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Muchas compaas han reducido los niveles jerrquicos en sus estructuras de negocio y
han adelgazado tambin las funciones y departamentos corporativos. Los directivos han
buscado estructuras sencillas a nivel comercial y de operaciones para poder llegar mejor
al terreno y al cliente y de esta manera experimentar en primera persona la sensacin y el
latir del mercado.
Es aqu donde surge el concepto de Delayering como un rediseo radical de la
estructura de una organizacin para tener en cuenta los desarrollos de finales del siglo XX
en informtica, educacin y demanda del consumidor.
1. RESEA HISTRICA:
Fue utilizado por empresas que llevaron a cabo la reestructuracin radical durante la
dcada de 1980 y principios de 1990,
Esta reduccin de niveles jerrquicos ha provocado que los directivos estn ms
pegados al terreno y palpen la temperatura de lo que est ocurriendo.
Clsicamente, esto significaba reducir la docena de capas, aproximadamente, tpica de
las grandes corporaciones en la dcada de 1980 a las cinco capas que, hacia finales de
siglo, se consideraba el nmero mximo con el cual cualquier gran organizacin poda
funcionar de manera efectiva.
Para reducir el tamao de un negocio jerarqua, especialmente en trminos de una
reduccin en la gestin. Esto crea una ms plana (menos capas) estructura organizativa.
Los beneficios de la "desjerarquizacin" se han hecho evidentes en los ltimos aos.
Adems de reducir los costos, desjerarquizar velocidades de toma de decisiones, mejora
En corporaciones
mantenida son estas las oportunidades para consolidar actividades como financiamiento,
recursos humanos, informacin tecnolgica u operaciones dentro de centros de servicios
compartidos?, la duplicacin de actividades ocurren en el centro o en las regiones?
Las corporaciones pueden posiblemente abordar estas cuestiones sin utilizar el
delayering. La realidad es que la gran mayora de ejecutivos no se desvelan
preocupndose sobre si
en
diseo
organizacional
fundamentalmente
en
nuevas
maneras.
pero
el
proceso
forz
las
corporaciones
abordar
cuestiones
organizacionales en una forma bsica y directa. Las vacas sagradas de los ejecutivos son
expuestas y sacrificadas. Por ejemplo es ms difcil esconder redundancias en ambos
niveles, corporacional y regional cuando la meta en general es retardar o eliminar. Al
mismo tiempo es ms fcil establecer y ejecutar iniciativas globales como las marcas a
nivel mundial, porque los ejecutivos de una empresa la cual aplica el delayering tienen
ms tiempo para enfocarse en cuestiones crticas y estratgicas. El delayering mundial
tambin puede llevar a corporaciones a consolidar facilidades de fabricacin en sub
escala.
Como parte del delayering mundial una gran conglomeracin industrial se ha trasladado a
Hong Kong fabricando operaciones dentro de la misma china para reducir el manejo de
redundancia y aprovechar la experiencia.
A pesar de toda la corporacin ha logrado ahorros ms grandes de estos cambios
organizacionales que del delayering. Creemos que esto es verdad en la gran mayora de
carteras de negocios. El delayering ayud a otra compaa a examinar plantas en centros
de distribucin en Europa en una nueva manera. Estas facilidades han sido adquiridas o
desarrolladas orgnicamente. Todas ellas tenan una estructura diferente en general todas
ellas tenan muchas capacidades. Aplicando las mejores prcticas operacionales y el
delayering, la compaa encontr y modelo operacional ms comn y efectivo y salv al
menos 2 millones de dlares anuales.
Como una herramienta de trabajo el delayering permite a los ejecutivos a lo largo de la
organizacin tener una mano en el rediseo de la compaa. Empleando una proceso en
cascada, los ejecutivos mayores se ponen de acuerdo primeramente en principios
rectores fundamentales y luego en eliminar las capas inmediatamente debajo de ellas.
Cada capa de manejo subsiguiente elimina la capa debajo de ella. En el proceso las
posiciones gerenciales son eliminadas o movidas arriba o a veces tambin debajo de la
pirmide, y as las capas desaparecen. Cuando una corporacin mundial aborda
cuestiones organizacionales a travs del delayering el proceso se convierte en
inspiracional y aspiracional. Los ejecutivos toman la responsabilidad por hacer
sus
operaciones, ellos deberan estar pensando en cuando estas operaciones necesitan ser
optimizadas. Delayering es una herramienta que ayuda a corporaciones a afinar sus
metas organizacionales, y eso cruza fronteras, diferencias horarias y barreras nacionales
con gran efectividad.
2. MARCO CONCEPTUAL:
Claros ejemplos de la utilizacin de delayering son los siguientes tipos de organizacin:
-
virtual
est
muy
centralizada,
con
casi
ninguna
relacionamiento que
servicios contratados.
La organizacin virtual, se diferencia de la burocrtica, porque ella no realiza los
procesos que implica la produccin, comercializacin, investigacin, donde emplea
recursos humanos, sino contrata la mayora de estas actividades, y se concentra
en lo que sabe hacer mejor.
fusiones,
Aqu nos encontramos con el crack esta teora promovida por grandes gurs del
management.
As pues se est creando una capa de mandos intermedios frustrados y
desmotivados. Y a pesar de que todo el mundo se comunica con todo el mundo, o
es lo que por fuera parece, adems de forma muy amigable y dialogante, sin
embargo el clima es regular, el servicio es regular, la motivacin es regular y el
cliente, en conclusin, queda insatisfecho.
Ejemplo:
En un quirfano para una operacin de oncologa, hay un cirujano, un anestesista,
un anatomopatlogo y los instrumentistas. En principio, el lder formal que lleva la
iniciativa es el cirujano. Pero en la operacin el anestesista toma sus decisiones
sin consultar con nadie porque l es el que ms sabe del tema. Adems tiene la
obligacin de estar informando al cirujano de lo que est pasando. Lo mismo
ocurre con el cirujano respecto del anestesista; y as con todos los que estn en el
quirfano. El cirujano dirige, pero no manda.
Cada uno tiene primero la responsabilidad de realizar bien sus decisiones y hacer
bien su trabajo sin consultar con nadie. Y segundo la responsabilidad de informar a
los dems de lo que l est viendo sin dar por supuesto que los dems lo saben.
Este es un buen modelo de la organizacin que hoy necesitamos.