UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

Participantes:
Harold Ortiz - Karla Charina
Daniela Valdez - Ana Carolina Yenny Maria
Matriculas:
16-1171 \ 16-1366 \14-1635
\16-1229\
Materia:
Administracin de Empresas I
Facilitador:
ngel Torres
Fecha:

20-12-2016

Tabla de contenido

Introduccin.............................................................................................................3
Portada
libro
La
Accion
Del
Cambio..4
Resumen (Aspectos mas relevantes del libro......................................................5
Grafica De Las Encuestas.....................................................................................16
Empresa:Descripcion, La Cultura Organizacional y su Entorno Empresarial ,
responsabilidad social asumida por la empresa elegida, el entorno de la
empresa en relacin a sus competidores, cmo esta definida la estructura
organizacional de la empresa elegida, el tipo de liderazgo que se presenta y
el rol que tienen en el desarrollo de la mis.........................................................20
Planteamiento del libro, aplicacin en el ambito empresarial..........................31
Conclusiones ........................................................................................................32
Bibliografia.............................................................................................................34
Anexos....................................................................................................................34

Introduccin
Una gestin empresarial ptima facilita todo el proceso de cambio en una
organizacin que se lleve a cabo de manera satisfactoria para todas las partes
interesadas y en un periodo relativamente corto, Por el contrario, una direccin
destinada o una ejecucin incorrecta traen consigo la falta de motivacin,
implicacin y productividad de los empleados. Como resultado, su compromiso
desaparece, la consecucin de objetivos se vuelve escurridiza y todo el mundo
vive en un ambiente de Slvese quien pueda.
El cambio organizacional se parece a un viaje continuo con mltiples destinos,
pero sin que tenga un verdadero fin. Se caracteriza por numerosas fuerzas
contrarias: la necesidad de equilibrar las perspectivas a corto y a largo plazo; la
necesidad de mezclarlo elegir entre puntos de vista conservadores o arriesgados;
mantener la objetividad cuando se realizan asuntos subjetivos; tener paciencia
cuando el tiempo apremia y la capacidad de dejar atrs las viejas practicas,
procesos y mentalidades para orientarse hacia los nuevos.
El cambio, incluso se hace por si mismo, comporta numerosos ejercicios que van
mas alla de las mejoras de procesos, de la cuota del mercado o la rentabilidad.
Esto crea oportunidades colectivas e individuales de aprendizaje, aumenta el
compromiso y el inters de los empleados en el trabajo y con ello mejora su
productividad, su satisfaccin y su autoestima.
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas
y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio,
permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las
personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios
siempre cambiante.Pause, Mute,Fullscreen
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no
pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo,
porque no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para
que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian

continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las

oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado

Realiza un resumen de los aspectos ms relevantes del libro

El cambio en las organizaciones se refiere bsica-mente al ser humano. Explica
tambin que no todas las personas estn dispuestas al cambio, o que cuando
alguien plantea un cambio hay personas que estn empecinadas a que nada
cambie.
Cuando se quiere realizar un cambio, se pueden presentar ciertas dificultades, las
cuales
las
grafica
en
una
imagen
de
pirmide:
En esta imagen hay tres estratos:
LA ACCION, VALORES Y CREENCIAS, LA ROCA
Al momento de realizar una accin se puede influir en el que realiza la accin y en
otra persona, tambin se puede lograr tocar dos estratos ms abajo como son:
Valores y Creencias y La Roca.
La pirmide nos explicita que toda vez que tratamos con alguien sobre una
modificacin, no sabemos si estamos relacionndonos con el primer estrato o con
el
segundo
La comunicacin influye en el proceso del cambio, ya que para que se produzca
un cambio efectivo tiene que existir una correcta comunicacin, si no se podran
cometer errores. Cuando hay un cambio en proceso, comunicarse adecuadamente
es fundamental para que la novedad pueda producirse y sostenerse. Cuando se
logra que una persona cambie, tambin cambia la persona que promueve el
cambio sobre la otra. Esta situacin a veces se puede prevenir y otras veces no, y
cuando no se ve, se producen dificultades en las que se puede tomar la decisin
de mantener la misma postura frente al cambio, se puede cambiar algn aspecto
secundario,
o
se
puede
acudir
a
una
ayuda
externa.
Todo cambio que se da corresponde a dos posibilidades: Es planificado- No es
planificado.
La gran mayora de los cambios que se originan corresponden al grupo de los No
Planificados. Son cambios espontneos que surgen sin que nadie los proyecte, se
dan por el resultado de una reaccin, o una casualidad que se presenta en el
momento con resultados favorables lo cual hace que se siga con el cambio
surgido
por
casualidad.
Tambin se producen los cambios Planificados que surgen o se crean por una
idea pensada por alguien, ponindose en prctica y a la vez aceptada por el resto
de
sus
compaeros.
El cambio se puede producir con una gran velocidad y a la vez puede ocasionar

caos, con este ultimo nos referimos a una pequea diferencia que en el momento
del cambio no se ve, pero luego de un tiempo puede ocasionar diferencias o
pequeos problemas. .. El aleteo de una mariposa en San Francisco puede
provocar un maremoto en Hong Kong.este es un claro ejemplo de lo que se
quiere
explicar.
En sntesis, el proceso del cambio no tiene que ser rpido y breve, sino que hay
que realizarlo de manera pausada, cuidadosa y lentamente. El cambio hay que
tomarlo como una evolucin que va a favorecer a la organizacin o a una familia u
otro mbito donde se de dicho cambio. Cambiar es un proceso mucho ms
complejo y lento en ms de una ocasin, doloroso.
Pero al mismo tiempo ha quedado como elemento incorporado al cambio que,
como sealbamos, se pasa de una situacin en que esa novedad no est en
nuestras vidas al hecho de que hay una novedad, al hecho de que esa novedad se
repite hasta que por fin queda incorporada como parte nuestra, lo cual define el
cambio. Ahora bien, como este proceso no es un proceso de la quietud a la
quietud, el siguiente paso es que se puede volver a la situacin anterior o a una
nueva con la misma serenidad o con el mismo conflicto que nos movimos antes.
Entonces, partimos de un estado de fluido equilibrio, donde no se puede aseverar
que haya quietud y no hay cambio hasta tanto la novedad no ha sido incorporada.
Pero como hay una exigencia social de que se hagan cambios, tenemos que decir
que cambiamos y tenemos que hacer ver que cambiamos, aunque no hayamos
incorporado realmente la novedad que se nos plantea o que anunciamos.
Entonces lo que nos ocurre -punto 3- es que como la velocidad del cambio
contina, deberemos pretender un nuevo cambio tanto o ms rpido que el
anterior.
Interesa observar que la empresa est asentada en el mundo de la
automatizacin, del "Intranet" y del Internet, de la relacin en lnea, por lo cual
estar cambiando permanentemente de acuerdo con los cambios que advierta en
su entorno. Cmo se llega a esta empresa, manejada realmente as en todas sus
facetas, es algo que todava no est resuelto, pero la tecnologa ya existe y sigue
avanzando y las situaciones fluidas que hoy parecen cambiantes sern mucho
ms veloces. En ese escenario, la resistencia del ser humano se multiplicar por
la cantidad de veces que la velocidad aumente, en relacin directa, sin
intermediarios, lo cual se incrementa tomando en cuenta que habitualmente las
exigencias de cambio en las empresas llevan adjuntas implcita o explcitamente la
amenaza de la prdida de empleo. En economas con ms del 10% de
desempleo, que agregan ms de una vez el desahucio laboral porque el puesto
como era antes ya no existe en el mundo actual, advertiremos fcilmente que la
resistencia natural al cambio, incrementada por la exigencia de que sea a la
velocidad de la mquina, se hace insoportable para quien tenga que enfrentarla.

El Caos
Otro aspecto importante a tener en cuenta cuando hablamos de cambio
permanente es la teora del caos. La teora del caos significa hoy da una realidad
aceptada, no una mera suposicin, de que dos hechos nunca se repiten
exactamente. La diferencia de un decimal permiti descubrir que hay pequeas
pero significativas diferencias entre dos actos que parecen idnticos. El primer
paso, pues, en la dinmica del cambio es que el cambio no es veloz e instantneo
como nos han hecho creer las propagandas de las ltimas dcadas y en especial
de los ltimos aos. Cambiar es un proceso mucho ms complejo y lento y en ms
de una ocasin, doloroso. Cuando escuchamos a las personas decir que han
cambiado, deberemos advertir a qu se estn refiriendo realmente. No olvidemos
que hoy cambiar es ms que una moda una necesidad, un "must". Se ha
instaurado en nuestra sociedad global que quien no cambia no sirve. Por lo tanto
no es extrao que escuchemos acerca de los cambios en las empresas y en las
personas como algo permanente que todos hacemos, aunque no modifiquemos
nada.
El cambio se produce por personas que estn en los mrgenes sociales y en la
empresa por personas que estn en los mrgenes societarios, y esto es sin duda
lo que advirti Bernard Shaw y que explicit con fina irona. En cada empresa hay
cosas exigidas, otras permitidas y otras prohibidas. En estos crculos concntricos,
el agente de cambio est dentro de las cosas permitidas pero muy cercano a las
reas prohibidas.
Quienes estn ms cerca o en el centro de estos crculos se atienen,
consecuentes, a los paradigmas de la organizacin. En las organizaciones las
personas que tienen una visin nave de las mismas son las que estn en una
mejor posicin para ver las dificultades que algunos paradigmas pueden producir
en un momento determinado y as comenzar el proceso de producir cambios. Por
eso es que el cambio queda mayoritariamente en manos de esos marginales que
pueden ser del propio seno o que pueden ser ms probablemente forneos que
llegan, una vez que los paradigmas difieren de otros que estn en la sociedad y
que permiten que haya personas que puedan llegar con una mirada nueva frente
al orden y la estructura establecidos; pero los cambios los har ms fcilmente
alguien que, desde el propio establecimiento organizacional, vea la situacin y
tome el camino que la modificar.
Si hablamos ahora de los cambios planificados, nos encontramos con que quien
cambia; quien incita al cambio es un lder de ese cambio. Ese lder, como los
lderes de cualquier cambio, est, por de pronto, muy solo, porque son pocos los
que lo entienden y pocos los que seguiran su accin si l desapareciera

prematuramente, es decir, antes de que el cambio madurara en el medio al que

est dirigido.
Otro tema que es importante es que quien pretenda liderar un cambio debe
pensar y actuar un cambio que sea parte de sus propios valores. Si no lo hace as
fracasar, porque en ms de un momento se le escapar decir lo que realmente
siente y entonces la gente descreer de l y de su proyecto y a partir de ese
momento el proceso decaer. El manager que tiene un mensaje, cualquiera sea
este mensaje, est dentro de sus valores y, por lo tanto, cuando habla de valores
de la empresa, est hablando de sus valores.
CUNDO SE CAMBIA
Para llegar al momento del cambio hay que tropezar primero con una crisis de
magnitud suficiente y stas son palabras diferentes para cada organizacin. Y
dejemos en claro, desde este primer momento, que puede ser tan malo no
cambiar cuanto apurarse a cambiar. O sea que cuando decimos que la empresa
no cambia, no estamos haciendo un juicio de valor suponiendo que debera
cambiar. Quiz lo ms atinado en esa circunstancia sea no cambiar. Es decir que
no hay reglas fijas para determinar el momento en que hay que cambiar.
Cada empresa reacciona de una manera diferente y en un momento diferente.
Como dijimos, no hay reglas. Los grficos tpicos de marketing que nos muestran
cmo conviene cambiar de producto cuando nuestro producto est en el cenit y a
punto de caer, son una buena teora.
Se cambia porque una persona con visin, a nivel jerrquico alto, induce a la
organizacin a cambiar a pesar de que no se tiene la sensacin de que haya un
peligro real para la empresa. Se cambia cuando el problema est ya a la vista o
est ya entre nosotros. Puede ocurrir que estas crisis estn acompaadas por
cada en la rentabilidad o no.
Con el mercado ocurre por dificultades en la financiacin de los productos, con el
servicio al cliente, con la aproximacin de marketing, con la competencia. En todo
caso significa una crisis que lleva a la necesidad de cambiar debido a la relacin
externa de la empresa. Por ltimo, con las personas, la crisis ocurre porque las
personas sufren crisis personales que las fuerzan a cambios y estos cambios
inciden en la empresa.
Cuales sean las posibilidades de avance en el cambio, es algo diferente y
particular en cada caso. Cada uno de los tipos de cambio que hemos visto y los
procesos que seguiremos, nos aseguran un cierto tiempo o una determinada
velocidad. Lo claro es que el cambio rpido, profundo y estable es imposible. Por
todo lo que vimos no puede haber un cambio que tenga estas tres cualidades, a
pesar de que ste sea precisamente el cambio que se enuncia y se propugna en
las organizaciones. Un cambio puede ser rpido siempre que sea superficial. Los

cambios que involucran las partes ms profundas de la pirmide del hombre sern
lentos o no existirn, como ya vimos. Pero al mismo tiempo los cambios rpidos,
aunque sean superficiales, necesitan un tiempo de sedimentacin.
El cambio no es solamente mayor, sino que es diverso, y se instala con fuerza en
esa triloga, de: lo que sabemos; lo que sabemos que no sabemos; lo que no
sabemos que no sabemos.
Hay cambios que podemos prever, otros que tememos que ocurran desde zonas
que sabemos que no conocemos y otros que nos toman totalmente por sorpresa.
Cuanto mayor es la sensacin de cambio, mayor es la inestabilidad que tienen las
personas y los grupos. Cada persona y cada grupo tienen, como vimos, ciertos
mrgenes de asimilacin a las situaciones cambiantes o desconocidas. Esto es
diferente en cada persona y en cada grupo y no se puede predecir, porque est en
esa sutil diferencia entre el segundo nivel y la roca. La misma persona o el mismo
grupo que acept un cierto cambio en un momento dado, rechaza otro distinto
aunque en apariencia de menor importancia.
Cambio actual
El cambio no es solamente mayor, sino que es diverso, y se instala con fuerza en
esa triloga, de: lo que sabemos; lo que sabemos que no sabemos; lo que no
sabemos que no sabemos. Hay cambios que podemos prever, otros que tememos
que ocurran desde zonas que sabemos que no conocemos y otros que nos toman
totalmente por sorpresa. Cuanto mayor es la sensacin de cambio, mayor es la
inestabilidad que tienen las personas y los grupos. Cada persona y cada grupo
tienen, como vimos, ciertos mrgenes de asimilacin a las situaciones cambiantes
o desconocidas. Esto es diferente en cada persona y en cada grupo y no se puede
predecir, porque est en esa sutil diferencia entre el segundo nivel y la roca.
En la actualidad, esto es claro y este aumento de inestabilidad y de resistencia a
los cambios se nota en las reacciones de las personas. Hay una creciente
sensacin de falta de tiempo para hacer las cosas que produce un estrs
creciente. La bsqueda de solucin a este estrs no es sencilla, porque no es
solamente el manejo del tiempo sino la posibilidad de involucrarse y de absorber
los cambios que se producen. Hay tambin un mayor nivel de queja contra la
"empresa", denominacin que no tiene siempre un recipiente claro, sino ms bien
expresiones como "es una mquina de picar carne", "les importa un carajo la
gente", etc. Estas expresiones que eran raras de escuchar en niveles altos y
medios en las empresas, se estn haciendo cada pvez ms comunes. Esto hace
tambin que el nivel de aporte de las personas no sea tan franco como antes y
que las personas estn demasiado tiempo mirando posibilidades afuera, no
porque tengan inters en irse y hacer su carrera saltando, como se les pretende
vender, sino porque estn hartas de la empresa.

La accin para el cambio

Las personas, enfrentadas a los cambios de la ecologa, del choque o merger con
otras empresas y de las situaciones internas, se encuentran con muchos cambios,
de distintas direcciones, a mayor velocidad de aparicin entre uno y otro, cuando
no son simultneos en dos sectores diferentes, y por fin de magnitudes distintas
pero que en definitiva son importantes. Ante esto la resistencia aumenta. Y las
flechas que muestran ese aumento de resistencia tienen toda la misma direccin.
No es casual que hayamos dibujado las flechas de los cambios en distintas
direcciones y los de la resistencia en la misma. Esto lo hemos hecho as porque
las personas y los grupos nos defendemos siempre de la misma manera. Esta
manera es diferente en cada persona o grupo, pero responde a ciertas cosas
aprendidas que mantienen patrones de conducta siempre iguales, que raramente
se cambian a lo largo de la vida. Lo que hacemos las personas y los grupos es
incrementar la accin a medida que aumenta la inestabilidad.
Tipos de cambio
- Distincin entre el cambio propio, cotidiano y el cambio planificado.
- Distincin entre el cambio ecolgico, el cambio por presin externa y el cambio
interno.
El cambio cotidiano es una modificacin que producimos, adquiriendo un nuevo
hbito o que nos produce la naturaleza u otros, tales como un cambio de direccin
en la calle donde vivimos o un terremoto. ste se manifiesta en la empresa por
pequeos cambios en las costumbres que no parecen significativos pero que al
repetirse se institucionalizan y, adems, pueden incrementarse.
Recordemos que todo cambio en un sistema cambia todo el sistema. Y que los
pequeos cambios son importantes. Entonces no debemos extraarnos por el
hecho de que un cambio llevado a cabo por alguien, planificado o no.
Los roles del cambio

Idea: una persona tiene la idea de producir un cambio. No analizamos aqu

cmo llega a esa idea. La cuestin es quin da forma a lo que debera ser
una nueva situacin. Esta persona puede ser un grupo o un individuo, lo
cual no modifica la cuestin, ya que uno o varios son simplemente los que
producen la novedad.
Iniciativa: una persona, que puede ser asimismo un grupo, toma la
iniciativa para llevar esa idea a la prctica. En este rol nos detendremos
particularmente ms adelante.

Promocin: son las personas que no tienen poder especfico para ese
cambio, pero que se pronuncian a favor de que el cambio se haga.
Apoyo activo: son las personas que tienen poder especfico para hacer el
cambio y que estn de acuerdo con hacerlo, por lo cual trabajan en ese
sentido.
Control: son las personas o el grupo, que hacen el seguimiento del
proceso de cambio y el control de que no se vuelve atrs. Estas funciones
no tienen que estar presentes en cada cambio.
Los problemas que enfrenta el impulsor del cambio

La inmensa mayora de los cambios no son cuestin de un lder, sino de un

manager o un operador. El impulsor de un cambio puede ser el que toma la
Iniciativa, la Promocin, el Cambio Activo o el Cambio, es decir, cualquiera de los
cuatro personajes. El que de ellos tiene la accin para el cambio una idea y
piensa en un cambio, lo impulsar a travs del rol que le corresponda. El rol que le
corresponde es el suyo porque es el operador, es el supervisor directo del
operador, es el superior que toma la iniciativa o es el que promueve tratando de
convencer porque no tiene el poder para cambiar. Ser impulsor de un cambio
significa dar nacimiento a una nueva manera. Y los nacimientos requieren de
ciertos cuidados para que se produzcan y de otros para que no se muera el beb.
Antes de referirnos a los cambios menor y mayor, cerrado y flexible, dedicaremos
un buen espacio a los problemas que debe enfrentar quien impulse un cambio, las
prevenciones que tiene que tomar antes de hacer algo y las que tiene que cuidar
cuando est haciendo. Aun en casos extremos es as.
Quien piensa en impulsar un cambio debera chequear antes de hacerlo, por lo
menos, estos puntos:
Qu quiere hacer y por qu quiere hacerlo.
Estos aspectos no son aislados, sino que implican otros que analizaremos
asimismo. Entidad del cambio Lo primero que hay que dejar bien en claro es que
el cambio no es bueno ni malo, no es beneficioso ni perjudicial, oportuno o
inoportuno. El cambio, en tanto tal, es inocuo. Ya no se discute que sea sinnimo
de progreso como por dcadas se sostuvo, ni que sea lo ms adecuado o lo peor
que se puede hacer. Darle contenido tico al proceso de cambio es un error,
porque el cambio no ocurre por ninguna razn especfica, sino simplemente
porque alguien pone en marcha ciertos elementos que hacen que se produzcan
modificaciones.

El cambio flexible se dirige a producir cambios respetando principios bsicos del

cambio:
1. El cambio lo hacen las personas involucradas;
2. El cambio se produce porque las personas consideran mejor la nueva
situacin;
3. El cambio slo se produce cuando los operadores cambian.
Los problemas de una empresa no dependen de cientos de personas. Cada uno
de los problemas depende habitualmente de pequeos grupos que son los que
manejan el tema y que son los que, en definitiva, involucran a los dems directa o
indirectamente. Por lo tanto, no tiene sentido dirigirse a cientos de personas
cuando los cambios los harn unos pocos.
El cambio flexible no es autoritario, pero parte de la base de que las personas no
quieren vivir mal si pueden vivir bien. La mayor parte de las personas no acta
como quiere sino como puede y este "como puede" significa que est
condicionada por las normas que la rodean.
El cambio flexible tiene dificultades que residen en aspectos conocidos:
a) supone una delegacin de poder en el grupo para elegir los caminos que
prefiera y llegue al lugar que se espera, quizs antes o quiz despus de lo
que nuestra ansiedad nos indicaba como necesario;
b) la base est en que los pequeos cambios son los importantes y por lo
tanto no hay grandes demostraciones de grandes modificaciones, ni hay
carpetas glamorosas a disposicin de los asistentes;
c) nadie puede dar garantas de que el grupo llegue efectivamente al lugar
exacto que el jefe quera; pero llegarn a alguno similar tanto o ms
efectivo porque ser con la injerencia de los participantes.
La metodologa del cambio flexible parte de la base de que los cursos se pierden
rpidamente en el tiempo. Y que por lo tanto la cuestin es que en cada reunin
se llegue a pocos objetivos, pero claros y, sobre todo, propuestos por el grupo.
El cambio y el consultor.
Los cambios pueden hacerse con o sin consultor. Cuanto ms complejo sea el
cambio, ms probable es que se requiera la presencia de un consultor. Pero si
hay un idelogo externo que es el consultor, ste no puede operar si no existe un
idelogo interno con poder suficiente para introducirlo y para darle apoyo posterior.
El consultor puede cometer el error de querer superponerse al agente de cambio
interno, en cuyo caso ser expulsado a la brevedad. Pero tambin puede cometer
el error de presentar sus carpetas de "final de obra" como si efectivamente hubiera
terminado y dejar el cambio a medio hacer.

Pero el problema del lder interno es que est absorbido por la organizacin y esto
supone cosas como que:
Est ocupado por los problemas de las reas.
Est atado por las agendas de la organizacin.
No siempre tiene los conocimientos necesarios.
Resulta vctima de la inercia organizacional.
Tiende a suponer que el esfuerzo que requiere el proceso es menor del que
es.
No tiene siempre la perspectiva para cuestionar procesos internos.
Muchas veces se encuentra atado por las relaciones con otros para
cuestionar.

El consultor tiene la ventaja de que:

Est fuera de la pirmide de poder de la organizacin.

Las personas actan ms libremente con l.
Tiene mayor objetividad para el anlisis de la situacin.
Tiene una visin ms amplia por haber intervenido en ms casos.
Tiene ms experiencia y conocimientos.

De esta forma el consultor est en condiciones de ayudar al cambio en el mejor

sentido para la organizacin y la persona, ya que es mejor para la estabilidad del
cambio y para el mismo lder interno, quien tiene un apoyo que le resultar eficaz
para el objetivo que se ha propuesto.
El futuro.
La cuestin es: cul es la situacin de cambio que hoy existe en las empresas y
cul es la esperable? Para esto tendramos que llegar a alguna conclusin
respecto de la velocidad social futura. Y en este tema la tecnologa es excluyente,
pero hay otra parte de la cuestin que es el manager.
La velocidad de cambio de la tecnologa comunicacional e informtica hace que no
podamos dudar respecto de que la velocidad del cambio social ser acentuada. Es
una tecnologa que est siendo desarrollada permanentemente por personas que
hacen un programa o inventan una nueva manera de comunicacin.
Los aspectos de este futuro.
1. Se necesita una persona diferente, Para poder cumplir este perfil, el manager
necesario actual debe no slo hacer cosas diferentes al manager tradicional, sino
que tiene que ser diferente. Las caractersticas de uno y otro son tan diversas que
significan personalidades distintas.

2. La organizacin es diferente, Lo dicho es as porque las organizaciones

tienen hoy menos niveles y debern tener menos niveles todava y eso significa
personas ms independientes, mejor formadas, que no obedecen porque les diga
alguien, a quien consideran un idiota, qu es lo que tienen que hacer, sino que
obedecen porque estn convencidas y motivadas a hacerlo y por lo tanto a hacerlo
bien. Si no, los resultados no sern los esperados.
3. La delegacin es creciente Los niveles de delegacin tendern a crecer
porque sigue aumentando la parafernalia comunicacional. Con ms aparatos
comunicndonos, mejor y ms rpido, la necesidad de tener el poder de actuar
aumenta y esto lleva de la mano a una mayor necesidad de delegacin.
4. Hay que preocuparse por la socializacin Un amigo electrnico no es un
amigo, es un dato, una informacin, pero no un amigo. Tanto en la forma de
trabajar cuanto en la conclusin de lo que son los amigos electrnicos no me
canso de referirme a "La red".
5. El problema de la falta de pertenencia es esencial, El manager del futuro
tiene ya hoy el problema de que no puede asegurar permanencia aunque la
persona sea capaz. La relacin de confianza y pertenencia que ha dado tan
buenos resultados parece haberse roto.
6. El tiempo del manager, El management futuro tendr que pasar su tiempo
preocupado por los planes de accin y por el desarrollo del personal, por ver qu
pasa en la sociedad y en el mundo y proponerse hiptesis de futuro.
7. El gastado argumento de la importancia de las personas, Todo esto lo podr
enfrentar slo si cuenta con un equipo de personas mejores que las del
competidor. Y esta vez no es una manera de decir o un eslogan, sino la realidad
de que el conocimiento se ha vuelto ya una diferencia competitiva fundamental.
8. Dos virtudes bsicas, Este hecho es el que hace que no nos parezca til
profundizar cultura, porque lo ms cierto y en lo que todo el mundo est de
acuerdo es en que el futuro es incierto como nunca lo ha sido.
El management para los aos venideros est basado en dos virtudes bsicas:
pensamiento y flexibilidad. Por el otro lado, la flexibilidad ser -es ya- una virtud
bsica de ese manager, porque el management futuro tiene tal nivel de
incertidumbre que eso es lo nico que podemos afirmar con certeza; flexibilidad
que no hay que confundir con obediencia, porque nada tendr efectos peores en
la empresa que el manager tpico, que bajo gestos de gran decisin, es en
realidad un "yes-man". Si en el profesional necesitamos conviccin, cunto ms en
el manager.

El lder de cambio, idelogo y estratega.

El management se est centrando ms y ms en el tema del cambio. Para que as
sea, el manager no puede ser el manager que fue sino ese otro que es el del
futuro, aunque en realidad sea el que se necesita en la actualidad. Ese manager
tiene que tener ideas, los sueos que pretende conseguir y tiene que ver cmo
utiliza los medios de que dispone, que eso es la estrategia.
Por eso me pareci interesante recurrir a dos reconocidos hombres del arte militar,
von Clausewitz y Sun-tzu, para escuchar algunas cosas que ellos recomendaban y
que pueden ser de utilidad para quien tiene que trabajar en el tema del cambio.
Tengamos en cuenta que estn dirigidos a una actividad que es necesariamente
autoritaria en su accionar, por lo cual hay definiciones que son de clara aplicacin
para el proceso de cambio cerrado.
Sobre el cambio permanente As como el agua carece de una forma definida, en la
guerra no existen condiciones permanentes. Sobre la prudencia Si no redunda en
inters del Estado no te lances a la accin; si no puedes conseguir el triunfo, no
recurras a las tropas; si no te encuentras en peligro, no pelees.

Karla Charina
Grafica De Las Encuestas

1- Asimilan rapidamente los cambios en la empresa?

Si

No

Primera encuesta
En el grfico anterior pudimos observar que aproximadamente el 73% de los
encuestados respondieron que si a la pregunta puesta en plano, mientras que solo
un 27 respondi que no le hicimos una encuesta a Enmy Marine, encargada de
negocios en el Banco Alaver a la cual se le hizo la siguiente pregunta Cree
usted que la empresa asimila rpido los cambios? A lo que ella respondi:
adaptarse al cambio es una capacidad del individuo, modificando si fuera
necesario su conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen
dificultades. Cuando existen cambios, segn su planteamiento, si tanto el cliente
como el empleado ven beneficio o crecimiento se adaptan fcilmente a este.

Harold Ortiz

Creen que los cambios de manera constante mantiene la empresa en marcha?

No

No estan muy de acuerdo

Si

Segunda encuesta

El 64% de los encuestados respondieron de manera afirmativa a la pregunta

diciendo que el cambio siempre es constante y es lo que le da inovacion y ayuda a
vender de manera mas efectiva, tambien dijeron que segn la empresa cambia
tambien su personal con mayorea habilidades, conocimientos y capacitaciones. El
26% respondieron que no estan muy de acuerdo debido a que su punto de vista
como supervisores se dan cuenta que la manera de cambiar es tratando de
pasarle por encima a sus inferiores. Y el 10% no esta de acuerdo porque en la
gerencia se toman los cambios sin previo aviso y que tanto a los supervisores
como a los clientes el cambio los confunde.

Ana Carolina Galan

Entienden ustedes que el cambio hace poder en las empresas?

Si

No

En el presenta grafico podemos observar que ms del 95% de personas dijeron

que si, mientras que el otro 5% restante respondieron que no a la pregunta de la
encuesta.

Yenny Maria Canela

Se resisten en la empresa a los cambios que surgen en el mercado?

no
si

En el grafico observado conocimos que aproximadamente el 80% de las empresas

respondieron que no a la pregunta antes vista en el grafico, mientras que un 20%
dijo que s. Se le hizo la encuesta al seor Ernesto Canela a la cual l respondi:
La resistencia al cambio es algo normal porque puede dar lugar a inseguridades,
miedos; mas sin embargo el cambio se convierte en ocasiones necesario para el
buen funcionamiento de la empresa. Y al no adaptarse puede que la empresa
pueda quebrar ya que los cambios son constantes y hay que asimilarlo para tener
xito en la empresa.

Elije una empresa en dos pginas mnimo, presenta una descripcin de ella
teniendo en cuenta: La Cultura Organizacional y su Entorno Empresarial ,
responsabilidad social asumida por la empresa elegida, el entorno de la
empresa en relacin a sus competidores, cmo esta definida la estructura
organizacional de la empresa elegida, el tipo de liderazgo que se presenta y
el rol que tienen en el desarrollo de la misma.

ALAVER
Quienes somos

La empresa elegida por el grupo fue una institucin bancaria, en especifico el

Banco Alaver, un banco destinado al servicio y a la satisfaccin de las
necesidades de cada cliente, sintindose comprometido con sus asociados. Este
banco ha crecido y evolucionado acorde a las demandas de La Vega y el pas,
teniendo a nivel nacional ms de 18 sucursales.
Para julio del ao 1963, un grupo de veganos prominentes y con visin de futuro,
crey en la ciudad de La Vega, y se unieron, motivados por el bien comn e
inmersos en la corriente de los mejores intereses al servicio de su comunidad. Los
mayores precursores de esta asociacin que hoy da se ha convertido en una
institucin bancaria muy reconocida fueron: Rubn lvarez, Cesar brache, Jos
roca brache, Picholo cordero, Alejandro Salcedo, Entre otros los cuales a travs de
lo cambios que han experimentado durante los aos de vida que tiene el mismo,

ha podido crecer de manera significativa, convirtindose en un ncleo reconocido

a nivel nacional.
Nuestra banca de personas le ofrece un amplio portafolio de productos y servicios
que se adaptan a sus necesidades para manejar sus finanzas personales y
familiares. Soluciones eficientes y seguras para ahorrar e invertir, as como
crditos de consumos e hipotecarios, los que usted podr utilizar para consolidar
sus deudas, mejorar su vivienda, viajar, cubrir gastos de estudios, adquirir un solar
o vivienda, o cualquier necesidad que se le presente.

Cultura Organizacional
Se fundamenta en el servicio especializado por segmentos de clientes. Tiene
como reto premiar la lealtad, entregando productos y servicios, diseados para
hacer la vida ms fcil a los clientes.
VISION
Convertirnos en el orgullo y patrimonio de la Vega por haber redefinido la
imagen del sector financiero atreves de la identificacin, transparencia y
compromiso con las comunidades que servimos.
MISION
Apoyar a nuestros asociados a lo largo de sus vidas, asesorndolos y
simplificando sus actividades financiera con transparencia y esmero.
PRINCIPIOS
La estructura de negocios de Alaver se fundamenta en los siguientes principios
bsicos que son las guas de las acciones que permiten cumplir con su visin:
Honestidad
Obremos siempre con criterio de lo justo, de lo bueno, de lo recto. Esto nos
exige decir la verdad plena, ser transparente e ntegros.
Mstica por el cliente
Tenemos la obligacin de satisfacer las expectativas y necesidades de
nuestros clientes.
Respeto

Cada persona, cada funcionario, cada cliente que se acerca es tan importante
y valioso como nico.

Excelencia personal
El propsito es trabajar productivamente: calidad, innovacin, puntualidad,
responsabilidad, y entusiasmo.
Bienestar laboral
Debemos Promover ambiente laboral armonioso que busque el crecimiento
personal y organizacional.

VALORES
Servicio sin fronteras: Nuestros asociados son los primeros y siempre
estamos disponibles para ellos. No tenemos lmites para lograr lo que nos
proponemos. Somos asequibles sin importar en rango. Nuestro servicio se
distingue, se percibe como una marca.
Calidad humana: nos interesamos genuinamente por los asociados y las
comunidades que servimos y nos identificamos con sus necesidades, Velamos
para que la relacin con nuestros asociados sea GANAR-GANAR. Ayudamos
al cliente con todo lo que este dentro de nuestro alcance y siempre dando la
milla extra.
Pasin revolucionaria: Nos entusiasman los cambios y buscamos
proactivamente porque entendemos que si nos mantenemos estticos
perderemos oportunidades de crecimiento.
Compromiso total: nos adueamos de nuestras asignaciones; cumplimos
nuestras responsabilidades con sentido de urgencia y pasin, no dejamos nada
a media.
Superacin mediante logros: nos esforzamos por superarnos porque
entendemos que es la mejor manera de lograr el progreso de nuestra
institucin. Nos trazamos metas ambiciosas y celebramos todos los logros.
Orgullo nuestro: Sentimos orgullo de pertenecer a una institucin que ha sido
producto de nuestro esfuerzo. Nos esmeramos por aportar y contribuir con su
crecimiento.
Honradez en el servicio: los funcionarios del Banco debern ser siempre
veraces, transparentes, ntegros, rigurosamente fieles a los principios ticos y a
las normas jurdicas; honrar a cabalidad los compromisos adquiridos con el

Estado, con los clientes, con la institucin, con los compaeros, con la familia,
con los amigos y con la comunidad.
Trabajo Productivo en equipo: Trabajar productivamente, lo cual requiere,
entre oros requisitos, trabajo en equipo, puntualidad e innovacin.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
La mejor forma de alcanzar los resultados!
Foco Externo
Concentramos nuestros esfuerzos y conocimientos en entender el mercado,
analizando los procesos y el desempeo a travs de los ojos del cliente
(interno/externo).
Pensamiento Claro
Simplificamos la estrategia en acciones especficas, promovemos espacios para la
participacin y generacin de ideas. Tomamos decisiones y comunicamos
prioridades de forma clara y concisa.
Experiencia
Nos esforzamos por aumentar nuestro conocimiento y mantenernos actualizados
con informacin vigente y la utilizamos como medio para transformar.
Fortalecemos nuestras habilidades a travs de las decisiones y acciones que
tomamos en el da a da. Compartimos el conocimiento.
Imaginacin
Somos capaces de imaginar una mejor forma de hacer las cosas, proponiendo
nuevas ideas y siendo persistentes para hacerlas realidad.
Liderazgo Incluyente
Somos leales e ntegros, creando un ambiente de trabajo positivo para el logro de
los resultados. Construimos relaciones de confianza, aceptando las diferencias de
opiniones y logrando mejores formas de hacer las cosas.

Entorno Empresarial de ALAVER

La empresa funciona como un sistema, es decir, como un conjunto de

elementos interrelacionados entre s y con su entorno, que estn organizados
de modo que, a travs de un proceso de transformacin, un conjunto de
entradas (inputs) se convierte en un conjunto de salida (outputs).

El entorno est formado por un conjunto de elementos que, aunque son ajenos
a la empresa, le influyen en mayor o menor medida, de ah que conocerlo y
saber interpretar los mensaje que este lanza se convierten en herramientas
vitales para cualquier empresa que quiera sobrevivir en el mercado.

Caractersticas del entorno

1. Es complejo: al empresario le resulta muy complicado abarcar todos los
conocimientos y disponer de toda la informacin necesaria para conseguir el
xito en su labor empresarial: hay ms competidores, los clientes son ms
exigentes, la tecnologa es ms sofisticada y la legislacin cambia
frecuentemente.

2. Es dinmico: los cambios se suceden con gran rapidez, lo que limita la

capacidad de respuesta de las empresas, y requiere de ellas una gran
flexibilidad. El avance tecnolgico es uno de los factores que ms dinamismo
proporciona al entorno.

4. El entorno de una empresa puede ser favorable u hostil, dependiendo de

factores como la competencia, las relaciones con los grupos de poder o la
disponibilidad de recursos, en este caso Alaver se mantiene en un entorno
empresarial dinmico, armnico y cambiante.

El entorno especfico

El entorno especfico es el ms cercano a la empresa y el que la afecta de una

manera ms concreta, ms especfica para cada empresa. Sus principales
componentes son los clientes, los proveedores, los competidores, los
intermediarios y las entidades financieras:

1. Clientes: la actuacin de toda empresa se ve condicionada por el nmero y

las caractersticas de sus clientes. No es lo mismo ofrecer el producto
directamente a los consumidores que hacerlo a otras empresas y no es lo
mismo un mercado con pocos clientes que otro con gran cantidad de ellos. Las
caractersticas del cliente marcan la poltica comercial de la empresa.

2. Proveedores: del mismo modo que en el caso de los clientes, el tamao de

los proveedores y el grado de cumplimiento de sus compromisos determinan
en parte los resultados que obtiene la empresa.

3. Competidores: en un mercado tan globalizado como el actual, la

competencia es cada vez mayor ms agresiva. En la mayora de ocasiones, los
competidores condicionan el comportamiento de nuestra empresa y afectan
directamente a nuestra toma de decisiones.

4. Intermediarios: en algunos sectores, como el agrcola, estos agentes

(mayoristas, minoristas, distribuidores...) llegan a tener un gran poder, por lo
que influyen enormemente en los ingresos que obtienen las empresas.

5. Entidades financieras: todas las empresas necesitan recursos financieros

para realizar su actividad, y acuden a entidades financieras, fundamentalmente
a bancos, para obtener prstamos. El servicio prestado por estas entidades y
los intereses que cobren resultan fundamentales para la buena marcha de la
empresa.

El entorno general

El entorno general afecta por igual a todas las empresas de una determinada
sociedad a travs de factores econmicos, demogrficos, polticos, legales,
etc. Su influencia en los resultados empresariales no suele ser tan importante
como la del entorno especfico, aunque en algunos casos es decisiva. Veamos
sus modalidades:

1. Entorno econmico: la situacin general de la economa, los tipos de

inters del mercado o el desempleo existente hacen que una empresa venda
ms o menos, que obtenga una financiacin ms barata o ms cara o que
deba soportar un determinado coste por mano de obra.

2. Entorno demogrfico: hay una serie de factores demogrficos como el

nmero de habitantes, la distribucin por edad o el sexo que las empresas han
de tener muy en cuenta a la hora de operar en una zona determinada, sobre
todo si su intencin es segmentar el mercado.

3. Entorno poltico-legal: las polticas econmicas del gobierno y las distintas

leyes que regulan la actividad econmica deben ser conocidas por los gestores
de las empresas, ya que afectan a la empresa desde su nacimiento.

4. Entorno sociocultural: se refiere a factores como el nivel educativo, los

estilos de vida o los hbitos de consumo.

5. Entorno tecnolgico: ya hemos hablado antes del reto que suponen para
las empresas los sucesivos cambios tecnolgicos, que les obligan a una
continua adaptacin, lo que repercute directamente en sus costes y
condiciona su supervivencia.

Responsabilidad social asumida por la Institucin

No existe una definicin nica de que significa la responsabilidad social de Alaver,
en trminos generales el con concepto se refiere a la atencin o al grado de
compromiso- importancia que las empresas en s asignan al impacto que su
actividad en este caso financiera, tiene en el desarrollo de la comunidad, en la
cohesin social, el medio ambiente, el respeto a los derechos humanos y
laborales, gobierno cooperativo, as como el cumplimiento de la Ley en general, y
obviamente en el desarrollo economa.
Alaver, ha asumido la responsabilidad de servir a su sociedad, de velar por el
cumplimento de la ley y respetar dichas leyes establecidas por el Estado, sabiendo
a lo que se enfrenta totalmente.

JUNTA DE DIRECTORES
La Junta de Directores de ALAVER sintetiza la representacin de todos los
asociados, a quienes se les rinden cuentas sobre las funciones de seguimiento,
vigilancia, veracidad y control de la marcha y desempeo de la administracin, en
el cumplimiento de sus fines institucionales, en la debida aplicacin de las
polticas, metas y programas fijados.

Este organismo tiene como meta contribuir con la expansin fsica de la entidad.

Tiene como objetivos principales desarrollar las zonas donde tiene presencia con
la apertura de oficinas para ayudar a la bancarizacin de su gente, mejorar el
sistema educativo aportando en la formacin de jvenes talentosos mediante
becas y no menos importante, optimizar la calidad de vida de sus habitantes
mediante facilidades crediticias a familias humildes para mejoramiento de sus
viviendas.

Como parte de sus funciones es velar por la aplicacin de los principios de buena
gobernabilidad y transparencia en todas las actividades y negocios que en la
entidad se desarrollan. La Junta de Directores de ALAVER est compuesta por
personas con competencias ejecutivas y que ejercen funciones de alta direccin
dentro de la propia entidad o de sus vinculadas, poseedoras de experiencia en el
rea financiera, econmica o empresarial, las cuales deben velar por los riesgos
econmicos, operacionales y financieros de la Asociacin.

SUS MIEMBROS:
PEDRO ALORDA THOMAS
Licenciado en Administracin de Empresas.
Presidente de ALAVER desde el ao 2007 a la actualidad. Pertenece a la junta de
Directores ALAVER desde el ao 1992. Accionista de Font Gamundi, S.A., a partir
del ao 1958 y actual Presidente de la misma desde el ao 2011.

Instituciones sin fines de lucro en las que colabora como miembro:

Asociacin de Industrias de la Regin Norte, AIREN

Cmara de Comercio y Produccin de La Vega
Cmara Americana de Comercio
Junta Agroempresarial Dominicana, Inc, JAD

JOS FRANCISCO DESCHAMPS CABRAL

Licenciado en Contabilidad y Derecho.
Vicepresidente Ejecutivo ALAVER, Pertenece a la Junta de Directores desde el
ao 2007. Tiene 32 aos de ejercicio laboral en diferentes posiciones dentro de
ALAVER, La Vega, Rep. Dom.
Instituciones sin fines de lucro en las que colabora como miembro:

Cmara de Comercio y Produccin de La Vega

Cmara Americana de Comercio
DOSA, La Vega
Presidente Atltico Vega Real Ftbol Club

RUBN FRANCISCO LVAREZ MARTNEZ

Licenciado en Derecho.
Secretario de la Junta de Directores, Perteneciendo a la Junta desde el ao 2007.
27 aos de ejercicio laboral en la Oficina lvarez & lvarez Abogados y Notaria,
siendo el Asesor legal de Alaver desde el ao 2002.
Instituciones sin fines de lucro en las que colabora como miembro:

Colegio Dominicano de Notarios

Atltico Vega Real Ftbol Club
Coopearroz

ERICK A. SALCEDO MATOS

Mdico en Ciruga General.

Director de ALAVER, Perteneciendo a la Junta desde el ao 2009. 17 aos de

ejercicio laboral como Director Mdico y accionista en el Centro Mdico Padre
Fantino, La Vega, R.D.
Instituciones sin fines de lucro en las que colabora como miembro:

 Colegio Mdico Dominicano.

Colegio Dominicano de Cirugas
Cmara Americana de Comercio
Hospital Traumatolgico y Quirrgico Profesor Juan Bosch

LUS MANUEL MARTE CRUZ

Licenciado en Contabilidad.

Director de ALAVER, Perteneciendo a la Junta desde el ao 2011. 28 aos de

ejercicio laboral como Presidente y Administrador de Casa Marte, La Vega y
Jarabacoa, R.D.

Instituciones sin fines de lucro en las que colabora como miembro:

Por 19 aos miembro del Cuerpo de Bomberos Civiles de Jarabacoa.

Junta de Directores de la
Jarabacoa.

Asociacin Dominicana de Rehabilitacin, Filial

Atltico Vega Real Ftbol Club.

Tipo de liderazgo dominante en ALAVER

Liderazgo Incluyente
Somos leales e ntegros, creando un ambiente de trabajo positivo para el logro de
los resultados. Construimos relaciones de confianza, aceptando las diferencias de
opiniones y logrando mejores formas de hacer las cosas.Siendo este el tipo de
liderazgo que nos define.

Explica de qu forma lo planteado en el libro se puede aplicar en el mbito

de una empresa. Mnimo una pgina y media.

Este es un libro prctico. En el inicio se analizan las bases tericas porque no hay
management sin la teora que lo sustente. Hecha esta sntesis terica
indispensable para quien no tiene mucho tiempo disponible, se analiza la prctica,
las condiciones necesarias para un cambio, las guas para no quedarse
empantando en el medio del proceso, el cambio de cuestiones importantes y el
cambio cotidiano, en sentido general nos platea condiciones de cambios, de
innovacin, de oportunidad, y adems de cmo hacerlo

En el mbito laboral se puede aplicar entendiendo la clave de esta metodologa

que est en que, con los primeros logros que el grupo alcanza despus de la
primera reunin, donde ellos buscan alternativas para los cambios; sus
componentes experimentan el resultado de esos cambios, los cuales ellos mismos
se haban propuesto y de esa manera ellos pueden seguir implementando nuevas
estrategias para el xito y mejor funcionamiento de la empresa.
Para eso el lder de cambio, el idelogo y el estratega, es decir el manager tiene
que tener ideas y metas, los sueos que pretende conseguir y la manera en como
lo va hacer.
La adaptacin a acontecimientos externos puede dar lugar a reticencias y tensin
porque hay que hacer un reajuste interno y dar lugar a objeciones por parte de las
personas que se tienen que someter a estos cambios, les cuesta y pueden
negarse a colaborar, pueden hacerlo pero sin demasiado mbito o pueden
acceder pero cometer fallos. Qu se puede hacer ante esta situacin? Mantener
una buena comunicacin interna en la empresa que haga entender a los
empleados las razones y mejoras que suponen los cambios; y adems es
necesario ofrecer a los trabajadores una buena posibilidad de formacin y
capacitacin que les permita adaptarse a los cambios con facilidad.
En algunas ocasiones no podemos encontrar con la resistencia al cambio que es
algo normal porque puede dar lugar a inseguridades, miedos, mayores
necesidades, incertidumbre y otras actitudes, sin embargo el cambio se convierte
en ocasiones necesario para el buen funcionamiento de la empresa.

Se puede aplicar en el ambito empresarial dando capacitacion a todos los

empleados en especial a los gerentes y supervisores para ayudarlos con el
crecimiento personal ya que una empresa que tenga colaboradores en
crecimiento, de la misma manera crece y se desarrolla la empresa. Instruyendo a
los colaboradores al cambio, que no le teman al cambio sino que tengan pasion a
cambiar y tomar en cuenta que los cambios sean buenos tanto para la empresa
como para los colaboradores.

Ya que en las encuestas que realice, los supervisores no estaban conforme con la
gerencia porque los cambios se hacen sin consultar y le agregan una carga de
responsabilidades que no estan dentro del rol de los colaboradores, para luego
decirles que ellos no son eficientes en su trabajo. En mi opinion este libro ayudaria
mucho en las empresas con el mismo caso de grupo ramos, en especial LA ROCA
Y LOS VALORES que se representan claramente en este libro.

CONCLUSIONES
Presenta tus conclusiones de la lectura, por lo menos en dos pginas.
Karla Charina Paulino Polo
Ya se ha finalizado con la presentacin del trabajo del cual se espera el lector del
mismo haya adquiridos los conocimientos necesarios para la vida, y sepan
ponerlos en prctica de manera efectiva, en cuanto al libro ledo para la realizacin
del mismo La accin del cambio , el cual no plantea que el proceso del cambio
es a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era
en un momento dado anterior.
Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en
general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se
produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por
ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el
cambio, resistencia al cambio. Cabe destacar que estos son solos puntos clave
que debemos recordar y que como futuros profesionales, en especial los
administradores y contadores tenemos como responsabilidad tener a conocimiento
para el crecimiento.
Mas sin embargo la empresa elegida es un ejemplo claro
innovacin, de crecimiento en fin.

de cambio, de

Harold Ortiz
En lo que pude entender el cambio en las organizaciones se refiere
bsicamente al ser humano. Explica tambin que no todas las personas
estn dispuestas al cambio, y que ninguna persona o empresa debe
resistirse al cambio ya que estamos en un mercado cambiante y un entorno
cambiante y para que la empresa progrese debe adaptarse a los cambios
de acuerdo a las demandas y exigencias de su entorno.
Tambien que uno de los aspectos mas importantes para el cambio es la
comunicacin, la cual influye de manera primordial en el proceso del, ya

que para que se produzca un cambio efectivo tiene que existir una correcta
comunicacin, si no se podran cometer errores. Cuando hay un cambio en
proceso, comunicarse adecuadamente es fundamental para que la novedad
pueda producirse y sostenerse.
Que los cambios no se hacen de la noche a la ma;ana, que para que el
proceso de cambio funcione debe adaptarse promero a las necesidades del
entorno y quizas con el tiempo el cambio se comienze a notar dentro de la
empresa.El cambio hay que tomarlo como una evolucin que va a favorecer
a la organizacin o a una familia u otro mbito donde se de dicho cambio.

Ana Carolina Sanchez

La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y
mantener el equilibrio en sus grupos y a favorecer el ajuste de cada uno de sus
integrantes ( individuos, grupos humanos, areas funcionales, sistemas y
procesos) a las nuevas. circunstancias.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros
que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los
resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se
rompe la inercia al cambio.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta
tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran,
crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio.
La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs
de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser
autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin
de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir
que el proceso avance.

Yenny Maria Canela

En el mbito laboral se puede aplicar entendiendo la clave de esta metodologa
que est en que, con los primeros logros que el grupo alcanza despus de la
primera reunin, donde ellos buscan alternativas para los cambios; sus
componentes experimentan el resultado de esos cambios, los cuales ellos mismos
se haban propuesto y de esa manera ellos pueden seguir implementando nuevas
estrategias para el xito y mejor funcionamiento de la empresa.

Bibliografia

ALAVER OFICINA PRINCIPAL

ALAVER OFICINA JARABACOA
ALAVER CHEFITO BATISTA
MANUEAL DEL EMPLEADO
MANUAL DE ETICA
MANUAL DE ORGANIZACIN
VICEPRESIDENTE BANCO ALAVER SR. DECHAMS

Anexos