DESARROLLo

1. Realiza un resumen de los aspectos ms relevantes del libro, mnimo de 6

pginas, recuerda que el mismo debe hacerse en forma analtica y reflexiva.
La accin para el cambio.
Mediante este libro nos damos cuenta que con el transcurso del tiempo las cosas
varan, cambian, en mltiples situaciones estas crecen, se empequeecen,
adquieren otra forma, envejecen, mueren. Lo planteado puede ocurrirle a los seres
vivientes u otros elementos materiales cualesquiera, como consecuencia de factores
externos o internos, segn sea el caso.
Las organizaciones no estn exentas de lo planteado anteriormente.La posibilidad
de afectacin del cambio puede ser en nuestra vida social, familiar o laboral, puede
tambin surtir efecto en los equipos de trabajo y/o en toda la organizacin.
Cualquier cambio ocasiona ansiedad, estrs, miedo ante la prdida del equilibrio lo
cual es necesario contrarrestar para restablecer nuevamente el equilibrio.
Hemos estudiado las organizaciones teniendo en cuenta que son sistemas abiertos,
y como tal con una interrelacin y una interdependencia con el entorno, lo cual
permite que estas sean vulnerables a las variaciones que ocurren en el ambiente.
De igual manera, como cada organizacin conforma un sistema, esta integrada por
subsistemas cuya variacin en alguno de estos trae consigo una afectacin en los
dems, as como en la organizacin en general.
Este trabajo, en el cual desarrollaremos el cambio organizacional, reviste una
importancia enorme, no por moda, sino por la repercusin que tiene este fenmeno
sobre el estado emocional y la salud de las personas, sobre los resultados de trabajo
y en el cumplimiento de la misin, y porque no, por la supervivencia o no, de
cualquier organizacin, como consecuencia de un inadecuado manejo y/o falta de
previsin del cambio.
El estudio sobre el cambio organizacional es de gran amplitud, y an continan las
investigaciones y ensayos prcticos al respecto, por lo que el tema no se agota, no
obstante es consideracin del autor que lo abordado en el mismo ser de gran

utilidad a los lectores, por su actualidad, enfoque que hace de ste y forma de
presentarlo.
EL CAMBIO. SU DEFINICIN
Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con
caractersticas distintas, hace algn tiempo atrs podamos tener cierta confianza ya
que ste no tena la dinmica actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad
y generalidad, esto permita hasta cierto punto actuar de manera reactiva, hoy da
donde el cambio es permanente, acelerado y con todos los atributos vistos, no
debemos ni podemos darnos ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal
razn nuestra actuacin debe ser proactiva y trabajar en funcin del cambio
planeado, aspecto este que se desarrollar ms adelante.
Como se expres, el cambio puede surgir como consecuencia de fenmenos
ocurridos en el entorno o en algn subsistema de la organizacin. Estos fenmenos
pueden ser por factores sociales, econmicos, tecnolgicos, e incluso polticos.
Esencial tambin es tener en cuenta que el cambio no lo origina una sola fuerza, en
sentido general actan varias de estas, dentro de un ambiente complejo, luego se
puede decir que es multicausal y multidimensional.
Otro aspecto importante del cambio es que puede manifestarse de manera
incremental o transformacional, el primero con pequeas variaciones que se
incrementan y el segundo con variaciones ms profundas.

Si el proceso de comunicacin se interrumpe, entonces hay que detectar los

problemas o identificar aquellos factores que limitan el proceso.
El primer paso es reconocer el tipo de obstculos que tenemos para tomar las
acciones debidas.
Ciertamente, resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchsimo trabajo
duro. Pero si una organizacin- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc- no
ve como su cometido liderar el cambio, esa organizacin no a va a sobrevivir. En un
perodo de cambio estructural veloz, los nicos que sobreviven son los lderes del
cambio, concluye Polticas para forjar el cambio, Mtodos sistemticos de buscar el
cambio y adelantarse a l. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro
como fuera de la organizacin, Polticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Hacer que la organizacin se torne ms receptiva a la innovacin est lejos de ser

suficiente para convertirse en lder del cambio. Puede incluso ser una distraccin,
porque para ser un lder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de
alterar lo que ya se est haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.
La primera poltica - y el fundamento de todas las dems- es abandonar el ayer, un
abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se
dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeo y a producir
resultados. No es posible forjar el maana si uno no se despoja primero del ayer. Sin
embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades
imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por personas de alta
y probada capacidad.
El lder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada
procedimiento, en el banquillo de los acusados para hacerle un juicio de vida o
muerte.
El management se est centrando ms y ms en el tema del cambio. Para que as
sea, el manager no puede ser el manager que fue sino ese otro que es el del futuro,
aunque en realidad sea el que se necesita en la actualidad. Ese manager tiene que
tener ideas, los sueos que pretende conseguir y tiene que ver cmo utiliza los
medios de que dispone, que eso es la estrategia.
Uno se lo puede imaginar en la popa de un barco, con sus instrumentos, tomando el
pulso EL FUTURO de por dnde se va, definiendo para dnde se va a ir y actuando
para que as sea. Lamentablemente, hemos hecho demasiado hincapi en que l
sea quien tome las decisiones. O en el otro extremo hemos deificado el grupo, como
el que logra las mejores decisiones. Ninguna de las dos cosas es absolutamente
cierta.
Cada manager tiene que tomar la decisin de actuar en forma cerrada o en forma
abierta. Cada uno tiene que decidir si rene a un grupo de personas para llegar a
alguna definicin o lo hace l solo. Lo cierto en todo caso es que l es el nico
responsable, el nico accountable, por lo que hace.
Como el general en su lugar de comando, l consulta o no a sus oficiales, deja en
sus manos la iniciativa o no lo hace, pero la victoria o la derrota ser suya. Por eso
me pareci interesante recurrir a dos reconocidos hombres del arte militar, von
Clausewitz y Sun-tzu, para escuchar algunas cosas que ellos recomendaban y que

pueden ser de utilidad para quien tiene que trabajar en el tema del cambio.
Tengamos en cuenta que estn dirigidos a una actividad que es necesariamente
autoritaria en su accionar, por lo cual hay definiciones que son de clara aplicacin
para el proceso de cambio cerrado.
La organizacin es diferente Lo dicho es as porque las organizaciones tienen hoy
menos niveles y debern tener menos niveles todava y eso significa personas ms
independientes, mejor formadas, que no obedecen porque les diga alguien, a quien
consideran un idiota, qu es lo que tienen que hacer, sino que obedecen porque
estn convencidas y motivadas a hacerlo y por lo tanto a hacerlo bien. Si no, los
resultados no sern los esperados. Hace algunos aos se discuti arduamente si a
un manager podan reportar cuatro o seis personas.
Hemos hecho sistemas de trabajo en fbricas donde a un manager reportaban
directamente 70 personas. Claro que eran operarios con una buena formacin,
trabajando en equipos, personas que no marcaban reloj de entrada ni salida, es
decir personas con buena formacin y muy independientes, personas que saban
qu hacer y cmo hacerlo, sin que nadie les dijera ms que las cantidades que
haba que producir en ciertos perodos. 3. La delegacin es creciente Quien crea
que ya ha delegado bastante est cometiendo un error. Los niveles de delegacin
tendern a crecer porque sigue aumentando la parafernalia comunicacional.
Hay que preocuparse por la socializacin Sin embargo, las tecnologas de
comunicaciones e informtica pareceran tender a que ms personas trabajen en su
casa y ms personas trabajen aisladas. No hablemos de los "amigos de Internet",
porque esto es algo cercano a una paradoja. Un amigo electrnico no es un amigo,
es un dato, una informacin, pero no un amigo. Tanto en la forma de trabajar cuanto
en la conclusin de lo que son los amigos electrnicos no me canso de referirme a
"La red", pelcula de Sandra Bullock, que comienza mostrando cmo trabaja una
persona en su casa con las mquinas a su disposicin.
Ms sano que insistir en los amigos de Internet es promover la participacin social
en entidades intermedias que se vayan creando, como ha ocurrido en algunos casos
(p. ej. el caso de Solos y solas), que permitan la socializacin verdadera. En este
sentido, es interesante la experiencia en una empresa del centro oeste de Estados
Unidos, donde los vendedores viajaban una vez por semana a la costa. Por fin les
pusieron un sistema de comunicacin que les permita tener conferencias cada
semana. Sin embargo, y a pesar de verse en la pantalla, pidieron tener una reunin
mensual para poder tener contacto real, verdaderamente humano.
El problema de la falta de pertenencia es esencial El manager del futuro tiene ya hoy
el problema de que no puede asegurar permanencia aunque la persona sea capaz.
La relacin de confianza y pertenencia que ha dado tan buenos resultados parece
haberse roto.

Hoy ya empiezan a levantarse voces sobre la importancia de recordar que la lealtad

de los empleados slo se logra con buena relacin mutua, lo cual
incluye permanencia. Esto no se da as y cada vez parecera que se fuera a dar
menos. Podemos estar convencidos de que, en la medida en que no podamos
establecer una relacin leal, los empleados no trabajarn haciendo y dando todo lo
que podran, en el mejor de los casos. Robos tecnolgicos como el del Sper-Lpez
de GM y robos estratgicos ocurren todos los das a partir de esta relacin rspida.
Es difcil lograr que se produzca pertenencia, pero algunas
empresas pueden conseguirlo porque son ms estables, estn en mercados ms
estables que otras. Por eso no hay que perder de vista la posibilidad de lograrla.
Pero si no es posible lograr pertenencia, no hay que olvidarse de que estamos
logrando algo que es esencial al ser humano y que por lo tanto significa que
estaremos trabajando con personas que estarn con nosotros de una manera parcial
e incmoda.
Deberemos prepararnos para esperar que se irn en algn momento o aun que se
pasarn a la competencia; y deberemos saber que nuestra relacin no es completa
porque tienen la bronca que significa saber que no pueden pertenecer,
porque pueden perder su puesto en cualquier momento en un futuro ms o menos
cercano.
Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos ms relevantes de la
gestin de organizacional, toda vez que la organizacin comienza a enfrentar
situaciones complejas de cambio se requiere de una plataforma mnima que asegure
el xito en el cambio de la organizacin. El proceso de cambio es el medio a travs
del cual una organizacin llega a ser diferente de lo que era anteriormente. Toda
organizacin busca que el cambio se produzca en la direccin que interesa a los
objetivos de la organizacin. Por ello que se habla de gestin del cambio, agentes
de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio
Cuando se inicia un proceso de cambio, se debe considerar que las personas
pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la anterior.
Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante; pero
no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la
situacin anterior; por lo cual, los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de
ser implementados.
Para que un proceso de cambio se implemente con xito y se sostenga en el tiempo,
es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar
motivadas y capacitadas para ello; ya que el cambio es un proceso difcil, tanto a
nivel personal como organizacional.
Quien lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor su trabajo,
con un menor esfuerzo y una mayor satisfaccin. En este sentido, la confianza es un
requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca
cooperacin. Pues, los empleados desconfiados se comprometen menos y son
menos eficaces que los que confan.

Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo

controlndolos, as ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades.
La motivacin se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la
organizacin como las de las personas que la integran. Esto crea una verdadera
integracin que facilita el proceso de cambio.
La adaptacin de la empresa al cambio sucede a travs de un proceso que va
ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario, ya que as es
muy difcil de lograrlo; debe ser flexible, con la participacin de todo el personal en
grupos consistentes, lo que permite que el proceso avance. Para lograr el cambio,
los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros, los integrantes
experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos, a partir de ese momento
se rompe la inercia al cambio.
Esta obra analiza las caractersticas de todo cambio, los obstculos que el ejecutivo
debe prever ante cualquier accin de cambio y los aspectos que caracterizan al
manager que hoy necesitan las organizaciones, en contraposicin con el modelo
tradicional de manager,