El Método Lean Startup, Resumen Del Libro de Eric Ries PDF

31/12/2015
ElmtodoLeanStartup,resumendellibrodeEricRies
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Resumen del libro
El mtodo Lean Startup

porEric Ries
Cmo crear empresas de xito utilizando la
innovacin continua
Bestseller en The New York Times y

The Wall Street Journal
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Introduccin
https://www.leadersummaries.com/verresumen/elmetodoleanstartup#gs._TCM5a4
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Olvdesedelashistoriasfantsticasquemuestranaunos
emprendedorestrabajandoenelgarajedesucasa,diseando
productosperfectosquecambiarnelmundoyquesehacen
millonariosdelanochealamaana.Eseidealromnticodel
emprendedorestmuyalejadodelarealidadporqueomiteun
hechoesencial:unastartupesunainstitucinhumanadiseada
paracrearunnuevoproductooserviciobajocondicionesde
incertidumbreextrema.
Esprecisamenteesaincertidumbreextremalaquehacequeuna
startup(conosinfinesdelucro)nosepuedagestionarconlos
mismosmtodosyestndaresqueutilizanlasempresas
consolidadas.Tampocolasnocionesdexitoofracasosonlo
mismoenambosmbitos,porqueunastartupnecesitadelfracaso
yelaprendizajecontinuoscomomecanismosparaevaluarsus
hiptesisdepartida.
ElmtodoLeanStartupesunconjuntodeprcticaspensadaspara
ayudaralosemprendedoresaincrementarlasprobabilidadesde
crearunastartupconxito.Noesunafrmulamatemtica
infalible,sinounafilosofaempresarialinnovadoraqueayudaa
losemprendedoresaescapardelastrampasdelpensamiento
empresarialtradicional.
Las bases del mtodo Lean Startup

Pensemosenunautomvilcomometforadeunastartup:un
automvildecombustininternaesimpulsadopordos
importantescircuitosdefeedback.Elprimeroseencuentradentro
delmotor.Cadadiminutaexplosindentrodelcilindrosuministra
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lafuerzamotriznecesariaparagirarlasruedas,perotambin
impulsalaignicinparalasiguienteexplosin.Amenosqueel
tiempodeestecircuitodefeedbacksegestioneconprecisin,el
motorpetardearyseromper.
Lasstartupstienenunmotorparecido,quellamaremoselmotor
delcrecimiento.Cadanuevaversindeunproducto,cada
nuevacaractersticaycadanuevoprogramademarketingesun
intentodemejorarestemotordecrecimiento.Peronotodosestos
cambiosacabarnsiendomejoras.Eldesarrollodenuevos
productossedaenmediodegrandesdificultades.Granpartedel
tiempoenlavidadeunastartuptranscurreponiendoapuntoel
motoratravsdemejorasenlosproductos,elmarketingolas
operaciones.
Elsegundocircuitodefeedbackimportanteenunautomvilesel
quesedaentreelconductoryelvolante.Estecircuitoestan
inmediatoyautomticoqueamenudonopensamosenl.Siviaja
cadadaparairatrabajar,probablementeconocertanbienla
rutaqueparecerquesusmanosconducensolashaciaall.En
cambio,uncohetedebelanzarseconinstruccionesmuyprecisas
sobrequhacecadapropulsin,cadadisparoderepuestoycada
cambiodedireccin.Elmsmnimoerrorenelmomentodel
lanzamientopodraconduciraresultadoscatastrficos.
Desgraciadamente,demasiadosnegociosparecendiseadospara
planificarcmolanzaruncoheteenlugardecmoconducirun
coche.Prescribenlospasosquehayquedarylosresultados
esperablesconunniveldedetalleatroz,comosiestuvieran
planeandolanzaruncohete.
Lamayoradeherramientasdelmanagementtradicionalnoestn
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diseadasparaprosperareneldurosuelodeincertidumbre
extremaenquecrecenlasstartups.Elfuturoesimpredecible,los
consumidoresdisponendeunacrecientegamadealternativasyel
ritmodelcambioseaceleraconstantemente.Aunas,lamayora
destartups,yaestnengarajesosurjanenempresas
consolidadas,todavasegestionanusandolasprevisiones
estndares,loshitosdeproducto,losdetalladosplanesdenegocio
olaplanificacinestratgica.
Unaempresaenlaquetrabajtuvoladesgraciadepreveruna
aceptacinmasivadeunodesusnuevosproductos.Impulsadapor
unlanzamientoalogrande,laempresaejecutsuplan.
Desgraciadamente,laempresahabainvertidoeninfraestructura,
contratacinyapoyomasivosparalidiarconlaafluenciade
consumidoresqueesperaban.Cuandolasventasnose
materializaron,laempresasehabacomprometidotantoquenose
pudoadaptaratiempo.Habanlogradoelfracaso,ejecutando
rigurosamente,confeyxito,unplanqueresultserun
despilfarromonumental.
ElmtodoLeanStartup,encambio,estdiseadoparaenseara
conduciraunastartupatravsdelaexperimentacin.Enlugarde
hacerplanescomplejosbasadosenmuchasasunciones,sepueden
hacerajustesconstantesconunvolantellamadocircuitode
feedbackdeCrearMedirAprender,queeselncleocentralde
estemtodo.Atravsdeesteprocesodedireccin,podemos
aprendercmosabersihallegadoelmomentodehacerungiro
drsticollamadopivoteosidebemosperseverarennuestra
trayectoriaactual.Cuandotenemoselmotorrevolucionado,el
mtodoLeanStartupofrecemecanismosparaqueelnegociose
ampleycrezcaalamximavelocidad.
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Atravsdelprocesodeconduccin,siempresabeshaciadnde
vas.Sitedesplazasparairaltrabajo,noabandonarssite
encuentrasundesvoenelcaminooteequivocasalgirar.Te
centrasenllegaratudestino.
Lasstartupstambintienenunobjetivo,undestinoenmente:
crearunnegocioprsperoquecambieelmundo.Esteobjetivoes
lavisindelastartup.Parallevarabuentrminoestamisin,las
startupsempleanunaestrategia,queincluyeunmodelode
negocio,unmapadeproductos,unenfoquerelativoalossociosy
loscompetidoreseideassobrequinessernlosconsumidores.
Elproductoeselresultadofinaldeestaestrategia.Losproductos
cambianconstantementeatravsdelprocesodeoptimizacin.De
vezencuando,laestrategiadebecambiar(pivote).Sinembargo,la
visingeneralnosuelemodificarse.Losemprendedoreslodan
todocontaldevercmosustartupllegaalameta.Cada
contratiempoesunaoportunidadparaaprendercmollegaral
puntodondequierenir(conocimientovalidado).
Comovemos,elmtodoLeanStartupredefinelosesfuerzosde
unastartupcomoexperimentosquepruebansusestrategiaspara
verqupartessonbrillantesycules,descabelladas.Un
experimentodeverdadsigueelmtodocientfico.Empiezacon
unahiptesisquehaceprediccionessobreloquesupuestamente
pasa.Entoncespruebaempricamenteestaspredicciones.Del
mismomodoquelaexperimentacincientficasebasaenla
teora,laexperimentacindelastartupseguaporsuvisin.El
objetivodecadaexperimentodelastartupesdescubrircmo
crearunnegociosostenibleapartirdeesavisin.
PensemosenelejemplodeZappos,queeslamayortiendade
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zapatosonlinedelmundo,aunquesusiniciosnofuerontan
buenos.
Sufundador,NickSwinmurn,sesentafrustradoporquenohaba
ningnsitioonlineconunagranseleccindezapatos.lse
imaginabaunaexperienciadeventaaldetallenuevaymejor.As,
Swinmurnpodahaberesperadomuchotiempo,insistiendoen
probarsuvisincompleta:almacenesenormes,sociosde
distribucinylapromesadeventassignificativas.Muchosdelos
primeroscomerciosonlinepioneroshicieronexactamenteeso,
incluyendocasosdeinfamesfracasosdeempresaspuntocom,
comoWebvanyPets.com.
Envezdeeso,lempezconunexperimento.Suhiptesiseraque
losconsumidoresestabanapuntoyquerancomprarzapatos
online.Paraprobarlo,empezapediratiendasdezapatoslocales
sipodasacarfotosdesusinventarios.Acambiodelpermisopara
hacerlasfotos,llascolgaraonlineyvolveraacomprarlos
zapatosalpreciodelatiendasielconsumidorseloscomprabaal
ensuweb.
Zapposempezconunproductosimpleydiminuto,queestaba
diseadopararesponderalapreguntanmerouno:Hay
demandasuficienteparaunaexperienciasuperiorenlacomprade
zapatosonline?.Sinembargo,unexperimentodeunastartup
biendiseadocomoesteconelqueZapposempez,superael
merohechodeprobarslounaspectodeunplandenegocio.Enel
procesodeprobarestaprimerahiptesis,haymuchasotras
asuncionesquetambinseprueban.Paravenderzapatos,Zappos
tenaqueinteractuarconlosconsumidores,recibirpagos,
gestionarlasdevolucionesyencargarsedelaatencinalcliente.
Estoestotalmentedistintoalainvestigacindemercado.Si
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Zapposhubierarealizadounestudiodemercado,habrapodido
analizarloquelosconsumidorescreenquequieren.Creandoun
producto,aunquesimple,laempresaaprendimuchoms.
ElexperimentoinicialdeZapposproporcionunresultadoclaroy
cuantificable:ungruposuficientementegrandedeconsumidores
comprabaloszapatosonolohaca.Estopermitaalaempresa
observar,interactuarconellosydescubrirmssobre
consumidoresrealesysocios.Apesardequelosprimeros
esfuerzoseranclaramenteapequeaescala,estonoevitquela
granvisindeZapposseconvirtieraenrealidad.Dehecho,en
2009Zapposfueadquiridoporelgigantedelecommerce
Amazon.compor1200millonesdedlares.
Elaprendizajeeslaunidadesencialparamedirelprogresodeuna
startup.Aquelesfuerzoquenoesnecesarioparasaberqu
quierenlosconsumidorespuedeeliminarse.Esconocimiento
validado,porquesiempresepuededemostraratravsdemejoras
enlosprincipalesindicadoresdelastartup.Comosehavisto,es
fcilengaarseaunomismosobreququierenlosconsumidores.
Tambinesfcilaprendercosastotalmenteirrelevantes.Porlo
tanto,elaprendizajevalidadosebasaendatosempricosquese
obtienendeconsumidoresreales.
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Paso 1: Crear
En2004,tresestudiantesllegaronaSiliconValleyconsured
socialuniversitariarecincreada.Noeraellderdelmercadode
lasredessociales,nisiquieralaprimeraredsocialuniversitaria
otrasempresashabanlanzadoantessusproductos,yconmuchas
msfuncionalidades.
Porsupuesto,yahabradivinadoqueestostrescolegaseranMark
Zuckerberg,DustinMoskovitzyChrisHughes,deFacebook.Su
historiaeshoyendamundialmentefamosa.Muchosaspectosde
estahistoriasonnotables,peroyoquerracentrarmeenuna:
cmoFacebookconsiguiobtenertantodinerodeinversoresde
capitalriesgo.
Segntodaslasfuentes,loquemsimpresionalosinversores
fuerondoscosas:lacantidaddetiempoquelosusuariosactivosde
Facebookpasabanenlaweb,ylatasaalacualhabanconseguido
implantarseensusprimeroscampusuniversitariossinhaber
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gastadoniundlarenmarketingopublicidad.Enotraspalabras,
Facebookatrajoelintersdelosinversoresporquehabavalidado
lasdoscuestionesdeactodefemsimportantesalasquese
enfrentacualquiernuevastartup:lahiptesisdecreacinde
valorylahiptesisdecrecimiento.
Enesapocaoamuchagentecriticandoalosprimeros
inversoresdeFacebook,afirmandoquenotenamodelode
negocioyquesoloofreceramodestosingresosconrelacinala
valoracinqueofrecansusinversores.Perolosorprendentede
Facebookeraquenopagabanadaparaobtenerclientes,ysugran
logroeraqueestabaacumulandounacantidadmasivadeatencin
diariaporpartedelosconsumidores,loqueeratremendamente
valiosoparaanunciantespotenciales.
Muchosemprendedorespretendenconstruirelsiguiente
Facebook,aunquecuandointentanaplicarlasleccionesde
Facebookydeotrasstartupsfamosas,rpidamenteseconfunden.
EsunaleccindelaexperienciadeFacebookquelasstartupsno
debencobrarasusclientesdurantelasprimerasetapas?Esuna
leccinquelasstartupsjamsdebengastardineroenmarketing?
Estaspreguntasnopuedenresponderseenabstractohayun
nmerocasiinfinitodecontraejemplosparacadatcnica.Lo
importantedelcasodeFacebookesqueunastartupnecesita
realizarexperimentosquelaayudenadeterminarqutcnicas
funcionarnensuscircunstanciasnicas.Paralasstartups,el
papeldelaestrategiaescontribuiradescubrirqupreguntas
hacerse.
Cadaplandenegocioempiezaconunconjuntodeasunciones.
Trazaunaestrategiaqueasumeestasasuncionesyprosiguepara
mostrarcmoalcanzarlavisindelaempresa.Comonoseha
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demostradoquelasasuncionesseanciertas(sonasunciones,alfin
yalcabo)yamenudosonerrneas,elobjetivodelosprimeros
esfuerzosdelastartupdeberaserprobarlastanrpidocomosea
posible.
Sinembargo,enlasprimerasetapasdeunastartup,nohay
suficientesdatosparahacerunaconjeturaslidasobrecmodebe
serestemodelo.Losprimerosplanesestratgicosprobablemente
sebasanencorazonadasointuiciones,yestoesalgobueno.Para
traducirestosinstintosendatos,losemprendedoresdebensalir
deledificioyempezaraaprender.Paraellodebenponeren
marchaloquellamaremoselproductomnimoviableconel
objetivodeconfirmarquesuspreguntasdeactodefe(miideade
productointeresaalagenteypodrganardineroconello?)se
basanenlarealidad.
Elobjetivodeesteprimercontactoconlosconsumidoresatravs
delproductomnimoviablenoesobtenerrespuestasdefinitivas.
Enlugardeeso,loquesepretendeesaclararaunnivelbsico,
burdo,sientendemosanuestroclientepotencialylosproblemas
quetiene.Conesteentendimientopodemoscrearunconsumidor
arquetipo,unbrevedocumentoquebusquehumanizaral
consumidorobjetivopropuesto.Estearquetipoesunagua
esencialparaeldesarrollodeproductoyaseguraquela
priorizacindedecisionesquetodoslosequiposdedesarrollode
productotienenquehacerdiariamenteestenconcordanciacon
elclientealcuallaempresaintentaatraer.
Cuandolosemprendedoresllevanacaboinvestigacionesde
mercadoyhablanconlosconsumidoreshaydospeligrossiempre
presentes.Losseguidoresdelaescueladelsimplementehazlo
estnimpacientesporempezarynoquierenperdertiempo
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analizandosuestrategia.Prefierenempezaracrear
inmediatamente,amenudodespusdealgunasconversaciones
superficialesconlosconsumidores.Desgraciadamente,comolos
consumidoresnosabenququierenrealmente,paraestos
emprendedoresesfcilengaarseasmismosdicindoseque
estnsiguiendoelcaminocorrecto.
Otrosemprendedorespuedenservctimasdelaparlisisdel
anlisis,refinandoconstantementesusplanes,enestecaso
hablandoconlosconsumidores,leyendoinformesydesarrollando
estrategiastericasquetambinsonintiles.Generalmente,el
problemaconlamayoradelosplanesdelosemprendedoresnoes
quenosiganprincipiosestratgicosslidos,sinoqueloshechosen
losquesebasansonerrneos.Desgraciadamente,lamayorade
estoserroresnosepuedendetectarenunapizarraporque
dependendesutilesinteraccionesentrelosproductosylos
consumidores.
Sidemasiadoanlisisespeligroso,peroningunopuedellevaral
fracaso,cmosabenlosemprendedorescundodejardeanalizar
yempezaracrear?Larespuestaeselproductomnimoviable.
Lalgicadetrsdelconceptodeproductomnimoviable.
Grouponesunadelasempresasconuncrecimientomsrpidode
todalahistoria.Sinembargo,noempezconxito.Cuando
Grouponlanzsuprimeraoferta,soloveintepersonascompraron
pizzaconlaofertadosporunoenelrestaurantequehayenla
primeraplantadelasoficinasquelaempresatieneenChicago,un
hechoque,evidentemente,nocambielmundo.Sufundador
explicalahistoria:
IniciamosunblogdeWordPressehicimosloposibleparadara
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conocerGroupon.Todoslosdasponamosunpostnuevo.Eraun
guetototal.Porejemplo,enlaprimeraversindeGroupon
vendamoscamisetas.Enlareseadecamos:Estacamisetaest
encolorrojoytallagrande.Siquiereuncolorounatalla
diferentes,mndenosunemail.Notenamosformadeaadiresto
deformaautomtica.Eratodoimprovisado.
Fuesuficienteparaprobarelconceptoydemostrarquehabaalgo
querealmentegustabaalagente.Llegamosalpuntoenque
vendamos500cuponesdesushialdaymandbamos500PDFal
mismotiempoporemail.Realmente,hastajuliodelprimerao
todoerabuscardesesperadamentelaformadeagarrareltigrepor
lacola.
PDFhechosamano,cuponesparapizzasyunsimpleblogfueron
suficientesparaparavalidarloquevenimosllamandoactosde
feylanzarGrouponhaciaunxitoquesupertodoslosrcords:
milmillonesdefacturacinyunarevolucinenlaformaenque
losnegocioslocalesbuscannuevosconsumidores.
Yesqueunproductomnimoviable(PMV)ayudaalos
emprendedoresaempezarconelprocesodeaprendizajeloms
rpidamenteposible.Noesnecesariamenteelproductoms
pequeoquesepuedaimaginareslaformamsrpidadeentrar
enelcircuitodefeedbackdeCrearMedirAprenderconelmnimo
esfuerzo.
Alcontrarioqueconeltradicionaldesarrollodeproductosque
normalmenterequiereunperododeincubacinydereflexin
largo,yseesmeraenalcanzarlaperfeccindelproducto,el
objetivodelPMVesempezarelprocesodeaprendizaje,no
acabarlo.Adiferenciadeunprototipotradicionalounapruebade
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concepto,unPMVnosoloestdiseadopararesponderlas
cuestionestcnicasydediseo:suobjetivoesprobarlashiptesis
fundamentalesdelnegocio.
Unodelosaspectosmsirritantesdelproductomnimoviablees
elretoquesuponeparalasnocionestradicionalesdecalidad.Los
mejoresprofesionalesyartistasaspiranacrearproductosde
calidadesunacuestindehonor.Peroestasdiscusionessobre
calidadpresuponenquelaempresayasabequatributosdel
productosonlosqueelconsumidorpercibirquevalenlapena.Y
enunastartup,estaesunaasuncinarriesgadadesostener.A
menudonosabemosconseguridadnisiquieraquinesel
consumidor.
LosPMVavecesparecenserdebajacalidadparalos
consumidores.Siesas,deberamosusarestocomooportunidad
paraaprenderculessonlosatributosquelesimportan.Estoes
infinitamentemejorquehacermerasespeculacionesodisear
estrategiassobreelpapel,porqueaportaunabasetericaslidaa
partirdelacualcrearproductosenelfuturo.
Aveces,sinembargo,losconsumidoresreaccionandeformaun
pocodiferente.Muchosproductosfamososfueronlanzadosenun
estadiodebajacalidadyalosconsumidoreslesencantaron.
ImaginesiCraigNewmark,enlaprimerapocadeCraiglist,
hubierarechazadopublicarsuhumildeboletndenoticiasatravs
delcorreoelectrnicoporquenotenaundiseosuficientemente
bueno.QuhabrapasadosilosfundadoresdeGroupon
hubieransentidoquedospizzasalpreciodeunanoestabaasu
altura?
Hevividomuchasexperienciasparecidas.Enlaprimerapocade
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nuestraempresaIMVU,dedicadaalamensajerainstantnea,los
avataresdelosclientesestabanencerradosenunsitio,incapaces
demoverseporlapantalla.Larazn?Estbamosdesarrollando
unPMVytodavanohabamosafrontadoladifciltareadecrear
latecnologaquepermitiraalosavataresmoverseporelentorno
virtualdondeviven.Enlaindustriadelvideojuego,elestndares
quelosavatares3Dsemuevandeformafluidamientrascaminan,
esquivenlosobstculosqueencuentranenelcaminoytomen
rutasinteligentesparallegarasusdestinos.Losjuegosfamosos,
lderesdeventas,comoTheSimsfuncionabanasdesdeel
principio.Noqueramoslanzarunaversindebajacalidaden
cuantoaestacaracterstica,asqueensulugaroptamospor
lanzarloconavataresinmviles.
Peroelfeedbackdelosclienteserafirme:queranmoverlos
avataresporelentornovirtual.Tomamosestocomounamala
noticia,puestoquesignificabaquetendramosqueinvertiruna
cantidadconsiderabledetiempoydinero.Peroantesde
encargarnosdeesto,decidimosprobarotroPMVqueusabaun
simpletrucoquenoshizosentircomosiestuviramoshaciendo
trampas:cambiamoselproductodemaneraquelosconsumidores
pudieranhacerclicencimadedondequeranquefueraelavatary
esteseteletransportabaallinstantneamente.Nonospodamos
permitirdibujosextravagantesoefectosdesonido.Nossentimos
mallanzandoelprogramaconestacaracterstica,peroeratodolo
quepodamospermitirnos.
Sepuedeimaginarnuestrasorpresacuandoempezamosarecibir
feedbackpositivodelosconsumidores.Cuandopedamosalos
consumidoresquedijeranqueraloquemslesgustabade
IMVU,ungrupoconsiderabledeclientesmencionabael
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teletransportedelavatarentrelostresaspectosquemsles
gustaban(eraincreble,amenudolodescribancomomuchoms
avanzadoqueTheSims).Estasolucinbarataalaquellegamos
consiguidesarrollaralgunasdelascaractersticasdelproductode
lasqueestamosorgullosos,caractersticasquehabranrequerido
muchomstiempoydinerosilohubiramosresueltodeotra
manera.
Elproductomnimoviablevaraencuantoasucomplejidad,
desdepruebasdehumoextremadamentesimples(pocomsque
unanuncio)aprimerosprototiposcompletosconproblemasy
pocoselementos.DecidirelniveldecomplejidaddelPMVesalgo
quenosepuedehacerapartirdeunafrmula.Requiereemitir
algnjuicio.Afortunadamente,estejuicionoesdifcilde
desarrollar:lamayoradelosemprendedoresyequiposde
desarrollodeproductosobrestimanlacantidaddeelementosque
requiereunPMV.Cuandosedude,hayquesimplificar.
UnresultadocomndeunPMVeslainvalidacindelmodelode
crecimientopropuestoporlaempresa,dejandoclaroquese
necesitaotroenfoque.EstopuedepasarinclusosielPMVes
rentableparalaempresa.Sinunmodelodecrecimientoformal,
muchasempresascaenenlatrampadesatisfacerseconun
pequeonegociorentablecuandounpivote(uncambioenla
estrategia)podrallevarauncrecimientosignificativo.Lanica
maneradesaberloeshaberprobadosistemticamenteelmodelo
decrecimientoconclientesreales.
LaleccinquedebemosextraerdelPMVesquecualquiertrabajo
adicionalmsalldelqueserequiereparaempezaraaprenderes
undespilfarro,independientementedeloimportanteque
parecieraenesemomento.
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Paso 2: Medir
Enunaempresatradicional,undirectivoqueprometeque
entregarunresultadoynolohaceseencuentracongraves
problemas.Solohaydosexplicacionesposibles:unerrorenla
ejecucinoenlaplanificacin.Ambossoninexcusables.Perolos
directivosquemanejanunastartupseenfrentanaunproblema
todavamsdifcil:silosplanesyproyeccionesquehacenestn
llenosdeincertidumbre,cmosepuedereivindicarelxito
cuandosehafracasadoalintentaralcanzarlosresultadosquese
habanprometido?Dichodeotramanera,cmopuedesaberel
directorfinancierooelcapitalistaderiesgoquehemosfracasado
porquehemosaprendidoalgocrucialynoporqueestbamos
haciendoeltontoobamostotalmentedesencaminados?
Lasolucinaesteproblemaresideenelcentrodelmodelodel
mtodoLeanStartup.Necesitamosunenfoquedisciplinadoy
sistemticoparasabersiestamosprogresandoydescubrirsi
estamosobteniendoaprendizajevalidado.Estesistemaesla
contabilidaddelainnovacin,unaalternativaala
contabilidadtradicional.Desgraciadamente,lacontabilidad
estndarnosirveparaevaluaralosemprendedores.Lasstartups
sondemasiadoimprevisiblesparaquelasprevisionesfinancieras
yloshitoscontablesseanprecisos.
Lacontabilidaddelainnovacinfuncionaentresetapas.La
primeraconsisteenusarunproductomnimoviablepara
recopilardatosrealessobreenqupuntoseencuentralaempresa
enelmomentoactual.Sinunaimagenclaradelasituacinactual,
sinimportarlolejosqueseestdelobjetivo,nosepuedeempezar
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aevaluarelprogresohaciaelobjetivo.
Ensegundolugar,lasstartupsdebenintentarponerapuntoel
motordecrecimientoparairdesdeelpuntodepartidahastael
ideal.Estopuederequerirmuchosintentos.Cuandolastartup
hayahechotodoslospequeoscambiosylasoptimizacionesdel
productoparamoversedelpuntodepartidahaciaelideal,la
empresallegaaunpuntodedecisin.Esteeseltercerpaso:
pivotaroperseverar.
1Establecerelpuntodepartida.UnPMVpermiteauna
startupobtenerdatosrealessobreelpuntodepartidadesu
modelodecrecimiento,tasasdeconversin,tasasdesuscripciny
prueba,elvalormedioqueaportaunclientealasarcasdela
empresa,etc.,yestoesvaliosocomobaseparaelaprendizaje
sobrelosconsumidoresysusreaccionesalproductoincluso
aunqueempiececonunasnoticiasextremadamentemalas.
Cuandounoescogeentrelasmuchasasuncionesdeunplande
negocio,tienesentidoprobarprimerolasmsarriesgadas.Sino
puedemitigarestosriesgosparallegaralidealqueserequiere
paraunnegociosostenible,notienesentidoprobarlodems.Por
ejemplo,unaempresademediosdecomunicacinquevenda
publicidadtienedosasuncionesbsicasquetomanlaformade
preguntas:Puedecaptarlaatencincontinuadelsegmentode
consumidoresdefinido?yPuedevenderestaatencinalos
anunciantes?.Enunnegocioenelquelastasasdepublicidad
paraunsegmentodeterminadodeconsumidoresseanconocidas,
laasuncinmsarriesgadaeslacapacidadparacaptarlaatencin.
Porlotanto,losprimerosexperimentosdeberancentrarseenla
produccindecontenidosmsqueenlaventadepublicidad.
Quizlaempresapodraproducirunepisodiopilotoyvercmose
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comportanlosconsumidores.
2Ponerelmotorapunto.Cuandosehaestablecidoelpunto
desalida,lastartuppuedetrabajarparaalcanzarelsegundohito
deaprendizaje:ponerelmotorapunto.Cadainiciativade
desarrollodeproducto,demarketingodecualquierotraactividad
quelleveacabounastartupdeberatenerelobjetivodemejorar
unodelosfactoresclavedelmodelodecrecimiento.Porejemplo,
unaempresapuedededicartiempoamejorareldiseodesu
pginawebparaqueseamsfcildeusarporpartedelos
consumidores.Estopresuponequelatasadeutilizacindelaweb
esunfactorclavedelcrecimientoyquesupuntodepartidaes
inferiordelquealaempresalegustara.Parademostrarel
aprendizajevalidado,loscambioseneldiseodeberanmejorar
dichatasadeutilizacin.Sinolohace,elnuevodiseodebera
juzgarsecomounfracaso.
Comparedosstartups:laprimeraempresaseproponeunos
indicadoresclarosparasupuntodepartida,unahiptesissobre
qumejoraresosindicadoresyunconjuntodeexperimentos
diseadosparaprobarestahiptesis.Elsegundoequiposesienta
alrededordeunamesaparadebatirqumejoraraelproducto,
implementavariosdeestoscambiosalavezycelebracualquier
mejoraenlascifras.Qustartupesmsprobablequehagaun
trabajoefectivoyalcanceresultadosduraderos?
3Pivotaroperseverar.Coneltiempo,unequipoqueest
aprendiendoculessucaminohaciaunnegociososteniblever
quelascifrasdesumodeloaumentandesdelosniveleshorribles
delpuntodepartidaestablecidoporelPMVyconvergenhacia
algosimilaralidealdelplandenegocio.Unastartupquefracasa
enesteaspectoverqueelidealsealejacadavezms.Cuando
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estosehacebien,nisiquieraelcampodedistorsindelarealidad
mspoderososercapazdecubrirestehecho:sinosecambianlos
factoresclavedecrecimientodelmodelodenegocio,nose
progresar.Esunsignodequehallegadoelmomentodepivotar.
Laimportanciadeutilizarlosindicadoresadecuados.Por
muybienqueestnplanteadoslosexperimentosquepongana
pruebalashiptesisdevalorycrecimientodeunastartup,sinose
utilizanlosindicadorescorrectosparaevaluarlasconclusionesde
dichosexperimentos,serundesperdiciodetiempo.Hayque
diferenciarentreindicadoresvanidososeindicadores
accionables.
Paracomprenderladiferenciaentrelosdostiposdeindicadores
pensemosenelejemplodeunatiendaderopa.Sieldirectordela
tiendautilizaparamedirelprogresodesuestablecimientolacifra
devisitantes,esbastanteprobablequeseestdejandollevarpor
indicadoresvanidosos.Esposiblequeunmesdeterminadola
afluenciadepblicohayacrecidoenunporcentajededosdgitos,
locualestmuybien,peropuededeberseafactoresestacionaleso
aquelatiendafuemencionadaenunartculodeprensa.El
directorharabienenjuzgarelxitoglobaldesunegocio(ydelos
experimentosomejorasquerealice)conindicadoresmsrealistas
(accionables)comoelporcentajedevisitantesquecompranalgo,
elvalormediodecadacompra,etc.
Silosindicadoresvanidososmejoranalolargodeltiempo,se
puededarlaparadojadequeelmotordecrecimientoparezcaque
estgirando,peroquelarealidadsubyacenteseaquelosesfuerzos
paraponerapuntoelmotornoestndandolosfrutosquese
piensan.Enelejemplodenuestratienda,lasventasglobales
puedenestarcreciendomesamesfrutodedescuentosmuy
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agresivos,peroacostadeposicionarlamarcaenunsegmentode
bajocostequelleveaunasituacindepanparahoyyhambre
paramaana.
Optimizacinversusaprendizaje.Ingenieros,diseadoresy
comercialesestnentrenadosparaoptimizar.Losingenierosestn
preparadosparamejorarelrendimientodelproducto,igualque
losdiseadoressonbuenosenfacilitarsuuso.Todasestas
actividades,enunaorganizacintradicionalbiengestionada,
ofrecenunaumentodelbeneficioporunaumentoenelesfuerzo.
Siemprequeseejecutecorrectamenteelplan,eltrabajoduro
aportaresultados.
Sinembargo,estasherramientasparamejorarelproductono
funcionandelamismamaneraenlasstartups.Siseest
construyendoalgoequivocado,optimizarelproductoosu
comercializacinnoobtendrresultadossignificativos.Una
startupdebemedirsuprogresoconunlistnmsalto:sialgunas
caractersticashacenqueelproductooservicioseamejoralos
ojosdeingenierosydiseadores,peronotienenimpactoalguno
enelcomportamientodelosconsumidores,esprobablequese
estndespilfarrandotiempoyrecursos.
Loshitosdeaprendizajeevitanestaespiralnegativayelesquema
delacontabilidaddelainnovacindejaclarocundolaempresa
estatascadaynecesitauncambiodedireccin.
Despacio,quetengoprisa(poraprender).EnellibroLean
Thinking,JamesWomackyDanielJonesexplicanunahistoria
sobrecmollenarsobresconpublicidadconlaayudadelasdos
hijaspequeasdeunodelosautores.Encadasobredeba
escribirseladireccindeldestinatario,ponerelsello,introducir
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unacartaycerrarlo.Lashijas,deseisynueveaos,sabancmo
debancompletarelproyecto:Pap,primerodeberasdoblar
todaslascartas.Despusdeberascerrartodoslossobres.
Entoncesponeslossellos.Supadrequerahacerlodeforma
contrariaalaintuicin:completarcadasobreunoauno.Ellas,
comolamayoradenosotros,pensaronquedeesaformaibams
lento,yledijeron:Noeseficiente!.lysushijasserepartieron
lossobresehicieronunacompeticinparaverquinterminaba
antes.
Elpadreganlacarrera,ynosoloporquefueraunadulto.Lohizo
porqueelenfoquedeirunoaunoeslamaneramsrpidade
terminareltrabajo,apesardequeparezcaineficiente.Estoha
sidoconfirmadopormuchosestudios.
Elenfoquedeunsobrecadavez,enLeanmanufacturing,sellama
flujodeunasolapieza.Funcionadebidoalsorprendentepoder
deloslotespequeos.Cuandorealizamosuntrabajoqueavanza
poretapas,eltamaodelloteserefierealvolumendetrabajo
quesemuevedeunafaseaotracadavez.Porejemplo,siestamos
llenandouncentenardesobres,laformaintuitivadehacerlo,es
decirdoblarciencartascadavez,tendrauntamaodelotede
cien.Elflujodeunasolapiezasellamaasporqueeltamaodel
loteesdeuno.
Porqullenandounsobrecadavezseconsiguehacereltrabajo
msrpidamenteapesardequeparecequedeberasermslento?
Porquenuestraintuicinnotieneencuentaeltrabajoextraquese
requiereparaalmacenar,amontonarymovergrandespilasde
sobresmediocompletadoscuandosehacedelaotraforma.Parece
mseficienterepetirlamismatareaunayotravez,enparte
porqueesperamosquecadavezharemosestatareams
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rpidamente.Desgraciadamente,enuntrabajoorientadoal
procesocomoeste,elresultadoindividualnoestanimportante
comoelresultadogeneraldetodoelsistema.
Inclusosilacantidaddetiempoquerequierecadaprocesofuerala
misma,elenfoquedeproduccinenlotespequeosseguira
siendomejor,tambinporrazonesnointuitivas.Porejemplo,
qupasasilossobressondefectuososynocierranbien?Enel
enfoquedelosgrandeslotesdeberamosvaciartodoslossobres,
comprarsobresdeltamaoadecuadoyvolverallenarlos.Enel
enfoquedeloslotespequeos,estosedescubreinmediatamentey
noesnecesariorepetirtodoeltrabajo.
Labasedelxitodeloslotespequeospuedeusarseparamejorar
deformaespectacularlavelocidadalacuallasstartupsobtienen
elaprendizajevalidado.Vuelvaapensarenelejemplodellenar
sobres.Qupasasielclientenoquiereelproductoqueseest
creando?Apesardequeestonuncaesunabuenanoticiaparaun
emprendedor,descubrirlocuantoantesesmuchomejorque
descubrirlomstarde.Trabajarconlotespequeosaseguraquela
startuppuedeminimizarelgastodetiempo,dineroyesfuerzoque
finalmentehasidoundespilfarro.
Paso 3: Aprender
Todoloquehemosvistohastaahoraesunpreludiodeuna
preguntaaparentementesimple:estamoshaciendoprogresos
suficientescomoparacreerquenuestrahiptesisestratgica
inicialescorrectaodebemoshaceruncambioimportante?Este
cambiosellamapivote:unacorreccinestructuradadiseada
paraprobarunanuevahiptesisbsicasobreelproducto,la
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estrategiayelmotordecrecimiento.
Nohaymayordestruccindelpotencialcreativoqueladecisin
errneadeperseverar.Lasempresasquenopuedenpivotarhacia
unanuevadireccinapartirdelfeedbackrecibidodelmercadose
puedenquedaratascadasenlatierradelosmuertosvivientes,sin
crecerlosuficientenimorir,consumiendolosrecursosyel
compromisodelosempleadosyaccionistasperosinavanzar.
Laproductividaddelastartupnoconsisteenautomatizarms
aparatosoelementos.Consisteenalinearlosesfuerzosconun
negocioyproductoquefuncionenparacrearvalorydirigirel
crecimiento.Enotraspalabras,lospivotesexitososnossitanen
unasendaquenospermitedesarrollarunnegociosostenible.
Catlogodepivotes.Haypivotesdediferentessabores.La
palabrapivoteavecesseusadeformaincorrectacomosinnimo
decambio.Unpivoteesuntipoespecialdecambio,diseado
paraprobarunanuevahiptesisfundamentalsobreelproducto,el
modelodenegocioyelmotordelcrecimiento.
Pivotedeacercamiento(zoomin).Enestecaso,loqueantesse
considerabaunacaractersticadelproductoseconvierteenel
producto.
Pivotedealejamiento(zoomout).Eslasituacininversa.Aveces,
unanicacaractersticaesinsuficienteparasostenertodoel
producto.Enestetipodepivote,loqueseconsiderabaelproducto
enteroseconvierteenunasimplecaractersticadeunproducto
muchomayor.Porejemplo,Amazonpasdevendernicamente
librosacomercializartodotipodeproductosdesdesuweb.
Pivotedesegmentodeconsumidor.Enestepivote,laempresase
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dacuentadequeelproductoqueestcreandoresuelveun
problemarealparaconsumidoresreales,peroqueestosnosonel
tipodeconsumidorqueinicialmentehabaplaneadoatender.
Pivotedenecesidaddelconsumidor.Comoresultadodealcanzar
unconocimientodelconsumidorextremadamentebueno,aveces
estclaroqueelproblemaqueseintentasolucionarnoes
demasiadoimportanteparaellos.Sinembargo,debidoaestagran
intimidadconelconsumidor,descubrimosotrosproblemasque
sonimportantesyquenuestroequipopuedesolucionar.En
muchoscasos,estosproblemasrelacionadospuedenrequeriralgo
msqueelreposicionamientodelproductoexistente.Enotros,
puededemandarunproductototalmentenuevo.Denuevo,esun
casoenelquelahiptesisdelproductoseconfirmaparcialmente
elconsumidorobjetivotieneunproblemaquevalelapena
solucionar,peronoeselquesehabaanticipadoinicialmente.
UnejemplofamosoeslacadenaPotbellySandwichShop,queen
laactualidadposeemsdedoscientosestablecimientos.Empez
comounatiendadeantigedadesen1977lospropietarios
comenzaronavenderbocadilloscomoformadereforzarla
clienteladesustiendas.Prontotuvieronquepivotarhasta
transformarseenunalneadenegociototalmentediferente.
Pivotedearquitecturadelnegocio.Lasempresassuelenseguir
unadeestasdosarquitecturasdenegociomayoritarias:alto
margenybajovolumenobajomargenyaltovolumen.Elprimero
habitualmenteseasociaconlosnegociosdeventadeempresaa
empresa(B2B),yelsegundoconlosproductosparalos
consumidores(B2C).Enunpivotedearquitecturadelnegocio
algunasempresasabandonanlaestrategiadealtomargenybajo
volumenpasndosealmercadodemasasotros,originariamente
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diseadosparaelmercadodemasas,setransformanypasanaun
modeloquerequiereciclosdeventaslargosycostosos.
Pivotedecapturadelvalor.Haymuchasformasdecapturarel
valorquecreaunaempresa.Estosmtodossuelendenominarse
monetizacinomodelosdeingresos.Amenudo,loscambiosenla
formadecapturarvalorporpartedelaempresapuedentener
consecuenciasdegranalcanceparaelrestodelnegocio,el
productoylasestrategiasdemarketing.
Pivotedemotordelcrecimiento.Haytresmotoresdecrecimiento
quepropulsanalastartup:elcrecimientoviral,elcrecimiento
pegajosoyelcrecimientoremunerado.Enestetipodepivote,una
empresacambiasuestrategiadecrecimientoparabuscarun
crecimientomsrpidoomsrentable.Habitualmente,perono
siempre,elcambioenelmotordecrecimientotambinrequiere
uncambioenlaformadecapturarelvalor.
Pivotedecanal.Enlaterminologadeventashabitual,el
mecanismoatravsdelcualunaempresaentregasusproductosa
losconsumidoressellamacanaldeventaocanaldedistribucin.
Porejemplo,losbienesdeconsumoenvasadossevendenenuna
tiendadecomestiblesylosautomviles,enconcesionarios.A
menudo,losrequerimientosdelcanaldeterminanelprecio,las
caractersticasyelpanoramacompetitivodelproducto.Unpivote
decanaleselreconocimientodequelamismasolucinbsica
puedesuministrarseatravsdeuncanaldiferenteconmayor
efectividad.
Pivotedetecnologa.Unaempresapuededescubrirunaforma
diferenteparaalcanzarunamismasolucinusandounatecnologa
completamentedistinta.Enestoscasos,elsegmentode
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consumidores,elmodelodecapturadelvaloryloscanalessonlos
mismos,perolanuevatecnologapuedeproporcionarunos
resultadossuperioresencomparacinconlatecnologaexistente.
Experimentarencarnepropia.Elproblemaconlosejemplos
conocidosdepivotesesquelamayoradelagentesefamiliariza
conlasestrategiasquealfinaltienenxitoaplicadasporempresas
famosas.Aquelloquegeneralmenteesmenosconocidosonlos
pivotesquesehannecesitadoparadescubrirestasestrategias.Las
empresastienenunfuerteincentivoparahacergirarsushistorias
derelacionespblicasalrededordeunheroicofundadoryhacer
queparezcaquesuxitoeselinevitableresultadodeunabuena
idea.
Aunas,apesardequelasstartupssuelenpivotarhaciauna
estrategiaqueparecesimilaraladeunaempresaconxito,es
importantenoponerdemasiadonfasisenestasanalogas.Es
extremadamentedifcilsabersilaanalogasehatrazadobien.
Hemoscopiadoloselementosesencialesonicamentelos
superficiales?Aquelloquehafuncionadoenesaindustriapuede
aplicarsealanuestra?Loquehafuncionadoenelpasadolohar
ahora?
Lospivotesrequierencoraje.Preguntealamayorade
emprendedoresquehandecididopivotaryledirnquedesearan
habertomadoantesladecisin.Creoquehaytresrazonesporlas
queestoocurre.
Enprimerlugar,losindicadoresvanidosospuedenhacerquelos
emprendedoreslleguenafalsasconclusionesyvivanensumundo.
Estoperjudicaladecisindepivotar,porqueprivaalosequiposde
lacreenciadequeesnecesariocambiar.
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Ensegundolugar,cuandounemprendedornotieneunahiptesis
claraescasiimposibleexperimentarunfracasototal,ysinfracaso
nosueleexistirelimpulsonecesarioparaembarcarseenelcambio
radicalquerequiereunpivote.
Porltimo,muchosemprendedorestienenmiedo.Reconocerel
fracasopuedellevaraunamoralpeligrosamentebaja.
Irnicamente,estemiedoelevaelriesgoporqueelprocesode
pruebanotienelugarhastaquelavisinnoesttotalmente
realizada.Sinembargo,enesemomentosueleserdemasiado
tardeparapivotar,puestoqueseestnacabandolosfondos.Para
evitarestedestino,losemprendedoresnecesitanenfrentarseasus
miedosyaceptarelfracaso,amenudoinclusopblicamente.De
hecho,losemprendedoresconunaltoperfil,yaseaacausadesu
famapersonaloporqueoperancomopartedeunamarca
reconocida,seenfrentanaunaversinextremadeesteproblema.
Conclusin
EnelmundodecreacindemitosdeHollywood,enlibrosoen
revistas,cuandovemosaemprendedorestenerxito,lahistoria
siempreseestructuradelamismamanera.Enprimerlugar,
vemosalvalienteprotagonistateniendounaepifana,tramando
unabuenaidea.Nosexplicancmosonsucarctery
personalidad,cmoconsiguieronestarenelsitiocorrectoenel
momentoadecuadoycmoloelladieronelsaltopara
emprenderunnegocio.
Entoncesempiezaelfotomontaje.Normalmenteescorto,solo
unosminutosdeintervalosdefotografasodenarracin.Vemosal
protagonistacreandounequipo,quiztrabajandoenun
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laboratorio,escribiendoenpizarrasocerrandoventas.Alfinaldel
montaje,losemprendedorestienenxitoylahistoriapuedepasar
aalgomsimportante:cmosedividenelbotndesuxito,quin
apareceenlasportadasdelasrevistas,quindemandaaquiny
lasimplicacionesparaelfuturo
Desgraciadamente,eltrabajorealquedeterminaelxitodelas
startupsseproduceduranteelfotomontaje.Nodalatallaen
trminosdeformarpartedelagranhistoriaporqueesdemasiado
aburrido.Soloun5%delesprituemprendedoreslagranidea,el
modelodenegocio,laelaboracindeestrategiayelrepartodelas
ganancias.Elotro95%eseltrabajovalientequesemideconla
contabilidaddelainnovacin:lasdecisionesdepriorizacinde
producto,quinessernlosconsumidoresobjetivo,elcorajepara
someterlagranvisinalaconstantepruebayelfeedback.
Yunadecisindestacaporencimadelasdemsencuantoa
dificultad,requerimientodetiempoyprincipalfuentede
despilfarroparalamayoradestartups:decidircundopivotary
cundoperseverar.
EsperemosqueelMtodoLeanStartupleayudeenelcamino.
Fin del resumen

Autor
EricRiesesemprendedoryautordelpopularblog
StartupLessonsLearned.Esponentehabitualen
encuentrossobrenegocios,asesoraastartups,
grandescompaasyempresasdecapitalriesgosobre
estrategiasdenegocioyproducto,ycolaboraconla
HarvardBusinessSchool.SumtodoLeanStartuphamerecido
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31/12/2015
comentariosenTheNewYorkTimes,TheWallStreetJournaloHarvard
BusinessReview.
RieshasidoelegidoporlarevistaBusinessWeekcomounodelos
mejoresemprendedoresentecnologayestconsideradocomounodelos
personajesmsinfluyentesdeTwitter.
Ficha tcnica
Compra del libro
Editorial:Deusto
ISBN:9788423409495
Temticas:
Management
Consejos para emprendedores
Estrategia y modelos de negocio
Mejora de procesos
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