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Sumando recursos

Alianzas para garantizar la competitividad

Sumando los recursos de los que carecemos individualmente resulta ms fcil alcanzar los objetivos
de consolidacin, rentabilidad y crecimiento, por lo que el desarrollo de alianzas empresariales es
una opcin a tener en cuenta. Est al alcance de toda empresa, ya sea una gran corporacin o una
pyme, y resulta muy recomendable para limitar los riesgos a la hora de realizar inversiones, facilitar
la entrada en nuevos mercados, acceder a nuevas tecnologas, fortalecer la imagen de marca, etc.
Qu ejemplos encontramos de ellas y qu mecanismos deben implementarse para que su proceso
de constitucin resulte un xito?

Jos Mara Sainz de Vicua Ancn

Presidente de SDV y autor del libro Alianzas
estratgicas en la prctica

ivimos tiempos de fuerte competencia

global, en los que no es tan fcil conseguir una ventaja competitiva perdurable en el tiempo y defendible frente a la
competencia. Adems, el nuevo entorno digital est provocando transformaciones significativas en los clientes y en las empresas,
modificando las cadenas de valor, haciendo
emerger a nuevos actores y obligando a replantearnos el modelo de negocio. Este adverso
entorno econmico aumenta la necesidad de
optar por estrategias concretas, entre ellas,
las alianzas. Para las grandes empresas son

una opcin estratgica muy conveniente,

mientras que, para las pymes, resultan imprescindibles. En efecto, con la alianza estratgica,
la gran empresa busca completar su estrategia
de crecimiento, al tiempo que puede mejorar
su posicin competitiva. Por contra, la pyme
se servir de ella, primero, para garantizar su
supervivencia o rentabilidad, y, segundo, y en
funcin de su ambicin, para alcanzar sus
objetivos de crecimiento.
Entre las mltiples razones por las que esta
dinmica se est extendiendo a todos los sectores estn la internacionalizacin de las em-

49

presas, la globalizacin de los mercados (que

ha provocado que muchas compaas no estn
en masa crtica en el nuevo mercado relevante),
la desregulacin sectorial y la innovacin tecnolgica, que obliga a las organizaciones a
disponer de bases de investigacin mucho ms
amplias. Un ejemplo del recorrido que pueden
tener las empresas lo muestra la alianza operativa One-World, creada con el fin de optimizar sus recursos de mrketing y reducir costes
ante el aumento de la competencia en el sector.
Esta alianza la integran American Airlines
(USA), British Airways (UK), Cathay Pacific

(Hong Kong), Qantas (Australia), Iberia (Espaa), Finnair (Finlandia), Lan Chile (Chile) y Aer
Lingus (Irlanda). Posteriormente, entre British
Airways (BA) e Iberia se materializ otra alianza estratgica, a raz de la cual, BA se convirti
en el segundo accionista de referencia de Iberia,
con el 13,15% de su capital. En 2011 se produjo
la fusin de ambas compaas mediante el intercambio de acciones, ltimo paso en la cooperacin interempresarial. Esta fusin les ha
permitido alcanzar sinergias relevantes y beneficios comerciales que mejoran el servicio al
cliente (ver figura 1).

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50

figura 1

opciones estratgicas de alianzas

Tipos

Detalle

Detalle

OPERATIVAS

D
 efensa de los intereses comunes: sectoriales,
profesionales, lobbies, etc.

GAIA, Langune.

C
 olaboraciones puntuales.

Proyectos: SATED, SPORT-LIVE, SITADE,

MOCONT y MISTIC.

Colaboraciones especficas.

Real Sociedad - Eibar, Red SPORTIS,

General Motors - Toyota.

OPERATIVAS

P
 resupuestos e inversiones de mrketing.

One-World.

Compartir recursos

M
 arca y know-how.

Franquicias.

E
 structuras e inversiones comerciales.

STO y Beissier.

Actuaciones comerciales.

KPMG-LKS.

Acuerdos de compras: centrales de compras.

GAE (Grupo de Ascensoristas Europeos).

R
 ecursos: I+D, oficinas, personas, inversiones, etc.

IBM - Microsoft, IK4, Scania - Irizar, General

Electric - Chrysler.

En el capital: en la sociedad del otro, en una

sociedad mixta (joint venture), intercambio de
participaciones (participaciones cruzadas), en
sociedades de terceros, etc.

British Airways en el 13,15% de Iberia,

FCC - Veolia, Fiat - General Motors,
Promoauto, Uno-e, Tecnalia.

Minoritarias (participacin en la gestin).

Cikautxo - Parano, Geopost - SEUR.

Mayoritarias (control de la gestin).

Human en SDV.

estratgicAS

C
 ompra del otro.

IASA - LORPEN: Ternua Group.

Fusiones

F
 usin de UNE.

Airbus, Volando.com - Sabre Holdings

Corporation.

Fusin de empresas (con intercambio de

participaciones y/o compra de capital, etc.).

British Airways e Iberia (2011).

Tecnalia (2011).

Colaboraciones y
cooperaciones

estratgicAS
Participar en el
capital (compras,
adquisiciones, etc.)

El desarrollo de alianzas es una opcin

al alcance de toda empresa, y muy recomendable para limitar los riesgos a la hora de realizar
inversiones, facilitar la entrada en nuevos mercados, acceder a nuevas tecnologas, fortalecer
la imagen de marca, etc. Y ello a pesar de que,
en todo proceso de alianza, el xito es incierto,
aunque est en nuestras manos el propiciarlo
mediante una adecuada definicin de la estrategia de crecimiento, un perfil certero del aliado ideal y el apoyo de un facilitador externo que
nos ayude a atravesar con xito el resto de los
hitos de la negociacin. Existen numerosos
ejemplos de alianzas protagonizadas por empresas espaolas:

Zara. Esta compaa utiliza una gran variedad de formas de entrada en el mercado. En
Europa y Estados Unidos lo hace mediante
inversin directa, va apertura de nuevas tiendas, pero en Mxico, por ejemplo, lo hace en
alianza con algn grupo local que se queda una
participacin minoritaria de la firma; en los
mercados escandinavos, bajo el concepto
mster franquicias; y en Israel, a travs de
franquicias. En el complicado mercado japons
le fue necesario establecer una joint venture con
un socio local, mientras que, en el italiano,
referente para el sector de la moda, no qued
otra alternativa que establecer una alianza con
el grupo Benetton.

Sumando recursos.Alianzas para garantizar la competitividad

Adolfo Domnguez. Esta pyme de confeccin de moda espaola combina la apertura de

megatiendas de titularidad propia en Francia
e Inglaterra con tiendas propias y franquiciadas
en Portugal y Espaa, franquicias en otras ciudades tan lejanas como Kuala Lumpur, Singapur, Taipei y Hong Kong, alianzas estratgicas,
licencias de marca, tiendas propias y establecimientos tipo corner en Japn (en este pas se
implant mediante una joint venture con un
grupo local).
Grandes Vinos y Viedos, S. A. Frecuentemente,
para ganar dimensin, la alianza tiene

que ser estratgica. Este fue el caso de Grandes

Vinos y Viedos, S. A., compaa zaragozana
creada en 1997 para canalizar las ventas de
cinco tradicionales cooperativas de la Denominacin de Origen Cariena (Cooperativa San
Jos de Aguarn, Cooperativa San Bernab de
Cosuenda, Cooperativa San Roque de Alfamn
y SAT de Cariena, a las que posteriormente se
uni la Cooperativa Nuestra Seora del Pilar
de Villanueva de Huerva). Gracias a esta fusin,
Grandes Vinos y Viedos, S. A. ha podido acometer las necesarias inversiones productivas y

51

comerciales que le han permitido estar presente, con vinos ms elaborados, en mercados
exteriores de difcil acceso. Sus exportaciones
suponen hoy un 50% de su cifra global de facturacin, cuando en 1996 apenas exportaban.
De esta cifra, Europa (el Reino Unido, Alemania,
Holanda, Suiza, Blgica, Francia, Noruega, Suecia, Finlandia, Dinamarca, Austria, Rusia y
Polonia) representa un 60%; Amrica (Canad,
EE. UU., Venezuela, Mxico, Puerto Rico y Ecuador), un 25%; y Asia (Japn y Singapur), un 15%.

El desarrollo de alianzas es una opcin al

alcance de toda empresa, y muy recomendable
para limitar los riesgos a la hora de realizar
inversiones, facilitar la entrada en nuevos
mercados, acceder a nuevas tecnologas, etc.
Pastores. Tiene una alianza operativa
conGrupo
Eroski para la venta de ternasco de Aragn

en sus tiendas. Todas las bandejas de cordero

Eroski Natur se venden como Ternasco de Aragn IGP (Indicacin Geogrfica Protegida).

Frutos Caval. Otra alianza operativa entre

varias sociedades para compartir recursos y
reducir el riesgo de las inversiones a acometer
es la cooperativa pacense Frutos Caval, que
constituy una sociedad con el Grupo Rocafort
y la Sociedad de Fomento de Extremadura para elaborar derivados de frutas y hortalizas,
como ensaladas, zumos, gazpachos y platos
preparados.
Apihurdes. Esta cooperativa extremea,
junto
a Reina Kilama y Sierras Andaluzas, ha

creado el consorcio de exportacin Miel de las

Sierras de Espaa, que hace llegar directamente al consumidor la miel y el polen que elabora
y que se ha convertido en el grupo de mayor
produccin de Europa de estos productos.
Por lo general, las alianzas estratgicas
tienen mayor sentido cuando se trata de abrir
nuevos mercados y estos son muy diferentes
a aquellos con los que se est acos-

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52

figura 2

Principales beneficios de las alianzas

Crear ms valor para los clientes y para los consumidores finales.

Proporcionar un mejor servicio a los clientes.
Introducirse en nuevos mercados.
D esarrollar nuevos productos que respondan a las nuevas demandas del
mercado.

Conseguir un mayor poder de negociacin ante clientes o proveedores.

Abordar proyectos de innovacin conjuntamente.
C ompartir inversiones en comunicacin para lograr una mayor notoriedad y/o
fortalecer la imagen de marca.

Incorporar recursos (humanos, materiales o tecnolgicos) difcilmente

asumibles de forma independiente.

C ompartir conocimiento en cuanto a:

- Know-how tecnolgico y/o de gestin.

- Mercado/pas.

Compartir el riesgo de las inversiones.

tumbrado a trabajar. Es decir, a medida que las empresas acceden a pases ms
lejanos, con diferentes entornos econmicos,
polticos, legales y socioculturales, la gestin
de las filiales, de las redes de distribucin o

de los establecimientos comerciales es ms

difcil, y los riesgos del negocio, por lo tanto,
aumentan. Como se ha ilustrado a travs de
los ejemplos anteriores, una forma de reducir
estos riesgos es a travs de alianzas estratgicas con empresas locales que, adems de
conocer de primera mano el funcionamiento
del pas y las caractersticas del sector (hbitos de compra y consumo, formas de aprovisionamiento, etc.), asumen parte del riesgo de
las inversiones necesarias. Adems, ofrecen
su know-how y hasta sus estructuras empresariales (ver figura 2).

PROCESO RECOMENDADO
La experiencia nos habla de la conveniencia de
poner en marcha los procesos de alianza siguiendo una metodologa especfica que consta de tres fases:
FASE I:
APROXIMACIN DE VOLUNTADES
Antes de plantearse un proceso de cooperacin
de esta naturaleza, debe concretarse con claridad qu se persigue obtener. As, si la empresa ha decidido que formalizar una alianza es
el medio ms adecuado para conseguir sus
objetivos de crecimiento, el primer paso que
debe dar es definir el perfil del aliado ideal (ti-

Sumando recursos.Alianzas para garantizar la competitividad

DECLOGO DE CONSEJOS PARA UNA ALIANZA DE XITO

Abramos nuestra mente y adoptemos una postura favorable a las alianzas. La globalizacin de los mercados y
los retos que este fenmeno plantea aconsejan que la empresa contemple las alianzas como la mejor forma de
conseguir una ventaja competitiva.

Las alianzas no deben ser un fin en s mismas. Conseguir una ventaja competitiva, y mantenerla exclusivamente
con nuestros propios medios, cada vez ms, est fuera del alcance de la casi totalidad de las empresas. Por ello, las
alianzas son un medio para la competitividad. No un fin en s mismas.

Invirtamos tiempo y recursos en la bsqueda del aliado idneo. Ejercitemos el derecho a elegir a nuestros propios
socios antes de que nos veamos obligados a tener como partners a quienes no hubiramos elegido nunca.

Desarrollemos la habilidad de participar en alianzas. Esta capacidad, como todas las habilidades y competencias
directivas, hay que desarrollarla.

Planifiquemos bien el proceso. En procesos tan complejos como las alianzas estratgicas, un buen resultado final
parte siempre de una buena sistemtica previa.

Tengamos paciencia. Los procesos de alianzas de cierto calado pueden alargarse, como mnimo, un ao desde que se
inician los primeros contactos hasta que se firma el acuerdo de colaboracin definitivo.

Generemos confianza. El xito de una alianza se basa en la confianza entre sus miembros. Las personas con sus
sentimientos, motivaciones y actitudes son el elemento clave en la generacin de confianza, por lo que se deber
cuidar mucho el aspecto relacional.

Tengamos en cuenta la evolucin. Todas las alianzas tienen fecha de caducidad, aunque, normalmente, duran ms de
cuatro aos. Un 4% de ellas evoluciona hacia formas ms permanentes de relacin (una joint venture o una fusin),
un 80% acaba con una absorcin por parte de uno de los aliados y solo el 16% restante se mantiene como al inicio.

Tengamos en cuenta el fenmeno autobs. En toda alianza con ms de dos socios puede darse la posibilidad
de que se produzcan altas y bajas mientras la alianza sigue viva. Por ello, en el protocolo se debera esbozar el
mecanismo oportuno de altas y bajas.

10

No perdamos de vista factores crticos para el xito. Cuestiones como la fijacin del propsito, la seleccin de los
socios, la determinacin de las fronteras de aquello que se pone en comn, los mecanismos de creacin de
valor para los miembros, sus estructuras de gobierno y la integracin operativa, con sus oportunos mecanismos e
indicadores de seguimiento y control.

Razones en las cuales se basa el fracaso de una alianza estratgica

Etapas o aspectos crticos de una alianza

% sobre el total de fracasos

Estrategia de desarrollo de la alianza

48

Seleccin del socio

23

Protocolo de alianza

11

Integracin operativa

18

Fuente: revista Fortune

53

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54

l modelo de alianza ms adecuado. Se

Etrata
de decidir el tipo de colaboracin
(acuerdo para compartir recursos, compra
de participacin en el capital, fusin, etc.,
segn figura 1), las expectativas y motivaciones que cada cual tiene respecto a la alianza, los recursos necesarios o los principios
bsicos a tener en cuenta (criterios de igualdad, apertura a nuevos socios, etc.).

proceso de alianza. Un aspecto clave en

Elaldefinicin
del proceso de alianza es la co-

rrecta constitucin de sus rganos decisorios

(definiendo a sus integrantes y las funciones
a desempear), as como de sus reglas de
funcionamiento. Estas cuestiones pueden
llegar a ser determinantes en el xito o fracaso del proceso de alianza iniciado.

a viabilidad de la alianza. En los casos de

Lalianzas
estratgicas, suele ser conveniente
analizar su viabilidad realizando una valo-

Por lo general, las alianzas estratgicas tienen mayor sentido

cuando se trata de abrir nuevos mercados y estos son muy diferentes
a aquellos con los que se est acostumbrado a trabajar
po de empresa con el que quiere aliarse, dimensin, capacidades clave, etc.). Con
este perfil, la empresa proceder a su bsqueda, elaborando un dossier que recoger informacin relevante sobre su estructura societaria, dimensin empresarial, marcas, productos
comercializados, etc. Tras la evaluacin de los
potenciales aliados identificados, el siguiente
paso ser el inicio de contactos al mximo nivel con los posibles aliados seleccionados para
tantear su inters, y as efectuar la eleccin
final de las empresas con las que iniciar la segunda fase del proceso de alianza.

Sumando recursos.
Alianzas para garantizar la
competitividad. Planeta
DeAgostini Formacin, S.L.

racin de cada empresa, una auditora y/o

una due diligence, as como una evaluacin
de los aspectos jurdicos, mercantiles y fiscales ms relevantes.

2 3
FASE II:
PROTOCOLO DE ALIANZA
Esta segunda fase del proceso comienza con
una reflexin conjunta entre todas las partes
que van a formar la alianza y culmina, o debera culminar, con la firma de un protocolo de
alianza. La reflexin conjunta pasa por definir:

rotocolo de alianza. El protocolo de la

Palianza
es un documento escrito que refleja
las lneas fundamentales de la pretendida
alianza y las pautas bsicas del proceso a
seguir para lograr que esta se lleve a cabo.

FASE III:
PUESTA EN MARCHA Y SEGUIMIENTO
Es recomendable que el proyecto de empresa
definido en la fase anterior contemple unos
planes de accin ad hoc para facilitar su seguimiento. Por ejemplo, se pueden establecer
calendarios de visitas comerciales, definir
modelos de financiacin, crear planes de comunicacin y mrketing, fijar reuniones entre
los directivos

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