Vii Jornadascicag

VII Jornadas del Centro de
Investigacin de Ciencias
Administrativas y Gerenciales
(CICAG)
Fecha del Evento:

23 y 24 de enero 2015
VII Jornadas del Centro de Investigacin de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG)

Depsito Legal N. lfx 77820140012258
ISBN 978-980-414-022-8
COORDINADORA GENERAL DEL EVENTO: DRA. CIRA DE PELEKAIS

Comit Organizador
Dr. Ren Aguirre Bracho
Dr. Miguel Angel Robles
Dra. Janeth Hernndez
Dr. Fernando Romero
Dra. Lucia Urdaneta
Dra. Keyla Velandia
Dra. Maricarmen Soto
Dr. Omar El Kadi
Comit Cientfico
Dra. Janeth Hernndez
Dra. Maricarmen Soto
Dr. Noel Neuman
Dra. Maryer Escola
Dr. Carlos Vera
Dra. Isabel Portillo de C.
Dra. Lucia Urdaneta
Dr. Fernando Romero
M.Sc. Felipe Villalobos
Dra. Keyla Velandia
Dr. Geovanni Urdaneta
Dra. Lisbeth Moreno
Dr. Leodardo Chacn
Dr. Ricardo Fabelo
Dr. Jos Barboza
Dra. Judeira Batista
Dra. Cristina Seijo
Dr. Alfredo Villalobos
Comisin de Logstica:
Dr. Noel Neuman
Dr. Omar El Kadi
Dr. Ricardo Fabelo
Dra. Lucia Urdaneta
Comisin Prensa y Promocin:
Dr. Elmar Pelekais
Dr. Fernando Romero
Dr. Alfredo Villalobos
Comisin de Apoyo:
M.Sc. Patricia Batista
M.Sc. William Rodrguez
M.Sc. Carlos Farfn
Dra. Milagros Pirela
Dra. Demetria Morales
M.Sc. Dionicio Ros
Dr. Oscar Jos Belloso Vargas

Dr. Carlos Vera
Dra. Isabel Portillo de Condor
M.Sc. Felipe Villalobos
Dr. Noel Neuman
Dra. Maryer Escola
Dra. Moraima Romero
Dra. Roselin Cabrales
Dr. Edgar Prieto
Dr. Richard Fuenmayor
Dr. Elmar Aldrin Pelekais
Dra. Elizabeth Garca
Dr. Jess Rosas
Dr. Martin Leal
Dra. Lenys Pia

ISBN 978-980-414-022-8
NOTA DEL EDITOR:

Ni a Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, ni el Centro de Investigacin de Ciencias
Administrativas y Gerenciales (CICAG), ni su Fondo Editorial URBE, se responsabilizan o
solidarizan con los conceptos u opiniones contenidas en estos trabajos. Tampoco en
relacin con cualquier hecho de copia no autorizada, copia parcial o cualquier otra forma
de plagio sobre otros trabajos previos. Todos los trabajos aqu publicados son obra,
creacin y responsabilidad de sus autores y la URBE no asume compromiso ante
cualquier accin legal que pueda ejercerse sobre la forma y contenido de los mismos o
sobre cualquier hecho irregular que se haya escapado al proceso de revisin o arbitraje.

ISBN 978-980-414-022-8
MODELO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS. UNA PLATAFORMA PARA EL

DESARROLLO Y EXPANSIN DE LAS EMPRESAS PRODUCTIVAS SOCIALISTAS.
Ubertino Paz
ubertino.paz@urbe.edu.ve
URBE- Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacn
Edison Perozo
eperozo@urbe.edu.ve
RESUMEN
La investigacin persigue el desarrollo de la capacitacin basada en competencias para
los miembros de las organizaciones sociales del municipio Mara y Miranda del Estado
Zulia. A tales fines se realiz una investigacin utilizando un enfoque cualitativo a travs
del mtodo accinparticipativa para 11 organizaciones sociales y con un alcance de 55
miembros. Los resultados estuvieron orientados a desarrollar un plan de capacitacin
para la formacin de los miembros de las organizaciones sociales que hacen vida en los
municipios Miranda y Mara del Estado Zulia. Los resultados que se obtuvieron fue la
aplicacin de los planes de capacitacin andraggica a 55 miembros de dichas
organizaciones y que mostraron consolidar las competencias necesarias que les
permitirn ser ms eficientes en el uso de sus recursos y constituirse en dinamizador de
una economa solidaria
PALABRAS CLAVE: Competencias Directivas, Capacitacin, Socializacin
INTRODUCCIN
Los modelos de convivencia que en la actualidad impulsado por el Ejecutivo Nacional a
travs del Plan Patria 2013 2019, requiere de una participacin activa de todos los
actores de la sociedad y muy especialmente de las universidades y empresas quienes
son las llamadas a darle vitalidad y operatividad a los procesos de inclusin en el modelo
de economa solidaria impulsado por ste.
Para llevar a trmino la inclusin de todos en una economa solidaria se hace
imprescindible desarrollar en los diferentes actores sociales un comportamiento
ciudadano hacia la consolidacin de las competencias claves que permitan el
fortalecimiento de las actividades econmicas de las organizaciones sociales y
productivas y conduzca a la construccin del modelo econmico social y solidario como
norte del Plan Patria.
Es entonces donde el desarrollo de un Modelo de Capacitacin androlgica basado en
competencias para la gestin administrativa se constituye en la triada para lograr la
arquitectura necesaria en la transformacin conductual de los actores sociales y
miembros que conforman las organizaciones sociales coadyuvando al fortalecimiento de
la economa nacional.
DESARROLLO TERICO
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MODELO DE COMPETENCIAS
Un modelo nos da una aproximacin de los comportamientos deseados en los
eventos implicados. Es importante antes de adentrarnos al anlisis de la nocin de
competencias, aclarar su etimologa. Esta la encontramos en la palabra del latn
competre; que siguiendo la interpretacin de Joan Corominas (1998) implica ir una
cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer. Este trmino
es derivado de la palabra latina petre que incluye dirigirse a que igualmente est
dentro de la palabra competer que implica pertenecer, incumbir
La nocin de competencia la debemos acreditarla a su propulsor David McClelland
(1985) y a Lyle Spenser y Signe Spenser (1993), que la describen como las
caractersticas subyacentes de las personas y relacionadas con un nivel especifico de
efectividad superior a un estndar establecido en el desarrollo de un trabajo.
Alles (2006) menciona que cuando se habla de competencias se hace referencia a
los comportamientos que conduce a una persona a lograr un desempeo superior a un
estndar de desempeo y de all que la coincidencia con los autores originarios.
Antes de proceder al anlisis documental que nos conduzca a la construccin
cognitiva necesaria para el propsito de la investigacin, se hace determinante explorar
los diferentes supuestos epistmicos para la construccin de la arquitectura de la triada
que implica la misma.
PROCESO ENSEANZA / APRENDIZAJE
A los efectos de obtener una aproximacin contextual, aceptamos la reflexin de
Consuelo Camacho (2012) que la concibe como un proceso consiente, organizado y
dialectico de obtencin de contenidos de informacin que implica las diferentes formas de
conocer, hacer, vivir y ser. Este proceso se gesta desde la experiencia histrica y se
produce desde la interaccin del individuo con la sociedad que va construyendo la
adaptacin de ste a las realidades para desde all transformarla que permita el
nacimiento de un nuevo hombre social.
En ese sentido se convierte en un proceso progresivo, dinmico y transformador.
Por otra parte y siguiendo a la autora, todo proceso de aprendizaje implica la adquisicin
de un nuevo conocimiento, habilidad o capacidad.
PRAXIS ANDRAGGICA
La praxis andraggica se constituye en acciones y actividades que facilita el
proceso de aprendizaje en la persona adulta. Estas acciones implican necesariamente de
algunos principios que guen el proceso:
LA HORIZONTALIDAD:
Implica una igualdad de condiciones entre quin participa como facilitador y quin
se constituye como el receptor del proceso de aprendizaje. Ac el facilitador se convierte
en acompaante en el proceso de orientacin y aprendizaje.
LA PARTICIPACIN:
Indica la necesidad de un involucramiento en un proyecto comn, donde el aporte
de propios conocimientos, experiencias se hace clave y se convierte en el motor del
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nuevo conocimiento, requiriendo de actores activos, crticos y respetuosos de las

diferencias dialcticas que se generen en l.
Con ello se lograra una amplitud de los saberes compartidos, producto de sus
propias experiencias que motorizados a travs de un proceso de adaptacin de mtodos
pedaggicos se convierte en un ejercicio intelectual y en la construccin del crecimiento
personal y profesional.
METODOLOGA
La metodologa utilizada se orient a Accin Participativa, la cual permiti realizar
de manera simultnea el abordaje metodolgico para generar un conocimiento cientfico,
a la vez que proporcion la solucin del problema / necesidad que orient el estudio. En
este caso la necesidad de capacitacin en el rea de gestin administrativa, para lo cual
se consider las competencias claves a desarrollar en los ciudadanos y ciudadanos que
participaron en el proyecto como coinvestigadores en la bsqueda de soluciones
contextuales a la realidad presente.
RESULTADOS DEL ESTUDIO
A los fines de mostrar el avance del proyecto se muestran las actividades
alcanzadas que permitieron expresar las reflexiones de campo producto de la interaccin
accin participacin entre facilitadores y participantes:
Objetivo propuesto
Actividad
Resultado
Formular
estrategias
metodolgicas
y Mesas de trabajo con
pedaggicas
para
la participantes y expertos.
capacitacin andraggica Sesiones de intervencin Se logr una atencin de
de las organizaciones accin participacin 11
organizaciones
sociales
en
gestin para el desarrollo de sociales
administrativa que les competencias claves.
permita
hacer
uso
eficiente de los recursos
Aplicar los planes de
Ejecucin de 55 acciones
capacitacin
Se logr una atencin de
de capacitacin con uso
andraggicas
a
los
55
miembros
de
de facilitadores expertos
miembros
de
las
organizaciones sociales
por rea temtica.
organizaciones sociales.
FUENTE: Perozo y Paz (2014)
REFLEXIONES FINALES
A manera de exponer algunas reflexiones que aproximen a la conceptualizacin
necesaria de sta primera fase del proyecto de investigacin y que constituir la episteme
para lograr la arquitectura de la triada de competencias para el desarrollo del plan de
formacin de los trabajadores de las organizaciones sociales,
Se considera que la triada necesaria para abordar un plan de desarrollo de
competencias es el siguiente:

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Educacin
/ Procesos
de
educacin
andraggic
a
Aprendizaj
ePedagoga
Crtica /
Procesos
comunitario
s de
educacin
y
aprendizaje
FUENTE: Perozo y Paz (2014)
De manera que cada uno de los punto claves de la triada propuesta representa un
momento de aprendizaje significativo que termina en el desarrollo de las competencias
claves tantos, estratgicas para alcanzar la significancia necesaria que conduzca a las
organizaciones sociales al logro de sus objetivos y su involucramiento a la compleja y
dinmica realidad nacional, como las personales que coadyuve a la construccin de la
persona con sentido social.
Este proceso no es aislado, ya que obedece al continuo aprendizaje en el medio donde
se desenvuelven estas organizaciones sociales. En el caso de las que sirvieron para el
presente estudio fueron 11 consejos comunales del municipio Miranda del Estado Zulia,
que producto del proceso se logr consolidar no slo las competencias necesarias para la
gestin administrativa de dichas organizaciones, sino desarrollar en sus miembros
aquellas orientadas al desarrollo de una persona con orientacin social.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Alles, M (2006) .Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias. Ediciones
Granica. Buenos Aires.
Alles, M (2006). Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias.
Edicin Granica. Buenos Aires.
Alles M (2009) Diccionario de competencias la triloga Tomo I. Edicin Granica. Buenos
Aires.
Camacho,
C
(2012).
Proceso
de
enseanza
aprendizaje.
En
http://es.slideshare.net/ConsueloCamacho/proceso-enseanza-aprendizaje
15119605,
consulta: 02-09-2014.
Cardona, P (2002). Paradigmas del liderazgo. Clases de la Direccin de Personas.
Editorial Mc Graw Hill. Madrid
McClelland, D (1985). Human Motivacin. Universidad de Cambridge. EEUU.
Palomo, Mara Teresa (2010). Gestin por Competencias y Talento. Esic Editorial.
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Tobn, S (2006). Formacin basada en competencias: pensamiento complejo, diseo
curricular y didctica. A.B. Ecoe Ediciones
Spenser L y Spenser S (1993). Competence at Work. Revista digital Human Resource
Development Quarterly. Volumen 5 Nmero 4. p. 297-395
ISBN 978-980-414-022-8
Palomo M (2008) El Perfil de competencias del puesto de directora de marketing de las

organizaciones de la comunidad Madrid. Esic Editorial. Espaa.
ETNOMARKETING COMO SOPORTE DE LA NEUROTICA EN ORGANIZACIONES
SUSTENTABLES
oevc56@hotmail.com
Oswaldo Enrique Vergara Carmona
Cristina Seijo
cristinaseijoa@hotmail.com
RESUMEN
El presente artculo describe la importancia del Etnomarketing como soporte de la
Neurotica en las organizaciones sustentables, siendo una herramienta notable y de gran
importancia para las organizaciones sustentables, primordialmente para el rea de
investigacin de mercados y, ms aun cuando se quiere dar a conocer nuevos productos
o servicios al mercado, ayudando a conocer a fondo las caractersticas, costumbres,
afinidades, creencias y comportamientos en general del segmento del mercado al cual se
tiene pensado dirigir las acciones estratgicas de marketing y en especial al consumidor
latinoamericano. Para ello, se busc apoyo en los aportes tericos de Kotler y Armstrong
(2006), Ortiz (2012), Pramo (2007), Pars (2008), Pelekais, Tromp y Seijo (2014), Seijo
(2014), entre otros. La metodologa utilizada para el estudio fue descriptiva y documental;
considerando la explicacin en los anlisis de contenido, lo que permiti conocer al
Etnomarketing llegando a las siguientes conclusiones, que al estudiar la variable antes
mencionada, como visin multicultural latinoamericana en el desarrollo de las marcas, se
infiere que los consumidores latinoamericanos consideran que cualquier situacin que se
les pueda presentar es tolerable en comparacin a su situacin a aos anteriores,
buscando comprar ofertas ante cualquier situacin de crisis que se le pueda presentar,
entendiendo, que en el proceso de adquisicin de productos y servicios, ste compra las
mismas marcas que sola comprar pero ha reducido la frecuencia y cantidad de la
compra, buscando un mejor entendimiento de la concepcin del consumo gracias al
Etnomarketing, capaz de estudiar al consumidor inmerso en sistemas de valores,
creencias simblicas, rituales y prcticas cotidianas.
PALABRAS CLAVE: Etnomarketing, consumidor, neuorotica, marca, creencias.
INTRODUCCIN
En la actualidad, el panorama global de las organizaciones ha llevado a la gerencia
de mercadeo, a una progresiva necesidad de dirigir sus acciones de manera ms directa
en un entorno ms competitivo, global e incierto. No obstante, la propia naturaleza del
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entorno, ha contribuido a consolidar el papel de la estrategia, en sus diferentes niveles

corporativos, de negocios y funcionales; como vehculo que ayuda a la adaptacin de
contingencia de los mercados.
De acuerdo a ello, generar estrategias de mercadeo juega un papel distinguido en el
conjunto de conocimiento que faciliten posicionamiento de las organizaciones, la adopcin
de una filosofa orientada al consumidor, destacando la importancia en el proceso
empresarial de creacin de valor como en el desarrollo de ventaja competitiva sostenible
en el tiempo y defendible frente a la competencia.
A este respecto, el Etnomarketing como nuevo enfoque de esta importante disciplina
administrativa, ayuda a la investigacin de mercado a poder determinar los patrones de
consumo de las personas, enfocado a analizar la perspectiva psicolgica como tambin el
proceso de intercambio de un bien y servicio por otro, interpretando, analizando como
describiendo los procesos de toma de decisiones de los consumidores en la actualidad y,
por ende es aqu donde entra a jugar primordialmente la antropologa y el Etnomarketing
como elementos diferenciadores que permiten a los expertos en el rea de mercadeo
cambiar el panorama de las organizaciones en cualquiera de sus acciones momento
determinado, logrando con ello y gracias a un minucioso estudio, poder conocer cmo
entender todos los patrones de conducta de las personas, comprobando los diferentes
factores influyen en ellos al momento de realizar una compra, es decir, factores como el
ambiente en el cual se desenvuelven, las creencias, las costumbres, la clase social, el
nivel econmico, entre otras.
As mismo, otro aspecto importante a considerar en este estudio es la llamada
Neurotica, parte de la biotica que surge de la reflexin como de la deliberacin de los
conocimientos adquiridos con el avance de la neurociencia, estudiando principalmente su
relacin con la mente humana, impacto en el comportamiento y la identidad del propio ser.
A este respecto, la Neurotica ofrece una oportunidad de tener una visin multidisciplinar
entre aspectos filosficos como puramente cientficos, contemplando para ello, el estudio
del sistema nervioso, la incorporacin de aspectos filosficos como la conciencia de s
mismo, el accionar psiquitrico, la libertad, la mejora cerebral en el futuro, as como
tambin la manipulacin mediante intervenciones externas sobre nuestro cerebro.
En tal sentido, una buena aplicacin de acciones estratgicas de Etnomarketing
como de Neurotica, permitir analizar cmo entender al consumidor de las
organizaciones sustentables, cuando este sea expuesto a la diversidad de productos y
servicios que se encuentran en el mercado, y as poder tener la posibilidad de usar una
formula nica que permita la visualizacin de cmo trabaja la mente humana y ver el
comportamiento del consumidor.
De esta forma, se podr conocer tambin como se relacionan los diferentes

enfoques de investigacin a los procesos de mercadotecnia que se realizan en la
actualidad, llevando a diferenciar como comprender lo que se debe hacer frente al futuro
del mercadeo que est enfocado ms a analizar el ambiente externo en el cual se
desenvuelve y poder determinar cmo influye en sus procesos antropolgicos como
sociolgicos que conllevan a la toma de decisiones.
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ETNOMARKETING: ESTUDIANDO DIFERENTES CONCEPTUALIZACIONES.

Con el progreso del estudio del mercadeo y, las diferentes actividades de
desplegadas en organizaciones pblicas como privadas, han fortalecido sus bases por
conseguir un mbito social que acortara las distancias entre los consumidores, clientes y
usuarios. A este respecto, el Etnomarketing, est ocupando un lugar muy importante y a
grandes velocidades en el estudio de las distintas etnias y ms an en el contexto
latinoamericano, que forman parte de las sociedades para poder ofrecerles un producto o
servicio y comunicacin acorde con ellos.
Dentro de este marco, es importante sealar, que las organizaciones en su
mayora, no se encuentran trabajando en un mensaje nico para un determinado pas, ya
que estratgicamente estudian la posibilidad de tropicalizar el mensaje mercadolgico
dentro de una cultura y a si entender a su vez la coexistencia de diversas subculturas que
tienen el mismo lenguaje que las dems, permitiendo diferenciar puntos de vista como
son la identificacin de las comunidades, estudiando el entorno cultural de ese mercado
en el cual se quiere entrar y segmentar el target objetivo, entendiendo por parte de las
gerencias de marketing de las diferentes organizaciones la existencia de diferentes
subculturas.
Por otra parte, la identificacin de las creencias, valores y singularidades de la
comunidad, han permitido Investigar como examinar sobre la esencia de las diferentes
comunidades, conociendo con ello sus caractersticas para tener estructurado una base
en la cual poder plantear una estrategia acorde a las necesidades de ese pblico objetivo.
De igual manera, el planteamiento de estrategias de marketing consonantes a los
puntos anteriores, permiten la estructuracin de un guion a seguir para que el producto o
servicio pueda llegar a tocar a las diferentes personas que componen dicha comunidad en
cualquiera de los escenarios local, regional, nacional e internacional. Aunado a esto, se
puede inferir que, el xito o no de las diferentes acciones planteadas desde las
organizaciones en materia de marketing, se vern reflejado por el conocimiento de la
cultura a la que va dirigido y por el cumplimiento de lo prometido, puesto que muchas
veces los expertos del rea se vern inmersos en culturas con esquemas mentales ms
establecidos y por lo tanto ms difciles de penetrar.
Entre tanto, es importante acotar el papel que juega la Etnografa en este punto, y
ms an en el estudio y desarrollo en las acciones mercadolgicas, entendindose como
el mtodo de investigacin que se apoya especficamente en observar las prcticas
culturales de los grupos humanos y poder participar en ellos en actividades de marketing
y, as poder contrastar lo que la gente dice y lo que hace, cuando adquieren productos y
servicios.
Para Giddens y Griffiths (2007), la etnografa es el estudio directo de personas o
grupos durante un cierto periodo, utilizando la observacin participante o las entrevistas
para conocer su comportamiento social, registrando una imagen realista y fiel del grupo
estudiado; el trabajo de campo resulta ser una herramienta imprescindible. La
investigacin etnogrfica pretende revelar los significados que sustentan las acciones e
interacciones que constituyen la realidad social del grupo estudiado; esto se consigue
mediante la participacin directa del investigador. Con frecuencia, el investigador asume
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un papel activo en sus actividades cotidianas, observando lo que ocurre y pidiendo

explicaciones e interpretaciones sobre las decisiones, acciones y comportamientos.
Entre tanto, Guber (2001) expresa que la Etnografa es una concepcin y prctica
de conocimiento que busca comprender los fenmenos sociales desde la perspectiva de
sus miembros (entendidos como actores, agentes o sujetos sociales). Sin embargo, la
autora antes sealada indica, que la perplejidad que se suscita en la extrema diversidad
del gnero humano, es la que mueve cada da ms a los profesionales de las ciencias
sociales al igual que a los mercadlogos al trabajo de campo, no solo para explicar el
resurgimiento de los etno-nacionalismos y los movimientos sociales, sino tambin para
describir y explicar las diferentes acciones de la globalizacin misma.
Atendiendo las consideraciones anteriores, otro punto a discutir en este artculo,
son las estrategias de mercadeo, ya constituyen una de las variables de la presente
construccin terica, por lo cual se hace fundamental abordar su conceptualizacin y
alcance desde la perspectiva de diversos autores, lo cual permitir darle sentido terico al
cumplimiento de los fines del estudio.
En este orden de ideas, es relevante hacer referencia a los postulados de los
autores Hiebing y Cooper (2006) para quienes las estrategias de mercadeo se definen
como un enunciado que describe el modo como se lograr un objetivo individual de
mercadotecnia. Describen as mismo el mtodo para alcanzarlo.
Por su parte, Stanton, Etzel y Walker (2004) definen las estrategias de mercadeo
como un plan amplio de accin mediante el cual una organizacin pretende alcanzar sus
objetivos de mercado, as como tambin cumplir con su misin.
Finalmente, es oportuno hacer referencia a los sealamientos de Ferrell, Hartline y
Lucas (2003) para quienes la estrategia de marketing es un trmino que refiere a la
eleccin de uno o ms mercados meta, para luego desarrollar una mezcla de marketing
(producto, precio, promocin, plaza) que satisfaga las necesidades y deseos de los
integrantes del mercado meta.
Sobre la base de las ideas expuestas, es posible visualizar en las posiciones de
los diversos autores citados que existe una posicin similar en relacin a la
conceptualizacin de las estrategias como un medio o instrumento necesario para la
incorporacin efectiva de una organizacin (pblica como privada) en el mercado de
negocios en el cual est interesada, sin embargo existen diferencias sustanciales en el
enfoque a partir del cual se establece el alcance de las mismas.
De esta manera, se observan posiciones amplias como las de Hiebing y Cooper
(2006), as como Stanton, Etzel y Walker (2004), quienes relacionan a las estrategias de
mercadeo como mtodos o lineamientos para alcanzar los objetivos de mercadotecnia de
una empresa.
En este marco, resalta la definicin otorgada por Ferrell, Hartline y Lucas (2003),
autores que refieren el trmino estrategia de mercado como un medio para hacer
operativa la mezcla de marketing de una empresa, con el fin de atender las expectativas y
necesidades de su mercado. Siendo esta la definicin considerada ms adecuada, la
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11
investigadora asumir los postulados de estos autores para definir conceptualmente la

variable de este estudio.
De acuerdo a lo expuesto, en el presente artculo se entender por estrategias de
mercadeo el conjunto de lineamientos de accin establecidos por una organizacin
(pblica como privada) para llevar a la prctica su mezcla de mercadeo, atendiendo a sus
objetivos, as como tambin a los requerimientos de su mercado meta y, que de una u
otra forma apoyan al Etnomarketing.
Partiendo de las definiciones antes expuestas, es relevante hacer referencia al
proceso de desarrollo de las mismas, el cual es de suma relevancia, no solo para
reconocer el procedimiento utilizado por las organizaciones objeto de este estudio, sino
para establecer algunos lineamientos que permitan a las mismas orientar de manera
sistemtica, eficaz y eficiente sus esfuerzos en el campo mercadotcnico.
En este sentido, los investigadores infieren, que el Etnomarketing es una
herramienta notable y de gran importancia para las organizaciones, primordialmente para
el rea de investigacin de mercados y, ms aun cuando se quiere dar a conocer nuevos
productos o servicios al mercado, al igual cuando se tiene decidido cul es el mercado
objetivo al que se quiere dirigir, ya que el Etnomarketing entre otras cosas ayuda a
conocer a fondo las caractersticas, costumbres, afinidades, creencias y comportamientos
en general del segmento del mercado al cual se tiene pensado dirigir las acciones
estratgicas de marketing. Es importante acotar, que a travs de este innovador enfoque,
se puede segmentar el mercado para tener total confianza de que lo que se va a ofrecer
realmente gozando de aceptacin y mostrando un camino a seguir o las variables en las
cuales se debe enfocar para satisfacer la necesidad de determinado segmento.
Por consiguiente, Pramo (2007), manifiesta que, el Etnomarketing se ha apoyado
en el extenso debate que se viene dando en torno a la etnicidad como constructo
histrico-temporal a partir de dos conjuntos de principios que operan al interior de cada
grupo humano: lo incluyente-excluyente, y la diferencia-identidad (Arnold and Basmossy,
1995). De igual manera, se ha apoyado en distintos trabajos acadmicos que han
apoyado sus tesis en la cultura como su base central. Recobra vigencia el etnoconsumo
entendido como el consumo visto desde el grupo social como su objeto principal de
estudio (Venkatesh, 1995); la dimensin cultural de los mercados donde los objetos, las
normas y las partes del intercambio adquieren significado solo en el marco de
determinada cultura. (Spillman, 1999); y las culturas organizacionales orientadas al
mercado donde el marketing asume un rol relevante como eje principal de toda la
estrategia empresarial (Pramo, 1998a) apoyado en los trabajos de Narver y Slater (1990)
y Kohl y Jaworsky (1990).
De igual manera, Ortiz (2012) expresa que esta disciplina tiene un origen
comercial. Los antroplogos, desde siglos pasados, fungen de funcionarios mercantiles de
los consorcios estatalesempresariales, con una misin de avanzada hacia otros mundos
(Amrica, Asia, frica, el Ande o la Amazona). Su labor es traer el botn ms valioso que
asegure el xito: el cdigo cultural. Con este cdigo, las colectividades podan ser
comprendidas desde sus leyes inconscientes y, en ciertos casos, controladas.

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En tal sentido, con la ejecucin de acciones estratgicas desde las gerencias de

las organizaciones especialmente de Mercadeo y, con una visin analtica como
antropolgica al marketing, se da comienzo al Etnomarketing, para entender al
consumidor, cliente o usuario en su propio entorno, como miembro de un colectivo,
Admitiendo un recorrido muy amplio viaje en el contexto de vida del consumidor,
buscando descolocarse para colocarse de nuevo (desnudarse para vestirse de nuevo).
LA NECESIDAD DE UNA TICA DE LA NEUROCIENCIA: UNA PRCTICA BASADA
EN LA CONDUCTA HUMANA.
De acuerdo a lo establecido por Pelekais, Tromp y Seijo (2014), histricamente en
la dcada de los 30 y de los 40 algunos neurlogos y psiquiatras contribuyeron a los ms
deleznables y crueles experimentos con humanos y a la exterminacin de colectivos
discapacitados. La necesidad de una tica de la Neurociencia se hizo dolorosamente
palpable. La experiencia con la Gentica y el Proyecto Genoma Humano ha supuesto un
estmulo importante para las reflexiones ticas.
En la ltima dcada, la tecnologa ha ofrecido la posibilidad de estudiar las
funciones cerebrales superiores en directo e incluso en personas sanas. Es lo que se
conoce con el nombre de neuroimagen funcional. Todo ello ha permitido explorar las
regiones cerebrales que se activan en la toma de diferentes tipos de decisiones, incluso
en las de carcter moral.
Este caudal de datos ha impulsado una corriente de opinin tendente a explicar
conceptos filosficos y ticos mediante mecanismos biolgicos y ha despertado
interpretaciones emotivistas de la moral, as como reduccionismos deterministas y
cuestionamientos sobre el libre albedro y la responsabilidad de los humanos. Se ha
entrado en el debate filosfico desde los valores promedio de los voxels de una
resonancia magntica.
Por su parte, Snchez-Granados (2009) define la Neurociencia, al investigar el
cerebro y los fenmenos ms ntimos de la persona (pensamientos, decisiones,
emociones, valoraciones), toca lo que se considera lo ms esencial del ser humano, su
supuesta dimensin de identidad libre y espiritual. A juicio de Seijo (2014), la neurotica
es una disciplina inminentemente necesaria que alinea la investigacin sobre lo que es
correcto o incorrecto, bueno o malo, en relacin a la seguridad, eficacia, tratamiento y
perfeccionamiento de todas las intervenciones del cerebro humano.
Evers (2010:13) distingue entre neurotica aplicada y neurotica fundamental. La
neurotica aplicada se concentra en los problemas prcticos como los problemas ticos
suscitados por las tcnicas de neuroimgenes, por la mejora cognitiva o la
neurofarmacologa. La neurotica fundamental se interroga sobre la manera en que el
conocimiento de la arquitectura funcional del cerebro y de su evolucin puede profundizar
nuestra comprensin de la identidad personal, de la conciencia y de la intencionalidad, lo
que incluye el desarrollo del pensamiento moral y el juicio moral.
Agrega Levy (2008) citado por Cortina (2010:131) la tica de la neurociencia trata
de desarrollar un marco tico para regular la conducta en la investigacin neurocientfica y
en la aplicacin del conocimiento neurocientfico a los seres humanos. Se ocupa de los
protocolos de investigacin, los descubrimientos incidentales, la aplicacin de nuestro
conocimiento de la mente y el cerebro a los individuos, porque podemos alterar los trazos
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de la personalidad, reforzar las capacidades cognitivas, la memoria e incluso algn da, se

dice, podremos insertar creencias.
En este caso, se referira a la valoracin tica de la aplicacin de las nuevas
tcnicas, que plantea cuestiones muy similares a las tradicionales en biotica, por
ejemplo, si el uso de psicofrmacos amenaza nuestra concepcin del yo, si en los
procesos criminales pueden admitirse evidencias tomadas de imgenes cerebrales o si
los psicpatas son responsables de sus actos. La pregunta es entonces, son ticamente
correctas estas aplicaciones. Contina Cortina estableciendo que la neurociencia de la
tica, se refiere al impacto del conocimiento neurocientfico en nuestra comprensin de la
tica misma, se ocupa de las bases neuronales de la agencia moral, promete iluminar
elementos centrales como la libertad de la voluntad o la sustancia de la moralidad misma.
METODOLOGA
El aspecto metodolgico abordado en este artculo fue de carcter descriptivo y
documental, ya que permiti conocer al Etnomarketing como soporte de la Neurotica en
las organizaciones sustentables. Es por ello que, Danhke, (citado por Hernndez y Otros
2006), refiere que los estudios de tipo descriptivos buscan especificar las propiedades, las
caractersticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o
cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis. Es decir, miden, evalan o
recolectan datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o
componentes del fenmeno a investigar.
De igual forma, Arias (2006) seala, que la investigacin descriptiva consiste en la
caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigacin, se ubican en
un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere.
Por otra parte, refieren Finol y Nava (1996), que los diseos bibliogrficos se
apoyan en la ejecucin de un conjunto de pasos enfocados a analizar documentaciones,
de manera que puedan extraerse conclusiones cientficas sobre la temtica analizada. No
obstante, se emplearon fuentes documentales primarias de autores reconocidos que
sustentaron al Etnomarketing como soporte de la Neurotica en las organizaciones
sustentables. Igualmente diversos textos, revistas electrnicas, estudios de empresas de
investigacin de mercados nacionales e internacionales as como tambin artculos
cientficos.
ORGANIZACIONES SUSTENTABLES. GARANTA DE XITO CORRESPONSABLE
CON EL ENTORNO.
El mbito de estudio de la sustentabilidad, ha permitido a las organizaciones que
incluyan en los actuales momentos los aportes que brindan las instituciones acadmicas,
centros de investigacin, organizaciones no gubernamentales (ONG), asociaciones
civiles, empresas cooperativas e iniciativa privada, adems de instituciones religiosas, en
materia del desarrollo sustentable como una oportunidad nica para disear e
implementar estrategias comunes vinculadas con el trabajo ambiental, cuyo fin es reducir
su huella ecolgica, promoviendo la adquisicin de conocimientos as como tambin
nuevos valores sobre el medio ambiente.
ISBN 978-980-414-022-8
14
A este respecto, Domenge (2011) seala, que en los ltimos aos, ha habido una
creciente preocupacin en el mbito empresarial, tanto internacional como nacional, por
las actividades relacionadas con la contaminacin, el calentamiento global, la emisin de
gases de invernadero y la energa renovable. Asimismo, estas preocupaciones han tenido
un impacto cada vez mayor en las estrategias como en los modelos de negocio de las
empresas.
Por otra parte, seala el mismo autor que, han incorporado nuevas variables en su
diseo o rediseo (planeacin, misin, visin, valores, cultura organizacional, desarrollo
sustentable) y en su ejecucin (sistemas de calidad, manejo de residuos y emisiones,
tecnologas de producto y de produccin, reciclaje, instalaciones, logstica, generacin y
consumo de energa.), segn la nocin relativamente nueva de empresa sustentable. Sin
embargo, muchas veces no se tiene una idea clara de lo que significa sustentabilidad,
sus objetivos ni las razones de incorporarla a la empresa.
No obstante, autores como Gallopn (2003) y Minolli (2000) indican que, desde una
perspectiva ms amplia, es posible concebir la sustentabilidad en las organizaciones
como la capacidad de un sistema dinmico de alcanzar su estado estable en virtud del
equilibrio entre los recursos que utiliza y su entorno, logrado mediante mecanismos
internos de autorregulacin, adaptacin, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia.
Igualmente, sealan que las organizaciones sustentables han de considerarse,
cuando las medidas o indicadores de un sistema no decrecen, es decir, cuando mantiene
o incrementa su desempeo y aprovecha los recursos por debajo de su capacidad de
renovacin. En el enfoque sistmico, a esta caracterstica tambin se le conoce como
homeostasis (del trmino griego que significa estado o posicin igual o similar). Este
concepto se utiliza en varios tipos de sistemas, como los biolgicos, ecolgicos,
econmicos, sociales y cibernticos.
En este sentido, los investigadores infieren que, las organizaciones sustentables
son aquellas que toman en cuenta mltiples aspectos que van desde la satisfaccin y
bienestar de sus empleados, la calidad de sus productos, el origen de sus insumos, hasta
el impacto ambiental de sus actividades, sin dejar de lado el efecto que causan sus
productos y desechos, es decir, el impacto social, poltico y econmico que produce su
actividad y su compromiso con el desarrollo social y econmico de un pas, sin obviar
cada uno de los elementos antes descritos, apoyndose en acciones estratgicas como el
Etnomarketing y la Neurotica, que permite estar frente a la evolucin de los mercados
particularmente la globalizacin.
Igualmente, contribuye al desarrollo de competencias de manera global,
visualizando as el surgimiento de consumidores cada vez ms individualistas y voltiles
las empresas adoptaron en estos ltimos aos nuevos mtodos para comprender
mejor el comportamiento de los consumidores. Desafortunadamente en pases
latinoamericanos como Mxico por ejemplo, apenas se comienzan a incorporar medidas y
programas para que las organizaciones implementen sistemas de sustentabilidad.
En la actualidad, las prcticas de Etnomarketing, Neurotica y sustentabilidad en
las diferentes organizaciones (pblicas como privadas) si se llegan a considerar,
permitirn recoger nuevos datos sobre las prcticas de compra como el consumo de
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cada pas, regin, comunidad o persona, permitiendo observar las diferentes herramientas
para realizar este tipo de estudios, de manera interesante y sobre todo complementaria.
REFLEXIONES FINALES
Sobre la base de las ideas expuestas, se puede concluir, que al estudiar al
Etnomarketing como soporte de la Neurotica en las organizaciones sustentables, se
observa que estas estructuras buscan que los consumidores, consideren su situacin
ante en el proceso de adquisicin de productos y servicios, gracias a esta nueva corriente
dentro del campo del mercadeo, asociado tambin a la antropologa del consumo, en
donde se plantea la influencia en el consumidor por sus diferentes grupos de pertenencia,
los distintos roles que pone en juego en su vida diaria y los mltiples estados emocionales
como situacionales que forman ese gran conglomerado en una toma de decisin, creando
as un modelo ms complejo en donde se reflejan tanto aspectos cognoscitivos,
emocionales adems de los socioculturales.
A este respecto, es de hacer notar que el estudio del Etnomarketing implica un
arduo proceso en el que se debe codificar, analizar e interpretar la realidad de un grupo
social en su propio entorno para as dar respuesta a sus necesidades y abordar al mismo
tiempo las realidades culturales que les son propias. Es por ello, que los estudiosos de la
antropologa de consumo llegan a develar ese mundo simblico que se presenta en cada
una de sus actividades y procesos de decisin de compra y consumo, permitiendo una
visin comparativa e interpretativa del significado cultural de cada una de sus
experiencias, llegando a insight ms profundos y reales, basados en un bagaje cultural
aprendido.
Ante esta realidad, cuando tocamos cualquier punto que tenga referencia con la
actividad humana, es imprescindible relacionarlo con la tica, pues es la plataforma que
da soporte y garantiza que el ejercicio de la misma, va incidir positivamente en la
dinmica que se genere producto del diario accionar. De all, que emprender su
incorporacin en un rea de estudio que involucra a la persona como ser vivo que piensa,
siente y acta.
En tal sentido, de acuerdo a lo sostenido por Seijo (2014), sera imposible pensar
en la tica actual sin asociarla con la Neurotica, nos encontramos en una situacin de
transformaciones radicales y el proceso tecnocientfico es irrefrenable. Las prohibiciones
slo tienen poder moratorio. Luego, no cabe ms que una respuesta razonable y
ticamente vlida: asumir el cambio histrico y hacernos dueos del proceso, dotarlo de
sentido tico, humanizarlo, racionalizarlo.
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DESARROLLO DE CARRERA COMO FACTOR DETERMINANTE PARA EL XITO DE
LAS ORGANIZACIONES
Montiel, Ditzabeth
Garca Rincn, Elizabeth
Isabel Portillo de Condor
isabel.portillo@urbe.edu
ISBN 978-980-414-022-8
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RESUMEN
El propsito de la investigacin fue identificar los factores del desarrollo de carrera en
instituciones Financieras de la Banca Universal. Para tal efecto, se consideraron los
aportes tericos de Mondy y Noe (2005), Werther y Davis (2008), DeCenzo y Robbins
(2008), Bohlander y Snell (2008), entre otros. La metodologa del estudio fue de carcter
descriptiva, con diseo no experimental, transeccional, de campo. La poblacin estuvo
constituida por cuarenta y cuatro (44) sujetos, entre los cuales se consideraron cuatro (04)
Gerentes de Recursos Humanos y cuarenta (40) trabajadores. Se utiliz como tcnicas de
recoleccin de datos la observacin, mediante la encuesta, por lo cual se realiz un
cuestionario con dieciocho 18 tems y cinco (5) alternativas de respuestas, validado por
diez (10) expertos en el rea de Gerencia de Recursos Humanos. La confiabilidad se
determin a travs de la frmula Alfa de Cronbach obtenindose como resultado 0,93
considerndose la misma como muy alta. Los resultados evidenciaron que los factores del
desarrollo de carrera se hacen altamente presentes, en los Gerentes con un promedio
muy alto de 4.36, mientras que para los trabajadores se obtuvo un resultado alto de 4.11.
Entre algunas recomendaciones se plantea el cumplimiento de las Entidades Financieras,
con el compromiso hacia el desarrollo de carrera de los trabajadores, mantenerse
informado de las necesidades del personal y los objetivos en comn basados en la
filosofa de gestin de tal manera que incremente el entusiasmo de los empleados de su
permanencia en la organizacin, el apoyo de los niveles directivos, especialistas y no
especialistas, entre otros. As como las alternativas de trabajo, participando en asesoras
a los jvenes en pro de su desarrollo dentro de la organizacin.
PALABRAS CLAVE: Desarrollo, Carrera, Factores, Instituciones Financieras.
INTRODUCCIN
Con el pasar de los aos las empresas han comprendido que para mantenerse en el
mercado deben ser innovadoras y/o creativas, utilizando todas sus herramientas y
recursos disponibles, sin embargo, no solo el aporte econmico y tecnolgico es
importante para que las organizaciones sea totalmente exitosas, puesto que para ello,
deber contar con un personal capacitado, formado, comprometido, con competencias
que le permitan dar un giro hacia nuevas metas organizacionales que las mantengan
competitivas dentro de los mercados existentes. Cabe destacar que todo ello, se puede
lograr a travs de este personal idneo, creativo y talentoso quienes pueden hacer posible
dichos recursos econmicos, financieros, as como las tcnicas y los procedimientos de
trabajo den resultados favorables a la organizacin.
Adems de contar con el aporte de sus experiencias a lo largo de sus trayectorias
laborales, motivando todos estos esfuerzos al crecimiento de la organizacin, una visin
futurista preparada para afrontar los retos y las nuevas exigencias del entorno,
considerando los cambios polticos, sociales, econmicos que tambin se hacen notorios
en esta sociedad y el medio ambiente. Todo esto, sera imposible sin el capital humano
desarrollado, quienes dirigen las organizaciones de hoy da, y son ellos quienes marcan la
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diferencia entre unas y otras empresas, manteniendo el prestigio, la imagen corporativa y

el logro de los objetivos.
Ante lo expuesto, es importante indicar que las empresas de cualquier sector o ramo
comercial como por ejemplo: (financieras, produccin, manufactura, comercio, servicios u
consumo) entre otras, no escapan de esta realidad, y es comprensible que deseen
permanecer y consolidar con el transcurrir del tiempo en su posicionamiento dentro del
mercado, bajo nuevas tendencias y una visin global compartida entre un trabajo
constante, mutuo y en conjunto con su fuerza laboral como son las personas. Todo ello,
conlleva a la necesidad de contar con un talento humano calificado que permita su,
crecimiento, fortalecimiento y competitividad frente a sus contendientes.
Ante lo expuesto, se hace imperiosa la necesidad de contribuir con el desarrollado

de carrera de los trabajadores dentro de las instituciones Financieras, especficamente de
la Banca Universal, como Banco Occidental de Descuento, Banesco y BBVA Provincial,
buscando de esta manera que las mismas sean competitivas, habilidosas,
emprendedoras y proactivas, fortaleciendo sus capacidades, destrezas, toda su
creatividad, donde el talento humano pueda destacarse como futuros lderes en reas de
inters para la organizacin, siendo capaces de tomar decisiones asertivas, que
beneficien tanto a las instituciones, como a los propios trabajadores, en su vida
profesional y personal.
BASES TERICAS
DESARROLLO DE CARRERA
Para el siguiente estudio del desarrollo de carrera se consideraron definiciones de
diversos autores, a propsito de conocer la posicin que se han fijado sobre dicha
terminologa, desde estas perspectivas Mondy y Noe (2005) sealan que, el desarrollo de
carrera es un enfoque formal, el cual las organizaciones utilizan para garantizar que las
personas con las calificaciones y experiencias apropiadas estn disponibles cuando se
necesiten.
De igual manera hay quienes indican que el desarrollo de carrera beneficia tanto a
la organizacin como al empleado, por cuanto son desarrollados para agregar valor a
ambos. Por lo tanto, incluye la exposicin a cualquier actividad preparando a una persona
para satisfacer las necesidades presentes y futuras de la empresa.
Por su parte Werther y Davis (2008) lo define como, el fruto de la planeacin de
carrera, que comprende los aspectos donde una persona enriquece o mejora, con vista a
lograr objetivos dentro de la organizacin. Asimismo, Bohlander y Snell (2008) consideran
el desarrollo de carrera como la secuencia de empleos que el individuo tiene durante su
historia de trabajo, sin importar su ocupacin o nivel en la organizacin. Este trmino ya
no se refiere exclusivamente a las ocupaciones de alto nivel o de avance rpido.
Igualmente los autores DeCenzo y Robbins (2008), consideran que el trmino
carrera, tiene diferentes significados, donde en el lenguaje popular puede significar
avance; sin embargo, opinan que el expresin carrera hace referencia a la trayectoria
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laboral del empleado, entendida como el patrn de experiencias laborales que amplan el
curso de vida de una persona.
A partir de esta definicin, se establece que todo individuo tiene una trayectoria
laboral. Este concepto abarca a todos desde los trabajadores no calificados hasta
ingenieros, mdicos y otros profesionales. Por lo tanto cualquier trabajo, pagado o no,
puede constituir una carrera laboral. Adems DeCenzo y Robbins (2008) mencionan que,
el xito de una carrera no solamente se define objetivamente en trminos de promocin,
sino tambin subjetivamente en trminos de satisfaccin.
De acuerdo con lo expresado por Chiavenato (2009), el desarrollo de personas tiene
una vinculacin estrecha con el desarrollo de sus carreras, donde una carrera es la
sucesin o secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida profesional,
entonces esta presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupacin de puestos
cada vez ms altos as como complejos.
Finalmente se indica que el desarrollo de carrera es como la secuencia o recorrido
de todos los puestos desempeados por una persona durante el transcurso de su vida o
trayectoria laboral; de acuerdo a sus habilidades, destrezas, competencias, as como su
permanencia en la organizacin, a su avance y desarrollo; agregando valor a su
desempeo dentro de la misma, en pro de los objetivos organizacionales y propios.
2.1. FACTORES DEL DESARROLLO DE CARRERA
Los autores Mondy y Noe (2005), expone una serie de factores que influyen en la
capacitacin y el desarrollo de carrera, los mismos se mencionan a continuacin:
2.1.1. APOYO DE LOS NIVELES DIRECTIVOS
Para un desarrollo exitoso, es indispensable el apoyo de los niveles directivos, estos
deben tomar parte activa en los programas de desarrollo y capacitacin para un trabajo en
equipo que ayude a logro de los objetivos. Dicho en otras palabras sin el apoyo de los
directivos de la organizacin los programas de desarrollo de carrera no tendran xito.
2.1.2. COMPROMISOS DE ESPECIALISTAS Y NO ESPECIALISTAS
Adems de los niveles directivos, los gerentes, ya sean especialistas o no, debern
comprometerse, participando en el proceso de capacitacin, desarrollo. Asimismo,
considera como la responsabilidad principal de la capacitacin, as como el desarrollo,
reside en los gerentes de lneas, desde el presidente del consejo de administracin hasta
los gerentes de niveles inferiores. Los profesionales de capacitacin y desarrollo
impartirn habilidades tcnicas.
2.1.3. ADELANTOS TECNOLGICOS
Quizs ningn factor ha influido ms en la capacitacin y el desarrollo que la
tecnologa. La computadora e internet afectan drsticamente la conduccin de todas las
funciones de negocios, la tecnologa ha desempeado un papel muy importante en la
nueva forma de impartir conocimientos a los empleados; este cambio se expande
constantemente.
2.1.4. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
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Las estructuras organizacionales planas que resultan de menos niveles

administrativos dan la apariencia de ser una distribucin simple de personas, tareas. Sin
embargo, este punto de vista no es correcto, las tareas de las personas se incrementan,
los equipos se agrandan, se enriquecen.
Asimismo, los cambios cada vez ms rpidos de la tecnologa, sistemas, productos,
mtodos, han ejercido un impacto significativo en los requisitos del empleado. Por lo
tanto, los empleados exitosos mejoran continuamente sus habilidades y desarrollan una
actitud permitindole no solo adaptarse al cambio, sino tambin aceptarlo e incluso
buscarlo.
2.1.5. ESTILOS DE APRENDIZAJE
La funcin general de capacitacin y desarrollo, implica a adquisicin de
conocimientos, habilidades. Los empleados de todos los niveles deben mejorar
continuamente sus habilidades en un ambiente cambiante, cada vez ms competitivo.
En este orden de ideas el investigador, considera que todos estos factores estn
vinculados al desarrollo de carrera, ya que el individuo para desarrollarse necesita el
apoyo de los directivos, que se interesen por colaborar en el avance de sus empleados,
as como ofrecerles la tecnologa necesaria para agilizar su trabajo, aprendiendo y
utilizando nuevas tcnicas, herramientas de aprendizaje mejorando de esta forma su
desempeo laboral; adecundose a los cambios, rompiendo los esquemas de la
complejidad organizacional, adquiriendo las destrezas de manera til para el logro de
objetivos organizacionales
2.1.6. PAPEL DE LA EMPRESA
Las actividades del desarrollo de carrera convienen en alinear a los empleados al
ritmo de la organizacin, desarrollar su potencial como estrategia corporativa, la empresa
juega entonces un papel importante en el desarrollo de sus empleados, para su
crecimiento, avance y desarrollo. Las organizaciones invierten en programas formales
estructurados para convertir una fuerza laboral exitosa. Por su parte, Werther y Davis
(2008) sealan que existen cinco factores esenciales para las personas que se
desempean profesionalmente en una organizacin; estos son los siguientes:
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES: En la empresa moderna resulta
indispensable que todo el personal juzgue las normas del juego como limpias y
equitativas.
APOYO DEL JEFE INMEDIATO: Los empleados desean que su supervisor
inmediato desempee un papel activo en su desarrollo profesional, les proporcione una
realimentacin adecuada y oportuna.
CONOCIMIENTOS DE LAS OPORTUNIDADES:
comunicacin que informe a todos sus integrantes.
Un sistema idneo de
INTERS DEL EMPLEADO: Los empleados necesitan diferentes en su avance,

dependiendo de varios factores.
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SATISFACCIN PROFESIONAL: Dependiendo de su edad, ocupacin, los

empleados encuentran satisfactorios en diferentes elementos.
Los investigadores expresan que los factores mencionados por Werther y Davis
(2008), estn dirigido a la contribucin de la persona en su propio desarrollo, satisfaccin
profesional, e igualdad de oportunidades por parte de la empresa, apoyados en la
colaboracin de sus jefes, lo cual hacen posible que el personal se desarrolle de manera
fcil.
Por su parte, Chiavenato (2009), menciona que los primeros planes de desarrollo de
las carreras que adoptaron las organizaciones eran formales, rgidos; con la orientacin
exclusiva en las necesidades de la organizacin, con una preparacin previa o anticipada
de los trabajadores para la expansin, los nuevos mercados, as como otros cambios
institucionales. Sin embargo, ahora abarcan tanto las necesidades de la organizacin
como la de las personas involucradas. Las empresas comienzan a atribuir a los propios
trabajadores la responsabilidad de administrar su carrera, ofrecindoles todas las
condiciones, apoyo necesario posible para que escojan adecuadamente y tengan xito.
Aunque por otra parte, esto tambin implica problemas en las organizaciones planas
de hoy, debido a las oportunidades de moverse verticalmente en la jerarqua son bastante
menores que en las organizaciones tradicionales, burocrticas. Los trabajadores deben
recibir orientacin para desarrollar sus carreras, bien sea dentro o fuera de la
organizacin.
En resumen, se concluye indicando que todos estos factores han sido expuestos
bajo diferentes criterios de autores, por cuanto cada uno de ellos expresa segn su
anlisis, diferentes puntos de vista donde se consideran que dichos factores pueden
incidir en el desarrollo de carrera; considerando las necesidades de la empresa, del
empleado, as como los objetivos en comn. Est de ms decir, que un profesional
preparado con una amplia visin y alcance de objetivos, responder de manera eficiente a
la organizacin, mejorando su sentido de pertenencia o compromiso.
Por consiguiente, autores como Mondy y Noe (2005) as como Werther y Davis
(2008), comparten opiniones semejantes, por lo que concuerdan en el apoyo de los
directivos, como parte fundamental en el desarrollo de carrera de las personas,
sintindose apoyados por sus jefes y la organizacin a la cual pertenecen. Adems estos
directivos pasan a ser esencialmente parte importante para promover la actuacin de los
programas de desarrollo donde exista retroalimentacin por parte de jefes-empleados. A
su vez esto incremente el compromiso de los empleados e involucramiento de la
organizacin.
Sin embargo, autores como Werther y Davis (2008) difiere en cuanto al participacin
del individuo, stos tericos consideran que la actuacin del personal, debe ser activa,
como en la igualdad de oportunidades, conocimiento de la misma, inters del empleado,
su satisfaccin profesional; aun cuando considere el apoyo de la empresa como directivos
y jefes.

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Ante lo expresado, es importante destacar que, todos los autores antes referidos,
concuerdan en que debe haber en el desarrollo de carrera el involucramiento del individuo
y la organizacin, puntualizando de esta manera que para un desarrollo exitoso debe
existir la colaboracin, inters y compromiso de ambas partes, logrando as cumplir con
los objetivos organizacionales, profesionales o personales, as como la permanencia del
empleado dentro de la organizacin.
Sin embargo, cabe destacar que para efectos del estudio se fij posicin con lo
expresado por los autores Mondy y Noe (2005), debido a que los mismos consideran que
factores sealados, se relacionan con el desarrollo de carrera, en tal sentido, pueden
ofrecer y aportar mucho, para lograr desarrollar el potencial del talento humano dentro de
las instituciones Financieras de la Banca Universal.
METODOLOGA
De acuerdo a la investigacin realizada, se identificaron los factores del desarrollo
de carrera. En cuanto a la metodologa del estudio, basado en lo sealado por
Hernndez, Fernndez y Baptista (2011), la misma fue de carcter descriptiva, con diseo
no experimental, transeccional, de campo. La poblacin estuvo constituida por cuarenta y
cuatro (44) sujetos, distribuidos en cuatro (04) Gerentes de recursos humanos y cuarenta
(40) Trabajadores. Las tcnicas de recoleccin de datos fue la observacin mediante
encuesta, especficamente un cuestionario contentivo de dieciocho (18) tems con cinco
(5) alternativas de respuestas, ver cuadro 1.
En cuanto a las alternativas de respuestas aplicadas en el instrumento las cuales
fueron de positiva a negativa, Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y
Nunca, con su respectiva ponderacin de 5 a 1.
Cabe destacar que el instrumento fue validado por diez (10) expertos en el rea de
Gerencia de Recursos Humanos, as como en Metodologa de Investigacin y la variable
en estudio. La confiabilidad se obtuvo a travs de la frmula Alfa de Cronbach
determinndose la misma en 0,93; indicando una confiabilidad muy alta del instrumento.
Igualmente se destaca que los clculos se sustentaron mediantes tablas de frecuencias
absolutas y relativas. Una vez obtenidos los mismos, para su posterior anlisis, se
construy un baremo de interpretacin con la finalidad de contrastar los datos, para luego
determinar el comportamiento de la variable, la cual coadyuv a demostrar el logro de la
presente investigacin.
CUADRO 2
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BAREMO DE MEDICIN
ESCALA DE VALORES
4,205,00
3,404,19
2,603,39
1,802,59
1,001,79
CATEGORAS
Muy alta presencia
Alta presencia
Moderada presencia
Baja presencia
Muy baja presencia
FUENTE: Propia (2013)

RESULTADOS Y ANLISIS DEL ESTUDIO
TABLA 1
FACTORES DEL DESARROLLO DE CARRERA
INDICADO
R
Apoyo de
niveles
directivos
ALTERNAT
IVA
Siempre
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi Nunca
Nunca
PROMEDIO
INDICADOR
GERENTES
TEM 1
ITEM2
F
F
%
%
A
A
ITEM3
F
%
A
75,0
25,0
75,0
0,0
75,0
25,0
25,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0
0,0
4,5
0,0
TEM 5
100,
4
0
TEM 6
3
75,0
POR
TEM 4
Siempre
Compromi
so
de
especialist
as y no
especialist
as
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi Nunca
Nunca
PROMEDIO
INDICADOR
75,0
25,0
0,0
25,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0
0,0
4,8
0,0
TEM 7
TEM 8
50,0
50,0
TEM 9
100,
4
0
50,0
25,0
0,0
0,0
25,0
0,0
POR
Siempre
Adelantos
tecnolgic
os
Casi
Siempre
Algunas
Veces
PERSONAL BANCARIO
TEM 1
TEM 2
TEM 3
F
F
F
%
%
%
A
A
A
1
35, 1
25, 2
55,
4
0
0
0
2
0
1
40, 1
25, 1
30,
6
0
0
0
2
0
22, 1
37,
15,
9
5
5
5
6
0
12,
1
2,5 5
5
0
0,0
0
0,0 0
0,0 0
0,0
4,3
TEM 4
1
40,
6
0
20,
8
0
1
30,
2
0
7,5
3
0
1
2,5
TEM 5
2
60,
4
0
20,
8
0
17,
7
5
TEM 6
1
45,
8
0
1
27,
1
5
17,
7
5
0
0,0
1
2,5
4,09
3
1
TEM 7
2
65,
6
0
1
30,
2
0
ITEM8
2
72,
9
5
15,
6
0
12,
5
5
TEM 9
2
70,
8
0
1
25,
0
0
5,0

ISBN 978-980-414-022-8
0,0
2,5
2,5
24
PROMEDIO
INDICADOR
Casi Nunca
Nunca
POR
Siempre
Complejida
d
organizaci
onal
PROMEDIO
INDICADOR
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi Nunca
Nunca
POR
Siempre
Estilos de
aprendizaj
e
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi Nunca
Nunca
PROMEDIO
INDICADOR
0,0
0,0
0
0,0
0
0,0
4,6
0
0
TEM 10
TEM 11
TEM 12
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi Nunca
Nunca
PROMEDIO
POR
INDICADOR
PROMEDIO DIMENSIN
DESVIACIN.
ESTNDAR
0,0
0,0
100,
0
25,0
50,0
0,0
50,0
50,0
0,0
25,0
0,0
0
0
0,0
0,0
0
0,0
0
0,0
4,5
0
0
0,0
0,0
TEM 13
TEM 14
TEM 15
50,0
25,0
0,0
25,0
75,0
75,0
0,0
0,0
25,0
25,0
0,0
0,0
0,0
0
0,0
4,0
0,0
TEM 16
TEM 17
TEM 18
0,0
0,0
50,0
25,0
75,0
50,0
75,0
0,0
0,0
0,0
25,0
0,0
0,0
0,0
0,0
POR
Siempre
Papel de la
empresa
0
0
3,8
4,36
0,58
MUY ALTA
0
0
0,0
0,0
0
0,0
0
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4,61
1
0
TEM
10
2
60,
4
0
1
25,
0
0
15,
6
0
0
0,0
0
0,0
TEM
11
2
57,
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5
1
32,
3
5
TEM
12
2
60,
4
0
22,
9
5
15,
6
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0
0,0
1
2,5
TEM
13
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25,
0
0
1
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3
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20,
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0
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4
0
5
2,5
TEM
14
1
40,
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0
1
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1
5
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30,
2
0
TEM
15
1
27,
1
5
2
52,
1
5
15,
6
0
1
2,5
0
0,0
3,84
1
1
TEM
16
10,
4
0
2
55,
2
0
1
27,
1
5
TEM
17
12,
5
5
2
60,
4
0
17,
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5
10,
4
0
0
0,0
TEM
18
1
32,
3
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1
25,
0
0
1
30,
2
0
2
1
5,0
2,5
2
5,0
1
2,5
1
2,5
4,41
3,7
4,11
2
3
2,5
0,0
2,5
2,5
5,0
7,5
ALTA
0,9
Fuente: Propia (2013)

En la tabla 1 se muestran los resultados arrojados, una vez aplicado el cuestionario
a las unidades informantes pertenecientes a la Banca Universal, relacionados a los
factores del desarrollo de carrera, la cual comprendi seis (06) indicadores. A travs del
primer indicador se pretendi conocer el apoyo de los directivos para con los empleados
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en cuanto al desarrollo de su carrera. Arrojando como resultado en el tems 1, sobre la

participacin en los programas de desarrollo para los empleados, el 75% de los
encuestados manifest siempre participan en la planificacin de estos programas, el 25%
restante indic algunas veces participa en la planificacin.
Siguiendo con el tem 2, donde se indago sobre la participacin en la coordinacin
de desarrollo para los empleados el 25% opin siempre lo participan, el 75% restante de
la poblacin manifest casi siempre. Asimismo, para el tems 3, se obtuvo como resultado
el 75% de los gerentes respondieron siempre se promueve el trabajo en equipo para el
logro de los objetivos organizacionales, el 25% restante casi siempre.
Por su parte, al analizar los resultados de los empleados, se observa en la misma
tabla 1, arroj para el tem 1, recibe apoyo de su jefe para el desarrollo de su carrera; el
40% de las personas respondieron casi siempre, un 35% contest siempre reciben apoyo,
22,5% afirm que algunas veces, mientras que el 2,5% sealo casi nunca.
Asimismo, con el tem 2, se quiso conocer; la participacin en un programas de
desarrollo dictado por la organizacin, donde el 37,5% de la poblacin respondi que
algunas veces, un 25% expres igual para las alternativas siempre y casi siempre y el
restante de 12,5% indico casi nunca. Asimismo, en el tem 3, trabaja con el apoyo de su
gerente de lnea al logro de los objetivos organizacionales, el 55% de los sujetos afirm
que siempre, un 30% dijo casi siempre, un 30% dijo casi siempre y un 15% dijo algunas
veces trabajan con su gerente de lnea.
Con respecto al indicador 2, sobre el compromiso de especialistas y no
especialistas, se pudo observar para el tems 4, en donde se pregunt a los gerentes, si
se identifica con los programas de desarrollo de carrera impartidos para sus empleados,
el 75% de los encuestados expusieron siempre se sienten identificados con los programas
impartidos, un 25% restante opino casi siempre estn identificado con estos programas.
En relacin al tems 5, se indago si se sienten satisfecho cuando los empleados
desarrollan su carrera en la organizacin, el 100% de los sujetos respondi siempre se
sienten satisfechos cuando sus empleados desarrollan su carrera dentro de la
organizacin. Por otra parte en el tems 6, sealo 3 sujetos que representan el 75% de la
poblacin encuestada expuso que las lneas gerenciales siempre participan en las
destrezas tcnicas para el desarrollo de los empleados, el 25% restante consider casi
siempre.
Seguidamente, cuando se les pregunto a los empleados en relacin al mismo
indicador, en el tem 4, recibe ayuda de especialistas para el desarrollo de su carrera, el
40% de la poblacin respondi siempre, el 30% algunas veces, el 20% expres casi
siempre, 30% manifest algunas veces, un 7,5% de los sujetos dijeron casi nunca y el
2,5% restante opin nunca.
Para el anlisis del tem 5, se siente satisfecho cuando recibe ayuda de los
especialistas en el desarrollo de la carrera. El 60% de los sujetos afirmaron siempre, un
20% expresaron casi siempre, el 17,5% opinaron que algunas veces se sienten
satisfechos, el restante 2,5% dijo nunca. De igual forma en el tem 6, cuando se pregunt,
participan las lneas gerenciales en las destrezas tcnicas para su desarrollo. El 45% de
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26
la poblacin expres que siempre participan, un 27,5% opin casi siempre, el 17,5%
indic algunas veces y un 2,5% restante dijo nunca.
Por otra parte, el indicador adelantos tecnolgicos, evidenci para el items7, el 50%
de los sujetos en este caso los gerentes afirmaron que siempre suministran los recursos
tecnolgicos para el desarrollo de los empleados, mientras que el otros 50% de los
sujetos respondieron casi siempre se suministran estos recursos tecnolgicos. De igual
forma, en el tems 8, la poblacin se mantuvo dividida el 50% de los gerentes
respondieron los empleados siempre utilizan los sistemas de informacin para su
desarrollo, un 25% consider que casi siempre los utiliza y el 25% restante expreso
algunas veces.
En el tems 9, se abord a los gerentes para indagar sobre los avances tecnolgicos
han marcado positivamente el desarrollo de los empleados, este tems arroj como
resultado que el 100% de los sujetos opinaron siempre marcan de manera positiva el
desarrollo de los empleados, marcando as la presencia del indicador.
Al mismo tiempo, se pregunt a los empleados sobre el mismo indicador adelantos
tecnolgicos, su tem 7, le suministran los recursos tecnolgicos para su desarrollo, el
65% de las personas encuestadas afirm siempre se le suministran los recursos
tecnolgicos, un 30% de los sujetos expresaron casi siempre y un 5% restante opin
algunas veces.
Para el tem 8, utiliza los sistemas necesarios para el desarrollo; el 72,5% de los
sujetos respondieron siempre lo utiliza, el 15% opin que casi siempre, un restante del
12,5% manifest que algunas veces. Finalmente en el tem 9, se les pregunto a los
empleados, los avances tecnolgicos han marcado positivamente su desarrollo. El 70%
de los sujetos dijo siempre, el 25% casi siempre, un 2,5% expres que algunas veces y un
porcentaje igual al 2,5% opin casi nunca.
Con relacin al indicador complejidad organizacional, en cuanto a los gerentes
encuestados, los tems arrojaron lo siguiente, para el tem 10 donde se indago si la
organizacin promueve el desarrollo de carrera de los empleados, el 100% de los sujetos
expusieron siempre se promueve el desarrollo de carrera de su personal de trabajo. El
tem 11, referido a si los empleados se adaptan fcilmente a los cambios el 50%
manifest casi siempre, 25% arrojo siempre se adaptan con facilidad a los cambios,
mientras el 25% restante expres algunas veces.
En el tems 12, sobre si los empleados mejoran sus competencias permitindose
desarrollarse en la organizacin, los resultados obtenidos evidenci que la mitad de la
poblacin representada por el 50% de los sujetos manifest siempre se mejorar sus
competencias al permitirse desarrollarse en la organizacin y el 50% restante consider
casi siempre mejoran sus competencias.
Al mismo tiempo, en la misma tabla donde se sealan los resultados obtenido del
personal bancario se evidenci lo siguiente. Con respecto al indicador complejidad
organizacional, el tem 10, promueve la organizacin el desarrollo de su carrera la mayor
parte de la poblacin representada por el 60% respondi que siempre, un 25% dijo casi
siempre, el 15% expres algunas veces. En el tem 11, se adapta fcilmente a los
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27
cambios en la organizacin, el 57.5 afirmo que siempre se adapta, el 32,5% expreso casi
siempre, un 5% opin algunas veces, un 2,5% consider casi nunca, y un porcentaje igual
a 2,5% indico nunca.
Finalizando con el indicador complejidad organizacional, en tem12, ha mejorado
sus competencias dentro de la organizacin, un 60% de las personas respondi que
siempre mejoran sus competencias, un 22,5% manifest casi siempre, un 15% afirm
algunas veces, mientas el 2,5% expres nunca.
Por su parte, cuando se pregunt a los gerentes sobre el indicador estilos de
aprendizaje se obtuvo para el tem 13, en el cual se indago sobre si participan los
empleados en las promociones de cargos o puestos, el 50% de los sujetos respondieron
siempre participan en las promociones de cargo, el 25% de las personas indic casi
siempre, mientras el 25 % restante manifest casi nunca participa en estas promociones.
Siguiendo con el tems 14, donde se pregunt, los gerentes participan
oportunamente en el desarrollo de carrera de los empleados a travs de la
retroalimentacin. El resultado arroj que el 25% afirmo siempre participa de manera
oportuna, y el 75% restante opin los gerentes casi siempre lo hacen. Finalmente el tems
15 de este indicador pregunto si los programas de carrera logran captar la atencin de los
empleados. El 75% de las personas respondieron casi siempre los programas de
desarrollo captan la atencin de los empleados, el 25% restante considera algunas veces
capta la atencin de estos.
Por su parte el indicador estilos de aprendizaje, en cuanto al personal bancario se
obtuvo resultados de la siguiente manera, en el tem 13, ha participado en las
promociones de cargos o puestos; el 25% indico que siempre, un 32,5% de los sujetos
expresaron casi siempre, 20% respondi algunas veces, un 10% casi nunca y un 2,5%
restante sealo
nunca. Seguidamente, el tem 14, ha recibido ayuda oportuna de los
gerentes para el desarrollo de su carrera un 40% manifest que siempre ha recibido
ayuda oportuna de los gerentes, un 27,5% respondi casi siempre, el 30% algunas veces
y un restante del 2,5% dijo casi nunca.
A continuacin el tem 15, los programas logran captar su atencin para su
aprendizaje; el 52,5% de la poblacin respondi casi siempre capta su atencin, un 27,5%
afirm siempre, un 15% expres algunas veces, un 2,5% manifest casi nunca, otro
porcentaje de 2,5% manifest nunca.
En relacin al indicador 16 de la tabla 1, se investig sobre el papel de la empresa,
los gerentes encuestados se evidenci en el tems 16 donde se indago si los planes de
desarrollo de carrera son dirigidos al personal en un momento determinado, el 25%
expreso casi siempre y el 75% restante dijo algunas veces. En el tems 17, se pregunt
son extendidos los programas de carrera atendiendo a las respuestas de los empleados,
el 75% de la poblacin objeto de estudio manifest casi siempre son extendidos en
respuesta a sus empleados dichos programas y el 25% restante arroj casi nunca se
extienden.
Asimismo, el tems 18, al preguntar sobre los programas de carrera estn dirigidos
al xito de la organizacin, se evidencio el 50% de los sujetos manifestaron siempre estn
dirigidos al xito de la organizacin, mientras el 50% restante expreso casi siempre lo
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28
estn. En cuanto a los tems referidos al personal de los Bancos, sobre el indicador papel
de la empresa, se obtuvo como resultado en el tem 16, los planes de desarrollo son
dirigidos en un momento determinado, el 55% de los sujetos respondieron casi siempre,
un 27,5% algunas veces, un 10% afirm que siempre. Un 5% manifest casi nunca y un
2,5% restante dijo nunca son dirigidos en momento oportuno.
Para el tem 17, los programas de desarrollo han respondido a sus inquietudes, el
60% de la poblacin manifest casi siempre, un 17,5% dice algunas veces, un 12,5%
afirmo siempre han respondido a sus inquietudes, un ltimo 10% manifest casi nunca.
Con el tem 18, los programas de desarrollo de carrera estn dirigidos solo al xito de la
organizacin, un 32,5% manifest siempre, un 30% dijo algunas veces, un 25% expreso
casi siempre, un 7,5% afirm nunca, y un restante 5% respondi casi nunca van dirigidos
solo a la organizacin.
Por ltimo la tabla 1, evidenci los resultados de los gerentes que el promedio por
indicador arrojo valores de 4,8 muy alto para el indicador compromiso de especialistas y
no especialistas, para el indicador adelantos tecnolgicos un 4,6 muy alto. Para los
indicadores apoyo de directivos y complejidad organizacional valores muy alto; el
indicador estilos de aprendizaje obtuvo un valor alto, al igual que el papel de la empresa
con un promedio de 3,8 De igual forma se evidenci un promedio de dimensin de 4,36
quiere decir que en el sector bancario hay una alta presencia en relaciones a la dimensin
los factores de desarrollo de carrera, y una desviacin estndar de 0,58 significando una
dispersin con respecto a los resultados obtenidos.
Cabe destacar, que en el sector Bancario manifiestan que estos factores estn en
pro del desarrollo del personal y que la organizacin participa en el desarrollo de carrera
de los empleados. Seguidamente se evidenciaron los resultados de del personal bancario,
distribuidos en la misma tabla, un promedio por indicador de 4,3 para el apoyo de
directivos, un 4,09 para el compromiso de especialistas y no especialistas, un 4,61 en los
adelantos tecnolgicos, asimismo un 4,41 para complejidad organizacional. Estos valores
corresponden a un promedio, al igual que un 3,84 para el estilo de aprendizaje y un 3,7 en
cuanto al papel de la empresa.
Al mismo tiempo se presenta un promedio por dimensin 4,11 y una desviacin
estndar del 0,9, esto significa una presencia de dispersin en los valores arrojados. En
este sentido, ambos resultados prueban la presencia de la dimensin en lneas generales
dentro de las empresas del sector bancario; ya que estos son muy similares entre los
gerentes de recursos humanos y el personal bancario.
CONSIDERACIONES FINALES
Luego de analizar el Desarrollo de carrera como factor determinante para el xito de
las organizaciones, especficamente las instituciones Financieras de la Banca Universal
como fueron Banco Occidental de Descuento, Banesco y BBVA Provincial, se concluye
que una vez finalizado el estudio se evidenciaron puntajes tales como:
El componente prevaleciente basado en los resultados fue el apoyo de las
directrices, el compromiso de especialistas y no especialistas. Lo que se confirma que el
soporte de estas directrices son de gran importancia para el desarrollo de carrera de los
trabajadores de las entidades Financieras analizadas.
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Los adelantos tecnolgicos tuvieron un promedio alto, significando que el

implemento de este tipo de recurso en las entidades Bancarias mejoran la ejecucin de
las funciones del individuo, destrezas y capacidades que van en pro de su desarrollo y
formacin individual.
Finalmente, los estilos de aprendizaje y el papel de la empresa, obtuvieron
promedios altos, lo que significa que los factores del desarrollo de carrera se hacen
presentes en las instituciones Financieras de la Banca Universal.
RECOMENDACIONES
Estar siempre atentos al fiel cumplimiento de la empresa con el compromiso hacia el
desarrollo de carrera de los empleados; asimismo mantenerse informado de las
necesidades del personal y los objetivos en comn basados en la filosofa de gestin de
tal manera que incremente el entusiasmo de los empleados en su permanencia en la
organizacin utilizando los factores involucrados en el desarrollo de sus carreras,
manteniendo el apoyo de los niveles directivos, el compromiso de especialistas y no
especialistas, as como la innovacin en sus adelantos tecnolgicos que permitan el
desarrollo de su personal para incrementar su potencial y mantenerse a la par son sus
competidores.
Finalmente se recomienda mantener fortalecidos los programas de desarrollo de
carrera ya que de ello depender el cumplimiento de las necesidades individuales y
organizacionales, que originan el valor agregado del talento humano dentro de las
instituciones.
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14-11-2011. Hora: 6:30 p.m.
TAXONOMA DE
ORGANIZACIONAL
LA
RESILIENCIA
EN
TIEMPO
DE
INCERTIDUMBRE
Edgar Alexander Prieto

prietobarboza@gmail.com
URBE Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacn
RESUMEN
El presente artculo tuvo como propsito explorar la taxonoma de la resiliencia en tiempo
de incertidumbre organizacional. La sustentacin terica se desarroll bajo los postulados
de Uriarte (2014), Maruyama, Legaspi, Minami, y Yamagata, (2014) Musito (2013), Reyes
y Vargas (2012) as como Wong y Wong (2011), entre otros. Tomando en consideracin
el paradigma pos-positivista caracterizndose por manejar palabras y datos verbales,
emplear mtodos cualitativos de recoleccin de data, enfatizando la impresin as como la
comprensin (observacin) para asumir la subjetividad como la va para alcanzar el
conocimiento. Esta investigacin se apoya en el mtodo hermenutico especficamente
en la etnometodologa utilizando de forma inicial la revisin documental a travs de
tcnicas de observacin participativa para poder descubrir como un grupo humano crea y
mantiene un orden al igual de una vida social aceptable. Para los informantes clave se
tomaron en consideracin personas cuyo proceso medular est relacionado con la
categora de estudio, quedando constituidas en el nivel gerencial apoyado en diferentes
investigaciones realizadas sobre resiliencia en diferentes contextos. Se destaca, que los
seres humanos actan en sintona con el contexto social en el cual se encuentran
inmersos, en donde se evidencia que las organizaciones se encuentran basadas en
estructuras planas as como equilibradas concluyendo que los sistemas sociales donde se
encuentran inmersas las organizaciones deben maximizar la interaccin social centradas
en una estructura inestable partiendo de que la resiliencia debe tener un orden desde el
punto de vista individual, familiar, comunitario, organizacional, social, ambiental y
espiritual.
PALABRAS CLAVE: Taxonoma, Resiliencia, incertidumbre, organizaciones.
INTRODUCCIN
Se puede comenzar afirmando que el siglo XX estuvo acompaado por cambios
significativos a un nivel de escala mundial, evidenciando gran cantidad de escenarios
adversos que pueden relacionarse con la incertidumbre que atenta contra la estabilidad
de todos los sistemas organizacionales, desde el punto de vista econmico, tecnolgico,
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31
ecolgico, cultural as como social, sumando el factor poltico que cada da destaca ms
dentro de los sistemas sociales, por ello la incertidumbre en la organizacin puede llevar a
gestionar procesos de cambio donde la tendencia se orienta a un colapso si no se le
presta la atencin merecida.
En ese sentido, luego de la primera dcada del siglo XXI la incertidumbre se puede
asociar a visualizar escenarios negativos debido a que el panorama actual los seres
humanos aumentan la capacidad de adaptacin para poder lograr un equilibrio dentro del
sistema social en el cual forman parte permitiendo cierta inestabilidad a su entorno.
De acuerdo a lo antes mencionado, el mundo inestable permite crear ambientes de
incertidumbre donde las organizaciones pueden verse afectadas de forma directa
accediendo a un posible desequilibrio que se puede inferir permanece en el tiempo
enfrentando adversidades, en donde cada hecho adverso debe ser tratado de forma
determinada debido a que la empresa posiblemente no est preparado para enfrentar
vicisitudes de forma grupal.
Es as como, se necesita fomentar la capacidad en los sujetos inmersos en
organizaciones para evolucionar favorablemente cuando existan implicaciones de grave
riesgo adaptndose de manera positiva en contextos de incertidumbre o de gran
adversidad; lo anterior expuesto es lo que se conoce como resiliencia.
Por lo tanto, muchos son los conceptos que diferentes autores comentando sobre el
tema de la resiliencia, sin embargo es necesario entender primeramente que la resiliencia
es un trmino consiliente, es decir, que fue creado un puente interdisciplinario entre la
fsica (donde nace su concepto) y adaptado a las ciencias sociales donde perfectamente
puede aplicar para cualquier rama de estudio, por ello se pueden evidenciar estudios de
resiliencia en el individuo, familias, comunidades, sociedades, entre otros, definiendo
consiliencia de acuerdo a Wilson (1999) como la unificacin de ciencias as como
humanidades, evocando la confluencia de todas las ramas del conocimiento, en donde
crean puentes interdisciplinarios entre la sociedad, el medioambiente y sus culturas.
En consiguiente, para este artculo se busca crear un orden para entender mejor la
resiliencia tomando la dimensin humana la cual constituye y da sentido a otras
dimensiones como la tecnolgica o productiva dentro de las organizaciones creando como
punto de partida el orden en el binomio individuo-organizacin y para lograrlo se plantea
el propsito principal de explorar la taxonoma de la resiliencia en tiempo de incertidumbre
organizacional.
RESILIENCIA: UNA CAPACIDAD PARA SOBREPONERSE A ACONTECIMIENTOS
DESESTABILIZADORES
Cuando se habla de resiliencia son muchos los conceptos que diferentes autores
plantean de acuerdo al contexto a investigar, sin embargo se puede definir en forma
general como la capacidad que posee el individuo para hacer frente a las adversidad y
salir fortalecido de ello.

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32
Segn Luthans, Luthans y Luthans (2004) entienden la resiliencia como un proceso

dinmico que su resultado final se basa en la adaptacin positiva en contextos donde
existen adversidades en un gran porcentaje. Pero, Trujillo (2006) explica, que la resiliencia
no es un rasgo que las personas tienen o no tienen, esta conlleva conductas,
pensamientos y acciones que cualquier persona puede aprender y desarrollar, se trata de
una nueva mirada de la manera en que los diferentes seres humanos afrontan posibles
causas de estrs: malas condiciones as como vejaciones en la familia, reclusin en
campos de prisioneros, situaciones de crisis como las causadas por viudez o el divorcio,
las grandes prdidas econmicas o de cualquier otra ndole, destacando que este autor
agrega en su concepto a la familia.
Entonces, se ve como Musito (2013) explica que en la familia la resiliencia es la
capacidad que posee ese ncleo para recuperarse de circunstancias adversas as como
salir de ellas fortalecidas con mayor recurso para enfrentar diferentes adversidades en el
contexto donde se encuentren inmersos.
En ese sentido, cuando se parte del estudio de la resiliencia desde el punto de vista
individual surgen diversas interrogantes de como las organizaciones pueden convertirse
en resilientes, o de como las personas que se encuentran inmersas en un contexto social
especfico como por ejemplo las familias o comunidades pueden salir fortalecidos al
momento de encontrarse en escenarios de incertidumbre.
En otro orden de ideas, cuando se revisa la cultura organizacional que plantea Garay
(2014) enfocando a sus colaboradores como embajadores basndose bsicamente en un
esquema cultural clasificados en cinco ejes: 1) Espiritual 2) Familia 3) Compromiso social
4) Desarrollo personal 5) Salud respaldados con programas de flex time, home office, tool
boxes, entre otros. Desde esta perspectiva, se puede orientar la resiliencia adicionalmente
al compromiso social as como la espiritualidad.
Pero como, se puede orientar la organizacin en tiempo de incertidumbre con el tema
referente a la resiliencia. Es all, cuando es necesario poder crear un orden para poder
aplicar estudios de resiliencia en organizaciones, entendiendo a una organizacin como
una comunidad de personas, por lo tanto se debe estudiar primeramente al individuo para
posteriormente estudiar la organizacin.
Sin embargo, cuando se analiza el caso de forma holstica partiendo del binomio
individuo-organizacin se puede comentar que fuera de las organizaciones existen otros
actores sociales como se ha evidenciado que tienen relacin directa con la organizacin
como familiares de los colaboradores o comunidades que hacen vida a los alrededores de
la empresa. Entonces, debemos considerar dentro del ciclo social en el cual se encuentre
inmersa la organizacin a las familias, comunidades, el estado, lo cual engloba la
sociedad en general, agregando dos ejes importantes como lo son el espiritual as como
el medioambiental.
TAXONOMA DE LA RESILIENCIA: UN SISTEMA DE CLASIFICACIN EN TIEMPO DE
INCERTIDUMBRE ORGANIZACIONAL
Cuando se habla de taxonoma se entiende como un sistema estructurado de
clasificacin que permite crear un orden para poder facilitar la forma de entender algo. Por
su parte los autores Wong y Wong (2011) proporcionan un amplio debate sobre cmo la
definicin de la resiliencia ha cambiado a lo largo de los aos y cmo, por naturaleza, la
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misma se ha vuelto multidimensional, proponiendo como un primer paso para plantear

una teora ms completa el desarrollo de una taxonoma de las diversas dimensiones de
la resiliencia.
De acuerdo a lo antes mencionado, en la discusin que plantean los autores
mencionan siete dimensiones de la resiliencia: Etapas del desarrollo, modelos humanistaexistencial, modelos contextuales, modelos diferencias individuales, modelos narrativos,
modelos cognitivo-conductuales y modelos holsticos; asimismo plantean un orden desde
el punto de vista del individuo como la resiliencia cognitiva, transaccional,
comportamiento, motivacional, espiritual, relacional y emocional.
En consiguiente, partiendo de lo antes expuesto para este artculo se tomar en
consideracin plantear un modelo de taxonoma de la resiliencia basados en trabajos de
investigacin lo cuales arrojan como resultado entender la resiliencia desde el punto de
vista individual, familiar, comunitario, organizacional, social, ambiental as como espiritual,
destacando que dentro de lo espiritual comienza y termina todo tal como se muestra en la
figura uno.
FIGURA 1. Taxonoma de la resiliencia

FUENTE: Prieto (2014)
De acuerdo a lo antes mencionado, se puede crear un orden como ejes matriciales
definiendo lo que sera la resiliencia del individuo, resiliencia familiar, resiliencia
comunitaria, resiliencia organizacional, resiliencia social, resiliencia ambiental as como la
resiliencia espiritual en donde comienza y termina el ciclo, resaltando que todos deben
tomarse en consideracin por parte de la persona resiliente. Es importante resaltar, que
dentro de cada eje matricial mencionado se puede encontrar inmerso en otro orden la
resiliencia, por ejemplo, dentro de la comunidad se encuentran las escuelas, quiere decir
que dentro de la resiliencia comunitaria se puede hacer el desglose de la resiliencia en la
escuela.
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Para los autores Maruyama, Legaspi, Minami y Yamagata (2014) la resiliencia es

dependiente de acuerdo al contexto, esto significa que las personas enfrentan de forma
diferente los diversos tipos de perturbaciones. Por lo tanto, cuando se habla sobre esa
capacidad de recuperacin, se necesita un lenguaje que pueda describir su contexto
creyendo que la taxonoma puede ayudar a comunicar ideas con respecto a diversas
estrategias para la aplicacin de la resiliencia como la redundancia, diversidad y
adaptabilidad.
Por ello, hay que asumir como persona resiliente las dems reas inmersas en el
entorno, definiendo brevemente a continuacin la taxonoma de la resiliencia para
entender mejor su orden, destacando que dicha taxonoma se va a enriquecer en la
medida que los investigadores aporten resultados para unificar la misma.
RESILIENCIA: se entiende como un proceso dinmico que tiene como resultado la
adaptacin positiva en contextos de gran adversidad. Luthans y otros (2004)
RESILIENCIA DEL SER HUMANO: es la capacidad que tiene la persona de
sobreponerse a las adversidades, de auto regenerarse de determinadas heridas, o de
sobreponerse a acontecimientos desestabilizadores. Garca (2005)
RESILIENCIA FAMILIAR: explica que es la capacidad de una familia para
recuperarse de circunstancias adversas y salir de ellas fortalecidas con mayor recurso
para enfrentar otras adversidades. Musito (2013)
RESILIENCIA COMUNITARIA: es la capacidad del sistema social y de las
instituciones para hacer frente a las adversidades y para reorganizare posteriormente de
modo que mejoren en sus funciones, su estructura y su identidad. Uriarte (2013)
RESILIENCIA ORGANIZACIONAL: las empresas resilientes son aquellas capaces de
absorber cambios y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea
afectada su rentabilidad. Minolli (2005)
RESILIENCIA SOCIAL: se define como la capacidad de los grupos o comunidades
para hacer frente o resistir tensiones externas, los choques y perturbaciones a su
infraestructura social, como resultado de los cambios sociales, polticos y ambientales.
En ese sentido, dos aspectos de la resiliencia social es el comportamiento del sistema
debido a la estructura de sus atributos y sus interacciones entre ellos, adems de la
percepcin de las perturbaciones. Adger (2000)
RESILIENCIA AMBIENTAL: se enfoca sobre una perspectiva ecolgica de la
resiliencia, la cual explica, como la capacidad de los organismos para restituirse a s
mismos a su condicin original, despus de estar expuestos a perturbaciones externas.
Hernndez (2000)
RESILIENCIA ESPIRITUAL: la espiritualidad es un factor de la resiliencia que ejerce
una poderosa influencia en la forma de cmo las personas enfrentan los hechos adversos,
pero hay que tomar en cuenta que es un trmino que puede variar de acuerdo a la cultura
de cada ser humano. Reyes y Vargas (2012)
A este respecto, el tema de la espiritualidad partiendo de ese sistema organizado de
creencias, prcticas, rituales y smbolos diseados para facilitar la cercana de lo sagrado
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o transcendente como lo es la religin, tal cual lo comenta Quinceno y Vinaccia (2013), la

espiritualidad busca respuesta a preguntas sobre la vida donde la misma promueve y
protege la salud fsica al igual que mental, es difcil encontrar a dos o ms personas que
puedan vivenciar una espiritualidad exactamente igual.
De ah pues que, Reyes y Vargas (2012) mencionen que la espiritualidad es un factor
de la resiliencia que ejerce una poderosa influencia en la forma de cmo las personas
enfrentan los hechos adversos, pero hay que tomar en cuenta que es un trmino que
puede variar de acuerdo a la cultura de cada ser humano y que puede encontrarse no
solo a travs de la religin sino tambin con la naturaleza, experiencias, msica; pero
principalmente es algo que se vive a nivel personal donde se establece ese contacto con
uno mismo y la forma de cmo ver las cosas que nos rodea para producir un sentimiento
de bienestar y paz, es esa bsqueda personal que lleve al individuo a encontrar un
propsito o significado a la vida.
Es as como, la espiritualidad puede convertirse en un amortiguador para los tiempos
difciles, tomando en cuenta la fe y voluntad como una fuente de fortaleza permitiendo
tener una visin positiva sin importar la religin. La religin es la que impulsar la
espiritualidad de cada individuo. Para efectos de eta investigacin se toma como punto de
inicio y como punto final la resiliencia espiritual dentro de taxonoma.
Por otra parte, se presenta un orden relacionado con el binomio individuoorganizacin, partiendo de la taxonoma del individuo (resiliencia individual) dentro de la
organizacin tal cual como se muestra en la figura nmero dos.
FIGURA 2. Taxonoma de la resiliencia individual

De acuerdo a la figura nmero dos, se parte desde el punto de vista individual con
algunas dimensiones que surgieron en investigaciones realizadas como lo pilares, perfil,
competencias, factores, caracterstica lo que llevara a un liderazgo resiliente cada uno
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con sus indicadores destacando que los mismos no se consideran definitivos, cada uno
varia y se adapta de acuerdo al contexto o escenario de incertidumbre. Tambin es
importante resaltar, la sugerencia de medir el coeficiente de adversidad de los individuos
para que sea ms efectivo el fomento de la resiliencia as como enfrentar de forma
positiva cualquier hecho adverso.
Por otro lado, partiendo de la taxonoma de la resiliencia organizacional como se
muestra en la figura nmero tres, se considera de relevancia tener unas bases resilientes,
un perfil organizacional resiliente as como el enfrentar y asumir retos, resaltando que
tambin se puede medir el coeficiente de adversidad de la organizacin para poder
impulsar el fomento de la resiliencia para enfrentar ambientes adversos.
FIGURA 3. Taxonoma de la resiliencia organizacional

METODOLOGA
El proceso epistmico se fundamenta en la investigacin cualitativa, caracterizndose
por manejar palabras y datos verbales, emplear mtodos cualitativos de recoleccin de
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datos, enfatizando la impresin as como comprensin (observacin), como por ejemplo

condiciones de vida, emociones, necesidades de trascendencia al igual de respuestas
colectivas que pudiesen comprender comportamientos y significados para guiarlos,
pudiendo servir de gua para entender a los dems al igual de hacerse entender,
reproducidos y modificados en la interaccin social.
De igual manera estuvo centrado en el anlisis y comprensin, interpretando la
unificacin de ciencias y humanidades, evocando la confluencia de todas las ramas del
conocimiento para buscar puentes interdisciplinarios entre la sociedad al igual de sus
culturas, basado en la consiliencia para el desarrollo cientfico.
Por ello, el tipo de investigacin aplicado fue con un enfoque cualitativo y con un
paradigma pos-positivista. Esta investigacin se apoya en el mtodo hermenutico
especficamente en la etnometodologa utilizando de forma inicial la revisin documental a
travs de tcnicas de observacin participativa para poder descubrir como un grupo
humano crea y mantiene un orden al igual de una vida social aceptable. Para la seleccin
de informantes clave se escogieron personas cuyo proceso medular est relacionado con
la categora de estudio, quedando estas constituidas en el nivel de gerentes y puestos
clave dentro de las empresas.
En un primer papel de trabajo se pretende unificar un lenguaje para contextualizar la
resiliencia, teniendo en cuenta el amplio mbito de aplicacin, que de forma ordenada se
pretende mostrar en este documento como una taxonoma propuesta para poder unificar
la resiliencia en relacin con el entorno organizacional como resultado de diferentes
investigaciones realizadas en el campo laboral en momentos de incertidumbre.
Al evidenciar algunos ejes matriciales de la resiliencia y darle un orden se puede
entender como el enfrentar la adversidad depender de la interaccin entre ellos para
enfrentar escenarios de incertidumbre en las organizaciones, concluyendo que como
persona resiliente se debe enfrentar adversidades en el entorno social relacionando de
manera positiva las familias con la comunidad, comunidad con organizacin, organizacin
con el medio ambiente as como la sociedad, sin dejar a un lado el eje espiritual, lo que
permitir desarrollar esas habilidades y competencias del ser humano que se convertirn
en multiplicadores de la red resiliente en el entorno.
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Counselling Institute.
MARKETING 3.0. TENDENCIA EN LA SOCIEDAD DEL TERCER MILENIO DESDE
UNA PERSPECTIVA TICA
Francisco Jos Pastor Izaguirre
fpastor@urbe.edu.ve
URBE- Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacn
RESUMEN
El propsito de esta investigacin es analizar el Marketing 3.0 como una tendencia en la
sociedad del tercer milenio visto desde una perspectiva tica promover el uso del
mercadeo. Se bas en una investigacin caracterizada como documental descriptiva con
anlisis hermenetico, a partir de los postulados de Lewis (2014), Kotler y col. (2010),
Really (2006), entre otros, permitiendo mostrar que el uso de la Internet ha invadido todos
los aspectos de la existencia humana planteando serios desafos a los valores
individuales y sociales que se consideraban slidamente establecidos. Por tanto las
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empresas deben reformular su estilo de marketing, a fin de mantener ese equilibrio entre
el comportamiento del consumidor basado en los efectos de las variables del entorno,
principalmente las macroeconmicas. Esto es pasar de la expectativas de compra del
consumidor a una con ms visin humanista, con principios ticos, refuerzo de valores,
cuido del ambiente, que permita solucionar la mayora de los conflictos de carcter global.
PALABRAS CLAVE: Marketing 3.0, Sociedades Tercer Milenio, tica
INTRODUCCIN
La masificacin del uso de internet ha generado grandes cambios en la forma de
consumo de las personas, por ende en las estrategias de marketing aplicadas con la
finalidad de promocionar nuevos productos o servicios, adems de atraer nuevos
clientes. Al respecto, gracias al avance de las tecnologas de informacin, hoy se pueden
encontrar una amplia gama de herramientas digitales que permiten realizar el trabajo de
manera ms eficiente desde el punto de vista de un publicista hasta motivar a los
emprendedores con inters y capacidad para aprender estas tendencias.
En este orden de ideas, Kotler y Armstrong (2008) definen marketing como la
administracin de relaciones con los clientes, cuya misin tiene un efecto doble, el cual
sera atraer nuevos clientes prometiendo un valor superior, conservar o aumentar los
clientes actuales mediante la entrega de satisfaccin. En otras palabras, marketing es un
proceso social-administrativo mediante el cual individuos o grupos obtienen lo que
necesitan o desean a travs de la creacin, del intercambio de productos y de valor con
otros grupos o individuos.
Bajo esta perspectiva, se considera que el marketing ha tenido un avance tan
vertiginoso como lo han hecho tanto las empresas y la sociedad en general. Al respecto,
se pudiera considerar este como una tcnica o como una filosofa, dnde se plantea en la
primera la forma de realizar diariamente una relacin de intercambio entre la empresa con
el entorno (mercado), generando valor y por ende satisfaccin a los consumidores.
La segunda, es decir como filosofa, el marketing se considera una actitud en la
forma de concebir las relaciones de la empresa con el entorno y con sus consumidores.
De all la premisa de que ninguna empresa puede mantenerse en el mercado sin lograr
satisfacer las necesidades, deseos y tambin las preferencias de los consumidores.
En tal sentido, se ha observado en los ltimos aos un significativo crecimiento
comunicativo para el desarrollo de nuevas formas de comunicacin como lo es el Internet,
generando cambios en todos en el mundo, los espacios son ms cortos y la comunicacin
es inmediata hasta en tiempo real, lo que supone la necesidad de reconocer que el
Internet es indispensable en la actualidad, para todo. Por consiguiente el marketing ha
visto un segmento de mercado en la red, generando el desarrollo de un nuevo marketing,
llamado Marketing Digital o E-Marketing.
Por otra parte, Cangas y Guzmn (2010)
definen el Marketing digital como:
La aplicacin de tecnologas digitales para contribuir a las actividades de
Marketing orientadas a lograr la adquisicin de rentabilidad y retencin de clientes, por
medio del reconocimiento de la importancia estratgica de las tecnologas digitales, as
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como el desarrollo de un enfoque planificado, todo esto con el propsito de mejorar el

conocimiento del cliente, la entrega de comunicacin integrada especfica y los servicios
en la red que coincidan con sus particulares necesidades. (pg. 12)
Debido a la fuerza tomada por el marketing, principalmente el digital, resulta
sumamente importante indagar ms all, descubrir qu es lo que se est haciendo, cules
herramientas 3.0 son las ms idneas para una Pequea y Mediana Empresa (Pyme);
qu podra deparar el futuro a las organizaciones, para as poder anticiparse de alguna
manera a los rpidos cambios en esta materia. Es cierto, las reglas de juego presentes en
los mercados estn cambiando rpidamente y principalmente lo digital lo est cambiando
todo.
De acuerdo esta ptica no slo se trata de la tecnologa, sino tambin de los
cambios en la actitud y comportamientos de los consumidores actuales provocados por el
uso de estas nuevas tecnologas. El universo digital est en franca expansin en la
.sociedad generando nuevos hbitos de consumo como tambin nuevos estilos de vida.
De tal forma, es imprescindible que la empresa ofrezca a sus consumidores una forma de
conectar con ella, publicando contenido interesante que aporte un valor adicional al
usuario, con la finalidad de lograr que un mayor nmero de consumidores la conozca
adems de motivar la fidelidad por su marca.
En lo esencial, el Marketing 3.0 segn lo comentan Kotler, Hermawan y Setiawan
(2010) es el que aplica a la sociedad actual, visto esencialmente sensible a las ofertas
que tienen una dimensin trascendental, es decir, asegurar el bienestar presente y futura
de la humanidad logrando su proteccin contra riesgos peligros econmicos, sociales y
principalmente ecolgicos.
Por lo tanto, es necesario desarrollar acciones en beneficio social, filantrpicas
desde una perspectiva tica, especialmente con el cuido del ambiente, no con la intencin
explcita de auto promocin sino en pro de un mundo mejor como lo comenta el autor
antes mencionado. De all que el camino que se vislumbra en el futuro del marketing 3.0
est orientado a la capacidad de las empresas para percibir las preocupaciones y deseos
de las personas.
En consecuencia, el desarrollo del plan de marketing a su vez deber disear
estrategias centradas en el hombre, no en el cliente como consumidor, enfocadas en los
valores, ya que son estos los que rigen el rumbo de los negocios, es decir, el usuario
consciente de su rol actual va a ser un promotor entusiasta de la empresa, de sus
productos y la marca con la cual identifique esos valores.
Cabe resaltar, entre dichos valores se destacan: los principios, la tica y moral de
las empresas, el papel de la responsabilidad social corporativa, la creatividad, la cultura,
as como el cuidado del medio ambiente y la lucha por causas sociales. Todo esto
implicar tanto a corto como a largo plazo beneficios mayores para dichas empresas,
apoyando de alguna manera su sustentabilidad y por supuesto sostenibilidad en el
tiempo.
EVOLUCIN DEL CONOCIMIENTO VA WEB

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El trmino "Web 2.0", que data del ao 2004, hace referencia a un cambio en el
uso de las tecnologas web, anteriormente basado en un slo generador de contenidos
con una pgina fija o poco remozada en la llamada Web 1.0, cuyo proceso de
comunicacin funcionaba en una nica direccin, es decir, solo de ida, a una pgina
dinmica en la actualidad, donde existe una mayor interaccin, cuyos contenidos no
dependen de una empresa o entidad exclusivamente, sino que todos los usuarios tienen
una nueva forma de comunicarse, de relacionarse o compartir, as como opinar sobre la
misma, lo que implica una creacin y difusin de contenidos permanente, en dos
direcciones ida y vuelta.
En este contexto, segn Really (2006) al cual fue el primero en acuar el trmino,
el mayor cambio propiciador de esta nueva forma de comunicacin bilateral (o multilateral)
son las redes sociales, permitiendo crear nuevas formas de dilogo entre una empresa,
marca, institucin y sus clientes, afiliados, seguidores, en fin, a su pblico meta u objetivo,
por lo que la Web 2.0 presenta contenidos abiertos donde quienes crean los contenidos
son los propios usuarios a travs de conversaciones colaborativas, sin una jerarquizacin
especfica y sin controles estrictos. Por eso, a la Web 2.0 se le denomina la Web Social.
Segn Fumero y Roca (2007), refieren a la Web 2.0 como:
La promesa de una visin realizada: la Red convertida en un espacio social, con
cabida para todos los agentes sociales, capaz de dar soporte a y formar parte de una
verdadera sociedad de la informacin, la comunicacin y/o el conocimiento, la cual nace
de la propia accin social en interaccin con un contexto tecnolgico nuevo. (pg. 12).
En consecuencia, los propios usuarios son conscientes de que no son los nicos
que hacen uso de estas herramientas, las empresas tambin desarrollan sus prcticas
comerciales a travs de los medios 2.0, pero con la salvedad de que en la mayora de las
ocasiones, se est llevando a cabo de una forma ms integrada con el canal de
comunicacin y menos intrusiva en el espacio personal del usuario, si se compara con el
resto de soportes publicitarios.
Por tanto, se puede inferir que la filosofa 2.0 ha creado un nuevo paradigma, una
nueva concepcin de la realidad, es decir, una visin de la sociedad en la que los
individuos interactan a travs de la pertenencia a las redes y comunidades online,
donde en la mayora de los casos tienen sus propias normas o reglas de convivencia,
dentro de un universo virtual.
Al reflexionar sobre la evolucin de la Web 1.0, cuyo proceso comunicativo
funcionaba en una sola direccin, a la Web 2.0, donde el proceso es de ida y vuelta, cabe
resaltar la transformacin en la manera en que se manejan los contenidos, en otras
palabras, stos han pasado de ser estticos y controlados directamente por los creadores
de los sitios web, a ser dirigidos por los usuarios, por medio de sus conversaciones u
opiniones. En resumidas cuentas, se trata de una forma de buscar contenidos, mucho
ms rpida y eficaz.
Evidentemente, todos estos avances no han llegado a su fin, por lo que ha de
esperarse una nueva plataforma ms inteligente no tan enfocada en el consumidor como
la mencionada Web 2.0 sino mayormente centrada en la humanidad a travs de conciliar
la rentabilidad con la responsabilidad social, es decir ajustada principalmente en los
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valores, en la tica actualmente en proceso denominada por algunos autores como Kotler
y otros (2010) la Web 3.0 Web Semntica.
TICA 3.0 EN LAS ACCIONES DESARROLLADAS A TRAVS DEL MARKETING
DIGITAL
Sin duda de que el uso de las tecnologas de investigacin en los negocios
representa retos importantes, ya que se deben considerar aspectos ticos muy formales
que puedan afectar de forma especfica a la sociedad. En opinin de Castell (2011), la
consolidacin de Internet como soporte del marketing obliga a una revisin de los
principios legales y ticos aplicables a las iniciativas principalmente publicitarias en el
mundo digital, teniendo en cuenta adems las peculiaridades de nuevos espacios
digitales como las redes sociales.
Sin embargo, la dificultad de demarcar todo lo relacionado con la publicidad digital,
el surgimiento de estos nuevos espacios como el hecho de que las posibilidades
expansivas de la comunicacin en el medio online disloquen una serie de derechos
esenciales del individuo, llevan a plantear debates entre las cules estara la
autorregulacin en una actividad tan extensa como el marketing digital.
En relacin a lo anterior, el auge en el comercio electrnico y el marketing por Internet
pueden ser interpretados como responsables de un nuevo tipo de cuestionamientos tanto
sociales como ticos. Es decir, los aspectos de confidencialidad e intimidad son la
preocupacin primordial en el mercadeo digital. En efecto, una de las tcnicas ms
cuestionada por los usuarios la representa la segmentacin por comportamiento
(Behavioral Targeting); por este mtodo se determinan los comportamientos que tienen
los usuarios de internet, estableciendo y clasificando consultas, sitios visitados, compras e
intereses del usuario.
Luego, con toda la informacin recaudada, se realiza la separacin de estos
usuarios en diferentes segmentos de consumo, a los que luego se podr enviar alguna
publicidad de acuerdo al perfil especfico de los mismos. Desde el punto de vista tico, de
todas las tcnicas que se manejan en el marketing online, la tcnica anteriormente
mencionada, podra considerarse como la menos aceptada por los usuarios, puesto que
los usuarios se sienten vigilados en algo tan personal como es la navegacin por la red.
Adems, se tiene la preocupacin por parte de las empresas de la posible prdida
de control sobre su marca, con la aparicin de sus campaas publicitarias en sitios que no
cumplen con la tica y los cdigos de conducta estipulados en la norma de
responsabilidad social de dicha empresa. En efecto, ciertas campaas de marketing
digital donde todos los detalles parecan controlados han causado una crisis de reputacin
y dao incalculable a la marca del anunciante al terminar sus anuncios en algn sitio
dedicado a la descarga ilegal de software o pginas impdicas.
No obstante, sin nimos de justificar las acciones que terminan generando una
crisis de reputacin de las marcas por los motivos ya mencionados, es necesario acotar lo
siguiente, en este medio donde todo se ha generado de forma acelerada y en algunos
casos a travs de modelos basados en los aprendizajes autodidactas, acciones de
ensayo-error, la inexperiencia de un publicista o de un representante de la cuenta
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corporativa en una red social, puede sin querer, terminar siendo motivo de un estallido
social contra la empresa.
De igual manera, otra prctica poco tica utilizada por las empresas para
mercadear sus productos o servicios va digital es la llamada Astroturfing, segn Lewis
(2014) cada uso positivo de la tecnologa tambin tiene su uso negativo, dnde la misma
se encarga de difundir informacin falsa en los medios sociales como Twitter y Facebook
utilizando software automatizado llamado bot, el cual se presenta como un tipo de virus
que se propaga a travs de Internet infectando servidores y ordenadores domsticos por
igual.
En efecto, cuando se utiliza para desinformar a la gente, se convierten en una
tecnologa negativa. Un ejemplo de lo antes sealado, son las elecciones polticas
constituyndose en un objetivo prioritario de Astroturfing porque programas o bots
especializados pueden convencer a la gente a votar (o no votar) por un determinado
candidato basado en un consenso popular fraudulento.
En otras palabras ciertas personas de manera coordinada generan comentarios
positivos a favor de la empresa interesada (mejorando su popularidad online) o negativos
en contra de la competencia (para daar la imagen de sta), y el usuario desconociendo
su naturaleza mal intencionada es vctima del engao.
En el mismo orden de ideas, se puede incurrir en un ejemplo tangible de falta de
transparencia y honestidad, cuando una empresa borra los comentarios negativos
manifestando el malestar de sus clientes, esta prctica es bastante castigada en la red,
indudablemente no se puede confiar en una marca que elimina las crticas sin hacerse
responsable de sus acciones, servicios o de la calidad de sus productos.
Por ltimo, e igualmente muy importante desde la perspectiva tica, el respeto a
los derechos de autor, si bien es cierto el atractivo de un sitio web o de cualquier pgina
corporativa lo constituye el contenido, el valor agregado ofrecido por la empresa en pro
del usuario, dicho contenido debera ser propio, original, de tal manera que repercuta en
la imagen de la empresa positivamente, en los casos donde se use contenido de terceros,
debe citarse la fuente o incluir un enlace al sitio original. En caso contrario, puede
exponerse a ser castigado por la comunidad de usuarios al extenderse el rumor de
contenido duplicado a travs de las redes sociales.
En esencia, cuando una actividad haga que los empleados, agencias publicitarias
contratadas o clientes en un mercado meta se sientan engaados o manipulados de
alguna forma, existe un problema tico, sin importar la legalidad de la actividad.
Asimismo, cuando los valores personales son inconsistentes con los valores del grupo de
trabajo, es probable que surjan dilemas ticos. En este sentido, una visin compartida de
la tica dentro de la cultura de una organizacin se puede cuestionar, analizar y modificar
conforme surgen nuevos problemas, los cuales deben ser solucionados a tiempo porque
muchos conflictos de ndole tico evolucionan en problemas legales.
Evidentemente es importante comprender que la tica en el marketing va ms all
de los aspectos legales, las decisiones de tica en esta rea fomentan la confianza, y a su
vez ayudan a crear relaciones a largo plazo con el entorno, Ferrell y Hartline (2006), la
denominan responsabilidad social, entendida como un concepto amplio estrechamente
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relacionado con la obligacin de una organizacin de maximizar sus impactos positivos en

la sociedad, al tiempo que minimiza los negativos.
En definitiva, se puede afirmar que una empresa tica y responsable requiere de
compromisos, muchas veces ignorados por dirigir sus esfuerzos simplemente en
satisfacer sus necesidades econmicas y legales, es decir, en la maximizacin de las
utilidades. Sin embargo, aunque la empresa no caiga en acciones dudosas por llamarlas
de alguna forma, se pierde de los beneficios a largo plazo derivados de satisfacer las
responsabilidades tanto ticas como filantrpicas.
De hecho, las empresas emprendedoras de acciones ticamente responsables se
preocupan por incrementar su impacto general positivo en la sociedad, su comunidad, en
general, por el medio ambiente, con la meta final de aumentar la buena voluntad hacia
ella, as como las utilidades.
En conclusin, el marketing ticamente responsable en los medios 2.0, se refiere a
un conjunto de acciones que involucra decisiones de la empresa relacionadas
fundamentalmente con sus consumidores, vinculndose con la integridad del producto, las
prcticas comerciales, los precios, la distribucin, la divulgacin de las caractersticas del
producto o servicio, las comunicaciones y la publicidad, entre otros aspectos.
En este sentido, es importante destacar con miras hacia el futuro del Marketing
3.0, el cual como lo menciona Kotler (2010) las empresas tienen la noble tarea de
identificar las necesidades, deseos y preferencias de los consumidores para de esta
manera estar preparados para llegarles a su mente, su corazn y su alma. As pues se
exige la puesta en prctica de la Responsabilidad Social Corporativa acompaada de
honestidad, transparencia, valores y autenticidad de todo el conjunto empresarial,
buscando lograr el deseo en los consumidores de convertir la sociedad como el mundo en
general, en un mejor lugar para coexistir. .
METODOLOGA
Segn De Pelekais, Pasquale, Finol, Neuman y Carrasquero
(2010), la
metodologa constituye el centro, el motor de la planificacin que se desarrolla. En este
marco general, el presente artculo est basado en una investigacin caracterizada como
documental descriptiva con anlisis hermenetico. En efecto, es descriptiva por cuanto se
enfoca en describir el Marketing 3.0, prospectivamente como tendencia en la sociedad del
tercer milenio visto desde una perspectiva tica
Asimismo se considera documental, a travs de la recopilacin, y revisin de
proposiciones referidas al tema en cuestin, y bajo un enfoque filosfico hermenetico, ya
que se considera este mtodo importante cuando se trata de interpretar comportamientos
desde varias facetas, que este artculo se presenta expresado en las diferentes sistemas
culturales, conductas humanas, entre otros
REFLEXIONES FINALES
La web ya no es slo una base de datos referencial o una comunidad de
intercambio donde se expresan opiniones en una sala de chat o donde se comparten
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archivos a travs de programas de mensajera instantnea. Actualmente, es la fuerza

comunicacional con mayor presencia en el planeta, definiendo cultural y socialmente el
tercer milenio. Nunca antes los usuarios estuvieron tan involucrados en la construccin de
un medio de cultura masiva como hasta ahora, estos usuarios constituyen la palabra clave
hacia donde se enfoca el marketing digital.
En efecto, dichos usuarios definen el tipo de marketing a desarrollar, al rechazar
cuando se les impone la publicidad; al elegir hallar por s mismos el producto deseado, en
esa bsqueda optan por excluir informacin y hacer su propia eleccin. En virtud de esto,
se recomienda proveer al usuario del mejor contenido posible relacionado con aquello a
cual se dedica la empresa, pero conducente a los beneficios del usuario; la idea no es
tratar de vender desde la aproximacin, algo que ste rechazara de inmediato sin
importar la calidad del producto o servicio,
Por lo tanto, el secreto radica en darle contenido esencial, as ste ser fiel a la
marca, la preferir como una referencia segura; pero lo que se le d, debe ser un esfuerzo
consciente, de ptima calidad, ventajoso, nico, en pro de la tica, del bienestar social y
del planeta. Evidentemente, el marketing digital ha transitado por un proceso de desarrollo
ampliando su conceptoEn otras palabras, ya no abarca solo llegar a la mente del cliente (marketing 1.0),
o llegar a sus corazones (marketing 2.0), ahora lo ms importante no es el producto sino
las personas que lo compran, stas con sus sentimientos y preocupaciones son los
verdaderos protagonistas, por tanto las empresas deben adaptarse a su manera de
concebir la existencia e intentar mejorar el mundo en el que viven reforzando sus valores
y principios ticos (marketing 3.0).
Desde luego, el marketing avanza, se preocupa de sus clientes, identificando sus
necesidades, canalizando sus deseos, estimulando la demanda de sus productos y cada
vez ms cuidando del entorno de cada uno de ellos. En efecto, el mercadeo de las
empresas socialmente responsables se encuentra en pleno y constante cambio, donde
los trminos como productos transparentes, comunicacin responsable, marketing
tico, figuran cada vez con ms frecuencia en las acciones emprendidas por las
corporaciones.
Siendo las cosas as, en el marketing al cual nos dirigimos no es de extraar que
al ofrecer dos productos diferentes de igual precio, el cliente se incline por la marca cuyos
valores comunicados sean ms parecidos a los suyos. Como se puede apreciar, hoy el
consumidor sabe sus derechos y obligaciones, como tal exige a las marcas que respeten
los mismos valores en los cuales cree y tenga actuaciones a favor de la sociedad, del
En resumen, tratar de conocer a los usuarios es preocuparse por ellos, es intentar
saber sus intereses pensando en el mundo en el cual viven, dedicarles tiempo y en
retribucin ellos se convertirn en amigos de la marca, es decir, darse el tiempo de crear y
fortalecer lazos, seguramente dicho esfuerzo ser compensado.

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MERCADO DE LAS EMPRESAS DE PRODUCCIN SOCIAL QUE PRESTAN SUS
SERVICIOS A LA INDUSTRIA PETROLERA NACIONAL EN EL MUNICIPIO
MARACAIBO BAJO EL MODELO DE ECONOMA SOCIAL.
(PROPUESTA METODOLGICA-CONCEPTUAL)
Pirela, Jos Luis
Jose.pirela@urbe.edu
URBE Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacn
RESUMEN
La presente investigacin busca analizar el mercado de las empresas de produccin
social que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el municipio
Maracaibo bajo el modelo de economa social, conforme a los fundamentos tericos de
Arellano (2010), Benassini (2009), Klainer (2014), Kotler & Armstrong (2007), Schiffman &
Lazar (2010), Solomon (2006). Para ello se desarrollo una propuesta metodologica
conceptual en la que se definen los objetivos potenciales a abordar y desarrollar como
analisis de mercado, abordando conceptualmente la Segmentacion del Mercado, el
Posicionamiento, las actitudes, la toma de decisiones, Las variables psicograficas, y la
etica y cultura que opera en este sector, con la finalidad de crear un cuerpo de
conocimiento adaptado al sector y al modelo de economia social. Abordar este fenmeno
desde el punto de vista mercadolgico, presenta retos importantes debido al uso eclctico
de elementos tericos que van desde el mercadeo de servicios, productos, hasta el
marketing social, ecolgico y de responsabilidad social, debido a lo sistmico del modelo
econmico social en el que se enmarcan.
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Las variables de estudio aqu propuestas indican el camino para lograr un entendimiento
de las dinmicas existentes, mediante la recoleccin de informacin a travs del uso de
tcnicas y metodologas del campo de la investigacin de mercados y de la
mercadotecnia per se, que permitan plantear estrategias y lineamientos que maximicen el
rendimiento tanto de las empresas de produccin social como de las industria petrolera,
en funcin de las necesidades actuales del sector y por ende favorezcan el desarrollo del
pas.
PALABRAS CLAVE: Empresas de produccin social, segmentacin, posicionamiento,
actitudes, toma de decisiones.
INTRODUCCIN
En general el problema que se plantea es buscar las formas de promover La
construccin de la Economa Social como parte del Nuevo Modelo Productivo, hacia el
Socialismo del Siglo XXI que aparece en el horizonte y tiene su fundamento en las
Empresas de Produccin Social buscando la felicidad y bienestar de los pueblos.
(El Troudi & Monedero, 2006)
Las empresa de produccin social (EPS) tal y como lo plantean El Troudi y Moreno
(2006): son entidades integrales, ellas pueden ser empresas de carcter mercantil, civil o
cooperativas pero con la misin de establecer nuevas formas de produccin social y
eficientes con una distribucin de sus excedentes o beneficios en base a principios de
justicia, equidad y reciprocidad hacia toda la comunidad que participa y el uso de tcnicas
y tecnologas; y tienen como objetivo fundamental generar bienes y servicios que
satisfagan las necesidades bsicas y esenciales de las comunidades y su entorno.
Actualmente en Venezuela conviene imperiosamente impulsar un nuevo modelo
productivo, el cual debe ser concebido en su justa dimensin, basado en el rescate de las
tradiciones, el respeto al ambiente y las relaciones equitativas de produccin que permita
la transformacin de los recursos es darle poder a las comunidades, el objetivo principal
de este estudio es desarrollar un marco terico conceptual que permita describir el
mercado de las empresas de produccin social que prestan sus servicios a la Industria
Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economa Social.
Por lo antes expuesto es necesario brindar las herramientas necesarias que
permitan a las empresas de produccin social tener un entendimiento cabal de las
dinmicas que imperan en el mercado en el que interactan, especficamente en la
industria petrolera, como medio para maximizar su potencial como unos entes
generadores de bienestar y productividad social, siendo este el principio fundamental de
la filosofa ideolgica respaldada por los principios de justicia social, igualdad, equidad y
solidaridad claramente definidos por, Arcaya (2012)
El presente estudio tiene como principal horizonte generar un cuerpo de
conocimientos que permitan tener una compresin social del consumidor en torno a las
empresas de produccin social, que les permitan tomar decisiones e implementar
estrategias de mercado adecuadas que satisfagan las necesidades de las partes
involucradas, empresa de produccin social, consumidor y comunidad.
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En este sentido, se evidencia que las EPS son las herramientas fundamentales para
sentar las bases de ese nuevo modelo productivo, en el que el pueblo y los trabajadores
organizados y conscientes, ejerzan un verdadero control social sobre el sistema
econmico a construir. La base de este espacio del poder es la erradicacin de las
brechas sociales y que garantice a los excluidos el acceso a los servicios bsicos y con
dignidad que permita su plena realizacin como ciudadanos en la sociedad para esto se
debe dar capacidad de gestin a las diversas comunidades que forman parte del territorio
nacional.
Para la generacin del cuerpo de conocimiento necesario para un mejor
entendimiento del mercado de las empresas de produccin social que prestan sus
servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de
Economa Social es necesario dar respuesta a las siguientes interrogantes desde el punto
de vista mercadolgico, como los es:
Cmo es el Mercado de las empresas de produccin social que prestan sus
Economa Social?
Cmo son los segmentos existentes en el mercado de las empresas de produccin
social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio
Maracaibo bajo el Modelo de Economa Social?
Cmo estn posicionadas las empresas de produccin social que prestan sus
Economa Social?
Cules son las actitudes del mercado de las empresas de produccin social que
prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el
Modelo de Economa Social?
Cmo es el proceso de toma de decisiones del mercado de las empresas de
produccin social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el
Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economa Social?
Cmo es el comportamiento de las variables psicogrficas de la Industria Petrolera
Nacional como consumidor de servicio de las empresas de produccin social en el
municipio Maracaibo?
Y no menos importante, indagar sobre; Cules son los aspectos ticos y culturales
del mercado de las empresas de produccin social que prestan sus servicios a la Industria
Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economa Social.
De donde se desprende los siguientes objetivos potenciales de investigacin:
OBJETIVOS POTENCIALES DE INVESTIGACIN
OBJETIVO GENERAL:

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Describir el Mercado de las empresas de produccin social que prestan sus

Economa Social.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Describir los segmentos existentes en el mercado de las empresas de produccin
social que prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio
Maracaibo bajo el Modelo de Economa Social.
Determinar el posicionamiento de las empresas de produccin social que prestan
sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo
de Economa Social.
Identificar las actitudes del mercado de las empresas de produccin social que
prestan sus servicios a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el
Modelo de Economa Social.
Describir el proceso de toma de decisiones del mercado de las empresas de
Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economa Social.
Analizar el comportamiento de las variables psicogrficas de la Industria Petrolera
Nacional como consumidor de servicio de las empresas de produccin social en el
municipio Maracaibo
Determinar los aspectos ticos y culturales del mercado de las empresas de
Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economa Social.
ABORDAJE METODOLOGICO
Para la generacin de este cuerpo de conocimiento es necesario abordar el
problema de manera integral, apoyados en el mtodo cientfico como tal, desarrollndose
un trabajo documental con el fin de establecer un marco terico conceptual sobre el
marketing de servicios bajo un esquema de economa social, enmarcado dentro del
paradigma cualitativo, donde se abordaran los aspectos tericos de los objetivos
potenciales presentes en esta investigacin.
Con lo anterior se sentaran las bases para dar paso a un desarrollo de conocimiento
cientfico dentro del paradigma cuantitativo, basados en la observacin y la
experimentacin, cuyo objeto sea responder preguntas, mediante el uso de hiptesis
sujetas a verificacin emprica, apoyado en el anlisis numrico, y por ende lgico
racional, representado en los diseos experimentales. Tal y como lo plantean Toro &
Marcano (2005), su naturaleza cuantitativa asegura la precisin y el rigor que requiere la
ciencia que se apoya en un conocimiento sistemtico, comprobable, comparable, medible
y replicable.

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Por otro lado es necesario que cada uno de los objetivos especficos sean
abordados como investigaciones individuales, a manera de profundizar en cada uno de
estos conocimientos y obtener as resultados que ahonden en el conocimiento de este
sector emergente en la economa nacional, como fuerza productiva enmarcada en el
modelo de economa social.
PROPUESTAS PARA
PLANTEADOS.
EL
ABORDAJE
DE
LOS
OBJETIVOS
POTENCIALES
A continuacin se presentan una serie de lineamientos metodolgicos-cientficos

tomados de las ciencias administrativas, especficamente del campo de la investigacin
de mercados, a travs de los cuales se lograra obtener una mayor profundidad en la
comprensin de fenmeno estudiado, en este caso el Mercado de las empresas de
Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economa Social y por ende a los objetivos
propuestos:
LINEAMIENTOS TERICOS:
SEGMENTACIN DE MERCADOS
La segmentacin de mercados tal y como lo plantean Kotler & Armstrong, (2007)
consiste en dividir un mercado en grupos distintos de compradores, con base a sus
necesidades caractersticas o conducta, y que podran requerir productos o mezclas de
marketing distintos.
Por lo tanto para el primer objetivo planteado es necesario llevar a cabo estudios
que permitan realizar una segmentacin exhaustiva, tanto geogrfico, demogrfico y
psicogrfica, que permita tener un entendimiento de la dinmica y potencial de
determinados segmentos poco atendidos por las empresas de produccin social. Para ello
har uso de tcnicas de estudio de tipo cualitativo y cuantitativo, as como anlisis
univariado, bivariado y multivariado de datos.
POSICIONAMIENTO
Kotler & Armstrong, (2007) definen el posicionamiento como la forma en que los
consumidores definen los productos con base a en sus atributos importantes; el lugar que
el producto ocupa en la mente de los consumidores, en relacion con los productos de la
competencia.
Para el segundo objetivo es necesario evaluar mediante el anlisis de agrupamiento
(clusters) y mapas perceptuales (Benassini, 2009), las percepciones de los consumidores
respecto a los a los atributos que caracterizan a las empresas de produccin social.
ACTITUDES
El tema de las actitudes, tal y como lo refiere Arellano, (2010) es quizs al que los
investigadores del comportamiento del consumidor le asignan la mayor importancia
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relativa, en visa que representa la valoracin positiva o negativa, en este caso del servicio
o producto a consumir o usar.
Harris Triandis (citado por Arellano, 2010) seala que una actitud es una idea
cargada de emocin que predispone a una accin frente al tipo de situacin especfica.
Llevada al campo del mercadeo, una actitud es la idea que tiene un individuo
respecto a si un producto o servicio es bueno o malo, (de acuerdo a sus motivaciones u
necesidades) y lo predispone o no a la compra del mismo. (Arellano, 2010)
Por lo tanto para Identificar las actitudes es necesario el diseo y aplicacin de
instrumentos de recoleccin de informacin tanto de tipo cualitativo como de tipo
cuantitativo. Estos instrumentos debern ser aplicados a personal de las empresas de
produccin social y a representantes de su cliente fundamental: PDVSA.
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones del consumidor como proceso parte del reconocimiento del
problema o reconocimiento de la necesidad, pasando a la bsqueda de informacin,
evaluacin de alternativas, seleccin del producto o servicio a adquirir, y la evaluacin del
resultado, como lo plantea Solomon, (2006), por lo que es importante conocer cmo se da
este proceso tanto en las EPS como en su cliente potencial.
Para identificar el proceso de toma de decisiones es necesario el diseo y aplicacin
de instrumentos de recoleccin de informacin tanto de tipo cualitativo como de tipo
cuantitativo.
Estos instrumentos se aplicarn a personal de las empresas de produccin social y
a representantes de su cliente fundamental: PDVSA.
VARIABLES PSICOGRFICAS
El perfil psicogrfico describe las caractersticas y las respuestas de un individuo
ante su medio ambiente (agresividad o pasividad, resistencia o apertura al cambio,
necesidad de logro, etctera.) Los distintos estilos de vida marcan actitudes diferentes
ante los estmulos cotidianos como el consumo o la apariencia fsica. (Klainer, 2014).
Por lo tanto es necesaria la construccin de instrumentos para la medicin de las
dimensiones que conforman la psicografa del consumidor, tales como; Personalidad,
Estilos de vida, Valores, percepciones, necesidades, motivaciones, y aprendizaje, entre
otros, as como el estudio de Anlisis e interpretacin de la informacin recolectada.
TICA Y CULTURA
Respecto al trmino tica, desde la perspectiva del mercadeo, y en este caso del
mercado, est referida a la responsabilidad social, donde como lo plantean Schiffman y
Lazar, (2010) se equilibran las necesidades de la sociedad con las necesidades
individuales y de las organizaciones.

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La cultura es la suma total de creencias, valores, y costumbres aprendidos que

sirven para dirigir el comportamiento del consumidor y de los miembros de una sociedad
en particular. (Schiffman & Lazar, 2010)
Finalmente Mediante el uso de tcnicas de estudio de tipo cualitativo y cuantitativo,
se podrn determinar los aspectos ms relevantes relacionados a la tica y la cultura
imperante en el mercado de las empresas de produccin social que prestan sus servicios
a la Industria Petrolera Nacional en el Municipio Maracaibo bajo el Modelo de Economa
Social.
La necesidad de entender el ininteligible paradigma de las empresas de produccin
social enmarcada en el nuevo modelo productivo de Economa Social, plantea retos de
eficiencia que deben ser abordados con la mayor responsabilidad desde el punto de vista
tcnico-cientfico, a manera de entender y aprovechar sus bondades sin perder de vista el
objeto de las mismas, el cual basado en los principios de justicia, equidad y reciprocidad,
busca beneficiar a toda la comunidad que participa mediante el uso de tcnicas y
tecnologas.
Abordar este fenmeno desde el punto de vista mercadolgico, presenta retos
importantes debido al uso eclctico de elementos tericos que van desde el mercadeo de
servicios, productos, hasta el marketing social, ecolgico y de responsabilidad social,
debido a lo sistmico del modelo econmico social en el que se enmarcan.
Las variables de estudio aqu propuestas indican el camino para lograr un
entendimiento de las dinmicas existentes, mediante la recoleccin de informacin a
travs del uso de tcnicas y metodologas del campo de la investigacin de mercados y
de la mercadotecnia per se, que permitan plantear estrategias y lineamientos que
maximicen el rendimiento tanto de las empresas de produccin social como de las
industria petrolera, en funcin de las necesidades actuales del sector y por ende
favorezcan el desarrollo del pas.
Arcaya, J. (18 de Noviembre de 2012). LA FIGURA JURDICA APLICABLE A LAS
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CULTURA TRIBUTARIA DEL FUNCIONARIO
PERSPECTIVA DEL CONTRIBUYENTE
FISCALIZADOR
DESDE
LA
Miriam Colmenares de Eizaga

profesora.miriam@hotmail.com

Mara Elena Armas
maelenarmas@hotmail.com

Marlyn Mercedes Morales
marlynmercedes@hotmail.com
RESUMEN
El propsito de la presente investigacin fue conocer la opinin de contribuyentes
domiciliados en el municipio Maracaibo, estado Zulia, Venezuela, sobre la cultura
tributaria demostrada por funcionarios fiscalizadores de las actividades tributarias. La
fiscalizacin y determinacin es un importante procedimiento para el control de los
deberes tributarios; por esta razn los funcionarios fiscales deben demostrar una amplia
cultura en la materia. La metodologa aplicada fue documental y cualitativa. La poblacin
estuvo constituida por contribuyentes domiciliados en el municipio Maracaibo, quienes
hayan sido fiscalizados; la muestra estuvo constituida por veinte informantes clave. Como
tcnica de recoleccin de datos se aplicaron la observacin documental y la entrevista; y
para analizar estos datos, el anlisis crtico, la hermenutica y la triangulacin. Los
resultados ofrecieron como hallazgos, que en numerosas ocasiones los fiscales
demuestran un nivel mediano de cultura tributaria, inclusive en algunas ocasiones ocurren
casos de abusos hacia el contribuyente.
Palabras clave: Cultura tributaria, funcionario fiscalizador, perspectiva del contribuyente.
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INTRODUCCIN
La Administracin Tributaria tiene una serie de potestades, as como tambin tiene
la competencia de efectuar una serie de procedimientos en referencia al manejo de los
tributos. Entre estas facultades y procedimientos se encuentra el de fiscalizacin y
determinacin, el cual resulta clave para obtener estos recursos de acuerdo con las leyes
correspondientes.
Considerando sus facultades o potestades, la Administracin Tributaria, segn el
artculo 127 del Cdigo Orgnico Tributario (COT, 2001) posee amplias facultades de
fiscalizacin y determinacin para verificar y exigir el cumplimiento de los deberes
tributarios. En cuanto al procedimiento, tiene la competencia de verificar el cumplimiento
de las obligaciones tributarias o la procedencia de devoluciones o recuperaciones
otorgados, y aplicar las sanciones a que hubiera lugar.
En la etapa de fiscalizacin juegan un papel protagnico los funcionarios tributarios,
quienes representan al Estado en el despeo de sus funciones. Para el correcto proceder
deben adquirir un alto grado de cultura tributaria, lo cual les permitir no solo cumplir con
su desempeo profesional sino adems llevarlo a cabo con eficiencia y honestidad.
En la presente investigacin se busca conocer la cultura tributaria de los
funcionarios fiscalizadores desde la perspectiva de algunos contribuyentes que, por
supuesto, han sido fiscalizados. Para este propsito se analizaron diversas nociones
sobre la potestad fiscalizadora de la Administracin Tributaria; el procedimiento de
fiscalizacin y terminacin, la cultura tributaria, y finalmente se aplic una entrevista a
informantes clave, para obtener los datos sobre la cultura tributaria demostrada por dichos
funcionarios del Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria
(SENIAT) durante las fiscalizaciones.
LA INVESTIGACIN FUE ORGANIZADA A TRAVS DE LOS SIGUIENTES
PUNTOS:
1.
2.
3.
4.
5.
Metodologa empleada.
Potestad fiscalizadora de la Administracin Tributaria.
Procedimiento de fiscalizacin y determinacin.
Cultura tributaria.
Resultados de la investigacin.
Resultados finales.
Referencias bibliogrficas
METODOLOGA EMPLEADA
El estudio est enmarcado en el paradigma cualitativo, mtodo fenomenolgico. La
primera parte se desarroll partiendo de la seleccin y la lectura de normas jurdicas y
textos de autores especialistas en la temtica planteada. Posteriormente se aplic una
entrevista semiestructurada a veinte contribuyentes considerando informantes clave por
haber sido fiscalizados en al menos tres ocasiones.
Para recolectar los datos fueron empleados, adems de la entrevista, la observacin
y revisin documental, as como el resumen lgico. En su anlisis e interpretacin se
aplicaron el anlisis crtico, la hermenutica y la triangulacin.
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REFERENTES TERICOS
LA POTESTAD FISCALIZADORA DE LA ADMNISTRACIN TRIBUTARIA
La Administracin Tributaria tiene amplias facultades para ejercer sus funciones,
entre stas figuran la de ejecutar los procedimientos de fiscalizacin y determinacin, con
el propsito de detectar el cumplimiento de las leyes y otras disposiciones de carcter
tributario por parte de los sujetos pasivos.
Esta facultad est prevista en el Ttulo IV (de la Administracin Tributaria), Captulo I
(facultades, atribuciones, funciones y deberes de la Administracin Tributaria), Seccin
Primera (Facultades, atribuciones y funciones Generales), Seccin segunda (facultades
de la fiscalizacin y determinacin), del Cdigo Orgnico Tributario (COT, 2001).l a
continuacin se expone en lo referente a la fiscalizacin.
En el artculo 127 (COT, 2001) se establece que la Administracin Tributaria posee
amplias facultades de fiscalizacin y determinacin dirigidas a comprobar y exigir el
cumplimiento de las obligaciones tributarias pudiendo especialmente:
a)
Practicar fiscalizaciones, previa autorizacin a travs de una providencia
administrativa; stas pueden efectuarse sobre uno o varios perodos fiscales, o sobre uno
o varios elementos de la base imponible.
b)
Realizar fiscalizaciones e sus propias oficinas, a travs de la revisin de
declaraciones presentadas por contribuyentes o responsables, apoyndose en
informacin suministrada por proveedores o compradores, prestadores o receptores de
servicios, o cualquier tercero cuyas actividades se relacionen con el sujeto pasivo objeto
de la fiscalizacin.
c)
Exigir a los obligados tributarios la presentacin de la contabilidad y dems
documentos inherentes a su actividad econmica u otros que ofrezcan datos requeridos
con carcter individual o general.
d)
Requerir a los sujetos pasivos la comparecencia ante sus oficinas para responder
preguntas, reconocer firmas, documentos o bienes.
e)
Practicar avalos o verificacin fsica de bienes, inclusive durante su transporte, en
cualquier parte del territorio nacional.
f)
Recabar de funcionarios o empleados pblicos, informes y datos requeridos para
ejercer sus funciones.
g)
Retener y asegurar los datos revisados durante las fiscalizaciones, inclusive los
registrados en instrumentos magnticos o similares, tomando las medidas necesarias
para su conservacin.
h)
Requerir de la totalidad o parte necesaria de los soportes magnticos; as como de
la informacin referente a los equipos y aplicaciones utilizados, caractersticas del
hardware o el software, sin que importe el uso de equipos propios, arrendados o si el
servicio es prestado por un tercero.
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i)
Utilizar programas y utilidades aplicados en la auditora fiscal para facilitar la
obtencin de datos de los equipos informticos de los obligados tributarios, necesarios
para cumplir con el procedimiento.
j)
Adoptar medidas para impedir la destruccin, desaparicin o alteracin de los
documentos obtenidos de acuerdo con el COT (2001), inclusive los registrados en
instrumentos magnticos o similares, o cualquier otro documento de prueba relevante
para determinacin de la Administracin Tributaria, cuando stos reposen en poder del
sujeto pasivo.
k)
Requerir informacin de terceros referentes a los hechos que motivaron la
fiscalizacin, cuando en el ejercicio de sus actividades hayan realizado acciones o
conocido documentos relacionados con dichos sucesos, o de alguna manera se vinculen
con los mismos.
l)
Practicar inspecciones y fiscalizaciones en los locales y medios de transporte
ocupados o empleados por los contribuyentes o responsables para realizar sus
operaciones gravables. Si estas fiscalizaciones se deben practicar fuera de las horas
hbiles durante las cuales se desempeen los sujetos pasivos o en los domicilios
particulares, es necesaria una orden judicial de allanamiento en concordancias con lo
dispuesto en leyes especiales.
m)
Requerir el auxilio del Resguardo Nacional Tributario o cualquier fuerza pblica
cuando se presenten impedimentos para el cumplimiento de sus funciones y stas fueran
necesarias para ejercer la facultad de fiscalizacin.
n)
Tomar posesin de los bienes en los que se suponga fundadamente la ocurrencia
de un ilcito tributario; estos bienes deben haber sido especificados previamente en un
acta y sern puestos a disposicin del tribunal competente dentro de los cinco das
siguientes, para su devolucin o el dictado de la medida a cancelar y que solicite.
En el artculo 128 se dispone que para la conservacin de los documentos
retenidos, se podrn implementar las medidas consideradas pertinentes por la
Administracin Tributaria para evitar su desaparicin, destruccin o alteracin. Entre
estas medidas se consideran la retencin de archivos, documentos o equipos
electrnicos, y se levantarn en caso de desaparecer las razones por las cuales fueron
aplicadas.
El Pargrafo nico del artculo in comento acota que los funcionarios fiscalizadores
podrn ordenar la retencin de la contabilidad o instrumentos que contengan hasta 30
das continuos, cuando ocurran algunos de los siguientes supuestos:
a)
Negacin por parte del contribuyente, responsable o sus representes, a que se
ejecute la fiscalizacin o a permitir acceso a las reas donde deba realizarse.
b)
Inexistencia de registros contables por uno o ms perodos (cuando los tributos se
liquiden anualmente), o en dos o ms perodos (cuando los tributos se liquiden por lapsos
menores a 1 ao.
c)
Existencia de dos o ms sistemas de contabilidad con diferentes contenidos.
d)
Falta de presentacin de dos o ms declaraciones, no obstante haber sido
requeridas por la Administracin Tributaria.
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e)
Desprendimiento, alteracin o destruccin de los sellos, precintos o marcas
oficiales colocados por funcionarios de la Administracin Tributaria, o se impida el logro
del propsito para el cual se colocaron.
f)
Huelga o suspensin de labores del contribuyente o responsable.
En el mismo Pargrafo nico se seala que debe levantarse un acta para
especificar lo retenido, estimndose la fiscalizacin en la Administracin Tributaria. Una
vez finalizada este procedimiento o transcurrido el plazo de treinta das mencionado en el
Pargrafo nico del artculo 128.
LOS ESPACIOS DONDE PODRN EJERCER LAS

FISCALIZACIN, SE ENUNCIA EN ARTCULO 129; A SABER:
a)
En las oficinas de la Administracin Tributaria.
b)
En el domicilio fiscal del obligado tributario o de su representante.
c)
En el lugar donde sean realizadas total o parcialmente.
d)
En el sitio donde haya alguna prueba del hecho imponible.
FACULTADES
DE
Posteriormente, en el artculo 130 se expone que una vez ocurrido los hechos que
originan la obligacin tributaria, deben determinar y cumplir con sta o proporcionar
informacin a la Administracin Tributaria para que la determine, bien sea sobre base
cierta o base presuntiva.
En relacin a la potestad fiscalizadora, Abache (2013) comienza haciendo mencin
a la potestad de investigacin que poseen los entes pblicos, segn l dirigidos
bsicamente, a velar por la garanta y efectiva obediencia del Derecho. El propsito de
esta potestad es dejar constancia de los hechos constatados.
El mencionado autor acota que dentro de las potestades de investigacin
administrativa, se encuentra las potestades de investigacin administrativa, se encuentra
la potestad fiscalizadora de la Administracin Tributaria; cita a Daz quien refiere que est
dirigida a comprobar y verificar los hechos, actos, situaciones u otras circunstancias
relacionadas con el hecho imponible.
Para Abache (2013), las facultades fiscalizadoras constituyen una protesta especial,
la cual se puede realizar a travs de una investigacin en sentido estricto o de una forma
comprobacin.
2.2. Procedimiento de fiscalizacin y determinacin.
El procedimiento de fiscalizacin, segn se establece en artculo 178 del COT
(2001), se inicia con una providencia de la Administracin Tributaria, en la cual se debe
expresar con toda precisin datos sobre el contribuyente o responsable, tributos, perodos
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y elementos de la base imponible a fiscalizar. Esta providencia autoriza a los funcionarios

en ella mendos a ejercer la facultad de fiscalizacin, as mismo esta providencia debe
notificarse al contribuyente o responsable.
En el artculo 179 del COT (2001) se dispone que se debe aperturar un expediente
para incorporar los documentos por medio de los cuales se soporte la actuacin de la
Administracin Tributaria asimismo en ste se hacen constar los hechos u omisiones
apreciados y los cumplimientos y la situacin patrimonial del obligado tributario.
De acuerdo
con el artculo 180 de cdigo in comento, podr practicar
fiscalizaciones en sus propias oficinas y con su propia base de datos, cruzando
informacin suministrada por terceros como proveedores o compradores.
Para asegurar la contabilidad, correspondencia o bienes no registrados en la
contabilidad, se podrn sellar, precintar o colocar marcas en dichos documentos o bienes.
Esta disposicin presente en el artculo 180 del COT (2001), se complementa con el
dispuesto en el artculo 183 de la misma ley, la cual enuncia que si el contribuyente o
responsable sujeto de la fiscalizacin requiere para el desempeo de sus actividades
econmicas algn documento incluido en los archivos precitados, se le otorgar una
copia. De esta accin debe dejar constancia en el expediente.
De detectarse ilcitos tributarios deber levantarse un acta de reparo (artculo 183
del COT). Esta acta debe notificarse al contribuyente o responsable (Art. 184). Segn el
artculo 185, en el acta se emplaza al contribuyente o responsable para que presente la
declaracin o rectifique la presentada, y pagar el tributo correspondiente en los siguientes
(15) das hbiles de notificado dicha acta.
De aceptarse el reparo y pagado el tributo pendiente, Administracin Tributaria
dejar constancia de ello en una Resolucin, liquidndose los intereses moratorios y
multas a los que haya lugar. En este caso, con dicha resolucin finaliza el procedimiento.
Por otra parte, si de la fiscalizacin se infiere que la situacin tributaria del
contribuyente o responsable se estima como correcta, se levantar un acta de
conformidad (artculo 187 de COT, 2001).
En cuanto al mbito de aplicacin del procedimiento de fiscalizacin y
determinacin, Snchez (2005) refiere al artculo 1 del COT (2001), donde se expresa
que ste es aplicable a los tributos nacionales y a las relaciones jurdicas derivadas de
esos tributos. Mas. En el mismo artculo se dispones que las normas contenidas en dicho
Cdigo se apliquen de manera supletoria a tributos aduaneros, estatales y municipales.
CULTURA TRIBUTARIA
Para Senes (2004) la cultura toca lo referente al estilo de vida de un grupo de
personas que influye en sus modos recurrentes de pensar, sentir o actuar; incluye
conocimientos, creencias, arte, moral y costumbres.
En cuanto a los elementos de la cultura Gelles y Levine (1996) los desglosan en los
siguientes: conocimientos, valores, normas de conducta y sanciones, creencias, smbolos,
idioma, manifestaciones artsticas, tecnologa, por citar los ms significativos.
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La cultura de un grupo de un grupo social, pueblo o pas los caracteriza y diferencia

de otros. En el caso venezolano, la Constitucin Nacional (CN, 1999), en su artculo 99
pauta que los valores de la cultura son un bien irrenunciable del pueblo venezolano y un
derecho fundamental.
Pasando al caso de la cultura tributaria, Sanmiguel (2006) la define como el
conjunto de actividades, normas y creencias de la sociedad ante la transparencia de la
gestin del Estado a referencia a la satisfaccin de las necesidades de los tributos. Por
otra parte. Para Gola (2003) es el conjunto de conocimientos, valores y actividades frente
a los tributos; unidos a las creencias ante los deberes y derechos de los sujetos que
conforman la obligacin tributaria.
Los elementos de la cultura tributaria se desprenden de los que forman la cultura en
general, pero se restringe al carcter propio de los impuestos, tasas y contribuciones.
El Servicio Nacional de Administracin Aduanera y Tributaria (2008), apoya su
actuacin en los siguientes valores: lealtad, vocacin de servicio, respeto,
responsabilidad, excelencia y sentido de pertenencia.
En cuanto a los valores del contribuyente, Armas y Soto (2012) hacen referencia a:
honestidad, responsabilidad, integridad, solidaridad, lealtad, vocacin de servicio, respeto,
excelencia y sentido de pertenencia nacional.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
En estos resultados se conoce la percepcin de los informantes clave
(contribuyentes fiscalizados), sobre la cultura tributaria de los funcionarios tributaria de los
funcionarios fiscalizadores, a travs del desglose de los elementos de esta cultura, fueron
ubicados en diversas interrogantes.
La cultura tributaria de los funcionarios fiscalizadores desde la perspectiva del
contribuyente constituyente un conjunto integral conformado por los siguientes elementos:
conocimientos, valores, creencias, smbolos y tecnologa, cuyos conceptos fueron
incluidos en los temes del guin de aplicacin de la entrevista semiestructurada:
Interrogante N 1: Segn su opinin: Cmo fueron los conocimientos demostrados
por los funcionarios en cuanto al inicio, desarrollo y finalizacin del procedimiento?
Informante A: los funcionarios comenzaron debidamente el procedimiento,
presentando la Providencia requerida llenada correctamente. Pero en algunas ocasiones,
a medida que transcurre la fiscalizacin en coaccionan contribuyente. En algunos casos
aplican sanciones que no corresponden. En general, s conocen el procedimiento.
Informante B: Los funcionarios manifiestan conocimientos adecuados, pero el
problema es que muchas veces no se apegan a la ley.
Informante C: Los fiscales tienen buenos conocimientos, pero parece que los gustos
amedrentar al contribuyente, adelantando posible ilcitos.
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Informante D: Los funcionarios demuestran suficientes conocimientos, pero al final

de este, en algunas ocasiones son discrecionales cuando deciden aplicar sanciones.
Informante E: Los conocimientos demostrados por los funcionarios han estado a la
altura, conforme a las normas tributarias y documentando adecuadamente el
procedimiento. No obstante, al no encontrar irregularidades, retardan la elaboracin del
acta de conformidad, tomando actitudes poco amistosas.
Del anlisis de estas respuestas se desprenden las siguientes categoras
esenciales:
- conocimiento de los pasos del procedimiento por parte de los fiscales.
- Discrecionalidad en la actuacin de algunos funcionarios.
- retardo en la elaboracin del acta de conformidad
- actitud altanera por parte de algunos funcionarios
-discrepancias entre los contribuyentes y los funcionarios bsicamente al final de la
fiscalizacin.
-empeo de los funcionarios en llegar a reparos.
Se puede inferir de estas respuestas que los funcionarios conocen bien las etapas
del procedimiento; pero en algunas ocasiones no aplican estos conocimientos
comportndose de forma discrecional y orientan su actuacin a la aplicacin de reparos.
Interrogante N 2: de cules valores hicieron gala los funcionarios?
Informante A: los funcionarios demostraron valores como puntualidad, orden,
vocacin de servicio, pero a la vez se percibieron antivalores en algunos de ellos como
falta de honestidad e irrespeto al contribuyente.
Informante B: bsicamente se observaron valores en la mayora de los funcionarios
como puntualidad, celeridad, responsabilidad, solidaridad, eficiencia, compromiso con su
institucin; pero algunos fueron descorteses y arbitrarios.
Informante C: seal como valores percibidos la vocacin de servicio, eficiencia,
transparencia, trabajo en equipo. Como antivalores hizo mencin de la falta paciencia y
algunos funcionarios llegaron a ser irrespetuosos.
Informante D: destac los siguientes valores: eficacia, seguridad, sentido de
presencia con la institucin, algunos antivalores detectados fue la falta de solidaridad y
justicia.
Informante E: seal como valores la puntualidad, eficiencia, respeto al
contribuyente y honestidad; y como antivalores la impaciencia y el descuido para proteger
algunos documentos.
A partir de esas respuestas surgen las siguientes categoras esenciales:
Valores
- respeto
- puntualidad
- colaboracin
- orden
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- vocacin de servicio
- celeridad
- responsabilidad
- eficiencia
- compromiso con su institucin
- transparencia
- trabajo en equipo
- eficacia
- seguridad
- paciencia
Antivalores
- deshonestidad
- irrespeto
- falta de cortesa
- arbitrariedad
-impaciencia
-falta de solidaridad
-injusticia
-descuido
-mala fe
-desorden
-impuntualidad
-prepotencia
- intimidacin
De acuerdo con estas categoras esenciales, los funcionarios manifiestan
numerosos valores (15 valores), pero tambin ponen en evidencia bastantes antivalores
(13 antivalores).
REFLEXIONES FINALES
Las facultades, atribuciones, funciones y deberes de la Administracin Tributaria
estn expuestas detalladamente en el Ttulo lV, Captulo l del Cdigo Orgnico Tributario
(2001). Entre las facultades se encuentran las de fiscalizacin y determinacin, dispuestas
en la seccin Segunda del mencionado captulo, desde el artculo 127 al 136.
Por otra parte resulta sorprendente que un nmero respetable de contribuyentes se
quejen de la discrecionalidad de algunos funcionarios, quienes supuestamente sancionan
en forma improcedente. El Cdigo es bien claro en cuanto a la forma de cumplirse el
procedimiento; por tanto, si cada sujeto se desempea como pauta esta norma, no
debera haber convergencias.
Abache, S. (2013). La potestad fiscalizadora. En: Manual Venezolano de Derecho
Tributario. Tomo I. Caracas Venezuela. Ediciones de la Asociacin Venezolana de
Derecho Tributario.
Armas, M y Soto, A. (2012). La Educacin y la cultura en Venezuela. Una visin
fenomenolgica. Maracaibo, Venezuela. Los ngeles Editores, C.A.
ISBN 978-980-414-022-8
62
Asamblea Nacional Constituyente de la Repblica de Venezuela (1999). Constitucin de

la Repblica Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial N 5.453 del 24 marzo de 2000.
Asamblea Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2001). Cdigo Orgnico
Tributario. Gaceta Oficial N 37.305 del 17 de octubre de 2001.
Corredor, M y Daz, W (2007). La cultura tributaria. Diagnstico en la parroquia El
Valle Distrito Capital de Venezuela. Revista acadmica de Economa N 81, junio 2007,
lapso de vigencias: semi-semestral. Pgs. 5 16.
Gelles, R y Levine, A (1996). Introduccin a la Sociologa. Mxico. Editorial Mc. Graw
Hill Interamericana, S.A.
Gola, J (2003) SENIAT: Evasin Cero. Revista Dinero 180. Direccin electrnica
http://www.dinero.com.ve/180/portadas/tributos. Fecha de Consulta: 29 de junio de 2013.
Sanmiguel, E (2006). Diccionario de Derecho Tributario. Valencia, Venezuela. Editorial
Lizcalibros, C.A.
Snchez, S (2005). El procedimiento de fiscalizacin y determinacin de la
obligacin tributaria. Caracas, Venezuela. Editorial Torino.
Senes, B (2004). Las relaciones entre la cultura, en sentido antropolgico y la
Contabilidad. Revista Legis del Contador. Estudios sobre la disciplina contable. Enero
2003. Lapso de Vigencia trimestral. Bogot, Colombia pgs. 129143.
Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria As somos.
Referencia Electrnica
http//www.seniat.gob.ve/portal/page/manejador contenidos seniat / 06/ somos senia / 61
as somos. Consulta: 24 de mayo 2012.
LAS TIC COMO HERRAMIENTAS INNOVADORAS
INFORMACIN EN EL SECTOR UNIVERSITARIO
EN
LA
GESTIN
DE
Rubio, Patricia
patriciarubio1711@gmail.com
Royero Orozco, Giovanni Antonio
groyero@fing.luz.edu.ve
URBE- Universidad privada Universidad Rafael Belloso Chacn
Marrufo Rubn
rumarrufo@gmail.com
RESUMEN
La innovacin tecnolgica se refiere a introducir nuevos o mejorados productos, servicios
y procesos que satisfagan el requerimiento de un mercado permitiendo generar una
ventaja competitiva a la organizacin. En las ltimas dcadas se ha considerado como un
elemento fundamental para el desarrollo de las naciones, el cual va en conjunto con el
crecimiento y sostenibilidad de las organizaciones. Existen diversas herramientas que
permiten la gestin de la Innovacin tecnolgica como son, el Benchmarking,
Brainstorming o tormenta de ideas, Reingeniera de procesos, Gestin del conocimiento,
Auditora tecnolgica, Previsin tecnolgica y anlisis de valor, las cuales permiten captar
del entorno, cliente, colaboradores, ideas que pueden transformarse en innovaciones, as
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como su materializacin. De igual formas las empresas recurren a diferentes estrategias

al momento de estudiar, producir o introducir un nuevo producto/ servicio/ de acuerdo a la
finalidad de la misma, como es la estrategia innovadora, ofensiva, defensiva, imitativa,
oportunistas, dependiente y tradicional. Un factor importante que ha sufrido cambios
transcendentales con la innovacin tecnolgica, es la forma de comunicacin a travs del
uso de tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TIC), en el mbito
universitario, especficamente en la Universidad de Zulia, han permitido democratizar la
informacin mediante una gestin adecuada, justa, inmediata y precisa de la informacin
que es de inters para los diferentes sectores de la Universidad, docencia, investigacin,
extensin incorporando a la vez a los diferentes gremios y por supuesto a los estudiantes.
Finalmente las organizaciones sin importar el sector del mercado al cual pertenezcan,
deben realizar el registro de ttulos de propiedad o patentes de los nuevos productos
innovadores para resguardar la exclusividad de los mismos.
PALABRAS CLAVE: Innovacin tecnolgica, TIC, Patentes.
INTRODUCCIN
En la dcada de los 60, se inicia una corriente de conocimiento que seala a la
innovacin como un elemento fundamental en la prosperidad de las naciones avanzadas
y a la tecnologa como principal factor de innovacin. Se convierte as la innovacin
tecnolgica en un ingrediente vital para el mantenimiento de la prosperidad de una nacin
y de la empresa. Este movimiento se ha intensificado cada vez ms, las organizaciones
estn siempre en la bsqueda de generar una capacidad distintiva que le permita obtener
una ventaja competitiva en el mercado. Un factor importante que ha sufrido cambios
transcendentales con la innovacin tecnolgica, es la forma de comunicacin, el
nacimiento de herramientas, software, equipos mviles, es decir el uso de Tecnologas de
la Informacin y de la Comunicacin (TIC), las cuales hacen referencia a la utilizacin de
medios informticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de informacin en las
distintas unidades o departamentos de cualquier organizacin.
Las TIC estn cambiando la forma tradicional de realizar las actividades de
cotidianas de una organizacin. De esta realidad no se escapa el Sector Universitario,
puesto que tanto a nivel de la gestin institucional como en las diferentes divisiones,
centros e incluso gremios, las TIC son los principales medios para informar de forma
oportuna y veraz a la diversidad de personas (en cuanto a edad, profesin, ocupacin,
estatus, etc) que conforman el contexto universitario.
INNOVACION TECNOLGICA
Para poder referirse al trmino Innovacin Tecnolgica, es preciso definir cada uno
por separado para luego lograr una contextualizacin. En este sentido, la innovacin se
considera como la aplicacin de nuevas ideas con la intencin de ser tiles, bien sea a
nivel social, empresarial, comercial, familiar e incluso personal.
No se trata solo de inventar algo, si no, que su aplicacin genere beneficios que
sean reconocidos por el mercado. Para innovar se requiere disciplina y perseverancia
para transportar y concretar las ideas, del campo imaginario al real.

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En relacin a la tecnologa, se refiere a un conjunto de tcnicas, conocimientos y

procesos, que sirven para el diseo y construccin de objetos (como mquinas, utensilios,
hardware), pero tambin abarca sistemas, (mtodos de organizacin, procedimientos,
tcnicas.) Para satisfacer necesidades humanas.
Ahora bien, la tcnica es fundamental dentro de la tecnologa, esta se define
como los procedimientos que tiene como objetivo la obtencin de un resultado
determinado, es el conjunto de reglas, normas o protocolos que se utiliza como medio
para llegar a un cierto fin. Otro aspecto importante para definir la Innovacin tecnolgica,
es la ciencia, la cual se refiere al conocimiento en s, es decir el conocimiento
sistematizado en cualquier campo, conjunto de conocimientos causales, adquiridos de
forma objetiva, por el anlisis y la razn. Todos estos aspectos estn involucrados en la
innovacin tecnolgica.
En este sentido Machado, citado por Costa (2006), define la innovacin
tecnolgica, como el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a
la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.
Este autor enfoca la innovacin tecnolgica, desde el interior de las organizaciones, en la
implementacin constante de nuevas herramientas que permitan el desarrollo constante
de sus procesos y sistemas para lograr mantenerse en la vanguardia tecnolgica.
Por otra parte, Fernndez (2013), consideran la innovacin tecnolgica como el
hecho de comercializar por primera vez una tecnologa en el mercado. Esta puede ser
tanto de producto como de proceso; y es un fenmeno cada vez ms frecuente en las
sociedades industrializadas que constituye el soporte de la competitividad empresarial,
estos autores enfoca la innovacin tecnolgica desde las organizaciones que disean
productos tecnolgicos, y donde la innovacin inicia al momento que los productos son
introducidos en el mercado y se evala el comportamiento del cliente en relacin al
mismo.
Pavn Hidalgo, citado por Costa (2006) refieren el proceso de la innovacin
tecnolgica como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que
conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados, o la
utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Segn esta definicin, las funciones
que configuran el proceso de innovacin son mltiples y constituyen una fuerza motriz que
impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco
macroeconmico a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos
sectores de actividad econmica.
En este sentido, se considera que la innovacin tecnolgica, es el conjunto de
actividades cientficas, tecnolgicas, financieras y comerciales que permiten introducir
nuevos o mejorados productos, servicios y procesos en el mercado o su aplicacin en los
procesos internos de una organizacin, travs de la implementacin tcnicas novedosas,
que permitan generar una ventaja competitiva a la organizacin, bien sea introduciendo
un producto innovador al mercado cubriendo las expectativas del mismo, o en la
optimizacin de los procesos y sistemas que permitan aumentar la productividad ,
rendimiento y sostenibilidad de la empresa.
HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN TECNOLGICA
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BENNCHMARKING: es el proceso de mejora a travs de una continua

identificacin, entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos ms destacados
que se encuentran dentro y fuera de una organizacin. Implica para Garca (2010), la
comparacin de ciertas prcticas de una compaa, en base a parmetros mensurables
de importancia estratgica, con otras compaas que se sabe han obtenido el mejor
rendimiento en esos parmetros. Puesto que muchos procesos empresariales son
prcticamente los mismos de un sector a otro, el benchmarking se realiza habitualmente
con empresas punteras de otros sectores industriales.
Existen de acuerdo con Martnez (2006), cuatro tipos de benchmarking en funcin
del objeto que se tome como punto de referencia: Benchmarking interno, cuyo objetivo es
comparar las operaciones internas de la empresa; Benchmarking con competidores, el
objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los mismos mercados con
productos, servicios o procesos de trabajo ms competitivos.
Martnez (2006) Benchmarking funcional o de la Industria, que tiende a establecer
comparaciones entre empresas que comparten las mismas caractersticas tecnolgicas y
de mercado, a concentrase en funciones especficas; Benchmarking genrico o de
proceso, se centra ms en procesos de trabajo excelentes, que en las prcticas
empresariales de una determinada organizacin o industria.
BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS: segn la traduccin al castellano, es un
mtodo de creacin de ideas en grupo muy utilizado para identificar problemas, ofrecer
soluciones alternativas a dichos problemas o facilitar oportunidades de mejora. El trmino
indican Hamilton y Pezo (2009), hace referencia al pensamiento creativo, esto es, el que
surge de manera natural y no requiere planificacin alguna.
Bsicamente, esta tcnica consiste en plantear un tema o palabra clave a partir de la cual
los integrantes del grupo, entre 5 y 8 personas, aportan las ideas que se les van
ocurriendo, con rapidez, dejando volar la imaginacin y sin atender siquiera a la
ortografa. Se trata de conseguir el mayor nmero de ideas concepto en el menor tiempo.
Para Garca Manyn (2010), hay cuatro reglas bsicas que se deben seguir para
asegurar el xito de la sesin: las crticas no son aceptables, todas las ideas valen; no se
tienen que reprimir las ideas, cuanto ms audaz sean mejor; se busca cantidad, a ms
ideas ms soluciones; y por ltimo, hay que apoyar las ideas de los otros, combinarlas y
mejorarlas.
REINGENIERA DE PROCESOS: consiste de acuerdo con Ruiz Gonzlez y Mandado
(2009), en el replanteamiento y el rediseo profundo de los procesos de negocio con el fin
de conseguir mejoras significativas en las medidas actuales ms relevantes sobre los
resultados, tales como son los costos, la calidad, el servicio y la rapidez de respuesta.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa u organizacin siempre que cumpla dos
requisitos: un fuerte compromiso de sus responsables por el cambio y una adecuada
infraestructura de tecnologas de la comunicacin y la informacin. La aplicacin del
programa de reingeniera indican los autores citados anteriormente se realiza en seis
pasos fundamentales: determinacin de los objetivos, identificacin del proceso a renovar,
evaluacin de los posibilitadores (TIC y otros aspectos humanos y de la organizacin),
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comprensin del proceso actual, creacin del diseo para el nuevo proceso y, finalmente,
su aplicacin.
La gestin del cambio: para Martnez (2006), es una herramienta que asiste a la
organizacin a asimilar los cambios de sistemas, la estrategia de negocio y la estructura
organizacional. Consideran que cualquier plan activo de este tipo entiende y se
compromete a los cambios, independientemente de cul sea el mtodo de aplicacin
(reingeniera, tecnologa de la informacin o iniciativas estratgicas); alinea los elementos
clave de la organizacin (estructura, roles, habilidades, y dems) para conseguir el
cambio deseado y permite la mejora continua en los resultados con el objeto de sostener
el cambio. Se puede aplicar a cualquier empresa ya que el cambio se puede referir al
producto, al proceso, la estrategia de negocio o bien a la estructura de la organizacin.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO: engloba una serie de prcticas de gestin que integra
la adquisicin, creacin, transferencia, difusin y uso del conocimiento. Esto significa,
segn lo considerado por Carballo (2006), la creacin de estructuras de apoyo de la
organizacin y la facilitacin de miembros, poniendo nfasis en la aplicacin de
instrumentos de tecnologas de la informacin para el trabajo en equipo y la difusin del
conocimiento (por ejemplo, entre grupos electrnicos).
Este sistema indica Martnez (2006), puede ser de utilidad, sobre todo en
organizaciones de mayor tamao y basadas en la tecnologa, tal como, cuando la
empresa quiere llevar a cabo determinadas acciones formativas y desconoce las
necesidades de la plantilla, va a realizar una seleccin de personal o simplemente no
explota al mximo todo el capital de conocimiento que posee.
En el contexto empresarial se distingue entre el conocimiento tcito adquirido por
el personal tras aos de experiencia, de difcil transmisin; y, el explcito ms relacionado
con el conocimiento sistemtico y fcil de expresar. Aplicar este sistema precisa el
cumplimiento de cuatro requisitos bsicos: coherencia con la cultura de la organizacin, el
compromiso de la direccin, la alineacin de la Gestin del Conocimiento con los objetivos
estratgicos de la empresa y el uso de la tecnologa apropiada.
AUDITORA TECNOLGICA: para Martnez (2006), mtodo que sirve para identificar las
principales exigencias, necesidades, debilidades y fortalezas de una empresa a travs de
una breve visita-entrevista. sta es una tcnica mediante la cual el auditor o auditora, en
una breve sesin, determina e identifica la opinin de la direccin acerca del rendimiento
de la empresa y estima lo que la empresa realmente necesita. Simultneamente examina
el entorno externo e interno de una empresa e identifica la relacin que existe entre el
personal y el rendimiento de la empresa.
Para Hamilton y Pezo (2009), no es preciso utilizar ninguna tcnica especfica para
realizar la auditora, se puede adaptar de alguna existente, aunque s se debe relacionar
sta con los objetivos y situaciones a que se enfrenta la empresa en ese momento. Se
pueda aplicar igualmente en empresas de servicios y en las que se dedican a la
fabricacin. Al tratarse de una entrevista personal, el factor psicolgico pueda convertirse
en un obstculo para el xito de este mtodo.
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PREVISIN TECNOLGICA: esta herramienta para Alegre (2010), incluye todos los
esfuerzos para pronosticar las capacidades tecnolgicas y predecir la invencin y el
alcance de las innovaciones tecnolgicas. Una previsin tecnolgica debe englobar los
siguientes cuatro elementos: el periodo de la previsin o la fecha futura en la que tendr
lugar aquello que se ha previsto, la tecnologa prevista, las caractersticas de la tecnologa
o las capacidades funcionales de la tecnologa y una declaracin sobre la probabilidad.
La previsin para el referido autor, se centra en la investigacin de tecnologas
novedosas y tendencias que se originan a partir de la combinacin de factores como las
nuevas preocupaciones sociales, las polticas nacionales y los descubrimientos
cientficos. Los pensamientos creativos, conocimiento experto y escenarios alternativos se
pueden aplicar en todas las empresas, con especial nfasis en aquellas en las que los
cambios tecnolgicos jueguen un papel crucial.
ANLISIS DE VALOR: de acuerdo con Martnez (2006), se trata de un proceso de
revisin sistemtica que se aplica al diseo de los productos existentes para compararlos
con las funciones de los productos que demandan los clientes y as satisfacer sus
exigencias al menor costo, ofreciendo un rendimiento concreto y la fiabilidad exigida. Es
un mtodo complejo, constituido por diversas tcnicas, que valora los elementos que
constituyen el artculo o proceso y sus costos asociados, trata despus de mejorar los
componentes, bien reduciendo su costo o bien incrementando el valor de las funciones.
Indica Garca (2010), que las empresas de fabricacin y proveedores de servicios pueden
aplicarlo para analizar sus productos y servicios ya existentes o nuevos. Las situaciones
ms oportunas para aplicar el anlisis de valor se dan cuando, para analizar un producto,
se precisa determinar el valor real de cada componente; para determinar qu
componentes se pueden optimizar o reducir costos, slo en el caso de que dicho artculo
se pueda dividir en sub-componentes, los costos realistas y asignar valores a los mismos.
ESTRATEGIAS DE INNOVACIN TECNOLGICA

Para Chandler (1990) citado por Escorsa y Valls (2003) la estrategia es el
establecimiento de los objetivos de una empresa a largo plazo y la eleccin de los
recursos de accin y la dotacin de los recursos necesarios para lograr dichos objetivos.
De all que las empresas desarrollan distintas estrategias en el mbito de la innovacin.
ESTRATEGIA INNOVADORA OFENSIVA O DE LDER TECNOLGICO
Esta consiste en la actuacin de la organizacin como lder tecnolgico dada la
introduccin permanente de nuevos productos y procesos, para entrar a nuevos
mercados, con el objetivo de alcanzar la supremaca tecnolgica. Identifica las nuevas
necesidades del mercado y la manera de satisfacerlas; Esta estrategia es del tipo
ofensiva ya que se basa en intuir las necesidades o las cubre en primer lugar.
Se buscan ventajas competitivas sostenibles apoyadas en desarrollos especficos
de la tecnologa, requiere de equipos de trabajo multidisciplinarios de marketing,
produccin de I+D. Para llegar a ser lder tecnolgico se debe asumir un alto riesgo, el
cual sera compensado por la alta rentabilidad que se generara al alcanzar el xito.
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ESTRATEGIA INNOVADORA DEFENSIVA O DE SEGUIDOR TECNOLGICO

Es la estrategia de seguir al lder tecnolgico por lo que las organizaciones que la
aplican no sern las primeras del mercado. Se minimizan los riesgos y se busca optimizar
las funciones de marketing, finanzas, y produccin con el objeto de lograr ventajas
competitivas para poder enfrentarse al lder. Es una estrategia asumida con frecuencia
por las empresas lderes del mercado las cuales no estn interesadas en innovaciones
radicales. Aplican una imitacin creativa de los productos ofrecidos por el lder tecnolgico
y tratan de ofertarlo a menores precios o dependiendo de su imagen de marca a precios
superiores.
ESTRATEGIA IMITATIVA
Consiste en imitar la actuacin de otras empresas requiriendo de un mnimo grado
de innovacin, sin embargo logran ser competitivas en el mercado, no se preocupan por
liderazgos tecnolgicos se concentran en las reas de las tecnologas de produccin para
ahorrar en costos.
ESTRATEGIA OPORTUNISTA
Se basa en aprovechar espacios y oportunidades puntuales detectadas gracias al
anlisis sistemtico de las debilidades de sus competidores buscando el punto ms dbil
del competidor e iniciando la actividad correspondiente. Se evita una confrontacin
directa, la empresa analiza los puntos dbiles de los competidores, y los explota si sus
puntos fuertes lo permiten.
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La estrategia oportunista busca satisfacer las necesidades de un segmento

especfico, aprovechando oportunidades que las empresas establecidas desatienden
ESTRATEGIA DEPENDIENTE
Busca establecer relaciones estable y duraderas, a travs de la cooperacin con
empresas clientes, o grupos externos de desarrollo, lo que permite realizar actividades de
I+D, que sin esa alianza no podran hacer. Esta es la estrategia de las empresas que
dependen de la subcontratacin.
La estrategia dependiente es impulsada por las grandes, empresas para dedicarse
completamente al ncleo de su actividad, delegando determinados aspectos productivos y
de diseo a empresas con las que mantiene cooperacin empresarial.
ESTRATEGIA TRADICIONAL
Es la estrategia de hacer siempre lo mismo y de la misma forma, cambiando
solamente si el mercado o el cliente impone nuevos modos o caractersticas.
Suelen caracterizarse por tener productos que no evolucionan, en ellas el grado de
conocimiento est ya tan extendido, que requiere muy pocas actividades de I+D.
Son empresas muy competitivas econmicamente que poseen un monopolio
local, que es fortalecido por malas comunicaciones, por la existencia de un mercado no
desarrollado o estar en un sistema econmico no moderno.
TIC UTILIZADAS EN EL MARCO DE LA GESTIN DE LA INFORMACIN EN LA
FACULTAD DE INGENIERA DE LUZ
Colombo (2006) manifiesta que la incorporacin de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin en la poltica ha introducido cambios fundamentales en los
sistemas polticos democrticos y ha supuesto nuevas posibilidades de relacin entre los
ciudadanos y los representantes polticos, permitiendo un cierto reencuentro entre la
poltica y la sociedad. En la Universidad del Zulia estas tecnologas de la comunicacin e
informacin se han venido incorporando para gestionar la informacin de forma ms
democrtica llegando a todos los sectores que conforman la comunidad universitaria.
En la Facultad de Ingeniera de LUZ, las TIC han sido aprovechadas para la
gestin de informacin mediante el uso de los mtodos tradicionales como el correo
electrnico as como tambin el uso de las tendencias ms recientes como son las redes
sociales entre las que cabe mencionar Facebook y Twitter como las ms utilizadas. Estas
tres herramientas han permitido democratizar la informacin mediante una gestin
adecuada, justa, inmediata y precisa de la informacin que es de inters a la facultad en
lo referente a docencia, investigacin y extensin incorporando a la vez lo concerniente a
los gremios de obreros, empleados y docentes no dejando a un lado la participacin
fundamental de los estudiantes.

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GRFICO NO.1. TIC COMO HERRAMIENTA DE INNOVACIN DEMOCRTICA PARA

LA GESTIN DE LA INFORMACIN EN INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS.
Del grfico No.1 se puede observar como las TIC permiten gestionar la
comunicacin mediante el manejo de la informacin facilitando la participacin de la
comunidad universitaria especialmente en la Facultad de Ingeniera para la deliberacin
en la toma de decisiones que involucran a todos los sectores de la comunidad para
obtener resultados inmediatos y efectivos de una manera sencilla mediante el uso de esta
tecnologa.
Lo antes expuesto es cnsono con lo que expresa colombo (2006) donde indica que las
TIC permiten minimizar las limitaciones de tiempo y distancia que pueden afectar a la
participacin poltica, disminuyen los costes de organizacin de colectivos y aumentan las
oportunidades de comunicacin entre personas y de intercambio de contenidos.
En consecuencia, los planteamientos previos conllevan a plantear que se est
llevando a cabo una gestin de la informacin mediante un gobierno electrnico, conocido
tambin como e-gobierno o agenda digital entre otros sinnimos que han venido
surgiendo pero que convergen en el mismo significado como lo expresa la Ley de Infogobierno en Venezuela (2006):
Modelo de gestin pblica que se fundamenta en el uso intensivo de las tecnologas de
informacin para proveer medios giles, confiables, efectivos y eficaces de informacin,
comunicacin y participacin de los ciudadanos, para la prestacin segura y directa de
servicios, y que tiene como objetivo fundamental transformar al Estado como resultado de
las mejoras de los procesos y el aumento de la eficiencia y transparencia en el Poder
Pblico, generados por el uso de las Tecnologas de Informacin.
En Venezuela lo correspondiente a e-gobierno ha venido avanzando existiendo a
la fecha un conjunto de leyes que estn orientadas en este sentido y que puede ser
observado y analizado en el trabajo desarrollado por Cumana y Marval (2009) expresando
a la vez ejemplos de gran impacto: la Comisin de Administracin de Divisas (CADIVI),
Servicio Nacional Integrado de Administracin Tributaria (SENIAT) y la Oficina Nacional
de Identificacin y Extranjera (ONIDEX), las cuales han permitido la gestin de sus
procesos respectivos a travs de Internet. Otros entes del gobierno, si bien han avanzado
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en la automatizacin de parte de sus procesos con resultados excelentes (por ejemplo,

solicitud de licencias de conducir) an deben transitar un trecho para alcanzar la
integracin y automatizacin de todo el proceso.
En el caso de la Facultad de Ingeniera, se observa como las agendas y actas del
Consejo de Facultad y de las Escuelas se manejan de forma electrnica a travs del
correo electrnico, la informacin de investigacin de la facultad y de la Universidad
generada en el Consejo de Desarrollo Cientfico y Humanstico de la Universidad tambin
se difunde electrnicamente mediante el correo electrnico de la Divisin de
Investigacin. En el caso de los Estudiantes, las inscripciones son va electrnica a travs
del portal web se Secretaria Docente de LUZ que tiene visibilidad en el portal web
institucional de los estudiantes.
De igual manera, gran cantidad de informacin se gestiona y difunde mediante la
pgina web institucional de la Facultad de Ingeniera, su respectivo correo electrnico,
portal en la red social Facebook y su cuenta de Twitter llegando as a prcticamente toda
la comunidad universitaria de una u otra manera se conecta a la red de la informacin,
internet mediante un PC, tabla o celulares inteligentes.
En el caso de los gremios, el de APUZ-Ingeniera correspondiente a los docentes,
es el que ms proyeccin tiene contacto con pgina web, portal Facebook, correos
electrnicos y cuenta Twitter llegando al gremio de forma masiva y permanente
generando la gestin de la informacin de manera eficiente, eficaz y efectiva para su
comunidad.
QUE BENEFICIOS APORTAN LAS PATENTES EN EL PROCESO DE INNOVACIN
TECNOLGICA EN LA GESTIN EN MBITO UNIVERSITARIO?
Antes de conocer los beneficios que aportan las patentes en el proceso de
innovacin tecnolgica, es necesario definir el termino patente, el cual segn Garca y
Chamn (2010), se refieren que es un ttulo de naturaleza oficial que representa el
reconocimiento oficial de la propiedad
y derechos que se adquieren por haber
descubierto o establecido un procedimiento industrial nuevo. Asimismo Costa ( 2006), lo
considera como un ttulo de propiedad industrial que otorga el derecho de utilizacin en
exclusiva de un producto o procedimiento que es novedoso, que implique una actividad
inventiva y tenga clara aplicacin industrial , este ttulo tendr validez por un periodo de
20 aos, improrrogable a partir de la fecha de solicitud del mismo.
A lo largo de los aos las universidades como centro de estudios se han
caracterizado en desarrollar un sin fin de investigaciones en diversas areas de
conocimiento con el objeto de generar lineamientos cientficos e innovadores. Ahora bien,
qu beneficios le generan las patentes en el proceso de innovacin tecnolgica en la
gestin en mbito universitario?, desde el punto de vista cientfico se puede decir la
proteccin de la capacidad intelectual de los investigadores, desde el punto de vista
econmico generacin de ingresos por las nuevas invenciones, as como la mejora del
producto interno bruto del pas donde se realiza la innovacin, ayudando a superar los
problemas encontrados en algunas etapas tcnicas de una tecnologa especifica.

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El sector universitario juega un papel importante en las mejoras de los procesos

en cuanto a invencin tecnolgica se refiere puestos que all se pueden adoptar mtodos
de produccin nuevos o significativamente mejorados, asimismo en cuanto a la
organizacin con incorporacin de cambios en las formas de organizacin y gerencia de
la corporacin o local, cambios en la organizacin y administracin de los procesos
productivos.
Por otra parte la incorporacin en nuevas tcnicas para la comercializacin con
nuevos modelos de entrega de productos preexistentes, o de cambios en el empaque y/o
embalaje de dichos productos.
CONCLUSIONES
La innovacin tecnolgica es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos,
servicios, proceso y sistemas que permitan generar a la organizacin una ventaja
competitiva, bien sea desde la produccin de productos tecnolgicos innovadores que
cubran una necesidad en el mercado o en la implementacin de procedimientos y
sistemas que logren mejorar y optimizar los procesos internos de la empresa, la intencin
de hacerlos ms tiles para el incremento de la productividad de la empresa.
El proceso de innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades tcnicas,
financieras, comerciales y administrativas, permitiendo el lanzamiento al mercado de
nuevos y mejor productos o procesos.
La gestin de la informacin mediante las TIC ha permitido una democracia
innovadora mediante la implementacin de un e-gobierno en la universidad del Zulia y
especficamente en la Facultad de Ingeniera, participando toda la comunidad universitaria
y abarcando el deber ser del desempeo de sta mediante la docencia, investigacin y
extensin aunado a la accin gremial mediante el uso de stas tecnologas.
Para concluir la innovacin tecnolgica en mbito universitario, es un proceso
involucra intensas interacciones con el entorno tecnolgico y el mercado que requiere
esfuerzos tcnicos y tecnolgicos con participacin de los entes pblicos y privado para
luego generar retroalimentacin y la reiteracin que ocurre en las diferentes etapas de
innovacin tecnolgica
partiendo
de un producto, procesos, organizacin,
comercializacin entre otros.
RECOMENDACIONES
Las Universidades deben constantemente deben trabajar en los procesos de
innovacin tecnolgica, aplicando reingeniera en los diferentes sectores de la comunidad
Universitaria, realizando alianzas estrategias con empresas privadas interesadas en
invertir en proyectos innovadores.
Involucrar y motivar a la comunidad estudiantil en proyectos de investigacin
relacionados con la innovacin tecnologa, relacionado con TIC, Benchmarking,
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Brainstorming o tormenta de ideas, Reingeniera de procesos, Gestin del conocimiento,

Auditora tecnolgica, Previsin tecnolgica y anlisis de valor, las cuales permiten captar
del entorno, cliente, colaboradores, ideas que pueden transformarse en innovaciones, as
como su materializacin
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PLAN PARA ESTUDIAR LA ACTITUD HACIA LA CAPACITACIN EN LOS
TRABAJADORES EN LAS EMPRESAS DE PRODUCCION SOCIAL
Lucas Del Moral Reyes

lucas.delmoral@urbe.edu.ve
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RESUMEN
La investigacin tuvo como finalidad, abordar las actitudes de los miembros de tres de los
consejos comunales de la parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia respecto de la capacitacin en el proceso administrativo necesario para el
manejo de esas entidades sociales de beneficencia comunal. La medicin de los
componentes de las actitudes respecto de la capacitacin del proceso administrativo, en
lo referente al elemento cognitivo se midi a travs de los indicadores: informaciones,
creencias, conocimientos y opiniones. El elemento afectivo de las actitudes se midi a
travs de los indicadores: sentimientos, emociones y pensamientos. Igualmente el
aspecto conductual como componente de las actitudes se midi a travs de los factores
siguientes: predisposicin, tendencia e intencin. Los resultados que se obtuvieron fue
una programacin de capacitacin del proceso administrativo til para el arranque y
mantenimiento de las mencionadas organizaciones sociales.
PALABRAS CLAVE: Planificacin, Direccin, Afectivo, Cognitivo, Conductual
INTRODUCCIN.
En la segunda dcada del siglo 21, hablar de actitudes podra ser trivial, ms sin
embargo, un tema tan abordado tericamente por varias disciplinas del saber, que no ha
perdido importancia y mucho menos su vigencia, quiz debido a la vez que existen ms
de una centena de definiciones conceptuales. Este constructo ayuda a explicar y entender
los procesos de percepcin y conducta de los seres humanos frente a un estmulo.
Es harto conocido que las actitudes son procesos aprendidos e influidos por el
temperamento y los rasgos de personalidad y que nos ayudan a formar un tamiz o cedazo
que sirve para lograr entender los niveles de aceptacin, desinters o rechazo de los
estmulos. Tales implicaciones individuales tienen repercusin en la actividad social del
sujeto en el ambiente en el que se desenvuelve.
Las actitudes son aprendidas. Es un proceso cognitivo que media el instinto y la
razn. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio-psico-sociales como
el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas.
Las actitudes tienden a permanecer bastante estables con el tiempo, aun y cuando se ven
influidas por el aprendizaje y la experiencia. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o
idea particular.
Finalmente, las conductas como expresin definitiva o producto final de las
actitudes, son tendencias a comportarse segn opiniones o sentimientos propios. Las
actitudes guan los procederes, si las influencias externas sobre lo que se dice o hace
tienen una mnima incidencia. Tambin los orientan si la actitud tiene una relacin
especfica con la conducta, a pesar de lo cual la evidencia confirma que, a veces, el
proceso acostumbra a ser inverso y los actos no se corresponden, se experimenta una
tensin en la que se denomina disonancia cognitiva.
REFERENCIA TERICA.
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Los procesos actitudinales han sido abordados por la psicologa social y clnica
desde la dcada de los treinta del siglo pasado, cuando Allport (1935) en sus estudios
abordaron los sentimientos, predisposiciones y pensamientos de los sujetos sobre
cualquier tpico de importancia para la vida diaria. Esos estudios iniciales dieron pie a una
concepcin terica muy profusa sobre el tema. De los estudios realizados para el
entendimiento del concepto se desprenden las siguientes caractersticas:
(a) las actitudes son asumidas; y se forman por los procesos de aprendizaje y
experiencia de vida (Tejada y Sosa, 1997).
(b) implican una alta carga cognitiva y emocional: que refleja nuestros deseos,
voluntad y sentimientos (Morales, 1999).
(c) son juicios de valoracin; que van ms all de la descripcin del estmulo y que se
manifiestan en conductas de apego, de indiferencia o desapego hacia el objeto de
actitud.
(d) son conductas electivas; que basados en nuestro sistema de valores, tendemos a
adecuar para cada situacin o circunstancia donde el estmulo haga su aparicin.
(e) son estructuras multifactoriales; pues incluyen un amplio conjunto de respuestas
que median entre lo afectivo, cognitivo y conductual.
(f) son experiencias subjetivas; debido a que no son observables internamente, sino
a travs de respuestas conductuales. De aqu nace una dura crtica en el mundo
de las ciencias sociales, al sealarse que las actitudes al no ser observables, no
son medibles, mensurables, cuantificables.
(g) las actitudes son expresadas por medio del lenguaje, cargado de medios o
elementos evaluativos en un contexto determinado. Recientes estudios sealan
que las actitudes se expresan ms por el lenguaje gestual o corporal que por el
hablado.
(h) las actitudes son experiencias subjetivas, que ayudan a formar el elemento
cognitivo a travs del cual los estmulos son relacionados con los niveles de
aceptacin, desinters o de rechazo. Las actitudes forman la base sobre el cual el
sujeto dispone de una escala valorativa en funcin de guardar esas experiencias
como "respuestas aprendidas" ante ciertas situaciones.
(i) las actitudes constituyen aprendizajes ms o menos estables en el tiempo. No se
trata de patrones fijos e invariables de conducta. Aun y cuando pueden ser
modificables por el conocimiento, la experiencia y la madurez emocional del
sujeto.
(j) las actitudes son manifestadas por medio de conductas, que significa una tendencia
a una accin determinada. Estas conductas son el elemento extrnseco y
observable.
TECNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS.
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Para definir la tcnica de la recogida de los datos, esta se hizo mediante encuesta; a
travs del diseo inicial de un cuestionario (medio) cerrado, con una escala objetiva de
medicin de escala Likert; de cinco opciones de respuesta. La forma de las preguntas
fueron cerradas y el tipo de preguntas de estimacin (Kerlinger y Lee, 2002). La batera
de preguntas estuvo conformada por quince (15) tems, con una tendencia positiva del
55% y el restante presentando una tendencia negativa.
ANALISIS DE LOS DATOS.
Luego de la aplicacin del cuestionario cerrado, de tabulado las respuestas, se
procedi a la recogida de los datos, as como tambin a la organizacin de los mismos. La
presentacin de los mismos se realiz a travs de tablas de distribucin de frecuencias
por cada uno de los componentes de las actitudes (Cognitivo EmocionalAfectivo),
calculndose la confiabilidad por el mtodo de mitades partidas; ms precisamente por el
coeficiente de Rulon; ya que permite calcular la varianza de error para cada uno de los
sub - test. Dando un = 0,91 que indic una muy alta confiabilidad.
ELEMENTOS O MDULOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN.
Luego de la recogida de datos, producto de la aplicacin del cuestionario cerrado
que midi los aspectos cognitivos, afectivos y conductuales de las actitudes de los
capacitados respecto de la necesidad de capacitacin; se procedi a direccionar dichos
componentes actitudinales en los siguientes elementos generales:
Actitudes bsicas sobre la Planificacin en Entidades Sociales
Actitudes bsicas sobre la Organizacin en Entidades Sociales.
Actitudes bsicas sobre la Direccin de Entidades Sociales.

Actitudes bsicas sobre el Control en Entidades Sociales.
PROPUESTA DEL DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION.
Para la propuesta del diseo fue necesario determinarlo por fases que van desde
el acercamiento a la necesidad de capacitacin hasta la medicin de los resultados de la
aplicacin del mismo. Estas fases quedaron identificadas como las siguientes:
a) PRIMERA FASE: Deteccin de las Necesidades de Capacitacin. Que incluye:
La metodologa para la deteccin.
Caracterizacin del alumno "insumo".
Determinacin de los pre-requisitos de cada alumno.
b) Segunda Fase: Diseo del Plan de Capacitacin. Que incluye:

Objetivos de la Capacitacin. (Generales y Especficos)
Estrategias de Aprendizajes.
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Estrategias de Evaluacin.
Recursos didcticos y fsicos.
c) Tercera Fase: Implementacin del Programa de Capacitacin. Que contiene:

Determinacin de la brecha entre lo programado y lo ejecutado.
Medicin de las preferencias de los capacitados.

Medicin de las preferencias de los capacitadores.
Principios de Capacitacin empleados.
d) Cuarta Fase: Evaluacin del programa de Capacitacin. Que abarca:
Medicin de las reacciones de los capacitados.
Valoracin del aprendizaje por los capacitados.

Apreciacin del nuevo comportamiento de los recin capacitados.
CONSIDERACIONES FINALES.
Como producto del diseo se obtuvo el diseo del plan de capacitacin del
proceso administrativo para las siguientes entidades sociales, todos ubicados en la
parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo del Estado Zulia:
a) Consejo Comunal Ana Mara Campos

b) Consejo Comunal Delia Huerta
c) Consejo Comunal Francisco de Miranda
ESTRATEGIAS GERENCIALES
EDUCATIVO EFECTIVO
PARA LOGRAR UN PLAN DE MARKETING
Rubio, Patricia
URBE- Universidad privada Universidad Rafael Belloso Chacn, Venezuela.
Marrufo Rubn
rumarrufo@gmail.com
RESUMEN
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El presente estudio tuvo como objetivo general analizar las estrategias gerenciales para
lograr un plan de marketing efectivo, la investigacin se ubica dentro del modelo
epistmico en el paradigma positivista, enfoque cuantitativo. De acuerdo al tipo y diseo
de investigacin es Documental, No experimental. El marketing se le ha definido como
una filosofa de la direccin que refiere que la clave para alcanzar los objetivos de la
organizacin reside en identificar las necesidades y deseos del mercado objetivo y
adaptarse para ofrecer las satisfacciones deseadas por el mercado de forma ms
eficiente que la competencia. Lo expresado ha sido la base fundamental para que todo
negocio tenga consigo las herramientas necesarias que le permitan alcanzar el xito y a
esto no escapan las instituciones u organizaciones de educacin generndose as la rama
conocida como marketing educativo que trata el presente escrito. Para desarrollar
eficientemente un marketing educativo debe ser considerado plantear un plan de
marketing, analizar el escenario business, apoyarse en la teora de los 7 secretos para
hacer eficiente la captacin de alumnos, enmarcar el marketing educativo en las ciencias
gerenciales y describir las tendencias en Latinoamrica y Venezuela. Como conclusin, el
marketing educacional permite desarrollar servicios educativos que satisfagan
necesidades del mercado, involucrando en el proceso a todos los integrantes de la
organizacin educacional como son directivos, administrativos, docentes y alumnos en
entregar la mejor calidad educativa, por tanto es importante actualizar peridicamente el
pensum y programas formativos, que den respuestas a las necesidades del mercado
laboral actual, siendo este el principal producto que ofrecen las instituciones educativas,
principalmente a nivel universitario.
PALABRAS CLAVE: marketing educativo, estrategias de marketing educativo.
INTRODUCCIN
El marketing Educativo permite identificar y comunicar las caractersticas que hacen
sobresalir una institucin del sector educativo, ser relevantes, diferentes y visibles en un
entorno homogneo, competitivo y cambiante. Con este se logra mejorar la percepcin
general de la institucin educativa, mantener el nivel de retencin de estudiantes actual y
captar de nuevos alumnos, despertar el inters en la comunidad educativa y esta conozca
lo que la institucin ofrece, generar una buena disposicin del pblico hacia la Institucin
Educativa.
Uno de los principales problemas de las Instituciones Educativas, es la desercin
y/o poca demanda del servicio educativo prefiriendo los usuarios/ clientes, Instituciones
Educativas Privadas, caso que conllevar a la prdida de presupuestos, de personal
docente as como el futuro cierre de las mismas. En consecuencia, dichas instituciones,
necesitan insertarse en un mercado educativo cada vez ms exigente y competitivo, en
donde la calidad del producto es cuestionado constantemente por los bajos ndices que
muestra, tendrn que cambiar los paradigmas y comenzar a desarrollar nuevas lneas en
los procesos del desarrollo educacional no slo en lo pedaggico sino tambin en la
gestin de calidad.

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Es por ello la importancia del marketing educativo, el cual se enfoca en la

investigacin social para desarrollar las estrategias que posibilitarn las soluciones de los
problemas que encuentran las instituciones educativas en su administracin y desarrollo
en la captacin de sus clientes (estudiantes) y a la vez la satisfaccin de los apoderados o
tutores legales que tienen estos clientes y la respuesta a las obligaciones impuestas por el
marco legal y los requerimientos que la sociedad tiene hacia la educacin.
En este sentido, las instituciones podrn entender la importancia del concepto
cliente; mejorar la captacin de alumnos; trabajar para mejorar los niveles de satisfaccin
de las familias en el colegio y otros colectivos estratgicos como los antiguos alumnos;
mejorar el posicionamiento del colegio en el mercado; aplicar tcnicas de comunicacin
externa e interna para ser ms efectivos en comunicar el saber hacer de los centros
educativos, comprender las necesidades y la motivacin de los docentes (cliente interno).
MARKETING EDUCATIVO
Segn Manes (2004) se define el marketing educativo como el proceso de
investigacin de necesidades sociales tendiente a desarrollar y llevar a cabo proyectos
educativos que las satisfagan, produciendo un crecimiento integral de la persona a travs
del desarrollo de servicios educativos, acordes a su valor percibido, disponibles en tiempo
y lugar y ticamente promocionados para lograr el bienestar de individuos y
organizaciones.
Segn plantea Naranjo (2011) las instituciones educativas pertenecen al sector de

los servicios, lo cual hace que desde la ptica del marketing posean unas caractersticas
que no slo las diferencias de otras sino que son la base de su identidad.
As mismo las instituciones como empresas estn sujetas al entorno epistemolgico
de la economa, es decir, su razn de ser, por origen y por finalidad, est en el ser
humano, y les corresponde, como integrantes del sistema econmico, buscar el
incremento continuo de la riqueza humana, representada en los valores del espritu y en
el desarrollo de las capacidades intelectuales y sociales. Martnez (2001).
Los productos ofrecidos por las instituciones educativas son los programas
educativos, la calidad acadmica, la metodologa de enseanza, el ttulo que se otorga y
las instalaciones donde se presta el servicio, haciendo de estos productos y servicios las
herramientas para atraer, satisfacer y fidelizar a la razn de ser de estas organizaciones,
los estudiantes.
Las caractersticas genricas de los servicios educativos segn Shostack (1981)
son:
a) Intangibilidad: el servicio educativo es una prestacin que va dirigida a la mente
humana, entidad intangible en esencia y por excelencia. Por esta razn, es difcil de
demostrar y apreciar, no se puede patentar y tiene problemas en su justipreciacin.

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b) Inseparabilidad: las acciones del educador y el educando son inseparables. Por

ello, requieren la presencia del docente en tiempo y la limitacin de un nmero mnimo y
mximo de alumnos y procesos de enseanza y aprendizaje.
c) Heterogeneidad: las prestaciones educativas son difciles de estandarizar, sobre
todo cuando se basan en personas. Los docentes como todas las personas manifiestan
inconsistencias de comportamiento por lo que sus clases varan da tras da, mes tras
mes, ao tras ao, incluso al tratar los mismos temas.
d) Caducidad: los servicios educativos son difciles de almacenar. Los pupitres libres
en un aula, significan una prdida irrecuperable durante el perodo lectivo.
e) Ausencia de propiedad: hablamos de prestacin de servicios, donde el alumno
slo ejerce el derecho a recibir el servicio pblico de la educacin y cumple la obligacin
de instruirse.
La misin de las estrategias del Marketing Educativo es crear y facilitar que los
clientes consumidores (estudiantes), puedan interactuar en situaciones de aprendizaje
participativo dentro y fuera de contextos educativos, a partir de entender que ensear
supone reconocer la individualidad y la diversidad de los alumnos, en la conviccin de que
el aprendizaje es un proceso vivencial, fruto de la reflexin, la discusin, el anlisis, la
interaccin y retroalimentacin grupal.
Para Bejou (2004), citado por Petrella (2007) plantea directamente la conveniencia
de tratar a los estudiantes como clientes de la institucin educativa, rompiendo la barrera
cultural que ello representa, buscando vas para mejorar el relacionamiento. Bejou
propone un modelo de aproximacin gradual para poder interiorizar adecuadamente esta
nueva forma de concebir la relacin de las instituciones educativas con los estudiantes.
La propuesta consiste esencialmente en aproximar las funciones de escuelas y
estudiantes con los vendedores y compradores.
De acuerdo a lo expuesto por Petrella (2008), sin duda que las instituciones
educativas deben contemplar las caractersticas singulares de su propio sector de
actividad, pero ello no debera conspirar contra la introduccin de nuevas formas de
relacionamiento con docentes, estudiantes y egresados y con la comunidad en general.
En tal sentido Kotler (1985), seala que la reorientacin de la produccin supone
que las principales tareas de las instituciones educativas es para ofrecer programas que
en su opinin son "buenos para" sus clientes. Aunque las instituciones educativas deben
mantener altos estndares de calidad, que peridicamente deben someter a prueba sus
hiptesis acerca de la conveniencia y el atractivo de sus programas.
PLAN DE MARKETING EDUCATIVO PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS
De acuerdo a Manes (2005) refiere que es esencial desarrollar una planificacin
anual que permita, adems de generar nuevas matriculaciones, mejorar la posicin
competitiva de la institucin en los diferentes mercados. Cada ao surgen nuevas
organizaciones educativas, es decir, nuevos competidores, tal vez con diferentes
discursos, pero siempre con un mismo objetivo: Ganar mercado.
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Por otra parte, la planificacin curricular es una parte tradicional de las instituciones
educativas, siendo totalmente lo contrario en relacin a la planificacin comercial.
Tambin es cierto que muchas organizaciones educativas han sobrevivido sin realizar
planes de marketing, sin embargo esto implica un alto riesgo, con una competencia cada
ao ms fuerte, frente a un mercado que no crece, aunque se tratara de una organizacin
no lucrativa, el marketing le permite llegar mejor al mercado que le interesa y obtener los
fondos necesarios para su desempeo.
Por tanto el mencionado autor, plantea la necesidad de planificar diferentes
estrategias hacia los diferentes mercados, tiene un papel protagnico ante las dificultades
actuales que atraviesan la mayora de las instituciones educativas. Desarrollar un Plan de
marketing significa poder implementarlo con xito. Los resultados emergentes de este tipo
de planificacin se vinculan estrechamente con los objetivos planteados para el siguiente
ao o periodo.
En el mismo orden de ideas, es decir dentro de la Planificacin estratgica de la

Institucin, la cual Kotler (1991) la define como el proceso de desarrollo y mantenimiento
de un proyecto que vincula metas y habilidades institucionales con las oportunidades
cambiantes del mercado. Esto depende del desarrollo de una clara misin institucional,
que sustente metas y objetivos, y una apropiada implementacin.
En este sentido, Manes (2005), recomienda seguir los siguientes pasos en el plan
de marketing orientado a Instituciones Educativa:
ANLISIS CONTEXTUAL
Se deben realizar las siguientes preguntas:
Cules son las tendencias principales en el entorno o contexto?
Cules son los efectos de dichas tendencias para la institucin?
Cules son las oportunidades y amenazas ms destacadas?
Cada una de estas preguntas debe examinarse en los diferentes entornos: Internos,
de mercado, competitivo y pblico.
Evaluar los antecedentes y estadsticas de aos anteriores y el pronstico de
nuevas matrculas.
ANLISIS DE LOS RECURSOS
La institucin debe identificar los recursos con los que cuenta, considerar sus
fortalezas y debilidades en cuanto a: Personal, Capital, instalaciones y facilidades,
sistemas
.
FORMULACIN DE METAS

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Los anlisis de entornos y de recursos aportan los antecedentes e informacin para

definir La Misin, Cul es nuestro propsito?, Quin es el cliente?; Cul es el valor
agregado al cliente?, Cmo debera ser nuestro propsito?, y definir las metas, los
propsitos que debe enfatizar cada institucin.
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
El planeamiento estratgico culmina en una estrategia global para la institucin.
Estrategia acadmica: Incluye decisiones sobre programas actuales, ya sea para
mantenerlos, elaborar otros nuevos o abandonarlos.
Estrategia de oportunidad de servicios/mercados: Identifica nuevos programas
como oportunidades de mercado. Ej: Desarrollar un programa de Business College para
alumnos de cursos superiores.
Estrategia competitiva: Las instituciones no pueden ignorar a su competencia. Ej:
Cules son las principales instituciones que implican competencia?
Estrategia de posicionamiento: Descripcin de cmo una persona o grupo percibe
a la institucin en relacin a otras instituciones. Ej: De acuerdo con un estudio de imagen
y posicionamiento, padres y alumnos perciben la institucin costosa pero con alta calidad
de servicios educativos integrales.
Estrategia de mercados objetivo: El mercado es el conjunto de personas que
tienen un inters actual y potencial en el producto o servicio y la capacidad de pagarlo.
DISEO DE ORGANIZACIN
Para llevar a cabo las estrategias la institucin debe tener: Estructura
(infraestructura adecuada, equipos y ambientes agradables), Personal y Cultura
institucional bien establecida (procesos). Es necesario desarrollar un sistema formal de
planificacin de abarque: Planeamiento, ejecucin, control y retroalimentacin.
EL BUSINESS DEL MARKETING EDUCATIVO
Para Busto (2010), manifiesta que el marketing educacional la organizacin puede
posicionarse estratgicamente como un referente educativo. Mostrar que se est
trabajando en forma seria y responsable en los procesos de enseanza. Las instituciones
educacionales tienen defectos y virtudes. El marketing permite que supere sus defectos y
promueva sus virtudes educacionales de calidad. En beneficio de los alumnos y sus
padres, satisfaciendo sus necesidades de un servicio.
La planificacin estratgica de un proyecto de marketing educacional es una
funcin organizacional comunicativa que permite la integracin del desarrollo y
mantencin de la misin educativa con las oportunidades del mercado entregando un
valor agregado en ambas direcciones. Es este ciclo continuo entre la organizacin
educativa, su servicio de calidad, y la difusin del proyecto educativo que se adapta
dinmicamente a la oferta y la demanda social.
A travs del marketing educacional se desarrollan servicios formativos que
satisfacen necesidades del mercado involucrando en el proceso a todos los integrantes de
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la organizacin educacional como son directivos, administrativos, docentes y alumnos en

entregar la mejor calidad educativa.
LOS 7 SECRETOS PARA HACER EFICIENTE LA CAPTACIN DE ALUMNOS

Para Lpez (2008), existen 7 secretos que permiten hacer eficiente la captacin de
alumnos, los cuales se describen a continuacin:
CONOCER EL MERCADO INTERNO
Los alumnos son los primeros convencidos del sistema educativo en el cual se
encuentran, por tanto es importante atender sus sugerencias, saber de sus anhelos,
identificar sus necesidades, tomar en cuenta su opinin, realizar encuestas de servicio y
sobre todo hacer que se sientan orgullosos de estar en la institucin educativa que
eligieron. Al hacer esto, ellos sern los primeros promotores de la organizacin.
SEGMENTAR EL MERCADO
Generalmente, se tiene un grupo de personas a las que se puede atender. El
proyecto educativo no es para todos, por eso es importante establecer un nicho de
mercado al cual se va a enfocar todo el esfuerzo de promocin, con ello, se estar dando
tiros de precisin y haciendo eficiente el presupuesto de Mercadotecnia.
CONTAR CON UNA IMAGEN NICA
La imagen es el 50% de la toma de decisiones. Si no se definen claramente

colores, tipografa, sealizacin, logotipo, diseo de papelera, se estar perdiendo
alumnado. Ya se pens que el diseo del uniforme es importante? Con qu uniforme
gustara vestirse? Los colores tienen un cdigo para todas las personas, el desorden de
imagen, y el no presentar una imagen consolidada y uniforme, genera ruido en los
posibles prospectos.
CONTAR CON UN DEPARTAMENTO DE PROMOCIN
Las acciones no se hacen solas, alguien tiene que poner en marcha todos los
proyectos, se tiene que salir a vender y comunicar internamente los eventos. Si no existe
una persona que slo se dedique a promover la Institucin, capacitada y con enfoque de
mercado, se tardar en llegar el crecimiento. Ya se ha pensado cmo llegarn los
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futuros alumnos a la organizacin? Quin los atiende? Cmo se le da la informacin?

Cmo y cundo cierran la inscripcin?
DISEAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA ANUAL Y CREAR UN SISTEMA DE
INFORMACIN
Si no se tiene un plan, puede estar perdindose el 70% del presupuesto. En el

plan se establecen las metas de alumnos anuales, se define el mercado al cual enfocarse,
se establece el posicionamiento que se busca, se analiza la competencia, se determinan
cuotas, se definen estrategias de promocin, descuentos y los proyectos prioritarios de
promocin. Asimismo, se genera la imagen a proyectar, las estrategias de publicidad,
medios, costos y calendarizacin.
PRACTICAR EL MERCADEO DIRECTO Y SEGUIMIENTO DE PROSPECTOS
Las cifras indican que el 60% se inscribe por recomendacin. Cuando se disea un
sistema de mercadeo directo, se va con el mercado meta y se le da atencin uno a uno.
No masivo. Con ello, se va generando una base de datos. Al darse seguimiento a la base
de datos, se est facilitando la decisin y atendiendo sus demandas. Saba que el 80%
de los prospectos se comunica por telfono para pedir informacin? Que slo el 20% va
en persona la primera vez a solicitar informacin? Que de ellos, el 45% ingresa a la
pgina web de la institucin para buscar el telfono? Que el 90% de los prospectos
atiende a la publicidad?
BUSCA DE ASESORA
Los resultados son sorprendentes cuando una Institucin cuenta con ayuda
externa, que apoya y permite que los anteriores puntos descritos previamente se lleven a
cabo, y se logra un incremento substancial en las finanzas. Contratar espacios de
publicidad en los medios no es hacer mercadotecnia, ni publicidad. Contar con una
estrategia clara de a dnde ir y cmo llegar, es lo que hace la diferencia entre la
organizacin y su competencia. Invertir en contratar expertos es fundamental. Se
recomienda seguir estos consejos: solicitar y entrevistar sobre su currculum, ver y evaluar
los resultados reales, analizar su experiencia, pedir una entrevista, y buscar negociar
bonos por resultados y productividad.
CONSIDERACIONES DE LAS CIENCIAS GERENCIALES EN EL MARKETING
EDUCATIVO
Segn Prez (2011), la base terica de la gerencia tiene como fundamentacin los
paradigmas moderno, postmoderno y transmoderno que influyen en la forma de hacer
negocios y en los tipos de liderazgo. Las teoras como el Marketing 3.0 de Philip Kotler, la
Conexin entre la Ventaja Competitiva y la Responsabilidad Social Corporativa de Michael
Porter, la Sociedad del Conocimiento de Peter Drucker, el Aprendizaje en las
Organizaciones Inteligentes de Peter Senge y el Pensamiento Complejo de Edgar Morn
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deben ser conocidas y aplicadas por cada gerente para mantener la competitividad y
sostenibilidad de las organizaciones en un entorno tan cambiante como el de hoy.
De all, que es importante comenzar a desarrollar un estilo gerencial que tome en
cuenta la complejidad y que pueda dar respuesta a las exigencias de la era transmoderna
vinculada al Marketing Educativo. De lo antes expuesto, se considera ampliar lo referente
al rea de inters como es el marketing y para ello, considerar su principal referencia que
es Philip Kotler (2010) en lo concerniente a lo que l denomina los diez mandamientos del
Marketing 3.0:
1. Ama a tus consumidores y respeta a tus competidores.
2. S sensible al cambio, preprate para la transformacin.
3. Protege tu marca, s claro acerca de quin eres.
4. Los consumidores son diversos, dirgete primero a aquellos que se pueden beneficiar ms
de ti.
5. Ofrece siempre un buen producto a un precio justo.
6. S accesible siempre y ofrece noticias de calidad.
7. Consigue a tus clientes, mantenlos y hazlos crecer.
8. No importa de qu sea tu negocio, siempre ser un negocio de servicio.
9. Difernciate siempre en trminos de calidad, costo y tiempo de entrega.
10. Archiva informacin relevante y usa tu sabidura al tomar una decisin.
Adicionalmente, en las ciencias gerenciales cabe destacar la conectividad del
marketing educativo que se refleja con reas especficas como liderazgo, sin el cual toda
organizacin no alcanzara los objetivos planteados considerando para ello una visin
estratgica que permite planificar la misin, visin y objetivos de la organizacin.
Tambin la tica como ciencia gerencial, se conecta con el marketing en general
ya que la empresa al ofrecer una cartera de productos, en este caso educativos, deben
ser cnsonos con lo que reciben los alumnos al pasar a ser clientes y de sta manera
asegurar la fidelizacin y la promocin del producto a travs de ellos. Otro elemento
importante es la prospectiva, herramienta fundamental para llegar a tener una visin hacia
el futuro que permita reorientar el marketing educativo que aplicar la organizacin de
manera de satisfacer las nuevas demandas de profesiones y as captar nuevos clientes
en el proceso.
Paralelamente, se debe tener un plan estratgico de inversin que permita
promocionar mediante el marketing educativo la institucin quedando claro que no es un
gasto sino un negocio que traer sus retribuciones en un corto o mediano plazo segn
sean las estrategias implementadas y por ltimo ser una organizacin respondable en
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cuanto sea posible que la misma sociedad y clientes estn en capacidad de evaluar tanto
la calidad de la institucin ms all de los libros contables y como la institucin a su vez
retribuye a la sociedad parte de sus beneficios prestando un servicio educativo eficiente,
eficaz y efectivo.
TENDENCIA EN LATINOAMRICA Y VENEZUELA

Una muestra de las nuevas tendencias del marketing se observa a nivel de la
oferta de productos y servicios acadmicos, es decir, el Marketing Educativo, siendo
este un soporte estratgico para las instituciones prestadoras de esta importante funcin
social, ya sea a nivel pblico o privado.
Los productos ofrecidos por las instituciones educativas son los programas
educativos, la calidad acadmica, la metodologa de enseanza, el ttulo que se otorga y
las instalaciones donde se presta el servicio, haciendo de estos productos y servicios las
herramientas para atraer, satisfacer y fidelizar a la razn de ser de estas organizaciones,
los estudiantes.
Para que una estrategia de marketing educativo sea exitosa se requiere una
inversin en publicidad, buscando la captacin de estudiantes, la misma debe ser bien
planeada y dirigida al mercado donde se quiere competir para que esta no resulte en un
simple costo. Se necesita menos inversin en la fidelizacin que en la captacin por lo
que la publicidad debe ir hacia afuera y a lo interno de la organizacin.
Al alcanzar la fidelizacin se logra un objetivo clave, la publicidad por
recomendacin la cual es la ms econmica que existe y la ms efectiva, dado que la
confianza en quien recomienda es valorada por los consumidores de bienes o servicios,
en este caso los estudiantes y sus representantes segn sea el caso.
La tendencia del marketing educativo en Latinoamrica y Venezuela est
fundamentndose en la marca, hacindola distintiva, trabajndola a largo plazo para
alcanzar la solidez y convertirla en el mejor activo de la empresa. Una marca prestigiosa
hace que se pueda salir a un mercado sin fronteras buscando la captacin de clientes en
otras latitudes y atrayndolos con una oferta acadmica competitiva, de calidad y
altamente reconocida de la organizacin.
CONCLUSIONES
Las instituciones educativas pertenecen al sector de los servicios, lo cual hace que
desde la ptica del marketing posean unas caractersticas que no slo las diferencias de
otras sino que son la base de su identidad, por tanto debe generarse un plan de marketing
adaptado a las necesidades estratgicas de la institucin considerando de igual forma las
tendencias del entorno profesional y sus clientes.

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Dentro de las estrategias del Marketing Educativo esta crear y facilitar a los
clientes consumidores (estudiantes), interactuar en situaciones de aprendizaje
participativo dentro y fuera de contextos educativos.
El marketing educacional permite desarrollar servicios educativos que satisfagan
necesidades del mercado, involucrando en el proceso a todos los integrantes de la
organizacin educacional como son directivos, administrativos, docentes y alumnos en
entregar la mejor calidad educativa.
RECOMENDACIONES
Considerar dentro de la planificacin estratgica de la organizacin educativa un
enfoque prospectivo, como una herramienta fundamental para llegar a tener una visin
hacia el futuro que permita reorientar el marketing educativo que aplicar la organizacin
de manera de satisfacer las nuevas demandas de profesiones y as captar nuevos
clientes en el proceso.
Incluir dentro del presupuesto de las instituciones educativas, una partida para
costos de inversin relacionados con marketing, que permitan cubrir publicidad y dems
estrategias para promocionar mediante el marketing educativo la institucin quedando
claro que no es un gasto sino un costo de inversin que generar retribuciones en un
corto o mediano plazo segn sean las estrategias implementadas.
Actualizar peridicamente el pensum y programas formativos, que den respuestas
a las necesidades del mercado laboral actual, siendo este el principal producto que
ofrecen las Instituciones Educativas, principalmente a nivel Universitario.
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Urdaneta, Luca
lucia.urdaneta@urbe.edu.ve
URBEUniversidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacn
Urdaneta, Marisela
marisela.urdaneta@urbe.edu.ve
Villalobos, Alfredo
ajvillalobos1@urbe.edu.ve
RESUMEN
El estudio busca analizar el marketing de servicios para las Empresas de Produccin Social
que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el municipio Maracaibo bajo el
modelo de economa social, conforme a los fundamentos tericos de Zeithalm, Bitner y
Gremler (2005), Kotler y Armstrong (2007), Mena (2009) y Lamb y otros (2011). Para ello se
desarroll una investigacin documental que busc definir conceptualmente el marketing de
servicios, su mezcla y los elementos de la calidad de servicio, con el propsito de hacer un
aporte intelectivo que adaptase las bases tericas tradicionales del marketing a las nuevas
realidades sociales que circundan al sector petrolero. De esta manera, se consider que en
los servicios el hombre pasa a desempear un rol protagnico en el desarrollo de esfuerzos e
interacciones que trascienden el consumo de un producto y se condensan en la realidad
social del usuario; de all que se superan las implicaciones de posesin fsica, transporte,
almacenamiento y ventas, para desarrollar procesos donde el hombre productor y los
usuarios buscan el beneficio colectivo, por encima del econmico. En el marco de las EPS
que sirven a la industria petrolera nacional, stas deben desarrollar estrategias holsticas o de
integracin del producto, precio, plaza, promocin, personas, procesos y evidencia fsica, a fin
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de lograr no solo una adecuada calidad de servicio, sino responder a las exigencias de la
industria y cumplir con las polticas establecidas en el plan nacional para este sector de la
economa.
PALABRAS CLAVE: Calidad de servicio, economa social, Empresas de Produccin Social,
industria petrolera nacional y marketing de servicios.
INTRODUCCIN
En general el estudio plantea buscar formas de promover la construccin de la
economa social como parte del nuevo modelo productivo, hacia el socialismo del siglo XXI
que aparece en el horizonte y tiene su fundamento en la Empresas de Produccin Social
(EPS) buscando la felicidad y bienestar de los pueblos, en especial el venezolano.
Las EPS son entidades econmicas dedicadas a la produccin de bienes, obras y
servicios, en las cuales el trabajo tiene significado propio, no alienado y autntico. No existe
discriminacin social en el trabajo y de ningn tipo de labor, no existen privilegios asociados a
la posicin jerrquica, al contrario, se presenta igualdad sustantiva entre sus integrantes,
basadas en la planificacin participativa y protagnica, bajo rgimen de propiedad estatal,
colectiva o la combinacin de ambas (Pdvsa, 2006).
En sntesis, son entidades integrales, ellas pueden ser empresas de carcter
mercantil, civil o cooperativas, pero con la misin de establecer nuevas formas de produccin
social, as como una distribucin de sus excedentes o beneficios en base a principios de
justicia, equidad y reciprocidad hacia toda la comunidad que participa, junto al uso de
tecnologas limpias; adems tienen como objetivo fundamental generar bienes y servicios que
satisfagan las necesidades bsicas de las comunidades y su entorno.
Actualmente en Venezuela conviene imperiosamente impulsar un nuevo modelo
productivo, el cual debe ser concebido en su justa dimensin, basado en el rescate de las
tradiciones, el respeto al ambiente y las relaciones equitativas de produccin que permita la
transformacin de los recursos, es decir, otorgarle poder a las comunidades, el objetivo
principal del estudio es analizar el marketing de servicios para las EPS que prestan sus
servicios a la industria petrolera nacional en el municipio Maracaibo bajo el modelo de
economa social.
En este sentido, se evidencia que las EPS son actores fundamentales para sentar
las bases de ese nuevo modelo productivo, en el que el pueblo y los trabajadores
organizados y conscientes, ejerzan un verdadero control social sobre el sistema econmico a
construir. La base de este espacio de poder es la erradicacin de las brechas sociales, que
garantice a los excluidos el acceso digno a los servicios bsicos y permita su plena
realizacin como ciudadanos en la sociedad, para esto se debe dar capacidad de gestin a
las diversas comunidades que forman parte del territorio nacional.

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En vista de lo anteriormente planteado se hace necesario que las EPS establezcan

la calidad de servicio como una poltica ineludible dentro de la misma. Por consiguiente, la
calidad para Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) se refiere al grado hasta el cual los productos
satisfacen las necesidades de sus usuarios, en concreto muchas empresas son conscientes
en ofrecer un servicio de calidad y generar una oportunidad que proporciona una ventaja
competitiva en el mercado.
Para ello, la calidad de servicios como cultura que integra la satisfaccin de las
expectativas y necesidades del usuario, su atencin de forma integral y la prestacin de
servicios de calidad que involucren el respeto a todos los integrantes del proceso, es
fundamental para la consolidacin de las EPS que prestan servicios a la industria petrolera
venezolana, como base fundamental de la economa del pas. Esta calidad de servicio se
vera reflejada en la relacin con todos los grupos de inters de las EPS, incluyendo su cliente
Pdvsa, as como otras organizaciones que hacen vida alrededor de esta industria.
Por ende, se propone desarrollar un estudio en el cual se analice el marketing de
servicios bajo el modelo de economa social, especialmente dirigidas a las EPS que sirven a
la industria petrolera nacional, con el propsito de realizar un aporte intelectivo en la
construccin de nuevos fundamentos tericos que adapten las actividades de marketing a las
realidades sociales emergentes, en las cuales el beneficio colectivo asume un rol protagnico.
Es as como se presenta un trabajo documental con el fin de establecer un marco
terico conceptual sobre el marketing de servicios bajo un esquema de economa social, para
ello se explicarn dos elementos esenciales como son la mezcla de marketing y la calidad de
servicio, se justificar la necesidad de asumir un modelo social de economa, para finalmente
presentar la propuesta del estudio; tomando en cuenta las teoras de Zeithalm, Bitner y
Gremler (2005), Kotler y Armstrong (2007), Mena (2009) y Lamb y otros (2011).
MARKETING DE SERVICIOS
Para Zeithalm, Bitner y Gremler (2005), el marketing de servicios se conceptualiza
como una serie de procesos, del cual incluyen todas las actividades econmicas, cuyo
resultado no es un producto o construccin fsica, generalmente se consume desde el
momento que se produce, de forma que ste proporcione un valor agregado a las actividades
ofrecidas, asimismo; genera bienes intangibles para quin los adquiere por primera vez.
Segn Morillo (2008), el marketing de servicio es el sistema total de actividades de
negocios, donde se toma en cuenta aspectos como planear, fijar precios, promocionar y
distribuir u ofrecer productos intangibles, tambin son considerados las percepciones y
expectativas, de forma que satisfagan las necesidades del mercado objetivo, para el logro de
las metas propuestas por las empresas.

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De acuerdo con Ortega (2012), define el marketing de servicios como un

instrumento de ventas utilizado por las organizaciones, donde su funcin se basa en aadir y
ampliar la segmentacin para lograr vender ideas a un cliente, en este caso productos
intangibles, crear demanda adicional en los productos a travs de medios ms eficaces con el
fin de atraer y/o persuadir a los consumidores.
Atendiendo a la complejidad de los conceptos anteriormente planteados, cabe

destacar que se perciben convergencias en cuanto al resultado de las actividades de la
prestacin ofrecidas al pblico objetivo, es decir, la intangibilidad de los productos. No
obstante, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) lo reflejan como una serie de procesos, Morillo
(2008) lo expresa como el sistema total de negocios y Ortega (2012) lo describe como un
instrumento de ventas utilizado por las organizaciones.
En la presente investigacin, se fija posicin en la autora Morillo (2008) por cuanto
refieren al marketing de servicio como una ventaja u oportunidad de negocios, por lo que son
considerados los elementos de la mezcla de mercadeo aplicadas a las actividades de una
prestacin, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, en conjunto con las metas
organizacionales.
De acuerdo a los razonamientos que se han venido realizando, el marketing de
servicio se puede definir como todas aquellas actividades que involucran los procesos
perceptivos del cliente, en conjunto a sus expectativas, donde la mezcla de mercadeo juega
un papel fundamental dentro de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera
nacional, ya que todos estos factores inciden en la calidad del mismo; as se satisfarn las
necesidades de los usuarios.
MEZCLA DE MARKETING DE SERVICIOS
Para Zeithalm, Bitner y Gremler (2005), constituye los elementos claves de la
organizacin en el cual se emplean para satisfacer y comunicarse con los clientes, sta se
compone de las cuatro dimensiones: producto (en el caso de los servicios se producen y se
consumen durante el proceso) precio, plaza y promocin; asimismo, los servicios son
considerados intangibles, por lo tanto, a sta mezcla se le suman tres elementos esenciales
conformados por personas, evidencia fsica y procesos.
Segn Lamb y otros (2011), se constituyen como una estrategia que abarca los
elementos de mercadeo tradicional (producto, precio, plaza y promocin) el cual debe ser
ajustado a las actividades de los servicios, aadiendo tres aspectos fundamentales basados
en la intangibilidad de los productos: personas, evidencia fsica y procesos.
Atendiendo a la complejidad de los conceptos anteriormente planteados, se
perciben convergencias en presentar los elementos del marketing tradicional en combinacin
con los aspectos fundamentales que caracterizan a los servicios. Por otro lado, Zeithalm,
Bitner y Gremler (2005), lo orientan como un factor clave que se emplea para la satisfaccin y
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comunicacin con los clientes, para Lamb y otros (2011) los elementos se deben ajustar a las
actividades de los servicios.
En el presente estudio, se fija posicin con los autores Zeithalm, Bitner y Gremler
(2005), por lo que la mezcla de marketing empleada en los servicios deben tener como
objetivo principal comunicarse y satisfacer a los usuarios por medio de las estrategias de
promocin, precio, plaza y producto (se producen y se consumen durante el proceso) siendo
este ltimo un servicio ya que carece de tangibilidad trabajando en conjunto con los
elementos propios como lo son personas, evidencia fsica y procesos.
Hecha las consideraciones anteriormente planteadas, para este estudio se puede
definir la mezcla de marketing de servicio como una serie de estrategias conformadas por los
elementos del marketing tradicional en conjunto con los elementos propios del servicio
(personas, evidencia fsica y procesos) que tienen el propsito de comunicar y satisfacer las
necesidades de los clientes de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera
nacional.
PRODUCTO
Segn Kotler y Armstrong (2007), es cualquier cosa que se puede ofrecer a los
clientes con el objetivo de atraer su atencin, uso o consumo, en el cual se pretende
satisfacer un deseo o una necesidad, ya sea a travs de un bien, como un elemento tangible,
intangible, una idea o lugar. De acuerdo con Lamb y otros (2011), es un ofrecimiento del cual
no solo se trata de alguna unidad fsica, sino tambin de elementos intangibles propios de las
empresas, tales como: su garanta, servicio postventa, nombre de la marca, imagen
corporativa, valor, entre otros factores.
Para efectos de la investigacin; los autores convergen en que los productos son
bienes tangibles como intangibles. Asimismo difieren, Kotler y Armstrong (2007), lo orientan
hacia la captacin, uso y consumo de los bienes; y por ltimo, Lamb y otros (2011) lo
relacionan hacia las caractersticas que debe tener un bien intangible.
En tal sentido, se fija posicin en con Lamb y otros (2011), en lo que se refiere los
productos como bienes fsicos e intangibles que las empresas ofrecen, con el objetivo de
satisfacer las necesidades de los clientes por medio de los elementos conformados por el
servicio como la garanta, la postventa, valor, nombre de marca, entre otros. De acuerdo a
los razonamientos que se han venido realizando en la presente investigacin, el producto se
puede comprender como un bien intangible dentro de EPS que prestan sus servicios a la
industria petrolera nacional.
PRECIO
Segn Kotler y Armstrong (2007) es la cantidad monetaria que se obtiene a travs
de un producto o servicio, o simplemente de la suma de los valores que los consumidores
puedan dar a cambio con respecto a los beneficios adquiridos al poseer o utilizar algn
producto o servicio; adems de, conformar como estrategia dentro de la mezcla de marketing.
Por otro lado, Lamb y otros (2011) lo conceptualizan como lo que el comprador
debe dar a cambio para obtener un bien tangible o intangible, asimismo, es conocido como
una de las estrategias de la mezcla del marketing que puede cambiar con mayor rapidez, ya
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que las empresas lo pueden incrementar o reducir dependiendo de los cambios o estrategias
que estn aplicando.
Al contrastar los conceptos presentados por los autores, se considera que el precio
es una de estrategias de la mezcla de mercadeo que tiene como propsito dar valor
monetario o a travs de un intercambio por algn producto o servicio. No obstante, Kotler y
Armstrong (2007) lo orienta hacia un valor monetario; y, Lamb y otros (2011), lo enfocan
como uno de los elementos del marketing cambiantes.
Se fija posicin en los autores Lamb y otros (2011), debido a que el valor ofertado
a los clientes, mayormente posee un equilibrio correspondiente al beneficio, que incluya la
atencin a los mismos y el tiempo; en donde el esfuerzo proporcionado por la empresa que
presta el servicio, retribuya sus actividades resolviendo un problema, satisfaciendo una
necesidad o cumpliendo un deseo.
Teniendo en consideracin lo planteado anteriormente; para efectos de este
trabajo de investigacin el precio se puede definir como un elemento fundamental en la
prestacin de servicios por parte de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera
nacional; donde el usuario toma en consideracin aspectos como el esfuerzo, la atencin y el
tiempo.
PLAZA
Segn Kotler y Armstrong (2007), la establecen como la zona accesible al mercado
meta, en los lugares permanentes con respecto a su posicionamiento, el cual tiene como
objetivo aumentar su influencia y atraccin hacia los clientes, adems de brindar a los
consumidores la facilidad de ir a comprar o solicitar un servicio en un solo establecimiento.
En cuanto a Lamb y otros (2011), lo conceptualizan como la colocacin de
productos o servicios a disposicin de los usuarios, en el momento y el lugar donde los
quiere, lo que hace posible que stos lo puedan adquirir, es importante debido a que las
empresas deben transmitir confiabilidad al pblico, debido a que pueden involucrar a
intermediarios como consecucin de la venta.
Contrastando los conceptos presentados, los autores convergen en que la plaza es
el lugar donde las empresas ejercen sus actividades comerciales, donde les ofrece a los
clientes la facilidad de la compra o solicitar servicios en un establecimiento. Sin embargo,
Kotler y Armstrong (2007), lo enfocan hacia los objetivos propios de la mezcla de mercadeo; y
por ltimo, Lamb y otros (2011), lo relacionan hacia las necesidades de la empresa.
En el presente indicador, se fija posicin en los aportes de Kotler y Armstrong
(2007), quienes lo establecen como el rea comercial de una empresa, donde el cliente tiene
la facilidad de adquisicin o solicitud de un servicio; de tal forma que satisfaciendo sus
necesidades, la influencia y la atraccin hacia el pblico aumenta.
Para efectos de este estudio, la plaza se puede definir como el establecimiento accesible al
pblico en cuanto a los servicios proporcionados por las EPS que prestan sus servicios a la
industria petrolera nacional, donde los clientes pueden solicitarlo de forma presencial y directa
creando una atencin personalizada, de esta forma permite conocer y cubrir las necesidades
de los usuarios.
PROMOCIN
Segn Vargas y Aldana (2007), son los cambios que tiene una empresa en donde la
posicin y el estatus permitan lograr una mejora por medio de la persuasin ante los
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consumidores, conllevando una determinada accin, y especialmente a una empresa a travs

de los productos o servicios ofrecidos al mercado.
De acuerdo con Criollo y De los Ros (2009), lo consideran como un conjunto de
actividades, tcnicas y mtodos con el propsito de utilizarlas para el logro de objetivos
especficos, tales como informar, persuadir o recordar al mercado meta, en donde se les
notifican a los consumidores o clientes acerca de los productos o servicios que una empresa
comercializa.
De los anteriores planteamientos por los autores, convergen en que la promocin es
una forma de persuadir a los consumidores a travs de los medios de comunicacin. No
obstante, Vargas y Aldana (2007), lo establecen como a la imagen de la empresa; y por
ltimo, Criollo y De los Ros (2009), lo enfocan hacia las funciones al aplicar las estrategias.
Por consiguiente, se fija posicin con Criollo y De los Ros (2009), en lo que se
refiere a la promocin como una serie de actividades, tcnicas y mtodos enfocados en
informar, persuadir o recordar los clientes, de esta forma, todos estos aspectos son tomados
en cuenta para el logro de los objetivos organizacionales y de mercado.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando para esta
investigacin, se puede definir como un conjunto de actividades, tcnicas y mtodos
realizados por las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, con el
propsito de comunicar, recordar y persuadir a los clientes; todos estos aspectos estn
orientados hacia los objetivos de estas organizaciones.
PERSONAS
Siguiendo con el orden de ideas, Guerra (2008) define a las personas como
miembros de las organizaciones que gestionan, desarrollan y aprovechan el conocimiento y
todo el potencial de los colaboradores que lo componen, tanto a nivel individual, como de
equipos o de la organizacin en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de
su poltica estratgica y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
En la misma manera, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) definen a las personas
como todos los actores sociales que juegan un papel en la entrega del servicio y que influyen
en la percepcin del comprador, a saber; el personal de la compaa, el cliente y los otros
participantes que se encuentran en el ambiente de generacin del servicio.
Atendiendo los conceptos anteriormente planteados, se observan convergencias en
cuanto a la en el servicio, sin embargo, Guerra (2008) toma a las personas como parte de la
planificacin para el eficaz funcionamiento del servicio; finalmente, Zeithalm, Bitner y Gremler
(2005) enfocan este elemento desde su incidencia en la percepcin del cliente o usuario.
Para efectos de la presente investigacin, se centra la atencin en el concepto
aportado por Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) quienes definen a las personas como actores
que poseen un rol esencial en la entrega del servicio, y que a su vez influyen en la percepcin
del cliente y de todos aquellos que se encuentren en el ambiente al momento de la
prestacin.
Bajo estos parmetros y con una visin focalizada hacia el marketing de servicio en
las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, se puede entender a las
personas como un agente esencial en el proceso de servicio, que involucra a todo el personal
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as como al cliente, y que dicha relacin influye los resultados de tal actividad en la
percepcin de los mismos.
EVIDENCIA FSICA
Para Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) es el entorno donde se desarrolla la entrega
del servicio, se establece una interaccin entre la empresa con el cliente, donde se involucra
cualquier componente tangible con el propsito de facilitar el desempeo de las actividades
de la empresa y la comunicacin del servicio. De acuerdo con De Andrs (2008), seala que
los servicios representan bienes intangibles, como consecuencia de esto, los clientes
pretenden evidenciar la tangibilidad en el momento que ocurre la interaccin con alguna
empresa, por lo que los encuentros suelen ser de forma personal, a distancia y por va
telefnica.
Al contrastar los conceptos presentados por los autores, convergen en que la
evidencia fsica son los elementos tangibles que intervienen en las actividades de un servicio.
Sin embargo, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005), lo orientan hacia el propsito y De Andrs
(2008) lo enfatiza en lo relacin con los clientes. Para efectos del estudio se fija posicin con
De Andrs (2008) en lo referido a la forma en que la evidencia fsica se relaciona con los
trabajadores, debido a que los servicios carecen de caractersticas tangibles, stos hacen que
la comunicacin entre los clientes y la empresa sea una forma de demostrar esta ausencia.
De esta manera, tomando en consideracin lo antes expuesto, la evidencia fsica se
puede asumir como las caractersticas fsicas del servicio de las EPS que prestan sus
servicios a la industria petrolera nacional, por consiguiente, los trabajadores juegan un papel
importante a travs de la comunicacin en este sentido, ya que los clientes buscan
compensar la ausencia fsica.
PROCESOS
De acuerdo con Acua (2005), es una serie de actividades llevadas a cabo con el fin
de obtener algunos de los resultados esperados, cuyas caractersticas estn sujetas al tiempo
de elaboracin, ejecucin de las actividades, equilibrio entre los empleados con los recursos y
la evaluacin del rendimiento. En este mismo orden de ideas, Vargas y Aldana (2007) lo
conceptualizan como una secuencia de pasos de forma sistematizada y el flujo de actividades
que tienen como propsito de realizar, desarrollar y llevar a cabo el producto o servicio de la
persona que lo solicita, logrando la satisfaccin del mismo.
perciben convergencias en presentar el proceso como cadena de actividades realizadas por
las empresas tomando en cuenta las necesidades de estas. No obstante, Acua (2005), lo
refleja a las caractersticas; mientras que Vargas y Aldana (2007) lo enfocan hacia a los
objetivos principales de los procedimientos.
Hecha las consideraciones anteriormente expuestas, se fija posicin con los autores
Vargas y Aldana (2007), por cuanto refieren a que el proceso debe tener como objetivo
principal la satisfaccin de los clientes en cuanto al ofrecimiento de los productos o servicios,
donde la ejecucin de las actividades, juegan un papel importante en la realizacin, desarrollo
y la finalizacin de estos factores.
Despus de las consideraciones anteriores, se puede definir el proceso como la
secuencia de actividades que realizan las EPS que prestan sus servicios a la industria
petrolera nacional, las cuales involucran el momento de la solicitud del servicio por parte del
cliente y su entrega para cubrir la necesidad de los involucrados.
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CALIDAD DE SERVICIO
Siguiendo en el mismo orden de ideas, Mena (2009) menciona que la calidad pasa a
ser responsabilidad de todos los agentes involucrados en la administracin, para as ofrecer
productos y servicios, los cuales logren generar una satisfaccin dentro de las expectativas
en el cliente o consumidor. Por otra parte, tambin se considera el aporte de Zeithalm, Bitner
y Gremler (2005) quien conceptualiza a la calidad de servicio como el resultado de realizar al
menos una actividad en donde se refleje la relacin entre el proveedor y el cliente, para que
ste brinde una opinin basada en cmo percibe la satisfaccin de sus necesidades o el
cumplimiento de sus expectativas.
Sobre la base de las ideas expuestas presentadas anteriormente por los autores, se
observan convergencias en cuanto a la percepcin y satisfaccin de las expectativas
proporcionadas por la relacin proveedor - cliente. No obstante, Mena (2009) menciona que la
calidad del servicio depende de la administracin del mismo, finalmente Zeithalm, Bitner y
Gremler (2005) establece una relacin entre el proveedor y cliente.
Atendiendo a los conceptos expuestos, se fija posicin con Zeithalm, Bitner y
Gremler (2005) al demostrar que en la calidad de servicio debe establecer un lazo estrecho
entre clientes y proveedores, donde se percibe las necesidades de los mismos, y se procura
satisfacer sus expectativas, el cual facilita la comprensin de los trminos en las dimensiones
del presente estudio.
Para efectos del estudio, se entiende la calidad de servicio como la expresin de un resultado
por parte de un organismo, en donde se busca establecer un nivel de confianza a travs de
las relaciones con los clientes, de esta manera, permitiendo que se satisfagan las
necesidades en los usuarios de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera
nacional, teniendo como objetivo principal la superacin de las expectativas y, asimismo
adquirir una ventaja ante la competencia.
CONFIANZA
De Andrs (2007), lo define como la capacidad que poseen los trabajadores de una
empresa para lograr un desempeo ptimo del servicio ofrecido a los clientes, con la finalidad
de recuperar y afianzar la confianza entre los usuarios satisfechos e insatisfechos. Siguiendo
el mismo orden de ideas, los autores Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) conceptualizan la
confiabilidad como la aptitud empleada para ejecutar un servicio que se promete a un cliente
de manera segura y precisa; tomando en consideracin la perspectiva que los mismos
poseen al momento de solicitar la prestacin.
Teniendo en cuenta lo anteriormente planteado, las definiciones contrastan en que
la confiabilidad se basa en el desarrollo ptimo de un servicio para los clientes; mas sin
embargo, De Andrs (2007) lo enfoca hacia la recuperacin y consolidacin de la credibilidad
por parte del cliente; y, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) lo dirigen al cumplimiento del
servicio de forma segura y precisa tomando en cuenta la perspectiva de los usuarios.
Con base a lo descrito anteriormente, se fija posicin en el autor De Andrs (2007)
en lo que se refiere, es la aptitud tomada por los trabajadores de una empresa de servicio
frente a las necesidades de los clientes, en donde la prestacin depende en gran medida del
desempeo de los empleados para atraer y consolidar la confianza de los usuarios.
Para efectos del presente estudio, la confiabilidad se puede definir como el
resultado que transmiten los trabajadores pertenecientes a las EPS que prestan sus servicios
a la industria petrolera nacional, hacia los usuarios al momento en que prestan el servicio, por
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lo tanto, la consideracin a las necesidades de los clientes y el desarrollo ptimo de dicha

actividad crea un lazo importante en la relacin de venta.
RESPONSABILIDAD
Para el autor Mena (2009) es la responsabilidad como la capacidad de asumir las
consecuencias de los actos, as como tambin la voluntad que se tiene para ayudar a los
clientes, proporcionndoles un servicio rpido y adecuado, de forma que se efecte un
proceso de calidad para as ganar la confianza de los usuarios y otros agentes del mercado.
Quijada (2009) circunscribe a la responsabilidad como la virtud que posee el
empleado no slo de tomar una serie de decisiones de manera consciente en beneficio del
cliente; sino tambin de asumir las consecuencias que tengan las mismas y de igual modo
responder ante quien corresponda, tomando en consideracin la confianza depositada por los
empleadores.
Al contrastar las opiniones descritas por los autores anteriores, se perciben
convergencias al referir la responsabilidad como una funcin del empleado en prestar ayuda a
los clientes para la mejora o el beneficio del servicio as como tambin el logro de la confianza
del mismo. No obstante, Mena (2009) lo denota como una capacidad para asumir las
consecuencias de los actos realizados y finalmente, Quijada (2009) lo define como una virtud
para la toma de decisiones as como de asumir las consecuencias de las mismas.
En la presente investigacin se fija posicin en Mena (2009) ya que la
responsabilidad es una capacidad donde se evidencia la unin de la voluntad de ayudar a un
cliente por parte de un empleado, as como tambin la capacidad para asumir las
consecuencias de las acciones realizadas, todo esto en pro de suministrar un servicio de
calidad.
Para efectos del estudio; se entiende a la responsabilidad como el acto por parte
del conductor de tomar decisiones y asumir las consecuencias de las mismas, considerando
las necesidades del cliente y beneficiando de la misma manera la calidad del servicio de las
EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional, logrando en consecuencia un
incremento en el nivel de confianza por parte del usuario.
SEGURIDAD
Del mismo modo, el autor Mena (2009) define a la seguridad como la representacin
de conocimientos y atencin mostrados por los empleados en conjunto a la integracin de sus
habilidades dentro de una organizacin para motivar la credibilidad y confianza con los
clientes durante la prestacin de un servicio.
Siguiendo con el orden de ideas; Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) definen a la
seguridad como el conocimiento y la cortesa, as como tambin la capacidad de la empresa y
sus empleados para inspirar buena voluntad y confianza en aquellos servicios donde los
usuarios perciben que se involucran en un gran riesgo durante el contacto con la
organizacin.
Para efectos de la investigacin; los autores convergen al tomar el concepto de
seguridad como el conocimiento y la atencin ofrecida al cliente, adems de la confianza
obtenida por parte del cliente al finalizar el servicio; por otra parte, Mena (2009) integra a las
habilidades del empleado como factor adicional para el incremento de la confianza en el
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usuario; finalmente, Zeithalm, Bitner y Gremler (2005) se enfocan en el hecho de inspirar

confianza en la clientela mientras ellos perciben un riesgo al momento de la prestacin.
En el presente indicador, se fija posicin con los aportes de Mena (2009) ya que
definen a la seguridad como una serie de conocimientos y atenciones proporcionados por los
empleados y dirigidas hacia los clientes de forma que los mismos posean una sensacin de
estar protegido en sus actividades y/o en las transacciones que realiza mediante el servicio.
Atendiendo a lo planteado anteriormente; se puede definir a la seguridad como el conjunto de
conocimientos y cortesas que aportan los empleados de una EPS que presta sus servicios a
la Industria petrolera nacional.
EMPATA
Mena (2009) define a la empata como la atencin individualizada que proporciona
una organizacin a sus clientes respondiendo adecuadamente ante las exigencias de los
mismos y de este modo lograr establecer una mejor relacin con los usuarios, demostrando
as que la empresa se preocupa por sus necesidades.
Siguiendo con este orden de ideas, Quijada (2009) define a la empata como la capacidad de
establecer una mejor relacin con los clientes, de manera que el usuario perciba que la
empresa se preocupa en mostrar inters por la satisfaccin y bienestar de los mismos en
funcin de entender mejor sus necesidades y expectativas.
perciben convergencias en cuanto a la finalidad que cumple la empata dentro de la empresa,
el cual es el de fomentar y asegurar una mejor relacin con los clientes. Sin embargo, Mena
(2009) lo toma como una respuesta ante las exigencias de los clientes y finalmente, Quijada
(2009) lo establece como una capacidad por parte del empleado para la atencin del cliente.
Con referencia a los tpicos sealados, se fija posicin sobre el autor Mena (2009)
por cuanto refiere que la empata se debe a una serie de atributos dirigidos a los clientes
proporcionados por los empleados, en donde la atencin exclusiva y personalizada son los
factores claves durante la prestacin del servicio; siendo esto un papel importante en la
relacin empleado- cliente.
Teniendo en consideracin lo planteado anteriormente; para efectos de este trabajo
de investigacin, se puede considerar la empata como una conexin que posee cada
trabajador de las EPS que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional con los
clientes, de este modo, la atencin personalizada que estos proporcionan se adecua a las
exigencias y necesidades que posee los usuarios; asimismo, demostrando que estos
aspectos son relevantes durante el proceso de la prestacin del servicio.
NECESIDAD DE UN MODELO DE ECONOMA SOCIAL EN LA INDUSTRIA PETROLERA
En la actualidad se busca acelerar el cambio del sistema econmico,
trascendiendo el modelo rentista petrolero capitalista al modelo econmico productivo
socialista, dando paso a una sociedad ms igualitaria y justa, con el propsito de seguir
avanzando en la plena satisfaccin de las necesidades bsicas para la vida del pueblo
venezolano (Asamblea Nacional, 2013).
Lo anterior se relaciona con la necesaria promocin de un nuevo orden tico y
moral, el cual permita superar los vicios del modelo de sociedad capitalista. Al respecto,
mencin especial merece el propsito expreso de seguir avanzando en el desarrollo de un
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modelo de seguridad pblica para la proteccin de la vida humana. Por ende, existe la
necesidad de construir un modelo econmico productivo, basado en una relacin armnica
entre el hombre y el trabajo que ejecuta, para as garantizar el uso y aprovechamiento ptimo
de los recursos de cualquier grupo.
En tal sentido, se busca promover y estimular una investigacin capaz de
asegurar las operaciones medulares de la industria petrolera, para as: consolidar la
soberana sobre los recursos petroleros y dems recursos naturales estratgicos, asegurar
los medios para el control efectivo de las actividades conexas y estratgicas asociadas a la
cadena industrial de explotacin de los hidrocarburos, fortalecer las acciones emprendidas
para el control efectivo de las actividades conexas estratgicas de la industria petrolera y
consolidar el logro de los indicadores clave de la cadena de valor en el sector (Asamblea
Nacional, 2013).
Para lograr lo anterior, es necesario desarrollar un plan que impulse la
participacin de los trabajadores en la planificacin de las actividades de la industria
petrolera, a travs de su participacin e interaccin con la sociedad circundante; a modo de
fortalecer los planes estratgicos de contingencia en el sector petrolero.
Conforme a lo abordado en las bases tericas anteriores, se pueden impulsar
nuevas formas de organizacin que pongan al servicio de la sociedad los medios de
produccin, y estimulen la generacin de un tejido productivo sustentable enmarcado hacia
un modelo de economa social, en el cual se diseen estrategias que permitan garantizar la
participacin no solo de los trabajadores, sino de los proveedores, beneficiarios y comunidad
en general.
Es as como es factible insertar nuevos esquemas productivos que irradien en su
entorno relaciones de produccin e intercambio complementario y solidario, al tiempo que
constituyan tejidos productivos que democraticen los medios de produccin, impulsando
nuevas formas de propiedad, colocndolas al servicio de la sociedad y estableciendo as una
nueva cultura del trabajo, en la cual se garantiza la formacin colectiva en las organizaciones,
favoreciendo la incorporacin al trabajo productivo, solidario y liberador. Para el logro de lo
anterior es necesario, asegurar el desarrollo fsico, cognitivo, moral del individuo y un
ambiente seguro y saludable de trabajo, en condiciones laborales y de seguridad social
gratificantes (Asamblea Nacional, 2013).
En ese modelo se buscara expandir e integrar las cadenas productivas,
generando la mayor cantidad de valor agregado y orientndolas hacia la satisfaccin de las
necesidades sociales, promoviendo la diversificacin del aparato productivo. Igualmente, es
necesario un sistema de fijacin de precios para cada uno de los procesos que desarrollan las
EPS que sirven a la industria petrolera nacional, combatiendo prcticas de especulacin,
usura y otros falsos mecanismos que atentan contra el Estado y las condiciones de vida de la
colectividad.
Una vez explicados los elementos inherentes al marketing de servicios, se
puede afirmar que stos se constituyen como actividades identificables, intangibles y
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perecederas resultado de esfuerzos humanos o mecnicos, en los cuales el hombre pasa

a desempear un rol protagnico en el desarrollo de esfuerzos e interacciones con un
cliente, que bajo el esquema de economa social se transforma en un beneficiario con
necesidades que trascienden el consumo de un producto, y se condensan en su realidad
social. De all que debe superarse las implicaciones de posesin fsica, transporte,
almacenamiento y ventas, para desarrollar procesos donde el hombre productor y los
usuarios buscan el beneficio colectivo, por encima del econmico.
En el marco de las EPS que sirven a la industria petrolera nacional, stas
deben desarrollar una mezcla de marketing de servicios, cuyas estrategias necesitan
funcionar eficientemente para ofrecer una experiencia holstica en la cual se integren:
producto, precio, plaza, promocin, personas, procesos y evidencia fsica, a fin de
responder no solo a las exigencias de la industria, sino a las polticas nacionales
establecidas para este sector de la economa.
Bajo este enfoque, el producto bajo un esquema de economa social debe ser
visto como el conjunto de procesos encaminados no a la transaccin de compra y venta
de servicios, sino a la facilitacin de los esfuerzos que se hacen desde la industria
petrolera por responder a las polticas establecidas en el plan de la nacin. De esta
manera, el uso y consumo de estos servicios, se transforma en utilidad y funcionalidad de
los esfuerzos humanos para las prcticas productivas nacionales; as se generan
beneficios convenientes al pas.
En lo concerniente al precio, se transciende la expresin numrica de valor
monetario que se establece a un servicio y se planifica el esfuerzo, atencin o tiempo de
ese conjunto de esfuerzos que desarrollan las EPS; de esta manera, se consideran otros
elementos que tienden a considerar las voluntades y beneficios de quienes participan en
los procesos productivos de la industria petrolera. En este orden de ideas, la plaza ya no
es el lugar de comercializacin sino ese conjunto de canales y eslabones integrados para
ofrecer esfuerzos humanos en el momento justo y en condiciones adecuadas, sin
menospreciar la labor humana y satisfaciendo los requerimiento del sector petrolero.
Dentro de esta perspectiva, la promocin no estar encaminada a la persuasin,
sino al informar y comunicar, no solo a los agentes de la industria petrolera, sino a todos
los colectivos que de ellas se benefician los logros y potencialidades del esfuerzo humano
ejecutado, as como tambin los alcances de los objetivos establecidos en el plan de la
nacin. Sin obviar, los esfuerzos de informacin e interaccin que deben generarse con
el talento humano que interviene en las EPS, para promover nuevos valores.
Otro agente a considerar dentro de esa mezcla de marketing son las personas, las
cuales ya no deben ser consideradas como el recurso humano exclusivo de estos
procesos, sino que se debe agrupar a los directivos, trabajadores, usuarios, y cualquier
otro colectivo que se beneficie de la industria petrolera; pues, de la integracin de sus
esfuerzos depender la calidad del servicio y el logro de las polticas nacionales en
materia petrolera. Bajo este enfoque, las evidencias fsicas deben facilitar el trabajo a las
personas, sin ocasionar desgaste fsico alguno, elevar los costos y precios, ni perjudicar el
ambiente donde se realizan los esfuerzos humanos.

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Por ltimo, cada uno de los procesos debe entenderse como un flujo de actividades
integradas todas entre s, para el beneficio no solo del sector petrolero, sino de la
sociedad en general, donde el ser humano con los equipos ms convenientes para su
labor, trabaja en armona para el beneficio econmico y social de su pas.
Conforme a lo que se ha explicado, las EPS que sirven a la industria petrolera
nacional, requieren replantear sus esquemas de calidad de servicio, donde no solo se
mida la produccin, sino la satisfaccin de sus beneficiarios y el talento humano,
rendimiento de las evidencias fsicas, integracin de procesos, redimensin de precios,
servicios justos en condiciones adecuadas y comunicaciones oportunas sobre los
alcances con las metas establecidas por el Estado.
Igualmente, deben intervenir otros elementos como la confianza, responsabilidad,
seguridad y empata. El primero, debe orientarse a la habilidad del trabajador por
entregar un servicio de calidad de manera constante, conforme a los estndares
establecidos por la industria petrolera. La responsabilidad, debe reenfocarse en la
disposicin por ayudar a cubrir los requerimientos del sector, sin que los organismos
involucrados deban exigir constantemente la atencin contratada. Ese elemento
depender de los conocimientos, habilidades, confianza y credibilidad del talento humano,
es decir, la seguridad la cual deber poseer valores que interesen al talento humano por
el crecimiento social de su pas, a travs de su intervencin en la industria. Finalmente, la
empata depender de la amabilidad individual y colectiva expresada por los trabajadores,
as como su preocupacin por el logro de los objetivos nacionales.
Bajo el esquema propuesto, se lograra que las EPS alcancen una importante
actualizacin tecnolgica, para conformar as un sistema de parques industriales para el
fortalecimiento de cadenas productivas, tejido industrial petrolero, facilidades logsticas,
formacin, tecnologas y sistemas de distribucin de insumos a precios justos. De esta
forma se tendrn unidades de gestin que potenciarn nuevas formas de organizacin de
la produccin.
Lo explicado en los prrafos anteriores puede resumirse a travs de la
siguiente figura (Ver figura 1), que representa la propuesta de marketing de servicio bajo
un modelo de economa social y, en la cual se asume al hombre como protagonista del
esfuerzo que desempea como parte de una actividad integrada que ms all del
beneficio individual de una EPS, busca el logro de los objetivos trazados en el plan de la
nacin; adaptando de esta manera los conceptos tradicionales de marketing a las nuevas
realidades sociales.

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FIGURA 1:
MARKETING DE SERVICIOS BAJO EL MODELO DE ECONOMA SOCIAL.
FUENTE: Elaboracin propia (2014).
Acua, J. (2005). Mejoramiento de la calidad: Un enfoque a los servicios. Costa Rica.
Tecnolgico de Costa Rica.
Asamblea Nacional. (2013). Plan de la Patria. Segundo Plan Socialista de Desarrollo
Econmico y Social de la Nacin 2013-2019. Documento en lnea. Disponible
en:http://www.asambleanacional.gob.ve/uploads/botones/bot_90998c61a547
4da3be94c3715079a7e74416eba.pdf Consulta 27/10/2014
Criollo, E. y De los Ros, G. (2009). A millonario con 100 Dlares. Colombia. Librex editores.
De Andrs, J. (2007). Marketing en empresas de servicios. Espaa. Universidad Politcnica
de Valencia.
Guerra, B. (2008). Modelo para la gestin de la calidad de los servicios outsourcing para
proveedores de una empresa de transporte de pasajeros. Maestra en Gestin de la Calidad.
Universidad
Veracruzana.
Mxico.
Documento
en
lnea.
Disponible
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104
TENDENCIAS DEL MARKETING GEOGRFICO EN LA LOGSTICA APLICADA EN

LAS ORGANIZACIONES
URBE- Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacn, Venezuela.
Rubio, Patricia
URBE- Universidad privada Dr. Universidad Rafael Belloso Chacn, Venezuela
Urdaneta, Mara
eliza_royero@hotmail.com
URBE- Universidad privada Dr. Universidad Rafael Belloso Chacn, Venezuela.
RESUMEN
El presente estudio tuvo como objetivo general Analizar las tendencias del marketing
geogrfico en la logstica aplicada en las organizaciones, La presente investigacin se
enmarca dentro del modelo epistmico de paradigma positivista cuantitativo. A su vez, la
investigacin es de tipo documental y diseo no experimental. El Geomarketing es el rea
de Marketing orientada hacia el conocimiento global del cliente, sus necesidades y
comportamientos dentro de un entorno geogrfico determinado, que favorece a tener una
visin ms completa del mismo y a identificar sus necesidades. Para captar dicha
informacin es necesario el desarrollar tecnologas capaces de manejar observaciones
geo-referenciadas, como son los Sistemas de informacin geogrfica (SIG) y, en general,
software para el anlisis de datos espaciales, los cuales hacen posible el almacenamiento
eficaz y una rpida recuperacin y visualizacin interactiva de las formas
correspondientes a conjuntos de datos geogrficos. Al estar en conocimiento de las
necesidades de mercado, segmentacin y ubicacin geogrfica a travs de la
implementacin de los sistemas antes mencionados, se pueden tomar decisiones que
favorezcan la gestin logstica de la organizacin, optimizar los procesos, actividades del
personal enfocados a la reduccin de costos, cubrir las demandas del mercado y por ende
en la satisfaccin de los clientes.
PALABRAS CLAVE: Gestin logstica, Geomarketing, Sistemas de informacin
geogrfica.
INTRODUCCIN
El marketing geogrfico o geomarketing nace de la confluencia del marketing y la
geografa, se trata de una disciplina que podra definirse como el conjunto de tcnicas que
permiten analizar la realidad econmico-social desde un punto de vista geogrfico, a
travs de instrumentos cartogrficos y herramientas de la estadstica espacial. El
geomarketing es una disciplina relativamente reciente, an poco conocida por los
analistas, pero de una gran potencialidad, que permite a los lderes visualizar las
estrategias de marketing y poner al descubierto aquellas localizaciones de mayor
potencialidad en un negocio.
Es fundamental para las organizaciones, conocer dnde se encuentran sus clientes
actuales para desplegar la mejor oferta de producto y ms eficiente su accin comercial.
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105
Sin embargo, hay clientes potenciales que hay que captar, debiendo disear herramientas
adecuadas para identificar quienes son, estudios de mercado, y dnde estn mediante
herramientas de geolocalizacin.
Es por ello, que todo negocio requiere conocer con precisin el perfil de sus clientes
actuales y potenciales para cada una de las ofertas establecidas con sus respectivas
fortalezas y debilidades para disear ofertas de valor diferenciadas.
Actualmente se han desarrollado, tecnologas como los sistemas de informacin
geogrficos para poder obtener informacin acerca de la ubicacin de ciertos mercados,
puesto que se ha evidenciado que las personas que comparten entornos geogrficos
cercanos tienden a compartir comportamientos, consumos y actitudes similares, por tanto
es importante el anlisis de los datos socioeconmicos y del comportamiento de la
poblacin con el fin de investigar los patrones geogrficos que estructuran y son
estructurados por las caractersticas de los asentamientos.
Estos sistemas permiten definir modelos estadsticos con sus respectivos
detractores y repulsores de la demanda, los grados de canibalismo que se puede
presentar entre los mismos negocios o bien el grado de sinergia para poder enfrentar el
entorno competitivo con prontitud y oportunidad, tambin permite identificar las reas
geogrficas de afluencia e influencia, para definir con precisin estrategias de penetracin
y desarrollo de mercados nuevos o existentes.
MARKETING GEOGRFICO
Los autores Alcaide, Calero y Hernndez (2012) refieren que la primera experiencia
de clasificacin geo demogrfica fue Acorn (anacronismo de A Classification Of
Residential Neighbourhoods), desarrollado en Reino Unido, en los aos 70 por el profesor
Richard Webber, cuya finalidad era identificar zonas marginales en las ciudades inglesas.
Aqu es donde por primera vez en Europa, se toma informacin procedente del censo.
Con informacin geo demogrfica, informacin interna (tipo distancia al centro, nivel
asistencial o asistencia recibida por los residentes de esa zona), informacin cartogrfica
de los distintos cdigos postales se realiza un cluster para agrupar unidades vecinales y
posteriormente disear prioridades de actuacin gubernamental.
En los aos 80, empieza a extenderse la necesidad en el sector privado de
Identificar y analizar los perfiles de grupos de consumidores que puedan necesitar
diferentes productos o diferentes estrategias de Marketing. En esta poca el profesor
Webber desarrolla en la compaa Experian las tipologas Mosaic del Reino Unido, y
posteriormente en otros pases. Actualmente las tipologas Mosaic estn presentes en
ms de 25 pases y tienen clasificada geo demogrficamente a ms del 20% de la
poblacin mundial. Un sistema geo-demogrfico que muestra dnde vive la poblacin: en
qu microzona, y agrupando una serie de variables de muy diferente naturaleza permite
hacer segmentaciones por tipologas, las cuales s tienen carcter explicativo.
En este sentido, el geomarketing es una disciplina an poco conocida por los
analistas, pero de una gran potencialidad, que permite visualizar las estrategias de
marketing y poner al descubierto aquellas localizaciones de mayor potencialidad en el
negocio. De acuerdo a Latour y Floch, (2001), citados por Alcaide (2012) , el
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106
Geomarketing es un sistema integrado por datos, programas informticos de tratamiento,

mtodos estadsticos y representacin grfica destinada a producir una informacin til
para la toma de decisiones, a travs de instrumentos que combinan cartografa digital,
grficos y tablas.
Por su parte Chasco (2010), refiere que es un conjunto de tcnicas que permiten
analizar la realidad econmica-social desde un punto de vista geogrfico, a travs de
instrumentos cartogrficos y herramientas de la estadstica espacial. Amago (2000),
contempla el geomarketing como una disciplina de gran potencialidad que aporta
informacin para la toma de decisiones de negocio apoyadas en la variable espacial.
Nacida de la confluencia del marketing y la geografa permite analizar la situacin de
un negocio mediante la localizacin exacta de los clientes, puntos de venta, sucursales o
competencia; localizndolos sobre un mapa digital o impreso a travs de smbolos y
colores personalizados. Las inferencias y predicciones dentro de esta disciplina van ms
all del uso tradicional del anlisis cualitativo y cuantitativo, pertenecen a una creciente
vertiente de anlisis llamado anlisis geoespacial.
APLICACIONES DEL GEOMARKETING
Como puede observarse en el grfico No.1, para Longley et al (2005) el anlisis
espacial de datos ha despertado un gran inters en la comunidad cientfica. Esto ha sido
posible gracias a los avances experimentados por los sistemas de informacin geogrfica,
comnmente llamados por sus iniciales SIG o GIS en ingls (Geographical Information
Systems), de all que pueden aplicarse para:
Determinar el origen de los clientes: Puede darse respuesta a preguntas como
Dnde estn los clientes?, De dnde vienen? Qu caractersticas tienen? El objetivo
general del estudio es obtener informacin de los clientes actuales (tambin del mercado
potencial), que permita disear la estrategia a aplicar. A partir de esta informacin, la
empresa optimizar sus recursos y potenciar los resultados de las estrategias y acciones
realizadas.
Grfico No.1: Anlisis espacial de datos.

http://www.gisits.com/img/Ejemplo2.jpg

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107
Lograr ventas efectivas: Respondiendo a las siguientes interrogantes: Dnde est

el mercado objetivo? Quines son? Qu caractersticas tienen? Puede tenerse
informacin precisa que servir de insumo real a la empresa y su fuerza de venta para
conocer y planificar las acciones comerciales a seguir, esto permitir potenciar y activar
las ventas. Aplicando metodologas de segmentacin espacial de las reas geogrficas,
es posible desarrollar una estrategia de venta directa, efectiva y positiva, as mismo sirve
como herramienta de gestin para coordinar, evaluar y controlar al personal de campo
Medir los flujos peatonales y vehiculares: Saber cuntas personas pasan por el
negocio?
Quines son? Qu caractersticas tienen? y cundo pasan? Es posible si se
obtiene informacin del macro entorno de un punto determinado, lo cual permite conocer
el mercado objetivo en trminos de su rea de influencia, poblacin y parque automotriz
que pasa por el punto. Tambin permite la planificacin de las acciones comerciales
potenciadas de acuerdo a los das y horarios peak de flujo.
Determinar la ubicacin ptima: Al determinar cul es la mejor localizacin para el
negocio? Dnde puede encontrarse nuevos mercados? Cuntas localizaciones debera
tener en un mercado concreto? Cul es la mejor combinacin de localizacin de los
negocios para obtener los mayores beneficios? La finalidad es obtener informacin a
partir de los clientes actuales, para entender su distribucin geogrfica de los, el rea de
influencia de cada uno de los puntos de venta, determinar zonas de concentracin y
caractersticas generales del cliente, su zona geogrfica de residencia, y del mercado
potencial, que permita seleccionar nuevas ubicaciones para la apertura de nuevos puntos
de venta de la empresa.
Evaluar un Punto existente: Las inquietudes como saber si es ptima la localizacin
del negocio? Quines viven en el entorno? Dnde compran? Quienes transitan por
negocio? qu caractersticas tienen? se satisfacen al obtener informacin y analizar
geogrficamente un punto ubicado en la ciudad, en funcin de la poblacin del rea de
influencia, de los flujos presentes, el origen de quienes transitan y las caractersticas
asociadas a stos. Mediante este tipo de estudio, se puede conocer el potencial de venta
para un determinado negocio si se instalara en el punto analizado un nuevo local.
SISTEMAS DE INFORMACIN GEOGRFICA (SIG)
Ya que la informacin es un componente importante para la planificacin,
ejecucin, desarrollo, mantenimiento y promocin de un producto o negocio, en el
Geomarketing dicha informacin puede provenir de diferentes fuentes geogrficas,
estadsticas y atributivas como son: visitas de campo, levantamientos GNSS, cartografa
reciente, imgenes satelitales y fotogramtricas convergiendo toda esa informacin en un
sistema de informacin geogrfico (SIG), ver grfico No.2.

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Grfico No.2: Sistemas de Informacin.

http://www.tecnomar.com.ve/images/gde-sig.jpg
Ya desde 1993, Taketa consideraba la importancia de la geolocalizacin de los
agentes que actuaban en el sistema de ofertas tanto propios como de la competencia y la
correspondiente demanda de los clientes por ser stos de localizacin esttica en el
espacio en relacin a la ubicacin de los establecimientos como la vivienda habitual de los
clientes.
Por tanto, un Sistema de Informacin Geogrfica (SIG o GIS, en su acrnimo ingls
Geographic Information System) es una integracin organizada de hardware, software y
datos geogrficos diseada para capturar, almacenar, manipular, analizar y desplegar en
todas sus formas la informacin geogrficamente referenciada con el fin de resolver
problemas complejos de planificacin y gestin geogrfica ESRI 1(990).
En consecuencia el Geomarketing evoluciona en las ltimas dcadas apoyndose
en las nuevas tecnologas de geolocalizacin y donde converge dicha informacin es en
los sistemas de informacin los cuales cuentan con una base de datos donde se
almacena de una manera adecuada, la informacin de localizacin y atributos adicionales
que son valiosos para posteriores anlisis por parte de los expertos en marketing.
Los SIG, segn Geoinfo (2014), estn conformados por equipos, programas, datos,
recurso humano y metodologa que en conjunto o interactuando entre s permiten darle
vida al sistema para poder analizar datos y generar reportes, mapas de informacin o
tambin denominados mapas temticos que son tiles para la realizacin efectiva, eficaz
y eficiente del Geomarketing.
GEOMARKETING Y LOS SIG
En los SIG segn Piles (2011), se debe partir de la geocodificacin de la base de
datos de la empresa (clientes, competencia, proveedores, etc.), porque la base de
cualquier anlisis de geomarketing est en situar geogrficamente todos los elementos
participantes. Para lo cual existen los sistemas de geocodificacin, manual y automtica,
apoyados en los sistemas de normalizacin y de duplicacin. Con esto se consigue la
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109
correcta georreferenciacin de la informacin, es decir, situarlos en el mapa y

contextualizar la situacin de los clientes reales, potenciales y la competencia. As, es
posible analizar el rea comercial en que trabaja una empresa para optimizar tanto sus
condiciones de venta como la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades. Ver
grfico No.3.
Grfico No.3: Sistemas de geocodificacin del marketing.

http://www.geosamperu.com/Geomarketing.htm
Por ejemplo, gracias a los Sistemas de Informacin Geogrfica es posible abrir un
nuevo negocio en la zona con menor densidad de competencia y mayor concentracin de
clientes potenciales, realizar un seguimiento de sus locales actuales para rentabilizar al
mximo la inversin, e incluso conocer cul es la verdadera distancia fsica que recorren
sus clientes para acudir a sus tiendas (encontrando o no a la competencia en su
recorrido). Ver Grfico No.4.
Grfico No.4: SIG para Marketing.

http://sig.blogs.uv.es/files/2013/06/geomarketing.png
Toda organizacin requiere de informacin confiable para minimizar la incertidumbre
presente en todo proceso de mercadeo y un alto porcentaje de la informacin que poseen
las empresas es georreferenciable, informacin a la que se aade bases de datos
externas de clientes potenciales y empresas; convirtindose el anlisis de mercado con
base geogrfica en imprescindible para la toma de decisiones empresariales. Ver grfico
No.5.

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Grfico No.5. Bases de datos internos y externos.

http://perusig.files.wordpress.com/2012/06/sin-tc3adtulo.png
Tambin es necesario mencionar, la evolucin que estn sufriendo los SIG en
cuanto que estn migrando hacia lo que se conoce como la nube, de manera que estn
evolucionando hacia la generacin de mapas temticos conocidos como colaborativos y
en algunos casos denominados casi tiempo real lo cual permite tener informacin
confiable en muy poco tiempo y vital para la toma de decisiones vinculadas al
Geomarketing. Ver grfico No.6.
Grfico No.6: Mapas colaborativos. Evolucin de los SIG.

http://www.openstreetmap.org/export#map=17/10.69477/-71.63258
GEOMARKETING SIG
Con el avance en las telecomunicaciones, el internet y la movilidad de los celulares
inteligentes, se han presentado nuevas opciones para desarrollar el Geomarketing a
travs de las redes sociales siendo Twitter, Facebook, Google+, Foursquare y cualquier
otra red social que permita la geolocalizacin la vinculacin con el negocio o producto de
inters en estudiar.
Es as como, Beltrn (2012) manifiesta que la unin del geomarketing tradicional
con las redes sociales ha dado lugar a toda una serie de nuevas formas de analizar el
territorio y ha permitido a los negocios obtener acceso a gran cantidad de informacin. Es
lo que se llama minera de datos, es decir, la capacidad que se tiene de analizar los
datos en torno a la propuesta de negocio e interpretar dicha informacin para beneficio
propio. Ver grfico No.7.

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111
Grfico No.7: Minera de datos.

http://www.socialancer.com/wp-content/uploads/
Foursquare-Buenos-Aires.png
2012
/10/Infograf%c3%ada-de-
Por tanto, si se aplica el geomarketing al uso habitual que se realiza en las redes
sociales, los beneficios se multiplican considerablemente:
Los clientes dan presencia constante y se genera marketing viral.
Se dispone de nuevas tcnicas de promocin para recompensar a los clientes.
Se puede hacer un seguimiento del comportamiento del usuario, con la posibilidad
de identificar y obtener informacin cuantitativa mediante estadsticas completas.
Se conecta con los clientes digitales, gente que posiblemente tiene influencia en el crculo
y sector en el que se mueve.
Se aumenta la fidelizacin del cliente que ya se tiene, pues desarrolla una relacin ms
profunda y directa con l.
Se consigue feedback constante: las buenas opiniones de los clientes favorecen nuevas
incorporaciones.
Se tendr la posibilidad de medir el trfico y ayudar en la medicin de la regin de
inters (ROI) del negocio.
GEOMARKETING Y DISTRIBUCIN COMERCIAL
El geomarketing es una disciplina reciente, an poco conocida por los especialistas,
pero de gran potencialidad, que permite a los decisores visualizar las estrategias de
marketing y poner al descubierto aquellas localizaciones de mayor potencialidad en un
negocio. Nacida de la confluencia del marketing y la geografa. Se trata de una disciplina
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112
que podra definirse como el conjunto de tcnicas que permiten analizar la realidad
econmico-social desde un punto de vista geogrfico, a travs de instrumentos
cartogrficos y herramientas de la estadstica espacial.
Dentro del mundo de la distribucin comercial, las tcnicas de geomarketing
permiten abordar preguntas crticas y habituales de este sector, que no siempre son
atendidas correctamente y podran resumirse en la siguiente pregunta: quin compra
dnde? En este artculo, se presentan brevemente algunas estrategias de geomarketing
aplicadas a casos prcticos procedentes del mundo de la distribucin comercial.
Grfico No.8: Geografa y Marketing.

http://www.gisits.com/img/GeoAnalysis.png
El geomarketing ocupa ese lugar comn entre geografa y marketing, aunque se
trata de un concepto ms amplio que engloba otros elementos y ciencias, como la
informtica, estadstica y cartografa. El geomarketing podra ser definido como un
sistema integrado por datos, programas informticos de tratamiento, mtodos estadsticos
y representaciones grficas destinado a producir una informacin til para la toma de
decisiones. Ver grfico No.8.
Asimismo, Vzquez y Trespalacios (1997), explican que la distribucin comercial, al
encontrase entre la produccin y el consumo, va a crear utilidades a los consumidores y
servicios a los productores. La distribucin crea al consumidor utilidad de lugar, de tiempo,
de forma y de creacin de surtidos y de posesin siendo el objetivo de la distribucin
comercial, poner en unin a los productores con los consumidores. La distribucin
comercial es un sector de actividad con importantes resultados sociales y econmicos en
todas las naciones desarrolladas. Adems, la distribucin comercial es un instrumento o
variable de marketing al igual que lo son el producto, el precio y la promocin.

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113
LOGSTICA Y EL MARKETING GEOGRFICO

En la actualidad la georreferenciacin no va dirigida nicamente a especialistas de
los Sistemas de Informacin Geogrfica, sino a todas aquellas empresas que no
importando su tamao o naturaleza, quieran aprovechar el valor estratgico de este tipo
de informacin como ventaja para mercadear sus productos, de all que exista una
relacin directa con la gerencia logstica.
Segn Garcs (2011) desde el punto de vista de la logstica el geomarketing se trata
de hacer un anlisis geoespacial que ayuda a facilitar la comunicacin y el estudio
logstico en el territorio que requieran, tanto las grandes como las pequeas empresas,
para atender cualquier tipo de demanda.
Esto trae como ventajas poder especificar los puntos de venta y produccin,
conocer en qu partes se mueve la competencia, analizar el comportamiento de compras
en el terreno de los consumidores y estructurar la logstica de la produccin.
En ocasiones se piensa en la logstica en los trminos del nivel del servicio o con
qu rapidez y confiabilidad una compaa puede ofrecerle al cliente lo que desea, lo cual
obliga al gerente de marketing a involucrarse para entender todo el concepto y el punto de
vista de su cliente y de esta forma cumplir con sus requerimientos.
Aplicando la estrategia del marketing geogrfico en funcin de lo expresado
anteriormente es posible lograr lo planteado por Amago (2000) como lo es:
Identificar a los clientes actuales, actualizando de forma continuada los datos para permitir
un anlisis posterior de necesidades y tipologa.
Identificar los clientes potenciales, analizando los datos de clientes actuales.
Identificar la geografa donde se requiere que se realice el intercambio: barreras
geogrficas, vas de comunicacin y medios de transporte.
Identificar consumidores de la zona, as como su habitacin y necesidades.
Adaptar los programas del marketing, los productos y servicios para que se adecen a las
necesidades individuales.
Integrar en el plan de comunicacin las necesidades del consumidor.
As mismo, el geomarketing ayuda a identificar donde debera ubicarse para
aprovechar las oportunidades de negocio y tener una visin estratgica para planificar de
la mejor forma posible la expansin del negocio hacia nuevas localizaciones y mercados.
Para optimizar la logstica apalancada en el geomarketing es importante:
Identificar los objetivos financieros y corporativos ya esto resulta fundamental para
definir el tipo de herramienta para geomarketing ms conveniente para ampliar el
mercado al cual se quiere llegar. Para eso se debe realizar un anlisis objetivo acerca del
estado financiero y de ubicacin geogrfica de la empresa y la forma en la que se
encuentra preparada para afrontar una posible crisis corporativa.
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114
Asesorarse con las empresas especializadas en mercadeo georreferencial, las

cuales ofrecen una serie de estrategias acordes a las necesidades de crecimiento local y
nacional de la empresa.
Formular una estrategia acorde a los objetivos planteados. Los objetivos deben ser
precisos y cuantificables.
Aprovechar al mximo los informes de gestin y posicionamiento que arroje la
herramienta de geomarketing aplicada. Los informes permiten ver en detalle las
caractersticas sociodemogrficas de las diferentes reas en donde la empresa hace
presencia, de esta manera se puede tomar decisiones de trabajo para que la gestin
empresarial y de marketing sea mucho ms eficiente.
CONCLUSIONES
El geomarketing es una disciplina reciente, an poco conocida por los analistas,
pero de una gran potencialidad, que permite a los decisores visualizar las estrategias de
marketing y poner al descubierto aquellas localizaciones de mayor potencialidad logstica
en un negocio.
El geomarketing tiene una gran aplicacin en el mundo empresarial no solamente
a nivel de detalle, sino tambin en el rea de planificacin, logstico y toma de decisiones.
Su gran aporte consiste en que ya no solamente importan quines son los clientes y la
competencia sino tambin dnde se encuentran, as como, la ubicacin de la propia
empresa.
Los sistemas de informacin son una herramienta til para la realizacin del
geomarketing por cuanto en el converge gran cantidad de informacin que puede ser
analizada con el fin de brindar informacin valiosa para la toma de decisiones por parte de
los lderes de las organizaciones.
Las redes sociales vienen a ser la evolucin de herramientas disponibles para el
geomarketing por ser muy activas lo cual permite seguir el comportamiento del mercado o
de los clientes frente a los productos incluso generando una interaccin prcticamente en
tiempo real.
El uso del geomarketing facilita la identificacin del sitio ideal de localizacin de la
empresa para aprovechar al mximo las oportunidades de negocio, permitiendo una
visin estratgica que conlleve al alcance de los objetivos trazados.
Las estrategias de geomarketing de las empresas comerciales. Efectivamente, el
aumento de la competencia exige una expansin continua de los negocios, lo que obliga a
instalar nuevos puntos de venta y, por tanto, a elegir nuevas localizaciones. Adems, la
saturacin de los establecimientos comerciales en las localizaciones ms favorables,
dificulta la toma de decisiones respecto a futuras ubicaciones.
Los elementos que satisfacen un sistema de geomarketing: instalacin y gestin
de la informacin estadstica de carcter geogrfico, conocimiento del funcionamiento de
un GIS, dominio de tcnicas de la estadstica y econometra espacial (modelos de
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115
localizacin, modelos de interaccin espacial, regresin espacial) y conocimiento de las

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MEZCLA DE MERCADEO DE LAS EMPRESAS DE PRODUCCIN SOCIAL QUE
PRESTAN SUS SERVICIOS A LA INDUSTRIA PETROLERA NACIONAL EN EL
MUNICIPIO MARACAIBO BAJO EL MODELO DE ECONOMA SOCIAL
Liliana M. Rosales Larreal

lmrosales@urbe.edu.ve
RESUMEN
El Propsito de este proyecto es establecer la mezcla de mercadeo de las empresas de
produccin social (EPS) que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el
Municipio Maracaibo. La aproximacin terica se centr en Petrleos de Venezuela S.A.
(2006), Latinovic y col (2010). Se sigui la metodologa del marco lgico en el diagnstico
y la de investigacin tecnolgica para el desarrollo del proyecto.
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116
En cuanto al diseo del proyecto se describi el producto social, el precio, la

comunicacin que se establecer para darlo a conocer, los pblicos que se beneficiaran
del mismo, los partnes o alianzas estratgicas y por ltimo, se mencionaron las fuentes de
financiacin.
PALABRAS CLAVE: Mezcla de mercadeo, EPS, economa social
INTRODUCCIN
Las Empresas de Produccin Social (EPS) son aquellas formas econmicas donde
no existen discriminacin social en el trabajo, ni privilegios relacionados a la posicin
jerrquica, se fundamentan en una planificacin participativa y bajo rgimen de propiedad
estatal, colectiva o la combinacin de ambas, (Petrleos de Venezuela S.A., 2006). En
funcin de este patrn la industria petrolera promueve un empresariado emergente,
llamado a conformar un nuevo modelo de produccin distinto a los tradicionales, con
nfasis en el desarrollo humano integral, con una existencia digna y provechosa para la
colectividad, fomentando el equilibrio entre el Estado, el sector privado, conjuntamente
con la economa popular.
Las premisas del compromiso que las empresas de produccin social y las
empresas promotoras de EPS deben asumir para lograr una relacin con la industria
petrolera en el pas, tienen una gran afinidad con la filosofa actual de la mercadotecnia:
El Marketing Holstico, referido por Kotler y Keller (2012) es una nueva visin del proceso
de mercadotecnia desde una perspectiva integradora basada en el desarrollo, diseo e
implementacin de programas de marketing, procesos y actividades que reconocen su
amplitud e interdependencia. Este enfoque parte del principio de que todo importa
reconocindose cuatro componentes: Marketing Relacional, Marketing Integrado,
Marketing Interno y Marketing con Responsabilidad Social.
Frente a este enfoque de marcado, la mezcla de mercadeo, entendida como el
conjunto de herramientas tcticas de marketing controlables (producto, precio, plaza y
promocin) que la organizacin combina para producir la respuesta deseada en el
mercado meta, se debe adecuar a las caractersticas integradoras que las EPS marabinas
deben asumir bajo las normas y lineamientos de la industria petrolera nacional.
Para este efecto, se propone establecer la mezcla de mercadeo de las empresas
de produccin social (EPS) que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en
el Municipio Maracaibo. Para lograr este propsito el proyecto se estructur en cuatro
fases; en la primera fase se hizo un anlisis de la situacin describiendo el problema del
sector, se plantearon los objetivos del proyecto y las limitaciones del mismo. En la
segunda fase se revis la documentacin necesaria para el proyecto, compuesta por la
aproximacin terica, adems de los antecedentes. En la tercera fase se explica la
metodologa asumida para este proyecto. En la cuarta fase se despliega el diseo del
proyecto

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FASE I. ANLISIS DE LA SITUACIN

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
Para Petrleos de Venezuela S.A.(2006) las Empresas de Produccin Social son
aquellas formas econmicas donde no existen discriminacin social en el trabajo, ni
privilegios relacionados a la posicin jerrquica, se fundamentan en una planificacin
participativa y bajo rgimen de propiedad estatal, colectiva o la combinacin de ambas.
Estos entes econmicos, segn la estatal petrolera, se clasifican en dos tipos, las
Empresas de Produccin Social (EPS) que son unidades de produccin de bienes, obras
y servicios relacionadas con el sector de los hidrocarburos, establecidas bajo la figura
jurdica correspondiente, que destinan sus ingresos a un reparto equilibrado entre sus
miembros, asumiendo las condiciones preestablecidas para el Compromiso Social.
La segunda tipificacin corresponde a Empresas Promotoras de EPS, estas son
entidades econmicas dedicadas a la produccin de bienes, obras y servicios que,
alineadas a las polticas del Estado, participan voluntariamente en el Programa de
Empresas de Produccin Social en Petrleos de Venezuela, S.A., promoviendo e
incentivando la constitucin, desarrollo y participacin de las mismas en las actividades
econmicas asociadas a su proceso productivo, cumpliendo as con su
COMPROMISO SOCIAL.
Mediante el esquema de las EPS, la industria petrolera fomenta un empresariado
emergente llamado a impulsar y conformar un nuevo modelo de produccin distinto a los
tradicionales, con nfasis en el desarrollo humano integral y en una existencia digna y
provechosa para la colectividad, adems de fomentar el equilibrio entre el Estado, el
sector privado y la economa popular
Todas las empresas u organizaciones que mantengan o quieran mantener
relaciones productivas con la industria petrolera en Venezuela deben incluir una Oferta
Social en sus proyectos que refleje su compromiso con el pas. Este compromiso debera
estar expresado en el bienestar de las comunidades, el bienestar de sus asociados de
produccin y el respeto por el ambiente.
Las premisas del compromiso que las empresas de produccin social y las
empresas promotoras de EPS deben asumir para lograr una relacin con la industria
petrolera en el pas, tienen una gran afinidad con la filosofa actual de la mercadotecnia.
El Marketing Holstico referido por Kotler y Keller (2012) es una nueva visin del proceso
de mercadotecnia desde una perspectiva integradora basada, como manifiestan sus
autores, en el desarrollo, diseo e implementacin de programas de marketing, procesos
y actividades que reconocen su amplitud e interdependencia. Este enfoque parte del
principio de que todo importa y que es necesario una perspectiva amplia e integradora.
Se reconocen cuatro componentes: Marketing Relacional, Marketing Integrado, Marketing
Interno y Marketing con Responsabilidad Social.
La mercadotecnia relacional se refiere a la edificacin de relaciones mutuamente
satisfactorias a largo plazo, con grupos claves: clientes, proveedores, distribuidores y
otros colaboradores de la organizacin con el fin de crear una red de mercadotecnia que
se constituya en un activo nico de la empresa. La mercadotecnia integrada se refiere a
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118
que todas sus actividades, las de creacin, planificacin y entrega de valor, deben estar
coordinadas para maximizar los esfuerzos conjuntos.
La mercadotecnia interna permitir asegurar que cada miembro de la organizacin

adopte, de forma apropiada sus principios y debe darse a dos niveles: todas sus
funciones (fuerzas de ventas, promocin, direccin de productos, servicio al cliente, entre
otras) deben trabajar en forma conjunta. En el segundo nivel, debe ser adoptada como
una orientacin de la empresa para todo el personal. Y, finalmente, la mercadotecnia con
responsabilidad social, que se sustenta en colocar un elevado nfasis en el contexto tico,
ambiental, legal y social de las actividades y programas de mercadotecnia.
Frente a este enfoque de marcado, la mezcla de mercadeo, entendida como el
conjunto de herramientas tcticas de marketing controlables (producto, precio, plaza y
promocin) que la organizacin combina para producir la respuesta deseada en el
mercado meta, se debe adecuar a las caractersticas integradoras que las EPS marabinas
deben asumir bajo las normas y lineamientos de la industria petrolera nacional.
En virtud de lo expuesto, se observa que las EPS son entes muy orientados a sus
reas de produccin, es decir, se centran en los bienes, obras o servicios para la que
fueron creadas y, como es un requisito, adaptan su oferta a las exigencias de la industria
petrolera. Esto se debe, a que las personas que integran estas EPS son expertos
profesionales en sus reas, son competentes en los bienes, obras o servicios que
ofrecen, pero no estn acostumbrados a asumir compromisos sociales, lo que trae como
consecuencia el dbil desarrollo de su producto social.
Otro principio de esta problemtica es el desconocimiento de lo que se debe
invertir en las causas sociales encausadas por la industria petrolera, lo que trae como
resultado la impericia para fijar los precios (tarifas) que se deben atribuir a la oferta social.
Otro origen de la situacin planteada es que las EPS son inexpertas en la transferencia
de estos bienes sociales a los diferentes beneficiarios, llevndolas a una ineficiente
distribucin de sus proyectos sociales.
Por ltimo, y no menos importante, las EPS por lo general pequeas
organizaciones especializadas en los servicios que prestan, no estn preparadas para
comunicar su oferta social, lo que las lleva a carecer de una mezcla de promocin social.
Para solventar esta situacin se hace necesario establecer una mezcla de mercadeo de
las empresas de produccin social que prestan sus servicios a la industria petrolera
nacional en el Municipio Maracaibo.
OBJETIVO GENERAL
Establecer la mezcla de mercadeo de las empresas de produccin social (EPS)
que prestan sus servicios a la industria petrolera nacional en el Municipio Maracaibo
OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar los productos sociales que brindan las EPS en el Municipio Maracaibo
Describir los precios sociales que ofrecen las EPS en el Municipio Maracaibo
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Identificar el modo de distribucin social de las EPS en el Municipio Maracaibo
Determinar la mezcla de promocin social de las EPS en el municipio Maracaibo

ACTIVIDADES POR OBJETIVOS Y RESPONSABLES
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
1
Revisar fuentes de la industria petrolera
sobre las EPS y los productos sociales que
ofrecen
2
Examinar los lineamientos de la industria
petrolera sobre los precios sociales que
exigen a sus contratistas
3
Explorar las normativas de la industria
petrolera sobre la forma de transferencia del
producto social
4
Indagar sobre la mezcla de promocin ms
idnea para las EPS
RESPONSABLE
Los autores
Los autores
Los autores
Los autores
ALCANCE
Este proyecto tiene como objetivo establecer la mezcla de mercadeo de las
empresas de produccin social (EPS) que prestan sus servicios a la industria petrolera
nacional en el Municipio Maracaibo, el mismo se realizar en dos fases; la primera fase
contenida por la descripcin del problema, objetivos, actividades, alcance, viabilidad,
estrategias y cronogramas de actividades; la segunda fase que contempla el marco
conceptual, antecedentes y diagnstico en el lapso comprendido entre febrero y abril de
2013.
VIABILIDAD
La viabilidad de este trabajo es factible desde tres perspectivas importantes:
operativa, tcnica y terica. Desde la visin operativa se puede apreciar la existencia de
un equipo multidisciplinario, capacitado en diversas reas como economa, mercadotecnia
y comunicacin social. Existe toda una teora sobre la nueva economa social,
mercadotecnia y las empresas de produccin social que facilitar cumplir con los objeticos
del mismo. Finalmente, se puede apreciar la existencia del conocimiento y la experticia
necesaria para llevar a trmino este proyecto.
ESTRATEGIAS
Constituir alianzas estratgicas con diferentes facultades de la URBE para

conseguir informacin a travs de Tesis Especiales de Grado, sobre comportamiento de
las comunidades.
Fomentar el acercamiento con las comunidades y las diferentes facultades de la

URBE para conseguir informacin a travs de las Tesis Especiales de Grado.
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Construir alianzas entre estudiantes de pregrado y los participantes de postgrado
con la las comunidades que les permitan estudiar las demandas sociales.
Estudios de mercado social para visualizar el posicionamiento de los productos de

las EPS
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
1ra Fase
2da Fase
FASE 2. DOCUMENTACIN
APROXIMACIN TERICA
MERCADEO SOCIAL
Zabala (2010) define el mercadeo social como un proceso que busca determinar
las necesidades, expectativas y percepciones de los grupos objeto de la accin social,
para disear estrategias y programas que contribuyan al mejoramiento de su calidad de
vida. Como en las prcticas comerciales, en esta se utilizan conceptos como los de
segmentacin de mercados, investigacin de consumidores, comunicacin e incentivos.
El mercadeo, es una prctica econmica que proporciona informacin para
orientar los procesos productivos, permitiendo a la empresa ajustarse a los ciclos de
oferta y demanda. Los mismos principios pueden aplicarse al mercadeo social para
disear estrategias de cambio social eficaces (Zabala, 2010). El proceso de mercadeo
social es equivalente a la mercadotecnia, afirma Zabala (2010); primero se define el
objetivo del cambio, luego se analizan los enfoques de comunicacin y distribucin,
finalmente se desarrolla un plan de trabajo y se establece la estructura organizativa que
permitir esta actividad.
En palabras de Zabala (2010), el mercadeo social es una herramienta que permite
conocer el perfil socioeconmico de los grupos, el inventario de necesidades y
expectativas junto con su jerarquizacin, para llegar a la seleccin de factores que
permiten la accin social. Se puede definir el mercadeo social como la interrelacin de
necesidades e intereses de comunidades o segmentos poblacionales, con la filosofa,
propsitos y objetivos de las organizaciones empresariales que se proponen procesos de
gestin social, cuyo resultado es el diseo, adems de la puesta en marcha de programas
o proyectos sociales especficos.
Para Latinovic y col. (2010) el propsito de la mercadotecnia social es crear

conciencia sobre un tema especfico, lograr la aceptacin de una conducta deseada y
modificar el comportamiento para el beneficio individual, grupal o comunitario. Las
estrategias de mercadotecnia social se dirigen hacia las personas que desean o necesitan
cambiar o mejorar un comportamiento, o cuyo comportamiento pone en riesgo su calidad
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de vida, bienestar y seguridad individual o colectiva e intentan influenciarlas para aceptar,

adoptar, modificar o abandonar una conducta determinada.
MEZCLA DE MERCADOTECNIA SOCIAL
El concepto de mercadotecnia social se traduce en la aplicacin y mezcla de las 4
Ps: (Producto, Precio, Plaza y Promocin), para generar un cambio voluntario de
comportamiento. El producto, en esta forma de mercadeo, es el comportamiento deseado
y los beneficios asociados a ste (tangibles o intangibles) que apoyen o faciliten este
cambio, cuenta con tres niveles: a) producto bsico que se refleja en el beneficio del
comportamiento que se desea generar, b) Producto deseado expresado en el
comportamiento especfico promovido, c) producto aumentado que se manifiesta en los
objetos tangibles y servicios asociados que agregan valor al producto. (Latinovic, 2010)
Adems del producto social se destacan los siguientes elementos que integran la
mezcla de mercadotecnia, explica Zambrana (2012): el precio, la promocin, la plaza o
distribucin. El precio, se refiere al costo que debe asumir el destinatario para adoptar el
comportamiento propuesto por el programa. Por lo general, en marketing social, el precio
comprende principalmente valores intangibles, como es el tiempo y el esfuerzo que
comporta el pase de una conducta a otra
La plaza o distribucin, refiere Zambrana (2012) es poner a disposicin del grupo
objetivo los elementos necesarios para que el destinatario adopte el comportamiento
propuesto por el programa, segn Ludovic y col (2010) es el lugar
donde la audiencia objetivo acude y realiza prcticas especficas o el espacio en el que
podr aprender la nueva conducta y los servicios asociados a sta, representa la
ubicacin fsica donde se promover la conducta deseada o donde el pblico objetivo
realizar o podr adquirir los objetos tangibles o servicios necesarios para realizar el
comportamiento deseado. La ubicacin debe de ser lo ms cerca y lo ms llamativa
posible, debe de tener horario accesible y debe de ayudar a disminuir el costo del cambio
La promocin, explica Zambrana (2012) es un conjunto de acciones dirigidas a
motivar al pblico objetivo a adoptar el cambio de comportamiento, consiste, como
explican Ludovic y col (2010) en el uso integrado de estrategias de comunicacin
(publicidad, relaciones pblicas, abogaca en medios, entre otros) as como en elaborar
los mensajes a transmitir y los canales de distribucin. El Mensaje es lo que se va a decir
y en qu tono para influenciar a los grupos objetivos para que aprendan, crean, cambien
el comportamiento para que adopten la conducta deseada, El canal es por donde se
difundirn l o los mensajes, entre los que estn los siguientes:
Medios masivos: televisin, radio, peridicos y revistas, internet, entre otros.
Materiales impresos: carteles, folletos, guas, manuales, trpticos, rotafolios,

calendarios, entre otros.
Relaciones pblicas: notas de prensa, ruedas de prensa, participaciones en

noticieros, entrevistas, programas, entre otros.
Promociones: cupones, concursos, exhibicin en tiendas y almacenes entre otros.

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Venta personal: capacitacin, consejera cara a cara, educacin entre pares.
Eventos especiales: conciertos, ferias de la salud, exposiciones, entre otros.
Entretenimiento educativo: canciones, telenovelas, obras de teatro, socio dramas,

entre otros.
Adems de estos cuatro elementos de la mezcla de mercadotecnia tradicional la
teora de Ludovic y col (2010) aade cuatro elementos ms que son propios de la
mercadotecnia social, estos son: el pblico, los partners, la poltica y el presupuesto. En
cuanto al pblico esto autores los clasifican en primarios, secundarios y terciarios. Los
primeros son los pbicos objetivos a quienes se dirige la intervencin, los segundos son
influenciadores (familiares, amigos, vecinos, compaeros de escuela, compaeros de
trabajo, maestros, entre otros), los ltimos son tomadores de decisiones respecto del
pblico objetivo (lderes de opinin en la comunidad, legisladores, gobernadores, alcaldes,
medios de comunicacin, entre otros).
Siguiendo con los elementos adicionales de la mercadotecnia social, Ludovic y col
(2010) explican que los partners son organizaciones de la comunidad (organizaciones de
la sociedad civil, asociaciones, empresas, instituciones) que, en alianzas estratgicas,
pueden apoyar las intervenciones o campaas y de alguna manera participan en ellas
con recursos materiales, financieros o humanos. Muchas veces para que se adopte una
nueva actitud o comportamiento en algunas reas, es importante el reforzamiento de las
polticas pblicas, o el impulso en la creacin y difusin de las nuevas polticas.
En cuanto al presupuesto la mercadotecnia social difiere de la comercial en las
fuentes de financiamiento. Una compaa que vende un producto para su propio beneficio
usa el dinero de sus propios fondos, para desarrollar la mercadotecnia social, en la
mayora de los casos, los fondos provienen del gobierno federal, gobierno estatal,
gobierno local, agencias internacionales, fundaciones y donaciones.
ECONOMA SOCIAL Y SOLIDARIA

El concepto de la economa social de mercado (ESM), explica Rsner (2009),
surgi en Alemania hacia 1948, despus de la segunda Guerra Mundial, l como una forma
de conseguir un camino real para evitar los excesos del liberalismo, as como los del
socialismo. En este sentido la ESM se caracteriz por ser un ordenamiento econmico
que permiti equilibrar la libre iniciativa con un progreso social asegurado por el
rendimiento de una economa de mercado dentro de un proceso de desarrollo social y
econmicamente integrado.
La economa social y solidaria es una vertiente filosfica de la anterior, que ve la
posibilidad de desarrollar una socio economa donde los sujetos econmicos no son
separados de sus identidades sociales, de su historia, ni de de su fijacin en el mundo
simblico e institucional que se denomina cultura. Al ver la economa como inseparable de
la cultura, la economa social la mira como espacio de accin constituido no por individuos
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utilitaristas que buscan beneficios materiales, sino, por individuos, familias, comunidades
y colectivos de diversos tipo que se mueven dentro de instituciones decantadas por la
prctica o acordadas como arreglos voluntarios, que actan haciendo transacciones entre
la utilidad material y los valores de solidaridad y cooperacin, limitando (no
necesariamente anulando) la competencia (Coraggio, 2011)
El periodista Mndez (2006) en una nota de prensa del peridico digital Soberana,
afirma que la construccin de la Economa Social como parte del Nuevo Modelo
Productivo, hacia el Socialismo del Siglo XXI venezolano, tiene su germen y camino en
las en las Empresas de Produccin Social.
EMPRESAS DE PRODUCCIN SOCIAL
Para Petrleos de Venezuela S.A.(2006), las Empresas de Produccin Social son
aquellas formas econmicas donde no existen discriminacin social en el trabajo, ni
privilegios relacionados a la posicin jerrquica, se fundamentan en una planificacin
participativa y bajo rgimen de propiedad estatal, colectiva o la combinacin de ambas.
Estos entes econmicos, segn la estatal petrolera, se clasifican en dos tipos, las
Empresas de Produccin Social (EPS) que son unidades de produccin de bienes, obras
y servicios relacionadas con el sector de los hidrocarburos, establecidas bajo la figura
jurdica correspondiente, que destinan sus ingresos a un reparto equilibrado entre sus
miembros, asumiendo las condiciones preestablecidas para el Compromiso Social.
La segunda tipificacin corresponde a Empresas Promotoras de EPS, estas son
entidades econmicas dedicadas a la produccin de bienes, obras y servicios que,
alineadas a las polticas del Estado, participan voluntariamente en el Programa de
Empresas de Produccin Social en Petrleos de Venezuela, S.A., promoviendo e
incentivando la constitucin, desarrollo y participacin de las mismas en las actividades
econmicas asociadas a su proceso productivo, cumpliendo as con su Compromiso
Social.
Mediante el esquema de las EPS, la industria petrolera fomenta un empresariado
emergente llamado a impulsar y conformar un nuevo modelo de produccin distinto a los
tradicionales, con nfasis en el desarrollo humano integral y en una existencia digna y
provechosa para la colectividad, adems de fomentar el equilibrio entre el Estado, el
sector privado y la economa popular.
Todas las empresas u organizaciones que mantengan o quieran mantener
relaciones productivas con la industria petrolera en Venezuela deben incluir una Oferta
Social en sus proyectos que refleje su compromiso con el pas. Este compromiso debera
estar expresado en el bienestar de las comunidades, el bienestar de sus asociados de
produccin y el respeto por el ambiente.
ANTECEDENTES
Entre los antecedentes importantes de este proyecto se tiene el trabajo de
investigacin de Guzmn y Palacios (2006) en la Universidad de Oriente titulado anlisis
de las Empresas de Produccin Social (E.P.S) y su beneficio para la comunidad. El
objetivo est expresado en su ttulo. La teora utilizada est sustentada en Esteves
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(1996), Galarraga (2002) y Rosemberg (1996). La metodologa utilizada fue de tipo

documental ya que se recurrieron a fuentes secundarias, es decir, la informacin fue
proporcionada por personas que no participaron directamente en ella; el nivel de
investigacin es descriptivo y las tcnicas utilizadas para recolectar los datos fueron: la
indagacin, la observacin directa y las entrevistas.
Una de las principales conclusiones a la que se lleg es que la estructura y
fundamentacin de ste tipo de empresas es muy similar a las Cooperativas, ambas
tienen el objetivo de satisfacer las necesidades de sus asociados y buscan promover la
justicia social. Sin embargo las Empresas de Produccin Social pretenden dejar
beneficios a la comunidad, a travs de la realizacin de proyectos sociales. Otro unto bien
importante es el hecho que no existe suficiente informacin sobre ste tipo de empresas y
por lo tanto se requieren leyes que regulen su funcionamiento. Esta investigacin
representa un aporte significativo porque le ha permitido a la autora tener una visin de
las caractersticas de la EPS y su importancia para las comunidades.
Otra referencia que favorece la proyecto es el de Tenorio (2011) denominado
Aproximaciones tericas sobre las Empresas de Produccin Social en Venezuela. En el
objetivo del estudio se abord la descripcin y anlisis de la reciente teora de las EPS de
cara a los resultados en su implantacin por parte de la empresa estatal petrolera PDVSA.
La metodologa utilizada fue documental, descriptiva. Entre la teora revisada est la de
Arguello (2005), El Troudi y Monederos (2007) Garza (2008), entre otros.
Las conclusiones del estudio son que la mayor parte de las polticas
gubernamentales de promocin de la produccin se est dirigiendo a Empresas de
Produccin Social (EPS); inclusive gran parte de las polticas de financiamiento privado y
pblico se destinan a ellas. En contraparte, comienzan a mostrarse signos evidentes de
debilitamiento en la gestin de los programas de apoyo a dichas organizaciones y en las
propias empresas. El aporte para este proyecto est expresado en la visin terica que
presenta el autor.
DIAGNSTICO
En virtud de lo expuesto, se observa que las EPS son entes muy orientados a sus
reas de produccin, es decir, se centran en los bienes, obras o servicios para la que
fueron creadas y, como es un requisito, adaptan su oferta a las exigencias de la industria
petrolera. Esto se debe, a que las personas que integran estas EPS son expertos
profesionales en sus reas, son competentes en los bienes, obras o servicios que
ofrecen, pero no estn acostumbrados a asumir un compromiso social, lo que trae como
consecuencia el dbil desarrollo de su producto social.
Otra causa de esta problemtica es el desconocimiento de lo que se debe invertir
en las causas sociales encausadas por la industria petrolera, lo que trae como resultado
la impericia para fijar los precios (tarifas) que se deben atribuir a la oferta social. Otra
fuente de la situacin planteada es que las EPS son inexpertas en la transferencia de
estos bienes sociales a los diferentes beneficiarios, llevndolas a una ineficiente
distribucin de sus proyectos sociales.

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Por ltimo, y no menos importante, las EPS por lo general pequeas

organizaciones especializadas en los servicios que prestan, no estn preparadas para
comunicar su oferta social, lo que las lleva a carecer de una mezcla de promocin social.
Para solventar esta situacin se hace necesario establecer una mezcla de mercadeo de
las empresas de produccin social que prestan sus servicios a la industria petrolera
nacional en el Municipio Maracaibo.
FASE III. METODOLOGIA
Este estudio, en su primera fase, asumi el marco lgico como instrumento
metodolgico que permiti el anlisis de causa- efecto para la definicin del problema, la
identificacin de los grupos de beneficiarios y la participacin activa de los involucrados
en el mismo; la segunda fase est estructurada bajo la metodologa de la investigacin
tecnolgica.
El marco lgico es, segn Romero, Sarmiento y Abreu (2004) un instrumento
metodolgico analtico que permite identificar un conjunto de conceptos que describen los
aspectos ms relevantes de un proyecto como lo son la situacin actual, los beneficiarios,
los cambios esperados y la solucin. Para los efectos de este trabajo se tom prestada
esta metodologa para la descripcin del problema.
Por otra parte, la investigacin tecnolgica, presentada por Garca Crdoba (2005)
persigue un conocimiento prctico, se relaciona con requerimientos en mbitos de
produccin o laborales, donde se necesita que una situacin ocurra de la manera
deseada. La modalidad utilizada, segn el uso de la informacin, parte de un diagnstico
para determinar el problema relevante de una empresa, grupo o sector determinado. De
acuerdo al tipo de conocimiento que se genera, es adaptativa, pues su finalidad es
implementar una solucin exitosa que ya existe, en otras situaciones.
Siguiendo la metodologa de Garca Crdoba (2005), el estudio se adapt a las
particularidades de la investigacin tecnolgica, es decir, se describi el problema que es
de carcter prctico y seala un obstculo o una necesidad e intenta modificar o crear una
situacin producto de la interpretacin de la realidad, por lo que requiere un diagnstico.
Seguidamente se elabor un marco terico, que en este tipo de investigacin se refiere a
la bsqueda de informacin provechosa de utilidad operativa. En funcin de las dos
ltimas particularidades se plante una hiptesis que, en este tipo de investigacin es la
solucin tentativa a un problema concreto y por ltimo se procedi a la comunicacin.
En otro orden de ideas, se pueden identificar claramente tres grupos de
beneficiarios: en primer lugar las comunidades vecinas al sector donde ejecutan sus
actividades las EPS, puesto que los programas que se desarrollen a partir de esta
propuesto sern para disfrute directo de las mismas. En segundo lugar se beneficiar la
industria petrolera nacional, porque les servir de observatorio de deteccin de las
necesidades de las comunidades, a la vez que le permitir contar con grupos
especializados para desarrollar los programas pertinentes.
HIPTESIS
Contribuir con la orientacin social de las EPS mediante un servicio social de
mercadotecnia.

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FASE IV. DISEO DEL PROYECTO

Para dar respuesta al objetivo general de este proyecto, establecer la mezcla de
mercadeo de las empresas de produccin social (EPS) que prestan sus servicios a la
industria petrolera nacional en el Municipio Maracaibo, a continuacin se detallar la
misma a partir de la teora desarrollada por Latinovic y col (2010) por ser la ms enfocada
a la problemtica planteada.
En funcin de lo antes expuesto, la mezcla de mercadeo de las empresas de
produccin social (EPS) que prestan sus servicios a la industria petrolera, quedar
plasmada de la siguiente manera: se describir el producto social, el precio, la
comunicacin que se establecer para darlo a conocer, el pblico o pblicos que se
beneficiaran del mismo, los partnes o alianzas estratgicas y por ltimo, se mencionarn
las fuentes de financiacin.
PRODUCTO SOCIAL: Se propone la creacin de un servicio social de mercadotecnia que
tendr dos funciones bsicas: a) observatorio de necesidades sociales de las
comunidades donde desarrollan su labor productiva las empresas de produccin social; b)
Desarrollar estrategias de mercadotecnia social para esas comunidades. Los programas
sociales generados por este servicio sern ofrecidos en una cartera de productos sociales
a las EPS contribuyendo as a la orientacin social de las mismas, facilitndoles una
funcin de la que muchas de estas organizaciones carecen por estar centradas en la
especialidad de las mismas.
PRECIO SOCIAL: El precio para las EPS del servicio descrito ser monetario, estar
enmarcado en los aportes, que por norma, debe hacer a la industria petrolera nacional. El
algunos casos y segn las estrategias que surjan de los estudios realizados por este
servicio, los aportes podrn ser en capital humano, en materiales, insumos o especias.
PLAZA O DISTRIBUCIN: El servicio social de mercadotecnia estar dirigido por
Petrleos de Venezuela, S.A, especficamente por su gerencia Corporativa de Empresas
de Produccin Social. Esta gerencia designar un espacio y un capital humano que
coordine las actividades que se generen. El personal que se requiere para la puesta en
marcha de este servicio ser aportado por las diferentes universidades de la regin,
especialmente de aquellas que tengan carreras de mercadeo, sociologa y trabajo social.
Estos recursos se pueden canalizar a travs de las funciones de investigacin, servicio
comunitario y extensin.
MEZCLA DE PROMOCIN SOCIAL: El mensaje a transmitir ser tcnico y con un tono
ejecutivo, Se transmitir a travs de catlogo digital que se difundir a travs de las redes
sociales y correos electrnicos.
PBLICO: El pblico primario sern las Empresas de Produccin social que no estn en
capacidad de generar programas sociales por no contar con especialistas dentro de su
capital humano. El pblico secundario sern las comunidades donde se desempean
estas empresas. El pblico terciario es el sector petrolero.
Partners (Alianzas estratgicas): Consejos Comunales, universidades de la Regin.

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PRESUPUESTO (FINANCIAMIENTO): Aportes de las empresas de produccin social,

patrocinios de la industria petrolera, participacin en capital humano de las universidades
de la regin
CUADRO 1
FICHA TCNICA DEL PROYECTO: PERFIL DEL PROYECTO
I.IDENTIFICACN DEL PROYECTO
1. NOMBRE Y OBJETIVO DEL PROYECTO
Servicio Social de Mercadotecnia (SSM)
Contribuir con la orientacin social de las EPS mediante un servicio social de
mercadotecnia.
2. ENTIDAD EJECUTIVA DEL PROYETO Y LUGAR DE EJECUCIN
Entidad: Petrleos de Venezuela S.A.
Ubicacin: Maracaibo
II. DESCRIPCIN DEL PROYECTO
1. BREVE DESCRIPCIN DEL PROYECTO (ASPECTOS TCNICOS)
Se propone la creacin de un servicio social de mercadotecnia que tendr dos
funciones bsicas: a) observatorio de necesidades sociales de las comunidades
donde desarrollan su labor productiva las empresas de produccin social; b)
Desarrollar estrategias de mercadotecnia social para esas comunidades. Los
programas sociales generados por este servicio sern ofrecidos en una cartera de
productos sociales a las EPS contribuyendo as a la orientacin social de las mismas,
facilitndoles una funcin de la que muchas de estas organizaciones carecen por
estar centradas en la especialidad de las mismas
2. ORGANISMOS INVOLUCRADOS EN LA EJECUCIN DEL PROYECTO
Empresas de Produccin Social, Consejos Comunales, universidades de la Regin
III. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
1. BREVE DESCRIPCIN DE LA MODALIDAD DE FINANCIAMIENTO DEL
PROYECTO
Aportes de las empresas de produccin social, patrocinios de la industria petrolera,
participacin en capital humano de la universidades de la regin
FUENTE: Tomado de Romero y col, (2005) adaptado por Rosales (2014)
CONCLUSIONES
Para el primer objetivo especfico, identificar los productos sociales que brindan las
EPS en el Municipio Maracaibo, se propone la creacin de un servicio social de
mercadotecnia que tendr dos funciones bsicas: a) observatorio de necesidades sociales
y b) desarrollar estrategias de mercadotecnia social. El segundo objetivo, describir los
precios sociales que ofrecen las EPS en el Municipio Maracaibo, se entiende como un
aporte monetario de estas organizaciones y en casos que lo ameriten en capital humano,
materiales, insumos o especias.
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En cuanto al tercer objetivo identificar el modo de distribucin social de las EPS en el

Municipio Maracaibo, el servicio social de mercadotecnia estar dirigido por Petrleos de
Venezuela, S.A, especficamente por su gerencia Corporativa de Empresas de
Produccin Social. Y por ltimo el tercer objetivo, determinar la mezcla de promocin
social de las EPS en el municipio Maracaibo, el mensaje a transmitir ser tcnico y con un
tono ejecutivo, Se transmitir a travs de catlogo digital que se difundir a travs de las
redes sociales y correos electrnicos.
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DISEO DE UN PLAN COMUNICACIONALPARA LA EMPRESA
INVERCOMA, C.A.
Velandia, Keyla
keyvelandia@gmail.com
Colina, Geomaglys
Geomaglysc@gmail.com

ISBN 978-980-414-022-8
129
RESUMEN
La presente investigacin persigue disear un Plan Comunicacional para la empresa
Invercoma, C.A. por medio de dos elementos claves para alcanzar un desarrollo
comunicacional en toda organizacin, Herrameintas y Estrategias Comunicacionales
efectivas tanto internas como externas, que ayudar a organizar y orientar todas las
actividades hacia una buena comunicacin en la empresa en estudio. Para lo anterior, se
llev a cabo un estudio descriptivo con un cuestionario de respuesta estructura a traves
de treinta (30) items, a los miembros de la empresa, con el fin de poder conocer de
primera mano la comunicacin y la retroalimentacin que all se presenta. Al finalizar se
desarrolla una propuesta para mejorar e incrementar la comunicacion con los diferentes
publicos de Invercoma, C.A.
PALABRAS CLAVE: Plan Comunicacional, Estrategias, Herramientas, comunicacin,
Retroalimentacion.
INTRODUCCION
Toda organizacin genera un bien o un servicio con estndares de calidad para
sus clientes, contando en todo momento con la competencia en el mercado. En la
actualidad, ya no basta con producir a bajos costos o con alta calidad, sino que debe
planificarse cuidadosamente cada accin, metas y objetivos, as como, establecerse
procedimientos, tcticas, acciones y lo ms importante disear y aplicas herramientas y
estrategias comunicacionales para posicionarse en el mercado y llegar al target deseado.
Un plan comunicacional puede considerarse como el medio comunicacional para
que la organizacin desarrolle ideas, a travs de un plan de accin, donde pueda
transmitir la informacin deseada por medio de elementos grficos, publicitarios, imagen
corporativa, entre otros. Siendo estos mecanismos, los que permitan lograr los objetivos
fijados luego que se decida ponerlos en marcha.
Al poner en prctica un plan comunicacional, se deben de tomar en cuenta dos
indicadores fundamentales, herramientas y estrategias comunicacionales. Las
herramientas comunicacionales utilizada instrumentos como interactividad, comunicacin
interna, externa, organizacional y corporativa, todos estos fundamentos son
indispensables, a travs de estos se da el intercambio de mensajes entre los miembros de
la empresa y su pblico meta.
Por su parte, la estrategias comunicacionales, rene elementos como publicidad,
ventas personales, redes sociales y pgina web, todos estos los medios para llegar a los
diferentes pblicos y construir, administrar y mantener una imagen positiva, as como,
estar siempre en contacto con usuarios y clientes del bien o servicio.
En el estado Zulia, uno de los ramos ms importante que es el de turismos y
eventos lo presta, Invercoma, C.A, Palacio de Eventos de Venezuela, ubicado la ciudad
de Maracaibo, al lado del Hotel Crowne Plaza Maruma. Esta emblemtico Centro de
Convenciones, cuenta con 14 aos de servicio en el rea de alquiler de salones
corporativo, social, cultural, conciertos, entre otros, cumpliendo con todas las expectativas
segn la Direccin General.
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130
Sin embargo, a pesar de contar con una excelente infraestructura y una destacada
ubicacin geogrfica, Invercoma, C.A, no ha desarrollado un plan comunicacional que
refleje su identidad e imagen corporativa, as como, una comunicacin eficiente y eficaz
entre sus miembros y pblico externo, adems de una acertada publicidad, pgina web y
una retroalimentacin con clientes y usuarios a travs de las redes sociales.
Al observar el planteamiento antes sealado y con respecto a todas estas
premisas de Palacio de Eventos, el nico centro de convenciones de la ciudad, surge una
interrogante Cmo puede mejorar la comunicacin en la empresa Invercoma, C.A?
Estas interrogantes sern desarrolladas y respondidas a lo largo de este estudio
de investigacin, indispensable para la mejora de la comunicacin de la organizacin.
PLAN COMUNICACIONAL PARA INVERCOMA,C.A
A nivel mundial, las compaas exitosas tienen en su haber un Plan
Comunicacional, clave para la optimizacin de la estrategia de imagen y comunicacin de
la empresa, considerado fundamental para alcanzar el mejor desempeo en el plano
gerencial.
Segn Molero (2005. P, 4) lo conceptualiza como: un instrumento que engloba el
programa comunicativo de actuacin (a corto, medio y largo plazo), y que recoge metas,
estrategias, pblicos, objetivos, mensajes bsicos, acciones, cronograma, presupuesto y
mtodos de evaluacin. Todos claves para la optimizacin de la estrategia de imagen y
comunicacin de la empresa.
En Venezuela, las organizaciones se desenvuelven en un plano bastante dinmico
y turbulento, en el cual, deben de manejar con cautela su comunicacin corporativa,
estrategias gerenciales y comunicacionales, siendo estas las bases para el logro de
objetivos y metas.
Inversiones y Centro de Convenciones de Maracaibo, C.A, Invercoma, C.A., opera
en el estado Zulia, ubicado al occidente de Venezuela, la empresa dedica su actividad
comercial al alquiler de salones para fiestas, eventos empresariales o espectculos,
donde el feedback con el pblico es constante y trascendental para que siga
mantenindose en el tiempo.
Invercoma, C.A. no ha desarrollado hasta ahora, Herramientas y Estrategias
Comunicacionales formales para interactuar con su pblico, ni para garantizar el mejor
desempeo internamente, donde se refuerce su proyeccin como organizacin
especializada en su ramo, as como, favorecer su imagen ante su pblico, medios de
comunicacin social externos e internos, mayor coordinacin operacional y lograr una
acertada comunicacin.
Se plantea entonces que, la aplicacin de un programa eficiente de comunicacin
tanto interna como externa, podra mejorar internamente, las relaciones de la organizacin
con y entre sus miembros, conseguir un mejor desempeo laboral, generar un clima de
compromiso y pertenencia; mientras que externamente garantizara una positiva imagen
de la institucin ante su pblico, mantenindola como la mejor opcin local de alquiler de
salones para cualquier tipo de evento social o corporativo.
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DESARROLLO DE IDEAS COMUNICACIONALES

Las organizaciones reflejan su imagen a traves de su personal, siendo esta la que
atraiga o aleje a los clientes, ya que crea una expectativa de calidad. La herramientas y
estrategias comunicacionales son instrumentos fundamentales, para la comunicacion
dentro y fuera de la organizacin.
Sal (2005, p. 73) considera que las herramientas comunicacionales son aquellas
que utiliza la empresa para desarrollar su accin comunicativa hacia los diferentes
destinatarios que de alguna manera se ven relacionados con su actividad operativa,
destacando entre ellas interactividad, relaciones pblicas, comunicacin interna, externa,
organizacional y corporativa.
Estas deben ser analizadas detalladamente bajo los criterios bsicos de la
comunicacin externa como interna. Su importancia radica dentro de las actividades
planeadas de la organizacin, de ser incorrecta su ejecucin, provocar una mayor
escasez de comunicacin, prdida de imagen, baja de las ventas y deterioro de su
reputacin.
Mientras que para Harold Koontz y Heinz Weihrich (2002, p. 781) la Estrategia
Comunicacional es la determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos
necesarios para lograr estos propsitos, recalcando elementos como publicidad, redes
sociales, ventas personales y pgina web.
Por su parte, las estrategias son un conjunto de las grandes decisiones y mtodos
adoptados, para el logro de los objetivos que conjugados de manera eficaz obtendr un
gran alcance en la imagen e identidad corporativa.
DATOS PEQUEOS PERO EFECTIVOS
El ser Invercoma, C.A una organizacion pequea por parte de su recurso humano
con a penas veinte y un (21) miembros, permiti obtener datos efectivos y esperados que
ayudarn en un diseo mas preciso y eficaz para la empresa.
El proceso de recoleccin de datos en esta investigacin se realiz utilizando la
tcnica de la observacin y como instrumento de recoleccin de datos, la encuesta tipo
cuestionario de alternativas de respuestas estructuradas, sealada por cuatro categoras
de respuestas.
Segn lo seala Hernndez (2006), A veces se acorta o se incrementa el nmero
de categoras, sobre todo cuando los responsables potenciales pueden tener una
capacidad muy limitada de discriminacin o por el contrario muy amplia. (p.262). Para
este instrumento se utilizara cuatro categoras: Siempre-algunas vecesnuncano s
(N/S); desarrollados en treinta (30) tems que arrojaron resultados precisos para el
estudio.
En referencia a lo antes planteado, y partiendo del primer objetivo de este
trabajo de grado, el cual permite Identificar las herramientas comunicacionales de la
empresa Invercoma, C.A, se constat que dichas herramientas comunicacionales no son
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empleada para el logro de los objetivos de la organizacin con su pblico externo e

interno. As mismo, se estudi el segundo objetivo de la investigacin, Analizar las
estrategias comunicacionales en la empresa Invercoma, C.A, donde se pudo evidenciar la
escaza tcticas que aplica la organizacin para llegar a su pblico.
COMO SOLUCIONAR ESTA FALTA DE RETROALIMENTACIN?
Se debe de crear y aplicar un Plan Comunicacional que genere confianza entre los
miembros de la organizacin y permita un feedback con su pblico externo. A
continuacin se presenta el cuadro de Objetivos y Metas a cumplir con el Plan
Comunicacional.
OBJETIVOS
METAS
Establecer la interactividad como una En un lapso de seis meses, conseguir una
herramienta comunicacional ventajosa ante retroalimentacin constante con el pblico
el pblico externo de la empresa externo de la organizacin.
Invercoma, C.A
En dos meses, contratar un Relacionista
Crear un departamento de relaciones Pblico.
pblicas que logre afianzar e impulsar En doce meses, desarrollar una relacin
nuevas metas ante el pblico externo de la bidireccional entre la organizacin y su
empresa Invercoma, C.A
pblico externo para un mayor alcance de
objetivos.
Establecer un protocolo de comunicacin
interna que fomente la competitividad,
productividad y alcance de los objetivos de
la empresa Invercoma, C.A
En ocho meses, mejorar las relaciones

interdepartamentales.
En diez meses, incrementar el nivel de
compromiso con la empresa, por parte del
pblico interno.
Establecer
las
herramientas En doce meses, aumentar y mejorar la
comunicacionales ms favorables para una comunicacin con clientes, proveedores,
eficaz comunicacin externa de la empresa medios de comunicacin social y otros.
Invercoma, C.A
Propiciar una comunicacin organizacional En doce meses, agilizar y facilitar la
que permita alcanzar el logro de los transmisin de mensajes a los pblicos
objetivos de la empresa Invercoma, C.A
externos e internos, para cumplir eficiente y
eficazmente
los
objetivos
de
la
organizacin.
Desarrollar una eficaz comunicacin En seis meses, ejecutar planes para
corporativa que, transmita la nueva mejorar y promover la identidad e imagen
identidad e imagen corporativa al pblico corporativa ante el pblico de Invercoma,
de Invercoma, C.A
C.A
En ocho meses, crear y ejecutar campaas
Elaborar estrategias publicitarias que publicitarias de la empresa.
promuevan los servicios y proyecten la En ocho meses, impulsar una imagen
nueva imagen corporativa de la empresa corporativa con mayor sentido de
Invercoma, C.A
pertenencia ante su pblico externo y
competidores.
Desarrollar las redes sociales como una En dos meses, contratar un Community
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herramienta
de
comunicacin
y Manager.
retroalimentacin con el pblico externo e En seis meses, desarrollar el uso de las
interno de la empresa Invercoma, C.A.
redes
sociales
como
medio
de
interactividad con pblicos externos e
internos
PROPUESTA DEL PLAN COMUNICACIONAL POR INDICADOR
HERRAMIENTAS COMUNICACIONALES
INTERACTIVIDAD
Crear un plan de adiestramiento al personal con cursos, talleres, actualizaciones y
charlas, que otorguen conocimientos, desarrollen habilidades, aptitudes y mejoren de
manera significativas la comunicacin.
Sensibilizar al personal de la organizacin respecto a la importancia de la comunicacin
interna, involucrndolos en el desarrollo de las distintas etapas del plan comunicacional.
RELACIONES PBLICAS
Contratar un Relacionista Pblico proactivo, con capacidad de trabajar en equipo y con
experiencia.
COMUNICACION INTERNA
Establecer uso de formatos estndar para comunicacin interna.
Promover el uso general de las nuevas herramientas comunicacionales
COMUNICACION EXTERNA
Establecer el uso de las redes sociales, correo electrnico e intranet como herramientas
comunicacionales de la empresa.
COMUNICACION ORGANIZACIONAL
Campaa de concientizacin de la comunicacin organizacional
COMUNICACION CORPORATIVA
Campaa que promueva el uso de una eficaz comunicacin corporativa.
Establecer y dar a conocer el manual de la nueva identidad e imagen corporativa.
ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES
PUBLICIDAD
Masificar la publicidad de los servicios de la empresa, proyectando su nueva identidad e
imagen corporativa.

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REDES SOCIALES
Establecer medios de comunicacin interactivos de cmodo, fcil y espontneo acceso
para el pblico general de la empresa.
VENTAS PERSONALES
Establecer un canal de comunicacin directa y personal, entre la empresa y sus clientes
habituales.
PGINA WEB
Generar una nueva pgina web que resulte agradable, til y eficiente a los usuarios que a
ella se conecten.
Promocin del uso de la pgina web y sus beneficios a travs de las redes sociales
El Plan Comunicacional se encuentra estimado en un ao, todo va a depender de los
resultados que se obtengan, as como, de la Gerencia General.
CONCLUSIN
El xito de una organizacin est fundamentado en la buena comunicacin que
esta tenga entre sus miembros y pblico externo. Este trabajo de investigacin tomo en
cuenta y analizo estos elementos. De acuerdo, al objeto de estudio, el trabajo realizado
present una propuesta de un Plan Comunicacional para la empresa Invercoma, C.A.
Se destacaron un conjunto de herramientas y estrategias comunicacionales que
permitirn orientar positivamente los procesos de comunicacin dentro y fuera de la
organizacin.
El detectar los deficientes y escasos medios de comunicacin entre los diferentes
pblicos de Invercoma, C.A, fue el canal para disear la propuesta de un plan
comunicacional. A lo largo de esta investigacin se puedo concluir que Palacio de
Eventos de Venezuela, desconoce la importancia que tiene la efectiva y eficaz
comunicacin dentro de una organizacin para posibilitar sus planes y objetivos, as
como, proyectar su identidad e imagen corporativa, entre sus miembros y pblico
externo.
Invercoma, C.A. no ha desarrollado hasta ahora, Estrategias y Herramientas
Comunicacionales formales para interactuar con su pblico, ni para garantizar el mejor
desempeo internamente, donde se refuerce su proyeccin como organizacin
especializada en su ramo, as como, favorecer su imagen ante su pblico, medios de
comunicacin social externos e internos, mayor coordinacin operacional y lograr una
acertada comunicacin.
De acuerdo a lo anterior, se puede afirmar que alcanzar los objetivos previstos, es
indispensable seguir diferentes parmetros de comunicacin. Que incluya un anlisis de
las alternativas existentes y debilidades de las mismas, para as crear, un plan
comunicacional que satisfaga las necesidades de la organizacin e involucre a los
miembros de Invercoma, C.A para un mejor y ms efectivo funcionamiento de la empresa.
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La aplicacin del plan comunicacional propuesto, ser la fase que constituya una
primera estimacin de la amplitud del proyecto de comunicacin, de las metas alcanzar,
los recursos aplicar y la previsin del tiempo a emplear. Se hace necesario un cambio en
la organizacin, con el propsito de que todos estn informados y unidos para aun
aprovechamiento de tiempo y generar de una manera ms efectiva el alcance de
objetivos.
RECOMENDACIONES
De acuerdo al estudio realizado sobre un plan comunicacional para la empresa
Invercoma, C.A, se hacen las siguientes recomendaciones:
Generar formatos estndar.
Instruir al personal en el uso de las herramientas comunicacionales.
Establecer y ejecutar polticas de comunicacin con clientes externos.
Ensear y fortalecer habilidades de comunicacin y tcnicas, que permitan desarrollar
mayor productividad y crecimiento profesional.
Fomentar el uso continuo del correo electrnico, como herramienta fundamental de
comunicacin externa de la empresa, con su pblico externo frecuentes.
Publicaciones, Talleres o conversatorios sobre la necesidad y beneficios de contar con
una buena comunicacin organizacional, para alcanzar el logro de los objetivos de la
empresa Invercoma, C.A
Realizar visitas a clientes habituales y clientes potenciales de gran capacidad econmica.
Diseo e implementacin de la nueva pgina web de la empresa.
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GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y PRODUCTIVIDAD EN ORGANIZACIONES

TELEVISIVAS REGIONALES.
Gonzlez Mike
URBE-Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacn
Salazar Carmen
Pirela Milagros
RESUMEN
La presente investigacin tiene como objetivo analizar la productividad de las televisoras
regionales y la gestin del talento humano, como estrategia para el desarrollo de las
televisoras regionales, entendiendo la importancia que reviste dentro del proceso de
produccin la productividad dentro de un mercado cada da ms competitivo y complejo.
El proceso metodolgico se desarroll tomando en cuenta el anlisis documental de los
enfoques tericos de Francs (2006), Martnez (2003), Carpio (2003), Bentez (2006),
Gutirrez (2004), Zelt (2003), Chiavenato (2002), entre otros, concluyendo que el capital
humano en las organizaciones televisivas regionales es un activo intangible con
capacidad para la innovacin y el talento desarrollado a travs de la formacin continua,
con una cultura organizacional coherente y acorde a los nuevos tiempos de una gerencia
moderna con remuneraciones y ambientes adecuados en la bsqueda por mejorar los
procesos de produccin.
PALABRAS CLAVE: Talento humano, productividad, proceso de produccin.
INTRODUCCIN
Todo ser humano como nervio motor de una organizacin, representa una pieza
clave en ese engranaje que se va desarrollando da a da y que constituye un factor de
primer orden para lograr las metas y los objetivos que se traza toda empresa desde el
mismo momento que se establece sea sta pblica o privada.

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138
Cada persona es un individuo sujeto a muchas variables que van a definir su

personalidad y por ende a su desarrollo dentro de ese mundo empresarial que le toque
vivir, ello se traduce en un comportamiento grupal o individual que implica bsicamente la
seleccin de ciertas acciones inherentes a su condicin, su formacin, su preparacin, su
aptitud, su actitud, y los ms importante su disposicin a comprometerse con la cultura
organizacional de la cual forme parte.
Estos factores hacen dos o tres dcadas atrs, se defina como recursos humanos
y se consideraban simplemente como la fuerza laboral de una organizacin fcilmente
sustituible; sin embargo la gerencia moderna se ha ocupado de desarrollar y suplantar
ese viejo esquema por el de talento humano definicin que ha venido creciendo y
soportando el desarrollo del potencial humano para abarcar as una visin ms dinmica
y humana de esta importante gestin del desarrollo empresarial de hoy.
A este desarrollo empresarial en la era de la globalizacin no escapa las
organizaciones televisivas y en consecuencia todo lo que ello implica como herramienta
de primer orden para la consolidacin de tan importante actividad comunicacional.
Toda gestin gerencial se debe enfocar y soportar en el desarrollo del talento
humano como pieza clave de la consolidacin de la gestin empresarial, ms an en un
sector tan competitivo y complejo como los son los medios de comunicacin social y en
especial la televisin.
Producir televisin supone un proceso que contempla tres etapas: planificacin,
produccin y postproduccin, sin embargo es necesario contar con los recursos idneos
para desarrollar esta delicada y talentosa tarea que significa llevar al pblico consumidor
calidad, productividad y sobre todo creatividad.
TALENTO HUMANO.
Las organizaciones para lograr sus metas requieren de una serie de recursos entre
los que se cuentan, los materiales, los tcnicos y el talento humano considerados stos
ltimos como un activo intangible con competencias, habilidades, destrezas e inteligencia,
entre otros factores apta para determinada ocupacin que incremente estos valores y que
en consecuencia contribuya a la consecucin de los objetivos de la empresa alineados
con las estrategias establecidas.
Segn Carpio (2003) los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado
a denominar el presente siglo, como una poca de tendencia humanista, en el que el
manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y
sostenimiento de las organizaciones. Basado en este enfoque, se considera al talento
humano como el activo ms valioso en las empresas, por ello es menester evaluar las
distintas formas de gestin que se aplican para su desarrollo.
Cada empresa posee sus propias caractersticas, que la hacen particularmente
nica, y por ende, labran su propia historia, una forma de comportamiento, un proceso de
comunicacin, unas relaciones interpersonales, un sistema de recompensas y una
filosofa de gestin que terminan por constituir su cultura organizacional, si a esto le
unimos que cada ser humano que la conforma tiene identidad propia, que le permite
desarrollar un talento, vital en la ejecucin y funcionamiento empresarial en una poca
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139
marcada por la globalizacin altamente competitivo y de mltiples transformaciones que

hacen ms dinmico y acelerado las relaciones laborales de hoy.
Para Chiavenato (2002), La gestin del talento humano es un rea muy sensible a
la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional
adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la
tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
En este sentido todas estas variables definen la esencia de la organizacin , as
como el establecimiento de sus objetivos y metas a alcanzar , las cuales definirn la
necesidad del talento humano que requerido para lograr lo propuesto.
El talento humano es fundamental para cualquier organizacin, por esto la
gerencia de recursos humanos, que tiene como objetivo las personas y sus relaciones
debe ocupar un papel importante en la estructura organizativa de la institucin , ya que el
manejo adecuado del personal permite mantener la organizacin en una actividad
productiva eficiente y eficaz.
Son las personas las que realizan el trabajo en una organizacin, inclusive cuando
existe una sustitucin del talento humano por equipo, ya que aun en estas circunstancias
es necesaria la accin de la personas para recoger los elementos inicialmente utilizados
para alimentar las mquinas, y decidir cundo deben accionarse los diferentes
dispositivos del equipo.
Cada persona que conforma el talento humano de una empresa u organizacin
posee conocimientos sobre aspectos operativos que ha sido una de las razones para su
incorporacin, pero una vez que entra a formar parte de la entidad, el manejo cuidadoso
de ese conocimiento es importante. La capacitacin continua y la bsqueda de nuevos
conocimientos benefician la gestin del talento humano y por ende a la organizacin
para alcanzar sus objetivos.
PRODUCTIVIDAD TELEVISIVA.
Existen varias maneras de determinar si una empresa es exitosa o no, la
productividad es una de ella, este concepto como tal ha sido suficientemente debatido, y
aplicado en la gerencia moderna, las empresas dedicadas a la produccin audiovisual
aplican este trmino para medir la capacidad de produccin y comercializacin de sus
productos en el mercado regional, nacional e internacional.
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad es
aumentando su productividad a travs de la utilizacin de mtodos, estudio de tiempos y
un sistema que beneficie los procesos.
La productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En una organizacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los procesos y los empleados que los
desarrollan. En un enfoque sistemtico la productividad desarrolla procesos en tiempos
especficos y con mxima obtencin de productos de calidad.

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En este sentido, productividad implica, en las organizaciones televisivas colocar un

concepto audiovisual que cumpla con los estndares que significa satisfacer las
necesidades del pblico receptor, a sabiendas que ese mercado es altamente competitivo
e implica un desarrollo de estrategias gerenciales capaces de lograr la satisfaccin de una
audiencia determinada; supone a su vez la constante innovacin del proceso de
produccin desde la etapa de planificacin (desarrollo del concepto o idea) hasta la
postproduccin (el montaje o edicin).
En un mundo globalizado, como el actual, la capacidad para innovar y asimilar el
desarrollo de las nuevas tecnologas, representa otro de los factores que le permiten a las
organizaciones televisivas medir sus niveles de productividad, simplificar procesos,
desarrollar nuevos mercados, avanzar hacia nuevos productos y mejorar la capacidad de
produccin y la calidad del espacio audiovisual dispuesto al televidente.
Otro factor determinante en la productividad televisiva es el talento humano, quizs
el ms relevante, puesto que, cualquier producto audiovisual, por muy simple y corto que
sea implica la labor transdiciplinaria de muchas personas, que van desde un guionista,
tcnicos, electricistas, comunicadores sociales, ingenieros, asistentes de produccin,
entre otros.
LA TELEVISIN COMO EMPRESA.
La televisin en Venezuela se establece en 1952 con la Televisora Nacional canal
5 inaugurada en 1952 por el Gral. Marcos Prez Jimnez. Esta estacin radioelctrica
inicia sus operaciones en la banda VHF, con serias dificultades tcnicas propias de la
poca y es en enero de 1953 cuando realmente inicia operaciones, para ese mismo ao,
nace Televisa canal 4 y Radio Caracas Televisin, siendo esta ltima la nica de las
televisoras que operan en el pas que mantenan sus siglas originales, hasta el pasado
mes de mayo de 2007, cuando el gobierno nacional a travs de CONATEL le dio por
terminada la concesin que posea en seal abierta.
Paralelo a la instalacin de las primeras televisoras nacionales se gestan varios
intentos de organizaciones televisivas regionales, como es el caso de Televisa del Zulia
(1956), Onda del Lago Televisin (1957) y Radio Valencia (1958), todos estas iniciativas
fracasan por el poco crecimiento en materia de publicidad radioelctrica que existan para
la poca. No es sino hasta finales de la dcada de los 70 cuando se inicia la expansin
en Venezuela de televisoras regionales, con el nacimiento de TeleBocon (1979),
Televisora Andina de Mrida (1982) y aos despus TeleCaribe en Margarita, TRT en el
Tchira y Nios Cantores Televisin en el Estado Zulia.
Todas estas empresas televisivas, nacen con un comn denominador, la falta de
talento humano, reflejado en la escasez real de personal tcnico, personal de produccin
y gerentes con conocimiento probados del negocio audiovisual. Ello implicaba contratar
personal extranjero a travs de las empresas que suministraban equipos y tecnologa, lo
que implicaba la adquisicin de un paquete tecnolgico que inclua los aparatos y
adiestramiento del personal.
Este mecanismo de equipamiento y renovacin de la tecnologa se ha venido
manteniendo a travs de los aos, y hoy en Venezuela y concretamente en el Estado
Zulia se adquieren bienes y servicios en el exterior que incluyen paquetes de
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adiestramientos para la formacin del talento humano que conforman las organizaciones
televisivas, siendo sta una de las estrategias gerenciales aplicadas para el desarrollo del
conocimiento del personal tcnico que contempla la produccin audiovisual.
EL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES TELEVISIVAS REGIONALES.
El talento humano est representado por todos los conocimientos que emplean y
desarrollan las personas que trabajan en una organizacin, el trabajo que se desarrolla
en las organizaciones televisivas implica procesos que tienen que ver con conocimientos
tcnicos y especficos sobre el desarrollo de contenidos programticos y manejo de
equipos televisivos. Para Chiavenato (2002), La gestin del talento humano es un rea
muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la
estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio
de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes.
La produccin televisiva, proceso principal que desarrolla en cualquier canal
audiovisual necesita de personas que controlen en su totalidad cada una de las fases que
la conforman, es un trabajo en equipo, que lo realiza el talento humano que trabaja en
televisin. La produccin es en esencia un trabajo de equipo donde cada una de los
integrantes desarrolla una actividad especfica propia del medio radioelctrico formando
entre todos un engranaje muy complejo y determinante que conforma y desarrolla una
serie de tareas que unidas una de otra permiten el desarrollo de un proceso de
produccin que incluye la planificacin o preproduccin, la produccin o captacin de
imagen y sonido y finalmente la postproduccin o tambin llamada etapa de edicin y
montaje.
Zettl (2003) afirma Ni el equipo ms complejo, ni las interfases de computadoras
podrn reemplazar jams al personal en la produccin de televisin. Las personas que
conforman el personal tcnico y de produccin de un canal de televisin estn sobre los
equipos de forma suprema.
As mismo, Gutirrez (2003) asegura que para realizar cualquier produccin
televisiva es importante la formacin de un equipo de trabajo slido que responsa a dos
caractersticas principales: un conocimiento de su rea de trabajo y una concreta
definicin y respeto de puestos y responsabilidad
En todas las etapas de produccin intervienen la conformacin de una serie de
recursos financieros, tcnicos y humanos en donde el talento juega un papel
preponderante y de primer orden por cuanto su desenvolvimiento en el proceso productivo
resulta imperativo para la puesta en escena del producto final. Ese talento humano debe
por lo tanto estar preparado y capacitado con competencias inherentes a su desarrollo
profesional por cuanto de l depende la calidad y la productividad del concepto
audiovisual.
Los aparatos ms actualizados no hacen juicios ticos ni estticos, tampoco
pueden decidir con exactitud que parte del acontecimiento seleccionar ni la manera de
presentarlo para lograr la atencin de la audiencia.
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Zettl (2003), afirma. En la produccin profesional en televisin tenemos que contar

con un gran nmero de personas y cada una de ellas desempea una funcin especfica
Este grupo de personas talentosas debe ser formadas y para formarlas se necesita de
tiempo y de recursos tanto financieros como humanos por cuanto su perfil profesional es
en extremo especfico y su formacin es prcticamente permanente para lograr mantener
a ese capital humano actualizado con las nuevas tendencias del mercado sobre todo en
plena era de la globalizacin y de la utilizacin de las nuevas tecnologas de la
informacin.
El talento humano en una organizacin televisiva representada por productores,
camargrafos, directores, asistentes, entre otros; desarrollan los contenidos
programticos que convertidos en mensajes coherentes y atractivos son dirigidos a miles
de personas para que pasen ratos de entretenimiento e informacin.
El talento humano referente a la produccin televisiva debe conocer el proceso de
la produccin y el desglose de cada fase como es la preproduccin, la produccin y la
postproduccin, cada una de estas debe ser desarrollada de una manera especfica y
cada una implica procesos a travs de mtodos especficos para conseguir contendidos
atractivos para la audiencia.
Es importante resaltar que en Venezuela no existen academias que formen
camargrafos, luminitos, escengrafos, editores, directores, entre otros; lo que hace an
ms difcil la formacin profesional del personal que labora en las organizaciones
televisivas regionales, quedando prcticamente reducido su preparacin a la experiencia
acumulada a travs del error y el ensayo y a la formacin continua.
La preproduccin de un programa de televisin exige conocimientos para la
organizacin y estructuracin de contenidos programticos de manera que sigan un
modelo atractivo para la audiencia, durante esta fase se realiza el guin del programa y se
revisan aspectos como las locaciones, diseo de iluminacin, escenografa, entre otros.
En este orden de ideas, existe la presencia del personal tcnico, el cual debe
poseer conocimientos especficos inclinados hacia el manejo y la destreza de quipos
audiovisuales que se utilizan durante el desarrollo de la fase de produccin y
postproduccin, en donde la presencia del talento humano con estos conocimientos es
necesaria; a travs del manejo de cmaras, estaciones de edicin no lineal y lineal,
suitcheras, VTR, entre otros.
Cabe destacar que una organizacin televisiva debe realizar actualizaciones
peridicamente, el auge de la globalizacin ha trado la incorporacin de nuevos sistemas
operativos que exigen que el talento humano este actualizado continuamente con
respectos a las exigencias del mercado laboral que promueve competencia entre las
distintas organizaciones para complacer a los receptores de los mensajes, la audiencia.
REFLEXIONES FINALES:
El desarrollo del talento humano en toda organizacin representa una gran
importancia para el logro de las actividades y metas de la empresa, las personas que
trabajan y cumplen funciones especficas son el motor y la vida de la organizacin. Este
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personal trabaja en funcin de maximizar esfuerzos y potenciar la productividad de los

mtodos para alcanzar beneficios.
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar
continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que las personas
pueden desarrollar los procesos cada da mejor .Cabe destacar que ella requiere de
esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes
aplicando nuevas teoras y mtodos.
La industria televisiva expresa su productividad a travs de la medicin de rating
que indican la aceptacin de la audiencia del sus gustos por los contenidos
programticos. Esta audiencia recibe mensajes realizados por el talento humano que
labora en ellas, los cuales desarrollando conocimientos especficos saben cmo
implementarlos en beneficio del programa de televisin.
La formacin continua tambin es importante al hablar de productividad, el talento
humano debe actualizarse y responder a las exigencias de la audiencia y el mercado de
competencias, un canal de televisin que no se actualice corre el riesgo de salir del
mercado y por ende del gusto de la audiencia.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
Gutirrez, Mnica. Manual de produccin de televisin. Editorial Trillas. 2003.
Visual, Marcelino y otros. Televisin, pan nuestro de cada da. Alfa Grupo Editorial.
2005.
Zettl, Hebert. Manual de produccin de televisin. International
Thomson
Editores. 2003
Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento humano. 2002 www.javeriana.edu
www.productiontv.pbwiki.com; www.cybercollege.com; www.degerencia.com
www.alipso.com; www.icost.us/productividad.asp
NEUROGERENCIA COMO PILAR TRANSFORMADOR DE LDERES HACIA LA
BIOPSICOSOCIOECOESPIRITUALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS
VENEZOLANAS (Avance).
Maricarmen Soto Ortigoza
msoto@urbe.edu.ve
Angel Acevedo
aceved122@gmail.com
UNEFA-Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
RESUMEN
La gerencia actual ha asumido con el desarrollo de las neurociencias esta
integracin que investiga y desarrolla nuevas teoras de actividades humanas sin
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propsitos clnicos, enriqueciendo especficamente el campo organizacional. Un lder

debe transformarse para lograr las ms sanas y productivas organizaciones por ello los
investigadores buscan profundizar en la temtica y se plantean para ste avance
investigativo el objetivo general Generar un modelo basado en la neurogerencia como
pilar transformador de lderes hacia la biopsicoecosocioespiritualidad en las
organizaciones pblicas venezolanas. La metodologa utilizada fue la descriptiva no
experimental de campo, con paradigma positivista. Entre los autores relevantes revisados
estn. Autores relevantes como lvarez-Daz (2014), Sutil (2013), Hernndez, Soto
(2011), Teme (2010), Dispenza (2007), Torres (2007), entre otros que soportan los
argumentos tericos. Los resultados ms relevantes esperan una interconexin entre la
neurogerencia y un desarrollo exponencial de lo biolgico. Lo psicolgico, lo ecolgico, lo
social y lo espiritual del Ser lder en un salto cuntico que lo haga ms habilidoso, agente
de cambio, con pensamiento paradjico, autogestin emocional, incremento de la
conciencia, y observacin del caos como fuente de oportunidades. Lo cual generar
conclusiones en la investigacin una vez aplicado el proceso de formacin que se
garanticecon un modelo que usar la PNIL producto de la neurociencia, asegurando
mejoras en el xito de las gestiones.
PALABRAS CLAVE: Neurogerencia, Lderes, Biopsicoecosocioespiritualidad
INTRODUCCIN
A partir de un proceso histrico en que la sociedad y los lderes en organizaciones
pblicas venezolanas tomaron conciencia de que algo fall en la operatividad del modelo
econmico neoliberal, se inicia un proceso de concienciacin que permite hablar de
transformacin de un individuo hacia la biopsicoecosocioespiritualidad. Los esfuerzos
realizados hasta los momentos para el logro de la sostenibilidad de ste paradigma han
tenido lugar desde pticas diferentes y dispersas, contextualizadas en espacios y tiempos
no solo diferentes, sino contrapuestos.
Las sociedades y por ende las organizaciones se encuentran inmersas en un proceso de
transformacin global que puede ser acelerado o no, dependiendo de la psicologa de las
emociones y del pensamiento de un individuo, aunado esto a la competitividad gerencial
que pueden tener los lderes en las organizaciones pblicas venezolanas.
En ste sentido, los paradigmas cambiantes basados en las neurocienciashace
que el desarrollo de las capacidades cerebrales en los individuos conlleve a estudiar a las
organizaciones y busquen la sustentabilidad, en especial a las educativas, donde se
generan paradigmas que pueden cambiar las gestiones de tradicionales en inteligentes.
Las neurociencias entrelazada con otros campos hace hablar de disciplinariedad,
multidisciplinariedad, interdisciplinariedad y hasta transdisciplinariedad, sugiriendo que es
complejo hablar de gerencia y un lder biopsicoecosocioespiritual, y por ello sta temtica
amerita cada vez mayor aproximacin y siempre ser mejor conocer ms cmo funciona
el encfalo humano a sabiendas que falta mucho para desarrollar una perspectiva
transdiciplinaria sobre ste lder que con urgencia necesitan las organizaciones pblicas
venezolanas.
Al buscar nuevos horizontes, dinmicos en las organizaciones pblicas
venezolanas, sus lderes debern modificar preceptos y paradigmas hacia lo innovador y
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retomar nuevos valores que potencien lo biolgico, los psicolgico, lo ecolgico, lo social y
lo espiritual, dando paso en esa bsqueda al presente artculo producto de los avances
investigativos que se han desarrollado hasta el momento en un contexto positivista la
metodologa escogida ha sido la descriptiva no experimental de campo, que apoyar los
resultados que se obtengan de manera estadstica.
NEUROGERENCIA FRENTE A LA GERENCIA PBLICA

El dinamismo y circunstancias cambiantes en el contexto venezolano, deben
impulsar a tomar retos en los lderes de las organizaciones pblicas venezolanas. Por
ello, se necesitan herramientas efectivas que ayuden a refrescar, formar y transformar a
dichos lderes. En tal sentido, Mart (2004), expone que primero que nada hay que
enfatizar el qu se desea? Un lder sano, o enfermo, deben tener claro por qu cuando un
lado de la integralidad natural del Ser est fallando, aflora la enfermedad que no es ms
que un trastorno psicofsico de la corporalidad humana y que afectan la presencia y la
productividad del lder y que a su vez afecta la gerencia global de la organizacin.
Segn, la neurocientifica Blaquemore (2007), menciona que en cuanto al
desarrollo cerebral, la madures no llega hasta los 20 o incluso 30 aos de edad como el
resto de nuestros rganos, cuales se desarrollan mientras crecemos, sirvindose de las
ms recientes investigaciones de la neurociencia aplicada en la ciencias gerenciales es
cmo aprende el cerebro analiza de la mejor manera de desarrollar la memoria y
potenciar el aprendizaje de conocimientos y emociones en los miembros de una
institucin.
En este sentido, se hace importante mencionar que el cerebro juega un papel
fundamental en la aceptacin y manejo de procesos inesperados dando origen a nuevas
herramientas, las cuales cada vez ms son conocidas y utilizadas por diferentes
organizaciones.
Segn Kandel (2000) citado por Braidot (2010), la nueva ciencia de la mente se
autoayuda en su proceso funcional sino que sita en perspectiva y prospectiva el contexto
de evolucin. De lo expuesto con anterioridad surge esta tendencia denominada
neurogerencia, focaliza en procesos neurolgicos vinculados con la toma de decisiones,
inteligencia de equipos, planificacin y direccin de personas.
El encfalo humano es considerado, como un rgano extremadamente dinmico
en permanente relacin con el ambiente, por un lado, y con los hechos psquicos o los
actos del sujeto, por otro, extremadamente sensible a los cambios y a la contingencia. El
dinamismo invita a dejar huellas, que conformen los elementos de construccin de la
cosmovisin de lder.
El elemento biolgico y psicolgico que debe poseer el nuevo lder conoce
perfectamente que el cerebro se organiza a s mismo y segn el contexto que lo rodea, es
un sistema que cada vez que aprende construye circuitos nuevos, se desarrolla durante
toda la vida, hay que ejercitarlo, las conexiones entre neuronas o sinapsis son muy
importante, desarrolla la inteligencia al vivir en sociedad, es decir el cerebro es social,
moldeable, tiene una gran capacidad para adaptarse (plasticidad neuronal).
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El lder con un estilo de neurogerencia tiene la habilidad emocional y social; stas

se distinguen por grupos de aptitudes las cuales determinan una serie de caractersticas
derivadas del comportamiento del individuo a travs de la inteligencia emocional, por ello,
Goleman (2000), expone que la habilidad personal, consiste en saber con certeza que
emociones se experimentan; de igual modo, validar porqu incide en la percepcin de los
vnculos entre sentimientos y pensamientos.
EPISTEMOLOGA FUNDAMENTAL DE UN LIDERAZGO
BIOPSICOECOSOCIOESPIRITUAL
Segn los planteamientos de Yukl y Van Fleet (1992), el liderazgo debe
entenderse como un proceso que incluye la influencia sobre los objetivos de las tareas y
las estrategias de un grupo u organizacin; las personas para que implementen las
estrategias y alcancen los objetivos; deben hacer que stos grupos tengan identificacin
entre sus miembros, y por sobre todo identidad con la cultura de la organizacin.
En atencin al criterio de Gibson (2001), este afirma la existencia de diversos
estudios referente al tema del liderazgo, el cual lo definen como un intento de usar la
influencia para motivar a los individuos a que logren una meta, es decir, facilita el xito de
las competencias de una organizacin y su gente. Sobre este particular admite el autor,
que el liderazgo es un comportamiento o cualidad que posee el individuo y que llevan a
ejercer dominio sobre otros, a travs de la comunicacin con el grupo para obtener el
xito y alcanzar el logro de los objetivos propuestos, aprovechando al mximo el potencial
humano disponible.
Ante ello, los autores de este investigacin infieren que el liderazgo es como un
fenmeno social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en grupos sociales. La
influencia es una fuerza psicolgica que influye conceptos como poder y autoridad, y se
refiere a la manera de introducir cambios en el comportamiento de las personas o grupos
de personas. En efecto, dada estas conceptualizaciones; la figura del lder vendra a
constituir un factor determinante en cualquier mbito, por cuanto el recurso ms
importante bajo accin es el humano, al cual podr orientar a todos al logro de los
objetivos comunes.
En ste sentido, Robbins (2009), expone que el liderazgo es la capacidad de influir
sobre un grupo para obtener metas; donde el trabajo voluntario sobre tareas especficas
para alcanzar objetivos deseados por el lder y el grupo.
El liderazgo se asocia con acciones deliberadas; que llevan a un grupo a seguir
ciertos lineamientos o ideales sin presiones y convencidos de ciertos principios
susceptibles de legitimarse en el grupo. Seguidamente, definir el liderazgo es una tarea
que hasta ahora no ha sido cnsona, no se ha logrado un acuerdo por parte de los
diferentes autores. Sin embargo, todos logran concluir que la empata de ese nuevo lder
con un grupo que le apoya; para efectos de la esta investigacin desarrollada es
pertinente entonces, la definicin asumida por Robbins (2009), quien lo presenta o lo
considera como la capacidad de influir en un grupo para que logren las metas.
En virtud de lo anteriormente indicado, nace la incertidumbre sobre el por qu; la
generalidad de las personas estn de acuerdo al considerar el liderazgo, como la
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diferencia entre el xito y el fracaso. As mismo, hay coincidencia al considerar que el

liderazgo involucra un proceso de influir y la diferencia se centrar en la forma de ejercerlo.
De esta forma, el lder no solo debe ser capaz de organizar un correcto trabajo en
equipo y tener una reputacin de ser competente, sino que, al mismo tiempo, debe ser un
gerenciador que traduzca las motivaciones ms intrnsecas de todo el personal que labora
en dichas organizaciones con rgimen disciplinarios, comunicndoles de forma efectiva la
necesidad de logro de esas metas y proyectos planificados.
Para esta parte, es meritorio el apego a lo expuesto por Moreno (2004), quien
propone una teora de liderazgo tico; donde est caracterizada por indicadores llamados
las Siete Claves C: carcter, coraje, credibilidad, comunicacin, conocimiento,
compromiso y compresin. Ante ello el autor indica que su asuncin plena, junto con la de
las Tres H: humildad, honestidad y humor, sern los indicadores capaces de convertir en
verdaderos lderes ticos a todos aquellos hombres y mujeres que se desempeen en
esto roles; por lo tanto se analizarn a su vez en medio de la accin cultural y la
diversidad como factores ajenos o propios de toda organizacin consciente.
TRANSFORMACIN BIOPSICOECOSOCIOESPIRITUAL DEL LDER
Se requieren lderes biopsicoecosocioespirituales, una reinvencin casi de los
valores para no caer en empresas cardicas con lderes con enfermedades genomnicas
y/o fenomnicas, adjetivadas as en el curso vital, a causa de una vulnerabilidad, o
simplemente aprendidas, epidmicas, contagiadas o personalmente construidas que es la
peor, Se necesitas organizaciones pblicas venezolanas renovadas y eso comienza por la
cabeza o cpula. (Mart, 2004).
La naturaleza biopsicosocial del Ser, donde el bienestar y la prevencin son parte
del sistema de valores, invita a evitar aquellos hbitos negativos sobre el pensamiento y
emociones que se reflejan en la personalidad, se une a ste elemento el estado ideal de
la psiquis, la competitividad la cual conceptualmente busca explicar el desempeo
exitoso, las ventajas comparativas y la asuncin de interdisciplinariedad, fusionndose y
traspalndose a la gestin inteligente del talento humano (Soto, 2007).
Un lder biopsicoecosocioespiritual busca transformarse para la integracin de lo
psicolgico y las competencias de gestin del talento humano con base en las
neurociencias, y para sta nueva investigacin se le agrega, lo ecolgico y lo espiritual,
que puede obtener un resultado de sustentabilidad en las organizaciones educativas.
Bandler y Grinder (1996), afirman que una interrogante permanente que debe hacerse el
lder es cul es la clave y la estructura de las personas destacadas, eficaces y elegantes
en la comunicacin, el cambio y la creatividad?.
Otros dos elementos que se suman al proceso de transformacin del lder de las
organizaciones pblicas venezolanas es lo ecolgico y lo espiritual (Hernndez y Soto,
2011), slo con esa integracin completa se podr conseguir el reto de una neurogerencia
desde el lder.

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Para ello, se define lo ecolgico con el autor Santamara (2008), quien expresa que
en un mundo donde se establecen visiones hegemnicas y discursos sobre ecologa
globalizados hace necesario un anlisis crtico para descifrar claves de prctica cultural en
torno a la reconstruccin de la naturaleza y el papel otorgado a la naturaleza en la
distribucin de relaciones de poder.
En cuanto a lo espiritual, Teme (2010), lo define como un conjunto de acciones que
te permiten interactuar consigo mismo y con otros en un ambiente compartido, puesto
que nadie nace para vivir aislado, sin conexiones y para lograr el xito haciendo pedidos,
ofertas, promesas y declaraciones en uso de actos y capacidades lingsticas, nicas del
ser humano conectados con una fuerza suprema de paz.
VENTAJA
COMPETITIVA
DEL
LDER
BIOPSICOECOSOCIOESPIRITUAL,
NEUROGERENCIA ENFOCADA DESDE INDICADORES DE CULTURA Y DIVERSIDAD
DE UNA ORGANIZACIN PBLICA CONSCIENTE.
Primeramente, la C de Carcter: expresa Voluntad y Hbitos: esta teora de
Moreno (2004) y superficialmente llevada por Bennis y Nanus (2001) refiere al carcter
como la primera cualidad de todo lder, construyndose con cada actuacin del mismo. El
carcter est prximo a la voluntad, al querer hacer y hacerlo, tambin a los hbitos
adquiridos con el tiempo. Esta cualidad se manifiesta en la adversidad, ya que denota un
nimo slido, bien formado que permite estar al frente (liderar), cuando otros dan un paso
hacia atrs.
El liderazgo tico se ejerce desde un carcter cuyos cuatro pilares son: la
prudencia, la justicia, la moderacin y la fortaleza. La prudencia es lo que lleva al lder a
tomar decisiones correctas, con la justicia, el lder tico da a cada uno lo que le
corresponde, asimismo la moderacin permite a lder ser fiel a sus ideas y creencias, y
por otra parte la fortaleza capacita a los lderes ticos de liderarse a s mismo.
Seguidamente, la "C de Coraje: indica el Saber decir No: un lder en su
dinamismo diario, debe encontrar muchas oportunidades para demostrar el coraje que
posee, esta cualidad permite ir un poco ms all cuando otros se rinden o responden
adecuadamente ante situaciones, que no parecen del todo correctas y no callar por
conveniencia o por simple adaptacin a una situacin ms cmoda. El coraje tiene que
ver tambin, con la presencia del lder, ya que este siempre debe estar ah. Asimismo,
no pide a los dems algo que l mismo no pudiera hacer. Concreta su coraje en su
esfuerzo diario, en su empeo satisfactorio para la organizacin.
Por su parte la tercera C de Credibilidad: incluye el tener Coherencia,
Consecuencia y Confianza: esta condicin dicen Bennis y Nanus (2001) que se
presenta cuando los miembros de la organizacin creen en los compromisos del lder,
afirmndolo Moreno (2004) quien patenta las teoras; debido a que ha evidenciado el
cumplimiento de los mismos, ya que es congruente entre lo que dice y hace. No slo se
caracteriza como una persona legal, as como tambin se identifica como tica, en
virtud a la ganancia de credibilidad con su trabajo.

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Tambin, el liderazgo tico se ejerce sabiendo que la construccin de confianza es

tan costosa de conseguir como rpida de perder, por eso el lder tico es cuidadoso en
todo lo que hace, procurando no daar lo que estn arduos de construir, consciente de
que la confianza del capital hacia l, es esencial para que una organizacin funcione bien.
En consecucin con lo anterior se tiene la C de la Comunicacin: la cual exige
ser Claro y Conciso: el autor expone que el lder entre sus competencias debe poseer
habilidades de comunicacin, demostrando claridad en el discurso, precisin en los
mensajes, de igual forma se muestra reiterativo para garantizar la solidez del mensaje.
Tiene la habilidad de ser asertivo y emptico con sus colaboradores. La comunicacin que
establece con su equipo no est basada en el mando si no en ideas, en argumentos y en
la conviccin.
Tiene los argumentos para convencer a su equipo de las tareas a desempear y
de los objetivos a alcanzar, para ello facilita y apoya el trabajo de su gente. Asimismo, son
capaces de generar proyectos que ilusionan y aportan sentido al trabajo de los dems.
Adems comunican bien, porque escuchan activamente a su personal.
Entre tanto, la C del Conocimiento: involucra Competencia y Capacidad: el
lder tico es consciente de lo importante que es la formacin y capacitacin propia para
llevar a cabo su misin dentro de la organizacin, ya que estos elementos, aportan
consistencia y competencia. Por otra parte, el lder tico, est avalado por los resultados,
es decir, no se auto cuestiona su capacidad. Ante ello, deja claro que si el conocimiento
es clave, el reconocer que no se sabe todo, resulta fundamental, el lder tico es humilde,
por eso busca colaboradores que en determinadas reas, sepan ms que l, suman la
conjuncin de conocimiento para alcanzar logros mayores. Es as como el lder tico se
convierte en un autntico constructor de equipos.
Aunado a lo anterior, se presenta entonces la sexta C del Compromiso: esta
demanda Trabajo y Organizacin: entre las cualidades que destacan en un lder tico es
el compromiso adquirido con su trabajo y con la empresa (organizacin), por lo que dicho
compromiso se trasluce en las acciones que emprende y las decisiones que toma,
observndose congruencia entre el decir y hacer, demostrando una labor de calidad, la
cual es relevante en la organizacin y sus empleados.
Finalmente, se tiene la C de la Compresin: la comprensin en un lder
significa ahondar en hechos y circunstancias que rodean a las personas de la
organizacin, tiene que ver con la flexibilidad, alejada de cualquier rigidez que slo
conduce a tensionar ms o bloquear situaciones y personas. El liderazgo tico se ejerce
con espritu sereno pero decidido. Solo el que est en la posicin de comprender puede
despus, seguir, facilitar y apoyar. La comprensin del otro es lo que permite al lder tico
conocer la cara humana de la organizacin.
En este mismo orden de ideas, autores como Moreno (2004) y lvarez de Mon.
(2003), reafirman que ante estos indicadores para mejorar la gestin del lder; una primera
constatacin a enfatizar es que la empresa o la organizacin la constituye una comunidad
de personas, a segunda es que el lder tico es una persona ms, lo que hace necesario
a veces, olvidar esta obviedad por el peso, la influencia o el poder que los lderes ejercen
sobre la propia organizacin o sobre nosotros mismo.
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AUTOCONOCIMIENTO
Constituye, la habilidad de acceder a la vida emocional propia como medio de
entendimiento; y del conocimiento, a fin de entender a otros, est relacionada con la
conciencia, donde existe la probabilidad de ayudar a las persona a entender sus
emociones y fortalecer las habilidades de regulacin emocional con miras de llegar al
xito, no solo en el mbito personal sino tambin profesional.
Menciona Goleman (2000), que la conciencia de uno mismo es la autoconciencia
emocional, la cual refleja la importancia de reconocer los propios sentimientos y de cmo
afectan al propio comportamiento; adems reconocer errores, as como ser cautos al
realizar determinada labor. Es decir, la autoconciencia es la clave para comprender las
propias virtudes y defectos, est referido al hecho que a veces cuesta ser honestos
consigo mismo.
Por otra parte, Soto y Areche (2011), refieren que la valoracin adecuada de uno
mismo en el individuos consciente de sus habilidades y limitaciones, debe ir en busca de
la retroalimentacin as como aprender de sus errores, identificando las reas donde
necesita mejorar y trabajar con otros individuos los cuales cuentan con virtudes
suplementarias. Es decir, aquellos con valoraciones contrarias del individuo, suele
sobrevalorar sus puntos fuertes, sus virtudes; o sino tienden a subestimar sus
capacidades.
AUTOMOTIVACIN
Datf (2006), describe que motivarse, as mismo el autocontrol emocional
retrasando la gratificacin y conteniendo la impulsividad, subyace a todo tipo de logros,
entonces , debe evitarse colocar barreras donde realmente lo deseado est en alcanzar lo
satisfactorio, dado que busca dentro de las tendencias emocionales como complemento
de la motivacin las orientaciones requeridas que conlleven al xito de la empresa en
cuanto al logro de los objetivos, por lo que los gerentes deben esforzarse por mejorar y
satisfacer sus criterios de excelencia.
No obstante, McClelland, 1987 (citado por Goleman y Cherniss (2005), la
automotivacin es la orientacin al logro se direcciona hacia la habilidad que dirige al xito
de los empresarios; es decir, realizan un esfuerzo optimista para mejorar continuamente
el rendimiento, desarrollando comportamientos orientados hacia el logro, apoyando las
innovaciones empresariales, colocando objetivos desafiantes ante los empleados, entre
otros.
Por su parte, Spencer y Spencer, 2000 (citado por Goleman y Cherniss (2005),
descubrieron que la necesidad de logro es la habilidad que separa con intensidad a los
ejecutivos de rendimiento superior de los normales, donde el optimismo es un ingrediente
clave del logro por determinar las reacciones ante sucesos o circunstancias
desfavorables, de igual forma, tienen una actitud optimista frente a los contratiempos y
operan desde la esperanza de triunfar.
Considerando el mismo orden de idea, Boyatzis, 1998 (citado por Goleman y
Cherniss (2005), revel que Goleman conceptualiz dentro de la autogestin dos grupos
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como son la autorregulacin y motivacin donde la primera inclua regular o controlar los
impulsos; mientras, la segunda, implica energizar o dirigir el comportamiento. De este
modo, se pueden diferenciar las acciones de cada grupo dentro del desarrollo de las
habilidades donde la efectividad es el equilibrio entre ambas.
AUTOGESTIN
Dentro de las organizaciones, la autogestin juega un papel primordial dado que
regula los estados, impulsos y recursos internos. En este sentido, Goleman y Cherniss
(2005), consideran la autogestin las capacidades desarrolladas del individuo, como:
autocontrol emocional, fiabilidad, minuciosidad, adaptabilidad, motivacin e iniciativa; de
este modo, se deben equilibrar los impulsos como ambiciones provenientes de las
necesidades de la organizacin, permitiendo a los integrantes de sta conocer los propios
valores y principios, manteniendo las responsabilidades como la disciplina, donde el
individuo se sienta en la capacidad de desarrollar ese pensamiento innovador al igual que
creativo dentro del mbito laboral, donde se establezca la orientacin hacia el logro y el
xito de la empresa.
Por su parte, Figini (2009), la considera una conversacin interna continuada es el
componente de la inteligencia emocional que nos lidera de ser prisioneros de nuestros
sentimientos, quienes estn comprometidos con esta conversacin sienten mal humor e
impulsos emocionales pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos de
manera til.
De esta manera, se analiza la manera y los resultados que se obtengan, por lo
tanto, la capacidad de un individuo dependen si mejora su nivel de inteligencia, estos son
impulsos biolgicos que son manejados a travs de las emociones.
HABILIDADES SOCIALES
Dentro de la tendencia actual, las organizaciones buscan dentro del individuo la
capacidad para promover respuestas deseables en los dems; es decir, se pretende
interpretar con precisin a personas y grupos a travs de una serie de habilidades.
En este sentido, Goleman y Cherniss (2005), considera las habilidades sociales
como el conjunto de habilidades sociales las cuales contienes competencias de otros
grupos; de tal forma, la finalidad est en cmo la actitud social posibilita el asesoramiento,
los concejos oportunos como la asignacin de tareas las cuales fortalezcan y atiendan las
habilidades de los dems.
Por su parte, Figini (2009) expresa que todo ser humano posee habilidades
sociales, pero si una persona es capaz de relacionarse efectivamente con otros para logar
inducirlos para la accin o pensamiento requerido, entonces habr una ventaja
competitiva sobre los dems, por lo que se requiere observacin y prctica.

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EMPATA
Destaca en su contexto, Goleman y Cherniss (2005), que es la habilidad
desarrollada por la empata proporciona a las personas una astuta conciencia de las
emociones, preocupaciones y necesidades de los dems, donde estn en la capacidad de
leer corrientes emocionales, captar indicios como el tono de vos o la expresin facial; es
decir, se requiere de la compresin de sentimientos y preocupaciones ajenas
provenientes de nuestros propios sentimientos y sensaciones.
Por su parte, los autores consideran la empata como la capacidad de saber leer
las necesidades de los dems siendo connatural en los mejores directivos empresariales.
De tal manera, la habilidad de la empata permite interpretar a las personas con precisin
y evita el apoyo de los estereotipos, provocando de alguna manera debilidad en el
rendimiento de la empresa.
Continuando los mencionados autores, se centran en la conciencia social la cual
es tambin desempeada, dentro de las habilidades de servicios, donde los individuos
estn en la capacidad de identificar las necesidades y preocupaciones de un cliente, la
cual no es expresada, con la finalidad de ajustarla, contribuyendo a entender los
sentimientos y las aptitudes de los dems.
CONCIENCIA ORGANIZATIVA
Sobre el particular, Goleman y Cherniss (2005), la define como la capacidad para
interpretar las corrientes de emociones y realidades polticas en los grupos, por lo tanto,
es una competencia vital en las redes de contactos y conexiones entre bastidores y la
creacin de alianzas las cuales permiten a los individuos tener influencia, sea cual sea su
papel profesional, construyendo equipos que tengan participacin activa en el entorno
donde se desenvuelvan como aprendizaje en la toma de decisiones.
Por su parte, Boyatzis, 1998 (citado por Goleman y Cherniss (2005), acot que la
conciencia organizativa es la capacidad para interpretar situaciones de manera objetiva,
sin la distorsin de sus propias inclinaciones y suposiciones, le permite responder con
eficacia; es decir, facilita de alguna manera distinguir entre directivos y ejecutivos, la
cooperacin social como mecanismo de aprendizaje organizativo, permitiendo de esta
manera a los gerentes entender y evaluar el aporte del equipo del cual forma parte.
INFLUENCIA
Goleman y Cherniss (2005), sugieren practicar la esencia de la competencia de
influencia cuando se maneja de manera eficaz las emociones en otras palabras, y son
persuasivos; es decir, las personas ms efectivas sienten las reacciones ajenas y ajustan
sus propias respuestas para crear la mejor relacin posible; donde el conjunto de
competencias incluye habilidades sociales esenciales.
Sin embargo, Spencer y Spencer, 2000 (citado por Goleman y Cherniss (2005),
refiere que la competencia en saber desarrollar a los dems es una de las caractersticas
de los mejores directivos.
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Por su parte, los autores acotan que esta aptitud es crucial para aquellos que
dirigen trabajos de primera lnea, tambin resulta ser una aptitud vital para el liderazgo
eficaz en puestos de alta direccin.
COMUNICACIN
Al respecto, Goleman y Cherniss (2005), admiten que las personas muestran la
competencia de comunicacin son eficaces en el intercambio de informacin emocional,
afrontan de manera franca los temas difciles, saben escuchar y agradecen compartir
informacin, a la vez que fomentan una comunicacin amplia y permanecen receptivos
tanto a las buenas como a las malas noticias.
Esto se refiere a los datos que hay acerca de directivos y ejecutivos, muestran que
cuanto mejor ejecutan las personas esta competencia, ms personas prefieren tratar con
ellas, es decir, la competencia se basa en la regulacin de las propias emociones y en la
empata, un dialogo sano depende de estar sintonizado con los estados emocionales de
los dems y controlar el impulso de repuesta para no crear un clima emocional vaciado.
HUMOR
El humor en el lder es primordial, desde la perspectiva de Juregui (2007), se
refiere que cada persona, su cultura, educacin recibida, procesando su informacin de
una forma distinta, por tanto vive en su propio mundo, obedeciendo a la capacidad para
detectarlo, disfrutarlo, apreciarlo tiene que ver con los lentes que se ven el mundo
No obstante, Juregui, exponen que el humor se trata acerca de aquello que hace
rer desde una distraccin, cosquillas o comentarios, en tal sentido comprende la emocin
positiva llamada en el lenguaje ordinario la risa.
Los autores parten del hecho que el humor es algo profundo e incluso serio,
significa ser una persona estimulante, positiva, saber disfrutar, disminuir las jerarquas,
tener sensibilidad hacia las personas, ser capaz de rerse de s mismo, admitir errores y
tolerar.
Para Garca (2005), el humor es la capacidad de percibir o expresar, situaciones,
circunstancias o hechos graciosos, divertidos o absurdos. Aportando tambin que el
mismo estrecha la unin entre las personas, haciendo referencia a los empleados que
comparten momentos de risa se establecer conexin, consolidando los grupos, el humor
aumenta la productividad, el mismo hace trascurrir tiempo ms rpido. En lneas
generales, para el autor es un estado de nimo, ms o menos persistente, que capacita
para relativizar crticamente las experiencias emocionales, siendo un smbolo de madurez
humana no de barrera.
Al respecto el humor representa la capacidad que tienen los individuos de dar
respuestas ante los hechos de su vida, desde las experiencias vividas, valores,
educacin, tambin siendo afectado por el estado de nimo de cada persona.
En este sentido, Cayssials (2004), ha desarrollado estudios con el fin de evaluar
las diferencias individuales en cuatro estilos de humor que son denominados segn el
objetivo de quien lo utiliza.
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AFILIATIVO
Se refiere a la tendencia a decir cosas divertidas, a hacer chistes y bromas, a
llamar la atencin con burlas espontneas e ingeniosas para divertir a otras personas,
facilitar las relaciones entre s y reducir las tensiones surgidas en las relaciones
interpersonales. Se trata de un estilo carente de hostilidad y su uso ubica adecuadamente
tanto a quien lo utiliza como a los dems, en este se presume que permite el aumento de
la cohesin interpersonal.
MEJORAMIENTO PERSONAL.
Se refiere a la tendencia a mantener una perspectiva humorstica de la vida
aunque sta no sea compartida con otros, implicando divertirse con las incongruencias de
la vida an en la adversidad. Por tanto usa el humor como una estrategia para afrontar las
vicisitudes, esta es una de las razones por la que el humor es utilizado como
complemento teraputico en el sector salud.
AGRESIVIDAD.
Es la tendencia a usar el humor con el propsito de criticar o manipular a otros
recurriendo al sarcasmo, es decir en su sentido informal hacia los otros, molestando con
bromas, colocando en ridculo a los dems (frecuentemente con temas sexistas o
racistas). Es una forma potencialmente ofensiva del humor. En este caso el humorista se
impone a expensas de los dems.
DESCALIFICACIN PERSONAL
Las personas que usan este tipo de humor son auto despreciativos, hacen o
dicen cosas divertidas a expensas de s mismos y se ren con otros al tiempo que se
ridiculizan o menosprecian. Implica tambin el uso del humor como una forma negativa de
defensa para ocultar sus sentimientos. Este estilo de humor parece ser un intento de
congraciarse consigo mismo o de ganar la aprobacin de los otros a expensas de s
mismo.
Por consiguiente el estilo afiliativo y mejoramiento personal relacionados
positivamente con sentimientos de alegra, alta autoestima y bienestar psicolgico, tienen
un impacto poderoso para disminuir los efectos del estrs. Tanto el humor agresivo como
el auto descalificador se relacionan con baja motivacin.
Tambin, Cassaretto y Martnez (2009), definen los mismos estilos de humor sin
embargo al referirse al afiliativo puede definirse a su vez como humor social, debido a la
facilidad para fomentar las relaciones con las otras personas, pueden contar historias,
facilidad para armonizar las tensiones. Seguidamente al referirse al mejoramiento
personal o tambin llamado incrementador del self se usa el humor como estrategia de
afrontamiento de situaciones o circunstancias adversas en la vida.
Adems, hace referencia al humor agresivo expresando relaciones fundamentadas
en sarcasmo, su uso es para criticar o manipular a los dems, est relacionado con baja
motivacin, finalmente el humor auto descalificador incluye un uso exagerado de trminos
descalificantes contra uno mismo se relaciona con depresin, ansiedad.
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Con el propsito de estudiar los distintos estilos de humor, las personas se definen
en funcin al tipo e identifican su condicin, por tal razn los individuos son diferentes
ante el resto de los dems, al hacer la exploracin terica en cuanto al estilo de humor los
autores concuerdan en la definicin de los mismos aspectos, permitiendo as en
desarrollo detallado de las similitudes encontradas.
LAS ORGANIZACIONES PBLICAS VENEZOLANAS EN LA ERA DE LA

NEUROGERENCIA
Es objeto de discusin el que la Gestin Pblica puede ser considerada una
ciencia en el sentido de ofrecer proposiciones contrastables de validez universal sobre
qu determina el xito de las organizaciones. La nueva gestin pblica la define Covey
(2005), la cual explica en sus trminos ms amplios, que la misma consiste en todas las
operaciones que tienen como propsito la realizacin o el complimiento de las polticas
pblicas.
En tal sentido es un sistema de administracin en conjunto de leyes, reglamentos,
prcticas, relaciones, cdigos y costumbres que prevalece en un momento y sitios
determinados para la realizacin y ejecucin de las polticas pblicas.
Para el referido autor la gestin pblica cabe en todo el sistema poltico, aunque
est claro con lo que quiere decir con la realizacin de las directivas polticas y sus
gestiones. Puede significar tanto las formulaciones como las elecciones de las normas,
pero podra interpretarse tambin en formas ms restringidas, como equivalente a
ejecucin. En todo caso la realizacin de la gestin pblica es actividad de los objetivos
del Estado, los ciudadanos, los partidos polticos, las asociaciones, los parlamentos, los
rganos de opinin pblica entre otros.
El autor Hellriegel (2002), define la gestin pblica, como la actividad de grupos
que cooperan para la realizacin de los objetivos comunes. As como tambin el uso
corriente, de las actividades de las ramas de ejecutivos de los gobiernos nacionales,
estadales y locales.
As mismo, para Gonzlez (2006), la gestin pblica o la gestin de las
organizaciones pblicas, se centran en las limitaciones mitigables a la gestin mediante
dos grandes familias de soluciones: la introduccin de competencia basada en precios y
la aplicacin de algunas tcnicas de gestin desarrolladas en otros entornos
En esta oportunidad los autores ante mencionados, enfocan su definicin en el
campo general de la gestin, luego admiten que hay ventajas pragmticas en el estudio
del sector pblico y hasta ciertas peculiaridades en la realidad del gobierno, pudiendo
destacar que en Venezuela para muchos autores es una identificacin completamente
inadecuada de la gestin pblica, ya que se sintetizan las caractersticas esenciales de la
gestin, la administracin y descansa mucho en la arbitrariedad de la tradicin.
Por lo tanto los procesos de gestin, podra decirse que no escapa a la
problemtica en relacin con la conduccin efectiva del manejo de los recursos por parte
de la gerencia pblica. De igual manera existen casos donde simplemente obvian la
planificacin, solo se encargan de cumplir y emitir papeles referidos a asuntos
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administrativos, pareciera que registran en una planificacin rectora tanto a los procesos
administrativos, como organizacionales, as como, tambin de no involucrar todos los
actores del hecho empresarial, en la gestin.
Ahora bien para Mahn (2005), define esta teora como la expresin organizada
del aparato del Estado, constituye la totalidad de aqul y en ella se manifiesta la
especfica organizacin burocrtica del Estado. En la gestin pblica se concreta la
accin del grupo social burocrtica y es parte integrante del Estado e institucional de la
formacin social, por lo tanto refleja parte de los fenmenos que esta ocurre.
Partiendo de lo sealado por el Torres (2007), de esta realidad no se escapa
Venezuela, siendo ms especfico en el Municipio San Francisco, donde actualmente las
organizaciones estn interactuando en un medio muy cambiante y crecimiento debido a
muchos factores, entre los cuales se puede mencionar el desarrollo e innovacin en la
tecnologa y la globalizacin, el crecimiento en la oferta y la demanda de los servicios,
as como tambin la denominada era del conocimiento, la cual ha transformado
positivamente los mtodos en el trabajo; para hacer frente a estos cambios, las
organizaciones pblicas han realizado ajustes de diversa magnitud en los procesos
administrativos y gerenciales, lo que trasciende en una mayor productividad, rentabilidad
y competitividad, en algunos casos, en la calidad vida de los ciudadanos pero para los
cuales los lderes deben estar plenamente preparados y ser trasmisores de
empoderamiento.
Una vez aplicado el modelo weberiano, el cual dio resultado positivo en una poca
establecida, con el transcurrir del tiempo y por consecuencias de la globalizacin dio paso
a una nueva visin por parte del Estado la llamada nueva gestin pblica.
Esta surge a finales de los aos ochenta e inicios de los noventa. Las ideas
principales de este nuevo sistema se centran en intentar acercar la produccin pblica a
los procedimientos de produccin privada pero sin trasladar directamente sus mtodos,
adecuando estos a la produccin pblica dadas las peculiaridades que esta plantea.
Segn la entrada de este paradigma, algunos autores defienden que la nueva
gestin pblica, es un sistema de manejo descentralizado que aplica innovadores
instrumentos de gestin como lo son el controlling, el benchmarking y la gestin esbelta
(lean management). Para otros, es privatizar en la mayor medida posible las actividades
gubernamentales.
Generalmente, los autores diferencian entre la implementacin de la direccin
como nueva instrumentacin de la gestin gubernamental y los inicios de la competencia
como una desregulacin que deber ser lo ms extensa posible por medio de la creacin
de competencia al establecer servicios gubernamentales.
Por otra parte los autores Sutil (2013), explican que la gestin pblica basada en la
neurociencia posee las siguientes caractersticas:
Direccin orientada a la competencia mediante la separacin de competencias entre los
financiadores y los prestadores de servicios.
Enfoque en la efectividad, eficiencia y calidad del cumplimiento de tareas.
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Separacin de la direccin estratgica de la direccin operativa.

Un trato fundamentalmente igual de prestadores de servicios particulares como pblicos
dentro del marco de la prestacin de servicios y presupuestos globales.
Impulso enfocado de la innovacin como parte de la prestacin de servicios gracias a un
manejo operativo delegado no slo descentralizado.
El uso de las capacidades cerebrales son primordiales a travs de un lder
biopsicoecosocioespiritual.
El mismo autor explica el objetivo de Nueva Gestin Pblica que es la de modificar
la administracin pblica de tal manera que an no sea una empresa, pero que se vuelva
ms empresarial. La administracin pblica, como prestador de servicios para los
ciudadanos, no podr librarse de la responsabilidad de prestar servicios eficientes y
efectivos dentro de la economa, sin embargo, tampoco mostrar una orientacin hacia la
generacin de utilidades, como es la obligacin indispensable de una empresa que quiere
mantenerse competitiva dentro del mercado.
Algunos pases han aplicado esta nueva gestin con resultados favorables por
ejemplo pases como: (Suecia, Holanda, Nueva Zelanda, Estados Unidos, Gran Bretaa,
entre otros), que durante aos han sido sometidos a reformas, que a su vez estn
cobrando ms importancia en otras partes del mundo, as como en Amrica Latina.
Siguiendo el mismo orden de ideas Venezuela transita desde 1999 por un proceso
propio de transformacin impulsado por el Estado. La aprobacin de polticas alternativas
plasmadas en una nueva constitucin, en las leyes aprobadas en el marco de sta y en
otros documentos, dan cuenta de una nueva orientacin dirigida a romper con las
tendencias neoliberales de los 90 del pasado siglo. Desafortunadamente, en cuanto a los
procesos de gestin, es evidente la presencia de viejas prcticas que obstaculizan los
avances para que esta garantice el objetivo fundamental que le confiere la constitucin
como lo es, el generar de manera ms eficiente polticas al servicio de todos los
ciudadanos.
En conclusin se puede inferir que la nueva gestin pblica, es una visin
renovada de la gestin de las administraciones pblicas orientada hacia la eficacia,
eficiencia y la satisfaccin del ciudadano tomando aportes de las organizaciones privadas.
A MANERA DE CONCLUSIN DEL AVANCE INVESTIGATIVO
Es importante e impostergable el reto de las organizaciones pblicas venezolanas
como clave de la neurogerencia, solo un lder biopsicoecosocioespiritual generar
mejores soluciones para nosotros y para las futuras generaciones. La gestin pblica
debe asume mejorar y evolucionar desde el individuo a travs de su reingeniera.. El
crecimiento es del equipo de trabajo, y tambin del individuo.
La neurogerencia amerita competitividad y por ende un encfalo humano evolucionado
con caractersticas sublimes y muy humanas, ya que activando nuevos circuitos
neuronales para crear proyectos viables se ayudar en todos los contextos como
individuos, colectivos las organizaciones de manera consciente e inteligente. Lo que la
neurociencia ha descubierto con respecto al aprendizaje, se relaciona con la
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158
neuroplasticidad y puede parecer hoy ciencia ficcin pero en el futuro es la punta de la

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VII Jornadas del Centro de

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VII Jornadas del Centro de Investigacin de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG)

COORDINADORA GENERAL DEL EVENTO: DRA. CIRA DE PELEKAIS

Dr. Oscar Jos Belloso Vargas

VII Jornadas del Centro de Investigacin de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG)

NOTA DEL EDITOR:

VII Jornadas del Centro de Investigacin de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG)

MODELO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS. UNA PLATAFORMA PARA EL

nuevo conocimiento, requiriendo de actores activos, crticos y respetuosos de las

VII Jornadas del Centro de Investigacin de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG)

Palomo M (2008) El Perfil de competencias del puesto de directora de marketing de las

entorno, ha contribuido a consolidar el papel de la estrategia, en sus diferentes niveles

De esta forma, se podr conocer tambin como se relacionan los diferentes

ETNOMARKETING: ESTUDIANDO DIFERENTES CONCEPTUALIZACIONES.

un papel activo en sus actividades cotidianas, observando lo que ocurre y pidiendo

investigadora asumir los postulados de estos autores para definir conceptualmente la

VII Jornadas del Centro de Investigacin de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG)

En tal sentido, con la ejecucin de acciones estratgicas desde las gerencias de

de la personalidad, reforzar las capacidades cognitivas, la memoria e incluso algn da, se

Ferrel, O., Hartline, G., y Lucas, H. (2003). Estrategias de Mercadotecnia. Mxico:

URBE- Universidad privada Dr. Rafael Belloso Chacn

diferencia entre unas y otras empresas, manteniendo el prestigio, la imagen corporativa y

Ante lo expuesto, se hace imperiosa la necesidad de contribuir con el desarrollado

Las estructuras organizacionales planas que resultan de menos niveles

INTERS DEL EMPLEADO: Los empleados necesitan diferentes en su avance,

SATISFACCIN PROFESIONAL: Dependiendo de su edad, ocupacin, los

VII Jornadas del Centro de Investigacin de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG)

FUENTE: Propia (2013)

VII Jornadas del Centro de Investigacin de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG)

Fuente: Propia (2013)

en cuanto al desarrollo de su carrera. Arrojando como resultado en el tems 1, sobre la

Los adelantos tecnolgicos tuvieron un promedio alto, significando que el

Werther, W. y Davis, K. (2008) Administracin de Recursos Humanos. Mxico. Editorial

Edgar Alexander Prieto

VII Jornadas del Centro de Investigacin de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG)

Segn Luthans, Luthans y Luthans (2004) entienden la resiliencia como un proceso

misma se ha vuelto multidimensional, proponiendo como un primer paso para plantear

FIGURA 1. Taxonoma de la resiliencia

Para los autores Maruyama, Legaspi, Minami y Yamagata (2014) la resiliencia es

o transcendente como lo es la religin, tal cual lo comenta Quinceno y Vinaccia (2013), la

FUENTE: Prieto (2014)

FIGURA 3. Taxonoma de la resiliencia organizacional

FUENTE: Prieto (2014)

datos, enfatizando la impresin as como comprensin (observacin), como por ejemplo

Hernndez, A. (2000). Componente ecolgico en la prevencin de desastres. [Pgina

como el desarrollo de un enfoque planificado, todo esto con el propsito de mejorar el

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En las oficinas de la Administracin Tributaria.

En el domicilio fiscal del obligado tributario o de su representante.

En el lugar donde sean realizadas total o parcialmente.