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DE LA INNOVACIN:
Una gua prctica para implementar
la innovacin en Amrica Latina
Mario Morales
Anglica Len
Morales, Mario.
ADIS A LOS MITOS DE LA INNOVACIN: Una Gua Prctica
para Implementar la Innovacin en Amrica Latina. Mario
Morales y Anglica Len.
ISBN 978-0-9892832-0-5
1. Innovacin 2. Creatividad
Diseo de portada
Ariel Arburola y Carlos Redondo
Diseo interno y diagramacin
Jeffrey Muoz
Ilustraciones del captulo 7
Luis Demetrio Calvo
Recomendaciones para
La elocuencia y sencillez
con que est redactado
es uno de los puntos
altos del libro, como si el
consultor me estuviera
hablando directamente. Muy
simple, muy prctico y con
excelentes consejos.
Mara Alexandra Sancho
Gerente de Innovacin de
DEMASA,
Costa Rica
Contenidos
PRESENTACIN
INTRODUCCIN
11
ESTRATEGIA
43
PROCESO
77
MTRICAS
113
ESTRUCTURA
135
TALENTO
157
CULTURA
187
IMPLEMENTACIN
217
TENDENCIAS
239
APNDICE
260
DESPEDIDA Y CIERRE
265
Presentacin
La decisin de escribir este libro fue sencilla. Desde hace mucho
tiempo, en Innovare habamos notado el vaco de informacin que
persiste sobre la innovacin aplicada al entorno latinoamericano,
y sentamos un gran entusiasmo por compartir nuestra experiencia
como consultores.
No queramos leer ms historias de xito de Apple, Google, Amazon y el resto de sospechosos usuales. Dnde estaban los testimonios de emprendedores peruanos, mexicanos, guatemaltecos...?
Nos decidimos a erradicar muchos de los mitos que rodean el
tema, para que las empresas dejen de percibir la innovacin como
un concepto difuso, casi esotrico, y la puedan implementar en la
prctica usando metodologas probadas.
Pero, por dnde empezar?
Nuestro objetivo era enfocar energas en los puntos crticos, aquellos
que despiertan ms inters entre los ejecutivos que enfrentan el reto
de innovar en sus empresas. As que tomamos la decisin de preguntarles abiertamente cules eran sus principales dudas sobre el tema,
y alrededor de esas preguntas estructuramos los contenidos del libro.
Por trmino de dieciocho meses, fuimos publicando los captulos
en el blog oficial del proyecto. Habilitamos la opcin de descarga
para que la gente pudiera enviarnos su realimentacin, ya fuera a
modo de crticas, sugerencias o correcciones. Posteriormente vino
la ardua tarea de seleccionar los aportes ms enriquecedores, y
trabajar en una versin final que se ajustara a la visin que nos
trazamos desde el inicio.
El resultado es un libro original, 100% enfocado en la realidad latinoamericana, lleno de ejemplos, consejos prcticos y herramientas
para ayudarle a implementar la innovacin en su empresa.
Si usted necesita innovar y apenas est iniciando el viaje, queremos
que este libro se convierta en una gua indispensable para alcanzar
10
INTRODUCCION
Por qu necesitan innovar las empresas de Amrica Latina?
Qu significa innovacin en la prctica?
Cules beneficios puede obtener mi empresa de la
innovacin?
Cmo se le puede vender la innovacin a la
alta gerencia de la empresa?
Puede una empresa desarrollar la capacidad para innovar
sistemticamente?
11
l tema de la innovacin viene tomando cada vez ms importancia para los pases, las empresas y las personas.
Para las empresas, es una herramienta que les permite diferenciarse, tener una ventaja sobre sus competidores, aumentar las
ventas, reducir los costos y atraer colaboradores talentosos.
Sin embargo, no todas las regiones del mundo han asumido el reto
de innovar con el mismo sentido de urgencia. Amrica Latina, que
representa nuestro entorno inmediato, muestra un rezago histrico
en innovacin, ciencia y tecnologa, lo que la sita en una difcil
posicin para competir y mantenerse a la vanguardia en mercados
cada vez ms competitivos.1
Basta con observar el avance a nivel global en los conocimientos y las
metodologas para sistematizar la innovacin, y al mismo tiempo, el
retraso que existe en Amrica Latina en torno a estas herramientas.
Si no hacemos algo al respecto, nuestros pases y nuestras empresas
van a seguir perdiendo competitividad, y pronto ser demasiado tarde para reaccionar.
12
Pas
Posicin
en
Innovacin
(de 142
pases en
total)
Brasil
35
Costa Rica
36
Chile
42
Panam
54
Mxico
55
Colombia
56
Guatemala
63
Uruguay
65
Trinidad y Tobago
76
Argentina
77
Guyana
87
Per
89
Honduras
90
Ecuador
103
Por qu necesita
innovar mi empresa?
El Salvador
106
Bolivia
107
Repblica Dominicana
109
Surinam
122
Paraguay
125
Venezuela
128
Nicaragua
129
Belice
131
Hait
139
13
1.
2.
3.
4.
5.
14
Fue as como logr identificar un nuevo segmento de mercado (empresas medianas), en donde pudo ofrecer sus servicios a travs de un
modelo de negocios renovado, con mrgenes de utilidades superiores a los de su mercado actual. La empresa tambin logr reinventar
su negocio principal para ofrecer productos de mayor valor agregado a sus clientes.
Esta necesidad por diferenciarse, agregar valor y no caer en la trampa de la guerra de precios es constante en la mayora de las industrias con las que hemos trabajado.
15
16
17
Deseamos tener herramientas para mejorar nuestro conocimiento del consumidor y para identificar ms oportunidades de
innovacin.
18
Alta
Alta
Media
Alta
Media
Alta
Alta
Media
Media
Baja
Media
Baja
Baja
Baja
Baja
Si usted ha marcado las casillas Media o Alta en uno o varios puntos, le recomendamos no darse el lujo de seguir postergando la
innovacin en su negocio.
19
Mito #1:
Innovacin es igual a creatividad
A menudo las personas confunden las palabras innovacin y creatividad,
asumiendo que son lo mismo. Examinemos la diferencia:
Creatividad significa pensar nuevas ideas.
Innovacin significa implementar una nueva idea para crear valor.
Una persona puede ser muy creativa, es decir, tener muchas ideas,
pero no ser innovadora. Para que una idea se convierta en innovacin
es necesario hacerla realidad, cambiar los procesos de trabajo, lanzar
un nuevo producto al mercado antes que la competencia, llevar
nuestros productos al consumidor por nuevos canales y obtener los
beneficios de la idea.
Mito #2:
Innovacin es igual a mejora continua
En general, se habla de tres grados de innovacin: incremental, radical y transformacional.
20
Automvil
Mquina de
escribir
Ventas
Incremental
Un nuevo modelo
de automvil / Un
nuevo sistema de
frenado ABS vs
tambor
Vender en las
afueras de la
ciudad en vez de
en el centro / Incorporar nuevas
rutas de venta
Radical
La mquina de
escribir elctrica
Vender usando
distribuidores en
vez de vendedores propios
Transformacional
Vender a travs
de Internet o
medios electrnicos
Todos los grados de innovacin son importantes. Las empresas deben aspirar a crear una cultura en donde cada colaborador busque
pequeos problemas en su rea de trabajo, y se sienta motivado a
generar soluciones. Muchas veces las ideas ms simples son las que
producen los mejores resultados.
Las innovaciones radicales o transformacionales son ms difciles de
alcanzar. Sin embargo, la prctica nos ha enseado que son las que
tienen el potencial de traer las mayores ventajas competitivas a las
empresas.
Mito #3:
Innovacin es lanzar nuevos productos
Tradicionalmente, las empresas entienden la innovacin solamente
como el desarrollo de nuevos productos, pero esta visin limita el
alcance e impacto que se puede lograr.
En Innovare preferimos ver la innovacin de forma ms amplia y explorar los diferentes tipos que existen para beneficio de la empresa.
Ya profundizaremos en este tema ms adelante.
21
Mito #4:
Innovacin es igual a tecnologa
Cuando le contamos a la gente que trabajamos en innovacin,
por lo general la asocian con nuevas tecnologas: desarrollo de
software o innovacin tecnolgica. Esto no es correcto. Si bien la
innovacin tecnolgica es importante, no necesariamente debe
tomarse como sinnimo de tecnologas de informacin y comunicacin (TICs). Hay ideas muy simples que no requieren tecnologas informticas para su implementacin.
cIn
a
Innov
nidad
Oportu
ividad
Creat
in
Ejecuc
Nuevo
Valor
Esto significa que la innovacin se consigue al identificar una oportunidad, al generar ideas creativas para aprovecharla, y finalmente,
al implementar esas ideas para producir nuevo valor a la empresa.
El valor que produce una innovacin puede ser econmico o social.
Al valor econmico nosotros le llamamos la caja registradora. En
una empresa con fines de lucro, si una innovacin no hace sonar la
caja registradora, no merece llamarse innovacin.
22
La
oportunidad
La idea
creativa
Por qu
es nica y
difcil de
replicar?
Creacin de
valor
En el 2008 Rethink logr que un inversionista corporativo invirtiera US$1,5 millones en la empresa e introdujo
a SaviaGrapes en mercados como Estados Unidos, con
autorizacin de la FDA (Food and Drug Administration).
Otros pases lderes en la materia, como Israel y Nueva
Zelanda, estn muy interesados en esta innovacin.
23
24
La
oportunidad
La idea
creativa
24x7 Cultural innov al adaptar mquinas expendedoras de gaseosas para vender libros 24 horas al da, los
7 das a la semana, en las estaciones del metro. La mayora de los libros cuestan menos de US$2.30 e incluyen traducciones de Sherlock Holmes, Paulo Coelho,
cursos de Excel e incluso un diccionario de matemtica.
Por qu
es nica y
difcil de
replicar?
Creacin de
valor
Esta empresa vende alrededor de 10 mil libros mensuales a travs de ms de 40 mquinas de libros, ubicadas
en Sao Paulo y Rio de Janeiro, y est instalando ms
mquinas por todo Brasil.
Como se puede extraer de este ejemplo, la innovacin no necesariamente implica la creacin de un nuevo producto. En 24x7 Cultural,
el producto de la empresa era el mismo (libros), pero la empresa
25
26
Nuevas
formas de
producir
Nuevas
propuestas
de valor
Nuevas
formas de
entregar
Tipo de
innovacin
Lo que significa
Procesos
Tecnologas
Productos
Servicios
Marcas
Canales de
distribucin
Canales de
comunicacin
Ocasiones
de
consumo
27
Nuevos
clientes y
experiencias
Nuevos
modelos de
negocios
Segmentos
Experiencias
Modelos
de
negocios
Aliados
estratgicos
Toda empresa debe definir primero en cul tipo de innovacin enfocar sus esfuerzos. A medida que avancemos en el libro, daremos
ms detalles sobre cmo emplear esta clasificacin.
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Cules beneficios puede obtener mi empresa de
la innovacin?
Con el propsito de inspirarle a iniciar su viaje de la innovacin y ayudarle
a visualizar los beneficios que puede obtener con ella, analicemos el caso
de Natura, una de las empresas ms innovadoras de Amrica Latina.
Natura es un fabricante de origen brasileo, pionero en el sector de
los cosmticos, fragancias y productos de higiene personal, con operaciones en siete pases de Amrica Latina y en Francia.
Los lderes de esta empresa han hecho de la innovacin una de sus
prioridades estratgicas, tal como lo expresan en su visin de la innovacin:
29
30
As, Natura se transform en uno de los mayores inversionistas en investigacin y desarrollo de Brasil, contribuyendo a realizar innovaciones
muy rentables en el uso de recursos naturales, por nombrar un ejemplo.
La innovacin le ha permitido a Natura hacer crecer sus ventas durante
los ltimos cinco aos a una tasa anual de 73%, un crecimiento con el
que muchas empresas de la regin (y el mundo) apenas se atreven a soar.
A continuacin le mostramos algunos indicadores clave de la innovacin en Natura, donde destaca que el 67.2% de las ventas proviene de
productos lanzados en los ltimos dos aos6. Simplemente asombroso!
ndice de
innovacin (*)
Productos
lanzados
Inversin en
innovacin
(% de las ventas)
2007
2008
2009
2010
2011
2012
56.8%
68.8%
67.6%
65.7%
64.8%
67.2%
183
123
113
191
168
104
2.9%
2.8%
2.6%
2.8%
2.7%
2.5%
31
En resumen, una empresa que ha sistematizado la innovacin tendr mayores niveles de crecimiento y contar con una ventaja competitiva sobre sus rivales. Sus clientes sern ms leales, atraer gente
ms talentosa a la empresa, as como mejores proveedores y aliados
estratgicos con quienes hacer negocios. Tendr una cultura que
promueva la adaptacin constante al cambio, y la velocidad para
aprovechar las oportunidades.
Se atreve usted a iniciar el viaje de la innovacin en su empresa?
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Gerencia General
Necesidad de innovacin
Estimado jefe:
Debido a la presin que tenemos de: [seleccione la(s) que aplique(n)]
Hacer crecer nuestras ventas
Diferenciarnos de la competencia para mejorar nuestros mrgenes
Satisfacer a clientes ms demandantes y menos leales
Adaptarnos a cambios en el entorno y nuevas tecnologas
Transformar la lentitud y resistencia al cambio de nuestra cultura organizacional
Innovar de forma sistemtica, en vez de al chispazo
Reinventar nuestro modelo de negocios para poder sobrevivir
Nos va a ser muy difcil alcanzar nuestra meta de ventas para el ao 20XX y tendremos una brecha
de US$__________________
Por lo tanto, necesitamos hacer algo diferente, algo que no sea ms de lo mismo. Propongo iniciar
un programa de innovacin que nos permita: [seleccione la(s) que aplique(n)]
Hacer crecer las ventas
Diferenciar nuestros productos de la competencia
Mejorar los mrgenes y rentabilidad de la empresa
Aumentar la lealtad de nuestros clientes
Disminuir los costos para ser ms eficientes
Sobrevivir
Otro: _______________________________________________
Esto nos llevar a obtener los siguientes resultados: [agregue una meta]
Incremento de Ventas US$ __________________
Reduccin de Costos US$ __________________
Rentabilidad ______________%
Para lograrlo, debemos invertir en proyectos que nos permitan innovar en las siguientes reas: [seleccione la(s) que aplique (n)]
Nuevos procesos y tecnologas
Nuevos productos y servicios
Nuevas estrategias comerciales
Nuevos canales de distribucin y comunicacin
Nuevos segmentos u ocasiones de consumo
Nuevas estrategias competitivas o modelos de negocios
Atentamente,
Alguien que desea hacer nuestra empresa ms rentable y competitiva.
Adjunto: Captulo 1 del libro Adis a los mitos de la innovacin: Una gua prctica para innovar en
Amrica Latina
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Estrategia
Procesos
Mtricas
Estructura
Talento
Cultura
Implementacin
Captulo 2
Estrategia
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visin clara de
cmo la innovacin les ayudar a mejorar su ventaja competitiva.
Para que realmente sea efectiva, la innovacin debe alinearse con los
objetivos estratgicos de la organizacin. No se trata de innovar por
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Captulo 3
Procesos
As como las empresas tienen procesos para las ventas, las finanzas
y las compras, igualmente deben tener procesos para la innovacin.
El objetivo es reducir el tiempo que transcurre entre el momento en
que a alguien se le ocurre una buena idea, y cuando sta se implementa y comercializa para convertirse en dinero.
Tambin hay que dotar a la gente con herramientas prcticas para
que puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor de
las etapas bsicas del proceso de innovacin.
Si lo anterior le parece muy complicado, no se preocupe, que en el
captulo 3 le mostraremos paso a paso los procesos y herramientas
que utilizan las empresas de Amrica Latina para innovar.
Captulo 4
Mtricas
Hemos dicho que si al final del da la innovacin no hace sonar la caja
registradora, entonces no estamos innovando. Por eso es indispensable
definir mtricas que permitan evaluar si el proceso de innovacin est
dando resultados.
Existe una amplia variedad de mtricas a disposicin de las empresas; lo importante es que les brinden informacin relevante para
mejorar el desempeo de su programa de innovacin. Todo esto lo
35
Captulo 5
Estructura
Si la innovacin ha sido definida como una prioridad estratgica, es
indispensable crear una estructura la haga sostenible en el tiempo.
Esta estructura ser el puente para que las ideas no se pierdan y
entren al proceso de innovacin.
Debe existir alguien en la empresa que dedique un porcentaje de su
tiempo a coordinar la innovacin, as como lderes o guas en cada
rea que promuevan la generacin de ideas y ayuden a implementar
los proyectos. Sin esta estructura, ser muy difcil que la innovacin se
vuelva parte de la organizacin.
En el captulo 5, usted aprender cmo disear una estructura de
innovacin, y los roles que debe considerar. Tambin tendr acceso
a casos reales de empresas de Amrica Latina que se han organizado para apoyar sus esfuerzos de innovacin.
Captulo 6
Talento
Las empresas no innovan; innovan las personas. Por ello, es indispensable capacitar y desarrollar en el personal las competencias de
la creatividad y la innovacin.
En el captulo 6 discutiremos si los innovadores nacen o se hacen, y
qu puede hacer una persona para mejorar su capacidad de generar
ideas creativas que germinen en innovacin.
Captulo 7
Cultura
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovacin del
mundo, ste no funcionar si usted no desarrolla una cultura de
innovacin que lo apoye.
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Captulo 8
Implementacin
De acuerdo con nuestra experiencia, uno de los principales retos
de las empresas cuando inician el viaje de la innovacin es la
ejecucin. A pensar de tener muchas ideas, les cuesta hacerlas
realidad.
La mayora de los ejecutivos estn atrapados en el da a da, en las
reuniones, en contestar correos, y no tienen tiempo para dedicarle a
los proyectos de innovacin.
El captulo 8 le dar luz sobre el tema de la implementacin de
las ideas y algunos consejos para que esta etapa no se convierta en impedimento para hacer que la innovacin suceda en su
empresa.
Captulo 9
Tendencias de la innovacin
Desea saber ms? Se pregunta cul es el futuro de la innovacin?
Para las almas curiosas hemos preparado el captulo 9, con las tendencias ms relevantes en materia de innovacin y cmo se estn
empezando a manifestar en Amrica Latina.
37
ESTRATEGIA
Inicio del
Viaje
Captulo 1
Estrategia
Captulo 2
PROCESOS
PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos
Captulo 3
Ejecucin
Captulo 8
RESULTADOS
Mtricas
Captulo 4
Estructura
Captulo 5
Talento
Captulo 6
Cultura
Captulo 7
HABILITADORES DE INNOVACIN
Tendencias
Captulo 9
38
2.
3.
4.
5.
InnovacIn
Oportunidad
Creatividad
=
Nuevo Valor
Ejecucin
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Estrategia
Procesos
Mtricas
Estructura
Talento
Cultura
Implementacin
Gua para la accin
Haga un inventario de las innovaciones que su empresa ha realizado en los ltimos tres aos y clasifquelas en los 12 tipos de
innovaciones del arcoris de la innovacin. Luego pregntese,
estamos usando todos los colores del arcoris? Tenemos una
clara estrategia de innovacin?
Si su empresa no cuenta con un programa formal de innovacin, renase con el gerente y pregntele si la innovacin es una
prioridad para su empresa. Si no es una prioridad, discuta por
qu. Si es una prioridad, discutan qu van a hacer para iniciar
un programa de innovacin.
40
41
ESTRATEGIA
Cules elementos debe tener una
estrategia de innovacin?
Cmo saber en qu innovar y hacia dnde
enfocar los esfuerzos innovadores en una empresa?
43
ESTRATEGIA
Inicio del
Viaje
Captulo 1
Estrategia
Captulo 2
PROCESOS
PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos
Captulo 3
Ejecucin
Captulo 8
RESULTADOS
Mtricas
Captulo 4
Estructura
Captulo 5
Talento
Captulo 6
Cultura
Captulo 7
HABILITADORES DE INNOVACIN
Tendencias
Captulo 9
ESTRATEGIA DE INNOVACIN?
E
s comn encontrar empresas en Amrica Latina que inician programas de innovacin, pero cuando se les pregunta sobre su estrategia, resulta que no la tienen.
Carecen de una visin puntual y realista de cmo la innovacin les ayudar a crear una ventaja competitiva. Como resultado, la mayora de estos esfuerzos son vistos por el personal
como una moda pasajera y terminan convirtindose en el sabor del mes.
Preste atencin a lo que nos coment un colaborador de una
importante empresa de tecnologa que iniciaba su proceso de
innovacin:
44
Elemento
1.
Declaracin de la
importancia de la
innovacin para la
empresa
2.
Definicin operativa
de la innovacin
3.
Establecimiento
de una visin de
innovacin
4.
Definicin de
objetivos y metas de
la innovacin
5.
Establecimiento de los
focos de innovacin
6.
Definicin de las
campaas masivas
de ideas y equipos
multidisciplinarios
7.
Presupuesto de
innovacin
Pregunta
Objetivo
POR
QU
QU
HACIA
DNDE
CMO
DNDE
CUNTO
46
I.
47
Uno de los elementos a destacar en este ejemplo es que la empresa se fij una meta altamente retadora. Apunt a incrementar el
consumo per cpita de cemento a 350 kg al ao, cuando lo que se
estaba consumiendo en el pas era 250 kg. Muchas personas haban
pensado que la meta definida por la Gerencia General era imposible y que la nica forma de alcanzarla sera a travs de la innovacin. La declaracin estratgica se convirti en la piedra angular
para comunicar a los empleados por qu deban innovar.
II.
Al cliente le cuesta diferenciar entre productos y servicios de las diferentes empresas y el valor agregado que cada una ofrece. Esto hace
que sea necesario innovar para diferenciarse de los competidores.
III.
Veamos ahora el caso del Instituto Nacional de Biodiversidad (INBio), ubicado en Heredia, Costa Rica. El INBio es una organizacin
48
Preguntas relmpago:
Por qu razn va a iniciar su empresa un programa o
proceso de innovacin?
Piensa que en su empresa la innovacin es el sabor del
mes o una prioridad estratgica?
Comparten todas las personas en su organizacin el mismo
sentido de urgencia hacia la innovacin?
49
50
Nuevamente, nos remitimos a ejemplos reales de nuestra experiencia en consultora para ilustrar este punto.
I.
Mc Donalds Colombia tiene un programa de innovacin para que todos los colaboradores de la empresa aporten ideas, y define la innovacin de la siguiente manera7:
Innovar en McDonalds es
trabajar con motivacin,
proactividad e imaginacin para
generar experiencias de valor
que atraigan y encanten a
nuestros clientes internos y
externos.
La innovacin es la creacin o
modificacin de un producto y su
introduccin en un mercado.
Cada empresa debe definir la innovacin a su medida. Como se puede apreciar en la definicin de Mc Donaldss Colombia, la empresa no
7 Fuente: Katharsis, empresa consultora en innovacin ubicada en Colombia
(www.katharsis.com.co).
51
II.
Alimentos ProSalud es una empresa lder en la produccin y comercializacin de atn, sardina y productos del mar en Centroamrica
y el Caribe, que ha decidido sistematizar sus esfuerzos para innovar.
Define la innovacin as:
Otro aspecto a destacar es que la empresa ha definido varios principios base que deben cumplir sus ideas innovadoras, por ejemplo,
otorgar una ventaja competitiva a la empresa, dar valor a la marca,
o tener el potencial de elevar las expectativas del cliente.
Este elemento es clave, pues aunque la empresa ya haba innovado
en el pasado, la mayora de sus innovaciones fueron incrementales,
como agregar un nuevo ingrediente o sabor al atn (pejibaye, organo, ajo). O sea, nada verdaderamente radical. En este sentido, el
gerente general de la empresa quera que la definicin de innovacin
los retara a generar ideas que sorprendieran al consumidor.
Muchas empresas se lanzan a implementar programas de innovacin
y al ao se dan cuenta de que solo han recibido ideas incrementales
de parte de sus colaboradores. La definicin de innovacin no solo
ayuda a mejorar la calidad de las ideas, sino que tambin ayuda a evitar resentimientos de la gente cuando sus ideas son rechazadas. Ms
adelante abordaremos este tema con mayor detalle.
III.
Observe la definicin que sugiri una empresa del sector pblico con
la que trabajamos, la Compaa Nacional de Fuerza y Luz:
La innovacin es cualquier cambio que mejore significativamente el desempeo de los procesos de Generacin,
Distribucin y Comercializacin de la Energa Elctrica
en la CNFL y de Gestin de Recursos, el cual se puede
manifestar en un nuevo proceso, servicio o tecnologa
que le agregue valor a los clientes internos o externos.
Una idea nueva o un proyecto no sern considerados
como innovacin al menos que hayan sido implementados y producido beneficios a la CNFL.
Una innovacin tiene que cumplir con varios de los siguientes
principios gua:
53
Al tratarse de una institucin que se dedica a la generacin, distribucin y comercializacin de energa elctrica, el aspecto ms relevante de la definicin radica en excluir el desarrollo de nuevos productos
(su nico producto ya est inventado).
Por el contrario, enfoca sus esfuerzos en la innovacin de procesos.
Desde ese punto de vista, la sola definicin de innovacin empieza a
responder a la pregunta de dnde va a innovar la empresa y qu tipo
de ideas requiere para mejorar su ventaja competitiva.
Para terminar esta seccin, le sugerimos indicar en su definicin cul
es la diferencia que se har entre mejora continua e innovacin (ver
captulo 1). A pesar de que muchas empresas las consideran sinnimos, nosotros preferimos hacer una distincin clara para evitar
confusiones entre los colaboradores.
Preguntas relmpago:
Cul es la definicin de innovacin que utiliza su empresa?
La conocen todos los colaboradores?
Cmo inspira su definicin de innovacin a cuestionar el
status quo?
Ser la base de los esfuerzos de innovacin y proveer una direccin clara sobre cmo innovar la organizacin.
54
IMPORTANTE
No se debe confundir la visin de la innovacin con la visin
de la empresa. La primera se enfoca en cmo la innovacin
ayudar a la empresa a transformarse y alcanzar sus objetivos,
mientras que la segunda establece dnde se visualiza la
empresa en el futuro.
Lgicamente ambas deben estar alineadas, pero la visin de la
innovacin es mucho ms especfica.
Preste atencin a cmo una empresa de productos de consumo masivo de Centroamrica defini su visin de la innovacin:
Direccin
VISIN
Queremos ser
EXITOSAMENTE
innovadores
Enfoque en Crecimiento
La innovacin ser la herramienta que nos permitir crecer y se
evidenciar en los resultados econmicos que obtengamos.
Apasionar a los Clientes con Nuestras Marcas
La innovacin nos ayudar a diferenciarnos y a hacer que el
consumidor reconozca el valor nico que le entregamos con
nuestras soluciones alimenticias.
Desarrollar una Cultura de Innovacin
La innovacin ser la forma como trabajaremos y nos conduciremos en todas las reas de la empresa, ms all de los
productos, a travs de procesos para sistematizarla.
55
Pregunta relmpago:
Tiene su empresa una visin clara de adnde la va a llevar
la innovacin?
OBJETIVOS DE INNOVACIN
Fortalecer y mantener una cultura de innovacin en donde todo el personal la haga parte de su trabajo diario, y crear un espacio y estructura
para desarrollar el potencial de todas las personas para crear e innovar.
56
Preguntas relmpago:
Cules son los objetivos de innovacin de su empresa?
Los conocen todos los colaboradores?
Cuales metas concretas espera alcanzar su empresa como
resultado de los esfuerzos de innovacin?
Tipo de
innovacin
Lo que significa
Procesos
Tecnologas
Nuevas formas
de producir
57
Nuevas
propuestas
de valor
Nuevas formas
de entregar
Productos
Servicios
Marcas
Canales de
distribucin
Canales de
comunicacin
Ocasiones
de consumo
Segmentos
Experiencias
Modelos de
negocios
Aliados
estratgicos
Nuevos clientes
y experiencias
Nuevos modelos
de negocios
58
Las organizaciones deben decidir cules colores utilizar en su estrategia para cumplir con los objetivos de innovacin, y establecer
prioridades de innovacin en cada rea de negocios.
Aqu es donde entra en juego la matriz para definir la estrategia de
innovacin:
NUEVAS
FORMAS DE
PRODUCIR
Procesos
Tecnologas
NUEVAS
PROPUESTAS
DE VALOR
Productos
Servicios
Marcas
NUEVAS
FORMAS DE
ENTREGAR
Canales de
Distribucin
Canales de
Comunicacin
NUEVOS
CLIENTES Y
EXPERIENCIAS
Segmentos
Ocasiones
Experiencias
NUEVAS
MODELOS DE
NEGOCIOS
Estrategias
Alianzas
INNOVACIN
TRANSFORMACIONAL
Mercados
Categoras
Tecnologas
Productos
(nuevos)
INNOVACIN
RADICAL
Clientes
Tecnologas
Productos
(adyacentes)
INNOVACIN
INCREMENTAL
Clientes
Tecnologas
Productos
(existentes)
En las columnas de esta matriz ponemos los diferentes tipos de innovacin del arcoris de la innovacin, y en las filas indicamos el nivel
de innovacin que se desea en cada uno de ellos.
Refresquemos la memoria con los conceptos del captulo 1.
Innovacin incremental: Mejoras a los productos y servicios actuales de la empresa, hacia los mercados y clientes actuales, con las
capacidades actuales. Es decir, innovaciones en el core business de la
empresa. Por ejemplo, una extensin de lnea, una mejora en el sabor de un producto alimenticio, o hacer el empaque de un producto
ms amigable con el medio ambiente.
59
NUEVAS
PROPUESTAS
DE VALOR
Productos
Servicios
Marcas
NUEVAS
FORMAS DE
ENTREGAR
Canales de
Distribucin
Canales de
Comunicacin
NUEVOS
CLIENTES Y
EXPERIENCIAS
Segmentos
Ocasiones
Experiencias
NUEVAS
MODELOS DE
NEGOCIOS
Estrategias
Alianzas
INNOVACIN
TRANSFORMACIONAL
Mercados
Categoras
Tecnologas
Productos
(nuevos)
Restaurante
COMIDAS RPIDAS
INNOVACIN
RADICAL
Clientes
Tecnologas
Productos
(adyacentes)
INNOVACIN
INCREMENTAL
Clientes
Tecnologas
Productos
(existentes)
60
NUEVAS
PROPUESTAS
DE VALOR
Productos
Servicios
Marcas
NUEVAS
FORMAS DE
ENTREGAR
Canales de
Distribucin
Canales de
Comunicacin
NUEVAS
MODELOS DE
NEGOCIOS
Estrategias
Alianzas
Corporativa
INNOVACIN
TRANSFORMACIONAL
Mercados
Categoras
Tecnologas
Productos
(nuevos)
NUEVOS
CLIENTES Y
EXPERIENCIAS
Segmentos
Ocasiones
Experiencias
RMX
INNOVACIN
RADICAL
Clientes
Tecnologas
Productos
(adyacentes)
CEMENTO
INNOVACIN
INCREMENTAL
Clientes
Tecnologas
Productos
(existentes)
61
Las empresas tambin pueden usar esta matriz para definir su estrategia de innovacin a nivel de cada una de las marcas de su portafolio de productos.
De acuerdo con fuentes especializadas8, un portafolio de innovacin balanceado buscar concentrar un 70% de los recursos en innovaciones incrementales, un 20% en innovaciones radicales y un
10% en innovaciones transformacionales. Algunas empresas con
las que hemos trabajado en el sector de software y tecnologa, por
ejemplo, en donde el nivel de cambio y la necesidad de innovacin
son mayores, le han apostado a portafolios que son 45% innovacin incremental, 40% innovacin radical y 15% innovacin transformacional. Como vemos, el balance de portafolio depender de
la industria en la que su empresa se encuentre y del nivel de intensidad de innovacin que tengan la competencia.
8 Bansi Nagji y Geoff Tuff, Balancing your Innovation Portfolio. Harvard Business
Review. Mayo 2012.
62
Preguntas relmpago:
Tiene su empresa una estrategia clara de innovacin?
Ha decidido en cules colores del arcoris de la innovacin
desea innovar?
Ha definido cules van a ser los focos o prioridades de
innovacin para este ao?
63
Perspectiva
de procesos internos
Perspectiva
DEL CLIENTE
Perspectiva
Financiera
Premium de
Innovacin
Crecimiento de
fuentes nuevas y
actuales y
cross-selling
10% de las
utilidades en 2013
Premium de
Innovacin
el banco a utilizar
Primeros en
el Mercado
Nuevos
Modelos de
Negocios
Servicios
Diferentes
Nuevos
Productos
y Servicios
Productos
Adecuados
Nuevos
Mercados o
Canales
Servicio al
Cliente
Nuevas
Experiencias
Nuevas
Alianzas
Estratgicas
Confianza
Nuevos
Procesos y
Tecnologas
Proyectos de Innovacin
Portafolio de Experimentos
Portafolio de Ideas (Fbrica de Ideas)
Perspectiva
de aprendizaje y
conocimiento
Desarrollo de
Lderes de
Innovacin
Equipos
Inter-funcionales
Colaborativos
Crear una
Cultura de
Innovacin
Desde el punto de vista del proceso de innovacin, el banco ha decidido enfocar sus esfuerzos en crear nuevos modelos de negocios,
desarrollar nuevos productos y servicios, buscar nuevos mercados o
canales de distribucin, innovar en nuevas experiencias, alianzas estratgicas innovadoras e innovar en nuevos procesos o tecnologas.
Podr notar que estas elecciones surgen a partir del arcoris de la
innovacin.
El logro de dichos focos depende de un proceso que empieza por la
bsqueda de oportunidades de innovacin para producir un portafolio de ideas, lo que ha llamado la fbrica de ideas. Luego,
planea convertir algunas de esas ideas en experimentos estratgicos
de innovacin, con el fin de reducir el riesgo antes de lanzarlos al
mercado, y finalmente transformarlos en proyectos de innovacin.
64
Tal y como se aprecia en la perspectiva inferior (aprendizaje y crecimiento), el banco tiene muy claro que para alcanzar estos objetivos
requiere desarrollar en su gente las competencias y habilidades de
la innovacin, desarrollar a los lderes de innovacin, crear equipos multifuncionales colaborativos y crear una cultura que permee
a toda la organizacin.
En
trminos
generales,
el Cuadro
de Mando
Integral resume de forma grfica y sencilla
Pregunta
relmpago:
la forma en que el banco proyecta alinear todos sus esfuerzos de
Tiene su empresa una forma visual de comunicar cmo
innovacin.
est integrando todos sus esfuerzos de innovacin?
Estrategia de
INNOVACIN
Equipos
MULTI
DISCIPLINARIOS
Campaas Masivas
DE IDEAS
65
Queremos ideas para reducir en un 50% los tiempos de proceso de aprobacin de crditos personales.
Queremos ideas para reducir los costos de materias primas en un 15%.
Queremos ideas de una nueva tecnologa que nos permita reducir en un 20%
los costos de procesamiento de datos.
66
IMPORTANTE
Hemos comparado la productividad de las campaas que piden ideas
sueltas a los colaboradores durante todo el ao, sin ningn foco
aparente, con la productividad de campaas que se enfocan en retos
especficos de innovacin, durante periodos determinados.
Para dos empresas de alrededor de 500 colaboradores, la empresa que
hizo campaas sin foco recibi cerca de 200 ideas al ao, mientras que
la otra hizo tres campaas enfocadas, una en febrero, otra en julio y
otra en noviembre. La segunda obtuvo un promedio de 150 ideas por
campaa, es decir, 450 ideas por ao y de mayor calidad.
Estos nmeros reflejan el poder de enfocar los esfuerzos de innovacin y
definir un lmite de tiempo para las campaas.
Resumiendo: una campaa masiva de ideas debe tener un enfoque claro, la audiencia que podra participar, el periodo durante el cual va a
estar abierta y la fecha lmite para recibir ideas. La audiencia de cada
campaa puede variar dependiendo de los objetivos de la misma, desde
incluir a todos los colaboradores de la empresa, a un departamento o
incluso a personas fuera de la empresa, como clientes o proveedores.
68
Equipos multidisciplinarios
Para ciertos focos de innovacin, como nuevos productos, nuevos
modelos de negocios, o proyectos estratgicos, hemos encontrado
que resulta ms efectivo generar ideas a travs de equipos pequeos
y multidiscipinarios de colaboradores (6 a 8 personas). Estos equipos
debern trabajar en el foco utilizando metodologas de innovacin
especficas para el reto que se plantea.
El siguiente grfico resume la forma como recomendamos transformar la estrategia y focos de innovacin en campaas masivas de
ideas y/o equipos multidisciplinarios, que permitan llenar de ideas
su proceso de innovacin.
CAPTURA DE
IDEAS
IDEAS
ESTRATEGIA
DE INNOVACIN
Campaas
Masivas
de Ideas
EqUIPOS
Multidisciplinarios
69
Objetivo
Todo el personal
Audiencia o
equipo
Concurso abierto
Concurso abierto
Metodologa
1-Enero
1-Julio
1-Mayo
Fecha
de inicio
31-Diciembre
31-Julio
31-Mayo
Fecha de
finalizacin
Mejorar la satisfaccin
del cliente de 80% a 90%
Todo el personal
Concurso abierto
Iniciativa
Todo el personal
Apoyar la cultura de
innovacin
Ver nuevas tecnologas
que hay en el mercado
para diferenciar a la
empresa
Equipo de
Mercadeo
Todos los
proveedores
TRIZ
(Pensamiento
Inventivo
Sistemtico)
Con el apoyo
de empresa de
consultora externa
Concurso abierto
1-Junio
1-Marzo
1-Julio
1-Julio
1-Julio
31-Julio
Equipo multi
disciplinario con
gente de TI
Equipos Multidisciplinarios
70
Pregunta relmpago:
Tiene claro su empresa en cules campaas masivas de
ideas y equipos multidisciplinarios va a enfocar sus esfuerzos
el prximo ao?
7. Presupuesto de innovacin
Una estrategia de innovacin necesita, obligatoriamente, un presupuesto de innovacin. En trmino ms latinos, no se puede hacer
chocolate sin cacao.
Si planeamos estimular la generacin de ideas en todo el personal,
debemos estar conscientes de que los proyectos de innovacin que se
generen a partir de esas iniciativas, van a demandar recursos. Uno de
esos recursos es tambin el ms valioso, refirindonos, por supuesto,
al tiempo requerido por el personal para desarrollar los proyectos.
Cuando la empresa no cuenta con un presupuesto de innovacin,
las nuevas ideas debern esperarse al siguiente ciclo de planificacin
anual del presupuesto de la empresa, lo cual podra ser excesivo en
la mayora de los casos. Hemos visto con tristeza cmo muchas ideas
con el potencial de darle una ventaja competitiva a la empresa, fallan en salir al mercado por falta de presupuesto, y la competencia
no tarda mucho tiempo en descubrirlas y usarlas a su favor.
Lo ms importante es hacerle ver al equipo directivo que la innovacin no es un gasto. Por el contrario, tiene que ser concebida como
una inversin, cuya buena implementacin representa un retorno significativo para la organizacin. Para analizar el impacto de las innovaciones existe una serie de mtricas que veremos ms adelante en
el captulo 4, el cual hemos reservado exclusivamente para ese tema.
En Amrica Latina hemos topado con todo tipo de formas de manejar el presupuesto de innovacin. Algunas empresas optan por definir un presupuesto especfico para los proyectos de innovacin; otras
afirman que una vez que surjan los proyectos, si son rentables, el
dinero va a salir del mismo presupuesto de cada una de las unidades
de negocio o departamentos.
71
En este sentido, muchas prefieren que los proyectos de innovacin sigan el mismo camino de cualquier otro proyecto de la empresa para
solicitar recursos, ya sea a travs de un CAPEX (Capital Expenditure)9
u otros canales.
Pregunta relmpago:
Ha definido su empresa un presupuesto de tiempo y dinero
que va a invertir en la innovacin?
Elementos de
un presupuesto
de innovacin
Detalle
72
Presupuesto
para fortalecer
la cultura de
innovacin
Presupuesto de
herramientas
para apoyar la
innovacin
Presupuesto
para invertir en
proyectos de
innovacin
Presupuesto
de la estructura
para apoyar la
innovacin
Imprevistos
73
Objetivo
Qu?
1. Declaracin de la importancia
de la innovacin para la empresa
Cmo?
5. Establecimiento de los focos
de innovacin
Dnde? Cundo?
6. Definicin de las campaas
masivas de ideas y equipos multidisciplinarios
Con qu?
7. Presupuesto de innovacin
74
Rena al equipo gerencial de su empresa o departamento y defina por qu deberan iniciar un programa de innovacin.
Trabaje con su equipo en definir una estrategia y focos de innovacin siguiendo los lineamientos sugeridos en este captulo.
75
76
PROCESO
Cul es el proceso que se debe
seguir para innovar?
Cules herramientas y metodologas pueden
utilizarse durante el proceso de innovacin?
77
ESTRATEGIA
Inicio del
Viaje
Captulo 1
Estrategia
Captulo 2
PROCESOS
PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos
Captulo 3
Ejecucin
Captulo 8
RESULTADOS
Mtricas
Captulo 4
Estructura
Captulo 5
Talento
Captulo 6
Cultura
Captulo 7
HABILITADORES DE INNOVACIN
Tendencias
Captulo 9
n Amrica Latina es comn que las empresas logren innovar, en
mayor o menor grado, sin necesidad de contar con procesos
formales. A esta forma de innovar la llamamos el chispazo, en
donde una persona identifica una idea interesante y lucha contra viento
y marea para obtener recursos, derribar obstculos e implementarla.
Son verdaderos hroes de la innovacin, que se ven forzados a
crear su propio proceso para cada idea. Aunque esto puede funcionar para algunas organizaciones, crear procesos individuales de
innovacin desperdicia muchos recursos e incrementa el tiempo
desde que se tiene la idea hasta que se lanza al mercado (nuevos
productos o negocios), o se implementa en la organizacin (nuevos
procesos).
Nos cuesta imaginar una empresa en donde cada persona o departamento sea libre de inventar su propio proceso para emitir una orden de
compra, o para llevar la contabilidad. Bajo esa lgica, si existen procesos
formales para las funciones de ventas, finanzas, compras y recursos humanos, tambin debe existir un proceso para la innovacin.
Tome en cuenta que la falta de procesos formales de innovacin hace que:
78
La innovacin no sea repetible: La gente no conoce los pasos necesarios para desarrollar un proyecto de innovacin de forma exitosa.
Menores errores, desperdicio y retrabajo en los proyectos de innovacin (y su correspondiente reduccin de costos)
79
PROCESO DE INNOVACIN
+
-
Identificar
Oportunidades
de Innovacin
Generar
Ideas
Creativas
Evaluar
las Ideas
Desarrollar el
Proyecto de
Innovacin
Lanzar y
Comunicar la
Innovacin
10 Ernst & Young, Eleven Risks for Global Consumer Products Companies 2011.
Se define que un producto fracasa cuando no alcanza los beneficios estimados en
el caso de negocio desarrollado previo a su lanzamiento.
80
ETAPA #1
Identificar oportunidades de innovacin
Para que la innovacin sea verdaderamente exitosa, debe estar basada en una oportunidad que exista en el mercado, y alinearse con
la estrategia empresarial. Estas oportunidades suelen aparecer en la
interseccin entre las necesidades del cliente, las tendencias del mercado y las capacidades de la empresa.
ETAPA #2
Generar ideas creativas
Una vez que se ha identificado una oportunidad de innovacin, se
deben generar ideas creativas para aprovecharla. Las ideas creativas
pueden venir de cuestionar cmo hacemos las cosas, de inspirarnos
en empresas de otras industrias que resolvieron problemas similares,
o simplemente de ver el reto desde una perspectiva diferente. Existen
muchas metodologas para apoyar la generacin de ideas creativas;
ms adelante analizaremos algunas.
ETAPA #3
Evaluar las ideas
Como los recursos de la empresa tienden a ser escasos, no hay tiempo
ni dinero que alcance para implementar todas las ideas que se generan.
Por esta razn, las ideas deben evaluarse para seleccionar las que tengan
mejores probabilidades de producir valor. Generalmente, las ideas se
evalan a travs del desarrollo de un caso de negocios, y aquellas seleccionadas para implementarse se convierten en proyectos de innovacin.
ETAPA #4
Desarrollar el proyecto de innovacin
En esta etapa se transforman las ideas en productos y servicios, comnmente a travs de prototipos. Los prototipos han demostrado
ser muy tiles para probar y validar los nuevos conceptos con los
clientes o usuarios en pequea escala, a bajo costo y bajo riesgo para
la empresa, antes de lanzarlos al mercado.
81
ETAPA #5
Lanzar y comunicar la innovacin
Una vez que una idea ha sido desarrollada, es necesario lanzarla al
mercado, comunicarla y comercializarla (innovacin para el cliente
final), o realizar los cambios en los procesos internos de la empresa
(innovacin de procesos). Durante esta etapa se miden los
, para evaluar si verdaderamente la innovacin agreg valor a la empresa, y se capturan las lecciones aprendidas del proyecto.
Este proceso aplica tanto para innovaciones de nuevos productos, servicios o negocios, que estn orientadas a satisfacer el cliente externo de la
empresa, como para innovaciones de procesos, orientadas a lo interno.
El nfasis que le daremos en este captulo ser hacia un proceso para innovaciones que tienen un impacto sobre los clientes externos de la empresa,
sean estos sus clientes directos (canales de distribucin) o el consumidor final.
PUERTA 1
Identificar
Oportunidades
de Innovacin
PUERTA 2
Generar
Ideas
Creativas
PUERTA 3
Desarrollar el
Proyecto de
Innovacin
82
Lanzar y
Comunicar la
Innovacin
83
Durante el resto del captulo lo llevaremos en un viaje tras bambalinas de un proceso tpico de innovacin, y cmo este va pasando
por cada una de las etapas.
Tambin mencionaremos algunas de las herramientas que utilizan
las empresas latinas, para que usted obtenga una dosis de inspiracin
sobre cmo aplicarlo en su empresa.
84
InnovacIn
Oportunidad
Creatividad
=
Nuevo Valor
Ejecucin
85
86
Anlisis de tendencias
Anlisis de patentes
87
El insight que pudimos extraer fue que a las mujeres de ese pas les
gusta tomar ron, pero voltean la botella porque les incomoda que
otra gente las califique de borrachas. Este fue un descubrimiento
muy valioso para identificar la oportunidad de innovacin que tena
la empresa en este segmento de mercado, y difcilmente hubiera sido
posible detectarlo en entrevistas, grupos focales fuera del contexto
real, o leyendo un reporte de investigacin de mercados de 50 pginas en la oficina.
En otra ocasin, durante un proyecto de innovacin en la banca,
nuestro cliente deseaba entender las necesidades de los pequeos
comercios de venta al detalle (pulperas, abastecedores y mini-super-
88
Tras pasar varios das viviendo en sus zapatos, descubrimos el siguiente insight, descrito por los propios comerciantes:
89
En la imagen vemos una de las sesiones donde los expertos compartieron sus diferentes perspectivas. Gracias a la iniciativa, la empresa fue capaz de ampliar su campo de visin, para identificar una
oportunidad que le permiti lanzar al mercado una nueva familia de
alimentos en una categora donde no tena presencia.
Recomendamos compartir los estudios de las necesidades de los
clientes y las tendencias del mercado con el resto de la organizacin,
90
para que muchas personas sean capaces de descubrir nuevas oportunidades de innovacin.
91
InnovacIn
Oportunidad
Creatividad
=
Nuevo Valor
Ejecucin
92
No se planifican adecuadamente.
93
2.
3.
94
Existen muchas metodologas de creatividad que su equipo de innovacin puede utilizar durante la sesin. Lo ms importante es que sean
seleccionadas de acuerdo con el reto creativo que usted desea resolver,
que el facilitador tenga muchas horas vuelo en el uso de las herramientas, y que se prepare la mente de los participantes antes de utilizarlas.
95
Algunos ejemplos de metodologas empleadas en empresas en Amrica Latina para generar ideas creativas son:
96
Busca de
Oportunidades
Divergencia
Generacin
de Ideas
Convergencia
Divergencia
Convergencia
97
1. Alineamiento Estratgico
Criterios de
Evaluacin
Muy riesgoso
Bajo
Alineacin Baja
Bajo
Daa el posicionamiento de
la marca
Poca factibilidad de
implementar este proyecto
con xito
ROJO
(1 Punto)
Medianamente riesgoso
Medio
Alineacin Media
Moderada dificultad de
replicar por la competencia
Medio
Soporta el posicionamiento
actual de la marca
Moderada factibilidad de
implementar este proyecto
con xito
AMARILLO
(2 Puntos)
Poco riesgoso
Alto
Alineacin Alta
Alto
Expande el potencial de la
marca
Alta factibilidad de
implementar este proyecto
con xito
VERDE
(3 Puntos)
98
EVALUACIN #2
IDEAS
PROYECTOS
Inversin aumenta
El # de ideas disminuye
99
Evaluacin #2
Objetivo:
Qu
involucra:
Quin la usa:
Usar cuando:
100
Estos son algunos de los elementos bsicos que debe incluir un caso
de negocios presentado en la evaluacin #2:
Resumen
Ejecutivo
Necesidad
del cliente
Propuesta
de valor
Concepto
de negocios
detallado
Modelo de
negocios
tamao del
mercado y
retorno
finaciero
Incertidumbres y
riesgos claves
plan de accin
101
Tamao de Mercado y Retorno Financiero: Describe el potencial de mercado que existe y el retorno financiero que obtendr la
empresa, considerando las inversiones que requiere el proyecto y los
beneficios que generar.
Incertidumbres y Riesgos Clave: Describe las principales incertidumbres, riesgos e hiptesis en las que se basa el xito del proyecto,
y un plan para mitigar los riesgos en caso que ocurran.
Plan de Accin: Describe los prximos pasos requeridos para implementar el proyecto, incluyendo un cronograma detallado con las
actividades y los responsables correspondientes.
No podemos enfatizar suficiente en la importancia de vender las
ideas durante del proceso de innovacin. Usted puede tener la mejor
idea, pero si no se la vende a las personas que autorizan los recursos
para hacerla realidad, nada va a suceder. El caso de negocios es el
principal apoyo con el que contar el equipo de innovacin para
vender la idea dentro de la empresa.
El dilema de estimar las ventas de
algo que nunca se ha vendido
Generalmente, las personas encargadas de estimar las ventas de
un nuevo producto o un nuevo negocio son las que trabajan en los
departamentos comerciales o de ventas. Sin embargo, nos llama la
atencin que estas personas tienden a hacer primero un estimado
inicial de ventas, y luego, cuando se lo deben presentar a la alta gerencia, lo bajan.
Por ejemplo, el equipo comercial puede estimar que las ventas para
un nuevo producto sern de US$1,000,000. Llegado el momento de
presentar el proyecto a la alta gerencia, lo bajan a US$250,000. La
razn, segn nos dicen, es que si ponen en el plan de negocios que
van a vender US$1,000,000 del nuevo producto, la Gerencia General
incluir esta cifra en sus metas de ventas y ellos prefieren no comprometerse para no poner en peligro su bono anual.
Por otro lado, la alta gerencia, cuando ve la cifra de US$250,000
piensa que el negocio no es atractivo. Si pudiramos vender al me-
102
InnovacIn
Oportunidad
Creatividad
=
Nuevo Valor
Ejecucin
103
Por ejemplo, en una empresa de alimentos masivos se necesitan conocimientos de empaques, procesos de manufactura e ingredientes,
mientras que en un banco, el desarrollo de nuevos productos requiere, por lo general, de una gran participacin del departamento
de tecnologa de informacin y el cumplimiento de las regulaciones
financieras que exija cada pas.
Durante el desarrollo del proyecto recomendamos crear prototipos
y/o experimentos que permitan hacer visibles las ideas, y probarlas en
pequea escala para evaluar si los clientes o los usuarios las aceptan.
Los prototipos conllevan una gran importancia, ya que le permitirn hacer sus ideas ms reales, en cualquier etapa del proceso de
innovacin, de manera que puedan ser experimentadas, evaluadas,
mejoradas o reconsideradas.
Otros beneficios de los prototipos son:
Ahorran tiempo.
104
105
106
Existen ciertas metodologas avanzadas, no necesariamente relacionadas con una etapa especfica del proceso de innovacin, que las
empresas pueden utilizar para complementar su caja de herramientas. Entre ellas destacan:
107
Recomendaciones finales
El proceso de innovacin es muy similar a otros procesos de negocios dentro de su empresa. Debe existir una clara definicin del
trabajo, las entradas, las salidas, quin hace qu en cada etapa y
una cuidadosa definicin del flujo de trabajo, de manera que los
equipos entiendan los resultados que deben producir para cada
actividad.
Se recomienda que un equipo centralizado sea el responsable
de crear y administrar el proceso de innovacin. Ese equipo
tambin se encarga de facilitar las herramientas para cualquier persona o equipo que est liderando un proyecto de innovacin.
108
109
110
Implemente un plan para pilotear su nuevo proceso de innovacin, de manera que le permita obtener una victoria rpida
y convencer a la organizacin de que s es posible innovar de
forma sistemtica.
111
108
112
AA DD II SS AA LL OO SS M
M II TT OO SS DD EE LL AA II NN NN OO VV AA CC II NN
Estructura
Por qu es necesaria una estructura para
apoyar la innovacin?
Cul estructura debe implementar una empresa para apoyar la innovacin?
Es necesario nombrar a un Gerente de
Innovacin?
Cules otros roles son importantes dentro
de la estructura?
10
113
ESTRATEGIA
Inicio del
Viaje
Captulo 1
Estrategia
Captulo 2
PROCESOS
PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos
Captulo 3
Ejecucin
Captulo 8
RESULTADOS
Mtricas
Captulo 4
Estructura
Captulo 5
Talento
Captulo 6
Cultura
Captulo 7
HABILITADORES DE INNOVACIN
Tendencias
Captulo 9
Cmo se mide lA
innovacin en la empresa?
iempre que los ejecutivos de una empresa nos aseguran tener un
programa de innovacin muy robusto y completo, lo primero
que les pedimos es que nos muestren las mtricas de innovacin. La
ma que en Amrica Latina existe un gran desconocimiento sobre
cmo medir la innovacin.
114
115
Mtricas de entrada
Las mtricas de entrada representan indicadores de esfuerzo o de
insumos que alimentan al proceso de innovacin.
innovacin demore mucho tiempo en generar resultados tangibles
-
116
AA DD II SS AA LL OO SS M
M II TT OO SS DD EE LL AA II NN NN OO VV AA CC II NN
necesidades
innovacin
11
117
M II TT OO SS DD EE LL AA II NN NN OO VV AA CC II NN
AA DD II SS AA LL OO SS M
Mtricas de proceso
Las mtricas de proceso nos permiten evaluar lo que sucede dentro
de su sistema de innovacin. Miden la capacidad que tiene la empresa en convertir las ideas en dinero, desde que se conceptualiza
una idea hasta que se ejecuta.
Estas mtricas responden directamente al tipo de industria. Algunas industrias se mueven del cuaderno de bocetos a las pruebas de producto en cuestin de semanas, mientras que otras
requieren aos de trabajo cientfico para crear un prototipo significativo.
Nosotros recomendamos las siguientes mtricas de proceso:
Nivel de participacin del personal en el programa de innovacin (personas que se involucran en generar, evaluar o implementar ideas como porcentaje del total de colaboradores
de la empresa)
Tiempo promedio de evaluacin de la ideas (desde que son presentadas hasta que son aprobadas para implementarse)
Porcentaje de ideas o proyectos aprobados en cada etapa del
proceso de innovacin
Tasa de implementacin del total de ideas que ingresan al sistema (porcentaje de ideas que se implementa del total recibido)
Das necesarios para desarrollar un prototipo
118
11
Mtricas de salida
Las mtricas de salida miden los resultados tangibles del proceso de innovacin y su impacto en el estado de resultados de la
empresa. Debido a que la innovacin debe verse como una inversin, es muy importante saber cul es el retorno que est produciendo la misma.
A continuacin le mostramos algunas mtricas de salida que hemos
visto o recomendado en empresas latinoamericanas:
Cantidad de nuevos productos o servicios lanzados al mercado
por ao
Porcentaje de las ventas anuales que proviene de nuevos
tres aos)
Nivel de satisfaccin del cliente
Porcentaje de participacin de mercado o market share
ROI (Retorno sobre la Inversin) por idea implementada
ROI (Retorno sobre la Inversin) del programa de innovacin
total (considerando todas las inversiones y retornos)
Porcentaje de proyectos exitosos (proyectos que alcanzaron o superaron las expectativas de ventas o ahorros)
119
A! "D#I $ %
S A& ! L& O' (S %M &I T) #O S* (D%E &L "A + I&N' N! &O #V A, , C( I-! N. # $ ,
Recomendamos utilizar una plantilla en donde se registre el estado actual de cada mtrica utilizada por la empresa, junto con
su respectiva meta y plazo para alcanzarla, similar a esta:
Meta
Plazo
Proceso
Salida
MTRICA
Entrada
Base
(Estado
Actual)
!!1
120
Proceso
Salida
MTRICA
Entrada
A! "D#I $ %
S A& ! L& O' (S %M &I T) #O S* (D%E &L "A + I&N' N! &O #V A, , C( I-! N. # $ ,
Base
(Estado
Actual)
Meta
Plazo
Nmero de
empleados
capacitados en
innovacin
25%
100% de los
empleados
capacitados
2 aos
Tiempo empleado
de los directores
en actividades de
innovacin
5%
15%
medido por
cuatrimestre
2 aos
Nmero de clientes
entrevistados
500 por
ao
80 por mes
1 ao
Nivel de
participacin en el
programa de ideas
20%
40%
medido por
cuatrimestre
1 ao
US$500,000 US$2,000,000
3 aos
5 semanas
3 semanas
6 meses
Nmero de
nuevos productos
o servicios
desarrollados
10
20, a partir
de 2012
1 ao
Porcentaje de ventas
proveniente de
nuestros productos
5%
10%
2 aos
Satisfaccin del
cliente
83%
90%
1 ao
!!2
121
A! "D#I $ %
S A& ! L& O' (S %M &I T) #O S* (D%E &L "A + I&N' N! &O #V A, , C( I-! N. # $ ,
Proceso
Salida
MTRICA
Entrada
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
% de
empleados
capcitados en
innovacin
25%
50%
75%
100%
100%
Total de ideas
por ao
141
286
433
583
736
Nmero de ideas
por empleado
por ao
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
Ideas
implementadas
por ao
17
37
Tasa de
implementacin
2%
3%
4%
5%
5%
por idea
implementada
US$2,500
!!#
122
RESULTADOS
BENCHMARKS
2009
2010
2011*
Ideas ingresadas
76
173
147
Ideas implementadas
19
26
0.21
0.47
0.40
1.31%
10.98%
17.68%
Tipo de idea
Estrellas
Manzanas
Pelotas
Huevos
TOTAL
87
163
86
49
22%
42%
22%
12%
385
!!$
123
EVALUACIN DE IDEAS
El uso de una clasificacin grfica (iconogrfica) le ayuda a la
gente a entender cmo fue clasificada su idea
IDEAS HUESO
factibilidad.
IDEAS PELOTA
Para rebotar, valiosa, innovadora pero de
factibilidad dudosa.
IDEAS MANZANA
IDEAS ESTRELLA
Factibles, de valor mediano o alta innovacin,
Pregunta relmpago:
Tiene su empresa alguna mtrica para medir la calidad de
las ideas que produce el personal?
124
A! "D#I $ %
S A& ! L& O' (S %M &I T) #O S* (D%E &L "A + I&N' N! &O #V A, , C( I-! N. # $ ,
En la siguiente tabla le invitamos a conocer las mtricas de innovacin para tres diferentes empresas de diverso tamao e industria.
Benchmarking de Innovacin
Datos
Datos2
DATOS
DATOS
BENCHMARKING DE INNOVACIN
1
2
Grande
Mediana
Tamao de empresa(grande/mediana/
Grande Mediana
pequea)
Cantidad total de colaboradores
4,363
800
Cantidad total
colaboradores
4,363
800
de de
colaboradores
que
participande
encolaboradores
programa de innova4,363
Cantidad
que
participan en programa de innovacin
4,363
(valor
absoluto)
Cantidad
de colaboradores que
participande
encolaboradores
programa de innova100%
Cantidad
que
participan en programa de innovacin
100%
(valor
porcentual)
Cantidad de aos de contar con
2
Cantidad de aos de contar con un
racin desistemtico
ideas
proceso
de generacin de
2
ideas
Posee software para ingreso de
ideas software para ingreso de ideas
Posee
S
Posee
programa
de
capacitacin
Posee programa de capacitacin
S
e-learning
e-learning
Datos3
DATOS
3
Grande
Grande
1,991
1,991
110
110
736
736
14%
14%
37%
37%
1.5
1.5
4
4
No
No
NoNo
Posee comit
comit de
de evaluacin
evaluacin de
de ideas
ideas
Posee
Posee programa
programa formal
formal de genePosee
No
No
de generacin de cultura y
a la innovacin a la innovacin
reconocimiento
!-!
125
M II TT OO SS DD EE LL AA II NN NN OO VV AA CC II NN
AA DD II SS AA LL OO SS M
DATOS
DATOS
Benchmarking deDE
Innovacin
Datos2
BENCHMARKING
INNOVACIN Datos
1
2
Porcentaje de utilidades de la emPorcentaje de utilidades de la
presa generada por el programa
2.50%
2%
empresa generada por el programa
2.50%
2%
de
innovacin
2010
de innovacin 2010
Cantidad de campaas de ideas
Cantidad de campaas de ideas
realizadas en 2010
Total de
de campaas
campaas de
de ideas
ideas realiTotal
realizadas desde que inici el
ma de innovacin
programa
de innovacin
Lo
Lo determinan
al cierre
determinan
aodel
aldel
cierre
ao
10
10
5
5
3 3
1010
66
DATOS
Datos3
3
53%
53%
Experiencia
Experiencia
de marca,
de marca, Aumento de
innovacin
Aumentode
de
en innovacin
producto,
volumen
en producto, volumen
ventas de
eficiencias
ventas
ahorros
en y
procesos
ahorros en
procesos
54
54
186
186
159
159
24
24
3030
230
230
107
107
25
25
20%
20%
22%
22%
1126
M II TT OO SS DD EE LL AA II NN NN OO VV AA CC II NN
AA DD II SS AA LL OO SS M
implementadas. De forma habitual, el ndice de efectividad de ejecucin de los proyectos de innovacin que hemos visto en las empresas
ideas aprobadas para implementarse como proyectos de innovacin,
slo ese porcentaje se implementa en la prctica.
Lo anterior coincide con nuestra visin y experiencia de que en los
camente generar ideas, sino implementarlas. Hacerlas realidad.
De ah que todo el captulo 8 est dedicado a ese tema.
Una idea que no es seleccionada ni implementada no necesaria-
Una idea que no es seleccionada ni implementada no necesariamente es una idea mala, sino un reflejo del propio sistema de
evaluacin.
Haciendo
una analoga
con elcondiciones.
sistema de inspeccin de un promiles de productos
en buenas
ducto, si los aparatos de medicin estn fuera de calibracin, los
criterios entre los diferentes inspectores no estn homologados,
el mtodo de inspeccin no es estndar, podemos estar rechazando
de productos en buenas condiciones.
jormiles
del ao.
Ha sucedido el caso de una idea que es rechazada en primera
instancia, y tres aos despus esa misma idea resulta ser la mejor
del ao.
quiere medir.
Por esta razn, las mtricas que se definan para evaluar cualquier Cmo
tipo de selecciona
resultados su
(enempresa
este caso,
la innovacin),
deben conlos comits
de evaluacin?
tar con aparatos de medicin confiables y acordes con lo que se
quiere medir.
1127
A! "D#I $ %
S A& ! L& O' (S %M &I T) #O S* (D%E &L "A + I&N' N! &O #V A, , C( I-! N. # $ ,
Nuevos
Productos
Nuevos
Procesos
Nuevos
Modelos de
Negocios
Radical
Incremental
Transformacional
US$500,000
US$500,000
Equipos Multidisciplinarios
Campaa
Masiva de
Ideas
Equipos Multidisciplinarios
Fuentes de Ideas
Consultores
Universidades
Anlisis de Tendencias
Meta de Ideas
50
100
10
10
US$200,000
US$50,000
US$500,000
Proyectos a Implementar
!-/
128
M II TT OO SS DD EE LL AA II NN NN OO VV AA CC II NN
AA DD II SS AA LL OO SS M
Conforme la organizacin va madurando en su viaje de la innomero de ideas por colaborador. Luego se va llenando la tubera
con proyectos de innovacin, y poco a poco, se puede empezar a
capturar las mtricas de proceso y salida, como las utilidades que
produzcan dichos proyectos.
El procedimiento de llenar las mtricas puede resultar lento, pero a
la larga resulta indispensable para contar con indicadores del desempeo innovador, que permitan mejorar y madurar ao con ao.
Aqu proponemos decidir con qu frecuencia se quiere medir y
presentar reportes a la gerencia. Mensualmente? Por cuatriel pulso de la innovacin, pero sin agobiar a los equipos con exceso de trabajo.
Resista la tentacin de llevar un control de todos los parmetros posibles. Hemos visto a muchas organizaciones caer en la trampa de
cuado a ninguna. Seleccione un conjunto manejable de mtricas y
mdalas con diligencia.
1129
Tienesusuempresa
empresalaslasmtricas
mtricas
adecuadas
Tiene
adecuadas
parapara
evaluar y
mejorar
esfuerzossus
de esfuerzos
innovacin?de innovacin?
evaluarsus
y mejorar
Finalmente, recuerde la importancia de la comunicacin. Las mtricas deben ser desplegadas a todos los involucrados, la gente debe conocer cules son las mtricas, y su avance. Si no hay comunicacin,
es muy difcil que la gente conozca los esfuerzos de innovacin y que
colabore para que se den los resultados.
IMPORTANTE
Antes de disear un sistema de mtricas, compruebe si ya existen
otros indicadores comnmente utilizados en la organizacin. Si su
compaa es una veterana de la innovacin, es posible que otros
gerentes ya estn usando algn tipo de mtrica de innovacin.
Determine si estas mtricas se adaptan a sus necesidades. Si la estandarizacin es prioridad, trate de buscar un consenso en el conjunto de mtricas con otros gerentes, especialmente si su empresa
opera en varios pases y le interesa comparar el desempeo innovador de cada uno de los pases.
En la misma lnea de pensamiento, procure conciliar mtricas con
metodologas existentes. Si su empresa utiliza una metodologa
como el Balanced Scorecard, busque un punto de encuentro entre
sus mtricas de innovacin y las mtricas existentes.
Obviamente ambas deben estar alineadas, pero la visin de la innovacin es mucho ms especfica.
130
AA DD II SS AA LL OO SS M
M II TT OO SS DD EE LL AA II NN NN OO VV AA CC II NN
1131
132
Defina una meta concreta para cada una de las mtricas y empiece a trabajar duro para alcanzarlas.
133
134
Estructura
Por qu es necesaria una estructura para
apoyar la innovacin?
Cul estructura debe implementar una empresa para apoyar la innovacin?
Es necesario nombrar a un Gerente de
Innovacin?
Cules otros roles son importantes dentro
de la estructura?
ESTRUCTURA
Por qu es necesaria una estructura para
apoyar la innovacin?
Cul estructura debe implementar una empresa
para apoyar la innovacin?
Es necesario nombrar a un Gerente
de Innovacin?
Cules otros roles son importantes dentro
de la estructura?
135
ESTRATEGIA
Inicio del
Viaje
Captulo 1
Estrategia
Captulo 2
PROCESOS
PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos
Captulo 3
Ejecucin
Captulo 8
RESULTADOS
Mtricas
Captulo 4
Estructura
Captulo 5
Talento
Captulo 6
Cultura
Captulo 7
HABILITADORES DE INNOVACIN
Tendencias
Captulo 9
apoyar la innovacin?
136
IMPORTANTE
La estructura es el puente para asegurar que
los esfuerzos de innovacin se sostengan en el
tiempo, que no se pierda ninguna buena idea en
la organizacin, y que se puedan conducir por
buen camino hasta su exitosa implementacin.
Cul estructura debe implementar una
empresa para apoyar la innovacin?
No hay tal cosa como un modelo nico que se le pueda recomendar
por igual a todas las organizaciones. La estructura de innovacin se
debe disear a la medida, en sincrona con los objetivos que cada
empresa persiga con la innovacin, as como con el tamao, tipo de
industria y recursos con los que cuente.
137
Director de
Panificacin Estratgica
Comit de
Evaluacin
Gerente
de Innovacin
Generador de
Contenidos
Gerente
Gerente
I+D
de Investigacin
de Mercados
Ingeniero de
Proyectos
138
Gerente
General
Comit de
Gerencial
Consultor de
Innovacin
(Externo)
Lder de
Innovacin
Comit de
Red de
Equipo de Nuevos
Expertos Productos / Experiencias Innovacin
en Procesos
(Externos)
Promotores de
Innovacin
Es interesante notar cmo se formaron dos equipos multidisciplinarios para apoyar los esfuerzos de innovacin; uno es el Equipo de
Innovacin en Nuevos Productos y Experiencias y otro el Equipo
de Innovacin en Procesos. Esta estructura responde directamente
a la estrategia de innovacin de la empresa y a los dos focos ms
importantes donde se desea generar ideas. Ambos equipos tienen la
139
140
Gerente
de Proyectos de Innovacin
Comit de
Innovacin
Campeones de Innovacin por Regin
i-Team i-Team i-Team i-Team i-Team i-Team i-Team
Finance +
Logistics
HR
Medical
Regulatory
Training / SFE
Sales
CAM
Nte
Sales
CAM
Sur
Sales
CAR
Nte
Sales
CAR
Sur
K&I
Business
Development
MKTG
HR
ghts, quienes se encargan de traer la informacin sobre las necesidades que existen en el mercado; Business Development, responsables de liderar el desarrollo de nuevos negocios; y HR (Recursos
Humanos), con un rol fundamental en la creacin y desarrollo de
una cultura de innovacin.
Una estructura muy particular que encontramos en Colombia corresponde a la Casa Editorial El Tiempo, uno de los grupos periodsticos ms importantes de ese pas.
Gerente de Negocios
CEET
Gerente de Innovacin
CEET
142
CEO
Junta Directiva
Pas
Director
Regional
Eficiencia
y Productividad
Equipo de
Eficiencia
Visionarios de
Oportunidades
Coordinador
de Innovacin
Lderes de
Innovacin
Generadores
de Ideas
Comit de
Innovacin
(Evaluacin)
Evaluadores
de Ideas
Desarrolladores
de Ideas
Ejecutores
de Ideas
143
Finalmente, se aprovech la estructura existente de un equipo de eficiencia en cada pas, constituido por Black Belts y Green Belts de Six
Sigma. Su labor era apoyar a los Visionarios de Oportunidades
o Generadores de Ideas a desarrollar sus casos de negocios para
enviarlos de forma exitosa a los Comits de Innovacin regionales.
Preguntas relmpago:
Despus de analizar los ejemplos anteriores, dira que su
empresa cuenta con la estructura adecuada para apoyar los
esfuerzos de innovacin?
Cul modelo se adapta mejor a las necesidades especficas
de su empresa?
Gua prctica para disear una estructura
de innovacin
Luego de ver algunas de las estructuras de innovacin que usted puede
implementar, es posible que se sienta abrumado ante tanta diversidad
y se pregunte cul es la que mejor funciona para su empresa.
Para ayudarle a resolver esa inquietud, le facilitamos la siguiente gua
prctica sobre cmo disear su estructura de innovacin paso a paso.
Decida si su empresa est lista para tener a un Gerente de Innovacin o si desea que la innovacin sea liderada por una Gerencia
que ya existe dentro de la empresa como una funcin adicional.
Cree un comit de innovacin que apoye al Gerente de Innovacin o responsable de innovacin en la evaluacin de ideas y en
la priorizacin del portafolio de innovacin, entre otras tareas.
Este comit debe estar compuesto por personas de diferentes
departamentos como finanzas, produccin, ventas y mercadeo.
144
Decida si necesita crear equipos multidisciplinarios que dediquen un porcentaje de su tiempo a apoyar los procesos de innovacin. Estos equipos pueden asignarse por foco de innovacin, por rea funcional de la empresa, o por zona geogrfica.
Analice si el Gerente o rea de innovacin necesita recursos adicionales para realizar su labor apropiadamente, por
ejemplo, un administrador de proyectos de innovacin, un
analista de proyectos de innovacin, o un responsable de
desarrollar las campaas masivas de ideas y de administrar
el banco de ideas.
Establezca los vnculos necesarios entre el rea de innovacin y otras reas importantes de la empresa como Investigacin de Mercados, Investigacin y Desarrollo o Recursos
Humanos. Particularmente, es importante tener una buena
coordinacin con el rea de recursos humanos para organizar las capacitaciones y desarrollar los planes para crear una
cultura de innovacin.
Defina si su estructura requiere algn apoyo externo de consultores en innovacin, expertos en tendencias, empresas de investigacin de mercados, universidades o agrupaciones profesionales, que le permitan desarrollar mejor sus planes de innovacin.
10
145
En cualquier caso, lo
ms importante es contar con el apoyo indiscutible de la Gerencia General, pues solo de esta
forma se logra contagiar
a todos los niveles de la
organizacin para que
los proyectos se ejecuten.
Requisitos DESEABLES:
- Formacin multidisciplinaria (grado/posgrado/experiencia).
- Habilidad en el uso de tecnologas de informacin y
comunicacin.
- Experiencia en ventas, mercadeo y/o gestin de proyectos
tecnolgicos.
- Conocimiento sobre proteccin de la propiedad intelectual.
- Manejo completo de ingls (otros idiomas son deseables).
Ofrecemos:
- Posicin gerencial que reporta directamente a la Direccin.
- Salario competitivo y beneficios relativos a las
innovaciones generadas.
- Capacitacin diversa y disponibilidad de tiempo para
pensar y actuar creativamente.
146
Implementa y lidera el plan para crear una cultura de innovacin en colaboracin con la Gerencia de Recursos Humanos.
Disea e implementa campaas masivas de ideas y talleres detonantes de creatividad para estimular ideas en conjunto con el
Comit de Evaluacin y los Lderes de Innovacin.
Las funciones del Gerente de Innovacin pueden variar de una organizacin a otra, dependiendo de la estrategia de innovacin que la
empresa haya decidido seguir.
147
148
149
Responsabilidades
Cuestiona el status quo de la organizacin y modela las conductas que van a apoyar el desarrollo de una cultura de innovacin.
Lderes de Innovacin
Es casi imposible que una sola persona -el Gerente de Innovacinhaga todo el trabajo y transforme la cultura de la empresa.
Por ello recomendamos la designacin de lderes formales de innovacin, que promuevan la innovacin en sus reas y garanticen que
los proyectos se ejecuten. Son los representantes de la Gerencia de
Innovacin en su departamento.
Responsabilidades
150
Dominan el uso del sistema de gestin de ideas y son facilitadores del uso del mismo en su rea.
Participan en las sesiones de innovacin diseadas especficamente para ellos, as como en los cursos de innovacin y creatividad que brinde la empresa.
Tienen una
mentalidad abierta y
no rechazan las ideas
de otras personas.
Son personas
proactivas y con gran
iniciativa.
Son personas
abiertas al cambio y
con capacidades de
influir en la cultura
organizacional.
151
Preguntas relmpago:
Existe en su empresa una asignacin clara de roles para
apoyar la innovacin?
Con cul de los cargos previamente descritos se siente
usted ms identificado?
152
Resumen del captulo
Estas son las principales recomendaciones que hemos facilitado a lo
largo del captulo con miras a disear una estructura de apoyo a la
innovacin:
No hay una regla universal sobre cmo estructurar la innovacin; depende del tamao, la industria, las necesidades, caractersticas y objetivos nicos de cada organizacin.
El Gerente de Innovacin no necesariamente es quien debe tener las ideas. Es la persona responsable de gestionarlas.
153
Dibuje con su equipo un organigrama y pngale nombre y dedicacin de tiempo a cada uno de los roles que van a apoyar la
innovacin.
Defina una fecha concreta en la que quedar comunicada e implementada la nueva estructura para apoyar la innovacin.
154
155
156
TALENTO
La persona innovadora nace o se hace?
Cmo identificar y medir las competencias
de los innovadores?
Cmo se desarrolla y potencia la capacidad para
ser una persona ms creativa?
157
ESTRATEGIA
Inicio del
Viaje
Captulo 1
Estrategia
Captulo 2
PROCESOS
PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos
Captulo 3
Ejecucin
Captulo 8
RESULTADOS
Mtricas
Captulo 4
Estructura
Captulo 5
Talento
Captulo 6
Cultura
Captulo 7
HABILITADORES DE INNOVACIN
Tendencias
Captulo 9
La persona innovadora
nace o se hace?
no de los grandes mitos de la
innovacin es la creencia de que la
persona innovadora es, por definicin, una persona creativa.
InnovacIn
Oportunidad
Creatividad
Ejecucin
Nuevo Valor
158
159
Creadores
buscadores
FACILITADORES
ACTIVADORES
DESarrolladores
ejecutores
Estos seis roles rompen con el mito de que solamente las personas
creativas y que proponen ideas pueden innovar. La innovacin es
un proceso complejo y de varias etapas, en donde muchas veces es
ms determinante la capacidad de vender o ejecutar una idea, que
la capacidad de haberla producido.
Esto significa que todos podemos contribuir a la innovacin, ya sea
desarrollando, facilitando o ejecutando las idea de otras personas.
Pregunta relmpago:
Cules de estos roles piensa usted que puede jugar en el
proceso de innovacin de su empresa?
Considerando la informacin anterior, es importante que su empresa identifique los roles que sobresalen de forma natural en sus colaboradores, y usar dicho conocimiento a la hora de asignarlos a las
diferentes etapas del proceso de innovacin.
Asegrese tambin de tener un balance adecuado de personas en
cada rol. Observe la distribucin de estos roles en una empresa de
160
27%
25%
20%
22%
19%
15%
10%
10%
10%
12%
5%
0%
Ac*vador
Buscador
Creador
Desarrollador
Ejecutor
Facilitador
161
Observar
Cuestionar
Experimentar
Cambiar de Perspectiva
Conectar
Competencias de Ejecucin
Analizar
Planificar
Tener auto-disciplina
162
163
Tener Auto-Disciplina: Es la habilidad de disciplinarse para iniciar y terminar las cosas a tiempo, sin procrastinar o poner excusas.
Todas estas competencias se pueden medir a travs de un cuestionario de evaluacin de 360 grados, en donde las personas son calificadas por sus jefes, sus compaeros del mismo nivel, sus subalternos
y por s mismas. Tambin se puede enriquecer con la evidencia de
innovaciones que la persona revele en su hoja de vida y experiencia.
El siguiente grfico nos revela la medicin de las competencias que realizamos para una empresa en Per. Cada punto representa la medicin
de las competencias de la creatividad y ejecucin para un ejecutivo.
La lnea diagonal representa el punto medio entre ambos tipos de
competencias. Como se puede ver, los ejecutivos de la empresa tienen, en promedio, una mayor fortaleza hacia la creatividad que la
ejecucin. Es decir, hay ms puntos arriba de la lnea que abajo de
ella. En el caso de esta organizacin en particular, el sesgo causaba
que la organizacin generara muchas ideas pero no las ejecutara.
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
Algo que nos ha resultado muy til para crear planes de capacitacin
y desarrollo para las competencias de los innovadores es combinar las
mediciones de los roles de la innovacin con las de las competencias
de los innovadores. De esta forma es posible crear perfiles de niveles de
164
5.00
4.50
Buscador
Promedio
4.00
a
to
-d
isc
ip
l
in
ta
lli
st
a
Au
De
isi
ac
i
n
Pl
an
i
c
l
An
pe
c,
va
n
Pe
rs
en
ta
ci
ar
rim
Ex
pe
Ob
se
rv
Cu
es
,o
na
r
Co
ne
ct
ar
3.50
165
plan de desarrollo a la medida buscara potenciar las competencias para que cada colaborador pueda tener un ptimo desempeo en su rol favorito.
Piense en esta analoga.
Un proyecto de innovacin es como un partido de ftbol, y para
ganar el partido usted necesita alinear a su mejor portero, defensas,
mediocampistas y delanteros. Lo mismo sucede con un proyecto de
innovacin, donde usted querr alinear a sus mejores activadores,
buscadores, creadores, desarrolladores, ejecutores y facilitadores.
Si usted no tiene claro quin es bueno en la defensa, puede que
termine colocando a un delantero nato en esa posicin, desperdiciando el talento y las preferencias de otros jugadores.
166
educativo tradicional no ayuda lo suficiente a desarrollar esta habilidad, o peor an, la mata.
Este hallazgo lo vimos reforzado al hacer pblica en Internet una
de nuestras presentaciones, titulada Cmo Generar Ideas Creativas (www.slideshare.net/mariomorales/como-generar-ideas-creativas-presentation). En ella compartimos diez claves fundamentales de
la creatividad, y a marzo de 2013, la presentacin sobrepasaba las
100 mil vistas.
Queremos entonces aprovechar el resto del captulo para ampliar las
ideas de esa presentacin y brindar consejos especficos de cmo ser
individuos ms creativos, tanto en el mbito profesional como personal.
1) Tenga fe en su creatividad
En Innovare siempre hemos dicho que los latinos no innovamos ms
porque no nos la creemos.
167
Si usted quiere ser creativo, tendr que empezar por sacar su creatividad del armario y demostrar que posee ese potencial. Nosotros
le ayudamos a dar el primer paso, nicamente tiene que seguir la
siguiente frmula:
Creatividad =
Conocimiento + Imaginacin
168
Imaginacin: Todos los seres humanos nacemos con una capacidad clave que nos diferencia del resto de seres vivos: la imaginacin.
Tenemos la capacidad de imaginar incluso lo que no existe, de imaginar un mundo diferente.
Una de las evidencias ms importantes de que tenemos imaginacin
es que podemos soar, tanto dormidos como despiertos. Imagnese
ahora que un elefante color rosa va volando dcilmente por el cielo.
Lo ha visto, verdad? Usted acaba de experimentar el potencial de
su cerebro en un segundo para imaginar algo que no existe.
169
170
3) Enfoque la creatividad
Generalmente, creemos que la creatividad es algo que sucede de forma espontnea y que, por lo tanto, debemos dejarla libre para que
171
Y por supuesto, si usted es un geek consumado, est en completa libertad de reemplazar la libreta por su smartphone o tableta
favorita. Lo importante no es el dispositivo como tal, sino lo que
anote en l.
173
Consejo prctico
Haga un esfuerzo por ser consciente y reconocer al asesino de ideas que
lleva por dentro. Escuche al asesino cuando le susurra al odo y haga un esfuerzo por bajarle el volumen para darle oportunidad a sus ideas de surgir.
1.
S, pero...
2. Ya lo intentamos antes.
3. Esto no va a funcionar porque...
4. Para qu vamos a cambiarlo, si siempre lo hemos hecho as.
5. Esto es ridculo. No tiene el menor sentido.
174
Gastn Acurio, un peruano que cambi las leyes por los mens
Gastn Acurio es uno de los chefs ms innovadores y exitosos de
Amrica Latina. Su padre deseaba que fuera abogado; sin embargo,
la pasin de Gastn era la cocina y decidi abandonar su carrera de
Derecho en la Universidad de Lima para ingresar al Cordon Bleu de
Pars, a pesar de las crticas de toda su familia.
Luego de estudiar en Pars, Gastn abri un restaurante francs en
Per, pero al cabo de pocos meses pens: Por qu estoy operando
un restaurante francs cuando en realidad debera estar explotando
todo el potencial de la gastronoma peruana que el mundo no conoce?
175
Acurio descubri que haba una oportunidad de globalizar la gastronmica peruana: Tenamos que romper con el estigma de que
los latinoamericanos estamos obligados a vender las cosas baratas. Es por esto que Gastn Acurio cobra ms en su restaurante
de Barcelona por un pisco sour que lo que cobran otros por un
trago de whisky Johnny Walker etiqueta negra.
El xito de Gastn Acurio llena de orgullo a los peruanos y es todo un
referente de empresario gastronmico. Diversas capitales de pases en
Amrica Latina y Europa (prximamente Estados Unidos) gozan con el
placer que brindan los restaurantes de Gastn, verdaderas embajadas
culinarias del Per. Una muestra ms de que grandes cosas pueden
suceder cuando seguimos el llamado de nuestra pasin.
7) Desarrolle su curiosidad
Segn Albert Szent-Gyorgi, un cientfico que gan el premio Nobel de Medicina, el verdadero acto del descubrimiento consiste en
ver las mismas cosas que el resto de las personas y an as pensar en
algo diferente.
Si usted desea ser ms creativo, tendr que ver lo que nadie ms est viendo y pensar en lo que nadie ms est pensando. Pero, cmo se logra esto?
El primer consejo es lo que en la filosofa Zen se conoce como mente de principiante. Los grandes maestros Zen, cuando creen que
han alcanzado la iluminacin y la mxima sabidura, practican volver a pensar como si fueran principiantes, como si no supieran nada,
como si estuvieran viendo el mundo por primera vez.
La mente del principiante es experimentar lo contrario a lo que sentimos cuando vivimos un Dj vu. Sabe usted que es un Dj vu?
La expresin viene del francs y significa, literalmente, ya visto. Se
usa para describir la sensacin de vivir una experiencia nueva, pero
que se percibe como algo que nos haba pasado antes.
Para ser creativos debemos buscar el efecto contrario de un Dj
vu: vivir una experiencia familiar y sentirla como si fuera nueva. Es
176
177
Steve Aronson se hizo la pregunta: Por qu no le vendemos caf de calidad a los costarricenses? La reaccin de los expertos de la industria del
caf no fue la ms optimista: Ese hombre est loco. El caf de calidad se
exporta a Europa. Al mercado local solo le vendemos el caf de segunda.
Britt gan reconocimiento al establecerse como una empresa pionera
en lograr cambios en reformas gubernamentales con el fin de permitir
que los mejores cafs pudieran ser tostados y vendidos a nivel local,
y as logr comercializar su producto en hoteles, restaurantes y supermercados costarricenses de alto nivel, as como a travs de Internet.
Su vanguardista incursin en la web para vender caf en lnea le ha ganado numerosos premios de la industria, y es elogiada a nivel regional
como una de las empresas ms innovadoras de Amrica Latina.
Moraleja? Cuestionarse constantemente las reglas de una industria
puede abrir la posibilidad a grandes oportunidades para su empresa.
Por esa razn, a veces la innovacin fluye ms fcil para quien viene
de otra empresa u otra industria, pues no tiene ninguna creencia preconcebida sobre la forma en que deben hacerse las cosas o sobre lo
que es posible o imposible hacer en una determinada organizacin.
Si queremos ser ms creativos, debemos cuestionar los principales dogmas o creencias que la mayora de las empresas siguen profundamente.
Podra usted cuestionar todo lo que hace su empresa?
Por ejemplo:
En qu negocio estamos?
Quines son nuestros clientes?
Cules son los productos o servicios que ofrecemos?
Cmo producimos nuestros productos?
Qu canales de distribucin utilizamos para entregar nuestros productos?
Cmo mercadeamos y vendemos nuestros productos?
Cmo cobramos por nuestros productos?
Cada una de estas preguntas puede abrir la puerta a una oportunidad que quiz no est viendo en este momento.
178
Consejo prctico
Aplique la siguiente gua para poner a prueba el status quo:
1. Haga una lista de todas las reglas, supuestos o creencias que
usted tenga sobre su problema u oportunidad.
2. Haga un esfuerzo por enumerar las cosas ms obvias y que
nadie se tomara el tiempo de cuestionar.
3. Luego hgase las siguientes preguntas: Por qu tiene que ser
as? Qu pasara si lo hiciramos diferente?
Una de las dinmicas que ms nos gusta aplicar en nuestros talleres es la lluvia de preguntas. En lugar de hacer una lluvia de ideas
(brainstorming) sobre el reto de negocios, le pedimos a los participantes
que hagan una lluvia de preguntas (question storming).
En la mayora de los casos, la lluvia de preguntas nos lleva a ideas
ms creativas y prometedoras que la tradicional lluvia de ideas.
179
Si su respuesta es que la mayora, entonces sus ideas no son muy originales. Ante este panorama, cmo podemos pensar en ideas ms
creativas o fuera de la caja?
La respuesta est en la forma como funciona nuestro cerebro. La
caja son los hbitos, la cultura, las rutinas y los conocimientos que
conforman nuestra vida y mediante los cuales vemos el mundo.
Piense en las actividades que hizo ayer. Ahora piense en las actividades que hizo hoy. Le sorprender notar que no hay mucha diferencia.
Nuestra vida es una rutina. Es por esto que ocupamos darle a nuestro cerebro una dieta variada de nuevos estmulos que le permitan
producir nuevos vnculos y conexiones que lleven a ideas diferentes.
Si desea aumentar sus posibilidades de obtener una idea revolucionaria, usted va a tener que romper la caja. Conocer y hablar con
gente diferente, viajar a otras geografas, probar nuevos productos,
y lo ms importante, tener una mente abierta a estmulos diferentes.
Cuanto ms diferente sea el estmulo que usted busque, menores sern las
posibilidades de que a sus competidores se les ocurra la misma idea.
Escuche una emisora de radio diferente a las que usted siempre escucha o vea un programa de televisin que normalmente no vera.
Tome una ruta diferente a su trabajo o utilice un medio de transporte que tradicionalmente no usa; se sorprender de las cosas
nuevas que ver.
Organice tours entre distintas reas de la empresa, para explorar cules conexiones se pueden hacer entre lo que aparentemente son departamentos u operaciones distintas.
180
Hable con gente de otras empresas, otras profesiones, otros pases, otro status social, otra cultura, otro sexo, otra religin u otra
edad a la suya y experimente cules ideas le provoca estimularse con otros puntos de vista.
181
Bio-Masti Bac es un compuesto de bacterias muertas estimulan el aparato inmunolgico para que los animales tengan una mejor respuesta en
el momento que enfrentan un problema infeccioso, explic. Segn el
investigador, esta innovacin ha alcanzado xito entre los productores
de leche y se emplea en alrededor de 65 fincas del pas. Se espera que
el producto pueda ser exportado muy pronto a diferentes pases de la
regin centroamericana. As mismo, el medicamento es amigable con el
medio ambiente.
182
Activador
Buscador
Creador
Desarrollador
Ejecutor
Facilitador
Para identificar a las personas ms innovadores en una organizacin, recomendamos utilizar el modelo del ADN de los Innovadores,
que contempla las siguientes competencias:
Competencias de Creatividad
Observar
Cuestionar
Experimentar
Cambiar de Perspectiva
Conectar
Competencias de Ejecucin
Analizar
Planificar
Prestar Atencin al Detalle
Tener Auto-Disciplina
Los latinoamericanos sobresalimos en las competencias de Observar, Cuestionar y Conectar, pero necesitamos fortalecer las reas de
Experimentacin y Cambio de Perspectiva.
183
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Gua para la accin
Evale cmo punta cada miembro de su equipo en las competencias de la innovacin e identifique brechas en donde desean
mejorar.
Disee un plan de capacitacin para desarrollar las competencias de la innovacin de cada miembro de su equipo. Preferiblemente, desarrolle las competencias aplicndolas a un reto estratgico de negocios que tenga su departamento o empresa en este
momento.
184
185
186
CULTURA
Por qu es importante fomentar una
cultura de innovacin?
Cules son los elementos que componen una
cultura innovadora?
Cmo crear una cultura de innovacin?
187
ESTRATEGIA
Inicio del
Viaje
Captulo 1
Estrategia
Captulo 2
PROCESOS
PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos
Captulo 3
Ejecucin
Captulo 8
RESULTADOS
Mtricas
Captulo 4
Estructura
Captulo 5
Talento
Captulo 6
Cultura
Captulo 7
HABILITADORES DE INNOVACIN
Tendencias
Captulo 9
Por qu es importante fomentar
La cultura se refleja en la actitud y el estado mental de las personas hacia la innovacin, as como en las conductas, los valores y
las historias que se viven en la organizacin. Es la forma como
hacemos las cosas aqu.
En Innovare hemos podido comprobar que una empresa puede tener
un proceso muy robusto de innovacin, pero si su gente no vibra ni vive
la pasin por innovar, las probabilidades de xito juegan en su contra.
Por eso no es de extraar que cuando los empresarios nos llaman
para pedir apoyo en sus esfuerzos de innovacin, una de las primeras cosas que nos dicen es: Queremos hacer que la innovacin se
188
Cultura
Proceso
Proyecto
Chispazo
Evento
189
Por lo anterior, crear una cultura de innovacin es uno de los aspectos ms importantes y crticos del viaje de la innovacin de
cualquier empresa.
Sin embargo, cambiar la cultura de una empresa no es una tarea fcil, ni
sucede de la noche a la maana. Hay comportamientos, historias, reglas
no escritas que atentan contra la innovacin. Hay resistencia al cambio.
La creacin de una cultura de innovacin es un proceso de largo
plazo, que depende del tamao de la organizacin y de cun incrustadas estn las viejas formas de hacer las cosas.
Cuando trabajamos con empresas que han iniciado un proceso de
innovacin, es raro topar con un plan explcito de cmo se va a crear
y fomentar una cultura de innovacin. Pareciera ser un tema tan
suave y esotrico que a menudo las empresas creen que suceder de
forma espontnea. O lo ven de manera tan superficial, que piensan
que bastar con instalar un par de futbolines en el comedor de los
empleados para crear una cultura innovadora.
Adicionalmente, en Amrica Latina seguimos arrastrando comportamientos que datan de la conquista espaola, y que dificultan la
creacin de culturas innovadoras en las empresas:
190
A lo largo de este captulo, compartiremos nuestros hallazgos luego de entrevistar a ms de 300 ejecutivos, sobre cules son las
principales barreras e inhibidores a la innovacin en las empresas
latinoamericanas, y cmo se disea un plan sencillo y prctico
para crear una cultura que permita que la innovacin florezca en
una organizacin.
personas. La empresa debe esforzarse en atraer, retener, desarrollar, motivar y reconocer el talento innovador.
191
sobre el tema: la innovacin es un esfuerzo transversal a toda la empresa, que necesita de la colaboracin de todos los departamentos,
unidades y divisiones. Sin colaboracin no hay innovacin.
Cuestionar
el status quo
Marcar la
cancha
Talento
y motivacin
Entorno y recursos
para innovar
experimentar y
correr riesgos
jugar el
juego
Diversidad
de pensamiento
colaboracin
192
La mayora de las empresas con las que hemos trabajado en Amrica Latina no cuentan con una cultura que apoye la innovacin.
Estn ms orientadas a la eficiencia, a la explotacin de los productos actuales, al procedimiento y la auditora, y prestan poca o nula
importancia a la innovacin, a la exploracin de nuevos territorios,
a la creacin y la experimentacin.
Para identificar cunto apoya u obstaculiza la cultura actual de la empresa los esfuerzos de innovacin, recomendamos utilizar los siete bloques de construccin de nuestro modelo para diagnosticar la cultura
y disear un plan de accin a la medida que permita transformarla.
193
194
A continuacin explicaremos con mayor detalle cada uno de los bloques de construccin de una cultura innovadora, cules son los com-
195
Los lderes establecen y comunican una visin inspiradora y retadora para innovar.
Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de Amrica Latina sobre lo que sucede en sus empresas...
Uno mencion la falta de involucramiento de los lderes de la empresa en los nuevos programas:
En esta empresa siempre falta compromiso y liderazgo de los gerentes
con los programas que lanzamos. Los lderes no estn apoyando el
programa de innovacin.
Como sucede con cualquier cambio que se quiera realizar en una
empresa, aquello que no cuente con el compromiso de la alta geren-
196
197
Ac hay lderes que sacan el ltigo para pedirle a uno que innove.
Quieren que algo se haga en menos tiempo, pero no conocen los procesos
ni se involucran ellos mismos. Nos dicen: A quin tengo que escalar
esto para que se haga en menos tiempo?, sabiendo que uno es el responsable. Al final, en vez de motivarte, te desmotivan.
Preguntas relmpago:
Existe en su empresa un compromiso de la alta gerencia con la
innovacin?
Se encargan los lderes de predicar con el ejemplo?
198
199
200
Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de Amrica Latina sobre lo que sucede en sus empresas:
Ac hay mucho talento y gente con capacidad para innovar, pero si no
se dan los espacios y las herramientas, no vamos a llegar a ninguna
parte. Digamos que tengo un da de 7 de la maana a 7 de la noche
apagando incendios, y ya s bien cmo apagarlos. De repente me piden
que invente una forma nueva de hacerlo, y para eso tendra que salir
dos horas ms tarde. No seor, lo ms fcil es hacer las cosas como
siempre, para poder irme a las 7.
Al trabajar en un peridico, el da a da te come: todo urge.
201
Es verdaderamente frustrante ver cmo los proyectos de innovacin que iniciaron con bombos y platillos, poco a poco van
muriendo conforme las presiones del da a da terminan atrapando a las personas. Aquellos proyectos que buscaban inventar
el futuro de la empresa van perdiendo el impulso, lentamente
aniquilados por las tareas ms apremiantes de la organizacin.
Como veremos en el captulo 8, tener ideas es relativamente fcil, pero ejecutarlas y hacerlas realidad conlleva un reto mucho
mayor.
202
Preguntas relmpago:
Existe tiempo y espacio en su empresa para innovar?
Siente a menudo que la avalancha de correos y reuniones
consume su potencial creativo?
Talento y Motivacin
Las empresas no innovan, innovan las personas
Hemos dicho que para que germine una cultura de innovacin se
debe atraer, retener, desarrolla, motivar y reconocer el talento innovador. Algunas prcticas que pueden ayudar en la construccin de
este bloque son:
203
204
La innovacin implica hacer las cosas de forma diferente y esto siempre trae asociado un riesgo. Una cultura que apoye la innovacin
debe seguir las siguientes prcticas:
La cultura de la empresa permite y fomenta que la gente experimente con cosas nuevas.
La organizacin no castiga el error y ms bien celebra los fracasos cuando hay aprendizaje.
205
Diversidad de Pensamiento
En la multitud de consejeros est la sabidura
A travs de la historia de la humanidad se ha demostrado que las mejores ideas surgen cuando se crean conexiones entre diferentes experiencias, conocimientos y perspectivas para solucionar un problema.
Por lo tanto, es ampliamente conocido que el proceso creativo se
potencia cuando incorporamos una amplia diversidad de personas.
Dentro de las mejores prcticas para crear este bloque de la cultura
de innovacin podemos encontrar:
La organizacin promueve la conexin de personas de diferentes niveles y departamentos para generar nuevas ideas.
La organizacin promueve las conexiones y alianzas con personas y empresas de afuera para traer perspectivas frescas.
Tras ms de una dcada ayudando a las empresas a innovar y probando todas las herramientas de creatividad posibles, hemos concluido
que la mejor forma de generar ideas creativas es convocar a un equipo
multidisciplinario de personas de diferentes departamentos, y ponerlo
a trabajar en un reto de la empresa.
De acuerdo con nuestra experiencia, las ideas innovadoras nacen de
unir y constrastar perspectivas y puntos de vista diferentes de personas con una mente abierta.
Confrontemos esto con la realidad de las empresas en Amrica Latina:
Aqu tenemos muchos expertos y son cerrados como un bombillo,
encasillamos las cosas y matamos las ideas.
Es muy difcil aprender lo que hacen otras reas. Yo no puedo participar
en las reuniones de otros departamentos. Este es un proyecto de Mercadeo y
nadie ms se mete. No existe el concepto de crear equipos para resolver problemas. Una vez, en una reunin de gerencia, hice un comentario sobre algo
que se poda mejorar en Mercadeo, y luego de la reunin me mandaron un
correo para advertirme que dejara de meter las narices en el campo de ellos.
En esta empresa tenemos poca renovacin de mentes. No se despide a nadie. Los gerentes tienen ms de diez aos de trabajar en la
empresa y lo hacen todo a ojos cerrados. Ellos saben que el cheque
llega al final de la quincena y caen en una zona de confort.
La misma experiencia de los ejecutivos les da un carcter poco innovador. La mayora slo ha trabajado aqu, no tiene mundo.
Pregunta relmpago:
Observe atentamente la prxima reunin de lluvia de ideas en su
empresa. Cuntos de los asistentes comparten la misma profesin,
departamento y hasta fueron contratados en el mismo periodo?
207
Colaboracin
Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos juntos
Lo han comprobado todos los estudios realizados sobre el tema. La
innovacin es un esfuerzo transversal a toda la empresa, que necesita
de la colaboracin de todos los departamentos, unidades y divisiones. Sin colaboracin no hay innovacin. Preste mucha atencin al
siguiente conjunto de buenas prcticas:
La cultura de la empresa estimula la colaboracin entre diferentes departamentos para innovar. No existen silos.
208
209
Diagnstico
Cultura de
innovacin
diseo de la
cultura y
proceso de
innovacin
Plan Piloto
cultura de
innovacin
Despliegue
de cultura
a todas las
reas
210
ELEMENTO
ACCIONES
CONCRETAS
RESPONSABLE
FECHA
Visin y
Liderazgo para
la Innovacin
Cuestionar el
Status Quo
Entorno y
Recursos para
Innovar
Talento y
Motivacin
Experimentar y
Correr Riesgos
Diversidad de
Pensamiento
Colaboracin
211
FECHA
Marzo 2012
Lanzar una campaa masiva permanente para solicitar nuevas ideas que cumplan estrictamente con el
concepto de innovacin y que vengan con un caso
de negocios bien estructurado.
Permanente
Permanente
FECHA
Noviembre
2013
Permanente
FECHA
15 Mayo
2012
Implementar la prctica de documentacin de lecciones aprendidas para todos los proyectos de la compaa, en especial los proyectos de innovacin. No importa que un proyecto de innovacin fracase, siempre
y cuando se presenten las lecciones aprendidas.
Marzo-2012
212
FECHA
Permanente
Lograr que los lderes de la empresa modelen la conducta de cuestionar y que se registren las reglas, polticas
o procesos que se han cuestionado a lo largo del ao.
Permanente
TALENTO Y MOTIVACIN
FECHA
A partir
Enero 2012
Marzo
2012-Permanente
A partir
Enero 2012
DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO
Potenciar las gerencias circulantes entre diferentes
departamentos con miras a fortalecer la innovacin
por el conocimiento de otros procesos.
COLABORACIN
FECHA
Enero 2012
FECHA
Establecer mecanismos que permitan capturar, canalizar y evaluar proyectos de innovacin, involucrando
a clientes externos, clientes internos, proveedores y
dems stakeholders.
Marzo 2012
Permanente
213
2.
3.
4.
Talento y Motivacin
5.
6.
Diversidad de Pensamiento
7.
Colaboracin
Para crear un plan que promueva una cultura de innovacin, se recomienda seguir el siguiente proceso de cuatro pasos:
1.
Diagnosticar la cultura actual, con el fin de determinar cules factores apoyan u obstaculizan la innovacin.
2.
Determinar cmo se pueden cerrar las brechas entre la cultura actual y la cultura deseada.
214
3.
4.
Revise las mejores prcticas de una cultura de innovacin mencionadas en el captulo y diagnostique cules son las oportunidades que tiene su empresa para mejorar su cultura.
Haga a los gerentes firmar un documento en donde se comprometan a implementar las acciones acordadas para modelar la
cultura de innovacin que todo el equipo desea.
215
3.
7.
216
IMPLEMENTACIN
Cmo ejecutar exitosamente los
proyectos de innovacin?
217
ESTRATEGIA
Inicio del
Viaje
Captulo 1
Estrategia
Captulo 2
PROCESOS
PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos
Captulo 3
Ejecucin
Captulo 8
RESULTADOS
Mtricas
Captulo 4
Estructura
Captulo 5
Talento
Captulo 6
Cultura
Captulo 7
HABILITADORES DE INNOVACIN
Tendencias
Captulo 9
A pesar de que sus empresas producen muchas ideas, rara vez logran
que los proyectos de innovacin se ejecuten o salgan a tiempo, lo
que dificulta que la empresa alcance una ventaja competitiva en el
mercado.
En las prximas pginas abordaremos este reto, discutiremos sus causas
y le daremos una gua con acciones concretas que usted puede implementar en su empresa para resolverlo.
218
219
220
INDICADOR
PAS 1
PAS 2
PAS 3
PAS 4
PAS 5
PAS 6
PAS 7
Campaas de
Ideas por Ao
10
Total de Ideas
1,010
2,439
557
666
735
2,062
869
% Aprobacin
de Proyectos
6%
6%
17%
9%
6%
5%
4%
Total Proyectos
Aprobados
56
157
95
59
47
112
38
Proyectos
Ejecutados
28
60
25
49
11
50
13
Efectividad
Ejecucin
50%
38%
26%
83%
23%
45%
34%
69.371
35.273
77.509
42.654
65.745
41.103
67.224
Beneficio
Promedio
por Proyecto
(US$)
221
222
Preguntas relmpago:
Considera usted que hay un conflicto de incentivos en su empresa
para ejecutar los proyectos de innovacin?
Si la respuesta es s, cmo cambiara el sistema de incentivos para
cerrar la brecha entre intereses individuales y organizacionales?
223
Thomas Edison deca que la innovacin es 1% inspiracin y 99% perspiracin, es decir, trabajo duro. Vijay Govindarajan, experto global en
innovacin, afirma que innovar es como subir una montaa, en donde
generar la idea es llegar a la cima, pero que el verdero reto es bajar de la
montaa con vida, o dicho en otros trminos, la ejecucin de la idea15.
En este punto, el problema de la ejecucin ya est ms que claro, por
lo que no vale la pena seguir insistiendo. Qu tal si mejor proponemos algunas recomendaciones para solucionarlo?
224
sona, por ejemplo, se necesitan 20,000 horas-persona para materializarlos. A esto le llamamos demanda de los proyectos de innovacin.
La empresa del caso anterior tiene un dficit de casi 10,000 horas-persona (10,400 menos 20,000) para ejecutar los proyectos de innovacin
que tiene en su tubera. Es aqu donde la gerencia debe decidir cules
proyectos le van a producir el mayor impacto econmico y estratgico
a la organizacin, y asignar los recursos financieros y humanos necesarios para hacerlos realidad.
No se planific el proyecto de forma apropiada (Si fallas en planear, ests planeando fallar).
Cuando el proyecto se desvi del plan (en tiempo, presupuesto o calidad), no se intervino oportunamente para ponerlo de nuevo en orden.
225
Elabore el acta de constitucin del proyecto (el acta que lo autoriza) para que todos los involucrados tengan claro el producto
final que se desea obtener.
Planee el alcance
Construya el cronograma
Calcule el presupuesto
Controle el proyecto: cuando se desve del plan (en tiempo, presupuesto o calidad), intervenga oportunamente para ponerlo de
nuevo en la direccin correcta.
Prevenga los riesgos del proyecto y tenga medidas de contingencia contempladas para mitigarlos.
226
IDEA
Formulacin del Proyecto de Innovacin
Evaluacin de Proyecto de Innovacin
Autorizacin del Proyecto de Innovacin
Iniciacin del Proyecto de Innovacin
Planeacin del Proyecto de Innovacin
Seguimiento y Control del Proyecto de Innovacin
Cierre del Proyecto de Innovacin
Evaluacin de Resultados del Proyecto de Innovacin
227
228
Usted puede empezar creando un cronograma maestro que puede usar como base para el desarrollo de todo nuevo producto.
Este cronograma debe contener todas las actividades, tiempos y
responsables del proyecto. Cuando vaya a planificar el desarrollo
de un nuevo producto, lo nico que tendra que hacer es decidir cules de todas las actividades aplicarn para ese proyecto, y
luego incluir las fecha de inicio del proyecto. El cronograma se
actualizara automticamente.
229
Estas personas pueden no ser las ms creativas, pero en cuanto se les lanza
un proyecto, empiezan a aterrizar el cmo se va a realizar, cules son las
tareas, cules son las personas y los recursos que necesitan.
Es decir, vale la pena desarrollar un perfil de Project Manager para los
proyectos de innovacin, y buscar a la persona correcta cuando necesite
hacer que un proyecto de innovacin se materialice.
230
231
Rojo: Detenido totalmente, el proyecto no est avanzando o tiene una desviacin muy grande del plan.
232
Proyectos en Rojo: Hacer lo necesario para ponerlos de nuevo en accin segn el plan.
Proyectos en Verde: Prevenir si existe algn riesgo que el proyecto pueda atrasarse. Tener a mano un plan de contingencia.
Prioridad
Lder
Responsable
Fecha
Inicio
Fecha
Cierre
Pedro Prez
2
Abril
2
Junio
A tiempo
Proyecto
Gamma
Mara Tanzi
4
Marzo
4
Abril
En pausa
IN003
Proyecto
Sigma
Karla Cartn
1
Febrero
1
Agosto
Atrasado
IN004
Proyecto
Epsilon
Juan Bernini
1
Mayo
31
Mayo
Detenido
Cdigo
Proyecto
Nombre
Proyecto
IN001
Proyecto
Beta
IN002
233
Status
# Ideas
Operaciones
2012
Enero
Febrero
Marzo
Abril
15
Mercadeo
Finanzas
Servicio al Cliente
Ventas
TOTAL IDEAS
29
234
2.
3.
Un proyecto es exitoso si tiene un patrocinador o sponsor interesado en su logro. Proyectos de muy alto impacto y de inversiones y
gastos importantes, se han realizado por el sponsor mismo. La Gerencia de Innovacin debe tener un alto conocimiento de la organizacin para que asigne estos sponsors de la manera ms acertada.
4.
Definitivamente, las herramientas de administracin de proyectos, aunque sean bsicas, resultan indispensables. Si la empresa carece de personas que conozcan la metodologa, debe trabajar mucho en esto.
5.
Entrene a su gente en Six Sigma Green Belt para mejorar la ejecucin de proyectos. Esta es una herramienta muy til para lograr que
los equipos se enfoquen, analicen lo que realmente es importante,
indiquen con bases estadsticas dnde realmente hay oportunidades, y los motiva tambin a la creatividad.
6.
Recordemos que la implementacin de proyectos es la que garantiza nuestra existencia como rea de Innovacin.
235
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
236
Haga una lista de los problemas de ejecucin de proyectos que tenga su empresa y diagnostique cules son las causas de cada uno.
237
238
TENDENCIAS
Qu es Innovacin Abierta (Open Innovation)?
Qu es Design Thinking?
Qu es Innovacin en el Modelo de Negocios?
Qu es Innovacin en los Servicios?
Qu es Innovacin en Reversa?
239
ESTRATEGIA
Inicio del
Viaje
Captulo 1
Estrategia
Captulo 2
PROCESOS
PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos
Captulo 3
Ejecucin
Captulo 8
RESULTADOS
Mtricas
Captulo 4
Estructura
Captulo 5
Talento
Captulo 6
Cultura
Captulo 7
HABILITADORES DE INNOVACIN
Tendencias
Captulo 9
Qu es Innovacin Abierta
(Open Innovation)?
S
240
241
242
Aunque el ejemplo anterior responde a una colaboracin entre fabricantes, la innovacin abierta con clientes es una de las aplicaciones ms comunes en Amrica Latina.
Poner al cliente en el centro del proceso de innovacin de la empresa es una tendencia cada vez mayor, por lo que el consumidor
deja de ser un espectador y se convierte en un socio, participando en procesos de creacin de productos y servicios. Este proceso
de innovacin se conoce como co-creacin con los clientes.
El Banco BAC-Credomatic en Centroamrica, un grupo propiedad del Banco de Bogot en Colombia, constantemente realiza campaas en su sitio web para solicitar ideas a sus clientes.
243
244
B.
Determine cules son los tipos de innovacin que apoyar la innovacin abierta. Es decir, le ayudar a desarrollar nuevos productos y/o servicios, nuevas tecnologas para apoyar procesos, nuevas
alianzas estratgicas, reinventar su modelo de negocios, crear nuevos canales de comunicacin, o quiz encontrar nuevas formas de
distribucin?
C.
D.
E.
245
Las recompensas que recibirn las personas que darn las ideas.
246
Los medios que va a utilizar para obtener la informacin (medios electrnicos, ferias, redes sociales, etc.).
247
Qu es el Design Thinking?
Design Thinking, tambin conocido como Pensamiento de Diseo,
es un trmino acuado por la consultora en innovacin y diseo
IDEO (ideo.com) y profesionales de la Universidad de Stanford
(stanford.edu), para referirse a un proceso metodolgico de resolucin de problemas.
Ha ganado mucho adeptos en los ltimos aos gracias a que integra aspectos del proceso creativo de los diseadores, a la vez que
complementa dicho proceso con mtodos de observacin de los
antroplogos.
248
ENTENDER
EMpATIZAR
DEFINIR
IDEAR
prototipar
TESTEAR
IMPLEMENTAR
249
250
Capacitar a los equipos en Design Thinking como la metodologa de innovacin para el proyecto. Cada equipo fue al campo a vivir al experiencia de los clientes, observarlos y entrevistarlos para realmente ponerse en sus zapatos y entender
sus necesidades.
251
252
253
NEUTRAL
T
I
Toyota
Servicios
PostVenta
T
I
I
I
NEgativa
Trmite
de renta
Llegar a
Estacin
Reservar
Trmite de
Devolucin
POSITIVA
Usar
Vehculo
T
I
Retirar
Vehculo
Memorable
Seleccionar
Alternativas
Buscar
Alternativas
Necesitar
Carro
Planificar
Viaje
Industria
254
La innovacin en el modelo de negocios es, hoy por hoy, un imperativo de las empresas. Muchos de los ms espectaculares desarrollos de negocio de la ltima dcada alrededor del mundo se han
basado en la creacin de modelos de negocio disruptivos, y no slo
en el desarrollo de productos, servicios o tecnologas.
255
ALIADOS
CLAVE
Actividades
clave
propuesta
de valor
Recursos
claves
estructura de costos
relacin con
el cliente
segmentos
de cliente
canales
Flujos de ingreso
La plantilla puede imprimirse o dibujarse en una superficie amplia, de manera que los equipos de trabajo puedan utilizarla para
discutir cada elemento del modelo utilizando post-its, notas o dibujos. Es una herramienta que facilita el entendimiento, la discusin, la creatividad y el anlisis. En Innovare hemos logrado
aplicarla con xito para reinventar los modelos de negocio de
varias empresas en Amrica Latina.
256
257
ron a otras empresas fabricantes. Otra decisin importante era evaluar si la empresa debera operar bajo la misma estructura la comercializacin del ron y el aguardiente o si deba separarlas, ya que
ambas se dirigan a segmentos de mercado muy diferentes.
El hecho de mapear todos los elementos del modelo de negocios y
visualizarlos permiti concluir que lo mejor era separar la unidad de
negocios de aejamiento del ron y operarla con un modelo de negocios diferente, as como crear modelos de negocios diferentes para el
negocio de ron premium y el negocio de aguardientes.
De acuerdo con nuestra experiencia, el poder de la herramienta de
la Plantilla del Modelo de Negocios radica en que permite visualizar
problemas complejos de una forma simple y estratgica, lo que facilita la toma de decisiones importantes para el negocio de la empresa.
Qu es Innovacin en Reversa?
Cerramos el captulo de tendencias con un tema que est dando
muchsimo de qu hablar. Se trata de la innovacin en reversa19
(reverse innovation), que se puede resumir como cualquier innovacin
creada primero en pases en vas de desarrollo, para despus expandirse por el mundo industrializado.
El proceso de la innovacin en reversa empieza por satisfacer las
necesidades de los usuarios o clientes en pases menos desarrollados,
como por ejemplo, desarrollar una mquina para realizar ultrasonidos en los hospitales pobres de la India. Una vez que se han desarrollado en esos mercados, los productos se llevan a pases desarrollados, lo que crea nuevos usos y mercados para dichas innovaciones.
19 Vijay Govindarajan y Chris Trimble, Reverse Innovation: Create Far From
Home, Win Everywhere.
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Pretenden lograr un mayor conocimiento estadstico de las necesidades del cliente, que sirve de apoyo a la toma de decisiones
de innovacin menos arriesgadas. Por ejemplo, cunta gente comprar un nuevo producto, con qu frecuencia, dnde, etctera.
Tambin llamado Mapa de viaje o Customer journey, este mtodo se enfoca en descubrir el conjunto de interacciones, ya sean
fsicas o digitales, que un cliente tiene con una marca u organizacin. Dentro del mapeo, los momentos de la verdad se definen
como aquellos puntos de contacto entre un cliente y una empresa. Cada vez que una empresa interacta con un cliente, ste
vive una experiencia que puede fortalecer o debilitar la relacin futura y el deseo de regresar, gastar ms y recomendar.
El objetivo fundamental de esta herramienta es conocer el futuro a corto y mediano plazo de un fenmeno o grupo de variables.
Estos estudios se focalizan en la determinacin del estado actual y las tendencias de las necesidades de los clientes, del mercado, de las tecnologas y la sociedad, en general.
En trminos de innovacin, los estudios o anlisis de patentes se utilizan para descubrir qu han inventado otras empresas para
construir sobre estas ideas o para implementar ideas cuya patente ha vencido.
Esta herramienta resulta de gran inters para las empresas que quieren conocer quin es su competencia y cules son sus
estrategias, fortalezas y debilidades.
Anlisis de tendencias
Anlisis de patentes
Anlisis de la competencia
(Benchmarking)
La etnografa y la antropologa han demostrado ser herramientas muy tiles para entender las necesidades insatisfechas de los
clientes a travs de la observacin. A diferencia del grupo focal, la etnografa permite observar el ambiente y contexto real en
donde el cliente usa los productos o servicios de la empresa.
Es una tcnica de investigacin cualitativa donde se rene a un pequeo nmero de clientes guiados por un moderador que facilita
las discusiones. Los participantes, generalmente escogidos al azar, hablan sobre temas que se consideran de importancia para la
investigacin. La reunin del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una gua de discusin para mantener el enfoque
(de ah su nombre) de la reunin y el control del grupo.
Son conversaciones abiertas que se entablan con los clientes para obtener informacin sobre el estado actual de la experiencia
del producto/servicio, que a su vez puede revelar insights valiosos con miras al desarrollo de nuevas oportunidades de
innovacin. Las entrevistas se llevan a cabo de modo personal o telefnico, y queda a discrecin de la empresa definir cmo
seleccionar a los clientes, y si les brindar algn tipo de incentivo por su participacin.
En su versin tradicional, el buzn de quejas es una caja o recipiente fsico donde los clientes remiten sus quejas y reclamos,
escritos de su puo y letra, a la Gerencia General o Departamento de Atencin al Cliente. Con el auge de las nuevas tecnologas es cada vez ms comn que el buzn ceda terreno ante los formularios electrnicos, aunque muchas personas prefieren
mantener el anonimato que brinda el papel.
Apndice:
Metodologas y herramientas de innovacin
ENERAC
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Esta herramienta se centra en formar un pequeo ecosistema emprendedor dentro de la empresa que impulse su crecimiento a travs
de la generacin de nuevos negocios, que son liderados por intra-emprendedores.
Acorde con los cambios del entorno, las herramientas de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TICs) han ido aumentando vertiginosamente su presencia como aliadas de la innovacin en las empresas. Ms adelante encontrar un apartado completo sobre estas
herramientas.
Como su nombre lo indica, se emplea a un asesor externo por un periodo determinado para que acompae al equipo involucrado con
los proyectos de innovacin en las diversas etapas. Muchas veces acta como facilitador en las sesiones de brainstorming y otras
herramientas especficas de creatividad y metodologas para innovar, que se analizarn a continuacin.
Programa de emprendimiento
corporativo
Mismo caso anterior, excepto que la participacin se limita a proveedores de la empresa. Esta es una herramienta muy utilizada en la
innovacin abierta. El captulo 9 contiene ms informacin sobre este mtodo para innovar.
Mismo caso anterior, excepto que la participacin se limita a clientes de la empresa. Esta es una herramienta muy utilizada en la innovacin abierta. El captulo 9 contiene ms informacin sobre este mtodo para innovar.
Como su nombre lo indica, a partir de la deteccin de un reto o problema especfico se busca obtener soluciones creativas mediante un
concurso, el cual puede estar abierto a alguno o todos los niveles de la empresa. Generalmente se ofrece un premio o incentivo para
las mejores ideas recibidas.
Una de las herramientas ms populares. Consiste en una tcnica para generar ideas originales basada en el supuesto de que el proceso interactivo de un grupo genera ms y mejores ideas que los individuos pueden generar de forma independiente. Se lleva a cabo en
un ambiente relajado, sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes, en este caso, equipos
conformados por colaboradores de la organizacin.
Muy similar al buzn de quejas, excepto que se enfoca en la deteccin de oportunidades de mejora a partir del conocimiento generado
por los clientes de la organizacin. No tiene un perodo fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente.
Buzn de sugerencias
permanentes (de clientes)
Muy similar al buzn de quejas, excepto que se enfoca en la deteccin de oportunidades de mejora a partir del conocimiento generado a lo interno por los colaboradores de la organizacin. No tiene un perodo fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma
permanente.
Buzn de sugerencias
permanentes (de empleados)
El Pensamiento lateral es un trmino acuado por el psiclogo y escritor malts Edward de Bono como un conjunto de tcnicas para provocar el pensamiento divergente. Esta tcnica permite generar ideas ms originales y creativas para enfrentar los retos que usted tiene en su
trabajo diario.
El objetivo de la herramienta del Pensamiento de los 6 sombreros es poner en perspectivas distintas lo que se est analizando, sea ste
un objeto, un proceso, una situacin o un problema. Son seis perspectivas que actan de manera complementaria con el fin de lograr
un mejoramiento, resolucin o mejor decisin.
Se trata del simple arte de encontrar a una persona, un lugar, un dibujo o un elemento de estmulo escogido al azar que nada tenga que
ver con su reto de negocios y despus establecer un vnculo deliberadamente para generar una idea creativa.
El pensamiento inventivo sistemtico (TRIZ) es un mtodo para encontrar soluciones creativas de forma estructurada. Se basa en las
investigaciones desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller, quien investig ms de 200,000 patentes y descubri que todas
ellas seguan una serie de patrones similares. Altshuller organiz estos patrones alrededor de una serie de principios y cre una tcnica a
la que nombr TRIZ (Teora de Resolucin Inventiva de Problemas). Se diferencia de otros mtodos de creatividad en que est basado en
ciertos patrones de pensamiento que histricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por esto que esta tcnica
produce una lista ms corta y ms aplicable de ideas.
Se emplea para formular preguntas, particularmente aquellas que cuestionen el status quo de la organizacin y se planteen qu pasara
si hacemos algo diferente. El cuestionar o eliminar supuestos permite romper lmites mentales para encontrar nuevas soluciones a los
problemas.
Es una herramienta para traducir un problema en nuevos problemas. Al redefinir el problema se puede llegar a mltiples versiones del
mismo antes de darle una solucin concreta. Esto permite replantear el problema desde pticas muy diferentes.
Estmulos aleatorios
TRIZ
S= Sustituir? C = Combinar? A = Adaptar? M = Modificar? O Magnificar? P = Poner (put) para otros usos? E = Eliminar R =
Reordenar? o Invertir?
El SCAMPER es una lista de preguntas que estimulan las ideas. Fue sugerida por Bob Eberle, quien uso el mnemnico SCAMPER
como mecanismo de memorizacin.
Esta herramienta permite realizar Mapas mentales o Mind maps para organizar mejor las ideas y estimular el pensamiento no-lineal. Los
mapas mentales, al ser una herramienta grfica, promueven el uso del hemisferio derecho de nuestro cerebro, el cual est asociado
con el pensamiento visual y el pensamiento creativo.
SCAMPER
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Este mtodo se basa en que el cliente no compra productos o servicios sino que los contrata para llevar a cabo una tarea (job) en su
vida. Esta herramienta permite identificar las tareas que el cliente quiere realizar y definir los resultados esperados para cada caractersticas del producto.
La innovacin disruptiva describe un proceso mediante el cual un producto o servicio se cimienta inicialmente en aplicaciones simples
en la parte ms baja de un mercado y despus comienza a subir de forma implacable, desplazando eventualmente a los competidores
ya existentes. Una innovacin que es disruptiva permite que una nueva poblacin de consumidores tengan acceso a un producto o
servicio que histricamente solo era accesibles a consumidores con mucho dinero o habilidades.
Esta herramienta permite buscar oportunidades de innovacin sistemticamente utilizando los 4 lentes de innovacin que son: 1) Cuestionar creencias, 2) Detectar tendencias, 3) Descubrir las necesidades insatisfechas de los clientes y 4) Aprovechar competencias.
El marco conceptual de la Estrategia de Ocano Azul ha demostrado ser muy poderoso para encontrar oportunidades de crecimiento
rentable (Ocanos Azules). Esta herramienta ayuda a definir la curva de valor del cliente con el propsito de encontrar oportunidades
de diferenciarse de la competencia y crecer rentablemente.
La innovacin del modelo de negocios se enfoca en la manera en que una empresa se organiza para crear valor y por lo tanto, generar
ingresos. Alexander Osterwalder ha creado uno de los marcos conceptuales ms importantes para innovar en el modelo de negocios
de una empresa, considerando elementos como los segmentos de mercado, la propuesta de valor, las relaciones con los clientes, los
canales de distribucin, la forma como se cobra por el producto, los procesos clave, los recursos clave, las alianzas estratgicas y la
estructura de costos de la empresa. Para ms informacin, consulte el captulo 9.
Es una nueva estrategia de innovacin bajo la cual las empresas van ms all de los lmites internos de su organizacin para buscar
ideas fuera de la empresa a travs de alianzas con organizaciones externas. Para ms informacin, consulte el captulo 9.
La co-creacin es un nuevo paradigma de innovacin que consiste, esencialmente, en la participacin directa del cliente en el proceso
de innovacin. La idea clave es que involucrando a los clientes -y a otros actores- en nuestros procesos, seremos capaces de crear
nuevos productos y servicios que se adapten mejor a sus necesidades. Para ms informacin, consulte el captulo 9.
Esta metodologa sostiene que las innovaciones radicales no vienen de preguntarle al cliente qu es lo que quiere, sino de hacerle
propuestas basadas en una nueva visin del futuro. Empresas lderes que han empleado este enfoque compiten mediante productos y
servicios que tienen un nuevo y radical significado. El mercado no los ha solicitado, pero cuando los ve, no puede resistirse a comprarlos.
Design Thinking es un trmino acuado por la consultora en innovacin y diseo IDEO (www.ideo.com) y profesionales de la Universidad de Stanford (www.stanford.edu), para referirse a un proceso metodolgico de resolucin de problemas.Uno de los aspectos ms
importantes del Design Thinking es la focalizacin en los aspectos humanos o de los usuarios, como punto de partida a un proceso
que considerar tambin los aspectos tecnolgicos (factibilidad) y los aspectos del negocio (viabilidad). Para ms informacin sobre
esta metodologa, consulte el captulo 9.
Los lead users son definidos como usuarios propensos a innovar porque van por delante de las tendencias de su mercado y tienen
necesidades ms avanzadas que el usuario medio. La metodologa fue desarrollada por Eric von Hippel del M.I.T. en colaboracin
con la empresa 3M y se compone de una serie de fases que convierten la difcil labor de crear productos innovadores a partir de la
identificacin y el aprendizaje de los usuarios lderes.
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Las suscripciones RSS (Rich Site Summary) y el establecimiento de trminos de alerta (como Google alerts) son de enorme utilidad
para seguirle la pista a un tema especfico. La clave est en seleccionar las fuentes adecuadas para garantizar contenido de primera
calidad, fresco y relevante.
Existe una enorme variedad de sitios que facilitan la realizacin de sesiones de brainstorming en lnea en tiempo real. Por lo general,
emplean una interfase desde la cual se puede establecer una comunicacin directa con los participantes para debatir sobre las sugerencias realizadas y hacer una gestin de todo el conocimiento recibido.
Las buenas ideas pueden aparecer cuando uno menos lo espera. Por eso, es aconsejable contar con herramientas que faciliten la
captura y posterior evaluacin de las ideas, en cualquier momento y lugar. Actualmente existen numerosas opciones para realizar
dicha labor, tanto en ambientes de computadoras personales como de tecnologa mvil.
Ya sea en sitios de Internet o en la Intranet particular de la organizacin, es posible publicar y consultar contenido actualizado sobre
innovacin. Los artculos y noticias representan la mayor parte de este flujo informativo y su objetivo es inspirar a las personas de la
organizacin a innovar.
La innovacin generalmente surge de la colaboracin y el intercambio de conocimientos de diferentes disciplinas. Las nuevas herramientas informticas que le permiten a la gente colaborar, intercambiar y gestionar conocimientos apoyan enormemente el proceso
de innovacin.
Las comunidades de entusiastas alrededor de un tema comn o pasin dentro de una empresa son una fuente de ideas innovadoras
que las empresas potencian con las nuevas herramientas tecnolgicas, como blogs y foros en lnea.
Al igual que sucede con las aplicaciones de vigilancia del entorno, las redes sociales pueden ser un gran apoyo para dar seguimiento a
empresas, tendencias y figuras lderes en el mbito de la innovacin. LinkedIn, por ejemplo, ofrece numerosas opciones de grupos donde se comparte y discute contenido referente a innovacin, con la posibilidad de limitar segn mbito geogrfico, industria, gnero, etc.
Redes como Chatter permiten crear redes sociales internas dentro de las empresas para colaborar alrededor de proyectos de innovacin
Cada da ms empresas optan por gestionar sus iniciativas de innovacin mediante aplicaciones especializadas, de manera que
logran llevar un control riguroso del avance, los recursos, el cronograma y otros puntos esenciales de la ejecucin de los proyectos,
con fcil acceso para todos los miembros del equipo.
El debate sobre si los innovadores nacen o se hacen est ms vivo que nunca, sin embargo, muchos expertos concuerdan en que el
perfil innovador se puede obtener mediante un balance adecuado entre ambos enfoques, con base en el desarrollo de un conjunto
clave de competencias. Esta herramienta provee software especializado para llevar a cabo dicha labor.
El e-Learning o aprendizaje en lnea es la herramienta ms rpida y econmica para mantener capacitado al capital humano de una
organizacin, y brinda una solucin simple, econmicay efectiva al problema de la falta de tiempo, costos de viaje y otros requerimientos propios de la capacitacin presencial.
Esta herramienta consiste en la proyeccin de material audiovisual relacionado con el tema de la innovacin para inspirar a las
personas de la empresa a innovar. Puede tratarse de pelculas, documentales o reportajes que logren evocar el espritu innovador en
el personal de la organizacin, ya sea mediante acceso gratuito o el pago de una membresa.
Aplicaciones para vigilancia del entorno y las tendencias (sitios de coolhunting, Twitter, Google alerts, otras)
Pelculas virtuales
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Despedida y cierre
Al llegar a este punto, no nos queda ms que agradecer a todas las
personas que formaron parte de nuestra aventura literaria.
A quienes confiaron en el proyecto desde el comienzo, a quienes
nos ayudaron a mejorar con su crtica honesta y constructiva, a
quienes se encargaron de correr la voz entre sus colegas a travs
de correos y redes sociales: GRACIAS.
Y desde luego, a usted, amigo lector, por animarse a aprender sobre un tema que ya no es optativo, sino una necesidad estratgica
para sobrevivir en el entorno actual de negocios.
Esperamos que el libro se convierta en una fuente de consulta permanente por las personas encargadas de liderar los esfuerzos de
innovacin en la empresa.
Le invitamos a aprovechar los conocimientos del libro para mejorar
la calidad de vida de todas las personas que habitamos en esta
regin del mundo, tan nica, tan nuestra.
Recuerde que tenemos el talento, los recursos y las ganas para crear
la prxima gran innovacin. Simplemente nos la tenemos que creer.
Mario Morales
Mario Morales es un experto internacional reconocido en temas de
innovacin y creatividad. Estudi Ingeniera Industrial en la Universidad de Costa Rica y obtuvo un MBA del INCAE Business School.
A partir de su trabajo como fundador y CEO de Innovare, ha sido pionero en Amrica Latina en ayudar a las empresas a innovar de forma
sistemtica y a desarrollar propuesta de valor nicas que generan
una ventaja competitiva.
Destaca por su capacidad para motivar a los ejecutivos a cuestionar
paradigmas, pensar de forma diferente y ver nuevas oportunidades
en sus mercados.
Trabaj como investigador en el Centro Latinoamericano para la
Competitividad y Desarrollo Sostenible del INCAE y es profesor invitado de los programas de desarrollo ejecutivo del INCAE en las
reas de Innovacin y Creatividad desde hace ms de diez aos.
Ha asesorado a numerosas empresas en la implementacin de programas de innovacin como Kraft, Intel, HSBC, P&G, Roche, Bayer
y Banco de Bogot, entre otras.
Actualmente participa como miembro de Juntas Directivas de diversas
empresas de la regin en los sectores de tecnologa y servicios.
ANGLICA LEN
Anglica Len es comunicadora graduada de la Universidad de
Costa Rica con un posgrado en Creatividad y Estrategia Digital de
la Universidad Autnoma de Barcelona.
Apasionada por la interseccin entre tecnologa, comunicacin y
aprendizaje, encontr su trabajo soado en Innovare, donde tiene
a cargo el diseo y la ejecucin de estrategias de mercadeo digital.
En aos anteriores adquiri una vasta experiencia en proyectos de
nuevas tecnologas aplicadas a la educacin, para clientes como
Toyota, Cemex, Fundes, Chiquita Brands, BAC Credomatic, Junior
Achievement y FC Barcelona. Tambin se ha desempeado en labores de copywriting y posicionamiento web para empresas de software
y consumo masivo.
Anglica es fiel creyente de la difusin del conocimiento como motor de desarrollo social y empresarial.
En 2010 asumi el reto de editar y co-escribir junto a Mario Morales
el primer libro sobre innovacin enfocado en Amrica Latina.
experta en innovacin
Fue fundada en el ao 2000 por Mario Morales para apoyar a las empresas latinoamericanas a sistematizar sus esfuerzos de innovacin.
Innovare se ha diferenciado por su enfoque prctico para innovar
y por contar con las metodologas ms avanzadas del mercado.
Dentro de sus clientes se encuentran HSBC (Mxico), Corona (Mxico),
3M (Mxico), Pollo Campero (Guatemala), Telefnica (El Salvador), Intel
(Costa Rica), Alimentos Prosalud (Costa Rica), Grupo Gruma (Centroamrica), Banco de Bogot (Centroamrica y Colombia), Canal de Panam, Interbank (Per) y Cargill (Argentina), entre muchas otras.
Innovare es fundadora del Club de la Innovacin de Costa Rica y
co-fundadora del Club de la Innovacin de Colombia.
Visite www.quieroinnovar.com para obtener ms informacin.
RECONOCIMIENTOS
Escribir este libro no hubiera sido posible sin el aporte de las
siguientes personas, que desde su experiencia en distintas reas
de la innovacin enriquecieron sustancialmente el contenido de los
captulos:
Amalio Rey Yuri Kogan Geovanny Romero Mauricio Archila
Juan Martn Torres Juan Pedro Reyes Luis Vctor Presas
Eduardo Albal Fernando Prez
Agradecemos tambin a quienes que nos aportaron su tiempo y
criterio profesional en la revisin general del manuscrito:
Mara Alexandra Sancho Hernn Castellanos
Mara Cristina Crdova Patricia Tenorio
Anabelle Snchez
Y a todos aquellos que con sus comentarios, preguntas y ejemplos
ayudaron a convertir Adis a los Mitos de la Innovacin en un libro
escrito por y para latinoamericanos:
Jimmy Figueroa Mario Morales Villalobos Guillermo Velsquez Nathalie Vlez
Marcela Alfaro Cynthia Scott Jos Miguel Gaitn Gilberto Quesada
Roxana Brizuela Juan Carlos Vidal Diego Rodrguez Bastas
Hctor Chvez Gndara Jamilette Prez Dennis Rodrguez Hctor vila
Jhonny Atila Humberto Cadavid Onix Ortiz Claudio Monge Villalobos
Carlos Navarro Piedra Peter Pachn Jorge Ivn Bonilla Oscar Ayal
Luis Jimnez Silva Fabin Proao Ral Hernndez Eduardo Garca Gmez
Esteban Cairol lvaro Turriago Hoyos Margarita Nieves Jess Alberto Daz
Ricardo Alczar Oscar Isoba Mariana Bernal Batia Deutsch
nnovacin. Sin duda uno de los conceptos ms empleados en el entorno actual de negocios, pero al mismo
tiempo, uno de los ms difciles de llevar a la prctica.