Marketing Industrial

UNSA
MARKETING INDUSTRIAL
2016
Luis Salazar Rivas
Introduccin al curso
Martes 15 de noviembre del 2016 | 10:23
PBI peruano creci 4,13% en setiembre,

inform el INEI
La tasa de incremento de la produccin de setiembre fue inferior a la observada
en agosto
La economa peruana tuvo en setiembre pasado un crecimiento de

4,13% en su PBI gracias al comportamiento de sectores como Minera,
Manufactura y Telecomunicaciones, aunque el sector Construccin
sigui en zona roja, inform el INEI.
Segn datos del INEI, ya van 86 meses seguidos de crecimiento del PBI
y en lo que va del ao (enero-setiembre) se acumula una ganancia de
4,2%, en tanto que en los ltimos doce meses el incremento ha sido de
4,34%.
El jefe del INEI, Anibal Snchez, afirm que en setiembre se

registr un comportamiento positivo en todos los sectores, salvo
Construccin. Snchez dijo que el incremento se dio por la
evolucin favorable del consumo de los hogares por las mayores
ventas minoristas (0,42%) y consumo con tarjeta de crdito
(12,09%).
"Tambin se registr un incremento en las exportaciones en
trminos reales (20,02%) tanto de productos tradicionales

(25,01%) como los no tradicionales (7,35%), principalmente de los
agropecuarios, pesqueros y siderometalrgicos.
El nico sector que cay fue Construccin que perdi 3,81%
debido a la desaceleracin de la inversin en infraestructura.
Estadsticas
PIB (nominal)
PIB (PPA)
Variacin del PIB
PIB per cpita
USD 242.291 millones (2016) (Fuente: FMI) [2]

2.4% (2014)[4]
US$ 6.021 dlares
(Nominal - 2015) (Fuente: FMI)
US$ 12.195 dlares

(PPA-2015) (Fuente: FMI)
PIB por sectores
[5]
[6]
Primario: 8%
Secundario: 38%
Terciario: 54%[7]
S/. 3.28= US$ 1 (mayo 2016)
Tasa de cambio
Inflacin (IPC)
IDH
Poblacin bajo la lnea de
pobreza
Coef. de Gini
Fuerza Laboral
Desempleo
Industrias principales
S/. 3.50 = 1(mayo 2016)[8] [9] [10]

4.17 (acumulado a diciembre de 2015)[11]
0,737 (alto)[12]
17,8% (2015)[13]
0,505[14] [15]
22,9 millones de personas (2015)[16]
6,5% (junio de 2015)[17] [18]
minera y refinacin de minerales, extraccin y refinacin de
petrleo, extraccin y licuefaccin de gas natural, la pesca y
procesamiento de pescado, cemento, textiles, produccin de
Estadsticas
PIB (nominal)
PIB (PPA)
Variacin del PIB
PIB per cpita
2.4% (2014)[4]
US$ 6.021 dlares
(Nominal - 2015) (Fuente: FMI)
US$ 12.195 dlares

(PPA-2015) (Fuente: FMI)
PIB por sectores
[5]
[6]
Primario: 8%
Secundario: 38%
Terciario: 54%[7]
S/. 3.28= US$ 1 (mayo 2016)
Tasa de cambio
Inflacin (IPC)
S/. 3.50 = 1(mayo 2016)[8] [9] [10]

4.17 (acumulado a diciembre de 2015)[11]
IDH
0,737 (alto)[12]
Poblacin bajo la lnea de pobreza 17,8% (2015)[13]
Coef. de Gini
Fuerza Laboral
Desempleo
Industrias principales
0,505[14] [15]
22,9 millones de personas (2015)[16]
6,5% (junio de 2015)[17] [18]
minera y refinacin de minerales, extraccin y refinacin
de petrleo, extraccin y licuefaccin de gas natural, la
pesca y procesamiento de pescado, cemento, textiles,
produccin de cerveza, caucho, maquinaria, productos
Comercio
US$ 73,500 mil millones (2016)[20]
Exportaciones
Sector minero 54,22%[21]

Sector de hidrocarburos 8,53%[22]
Sector Agrcola 5,83%[23]

Sector Pesquero 1,71%[24]
Productos no tradicionales 28,97%[25] [26]
Otros 0,74%[27]
Destino de
exportaciones
Importaciones
Origen de
importaciones
China 18,4%
Estados Unidos 15,3%
Canad 11,5%
Japn 5,6%
Espaa 5,4%
Chile 4,8%
Corea del Sur 4,6%
Alemania 4,1%
Otros 30,3% (2010)[28]
US$ 68,530 mil millones (2015)[29]
Estados Unidos 24,7%
China 13,8%
Brasil 6,7%
Corea del Sur 5%
Alemania 4,4%
Otros 40,3% (2010)[30
El marketing entre empresas
El Producto Industrial
Es intermedio y esta destinado a empresas en general,

gobiernos, instituciones educativas, hospitales,
mayoristas y detallistas, es decir se dirige a cualquier
intermediario antes de convertirse en un producto final.
Empresa A
Empresa
Empresa AB Empresa B
B1
B2
Empresade
deconsumo
Consumo
Empresa
La mundial BASF vende fibras de manera directa a Dupont

para la manufactura de alfombras, y vende a travs de
distribuidores a compaas mas pequeas.
BASF utiliza su sitio Web denominado cc-markets para
comunicarse con clientes especiales.
La compaa de etiquetas SOL vende etiquetas a la
empresa Zanelli para el rotulado de sus cajas de fruta para
la exportacin.
FIRESTONE de Japn vende neumticos para las
empresas automotrices de Japn y Corea.
La empresa Marinos SA vende especies marinas a 35
restaurantes de Lima.
AINOMOTO vende su glutamato mono sdico a empresas
de embutidos.
Se debe reconocer que todos estamos mas

familiarizados con los productos de consumo, ya
que finalmente somos consumidores, pero tras
estos productos se encuentra un inmenso mercado
de miles de miles de transacciones y de muy alto
valor econmico que es el mercado industrial.
Estar Orientado al mercado significa que la
eficiencia de un marketing industrial tendr como
resultante
un
mercado
de
consumidores
satisfechos.
El Estado durante el 2015 gasto
1400 millones de soles en
compras de medicamentos.
Marketing entre Empresas.

Caractersticas
El marketing entre empresas frente al marketing de
consumo difiere en que los canales de distribucin
son mas cortos y mas directos.
MC
Empresa
Empresa
Intermediario
1
Intermediario
Intermediario
2
ME
Empresa
Empresa AA
EmpresaBB
Empresa
Consumidor
Consumidor
Marketing entre Empresas.

Caractersticas
Las relaciones personales entre los vendedores y compradores

es sumamente estrecha. La venta personal es clave.
Las relaciones son del tipo estratgico
Se forman relaciones que permiten a los
actores planear de manera conjunta y asegurar
un trabajo solido para ambas partes.
DENSO lder mundial en partes elctricas para
el sector automotriz trabaja constantemente con sus clientes
sector buscando prioridad en la reduccin de sus costos.
Los canales de distribucin son mas cortos;
es decir no incluyen a nadie entre el fabricante y el cliente que
usa el producto. (Canal 0)
De acuerdo a lo anterior los compradores pueden
tener injerencia en el proceso de planeacin del producto.
Marketing entre empresas.

Caractersticas
Existe un mayor nfasis en la venta personal lo que origina una

relacin mas solida entre los actores.
Hay mayor comunicacin en los esfuerzos buscados.
Se incrementa la posibilidad de negociacin cuando las
transacciones son grandes ya que se pueden hacer
variaciones al producto y precio.
La web se convierte en la columna vertebral de una red de
comunicacin proveedor-cliente. Permite seguimientos a la
cadena de abastecimiento;
( ordenes del producto-embarque-transporte-entrega)
Comercializadoras exitosas B2B en la web
Mercados Industriales
Factores que influyen en la naturaleza

de las compras de la empresa
Premisa fundamental: Los consumidores compran para uso

personal; los individuos dentro de las organizaciones compran
para satisfacer las necesidades de la organizacin.
Veremos los factores que influyen en la naturaleza de las

compras de la empresa. Estos son:
- Tipos de clientes
- Tipos de productos que compran
- Tamao y ubicacin de los clientes
- Estndares de compra
- Naturaleza de la demanda
Podemos agruparlas en cuatro grandes

grupos:
1. Empresas que consumen
2. El Gobierno
3. Instituciones
4. Revendedores.
Empresas que consumen: Es el caso de los fabricantes

de equipos originales. TOYOTA de Japn compra parte
elctricas para ensamblar tableros de sus unidades.
Usuarios: Las empresas tambin son usuarias del producto.

Desde las perspectiva del fabricante el cliente puede usar el
producto o lo incluye en la manufactura. Procter& Gamble
compra blanqueadores pticos para sus detergentes.
El Gobierno: Los Estados son los compradores individuales

mas grandes. de productos y servicios; a travs de procesos
largos y frustrantes. El Gobierno peruano compra equipos
blicos.
Instituciones: Colegios, Universidades, Hospitales, Iglesias

etc. .Sus procedimientos son muy parecidos a las instituciones
del gobierno.
Revendedores: Empresas que suministran productos y

servicios a empresas industriales. CAT suministra equipos a
constructoras, Mineras, entidades pblicas.
Empresas que consumen
Tipo de Producto
Se clasifican en base al tipo de organizacin:
1. Materias primas (hierro, carbn),
2. Material manufacturado ( productos qumicos que ingresan al
proceso);
3. Componentes o partes ( partes elctricas para tableros);
4. Equipo accesorio ( equipo de oficina en general;
5. Bienes de capital ( son las instalaciones utilizados en el
proceso de fabricacin);
6. Productos para mantenimiento, reparacin y operaciones
(papel para fotocopiadoras;
7. Suministros o Servicios facilitadores ( no son parte del
producto final, pero apoyan el esfuerzo de la empresa:
Investigaciones de mercado).
Tamao y Ubicacin de los Clientes
Los clientes de empresas son mas grandes que los

consumidores individuales; existen pocos clientes B2B
individuales, de all que cada cliente es muy importante.
Las empresas fabricantes de negro de humo solo le
venden a dos empresas fabricantes de llantas.
Se concentran geogrficamente en los parques

industriales. En el caso de las aceras estas se ubican
cerca a las fuentes de suministro, igualmente el caso de
las cementeras.
Las empresas mundiales buscan

geogrficas de mano de obra barata.
concentraciones
Estndares de Compra
Las empresas usan estndares de desempeo

debido
que
su
produccin
depende
estrictos
de
ellos.
Los compradores profesionales y los equipos de compra

tienen una responsabilidad formal para la evaluacin del
producto.
Los procesos de compra son mas complejos, mas

personas se encuentran involucradas, tienen mas pericia y
habilidades. Estn mas sujetos a controles, inspecciones
de calidad, auditorias, sistemas de costos y administracin
de flujos de efectivo.
Demanda Derivada
La demanda de los productos y servicios industriales

se deriva de la demanda de los productos y servicios de sus
clientes.
La demanda de Sal de la empresa EMSAL S.A. hace sus
pronsticos de ventas basada en la demanda del producto
para el hogar e instituciones en general.
La elasticidad de la demanda tambin es afectada por la
demanda derivada. Recordemos: la elasticidad de la demanda
es el porcentaje de cambio de las ventas relativo al cambio en
el precio.
Para productos como la Sal que no tiene sustitutos hay una
demanda inelstica, es decir no se afecta por el precio.
Recordemos adems que para los productos industriales hay
ms sustitutos; por ejemplo, cambiar los tipos de carne para
embutidos siempre y cuando no afecte el producto final.
La funcin de las compras
La Funcin de las Compras
Una compra efectiva puede ser una fuente de ventaja

competitiva de la empresa.
La responsabilidad del rea de compras es proporcionar un

suministro adecuado del producto o servicio correcto al mejor
precio posible. Una estrategia de disponibilidad es el Justo a
Tiempo (JIT) el que cuenta con la ayuda del Intercambio
Electrnico de Datos (IED), o el uso de la trasmisin electrnica
de datos entre el comprador y el vendedor para ordenar y
mantener bajos constantes de inventarios del producto.
Reducir los costos de compra puede tener una consecuencia
negativa en manufactura y / o marketing.
Comprar la calidad correcta del producto o
servicio es una responsabilidad inherente
del departamento de compras., ya que al
final, la calidad la determina el consumidor.
Pasos en el Proceso de Compra

(modelo de la fase de compra)
Paso 8
Paso77
Paso
Paso 6
Paso55
Paso
Paso
Paso44
Paso
Paso 33
Paso 22
Paso
Paso
Paso11
Evaluacin de desempeo del producto
Seleccin de un procedimiento de pedido
Evaluacin de propuestas y seleccin de proveedor

Adquisicin y anlisis de propuestas
Bsqueda de proveedores calificados
Elaboracin de especificaciones detalladas

Definicin del tipo de producto o servicio
Reconocimiento de una necesidad
Proceso de Compra
Pasos
Reconocimiento de una necesidad: Se inicia cuando se

reconoce que existe una necesidad o un problema que se puede
satisfacer adquiriendo un bien o servicio.
Definicin del tipo de producto o servicio: El comprador

determina las caractersticas generales del producto que necesita
y la cantidad requerida.
Elaboracin de especificaciones detalladas: Se sugiere

realizar antes el Anlisis de Valor, es decir, una estrategia para
reducir costos en la que se analizan los componentes para
determinar si se pueden redisear,, estandarizar o fabricarse con
mtodos de produccin mas econmicos.
Las especificaciones estrictas permiten al comprador aceptar o
rechazar componentes demasiado costosos o que no cumplen
con las normas especificadas.
Proceso de Compra
Pasos
Bsqueda de proveedores calificados: Una

experiencia: los mejores proveedores aparecen en los medios
especializados.
Adquisicin y anlisis de propuestas: Se invita a los

proveedores calificados .La clave es la presentacin optima de
las propuestas.
Evaluacin de propuestas y seleccin del proveedor:

Los compradores evalan los atributos de los proveedores y
su importancia relativa: Luego los atributos: precios,
reputacin del proveedor, confiabilidad del producto, del
servicio. El precio sigue siendo un factor clave.
Seleccin de un procedimiento de pedido: Se negocia

el pedido final, se enumeran las especificaciones tcnicas ,la
cantidad requerida, el tiempo de entrega esperado ,polticas de
devolucin, garantas y dems.
Proceso de Compra
Pasos
Evaluacin de desempeo del producto o servicio:

Con alguna frecuencia el comprador examina el desempeo del
o los proveedores elegidos. Algunas sugerencias son las
siguientes:
* El fabricante se pone en contacto con los usuarios finales y
le pide evaluaciones sobre algunos atributos del producto, por
ejemplo, la calidad de los envases.
* El comprador evala a los proveedores mediante algn
mtodo, por ejemplo, el de puntos ponderados.
* Algunas veces, no siempre sucede, que el comprador podra
sumar los costos de un pobre desempeo del proveedor y
hacer ajustes al precio final. Esto no seria responsable.
Nivel de las caractersticas; clasificaciones de las

computadoras y Puntuaciones de las computadoras
Caracterstica de la computadora
Velocidad del modem
Tamao del disco duro
Tamao de la pantalla
Velocidad del procesador
Velocidad del modem
Velocidad del modem
TOTAL
Mi empresa
Otro comprador
Marcas X e Y
8
3
6
9
4
5
7
7
X
Y
X
Y
6
7
8
6
9
4
7
9
8
6
9
6
6
9
5
8
Grado de Imp.
X
Y Grado de Imp. X
Y
8x
6(48) 7(56)
3x
8(24) 6(18)
6X
9(54) 4(24)
9x
7(63) 9(81)
4x
8(32) 6(24)
5x
9(45) 6(30)
7x
7(49) 8(56)
7x
5(35) 8(56)
183 160
167 185
Tendencias
en la actividad de compras
*
*
*
*
*
*
*
Alto profesionalismo
Reduccin de los costos de compras
Uso de la subcontratacin (outsourcing)
Uso de la web
Relaciones ms solidas con los vendedores
Equipos multidisciplinarios
tica en la funcin
* Comportamiento de compra organizacional
* Teora de los determinantes de compra
Comportamiento de compra
organizacional
Unas palabras previas

Las personas no somos infalibles, de all que se dice que las
personas de las empresas no siempre buscan la maximizacin
de beneficios para la empresa sino para ellos mismos.
Recordemos que las relaciones son entre las personas, de all
que tambin se dice que las decisiones no son tomadas por
maquinas, por lo que las decisiones son imperfectas.
La experiencia me dice que la influencia del pas o del made in
es influyente en las decisiones de compra, ya que esa es la
percepcin que pueden tener los compradores.
Veremos a continuacin algunas teoras que tratan de explicar

las decisiones que toman los compradores dentro de las
empresas, en lugar de las relaciones entre empresas .
Teora medicin-respuesta
Dice que la los compradores estn motivados por
recompensas intrnsecas, por ejemplo sentimientos de
satisfaccin, y las recompensas extrnsecas, aquellas
otorgadas por la organizacin, por ejemplo, un mayor
salario, incentivos.
El ascenso de una persona ser una recompensa extrnseca?
Depender de cada persona
Por qu? No todas las recompensas son iguales.
De all que se habla del termino valencia, o sea el grado de
importancia o valor que se le da a una recompensa, varia de
persona a persona; sin embargo, la valencia por si sola no nos
dice que har el comprador de all que surge el concepto de la
probabilidad percibida; es decir, cuando la persona dice: si
hago esto, entonces tendr un premio
Teora de los determinantes de compra

Por qu compran los clientes?
La teora describe que el comportamiento se debe a cuatro
factores combinados:
* Factores individuales: edad, experiencia y educacin de
cualquier persona implicada en la decisin.
* Factores de la organizacin: tamao de la empresa,
rentabilidad y cultura corporativa.
* Factores de mercado: tamao de la empresa, la cultura
corporativa y las polticas internas
* Factores ambientales: son las caractersticas del entorno externo.
Comentarios
* Factores individuales: La experiencia dice que estos son de carcter
demogrfico y psicolgicos y que influyen en el comportamiento de
compra.
Cules son?: edad, educacin, nivel en la organizacin
(demogrficos); sin embargo, la persona es reacia a correr riesgos
(psicolgicos)
Los aos en el puesto o sea la experiencia es un factor que influyen
en el comprador; la experiencia reduce el riesgo porque la
incertidumbre puede evaluarse con mas precisin.
Las personas tiene cierto nivel de tolerancia hacia el riesgo; algunos
son reacios a este y siempre tratamos de minimizarlo; otros son
mas tolerantes.
Otros factores?: exposicin selectiva( leer revistas y artculos
especializados)
La retencin selectiva ( solo conservamos la informacin que nos es
til)
Factores de la Organizacin: El tamao de la empresa es

un factor importante, la rentabilidad deseada, la cultura
corporativa. Como esta distribuido el poder, las polticas de la
organizacin.
En mi opinin las empresas con mas experiencia corporativa
son mas experimentadas en las estrategias de compra.
Estas son mas proclives a ingresar a mercados de exportacin
porque conocen muy bien las cadenas de abastecimiento y las
barreras comerciales que existen en cada uno de los mercados
externos.
Una empresa pequea siempre esta expuesta a problemas en
los servicios de exportacin.
Factores de Mercado: Los factores de mercado incluyen
el numero y tamao relativo de la competencia, as como de

los clientes en un mercado particular.
El numero de competidores puede ser afectado por la
disponibilidad de sustitutos.
Muchos sustitutos crean problemas en el mercado ya que la
competencia se vuelve mas difcil.
El numero de clientes es un factor importante
El tamao relativo de los compradores repercute en los
compradores. Un comprador de Freon 12 para una unidad
de frio puede pesar mas que un comprador del gas para
una unidad casera.
Las estrategias de compras en el caso anterior, como
negociar el precio, difieren.
Factores
Ambientales:
Tiene diferentes formas e

intensidades de afectacin a la organizacin; por ejemplo, la
economa puede influenciar en los planes de compras de una
empresa grande o pequea.
La tecnologa es otro factor del entorno que puede modificar
rpidamente los procesos y abastecimiento de determinadas
materias primas e insumos.
Las gerencias de compras deben estar
atentas al
desenvolvimiento de estos factores y determinar la direccin y
la intensidad con que pueden afectar los planes de compra de
la empresa; para bien o para mal.
Creacin de Valor
* Oportunidades de mercado:
clientes actuales y potenciales
* Estrategias de marketing
Bsqueda de Valor para los Clientes
Siempre trataremos de encontrar y dar valor mximo a

nuestros clientes actuales.
Se debe pensar en forma creativa con una visin de largo
plazo y en forma sostenida; si esto es as, encontraremos
oportunidades nuevas de mercado en el camino de la
empresa.
Buscaremos las circunstancias y posibilidades para obtener
un aumento en los negocios de nuestros clientes; el seguir
este credo, nos permite apuntar a clientes nuevos, ya que
con los actuales satisfechos podremos seguir creciendo.
Oportunidades de Mercado:
Clientes actuales y Potenciales
Qu es una Oportunidad?
Es una ventaja o idoneidad
Representa una circunstancia favorable o un momento
propicio que pueden conducir a lograr una meta
En el caso del marketing se trata de lo idneo que
es una empresa para atender un mercado especifico.
Quin lo hace?
La fuerza de ventas que capta a un cliente que
es rentable en un segmento; la capacidad de
dicho vendedor es una ventaja competitiva.
Los Clientes Actuales

Se recuerda la ley de Pareto?
Cunto del presupuesto se asigna a los mejores clientes?
La practica dice que lo que sea necesario hasta que los
beneficios ya no sean mayores que los gastos.
Un supermercado puede atender las 24 horas en forma
ininterrumpida?
Si lo hace es porque se cumple lo anterior
Muchas empresas desean hacer mas negocios con los clientes
actuales que con los candidatos a nuevos.
Muchos que no han hecho negocios con la empresa la conocen al
igual que sus productos pero no estn interesados.
Qu hacer entonces?
Los clientes actuales conocen a la empresa, sus servicios,
calidad, Por qu cambiar? Si tu creces, yo tambin crezco.
Los Clientes son una muy

buena fuente de Oportunidades
Hablemos con los clientes ya sea formal o informalmente:

La retroalimentacin es un aspecto importante.
Hay que escucharlos, no pretender que sean un punto
en la curva.
Hay que almacenar sus datos; ventas, compras, precios,
recursos humanos, finanzas, cuentas por pagar.
Qu informacin es til de un cliente?
Nombre ,empresa ,domicilio, regin, departamento, provincia,
forma de comunicarnos, fecha de compra inicial, monto de la
compra, historia de las compras (fechas, cantidades, tipo de
producto, caractersticas de la empresa, datos demogrficos y
el estilo de vida del cliente).
La tenemos?contamos con ella?porque?
Los Clientes son una muy

buena fuente de Oportunidades
Una buena practica es ordenar a los clientes con base al

volumen de compras para el periodo; un dato importante son
las compras promedio por cliente.
Esto significa que no existe un cliente promedio; no todos son
iguales por sus compras.
Siempre pensaremos en Pareto. ( se cumple)
Siempre nos preguntaremos: Qu tan bien conocemos
nuestras mejores cuentas?le damos incentivos a nuestras
mejores cuentas?le decimos gracias por su
compra?porque?
Recordemos que dependemos de nuestros
clientes para varias cosas, una de ellas es el
crecimiento y supervivencia en pocas difciles.
Los Clientes nuevos ?
Este es un tema estratgico,

Los clientes nuevos son una inversin.
Por qu?
Porque esperamos que sea una relacin
de largo plazo.
Cmo se evala un cliente nuevo?
Por su estimacin del valor presente neto del flujo de beneficios,
menos las cargas de atender la cuenta o administrar la relacin.
En trminos sencillos: costo/ beneficio.
Esta es una medida clave para planear las estrategias del servicio
al cliente y evaluar los programas de ganar mas clientes.
Los mercados nuevos, por ejemplo, los externos siempre sern

una oportunidad para las empresas; pero siempre estaremos
atentos a las barreras de ingreso a un mercado.
La Segmentacin de Mercado
Es imposible hablar de marketing industrial si no tenemos

claro el concepto de segmentacin de mercado.
Una empresa industrial debe segmentar su mercado de
productos de forma que le permita satisfacer necesidades en
determinados grupos para mercados diferentes.
La empresa Muestreo y Anlisis SAC con CIIU 33118 es
fabricante de equipo medico y quirrgico y pone en el
mercado, por ejemplo, jeringas para uso medico.
Sus mercados son: hospitales, clnicas, veterinarias, mdicos
en general etc.
Esto es un caso de segmentacin ya que se fabrican productos
para las especificaciones que requiera cada mercado.
La Segmentacin de Mercado
La empresa Limpieza S:A. distribuye equipos higinicos( baos,

tazas, lavamanos porttiles; duchas y casetas de vigilancia) y
sus mercados se encuentran segmentados en : construccin,
colegios, empresas, agrcola etc.
A su vez los equipos higinicos se sub segmentan en :
ejecutivos, estndar, de lujo, VIP sper plus, minusvlido, etc.
Cada producto satisface necesidades diferentes.
Una empresa fabricante de bines para el acopio de fruta tiene
diferentes tamaos en funcin de los productos.
Una empresa de productos qumicos, por ejemplo, soda caustica,
tiene porcentajes de pureza de acuerdo a los usos.
Estimacin de los mercados
La estimacin de los mercados se hace a travs de diversas

tcnicas; una de ellas es el denominado escenarios.
Son tcnicas de pronsticos para estimar futuros estimados o
anticipados a travs de cadenas de acontecimientos que
necesitaran ocurrir para que sucedan en el futuro.
Por qu hacerlos?
Para reducir los niveles de incertidumbre
Un eventual problema en el estrecho de Ormuz
Cmo afectara el abastecimiento de crudo de
algunos pases importadores?
Un producto de cerveza puede estimar los pronsticos de
demanda de sus insumos principales partiendo de la relacin
de agua, lpulo y cebada utilizada; partiendo de la demanda de
cerveza que planea elaborar.
La Participacin de Mercado
Una empresa fabricante de pinturas industriales desea conocer

que porcentaje del mercado puede obtener su empresa en la
demanda total de acetona o de IPA
Un procedimiento usual es conocer el mercado total de
referencia del producto y estimar el porcentaje de participacin
de mercado deseada.
Mercado total x participacin deseada= Volumen estimado
Los especialistas deben analizar la participacin histrica y
evaluar el esfuerzo de marketing que les permita aumentar la
participacin deseada
Estrategias de marketing
Qu es una Estrategia ?
Muchas definiciones existen y todas coinciden en que se

plantean y ejecutan para lograr un objetivo.
Qu oportunidades tiene una empresa de crecer en un

determinado mercado?
En la siguiente figura veremos la Matriz Ansoff mas conocida
como la matriz de crecimiento producto-mercado.
En las cuatro celdas se aprecia la forma como una empresa
crece en un mercado determinado.
La penetracin indica como hacer mas ventas y mayor
participacin de mercado; una empresa de resinas encuentra la
forma de vender mas en un mercado actual .El desarrollo de
productos implica disear productos nuevos para un mercado
actual .El desarrollo de mercados seala que la empresa puede
acceder a mercados de exportacin.
La diversificacin le permite a la empresa ingresar al negocio
de los productos de consumo.
Matriz Ansoff de Producto Mercado
MERCADOS
PRODUCTOS
ACTUALES
NUEVOS
ACTUALES
NUEVOS
PENETRACIN DEL
DESARROLLO DE
MERCADOS
PRODUCTOS
DESARROLLO DEL
MERCADOS
DIVERSIFICACIN
Una estrategia requiere contar con recursos para seguir

creciendo, por lo que es importante saber el nivel de inversin
que se requiere para ello.
Esta estrategia, cualquiera que sea la elegida, requiere contar
con objetivos y planes de accin.
Una estrategia puede tener diversos horizontes de accin y
debe asignar los recursos que sean necesarios para
implementar las estrategias delineadas.
Las estrategias se construyen sobre bases solidas y que tienen
como referencia la Misin de la empresa.
Una de las herramientas es el denominado FODA o estado de
situacin y se constituye en una herramienta de planeacin de
la gerencia.
Anlisis FODA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(O)
Crecer
FORTALEZAS
(F)
(D)
Defender
Utilizar las fortalezas para Utilizar fortalezas para

aprovechar oportunidades minimizar o evitar
amenazas
Reforzar
DEBILIDADES
(A)
Retiro
Superar debilidades y
Superar las debilidades y
carencias para aprovechar carencias para minimizar
las oportunidades
o evitar las amenazas
Anlisis FODA
El FODA debe ser veraz, no debe contener excesos sino la

realidad del momento y explicar los fundamentos de los plazos
que se hayan establecido.
Debe comenzar con una mirada real de la empresa, por todos
los lados; hacernos las preguntas siguientes:
Ha cambiado la empresa durante los ltimos aos?que
anticipamos para el futuro? Contamos con los recursos para
aprovechar nuestras fortalezas?
Estamos preparados para hacer frente al entorno actual y el
previsto?tendremos la habilidad para rastrear el ambiente
externo?
Seremos honestos al plantear nuestras debilidades?
Las presiones competitivas

Las cinco fuerzas de la competencia
Debemos reconocer que no estamos solos en el mercado;

tenemos competidores por lo que tenemos presiones
competitivas.
Po ello debemos establecer claramente si ganar participacin
de mercado es siempre importante.
Muchas empresas no lo hacen porque consideran que ganar
un punto de participacin le significa un mayor esfuerzo
econmico
Competencia: No todos los competidores son iguales.
Proveedores: No depender de un solo proveedor:

vulnerable
Sustitutos: Si hay sustitutos existen competidores

Compradores: Grandes clientes son atractivos
Los Escenarios
Concepto central:
No pongamos todos los huevos en una sola canasta
Desarrollada en Inglaterra, la planificacin de escenarios es

quiz la tcnica mas ampliamente usada para la construccin
de alternativas futuras acerca del entorno externo de una
empresa o negocio.
Su objetivo?
Analizar el impacto de varias fuerzas de cambio incontrolables
sobre el campo de juego estratgico y probar la flexibilidad de
las alternativas estratgicas especificas.
.. Los Escenarios
Que empresas utilizan escenarios?

Las que son altamente sensibles a las fuerzas externas, por
ejemplo, las que dependen de la energa.
Aunque existen algunas industrias, por ejemplo, las de

consumo, que se encuentran ante dilemas sobre el
comportamiento del consumidor
Como consecuencia , la planificacin de escenarios se ha

convertido en una herramienta de anlisis fundamental para
evaluar el entorno.
Qu elementos tomar en cuenta?
Los Escenarios
El primer paso :Qu acontecimientos futuros posibles deben

ser sondeados?; se trata de cambios tecnolgicos,
tendencias demogrficas o recursos?; Qu horizonte de
tiempo estamos considerando?tres aos, cinco o diez?
El segundo paso: Qu fuerzas o acontecimientos tendrn la

mayor capacidad para delinear el futuro?
El tercer paso se refiere a la construccin de un conjunto

amplio de escenarios futuros basados en diferentes
combinaciones de resultados posibles.
. Los Escenarios
Algunas de estas combinaciones sern de mayor inters

que otras, ya sea porque tienen un mayor impacto en el
tema estratgico en consideracin o porque tienen mayores
o menores posibilidades de ocurrir.
Como resultado ,suelen surgir algunos escenarios que se

convierten en el foco de un anlisis mas detallado.
En el cuarto y ultimo paso, se generan pronsticos

especficos para cada escenario que permiten evaluar las
implicancias de los futuros alternativos para las posturas y
elecciones estratgicas.
Como manejar la incertidumbre
Una observacin previa:

Ser peligroso analizar el futuro a partir de un enfoque binario
en el cual el futuro sea conocido o desconocido; igualmente
forzar predicciones precisas en situaciones inciertas pueden
derivar en un pensamiento estratgico deficiente.
Los estudiosos sugieren apuntar a lo que se denomina el grado

de incertidumbre residual; es decir, la incertidumbre que queda
despus de analizar todas las fuerzas del cambio explorables;
de acuerdo a esto se pueden distinguir cuatro niveles de
incertidumbre residual.
Sigue
.. Como manejar la incertidumbre
Nivel 1: Un
futuro bastante claro
Algunos entornos son transparentes y estables que se puede

realizar un pronostico del futuro con un razonable grado de
confianza. Ciertas industrias maduras de baja tecnologa
pertenecen a esta categora.
En otros casos se aplica tambin a desafos estratgicos

definidos de manera especifica, como enfrentar a un
competidor especifico de un mercado o regin especifica.
Ejemplos?

Viene
Nivel 2: Futuros alternativos
En algunas ocasiones , el futuro puede vislumbrarse en

funcin de un pequeo numero de escenarios discretos, es
decir, razn que hace que no podamos pronosticar con
precisin los resultados
Las empresa afectadas por cambio en las leyes o de
regulacin importantes pertenecen a esta categora
Caso de los Tratados de Libre Comercio.
Sigue
.Como manejar la incertidumbre

Viene
Nivel 3 : Una gama de futuros

Este nivel define una mayor nivel de incertidumbre, en el que
podemos identificar las variables clave capaces de dar forma al
futuro, pero no podemos reducir este conocimiento a unos
pocos resultados discretos y plausibles.
Por ejemplo, si una empresa peruana desea exportar al
mercado de la India ,la empresa podra identificar una amplia
gama de participaciones de mercado potenciales.
Sigue
.. Como manejar la incertidumbre

Nivel 4: verdadera ambigedad
En este nivel las fuerzas que podran dar forma al futuro son
difciles de identificar. Como resultado no es posible predecir
escenarios. Esta situaciones son poco comunes, pero existen.
Un ejemplo; los desafos que enfrentaron las empresas que se
propusieron ingresar a la China hace 10 o 15 aos.
Los entornos estaban cargados de incertidumbre; eran
inciertos en aspectos polticos y legales y con la actividad
comercial; la disponibilidad de materia prima, la demanda
probable y otros ms.

Qu hacer ante estos niveles de incertidumbre?
Para el NIVEL 1; la simple extrapolacin de tendencias puede
ser suficiente para identificar que es lo que esta sucediendo en
el entorno sociopoltico, econmico y tecnolgico.
Para el NIVEL 2; el uso de tcnicas estndar para analizar en
forma conjunta los resultados, pero con anlisis diferentes
para los diferentes escenarios.; adems ser necesario evaluar
la posibilidad que se produzca cada escenario.
.Como manejar la incertidumbre

Para el NIVEL 3 ; ser necesario realizar tcnicas como la
planificacin de escenarios, descrita en la situacin 3.
Para el NIVEL 4 ; solo seria necesario realizar un anlisis
parcial y esencialmente cualitativo. Se recomienda en esta
situacin analizar los entornos pasados comparables y extraer
las lecciones estratgicas aprendidas.
* Compaas orientadas al mercado

* Orientacin al marketing y aprendizaje
de la organizacin.
Compaas orientadas al Mercado
La administracin de Procter & Gamble esta comprometida en

elaborar productos que satisfacen ampliamente a los
consumidores de todo el mundo. De igual manera la mundial
general Electric.
Ambas empresas se orientan hacia el mercado; se anticipan a
las necesidades del mercado (sondean el mercado)
Construyen relaciones solidas con sus clientes y sus canales
de distribucin.
Son lideres en el desarrollo de productos nuevos; extienden
sus lneas y marcas con un objeto importante: ganar
participacin y utilidades.
Un gerente de marketing industrial crea las condiciones
favorables con todos los segmentos de la empresa: finanzas,
manufactura, compras y otros.
Estructura de la organizacin:
Socios de marketing
El aprendizaje con orientacin

al mercado
Los profesionales tambin son personas que aprenden todos

los das. Los mercadologos industriales deben desarrollar sus
habilidades de finanzas y contabilidad principalmente.
Los gerentes de marketing que no entienden las finanzas ni

contabilidad fallan en la comunicacin hacia la gerencia la
razn?: No entienden el lenguaje.
Los mercadologos de Alicorp estn preparados en el rea de
asignacin de recursos econmicos y operaciones ( a los
segmentos de mayor rentabilidad).
Las destrezas en comunicacin, como cuestionar, escuchar y
negociar tambin son tiles para los profesionales que
aprenden.
Entender las necesidades de otros es el primer paso para

formar una sociedad interna. Comprender las necesidades de
rentabilidad de la empresa y la estructura de costos del socio
interno (finanzas y contabilidad y/ o economa) es una parte
importante de la convivencia empresarial; as como los deseos
y aspiraciones individuales.
Sin embargo, entender las necesidades del socio interno no
basta; ya que deben estar alineadas con los requerimientos del
departamento de marketing en funcin del resultado final.
La negociacin es un proceso de solucin de problemas mutuo
mas que una discusin. ganar-ganar?
Es necesario crear una sensacin de urgencia porque el cliente
esta esperando; sin embargo, muchas veces esto no es
compartido con el socio interno.
El primer paso para negociar es estar preparado, es decir, tener

habilidad para negociar.
Tener presente que la negociacin puede presentarse en
cualquier momento.
No olvidar que cualquier cosa es negociable; sin embargo, es
necesario evitar los conflictos; es necesario estar abierto para
logar nuestras metas.
La experiencia indica que el gerente de marketing es mas
flexible en las negociaciones.
Marketing entre empresas
* Desarrollo y administracin de
productos
* Desarrollo de nuevos productos
* Canales de marketing entre
empresas
Desarrollo y administracin
de Productos
Qu es un Producto?
Conjunto de atributos tangibles e intangibles que
satisfacen necesidades
Un molino de bolas es un tangible; el servicio de
mantenimiento es un servicio (intangible)
Una persona cuando se atiende con un odontlogo
es un servicio. El pintado de pelo de una dama es
una caracterstica de un servicio.
Lo importante para un comprador es el beneficio que se
obtiene al comprar un producto.
Una empresa minera quiere moler un mineral para que
pase a un tratamiento posterior.
Debe tener algo que represente una ventaja competitiva
respecto a la competencia.
Producto
bsico,
real y
aumentado
Administracin de Productos
Todas las empresas tienen mas de un producto; ya sea en
extensiones de lnea o de marca.
El objetivo es satisfacer una gama amplia de necesidades
En el marketing industrial es necesario decidir:
* Cuales productos introducir o mantener
* Cuales productos promover ms
* Cuales eliminar o comercializar con menos nfasis.
Estas decisiones, adems de otras , es preciso tenerlas en

cuenta en la administracin de productos como es el Ciclo de
Vida del Producto, cuya representacin se observa
a
continuacin.
Ciclo de vida del Producto
Etapas del ciclo de vida del Producto

Caractersticas
Son cuatro etapas por las que pasa un producto en el mercado:
Etapa I ( Introduccin): Etapa donde las ventas son bajas, porque la
demanda y produccin es incipiente. El precio es generalmente alto
por temas de economas de escala. Se estimula la demanda
primaria.
Las pinturas marinas fueron novedad en el mercado industrial.
Etapa II (crecimiento): Las ventas mejoran por una mayor
produccin y demanda; los costos son mas bajos por economas de
escala y los precios tienden a la baja. Se estimula la demanda
selectiva.
Etapa III ( madurez): Las ventas se nivelan; las ganancias son altas
,y los gastos de marketing declinan .El mercado de la telefona
celular es maduro, pero siguen introduciendo productos. La
diferenciacin del producto es importante.
Etapa IV (declinacin): las ventas disminuyen no existe demanda
importante
Portafolio de productos
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Esta matriz sugiere administrar todos los productos de
manera simultanea como se hara con un portafolio financiero,
equilibrando el riesgo y el rendimiento entre todas las
inversiones en productos.
Qu productos insumen mas efectivo y cuales aportan ms?
De acuerdo a lo anterior esta cuadricula contiene los
siguientes productos:
Productos Estrellas
Productos Vacas lecheras
Productos Perros
Productos Signos de interrogacin.
Veamos el siguiente grafico y comentemos su anlisis:
Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
La matriz de la General Electric (GE)

Un modelo mas avanzado elaborado por la General Electric se
llama cuadricula GE.
Se compone de dos dimensiones:
Atractivo de mercado y sus determinantes como son: Tamao
del mercado, ndice de crecimiento, estructura competitiva,
rentabilidad de la industria y los factores ambientales que la
afectan.
Fuerza del mercado y sus determinantes como son: Tamao
del mercado y participacin, ndice de crecimiento de la
empresa ,ganancias, mrgenes, la tecnologa con que cuenta,
la imagen en el mercado y las personas que la conforman.
La siguiente figura muestra el modelo de la GE.
Matriz de la General Electric (GE)
Desarrollo de nuevos Productos

Por qu desarrollar productos?
Los nuevos productos se lanzan al mercado, los viejos se
retiran del mercado y a una velocidad cada vez mas rpida.
3 M y Sony son empresas maquinas porque continuamente
lanzan productos al mercado. Incluso establecen objetivos
corporativos de ventas y ganancias de productos que todava
no existen.
La disyuntiva actual es ir o no ir.
Lanzamos ( o continuamos desarrollando) el producto o lo
desaparecemos ahora?
Recordemos que ante estas interrogantes se tiene los riesgos
de inversin y riesgo de oportunidad
Generacin de ideas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Generacin de ideas
Desarrollo de conceptos
Tamizado de ideas
Desarrollo de conceptos
Prueba de conceptos
Desarrollo de estrategias de marketing
Anlisis de negocios (ventas, costos y utilidades)
Desarrollo del producto
Prueba del mercado
Comercializacin (cuando,, donde, a quien, como)
Tamizado de ideas
Prueba de conceptos
Anlisis del negocio
Este proceso que bien podramos llamarlo burocrtico

lleva implcitos obstculos internos que dificultan el
desarrollo de productos, tales como:
* Presiones de tiempo irrazonables (time to market)
* Intereses creados
* Objetivos departamentales que se contradicen con
los objetivos corporativos.
* Un sentimiento de superioridad corporativa/
empresarial
* Dejarse absorber por el proceso (parlisis por
anlisis)
* Falta de decisin para detener proyectos no
viables.
Todo proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios

requiere el seguir diferentes pasos o etapas que son
verdaderos retos permanentes de las empresas en el rea de
marketing.
Por donde iniciar el trabajo?
El condensador para radios, la pelcula Kodak, el caucho
sinttico, las resinas para la industria automotriz y muchos
mas fueron productos con xito en el mercado, y todos ellos
se iniciaron con una idea. En que se baso esta? Cuando se
descubre un conjunto de necesidades insatisfechas de los
consumidores.
Caucho sinttico
Resinas ABS
Glutamato mono sdico
Por qu existen los productos para la industria minera?

Los japoneses visitan las empresas y observan el da a da de
los procesos y retroalimentan suficiente informacin para
detectar. necesidades no satisfechas.
Porque existen los bloqueadores contaminantes?: El
Gobierno japons sigue empeado en reducir las emisiones de
gases contaminantes
Al surgir la insatisfaccin, surge igualmente la idea.
Esta donde nace?
En el mercado consumidor
3M la empresa innovadora mas grande del mundo tiene
equipos de ingenieros que visitan las empresas para detectar
las necesidades de productos y servicios.
Estas empresas aprenden del consumidor porque al hacer

uso de los subproductos pueden saber cuales podran ser
las imperfecciones que sus investigadores no han
detectado y que requieren mejorar.
Los empleados son otra fuente importante de ideas; el
personal de 3M , de Toyota, el caso de Kodak y otras mas.
Estas empresas reconocen el esfuerzo y premian dichas
iniciativas.
Y la competencia? Es otra fuente valiosa; la investigacin
de mercados hace su parte cuando indaga sobre los
beneficios y atributos que una empresa reconoce en un
producto competidor.
Los japoneses diseccionan productos de la competencia
para conocer las fuentes de valor en relacin a sus
productos. Caso de la industria automotriz que logro el
liderazgo en el mercado estadounidense.
Otra fuente importante de ideas es la fuerza de ventas, incluido

intermediarios
Estas ideas deben tamizarse por un grupo de elite que las
discutir y las podr clasificar de acuerdo a la importancia
que se le otorgue. Una de ellas puede ser de gran inters y la
otra simplemente desecharse y rechazarse. Las ideas que
pasen esta etapa de tamizado pasaran a un proceso de
seleccin.
Este paso es crucial y hasta complejo porque pueden
producirse errores de percepcin inicial de los integrantes;
esto puede ocasionar que una idea de un producto se deseche
cuando podra ser exitoso y aceptar la idea de otro producto
que pudiera ser un fracaso por diversos motivos.
Las ideas deben irse filtrando como si fuera un embudo o

tamiz, y donde solo pasaran aquellas que realmente se
justifique pasar a evaluaciones posteriores.
Las preguntas que deben hacerse los evaluadores son varias,
una de ellas, se refiere al mercado:
el producto satisface alguna necesidad?

Esta pregunta es clave.
otras interrogantes?
Ventas a ser alcanzadas, rentabilidad deseada, condiciones
econmicas, conocimientos suficientes etc.
El paso siguiente es la utilizacin de algunos mtodos de
evaluacin, por ejemplo, valoracin de ideas o ndices
ponderados.
Veamos el siguiente ejemplo para un lubricante hipottico
denominado Grasa MP:
Factores de
xito
Importancia
relativa
Puntuacin del
producto
Puntuacin
general
Producto diferenciado
.50
.8
.40
Rentabilidad optima
.30
.6
.18
nico en el mercado
.20
.7
.14
TOTAL
1.0
La escala de puntuacin es la siguiente:
Puntuacin mnima aceptable: .71
.72
00 - .40 (insuficiente)
.41 - .70 (regular)
.71 - .80 (buena)
Este mtodo es sencillo de aplicar y nos da una

idea para despus analizar con mas profundidad
los factores de xito que tendra el producto.

Se hace notar que el rubro importancia relativa
es como se dice, relativa y deber se analizada

por cada uno de los miembros del equipo
evaluador para luego plasmar lo consensuado y
proseguir con el desarrollo de la idea.
A continuacin se analiza el negocio ya de lo que se trata es de

ayudar a la administracin a tener una clara comprensin del
potencial del mercado, lneas o servicio.
En esta etapa se analiza y estima, de manera preliminar la
demanda, costos, ventas y sobre todo, la rentabilidad del
producto.
En este caso, los planificadores tienen que determinar los
probables ingresos al compararlos con los mejores estimados
de costos.
La imprecisin de sus estimados podran
desvirtuar el rubro de ingresos y la
rentabilidad esperada. Este siempre ser
un punto critico y hasta de conflicto en
la relacin de las areas mercado-finanzas
Labor de la gestin marketing
DECISIVA, ya que es una etapa donde se comienza a dar

vida por ejemplo en el caso de productos, no solo a la
estrategia a seguir, sino a las decisiones diversas, como la
durabilidad del producto, cumplimiento de las especificaciones
y estndares
Esta es la etapa de la paciencia y de duracin variable.
Procter & Gamble desarrollo durante 10 aos los materiales
para los tubos de sus dentfricos
En la historia de Ford se recuerda al famoso Taurus de Ford
cuyo lanzamiento dur 5 aos de experiencias en su
desarrollo, a un costo de 3 mil millones.
Las pruebas del mercado
La primera pregunta que se plantea es como se comportara el

producto en el mercado.
La respuesta es bastante obvia:
Hay que probarlo!
Cmo hacerlo?
Generalmente se realiza un mercado de prueba, con el fin de
determinar la reaccin o el comportamiento potencial del
producto en una situacin especifica y poder realizar los
ajustes que sean necesarios, incluyendo las estrategias que
se hayan planteado inicialmente.
La exigencia de las pruebas de mercado es algo relativo
cuando se trata de productos nuevos que amplan lneas ya
que la estrechez de sus caractersticas no requerira de
mayores pruebas de mercado.
Sera posible detectar las diferencias entre un producto

como un acero de 4mm y otros de 5 mm ?
Sera posible determinar la diferencia entre un carbonato
de sodio puro y otro impuro?
Sera posible determinar la diferencia entre dos

detergentes biodegradables?
No ser una cuestin de percepcin?
Con la prueba de mercado se trata de detectar alguna posible

falla en el producto, as como los inconvenientes que podra
presentarse en la distribucin seleccionada
Las pruebas de mercado tienen detractores que la cuestionan,
porque segn afirman es una buena forma de alertar a la
competencia que puede fabricar productos competidores.
Existen empresas que no realizan pruebas de mercado ya que
argumentan que es un costo adicional; pero existen otras que
argumentan que es mejor fracasar o tener inconvenientes en
una prueba de mercado que hacerlo a un nivel geogrfico mas
grande.
La Comercializacin
La Comercializacin
Es la etapa final del proceso de desarrollo del

producto o servicio en implica la decisin de
llevar el producto al proceso de fabricacin.
Pregunta acerca de: Cuando lanzarlo, donde, a

quien, y como deben tenerse en cuenta en esta
etapa final de desarrollo del producto.
Veamos como responder a estas interrogantes:
La Comercializacin
Cundo Lanzar el Producto o Servicio?
Esta etapa es crucial tanto para la empresa en su

postura competitiva como para la demanda del
mercado.
En el caso de este ultimo el factor estacionalidad va
a depender del tipo de categora o tipo de producto.
La idea es aprovechar las demandas pico a fin de

forzar los mayores volmenes de produccin y
recuperar de alguna manera los costos de la
introduccin del Producto.
. La Comercializacin
A quien Lanzar el Producto?
Esto significa los mercados a que la empresa tiene

planeado dirigirse; la creciente globalizacin de los
mercados y competidores, ha hecho que evalen la
informacin de nuevos productos desde una
perspectiva mundial.
Las empresa automotrices coreanas y chinas han
visto una excelente oportunidad al mercado de la
India como uno de los mas atractivos para sus
operaciones de ensamblaje e importaciones.
La razn? es un mercado con un potencial de casi
20 millones de automviles y un perca pita de 3.5
unidades por cada mil personas cifras quiz las
mas bajas del mundo.
Y en el caso de Amrica Latina?
.. La Comercializacin
Cmo Lanzarlo?
Este es un trabajo de coordinacin entre el equipo

de ventas de industria y los clientes especficos del
producto.
Esto de alguna manera significa preparar un plan de
accin para colocar el producto en el mercado
usuario de la especialidad.
La Comercializacin
Cada vez con mas frecuencia las empresas son

conscientes que sus objetivos de crecer
corporativamente lo deben realizar va desarrollo de
productos o servicios.
La razn es muy sencilla: los productos y por varias
razones, maduran rpidamente, los ciclos de vida
cada vez se acortan ms y por otras razones
declinan en el mercado.
La actitud gerencial, la organizacin, investigacin
y dems reas de gestin de la empresa juegan un
papel fundamental en cada una de las etapas del
desarrollo de productos y servicios.
Las ideas en cada una de ellas deben ser analizadas
en forma exhaustiva de forma de reducir al mnimo
el riesgo, y decidir seguir adelante con un mayor
desarrollo o eliminar las ideas que no se ajustan a
la orbita estratgica de la empresa.
. La Comercializacin
En nuestro mercado, salvo honrosas excepciones,

no contaramos con empresas, que desde una
concepcin estratgica
tendran vocacin de
desarrollar productos y servicios realmente
nuevos para la industria.
La gran mayora de productos que sirven al

mercado peruano son de naturaleza importada.
Las razones parece que fueran muy obvias: el alto

costo, nuestro desarrollo tecnolgico aun
incipiente, incertidumbre y el tamao de nuestro
mercado, hacen por el momento no viable el
desarrollo de productos industriales que sean
considerados novedosos.
.. La Comercializacin
La evaluacin:
El Costo del desarrollo es otro aspecto a tenerse en cuenta; la

empresa obviamente espera recuperar esta inversin realizada.
Otra consideracin importante es el rendimiento financiero o

sea el tiempo en que se recuperara la inversin realizada.
Pero quiz lo mas importante es preguntarnos si se fue capaz

de crear la ventaja competitiva deseada; en otras palabras nos
preguntaremos:
El proceso de desarrollo del producto nuevo dio como
resultado un producto con ventaja competitiva sostenible
en relacin con otros disponibles?
Este es un proceso extremadamente

importante; la primera pregunta que se debe hacer es si se
cumplieron las metas propuestas para el nuevo producto; hay
que recordar que es importante ser el primero o el pionero en
el mercado; aunque no siempre se garantiza el xito.
Canales de Marketing entre Empresas
Qu es un Canal de Marketing?
Son sistemas organizados para entregar productos y servicios

relacionados. Los compradores ahorran en bsqueda y espera.
Debido a la amplitud de las tareas que se requieren, la mayora

de los canales esta compuesta por mltiples empresas. Para
ser efectivas estas empresas trabajan como socios para
coordinar sus actividades para atender a los clientes finales y
permanecer competitivos como un equipo.
En la figura que sigue se presentan los esquemas de los

canales de marketing tanto para productos de consumo como
de productos industriales.
En ellos se observara el tipo de cliente final ( color verde)
CANALES DE MARKETING
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Representaciones
del fabricante o Sucursal de ventas
Mayorista
Distribuidor
Consumidor
Detallista
Detallista
Consumidor
Consumidor
A. Canales de Consumo
industrial
Cliente
industrial
Cliente
industrial
B. Canales Industriales
Distribuidor
industrial
Cliente
industrial
Imaginemos una empresa constructora que requiere ciertos tipos

de materiales
Por ejemplo, proveedor de tejas, cemento, tipos de ladrillos y
ventanas etc. Todos estos proveedores concurren al almacn del
contratista y de all fluyen a los diferentes clientes constructores.
Construct
Constructor
or11
Tte
Tejas
Cemento
C
Ladrillo
Ladrillo
v
Ventanas
Proveedores
Almacn
Almacn del
del
contratista
Contratista
Construct
Constructor
or22
Construct
Constructor
or33
Construct
Constructor
or44
Tipos de Intermediarios en el Canal
Por el hecho de que sean propietarios o no de los bienes que

venden se distinguen dos tipos principales de intermediarios
de marketing industrial.
Los comerciantes mayoristas: son los que adquieren la
propiedad del producto; una variante son los denominados
agentes, que facturan a nombre del propietario.
La propiedad del producto trae un compromiso de negocios
de suma importancia, ya que implica la compra en efectivo o
financiamiento de la adquisicin, requiere almacenamiento y
manejo apropiado del material.
Existe una tercera clase de intermediarios que son las
sucursales y oficinas de ventas de los fabricantes.
Komatsu de Japn competidor de Caterpillar
tiene 27 Oficinas de ventas en Japn.
Relacin de los Canales
Los Canales interactan para para coordinar su trabajo en

cuatro clases de intercambio o sistemas de marketing vertical.
Canales transaccionales: Sus miembros estn en condiciones
de igualdad, cada empresa opera por su cuenta, sin
coordinacin efectiva con los dems miembros del canal.
Una Universidad puede comprar dos computadoras en una
tienda de artefactos de computo al contado y puede comprar
300 panes para el comedor en la panadera de la esquina.
Canales administrados: Son varios los intermediarios que
actan sin una cadena de mando o reglas formales.
AA fue la primera de implementar el
SABRE Holdings como instrumento de
coordinaciones de ventas con las agencias
de viaje.
Relacin de los Canales
Canales contractuales: Como su nombre lo dice existe

coordinacin mediante procedimientos formales y promesas
de intercambio continuo.
Estos canales reciben tambin el nombre de franquicias; por
ejemplo, un distribuidor de Movistar o de Apple debe contar
con existencia de una gama completa de productos y software
Apple, as como material promocional y proporcionar
informacin al mercado.
Canales corporativos: ser difcil coordinar toda la cadena de
las funciones del canal: es decir, entrega, venta ,promocin,
retroalimentacin del cliente, inventarios, pedidos, servicio?
Estos canales si lo hacen. Tienen altos grados de integracin
en sus actividades; este es el caso de FEDERAL EXPRESS y
UPS; esta ultima se asocia con las compaas de servicios
mdicos para coordinar la logstica de todo tipo, desde la
fabrica hasta la puerta del paciente.
El conflicto en los Canales
Debido a que los miembros del canal tiene diferentes intereses,

metas, y preferencias los conflictos en el canal siempre estn
presentes.
Habr que evitarlo ya que de darse el conflicto puede destrozar
el sistema o incitar a sus miembros a realizar reevaluaciones
de sus motivos.
Las respuestas al conflicto pueden incluir la salida, lealtad,
agresin o descuido.
Lo ideal es establecer mecanismos que impidan los conflictos
y mejorar la competitividad del sistema. Lo que se debe de
hacer es actuar para resolver los conflictos en forma justa y
eficiente. No se debe permitir la incertidumbre.
La experiencia dice que hay que dialogar y transar.
El poder de los Canales
La interdependencia de los miembros de canal significa que el

poder es una caracterstica de su relacin. Puede usarse para
explotar o coordinar.
Recordemos que el poder se deriva de la dependencia de un
miembro del otro. Es un potencial para conseguir que otro
haga algo que de otra manera no hara.
Alguien ha dicho con bastante objetividad: el poder absoluto
corrompe absolutamente..
Lo que se quiere es tener claro que una empresa poderosa
podra utilizar en forma juiciosa sus recursos, no para explotar
al mas dbil de la cadena, sino para dirigir el sistema entre
empresas, coordinando en forma efectiva los comportamientos
para entregar mayor valor a sus clientes.
Establecimiento del dialogo

con los Clientes
(Marketing = Comunicaciones)
La comunicacin mediante la publicidad,
exposiciones comerciales y relaciones publicas
Establecimiento del dialogo

con los Clientes
Qu nos dice la Experiencia?
La comunicacin integral de marketing (CIM) constituye la

comunicacin estratgica a manera de dialogo la cual se dirige a los
clientes enfocndose en sus necesidades particulares, coordinando
todo en una diversidad de medios de comunicacin.
Por qu es estratgica? porque su contenido y trasmisin forman
parte de un plan de marketing general.
Es reciproca ya que se cumplen las necesidades de los clientes, lo
cual incrementa la participacin del dialogo de comunicaciones de
marketing.
El proceso de planeacin de la CIM establece metas de comunicacin
con base a los objetivos estratgicos de marketing.
Por ejemplo, una empresa desea introducir un producto nuevo entre
distribuidores selectivos de vlvulas para agua, fijando una meta del
10 por ciento de participacin. Dichas meta incluye la determinacin
del publico objetivo y decidir lo que deseamos que el publico obtenga
de la comunicacin.
Publicidad Industrial
A tener presente
Las metas de la comunicacin son del tipo estratgicas y

tcticas.
IBM enva comunicaciones al mercado relievando su
marca internacional., de igual manera la empresa DELL
Si ustedes tienen una imagen mental de ambas marcas

entonces dichas marcas poseen el denominado branding.
Estas son metas estratgicas.
A tener presente
Las metas tcticas son resultados de comunicacin que se

desean pero en forma especifica; este es el caso de revistas,
folletos, ferias comerciales.
Estas metas pueden generar la obtencin de prospectos los
cuales requieren de dilogos, ya que sin ello no se podran
obtenerlos.
Otras metas
Metas de accin: Son las que deseamos que tomen los
compradores; este es el caso de la visitas a una feria comercial
donde existe un contacto visual y fsico con los productos.
Algunos ejemplos de metas?
Asegurar 250 visitantes en la Feria de productos para panadera
Obtener 100 encuestas sobre el servicio entregado.
Los elementos de la Comunicacin
La Publicidad Industrial: Es una comunicacin unidireccional

aunque se espera que de alguna manera sea bidireccional. Sus
objetivos son:
Cerrar
Cerrarventas
ventas
Generagr
Generar
prospectos
prospectos
de
deventas
ventas
Crear
ambiente
favorable
Crear
ambiente
favorable
para
para
los vendedores
los vendedores
Crear oo fortalecer
fortalecer una
una imagen
imagen
Crear
Elementos o herramientas
de la Comunicacin
Marketing Directo: Son herramientas mensurables; el origen y

resultado se enlaza a una base de datos electrnica de
marketing. Se utiliza tambin para obtener retroalimentacin de
los clientes actuales y potenciales.
Relaciones Publicas: Es una funcin administrativa que se
dedica a la relaciones y comunicaciones con los individuos a
fin de crear una buena voluntad mutua. Es una funcin de
apoyo para informar las acciones de la empresa.
Tele marketing: Es un programa sistemtico y continuo de la
comunicacin personal con clientes potenciales por telfono y
otros medios electrnicos.
Ventas personales: Son comunicaciones interpersonales de
alto costo en las que una persona(vendedor) intenta asegurar
una venta a travs de otra persona(comprador)
Dnde se invierten los recursos para

marketing?
(porcentaje del presupuesto)
MKT
MKTdirecto
directo
Inv.
Inv de
de mercados
mercados
Relaciones
Relaciones Publicas
Publicas
10
Promociones de
de ventas
ventas
Promociones
15
Exposiciones yy eventos
eventos
Exposiciones
15
Marketing en lnea
17
Publicidad
Publicidad
31
Recordaremos que
Los programas de comunicacin para el sector industrial

deben tener en cuenta las siguientes preguntas:
Quin es el publico? y Qu piensa y hace actualmente?, y

quiz lo mas importante, Qu necesita saber al elegir un
medio?.
Veamos un ejemplo: Mi cliente de vlvulas para bombas de
agua esta acostumbrado a mi producto, mientras que es
posible que a un prospecto nuevo primero se requiera crear
un gusto por l.
La idea es reunir varios medios de comunicacin efectivos

para lograr un impacto determinado en el mercado objetivo.
Lo importante es lograr los variados objetivos de la

comunicacin, como informar, retener y adquirir clientes
nuevos, entre otros objetivos.
Medios de comunicacin uno a uno
Medios de Comunicacin uno a uno
Como los medios primarios del marketing directo, el marketing

por telfono y correo se consideran sinnimos del marketing
directo.
Las bases de datos internas o listas externas permiten tener
objetivos precisos.
Las listas externas representan las listas internas de otras
empresas, o sea datos que se han obtenido de directorios o de
otras fuentes publicas o privadas.
Estas listas se alquilan o se compran, en muchos casos se
suscriben.
Las comunicaciones por correo directo tienen cuatro
elementos principales: sobre, oferta, anexo y respuesta. Cada
uno tiene una funcin determinada
.. Medios de Comunicacin uno a uno
El sobre debe proteger el contenido, pero es la primera

impresin de la correspondencia (tema de imagen)
La oferta comunica descripciones verosmiles de los
beneficios que presentan los productos o servicios de la
empresa, a la vez que detallan los precios y condiciones de
entrega.
Los anexos generalmente respaldan la oferta, y puede ser un
folleto o un video.
Los dispositivos de respuesta cierran la venta o fomentan de
alguna manera la respuesta deseada y debe ser fcil de
entender y ejecutar .La falla de cualquier elemento pone en
peligro la comunicacin.
El marketing por telfono consiste en las llamadas que
efectan los clientes hacia la misma empresa o que hacen los
clientes internos de la empresa realizados por una agencia
externa o unidad de la empresa que desea interactuar con los
clientes.
Medios de Comunicacin uno a uno
Este marketing por telfono se usa tambin para una amplia

variedad de objetivos de comunicaciones, buscar nuevos
prospectos, desarrollo y calificacin de clientes , como soporte
de ventas, recepcin de pedidos, servicio al cliente etc. Sin
embargo, recordemos que una llamada telefnica puede ser
contraproducente.
Ventas y Administracin de Ventas
Este es un rubro de las comunicaciones de marketing con

los mas altos presupuestos . la razn?: Es una forma
eficaz de hacer negocios.
Los vendedores transmiten y generan valor; esta es una
gran verdad.
Cmo?
Identificando las necesidades de los clientes
y creando una solucin personalizada para ellas.
Funciones?
* Generan clientes de por vida
* Dan servicio a los clientes
* Coordinan los recursos corporativos de la empresa
(operaciones, entrega, crditos y cobranzas etc.)
* Dialogan con los clientes e informan de las actividades de
la competencia (forman parte del SIM de la empresa)
Estrategias de Ventas
Los mercadologos de negocios pueden establecer

determinadas estrategias posibles de ventas.
La venta basada en un guion: Usada cuando no hay muchas
diferencias entre los clientes; son muy eficaces. Se requiere
que el producto sea simple y fcil de entender.
Los vendedores de ACER venden productos industriales
basados en un guion de ventas, por ejemplo, maquinas para
soldar.
La venta para satisfacer necesidades: Identificando las
necesidades del consumidor se adaptan los libretos o
argumentos a estas.
Los vendedores de pinturas industriales usan esta estrategia.
La venta consultiva: En esta caso el vendedor usa su
experiencia especializada en un problema para encontrar una
solucin especifica
Los vendedores de equipos de plantas industriales la usan.
Estrategias de Ventas
CCCC
Guion
Satisfacer necesidades
Consultiva
Organizacin y Tamao de la
Fuerza de Ventas
La funcin de la fuerza de ventas se puede organizar

dependiendo de la estrategia de ventas elegida. Lo que si es
claro es que el responsable es el ejecutivo de ventas.
Quin es un ejecutivo de ventas?
Es el que tiene la responsabilidad de tomar decisiones tales

como la eleccin de la estrategia de ventas, el numero y
ubicacin de los vendedores, el establecimiento de la cuotas
de ventas y el pronostico de ventas.
El ejecutivo de ventas (supervisor o gerente) determina cuantos y

el tipo de vendedores que se requieren para alcanzar los objetivos
propuestos.
De manera general las empresa tiene vendedores de acuerdo al
tipo de producto que desean vender.
As es posible encontrar a los vendedores por zonas geogrficas y
especialistas de productos.
As por ejemplo, vendedores para zonas Norte, Centro, Sur, y
Oriente y especialistas en lubricacin de motores de alta velocidad.
Cada zona geogrfica tiene diferentes tipos de clientes para los
mismos productos y el vendedor tratara con clientes generalmente
diferentes.
Otros vendedores son especialistas en productos, por ejemplo,
combustibles para la industria o productos qumicos diversos .Estos
reciben el nombre de equipos de ventas.
Equipos de Ventas Industriales
Los equipos de ventas se pueden formar

con ventas de niveles mltiples
Compaa que compra
Compaa que vende
Gerente
Gerente de
de compras
compras
Gerente de
de ventas
ventas
Gerente
Supervisordede
Supervisor
compras
compras
Supervisor de
de
Supervisor
cuentas
cuentas
Ingeniero
Ingeniero
Especialista de
producto
producto
Tamao de la Fuerza de Ventas
La Gerencia de Ventas puede elegir uno o mas tipos de

estructuras de ventas para la gente de ventas con base a la
calidad de la relacin (muy importante), la complejidad o
variedad de los productos, el tamao del mercado y otros
factores.
Numero de cuentas en
Numero de visitas
el mercado objetivo
x requeridas por ao/cuenta
T.F.V.= ________________________________________________
Numero de visitas por ao y por vendedor
Frecuencia de Visitas
Clasificacin de la
cuenta
Visitas por ao
Total
___________________________________
Regulares
Adicionales No planeadas
_____________________________________________________________________
Grandes
80
20
4
4
2240
Medianas
250
12
2
2
4000
Pequeas
480
5
1
0
2880
TOTAL
9120
Numero de
cuentas
9120
Asignacin de recursos de ventas

Potencial de ventas
Posicin de
mercado
Bajo
Alto
Solido Se asignan menos Conservar suficientes
recursos
recursos para cosechar
el potencial de ventas
y una posicin fuerte
Dbil Asignar mtodo de Dirigir mas recursos
comunicacin
de ventas
como tele marketing
Compensacin de la Fuerza de Ventas
La compensacin de la fuerza de ventas es muy variada; sin

embargo, cada vez mas se observa la necesidad de plantear
un sistema para el vendedor que sea equitativa y lo mas
justa posible tanto para el como para la empresa.
Qu significa una buena compensacin?Solo el dinero
bajo la forma de salario, bonificaciones, premios u otros?
Planear la compensacin es una tarea y responsabilidad
inherente a la Direccin, de por si compleja, ya que esta
requiere ser competitiva, de forma de atraer y motivar a los
profesionales mejores calificadas.
Las empresas que compensan mal se ven ante una mayor
rotacin, lo que aumenta sus costos.
Formas de compensar?: sueldo, y comisin directa; de
estas surge una tercera: plan combinado.
Compensacin de la fuerza de Ventas

En el caso del sueldo, la empresa compensa con un valor fijo,
independientemente de su productividad; en este caso ,el
vendedor asume todas las tareas inherentes a su labor, como
informes, presentaciones, servicio a las cuentas, etc.
Un vendedor a comisin, obviamente no ve con simpata dichas
obligaciones. En el plan de comisin directa el vendedor no
recibe compensacin sino hasta despus que se ejecuta la
venta, resistindose a efectuar tareas que no estn vinculadas
a la labor propias de la venta.
Conflictos? La poca lealtad que tienen para la empresa que lo
patrocina
Que empresas? Accesorios industriales y servicios financieros
para la compensacin va comisiones fijas.
Empresas de derivados de petrleo usan el mtodo de salario fijo.
Evaluacin de desempeo
de la fuerza de ventas
Generalmente existen cinco pasos para evaluar el desempeo

de la fuerza de ventas: El grafico que sigue lo muestra:
Revisar
Revisarobjetivos
objetivos
Reunin
dededatos
Reunin
datosde
desempeo
de
desempeo
Evaluar
factoresdel
del
Evaluar factores
entorno
entorno
Identificar
problemas
Identificar problemas
yy oportunidades
oportunidades
Desarrollar
poner
Desarrollar yy poner
en practica
en practica
estrategias
estrategias
para
para solucionar
problemas
solucionar
problemas
Pasos para evaluar el

desempeo de la
Fuerza de Ventas
Evaluacin de Desempeo
de la Fuerza de Ventas
Los cinco pasos para la evaluacin de desempeo permiten

establecer determinados esfuerzos de la fuerza de ventas para
lograr los objetivos; sin embargo, en opinin de muchos
supervisores de ventas; el primer paso ( revisar objetivos) es
considerado, quiz el mas importante para la evaluacin del
representante.
Este es un forma de mirar solo el corto plazo pero se debe
reconocer que es la forma mas comn de trabajo.
Tratndose de la revisin del objetivo de ventas hay tres
preguntas fundamentales que la auditoria de ventas realiza:
Qu paso?
Porque?
Qu hacer?
Discusin.
Volumen de Ventas por Regiones de Ventas

(m/b)
Regin
Objetivo
Ventas
Ventas Variacin
Reales (volumen)
Norte
400
Centro
300
Sur
460
Oriente
150
Metropolitana 1000
250
500
480
200
920
Total
2350
2310
-150
200
20
50
-80
40
Rendimiento
(%)
62.5
166
104
133
-92
Desagregado de ventas por Regiones y Empresas

(m/b)
Regiones Empresa % Empresa %
A
Empresa %
C
Empresa % Total
D
Norte
250
26
200 21
500
53
950 100
Centro
500
50
300 30
200
20
1000 100
Sur
480
38
300 23
300
23
200
16 1280 100
Oriente
200
18
370 33
400
36
150
13 1120 100
Metropolitana 920
44
630 30
500 24
50
2 2100 100
____________________________________________________________________
Total
2350
36 1800
28
1900
30
400
6450
Fijacin de Precios y Negociacin

por el Valor
Qu es un Precio?
Es el dinero que paga un comprador a un vendedor por un

producto o servicio particular.
As, por ejemplo, un producto ofrece valor en el mercado no
solo cuando es menor al de la competencia, sino cuando su
rendimiento es superior.
Una persona paga mas por un detergente que saca la grasa
de otros que no lo hace; de igual forma de una maquina cuyo
rendimiento es mayor que la del competidor.
Dicho rendimiento incluye calidad, durabilidad y seguridad; as
como menor consumo de energa, facilidad de operacin, etc.
En un caso tpico de la industria el precio de un refrigerante al
subir de precio puede lograr que suba el precio del equipo de
refrigeracin.
Modelo de Precios
En la figura que sigue muestro los factores determinantes de
los precios:
Los factores de demanda: Elasticidad, opiniones de valor de
los clientes
Los factores de costos: Costos actuales y objetivos
econmicos.
Factores de la competencia: Su estructura, barreras de
entrada, planes.
Temas de estrategia: Mercado objetivo elegido,
posicionamiento objetivos de precios y
programa de marketing
Factores del mercado: Poder de los canales, tradiciones y
mrgenes.
Factores legales: Restricciones, discriminacin de precios.
Modelo de fijacin de Precios

Factores
Factoresdede
demanda
demanda
1
Factoresdede
Factores
costos 2
costos
Factores de
FactFdcomer
comercio
cio
5
Temas de
Factores de la
Factores de
competencia
la
competencia
3
Temas
de
estrategia
estrategia
4
Evaluacin y y
Evaluacin
determinacin
determinacin
de
deprecios
preciosyy
polticas
polticas
Factores
Factores
legales
legales
6
Administracin de Precios
La Estrategia de Fijacin de Precios
Una estrategia inteligente considera a los factores de demanda
y los costos dentro de un entorno de competencia. Veamos
algunos:
* Aumentar 10 por ciento la rentabilidad del prximo periodo.
* Liderar los precios del mercado
* Aumentar 15 por ciento la participacin de mercado (Cmo?)
* Suavizar la temporalidad de las compras
Como hacerlo?:
* Concentrarse en usuarios pequeos para ganar participacin
de mercado.
* Usar la reduccin de costos para rebajar los precios.
* Ganar clientes juntando artculos a un mismo precio total
reducido.
* Reducir el inventario sin daar la imagen de la marca.
Fijacin de Precios del Canal
Los canales deben ser compensados por el esfuerzo que

realizan para la cobertura del mercado.
En nuestra estrategia de precios para nuestros intermediarios
se debe incorporar los costos y mrgenes respectivos:
En el siguiente ejemplo se muestran los estados de resultados
para un canal de distribucin para fabricante, mayorista y
detallista .Los mrgenes considerados son: 15, 25 y 20 por
ciento.
Fabricante
Mayorista
Detallista
Ventas netas
100 Ventas netas 100 Ventas netas 100
Costo de ventas 85 Costo de ventas 75 Costo ventas 80
Utilidad neta
15 Utilidad neta
25 Utilidad neta 20
Administracin del margen del Canal
El trabajo de un canal para un producto nuevo puede ser

significativo. A pesar que el fabricante informa al mercado de
los beneficios de un producto la labor del intermediario es
fundamental.
Deben tener el inventario adecuado para equiparar la demanda

del nuevo producto y el trabajo de ventas requiere de mucho
esfuerzo.
Si los mrgenes del intermediario no son los adecuados, las

perspectivas de apoyo son casi nulas.
Los fabricantes al administrar los mrgenes de los

intermediarios deben tener en cuenta, caso de la exclusividad,
restricciones de la ubicacin, transporte y dems.
Estrategias pull y push
Estas estrategias se usan para estimular los productos

industriales que se puede diferenciarse, por ejemplo, bombas
para agua, rotores, resinas etc.
La diferenciacin se realiza en los medios de comunicacin y
cuando se requiere estimular la demanda (pull) . Si se
requieren ventas personales y una excelente logstica para
diferenciar el producto, el proveedor debe estimular la oferta
(push).
De manera general se debe tener en cuenta que la empresa
pone precios a sus productos sustitutos, por ejemplo,
computadores de diferente tamao; igualmente los precios de
los productos complementarios; por ejemplo, la venta de
cermicos puede incluir el servicio de colocacin.
La idea es establecer lo optimo para los intereses de la
empresa de manera que los objetivos de la rentabilidad
objetivo no se vea modificada.
Los programas administrativos

y los clientes
La evaluacin de los esfuerzos de marketing
Sistemas de control
Evaluacin de los esfuerzos de Marketing
Evaluacin de los esfuerzos de Marketing

Se puede vender mas y perder mas?
Es posible, razones pueden existir: costos mas altos y los precios
mas bajos de lo esperado .El mercado se benefici y la
actuacin de ventas no se analiz a tiempo para tomar una
decisin.
Para los mercadologos industriales trabajar sin informacin es un
problema.
Los Sistemas de Informacin y Control (SIC) proporcionan la
informacin requerida para la retroalimentacin necesaria que
permitan ajustes en el programa de marketing.
Estos sistemas son elementos importantes del aprendizaje
organizacional
El proceso de control permite medir el desempeo, compararlo
con el estndar y despus estudiarlo para determinar las
causas de variacin
La siguiente figura ilustra lo anterior..
Proceso de Control
Reproducir elel
Reproducir
buen
Buen desempeo
desempeo
Medirelel
Medir
desempeo
desempeo
Comparar
Comparar
el
el
desempeo
con con
el estndar
el
estndar
Superior al
Estndar?
Inferior al
Estndar?
Eliminar
Eliminarlala
causadel
delbajo
causa
bajo
desempeo
desempeo
Utilizacin de los Sistemas de Control
El control puede ocurrir en el nivel macro ( incontrolable) y en

el nivel micro ( controlable).
Igualmente pueden hacerse los controles de control para
insumos y los mismos productos. Esta combinacin de
insumos y productos son convenientes para estudiar y medir la
eficiencia
En cuanto a los estndares que sirven para realizar las
comparaciones; estos incluyen presupuestos y cuotas, puntos
de referencia y planes para la fijacin de precios.
Las herramientas de medicin incluyen las denominadas
auditorias de marketing, medicin de la satisfaccin de los
clientes, sistemas contables, costos etc.
Estos sistemas de control se usan para respaldar la planeacin
estratgica, la reingeniera y el aprendizaje organizacional.
El tema es aprender y evitar las malas practicas.
Retencin y maximizacin del Cliente

Qu sucede cuando un cliente deserta?que oportunidades se
pierden?
Cundo cuesta conseguir un cliente nuevo?
Las relaciones de negocios se pueden clasificar en dos tipos:
* Las que se pierden para siempre y
* Las que siempre se comparten
En el argot de las organizaciones las que se pierden se
denominan anclas, es decir, las que se cimentan en los
grandes costos que significa remplazar a un proveedor.
Al que compra no le es fcil trabajar con otro distribuidor ya que
hay que invertir nuevamente en capacitar al personal.
Los modelos de valor neto presente (VNP) de un cliente revelan
la necesidad de conservarlo.
Retencin y maximizacin del Cliente
Establecer, manejar y fortalecer son los tres principios bsicos

en la administracin eficiente de un cliente.
El establecer la relacin es darle un desempeo superior ya
que permite asegurar la repeticin de un negocio determinado.
Igualmente se deben fomentar y manejar los lazos sociales,
tales como regalos y trato personal que fortalecen la relacin.
Se deben fortalecer los vnculos tcnicos y formales entre las
partes para lograr actuaciones que fortalezcan el largo plazo.
Evitar en todo momento las disputas y que estas tengan
solucin en forma justa para ambas partes.
Las encuestas de satisfaccin de los clientes se ha convertido
en una herramienta de gran importancia para la retencin de
los clientes.
La atencin debida a las oportunidades y las amenazas debe
ser un trabajo de la mas alta prioridad.
As sea !!!.
Tendencias en el Marketing Industrial
El centro neurlgico del marketing industrial es el consumidor

que finalmente comprara los productos o servicios producidos
por las empresas.
Tener en cuenta que los clientes cada da se estn haciendo
mas exigente, en el sentido de exigir soluciones mas
personalizadas, por los que las empresas se ven obligadas a
mostrar soluciones especificas que aporten valor a sus
clientes.
Las empresas que atiendan a grandes clientes se vern en la
necesidad de identificar reducciones de costos para seguir
creciendo en ventas.
Grandes y pequeas empresas seguirn la va tecnolgica del
B2C para utilizar un uso mas inteligente de la informacin de
clientes para predecir comportamientos, gestionar ventas y
fortalecer relaciones.
Tendencias en el Marketing Industrial
Con la alta segmentacin de clientes se requerir

una
reestructuracin de los procesos y administracin de las
areas de marketing y ventas para encontrar soluciones
apoyadas en gestiones personalizadas y de gestin de
informacin.
Se debern trabajar anlisis predictivos para pequeos
clientes, anlisis del tamao y frecuencia de compras de los
clientes .Esto permitir una mejor planificacin de actividades
basadas en las necesidades de los clientes.
Se debern incrementar los grupos de desarrollo de productos.
Los sistemas de ventas debern adaptarse a las zonas
geogrficas de consumo
Se deber maximizar el uso de la web, software de CRM y
modelos de reporting que se adapten a los sistemas y culturas.
Finalmente
Existe una nica definicin valida del objetivo del
negocio: Crear un clientees el Cliente quien
determina lo que es un negocio.
Porque es el Cliente, y solo l que a travs de estar
dispuesto a pagar por un bien o servicio, convierte
recursos econmicos en riqueza, cosas en
productos
El Cliente es la base de un negocio y es el que
mantiene su existencia. Es el que decide el xito o
fracaso de un producto o servicio.
Bibliografa
Best, Rogers, Marketing Estratgico
Mesonero; Marketing Industrial
Vildzola, Mario; Gerencia de Marketing

Marketing Industrial

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Luis Salazar Rivas

Martes 15 de noviembre del 2016 | 10:23

PBI peruano creci 4,13% en setiembre,

La economa peruana tuvo en setiembre pasado un crecimiento de

El jefe del INEI, Anibal Snchez, afirm que en setiembre se

trminos reales (20,02%) tanto de productos tradicionales

USD 242.291 millones (2016) (Fuente: FMI) [2]

US$ 12.195 dlares

PIB por sectores

S/. 3.50 = 1(mayo 2016)[8] [9] [10]

USD 242.291 millones (2016) (Fuente: FMI) [2]

USD 409.853 millones (2015) (Fuente: FMI) [3]

Variacin del PIB

PIB per cpita

US$ 12.195 dlares

PIB por sectores

S/. 3.50 = 1(mayo 2016)[8] [9] [10]

Sector minero 54,22%[21]

Sector Agrcola 5,83%[23]

El marketing entre empresas

Es intermedio y esta destinado a empresas en general,

La mundial BASF vende fibras de manera directa a Dupont

Se debe reconocer que todos estamos mas

Marketing entre Empresas.

Marketing entre Empresas.

Las relaciones personales entre los vendedores y compradores

Marketing entre empresas.

Existe un mayor nfasis en la venta personal lo que origina una

Comercializadoras exitosas B2B en la web

Factores que influyen en la naturaleza

Premisa fundamental: Los consumidores compran para uso

Veremos los factores que influyen en la naturaleza de las

Podemos agruparlas en cuatro grandes

Empresas que consumen: Es el caso de los fabricantes

Usuarios: Las empresas tambin son usuarias del producto.

El Gobierno: Los Estados son los compradores individuales

Instituciones: Colegios, Universidades, Hospitales, Iglesias

Revendedores: Empresas que suministran productos y

Empresas que consumen

Tamao y Ubicacin de los Clientes

Los clientes de empresas son mas grandes que los

Se concentran geogrficamente en los parques

Las empresas mundiales buscan

Las empresas usan estndares de desempeo

Los compradores profesionales y los equipos de compra

Los procesos de compra son mas complejos, mas

La demanda de los productos y servicios industriales

La funcin de las compras

La Funcin de las Compras

Una compra efectiva puede ser una fuente de ventaja

La responsabilidad del rea de compras es proporcionar un

Pasos en el Proceso de Compra

Evaluacin de desempeo del producto

Seleccin de un procedimiento de pedido

Evaluacin de propuestas y seleccin de proveedor

Bsqueda de proveedores calificados

Elaboracin de especificaciones detalladas

Reconocimiento de una necesidad

Reconocimiento de una necesidad: Se inicia cuando se

Definicin del tipo de producto o servicio: El comprador

Elaboracin de especificaciones detalladas: Se sugiere

Bsqueda de proveedores calificados: Una

Adquisicin y anlisis de propuestas: Se invita a los