8-Mg Tecnologia de Gestao Educacional

Tecnologia
de Gesto
Educacional
Princpios e Conceitos
Planejamento e Operacionalizao
Propriedade de:
Data:
Anotaes:
Tecnologia
de Gesto
Educacional
Ol Educador
Neste Caderno voc conhecer as bases do Modelo de Gesto
da Escola da Escolha, seus princpios e conceitos, e orientaes
sobre planejamento e operacionalizao.
O Caderno da Tecnologia de Gesto Educacional (TGE) est
organizado da seguinte forma:
Ciclo Virtuoso
Educao pelo Trabalho
Descentralizao
Delegao Planejada
Ciclo de Melhoria Contnua
Nveis de Resultados
Parceria
Plano de Ao
Programa de Ao
Registros e Relatrios
Bom trabalho!
iStock.com/andresrimaging
Tecnologia de Gesto Educacional

Introduo
Retomando o que vimos no Caderno do
Modelo Pedaggico e acrescentando a
esse debate a discusso da Tecnologia
de Gesto Educacional, temos os pontos
que estruturam a base de sustentao
do Modelo, a Escola da Escolha. Esse
sistema, fundamentado em princpios Quatro Pilares da Educao, Educao
Interdimensional, Pedagogia da Presena
e Protagonismo - opera um currculo plenamente integrado entre as diretrizes e
parmetros nacionais e/ou locais e as
inovaes concebidas pelo Instituto.
A Tecnologia de Gesto Educacional

(TGE) pode ser definida como a arte
de integrar tecnologias especficas e
educar pessoas. No contexto da Escola
da Escolha, educar pessoas significa
criar um ambiente educacional onde
todos, gestores e educadores, sintam-se
estimulados a aprender e pr em prtica
seus conhecimentos a servio do estudante e seu Projeto de Vida. O Modelo
Pedaggico e a TGE so indissociveis
e constituem o organismo que torna
possvel transformar a viso e a misso
COORDENAO DE PARCEIROS NA ESCOLA DA ESCOLHA
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
da escola em efetiva e cotidiana ao.

Portanto, a TGE a base na qual o
Modelo Pedaggico se alicera para
gerar o movimento e respectivo trabalho que transformar o que ele
traz enquanto inteno, efetiva e
concretamente em ao.
A misso primordial da escola garantir uma aprendizagem de qualidade,
por meio da qual o estudante atribua
sentido e significado ao conhecimento
de modo que esta (a escola) promova
seu pleno desenvolvimento em todas as
dimenses humanas (corpo, intelecto,
esprito e emoo).
Assegurar que a escola cumpra sua
misso a tarefa mais complexa da
gesto escolar, isso porque encontramos o Gestor diante de uma enorme
diversidade de participantes na vida

escolar, e com os quais dever lidar:
professores, coordenadores, estudantes, pais, comunidade, sindicato, parceiros, os diversos setores da Secretaria de Educao. Alm disto, h um
enorme desafio posto para o Gestor
na otimizao do tempo voltado aos
processos administrativos e de gesto de recursos. essencial que o seu
papel na escola esteja claro para toda
a equipe escolar e para a comunidade.
O Gestor tem como responsabilidade
principal coordenar as diferentes
reas da escola, integrar os resultados gerados por todos e educar
sua equipe pelo exemplo e trabalho,
inspirando-a na continuidade do
projeto escolar.
Para que o Gestor e sua equipe possam

atuar verdadeiramente luz dos princpios e conceitos da Escola da Escolha,
necessrio refletir quanto s condies
essenciais para um funcionamento pleno
e s atitudes que a equipe deve cultivar
e praticar.
Quais so estas condies?
As condies acima colocadas somente sero ativadas na direo dos
pressupostos da Escola da Escolha se
certas atitudes forem adotadas por
todos os envolvidos. Atitudes como
iniciativa, determinao, comprometimento, flexibilidade, abertura para o
novo, respeito, delegao, autodesenvolvimento, mediao, dentre tantas
outras, so essenciais na garantia de
uma engrenagem fluida e cuidadosa.
A liderana do Gestor , sem dvida,
uma caracterstica fundamental, porm
isoladamente no basta.
Faz-se necessrio pr a sua disposio e de sua equipe um conjunto de

ferramentas gerenciais que permitam
dirigir a escola de forma estruturada
para atingir a viso estabelecida pelo
municpio e/ou estado.
Essa estrutura dever garantir que
misso, objetivos, metas, indicadores,
estratgias e aes estejam todos
alinhados e claramente definidos,
em todas as instncias da escola, de
modo que todos possam, com clareza,
compreender o seu papel e contribuir
objetivamente para a consecuo dos
resultados esperados para que sejam
medidos, avaliados e reconhecidos.
Com base na TGE, a gesto escolar
utiliza-se de importantes ferramentas
gerenciais, devidamente customizadas
ao ambiente escolar, possibilitando a
harmonizao de processos administrativos e pedaggicos.
A minha escola tem as ferramentas e o apoio adequado?
Histrico
encontra suas origens no princpio da
Educao pelo Trabalho. Trata-se, acima de tudo, de uma filosofia de vida
calcada no trabalho, complementada e
sustentada pela dimenso educacional.
Essa filosofia se inspira na mensagem
educativa de Norberto Odebrecht, empreendedor e fundador da organizao
Odebrecht. O carter humanista da
tecnologia de gesto desta organizao
foi fator decisivo na ocasio em que se
fez necessrio eleger qual o modelo de
gesto que serviria de referncia para a
concepo do que se tornou a TGE.
As aes de desenvolvimento humano dos colaboradores da Odebrecht
so pautadas pelo princpio da Educao pelo Trabalho, que compreende
um processo educativo alicerado na
arte de influenciar e ser influenciado
e apoia-se no princpio da Pedagogia
da Presena, concebido pelo educador Antnio Carlos Gomes da Costa.
Por meio desta, a formao da pessoa
no se realiza apenas no e para o trabalho, mas fundamentalmente para a
vida, na adoo de uma atitude de no
indiferena em relao ao outro, aos
problemas da vida e do seu entorno.
Essa filosofia, centrada no trabalho e
na educao, estrutura-se em torno
da atividade produtiva do ser humano,
enquanto produtor de conhecimento e
gerador de riqueza material e moral.
No mbito escolar, a Pedagogia da
Presena se materializa por meio do
estabelecimento de vnculos de considerao, afeto e reciprocidade entre os
estudantes e os educadores. o fundamento da relao entre quem educa e
quem educado e traduz a capacidade

do educador de se fazer presente na
vida do educando, satisfazendo, assim,
uma necessidade vital do processo de
formao humana.
A TGE foi inicialmente desenvolvida
em 2004, no Centro de Ensino Experimental Ginsio Pernambucano. Essa
implantao foi tratada como um experimento para as adequaes e modulaes iniciais, com vistas a atender s
caractersticas do projeto escolar, ou
seja, considerando as especificidades
do ensino mdio em tempo integral.
A partir da foram agregadas as recomendaes presentes no Relatrio de
Jacques Delors em virtude da natureza
do seu contedo, isto , das aprendizagens que ele traz e prope como sendo
fundamentais para que o ser humano
desenvolva conhecimentos, competncias e valores, em todas as dimenses
e em todas as fases da sua vida, desde
a infncia at a idade adulta, em qualquer nvel ou espao de ensino e em
qualquer cultura.
Nele h tambm o reconhecimento
de que a aprendizagem no apenas
um processo intelectual, mas o meio
fundamental para o desenvolvimento
do indivduo atravs de todas as dimenses da vida humana, considerando o
seu desenvolvimento pessoal, social
e produtivo e, finalmente, o indicativo
de um ideal antropolgico em termos
de formao humana que, se perseguido com competncia e persistncia,
poder contribuir sobremaneira com
as futuras geraes. (Educao:
um tesouro a descobrir, Comisso
Internacional sobre educao para
o sculo XXI, 8 ed. So Paulo: Cortez 2003), usualmente conhecidas como os

Quatro Pilares da Educao.
APRENDER
A SER
APRENDER
A FAZER
APRENDER
A CONVIVER
APRENDER
A CONHECER
dispor de um conjunto de competncias pessoais que

possibilitem pessoa relacionar-se melhor consigo mesma
enquanto condio para relacionar-se com os outros e com as
suas circunstncias naturais, sociais, econmicas, polticas e
culturais, bem como para relacionar-se com a dimenso transcendental de natureza religiosa ou no - que alimenta de
sentido e significado a sua existncia.
O fazer deixou de ser puramente instrumental. Nesse sentido, valoriza-se a competncia pessoal que torna a pessoa apta
a enfrentar novas situaes e no apenas a restrita qualificao
profissional. Ou seja, qualidades humanas que se manifestam
nas relaes interpessoais e que so mantidas no trabalho
passam a ser mais apreciadas.
Desenvolver a compreenso e aceitao progressiva de si

prprio e do outro e a percepo da interdependncia entre os
seres humanos no sentido do convvio, do trato, da realizao
de projetos comuns e da preparao para aprender a gerir conflitos no respeito pelos valores do pluralismo, da compreenso
mtua e da convivncia pacfica a aprendizagem de que trata
este pilar.
Esta aprendizagem vai alm do domnio do conhecimento,
ou seja, no se limita aquisio de um acervo de saberes propriamente ditos. Ela se estende ao domnio da prpria forma
como se adquire o conhecimento e das diversas maneiras de
cada um lidar com ele, por meio do acesso ou da sua produo.
Para Jacques Delors (1998, p. 92) aprender a conhecer supe,
antes de tudo, aprender a aprender, exercitando a ateno, a
memria e o pensamento. A literatura trata simultaneamente
como um meio e como uma finalidade.
Em 2006, com a expanso das Escolas de Ensino Mdio em Tempo Integral

(assim batizadas pela Secretaria Estadual de Educao), iniciada em Pernambuco,
a TGE foi includa como parte do processo de formao dos Gestores das escolas
de Ensino Mdio e a partir de 2010 foram incorporados os Gestores das escolas
dos anos finais do Ensino Fundamental.
10
TGE Uma quebra de paradigmas

Vivemos uma poca de profundas e
constantes transformaes. A sociedade do sculo XXI, calcada no conhecimento, na fluidez de relacionamentos e
na adaptabilidade s mudanas, demandar cada vez mais dos seus partcipes
uma formao integral, ou seja, que
considere vrias dimenses humanas
(corpo, intelecto, esprito e emoo).
Reunir as condies para atuar diante
desses cenrios, exigiria cada vez mais
a oferta de uma escola totalmente
comprometida com sua atividade-fim,
isto , trabalhar incansavelmente pela
busca e manuteno de uma educao
de qualidade.
Vale relembrar a lgica que orienta
este modelo. Aps recuperao da infraestrutura do Ginsio Pernambucano,
iniciou-se um profundo projeto de
recuperao da estrutura pedaggica
e da qualidade do ensino por meio
da criao de um novo paradigma na
educao pblica brasileira. Esse
paradigma referia-se criao de
uma nova escola pblica de Ensino
Mdio que equacionasse a universalizao e a qualidade, fundamentada num modelo pedaggico eficaz e
num modelo de gesto absolutamente comprometido com resultados.
A questo paradigmtica que se
ps foi como introduzir inovaes em
contedo, mtodo e gesto de maneira
a assegurar que as concepes pedaggicas pudessem ser efetivamente
transformadas em aes e, por consequncia, nos resultados esperados
e pactuados, decorrentes do desejo
e dos esforos conjugados por toda
a comunidade escolar. A partir disto,
tornava-se cada vez mais clara a

relao direta e imprescindvel entre o
Modelo Pedaggico e o Modelo de Gesto
posto que a Tecnologia de Gesto
Educacional se coloca como a base que
oferece os mecanismos para transformar as intenes pedaggicas em
efetiva ao.
Em vista disso, a TGE apoia-se em
princpios, conceitos e instrumentos,
para integrar tecnologias educacionais e contribuir decisivamente na
formao plena do educando. A TGE
exige uma verdadeira desconstruo
de conceitos e paradigmas para entender, aceitar e praticar seus postulados. Portanto, ela mais conscincia
do que um mtodo de gesto, porque
requer de todos os profissionais que
compem a equipe escolar a adoo de
posturas e atitudes que, via de regra,
no fazem parte das prticas cotidianas das escolas. Ainda que todas trabalhem para cumprir sua tarefa educativa
conforme preceitua a legislao brasileira, no necessariamente os resulta
dos so assegurados. Aqui, a adoo
da TGE movida pela determinao
em construir um novo paradigma para a
gesto escolar, criando a condio para
que o modelo de gesto sirva ao modelo pedaggico, implicando em processos
que necessariamente levaro a escola a
gerar os resultados comprometidos com
a sua viso. Aqui, portanto, fala-se no
apenas de cumprimento de preceitos
A minha comunidade tem trabalhado mais pela

universalizao ou mais pela qualidade da educao?
Qual tem sido a atitude da minha comunidade?

Quais adaptaes teramos que fazer?
Temos educado pelo trabalho?
legais, mas de envolvimento numa

perspectiva que eleva os profissionais
da escola a uma condio de corresponsabilidade, no apenas pelo projeto escolar, mas pela prpria realizao
do Projeto de Vida dos estudantes, no
qual todos se reconhecem fundamentais para a sua constituio. Portanto,
ao mesmo tempo em que se reconhecem valorizados pela estatura da sua
tarefa educativa, sentem-se igualmente
comprometidos a realiz-la.
A TGE tambm se ajusta realidade de cada escola, respeitando suas
peculiaridades, ao mesmo tempo em
que direciona aes para sanar as
demandas administrativas e pedaggicas identificadas.
Em sntese, a TGE:
Quanto sua Postura, rege-se mais
pela conscincia do que pelo mtodo.
Adapta-se a cada realidade.
Educa pelo trabalho, pelo fazer, portanto
vale-se mais da prtica do que da teoria.
constitui-se um instrumento verstil
e eficaz, na medida em que torna um
ciclo de planejamento escolar um exerccio contnuo, de ao e concepo
(teoria e prtica). Instrumentos estratgicos e operacionais do vida TGE
- os Planos e Programas de Ao - e
proporcionam a matria-prima para
a elaborao dos relatrios de acompanhamento. A partir da, inicia-se
um novo ciclo de planejamento, tendo
como pano de fundo a melhoria contnua dos processos administrativos
e pedaggicos. Todos vivenciam uma

relao ganha-ganha com a prtica
deste modus operandi: pais, gestores
e vice-gestores, coordenadores pedaggicos, docentes, equipe de apoio,
parceiros, diversos setores da Secretaria de Educao, alm do seu principal
participante, o estudante.
Teoricamente, a TGE trata do bvio.
A prtica, porm, envolve conscientizao e disposio para rever paradigmas, assumir uma nova postura, transformar obstculos em oportunidades
de aprendizado e sucesso para todos,
medida em que o projeto escolar se
realiza e se cumpre. Essa caracterstica
de fundamental importncia, pois
propicia aos que dela se beneficiam uma
oportunidade nica de desenvolvimento
humano, entendido aqui como uma
juno harmnica das habilidades
cognitivas e socioemocionais.
A expresso mxima dessa abordagem metodolgica configura-se no
Projeto de Vida dos estudantes, pois
esse se assemelha elaborao do
Plano de Ao da prpria escola, no
qual estudantes, educadores e gestores
se utilizam da mesma linguagem e dos
mesmos instrumentos para planejar,
definir metas, gerenciar suas atividades e avaliar seus resultados.
No fim, o Plano de Ao da
Escola a materializao
de um sonho coletivo,
do Projeto de Vida de
uma comunidade.
Vamos agora aos princpios e conceitos que norteiam a implantao da
TGE no ambiente escolar.
O ICE entende como tecnologias educacionais o conjunto de conhecimentos e de

know how de cada membro da equipe escolar, incluindo a equipe de apoio (agente de
ptio, merendeira, secretria). Todos tm uma tecnologia que deve ser colocada
a servio da escola, bem utilizada pelo diretor e, necessariamente, gerar resultados porque existe numa perspectiva contributiva.
11
12
Princpios e Conceitos da TGE

Voltando definio da TGE, como a arte de integrar tecnologias especficas (diferentes saberes, s diversas reas do conhecimento) e de educar pessoas, lembran-do que ela mais conscincia do que um mtodo de gesto. A TGE demanda
uma abertura para o novo, para uma nova forma de ver, sentir e cuidar da escola.
Princpios
Ciclo virtuoso
O estudante e o provimento de uma
educao de qualidade devem ser a
centralidade da escola o que ocupa
a mente de cada um dos membros da
equipe escolar, de acordo com suas
reas especficas. A escola deve gerar
resultados, satisfao da comunidade
(entenda-se sociedade) pelo desempenho dos estudantes, educadores e
gestores. Todos devem estar a servio
da comunidade e devem se sentir realizados pelo que fazem e pelos resultados
que obtm.
O Ciclo Virtuoso, representado abaixo, um importante princpio da TGE.
Ele evidencia as relaes existentes

entre gesto pblica, escola/estudante,
investidores sociais e comunidade e
como estas se retroalimentam via um
sistema de comunicao pautado na
confiana e na parceria.
Nesta perspectiva, gesto pblica, comunidade, escola e investidores
sociais atuam precipuamente em benefcio da formao dos educandos,
promovendo a manuteno e perpetuidade de um sistema pblico de ensino
de qualidade, comprometido com os
conceitos e princpios da Escola da
Escolha. Em vista disso, cria-se um ci-
O CICLO VIRTUOSO
clo virtuoso, produtor de riqueza material e moral:

Os estudantes bem formados impactam positivamente a comunidade
em que vivem, nos espectros poltico,
econmico, social e cultural;
Os investidores sociais (parceiros)
interagem e percebem claramente, ao
longo do tempo, os benefcios socioeducacionais originados da replicabilidade do Modelo nas demais escolas de
uma rede pblica de ensino;
A escola e a comunidade estabelecem
um processo progressivo de aproximao, tendo no exerccio de uma educao de qualidade, o elo entre pais e
educandos;
A gesto pblica maximiza seus investimentos sociais, empregando de
maneira eficaz, eficiente e efetiva, os
tributos angariados da sociedade.
Comunicao
Grande parte das dificuldades e conflitos vivenciados na escola (e em tantas
outras organizaes) motivada pela
falta de comunicao com uma inteno clara. a prpria fala em movimento entre os interlocutores que, ao ser
recebida, gera um outro movimento,
de preferncia aquilo que necessrio
e que se espera. Se no gerar isso,
somente falao. O Gestor deve ter
a comunicao como foco de seu trabalho. Perdendo o foco, pe em risco a
sinergia da equipe.
Educao pelo trabalho

Educao pelo Trabalho um princpio
educativo que exerce uma influncia
construtiva e deliberada na formao
e desenvolvimento das pessoas. Nela,
a transmisso de conhecimentos, valores, princpios, atitudes, competncias
e habilidades se do em tempo e condies reais, no dia a dia do exerccio de
suas atividades.
A TGE traz uma viso pedaggica na
qual o processo educativo deve ocorrer
para, pelo e no trabalho. Na educao
para o trabalho, o educando aprende
para trabalhar; na educao pelo trabalho, ele trabalha para aprender; e na
educao no trabalho, ele se auto-educa. A Educao pelo Trabalho pode ser
considerada a veia principal da TGE,
para a qual confluem as estratgias.
Por esta razo, este princpio tem a
condio de mobilizar a escola para o
futuro, assegurando ao mesmo
tempo a sua sobrevivncia,
a sua expanso e a sua
sustentabilidade.
Centro de Ensino Experimental de Arcoverde
13
14
Conceitos
Descentralizao
Descentralizar significa distribuir as
responsabilidades e decises de um
trabalho entre os protagonistas da
ao (os seus autores). Paralelamente,
os objetivos das aes pactuadas
devem estar claros para gestores,
coordenadores pedaggicos, professores e alunos. Com isso, criam-se
condies favorveis ao delineamento
do processo de delegao planejada.
A descentralizao est assentada
sobre a pedra angular formada pela
disciplina, respeito e confiana.
Disciplina no significa militarismo,
inflexibilidade, nem intransigncia.
Constitui-se, sobretudo, do envol-
vimento de todos na consecuo dos

objetivos comuns. A segunda caracterstica da descentralizao refere-se ao
respeito mtuo, balizando o relacionamento entre os diversos participantes
do processo educativo.
Significa, antes de tudo, um clima
de abertura que favorea iniciativas e
ecloso de novas ideias, independentemente de ter partido do gestor ou do
educando. A terceira e ltima caracterstica da descentralizao pressupe
a existncia da confiana, que no
deve ser imposta, mas sim, conquistada. Depende, por sua vez, de valores
morais, tais como probidade e retido.
EQUIPE ESCOLAR DESCENTRALIZADA
Adicionalmente, a competncia profissional insere-se como condio sine

qua non realizao de um processo
de descentralizao coerente com
seus propsitos.
Delegao planejada
Significa praticar a liderana acreditando no potencial do outro, em sua
competncia e vontade de se desenvolver, tendo em vista delegao gradual de responsabilidades com base na
confiana e no alinhamento com as
concepes filosficas da escola. O
conceito de descentralizao, conforme visto anteriormente, exige do gestor autoconhecimento e envolvimento
com os receptores da sua ao.
Complementarmente, a delegao
planejada, gradualmente dirigida
e exercitada, pode propiciar aos
educandos e equipe escolar,
a execuo de tarefas com graus
crescentes de complexidade, pautadas
nas capacidades e maturidades
cognitiva e emocional de cada um.
Reflexos concretos de um processo
de delegao exitoso:
Aprofundamento do senso de eficcia.
Intensificao dos sentimentos de
pertencimento e lealdade escola.
Construo conjunta dos indicadores
de desempenho.
Gerao de sentimentos de autoestima
e orgulho coletivos.
Entendimento das expectativas referentes ao desempenho.

Surgimento do esprito de equipe.
O ciclo de melhoria contnua

O Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
um conceito e um instrumento des
tinado a apoiar o processo de melhoria
contnua que considera as fases: plane
jar, executar, avaliar e ajustar.
Constitui-se uma poderosa ferra
menta para acompanhamento e detec
o dos ajustes necessrios ao final de
uma aula, uma eletiva, um processo ou
at mesmo de um perodo letivo.
Os resultados proporcionados pela
utilizao do Ciclo PDCA em uma
organizao tambm contribuem para
o desenvolvimento do pensamento
crtico dos seus colaboradores. O estmulo constante em planejar, executar,
avaliar e ajustar pode desencadear em
cada pessoa uma melhor compreenso
do(s) processo(s) de que participa, propiciando condies para o surgimento de
um ambiente criativo em toda a escola.
Destacamos ainda que o Ciclo PDCA
pode ser aplicado tanto em processos
administrativos quanto pedaggicos.
No importa a rea, o conceito da
melhoria contnua pode e deve permear
toda a escola.
A figura a seguir ilustra o ciclo do plano
de gesto estratgico da Escola.
15
16
CICLO PDCA
CICLO DE MELHORIA CONTNUA
PLANEJAR
EXECUTAR
Plan
Do
3
AVALIAR
AJUSTAR
Act
Check
Vamos agora definio de cada uma

das fases do Ciclo PDCA citadas acima:
Planejar: estabelecer objetivos, estratgias e metas propostas.
Executar: implantar o plano, executar
o processo e coletar dados para mapeamento e anlise dos dados gerados.
Avaliar: (medio e anlise): estudar
os resultados reais e comparar com
as metas, no intuito de se averiguar as
diferenas. O foco deve ser no desvio
da execuo do plano, na anlise das
diferenas para determinar as causas, checando a adequao e a integridade das aes. Dados grficos
podem facilitar a visualizao de
eventuais tendncias. Com base nas
informaes analisadas, podemos
passar prxima fase.
Ajustar: (aes corretivas): determinar
onde aplicar as mudanas que incluem

a melhoria do processo. Ao final de um
perodo, geralmente anual, imprescindvel proceder correo do Plano
de Ao da escola, ajustando estratgias, metas, indicadores e outras
variveis, em funo da vivncia de
cada um e dos resultados alcanados.
Aps essa fase, recomea-se um novo
Ciclo PDCA.
O exerccio dos conceitos acima
abordados proporcionam ao Gestor
preciosas informaes acerca da escola que administra.
A cultura da melhoria contnua
pode contribuir, decisivamente, para
o alcance de patamares crescentes
de eficincia escolar, pavimentando
o caminho dos estudantes na construo dos seus Projetos de Vida.
o ciclo de melhoria cont
Nveis de resultados
As escolas existem e se consolidam em
suas respectivas comunidades como
instituio que assegura os processos
formais de educao das crianas e
dos jovens. Existem por tempo indefinido, para serem perenes, mediante a
integrao sinrgica e produtiva das
pessoas que lhes do vida, ou seja, que
asseguram a sua operao. importante analisar a relao entre os resultados alcanados e o ciclo de vida da
escola. Os resultados so diretamente
proporcionais ao ciclo de vida.
Podemos dizer que h distintos
nveis do ciclo de vida da escola:
Sobrevivncia
Crescimento
Sustentabilidade
Cada um desses nveis suporte
para o seguinte. No so estticos,
eles se sobrepem e se interligam.
Vejamos, como exemplo, uma nova
escola de Ensino Mdio que adere ao
Modelo da Escola da Escolha:
Em condies ideais, sero necessrios aproximadamente trs anos para
que esta escola navegue pelos dois primeiros nveis (Sobrevivncia e Crescimento) e ento se estabelea no nvel
da Sustentabilidade.
natural e esperado que o primeiro
ano de implantao ainda seja de
muitas incertezas, de erros e acertos
e tambm de muitas descobertas com
as quais todos devero aprender.
J na transio para o segundo
ano, espera-se que a escola tenha
entendido plenamente os princpios do
Modelo, adquirido domnio das metodologias, consolidado suas rotinas, sua
forma de se organizar, de se comunicar
etc. tambm no segundo ano, que a
equipe escolar deve estar em busca,
cada vez mais, do autodesenvolvimento
e do aperfeioamento pessoal e profissional. Ao fim do terceiro ano, a expectativa que a escola se estabelea
como centro difusor de boas prticas
como reflexo dos resultados alcanados
e tenha condies de se tornar uma
Escola Tutora, apoiando a formao de
novos Gestores em novas comunidades.
CICLO DE VIDA DA ESCOLA
17
18
Ela se torna sustentvel porque criou as

condies, pelos resultados que exibe,
de se manter operando no sistema e
demonstra para a sociedade, para o gestor
pblico e investidores sociais a quem ela
responde, o que se espera dela enquanto
instituio pblica de educao, ou seja,
ela gera valor ao sistema, provando que
no apenas alimentada/mantida pelo
sistema pblico que a financia, mas ela

tambm alimenta esse mesmo sistema
pblico porque oferece sociedade que
a financia (pelo pagamento dos seus
tributos) os resultados que lhes so
devidos. A escola sustentvel porque
retribui sob a forma de resultados
quele que a mantm por meio de recursos advindos dos tributos.
PARCEIROS
Parceria
A parceria a manifestao do compromisso e da responsabilidade com
um objetivo comum.
Na relao com a comunidade, a
escola pode e deve firmar alianas com
Parceiros Locais (organizaes e/ou
pessoas) que apoiam o projeto escolar
por meio de aes que atendem uma
determinada demanda especfica.
Por outro lado, existem parcerias

estabelecidas na dimenso da Secretaria
de Educao. Esses so os Parceiros
Institucionais. So organizaes e/ou
pessoas que, associadas Secretaria
de Educao, apoiam no conjunto
de todas as Escolas da Escolha ou no
maior nmero possvel, por meio de
aes que beneficiam a escola no desenvolvimento de projetos acadmicos, cientficos, culturais, artsticos
ou esportivos.
As Escolas da Escolha cumprem
com a sua responsabilidade como parceiras da comunidade quanto produtor
de riqueza moral quando:
alcanam a sobrevivncia, o crescimento e a sustentabilidade;
oferecem comunidade um ensino
pblico de qualidade;
formam um patrimnio moral representado por uma gerao de jovens
com valores ticos;
criam oportunidades para o estudante desenvolver outras habilidades alm das cognitivas, as socioemocionais;
contribuem para o desenvolvimento
social e econmico da comunidade
por intermdio do jovem autnomo,
solidrio e competente.
19
iStock.com/kali9
Tecnologia de Gesto Educacional

Qual a relao entre gesto e escola?
Por que precisamos de um Modelo de Gesto?
Alguns autores consideram a administrao uma rea interdisciplinar
do conhecimento, uma vez que utiliza
mtodos e saberes de diversas cincias,
como contabilidade, direito, economia,
filosofia, psicologia, sociologia etc.
Historicamente, a necessidade de
organizar os estabelecimentos nascidos com a Revoluo Industrial, levou
profissionais de outras reas mais antigas, como a engenharia, a buscar solues especficas para problemas que
no existiam antes. Assim, a aplicao
de mtodos de cincias diversas para
administrar esses empreendimentos
deu origem aos rudimentos da cincia
da administrao.
O termo administrao vem do
latim administratione, que significa
direo, gerncia. Portanto, consiste no ato de administrar ou gerenciar
pessoas ou recursos com o objetivo de
alcanar metas previamente pactuadas
e definidas. Alm disso, uma rea

do conhecimento fundamentada em
um conjunto de princpios, normas e
conceitos elaborados para disciplinar
os fatores de produo, tendo em vista
o alcance de determinados fins, como a
adequada prestao de servios pblicos (por exemplo, a oferta de um ensino de qualidade).
Portanto, como elo entre os recursos
e os objetivos de uma escola, cabe ao
gestor combinar os meios na proporo
adequada e constantemente tomar
decises num contexto de restries,
pois nenhuma organizao dispe de
recursos ilimitados e a capacidade de
processamento de informaes do ser
humano , tambm, limitada. Administrar (ou gerir) envolve a elaborao de
planos, programas, relatrios e projetos em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de
administrao (gesto).
22
Como funciona a Fase de Planejamento?

Uma escola, como toda organizao voltada consecuo de um determinado
objetivo, necessita dispor de maneira
coordenada seus recursos (materiais
e humanos) em prol da realizao da
sua atividade-fim. Por exemplo, formar
cidados, habilitando-os para atuarem
competentemente na sociedade do conhecimento (empregamos esse termo
ao nos referirmos sociedade atual,
demandante de indivduos cada vez mais
qualificados, cidados crticos e propositivos e que tenham a capacidade de atuar
e influir consistentemente nos contextos
poltico, econmico, social e cultural).
Pensar o agir constitui etapa relevante de qualquer ao do Gestor ou educador. Planejar o momento de reflexo,
de discutir com a equipe a viso de futuro estabelecida pela Secretaria de Educao para a Escola da Escolha e de decidir como desdobr-la em estratgias e
aes a serem operacionalizadas no dia a
dia da Escola. Esse tambm o momento de refletir sobre as expectativas da escola, os prazos e os responsveis pelo levantamento de informaes e dados, que
serviro de subsdio elaborao dos
instrumentos de gesto.
A TGE utiliza alguns importantes

instrumentos de gesto, traduzindo
estratgia em operao, ou melhor
dizendo, sonho em ao.
Os instrumentos so:
Plano de Ao: um instrumento
estratgico da escola que norteia a
equipe escolar na busca de resultados
comuns sob a liderana do Gestor.
Programa de Ao: um instrumento

operacional individual que trata dos
meios e processos e que desdobram as
estratgias traadas no Plano de Ao
em aes no cho da escola.
Agenda: o instrumento que traduz o
quando do Plano de Ao para a equipe escolar.
PDCA: um instrumento destinado a
apoiar o processo de melhoria contnua.
Como estes instrumentos operam entre

si e a favor dos resultados esperados?
O Planejamento se inicia a partir
da observncia do Plano de Ao da
escola sua bssola estratgica e
se desdobra nos Programas de Ao
dos profissionais que compem a equipe escolar o modus operandi o
fazer de cada um. Nos Programas de
Ao, encontramos os objetivos, metas
e indicadores que nortearo o curso
de uma ao individual para a realizao dos resultados pactuados no Plano
de Ao.
No apenas o Planejamento, mas
outras aes do cotidiano da organizao escolar devem ter como referncia o que preceitua o PDCA, ou
seja, que a passagem atenta e plena
por todas as suas fases deve levar a
organizao a uma trajetria contnua
de melhoria dos processos e, por consequncia, dos resultados obtidos.
Deve-se ter em mente a caracterstica estratgica do Plano de
Ao ao subsidiar a elaborao dos
Programas de Ao. A ideia consiste em desdobrar o Plano de Ao
em Programas de Ao para cada
iStock.com/track5
membro da equipe escolar, espelhando os objetivos, metas e indicadores

que nortearo o seu curso de ao individual.
Elaborao do Plano de Ao da Escola

1
Estudo e Mobilizao da Equipe Escolar

O primeiro passo do Gestor na elaborao do Plano de Ao da Escola ter em
mos o Plano de Ao da Secretaria de
Educao. Esse documento ir nortear
a definio das estratgias especficas
da escola e de seus desdobramentos.
importante ressaltar que a Viso de
futuro e as Premissas no Plano de Ao
da Secretaria de Educao no devem
ser alteradas, pois se trata de uma
expresso da Secretaria.
A preparao para a elaborao do
Plano de Ao da Escola um momento importante para que o Gestor se
posicione como lder de sua equipe e
d o tom do trabalho que est por vir.
Diante da importncia desta etapa
inicial, recomendamos que:
O GESTOR DA ESCOLA
Estude com a equipe escolar os fundamentos do Modelo da Escola da Escolha.
O roteiro da representao da Escola deve apoiar o entendimento necessrio para
o incio da elaborao do Plano de Ao.
Reproduza a sequncia que motivou a
criao do Modelo no contexto daquela
Secretaria, daquele municpio ou estado.
Utilize o material de referncia apresentado nas formaes j realizadas e nos
materiais recomendados para estudos.
Assegure o tempo necessrio na semana de planejamento para sesses de
discusso e debate para o pleno entendimento do Modelo a ser implantado.
O GESTOR E TODA A EQUIPE

Com os fundamentos conhecidos,
podem iniciar a discusso do Plano de
Ao da Secretaria de Educao.
Sero necessrios vrios encontros
com a equipe para entender, discutir e
preparar o Plano de Ao da Escola.
O Plano de Ao dispe ao Gestor
uma ferramenta gerencial especfica
para melhor planejar, executar, avaliar e replanejar objetivos, metas e
estratgias da escola. Integra tanto
processos administrativos quanto
pedaggicos, fazendo com que esses
processos coexistam complementarmente. a que reside um dos
diferenciais mais importantes desse
Modelo, ou seja, a plena integrao
entre processos de gesto a servio
dos processos pedaggicos que, juntos, operam para assegurar os resultados da escola que interessam a todos e so responsabilidade de todos.
Adicionalmente, o Plano de Ao
visa a reforar a conexo entre vises
de curto, mdio e longo prazo, ou seja,
proporciona meios de se agir no
presente, mas tambm enxergando os possveis impactos. Em outras
palavras, o Plano de Ao almeja harmonizar um dos principais
desafios
administrativos:
compatibilizar as estratgias de longo
prazo com as aes de curto prazo de
uma escola.
23
24
Entendendo a mecnica do Plano de Ao da Escola

O Plano de Ao a bssola que orienta o caminho da escola ao promover a
reduo do hiato entre ser e o dever
ser. Analogamente, trata-se da construo da situao futura, partindo da
situao presente.
Toda a equipe escolar, sem exceo, participa da elaborao do Plano
de Ao. Essa reunio de esforos

desperta uma atitude de corresponsabilidade pelas metas a serem traadas
e pactuadas.
Para tanto, o entendimento dos
princpios e conceitos sustentar a
elaborao do Plano de Ao, composto
da seguinte forma:
PLANO DE AO
Como minha escola poder colaborar com a viso do meu governante?
DISPONVEL PARA CPIA

AO FINAL DESTE CADERNO.
2.1
Introduo
Descreve de forma sucinta um diagnstico da realidade da Escola. Deve
apresentar dados e evidncias sobre a
comunidade que atende e as expectativas e anseios dos pais e famlias com a
implantao da Escola.
Observa se houve uma boa adeso
nas novas matrculas.
Comenta sobre o desempenho e
resultados obtidos historicamente pela
Escola.
Descreve o perfil da equipe escolar,
se j est consolidada ou h novos integrantes.
Enumera os tipos de parcerias existentes etc.
VALORES
So convices e crenas dominantes
definidas pela Secretaria. Esses valores
devem estar naquilo em que todas as
pessoas envolvidas com a Escola acreditam e a partir dos quais nortearo
as suas decises e a realizao dos
seus trabalhos. So elementos motivadores que direcionam as aes, contribuindo para a unidade e a coerncia do
trabalho e que devem estar presentes
na atitude de todos.
Por exemplo, os valores de algumas
instituies podem ser definidos como
sendo:
Espirito pblico pelo bem servir.
O respeito pelas pessoas, acima
de tudo.
VISO
Representa um estado futuro desejado para a Escola, o enunciado de uma
inteno estabelecida pela Secretaria
de Educao. Expressa uma condio

futura ideal, sem as limitaes do presente. A viso de futuro estabelecida
pela Secretaria de Educao no deve
ser mudada, mas pode ser reescrita
como reafirmao da Escola no apoio
ao desafio de longo prazo do esforo
da Secretaria.
Por exemplo, a viso do Centro de
Ensino Experimental Ginsio Pernambucano em 2007: Ser uma instituio
reconhecida pela qualidade, responsabilidade e compromisso com a formao humana e acadmica do jovem,
com uma forte e duradoura relao
de confiana com toda a comunidade
escolar, parceiros e entidades oficiais,
resultante de elevados nveis de
satisfao e de corresponsabilidade
demonstrada.
MISSO
uma reflexo sobre a razo de ser da
escola, sua essncia de existir. Deve
ser clara, objetiva e desafiadora, abrangendo atividades que ela desempenha
e que a diferenciam. A Misso pode ser
escrita sem perder a essncia do texto
original estabelecido pela Secretaria de
Educao.
Por exemplo, a misso da Universidade Federal de Santa Maria (RS): Ser
reconhecida como referncia de excelncia no ensino, pesquisa e extenso
pela comunidade cientfica e pela sociedade em geral.
A definio da misso serve de base
para orientar a tomada de decises.
Auxilia na definio dos objetivos, no
estabelecimento das prioridades e na
escolha das decises estratgicas.
25
26
2.2
Premissas
As premissas so o ponto de partida
para a definio de objetivos, prioridades e metas. No devem ser alteradas.
Se as premissas so falsas, mesmo que
o raciocnio seja correto, a concluso
ou resultado tende a ser falso, incorreto ou inesperado. No Plano de Ao, as
premissas so marcos que representam os princpios bsicos, aos quais
se conectam objetivos, prioridades e
resultados esperados.
As cinco Premissas do Modelo da
Escola da Escolha so:
1) Protagonismo: Premissa ligada
ao educando; posiciona o educando
como partcipe em todas as aes (problemas e solues) da escola e construtor do seu Projeto de Vida.
2) Formao continuada: Premissa ligada aos educadores; educadores
2.3
Objetivos
Os objetivos estabelecem e expressam o
cenrio ideal e a descrio daquilo que
se pretende alcanar. Devem ser tangveis, claros, precisos e observveis ao
final de um perodo determinado.
2.4
comprometidos com os processos de

autodesenvolvimento permanente.
3) Excelncia em gesto: Premissa
ligada aos Gestores; escola com foco
nos objetivos e resultados pactuados,
que utiliza as ferramentas de gesto e
fortemente orientada pela Pedagogia da
Presena e pela Formao em Servio.
4) Corresponsabilidade: Premissa
ligada comunidade; todas as entidades, organizaes ou pessoas comprometidas com a melhoria da qualidade do
Ensino.
5) Replicabilidade: Premissa ligada
continuidade (poder pblico); todas
as aes planejadas e desenvolvidas na
Escola devem se mostrar viveis sob
o ponto de vista pedaggico, temporal
e econmico. condio fundamental
para um experimento ganhar escala.
importante incluir no Plano de Ao

objetivos alinhados com as Premissas
estabelecias. Cada Premissa voltada a
um pblico-chave, com exceo da ltima,
que atende expanso do Programa.
Prioridades
Estabelecer prioridades significa definir o que mais importante, o que
vem primeiro, o que far a diferena
na obteno das metas. importante
refletir sobre cada um dos objetivos,
elegendo como prioritrios os pontos

que provocaro maior impacto nos
resultados ao longo do tempo. Uma
das razes do fracasso na obteno dos
resultados previstos se deve perda de
foco nas prioridades. Portanto, deve-se

instituir e praticar uma constante avaliao entre os resultados parciais vis--vis e as metas planejadas. Tudo na
escola importante, mas nem tudo
2.5
prioritrio. As coisas se tornam urgentes

em funo de um planejamento ineficaz
e insuficiente. Prioritrio aquilo que, ao
ser levado a cabo, nos leva a alcanar os
Metas
importante refletir sobre cada uma
das metas, elegendo aquelas que provocaro maior impacto nos resultados.
Aqui, gesto pblica (esferas estadual
ou municipal), educadores, comunidade e investidores sociais necessitam
estar alinhados em relao s metas
pactuadas. Por sua vez, o estabelecimento de metas e prioridades conjuntas (contemplando curto, mdio e longo
prazo) deve refletir a misso da escola.
Recursos escolares (tanto humanos
quanto materiais) quando corretamente
alocados, tendo como pano de fundo
as metas traadas, constituem-se em
um poderoso indutor da eficcia escolar. Exemplos de metas estabelecidas

por escolas que aderiram ao Modelo da
Escola da Escolha:
Meta 1: Todos os alunos com as
competncias e habilidades das
diversas disciplinas desenvolvidas,
com nfase em Lngua Portuguesa,
Matemtica e Cincias. Premissa associada: Protagonismo.
Meta 2: Melhoria nos resultados de
Avaliaes Externas. Premissa associada: Excelncia em Gesto.
27
28
2.6
Indicadores
A construo e a aplicao de indicadores um grande desafio para as escolas.
O primeiro passo entender o que
significam, sua importncia no dia
a dia da escola e na conquista dos
O que so indicadores? So dados
que representam um fenmeno e so
usados para mensurar um processo
ou seus resultados. E qual o principal
objetivo do uso de indicadores na escola?
monitorar as atividades da escola para
indicar quo bem os processos se
encontram, permitindo o atingimento
das metas pactuadas.
Existem diferentes tipos de indicadores. Vamos focar nos indicadores de
processo e de resultado. O indicador
de processo aquele que monitora a
tendncia de uma certa meta para que
seja possvel fazer mudanas durante o
percurso, em tempo de corrigir o rumo
e garantir o resultado final. Por sua vez,
um indicador de resultado aquele que
mede o que foi obtido pela escola em
funo de aes passadas.
Vamos a um exemplo.
A escola tem como meta no Plano
de Ao, a Melhoria dos resultados de
avaliaes externas. Um bom exemplo
de avaliao externa no ensino mdio
o ENEM. Como que a escola pode monitorar o avano dos estudantes ao longo
do ano para que no tenha surpresas
quando o ENEM for aplicado? muito

comum as escolas aplicarem avaliaes
bimestrais para verificar as habilidades
dominadas e no dominadas dos estudantes. Este um bom indicador de processo que permite escola avaliar se os
estudantes esto no rumo certo a cada
bimestre ou se aes corretivas (melhorar a didtica de sala de aula, garantir
outros espaos para estudo coletivo,
realizar simulados etc) so necessrias
para assegurar o atingimento da meta
de melhoria nos resultados de avaliaes externas.
Resumindo, o indicador de processo
so as avaliaes bimestrais que apontam se os estudantes esto no rumo
certo (demonstra a tendncia) para o
atingimento de melhores resultados no
ENEM. Neste caso, a nota do ENEM
o indicador de resultado.
Como podem ver, a definio de indicadores requer o conhecimento dos processos e de suas variveis que influenciam e impactam o alcance das metas.
X% dos educandos demonstrando

domnio na resoluo de problemas
envolvendo operaes bsicas, algbricas e geomtricas.
X% dos educandos demonstrando
domnio de leitura, interpretao e produo de texto.
Resultados obtidos no ENEM.
Resultados obtidos no IDEB (subdivididos em Prova Brasil e taxas de
aprovao).
So exemplos de indicadores de desempenho que poderiam subsidiar a rea
2.7
pedaggica, especificamente as aes

de reforo da aprendizagem. Nesse sentido, a aplicao peridica de avaliaes
de aprendizagem, tambm conhecidas
como avaliaes de processo, pode
fornecer ao corpo docente valiosas informaes sobre as habilidades dominadas
e no dominadas pelos alunos.
Os indicadores de desempenho traduzem a meta, quantificando-a e valorizando-a, ao mesmo tempo em que uniformiza a linguagem por toda a escola,
facilitando o processo de comunicao.
Estratgias
a gesto dos meios (e recursos) disponveis para a consecuo dos objetivos da escola. A estratgia possibilita
a transformao da inteno em
ao presente.
Estratgia sintetiza e qualifica o conjunto das aes a serem desenvolvidas
nos processos da organizao, visando a
consecuo dos objetivos traados. Requer, da parte dos gestores, a administrao adequada dos recursos e meios
disponveis, otimizando as interrelaes
existentes entre as diversas atividades
nos setores internos e no ambiente
externo, criando e potencializando ganhos no curso das aes desenvolvidas,
tornando possvel o cumprimento no
longo prazo da misso e a realizao da
viso da organizao.
o desdobramento do conjunto de
aes, detalhando em atividades,
responsveis e prazos de execuo.
Viabiliza e operacionaliza a estratgia,
sendo condio necessria para o cumprimento dos resultados esperados de
curto e mdio prazo. Estratgia sem
ao no passa de mera inteno. Monitorar o desempenho das aes estabelecidas permite estabelecer ajustes ou
mudanas nas estratgias traadas.
O sucesso na definio das estratgias est condicionado ao conhecimento da realidade atual e passada da escola e na existncia de processo analtico
robusto indicando as expectativas futuras onde a escola atua ou pretende atuar.
29
30
2.8
Macroestrutura
A Macroestrutura no um organograma tradicional. Consiste em uma representao grfica da escola e de seu sistema de comunicao, demonstrando
claramente o fluxo dos processos. A macroestrutura abrange tambm parceiros
internos e externos, comunidade e investidores sociais, que devem ser representados no Conselho Gestor.
A macroestrutura representa tambm um ciclo virtuoso, espelhando a
importncia daqueles que se beneficiam
da educao de qualidade oferecida,
como a comunidade, e dos que acreditam e suportam a organizao, como os
investidores sociais.
Ela apresenta as seguintes caractersticas:

Foco nas necessidades da comunidade.
As relaes e processos internos
acontecem de forma horizontal, facilitando a comunicao e contribuindo
para o fluxo das informaes. Desta
forma, subsidia as decises e confere
maior eficincia aos resultados.
Descentralizao, permitindo a participao de todos na concepo/
execuo e tomada de deciso,
de acordo com o grau de maturidade profissional de cada integrante
da equipe.
MACROESTRUTURA DA ESCOLA
31
2.9
Papis e responsabilidade
Com a definio de papis e responsabilidades, pretende-se criar um
ambiente colaborativo, com menos
gargalos para a execuo de tarefas.
Todas as pessoas integrantes das
reas e seus respectivos apoios, que
ocupam posio de liderana ou que
sejam responsveis por determinado
processo, devem ser relacionados. A
ideia consiste em especificar as funes-chave do processo, evidenciando a relevncia de cada membro para
a consecuo do projeto escolar, em
sintonia com metas planejadas. As
funes indicadas no exemplo a seguir
so mera ilustrao, no intuito de auxiliar a compreenso das denominaes
utilizadas:
Gestor: responsvel por todo o projeto escolar, coordenando as diversas
reas, garantindo a integrao dos
resultados parciais e educando pelo

exemplo e trabalho.
Coordenador Pedaggico: responsvel pela orientao dos professores,
auxiliando-os e assegurando o devido
cumprimento da grade curricular.
Coordenador Pedaggico de rea:
responsvel pelo apoio ao coordenador pedaggico. Atua diretamente
com os professores nas suas respectivas reas de ensino e tem como foco a
prtica pedaggica, articulando aes
dentro da rea, entre as reas e com a
parte diversificada.
Coordenador Administrativo Financeiro:
responsvel por todos os apoios administrativos e financeiros, de modo
a suportar os processos pedaggicos
e garantir condies favorveis para o
alcance dos resultados educacionais
propostos.
Acompanhamento do Plano de Ao
Para a gesto efetiva do Plano de Ao
necessrio cumprir a etapa de acompanhamento e monitoramento das
aes realizadas e verificar o cumprimento das metas estabelecidas. Acompanhamento pressupe a tomada de
medidas quando as aes trabalhadas
no so efetivas para o alcance dos
resultados previstos. Ele permite correes a tempo para a recuperao nos
indicadores de resultado.
A periodicidade para o acompanhamento do Plano de Ao depende da
natureza das metas e dos seus indicadores. Cabe ao Gestor estabelecer
o processo de acompanhamento por
meio do monitoramento do Programa
de Ao da equipe, cumprindo o que
dita o alinhamento vertical na estrutura
funcional da Escola.
VER INFOGRFICO
EQUIPE ESCOLAR DESCENTRALIZADA
PGINA 14
32
Relatrios Parciais e Anuais

Os Relatrios Parcial e Anual dos
Resultados da Escola tero como
parmetro os resultados esperados,
seus indicadores e estratgias contidas
no Plano de Ao.
O Relatrio Parcial de Resultados da
Escola deve ser apresentado ao final do
primeiro semestre de cada ano com o
objetivo de verificar se as estratgias
esto no rumo certo e se ajustes sero
necessrios para o segundo semestre.
Esse relatrio o ponto de partida para a
realizao do ciclo PDCA do meio do ano.
O Relatrio Anual, por sua vez, deve
ser apresentado no fim do ano e segue
a mesma sistemtica do PDCA do meio
do ano.
O Relatrio Parcial e Anual de Resultados deve ser sucinto, objetivo e
oferecer subsdios para o ajuste do
Plano de Ao do ano seguinte, alm de
possibilitar Secretaria de Educao e
aos investidores sociais o acompanhamento dos resultados pactuados.
Uma recomendao para a elaborao do relatrio ao longo dos semestres ir colecionando um conjunto de dados e informaes, bem como imagens
relativas ao cotidiano da escola e que
se referem aos resultados das atividades realizadas. Isso dever alimentar
o contedo a ser sistematizado como
relatrio e educa a comunidade na
constituio da memria da instituio.
PLANO DE AO (NVEL ESTRATGICO)
PROGRAMA DE AO (NVEL OPERACIONAL)
33
34
Desdobrando o Plano de Ao da
Escola nos Programas de Ao
O Plano de Ao um instrumento estratgico ao definir diretrizes e servir de base
para a construo dos Programas de Ao individuais. Nesse sentido, o Programa
de Ao concentra seu foco na operacionalizao dos meios e processos, que
devero estar alinhados com as diretrizes do Plano de Ao.
Como elaborar um Programa de Ao

A construo do Programa de Ao se
inicia individualmente, porm h uma
sequncia a ser seguida. Os primeiros a
elaborarem os Programas de Ao so
os professores. Ao conclurem, o Coordenador Pedaggico de rea se rene
individualmente com cada professor
de sua rea para dialogarem sobre as
questes de postura e formao continuada, assim como para pactuarem as
metas individuais estabelecidas pelo
prprio professor.
Ao final dessa rodada com os professores, o Coordenador Pedaggico
de rea ir elaborar seu prprio
Programa de Ao. Ser um consolidado dos apontamentos e demandas
da sua equipe, assim como uma reflexo sobre como seu prprio trabalho
colabora com o atingimento da viso
do futuro estabelecida pela Secretaria
de Educao.
O Coordenador Pedaggico se rene
ento com os coordenadores de rea,
seguindo o mesmo processo de dilogo
e pactuao de metas que estes reali-
zaram com os professores. Ao final, o

Coordenador Pedaggico elabora seu
prprio Programa de Ao. O Gestor
por sua vez, elabora seu prprio Programa de Ao luz do Programa de
Ao do Coordenador Pedaggico. O
Programa de Ao do Gestor deve ser
um instrumento que demonstre a articulao do fazer pedaggico da escola
alinhada com suas metas e com as estratgias da Secretaria de Educao.
Nesse contexto, o Programa de Ao

uma ferramenta de dilogo constante,
entre Gestor e educador, proporcionando
as bases para o surgimento de uma
relao amparada no respeito e confiana.
As funes de apoio da Escola, como
secretria, merendeiras, vigia, limpeza,
agente de ptio, no precisam elaborar Programas de Ao. Essas funes
precisam da estruturao de rotinas.
SEQUNCIA DE PLANEJAMENTO PARA

ELABORAO DOS PROGRAMAS DE AO
35
36
PROGRAMA DE AO DE UMA GESTORA
Exemplo real da reflexo da primeira Gestora do Ginsio Pernambucano quando se deparou com a pgi
ina em branco na elaborao do Programa de Ao.
37
38
Comentrios adicionais sobre o Programa de Ao

Vale ressaltar o carter formativo do
Programa de Ao, no qual as reflexes
ajudaro na elaborao de um plano de
formao continuada, especfico para
cada educador, e que reflita as necessidades de aperfeioamento profissional.
A adoo de atitudes condizentes
com os princpios do Modelo da Escola
da Escolha imprescindvel para o
sucesso da implantao. Ao elaborar o Programa de Ao, necessrio
realizar uma reflexo no aspecto individual do seu comportamento. Tenha
em mente que sua atitude um compromisso para consigo mesmo e em
relao aos seus pares, superiores, estudantes, pais, comunidade e parceiros.
Uma autoanlise ajudar na descoberta
de quais pontos exigem um esforo
pessoal adicional.
Fatores crticos de sucesso: uma
vez identificados antecipadamente como
gargalos na consecuo das metas
estabelecidas, ser possvel originar
aes preventivas (bem como os recursos requeridos), que integraro o
Programa de Ao. Os possveis fatores
crticos devero ser elencados e uma
estratgia de equacionamento dever
ser direcionada para cada um deles.
Substituto: Uma boa gesto se
caracteriza pelo aperfeioamento
contnuo de todos os colaboradores, formando-os e tornando-os aptos

a novos desafios profissionais. Esse
um poderoso ingrediente para a
manuteno e promoo da motivao em um ambiente escolar.
Dado o carter perptuo da sua
atividade, o estabelecimento de ensino pode encontrar na formao de
lderes sua garantia de oferta longeva
de uma educao de qualidade. Reunies
peridicas entre diretor, gestores, diretores adjuntos e coordenadores e professores, registradas e documentadas
em smulas ou textos sucintos, so
uma estratgia para a implantao de
um processo de formao de novos
lderes. A formao do substituto de
fundamental importncia, seja para
substituies eventuais ou para substituio definitiva, como no caso de aposentadoria, por exemplo.
Resultados Pactuados: Todo o
esforo da Escola gera um resultado,
mensurado e acompanhado por meio
das metas planejadas. As metas contidas no Plano de Ao nortearo o estabelecimento dos resultados pactuados
dentro da equipe e de cada educador
com o seu coordenador ou gestor. So
pactuados porque resultam de uma
anlise conjunta (gestor/educador)
da situao real, do cenrio desejado

e da viabilidade de execuo. Ao final
de cada ano letivo, os resultados so
conhecidos, consolidados e divulgados.
O oramento: deve compor o Programa de Ao do Gestor. Geralmente
custeado por recursos oriundos de
transferncias do Fundo Nacional do
Desenvolvimento da Educao (FNDE),
que podem ser classificados como administrativos ou pedaggicos, dependendo da natureza do investimento. O
FNDE uma autarquia federal e atua
sob o Ministrio da Educao (MEC),
canalizando recursos de acordo com
as polticas educacionais ditadas pelo
MEC. Atualmente, o principal veculo
adotado pelo Governo Federal para
assistncia financeira s escolas consiste em um programa intitulado PDDE
(Programa Dinheiro Direto na Escola).
As atuais fontes de recursos da educao pblica brasileira, luz do Plano
Nacional de Educao (Lei 13005/14) e
da Lei de Diretrizes e Bases da Educao
(Lei 9394/96) so:
FUNDEB (Fundo de Manuteno e Desenvolvimento da Educao Bsica e de valorizao dos profissionais da educao);
Contribuio social do salrio-educao;

Artigo 212 da Constituio Federal;
Programas do FNDE (Fundo Nacional
de Desenvolvimento da Educao)
destacamos o PAR (Plano de Aes
Articuladas) e PDDE (Programa Dinheiro
Direto na escola);
Incentivos fiscais (utilizao do ICMS,
conforme artigo 158 / inciso IV, da
Constituio Federal);
Royalties do petrleo extrado da
camada pr-sal do litoral brasileiro
(75% sero destinados educao pblica).
Para confeco do oramento da
Secretaria de Educao e/ou escolas, preciso centrar ateno em um
princpio bsico de todo processo
oramentrio: adequar entradas e
sadas de caixa ao longo do tempo,
procurando direcionar os recursos financeiros, geralmente escassos, para
as demandas prementes da organizao. Consequentemente, a gesto do
caixa (oramento) de uma Secretaria
de Educao e/ou escola precisa se
balizar pelo que essencial na consecuo do projeto pedaggico da rede
de ensino.
39
40
Execuo, Acompanhamento e Avaliao do Programa de Ao

Enquanto o Plano de Ao vislumbra o
futuro, a execuo o agir no cenrio
atual sem perder de vista o cenrio
desejado. So os Programas de Ao em
prtica que exigem o comprometimento
de todos.
O acompanhamento indissocivel
da execuo e da avaliao. rotineiro
e sistemtico, com registro dos pontos
relevantes que possam afetar positiva
ou negativamente os resultados combinados. Durante o acompanhamento, o
Gestor apoia e ajuda o educador a corrigir os erros e a ajustar o rumo do que foi
traado em seu Programa de Ao. Considerando uma Escola que se encontra
no nvel de Sobrevivncia, ou seja, no seu

primeiro ano de implantao, recomendado que o acompanhamento do Gestor
com o educador (seja coordenador pedaggico com professores ou gestor
com vice-diretor) acontea em intervalos curtos, j que se trata de um perodo
de intensa transformao cultural, com
necessidade de ajuste e maior celeridade.
A avaliao se inicia pelos indicadores e resultados pactuados contidos em
cada Programa de Ao. Esse processo
de acompanhamento e avaliao oferece
importantes subsdios ao Gestor em
relao ao nvel de maturidade da
Escola no Modelo.
Algumas
recomendaes
Liderar colocar-se a servio do outro. disponibilizar seu tempo, seu conhecimento e o seu talento para assegurar que aquilo que se objetiva seja alcanado.
Lembrar que o Programa de Ao um instrumento de dilogo entre Gestor
e educador e que a confiana e respeito so premissas fundamentais para
a realizao deste trabalho.
Definir uma agenda antecipada para a realizao dos acompanhamentos.
Considerar como acompanhamento no apenas os encontros formais,
mas tambm aqueles momentos de conversa informais.
Registrar sempre os acompanhamentos.
A pontualidade exigncia geral: gestor, coordenadores, educadores e estudantes.
A postura de educador elemento fundamental. Abrange do Gestor ao porteiro.
Gestor e coordenador pedaggico devem estar alinhados.
O acompanhamento deve ter como pano de fundo o princpio da Pedagogia da
Presena: tempo, presena, experincia e exemplo.
A proatividade a forma de se antecipar aos acontecimentos, de fazer o diferencial.
Definio de prazos a garantia de que as tarefas sero cumpridas em tempo hbil.
41
42
Registros e Relatrios
O Relatrio de Acompanhamento dos
Programas de Ao deve ser objetivo,
curto e restrito agenda. Durante o
acompanhamento e a avaliao informal das aes, atividades e ajustes do
dia a dia, o instrumento mais apropriado
o relato, feito imediatamente. Portanto,
no necessrio fazer o registro por escrito.
As experincias nos setores pblico e privado tm mostrado a importncia em desenvolver dentro
das organizaes uma cultura de
planejamento, execuo e acompanhamento de projetos. Tanto o
Plano de Ao como o Programa
de Ao so exemplos de instrumentos, estruturados sob a tica da
Tecnologia em Gesto Educacional
(TGE) e gestados com o firme propsito
de organizar processos e disp-los
tempestivamente.
Como em qualquer atividade
empreendedora, a educao pblica
contempornea requer dos seus protagonistas uma ateno voltada ao

planejamento das atividades, caracterizado pela sistematizao de processos,
de forma a garantir ao ciclo educativo
tcnicas de coordenao e controle,
extensivos s iniciativas pedaggicas
e administrativas das escolas e/ou
Secretarias de Educao. Ao lado disso,
preciso mensurar continuamente
os respectivos processos e atividades
inerentes s relaes educacionais,
objetivando a criao e formatao de
um histrico de dados analtico-pedaggico. De posse dos dados, analisados e transformados em informaes
subsidirias da tomada de deciso,
gestores podem pilotar/administrar
com mais clareza e segurana as
organizaes. Conforme a frase proferida pelo autor e professor americano
Peter Drucker: se voc no pode
medir, voc no pode gerenciar.
Anotaes:
43
Referncias
Bibliogrficas
COSTA, Antnio Carlos Gomes. O futuro da cultura Odebrecht a perpetuao do esprito da TEO (Apostila).
Modus Faciendi. Jan./2006.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia
da liderana. Trad. Maria da Conceio
Fornos de Magalhes. Rio de janeiro:
Sextante, 2004.
MACHADO, Jairo. Tecnologia empresarial social da aliana (Tesa). Salvador, 2005.
Pontos de Referncia: tecnologia empresarial Odebrecht/Norberto Odebrecht. - 2 edio - Salvador: Odebrecht.
P&A Grfica e editora, 1999
Relatrio Jacques Delors (Educao:
um tesouro a descobrir, Comisso
Internacional sobre educao para o
sculo XXI, 8 ed. So Paulo: Cortez

2003);
Antnio Carlos Gomes da Costa, Ser
Empresrio, Versal Editores, 2004;
Organizational Theory, Gareth R. Jones, Prentice Hall, third edition, 2001;
2GC Limited, Active Management,
2009 Evolution of the scorecard into
an effective strategic performance management tool;
2GC Limited, Active Manegement,
2009 Examining opportunities for
improving public sector governance
through better strategic management;
Harvard Business Review, 2007 Robert Kaplan and David Norton Using
the balance scorecard as a strategic
management system.
EXPEDIENTE
REALIZAO
Instituto de Corresponsabilidade pela Educao
PRESIDENTE
Marcos Antnio Magalhes
EQUIPE DE DIREO
Alberto Chinen
Juliana Zimmerman
Thereza Barreto
CRDITOS DA PUBLICAO
Organizao: Juliana Zimmerman
Coordenao: Liane Muniz Assessoria e Consultoria
Superviso de Contedo: Thereza Barreto
Redao: Jos Gayoso, Juliana Zimmerman, Maria Betnia
Ferreira, Maria Helena Braga, Regina Lima, Reni Adriano,
Romilda Santana, Thereza Barreto
Leitura crtica: Alberto Chinen, Elizane Mecena,
Reni Adriano, Maria Helena Braga
Edio de texto: Leandro Nomura
Reviso ortogrfica: Dulce Maria Fernandes Carvalho,
lvaro Vincius Duarte e Danielle Nascimento
Projeto Grfico: Axis Idea
Diagramao: Axis Idea e Kora Design
Fotgrafa: Kriz Knack
Agradecimento pelas imagens cedidas: Thereza Barreto;
Ginsio Pernambucano; Escola Estadual
Prefeito Nestor de Camargo; Centro de Ensino
Experimental de Arcoverde.
APOIO
Instituto Natura
Instituto de Corresponsabilidade pela Educao
JCPM Trade Center
Av. Engenheiro Antnio de Ges, 60 - Pina | Sala 1702
CEP: 51010-000 | Recife, PE
Tel: 55 81 3327 8582
www.icebrasil.org.br
icebrasil@icebrasil.org.br
1 Edio | 2015
Copyright 2015 - Instituto de Corresponsabilidade pela Educao.
Todos os direitos reservados

8-Mg Tecnologia de Gestao Educacional

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

8-Mg Tecnologia de Gestao Educacional

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Tecnologia

Tecnologia de Gesto Educacional

A Tecnologia de Gesto Educacional

COORDENAO DE PARCEIROS NA ESCOLA DA ESCOLHA

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

da escola em efetiva e cotidiana ao.

diversidade de participantes na vida

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

Para que o Gestor e sua equipe possam

Faz-se necessrio pr a sua disposio e de sua equipe um conjunto de

A minha escola tem as ferramentas e o apoio adequado?

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

quem educado e traduz a capacidade

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

o sculo XXI, 8 ed. So Paulo: Cortez 2003), usualmente conhecidas como os

dispor de um conjunto de competncias pessoais que

Desenvolver a compreenso e aceitao progressiva de si

Em 2006, com a expanso das Escolas de Ensino Mdio em Tempo Integral

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

TGE Uma quebra de paradigmas

tornava-se cada vez mais clara a

A minha comunidade tem trabalhado mais pela

Qual tem sido a atitude da minha comunidade?

legais, mas de envolvimento numa

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

e pedaggicos. Todos vivenciam uma

O ICE entende como tecnologias educacionais o conjunto de conhecimentos e de

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

Princpios e Conceitos da TGE

Ele evidencia as relaes existentes

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

clo virtuoso, produtor de riqueza material e moral:

Educao pelo trabalho

Centro de Ensino Experimental de Arcoverde

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

vimento de todos na consecuo dos

EQUIPE ESCOLAR DESCENTRALIZADA

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

Adicionalmente, a competncia profissional insere-se como condio sine

Entendimento das expectativas referentes ao desempenho.

O ciclo de melhoria contnua

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

CICLO DE MELHORIA CONTNUA

Vamos agora definio de cada uma

onde aplicar as mudanas que incluem

o ciclo de melhoria cont

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

CICLO DE VIDA DA ESCOLA

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

Ela se torna sustentvel porque criou as

sistema pblico que a financia, mas ela

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

Por outro lado, existem parcerias

Tecnologia de Gesto Educacional

e definidas. Alm disso, uma rea

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

Como funciona a Fase de Planejamento?

A TGE utiliza alguns importantes

Programa de Ao: um instrumento

Como estes instrumentos operam entre

TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL

membro da equipe escolar, espelhando os objetivos, metas e indicadores

Elaborao do Plano de Ao da Escola