QU ES SCM?

El trmino SCM (gestin de la cadena de suministro, del ingls Supply Chain Management) se refiere a
las herramientas y mtodos cuyo propsito es mejorar y automatizar el suministro a travs de la
reduccin de las existencias y los plazos de entrega. El trmino produccin "justo a tiempo" caracteriza
el concepto de reducir al mnimo las existencias a lo largo de toda la cadena de produccin.
Las herramientas SCM se basan en informacin sobre la capacidad de produccin que se encuentra en
el sistema de informacin de la empresa para hacer pedidos automticamente. Por eso, las
herramientas SCM tienen una fuerte correlacin con la gestin integral de la empresa (ERP,Enterprise
Resource Planning en ingls) dentro de la misma empresa.
En teora, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre los distintos
participantes de la cadena de suministro.
APROVISIONAMIENTO ELECTRNICO.
El trmino "aprovisionamiento electrnico" (Electronic Procurement, a veces escrito eprocurement o eProcurement) consiste en el uso de nuevas tecnologas que automatizan y optimizan la funcin de
compras de una empresa.
El trmino hace referencia a un intercambio E a E, es decir una transaccin entre dos empresas que
permite que el comprador consulte en lnea el catlogo de productos de un vendedor y haga un pedido
de acuerdo con un workflow de compras bien definido. Gracias al aprovisionamiento electrnico, el
proceso de solicitud de presupuestos, de emisin de un pedido de compra y de facturacin se gestiona
electrnicamente y de manera centralizada en las dos empresas, lo que permite acortar los tiempos de
pedido y entrega y simplificar el proceso de compras. Por lo tanto, en general, el aprovisionamiento
electrnico permite reducir gastos y mejorar el manejo de las compras.
En algunos casos, el trmino licitacin electrnica (oferta electrnica) se usa para referirse al uso de
Internet por un lado para solicitar presupuestos y por otro para recibir ofertas.
El trmino abastecimiento electrnico (e-sourcing, en ingls) se refiere al uso de Internet para identificar
y comunicarse con nuevos proveedores por un determinado tipo de producto.
La cadena de suministro se puede dividir en tres flujos principales:
1. El flujo de productos. Comprende el movimiento de mercancas desde los proveedores a los
clientes, as como las devoluciones realizadas por stos, o las necesidades de servicio.
2. El flujo de informacin. Conlleva la comunicacin de pedidos y la actualizacin de la informacin
sobre los estados de entrega.
3. El flujo financiero. Est integrado por las condiciones de crdito, los calendarios de pago y las
disposiciones de consignacin y titularidad.
Hay dos tipos principales de software SCM: aplicaciones de planificacin y aplicaciones de ejecucin.
Las aplicaciones de planificacin emplean algoritmos avanzados para determinar la mejor manera de
procesar un pedido. Las aplicaciones de ejecucin hacen un seguimiento del estado fsico de las
mercancas, de la gestin de materiales y de la informacin financiera relevante de las distintas partes
involucradas. Algunas aplicaciones SCM estn basadas en modelos de datos abiertos donde se
produce un intercambio de datos tanto dentro como fuera de la empresa (esto es lo que se denomina
empresa extendida, e incluye a los proveedores principales, fabricantes y clientes finales de una
empresa determinada). Estos datos compartidos pueden residir en distintos sistemas de bases de
datos, o almacenes de datos, en diferentes sitios y empresas.
OBJETIVO ESTRATGICO EN LA CADENA DE SUMINISTROS.
Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la
implementacin de una serie de acciones orientadas:

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional,

Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,

A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a

un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de
la cadena de suministros.
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Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestin integrada de la cadena de
suministro son realmente importantes. A continuacin se recogen algunas de las principales mejoras
que puede conllevar esta gestin:
1. Aumento de los ingresos: 5%-25%
2. Reduccin del inventario: 25%-55%
3. Mejora de la productividad del personal: 25%-75%
4. Mejora del tiempo de suministro: 25%-60%
LA INTEGRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS A TRAVS DE UN SISTEMA DE
CONTEXTOS.
El contexto operacional.
Las operaciones derivan de la estrategia pull de atencin al mercado: un proceso de surtido de pedidos
y de las reposiciones a travs de toda la cadena de suministros. Una operacin efectiva
requiere coordinacin tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de
suministros. Es decir, en este contexto operacional la integracin es esencialmente interna, con los
clientes y con los proveedores.
La integracin con el cliente se construye sobre el objetivo de crear "intimidad" con el consumidor final y
conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los requerimientos logsticos
especficos de cada segmento de los clientes.
La integracin interna se focaliza en la coordinacin de los procesos dentro de la empresa relacionados
con procuracin de recursos y materias primas, fabricacin y distribucin fsica hacia los consumidores
finales.
Con relacin a la integracin interna muchas firmas han realizado esfuerzos sustanciales, pero existen
an muchas brechas e incongruencias: es frecuente que la gerencia de logstica tenga una mejor
integracin con los proveedores que con las gerencias de compras, de produccin y de mercadotecnia y
otras veces la gerencia de compras tiene mejor integracin con proveedores que con las gerencias de
logstica, de produccin y de mercadotecnia.
El contexto de planeacin y control.
El contexto de planeacin y control se refiere al diseo, la aplicacin y la coordinacin de informacin
para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de rdenes y planeacin de recursos.
Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir informacin apropiada y dedicada entre los
agentes participantes en la cadena de suministros. Adems, en las firmas lderes implica sistemas de
soporte a la toma de decisiones para la utilizacin de la capacidad de produccin, de la infraestructura y
del equipamiento propio y de terceros- para operaciones logsticas en general y de los inventarios.
La tecnologa de informacin y los sistemas de mediciones del desempeo, a travs de la cadena de
suministros, son la base de la planeacin y el control de las operaciones integradas. La excelencia
operativa nicamente es soportada por capacidades de planeacin integrada y por mediciones
adecuadas, lo cual implica asociar tecnologa al control del desempeo total de la cadena de
suministros.
La integracin de tecnologa de informacin e indicadores de medidas de desempeo, debe permitir un
monitoreo interno y la realizacin de un benchmarking del desempeo a nivel funcional y de procesos
no slo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada
empresa es nica, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estndare comunes definidos
previa y adecuadamente
El contexto "relacional" del management.
Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integracin de la cadena de
suministros. La instrumentacin exitosa de estrategias de integracin se basa sobre la calidad de las
relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de suministros. Como los
gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de competencia ms que de
cooperacin, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos para alinearlos a travs de toda la
cadena de suministros. No existen situaciones idnticas y por ende no hay recetas para un efectivo
management de la integracin de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen

bsicos, ya sea si se trata de los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) especificar
roles, b) definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos y c) establecer qu
informacin deber compartirse.

GESTIN DE CADENA DE SUMINISTRO

Proveedor de mi
Proveedor

Proveedor

Mi empresa

Cliente

Suministro

Hacer

Entrega

Cliente de mi
cliente

GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Proveedor

Fabricante

Distribuidor

Vendedor

Consumidor

Productos / Servicios
Efectivo
Informacin

DISEO Y ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

Cadena de suministro logstica.
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su
desempeo dentro de este contexto, depender cada vez ms su xito en un mundo altamente
competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratgico a la manera como se
integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener
satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios factores. Pero los ms
importantes son la complejidad del producto, el nmero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de
materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud
de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas caractersticas en
referencia a los puntos anteriores, lo que hace ms complejo definir las relaciones entre los diferentes
entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para
definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirn ventajas competitivas en la
relacin uno a uno. No todos los enlaces debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para
entender claramente el tipo de relacin y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento
explcito de:
1.- Los Miembros de la cadena.
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o indirectamente desde el punto
de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden
clasificar en dos grupos:

Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y

Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena
como bancos, operadores logsticos, compaas de outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.

En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de
soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos,
sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben
jugar en cada proceso.
2.- La Estructura de la cadena.
Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar y administrar la
cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
a). La Horizontal.- se refiere al nmero de pisos o gradas (Tiers en ingls) a travs de toda la cadena
de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual
encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.

Figura No. 1
Estructura Horizontal de las Cadenas de Suministro (ejemplo de tres pisos).

b). La estructura.- vertical se refiere al nmero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una
compaa puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas
compaas en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura
tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado
17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad
puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
Figura No. 2
Estructura Vertical de las Cadenas de Suministro (ejemplo de 17 entidades).

La estructura de las cadenas es uno de los factores que ms determinan su complejidad.

3.- Procesos y flujos
1. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones

Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de materiales,
informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes procesos e interacta con otras
organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma como trabajamos
actualmente basados en funciones dentro de una organizacin para trabajar como un equipo interempresarial, integrando actividades en procesos claves que agregen valor y que puedan ser medibles
en velocidad, costo y servicio. En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo
tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM.
Figura No. 3

El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para mejorar la

productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin. Los procesos deben ser
analizados y diseados no solo mirando cmo integrar sus actividades para agregar valor sino, lo ms
importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal
forma que contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del artculo
Administracin de la demanda de la 2a edicin).
La gran mayora de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan en los enlaces o
relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con ms de una
organizacin. Disear bien estas inter-relaciones es clave para el xito de la estrategia de Integracin
de las Cadenas de Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro
flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacin, Dinero y Decisiones (Recuerde
el grfico Alcance SCOR de la segunda edicin).
Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de Suministros, es
absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender
muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo el
siguiente ciclo de cuatro pasos bsicos:
1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el re diseo de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseo
4. Medir y mejorar

Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con sus socios de
negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para hacer que se gane lo ptimo a travs
de la cadena (Recuerden el artculo ptimos Globales de la primera edicin).
Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia disear sus cadenas
de suministro competitivas:
Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la
demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por
recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocndose en el Cliente. Todos los
clientes interactan en una cadena de suministro en trminos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo
si esta defectuoso, y pagar por l por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin
en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su
infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el nmero de intervenciones en
los procesos, e incrementa la velocidad de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es
bsica para la planeacin.
Disee todas las relaciones de su red de Logstica
Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados geogrficamente la demanda
y el suministro. Usted disea su cadena de suministro conectando todos los orgenes del suministro a
todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se
ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para determinar rutas estratgicas y
modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando
y manejando relaciones con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes,
impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros.
Reduciendo el nmero total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos
consolidando volmenes de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin
exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar
productos en toda la cadena.
Sincronice el suministro a la demanda
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada
nodo. Sincroniza la mescla de producto que est en produccin y la mezcla que el cliente pide. Si algn
enlace en la cadena sobre produce en relacin con la demanda del mercado, el inventario es
acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena
total se afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena de suministro
alcanza su mejor ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera dinero a travs de
las ventas), cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restriccin del
sistema. La sincronizacin de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin
incrementar la inversin en inventarios.
La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanada
de los clientes es la que empuja los inventarios a travs del Canal, pero de nuevo el sistema depende
de la precisin y velocidad de la informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker
crea un paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro
total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y la planta) debe ser capaz de
sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin. De otro lado Quaker experimentar una oleada en
los costos escondidos de la cadena de suministro por sobre tiempo, expedicin de fletes y espacios en
bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas de ganancias.
Mida su desempeo globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo
transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. Aun
as, frecuentemente, las medidas de desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos
que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.

Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que
conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alinien y definan
las mismas medidas de ejecucin. Este es el taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de
Suministro. Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan
grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas empresariales y
nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un repositorio global de
mtricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational
Reference Model).
ORQUESTANDO LA LOGSTICA MINERA
Un buen manejo logstico en una
operacin minera reduce los
costos de produccin e incrementa
la rentabilidad.
En los ltimos doce meses hemos
sido testigos del desplome de
diversas acciones mineras listadas
en la Bolsa de Valores de Lima,
impulsado
principalmente
por
aumentos en los niveles de stock,
desaceleracin
econmica
y
enfriamiento de la demanda
mundial de mineral. Estos efectos
han puesto en evidencia la
sensibilidad a la que se encuentra
sujeta la rentabilidad de los proyectos.
Hoy las empresas mineras enfrentan esta sensibilidad desde dos perspectivas: aumentando la
produccin (incrementando el tonelaje), disminuyendo las interferencias operativas de los equipos,
eliminando procesos cuello de botella y lanzando programas de mejora continua; y disminuyendo los
costos (disminuyendo el costo por tonelada), lo cual ha aumentado la tensin con proveedores de
servicios e insumos y ha atentado contra la continuidad operacional de los proyectos.
Por ello, en un contexto donde la rentabilidad de los proyectos es la principal consigna, se debe
complementar estos enfoques con soluciones de gestin que administren inteligentemente la cadena de
suministro, logrando una elevada produccin a costos unitarios bajos que lidien con fluctuaciones en los
precios de los minerales, aumento inflacionario de insumos y mano de obra y aumento en exigencias
por resultados de los stakeholders.
Gestin de palancas de SCM.
Para Aurys Consulting, la administracin de la cadena de suministro (SCM por sus siglas en ingls)
minera se organiza en torno a cuatro procesos de gestin: planificacin integrada de operaciones
(mantenimiento y operaciones), abastecimiento de insumos, proceso de beneficio del mineral y el
distribucin. Estos procesos se integran a su vez con procesos de los proveedores y de los clientes
finales.

En estos procesos de gestin, la problemtica principal para la empresa minera es conjugar los
objetivos individuales de cada rea funcional. Esto se ve reflejado en la elevada frecuencia en compra
reactiva de reposicin de stock, compra de repuestos no adecuados, costo por tem ms elevado,
mismo servicio con mltiples contratos, bajo porcentaje de utilizacin de activos, procesos de compra
burocrticos y engorrosos, costos de servicios muy elevados, entre otros.
En este marco, podemos optimizar la cadena de suministro aplicando las siguientes cinco palancas
mejoradoras:
1. Rediseo de la organizacin de la cadena de suministro; estableciendo un departamento de SCM
con visin holstica del suministro de insumos e identificando sinergias entre los procesos de mina.
2. Rediseo de la red de la cadena de suministro; centralizando almacenes de materias primas
esenciales.
3. Rediseo del control de la cadena de suministro; compartiendo indicadores clave de control con los
proveedores/clientes.
4. Optimizacin del portafolio de productos; identificando la rentabilidad de formatos y productos.
5. Integracin de los sistemas de informacin; homogenizando el flujo de informacin al incluir al
proveedor/cliente en la cadena.
Segn nuestra experiencia, de estas palancas de accin podemos esperar un potencial de ahorro de
hasta un 28% del costo unitario final. Los conceptos de mayor contribucin son los gastos por servicios
a terceros, los consumibles y los inventarios de existencia.
Un Caso
Parte de los proyectos ejecutados por Aurys Consulting fue el estudio y planteo de alternativas
integrales de desarrollo y mejora del sistema logstico, para una empresa minera Chilena en proceso de
expansin. Aplicando las palancas de optimizacin de SCM pudimos identificar distintos mbitos de
mejora, evaluando y cuantificando iniciativas concretas.
De las iniciativas con mayor impacto en el negocio, destac la recomendacin de implementar un hub
logstico que permitiese obtener beneficios en reduccin de stocks a partir del aumento de la rotacin de
repuestos, desde 1,4 a 4 vueltas al ao en un plazo de siete aos, generando un ahorro anual de 18
millones de dlares del stock actual de repuestos (54 millones de dlares). La inversin en el primer ao
estimado para esta iniciativa fue de 27 millones de dlares.
La segunda iniciativa de mayor impacto fue redisear el transporte de insumos estratgicos (cal,
combustible, cido y bolas de molinos), pasando desde un modelo netamente terrestre a uno
combinado con va frrea, arrojando un ahorro en OPEX de ochocientos mil dlares cada doce meses
por los prximos siete aos.
Orquestar la cadena
El potencial de las acciones de gestin de SCM es altamente relevante en la gestin de la rentabilidad
de los proyectos mineros. Lograr lidiar con los conflictos generados en los diferentes procesos de la
cadena de valor, debido a objetivos individuales muchas veces contrapuestos, es precisamente el
mayor desafo para la administracin de la cadena de suministro. Por ejemplo, mientras procesos
productivos buscan maximizar la utilizacin de los activos en lotes de gran envergadura, los procesos
de distribucin buscan mantener stock de concentrado bajo y entregar un mejor grado de concentracin
al cliente final.
Hoy por hoy, orquestar la cadena, reduciendo costos unitarios y manteniendo el nivel de servicio
integrando al proveedor y cliente, es precisamente la consigna de una operacin exitosa.
Ejemplo:

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CADENA DE SUMINISTRO PARA MINERA: NUESTRA EXPERIENCIA

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1. Refinera
2. Terminal ocenica
3. Depsito en tierra
4. Sitio de minera

Parque de combustible y almacenamiento de lubricantes

Depsito mvil de almacenaje

Taller

Estacin de combustible
EL "EFECTO LTIGO" Y EL DISEO DE UNA ESTRATEGIA DE SCM
El "efecto ltigo" se refiere a las curvas que representan el aumento de la variabilidad en los pedidos en
una cadena de suministro, que se da incluso en perodos en los que la demanda se estabiliza.

Cuando se piensa en desarrollar una estrategia Supply Chain Management (SCM), es necesario
evaluar cmo encajan las diversas conexiones en la cadena de suministro. El SCM demanda el
conocimiento de los procesos comerciales que deben trabajar en forma integrada. Y esta integracin
debe efectuarse no slo dentro de la propia empresa, sino tambin en los propios clientes y
proveedores. Incluso debe darse dentro de los sistemas de los clientes y proveedores de stos.
De esta forma, una estrategia SCM propender a combatir el llamado "efecto ltigo", disminuyendo los
riesgos asociados a continuas alteraciones de los planes de produccin y una frecuente inestabilidad de
los inventarios. Consecuentemente, la organizacin se evitar aumentos de costos innecesarios
vinculados a dichos riesgos. Se estima que el "efecto ltigo" puede incidir en un incremento de costos
innecesarios hasta de 30% de las ganancias de la red.
Por ello es importante conocer los principales arquetipos que se deben tener en cuenta al momento de
disear la estrategia de SCM de la empresa para conocer su relacin con el temido "efecto ltigo".
La cadena de suministro tradicional
Es una estructura logstica descentralizada en la que cada miembro toma sus decisiones
independientemente de las decisiones de sus socios. Las organizaciones hacen pedidos basndose
solamente en su propio nivel de inventario sin considerar la situacin de los otros miembros. No hay
interaccin directa entre el proveedor y el consumidor final; en consecuencia, el primero desconoce los

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datos reales de ventas, limitndose a prever la tendencia del mercado solamente en funcin de los
pedidos que recibe desde el minorista.
Al no existir coordinacin sinrgica entre los actores que participan del proceso de creacin de valor
para el cliente final, el proceso de pedido y la entrega de productos entre minorista y proveedor sufre
continuos retrasos ocasionados por los tiempos de produccin y de transporte, y por los retrasos en el
flujo de informacin. Como consecuencia de ello se registra una ineficiencia global de la red de
produccin-distribucin, que se grafica en el "efecto ltigo".
La cadena de suministro 'a informacin compartida'
En esta estructura logstica descentralizada sus integrantes hacen sus pedidos en forma independiente.
Pero a diferencia de la cadena tradicional, ellos tienen acceso a la demanda del mercado y emplean
esta informacin para tomar decisiones sobre la cantidad a pedir al proveedor.
Aunque los integrantes de la cadena hacen sus pedidos en forma autnoma, el hecho de considerar
una informacin estratgica como la demanda del mercado para tomar decisiones de pedidos mejora el
flujo del producto en toda la cadena. Los retrasos en la comunicacin entre los miembros se eliminan y
la incertidumbre se reduce significativamente.
Los beneficios de compartir los datos de ventas entre los miembros son: la reduccin de la variabilidad
de las rdenes de hasta el 20%, y la disminucin de los costos de almacenamientos y de servicio al
cliente de entre el 8% y el 19% con respecto a la cadena tradicional.
La cadena de suministro 'con pedido gestionado por el proveedor'
Es una estructura logstica centralizada donde las decisiones sobre la cantidad pedida por el minorista
son tomadas por el proveedor. Esto no modifica estructuralmente las reglas de pedido de los miembros
respecto a la cadena tradicional. El proveedor accede a la informacin sobre el inventario de los
miembros, pero genera su propio pedido y los pedidos de sus minoristas con la misma lgica de cadena
tradicional de suministro.
La ventaja de esta estructura est en que al delegar la decisin de pedidos a los proveedores, los
miembros simplifican la gestin del proceso de produccin-distribucin, disminuyen los costos
transaccionales y alcanzan economas de escala. Sin embargo, al no diferir de la cadena de suministro
tradicional, el proveedor -incluso accediendo a los datos de inventario de sus minoristas- no utiliza esta
informacin estratgica para generar rdenes de produccin sincronizadas. Se estima que, debido a la
falta de un sistema de coordinacin, la variabilidad de los pedidos puede ser hasta cinco veces mayor,
pasando desde el minorista hasta el proveedor.
La cadena de suministro sincronizada
Esta es una estructura logstica centralizada donde todos los integrantes hacen sus pedidos en forma
coordinada, transmitindose informacin en tiempo real sobre sus niveles de inventario, productos en
trnsito y datos de ventas al consumidor. El proveedor toma decisiones de produccin en funcin de la
demanda del mercado y centralizando todos los inventarios de los integrantes de la cadena.
De esta manera todos los integrantes de la cadena se benefician sinrgicamente de los rendimientos de
la cadena. Las rdenes fluyen al punto que cada consumidor recibe su pedido exactamente en el
momento y en la cantidad requerida. Con esta estrategia de sincronizacin se elimina el "efecto ltigo" y
disminuyen los niveles de inventario y los costos relativos hasta un 50% sin comprometer el servicio al
cliente. Con menores tiempos de almacenamiento, se reduce significativamente el riesgo de
obsolescencia y de inversin en capital activo.
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