Ricardo de Carvalho Turati

APLICAO DO LEAN OFFICE NO SETOR

ADMINISTRATIVO PBLICO

Dissertao

apresentada

Escola

de

Engenharia de So Carlos da Universidade

de So Paulo, como parte dos requisitos para
a obteno do Ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti

So Carlos
2007

ii

AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,

POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA FINS DE ESTUDO E
PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

Ficha catalogrfica preparada pela Seo de Tratamento

da Informao do Servio de Biblioteca EESC/USP

T929a

Turati, Ricardo de Carvalho

Aplicao do lean office no setor administrativo
pblico / Ricardo de Carvalho Turati ; orientador Marcel
Andreotti Musetti. - So Carlos, 2007.

Dissertao (Mestrado) - Programa de Ps-Graduao e

rea de Concentrao em Engenharia de Produo -- Escola de
Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo.

1. Administrao pblica. 2. Prefeitura. 3. Lean office.

I. Ttulo.

iii

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a meus pais,

Oswaldo e Ceclia Roseli, pelo exemplo
de superao na vida e pela
extraordinria capacidade de vencer.

ii

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao Prof. Marcel, pela orientao, pela amizade, pela disposio e pelo
entusiasmo durante o desenvolvimento desta pesquisa.
Agradeo ainda ao Prof. Marcel e ao Prof Carpinetti, por darem crdito as minhas idias
cientficas.
Agradeo aos Profs. Drio Henrique Alliprandini e Edmundo Escrivo Filho, pelas
contribuies apresentadas no exame de qualificao, das quais foram integralmente
incorporadas.
Meus agradecimentos so tambm estendidos aos funcionrios da Secretaria Municipal
da Fazenda, do Municpio de So Carlos - SP, em especial ao Nilson, a Regina, a Maria
Helena, ao Mrcio, ao Alexandre, ao Lino e a todos que contriburam com valiosas
informaes sobre o funcionamento da organizao estudada.
Agradeo a Cmara Municipal de So Carlos, que, por fora da Lei Municipal de n
13.323 de 11 de Maio de 2004, permitiu que eu pudesse desenvolver atividades
educacionais, e portanto cursar a ps-graduao - mestrado. Coincidentemente a lei foi
publicada no dia de meu aniversrio, mostrando ser mais um presente de Deus em
minha vida.
Agradeo a Prefeitura Municipal de So Carlos, em especial ao Secretrio Municipal da
Fazenda Gilberto Perre, pela permisso concedida para cursar o programa de psgraduao, como tambm em permitir
explorar e estudar as caractersticas
organizacionais da Secretaria Municipal da Fazenda.
Agradeo a minha noiva Karina, pelo carinho, estmulo ao estudo e pelo
companheirismo durante essa jornada.
Por fim, agradeo a meus amigos da ps-graduao da Engenharia de Produo da
EESC/USP, que colaboraram para que eu no desistisse nem desanimasse na conduo
do projeto de mestrado.

iii

RESUMO
TURATI, R. C. (2007). Aplicao do Lean Office no Setor Administrativo Pblico.
Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So
Paulo, So Carlos, 2007.
Este trabalho tem como objetivo aplicar conceitos do Lean Office em procedimentos
administrativos do setor pblico. Essa proposta tem como base aplicao de conceitos
que foram criados para serem utilizados na manufatura, como a Produo Enxuta ou o
Lean Manufacturing. Realizou-se um levantamento bibliogrfico sobre administrao
pbica, dado o contexto da pesquisa, e aps sobre os conceitos da Produo Enxuta, que
foi desdobrado nos conceitos do Escritrio Enxuto, conceito esse conhecido tambm
como Lean Office. O mtodo da pesquisa utilizado foi pesquisa-ao, cujo
desenvolvimento deu-se na Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura Municipal de
So Carlos, Estado de So Paulo. Coletou-se dados, com o objetivo de elaborar o
mapeamento dos procedimentos e compor os elementos necessrios sobre o seu
funcionamento. Nesta etapa foram utilizados a observao direta, reunies com um
grupo de funcionrios e analise dos documentos existentes. Ao final, obteve-se,
primeiro, uma contribuio terica, pois os conceitos do Lean Office foram aplicados
em uma organizao pblica, ambiente este que difere do ambiente onde rotineiramente
os conceitos Lean so aplicados (manufatura), e segundo, os procedimentos
administrativos do setor pblico propostos apresentaram melhorias em sua estrutura e
desempenho. Parte das propostas sugeridas foram implantadas, como foi o caso do
procedimento de atendimento fiscal a populao, onde as etapas foram reduzidas de 5
para 1 e a agregao de valor no procedimento aumentou de 4,5 % para 33,3%. Esses
resultados foram derivados da reduo de etapas de trabalho desnecessrias, da reduo
de tempos de processamento e eliminao de atividades que no agregavam valor.
Dessa forma, concluiu-se que possvel aplicar os conceitos do Lean Office no setor
administrativo pblico estudado, considerando em sua aplicao as adaptaes
pertinentes organizao.

Palavras-chave: administrao pblica; prefeitura; Lean Office.

iv

ABSTRACT

TURATI, R. C. (2007). The Application of Lean Office Concepts to Public

Administration Sectors. Masters Dissertation The Sao Carlos School of Engineering,
University of Sao Paulo, Sao Carlos, 2007.

This study apply Lean Office concepts in administrative procedures within the Public
Sector. The concept of Lean Manufacturing, originally devised for production
management, served as a basis for the analysis. A bibliographical survey on public
administration was initially conducted, followed by a survey on Lean Manufacturing
and its derivative concept of Lean Office. The Action Research method was adopted,
and the work was developed at the City Secretary of Finance, in the city of Sao Carlos,
Brazil. At the initial stages, the research focused on gathering data to allow for a
comprehensive mapping of functions and procedures within the department. This phase
included direct observation, meetings with the staff and the analysis of existing
documentation. The work developed into both theoretical and practical contributions, as
the Lean management concepts were progressively adapted to the reality of the public
administration environment, which differs significantly from the production
environments to which these concepts were originally directed. Modifications suggested
by the study were implemented, leading to relevant improvements in the structure and
performance of administrative procedures. The customer service on fiscal matters, for
instance, showed a 5 to 1 reduction on service steps and an increase from 4.5% to
33.3% in added value. Such improvements resulted from the cutback in unnecessary
tasks, the reduction of processing times and the elimination of activities that did not add
value to the services. The results revealed that the Lean Office concepts can be a valid
approach in the administrative optimization of the Public Sector organization studied,
provided that the proper adaptations are taken into account.

Key Words: Public Administration, City Hall, Lean Office.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1

Exemplos de cones utilizados no MFV em escritrios

35

FIGURA 2

Mapa do fluxo de valor para processos administrativos

37

FIGURA 3

Organograma da Secretaria Municipal da Fazenda

49

FIGURA 4

Atendimento Fiscal ao Cidado Mapa Atual

63

FIGURA 5

Atendimento Fiscal ao Cidado Mapa Futuro

64

FIGURA 6

Certido para Licitao Mapa Atual

68

FIGURA 7

Certido para Licitao Mapa Futuro

69

FIGURA 8

Alvar de Eventos Mapa Atual

73

FIGURA 9

Alvar de Eventos Mapa Futuro

74

FIGURA 10

Restituio de Importncia Mapa Atual

77

FIGURA 11

Restituio de Importncia Mapa Futuro

78

FIGURA 12

Iseno de IPTU Mapa Atual

82

FIGURA 13

Iseno de IPTU Mapa Futuro

83

FIGURA 14

Comparativo entre as TAV nos mapas de procedimentos

88

FIGURA 15

Atendimento Fiscal ao Cidado mapa futuro-real aps

92

implementaes das melhorias

FIGURA 16

Vnculos propostos entre a EGP e o LO

95

vi

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1

Caracterstica dos dois modelos de administrao pblica

12

QUADRO 2

Comparativo do modelo de administrao privada e do modelo de

17

administrao pblica
QUADRO 3

Comparativo entre manufatura e escritrio sobre valor

29

QUADRO 4

Relao de atividades que agregam valor em escritrio e

29

Manufatura
QUADRO 5

Associao dos 12 passos propostos por Thiollent com o trabalho

54

QUADRO 6

Matriz de grupos de procedimentos da Secretaria Municipal da

56

Fazenda
QUADRO 7

Tempos de processamento dos procedimentos administrativos

88

QUADRO 8

Reduo nos lead times dos procedimentos administrativos

89

QUADRO 9

Relacionamentos entre a EGP e o LO

94

vii

LISTA DE FOTOGRAFIAS

FOTOGRAFIA 1

Pedidos aguardando para serem processados pela SMF

50

viii

LISTA DE SIGLAS

ABS

Alcoa Business System

DA

Departamento de Arrecadao

DF

Departamento de Finanas

DPA

Diviso de Protocolo e Arquivo

DR

Diviso de Receita

EGP

Excelncia em Gesto Pblica

FIFO

First In First Out

GC

Grupo de Consulta

IPTU

Imposto sobre a Propriedade Territorial e Urbana

ISS

Imposto sobre Servios

LO

Lean Office

MFV

Mapeamento do Fluxo de Valor

PE

Produo Enxuta

PQSP

Programa de Qualidade no Servio Pblico

SIEM

Sistema Integrado de Expedientes Municipais

SIM

Servios Integrados do Municpio

SMF

Secretaria Municipal da Fazenda

SMHDU

Secretaria Municipal de Habitao e Desenvolvimento Urbano

TAV

Taxa de Agregao de Valor

TCT

Total Cicle Time

TLT

Total Lead Time

VSM

Value Stream Mapping

ix

SUMRIO

RESUMO ..............................................................................................................

iii

LISTA DE FIGURAS...........................................................................................

LISTA DE QUADROS ........................................................................................

vi

LISTA DE FOTOGRAFIAS...............................................................................

vii

LISTA DE SIGLAS.............................................................................................

viii

INTRODUO....................................................................................

Caracterizao do Tema da Pesquisa.....................................................

Formulao do Problema................................................... ...................
Caracterizao do Setor Administrativo Pblico...................................
Questo da Pesquisa...............................................................................
Declarao dos Objetivos da Pesquisa...................................................
Relevncia da Pesquisa..........................................................................
Estrutura do Trabalho.............................................................................

1
3
4
4
5
5
6

ADMINISTRAO PBLICA..........................................................

2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7

Princpios Bsicos..................................................................................
Modelos Bsicos de Administrao Pblica .........................................
Administrao Pblica Patrimonialista..................................................
Administrao Pblica Burocrtica.......................................................
Administrao Pblica Gerencial..........................................................
Desafios no Setor Pblico......................................................................
A Administrao Pblica no Brasil........................................................
As Dificuldades para Obter Qualidade nos Servios Pblicos..............
A Burocracia e a Gesto de Excelncia.................................................
Fundamentos da Excelncia em Gesto Pblica....................................

8
9
10
10
10
13
14
16
18
19

2.8

O Brasil no Caminho da Excelncia na Gesto Pblica........................

23

LEAN OFFICE....................................................................................

25

A Produo Enxuta................................................................................
O Escritrio Enxuto .............................................................................
Gesto do Fluxo de Valor para o Escritrio Enxuto..............................
Passos Rumo ao Escritrio Enxuto........................................................
Mapeamento do Fluxo de Valor Value Stream Mapping...................
Mapeamento do Fluxo de Valor no Escritrio Enxuto..........................
Alguns Exemplos de Aplicao do Lean Office....................................

25
28
30
31
33
35
36

1
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
1.4
1.5
2

3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.5.1
3.5.2

3.5.3

Alguns Conceitos e Ferramentas Utilizadas no Ambiente

Administrativo.......................................................................................
Novas Fronteiras para o Lean Office......................................................

38
42

MTODO DA PESQUISA..................................................................

46

Introduo ao Mtodo da Pesquisa........................................................

Caracterizao da Pesquisa....................................................................
Ambiente de Aplicao da Pesquisa......................................................
Desenvolvimento da Pesquisa-Ao......................................................
Coleta de Informaes...........................................................................
Tratamento das Informaes e Construo dos Mapas..........................

46
46
49
51
57
58

RESULTADOS E DISCUSSO.........................................................

60

5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4

60
61
66
70
75
79
84
85
86
87

5.3
5.3.1
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3

Mapa dos Procedimentos Administrativos Pblicos..............................

Procedimento: Atendimento Fiscal ao Cidado.....................................
Procedimento: Certido para Licitao..................................................
Procedimento: Alvar de Eventos..........................................................
Procedimento: Restituio de Importncia............................................
Procedimento: Iseno de IPTU para Aposentados...............................
Anlise dos Resultados..........................................................................
Quanto ao Ambiente de Aplicao Organizao Pblica...................
Quanto as Pessoas..................................................................................
Quanto a Legislao e Viabilidade........................................................
Quanto a Agregao de Valor e os Lead Times Obtidos nos Mapas de
Estado Futuro ........................................................................................
Quanto ao Procedimento Implantado - Atendimento Fiscal ao
Cidado..................................................................................................
Excelncia em Gesto Pblica (EGP) e o Lean Office (LO).................
Vnculos entre a Excelncia na Gesto Pblica e o Lean Office...........
Limitaes e Dificuldades Encontradas na Pesquisa.............................
Limitao Conceitual.............................................................................
Limitao Quanto ao Treinamento dos Funcionrios ...........................
Dificuldades Quanto ao Levantamento de Dados..................................

CONCLUSES DA PESQUISA .......................................................

100

6.1
6.2

Concluses.............................................................................................
Sugestes para Trabalhos Futuros..........................................................

100
102

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................

103

3.6
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.4.1
4.4.2

5.2.5

87
90
92
93
96
96
98
98

1 INTRODUO
Este captulo apresenta o tema da pesquisa e faz a caracterizao do setor
administrativo pblico, alvo do desenvolvimento desta pesquisa. So ainda
apresentados: a questo da pesquisa e o seu objetivo. Destaca tambm os conceitos que
sero utilizados no seu desenvolvimento, como Lean Office, e por fim, descreve quais
so as justificativas que levaram ao desenvolvimento deste trabalho.

1.1 Caracterizao do Tema de Pesquisa

Com o crescimento das economias mundiais, a competitividade tem obrigado as

organizaes a desenvolverem um intenso processo de aprimoramento de produtos e
servios. No Brasil, o setor pblico que por muito tempo no sofria com essa influncia,
passa a sentir profundamente essas mudanas, tanto econmicas, como sociais. A maior
participao da populao no Estado por meios democrticos, aumentou a possibilidade
de cobrana nos setores pblicos por servios que atendessem populao de maneira
mais satisfatria (BRESSER PEREIRA, 1997).

Muitos setores pblicos, especialmente aqueles que tratam diretamente com o

atendimento ao pblico, tem evidenciado esforos na direo de melhor atender aos
seus clientes (PACHECO, 2001). A abordagem da administrao pblica gerencial, que
se preocupa com a aplicao de boas prticas administrativas, orientadas principalmente
ao atendimento das necessidades dos seus clientes, se destaca hoje como uma direo a
ser seguida pelos rgos pblicos (LIMA, 2005). A gerncia da coisa pblica, orientada
pela gesto de excelncia, indica quais devem ser os objetivos dos setores pblicos
brasileiros (BRASIL, 2004).

As palavras cliente, usurio, cidado e suas combinaes so

correntemente utilizadas na atividade de anlise e estudo da administrao pblica para

designar aquele que solicita servios pblicos.s No existe um consenso dentro da

administrao pblica sobre qual o termo mais adequado para ser utilizado. Assim,
neste trabalho, foi adotada a viso do cidado, como usurio dos servios pblicos, de
modo que estes servios devem ser de qualidade, j que uma das funes do Estado
servir o cidado (BRASIL, 2004); (BRESSER PEREIRA, 1997); (LIMA, 2005);
(NASSUNO, 2000); (RUTKOWSKI, 1998).

As prticas gerenciais desenvolvidas para a manufatura tm apresentado

substancial avano. Se esses avanos fossem aplicados nos setores administrativos
pblicos, e considerando as adequaes necessrias, estes poderiam apresentar bons
resultados do ponto de vista da eficincia e economia.

Neste sentido, o Governo Federal do Brasil por intermdio do Ministrio do

Planejamento possui o Programa de Qualidade no Servio Pbico (PQSP). Este
programa incentivou a elaborao de vrios trabalhos acadmicos, muitos deles j
concludos e outros em desenvolvimento. Este j um indicativo da aplicao de
conceitos desenvolvidos para a manufatura no setor pblico. Indica tambm uma
iniciativa do Estado para responder s necessidades de servios de melhor qualidade
para a populao (BRASIL, 2006).

A estrutura administrativa do setor pblico fortemente funcional, pois todas as

solicitaes e pedidos devem, obrigatoriamente, passar por diversas reas de um
departamento, cabendo ao funcionrio o exerccio do controle (PACHECO, 2001).
Assim, conceitos como o da Produo Enxuta (PE), podem trazer benefcios aos setores
administrativos pblicos. Os ganhos potenciais na qualidade e a reduo nos custos
tornam-se possveis. Esses dois aspectos so os alvos principais desejados pela
administrao pblica no Brasil (BRASIL, 1995).

Os setores pblicos, como por exemplo, os departamentos municipais, onde o

contato face a face com a populao, a presso e as exigncias por eficincia se
tornam ainda mais enfticas. O cidado no deseja ficar horas na fila aguardando a
liberao de documentos ou a emisso de uma certido, ele deseja ser atendido com
presteza, rapidez e confiabilidade (OSBORNE e GAEBLER, 1994).

Para o atender a demanda de servios imposta pela populao, os procedimentos

internos de um departamento pblico necessitam processar diversas informaes para
que seja possvel atender o pedido do cidado. De posse dessas informaes, o pessoal
do atendimento entrega o pedido pronto. neste contexto que o presente trabalho est
inserido, pois estuda os procedimentos e as atividades de um ambiente administrativo
pblico, ambiente este responsvel pelo processamento dos pedidos que so colocados
pelo cidado.

1.2 Formulao do Problema

A formulao do problema desta pesquisa esta focada na aplicao dos conceitos

do Lean Office (LO) em um ambiente diferente de sua aplicao usual, na expectativa
de obter bons resultados. A aplicao ocorreu em um ambiente administrativo de uma
organizao pblica. A aplicao nesta rea recente, principalmente se tratando do
setor pblico. O ambiente mais comumente utilizado para a aplicao dos conceitos
Lean a manufatura, no qual se observam os maiores ndices de agregao de valor
(HINES, et al, 2000) . O ambiente administrativo pblico serviu como base para a
aplicao da pesquisa. Dessa forma, o foco deste trabalho baseia-se na investigao e na
discusso sobre a possibilidade de aplicao de tais conceitos, apresentando, ainda, o
mapeamento dos procedimentos e as foras e limitaes observadas na anlise realizada.
Por fim, apresenta as propostas de melhorias obtidas desta aplicao.

Para iniciar a aplicao dos conceitos foi necessrio estudar o ambiente de forma
mais precisa e detalhada. Realizou-se um diagnostico da situao atual, com o objetivo
de coletar as informaes necessrias sobre o funcionamento dos procedimentos. Os
problemas encontrados na estrutura dos procedimentos mostraram diversos tipos de
desperdcios, como por exemplo demoras excessivas na tramitao de documentos e
informaes. Os desperdcios observados nos procedimentos contriburam para a
formulao do problema e ajudaram a definir qual deveria ser o enfoque da pesquisa.

1.2.1 Caracterizao do Setor Administrativo Pblico

O setor administrativo pblico dividido em reas funcionais. Estas estruturas

geram barreiras departamentais. Devido a essas barreiras, o que ocorre so as chamadas
divises, setores ou departamentos dentro da organizao pblica, sendo que, cada uma
dessas reas possui sua maneira de trabalhar, seu ritmo, seus controles formais e
informais e a abordagem que o chefe confere a seu setor. Essa realidade ocorre no setor
administrativo pblico estudado neste trabalho, pois em seus procedimentos no h um
balanceamento dos pedidos realizados. Em determinadas sees, alguns funcionrios
ficam sobrecarregados de trabalho, enquanto outros permanecem ociosos por alguns
momentos. Muitas das etapas de tramitao dos pedidos so desnecessrias e outras
poderiam ser realizadas por um mesmo funcionrio. Essa postura ocasiona demora na
entrega, impreciso nas informaes e transtornos tanto para funcionrios, como para os
cidados, devido excessiva tramitao de pedidos de um setor para outro.

Essa realidade indica a possibilidade de utilizao de conceitos que possam

auxiliar na melhoria do desempenho dos trabalhos, como tambm disponibilizar ao
cidado mais qualidade nos servios prestados. Mediante o exposto, identificou-se que
Lean Office apresenta-se como uma ferramenta interessante para gerao de melhorias
nos procedimentos. A partir de seu uso em um ambiente administrativo pblico
possvel identificar situaes de desperdcios, como a descrita acima. A situao
apresentada pode ser classificada como uma forma de desperdcio, e pode ser
conceitualmente classificada como espera, transporte excessivo, processo inadequado,
dentre outras.

importante destacar que os conceitos do Lean Office so compostos de

princpios e prticas gerenciais. Eles sero discutidos com mais detalhes no captulo 3.

1.2.2 Questo da Pesquisa

Segundo Gil (1991), a experincia acumulada dos pesquisadores possibilita o

desenvolvimento de critrios para a formulao de problemas cientficos: a) o problema
deve ser formulado como pergunta; b) o problema deve ser claro e preciso; c) o
problema deve ser emprico; d) o problema deve ser suscetvel de soluo; e e) o

problema deve ser delimitado a uma viso vivel. Seguindo os critrios apresentados
possvel formular a seguinte questo de pesquisa: A aplicao dos conceitos do Lean
Office em um setor administrativo pblico gera desempenho superior, baseado nas
mtricas lean?

1.3 Declarao dos Objetivos da Pesquisa

Essa pesquisa tem como principal objetivo aplicar os conceitos do Lean Office
em procedimentos administrativos da Secretaria Municipal da Fazenda da
Prefeitura de So Carlos SP.

1.4 Relevncia da Pesquisa

A necessidade de atualizao e modernizao dos procedimentos em setores

pblicos, principalmente aqueles que lidam diretamente com pessoas, faz-se necessrio,
tendo-se como foco que as pessoas tornam-se cada dia mais exigente por produtos e
servios de qualidade. Este exigente pblico tambm quer dos setores pblicos,
qualidade nos servios que lhe so prestados (BRASIL, 1995).

Para Yasin et al (2001), a aplicao dos conceitos just in time no setor pblico
podem trazer incremento na eficincia operacional. Para o autor, preciso que o setor
pblico queira melhorar seus processos da mesma forma como ocorre na manufatura.
Para isso necessrio reestruturar processos e fornecer treinamento aos funcionrios. O
autor descreve tambm que muitos dos conceitos desenvolvidos para a manufatura
podem ser aplicados no setor publico.

Nos trabalhos sobre as aplicaes do Lean em setores pblicos os autores fazem

aproximaes e correlaes entre as reas (RUTKOWSKI, 1998); (SFFER, 2004);
(BARZELAY, 1992); (ABRUCIO, 1997). Este trabalho defende a idia de que, da
mesma forma que se obtm bons resultados na manufatura com o uso das prticas Lean,
bons resultados podem tambm ser obtidos em setores administrativos pblicos. Essa
idia contempla tambm a investigao de vnculos que possam existir entre a rea
pblica e o Lean Office.

A aplicao do Lean Office em setores administrativos pblicos pode contribuir

significativamente na melhoria a qualidade dos servios pblicos. Mais especificamente
os conceitos e as tcnicas do Lean Office apresentados por Tapping e Shuker (2003),
partem do princpio que toda atividade administrativa pode se tornar enxuta. Desse
modo, a aplicao desta tcnica no ambiente administrativo pblico torna-se relevante,
pois ela fornece ferramentas e indica que bons resultados podem ser obtidos.

A aplicao dos conceitos do Lean Office no setor administrativo pblico

colabora para um maior entendimento sobre como e onde eles podem ser utilizados.
Colabora tambm para um aprimoramento no uso das ferramentas e dos conceitos, pois
a literatura indica que eles podem ser utilizados em diversas organizaes.

A relevncia prtica est diretamente relacionada ao ambiente estudado, e pode

ser traduzida no fornecimento ao cidado de mais eficincia nos servios que lhe so
prestados. Ao mesmo tempo, a pesquisa proporciona uma contribuio aos funcionrios
da Secretaria Municipal da Fazenda (SMF), pois eles passaro a ter de forma mais clara
e simplificada o funcionamento dos procedimentos do qual fazem parte, adquirindo
tambm mais conhecimento sobre os procedimentos estudados.

1.5 Estrutura do Trabalho

O captulo 1 ora apresentado , faz a caracterizao do tema e coloca a

formulao do problema da pesquisa, bem como a questo e os objetivos almejados
neste trabalho. Por fim descreve a relevncia deste estudo. O captulo 2 apresenta um
breve histrico da administrao pblica e da administrao pblica no Brasil. So
tambm apresentados quais so as principais abordagens para a administrao pblica e
os conceitos da excelncia em gesto pblica. O captulo 3 apresenta os conceitos da
Produo Enxuta, seus principais aspectos e consideraes. So destacados os conceitos
do Escritrio Enxuto e como uma organizao pode eliminar os desperdcios no
ambiente administrativo. O captulo 4 descreve o desenvolvimento da pesquisa-ao, no
qual est demonstrado como a pesquisa foi conduzida e estruturada. apresentada a
caracterizao da pesquisa, a conduo (12 passos), e a coleta e tratamento dos dados
obtidos. O captulo 5 rene os resultados e as discusses sobre o trabalho, apresentando

os mapas de estado atual e futuros propostos, bem como descreve as contribuies dos
conceitos aplicados no setor pblico. Apresenta tambm as limitaes e dificuldades
encontradas no desenvolvimento do trabalho, ilustrando uma proposta de vnculos entre
os princpios do Lean Office e a Excelncia na Gesto Pblica. O captulo 6 apresenta as
concluses finais do trabalho e finaliza com a descrio das referncias bibliogrficas
utilizadas na elaborao da pesquisa.

2 ADMINISTRAO PBLICA
Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica sobre administrao pblica,
apresentando os seus princpios bsicos. Apresenta tambm uma sumarizada evoluo
das abordagens na administrao pblica, desde a patrimonialista at a mais difundida, a
administrao pblica gerencial. Neste contexto, so discutidos e apresentados a
administrao pblica no Brasil, sua evoluo histrica, os questionamentos atuais e
quais as suas tendncias. Finalmente apresentada uma proposta de excelncia na
gesto pblica e quais so os direcionamentos que ela prope.

2.1 Princpios Bsicos

A administrao pblica regida por cinco princpios bsicos que devem estar
presentes no trabalho cotidiano de qualquer funcionrio pblico. Esses princpios devem
nortear todas as atividades pblicas, principalmente nas quais a questo financeira
marcante. A seguir, apresentam-se os cinco princpios bsicos da administrao pblica
(BRASIL, 1988):

a) Legalidade

O administrador pblico e toda a sua atividade funcional devem estar sujeitos

aos ditames da lei e s exigncias do bem comum. Na administrao pblica no h
liberdade nem vontade pessoal. Somente permitido fazer aquilo que a lei autoriza.

b) Moralidade

A questo da moralidade administrativa est voltada para o conceito do

administrador honesto. Aquele que, usando da sua competncia legal, determina sua
conduta pelas leis e pela moral comum.

c) Impessoalidade

Todas as prticas administrativas devem seguir o princpio da finalidade.

Nenhum funcionrio pode desviar-se da finalidade de seu trabalho ou de pratic-lo em
benefcio prprio ou de terceiros. O interesse pblico deve sempre estar acima de
qualquer vontade particular.

d) Publicidade

Toda a lei e ato administrativo devem ser seguidos de publicidade,

principalmente para ter sua validade legal e tambm reforar a moralidade dos fatos. Em
princpio, todo ato administrativo deve ser publicado, pois pblica a administrao.

e) Eficincia

um dos mais modernos princpios da administrao pblica, pois j no

satisfatrio que os agentes pblicos desempenhem suas atividades com legalidade e
moralidade (tica). Eficincia consiste em realizar as atribuies de uma funo pblica
com competncia, presteza, perfeio e rendimento funcional.

2.2 Modelos Bsicos de Administrao Pblica

A reforma do aparelho do estado que aparece com fora na dcada de 90, devido
s crises instaladas no Governo, procura estabelecer uma nova forma de gesto do
Estado (BRESSER PEREIRA, 1997). As perspectivas sobre essa nova gesto se
baseiam no novo papel que o Estado passa a desempenhar. Neste contexto, importante
salientar a evoluo dos trs modelos bsicos da administrao pblica: patrimonialista,
burocrtica e gerencial.

Essas trs formas de gesto, embora tenham se sucedido ao logo da histria, no

caracterizam a substituio de uma pela outra, visto que, em muitos nveis, as trs
formas so praticadas.

10

2.2.1 Administrao Pblica Patrimonialista

No modelo patrimonialista, o aparelho do Estado funciona como uma extenso

do poder soberano, o qual utiliza os bens pblicos da maneira que achar conveniente,
particularmente em benefcio prprio ou de seus colaboradores diretos. Os cargos so
dados livremente pelo soberano. Esse tipo de procedimento deixa o Estado passvel de
corrupo e nepotismo. Com o crescimento do capitalismo e das sociedades civis, essa
prtica passou gradativamente a perder fora (LIMA, 2005).

2.2.2 Administrao Pblica Burocrtica

Surge na segunda metade do sculo XIX, como alternativa ao combate a

corrupo e ao nepotismo. So incentivados o desenvolvimento da profissionalizao, a
estruturao de cargos e a hierarquia funcional. Essa modalidade preconiza a adoo de
controles rgidos das aes do ente pblico, partindo da premissa da desconfiana dos
administradores pblicos. Assim o Estado volta-se para si mesmo, distanciado da sua
misso que servir o pblico com qualidade e eficincia. Torna o Estado incapaz de
voltar-se para o servio aos cidados, deixando como uma auto-referncia (LIMA,
2005).

2.2.3 Administrao Pblica Gerencial

O governo no pode ser uma empresa mas pode se tornar mais
empresarial.
Gerald Caiden
(ABRUCIO, 1997, Cadernos ENAP; n. 10; p.6).
(...) o setor pblico no est numa situao em que as velhas verdades
possam ser reafirmadas. uma situao que requer o desenvolvimento de
novos princpios. A administrao pblica deve enfrentar o desafio da
inovao mais do que confiar na imitao. A melhora da gerncia pblica
no s uma questo de pr-se em dia com o que est ocorrendo na
iniciativa privada: significa tambm abrir novos caminhos.
Les Metcalfe & Sue Richards
(ABRUCIO, 1997, Cadernos ENAP; n. 10; p.6).

Como conseqncia das expanses sociais e econmicas, surge na segunda

metade do sculo XX, a administrao pblica gerencial.

11

Nos Estados Unidos e Inglaterra surgem os primeiros passos rumo a uma

administrao pblica gerencial. A idia principal era que a administrao pblica
deveria estar mais voltada a gerncia das atividades, separando a administrao, da
poltica (ABRUCIO, 1997).

A necessidade de reduzir os custos e aumentar a qualidade dos servios

direciona a administrao pblica a buscar mais eficincia nos seus procedimentos.
Este modelo constitui um avano em relao administrao burocrtica, mas no
significa que a negue. Ela possui muitas de suas caractersticas, porm com mais
flexibilidade nos cargos, treinamento e seu foco concentra-se mais nos resultados
(LIMA, 2005).

Os administradores pblicos devem estar dispostos a enfrentar os desafios a eles

colocados de maneira a estarem mais engajados profissionalmente. No devem apenas
seguir normas e procedimentos, mas devem identificar e resolver problemas para
melhorar continuamente os processos, simplificar as estruturas e gerenciar as pessoas
(BARZELAY, 1992).

Uma considerao importante que a administrao pblica gerencial no pode

ser confundida com a administrao de empresas, visto que, esta depende do pagamento
de seus clientes sobre a compra de produtos e servios, enquanto que a receita do Estado
deriva de impostos, taxas e contribuies de melhoria proveniente de legislao.

O quadro 1 faz um comparativo com as duas mais recentes formas de

administrao pblica.

possvel observar a evoluo das duas abordagens e verificar quais as

propostas da administrao pblica gerencial.

12

Paradigma Burocrtico

Administrao Pblica Gerencial (ou

paradigma ps-burocrtico)

Baseia-se na noo geral do

Busca obter resultados valorizados pelos

interesse pblico

cidados

Eficincia

Qualidade e valor

Administrao

Produo

Controle

Ganhar adeso a normas.

Especificar funes, autoridade e

Identificar misso, servios, usurios e

estrutura.

resultados.

Justificar custos

Transferir valor

Garantir o cumprimento de
responsabilidade

Fortalecer as relaes de trabalho

Compreender e aplicar normas

Seguir regras e procedimentos

Identificar e resolver problemas

Melhorar continuamente os processos
Separar servio e controle
Criar apoio para normas

Operar sistemas administrativos

Ampliar a escolha do usurio

Encorajar ao coletiva
Criar incentivos
Definir, medir e analisar resultados.

Chefias zelam pelo cumprimento Gerentes incentivam a obteno de resultados

de normas e procedimentos

e animam equipes.

Quadro 1 Caractersticas dos dois modelos de administrao pblica

Fonte: PACHECO, R. S. (2001).

A administrao pblica no deve somente se preocupar com uma gesto

financeira eficiente, mas tambm com modelos que promovam a governana (PALLOT,
1998). Com isso a administrao pblica gerencial oferece novas maneiras dos governos
locais promoverem frmulas para o desenvolvimento da democracia local e de aumentar
a fiscalizao de toda sociedade sobre os administradores pblicos.

A substituio dos controles burocrticos, que so baseados em procedimentos e

exercidos pela prpria burocracia, pelas novas formas de controle social de resultados
por competio administrada, um dos exemplos abertos pela administrao pblica
gerencial para o aumento da viso democrtica sobre o setor pblico. Assim, na
administrao pblica gerencial, os resultados tm de ser negociados entre os

13

formuladores da poltica pblica e a instituio encarregada de implement-la

(PACHECO, 2001).

2.3 Desafios no Setor Pblico

Seria muito importante que as amarras da burocracia pblica no abatessem
o nimo dos que esto ou estaro se propondo implementao de
programas de qualidade no setor pblico. (LIMA, 2005, p.323).

preciso estar alerta para os fatos que ocorrem neste segmento, em face da
complexidade da instituio pblica e os relacionamentos que esto envolvidos nas
atividades governamentais. Como argumenta Waldo (1966) o governo poltica e
precisa atender a um grande numero de pessoas. Por isso h um grande numero de
conflitos a serem sanados e necessrio prezar pelo equilbrio das contas fiscais.

Como afirmam Behn (1998) e Wilson (1989), foi-se o tempo em que o problema
a resolver era exclusivamente o da confiana pblica na probidade do governo. Agora
trata-se de produzir confiana pblica em sua capacidade de desempenho.

Desta forma, o setor pblico apresenta muitos desafios que influenciam

diretamente a qualidade oferecida. Um grande problema enfrentado na administrao
pblica a quebra de um dos princpios da qualidade, que Deming (1990) coloca como
fundamental: a constncia nos propsitos.

Existem pelo menos trs aspectos que no setor pblico exemplificam os desafios
a serem enfrentados:

A cultura da rotatividade no setor governamental a cada quatro anos o lder

trocado (a menos que haja uma reeleio). Isso ocasiona um choque no modelo
administrativo e na filosofia de trabalho dos servidores pblicos.

O fato de o aumento da clientela no significar aumento de recursos com o

aumento da populao, muitas vezes isso no significa aumento na arrecadao de
impostos, o que pode gerar um desequilbrio nas contas pblicas.

14

O equilbrio entre qualidade e quantidade muitas vezes o tipo de servio

prestado no o adequado ou a qualidade de uma informao ou produto baixa.

O destaque para as informaes no setor pblico merece ateno. A grande

reclamao compe-se muitas vezes do fornecimento de informaes incompletas
quando no, equivocadas. importante salientar que a viso da informao como
produto tem sido amplamente divulgada. Sharkansky (1974) coloca que a informao
no setor pblico deve ser considerada como um produto. Essa abordagem torna o
fornecimento de informaes um processo que precisa ser continuamente aprimorado,
pois a informao necessita de tratamento, velocidade e preciso. A esse respeito
Beuren (2000), apresenta cinco aspectos que a informao de qualidade deve possuir:

Confivel: que as fontes de informaes sejam idneas;

Econmica: em termos de custo de obteno;

Em tempo: que esteja disponvel quando necessria;

Flexvel: que possa ser utilizada para diversas finalidades;

Precisa: que no contenha erros.

Portando, na administrao pblica, a gerncia da informao requer no s

cuidados e melhorias, mas um plano de gesto em longo prazo, para que possa estar
sempre atendendo s necessidades dos cidados.

2.4 A Administrao Pblica no Brasil

A administrao pblica no Brasil remonta ao perodo colonial, quando Portugal

transferia para o Brasil as estruturas pblicas. As instituies eram regidas pelos
burocratas outorgados pelo imperador. Somente anos aps o desenvolvimento das
instituies pblicas no Brasil, que se iniciou a discusso sobre possveis reformas na
administrao pblica no pas (PACHECO, 2001).

Na Era Vargas, a partir de 1930, a reforma administrativa tinha como modelo

administrao pblica voltada para a formao de uma burocracia clssica, nos moldes

15

weberianos e da criao de regras, procedimentos e controles a serem exercidos pela

prpria burocracia (PACHECO, 2001).

O Estado brasileiro passou por outra situao no final dos anos 60 com o
decreto-lei n 200 (BRASIL, 1967), almejando-se maior agilidade e capacidade de
implementao de polticas pblicas favorecendo a criao da administrao indireta,
como autarquias e fundaes. Com isso a administrao direta, o poder executivo
propriamente dito, perdeu fora e o governo perdeu a capacidade de formular polticas
pblicas, (PACHECO, 2001).

Na transio democrtica, em face das evidncias de retorno do clientelismo, os

constituintes

inscreveram

na

constituio

de

1988

vrios

dispositivos

de

engessamento da administrao pblica traduzindo a desconfiana generalizada nos

altos administradores pblicos. A luta contra o clientelismo passa a ser mote central das
propostas de reforma administrativa. Ao mesmo tempo, os constituintes estenderam
privilgios a todos os que tinham um vnculo empregatcio com o setor pblico,
concedendo os mesmos direitos a juzes, formuladores de polticas pblicas, motoristas
e auxiliares.Enquanto isso o Estado entrava em uma profunda crise financeira e tornavase lento e obsoleto, no atendendo s necessidades dos cidados (PACHECO, 2001).

Em 1995, uma nova agenda adotada no pas para a reforma administrativa: a

introduo de princpios da administrao gerencial retomada e parte das idias da
desburocratizao defendida desde o final dos anos 60 voltam pauta das discusses, na
chamada Reforma do Aparelho do Estado Mas essa agenda da reforma vai mais longe
do que a proposta no final da dcada de 60. Ela visa alm da desburocratizao, maior
agilidade e eficincia do Estado, alm de retomar sua capacidade estratgica de
formular polticas pblicas (PACHECO, 2001).

A unio, os estados e principalmente os municpios brasileiros tiveram suas

responsabilidades e demandas por servios aumentadas. Por outro lado s exigncias
sociais aumentaram e os desafios impostos pela globalizao colocaram os municpios
diante de novos cenrios. Isso sinaliza que os municpios, principalmente, devem

16

comear a introduzir novas formas de organizar o planejamento das polticas pblicas e

elevar a qualidade nos servios prestados para a populao (RUTKOWSKI, 1998).
A Reforma do Aparelho do Estado empreendida pelo governo Fernando
Henrique Cardoso foi iniciada com a edio de seu Plano Diretor, em novembro de
1995 (BRASIL, 1995).

No Plano Diretor, o cidado est definido como usurio dos servios pblicos,
em termos de sua identificao como usurio privilegiado desses servios. Est definida
tambm, a previso de mecanismos de controle social, com a participao de entidades
da sociedade civil para intervir quando necessrio (NASSUNO, 2000).

O programa de modernizao administrativa, citado por Toscano Jr e Leito

(2006), e o Programa de Gesto Pblica e Cidadania citado por Spink (2003), so
iniciativas que os setores administrativos pblicos brasileiros esto trabalhando para
melhor atender os cidados.

2.5 As Dificuldades para Obter Qualidade nos Servios Pblicos

O Estado, tradicionalmente concentra-se seus esforos nas entradas (recursos), e

no sobre as sadas (os resultados). Porm os governos empreendedores procuram
inverter essa situao, pois se continuarem a desempenharem seu trabalho de forma
tradicional, haver poucas razes para a busca de competitividade. Os sistemas de
recompensa dos funcionrios nos governos tradicionais contemplam o tempo de servio,
o volume de recursos e de pessoal que administram, alm de sua hierarquia. Por isso
iro tratar de manter seus empregos de qualquer maneira, tentando conseguir
oramentos maiores, supervisionar o maior nmero de pessoas possvel e ter mais
autoridade (LIMA, 2005).

Diante desse cenrio, possvel observar os entraves na estrutura e forma de

administrar um rgo pblico, o que nos leva a acreditar que poucos rgos pblicos
sentem a obrigao ou necessidade de melhorarem seus servios oferecidos (LIMA,
2005).

17

A contrapartida est nas empresas privadas. Elas esto sempre atentas a

resultados e melhoria de seu desempenho, pois sabem que sua sobrevivncia depende
disso. Para o Governo isso no se aplica, pois ele no sair do mercado. O grande
fracasso do Governo no o rendimento, mas a reeleio, ou a possibilidade de reeleger
seu sucessor. As reeleies acabam por eleger aqueles que agradam uma parte da
sociedade ou um conjunto de grupos de interesse e no segundo as suas competncias
de suas gestes nos servios pblicos. Assim a poltica se resume a subjetividade ou a
ideologia e no a indicadores de efetivo desempenho na gesto da coisa pblica.
importante ressaltar que os indicadores de desempenho no servio pblico so
praticamente inexistentes, comprovando assim que os resultados so por diversas vezes
negligenciados (LIMA, 2005).

No quadro 2 so demonstrados alguns aspectos do modelo de administrao do

setor privado e do setor pblico.

Modelo do Setor Privado

Modelo do Setor Pblico

Escolha individual no mercado

Escolha coletiva na poltica

Demanda e preo

Necessidade de recursos pblicos

Carter privado da deciso empresarial

Transparncia da ao pblica

A eqidade do mercado

A eqidade dos recursos pblicos

A busca de satisfao do mercado

A busca da justia

Soberania do consumidor

Cidadania

Competio com instrumento do

mercado

Ao coletiva como meio poltico

Estmulo: possibilidade do consumidor

Condio: consumidor pode modificar

poder escolher

os servios pblicos

Quadro 2 - Comparativo do modelo de administrao privada e do modelo de administrao pblica

Fonte: ABRUCIO, F. L. (1997).

Muitas pessoas e grupos organizados tm se mobilizado contra o crescente

aumento de impostos e a baixa qualidade nos servios pblicos prestados. Isso
demonstra que a sociedade comea a tornar-se mais ativa nas questes governamentais,
principalmente na fiscalizao e aplicao do dinheiro pblico.

18

Isso acaba levando a sociedade a mobilizar-se para que o Estado passe a

apresentar mais resultados com os recursos que possui, incluindo a questo da qualidade
nos servios, atendimento e servios oferecidos.

Por muito tempo o estado no teve a preocupao em exigir eficincia dos

setores pblicos. Mas essa realidade est mudando. evidente que essa mudana no se
dar com uma velocidade to rpida como ocorre em setores manufatureiros, mas j h
um direcionamento para essas mudanas.

Nesse sentido, as prticas gerenciais pblicas caminham para uma gesto

administrativa mais moderna, que recentemente recebe o nome de excelncia em gesto
pblica.

2.6 A Burocracia e a Gesto de Excelncia

Nas organizaes pblicas, a estrutura burocrtica desempenha um papel

importante nas atividades administrativas.

importante salientar que o termo

burocracia utilizado neste trabalho no corresponde ao sentido popular da palavra,

onde se define a burocracia como excesso de papelada ou demoras na tomada de
decises. Ser utilizado o termo burocracia na sua significao cientfica, que diz
respeito ao racional, a organizao, ao formalismo, a despersonificao e ao
profissionalismo. (MOTTA e BRESSER PEREIRA, 1984). Assim, os problemas
apresentados neste trabalho no podem ser classificados como problemas da burocracia
pblica. Devem ser colocados como disfunes da burocracia, estado esse que gera
efeitos como a ineficincia, excesso de tramitao e outros.

Desse modo, as organizaes pblicas, ou as burocracias pblicas, como so

tambm chamadas por Motta e Bresser Pereira (1984), devem ir alm de estabelecer a
diviso do trabalho tendo em vista dos fins visados. Elas devem buscar novas formas de
aprender com o que foi feito e com as novas prticas de gesto implantadas. Devem
tambm buscar referenciais comparativos adequados para que a gesto da organizao
atinja o patamar da excelncia, ou seja, uma gesto que leva a organizao a ser
referncia naquilo que faz (BRASIL, 2004).

19

2.7 Fundamentos da Excelncia em Gesto Pblica

Os fundamentos da gesto pblica de excelncia so valores essenciais que

caracterizam uma gesto pblica. No so leis, normas ou tcnicas. So valores que
precisam ser gradativamente internalizados at se tornarem definidores da gesto de
uma organizao. Para a maioria das organizaes pblicas, alguns ou todos os
fundamentos aqui apresentados ainda no so valores porque no foram internalizados.
So apenas objetivos, fazem parte de uma viso futura da prtica gerencial desejada
(BRASIL, 2004). medida que forem transformados em orientadores das prticas de
gesto, tornar-se-o gradativamente hbitos, e por fim valores inerentes cultura
organizacional (BRASIL, 2004).

O modelo de excelncia em gesto pblica foi concebido a partir da premissa de

que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico (BRASIL, 2004).

Esse modelo, portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da

natureza pblica das organizaes e em fundamentos prprios da gesto de excelncia
contempornea. Juntos esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelncia
em gesto pblica (BRASIL, 2004).

Os primeiros princpios so constitucionais e j foram apresentados neste

trabalho por Lima (2005) no item 2.1. e encontram-se arrolados no Artigo 37 da
Constituio Federal (BRASIL, 1988). Orientados por esses princpios constitucionais,
integram a base de sustentao do modelo de excelncia em gesto pblica os princpios
complementares, que compem o conceito contemporneo de uma gesto de excelncia,
(BRASIL, 2004).

A seguir esto descritos os princpios gerenciais que integram o modelo de

excelncia em gesto pblica, todos eles citados por Brasil (2004).

20

a) Excelncia Dirigida ao Cidado

A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e

sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas.

As organizaes pblicas, mesmo aquelas que prestam servios exclusivos do

Estado, devem submeter-se avaliao de seus usurios, obtendo o conhecimento
necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses cidados e com isso
proporcionar-lhes maior satisfao.

Este princpio envolve no apenas o cidado individualmente, mas todas as

formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e
representaes comunitrias.

b) Gesto Participativa

O estilo da gesto pblica de excelncia participativo. Isso determina uma

atitude gerencial de liderana que busque o mximo de cooperao das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os
interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de

informaes e confiana para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como
resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais
participam, tomam decises, criam, inovam e do organizao um clima
organizacional saudvel.

c) Gesto Baseada em Processos e Informaes

O centro prtico da ao da gesto pblica de excelncia o processo,

entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado.
Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades

21

proporcionando melhor desempenho organizao. A gesto de processos permite a

transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos
externamente organizao se transformam em informaes que assessoram a tomada
de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses conhecimentos do
organizao pblica alta capacidade para agir e poder para inovar.

d) Valorizao das Pessoas

As pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma organizao.

A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para o atendimento das metas e
criar oportunidades de

aprendizado,

desenvolvimento das potencialidades e

reconhecimento pelo bom desempenho.

e) Viso de Futuro

A busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente relacionada sua

capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo
decisrio. Essa viso deve permitir organizao antecipar-se s novas necessidades e
expectativas dos cidados e da sociedade.

A viso de futuro pressupe a constncia de propsitos. Outra essncia agir

persistentemente, de forma contnua, para que as aes do dia-a-dia da organizao
contribuam para a construo do futuro almejado. preciso ir alm dos problemas e
procurar novas oportunidades para a organizao. Isso um processo contnuo e
inesgotvel que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovaes e a ruptura
de prticas que deixam de ser necessrias. A viso de futuro indica o rumo que a
organizao deve seguir.

22

f) Aprendizado Organizacional

O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional, tornando-se

parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da
eliminao da causa de problemas ou na busca de inovaes.

g) Agilidade

A postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s

mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa antecipar-se no atendimento s
novas demandas dos seus usurios e das demais partes interessadas. A resposta rpida
agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de
Estado.

h) Foco em Resultados

O resultado a materializao de todo o esforo da organizao frente s

demandas impostas pela populao. O sucesso de uma organizao avaliado por meio
de resultados medidos por um conjunto de indicadores.

i) Inovao

Inovao significa fazer mudanas significativas para melhorar os processos,

servios e produtos da organizao e criar novos valores para as partes interessadas da
organizao.

A inovao levar a organizao a novas dimenses de desempenho. Ela no diz

respeito somente s reas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os
aspectos e processos da organizao. As organizaes devem ser conduzidas e
gerenciadas de forma que a inovao se torne parte da cultura.

j) Controle Social

23

A gesto das organizaes pblicas tem que estimular o cidado e a prpria

sociedade a exercerem ativamente o seu papel de guardis de seus direitos e de seus
bens comuns.

Nesse sentido, a boa gesto pblica pressupe a criao de canais efetivos de

participao do cidado nas decises pblicas, na avaliao dos servios e na avaliao
de desempenho da organizao pblica.

2.8 O Brasil no Caminho da Excelncia na Gesto Pblica

Desde as primeiras reformas administrativas pblicas no Brasil, at as mais

recentes, vrias iniciativas se sucederam. Porm a adeso a essas reformas tem sido
muito lenta e gradual.

Recentemente o governo federal do Brasil tem demonstrado mais objetividade

na busca por excelncia na prestao de servios pblicos.

Agora a nova abordagem no tem o intuito apenas de reformar a administrao

pblica, mas tambm de aprimorar a estrutura administrativa por meio de programas e
projetos governamentais.

Como resposta a esse argumento, um instrumento legal foi lanado pelo governo
federal brasileiro GESPUBLICA (Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao).

O artigo primeiro do decreto federal de nmero n 5.378, de 23 de fevereiro de

2005 assim define o programa (BRASIL, 2005):

Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e

Desburocratizao - GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a
melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o
aumento da competitividade do Pas (BRASIL, 2005. p.1).

24

Com os movimentos da reforma do estado na dcada de 90 (BRESSER

PEREIRA, 1997), os setores pblicos vm manifestando a inteno de trazer mais
agilidade, qualidade e eficincia nos setores de atendimento pblico. Agora o Estado
no mais se preocupa em apenas cumprir a legislao em vigor, mas tambm fornecer a
esse cidado mais eficincia nos servios que lhe so prestados. As iniciativas de
implementar melhorias da qualidade dos servios prestados e as prticas que dela
derivam, comeam a fluir para as reas pblicas.

Como Osborne e Gaebler (1994) afirmam, em face dessa nova agenda, na qual
os desafios so mais abrangentes e complexos, a performance do setor pblico
fundamental para o desenvolvimento social.

Por isso, o desempenho no atendimento s pessoas e a eficincia em

procedimentos administrativos tem se mostrado uma necessidade nacional. Todos os
cidados tm o direito a ter um atendimento de qualidade nos servios prestados.

Em muitos pases, como no Brasil, a administrao pblica tem se mostrado

mais sensvel realidade local. Desde as primeiras reformas citadas at a abordagem de
excelncia em servios pblicos, a tentativa , sem dvida, fornecer ao cidado mais
dignidade e qualidade nos servios pblicos. Para isso necessrio analisar como
funciona a estrutura administrativa pblica e a sim, propor melhorias a mtodos
existentes. Este trabalho prope estudar essa estrutura, e de maneira mais especfica,
como os procedimentos de trabalho esto montados dentro dessa estrutura. Por isso o
entendimento sobre quais os desafios, as abordagens e dificuldades existentes na gesto
pblica so imprescindveis.

25

3 LEAN OFFICE
Este captulo aborda os conceitos da Produo Enxuta sua proposta e tcnica.
So apresentadas a origem da Produo Enxuta na manufatura e a transio dessa
prtica para ambientes no manufatureiros. So apresentados tambm conceitos sobre o
Escritrio Enxuto Lean Office, o mapeamento do fluxo de valor e a sua aplicabilidade
em setores administrativos. Por fim, so propostos e relatados como os conceitos do
escritrio enxuto podem ser aplicados em setores administrativos pblicos.

3.1 A Produo Enxuta

O sistema Toyota de produo, idealizado por Taichii Ohno consiste em uma

filosofia de gerenciamento de trabalho para atender os clientes no menor tempo
possvel, na mais alta qualidade e com o menor custo possvel (OHNO, 1997). Esse
sistema tem sido mais recentemente referenciado como sistema de Produo Enxuta. A
produo enxuta (do original em ingls lean) na verdade um termo cunhado no
final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program),
um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um programa de produo mais
eficiente, rpido e flexvel, (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

Este termo foi popularizado no livro A Mquina que Mudou o Mundo

(WOMACK; JONES; ROOS, 1992), o qual ilustra claramente a significativa diferena
de performance obtida pela implantao dos conceitos de Produo Enxuta na indstria
automobilstica japonesa, em comparao com a indstria ocidental.

O ponto de partida essencial para a Produo Enxuta o valor. De acordo com

Womack e Jones (1998), o valor s pode ser definido pelo cliente final. O valor criado

26

pelo produtor. Do ponto de vista dos clientes, para isso que os produtores existem
(BORCHARDT, 2005).
O pensamento enxuto deve, portanto, comear com uma tentativa consciente de
definir precisamente valor em termos de produtos especficos com capacidades
especficas oferecidas a preos especficos atravs do dilogo com clientes especficos.
Para tanto, pode ser necessrio ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as
empresas com base em uma linha de produtos elaborados por equipes de produtos que
conheam o valor sob o ponto de vista do cliente. Especificar o valor com preciso o
primeiro passo essencial da Produo Enxuta (WOMACK e JONES, 1998; JACKSON
e JONES, 1996; HINES e TAYLOR, 2000).

A identificao da cadeia de valor inteira para cada produto ou servio o

segundo princpio do pensamento enxuto. A anlise da cadeia de valor quase sempre
mostra que ocorrem trs tipos de ao ao longo de sua extenso: (1) muitas etapas que
certamente criam valor; (2) muitas outras etapas que no criam valor, mas so
inevitveis e (3) descobre-se que muitas etapas adicionais no criam valor e devem ser
evitadas imediatamente (BORCHARDT, 2005).

Uma vez que o valor tenha sido especificado com preciso, Womack e Jones
(1998) comentam que aps a cadeia de valor de determinado produto ser totalmente
mapeada pela empresa enxuta e, as etapas que geram desperdcios eliminadas, o
prximo passo fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam.

Para tanto, ser necessrio redefinir o trabalho das funes, departamentos e

empresas, permitindo-lhes contribuir de forma positiva para a criao de valor e falar
das necessidades reais dos funcionrios em cada ponto da cadeia, para que eles
realmente se interessem em fazer o valor fluir. O primeiro efeito visvel da converso de
departamentos e lotes em equipes de produo e fluxo que o tempo necessrio cai
drasticamente para se passar da concepo ao lanamento, da venda entrega, da
matria-prima ao cliente. Quando se introduz o fluxo, os produtos que consumiam anos
para serem projetados so feitos em meses, os pedidos ou solicitaes que levavam dias
para serem processados ou tramitados esto prontos em questo de horas e as semanas e
meses de tempo de processamento para a produo fsica convencional so reduzidos h
semanas ou dias (BORCHARDT, 2005).

27

A Produo Enxuta rene uma srie de princpios para eliminar desperdcios

durante a produo dos produtos buscando atingir, ou at superar, as expectativas dos
clientes (MACDONALD, VAN AKEN e RENTES, 2000). Suas tcnicas procuram
minimizar as perdas dentro da empresa, gerando produtos a um menor custo e
possibilitando organizao produzir a um preo menor e sem perda da qualidade.

Os cinco princpios da Produo Enxuta so de acordo com Hines et al (2000):

1. Especificar o que gera e o que no gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao

contrrio do que tradicionalmente se faz, no se deve avaliar sob a ptica da empresa ou
de seus departamentos;
2. Identificar todos os passos necessrios para produzir o produto ao longo de
toda linha de produo, de modo a no serem gerados desperdcios;
3. Promover aes a fim de criar um fluxo de valor contnuo, sem interrupes,
ou esperas;
4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor;
5. Esforar-se para manter uma melhoria contnua, procurando a remoo de
perdas e desperdcios.

Womack e Jones (1998) e Ohno (1997) ressaltam que sete tipos de desperdcios
foram identificados para o Sistema Toyota de Produo:

1. Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo

pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio;
2. Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando
em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;
3. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas
resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;
4. Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais
efetiva;

28

5. Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de informao ou

produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao
cliente;
6. Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando
baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens.
7. Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de
qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;

Rother e Shook (2003) lembram que ter a viso do fluxo de valor no processo
produtivo fundamental para atingir a Produo Enxuta. Dessa maneira, o sistema
Toyota de Produo capaz de melhor atender a um mercado em constante mudana.

O mecanismo organizacional necessrio para se obter uma empresa enxuta

requer uma reunio contnua de todas as partes envolvidas para criar um canal para a
cadeia de valor como um todo, eliminando qualquer desperdcio. Flinchbaugh (2003)
um dos autores que enfatiza a preocupao com os aspectos organizacionais e a gesto
da mudana, essencial para a implementao de um sistema enxuto.

3.2 O Escritrio Enxuto

As pesquisas e princpios concernentes Produo Enxuta possuem, suas bases

sobre o Sistema Toyota de Produo, fato que contribui para a difuso do pensamento
lean ligado manipulao fsica de materiais (HINES et al., 2000). Entretanto,
possvel relacionar os princpios do lean thinking a atividades de natureza no fsica,
voltadas, ao fluxo de informaes. A aplicao dos princpios do pensamento enxuto s
atividades no manufatureiras e fsicas chamada de Lean Office (Escritrio Enxuto). O
fluxo de valor, nesse caso, consiste de fluxo de informaes e de conhecimentos, os
quais possuem trajetria de valor definida mais dificilmente do que os fluxos de
materiais da fbrica (McMANUS, 2003).

Cabe lembrar que os desperdcios relacionados informao so similares ao

lean thinking, como: espera, estoque, superprocessamento, superproduo, transporte,
movimentos desnecessrios e defeitos.

29

No quadro a seguir McManus (2003) apresenta um comparativo entre as

atividades de manufatura e de escritrio. Este quadro ilustra como as atividades de
escritrio esto vinculadas s informaes e quais so as correspondncias com a rea
de manufatura.

VALOR
FLUXO DE VALOR
FAZER FLUIR
DEIXAR O CLIENTE
PUXAR
PERFEIO

MANUFATURA
Visvel em cada passo; objetivo
definido
Itens, materiais, componentes.

ESCRITRIO
Difcil de enxergar; objetivos
mutantes
Informaes e conhecimento

Interaes so desperdcios

Interaes planejadas devero ser

eficientes
Guiado pela necessidade da empresa

Guiado pelo Takt Time

Possibilita a repetio de processos sem O processo possibilita melhoria

erros
organizacional

Quadro 3 - Comparativo entre manufatura e escritrio sobre o valor

Fonte - McMANUS (2003)

Pelo quadro possvel observar que o fluxo de valor no facilmente

identificado no ambiente administrativo. A prpria definio do que valor neste caso
ampla. Como a base do escritrio enxuto est definida em termos de informaes,
possvel verificar sua importncia no ambiente administrativo. Diante desses
argumentos Hines et al. (2000) prope os seguintes sintomas de desperdcio de
informaes: lead times de processamento longos e imprevisveis; falta de
padronizao; lote de documentos; altos nveis de erros nos dados entrada; produo de
relatrios que ningum usa e aplicativos de computador que podem automatizar tarefas
manuais existentes.

Hines et al. (2000) argumentam tambm que apenas 1% das

informaes geradas agregam valor. Eles apresentam o quadro 4, onde quantificam em

porcentagem como esto distribudas s atividades que agregam valor em um escritrio
e na manufatura.

Atividades que agregam valor.

Atividades que no agregam
valor.
Atividades necessrias, porm
no agregam valor.

Escritrio
1%

Manufatura
5%

49 %

60 %

50 %

35 %

Quadro 4 - Relao de atividades que agregam valor em escritrio e manufatura

Fonte: Hines et al. (2000)

30

Este quadro resultado de uma pesquisa realizada pela Lean Enterprise

Research Centre em Londres, onde trs ramos industriais foram pesquisados:
automotivo, eletrnico e alimentos.

Com base nesses resultados possvel afirmar que h nos escritrios um

potencial latente de melhorias, que dependem do estabelecimento de um fluxo puxado,
nomeao do gerente e equipe lean, a fim de sustentar o comprometimento com o
pensamento enxuto.

3.3 Gesto do Fluxo de Valor para o Escritrio Enxuto

Em processos administrativos como em reparties pblicas ou setores de

atendimento ao pblico, tudo deve ser considerado como fluxo de valor. Incluindo
atividades que agregam valor ou no, e que transformam informaes e materiais em
algo pelo qual o consumidor (ou cidado) est disposto a pagar.

Para compor o fluxo de valor de modo a atingir o estado enxuto Tapping e

Shuker (2003) apresentam os princpios do fluxo de valor para o escritrio enxuto.
Segundo os autores, esses princpios devem estar na mente daqueles que desejam
direcionar e implementar as prticas enxutas em reas administrativas. Esses princpios
so similares aos j propostos por Hines et. al. (2000) no item 3.1.

importante lembrar que apesar do direcionamento que os princpios fornecem,

existem algumas dificuldades em realizar o mapeamento de fluxo de valor em
escritrios, como por exemplo:

Dificuldade em identificar os fluxos de valor em reas administrativas;

Dados para coleta so limitados;

Dificuldade para compreenso e identificao entre os desperdcio e

atividades que no geram valor.

31

Na prxima seo sero apresentados os passos rumo ao escritrio enxuto

propostos por Tapping e Shuker (2003), que constituem o cerne do pensamento enxuto
para o escritrio.

3.4 Passos Rumo ao Escritrio Enxuto

Os oito passos propostos por Tapping e Shuker (2003) descritos a seguir

descrevem a orientao para promover e manter as melhorias enxutas em reas
administrativas. So eles:

1) Comprometimento com o lean: necessrio o comprometimento de todos na

empresa. Para isso deve existir um treinamento eficiente, reconhecimento e
comunicao fluindo em todos os sentidos, ou seja, no somente da alta administrao
para os funcionrios, a volta tambm deve existir e ser incentivada. O comprometimento
da alta administrao importante, pois dever liberar e viabilizar os recursos
necessrios, criar incentivos, permitir uma comunicao transparente, providenciar
ferramentas de medida de desempenho, envolver a equipe etc;

2) Escolha do fluxo de valor: analisar todo o percurso de uma unidade de trabalho,

priorizar fluxos de valor alvo e sustentar a continuidade da troca de informaes entre
todos dentro da empresa;

3) Aprendizado sobre lean: treinamento planejado de acordo com as caractersticas e

necessidades da empresa. importante que todos estejam familiarizados com os
conceitos principais do lean, o princpio da reduo de custo, os sete desperdcios que
devem ser evitados, o significado de entrega just-in-time, as fases da aplicao dos
princpios enxutos, a importncia de envolvimento de todos da equipe etc;

4) Mapeamento do estado atual: o mapeamento ilustra o fluxo de trabalho e suas

informaes, sendo indispensvel para a melhoria do processo. Este passo o mais
importante de todo o processo, por isso todo o tempo necessrio deve ser dispensado.
Deve-se pensar em termos de fluxo, em como as unidades de trabalho e informaes
fluem montante e jusante;

32

5) Identificao de medidas de desempenho lean: a melhor forma de manter a equipe

comprometida com a implementao do sistema enxuto mostrando os impactos que
seus esforos esto tendo sobre a produo da empresa, e que os objetivos esto sendo
atingidos. Algumas medidas padro do lean, que fornecem essas informaes so: os
marcos de concluso do projeto, comparao entre os Lead Times antes e aps a
aplicao, a diminuio dos tempos de ciclo, a eliminao dos erros internos, a
diminuio das horas extras, a eliminao de pontos de acmulo de servios (estoques)
etc;

6) Mapeamento do estado futuro: nesta fase todos na empresa devem colaborar com o
time de implementao do lean, sugerindo idias criativas para planejar o estado futuro,
solucionando os problemas do estado atual, assegurando que os requisitos dos clientes
sero atendidos, que ser estabelecido um fluxo de trabalho contnuo, e que o trabalho
ser uniformemente distribudo.

7) Criao dos planos Kaizen: podem estar relacionados a projetos mais complexos, ou
mais simples, como uma aplicao do 5 S. Esse processo de planejamento necessrio
para assegurar que as melhorias sero sustentadas e os esforos reconhecidos. Assim,
no deve existir a preocupao de criar um primeiro estado futuro perfeito, nem um
plano kaizen perfeito, eles precisam somente ser bons o suficiente para dar incio ao
processo; pois sero melhorados com o tempo, conforme o time obtenha experincia
sobre os mtodos lean. Os planos de Kaizen no sero implementados todos de uma
vez, assim como feito no planejamento do estado futuro, recomendvel que o plano
seja subdividido em fases de implementao;

8) Implementao dos planos Kaizen: o ltimo passo para a transformao da empresa

executar os planos de melhorias. Para o sucesso da transformao da empresa, as
pessoas devem estar continuamente procurando formas de melhorar os processos.
Cultivar o ambiente de criar novos Kaizens atravs do reconhecimento do esforo da
equipe importante para dar continuidade aos processos, em busca da perfeio;

33

3.5 Mapeamento do Fluxo de Valor Value Stream Mapping

"O mapa do fluxo de valor uma ferramenta simples que utiliza papel e
lpis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informao na
medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que se entende por
mapeamento do fluxo de valor simples: deve-se apenas seguir a trilha da
produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e,
cuidadosamente desenha-se uma representao visual de cada processo no
fluxo de material e informao. Depois, atravs de um conjunto de questes
desenha-se o mapa do estado futuro , uma representao visual de como o
fluxo deve ser. (ROTHER e SHOOK, 2003).

Segundo os autores Rother e Shook (2003), fluxo de valor toda ao

(agregando valor ou no) necessria para fazer passar um produto do estado de conceito
para o estado de produto acabado, envolvendo (1) o fluxo de produo desde a matriaprima at a entrega ao consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo
at o lanamento.

Esta ferramenta importante porque alm de ser de fcil compreenso permite

apresentao simultnea do fluxo de informao e processo atravs da empresa.
Segundo Andrade (2002), outras vantagens dessa ferramenta so:

1. Permite uma viso ampla de todo o fluxo, e no dos processos isoladamente;

2. Auxilia a identificao dos desperdcios considerados pela Produo Enxuta;
3. Mostra simultaneamente a relao entre os fluxos de materiais e informaes;
4. Fornece uma linguagem simples e comum para tratar os processos de
manufatura;
5. Torna as decises mais visveis, permitindo uma discusso prvia das possveis
alternativas de melhoria;
6. Forma a base de um plano de aes.

O processo de mapeamento da situao atual e gerao de cenrios futuros de

produo dividido no seguinte conjunto de etapas (RENTES, et al. 2006):

34

1) Seleo da famlia de produtos: no incio do processo de mapeamento da situao

atual da empresa necessrio, inicialmente, selecionar o conjunto ou famlia de
produtos que sero analisados no mapa do fluxo de valor. Deve-se destacar que, num
ambiente com muitos produtos no vivel analisar pea a pea porque uma das
virtudes desta ferramenta, a simplicidade, seria perdida. necessrio que os produtos
sejam agrupados em famlias.
2) Mapeamento da situao atual: Aps identificar as famlias de produtos existentes no
cho de fbrica inicia-se o processo de mapeamento. Utilizando um conjunto de cones,
pode-se representar todo o fluxo de processo e informao existente na organizao. A
este mapa inicial chamamos de mapa do estado atual;
3) Mapeamento da situao futura: Atravs do mapa da situao atual e seguindo um
conjunto de passos gera-se um mapa da situao futura da empresa, ou seja, um modelo
onde os desperdcios identificados no mapa da situao atual so eliminados;
4) Plano de melhorias: Com base no mapa do estado futuro proposto ento empresa
planos de melhoria, que levem a empresa a atingir o estado futuro. Deve-se destacar que
como uma ferramenta de Produo Enxuta esta no deve ser aplicada somente uma
nica vez. O mapeamento da situao atual da organizao e proposio de melhorias
deve ser um processo contnuo.
Os princpios que fundamentam a tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor
(MFV) no so novos, pelo contrrio, vrios formalismos de mapeamento de processos
so h muito tempo conhecido e utilizados pelas empresas de manufatura. O diferencial
do MFV de reduzir significativamente e de forma simples a complexidade do sistema
produtivo e ainda oferecer um conjunto de diretrizes para a anlise de possveis
melhorias. Nesse sentido, a tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor auxilia no
desenvolvimento conceitual da situao futura do sistema de Produo Enxuta.
(SILVA, et al, 2006).

Entretanto, segundo Irani (2001), em algumas circunstncias, ele pode

apresentar uma srie de limitaes. Entre estas limitaes possvel destacar, a
capacidade de lidar com o mapeamento de fluxos que apresentem recursos
compartilhados entre diversas famlias de produtos, a falta de habilidade em tratar
aspectos fsicos, como dimenses e layouts, e a proposio de alternativas sem a

35

considerao de fatores essenciais implementao, atividade esta que acaba ficando

sob responsabilidade dos usurios.

Logo, conclui-se que o MFV no corresponde a uma tcnica que pode vir a
resolver todos os problemas de uma empresa. Mesmo assim, ela representa um grande
avano no que diz respeito proposio e implementao de melhorias nas
organizaes (ANDRADE, 2002).
3.5.1 Mapeamento do Fluxo de Valor no Escritrio Enxuto

Para o mapeamento do fluxo de valor para o Escritrio Enxuto, Tapping e

Shuker (2003) propem o uso de cones que facilitam o processo de mapeamento. Esses
cones so figuras que representam as atividades e fluxos dos materiais e informaes
dentro de uma atividade administrativa. Essa representao parecida com a utilizada
na rea de manufatura, porm com os devidos ajustes para um ambiente administrativo.

cones do Mapeamento do Fluxo de Valor

Fornecedor ou Cliente

Processos Compartilhados

Base de Dados

Fila

Fluxo Manual de Informaes

Recursos pulmo

Programao

Recursos segurana

Entrega Pedido

Fluxo Eletrnico de Informaes

Processos Dedicados

Trabalhador

Empurrar

Interrupes

Rota do Entregador

Kanban

Supermercado

Clula de Trabalho - U

Caixa Heijunka

Puxar

FIFO

Quadro Pitch

Transportador

Melhorias Kaizen

Figura 1 - Exemplos de cones utilizados no MFV em escritrios.

Fonte - Tapping e Shuker (2003)

36

O mapa do estado atual representa todas as atividades administrativas que

possuem algum fluxo de atividade, quer seja ele de materiais ou de informaes. Como
mencionado anteriormente, deve ser gasto tempo necessrio para a elaborao deste
mapa, dada a importncia na identificao dos fluxos e dos desperdcios.

3.5.2 Alguns exemplos de aplicao do Lean Office.

Para Herzog (2003), os resultados obtidos pelas empresas que tm aplicado os

conceitos da Produo Enxuta, tanto no cho de fbrica, quanto dentro dos escritrios,
tm sido bastante satisfatrios. Na empresa americana Alcoa, maior produtora mundial
de alumnio, por exemplo, o sistema da Toyota, batizado internamente de Alcoa
Business System (ABS), vem sendo aplicado, e at o momento a empresa tem
apresentado grande evoluo, com reduo de estoques, mudanas de layout e
especificao minuciosa de tarefas. A Alcoa do Brasil tambm comea a ter bons casos
de processos administrativos aprimorados com o uso do ABS, sendo considerado o
exemplo mais adiantado do uso do modelo da Toyota em escritrios no mundo. Outro
caso de empresa, citado ainda por Herzog (2003), que tem empregado os conceitos lean
no ambiente administrativo o da empresa Bosch. Com a aplicao do Mapeamento do
Fluxo de Valor, ficou clara a existncia de inmeras idas e vindas de informaes entre
suas reas envolvidas na cotao, vendas, engenharia, produo, compras, controladoria
e planejamento estratgico. Para contornar esse problema, foram aplicadas algumas
tcnicas, como a reduo no tempo de realizao de atividades repetitivas atravs do uso
de um banco de dados, evitando o envolvimento desnecessrio de diversas reas e a
criao de clula de trabalho, tornando o fluxo contnuo e sem paradas. Com isso, foi
possvel uma grande reduo no tempo do processo, acelerando o retorno ao cliente.
Essa reduo ocorreu tambm em outros processos dessa empresa, que em CampinasSP, j usou os conceitos da Produo Enxuta para promover melhorias em trinta e dois
processos administrativos. A figura 2 est apresentada a seguir para destacar um
exemplo de mapeamento de procedimentos administrativos. Este mapa realizado no
departamento de atendimento ao consumidor de uma empresa de fornecedora de peas,
onde se processa os pedidos dos clientes. Esse mapa descreve a estrutura do
procedimento de atendimento, onde so apresentadas atividades, como a anlise dos
pedidos, verificao de datas de recebimento etc. Esse mapa um exemplo utilizado por
Tapping e Shuker (2003) para ilustrar a aplicao dos conceitos lean no escritrio.

37

Figura 2 - Mapa do fluxo de valor para processos administrativos

Fonte: Tapping e Shuker (2003)

Ordem
Pedido

3x por dia

Ordens processadas
dentro de 1 dia

Programao
8:00 12:00
e 15:00

Ordem
Inicial

Pedidos de
Venda
8h

4h

1x por dia

Pedidos por
telefone

Ordem Fax

Central de
Classificao

Clubs, Aces. APEX

Distribuio
Domstica

CSR I:
Susan
Cathi

Ordem de recebimento

Checar n. de
Peas
4h

2h

Separar
ordens
Depart.

Separar
Cliente

Avaliar
Pedido

Checar
Peas

CSR I:
Susan
Cathi
Avalia
Entrega

Colocar
pedidos

Defiir
Data
Colocar
pedido
p/ CSR

Enviar
peas

Anexar
reviso

Grava
Pedido

Expedir
Pedido

Verifica
Peas

Joe

Debbie

CSR II
John/Jane

Pedidos de
Venda

Verifica
Ordem

Avalia Data
Entrega
1h

4h
CSR II
John/Jane

Debbie

Reviso

Separa

16

120

240
11,25

23,75

Joe
Envia
Pedido

240

60
9

3,75

37

16

240

4h

TLT= 2.149,19
TCT= 49,19
TAV= 2,3%

Define
Preos
480

Central de
Classificao

240
5

38

No exemplo de aplicao das ferramentas lean em uma companhia de seguros

apresentado em Swank (2003) e Reis (2004), foram obtidos resultados como o aumento
de 60% no nmero de vendas de seguros de vida individuais em dois anos, alm da
reduo nos custos da empresa e no tempo de resposta ao consumidor. Segundo a
autora, a maior vantagem de aplicar lean em atividades de servios que a introduo
desse sistema no gera mudanas bruscas nas operaes. Segundo ela, a chave para o
sucesso adotar a ferramenta de clulas de trabalho, nas quais as atividades so
executadas numa mesma rea fsica de trabalho, funcionando como um microcosmo
multifuncional, o que engloba as atividades de todo o processo.

3.5.3 Alguns Conceitos e Ferramentas Utilizadas no Ambiente Administrativo

Os conceitos e ferramentas Lean foram adaptados por Tapping e Shuker (2003)

e Picchi (2002) para sua aplicao em ambientes administrativos. Dentre eles, os
conceitos que sero explorados neste trabalho so:
a) 5 S: uma ferramenta para melhoria de processos baseada em cinco palavras
japonesas iniciadas com a letra S (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUIKE),
que tm como objetivo criar um espao de trabalho que permita controle visual e
execuo de tarefas de forma enxuta. Com sua aplicao o espao de trabalho ser
organizado de forma padronizada, os desperdcios sero reduzidos e os trabalhadores
tero maior controle sobre o espao e sobre as atividades realizadas. O significado de
cada uma dessas palavras, segundo Tapping e Shuker (2003) so:

- SEIRI (Senso de utilizao): significa basicamente separar o til do intil, eliminando

o desnecessrio, como arquivos, suprimentos, ferramentas, equipamentos, livros, etc.,
que no so utilizados. O que usado com maior freqncia deve ser organizado
prximo ao local de trabalho, o que usado ocasionalmente deve ser organizado em um
local mais afastado, e o que no utilizado deve ser eliminado;
- SEITON (Senso de arrumao): significa separar e arrumar tudo de forma que
qualquer pessoa possa localizar facilmente. Isso inclui a padronizao de locais de
trabalho, de reunies, de arquivos, de comunicao visual de leitura rpida e fcil, etc;

39

- SEISO (Senso de limpeza): significa manter o ambiente de trabalho limpo, eliminando

as causas da desordem, aprendendo a no sujar e a preservar o bom funcionamento do
ambiente e equipamentos;

- SEIKETSU (Senso de sade e higiene): significa manter o ambiente de trabalho

sempre favorvel sade e higiene, eliminando condies inseguras, humanizando o
ambiente de trabalho e criando diretrizes com o objetivo de manter a aplicao dos S
anteriores, mantendo a rea de trabalho organizada, limpa e com comunicao visual
padronizada;

- SHITSUKE (Senso de autodisciplina): significa tornar essas atitudes um hbito,

transformando o 5 S num modo de vida, usando a criatividade para disseminar esse
pensamento, mantendo a comunicao entre as pessoas, compartilhando vises e
valores, treinando com pacincia e persistncia, mantendo a conscientizao e avaliando
os avanos.

Apesar de simples, a aplicao dessa ferramenta promove reduo do tempo

gasto com diversas atividades que no agregam valor.

b) Tempo Takt: o tempo determinado atravs da coleta de dados sobre a demanda do

cliente, sendo, portanto, o ritmo imposto ao fluxo de trabalho por essa demanda,
determinando quo rpido ele deve ser para atingi-la. Para calcular o Tempo Takt para
um determinado fluxo de valor basta dividir o nmero de horas de trabalho dirias pelo
total de unidades de trabalho requeridas para um dia, descontando do tempo de descanso
dirio, os intervalos para reunies, almoos, etc. Determinar a demanda do cliente para
as atividades administrativas no possui uma frmula exata, e nem sempre a unidade de
trabalho mensurvel, como ocorre na manufatura, sendo necessrio recorrer a
histricos, desenvolver tcnicas para a coleta desses dados, e definir uma unidade de
trabalho, que possa ser associada a um tempo de processamento. tambm necessrio
escolher um perodo de trabalho apropriado para analisar os dados da demanda, que seja
longo o suficiente para refletir as possveis variaes (PICCHI, 2002); (TAPPING e
SHUKER, 2003).

40

c) Estoques de Recursos e Recursos de Segurana: so ferramentas utilizadas para

assegurar que a demanda do cliente seja atendida imediatamente, em qualquer condio.
Os Estoques de Recursos so sempre utilizadas em fluxos de valor administrativos, pois
o volume de trabalho requerido pelo cliente dificilmente exato. Assim, os estoques
suprem variaes inesperadas na demanda dos clientes, ajudando a manter o Tempo
Takt. Os Recursos de Segurana so utilizados quando algum problema interno
interrompe o fluxo normal da produo, mantendo assim o atendimento da demanda. Os
Recursos de Segurana so sempre idnticos aos Estoques de Recursos, mas devem ser
separados para que possa haver o controle dos dados de custos associados por variaes
na demanda ou por erros internos. Essas ferramentas devem ser vistas como medidas
temporrias, que tm como objetivo atender, em quaisquer circunstncias, a demanda do
cliente, porm melhorias contnuas devem sempre ter como objetivo a sua reduo
(TAPPING e SHUKER, 2003).

d) Trabalho Padronizado: um conceito que significa estabelecer e documentar o

procedimento que fornece o melhor resultado, com o melhor mtodo e a melhor
seqncia para as atividades. A padronizao das tarefas uma importante ferramenta
na identificao de problemas nos ambientes administrativos, criando uma seqncia
eficiente para o fluxo de atividades, minimizando as variaes nos procedimentos,
estabelecendo as melhores prticas para manter a qualidade do servio, e permitindo o
treinamento simples do pessoal, de forma que uma pessoa seja capaz de executar mais
de um servio, dando maior flexibilidade ao fluxo. Deve-se procurar reduzir o nmero
de passos ao padronizar um processo, analisando o fluxo de valor para destacar as
atividades desnecessrias e desperdcios inerentes a elas (PICCHI, 2002); (TAPPING e
SHUKER, 2003).

e) Clulas de Trabalho: consiste no arranjo das pessoas e ferramentas, necessrias para

um servio, colocando-as prximas umas das outras, na seqncia das atividades que
sero realizadas em fluxo contnuo. A vantagem da formao de clulas est na reduo
do tempo, do espao e dos recursos despendidos com o transporte entre as atividades,
acelerando o processo, e com isso aumentando sua produtividade; assim como a maior
facilidade de estabelecer nelas os fluxos contnuos e produo puxada (PICCHI, 2002);
(TAPPING e SHUKER, 2003).

41

f) Linhas FIFO (First In First Out): um conceito que estabelece que todas as tarefas
devem ser processadas seguindo a ordem de entrada no fluxo, assim a primeira unidade
de trabalho que entra a primeira que sai. Uma Linha FIFO comporta uma certa
quantidade de servio entre dois processos diferentes, como um lote, mas com unidades
com caractersticas variadas, ordenadas conforme a ordem de chegada dos pedidos.
Quando a linha est completa, sinalizado ao processo montante que o carregamento
deve cessar. So necessrios procedimentos e regras nas atividades montante e
jusante, controlados atravs de comunicao visual. As Linhas FIFO podem ser
utilizadas sozinhas ou em conjunto com outras ferramentas, como clulas de trabalho.
No ambiente administrativo cada atividade tem caractersticas diferenciadas, no so
comuns unidades de trabalho idnticas, assim, cada servio requerido tem necessidades
diferentes e prazos diferentes, o que torna o sistema de Linhas FIFO uma ferramenta
importante (TAPPING e SHUKER, 2003).

g) Balanceamento da Linha de Produo: consiste na determinao de uma

distribuio nivelada de unidades de trabalho no fluxo de valor para atender ao Tempo
Takt, otimizando a utilizao do pessoal, distribuindo a carga de servio, de forma que
todos tenham cargas semelhantes e capacidade de atender ao Takt. A melhor ferramenta
para determinar esse balanceamento o Painel de Balanceamento de Pessoal, que uma
ferramenta visual que ilustra os elementos de trabalho, o tempo disponvel para sua
execuo e o pessoal empregado. Ele utilizado para mostrar oportunidades de
melhoria, atravs da relao entre o tempo utilizado por cada tarefa, o tempo de ciclo
total e o Tempo Takt. Para calcular o nmero de pessoas necessrias para realizar um
servio, divide-se o tempo de ciclo do servio pelo Tempo Takt do processo.
Visualizando a distribuio deste servio atravs do Painel de Balanceamento de
Pessoal, fica clara a necessidade de redistribuio de servios e melhoria dos processos,
atravs, por exemplo, da padronizao dos servios (TAPPING e SHUKER,2003).

h) Fluxo Contnuo: um conceito que permite que a unidade de trabalho flua entre as
etapas do processo sem paradas entre elas e, portanto, sem a necessidade de transporte e
estoques. O principal objetivo da combinao da aplicao de todas as ferramentas
apresentadas anteriormente o de criar um fluxo contnuo, assim, para aplicar esta
ferramenta deve-se questionar:
- Em quais etapas do processo o Fluxo Contnuo pode ser aplicado?

42

- O processo requer o Fluxo Contnuo de uma unidade, ou de pequenos lotes de trabalho

fluindo em conjunto?
- Que tipo e formato de Clula de Trabalho pode ser utilizado?
- Que tipo de controle ser feito montante da produo?
- Sero utilizadas Linhas FIFO?
- Quais outras melhorias podem ser feitas para ajudar a manter o Fluxo Contnuo?

O estado ideal do fluxo contnuo caracterizado quando possvel reabastecer

uma nica unidade de trabalho assim que o cliente seguinte (interno ou externo) a puxa,
ou seja, quando o sistema consegue fazer entregas a unidade just in time. Como no
ambiente administrativo no existe um cliente puxando uma pea, necessrio conhecer
bem os processos seguintes, e o que ocorre jusante, de forma que o servio seja
executado e seu resultado esteja disponvel no momento correto, nem antes, nem depois.
A mudana da produo tradicional para a Produo Enxuta acarreta em vantagens,
como: diminuio do tempo de processamento, reduo do trabalho em processo (pilhas
de papel nas mesas), reduo de estoques e filas, reduo no transporte de unidades de
trabalho, reorganizao do ambiente de trabalho, com reduo de etapas do processo e
pessoal envolvido, programao nivelada, maior controle da produo e da identificao
de problemas, maior flexibilidade para responder as alteraes na demanda, etc
(PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003).

3.6 Novas Fronteiras para o Lean Office

Os conceitos relativos a sistemas enxutos tm sido aplicados pela indstria

automotiva e manufatura em geral e at mesmo, ainda de forma mais incipiente, em
processos

administrativos

ou

empresas

de

outros

segmentos

de

atuao

(BORCHARDT, 2005).

O sistema Toyota de produo pode ser cada vez mais usado em qualquer rea,
inclusive servios, pois permite atender os clientes com alta qualidade, baixos custos e
prazos de entrega apropriados (FERRO, 2006). O sucesso em longo prazo dessa
filosofia em servios deve-se ao modo de pensar lean (enxuto) e deve estar em todas as
reas de negcio, principalmente quando se trata de trabalhos administrativos (FERRO,
2006).

43

Os servios de atendimento ao pblico podem ser considerados servios de

massa (SLACK et al., 1996) em que os clientes recebem um servio/produto no
diferenciado. A Produo Enxuta tem foco em sistemas e conceitos desenvolvidos para
processos de produo em massa, seja para servios ou manufatura. No caso dos
servios de massa, o tempo de contato envolvido nas transaes com os clientes
limitado e h pouca customizao. Estes servios so predominantemente baseados em
legislao e orientados para o produto, com maior parte do valor adicionada no
escritrio de retaguarda, com relativamente pouca atividade de julgamento exercida
pelo pessoal de linha de frente. So exemplos de empresas de servios de massa:
supermercados, transporte pblico, servios de telecomunicaes, emissoras de
televiso, servio de polcia e atendimento em um servio pblico (BORCHARDT,
2005).

Womack (2006), faz vrias consideraes sobre como a informao importante

no sistema enxuto. Argumenta tambm que deve haver um gerenciamento Lean das
informaes, pois muitas organizaes negligenciam a forma como so tratadas ou
administradas.

Neste sentido Womack (2006), prope que as organizaes devem seguir alguns
princpios:

1. Simplificar cada processo para minimizar a necessidade de gerenciamento de

informaes. A simples iniciativa de mudar de lugar as atividades de
departamentos em layout de fluxo contnuo elimina a necessidade de
controle de documentos ou produtos entre setores.
2. Programar cada fluxo de valor somente a partir de um ponto. Dessa maneira,
o gerenciamento de informaes por todas as operaes ser mais simples.
3. Usar um controle de produo para os fluxos na cadeia de operaes.
Quando o processo fluxo abaixo utiliza um material ou informao, uma
ordem automtica colocada para reabastecer o processo fluxo acima.
chamado de controle reflexivo.
4. Enviar informaes em pequenos lotes.
5. O gerenciamento deve ser transparente e intuitivo.

44

As aplicaes dos conceitos lean nos escritrios fazem o trabalho e informaes

flurem mais visivelmente. Um pedido de compra ou o processo de desenvolvimento de
um novo produto podem ser vistos com uma srie de etapas, do mesmo modo que a
produo industrial, com problemas de qualidade, fluxo, esperas etc. Portanto as
ferramentas usadas no cho de fbrica podem ser aplicadas a esses novos ambientes.
Grande parte do trabalho no fabril tambm pode e deve ser padronizado (FERRO,
2006).
Recentes publicaes com exemplos prticos de aplicao nos mais diversos
setores e pases tem mostrado essa realidade. Os casos da indstria da Construo Civil,
dos Correios no Japo, do Setor de Sade e da Aviao Civil ambos nos EUA so
alguns deles (FERRO, 2006).

Como outro exemplo de aplicao dos princpios da Produo Enxuta em

organizaes de servio, cita-se a iniciativa da FENABRAVE Federao Nacional da
Distribuio de Veculos Automotores - que lanou em 2002 o programa
Concessionria Enxuta (FENABRAVE, 2002) e (BORCHARDT, 2005).

Yasin et al. (2001) descreve casos de implementao de just-intime em empresas

do setor pblico dos Estados Unidos. O autor aborda os problemas encontrados na
aplicao desse conceito em 86 organizaes pblicas. Desse trabalho, Yasin et al.
(2001) argumenta que o uso do JIT no setor pblico inquestionvel, pois os resultados
obtidos demonstram muitos avanos. A questo colocada pelo autor a forma de
implementao dessa prtica. Ele termina relatando que o setor pblico deve fomentar
prticas de melhorias em seus processos.

Outros autores como Osborne e Gaebler (1994) apresentam vrias iniciativas de

melhoria e prticas de reduo de desperdcios no setor pblico. No livro
Reinventando o governo: como o esprito empreendedor est transformando o setor
pblico, os autores descrevem como as prticas de melhoria e o foco no cidado devem
estar presentes na vida e estratgia do servio pblico.

O que h de comum nesses casos, alm da aplicao dos mesmos conceitos,

princpios e ferramentas, a existncia de crises nos negcios, tornando-os abertos a

45

tentar novos e diferentes mtodos de trabalho. Uma outra caracterstica comum o fato
de que a utilizao das prticas lean em algumas empresas de um setor, normalmente
envolvidas com a produo fsica de produtos, serve como um efeito de demonstrao
para as outras organizaes, mais identificadas com a produo de servios
propriamente dita (FERRO, 2006).

No setor pblico a atividade administrativa intensa, o que indica que a

aplicabilidade desses conceitos e ferramentas podem ser teis. E mais do que isso.
Aplicando os conceitos em segmentos como esse, ampliada a sua abrangncia de uso e
decorre uma significativa contribuio acadmica para um melhor entendimento dos
conceitos e ferramentas utilizadas.

A literatura, principalmente a brasileira, no fornece elementos suficientes para a

devida correlao entre os conceitos enxutos nos escritrios privados e escritrios de
empresas pblicas. Porm j existem prticas e trabalhos no sentido de agregar tais
reas e investigar os efeitos de sua aplicabilidade, como um recente trabalho do
pensamento enxuto em empresa de servios pblicos, mais precisamente no setor
bancrio (SFFERT, 2004). O autor investiga quais princpios enxutos esto vinculados
as prticas de um banco pblico, j que uma organizao que possui atendimento
presencial a seus clientes. O autor conclui que seus processos internos devem seguir tais
preceitos da Produo Enxuta, mesmo que no na sua totalidade.

Assim, observa-se que as aplicaes dos conceitos do escritrio enxuto esto

crescendo em reas como servios, atendimento ao pblico e setores pblicos,
evidenciando que a sua utilizao pode trazer benefcios para as organizaes em
questo.

46

4 MTODO DA PESQUISA
Este captulo apresenta o mtodo de pesquisa que ser utilizado neste trabalho,
bem como as justificativas da escolha do mtodo. Sero demonstradas as etapas que
auxiliaram na execuo da pesquisa e de que forma os dados foram obtidos.

4.1 Introduo ao Mtodo da Pesquisa

Em uma definio mais completa a pesquisa-ao um tipo de pesquisa social

com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou
com a resoluo de um problema coletivo e nos quais os pesquisadores e os
participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo
cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 2000).

O princpio fundamental da pesquisa-ao consiste na busca de solues e,

simultaneamente, no aprofundamento do conhecimento cientfico disponvel, por parte
dos pesquisadores e pelos membros da organizao envolvidos na definio do
problema. Pela pesquisa-ao possvel estudar dinamicamente os problemas, decises,
aes, negociaes, conflitos e tomadas de conscincia que ocorrem entre os agentes
durante o processo de transformao da situao (THIOLLENT, 2000).

4.2 Caracterizao da Pesquisa

Esto apresentadas a seguir as caractersticas da pesquisa-ao que ajudaram a

identificar os vnculos e a escolha do mtodo da pesquisa utilizado no desenvolvimento
do presente trabalho. So elas (THIOLLENT, 2000):

47

1. O pesquisador desempenha um papel ativo no equacionamento dos problemas

encontrados, no acompanhamento e na avaliao das aes desencadeadas em
funo dos problemas; O pesquisador desempenhou o papel de coordenador dos
trabalhos, auxiliando os funcionrios a compreenderem os problemas e apresentando
os conceitos utilizados na pesquisa.

2. A pesquisa est baseada em uma estratgia metodolgica de pesquisa social na

qual:
a) h uma ampla e explicita interao entre pesquisadores e pessoas implicadas
na situao investigada; O pesquisador pertence ao quadro de funcionrios da
organizao estudada e desempenha suas atividades no ambiente de aplicao da
pesquisa, de modo que a comunicao e o entendimento necessrio se tornaram
fcil, pois para o pesquisador, o ambiente de aplicao no era desconhecido.
b) desta interao resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem
pesquisados e das solues a serem encaminhadas sob a forma de ao concreta;
Com base nas informaes dos funcionrios e da anlise na estrutura dos
procedimentos, resultaram na escolha dos procedimentos relevantes a serem
estudados.
c) o objetivo da pesquisa-ao no constitudo pelas pessoas e sim pela
situao social e pelos diferentes problemas encontrados nesta situao; A grande
problemtica concetrou-se na situao observada problemas na qualidade dos
pedidos solicitados pela populao.
d) o objetivo da pesquisa-ao consiste em resolver ou, pelo menos, em
esclarecer os problemas da situao observada; O objetivo proposto foi a analise da
utilizao dos conceitos do LO, e como eles poderiam trazer bons resultados para a
organizao estudada.
e) a pesquisa no se limita a uma forma de ao (risco de ativismo): pretende-se
aumentar o nvel de conhecimento dos pesquisadores e o conhecimento ou o nvel
de conscincia das pessoas ou dos grupos considerados. A expectativa foi de
ampliar o conhecimento do pesquisador sobre os conceitos apresentados e aproveitar
para apresentar aos funcionrios do setor pblico em questo, conceitos que eles
desconheciam.

48

3. A atitude do pesquisador sempre uma atitude de escuta e de elucidao dos

vrios aspectos da situao, sem imposio unilateral de suas concepes prprias.
Em todos os momentos de discusso, o pesquisador deve assumir sempre a posio
de escuta e esclarecimento diante dos pesquisados.

Outra especificidade da pesquisa-ao consiste no relacionamento de dois tipos

de objetivos (THIOLLENT, 2000):

Objetivo prtico: contribuir para o melhor equacionamento possvel do

problema considerado como central da pesquisa, como levantamento de
solues e propostas de aes correspondentes s solues para auxiliar o
agente (ou ator) na sua atividade de transformador da situao.

Objetivo de conhecimento: obter informaes que seriam de difcil acesso

por meio de outros procedimentos, aumentar o conhecimento de
determinadas situaes (reivindicaes, representaes, capacidades de ao
ou mobilizao etc).

Considera-se que o objetivo prtico dessa pesquisa est pautado na apresentao

de propostas de melhorias para os procedimentos administrativos de uma Secretaria
Municipal (setor publico), enquanto que o objetivo de conhecimento est concentrado
na aplicao dos conceitos apresentados como forma de intermediao na soluo dos
problemas.

No sentido de auxiliar o desenvolvimento metodolgico, ser abordada tambm

a proposta para elaborao de trabalhos cientficos apresentada por Botom (1997). Este
autor apresenta uma estrutura para encaminhamento de trabalhos cientficos composta
por 13 etapas. Este roteiro foi consultado para auxiliar o desenvolvimento deste
trabalho.

49

4.3 Ambiente de Aplicao da Pesquisa

Os procedimentos administrativos que foram estudados neste trabalho pertencem

Secretaria Municipal da Fazenda (SMF), do Municpio de So Carlos, Estado de So
Paulo. A SMF responsvel por todos os lanamentos tributrios da cidade, como o
IPTU (Imposto sobre a Propriedade Territorial Urbana), controle das despesas e o
recolhimento de emolumentos municipais, como as taxas pblicas. Dessa forma, a SMF
corresponde a entrada financeira da prefeitura, o que demanda preciso e grande
responsabilidade dos funcionrios.

A estrutura da Secretaria Municipal da Fazenda (SMF) composta de duas

diretorias. A Diretoria de Arrecadao (DA), responsvel pela arrecadao e controle da
fiscalizao de tributos, e a Diretoria de Finanas (DF), responsvel pelo controle das
despesas da prefeitura.

A figura 3 ilustra o organograma da Secretaria Municipal da Fazenda (SMF).

Secretaria Municipal da Fazenda - SMF

Diretoria de Finanas - DF

Diretoria de Arrecadao - DA

SIM

Cadastro
Imobilirio
Diviso de
Receita

Cadastro
Mobilirio

Divida
Ativa

Fiscalizao
Tributria

Diviso de
Tesouraria

Caixas

Diviso de
Contabilidade

Contas a
Pagar

Diviso de
Compras

Cotaes

Figura 3: Organograma da secretaria municipal da fazenda

Fonte: Prprio autor

A DA composta pela Diviso de Receita (DR), pelo Sistema Integrado do

Municpio (SIM) e pelo Cadastro Imobilirio. Todas essas divises so responsveis

50

pelas informaes referentes a cobranas e a dados essenciais referente a lanamentos

de impostos.

A Diretoria de Finanas composta pela Diviso de Tesouraria, responsvel

pelas ordens de pagamento e pela Diviso de Contabilidade, responsvel pela
contabilidade pblica. Por fim, a Diviso de Compras responsvel por todas as
compras de produtos e servios.

Como observao, cabe ressaltar que a maior parte dos pedidos colocados pelos
cidados so processados na DR, e que, no SIM so dadas s entradas a estes pedidos.

Muitos dos procedimentos da SMF apresentam deficincia em seu desempenho,

como por exemplo, devolues de certides de dbitos tributrios ocasionados pela
impreciso nos dados informados e acmulo de documentos. Em muitos momentos a
SMF mais se parece com um depsito de documentos, dado o volume de pedidos
parado no setor. A fotografia 1 ilustra essa afirmao.

Fotografia 1: Pedidos aguardando para serem processados pela SMF

Fonte: Prprio Autor

A partir desse ambiente problemtico, surgiu o interesse em avaliar os

procedimentos administrativos mais relevantes da SMF. Este interesse resgata a idia de

51

intensificar os esforos em melhor atender populao e de investigar se e como os

conceitos utilizados na manufatura podem ser aplicados no ambiente em questo.

4.4 Desenvolvimento da Pesquisa-ao

A partir da proposta de Thiollent (2000), foi elaborado o quadro 5 com os 12

passos da pesquisa-ao, descrevendo a correlao entre a pesquisa desenvolvida e os
passos propostos pelo autor. So apresentados os nomes dos passos, suas descries, o
vnculo de cada um com a pesquisa e o relacionamento com os captulos deste trabalho.

VER CAPTULO 1
1. A FASE EXPLORATRIA
Descrio: Descobrir o campo da pesquisa; os interessados; fazer diagnstico da
situao; dos problemas.
Vinculo com a pesquisa: Desenvolvimento de uma pesquisa com a aplicao de
conceitos do Lean Office no setor administrativo pblico, tendo como proposta a
possibilidade de investigar e observar os resultados dessa aplicao;
Muitos dos procedimentos administrativos apresentam baixa eficincia funcional
2. O TEMA DA PESQUISA

VER CAPTULO 1

Descrio: Designao do problema prtico e da rea do conhecimento a ser

abordada
Vinculo com a pesquisa: Aplicao dos conceitos do Lean Office no setor
administrativo pblico para reduzir/eliminar o lead time e o tempo de ciclo dos
procedimentos analisados de modo a implementar o fluxo contnuo nos
procedimentos.
3. A COLOCAO DOS PROBLEMAS

VER CAPTULO 1

Descrio:
a) Anlise e delimitao da situao inicial;
b) Delineamento da situao inicial, em funo de critrios de desejabilidade
e factibilidade;
c) Identificao de todos os problemas a serem resolvidos para permitir a
passagem de (a) para (b);
d) Planejamento das aes correspondentes;
e) Execuo e avaliao das aes.
Vnculo com a pesquisa: Verificar quais dos procedimentos da secretaria
municipal da fazenda apresentam problemas, como desperdcios de tempo e de
produo; Identificar e analisar os cinco procedimentos mais importantes,
levantar os dados necessrios, mapear os procedimentos e discutir os resultados

52

4. O LUGAR DA TEORIA

VER CAPTULOS 2 e 3

Descrio: Gerar idias, hipteses ou diretrizes para orientar a pesquisa e as

interpretaes.
Vinculo com a pesquisa: Utilizao de princpios da administrao pblica e de
prticas gerenciais como os conceitos do Lean Office, no desenvolvimento da
pesquisa, visando propor melhorias nos procedimentos, de forma a
disponibilizar mais qualidade nos servios prestados ao cidado.

5. HIPTESES

VER CAPTULO 1

Descrio: Suposio formulada pelo pesquisador a respeito de possveis

solues a um problema colocado na pesquisa, principalmente ao nvel
observacional.
Vnculos com a pesquisa: A aplicao dos conceitos do Lean Office em um setor
administrativo pblico gera desempenho superior, baseado nas mtricas lean?
6. SEMINRIOS REUNIES

VER CAPTULO 4

Descrio: Consiste em examinar, discutir e tomar decises acerca do processo

de investigao.
1. Definir o tema e equacionar os problemas para os quais a pesquisa foi
solicitada;
2. Elaborar a problemtica na qual sero tratados os problemas e as
correspondentes hipteses de pesquisa;
3. Constituir os grupos de estudos e equipes de pesquisa. Coordenar suas
atividades;
4. Centralizar as informaes provenientes de diversas fontes e grupos;
5. Elaborar as interpretaes;
6. Buscar solues e definir diretrizes de ao;
7. Acompanhar e avaliar as aes;
8. Divulgar os resultados pelos canais apropriados.
Vnculo com a pesquisa: Proceder com o mapeamento atual dos procedimentos e
apresent-los ao Grupo de Consulta (GC) para discusso sobre seu
funcionamento
O GC deve apresentar as melhorias e os problemas existentes nos procedimentos
analisados (mapas atuais) e apresentar sugestes de melhorias (mapas futuros);
O pesquisador, junto com o GC tem por definir quais as melhores propostas.

53

7. CAMPO OBSERVACIONAL,
AMOSTRAGEM E REPRESENTATIVIDADE
QUALITATIVA

NO APLICADO

Descrio: Definio do campo de ao. Para campo muito grande, coloca-se a

questo da amostragem e da representatividade.
Vnculo com a pesquisa: No aplicado.

8. COLETA DE DADOS

VER CAPTULO 4

Descrio: Efetuada por grupo individual aplicada de modo aprofundado ou por

critrios intencionais.
Vinculo com a pesquisa: Escolha de trs pessoas representativas na organizao
para prestarem informaes sobre os procedimentos (GC). Levantamento dos
registros existentes; Consulta a manuais e documentos sobre o funcionamento
dos procedimentos; consulta a sistemas de informao existentes sobre a
demanda de pedidos e sobre a estrutura dos procedimentos;
Agregao das informaes obtidas no GC aos mapas de procedimentos atuais e
futuros.

9. APRENDIZAGEM

VER CAPTULO 4

Descrio: O processo de desenvolvimento da pesquisa deve contribuir com a

aprendizagem dos participantes e dos pesquisadores
Vnculo com a pesquisa: O pesquisador aprende sobre o funcionamento dos
procedimentos e os funcionrios descobrem mais sobre o funcionamento e os
problemas existentes nos procedimentos estudados.

10. SABER FORMAL E INFORMAL

VER CAPTULO 4

Descrio: Utilizao do saber dos especialistas e pesquisadores e das

experincias concretas dos participantes
Vnculo com a pesquisa: Utilizao do conhecimento dos funcionrios sobre o
funcionamento dos procedimentos e a sua experincia concreta no assunto,
deixam mais evidente o problema observado;

54

11. PLANO DE AO

VER CAPTULO 4

Descrio: Estabelecimento de:

a) Quem so os atores e as unidades de interveno;
b) Como se relacionam os atores e as instituies: convergncias, atritos,
conflito aberto?
c) Quem toma as decises?
d) Quais so os objetivos (ou metas) tangveis da ao e os critrios de sua
avaliao?
e) Como dar continuidade ao, apesar das dificuldades.
f) Como assegurar a participao da populao e incorporar as suas
sugestes?
g) Como controlar o conjunto do processo e avaliar os resultados.
Vnculo com a pesquisa: Verificar o impacto das melhorias propostas do ponto
de vista dos cidados e dos funcionrios, e de que forma isso pode ser
implantado;
Observar de que forma a organizao utilizada como campo de pesquisa (rea
pblica) pode influir nos resultados, e discutir os entraves e vantagens dessa
aplicao nesse ambiente.
Identificao dos vnculos existentes no modelo de excelncia na gesto pblica
e o Lean Office.

12. DIVULGAO EXTERNA

VER CAPTULO 5

Descrio: Divulgar o resultado a todos os envolvidos.

Vnculo com a pesquisa: Elaborao da dissertao de mestrado com os
resultados obtidos na presente pesquisa.

Quadro 5: Associao dos 12 passos propostos por Thiollent com o trabalho

Seguindo os passos propostos por Thiollent (2000), os procedimentos

administrativos da SMF foram analisados. Os procedimentos analisados fazem parte do
conjunto de 50 procedimentos administrativos que compe o total de procedimentos
existentes na SMF.

Como ocorre no setor privado, os procedimentos geram os produtos e servios a

seus clientes. Analogamente, no setor pblico, a qualidade no fornecimento do servio
ao cidado ir depender, dentre muitos fatores, do desempenho de seus procedimentos.

55

Com base na matriz de procedimentos (quadro 6), foram escolhidos cinco

procedimentos administrativos a serem mapeados e analisados. So eles:

1. Atendimento fiscal aos cidados;

2. Alvar de licena para eventos;
3. Emisso de certido de dbitos tributrios para licitao;
4. Restituio de Impostos;
5. Iseno de IPTU para aposentados.

Cada um desses procedimentos representa um grupo de procedimentos da SMF.

Em cada grupo, um procedimento foi escolhido (estudado). O procedimento escolhido
o que utiliza o maior numero de setores na prefeitura. Como critrio de desempate na
escolha, dois outros aspectos foram considerados: o procedimento com maior
complexidade em sua estrutura em relao aos demais do grupo e o procedimento com a
maior demanda. Com base nesses requisitos, os cinco procedimentos foram escolhidos,
sendo escolhido um procedimento de cada grupo para ser mapeado. Estes grupos esto
apresentados no quadro 6, onde esto destacados os mapas que foram estudados

A orientao quanto ao processo de escolha dos procedimentos e a formao de

famlias ou grupos de procedimentos advm do primeiro passo para a elaborao do
mapeamento do fluxo de valor, onde a primeira etapa estabelecer qual ser o mapa que
representar um conjunto de procedimentos. Em um ambiente com muitos
procedimentos, no vivel analisar um a um, pois uma das facilidades do MFV, a
simplicidade, seria perdida. Essa caracterstica do MFV foi discutida no item 3.5

As informaes e os dados necessrios para a elaborao da pesquisa foram

extrados da SMF. Integram a base de dados da pesquisa os relatos dos funcionrios da
SMF sobre as reclamaes dos cidados e dos prprios funcionrios, os documentos, as
observaes diretas sobre os procedimentos analisados e as leis associadas ao assunto.

56

MATRIZ DOS GRUPOS DE

PROCEDIMENTOS

RESTITUIO

ISENO

CERTIDO

ATENDIMENTO

ALVAR

Grupos

SETORES UTILIZADOS:
SIM

PROCEDIMENTOS

1 Cadastramento da empresa/ autnomo (alvar)

2 Alterao no cadastro da empresa/autnomo no cadastro mobilirio

Diviso

Mobilirio

Fiscaliz

Dvida

Cad. Imob

ISS/IPTU

Tributria

Ativa

4 Aprovao de projeto de construo civil

5 Aprovao/ regularizao de projetos simplificados

6 Regularizao de projetos

7 Pedido de Habite-se

8 Incentivo fiscal para contribuintes do ICMS

9 Incentivo fiscal para a atividade industrial

11 Aprovao definitiva de projeto de loteamentos e condomnios

12 Alvar de tapume

13 Alvar de alinhamento predial

14 Alvar de demolio

15 Solicitao para corte de rvores

16 Solicitao de cpias de processos administrativos e mapas

17 Solicitao de diretrizes para loteamentos e condomnios

18 Atendimento fiscal

19 Emisso de segunda via de impostos e taxas

20 Emisso de guias avulsas de dbitos inscritos

21 Emisso de guias para liberao de veculos ptio do CIRETRAN

22 Emisso de outras certides

23 Entrega de cupons na campanha do natal

24 Inscrio para concursos pblicos municipais

25 Parcelamento de cobrana de preo pblico ptio CIRETRAN

26 Parcelamento de dbitos ajuizados

27 Parcelamento de dbitos inscritos em dvida ativa

Diviso
Contab

3 Alvar de licena para eventos

10 Rebaixamento de guias

Diviso
Tesouraria

28 Certido da segunda via do alvar de licena

29 Autorizao para uso de espaos pblicos

30 Certido de iseno de ITBI

31 Certido de valor venal

32 Certido de valor venal rural

33 Certido negativa de dbitos no cadastro imobilirio

34 Certido negativa de dbitos no cadastro mobilirio

35 Certido negativa de dbitos para licitao

36 Certido para fins previdencirios

37 Certido positiva

38 Certido positiva com efeito de negativa

39 Certido positiva de 1 lanamento

40 Lanamento de frao ideal

41 Renovao da licena do transporte escolar e taxistas

42 Baixa da empresa no cadastro mobilirio

43 Cancelamento de dbitos

44 Remisso de dbitos

45 Desmembramento de lotes

46 Iseno de IPTU para aposentados

47 Unificao de lotes

48 Restituio de importncia (IPTU/ISS/Taxas)

49 Reviso de lanamento de IPTU

50 Reviso de lanamentos de ISS

X
X

X
X

X
X

X
X

Quadro 6 - Matriz dos grupos de procedimentos da Secretaria Municipal da Fazenda

57

4.4.1 Coleta de Informaes

Para a coleta de informaes a respeito do funcionamento atual dos

procedimentos, a primeira fonte de informao foi documentao existente. Esses
documentos registram o funcionamento desses procedimentos. Eles esto descritos de
forma resumida no manual de atendimento do SIM. Neste manual consta o
embasamento legal de cada procedimento, as etapas que o atendente deve executar para
dar entrada ao pedido e os setores que o pedido deve percorrer at ser finalizado.

Em termos documentais, esse o nico registro de como o funcionamento dos

procedimentos. Esse manual demonstra apenas as etapas de entrada e sada do pedido e
no fornece informaes precisas de como o pedido deve ser processado ao longo das
divises que ir tramitar.

importante ressaltar que a legislao pertinente aos procedimentos tambm foi

consultada como forma de garantir a possibilidade das alteraes propostas. A
legislao referente aos procedimentos composta por: Cdigo Tributrio Municipal,
que disciplina as questes tributrias no municpio, o Regulamento do ISS Imposto
sobre Servio, que regulamenta toda a forma de recolhimento e obrigatoriedade fiscal,
as Ordens de Servio SMF, que normalizam os procedimentos internos da SMF e a lei
PGV Planta Genrica de Valores, que institui o IPTU.

Para robustecer a base de dados relativa aos procedimentos atuais em termos de

sua estrutura e composio, dois outros instrumentos para a coleta de dados foram
utilizados: a observao direta dos procedimentos e as entrevistas (reunies) com um
grupo de funcionrios da SMF.

A observao direta foi feita pelo pesquisador em cada ponto de processamento

do pedido para cada procedimento analisado. Com essa medida, foram identificados
muitos aspectos importantes destes procedimentos e quais os seus fatores limitantes.

Os tempos de ciclo dos pedidos foram coletados para a quantificao dos lead
times dos procedimentos e para os clculos das taxas de agregao de valor. Os tempos
de ciclo foram fornecidos pelos prprios funcionrios que desempenham as atividades

58

estudadas. Nas atividades onde no foi possvel coletar estes tempos, eles foram
medidos, com o uso de um cronmetro.

As entrevistas com o grupo de funcionrios tiveram como princpio aprofundar e

detalhar as informaes identificadas na observao direta. Esse grupo foi formado pelo
pesquisador (que pertence organizao estudada) e por mais dois funcionrios. Na
escolha dos funcionrios foi dada preferncia a um funcionrio com mais tempo de
servio (12 anos de prefeitura) e outro com menos tempo (2 anos de prefeitura). Essa
estrutura do grupo teve como propsito levantar o maior nmero possvel de opinies,
de funcionrios mais experientes e de novatos.

Foram realizadas 3 reunies com

durao aproximada de 40 minutos cada. O grupo formado recebeu o nome de Grupo de

Consulta GC.

A primeira reunio teve como objetivo o levantamento de mais detalhes sobre o

funcionamento de cada procedimento, bem como registrar as reclamaes que os
funcionrios recebem dos cidados. Nesta ocasio, os integrantes do grupo puderam
opinar livremente a respeito dos procedimentos analisados.

4.4.2 Tratamento das Informaes e Construo dos Mapas

Reunidas s informaes sobre o funcionamento atual dos procedimentos, eles

foram mapeados com base nas informaes identificadas pela observao direta e pelas
informaes fornecidas em entrevistas com o grupo de funcionrios. A ferramenta de
mapeamento utilizada foi o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) para o Escritrio
Enxuto, proposta por Tapping e Shuker (2003) (Lean Office), j descrita na seo 3.5.1.
Essa ferramenta apresenta um conjunto de cones e passos para a modelagem de
procedimentos administrativos.

Como os procedimentos analisados foram administrativos pblicos, essa

ferramenta se mostrou adequada para os propsitos deste trabalho, pois com ela foram
identificadas as fontes de desperdcios no ambiente analisado. Essas ferramentas e seus
conceitos nortearam no s o processo de mapeamento do estado atual como tambm o
mapeamento do estado futuro.

59

Aps a finalizao do mapeamento dos procedimentos do estado atual, foi

realizada a segunda rodada de reunies com o GC, com o propsito de apresentar estes
mapas. A idia foi homolog-los junto aos funcionrios que prestaram as informaes
iniciais. Este passo validou os procedimentos mapeados, bem como foram coletadas as
sugestes sobre o mapa do estado futuro.

A partir dos mapas dos procedimentos atuais juntamente com os conceitos e

princpios do Lean Office foi iniciada a gerao dos mapas futuros. O conjunto de
sugestes de melhorias foi coletado nas reunies e incorporados, quando convenientes,
ao processo de gerao de mapas futuros.

Para estimar os tempos nos mapas de estado futuro, foram considerados os

tempos de ciclo e os lead times dos mapas de estado atual, sendo que eles foram por
muitas vezes repetidos no mapa de estado futuro. Este fato se deve pela igualdade na
estrutura da atividade, e portanto, na manuteno do mesmo tempo de ciclo da atividade
atual para a atividade futura. Dependendo da situao proposta, alguns dos tempos
coletados foram agregados e/ou ajustados a outros tempos de ciclo, para a apresentao
nos mapas de estado futuro. Isso ocorreu devido s propostas de melhorias sugeridas na
elaborao do estado futuro.

Na terceira e ltima reunio com o GC, os mapas do estado futuro foram

apresentados. Esta reunio serviu para discutir sobre a convenincia e viabilidade de
implementao dos mapas futuros propostos.

De posse desses novos mapas, foram realizadas consideraes sobre as

melhorias, como elas afetariam o funcionamento da SMF, como ficaria a situao dos
funcionrios e, principalmente, quais seriam os ganhos reais para os cidados na
prestao dos servios pblicos. Foram discutidas tambm as vantagens e desvantagens
dos procedimentos propostos, e as limitaes e as dificuldades encontradas na
elaborao deste trabalho. Esses assuntos esto abordados nos prximos captulos.

60

5 RESULTADOS E DISCUSSO
Este captulo apresenta os mapas de estado atual e estado futuro obtido no
desenvolvimento da pesquisa. Apresenta tambm os resultados quantitativos e
qualitativos da pesquisa. Faz um comparativo entre os conceitos da excelncia na gesto
pblica (EGP) e o Lean Office (LO), e por fim, apresenta as limitaes e dificuldades
encontradas no desenvolvimento da pesquisa.

5.1 Mapas dos Procedimentos Administrativos Pblicos

Esto apresentados a seguir os 10 mapas obtidos, estando distribudos por pares,

sendo um do estado atual e outro do estado futuro. Dessa forma, eles foram elaborados
na seguinte seqncia:

1. Atendimento fiscal ao cidado;

2. Certido para licitao;
3. Alvar de eventos;
4. Restituio de importncia;
5. Iseno de IPTU para aposentados.

Iniciou-se a modelagem dos procedimentos pelo procedimento de atendimento

ao cidado, pois sua estrutura apresentava baixa complexidade. Seguindo este
raciocnio, os procedimentos foram modelados seguindo a seqncia descrita acima, de
forma a ser finalizada com o procedimento com a mais alta complexidade, a iseno de
IPTU para aposentados.

Como os passos para a elaborao dos mapas j foram citados no captulo

anterior, neste esto descritas as fontes de dados especficas para cada mapa e de que
forma a demanda mensal foi determinada. Cada par de mapas acompanhado de um

61

resumo, no qual consta uma explicao textual sobre seu funcionamento. Esta
explicao est sumarizada de modo a facilitar o entendimento dos mapas.

Durante as explicaes no texto so utilizados os termos processo

administrativo. Esta nomenclatura corresponde ao pedido realizado pelo cidado. Em
setores pblicos, todos os pedidos recebem uma numerao. Desse modo, as
informaes decorrentes e necessrias para atender a esse pedido so registradas no
processo administrativo. Ele funciona como um pronturio do pedido.

5.1.1 Procedimento: Atendimento Fiscal ao Cidado

O atendimento fiscal ao cidado tem por objetivo fornecer informaes e

documentos fiscais ao cidado, como certido de dbitos tributrios, cancelamento de
notas fiscais, autorizaes afins e esclarecimentos de dvidas tributrias. Um fiscal
tributrio faz o atendimento.

As atividades esto apresentadas da seguinte forma:

a) Resumo
b) Demanda
c) Mapas
d) Melhorias propostas

a) Resumo
SITUAO ATUAL

1. O cidado faz o pedido ao fiscal de planto, no SIM. O pedido protocolado e

enviado a fiscalizao tributria;
2. O supervisor recebe os pedidos no dia seguinte e os separa. O supervisor entrega
os pedidos aos fiscais; O supervisor elabora a cada dois meses a escala para
designar um fiscal para o planto e tambm um nico fiscal para o horrio do
almoo.
3. O fiscal de tributos analisa o pedido. Quanto terminado, devolve para o
supervisor;

62

4. O supervisor rene os pedidos prontos e encaminha para o SIM. Entrega ao

fiscal de planto. A entrega de pedidos realizada duas vezes por dia, (manh e
tarde).

SUTUAO FUTURA

1. Cidado faz o pedido ao fiscal de planto;

2. O fiscal analisa o pedido, com base nas informaes cadastrais. Sistema FIFO;
3. Libera ou bloqueia o pedido, no ato do atendimento. Informa o cidado sobre
sua solicitao;
4. Recursos Buffer para momentos em que a demanda apresenta picos. Neste
caso o supervisor pode designar mais um fiscal para ficar no planto fiscal;
5. Pedido entregue em uma nica visita; Com a escala fixa para os fiscais
designados no planto fiscal, ocorre um nivelamento de trabalho no horrio do
almoo. Assim, mais fiscais tributrios ficam trabalhando neste horrio, em
forma de rodzio.

b) Demanda

Para o levantamento da demanda deste procedimento foram utilizadas as

informaes da pasta de registro de atendimentos do SIM e os registros de pedidos da
fiscalizao tributria.

O perodo utilizado para o clculo da demanda foi de um ano (setembro/2005 a

agosto/2006). Com base nas planilhas analisadas, a demanda apresentou um padro
anual de desempenho, de forma que esse perodo foi suficiente para estabelecer uma
mdia mensal de pedidos. Esse perodo foi utilizado para todos os procedimentos
estudados.

c) Mapas

63

Figura 4: Atendimento fiscal ao cidado mapa atual

Fonte: Prprio autor

TLT =760 min

Cidado
(Populao)

Demanda mensal - mdia

200 atendimentos

TCT = 34 min
TAV = 4,5 %

Autorizaes, notas fiscais

vencidas etc.
Pessoalmente
Programao

Turno 8 h

Fone/Fax
Atualizada
bimestral
Mesmo fiscal
no horrio do
almoo

SIM Atendimento
Fiscal

Solicitao de
documentos
faltantes
Pessoalmente

Fiscalizao Tributria
(Superviso)

Chefe da
Fiscalizao
1

Receber pedidos
Emitir protocolo
recebimento pedido

Fiscal de planto

Enviar a superviso
fiscal

Fiscalizao Tributria
(Fiscal)

Fiscalizao Tributria
(Superviso)

SIM Atendimento
Fiscal

Fiscal de Tributos

Chefe da
Fiscalizao

Fiscal de planto

Registrar entrada

Analisar pedido

Checa os pedidos

Emitir protocolo
devoluo

Separa pedido

Checar informaes

Registrar as sadas
dos pedido

Distribuir pedido
uniformemente

Emitir parecer pedido

3
20

Finaliza e entrega o
pedido

240
3

63

Esclarecer dvidas

Enviar pedido
prontos ao
atendimento

Enviar ao chefe da
fiscalizao

480
4

Entregar o
pedido

Segunda a Sexta

64

64

Figura 5: Atendimento fiscal ao cidado mapa futuro

Fonte: Prprio autor

TAKT TIME = 48 min/ pedido

TLT = 12 min
TCT = 4 min
TAV = 33,3 %

Cidado
(Populao)

Demanda mensal - mdia

200 atendimentos

Autorizaes, notas fiscais

vencidas etc.

Pessoalmente

Segunda a Sexta
Entregar os
pedidos

Turno 8 h

Nivelamento
Horrio do
Almoo
Autonomia
ao fiscal
de planto
Escala
fixa

SIM Atendimento
Fiscal
Fiscal de planto
(Escala Fixa)

B
B

Resultado da
Busca
Base de Dados
Diviso de Receita

FIFO

Formulrios
disponveis

Liberar/Bloquear
pedido
Terminal de
consulta

Realiza esclarecimentos

Buscar/verifica na Base
de Dados
8
2

Fiscal de planto

Consulta

Receber pedido
Analisar pedido

SIM Atendimento
Fiscal

Entrega pedido
2

65
d) Melhorias propostas

Antes de apresentar as propostas de melhorias, so apresentados o significados das

siglas apresentadas nos mapas de estado atual e futuro. Essa nomenclatura foi utilizada em
todos os mapas:

TLT

Total Lead Time o tempo total necessrio que o pedido leva para mover-se ao

longo de todo o processo. Esse tempo inicia-se com a solicitao inicial feita pelo cidado e
termina na entrega final do pedido.

TCL

Total Cicle Time o tempo total necessrio para que os funcionrios efetuem todas

as atividades referentes ao seu trabalho/funo.

TAV Taxa de Agregao de Valor Porcentagem que indica o quanto de valor o processo
est produzindo. obtida pela razo entre o TCT pelo TLT.

As melhorias propostas neste procedimento foram as seguintes:

1.

Reduo na quantidade de etapas realizadas de 5 para 1, pois, antes o pedido

necessitava passar por vrios setores, e agora, o mesmo resolvido no ato do
atendimento. Com essa medida possvel observar a reduo no transporte
de documentos e tambm economia para o cidado, j que agora no mais
necessrio dirigir-se a prefeitura duas vezes, e sim, uma vez;

2.

O tempo de espera foi reduzido de 760 minutos para 12 minutos, o que

propicia uma maior velocidade no atendimento, pois ele passa a ser on
time, de modo que o fiscal pode liberar/negar o pedido no ato do
atendimento;

3.

Melhor distribuio na carga de trabalho para o horrio do almoo e uma

escala para designar qual fiscal ir trabalhar no atendimento. Foi proposta a
criao de um sistema de rodzio entre os fiscais tributrios, tanto para o
horrio de atendimento, como para o horrio de almoo. Essa ao distribui

66
de forma mais uniforme a carga de trabalho entre os fiscais, mostrando que o
processo anterior estava inadequado.

5.1.2 Procedimento: Certido para Licitao

A certido de licitao um documento fiscal fornecido pela prefeitura a pessoas ou

empresas que possuam cadastro na prefeitura, com o propsito de disputar uma concorrncia
pblica. Sem a certido de licitao o requerente no pode participar do processo licitatrio
que a prefeitura promove. Este documento atesta que o requerente est quite com o fisco
municipal.

a) Resumo

SITUAO ATUAL

1. O cidado faz o pedido de certido para fins de licitao pblica, junto ao SIM. O
pedido protocolado e enviado a Diviso de Protocolo e Arquivo (DPA) , onde
elaborada a ficha de tramitao do pedido; Ele enviado a DR no dia seguinte;
2. Aps receber do DPA, no dia seguinte, o funcionrio da Diviso de Receita verifica os
dbitos tributrios, e os separa em situao regular e irregular. Aps as verificaes,
envia ao fiscal de tributos;
3. O fiscal de tributos verifica os dbitos. Se estiver tudo correto, emite a certido.
Entrega ao SIM, logo aps a emisso;
4. O SIM procede com a entrega da certido e devolve o processo administrativo para a
Diviso de Receita;
5. A Diviso de Receita encaminha o processo administrativo para o DPA;
6. A DPA recebe no dia seguinte o processo administrativo atendido e arquiva.

SITUAO FUTURA

1. O cidado faz o pedido de certido no SIM; O atendente utiliza o sistema de

informao de pedidos e tramitao eletrnica;

67
2. O atendente usa formulrios padronizados para esse pedido, e verifica se h dbitos
pendentes, pois se houver, bloqueia o pedido. no deixa o pedido entrar, pois no
ser atendido devido aos dbitos - filtro na entrada;
3. Se estiver tudo correto, protocola pedido. Se for a segunda vez que o cidado faz o
pedido de certido, junta a solicitao ao mesmo processo administrativo anterior;
4. O SIM entrega os pedidos quatro vezes ao dia, s 9, 11, 13 e 15 hs;
5. A Diviso de Receita recebe os pedidos e consulta o banco de dados. Envia o pedido
ao fiscal tributrio, que fica prximo ao funcionrio da Diviso de Receita mudana
no layout. Sistema FIFO;
6. Aps terminar, o fiscal entrega a certido ao atendente do SIM, estabelecendo uma
continuidade no procedimento. O SIM entrega a certido, que aps, encaminha os
processos administrativos finalizados a DPA, quatro vezes por dia.

b) Demanda

Os registros utilizados foram os relatrios de atendimento do SIM, o sistema

integrado de emisso de expedientes municipais SIEM, o qual composto por um sistema de
informao onde so registrados todos os pedidos e requerimentos que do entrada na
prefeitura.

Foram tambm coletadas informaes de demanda do controle de processos

administrativos da DR. Esse controle de processos um software desenvolvido em Microsoft
Access.

c) Mapas

d) Melhorias Propostas

As melhorias propostas neste procedimento foram:

68
68

Figura 6: Certido para licitao mapa atual

Fonte: Prprio autor

TLT =1542 min

TCT = 87 min
TAV = 5,6 %

Cidado
(Populao)

Demanda mensal mdia

80 certides de licitao

Certido negativa de
tributos para licitaes

Requerimento
solicitando a
certido

Entregar a
certido

Segunda a Sexta
Turno 8 h
Solicitao de
documentos
faltantes

Informaes
complementares

DPA

SIM

Diviso de Receita
(Mobilirio)

Aux. Adm.

Atendente

Preencher os
dados

Elabora ficha de
tramitao do pedido

Emitir guia
recolhimento
$15

Registra entrada

Protocola
pedido e
encaminha
para a DR
12

Verifica dbitos de
IPTU/ISS

480

Separa cadastros em
situao
regular/irregular

Entrega a
certido

Confecciona a
certido se estiver
tudo OK!

Encaminha o
pedido para a DR
para arquivar

12

Aux. Adm.

Aux. Adm.

Verifica dbitos de
ISS Varivel

1
Registra entrada

Encaminha o pedido
para arquivo

Anota em ficha
a tramitao
Arquiva o
pedido

Faz anotaes finais

e envia certido ao
SIM
5

480

DPA

Diviso de Receita
(Mobilirio)

Atendente
1

Verifica os Cadastros

Anota o n do
protocolo na ficha

SIM

Fiscal de
Tributos

Aux. Adm.
1

Fiscalizao Tributria

5
36

5
6

480
6

69

Figura 7: Certido para licitao mapa futuro

Fonte: Prprio autor

Cidado
(Populao)

Demanda mensal mdia

80 certides de licitao

Requerimento
solicitando a
certido
Padronizar tarefa
para
todos os
atendentes

Certido negativa de
tributos para licitaes
Utilizao de
um banco de
dados

Base
Dados
Tramitao

SIM

4x Dia

Atendente

Turno 8 h

Diviso de Receita
(Mobilirio)

Verifica o cadastro e
o n. do pedido

Entrar somente
pedidos
que no tenha
dbitos

Junta extratos e no
deixa entrar pedidos de
empresas com dbitos

Fiscalizao Tributria

FIFO

Aux. Adm.
1

Preencher os dados,
protocola e emitir guia
de recolhimento R$5,00

Entregar a
certido

Segunda a Sexta

Verificar se 1 pedido,
se no, junta mesmo
numero de pedido feito
anteriormente.

TAKT TIME = 120 min/ certido

TLT 321 min
TCT = 81 min
TAV = 25,2 %

Estabelecer
sistema
FIFO

FIFO

Fiscal de
Tributos

Confere de h
dbitos de ISS/IPTU
e encaminha para o
fiscal

Faz anotaes finais

e envia certido ao
SIM

Entrega a
certido

Aux. Adm.
1

Projeto para o
transportador

Registra entrada
Procede com
baixa no banco
de dados

Encaminha o
pedido para a DR
para arquivar

Arquiva o
pedido de
certido

Procede a baixa
registro/cadastro
de pedido

120

120
12

Transferncia
imediata

36

Transferncia
imediata

69

21

4x Dia

Verifica dbitos
Confecciona a
certido se estiver
tudo OK!

DPA

Atendente

Consulta o banco de
dados

Mudana
no Layout
(atividades

SIM

70

1. Eliminao de atividades que no agregavam valor, em situaes onde a DPA e o SIM

recebiam processos administrativos apenas para arquivar;
2. Proposta de utilizao de um controle de tramitao eletrnico. Assim, os processo
administrativos no precisariam passar pela DPA toda vez que fossem ser enviados a
outra seo/diviso;
3. Padronizao nos procedimentos de entrada (formulrios e informaes necessrias);
4. Sistema FIFO. Quando um funcionrio termina a certido, entrega imediatamente ao
prximo responsvel. A proposta tambm contempla a alterao no layout, de modo a
deixar estes funcionrios prximos;
5. Projeto de um carrinho para transportar os processos administrativos. Com isso, a
freqncia de entrega pode ser maior, diminuindo as filas;
6. Elaborar um banco de dados de certides. Assim, toda vez que o cidado solicitar a
certido para licitao nas prximas vezes, no ser necessrio verificar todos os
registros novamente, o que economizar tempo significativo.

5.1.3 Procedimento: Alvar de Eventos

O alvar de eventos consiste em uma autorizao para que uma pessoa ou uma
empresa possa efetuar uma atividade em determinado dia e local. Para a concesso do alvar
de eventos necessrio apresentar uma srie de documentos e cumprir a legislao especfica,
dependendo do evento a ser realizado.

a) Resumo
SITUAO ATUAL

1. O pedido protocolado junto ao SIM. Ele enviado no dia seguinte para a DPA e
aps a Secretaria Municipal de Habitao e Desenvolvimento Urbano - SMHDU ;
2. Na SMDHU o pedido analisado. O engenheiro decide sobre a proibio ou
autorizao da realizao do evento. Encaminhado a DPA.
3. A DPA encaminha para a Fiscalizao Tributria - superviso, no dia seguinte;

71
4. A superviso fiscal verifica o tipo de evento e designa um fiscal para proceder com a
anlise. Ele analisado no dia seguinte;
5. O fiscal tributrio calcula os tributos, notifica o cidado a fazer os recolhimentos, e,
aps, junta as guias pagas ao pedido de alvar. Encaminha para a DR - mobilirio
para proceder com a expedio do alvar;
6. Na DR - mobilirio, o alvar expedido e encaminhado a SMHDU, no dia seguinte;
7. A SMHDU realiza a fiscalizao do evento e entrega o alvar ao cidado.

SITUAO FUTURA

1. O cidado faz o pedido de alvar no SIM. O atendente utiliza o sistema de informao

de pedidos e tramitao eletrnica. O pedido enviado no dia seguinte;
2. Na DR - mobilirio, o funcionrio classifica o tipo de evento de acordo com a
legislao municipal, complementa as informaes e entrega ao fiscal tributrio
entrega imediata. Fica designado apenas um fiscal para tratar desse assunto referente a
eventos;
3. O fiscal tributrio calcula os tributos e taxas e junta as guias a serem pagas pelo
cidado. Entrega no dia seguinte para SMHDU;
4. Na SMDHU a autoridade competente autoriza ou probe o evento, emite o alvar e
encaminha as guias a serem pagas. Aps o pagamento, entrega o alvar e faz a
fiscalizao. Depois de processado o pedido arquivado, no dia seguinte;
5. A DPA procede com o arquivamento do processo administrativo.

b) Demanda

As fontes de dados para a demanda deste procedimento foram: o controle de processos

administrativos da DR, o SIEM e os registros particulares de funcionrios sobre os pedidos de
alvar de eventos.

c) Mapas

72
Neste procedimento h uma linha pontilhada contornando algumas etapas dos
procedimentos. Essa linha ilustra que o pedido analisado fora da SMF em outra secretaria,
diferentemente das outras etapas, que ocorrem dentro da SMF

d) Melhorias Propostas

1. Padronizao no trabalho Atendentes devem executar a mesma forma de

preenchimento dos requerimentos e anexarem todos os documentos necessrios para
serem analisados;

2. Utilizao de sistema de tramitao eletrnica, diminuindo assim o tempo para a

movimentao dos processos administrativos. Isto quer dizer eliminar a necessidade
de todo o processo administrativo passar pela DPA;

3. Envio dirio dos pedidos de alvar de eventos para a SMHDU, reduzindo o tempo de
esperas;

4. Estabelecer um sistema FIFO no processamento dos pedidos;

5. Designar apenas um fiscal (ou equipe) para tratar do assunto referente a eventos.
Assim, o fluxo no processamento dos pedidos permanece definido, pois fica
estabelecido quem tratar do assunto;

A expedio do alvar passa a ser realizada pela SMHDU, pois o departamento que
aceita/rejeita o pedido. Desse modo a sua emisso fica mais gil, pois a deciso e a emisso
do documento ficam centralizadas.

73

Figura 8: Alvar de Eventos mapa atual

Fonte: Prprio autor

TLT = 6837 min

TCT = 591 min
TAV = 8,6 %
Demanda mensal mdia
3 alvars de eventos

Cidado
(Populao)

Pedido
presencial via
requerimento

Alvar pronto
Documentos
faltantes

Alvar de licena para

eventos/shows
Segunda a Sexta
Turno 8 h
Comunica a
autorizao

Informaes
complementares
EXTERNO

EXTERNO

SIM

DPA

SMHDU

DPA

Fiscalizao
Tributria

Fiscalizao
Tributria

Diviso de Receita
(Mobilirio)

DPA

SMHDU

Atendente

Aux. Adm.

Engenheiro

Aux. Adm.

Supervisor

Fiscal de
Tributos

Aux.Adm.

Aux. Adm.

Aux. Adm.

Cadastra
pedido

Analisa
pedido

Registra
envio

Verifica evento

Analisa pedido

Emite o alvar

Registra
entrada

Entrega o
alvar

Dar n
protocolo ao
pedido

Autoriza/pro
be o evento

Transferncia
da SMDHU
p/ a DR

Designa um
fiscal para
proceder com a
anlise

Calcula os
tributos

Registra no
alvar e no
pedido as
restries

Anota em
ficha

Fiscaliza o
evento

Anota na
ficha de
tramitao

Encaminha para
o fiscal
designado

Envia para
a SMDHU

Arquiva o
pedido

Solicita docts
Emitir guia
recolhimento
R$5
Protocola
pedido e
encaminha p/
a SMHDU

Monta ficha
de tramitao
e faz
anotaes

480

3360
9

240

12

Comunica o
cidado da
autorizao

Junta guia paga

6
90

480

480
24

11

Notifica o
cidado a efetuar
os recolhimentos

480

480
6

180

73

480
24

Anota
restries no
pedido

74

74
TAKT TIME = 3200 min/ alvar
TLT = 1992 min
TCT = 552 min
TAV = 27,7 %

Demanda mensal mdia

3 alvars de eventos

Cidado
(Populao)

Pedido de
alvar via
requerimento

Padronizar tarefa
para
todos os atendentes

Atendente

Segunda a Sexta

1x Dia

EXTERNO

Figura 9: Alvar de Eventos mapa futuro

Fonte: Prprio autor

Emitir guia
recolhimento
R$5 e junta
todas as
informaes

Fiscalizao
Tributria

Diviso de Receita
(Mobilirio)
Aux.Adm.

FIFO

Projeto
carrinho
transportador

Analisa pedido

Informar dados
complementares

Calcula os
tributos

Classificar o tipo
de evento

1x Dia

90

1x Dia
Engenheiro
11

Apenas um
fiscal para
tratar de
eventos

Elabora parecer
tributrio

Transferncia
Imediata

Emite o alvar e
fiscaliza o evento

480
12

1
1
Registra
entrada

Autoriza/Probe
o evento
Envia guias a
pagar

Junta guias a
serem pagas

480

DPA

SMHDU

1
Estabelecer
sistema FIFO

Registra
alvar no BD
e protocola

24

Fiscal de Tributos

Solicita docts

Alvar pronto
Comunica a
autorizao e
envia guias de
recolhimento

Turno 8 h

Base
Dados
Tramitao

SIM

Alvar de licena para

eventos/shows

Utilizao de
um banco de
dados

Alvar
emitido pela
SMHDU

Aux. Adm.
Anota em
ficha
Arquiva o
pedido de
alvar

480
420

75
5.1.4 Procedimento: Restituio de Importncia

O procedimento de restituio de importncia corresponde s atividades necessrias

para a devoluo de valores pela prefeitura aos cidados, quando estes efetuaram
recolhimentos indevidos ou a maior, referente a tributos.

a) Resumo

SITUAO ATUAL

1. O atendente protocola o pedido e encaminha para a fiscalizao tributria. Encaminha

no dia seguinte - passa pela DPA;

2. O fiscal de tributos verifica a veracidade do pedido e encaminha o processo

administrativo a tesouraria para confirmar os pagamentos - no dia seguinte;

3. A Diviso de Tesouraria procede com a verificao e devolve a DR - no dia seguinte;

4. O fiscal de tributos calcula a restituio e encaminha para o diretor de arrecadao

pela manh e tarde;

5. O Diretor defere o pedido e o encaminha no dia seguinte;

6. O fiscal tributrio recebe o pedido e encaminha para contabilidade anotar/registrar

valores - encaminha no dia seguinte;

7. A Diviso de Contabilidade procede com as anotaes e encaminha para a tesouraria

para emitir o cheque no valor a restituir - duas vezes por dia;

8. a Diviso de Tesouraria emite o cheque e encaminha o processo administrativo para

arquivo - encaminha no dia seguinte;

76
9. O processo administrativo arquivado.

SITUAO FUTURA

1. O atendente recebe o pedido e confere os valores j pagos na base de dados da

tesouraria. Utiliza formulrios padronizados. D entrada no pedido no controle de
tramitao de pedidos eletrnicos; Encaminha no dia seguinte ao fiscal tributrio,
utilizando o transportador - carrinho;

2. O Fiscal confere a veracidade da restituio, calcula os valores e encaminha ao diretor,

a uma freqncia de envio de quadro vezes ao dia;

3. O Diretor defere o pedido e encaminha a Diviso de Controladoria - quadro vezes por

dia;

4. A Diviso de Controladoria - (unificao da diviso de contabilidade e tesouraria).

Os valores so registrados e o pagamento realizado por cheque. O processo
administrativo e arquivado.

b) Demanda

Os registros foram coletados do SIEM, na mesma base citada do procedimento

administrativo apresentado anteriormente.

c) Mapas

No mapa atual do procedimento de restituio de importncia foi utilizada uma

representao da atividade desenvolvida na DPA. Isso decorreu pois a atividade nesta diviso
repetida em vrias situaes, de modo a simplificar o entendimento do mapa.

77

Representao simplifica da
atividade da DPA para
elaborao do mapa

Descrio da
atividade (caixa
de processo)
DPA

Figura 10: Restituio de Importncia mapa atual

Fonte: Prprio autor

DPA
Demanda mensal mdia
61 restituies de valores

Aux. Adm.

Cidado
(Populao)

1
Valor restitudo

Registra
entrada

Restituio de Imposto
sobre Servio (ISS)

Pedido
presencial de
restituio

TLT =5442 min

TCT = 162 min
TAV = 2,9 %

Segunda a Sexta

Anota na
ficha de
tramitao

Turno 8 h

Envia para
setor
solicitado

SIM

Fiscalizao
Tributria

DPA

Diviso de
Tesouraria

Fiscalizao
Tributria

DPA

DPA
Atendente

Aux. Adm.
1

Preenche
requerimento

Registra
pedido

No paga taxa

Dar n
protocolo
ao pedido

Protocola
pedido e
encaminha p/
Fisc. Trib.

Confere
lanamento
em
duplicidade

Comprova
pagamento

Calcula a
restituio

Informa no
pedido

Emite
parecer e
encaminha
para o
Diretor

10

30

Diviso de
Tesouraria

Diviso de
Contabilidade

Contador

Tesoureiro

Aux. Adm.

Autoriza a
restituio

Registra
os valores
contbeis

Informa
processo
Encaminha
para
contabilida
de

12

Agenda o
pagamento

480

480
4

240

480

Diviso de
Contabilidade

Emite
cheque

Registra
entrada

Restitui
o valor

Arquiva
o pedido
em local
prprio

240

480
6

18

480
15

77

20

480

480

480

DPA

Fiscal de
Tributos

Diretor

Emite
parecer e
encaminha
para a
Tesouraria
480

Fiscal de
Tributos.

Tesoureiro

Anota na
ficha de
tramitao
480

20

Fiscal de
Tributos.

Fiscalizao
Tributria

Diretor de
Arrecadao

78

78
TAKT TIME = 157 min/ restituio
TLT =874 min
TCT = 154 min
TAV = 17,6 %

Demanda mensal mdia

61 restituies de valores

Cidado
(Populao)

Figura 11: Restituio de Importncia mapa futuro

Fonte: Prprio autor

Valor restitudo
Restituio de Imposto
sobre Servio (ISS)

Pedido
presencial de
restituio

Utilizao
de um
banco de
dados

Unificao
de divises

Segunda a Sexta
Turno 8 h

Base
Dados
Tramitao
SIM

Base
Dados

Atendente

Fiscalizao
Tributria

1x Dia

Tesouraria

Registro dos
pagamentos

Preenche
requerimento

Projeto
carrinho

Diretor

4x Dia

Contador/Tesoureiro

Confere
valores

Autoriza a
restituio

Registra os valores
contbeis

Calcula os
valores da
restituio

Envia ao
fiscal

Agenda o pagamento

Protocola
pedido e
encaminha p/
Fisc. Trib.
480
40

4x Dia

Confere
pagamentos
Reduo de tempo
de
verificao de
informaes
(confirmao de

Fiscal de
Tributos.

Controladoria

Diretor de
Arrecadao

Arquiva o pedido em
loca prprio

120

120
60

Emite o cheque e
paga a restituio

Execuo de
duas etapas
de uma nica
vez

48

79
d) Melhorias Propostas

1. Reduo nas etapas de tramitao do processo administrativo. No mapa atual

constavam 13 etapas necessrias, sendo que algumas delas, eram utilizadas mais de
uma vez. No mapa futuro o nmero de etapas foi reduzido para 4. Desse modo, muitas
das atividades que no agregavam valor foram eliminadas, e outras foram agrupadas,
fazendo assim o fluxo fluir mais rapidamente;
2. Utilizao de mais sistemas de informao, na forma de banco de dados. Para a
consulta de pagamentos (banco de dados da tesouraria), e para a movimentao dos
processos administrativos (banco de dados tramitao). Essa ao agiliza a
movimentao dos documentos, eliminado os desperdcios de transporte e espera;
3. Reduo no tempo de verificao de documentos, com a utilizao de formulrios
padronizados e a utilizao de um transportador (carrinho), para facilitar a
movimentao dos processos administrativos.
4. A unificao de duas divises, porm mantidas as funes originais. Essa ao elimina
a necessidade de transporte entre setores e facilita a anlise do pedido. Como as
atividades so relacionadas, essa unificao traz benefcios para o cidado, pois
fornece mais agilidade na resposta do pedido, como tambm para os funcionrios, pois
trabalham de forma conjunta com os assuntos.

5.1.5 Procedimento: Iseno de IPTU para Aposentados

A iseno de IPTU para aposentados um benfico disponvel ao cidado de So Carlos

desde 1996. Para pleitear o desconto em seu imposto faz-se necessrio cumprir os requisitos
legais, dentre eles, ser aposentado ou pensionista.

Essa iseno anual, sendo, portanto, necessria ser renovada a cada exerccio fiscal.

a) Resumo
SITUAO ATUAL

80
1. O atendente protocola o pedido e encaminha para a Diviso de Cadastro Imobilirio
(DCI) - encaminha no dia seguinte (com passagem pela DPA para elaborao da ficha
de tramitao);

2. O funcionrio da DCI verifica o imvel na base de dados da prefeitura e procede com

a diligncia at o imvel. H uma restrio no procedimento, pois os pedidos ficam na
DCI 60 dias teis. Aps esse perodo, so encaminhados para a DR - mobilirio para
as providncias quanto ao lanamento do IPTU.

3. A DR - mobilirio suspende ou cancela na totalidade o imposto e emite a carta de

concesso - encaminha o processo administrativo no dia seguinte ao gabinete do
secretrio municipal da fazenda;

4. O Secretrio assina a carta e a devolve juntamente com o processo administrativo para

a DR mobilirio. Eles so devolvidos no dia seguinte a DR - mobilirio;

5. A DR -mobilirio (emite o carn parcial) e/ou envia a carta de concesso de iseno ao

cidado . Aps a DR - mobilirio encaminha o processo administrativo para a DPA no
dia seguinte;

6. A DPA procede com o arquivamento do processo administrativo.

SITUAO FUTURA

1. O atendente do SIM recebe o pedido de iseno e d entrada no pedido no controle

eletrnico de tramitao de pedidos - encaminha duas vezes por dia ao setor de
benefcios fiscais;

2. O setor de benefcios fiscais composto de um funcionrio da DCI e de um da DR

mobilirio que recebem o pedido e procedem com as verificaes na base de dados da
prefeitura. Nesta etapa necessrio realizar diligncia at o imvel do requerente- A

81
proposta que esta fase seja feita em regime de mutiro, para eliminar a interrupo
presente anteriormente (recurso buffer). Assim quando h um acmulo desses pedidos,
a chefia determina a formao de uma equipe para realizar as diligncias. Desse modo
a restrio anterior eliminada;

3. Os pedidos so encaminhados em formato eletrnico (e-mail) ao secretrio municipal

da fazenda, no dia seguinte; A autorizao tambm eletrnica. Essa ao elimina o
desperdcio de tempo de espera e de movimentao (transporte) dos processos
administrativos;

4. Setor de benefcios fiscais encaminha a carta de concesso e os carns (se necessrio)

ao cidado; Este setor trabalha como clula de trabalho em L. (O L significa que
duas pessoas esto trabalhando em um mesmo assunto, enfatizando a idia do trabalho
em equipe). O setor de benefcios fiscais encaminha os processos administrativos
finalizados para a DPA no dia seguinte;

5. A DPA procede com o arquivamento dos processos administrativos.

b)Demanda

As demandas anuais das isenes de IPTU para aposentados foram analisadas com
base no histrico das fontes de dados . As fontes de dados utilizadas foram o SIEM, o controle
de processos da DR mobilirio e os arquivos pessoais dos funcionrios envolvidos neste
procedimento.

c) Mapas

O regime de mutiro mencionado no resumo refere-se a situaes onde o volume de

pedidos se acumula e o fim do exerccio fiscal (fim de ano) se aproxima.

82

82
Figura 12: Iseno de IPTU mapa atual
Fonte: Prprio autor

TLT = 32.793 min

TCT = 153 min
TAV = 0,5 %

Demanda mensal mdia

266 isenes

Cidado
(Populao)
Pedido
presencial via
requerimento

Carta + Carns
Iseno Anual de IPTU
para aposentados

Solicitao de
documentos
faltantes

Segunda a Sexta
Turno 8 h
Documentos
Adicionais

SIM

DPA

Diviso Cadastro
Imobilirio

DPA

Atendente

Aux. Adm.

Aux. Adm.

Aux. Adm.

Preenche
requerimento
Protocola
pedido e
encaminha p/
Cadastro
Imobilirio

Anota na
ficha de
tramitao

480
15

28.800
57

480
6

DPA

Aux. Adm.

Secretrio
da SMF

Aux. Adm.

Anota na
ficha de
tramitao

480
6

1
Registra
entrada

Anota na
ficha de
tramitao

Envia a
carta de
concesso
e carns
de iptu se parcial

Anota na
ficha de
tramitao

Envia para
a DR

Envia para
arquivo

Arquiva o
pedido

480

480
6

Aux. Adm.

Aux. Adm.

Registra
entrada

Envia para
o gabinete
do SMF

480
30

Assina a
carta de
concesso

DPA

Diviso
Receita
(Mobilirio)

Registra
entrada

Emite as
guias e a
carta de
concesso

Envia para
a DR

Diligncia ao
imvel restrio X
480

Gabinete do
Secretrio

Suspende a
gerao do
IPTU ou
calcula o
valor parcial

Anota na
ficha de
tramitao

Informa se a
identificao e
a mesma do
requerimento

DPA

Registra
entrada

Verifica se h
mais de um
imvel

Dar n
protocolo
ao pedido

Aux. Adm.

11

Registra
pedido

Solicita docts

Diviso Receita
(Mobilirio)

480
12

83

Demanda mensal mdia

266 isenes

Iseno Anual de IPTU

para aposentados

Pedido
presencial via
requerimento

Figura 13: Iseno de IPTU mapa futuro

Fonte: Prprio autor

Base
Dados
Tramita
o

Segunda a Sexta

Unificao
divises

Analisado
no dia
seguinte

2x Dia

Aux. Adm.

Envio de
autorizaes
eletrnicas

Preenche
requerimento

Benefcios Fiscais

Diligncia ao
imvel
Recursos
Buffer - mutiro

Suspende IPTU
e calcula a
iseno. Emite
guias e carta

Envia a carta de
concesso e
carns de iptu se parcial

1
Registra
entrada
Otimizao na
emisso de
documentos

Envia para
arquivo

480

Anota na
ficha de
tramitao
Arquiva o
pedido

480
5

Transferncia
imediata

12

83

72

Aux. Adm.

Clula de
trabalho
em L

Reduo de 2,4
funcionrios
para 2

DPA
1x Dia

Aux. Adm.
Analisa
pedido
eletrnico

240
15

Envio
imediato

Emite
parecer e
envia via
eletrnica

Solicita docts
Verifica e
confere imveis

Gabinete do
Secretrio
Secretrio
da SMF
1

Benefcios Fiscais

SIM

Protocola
pedido e
encaminha p/
Cadastro
Imobilirio

Carta + Carns

Turno 8 h

Projeto
carrinho

Atendente

TAKT TIME = 36 min/ iseno

TLT = 1310 min
TCT = 110 min
TAV = 8,4 %

Cidado
(Populao)

Utilizao de
um banco de dados

84
d) Melhorias Propostas

1. Reduo das etapas de tramitao do pedidos entre as divises e setores. Dessa forma,
o pedido ir fluir para setores onde ocorre de fato a agregao de valor;
2. Utilizao do controle eletrnico de tramitao de pedidos e do transportador
(carrinho). Essa ao elimina a necessidade de todo processo administrativo passar
pela DPA, o que gera grande desperdcio de tempo;
3. Utilizao dos mutires, para diminuir o tempo de espera dos pedidos na DR. Esses
mutires so realizados pelo setor de benefcios fiscais, composto de um funcionrio
da DR e outro da diviso de cadastro imobilirio. O setor de benficos fiscais tem por
finalidade reduzir o tempo de transporte e o tempo de anlise dos pedidos,
concentrando em um nico setor, essas funes;
4. Envio das autorizaes de iseno para o gabinete do secretrio municipal da fazenda,
via eletrnica. Essa ao elimina a necessidade de transporte fsico de documentos. Do
mesmo modo, o retorno dessas autorizaes tambm deve ser eletrnico, eliminando
assim o tempo de transporte desses processos administrativos.
5. Trabalho em equipe (clula de trabalho em L). O setor de benefcios fiscais trabalha
com funcionrios de reas distintas, com o objetivo de obter mais agilidade no
processamento dos pedidos. Com essa prtica, assuntos diferentes podem ser tratados
em um mesmo local, obtendo uma otimizao das atividades de anlise dos pedidos.
Com a proposta do setor de benefcios fiscais, o tempo de analise dos pedidos ficar
menor, pois no ser necessrio enviar o processo administrativo a outros setores. Em
um mesmo local, haver funcionrios capacitados para fornecer as informaes
necessrias para atendimento do pedido.

5.2 Anlise dos Resultados

Os resultados apresentados no item 5.1 ilustram as propostas de melhoria nos

procedimentos com a aplicao dos conceitos do Lean Office. A representao grfica dos
mapas, a descrio dos procedimentos (resumos) e as melhorias obtidas com a aplicao tm
por finalidade abordar os aspectos operacionais da utilizao de tais conceitos. Optou-se por
iniciar a discusso por esse assunto, pois, a seo anterior mostrou que os conceitos do Lean

85
Office podem ser aplicados em um ambiente administrativo pblico, e que os procedimentos
podem ser melhorados. Apesar das restries quanto ao uso, possvel afirmar que os
conceitos e ferramentas propostas por Tapping e Shuker (2003) podem ser aplicadas em um
ambiente administrativo pblico. Seguindo os oito passos propostos pelos autores, utilizando
os conceitos da Produo Enxuta e observando os sete desperdcios citados por Ohno (1997),
muitas melhorias podem ser obtidas na organizao, como foi observado nos mapas futuros.

Porm realizar o mapeamento do fluxo de valor nos procedimentos administrativos

pblicos juntamente com os conceitos do Lean Office no suficientes para responder
questo da pesquisa. Portanto, cinco abordagens so apresentadas a seguir com o propsito de
discutir sobre a aplicao dos conceitos.

Em cada abordagem so discutidos os fatores decisivos sobre o sucesso ou o fracasso

de uma aplicao dos conceitos do Lean Office no ambiente estudado.

5.2.1 Quanto ao Ambiente de Aplicao Organizao Pblica

No ambiente estudado vrias situaes foram observadas que, de forma direta ou

indireta, afetaram o desenvolvimento e o direcionamento dos resultados.

Dentre estas situaes possvel citar a carncia de registros sobre os pedidos que so
processados. Diante do volume dos pedidos, esperava-se que muitos registros e relatrios
existissem, porm essa expectativa no se confirmou. O que existe so registros bsicos em
arquivos pessoais em computadores e pastas e fichrios em armrios, que so, como foi
relatado pelos funcionrios, pouco consultados.

Uma outra situao importante pode ser observada pela analise dos mapas. possvel
verificar que os funcionrios so capazes de atender (processar) os pedidos abaixo do
requerido pela demanda dos cidados (Takt Time). Porm, muitos dos entraves quanto ao
processamento acabam recaindo sobre a estrutura da organizao, que, devido segmentao
dos setores, faz com que o pedido tenha que passar por vrios departamentos. Se esses
procedimentos fossem montados em uma organizao do setor privado, a agregao de

86
valor nos procedimentos poderia ser maior. Porm essa culpa no pode ser atribuda
organizao pblica, pois a estrutura que ela apresenta faz-se necessria dada natureza dos
recursos que ela utiliza. Os conceitos do Lean Office podem ento contribuir para fornecer
melhorias aos procedimentos administrativos pblicos respeitando a estrutura organizacional.

5.2.2 Quanto s Pessoas

As pessoas consideradas nesta pesquisa foram os cidados, de um lado, e os

funcionrios da prefeitura municipal, representando a organizao, de outro. Desse modo a
discusso ser feita em duas partes.

Para os cidados o grande avano proposto com a aplicao dos conceitos do LO est
concentrado na reduo do tempo de espera dos pedidos requisitados a prefeitura. Com a
eliminao de atividades que no agregavam valor, derivou-se uma maior agilidade na
resposta dos pedidos. Assim, com a eliminao dos desperdcios, como tempo de esperas, a
expectativa de mais velocidade nas respostas dos pedidos.

Do lado dos funcionrios, os avanos obtidos pela aplicao dos conceitos do LO so

significativos. Estes avanos so derivados de quadro aspectos. Em primeiro lugar, a
aplicao contribuiu com um enxugamento dos procedimentos, eliminando a necessidade de
um pedido passar duas vezes por um mesmo funcionrio. Essa nova prtica favoreceu o
aparecimento de uma folga no trabalho do funcionrio, que pode utilizar este tempo
disponvel para outras atividades. Em segundo lugar, o procedimento tornou-se mais claro e
objetivo, o que deixa o funcionrio mais seguro e informado das atividades que compe o
procedimento. Em terceiro lugar, a utilizao do trabalho em equipe favorece a cooperao e
a uma maior agilidade. Em quarto lugar, e no menos importante, est o comprometimento
que os funcionrios passam a ter no procedimento, pois agora a responsabilidade de cada um
passou a ser maior, dado concentrao de atividades que cada um passou a ter. A
organizao consegue dessa maneira aproveitar de forma mais racional seus recursos, seu
pessoal e seu tempo disponvel.

87
Por fim h um aspecto importante que no pode ser esquecido. Este aspecto refere-se a
forma com que as pessoas trabalham. Apesar de existir um ritmo de trabalho nas atividades
administrativas, cada pessoa tem seu ritmo prprio. Como mencionaram Tapping e Shuker
(2003), as pessoas que trabalham nos escritrios no so robs. Assim, durante o processo de
modelagem de procedimentos administrativos, sejam eles pblicos ou no, esse aspecto deve
ser sempre considerado, para que sejam propostos mapas de estado futuro viveis.

A aplicao dos conceitos do LO concentrou-se sempre na possibilidade de eliminar

atividades que no agregavam valor. A aplicao no estava destinada eliminao de
funcionrios, pois se fosse assim, iria contrariar os propsitos de aplicao do LO.

5.2.3 Quanto a Legislao e Viabilidade

Os mapas de procedimentos administrativos pblicos apresentados no item 5.1

ilustram seu funcionamento atual e os mapas de procedimento futuros contemplam propostas
de melhorias que no ferem a legislao municipal. Desse modo, as propostas apresentadas
podem ser aplicadas sem restrio legal e a sua implementao depender da vontade
administrativa da organizao. No caso da unificao de setores, essa alterao pode ser feita
por decreto municipal, o que, a qualquer momento, o prefeito pode editar.

5.2.4 Quanto a Agregao de Valor e os Lead Times Obtidos nos Mapas de Estado
Futuro

Uma das mais importantes mtricas lean a Taxa de Agregao de Valor (TAV)
(TAPPING e SHUKER, 2003) e (ROTHER e SHOOK, 2003). Esta mtrica medida em
porcentagem e indica o quanto de valor o processo est produzindo. Este valor refere-se a
todos os elementos do trabalho que efetivamente so utilizados para transformar/produzir o
pedido. A forma de calcular a TAV j foi apresentada no item 5.1.1 inciso d. Os
procedimentos administrativos pblicos estudados neste trabalho geram valor em suas
atividades. Foi feita uma comparao entre as TAV dos mapas de estado atual dos
procedimentos com os mapas de estado futuro. Essa comparao tem o propsito de ilustrar as
possibilidades do aumento na agregao de valor nos procedimentos administrativos na

88
situao futura. No quadro 7 esto apresentados os tempos de ciclo e os lead times dos
procedimentos administrativos pblicos utilizados para o calculo da TAV. So apresentados
tambm os clculos realizados para a obteno das TAV dos procedimentos.

DEMANDA
At. Fiscal - Atual
200

At. Fiscal - Futuro

Alvar Eventos Atual

Alvar Eventos - Futuro

4,5%

33,3%

6873

591

8,6%
27,7%

87

5,6%

321

81

25,2%

5442

162

3,0%

874

154

17,6%

32793

153

0,5%

1310

110

8,4%

61
266

Iseno IPTU - Futuro

34

12

552

80

Iseno IPTU Atual

760

1992

Restituio Valor Atual

Restituio Valor Futuro

TCT

1542

Certido Licitao Atual

Certido Licitao Futuro

TAV
(TCT/TLT)

TLT

TAKT
TIME
48
3200
120
157
36

Quadro 7: Tempos de processamento dos procedimentos administrativos

Fonte: Prprio Autor

A seguir a figura 14 demonstra um comparativo entre as TAV antes e aps as

propostas de melhorias.
TAV

33,3%

35%
27,7%
30%

25,2%

25%
17,6%
20%
Situao Atual

15%
8,4%

8,6%
10%

Situao Futura

5,6%

4,5%

2,9%
0,5%

5%
0%
At. Fiscal

Alvar
Eventos

Certido
Licitao

Restituio
Valor

Figura 14: Comparativo entre as TAV nos mapas de procedimentos

Fonte: Prprio autor

Iseno
IPTU

Procedimentos

89

Como pode ser observado pela figura anterior, as proposta de melhorias

incrementaram a TAV em todos os procedimentos administrativos pblicos. O procedimento
que obteve a maior agregao de valor foi o procedimento de atendimento fiscal ao cidado,
que passou de 4,5% para 33,3% com a implantao das propostas. O procedimento de iseno
de IPTU para aposentados obteve a menor TAV, porm se comparada com a situao inicial
obteve-se um aumento significativo com a aplicao dos conceitos.

Outra melhoria obtida com a aplicao dos conceitos do LO foi reduo nos lead
times dos procedimentos. Uma das grandes expectativas era que os procedimentos
apresentassem mais agilidade no atendimento ao cidado. Isso foi confirmado pelos mapas de
estado futuro.

No quadro 8 esto descritos os lead times dos procedimentos antes e aps as aplicao
dos conceitos.

At. Fiscal - Atual

At. Fiscal - Futuro
Alvar Eventos Atual
Alvar Eventos - Futuro
Certido Licitao Atual
Certido Licitao Futuro
Restituio Valor Atual
Restituio Valor Futuro
Iseno IPTU Atual
Iseno IPTU - Futuro

Lead Time (dias)

1,58
0,03
14,32
4,15
3,21
0,67
11,34
1,82
68,32
2,73

Quadro 8: Reduo nos lead times dos procedimentos administrativos

Fonte: Prprio autor.

Como pode ser observado, houve uma reduo nos lead times de todos os
procedimentos administrativos pblicos estudados.

Diante dos resultados obtidos, principalmente quanto ao aumento nas TAV e a

reduo nos lead times dos procedimentos, a aplicao dos conceitos do LO mostrou-se

90
interessante no setor administrativo pblico estudado. A agilidade esperada e a proposta de
mais qualidade nos servios pblicos puderam ser obtidas pela aplicao dos conceitos do
LO.

Apesar das restries apresentadas pela organizao foi possvel verificar que bons
resultados podem ser obtidos nos mapas de estado futuro.

A implantao de um dos

procedimentos estudados evidenciou que os resultados planejados podem ser atingidos,

considerando sempre, as peculiaridades do ambiente de aplicao.

5.2.5 Quanto ao Procedimento Implantado Atendimento Fiscal ao Cidado

Dentre os cinco procedimentos administrativos estudados neste trabalho, um deles foi

implantado no ano de 2006. Trata-se do procedimento administrativo de atendimento fiscal ao
cidado. Considerando que as suas caractersticas eram de baixa complexidade, e que o
pedido no necessita tramitar por muitos departamentos, ele se mostrou interessante como
ponto de partida para uma primeira implantao, funcionando assim como uma implantao
piloto. De posse do mapa de estado futuro iniciou-se a implantao das melhorias no
procedimento. Foi observado que muitos ajustes tiveram que ser feitos, e outras propostas
tiveram que ser alteradas durante a fase de implantao. Com base nas alteraes necessrias,
um novo mapa de estado futuro foi gerado (futuro-real), considerando as adaptaes e os
tempos reais do procedimento em funcionamento. Os ajustes e alteraes consistiram em:

1.

Tempo de consulta das informaes ficou maior que o esperado, passando

de 12 minutos para 16 minutos, pois o sistema de informao no
processava as informaes no tempo estimado inicialmente;

2.

Para a elaborao da escala fixa para o atendimento e para a formao do

rodzio de fiscais no horrio de almoo, somente 70% do quadro de fiscais
participa dessa atividade. Os demais ficaram designados para atividades
administrativas; Essa situao indicou uma sobrecarga de trabalho
(atendimento) em uma parte da equipe, no ficando distribuda
uniformemente como se previu na fase inicial;

91
3.

No se previa o uso do telefone no atendimento fiscal. Porm a

administrao entendeu que o fiscal de planto deveria realizar atendimento
(tirar dvidas), por telefone. Esta situao prejudicou o fluxo no
atendimento, ocasionando paradas e interrupes. Essa situao prejudicou
tambm o sistema FIFO;

4.

A taxa de agregao de valor para esse procedimento ficou abaixo do

estimado. Inicialmente a previso era de uma TAV de 33,3%. Na realidade
esse ndice ficou em 25% aps as melhorias.

A seguir, a figura 15 apresenta o mapa de estado futuro para o atendimento fiscal ao

cidado, considerando as adaptaes realizadas na sua implantao. possvel observar pelos
mapas (futuro-planejado e futuro-real), que apesar dos ajustes necessrios, bons resultados
foram obtidos com a aplicao dos conceitos do LO.

Com a aplicao dos conceitos do LO, foram observadas melhorias no procedimento,

principalmente em termos da diminuio no tempo de resposta do pedido, que era de 760
minutos e passou a ser de 16 minutos. Isto significa que o lead time total passou de 1,58 dias,
para 0,03 dia. Essa situao promoveu o seguinte resultado: o cidado necessitava ir at a
prefeitura duas vezes para ter o seu pedido atendido. Nesta situao futura, o cidado
necessita ir at a prefeitura apenas uma nica vez. Portanto em uma nica visita a prefeitura, o
cidado tem o seu pedido atendido.

Todos os documentos que eram enviados e recebidos no atendimento fiscal ao

cidado, agora no necessitam mais transitar pelos setores, pois eles so utilizados no prprio
planto fiscal.

Essa realidade promoveu a reduo no transporte de documentos e a

eliminao da gerao de relatrios de entrada e sada de documentos entre os setores.

A implantao das propostas de melhorias neste procedimento demonstrou avanos no

sentido de aprimorar os procedimentos administrativos pblicos, e que, considerando as
peculiaridades de cada procedimento, bons resultados podem tambm ser alcanados nos
demais.

92

Demanda mensal mdia

200 atendimentos

TAKT TIME = 48 min/

pedido
TLT = 16 min
TCT = 4 min
TAV = 25 %

Cidado
(Populao)
Autorizaes, notas
fiscais vencidas etc.

Pessoalmente

Segunda a Sexta
Informaes
por telefone

Entregar os
pedidos

Turno de 8h

Terminal
de
consulta
Interrupes no
atendimento
(telefone)
SIM Atendimento
Fiscal

Fiscal de planto

Base de Dados
Diviso de
Receita

Resultado
da
Busca

SIM Atendimento
Fiscal
Fiscal de planto

Consulta

Receber pedido
Analisar pedido

Liberar/Bloquear
pedido
Realiza
esclarecimentos

Buscar/verifica na
Base de Dados

Reduzir para 1
funcionrio

Autonomia
ao fiscal
de planto

12
Formulrios
disponveis

Entrega pedido
2

Figura 15: Atendimento Fiscal ao Cidado mapa futuro-real aps implementaes das melhorias
Fonte: Prprio autor

5.3 Excelncia em Gesto Pblica (EGP) e o Lean Office (LO)

A aplicao dos conceitos do Lean Office em setores administrativos pblicos deve

compreender no apenas a utilizao da ferramenta do mapeamento do fluxo de valor e a
utilizao dos conceitos. Deve compreender tambm na reflexo sobre a existncia de
vnculos entre essas reas, pois muitos dos conceitos utilizados no ambiente estudado (rea
pblica) foram desenvolvidos para a manufatura. Pensar na existncia desses vnculos e como
eles conectam reas aparentemente distantes, so os propsitos desta seo.

93

Para identificar os vnculos existentes foram adotados os conceitos e princpios do

Lean Office apresentados por Hines, et al., (2000) e por Tapping e Shuker (2003), j descritos
no captulo 3. Para a excelncia na gesto pblica, foram adotados os fundamentos j
descritos no captulo 2, por Brasil (2004).

5.3.1 Vnculos entre a Excelncia na Gesto Pblica e o Lean Office

A seguir esto apresentados os conceitos e fundamentos da EGP e o LO, seguidos dos

relacionamentos diretos propostos. Como pode ser observado no quadro 9, alguns dos
fundamentos da Excelncia da Gesto Pblica (EGP) no foram totalmente relacionados com
os conceitos do Lean Office, j que os fundamentos so 10 no total. Isto porque no foram
identificados vnculos diretos entre ambos. Apresar de no existir vnculos diretos, existem
vnculos indiretos, ou seja, no h uma explicita relao entre os conceitos do LO e os
fundamentos da EGP, mas h valores em comum entre eles.

Os fundamentos da EGP que apresentam estes vnculos indiretos so: a gesto

participativa, a valorizao das pessoas e o aprendizado organizacional. Estes trs
fundamentos tm uma grande nfase nas pessoas, fato este relacionado com os conceitos do
Lean Office. Desse modo, este relacionamento pode ser associado com 2 dos 8 passos
sugeridos por Tapping e Shuker (2003), pois neles destacam-se o comprometimento das
pessoas e o aprendizado sobre o Lean, mostrando assim uma proximidade entre eles.

Por fim o nico fundamento da excelncia na gesto pblica no relacionada com o

Lean Office foi o controle social. A justificativa se deve pela especificidade desse
fundamento, principalmente pelo local do ambiente estudado (rea pblica).

O controle social deve ser feito pelo governo, pelos agentes pblicos, e
principalmente, pela sociedade. Dentre os conceitos e ferramentas do Lean Office, no foram
encontrados vnculos diretos ou indiretos que pudessem associar-se a este fundamento.

94

Descrio dos
conceitos/fundamentos

Item
EGP

Excelncia dirigida ao
cidado
Especificar o valor

LO
EGP
2

Foco os resultados
Especificar o valor
Identificar o fluxo de
valor

Gesto baseada no
processo e na
informao
Identificar o fluxo de
valor

LO

EGP
3

LO
EGP

LO

EGP
5

Agilidade
Fluxo contnuo
Produzir somente o
necessrio

Inovao
Melhoria contnua

Viso de futuro
Melhoria contnua

LO

EGP
6

LO

Relacionamentos diretos
Est
diretamente
ligado
a
especificar o valor para o cliente,
pois todas as aes devem estar
voltadas para o atendimento das
necessidades dos cidados;
Est vinculado ao princpio da
especificao de valor para o
cliente. possvel atingir bons
resultados conhecendo o que gera o
valor. Com a identificao do fluxo
de valor, os resultados podem ser
atingidos de forma mais objetiva;
Administrando o fluxo de valor,
possvel gerenciar o valor agregado
nas atividades do processo;
possvel estabelecer um fluxo de
valor
em
procedimentos
administrativos pblicos.
A introduo do fluxo contnuo e a
prtica de produzir somente o
necessrio fornecem mais agilidade
no atendimento e processamento
das informaes de pedido dos
cidados;
A introduo de prticas de
inovao
em
procedimentos
fornecem melhorias. Com isso,
incentiva-se a melhoria contnua
dos procedimentos e se obtm mais
qualidade no processamento do
pedido;
Da mesma forma que a inovao, a
capacidade de prever e renovar-se
est relacionada com a capacidade
da organizao em melhorar
continuamente seus processos, para
que possa melhor atender o cidado.

Relao com
resultados da
pesquisa
Esforos
para
disponibilizar servios
de
qualidade
ao
cidado
Satisfao do cidado
diante dos servios
pblicos.

Procedimentos mais
simples e eficazes.

Reduo de tempos de
esperas
e
de
atendimento.

Atualizao
modernizao
procedimentos.

e
dos

Necessidade contnua
de aprimoramento dos
procedimentos
administrativos
pblicos.

Quadro 9: Relacionamentos entre a EGP e o LO

Fonte: Prprio autor

Na figura 16 esto apresentados os vnculos citados anteriormente, demonstrando de

forma grfica os vnculos propostos.

95

EXCELNCIA EM GESTO PBLICA

Excelncia
dirigida ao
cidado

LEAN OFFICE
Especificar
valor para o
cliente

Foco no
resultado

Identificar o
fluxo de
valor

Gesto
baseada em
processo

Fluxo
contnuo

Agilidade

Inovao

Produzir
somente o
necessrio

Viso de
Futuro

Melhoria
contnua

Gesto
participativa

Comprometimento
com o Lean

Valorizao
das pessoas
Aprendizado
sobre o Lean
Aprendizado
Organizacional

Controle
Social

Sem vnculo

Figura 16: Vnculos propostos entre a EGP e o LO

Fonte: prprio autor

Legenda
Vnculos diretos
Vnculos indiretos

96

A esforo de enxergar esses vnculos esta na capacidade de entender como reas

aparentemente distantes podem possuir similaridades em seus princpios ou fundamentos.
Esta seo teve como propsito refletir sobre essa idia e mostrou que apesar de alguns
ambientes possurem naturezas diferentes, muitas caractersticas e valores so comuns.

Os fundamentos da EGP aliados aos conceitos e princpios do LO podem contribuir

para a melhoria na qualidade dos servios pblicos. O LO fornece ferramentas e tcnicas
gerenciais de melhoria no nvel operacional, que aplicadas adequadamente, contribuem para a
melhoria nos servios pblicos prestados populao. Assim, o LO oferece o ferramental
necessrio para que os procedimentos administrativos do setor pblico possam ser
melhorados. Dessa unio, resulta a utilizao dos fundamentos da excelncia na gesto
pblica, auxiliada por tcnicas gerenciais capazes de propor melhorias na qualidade no
atendimento ao cidado, condio esta que almejada pela administrao pblica.

5.4 Limitaes e Dificuldades Encontradas da Pesquisa

No desenvolvimento desta pesquisa, foram encontrados dois tipos de limitao: A

conceitual e de treinamento dos funcionrios. Foram encontradas tambm dificuldades no
desenvolvimento da pesquisa. Elas esto apresentadas a seguir.

5.4.1 Limitao Conceitual

O tema escolhido para esta pesquisa possui uma abrangncia ampla. O trabalho, apesar
de apresentar uma reviso bibliogrfica extensa, no esgota o tema. Essa limitao pode
resultar em propostas de melhoria influenciadas pela leitura escolhida pelo autor. Vrios
aspectos poderiam ser abordados nesta pesquisa, que vo desde a viso do setor pblico sobre
as prticas gerenciais, a gesto da mudana, a utilizao dos sistemas de informao e a
cultura organizacional. Esta pesquisa props investigar a contribuio dos conceitos do LO no
melhoramento da qualidade no atendimento ao cidado, no questionado, por exemplo, fatos
relacionados s abordagens citadas anteriormente.

97
Outras limitaes conceituais deste trabalho foram: aspectos referentes questo do
Estado e de como ele avalia as propostas de melhoria em seus rgos. Esta pesquisa props
aplicar conceitos originalmente desenvolvidos para a manufatura, e questes relacionadas a
como o Estado encara esse tipo de proposta no foi abordado. Quanto reviso conceitual
sobre servios, esta tambm no foi considerada, o que limitou as consideraes sobre como
abordar a qualidade em servios e como ela pode ser melhorada.

Esta pesquisa carente de conceitos do Lean Office especficos para a rea pblica.
Apesar da literatura afirmar que estes conceitos podem ser aplicados em vrios setores, foi
observado que o sucesso da aplicao vai depender muito do desempenho do pesquisador ou
da competncia de chefes e gerentes interessados em melhorar seus processos. Devido
inexistncia uma definio mais especfica para a aplicao, muitos ajustes e adaptaes tm
que ser feitas.

Ainda sobre a questo conceitual, trs dificuldades foram encontradas:

1. Dificuldade em definir o fluxo de valor na rea administrativa: Diferentemente da

manufatura, onde possvel observar a movimentao dos materiais, na rea
administrativa esta observao torna-se difcil. Muitas vezes no possvel observar o
produto deslocando-se fisicamente, pois se trata de informaes (material abstrato)
que ir agregar valor;
2. A literatura existente sobre a aplicao dos conceitos do Lean Office em reas pblicas
escassa. Poucas pesquisas apresentam uma aplicao do LO em setores
administrativos pblicos, principalmente quanto ao o uso da ferramenta do
mapeamento do fluxo de valor. Na literatura analisada, observa-se uma abordagem
mais qualitativa dos conceitos, no descendo ao nvel operacional.
3. A dificuldade em identificar as atividades que so classificadas como desperdcios das
atividades classificadas como necessrias mas que no agregam valor. Neste trabalho
esta prtica tornou-se difcil pois, a primeira vista todas as atividades administrativas
pareciam no agregar valor. Aps vrias observaes sobre o funcionamento dos
procedimentos e da anlise dos registros, essa diferenciao tornou-se mais evidente.

98
5.4.2 Limitao Quanto ao Treinamento dos Funcionrios

A apresentao dos conceitos do LO aconteceu somente nas reunies do GC. No

foram realizados treinamentos com os funcionrios envolvidos nas reunies. Esses
treinamentos consistiriam em apresentar os conceitos e ferramentas do LO para os
funcionrios antes da discusso sobre os procedimentos. Estes treinamentos poderiam gerar
mais propostas de melhorias e tambm melhorias mais consistentes, por parte dos
funcionrios.

5.4.3 Dificuldades quanto ao Levantamento de Dados

Na elaborao dos mapas de procedimentos foram identificadas limitaes quanto as

fonte de dados. Essas limitaes compunham-se na restrio e escassez de dados sobre o
funcionamento dos procedimentos e sobre a sua demanda.

Para compor o conjunto de dados foi necessrio um processo de investigao, para a

descoberta de dados e informaes relevantes para a pesquisa. Isso significa que obter os
dados necessrios no foi tarefa fcil. As restries encontradas foram:

Os registros freqentemente esto em arquivos pessoais (como pastas e

arquivos eletrnicos), o que dificulta a consulta e restringe o acesso;

No SIM existe um manual de procedimentos (desatualizado 2004). Este

manual apresenta apenas os requisitos legais do procedimento e as reas de
tramitao. O manual no fornece informaes sobre o fluxo do processo e as
atividades que compe o procedimento;

Inexistncia de relatrios ou controles gerenciais. Desse modo, todas as

informaes tiveram que ser coletadas diretamente de extensas tabelas e
dirios, pois no existia uma consolidao dos dados referente aos
procedimentos.

Observou-se, portanto, que as fontes de dados foram elementos de difcil acesso nesta
pesquisa. Apesar de no ser possvel generalizar essa dificuldade para todos os ambientes

99
administrativos pblicos, necessrio tomar todas as precaues e estar preparado para
encontrar essa possvel dificuldade no desenvolvimento de pesquisas nos rgos pblicos.

Cabe ressaltar, que apesar das dificuldades apresentadas, as informaes necessrias

para a elaborao e o desenvolvimento desta pesquisa foram obtidas.

100

6 CONCLUSES DA PESQUISA

Este captulo apresenta as concluses da pesquisa sobre o seu desenvolvimento e

resultados. Finaliza apresentando sugestes de trabalhos futuros sobre o tema abordado e
apresenta as referncias bibliogrficas utilizadas na pesquisa.

6.1 Concluses

Este trabalho teve como propsito analisar a aplicao de conceitos que foram
originalmente desenvolvidos para a manufatura e adaptados ao meio administrativo Lean
Office. Conforme os resultados j descritos no captulo 5, os procedimentos administrativos
pblicos apresentaram desempenho superior aps a aplicao dos conceitos. Em destaque,
deve ser lembrado que o ambiente de aplicao da pesquisa foi uma organizao pblica, o
que particulariza ainda mais a utilizao dos conceitos e das ferramentas apresentadas.
Assim, pelos resultados obtidos no estudo desenvolvido, possvel afirmar que os
procedimentos administrativos pblicos podem ser melhorados com o uso dos conceitos do
Lean Office. As mtricas lean, indicaram os avanos e as melhorias obtidas pela aplicao dos
conceitos. Dado as devidas adaptaes do meio e os ajustes necessrios, os procedimentos
podem fornecer mais valor ao cidado.

Pela anlise da literatura, foi possvel observar que as organizaes que se prope a
utilizar os conceitos da Produo Enxuta, preferencialmente direcionam os seus esforos para
a manufatura. Na aplicao em outras reas, como projeto, administrao e a gesto de
recursos humanos, elas acabam recebendo pouca ou nenhuma ateno (MEIRELLES e
ALLIPRANDINI, 2006). Esta situao acaba fornecendo poucos subsdios para o

101
desenvolvimento de prticas Lean em escritrios, pois a manufatura acaba sendo o setor
prioritrio.

A experincia tem mostrado que em geral quando se propem melhorias em

organizaes desorganizadas, com processos no bem definidos e formalizados, os impactos
dessas propostas de melhorias so maiores e mais visveis (MEIRELLES e ALLIPRANDINI,
2006). Neste trabalho, os procedimentos estudados no apresentavam grau de formalizao
claro, o que direcionou a obteno de resultados significativos para a organizao pblica e
para os cidados.

Foi possvel constatar que a Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura de So

Carlos - SP, como em muitos setores pblicos, ainda esto distantes das prticas gerenciais
propostas pela administrao pblica gerencial. Porm, dentre os procedimentos propostos,
um deles foi implantado, o que demonstra a iniciativa da prefeitura em promover um melhor
atendimento ao cidado. Essa iniciativa demonstra que os setores pblicos podem melhorar
seus procedimentos e a populao sempre a mais beneficiada.

Os trabalhos de Biazzi e Muscat (2006) e Lemos et al. (2006), mostram que os setores
pblicos esto iniciando um movimento de melhoramento de seus processos para melhor
atender ao cidado. Atividades como o mapeamento de processos em instituies pblicas e o
aumento no uso de tecnologias da informao (E-Gov) comprovam essa afirmao. Desse
modo, as propostas de melhorias nos procedimentos administrativos estudados neste trabalho,
colaboram com essa tendncia e incentivam o aprimoramento dos servios pblicos.

Por fim, a associao de reas que compe a Engenharia de Produo com um

ambiente pblico indica e ao mesmo tempo incentiva pesquisa e vnculos existentes entre
eles. E ainda, indica as possibilidades e a contribuio que a Engenharia de Produo pode
fornecer.

O setor pblico pode absorver as prticas gerenciais desenvolvidas para o setor

privado, para fornecer no s a populao de So Carlos, mas para todo o Brasil, servios e
atendimento de primeira classe.

102

6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros

Para continuidade desta pesquisa, sugere-se que os pesquisadores interessados neste

tema abordem as seguintes questes em pesquisas futuras:

Abordar questes sobre a cultura organizacional, capacitao de pessoas e gesto de

melhorias e mudanas em setores pblicos;

Aprofundamento no estudo dos vnculos do Lean Office com os fundamentos da
Excelncia na Gesto Pblica;

103

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