Agro Industria

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
SAN AGUSTIN
FACULTAD DE INGENIERIA DE
PROCESOS
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERIA QUIMICA
LIDERAZGO EMPRESARIAL
INTEGRANTES:
ARCE RODRIGUEZ,
PAOLA LILIANA
BRAVO ROSAS, RAUL
AREQUIPA- PERU
2016
El que tiene imaginacin sin instruccin, tiene alas sin pies

Joseph Joubert
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RESUMEN
"Liderazgo" es uno de los trminos ms utilizados en las ciencias sociales.
Tambin ha demostrado un alto inters prctico tanto en el mundo de la
empresa como en la poltica o en la educacin. Sin embargo, se echan en
falta, a mi juicio, estudios que de modo sistemtico pongan en relacin el
liderazgo con la tica; una relacin que es vista intuitivamente como muy
prxima, pero que tambin debera serlo en el terreno de la reflexin. Este
artculo trata de aproximarse a esta cuestin, si bien sin pretensiones de
exhaustividad. Para ello busca inicialmente alcanzar un bosquejo del
concepto de liderazgo que englobe las aportaciones de los estudios ms
recientes. Seguidamente, se introduce en el vasto campo de los modelos de
liderazgo que han sido preponderantes a lo largo de las ltimas dcadas,
analizando las implicaciones ticas de cada uno de los mismos. Por ltimo, en
tercer lugar, y una vez expuestos los modelos anteriores, trata de responder
a la pregunta de por qu la tica es importante en el liderazgo
empresarial?. De este modo, lo que se persigue es alcanzar una
complementariedad (necesaria, por otra parte) entre tica y liderazgo.

Joseph Joubert
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INDICE
RESUMEN____________________________________________________________1
INDICE_______________________________________________________________2
INTRODUCCIN_____________________________________________________4
CONCEPTO DE LIDERAZGO_________________________________________4
ESTILOS DE LIDERAZGO____________________________________________5
Lder autocrtico:____________________________________________________5
Lder democrtico o participativo._________________________________5
El lder de rienda suelta:____________________________________________5
TIPOS DE LIDERAZGO_______________________________________________6
Liderazgo empresarial__________________________________________________6
Liderazgo autocrtico___________________________________________________7
Liderazgo democrtico__________________________________________________7
Liderazgo laissez faire__________________________________________________7
Liderazgo paternalista__________________________________________________8
Liderazgo carismtico___________________________________________________8
Liderazgo lateral________________________________________________________8
Liderazgo situacional____________________________________________________8
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO______________________________________9

Edad del liderazgo de conquista_______________________________________9
Edad del liderazgo commercial_________________________________________9
Edad del liderazgo de organizacin____________________________________9
Edad del liderazgo e innovacin._______________________________________9
Edad del liderazgo de la informacin.__________________________________9
Liderazgo en la "Nueva Edad"_________________________________________10
EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIN_________________________________10
EL LIDERAZGO Y EL EMPODERAMIENTO__________________________11
MODELO DE PARTICIPACIN DEL LDER__________________________12

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Decisorio________________________________________________________________12
Consulta individual_____________________________________________________12
Consulta al grupo______________________________________________________13
Facilitador______________________________________________________________13
Delegador_______________________________________________________________13
FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORNEAS: DE EQUIPO,

MENTOR Y AUTOLIDERAZGO______________________________________13
De equipo_______________________________________________________________13
Mentor__________________________________________________________________13
Autoliderazgo__________________________________________________________13
LIDERAZGO MORAL________________________________________________14
LIDERAZGO EN LNEA Y EN PERSONA____________________________14
TRAYECTORIA PERSONAL Y PROFESIONAL DEL LDER__________15
LIDERAZGO DE UN EQUIPO DE TRABAJO_________________________16
CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL__________________________18
CARACTERISTICAS DE UN LIDER__________________________________18
TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN CUENTA__19
BENEFICIOS DE UN BUEN LIDERAZGO EMPRESARIAL___________20
HABILIDADES QUE DEBE REUNIR EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
_____________________________________________________________________20
LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO
_____________________________________________________________________22
TICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL: CONSIDERACIONES
INICIALES__________________________________________________________22
BIBLIOGRAFIA______________________________________________________24

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INTRODUCCIN
El liderazgo es algo muy importante dentro de la empresa, ya que sin un
buen lder es muy complicado que una empresa funcione correctamente. Sin
embargo un buen lder puede ofrecer resultados extraordinarios o
simplemente buenos, y es que la relacin del lder con los trabajadores va a
ser uno de los principales factores que ofrezcan el xito o el fracaso de la
empresa por encima de otros aspectos.
El liderazgo es un elemento esencial en estos das. Los lderes nacen o se
construyen a lo largo de su vida. En la historia de toda empresa se han
conocido y estudiado a personas que han logrado inspirar a otras y lograr los
objetivos de las organizaciones.
CONCEPTO DE LIDERAZGO
La mayora de los interesados en los aspectos bsicos de liderazgo se ocupan
de estudiar a detalle las caractersticas de este elemento (tales como la
iniciativa, perseverancia, creatividad, paciencia, carcter; entre otros
atributos), en lugar de concentrarse en lo que el concepto representa y en
qu se puede llegar a aplicar.
No hay una definicin de liderazgo vlida para todo el mundo; en realidad, es
un trmino muy complejo porque toma en cuenta muchos aspectos de la
personalidad de un individuo. En la actualidad existen diversos autores que
han aportado sus propias teoras a los elementos de direccin. Citando a
algunos de ellos se tienen los siguientes conceptos:
Liderazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a
una determinada situacin y se aplica a travs del proceso de comunicacin
humana con el fin de alcanzar objetivos especficos.

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El liderazgo es el proceso que se da entre un lder y sus seguidores por
medio de la influencia, para logro de los objetivos corporativos, inculcando el
cambio. Uso de la influencia, en un escenario o situacin organizacional,
que produce efectos significativos [...] en el logro de objetivos difciles.
En trminos generales, y en concordancia con lo que indican estos

investigadores, se puede afirmar, que el liderazgo es la capacidad y la
habilidad para influir e inspirar a otras personas al logro de los objetivos
empresariales o personales. Esta facilidad est definida por la situacin que
se est atravesando.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Ejercer un estilo de liderazgo en la vida empresarial no garantiza que la
eleccin sea la mejor: se puede llegar a ejercer otro tipo, de acuerdo a las
circunstancias o los problemas a los que se vayan afrontando los
administradores, dueos o directivos de negocios.
Existen teoras en las que la explicacin incluye, de manera implcita, la
clasificacin de lderes. Estos enfoques se estudiarn ms adelante la tercera
unidad de este libro. Para sta se retomar la tipologa ms simple que
existe, la cual es coherente con el uso de la autoridad de los lderes.
Lder autocrtico:
Siempre ordena y espera el cumplimiento, es inflexible y a la vez
positivo. Dirige por medio de las retenciones o de las recompensas y
castigos.
Lder democrtico o participativo. Consulta las acciones y
decisiones con los subordinados, lo que fomenta su participacin.
Este tipo de lder abarca desde la persona que no inicia ninguna accin
sin la presencia de los subordinados, hasta quien se decide por algo,
pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
El lder de rienda suelta:

Utiliza algo de su poder, dando gran independencia a los subordinados
en sus operaciones. Los lderes que se ajustan a esta clasificacin
logran los objetivos dependiendo, en su mayora, de los subordinados
para establecer sus metas y las formas para alcanzarlas. Estos lderes
emplean a sus subordinados como elementos que ayudan a las
operaciones de los seguidores; son estos miembros cercanos al lder
quienes proporcionan informacin y actan como intermediarios con el
entorno del grupo.

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TIPOS DE LIDERAZGO
Liderazgo
empresarial
Liderazgo automtico
Liderazgo
democrtico
Liderazgo
laissez
faire
Liderazgo paternalista
Liderazgo carismtico
Liderazgo lateral
Liderazgo situacional
Liderazgo empresarial
El liderazgo empresarial consiste en la capacidad de dirigir e influir en
los comportamientos de los componentes de la empresa, integrndolos
dentro de ella, para conseguir unos objetivos comunes que son los
objetivos de la empresa o negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de
liderazgo ms adecuado para la empresa y obtener un buen equilibrio
entre las necesidades individuales y empresariales.
El liderazgo es algo muy importante dentro de la empresa, ya que sin
un buen lder es muy complicado que una empresa funcione
correctamente. Sin embargo un buen lder puede ofrecer resultados
extraordinarios o simplemente buenos, y es que la relacin del lder con
los trabajadores va a ser uno de los principales factores que ofrezcan el
xito o el fracaso de la empresa por encima de otros aspectos.
Existen muchos tipos de lderes y cada uno de ellos funciona de una
forma diferente y tiene unas convicciones propias. Aqu les mostramos
y ampliamos aquellos tipos de liderazgo que consideramos ms
importantes.

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Liderazgo autocrtico
Es el tipo de lder que ordena y espera que se hagan caso a sus
rdenes. Es positivo y dogmtico, dirige mediante la capacidad de
ofrecer recompensas o castigos o retenerlas, son los principales
mtodos en que se basa para esperar obediencia.
Este lder asume la responsabilidad
en la toma de decisiones, dirige,
controla y motiva, todo se centra
en el lder. De hecho, considera que
es la nica persona capacitada
para tomar decisiones importantes
y que los trabajadores no son
capaces de guiarse por s mismos
sino que necesitan que alguien lo
haga por ellos. Tiene el control y
tiene la fuerza.
Los trabajadores deben acatar sus
decisiones y le deben obediencia,
ya que el lder va a observar sus niveles de desempeo.
Liderazgo democrtico
El lder democrtico toma decisiones consultando con los
subordinados, de manera que las decisiones y acciones son
consultadas fomentando la participacin de los trabajadores.
En este video podrs ver de forma muy clara y vistosa 10 tipos de
liderazgo que te ayudaran a ser un gran lder.

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El lder fomenta la comunicacin y la participacin conjunta en las
decisiones, anima y agradece las sugerencias de los trabajadores.
Cuando hay que tomar una decisin el lder ofrece soluciones que los
trabajadores pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir,
haciendo que la decisin se convierta en algo compartido.
Liderazgo laissez faire

Este lder es un lder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel
totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que
tienen el poder.
Los trabajadores tienen independencia operativa y de toma de
decisiones, ya que los lderes dependen de los trabajadores para
establecer objetivos, trabajadores que pueden tomar las decisiones
importantes. No juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya
que cuentan con libertad total, con apoyo del lder slo si lo piden.
Liderazgo paternalista
El lder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando
compensas y castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan
mejores resultados, que trabajen mejor y ms, por lo que los motiva,
incentiva y les ofrece recompensas por lograr objetivos.
En este caso, el lder ofrece consejos a los trabajadores para que
consigan resultados e insinuando lo malo que no es cumplir con el
deber, como su nombre paternalista indica. Su papel de lder hace
que ofrezca recompensas a los que cumplan satisfactoriamente con su
deber. Al igual que los lderes autocrticos estos piensan que tienen la
razn y que los trabajadores no tienen criterio propio, simplemente
tienen que obedecer.
Liderazgo carismtico
El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar
entusiasmo en los trabajadores, es elegido por la forma en que da
entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de
seduccin y admiracin.
Este lder puede dar muy buenos resultados a la empresa as como
cambios y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los
trabajadores den lo mximo de s. Son visionarios e inspiradores,
tienden a hacer buen uso de la comunicacin no verbal y estimular a

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los trabajadores. El grupo se rene en torno al lder por su gran
capacidad de comunicacin y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o
aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores
se perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en
torno a los resultados que ofrece o a sus capacidades. Les cuesta ms
llevar relacin con personas con la motivacin para el logro elevada.
Liderazgo lateral
Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del
mismo nivel para conseguir objetivos en comn y se da entre personas
del mismo rango dentro de la empresa. Consiste en que se es lder sin
ser el jefe, es decir, ser lder dentro de los del mismo rango.
Liderazgo situacional
El lder situacional dirige al grupo o empresa aplicando el estilo de
liderazgo que corresponde segn las condiciones y madurez de sus
colaboradores. Conociendo las caractersticas de cada empleado y el
estilo de liderazgo a aplicar en cada momento se puede hacer crecer el
rendimiento y eficacia en la empresa mientras el grupo se va
consolidando.
El liderazgo situacional es un enfoque dinmico para la direccin de
empresas y/o personas en que el lder ha de ser flexible y saber qu
hacer en cada momento.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
Edad del liderazgo de conquista

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.

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Edad del liderazgo commercial

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
Edad del liderazgo de organizacin

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar.
La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La
medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la
junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que
eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente
rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en
ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o
sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que
la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
Liderazgo en la "Nueva Edad"

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con
la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo
se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin
que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los
lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto
como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

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EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIN
El rol del lder, en este caso, es seleccionar las teoras ms importantes sobre
motivacin y utilizar las propias habilidades de comunicacin para lograr que
la gente se sienta estimulada durante su desempeo laboral.
Todos conocen la teora de las necesidades de Abraham Maslow; que se
refiere a la satisfaccin de las necesidades humanas, empezando por las
fisiolgicas hasta llegar a las de autorealizacin; pero cmo motivan los
lderes a los empleados, bajo esta teora?
La respuesta es sencilla, siempre se recomienda que los lderes satisfagan las
necesidades de orden inferior para que stas no repercutan negativamente
en el proceso de motivacin.
Cuando los lderes utilizan la teora de los dos factores deFrederick Herzberg
(motivacin extrnseca e intrnseca); lo
hacen a travs del salario y otros
factores de mantenimiento, hasta que
el empleado se siente satisfecho con el
factor econmico. Una vez obtenido el
propsito,
se
procede
al
enriquecimiento del trabajo hacindolo
ms interesante y con
grandes
desafos. Muchas empresas utilizan este
sistema, entre ellas: Motorola, Polaroid
e IBM.
Practicar la teora de las expectativas
en las empresas, resulta una tarea
difcil para los lderes, porque slo funciona para ciertos contextos.
Esta teora depende en mucho del autocontrol que tenga el empleado para
dominar su destino y encauzar sus esfuerzos a esa meta; algunas personas
pueden ayudar propiciando ciertas condiciones, pero todo depende de la
persona a la que se le quiera motivar, ya que el lder no puede inculcar el
autocontrol.
Mediante la teora del reforzamiento, muchas empresas, han logrado
aumentar su productividad por encima de las nomas y el nivel de eficiencia; y
tambin han conseguido mejorar la puntualidad de los trabajadores. Dichas
organizaciones han implantado un sistema de recompensas reconociendo las
necesidades de sus empleados. Parte de la eficiencia radica en que los lderes
nunca dejan pasar un da sin un elogio sincero, como tampoco se abstienen
de hablar con el empleado sobre el desempeo mediocre.

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La teora de la equidad es un poco ms difcil de implantar para los lderes,
pero no es inalcanzable; para llevarla a cabo nicamente se requiere de un
exhaustivo estudio de la competencia, analizando los puestos, sus
actividades y las recompensas que reciben cada uno de sus trabajadores.
De este modo, es posible establecer la igualdad en la organizacin de inters.
Los directivos que lo practican comienzan por la teora de los dos factores,
que pregona la motivacin intrnseca y extrnseca.
En el caso de la ruta meta, los lderes que conocen bien la trayectoria de
cada puesto de trabajo en su organizacin son los verdaderos mentores o los
que apoyan directamente a sus empleados para que crezcan dentro de la
empresa y logren las metas deseadas.
Cada lder, utilizando su forma de comunicarse (oral o escrita), puede
alcanzar a grandes resultados empresariales, motivando adecuadamente a
sus trabajadores.
EL LIDERAZGO Y EL EMPODERAMIENTO
La idea principal del empoderamiento es ofrecer a las organizaciones mayor
eficiencia y eficacia a travs de una fuerza de trabajo, ms dedicada,
poderosa y creativa. El empoderamiento es sinnimo de libertad y habilidad
para tomar decisiones y establecer un alto compromiso. Tiene cuatro puntos
principales:
a) El poder que se otorga a los trabajadores,
b) La motivacin que reciben las personas a travs de incentivo,
c) El desarrollo mediante la capacitacin y entrenamiento necesario y
constante proporciona informacin
d) El conocimiento del liderazgo que se ofrece, abre nuevos horizontes y
retroalimenta.
De manera anloga, para que el empoderamiento funcione mejor y se logre
que la gente acte con mayor libertad, se emplean elementos como la
informacin (comunicacin), el conocimiento, poder y recompensas. De esta
manera, adems de usar los equipos autoadministrados y de adoptar nuevos
sistemas culturales abiertos a la comunicacin, las empresas tratan de
compartir y difundir el poder con todos sus miembros.

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En la actualidad es ms popular entre
los empresarios la constitucin de
equipos autoadministrados, que se
caracterizan por ser interdisciplinarios y
tener un propsito comn. Estn
basados en el supuesto de que tienen
una alta participacin y se forman por
integrantes
de
diferentes
departamentos de las organizaciones.
Son muy exitosos porque las diversas
decisiones son tomadas por ellos y no
necesariamente por el supervisor o jefe
inmediato. Los acuerdos a que se lleguen van ms all de las propias
actividades cotidianas o beneficios individuales, pues se sabe que cualquier
resultado puede llegar a beneficiar o perjudicar a toda la empresa en
conjunto.
Los equipos autoadministrados son capaces de desarrollar nuevos mtodos,
sobre todo en sistemas de informacin, para la mejora continua de la
empresa para la cual laboran. Resultan cada vez ms populares en las
nuevas generaciones, ya que con frecuencia plantean asuntos complejos que
ellos experimentan.
MODELO DE PARTICIPACIN DEL LDER

Modelo desarrollado por Vctor Vroom y Phillip Yetton, relaciona el
comportamiento y participacin del lder en la toma de decisiones. Se trata
de un rbol de decisin, ya que hace posible elegir, entre cinco estilos de
liderazgo:
Decisorio
Corresponde con los dirigentes que toman la decisin sobre algn
problema y lo dan a conocer entre los seguidores.
Consulta individual
El lder da a conocer a sus empleados, de modo individual, el
problema; obtiene informacin y sugerencias.
Consulta al grupo
En una reunin grupal, el lder da a conocer el problema, escucha
soluciones y luego toma la decisin

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Facilitador
En este caso, el lder toma la decisin bajo consenso, sin llegar a
imponer sus propias ideas.
Delegador
El lder deja que el grupo sea quien tome la decisin, nicamente
interviene respondiendo preguntas y proporcionando los recursos
necesarios.
Para determinar cul de todos estos estilos es el correcto y poder aplicarlo, es
necesario tomar en cuenta la importancia de la decisin, del compromiso, la
pericia del lder, la probabilidad del compromiso por parte de los
trabajadores, su apoyo a los objetivos empresariales; as como su pericia y
competencia.
FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORNEAS: DE

EQUIPO, MENTOR Y AUTOLIDERAZGO
En las economas actuales y los negocios ms exitosos (es decir; que son
redituables y reconocidos en el mercado); bajo el funcionamiento de un
liderazgo efectivo, se desarrollan tres funciones primordiales, las cuales se
explican a continuacin:
De equipo
Los equipos son un conjunto mnimo de personas a quienes se les
encarga una labor, por lo que siempre existe un lder que da
orientacin y fomenta el compromiso entre los miembros para el logro
de toda actividad. El trabajo se desarrolla en armona y con respeto.
Mentor
El lder, en este caso, se convierte en un gua para cada uno de los
miembros del equipo, comparte su conocimiento y esfuerzo de tal
forma que los empleados obtienen nuevas expectativas para
trabajar.
Autoliderazgo
Sin la automotivacin y la capacidad de influencia que los mismos
lderes ejercen, no se lograran resultados benficos para el grupo y
para la organizacin en general. Esta capacidad se considera una
habilidad productiva.
Gracias a estas funciones de los lderes se logra una mayor
cohesin, motivacin, inspiracin y logro en los grupos de trabajo.

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LIDERAZGO MORAL
En ocasiones la humanidad se entera por los
medios de comunicacin de la falta de tica
de algunas empresas, por ejemplo: ha sido
una prctica comn que en el sector
farmacutico se otorguen mltiples regalos
a los mdicos para comprar su preferencia al
prescribir los medicamentos; tambin es
reconocida la existencia de unos cuantos
distribuidores
a
nivel
nacional
que
encarecen excesivamente la medicina destinada a enfermos del corazn.
LIDERAZGO EN LNEA Y EN PERSONA

Los adelantos de la tecnologa de informacin hacen que un jefe, gerente o
lder pueda estar en un rea geogrfica, y en otra muy distante el grupo de
gente con la que trabaja. Se origina lo que se conoce como liderazgo en
lnea. Quien lo ejerce puede adoptar cualquier estilo; la nica diferencia; son
los instrumentos mediante los cuales puede comunicarse con su equipo: en
general se utiliza todo lo relacionado a las telecomunicaciones. Esto supone
una alta inversin inicial para las compaas, pero a largo plazo, los altos
costos fijos se reducen.
Existen empresas virtuales altamente exitosas; en otras palabras; que gozan
de prestigio en la red y tienen grandes beneficios econmicos y operan bajo
el mando de lderes eficaces; todo gracias al internet. Redes sociales,
celulares y otros dispositivos mviles hacen que en cualquier lugar y a
cualquier hora se est llevando a cabo una transaccin de negocios.
Aunque los tratos son ms impersonales, se puede generar confianza, no slo
en los clientes, sino en la gente que se tiene contratada. Por ello, es
importante que el lder se comunique; debe, adems, ser una persona
servicial, atenta, comprometida, disciplinada, que cumpla todos los deberes
que desempea. Esto ser de gran ejemplo para la gente que atiende o
capacita del otro lado de la lnea.
Un ejemplo de un liderazgo en lnea eficaz es una de las ms importantes
compaas fabricantes de cmputo, que emplea a muchos colaboradores que
usualmente no asisten a la oficina: trabajan desde cualquier parte. Gracias a
las tecnologas de la informacin, la empresa ahorra mucho dinero en costos
fijos, pero a cambio tiene que dirigir y controlar a travs de las
telecomunicaciones a una gran cantidad personas que esperan instrucciones.

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Qu desventajas pueden existir? Personas que no pueden verse cara a cara
eliminan cualquier tipo de informacin que se pueda obtener con la
comunicacin no verbal. Cuando se recibe un mensaje electrnico, este
puede malinterpretarse sin la ayuda o el apoyo del lder. El orden o estructura
del mensaje puede dar lugar a una respuesta ineficiente. Adems, no todas
las personas saben redactar correctamente, a veces sus habilidades, estn
orientadas a otras funciones. En caso de un apagn de energa, el trabajo en
lnea queda interrumpido.
Esta modalidad se diferencia del liderazgo en persona en que exige una
supervisin ms directa de las actividades, al igual que un trato
personalizado entre lder y empleados: se conocen ms y sacan provecho de
la cercana, ya que si se tienen dudas se pueden aclarar inmediatamente.
Las interferencias que pueden interrumpir las actividades no suceden todo el
tiempo durante el liderazgo ejercido personalmente lo que crea un ambiente
de gran confianza.
Depender de los directivos de las organizaciones, la mejor manera de
trabajar con personas.
TRAYECTORIA PERSONAL Y PROFESIONAL DEL LDER

A lo largo de su vida, el lder desarrolla una trayectoria personal y profesional.
En el presente, ya no slo se preocupa del salario, las prestaciones y otro tipo
de recompensas econmicas que proporcionan las empresas, tambin da
igual importancia a la satisfaccin personal, al gusto por el trabajo, a la
relacin con los compaeros y la satisfaccin en la vida privada.
El trabajo de un lder, radica en cuatro componentes:
Tener propsito. Un lder siempre debe tener objetivos bien
establecidos y tratar de encontrar los medios adecuados para
lograrlos. Por ejemplo: si su meta radica en lograr ascensos en su
trabajo, pondr todo su esfuerzo da con da para cumplir
responsablemente con sus labores
Lograr un buen desempeo. Esta cualidad es considerada como
una habilidad para producir excelentes resultados.
Mantener la motivacin. Quien lleva el liderazgo toma en cuenta
todos los sueos y esfuerzos de las personas.
Concretar en la prctica. El lder sabe que todo conocimiento
aprendido hay que operarlo; es decir; aplicarlo en el trabajo.

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La participacin del lder en la familia tambin es importante: tanto hombres
como mujeres tienen la responsabilidad de mantener al ncleo familiar
integrado, bajo lazos de comunicacin y afecto; sin olvidar la responsabilidad
econmica que mantener un hogar implica. En la familia debe prevalecer la
honestidad, la sinceridad, la comunicacin, el amor y el afecto, pero tambin
la atencin a los hijos.
Un lder, nunca ha sido entrenado como padre de familia, y sin embargo
instruye a los hijos; aconseja a los integrantes de la familia y asesora a los
colaboradores en el trabajo. En ambos ncleos se aplica el autoliderazgo. As
como el lder da el ejemplo en el mbito laboral, tambin lo hace en la
familia.
Los amigos tambin son importantes para el lder, por lo que conviene
cultivar con ellos para una relacin duradera y no pasajera.
La vida laboral est tan organizada, que pareciera que no abarca otros
aspectos de la vida de los lderes, la mayor parte de las empresas exigen
disponibilidad para realizar las labores, por lo que no queda tiempo suficiente
para otro tipo de actividades. Es preciso recordar que al mismo tiempo que se
desarrolla una profesin es posible ser madres y padres. En el trabajo al lder
se le puede sustituir, pero en la familia nunca existir un reemplazo para las
funciones que el jefe desempea.
Es en estos dos frentes donde se encuentran los mayores retos del liderazgo:
tratar de equilibrar ambos componentes que son complementos para una
vida satisfactoria.
Cementos Mexicanos (CEMEX), es una de las empresas mexicanas que
comprende lo importante que es el entorno familiar, ya que durante el
proceso de seleccin de sus gerentes, visita a la familia del aspirante para
conocer cmo viven y se relacionan. CEMEX cuenta con planes de carrera
para sus ejecutivos, pero tambin muestra inters en la vida de ese nuevo
colaborador.
Como puede observarse, las empresas actuales, ya se estn preocupando
porque sus directivos combinen su vida profesional y personal; pues
consideran que es parte de la motivacin de todo individuo. Los nuevos
ejecutivos ya no conciben el xito slo desde el punto de vista de un
excelente trabajo y salario; sinoque esos logros van acompaados de las
satisfacciones personales que se dan en el entorno familiar.
LIDERAZGO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

El lder sigue desempeando un papel importante en las empresas basadas
en equipos de trabajo, excepto cuando se trata de equipos autodirigidos o

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autoadministrados que comparten el liderazgo, de acuerdo con la disciplina
que practican. Incluso en estos casos, alguien tiene que llevar la
responsabilidad de proyectos o tareas encomendadas. Convertirse en un lder
efectivo requiere de actitudes positivas hacia las dems personas que
integran el equipo.
Es igualmente importante fomentar el dilogo, observar lo que hacen las
dems personas, autocriticarse y convertir obstculos en oportunidades. Un
grupo de trabajo en donde no exista un liderazgo efectivo es un equipo sin
rumbo y sin direccin. Un lder puede llevar a cabo ciertas acciones para
lograr que su equipo sea efectivo, dichas acciones comprenden el
reconocimiento, las recompensas, identificar las fortalezas, generar
confianza, conferir autoridad, motivar, inspirar, reconocer las necesidades de
cada miembro e implementar desafos..
Algunas empresas optan por implantar
equipos
autoadministrados;
estos
grupos
funcionan
de
manera
independiente
y
comparten
las
responsabilidades de liderazgo. Es la
organizacin la que les asigna las
metas y les confiere un mayor grado
de responsabilidad y autoridad.
Por ser equipos interdisciplinarios,
planean ms fcilmente la forma y
ejecucin de las actividades. Generalmente se les utiliza para mejorar la
productividad, la eficiencia y reducir costos. Es decisin de la empresa contar
o no un equipo con de este tipo. Pero cul es el papel de lder en el equipo?
Un factor importante en los equipos de trabajo es la creatividad; los lderes la
deben fomentar a travs de cuatro responsabilidades bsicas:
a) Asignar tareas correctas a los integrantes
Cada persona es diferente, cada ser humano posee capacidades y
habilidades que lo distinguen del resto del grupo, por lo que es
importante que el lder determine bien estas competencias para poder
asignarles las actividades apropiadas.
b) Otorgar autonoma
Es necesario dejar que los miembros de un equipo acten y se
conduzcan con libertad; de esta forma se les permite ser ms
creativos. Los lderes deben hacer uso de la experimentacin al
desarrollar nuevas ideas, por lo que necesitan autonoma suficiente.
c) Proporcionar los recursos necesarios
El tiempo y el dinero son indispensables para crear y desarrollar
soluciones a un problema o proponer algo nuevo a la empresa. Los

Joseph Joubert
19
equipos deben contar con estos recursos para seguir aportando a las
organizaciones.
d) Proteccin
Aunque se crea lo contrario, entre los miembros de un equipo, existen
personas que bloquean la creatividad. En este caso es el lder quien
debe identificarlos y tratar de encontrar acciones que impidan este
tipo de actitudes. Por ejemplo si se permite la crtica inmediata a la
persona que externa una idea, este individuo ya no volver a cooperar;
en casos como ste, el lder debe proponer que se evalen las ideas,
una vez que todos hayan hecho sus aportaciones.
El liderazgo de equipos es un planteamiento complejo ya que es necesario
tratar con varias personas a la vez; pero son la paciencia, perseverancia,
comunicacin y grado de compromiso por parte del lder los elementos que
contribuirn al logro de las metas propuestas y a la continuidad del equipo de
trabajo.
CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL

Este enfoque del liderazgo moral est orientado hacia el servicio y no hacia el
ejercicio del poder. Identifica roles y las capacidades necesarias para que
este actor a nivel individual, institucional y comunitario se desempee en los
procesos de transformacin social y ambiental de las comunidades en
conservacin.
La capacitacin cuenta con 121 participantes integrados en 19 Grupos
Cooperativos de Aprendizaje quienes llegarn a 600 individuos de sus
comunidades (noviembre 2001). Esto se logra a travs de talleres de rplica,
la formacin de otros grupos cooperativos de aprendizaje y otras aplicaciones
de lo aprendido que ser el resultado de la capacitacin de los participantes
en los 9 mdulos en un lapso de ao y medio.
Asimismo, los Grupos Cooperativos de Aprendizaje son acompaados por dos
tutores a tiempo completos con quienes se renen y consultan sobre los
temas estudiados regular y sistemticamente.
Entre los temas de la capacitacin estn:
El marco conceptual del liderazgo moral;

Conceptos de desarrollo, sostenibilidad y aprendizaje
Trabajo en equipos
Capacitacin de adultos
Participacin comunitaria
Planificacin estratgica
Investigacin participativa y ambiental

Joseph Joubert
20
Diseo de proyectos
Evaluacin del aprendizaje colectivo
CARACTERISTICAS DE UN LIDER
En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por
lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites
compartiendo el poder con los tcnicos.
Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por las
siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer
al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto,
el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo
elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico
para todos los grupos.
d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN

CUENTA
Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:
Metas claras: Lo ms importante es saber cul es el objetivo para

poderlo superar; si poseemos las metas claras y las herramientas
adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor
y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas.

Joseph Joubert
21
Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe
partir por romper el paradigma de las organizaciones verticales esto
podra ser un buen inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas
veces hemos estado acostumbrados a recibir rdenes, aceptar
cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que
trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendr un
compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores motivar
el mejor desempeo y eficiencia de la organizacin; es indispensable el
apoyo de la gerencia hacia la formacin de equipos.
Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder

primero debe conocer a su equipo en vista que tambin lo conforman
lderes, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes
de cada uno para beneficio de la organizacin; el trabajo en equipo
consiste en aportar lo mejor de cada uno y es all donde el lder lograr
la Interaccin para alcanzar metas y objetivos.
Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no

somos los nico; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque
queremos destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Lder
menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente
subordinar parte de su libertad a un objetivo mximo.
Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo

que se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la
posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua;
cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad
o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones,
alegras, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe
una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el grupo
en otras palabras falta apertura.
BENEFICIOS DE UN BUEN LIDERAZGO EMPRESARIAL
Mejora el rendimiento empresarial

Se consiguen los objetivos a corto, medio y largo plazo
Mantiene a los empleados contentos y motivados
Se favorece el trabajo en equipo
Aumentan las ventas de la empresa
Incrementan los beneficios de la empresa
Se reducen las ausencias en el trabajo y el malestar
Mejora el clima empresarial
Se mejora la empresa en general y su imagen interior y exterior
Mejora la competitividad de la empresa

Joseph Joubert
22
HABILIDADES QUE DEBE REUNIR EL LIDERAZGO

EMPRESARIAL
1. Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy
necesaria en un lder. Un lder con carisma permite ganarse al equipo
de trabajo y que estos saquen lo mejor de s mismos para el beneficio
de la empresa. El carisma te hace nico y atractivo para los dems;
aprende a sacar partido de ello. El lder siempre sobresale por encima
del resto.
2. Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento
profundo sobre la empresa, el lder tiene que saber manejar y
organizar los recursos que tiene a su disposicin. Deber tener todo
bajo control y estar atento a futuros conflictos que puedan surgir y
tener buena capacidad de reaccin as como de resolucin de
problemas.
3. Visionario: no se trata nicamente de tener una buena idea sino
que esta sea nica y encima poder llevarla a cabo. Todo lder
caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a
problemas, por detectar oportunidades que slo l ve, por estar
constante bsqueda de la perfeccin y de ir siempre por delante.
de
se
los
en
4. Comunicador: el lder tiene que ser un buen orador para transmitir de

manera acertada sus pensamientos con el resto del equipo. Esta
habilidad le va a permitir vender sus ideas de manera sugerente y
persuasiva. Si no se es capaz de hacer comprender el mensaje de
forma clara, entonces el mensaje deja de tener sentido.
5. Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber
transmitir todo este entusiasmo al resto de personas para que crean
en l y que perciban el mensaje del lder como una meta positiva tanto

Joseph Joubert
23
para ellos como para la organizacin. Tiene que conseguir que todo el
equipo le siga y remen en la misma direccin.
6. Resolutivo: el lder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo ms
importante. Y los quiere rpido. Debe poner solucin a los problemas
que vayan surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma
decisiones, es valiente y no se esconde ante sus posibles
consecuencias.
7. Disciplina: el lder basa su xito en su capacidad de liderazgo y en el
arte de la conviccin, pero en ocasiones tiene que saber imponer su
autoridad cuando la situacin lo requiere. Es comprensivo s, pero no
es blando ni se empequeece ante los problemas. Debe saber
transmitir la exigencia no slo a su equipo de trabajo sino tambin a s
mismo.
8. Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer
soluciones innovadoras. El lder tiene que ser atrevido y poder ver
situaciones desde nuevas perspectivas. Un lder creativo es capaz de
fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas
puedan generar.
9. Negociador: un buen lder es un gran negociador que trata con
clientes, empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien l y sus
ideas a travs de la persuasin y la conviccin ya que presenta sus
argumentos de forma que consigue ganarse la atencin de la otra
parte.
10.Honesto: la ltima pero no menos importante. La honestidad es un
valor tico que debe estar presente en cualquier persona con
liderazgo. Si el equipo detecta esta honestidad, comprender que
estn delante de un lder que no les va a dejar en mitad del camino y
tendr su confianza ganada.
LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL

LIDERAZGO
La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere
capacidad para organizar y controlar los detalles.
Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn
siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo
cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.

Joseph Joubert
24
Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen
con aquello que saben.
Temor ante la competencia de su gente.
Falta de imaginacin.
Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus
seguidores est condenado a generar resentimientos.
Intemperancia.
Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo
Acentuar la autoridad del Liderazgo.
Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita `ttulos' para
obtener el respeto de sus seguidores.
TICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL:

CONSIDERACIONES INICIALES
En el rea de las Ciencias de la Direccin, parece que fue Chester Barnard el
primero en poner de manifiesto la relevancia de la tica para el liderazgo. Lo
comprobamos en su clebre obra The Functions of the Executive, cuya
primera edicin es de 1938, donde sostiene que el liderazgo est compuesto
por dos dimensiones: una tcnica y otra tica, o de responsabilidad. Tanta
importancia otorga a esta segunda dimensin que llega a escribir que "las
organizaciones perduran en proporcin a la altura de la moralidad segn la
cual son gobernadas (...). Por lo que la fortaleza de una organizacin depende
de la calidad de su liderazgo; y esa calidad, a su vez, deriva de la categora
de la moralidad sobre la que se apoya" (Barnard, 1968).
Sin embargo, y a pesar de que las ideas de Barnard recibieron buena acogida
entre autores tan influyentes en materia de liderazgo como Selznick (1957),
el inters de los investigadores se concentr de manera predominante en la
dimensin tcnica y, concretamente, en la racionalidad inserta en la toma de
decisiones, por lo que las cuestiones relativas a la categora moral del lder
quedaron arrinconadas. Como intentar poner de manifiesto en este artculo,
la dimensin tica del liderazgo apenas ha vuelto a merecer atencin por
parte de la comunidad cientfica hasta fechas recientes. De hecho, resulta
infrecuente encontrar menciones explcitas a la tica en la literatura
especializada en liderazgo, por lo que cabra preguntarse si Barnard
efectivamente tena razn, si realmente existe algn componente tico en la
funcin del lder. Y, de existir, qu papel le corresponde? La respuesta a esta
pregunta pasa por retrotraernos a la literatura general sobre liderazgo, pues
parece sensato pensar que cualquier investigacin rigurosa acerca de la
dimensin tica del liderazgo deber partir de un buen conocimiento previo
de las principales concepciones del mismo. Ahora bien, existen puntos de
coincidencia entre esas diferentes concepciones? Si seguimos la senda
marcada por muchos estudiosos del concepto de liderazgo, llegaremos a

Joseph Joubert
25
responder afirmativamente a esa pregunta presentando una definicin
comn de tal concepto. De hecho, algunos estudiosos creen que si se ponen
de acuerdo en una definicin comn de liderazgo tendrn una mejor
comprensin del mismo. Joseph Rost reuni doscientas veintiuna
definiciones! del trmino liderazgo. Despus de revisarlas, uno descubre
que el problema de la definicin no tiene relacin con las definiciones per se.
Las doscientas veintiuna definiciones dicen fundamentalmente lo mismo: el
liderazgo tiene que ver con una persona que logra que otras hagan algo.
Donde las definiciones difieren es en cmo los lderes motivan a sus
seguidores, y en quin tiene voz y voto para disear los objetivos del grupo o
de la organizacin. Por ejemplo, una definicin de los aos veinte dice que el
liderazgo consiste en la habilidad de inculcar la voluntad del lder en aqullos
que son dirigidos y de inducir la obediencia, el respeto, la lealtad y la
cooperacin. En los aos noventa se ha definido el liderazgo como una
relacin de influencia entre lderes y seguidores que desean cambios reales,
que al mismo tiempo son reflejo de sus objetivos mutuos. Todos podemos
pensar en lderes que encajan en ambas descripciones. Algunos utilizan su
poder para obligar a la gente a hacer lo que quieren; otros trabajan con sus
seguidores para conseguir lo que mutuamente consideran que es mejor para
todos. La diferencia entre las definiciones se reduce a una pregunta formal:
cmo deberan los lderes tratar a los seguidores, y cmo los seguidores
deberan tratar a los lderes?. Los estudiosos que tratan de elaborar la
definicin definitiva de liderazgo plantean una pregunta incorrecta, pero sin
darse cuenta estn contestando a la correcta. La pregunta indiscutible sobre
el liderazgo no es cmo se define el liderazgo?, sino en qu consiste un
buen liderazgo?. El uso del trmino bueno toma aqu dos sentidos:
moralmente bueno (tico) y tcnicamente bueno (eficaz). Si uno es buen
lder en ambos sentidos, entonces se forma una conjuncin lgica. En otras
palabras, para que la afirmacin ella es un buen lder sea verdad, tiene que
ser cierto que ella es eficaz y tica. La pregunta qu es un buen lder? es,
hoy en da, central en muchos debates pblicos sobre el liderazgo. Y es que
queremos que nuestros lderes sean eficaces y ticos. No obstante, es ms
comn decir que los lderes son buenos si son eficaces, pero no ticos. Al
sostener esta afirmacin se corre el riesgo, a mi juicio, de no valorar las
consecuencias que puede tener para la supervivencia de la empresa el que a
medio y a largo plazo se opte por la eficacia en detrimento de la tica. Este
conflicto entre eficacia y tica es patente en el denominado dilema de
Hitler4. La respuesta a la pregunta: fue Hitler un buen lder? resulta
afirmativa, si definimos al lder como alguien eficaz a la hora de aglutinar a
un gran nmero de personas para realizar una tarea. La respuesta es
negativa si la tarea es inmoral y/o si se ha llevado a cabo utilizando medios
inmorales. En otros trminos, el liderazgo no consiste solamente en la
eficacia. Su calidad tambin depende de la tica de los medios y los fines de
las acciones que emprende. Por ejemplo, el hroe popular Robin Hood utiliza
medios inmorales para lograr fines moralmente dignos roba a los ricos para

Joseph Joubert
26
drselo a los pobres. La mayora de nosotros preferira tener lderes que
hacen lo correcto, de la manera apropiada, y por motivos adecuados. Ahora
bien, nuestro modo de evaluar el impacto de los valores del lder en una
organizacin tambin depende de la teora de liderazgo que adoptemos. A lo
largo del siglo XX hemos asistido a una proliferacin de modelos de liderazgo,
que hacen hincapi, cada uno de ellos, en algn aspecto sobresaliente, a
saber, en determinados rasgos de la personalidad del lder, en el carisma, en
la situacin, etc. Lo anterior explica que el trmino liderazgo haya
experimentado una evolucin muy
acusada, aunque siga conservando
idntico comn denominador. La
variacin vendr del nfasis que se
ponga en la descripcin de alguno
de los elementos presentes en la
definicin.
BIBLIOGRAFIA
http://www.gestion.org/recursos-humanos/liderazgo/45937/el-liderazgoempresarial/
http://es.workmeter.com/blog/bid/312706/El-liderazgo-empresarial-ysus-10-caracter-sticas-b-sicas
http://www.gestion.org/recursos-humanos/liderazgo/29890/tipos-deliderazgo/
http://es.workmeter.com/blog/bid/314468/6-tipos-de-liderazgoempresarial-Cu-l-es-el-tuyo
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFi
le/3506/2241
http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/salud/Liderazgo_empresari
al.pdf

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El que tiene imaginacin sin instruccin, tiene alas sin pies

El que tiene imaginacin sin instruccin, tiene alas sin pies

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO______________________________________9

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FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORNEAS: DE EQUIPO,

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En trminos generales, y en concordancia con lo que indican estos

El lder de rienda suelta:

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Liderazgo laissez faire

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TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

Edad del liderazgo de conquista

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Edad del liderazgo commercial

Edad del liderazgo de organizacin

Edad del liderazgo e innovacin.

Edad del liderazgo de la informacin.

Liderazgo en la "Nueva Edad"

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MODELO DE PARTICIPACIN DEL LDER

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FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORNEAS: DE

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LIDERAZGO EN LNEA Y EN PERSONA

El que tiene imaginacin sin instruccin, tiene alas sin pies

TRAYECTORIA PERSONAL Y PROFESIONAL DEL LDER

El que tiene imaginacin sin instruccin, tiene alas sin pies

LIDERAZGO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

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CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL

El marco conceptual del liderazgo moral;

El que tiene imaginacin sin instruccin, tiene alas sin pies

TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN

Metas claras: Lo ms importante es saber cul es el objetivo para

El que tiene imaginacin sin instruccin, tiene alas sin pies

Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder

Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no

Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo

BENEFICIOS DE UN BUEN LIDERAZGO EMPRESARIAL

Mejora el rendimiento empresarial

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