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Tatiana Castellanos2, Juan Carlos Gallego3, Julian Andrs Delgado4, Luis Merchn5
Resumen
El presente captulo identifica y analiza los principales criterios comparativos entre los modelos de
madurez reconocidos en la gestin de proyectos. Fue un estudio de tipo descriptivo con un enfoque
cuantitativo. La informacin comn existente acerca de los modelos de madurez para la gestin de
proyectos, se recolect, clasific y analiz de tal manera que se pudieron identificar los principales
criterios comparativos y realizar un anlisis de cada uno. La investigacin encontr que los niveles
de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son muy similares en cuanto a
cantidad y caractersticas. De igual manera permiti reconocer que el criterio de certificaciones es
determinante en los modelos de madurez, ya que es una de las prcticas ms comunes y frecuentes
de hoy en da, tanto a nivel profesional como de organizacin Finalmente, esta investigacin permiti
concluir que modelo OPM3 se puede reconocer como el modelo ms reconocido a nivel de industria
y a nivel de comunidad.
Palabras claves. Modelos de madurez, gestin de proyectos y criterios comparativos
Esta investigacin hace parte del trabajo de investigacin de Tatiana Castellanos, Juan Carlos Gallego y Julin Andrs
Delgado para optar al ttulo de Especializacin en Gestin Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura
Seccional Cali.
2
Candidata a Especialista en Gestin Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali.
Ingeniera de Sistemas de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali, E-mail: tatiacas@hotmail.com
3
Candidato a Especialista en Gestin Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali.
Ingeniero de Sistemas de la Universidad Libre Seccional Cali, E-mail: cheico79@hotmail.com
4
Candidato a Especialista en Gestin Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali.
Administrador de Empresas de la Universidad Libre Seccional Cali, E-mail: juliandelgadom@gmail.com
5
Doctor en Direccin de Proyectos de la Universidad de Zaragoza (Espaa). Director de Investigaciones de la Universidad
de San Buenaventura Seccional Cali. Profesor Titular del Programa Ingeniera de Sistemas de la Universidad de San
Buenaventura Cali.
1. Introduccin
1.1. Necesidad
Los diferentes modelos de madurez diseados para la administracin de proyectos, miden el
grado de efectividad con que se administran y alinean los procesos continuos con la estrategia
general de la organizacin. En trminos de administracin de proyectos, la madurez est
relacionada con la capacidad que adquiere la organizacin de producir xitos repetidos en la
administracin de proyectos.
Un modelo de madurez a grandes rasgos es un conjunto estructurado de elementos (buenas
prcticas, herramientas de medicin, criterios de anlisis, etc.), que permiten identificar las
capacidades de una organizacin en el tema de direccin de proyectos, compararlas con
estndares existentes, identificar vacos o debilidades y establecer procesos de mejora continua.
Esta investigacin tiene como propsito documentar comparativamente los principales criterios
entre algunos de los modelos de madurez para la gestin de proyectos, que son utilizados por
las organizaciones y reconocidos a nivel mundial.
El objetivo general de esta investigacin fue analizar los principales criterios comparativos entre
los modelos de madurez en la gestin de proyectos. Las actividades realizadas pata alcanzar
este objetivo y responder la pregunta de investigacin planteada fueron: i) generar una base de
datos digital o impresa con la literatura especializada en el tema de en el tema de los modelos
de madurez en la gestin de proyectos y ii) revisar la literatura especializada seleccionada para
determinar los criterios de comparacin entre los modelos de madurez en la gestin de
proyectos y los resultados de dicho anlisis los cuales se mostrarn en este captulo.
Nivel 1 Lenguaje comn: En este nivel la organizacin reconoce la necesidad de contar con
un lenguaje nico para comunicarse internamente con respecto a la forma como se administran
sus proyectos.
Descripcin
Grado de dificultad
Lenguaje comn
Medio
Procesos comunes
Medio
Metodologa nica
Alto
Benchmarking
Bajo
Mejora continua
Bajo
El nivel 3 tiene el riesgo ms alto y mayor grado de dificultad para la organizacin, tal como se
muestra en la tabla No. 1. Una vez la organizacin se ha comprometido con el nivel 3, el
esfuerzo y tiempo necesario para alcanzar niveles ms altos de madurez, tienen un grado menor
de dificultad. Sin embargo, alcanzar el nivel 3 requiere un cambio importante y significativo en la
cultura corporativa.
Harold Kerzner en su libro Strategic Planning for Project Management Using a Project
Management Maturity Model [Kerzner, 2001], presenta una descripcin detallada de cada uno de
los cinco niveles de su modelo de PMMM. En cada uno de los cinco niveles de madurez se
discuten aspectos como:
De igual manera incluye para cada uno de los 5 niveles, un instrumento de evaluacin que
facilita a las organizaciones el determinar su nivel de madurez. Se debe tener en cuenta que no
existen dos compaas que implementen la gestin de proyectos de la misma forma, ya que la
madurez cambiar de compaa a compaa; por tal motivo las preguntas en estas evaluaciones
pueden ser modificadas para satisfacer las necesidades individuales de cada organizacin. En
pocas palabras, usando los principios contenidos en cada captulo del libro, las compaas
podrn personalizar los instrumentos de evaluacin para cada nivel.
1.2.2 OPM3
OPM3 es el acrnimo de Modelo de Madurez de Gestin de Proyectos Organizacional por sus
siglas en ingls (Organizational Project Management Maturity Model) [PMI, 2003], es un
estndar desarrollado bajo la supervisin del Project Management Institute (PMI). A grandes
rasgos el propsito de este estndar es facilitar un camino a las organizaciones para que
puedan comprender la gestin de proyectos organizacionales y puedan medir su madurez
versus un extenso y amplio conjunto de mejores prcticas en la gestin de proyectos
organizacionales. OPM3 tambin ayuda a las organizaciones que quieren incrementar su
madurez en la gestin de proyectos, a planear para mejorar.
Project
Management
Maturity
Model
(OPM3)
Knowledge
Figura No. 3 Principales componentes fsicos del estndar OPM3 Fuente propia
OPM3 tiene tres componentes como lo indica la figura No. 3, los cuales son:
Texto narrativo: El cual presenta los conceptos iniciales de OPM3, con diversos apndices y
un glosario.
Auto-evaluacin: Proporciona una herramienta de apoyo en la etapa de evaluacin que
indica el OPM3.
Directorios: Contiene cerca de 600 de las Mejores Prcticas de gestin de proyectos
organizacionales y sus capacidades constitutivas.
Existen tres elementos bsicos para aplicar OPM3 en una organizacin (ver figura No. 4):
Figura No. 4 Elementos bsicos para aplicar OPM3 en una organizacin. Fuente propia
Una vez se haya implementado la mejora, la organizacin puede regresar al paso de Evaluacin
para medir sus efectos, o bien implementar mejoras en otras reas crticas las cuales fueron
detectadas por la evaluacin anterior.
El proceso de aplicar el modelo OPM3 en una organizacin es difcil de cuantificar. Depende de
factores tales como la complejidad, tamao y madurez inicial de la organizacin, la profundidad
de la evaluacin, la naturaleza de los objetivos estratgicos de la organizacin y el nivel de
recursos disponibles tambin impactan cualquier estimado. Sin embargo, la parte de evaluar la
iniciativa de aplicar el modelo es muy probable que tome desde varias semanas hasta varios
meses. Por otra parte, si una organizacin decide tener en cuenta el proceso de implementacin
de las mejoras resultantes del proceso de evaluacin, es probable que le tomen ms tiempo las
etapas de planeacin e implementacin, todo depende de la cantidad de mejoras detectadas.
1.2.3 The Berkeley Project Management Process Maturity Model (PM)2.
El propsito del modelo de madurez en la de gestin de proyectos de Berkeley es ayudar a las
organizaciones y personas a lograr mayores y ms sofisticados PM madurez de un enfoque
sistemtico y gradual. Mide, localiza y compara el nivel de madurez actual PM de las
organizaciones. La principal ventaja de la utilizacin de este modelo y la metodologa es que
est generalizada en todos los sectores, mientras que otros modelos de madurez tienen un
pblico especfico, como el desarrollo de software o desarrollo de nuevos productos.
El modelo de madurez y las tcnicas de evaluacin ya se ha utilizado para las prcticas y los
procesos de PM de referencia en 43 empresas. Con l, tambin hemos identificado las
relaciones entre los niveles de eficacia de la organizacin y los datos de la interpretacin del
proyecto.
El modelo est siendo continuamente refinado para reflejar los avances en nuestro conocimiento
de PM. Algunas de las mejoras ms recientes incluyen la evaluacin de la replicabilidad del xito
del proyecto.
Este modelo se define en 5 niveles o etapas relacionadas de la siguiente forma como se
muestra en la figura No. 5.
Los 5 niveles evolucionan desde una organizacin impulsada funcionalmente a una organizacin
impulsada por proyectos. El uso de estos niveles se direcciona a determinar y posicionar un
relativo nivel de las organizaciones con otras organizaciones y sus principales caractersticas,
procesos y factores.
El propsito de este modelo es utilizar como punto de referencia para la organizacin el aplicar a
prcticas de administracin de proyectos. Este modelo sugiere adems, tener una experiencia
en la tecnologa que utilizan las organizaciones y realiza recomendaciones sobre la forma de
contratar, motivar y retener a personas competentes. Tambin puede orientar los procesos y
requisitos para lograr un administrador de proyectos con un nivel de madurez alto. A
continuacin se describe en detalle cada nivel de este modelo.
1.2.3.1 NIVEL 1: ETAPA AD-HOC
En el Nivel Ad-Hoc, no existen procedimientos o planes para ejecutar un proyecto formal. Las
actividades del proyecto estn bien definidas y las estimaciones de costos son inferiores. La
recopilacin de datos relacionados con la administracin de proyectos y el anlisis no se
realizan. Procesos de administracin de proyectos son totalmente impredecibles y mal
controlados. No hay pasos formales o directrices para garantizar los procesos y prcticas de
administracin de proyectos. Como resultado de ello, la utilizacin de herramientas y tcnicas de
administracin de proyectos es inconsistente.
Las organizaciones en el nivel 1 son funcionalmente aisladas y no estn familiarizadas con el
concepto de administracin de proyectos o de la estructura organizativa orientada a los
proyectos. Por otra parte, la alta direccin no comprende las cuestiones claves de la
administracin de proyectos. Por lo tanto, el xito de los proyectos depende de los esfuerzos
individuales en lugar de la implementacin de procesos eficaces. En general, el proyecto carece
del proceso disciplinado que proporciona una adecuada administracin de proyectos. Una
organizacin de nivel 1 puede ser descrita como un intento de establecer un proceso bsico de
administracin de proyectos.
1.2.3.2 NIVEL 2: ETAPA DE PLANIFICACION
En la Etapa de Planificacin, existen procedimientos informales y poca gestin en proyectos. Se
identifican algunos de los problemas, pero no estn documentados o corregidos. La recopilacin
de datos relacionados con la administracin de proyectos y el anlisis se llevan a cabo de
manera informal y no de forma documental. Procesos de administracin de proyectos estn
parcialmente reconocidos y controlados por gestores de proyectos. Sin embargo, la planificacin
y la gestin de los proyectos dependen de los individuos.
Las organizaciones del Nivel 2 estn ms orientadas al equipo que las organizaciones de Nivel
1. Los compromisos bsicos del proyecto son entendidos por el equipo del proyecto. Esta
organizacin posee una fuerza en hacer un trabajo similar y repetible. Sin embargo, cuando la
organizacin se presenta con proyectos nuevos y desconocidos, las organizaciones se enfrentan
a un caos mayor en la gestin y el control del proyecto. Organizaciones en el nivel 2 son
eficientes en la planificacin de proyectos individuales.
http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/MMGP_Niveis_en.gif
organizativa se revis y se desarroll con el fin de permitir una relacin ms eficiente entre los
departamentos implicados (con el tiempo en una proyectizada o estructura matricial dbil/fuerte).
Los proyectos estn alineados con la estrategia del negocio de la organizacin, y en la
actualidad hay procesos de despliegue y planificacin estratgica de objetivos, as como su
seguimiento en toda la organizacin. Los gerentes estn mejorando los aspectos crticos de
gestin, tales como las relaciones humanas, resolucin de conflictos, negociaciones, etc.
Tambin hay una base de datos de las mejores prcticas de proyectos anteriores. La aplicacin
de los procesos de gestin de proyectos es reconocida como un factor de xito para los
proyectos. Las tasas de xito son muy altas.
1.2.4.5 NIVEL 5: Optimizado: La planificacin y los procesos de ejecucin (horario, costo,
alcance y calidad) se optimizaron y produjeron nuevas mejoras de rendimiento. La ejecucin del
proyecto se optimiza con el uso de la vasta experiencia, conocimiento y actitud personal
(disciplina, liderazgo, etc.), as como una excelente base de datos de las mejores prcticas. La
tasa de xito se acerca al 100%. La organizacin se basa fielmente en sus profesionales y toma
los desafos de alto riesgo.
1.2.5 P2M
1.2.6 P3M3
Modelo de Madurez de gestin de Proyectos, Portafolio y Programa (P3M3) (Snowden, R.
2010), fue desarrollado por la oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido para ayudar
a las organizaciones, es una gua de referencia para las mejores prcticas estructuradas y es
recomendado para uso en el sector pblico.
P3M3, permite evaluar resultados e identificar oportunidades de mejora con el fin de aprovechar
la ventaja competitiva y el rendimiento de la mejora.
La segunda versin actualizada fue lanzada en junio de 2008 y ofrece un marco con el cual las
organizaciones pueden evaluar el desempeo y el desarrollo de planes de mejora.
Contiene tres modelos que permiten una evaluacin independiente y no presentan
interdependencia entre los modelos, por lo que una organizacin puede ser mejor en la gestin
del programa que lo es en la gestin de proyectos.
Otorga cinco niveles de madurez para la organizacin que indican como las reas clave del
proceso pueden ser estructuradas para evaluar la efectividad del proceso. Ver figura No. 8
El nivel 1 es el ms bajo en donde los programas son diferentes de otras formas de gestin,
hasta el nivel 5 donde la inversin en la capacidad de gestin de los programas esta optimizado.
El nivel 1 es el nivel ms bajo, en el que acaba de "reconocer" que los programas son diferentes
de otras formas de gestin, hasta el nivel 5 donde la inversin en la capacidad de gestin de los
programas est "optimizado".
La versin 2008 de P3M3 define siete centrales que evala a travs de reas o perspectivas del
proceso as:
Control de Gestin
Gestin de Beneficios
Gestin Financiera
Gestin de riesgos
Gestin de Recursos
Gestin de Interesados
Gobernabilidad Organizacional
P3M3 tambin se puede utilizar para hacer frente a los efectos de:
Fusiones y adquisiciones
Organizacin vuelva a estructura
Los programas de capacitacin y desarrollo
El despliegue de las nuevas tecnologas
Los cambios en las funciones, responsabilidades y objetivos
La implementacin de un marco de gobernanza
Los beneficios de usar el P3M3 como base para mejora de procesos son:
La versin 2008 de P3M3 define siete centrales que evala a travs de reas o perspectivas del
proceso as:
Control de Gestin
Gestin de Beneficios
Gestin Financiera
Gestin de riesgos
Gestin de Recursos
Gestin de Interesados
Gobernabilidad Organizacional
2. Metodologa
El enfoque de este trabajo de investigacin va a ser cuantitativo puesto que va a constituir un
conjunto de procesos secuenciales y probatorios. Partiendo de una idea que con el transcurso del
tiempo se ir acotando y una vez est delimitada se derivarn los objetivos y preguntas de
investigacin, se revisar la literatura y se construir un marco terico. De las preguntas surgir la
hiptesis y se determinarn las variables. Una vez determinadas las variables se iniciar todo el
proceso de recoleccin de datos.
La investigacin es de tipo descriptivo, ya que especifica y relaciona los criterios de los diferentes
modelos de madurez para la gestin de proyectos, despus de revisarla literatura especializada.
Para realizar la recoleccin de la informacin, se hizo una bsqueda en pginas de Internet y en
documentos fsicos de bibliotecas tanto virtuales como de instituciones a nivel mundial. Con esta
informacin se cre una base de datos digital y fsica, la cual contiene informacin de diferentes
modelos de madurez para la gestin de proyectos.
Posteriormente se clasific y analiz la informacin comn existente en los modelos revisados y
adoptados en diferentes organizaciones del mundo, para lograr establecer una matriz con los
principales criterios comparativos de cada uno.
El diseo de la investigacin que comprende este trabajo es No Experimental Transversal. No
Experimental ya que no existir manipulacin intencional de las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables. Se observarn los fenmenos en su contexto natural, para
posteriormente analizarlos. Ser un diseo de investigacin transversal ya que va en funcin de un
periodo de tiempo nico
3. Resultados
Una vez se obtuvo y revis la literatura especializada de cada uno de los modelos elegidos, establecimos una lista de criterios comparativos que
estaban presentes en todos los modelos, la cual nos permiti construir la matriz que se describe a continuacin:
Criterios
OPM3
(PM)2
Nacionalidad
Versionamiento/No. Versiones
Ao ltima version
Certificaciones
EEUU
Si/3
2013
Si
EEUU
Si/2
2005
No
EEUU
Si
2002
No
Niveles de madurez
1.
2.
3.
4.
Estandarizado
Medido
Controlado
Mejora continua
1.
2.
3.
4.
5.
Lenguaje comn
Procesos comunes
Metodologa nica
Evaluacin
comparativa
Mejoramiento continuo
1. Etapa AD-HOC
2.Etapa de
planificacin
3. Etapa de
administrado
4. Etapa integrada
5. Etapa de
sostenimiento
Maturity by
Project Category
Model (MPCM)
Brasil
No
2005
No
P2M
P3M3
Japn
No
2003
PMS-Project
management
specialist
PMR- Project
management
registered
PMA- Project
management
architect
UK
Si/3
2010
Si
1. InicialEmbrionaria o AD
HOC
2. Conocido
3. Definidos o
normalizados
4. Administrado
5. Optimizado
1. Entradas
2. Gerencia
de proyectos
3. Gestin de
Programas
4. Segmentos
de la
Gerencia de
proyectos
reas(Proyecto, Programa,
Portafolio)
Proyecto, Programa y
Portafolio
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto y
Programa
Si
Si
Todo tipo
Si
Si
Si
Todo tipo
Si
Si
Si
Todo tipo
No
Si
Si
Todo tipo
No
Si
Si
Todo tipo
Si
1. Proceso de
conocimiento
2. Proceso
repetible
3. Proceso
definido
4. Proceso
gestionado
5. Proceso de
optimizacin
Proyecto,
Programa y
Portafolio
Si
Si
Todo tipo
Si
Nacionalidad
Versionamiento
Ao de la ltima versin
Certificaciones
Niveles de madurez
reas (Proyecto, Programa y Portafolio)
Pgina web
Libros
Tipo de organizaciones
Consultora
Posteriormente se realiz una seleccin de 5 criterios los cuales se resumen en la tabla No. 3 y sern la base del anlisis detallado. Dicha seleccin
est basada en razn a que esos criterios son los ms apreciados por las organizaciones que estn o han estado en procesos de mejoramiento y/o
en organizaciones que lideran procesos de PMO.
Criterios
OPM3
(PM)2
Versionamiento/No. Versiones
Ao ltima version
Certificaciones
Si/3
2013
Si
Si/2
2005
No
Si/3
2002
No
Niveles de madurez
1. Estandarizado
2. Medido
3. Controlado
4. Mejora continua
reas(Proyecto, Programa,
Portafolio)
Proyecto, Programa y
Portafolio
Proyecto
Ofrecen servicios de
consultora
Si
Si
1. Lenguaje comn
2. Procesos comunes
3. Metodologa nica
4. Evaluacin comparativa
5. Mejoramiento continuo
1. Etapa AD-HOC
2.Etapa de
planificacin
3. Etapa de
administrado
4. Etapa integrada
5. Etapa de
sostenimiento
Maturity by
Project Category
Model (MPCM)
No
2005
No
P2M
P3M3
No
2003
PMS-Project
management
specialist
PMR- Project
management
registered
PMA- Project
management
architect
Si/3
2010
Si
1. InicialEmbrionaria o AD
HOC
2. Conocido
3. Definidos o
normalizados
4. Administrado
5. Optimizado
1. Entradas
2. Gerencia
de proyectos
3. Gestin de
Programas
4. Segmentos
de la
Gerencia de
proyectos
Proyecto
Proyecto
Proyecto y
Programa
No
No
Si
1. Proceso de
conocimiento
2. Proceso
repetible
3. Proceso
definido
4. Proceso
gestionado
5. Proceso de
optimizacin
Proyecto,
Programa y
Portafolio
Si
utiliza preguntas de ensayo para que el candidato pueda demostrar la correcta aplicacin de
las tcnicas y la terminologa. El proceso de certificacin tambin incluye una entrevista y un
examen de la experiencia presentada. No se requiere una formacin en gestin de
proyectos o programas o participacin en los mismos.
PMR - Gestor de proyectos registrados: El nivel de certificacin intermedia es el
Administrador Registrado en Proyectos (PMR). Los requisitos para una certificacin PMR
son:
o Certificacin PMS vigente
o 3 aos de experiencia participando en proyectos de 10 o ms personas.
o Aprobar un examen y una entrevista basada en el conocimiento
o Aprobar un examen basado en las capacidades
o Arquitecto de Gestin de Proyectos - PMA
PMA Arquitecto de Gestin de Proyectos: La certificacin P2M de ms alto nivel es el
Arquitecto de Gestin de Proyectos (PMA). Una certificacin de PMA indica que esta
persona puede gestionar un gran programa en toda la compaa y proyectos importantes.
Esta persona es adecuada para gestionar proyectos y programas crticos de alto riesgo en la
empresa.
Otro modelo que ofrece la opcin de certificarse es el modelo P3M3, la certificacin es vlida por 3
aos y sujeta a supervisin anual
Criterio niveles de madurez:
El criterio de niveles de madurez nos muestra la serie de actividades de realizacin colectiva, que al
ser realizadas gradualmente demuestran el avance en la capacidad que tiene la organizacin y por
ende en la madurez que sta posee en sus proyectos. Los niveles de madurez permiten priorizar
planes de mejoramiento que garanticen que los resultados de los proyectos estn alineados al logro
de los objetivos estratgicos de la organizacin.
Encontramos que todos los modelos manejan entre 4 5 niveles de madurez, los cuales son muy
parecidos a los niveles que se manejan en otros estndares utilizados para el mejoramiento de
procesos.
Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son muy similares en
cuanto a cantidad y caractersticas. Siempre parten de un nivel inicial donde la empresa se
familiariza con los conceptos en gestin de proyectos y reconoce la importancia de establecer
mecanismos que les permitan administrarlos adecuadamente. En los niveles intermedios se van
definiendo, normalizando y evaluando los procesos de la organizacin. Finalmente el nivel mximo
conlleva a un proceso de mejoramiento continuo y optimizacin.
Criterio reas:
En este criterio encontramos que todos los modelos manejan dentro de su alcance la gestin de
proyectos. Los modelos OPM3 y P2M y P3M3 tambin contemplan la gestin de programas.
Finalmente los modelos que abarcan todas las reas tanto proyectos, programas y portafolio son el
OPM3 y P3M3.
Criterio consultoras:
Una consultora en modelos de madurez para la gestin de proyectos, es un servicio de ayuda a las
organizaciones para mejorar la forma cmo administran sus proyectos, programas o portafolios,
principalmente analizando la existencia de problemas o falencias y desarrollando planes para
mejorar. Las empresas o personas consultoras deben tener experiencia y conocimiento especfico
en el modelo, para asesorar de la manera ms adecuada a otras empresas, grupos de empresas,
pases u organizaciones en general.
De los modelos analizados encontramos que el OPM3, PMMM de Harold Kerzner, P2M y P3M3
ofrecen servicios de consultora. Por otra parte los modelos (PM)2 y MPCM (Maturity by Project
Category Model), no cuentan an con servicios de consultora especializada.
Teniendo en cuenta el anlisis anterior presentamos una sntesis en la tabla No. 4 con dos
indicadores marcados en colores, donde el verde indica el cumplimiento satisfactorio del criterio y el
amarillo indica la carencia de este criterio dentro del modelo
El modelo que cumple con todos los criterios analizados es el OPM3, con respecto al modelo P3M3
encontramos que el criterio certificaciones que est presente en el primero no lo tiene este.
El modelo P2M cumple con el 50% de los criterios analizados y con respecto al modelo P3M3
encontramos que no posee versionamiento, la ltima versin fue mucho antes y no se enfoca en
portafolios como el modelo P3M3.
Con respecto al modelo PMMM de Harold Kerzner observamos que cumple con el 33,3% de los
criterios y en comparacin al modelo P2M el nico criterio que no tiene es el de certificaciones.
Finalmente observamos que los modelos (PM)2 y el MPCM solo satisfacen el criterio de niveles de
madurez y carecen de los criterios restantes, cumpliendo tan solo con el 16,7%.
4. Conclusiones
Se gener una base de datos digital y fsica con literatura especializada sobre el tema de los
modelos de madurez reconocidos en la gestin de proyectos. La revisin de la literatura y los
instrumentos utilizados para la recoleccin, clasificacin y anlisis de la informacin, permiti
identificar y analizar los principales criterios comparativos de los modelos de madurez reconocidos
en la gestin de proyectos. Igualmente, se identificaron y analizaron los criterios comunes en dichos
modelos como: versionamiento, ao de la ltima versin, certificaciones, niveles de madurez, reas
(Proyecto, Programa y Portafolio) y consultora.
El estudio permite ratificar y reconocer al modelo OPM3 como el modelo ms reconocido a nivel de
industria y a nivel de comunidad. El criterio de certificaciones es determinante en los modelos de
madurez, ya que es una de las prcticas ms comunes y frecuentes de hoy en da, tanto a nivel
profesional como de organizacin. Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos
analizados, son muy similares en cuanto a cantidad y caractersticas. Los modelos analizados
manejan entre 4 5 niveles de madurez, los cuales son muy parecidos a los niveles que se manejan
en otros estndares utilizados para el mejoramiento de procesos.
Como trabajos futuros se identifica la oportunidad de evaluar al modelo OPM3 en organizaciones a
nivel local, a la luz de factores como los costos de implementacin, tiempos y beneficios.
5. Bibliografia
KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model.1a Edicin. New York
(USA) : Jhon Wiley & Sons, Inc 2001.
KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model. Second Edition.Estados Unidos: Jhon Wiley & Sons, Inc 2005.
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Paulk, M. C., Curtis, B., Chrissis, M. B., and Weber, C. V. 1993a. Capability maturity model for software, Version 1.1 CMU/SEI-93- TR24, ADA263403, Software Engineering Institute, Carnegie MelIon Univ, Pittsburgh.
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