Universidad Abierta Para Adultos UAPA

Nombre:
Yalmina Lopez
Matricula:
12-2256
Tema:
Seleccin de Personal, Evaluacin, Clasificacin de los Puestos y
Evaluacin Del Desempeo
Facilitadora:
Marlenis Ramrez
Asignatura:
Gestin Humano I

Santiago de los Caballeros

Octubre Rep. Dom.
Introduccin

Hoy, la globalizacin del mercado confirma cada vez ms la tesis relativa al recurso humano o el
capital humano como el factor decisivo en la competitividad; y ms, decisivo en la supervivencia
empresarial.
La ventaja competitiva bsica de las empresas en el mundo, no radicar en sus recursos materiales
ni en especfico en los recursos energticos, no radicar en sus recursos financieros, y ni tan
siquiera en la tecnologa: la ventaja competitiva bsica de las empresas definitivamente radicar en
el nivel de formacin y gestin de sus recursos humanos.
Es por esta causa que se afianza an ms la idea de que los recursos humanos son el factor
fundamental del xito, teniendo en cuenta el aporte o no de sus conocimientos y habilidades para
crear, se pueden eliminar las diferencias o limitaciones a las que se someten las empresas en el
mundo actual. Una Gestin eficaz y efectiva de los mismos constituye hoy la prioridad fundamental
para lograr el nivel de competitividad que se requiere.
Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del xito de
una empresa y la Gestin de Recursos Humanos es considerada como la esencia de la gestin
empresarial.
De esta manera una organizacin eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de trabajo,
dentro de la cual sus empleados estn motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de
ausentismo y la fluctuacin de la fuerza de trabajo. La Gestin de Recursos Humanos constituye, por
tanto, un factor bsico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y
competitividad.
El Sistema de Gestin de Recursos Humanos define los principios ms generales, para el
funcionamiento, desarrollo y movilizacin de las personas que nuestra organizacin necesita para
alcanzar sus objetivos. Acorde con la misin establecida y la visin vaticinada, tomando en cuenta
nuestras caractersticas y especificidades y sobre todo el agresivo entorno.

Realiza un informe acerca de los siguientes conceptos

Concepto de entrevista de Seleccin

La entrevista de seleccin de personal es un mtodo de evaluacin estructurado que se realiza a
travs de preguntas clave para recabar informacin de ndole profesional y personal, el cual permite
al evaluador identificar el grado de idoneidad del postulante con el perfil del puesto.
Es un paso ms en el proceso selectivo y se basa en el mejor conocimiento del candidato que la
comunicacin directa proporciona. En ella se produce un intercambio de informacin, opinin,
experiencia, etc. entre dos personas fundamentalmente por medio del lenguaje, con un propsito
definido. Entendido por lenguaje no slo el verbal, sino todo el que es capaz de producir interaccin
entre los interlocutores: silencios, posturas, gestos, y cualquier otra conducta comunicativa.
En todo caso, como vemos, es una tcnica empleada con objetivos de seleccin de una persona
para que, posteriormente, desempee un puesto de trabajo determinado en una empresa o entidad
concreta.
Su importancia en el Proceso de Seleccin depender del diseo que se haga de dicho proceso y,
por tanto, de la que le d el empleador. De todos modos, habra que decir que, normalmente, suele
tener un peso especfico bastante grande en dicho proceso, fundamentalmente por una razn, y es
que el resto de procedimientos no presenciales omiten informacin que proviene del conocimiento
fsico y relacional de los candidatos, mientras que en las entrevistas se puede conocer si una
persona es alta o baja, si es atractiva o no, si es introvertida o extrovertida, si se desenvuelve bien o
no en las relaciones interpersonales, si acomete la solucin de una situacin problemtica impulsiva
o reflexivamente, etc.
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin interpersonal entre un (o varios)
entrevistador y un (o varios) candidato, durante el cual, el entrevistador informa al candidato sobre el
contenido de la prctica y la organizacin, y lo que es ms importante, recoge informacin que le
permita evaluar sus posibilidades de desempear las funciones y tareas de forma correcta.
Dependiendo del grado de rigidez con que se conduzca la entrevista de seleccin, se pueden
distinguir varios tipos:
Entrevista estructurada. En ella, el entrevistador intenta recoger, de forma sistemtica y precisa,
informacin concreta sobre el estudiante. En ocasiones, puede resultar incmoda para el
entrevistado ya que se asemeja bastante a un cuestionario, y es bastante rgida. Sin embargo, es la
ms fcil de preparar con antelacin e, incluso, de superar con xito, ya que suelen seguir una
estructura muy parecida.
Entrevista semiestructurada. Es la ms habitualmente utilizada en los procesos de seleccin. En
este tipo de entrevista, el entrevistador tiene preparados un conjunto de temas y preguntas para su
desarrollo durante la misma. El entrevistador, generalmente, sigue una serie de bloques temticos
(formacin, experiencia laboral si la hubiera, 2 aficiones, etc.), y en funcin de las respuestas que

vaya dando el alumno podr ir alterando el orden de los mismos y el de las preguntas que tenga
previsto realizar.
Entrevista libre. Este tipo de entrevista se basa en el supuesto de que el alumno proporcionar ms
informacin sobre s mismo si se le deja libertad durante el transcurso de la conversacin.
Importancia de la investigacin de referencias laborales y personales
Las referencias laborales podran parecer pasadas de moda como requisito para conseguir un nuevo
empleo, sin embargo es esencial contar con ellas.
Durante un proceso de reclutamiento hay distintas etapas antes de concretar si ests o no
contratado. Previo a ello, en algunas empresas y para ciertos puestos continan solicitando las
referencias laborales que sirven para conocer un poco ms sobre el desempeo profesional que has
tenido en tus antiguos empleos.
1-Selecciona a quien consideras puede dar una buena referencia de ti, aunque tu trabajo y
desempeo haya sido excelente, si en la relacin hubo algn problema, podra no ser objetivo en
sus comentarios.
2-Es indispensable que antes de dar cualquier referencia laboral consideres esperar a que el
reclutador te las solicite, despus de la primer entrevista tendrs una idea ms certera de lo que l
espera escuchar de ti.
3-Avisa a tus referencias personales que podran comunicarse con ellas para solicitar una
descripcin tuya como profesional, de preferencia hagan una prueba de lo que podra responder, no
sea que te describa para un tipo de puesto y t ests aplicando para otro.
4- Es de suma importancia que trabajes todo el tiempo en esas referencias laborales que puedes
necesitar en cualquier momento. Por ello, considera que las relaciones pblicas que hagas en tu
lugar de trabajo te servirn en un futuro.
En conclusin, las referencias laborales son muy importantes para conseguir un nuevo empleo, el
hecho de que no las soliciten en todos no significa que no te las pedirn en un futuro.
Para obtener mejores resultados, contctenos y le asesoraremos, no solo operamos en Monterrey,
tambin a nivel nacional.

Pruebas de conocimientos y habilidades, vinculacin de las mismas a las posiciones

vacantes
Pruebas de conocimiento del puesto de trabajo, muestras de trabajo y ensayos de trabajo
Mediante el anlisis de trabajo se detectan problemas acerca del conocimiento que sobre l se tiene,
a fin de identificar los factores o reglas claves que los titulares del puesto de trabajo deben conocer
para desempearlo. Las muestras de trabajo son rplicas o simulaciones de los comportamientos
reales en el sitio de trabajo, por ejemplo taquigrafiar un documento determinado. Quizs el examen
de conocimiento de trabajo ms realista sea seleccionar a los empleados durante periodos de
prueba en el puesto de trabajo.
Una vez culminada la aplicacin de las tcnicas de seleccin se pasar a determinar a los
candidatos con mejores condiciones, que cumplen con los requerimientos exigidos por la
organizacin y de todos ellos se seleccionar a aquel que sea ms capaz para ocupar el puesto o
cargo vacante.
Pasando por ltimo a la etapa de incorporacin al centro en la cal se le da una explicacin al
candidato seleccionado y se le orientan todos los documentos necesarios a presentar y se le realiza
su contrato.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una
tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que
se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas
que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos
personales a futuro.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se
establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin
esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin
consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los
empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele
utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a
futuro. Se realiza solamente para los cargos de alta complejidad tcnica y se rige bajo el principio de
la capacidad real demostrada.

El candidato brinda informacin de forma verbal o escrita sobre su experiencia profesional y laboral
al jefe directo del cargo o a un trabajador de prestigio profesional con experiencia en el mismo que
haya sido designado por el primero para que se evale sus conocimientos sobre el cargo.
Pruebas Psicolgicas y su utilidad
Los test psicolgicos son una serie de exmenes que nos sirven para identificar ciertos aspectos de
la mente, ya sea inteligencia, personalidad, habilidad, aptitud, actitud, etctera. Estas pruebas son
utilizadas para elaborar un psicodiagnstico para apoyar en el tratamiento psicolgico, como
requisito para alguna institucin (escolar o laboral), para seleccin de personal (en caso del rea
laboral) o de orientacin vocacional (para ayudar a una persona a elegir una carrera o profesin).
Sin embargo, todo psiclogo que se dedique a su aplicacin debe saber de antemano, que la
aplicacin de una sola prueba es prcticamente invlida. Es necesario aplicar una serie de diferentes
pruebas, a lo que se le llama batera de aplicacin o batera de pruebas.
La razn de esto es que distintas pruebas, aunque pretendan medir lo mismo, no darn resultados
similares, en ocasiones habr ligeras variaciones, en otros casos podrn reflejarse cosas muy
distintas aunque siempre habr un comn denominador. Aun teniendo todo esto en cuenta, hay un
factor de suma importancia y, lamentablemente, olvidado en muchas ocasiones, la entrevista.
En cuanto a las aplicaciones como requisito para alguna institucin, los resultados reales solo se
deben proporcionarse a la persona de dicha institucin que lo solicit, asumiendo que est
entrenada y con conocimientos suficientes sobre psicologa y la aplicacin de estas pruebas. Por
qu la persona a la que se le aplica la batera no puede leer los resultados? La respuesta est en el
artculo sobre Rotulacin: viviendo segn las etiquetas impuestas en nosotros.
La persona leer muchos nombres para s mismo y correr mucho peligro de malinterpretarlos,
podr creer que sus problemas son muy graves, aun cuando no lo sean. En otras palabras, la
persona se podra ver afectada por esto, sin razn. Hay muchos trminos psicolgicos que se
utilizan cotidianamente sin saber su significado real, solo se tiene una idea de lo que significan, lo
que puede causar dichos malentendidos.
Existe actualmente un sin nmero de empresas que contratan personas no-psiclogos para aplicar
e interpretar las pruebas utilizadas por los departamentos de recursos humanos y seleccin de
personal. Esto es algo que indigna a muchos psiclogos debido a que se contratan personas sin el
conocimiento suficiente para hacer el trabajo que un psiclogo debera hacer.
Debemos estar claros que al utilizar las pruebas psicolgicas para la seleccin de personal, las
habilidades y aptitudes que se evalan deben estar relacionadas con las competencias del cargo y
xito del trabajo. Se deben elegir las pruebas psicolgicas ms apropiadas para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto, para asi poder evaluar de mejor
manera los resultados obtenidos.

Cabe sealar que las pruebas forman parte del proceso de reclutamiento y seleccin de personal, y
que por s solas no proporcionan informacin suficiente para tomar una decisin de contratacin. Se
les recomienda a los candidatos que participan en procesos de reclutamiento y seleccin de
personal que deben tener paciencia a la hora de someterse a la aplicacin de pruebas psicolgicas,
respondiendo con sinceridad las preguntas o casos que se le presenten.
Elaboracin del informe Psicolgico y el informe de seleccin
INFORME PSICOLGICO LABORAL
Confidencial. Las conclusiones hacen referencia a las tendencias de comportamiento del evaluado y
se aplican nicamente a la presente postulacin. No existe autorizacin profesional para revelar su
contenido.

APELLIDO Y NOMBRES:
EDAD:
NIVEL DE INSTRUCCIN:
EMPRESA:
POSICIN:
FECHA DE EVALUACION:

PRESENTACION PERSONAL
Concurre puntualmente al horario convenido, portando un cuidado exterior sumamente prolijo. Se
muestra colaborador respecto de las pruebas, aunque pueden registrarse algunos signos de
nerviosismo que le impiden prestar acabada atencin a las consignas impartidas, requiriendo
explicaciones adicionales acerca de las mismas.
Impresiona ansioso por conocer el resultado de la evaluacin, focalizndose en ello ms que en su
desempeo; situacin que disminuye su rendimiento. Es la misma actitud que lo lleva a comunicarse
insistentemente con la persona de la organizacin que lo habra contactado en lugar de esperar a
ser convocado.
Se maneja mediante un trato respetuoso y marcadamente formal, sin hallarse manifestaciones de
espontaneidad. Tiende a posicionarse dependiente en el vnculo con el interlocutor, efectuando
numerosas consultas acerca de como organizar la actividad. En efecto, se advierte que cuando se lo
acompaa, mejora su rendimiento.
Se expresa en forma lgica, aunque tiende a irse por las ramas agregando detalles que resultan
irrelevantes y distraen respecto de lo que est comunicando. Se lo nota ms preocupado por dar una
imagen favorable de s en relacin a lo que considera socialmente esperable, ms que a responder a
lo que se le pregunta.

En cuanto a sus antecedentes laborales, informa haberse desempeado como gerente durante 19
aos en una empresa de indumentaria masculina, manifestando conocer aspectos referidos a
manejo de personal y operatoria de un local. No quedan claros los motivos por los cuales buscara
cambiar de rubro, aunque seala que desde hace pocos meses, efecta labores gerenciales en el
sector gastronmico.
TECNICAS ADMINISTRADAS

Entrevista Semidirigida
Test Gestltico Visomotor de Bender
Test Dos Personas Trabajando
Persona Bajo la Lluvia
Test Matrices Progresivas Raven (Escala Avanzada Serie 1)
Test Toulouse de Atencin y Concentracin
Cuestionario Desiderativo
Psicodiagnstico de Rorschach

En funcin de las pruebas efectuadas, y la fecha del presente examen, se ha arribado a los
resultados que, a continuacin, se detallan:
AREA COGNITIVA E INTELECTUAL
El ndice que describe la inteligencia arroja un cociente que supone un nivel superior al promedio,
denotando capacidad para abstraer y razonar acerca de una serie de problemas dados. Las
habilidades cognitivas responden a un funcionamiento esperable, presentando un rendimiento actual
acorde a las mismas. No se detectan alteraciones a nivel de las funciones visomotoras, ni
indicadores de organicidad.
Se observa que si bien responde suficientemente a las pruebas de estmulos estructurados (test de
aptitudes intelectuales, cognitivas), presenta algunas dificultades frente aquellos de mayor grado de
ambigedad (test de lminas).
Especficamente en Rorschach, aparece que si bien puede dar respuestas esperables, necesita
constantemente referir que se trata de manchas, sin adjudicarle forma alguna. Se tratara de un
fenmeno propio de personas con dificultades para responder a presiones mayores que las
habituales, y que pueden sentirse fcilmente superadas por las mismas.
A pesar de que los tiempos de ejecucin se encuentran lentificados lo que supone la necesidad de
cierto tiempo adicional para acomodar sus recursos y responder suele contestar sin demasiado
anlisis detectndose respuestas con cierta falta de rigor lgico. Al hacrselo notar, contesta
diciendo es lo primero que se me ocurri, no se deben ser de otro planeta, justificndose a travs
de argumentos poco racionales en lugar de reconocer e intentar subsanar el error.

Percibe apropiadamente la realidad, de modo tal que puede manejarse con cuestiones de sentido
comn. No obstante, aparece cierta tendencia a interpretar situaciones de acuerdo a parmetros
personales, transformando lo percibido en funcin de sus necesidades.
AREA AFECTIVA Y SOCIAL
Se infiere una adaptacin psicolgica convencional al medio ambiente, sin detectarse conflictos
relevantes en la interaccin con el mismo.
Desde el plano afectivo, surge que si bien puede manejarse adecuadamente en contextos estables,
se tratara de una persona proclive a las reacciones ansiosas; las que pueden incrementarse en
situaciones de elevada exigencia. Suele responder en forma visceral e impaciente en una actitud
que puede llevarlo a la toma de decisiones de manera arrebatada, especialmente cuando se
encuentra bajo presin.
En relacin a ello, resulta significativo la secuencia confusa en que ubica las figuras de la prueba de
Bender, propio de sujetos que se desorganizan ante circunstancias nuevas. Este tipo de
consideraciones es consistente con los dichos del entrevistado, quien reconoce abatatarse si las
exigencias son demasiadas, tomndose un tiempo para bajar un cambio.
Puede comportarse formalmente en situaciones de interaccin grupal, aunque no se detectan
valores que informen acerca de predisposicin natural para el manejo vincular.
AREA LABORAL
Cabe sealar que, al solicitarle la graficacin de dos personas en situacin de trabajo, dibuja
obreros de la construccin trabajando para l en lo que sera la construccin de su propia casa.
Dicha situacin despierta dudas acerca de la real disposicin laboral, ya que seran los otros quienes
trabajan sin hallarse representado en la escena.

Informe de seleccin
La seleccin de personal es un proceso que implica una ardua labor por parte del psiclogo
organizacional, ya que asumir la tarea de seleccin de personal nos enfrenta a tener agudeza de
observacin y7o evaluacin con respecto al puesto ofrecido de trabajo. Debemos tener muy en
cuenta que de nuestro trabajo depender que los elegidos tengan un futuro desempeo laboral que
cumpla con las expectativas de la empresa.
Por todo ello es necesario precisar la definicin de seleccin de personal, que a continuacin
definiremos:
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado o, en un sentido ms amplio, escoger entre los

candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la

empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Todo proceso de seleccin de personal consta de pasos especficos, que difieren de empresa a
empresa, y obedecen al puesto de trabajo solicitante; pero que generalmente tienen una misma
secuencia que pasaremos a detallar:
1. Perfil del cargo: Proceso de enumeracin de tareas o atribuciones que conforman un cargo y que
lo diferencian de otros cargos (Chiavenato, 1994). Es considerado el primer paso, porque a partir de
esta informacin podremos conocer el perfil del profesional que estamos buscando.
Contiene los siguientes puntos: enumeracin detallada de tareas, es decir las labores diarias del
ocupante; periodicidad de ejecucin, es decir cuando las debe realizar; mtodos de aplicacin; es
decir como las realizara; y por ultimo objetivos del cargo, es decir porque las debe realizar.
2. Reclutamiento de los candidatos: El reclutamiento de personal es un conjunto de
procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga
y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para
ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de
modo adecuado el proceso de seleccin.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin
de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta
necesita para la consecucin de sus objetivos. Este proceso se pueden dar de dos formas: externo e
interno.
3. Seleccin de currculos: Se identifican aquellos candidatos que por sus caractersticas objetivas
cumplen con los requisitos mnimos para el puesto. Se debe descartar los candidatos que no
cumplan con los requisitos excluyentes y decidir que candidatos pasarn a la etapa siguiente.
4. Evaluacin psicolgica: Este paso involucra la aplicacin de pruebas psicolgicas y/ entrevistas
que nos conlleve al conocimiento del aspirante al puesto laboral.
5. Entrevista de seleccin: Es de suma importancia este fase del proceso de seleccin, ya que
mediante l el empleador trata de obtener informacin que necesita mediante una serie de tcnicas y
preguntas, mientras el entrevistado trata de trasmitir todas aquellas caractersticas personales que
les convierten en un candidato para el puesto, con el fin de persuadir al entrevistado.

6. Entrega del informe: El informe psicolgico resulta ser el ltimo paso en el proceso de la
seleccin de personal. Toda la informacin recolectada en el proceso de seleccin (test, entrevistas)
debe ser puesta en un informe psicolgico. En l se detallan los datos obtenidos en todas las fuentes
analizadas de cada uno de los candidatos a un determinado puesto. Es la sntesis del proceso de
seleccin.
Definicin:
El informe psicolgico es una exposicin escrita, minuciosa e histrica de los hechos referidos
a una evaluacin psicolgica, con el objetivo de trasmitir a un destinatario, los resultados,
conclusiones y pronsticos en base a los datos obtenidos y analizados a la luz de
instrumentos tcnicos: entrevista, observacin, test, todos consustanciados en el marco
referencial terico, tcnico y cientfico adoptado por el psiclogo.
El informe psicolgico supone entonces ordenar los datos en funcin de las variables que
propone un marco terico.
As un informe psicolgico puede entenderse, como la traduccin a un juicio de ndoles
producidas a partir de la organizacin de hechos o datos.

El objetivo del informe es consignar las aptitudes y caractersticas ms salientes del individuo en
relacin con la descripcin de tareas, y determinar aquellas que no llegue a cubrir, como as tambin
el pronstico de su desempeo laboral. Es necesario discriminar distintas reas en el informe,
siempre acorde al perfil del puesto.
As como tambin presentar resultados y conclusiones de la evaluacin Psicolgica. En funcin del
motivo de demanda de la evaluacin, el Informe podr destinarse a finalidades diversas, tales como:
asesoramiento, diagnstico, pronstico, opiniones, orientaciones.
Ahora bien, los informes tienen la finalidad de comunicar a otras personas los resultados obtenidos
por uno o varios individuos en una situacin donde el objetivo fundamental del evaluador es tomar
una decisin que se adecue a las condiciones y a los intereses que se tienen (Cortada, 2000). Estos
intereses marcan una notable diferencia en el tipo de informe que se debe realizar (objetivo) y en la
manera como se expresan los aspectos observados.
Independientemente de las finalidades a que se destine, el Informe es un elemento de naturaleza y
valor cientfico, debiendo ser su redaccin clara, precisa y coherente, y accesible a la comprensin
del destinatario.
Los trminos tcnicos deben por lo tanto, estar acompaados de las explicaciones y fundamentos
tericos que lo sustenten. Independientemente de la finalidad del Informe, el mismo debe contener
como mnimo cuatro partes:

1. Encabezamiento: Es la primera parte del Informe, y aqu tiene:

Datos del evaluado: nombre y apellido, edad, fecha de nacimiento, domicilio, formacin,
puesto al que aspira.
Finalidad: motivo de la evaluacin en este caso definicin de un puesto laboral dentro de
una organizacin. Seguida por las fechas de evaluacin y tcnicas utilizadas.
2. Introduccin: Esta parte es la destinada a la narracin sucinta de los hechos. Se inicia con las
razones de la demanda de evaluacin, seguida de la informacin recolectada por el psiclogo. Esta
informacin se refiere a los datos de la persona evaluada, los hechos y/o sntomas presentados por
el solicitante, y tambin la descripcin del proceso realizado y los procedimientos o tcnicas
utilizadas en la recoleccin de datos.
La introduccin es una manera de narrar o exponer los datos, contextualizndolos en la metodologa
empleada, posibilitando asimismo la comprensin del material analizado.
Puede haber variaciones en la narracin, provenientes del estilo de redaccin del psiclogo, de la
diversidad de demandas de evaluacin, de la terminologa tcnica propia de los instrumentos
utilizados. Importa destacar que la estructura del Informe ser la misma. Entonces, la introduccin
cuenta con:
Los hechos motivadores causantes de la demanda de evaluacin
Los procedimientos e instrumentos utilizados en la recoleccin de datos, en el marco
referencial terico que los sustentan.

Descripcin: Es la parte del Informe donde el psiclogo hace una exposicin descriptiva en forma
metdica, objetiva y con fidelidad a los datos recogidos. En esta exposicin, debe respetar la
fundamentacin terica que sustenta instrumental tcnico utilizado, tanto como los principios ticos y
las cuestiones relativas al secreto profesional.
Esta parte, es importante ya que la descripcin y el anlisis fundamentado guiaran al psiclogo para
las conclusiones de la evaluacin solicitada, y facilitar el entendimiento por parte del solicitante.
El psiclogo en esta parte podr valerse de citaciones o transcripciones, que reforzarn las
conclusiones y su anlisis. No debe hacer afirmaciones sin sustento en los datos obtenidos y en las

teoras, debiendo tener lenguaje preciso, claro y exacto especialmente cuando se refiere a datos de
naturaleza subjetiva.

En esta parte del informe pueden incluirse datos sobre el entrevistado y/o evaluado que se halla
recopilado a travs de las diferentes pruebas psicolgicas, dicho en otras palabras pueden incluir
informacin de la descripcin del funcionamiento intelectual general del postulante, sin categoras,
seguida de la descripcin de las funciones especficas evaluadas. Aqu no es importante incluir
puntajes, sino describir la capacidad manifiesta que tiene el sujeto para abordar una tarea
determinada.
Y los datos de personalidad, se describen caractersticas generales del postulante como introversin
extroversin, manejo de la ansiedad, estabilidad emocional. Se prosigue con las caractersticas ms
especficas como autoafirmacin, auto eficacia, expectativas de xito, autocrtica, capacidad de
reflexin v/s accin, estilo atribucional y tolerancia a la frustracin. Se describen las habilidades
interpersonales como la afiliacin, capacidad y calidad del contacto Interpersonal, empata,
asertividad, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia a la diferencia, cooperacin, etc.
Tambin se alude a la capacidad de trabajo, su motivacin al logro, recursos, disciplina,
estructuracin, creatividad, energa, relacin con la autoridad y la capacidad de liderar grupos. La
ltima caracterstica que debe ser informada es la motivacin al cargo.
Incluso en observaciones se puede incluir aspectos generales sobre las fortalezas para el cargo,
contraindicaciones, tipo de situaciones en que ser ms eficaz, reas en que necesitar ms apoyo,
expectativas de satisfaccin, tipo de supervisin requerida, estabilidad esperada en el cargo,
evolucin de su potencial.
Conclusiones: Es la parte final, conclusiva del Informe. El psiclogo va a especificar y dar nfasis a
las evidencias encontradas en el anlisis de los datos a partir de las referencias adoptadas, que
sostengan el resultado al que el psiclogo lleg, sustentando as la finalidad que se propuso.
Para que la Conclusin de un Informe sea tal, debe entonces el juicio estar en consonancia directa
con los hechos. Las suposiciones o las hiptesis, no pueden formar parte de un informe psicolgico.
Estructura de la Conclusin: Es la parte narrada de forma objetiva, directa, donde despus de
breves consideraciones el psiclogo expone el resultado. Luego de esta narracin, conclusiva, el
Informe queda cerrado, con la indicacin de la fecha y la firma del psiclogo.

Tipos de informe de seleccin

Para los Psiclogos existen diferentes tipos de informes que dependen del contexto en donde ste
se desenvuelva y de los objetivos que ste posea. Aquel que labore en reas clnicas o directamente

asociadas con la salud, deber considerar como objetivo fundamental el describir el funcionamiento
psquico, mental y conductual del paciente con la finalidad de llegar a un diagnstico claro de lo que
le ocurre.
En estos contextos el paciente acude al especialista partiendo de alguna dolencia que posee y la
evaluacin est orientada a indagar todos los elementos asociados a lo que refiere como motivo de
consulta. Por otro lado, aquel profesional que se desenvuelva en ambientes organizacionales y de
seleccin de personal, deber considerar como objetivo fundamental el describir el comportamiento
observado en el (los) candidato (s) en trminos de un perfil de caractersticas que han sido definidas
como relevantes para la ejecucin de ciertas labores asociadas a un cargo.
En este contexto la evaluacin tiene como objetivo fundamental seleccionar al mejor candidato para
ocupar una vacante. Por ello cabe mencionar que los informes psicolgicos se pueden dividir de
acuerdo a los fines explicativos de la siguiente manera:
Informe Psicolgico Tcnico: los resultados obtenidos durante el proceso sern
expresados en forma grafica o esquematizada, por medio de rangos numricos, en forma
porcentual o por medio de puntuaciones escalares: CI, puntaje T, percentiles, etc. Estos
datos se obtendrn de las diferentes pruebas psicolgicas y por medio del diseo de
entrevistas valoradas cuantitativamente.
Informe Psicolgico no Tcnico: Es aquel que se construye en forma de oficio y debe
contener los siguientes datos: nombre del candidato, puesto solicitado, motivo de
evaluacin, pruebas administradas al candidato, resultados de las pruebas psicolgicas;
inteligencia, aptitudes, intereses, personalidad. As mismo la conclusin y recomendaciones.
Informe Psicolgico Mixto: en este modelo se pueden combinar tanto resultados
numricos, grficos o esquematizados al igual que resultados en prosa o expresados de
manera escrita y verbal. En este caso el psiclogo debe explicar la grafica de los resultados
obtenidos por el sujeto
Informes individuales: Tienen la finalidad de brindar al lector un conocimiento ms preciso
de los resultados obtenidos por un candidato en trminos de las estimaciones que pueden
realizarse de las habilidades que posee y las conductas asociadas a su desenvolvimiento en
un programa de evaluacin. Aqu es importante conocer los resultados obtenidos en cada
uno de los instrumentos e identificar las fortalezas y oportunidades de mejora del candidato.
IDENTIFICACION

Nombre
Edad
Profesin
Cargo
Fecha de examen

CAPACIDAD DE TRABAJO:

Grado de compromiso frente a la tarea

Productividad, rendimiento, eficiencia-efectividad
Capacidad para ejecutar planes y metas
Capacidad y perseverancia
Dinamismo
Precisin, acuciosidad
Rapidez lentitud
Capacidad de organizacin y planificacin
Orden en su entorno inmediato
Autonoma v/s necesidad de apoyo
Capacidad de tomar decisiones

MOTIVACION:

Motivacin por la empresa y por el cargo

Evaluacin de la relacin entre el nivel de aspiraciones y la propia capacidad. (expectativas
reales o irreales). Autopercepcin frente a las exigencias del cargo.
Expectativas en corto y mediano plazo, tanto en trminos generales como laborales.
Tipo de motivacin personal: logro, mantencin, reconocimiento
Aspiracin de renta
Disposicin a adaptarse a determinadas exigencias.
PERSONALIDAD:

Introversin extroversin
Capacidad para establecer y mantener adecuadas relaciones interpersonales
Modalidad de relaciones interpersonales diferenciado pares supervisores y subordinados;
cooperativas competitivas
Habilidades sociales
Estabilidad inestabilidad emocional
Receptividad
Autocontrol hipercontrol, inhibicin impulsividad
CAPACIDAD INTELECTUAL Y HABILIDADES

Nivel de rendimiento intelectual

Tipo de inteligencia
Capacidad de anlisis y sntesis
Estilo cognitivo

 Capacidad de organizacin y planificacin del pensamiento

Flexibilidad rigidez del pensamiento
Habilidades especiales segn el cargo: verbales, de negociacin, tcnicas administrativas,
agudeza perceptual, coordinacin visomotora, ortografa, redaccin.

Concepto e importancia del proceso de Induccin

Concepto:
Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente
ingreso (puedeaplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de
desempeo inicial ("periodo de prueba").
Importancia:
Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo
trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo
el nuevo trabajador, ya que tiende aexperimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
Objetivos:
El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre
las funciones quedesempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y la estructura
de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin
obstculos al grupo de trabajo de la organizacin.
Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una
coordinacin armnica de la fuerza de trabajo. Es de hacer notar que la induccin por lo general es
una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organizacin.
No obstante los nuevos trabajadores no son los nicos destinatarios de stos programas, tambin
debe drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total o parcialmente desconocida
para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la
organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo
el proceso de induccin y orientacin puede corresponder tanto al supervisor como al jefe
de personal.
A cada empleado de nuevo ingreso se le proporcionar un Manual de Bienvenida.
En virtud de que las experiencias inciales que vive un trabajador en la institucin van a influir en su
rendimiento y adaptacin; es de suma importancia considerar al proceso de induccin y generar en

el individuo un sentimiento de pertenencia y orgullo, por medio de cursos que deber tomar sobre
identidad universitaria.
El personal se mantendr en programas de educacin continua en donde se le preparar para
conocer sobre identidad universitaria, sobre los planes, e informacin especfica del espacio en el
que labora, sobre la organizacin, polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de
carreras, evaluacin del desempeo.
1. Actividades de Induccin.
Reunin con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el da de su contratacin, primer da de
trabajo.
Informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida que debe
contener los siguientes apartados:

Historia de la universidad
El plan rector de desarrollo institucional
Sus objetivos, polticas y estrategias generales
Horarios, das de pago, etc.

Mtodos tradicionales para la evaluacin de puestos

La evaluacin es un procedimiento sistemtico, porque involucra una serie de pasos que tienen
relacin y coherencia. Existen diferentes mtodos de evaluacin de puestos, siendo cuatro mtodos
de evaluacin los que ms se utilizan, estos son:

Jerarquizacin simple
Graduacin por categoras predeterminadas
Comparacin por factores
Comparacin por puntos y factores

Jerarquizacin simple de puestos: Es el mtodo ms sencillo por lo mismo no es preciso, ni muy

equitativo. Consiste en ver la informacin recabada en el anlisis de puestos y en base a ella
efectuar una apreciacin somera y subjetiva del valor de cada puesto y efectuar una jerarqua que va
desde el de mayor nivel hasta el de menor nivel.
El resultado final ser una relacin de puestos jerarquizados de acuerdo a su importancia. En este
mtodo, cada puesto se compara con otros mediante una escala subjetiva existente en la mente de
los evaluadores, aunque los evaluadores pueden considerar algunos factores como la
responsabilidad, estudios, capacitacin, esfuerzo, condiciones de trabajo u otros que demanda el
puesto, no siempre es exacto ni equitativo, por tanto no establecen una buena diferenciacin entre
los puestos.

Las escalas de compensacin econmica que se basan en estas jerarquizaciones amplias

garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin,
los niveles de pago para otros puestos pueden resultar injustos o distorsionados.
Esta evaluacin puede efectuarse mediante aproximaciones sucesivas entre uno y otros puestos,
eligiendo los niveles promedio, escogiendo primero los mejores, luego los peores o comparndolo
por pares.
Graduacin de categoras predeterminadas: La graduacin o clasificacin de puestos por
categoras predominadas es un mtodo algo ms completo, aunque no tan preciso. Consiste en
determinar ciertas categoras de los puestos en base al valor de su contribucin para la empresa, en
base al nivel de complejidad para su ejecucin o al nivel de esfuerzo mental o fsico exigido.
Una vez establecidas las categoras se evala los puestos con este criterio y se agrupa desde los de
menor jerarqua hasta los de mayor jerarqua. Luego se ubican los puestos en niveles o estratos.
En este mtodo tambin se toma en cuenta los datos recopilados previamente en el anlisis de
puestos y en base a ello se evalan los puestos, de tal manera que de acuerdo a las categoras
alcanzadas se establece la jerarqua de todos los puestos. Luego sobre esta jerarqua determinada
se asignan los sueldos. Este mtodo permite una evaluacin en cierto modo adecuada, sin embargo
aun no es precisa ni equitativa.
Comparacin de factores: Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos teniendo en
cuenta diversos atributos o factores de cada uno de ellos. Factor de evaluacin es una
caracterstica, un atributo o un criterio que se considera que existe en los puestos y que sirven de
base de informacin para la evaluacin.
Los atributos o factores son seleccionados previamente y pueden ser por ejemplo: grado de
responsabilidad, capacitacin o conocimientos, esfuerzo mental, esfuerzo fsico requerido, ambiente
y condiciones laborales de trabajo u otros. Cada factor tiene una escala de graduacin de menor a
mayor nivel.
En este mtodo cada uno de los puestos se compara con otro en cada uno de los factores y se
establece su jerarqua en base al nivel que alcanza cada uno. Esta evaluacin permite una
evaluacin ms exacta y justa y permite calibrar mejor la importancia relativa de cada puesto, sin
embargo este mtodo es superado por el siguiente al que se le adiciona puntajes.
Comparacin por puntos y por factores: Este mtodo es ms tcnico y preciso, pero ms
laborioso; es el ms empleado en la evaluacin de puestos de las organizaciones porque permite
una mejor diferenciacin y es ms equitativo.

Este mtodo es similar al mtodo de evaluacin por factores, con el aadido de que a los factores
de evaluacin seleccionados se le concede un puntaje que esta graduado desde un nivel bajo hasta
uno ms alto, esto con la finalidad de permitir una mejor diferenciacin.
Con este mtodo los resultados tienden a ser ms precisos y justos, porque permite manejar con
mayor detalle los valores de cada uno de los factores seleccionados y evaluados. En este mtodo es
recomendable el establecimiento de un comit evaluador.

Investigacin de salarios para evaluar puestos

MTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIN
El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden
creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin, en otras palabras consiste en
jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la
dificultad del puesto".
Es el mtodo ms rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin entre los cargos es
global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis ni descomposicin, en consecuencia, la comparacin
tiende a ser superficial.
A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR.
El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del
escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la
complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.
Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio
escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms importante.
El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido,
por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.
Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rango de variacin
constituido por ellos.
3. se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio, escalonndonos en
un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
2. METODOS DE CATEGORAS PREDETERMINADAS.

Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultaneos. Para aplicar este mtodo
es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categoras
predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del
escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos.
Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, este mtodo
comienza con la definicin previa de las categoras de cargos.
Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en
una jerarqua o escala predeterminada. Es muy comn que algunas organizaciones predeterminen
las siguientes categoras de cargos:
CARGOS DE TRABAJO POR MES
De supervisin
De ejecucin ( No de supervisin)
CARGOS DE TRABAJO POR HORAS
Especializados
Calificados
No calificados o de brazos
3. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de
evaluacin.
La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene benge, quin en principio
propone cinco factores genricos, a saber:

Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo.

4. METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS

Este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el ms perfeccionado y utilizado de
los mtodos para la evaluacin de cargos. Es una tcnica cuantitativa en donde se assignan valores
numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de
valores numricos.

La identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos de cargos que van a
evaluarse. Ms que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores:
a) Requisitos intelectuales
b) Requisitos fsicos
c) Responsabilidades implicadas
d) Condiciones de trabajo
5. COMISION DE EVALUACION DE CARGOS
La comisin de evaluacin est compuesta por el responsable de la administracin de salarios y los
analistas, directores cuyas areas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes
corresponda. En esta comisin generalmente se llega a una solucin armnica e integrada,
garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa.
La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:
a) Objetivo tcnico: la comisin est organizada con los elementos de las diversas areas de
la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados. Con esto se
garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las areas de la
organizacin.
b) Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas las areas de la
organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin
restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.
6. CLASIFICACION DE CARGOS
De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse buscando reunir
aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de lo cargos en clases
busca facilitar no solo a la administracin salarial, sino tambin permite que cada clase de cargo
tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de
estatus, etc.
Por lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propsito de
establecer saliros, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargo (Clases de cargos), para
los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con lmites mximos y mnimos. Al final, cada
clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual
tratamiento.

Que debe evaluar el desempeo laboral

La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de

cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medicin
sistemtica, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo
que las personas son, hacen y logran).
Es til para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integracin de un
empleado/a en la organizacin. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal
evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza.
Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemtico y peridico, se establece de antemano
lo que se va a evaluar y de qu manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, que
normalmente es anual o semestral.
Al sistematizar la evaluacin se establecen unas normas estndar para todos los evaluadores de
forma que disminuye el riesgo de que la evaluacin est influida por los prejuicios y las percepciones
personales de stos.
Mediante la apropiada evaluacin del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que
continen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones
humanas entre superiores y subordinados. La evaluacin de personal es una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
Facilita la informacin bsica para la investigacin de los recursos humanos. Promueve el estmulo a
la mayor productividad. Logra una estimacin del potencial de desarrollo de los trabajadores.
La valoracin del desempeo es una herramienta al servicio de los sistemas de gestin de recursos
humanos. Los resultados de la evaluacin se pueden utilizar para desarrollar o mejorar otros
programas.
QU SE EVALA?
Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN
Conocimiento del trabajo
Calidad del trabajo
Relaciones con las personas

 Estabilidad emotiva
Capacidad de sntesis
Capacidad analtica
La Evaluacin de Desempeo debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda
para mejorar su desempeo al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe
convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado es malo.
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no los hay no
ser fcil cuantificar el desempeo. Si no los tiene, tendr entonces que corregir y no prevenir,
obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluacin deje de ser un evento difcil y tedioso no es fcil, pero tampoco imposible.
La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la informacin y formacin
adecuada a todos los participantes.

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo

Es un medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse
para mejorar el desempeo humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluacin del
desempeo solo es un buen sistema de comunicaciones que acta en el sentido horizontal y vertical
de la empresa. Los principales mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo son:
Mtodo de escalas grficas
Mtodo de eleccin forzada
Mtodo de investigacin de campo
Mtodo de incidentes crticos
Mtodos mixtos
La evaluacin de desempeo se puede hacerse mediante tcnicas, no slo de una empresa a otra,
sino dentro de una misma empresa, segn los niveles o las reas de actividad.
Hay varios mtodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a
determinados cargos y situaciones.
Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeo deben basarse en los resultados de las
actividades. "Mtodos Tradicionales de evaluacin del Desempeo" Mtodos de Evaluacin del
desempeo mediante escalas graficas Mtodo de Eleccin Forzosa Mtodo de compasin de pares
Mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos Es el mtodo ms simple y el

ms utilizado, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad Ventajas
del mtodo de evaluacin del desempeo mediante escalas graficas.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal
de los evaluadores Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas
de determinadas alternativas de desempeo individual. En cada bloque de frases el evaluador debe
escoger slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del empleado evaluado.
De este modo, cada hoja del formulario est ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
Resulta una clasificacin final con relacin al factor de desempeo. Mtodo de evaluacin del
desempeo mediante investigacin de campo Est desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluacin con un supervisor inmediato, mediante el cual se evala el desempeo
del colaborador. La evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de
un especialista (staff) en evaluacin del desempeo.

Mtodos modernos de evaluacin del desempeo

La definicin de los objetivos es un paso importante para esclarecer las expectativas que despierta
en empleado, es decir, de lo que debe tener en cuenta respecto de su desempeo. Adems de la
definicin de objetivos, otro paso esencial es la conformidad del empleado con los objetivos. Los
objetivos deben ser negociados para que haya compromiso. Esto depende del contrato de
desempeo, que establece por escrito de las expectativas y los compromisos para el prximo
periodo.
Despus de establecido el compromiso personal, y a partir de los objetivos consensuados, el paso
siguiente es definirlos recursos y medios, los objetivos son alcanzables. Los recursos y medios
pueden ser materiales (equipos, mquinas, etc.), humanos (equipos de trabajo, etc.)Inversiones
personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientacin, consejera, etc.).
Aqu reside el aspecto principal del sistema. El desempeo es la estrategia personal escogida por el
individuo para alcanzar los objetivos pretendidos. Esto significa que cada persona deber escoger
con total libertad y autonoma sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos. El gerente
podr proporcionar consejera y orientacin, en vez de dar rdenes, controlar e imponer.
La evaluacin del desempeo implica la identificacin, medida y gestin del rendimiento de las personas de
una organizacin. La identificacin significa determinar qu reas de trabajo debera analizar el directivo
cuando mide el rendimiento.
La medicin, es el punto central del sistema de evaluacin, implica realizar un juicio sobre lo bueno o malo
que es el rendimiento del empleado, esta medida debe ser coherente y debe mantener estndares
descalificacin comparable. La gestin, es el objetivo general de cualquier sistema de evaluacin; ms que
una actividad orientada al pasado debe adoptar una visin orientada al futuro respecto de lo que los
trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la organizacin.

Administracin del desempeo.

La administracin del desempeo y su evaluacin ha estado presente en la historia desde hace
mucho tiempo, por lo que no es un fenmeno nuevo. Varias autoridades en el tema afirman que el ms
temprano conocimiento de este sistema data de la Dinasta Wei de China durante el siglo III A.C.
Posteriormente este concepto arrib a Estados Unidos de Norteamrica durante la Revolucin Industrial en el
siglo XVIII. Sin embargo, la administracin del desempeo no es oficialmente usada hasta los aos 19401950.
Sin embargo, el lector podr preguntarse cul es la importancia de medir el desempeo humano dentro de
una organizacin?, para lo cual se usar la analoga con una mquina.
Veamos entonces una mquina, la cual tiene una serie de medidores que ayudan a monitorear el desempeo:
en el tablero de un automvil, por ejemplo, hay una serie de instrumentos que miden la velocidad, la gasolina,
el aceite y otros datos vitales para el conductor, pues le indican cuando existe algn problema. En conjunto
estos instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce a los pasajeros a su destino.
Como en una organizacin no existe un panel de control con medidores que indiquen si sus trabajadores van
en la direccin correcta o no, las empresas tienen que construir sistemas de administracin del desempeo
que les permitan verificar si su personal est avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que requieren
acciones de mejora. Es aqu donde se puede observar la utilidad de usar la evaluacin del desempeo de los
empleados.
Cabe sealar que la administracin del desempeo es una de las prcticas de administracin ms
ampliamente desarrolladas, sin embargo an contina siendo una fuente de frustracin para los
administradores.
Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han demostrado que en las
compaas en las que se implementan sistemas de administracin del desempeo, los empleados han
obtenido mejores resultados, que en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser consientes
de que cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administracin del desempeo es
costosa, en trminos de prdida de oportunidades, actividades no enfocadas, prdida de motivacin y moral.
Es as que algunos detractores de la administracin del desempeo tienen evidencia vlida de los defectos
del sistema, mientras que otros defensores sostienen que los aspectos positivos superan a los negativos.
Con esta variedad de opiniones sobre el tema, un director se pregunta si se debera implementar en la
organizacin un sistema de administracin del desempeo?, si se emplea que debera ser incluido o
excluido?, y si debera ser el sistema existente eliminado? Para responder a estas preguntas veamos cmo
funciona el sistema de administracin del desempeo.

Aplicaciones de la evaluacin del desempeo

Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de
ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en

el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el
desempeo del cargo.
El objetivo de la Evaluacin del Desempeo, es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera
en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben
estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya
ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

Realice un Mapa Mental con los diferentes tipos de Entrevista de

Seleccin

EE P E E E E
A NN N N N
N T T T TN R
R ER R R
EE E E V T L
VV V V I
DI
I SR SS T S
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T A TT
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ED A A A A N
D E T SN V E
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Realice un esquema donde establezca las pruebas de conocimientos y

habilidades que se utilizan en el proceso de Seleccin de Personal

PP
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ot

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c
c
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se
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i g
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rr

Elabore un cuadro comparativo donde establezca la diferencia

Evaluacin de puestos
La evaluacin es una accin orientada a determinar el valor
de algn objeto, es determinar la relevancia de un hecho o
una accin, es tambin conceder precio o puntos a un
artculo o evento, es otorgar importancia a un fenmeno o
proceso natural, en base a una magnitud o unidad de
medida.
Anlisis de Puestos
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento
mediante el cual se determinan los deberes y las
responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas
(en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser
contratadas para ocuparlas

Clasificacin de puestos
Sistema por medio del cual se analizan, evalan y ordenan en
forma sistemtica los diferentes tipos de tareas que se realizan en
una determinada institucin, considerando factores tales como:
deberes y obligaciones, naturaleza de estos, grado de dificultad,
preparacin acadmica, conocimientos, experiencia, habilidades y
destrezas que deben poseer los candidatos a empleo.
Descripcin de Puesto
Es una herramienta de recursos humanos que consiste en una
enumeracin de las funciones y responsabilidades que conforman
cada uno de los puestos de la empresa, definiendo el objetivo que
cumplen cada uno de ellos.

Perfil de Puesto
Tambin llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un
mtodo de recopilacin de los requisitos y cualificaciones
personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las
tareas de un empleado dentro de una institucin: nivel de
estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de
instruccin y conocimientos, as como las aptitudes y
caractersticas de personalidad requeridas. Adems, el perfil
de puesto se ha convertido en una herramienta sumamente
til en la administracin y plantacin exitosa de los Recursos
Humanos de la Instituciones de cualquier nivel.

Si las empresas no utilizaran descripciones del puesto de trabajo,

la persona que llegue a ocuparlo tendra que perfilar dicho cargo,
debera tener el suficiente conocimiento de los objetivos de la
entidad y la suficiente capacitacin para ubicarse en el contexto
general y realmente aportar. Adems el no especificar las
funciones por cargo enmarcadas en la descripcin de puesto,
puede generar conflictos en el resultado de la evaluacin de
desempeo y al no tener claridad sobre responsabilidades es
posible que se genere la repeticin de tareas, por tanto tambin
est descripcin de puestos de trabajo nos ayuda a evitar
sobrecostos.

Realice un Mapa Conceptual con los tipos de modalidades de contratos de

trabajo, de acurdo al cdigo laboral dominicano

C o n tr a to s p a r a la
fo r m a c i n y e l
a p r e n d iz a je

C o n t r a to s
in d e fin id o
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Cont
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en
p r c t
ic a s
C o n t ra to s
te m p o r a le
s

Realice su aporte personal acerca de la importancia de la Remuneracin

con base en competencias, de las derivaciones de los salarios y de las
polticas salariales dentro de las organizaciones
Las nuevas tendencias en la organizacin del trabajo estn dirigidas a resaltar las tareas de oportunidad para
quienes tengan la visin, creatividad y habilidad de tomar, en el momento preciso, la decisin adecuada que
aporte valor agregado y contribuya al logro de resultados estratgicos. Los esquemas de trabajo
especializado quedaron atrs para ceder lugar a la interrelacin laboral que da acceso a la inteligencia
colectiva de toda la organizacin.
El ejecutivo del siglo XXI debe responder a las condiciones de liderazgo que le exige el mercado laboral.
Cada vez ms, los directivos de primer nivel que evocan los estilos de centralizacin del poder y de la razn
nica, son sustituidos por gente preparada, comprometida y con capacidad para estimular la confianza de su
personal.
Se enfatiza que la diferencia entre una empresa de alta o baja competitividad est en la retencin de
personal talentoso. Por ello, el gran desafo de los responsables, de recursos humanos es, ms que nunca,
como, retener a los elementos capaces. Creativos y Comprometidos. Y uno de los mejores caminos para
hacerlo es saber como medir y retribuir su aportacin.
Los sistemas de compensaciones y beneficios pueden decidir el destino de la organizacin. Un buen sistema
es aquel que cubre de manera suficiente las expectativas salariales, de credibilidad y de comprensin de
todos los empleados.
Los nuevos esquemas dan mayor importancia a la compensacin variable frente a la remuneracin total. El
salario base ha perdido peso, para dar lugar a los beneficios flexibles, al bono variable de corto plazo ya los
incentivos de largo plazo, como son las acciones y planes de retiro.
No obstante, el ritmo de crecimiento de los sueldos entre niveles ejecutivos y el resto del personal es
desigual. Esto obedece a las presiones del mercado: la creciente demanda de ejecutivos bien preparados
eleva su precio en forma ms acelerada que en otros segmentos. El tipo y tamao de empresa son tambin
determinantes. De ah que el sueldo pagado a ejecutivos de igual nivel sea diferente, o se pague igual a
quienes ocupan puestos diferentes.
Los resultados de la encuesta muestran que, tomando como base a los directivos y gerentes de segundo nivel
de empresas de diferente tamao, la remuneracin anual en efectivo de los ejecutivos de mandos inferiores

equivalen a un rango de entre 60 y 15% del sueldo del director de Administracin y Finanzas; entre 51 y 16%
del director de Ventas y Mercadotecnia, y de 56 a 16% del director de Operaciones y Manufactura. En
general, se observa que las remuneraciones de los mandos gerenciales oscilan entre 60 y 10% del sueldo
que perciben los directores de rea.
La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visin y los
valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores ms importantes que influyen sobre
el rendimiento y los resultados son el clima de la organizacin -sus valores y cultura- y sus prcticas de
gestin, que incluyen la remuneracin.
Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de todos los conductores. Entendiendo por
remunerar adecuadamente a polticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener
un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno.
La responsabilidad primaria de la funcin compensaciones es el estudio y anlisis de salarios, sus revisiones
y comparacin estadstica con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa
mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal capacitado.
Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea tendr adems las siguientes
responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades as
como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la
organizacin.
Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente al hablar remuneraciones: por un lado el
pago equitativo y por otro mantener la compaa competitiva.
Si partiramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones de decide pagar salarios
por sobre de mercado, ms all de lo que la lgica nos indica como razonable, no cumpliramos los dos
conceptos, ya que pondramos en riesgo a la empresa de dejar de se4 competitiva comercialmente.
En efecto, al pagar sueldos excesivos, la ecuacin de costes la obligara a tener precios no competitivos que
la dejaran fuera del mercado y que eventualmente podra hacerla quebrar. La gestin de Recursos Humanos
se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente absurdas, pero que en ocasiones hacen
peligrar el negocio.
Se menciona como una herramienta encasara para el adecuado manejo de las remuneraciones las
encuestas de mercado y se menciona como una dificultad econmica el mercado de trabajo. Por qu? La
referencia al mercado de salarios y al mercado de trabajo es ineludible.
En pases con alto desempleo, en un tema vital. No obstante la aparente alta disponibilidad de mano de
obras, que puede desprenderse de una mirada fra de un ndice, esto puede tener una diferente incidencia
sobres las remuneraciones.
Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los nicos efectos de explicar la idea antedicha.

Personal de base (sin calificacin especfica): este personal puede estar desocupado. Por lo tanto ser
ms fcil para la empresa fijar unilateralmente el salario abonar. En este supuesto hay que tener en cuenta
que si el personal ha pasado un alto perodo de desempleo ser altamente probable que necesite un fuerte
entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea.

Conclusin
Un programa bien estructurado de Administracin de Salarios brinda a la empresa una efectiva herramienta
para lograr eficiencia y eficacia. Las organizaciones fortalecen su gestin cuando estn bien organizadas en
sus polticas de remuneracin de su personal. Este es el baluarte no slo para atraer sino para retener a los
mejores talentos.
Nuestra consultora le brinda a la empresa las herramientas para establecer una apropiada base para
administrar adecuadamente las polticas salariales de la compaa. Partiendo de la elaboracin o
actualizacin de los descriptores de puesto, se valan para luego jerarquizarlos y montar la estructura salarial,
tomando en cuenta tanto equidad interna (sueldos de la compaa) como equidad externa (benchmarking
salarial) con el mercado laboral.
Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese
cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto
integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la
administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.
Este mtodo consiste en recabar informacin en relacin con el nivel de remuneraciones acorde con las
tendencias econmicas de una regin para establecer una poltica de salarios dentro de la organizacin, para
lograr lo anterior es necesario manejar esta informacin estadsticamente para obtener una lnea de tendencia
y por comparacin directa de las grficas obtenidas, y proceder a realizar los ajustes finales en nuestras
escalas definitivas.

Bibliografa
http://html.rincondelvago.com/remuneracion_sueldos.html
http://www.empleo.gob.es/es/informacion/contratos/
http://www.rrhh-web.com/analisisdepuesto4.html
http://www.stratega-rrhh.com/2010/seccion.php?al=clasificacion-puestos