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INTRODUCCIN
La caracterizacin de los factores que provocan que unas organizaciones sean ms competitivas que otras ha sido un tema ampliamente
abordado en la literatura estratgica, especialmente a partir de finales de los ochenta (Calvo,
Lpez, 2004). Entre ellos, el anlisis de los factores que influyen en el rendimiento empresarial
sigue teniendo un considerable inters en la
prctica empresarial (Mankins, Steele, 2005;
Kirby, 2005).
En concreto, en el presente artculo nos basaremos en el enfoque de los recursos (RBV), que
establece que las bases de las ventajas competitivas derivan de la naturaleza heterognea de las
organizaciones (Peteraf, 1993), que tienen acceso a recursos nicos o difciles de imitar (Lippman, Rumelt, 2003; Wenerfelt, 1984). Ello nos
lleva a considerar que la base para abordar los
diferenciales en el rendimiento, est vinculada a
la habilidad de desarrollar combinaciones de recursos nicos que perduran por la dificultad de
ser copiados (Barney, 1986, 1991; 1997; Grant,
1991; Peteraf, 1993). En esta lnea, la capacidad
de los recursos de generar rentas econmicas superiores depende de su carcter estratgico (Vicente, 2001; Calvo, Lpez, 2004). En la medida
que los recursos sean escasos, valiosos, no imi-
La volatilidad percibida en los mercados actuales ha puesto en duda la eficiencia de los instrumentos tradicionales de marketing (Reinartz,
et al., 2003). Esta circunstancia ha dado paso a
la aparicin de nuevas alternativas de creacin
de valor en el mbito econmico. Entre ellas
prolifera el valor mediante la cooperacin (Medina, 2004) donde todos ganen gracias a la generacin de mayores tasas de rentabilidad (Anderson, et al., 1994; Kanter, 1994). Esta opcin estratgica, supone un cambio de enfoque, en el
que las relaciones se convierten en el elemento a
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esfuerzo y que prioricen el cultivo de las relaciones con los clientes (Swift, 2001) puesto que
pueden constituir una fuente de valor (Baxter,
Matear 2004) clave para la creacin de ventajas
competitivas.
Sobre esta corriente de pensamiento, han surgido mltiples iniciativas (Jayachandran et al.,
2005; Reinartz et al., 2004; Romano, Fjermestad, 2003; Srinivasan, Moorman, 2005) que pretenden impulsar la gestin de las relaciones con
los clientes a travs de los conocidos como sistemas CRM (siglas de Customer Relationship
Management)10. Estos sistemas incorporan una
opcin estratgica que asume la necesidad de
conocer el valor heterogneo de los clientes con
el objeto de satisfacerlos a travs de ofertas y
comunicaciones especficas (Reinartz et al.,
2003). Partiendo de esta idea, conviene delimitar
la gestin de las relaciones con los clientes como
un enfoque empresarial que combina mltiples
perspectivas (Zablah et al., 2004):
Estratgica: plan global que permita desarrollar
los recursos para mejorar la situacin competitiva de la organizacin vinculada a la gestin
de clientes. Han de destinarse proporcionalmente al valor esperado de la relacin con los
diferentes clientes.
Filosfica: filosofa de negocio necesaria para
el desarrollo de un modelo de actuacin que
asume un mayor protagonismo de los clientes,
con el objeto de vincularlos a la organizacin
mediante relaciones estables.
Procesal: conjunto de tareas organizadas jerrquicamente que ofrecen un resultado deseado
al negocio.
Explotacin de capacidades: ha de basarse en
las capacidades vinculadas a los recursos
humanos de la organizacin; su saber hacer,
especialmente, en el establecimiento de relaciones de carcter informal con los clientes.
Herramienta tecnolgica11: aunque en este punto hay que tener cuidado. La tecnologa debe
ayudar a poner en prctica el modelo de negocio, pero, por s misma, no es suficiente, requiere su ejecucin dentro del resto de perspectivas.
La gestin de las relaciones con los clientes
puede considerarse como un proceso continuo
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un vivo debate en la literatura en las ltimas dcadas (Venkatraman et al., 1986; Chakravarthy,
1986; Camisn et al., 1999). Parece evidente que
la posesin de ventajas competitivas, en este caso, las construidas a partir de la relacin con los
clientes, otorgar a la organizacin una posicin
superior en el mercado. Razn por la cual, algunos autores emplean indicadores de tipo comercial, tales como: crecimiento de ventas, cuota de
mercado, notoriedad comercial, entre otros (Pettus, 2001; Asociacin Espaola de Contabilidad
y Administracin de Empresas, 1988).
Otros argumentos sostienen que esa posicin
superior en el mercado debe traducirse en un mejor comportamiento relativo de determinados parmetros econmico-financieros. En tal sentido,
las medidas de eficiencia ms comnmente empleadas son: la rentabilidad econmica, la productividad12 (habitualmente referida al factor trabajo), la rentabilidad financiera o el coste laboral
unitario.
No obstante, la lgica que vincula la posicin
superior en el mercado con un buen comportamiento relativo de los indicadores econmicofinancieros no est libre de controversias (Monitor Compay, 1994; Lorenzo, 2003). Por un lado,
porque la traduccin de las ventajas competitivas
en una superior rentabilidad, por ejemplo, podra
consumir un periodo de tiempo muy dilatado,
mientras que estos parmetros expresan posiciones pasadas (Fisher et al., 1983). Por otro, porque tanto factores coyunturales como la estrategia empresarial afectan a los parmetros econmico-financieros con independencia de la posicin competitiva de la organizacin. Por ejemplo, las estrategias de expansin inversora o de
precios bajos por parte de empresas competitivas
o de cosecha por parte de organizaciones que no
lo son. Evidentemente, los ejemplos podran ser
muy numerosos y la literatura abunda en las ventajas, inconvenientes y matices acerca de la utilizacin de estos indicios.
Por tanto, y a pesar de las limitaciones expuestas, la eleccin de la rentabilidad econmica
como indicador del desempeo empresarial viene motivada por la relativa facilidad de acceso a
las fuentes de informacin y clculo de esta
magnitud (lo que posibilita el seguimiento temporal del estudio, aspecto clave en el anlisis de
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Narver, Slater, 1993). Aunque esta es una corriente que ha tenido crticas (Wensley, 1994), se
ha consolidado como una alternativa de anlisis
acadmico. En los ltimos tiempos, una rama de
esta corriente se ha ido centrando en el anlisis
de la influencia del CRM en el rendimiento empresarial (Day, Van de Bulte, 2002; Gustafsson
et al., 2005; Jayachandran et al., 2005; Mithas et
al., 2005; Srinivasan, Moorman, 2005; Starkey
et al., 2002; Woodcock, 2000). En particular, algunos de ellos han analizado el efecto del CRM
en la rentabilidad (Cao, Grucca, 2005; Lewis,
2005; Reinartz et al., 2004; Ryals, 2005), lo que
supone la base de la hiptesis principal de la investigacin.
Hiptesis 1. La gestin de clientes es una actividad significativamente diferencial en las empresas de alto rendimiento.
En consonancia con esta hiptesis, hemos
desarrollado otras tres que pretenden contrastar
si existen diferencias en las prcticas de gestin
de clientes que realizan las empresas de alto rendimiento. Por tanto, planteamos las siguientes
proposiciones:
Hiptesis 1.a: Una caracterstica de las empresas de alto rendimiento es la utilizacin de
instrumentos o sistemas de gestin de clientes.
La utilizacin de sistemas de informacin de
alta carga tecnolgica en la gestin de clientes
puede ser un catalizador del rendimiento econmico (Reinartz et al., 2004). Es que el potencial
de las tecnologas de la informacin como fuentes de ventaja competitiva ha sido ampliamente
discutido (Bharadwaj et al., 1993; Reinartz et
al., 2004). En esta lnea argumental inciden otros
autores, que consideran que la gestin de relaciones con los clientes requiere tener sistemas
que permitan recopilar, analizar y aplicar informacin del consumidor (Jayachandran et al.,
2005). Incluso en su trabajo Thomas y Sullivan
(2005) demuestran el valor potencial de los sistemas empresariales que integran informacin
del consumidor en distintos canales.
Hiptesis 1.b: Las empresas de alto rendimiento asumen una filosofa de negocio que poten-
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METODOLOGA
VARIABLES DE ANLISIS
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Para llevar a cabo la investigacin hemos utilizado dos tipologas de variables: unas de carcter econmico-financiero y otras relacionadas
con la gestin relacional. Para obtener las primeras, hemos recurrido a la base de datos de ARDN, mientras que para la informacin de gestin de relaciones hemos utilizado los informes
de gestin y memorias depositadas en los Registros Mercantiles16. La seleccin de empresas a
estudiar, obtenidas de ARDN, deben cumplir
las siguientes condiciones:
1) Presentacin de cuentas en la modalidad desarrollada, que ofrezcan la suficiente informacin para satisfacer las necesidades definidas.
2) Las empresas analizadas en la muestra han
sido seleccionadas aleatoriamente.
El estudio se ha efectuado para dos perodos
distintos, 1999 y 2001, con el fin de aadir ele-
Tabla 1.- Tamao con desglose porcentual de empresas de AR-NAR (activo total en millones de )
ALTO RENDIMIENTO
NO
SI
TOTAL
>10
114 53,5%
99 46,5%
213 44,6%
10-50
87
118
205
ACTIVO TOTAL
50-100
42,4%
13
40,6%
57,6%
19
59,4%
42,9%
32
6,7%
<100
14
14
28
50,0%
50,0%
5,9%
TOTAL
228
250
478
<1960
48
23,9%
18
9,0%
66
AO DE NACIMIENTO
1961-1970
1971-1980
1981-1990
34
16,9%
21
10,4%
43
21,4%
15
7,5%
32
15,9%
76
37,8%
49
53
119
>1991
55
27,4%
80
39,8%
135
TOTAL
201
221
422
1
6
63
22
2
21
6
121
AR
0%
13%
75%
54%
0%
44%
40%
78%
38%
52%
1999
NAR
1
100%
7
88%
2
25%
54
46%
1
100%
28
56%
3
60%
6
22%
10
63%
112 48%
Sub-total
1
8
8
117
1
50
5
27
16
233
2
6
8
47
1
29
4
26
6
129
AR
40%
30%
57%
46%
50%
57%
100%
70%
46%
52%
2001
NAR
3
60%
14 70%
6
43%
55 54%
1
50%
22 43%
0%
11 30%
7
54%
119 48%
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Sub-total
5
20
14
102
2
51
4
37
13
248
139
1999
2001
p (X2) valor
p (X2) valor
Gestin de clientes
Significacin
Significativo
1999-2001
Significativo
INGC
(0,058)
0,003
1999-2001
Significativo
FIDE
0,003
0,002
1999-2001
Significativo
REL
0,026
0,008
1999-2001
a) Valor significativo si p<0.05. b) Se ha optado por este mtodo debido a la informacin esencialmente cualitativa sobre
gestin de clientes. Este mtodo trata de probar la independencia entre filas y columnas. No debiera ser usado cuando
ms del 20% de las celdas tienen un valor esperado menor
que 5.
GCLI
0,001
0,000
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E.T.
Wald
gl
Sig.
Exp(B)
Paso
1(a)
GCLI
1,281
,362
12,489
1
,000
3,599
VAEM
,023
,004
30,166
1
,000
1,024
CREVE
,037
,014
6,673
1
,010
1,038
ACTT
-,045
,009
24,174
1
,000
,956
INGE
,027
,006
18,481
1
,000
1,028
SICIS
1,762
,600
8,615
1
,003
5,824
Constante -2,343
,401
34,217
1
,000
,096
a) Variable(s) introducida(s) en el paso 1: gcli, vaem, vene, creve, actt, inge, empt, sicis.
Paso 1
Observado
Alto Rendimiento
NO
SI
Porcentaje global
a) El valor de corte es ,500.
Pronosticado
Alto Rendimiento Porcentaje correcto
NO
SI
81
26
75,7
26
95
78,5
77,2
21
VENE
5407,000
8810,000
-1,211
,226
CRECING
5632,000
16363,000
-,741
,459
ACTT
5606,000
16337,000
-,795
,427
INGE
4917,000
15648,000
-2,236
,025
EBITDA
4978,000
15709,000
-2,109
,035
6400,000
21625,000
-,240
,811
6261,000
21486,000
-,506
,613
5843,000
21068,000
-1,308
,191
5316,000
20541,000
-2,319
,020
4921,000
20146,000
-3,076
,002
sarrollo corporativo (Reinartz et al., 2004). Respecto a la 1c, refleja que las relaciones de carcter informal tienen relevancia en la rentabilidad
empresarial; esta idea apoya los resultados de estudios recientes (Jayachandran et al., 2005; Srinivasan y Moorman, 2005).
Por otro lado, la hiptesis 1a no resulta significativa en ambos perodos. Esto corrobora la
idea de que el componente tecnolgico o de sistemas no es la clave en el desarrollo de una gestin de relaciones de xito (Crouteau, Li, 2003)
y, por ende, con capacidad de influir en el rendimiento econmico.
CONCLUSIONES
La literatura acadmica de marketing est trabajando intensamente en torno a conceptos vinculados a la gestin de clientes. Entre las principales conclusiones surge una bsica: la necesidad de generar valor en la relacin los clientes
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Esta actividad de gestin requiere una orientacin de las empresas hacia las relaciones con
los clientes (Jayachandran et al., 2005; Srinivasan, Moorman, 2005) as como organizar procesos que permitan adquirir, analizar y aplicar el
conocimiento adquirido de los clientes (Jayachandran et al., 2005) en relaciones que sean
mutuamente valiosas. (Payne, Frow, 2005; Rogers, 2005; Vargo, Lusch, 2004). Esto le exigir
a la empresa una integracin de procesos cruzada, una implicacin de los empleados y potenciar
las capacidades de marketing mediante un mayor
conocimiento de la relacin con el cliente (Payne, Frow, 2005),
Limitaciones y futuras investigaciones. Pese a que la investigacin tiene significativos resultados, existen ciertas limitaciones que conviene considerar. La informacin utilizada para analizar la gestin de clientes est basada en un anlisis de contenidos (Guthrie et al., 2004). Por
tanto, la presente investigacin posee las limitaciones propias de este tipo de anlisis, aspecto
que reduce las tcnicas que pueden ser aplicables
en la investigacin. Adems, utilizamos una nica variable para valorar el rendimiento econmico, la rentabilidad econmica. Sobre este particular, convendra incorporar medidas alternativas del desempeo econmico, incluso combinando varias de ellas, para reforzar el modelo
propuesto.
El anlisis de las empresas de alta rentabilidad as como la gestin de las relaciones con los
clientes, son dos temas en los que pueden dar lugar a mltiples e interesantes investigaciones.
Por ello, entre las opciones de cara a futuras investigaciones proponemos:
Aumentar el horizonte temporal del estudio. La
continuidad de la investigacin en el tiempo
deber aportar mayor consistencia a sus conclusiones. En este sentido, puede resultar interesante utilizar modelos de medida dinmicos
para valorar la sostenibilidad del rendimiento
econmico en las empresas de AR (Roberts,
Dowling, 2002).
Incorporar nuevas variables para el anlisis del
rendimiento econmico. Por ejemplo, estudiar
ms detalladamente el efecto de la productividad del empleado en las empresas de alto ren-
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dimiento, que hemos detectado como significativamente positivo respecto a la alta rentabilidad, e incorporar el coste laboral unitario, a fin
de discernir si las empresas acceden a la eficiencia econmica a travs de la productividad
del factor trabajo o/y de los bajos costes salariales.
Analizar casos de empresas que han venido
destacando, dentro de su sector de pertenencia,
por su desempeo econmico y comercial durante un periodo de tiempo prolongado. De
forma que se utilizara la metodologa empleada en esta investigacin sobre casos reconocidos de xito empresarial como estrategia para
refrendar las conclusiones de este trabajo.
Completar el anlisis a travs de fuentes complementarias de datos, tales como la elaboracin de un cuestionario, que profundice sobre
los temas bsicos del presente artculo: la gestin de clientes y la empresa de AR.
NOTAS
1. En la obra de Fernndez y Surez (1996) se recogen otras aproximaciones conceptuales sobre las
caractersticas a cumplir por los recursos, como
son la de Grant (1991) y Peteraf (1993). En el
presente documento hemos optado por la propuesta de Barney (1991).
2. Exige la consecucin de una asimetra o diferenciacin en un atributo o factor que permite a una
empresa servir mejor que otros a sus clientes y,
as, crear un mayor valor para estos que redunde
en un rendimiento superior para la compaa (Ma,
1999). Aunque la ventaja competitiva y el rendimiento son dos conceptos distintos, a lo largo de
este proyecto se tratarn de definir ventajas competitivas (derivadas de la organizacin del conocimiento y de la gestin relacional) que permitan
generar un rendimiento superior que sea sostenible en el tiempo y difcil de copiar.
3. En la medida que las relaciones se alarguen y aumenten de importancia, las diferencias existentes
entre la consideracin de adaptacin a las necesidades entre empresas y clientes se van reduciendo
(Steinman et al., 2000).
4. Son los recursos, capacidades y rutinas que incrementan la eficacia y la eficiencia organizacional y distancian a la empresas de sus rivales
(Selznick, 1957).
5. Permite crear inteligencia de mercado necesaria
para construir y mantener relaciones con los agen-
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