BUSSINESS SCHOOL - UAGRM

2016

Tipos de
LIDERAZGO
Msc. ALEJANDRO FERNNDEZ MELGAR
2016
Santa Cruz - Bolivia

Un hombre de nobles sentimientos y

probidad de actos, es aquel que exige
para l lo que impone a los dems,
pero nunca exige lo que l otorga
Pergrinosva

Preparado por Alejandro Fernndez M.

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Definiciones
Gerente: Persona que lleva la gestin administrativa de
una empresa o institucin.
Gestor: Persona de una organizacin que participa en la
administracin de esta.
Lder: Persona a la que un grupo sigue reconocindola
como orientadora.
Director: Persona a cuyo cargo est el rgimen o
direccin de una organizacin.
Organizacin: Asociacin de personas regulada por un
conjunto de normas en funcin de determinados
fines.
Real Academia Espaola.

UN LDER ES ALGUIEN A
QUIEN ESCOGERA PARA
SEGUIRLO A UN LUGAR A
DONDE NO IRA SLO

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CARACTERSTICAS

ESTILO

IMPORTANCIA

CARACTERSTICAS

ESTILO

IMPORTANCIA

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Liderazgo
Es la accin de influir en los dems, son las actitudes,
conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar,
vincular, integrar y optimizar el quehacer de las
personas y grupos para lograr los objetivos deseados,
en virtud de su posicin en la estructura de poder y
promover el desarrollo de sus integrantes.

Un lder ser entonces un Gua capaz de crear visin,

compartirla con significado, creando sinergia, en un
ambiente de confianza que gener el crecimiento de
los individuos y las organizaciones.

Caractersticas de liderazgo

1. Visionario
2. Capacidad y habilidad de comunicacin
3. Congruencia y confiabilidad
4. Compromiso
5. Conciliacin
6. Proactividad y empata
7. Humanitario (no paternalsta) y Carismtico
8. Construir sobre sus fortalezas

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El lder debe lograr en su gestin:

- La direccin participativa:
Involucrando a todo el personal en la definicin, anlisis y
solucin de los problemas, as como en la forma de
decisiones estratgicas.
-El desarrollo de la motivacin y la creatividad entre
todo el personal:
mediante
una
buena
comunicacin,
relaciones
interpersonales y apoyo mutuo, propiciando un ambiente
favorable para el autodesarrollo de sus miembros y de la
institucin misma.

El lder debe combinar en su gestin:

- La flexibilidad al cambio:
utilizando los factores internos y externos que se generen dialcticamente
en su prctica directiva para afianzar la estabilidad interna de la
organizacin escolar.

- El pensamiento estratgico y global con la accin tctica y local:

partiendo de planes anuales de trabajo, con objetivos definidos y metas
establecidas, tener la flexibilidad para realizar ajustes, segn las
necesidades que se van presentando, detectadas en la evaluacin
constante del proceso administrativo.

- La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural.

El espritu autodidacta entre su personal con la direccin colegiada y el
desarrollo de reuniones peridicas.

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NATURALEZA Y ESENCIA DEL LIDERAZGO

Sin seguidores, no hay lder.

Todo hombre nace, en mayor o menor proporcin, con

cualidades y capacidades para ser lder.

Estas cualidades y capacidades se pueden detonar por

circunstancias especiales en tiempo y espacio, o pueden
quedar ocultas y latentes durante toda la vida de una
persona.

Los procesos de liderazgo de las instrucciones se copian si no existe

un modelo explcito del que debiera ser. En especial el grado de
delegacin, centralizacin, y poder definen los estilos del lder, en los
cuatro tipos bsicos a saber:
Autocrtico:

El jefe decide, el jefe no oye.

Democrtico:

El jefe oye, el jefe decide.

Participativo:

El jefe oye, todos deciden.

Abdicatorio:

El jefe no oye, el jefe no decide.

Otros autores proponen:

Sinergtico

Administrador

Productor

Burcrata

Integrador

Brbaro

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Riesgos principales:

Ignorancia del personal respecto a falsas ideas de

liderazgo
Caer en el autoengao
Personal indistinto
Carecer del mismo liderazgo
Caer en prototipos de liderazgos
Seguir modas de liderazgo
Ser Jefe y no lder

La funcin del lder

Las organizaciones progresan cuando los lderes
identifican los retos y encuentran soluciones creativas.
La Solucin ms afortunada no es la que conduce a una
situacin de tranquilidad, sino la que se orienta a un nivel
de incitacin superior, el cual demanda otra creacin
creadora nueva.
Esta es la funcin esencial de los lderes.

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Los lderes son personas que:

Saben expresarse en forma completa

Se conocen a s mismos, capacidades
y fallas.
Saben lo que quieren y porque lo
quieren.
Saben como comunicar a otros lo
que quieren a fin de lograr su
cooperacin y su apoyo.
Saben como alcanzar sus metas.

Llegar a ser lder no es facil, pero aprender a dirigir es

mucho ms facil de lo que generalmente se cree,
porque todos tenemos la capacidad de lderazgo.

ENTONCES POR QU NO TODO

EL MUNDO LLEGA A SER LIDER?
Porque muchas personas son meros productos de su
contexto:

Sin voluntad de cambiar

Sin deseos de desarrollar su potencial.

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EL DOMINIO DEL CONTEXTO

Hoy las oportunidades para los lderes son ilimitadas, pero tambin
lo son las dificultades. El camino hacia la cima es ms arduo y
complicado que nunca y la cima misma es ms resbaladiza y
traicionera que el Everest...
El primer paso para llegar a ser lder, es pues, Darse
cuenta del contexto tal cual es:
Un destructor

no un formador.

Una trampa
Un fin

no una plataforma de lanzamiento.

no un principio.

Y declarar su independencia !, no dejarse situar por otros,

sino escoger uno mismo su propia posicin
Expresarse por medio de sus obras
Existen cuatro pasos
en el proceso del
xito para dominarlo

Escuchar la voz interior.

Aprender de los buenos consejeros
Entregarse en una visin guiadora.

COMPRENSIN DE LO BSICO
CUALES SON LOS INGREDIENTES DEL LIDERAZGO?
1.- VISIN GUIADORA
El lder tiene una idea clara de lo que quiere hacer y fortaleza para
perseverar a pesar de los contratiempos.

2.- PASIN
El lder ama lo que hace, el lder que comunica pasin, les da esperanza
e inspiracin a todos.

3.- INTEGRIDAD
Conocimiento de s mismo, sinceridad y madurez son 3 partes esenciales de la integridad, la
integridad es la base de la confianza, sirve para poner a los dems de nuestra parte.

4.- CURIOSIDAD Y AUDACIA

El lder quiere aprender todo lo que pueda, esta dispuesto a arriesgarse, experimentar,
ensayar cosas nuevas, no se preocupa de los fracasos, sino que acepta sus errores y vive de
ellos.

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HAY QUE CONOCERSE A SI MISMO

4 LECCIONES PARA CONOCERSE A SI MISMO

1.- Usted mismo es su mejor maestro:

2.- Acepte su responsabilidad, no culpe a nadie.
3.- Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender.
4.- La verdadera comprensin proviene de reflexionar sobre su
experiencia.

HAY QUE CONOCER EL MUNDO

Es claro que para ser un verdadero lder,
uno tiene que conocer el mundo tan bien
como se conoce a si mismo, y que ciertas
experiencias
que
son
esencialmente
significativas para aprender.
TODO LO QUE NECESITAMOS EN ESTE PUNTO DE
EVOLUCIN HUMANA ES APRENDER QUE SE
NECESITA PARA APRENDER LO QUE
DEBEMOS APRENDER Y... APRENDERLO!.

Hay 2 modalidades de aprendizaje convencional:

a) El aprendizaje de mantenimiento.
b) El aprendizaje de choque.
El patrn convencional del aprendizaje mantenimiento-choque es
inadecuado para hacer frente a la complejidad mundial.

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En el aprendizaje INNOVATO es
preciso no solo reconocer los
contextos existentes, sino ser capaz
de imaginar contextos futuros.

TIENE QUE REEMPLAZAR AL DE

MANTENIMIENTO Y DE CHOQUE, Y
SUS COMPONENTES PRINCIPALES
SON:




ANTICIPACIN: Ser activo y

participativo en lugar de pasivo y
seguidor de hbitos.
Aprender escuchando a los dems.
PARTICIPACIN: Moldear los
acontecimientos en lugar de dejarse
moldear por ellos.

El aprendizaje
INNOVATO es el medio
principal de ejercer uno
su autonoma, un medio
de entender y trabajar
en forma positiva dentro
del contexto existente.
Es conocedor y
dinmico, nos permite
modificar las cosas

ACTUAR POR INSTINTO

cmo vemos la

realidad?

HEMISFERIO
IZQUIERDO
Mecnica, lgica, analtica,
tcnica, controlada,
conservadora y
administrativa.

HEMISFERIO
DERECHO
Intuitiva, conceptual,
sintetizadora y artstica.

Pensar con todo el cerebro incluye a aprender a confiar en

lo que Emerson llam el IMPULSO BENDITO, la
corazonada, la visin que le muestra a uno en un destello
lo que se debe de hacer. Todos tenemos visiones, pero
los LIDERES confan en ellas. Seguir el impulso bendito
es un elemento bsico del LIDERAZGO.

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DEJAR SURGIR EL YO:

GOLPEE RECIO; PRUEBELO TODO

Dejar surgir el yo, es la tarea esencial de

los lderes
Ningn lder se propuso deliberadamente ser lder. A lo que
todos aspiran es a vivir su vida, a EXPRESARSE PLENAMENTE.
Cuando esa expresin es valiosa, se vuelven LIDERES.
ASI QUE LO IMPORTANTE NO ES
CONVERTIRSE
EN
LIDER,
LO
IMPORTANTE ES SER UNO MISMO,
UTILIZAR TOTALMENTE, TODAS LAS
HABILIDADES, DONES Y ENERGAS
PARA PONER DE MANIFIESTO SU
VISIN.

COMO PASAR POR EL CAOS

Un lder es por definicin un INNOVADOR. Hace las
cosas que otras personas no han hecho o no hacen.
Habiendo aprendido del pasado, vive en el presente, con
un ojo en el futuro.
APRENDER A DIRIGIR, ES APRENDER A MANEJAR EL CAMBIO

Los lderes aprenden haciendo, aprenden donde hay

dificultades, donde la tarea no est programada, donde el
trabajo se est haciendo por primera vez
Varios de los lderes aprendieron su
leccin de jefes difciles y algunos hasta
de jefes malos. Un mal jefe le ensea a
uno lo que NO debe hacer. Un jefe
difcil da lecciones ms complejas,
porque puede ser exigente, arrogante,
brusco, pero al mismo tiempo puede
INSPIRAR UNA VISIN

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PONGA A LOS DEMAS DE SU PARTE

Algunas de las habilidades del liderazgo se

pueden ensear, pero no todas EMPATIA, tanto
como CARISMA es tal vez una cosa que un
individuo tiene o no tiene
La empata puede manifestarse como:
Prestar atencin a los sentimientos y necesidades de otros.
 Darles oportunidad de expresar sus quejas o ideas brillantes

Es esencial para un LIDERAZGO EFICAZ saber que no se puede

forzar a las personas a hacer las cosas. tienen que tener voluntad
de hacerlas!, y creo que la tienen si respetan a la persona que los
dirige; si tienen confianza en que esa persona tiene una VISIN.

LA ORGANIZACIN PUEDE
AYUDAR A ESTORBAR
Resistirse al CAMBIO es tan intil como oponerse a que
llueva y el cambio es hoy el estado del tiempo: es as de
constante e impredecible, los lderes viven en l, lo mismo
que las organizaciones
Para tener xito en este ambiente cambiante, los lderes tienen que ser:
Estrategas mundiales
Innovadores
Maestros en tecnologa

Todo lo cual implica

nuevos retos y
comprensin

A medida que las organizaciones se

transforman, transforman al mundo.

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FORJANDO EL FUTURO
Los lderes son los que entienden la cultura
contempornea; pero comprender es apenas el primer
paso, los lderes del futuro son/sern los que den el
segundo paso: MODIFICAR la cultura.

LOS 10 FACTORES DEL FUTURO

LOS LDERES
1.- Administran el sueo.
2.- Abrazan el error.
3.- Estimulan la replica reflectante.
4.- Estimulan la disensin.
5.- Tienen el factor Nbel.
6.- Tienen el efecto pigmalin
7.- Tienen el efecto Gretzky.
8.- Ven a lo lejos.
9.- Comprenden que hay intereses creados.
10.- Crean alianzas y asociaciones estratgicas.

Rol del lder

1

6
Catalizador
de resultados

Facilitador

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Coach

Analista y
entrega

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Para un lder, lo ms importante son las personas. Esto

significa que piensa en las necesidades de los beneficiarios,
y que para satisfacerlas procura lograr que el trabajador se
sienta orgulloso de su trabajo.

El lder debe asegurarse de que el proceso de

mejoramiento de la calidad sea un proceso de formacin
en el trabajo y est acompaado de los elementos
formativos indispensables para lograr que puedan llevarse
a cabo los cambios propuestos.

Qu es el coaching?
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de
personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a
travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.

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Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.

Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos
personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en
ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido
coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora,
entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no
alguna interaccin de coaching.

Diferentes autores han propuesto modelos que nos

pueden ayudar a definir nuestros estilos de liderazgo,
entre los ms destacados encontramos en la
actualidad:
El modelo del Grid Gerencial
El modelo del Liderazgo Situacional

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EL GRID GERENCIAL

Blake y Mouton despus de hacer numerosos estudios

en materia de liderazgo en diferentes mbitos llegan a la
conclusin de que el liderazgo en las organizaciones
origina ambientes productivos-reactivos y sus
diferentes combinaciones en consecuencia.

1.9

Entorno
Social

Inters
por la
Gente

9.9
Gerencia
de grupos

5.5

Mitad de la ruta

Paternalismo

Empobrecimiento

1.1

Ms y
mejores
resultados 9.1
5
6
7
8
9

Inters por los resultados

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Formas de transformacin recomendadas:

1.
2.
3.
4.
5.

Teora
Engao personal
Motivacin al cambio
Soporte de grupo
Ruta 9.9

Ruta 9.9

1. Objetivos claros
2. Direccin y supervisin
3. Decisiones consensadas
4. Comunicacin Honorable
(Honrada)
5. Crtica para mejorar
eficiencia y aprender
6. Ambiente de reto y
Satisfaccin

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LIDERAZGO SITUACIONAL
En la actualidad el ms importante modelo es propuesto
por Hersey y Blanchard, el cual resulta sumamente
interesante y til, ms sin embargo requiere mayor
habilidad gestorial, ya que no es esttico. Por ello lo
abordaremos con ms detalle en este taller.

La pirmide invertida
1
2
3
4
5
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cambiar el pensamiento en pirmide

Los empleados son responsables y los directivos responden
El directivo trabaja para su gente
El directivo se convierte en facilitador y gestor real
El director no se vuelve agente secreto, ni tiene que hacer todo
No se ocupa de todos tan de cerca sino que...

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Diferentes tratamientos
para diferentes
colaboradores

El estilo de liderato es la manera como

supervisamos a alguien, le ayudamos o
estorbamos en su trabajo.

El estilo de liderato est definido por como uno cree que

se comporta, o cmo ven su comportamiento los dems?

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Cualidades en el estilo de liderazgo

Un lder situacional cambia su estilo segn la persona con
quien est trabajando y funcin de cada situacin concreta

Desarrollar tres cualidades:

1. Flexibilidad
2. Diagnstico
3. Consenso

Flexibilidad
Ser un directivo verstil y completo, tradicionalmente se
han manejado polos: Autocrtico y Democrtico, si uno es
autocrtico es criticado por su dureza, y si es democrtico
es criticado por ser blando, el riesgo es que mientras se sea
de un polo se es directivo. Lo verdaderamente
importante es combinar ambos polos, y aplicar los cuatro
estilos de liderazgo:
(Que a su vez tienen caractersticas autocrticas
Estructurar, controlar, supervisar- democrticas
Escuchar, Elogiar, dar facilidades-).

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No hay nada
tan injusto como
tratar por igual a
los que son
desiguales

Diagnstico
No existe un estilo ptimo
Es importante considerar cuando y con quien aplicar
cada estilo, y aqu es cuando comienza el carcter
situacional. Pero para esto hay que evaluar el status
(madurez organizacional) de la persona a liderar.

A continuacin se muestra un cuadro que muestra los estilos de

liderato apropiados para los diferentes niveles de desarrollo.

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Nivel de desarrollo

Estilo de liderazgo
recomendado

S1

Poca competencia
Mucho Inters

Dirigir

D1

S2

Alguna competencia
Poco inters

Instruir

D2

S3

Mucha competencia
Inters variable

Apoyar

D3

Mucha competencia
Mucho inters

Delegar

D4

S4

Diferentes
tratamientos para los
mismos colaboradores

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La funcin de direccin no queda fuera del

rol del lder, un directivo al negociar los
objetivos o metas con su subordinado aplica
el liderazgo situacional mientras observa su
rendimiento hacia las metas sealadas, de
tal suerte que el subordinado pude rendir
excelente en una meta pero muy bajo en
otra, entonces debers ser D4 en las
primeras y D1 D2 en las segundas.

Por ltimo:

El liderazgo situacional no es algo

que tu haces a la gente, sino algo
que tu haces con tu gente

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Es decir: para poder manejar con xito este modelo hay

que comentarlo con nuestro personal y analizar juntos
los niveles de desarrollo existentes, as como los estilos
necesarios respecto al rendimiento observado.

Consideraciones finales

Plan de accin

Seguimiento

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Gracias

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