CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

Contenido
PRESENTACIN................................................................................................................... 2
ELEMENTOS DEL CMI.......................................................................................................... 3

Objetivos estratgicos.................................................................................................3

Perspectivas................................................................................................................ 3

Finanzas y economa...............................................................................................3

Clientes.................................................................................................................... 3

Procesos.................................................................................................................. 4

Crecimiento y aprendizaje...........................................................................................4

Indicadores.................................................................................................................. 4

Caractersticas de los indicadores............................................................................5

Valoracin de los indicadores...................................................................................5

Tipos de Indicadores................................................................................................6

Metas........................................................................................................................... 7

Mapas estratgicos......................................................................................................7

Proyectos estratgicos................................................................................................7

Ventajas................................................................................................................................. 7
Dificultades o defectos........................................................................................................... 8

Defectos estructurales del Cuadro de Mando Integral.................................................8

Defectos organizativos................................................................................................8

Usuarios................................................................................................................................. 9
Adaptacin del CMI al Sector Pblico..................................................................................10
Grficos de aplicacin de CMI en sector pblico:.................................................................12
Grfico 1. Modelo Bastidas-Feliu (Gonzlez)...............................................................12
Grfico 2. Modelo Niven (R, 2003)....................................................................................13
Grfico 3. Modelo Kaplan (S, 1999)..................................................................................14
Bibliografa........................................................................................................................... 16

PRESENTACIN

Las empresas en la actualidad aplican diversos mtodos y herramientas que

permiten evaluar el desempeo organizacional de una empresa o servicio pblico,
en el caso del sector privado en gran parte de las ocasiones se utiliza el factor
financiero como el tipo de indicador ms preponderante dentro del anlisis
empresarial, no obstante visualizar el solo el factor financiero no permite que en las
empresas se pueda realizar otras evaluaciones como, Relacin empresa Cliente o
Servicio y usuario, crecimiento y aprendizaje de la organizacin y los procesos
internos para lograr un correcto funcionamiento acorde al lineamiento de la
estrategia organizacional, por lo cual se ha de requerir un fuerte anlisis de la
misin, visin y objetivos organizacionales. En consecuencia, de lo anterior Robert
Kaplan y David Norton ambos profesores de la Universidad de Harvard
desarrollaron el Cuadro de Mando Integral en el ao 1992 desde ahora CMI, el cual
es una herramienta de gestin que tiene por objetivo mejorar la Gestin Estratgica
transformando la visin y la estrategia en objetivos e indicadores orientados a cuatro
perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
El CMI afecta a las organizaciones en la clarificacin y aplicacin de sus
respectivas estrategias, por lo cual todos los objetivos y misiones se encontrarn
orientadas al cumplimiento de esta bajo un sistema de constante control desde el
rea de la Direccin empresarial a travs de diversos indicadores que permiten
visualizar la situacin de la empresa en relacin de su estrategia si esta presenta
desvos o se encuentra en un estado ptimo.

ELEMENTOS DEL CMI

Objetivos estratgicos.
La estrategia de la organizacin debe ser concretada en base a objetivos
cada uno de estos enfocados a cumplir con la estrategia, de esta forma no existe
dispersin de funciones, y todo acto ser en pro de conseguir estos objetivos.
Perspectivas
Las diferentes perspectivas permiten a las empresas y servicios obtener una
visin global e integra del comportamiento de la empresa, por lo cual es
preponderante la diversificacin de perspectivas, a continuacin, se exponen las
perspectivas de las cuales est compuesto el CMI:
Finanzas y economa
Los objetivos financieros y econmicos deben estar orientados a los
ingresos, egresos, gestin de recursos, valorizacin y valor agregado de los
recursos, para que estos objetivos obtengan el resultado deseado, se debe
tener estrategias claras y definidas del factor financiero econmico. En el
caso de que sea una organizacin sin fines de lucro el factor financiero est
orientado al valor social y su relacin con la inversin ejecutada.
Clientes
La perspectiva cliente permite evaluar el insumo o servicio entregado
por la empresa, por los usuarios o clientes, lo cual otorga informacin valiosa
para la creacin de objetivos destinados a mejorar la calidad de los productos
y los servicios ofrecidos, captacin y fidelizacin de clientes, modificar el valor
del bien, por lo cual algunas estrategias a utilizar estn orientadas a la
relacin empresa cliente, aumentar el posicionamiento del servicio o producto
entregado y mejorar la relacin precio calidad en razn al pblico objetivo.

 Procesos
Los procesos deben de ser identificados acorde al rea estratgica a
enfocarse, la cadena de valor est compuesta de los siguientes procesos:

Proceso operativo
Proceso de venta
Proceso de innovacin
Proceso post venta
procesos de soporte (Cajastur, 2010)

La perspectiva de proceso permite eliminar o modificar aquellos

procesos que generan burocracia, gastos extras y no estn alineados con la
estrategia de la organizacin, lo cual genera una mayor eficiencia y eficacia.
Crecimiento y aprendizaje
Esta perspectiva tiene como objetivo el desarrollo del RR.HH y de esta forma
lograr los objetivos estratgicos, el desarrollo debe estar enfocado en la
capacitacin de personal en el uso de herramientas de informacin, y generar un
mejor clima laboral el cual permita un ambiente de agrado para los trabajadores.
Indicadores
Cuando una organizacin o una persona desean mejorar en algo tan
inconcreto como puede ser la calidad o la excelencia, intenta marcarse algn
objetivo.
Para ello se puede utilizar diferentes herramientas para evaluar la gestin tanto
financiera, operativa, de desarrollo, aprendizaje, entre ella la ms usada son los
indicadores.
Los indicadores permiten plantear un modelo que alinea todas las metas, objetivos y
actividades, mostrando las relaciones causa y efecto por las cuales las mejoras
especficas buscan alcanzar los resultados esperados, agregando el valor del
proceso.

 Caractersticas de los indicadores.

En este aspecto la norma puede ayudar a definir con mayor propiedad
objetivos realistas y concretos, eliminando posibles ineficacias.
Las caractersticas para los objetivos son las siguientes:

Ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecucin de un objetivo.

Ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad
Estar coordinados.
Ser desafiantes y comprometedores
Involucrar al personal
Poder desarrollarse en planes de actuacin
Y las relativas a los indicadores son:

Referirse a procesos importantes o crticos.

Representar fielmente el objetivo a medir mediante una relacin directa.
Ser cuantificables a travs de datos numricos o un valor de clasificacin.
Ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtencin.
Poder definir la evolucin en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo.
Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez.
Ser fciles de mantener y utilizar.
No interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos.
Permitir a la direccin conocer la informacin en tiempo real. (Hatre, 2003)
Valoracin de los indicadores.
Cuando el proceso de cuadro de mando integral est en proceso se puede
comparar su utilidad y su costo con la consecucin de los objetivos cuyo logro se
pretende mediante la preparacin de encuestas que recojan la opinin de los
usuarios.
Entre los temas a encuestar, se observan:

Utilidad del indicador en s y para la toma de decisiones.

Vinculacin inequvoca con el objetivo que se desea mejorar.
Compatibilidad con el resto de indicadores.
Utilidad con respecto al coste de recogida de la informacin y su desarrollo
Fiabilidad de los datos en relacin con el tiempo.
Claridad de la representacin utilizada.
Redundancia con otros operadores ya existentes.
Tipos de Indicadores
Los indicadores hacen referencia principalmente a las perspectivas
que se desarrollaron en el programa original, estas pueden ser financieras,
orientadas al cliente como tambin al aprendizaje y conocimiento. Estos tipos
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de factores son transversales e indistintos al rubro de la organizacin debido

a que la diferencia se presenta en el tipo de estrategia que haya diseado
para cada una de ellas.
Dentro de los indicadores financieros que hace referencia principalmente al
manejo econmico y sustentabilidad econmica durante el tiempo se puede
denominar a las inversiones (siendo sta en activos tangibles como
intangibles), costo de mantencin de inventario, nmero de facturacin,
porcentaje de deudores incobrables, rotacin de cuentas por cobrar, rotacin
de cuentas por pagar. (Hatre, 2003)
Con respecto a los indicadores orientados al cliente, se pueden nombrar
como la evaluacin de los clientes, las polticas de mercadotecnia, el
porcentaje de clientes reclutados durante un perodo en particular, aceptacin
en el mercado, nmero de demostraciones para conseguir potenciales
usuarios.
Finalmente, si se habla de aprendizaje y crecimiento, este punto en particular
los indicadores hacen referencia a la seleccin del personal contratado,
porcentaje e incentivos a la innovacin, porcentaje de convenios para la
investigacin del producto o servicio en particular.

Metas
Las metas son retos valorizables, estas metas deben ser realistas, generar
incentivo de concrecin de resultados, deben realizarse de forma peridica cada
cierto tiempo y de esta forma ejercer control sobre el instrumento.

Mapas estratgicos
Toda organizacin debe de contar con mapas estratgicos claramente
definidos bajo el cual los trabajadores estn familiarizados con las estrategias de la
organizacin, obtengan conocimiento de que cada acto realizado es en pro de
concretar los objetivos estratgicos.
Proyectos estratgicos
Los proyectos deben estar alineados con los objetivos de la empresa, y la
estrategia de esta, para esto existen diversos indicadores que actan sobre los
proyectos lo que genera una priorizacin de proyectos

Ventajas
La utilizacin de esta herramienta en las organizaciones genera una gran
variante de ventajas competitiva.
Genera pro actividad.
permite conocer la situacin actual de la empresa a travs de una visin desde

diferentes perspectivas.
Se realiza alineamiento de las acciones organizativas con la estrategia.
Las decisiones sern tomadas con visin a futuro.
Formacin y capacitacin del RR.HH
Se genera mayor eficiencia.
Aumenta la relacin con los clientes

Dificultades o defectos.

Defectos estructurales del Cuadro de Mando Integral.

Indicadores mal construidos o inadecuados.
Indicadores son de poca ayuda para la toma de decisiones.
Indicadores globales sin conexin con otros ms especficos de la
estrategia.
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 Indicadores comunes que no reflejan por s solos factores crticos de la

estrategia (costos, cantidad, etc.)
Falta de empleo sistemtico del Cuadro de Mando Integral y en
particular del anlisis de los factores que afectan la estrategia, repitindose
constantemente los mismos dficits o problemas.
Defectos organizativos.
Falta de vnculo entre la estrategia explicitada de la direccin de la
organizacin y la plasmada en el Cuadro de Mando Integral
Falta de revisin. El Cuadro de Mando Integral es un instrumento
dinmico que sin revisin puede perder sentido para la organizacin y sus
funcionarios.
El Cuadro de Mando Integral se utiliza nicamente como herramienta de
control y no para desarrollar un anlisis prospectivo de los factores crticos
de la estrategia.
Generacin de grandes cantidades de informacin poco relevante que
hacen engorroso el uso del Cuadro de Mando Integral.
La generacin de informacin tiene nicamente un flujo ascendente, de
operadores a tomadores de decisin, afectando la apropiacin de la
herramienta por parte de la organizacin en su totalidad. (Hatre, 2003)

Usuarios.
Los agentes que utilizan el Cuadro de Mando Integral, se pueden analizar
desde varios puntos de vista, definiendo en primer lugar el tipo de empresa, el giro
de la organizacin y por ltimo si se enfocan al proceso interno o al externo.
Desde el punto de vista del tipo de empresa, significa dividirlas si son
pblicas o privadas, los usuarios del sector pblico tienen como premisa la calidad
del servicio, y con los recursos obtenidos reinvertir, mejorando los procesos como la
productividad de sus empleados. El sector privado como usuario busca un resultado
econmico- financiero, satisfaciendo al cliente y mejora en los procesos y en la
empleabilidad.
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Otra arista es sealar al usuario si produce un bien o entrega un servicio, si el

usuario es una empresa de servicios, se busca una satisfaccin con lo entregado,
con la respuesta inmediata y optimizando de manera total los elementos de la
organizacin, en cambio si el usuario es una empresa productiva, la satisfaccin es
la de un producto ptimo, que cumpla con la eficacia y eficiencia a la hora de la
entrega, un excelente servicio postventa, entre otros.
Una ltima vista, es sealar si los usuarios son internos o externos, si este es
parte de la organizacin como empleados, directivos o accionistas, la calidad del
cuadro de mando integral, debe ser la entrega de informacin desde la perspectiva
de aprendizaje y conocimiento, como la de gestin, para conocer la postura real de
los que conforman la organizacin. Sin embargo, si los usuarios del cuadro de
mando integral son externos, les interesa cifras, porcentajes, ratios de situacin, que
permiten demostrar la estabilidad econmica, as como ndices de la percepcin de
la comunidad.
Se debe recalcar que los usuarios, depender de la orientacin de la
compaa y la perspectiva que desea buscar o conocer en la confeccin de un
cuadro de mando integral y el objetivo de la misma.

Adaptacin del CMI al Sector Pblico

El cuadro de mando integral es una herramienta frecuentemente utilizada en
empresas privadas ya que utilizan los diferentes factores con el propsito de mejorar
la gestin estratgica y generar ms lucro en el futuro. En la actualidad la
administracin del Estado se encuentra viviendo un proceso de profundos cambios
por lo cual hoy en da es muy comn leer y escuchar de la Nueva Gestin Pblica,
la cual adapta diversos modelos del mundo privado al sector pblico, con el
propsito de realizar una administracin ms eficiente y eficaz de los recursos
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fiscales, el cuadro de Mando Integral se ha empezado aplicar en universidades y

diversos Servicios Pblicos segn Joao con el objetivo de establecer objetivos
estratgicos, disear indicadores financieros y no financieros enfocados al control y
ejecucin, en el sector pblico los indicadores no financieros son los que ms se
trabajan, ya que no tienen fines de lucro.
Para comprender la adaptacin del CMI al Sector Pblico es necesario
comprender el CMI en su modelo tradicional, y de esta forma visualizar las
diferencias de aplicacin.
En la actualidad estamos en un mundo globalizado, lo cual trae diversas
consecuencias como la dependencia econmica, lo cual genera mayores riesgos e
incertidumbre econmica en el crecimiento y desarrollo productivo de los distintos
pases, lo cual genera que exista menos presupuesto para la creacin de diversas
polticas pblicas, debido a esta problemtica es necesario ser eficiente en el uso de
los recursos pblicos y de esta forma evitar realizar gastos innecesarios.
No obstante, existen crticas a la utilizacin del CMI en el sector pblico,
uno de los principales opositores es; quien expresa las siguientes crticas al
modelo: (Radin) (Gonzlez)
A. La gestin basada en medidas del desempeo y especialmente en los CMI
no es una simple cuestin que se pueda resolver internamente en el mbito
del gobierno, ya que hay muchos grupos de interesados externos
preocupados porque la medicin del desempeo sea efectiva. Dado que el
CMI en general mide las funciones internas (procesos, recursos humanos y
finanzas) mucho ms que las externas (clientes), su control no se extiende al
negocio clave en la mayora de las organizaciones pblicas.
B. Dado que hay una gama muy diversa de organizaciones pblicas, no puede
existir un nico CMI para todo un gobierno, ni a nivel de departamento, ni
quiz tampoco a nivel de sectores.
C. Los CMI no siempre miden aspectos que los administradores de las
organizaciones pblicas puedan modificar; por tanto, los beneficios
motivacionales son pequeos.

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Grficos de aplicacin de CMI en sector pblico:

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Grfico 1. Modelo Bastidas-Feliu (Gonzlez)

Las perspectivas en este planteamiento estn jerarquizadas entre usuarios,

comunidad y medio ambiental, se divide la perspectiva del usuario como la
perspectiva comunidad, con el propsito de hacer diferencias al momento de
identificar intereses comprometidos, ya que los intereses individuales no siempre
sern acordes a los intereses de la comunidad.

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Grfico 2. Modelo Niven (R, 2003)

La misin se encuentra en mxima jerarqua y la estrategia en el centro, ya que esta

debe interactuar con cada una de las perspectivas para ser completa, el autor
explica que el financiamiento es restrictivo a la aportacin de recursos hacia el
capital humano, lo cual es un problema, ya que orientar recursos a los funcionarios
permite que el Servicio Publico otorgue de mejor forma sus servicios hacia los
usuarios.

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Grfico 3. Modelo Kaplan (S, 1999)

En este modelo la misin se encuentra en la parte alta de la jerarqua, y tiene

un enfoque de crecimiento y aprendizaje lo cual mejora los procesos internos de la
organizacin lo que producir menores costos y una mayor calidad de servicios.

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El Cuadro de Mando Integral ha sido un instrumento que ha generado una grandes

beneficios en el sector privado, y ahora con la utilizacin en el sector pblico ha de
poder generar diversos cambios en la eficiencia de los recursos pblicos,
capacitacin del recurso humano del Servicio lo que conlleva a una entrega de
servicio de mejor calidad y que exista un control de Gestin en relacin a los
objetivos estratgicos del servicio en cuestin, lo que provoca un anlisis

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Bibliografa
Cajastur. (2010). Cuadro de Mando Integral.
Gonzlez, J. B.-F. (s.f.). Una nueva visin del cuadro de mando integral para el
sector pblico. Valladolid: Universidad de Valladolid.
Hatre, A. F. (2003). Indicadores de Gestin de Cuadro de Mando Integral. Asturias:
Instituto de Desarrollo Economico del Principiado de Asturias.
R, N. P. (2003). Balanced Scoread Step by Step for Govermment and Nonprofit
agencies. Missisauga: John Wiley & Sons, Inc.
Radin, B. (s.f.). The theory and Practice of Perfomance Measurement in Australia,
New Zeland and the Usa.
S, K. R. (1999). The Balance Scorecard for Public- Sector Organizations. Boston:
Harvard Business School Pusblishing.

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