Escola Nacional de Administrao Pblica

Caderno de
Leituras
Complementares
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

Apostila

Caderno de Leituras
Complementares

Braslia 2016

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Gleisson Cardoso Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretora de Comunicao e Pesquisa
Marizaura Reis de Souza Cames
Diretor de Gesto Interna
Cassiano de Souza Alves
Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Sera da Motta Brando: Editor:
Marizaura Reis de Souza Cames; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao: Janana
Cordeiro de Morais Santos; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto Carlos R. Arajo
e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso; Editorao
eletrnica: Alice Prina

ENAP, 2015
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
2

Sumrio

Leituras complementares
Texto 1 Fordismo, Toyotismo e Volvismo............................................................................. 05
Texto 2 A Organizao Aprendizado.................................................................................... 23
Texto 3 As empresas so grandes colees de processos...............................................

33

Texto 4 Processos, que processos?..................................................................................

51

Texto 5 Tombamento da gesto empresarial por meio de processos............................... 67

Texto 6 A Fbrica dos Porcos Assados................................................................................ 71

Texto 1

Fordismo, Toyotismo e Volvismo:

Os Caminhos da Indstria em Busca do Tempo Perdido
Thomaz Wood, Jr.
RAE . Set./Out. 1992

Discusso Dirigida: Subgrupo 1, 2 e 3

A nous la fibert o ttulo de um filme do diretor francs Ren Clair.
A estria mostra dois companheiros de fuga da priso; um s deles bem-sucedido,
assinale-se que em detrimento do outro. Eles so os protagonistas de uma stira indstria
sociedade- que reduz o homem a uma mquina.
O bem-sucedido na fuga, interpretado por Raymond Cordy, sobe rpida e habilmente no
mundo industrial, tornando- se um importante empresrio. O outro, Henri Marchand, aps
cumprir sua pena, perambula inocentemente pela narrativa, conservando o ar alegre e um
desapego sincero, tentando sempre aceitar o inesperado.
O reencontro dos dois amigos, agora habitando mundos diametralmente opostos, d
incio a uma reviravolta na estria. Henri vai trabalhar na fbrica de Raymond e suas aes
vo potencializar a reconverso do amigo.
Na sequncia final, a fbrica uma quase personagem entregue por Raymond aos
operrios, que no tm outras atividades que no sejam pescar ou distrair-se em jogos.
Enquanto isso, a produo feita por autmatos.
Os dois amigos seguem seu caminho, pela estrada, com uma trouxa de roupas nas costas
e cantarolando a cano que d ttulo ao filme.
O diretor usa o vasto complexo industrial como moldura para uma crtica bem humorada
aos processos desumanizadores. Em essncia, defendem-se, de maneira por vezes ingnua,
mas sempre potica, os valores bsicos do ser humano.
O filme de 1931.
5

Introduo: Os sistemas gerenciais e suas imagens

A partir da dcada de 70, a liderana industrial at ento incontestvel dos Estados
Unidos e da Europa Ocidental passou a ser desafiada pelo Japo.
Advoga-se que este fato est estreitamente ligado ao declnio da forma de organizao do
trabalho dominante nas empresas ocidentais.
O modelo de produo fordista estaria, por isso, sendo substitudo na indstria
manufatureira em todo o mundo por novos conceitos e princpios.
Este texto abordar esse tema a partir de trs metforas desenvolvidas por Gareth
Morgan no livro Images of organization.1 Para criar um campo analtico, estas metforas
sero contrapostas a trs diferentes sistemas gerenciais.
Assim, na primeira parte, ser descrita a imagem da organizao como mquina, e em
seguida, abordado o tema da produo em massa a partir do caso da Ford.
Na segunda parte, a empresa analisada ser a Toyota e a imagem escolhida, a da
organizao como organismo. Na terceira parte, finalmente, ser tomada a metfora do
crebro e aplicada ao caso da Volvo.

DISCUSSO DIRIGIDA SUBGRUPO 1

ORGANIZAES COMO MQUINAS: FORD E A PRODUO EM MASSA
As origens da organizao mecnica2.
A palavra organizao vem do grego organon, que significa instrumento. Organizaes so,
portanto, uma forma de associao humana destinada a viabilizar a consecuo de objetivos
predeterminados.
Mas esse conceito perdeu fora prtica em algum ponto do desenvolvimento capitalista,
quando as organizaes passaram a ser fins em si mesmas. Pode-se afirmar que esta
transformao est de alguma forma ligada mecanizao do trabalho e suas consequncias.
Passamos, a partir de certo estgio do processo de industrializao, a usar mquinas como
metforas para ns mesmos e a moldar o mundo de acordo com princpios mecnicos, nas
fbricas passou-se a exigir horrios rgidos, rotinas predefinidas, tarefas repetitivas e estreito
controle.
A vida humana sofreu profunda transformao. A produo manual deu lugar produo
em massa, a sociedade rural deu lugar urbana e o humanismo cedeu ao racionalismo. Todo
o sistema de valores e crenas foi afetado. ... Tudo que era slido desmanchou no ar...3.
MORGAN,Gareth. Images of organization. Beverly Hills: Sage, 1986. Alm das imagens utilizadas no presente
trabalho, Morgan tambm desenvolve as seguintes imagens para organizaes: culturas, sistemas polticos, prises
psquicas, fluxo e transformao e instrumentos de dominao. H traduo do livro pela Atlas, com o ttulo Imagens
da organizao.
1

Idem, ibidem, cap.2, p. 19- 37.

A frase original Karl Marx: Tudo que slido desmancha no ar, tudo que sagrado profanado, e os homens
so finalmente forados a enfrentar com sentidos mais sbrios suas reais condies de vida e sua relao com outros
homens. Citado em BERMAN, Marshal. Tudo que slido desmancha no ar: a aventura da modernidade. So Paulo:
Schwares,1990.p.33.
3

Max Weber observou o paralelo entre a mecanizao da indstria e a proliferao das

formas burocrticas de organizao. Segundo ele, a burocracia rotiniza a administrao como
as mquinas rotinizam a produo.
Weber definiu a organizao burocrtica pela nfase na preciso, velocidade, clareza,
regularidade, confiabilidade e eficincia atingidas atravs da criao de uma diviso rgida de
tarefas, superviso hierrquica e regras e regulamentos detalhados.
As organizaes burocrticas so capazes de rotinizar e mecanizar cada aspecto da vida
humana, minando a capacidade de uma ao criadora.
A origem da Teoria Clssica da Administrao est ligada cominao de princpios
militares e de engenharia. O gerenciamento, sob este prisma, visto como um processo de
planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
O desenvolvimento conceitual foi marcado pelos trabalhos do francs Fayol, do
americano Mooney e do ingls Urwick. Eles interessaram-se pelos problemas prticos
de gerenciamento e codificaram as experincias de organizaes de sucesso para que
servissem de exemplo.
Princpios como unidade de comando, diviso detalhada do trabalho, definio clara de
responsabilidade, disciplinas e autoridade passaram a ser chaves para o xito das organizaes.
O respectivo projeto organizacional considera a empresa uma rede de partes
independentes, arranjadas numa sequncia especfica, e apoiada em pontos definidos de
rigidez e resistncia.
A modernizao dos conceitos originais inclui dois pontos-chave:
primeiro, uma flexibilizao do princpio de centralizao, visando dotar as organizaes
de maior capacidade de ao em ambientes complexos;
segundo, maior reconhecimento do lado humano, ainda que o princpio seja o de
adaptar o homem s necessidades da organizao, e no o contrrio.
A ideia central contnua sendo que as organizaes so sistemas racionais que devem
operar da forma mais eficiente possvel.
Um engenheiro americano, dotado de carter obsessivo, que ganhou a reputao de
inimigo do trabalho humano, tido como o grande mentor de gerenciamento cientfico.
Seu nome: Fredereck Taylor. 4
Taylor desenvolveu uma srie de princpios prticos baseados na separao entre trabalho
mental e fsico e na fragmentao das tarefas. Estes princpios so aplicados at hoje tanto
nas fbricas como nos escritrios.
O efeito direto da aplicao desses princpios foi a configurao de uma nova fora de
trabalho marcada pela perda das habilidades genricas manuais e um aumento brutal da
produtividade. Por outro lado, passaram a surgir problemas crnicos como absentesmo e
elevado turnover.
A utilizao desses princpios marcou a expanso industrial americana e foi uma de suas
chaves de sucesso durante muito tempo.

MORGAN, Gareth. Op. cit. 204.

Enfocar e administrar as organizaes como mquina significa fixar metas e estabelecer

formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficiente; detalhar todas as
tarefas e, principalmente, controlar, controlar, controlar...
Aps dois sculos de industrializao e desenvolvimento capitalista, temos estes valores
j interiorizados. Quando de seu surgimento, o gerenciamento cientfico foi visto como
soluo para todos os problemas. Ainda hoje, muitas indstrias, ou mesmo unidades ou
departamentos dentro de empresas, encontram na administrao cientfica uma resposta
para seus problemas. Mas isto pressupe condies ambientais estveis, produtos com
poucas mudanas ao longo do tempo e previsibilidade do fator humano.
Ocorre que a acelerao das mudanas socioculturais e econmicas tem levado ao
desaparecimento dessas condies. Alm disso, as organizaes orientadas pelo enfoque
gerencial mecanicista tendem a gerar um comportamento caracterizado pela acefalia, falta
de viso crtica, apatia e passividade. O foco do controle sobre as partes inibe o autocontrole
e o controle entre as partes, resultando num baixo grau de envolvimento e responsabilidade
e provocando nessas organizaes uma fragilizao diante do ambiente.
O mecanicismo baseia-se na racionalidade funcional ou instrumental, que indica o ajuste
das pessoas e funes ao mtodo de trabalho ou a um projeto organizacional predefinido.
Uma racionalidade substantiva, ao contrrio, encorajaria as pessoas a julgar e adequar seus
atos s situaes, incentivando a reflexo e a auto-organizao.5
Outra limitao das organizaes mecanicistas reside em seu princpio de assumir uma
racionalidade individual que, associada competitividade, leva a um todo de eficincia
duvidosa.
Por outro lado, a mobilizao das pessoas ao redor da organizao, e no o inverso, leva
a uma limitao da utilizao das capacidades humanas, com consequncias negativas para
a organizao.
Conclumos, que o enfoque mecanicista tornou-se muito popular por razes justas. Ele foi,
e ainda , a chave do sucesso de muitas organizaes. Sua influncia ultrapassou as fronteiras
culturais e ideolgicas, afetando todo o mundo. Nossa maneira de entender a realidade e
nossos comportamentos ficaram definitivamente marcados. Os princpios articulados por
essa viso passaram a integrar os modelos de poder e controle existentes.
Vivemos, entretanto, um novo perodo, caracterizado pela alterao acelerada do
ambiente. Tanto do ponto de vista do mercado de trabalho, quanto sob o aspecto da
organizao, a realidade diferente daquela que gerou a viso mecanicista.
HENRY FORD E A PRODUO EM MASSA
Ser abordado, a seguir, o surgimento do conceito de produo e consumo em
massa, focalizando a indstria automobilstica.
Poucas como ela espelham to bem os processos de mudanas ocorridos neste sculo.
Sua evoluo est diretamente ligada ao desenvolvimento do pensamento gerencial e das
escolas administrativas. Se hoje esse vnculo menos evidente, no menos verdade que
Uma discusso aprofundada sobre esses conceitos pode ser vista em GUERREIRO RAMOS, Alberto. Modelos de
homem e teoria administrativa. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro. v.18, n.2, abr./jun.1984.
5

seu estudo e sua anlise ainda podem fornecer valiosos subsdios para compreenso dos
fenmenos organizacionais.
O incio do ciclo de produo capitalista caracterizou-se fundamentalmente pela
separao do trabalhador dos meios de produo. Mas foi o surgimento das grandes fbricas
e das linhas contnuas que acelerou as mudanas, alterando radicalmente os sistemas
organizacionais.
Na indstria automobilstica, durante o perodo de produo manual, as organizaes
eram descentralizadas, ainda que localizadas numa nica cidade. O sistema era coordenado
diretamente pelo dono, que tinha contato com todos os envolvidos: clientes, operrios,
fornecedores etc.6
O volume de produo era baixo, o projeto variava quase que de veculo a veculo e as
mquinas-ferramentas eram de uso geral.
A fora de trabalho era altamente especializada e muitos empregados tendiam a abrir sua
prpria empresa aps alguns anos de experincia.
Os custos de produo eram altos e no caam com o aumento do volume. S os ricos
podiam comprar carros que, em geral, eram pouco confiveis e de baixa qualidade.
No final do sculo XXI, a indstria estava atingindo um patamar tecnolgico e econmico
quando Henry Ford introduziu seus conceitos de produo, conseguindo com isso reduzir
drasticamente custos e melhorar substancialmente a qualidade.
O conceito-chave da produo em massa no a ideia de linha contnua, como muitos
pensam, mas a completa e consistente intercambiabilidade de partes e a simplicidade de
montagem. Antes da introduo da linha contnua, Ford j tinha reduzido o ciclo de tarefa de
514 para 2 minutos; a linha contnua diminuiu este nmero metade.
As mudanas implantadas permitiram reduzir o esforo humano na montagem, aumentar
a produtividade e diminuir os custos proporcionalmente elevao do volume produzido.
Alm disso, os carros Ford foram projetados para facilitar a operao e a manuteno de
forma sem precedentes na indstria.
Ford tambm conseguiu reduzir drasticamente o tempo de preparao das mquinas
fazendo com que elas executassem apenas uma tarefa por problema.
Essa combinao de vantagens competitivas elevou a Ford condio de maior indstria
automobilstica do mundo e virtualmente sepultou a produo manual.
Em contraste com o que ocorria no sistema de produo manual, o trabalhador da linha
de montagem tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava componentes, no preparava
ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Ele nem mesmo entendia o que
seu vizinho fazia. Para pensar em tudo isso, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do
engenheiro industrial.
Nesse novo sistema, o operrio no tinha perspectiva de carreira e tendia uma desabilitao
total. Alm disso, com o tempo, a tendncia de superespecializao e perda das habilidades
genricas passou a atingir tambm os demais nveis hierrquicos.
WOMACK, James P.,Damiel T., ROOS, Daniel. The machine that changed the world. New York: Rawson
Associated,1990. cap2.
6

A Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os componentes dentro

da prpria empresa. Isso se deu pela necessidade de peas com tolerncia mais estreitas e
prazos de entrega mais rgidos, que os fornecedores, ainda num estgio pr-produo em
massa, no conseguiam atender.
A consequncia direta foi a introduo em larga escala de um sistema de controle
altamente burocratizado, com seus problemas prprios e sem solues bvias.
Depois de algum tempo, Ford estava apto a produzir em massa praticamente tudo de que
necessitava. Ele mesmo, porm, no tinha ideia de como gerenciar globalmente a empresa
sem ser centralizando todas as decises. Esta uma das principais razes do declnio da
empresa nos anos 30.
Foi Alfred Sloan, da General Motors7, que resolveu o impasse que vitimou Ford. Sloan
divisionalizou a empresa implantando um rgido sistema de controle. Alm disso, criou uma
linha de cinco modelos bsicos de veculos para atender melhor o mercado (a Ford tinha
apenas o modelo T) e criou funes nas reas de finanas e marketing. Dessa maneira, ele
conseguiu estabelecer uma forma de convivncia do sistema de produo em massa com a
necessidade de gerenciar uma organizao gigantesca e multifacetada.
Por dcadas, o sistema criado por Ford e aperfeioado por Sloan funcionou perfeitamente
e as empresas americanas dominaram o mercado de automveis. A partir de 1955, porm, a
tendncia comeou a se inverter. O modelo comeava a dar sinais de esgotamento.
Na Europa, grandes fabricantes surgiram aplicando os mesmos princpios, mas
desenvolvendo veculos mais adaptados s condies do continente. Paralelamente, a fora
de trabalho tornou-se cada vez mais reivindicativa em torno de questes como salrios e
jornadas de trabalho.
A crise do petrleo dos anos 1970 encontrou as indstrias europeia e americana num
patamar de estagnao. A ascenso de novos concorrentes, vindos do Japo, colocou
definitivamente em cheque o modelo de produo em massa.
Estaria o declnio da indstria em geral, e da americana em particular, ligado ao paradigma
taylorista-fordista?
Taylor publicou seu livro Principles of scientific management em 1911. Seus princpios
influenciaram rapidamente fbricas, escolas, lares e at mesmo igrejas.
Quinze anos mais tarde, em 1926, Ford publicou o artigo Mass Production. O impacto dos
conceitos relatados moldou as organizaes ao longo de dcadas e sua influncia atravessou
fronteiras geogrficas e ideolgicas.
Vrios pesquisadores agora se detm no estudo da mensurao do grau em que a
permanncia desse paradigma impediu, ou dificultou, a evoluo da indstria ocidental e
sua perda de competitividade relativa. Atravs dessa anlise pretendem construir planos
para superar o impasse.
Parece bvio que a existncia do paradigma no suficiente para tudo explicar.
Questes como a falta de polticas industriais mais bem definidas e orientadas, o declnio
da qualidade da educao em vrios nveis, o fenmeno do capitalismo de papel, os
7

10

Idem, ibidem.p.39.

movimentos sociais em geral podem e devem ser consideradas se quisermos estabelecer

referencial mais amplo.8
Entretanto, igualmente verdade, e facilmente observvel, que os princpios administrativos
prprios desse paradigma tendem a se tornar anacrnicos e impraticveis diante do quadro
de mudanas que hoje ocorrem. O que importante notar que essa afirmao tende a
ser validada pela prtica, mas ainda no o em toda amplitude. Isso equivale a dizer que
parte dos princpios tayloristas-fordistas ainda so vlidos em muitas condies especficas
de empresas, meio ambiente, tecnologia, pases etc.9

DISCUSSO DIRIGIDA SUBGRUPO 2

ORGANIZAES COMO ORGANISMOS: TOYOTA ASCENSO DA PRODUO FLEXVEL
A descoberta das necessidades organizacionais e dos imperativos do meio ambiente.10
No incio do sculo, a ideia de que empregados so pessoas com necessidades complexas,
que precisam ser precisam ser preenchidas, para que possam ter uma performance adequada
no trabalho, no era nada bvia.
Elton Mayo foi um dos primeiros a codificar as necessidades sociais no local de trabalho,
a identificar a existncia e importncia dos grupos informais e a enfocar o lado humano da
organizao.
Outra contribuio notvel foi dada por Abraham Maslow. Ele conceituou o ser humano
como organismo psicolgico que procura satisfazer suas necessidades de crescimento
e desenvolvimento, motivada por uma hierarquia de necessidades fisiolgicas, sociais e
psicolgicas.
Herzberg e McGrogor, por sua vez, abordaram a questo da integrao dos indivduos
na organizaes atravs de funes mais enriquecedoras. Isto levaria a maiores nveis de
criatividade e inovao. Surgiu da a idia de Gerenciamento dos Recursos Humanos, trazendo
conceitos como autonomia, autocontrole, envolvimento e reconhecimento.
Os membros do Instituto Tavistock, da Inglaterra, foram os iniciadores da Abordagem
Sociotcnica, procurando traar uma correlao de interdependncia entre as necessidades
tcnicas e humanas nas organizaes.11
Outra contribuio, a Teoria dos Sistemas, considera que as organizaes so sistemas abertos
e devem encontrar uma relao apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivncia.
Dentro dessa viso, trs questes colocam-se para as organizaes:
nfase no ambiente , a incluindo competidores, sindicatos, clientes, governo,
comunidade etc.;
Sobre a questo da educao e das polticas industriais, ver THUROW, Lester C. The zero-sum solution. New York :
Simon & Schuster, 1985. Sobre a questo do capitalismo de papel, REICH, Robert B. A prxima fronteira americana.
Rio de Janeiro: Record, 1983.
8

VER HOUNSHELL, David A. The same old principles in the new manufacturing. Harvard Business Review, Boston,
p. 54-61, Nov/Dec.1988. O autor considera que os japoneses, na verdade, no quebraram o paradigma de Taylor e
Ford, mas o levaram a outro nvel de refinamento. A segunda parte do trabalho discutir mais amplamente a questo.
9

10

MORGAN,Gareth. Op cit. Pap.3,p.39-76.

Ver JAQUES, Elliot. Intervention et changement dans Ientrerprise. Paris: Dunod, 1972.; Garcia, R. M. Abordagem
sociotcnica: uma rpida avaliao. Revista de Administrao de Empresas, v. 20, n. 3, p. 71-77, jul./set. 1980.

11

11

 compreender-se como inter-relao de subsistemas;

estabelecer congruncias entre os diferentes sistemas e subsistemas, num processo
contnuo de identificao e correo de disfunes.
Outra corrente dentro desse campo conceitual, a Teoria da Contingncia, teve seus
primeiros trabalhos desenvolvidos nas dcadas de 1950 e 1960 por Burns e Stalker,
correlacionando o ambiente e as caractersticas das organizaes, e por Joan Woodward,
enfocando a questo do impacto da tecnologia na estrutura.
A moderna teoria contingencial tem tido contribuies dos trabalhos de Lawrence e
Lorsch. Eles enfocam essencialmente a necessidade de diferenciao das organizaes para
fazer frente aos diferentes tipos de mercado e o imperativo da flexibilidade.
Mintzberg, por sua vez, desenvolveu uma tipologia das organizaes na relao com o
meio ambiente. Para ele, a organizao efetiva depende de uma srie de inter-relaes entre
estrutura, porte, idade, tecnologia e as condies da indstria da qual ela opera.
Num extremo, Mintzberg coloca a burocracia mecnica, que s eficiente em ambientes
estveis e executando tarefas simples. No outro extremo, est a adhocracia, capaz de
sobreviver em ambientes instveis e executar tarefas complexas. A forma de estrutura
matricial frequentemente observada entre essas organizaes.
Sob a viso contingencialista, a questo que se coloca so a identificao dos fatores de
sucesso para a sobrevivncia num ambiente dinmico e a adequao prtica das caractersticas
organizacionais. O objetivo aproveitar as oportunidades e vencer os desafios colocados
pelo meio.
Uma crtica que pode ser feita viso contingencialista que ela superestima o poder e a
flexibilidade das organizaes e subestima o poder do meio ambiente.
Tomando emprestada a Teoria da Evoluo de Darwin, a viso da Ecologia Populacional
diz que o ambiente o fator crtico na definio de quais organizaes tm sucesso e quais
falham.
O ciclo de variao, seleo, reteno e modificao das caractersticas das espcies ,
ento, visto como a chave para a sobrevivncia. Esse enfoque de alguma forma complementa
a viso contingencialista.
As duas teorias anteriores enfocam a organizao e o ambiente como fenmenos
separados. A Ecologia Organizacional, que se pode considerar como uma sntese, toma o
ecossistema total, considerando a evoluo continua dos modelos de interao envolvendo
os organismos e seu ambiente.
Kenneth Boulding cunhou a expresso sobrevivncia da adequao, no sobrevivncia
do mais adequado. Organizao est engajada num modelo de cocriao, em que um produz
continuamente o outro.
Uma consequncia prtica desse enfoque contrapor o princpio de competio ao de
colaborao. No primeiro, o foco est na sobrevivncia do mais apto. A atitude competitiva
significa, todavia, uma ameaa gerenciabilidade do mundo social. J no segundo, o foco
est na sobrevivncia da adaptao. Isso leva ao aparecimento de valores comuns e soluo
partilhada de problemas. o caminho das associaes profissionais, das joint-ventures e
outros tipos de alianas.
12

Um aspecto complicador do uso da imagem de organizaes como organismos o

pressuposto implcito da utilizao de um modelo discreto, no qual as espcies e suas
caractersticas so bem definidas. As organizaes, por sua vez, tendem a ter caractersticas
com variao contnua.
Alm disso, um organismo representa uma viso exageradamente concreta, enquanto as
organizaes so fenmenos socialmente construdos.
Vencidas essas dificuldades, porm, pode se dizer que essa viso tem uma srie de pontos
positivos: permite compreender as relaes entre organizao e meio; enfoca a sobrevivncia
como objetivo central; valoriza a inovao; e, finalmente, depreende uma busca de harmonia
entre estratgia, estrutura, tecnologia e as dimenses humanas.
Toyota a ascenso da produo flexvel12
Ser abordado, a seguir, o surgimento do conceito de produo flexvel, mais uma vez
focalizada a indstria automobilstica.
De certa forma, essa estria tem seu incio na anterior. Na primavera de 1950, o jovem
engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de trs meses s instalaes da Ford em
Detroit. Aps esse perodo, ele escreveu uma carta para a sede de sua empresa, no Japo,
dizendo singelamente acreditar que havia algumas possibilidades de melhorar o sistema de
produo.
De volta a seu pas, Toyoda e seu especialista em produo, Taiichi Ohno, refletiam sobre
o observado na Ford e concluram que a produo em massa no poderia funcionar bem no
Japo. Dessa reflexo, nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produo ou
produo flexvel. Junto com ele, tambm nasceu a mais eficiente empresa automobilstica
conhecida at hoje.
Na dcada de 1950, a fbrica da Toyota era localizada em Nagoya e sua fora de trabalho
era composta essencialmente por trabalhadores agrcolas.
Aps o trmino da Segunda Guerra, a Toyota estava determinada a partir para a produo
em larga escala. Para isso, no entanto, ela deveria encarar alguns problemas:
o mercado domstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de tipos de
produtos;
a fora de trabalho local no se adaptaria ao conceito taylorista;
a compra de tecnologia no Exterior era impossvel; e
a possibilidade de exportaes era remota.
Para contornar parte das dificuldades, o Ministrio da Indstria e Comrcio japons (MITI)
props uma srie de planos, protegendo o mercado interno e forando a fuso das indstrias
locais, dando assim origem a trs grandes grupos. A viso, obviamente, era de longo prazo.
Trabalhando na reformulao da linha de produo e premidos pelas limitaes ambientais,
Toyota e Ohno desenvolveram uma srie de inovaes tcnicas que possibilitavam uma
dramtica reduo no tempo necessrio para alterao dos equipamentos de moldagem.
Assim, modificaes nas caractersticas dos produtos tornaram-se mais simples e rpidas.
12

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. Op. cit. Cap. 3.

13

Isso levou a uma inesperada descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de
peas estampadas, diferentes entre si, do que enormes lotes homogneos.
As consequncias foram a reduo dos custos de inventrio e, mais importante, a
possibilidade quase instantnea de observao dos problemas de qualidade, que podiam ser
rapidamente eliminados.
claro que tudo isso exigia a presena de operrios bem treinados e motivados.
Cabe mencionar brevemente as condies das relaes da Toyota com seus empregados:
aps a Segunda Guerra, pressionada pela depresso, a Toyota demitiu um quarto de sua fora
de trabalho, gerando enorme crise. Essa atitude teve suas consequncias: o afastamento do
presidente da empresa e a construo de um novo modelo de relao capital-trabalho que
acabou tornando-se a frmula japonesa, com seus elementos caractersticos como emprego
vitalcio, promoes por critrios de antiguidade e participao nos lucros.
Trabalhando com essa mo de obra diferenciada, Ohno realizou uma srie de
implementaes nas fbricas. A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno de um lder
e dar-lhes responsabilidade sobre uma srie de tarefas. Com o tempo, isso passou a incluir
conservao da rea, pequenos reparos e inspeo da qualidade. Finalmente, quando os
grupos estavam funcionando bem, passaram a ser marcados encontros para discusso de
melhorias nos processo de produo.
Outra ideia interessante de Ohno foi possibilitar, a qualquer operrio, parar a linha caso
detectasse algum problema. Isso deveria evitar procedimento, observado na Ford, relacionado
deteco de problemas apenas no final da linha, que gerava grandes quantidades de
retrabalho e aumentava os custos. claro que, no incio, a linha parava a todo instante; mas,
com o tempo, os problemas foram sendo corrigidos e no s a quantidade de defeitos caiu,
como tambm a qualidade geral dos produtos melhorou significativamente.
Outro aspecto importante equacionado foi o da rede de suprimentos. A montagem
final de um veculo responde por apenas 15% do trabalho total de produo. Os processos
precedentes incluem a montagem de aproximadamente 10 mil peas em 100 conjuntos
principais. Coordenar e sincronizar esse sistema um desafio. A Ford e a General Motors
tentaram integrar todas as etapas num sistema nico de comando burocrtico. Alm disso,
uma poltica de vrios fornecedores por peas e escolha por critrio de custo era praticada.
A questo como fazer com que todos os subsistemas funcionem eficientemente com baixo
custo e alta qualidade.
A Toyota respondeu a essa questo, organizando seus fornecedores principais em
grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo critrio com seus respectivos
subfornecedores, formando, assim, uma estrutura piramidal. A relao cliente-fornecedor
era de parceria e visava ao longo prazo.
Os fornecedores da Toyota eram companhias independentes, reais centros de lucro. Por
outro lado, eram intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da empresa.
O fluxo de componentes era coordenado com base num sistema que ficou conhecido como
Just in time. Esse sistema, que opera com reduo dos estoques intermedirios, remove, por
isso, as seguranas, e obriga cada membro do processo produtivo a antecipar os problemas
e evitar que ocorram.
14

Outros aspectos da organizao, a engenharia e o desenvolvimento de produtos, tambm

foram influenciados pelos princpios adotados na produo. Enquanto nas companhias de
produo em massa o problema da complexidade tcnica teve como resposta uma diviso
minuciosa de especialidades, na Toyota optou-se pela formao de grupos sob uma liderana
forte, integrando as reas de processo, produto e engenharia industrial.
Toyota e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essa ideias;
mas o impacto foi enorme, com consequncias positivas para a produtividade, qualidade e
velocidade de resposta s demandas do mercado.
O sistema flexvel da Toyota foi especialmente bem-sucedido em capitalizar as necessidades
do mercado consumidor e se adaptar s mudanas tecnolgicas.
Ao mesmo tempo que os veculos foram adquirindo maior complexidade, o mercado foi
exigindo maior confiabilidade e maior oferta de modelos.
A Toyota necessita hoje de quase metade do tempo e investimento de um produtor
convencional para lanar um novo veculo. Por outro lado, enquanto as fbricas da Ford e
General Motors procuram produzir um modelo por planta, as da Toyota fazem dois ou trs.
O tempo mdio de permanncia dos modelos no mercado tambm diferente: os carros
japoneses tm um ciclo de vida inferior metade do ciclo de vida dos carros americanos.
Sob o aspecto da distribuio, os japoneses tambm inovaram, transferindo para a rede
de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo, com isso, uma
relao de longo termo. Conseguiu-se, assim, integrar toda a cadeia produtiva num sistema
funcional e gil.
No fim dos anos 1960, a Toyota j trabalhava totalmente dentro do conceito de produo
flexvel. Os outros fabricantes de veculos japoneses tambm passaram a adotar os mesmos
princpios, embora no se possa falar que isso tenha ocorrido, ou ocorra, de forma completa.
O mesmo fenmeno ocorrido com os princpios fordistas-tayloristas est agora ocorrendo
com os princpios toyotistas. Nos anos 1980, o mundo estava no mesmo ponto de difuso da
ideia de produo flexvel dos anos 1920, em relao ideia de produo em massa.
Todavia, criar uma analogia desse tipo e concluir que a influncia dos dois conceitos sobre
as organizaes ter grau semelhante pode ser perigosamente simples. O prprio toyotismo
talvez no se reconhea quando aplicado fora de suas fronteiras originais. Ao contrrio, os
transplantes geogrficos parecem levar a caminhos diferentes, ainda que mantenham alguns
princpios originais intactos.
Ainda que no se possa duvidar da evoluo e do impacto causado pelas mudanas
implantadas por Toyota e Ohno, tambm no possvel dissoci-las do quadro mais amplo
que as gerou e as sustenta.
Por outro lado, um olhar mais crtico para esse quadro talvez revele algumas sutilezas e
fraquezas corriqueiramente ignoradas.
Kuniyasu Sakai,13 um empresrio nipnico, advoga que a organizao piramidal, base dos
grandes grupos japoneses, guarda estreita semelhana com o mundo feudal. Para ele, a base
SAKAI, Kuniyasu. The feudal world of Japanese manufactiring. Harvard Business Review, Boston, v. 68, n. 6, p.
38-42+, nov./dec. 1990
13

15

da pirmide, constituda por milhares de pequenas empresas e empregando a maior parte

da mo de obra existente, faz o papel do servo, continuamente submetido a presses para
reduo de custos, trabalhando com margens de lucro insuficientes e praticamente impedido
de abandonar seu cl.
Sakai considera que comeam a aparecer rachaduras ameaadoras para a sobrevivncia
desse sistema. As mais importantes estariam ligadas queda relativa do padro de devoo
dos empregados s empresas. Uma mudana sensvel dos padres comportamentais e
culturais, o surgimento de novas atitudes e expectativas em relao vida e ao trabalho
complementariam um quadro potencialmente perigoso.
Talvez isso seja insuficiente para abalar o sistema inaugurado pela Toyota, principalmente
se contraposto aos sucessos j alcanados e amplamente estudados e divulgados.14
Segundo uma viso mais ampla, o Toyotismo, em essncia, no seria mais que uma evoluo
do fordismo.15 Esse ponto de vista encontra respaldo na anlise de seu surgimento e equivale
a dizer que o sistema estaria exposto s mesmas contradies bsicas de seu antecessor. Sua
vantagem competitiva, na comparao com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade s
condies ambientais. Entretanto, mesmo essa adaptabilidade talvez esteja se aproximando
de um limite de ruptura.
O conjunto de fatores da dinmica social acabaria por catalisar as contradies internas da
pirmide, minando-a por dentro. Simultaneamente, esse mesmo conjunto de fatores atuaria
sobre o meio, enfraquecendo a capacidade adaptativa e a flexibilidade do sistema.16

DISCUSSO DIRIGIDA SUBGRUPO 3

ORGANIZAES COMO CREBROS VOLVO: O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA
O rumo da auto-organizao17
O modelo mecanicista enfocava a organizao como um conjunto de partes ligadas
por uma rede de comando e controle. O modelo organicista / contingencialista trouxe os
conceitos de integrao ao ambiente, estrutura matricial, flexibilidade e motivao. Nenhum
modelo ou sistema, porm, supera o crebro como vetor de ao inteligente.
A seguir, sero abordadas duas imagens do crebro como forma de estabelecer uma ponte
entre suas caractersticas e a aplicao dos princpios decorrentes do mundo organizacional.
A primeira a imagem da organizao como sistema de processamento de informaes.
A segunda a da organizao como sistema hologrfico.
Segundo Simon, as organizaes no so totalmente racionais, pois seus membros tm
acesso a redes limitadas de informao. Essa limitao contornada pela criao de planos,

Um panorama relativamente atualizado da indstria automobilstica no mundo e o avano dos fabricantes japoneses
podem ser vistos na srie de reportagens publicadas em Business Week, v. 3147, n. 477, Apr. 1990
14

Para uma descrio instrumental detalhada do sistema de controle e comando japonesa, ver KING, Bob. Hoshin
planning: the development approach. EUA: Goal/QPC, 1989.
15

Ver POLLERT, Anna. The flexible firm: fixation or fact? Work, Employment and society. Durham, v. 2, n. 3, p. 281316. Sept. 1988. A autora discute o conceito de flexibilidade no contexto mais amplo da economia, com interao
entre flexibilidades na legislao, poltica, economia, estratgia, produo e estrutura do mercado de trabalho.
16

17

16

MORGAN, Gareth. Op cit. Cap. 4, p. 77-109

normas e procedimentos que visam simplificar a realidade organizacional. Enquanto as

organizaes de carter mecanicista possuem sistemas decisrios rgidos, as organizaes de
carter organicista utilizam processos mais flexveis.
Existe, alm disso, uma ligao entre a capacidade de processamento e anlise de
informaes e o modelo organizacional adotado.
Uma questo pertinente a avaliao do impacto da informatizao sobre a sociedade em
geral e sobre as organizaes em particular. Tornar-se-o as organizaes mais inteligentes?
Tudo depender de sua capacidade de aprender.
Ento, a questo a ser colocada : como um sistema pode ser projetado para aprender
como o crebro? A ciberntica enfoca essa questo por meio do estudo da informao,
comunicao e controle. O ponto central a capacidade de autorregulao.
Quatro princpios foram desenvolvidos a partir dos conceitos de single-loop (aprendizado)
e double-loop (aprendizado do aprendizado). So os seguintes:
capacidade de sentir ou monitorar o ambiente;
relacionamento das informaes colhidas com normas predefinidas;
deteco das variaes;
incio da correo.
Numa organizao mecanicista ou burocrtica, a fragmentao do trabalho e da estrutura
desencoraja a autonomia. Adicionalmente, os sistemas de avaliao, recompensa e punio
representam um empecilho ao double-loop ou ciclo de melhoria.
Certas aes podem, entretanto, levar ao desenvolvimento dessas caractersticas.
Por exemplo: encorajar posturas abertas, novas vises e riscos; evitar estruturas rgidas;
descentralizar a tomada de deciso; e dar autonomia aos grupos ou departamentos.
A viso da organizao como sistema hologrfico pode ser descrita da seguinte forma: no
crebro, cada neurnio conectado a milhares de outros, num sistema ao mesmo tempo
especialista cada componente tem funes especficas e generalista com grande
possibilidade de intercambiabilidade. O controle e a execuo no so centralizados. O
crtex, o cerebelo e o mesencfalo so simultaneamente independentes e intersubstituveis
em termos de funo. O grau de conectividade alto, geralmente maior que o necessrio,
mais fundamental em momentos especficos. essa redundncia o vetor de flexibilidade que
possibilita aes probabilsticas e a capacidade de inovao.
Um projeto organizacional com essas caractersticas, que poderamos chamar de
hologrfico, deve adotar quatro princpios:
fazer o todo em cada parte;
criar conectividade e redundncia ;
criar simultaneamente especializao e generalizao; e
criar capacidade de auto-organizao.
Sem a redundncia, no h reflexo e evoluo. Na prtica, isso significa dotar de funes
extras cada parte operacional, e implica uma ociosidade de capacidades em dados momentos.
O grau de redundncia funo da complexidade do meio ambiente.

17

O gerenciamento deve pautar-se por uma postura de maestro e criar condies para que
o sistema se amolde. As especificaes e procedimentos devem ser os mnimos necessrios
para que uma atividade ocorra. O objetivo dotar a organizao do mximo de flexibilidade
e capacidade de inovao.
O aprendizado do aprendizado um ponto fundamental, pois evita que um excesso de
flexibilidade leve ao caos. Permite, igualmente, ao sistema guiar-se em relao s normas
existentes.
Pode parecer que a organizao hologrfica seja um sonho, mas as caractersticas
descritas podem ser observadas em muitas reas, departamentos e at empresas inteiras,
especialmente quando essas operam num ambiente altamente competitivo e onde a inovao
um fator-chave.
O desafio de projetar sistemas que tenham a capacidade de inovar o desafio de projetar
sistemas capazes de auto-organizao.
Visualizar a organizao como crebro, ou holograma, permite estabelecer nova fronteira
alm da racionalidade instrumental que permeia as anlises mais comuns hoje praticadas e
redirecionar a ao gerencial.18
VOLVO: O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA19
Mais uma vez, ser tomado um exemplo da indstria automobilstica. Dessa vez, ser
utilizado o produtor sueco Volvo.
Apesar de seu grande porte responde por 15% do produto nacional bruto e 12,5% das
exportaes suecas20 , a Volvo tem-se caracterizado por um alto grau de experimentalismo.
Seus experimentos, se assim os podemos denominar, chamam a ateno por desafiarem
os princpios fordistas e toyotistas, embora muitas vezes sejam confundidos com um simples
retorno produo manual.
A introduo gradativa de inovaes tecnolgicas e conceituais nas plantas de Kalmar,
1974, Torslanda, 1980/81, e Uddevalla, 1989, representa um valioso campo emprico para
anlise organizacional.
Uddevalla, a mais nova planta, combina flexibilidade funcional na organizao do trabalho
com um alto grau de automoo e informatizao. tambm um excelente exemplo do
conceito de produo diversificada de qualidade.
Sua estratgia parece combinar os requisitos e as demandas no mercado, os aspectos
tecnolgicos, os imperativos do dinmico processo de transformao da organizao do
trabalho e as instveis condies da reestruturao da indstria.
Operando num mercado de trabalho complexo, a Volvo ajustou sua estratgia a dois
fatores fundamentais: a internacionalizao da produo e a democratizao da vida no
trabalho.
18

GUERREIRO RAMOS, Albverto. Op. cit.

CLARK, Tom; MORRIS, J. et al. Imaginative flexibility in prodution engineering: the volvo uddevalla plant. Apostila
divulgada no curso The reestructuring of industry and work organization in the 90s. So Paulo, EAESP/FGV, jul. 1991.
19

Os dados so referentes a 1986/87. Ver JANNIC, Herv. Peher Gyllenhammar: um patron moraliste. LExpansion,
p. 89-93, 6/9 fv. 1987; e BOURDOIS, Jacques- Henri. Peher Gyllenhammar: vice-roi et employ. Dynasteur, p. 4-9,
1987.
20

18

Uddevalla foi concebida e construda levando em considerao a presena humana. O

nvel de rudo baixo, a ergonomia est presente em todos os detalhes e o ar respirvel.
Um armazm de materiais, no centro da fbrica, alimenta seis oficinas de montagem
totalmente independentes. A capacidade de produo de 40 mil carros por ano, para um
nico turno de trabalho.
A planta combina centralizao e automao do sistema de manuseio de materiais, com
a utilizao de mo de obra altamente especializada num sistema totalmente informatizado
e de tecnologia flexvel.
A organizao do trabalho baseada em grupos. Os operrios foram transformados de
montadores de partes em construtores de veculos. Assim, cada grupo consegue montar um
carro completo num ciclo de duas horas.
Altas taxas de turnover, absentesmo crnico e utilizao de mo de obra estrangeira so,
h muito tempo, marcas do mercado sueco. Desde a metade dos anos 1980, os jovens suecos
passaram a rejeitar empregos que refletissem conceitos tayloristas. Isso est ligado no s
aos constantes esforos de reestruturao do trabalho, como ao fato de a Sucia ter o mais
alto ndice de uso de robs entre todos os pases industrializados.
Por outro lado, o pas tem longa tradio social-democrata e os sindicatos tm posio
extremamente forte. Assim, o processo de inovaes na Volvo tem sido dirigido pela empresa,
mas com participao ou acordo dos sindicatos.
Nos anos 1970, o aumento da competitividade dos produtores em nvel mundial, a
necessidade de maior variedade de modelos para atender ao mercado e a crescente presso
da mo de obra potencializaram a racionalizao da produo de veculos baseada em
automao e flexibilidade.
Nos anos 1980, essas tendncias foram acentuadas e acrescidas de maiores exigncias
relacionadas qualidade dos produtos. A rigidez e as limitaes das linhas de montagem
ficaram expostas.
Na Volvo, o caminho em direo automao e ao aumento da flexibilidade ocorreu num
cenrio de compromisso com os conceitos de grupo autnomo de trabalho e enriquecimento
das funes.
Uddevalla situa-se numa regio em processo de declnio econmico. O governo sueco
ofereceu ajuda financeira Volvo, para que sua nova planta fosse ali localizada.
O sindicato foi envolvido desde o incio, participando dos grupos de definio e projeto.
De partida, foram estabelecidas quatro condies para a planta:21

a montagem deveria ser estacionria;

os ciclos de trabalho deveriam ter no mximo 20 minutos;
as mquinas poderiam fixar o ritmo; e
a montagem no deveria exceder 60% do tempo total de trabalho dos operrios.

O projeto atendeu a todos os pedidos do sindicato, exceto o ltimo. Uma observao

importante que o gerenciamento da Volvo se dividia, em relao ao projeto de Uddevalla,
entre inovadores e tradicionalistas. Os sindicatos alteraram o balano em favor dos
inovadores. Essa posio comprometeu-os ainda mais com o sucesso do projeto.
21

CLARK, Tom; MORRIS, J. et al. Op. cit. P. 12.

19

A planta iniciou suas operaes na primavera de 1988 e ficou totalmente operacional, com
cerca de mil empregados, no final de 1989. Est dividida em trs reas: oficinas de materiais,
oficinas de montagem e prdio administrativo.
Todo o transporte de materiais automatizado. Em cada uma das seis oficinas de
montagem, trabalham 80 a 100 operrios divididos em grupos de oito a dez, sob a superviso
de um nico gerente. Cada grupo tem todos os elementos para montar trs veculos
simultaneamente. As tarefas so distribudas de acordo com as competncias, que so
constantemente aperfeioadas. O planejamento dos recursos humanos parte integral da
estratgia de produo.
O objetivo da Volvo projetar um trabalho to ergonomicamente perfeito, que torne os
operrios mais saudveis.
Alm desses aspectos, existe toda uma infraestrutura de apoio. Cada grupo de trabalho
possui salas espaosas equipadas com cozinha, banheiro, chuveiros e at computador. A
planta iluminada com luz natural e os ambientes so extremamente limpos.
Antes de iniciar o trabalho, cada novo operrio passa por um perodo de treinamento
de quatro meses, seguidos posteriormente de mais trs perodos de aperfeioamento.
Espera-se que, ao final de 16 meses, ele seja capaz de montar totalmente um automvel.
Uma caracterstica interessante que 45% da mo de obra feminina, o que causa e
consequncia de vrias alteraes no sistema de produo.
O objetivo de tudo isso , obviamente, aumentar a produtividade, reduzir custos e produzir
com a mais alta qualidade.
A Volvo, especialmente na planta de Uddevalla, combinou aspectos da produo manual
com alto grau de automao. Isso permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto de
processo. Complementarmente, a reprofissionalizao dos operrios ajustou-se necessidade
de enfrentar a demanda por produtos variados, competitivos e de alta qualidade.
A combinao de alta tecnologia com criativo projeto sociotcnico tambm possibilitou
reduo da intensidade de capital.
Alm de provar ser uma alternativa economicamente vivel, Uddevalla demonstrou que
isso possvel de se atingir por meio de uma organizao flexvel e criativa.

DISCUSSO DIRIGIDA SUBGRUPO 1, 2 E 3

CONCLUSO
Na primeira parte do trabalho, investigou-se o que seriam organizaes tipo mquina.
O exemplo da Ford foi abordado para ilustrar as razes da ascenso e queda desse modelo
administrativo.
Em seguida, foi visto o modelo que tem atrado as maiores atenes no momento:
o chamado sistema japons de gerenciamento, representado pela Toyota. A imagem
da organizao como organismo foi utilizada para ressaltar o grande trunfo do modelo, a
adaptabilidade ao meio. Ao final, algumas nuvens negras foram lanadas sobre o futuro do
sistema.

20

Finalmente, tratou-se do que parece ser a mais avanada tentativa de superar algumas
contradies bsicas da adaptao do homem ao ambiente de trabalho industrial. Para
contraponto do caso da Volvo, utilizou-se a imagem do crebro.
A inteno foi tentar encontrar uma linha evolutiva que cruzasse os trs ismos
Fordismo, Toyotismo e Volvismo e fornecesse uma viso do processo de transformao da
indstria nesse sculo, apontado para a organizao do futuro.22 Esse tema de como seria a
organizao do futuro tem estado presente no mercado editorial especializado em literatura
empresarial h pelo menos duas dcadas. Os lanamentos tm-se sucedido com razovel
sucesso, de onde se conclui ser, com certeza, um negcio rentvel.
Alguns autores, entretanto, tm-se destacado, em meio ao turbilho de ttulos, por
apresentar vises consistentes e sensveis.
Num artigo publicado pela Harvard Business Review,23 por exemplo, Peter Drucker fala
da vinda da nova organizao. Ele prev estruturas mais simples, menor nmero de
nveis hierrquicos, utilizao em larga escala da informtica, alta flexibilidade e uma nova
organizao do trabalho.
Como modelo organizacional, ele cita, entre outros, o da orquestra sinfnica. Uma
combinao de alta especializao individual com coordenao e sincronismo temperados
por um carter artstico.
Em realidade, Drucker apenas capta algumas tendncias j observveis em empresas do
presente. Utilizando os casos analisados no decorrer desse trabalho, poder-se-ia dizer que o
futuro de Drucker est a 70 anos do Fordismo, a 30 do Toyotismo e alguns meses do Volvismo.
Mas talvez o modelo de organizao do futuro esteja ainda mais prximo de uma
banda de jazz. Uma forma musical surgida no nosso sculo, caracterizada pela utilizao de
escalas africanas com harmonias europeias, pela pequena ou quase nenhuma importncia
do maestro substitudo pela primazia do senso comum , pelo pequeno porte, pela
produo de uma msica marcada pela existncia de padres, mas com enorme espao para
a improvisao individual e coletiva, pela valorizao dos msicos e, principalmente, pelo
prazer da execuo.24

Ver GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova cincia das organizaes. Rio de janeiro: FGV, 1989. Cap. 4, p. 71.
Investigando a questo da colocao inapropriada de conceitos na Teoria das Organizaes, o autor menciona o
seguinte: Embora a deslocao de conceito possa constituir um meio valioso... e legitimo de formulao terica,
pode muito facilmente degenerar numa colocao inapropriada... Assim, na tentativa de deslocar um conceito, podese estar incorrendo numa cilada intelectual... ao se utilizar as imagens de mquina, organismo ou crebro para as
organizaes, se est, simultaneamente, criando uma forma de ver e de distorcer a realidade. Vale o alerta,
22

DRUCKER, Peter. The coming of the new organization. Harvard Business Review, Boston, v. 68, n. 6, p. 45-53, jan./
feb. 1988.
23

HOBSBAWM, Eric J. Histria social do Jazz. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1989. Ver especialmente p. 41-48: como
reconhecer o jazz.
24

21

22

Texto 2

DISCUSSO DIRIGIDA SUBGRUPO 1

A Arte e a Prtica da Organizao-Aprendizado
Peter Senge
por Colleen Lannon Kim.

O que uma organizao-aprendizado? Para Senge, a palavra significa muito mais

que obter informao. Trata-se mais de criar e construir alguma coisa, melhorando
a capacidade. Uma organizao capaz de atuar de maneira ativa e produtiva, que
continuamente aprimora sua capacidade, est na condio de aprendizado. Uma
organizao dessas tambm est apta a superar as arraigadas incapacidades de
aprendizagem do velho paradigma, como Eu sou meu cargo ou O inimigo est l fora.
A nova organizao, no dizer de Senge, perfilhar ao contrrio quatro disciplinas bsicas,
que ele entende como uma teoria traduzida numa srie de prticas. Tal como um artista
ou um praticante espiritual, a organizao do novo paradigma talvez nunca domine
cada uma dessas disciplinas; entretanto, criar as habilidades e os instrumentos que
melhoram seu desempenho.
Peter Senge diretor do Systems Thinking and Organizational Learning Program, na
MIT Sloan School of Management, scio-fundador da Innovations Associates Inc., em
Framingham, Massachussetts. autor de The fifth discipline: the art and practice of the
learning organization. A seleo a seguir foi inicialmente editada por Colleen Lannon Kim.

H alguns anos, certa manh, num momento de tranquilidade, ocorreu-me que o modo de
as organizaes aprenderem ou no iria tornar-se um tema palpitante. Tendo acompanhado a
elaborao de ideias como viso, alinhamento e capacitao, mas sem jamais escrever sobre
tais assuntos coisa alguma para maior distribuio, pensei que, talvez, esse fosse digno de
explorar. Desde ento, tenho visto a expresso aprendizado organizacional usada de diversos
modos, o que me fez gostar de ter escrito o livro, pois, embora sejam interessantes, no so
muito profundos.
23

De um modo geral, o termo vem sendo usado para descrever organizaes geis. Todos
sabemos que o mundo bastante turbulento hoje em dia, que organizaes demasiadamente
hierarquizadas no conseguem adaptar-se com rapidez e algumas sequer estaro a por muito
tempo. Entretanto, parece-me muito inadequada a ideia de que aprendizado quer dizer
adaptao. A palavra aprendizado perdeu muito de sua significao na linguagem moderna.
Tornou-se quase um sinnimo para absorver informao. Poderamos dizer: Bem, aprendi
tudo sobre assuntos financeiros ontem, num curso para executivos. Mas o que, de fato,
estaremos dizendo? Que sentamos numa cadeira e ficamos absorvendo alguma informao,
parte da qual agora podemos repetir.
A sala de aula uma excelente metfora para a ideia de aprendizado como absoro
de informao. Grande parte da nossa educao formal refora essa perspectiva: somos
encorajados a acreditar que existem informaes que um especialista conhece e ns no, e
que, quando conseguirmos repeti-las para ele com certo grau de fidelidade e confiabilidade,
ento teremos aprendido a lio. Entretanto, nenhum de ns aprendeu a andar de bicicleta
dessa maneira, ou a falar, ou a andar, ou qualquer outra coisa genuinamente chamada
aprendizado. Portanto, aprender tem muito pouco a ver com informar-se. Em essncia,
aprender consiste em melhorar a capacidade. Aprender criar e construir a possibilidade
para fazermos aquilo que antes no podamos. O aprendizado est intimamente relacionado
com a ao, o que no acontece com a absoro de informao. Uma das razes pelas quais o
aprendizado tradicional to aborrecido esta: a absoro de informao aborrecidssima,
passiva demais. J o verdadeiro aprendizado est sempre no corpo, liga-se sempre ao.
Assim, organizaes-aprendizado so aquelas que vo continuamente aprimorando sua
capacidade para criar. Esse conceito reflete a ideia de que os Innovation Associates vm
fazendo uso desde o comeo: grupo de pessoas conseguem, potencialmente, operar de
maneira mais frtil, capacitadora e inspiradora do que aquela que em geral adotamos.
A tese central do meu livro que uma srie de ideias vamos cham-las assim, por
enquanto est se cristalizando gradualmente e ir transformar as organizaes-aprendizado
num fenmeno realizvel e confivel. Ento, j no precisaremos lutar contra as tendncias
predominantes das organizaes autoritrias e tradicionais a destruir o esprito das pessoas
e a s mudar quando podem. As organizaes voltar-se-o, sobretudo, para o aprendizado e
no para o controle. Por qu? Porque ser diferente a forma pela qual as pessoas pensaro e
agiro reciprocamente nessas organizaes.
Mas, primeiro, precisamos examinar mais profundamente a necessidade de pensar e agir
reciprocamente de forma diferente. Precisamos entender melhor as falhas de aprendizado
que afligem a maior parte das organizaes contemporneas.

Falhas de Aprendizado
O segundo captulo do meu livro chama-se Sua organizao apresenta alguma falha de
aprendizado? Nele, falo a respeito das razes que me parecem fundamentais para explicar
por que o verdadeiro aprendizado no ocorre nas organizaes. Quase todas essas falhas
se acham ilustradas na chamada brincadeira do urso. Com o tempo, passei a ver nela uma
excelente metfora para a vida em geral. Quando se realiza essa brincadeira, depois de pouco
tempo preciso forcejar por conservar a posio: varejista, atacadista ou cervejeiro. Essa a
24

primeira falha: eu sou a minha posio. Segundo a maneira de operar da vida organizacional,
em pouco tempo as pessoas concebem uma grande identificao com sua posio: passam
a ser aquilo que fazem.
H dez anos que passei a compreender como grave essa identificao. Um amigo
meu possua um prspero negcio que envolvia um novo treinamento de operrios das
siderrgicas que estavam fechando. Dizia ele que, na realidade, essas pessoas no eram
passveis de ser treinadas novamente, pela simples razo de que, quando voc torneiro
mecnico por vinte anos, em sua cabea imagina que continua a s-lo. At que se consiga
fazer as pessoas perceberem que o que elas so diferente daquilo que fizeram, no se
pode trein-las para mais nada. A consequncia de atuar numa organizao na qual a posio
o homem tem alcance incalculvel: perda de dignidade, runa da curiosidade intelectual
e trabalhar direito, mas censurando o sistema como um todo. Como ilustra a brincadeira
do urso, quando as pessoas se limitam a conservar sua posio sem compreender o que
acontece volta, nunca percebem que suas prprias aes contribuem para o problema.
Isso nos conduz segunda falha de aprendizado: o inimigo est l fora. Ao nos
identificarmos com a posio que assumimos ou o trabalho que fazemos, se as coisas no
forem bem, concluiremos que algum l fora provocou tudo. Quando teo a meu redor
limites to exguos e meu senso de identificao se fixa no que fao, natural encarar as
pessoas que esto fora desse crculo como inimigas logo que o problema surge. Uma das
grandes ironias que se notam nas empresas que os funcionrios costumam mostrar mais
animosidade contra os colegas do que contra os concorrentes. No interessante pensar
nisso? Entretanto, a consequncia lgica dessa autoidentificao.
A terceira falha de aprendizado o mito da agressividade. Essa palavra, to utilizada hoje
em dia, significa em geral o seguinte: vou tornar-me mais eficiente se lutar com aqueles
inimigos l fora. Por exemplo, no comeo de um projeto, numa empresa de seguros na
qual fizemos um longo trabalho de sistemas, anos a fio, o vice-presidente do departamento
jurdico apareceu com uma estratgia agressiva para a esfera das causas litigiosas.
A crise dos litgios, como se sabe, agravou-se ao longo dos anos nas empresas americanas
do ramo de imveis e seguros. O que talvez no se saiba que cerca de 80% a 90% das
causas em litgio nunca vo ao tribunal, sendo resolvidas fora dali. A razo disso que, depois
de um ms ou dois, os advogados dos reclamantes j esto sabendo muito mais sobre o
que aconteceu do que a companhia de seguros, de modo que essa se v obrigada a entrar
em acordo. O vice-presidente decidiu ento que, se lutasse contra isso, iria reforar seu
departamento jurdico e deixar de ser pego de calas na mo outra vez: vamos ser agressivos,
era a palavra de ordem. Ele at mesmo escreveu um discurso que estava na iminncia de
divulgar, proclamando a nova poltica.
A equipe do projeto reuniu-se uma tarde e elaborou um modelo de clculo muito simples:
na verdade, o tipo de clculo que quase se poderia rabiscar no verso de um envelope.
Observamos a frao possvel de casos que seriam ganhos ou perdidos, e seu custo.
Tambm estimamos o custo independentemente do resultado obtido no tribunal, pois h
certos custos quando se recorre Justia, dependendo da durao do processo, os custos
diretos, os indiretos etc. Conclumos que a equipe no poderia saber onde estaria a empresa
financeiramente se apresentasse mais casos Justia; porquanto, a qualidade de investigao
25

das queixas era to precria que a companhia de seguros raramente teria uma boa causa a
defender, por mais advogados que contratasse. Ser agressivo era pura iluso.
O vice-presidente estava sendo agressivo num esquema mental de reao. A raiz da
condio de reao est no modo de pensarmos. Se nosso estado mental o de que o inimigo
est l fora e ns estamos aqui dentro (uma maneira absolutamente assistemtica de ver o
mundo), ento a agressividade no passa de condio de reao agravada em 500%.
H vrias outras falhas de aprendizado de que falo no captulo dois. Uma delas, a parbola
da r cozida, tem que ver com o fato de que somos muito bons em reagir s ameaas sbitas
nossa sobrevivncia, mas ineptos quanto a reconhecer as ameaas lentas, graduais. o
caso da r que se deixa estar na gua at acabar cozida por no perceber o perigo.
Penso que a mais grave falha de aprendizado a chamada iluso de aprender com a
experincia. Eis o dilema: nada mais evidente que quase tudo o que aprendemos na vida nos
veio pela experincia. Como aprendemos a andar, a falar, a andar de bicicleta? Aprendemos
fazendo alguma coisa e observando o resultado: camos da bicicleta, montamos de novo,
percorremos alguns metros, camos de novo e assim por diante... at que, de sbito, l
estamos dominando o veculo, certo? De modo que os seres humanos aprendem muito bem
com a experincia a maior parte do tempo, mas no sempre.
De fato, aprendemos com segurana apenas quando as consequncias de nossos atos so
imediatas e indiscutveis. Guiar bicicleta uma tima metfora para o aprendizado a partir da
experincia porque constitui um exemplo quase perfeito da observao das consequncias
imediatas de nossas aes. Mas o que aconteceria se o ciclista estivesse de olhos vendados ou
drogado, e s soubesse que havia cado ao acordar depois? Ento, seria impossvel dominar
esse esporte simplesmente repetindo as tentativas.
As crianas aprendem maravilhosamente bem; pense no que acontece quando uma
criana comea a se relacionar com as outras. Aqui, dinmicas muito diferentes entram em
jogo. Voc faz algo que fere os sentimentos de outra criana, mas ela no diz nada e voc
nem se d conta. Duas semanas depois, voc percebe que a pessoa que antes fora sua amiga
j no tanto. Voc, porm, no faz a ligao causa e efeito no so bvios porque
as consequncias ocorrem l fora, num ponto afastado no tempo. Ao notar que a amizade
est arrefecendo, voc provavelmente no consegue nem mesmo se lembrar do que fez.
Ento conclui que difcil entender as pessoas. Assim comea uma vida de lento e incessante
aprendizado com respeito aos relacionamentos.
As dinmicas que impossibilitam o aprendizado a partir da experincia nas organizaes
so muito mais complexas. Pensemos, por exemplo, nas decises importantes que tomamos.
O que as faz importantes, o que as faz estratgicas que as consequncias ocorrem no futuro,
frequentemente em reas distantes do sistema. No so locais. No so claras e inequvocas.
E so dificlimas de apreender.
No creio de modo nenhum que as organizaes aprendam com a experincia. Como
diz Rick Ross: Muitos vinte anos de experincia de executivos no passam de um s ano
repetido vinte vezes. Pouca coisa temos que, realmente, possamos chamar de vinte anos de
consistente experincia. Eis um dilema interessante: aprendemos melhor com a experincia
e, no entanto, no vivenciamos as consequncias de nossas aes mais importantes.
26

Vem depois o mito da equipe administrativa, a ideia de que dinmica e interdependncias

complexas podem ser representadas por um grupo de pessoas talentosas que harmonizam
formaes e pontos de vista diferentes. A verdade que a equipe administrativa raramente
trabalha. Seus membros juntam-se numa fachada superficial de todos por um, numa
camaradagem que se esfacela logo que haja presso real. O QI coletivo do grupo corresponde
metade do de seu membro mais bronco.
Para problemas difceis, solues bem mais criativas surgiriam se uma ou duas pessoas
liderassem com eles, em vez de contar com o consenso da equipe. Uma das razes disso
que as equipes tm respostas pr-programadas destinadas a proteger cada qual e todos da
dor, da ameaa, da surpresa aquilo que Chris Argyris chama rotinas defensivas. O resultado
a incompetncia eficiente, em que os grupos se mostram altamente eficientes em protegerse das ameaas e, em consequncia, deixam de aprender.
Eis, pois, as falhas de aprendizado. Obviamente, foram tratadas com a inteno de chamar a
ateno das pessoas, pois tendem a colocar certos problemas, certas dificuldades. Na verdade,
porm, elas apenas preparam o cenrio, pois o livro no somente sobre falhas de aprendizado.
Para mim, o que talvez seja, potencialmente, a contribuio duradoura do livro a ideia
de que possvel construir um tipo diferente de organizao. Isso, entretanto, exigiria uma
estratgia radicalmente nova: a adeso a algumas disciplinas bsicas, capazes de moldar
nossos pensamentos e nossas aes recprocas.
A palavra disciplina tem dois significados. Um deles que a criana se sente quietinha e
seja bem-disciplinada. Mas ela usada de outras formas em frases como disciplina artstica
ou disciplina espiritual. Em nosso texto, quer dizer uma teoria particular, traduzida numa
srie de prticas, que levamos a vida inteira para dominar. Voc nunca domina uma disciplina:
quanto mais aprende, mais percebe quanto tem a aprender.
A primeira disciplina a da construo de uma viso compartilhada. Hoje, todos nesse grupo
sabem a respeito dessa disciplina porque ela foi o centro do trabalho dos Innovation Associates
por muito tempo. A primeira pergunta que fiz no livro foi: O que significa ter viso? E a
segunda: O que significa viso compartilhada? A ideia de construir uma viso compartilhada
salienta que voc nunca a conclui: trata-se de um processo incessante. Mesmo que um grupo
comece a ver com bastante clareza o quadro do futuro que mais o interessa, outros no o vero
com tanta clareza ou convico ou, ainda, sero incapazes de relacionar esse quadro consigo
mesmos e com seu trabalho. Eis por que a moda do vamos estabelecer por escrito uma viso,
to dominante em anos recentes, carece de base. Muitos executivos desejam acabar com esse
negcio de viso, para poder voltar ao trabalho. No compreendem que o negcio de viso
o seu trabalho. Os lderes que entendem a distino entre viso como mera palavra inerte e
viso como fora viva no corao e na mente das pessoas sabem que o importante refletir e
conversar continuamente sobre o que essas pessoas de fato desejam criar.
Muita coisa tem acontecido nos ltimos dez anos, desde que os Innovation Associates
iniciaram seu trabalho nessa rea: hoje, todo mundo fala em viso. Infelizmente, a ideia est
muito longe da prtica. Um dos motivos, penso eu, de a viso compartilhada no ser comum
que poucas corporaes tm uma ideia realmente clara do tipo de compromisso que se
faz necessrio para com o indivduo, a fim de que uma viso genuinamente compartilhada
passe a operar.
27

A segunda disciplina, a disciplina da proficincia pessoal, elabora esse compromisso. Os

indivduos precisam ter suas prprias vises, antes que possa existir uma viso compartilhada.
Se as pessoas no tiverem ideia daquilo que realmente lhe importa, o melhor que faro ser
seguir a viso de outra. Eis a a diferena fundamental entre compromisso e submisso.
preciso reconhecer que esse exatamente o estado de coisas que as tradicionais
organizaes autoritrias sempre buscaram: submisso aos objetivos do chefo. Trabalho
[work], no sentido de desempenhar sua funo, torna-se fator de produo [labor]. Lado a
lado com instalaes, equipamentos e materiais. Mudar esse estado de coisas representa
o que bem pode ser a posio mais radical advogada no livro: as organizaes-aprendizado
devem empenhar-se plenamente no desenvolvimento da proficincia pessoal de cada um: a
capacidade de se levar a vida da maneira que verdadeiramente se quer. A despeito de muita
retrica contrria, penso que essa prtica ainda est muito distante de ns, embora tenha
havido muita mudana nesse sentido no mundo dos negcios, em anos recentes.
A proficincia pessoal envolve no apenas viso, mas tambm a elaborao de um quadro
preciso da realidade, para, assim, gerar uma tenso criativa. Pessoas com elevado nvel de
proficincia pessoal tm muita tolerncia para com uma vida de tenso criativa. At gostam
dela. Martin Luther King falava em criar uma tenso na mente a fim de que os indivduos
possam escapar ao cativeiro dos mitos e das meias- verdades, supondo mesmo que insuflar
essa tenso fosse sua tarefa capital. Por isso, tentou dramatizar as reais condies do racismo
e do preconceito, enquanto, paralelamente, ia acalentando seu sonho de fraternidade
racional: [...] um mundo em que meus quatro filhos no sejam julgados pela cor da pele,
mas pelo contedo de seu carter.
Pessoas com elevado nvel de proficincia so capazes de distinguir entre tenso criativa
e tenso emocional (tristeza, desalento, clera), que pode surgir quando nos mostramos
verdadeiros para com nosso eu, ao reconhecer o abismo entre o que somos e o que
gostaramos de ser. Para elas, a tenso emocional no passa de outra faceta da realidade,
estando, por isso, sujeita fora superior da tenso criativa.
Penso que h muito para aprender relativamente ao modo graas ao qual as organizaes
possam implementar esse compromisso com a verdade que a proficincia pessoal exige. Mas
o que realidade? A resposta no to pronta quanto se poderia pensar. Tomemos este
caderno. Talvez algumas pessoas no saibam o que um caderno e pensem que se trata de
um mao de papis. Outras no sabero o que papel e imaginaro que se trata de uma
estranha substncia. Portanto, nossa viso da realidade tem algo a ver com a terceira disciplina
modelos mentais , porque o que de fato temos em nossa vida so construes, quadros
interiores que utilizamos continuamente para interpretar e tirar algum sentido do mundo.
A ideia de que as pessoas criam representaes internas a pedra angular da psicologia
cognitiva. Mas, do ponto de vista administrativo e organizacional, o que torna essa ideia
pertinente que nossas representaes individuais so todas diferentes, e temos uma
trabalheira para obscurecer essas diferenas entre ns e os outros. O reconhecimento e a
comunicao de nossos modelos mentais exigem reflexo e capacidade de investigao que
poucos administradores possuem. nessa parte do livro que comecei a recorrer amplamente
obra de Chris Argyris, Don Schon e outros que se empenharam em bem compreender a
natureza da reflexo na esfera da administrao empresarial.
28

Um dos conceitos-chave da disciplina que consiste em trabalhar com modelos mentais

a necessidade de contrabalanar inqurito e advocacia. Nas organizaes que cheguei
a conhecer em profundidade, a maior parte dos administradores era treinada como
advogados. Ensinaram-nos a ser vigorosos e coerentes defensores de seus pontos de vista.
Poucas organizaes recompensam o inqurito. Quando foi a ltima vez que algum recebeu
promoo por fazer perguntas incisivas que desafiavam prticas e polticas estabelecidas?
A ironia que, quanto mais voc sobe na empresa, mais e mais passa a lidar com problemas
que no tm respostas simples. Os problemas realmente importantes que se apresentam
alta administrao so aquilo que E. F. Schumacher (autor de Small is beautiful) chamou
problemas divergentes: preciso contempl-los de vrios pontos de vista, determinar os
prs e os contras e fazer opes sem deixar de continuar receptivo ao exame dos possveis
erros de raciocnio. No entanto, as pessoas em que confiamos para resolver essas questes
foram condicionadas para toda a sua vida profissional a serem rgidos advogados, no
inquiridores incisivos e colaborativos.
H muitos outros aspectos importantes do trabalho com modelos mentais. Um dos mais
crticos so os chamados nveis de abstrao. Nossa mente trabalha com tal velocidade
que ns, literalmente, confundimos o que vemos com as imagens formadas com base no
que vemos. Saltamos dos dados (Ele est falando alto) para a abstrao (Ele insensvel)
num piscar de olhos, e passamos a tratar a abstrao como um dado. por isso que to
difcil ver os nossos modelos mentais: para ns so aquilo que , no a nossa interpretao
daquilo que . A ideia de que nos comunicamos por intermdio de nossos modelos mentais
apresenta toda uma srie de fascinantes implicaes aos administradores. O enigma bsico
como trazer tona, expor e discutir as concluses das pessoas a respeito do mundo, de
modo que os modelos mentais compartilhados possam aprimorar-se mais e mais. Por trs
de toda estratgia, existe um modelo mental. Podemos nos encarniar numa discusso sobre
estratgia, mas, se no tivermos meios de chegar s concluses por trs da estratgia, o
argumento ser vo, pois ento no teremos como adquirir uma compreenso mais profunda,
mais compartilhada.
Agora j posso comear a abordar a quarta disciplina, que no livro chamo de aprendizado
de equipe. Os modelos mentais que realmente importam numa organizao so os modelos
mentais compartilhados, as concluses implcitas de que o mundo assim. O aprendizado
individual, no importa quo maravilhoso seja ou quo bem nos faz sentir, fundamentalmente
irrelevante para as organizaes, pois quase todas as decises importantes so tomadas em
grupo. A unidade de aprendizado de uma organizao so as equipes, grupos de pessoas que
precisam uns dos outros para agir.
A fim de avaliarmos a disciplina do aprendizado de equipe, comecemos pela diferena
entre discusso e dilogo. A palavra dilogo vem do grego dia, atravs, e longos, palavra
ou significado. Em seu sentido original, descrevia uma conversao em que o sentido
perpassa o grupo. Assim, para existir realmente um dilogo necessrio um estado realmente
diferente. Ele j no consiste em pensamentos individuais, mas num grupo que bebe numa
fonte coletiva de significao, nas palavras de David Bohm, eminente fsico que tem passado
os ltimos oito anos tentando compreender a natureza do pensamento. Bohm assinala que
a discusso tem a mesma raiz lingustica de percusso e concusso, significando literalmente
29

ter viso mtua. A discusso sempre um jogo no qual se ganha ou se perde: a opinio que
prevalece a que continua em campo, finda a batalha. No estou dizendo que a discusso
sempre m e o dilogo sempre bom. A discusso, s vezes, muito importante para
a tomada de decises, sobretudo quando o tempo urge. Mas, sem o enriquecimento do
dilogo, raramente ocorrer o aprendizado coletivo.
As Leis da Quinta Disciplina

Os problemas de hoje vm das solues de ontem.

Quanto mais voc empurra, mais o sistema resiste.
Comportamento desenvolve-se melhor antes de se desenvolver pior.
A sada mais fcil em geral reconduz para dentro.
A cura pode ser pior que a doena.
O mais rpido o mais lento.
Causa e efeito no se relacionam estreitamente no tempo.
Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados. Mas as reas de nvel mais
elevado nem sempre so as mais bvias.
Voc pode comer seu pedao de bolo mas no imediatamente.
Dividir um elefante pelo meio no produz dois elefantinhos.
Sem queixas.
O aprendizado de equipe foi a disciplina que mais me suscitou dvidas ao escrever o livro.
Muito do que aprendi para escrever o captulo sobre esse tpico, vim a descobrir depois
de rabiscar o primeiro rascunho. Depois de entrar em contato com a obra de David Bohm,
adquiri um quadro terico mais rico para falar a respeito de uma srie de coisas com as
quais vinha lutando. A premissa bsica de David que o pensamento primariamente
coletivo, mas que a humanidade tem, ao longo dos milnios, perdido a antiga capacidade
de pensar em conjunto verdadeiramente: ou seja, perdemos nossa capacidade de estar
cnscios de nosso pensamento e, portanto, de gerar novos pensamentos capazes de
conduzir a aes novas, mais produtivas coletivamente.
A Quinta Disciplina
A ltima disciplina, que une todas as demais, o pensamento de sistemas.
O pensamento de sistemas vital para o livro e para as organizaes-aprendizado em dois
nveis bastante diferentes. Primeiro, ele oferece um conjunto bsico de ferramentas para
compreender uma poltica complexa e os problemas estratgicos. Todos concordam em que
o mundo est ficando cada vez mais complexo, que o processo de mudana vem acelerandose. A mudana mudou, como se diz. No entanto, presta-se pouca ateno ao modo como os
nossos mtodos predominantes de pensamentos devem mudar, a fim de poder compreender
e orientar-se num mundo de interdependncia cada vez maior.
No livro, o pensamento de sistemas introduzido de uma maneira nova, que vimos
desenvolvendo-se nos Innovation Associates nos ltimos dois anos mediante a compreenso
e o uso de alguns arqutipos de sistemas bsicos. Convenci-me de que isso proporciona
ao leigo um caminho intuitivo e prtico para comear a pensar sistematicamente, sem
precisar primeiro gastar 532 dias estudando no MIT ou em algum outro local igualmente
distante. Os aqutipos de sistemas so linhas temticas recorrentes em diferentes quadros
30

pessoais, organizacionais e sociais. Por exemplo, muitos sistemas crescem e, ento, param
de crescer, no raro prematuramente. No entanto, muitas pessoas insistem na coisa errada
quando desejam manter o crescimento. Em vez de procurar e remover as fontes que limitam
o crescimento, aceleram os motores do crescimento. Isso geralmente resulta num breve
renascimento e, depois, tudo piora ainda mais.
Os limites ao crescimento um arqutipo entre os oito identificados no livro. Talvez seja
necessrio algum tempo para compreender esses arqutipos, mas, a meu ver, aqueles que
o fizerem vo ach-los valiosos para seu prprio pensamento e para falar sobre problemas
complexos com os outros.
Em segundo lugar, o pensamento de sistemas importante como filosofia e como conjunto
de princpios que integra todas as disciplinas do aprendizado, impedindo que sejam apenas
uma lista de ideias favoritas e tcnicas sutis. Quanto mais voc entender a perspectiva dos
sistemas, mais se sentir apto a praticar as outras disciplinas.
Eu, por, exemplo, questiono seriamente a possibilidade de construir uma viso partilhada
sem o pensamento de sistemas. Muitas pessoas acreditam que sua realidade foi criada
por outras. Tenho insistido em que a melhor definio de pensamento de sistemas
compreender como nossas aes modelam nossa realidade. Se acredito que meu estado
atual foi criado por outra pessoa ou por foras alm do meu controle, como terei uma viso?
A premissa central para ter uma viso que, de algum modo, posso mudar meu futuro. O
pensamento de sistemas ajuda-nos a ver como nossas aes moldaram a realidade que ora
nos cerca, imprimindo, assim, em ns, a confiana de que verdadeiramente podemos criar
uma realidade diferente no futuro. Sem um ponto de vista sistemtico, penso que as vises
so, no melhor dos casos, pensamentos de esperana, e, no pior, sementes de cinismo.
De igual modo, o pensamento de sistemas propicia liames crticos que amparam as outras
disciplinas. Ele fulmina as sutilezas da proficincia pessoal, tal como a natureza da compaixo
e nossa ligao com o resto do mundo. Ele fundamental para a prtica do trabalho com
modelos mentais; ele oferece uma srie de instrumentos que pode ajudar-nos a trazer
tona concluses ocultas e a construir modelos mentais voltados, sobretudo, para os interrelacionamentos e para os processos de mudana, em vez de para imagens estticas.
Enfim, a verdadeira pedra angular do aprendizado de equipe o dilogo advm de uma
viso de mundo profundamente sistemtica, que ilumina a sutil ligao em nossos padres
de pensamento. No , pois, de admirar que as ferramentas do pensamento de sistemas se
mostrem de uma adequao nica para fomentar a investigao colaborativa e criar modelos
mentais partilhados que harmonizam pontos de vista individuais.
Como se v, o pensamento de sistemas a disciplina que integra as disciplinas: por isso
meu livro se chama The fifth discipline [A quinta disciplina].

1. MODELO:
Ben & Jerrys Homemade Ice Cream, Inc.
Bem Cohen e Jerry Greenfield, da Ben & Jerrys Homemade Ice Cream, Inc., vm fazendo
negcios maneira nova desde que fundaram uma das principais companhias de sorvetes.
31

Como diz Ben: Nunca acalentamos o sonho de nos tornarmos homens de negcio. Nenhum
de ns tinha essa imagem. E Jerry admite: Eu nem sabia o que era um balano. Enfatizando,
assim, sua viso subjacente: O objetivo de nosso negcio espalhar alegria e no ganhar
dinheiro.
Esse tipo de pensamento provocou uma das melhores implementaes das ideias do
novo paradigma e tambm alguns de seus piores problemas. Jerry e Bem foram criticados
como se fossem superpaternalistas e como se estivessem mais preocupados com o bemestar das pessoas de outros pases do que com os trabalhadores de sua prpria fbrica. Mas
eles sempre responderam a essas crticas com aes positivas, e no se pode negar que se
apeguem a fatores que consideram fundamentais para eles.
Em resposta questo de como uma companhia prestigia seus colaboradores internos e
ainda contribui para a comunidade vizinha, eles oferecem um programa salarial que limita os
maiores salrios a uma proporo de cinco vezes o salrio mais baixo. Quando os executivos
se queixam de que esse plano limita seus ganhos, Ben assinala que s o que eles tm a fazer
para aumentar esses ganhos ser aumentar os dos empregados menos bem pagos. Assim,
todos ganham com o xito da companhia.
Ao mesmo tempo, cada funcionrio tem direito a 5% dos lucros brutos e um acionista.
At mesmo o seguro-sade foi planejado tendo em vista a igualdade: desconta-se 1% na
folha de pagamento.
Essa poltica transferida para a sociedade segundo um mtodo que vai se tornando cada
vez mais comum, mas que era inusitado quando Ben e Jerry comearam. Como diz Ben:
Em nossa companhia, os clientes so os empregados, os acionistas e a comunidade. Eles
repassam 71/2 de seu lucro bruto (15% depois da deduo dos impostos) Fundao Ben
& Jerry, que patrocina projetos comunitrios. Tm produtos como Peace Pops e Rain Forest
Crunch (Pipocas da Paz e Bocado Floresta Tropical) que beneficiam causas sociais especiais.
Segundo Ben, os acionistas do todo o apoio a essas atividades comunitrias Os
acionistas esto satisfeitos com a alta no valor das aes. Por isso, nunca tiveram problemas.
Nunca pusemos formalmente em votao esses projetos, mas em nossas assembleias anuais
costumo pedir que levantem a mo se estiverem de acordo com a poltica da companhia de
amparo comunidade com parte dos lucros deles. E eles sempre colaboraram.

32

Texto 3

As Empresas so Grandes Colees de Processos

Jos Ernesto Lima Gonalves1
RAE , v. 40, n. 1, Jan./Mar. 2000
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
Resumo
A ideia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre administrao
de empresas nos ltimos anos. praticamente impossvel evitar temas como redesenho
de processos, organizao por processos e gesto por processos. Essa ideia, no entanto,
no nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo dos sistemas
sociotcnicos. Embora muito presente, o conceito de processo no tem uma interpretao
nica, e a variedade de significados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este
artigo prope-se a facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um quadro organizado de
definies e aplicaes para o conceito de processo empresarial.

DISCUSSO DIRIGIDA SUBGRUPO 1

O Que so os Processos nas Empresas
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (GRAHAM;
LEBARON, 1994). No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um
processo empresarial. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo empresarial que
no oferea um produto ou um servio.
Na concepo mais frequente, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. Os
processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus

Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.

E-mail: jernesto@fgvsp.br.

33

clientes (HARRINGTON, 1991). Mais formalmente, um processo um grupo de atividades

realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem
valor para um grupo especfico de clientes (HAMMER; CHAMPY, 1994).
Essa ideia de processo como um fluxo de trabalho com inputs e outputs claramente
definidos e tarefas discretas que seguem uma sequncia e que dependem umas das outras
numa sucesso clara vem da tradio da engenharia (que tambm deu origem ideia de
reengenharia). Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas
tambm podem ser informaes e conhecimento.
Nessa viso, os processos tambm tm incio e final bem determinados. Essa abordagem,
caracterstica dos adeptos do aperfeioamento de processos (HARRINGTON, 1991), acompanhou
o raciocnio da engenharia industrial. No entanto, o fluxo de trabalho apenas um dos tipos de
processo empresarial, talvez aquele em que as atividades so mais interdependentes e realizadas
numa sequncia especfica. Essa definio estrita deixa de fora processos que no tm incio e
fim claros ou cujo fluxo no bem definido. s vezes, alguns desses processos tm impacto
maior que os demais na prpria viabilidade da empresa, como aqueles ligados sucesso na
empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e avaliao do desempenho do pessoal.
Os cinco modelos bsicos de processos empresariais formam um espectro que abrange
desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais, at o modelo mais
abstrato, que se fundamenta na mudana de estados de um sistema. O Quadro 1 resume as
principais caractersticas desses modelos e oferece exemplos.
Assim, nem sempre os processos empresariais so formados de atividades claramente
delineadas em termos de contedo, durao e consumo de recursos definidos, nem precisam
ser consistentes ou realizados numa sequncia particular (MORRIS; BRANDON, 1994).
Quadro 1 Espectro dos principais modelos de processos
Processo como
Exemplo
Caractersticas
Fluxo de material

Processos de fabricao
industrial

Fluxo de trabalho

Desenvolvimento de produto
Recrutamento e contratao de
pessoal
Modernizao do parque
industrial da empresa
Redesenho de um processo
Aquisio de outra empresa
Desenvolvimento gerencial
Negociao salarial
Diversificao de negcios
Mudana cultural da empresa

Srie de etapas

Atividades coordenadas
Mudana de estado

Inputs e outputs claros

Atividades discretas
Fluxo observvel
Desenvolvimento linear
Sequncia de atividades
Incio e final bem claros
Atividades discretas
Sequncia de atividades
Caminhos alternativos para o
resultado
Nenhum fluxo perceptvel
Conexo entre atividades
Sem sequncia obrigatria
Nenhum fluxo perceptvel
Evoluo perceptvel por meio
de indcios
Fraca conexo entre atividades
Duraes apenas previstas
Baixo nvel de controle possvel

Fonte: Andr Ribeiro

Muitas vezes e por diversos motivos, mais interessante organizar os processos por etapas.
o caso, por exemplo, dos processos de modernizao empresarial ou de diversificao de
34

negcios e de projetos de consultoria empresarial. Muitos autores, na verdade, entendem

que as atividades de diversos processos empresariais so apenas inter-relacionadas e que a
essncia dos processos a coordenao das atividades (GRAHAM; LEBARON, 1994). o caso
de processos de sucesso empresarial, desenvolvimento de tecnologia e negociao salarial.
Observamos, tambm, que os passos de certos processos organizacionais no precisam
ser cuidadosamente definidos, nem consistentes ou realizados numa sequncia particular
(MORRIS; BRANDON, 1994).
Outros processos organizacionais correspondem a um grupo de atividades que ocorrem
ao longo do tempo, como, por exemplo, o processo de amadurecimento de uma pessoa, o
processo de modernizao da indstria bancria ou o processo de estruturao de uma rede
de lojas ao longo de 25 anos.
Processo empresarial tambm pode ser definido como qualquer trabalho que seja
recorrente, afete algum aspecto da capacitao da empresa (organizational capability),
possa ser realizado de vrias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da
contribuio que pode gerar com relao a custo, valor, servio ou qualidade e envolva a
coordenao de esforos para a sua realizao (KEEN, 1997).
Em funo da interdisciplinaridade caracterstica da Administrao de Empresas,
importante reconhecer o emprego da palavra processo em outras reas do conhecimento.
Encontramos a palavra sendo empregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na
Arquitetura, na Engenharia e na Poltica, sempre com acepes semelhantes, embora
tratando de assuntos muito diferentes.
Os Processos no Fabris nas Empresas
A intensa utilizao do conceito de processo na modernizao das empresas
provavelmente tem origem na tentativa de aplicao no ambiente de escritrio das tcnicas
de aperfeioamento do trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial
(GONALVES, 1990).
Os processos na rea fabril so fceis de observar, tanto
nos perodos de bom funcionamento, como na ocorrncia
de problemas. O desperdcio e o retrabalho so claramente
identificveis, e o fluxo do material to importante que
os equipamentos e as equipes de trabalho so dispostos
ao longo dele. Toda uma cincia de aperfeioamento dos
processos industriais foi desenvolvida ao longo de dcadas,
chegando, inclusive, a ser aplicada a situaes de trabalho
nos escritrios.
Atualmente, no entanto, o trabalho nos escritrios segue
um fluxo conduzido pelos cabos da rede informatizada, e o
deslocamento do trabalho no to facilmente observvel.

Todo trabalho importante

realizado nas empresas
faz parte de algum
processo. No existe
um produto ou um
servio oferecido por
uma empresa sem um
processo empresarial

Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organizao de processos provisrios, de

durao limitada. Geralmente, esses processos provisrios so horizontais, embora alguns times
horizontais sejam bastante duradouros, especialmente aqueles ligados a atendimento de pedidos,
treinamento de pessoal-chave, gerao de novos negcios e inovao (LIPNACK; STAMPS, 1997).
35

Olhando de outra maneira, os processos empresariais so atividades coordenadas que

envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral, e em
particular, de negcio representam uma nova abordagem coordenao de atividades ao
longo da empresa (MALHORTA, 1998). Pensar nos processos em termos de coordenao,
em vez de fluxos de trabalho ou fluxos fsicos de materiais ou produtos, como tem sido a
abordagem predominante na reengenharia e no TQM (Total Quality Management) (KEEN,
1997), importante para poder identificar e tratar processos no industriais como importantes
ativos de negcio e para poder analisar qualquer tipo de processo.
Num sentido mais amplo, chamamos de processo de
O futuro vai pertencer
trabalho a maneira particular de realizar um determinado
s empresas que
conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas
conseguirem explorar
em anlise do trabalho humano (CAMERON et al., 1995).
o potencial da
Dessa forma, a definio inclui no apenas as tarefas a
centralizao das
serem executadas, mas tambm o nmero de operadores, a
prioridades, as aes
distribuio do trabalho entre eles a tecnologia empregada e
e os recursos nos seus
os resultados esperados. Liga-se tambm noo de mtodo
processos.
de trabalho (LOWENTHAL, 1994). Os processos podem ser
entendidos popularmente como a forma pela qual as coisas
so feitas na empresa (LIPNACK; STAMPS, 1997), e a maneira
mais abrangente de definir processo empresarial como produzir alguma coisa (MALONE et
al., 1997).
Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades que so crticas
para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser chamadas de processos. Elas
envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos nveis organizacionais e prticas
gerenciais. Assim, elas so os processos que precisam ser executados para que a empresa exista
(BENNIS; MISCHE, 1995). O Quadro 2 mostra uma coleo abrangente de sistemas empresariais
selecionados. notvel a variedade de processos que podemos encontrar nas empresas.
Quadro 2 Exemplos de processos empresariais selecionados
Famlia de processos

Processos selecionados

Administrao geral

Definio de viso
Desenvolvimento de lideranas
Gerncia de contas

Gesto da qualidade
Planejamento da capacidade
Planejamento da produo
Definio de preos
Gesto de canal
Introduo de produtos

Educacionais

Desenvolvimento de habilidades
Educao do consumidor

Desenvolvimento
gerencial

Desenvolvimento de
tecnologia

Pesquisa e desenho
Avaliao de tecnologia
Seleo de novos produtos

Definio de padres
Gesto de projetos
Teste de prottipos

Manufatura
Marketing

36

Comunicaes
internas
Projees econmicas
e setoriais
Controle de estoques
Suprimentos
Distribuio

Pesquisa de
marketing
Planejamento de
propaganda

Financeiros

Organizacionais

De aliana

Comerciais

Gerenciamento de linha de
produto
De suporte ao cliente

Gesto de oramento
empresarial
Planejamento de investimentos
Acompanhamento do
desempenho
Planejamento de recursos
humanos
Programa de demisso voluntria
Recrutamento e seleo
Gesto de parcerias

Incentivos e recompensas para

fora de vendas
Gesto de produto especfico
Consultoria
Suporte tcnico
Gesto de instalaes

Gesto de crdito de
clientes
Gesto de caixa
Desmobilizao de
ativos

Avaliao de
desempenho
Promoo

Joint ventures

Marketing direto
Gesto de filiais
Outsourcing

Garantia

Reparo

Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).

A definio de processo pela descrio da transformao de inputs em outputs de valor

no suficiente para especificar o assunto que interessa. Um processo tpico tambm
envolve endpoints, transformaes, feedback e repetibilidade. As transformaes ocorridas
num processo podem ser fsicas, de localizao e transacionais (transformao de itens no
tangveis).
O emprego de todos esses atributos na definio do processo permite garantir condies
mais adequadas para a sua anlise e gesto.
As caractersticas bsicas dos processos ajudam a ilustrar as diferenas entre os processos
de manufatura e os de servios, conforme pode ser observado no Quadro 3. A regularidade
do padro de interao entre os indivduos da organizao leva ao surgimento de um modelo
razoavelmente definido de regras e comportamentos, que essencial para a estabilizao
do funcionamento de determinados indivduos e grupos nas organizaes. O pessoal de
organizao chama esses padres de interao de processos organizacionais.
Quadro 3 Caractersticas distintas dos processos de servios e de manufatura
Caracterstica

Servio

Manufatura

Propriedade (quem o responsvel)

Tende a ser ambgua ou o processo

tem vrios donos.
Pouco ntidas, difusas

Definio geralmente clara

Frequentemente no existem.

Estabelecidas de forma
clara e formal
Fceis de definir e de
gerenciar.
Muito frequentes as aes
preventivas

Fronteiras (pontos inicial e final)

Pontos de controle (regulam
qualidade e do feedback)
Medies (base estatstica do
funcionamento)
Aes corretivas (correo de
variaes)

Difceis de definir, geralmente no

existem.
Geralmente ocorrem de forma
reativa.

Claramente definidas

Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).

37

DISCUSSO DIRIGIDA SUBGRUPO 2

Tipos de Processos
s vezes, interessante separar os processos de produo dos bens e servios oferecidos
dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gesto da
empresa e os de apoio aos processos produtivos (HARRINGTON, 1991).
Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: 2 os processos de negcio (ou
de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por
outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente
externo; os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na
organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao
em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de
negcio; e os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes (GARVIN,
1998) e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.
A classificao geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais
caractersticas e exemplos, apresentada no Quadro 4. Cada categoria se subdivide em tipos
de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor,
do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica com relao estrutura organizacional.
Essas caractersticas so discutidas a seguir.
Quadro 4 Classificao geral dos processos empresariais
Processos

Tipo
(a)

Fluxo
bsico

Atuao
(c)

Orientao
(d)

(b)
Primrios

Fsico

Primrios

Lgico

Burocrticos

De suporte

Lgico

Comportamentais
De mudana

De suporte

Lgico

De suporte

Lgico

De
direcionamento

De suporte

De
informao

Integrao
horizontal

Vertical

De negociao

De suporte

De
informao

Integrao
horizontal

Vertical

De monitorizao

De suporte

De
informao

Medio de
desempenho

Vertical

De negcios
(de clientes)

De produo
fsica
De servio

Organizacionais (apoio
aos diversos
produtos)

Gerenciais

Capacidade
de gerao
de valor

Transformao
Transformao

Horizontal

Integrao
horizontal
No se
aplica
No se
aplica

Horizontal

Horizontal

No definida
No definida

Exemplo

Fabricao de
bicicletas
Atendimento
de pedidos de
clientes
Contas a
pagar
Integrao
gerencial
Estruturao
de uma nova
gerncia
Definio
de metas da
empresa
Definio de
preos com
fornecedor
Acompanhamento do
planejamento e
oramento

Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay
Galbraith (1995).

Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da organizao

(DREYFUSS, 1996). Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito diferentes de uma
organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao longo
38

de dcadas de desafios e aperfeioamento. Numa seguradora, por exemplo, um importante

processo de negcio o da emisso da aplice, que se inicia com o preenchimento da
proposta de seguro e termina com o preenchimento da aplice e sua remessa ao segurado. O
Quadro 5 mostra exemplos de processos caractersticos de algumas indstrias selecionadas.
Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os
clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio. O suprimento de
material um processo organizacional nas empresas no fabris. Os processos gerenciais
incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de
negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo
gerencial tpico em diversas organizaes.
Quadro 5 Exemplos de processos caractersticos de algumas indstrias
Processo genrico
Processamento de pedido de emprstimo
Atendimento de sinistro
Alocao de verbas oramentrias
Retorno de mercadoria
Preparao de refeies
Manejo de bagagem
Servio de telefonista
Servio de reservas

Indstria
Bancos
Seguros
Governo
Varejo
Restaurantes
Linha area
Telecomunicaes
Hotis

Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990).

Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem

ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e
ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e
talentos). Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.
O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs
tipos de processos horizontais (laterais) (GALBRAITH, 1995): voluntrios (ocorrem por meio
do contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais
(definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times
de organizao mais complexa e formal).
As empresas do futuro
deixaro de enxergar
processo apenas na
rea industrial, sero
organizadas em torno
de seus processos
no fabris essenciais e
centraro seus esforos
em seus clientes.

Independentemente do tipo de estrutura organizacional

escolhido pela empresa, algumas atividades importantes
exigiro coordenao entre os departamentos. Os processos
horizontais so processos de informao e deciso criados
para a coordenao das atividades que se espalham por
vrias unidades organizacionais (GALBRAITH, 1995). So
essenciais para prover a coordenao lateral necessria para
a execuo adequada dessas atividades.

Com relao capacidade de gerao de valor para

o cliente, os processos podem ser primrios, quando
incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de
suporte, que so os conjuntos de atividades que garantem
o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios (MARTIN, 1996).
importante notar que os processos primrios so os processos de negcio e que os processos
39

organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definio, so processos de suporte.

O Quadro 6 apresenta exemplos de processos empresariais genricos, organizados nas trs
categorias fundamentais aqui definidas.
Caractersticas Essenciais dos Processos Empresariais
De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando tm incio,
so executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos. Os processos podem,
tambm, ser inter ou intraorganizacionais (quando envolvem diversas empresas diferentes
para a sua realizao). Como j foi mencionado, os processos empresariais podem tambm
ser horizontais e verticais, dependendo da sua orientao bsica com relao estrutura
organizacional da empresa.
A primeira caracterstica importante dos processos a interfuncionalidade. Embora alguns
processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos
processos importantes das empresas (especialmente os processos de negcio) atravessa as
fronteiras das reas funcionais. Por isso mesmo, so conhecidos como processos transversais,
transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Tambm
so conhecidos como processos horizontais, j que se desenvolvem ortogonalmente estrutura
vertical tpica das organizaes estruturadas funcionalmente. Enquanto os times verticais
correspondem aos componentes funcionais, geogrficos e de produto da empresa, como o
caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem s pessoas que trabalham nos
processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento de pedidos
de clientes.
A segunda caracterstica importante dos processos de negcio o fato de que eles
tm clientes (DAVENPORT; SHORT, 1990). O conceito de processo empresarial associa-se
ideia de cadeia de valor4, com a definio de fluxos de valor5: uma coleo de atividades
que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propsito de entregar um resultado a um
cliente ou usurio final. Nesses termos, as value streams no correspondem ao conceito de
cadeia de valor proposto por Porter, visto que ela se refere empresa como um todo, j que
elas ocorrem dentro da organizao. Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue,
pode ser interno ou externo organizao. Nesse sentido, a empresa uma coleo dos
fluxos de valor voltados satisfao das expectativas de um determinado grupo de clientes.
Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus
clientes (HARRINGTON, 1991).
A definio dos processos na empresa essencialmente dinmica, mudando com o tempo.
Novos componentes vo sendo adicionados e outros so adaptados medida que o ambiente
muda, a empresa cresce e o conhecimento especializado se desenvolve. O funcionamento do
processo precisa, ento, ser adaptado, de modo que possa se adequar nova situao.

DISCUSSO DIRIGIDA SUBGRUPO 3

Por que os Processos so Importantes
O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao
das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. As empresas do futuro deixaro de
40

enxergar processo apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos
no fabris essenciais e centraro seus esforos em seus clientes (GONALVES, 1997). Os
processos industriais, especialmente os de manufatura, sempre tiveram seu desempenho
acompanhado de perto pelas legies de engenheiros de produo e tcnicos da rea
industrial. Os processos tpicos da rea no fabril e das empresas que no tm rea fabril, no
entanto, passaram despercebidos por dcadas.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relao s suas concorrentes
americanas nas dcadas de 1980 e 1990 decorreu do fato de terem as empresas japonesas
descoberto (ou, pelo menos, implementado) o gerenciamento de processos muito antes de
as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia (DAVENPORT, 1994). O papel
de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu
que, em diversas ocasies, muitas empresas daquele pas tenham desenvolvido processos
rpidos e eficientes em reas-chave como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas e
comercializao.
A utilizao do conceito de processos nos fornece um conveniente nvel de anlise, menos
detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da caixa
preta (GARVIN, 1998). Alm disso, permite-nos ter uma viso melhor do comportamento
gerencial, mais integrada e abrangente. indispensvel tambm para possibilitar a anlise
adequada dos processos administrativos e gerenciais, to importantes para o funcionamento
dos processos essenciais da organizao.
Quadro 6 As trs categorias de processos empresariais
Ligados ao cliente ou de negcios
So ligados essncia do
funcionamento da organizao
So suportados por outros
processos internos
Resultam no produto ou servio
que recebido pelo cliente

Organizacionais ou de integrao
So centrados na organizao
Viabilizam o funcionamento
coordenado dos vrios
subsistemas da organizao
Garantem o suporte
adequado aos processos de
negcio

Vendas
Desenvolvimento de produtos
Distribuio
Cobrana
Atendimento de pedidos
Atendimento de garantia

Processos primrios

Planejamento estratgico
Oramento empresarial
Recrutamento e seleo
Compras
Treinamento operacional

Gerenciais
So centrados nos
gerentes e nas suas
relaes
Incluem aes de
medio e ajuste do
desenvolvimento da
organizao
Incluem as aes de
suporte que os gerentes
devem realizar
Fixao de metas
Avaliao do resultado da
empresa
Gesto das interfaces
Alocao de recursos

Processos de suporte

Fonte: Andr Ribeiro

A definio dos processos bsicos essencial para algumas estratgias de aperfeioamento

do funcionamento das empresas, j que grupos sero alocados a eles, tanto para execuo
como para gesto. Os times horizontais, por exemplo, so criados a partir de unidades que
naturalmente se aproximam para completar uma parte do trabalho a ser feito ou um processo
dentro da empresa (GRAHAM, 1994).
Identificar o processo como a maneira tpica de realizar o trabalho importante para
definir a forma bsica de organizao das pessoas e demais recursos da empresa (DREYFUSS,
41

1996). O processo um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa
pretende produzir e entregar seus produtos e servios aos seus clientes. Alm disso, muitos
dos processos nas empresas so repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das
pessoas da organizao.
Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a diferena
em termos de concorrncia, alm da influncia que podem ter a estratgia, os produtos, a
estrutura e a indstria (KEEN, 1997). Os processos no criam apenas as eficincias de hoje,
mas tambm garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos.
A rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais melhoradas
que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente
(KANTER, 1997). conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram
70% dos seus fundos de P&D em inovao de processos, ao contrrio das americanas, que
investiram essa mesma proporo, mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados muito
superiores da indstria japonesa durante o perodo considerado provavelmente refletem as
consequncias dessa deciso.
Nas empresas de servios, por exemplo, o conceito de processo de fundamental
importncia, uma vez que a sequncia de atividades nem sempre visvel, nem pelo
cliente, nem por quem realiza essas atividades. Para o pessoal de servios, os processos so
sequncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio
(RAMASWAMY, 1996). A importncia dos processos de trabalho aumenta medida que
as empresas ficam com contedo cada vez mais intelectual ou nas empresas de contedo
puramente intelectual, afastando-se do modelo fabril (QUINN, 1992).
Uma das mais importantes aplicaes da idia de
processos a simulao do funcionamento de novas formas
operacionais de obteno dos resultados da empresa, sejam
eles produtos, sejam conquistas de qualquer outro tipo.
Em projetos de redesenho de processos, por exemplo, uma
das etapas de trabalho o teste do prottipo do processo
que est sendo redesenhado (BENNIS; MISCHE, 1995).
Outra aplicao importante ocorre na implementao das
mudanas previstas para a operacionalizao de um novo
processo.
O sucesso do novo desenho para o processo depende
fundamentalmente da sua operacionalizao, e o desenho
do processo o blueprint, o mapa essencial do caminho a
ser percorrido.

Abandonando
a estrutura por
funes, que foi a
forma organizacional
predominante nas
empresas do sculo
XX, as empresas esto
organizando seus
recursos e fluxos ao
longo de seus processos
bsicos de operao.

A Estrutura Organizacional por Processos

A organizao orientada para processos est surgindo como a forma organizacional
dominante para o sculo XXI (HAMMER, 1996). Abandonando a estrutura por funes, que
foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto
organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Sua
prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a lgica desses processos, e
no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional.
42

Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de um processo como fluxo de
trabalho. Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos processos
a mais eficaz maneira de escapar da abordagem das chamins6. De acordo com essa idia, as
empresas se organizam geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas
umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo, os processos
precisam atravessar as fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda de tempo,
qualidade e capacidade de atendimento.
A centralizao das empresas nos seus processos levar a desenhos organizacionais muito
diferentes dos que conhecemos atualmente. O primeiro estgio, no apenas previsvel, mas
que j est sendo adotado em muitas empresas, o de redistribuir os recursos humanos e
tcnicos das empresas ao longo dos processos de negcios (GONALVES, 1997). As parcerias e
as redes de empresas esto surgindo como um segundo estgio desse movimento de reforma
conceitual; dessa forma, nem todos os recursos essenciais para a operao da empresa se
encontram dentro da empresa ou pertencem a ela. de se prever, no entanto, que essa
renovao organizacional venha a prosseguir, inclusive por caminhos ainda mais radicais. O fim
das relaes durveis entre empresa e empregados, o realinhamento constante dos recursos
para a adaptao aos desafios internos e externos e a redefinio do modelo de distribuio
de responsabilidades e poderes nas organizaes levaro a modelos organizacionais que,
nesse momento, podemos apenas imaginar (HANDY, 1989).
A implementao do ponto de vista do cliente na gesto das empresas praticamente exige
que se faa o redesenho de seus processos de negcios. Afinal, as empresas convencionais
sempre foram voltadas para si mesmas, projetadas em funo de uma viso que privilegiava
a sua prpria realidade interna. A adoo de uma estrutura baseada nos processos significa,
em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio (DAVENPORT, 1994) e empregar
outros modelos organizacionais e de negcios (GONALVES, 1998).
Mudar a estrutura
funcional da empresa
para uma estrutura por
processos implica definir
a responsabilidade
pelo andamento do
processo, minimizar as
transferncias, maximizar o
agrupamento de atividades
e diminuir o gasto de
energia.

O raciocnio baseado em processos essencial para

o tombamento7 das organizaes: os membros da
equipe do incio ao trabalho e se asseguram de que
o seu trabalho seja realmente realizado, estabelecem
padres para a avaliao da performance da equipe e
de seus membros e do apoio, encorajam e reconhecem
as contribuies dos colegas de equipe. Essa forma
de raciocnio d maior nfase ao processo que ao seu
contedo.

Mudar a estrutura funcional da empresa para uma

estrutura por processos implica definir a responsabilidade
pelo andamento do processo, minimizar as transferncias
(para reduzir esperas, erros e fronteiras), maximizar o
agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia (reunir as partes da empresa em
menor nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao
para diminuir gastos com transporte, armazenagem e deslocamento).
O emprego do conceito de processos na estruturao das empresas tambm leva ao
desenvolvimento da funo do dono do processo8, cujas atribuies essenciais so: garantir
43

o andamento adequado ao fluxo do processo (pumping), a facilitao do relacionamento dos

recursos aplicados ao processo (facilitating), a avaliao do funcionamento da empresa da
perspectiva do processo e o aperfeioamento do funcionamento do processo.
Uma vez que os processos empresariais e as atividades funcionais so ortogonais, em
muitas situaes, as pessoas so membros de equipes funcionais e de equipes de processos ao
mesmo tempo. Essa forma atenuada de estrutura matricial apresenta vrias das dificuldades
caractersticas daquele tipo de estrutura, especialmente a duplicidade de comando e o
conflito no emprego dos recursos da organizao.
Outra consequncia da adoo da estrutura organizacional por processos que no h
sentido em se falar em centralizao ou descentralizao administrativa, uma vez que as
decises so tomadas por grupos de trabalho no local organizacional em que so necessrias.
Como unidade central no desenho de organizaes modernas, os processos enfrentam a
crescente concorrncia do conceito de network9.

DISCUSSO DIRIGIDA SUBGRUPO 4

Gesto do Ponto de Vista do Processo
Tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas tm muito a ganhar ao
se dedicarem a conhec-los melhor (HAMMER, 1998). De acordo com algumas pesquisas,
o processo produtivo de um produto industrial genrico pode custar cerca de 10% do valor
do produto e, durante dcadas, esse processo tem sido o foco do esforo de otimizao
de resultados e reduo de custos nas empresas (HARRINGTON, 1991). Por outro lado, os
processos que do suporte aos processos produtivos so responsveis por mais de 50% do
custo dos produtos e somente nos ltimos 10 ou 12 anos passaram a receber maior ateno.
Alm disso, somente agora os processos ligados prestao de servios comeam a ser
estudados de forma mais sistemtica.
Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante
para determinar como eles devem ser gerenciados
Durante muito tempo,
para a obteno do mximo resultado. Afinal, cada tipo
as empresas foram
de processo tem caractersticas especficas e deve ser
dirigidas por meio de
gerenciado de maneira especfica. Os processos devem
metas estabelecidas
ter capacidade de resposta aos estmulos semelhante
para as reas funcionais,
demonstrada pelas criaturas vivas (MARTIN, 1996).
mas hoje as metas
A viso horizontal das empresas uma maneira de
so definidas para os
identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so
processos essenciais,
os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado
que constituem um nvel
transferido de uma unidade organizacional para a seguinte
fundamental de avaliao
(RUMMLER; BRACHE, 1990). So nessas transferncias
de desempenho da
que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsveis
organizao.
pela maior parte da diferena entre o tempo de ciclo e
o tempo de processamento nos processos empresariais.
A gesto por processos organizacionais difere da
gesto por funes tradicional em pelo menos trs pontos: emprega objetivos externos; os
44

empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo; e a informao

segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia (STEWART, 1992).
O sucesso da gesto por processos est ligado ao esforo de minimizar a subdiviso dos
processos empresariais.
Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas
para as reas funcionais, mas hoje as metas so definidas para os processos essenciais, que
constituem um nvel fundamental de avaliao de desempenho da organizao (RUMMLER;
BRACHE, 1990). Afinal, so esses processos os geradores dos produtos que apresentam valor
para os clientes da empresa. A gesto por processos se baseia, portanto, nos elementos
bsicos dos processos (LIPNACK, 1997): tarefas executadas, reunies realizadas, decises
tomadas, metas alcanadas e resultados produzidos pelo processo.
Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser um dos grandes
desafios da gesto eficaz de recursos humanos nas empresas nas prximas dcadas10. A
adoo do ponto de vista dos processos na gesto das empresas desenvolve e salienta a
importncia dos papis ligados a processos11, que incluem a liderana do grupo, a ligao
entre as pessoas, a facilitao dos mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento,
o gerenciamento das agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes
(GRAHAM, 1994). Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades bsicas em
relaes interpessoais, polivalncia (multiskilling), treinamento interfuncional, soluo de
problemas, criatividade, coordenao e planejamento (MOHRMAN, 1995).
Por outro lado, a gesto por processos traz desafios inditos em termos de complexidade,
j que , por exemplo, relativamente simples explicitar a liderana de tarefa, mas muito mais
difcil tornar explcita a liderana de processo (social) (LIPNACK, 1997). Alm disso, na ausncia
da hierarquia, o pessoal precisa se organizar para garantir o andamento do processo. Os
grupos autoadministrados so um conceito antigo e comearam a ser estudados de maneira
sistemtica nos anos 1950 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas de carvo inglesas.
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e no mais nas reas da empresa
que deixam de existir ou perdem muito de sua importncia, a gesto dessas pessoas deve
seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Num quadro de grande importncia
das pessoas na implementao de estruturas por processos e na gesto de organizaes
estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes, para as quais no
temos, ainda, as melhores respostas. Como trabalham as pessoas num processo? A quem
respondem? Como se coordena o trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequao
e o desempenho das pessoas na organizao por processos? Como estruturar a carreira e o
desenvolvimento dessas pessoas?
A abordagem de processos adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento
em nveis sucessivos. De acordo com esse conceito, os processos podem ser subdivididos em
subprocessos e agrupados em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa aquele
mais adequado para a anlise que se pretende realizar. Uma das importantes metodologias
para o aperfeioamento das empresas adota trs nveis de anlise, sendo que um deles
exatamente o dos processos (RUMMLER; BRACHE, 1990).
Nem todos os processos tm a mesma importncia para as empresas, tanto sob o ponto
de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos. Afinal, quais so os processos
45

mais importantes na empresa? Aqueles de maior budget, os que tm maior impacto no

funcionamento da empresa ou aqueles que so responsveis pela maior parcela na gerao de
valor para o cliente? A prioridade dos processos para as empresas pode ser avaliada por meio
de sua salincia (relativa importncia para a empresa) e por seu valor (o valor econmico que
ele gera). O conceito de EVA12 pode ser utilizado para priorizar os processos que merecem
ateno concentrada por parte das empresas13.
Uma vantagem especfica pode ser obtida e explorada pelas empresas que decidem
investir no aperfeioamento de processos cuidadosamente escolhidos14. A experincia tem
mostrado que o aperfeioamento de processos errados pode levar ao paradoxo dos processos:
as empresas podem ter mau desempenho e at mesmo falir ao mesmo tempo que esforos
de melhoria de processos esto sendo feitos para melhorar dramaticamente a eficincia por
meio da economia de tempo e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o servio ao
cliente. Muitas vezes, os resultados so dramticos em termos de processos individuais, mas
os resultados globais so decepcionantes (HALL et al., 1993).
O aperfeioamento de processos tem importncia fundamental na vantagem competitiva
sustentada da empresa (KEEN, 1997). Podemos apontar pelo menos quatro razes para ver
o aperfeioamento de processos de negcio como uma chave para a vantagem competitiva
na economia de hoje:
aumenta a plasticidade organizacional: a mudana organizacional era a exceo, as
empresas precisam ser flexveis e capazes de se ajustar permanentemente;
mudaram a economia e a natureza das mudanas e o que era possvel conseguir com
ajustes incrementais passou a exigir transformaes radicais;
aperfeioa as possibilidades dinmicas da empresa, rotinas organizacionais que
afetam a coordenao das atividades;
reduz os custos de coordenao e transao no funcionamento da empresa.
Tecnologia e Processos
A tecnologia tem um papel fundamental no
estudo dos processos empresariais. Ela influencia
tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira
de gerenci-lo. Muitas vezes, o processo obedece a
uma sequncia estrita de atividades, ditada pela sua
tecnologia caracterstica ou pela prpria lgica do
trabalho. A fabricao de produtos como bicicletas,
camisas e livros se d por meio de processos industriais
cujas atividades devem ser realizadas em sequncia
estrita. O fluxo de atividades do processo pode ser
linear ou no, dependendo exatamente da tecnologia
empregada na sua execuo. Nos fluxos no lineares
as atividades podem ser realizadas em paralelo ou
sem que obedeam a uma sequncia predeterminada.
A tecnologia empregada induz algumas dessas
modificaes e facilita a ocorrncia de outras.
46

O impacto da tecnologia
na realizao do trabalho
abrange desde alteraes
na forma de realizao
do trabalho individual
at a maneira pela qual
as empresas trabalham
juntas em processos
interorganizacionais,
passando pela redefinio da
maneira pela qual os grupos
de pessoas realizam suas
tarefas grupais.
(GONALVES, 1993)

O emprego de sistemas integrados de gesto empresarial, por exemplo, exige que as pessoas
passem a executar suas tarefas de acordo com as rotinas e os procedimentos determinados
pela tecnologia, por maior que seja a diferena com relao aos padres anteriores.
Por outro lado, a utilizao de ferramentas de comunicao modernas, como o correio
eletrnico e a teleconferncia, viabiliza a montagem e o funcionamento de novos modelos
de trabalho grupal, como os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso, a tecnologia
considerada a ferramenta do redesenho de processos por excelncia (GONALVES, 1995a).
A preocupao com os processos empresariais deu origem ao desenvolvimento das
chamadas disciplinas de processo15. Quando utilizadas de forma consistente na empresa,
permitem que as pessoas assumam mais responsabilidades, adotem mecanismos mais
eficazes de participao na realizao do trabalho (KANTER, 1997) e empreguem melhores
meios de comunicao e produo.
Depois de dcadas de ostracismo, entender e estudar os processos nas empresas resgata
a importncia do estudo do trabalho nas organizaes (GONALVES, 1995b). O estudo do
trabalho analisa a forma pela qual ele realizado e os recursos que so necessrios para a
sua execuo. Procura entender a lgica da forma como os resultados so obtidos e ajustar
as atividades e a tecnologia empregada de maneira a otimizar o emprego dos recursos e a
eficincia geral dos processos.
Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informao (TI)
tem importncia especial para a abordagem de processos. Alm da sua utilizao na
automatizao de tarefas e na prpria execuo dos processos, ela pode ser empregada
em diversas atividades de apoio e gesto desses processos: na visualizao do processo,
na automatizao do que interessante automatizar na execuo e na gesto do processo,
na sincronizao das atividades, na coordenao dos esforos, na comunicao dos dados,
na monitorao automtica do desempenho etc. As empresas tm investido na aplicao
de TI aos seus processos mais importantes, de negcio ou no, exatamente para poderem
aperfeioar o seu desempenho.
A utilizao adequada da tecnologia pressupe a definio da prioridade de tratamento,
dedicando aos processos prioritrios o esforo necessrio de forma a garantir um resultado
realmente importante para o negcio da empresa. Depende, tambm, da cuidadosa seleo
dos processos a serem tratados. Aparentemente, parte da decepo com os parcos resultados
obtidos com macios investimentos em tecnologia na automao de processos nas empresas
se deve ao fato de que muito daquele investimento foi feito em processos de retaguarda
(back office) e em funes administrativas que geram pouco ou nenhum valor para o cliente
da empresa. O resultado que foi possvel obter desse investimento no chega a ser percebido
pelo cliente externo.16

DISCUSSO DIRIGIDA GRUPO

Concluso
Muitas empresas j fizeram esforos para melhorar seus processos, o que no significa
que se tenham tornado centradas nos seus processos (process centered) nem que estejam
fazendo as coisas da melhor maneira possvel. Tambm no quer dizer que estejam obtendo
47

o melhor resultado possvel nem que estejam centrando seus recursos e esforos no seu
cliente final.
A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicao apenas
pontual desse conceito na administrao das empresas pode explicar parte dessa limitao
na obteno de resultados pelas nossas empresas. Ainda h muito que fazer na aplicao
do conceito de processo empresarial s empresas. O entendimento do funcionamento das
organizaes tem sido to limitado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeio-lo.
A importncia do emprego do conceito de processo aumenta medida que as empresas
trabalham com contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos
em valores intangveis. maior ainda nas empresas de contedo puramente intelectual.
As tcnicas e prticas de gesto empresarial devero se adequar s organizaes que
esto se estruturando por processos. Hoje, h uma tendncia em se focalizar nas atividades e
habilidades individuais, com a consequente perda da viso de processo e das habilidades de
equipe. Os modelos de monitorao do desempenho das empresas devero ser redesenhados
para que possam ser teis na gesto dessa empresas.

Referncias Bibliogrficas
BENNIS, Warren; MISCHE, Michael. The 21st organization.
San Diego: Pfeifer, 1995.
CAMERON, Kim et al. Downsizing and redesigning organizations. In: HUBER, George; GLICK,
William (Eds.).
Organizational change and redesign. New York: Oxford, 1995.
DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DAVENPORT, Thomas, SHORT, J. E. The new industrial engineering: information technology
and business process redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, Summer 1990.
DREYFUSS, Cassio. As redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro: Guide, 1996.
GALBRAITH, Jay. Designing organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
GARVIN, David. The processes of organization and management. Sloan Management Review,
v. 39, n. 4, Summer 1998.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Caractersticas do trabalho no ambiente do escritrio.
Trabalho apresentado no Expomicro, So Paulo, julho de 1990.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Reengenharia das empresas: passando a limpo. So Paulo:
Atlas, 1995a. p.110-117: O papel transformador da tecnologia.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Um novo O&M para recuperar o tempo perdido. Revista de
Administrao
de Empresas (RAE), v. 35, n. 3, maio/jun. 1995b. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos
desafios da empresa do futuro. Revista de Administrao de Empresas (RAE), v. 37, n. 3, jul./
set. 1997.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. A necessidade de reinventar as empresas. Revista de
Administrao de Empresas (RAE), v. 38, n. 2, abr./jun. 1998.
48

GONALVES, Jos Ernesto Lima; GOMES, Ceclia de Almeida. A tecnologia e a realizao do

trabalho. Revista de Administrao de Empresas (RAE), v. 33, n. 1, jan./ fev. 1993.
GRAHAM, Morris; LEBARON, Melvin. The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass,
1994.
HALL, Gene et al. How to make reengineering really work. HBR, Nov./Dec. 1993.
HAMMER, Michael. Towards the twenty-first century enterprise. Boston: Hammer & Co.,
1996. (Folheto).
HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos. Management, jul./ago. 1998.
(Entrevista).
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering the corporation. New York:
HarperBusiness, 1994.
HANDY, Charles. The age of unreason. Cambridge: Harvard Business School Press, 1989.
HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.
KANTER, Rosebeth Moss. Frontiers of management. Cambridge: Harvard Business School
Press, 1997. KEEN, Peter G. The process edge. Cambridge: Harvard Business School Press,
1997.
LIPNACK, Jessica; STAMPS, Jeffrey. Virtual teams. New
York: Wiley, 1997.
LOWENTHAL, Jeffrey N. Reengineering the organization. Milwakee: ASQC Quality Press, 1994.
MALHORTA, Yogesh. Business process redesign: an overview. s.l.: Brint Research Institute, 1998.
MALONE, Thomas et al. Tools for inventing organizations: toward a handbook of organizational
processes. Boston: MIT, 1997.
MARTIN, James. Cybercorp. New York: Amacom, 1996.
MOHRMAN, Susan et al. Designing team-based organizations. San Francisco: Jossey-Bass,
1995.
MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Reengenharia: reestruturando sua empresa. So Paulo:
Makron, 1994.
QUINN, James Brian. Intelligent enterprises. New York: Free Press, 1992.
RAMASWAMY, Rohit. Design and management of service processes. Reading: AddisonWesley, 1996.
RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
STEWART, Thomas. The search for the organization of tomorrow. Fortune, May 1992.

Notas
O ttulo deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin, denominado Cybercorp
(New York: Amacom, 1996).
Um extrato deste artigo foi apresentado no II SIMPOI, realizado em outubro de 1999.
1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of top managers.communication choices
for strategic decisions. In: HUBER, George; GLICK, William (Eds.). Organizational change and
redesign. New York: Oxford, 1995.
49

2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing teambased organizations. San Francisco:

Jossey-Bass, 1995; RUMMLER, Geary; BRACHE, Alan. Improving performance. San Francisco:
Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The processes of organization and management, Sloan
Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.
3. Os processos horizontais tambm so conhecidos na literatura como laterais, como pode
ser visto em obras de
GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateral organizations. Reading: Addison-Wesley,
1994 e Designing organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
4. Podemos ver essa associao em DREYFUSS, Cassio. As redes e a gesto das organizaes.
Rio de Janeiro: Guide, 1996 e em Rummler e Brache (1990).
5. Definidos como value
streams por MARTIN, James. Cybercorp. New York: Amacom, 1996.
6. Esse stovepipe approach mencionado por inmeros autores como uma das mais
tpicas caractersticas das estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi adotado
pela semelhana grfica dos organogramas caractersticos desse tipo de empresas com as
chamins das fbricas.
7. Tombamento ou tilting da organizao corresponde ao movimento figurado de virar o
organograma da empresa, conforme proposto por GRAHAM, Morris; LEBARON, Melvin. The
horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
8. Equivale expresso process owner.
9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica; STAMPS, Jeffrey. The teamnet factor. Essex Junction:
Oliver Wight, 1993 e BIRCHALL, David; LYONS, Laurence. Creating tomorrows organizations.
London: Pitman, 1995.
10. A bibliografia a respeito extensa e muito rica. Ver, por exemplo, GONALVES, Jos Ernesto
Lima. Os novos desafios da empresa do futuro, Revista de Administrao de Empresas (RAE),
v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al. Managing without traditional methods. New
York: Addison-Wesley, 1996. 11. Chamado de process role por Lipnack e Stamps (1997).
12. EVA (economic value added) mede a capacidade de o empreendimento gerar riqueza
acima e alm das expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos com o custo e o
risco do capital envolvido.
13. importante salientar a distino entre benefcios e valor gerados por um processo, como
pode ser visto em Keen (1997).
14. Peter Keen chama essa vantagem de the process edge a vantagem pelo processo.
15. Disciplinas, nesse sentido, so abordagens compartilhadas por diversas pessoas envolvidas
em resolver os mesmos problemas em diferentes oportunidades.
16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto, Paul Strassmann, publicou diversos
livros e artigos a respeito dessa desproporcionalidade entre investimentos e resultados da
tecnologia de informao.

50

Texto 4

Processo, que Processo?

Resumo
Este texto, uma continuao do artigo As empresas so grandes colees de processos
(GONALVES, 2000), resume as diferenas entre as organizaes tradicionais e as empresas
estruturadas por processos, mostra os principais estgios em que as empresas podem estar
no seu caminho em direo a organizaes por processos e como identificar em qual deles a
empresa est, estabelece as vantagens da gesto por processos sobre modelos tradicionais e
apresenta argumentos objetivos e critrios que podem orientar a deciso das empresas pela
mudana da sua maneira de organizar.
Jos Ernesto Lima Gonalves1
8 RAE . v. 40 . n. 4 . Out./Dez. 2000
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

DISCUSSO DIRIGIDA GRUPO 4

INTRODUO
Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas no tm uma noo clara dos
passos a seguir e das providncias que devem ser tomadas. Outras no esto certas da deciso
a tomar a respeito da sua estruturao por processos e podem beneficiar-se de um raciocnio
que as ajude a decidir. Existem tambm as empresas que no sabem ao certo o que significa
serem organizadas por processos e as que no tm certeza se a sua forma organizacional
atual adequada para a gesto por processos. Finalmente, temos, ainda, as empresas que
1

Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e consultor.

E-mail: jernesto@fgvsp.br

51

precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para que

possam analisar as vantagens da gesto por processos.
Esse texto, uma continuao do artigo As empresas so
grandes colees de processos (GONALVES, 2000), resume
as diferenas entre as organizaes tradicionais e as empresas
estruturadas por processos, mostra os principais estgios em
que as empresas podem estar no seu caminho em direo a
organizaes por processos e sugere critrios que podem
orientar a deciso das empresas pela mudana da sua maneira
de organizar.

Muitas empresas
no tm uma noo
clara dos passos
a seguir para se
organizarem por
processos.

A empresa a forma pela qual ns organizamos nossos recursos de todos os tipos para
realizar o trabalho que nos propusemos a fazer. A estrutura de nossas organizaes mantevese basicamente a mesma durante vrias dcadas ao longo do sculo XX. Ela herana da
Revoluo Industrial inglesa e foi reformada durante o surto industrial americano no comeo
do sculo. Esse tipo de organizao assenta-se sobre vrios pressupostos que esto superados
e que deram base ao surgimento de empresas voltadas para dentro, para suas prprias
atividades, com estruturas hierrquicas pesadas e rgidas (GONALVES; DREYFUSS, 1995).
Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments esto se organizando por processos no
esforo para mudar de patamar em termos de desempenho empresarial, de atendimento
aos seus clientes e de resultados para seus acionistas. As empresas esto procurando se
organizar por processos1 para terem maior eficincia na obteno do seu produto ou servio,
melhor adaptao mudana, melhor integrao de seus esforos e maior capacidade de
aprendizado (GONALVES, 1997a).
A ideia de processo no nova na administrao das empresas, mas um novo
entendimento que diz que o negcio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar
aos clientes externos. Tambm equilibrar o que rentvel para uma empresa a fim de no
quebr-la agradando aos clientes (TENDICK, 1999).
Ao procurar estruturarem-se por processos, as empresas acabam descobrindo que
impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao fragmentada pelo desenho
funcional tradicional (HAMMER; STANTON, 1999). As organizaes estruturadas por tarefas
precisam ser redesenhadas para poder funcionar por processos. Algumas empresas acabam
dando alguns passos e desistem logo depois, sem saber ao certo como prosseguir.
As empresas percebem que virtualmente impossvel mudar de uma organizao por
tarefas para uma organizao orientada por processos sem um claro entendimento do que
exatamente faz a empresa funcionar bem e ter ritmo e notam que devem estar preparadas
para uma nova maneira de fazer negcios. Um quadro claro dessa situao deve servir de
ponto de partida para todos os subsequentes alinhamentos de pessoas e processos dentro
de uma empresa. tambm vital garantir que a empresa no v tomar iniciativas que
desperdicem tempo, esforo e dinheiro (TENDICK, 1999).
Identificar o processo como sendo a maneira tpica de realizar o trabalho importante
para definir a forma bsica de organizao das pessoas e dos demais recursos da empresa
(DREYFUSS, 1996). O processo um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais
uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e servios aos seus clientes. Alm
52

disso, muitos dos processos nas empresas so repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a
maioria das pessoas da organizao.
Nas empresas de servios, por exemplo, o conceito de processo de fundamental
importncia, uma vez que a sequncia de atividades nem sempre visvel, nem pelo cliente,
nem pelas pessoas que realizam essas atividades (GONALVES, 2000). Para o pessoal das
empresas de servios, os processos so sequncias de atividades que so necessrias para
realizar as transaes e prestar o servio (RAMASWAMY, 1996). A importncia dos processos
de trabalho aumenta medida que as empresas ficam com contedo cada vez mais intelectual
ou nas empresas de contedo puramente intelectual (QUINN, 1992), afastando-se do modelo
fabril, de produo manufatureira.
COMO ENXERGAR OS PROCESSOS
Muitos dos processos das reas no fabris das empresas no so prontamente
reconhecidos porque so pouco visveis. O trabalho nos escritrios, por exemplo, segue fluxos
que so conduzidos pelos cabos da rede informatizada, e no to facilmente observvel o
deslocamento do trabalho sendo realizado.
A distino entre os processos de negcio e os processos auxiliares ou de suporte pode
ajudar muito na identificao dos processos essenciais da empresa. Geralmente, os processos
essenciais esto diretamente associados s regras bsicas do negcio (GONALVES, 2000). No
caso de uma seguradora, por exemplo, a empresa prope-se a garantir cobertura no caso de
determinados sinistros ocorridos com os clientes selecionados com as quais ela faz contrato
de seguro. Para isso, ela dever: a) selecionar os clientes e fazer contrato de seguro com
eles; b) reembolsar os pedidos de indenizao por motivo de sinistro nos casos devidos; e
c) manter vnculo contratual com os clientes selecionados. Esses so os grandes processos
essenciais numa seguradora-padro.
Um caso real ilustra a dificuldade de as pessoas visualizarem os processos essenciais das
empresas. O pessoal da Belofio, uma empresa industrial paulista fabricante de fios e malhas
de algodo, por exemplo, levou 15 dias para entender seu processo essencial principal. Eles
conseguiam identificar de imediato o processo fabril de fabricao dos fios e malhas, mas o
processo essencial de atendimento dos pedidos dos clientes s foi bem compreendido depois
de inmeras reunies com os participantes das diversas reas funcionais da empresa (Figura 1).
A anlise dos processos nas empresas implica a identificao das diversas dimenses
desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), sequncia das atividades, esperas e
durao do ciclo, dados e informaes, pessoas envolvidas, relaes e dependncias entre as
partes comprometidas no funcionamento do processo.
A ideia de hierarquia fundamental para a identificao dos processos essenciais e para
a anlise sistmica das organizaes. De acordo com essa ideia, os processos podem ser
agregados em macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades, e o
nvel de agregao mais adequado dependem do tipo de anlise que se pretende fazer.
O PONTO DE VISTA DO CLIENTE
As empresas convencionais foram projetadas em funo de uma viso voltada para a sua
prpria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. A implementao do ponto de
53

vista do cliente na gesto das empresas praticamente exige que se faa o redesenho de seus
processos de negcio. A adoo de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral,
dar menos nfase estrutura funcional da empresa (DAVENPORT, 1994) e, na prtica, exige o
emprego de outros modelos organizacionais e de negcios (GONALVES, 1998).
Para organizar a empresa por processos de negcio, precisamos colocar o foco no cliente
externo, j que os processos de negcio comeam e terminam nele. Os processos enxergam
uma linha de atividades que comea com o entendimento exato do que o cliente externo
deseja e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negcio.
O cliente est no centro das organizaes por processos, e o objetivo final dessas empresas
oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rpida e a um custo mais baixo. Nossas
organizaes atuais so um entrave para isso, e necessrio aprender a pensar em novas
formas de estruturar as empresas. As pessoas precisam aprender a compreender o negcio,
a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em equipe (HAMMER, 1998).
A noo de valor para o cliente baseada na percepo da vantagem ou do benefcio
que ele recebe em cada transao com a empresa. Essa percepo depende, por exemplo,
da relao entre o tempo de processamento e o tempo de ciclo.2 O preo pago apenas
uma parte do esforo para obter o produto ou servio. O cliente avalia tambm a rapidez e
o conforto para obter o produto e a oportunidade de conseguir o que deseja. Nem sempre o
valor para o cliente identificado de maneira clara e indiscutvel, e sua avaliao difcil, j
que existem componentes irracionais e emocionais.
Figura 1 O processo de atendimento dos clientes da Belofio
Pedido Anlise de Aprovao Programao
crdito dos pedidos dos pedidos

Separao

Faturamento Despacho da Transporte

mercadoria

Ps- Contas a
venda receber

Fonte: Andr Ribeiro

De uma maneira simplificada, podemos dizer que o comportamento do cliente e suas

expectativas se baseiam em algumas idias simples. O cliente avalia cuidadosamente o que
ele recebe em funo do que paga e no enxerga aspectos internos da organizao, por mais
maravilhosos que eles possam parecer para o pessoal interno. Com raras excees, o cliente
no se interessa por detalhes de como a empresa produz o que oferece e, certamente, no
compra para melhorar o resultado da empresa fornecedora.
ORGANOGRAMAS E PROCESSOS
Os organogramas no se prestam para a anlise dos processos de negcio, pois no
mostram como eles funcionam na prtica nem como ocorrem na empresa. Os processos de
negcio esto relacionados com o funcionamento da organizao e geralmente no respeitam
os limites estabelecidos pelos organogramas.
A organizao de uma empresa por processos pode ter a aparncia de uma estrutura
funcional, com reas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente
54

de forma ortogonal (na horizontal). No se trata de uma estrutura matricial, embora existam
relaes de dupla subordinao nas organizaes por processos. Muitas vezes, as mesmas
pessoas participam de vrios processos simultaneamente.
Na prtica, as reas funcionais e suas chefias no desaparecem quando a organizao se
estrutura por processos. medida que os process owners (donos do processo.) vo assumindo
responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturao e pelo funcionamento dos
processos essenciais das empresas, os chefes das reas funcionais se focam cada vez mais no
treinamento e na capacitao do seu pessoal.
ORGANIZAR POR PROCESSOS
As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas caractersticas
indesejveis que comprometem o desempenho das empresas: elas priorizam as funes
(reas verticais) em detrimento dos processos essenciais e exageram na diviso de tarefas,
pois adotam o critrio da otimizao do funcionamento das reas funcionais, o que leva
hiperespecializao. Nessa situao, as empresas tm
As estruturas
estruturas hierrquicas rgidas e pesadas, repletas de caixinhas
organizacionais
que executam pedaos fragmentados de processos de trabalho.
convencionais tm
Em cada caixinha, predominam atividades padronizadas,
diversas caractersticas
controladas por vrios nveis de chefia, cuja funo principal
operacionais
garantir o cumprimento das normas (GONALVES; DREYFUSS,
indesejveis.
1995). Alm disso, essas empresas tm muitos nveis
hierrquicos, o que introduz impedncias e perdas de carga e
usam mais recursos que o indispensvel.
A organizao orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem de forma
diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organizao por processos
valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade
de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz
com que todos os funcionrios entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando o
desenvolvimento de um sentimento de propriedade do processo. As pessoas cumprem
tarefas, mas tm uma viso mais ampla e pensam a respeito dos processos (HAMMER, 1998).
A viso horizontal das empresas uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces
funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido
de uma unidade organizacional para a seguinte (RUMMLER; BRACHE, 1990). So nessas
transferncias que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsveis pela maior parte da
diferena entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos processos empresariais.
A empresa ter melhor aproveitamento da experincia e do conhecimento adquiridos em
todas as suas reas quando se tornar capaz de transferi-los e compartilh-los dentro de um
fluxo horizontal de conhecimento.
OS PROCESSOS NAS EMPRESAS
Algumas empresas j exploram o potencial da centralizao das suas prioridades, aes
e recursos nos seus processos essenciais (ou de negcio). So conhecidas pela sigla PCE
(Process-Centered Enterprises) e so empresas que tm demonstrado desempenho superior
em termos de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta.
55

Os processos de negcio ou de cliente (business processes) so aqueles que caracterizam

a atuao da empresa e que so apoiados por outros processos internos, resultando no
produto ou servio que recebido por um cliente externo (GONALVES, 2000).
Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da organizao
(DREYFUSS, 1996). Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito diferentes de
uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas informatizados que tm sido
desenvolvidos ao longo de muitos anos de desafios e aperfeioamento. So os trs ou quatro
processos essenciais para a obteno dos produtos ou servios que so oferecidos aos clientes
da empresa. So tipicamente processos de agregao de valor, e seu bom desempenho
crtico para o resultado da empresa.
Por outro lado, as atividades essenciais (aquelas atividades que so crticas para que sejam
atingidos os objetivos da empresa) tambm podem, algumas vezes, ser chamadas de processos.
Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos nveis organizacionais e
prticas gerenciais. Assim, elas so os processos que precisam ser executados para que a
empresa exista (BENNIS; MISCHE, 1995).
A importncia dos processos essenciais na gesto das empresas vai da identificao e
definio desses processos, passa pelo aperfeioamento de tais processos, pela priorizao
deles na gesto da empresa como um todo e chega at a redefinio da estrutura organizacional
e do funcionamento da empresa em funo dos seus processos bsicos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL VERSUS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR
PROCESSOS
A organizao orientada por processos est surgindo como a forma organizacional
dominante para o sculo XXI (HAMMER, 1996). Abandonando a estrutura por funes, que
foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo 20, as empresas esto
organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Sua
prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a lgica desses processos, e
no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional.

Existem vrios
estgios na evoluo
de uma empresa em
direo organizao
por processos.

Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de

um processo como fluxo de trabalho (GONALVES, 2000). Tentar
enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos
processos a mais eficaz maneira de escapar da abordagem das
chamins. 3 De acordo com essa idia, as empresas organizamse geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais
isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita
interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar
as fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda
de tempo, qualidade e capacidade de atendimento

A centralizao das empresas nos seus processos levar a desenhos organizacionais muito
diferentes dos que conhecemos atualmente. O primeiro estgio, no apenas previsvel, mas
que j est sendo adotado em muitas empresas, o de redistribuir os recursos humanos e
tcnicos das empresas ao longo dos processos de negcio (GONALVES, 1997b).

56

GESTO POR PROCESSOS VERSUS ESTRUTURAO POR PROCESSOS

Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e no mais nas reas da empresa
que deixam de existir ou perdem muito de sua importncia, a gesto dessas pessoas deve
seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Num quadro de grande importncia
das pessoas na implementao de estruturas por processos e na gesto de organizaes
estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes para as quais no
temos, ainda, as melhores respostas. Como trabalham as pessoas num processo? A quem
respondem? Como se coordena o trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequao
e o desempenho das pessoas na organizao por processos? Como estruturar a carreira e o
desenvolvimento dessas pessoas?
O funcionamento das empresas de acordo com a lgica dos processos implica a adoo
de novas maneiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho (GONALVES, 1997b). A gesto
por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicional por pelo menos trs
motivos: ela emprega objetivos externos, os empregados e recursos so agrupados para
produzir um trabalho completo e a informao segue diretamente para onde necessria,
sem o filtro da hierarquia (STEWART, 1992). O sucesso da gesto por processos est ligado ao
esforo de minimizar a subdiviso dos processos empresariais.
O raciocnio baseado em processos essencial para o tombamento 4 das organizaes:
os membros da equipe do incio ao trabalho e asseguram-se de que o seu trabalho seja
realmente realizado; estabelecem padres para a avaliao da performance da equipe e
de seus membros; e do apoio, encorajam e reconhecem as contribuies dos colegas de
equipe. Essa forma de raciocnio d maior nfase ao processo que ao seu contedo. Como
os process owners no so chefes dos empregados que atuam nos seus processos, eles no
podem mandar: tm que negociar e exercer influncia. O modelo de gesto no pode se
basear em comando e controle: precisa de negociao e colaborao (HAMMER; STANTON,
1999). As pessoas precisam aprender a trabalhar em ambientes de colaborao.
A gesto por processos apia-se no emprego
de um sistema de medidas baseado em processos
(processcentered measurement system). Esses sistemas
do nfase s variveis e medidas referentes aos
processos, e no s unidades verticais. 5 As metas adotadas
pela empresa, por exemplo, so as dos processos, e no
aquelas adotadas tradicionalmente pelas reas funcionais.

A essncia da gesto
por processos a
coordenao das
atividades realizadas na
empresa, em particular
aquelas executadas por
diversas equipes de
diversas reas.

Modernas ferramentas de gesto empresarial, como os

sistemas informatizados integrados do tipo ERP (Enterprise
Resource Planning), como, por exemplo, o SAP pressupe
que a gesto da empresa se d por processos e, portanto,
s tm mximo resultado quando a empresa que os utiliza j est estruturada por processo e
que ela j seja administrada por eles.
Afinal, a empresa estruturada por processos no necessariamente gerida por processos
e vice-versa. Muitas vezes, a gesto das empresas ocorre de acordo com as idias e os
procedimentos antigos, tpicos das organizaes funcionais, mesmo quando elas esto
querendo se organizar por processos. Outras vezes, as pessoas tentam administrar suas
57

empresas por processos (inclusive com o emprego de sistemas informatizados especificamente

projetados para isso) sem, no entanto, estrutur-las da maneira adequada. Os resultados,
em ambos os casos, no so os melhores que se poderia pretender obter por causa da
incompatibilidade entre modelo de gesto e modelo organizacional.
A essncia da gesto por processo a coordenao das atividades realizadas na empresa
(GONALVES, 1997a), em particular aquelas executadas por diversas equipes de diversas
reas. O funcionamento adequado da empresa e dos processos depende exatamente da
competncia com que essa coordenao executada.

EXERCCIO DIRIGIDO: FACILITADOR

ONDE ESTAMOS COM RELAO ORGANIZAO POR PROCESSOS?
Existem vrios estgios na evoluo de uma empresa em direo organizao por
processos. Cada empresa atualmente se encontra em algum desses estgios e pode decidir
passar para outro estgio que seja mais adequado s suas operaes e perspectivas. Algumas
empresas realmente evoluem de um estgio para outro ao longo de um trajeto. Outras passam
diretamente de uma posio pouco evoluda para outra bem mais avanada. Nessa ptica,
importante que se tenha um quadro de referncia que auxilie na avaliao do estgio de
evoluo da empresa em direo organizao por processos.
Em princpio, podemos identificar pelo menos cinco estgios num espectro que vai de
um modelo puramente funcional at o modelo essencialmente baseado em processos. As
posies intermedirias correspondem a situaes em que as empresas apresentam nveis
variados de caractersticas tpicas de organizaes por processos.
O Quadro 1 descreve as vrias etapas em que as empresas podem se encontrar em relao
organizao por processos e apresenta algumas das caractersticas bsicas dessas etapas
tanto do ponto de vista do funcionamento das empresas como dos limites que possvel
atingir em cada uma delas em termos de negcios.
As empresas que se encontram na Etapa A so aquelas que ainda no deram passos
decididos em direo estruturao por processos. Algumas se questionam sobre a validade
de adotar uma estrutura por processos, outras s conseguem perceber os seus processos
de manufatura, mas existem tambm aquelas empresas que, por diversos motivos, no
chegaram a considerar seriamente a ideia de se reestruturar. Nas organizaes tradicionais,
os processos so ignorados. Elas baseiam-se no fato de que os funcionrios tm foco restrito,
e a viso mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Os funcionrios realizam uma
tarefa comandados por seus chefes (HAMMER, 1998). So empresas que ainda precisam
passar por uma etapa de conscientizao a respeito do assunto. Para essas empresas, as
chances de uma mudana radical so muito limitadas.
As empresas que se encontram na Etapa B j tm seus processos e subprocessos
identificados, porm o foco do esforo ainda est centrado nas funes. Seus processos so
enquadrados na estrutura funcional e geralmente empregam formas de trabalho antigas.
As empresas dessa categoria limitam-se a aperfeioar os gargalos e obter mais eficincia
operacional. Seu grande desafio o mapeamento dos seus processos e a identificao dos
processos essenciais em torno dos quais se organizar.
58

As empresas tpicas da Etapa C so aquelas que, embora j tenham identificado seus

processos e melhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por funes. Nessas
empresas, o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem fortemente
ideia de .horizontalizar. a gesto. Geralmente, o mximo que podem tentar aperfeioar
seus processos essenciais, acrescentando-lhes tecnologia e cortando as atividades e funes
que no agregam valor para o cliente final. Em termos de passos adiante, podem adotar
novos critrios para redistribuir seus recursos, de preferncia, em funo dos seus processos
essenciais, e no das unidades verticais, e atribuir cada processo essencial a um process owner.
As empresas na Etapa D j tomaram todas as providncias das etapas anteriores.
Geralmente, distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atribuem a
responsabilidade da gesto de cada processo essencial a um process owner. No entanto, ainda
trabalham com estruturas antiquadas e, apesar de estarem comeando a obter resultados, a
nfase em processos provoca um alto desconforto na organizao. Em termos de negcios,
podem conseguir aperfeioar bastante o desempenho de processos isolados, integrando-os
aos processos auxiliares. Sua grande tarefa, a partir desse ponto, desenvolver um novo
modelo estrutural, rompendo com as principais funes, reformulando os referenciais e os
mecanismos de gesto e, finalmente, implantando a nova organizao.
Quadro 1 Os estgios da evoluo para a organizao por processos
Etapas
A
B
C
D
Onde
Processos, que
Identificamos
Melhoramos
Redistribumos
estamos?
processos?
nossos processos,
os processos
nossos recursos
subprocessos e
essenciais.
ao longo de
subsubprocessos.
nossos processos
essenciais e
atribumos a
responsabilidade a
um process owner.
Comentrios
As empresas
O foco do esforo
As empresas
Ainda um
sequer se deram
ainda est nas
ainda raciocinam
remendo,
conta.
funes.
por funes,
construdo sobre
mesmo que
uma estrutura
Em geral, as
Os processos so conheam bem
antiquada.
empresas
enquadrados
seus processos.
percebem apenas
na estrutura
As empresas
os processos de
funcional.
O uso de case
comeam a
Manufatura. Os
managers pode obter resultados
outros processos A abordagem
melhorar o
da nfase em
so acessrios.
ampla demais.
contato com o
processos, mas
cliente.
com um alto
A forma de
desconforto na
trabalho
O poder
organizao.
provavelmente
ainda reside
ainda antiga.
nas unidades
Implantao da
verticais.
nova organizao.
At onde d
Enquanto o
Aperfeioamento Aperfeioamento Gesto de alguns
para ir em
assunto pura
de gargalos
dos processos processos isolados
termos de
manufatura,
e obteno
essenciais,
e integrao
negcio
as chances de
de melhoras
cortando as
com processos
aperfeioamento
de eficincia
atividades e
auxiliares.
radical so
pontuais.
funes que no
limitadas.
agregam valor.

E
Nossa
organizao
foi desenhada
pela lgica
dos processos
essenciais.

a forma de
organizao
indicada para
a gesto por
processo.
reas funcionais
praticamente no
existem.
As metas e
mtricas so
definidas para os
processos.

Gesto integrada
dos processos
essenciais.

Fonte: Andr Ribeiro

59

Finalmente, as empresas que se encontram na Etapa E so aquelas que j foram

desenhadas pela lgica dos processos essenciais. Muitas vezes, so empresas novas, que
no tm compromissos estruturais e organizacionais com o passado e que surgem j dentro
de novos referenciais de organizao e de negcio. So empresas capazes de realizar a
gesto integrada de seus processos essenciais e de colher os resultados dessa integrao.
Sua grande tarefa a monitorao permanente da definio do seu negcio e o ajuste dos
processos adequados para seu negcio sempre que necessrio, adequando a organizao a
cada momento, como um organismo vivo.
A principal utilidade desse modelo de classificao das empresas a identificao do
estgio em que se encontra a empresa de modo a ser possvel avaliar como ela se situa com
relao s demais e com respeito s expectativas dos seus dirigentes. Ele pode sugerir as
providncias necessrias para que a empresa mude de etapa e indicar o esforo necessrio
para essa transformao. possvel, tambm, utilizar esse modelo para avaliar o nvel de
preparo da alta gesto em funo da etapa em que a empresa est e do desafio de mudar de
etapa. Em determinadas situaes, o modelo pode ajudar na identificao de indicadores de
desempenho inadequados ou incongruentes.

COMO MATERIALIZAR OS PRINCPIOS DE ORGANIZAO POR PROCESSOS

Partimos da hiptese de que possvel para qualquer
empresa mudar de etapa no espectro apresentado, caso isso
possvel para
seja considerado necessrio e adequado. Nem sempre, no
qualquer empresa
entanto, essa transio suave, rpida e tranquila. A Figura 2
mudar sua estrutura
mostra as aes bsicas necessrias para buscar uma forma de
para se aproximar de
organizao baseada em processos a partir de cada uma das
uma organizao por
etapas do espectro. Evidentemente, o desafio tanto maior
processos.
quanto mais afastada da Etapa E a empresa se encontrar, e
possvel que a avaliao do esforo necessrio para mudar de
etapa no recomende que a empresa tente chegar na Etapa E.
muito razovel para muitas empresas avanar uma ou duas etapas num primeiro passo e
depois esperar para completar sua evoluo quando for oportuno.
Geralmente, mudar a estrutura organizacional da empresa de um modelo funcional para
uma estrutura por processos implica (GONALVES, 1997a):
atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process
owner;
minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferncias de material (para reduzir
esperas,
erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao longo de processos,
e no por funes;
maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e
pessoal polivalente;
diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as
partes da empresa em um menor nmero de locais ou empregar maciamente os
60

recursos de tecnologia de informao para reduzir o transporte, a armazenagem e o

deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.
O primeiro ponto refere-se definio de um responsvel pelo funcionamento de cada
processo essencial. Nas empresas tradicionais, os processos essenciais so retalhados em
segmentos, conforme o fluxo passa pelas unidades verticais, e o gerente de cada unidade
vertical se responsabiliza pelo desempenho do processo apenas enquanto ele estiver dentro
de seus domnios. No entanto, ningum responsvel pelo desempenho do processo como
um todo, que justamente o que interessa mais ao cliente. As empresas tm utilizado os
process owners e os case managers (gerentes de conta) para tentar resolver essa situao.
O emprego do conceito de processos na estruturao das empresas leva ao
desenvolvimento da funo do process owner, cujas atribuies essenciais so: garantir
o andamento apropriado ao fluxo do processo (pumping), mantendo o ritmo adequado e
eliminando os gargalos; assegurar a facilitao do relacionamento dos recursos aplicados ao
processo (facilitating), especialmente das pessoas; fazer a avaliao do funcionamento da
empresa da perspectiva do processo, que a perspectiva dos clientes, e o aperfeioamento
do funcionamento do processo sob o ponto de vista do processo como um todo. Para isso, o
process owner tpico estabelece as metas de desempenho do processo, define o seu oramento
operacional e aloca os recursos para o funcionamento do processo sob sua responsabilidade.
Ele claramente assume diversas atribuies que so dos gerentes das unidades verticais nas
estruturas organizacionais tradicionais.
Os process owners desempenham uma funo permanente, responsvel pelo projeto do
processo essencial e pela sua monitorao e adaptao em funo das condies que se
alteram constantemente. Sua presena indispensvel e, se o process owner no estiver
presente, o modelo convencional antigo reassume.
Algumas empresas utilizam a ideia do case manager para tentar dar agilidade aos seus
processos de contato com os clientes externos. Procuram, com isso, oferecer aos clientes
um ponto de contato nico (single point of contact) com o processo (DAVENPORT; NOHRIA,
1994). No entanto, essa uma soluo provisria e paliativa, j que o case manager no tem
autoridade para interferir no processo.
Exatamente pelo fato de as organizaes por processos exigirem que as pessoas trabalhem
de maneira to diferente, frequente perceber que faltam as ferramentas e os modelos
sociais, psicolgicos e humanos para ajustar os grupos internos s novas condies.
As alteraes nos pressupostos que deram base para a formao inicial da empresa, tais
como o perfil da concorrncia, o mercado, a demanda dos clientes e a conjuntura do pas,
levam a empresa a procurar outra configurao que seja adequada nova situao.
Entretanto, antes de repensar a organizao em termos de sua estrutura, devemos
preocupar-nos em analisar o negcio da empresa, descobrir se a definio do negcio existente
adequada e se o que a empresa quer. Assim, podemos definir o que a empresa quer ser
e aonde quer chegar. Quando se sabe aonde se quer chegar, pode-se, ento, questionar se
os processos que a empresa tem so bons para o negcio escolhido e como melhor-los
em todas as dimenses. No faz sentido investir esforo intelectual, fsico e financeiro em
operaes que j no interessam empresa (GONALVES; DREYFUSS, 1995).
61

Figura 2 O que falta fazer para atingir uma organizao por processos

Selecionar
processos
essenciais.

Melhorar
processos
essenciais +
tecnologia.

Redistribuir
recursos
+
process
owner

Adotar
modelo
estrutural
rompendo
com as
principais
funes.
Redistribuir Adotar
recursos
modelo
+
estrutural
process
rompendo
owner.
com as
principais
funes.
Redistribuir Adotar
recursos
modelo
+
estrutural
process
rompendo
owner.
com as
principais
funes.
Adotar
modelo
estrutural
rompendo
com as
principais
funes.

Reformular Implantar.
o
referencial
e os Mecanismos de
gesto.
Reformular Implantar.
o
referencial
e os Mecanismos de
gesto.
Reformular Implantar.
o
referencial
e os Mecanismos de
gesto.

ajustar a organizao

Melhorar
processos
essenciais +
tecnologia.

Monitorar a definio do negcio

O que falta
A ConsMapear
Selecionar
cientizar. proces-sos. processos
essenciais.

Reformular Implantar.
o
referencial
e os Mecanismos de
gesto.

Fonte: Andr Ribeiro

COMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREM EM TERMOS DE PROCESSOS?

Muitas empresas no esto se preparando para se estruturarem por processos, embora
pudessem conseguir bons resultados, porque nunca pensaram seriamente no assunto. Talvez
elas pudessem ser levadas a pensar nessa alternativa se percebessem que parte de suas
dificuldades ou de seu insucesso se deve forma como so organizadas. Atrelar o sucesso
de outras empresas forma como elas so organizadas por processos poderia sugerir que a
forma de as empresas se organizarem tem forte impacto nos resultados.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relao s suas concorrentes
americanas nas dcadas de 1980 e 1990 decorreu do fato de terem as empresas japonesas
descoberto (ou, pelo menos, implementado) o gerenciamento de processos muito antes de
as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia (DAVENPORT, 1994). O papel
de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu
que, em diversas ocasies, muitas empresas daquele pas tenham desenvolvido processos
rpidos e eficientes em reas-chave como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas e
comercializao.
Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa. que fazem a diferena
em termos de concorrncia, alm da influncia que podem ter a estratgia, os produtos, a
estrutura e a indstria (KEEN, 1997). Os processos no criam apenas as eficincias de hoje,
mas tambm garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos.
A rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais melhoradas
que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente
(KANTER, 1997). conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram
62

70% dos seus fundos de P&D em inovao de processos, ao contrrio das americanas, que
investiram essa mesma proporo, mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados muito
superiores da indstria japonesa durante o perodo considerado provavelmente refletem as
consequncias dessa deciso.

DECIDINDO-SE POR PROCESSOS

Ainda muito importante pensar em reviso de processos nas empresas. Depois da febre
de reengenharia que assolou o mundo empresarial entre 1994 e 1997, muita gente pensou
que o assunto estava terminado. Outros acharam que esse modelo logo seria substitudo por
outra idia da moda. No entanto, todos os dias, percebemos que muitas empresas ainda no
esto estruturadas e organizadas adequadamente. Outras esto passando a utilizar sistemas
de gesto informatizados integrados, que pressupem que a empresa esteja organizada por
processos de acordo com um padro que apenas uma minoria adota atualmente. Muitas
dessas empresas vo logo descobrir que no esto minimamente estruturadas para tirarem
proveito desses sistemas.
Alm disso, ainda temos as aquisies e fuses
de empresas, as redefinies drsticas de negcio,
as mudanas tecnolgicas radicais, a integrao cada
vez maior dos clientes nos processos produtivos e o
surgimento de novas modalidades de negcio. Cada
um desses elementos cria a necessidade de reviso, em
carter mais ou menos profundo, dos processos bsicos
das empresas, e a maioria das empresas sequer comeou
a fazer essa reviso.

Muitas empresas no
esto se preparando para
funcionar por processos
porque nunca pensaram
seriamente no assunto.

Ao realizarmos uma anlise retrospectiva, notamos que alguns objetivos distintos

orientaram os esforos de reviso do funcionamento das empresas em diferentes momentos
nos ltimos anos:
reduo dos custos gerais das empresas e dos custos operacionais em particular;
aumento das condies de competitividade das empresas, especialmente dos
atributos de flexibilidade agilidade.
A deciso de adotar um modelo organizacional voltado aos processos essenciais no fcil.
Envolve inmeros fatores e exige uma boa dose de coragem, j que vai sempre representar
no apenas um grande esforo da parte de todos mas tambm uma razovel dose de risco
para a empresa.
O Quadro 2 mostra uma abordagem simplificada da avaliao dos 10 fatores mais
importantes na deciso de adotar uma organizao por processos. Com base nesses
dez fatores, desenvolvemos o ndice de Processibilidade, uma avaliao emprica da
convenincia e mesmo da necessidade de estruturar a empresa por processos.
De acordo com o modelo, quanto maior o ndice de Processibilidade, mais para o extremo
direito da escala e, portanto, mais intensa a recomendao por uma estrutura organizacional
por processos. O ndice meramente indicativo, sem base cientfica que permita sua avaliao
quantitativa.
63

Na aplicao desse modelo simplificado, devemos lembrar que cada negcio tem
caractersticas muito particulares; o que adequado em termos de agilidade, por exemplo,
para uma empresa que produz por encomendas pode no ser adequado para uma que
produz para estoque.
Quadro 2 Como calcular o ndice de Processibilidade
Fatores

0 -------------------------------------------------------------------10

Importncia do processo de
manufatura com relao a
outros
Quantidade de processos
essenciais

100%

Tipo de estrutura/critrio de
departamentalizao bsico
Volume de trabalho em
processos essenciais
Interface com outras empresas
por processos
Importncia de se voltar para o
cliente externo
Necessidade de flexibilidade
Necessidade de agilidade
Importncia do TTM (time to
marketing)
Tecnologia da produo

Funcional
puro
<30%

2/3

0 ou >5

50%

1/3

1 ou 2
Produto

SBU (*)
50%

Exceo

25%
3a5

Matriz

Processo/
projeto
>80%
Regra

Baixa

Mdia

Alta

Baixa
Baixa
Baixa

Mdia
Mdia
Mdia

Alta
Alta
Alta

Produto de
indivduos

Produto de
equipes

Integrao de
contribuies

Fonte: Andr Ribeiro

(*) Strategic Business Unit

O tempo necessrio para conseguir mudar a organizao de acordo com a necessidade

identificada sugere que a anlise desses pontos seja feita com referncia a cinco ou dez anos
no futuro.

CONCLUSES
Ao analisarmos a situao de uma empresa no que se refere ao seu funcionamento e
sua relao com os processos essenciais da sua indstria, vamos notar que a nfase em
processo no sempre a nica nem a melhor soluo para qualquer situao. Na verdade, a
opo pela organizao por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa anlise das
condies e circunstncias da empresa naquela situao.
Da mesma maneira, nem sempre o caso de ir at o final da evoluo para uma organizao
por processos, passando por todos os estgios do espectro de modelos organizacionais que
discutimos aqui. Muitas vezes, a empresa vai considerar mais razovel para a sua situao
particular evoluir apenas at certo ponto do espectro e permanecer por l durante algum
tempo.
De modo geral, o futuro vai pertencer s empresas que consigam explorar o potencial
da centralizao das prioridades, das aes e dos recursos nos seus processos essenciais.
64

As empresas do futuro deixaro de enxergar processos apenas na rea industrial, sero

organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus esforos em
seus clientes (GONALVES, 1997b). Para isso, devero decidir por um modelo de organizao
por processos e tomar as providncias para passar da sua estrutura atual para aquela que
dar melhores resultados para a sua operao.

Referncias Bibliogrficas
BENNIS, Warren; MISCHE, Michael. The 21st century
organization. s.l. : Pfeifer, 1995.
DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio
de Janeiro: Campus, 1994.
DAVENPORT, Thomas; NOHRIA, Nitin. Case management
and the integration of labour. SMR, v. 35, n. 2, p. 11-23,
Winter 1994.
DREYFUSS, Cassio. As redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro: Guide, 1996.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Organizando as empresas
por processos. EAESP/FGV, 1997a. Notas de
aula.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios da
empresa do futuro. Revista de Administrao de
Empresas (RAE), v. 37, n. 3, p. 10-19, jul./set. 1997b.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. A necessidade de
reinventar as empresas. Revista de Administrao de Empresas (RAE), v. 38, n. 2, p. 6-17, abr./jun. 1998.
Lima. As empresas so grandes

GONALVES, Jos Ernesto

colees de processo. Revista de Administrao de

Empresas (RAE), v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.
GONALVES, Jos Ernesto Lima; DREYFUSS, Cassio.
Reengenharia das empresas: passando a limpo. So
Paulo : Atlas, 1995.
HAMMER, M. Towards the twenty-first century enterprise.
Boston: Hammer & Co., 1996. Folheto.
HAMMER, M. A empresa voltada para processos. HSM
Management, n. 9, ano 2, jul./ago. 1998.
HAMMER, M., STANTON, S. How process enterprises really
work. Harvard Business Review, v. 77, n. 6, p. 108-118,
Nov./Dec. 1999.
65

KANTER, Rosebeth Moss. Frontiers of management.

Cambridge: Harvard Business School Press, 1997.
KEEN, Peter G. The process edge: creating value where it counts. Boston: Harvard Business
School Press, 1997.
QUINN, James Brian. Intelligent enterprises. New York: Free Press, 1992.
RAMASWAMY, Rohit. Design and management of service processes. Reading: Addison Wesley,
1996.
RUMMLER, Geary; BRACHE, Alan. Improving performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
STEWART, Thomas. The search for the organization of tomorrow. Fortune, v. 125, n. 10, p.
92-98, May 18, 1992.
TENDICK, Jeffrey. Managing change or leading change... which way are you going to go?
[1999]. Disponvel na Internet: <www.mattlorenz.com>.

Notas
1. Na concepo mais frequente, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a um cliente especfico.
Mais formalmente, um processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica
com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de
clientes.
Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem
ser informaes e conhecimento.
2. Tempo de processamento o efetivamente gasto na produo do resultado esperado, e
tempo de ciclo a durao da espera pelo resultado.
3. Esse stovepipe approach mencionado por inmeros autores como uma das mais
tpicas caractersticas das estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi adotado
pela semelhana grfica dos organogramas caractersticos desse tipo de empresas com as
chamins das fbricas.
4. Tombamento ou tilting da organizao corresponde ao movimento figurado de virar o
organograma da empresa, conforme proposto por Graham, Morris e Melvin LeBaron em The
horizontal revolution, publicado pela Jossey-Bass em 1994.
5. Neste artigo, chamamos de unidades verticais. Aquelas caractersticas das estruturas
tradicionais, em contraposio ao funcionamento tpico dos processos organizacionais que
transcorrem na horizontal, ortogonalmente s unidades verticais.

66

TEXTO 5

O TOMBAMENTO DA GESTO EMPRESARIAL POR MEIO DE PROCESSOS

Mrio Srgio Lavorenti
Consultor Credenciado
Gauss Consulting Group
www.gaussconsulting.com.br
Voc j deve ter ouvido falar em Gesto por Processos; mas exatamente o que significa
gerir uma empresa por Processo? Bom, para responder esta pergunta ser necessrio explicar
as etapas de um projeto de mapeamento de processos.
As pessoas entendem que os processos so atividades desempenhadas por um determinado
departamento. Isto est errado; processos no se limitam s paredes que dividem as salas de
uma empresa, mas permeia diversos departamentos. Chamamos isso de ponta a ponta. Ou
seja, um processo ponta a ponta considera a transversalidade de diversas reas e cargos de
chefias distintas de uma estrutura organizacional. Quanto maior a transversalidade, maior a
tendncia de um processo de ser ponta a ponta.
Esta abrangncia permite que o conceito de processo ponta a ponta seja caracterizado com
todo e qualquer processo que tenha impacto direto ou indireto na organizao, seja ele real
ou potencial, frequente ou sazonal a qualquer parte interessada. Vejamos a demonstrao
de um processo na figura abaixo:

67

Figura 1 A transversalidade de um processo

Fonte: Maranho e Macieira, 2004.

Agora que entendemos o que significa processo, devemos saber como os processos
so levantados dentro de uma organizao. Geralmente, as empresas desenham os seus
processos atravs de entrevistas com as chefias de cada departamento. Nesta entrevista, a
chefia fica responsvel por informar todas as atividades de sua responsabilidade e de seus
subordinados.
Existem diversas metodologias para realizar este levantamento das atividades. No vamos
entrar neste mrito neste artigo, a ideia conhecermos de uma forma mais macro como
gerir uma empresa por processo. Utilizaremos neste artigo uma metodologia simples, porm
muito eficaz: levantaremos os processos da empresa atravs de fluxogramas.
Aps desenho de todos os fluxos oriundos das entrevistas com as chefias da organizao,
necessrio unificar os fluxos de cada departamento. Com os fluxos unificados, agora sim
podemos falar de processos, pois at ento, os fluxos desenhados no passavam de meras
atividades dos departamentos.
A adoo da gesto por processos pelas empresas quase que pressupe a obrigatoriedade
da cadeia de valor para representar graficamente a lgica da interao dos processos.
comum os processos serem divididos em principais, de gesto e de apoio.
Agora que conhecemos os processos da organizao, o que fazer com eles? Para ser
possvel ter uma gesto por processos necessrio definir responsveis para cada um deles,
tambm conhecido como Dono do Processo. Este Gestor responsvel pela melhoria do
processo, pela prestao de contas para garantir a eficcia do processo, preza pela defesa
das necessidades de seus processos. De modo geral, Donos de Processos gerenciam como o
trabalho ser realizado, mas no necessariamente as pessoas que realizaro o trabalho.
Um projeto de mapeamento de processos tem o objetivo de Tombar a Gesto da
Organizao, permitindo que ela seja orientada a processos (horizontal), e no mais
verticalmente.
Na Figura 2 abaixo, podemos visualizar as etapas para que a organizao seja capaz de ter
uma gesto orientada por processos:
68

Figura 2 Estruturas organizacionais por processos

Fonte: Paim; Cardoso; Caulliraux e Clemente, 2009.

A figura acima rica em informaes. Nestes anos de Consultoria em Gesto por Processos,
pude constatar que as empresas esto cada vez mais mapeando os seus processos e depois
no sabem o que fazer com eles. Na verdade, estas empresas se enquadram em uma Gesto
ainda funcional com os processos em segundo plano.
Mudar a Gesto de uma empresa de Funcional para Horizontal no uma tarefa simples nem
to pouco rpida. Para viabilizar este Tombamento precisamos, alm dos Donos dos Processos,
definir indicadores de desempenho (KPIs) que monitorem a performance de cada processo.
Para definio destes KPIs, realiza-se uma oficina de indicadores com profissionais
representando os diversos processos ponta a ponta da empresa. Este evento geralmente tem
a durao de um dia sendo dividido em duas partes. A primeira parte conceitual, explicando
a metodologia para definio dos indicadores a ser aplicada.
J a segunda parte, o trabalho confeccionar os indicadores, passando pela aprovao
de uma banca para garantir o alinhamento da mtrica com o processo. importante que
se pense nos indicadores independentemente das informaes existirem na empresa, no
limitando a sistema ou formulrios existentes.
Nossos projetos de Consultoria em Gesto por processos vem demonstrando que cerca
de 40% das informaes necessrias para monitoramento dos KPIs no existem na empresa,
sendo necessrio a criao de novos controles, customizao de sistema e at mesmo a
criao de novos processos para viabilizar este monitoramento.
Outro ponto essencial para uma boa Gesto por Processos a adoo de procedimentos
de trabalhos com base nas atividades representadas nos Processos da Empresa, padronizando
o como Fazer, ajudando as pessoas novas a assimilarem as tarefas complexas rapidamente
e eficazmente.
Neste ponto, acredito que passamos para uma Gesto Processual com Funcional em
segundo plano. Para atingirmos uma Gesto com seus Processos Horizontais, devemos
atribuir as devidas responsabilidades dos donos dos processos e criarmos um comit de
processos. A Figura 3 abaixo exemplifica, de forma clara e objetiva, quais atribuies um
gestor de processos precisa executar em seu dia a dia.
69

Figura 3 O trabalho do dono do processo

Fonte: Harmon, 2007.

O Comit de Processos possui os seguintes objetivos:

Identificar e solucionar problemas de integrao interprocessos, conflitos entre
lideranas de processo e funcionais, alocao de recursos e alinhamento processos
x estratgia.
Supervisionar o portflio de processos da Empresa e alinhar, priorizar e autorizar
esforos de transformao (planos de ao).
Priorizao e alocao de recursos necessrios ao atingimento dos objetivos
dos processos.
Rastreamento e reporte de mtricas de desempenho de processos para os
respectivos donos (indicadores).
Conduzir e manter a Manualizao Empresarial (procedimentos e manuais de
trabalho).
Geralmente, o Comit de Processos formado por um Coordenador e os membros (todas
as partes interessadas, com foco na Diretoria e Gerncia de primeira linha, alm de demais
convidados que considerarem pertinentes).
Outro fator importante que no podemos esquecer a mudana de cultura na organizao,
as pessoas esto acostumadas a responder hierarquicamente o seu trabalho, e em uma
gesto por processos estes profissionais respondero para os donos de processos.
somente aps este trabalho realizado, juntamente com a maturidade dos processos e
das pessoas e suas respectivas mudanas culturais que voc poder afirmar que sua empresa
possui efetivamente uma gesto orientada a processos.

70

TEXTO 6

A Fbula dos Porcos Assados

Artigo originalmente publicado em Juicio a La Escuela Cirigliano,
Forcade Tilich Editorial Humanitas Buenos Aires, 1976.

Uma das possveis variaes de uma velha histria sobre a origem do assado a seguinte:
Certa vez, aconteceu um incndio num bosque onde havia porcos, que foram assados pelo
fogo. Os homens, acostumados a comer carne crua, experimentaram e acharam deliciosa a
carne assada. A partir da, toda vez que queriam comer um porco assado, incendiavam um
bosque ..at que descobriram um novo mtodo.
Mas o que quero contar o que aconteceu quando tentaram mudar o SISTEMA para
implantar um novo. Fazia um tempo que as coisas no iam l muito bem: s vezes os animais
ficavam queimados demais ou parcialmente crus. O processo preocupava muito a todos,
porque se o SISTEMA falhava, as perdas ocasionadas eram muito grandes milhes eram
os que se alimentavam de carne assada e tambm milhes os que se ocupavam da tarefa de
ass-los. Portanto, o SISTEMA simplesmente no podia falhar. Mas, curiosamente, quanto
mais crescia a escala do processo, tanto mais parecia falhar e tanto maiores eram as perdas
causadas.
Em razo das inmeras deficincias, aumentavam as queixas. J era um clamor geral a
necessidade de reformar profundamente o SISTEMA. Congressos, seminrios, conferncias
passaram a ser realizadas anualmente para buscar a soluo. Mas parece que no acertavam
o melhoramento do mecanismo. Assim, no ano seguinte repetiam-se os congressos,
seminrios, conferncias.
As causas do fracasso do SISTEMA, segundo os especialistas, eram atribudas indisciplina
dos porcos, que no permaneciam onde deveria, ou inconstante natureza do fogo, to
difcil de controlar, ou ainda s rvores, excessivamente verdes, ou umidade da terra, ou ao
servio de informaes meteorolgicas, que no acertava o lugar, o momento e a quantidade
das chuvas...
71

As causas eram, como se v, difceis de determinar. Na verdade, o sistema para assar

porcos era muito complexo. Fora montada uma grande estrutura: maquinrio diversificado;
indivduos dedicados exclusivamente a acender o fogo incendiadores que eram tambm
especializados (incendiadores da Zona Norte, da Zona Oeste etc., incendiadores noturnos,
diurnos com especializao em matutino e vespertino incendiador de vero, de inverno
etc.). Havia especialistas tambm em ventos anemotcnicos. Havia um Diretor-Geral de
Assamento e Alimentao Assada, um Diretor de Tcnicas gneas ( com o seu Conselho Geral
de Assessores), um Administrador-Geral de Reflorestamento, uma Comisso de Treinamento
Profissional em Porcologia, um
Instituto Superior de Cultura e Tcnicas Alimentcias (Iscuta) e o Bureau Orientador de
Reformas Igneooperativas.
Havia sido projetada e encontrava-se em plena atividade a formao de bosques e selvas,
de acordo com as mais recentes tcnicas de plantao utilizando-se de regies de baixa
umidade de onde os ventos no soprariam mais de trs horas seguidas.
Eram milhes de pessoas trabalhando na preparao dos bosques, que logo seriam
incendiados. Havia especialistas estrangeiros estudando a importao das melhores rvores
e sementes, fogo mais potente etc. Havia ainda grandes instalaes para manter os porcos
antes do incndio, alm de mecanismos para deix-los sair apenas no momento oportuno.
Foram formados professores especializados na construo dessas instalaes.
Pesquisadores trabalhavam para as universidades que preparavam os professores
especializados na construo das instalaes para os porcos; fundaes apoiavam os
pesquisadores que trabalhavam para as universidades que preparavam os professores
especializados na construo das instalaes para porcos etc.
As solues que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar triangularmente o
fogo depois de atingida determinada velocidade do vento, soltar os porcos 15 minutos antes
que o incndio mdio da floresta atingisse 47 graus, posicionar ventiladores gigantes em
direo oposta ao vento, de forma a direcionar o fogo etc. No preciso dizer que poucos
especialistas estavam de acordo entre si, e que cada um embasava suas ideias em dados e
pesquisas especficos.
Um dia um incendiador categoria AB/SODM-VCH (ou seja um acendedor de bosques
especializado em sudoeste diurno, matutino, com bacharelado em vero chuvoso), chamado
Joo Bom-Senso resolveu dizer que o problema era muito fcil de ser resolvido, bastava,
primeiramente, matar o porco escolhido, limpando e cortando adequadamente o animal,
colocando-o sobre uma armao metlica sobre brasas, at que o efeito do calor e no as
chamas assasse a carne.
Tendo sido informado sobre as ideias do funcionrio, o Diretor-Geral de Assamento
mandou cham-lo ao seu gabinete, depois de ouvi-lo pacientemente, disse-lhe:
Tudo o que o senhor disse est muito bem, mas no funciona na prtica. O que o senhor
faria, por exemplo, com os anemotcnicos, caso vissemos a aplicar sua teoria? Onde seria
empregado todo o conhecimento dos acendedores de diversas especialidades?
No sei disse Joo.
E os especialistas em sementes? Em rvores importadas? E os desenhistas, de instalaes,
para porcos, com suas mquinas purificadoras automticas de ar?
72

 No sei.
E os anemotcnicos que levaram anos se especializando no exterior, e cuja formao
custou tanto dinheiro ao pas? Vou mand-los limpar porquinhos? E os conferencistas e
estudiosos que aps anos tm trabalhado no Programa de Reforma e Melhoramentos? Que
fao com eles, se a sua soluo resolver tudo, hein?
No sei repetiu Joo, encabulado.
O senhor percebe agora que a sua ideia no vem ao encontro daquilo de que
necessitamos? O senhor no v que se tudo fosse to simples, nossos especialistas j teriam
encontrado a soluo h muito tempo atrs? O senhor com certeza compreende que eu no
posso simplesmente convocar os anemotcnicos e dizer-Ihes que tudo se resume a utilizar
brasinhas, sem chamas! O que o senhor espera que eu faa com os quilmetros e quilmetros
de bosques j preparados, cujas rvores no do frutos nem tm folhas para dar sombra?
Vamos, diga-me.
No sei, no senhor.
Diga-me, nossos trs engenheiros em Porcopirotecnia, o senhor no considera que
sejam personalidades cientficas do mais extraordinrio valor?
Sim, parece que sim.
Pois ento. O simples fato de possuirmos valiosos engenheiros em Porcopirotecnia
indica que o nosso sistema muito bom. O que eu faria com esses indivduos importantes
para o pas ?
No sei.
Viu? O senhor tem que trazer solues para certos problemas especficos por exemplo,
como melhorar as anemotcnicas atualmente utilizadas, como obter mais rapidamente
acendedores do Oeste ( nossa maior carncia ), conto construir instalaes para porcos com
mais de sete andares. Temos que melhorar o sistema, e no transform-lo radicalmente, o
senhor entende? Ao senhor falta-me sensatez!
Realmente, eu estou perplexo! respondeu Joo.
Bem, agora que o senhor conhece as dimenses do problema, no saia por a dizendo
que pode resolver tudo. O problema bem mais srio e complexo do que o 5enhor imagina.
Agora, entre ns, devo recomendar-lhe que no insista nessa sua ideia isso poderia trazer
problemas para o senhor no seu cargo. No por mim, o senhor entende. Eu falo isto para o
seu prprio bem, porque eu o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento,
mas o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo, no mesmo?
Joo Bom-Senso, coitado, no falou mais um A. Sem despedir-se, meio atordoado, meio
assustado com a sua sensao de estar caminhando de cabea para baixo, saiu de fininho
e ningum mais o viu. Por isso que at hoje se diz, quando h reunies de Reforma e
Melhoramentos, que falta o Bom-Senso.

73