Modelos de innovacin

Has decidido innovar,

y ahora, qu?
David Ruiz de Olano
Director Programas MBA y Profesor
de Deusto Business School.

David Cembrero
Investigador de la Ctedra de
Innovacin BBVA-Deusto Business
School.

Parece que la innovacin es la panacea donde las empresas encontrarn su

salvacin. Muchas de ellas abrazan el concepto y deciden innovar. No
obstante, cul es la mejor forma de organizar la innovacin en mi empresa?
Creo una unidad separada del resto para que innoven? Hago que la
innovacin transpire por toda la organizacin?
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Ha s de c i di d o i n n o v a r, y a h o ra , qu?

omo ha escrito Pankaj Ghemawat en su libro

Mundo 3.0, decir que estamos en un una poca
de retos sera como empezar una novela con era una
oscura noche de tormenta. Lo mismo se aplica a la
innovacin: decir que las empresas deben innovar
para ser ms competitivas sera como empezar un
cuento con rase una vez.... La innovacin constituye un factor fundamental para que las empresas
puedan competir y en algunos casos sobrevivir, por lo
que existe un creciente inters por conocer cules son
los factores que determinan su xito y cmo llevarla a
cabo. En el presente artculo, reflejamos la segunda
decisin que los ejecutivos tienen que tomar cuando
han tomado la primera de empezar la aventura de la
innovacin en sus empresas: vale, necesito innovar,
pero cmo organizo la innovacin en mi empresa?
Las dudas que asaltan a los directivos a la hora de
tomar esta decisin suelen ser las siguientes:
Si en mi sector no hay innovacin, cmo voy yo a
ser capaz de innovar? En mi sector normalmente
se compite por costes, el cliente solo quiere lo
mismo pero a un precio cada vez ms bajo, no
estamos para pamplinas de innovacin, tenemos
que sobrevivir, esta es la respuesta que nos dio
un mando medio de una empresa del sector de
componentes de automviles ante la pregunta de
cmo innovaba su empresa. Es muy normal que
empresas que estn en sectores de baja intensidad
tecnolgica y alta concentracin de competidores
tengan estrategias de bajo coste (por ejemplo, las
empresas textiles), pero tambin hay que pensar
que innovar no es solo lanzar un producto que
rompa el mercado, sino tambin aadir un servicio, mejorar un proceso o cambiar el modelo de
negocio. Por tanto, se trata de desmitificar la
innovacin simplemente asumiendo que se pueden hacer las cosas de una forma distinta y que
conlleve una mejora para la empresa, el cliente, el
sector, el proveedor o, incluso, la sociedad.
Mi empresa es muy vieja, la innovacin no encaja
con la cultura. Como hemos comentado anteriormente, ya nadie discute que la innovacin constituye un factor fundamental para la supervivencia
de la empresa y la cultura organizativa es un factor
importante a la hora de innovar, por lo que si esta
choca frontalmente con la innovacin, igual es el
momento de plantearse la necesidad de un cambio cultural.

mayo 2012

La innovacin constituye un
factor crtico de
competitividad, pero el
problema es que muchas
empresas hacen que la
innovacin sea mucho ms
difcil de lo que debera ser
La innovacin puede que d resultados a largo
plazo, pero mi empresa los necesita ya!. Existe
una necesidad de resultados concretos en el corto
plazo, pero asegurando la sostenibilidad de la
empresa en el largo plazo. El ritmo acelerado de
los cambios a los que se ven sometidas las empresas obliga a estas a compaginar la explotacin
mxima de su base actual de competencias, productos y servicios (para lo cual las innovaciones de
carcter incremental son fundamentales), con la
bsqueda o exploracin de nuevas competencias,
productos y servicios que les permitan garantizar
su supervivencia en el largo plazo. En este ltimo
caso, la innovacin radical constituye el punto
clave.

El reto de desarrollar la innovacin

Hoy da est comunmente aceptado que la innovacin constituye un factor crtico de competitividad
(acurdense del rase una vez), pero el problema
actualmente es que muchas empresas hacen que la
innovacin sea mucho ms difcil de lo que debera
ser. El modelo de gestin que tienen estas empresas
ralentiza, bloquea o, incluso, mata la innovacin.
Cmo organizarse para innovar sigue siendo un reto
para las empresas. No basta con planificar una estrategia o disear cmo deben ser los procesos de innovacin, tambin es preciso lograr arraigar la innovacin en el seno de la empresa, es decir, crear una
cultura innovadora (suena ms fcil de lo que parece). Conseguir que una empresa innove requiere
escoger, construir y preparar la organizacin adecuada y a las personas apropiadas para ejecutar y ampliar la innovacin.
Para conseguir organizar la innovacin dentro de
una empresa, es necesario pensar cmo hacerlo.

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M oDeLoS D e Inno VA C I n

Cuadro 1

Soluciones para organizar la innovacin

Solucin estructural

Solucin contextual
Unidad A

Unidad B

Unidad C

Produccin
(innovacin)

Centro
de innovacin
empresa

Recursos humanos
(innovacin)
Mrketing
(innovacin)

Aunque pueden existir mil maneras de organizar la

innovacin, en lneas generales y simplificando, son
dos las opciones que se presentan a las empresas:
crear un departamento de innovacin completamente separado del resto de la estructura organizativa (lo
llamaremos la solucin estructural, siguiendo a
Tushman y OReilly), o bien proceder a integrar la
innovacin en cada una de las unidades existentes (lo
que llamaremos solucin contextual, como hacen
Gibson y Birkinshaw).

Las formas de organizar la

innovacin en la empresa
Existen diferentes formas para organizar la innovacin en la empresa, cada una con sus ventajas e
inconvenientes.

Crear un departamento de innovacin: la

solucin estructural

Algunas empresas han optado por descentralizar la

innovacin creando una unidad de innovacin o
asignando toda esta responsabilidad a la unidad
existente de I+D, aadiendo la famosa i minscula:
I+D+i. Si bien algunas de las empresas que han
optado por esta solucin se han basado en una razn
bastante simplista, el acceso a subvenciones, nosotros pretendemos ofrecer otros motivos por los que
esta opcin puede ser la eleccin adecuada.

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Ventajas e inconvenientes
La principal ventaja derivada de este modelo radica
en la posibilidad de generar el ambiente ms apropiado (estructura, cultura, sistema de incentivos)
para el desarrollo de las actividades de innovacin.
Adems, facilita el desarrollo de nuevos productos.
Sin embargo, tal y como afirman los crticos de este
enfoque, para que esta solucin tenga xito, los
resultados de las actividades de innovacin deben
revertir posteriormente en el resto de las unidades o
negocios de la empresa. Ello requiere establecer los
mecanismos de coordinacin e interaccin necesarios entre el personal de ambos tipos de unidades
para que, efectivamente, el nuevo conocimiento
generado pueda ser explotado al mximo nivel. Igualmente, los resultados de las actividades de produccin deben ser tenidos en cuenta a la hora de explorar nuevas posibilidades. Por lo tanto, el desarrollo
de este modelo implica la existencia de unos costes
de coordinacin elevados para que los resultados de
innovacin que se obtengan estn alineados con el
negocio de la empresa.
Otra de las desventajas sealadas es la necesidad de
que los directivos sean los encargados de garantizar
la integracin de la innovacin en el resto de las
unidades. Las empresas que opten por esta opcin
deben formalizar tambin mecanismos de integracin a niveles inferiores para que realmente exista

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Ha s de c i di d o i n n o v a r, y a h o ra , qu?

ese flujo de conocimiento e ideas entre el departamento de innovacin y el resto de la empresa.

Factores de xito
Existen ciertos factores que son necesarios para que
las empresas que opten por esta solucin puedan
incrementar su tasa de xito. Los ms importantes
son los siguientes:
Mecanismos de integracin. Los resultados de las
actividades de innovacin deben revertir posteriormente en el resto de actividades, y viceversa.
Por lo tanto, resulta fundamental establecer
mecanismos que permitan la interaccin regular
entre los miembros de ambos tipos de actividades (los que innovan y el resto). No obstante, al
implementar estos mecanismos de integracin,
se corre el riesgo de destruir los lmites pragmticos que protegen a las actividades de innovacin de verse afectadas por la inercia del da a
da, limitando su autonoma y su capacidad
creativa.
Los mecanismos de integracin que pueden emplearse son variados. Puede recurrirse a la rotacin funcional mover de posicin a los miembros
de una unidad o departamento a otras funciones
dentro de la empresa, o bien a la creacin de
equipos transfuncionales de carcter permanente
o temporal equipos de trabajo formados por
empleados de diferentes unidades con conocimientos en diferentes campos, o a la designacin
de personal de enlace responsable de resolver las
diferencias entre las unidades dedicadas a la exploracin de nuevas vas y el resto de unidades, a
modo de ejemplo.
Conectividad. La conectividad se refiere a la existencia de una red de relaciones sociales informales
en el seno de la organizacin que traspasa sus
distintos niveles jerrquicos, lo que siempre se ha
llamado networking dentro de la empresa. Tiene
que ver con la accesibilidad y la posibilidad de
contacto e interaccin entre diferentes personas
con independencia de la posicin que ocupen en
la organizacin. La conectividad facilita el intercambio de conocimiento y reduce la probabilidad
de conflictos. Una mayor conectividad fomenta la
resolucin de conflictos de forma colaborativa, ya
que los miembros de todos los departamentos
gozan de mayores facilidades para la creacin de

mayo 2012

situaciones favorables. Las relaciones sociales

informales tambin sirven como puentes de informacin entre el departamento de innovacin y el
resto de departamentos, y contribuyen a la bsqueda de nuevas aplicaciones para esos nuevos
desarrollos.
Circunstancias que hacen aconsejable su eleccin
La opcin de crear una unidad de innovacin separada del resto de la estructura puede ser ms apropiada
para empresas grandes y diversificadas. Si las diferentes unidades de negocio de la empresa poseen
una base tecnolgica comn, es aconsejable agrupar
las actividades destinadas a fomentar la innovacin
en una unidad diferenciada que permita aprovechar
al mximo las sinergias existentes entre las distintas
unidades, utilizar mejor los recursos disponibles
(evitando solapamientos y duplicidades) y acelerar
los ritmos de consecucin de resultados.
No obstante, cuando esta base tecnolgica comn no
existe y cada unidad de negocio se responsabiliza de
sus propias actividades de innovacin, la direccin
de cada una de ellas puede decidir gestionar las
actividades de innovacin correspondientes de manera separada con respecto a las actividades de produccin. Esta opcin cobra todo su sentido cuando la
unidad de negocio cuenta con mltiples centros de
trabajo geogrficamente dispersos, lo que hace ms
cmodo y eficiente aglutinar los esfuerzos de innovacin en un nico lugar.
Adems, volviendo de nuevo al mbito corporativo,
aunque las unidades de negocio carezcan de una
base tecnolgica comn, la direccin corporativa
puede considerar oportuno crear una unidad independiente orientada a la exploracin de negocios
completamente nuevos.

No basta con planificar una

estrategia o disear cmo deben
ser los procesos de innovacin,
tambin es preciso lograr
arraigar la innovacin en el seno
de la empresa, crear una
cultura innovadora
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M oDeLoS D e Inno VA C I n

Algunas de las empresas que han desarrollado con

xito este modelo son BMW, Microsoft, IBM, Johnson & Johnson y Guardian. Entre las empresas espaolas destaca el caso del BBVA, que a pesar de no
estar en un sector tpicamente innovador, cuenta con
un centro de innovacin donde investigan, entre
otras cosas, cmo ser el servicio de banca en un
futuro no demasiado lejano.

Integrando la innovacin en todos los

departamentos: la solucin contextual

En otros casos, las empresas han optado por hacer de

la innovacin una bandera, pretendiendo inculcar la
cultura de la innovacin: la innovacin debe afectar
a todos y cada uno de nuestros empleados.
Ventajas e inconvenientes
Esta solucin facilita que surjan un mayor nmero
de ideas ya que involucra a un mayor nmero de
cerebros en el proceso de innovar y evita los problemas de coordinacin mencionados en el anterior
modelo, es decir, consigue que los resultados de
innovacin que se obtengan estn realmente alineados con el negocio de la empresa.
La principal ventaja de esta eleccin es que facilita la
transferencia de conocimiento entre los dominios de
innovacin y produccin, es decir, entre los proyectos
que se dedican a la generacin de conocimiento y los
encargados de su aplicacin. En las empresas estructuralmente divididas, el equipo directivo necesita trasladar el conocimiento de las unidades de innovacin a
las de produccin y viceversa. En las empresas que
integran la innovacin, los proyectos sirven como
puentes de conocimiento.
Sin embargo, el desarrollo con xito de esta opcin
depende de las limitaciones que puedan presentar

La principal ventaja derivada

de la solucin estructural radica
en la posibilidad de generar el
ambiente ms apropiado para el
desarrollo de las actividades de
innovacin; adems, facilita el
desarrollo de nuevos productos
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las personas a la hora de hacer frente de manera

simultnea a objetivos contrapuestos.
Factores de xito
Existencia de un contexto orientado a la gestin del desempeo. Con este enfoque, un
mismo grupo de individuos debe hacer frente a
objetivos de carcter contrapuesto, que requieren
formas de actuacin diferentes. Para que esto sea
posible, tales objetivos, las interrelaciones existentes entre ellos y las lneas de actuacin correspondientes deben estar claramente definidos. Adems, las personas deben hacerse responsables de
la consecucin de dichos objetivos, lo que requiere
la implantacin de sistemas de gestin acordes
(gestin por objetivos) y el empleo de mecanismos
de seguimiento y control del desempeo como,
por ejemplo, el cuadro de mando integral o el
sistema de calidad EFQM.
En definitiva, se necesita un contexto donde exista
disciplina y afn de superacin, que invite a los
miembros de la organizacin a afanarse en conseguir de forma voluntaria las expectativas derivadas
de sus compromisos explcitos e implcitos. Para
ello, es necesario establecer estndares claros de
comportamiento y desempeo; un sistema de
retroalimentacin caracterizado por su apertura,
franqueza y rapidez; y consistencia en la aplicacin de los procedimientos sancionadores.
Existencia de un contexto social basado en el
apoyo y la confianza. La existencia de un contexto orientado a la gestin del desempeo debe
combinarse con un contexto cooperativo que
facilite a los individuos la consecucin de los
objetivos marcados.
Concretamente, se necesita un clima de apoyo que
induzca a las personas a prestar asistencia y ayuda
a quienes lo necesiten. Un clima que facilite el
acceso a los recursos de los que otros disponen,
que propicie la libertad de iniciativa en los niveles
inferiores y en el que la direccin d prioridad a su
funcin de gua y ayuda frente al ejercicio de la
autoridad.
Para todo ello se necesita confianza. Y la confianza
se consigue fomentando la justicia y la equidad en
los procesos de toma de decisiones, promoviendo
la participacin de los individuos en las decisiones

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y las actividades que les afectan, y cubriendo los

puestos vacantes con personas capaces de despertar confianza.
Formacin y desarrollo profesional. La combinacin de actividades ligadas a la innovacin y a la
produccin por parte de los individuos requiere el
dominio de un repertorio de capacidades amplio y
complejo. Por este motivo, la formacin constante
del personal y la existencia de polticas y planes de
desarrollo profesional constituyen elementos de
especial importancia.

La solucin contextual facilita

que surjan un mayor nmero
de ideas y evita los problemas
de coordinacin mencionados;
consigue que los resultados
de innovacin estn realmente
alineados con el negocio

Equipos de proyectos. El uso de equipos de

proyectos permite a la gente cambiar entre dos (o
ms) tipos de estructuras en funcin de la que
requiere su tarea especfica. Una estructura principal formal puede utilizarse para las tareas rutinarias y para el mantenimiento de la estabilidad y la
eficiencia, mientras que estructuras secundarias
adicionales, es decir, los equipos de proyectos o
incluso redes, equilibran las deficiencias de la
estructura primaria y dan apoyo en las tareas no
rutinarias y en la innovacin, garantizando as la
eficiencia y la flexibilidad.

en las grandes empresas. Por otra parte, puesto que

este enfoque implica que una misma persona distribuya su tiempo entre actividades de innovacin y
produccin, parece que esta opcin es ms factible
cuando la organizacin del trabajo se articula en
torno a proyectos. Esto suele suceder cuando las
empresas desarrollan trabajos a medida para cada
uno de sus clientes, tal y como ocurre en las de
ingeniera y consultora, por ejemplo. Puesto que
una misma persona puede estar asignada simultneamente a ms de un proyecto, esto posibilita la
combinacin de actividades de innovacin y de produccin por parte de un mismo individuo.

Circunstancias que hacen aconsejable su eleccin

Esta opcin se considera ms adecuada para las
pequeas empresas o para las unidades de negocio

Para facilitar la compatibilidad de objetivos, es aconsejable complementar los contextos de trabajo con
formacin continua y equipos de proyectos, adems

Cuadro 2

Ventajas y desventajas de las distintas soluciones organizativas

Solucin

Unidad separada estructural

Dentro de la empresa contextual

Ventajas

Posibilidad de generar el ambiente ms

apropiado (estructura, cultura, sistema
de incentivos).
Facilita el desarrollo de nuevos
productos.

Desventajas

Dificultad para gestionar objetivos

Elevados costes de coordinacin.
contrapuestos (innovacin radical a largo
Dificultad para gestionar el flujo de
plazo con innovacin incremental a corto
informacin entre la unidad y el resto de
plazo).
la empresa y viceversa, lo que conlleva
una menor alineacin de los resultados de
innovacin con el negocio de la empresa.

mayo 2012

Mayor coordinacin, lo que conlleva una

mayor alineacin de los resultados de
innovacin con el negocio de la empresa.
Mayor transferencia de conocimiento
innovador.

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Cuadro 3

Factores determinantes y situacin adecuada en cada solucin

Solucin

Unidad separada estructural

Dentro de la empresa contextual

Factores de
xito

Existen mecanismos de integracin

entre la unidad y la empresa.
Hay una alta conectividad o networking
informal entre los empleados.

Existe un contexto orientado a la gestin

del desempeo.
Se da un clima en la empresa basado en
el apoyo y confianza.
La empresa facilita la formacin y el
desarrollo profesional de los empleados.
Gestin por proyectos.

Aconsejable
cuando...

La empresa sea grande y diversificada.

Exista una base tecnolgica comn.
Empresa de productos.

La empresa sea pequea.

La empresa se gestione en base a
proyectos.
Empresa de servicios.

de generar un clima de confianza en la empresa que

invite a los trabajadores a aportar ideas.
Algunas de las empresas que han desarrollado con
xito este modelo son Renault, Oracle, Tesco o Whirlpool. En Espaa tambin contamos con algunos
ejemplos, como Endesa, que ha implantado una
Plataforma de Gestin de Ideas para permitir no solo
la aparicin de ideas de innovacin desde todos los
mbitos de la empresa, sino tambin su gestin
eficaz. Tambin, MTS Valves and Technology, un
pequeo fabricante de vlvulas industriales, donde
todos los trabajadores viven la innovacin como
parte de su trabajo, gracias al ambiente generado en
la empresa.

duda de cmo organizar la innovacin en la empresa seran: cul es el tamao y dispersin geogrfica
de mi empresa? Somos una empresa enfocada a
producto o, por el contrario, nuestra principal actividad est ligada a algn servicio? Realizamos una
gestin por proyectos en la organizacin? Y, finalmente, existe una base tecnolgica comn entre
los diferentes negocios de la empresa? Respondiendo a estas sencillas preguntas, cualquier directivo
puede encontrar una gua en este artculo para
desarrollar la innovacin de modo efectivo en su
organizacin.

Conclusin
Por lo tanto, las preguntas que realmente debe
hacerse un directivo para resolver acertadamente la

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Has decidido innovar, y ahora, qu?. ediciones Deusto. Referencia n. 3950.

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