INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Definicin:
Es aquella que se compone de gran cantidad de compaas pequeas y medianas y
ninguna con una participacin sustancial en las ventas totales de tal sector. La
caracterstica competitiva ms sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia
de lderes del mercado con participacin mayoritaria o reconocimiento generalizado por
parte de los compradores. Una industria puede estar fragmentada debido a que las
necesidades de los clientes son bastantes especializadas de tal manera que solo se
requiere pequeos lotes de produccin.
Tienen una diferenciacin muy variada entre los competidores, pero ninguna
empresa posee la capacidad de crear una diferencia duradera sobre sus rivales
La falta de lderes en el mercado con grandes participaciones en el que posean la
influencia y la visibilidad para establecer el tono de la competencia.
Criterio de definicin:
Por el Grado de Concentracin de la Industria:
Industrias Concentradas:
Pocas empresas acumulan una alta cuota de mercado, de posicin dominante,
imposicin de las condiciones de la competencia.
Industrias Fragmentadas:
Gran nmero de competidores y ninguno es dominante.
Pueden surgir por:
Existencia de varias necesidades de consumidores
Restricciones gubernamentales
Existencia de reglamentos localistas
Ninguna empresa ha conseguido dominar al resto
Caractersticas:
Las bajas barreras de entrada permiten que las pequeas compaas ingresen en
forma rpida y barata.
La falta de ahorros en la produccin a gran escala permite que las pequeas
compaas compitan con las compaas ms grandes basadas en la misma
situacin de costos.
Los compradores necesitan cantidades relativamente pequeas de productos
adaptados (como en las formas empresariales, el diseo de interiores y la
publicidad); debido a que la demanda de cualquier versin particular de los
productos es pequea, los volmenes de ventas no pueden apoyar la produccin,
distribucin o mercadotecnia en una escala que favorezca a una compaa
grande.

 El mercado para el producto/servicio de la industria es local (tintoreras,

construccin de residencias, servicios mdicos, reparacin de automviles), lo cual
proporciona una ventaja competitiva a las empresas locales que conocen a los
compradores y las condiciones locales del mercado.
Es tan grande y diversa la demanda en el mercado que se necesitan varias
compaas para satisfacer los requisitos de los compradores (cuidado de la salud,
energa, vestido).
Los altos costos de transporte limitan el radio que puede atender una planta de
manera econmica, por ejemplo bloques de hormign, casas, mviles, leche y
grava.
Los requisitos de la reglamentacin local hacen que cada rea geogrfica sea
distinta.
La industria es tan nueva que ninguna compaa ha desarrollado todava las
habilidades y los recursos para poseer una importante participacin en el mercado.
Estrategias Competitivas:
LIDERAZGO EN COSTES:
Competencia en precios es intensa y los mrgenes reducidos, se intenta la
estrategia de liderazgo en costes, a travs de la introduccin d economas de
escala y/o efecto experiencia, reducciones de gastos generales, mano de obra de
elevada productividad y bajo coste y bsqueda de eficiencia interna total.
ESTANDARIZACIN:
Si la fragmentacin est en la variedad de las necesidades de los clientes, se
utiliza la estandarizacin. Se puede conseguir mediante cambios en el diseo del
producto que lo hagan ms adaptable a las distintas necesidades de los
compradores. De esta forma, la empresa puede seguir con productos adaptados a
las necesidades especficas de los clientes, a la vez que busca estandarizar
ciertos componentes con los que romper la fragmentacin.
SEGMENTACIN DE MERCADOS:
Especializarse por tipo de producto: Cuando los productos de una industria
fragmentada incluyen una variedad de estilos o servicios, la estrategia de
concentrarse en una categora de stos suele ser muy eficaz.
Especializacin por tipo de clientes: Una compaa tiene posibilidades de
destacar en un nicho de mercado en una industria fragmentada si ofrece

servicios para los clientes interesados en precios bajos, atributos nicos del
producto, caractersticas personalizadas, entre otras.
Centrarse en una regin geogrfica limitada: Aun cuando una compaa en
una industria fragmentada no puede adquirir una participacin grande del
total de las ventas de la industria, s puede tratar de dominar un rea
geogrfica regional o local, donde se llegue a tener relevancia y
conocimiento pblico
CRECIMIENTO EXTERNO:
Mediante adquisiciones, fusiones, absorciones o alianzas que permita un
incremento de tamao. Ello permite mejorar la posicin de la empresa y obtener
algunas economas de escalas.
Otras Estrategias Competitivas:
FORMACIN DE CADENAS:
Para obtener las ventajas del liderazgo en costos. Tienden redes o enlazan locales
de distribucin que estn tan interconectados por la informtica avanzada que funcionan como una sola entidad comercial.
Estas compaas poseen el poder de compra exponencial, debido a la
existencia de sus cadenas de tiendas en todo el pas.
Pueden negociar enormes reducciones de precios con sus proveedores, lo
que estimula su ventaja competitiva.
Superan la barrera de los costos elevados de transporte mediante la
instalacin de complejos centros regionales de distribucin, ahorran en
costos de inventario y maximizar la respuesta a las necesidades de tiendas
y clientes.
Tambin realizan economas de escala porque comparten habilidades
administrativas en la cadena y hacen publicidad nacional ms que local.
Ejemplos:

 FRANQUICIAS:
Una ventaja particular de esta estrategia es que como los intermediarios son
dueos de su negocio, estn muy motivados para hacer funcionar el modelo de
toda la compaa y verificar que la calidad y los criterios sean siempre elevados para
que siempre estn satisfechas las necesidades de los clientes. Las franquicias
alivian la carga financiera de una expansin acelerada y por eso permiten que la
compaa crezca rpidamente.
Una compaa de franquicias nacionales cosecha las ventajas de la publicidad a
gran escala, as como los ahorros en gastos de compras, administracin y
distribucin.
Ejemplos:

FUSIN HORIZONTAL:
La fusin horizontal es una unin

de dos compaas o empresas que se

convierten en una sola unidad econmica.

Si recurren a la fusin horizontal, las compaas obtienen economas de escala.
Aseguran un mercado nacional para su producto. Por consiguiente, son capaces
de implantar un modelo de liderazgo en costos o diferenciacin.

Formulacin de una Estrategia:

PASO 1:
Se realiza un anlisis exhaustivo de la industria y la competencia para identificar
las fuentes de las fuerzas competitivas.
PASO 2:
Se descubren las causas de la fragmentacin. Es indispensable que la lista de
causas sea completa y que se defina su relacin con la economa de la industria.
PASO 3:
Examinar las causas de la fragmentacin de la industria una por una a partir del
anlisis de la industria.
PASO 4:
Se evaluara si la estructura futura de la industria aportara rendimientos atractivos.
PASO 1:
Se seleccionara la mejor alternativa para sortear la estructura fragmentada. Se
examinaran las opciones generales mencionadas antes.
Ejemplo:
Paso 1
:
Cules son las estructuras en la industria y cules son sus
competidores?
Paso 2
:
Por qu est fragmentada la industria?
Paso 3
:
Puede superarse la fragmentacin? Cmo?
Paso 4
:
Es rentable superar la fragmentacin? Dnde debera estar
posicionada la compaa para hacerlo?
Paso 5
:
En caso la fragmentacin pueda evitarse, Cul es la mejor
alternativa para hacerlo?

INDUSTRIAS EN DECLIVE
Definicin:
Las industrias en declinacin son aquellas que han tenido una reduccin absoluta de las
ventas unitarias a lo largo de un periodo sostenido. Por tanto, el descenso no puede
atribuirse al ciclo de negocios ni a otras discontinuidades a corto plazo, como huelgas o
escasez de materiales, sino que representa una situacin real donde se precis disear
estrategias de fin del juego. Siempre han existido este tipo de industrias; pero la
persistencia de este ambiente estructural tan difcil probablemente ha aumentado con el
lento crecimiento de la economa mundial, con la sustitucin de productos resultantes de
la rpida inflacin de costos y con el continuo cambio tecnolgico en reas como la de
aparatos electrnicos, de computadoras y de productos qumicos.
Caractersticas:
Disminucin constante de la demanda no coyuntural debido a:
Innovaciones tecnolgicas (productos sustitutivos)
Cambios en las necesidades de los consumidores
Cabios demogrficos
Gran intensidad de la competencia, debido a:
Exceso de capacidad: desajuste entre oferta y demanda
Competencia agresiva va precios para mantener cuota mercado
Ausencia de cambios tecnolgicos
Alta edad media de los recursos fsicos y humanos
Posible existencia de fuertes barreras de salida
Inestabilidad oferta por cambios actitud de competidores
Consecuencias del declive:
Las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen de dos
factores clave:
AJUSTE DE LA CAPACIDAD:
El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave de la
estabilidad y la rentabilidad. Este ajuste depende de:
Posibilidad de predecir el declive

 Existencia o no de barreras de salida, que impiden la reduccin de la

capacidad de la industria.
Estrategias de empresas supervivientes, que pueden tomar decisiones
individuales o colectivas para reducir la capacidad de la industria.
NATURALEZA DE LA DEMANDA:
La naturaleza de la demanda, existen industrias donde la demanda no sigue el
mismo patrn de declive o donde se puede encontrar una nueva funcin o un
nuevo mercado para el producto. Depende de:
Existencia de segmentos ms atractivos.
Existencia de nuevas funciones o mercados para el producto.
Sensibilidad al precio.

Estrategias Competitivas:
Las estrategias para las industrias en declive pueden ser las mismas que para las
maduras, tanto en el nivel competitivo (obtencin de una ventaja competitiva solida), como
en el corporativo (reorientacin del campo de actividad a travs de la diversificacin o la
internacionalizacin). Pero hay otras estrategias diferentes, ya que existe un potencial de
rentabilidad residual en la industria. Estas estrategias son:
LIDERAZGO EN LA INDUSTRIA:
La empresa se orienta a ser la nica en la industria. La empresa consigue una
posicin predominante que le permite controlar la evolucin final de la industria, y
adoptar ms rentablemente otra estrategia (cosecha).
SEGMENTACION:
Identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga lentamente o
permita elevados beneficios.
COSECHA:
Maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mnimo las inversiones necesarias y
aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtencin de ingresos, incluso
vendiendo parte de las inversiones originales, y llegando a liquidar la empresa. Si
la competencia es fuerte es muy difcil llevarla a cabo. En algunas ocasiones
puede acelerar el declive.
RETIRADA RPIDA:
La empresa puede maximizar la recuperacin de la inversin vendiendo el negocio
en cuanto empiece el declive, en vez de cosechar y venderlo despus.

PROBLEMA: conseguir un comprador para una actividad cuya industria est en

declive.
XITO: capacidad de la empresa para detectar pronto el declive futuro de la
industria. Elegir una u otra alternativa depende de las posibilidades de
mantenimiento o rebrote de la industria, y de la posicin competitiva de la empresa
en la misma.