UNIVERSIDAD AMERICANA DEL NORESTE. DIVISION: LICENCIATURA.

CAMPUS:
MONTERREY
MATRICULA:___________NOMBRE:___________________________________________GPO
:____
METODOLOGIA DE PROYECTOS.
PROFESOR: ANGEL MARTINEZ
CAPITULO 1. INTRODUCCION A LA DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS
Entenderemos como proyecto el conjunto de actividades, planificadas,
ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objeto crear
un producto o servicio nico.
Tipos de proyectos

Proyecto clsico
Proyecto de investigacin
Estudios y anlisis
Estudios de viabilidad
Proyecto industrial

La dimensin tcnica, econmica, comercial y estratgica de un proyecto

La dimensin tcnica del proyecto hace referencia a la adecuacin del
resultado del mismo a los objetivos del destinatario, vigilando que se cumplan
sus requisitos o, dicho de otra manera, que satisfaga las necesidades por las
que el proyecto fue encargado.
La dimensin econmica del proyecto involucra los aspectos de costes e
ingresos de los trabajos realizados que, por un lado, permiten que el resultado
del proyecto sea econmicamente razonable y, por otra parte, logran que el
coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto no supere los
ingresos obtenidos.
Pero todo proyecto presenta una dimensin comercial para la empresa o
equipo de trabajo que lo desarrolla, que les proporciona una imagen frente a
sus potenciales clientes, y facilita la reutilizacin para otros proyectos de la
experiencia obtenida en el actual.
Por ltimo, no hay que olvidar que, si el ejecutor del proyecto es una empresa
llamada a perdurar en el tiempo, el objeto del trabajo no es solo obtener un
beneficio econmico puntual, sino adems adquirir tecnologas, experiencia y
saber que le permita seguir compitiendo en ese mercado, en las mejores
condiciones, durante el mayor tiempo posible. El proyecto adquiere, as, una
dimensin estratgica.
Costes, gastos, ingresos, margen y beneficio

El coste es el valor de los factores de produccin que se ponen en juego y se

consumen para realizar una actividad.
El gasto es el intercambio de un factor de produccin por otro, lo que sucede
cuando, por ejemplo, se adquiere materia prima.
Los ingresos esperados pueden ser en forma de retribucin monetaria, bienes
materiales, o de manera ms intangibles, como prestigio, cuota de mercado,
etc.
La diferencia entre los ingresos obtenidos y los costes en los que se incurre
para obtener los mismos conforma el concepto de margen. Un margen positivo
supone que nuestro proceso productivo ha consumido menos de lo que ha
recuperado via ingresos, mientras que un margen negativo supone que los
ingresos no han sido suficientes para compensar los costes.
Para terminar, la diferencia entre margen y beneficio se explica mediante el
concepto de coste de oportunidad. El coste de oportunidad se define como el
beneficio que se hubiera podido obtener utilizando los recursos disponibles en
una actividad distinta.
Margen = ingresos costes
Beneficio = margen costes oportunidad
El factor riesgo y las contingencias
El concepto de riesgo hace referencia a los efectos imprevistos y a las
contingencias que ponen en peligro la consecucin de los objetivos
perseguidos.
Es conveniente distinguir entre el concepto de riesgo y el de incertidumbre.
Mientras que el riesgo supone conocer las probabilidades de que algo suceda,
la incertidumbre asume un desconocimiento total de dichas probabilidades.
Los riesgos, pues, se pueden evaluar, para adoptar medidas al respecto. Las
incertidumbres no son calculables (lo que no quiere decir que no pueda
reservarse un margen para atenuarse el efecto de las mismas).
Las fases del proyecto

Direccin de oportunidades
Preparacin de la oferta: se prepara la documentacin que le permite al
cliente juzgar la idoneidad del ofertante para la realizacin de los
trabajos, as como fijar el precio de los mismos. El precio de venta se
calcula aadiendo al coste del proyecto el beneficio empresarial
deseado. En general, dicho beneficio ser tan alto como las condiciones
de mercado permitan, pudiendo llegar a ser nulo o, incluso, negativo, si
el proyecto en cuestin se considerarse de tipo estratgico para la
empresa.
Presentacin (o no) y adjudicacin (o no)
Ejecucin de los trabajos

Cierre (y vuelta a empezar): el cierre del proyecto es la culminacin del

proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante
el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en especial, si
se han alcanzado los objetivos (los beneficios) previstos.

Concepto de empresa
Empresa es el conjunto de elementos organizados de produccin orientados a
un fin concreto.
Organizacin de la empresa
La organizacin de empresas busca la ordenacin (funcional y operativa,
temporal y econmica) de los recursos humanos) de los recursos humanos y
materiales que optimiza la consecucin de los objetivos perseguidos, bien sean
de tipo tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).
Gestin y direccin
La gestin de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a ordenar,
disponer y organizar los recursos y las necesidades para completar con xito
un proyecto dado.
En particular, la gestin de un proyecto completo puede dividirse en la gestin
de sub-areas, en trminos de:

Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin
Gestin

del alcance y contenido

tcnica
de recursos temporales
de costes
de calidad
de los recursos humanos
de la comunicacin
de riesgos
de compras

Direccin, gestin, administracin y participacin

Dentro de la direccin de un proyecto pueden considerarse incluidas las
actividades orientadas a:

perseguir un gran fin que mejore la posicin competitiva de la empresa.

Establecer relaciones, internas y externas que favorezcan que la
empresa sobreviva en el tiempo al proyecto (consiguiendo nuevos
proyectos).
Dirigir a las personas reforzando su sentido de la responsabilidad y
satisfaciendo sus necesidades y ambiciones individuales.
Dirigir a los grupos de trabajo reforzando el sentimiento de cohesin y el
sentido de grupo.

Fomentar la imaginacin, la creatividad y la originalidad, a la par que la

sensacin de utilidad, a la hora de plantear soluciones y asumir riesgos.
Crear y mantener un flujo de informacin, formal e informal, que
favorezca su intercambio y la sensacin de participacin en el grupo.
Desarrollar esquemas de poder personal y de delegacin de
responsabilidad.

Gestin estratgica, administrativa y operativa

La gestin operativa es el nivel ms bajo de importancia en relacin a la

trascendencia del acto o decisin. Su alcance temporal es a muy corto
plazo, y est muy cercana al mbito tcnico (ms prctico) del proyecto.
Es la que permite ejecutar el trabajo da a da. Cualquier miembro del
equipo de trabajo puede adoptar decisiones operativas.
Son ejemplos de actos o decisiones operativas la eleccin de materiales
o componentes de entre los habituales, la convocatoria de reuniones
internas informales, o el intercambio de informacin tcnica.
La gestin tctica (o administrativa) involucra los actos o decisiones de
trascendencia a corto y mediano plazo que afectan a la planificacin de
recursos y a la correccin de las desviaciones detectadas. Estas
decisiones las toma el director de proyecto, quien puede delegarlas en
los responsables adecuados (incluido el gestor del proyecto).
La gestin estratgica, implica acto o decisiones que afectan a la
supervivencia del proyecto y de los proyectos que de l dependan. Son
las ms complejas, pues suelen requerir informacin externa al propio
proyecto, y desencadenan un cumulo de acciones tcticas y operativas.
Estas actuaciones, que tienen implicaciones a largo plazo, las toma
nicamente el director de proyecto.
Como ejemplos de actuaciones de tipo estratgico pueden citarse la
eleccin del tipo de cliente o rea tecnolgica, la negociacin del precio
o el alcance del proyecto, la suspensin de los trabajos, o el no
cumplimiento de algunos de los requisitos del proyecto.

Costes laborales
Los costes laborales agrupan seis conceptos:

Los sueldos y salarios, que incluyen nminas, retribuciones en especie y

aportaciones a planes de pensiones.
Las cotizaciones obligatorias a los sistemas de Seguridad Social.
Las cotizaciones voluntarias, tales como seguros de enfermedad, de
asistencia mdica, etc.
Las prestaciones sociales directas, que incluyen incapacidad temporal,
desempleo o jubilacin.
Las indemnizaciones por despido.
Otros gastos (sociales, transporte, comedores, formacin, etc.).

CAPITULO 2. DETECCION DE OPORTUNIDADES

PLAN DE NEGOCIO
Un plan de negocio es la informacin bsica necesaria para planificar una
nueva actividad empresarial, un nuevo producto o un nuevo servicio. Antes de
lanzarnos a un nuevo negocio, es conveniente meditarlo de manera
organizada, y el plan de negocio constituye una herramienta adecuada para
ello.
Objetivos del plan de negocio

Acotar las reas de inters, el sector y el mercado al que nos

dirigiremos.
Caracterizar el producto a ofrecer.
Caracterizar el entorno, incluyendo barreras de entrada y salida.
Identificar a los clientes o consumidores potenciales.
Identificar las ventajas y desventajas competitivas de nuestro producto
o servicio.
Determinar cmo se va a gestionar el proceso y quien o quienes sern
los responsables.
Estimar los costes implicados, los ingresos esperados, el margen y el
beneficio, y el tiempo.

Formato de un plan de negocio

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Sumario ejecutivo
Descripcin del entorno y la competencia
Descripcin del producto o servicio
Estrategia de mercado
Planes operativos y de gestin
Estimaciones econmicas y financieras
Estrategia de salida
Sntesis y conclusiones
Apndices

El concurso
Si el poder de negociacin del cliente es grande, porque el presupuesto es
importante o porque realiza frecuentes adquisiciones, lo lgico es que
promueva un concurso. Para ello, genera unas especificaciones o requisitos
mnimos a cumplir por el bien o servicio a adquirir. Dichas especificaciones las
pone en manos de diferentes proveedores potenciales, quienes responden con
su mejor oferta. Finalmente, el cliente elige aquella de las ofertas recibidas que
ms le satisfaga.

CAPITULO 3. EVALUACION DEL PROYECTO

Evaluacin y decisin preliminar

Anlisis del trabajo a realizar
La manera ms habitual de realizar el anlisis es descomponer el proyecto en
actividades independientes o paquetes de trabajo, compuesto por tareas y, si
es preciso, sub-tareas. Esta descomposicin permite:

Analizar detallada y organizadamente el trabajo realizado

Pre-asignar recursos de personal, materiales y temporales a la ejecucin
de cada tarea.
Formalizar los requisitos previos y los resultados a obtener de cada
tarea (incluyendo, documentacin, tareas interrelacionadas, medios
materiales, etc.).
Asignar un responsable a cada tarea.

Estructura de paquetes de trabajo

En cuanto a las tareas individuales, puede enumerarse un conjunto de
condiciones que debe cumplir un conjunto de actividades para que pueda
considerarse un paquete de trabajo:

Deben ser lo suficientemente sencillas como para permitir y facilitar la

gestin (planificacin, monitorizacin y control) de las mismas. Si la
descomposicin es excesivamente detallada, la fragmentacin
resultante desperdicia recursos utilizndolos de forma poco eficiente (y,
en concreto, complica y encarece las labores de gestin y direccin del
proyecto).
Deben ser lo suficientemente completas como para permitir que dicha
gestin se pueda realizar de manera autnoma. Si la descomposicin no
es lo suficientemente detallada se diluyen los flujos de trabajo y se corre
el riesgo de no dimensionar correctamente el esfuerzo o de no asignar
claramente las responsabilidades.
Deben estar asignadas a un responsable nico (pero dicha persona
puede ser, a la vez, responsable de varios paquetes de trabajo).
Deben tener entradas y salidas (documentos, productos, etc.)
identificadas y concretas.

Descripcin de los paquetes de trabajo

Debe aparecer al menos la siguiente informacin bsica:

Proyecto al que pertenece (es conveniente adjuntar la estructura

de paquetes del proyecto completo).
Nmero y ttulo del paquete del trabajo.
Responsable.
Descripcin general del alcance y objetivos del paquete de
trabajo.
Fecha de comienzo y de final del paquete de trabajo.

Entradas al paquete de trabajo (elementos con los que se debe

contar antes de comenzar los trabajos, del tipo especificaciones
de usuario, materiales y equipos, productos, documentacin
concreta, etc.).
Salidas del paquete de trabajo (elementos que se obtienen como
resultado de la ejecucin de las actividades del paquete de
trabajo, incluyendo documentos generados, planos, equipos, etc.).
Tareas a ejecutar (conjunto de actividades que componen el
paquete de trabajo, pero que estn excesivamente
interrelacionados entre s para construir un paquete de trabajo
entre s mismas, en paquetes de trabajo de nivel jerrquico
superior, las tareas, son a su vez, los sub-paquetes de trabajo que
de l cuelgan).
Restricciones, requisitos, regulacin aplicable y, en general,
cualquier condicionante que pueda ser de inters.
Actividades excluidas, que en principio pareceran razonable
considerar dentro del alcance del trabajo pero que, por razones
contractuales, o de cualquier otra ndole, no formen parte del
mismo.

Esfuerzo requerido
Planificacin temporal del proyecto
Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar
dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las
mismas, mientras que las tcnicas de programacin se encargan de la
transformacin del plan del proyecto en un calendario real, que tenga aspectos
de recursos, costes, carga de trabajo, etc.
Tcnicas de planificacin
Una grfica de Gantt es un diagrama bi-dimensional en el que se representan
las diferentes actividades o tareas del proyecto (eje vertical) frente al eje de
tiempos necesarios para realizar las mismas (eje horizontal).
Cada una de las actividades del proyecto se muestra en la grfica de Gantt
mediante una barra horizontal, cuyo extremo izquierdo representa la fecha de
comienzo de dicha actividad, viniendo la duracin de la misma indicada por su
longitud. A veces tambin es posible que sobre cada barra de actividad se
coloque informacin acerca de los materiales o humanos necesarios para
realizar dicha actividad.
En general, un diagrama de Gantt es til para:

Calcular los plazos de ejecucin y, por tanto, de entrega de los trabajos.

Ayudar a detectar y reducir los tiempos de espera y los tiempos
muertos, de personas y maquinas.
Equilibrar la carga de trabajo entre personas.

Tcnicas PERT (Proyect Evaluation Rewiew Technique)

El objetivo general es ayudar a programar un proyecto individual a coste y
duracin mnimos. Los objetivos particulares son:

Determinar qu actividades son necesarias, y cuando lo son.

Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas, es decir aquellas cuyo retraso en la
ejecucin supone el retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades criticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es
decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin)
sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

Las tcnicas PERT suelen hacer uso de grafos para representar las actividades
involucradas en un proyecto y las dependencias involucradas entre ellas, cada
flecha del grafo representa una determinada actividad, identificada por su
nombre y duracin, y cada nodo entre dos o ms flechas representa un suceso
o hito temporal (el comienzo o el final de una actividad, una reunin, la
recepcin de una notificacin, etc.). en un grafo solo puede haber un suceso
inicial y un suceso final. Por ltimo, todas las actividades que ocurren en un
suceso preceden en el tiempo a las que parten de l.
Conocido el grafo del proyecto, el siguiente paso es calcular la fecha mnima
de comienzo de las diferentes actividades. La fecha mnima de comienzo de
una actividad, denominada MIC, coincide con la fecha mnima de comienzo del
suceso del que parte. Para calcular el MIC de un suceso se procede como
sigue:

El suceso inicial comienza al inicio del proyecto (momento en el que el

reloj del proyecto se pone en marcha). Su MIC es, por tanto, cero.
Los MIC de los sucesos contiguos se calculan como la duracin de las
actividades que van desde el suceso inicial hasta dichos sucesos
contiguos.
En general, el MIC de un suceso se calcula como el valor mximo de la
suma de la duracin de cada actividad que llega al mismo, ms el MIC
del suceso del que procede.

A continuacin, se calcula el valor MAC, o fecha mxima de comienzo de

actividad, para cada suceso del grafo. Esta es la fecha mxima en la que
podran cumplirse los sucesos del proyecto, sin que supusieran un retraso en la
realizacin del mismo, ms all del valor fijado por el MIC del suceso final.
Para calcular los valores de MAC se procede en sentido inverso, esto es, de
derecha a izquierda, desde el suceso final hasta el suceso inicial, y se procede
como sigue:

El MAC del ltimo suceso se hace coincidir con el MIC del mismo, para
no retrasar el final del proyecto.
Para cada nodo (suceso) situado a la izquierda, incluido el nodo inicial:
Se toman todas las actividades que tienen su origen en ese nodo.
Para cada una de las actividades anteriores, se calcula el valor
diferencia entre el MAC del suceso al que conduce la actividad, menos la
duracin de dicha actividad.
El MAC del suceso se calcula como el valor mnimo de las diferencias
obtenidas en el paso anterior.

Las restantes actividades (no criticas), B, C, D y F, admiten, en mayor o menor

medida, un cierto retraso sin que ello implique, necesariamente, el retraso del
proyecto completo. Dicho margen de maniobra temporal, que puede aadirse
a la duracin de una (o varias) actividades sin que el proyecto sufra retraso
recibe el nombre de holgura.
H(K(i, j))=

MAC J

MIC I

Plan financiero del proyecto

El plan financiero se ocupa del anlisis de ingresos y gastos asociados a cada
proyecto, desde el punto de vista del instante temporal en que se producen. Su
misin fundamental es detectar las situaciones financieras inadecuadas.
Captulo 4
Preparacin de la oferta
El documento de oferta es aquel que se remite al potencial cliente ofrecindole
un bien o servicio a cambio de una cierta contraprestacin econmica.
El documento de oferta debe adecuarse en estructura a lo solicitado por el
cliente, es de esperar que contenga, al menos:

Una introduccin.
Los antecedentes y propsito del trabajo ofertado.
El alcance practico del mismo
La oferta tcnica (descripcin de lo ofertado, indicando de forma
somera como se va a realizar el trabajo, con qu medios, que
soluciones se proponen y que problemas se anticipan), que mostrara al
cliente la capacidad tcnica del ofertante.
La oferta de gestin, incluyendo planificacin temporal de la ejecucin
del trabajo, esfuerzo a utilizar y personal clave.
La oferta econmica, indicando claramente cul es el precio final para
el contratante (incluyendo impuestos, coeficientes de actualizaciones,
etc.), los dems gastos que pudieran derivarse, as como el momento y
la forma de pago del proyecto.

Adicionalmente, si se considera oportuno, puede incluirse:

Referencias de la empresa en proyectos similares.

Cualificaciones (tcnicas, de calidad, seguridad, etc.) de la empresa
y/o el personal.
Curricula vitae del personal clave.
Cualesquiera otros datos de inters para el cliente.

Oferta tcnica
La oferta tcnica describe el problema a resolver, como pensamos resolverlo,
que riesgos se anticipan, y como se abordan llegando el caso.
Es necesario incluir:

Una introduccin, donde se sintetice nuestra comprensin del problema.

Un alcance general, donde se describa, a grandes rasgos, en que
consistir el trabajo.
Una descripcin de las actividades previstas, incluyendo el diagrama
rbol de actividades.
Una descripcin de los materiales, herramientas y sistemas que se
utilizaran para la ejecucin del trabajo, incluyendo una lista de los que, a
la finalizacin del proyecto, quedaran en propiedad del cliente
Una lista de entregables, incluyendo documentos, productos y cualquier
otro elemento que el cliente vaya a recibir como resultado del trabajo.
Una identificacin de los riesgos potenciales, especialmente si se trata
de una investigacin y desarrollo, o donde haya una dependencia fuerte
de factores externos que pueda comprometer el xito del resultado.
Una sntesis final de, en el escenario descrito, cules de los requisitos
iniciales del cliente se vern satisfechos, y cuales no (tambin llamada
matriz de cumplimiento.

Oferta de gestin
La oferta de gestin complementa a la oferta tcnica describiendo la
organizacin, la metodologa y los procedimientos que se seguirn para llevar
a cabo el proyecto, caso de que nos sea adjudicado.
Siempre debe incluir, en cualquier caso, la informacin que sea necesaria para
justificar la solvencia organizativa y de gestin de nuestra propuesta, con
vistas a desarrollar adecuadamente los trabajos objeto del contrato. En
general, contendr:
Documentacin especfica para el proyecto:

Descripcin de los paquetes de trabajo, y responsable de cada uno de

ellos.
Lista de resultados entregables del proyecto.
Planificacin temporal propuesta: diagramas Gantt y/o PERT.
Plan de reuniones.
Equipo de trabajo. Perfil profesional y/o curricula del personal con mayor
responsabilidad en el proyecto.

Referencias de la empresa en proyectos similares.

Documentacin complementaria:

Procedimientos propuestos para la gestin: plan de gestin, plan de

calidad, plan de compras, plan de verificacin y ensayos, etc.
Datos para la identificacin y validacin del licitante, incluyendo
documentos probatorios de su identidad, certificados de inscripcin
en el Registro Mercantil, escrituras de constitucin, poderes
notariales, etc.
Certificacin de no estar incurso en prohibiciones para contratar con
la Administracin (o con el contratante de que se trate).
Certificacin de estar al da en el cumplimiento de las obligaciones
tributarias, o con la Seguridad Social.
Justificacin de la solvencia econmica y financiera de la empresa.
Justificacin de la solvencia tcnica o profesional del empresario y los
directivos.
Finanzas o avales.

Oferta econmica
La oferta econmica es a una oferta lo que una etiqueta de precio es el
escaparate de un comercio: el centro de atencin.
La oferta econmica es el compendio de todas las condiciones de venta del
proyecto, entre las que cabe citar:

el precio de venta del proyecto bsico

El precio de las mejoras adicionales al proyecto bsico.
La forma de pago, incluyendo: Distribucin: el 100% del contrato final,
una parte al principio y otra al final, segn hitos temporales intermedios,
etc., Medio: cheque, transferencia, etc., Financiacin: al contado, a 90
das, etc.
Validez de la oferta (puede ser validada indefinidamente o, lo ms
normal, durante un periodo de tiempo limitado).
Inclusin o no de determinados impuestos, entre ellos el IVA.
Precio al que se facturara, si ha lugar, los recursos adicionales que el
cliente pueda solicitar, como complemento a los necesarios para la
realizacin del proyecto.
Cualesquiera otras, de inters.