rapport
interne lorganisation. Tandis que lidentit vcue correspond limage de lentreprise quen
ont ses membres, lidentit attribue renvoie celle de groupes nappartenant pas lentreprise.
4.3 Les dynamiques identitaires

4.3.1 La dynamique interne du systme identitaire
Dans la figure 20.1, on observe que lidentit projete peut tre lexpression directe de
lidentit professe (1), mais ce nest pas systmatique. Lidentit projete peut tre
lexpression de lidentit vcue (2) et/ou de lidentit manifeste (10) ces relations sont, elles
aussi, possibles mais non systmatiques. Une entreprise dcide si la face quelle prsente
lextrieur doit tre une traduction fidle de sa ralit interne, ou si, au contraire, il vaut mieux
construire de toutes pices une image .
linverse, la relation qui existe entre lidentit vcue et lidentit manifeste (3) est
systmatique : ces deux facettes sinfluencent et covoluent. Lidentit vcue est galement
affecte par lidentit projete (4) parfois, notamment dans les grandes entreprises, la
publicit institutionnelle cible directement les salaris.
Des slogans publicitaires utiliss par les entreprises pour accrotre leur notorit sont aussi destins faonner
lidentit vcue de lentreprise et fdrer les employs. Orange sest servi ainsi de la nouvelle marque de France
Tlcom pour tenter de faire voluer la culture de lentreprise, sans grand succs. Peu de salaris se reconnaissaient
dans la marque et ce dautant plus que celle-ci tait associe des changements organisationnels forts qui avaient
dstabilis la culture de lentreprise.
Lidentit attribue est affecte par lidentit projete (5), comme en tmoignent les tudes
marketing sur limpact de la publicit. Toutefois, lidentit attribue une entreprise est
impacte par son identit manifeste (6), cest--dire la qualit relative de ses produits, le
comportement de ses employs, etc. En retour, des modifications de lidentit attribue
lentreprise peuvent entraner des changements au niveau du vcu identitaire de ses employes
(7). Ainsi, si lentreprise est dcrie dans la presse, les employs peuvent tre amens en
rviser leur reprsentation.
Enfin, lidentit professe et lidentit vcue peuvent sinfluencer mutuellement (8), tandis
que sur le long terme, lidentit projete peut altrer lidentit manifeste (9).
4.3.2 Identit dentreprise et changement

En plus des dynamiques internes, le systme identitaire est soumis des influences externes.
Le tableau 20.1 rsume les principales forces qui peuvent contribuer faire voluer lidentit
dentreprise. Tout dabord, des volutions de lenvironnement concurrentiel peuvent ncessiter
un changement profond de lidentit dentreprise, notamment de lidentit manifeste. Cette
volution requiert un changement des reprsentations collectives de lentreprise, puisque ses
comptences cls sont amenes voluer. Lvolution nest pas toujours radicale et peut tre
progressive.
Forces entranant lvolution de lidentit
dentreprise
Facette(s) de lidentit directement ou

indirectement affectes
volution de lenvironnement concurrentiel ncessitant une

volution des comptences cls de lentreprise.
Manifeste (et vcue)
Dynamique des systmes daction intra-organisationnels

(variation, slection, rtention).
Manifeste
Pression institutionnelle poussant les entreprises adopter des

systmes de gestion standards.
Manifeste (et professe et projete)
Turnover (arrive de nouveaux employs aux proprits

sociologiques diffrentes).
Vcue (et manifeste)
volution des relations demploi.
Vcue (et manifeste)
Changement de positionnement des concurrents, arrive de

nouveaux entrants et modification de la position
concurrentielle relative de lentreprise.
Attribue (et vcue)
Crise mdiatique affectant limage et la rputation de

lentreprise ou du secteur industriel dans son ensemble.
Attribu (et vcue)
Tableau 20.1
Forces contribuant faire changer lidentit dentreprise
Les pressions institutionnelles peuvent aussi conduire une entreprise changer son discours
identitaire. Le turnover et lvolution des relations demploi entranent une volution rapide de
lidentit vcue, soit parce que les proprits sociologiques des nouveaux employs diffrent de
celles des anciens, soit parce que les volutions des relations demplois remettent en cause les
contrats psychologiques en place.
Les attaques des concurrents ou larrive de nouveaux entrants peuvent galement modifier
lidentit attribue lentreprise : une entreprise qui tait leader peut se retrouver du jour au
lendemain en deuxime ou troisime position, ce qui modifie le vcu de ses membres. Les crises
mdiatiques qui ternissent la rputation dun secteur industriel dans son ensemble affectent
galement les identits attribues aux entreprises du secteur, ce qui a un impact sur le vcu
identitaire de leurs salaris.
Ces volutions menacent la cohsion du systme identitaire. Lorsque les facettes divergent,
lentreprise court diffrents risques, dus ces carts :
cart attribu/manifest : un trop grand cart entre lidentit attribue lorganisation
et lidentit manifeste, cest--dire lcart entre la substance et limage, fait courir
lentreprise un risque de rputation.
cart profess/vcu : un cart entre lidentit professe par la direction et lidentit
vcue par les membres de lorganisation peut conduire une absence didentification chez les
salaris, qui, ultimement, conduit au cynisme et une baisse de la motivation.
Il existe aussi des forces qui contribuent au maintien de lintgrit du systme identitaire.
Certaines fonctionnent de faon automatique, tandis que dautres requirent lintervention du
management. Elles sont reprsentes sur la figure 20.2.
Figure 20.2
Forces contribuant rduire lentropie du systme identitaire
Plusieurs phnomnes concourent au rquilibrage du systme identitaire. Tout dabord, le
discours identitaire a un effet performatif qui fait converger identit professe, identit projete
et identit vcue. Ltude de Gioia et Thomas29 sur les universits amricaines, prsente ciaprs, montre que le discours identitaire est crateur de sens et quil sert aux membres de
lorganisation pour interprter leur environnement.
Rquilibrage du systme identitaire : effet miroir et effet de
sens
Dutton et Dukerich et Port Authority
Dutton et Dukerich ont tudi Port Authority, un organisme public de transport dans
ltat de New York1. Leur tude dcrit les ractions de lorganisation face
laugmentation du nombre de sans-abris utilisant comme refuges les terminaux de bus et
les stations de train appartenant lorganisation, entranant des problmes de salubrit et
de scurit pour les usagers comme pour le personnel. Dutton et Dukerich montrent que
pralablement la crise, lidentit de lorganisation se trouvait rflchie dans lopinion
des mdias et du public.
Suite la crise, limage renvoye par ce miroir ne correspondait plus lidentit
ressentie par les membres de lorganisation, ni lidentit quils souhaitaient se voir
attribuer. En effet, la presse prsentait lorganisation comme froide, coupe de ses usagers
et uniquement motive par le profit, sans considration pour le bien-tre communautaire.
Cet cart prcipita la raction de lorganisation. Initialement, Port Authority avait
considr que le problme des sans-abris ntait pas de son ressort et quil devait tre
trait par la police. Avant la crise, lorganisation nincluait pas les sans-abris dans sa
mission ; mais suite la raction du public et au mcontentement du personnel, la charte
dentreprise ainsi quun certain nombre de dispositifs organisationnels furent modifis
afin de les inclure. Cet exemple montre donc le rle de lidentit attribue, limage
externe, sur lvolution de lidentit interne vcue (ce dcalage est reprsent par la ligne
en pointill sur la figure 20.3).
Figure 20.3
Rinterprtation de ltude de Dutton et Dukerich partir du modle des 5

facettes
Gioia et Thomas et les universits amricaines

Ltude de Gioia et Thomas constitue un autre exemple dtude dynamique sur la
relation identit-image2. Elle relate le changement stratgique initi par la direction dune
universit amricaine, et notamment la faon dont limage dsire, savoir faire partie
des dix meilleures universits amricaines , a t utilise comme moteur dun
changement organisationnel de grande ampleur. Cette image dsire (ou identit que lon
souhaite voir attribuer lorganisation par certains publics) tait utilise comme
principe organisateur dans les processus de dcision de lquipe dirigeante, ainsi que
dans les communications avec le reste de lorganisation.
Les conclusions de cette tude portent sur la ncessit de crer un cart de perception
entre la situation actuelle et la situation dsire qui soit suffisamment important pour
mobiliser laction, tout en veillant ce quil ne soit pas trop grand afin de ne pas
dcourager les individus. Cette tude est cohrente avec celles portant sur les projets
dentreprise3 et illustre le lien entre lidentit professe et les identits vcues et
manifestes (voir la figure 20.4).
Figure 20.4
Rinterprtation de ltude de Gioia et Thomas partir du modle des 5

facettes
______________________________
1 Dutton J. et Dukerich J., 1991.
2 Gioia D. et Thomas J.B., 1996.
3 Reitter R., 1991.
Le management dispose de plusieurs leviers pour maintenir la cohrence du systme

identitaire. Tout dabord, au travers des choix portant sur la stratgie, la structure ou les
processus de lentreprise, la direction peut transformer lidentit manifeste de lentreprise.
Cette volution peut aller dans le sens dun rapprochement entre lidentit professe qui
correspond alors la vision stratgique de lentreprise, et lidentit manifeste. Mais linverse
peut galement se produire : la direction peut prendre acte de lvolution de lidentit
manifeste de lentreprise et mettre jour lidentit professe et lidentit projete (voir
lencadr En pratique suivant).
Burgelman30 montre comment la direction dIntel a t capable de redfinir lidentit de lentreprise en rponse
limportance graduelle acquise par la branche microprocesseurs. En annonant publiquement quIntel tait dsormais a
chip company et plus a memory company, Groove a pris acte de la transformation identitaire de la firme.
linverse, ltude de Gioia et Thomas montre que lidentit professe peut tre utilise
pour initier un changement organisationnel qui na pas encore eu lieu en orientant lactivit des
membres vers de nouveaux objectifs.
EN PRATIQUE
Laudit didentit
Raliser un audit de lidentit comporte trois tapes. La premire consiste expliciter
le contenu des cinq facettes ; pour chacune, nous dcrivons ci-dessous des mthodes
danalyse appropries.
La deuxime tape de laudit de lidentit dentreprise consiste analyser les
interactions entre les facettes. Cette analyse doit tablir si le systme identitaire est en
quilibre ou sil existe des carts entre les diffrentes facettes.
Enfin, la troisime tape du diagnostic doit valuer si les carts identifis contribuent
(ou linverse dgradent) la performance de lentreprise.
1. Lidentit professe
Mthode danalyse
La mthode la plus directe consiste raliser des entretiens avec les responsables de
lentreprise. Lobjectif est dtablir la liste des caractristiques centrales, stables
dans le temps et qui, selon les personnes interroges, distinguent lentreprise de la
concurrence et lui confrent sa spcificit.
Rappelons que nous sommes ici au niveau du discours. Lidentit dune entreprise se
compose dun entrelacs dattributs qui individuellement peuvent sappliquer un
grand nombre dentreprises. Cest leur combinaison particulire qui constitue
lidentit professe. Le discours sur lidentit de lentreprise inclut souvent des
lments relatifs son positionnement, ses valeurs et ses mthodes (en dautres
termes sa culture ), ses frontires, son mtier et ses comptences.
Points de vigilance
Le discours sur lidentit est-il clair ? Est-il facile pour les personnes interroges de
lexpliciter ? Y a-t-il consensus entre les personnes interroges ? Le discours semblet-il fond sur un diagnostic stratgique, ou sagit-il avant tout du rappel dune identit
historique ? Enfin, il peut tre utile de comparer lidentit telle quelle est professe
par diffrents groupes au sein de lentreprise : la direction, le conseil de surveillance,
les syndicats, les responsables des filiales, les responsables des grandes fonctions,
etc. Sil existe des diffrences entre ces diffrents groupes, sont-elles reconnues ?
2. Lidentit projete
Mthode danalyse
Il sagit de rassembler un chantillon de lensemble des communications de lentreprise
(publicit, communication institutionnelle, identit visuelle, packaging produit, design des
points de vente, etc.). On parle de corporate identity pour dsigner les attributs distinctifs
quune entreprise projette vers ses diffrents publics. Une fois ces signes rassembls, il est
ncessaire de sinterroger sur les caractristiques centrales, stables et distinctives qui sont
mises en avant.
Points de vigilance
Ces diffrentes formes de communication sont-elles cohrentes ? Au-del de la
question de la cohrence, dont la complexit saccrot au fur et mesure que
lentreprise grandit et se diversifie, lidentit projete peut tre analyse selon trois
dimensions : pragmatique, symbolique et esthtique.
Prenons un exemple pour illustrer ces trois aspects. Le costume des personnels
navigants constitue pour une compagnie arienne un important marqueur identitaire1.
Plusieurs questions se posent :
Facilite-t-il le travail des htesses et des stewards (dimension pratique) ?
Est-il align avec lidentit professe de lentreprise, avec son positionnement
(dimension symbolique) ? Par exemple, lhistoire des costumes chez Air France,
depuis Dior en 1963 jusqu Christian Lacroix en 2003, tmoigne dune volont
dutiliser ce vecteur pour projeter une ide de luxe la franaise associ au
positionnement haut de gamme du transporteur.
Enfin, le costume est-il la mode (dimension esthtique) ? Rconcilier ces trois
dimensions nest pas facile : en 1963, si lon reconnat que les htesses dAir France
ressemblent des stars de cinma (dimension esthtique et symbolique forte), les
htesses soulignent que marcher en talons dans lalle dune Caravelle nest pas trs
pratique (dimension pratique ngative) !
3. Lidentit vcue
Mthode danalyse
Contrairement lidentit professe, comprendre lidentit vcue requiert un grand nombre
dentretiens et une capacit comprendre lmotionnel. Il sagit dtudier un phnomne
collectif socialement construit et dans lequel le symbolique et limaginaire ont autant
dimportance que le rel .
Points de vigilance
Laspect le plus important concerne le degr auquel sont partages les diffrentes
croyances identitaires. Y a-t-il convergence au sein des groupes qui composent
lentreprise et entre les groupes ?
Il est galement intressant de prciser, parmi les croyances au sujet de lidentit
collective, celles qui sont considres comme centrales et celles qui sont plus
priphriques. En cas de projet de changement, une telle distinction prend tout son
sens, car on peut chercher sappuyer sur les premires pour faire voluer les
secondes.
Par exemple, au sein de ladministration, les fonctionnaires sont attachs une
certaine vision du service public nous dirons quils ont une identit vcue forte.
Parmi ces croyances, certaines portent sur ce qui fondamentalement dfinit un service
public, et dautres sur ce qui distingue un mauvais dun bon service public, lments
qui sont plus priphriques que les premiers. On pourrait alors envisager un
programme de changement en deux tapes : tout dabord affirmer la centralit des
lments perus par les fonctionnaires comme dfinissant la raison dtre dun
service public. Ensuite, redfinir les critres qualitatifs qui permettent de dfinir un
bon service public. Une telle approche serait sans doute moins frontale que celle
consistant mettre en avant des objectifs de rduction de postes.
4. Lidentit manifeste
Mthode danalyse
Cette facette est difficile analyser sparment. Il est plus facile dtudier dabord
les affirmations qui composent lidentit professe pour ensuite observer les routines
organisationnelles, ses ressources et ses performances afin de souligner, par
contraste, les lments identitaires manifestes. ce niveau, des benchmarks peuvent
tre utiles. Si, par exemple, une entreprise affirme tre un fournisseur de service
haut de gamme , comment se compare-t-elle ses principaux concurrents sur les
diffrentes attentes clients ?
Points de vigilance
Les routines organisationnelles, larchitecture des ressources et les investissements,
financiers et humains, sont-ils coordonns de faon cohrente ? Ou, linverse, a-t-on
limpression que lentreprise essaye dtre plusieurs choses la fois ?
On rejoint ici des problmes de cohrence stratgique. Si lentreprise est compose
de plusieurs collectifs ayant des identits distinctes, comment est organise la
cohrence entre ces diffrentes identits ?
5. Lidentit attribue
Mthode danalyse
Lanalyse de lidentit attribue se confond avec les tudes sur limage et la
rputation de lentreprise. Il nest pas utile de dvelopper cet aspect qui est pratiqu
dans de nombreuses entreprises. Ce qui importe, cest la capacit faire des liens
entre les rsultats de telles tudes et les conclusions des analyses concernant les
autres facettes de lidentit.
Points de vigilance
Les diffrents publics entretiennent-ils une image cohrente de lentreprise ? Sil
existe des diffrences, sont-elles le rsultat dune stratgie de marque, ou bien le fruit
du hasard ? Lidentit de lentreprise est-elle diffrencie par rapport celle de ses
concurrents ? Quel est le poids respectif de limage du pays dorigine et du secteur
dactivit ?
Source : daprs Soenen G. et Moingeon B., 2002.
4.4 Grer les identits multiples
Les entreprises ont souvent des identits multiples. Cela signifie quil existe au sein dune
mme entreprise plusieurs conceptions de lorganisation, cest--dire plusieurs identits vcues
distinctes. Quelle position le management doit-il adapter face cette multiplicit ? Est-il
ncessaire de rassembler et/ou coordonner lensemble de ces identits au sein dune mtaidentit englobante ? Doit-on laisser chacune des identits sexprimer, ou encore choisir de
promouvoir une identit dominante, quitte se sparer des autres ? Selon Pratt et Foreman, la
stratgie adapte dpend de deux critres : lattachement la pluralit identitaire et lexistence
de synergies entre les identits31.
Pluralit : quel est le degr de pluralit identitaire optimum pour lentreprise ? La valeur
attache la pluralit dpend du soutien quapportent les parties prenantes aux diffrentes
identits, de la contribution potentielle de chaque identit la stratgie de lentreprise et du
niveau de ressources disponibles pour grer la coexistence didentits multiples. Plus les
parties prenantes qui soutiennent les diverses identits sont puissantes, plus la contribution
potentielle des identits est forte. Plus les ressources de lentreprise sont importantes, plus la
valeur attache la pluralit identitaire augmente.
Synergie : existe-t-il des synergies entre les diffrentes identits ? Le potentiel de synergie
dpend de la compatibilit des identits, de linterdpendance entre les groupes qui soutiennent
ces identits, et de la rpartition spatiale des identits. Plus les identits sont compatibles
entre elles, plus les groupes qui les soutiennent sont interdpendants, plus elles sont disperses
de faon homogne travers lentreprise et plus les synergies potentielles sont importantes.
Lorsque lon combine ces deux critres, on obtient quatre stratgies de gestion des identits
multiples (voir la figure 20.5) que nous dtaillons ci-aprs.
Figure 20.5
Stratgies pour la gestion des identits multiples
4.4.1 La compartimentation
Cette stratgie consiste conserver lensemble des identits prsentes sans chercher les
intgrer. Chacune des identits est maintenue de faon spare. Cette stratgie est adapte dans
les cas o :
les multiples identits sont lgitimes, et/ou soutenues par des parties prenantes puissantes
et/ou ont une valeur stratgique importante ;
les ressources organisationnelles sont importantes ;
les identits sont peu compatibles, peu interdpendantes et peu disperses.
Pratt et Foreman32 donnent lexemple dune institution de soins compose dun hpital but non lucratif (dpositaire
dune longue tradition religieuse), dune clinique offrant une large gamme de soins spcialiss et enfin dune unit
fournissant des services dassurance-sant. Dans cette entreprise coexistent, respectivement : une identit charitable ,
une identit mdecine spcialise, professionnelle et une identit business . Ces trois identits sont importantes
pour le succs de ltablissement mais peuvent entrer en conflit. La stratgie mise en place par la direction consiste
maintenir chaque branche dans des locaux diffrents, adopter des modes de fonctionnement diffrencis dune entit
lautre et instaurer des rgles explicites de coopration minimale. On ne cherche donc pas tirer un profit maximal des
synergies potentielles.
4.4.2 La suppression
Cette stratgie consiste se sparer dune, ou de plusieurs, des identits distinctes qui
composent lentreprise. La suppression peut soprer par une politique de cession dactifs ou,
plus difficilement, par une politique interne.
4.4.3 Lintgration
Cette stratgie consiste fusionner les diverses identits en une nouvelle identit.
Contrairement aux deux stratgies prcdentes, les identits ne demeurent pas indpendantes les
unes des autres, et elles perdent un peu de leur intgrit. Les entreprises qui fusionnent en bons
termes choisissent parfois ce type de stratgie. Les conditions de mise en uvre dune telle
stratgie sont :
une forte interdpendance entre les multiples identits ;
une absence dincompatibilit ;
un faible degr dattachement aux identits dorigine.
4.4.4 Lagrgation
Cette stratgie conserve lintgrit des multiples identits prsentes dans lorganisation tout
en tablissant des liens entre elles. linverse de la compartimentation, lagrgation nisole pas
les identits les unes des autres. Au contraire, elle instaure des modes de coopration afin
dexploiter les synergies potentielles. Cette stratgie est adapte lorsquil existe un fort
attachement aux identits dorigine. La mettre en uvre requiert une forte interdpendance entre
les multiples identits et une absence dincompatibilit entre elles.
Lagrgation prend principalement deux formes :
La premire solution revient crer une hirarchie entre les identits. Cependant, cette
hirarchie varie selon les circonstances. Cest la priorit immdiate qui dtermine le degr de
pertinence dune identit. Par exemple, dans une centrale nuclaire gre par un oprateur priv,
un systme identitaire business coexiste avec un systme identitaire scurit : la prvalence

dune identit, et par consquent dune logique daction, volue en fonction du degr de priorit
des problmes demandant une attention immdiate.
La deuxime possibilit consiste sappuyer sur des mythes dentreprise qui rconcilient
des identits pourtant contradictoires. Ces mythes produisent des justifications qui permettent de
soulager les conflits identitaires.
Les quatre stratgies proposes sont des idaux types, et la ralit est souvent plus complexe.
Le schma des cinq facettes permet daffiner cette typologie. En effet, une entreprise peut
dcider dadopter des stratgies diffrencies en fonction des facettes identitaires. Par exemple,
elle peut adopter une stratgie de compartimentation pour les identits manifestes et les identits
vcues, tout en choisissant une stratgie dintgration au niveau de lidentit projete. Le minicas Air France-KLM suivant illustre cette ide.
Air France-KLM : du rapprochement la fusion
Le 30 septembre 2003, Jean-Cyril Spinetta et Leo van Wijk, prsidents dAir France et
de KLM, annonaient la signature dun accord pour rapprocher leurs entreprises
respectives. Avec un chiffre daffaires combin de 20 milliards deuros (13 + 7) et environ
102 000 employs (72 000 + 30 000), le premier groupe arien mondial, en chiffre
daffaires, devant American Airlines, venait de natre. Trs rapidement, les rsultats sont
encourageants et de 2004 2007, les objectifs du groupe sont systmatiquement atteints, au
point de faire dAir France-KLM la rfrence de lindustrie et un exemple de management
post-acquisition.
Pendant les deux premires annes (2004 et 2005), la direction conjointe du groupe
utilise le terme de rapprochement et vite scrupuleusement le terme fusion . Le
principe de pilotage post-acquisition se trouve rsum dans la formule suivante : un
groupe, deux compagnies ariennes, trois mtiers . En termes identitaires, sommes-nous
en prsence dune stratgie de compartimentation ? En ralit, selon les facettes concernes,
la stratgie identitaire adopte nest pas la mme.
Identit projete : compartimentation
Les deux marques conservent chacune leur intgrit pleine et entire. Les quipages
mixtes AF/KLM sont interdits. Au-del de proccupations marketing, la dcision de
maintenir les deux compagnies distinctes du point de vue de leur nationalit sexplique par
la ncessit de prserver les droits de vols qui sont cds aux pays et non aux compagnies
ariennes. Toutefois, les programmes de fidlisation dAir France (Frquence Plus) et de
KLM (Flying Dutchman) sont fusionns en un programme unique, baptis Flying Blue. Dans
le cadre du programme Sky Team prexistant, cela ne remet pas en cause lindpendance des
deux marques ni leur nationalit .
Identit professe et manifeste
Selon les services et les entits, les stratgies identitaires sont spcifiques :
compartimentation, intgration ou agrgation1. On note une grande cohrence entre le
discours de la direction (lidentit professe) et les dcisions effectives portant sur
lidentit manifeste. Certaines fonctions corporate (affaires juridiques, finance corporate)
sont intgres immdiatement aprs lannonce du rachat au sein dune holding. Cela
concerne peu de personnel. Dautres entits, comme les reprsentations commerciales
ltranger, sont intgres progressivement. Des fonctions centrales comme la gestion des
comptes cls ou encore le revenue management sont galement intgres.
Certaines fonctions supports sont agrges. Au sein des directions informatiques des
deux groupes, dans lesquelles travaillent plusieurs milliers de personnes, les projets sont
confis soit lun soit lautre. Lambition affiche est que, dans leur globalit, les
diffrents projets se combinent en un ensemble performant.
Enfin, dautres fonctions comme la gestion des hubs, les personnels navigants et la
gestion des vols domestiques en France, sont compartiments.
Identit vcue
Des tudes sur lidentification des salaris dAF et de KLM, vis--vis de leurs
organisations respectives dune part et du groupe dautre part2, montrent une dynamique
identitaire qui atteste de la coexistence pacifique des deux identits historiques et
lapparition dune identit groupe, sans phnomne de cannibalisation. On peut donc parler
de la coexistence didentits combines et de lmergence dune identit intgre (lidentit
groupe AF-KLM).
En ce qui concerne le management des identits organisationnelles, la dynamique du
succs sexplique par (au moins) trois facteurs :
Premirement, la crdibilit du prsident du groupe, Jean-Cyril Spinetta, et la grande
stabilit de la coalition dirigeante, en place depuis plusieurs annes avant lacquisition.
Spinetta renforce encore son statut en faisant publiquement des promesses fortes, et
notamment lassurance de maintenir le niveau demploi dans les trois premires annes de
lacquisition.
Deuximement, Spinetta sattache dfendre de manire exemplaire, les valeurs du
rapprochement : lquit et le respect du partenaire3. En tmoigne le soin apport
respecter un quilibre politique dans les choix dorganisation, et notamment lquilibre des
nominations. En tmoigne encore le refus de supprimer des identits organisationnelles
parfois divergentes (ex. : le dpartement IT dAir France est fortement internalis, tandis
que celui de KLM fait appel la sous-traitance). cette stratgie en apparence plus simple,
on prfre lintgration et/ou lagrgation, avec ce que cela comporte de difficults. On note
que cest dans les entits gres sur le mode de lagrgation que les difficults sont les plus
importantes.
Enfin, le troisime facteur est conjoncturel : un march arien porteur qui favorise les
rsultats conomiques positifs. Ceci a deux effets : dune part, permettre de prendre le temps
ncessaire pour mener bien la politique dintgration et dagrgation identitaire, qui
requiert la dure. On procde pas pas, en laissant le temps au personnel des deux
entreprises dlaborer des solutions oprationnelles communes, ce qui permet de construire
progressivement une identit hybride. Dautre part, lidentit attribue au groupe Air
France-KLM est connote positivement. Le groupe est peru comme un exemple
dintgration russie, respectueuse des deux cultures dentreprise et des deux marques. Par
effet miroir, le sentiment dappartenir un groupe intgr se dveloppe.
Fin 2008, un nouveau tandem, compos de Pierre-Henri Gourgeon, bras droit de Spinetta
depuis onze ans, et Peter Hartam, bras droit de Leo van Wijk, prend les commandes du
groupe. La situation conomique est diffrente de celle de 2004 lindustrie traverse une
crise trs grave. Le groupe voit ses marges de manuvre diminuer. Il faut faire des
conomies, concrtiser les synergies, ce qui suppose dacclrer lintgration des deux
entits. Cette tendance sexprime dans lvolution de lidentit professe : le terme de
fusion, tabou jusquen 2006, est dsormais utilis la place de rapprochement .
______________________________
1 En interne, la direction dAir France-KLM parle de sparation , de coordination et de combinaison ; si les mots
sont diffrents, on retrouve bien trois des stratgies identifies par Pratt et Foreman, respectivement : compartimentation,
intgration et agrgation.
2 Rouzies A., 2007.
3 Melkoninan T., Monin P., Noorderhaven N., Rouzies A. et Timmers A., 2006.
QUESTIONS
1. Concernant la phase de rapprochement , pour quelles raisons une telle stratgie de

gestion de lidentit a-t-elle t adopte ?
2. Quels principes appliquer pour russir la deuxime phase de lintgration ?
Dans lide de culture dentreprise rside celle de

communaut humaine, constitue sur la dfinition des
rles, des rgles et dune vision du monde.
Chaque communaut humaine qui se maintient
suffisamment longtemps dveloppe une culture qui lui
est propre, dont les composantes sont :
les croyances, les valeurs et les normes de
comportement ;
les mythes et les hros ;
les rites et les codes ;
les tabous.
LES
POINTSCLS
Il existe des sous-cultures lintrieur des

entreprises, des interprtations diffrentes de mmes
symboles ou rites, et des situations ambigus que la
conception dune culture unifie ne permet pas de bien
analyser.
La culture est dfinie comme un ensemble cohrent
dhypothses fondamentales qui sont considres
comme valides et qui sont partages par les
membres du groupe. Ces hypothses guident les
comportements des individus dans lentreprise, les
aident rsoudre les problmes auxquels ils sont
confronts. Elles vhiculent aussi un ensemble de
valeurs et de croyances qui fdrent les membres de
lentreprise.
La culture dentreprise peut faciliter ou inhiber le
changement stratgique.
La culture est souvent vue comme unifie, partage et
cohrente. On peut ds lors agir sur elle ou tenter de
linstrumentaliser, surtout en temps de crise.
La notion didentification, plus centre sur lindividu
dans son rapport avec lorganisation, est le processus
dattachement un collectif plus vaste ainsi quaux
moyens et aux buts de lorganisation.
Lidentit de lentrepris e constitue la personnalit de
lentreprise, ce qui fait quelle dure dans le temps et
quelle prsente une stabilit.
Lidentit rsulte de processus didentification
individuels. Elle est constitue par un imaginaire
organisationnel qui renvoie limage que les individus
se font de leur entreprise et des qualits idales quil
faut possder.
La culture de lentreprise, dans sa diversit, nest
que la manifestation symbolique de lidentit de
lentreprise.
Changer la culture et lidentit de lentreprise est
une tche sensible en ce quelle touche aux affects, au

vcu et aux motions des individus.
La gestion de lidentit est pourtant ncessaire et
participe du management stratgique. Pour cela, il est
ncessaire de bien distinguer :
lidentit professe ;
lidentit projete ;
lidentit vcue ;
lidentit manifeste ;
lidentit attribue.
Il faut aussi comprendre et matriser les interactions
entre ces diffrentes dimensions afin de grer lidentit
de lentreprise et de la transformer.
Les leaders ont une fonction particulire dans le
processus de communalisation, cest--dire de
constitution et de prservation de cette communaut.
_____________________________
1 Schein E., 1985.
2 Roethlisberger F. et Dickson W., 1939.
3 Durand G., 1960.
4 Barley S., 1983.
5 Reitter R. et Ramanantsoa B., 1985.
6 Durand R. et Calori R., 2006.
7 Mitroff I. et Kilmann R., 1985.
8 McCall M.W., 1998.
9 McCall M.W., 1998.
10 Ouchi W., 1982 ; Wilkins A. et Ouchi W., 1983.
11 Birkinshaw J., 2003.
12 Petriglieri G., 2015.
13 Capital, 9 fvrier 2015.
14 Martin J., 2002.
15 Dutton J. et Dukerich J., 1991.
16 Elsbach K.D. et Kramer R.M., 1996.
17 Soenen G. et Moingeon B., 2008.
18 On rejoint ici les proccupations du corporate branding tel quil est pratiqu par des entreprises comme Disney ou IBM, qui
appliquent leurs produits le nom de lentreprise. Voir Hatch M.J. et Schultz M., 2008.
20 Albert S. et Whetten D.A., 1985 ; Laron J.-P. et Reitter R., 1979.
21 De nombreux auteurs en marketing se concentrent sur cette facette de lidentit et utilisent le terme corporate identity. Voir
Olins W., 1978 ; Ind N., 1997.
22 Van Riel C. M. B., 1985.
23 Brun M. et Rasquinet P., 1996.
24 Elsbach K. D. et Kramer R.M., 1996.
25 Enriquez E., 1992.
27 Jodelet D., 1994.
28 Reitter R. et Ramanantsoa B., 1985.

29 Gioia D. et Thomas J.B., 1996.
30 Burgelman R.A., 1994.
Chapitre
21

n plus des dcisions oprationnelles quotidiennes et des rflexions stratgiques de long
terme, le dirigeant doit conduire le changement organisationnel, grer les dimensions
culturelles et les articuler la stratgie de lentreprise. Il doit veiller la convergence des
multiples facettes de lidentit de lentreprise. Cette tche est plus difficile dans un contexte
gnral o la dure moyenne du poste tend se raccourcir. Dans les annes 1990, au niveau
international, les PDG restaient en fonction environ une dizaine dannes. Aujourdhui cette
dure a t ramene sept ans et la pression saccrot de plus en plus lorsque lentreprise, cote
en Bourse, est surveille par les actionnaires et les fonds dinvestissement.
Nous proposons dans ce chapitre dtudier le rle du leader et sa capacit orienter le

collectif humain que constitue lentreprise et donner un sens laction collective. Notre
approche mentionnera les traits de personnalit du leader et les diffrents styles de leadership,
mais sera davantage focalise sur sa capacit dvelopper lentreprise afin que celle-ci puisse
rpondre aux dfis de la comptition et aux mutations de lenvironnement. Nous mettrons
laccent sur une dimension encore assez peu dveloppe : les ides de rle et didentit
narrative que le leader doit engager tant personnellement quau niveau de lorganisation quil
dirige.
La rflexion sort ici des modles stratgiques et des analyses de lorganisation en termes de
jeux de pouvoir ou dintrts conomiques pour rentrer dans un champ plus incertain, qui a trait
aux relations interpersonnelles au sein de lentreprise : aux affects, aux phnomnes dautorit et
de motivation, la psychologie du dirigeant et de ses subordonns. Le risque est double : trop
insister sur des mcanismes psychologiques complexes, et par dfinition singuliers, ou bien
tomber dans une liste de prescriptions censes dcrire le dirigeant idal , ce qui na aucun
sens et peut mme se rvler dangereux.
En dpit de ces obstacles, nous nous efforons ici de rpondre la question : quest-ce quun
leader ? En quoi se diffrencie-t-il du manager ? Comment peut-il animer une entreprise,
lorienter, lui donner un sens, mais aussi tre anim par elle ainsi que par les hommes et les
femmes qui la composent ?
Sommaire
1 Traits de personnalit, aptitudes distinctives et domaines
daction du leader
2 Le leader : une personne lintersection du collectif, dune

histoire et dun rle
1 Traits de personnalit, aptitudes distinctives et

domaines daction du leader
Dans cette premire section du chapitre, nous proposons trois grandes approches du
leadership qui dcrivent les dirigeants partir :
des caractristiques personnelles qui les distinguent des autres individualits prsentes
dans lentreprise ;
des aptitudes organisationnelles spcifiques quils mettent en uvre ;
des fonctions quils remplissent.
1.1 Les caractristiques personnelles du leader

La personnalit des dirigeants joue souvent un rle fondamental dans la stratgie.
Des tudes historiques ont montr quel point la personnalit paranode dHenry Ford a structur lidentit et la
stratgie de la Ford Motor Company au dbut du XXe sicle. La vision tayloriste qui avait pouss lentreprise limiter sa
production un seul modle de voiture, la fameuse Ford T, tait au dpart la raison principale de son succs.
Alors que la demande voluait vers des voitures urbaines plus luxueuses et des gammes plus varies, Henry Ford
sest entt poursuivre cette stratgie, ce qui tait pour lui une manire de sacquitter de sa dette psychologique envers
lAmrique rurale et traditionnelle quil avait contribu industrialiser marche force, ce qui a bien failli coter la vie
lentreprise. Les cadres de la socit, qui travaillaient tous les jours sous les ordres dun tel leader, la fois lgitim et
aveugl par son exceptionnel succs pass, se retrouvaient psychologiquement paralyss : ils auraient d contredire le
dirigeant pour sauver lentreprise, mais ils nosaient le faire car celui-ci traitait en tratres tous ceux qui faisaient mine de
sopposer lui.
Le cas de Ford, ancien et emblmatique, na rien perdu de son actualit. Il existe de

nombreux exemples de dirigeants qui affichent une volont farouche dencourager linnovation
et linitiative, mais qui, dans les faits, font tout pour dcourager ou loigner les collaborateurs
qui, parce quils innovent, sopposent lordre tabli, et donc eux-mmes1.
Il importe donc de dterminer les caractristiques du leader et den faire la liste des qualits.
Pour cela, on peut sappuyer sur les discours de dirigeants expliquant les raisons de leur succs
ou sur des tudes qui tentent de dgager les quatre traits de personnalit qui distinguent les
dirigeants. Ainsi Warren Bennis et Burt Nanus2 reprent :
la capacit visionnaire, cest--dire laptitude dceler des tendances fondamentales de
lenvironnement concurrentiel et qui permettront lentreprise de rester performante ;
la capacit communiquer cette vision, soit par le discours soit par la cration dune
architecture sociale (structure, systme de gestion) ;
la capacit gagner la confiance des membres de lorganisation ;
lautodploiement, hritier du self-achievement de Maslow : la capacit comprendre
ses points forts et les exploiter en les faisant partager aux membres du groupe.
Quarante ans aprs cette tude, le tableau des qualits requises pour devenir un leader sest
enrichi. Sont mis en avant la ncessit dtre charismatique, la volont de diriger, le jugement
clair, des valeurs thiques fermes, le sens de la dcision et de la direction mais sans ngliger
louverture aux autres, la capacit de communiquer, la flexibilit et labsolue ncessit de
librer lautonomie dautrui.
Au nombre des nouveaux traits de personnalit, la modestie et la patience illustrent une
tendance lautocritique, ce qui est forcment difficile pour un dirigeant. La tolrance face
lambigut et la capacit rsister aux situations stressantes, aux zones dinconfort, sont aussi
remarques. Le catalogue est donc trs large et ressemble un inventaire la Prvert avec
lequel il est difficile dtre en dsaccord.
Ces travaux montrent que les capacits dun leader ne sont pas quintellectuelles. En 2002,
Daniel Goleman parle dans Primal leadership d intelligence motionnelle 3 . Les travaux de
cet auteur montrent que 90 % de lcart de performance entre les dirigeants ne proviendraient
pas de leur intelligence cognitive mais de leur intelligence motionnelle. Il en dtaille les
composants essentiels :
la capacit contrler ses affects et ainsi amliorer ses capacits cognitives ;
la motivation intrinsque la passion du travail plutt que de largent ou du statut ;
lempathie ;
la capacit entretenir des rapports humains normaux.
Selon la mise en avant de lune ou lautre de ces caractristiques, on peut dfinir diffrents
styles de leadership (voir lencadr Fondements thoriques suivant).
Une enqute ralise par des professeurs dHEC4 a permis de mieux cerner les caractristiques du leadership de
Bernard Loiseau, fondateur, cuisinier cratif et manager qui avait permis de faire accder son restaurant gastronomique
au plus haut niveau. Lidentit de ltablissement tait fortement marque par sa personnalit et son leadership. Bernard
Loiseau tait trs exigeant et attendait de la part de ses cuisiniers des prestations parfaites. Il tait soucieux du moindre
dtail dans la prparation des plats mais aussi dans la gestion de ltablissement et dans laccueil des clients. Bernard
Loiseau tait prsent auprs de lensemble de son personnel pour lorienter, le motiver ou le corriger. Mais son
management tait aussi trs informel, peu procdural, crant des relations presque paternelles ou fraternelles avec les
employs. Ainsi, tout en tant obsd par le contrle, Bernard Loiseau pouvait confier des missions importantes certains
de ses collaborateurs auxquels il accordait sa confiance. Cette capacit dlguer se traduisait par le sentiment dun
esprit de famille trs fort au sein de ltablissement. Comme le dclarait un des collaborateurs, ce style de
management donnait lensemble du personnel le sentiment de se sentir bien dans leur entreprise, davoir un
rle dans son dveloppement, dtre dans une entreprise familiale, dans un management paysan . Mais ce
leadership ne saccommodait pas ncessairement dune gestion rigoureuse, et ce dautant plus que la priorit tait
accorde la qualit plutt quau contrle des cots. Pour Bernard Loiseau, lexceptionnel na pas de prix . La
gestion de ltablissement avait donc des effets sur le style de leadership. Toute lentreprise tait imprgne du style et
des caractristiques du leadership de Bernard Loiseau. On comprend quau dcs de celui-ci, lentreprise ait t
profondment dstabilise et ait d repenser la fois son fonctionnement et sa culture.
Les styles de leadership
Lcole des relations humaines a fait uvre de pionnier en tudiant ds les annes
1920 lefficacit du travail de groupe sous trois styles de leadership : autoritaire,
dmocratique et laisser-faire. Selon ces tudes, le leadership autoritaire apparaissait
lgrement plus efficace que le style dmocratique mais produisait moins dinnovation.
De cette cole de recherche a merg lide que le leadership sadresse autant aux
besoins et sentiments de membres du groupe qu la structuration des tches accomplir.
Des recherches qui ont suivi, il ressort aujourdhui quelques enseignements :
Il existe une pluralit de styles de leadership :
style analytique, centr sur lanalyse de la situation, la production dides claires, et
llaboration de plans dtaills ;
style humaniste, centr sur les relations entre membres de lorganisation, le
fonctionnement interne, les valeurs et le soutien aux individus ;
style visionnaire, qui fournit un grand projet, des buts ambitieux atteindre et
suggre le dpassement de soi ;
style oprationnel, qui se nourrit de lexprience mtier, trs proche du management
au jour le jour ;
style communicationnel, tourn vers les parties prenantes externes, prsentant une
image favorable de lentreprise.
Chaque style est adapt une situation dfinie par des variables en nombre restreint :
la qualit des relations entre le leader et le groupe ; la lgitimit du leader ; le caractre
structur ou non de la tche accomplir.
Chaque leader a un style dominant, mais la cl du succs est de pouvoir passer dun
style un autre en fonction des situations vcues et des interlocuteurs.
1.2 Aptitudes organisationnelles

ct de lapproche focalise sur les
proposer, en se rfrant lapproche par
leadership stratgique : il sagit pour le
ensemble daptitudes stratgiques, qui
comportementale quorganisationnelle.
caractristiques personnelles du dirigeant, on peut

les ressources, une conception complmentaire du
dirigeant de mettre en place dans lentreprise un
sont dcrites, cette fois, de manire moins
Une tude dHarvard a ainsi examin sur vingt ans un chantillon dentreprises, dans
diffrents secteurs, ayant connu plusieurs dirigeants (CEO) pour mesurer limpact du
changement de leader sur la variation de performance des entreprises au cours du temps5. Tandis
que le secteur dans lequel opre lentreprise compte pour environ 20 % dans la variation de
performance des entreprises, le dirigeant lui seul en expliquerait 14 %, avec des carts
sectoriels importants. Par exemple, dans lhtellerie, le CEO expliquerait 41 % de la variation
de la rentabilit de lentreprise contre 4,6 % dans la fabrication de papier.
Aussi, au-del des traits de personnalit, la capacit dvelopper les ressources stratgiques
et les comptences de lentreprise est cruciale. Le leader stratgique doit faire en sorte que
lentreprise puisse anticiper les volutions de son environnement. La capacit dnicher et
retenir les talents individuels au service du collectif apparat donc essentielle au dveloppement
des comptences cls. Une autre aptitude fondamentale concerne la capacit sentourer dune
quipe dirigeante oprationnelle, partageant les orientations stratgiques mais suffisamment
diverse pour viter les piges de la pense uniforme.
1.3 Fonctions du leadership

Une autre approche classique du leader sancre dans les fonctions principales quil remplit.
On peut distinguer trois domaines spcifiques : les choix, la cohsion et le pouvoir.
Diriger, cest choisir
Diriger une entreprise implique de btir des stratgies, cest--dire slectionner des champs
de bataille, dcider dobjectifs, tablir des priorits, rechercher ladquation des moyens et des
fins. Cela ne peut se concevoir sans une comprhension de la dynamique des forces de
lenvironnement. Lart du stratge est de profiter de cette dynamique et danticiper les cueils
possibles. En cela, les outils daide la dcision stratgique sont dun grand secours. Toutefois,
un leader se caractrise aussi par la distance quil prend par rapport aux outils et par sa
capacit construire un projet qui deviendra collectif.
Diriger, cest conduire une action collective cohrente
Le rle du dirigeant est de faciliter la collaboration et laction au sein de lentreprise. Dans
le discours, la tche semble aise mais lentreprise est un monde dassocis-rivaux structur par
de fragiles quilibres de pouvoir. Le dirigeant doit donc comprendre les diffrentes logiques
dintrt et faire en sorte que celles-ci convergent le mieux possible au service de
lorganisation.
Diriger, cest manier le pouvoir
Diriger, cest tre capable dassurer une certaine stabilit aux relations de pouvoir existant
dans lentreprise afin de mettre en uvre la stratgie. Pour le dirigeant dune organisation, les
relations de pouvoir et la constitution dquilibres se situent en gnral deux niveaux :
par rapport aux reprsentants des actionnaires qui le dirigeant doit rendre des comptes ;
par rapport aux coalitions internes. Le dirigeant doit trouver en interne un soutien suffisant
afin de pouvoir mettre en uvre ses dcisions et entraner lorganisation dans la stratgie
choisie.
2 Le leader : une personne lintersection du

collectif, dune histoire et dun rle
Il sagit ici de sloigner des tudes sur les traits de personnalits, les aptitudes
organisationnelles dployes ou les fonctions remplies pour et au nom de lentreprise. Deux
dimensions essentielles du leadership sont prendre en compte : le travail du leader dans ses
composantes principales (le collectif, lhistoire et le rle du leader) et lidentit narrative.
2.1 Le travail du leader

Nous envisageons le travail du dirigeant comme un effort quotidien de consolidation de
diverses lgitimits, qui sexprime au travers de trois types de travail : un travail sur le
collectif, sur lhistoire et sur le rle.
Les prils qui guettent le leader : lidologie de la
performance et les drives psychologiques du pouvoir
Selon lapproche retenue ici, un travail essentiel du leader est de prserver, constituer,
et amplifier les sources didentification des membres de lorganisation afin de garantir
les bases dune uvre commune.
En labsence dune source didentification forte, lessence mme de lentreprise passe
progressivement au second plan. Lorganisation remplit banalement des tches
mcaniques et se livre la politique et au jeu des rapports de force. Lnergie des
individus est dtourne de la substance des problmes au profit des processus de
rsolution de ces problmes. Chacun tend alors sidentifier des idologies
(lexcellence, la participation, ou lefficacit). Or, un collectif organis centr uniquement
sur lune de ces idologies est vou engendrer la dception en vidant de leur nergie les
membres du collectif. Lexcellence, la participation et lefficacit trouvent rapidement
leurs limites. Elles ne se suffisent pas elles-mmes. Les dcisions ne sont plus prises en
vue datteindre les objectifs de lentreprise, mais en fonction des alliances passagres et
des bnfices en attendre court terme.
Mais si le leader fait face sa responsabilit, lorganisation nest pas pour autant
assure dagir selon la raison car le leader peut ventuellement, lui aussi, faire passer
lintrt de lorganisation aprs le sien. Les psychologues dcrivent deux drives
classiques engendres par la matrise du pouvoir dtourne de ses fins. Dune part, le
leader peut sengager dans la voie perverse , en transformant les autres en purs objets
de ses pulsions. Le leader se satisfait alors davantage de sa faon dutiliser lnergie des
autres pour atteindre des objectifs qui peuvent tre plus ou moins aligns avec lintrt
mme des parties prenantes, employs, actionnaires, et clients. Dautre part, de faon plus
insidieuse, le leader peut emprunter la voie nvrotique . Se construisent alors des
entits cimentes par des collusions entre dirigeants et dirigs.
Le chemin vers le leadership nest donc pas ais. Toute organisation est confronte au
thme central du pouvoir. Le nier, cest engager lentreprise dans lornire du contrle, de
la bureaucratie et de la dpersonnalisation, o lide de performance ou de ralisation de
soi tient lieu dobjectif collectif. Sy perdre, cest risquer de se diriger vers les systmes
pervers ou nvrotiques.
2.1.1 Travail sur le collectif

Nous partons ici des constats de Philip Selznick dans son livre fondateur : Leadership in
Administration6. Lide de dpart est une constatation drangeante : la plupart des
organisations se passent de leadership. Il ny a certes pas dorganisation sans pouvoir et sans
dtenteurs dautorit formelle, et chaque organisation effectue une tche avec plus ou moins
defficacit, mais la plupart du temps les acteurs de ces organisations nprouvent pas un
sentiment didentit collective. Lorganisation ne scrte alors pas de valeurs et ses membres ne
sidentifient pas elle. Le leadership, propose Selznick, cest justement le travail qui
transforme lorganisation banale en institution , cest--dire qui va lui permettre de devenir
un corps social conscient de ses buts et de ses valeurs, capable de saffirmer face aux autres et
de rsister si son identit est menace. Le leader est celui qui lgitime les buts et qui modle
larchitecture sociale.
2.1.2 Travail sur lhistoire

Dans Managers and Leaders : Are They Different7? , Abraham Zaleznik sappuie sur une
ide simple : le leader nest pas un manager. John Kotter a repris ce thme de la diffrence entre
manager et leader dans un article fameux : What Leaders Really Do8 . Alors que le manager
gre la complexit, le leader prend en charge le changement. Dans cette perspective, deux
tches deviennent capitales : faire vivre la collaboration des acteurs en les motivant au service
du but choisi et les aider surmonter les difficults rencontres. La vraie tche du leader est
dinstaurer une culture du changement .
Ainsi, ces deux acteurs de lentreprise ne diffrent pas seulement par leur rle ou leur
conception de lorganisation. Managers et leaders sont diffrents dans leurs rapports
interpersonnels au sein de lorganisation. Le leader est celui qui nourrit lidentit collective de
son identit personnelle. Cela suppose de sa part une laboration personnelle capable de
transformer des talents particuliers en aventures collectives. Le travail sur les buts et sur
larchitecture sociale ne relve pas seulement de lconomie ou de la psychologie sociale. Il
passe aussi par un travail sur soi.
2.1.3 Travail sur le rle

Le troisime lment fondamental de lapproche renouvele du leadership porte sur la
conception du rle du leader. tre en position de leader, cest gnrer des attentes de la part des
autres membres de lentreprise et des diffrentes parties prenantes. Ce rle particulier dvolu au
leader est principalement celui de lexercice du pouvoir, qui met en jeu la personnalit toute
entire. La conception de son rle sincarne dans des actions publiques : prise de fonction,
contacts personnels avec dautres acteurs, communication, prises de dcisions symboliques,
etc., en dfinitive, une mise en scne. Celle-ci contribue la formation des reprsentations chez
les diffrents acteurs.
Lexercice du pouvoir nest donc pas psychologiquement neutre. Le travail de prise de rle
seffectue larticulation du psychique et du social. Avant dentrer dans le rle, daccepter de
prendre la position que requiert le groupe, le dirigeant doit passer par une introspection qui
tourne autour de quelques questions lies son conomie psychique :
Pourquoi suis-je l ? Quel est ce moi qui a la prtention de diriger les autres ?
Que va mapporter ce rle ? Que vais-je apporter lorganisation ?
Jusquo irai-je dans mon identification au poste, lorganisation ?
EN PRATIQUE
Analyser son adaptabilit
Sans entrer dans des dbats dcole, il est ncessaire de se poser des questions
pratiques sur sa capacit psychique supporter le travail sur soi que reprsente le
rle du leader. Les cinq principales fonctions du moi sont : la matrise des fonctions
cognitives, la transformation des savoirs en dcision, la tolrance lambigut, le
travail sur le temps et le contrle des pulsions.
1. La matrise des fonctions cognitives (objectivit, recul, logique)

Suis-je mme de comprendre comment mes sentiments affectent ma capacit
dapprhender le monde ?
Ai-je accs, au-del des ides reues, une spculation intellectuelle riche dides et
crative ?
Suis-je au clair sur la comprhension des rapports entre les moyens et les fins qui
maniment ?
2. La transformation des savoirs en dcision

Concentration mentale : suis-je clair(e) quant aux raisons qui dterminent le choix de
mes priorits et larticulation des tches accomplir ?
Empathie : suis-je mme de comprendre les sentiments dautrui et de les replacer
dans le contexte des dcisions prendre, au niveau individuel et organisationnel ?
3. La tolrance lambigut et aux contradictions

Quelle est ma tolrance par rapport aux dissonances cognitives, cest--dire aux
informations, opinions, motions qui viennent heurter mes convictions ?
Quelle est ma capacit prendre en compte la complexit du rel et ne pas me jeter
impulsivement dans laction ?
4. Le travail sur le temps

Quelle est ma capacit, tout en maffranchissant de mon propre pass, en utiliser des
lments pour nourrir la rflexion et laction prsentes ?
Quelle est ma capacit me dtendre et jouer, mettre le temps entre parenthses ?
5. La canalisation des pulsions

La sublimation : est-ce que je parviens utiliser mes dsirs pour construire une action
socialement acceptable ? Ou suis-je limit(e) dans la recherche de la satisfaction de
mes dsirs ?
Le contrle : suis-je capable de me matriser et de ne pas agir impulsivement ?
Cette liste de questions permet une analyse des discours et des comportements. Pour peu
quil y ait une demande de la part du dirigeant, que celui-ci accepte lobservation et la
discussion avec le chercheur, on peut tenter de comprendre son action, en recherchant
quelles dimensions il utilise au mieux, quelles sont ses faiblesses, quels manques, quels
blocages, quelles hsitations reviennent dans lanalyse.
La littrature classique sur le leadership nest gure sensible cette complexit. Assumer
les responsabilits est toujours un combat quivoque. Le rapport aux subordonns peut tre
trs ambigu et les structures de pouvoir renvoient aux problmatiques profondes de la
dpendance, de la rivalit et de la capacit engendrer des successeurs.
CONTROVERSE
Analyse psychanalytique du leader
a psychanalyse sest empare depuis longtemps de la figure du leader. Mme si la
transposition dune analyse au niveau dun individu celui dune organisation fait
toujours dbat, il nen reste pas moins que lapproche psychanalytique des dirigeants
permet dclairer dun jour diffrent leurs aptitudes et caractristiques.
Selon la psychanalyse, ce sont les pulsions de vie et de mort (pulsions sexuelles et

dautoconservation, et pulsions dagression et demprise) de chaque individu qui
dterminent les structures psychiques et leurs modes de relation soi et aux autres. On peut
distinguer plusieurs modes relationnels selon le degr de maturation psychique des
individus.
De manire schmatique, si lon considre la relation soi, la relation autrui, on peut
dcrire quatre grands types de fonctionnement psychique et mental, et ainsi quatre grands
types de leaders.
La relation soi et son investissement particulier donneront naissance au leader
narcissique. Les composantes de cette configuration narcissique sont un sentiment
dinvulnrabilit, de toute-puissance et dimmortalit. Selon leur degr dinvestissement,
elles dterminent la qualit psychologique premire du leader narcissique : mgalomanie,
dlire dimmortalit, impatience (ce leader dsire tout et tout de suite) ou omniscience (ce
leader tend faire taire tous les savants de son entourage). Le leader narcissique se
considre comme un aboutissement au sommet de la perfection, refusant toute filiation, et
mme toute causalit rationnelle. Le narcissique veut tre aim pour lui-mme.
loppos de cette relation trs particulire quest le narcissisme, nous trouvons trois
types diffrents de relations autrui : la relation de possession, la relation de sduction et
la relation de respect.
Face autrui, considr comme un objet damour et non plus de haine, le psychisme
humain peut sapproprier imaginairement autrui, en utilisant une pulsion demprise,
agissant son compte et poursuivant des buts qui lui sont propres ; on peut qualifier ce type
de leader possessif. Cela se traduit par une varit de comportements o lagressivit est
la marque dominante. La possession va de pair avec la jalousie. Allies la composante
narcissique, ces qualits donneront des structures psychiques caractre paranode, o le
sentiment mgalomaniaque pousse le leader sur le chemin de la conqute et de la
domination.
Selon une autre configuration psychique, autrui nest plus un objet physique
indiffrenci qui sollicite la pulsion demprise, mais un tre sduire. Cela renvoie au
leader sducteur. Selon la nature des composantes psychiques de cette structure, on
observe une gamme trs varie de leaders sducteurs, allant de la sduction indiffrencie
(quel que soit le type dobjet), sorte de qute perdue, toujours insatisfaite, jusqu ltat
de sduction passive. Le leader sducteur est compltement domin par sa composante
hystrique. Alli au narcissisme, cela peut produire des comportements exhibitionnistes. Le
sducteur fait toujours plus defforts pour capter lattention dautrui, en vue de satisfaire
les demandes toujours croissantes de ses pulsions.
Enfin, avec la dernire configuration psychique, la plus quilibre, on a affaire un
moi qui coordonne de faon satisfaisante lensemble pulsionnel sans tre domin par lui.
Cette structure pulsionnelle renvoie au leader sage. La bienveillance et le respect dautrui
vont de pair avec une mise en uvre satisfaisante des pulsions agressives, qui sont mises
au service de lorganisation dans son ensemble. Le leader sage permet aux membres de
lorganisation de grandir et de prendre, le moment venu, les rnes du commandement.
Structures narcissiques, possessives ou sductrices peuvent faire des ravages dans le
fonctionnement des organisations : difficult voir la ralit du monde, incapacit
innover, perptuer linstitution. Devenir un leader ne ncessite pas seulement un travail
intellectuel ou relationnel, mais aussi un travail psychique : une confrontation avec soimme pour tre capable de faire vivre une institution porteuse de valeurs.
ce stade de notre analyse, on comprend mieux le paradoxe entre une littrature plthorique
sur le leadership et la relative insatisfaction quelle suscite. Si la littrature est abondante, cest
parce que la question du leadership peut tre aborde par de multiples aspects : on peut se
centrer sur le leader (ses traits de personnalit, ses aptitudes organisationnelles), mais aussi sur
ceux quil dirige (les fonctions quil remplit, le style quil dveloppe), ou sur la relation entre
les deux (le travail quil effectue en terme de cohsion, dhistoire et de rle). Il est dlicat
dtre complet sur lensemble de ces aspects.
Que peut-on comprendre, par exemple, lhistoire de Vivendi et de Jean-Marie Messier sans connatre la fois le
fonctionnement des lites franaises, les spcificits de ltat et des collectivits locales, mais aussi ce que peut
reprsenter pour un tre humain dtre et de vouloir tre en permanence la vedette de lactualit ?
Nous avons bauch une prsentation du travail psychique du leader, de son processus et des
problmatiques sur lesquelles il porte : la cohsion, lhistoire et le rle du dirigeant. Il est

possible dagencer ces lments autour de la thmatique de lidentit narrative et de la
promesse.
2.2 Lidentit narrative et la promesse

2.2.1 Le texte organisationnel de laction collective
Cette approche du collectif, de lhistoire et des rles se rfre aux travaux de Paul Ricur9
et se fonde sur lide quun texte crit dpend autant de son auteur que des conditions de sens
qui entourent le lecteur. Chaque lecteur sapproprie le rcit et en fait une lecture et une
appropriation personnelles. Dans cette perspective, un rcit efficace est un rcit qui permet
lidentification, la projection, la catharsis.
La notion de texte est ici trs large : les textes sacrs ou lart contemporain obissent aussi
des rgles de prsentation du rcit, dordonnancement des vnements, et ncessitent donc une
interprtation particulire. On peut, par analogie, considrer laction collective comme un texte
crit et racont par le leader en fonction de ce quil dsire exprimer. Mais ce texte
organisationnel acquiert ncessairement pour le lecteur une autonomie qui chappe au leader.
Dcrypter ce texte, cest y appliquer des grilles de lecture pour comprendre lauteur, la logique
du rcit et son appropriation par le lecteur.
Un texte crit (ou film) a gnralement un dbut et une fin, une squence dvnements, des
protagonistes, une intrigue. Laction collective, elle aussi, connat des pripties, mais elle se
continue, sans dnouement assign, se prolonge au-del des hommes qui ont initi le collectif,
lhistoire et les rles. Cette ide place le dirigeant dans la position dun auteur qui aurait
crire continuellement de nouveaux chapitres et pisodes son histoire sans avoir compltement
la libert de linventer, puisquil lui faut tenir compte du temps qui passe, de la ralit des
vnements et du collectif qui inflchit son criture. crire laction collective est par ailleurs un
processus indfini et renvoie un texte qui se rcrit sans cesse. Le leader doit convaincre les
personnages, qui lui chappent ncessairement, de surmonter les pripties qui pourraient
remettre en cause leur identification. Il lui faut sauvegarder la crdibilit de laction collective
en train de se faire.
2.2.2 Identit, singularit et promesse

Changer en restant fidle soi-mme, cest lenjeu de lidentit narrative, le rcit que
reconstitue chaque individu sur sa propre histoire, ses liens avec les autres, les rles quil a
jous. Lidentit narrative fait le pont en rassemblant les deux modalits du soi, selon Paul
Ricur : la mmet et l ipsit 10. La mmet est la continuit dans le temps qui permet
dtre identifi et reconnu. Diriger une entreprise, cest lui reconstruire une histoire qui noublie
pas ce que les acteurs ont construit, ce en quoi ils croient, les systmes symboliques quils ont
engendrs. Lipsit est la singularit, la capacit de continuer tre soi malgr et cause des
autres qui ne sont pas moi, qui me constituent dans linteraction, qui mobligent tre plus que
le mme, mengager, promettre, me projeters11.
Une promesse est crdible si ceux qui elle sadresse peuvent avoir confiance en les
capacits et la volont de la personne qui lmet dtre demain conforme ce quelle tait hier.
Nul ne peut promettre de triompher de tous les alas de laction dans le monde mais chacun peut
promettre de sengager tout entier. La lgitimit de lengagement est accrue quand celui qui
sengage reconnat comme garant de son engagement une instance qui le dpasse et laquelle il
se plie, et au nom de laquelle il peut demander tous de subordonner leur intrt personnel.
Carlos Ghosn, au dbut du redressement de Nissan, sest engag amliorer la situation sous deux ans, le faire en
pleine transparence et dans le respect de la vrit des chiffres, sans chercher dexcuses ni de bouc missaire (voir le
mini-cas Carlos Ghosn et Nissan suivant). En cas dchec, il sest engag dmissionner et son quipe de direction aussi.
Le fait de tenir cette promesse est une faon de lgitimer les suivantes. La question est bien sr de savoir comment
dfinir lchec.
2.2.3 Lgitimit du pouvoir

Pour Ricur, le dirigeant incarne le pouvoir mais doit viter la domination, et un mauvais
usage du pouvoir qui annihile la libert de lautre de forger son propre rcit identitaire. En
outre, si les promesses ne sont pas tenues, alors sinstalle la dlgitimation du pouvoir, le
cynisme et les comportements individuels dlictueux.
Dans cette perspective, le leader est un narrateur de lidentit collective. Il doit sans cesse
ramnager lhistoire, toujours la mme et toujours diffrente. Il fait et il raconte lhistoire afin
de maintenir une cohrence qui fasse sens pour les acteurs de laction collective, et qui soit
lgitime par lintrt collectif dpassant les intrts individuels.
Carlos Ghosn et Nissan (1999-2004)
Carlos Ghosn a rpt lenvi les raisons du succs de son redressement de Nissan
partir de 1999. Selon lui, il a annonc ce quil allait faire, et pourquoi il le ferait ; puis il la
fait, tout en commentant les rebondissements ; enfin, lorsquil a t nomm aussi la tte de
Renault, il a expliqu les enjeux de cette nouvelle situation et la continuit de son action.
Quelques lments de ce rcit sont particulirement parlants.
En 1999, Ghosn dcide de se rendre Tokyo quasiment seul pour ne pas tre peru
comme un envahisseur ; il rejette les propositions daide formules par les grandes socits
de conseil pour souligner quil est seul responsable de ses dcisions. Il se donne six mois
pour tudier les problmes de Nissan et constitue des commissions de travail transversales.
Sur le plan stratgique, il souligne que lopration entre Renault et Nissan est une alliance
entre gaux, mme sils sont provisoirement ingaux, et non pas une fusion soit sur le plan
symbolique, une absorption du vaincu par le vainqueur. Il promet que les stratgies qui
seront choisies respecteront lidentit de Nissan et son pass.
Selon Carlos Ghosn lui-mme, trois actions dimportance furent conduites, qui expliquent
le succs de lopration : la promesse, la motivation, et la responsabilisation.
Quand on a annonc le plan Nissan Revival, jai dit si nimporte lequel de ces trois
engagements nest pas rempli, je dmissionne et avec moi tous les membres du comit
excutif []. Si vous voulez exercer dans une situation de crise un leadership, il faut
vous engager et il faut que vous soyez prts le dire, indpendamment il ny avait pas
de conditions : je nai pas dit si lconomie japonaise, si le taux dchange
yen/dollar, si ceci. On a dit quelles que soient les conditions, ces trois engagements
doivent tre remplis ; si nimporte lequel de ces trois nest pas rempli on sen va, et il y a
quelquun dautre qui doit traiter les problmes de lentreprise. Nous ne lavons pas fait
par calcul ni par ruse mais par conviction.
Le seul atout dune entreprise cest la motivation des gens qui y participent. Ce qui
compte chez le manager, cest la capacit mobiliser les gens. La motivation, ce nest
pas quelque chose que vous puissiez commander, la motivation cest quelque chose que
les gens vous donnent ou ne vous donnent pas. Vous ne pouvez pas dire soyez motivs,
a nexiste pas ! Soit les gens sont motivs et alors ils vont vous donner ce dont ils sont
capables, soit ils ne sont pas motivs. Donc la seule force dun manager, le seul pouvoir
dans une entreprise, cest la capacit motiver les gens. Si vous tes capable de
mobiliser et de motiver, ils vont vous suivre : la marque va samliorer, vous allez
retrouver la croissance, vous allez tre profitable. Tout va bien. Si, par contre, vous tes
dans une entreprise qui sennuie, qui nest pas motive, quelle que soit la situation de
dpart, quels que soient vos capitaux, votre richesse, vos situations de cash, votre image
de marque, vos produits, vous allez dcliner, vous allez tout perdre. Cest une question de
temps.
Nous avons constitu une dizaine dquipes transverses dotes de responsabilits et
de mon engagement quant limpact de leur travail. Celles-ci regroupent, au total, 200
personnes, chacune en charge dun thme spcifique. Ces quipes taient charges de
mener lanalyse approfondie dune opportunit, dun problme, dun manque de
performance ou dun dysfonctionnement, et de proposer des solutions et actions concrtes
entreprendre. [] Les points faibles les plus saillants taient les suivants : labsence
de culture du profit, labsence de culture du client, le manque de transversalit, labsence
de ractivit ou de sens de lurgence et enfin le manque de vision et de leadership autour
dun plan long terme.
On saisit, dans cette narration, larticulation entre limaginaire propos comme base dun
contrat psychologique entre Nissan et ses employs et le systme symbolique qui en permet
la mise en uvre visible, lisible et cohrente. Participer activement cette aventure, selon
Ghosn, cest redevenir acteur de sa vie, dans une uvre collective dont on pourra tre fier.
Cest ne plus subir, cest se dpasser, cest effacer lhumiliation personnelle et nationale
qua t Nissan avant sa renaissance, sans renier sa longue histoire et en ayant pour
perspective de renverser le rapport symbolique entre Nissan et Renault.
Le dispositif organisationnel annonc nest pas dune grande originalit mais la
rputation de Carlos Ghosn a garanti son application : groupes transversaux, analyse
rationnelle, laboration de stratgies et de plans daction chiffrs avec un calendrier

rigoureux (rythm par des pisodes symboliques comme les salons), contrle de gestion
strict, rcompense individuelle et collective. Ce dispositif est indissociable dun ensemble
de principes de management (tels que la ncessit de tches concrtes, dont on peut assurer
le suivi) et de leadership (faire ce que lon dit, dire ce que lon fait).
Ce dispositif ouvre aussi une nouvelle donne dans le champ des rapports sociaux rels.
Parmi les acteurs, il y aura des vainqueurs et des vaincus. Il y aura des stratgies
individuelles et collectives, des alliances, des petits arrangements, des hros et des boucs
missaires. Il y aura des engagements sincres et des engagements feints. Et pour Ghosn,
puisquil a tenu sa promesse, ce succs lui vaudra une lgitimit certaine lorsquil succde
Louis Schweitzer la tte de Renault en 2005.
QUESTIONS
1. Quelle forme prennent les trois types de travail du leader effectus par Ghosn dans son
rcit du redressement de Nissan (travail sur le collectif, sur lhistoire et sur le rle) ?
2. Selon vous, ce rcit rpond-il aux caractristiques de lidentit narrative que nous
avons proposes comme grille de lecture intgrative du leadership ? Pourquoi ?
3. En quoi les caractristiques du cas Nissan et le rsultat dalors ne garantissent pas le
succs futur de Ghosn la tte de Renault ?
Nous lavons vu, leadership et identit vont de pair. Le leader est plus que la somme de traits
de personnalit, daptitudes organisationnelles ou de fonctions sociales : il est celui qui fournit
un travail sur le collectif, sur lhistoire, qui nonce par ses actes et ses paroles un rcit
identitaire, et qui contribue lidentification des autres membres du collectif. Ce processus ne
va jamais de soi. Les forces centrifuges sont toujours prsentes, prtes dtricoter le tissu des
liens humains. Sans leader pour incarner ce qui rassemble et ce qui permet dadhrer, en
particulier grce la narration et la promesse, ces forces risquent de triompher.
Le dirigeant est donc aux prises avec deux problmatiques :
1 il est la fois tourn vers lavenir de lentreprise et tributaire de lexistant, donc de

lhistoire ;
2 ses rsultats dpendent non seulement de ses traits de personnalit, des aptitudes
organisationnelles quil a mises en place, et de sa comprhension du monde, mais aussi de ses
capacits daction, de conviction et dentranement.
Le dirigeant devient leader lorsque son rcit embrasse les multiples facettes de lidentit de
lentreprise. Le leader sollicite la mmoire et la promesse. Il cre une transcendance qui permet
le primat du collectif sur lindividuel et qui noue dans un mme rcit lhistoire individuelle et
lhistoire collective. Il est certes possible de se passer de leaders et de navoir que des
managers. On peut envisager de ne conserver que des organisateurs sans souci didentit
collective et de ne considrer la stratgie que comme une affaire dconomiste. Mais alors
comment esprer crer une entreprise ou une institution durable ? Sans la prise en compte de
lidentit collective et des rcits donateurs de sens, la stratgie nest quune manuvre sans
lendemain.
LES
POINTSCLS
Il existe trois grandes approches du leadership :

par les traits de personnalit ;
par les aptitudes organisationnelles quil
dveloppe (il met en place au sein de lorganisation
des comptences et des processus qui lui permettent
de se transformer) ;
par les fonctions remplies : choix, action
collective cohrente, maniement du pouvoir.
Plusieurs styles de leadership ont t distingus :
selon le type de tches privilgies par le leader
(styles
analytique,
humaniste,
oprationnel,
visionnaire, communicationnel) ;
selon lapproche psychologique du dveloppement
de soi (styles narcissique, possessif, sducteur,
sage).
Lenjeu pour le leader est deffectuer un travail sur
soi afin dviter les drives engendres par la matrise
du pouvoir et de ne pas considrer lorganisation ou
ses collaborateurs comme des objets au service de ses
pulsions.
Le leader quilibr est conscient de ses motivations
et sait les mettre au service de lorganisation.
Dans lapproche plus centre sur le travail du
leader, nous pouvons distinguer trois composantes :
travail sur le collectif : fonder linstitution, la
communaut humaine quest lentreprise ;
travail sur lhistoire : allier les facettes
identitaires en une histoire personnelle et collective
;
travail sur le rle : incarner le leader pour
rpondre aux attentes de la collectivit.
Le travail de leadership implique destimer les
fonctions adaptatrices de son moi (fonctions
cognitives, transformation des savoirs en dcision,
tolrance lambigut, travail sur le temps et la
canalisation des pulsions).
Lanalyse du leadership rejoint le travail sur le

collectif, sur le pouvoir et sur le rle par lentremise
de lidentit narrative. Dans cette perspective
hermneutique, le leader est un narrateur de lidentit
collective et sil est un personnage central de lhistoire
il nest bien entendu, et heureusement, pas le seul.
_____________________________
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2 Bennis W. et Nanus B., 1985.
3 Goleman D., 2002.
4 Paris T. et Leroy F., 2011.
5 Kotter J.P., 1995.
6 Selznick P., 1957.
7 Zaleznik A., 2004.
8 Kotter J. P., 2001.
9 Ricur P., 1991.
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Index des notions

A
accumulation dexprience 186
acquisition
de diversification lie 458
horizontale 456
verticale 462
actif 172, 199
actif spcialis ou spcifique 199, 201, 214
activit
globale 403
multidomestique 403
actualisation des cash-flows esprs (DCF) 297, 475
agenda stratgique 609
ajustement mutuel 259
ALENA 394
alliance
complmentaire 512, 514
de co-intgration 511
de pseudo-concentration 511
stratgique 486
ambigut causale 178
analyse
concurrentielle 187
conjointe 105
externe 186
interne 186
sectorielle 34
stratgique 16, 18
antitrust 464
apprentissage 9, 79, 496
organisationnel 634
appropriabilit des rsultats 181
aptitude 174
managriale 176
organisationnelle 185
architecture de valeur 137, 152, 184
ASEAN 394
assemble gnrale des actionnaires 307
asymtrie dinformation 303
avantage
au premier 241
comparatif 404, 417

concurrentiel 20, 101, 161, 177, 350
concurrentiel durable 187
de cot li la taille 172
institutionnel 417
parental 538
B
Balanced Score-Card (BSC) 539
balkanisation 528
barrire
la sortie 50, 170
lentre 50, 86, 170
lgale 53
base of the pyramid (BOP) 342, 387
benchmarking 167, 365
best practice 366
bta 291
bottom-up 590
brevet 181
bureaucratie professionnelle 528
business model 136, 336, 367
business strategy 7
business unit 7, 255, 540
C
capacit 172, 181
Capital Asset Pricing Model (CPAM) 293
capitalisation boursire 290
cash-flow 290, 294
CEE 394
centralisation 272, 528
centre de profit 537
chane de valeur 112, 114, 137
change management 613
changement organisationnel 614
chef de projet 561
Chief Executive Officer (CEO) 270, 301
Chief Information Officer (CIO) 270, 527
Chief Knowledge Officer (CKO) 270, 545
Chief Operative Officer (COO) 270
clause de sortie 505
Client Relationship Management (CRM) 568
cluster 418
co-intgration 511
collaboration 528
collusion 46
illicite 46
multisecteurs 447
combinaison cot-diffrenciation 166
combinaison cot/valeur perue 186
comit
daudit 300, 305
de nomination 300, 305
de rmunration 300, 305
commerce quitable 341
communaut 640, 641
compagnie arienne 167
comptence
cur 182, 184, 249
stratgique 541
complexit 178
comportement collusif 46
concentration 46
relative 59
conception
mcaniste 264
organique 264
concurrence
destructrice 236
imparfaite 102
monopolistique 102, 170, 171
multi-points 240
pure et parfaite 170, 171
confiance 222
configuration
concentre 410
disperse 411
disperse coordonne 412
disperse dcentralise 411
structurelle 529
conglomerate discount 433
conseil dadministration 305
consommation collaborative 339
constellation dentreprises 498
contrat 220
contrat de performance nergtique (CPE) 338
cooptition 498, 576
coordination 259
horizontale 553, 556
verticale 553, 556
core business 433
core competences 435
core competency 184
corporate control 438
corporate strategy 7
corporate venturing 389

cost of equity (cot du capital) 293
courant des ressources 169
courant institutionnaliste 614
courbe
de valeur 147, 149
en S 134
en U 166
cot
dagence 304
de remplacement 61
de transaction 195, 405
dopportunit 39
du capital 39, 291, 310
ex ante 195
ex post 195
fixe 49
partag 424
cot/valeur 168
cot/valeur perue 186
cot/volume 91, 169
crancier rsiduel 303
cration-destruction 250
cration de valeur 290, 432
croissance 48
du domaine dactivit 85
externe 453, 454
interne 357
non matrise 123
organique 362
crossing the chasm 379
crowd funding 348
culture 14, 642
D
dcote de conglomrat 433
degr dintgration verticale 194
dpendance de sentier 599
drive stratgique 602
dsconomie de compression du temps 52, 179
destruction cratrice 133, 154
dveloppement durable 317
diamant de Porter 417
diffrenciation 49, 101, 168, 258
par le haut 118
dilemme
de linnovateur 372, 373
du dveloppeur 234
du prisonnier 500
Direction du Dveloppement Durable (DDD) 328
Discounted Cash Flows (DCF) 297
disruptive innovation 374
district industriel 418
diversification 127, 422, 446
conglomrale 444, 460
lie 443
domaine dactivit 422
domination par les cots 166
double source 207
droit
lchec 384
de proprit intellectuelle (DPI) 370
E
earning before interest and taxes (EBIT) 476
earning before interest, taxes, depreciation and amortization (EBITDA) 476
cole des relations humaines 681
coles de pense stratgique 8
e-commerce 368
Economic Value Added (EVA) 309, 539
conomie
circulaire 334
de champ 55, 82
dchelle 51, 395, 399
de fonctionnalit 337
denvergure 83
cosystme 247, 572, 576
effet
9fk 379
de sens 668
de taille 52
dexprience 76
dimitation 466
miroir 668
lasticit-prix 56, 58
Energy Service Companies (ESCO) 338
Enterprise Resource Planning (ERP) 258, 527
entrant potentiel 42, 50
environnement 29
quation de profit 137
quilibre
de Nash 233
ponctu 616
exit strategy 289
exprimentation 389
exploitation 566, 602
exploration 566, 602

externalisation 209, 563, 571
externalit 320
de rseau 244
positive 63
F
filire dactivit 42, 43, 194
financiarisation 308
first mover advantage 241
fonds dinvestissement 289
formalisation 256, 260, 571
frontire de la firme 214
frontire efficiente 109, 165
fusion-acquisition 453, 496
G
gestion
des comptences 569
des connaissances 562
globalisation 394, 400
goodwill 475
gouvernance 218, 299
gouvernement dentreprise 299
greenwashing 350
groupe
de projet 385
stratgique 69
groupement dintrt conomique (GIE) 489
guerre des prix 94
H
hexagone de McKinsey 442
hirarchie 257, 259
hypercomptition 248, 574
I
identit 14, 183, 656
attribue 665
durable 655
manifeste 663
narrative 689
plastique 655
professe 662
projete 662
vcue 663
imaginaire organisationnel 15, 656
imitation crative 133
imperfection de linformation 180
incrmentalisme 591
disjoint 592
logique 593
industrie
globale 398
multidomestique 398
inertie 186
innovation 357
de rupture 135, 369, 385
disruptive 376
impressionniste 371
incrmentale 369, 385
ouverte 384, 574
stratgique 131, 138
integrated reporting (IR) 320
intgration 258, 478, 541
partielle 196
profile 199
verticale 60, 192, 535
intention stratgique 382
intracapital 383
intrapreunariat (intrapreneurship) 263, 382, 564
investissement
direct ltranger 402
socialement responsable (ISR) 325
investisseur institutionnel 289
J
joint-venture 415, 489, 494
K
Kaisen 366
Kanban 366
key account manager 278
L
lead time 371
learning mix 635
Leveraged Buy Out (LBO) 454
libre-change 394
licence to operate 322
logique dominante 600, 606
loi
de Moore 369
de Wright/Henderson 76
Sarbanes-Oxley (SOx) 301
low cost 104, 167, 169
M
management
du changement 613
du rendement 106
stratgique 4, 11
march 65
contestable 50
de rfrence 65
market pull 377
matrice
ADL 431
du BCG 426
McKinsey 431
MEDAF 293
Mercosur 394
mthode
chop-shop 444
de lanalyse conjointe 105
des cash-flows actualiss 297
mtier 422
microcrdit 346
microfinance 346
microprocesseur 182
mission 4, 639
modle
de Kotter 625
de la poubelle 623
dvaluation des actifs financiers 293
MACS 439
PESTEL 30, 32
politique 623
rationnel 618
SWOT 21
monopole 170, 171, 172
moteur davion 185
multinationale 394
multi-point competition 447
munificence 263
mythe 643, 674
NAFTA 394
O
objectif 5
obsolescence
perue 339
programme 339
ocan bleu 141, 142, 146
offre
de rfrence 102, 147
de substitution 42
offre publique dachat (OPA) 300, 456
oligopole 170, 171, 185
diffrenci 170
opportunisme 195, 213
organigramme 11, 260, 571
organisation 184
ambidextre 381
apprenante 634
Organisation Mondiale du Commerce (OMC) 394
organisme non gouvernemental (ONG) 322
outsourcing 563, 569
P
paradoxe de linnovation 379
parenting advantage 437
part de march 165, 166
part de march relative 427
partie prenante 321, 322, 329
passager clandestin 183
path dependence 599
performance 176, 178, 184
perte rsiduelle 304
planification stratgique 382, 539, 586
ple 524
portefeuille dactivits 425
positionnement 162, 167
Post-Merger Integration (PMI) 480
pouvoir 690
de march 41, 83, 176
de ngociation 57, 80
prfrence 168
prvision 586
Price Earning Ratio (PER) 476
pricing 107
prix 151
processus descalade 603
production 171
produit de substitution 94
professionnalisation 528
profitabilit 45
profit conomique 292, 310
programme de changement 625, 633
projet 557
proposition de valeur 137
prospective 586
pseudo-concentration 511
pseudo-diffrenciation 103
Q
quasi-intgration 207
R
rationalit limite 195, 621
recentrage 309, 433, 446
rcit 689
recomposition de loffre 101
rmunration totale des actionnaires 290
rendement
croissant dadoption 244
dchelle croissant 82
dchelle dcroissant 82
rentabilit 39, 162, 171
des capitaux investis 292
rente 177, 182, 184
diffrencielle 175
organisationnelle 174
ricardienne 175
rente entrepreneuriale 133
reproduction stratgique 600
rputation 181, 237, 240
rseau 183, 563
de connaissance 183
rsistance au changement 630
resource-based view 169
responsabilit socitale des entreprises 319
ressource 172, 238, 243, 359, 362
intangible 173, 445
stratgique 169
tangible 173
rtention 617
rtorsion 447
Return On Invested Capital (ROIC) 292, 373, 539
revenue management 107
reverse innovation 352

rvolution numrique 608
rvolution stratgique 606, 608
rigidit organisationnelle 186
rite 645
ROCE 138
routine 182, 186
RSE 319
rupture stratgique 111, 131
S
saturation 185
segmentation stratgique 422
segment stratgique 422
slection 617
srendipit 598
service 185
service defficacit nergtique (ESCO) 338
shareholder 321
signal 235
silo 272
Sigma 366
social business 346
socialwashing 350
source de diffrenciation 168
spcialisation 256
spcificit des ressources 180
spin-off 446
stakeholder 321, 576
standard 243
standardisation 245, 528
stockholder 321
strategic business unit 425
strategic intent 382
stratgie
dabandon 87
damlioration 113
de domination 87
de dumping 87
dlibre 597
de limitation 113
denracinement 304
dpuration 113
de rattrapage 87
de spcialisation 113
dombrelle 87
mergente 597
gnrique 166
ralise 597
stratgisation 598
structure 11, 258
de cot 61, 88, 93, 424
de march 170, 171
matricielle 415, 552
matricielle projets-mtiers 560
mixte projets-fonctions 559
par projets 557
par rseau 384
stuck in the middle 166
substituabilit 68
substitut 180
substitution 56, 180
supply chain 182
sustaining innovation 374
synergie 436, 444, 499, 673
systme
formel de planification (SFP) 595
identitaire 662, 665
T
tabou 645
taille 166
technologie 185
techno push 377
technostructure 288, 528
tests de Porter 438
texte organisationnel 689
thorie
comportementale 621
de lagence 302, 444
de lenracinement 304
de lquilibre ponctu 601
des cots de transaction 195, 213
des jeux 232
des ressources 213
clectique 405
time compression diseconomy 52, 179
top-down 590
total quality management 366
total return to shareholders (TRS) 290
trade off analysis 105
triple bottom line 319, 325
turn around 466
valeur 4, 287, 642

ajoute conomique 309
intrinsque 439, 474
partage 321
perue 165
relative 476
variation 617
veille concurrentielle 107
voice strategy 289
VRIST (filtre) 177
W
Weighted Average Cost of Capital (WACC) 292, 310
willingness to pay 106, 115
WTO 394
Y
yield management 106
Z
zone des ruptures stratgiques 109
Index des auteurs

A
Abernathy, William 134
Allison, Graham 618
Ansoff, Igor 587
Argyris, Chris 634
Axelrod, Robert M. 501
B
Barnard, Chester I. 641
Barney, Jay B. 172
Bennis, Warren 680
Berle, Adolf 288
Boisot, Max 566
Brandenburger, Adam 498
Brown, Shona L. 601
Burgelman, Robert A. 670
C
Campbell, Andrew 438, 538
Chamberlain, Edward H. 102
Chandler, Alfred D. 12
Christensen, Clayton M. 373
Coase, Ronald 195
Cohen, Michael D. 623
Cool, Karel 179
Corley, Kevin G. 655
Cournot, Antoine-Augustin 83
Crozier, Michel 630
Cyert, Richard M. 621
D
DAveni, Richard 248
Dierickx, Ingemar 179
DiMaggio, Paul 614
Douglas, Susan 400
Doz, Yves 498
Dresher, Melvin 500
Drucker, Peter F. 133

Dukerich, Janet M. 668
Dunning, John 405
Durand, Gilbert 643
Dutton, Jane E. 668
E
Eisenhardt, Kathleen M. 601
F
Fayol, Henri 586
Flood, Merrill 500
Foreman, Peter O. 655, 674
Friedberg, Ehrard 630
G
Ghemawat, Pankaj 401
Giddens, Anthony 567
Gioia, Dennis A. 655, 669
Goleman, Daniel 681
Goold, Michael 438, 538
Gottschalg, Oliver 455
Govindarajan, Vijay 387
H
Hamel, Gary 135, 498, 541
Henderson, Bruce 76
J
Jackson, Tim 340
Jensen, Michael C. 302
Johanson, Jan 405
K
Karnani, Aneel 345
Kim, W. Chan 135, 142
Kotter, John P. 626, 685
Kramer, Mark R. 330
L
Lawrence, Paul 258, 388
Levitt, Theodore 400

Lindblom, Charles E. 591
Lorsch, Jay 258, 388
Lu, X. 566
M
Mansfield, Edwin 179
March, James G. 621, 623
Marshall, Alfred 82
Mauborgne, Rene 135, 142
Mayo, Elton 642
McCall, Morgan W. 647
McGahan, Anita M. 37
Means, Gardiner 288
Meckling, William H. 302
Mintzberg, Henry 8, 528, 588
Moingeon, Bertrand 659, 663
Moore, Geoffrey A. 378
N
Nalebuff, Barry 498
Nanus, Burt 680
O
Olsen, Johan P. 623
OReilly, Charles A. 381
Ouchi, William 648
P
Penrose, Edith T. 362
Phalippou, Ludovic 455
Poole, Marshall S. 616
Porter, Michael E. 39, 166, 330, 417, 437
Powell, Walter 614
Prahalad, C.K. 342, 345, 498, 541
Pratt, Michael G. 655, 674
Q
Quinn, James B. 593
R
Ricardo, David 82, 175, 404
Ricur, Paul 689

Robinson, Joan V. 103
Roethlisberger, Fritz 642
Roquebert, Jaime A. 37
Rumelt, Richard P. 37
S
Schein, Edgar 642
Scherer, Frederic 179
Schmalensee, Richard 37
Schn, Donald A. 634
Schultz, Majken 655
Schumpeter, Joseph A. 133, 135
Schwenk, C.R. 619
Scott, Bruce 532
Selznick, Philip 641, 684
Simon, Herbert 195, 621
Smith, Adam 82, 404
Soenen, Guillaume 659, 663
Staw, Barry M. 603
Sun Tzu 3
T
Thomas, James B. 669
Trimble, Chris 387
Tushman, Michael L. 381
U
Utterback, James 134
V
Vahlne, Jan-Erik 405
Van de Ven, Andrew H. 616
Van Riel, Cees M.R. 663
Vernon, Raymond 404
W
Weick, Karl 566
Williamson, Oliver E. 195, 214, 218
Wind, Yoram 400
Yunus, Muhammad 346, 349
Z
Zaleznik, Abraham 684
Index des marques

A
ABB 523
AB InBev 46, 92, 457
Accenture 562
Accor 311
Adidas 96, 458, 464
Arospatiale 516
Airbnb 156
Airborne Express 114
Airbus 91, 234, 406, 488, 508
Air France 107, 671, 675
Air Liquide 64, 463, 474, 609
Alcan 417
Alcatel-Lucent 606
Alphabet 387
Alter Eco 341, 342, 352
Amazon 55, 84, 138, 156, 294, 371
Amora-Maille 441
AOL 437
Apple 56, 81, 156, 193, 247, 248, 251, 364
ArcelorMittal 193, 213, 546
Asus 118, 193
Atos Euronext Market Solutions 493
Atos Origin 493
Audi 522
Autolib 148, 380
Autonomy 468
B
Babyloan 348
Bang & Olufsen 118, 119, 122, 643
Banque Populaire 457
Beats 56
Bel 407
Benetton 153, 207
Ben & Jerrys 327, 480, 641
Bernard Loiseau 664, 681
Blablacar 138, 150
Black et Decker 184
BMW 70, 168, 239, 367, 416
Boeing 91, 217, 234, 552

Bollor 385
Bouygues Telecom 233
BP 198
BPCE 457
British Airways 241, 626
C
Caisse dpargne 457
Callaway Golf 143
Canon 184
Carrefour 457, 467
Caterpillar 410
Cemex 344
Cereal Partners Worldwide 487
Chanel 202
Chevron 198
China National Petroleum Corporation (CNPC) 396
Chrysler 70, 469
Cirque du Soleil 143
Cisco 333, 461, 479, 572
Citron 70, 410
Club Mditerrane 123, 437, 643
Coca-Cola 52, 182, 462
Compaq 468
Conad 361
D
Dacia 70, 111, 620
Daimler-Chrysler 469
Danone 309, 349, 416, 440, 441, 503
Decathlon 60, 196
Dell 246, 371, 449, 465
Disney 216, 217, 445, 463, 465, 516
DuPont 13
Duster 111, 402
Dyson 112
E
EADS 488, 502
easyJet 110
eBay 138
Edeka 361
Edenred 311
Electrolux 464
Elf 455
Eli Lilly 94
Embraer 543, 571, 572
EMC 465
Enron 299
Eroski 361
ESCO 338, 352
Essilor 293, 408
ExxonMobil 198
F
Facebook 156, 471
FedEx 184
Fisher Body 208
Ford 13, 70, 109, 680
Formule 1 155, 620
Free Mobile 144, 234, 250
G
GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) 156
General Electric 139, 185, 309, 352, 490, 546
General Mills 487
General Motors 13, 53, 208, 406, 499, 514
Gillette 481
Globo 527
Google 6, 139, 156, 363, 387
Grameen 344, 346, 349
Grameen Bank 346, 347
Grameen Danone Foods Limited 349
GrameenPhone 344
Groupe Kering 124
Gucci 124, 468
H
Haier 396
Heineken 408
Herms 60, 110, 125, 202, 645
Hewlett-Packard (HP) 468, 524
Hilti 337
Hindustan Lever 411
Holiday Inn 124
HP Foods 429
Huawei Technologies 397
IBM 212, 557, 565

Indian Railways 271
Intel 81, 182, 250, 383, 598, 607, 670
Interface 351, 352
Intermarch 196, 361
J
Jaguar 70, 109
JC Decaux 132
Johnson & Johnson 408, 646
JP Morgan 212
K
Kering 124, 202, 360, 458
Kiva 348
KLM 458, 675
Kodak 139, 602, 658
Kuoni 205
Kyocera 523
L
Lactalis 62, 193, 456
Lea & Perrins 429
Leclerc 62, 361
Lego 214
Lehman Brothers 646
Lenovo 397
Lexus 167
Li & Fung 572
Linux 567, 568
Lipton 323
Logan 111, 620
LOral 5, 408, 609
Louis Vuitton 124
LVMH 7, 202, 462, 546
M
Mahindra 534, 539
Marks & Spencer 222
Marvel 463
Max Havelaar 341
McDonalds 80, 408
McKinsey 308, 432, 562
Mercedes 70, 168, 406, 511
Michelin 140, 337, 546
Microsoft 54, 178, 384, 460, 574

Motorola 81, 119
M-Pesa, 344
Mymajorcompany 138
N
NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber) 156
Nature & Dcouvertes 327
Nespresso 122, 386
Nestl 62, 386, 487, 546
Netflix 126, 156, 206, 240, 374, 596
Nintendo 54, 175
Nissan 70, 274, 489, 536, 690
Nokia 93, 606, 626
Nouvelles Frontires 59, 200
Novartis 454
Novo 94, 598
Nummi 496, 499, 514, 517
NutraSweet 182
NYSE Euronext 493
O
Orange 459
Oticon 629
Oxylane 196
P
Panasonic 515
Patagonia 116, 327
People Express 124
Pepsi-Cola 182, 462
Peugeot 49, 396, 410
Pfizer 56, 461, 598
Philips 245, 411, 412, 434
Pixar 216, 217, 465, 516
PlaNet Finance 348
Polaroid 604
Porsche 70, 91, 116, 406, 429
Procter & Gamble 412, 546, 575, 646
Publicis 510
R
Rainforest Alliance 323
Rank Xerox 337
Renault 49, 111, 385, 489, 511, 536, 620
Renault-Nissan 380
Ricard 62
Richemont 60
Rio Tinto 417
Rover 396
Ryanair 110, 120, 241
S
SAB Miller 46, 457
Safran 455, 490
SAIC 397
Saint-Gobain 148, 447, 524, 546
Samsung 92, 536, 537
Sanofi 34, 56, 290
Schneider Electric 361
Seagram 303
Searle 182
Sears 13
Sephora 141, 462
7-Eleven 211
SFR 233
Shell 198
Singapore Airlines 106
Skoda 522
Smart 542
Snecma 490
Sony 54, 245, 246, 448, 515, 523, 524
Southwest Airlines 143, 361
Standard Oil of New Jersey 13
Starbucks 126
STMicroelectronics 562
Stryker 645
Suez Environnement 293, 304, 422
Swatch 60, 202
T
Tata 70, 120, 534
Tesco 363
Tesla 156, 380
The Body Shop 327
Tigre 276
Time-Warner 437
Toshiba 246
Total 198, 467
Toyota 164, 183, 360, 380, 517, 546
Troisime rvolution industrielle 96
3M 184, 382
TUI 84, 205, 466
U
Uber 155, 374
Unilever 323, 344, 411, 442, 546
UPS 464
V
Valeo 60, 182
Vlib 339
Vente-prive.com 138, 368
Veolia 425, 448
VHS 245, 412
Virgin 525, 546
Vivendi 298, 303, 433, 435
Volkswagen 70, 91, 406, 412, 522
Voyageurs du Monde, 110
W
Wahaha 416, 503
Wal-Mart 61, 358, 401
WhatsApp 467, 472
Whole Foods Market 352
Wikipedia 568
Windows 172, 247
Y
Yahoo 449
Z
Zara 154, 187, 203, 213, 360, 367
Zilok 339
Zipcar 339, 385
Zopa 138
Introduction Alphaspirit Fotolia.com Ch1 Tobiasjo iStockphoto.com Ch2 Eric Issele Fotolia.com Ch3
Ni Qin iStockphoto.com Ch4 Wildpixel iStockphoto.com Ch5 Blackred iStockphoto.com Ch6 MariuszBlach
iStockphoto.com Ch7 Christopher Futcher iStockphoto.com Ch8 Graja Fotolia.com Ch9 Asab974
Fotolia.com Ch10 Romolo Tavani Fotolia.com Ch11 StockFinland iStockphoto.com Ch12 Cienpiesnf
Fotolia.com Ch13 Xuejun li Fotolia.com Ch14 WavebreakmediaMicro Fotolia.com Ch15 James Brey
iStockphoto.com Ch16 Dimarik 16 Fotolia.com Ch17 Xiaoliangge Fotolia.com Ch18 Finallast Fotolia.com
Ch19 Steve Greer iStockphoto.com Ch20 Yin Yang iStockphoto.com Ch21 Georgijevic iStockphoto.com
Table des matires

Les auteurs de STRATEGOR
Avant-propos
Introduction Quest-ce que la stratgie dentreprise ?
Mini-Cas
Missions et valeurs dentreprises
LES POINTS-CLS
Partie
Business strategy
Chapitre 1
Analyser lenvironnement, lindustrie et la concurrence
Mini-Cas
Mini-Cas
La vido la demande, un exemple de filire dactivit

Linkedin

LES POINTS-CLS
Chapitre 2
1 Avantage de cot et volume de production : leffet dexprience
Mini-Cas
La conversion dApple aux microprocesseurs Intel

4 Les limites de la courbe dexprience et des stratgies de cot-volume
LES POINTS-CLS
Chapitre 3
Les stratgies de diffrenciation et de recomposition de

loffre

Mini-Cas
Le revenue management dAir France
2 Une grille danalyse des positionnements concurrentiels

Mini-Cas
Les automobiles low cost : la Logan et le Duster de Renault/Dacia
3 Une typologie des positionnements fonds sur une recomposition de

loffre
5 Les conditions de russite dune recomposition de loffre
Mini-Cas
Ne pas dgrader sa diffrenciation

Mini-Cas Starbucks Coffee Company
LES POINTS-CLS
Chapitre 4
Rupture et innovation stratgiques : la cration de nouveaux

business models
1 Rupture et innovation stratgiques : dfinitions et caractrisation

Mini-Cas
Mini-Cas
Michelin Fleet Solutions

Free Mobile

Mini-Cas Blablacar
Mini-Cas Aprs les GAFA, les NATU...
LES POINTS-CLS
Chapitre 5
Les ressources stratgiques de lentreprise, source

de lavantage concurrentiel

Mini-Cas
Mini-Cas
Toyota et son activit de conseil

General Electric
3 Lier avantage concurrentiel, ressources et comptences

LES POINTS-CLS
Chapitre 6
1 Lintgration verticale : entrer dans de nouvelles activits et renforcer le

cur du business model
Mini-Cas
Mini-Cas
Le rle stratgique de lintgration verticale dans lindustrie ptrolire

Lintgration verticale profile chez Nouvelles Frontires
Mini-Cas Lexternalisation chez 7-Eleven
Mini-Cas Le cycle de lintgration verticale et de lexternalisation chez JP Morgan
Mini-Cas Disney Pixar : externalisation ou intgration ?
Mini-Cas La gestion par la confiance chez Marks & Spencer
Mini-Cas Une opration dexternalisation de linformatique
LES POINTS-CLS
Chapitre 7

Mini-Cas
Boeing, Airbus et le projet dun Super Jumbo

Mini-Cas La guerre du standard DVD haute dfinition : Blu-ray versus HD-DVD
Mini-Cas Lcosystme Apple
Mini-Cas La stratgie dApple
LES POINTS-CLS
Chapitre 8
Organiser lentreprise pour mettre en uvre la business

strategy

3 Efficacit et performance des structures fonctionnelles
Mini-Cas
Mini-Cas
Indian Railways
Tigre dveloppe une solution client intgre

LES POINTS-CLS
Partie
Corporate strategy
Chapitre 9
1 La croissance cratrice de valeur, objectif fondamental de la corporate

strategy
Mini-Cas
Amazon
Mini-Cas
Enron

Mini-Cas Recentrage du groupe Accor
LES POINTS-CLS
Chapitre 10
1 Liens entre stratgie, dveloppement durable et responsabilit socitale

des entreprises
Mini-Cas
Le partenariat dUnilever, Lipton et Rainforest Alliance
2 Rparer le business model existant pour intgrer le dveloppement

durable
Mini-Cas
La survie des constructeurs automobiles europens passera-t-elle par
lconomie circulaire ?
3 Crer un business model innovant sur la base du dveloppement durable

Mini-Cas
Mini-Cas
Mini-Cas
Mini-Cas
Les ESCO : financer les investissements defficacit nergtique par les

conomies dnergie
Alter Eco : le business model du commerce quitable
Grameen Bank
Grameen Danone Foods Limited
4 Peut-on crer un avantage concurrentiel travers le dveloppement

durable ?
LES POINTS-CLS
Chapitre 11
1 La croissance interne : mieux exploiter les ressources existantes

Mini-Cas
Mini-Cas
Mini-Cas
Wal-Mart : la croissance interne, moteur dune expansion ininterrompue

Google : une croissance organique fulgurante, vite complte par des
acquisitions
Apple : croissance interne et innovation protiforme
2 Linnovation : explorer de nouvelles opportunits de croissance

Mini-Cas
Vente-prive.com, leader de le-commerce en France

Mini-Cas
Le dveloppement chaotique de la voiture lectrique
4 Combiner exploitation et exploration pour stimuler et organiser

linnovation
LES POINTS-CLS
Chapitre 12

Mini-Cas
Lmergence des multinationales chinoises
2 La structure de la concurrence au niveau international : industries

multidomestiques et industries globales
Mini-Cas
La stratgie internationale de McDonalds
5 Lorganisation des entreprises et la concurrence internationale

LES POINTS-CLS
Chapitre 13
Diversification, recentrage et management du portefeuille

dactivits

Mini-Cas
Lea & Perrins

Mini-Cas
Amora-Maille

Mini-Cas Mickey et Donald, sources de synergies chez Disney
Mini-Cas Le recentrage de Saint-Gobain
LES POINTS-CLS
Chapitre 14

Mini-Cas
Mini-Cas
Hanson Trust
Acqureurs en srie et fivre des fusions-acquisitions

Mini-Cas
La fusion Daimler-Chrysler, autopsie dun chec

Procter-Gillette, ou comment russir la combinaison de deux gants de la grande
consommation
LES POINTS-CLS
Mini-Cas
Chapitre 15

Mini-Cas
Mini-Cas
Cereal Partners Worldwide : une alliance Nestl-General Mills

CFM International : une alliance General Electric-Snecma

Mini-Cas
Atos Euronext Market Solutions

Mini-Cas
Danone-Wahaha, alliance ou comptition ?
4 Comment faire fonctionner une alliance stratgique ?

Mini-Cas
Lavion de transport militaire A400M : un projet complexe difficile porter
5 Grer lalliance en fonction de ses caractristiques stratgiques et

organisationnelles
Mini-Cas Lalliance Sony-Panasonic
LES POINTS-CLS
Chapitre 16
Corporate strategy et structure : organiser la diversit
1 Structure divisionnelle et dcoupage des responsabilits

Mini-Cas
Le groupe Virgin
2 Les modes de coordination dans la structure divisionnelle

Mini-Cas Embraer
LES POINTS-CLS
Chapitre 17
Matrices, projets et rseaux : construire des organisations

plus stratgiques
Mini-Cas
Structures matricielles dans une universit

3 Les rseaux
Mini-Cas Organisation dun groupe de presse
Mini-Cas Embraer, Li & Fung et Cisco
Mini-Cas Procter & Gamble
LES POINTS-CLS
Partie
3 Management et changement stratgique

Chapitre 18
La formulation de la stratgie et le changement stratgique

Mini-Cas
Netflix : une stratgie volutive
Mini-Cas Polaroid
Mini-Cas Comment Intel a perdu ses mmoires
LES POINTS-CLS
Chapitre 19
Le changement organisationnel et le change management

2 Changement organisationnel et modalits de prise de dcision
Mini-Cas
Changements organisationnel et culturel

LES POINTS-CLS
Chapitre 20
Le changement de la culture et de lidentit de lentreprise

Mini-Cas
Lehman Brothers en crise

Mini-Cas
Mini-Cas
Mini-Cas
Kodak et le paradoxe technologique

Bernard Loiseau : identit dun restaurant, identit dun cuisinier
Air France-KLM : du rapprochement la fusion
LES POINTS-CLS
Chapitre 21
1 Traits de personnalit, aptitudes distinctives et domaines daction du

leader
2 Le leader : une personne lintersection du collectif, dune histoire et
dun rle
Mini-Cas Carlos Ghosn et Nissan (1999-2004)
LES POINTS-CLS
Bibliographie
Index des notions
Index des auteurs
Index des marques

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Les auteurs de Strategor

Quest-ce que la stratgie dentreprise ?

Analyser lenvironnement, lindustrie et la concurrence

Les stratgies de cot et de volume

Les stratgies de diffrenciation et de recomposition de

Rupture et innovation stratgiques : la cration de nouveaux

Les ressources stratgiques de lentreprise, source de

Intgration verticale et externalisation

Organiser lentreprise pour mettre en oeuvre la business

Stratgie et dveloppement durable

Linnovation, moteur de la croissance interne

Globalisation et stratgies internationales

Diversification, recentrage et management du portefeuille

La croissance externe : les fusions-acquisitions

Les alliances stratgiques

Corporate strategy et structure : organiser la diversit

Matrices, projets et rseaux : construire des organisations

Management et changement stratgique

La formulation de la stratgie et le changement stratgique

Le changement organisationnel et le change management

Le changement de la culture et de lidentit de lentreprise

Leadership et identit narrative

des encadrs CONTROVERSE exposant les dbats entre praticiens ou thoriciens

Quest-ce que la stratgie dentreprise ?

Toutefois, lanalogie sarrte l. Depuis les annes 1950-1960, la stratgie dentreprise a

1 La stratgie, cur de mtier du dirigeant

1.1.1 Le dirigeant, pilote de la stratgie

1.1.2 La mission de lentreprise

Google : organiser les informations lchelle mondiale dans le but de

Corrig en ligne sur dunod.com

1. Ces missions et valeurs orientent-elles rellement la stratgie des entreprises

1.2 Stratgie, business strategy et corporate strategy

parvient trouver, au moment et lendroit opportuns, un positionnement qui lui permet

Lcole de lenvironnement : lenvironnement extrieur est considr comme un

Corporate et business : les deux niveaux de lanalyse stratgique

Il en dcoule les quatre questions essentielles de la corporate strategy :

2.1 Structure et stratgie

Le premier outil et la premire contrainte du management stratgique est la structure,

Exemples de structures par fonctions et par divisions

Ainsi, DuPont adopta une structure multi-divisionnelle suite ses diversifications

2.2 Les processus de prise de dcision

Dans un groupe organis, le processus de prise de dcision na souvent pas grand-chose

2.3 Lidentit et la culture

2.4 Interactions entre stratgie, structure, dcision et identit

3 La dmarche danalyse stratgique

3.1 Les piges viter

Limprcision, lexcs doptimisme conduisent ne pas

Btir des scnarios noir, gris et rose.

Richard Thaler1 a propos ce terme pour signifier que les

Se doter de critres objectifs mesurables pour tout

No 3 : le biais du statu quo

Dtenir ou possder une activit est considr comme un

Considrer toute activit du portefeuille comme

Travailler initialement sur des ordres de grandeur conduit

Connatre les tendances passes sur le long terme.

Quand un projet dans lequel on a beaucoup investi voit son

Mettre en place une analyse des investissements rigoureuse

No 6 : les moutons de Panurge

Adopter un comportement grgaire pour viter dtre le

Garder lesprit que les sources davantage concurrentiel

No 7 : le manque de perspective positive Remde

L'Espagnol Pour Mieux Voyager en Espagne

L'Espagnol Pour Mieux Voyager en Espagne