EL PRESUPUESTO DE TESORERA

1) Introduccin:
Una adecuada gestin de los recursos lquidos debe implicar la anticipacin en tiempo a
posiciones futuras, en tal forma que proporcione las seales de alerta que permita
adelantarnos a situaciones conflictivas o aprovechar situaciones ventajosas. Una gestin
eficiente implica que en la mente del gestor figuren los problemas futuros de liquidez, y
que los del presente sean solucionados con decisiones anticipadas.
Soy consciente de las tremendas limitaciones que existen para realizar previsiones de
cobros y pagos a plazos futuros, tanto mayores cuanto ms nos alejemos en tiempo del
presente. Es conveniente hacer esfuerzos encaminados a la consecucin de previsiones de
tesorera: los beneficios que proporciona as lo aconsejan. No obstante siempre es necesario
tener presentes dos consideraciones:
- Si bien dar consejos con respecto a los adecuados plazos de presupuestacin, las
limitaciones propias de la empresa, actividad y sector industrial pueden ser motivo
suficientemente justificado que imposibilite la realizacin de "buenas previsiones" a perodo
largo. Se trata de hacer todo lo "tcnicamente" posible.
- Una buena previsin no es aquella que a posteriori demuestre haber sido correcta, sino la
que posibilite las adecuadas decisiones de forma anticipada en la empresa.
Como en nuestro animo sigue figurando como intencin fundamental la operatividad, no
vamos a plantear cuestiones de tipo terico sobre el propio concepto de presupuesto y
cuestiones adyacentes al mismo. Incidiendo en operatividad las preguntas que inmediatamente
surgen son cmo hacer el presupuesto? qu perodo o perodos deben ser considerados?
Cmo extraer conclusiones del mismo?, cmo establecer el control del presupuesto?. A
ellas respondemos a continuacin.

2) La estructura presupuestaria:
Existen dos formas bsicas de presentacin de la previsin de tesorera para un perodo de
tiempo prefijado. Con cada una de ellas debemos llegar al mismo resultado para la tesorera,
sin embargo la metodologa de consecucin de la misma es claramente diferente en ambas. A
mi juicio ambas son perfectamente aceptables y su validez como herramienta de gestin
depende del inters de control y anlisis, lo que est ntimamente ligado a la eleccin del
perodo de presupuestacin. Veamos ambas.
A) Modelo de los movimientos de tesorera.
Esta estructura presupuestaria resume los distintos cobros y pagos, agrupando los mismos
en funcin de su origen o procedencia. As distinguimos los cobros de explotacin, de los
procedentes de nuevas fuentes financieras externas. Igualmente diferenciamos los pagos de
explotacin de los pagos por retribucin de pasivo, etc. Se distinguen las siguientes
agrupaciones:
Tesorera por operaciones de explotacin.
Tesorera por operaciones de capital.
Tesorera extraordinaria.
Pagos por retribucin del pasivo a largo.
Tesorera por operaciones de circulante.
Pagos por impuestos.
Todas las partidas incluidas suponen un movimiento de la tesorera, por lo que podramos
denominar a esta estructura "presupuesto basado en los movimientos de tesorera".

CONCEPTOS

PERODO

1 +Cobros por ventas

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2 -Pagos de explotacin
3 =Tesorera de explotacin 1-2
4 +Cobros por ampliacin capital
5 +Cobros prstamos y emprstitos
6 -Amortizacin Financiera deudas a largo
7 -Pagos por gastos de inversin productiva
8 -Pagos por inversin financiera
9 =Tesorera por operac. de capital 4+5-6-7-8
10 +Cobros por desinversiones
11 +Cobros intereses de cartera
12 -Pagos por operaciones de intermediacin
13 =Tesorera extraordinaria 10+11-12
14 -Pago de dividendos
15 -Pago de intereses del pasivo a largo
16 =Pago retribucin pasivo a largo 14+15
17 +Cobros crditos a corto
18 -Amortizaciones crditos a corto
19 -Pago de intereses descuento y crditos a corto
20 -Pago acreedores a corto plazo
21 -Pago por inversiones financieras temporales
22 =Tesorera operac. de circulante 17-18-19-20-21
23 -Pago de impuestos
24 =Supervit o dficit del perodo
25 +/-Tesorera perodo anterior
26 =Previsin de tesorera del perodo
Algunas de las rubricas son relativamente difciles de prever, otras nos resultarn
relativamente fciles, como por ejemplo ciertos servicios contratados con pago peridico de
cuanta fija (de un prstamo se conocen las cuantas a pagar y la fecha de pago de las
mismas). Algunas partidas presentan una previsin directa, otras necesitan de un clculo
depurado, por ello, creo conveniente hacer un breve comentario sobre la determinacin de
cada una de las partidas.
La elaboracin del presupuesto
nmero 1.- Con la previsin de las ventas y la ayuda de las condiciones de crdito
establecidas en la poltica de circulante, as como los lmites y costes del descuento,
calculamos los cobros de las ventas para cada uno de los perodos. Los efectos descontados

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suponen en la prctica un adelanto de liquidez por lo que consideramos el cobro
correspondiente dentro del epgrafe de "cobros por ventas", an no siendo esa la consideracin
contable.
La determinacin de los cobros responde a la siguiente formulacin:
Cobros explotacin = Ventas - ? Cuentas por cobrar
Evidentemente las cuentas por cobrar consideradas en la anterior formulacin deben ser
nicamente las de origen comercial, y deben venir disminuidas por el nominal del
descuento de efectos.
Se trata, sin duda, del componente fundamental del presupuesto de tesorera, no por la
cuanta de su importe, ya que es posible que le supere la tesorera de operaciones de capital,
sino por la importancia que tiene en orden a otorgarle validez. Las previsiones en este campo
resultan difciles hasta el punto que la fiabilidad de la estimacin de tesorera depende
fundamentalmente de la que puedan tener los presupuestos de ventas. Un error en las ventas
previstas acarrea errores en el total de cobros y en el pago de los gastos de explotacin, ya
que stos ltimos dependen del tamao de las ventas.
nmero 2.- Con la previsin de inventarios de materiales determinada en funcin de la
poltica concreta establecida por la empresa, y el consumo de los mismos, calculamos las
compras. Con stas y el perodo medio de pago a los proveedores determinamos los pagos por
compras. Para cualquier perodo se tiene que cumplir la siguiente ecuacin:
stock inicial + compras - stock final = consumo
La determinacin de los pagos a proveedores responde a la siguiente formulacin:
Pagos por compras = Compras - ? Cuentas por pagar
Esta partida puede resultar especialmente difcil de calcular en el caso de tener una amplia
gama de materiales y proveedores con condiciones de crdito diferentes. En muchos de estos
casos se estiman los pagos a proveedores como un simple porcentaje de alguna cifra
representativa, como compras o ventas, lo que considero es escasamente valido. Con la ayuda
de la herramienta informtica y de instrumentos de control adecuados no debe resultar
especialmente complicado realizar este tipo de previsiones. En todo caso, de entre la gama de
productos, siempre se podr diferenciar grupos con caractersticas ms o menos homogneas
de pago, y establecer un perodo medio y ponderado para el conjunto de ellos dentro de un
mismo grupo.
En lo que se refiere al resto de los pagos por gastos de explotacin, hemos de proceder de
idntica forma. Necesitamos informacin sobre la cuanta de cada uno de los gastos y,
en su caso, de los crditos de provisin (esto es, si el pago del servicio o suministro se paga
con posterioridad se dice que existe financiacin del proveedor o crdito de provisin)
otorgados. Con ayuda de los presupuestos de explotacin conoceramos los gastos de
personal y otros gastos de tipo general, y, en base a los crditos de provisin otorgados por
los diferentes suministradores, podremos conocer los pagos por los mismos.
nmero 3.- Con los datos conocidos en los dos puntos anteriores podremos calcular la
tesorera de explotacin.
nmeros 4 al 8.- Con la ayuda de la estrategia de capital (poltica de inversiones y de
financiacin) definida para el largo plazo y de las condiciones de los crditos obtenidos,
determinamos la tesorera de operaciones de capital.
Esta hace referencia a la tesorera derivada de los cobros y los pagos relacionados con
el activo y el pasivo fijo de la empresa, incluida la financiacin del previsible aumento de las
necesidades de capital circulante. Es obvio que, al seguir un criterio estrictamente monetario,
nicamente incluimos el pago o cobro correspondiente a cada una de las partidas. Las
inversiones con pago aplazado dan lugar a financiacin de acreedores, por lo que el pago
por las mismas debe ser incluido como amortizacin de acreedores, y no como desembolso por
inversiones. Igualmente, financiaciones devengadas pero no cobradas darn lugar a deudores,
y es el cobro de los mismos lo que debemos incluir en presupuesto.

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La poltica de inversiones y de financiacin seguramente no precisarn fechas concretas para
los pagos y cobros derivados de unas y otras pues es difcil prever el desarrollo de una obra o
la fecha de recepcin de una maquinaria, igualmente ser difcil conocer la puesta a disposicin
de la empresa de un crdito ya otorgado. De las partidas que integran la tesorera por
operaciones de capital suele conocerse su devengo y cuanta pero no el momento de su
cobro o pago. Por ello, la previsin de las mismas en perodo corto resulta difcil. A medida
que ampliemos nuestro horizonte de previsin la probabilidad de error ir disminuyendo, pero
en perodo corto esta probabilidad ser grande, lo que constituye un motivo aadido para la
justificacin de la importancia fundamental de las partidas de explotacin en el presupuesto de
tesorera, tanto ms cuanto menor sea el perodo de previsin considerado. Y ello debido a la
regularidad, normalidad y sustancialidad de las partidas de explotacin como operaciones
tpicas de las empresa.
Tanto las emisiones de acciones y obligaciones, como los prstamos y los crditos bancarios,
habrn sido programados a nivel del departamento financiero o en el mismo consejo de
administracin y la determinacin de fechas concretas, an siendo difcil, no lo es tanto como
en el pago derivado de las inversiones, sujetos a un mayor nmero de fluctuaciones.
nmero 9.- Como suma algebraica de los nmeros cuatro al ocho obtenemos la tesorera de
operaciones de capital.
nmeros 10 al 13.- Con la ayuda de las carteras existentes, as como de la rentabilidad
prevista de las mismas y gastos de intermediacin, calculamos la tesorera por la cartera de
valores, a la que habr que aadir la derivada de las desinversiones para obtener la
tesorera de operaciones extraordinarias.
nmeros 14 al 16.- El pago por la retribucin de los recursos que poseen el carcter de fijo
en la empresa comprende tanto la retribucin del capital ajeno como la del propio, el
primero a travs del pago de intereses (cargas financieras), el segundo a travs del pago que
implica la distribucin de dividendos.
Con la ayuda del balance de situacin histrico, de la poltica de financiacin y de la
estrategia financiera, determinamos el monto de las cargas financieras y de la distribucin
de dividendos. En este ltimo caso, los dividendos, si hablamos de ejercicios anuales, habrn
sido aprobados en el ejercicio precedente, por lo que, exceptuando los pagos a cuenta,
constarn en balance de situacin como financiacin a corto; "dividendos por pagar". De esta
forma, lo pagado en un ejercicio es lo aprobado en el precedente (tengan presente, insisto, los
dividendos a cuenta que suelen repartirse en el ejercicio corriente, con cargo a resultados de
cierre de ejercicio aprobados en Junta de Accionistas, una vez que se comprueba que no habr
problemas para consolidar los beneficios estimados (lo que suele ocurrir en el ltimo trimestre
del ao).
Evidentemente este componente siempre es negativo ya que todas las partidas que lo integran
son salidas de caja. Por otra parte, su previsin no debe llevar a error ya que conocemos
con anterioridad las fechas en que nos vemos obligados al pago de intereses, y la posibilidad
de distribucin de dividendos suele ser prevista con suficiente anticipacin, siendo el pago de
los mismos, normalmente, en fechas muy concretas del ao.
nmeros 17 al 22.- La tesorera por operaciones de circulante incluye el cobro de nuevos
crditos a corto, la devolucin del pasivo circulante y la retribucin del mismo (cargas
financieras).
Con la ayuda del balance de situacin del perodo inmediatamente anterior e informacin
sobre el mismo determinamos las cuantas de crditos y acreedores a corto a devolver en el
perodo, as como el pago de intereses por las fuentes financieras a corto.
Con la ayuda de la poltica de circulante, de la previsin de ventas y de las condiciones
del descuento calculamos los efectos a descontar cada perodo. Con este dato y la
informacin sobre el coste del descuento podemos calcular los intereses del mismo.
La previsin de estas partidas quiz sea la que incluya una menor complicacin; las
probabilidades de error son mnimas, ya que normalmente se conocen fechas concretas en las
que nos vemos obligados a afrontar la devolucin de ciertas deudas, as como para el pago de
las cargas financieras.

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Adems, hemos incluido una partida que se refiere a las inversiones financieras de perodo
corto. Estas inversiones estn fundamentadas, bsicamente, en la bsqueda de una
rentabilidad para aquellos fondos que permanecen ociosos en la tesorera. As, en el caso de
que el supervit de liquidez supere una cierta cantidad, y una vez realizado el control a priori
en la bsqueda de acciones de revisin presupuestaria, el excedente se debe invertir en
activos de fcil liquidez que permitan la obtencin de una rentabilidad adicional.
nmero 23.- La determinacin del pago de impuestos no debe resultar excesivamente
complicada habida cuenta de que conocemos las fechas peridicas en que deben ser pagados o
cobrados cada uno de ellos, y el devengo o liquidacin es previo o a lo sumo coincide con dicho
cobro o pago.
nmero 24.- Como suma algebraica de todas las agrupaciones de partidas de movimientos de
tesorera (nmeros 3,10,13,16,22) determinamos el supervit o dficit del perodo.
nmero 25.- Reflejamos el saldo del ejercicio inmediato anterior al actual.
nmero 26.- Para obtener el saldo previsto para el presente ejercicio debemos sumar al
supervit/dficit por las operaciones del perodo el saldo obtenido en el ejercicio anterior,
habida cuenta del carcter acumulativo del presupuesto.
B) Modelo de los depsitos de liquidez
Se trata de una estructura presupuestaria basada en la relacin entre el concepto de
beneficio y las modificaciones al mismo para llegar a la previsin de tesorera. Dichas
modificaciones se proponen en cascada, pasando por el concepto de cash flow (Similar al
concepto de EBITDA que proponen los analistas financieros), y permiten realizar un anlisis de
la situacin de liquidez a partir de las distintas polticas empresariales con incidencia financiera.
La tesorera, por sus especiales circunstancias, puede ser analizada como un depsito de
lquido, con varios grifos de entrada y varios de salida, en los que tanto los distintos
departamentos como el tesorero tienen un cierto grado de control sobre el flujo que corre por
ellos. En este sentido, las entradas de flujo en el depsito pueden tener cinco grandes "grifos"
u orgenes:
Origen 1.- El Cash Flow de explotacin o recursos obtenidos por la actividad
ordinaria de la empresa.
Origen 2. Resultados extraordinarios, donde hemos de incluir los resultados
obtenidos por todas aquellas operaciones ajenas a la explotacin: liquidacin de activos,
cartera de valores, etc.
Origen 3.- Disminuciones en el capital circulante vinculado a la explotacin,
determinado por la suma de variaciones en inventarios, y variaciones en cuentas por
cobrar de origen comercial y disminuido por las variaciones en cuentas por pagar de
origen comercial.
Origen 4.- Nueva financiacin externa, que podr ser ajena con origen diferente al
comercial o propia.
Origen 5.- Disminucin de activos, que podr derivar de liquidacin de activos o de
disminuciones del activo circulante ajeno a la explotacin.
Por su parte, las salidas de liquidez se realizan a travs de cinco grandes desages:
Aplicacin 1.- Asignacin de beneficios al pago de impuestos.
Aplicacin 2.- Retribucin del pasivo, lo que incluye la distribucin de dividendos y el
pago de intereses.
Aplicacin 3.- Aumentos del capital circulante vinculado a la explotacin,
determinado por la suma de variaciones en inventarios, y variaciones en cuentas por
cobrar de origen comercial y disminuido por las variaciones en cuentas por pagar de
origen comercial.
Aplicacin 4.- Disminucin de pasivo por amortizacin de capitales ajenos.
Aplicacin 5.- Aumento de activos por realizacin de nuevas inversiones en activos
fijos.

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Al presupuesto de tesorera cuya estructura responde al presente mtodo le denomino

"Presupuesto basado en el mtodo de los depsitos de liquidez".
Si consideramos un mayor grado de descomposicin en el primero de los orgenes de fondos,
el cash flow "recursos", partiendo del concepto de BAIT y siguiendo el camino en cascada
propuesto en el epgrafe BENEFICIO Y TESORERA, llegamos a la siguiente estructura
presupuestaria para el clculo de la tesorera:

PRESUPUESTO DE TESORERA
ANALTICO

PERODO

PRESUPUESTO DE
TESORERA SINTTICO

(1) BAIT

1.- Origen 1 (nmero 5)

(2)- Aplicacin Subvenc. (Correccin al

beneficio)

2.- Origen 2 (nmero 11)

(3)+ Amortizaciones (Correccin al beneficio)

3.-Origen 3 (nmeros -(6+7+8))

(4)+ Provisiones (Correccin al beneficio)

4.-Origen 4 (15+20)

(5)=Cash Flow-recursos (Origen 1) 1-2+3+4

5.- Origen 5 (nmeros +16+20-2122)

(6)Variacin Inventario (Aplicacin 3 u

Origen 3)

6.TOTAL
1+2+3+4+5

(7)Variac. Ctas. por Cobrar(Aplica. 3 u

Origen 3)

7.- Aplicacin 1 (nmero 29)

(8)Variac. Ctas. por Pagar(Origen 3 o

Aplica. 3)

8.- Aplicacin 2 (nmero 27)

(9)Diferencias
beneficio)

9.- Aplicacin 3 (nmeros 6+7+8)

de

cambio

(Correccin

ORGENES

(10)= Cash Flow-tesorera 56789

10.- Aplicacin 4 (nmero 18-20)

(11) Resultados extraordinarios (Origen 2)

11.- Aplicacin
17+21+22)

(12)+ Cobros Subvenciones

12.- TOTAL
1+2+3+4+5

(13)+ Ampliacin de Capital

13.- Supervit o dficit del perodo

4-9
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(nmeros

APLICACIONES

PEROD
O

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(14)+ Financiacin Ajena a largo

14.- Tesorera perodo anterior

(15)= Recur. externos a l.p.(Origen 4)

12+13+14

15.- Previsin
Perodo 1112

Tesorera

del

(16)+ Desinversiones (Origen 5)

(17)- Gastos de Capital (Aplicacin 5)
(18)- Amortizacin Financiera (Aplicacin 4)
(19)= Tesorera Operac. de Capital 15+16-1718
(20) Var.finan.corto no comercial(Aplic u
Orig.4)
(21) Var. deudores corto(Aplicacin 5 u
Origen 5)
(22) Var. Invers. financ. corto(Aplic. 5 u Or.
5)
(23)=Tesor.
192021

Operac.

circulan.

financiero

(24)+ Cargas Financieras

(25)+ Dotacin a dividendos del perodo
(26) Variacin Dividendos por pagar
(27)= Pago retribuc. Pasivo (Aplicacin
2)24+2526
(28)+ Impuestos devengados en el perodo
(29) Variacin Hacienda Pblica
(30)= Pago Hacienda Pblica (Aplicacin 1)
2829
(31)= Supervit/dficit 10+11+19+23+27+30
(32) Tesorera perodo anterior
(33)= Previsin Tesorera del Perodo 3132
He diferenciado entre el presupuesto analtico y el sinttico. En el presupuesto analtico se
llega al resultado previsional para la tesorera a partir del concepto de beneficio y, por tanto
de la corriente de renta. El presupuesto sinttico resume las partidas de aplicaciones y
orgenes del modelo de "depsitos de liquidez". Dichas partidas se encuentran previamente
calculadas en el presupuesto analtico por lo que el sinttico no es sino un mero resumen de
las partidas fundamentales del analtico.
El resultado de las tres ltimas partidas del presupuesto de tesorera no depende de la
estructura presupuestaria elegida, debe ser el mismo independientemente de que utilicemos
uno u otro modelo y, evidentemente, independientemente de que dentro de este ltimo
utilicemos el presupuesto analtico o el sinttico.
Es claro que este segundo modelo presupuestario resulta ms complejo y elaborado que el
de los "movimientos de tesorera", por lo que si el resultado es el mismo qu podra
inducirnos a presentarlo y justificar su uso?. Es cierto que a veces se hacen propuestas que no
hacen ms que "rizar el rizo", y siendo consciente de ello insisto en proponerla ya que
proporciona sustanciosas ventajas comparativas en el anlisis de la liquidez para perodo
largo. Efectivamente, el modelo de los depsitos, de liquidez por su especial estructuracin, no
es el adecuado para el corto plazo, y ello por dos circunstancias:
- Dados los objetivos de la presupuestacin a corto plazo, que veremos con posterioridad, la
estructura presupuestaria del modelo de los "depsitos de liquidez" se convierte en una
complicacin aadida, ms que en una til herramienta de gestin. Por el contrario, este

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modelo se adecua perfectamente a los objetivos de la presupuestacin a largo plazo ya
que se destacan las reas de decisin con incidencia en la liquidez ms que los propios
conceptos de cobros y pagos que dan lugar a la tesorera.
- La estructura presupuestaria del modelo del "depsito de liquidez" incluye informacin
difcilmente obtenible en perodo corto. El clculo de algunas de las partidas del presupuesto se
realiza en la empresa anualmente, y aunque podra obtenerse semestralmente, la informacin
fundamental fluye en torno al ejercicio anual
Entonces la pregunta es evidente, por qu lo incluye, si nuestro objetivo en el presente tema
se centra en la inversin de los saldos excedentes del corto plazo?. La respuesta es doble: en
primer lugar, hay est este modelo presupuestario para quien le interese por "otras cuestiones
profesionales", y en segundo lugar, debido a que en este presupuesto se destacan las
"opciones" alternativas para sacar o mejorar la liquidez, y sobre ellas me interesa hablar y
poner ejemplos ( lo har en un posterior tema sobre el Capital Circulante). Ahora bien, no
hablaremos de la elaboracin presupuestaria de este modelo en orden a establecer
operatividad

3) El periodo de presupuestacin
Resulta difcil hacer una proposicin genrica sobre el adecuado perodo de presupuestacin
que sea vlido para todo tipo de empresas, en todo tipo de sectores de actividad y en cualquier
situacin.
Independientemente del perodo o perodos considerados para la proyeccin, es conveniente
estructurar la presupuestacin en varios tramos, desde el largo al corto plazo, cada uno
de los tramos que consideremos tiene funciones y objetivos diversos. Recomiendo la
diferenciacin entre perodo de presupuestacin a largo y a corto plazo, entendiendo por
corto plazo el inferior a un ao.
A) La presupuestacin a corto plazo
El principal objetivo de la presupuestacin de la tesorera a corto plazo es servir de
instrumento operativo a la gestin de liquidez. En relacin al cash management se
convierte en un instrumento decisivo que permite concretar en cuanta y plazo los cobros y
pagos, lo que permite su observacin dinmica. Por otra parte, el presupuesto a corto se
convierte en instrumento decisivo para la gestin de fondos ya que permite identificar los
excedentes o dficits de tesorera y su permanencia en el tiempo, lo que posibilita la
inversin de saldos ociosos y financiacin de dficits (esta es la cuestin que nos interesa). En
relacin con la tercer gran rea de gestin de liquidez, la gestin de riesgos, cualquier
estrategia de cobertura debe ser evaluada adecuadamente, pero cualquier decisin al respecto
tendr un fiel reflejo en el presupuesto, por lo que el control a posteriori del mismo otorgar
validez a la estrategia de cobertura propuesta.
Propongo tres tramos presupuestarios para el perodo corto:
1.- La posicin actual proyectada, que puede abarcar un perodo semanal o quincenal. En
este primer tramo la previsin no debe resultar difcil. Muchas de las partidas de cobros y
pagos han sido incluso realizados, no habindose producido el cargo o el abono por el
"floating" asociado al medio de pago o cobro. La posicin proyectada de la tesorera debera
ser conocida diariamente, se trata de los saldos actuales de la empresa, para lo que no es
necesario grandes herramientas informticas ni complejos mecanismos de clculo. Por otra
parte, esta posicin de tesorera, al ser determinada para un margen muy pequeo de tiempo,
es an ms importante que se establezca en "das valor" bancarios, que es lo que
determina la disposicin efectiva de saldos. Esta es la proyeccin que nos permitir la toma de
decisiones sobre inversiones a muy corto plazo, das, y por tanto centrndose en
inversiones con escaso riesgo y de elevada liquidez, y, por consiguiente, de rentabilidad
pequea (pero siempre interesante, piensen en cifras millonarias invertidas con estabilidad
financiera, esto es, de forma permanente hay dinero invertido, aunque las decisiones sobre
dichas inversiones se tomen casi todos los das y sobre un horizonte de inversin muy corto)

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2.- Proyeccin mensual. No se trata de realizar una estimacin correcta para la tesorera,
basta con que nos permita situar nuestra posicin. A un perodo tan corto debemos identificar
los vencimientos de crditos a clientes, de pagos a proveedores, los pagos con periodicidad
que vencen en el mes proyectado, los pagos derivados de fuentes financieras ya contratadas,
etc.
Establecer este tipo de proyecciones nos permitir realizar una coordinacin bancaria ms
eficiente, decidiendo ubicaciones de cobros y pagos entre las distintas cuentas bancarias. Por
otra parte, al realizarse mes a mes permite identificar excedentes o dficits a invertir o
financiar, y al ser el presupuesto acumulativo podemos conocer el tiempo de mantenimiento
de los mismos, lo que permitir decidirnos por alternativas de inversin o de financiacin ms
o menos flexibles en liquidez y exigibilidad. En este caso, las opciones de inversin pueden
decantarse por productos susceptibles de ser mantenidos ms tiempo, y que nos puedan
reportar una mayor rentabilidad. Hablamos por ejemplo de Fondos de Inversin (por el
plazo deben ser de Renta Fija, y no slo los FIAMM) que tienen mayores comisiones pero
permiten ser diluidas en un mayor horizonte de inversin (su coste se compensa con la mayor
rentabilidad obtenida en un plazo ms largo).
3.- Proyeccin vinculada al ciclo de explotacin. Este plazo puede venir dado por el
perodo medio de la empresa, o simplemente podemos establecerlo a partir de los plazos de
compras y ventas. En este plazo las previsiones no deben resultar difciles a partir de
facturas, o albaranes pendientes de facturar. Esta proyeccin proporciona informacin
muy valiosa para la gestin de fondos. De esta forma se facilita la anticipacin de las gestiones
bancarias precisas para cubrir necesidades o invertir excedentes. En este caso, el plazo de la
inversin puede ser ampliado, lo que da cabida a nuevos productos; imposiciones a plazo,
Fondos de Inversin, depsitos estructurados, etc.
La revisin de esta proyeccin debe realizarse mensualmente.

4) Revisin y control presupuestarios

Ningn proceso presupuestario ni planificador carece de cierto margen de error y, por tanto, no
pueden considerarse como definitivos. Siempre estarn sujetos a la posibilidad de revisin, ya
que nuevas informaciones acerca del escenario futuro pueden cambiar la visin del mismo. Por
otra parte, en la medida que los presupuestos tienen un carcter acumulativo, a medida que
surgen los resultados (las "realizaciones de las previsiones") se debe completar el ciclo
presupuestario con revisiones sobre todos los plazos presupuestados. As, es conveniente
realizar revisiones mensuales en el presupuesto vinculado al ciclo de explotacin, cada
"perodo medio" das o smil se debe realizar una revisin del perodo largo, etc. Estas
revisiones no deben ser valoradas como fruto del control a priori, sino de las lgicas
consecuencias que derivan de las desviaciones de las previsiones sobre los resultados
obtenidos.
Al realizar previsiones del escenario futuro de la empresa, se realizan hiptesis de
comportamiento de determinadas variables, si stas cambian o sufren una modificacin
sustancial hemos de proceder a la revisin presupuestaria. Valga como ejemplo el caso de una
empresa que utiliza como materia prima de produccin el cobre, que importa de Chile, sobre el
cual se ha mantenido la hiptesis de permanente subida del mismo. Si en cualquier momento
hay datos fehacientes que indican que el mercado del cobre se encuentra en una situacin
bajista, se debe proceder a una revisin de los presupuestos realizados bajo la hiptesis del
mercado alcista.
A) Registro de acontecimientos importantes
La actividad de una empresa est influida por ciertas fechas en las que ocurren determinados
acontecimientos que implican una alteracin significativa en los flujos financieros. Estos
acontecimientos pueden ser tanto internos como externos; fiestas, perodos vacacionales,
fechas de declaracin impositiva, pagas extraordinarias, huelgas, cambios polticos drsticos,
pedidos excepcionales, cambios en el sistema productivo, etc.
Al proceder al anlisis de la situacin se hace necesario tener presente estos acontecimientos,
para que permita tener una informacin permanente sobre la causa de determinadas

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alteraciones significativas. En muchos casos se producen modificaciones en alguna variable que
hasta entonces haba mostrado una peculiar estabilidad, y cuya causa puede encontrarse en
uno o ms de estos acontecimientos que suceden simultneamente.
Por otra parte, este registro resulta muy til para realizar previsiones para prximos perodos,
debido a que muchos de estos acontecimientos suceden de forma regular cada perodo, y el
anlisis de los datos histricos puede proporcionar una importante informacin acerca de la
influencia cuantificada de stos.
A manera de ejemplo, propongo una agenda permanente, para perodos semanales,
quincenales o mensuales, con la siguiente estructura:

CONCEPTOS

PERODO

Fiestas especiales
Fiesta local
Semana Santa
Navidad
Perodos Vacacionales
Huelgas:
Nacional
Trabajadores
Principales Proveedores
Principales Clientes
Otros
Inflacin de precio:
Inflacin de Costes:
Materias primas
Salarios
Otros
Indicadores de Coyuntura Econmica
Acontecimientos Nacionales e Internacionales
a) Internacionales
a.1) Polticos
a.2) Econmicos
b) Nacionales
a.1) Polticos
a.2) Econmicos
Otros
B) El control del presupuesto
En referencia al control, cabe diferenciar dos tipos: el control a priori y a posteriori.La
evaluacin de consecuencias y toma de decisiones correctoras depender del perodo de
presupuestacin en el que nos encontremos. No cabe esperar una misma valoracin de un
dficit, si se trata de simple proyeccin actual, que si, por el contrario, se trata del perodo
largo. No puede resultar idntico retrasos en cobros detectados en el control a posteriori para

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un perodo muy concreto y asociado a un cliente o grupos de clientes, que si este retraso se
produce de forma continua en la empresa.
El control a priori
El control a priori o revisin presupuestaria deriva en la toma de acciones correctoras ante la
falta de equilibrio en el presupuesto de tesorera, se trate del perodo que se trate. Podemos
definir dos condiciones para el logro del equilibrio en el presupuesto de tesorera:
1.- Condicin necesaria. Los saldos de la tesorera
presupuestacin-planificacin deben ser positivos.

para

todos

los

perodos

de

2.- Condicin suficiente. Los saldos del presupuesto deben mantener un perfil ms o menos
homogneo durante todos los perodos. El saldo, en teora, debera coincidir con el "objetivo
de tesorera" planteado por los responsables.
En la lgica de la planificacin financiera as sera si se lograra un equilibrio presupuestario en
el presupuesto de capital que implicara la igualdad entre empleos y recursos a largo. De no ser
as, los dficits en dicho presupuesto consumiran el objetivo presupuestado para la tesorera,
mientras que los supervits aadiran liquidez a la objetivada.
No se deben permitir supervits elevados para el saldo de la tesorera al objeto de no
mantener recursos ociosos en un activo poco rentable. El mantener un elevado saldo implica
un fondo de maniobra real por encima de lo necesario con el coste aadido que ello implica. El
perfil del saldo de tesorera debe ser correctamente "alisado".
Caso de no cumplirse estas condiciones hemos de tomar las oportunas medidas correctoras,
que en el caso de un saldo negativo debe ser financiar el dficit de tesorera, y en el caso de
supervits elevados encontrar empleo alternativo para los recursos previsiblemente ociosos, o
bien modificar la cadencia de los cobros o pagos. En general, podemos decir que hay dos
grandes tipos de medidas para equilibrar un presupuesto:
a) Equilibrado aadiendo o suprimiendo partidas.
De manera no exhaustiva podemos mencionar los siguientes casos:
Cuando existe dficit.
- Venta de inmovilizados innecesarios. Puede resultar una medida procedente incluso
ante la inexistencia de dficit, se trata de valorar la oportunidad de la medida en funcin
de la situacin del mercado para ese tipo de activos. Ahora bien, parece una medida ms
adecuada al largo plazo, por lo que si el dficit es puntual y no se dilata en el tiempo, el
objetivo de la venta debe ser la obtencin de plusvalas o invertir en activos ms
rentables. No obstante, resulta obvia la aportacin de liquidez.
- Saneamiento de los almacenes, liquidando los materiales y producto sobrantes u
obsoletos. Menores stocks de seguridad, o simplemente mejorar la gestin de inventarios
en tal forma que se posibiliten disminuciones en el valor de los mismos. A tal efecto,
resulta importante mencionar las ventajas que implican los mtodos de gestin que
posibilitan la reduccin de inventarios.
- Financiacin externa.
- Sustituyendo la compra de inmovilizado por el alquiler de los mismos, o bien acudir a
operaciones Lease-back, que implican la venta de algn elemento del inmovilizado a
una empresa de Leasing para su posterior alquiler a la misma.
- Recortar las condiciones de crdito a los clientes, si bien es necesario realizar una
oportuna valoracin de esta medida dado que puede tener una influencia muy negativa en
ventas.
- Suprimir gastos superfluos.
Cuando existe supervit excesivo.
- Limitar la obtencin de recursos externos, propios o ajenos.
- Realizar un plan de inversiones de mejora y renovacin de instalaciones y equipo.
- Inversiones financieras.
b) Equilibrado desplazando en el tiempo cobros y pagos.

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Cuando existe dficit.
- Negociacin inmediata de efectos o la solicitud de un crdito de negociacin de facturas.
- Negociando plazos de cobro ms cortos.
- Solicitando a los clientes anticipos a cuenta de sus pedidos (si el plazo de entrega no es
inmediato).
- Mediante solicitud de crditos de campaa, de financiacin de capital circulante,
facilidades de caja, etc. Es una de las medidas ms usuales para compensar el dficit. Se
trata de los crditos de tesorera sobre los que se apoya muchas veces la regulacin de sta.
- Negociar con los proveedores un mayor plazo de pago. De los 60-90 das de plazo normal
que se solicitaban aos atrs, se ha pasado en algunos casos a los 120 das y en otros a los 6
meses.
- Renovar crditos bancarios con vencimiento dentro del perodo en el que se presenta el
dficit.
- La centralizacin de la tesorera en una empresa descentralizada permite una mayor
agilizacin de los cobros y de los pagos y una coordinacin entre los distintos saldos de los
distintos centros.
Cuando existe supervit excesivo.
- No descontar los efectos, lo que puede resultar una medida muy adecuada si nos
atenemos al coste del descuento.
- Conceder un mayor perodo de crdito a los clientes. Al igual que hicimos antes para el
perodo de pago. Ahora bien, esta medida puede tener serias consecuencias ya que puede
incentivar el impago y morosidad, por lo que debe ser evaluada la incidencia en ventas que
tendra y compararla con todos los costes que pueden derivar de un alargamiento en el
perodo de crdito: morosidad, impagos, costes financieros y aumentos en los costes de
explotacin asociados al aumento en ventas.
- Pagando a los proveedores anticipadamente, medida recomendable cuando existen
descuentos por pronto pago. De no ser as, bienvenido sea el supervit, ya se encontrarn
medidas que proporcionen ms rentabilidad a los saldos ociosos.
- Anticipando la amortizacin de crditos en vigor. Para lo que se debe valorar el coste
asociado al mismo y compararlo con la rentabilidad de posibles alternativas de inversin que
se adapten a las necesidades de la empresa. Muy probablemente llegaremos a la conclusin
de que resulta ms adecuado amortizar anticipadamente los crditos.
El control a posteriori
Se trata de un control a realizar conforme se va desarrollando en la realidad el presupuesto de
tesorera, y cuya base sera la identificacin y tratamiento de las desviaciones surgidas,
para su posterior correccin.
Se basa en la comparacin de previsiones y resultados, que, en relacin con los objetivos
inicialmente planteados, deben motivar la realizacin de las oportunas acciones correctoras.
Los objetivos que se persiguen con este control son:
- Poner de manifiesto importantes factores que afectan a la tesorera y que no fueron
tenidos en cuenta a la hora de hacer el presupuesto, por ejemplo que los cobros sean menores
de lo presupuestado por que la recaudacin no marcha al ritmo previsto. Estos factores pueden
indicar la conveniencia, tanto de emprender acciones de correccin, como de revisar los
presupuestos para futuros perodos. No hemos de olvidar que las diferencias observadas
entre las previsiones y las realizaciones tienen un efecto acumulativo. El deterioro de la
situacin de tesorera en los primeros meses de un ejercicio har sentir sus efectos sobre los
meses siguientes.
- Proporcionar medios para valorar las tcnicas presupuestarias y mejorarlas en el
futuro.

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A diferencia de otros estados presupuestarios el control del presupuesto de tesorera debe
realizarse de forma permanente, o al menos en perodos muy cortos. Adems, los informes
sobre desviaciones de tesorera, destinados a los inmediatos responsables de sta, deben
ser detallados.

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TEMA 13. Presupuestos de tesorera
Presupuesto de tesorera. En un instrumento que va a permitir hacer las previsiones de
tesorera a corto plazo y consiste en conjugar, sobre un horizonte de tiempo determinado, los
cobros y pagos futuros de la empresa, con el fin de tomar las medidas correctas necesarias para
evitar desajustes.
Elaboracin. Los presupuestos de tesorera se hacen a partir de la informacin disponible, tanto
contable como extracontable, que se proyecta sobre el futuro.
Dependiendo de las necesidades de anlisis, en el documento del presupuesto de tesorera
figurarn los flujos de dinero, de forma que queden claramente diferenciadas las entradas y
salidas. Ambas las podremos agrupar por su origen como ordinarias o extraordinarias
Cobros. Los ms usuales procedern de las ventas, por lo que hay que estar atentos a todos los
aspectos relacionados con las mismas.
Pagos. Son ms fciles de prever que los cobros, pero atienden a muchos ms conceptos, por lo
que es conveniente diferenciarlos lo ms posible. Se pueden distinguir dos tipos de pagos:
--Ordinarios. Son aquellos con los que se hacen frente al funcionamiento normal de la empresa.
--Extraordinarios. Son los que se destinan a la compra de activo fijo.
Interpretacin de datos. Para poder realizar un adecuado anlisis de la tesorera se han de
interpretar los datos que proporcionan los presupuestos de tesorera, buscando las causas,
soluciones y planificado la actuacin, tanto si producen un dficit como si produce un supervit.
Correccin de desequilibrios. Las acciones para la correccin de desequilibrios se producen
para financiar los dficit o invertir los supervit que excedan los lmites de seguridad.

1. PRESUPUESTO DE TESORERA
La gestin financiera, delimitada entre los largos y cortos plazos, obliga a hacer previsiones a
travs de diferentes instrumentos, puesto que la capacidad de maniobra, dependiendo del
tiempo, no ser la misma en un caso que en otro y tampoco sern los mismos instrumentos
utilizados.
El presupuesto de tesorera es un instrumento que permitir hacer las previsiones de tesorera a
corto plazo.
Se calcula a partir del balance previsional obtenido del presupuesto de ingresos y gastos y a las
inversiones proyectadas a lo largo del ao presupuestado.
Para gestionar el presupuesto disponemos de un doble formato:

formato clsico presupuesto de tesorera

formato de origen y aplicacin de fondos

El presupuesto definir las necesidades de financiacin del capital circulante. Para que la
herramienta sea realmente efectiva deber ser actualizada regularmente para realizar
regularmente el anlisis del presupuesto de efectivo
EJEMPLO DE LA PREVISIN DE TESORERA
El control y seguimiento de la tesorera en las PYMES debe ser un ejercicio de gestin constante
que permita anticipar las posibles fluctuaciones de flujos de fondos.
Como los presupuestos de tesorera se elaboran a partir de hiptesis, es conveniente variar las
mismas para situarnos ante diferentes resultados, lo que facilitar la definicin de su margen de
seguridad ms acertado.
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Les caractersticas del presupuesto de tesorera:

2. La elaboracin del presupuesto de tesorera

Se elabora a partir de la informacin disponible y proyectando dicha investigacin sobre el
futuro de forma razonable para poner cifras a datos como precios y volumen de compra, las
formas y los periodos de pago, precios y volumen de ventas, formas y periodos de cobro, etc.
Es conveniente que en el presupuesto de tesorera se comparen las cifras de previsin con las
reales para que las proyecciones pendientes en el tiempo se corrijan con estos nuevos datos
reales.
En un documento en el que figuran los flujos de entrada y salida de dinero de forma ordenada
por conceptos se realiza el presupuesto de tesorera.
La clave es el equilibrio entre entradas y salidas.
Las entradas y salidas ordinarias son aquellas que son habituales en la empresa
Las entradas y salidas extraordinarias son la consecuencia de las operaciones motivadas por
actividades no habituales.
Los pasos que hay que seguir para la elaboracin de un presupuesto de tesorera:

3. LOS COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE TESORERA

Para hacer el presupuesto de tesorera se han de conocer los valores de los cobros y los pagos.
A.LOS COBROS

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Se define como cobro un ingreso lquido o entrada que obtiene la empresa. La mayor parte de
los ingresos proceden de la venta del producto relacionado con la actividad habitual de la
empresa; es decir, de las ventas. Estos cobros se les denominan ordinarios.
Hay que tener en cuenta lo siguientes pasos:
1.Previsin de ventas: es la cifra mas importante y comparando con la realidad depender en
gran medida de que el presupuesto sea eficaz.
2.Plazo de cobro: si la poltica de ventas implica una discriminacin a los diferentes clientes y
productos, se han de incluir los datos supuestos para estas alternativas
3.IVA cobrado: posteriormente hemos de ajustar en la liquidacin del mismo que se haga con
Hacienda peridicamente.
En todo el proceso existen aspectos que pueden determinar la previsin de esta forma hay que
avisar de posibles desajustes. Los aspectos a seguir son:
a)Unificacin de criterios: Cuando se habla de contracto para unos significa pago en el
momento de efectuar la venta y para otros el pago contra recepcin de factura.
Un pago inmediato puede ser lo que se conoce como contado rabioso, por diferenciarlo del
contado contra giro y recepcin de la factura.
b)La fecha valor: es el momento a partir del cual una suma empieza a generar intereses.
Los instrumentos de cobro mas habituales son: en metlico, cheque, transferencia, efecto o
recibo, tarjeta de crdito, pagar y recibo negociable.
B.LOS PAGOS.
Los pagos son las salidas de dinero que se producen en la tesorera de la empresa.
Por un lado habr pagos ordinarios que son aquellos con los que se hace frente al funcionamiento
normal, por otro lado, los pagos extraordinarios que son los que satisfacen normalmente de
bienes el activo fijo.
Los pagos son mas fciles de prever ya que depende de la propia empresa el grado de
compromiso en sus compras
Los pagos ordinarios mas frecuentes:
1.Pago de compras de proveedores
2.Pago de sueldos y salarios y cotizaciones a la Seguridad Social
3.Pagos de suministros
4.Publicidad, marketing y promocin
5.Liquidaciones del IVA con Hacienda
6.Otros
Hay que tener en cuenta los plazos que nos conceden en nuestras compras los proveedores en
general, aunque diferenciando para distintos productos.

4. LA INTERPRETACIN DEL PRESUPUESTO DE TESORERA

Para saber si las actividades normales de la empresa generan la suficiente liquidez es necesario
diferenciar los pagos y cobros ordinarios de los extraordinarios.
A veces, el presupuesto de tesorera se separa en diferentes flujos de caja:
1.Flujos procedentes de operaciones

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2.Salidas de caja prioritarias. Normalmente son pagos a terceros, como la amortizacin de
prstamos
3.Salidas de caja discrecionales, dependen de los gestores de la empresa, para pagos de nuevas
inversiones, dividendos, etc.
4.Entradas de caja por operaciones financieras, aportaciones de capital por parte de los socios
o propietarios.
Con la estructura anterior del presupuesto de tesorera, se pueden calcular las operaciones que
proceden del funcionamiento normal de la empresa, saber si hay dinero efectivo suficiente para
realizar pagos prioritarios. Tambin tenemos que pensar en los pagos originados por operaciones
discrecionales y calcular si esto queda cubierto con las entradas de caja por operaciones
financieras.
Para hacer el presupuesto de tesorera se tendr disponible toda la informacin necesaria para
tomar decisiones oportunas, pero para ello tenemos que tener en cuenta los siguientes aspectos:

5. ACCIONES PARA LA CORRECCIN DE LOS DESEQUILIBRIOS

Para corregir los supervit o los dficit de caja se han de tomar una serie de decisiones.
A.FINANCIACIN DE LOS DFICIT
Cuando hay dficit de tesorera tenemos que encontrar la forma de financiarlo, para encontrarla
debemos preguntarnos cunto necesitamos, en qu momento, de qu manera, etc.
Dependiendo del tipo de dficit, la financiacin ser de una manera u otra. Siempre y en
condiciones normales, toda financiacin tendr un coste a travs de cantidades concretas o
mediante en mecanismo del tipo de inters.
Si detectamos el dficit con suficiente antelacin nos permitir hacer las gestiones oportunas,
pero si la deteccin es a corto plazo exigir que dispongamos de mecanismos suficiente giles
para obtener los recursos.
Las fuentes de financiacin pueden ser bancarias o no bancarias:

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Existe tambin la financiacin comercial actuando sobre las compras y las vendas, as
incrementaran los periodos habituales de pago y disminuir los de cobro, usaramos los anticipos
sobre nuestras ventas, etc.
B.COLOCACIN DE LOS SUPERVIT
Los supervit se pueden producir de forma espordica o permanente.
Si se produce de forma permanente habr que buscar inversiones a largo plazo; si se produce de
forma espordica, los productos en los que colocarlo tendrn que ser a corto plazo.
Los factores que hay que tener en cuenta en las inversiones son la solvencia, la liquidez y la
rentabilidad.
La solvencia y la rentabilidad son contrarias, cuanta mas solvencia menos rentabilidad y
viceversa

Siempre que el producto sea negociable en el mercado no habr problemas de liquidez

Instrumentos ms usuales:

Para los supervit se puede recurrir a la poltica comercial usando los anticipos a proveedores,
siempre ira el anticipo con un tipo de descuento o bonificacin, lo que redundara en un
rendimiento; sino es as, sera mejor acceder a otro tipo de colecciones.
EJERCICIOS RESUELTOS:
EJERCICIO 1

EJERCICIO 2

PRESUPUESTO DE TESORERA DE SOL MELI

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WEBGRAFA
www.e-visualreport.com
www.finanzas.com
volunta.ual.es
es.mimu.hu
es.wikipedia.com
www.monografias.com
www.irade.cl/cursos/tesoreria.htm

www.economiayfinanzas.org
www.elperiodicodearagon.com

http://clifinances.blogspot.com.es/2011/02/tema-13-presupuestos-de-tesoreria.html

http://davidespinosa.es/joomla/index.php?
option=com_content&view=article&id=298&Itemid=1006

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