Gesto de Projetos

Aula 01: Conceitos da gerncia de projetos

Tela 3 de 12
Conceito de Projeto e Operao
Projeto: " um esforo temporrio com o objetivo de atingir um nico
propsito (produto ou servio)"
Principais caractersticas do projeto:

Incio e fim definidos

Termina quando:
o Os objetivos so alcanados
o Fica claro que os objetivos no podem ou no sero atingidos
o A necessidade que originou o projeto no existe mais
nico - Produz um produto, servio ou resultado exclusivo.
Elaborado progressivamente Desenvolvido em etapas, medida que h
um refinamento ou maior entendimento do escopo.
Exemplos de projeto:

Construo de uma casa

Uma pesquisa sobre a viabilidade do lanamento de um novo modelo de
carro no mercado
A avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos em uma
organizao
Tela 4 de 12

A operao:
um trabalho contnuo e, normalmente, repetitivo;
A finalidade da operao manter o negcio;
Produz o mesmo produto ou servio.
Exemplos de operao:

Montagem de um carro.
Produo de ovos de pscoa.
Produo de calados.

O projeto e a operao contnua tm alguma caracterstica em comum?

Tela 5 de 12
O que o gerenciamento de projetos?

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas para definir atividades do projeto com o objetivo de
alcanar as expectativas e necessidades das partes envolvidas.
Tela 6 de 12

Tela 7 de 12
Na dcada de 60, o gerenciamento de projetos surgiu como cincia.
Em 1969, foi criado o PMI (Project Management Institute) tendo como base a
ideia de que existiam muitas prticas comuns de gerenciamento de projeto
e que estas prticas poderiam ser documentadas.
O PMI foi criado com o objetivo de organizar, difundir e incentivar as
melhores prticas em gerenciamento de projetos no mundo.
O PMI a maior instituio sem fins lucrativos do mundo dedicados
disseminao do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de
gesto de projetos.
Em 1987, o PMI produziu
Gerenciamento de Projetos.

Conjunto

de

Conhecimentos

em

Somente em 1996, o PMI produziu Um Guia do Conjunto de Conhecimentos

em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) que consiste de uma
referncia bsica no nvel de conhecimentos e prticas do gerenciamento de
projetos.
Tela 9 de 12
As empresas para sobreviverem competio, precisam cada vez mais:

Gerar novos negcios

Buscar maneiras para aumentar a sua eficincia operacional
Melhorar a satisfao do cliente.

Alm disto, necessitam se adequar constantemente s novas regras de

segurana ou ambientais.

A demanda por projetos tem crescido muito para atender s necessidades

do negcio.
A gesto de projetos fundamental para alcanar os objetivos do projeto:
dentro do prazo e custos previstos, utilizando os recursos de forma eficiente
e eficaz.
Gerenciar projetos possibilita uma maior previsibilidade e probabilidade de
atingir os objetivos do projeto.
Tela 10 de 12
Programa Portfolio
Conceitos de Programa e Portfolio
Programa um grupo de projetos relacionados entre si coordenados de
forma a obter os benefcios que no estariam disponveis se fossem
administrados isoladamente.
Portfolio um conjunto de programas ou projetos que tem por finalidade
atingir objetivos estratgicos do negcio. Os projetos no precisam estar
relacionados diretamente.
Para refletir
O Pan-americano 2007 foi um programa ou um portflio? O que aconteceria
se um dos projetos no fosse concludo?
Aula 02: Conceitos da gerncia de projetos - continuao
O Escritrio de Projetos, geralmente, uma unidade organizacional central
que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas de uma rea ou
de toda a organizao.
Dependendo do tamanho da organizao podem existir um Escritrio de
Projeto central e vrios outros locais. O Escritrio de Projetos pode ter
autoridade total sobre os projetos ou apenas suport-los.
O Escritrio de Projetos tambm pode ser chamado de Escritrio de
Gerenciamento de Projetos ou Escritrio de Gerenciamento de Programa
ou PMO Project Management Office
O Escritrio de Projetos pode ser estabelecido com vrios propsitos dentre
eles:

Prover polticas, metodologias e padres para o gerenciamento de

projeto.
Prover treinamento e coach (orientao mais direcionada)
Prover suporte e apoio a projetos
Prover suporte a ferramentas de gesto de projetos
Alocar gerentes de projetos conforme a necessidade

Partes interessadas no projeto stakeholders

Partes interessadas so pessoas e organizaes envolvidas no projeto ou
aqueles cujos interesses podem ser afetados pela execuo ou resultado do
projeto.
Geralmente, influenciam ou so influenciadas pelo projeto.
A identificao das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo
possvel. Descobrir a existncia de uma parte interessada tardiamente pode
causar impacto no prazo, custo e escopo.
So exemplos de partes interessadas:

Gerente do projeto
Patrocinador
Cliente
Parceiros
Gerentes funcionais
Equipe do projeto
Escritrio de Projetos

Tipos de organizaes e suas influncias

As estruturas organizacionais podem ser classificadas nos seguintes tipos:
funcional, por projetos ou matricial.
Organizaes funcionais
As organizaes funcionais so os tipos de estrutura mais tradicionais de
organizao das empresas.
Como o nome diz, so agrupadas por funo. Os funcionrios so agrupados
por especialidade em departamentos, como por exemplo: marketing,
contabilidade e engenharia.
Os gerentes de projetos nestas organizaes, geralmente, tm outras
responsabilidades alm do projeto.
Os gerentes de projetos, geralmente, so os prprios gerentes funcionais.

Diretorexercutivo

Coordenao do

Gerente
funcional
Marketing

Gerente
funcional
Tecnologia da
Informao

Gerente
funcional
Finanas

Equipe

Equipe

Equipe

Exemplo de uma organizao funcional

Organizaes por projetos
As organizaes por projetos so, como o nome diz, agrupadas por projeto.
Os gerentes de projeto tm total autoridade sobre o projeto e os recursos
so dedicados ao projeto at a sua concluso.
Organizaes matriciais
As organizaes matriciais so um misto da organizao projetizada (ou
projetada) e a funcional.
Os funcionrios, geralmente, se reportam ao gerente funcional e no mnimo
um gerente de projetos.
O gerente de projetos responsvel pela gesto do projeto enquanto o
gerente funcional responde pelas suas funes e aloca funcionrios para os
projetos.
A disponibilidade de tempo dos funcionrios negociada pelo gerente de
projetos em conjunto com o gerente funcional.
Existem trs tipos de organizaes matriciais:
Organizao matricial forte:

O gerente de projetos tem autoridade e poder totais.

Organizao matricial fraca:

O gerente funcional tem todo o poder

O gerente de projetos um coordenador ou um executor de projetos

Assemelha-se a organizao funcional.

Organizao matricial mista:

A autoridade balanceada entre o gerente funcional e o gerente de

projetos.
Ciclo de vida do projeto X Ciclo de vida do produto

O projeto pode ser dividido em fases designado ciclo de vida do projeto.

Geralmente, uma fase s iniciada quando a entrega da fase anterior
estiver aprovada, mas pode ocorrer superposio de fases.
O ciclo de vida do projeto segue uma srie de fases at a entrega do
produto final. J o ciclo de vida do produto continua atravs da operao e
venda do produto e s termina quando o produto for descontinuado.
Em algumas reas de aplicao, o ciclo de vida do projeto considerado
parte do ciclo de vida do produto. Por outro lado, durante o ciclo de vida do
produto pode surgir um novo projeto, por exemplo, para melhorar o
desempenho do produto.
Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida do produto continua atravs da operao e venda do
produto
S termina quando o produto for descontinuado
Durante o ciclo de vida do produto pode surgir um novo projeto

Ciclo de vida do projeto

Dividido em fases
Fase inicia depois que a entrega da fase anterior estiver aprovada, mas
pode ocorrer superposio de fases.
Segue uma srie de fases at a entrega do produto final.
Em algumas reas, o ciclo de vida do projeto considerado parte do
ciclo de vida do produto.
Grupos de Processos de gerenciamento de projeto

Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em cinco grupos

de processos, segundo definio do PMBOK. So eles:

Iniciao - inclui as aes necessrias para o incio de um projeto

fase
Planejamento - inclui as aes para planejar e manter um plano
trabalho vivel para atingir os objetivos definidos para o projeto
Execuo - coordena as aes definidas para realizar o plano
trabalho e produzir os produtos a serem entregues em cada fase
Monitoramento e Controle - Monitora e avalia o desempenho
projeto a fim de assegurar que seus objetivos esto sendo atingidos
Encerramento - formaliza o encerramento do projeto ou fase

ou
de
de
do

reas de conhecimento de gerenciamento de projeto

O PMBOK tambm agrupa os processos de gerenciamento de projeto em
nove disciplinas chamadas reas de Conhecimento de Gerenciamento de
Projetos. Este agrupamento ocorre a partir de caractersticas comuns dos
processos.
As nove reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos definidas
pelo PMBOK so:
1. Gerenciamento de Integrao do Projeto
Garantir que os diversos elementos do projeto esto sendo coordenados de
maneira adequada
2. Gerenciamento de Escopo do Projeto
Garantir que o projeto inclui todo e somente o trabalho necessrio para o
sucesso do projeto
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto
Garantir que o projeto ser concludo no prazo previsto
4. Gerenciamento de Custos do Projeto
Garantir que o projeto ser concludo dentro do custo previsto
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Garantir que o projeto atender aos requisitos de qualidade esperados
6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
Garantir a utilizao mais efetiva dos recursos humanos do projeto
7. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

Garantir
a
gerao,
coleta,
disseminao,
armazenamento
e
disponibilizao das informaes apropriadas do projeto no tempo e de
maneira adequada.
8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Garantir a identificao, anlise, planejamento, monitoramento e controle
dos riscos do projeto.
9. Gerenciamento de Aquisies do Projeto
Adquirir bens e servios externos a empresa executante do projeto, quando
aplicvel.
Os processos de cada rea de conhecimento so distribudos pelos grupos
de processos de gerenciamento de projeto, conforme veremos nas prximas
aulas.
Apesar dos grupos de processos de gerenciamento de projeto serem
apresentados no decorrer das aulas como objetos distintos eles interagem
entre si e entre os processos de diferentes reas de conhecimento.
Aula 3: Iniciao do Projeto
Que projetos selecionar e priorizar?
No ambiente empresarial, altamente competitivo, importante que a
escolha de um projeto esteja alinhada com o planejamento estratgico da
organizao.

Planejamento
Estratgico

Seleo de Projetos

Alm do alinhamento estratgico, outros critrios podem ser definidos pela

organizao para apoiar a avaliao de um determinado projeto, como por
exemplo:
Anlise custo/benefcio
Compara os custos do projeto com os benefcios financeiros obtidos com a
implantao do projeto. Os custos do projeto incluem os custos de
comercializao e de manuteno. Se os custos do projeto estiverem abaixo
do retorno financeiro esperado, o projeto ser aprovado.
Perodo de payback ou retorno
Corresponde ao tempo necessrio para que as receitas geradas pelo projeto
recuperem o investimento inicial.
Valor Presente Lquido (VPL)

Calcula o valor no momento presente dos fluxos de caixa futuros do projeto

descontado o investimento inicial. O projeto aprovado se possuir o VPL
positivo.
Taxa Interna de Retorno
Taxa de desconto para a qual o valor presente lquido do projeto zero.
Quanto maior a TIR maior ser a rentabilidade do projeto.
A avaliao de investimento de um projeto, em algumas organizaes,
tratada como um projeto cujo resultado um Estudo de Viabilidade TcnicoEconmica (EVTE) ou Business Case. Nessas organizaes, em geral, a
iniciao do projeto no ocorre formalmente at que um business case seja
elaborado.
Iniciando o projeto
Algumas atividades ocorrem no incio de um novo projeto ou uma fase de
um projeto em andamento, como por exemplo:
1.
2.
3.
4.

Autorizao formal do projeto

Entendimento da justificativa do projeto
Definio do gerente do projeto
Identificao das pessoas interessadas ou envolvidas no projeto, suas
expectativas, papis e responsabilidades

O Documento que autoriza formalmente o incio do projeto ou uma fase do

projeto denominado Termo de Abertura do Projeto.
O Termo de Abertura do Projeto:

Define o gerente de projetos, suas responsabilidades e autoridade;

emitido pelo iniciador ou patrocinador, podendo ser externo
organizao do projeto;
Documenta as necessidades de negcio e o entendimento das
necessidades do cliente.

Em diversas organizaes existem modelos padres do Termo de Abertura

do Projeto prprio da organizao ou departamento.
O Termo de Abertura do Projeto pode conter as seguintes informaes, no
se limitando a elas:
Descrio do projeto
Descreve o produto ou servio do projeto.
Justificativa do projeto
A justificativa pode estar relacionada a um objetivo do negcio
Objetivos ou fatores crticos de sucesso

Definio dos fatores que determinaro o sucesso do projeto.

Requisitos
Nesta fase inicial, os requisitos do projeto so de alto nvel. Os requisitos
podem ser caractersticas ou especificaes j identificadas nesta fase. As
expectativas e requisitos dos clientes e de outras partes interessadas,
tambm, podem ser documentadas.
Riscos
Os riscos j identificados no incio do projeto podem ser documentados.
Cronograma de Marcos
Os marcos so agrupamentos de tarefas ou entregas e funcionam como um
ponto de controle.
Na fase inicial, podem existir entregas com datas pr-definidas, por
exemplo.
Oramento
Estimativas de custos para o projeto. comum, na fase inicial, que esta
estimativa seja baseada em histrico de projetos anteriores semelhantes ou
em verba disponvel para o projeto, mas deve-se avaliar os riscos envolvidos
nesta estimativa.
Gerente de projetos, suas responsabilidades e nvel de autoridade
O nome do gerente de projetos e o esclarecimento
responsabilidades e autoridade delimitam sua atuao.

de

suas

Estudo de Caso Treinamento Ferramenta PRO_Management

Francisco Lima responsvel pelo escritrio de projetos central de uma
empresa de telecomunicaes. Semanalmente, o escritrio de projetos
central recebe relatrios de acompanhamento dos projetos que compem o
portflio de projetos da empresa. As informaes contidas nestes relatrios,
em alguns casos, precisam de anlise ou aprovao no mbito da diretoria.
Consequentemente, a demora na disponibilizao destes relatrios est
ocasionando atrasos em alguns projetos. Atravs de pesquisas realizadas
nos escritrios de projetos locais detectou que este atraso ocorre porque os
gerentes de projetos tm dificuldade em utilizar a ferramenta de gesto de
projetos PRO_Management.
Francisco Lima contatou o gerente de projetos de Recursos Humanos Pedro
Mbil para providenciar um treinamento nesta ferramenta para todos os
gerentes de projetos envolvidos nos projetos estratgicos. Este treinamento
dever ocorrer nas dependncias da empresa e ser realizado no prazo
mximo de quatro meses. Ao final do treinamento, para garantir a
efetividade do mesmo ser realizada uma avaliao prtica onde 90% dos

gerentes de projetos devero ter nota mnima 9,0. Os alunos que tiverem
75% de presena recebero um certificado.
Pedro Mbil levantou o nmero de pessoas que precisam ser treinadas e
contatou trs empresas para solicitar o oramento do treinamento. A partir
destas propostas chegou-se a um oramento de R$ 50.000,00. No
oramento est contemplado a contratao dos professores, aluguel dos
equipamentos, manual do treinamento, emisso de certificado, coffeebreak, capacitao de 50 pessoas e avaliao do treinamento.
O diretor financeiro aprovou a verba do treinamento e autorizou ao Pedro
Mbil a contratao da empresa de treinamento desde que no ultrapasse o
oramento aprovado.
Partes interessadas ou envolvidas no projeto ou stakeholders
Voc j participou de algum projeto que no dia da reunio de entrega do
produto final voc apresentado a um usurio que nunca participou de
qualquer reunio do projeto?
Quanto mais cedo identificar as pessoas envolvidas e interessadas menor o
impacto no projeto!
As partes interessadas ou stakeholders so pessoas, grupos e organizaes
envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados pela
execuo ou resultado do projeto.
So exemplos de partes interessadas no projeto:

Gerente do projeto

O gerente do projeto o responsvel pelo sucesso do projeto e pela

gesto de todos os aspectos relacionados ao projeto.

Patrocinador

O Patrocinador, geralmente, um executivo na organizao que fornece

os recursos financeiros para o projeto. Participa ativamente durante o
desenvolvimento do termo de abertura do projeto e escopo inicial.

Cliente

O cliente quem solicita e, geralmente, quem utiliza o produto, servio

ou resultado do projeto.

Gerentes funcionais

Os gerentes funcionais podem ser afetados pelo projeto diretamente

atravs de participao efetiva no projeto, indiretamente na
disponibilizao de recursos humanos para o projeto ou ainda possuir
interesses no projeto.

Equipe do projeto

A equipe do projeto composta pelo prprio gerente de projetos, as

pessoas que participam do gerenciamento do projeto e aquelas que
executam os projetos.

Escritrio de Projetos

O Escritrio de Projetos, geralmente, uma unidade organizacional

central que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas de
uma rea ou de toda a organizao.
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto faz-se
necessrio analisar cada uma sob os seguintes aspectos:

Seus interesses e suas expectativas

O nvel de influncia desses interesses e seus possveis impactos no
projeto

A partir dessa anlise, devem-se traar estratgias de abordagem para cada

uma das partes interessadas e revalidar essas estratgias durante a
execuo do projeto;
Algumas informaes podem ser coletadas durante a identificao e anlise
das partes interessadas, como por exemplo: nome, cargo, papel ou funo
no projeto, informaes de contato, principais interesses no projeto, nvel de
influncia, nvel de autoridade, impacto no caso de os interesses no serem
atendidos e estratgias definidas para minimizar os riscos negativos.
Estas informaes sero utilizadas na elaborao do plano de
gerenciamento de comunicao do projeto e no gerenciamento das
expectativas das partes interessadas, como veremos mais adiante.

Aula 4: Planejamento do Projeto

A elaborao de um planejamento fundamental para o sucesso do projeto.
O planejamento do projeto abrange definir aes para planejar e manter um
plano de trabalho vivel para atingir os objetivos do projeto.
Os processos de planejamento possuem forte interao entre si.
medida que os processos de Planejamento do Projeto so elaborados
geram anlises mais detalhadas em outros processos. Por exemplo, a
limitao de custo ou prazo pode aumentar o nmero de riscos do projeto.
Por outro lado, um plano de ao relacionado a um risco pode prever a
incluso de atividades no cronograma para minimiz-lo.
provvel que na etapa de planejamento do projeto no se tenha todo o
detalhamento do trabalho a ser realizado. A documentao gerada durante
o planejamento do projeto possibilita identificar os riscos associados a esta
falta de detalhamento e que aes devem ser tomadas durante a execuo
e controle do projeto para lidar com estas mudanas. A identificao de uma
mudana durante a execuo e controle do projeto, provavelmente
implicar na anlise de pelo menos um ou mais processos envolvidos no
planejamento.
Plano de Gerenciamento do Projeto
Segundo o Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK) o propsito do Plano de Gerenciamento do Projeto definir como o
projeto ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado.
O Plano de Gerenciamento do Projeto integra todos os planos auxiliares dos
processos selecionados para o projeto. Ele pode ser resumido ou detalhado
dependendo do tamanho e complexidade do projeto.
O Plano de Gerenciamento do Projeto documenta as seguintes informaes,
mas no se limitam a elas:

Os processos de gerenciamento de projetos selecionados para o

projeto. Por exemplo, se no houver contratao de fornecedores no
necessrio planejar as aquisies do projeto.
Ferramentas e tcnicas a serem utilizadas em cada um dos
processos.
Como documentar e controlar as mudanas do projeto. No caso de
envolvimento de diversas pessoas envolvidas ou interessadas no
projeto, haver necessidade de criao de um comit de aprovao
de mudanas?

Pode conter um ou mais dos seguintes planos:

Plano de gerenciamento
escopo
Plano de gerenciamento
requisitos
Plano de gerenciamento
cronograma
Plano de gerenciamento
custos
Plano de gerenciamento
qualidade

do

de

do
dos

Plano de melhorias no processo

Plano de gerenciamento dos
recursos humanos
Plano de gerenciamento das
comunicaes
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de gerenciamento de
aquisies

da

Outros componentes que podem integrar o plano de gerenciamento de

projetos sero vistos nas prximas aulas.
Este documento serve como referncia no controle de mudanas do projeto
e, geralmente, revisado e atualizado aps uma mudana no projeto.
Grandes empresas desenvolvem metodologias prprias de gerenciamento
de projetos que abrange a definio dos processos de gerenciamento de
projetos, ferramentas utilizadas e modelos de documentos adequados s
necessidades da organizao ou de um determinado departamento.
Geralmente, estas metodologias so elaboradas utilizando o guia PMBOK
como referncia.
Aula 5: Planejamento e Definio do Escopo
A elaborao de um bom planejamento inicia compreendendo claramente
algumas questes.

Quais as necessidades e expectativas das pessoas envolvidas ou

interessadas no projeto?
Qual o trabalho que precisa ser realizado para atender a estas
expectativas?
Que trabalho no ser considerado?
Quais so os produtos, servios ou resultados que devem ser
entregues durante e ao final do projeto?

Estas questes esto relacionadas compreenso da abrangncia do

escopo do projeto.
Levantamento dos Requisitos
Segundo o Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK) , Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas
quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras
partes interessadas.

Alguns requisitos so identificados no incio do projeto e documentados no

termo de abertura do projeto. Quanto mais detalhados, melhor o
entendimento das necessidades do cliente e mais facilmente gerenciveis.
Existem diversas tcnicas de levantamento e validao dos requisitos
amplamente conhecidas como:

Entrevistas
Workshops
Brainstorm
Questionrios
Pesquisas
Prototipao

Os requisitos podem ser classificados em:

Requisitos do projeto (requisitos de negcio, de gerenciamento de

projeto, de entrega)
Requisitos do produto (requisitos tcnicos, de segurana, de
desempenho)

Imagine se voc fosse elaborar um questionrio para levantar os requisitos

do estudo de caso Treinamento PRO_MANAGEMENT. Quais questes
poderiam constar neste questionrio?

Qual a expectativa do cliente em relao ao treinamento?

Qual o pblico alvo?
Onde ser realizado o treinamento?
Existe alguma data pr-definida para realizao do treinamento?
Quantas pessoas participaro do treinamento?
Sero emitidos certificados de participao?
Qual a frequncia mnima do aluno para emisso do certificado?
Haver distribuio de manual do treinamento?
O treinamento ser realizado durante o expediente ou noite?
Qual ser o horrio do treinamento?
Quantos dias na semana?
Existe uma carga horria mxima?

Declarao do Escopo do Projeto

A Declarao do Escopo do Projeto um documento elaborado com os
seguintes objetivos:

Formalizar todo e apenas o trabalho necessrio para gerar as

entregas do projeto;
Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto a todas as
partes interessadas no projeto;
Orientar a equipe durante a execuo;
Fornecer a linha de base (referncia) para facilitar a avaliao de
mudanas de escopo.

Este documento contm as seguintes informaes, no se limitando a elas:

Descrio do escopo do produto - Caractersticas ou funes que devem
compor o produto, servio ou resultado.
Escopo no includo ou escopo excludo Explicita o que est excludo do
escopo para no causar dvidas ou suposies.
Entregas do projeto - Qualquer produto, servio ou resultado que dever
ser produzido para a concluso de um projeto.
Restries do projeto Restringe as opes da equipe do projeto. Por
exemplo: restrio de recursos, restrio de tecnologia, restrio de prazo
ou restrio de custo.
Premissas do projeto So pr-requisitos ou fatores considerados como
verdadeiros para efeito de planejamento. Caso no aconteam podem
impactar o projeto.
Estrutura Analtica de Projetos (EAP) ou Work Breakdown Structures (WBS)
Segundo o Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK) , a EAP uma forma de representar o trabalho que ser realizado
no projeto, em forma de entregas.

Consiste em decompor as principais entregas do projeto e do trabalho

do projeto em componentes menores e facilmente monitorados e
controlveis.
Os componentes de mais baixo nvel da EAP so chamados de pacote
de trabalho.
A EAP deve representar o trabalho definido na declarao do escopo
do projeto.
A EAP pode ser criada a partir de modelos de EAP disponveis na
organizao ou de projetos anteriores.

possvel realizar medies a partir do elemento da EAP e avaliar quais

entregas j foram realizadas, quantas esto em andamento e quais esto
atrasadas.
Existe um documento complementar a EAP denominado dicionrio de EAP.
Ele contm, mas no se limita a: um cdigo identificado de conta, a
descrio de cada trabalho, recursos necessrios, estimativas de custos e
requisitos de qualidade.
Aps a aprovao da declarao do escopo, da EAP e do dicionrio da EAP
cria-se uma linha de base do escopo que uma fotografia destas
informaes. comum estas informaes fazerem parte do plano de
gerenciamento do projeto ou plano do projeto.

A linha de base do escopo serve como referncia quando ocorrerem dvidas

se determinado trabalho ou entrega est ou no contemplada no escopo
aprovado.
Sntese da aula
Nessa aula voc:

Entendeu as diferenas entre escopo do projeto e escopo do produto.

Atentou para os elementos que compem a Declarao do Escopo do
Projeto.
Aprendeu como decompor o escopo do trabalho utilizando a Estrutura
Analtica do Projeto (EAP).

Saiba mais

Leia o artigo sobre o processo Coletar Requisitos includo na 4 edio

do Guia de Conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK).
(http://www.mundopm.com.br/download/artigo_demo02_ed22.pdf)
Conhea a ferramenta opensource (software livre) WBS Tools para
elaborao de EAP http://www.wbstool.com/

Referncias
Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:

PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de

conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK Quarta
Edio Traduo oficial para o portugus do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) Guide PMI, 2009.
HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: Guia para o exame oficial do
PMI Rio de Janeiro: Campus, 2009. (Atualizado para a 4 edio
PMBOK).
Aula 6: Planejamento do Prazo

conhecido que 62% das empresas que participaram do Estudo de

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project
Management Institute Chapters Brasileiros citaram que um dos
problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos da organizao
o no cumprimento dos prazos.
Inicie o planejamento do prazo do projeto avaliando as seguintes questes:
Na prtica, as etapas de elaborao do cronograma esto disponveis em
ferramentas de gesto de projetos, como por exemplo, o MS Project.
1) Quais so as atividades necessrias para produzir as entregas do
projeto?
2) Qual a dependncia entre estas atividades?
3) Quantos recursos so necessrios para realiz-las?
4) Qual a durao de cada atividade?

Lista de Atividades do cronograma

Para representar as dependncias entre as atividades, utiliza-se o mtodo
do diagrama de precedncia (MDP) que a tcnica mais utilizada nos
softwares de gerenciamento de projetos. Este mtodo permite quatro tipos
de relaes de dependncia:
1] Trmino para incio
A atividade sucessora s pode iniciar aps o trmino da atividade
predecessora. Este o tipo mais utilizado.
2] Trmino para trmino
A atividade sucessora s pode terminar aps o trmino da atividade
predecessora.
3] Incio para incio
A atividade sucessora
predecessora.

pode

iniciar

aps

incio

da

atividade

4] Incio para trmino

O trmino da atividade sucessora depende da iniciao da atividade
predecessora. Raramente existe.
A anlise dos recursos considera:

O custo do recurso
A disponibilidade do recurso
Recurso prprio ou terceiro

Algumas tcnicas utilizadas na elaborao das estimativas de durao:

Opinio especializada - Baseada na experincia com atividades similares
em outros projetos. Devem-se considerar desempenhos e produtividade
dos recursos afetarem as estimativas.
Estimativas por analogia baseada em informaes histricas de
atividades reais similares. Utilizada quando no se tem muita informao
sobre o projeto.
Estimativas paramtricas um modelo matemtico que multiplica a
quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por
exemplo: metros por hora, unidade por dia. Comum na construo civil.
Estimativa de trs pontos se baseia na definio de trs tipos de
estimativas: mais provvel, otimista e a pessimista.
1] Cronograma do projeto
O cronograma elaborado a partir dos produtos dos processos anteriores:
lista de atividades, diagrama de rede, estimativas de durao e recursos.
Aps a aprovao do cronograma, este servir como linha de base
(referncia) para controle do projeto.

Geralmente, no Plano de Gerenciamento do Projeto a linha de base pode ser

representada pelos principais marcos ou pelo prprio cronograma.
Para finalizar o cronograma faltam determinar as datas de inicio e fim das
atividades.
2] Mtodo do Caminho Crtico
Mtodo do Caminho Crtico uma tcnica de anlise de rede sequencial do
cronograma que calcula as datas de incio e trmino mais cedo, e de incio e
trmino mais tarde, de cada atividade do cronograma considerando sua
durao e precedncia. Neste momento no so avaliados a disponibilidade
do recurso.
A partir deste clculo, possvel avaliar o tempo de folga ou flexibilidade do
cronograma.
O caminho crtico do projeto o caminho de maior durao onde todas as
atividades possuem folga zero.
Neste caso, qualquer atraso nas atividades do caminho crtico pode
ocasionar atraso no projeto.
Atraso em tarefas que no se encontram no caminho crtica no
necessariamente afeta a durao do projeto, pois possuem folgas.
Pode haver mais de um caminho crtico no projeto.
O conhecimento do caminho crtico do projeto fundamental para a
avaliao dos riscos e controle, pois qualquer atraso nas atividades do
caminho crtico deve ser criteriosamente avaliado.
Sntese da aula
Nessa aula voc:

Conheceu as etapas para elaborao do cronograma de um projeto.

Atentou para algumas tcnicas utilizadas para elaborar as estimativas
de durao das atividades.
Aprendeu como determinar o caminho crtico do projeto.

Saiba mais

Conhea algumas ferramentas para elaborao do cronograma:

MS Project (site em ingls) http://www.microsoft.com/project

Primavera Project Planer (P3) - (site em ingls) http://www.primavera.com/
Clarity - (site em ingls) http://www.niku.com/products.asp?id=59

Conhea algumas ferramentas open source (software livre):

OpenProj - http://openproj.org/
dotProject http://www.dotproject.net
Gantt Project - http://www.ganttproject.biz/
Aula 7: Planejamento de Custos, Qualidade e Recursos Humanos
Planejamento de custos do projeto
O planejamento de custos consiste em:
Calcular os custos dos recursos identificados como necessrios para
completar o trabalho do projeto.
Consolidar estes custos para compor o oramento do projeto.
Estimativa dos custos
O primeiro passo elaborar uma estimativa dos custos dos recursos
necessrios para concluir o projeto.
A estimativa elaborada para todos os recursos cujos custos sero
atribudos ao projeto, como por exemplo: mo-de-obra, materiais,
equipamentos, servios e instalaes.
Existem diversas tcnicas e ferramentas para auxiliar nesta estimativa,
como por exemplo:
Estimativa por analogia ou top-down (de cima para baixo):
Baseada em informaes histricas de projetos reais semelhantes e
opinio especializada. Utilizada quando no se tem muitas informaes
sobre o projeto. Geralmente, so utilizadas no incio do projeto, quando
no se conhece todas as informaes do mesmo, Normalmente, so
menos precisas.
Estimativa paramtrica: Utiliza relao estatstica e outras variveis.
Neste caso, a estimativa feita multiplicando a quantidade de trabalho a
ser realizado pelo custo histrico da unidade. Por exemplo, utiliza-se este
modelo na estimativa de custo de construes.
Anlise das Reservas para contingncia: As reservas de
contingncia podem ser calculadas a partir da anlise quantitativa de
riscos, que veremos mais adiante ou da incluso de um percentual
adicional do custo para prever incertezas. Software de gesto de projetos
ou planilhas amplamente utilizada para elaborao da estimativa de
custos.
Estimativa bottom-up (de baixo para cima): Estima-se o custo de
cada atividade do projeto para posteriormente agrup-las numa
estimativa de custo total do projeto. Na prtica, o custo estimado a
partir das atividades do cronograma do projeto, atravs de alguma
ferramenta. Por exemplo, um projeto onde o custo apropriado a partir
de homem-hora (HH), a estimativa feita a partir da previso de
homem-hora por atividade.

 Estimativa de trs pontos: Se baseia na definio de estimativas de

custos considerando a variabilidade e riscos. Uma tcnica utilizada a
Anlise PERT que utiliza trs tipos de estimativas: mais provvel otimista
e a pessimista. O clculo da estimativa da atividade calculado a partir
da seguinte frmula:

PERT =

Otimista+ 4 Provvel+ Pessimista

6

Oramento do projeto
Aps a elaborao das estimativas dos custos das atividades, o prximo
processo elaborar o oramento total do projeto.
Esta etapa consiste em agregar os custos estimados de cada atividade para
definir uma linha de base de custos a ser utilizada na medio do
desempenho do projeto.
Neste momento, pode ser definida uma reserva de contingncia de
gerenciamento para mudanas inesperadas, mas necessrias. Esta reserva
no considerada na linha de base de custos e s pode ser utilizada depois
de aprovada.
Planejamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade do projeto deve considerar a qualidade do
projeto e do produto.

O objetivo do planejamento da qualidade definir:

Padres de qualidade relevantes para o projeto e produto.
Critrios de qualidade para avaliar as entregas.
Tcnicas a serem utilizadas especficas para o produto.
Mtricas (desempenho dentro do prazo, de custo e frequncia de
defeitos).

A qualidade no contexto do projeto, normalmente, determina se as

expectativas das partes interessadas foram atendidas.
Em geral, as empresas j possuem uma poltica de qualidade estabelecida e
documentada. J os padres podem ser estabelecidos pela empresa ou por
rgos independentes, como, por exemplo, a ISO (Internacional
Organization for Standardization).
Os principais benefcios do gerenciamento de qualidade so:

Aumento da satisfao das partes interessadas.

Reduo dos custos (custos de correo de falhas).
Aumento da produtividade.
Gerao de menos retrabalho.

O planejamento de recursos humanos consiste em:

Identificar e documentar funes, responsabilidades e relaes
hierrquicas do projeto.
Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal.
Alguns fatores devem ser considerados para o planejamento da equipe do
projeto como: tipo de organizao, fatores tcnicos, habilidades
interpessoais, localizao da equipe e influncia das partes interessadas.

Os requisitos dos recursos das atividades definidos no processo de

estimativa de recursos so utilizados, tambm, para o planejamento da
equipe do projeto.
Aula 8: Planejamento das Comunicaes, Riscos e Aquisies do
Projeto
Planejamento das Comunicaes
A falha de comunicao nos projetos representa uma das maiores ameaas
para o sucesso do projeto, como se pode observar no estudo de caso Venda
de produtos na internet.
58% das empresas que participaram do Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management Institute
Chapters Brasileiros consideram que a comunicao um dois problemas
que ocorrem com mais frequncia nos projetos da organizao.
Comunicao eficaz significa que as informaes so fornecidas no formato
correto, no tempo adequado e com o impacto necessrio. Comunicao
eficiente significa fornecer somente as informaes que so necessrias
(PMBOK, 2009).
Planejar adequadamente a comunicao envolve identificar:

O que precisa ser comunicado?

Quem deve ser comunicado?
Como deve ser comunicado?
Quando deve ser comunicado?

O que precisa ser comunicado?

Informaes como: Termo de abertura do projeto, plano de gerenciamento
do projeto, relatrios de status do projeto, relatrios de desempenho do
projeto, Identificao de riscos, ocorrncia de riscos, mudanas solicitadas,
mudanas aprovadas e rejeitadas, lies aprendidas e demais informaes
relevantes.
Quem deve ser comunicado?
As pessoas interessadas e envolvidas no projeto, como por exemplo:
patrocinador, cliente, parceiros, gerentes funcionais, equipe do projeto e
Escritrio de Projetos.
Como deve ser comunicado?
A comunicao pode ser:

Escrita ou oral;
Formal (relatrios, documentos, apresentaes) ou informal (e-mails,
memorando);
Interna ou externa (cliente, pblico);

Vertical (entre nvel da gerncia e seus subordinados) ou horizontal

(entre pares).

Existem diversos meios de transmisso das informaes como, por exemplo:

reunies, e-mail, vdeo conferncia, ferramentas de colaborao e
ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projeto.
Quando deve ser comunicado?
A frequncia de distribuio da informao pode ser, por exemplo: semanal,
mensal, diria, no inicio do projeto ou no encerramento do projeto.
A definio da frequncia depende do tipo de informao, meio, tamanho do
projeto e da disponibilidade do destinatrio. Por exemplo, uma reunio
presencial de acompanhamento do projeto em conjunto com o cliente pode
ocorrer apenas mensalmente, por indisponibilidade de tempo do cliente.
Plano de gerenciamento das comunicaes
Na prtica, o plano de gerenciamento das comunicaes fornece as
seguintes informaes, mas no se limitam a elas:

Descrio da informao a ser comunicada;

Motivo da distribuio da informao;
Pessoa responsvel pela distribuio da informao;
Pessoas que recebero as informaes;
Formato da informao (ata de reunio, documento word);
Mtodos ou Meio de transmisso (e-mail, reunio);
Frequncia de distribuio da informao (semanal, mensal).

O plano de gerenciamento das comunicaes faz parte ou um plano

auxiliar do plano de gerenciamento de projetos.
Os dados j identificados sobre as partes interessadas, como: grau de
interesse, nvel de influncia e impacto devem ser considerados no
planejamento das comunicaes.
Risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito
positivo ou negativo nos objetivos de um projeto (PMBOK, 2009). Os riscos
podem impactar escopo, custo, tempo ou qualidade.
Os riscos podem ser identificados, analisados e considerados
planejamento. Estes riscos so chamados de conhecidos.

no

Ao longo do projeto, podem surgir riscos at ento desconhecidos, a prtica

alocar uma contingncia para suportar estes novos riscos identificados.
Segundo o Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK), os processos de planejamento relacionados ao gerenciamento dos
riscos so:

Planejar o gerenciamento de riscos;

Identificar riscos;
Realizar anlise qualitativa de riscos;
Realizar anlise quantitativa de riscos;
Planejar respostas aos riscos.

O plano de gerenciamento de riscos define como ser o planejamento e

execuo das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos.
Abrangem, tambm, alguns elementos como:

Tipos de categorias de riscos (Por exemplo: riscos tcnicos, de

gerenciamento do projeto, organizacional);
Classificao dos nveis de probabilidade e impacto utilizando escalas
relativas ou numricas, como por exemplo:

Escala de probabilidade: alta, mdia e baixa.

Escala impacto: baixo, moderado e alto.

Matriz de probabilidade e impacto.

Identificao dos riscos

Aps o planejamento do gerenciamento de riscos, devem-se identificar os
riscos que podem afetar o projeto e suas caractersticas.
Diversos envolvidos podem participar na identificao dos riscos, incluindo a
equipe do projeto e demais partes interessadas.
Na prtica, diversos elementos podem ser avaliados para auxiliar nesta
identificao como, por exemplo:

Anlise SWOT para identificar pontos fortes/fracos da organizao e seus

impactos no projeto;
Histrico de projetos similares;
Requisitos que podem causar incertezas;
Premissas e restries do projeto;
Grau de detalhamento dos requisitos e escopo;
Atividades do cronograma e fatores que podem provocar atrasos ou
aumento de custo.

Este processo iterativo porque novos riscos podem surgir ao longo do

projeto.
Anlise Qualitativa dos Riscos
Em seguida, os riscos identificados passam pelo processo de anlise
qualitativa de riscos onde so avaliados e classificados em relao aos
impactos e probabilidades de ocorrncia.
Aps a classificao, possvel priorizar os riscos de maior impacto no
projeto.

Aps a anlise qualitativa, os riscos priorizados passam pelo processo de

anlise quantitativa dos riscos. Este processo avalia os impactos dos riscos
e atribui uma probabilidade numrica a cada risco. Algumas das tcnicas
utilizadas so: a simulao de Monte Carlo e anlise de decises. Em
decorrncia desta anlise possvel avaliar as probabilidades de
cumprimentos dos objetivos de custo e tempo do projeto, bem como, o grau
de certeza associado a cada um. Estes resultados so utilizados para
quantificar o tempo e custos das reservas para contingncia.
Respostas aos riscos
O ltimo processo de planejamento dos riscos responsvel pela
elaborao de procedimentos e tcnicas para ampliar as oportunidades e
reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
As estratgias utilizadas para reduzir ou controlar os riscos negativos ou
ameaas so:

Aceitar ativamente o risco, buscando planos alternativos de

contingncia (tempo, custo ou recursos), caso venha a ocorrer.
Aceitar passivamente o risco.
Prevenir o risco, planejando aes com o objetivo de eliminar a
ameaa.
Transferir o risco, normalmente repassando-o para terceiros. o caso,
por exemplo, de transferir o risco de transporte de um equipamento,
contratando uma aplice de seguro.
Mitigar o risco, planejando aes que possam reduzir a probabilidade
de ocorrncia ou impacto, caso venha a ocorrer.

As estratgias utilizadas para ampliar as oportunidades so:

Explorar o risco, fazendo com que a oportunidade possa efetivamente

acontecer.
Compartilhar o risco, atribuindo sua propriedade a terceiros que
possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer e,
consequentemente, beneficiar o projeto.
Melhorar o risco, aumentando a probabilidade e/ou impacto do risco.

Planejamento das Aquisies

O planejamento das aquisies abrange a tomada de deciso de fazer com
recursos prprios ou adquirir o fornecimento de terceiros fora do mbito do
projeto, elaborar os termos de documento de aquisio (edital/convite da
licitao) e identificar os potenciais fornecedores.
Decises de compra do projeto
A anlise de fazer ou comprar deve considerar:

Os custos diretos da aquisio e os custos indiretos para a

administrao

Restries de oramento
Alternativa de comprar ou alugar (leasing)
As condies de oferta e demanda do mercado fornecedor
Os riscos envolvidos na deciso e a escolha do tipo de contrato a ser
usado

Elaborao do documento de aquisio

Cada tipo de contrato adequado para uma determinada contratao. O
tipo de contrato selecionado e as condies contratuais definem o grau de
risco que est sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor.
Os tipos de contrato so:
Contrato com preo fixo ou global: envolve um preo fixo total para o
fornecimento de servios ou produto.
Este tipo de contrato pode incluir incentivo ou bonificaes metas a serem
cumpridas, como por exemplo, entrega antes da data. Este tipo de contrato
o risco praticamente assumido pelo fornecedor.
Contrato com custos reembolsveis: envolve o reembolso para o
fornecedor de todo os custos do projeto.
Neste tipo de contrato o comprador assume a maior parte do risco.
So adotados tipos derivativos, tais como:
Custo mais remunerao percentual do custo inicial estimado
Custo mais remunerao fixa
Custo mais remunerao de incentivo
Contrato de custos unitrios ou T&M (tempo e material): contm ambos
os aspectos dos tipos anteriores.
Sujeitos a um aumento de custo para o comprador, pois as quantidades dos
itens a serem fornecidos so estimadas e suas variaes podem impactar
no valor total do contrato. J os preos unitrios por unidade so ser prdefinidas. Este tipo de contratao na mo de obra, quando no se tem a
definio de todo o escopo do projeto, mas o custo do homem-hora
conhecido.
Alm da escolha do tipo de contrato, devem ser elaborados os termos e
condies do documento de licitao. As empresas que realizam licitaes
com frequncia tm diversos padres deste tipo de documento. A escolha
do tipo de contrato e a elaborao criteriosa do documento de licitao so
determinantes para o sucesso da aquisio.
Os critrios de avaliao das ofertas geralmente so includos nos
documentos de solicitao de aquisio. Em geral, eles devem ser objetivos
e usados para pontuar e classificar as propostas.

Exemplos de critrios utilizados para seleo:

Preo de compra
Custo total (custo da aquisio + custo da operao + custo da
manuteno)
Capacidade tcnica
Capacidade gerencial
Abordagem tcnica
Capacidade financeira
Capacidade de produo
Tamanho e tipo de negcio
Referncia de outros clientes

O documento de aquisio utilizado para solicitar propostas aos possveis

fornecedores. So tambm chamados: convite para licitao, solicitao de
proposta e solicitao de cotao, dentre outros.
Identificao dos possveis fornecedores
A identificao dos potenciais fornecedores envolve a seleo dos eventuais
participantes da licitao, principalmente se o comprador considera
importante ter algum grau de influncia nas decises de compra.
Sntese da aula
Nessa aula voc:

Conheceu os processos de planejamento do gerenciamento das

comunicaes, riscos e aquisies do projeto.
Atentou para as estratgicas utilizadas para reduzir ou controlar os
riscos negativos e ampliar as oportunidades.
Aprendeu os tipos de contratos adequados a cada modelo de
contratao.

Saiba mais
Conhea a ferramenta @RisK para anlise de riscos: http://www.palisadebr.com/risk/
Leia o artigo sobre Project Finance O papel do bndes na expanso do setor
eltrico nacional e o mecanismo de project finance.
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/A
rquivos/conhecimento/bnset/Set2901.pdf
Referncias
Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:
DINSMORE, Paul C. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009.

 HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: Guia para o exame oficial do PMI.

Rio de Janeiro: Campus, 2009 (Atualizado para a 4 edio PMBOK)
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de
conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK Quarta
Edio Traduo oficial para o portugus do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) Guide PMI, 2009.
Aula 9: Execuo do Projeto
A execuo do projeto abrange:

Alocar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto;

Executar as atividades do projeto;
Gerar as entregas do projeto;
Realizar auditorias de qualidade;
Gerenciar os diversos canais de comunicao;
Coletar informaes sobre o desempenho do projeto como, por exemplo:
progresso do cronograma, situao das entregas (concludas, atrasadas,
no iniciadas) e custos realizados;
Coletar e documentar as lies aprendidas;
Identificar e propor plano de aes preventivas ou corretivas para corrigir
potenciais desvios (prazo, custo);
Implementar mudanas aprovadas como:
Aes corretivas para realinhamento das atividades do projeto;
Aes preventivas para evitar problemas futuros;
Reparos de defeitos identificados durante os processos de garantia de
qualidade
Alocao da equipe do projeto
Os recursos humanos podem ser alocados ao projeto de diversas maneiras
como:

Pr-alocados ou j definidos no Termo de Abertura do Projeto;

Negociados com gerentes funcionais ou com outras equipes de
gerenciamento de projetos dentro da organizao;
Contratados de terceiros, quando a empresa no possui pessoal interno
necessrio para concluir o projeto;
Virtuais, no caso, dos profissionais trabalharem em diferentes
localidades, turnos ou horrios.

Desenvolvimento da equipe do projeto

O desenvolvimento da equipe visa aprimorar as competncias e as
interaes entre os membros da equipe para aumentar o desempenho do
projeto.
Algumas tcnicas so utilizadas para auxiliar neste desenvolvimento, como
por exemplo:

Aprimoramento das habilidades dos membros da equipe;

Treinamento formal ou informal;

Aprimoramento das habilidades interpessoais atravs de atividades de
formao de equipe;
Reconhecimento e premiaes

Gerenciamento da equipe
O gerenciamento da equipe consiste em:

Acompanhar o desempenho da equipe;

Fornecer feedback;
Resolver problemas;
Gerenciar conflitos.

Envolve:

Realizao da avaliao de desempenho (esclarecimento de papis e

responsabilidades, questes desconhecidas e criao de plano de
desenvolvimento);
Utilizao de tcnicas de gerenciamento de conflitos (negociao,
imposio, colaborao ou acomodao);
Desenvolvimento de habilidades interpessoais.

Este gerenciamento complicado quando a equipe presta conta para o

gerente funcional e o gerente de projetos, em uma organizao matricial.
Garantia de Qualidade
A garantia da qualidade realizada a partir de diversas aes que visam a
melhoria contnua dos processos. As atividades ocorrem durante o
andamento do projeto ao invs de serem realizadas apenas no final.
O objetivo reduzir os desperdcios e melhorar a eficincia dos processos.
As auditorias de qualidade so revises independentes cujo objetivo
assegurar que o projeto est sendo executado de acordo s polticas,
processos e procedimentos previamente definidos pela organizao. As
melhorias na qualidade dos processos surgem a partir dos resultados destas
auditorias que podem ser realizadas por auditores internos ou terceiros.
A anlise do processo outra tcnica utilizada na garantia de qualidade cujo
objetivo identificar ineficincias no processo. Esta anlise inclui a anlise
da causa-raiz que consiste em identificar a causa do problema e,
consequentemente, tratar o problema para prevenir problemas semelhantes
que venham a ocorrer no futuro.
Distribuio das informaes e gerenciamento das partes interessadas
Geralmente, as informaes so distribudas conforme o plano de
gerenciamento das comunicaes desenvolvido durante o planejamento do

projeto. Porm podem surgir novas necessidades de comunicaes no

planejadas.
As reunies de progresso geralmente so realizadas para coletar
informaes sobre o status do projeto, atividades j realizadas, entregas
atrasadas, riscos ativos, novos riscos identificados, bem como, identificar e
propor aes preventivas e/ou corretivas.
As reunies de lies aprendidas correspondem coleta de informaes ao
longo do projeto como resultado de sucesso ou fracasso do projeto. Estas
informaes so documentadas e servem de histrico para outros projetos.
O gerenciamento das expectativas das partes interessadas envolve:

Gerenciar ativamente as expectativas das partes

diminuindo os riscos de insucesso do projeto
Enderear preocupaes antes que virem problemas
Esclarecer e resolver problemas identificados.

interessadas

Este gerenciamento ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto

garantindo que as partes interessadas entendem os benefcios e riscos do
projeto.
importante manter uma ferramenta de registros de problemas para
documentar e monitorar a resoluo de problemas. Problemas no
resolvidos podem acarretar em atraso no projeto ou conflitos entre os
envolvidos.
O plano de gerenciamento de comunicaes pode ser revisado para refletir
um novo requisito de comunicao ou mudana em um requisito j
existente, por exemplo, por ineficincia no mtodo de comunicao.
Realizar aquisies
Consiste em:

Obter respostas dos fornecedores;

Selecionar os possveis fornecedores;
Formalizar a contratao.

Aps o recebimento das ofertas ou propostas, o comprador aplica os

critrios de avaliao previamente definidos para selecionar um ou mais
fornecedores.
As seguintes atividades servem de suporte contratao:

Reunies com os licitantes (bidder conferences) com o objetivo de

garantir o nivelamento do entendimento comum e claro dos requisitos
tcnicos e contratuais;

Elaborao de estimativa independente (prpria) e avaliar se as

diferenas entre os valores so significativas e se comprovam a
deficincia no entendimento do fornecedor;
Publicao de Anncios, como por exemplo, jornais e revistas
especializadas e anncios pblicos, no caso de governo;
Negociao do contrato.

Sntese da aula
Nesta aula voc:

Conheceu a atividades realizadas durante a execuo do projeto.

Atentou para os processos envolvidos no gerenciamento dos recursos
humanos durante a execuo do projeto.
Aprendeu as atividades envolvidas no processo de realizao das
aquisies.

Saiba mais
Acesse um edital completo de licitao no site do BNDES clicando aqui em:
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Licitacoes/
Administrativas/Concorrencias/concorrencias2010.html
Referncias
Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:
DINSMORE, Paul C. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009.
HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: Guia para o exame oficial do PMI.
Rio de Janeiro: Campus, 2009 (Atualizado para a 4 edio PMBOK)
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de
conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK Quarta
Edio Traduo oficial para o portugus do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) Guide PMI, 2009.
Aula 10: Controle e Encerramento do Projeto
O monitoramento e controle do projeto abrangem:

Gerenciar as mudanas que surgirem ao longo do projeto;

Obter a aceitao das entregas do projeto;
Realizar o controle da qualidade;
Monitorar o andamento do prazo e gerenciar as mudanas no prazo
definido garantindo que todas as mudanas sejam avaliadas e
aprovadas;
Monitorar o andamento do progresso em relao ao custo e gerenciar as
mudanas nos custos estimados;
Monitorar os Riscos;
Relatar o desempenho do projeto;
Administrar as Aquisies.

Controlar as mudanas do projeto

Mudanas
As mudanas podem surgir por diversas razes, como por exemplo:

Solicitao de mudana no escopo do projeto a pedido de alguma

parte interessada;
Solicitao de reduo do prazo de entrega a pedido do cliente;
Sada de um integrante chave da equipe;
Solicitao de corte no oramento;
Mudanas legais que surjam durante o andamento do projeto;
Erros encontrados durante a inspeo.

Na prtica, o risco de ocorrncia de mudanas ao longo do projeto

avaliado, previamente, durante o planejamento de riscos.
Controle
Em geral, as atividades realizadas durante o controle de mudanas so:

Confirmar se a mudana necessria;

Documentar o impacto das mudanas solicitadas;
Aprovar ou rejeitar mudanas solicitadas;
Garantir que somente as solicitaes de mudanas aprovadas sejam
implementadas;
Revisar e aprovar as aes preventivas e corretivas recomendadas.

A solicitao de mudana, seus impactos e a sua aprovao ou rejeio

devem ser documentadas.
Aps a aprovao da mudana, os documentos de planejamento
relacionados devem refletir a mudana. Neste momento so criadas novas
linha de base (referncia) de escopo, prazo, e/ou custo, quando aplicvel.
Em algumas organizaes, criado um Comit de Controle de Mudanas,
responsvel pelo aceite ou rejeio das mudanas solicitadas. O comit
pode ser formado pelo cliente, gerente de projeto, membros da equipe do
projeto e outras partes interessadas.
Diferena entre verificao do escopo e controle da qualidade
A verificao do escopo formaliza a aceitao das entregas do projeto. A
verificao do escopo diferente do controle da qualidade porque trata da
aceitao das entregas enquanto o controle da qualidade trata do
atendimento aos requisitos de qualidade.
O controle da qualidade realizado, normalmente, antes da verificao do
escopo, mas pode ser feito em paralelo.
No caso de projetos de tecnologia da informao, por exemplo, a inspeo
da documentao e testes do sistema so exemplos de controle de
qualidade. J a homologao do sistema o aceite do cliente.

Existem vrias tcnicas e ferramentas para o controle de qualidade:

Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa ou espinha de peixe;

Grficos de controle;
Elaborao de fluxogramas;
Histograma;
Diagrama de Pareto;
Diagrama de disperso;
Amostragem estatstica;
Inspeo.

Controlar o cronograma e custos do projeto

1.

O controle do cronograma envolve avaliar, por exemplo:

Quais atividades j foram concludas?
Existem atividades do cronograma que esto atrasadas?
Quanto falta para terminar uma determinada atividade?
O cronograma est atrasado e dificilmente ser recuperado? H
necessidade de avaliar mudana no prazo em funo deste atraso?
H alguma necessidade de alterao do escopo que afetar as
atividades em andamento?
2. Algumas informaes so coletadas para avaliar a situao atual do
cronograma:
Datas de incio e trmino reais das atividades concludas;
Durao restante das atividades no finalizadas;
Percentual de completude das atividades em andamento.
As mudanas no cronograma podem ocorrer em funo de mudanas do
escopo ou serem solicitadas em funo do resultado de anlise de desvios
de prazo.
3. O Controle de custos envolve:
Monitorar o desempenho de custos visando detectar e entender os
desvios em relao aos custos previamente definidos;
Garantir que mudanas no oramento sejam controladas e aprovadas;
Prevenir que o oramento aprovado seja estourado;
Refletir as mudanas aprovadas na linha de base de custos;
Evitar que mudanas inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos
custos;
Relatar as mudanas aprovadas s partes interessadas.
4. Uma das tcnicas utilizadas para controle de custos dos projetos o
gerenciamento do valor agregado. Esta tcnica oferece uma viso dos
desvios existentes relativos tanto de prazo quanto de custo, utilizando
como base informaes de custo do projeto.
O Valor agregado avalia a relao entre quanto foi efetivamente gasto e
quanto foi efetivamente trabalhado (agregado) dentro de um
determinado perodo de tempo.
Informaes sobre o desempenho do projeto
Geralmente, algumas informaes so coletadas e distribudas para relatar
o desempenho do projeto, como por exemplo: atividades concludas no
perodo avaliado, resultado das variaes do desempenho (percentual de

desvio de prazo e custo), mudanas aprovadas no perodo, situao dos

riscos, situao das entregas, problemas e plano de ao e atividades a
serem concludas no prximo perodo.
1. Novos riscos podem surgir em decorrncia de: mudanas aprovadas,
medies de desempenho e mudanas nos custos, cronograma e ou
escopo.
Em algumas situaes necessrio retornar aos processos de Anlise
qualitativa, quantitativa dos riscos e planejamento de respostas aos
riscos. Isto pode ocorrer, por exemplo, em decorrncia do surgimento de
um novo risco ou mudana na probabilidade ou impacto de um risco que
implique na reviso do plano de ao.
2. Monitoramento e Controle dos Riscos
O monitoramento e controle dos riscos devem ser realizados durante todo o
ciclo de vida do projeto e envolve atividades como:

Acompanhar os riscos j identificados;

Executar os planos de respostas de novos riscos;
Identificar e planejar respostas de novos riscos;
Realizar auditorias de riscos visando avaliar a eficincia das estratgias
de resposta aos riscos e do plano de gerenciamento de riscos;
Avaliar se as quantidades restantes das reservas de contingncia para os
custos ou cronograma precisam ser revisadas em decorrncia dos riscos.
1. Administrao de aquisies
A administrao de aquisies visa gesto das relaes contratuais,
monitorar o desempenho do contrato e fazer as mudanas e correes
necessrias.
Envolve, entre outras, as seguintes atividades:

Orientar a execuo do contrato, autorizando o incio do trabalho do

fornecedor no tempo adequado;
Relatrio de desempenho monitorar o escopo, custo, prazo e
performance do fornecedor;
Controlar as mudanas necessrias do contrato, de modo a garantir que
estejam de acordo com os processos de controle de mudanas definido
no contrato e sejam acordadas por todos os envolvidos;
Monitorar os riscos envolvidos no contrato, de modo a garantir que os
riscos sejam mitigados.

O desempenho do fornecedor documentado tomando por base os termos

do contrato. Pode, eventualmente, contemplar a resciso contratual, seja
por convenincia das partes seja por quebra de obrigaes acertadas.
2. Encerramento do Projeto
O encerramento do projeto abrange a formalizao do encerramento do
projeto ou fase do projeto e o encerramento dos contratos.
A formalizao do encerramento do projeto ou fase consiste em:

Garantir que todo o trabalho foi finalizado;

Formalizar o aceite das entregas e sua documentao;
Avaliar a eficcia dos processos;
Registrar as lies aprendidas;
Arquivar todas as documentaes do projeto para que possam ser
utilizadas como base histrica;
Aes necessrias para transferir o produto, resultado ou servio para
uma outra fase ou para a produo ou operao.
3. Procedimento de encerramento dos contratos
O procedimento de encerramento dos contratos confirma que todo trabalho
e entregas foram aceitos. Ele envolve, tambm, atividades administrativas,
tais como atualizaes dos registros dos resultados finais e o arquivamento
das informaes para uso futuro.
A resciso contratual uma situao especial de encerramento do contrato
e pode resultar de um acordo mtuo entre as partes ou de descumprimento
das obrigaes de uma das partes. A resciso contratual pode contemplar
parte ou a totalidade do contrato.
A auditoria de aquisio, realizada durante o processo de encerramento do
contrato, analisa os processos de gerenciamento de aquisio. Seu objetivo
nico identificar os sucessos e as falhas a serem apontadas nas futuras
contrataes da empresa. Ao final do processo, o comprador apresenta ao
fornecedor um aviso formal por escrito de trmino do contrato conforme
estipulado nas condies e termos contratuais.
Sntese da aula
Nessa aula voc:

Conheceu as atividades de monitoramento e controle dos projetos.

Avaliou a importncia do monitoramento e controle dos diversos
aspectos do projeto (escopo, prazo, custo, riscos e qualidade).
Atentou para as atividades envolvidas no encerramento do projeto e no
encerramento das aquisies.

REFERNCIAS
Para aprofundar seu conhecimento, consulte estas indicaes bibliogrficas:
DINSMORE, Paul C. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009.
HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: Guia para o exame oficial do PMI.
Rio de Janeiro: Campus, 2009 (Atualizado para a 4 edio PMBOK).
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de
conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK Quarta
Edio Traduo oficial para o portugus do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) Guide PMI, 2009.
Demonstrao

Escritrio de Projetos
O Escritrio de Projetos, geralmente, uma unidade organizacional central
que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas de uma rea ou
de toda a organizao.
Dependendo do tamanho da organizao podem existir um Escritrio de
Projeto central e vrios outros locais. O Escritrio de Projetos pode ter
autoridade total sobre os projetos ou apenas suport-los.
O Escritrio de Projetos tambm pode ser chamado de Escritrio de
Gerenciamento de Projetos ou Escritrio de Gerenciamento de Programa
ou PMO Project Management Office
O Escritrio de Projetos pode ser estabelecido com vrios propsitos dentre
eles:

Prover poltica, metodologias e padres para o gerenciamento de

projeto
Prover treinamento e coach (orientao mais direcionada)
Prover suporte e apoio a projetos
Prover suporte a ferramentas de gesto de projetos
Alocar gerentes de projetos conforme a necessidade
Funes desempenhadas pelo PMO

0%

14%
13%
10% 20%

53%
48%
44%
44%
43%
41%
34%
32%
32%
30%

40%

50%

60%

Pe rce ntua l de e mpre s a s que cito u o ite m

Partes interessadas no projeto stakeholders

Partes interessadas so pessoas e organizaes envolvidas no projeto ou
aqueles cujos interesses podem ser afetados pela execuo ou resultado do
projeto.
Geralmente, influenciam ou so influenciadas pelo projeto.
A identificao das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo
possvel. Descobrir a existncia de uma parte interessada tardiamente pode
causar impacto no prazo, custo e escopo.
So exemplos de partes interessadas:

Gerente do projeto
Patrocinador

Cliente
Parceiros
Gerentes funcionais
Equipe do projeto
Escritrio de Projetos

Tipos de organizaes e suas influncias

As estruturas organizacionais podem ser classificadas nos seguintes tipos:
funcional, por projetos ou matricial.
Organizaes funcionais
As organizaes funcionais so os tipos de estrutura mais tradicionais de
organizao das empresas.
Como o nome diz, so agrupadas por funo. Os funcionrios so agrupados
por especialidade em departamentos, como por exemplo: marketing,
contabilidade e engenharia.
Os gerentes de projetos nestas organizaes, geralmente, tm outras
responsabilidades alm do projeto.
Os gerentes de projetos, geralmente, so os prprios gerentes funcionais.

Diretorexecutivo

Gerente
funcional
Tecnologia da
Informao

Gerente
funcional
Marketing

Equipe

Equipe

Equipe

Gerente
funcional
Finanas

Equipe

Equipe

Equipe

Exemplo de uma organizao funcional

Organizaes por projetos
As organizaes por projetos so, como o nome diz, agrupadas por projeto.
Os gerentes de projeto tm total autoridade sobre o projeto e os recursos
so dedicados ao projeto at a sua concluso.
DIAGRAMA

Diretorexecutivo

Coordenao dodeprojeto

Gerente

Gerente
de
projetos

Equipe do projeto
Equipe
Coordenao

Equipe

projetos

Exemplo de organizao por projetos