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Jos M. Peir

EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Elconceptodeorganizacin
1. Introduccin.
2. Primeradelimitacindelconceptodeorganizacin.
3. Definicindelconcepto.Lasnotascaractersticasdelaorganizacin.
3.1.Lacomposicindelasorganizaciones./3.2.Losfinesdelaorganizacin./3.3.Losmediosdelaorganizacin(mtodos)paralaconsecucin
delosfines:diferenciacindefuncionesycoordinacinracional./.3.4.Lacontinuidaddelasorganizaciones

4. Resumen.

Sealbamos en el captulo primero que la sociedad actual es una sociedad organizada, y en

ella se ha dado un fuerte incremento de las organizaciones de tal modo que podemos afirmar
que este tipo de formacin social es el ms caracterstico de la sociedad contempornea.
La consideracin de los diversos modelos tericos ha permitido poner de relieve la
multiplicidad de enfoques e incluso, en muchos casos, su contraposicin. Frente a los modelos
normativos (teora de la administracin cientfica y las teoras de la burocracia) los que insisten
en los aspectos informales de la organizacin (escuela de las relaciones humanas). Frente a las
posiciones que enfatizan la dimensin racional absoluta de la planificacin organizacional, los
que acentan los aspectos afectivos y motivacionales o sitan en un nivel limitado la
racionalidad del comportamiento organizacional. Frente a las teoras que insisten en la
consideracin de los niveles estructurales de la organizacin en su globalidad, los que abogan
por la consideracin del individuo como unidad bsica y los que hacen hincapi en los grupos,
especialmente los informales. Mientras que unas teoras acentan la importancia de los aspectos
tecnolgicos, otras atienden preferentemente a los recursos humanos. En resumen, podemos
decir con Haire que la situacin del estudio de las organizaciones es similar a la expuesta en una
historia proverbial que narra tos esfuerzos de unos hombres ciegos por describir un elefante a
partir de la zona corporal que tocaban con sus manos; de modo que cada uno describa un
animal completamente distinto. En este contexto, Waldo ha sealado con cierto sentido del
humor, y de la realidad, que si todos los tericos de la organizacin "estn describiendo el
mismo elefante, ste es un elefante muy grande con una elefantitos generalizada" (Waldo, 1961)
Efectivamente, la organizacin 1) es una realidad compleja y multifactica que presenta
mltiples aspectos y puede, por tanto, ser estudiada desde diversas perspectivas. Por otra parte,
2) se trata de una realidad mltiple y plural dado que describe formaciones sociales como una
empresa, una prisin, un hospital, una universidad o un partido poltico, formaciones que
aunque tienen una serie de caractersticas comunes que permiten su caracterizacin como
organizaciones, sin embargo, presentan tambin un gran nmero de aspectos diferenciales. Se
trata en tercer lugar, de 3) una realidad social en constante desarrollo y cambio, fenmeno ste
que aade complejidad a su estudio al obligar a considerar los cambios y el proceso de
desarrollo que los origina y produce. Sealaremos, por ltimo, que se trata 4) de una realidad
extremadamente frecuente en nuestra sociedad contempornea y que presenta formas muy
variadas.
Todas estas notas permiten comprender la dificultad que toda aproximacin al estudio de la
organizacin encuentra por las caractersticas propias de su objeto de estudio. Sin embargo, una
nota ms a tener presente procede del carcter multidisciplinar del estudio de las organizaciones
Existen mltiples perspectivas de aproximacin a este fenmeno y cada una de ellas enfatiza
unas determinadas caractersticas de la misma y olvida o resta importancia a otras. Como
sealan Porter, Lawler y Hackman (1975) los economistas tienden a ocuparse del modo en que
las organizaciones distribuyen los recursos y turnan las decisiones en situaciones de
incertidumbre. Los ingenieros industriales se interesan por las dimensiones tecnolgicas de esas
mismas organizaciones. Los socilogos han atendido, especialmente, al estudio de la estructura
organizacional y su relacin con el ambiente exterior con el fin de mantener su adaptacin al

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medio y, los psiclogos han dirigido su atencin al estudio del comportamiento del individuo y
del grupo dentro de la organizacin. Todas estas aproximaciones y algunas otras son posibles, y
sus aportaciones resultan relevantes para un detallado conocimiento de esa realidad tan
compleja y mltiple. Sin embargo, ninguna aproximacin agota el campo de estudio y es
preciso recurrir a una visin multidisciplinar que permita nuevos niveles de integracin.
En el presente capitulo trataremos de ofrecer una primera aproximacin al concepto de
organizacin. Para ello, determinaremos, a partir de las mltiples definiciones ofrecidas, las
notas mnimas caractersticas de ese fenmeno social complejo con el fin de obtener una nocin
lo suficientemente amplia que permita su aplicacin a la multiplicidad real de organizaciones
existentes en la sociedad contempornea y que haga posible, al mismo tiempo, su diferenciacin
de otras formaciones sociales.

2. Primera delimitacin del concepto de "organizacin"

Una realidad como la organizacin no resulta fcil de definir y delimitar conceptualmente.
Incluso, algunos autores han sealado la falta de utilidad de los intentos de definicin. March y
Simn, en su conocida obra Teora de la Organizacin (1977), sealan que "es ms fcil y
seguramente ms til dar ejemplos de organizaciones formales que definir este trmino"
(MARCH y SIMN, 1977, 1). Sin embargo, es necesario realizar una primera delimitacin del
concepto que permita clarificar las caractersticas mnimas de este tipo de formacin social
frente a otros que no pueden ser denominados con este trmino.
Mayntz ha sealado a este respecto que un concepto como el de organizacin, que abarca
cosas tan heterogneas como un partido, una prisin, un hospital o una empresa, slo puede ser
definido en trminos mnimos, es decir, por los pocos rasgos comunes que estas formaciones
tienen (MAYNTZ. 1972). Al menos tres notas comunes pueden ser establecidas. La primera
permite afirmar que 1) se trata de formaciones o entidades sociales con un nmero de miembros
que puede ser precisado y una diferenciacin interna de las funciones que son desempeadas por
dichos miembros. La segunda seala que 2) necesariamente est orientada de manera consciente
haca fines y objetivos especficos, aunque stos varen en su concrecin de unas organizaciones
a otras. La tercera nota pone de relieve que 3) todas las organizaciones estn configuradas
racionalmente, al menos en su intencin, en vistas a cumplir los objetivos o fines que se hayan
propuesto.
De este modo, la organizacin, en el sentido amplio que aqu hemos conferido al trmino,
aunque integra un buen nmero de realidades y unidades sociales en las sociedades
contemporneas, no las incluye todas. Incluye tan slo una parte de todas aquellas formas de
ordenacin social que estn dentro del concepto de organizacin social que, lgicamente, no hay
que confundir con la organizacin formal, que estamos tratando de definir.
Por organizacin social se entiende toda la ordenacin social de la vida de una sociedad. A
ella pertenecen las familias, los estamentos y las clases, as como la ordenacin de las estirpes,
de la soberana y de la economa y, tambin, las formaciones sociales que aqu
conceptualizamos como organizaciones. Por esta razn es preciso diferenciar a estas ltimas de
los otros tipos de formaciones sociales mencionados.
Una primera diferenciacin que podramos establecer consiste en sealar que las
organizaciones se distinguen de otras partes integrantes de la "organizacin social" por ser
creadas de modo consciente para conseguir unos determinados fines, mientras que las otras
formaciones sociales como la familia, la estirpe, etc., han surgido de manera natural. Sin
embargo, esta contraposicin no resulta ser totalmente cierta y clarificadora. No es requisito
indispensable de una organizacin el haber sido fundada de manera consciente y de hecho
muchas de ellas no lo han sido as. Han tenido, por el contrario, unos comienzos tmidos e
inorgnicos aunque luego han ido desarrollndose y se han convertido progresivamente en
formaciones orientadas hacia fines especficos con una estructura racionalmente configurada.
En cualquier caso, la inclusin de una determinada formacin social dentro de la categora de

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las organizaciones no depende tanto de su origen cuando de su carcter actual que ha de reunir
los requisitos mnimos o notas caractersticas formuladas ms arriba,
Las diferenciaciones no resultan, pues, siempre totalmente clarificadoras y la delimitacin
del concepto mnimo de organizacin no permite siempre trazar una lnea de separacin precisa
entre las diversas formaciones sociales. La esencia de la organizacin es una cuestin de grado,
porque al considerar ejemplos concretos y casos particulares encontramos que los criterios
definitorios pueden cumplirse de una manera ms o menos plena. En unos casos las
delimitaciones entre las organizaciones sociales y otros conceptos sociales resultan claras. As,
resulta relativamente fcil delimitar las organizaciones frente a simples categoras estadsticas y
frente a masas amorfas. Como seala Mayntz (1972) los lectores de un peridico, los
espectadores de un partido de ftbol o los participantes en una manifestacin voluntaria no
constituyen, evidentemente, un todo organizado y articulado. Por otra parte, un estrato o clase
social, como suma de todas las personas que se encuentran en la misma situacin social, no
constituye tampoco una formacin organizada.
Sin embargo, no resulta tan evidente la diferenciacin de las organizaciones formales de
otros grupos sociales de los que el individuo forma parte, como los denominados grupos vitales
a los que pertenece como persona completa y en los que queda inserto de una manera ms o
menos global. Una diferenciacin que puede resultar clarificadora es la que establece que a una
organizacin se pertenece siempre por causa de fines especficos, mientras que la pertenencia a
los grupos vitales como la familia, la casta el municipio es de carcter ms general y global.
Como ha sealado F. H. Allport, al estudiar los problemas de estructura social, los individuos
slo estn incluidos parcialmente en la organizacin. Su incorporacin no es total, o al menos
no se busca ni se requiere que lo sea. Los comportamientos relevantes para la organizacin slo
incluyen una parte de la personalidad del individuo total (ALLPORT, 1954; 1962; 1967), que viene
delimitada en funcin de los objetivos y las necesidades de la organizacin Por el contrario, los
grupos vitales ya mencionados se caracterizan por tener esta Mecidos fines mltiples, de
carcter difuso y relativamente inespecficos y generales que suponen una incorporacin mucho
ms global de sus miembros.
Tambin resulta difcil caracterizar al Estado como organizacin. Si entendemos por tal la
unin de todos los miembros de una sociedad nacional en una organizacin poltica, esta
formacin social no es una organizacin hablando propiamente. La organizacin es, siempre,
una parte tan solo, una formacin en una sociedad, y no engloba como miembros, en ningn
caso, a todos los integrantes de una poblacin. La especificidad de los fines de la organizacin
impide que este concepto se aplique a entidades sociales tan amplias y abarcadoras como los
Estados. Ahora bien, este concepto s incluye diversas instituciones del Estado como, por
ejemplo, el ejrcito o sus instituciones administrativas en las que el Estado se apoya para ejercer
su misin y cumplir sus objetivos. De todos modos, el concepto de organizacin puede aplicarse
a diversos niveles, y segn el nivel de anlisis al que se aplique unas determinadas formaciones
sociales sern conceptualizadas como tales o, por el contrario, sern delimitadas como partes de
la misma, si se est considerando como organizacin una formacin social que las engloba.
Tambin es importante delimitar el concepto de organizacin en relacin con el de grupo,
ampliamente utilizado en psicologa social y que, por lo general, se aplica a conjuntos de
individuos demasiado indiferenciados o demasiado pequeos para justificar su
conceptualizacin como organizaciones en cuanto tales. Aunque la condicin de superar un
tamao mnimo no ha sido mencionada como requisito de la definicin de organizacin, y
aunque resulta clsica la definicin de Barnard de la organizacin como un "sistema de
actividades o fuerzas de dos o ms personas conscientemente coordinadas" (BARNARD, 1968,
73), sin embargo, la realidad es que el carcter de formacin diferenciada y compleja que tiene
la organizacin excluye de por s a los grupos muy pequeos. Determinadas caractersticas
importantes de la organizacin slo aparecen a partir d cierta magnitud. Cuanto mayor sea el
nmero de personas que cooperan en el cumplimiento de un fin especfico, mayor ocasin habr
para la diferenciacin en razn de la divisin del trabajo, de los roles y de la jerarqua. Slo
cuando un grupo alcanza un tamao relativamente grande se encuentra con que los miembros no

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estn ligados nicamente por un contacto permanente cara a cara. Desde ese momento, nadie es
capaz de observar personal y simultneamente todas las actividades y dirigirlas mediante
rdenes continuas y directas que resulten adecuadas para la consecucin de los objetivos del
grupo. En esta situacin surge la necesidad imperiosa de una reglamentacin firmemente
establecida, de una delimitacin de competencias, de una definicin de papeles o roles y de una
delegacin de autoridad. Slo en la medida en que surja una ordenacin semejante se puede
hablar propiamente de organizacin. Es en estas circunstancias en las que la organizacin se
hace independiente de sus miembros concretos y el comportamiento de stos se acomoda, cada
vez ms, a las expectativas formalizadas. Al mismo tiempo, las relaciones se hacen ms
objetivas y dependen menos de factores personales aunque stos no desaparecen ni dejan de ser
operantes. En resumen, aunque no puede mencionarse un nmero determinado de miembros
como criterio demarcador del concepto de organizacin, sin embargo, slo podemos hablar de
organizacin al referirnos a grupos en los que haya surgido un sistema de funciones
diferenciadas y bien definidas. As pues, aunque los pequeos clubs o crculos sociales tienen
fines especficos y delimitados., precisamente la caracterstica de esos fines hace superflua una
ordenacin racional de las actividades y una articulacin basada en la divisin de tareas.
Adems, las reuniones sociales en pequeos grupos presuponen generalmente, relaciones ms
bien personales entre sus miembros y no relaciones objetivas e impersonales. Ahora bien, en
caso de grandes crculos sociales de tipo cultural, recreativo, deportivo, etc. que tienen unos
estatutos, una junta directiva, y, tal vez, otras diferencias internas de rango y en los que el
contacto entre los socios es mas especfico e impersonal que en las pequeas reuniones, puede
hablarse ya con propiedad de organizaciones.
En todo lo que va dicho, hemos procurado delimitar el concepto de organizacin
diferencindolo de otras formaciones sociales que constituyen la organizacin social. Para ello,
hemos establecido unas notas definitorias del concepto. Sin embargo, estas notas son mnimas y
las organizaciones reales quedan pobremente definidas a partir de ellas. Por su generalidad se
pueden aplicar a todas las organizaciones, al menos en un cierto grado, sin embargo, una
definicin mnima omite ms de lo que establece. Las formaciones sociales caracterizadas como
organizaciones presentan otras muchas caractersticas que las diferencian entre s sin que por
ello se pueda discutir su calidad de tales. Dada la multiplicidad y pluralidad de las
organizaciones ha sido necesario diferenciarlas y establecer tipologas. Pero antes de abordar los
aspectos diferenciales de los tipos de organizaciones prestaremos atencin ms detenida a las
notas comunes.

3. Definicin del concepto: notas caractersticas de la organizacin

A lo largo de la historia de la investigacin sobre las organizaciones ha habido mltiples
esfuerzos por ofrecer definiciones adecuadas de estas entidades sociales. Una caracterstica
comn a todas ellas es la sealada por Argyris cuando afirma que al utilizar y definir "el
trmino organizacin... nos estamos refiriendo al contructo abstracto de organizacin... El
motivo de elevarse al mximo nivel de abstraccin posible reside en tratar de descubrir
propiedades esenciales de la naturaleza de la organizacin que estn presentes en cualquier
organizacin de la 'vida real'... Si lo logramos estaremos en condiciones de establecer un modelo
que se ajuste a todas esas distintas clases de 'empresa'. Este procedimiento es un sempiterno
desafo al que se enfrenta lodo investigador y consiste en elevar al mximo nivel de abstraccin
y establecer unos constructos que abarquen las propiedades esenciales de lo que est
estudiando" (ARGYRIS, 1979, 192).
La consideracin de las principales definiciones formuladas por especialistas procedentes de
una amplia gama de disciplinas les ha permitido a Porter, Lawler y Hackman la delimitacin
de esas propiedades esenciales de toda organizacin, al menos, como ha venido siendo definida
hasta el presente. Las definiciones empleadas (cuadro 1) son ampliamente citadas y proceden de
disciplinas como la sociologa, la teora de la administracin, las ciencias polticas y la
psicologa. Los rasgos bsicos que se extraen a partir de su consideracin permiten responder a

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cuatro cuestiones bsicas sobre la naturaleza de las organizaciones: quin?, por qu?, cmo?
y cundo?. Si hubiera que sintetizar en una definicin la respuesta a todas estas cuestiones
podemos afirmar con estos autores que "las organizaciones estn compuestas de individuos o
grupos, envistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas
que se procura que estn racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta
continuidad a travs del tiempo" (PORTER, LAWLER y HACKMAN, 1975,69).
La consideracin de las definiciones presentadas en el cuadro 1 permite ver el rango de
atributos definicionales para cada uno de los rasgos bsicos; dentro de los diversos matices
puede detectarse algn elemento comn. As, respecto a la composicin, todas las definiciones
coinciden en que se trata de entidades sociales en las que la gente toma parte y a las que
reacciona. En relacin con la orientacin, el comn denominador es el carcter instrumental de
las organizaciones ya que en todos los casos se trata de instrumentos sociales fundados para
"hacer algo" Son comunes en cuanto a los mtodos, la diferenciacin de funciones y los intentos
de coordinar y dirigir las actividades. Por ltimo, en relacin, con su permanencia temporal su
caracterstica bsica sera la continuidad.
Estas cinco caractersticas vienen a proporcionar una definicin vertebral que seala las
directrices mnimas de lo que las organizaciones son y hacen y, permiten distinguirlas de otro
tipo de agrupaciones sociales como la familia, las clases sociales, los grupos, etc. No hay que
olvidar que no se trata de caractersticas independientes sino de aspectos ntimamente
relacionados. As, si tomamos, por ejemplo, la composicin social de las organizaciones como
punto de partida para examinar las interrelaciones de estas cinco caractersticas tendremos que
hacer consideraciones como las que siguen: el tipo de individuos (en trminos de habilidades,
necesidades, intereses, etc.) que forman la composicin social de una organizacin o su input
tendr un efecto importante sobre la determinacin de los objetivos particulares que sta va a
perseguir y su nivel de consecucin. Influir tambin sobre la divisin de funciones entre los
miembros; el tipo de procesos de coordinacin que resulta ms eficaz y la probabilidad mayor o
menor de supervivencia de la propia organizacin. Un cambio en la naturaleza de la
composicin social, como por ejemplo, una estrategia de reclutamiento y seleccin diferente
ejerce un efecto notable sobre el resto de las caractersticas. Podramos hacer razonamientos
similares tornando como punto de partida las otras caractersticas sealadas. Esto pone de
manifiesto la interrelacin que existe entre todas ellas; pero antes de considerar este hecho
vamos a ampliar un poco ms las implicaciones que esas caractersticas tienen en la
conceptualizacin adecuada de las organizaciones.
CUADRO 1: Caractersticas fundamentales en las organizaciones abstradas a partir de las definiciones
representativas dadas por los cientficos sociales y comportamentales. (PORTER, LAWLER y HACKMAN, 1975, 70).
1.- Composicin; individuos/grupos

"la persecucin
especficos" (SCOTT)

de

objetivos

relativamente

"dos o ms personas" (BARNARD)

"un patrn aceptado de propsitos" (GROSS).

"un nmero de personas" (SCHEIN)

"hacia fines que son objetos de conocimiento

comn" (SIMN)

"un grupo o sistema cooperativo" (GROSS)

"grupo de dos o ms personas" (STROTHER)
"por lo menos algunos grupos primarios" (SIMN)
... "unidades sociales" (LITTERER)
"unidades sociales" (ETZIONI)
... "colectividades" (SCOTT)
2.- Orientacin: hacia objetivos
"dedicado principalmente a la consecucin de
objetivos especficos" (ETZIONI)
"el logro de algn objetivo o propsito comn
explcito" (SCHEIN)
"la obtencin de un conjunto de objetivos o metas"
(LITTERER)
"algn tipo de objetivo (s) o resultado (s) colectivo
(s)" (STROTHER)

3 y 4.- Mtodos
3.- Funciones diferenciadas
"diferenciacin de funciones" (GROSS)
"algn tipo
(STROTHER)

de

diferenciacin

de

funcin"

"(diferenciacin en) trminos de autoridad, status y

rol" (PRESTHUS)
... "divisin del trabajo y de funcin" (SCHEIN)
4.- Coordinacin racional intencionada
... "coordinacin racional de actividades" (SCHEIN)
... "alto grado de direccin racional de la conducta"
(SIMN)
"integracin consciente" (GROSS)

"actividades
(BARNARD)

conscientemente

coordinadas"

... "sujeto a criterios de racionalidad" (THOMPSON)

...
"relaciones
(PRESTHUS)

5.- Continuidad: a travs del tiempo

"continuidad de interaccin" (GROSS)

interpersonales

... "bases ms o menos continuas" (SCOTT)

estructuradas"

3. 1. La composicin de las organizaciones

En las definiciones consideradas ha quedado patente que las organizaciones estn
compuestas de personas y/o grupos. De este modo, cabe considerar a los individuos como las
unidades ms elementales de la organizacin y segn la definicin de Barnard son necesarias,
al menos, dos personas para que quepa reconocer la existencia de una organizacin. Ahora bien,
como ya hemos sealado, es posible diferenciar las organizaciones de los grupos pequeos,
porque estos ltimos apenas presentan una diferenciacin de tareas y una especificacin racional
de los fines. No resulta tan fcil especificar un nmero mximo de miembros en la organizacin
dado que ste vara mucho de unas organizaciones a otras.
Un problema vinculado al nmero de miembros de una organizacin es el de la delimitacin
de su pertenencia. Las organizaciones procuran dejar bien claro los miembros que pertenecen a
ella a travs de signos (uniforme, smbolos de identificacin, carnets, etc.), del desarrollo de
una "mente de grupo" y de otros medios. Sin embargo, no siempre resulta fcil la delimitacin
exacta de los miembros. Como sealan Cyert y Mac Crimmon "es, hasta cierto punto, arbitrario
si determinadas clases o grupos de individuos son considerados participantes y por ende
miembros de la organizacin o si son extraos a la organizacin y constituyen ms bien su
entorno" (Ej Wallmark) (CYERT y Mac CRIMMON, 196S, 601). De este modo, no resulta fcil
sealar si los clientes de una determinada firma son miembros de esa organizacin, o si los
padres de tos alumnos de una universidad son miembros de la propia universidad, A menudo, la
delimitacin es, en parle, convencional y depende de los propsitos y fines desde los que se
considera la organizacin. Este hecho ocurre todava con mayor facilidad en las organizaciones
voluntarias (p.e. una determinada iglesia, o una organizacin como la Cruz Roja). Esta
dificultad de delimitacin de los miembros nos conduce a la consideracin de otro fenmeno
complementario: su inclusin parcial.
Si tenemos en cuenta que una organizacin es un "sistema de actividades conscientemente
coordinadas y dirigidas a la realizacin de fines colectivos" (SIMN, 1957; 1971; cfr.
BARNARD, 1968; SCHEIN, 1978) queda claro que el objetivo de la coordinacin es la
actividad, no las personas. Slo algunas de las actividades de una determinada persona son
relevantes para la consecucin de los objetivos de la organizacin. Por la misma razn, una
misma persona puede pertenecer a muchas organizaciones diferentes. Este es el hecho que puso
de manifiesto F.H. Allport al formular el concepto de inclusin parcial de los miembros de las
organizaciones. Se trata de una incorporacin segmental y no total de los individuos a los
grupos sociales (ALLPORT, 1962; cfr. KATZ y KAHN, 1978).
Ahora bien, el hecho es que, una vez la organizacin incorpora a sus miembros en funcin
de unas determinadas habilidades, energas, conocimientos o aptitudes para la consecucin de
sus fines, incorpora de stos mucho ms de lo que en un principio pretenda; incorpora a la
persona entera. Los miembros de la organizacin son seres complejos con una amplia variedad
de habilidades y aptitudes, pero tambin con una serie de necesidades, expectativas y objetivos
que esperan conseguir en la organizacin, y con una serie de fidelidades y vinculaciones a otros
grupos externos que pueden influir en su comportamiento en la organizacin, sus actitudes y su
sistema de valores.
La organizacin formal no logra cubrir todas las dimensiones del individuo ni pretende
reglamentarlas todas. Por eso, surgen aspectos no previstos dentro de ella, que han sido
caracterizados como "informales". La gran contribucin de Mayo y colaboradores en los
estudios de la Western Electric Co. fue precisamente sealar y analizar la influencia, de estos
aspectos informales sobre los comportamientos relevantes para el funcionamiento eficaz de la
organizacin formal.

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As pues, la organizacin ha de ocuparse de mantener una actitud positiva en sus miembros
y un nivel de motivacin adecuado si quiere conseguir sus propios fines. Ha de procurar
mantener a los miembros eficientes y conseguir que desempeen sus tareas lo mejor posible. Ya
hemos sealado los esfuerzos de Simn y colaboradores por formular un modelo adecuado para
explicar las variables que intervienen en el proceso de intercambio entre individuo y
organizacin con el fin de que se consiga un equilibrio adecuado entre las prestaciones y
contraprestaciones que intercambian mutuamente individuo y organizacin. En el capitulo
dedicado a la motivacin expondremos esta cuestin con ms detalle.
El otro elemento clave en la composicin de las organizaciones son los grupos. Como
sealan Porter, Lawler y Hackman, "los grupos estn compuestos por un limitado nmero de
individuos que tienen interacciones comunes y un cierto grado de valores y normas compartidos
(standards de conducta)". Estos grupos pueden ser de dos tipos segn su origen y las funciones
que cumplen. Por una parte, los grupos formales estn especficamente diseados por la
organizacin y establecidos para apoyar la consecucin de sus propios fines. Por otra, los
grupos informales surgen espontneamente dentro de la organizacin bien para satisfacer
necesidades de los miembros no cubiertas por ella (necesidades de relacin, pertenencia,
amistad, etc.) bien para suplirlas insuficiencias de diserto de esa organizacin formal.
Los grupos formales constituyen, en muchos casos, los departamentos o subsistemas de la
organizacin y estn perfectamente delimitados y disertados en su estructura. Por el contrario,
los grupos informales constituyen una red de informacin, de toma de decisiones y de
jerarquizacin de autoridad que no son "oficiales" ni estn intencionalmente planificadas en el
diseo de la organizacin. Como seala Dalton, los aspectos informales de la organizacin son
"vnculos espontneos y flexibles entre los miembros guiados por sentimientos e intereses
personales, indispensables para el funcionamiento del nivel formal pero demasiado fluidos para
estar totalmente contenidos en l" (DALTON, 1959, 219).

3.2- LOS FINES DE LA ORGANIZACIN

"La primaca de orientacin hacia la consecucin de fines especficos es la caracterstica
definitoria de las organizaciones que las diferencia de otros tipos de sistemas sociales"
(PARSONS, 1960, 17). De acuerdo con esta afirmacin cuanto ms especficos sean los fines de
una formacin social ms adecuadamente puede ser conceptualizada como organizacin.
Esos fines se desprenden de las funciones que la organizacin procura cumplir en el
contexto ms amplio de la sociedad en la que se ubica, y no coinciden, sin ms, con la suma de
los fines de sus miembros al participar en ella. Como seal Barnard, "es necesario distinguir
entre el propsito de la organizacin y los motivos individuales de sus miembros" (BARNARD,
1968, 85) aunque aquel tambin est formulado por los miembros de la organizacin,
especialmente por "aquellos que tienen suficiente control de los recursos organizacionales para
dirigirlos en ciertas direcciones y sustraerlos de otras" (THOMPSON, 1967, 128).
La organizacin ha de procurar que los fines que persigue sean asumidos por la totalidad de
sus miembros y que stos aporten su energa, sus habilidades y sus esfuerzos para su
consecucin. Por ello, es importante que "los fines sean objetos de conocimiento comn"
(SIMON, 1952); que cumplan principalmente las funciones de guiar los esfuerzos de los
miembros en vistas a su consecucin; proporcionen una fuente de legitimidad que determine las
conductas y acciones adecuadas en el contexto de la organizacin; establezcan los niveles
mnimos o standards que han de conseguirse; determinen, al menos parcialmente, el tipo de
estructura que la organizacin ha de establecer para la consecucin de esos fines y proporcionen
informacin sobre las caractersticas fundamentales de la propia organizacin (STEERS, 1971;
1973).

Ahora bien, ha habido dos grandes orientaciones a la hora de definir estos fines. Para unos
autores son "estados futuros de las cosas o situaciones que el actor intenta conseguir" (VROOM,

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1960; ETZIONI, 1964). Conciben los fines como objetivos a alcanzar o metas hacia las que se

orientan los esfuerzos y los medios de la organizacin.

Para otros autores como Simn (1964), Cyert y March (1963) y otros los fines se
caracterizan fundamentalmente por ser conjuntos de constricciones que limitan las posibilidades
de accin. En concreto, Simn define los fines como ''premisas de valor que pueden servir como
inputs para las decisiones" (SIMN, 1964, 2). Relaciona, as, los fines con los procesos de toma
de decisin que es la caracterstica esencial de la conducta de toda organizacin. En la
organizacin se establece una cadena de medios-fines por la cual se van especificando
progresivamente los fines de la organizacin de manera ms operacional en objetivos concretos.
Esto es posible gracias a que las decisiones de las instancias superiores se convierten en
premisas para las decisiones que se habrn de tomar en los niveles inferiores de la jerarqua
organizacional. De este modo los medios requeridos por un determinado nivel para conseguir
ciertos fines se convierten en fines del nivel inferior que ha de preocuparse a su vez de encontrar
los medios adecuados para conseguir el fin que el nivel superior le ha encargado que solucione.
Podemos establecer as una cadena de fines y medios a lo largo de la jerarqua organizacional.
En ella los niveles superiores se ocupan con mayor frecuencia de decidir sobre innovaciones y
sobre fines de carcter general mientras que los niveles inferiores tornan decisiones sobre
aspectos instrumentales y los medios que permiten la consecucin de los fines concretos
(MARCH y SIMON, 1977).

Las dos conceptualizaciones de los fines han tenido que considerar el hecho de que la
organizacin, al tener carcter temporal, atraviesa una serie de etapas y a lo largo de su
desarrollo, se dan diversos cambios de objetivos.
En un trabajo ya clsico Sills (1957) ha estudiado los principales modos por los qu la
organizacin cambia sus objetivos. Este autor distingue entre sucesin y desplazamiento de
objetivos. La sucesin de objetivos se da en la organizacin bien porque los objetivos
establecidos ya han sido alcanzados y han de fijarse unos nuevos para su supervivencia, bien
porque el cambio del entorno le obliga a reformular los objetivos con el fin de responder mejor
a las exigencias de ese nuevo ambiente. Por el contrario, el desplazamiento ocurre cuando se
desarrollan nuevos objetivos que van contra los objetivos oficialmente establecidos. Una forma
caracterstica de desplazamiento es la inversin medio-fin, segn la cual, los medios se
convierten en fines, aunque ello reste eficacia a la organizacin, si esto permite un mayor
provecho para sus miembros. Un ejemplo clsico sealado por Merton (1940) es el
cumplimiento excesivamente rgido de las normas por parte de los burcratas que hace
inoperante la organizacin pero que elimina riesgos al empleado,
Otros temas importantes en relacin con los objetivos de las organizaciones son los
conflictos entre objetivos; su interaccin con la propia estructura de la organizacin, y el efecto
de la interaccin de las organizaciones con sus ambientes sobre los objetivos. Todos estos temas
los desarrollaremos detenidamente en captulos posteriores.
3.3. LOS MEDIOS DE LA ORGANIZACIN (MTODOS) PARA LA CONSECUCIN DE LOS FINES:
DIFERENCIACIN DE FUNCIONES Y COORDINACIN RACINAL.

La consecucin de los fines de una organizacin requiere al menos dos tipos de condiciones
complementarias. En primer lugar, una diferenciacin de funciones, y consiguientemente con
ella, una coordinacin racional de las mismas de modo que todas ellas contribuyan a la
consecucin de esos fines. La diferenciacin de funciones permite distinguir claramente las
organizaciones de otras unidades sociales como las masas o los grupos de espectadores (o
audiencias). En stas, todos los componentes desempean la misma funcin. Por el contrario, en
una organizacin, la naturaleza de sus fines exige una diferenciacin de funciones por el tipo de
tareas a desempear (de carcter diverso y complejo) y por las caractersticas de las personas
que presentan aspectos diferenciales en sus habilidades y aptitudes para desempear esas tareas.
Esta diferenciacin se da, pues, en diversos aspectos y cabe distinguir entre diferenciacin
horizontal y vertical. La primera se refiere a la divisin de actividades entre individuos y

9
grupos del mismo nivel de autoridad que desempean tareas y funciones diferentes, exigidas por
las condiciones tecnolgicas, por el tipo de problemas que se han de resolver o por ambos
factores conjuntamente.
La segunda establece diferenciaciones en funcin del grado de autoridad que un individuo
tiene para influir sobre las actividades organizacionales, su responsabilidad respecto a esas
acciones y el nmero de individuos que supervisa o dirige. Esta diferenciacin viene exigida por
la necesidad de proporcionar un nivel adecuado de coordinacin a las actividades de los
miembros. De acuerdo con ella, los individuos ocupan situaciones diferentes en la cadena de
medios-fines, de modo que los que estn situados en los niveles jerrquicos superiores estn
ms orientados a la formulacin de objetivos mientras que los que estn situados en niveles
inferiores lo estn hacia la consecucin de los fines establecidos.
La diferenciacin vertical comporta, tambin, diferentes exigencias psicolgicas y
diferencias de rol en los distintos niveles (PORTER y GHISELLI, 1957)
Esta diferenciacin de funciones, que se concreta en una diferenciacin de tareas y roles,
tiene consecuencias sobre la consecucin de los objetivos de la organizacin y determina, en
buena parte, su estructura. Adems, tiene consecuencias importantes sobre la interaccin entre
los miembros de la organizacin y sobre sus actitudes. En concreto, la diferenciacin de
funciones, horizontal y vertical, aumenta la probabilidad de ciertas interacciones y reduce la de
otras. Adems, el individuo desarrolla una serie de actitudes sobre la organizacin que vienen
determinadas por las funciones que desempea, las tareas que le han asignado y los roles que
realiza en ella (SCHNEIDER, 1972; PORTER y STONE, 1973).
Un elemento necesario "para describir una organizacin es la estructura de roles a travs de
los cuales los participantes interactan y la organizacin intenta conseguir sus objetivos". No
hay que olvidar que "en relacin con la estructura de objetivos hay una estructura de programas
y constricciones que especifican las actividades necesarias en cada parte de la organizacin para
alcanzar los objetivos. Estos programas y constricciones se convierten en roles que son
ocupados por los participantes" (CYERT y Mac CRIMMON, 1968). De todos modos, el
comportamiento real de la organizacin no puede ser completamente descrito a travs de los
roles especificados.
Por lo que se refiere a la coordinacin racional de las funciones, segundo aspecto que
permite la consecucin de los fines de la organizacin, hay que tener presentes una serie de
puntos.
En primer lugar, la coordinacin viene exigida por la diferenciacin. Se trata de una
coordinacin racional, que permita establecer una relacin entre funciones, roles y tareas que
parezca lgica a los miembros de la organizacin y que establezca las premisas adecuadas para
la consecucin de los objetivos. Una nota complementaria de esa coordinacin racional hace
referencia a su carcter consciente (BARNARD, 1968).
Adems, no hay que olvidar que se trata de coordinacin de actividades especficas y no se
refiere al comportamiento total de sus miembros. Para ello, la organizacin establece una serie
de mecanismos que permitan restringir y canalizar las actividades en vistas a coordinarlas. Entre
esos mecanismos cabe enumerar la especificacin de objetivos y sub-objetivos que clarifican las
tareas que se han de llevar a cabo; el desarrollo de roles diferenciados (grupos de actividades
especificadas en situaciones determinadas); el desarropo de una estructura jerrquica que
permita la coordinacin de las actividades de los miembros subordinados; la transmisin de
informacin y la red diferenciada de comunicaciones; la manipulacin y diserto del propio
contexto fsico y tecnolgico de la organizacin que constrie ciertas actividades y facilita otras;
los sistemas de seleccin e incorporacin de miembros que tratan de elegir a aquellos cuyas
conductas resultarn ms adecuadas y, por ltimo, los mecanismos de entrenamiento y
socializacin, no solo respecto de las tareas, sino tambin respecto de los roles, normas y
valores (mente de grupo). Todos estos mecanismos no determinan totalmente la conducta del
individuo ni eliminan la necesidad de tomar decisiones (MARCH y SIMN, 1977). Lo que

10
persiguen es la restriccin de las premisas sobre las que han de basarle las decisiones con el fin
de que se coordinen con otras decisiones tomadas por otros miembros dentro de la organizacin.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos concluir que las consecuencias de la pretendida
coordinacin racional de funciones para el individuo son dobles. Por una parte, la coordinacin
le facilita en muchos casos la tarea, e incluso, la consecucin de sus propias expectativas. Por
otra parte, le exige una cierta constriccin de su libertad de accin y esto puede provocar
mltiples conflictos entre individuos, entre un individuo y un grupo o entre varios grupos.
Desde la perspectiva de la organizacin, cuanto ms perfecta y completa sea la coordinacin
mejor ser su funcionamiento y mayor la consecucin de sus objetivos, y la adaptacin a su
entorno; por lo general, cambiante e inestable. Ahora bien, esta coordinacin habr que
conseguirla sin perder de vista el inters y la motivacin de los miembros en el desarrollo y
consecucin de los fines. Solo combinando ambos aspectos podr mantenerse a lo largo del
tiempo y tener la continuidad necesaria para ser considerada una organizacin como tal.
3.4. LA CONTINUIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

La continuidad en el tiempo es una caracterstica de la organizacin que permite

diferenciarla de otras formaciones o grupos sociales de carcter momentneo como las masas,
los meetings o reuniones, las audiencias y los grupos de espectadores. La organizacin se
caracteriza por una cierta permanencia en el tiempo aunque su duracin no sea eterna y,
lgicamente, pueda desaparecer en determinadas condiciones.
El supuesto de continuidad es fundamental en el comportamiento de los miembros y sin l
sera difcil que stos contribuyeran con sus actividades y esfuerzos a la consecucin de los
fines organizacionales.
El problema fundamental consiste en determinar la continuidad de la organizacin a pesar
de los cambios y desarrollos que sufren a lo largo del tiempo. Algunos autores han tratado de
delimitar los aspectos que permanecen y mantienen su continuidad. Scott (1964) ha indicado
que lo que permanece es "la persecucin de... objetivos".
Gross (1968) seala como permanentes "las interacciones" de los miembros y de los
diferentes grupos. Porter, Lawler y Hackman (1975), con mayor precisin, indican que lo que
constituye la continuidad de una organizacin es "la totalidad del patrn, orientado hacia un fin,
de interacciones y actividades que tienden a recurrir, en modo ms o menos regular, a travs del
tiempo", No se trata de una mera repeticin de relaciones sino de una cierta regularidad en los
patrones de interaccin.
Solo as puede conjugarse una cierta permanencia con el desarrollo y la evolucin. La
naturaleza de las organizaciones es de tal forma que permite, al menos en parte, el cambio de los
miembros sin producir con ello la desaparicin de la organizacin. Como entidad social que no
resulta de la mera suma de sus miembros, la organizacin puede permanecer aunque los
miembros vayan desapareciendo siempre y cuando estos sean sustituidos por otros. La
organizacin es un sistema de roles, y stos pueden ser cumplidos por unos individuos o por
otros.
En suma, la consideracin de las notas caractersticas mnimas que integran el concepto de
organizacin conduce a la conclusin de que stas son formaciones sociales complejas y
plurales y plantea la necesidad de una coneeptualizacin sistemtica que permita una
integracin de sus diversas facetas y partes en un todo integrado e interrelacionado. La
aproximacin que ms ha contribuido a desarrollar este tipo de conceptualizacin ha sido la
Teora General de Sistemas que caracteriza a la organizacin como un sistema abierto.
4. Resumen

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A lo largo del captulo hemos puesto de manifiesto la necesidad de una delimitacin
conceptual de la organizacin como realidad social compleja, plural y multidimensional. Para
ello, hemos tratado, en primer lugar, de diferenciarla de otro tipo de formaciones sociales
sealando las caractersticas mnimas que permiten la identificacin de una organizacin y
marcando a su vez las diferencias en relacin con otros grupos sociales, que componen la
organizacin social.
Posteriormente hemos considerado una serie de definiciones ampliamente conocidas en la
literatura, formuladas por especialistas procedentes de diversas reas y disciplinas. Su estudio
nos ha permitido determinar algunas notas bsicas de la organizacin. Su orientacin hacia la
consecucin de fines especficos, su composicin y las unidades bsicas que la forman
(individuos y grupos), su diferenciacin y coordinacin de tareas y roles y su continuidad de
permanencia en el tiempo, son las ms relevantes.
Todas estas notas hacen referencia a aspectos estructurales y procesuales qu pueden ser
integrados en una concepcin de la organizacin que viene a considerarla como sistema abierto
a partir de las aportaciones realizadas por la teora general de sistemas. Las investigaciones ms
recientes en la teora de las organizaciones han desarrollado este tipo de investigacin que
ofrece un modelo integrador para estudiar los diversos aspectos de orden interno y externo. En
el prximo captulo pasamos a exponer sus caractersticas ms relevantes.

Laorganizacincomosistema
5. Introduccin.
6. LacontribucindelaTeoraGeneraldeSistemasalestudiodelasorganizacionescomosistemas.
7. Lasorganizacionescomosistemassociales.
8. Limitacioneseinsuficienciasdelaconsideracindelaoabierto.
9. Resumen.

Tema VIII
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
1. Introduccin
En este captulo, trataremos de establecer una perspectiva integrados del concepto de
organizacin caracterizndola corno sistema social abierto. Como ya seal Scott (1961) es la
consideracin de la organizacin como un sistema abierto y complejo la que permite una
conceptualizacin integradora de este fenmeno y en ella se pueden incluir tanto las doctrinas
clsicas, especialmente interesadas en la autonoma de la organizacin o en su estructura
normativa, como las teoras neo-clsicas, interesadas en el funcionamiento y en tos aspectos
informales que haban sido olvidados por aquellas.
E1 sueo de la teora general de sistemas es crear una ciencia de los universales de la
organizacin, o lo que es lo mismo una ciencia universal que utilice los elementos
organizacionales comunes que se encuentran en todos los sistemas como punto de partida. Esta
aproximacin conceptualiza la organizacin como un sistema de variables y partes mutuamente
interdependientes. Centra su atencin en el estudio de las partes estratgicas o centrales del
sistema, la naturaleza de su mutua interdependencia, los principales procesos que las
interrelacionan y permiten la adaptacin de unas con otras, y los fines centrales de esos
sistemas.
El estudio de todos estos aspectos va a permitir una aproximacin a la organizacin que
posibilitar integrar problemas que han sido puestos de manifiesto de modo independiente por
escuelas ya expuestas y plantear otros nuevos. Ya sealbamos en captulos anteriores que en
los desarrollos experimentados por la teora de las organizaciones a partir de la Segunda Guerra

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Mundial cada vez se iba incorporando, con mayor nfasis, el concepto de sistema a su estudio.
As, se han definido las organizaciones como sistemas sociotcnicos, como sistemas en los que
intervienen primordialmente recursos humanos y como sistemas coordinados para la toma de
decisiones de modo racional con mltiples niveles decisores. Ahora, es necesario sistematizar
todas estas contribuciones y presentar una visin integradora del concepto de organizacin que
describa adecuadamente su carcter complejo y pluridimensional.
2. La contribucin de la teora general de sistemas al estudio de las organizaciones
Desde mediados de los aos sesenta hasta nuestros das, ha ido perfilndose una tendencia
entre los tericos de las organizaciones a tratarlas como sistemas (ETZIONI, 1964; ARGYRIS, 1979;
KATZ y KAHN, 1978; SCHEIN, 1977; MILLER, 1978).

Miller, autor de una importante obra sobre "Sistemas vivientes", define un sistema como
"un conjunto (set) de unidades que interactuan manteniendo relaciones entre s. La palabra
conjunto (set) implica que las unidades tienen algunas propiedades comunes. Estas propiedades
son esenciales si las unidades van a interactuar o a relacionarse. El estado de cada unidad est
limitado por, condicionado por, o es dependiente del estado de otras unidades. Las unidades
estn ligadas. Adems, hay por lo menos una medida de la suma de sus unidades que es mayor
que la suma de cada medida de sus unidades". La estructura del sistema es definida como "el
ordenamiento de sus subsistemas y componentes en el espacio tridimensional, en un momento
dado del tiempo", y su proceso como "todo cambio de materia, energa e informacin",
(MILLER, 1978, 16).

La teora de sistemas, por tanto, est interesada bsicamente en problemas de relacin, de

estructura y de interdependencia ms que en los atributos constantes de los objetos (von
BERTALANFFY, 1956).

Boulding (1956), en su artculo "Teora General de Sistemas: el esqueleto de la ciencia",

distingue, al menos, nueve niveles diferentes de sistemas que ascenderan desde las estructuras
estticas, el ms simple, hasta los sistemas sociales y humanos, los ms complejos, pasando por
estructuras cibernticas como el termostato. Los niveles se ordenan de manera que a ms alto
nivel, ms complejidad. En consecuencia, ms difcil resulta su conceptualizacin y mayor es la
probabilidad de que el sistema sea influido por sucesos y fenmenos externos. La jerarquizaron
de Boulding es en concreto la siguiente:
1. Estructura esttica, como la ordenacin de tos planetas en el sistema solar.
2. Sistemas dinmicos simples, como la mayora de las mquinas y los modelos de la fsica
newtoniana.
3. Sistemas cibernticos, que representaran los mecanismos de control como los reostatos, que
presentan un cierto feedback o retroalimentacin.
4. Sistemas abiertos, como los que presentan estructuras autoperpetuantes (p. e. la clula).
5. Sistema societal-gentico, que presenta una cierta subdivisin de funciones e incluye
subsistemas diferenciados (p. e. las plantas).
6. Sistema animal, que incluye autosensibilidad y movilidad as como subsistemas
especializados para recibir y procesar informacin que procede del mundo o medio exterior.
7. Sistema humano, incluye la capacidad de ser autoconsciente, autosensible y de utilizar la
simbolizacin para comunicar ideas.
8. Organizaciones sociales, que consideran a los seres humanos como subsistemas dentro de
una gran organizacin o sistema.
9. Sistemas transcendentales, que recogen las alternativas y realidades que pueden ser
conocidas pero que an estn por descubrir. (BOULDING, 1956; cfr. HUSE y BOWDITCH, 1973).

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Boulding considera que esta jerarquizacin es til para dejar al descubierto las lagunas de
nuestro conocimiento. De hecho, piensa que ste es inadecuado para elaborar modelos
matemticos o de otro tipo que vayan ms all del segundo nivel, es decir, del nivel de
estructuras dinmicas simples. Aunque se est avanzando en los niveles superiores,
especialmente en el nivel cuarto, an no se han descubierto modelos adecuados. Esto se ve
claramente, segn el autor, en el hecho de que, por ejemplo, los economistas tericos an
utilizan modelos conceptuales propios de los niveles dos y tres aunque realmente estn
estudiando problemas que se sitan en el nivel octavo.
Los puntos de vista de Boulding son especialmente sugerentes para una teora de la ciencia;
pero lo que aqu nos interesa es el lugar en que se situaran las oganizaciones sociales humanas
en funcin de su tipologa, complejidad y apertura.
3. Las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones vienen caracterizadas como sistemas abiertos de tipo social. Frente a los
sistemas cerrados de las ciencias fsicas, que permiten considerar las estructuras autocontenidas como si fueran independientes de las fuerzas externas, los sistemas abiertos, como
los organismos vivientes biolgicos y sociales, se mantiene gracias al flujo y reflujo de energa
que atraviesa sus lmites permeables. Katz y Kahn sealan que "la diferencia esencial entre un
sistema abierto y un sistema cerrado se puede establecer en trminos del concepto de entropa y
de la segunda ley de la termodinmica. De acuerdo con esta segunda ley, un sistema se mueve
hacia su equilibrio..., o lo que es lo mismo, la entropa se hace mxima y el sistema fsico
alcanza su equilibrio cuando consigue el estado de distribucin ms probable de sus elementos.
Sin embargo, en los sistemas sociales, la estructura tiende masa una mayor elaboracin que a
una menor diferenciacin... Esto es as porque la operacin de la entropa es contrarrestada con
la importacin de energa; as pues, los sistemas vivientes se caracterizan por una entropa
negativa ms que positiva" (KATZ y KAHN, 1978, 22-23).
Las posibilidades que ofrece la concepcin de las organizaciones como sistemas abiertos
quedan ms manifiestas cuando se contrastan con las limitaciones y problemas del sistema
cerrado. Estas insuficiencias son fundamentalmente dos: la desconsideracin del ambiente como
fuente de inputs para el sistema y, como consecuencia de ello, la excesiva preocupacin por los
principios de funcionamiento interno. De estas insuficiencias se derivan una serie de
planteamientos errneos cuando se trata de explicar los sistemas vivos y sociales. En primer
lugar, el sistema cerrado niega la posibilidad del principio de equifinalidad. En los sistemas
cerrados solo hay un modo de llegar a un resultado dado. Unas mismas condiciones iniciales
deben llevar a un mismo resultado final, si no ha cambiado nada, nada cambiar. Este hecho,
que puede ser cierto en condiciones totalmente conocidas y determinadas, no se cumple en los
sistemas vivos y en especial, en los ms complejos corno las organizaciones, que pueden llegar
a comprenderse mejor, si se les aplica el principio general de los sistemas abiertos de que no
existe un solo mtodo para conseguir un objetivo.
Por otra parte, el sistema cerrado, por sus caractersticas, trata los sucesos disruptivos del
ambiente como error de varianza. Sin embargo, la teora de sistemas abiertos mantiene que las
influencias ambientales no son fuente de error sino que se integran en el funcionamiento del
sistema y ste no puede ser adecuadamente comprendido sin un estudio constante de las fuerzas
que lo afectan.
Tanto los organismos humanos como tas formaciones sociales que stos forman (los grupos,
las organizaciones, las instituciones, etc.) son conceptualizados de modo ms adecuado como
sistemas abiertos y todos ellos comparten una serie de caractersticas definitorias. Estas
caractersticas en su concrecin a la organizacin son:
1.- Importacin de energa. Los sistemas abiertos importan alguna forma de energa del
ambiente externo. Las organizaciones sociales deben captar nuevos suministros de energa de
otras instituciones, personas o del ambiente material.

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2.- Transformacin. Los sistemas abiertos transforman la energa de que disponen. La
organizacin, o crea un producto nuevo o procesa materiales o entrena personas o proporciona
un servicio. Estas actividades suponen algn tipo de reorganizacin del input.
3.- El output o salida. Los sistemas abiertos exportan algn producto a su entorno. La
continuidad de la salida del producto del sistema depende, en parte, de la receptividad de ese
entorno.
4.- Los sistemas como ciclos de eventos. El producto exportado al ambiente proporciona la
fuente de energa para la repeticin del ciclo de actividades. Los ciclos son ms fciles de
observar en sistemas que posean lmites fsicos, como por ejemplo, el cuerpo humano. Sin
embargo, en las estructuras sociales estos lmites no se dan. El criterio que se sigue en estos
ltimos casos es la existencia de un punto de cierre en la cadena de sucesos para que el ciclo se
repita; lo cual no significa, desde luego, la necesaria similaridad de los eventos. Los ciclos,
adems, pueden combinarse hasta dar lugar a una estructura enorme.
5.- Entropa negativa. El ciclo input-transformacin-output es un ciclo de entropa negativa
y esto es esencial para la supervivencia del sistema abierto. Los organismos sociales, a
diferencia de los biolgicos, pueden contrarrestar de forma casi indefinida el proceso entrpico,
aunque hay muchos de ellos que desaparecen.
6.- Inputs informativos, feedback negativo y proceso de codificacin. Los inputs no son solo
energticos sino que tienen tambin carcter informativo y proporcionan a la estructura seales
acerca del ambiente as como de su propio funcionamiento en relacin al ambiente. El tipo de
input informativo ms simple que se puede encontrar en todos los sistemas es el feedback
negativo (ejemplo tpico el termostato). El proceso de codificacin tiene que ver, por su parte,
con lo selectivo del sistema en su recepcin de inputs: este proceso simplifica todo lo que viene
del exterior en una serie de categoras bsicas que tienen sentido para un sistema dado. Es la
naturaleza de las funciones que ejecuta el sistema lo que determina sus mecanismos de
codificacin y stos, a su vez perpetan este tipo de funcionamiento.
7.- Estado de constancia y homeostasis dinmica. Los sistemas abiertos que sobreviven se
caracterizan por un estado de constancia que no significa quietud o equilibrio verdadero sino
que la razn de intercambio de energa y las relaciones entre las partes permanece igual. Sin
embargo, a niveles complejos, como sabemos, los sistemas actan contra la entropa mediante el
crecimiento y la expansin, de modo que el estado de constancia trata, tambin aqu, de ser
preservado a travs del propio crecimiento. Los procesos homeostticos de ajuste no siempre
tienen como objetivos volver al estado anterior sino que, en ciertas circunstancias, pueden
establecer una nueva lnea base sobre la que tienen lugar las fluctuaciones posteriores.
8.- Diferenciacin. Los sistemas abiertos se mueven en la direccin de diferenciacin y
elaboracin. Las pautas globales difusas se reemplazan por funciones especializadas.
9.- Integracin y coordinacin. Conforme va avanzando la diferenciacin sta se neutraliza
por procesos que rene el sistema para una funcin unificada. Esta unificacin en los sistemas
sociales puede lograrse, segn Georgopoulos (1975) de dos modos: por coordinacin y por
integracin. El primero supone la adicin de varios recursos para asegurar la articulacin
funcional de tareas y roles, el segundo supone, por su parte, lograr la unificacin a travs de
normas y valores compartidos.
10.-Equifinalidad. Este principio, sugerido por von Bertalanffy en 1940 y al que ya hemos
hecho referencia, es caracterstico de todo sistema abierto. Afirma que un sistema puede
alcanzar el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales y por caminos
distintos.
A medida que los sistemas abiertos se mueven hacia mecanismos regulatorios para controlar
sus propias operaciones, la cantidad de equifinalidad puede reducirse.

4. Las organizaciones como sistemas sociales

15
Todas estas caractersticas, comunes a los sistemas abiertos no deben hacer olvidar que los
sistemas sociales, como un tipo especfico de sistemas abiertos, poseen una serie de propiedades
distintivas y diferenciadoras. Entre otras cosas, no presentan unos lmites fsicos, una estructura
fsica establecida como la de los sistemas biolgicos. Los sistemas sociales poseen una
estructura pero es ms de sucesos y eventos que de partes fsicas (ALLPORT, 1954; 1962; 1967), y
sta es inseparable de su funcionamiento. Adems, las organizaciones son sistemas ideados
artificialmente (SIMON 1973) y lo que mantiene unidos a sus miembros son lazos psicolgicos
ms que biolgicos.
Todas estas cualidades permiten que las organizaciones, sistemas sociales abiertos, se
puedan disear para un amplio rango de objetivos y determinan que sus curvas de crecimiento
no se ajusten a las tpicas del ciclo de vida de los sistemas biolgicos. Adems, requieren
diversos mecanismos de control que mantengan sus partes unidas y en funcionamiento de modo
interdependiente.
En resumen, Katz y Kahn (1966; 1978), a quienes hemos seguido en esta cuestin, sealan:
"nuestro modelo terico para la comprensin de las organizaciones es el de un sistema inputoutput de energa. Las organizaciones sociales son sistemas claramente abiertos en los que el
input de energas y la conversin del output en input energtico ulterior consiste en
transacciones entre la organizacin y su ambiente. Todos los sistemas sociales, incluidas las
organizaciones, consisten en actividades pautadas de un cierto nmero de individuos. Adems,
estas actividades pautadas son complementarias o interdependientes con respecto a algn output
o resultado comn; se repiten de forma relativamente constante y estn limitadas en el espacio y
el tiempo" (KATZ y KAHN, 1978, 20).
Estos autores, al enfatizar en el concepto de organizacin los aspectos relacionados con "las
actividades pautadas de un cierto nmero de individuos", sitan el concepto de rol en un lugar
preminente. Puede sintetizarse su concepcin de la organizacin como un sistema de roles.
Por su parte, Miller va a poner de relieve un aspecto complementario a la hora de definir las
organizaciones. Seala este autor, la importancia de los procesos de toma de decisiones
dirigidas a la transformacin y procesamiento de energa, materia e informacin. Miller, define
las organizaciones como ''sistemas con decisores multiescalonados cuyos componentes o
subsistemas pueden ser organizaciones subsidiarias, grupos y (ms rara vez) personas
singulares... (adems) las organizaciones son subsistemas, componentes o subcomponentes de
sociedades". La diferencia crtica de stas respecto a otros sistemas sociales consiste, pues, en
que aquellas "tienen siempre dos escalones en sus decisores, por lo menos, aunque sean tan
pequeos que cada persona pueda interactuar en una relacin cara a cara con los dems. Los
decisores de grupos no tienen escalones formalmente diseados" (MILLER, 1978, 595).
Una tercera caracterstica que necesariamente ha de ser puesta de manifiesto en este
contexto es su constante relacin con el entorno, intercambiando materia, energa e informacin.
Algunos autores han sealado que "una organizacin puede describirse como un sistema abierto
que mantiene transacciones con su ambiente. Para poder sobrevivir y prosperar una
organizacin debe mantener una razn favorable de inputs-outputs... En la medida en que se
pueda mantener un ciclo estable de inputs-transfomacin-outputs se desarrollarn
procedimientos de transformacin ms eficaces" (WEXLEY y YUKL, 1977, 28).
La organizacin es una formacin social compleja. Su consideracin como sistema
permite una conceptualizacin en la que se toman en cuenta las diversas dimensiones que la
componen. Se trata de un sistema de roles, de toma de decisiones, con redes de
comunicacin, con grupos funcionales diferenciados segn la tarea y coordinados entre s.
Presenta aspectos estructurales y procesos internos de funcionamiento. Junto a ello, su
interaccin con el medio ambiente, su necesidad de intercambiar materia, energa e informacin
con ese entorno y su integracin como subsistema en sistemas sociales ms amplios, pone de
relieve la necesidad de considerar la organizacin en sus relaciones con el exterior. El autor que
ha sintetizado de manera ms adecuada todas estas dimensiones de la organizacin en un intento
de definicin es, a nuestro juicio, Schein quien plantea, fundamentalmente los siguientes puntos:

16
1.- "... debemos concebir la organizacin como un sistema abierto, lo que significa que se
halla en una interaccin constante con su medio ambiente, recibiendo,..., transformando... y
exportando".
2.- "... debemos concebir la organizacin como un sistema de mltiples propsitos o
funciones que implican diversas interacciones entre la organizacin y el medio ambiente".
3.- "... las organizaciones consisten en muchos subsistemas que se hallan en interaccin
dinmica entre s... cada vez es ms importante analizar la conducta de estos subsistemas, bien
los concibamos en trminos de grupo y de roles o bien en funcin de otros conceptos".
4.- "... (como) los subsistemas dependen mutuamente entre s, los cambios en un subsistema
es probable que afecten a la conducta de otros".
5.- "... la organizacin existe en un medio ambiente dinmico que consta de otros sistemas,
algunos ms amplios y otros ms estrechos... "
6.- "... los mltiples lazos entre la organizacin y su 'medio hacen difcil especificar
claramente las fronteras de una organizacin dada... (por lo que) es mejor formular un concepto
de organizacin en trminos de procesos estables de importacin, conversin y exportacin... "
(cfr. SCHEIN, 1978, 127-128).

En sntesis, las organizaciones pueden ser caracterizadas como sistemas sociales, con
mltiples propsitos, compuestas de muchos subsistemas - concebibles en trminos de grupos,
roles, centros de comunicacin o de toma de decisiones, etc. -. Adems, se forman y desarrollan
en un medio ambiente que engloba otros sistemas sociales y que les impone una exigencias y
restricciones. Es, pues, conveniente conceptualizar la organizacin como procesos estables
de importacin, conversin y exportacin de materia, energa e informacin en un entorno
ambiental. La consideracin de los aspectos relativos a las dimensiones internas de la
organizacin y su interrelacin como sistema nos conduce al estudio de la estructura y de las
funciones de la propia organizacin (unidades V y VI). Por otra parte, la interrelacin entre la
organizacin y su ambiente ser abordada en el captulo 36.
5. Limitaciones e insuficiencias de la consideracin de la organizacin como sistema abierto

Al considerar las organizaciones dentro de la jerarqua establecida por Boulding hemos

sealado que se trataba de sistemas situados en el nivel octavo. Sin embargo, hemos apuntado
tambin que los modelos conceptuales formulados para comprenderlos no superan, por lo
general, el nivel cuarto. Este hecho ha influido en el tipo de anlisis que a partir del modelo de
sistema abierto se ha realizado sobre estas formaciones. Se ha insistido en que son sistemas
sociales, sin embargo, se han formulado teoras que no han ido ms all de las notas
caractersticas de los sistemas abiertos elementales: capacidad para autoestructurarse y
relevancia de la interaccin con el ambiente para mantener esa capacidad. Esta ha sido la
situacin, especialmente en la dcada de los sesenta, en la que se desarroll el modelo. Se pona
especial nfasis al estudiar las organizaciones en la consecucin de una coordinacin funcional
de sus fines, estructura, tecnologa y entorno en presencia de una situacin de incertidumbre
persistente (THOMPSON, 1967; cfr. LAWRENCE y LORSCH, 1969; PERROW, 1967; BURNS y STALKER,
l961; CYERT y MARCH, 1963).
Posteriormente, algunos autores han insistido en la necesidad de ir ms all de esa
conceptualizacin y considerar las organizaciones como sistemas sociales en toda su
complejidad. Algunas de estas aportaciones las liemos mencionado en el apartado anterior, otras
van a ser objeto del presente. Pondy y Mitroff (1979) ponen de relieve las insuficiencias de los
modelos de "sistema abierto" en su aplicacin a las organizaciones e insisten en la necesidad de
incorporar nuevos conceptos que permitan abordar esos fenmenos sociales en toda su
complejidad. Segn estos autores cabe sealar varias limitaciones: el olvido de los efectos
ecolgicos de la accin organizacional, la insuficiente consideracin de las disfunciones
organizacionales, el bloqueo de ciertas cuestiones relevantes al considerar nicamente las

17
organizaciones maduras y partir de las normas de racionalidad y una aproximacin parcial y
sesgada de las capacidades cognitivas superiores de sus miembros. Consideremos con algn
detalle estas insuficiencias y las alternativas propuestas.
a) Los efectos ecolgicos de la accin organizacional
Al considerar las organizaciones como sistemas abiertos los tericos han sealado que estn
influidas por su entorno y que por tanto lo han de tener en cuenta e interactuar con l de la
manera ms positiva posible Sin embargo, generalmente, se ha supuesto que el objetivo
primordial de toda esa relacin era neutralizar los efectos del entorno o procurar controlarlos
tratando de reducir la incertidumbre que producen y su variabilidad. Es necesario poner de
relieve la necesidad que la organizacin, como sistema social complejo, tiene de un entorno, de
un nicho ecolgico variado y diferenciado que le permita mantener su propia complejidad.
Ntese que solo una parte de ese entorno le viene dado. La otra lo produce o lo modela la propia
organizacin. Como seala Weick (1969) la organizacin hace algo y una vez hecho su
producto o resultado pasa a formar parte de su propio entorno del Cual esa misma organizacin
ha de incorporar nuevos inputs para mantener su estructura y orden interno.
La organizacin no solo interacta con su ambiente sino que contribuye a su construccin o
destruccin y puede intervenir en su "diseo".
Frente a una concepcin muy limitada en la teora organizacional de la interaccin
organizacin-entorno es preciso enfatizar otra alternativa que insiste en la necesidad de que la
propia organizacin contribuya al enriquecimiento de su ambiente y no trate meramente de
neutralizarlo o controlarlo.
b) Las disfunciones en la teora de las organizaciones
Aunque al estudiar la conducta de los individuos en la organizacin se ha atendido con
frecuencia a sus disfunciones, sin embargo, la teora de tas organizaciones, en su perspectiva
macroscpica, apenas ha prestado atencin a este problema. Los autores han tratado de
establecer leyes generales, relaciones adecuadas entre estructura y tecnologa (PERROW, 1967),
entre entorno y estructura (LAWRENCE y LORSCH, 1969), entre formas de implicacin y formas de
control (ETZIONI, 1961) y, ms en general, los principios que permiten una coordinacin de los
objetivos, la tecnologa, la estructura y el entorno (THOMPSON, 1967).
La perspectiva dominante en este nivel macroscpico no ofrece, sin embargo, una tipologa
de las disfunciones; aunque diversos estudios de casos han puesto de manifiesto su existencia y
relevancia para la comprensin de estas formaciones sociales. Mitroff y Turoff (1974) han
insistido en la necesidad de desarrollar una teora del error, de los fenmenos patolgicos y de
los desequilibrios, aunque ello exija una revisin de la concepcin de la organizacin corno
sistema abierto y los supuestos de la teora funcional que parece estar a la base de la
investigacin.

c) Algunos problemas tericos olvidados

La conceptualizacin de las organizaciones como sistema abierto ha centrado la atencin en
organizaciones "maduras", adultas. Se trataba de comprender mejor su funcionamiento y de
mejorar, consecuentemente, su mantenimiento. Sin embargo ha sido poco investigado el
problema del origen, la gnesis y el desarrollo. Cuestiones acerca de los mecanismos
generadores de nuevas organizaciones a partir de otras existentes estn todava por responder.
Recientemente se han elaborado dos posiciones alternativas. Kimberley (1976) ha sealado que
cuando una persona abandona una organizacin para fundar otra lleva consigo una serie de
reglas organizacionales que encontrarn expresin en la nueva organizacin. Se explicara as el
proceso generativo de las organizaciones a partir de otras mediante la transmisin de un "cdigo

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gentico" consistente en esas reglas y experiencias. Por el contrario, Pettigrew (1976) a partir
del anlisis del comportamiento de una serie de empresarios que fundaron nuevas empresas,
insiste ms en la dimensin creativa al establecerlas que en la reproduccin de antiguas
experiencias. El estudio de estas cuestiones exige una nueva conceptualizacin de estas
instituciones que permita incorporar una perspectiva gentica, que en buena parte ha sido
olvidada dentro del modelo terico que las considera como sistemas abiertos.

d) Los miembros de la organizacin y el modelo de hombre del que se parte

La consideracin de la organizacin como sistema abierto no ha insistido suficientemente
en la relevancia de los componentes humanos y sociales que la integran. Estos son sistemas
ubicados en el nivel octavo de la jerarqua de Boulding y no son adecuadamente comprendidos
desde el modelo de sistema abierto en sus aspectos ms elementales (nivel 4).
La teora de las organizaciones ha de incorporar, pues, una concepcin del hombre como
sujeto autoconscente, capaz de utilizar y comprender el lenguaje y de atribuir significado a los
eventos y fenmenos. En especial hay que incorporar la conducta lingstica en toda su
amplitud. El lenguaje desempea al menos, cuatro funciones en la conducta organizacional:
controla nuestras percepciones, contribuye a definir el significado de nuestra experiencia al
categorizar los eventos, facilita la comunicacin y proporciona un canal o medio de
influencia social. Ya March y Simn (1958) insistieron en la importancia del lenguaje al
analizar las organizaciones desde la perspectiva de la comunicacin. Por su parte Silverman
(1971) lo hace en su teora de la accin y Pondy (1977) al estudiar el papel del lenguaje como
mecanismo de influencia social.
En resumen, la integracin del concepto del lenguaje en la teora de la organizacin puede
proporcionarnos una comprensin ms adecuada de la percepcin, creacin de significados,
comunicacin e influencia social. Pero adems puede permitirnos una mejor comprensin de ios
procesos por los que esas organizaciones son creadas y evolucionan. Un ejemplo bien claro de
la influencia del lenguaje sobre ese tipo de procesos lo ofrece el estudio realizado por Clark
(1972) sobre las sagas de las organizaciones. Con este trmino se refiere el autor a la
reconstruccin de la historia de una organizacin que resalta sus orgenes, sus triunfos sobre la
adversidad y sus smbolos tangibles. Al crear estas sagas mediante el uso del lenguaje la
organizacin lo utiliza no solo como instrumento de influencia social sino como medio para
formular un contexto cultural para el individuo con un pasado y un futuro que cobran un sentido
de continuidad. Se logra as la introduccin de una metfora cultural de la organizacin que
puede tener una influencia considerable sobre las experiencias y comportamientos de sus
miembros.
La conceptualizacin de la organizacin como construccin de una cultura que da sentido,
mediante el lenguaje, a una parte del medio ambiente en el que el hombre se desenvuelve; va
ms all de su concepcin como sistema capaz de procesar inputs recogidos del ambiente que
posteriormente devuelve en forma de productos.
6. Resumen

A lo largo de este captulo hemos tratado de enmarcar la teora de las organizaciones dentro
del marco ms amplio de la teora general de sistemas. Su conceptualizacin como sistema
abierto frente a la ms clsica de sistema cerrado, ha venido a constituir desde la dcada de los
sesenta un paradigma en la teora de las organizaciones.
Hemos situado los fenmenos organizacionales dentro de la jerarqua de los sistemas
establecida por Boulding. Hemos mostrado la repercusin que una concepcin de sistema
abierto tiene para el pensamiento organizacional y hemos puesto de relieve que se trata de un
sistema complejo de carcter humano y social. Por esta razn, hemos sealado con Pondy y
Mitroff Las limitaciones que se plantean cuando se consideran las organizaciones a partir del

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modelo de sistema abierto sin insistir al mismo tiempo sobre su complejidad y su carcter
humano y social.
En este captulo hemos abordado el tema desde una perspectiva general considerando la
organizacin en sus aspectos macroscpicos, su estructura, sus fines, su tecnologa y las
relaciones con su entorno. Nos hemos centrado en lo que se ha denominado la "teora de las
organizaciones". Sin embargo, es necesario completar esta aproximacin con otra que considere
el comportamiento de los miembros en ellas, que plantee los fenmenos organizacionales desde
su perspectiva microscpica y que estudie el comportamiento del individuo, las relaciones
interpersonales y la interaccin grupal. Esta aproximacin caracterizada como "conducta
organizacional" (organizational behavor frente a organizational theory) va ser el enfoque
predominante de los prximos captulos.