ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

NOMBRE:
TEMA:

Santiago P. Guallichico A.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
PREGUNTAS PARA VERIFICACIN Y ANLISIS

1. Cules son los usos de la evaluacin del desempeo?

La evaluacin del desempeo es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa. La evaluacin de desempeo nos permite obtener informacin para trabajar en:
La vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
2. Suponga que un bufete de abogados en los que trabajan 19 profesionales y 36 empleados de otras
categoras desea establecer un sistema de evaluacin por escalas de puntuacin. Qu medidas
recomendara usted adoptar? Cmo procedera a poner en prctica su proyecto?
Se recomendara usar un sistema de puntuaciones valido y confiable considerado un grado formal de
evaluacin de desempeo, basado en una puntuacin (por ejemplo, del 1-5) dentro de un periodo (semanal
o quincenal); donde el resultado deber ser analizado `por el supervisor con el objetivo de evidenciar avances
o dificultades que pueda tener el empleado. Al ser analizada la informacin, la evaluacin puede resultar en
una calificacin sobresaliente, satisfactoria, deficiente o mediocre.
El proyecto deber contar con las siguientes etapas:
Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.
Determinar quin efectuar la evaluacin.
Decidir sobre una filosofa de evaluacin.
Superar deficiencias de evaluacin.
Diseo de un instrumento de evaluacin.
Retroalimentacin de informacin a los empleados.
3. Las mediciones directas y objetivas son ms precisas que las indirectas y subjetivas. A qu se debe esto?
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones
hipotticas, las cuales pueden diferir en gran parte de las situaciones reales.

Las mediciones directas u objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas, las
mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Por ejemplo: el nmero de unidades producidas,
unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales.
Las mediciones indirectas o subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja
an ms
4. Si una organizacin que no ha practicado la evaluacin de desempeo con anterioridad pusiera en prctica
un enfoque de seleccin forzada. Cmo instruira usted a los supervisores? Qu normas especficas les
dara?
Si anteriormente la empresa no ha practicado la evaluacin de desempeo y quisiera realizar un enfoque de
seleccin forzada puede ser que no sea el mtodo ms eficiente para efectuarlo, sin embargo, al tomar la
decisin de realizar la evaluacin mediante este mtodo, primeramente, el evaluador deber conocer en que
se basa el mtodo elegido por ello deber instruirse acerca del trabajo a realizar y a partir de ello desempear
la evaluacin.
Las normas que se deberan plantear sern:
Realizar una evaluacin objetiva
Calificar en base a los criterios planteados
Mantener un ambiente ameno entre ambas partes, evaluada y evaluadora.

5. Usted debe comunicarle a la seorita ngeles Aguilar, persona a la que acaba de evaluar, que su desempeo
como secretaria es aceptable en 30 por ciento de sus reas e insuficiente en el resto. Cmo planeara su
entrevista? Qu hara usted para reducir la probable agresividad o frustracin de la seorita Aguilar?
Como primer paso se le informara a la Srta. Aguilar que su evaluacin ha terminado y se le comunicara acerca
de cules fueron sus resultados, enfocndose primeramente en los aspectos positivos, con el objetivo de que
entre en ambiente de confianza. A partir de ese punto se le comunicara del resto de su evaluacin. Se le
manifestara que objetivo de la evaluacin no es el concluir en un despido del personal, por el contrario, es el
de proporcionar oportunidades de crecimiento tanto de carcter personal como un crecimiento para la
empresa.
Se buscara planes de crecimiento tales como: capacitaciones, nuevas oportunidades de desarrollo, brindar
ayuda y apoyo.

CASO DE ANLISIS: Automotores de la Costa

Para Ricardo Lpez, gerente de Recursos Humanos de Automotores de la Costa, se le presenta un problema
que debe resolver de suma urgencia.
Ricardo acaba de concluir con xito un programa de descripcin y anlisis de todos los cargos de la
compaa, los cuales fueron divididos en tres categoras: personal que trabaja por horas (no calificado,
calificado y especializado), personal que trabaja por meses (tanto de la fbrica como de la oficina central) y
personal de supervisin y jefatura (supervisores de seccin, jefes de sector y gerentes de departamento).
Ricardo tena muchas ideas y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para presentarlas
y discutirlas con la direccin. Deba presentar un plan completo.
Ricardo opinaba que el personal que laboraba por horas debera tener un sistema de evaluacin del
desempeo mediante el mtodo de escalas grficas. Adems, deban definirse los factores de evaluacin,
pero se relacionaran con las caractersticas del trabajo, y las caractersticas personales. Se tendra un
mximo de 10 factores, variando en 5 grados (A, B, C, D, E para dbil, mediocre, regular, bueno y excelente,
respectivamente). Deba disear un formulario y esquematizar los mtodos y procedimientos a adoptar
para que el sistema funcionase apropiadamente.
El personal que trabaja por meses deba tener un sistema de evaluacin por el mismo mtodo de escalas
grficas, pero con factores de evaluacin adecuados a su trabajo, y su cultura organizacional. En un mximo
de 10 factores, tambin variando en 5 grados, ms relacionados con las caractersticas del trabajo,
caractersticas personales y algunas proyecciones hacia el futuro. El personal de supervisin y jefatura deba
tener un sistema ms dinmico y profundo. Para esto, Ricardo deba elegir entre otros mtodos conocidos.
Ricardo se daba cuenta tambin de que la responsabilidad de evaluar compete a cada jefatura, pero que el
consenso dentro de la empresa en cuanto a la implantacin de la evaluacin sera fcilmente alcanzado si
se creara una comisin destinada no a ejecutar la evaluacin, sino a planear e implementar el sistema.
Podra usted ayudar a Ricardo en estas tareas?

Si se lo podra ayudar, solo se debera tener un conocimiento acerca de los mtodos de evaluacin a
implementar y a ejecutar por parte de la empresa. Adems, tambin se debera llegar a conocer cules seran
los parmetros o criterios a evaluar. A partir de este conocimiento se procedera a realizar los cuadros para el
anlisis de escalas grficas con los parmetros indicados y las escalas de evaluacin asignadas.
Siendo este uno de los mtodos ms sencillos y ms comnmente usado en la prctica.
Todo el desarrollo del sistema a implementar se basa en conocer que actividad y que parmetros se deben
evaluar en el desarrollo de la evaluzacin.