A Governança Corporativa Nos Clubes de Futebol

HLIO VIANA DE FREITAS
A GOVERNANA CORPORATIVA NOS CLUBES DE FUTEBOL: um estudo multi-caso

baseado nas prticas de governana corporativa dos clubes cariocas.
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2013
HLIO VIANA DE FREITAS
A GOVERNANA CORPORATIVA NOS CLUBES DE FUTEBOL: um estudo multi-caso

baseado nas prticas de governana corporativa dos clubes cariocas
Dissertao do Programa de Mestrado Executivo

em Gesto Empresarial - Turma 2011,
apresentado
a
Escola
Brasileira
de
Administrao Publica e de Empresas EBAPEFGV.
Orientador: lvaro Bruno Cyrino
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2013
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Freitas, Hlio Viana de

A governana corporativa nos clubes de futebol : um estudo multi-caso
baseado nas prticas de governana corporativa dos clubes cariocas / Hlio Viana
de Freitas. 2013.
86 f.
Dissertao (mestrado) - Escola Brasileira de Administrao Pblica e de
Empresas, Centro de Formao Acadmica e Pesquisa.
Orientador: lvaro Bruno Cyrino.
Inclui bibliografia.
1. Governana corporativa. 2. Clubes de futebol. I. Cyrino, lvaro Bruno. II.
Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas. Centro de Formao
Acadmica e Pesquisa. III. Ttulo.
CDD 658.91796334
DEDICATRIA
Aos meus pais, Mario Pereira de Freitas e Onlia Rosa Viana, exemplos de fora e
dedicao, bases da minha educao, que semearam e cuidaram com ateno e carinho meu
crescimento pessoal e profissional.
Aos mestres que souberam ensinar e guiar a direo correta para que esse crescimento
seja possvel e que continue indeterminadamente, especialmente Professora Maria
Margherita de Carvalho Coutinho, onde tudo se iniciou.
AGRADECIMENTOS
Ao Dr. Mario Amato e Rogrio Pinto Coelho Amato, que me introduziram neste
universo do esporte-negcio, um vasto caminho de oportunidades e conhecimento.
Aos meus amigos de mestrado Rafaela, Marcus Mendona e Ilan, pelo incentivo e
ajuda nos momentos difceis.
Aos amigos Vitor Alexandrino e Giscar El-Khouri, pelo apoio.
Aos meus filhos Lucas e Klaus, presentes de DEUS e fontes de inspirao e luta.
RESUMO
Freitas, Hlio Viana de. A governana corporativa nos clubes de futebol: um estudo multicaso baseado nas prticas de governana corporativa dos clubes cariocas. 2012. 86 f.
Dissertao (Mestrado Executivo em Gesto Empresarial) - Fundao Getlio Vargas, Escola
Brasileira de Administrao Publica e de Empresas - EBAPE. Rio de Janeiro, 2012.
Esta dissertao objetiva mapear as estruturas e as prticas de governana adotadas
pelos clubes de futebol profissional no Brasil, aprofundando em estudo de caso o Flamengo, o
Vasco da Gama, o Fluminense e o Botafogo. A partir de levantamento da situao
econmico-financeira dos clubes brasileiros e da literatura dedicada governana de
associaes e de clubes de futebol, foi realizado levantamento de aspectos da governana
dispostos no Estatuto dos clubes, e dirigentes anteriores dos clubes foram entrevistados sobre
esses aspectos. Para a anlise desse material, buscou-se identificar o tratamento vinculado a
aspectos fundamentais da boa governana tratados em cdigos nacionais e internacionais. Os
resultados evidenciaram uma grande diferena entre as estruturas e as prticas de governana
dos clubes e aquelas recomendadas pelos cdigos, apontando a necessidade de melhorias, mas
tambm de melhores identificao e definio de boas prticas de governana especfica para
os clubes.
Palavras-chave: Governana corporativa. Clubes de futebol. Clubes de futebol Rio de
Janeiro.
ABSTRACT
This article aims to map the structures and governance practices adopted by the professional football
clubs in Brazil, delving into the case study of the o Flamengo, o Vasco da Gama, o Fluminense e o Botafogo.
From a survey of economic and financial situation of the Brazilian clubs and literature devoted to the governance
of associations and professional football clubs, Club's status has been examined and previous leaders of the club
were interviewed in order to identify the practices and governance structures. For analysis of this material it was
prepared an analytical model based on common features of different categories of the governance of
organizations, namely, representation and participation of members in the governance and management, fair
treatment to members, training and activities of boards, accountability, monitoring and control. The results
showed significant differences between the structures and governance practices of the clubs regarding the
categories of the model, pointing to possible improvements in the governance of the clubs, as well as the need
for developing specific governance guidelines to the professional football clubs in the Brazilian context.
Keywords: Corporate governance. Football clubs. Football clubs Rio de Janeiro.
LISTA DE ILUSTRAES
Tabela 1 Principais esportes praticados no Brasil, em nmero de praticantes - 2003 ............ 16
Grfico 1 Esportes praticados no Brasil (%) 2011 .................................................................. 17
Tabela 2 Esportes favoritos (%) 2011 .................................................................................... 17
Tabela 3 Ranking de endividamento dos clubes brasileiros - 2007 a 2011 (R$ mil) ............. 18
Grfico 2 Endividamento dos clubes cariocas 2007-2011 ...................................................... 19
Grfico 3 Endividamento por clube: Flamengo, Vasco da Gama, Fluminense e Botafogo .... 19
Tabela 4 Receita total dos clubes em 2010 - 2011 (R$ mil)................................................... 20
Grfico 4 Receita total dos clubes cariocas 2007-2011 ........................................................... 21
Grfico 5 Receita total por clube: Flamengo, Vasco, Fluminense e Botafogo 2007-2011 ..... 19
Tabela 5 Supervit/Dficits total dos clubes (R$ mil) em 2011 (2007 a 2011) ..................... 22
Grfico 6 Supervits/Dficits do Exerccio dos Clubes Cariocas 2007-2011 ...................... 22
Grfico 7 Supervits/Dficits por clube: Flamengo, Vasco, Fluminense e Botafogo 20072011 ........................................................................................................................ 23

LISTA DE SIGLAS
BDO
CBD
CND
CRF
CVM
FIFA
IBGC
BDO RCS Auditores Independentes

Confederao Brasileira de Desportos
Conselho Nacional de Desportos
Clube de Regatas do Flamengo
Comisso de Valores Mobilirios
Federao Internacional de Futebol Associado
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................................ 12
Objetivos ........................................................................................................................... 13
Objetivo Geral .................................................................................................................. 13
Suposies ........................................................................................................................ 13
Justificativas ..................................................................................................................... 14
1. FUTEBOL, ALEGRIA DO POVO, MESMO COM TANTOS PROBLEMAS? ............ 16
2. REFERENCIAL TERICO ............................................................................................. 25
2.1. Governana Corporativa no Futebol .......................................................................... 25
2.2. GC no futebol: o mundo e o Brasil ............................................................................ 26
2.3. GC no futebol: relao clube e torcedor .................................................................... 28
2.4. GC no futebol: Copa do Mundo 2014 e Jogos Olmpicos 2016 ................................ 29
2.5. Mercado consumidor e os clubes de futebol .............................................................. 31
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 33
3.1. Delineamento, Amostra e Coleta dos Dados da Pesquisa.......................................... 33
4. A GOVERNANA DO CLUBE DE REGATAS DO FLAMENGO .............................. 35
4.1. O Estatuto do Flamengo............................................................................................. 35
4.2. Entrevistas de campo: Flamengo ............................................................................... 37
5. A GOVERNANA DO CLUB DE REGATAS VASCO DA GAMA............................ 41
5.1. O Estatuto do Vasco da Gama ................................................................................... 41
5.2. Entrevistas de campo: Vasco da Gama ...................................................................... 43
6. A GOVERNANA DO BOTAFOGO DE FUTEBOL E REGATAS............................. 48
6.1. O Estatuto do Botafogo .............................................................................................. 48
6.2. Entrevistas de campo: Botafogo ................................................................................ 49
7. A GOVERNANA DO FLUMINENSE FOOTBALL CLUB ......................................... 59
7.1. O Fluminense Football Club ..................................................................................... 59
7.2. O Estatuto do Fluminense .......................................................................................... 60
7.3. Entrevistas de campo: Fluminense............................................................................. 63
8. ANLISES: ESTATUTOS E ENTREVISTAS DOS 4 CLUBES .................................. 68
9. CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 77
APNDICE A - Getlio Vargas e o futebol nacional .............................................................. 81
A profissionalizao e o desenvolvimento do futebol brasileiro ...................................... 82
Copa do Mundo de futebol (1950 e 2014): conjuntura histrica e econmica................. 84
INTRODUO
A escolha do Brasil como sede da Copa do Mundo de 2014 e a vinda dos Jogos
Olmpicos de 2016 para o Rio de Janeiro acabou por movimentar um segmento da economia
que encontrava-se pouco explorado. Na verdade, a futura realizao destes eventos vem
movimentando o mercado consumidor, de publicidade e de patrocnios; em especial aquele
relacionado ao futebol, o esporte mais praticado no Brasil.
Embora este cenrio tenha atrado mais receitas com patrocinadores e cotas de
televiso para os clubes brasileiros, os resultados financeiros no apresentam razes para
serem comemorados, evidenciando dificuldades na gesto e governana destes clubes.
Seguindo os exemplos da Europa e dos Estados Unidos, e tambm os movimentos no
contexto das empresas privadas, fundamental, para as sociedades esportivas profissionais,
particularmente aquelas que realizam negociaes comerciais ou empresariais vultosas, que
fortaleam suas prticas de gesto e que incorporem boas prticas de governana corporativa
s suas atividades e estruturas, dado que estas servem como referencial de credibilidade para
investidores externos e agentes dos mercados esportivos e financeiros. Entretanto, o modelo
de governana observado atualmente nos clubes de futebol mostra-se em desconformidade
com o tamanho, o peso, a tradio e o potencial dessas instituies. Boas prticas de
governana corporativa podem trazer, aos clubes, facilidades no acesso e na alocao de
recursos de investidores, e facilidades no relacionamento com stakeholders importantes, em
particular os scios e empresas do setor de esportes.
Seguindo esta linha, este estudo assume, como pressuposto, que a adoo, pelos clubes
de futebol, de princpios e de boas praticas de governana corporativa ou, mais
propriamente, governana de organizaes podem contribuir significativamente para a
melhoria do ambiente de negcios relacionados ao futebol no Pais. Isto se daria seja pela
introduo de praticas mais adequadas e transparentes de relacionamento associativo
societrio, seja pela institucionalizao de procedimentos contratuais, decisrios e de
prestao de contas que tornem mais seguros os investimentos e os aportes realizados.
Deste modo, esta dissertao visa mapear as estruturas e as prticas de governana
adotadas pelos clubes de futebol profissional no Brasil, aprofundando, atravs de um
estudo multi-caso, as aes dos quatro maiores clubes de futebol do Rio de Janeiro, quais
sejam: Flamengo, Vasco da Gama, Botafogo e Fluminense. A partir de levantamento da
situao econmico-financeira dos clubes brasileiros e da literatura dedicada governana
12
de associaes e de clubes de futebol, ser realizado um levantamento acerca dos aspectos

da governana dispostos nos Estatutos desses clubes. Para a entrevista que ser proposta,
este estudo visa acessar os dirigentes anteriores dos clubes a fim de compreender a dinmica
organizacional, hierrquica e poltica dessas instituies. Para a anlise desse material,
busca-se identificar o tratamento vinculado a aspectos fundamentais da boa governana
tratados em cdigos nacionais e internacionais.
Objetivos
Objetivo Geral
Identificar e mapear as falhas relativas a Governana Corporativa adotadas pelos
quatro mais importantes clubes de futebol cariocas: Flamengo, Vasco da Gama, Botafogo e
Fluminense.
Objetivos especficos
Identificar conceitualmente os princpios da Governana Corporativa adaptados a
gesto dos clubes de futebol;
Identificar e mapear as principais falhas de gesto dos clubes analisados considerando
suas estruturas (conselhos), hierarquia e o poder decisrio do gestor (e/ou presidente) tal
como disposto em seus estatutos;
Suposies
Considerando a modalidade de pesquisa aqui adotada, pesquisa exploratria, esta
dissertao no comporta hipteses, dada sua natureza de sondagem, tal como afirmado por
Vergara (2000, p.46).
Em vista disso, para esse estudo, as anlises tanto das entrevistas de campo, quanto
dos cdigos (nacionais e internacionais) de boa governana visam estabelecer pressupostos
acerca das seguintes questes:
a) As estruturas e as prticas de governana adotadas pelos clubes analisados
causam fragilidades tanto na matriz organizacional (vista atravs da
hierarquia e controle), quanto no relacionamento (negociaes) com
stakeholders?
b) Alm disso, de que forma as decises estratgicas (sobretudo aquelas que
dizem respeito ao legado, infraestrutura, que a Copa do Mundo de 2014 e
13
Jogos Olmpicos de 2016 deixaro) tendem a ser afetadas em virtude das

praticas e estrutura de governana em vigor nos clubes analisados?
Justificativas
O presente estudo busca ser um instrumento adicional para o melhor conhecimento das
particularidades existentes na Gesto de Clubes de Futebol, sua estrutura hierrquica, seus
conselhos, as polticas internas e a gesto de suas marcas.
O mapeamento das particularidades do objeto de estudo, ou seja, dos quatro mais
importantes clubes de futebol do Rio de Janeiro (Flamengo, Vasco da Gama, Botafogo e
Fluminense) tende fornecer uma gama de proposies para futuros estudos voltados a
compreenso do potencial dos clubes de futebol cariocas em beneficiar do legado que a Copa
do Mundo de 2014 deixar.
Para a criao dos mtodos de anlise, ser adotada a viso de Governana
Corporativa do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC contextualizada ao
momento histrico de elaborao e estabelecimento dos estatutos dos quatro clubes de futebol
analisados. A metodologia dessa dissertao cientfica1 e argumentativa2, corresponde a um
estudo de caso mltiplo onde uma pesquisa de campo (feita atravs de entrevistas) ser
aplicada a ex-gestores desses clubes. Essas entrevistas visam aferir se:
a. A estrutura dos clubes possui muitos cargos diretivos e tcnicos
preenchidos por escolhas polticas. Tais estruturas tendem mostrar-se em
desconformidade com as boas prticas de governana corporativa;
b. H um nmero excessivo de representantes no conselho deliberativo e na
assembleia geral, o que impossibilitaria uma unidade de pensamento a
respeito das questes relativas gesto;
c. Os clubes necessitam estabelecer auditorias internas e externas, a fim de
compatibilizar as despesas com as previses de receita;
d. Ocorre, por parte de alguns representantes de conselhos, ingerncia em
outras reas, o que vem a prejudicar as questes relacionadas
administrao;
e. H forte influncia dos conselheiros dos clubes na gesto executiva, fato
que contribuiria para a politizao das escolhas dos presidentes;
f. necessria uma reformulao do estatuto que possibilite estabelecer uma
estrutura voltada para a profissionalizao, assim como a definio de
limites em relao separao dos poderes no clube;
g. necessrio estabelecer estratgias de relacionamento e comunicao com
as partes interessadas (stakeholders);
1
2
Salomon (1972 apud Marconi e Lakatos, 2009)

Salvador (1980 apud Marconi e Lakatos, 2009)
14
h. Os clubes devem estabelecer mecanismos de avaliao peridica da

atuao dos gestores.
15
1. FUTEBOL, ALEGRIA DO POVO, MESMO COM TANTOS PROBLEMAS?

Conforme levantamento realizado em 2003 pelo Atlas do Esporte no Brasil
(DACOSTA, 2006), o futebol era ento o esporte praticado no Pas pelo maior nmero de
pessoas, com ampla margem sobre o vlei, o segundo colocado. O levantamento alcanou
populao de 110,4 milhes de indivduos entre 7 e 59 anos de idade, o equivalente a 62,4%
da populao brasileira poca. Os dados coletados apresentaram a classificao visvel na
Tabela 1
Tabela 1 - Principais esportes praticados no Brasil, em nmero de praticantes - 2003
Registrados em
Ocasionais e frequentes
Estado
federaes (mil)
(milhes)
1. Futebol
2. Vlei
3. Tnis de Mesa
4. Natao
5. Futsal
6. Capoeira
7. Skate
8. Surfe
9. Jud
10. Atletismo
Fonte: DACOSTA, 2006.
11,0
85,1
14,8
63,0
267
N/D
N/D
N/D
200,0
25,0
30,4
15,3
12,0
11,0
10,5
6,0
2,7
2,4
2,0
2,1
Conforme dados desse anurio, os nmeros do futebol mostram-se realmente

expressivos. Um total de 300 estdios e 102 milhes de torcedores, que movimentaram
naquele ano um mercado de pares de chuteiras de 3,3 milhes para futebol de campo e de 5,6
milhes para futsal e society, de 6 mil bolas de couro e de 32 milhes de camisetas, e que
geraram cerca de 150 mil empregos diretos.
Visando encontrar uma anlise mais contempornea dos esportes mais praticados no
Brasil, esta dissertao recorreu ao estudo da Deloitte (2011). Neste estudo a Deloitte (2011)
utilizou informaes extradas de um questionrio online que foi enviado para 738
respondentes. Embora as anlises ofeream restries comparativas ao Atlas do Esporte no
Brasil (2003), este estudo contribui para esta discusso visto que ratifica que o futebol no
Brasil ainda seja o esporte mais praticado (32%) e o esporte favorito (78%) respectivamente.
Ver Grfico 1 e Tabela 2:
16
Tabela 2 Esportes favoritos (%) 2011
Grfico 1 Esportes praticados no Brasil (%) 2011.

Fonte: DELLOITE, 2011
Fonte: DELLOITE, 2011
Entretanto, apesar de toda essa movimentao, o futebol no Brasil ainda est longe de
se situar entre os que movimentam os maiores volumes financeiros no mundo. Enquanto o
Campeonato Brasileiro de Futebol movimentou cerca de US$ 600 milhes em 2011, o
campeonato espanhol movimentou US$ 2,1 bilhes e o ingls US$3,3 bilhes (RESPOSTAS,
2012).
Mais recentemente, a programao de grandes eventos esportivos no Brasil para 2014
e 2016 vem movimentando toda a economia do Pas, atraindo significativos investimentos
privados e governamentais, principalmente em infraestrutura. Aps mais de 60 anos, a
realizao de uma Copa do Mundo de futebol no Brasil mobiliza dinheiro e emoes, mas
tambm dvidas atinentes capacidade de organizao dos clubes, das federaes e das
confederaes do futebol.
De fato, apesar de ser o esporte mais praticado no pas, os clubes de futebol brasileiros
j h algum tempo atravessam uma crise financeira e de gesto, mesmo diante do
fortalecimento do mercado consumidor e do crescimento econmico brasileiro nos ltimos
anos. Nem mesmo a realizao, no futuro prximo, de grandes eventos esportivos
internamente e o real incremento das receitas dos clubes nos ltimos anos parece contribuir
para reduzir a situao de dficit financeiro que se acumula nos clubes.
17
Ao contrrio do que ocorre em alguns pases europeus, os clubes brasileiros so

constitudos como entidades sem fins lucrativos, e sua gesto atribuda aos scios eleitos
para os cargos diretivos. Conforme Carlezzo (2003), os clubes de futebol no Brasil so
constitudos sob a forma de associao, ou seja, unio de pessoas que se organizam para
fins no lucrativos, segundo os termos do art. 53 do Cdigo Civil. Entretanto, destaca esse
autor, a atual Lei n 10.672/2003, que alterou a Lei n 9.615/98 (Lei Pel), definiu a
explorao e a gesto do desporto profissional como exerccio de uma atividade econmica.
Dessa forma, imps, aos clubes de futebol, a necessidade de alterarem seu tipo societrio, de
associao, para sociedade empresria, a fim de evitar que os associados possam ser
caracterizados como potenciais devedores em relao s dvidas sociais dos clubes.
Tabela 4 apresentam o panorama da situao dos clubes brasileiros em relao s suas receitas
e ao seu endividamento no exerccio financeiro de 2011, sendo que a Tabela 5 apresenta essas
informaes para os times da primeira diviso (Srie A) do Campeonato Brasileiro de
Futebol, organizado pela BDO RCS (2012) apontando a relao entre o Supervit e o Dficit
total desses Clubes (R$ mil) em 2011 e, alm disso, apresenta a relao entre os anos 2007
2011.
Tabela 3 - Ranking de endividamento dos clubes brasileiros - 2007 a 2011 (R$ mil)
Fonte: BDO RCS, 2012.
18
De acordo com o BDO (2012) os 20 clubes apresentaram um endividamento total de

R$ 3,86 bilhes em 2011, frente aos R$ 3,23 bilhes de 2010, evoluo de 19%. Isso
representou um acrscimo no endividamento de R$ 628,4 milhes, superior receita gerada
no perodo.
Nesta anlise, o universo que circunscreve o endividamento dos quatro mais
importantes clubes cariocas o mais trgico. Os quatro clubes aparecem no topo da lista
nacional de endividamento e de acordo com o Grfico 2 e o
Grfico 3 a ordem de crescimento dessas dvidas ganha projeo.
Grfico 2 Endividamento dos Clubes Cariocas 2007-2011. Fonte: BDO RCS, 2012.
Grfico 3 Endividamento
por
Clube:
Flamengo,
Vasco
da
Gama,
Fluminense
Botafogo.
19
A anlise dos dados da Tabela 3 e da Tabela 4 evidenciam que, apesar de aumento nas
receitas, ocorre tambm aumento das dvidas na maioria dos clubes de futebol brasileiros, o
que pode indicar possveis problemas em suas administraes.
De acordo com o estudo BDO RCS (2012) os 20 clubes que foram analisados
apresentaram dficits do exerccio em 2011 na ordem de R$ 366,1 milhes, frente aos dficits
de R$333,7 milhes de 2010.
Muitos clubes melhoraram o resultado de 2010 para 2011, mas os nmeros foram
impactados pelo grande dficit do Botafogo de R$ 166,6 milhes em 2011. Excludos os
valores do Botafogo, houve uma melhora nos dficits dos 19 clubes em 34% (BDO, 2012,
p.37).
Tabela 4 - Receita total dos clubes em 2010 - 2011 (R$ mil)
20
Grfico 4 Receita total dos Clubes Cariocas 2007-2011.

Grfico 5 Receita total por Clube: Flamengo, Vasco da Gama, Fluminense e Botafogo 2007-2011.
A Tabela 5 apresenta a listagem dos clubes que apresentaram os melhores balanos em

2011 e a evoluo dessa relao entre 2007 e 2010.
21
Tabela 5 Supervit/Dficits total dos clubes (R$ mil) em 2011 (2007 a 2011)
Fonte: BDO RCS, 2012
Grfico 6 Supervits/Dficits do Exerccio dos clubes cariocas 2007-2011.

O estudo BDO RCS (2012), aps fazer uma anlise histrico-financeira dos principais
clubes do Brasil, props que embora os clubes brasileiros venham aumentando
substancialmente suas receitas, eles no conseguem compatibilizar suas despesas.
22
Para os quatro clubes cariocas, este mesmo estudo concluiu que houve uma grande
evoluo em receitas nos ltimos cinco anos (2007-2011) com crescimento de 109%, sendo
que s em 2011 esse aumento foi de 35%. O grande problema na contabilidade desses clubes
reside basicamente num substancial aumento dos custos com o departamento de futebol
entre os anos 2007-2011, mais uma vez, este estudo destaca o ano de 2011, isso porque o
aumento dos custos no futebol foi de 32% s nesse ano.
Em suma, os quatro mais importantes clubes cariocas figuram uma situao financeira
crtica, isso porque a ordem de crescimento do endividamento desses clubes cresceu 94%,
entre os anos 2007-2011 e 17% s em 2011. Neste cenrio os quatro clubes do Rio de Janeiro
acumularam, nos ltimos cinco anos, um total de R$ 940,1 milhes em dficits do exerccio.
Esses resultados podem ser analisados nos Grfico 2, Grfico 3, Grfico 4, Grfico 5, Grfico
6 e Grfico 7.
Grfico 7 Supervits/Dficits por Clube: Flamengo, Vasco da Gama, Fluminense e Botafogo 20072011.
Os nmeros evidenciam que, em diversos casos, as dvidas dos clubes, que em 2007 j
apresentavam mltiplos equivalentes a mais de cinco vezes a receita, continuaram a aumentar.
Essas informaes, e principalmente as iniciativas que so tomadas pelos clubes em sua
gesto, so fundamentais para orientar aes de investidores, de patrocinadores, de jogadores
23
e dos prprios associados. Traando um paralelo com a governana das empresas, Ariff,
Ibrahim e Othman (2007) argumentam que informaes acerca da administrao das
companhias devem ser consideradas, por investidores, to importantes quanto os dados
financeiros e de desempenho.
Como associaes, sujeitas a estatutos e a prticas que embutem aspectos que podem
inibir o fortalecimento de uma governana e de uma administrao profissional, os clubes de
futebol brasileiros enfrentam dificuldades em superar os desafios para se adequarem a um
contexto competitivo por recursos e por patrocnios. Assim, as questes polticas presentes na
estrutura dos clubes so determinantes para uma no profissionalizao de seus quadros de
funcionrios e de gestores, promovendo um distanciamento das boas prticas administrativas
e de gesto de suas rotinas, e resultando em menor credibilidade dos clubes em relao aos
investidores externos.
Um ponto que merece destaque a relao dos clubes com o torcedor de futebol,
certamente o stakeholder preponderante. Muitas vezes os interesses da instituio ou as
polticas de gesto voltadas para os interesses dos scios contribuem para afastar o clube de
seu torcedor. Isto porque a maioria deste grupo no pertence ao quadro societrio da
instituio, mas tem por costume realizar frequentemente investimentos no clube, seja como
espectador nos estdios e na televiso, seja como consumidor de produtos direta ou
indiretamente ligados marca do clube. Assim, melhorar a infraestrutura, as instalaes
fsicas e a oferta de atividades do clube em benefcio dos scios, pode representar uma
diminuio de recursos disponveis para a compra de jogadores e menor competitividade da
equipe de futebol, em prejuzo do torcedor.
Os clubes de futebol que disputam as principais competies do pas no conseguem
manter equipes competitivas apenas com a contribuio dos scios, dado que, para obter
resultados esportivos expressivos e consistentes, necessrio contratar atletas e profissionais
de qualidade reconhecida e valorizados pelo mercado, o que compromete sensivelmente o
fluxo de caixa do clube. Logo, estabelecer uma relao de confiana entre clube e torcida
fundamental para a construo e para a manuteno de equipes de alto rendimento. Ainda que
insuficiente para a manuteno de times competitivos, no futebol moderno a paixo da
torcida que representa o principal ativo dos clubes, evidenciando, na prtica, a possibilidade
de retornos financeiros futuros.
24
2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Governana Corporativa no Futebol
Viana e Fontes Filho (2012) propem que a autonomia dos gestores determine
melhores condies de governana e de gesto para os clubes, sobretudo no tange as relaes
junto aos stakeholders, isso porque:
a manuteno de equipes econmica e esportivamente saudveis e competitivas nos
clubes de futebol demanda acesso adequado a recursos financeiros, de investidores e
de patrocinadores, situao que torna fundamentais as condies de governana e de
gesto dos clubes para assegurar o acesso continuado a esses recursos. necessrio,
portanto, que os clubes apresentem estruturas de relacionamento adequadas com
esses financiadores, mostrando transparncia nas aplicaes dos recursos e aes da
gesto (Viana e Fontes Filho, 2012, p. 46)
Deste modo, til resgatar a difundida definio de governana corporativa como as

[...] maneiras pelas quais os fornecedores de recursos s corporaes se asseguram
que iro obter retorno de seus investimentos (SHLEIFER; VISHNY, 1997, p. 737).
Essa
definio permite enfocar o principal argumento que justifica o fortalecimento das boas
prticas de governana nos clubes de futebol no Brasil: garantir um uso transparente,
adequado e rentvel do capital investido por terceiros.
A necessidade de minimizar os riscos dos mercados tem contribudo para a
disseminao internacional, em vrios setores da economia, das estruturas e das boas prticas
de governana corporativa nas empresas.
A fim de se adaptarem s novas exigncias dos investidores, dos consumidores e dos
demais stakeholders, organizaes tm promovido aes que possibilitam conferir
credibilidade e fornecer informaes cada vez mais precisas e completas a respeito de suas
atividades.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC (2010, p. 19)
Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao,
diretoria e rgos de controle.
25
Ainda segundo o IBGC (2010, p.15) os princpios e prticas da boa Governana

Corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organizao, independente do porte, natureza
jurdica ou tipo de controle.
2.2. GC no futebol: o mundo e o Brasil
Internacionalmente, diversos estudos vm enfocando a governana no esporte e, em

especial, nos clubes de futebol, formando uma bibliografia consistente. Uma consulta s bases
de dados do sistema EBSCO, em abril de 2012, permitiu identificar 194 artigos conjugando as
palavras governance e football nos resumos dos artigos indexados. Destes, 155, ou 80%,
foram publicados a partir de 2010, indicando uma percepo crescente de importncia
atribuda ao tema.
No Brasil, ao longo dos ltimos anos surgiram estudos que afirmam a necessidade da
adoo das boas prticas de governana nos clubes brasileiros. Analisando a governana
corporativa no Santos Futebol Clube, Marques e Costa (2006) tomaram como referncia as
prticas propostas na 3. edio do Cdigo do IBGC para verificar o grau de aderncia da
governana do clube quelas prticas. No ano seguinte, os mesmos autores analisaram as
prticas de governana de trs clubes de So Paulo(MARQUES; COSTA, 2007), destacando
sua utilidade para alcanar uma maior legitimidade perante os stakeholders e o exerccio de
uma administrao mais profissionalizada. Carlezzo (2003) avaliou as vantagens da adoo de
prticas de governana corporativa pelos clubes de futebol, a partir da anlise de sua formao
societria e dos fatores que possibilitam e que estimulam essa adoo. Argumenta este autor
que, por terem sido objeto de Comisses Parlamentares de Inqurito no Congresso Nacional e
sofrido crticas e acusaes na mdia, os clubes ficaram com uma imagem deturpada
sedimentada no imaginrio popular, situao que poderia ser revertida pela implementao de
boas prticas de governana corporativa. Mais recentemente, o jornal O Globo divulgou breve
nota sobre essa questo:
frente da comisso do Clube dos 13 para reestruturar os times nacionais, Luiz
Gonzaga Belluzzo, presidente do Palmeiras, foi Sua conhecer o modelo da
UEFA. A federao exige dos clubes padres de governana e financeiros para
participar de campeonatos (OLIVEIRA, 2009, p.32).
Rezende, Facure e Dalmacio (2009, p.5) afirmam que:

Tendo em vista o estado catico (econmico e financeiro) dos clubes brasileiros e a
necessidade de mecanismos de governana corporativa para essas entidades, foi
26
proposto um modelo, que utiliza os princpios e prticas de governana corporativa,

adotadas no setor privado. Um modelo de Governana corporativa para clubes de
futebol deveria auxiliar os gestores dos clubes na gerao de retorno social.
Confirmando esse entendimento, Marques (2005, p.16) afirma que:

A adoo dos princpios e prticas da boa Governana Corporativa pode ajudar,
ento, o processo de reestruturao administrativa e financeira do clube, seja pela
reorganizao de sua estrutura interna, quanto pela consequente atrao de
investimentos que pode ser motivada por essas mudanas. Mais que isso, a adoo
das citadas prticas podem ajudar a quebrar paradigmas e reconstruir a imagem dos
clubes, trazendo impactos positivos para toda a sociedade nacional.
Cabe, entretanto, destacar que, com frequncia, clubes na Europa e dos Estados
Unidos so constitudos como empresas, com acionistas, e onde as estruturas de propriedade
mostram-se mais aderentes s propostas da governana das corporaes.
Em pesquisa junto Football Association Premier e Football League3 inglesas nos
anos de 2001, 2002 e 2003, Michi e Oughton(2005) destacam que, nas ligas esportivas, h o
pressuposto de uma aceitao mtua de regulamentos emanados de uma coordenao
(denominada de liga), dado que a cooperao para a oferta de um produto conjunto aumenta
o valor econmico desse produto. Analisam, ainda, que o estabelecimento de um cdigo de
governana especificamente desenhado para a indstria do futebol poderia ajudar os clubes a
melhorar sua estrutura e os procedimentos de governana e, diferentemente do que ocorre
em outros setores ou formas de regulao, os clubes seriam os principais beneficirios, e no
uma terceira parte.
O Football Governance Research Centre, da University of London, do qual participam
os autores da pesquisa anteriormente citada, desenvolve estudos anuais sobre o tema juntos
aos clubes associados s associaes inglesas de futebol citadas. Na pesquisa de 2006 desse
centro, os resultados de survey aplicada aos clubes de distintas ligas do Reino Unido trazem
destaques que evidenciam a distncia nas prticas de gesto e tambm de estrutura no futebol
do Brasil e Reino Unido (MICHIE; OUGHTON; WALTERS, 2006):
54% dos clubes tm um processo de identificao e de avaliao de riscos;
85% deles tm um plano de negcios anual, e 41% um plano trienal;
62% encontram dificuldades em se manter solventes;
N. Ed.: Equivalem, respectivamente, primeira e segunda divises do campeonato ingls. A Football

Association Premier disputada por 20 clubes e a Football League por 72 clubes.
27
89% tinham conhecimento do cdigo de governana da associao e 20% j

o utilizavam para promover mudanas na governana;
Apenas 47% dos clubes publicaram uma declarao sobre a situao de sua
governana no relatrio anual; e
Apenas 11% tinham um processo de preparao de novos conselheiros, e 9%
realizavam procedimentos de avaliao dos conselheiros.
Embora os nmeros e as estruturas de propriedade sejam, certamente, distantes da
realidade brasileira, eles permitem evidenciar a dificuldade de comparao de boas prticas de
governana entre contextos diferentes. Nesse sentido, esclarecedor examinar os principais
aspectos do cdigo de governana da The Football Association, do Reino Unido, que abrange
tanto a FA Premier quanto a Football League. O FA Code of Corporate Governance,
divulgado em 2005, prope observncia a quatro dimenses que contemplam os princpios
gerais propostos de boa governana, a partir das quais so especificados 36 critrios e
exemplificada sua implementao (THE FOOTBALL ASSOCIATION, 2005):
O comit executivo ou conselho;
Risco e controle gerencial;
Compliance regulatrio; e
Transparncia e prestao de contas a acionistas.
Essa sntese da literatura visa a apresentar tanto a importncia quanto a complexidade
do tema, mas principalmente trazer evidncias da difuso da busca de boas prticas de
governana pelos clubes de futebol profissional. Por certo, a adoo de tais prticas por esses
clubes traria mais facilidade venda de seus produtos e aos investimentos na formao de
equipes mais competitivas. Dessa forma, valorizariam sua marca e conseguiriam maior
facilidade no acesso a capital de investidores e de patrocinadores, diminuindo tambm os
custos para sua obteno.
Em suma, a governana corporativa surge como alternativa para adequar os clubes de
futebol s necessidades do mercado, contribuindo para consolidar a marca, e conferindo maior
possibilidade de insero dos clubes no grupo de empresas que despertam interesse de
investidores. Tambm possibilita um estreitamento de sua relao com os torcedores.
2.3. GC no futebol: relao clube e torcedor
28
Outro ponto que merece destaque a relao dos clubes com o torcedor de futebol.
Percebe-se que os interesses da instituio, bem como suas polticas de gesto voltadas para
os interesses dos scios afastam o clube dos de seu torcedor, grupo cuja maioria no pertence
ao quadro societrio da instituio, mas que tem por costume realizar frequentemente
investimentos no clube, seja como espectador nos estdios e televiso, seja como consumidor
de produtos direta ou indiretamente ligados marca do clube.
Os clubes de futebol que disputam as principais competies do pas no conseguem
manter equipes competitivas apenas com a contribuio dos scios. Para resultados esportivos
expressivos necessrio contratar atletas e profissionais de futebol de qualidade reconhecida,
normalmente valorizados pelo mercado. Logo, estabelecer uma relao de confiana entre
clube e torcida fundamental para a construo e a manuteno de equipes de alto
rendimento, razo pela qual o torcedor precisa ser melhor atendido.
O ponto de partida da estrutura o torcedor. Ele o elemento chave dos principais
relacionamentos comerciais do negcio. Os relacionamentos de longo prazo so
baseados em sua paixo. Relao emocional esta que serve at como identificao,
pois uma pessoa pode at mudar de cidade ou esposa, mas nunca trocam de time, e
pode ser convertida e explorada como uma relao comercial. Esse relacionamento
um patrimnio do clube, que se valoriza de acordo com o nmero de torcedores, o
retorno dos jogos, a intensidade com que estes torcedores se devotam ao clube e a
expanso demogrfica dos mesmos. E este patrimnio que possibilitou o
surgimento dos demais clientes (TV, patrocinadores, etc.). Essa ligao primria
deve ser sempre considerada, para evitar a perda da intensidade do poder da torcida
e uma consequente perda do valor global do mercado(Marques, 2005, p. 58).
2.4. GC no futebol: Copa do Mundo 2014 e Jogos Olmpicos 2016
A economia nacional hoje dispe de uma gama de produtos e servios, que graas a
concorrncia interna, possuem preos competitivos e alta qualidade. Alm disso, a ampla
oferta de mo de obra e o aumento do consumo nas classes C e D potencializam o
crescimento (aferido pela demanda) da indstria nacional de bens e servios.
A Copa do Mundo de Futebol e os Jogos Olmpicos devem injetar na economia
nacional cerca de R$200 bilhes de reais. Em vista disso, uma ao efetiva do Governo junto
a iniciativa privada pode fazer com que esses recursos sejam utilizados para dinamizar,
fomentar e aquecer o mercado nacional. preciso que entidades como, por exemplo, o
SEBRAE e o BNDES, criem instrumentos e programas para mostrar aos pequenos e mdios
29
empreendedores que eles podem lucrar muito com a nova clientela e as oportunidades que
esto chegando (GAZETA PRESS, 2011)4.
Na condio em que estamos, quem vai fazer negcios aqui sero os estrangeiros
[...] Eles viro e aproveitaro as oportunidades, levando capital para fora do Brasil.
O que precisamos fazer capacitar nossos empreendedores e empresrios para saber
identificar e trabalhar essas oportunidades de negcios que esto se abrindo. De
outra forma, grande parte do dinheiro que vir tambm ir embora ao final da Copa.
5
(GAZETA PRESS, 2011) .
Hoje existem grandes corporaes internacionais especializadas no fornecimento dos

produtos e servios demandados e/ou requeridos por esses eventos. Essas organizaes
conhecem desde o padro e os prazos, at o volume e os preos das mais distintas
negociaes.
Portanto, difcil acreditar que o mercado nacional se articule (ganhe competncias)
com o objetivo de atender essa demanda. fundamental que o governo estabelea conexes,
estratgias e polticas de sustentao ao empresariado brasileiro, visando alcanar uma
transformao social.
A realizao destes dois eventos internacionais, com suas oportunidades de negcios
inerentes, no deve se limitar, portanto, ao cumprimento das metas elaboradas pelas
entidades organizadoras. O governo precisa saber aproveitar este momento,
montando estratgias para maximizar seus benefcios e promover uma necessria
transformao social (VIANA, op cit).
No que se refere, especificamente, a baixa capacidade que os clubes nacionais de

futebol tm de se beneficiar do legado (infraestrutura) que a Copa do Mundo de 2014 deixar,
esse estudo prope que:
a. A atual estrutura organizacional das equipes brasileiras de futebol no

permite que haja uma gesto competente;
b. O antiquado modelo estatutrio dos clubes impede a implantao de um
modelo de governana, controle e profissionalizao em todos os nveis;
Pronunciamento de Hlio Viana na Soccerex 2011.

Pronunciamento de Ricardo Setyon (Supervisor de Comunicaes e Estratgia da Soccerex no Brasil) na
Soccerex 2011.
30
Em sntese, os estatutos qualificam os clubes de futebol como entidades sem fins

lucrativos. Alm disso, a gesto desses clubes ineficiente. Os conselhos muito amplos
restringem a autonomia do gestor, retardam o time das negociaes, inibem a adoo de
estratgias, em suma, dificultam a captao de investimentos por distanciar o acionista (e/ou
stakeholders) da dinmica dos negcios do futebol.
Diante da persistncia dos problemas econmicos e financeiros dos clubes, foram
institudas diversas aes normativas e governamentais, por exemplo: a Lei 9.615/9
(conhecida Lei Pel), que estabeleceu a obrigatoriedade dos clubes mudarem sua
formatao jurdica de associaes para empresas. Entretanto, a Lei 10.672/03
retificou a lei anterior, mudando o carter obrigatrio para o carter opcional.
Medida que mantm os clubes como entidades sem fins lucrativos (associaes)
recebendo imunidade tributria sobre a renda e o patrimnio. Percebe-se que o
modelo de gesto institucionalizado pelos clubes de futebol consequncia das
caractersticas jurdicas e societrias da legislao brasileira, que no possibilita, aos
stakeholders, participao ativa no processo de gesto destas entidades. Acredita-se
que as prticas de governana corporativa e seus fundamentos podem auxiliar o
processo de quebra de assimetria informacional nas sociedades sem fins lucrativos
(clubes de futebol) (REZENDE, 2009, p. 2).
As arenas multiuso e os centros esportivos representam o legado que a Copa do

Mundo de 2014 deixar para os clubes de futebol. evidente que as obras de infraestrutura
urbana tambm so parte desse legado, contudo elas no oferecem diretamente - qualquer
oportunidade de negcios a esses clubes.
Os clubes esportivos, futuros gestores das arenas multiuso e centros esportivos em
construo, no esto sendo ouvidos. A Copa da Alemanha aumentou a receita das
equipes locais em 33%, mesmo com a crise de 2008. Na Frana, por outro lado, o
estdio de Saint Dennys, construdo sem o desenvolvimento do Paris Saint Germain,
encontra-se hoje utilizado somente para shows eventuais e corridas de cachorros. Na
frica do Sul, as equipes de rugby e crquete no utilizam os estdios porque o
tamanho do gramado inferior ao necessrio ou no tem estrutura adequada. Como
no houve um planejamento para desenvolvimento do futebol, to cedo os estdios
no tero torcedores. Viraram, assim, uma manada de elefantes brancos, num pas
aonde a Inflao chegou a 5% e o desemprego a 2.5% no ps-copa (Viana, 2012).
2.5. Mercado consumidor e os clubes de futebol
Os clubes de futebol brasileiros atualmente atravessam uma crise financeira e de

gesto, apesar do fortalecimento do mercado consumidor e do crescimento econmico do pas
nos ltimos anos. Nem mesmo a realizao no futuro de grandes eventos esportivos no pas e
o real incremento das receitas dos clubes nos ltimos anos contribui para reduzir a situao de
dficit financeiro que se acumula.
31
Os clubes brasileiros, ao contrrio do que ocorre em alguns pases europeus so

constitudos enquanto entidades sem fins lucrativos e sua gesto atribuda aos scios eleitos
para os cargos diretivos.
fundamental para as sociedades que estabelecem suas negociaes atravs dos
mercados visando incorporar as boas prticas de governana corporativa s suas atividades,
pois estas servem como referencial de credibilidade para investimentos externos.
Nesse sentido Ariff, Ibrahim e Othman (2007) argumentam que informaes acerca da
administrao das companhias devem ser consideradas - pelos investidores to importantes
quanto aos dados de sade financeira e de desempenho dessas corporaes.
Convm ressaltar ainda que as questes polticas presentes na estrutura dessas
instituies so determinantes para a no profissionalizao de seus quadros de funcionrios e
gestores, afastando as boas prticas administrativas e de gesto de suas rotinas, o que resulta
em menor credibilidade dos clubes em relao aos investidores externos.
A empresa de Auditoria BDO RCS (2012) elaborou um estudo que mapeou o
panorama dos clubes brasileiros em relao s suas receitas e ao seu endividamento no
exerccio financeiro de 2011. Nesse estudo, a anlise dos dados evidenciou um aumento das
dvidas na maioria dos clubes, apesar do expressivo aumento de suas receitas.
O aumento das receitas, por sua vez, reflete um maior nvel de investimento por parte
do mercado, assim como o aumento das respectivas dvidas, tambm observado na maioria
dos clubes, denota problemas em suas administraes, em particular, na sua forma de
governana.
32
3. METODOLOGIA
Na perspectiva desta pesquisa, procura-se fundamentar o referencial terico acerca da
governana corporativa, gesto de clubes esportivos e os aspectos econmicos do futebol
profissional; buscando discorrer sobre os aspectos histricos, jurdicos e polticos dos clubes
de futebol, a estrutura, a propriedade, o funcionamento, a tica e os conflitos dos conselhos
dos clubes; objetivando verificar o potencial que os clubes analisados possuem de se
beneficiar do legado que a Copa do Mundo de Futebol de 2014 trar.
Atravs do mtodo dedutivo, utilizando-se da pesquisa exploratria, as etapas
metodolgicas aqui moldadas, so: (I) reviso de bibliografia no tocante as prticas de
Governana Corporativa em clubes de futebol; (II) o desenvolvimento de uma anlise
comparativa entre os artigos selecionados luz do referencial terico e; (III) a partir do
panorama apresentado, pretende-se analisar criticamente os esforos empreendidos na
realizao desses estudos, visando avanar o conhecimento nesta rea e oferecer proposies
para a realizao de outros estudos que busquem analisar as prticas de gesto adotadas pelos
clubes brasileiros de futebol. Tais etapas conduzem ao objetivo que se espera alcanar, e
fornecem as variveis que interferem na resoluo do problema desta pesquisa.
3.1.
Delineamento, Amostra e Coleta dos Dados da Pesquisa
A metodologia do trabalho baseia-se em estudo de caso, contemplando anlise

documental e entrevistas. Inicialmente, foram consultados os Estatutos dos Clubes analisados
e destacados os principais aspectos relacionados sua estrutura de governo e aos
relacionamentos entre rgos e poderes da governana. Posteriormente, foram realizadas
entrevistas com ex-gestores, todos em nveis de diretoria, sendo sete ex-presidentes, trs exvice-presidentes e dois ex-diretores (anexo I). A escolha por entrevistar ex-gestores e/ou expresidentes ao invs dos atuais foi proposital, possibilitando aos respondentes expressarem
suas opinies acerca da gesto dos clubes de futebol sem que, necessariamente, tenham que se
contrapor s presses polticas que atingem os atuais gestores e presidentes dos clubes. Desta
forma, esta seleo tende a garantir maior credibilidade dos dados qualitativos colhidos nesta
amostra. Por ltimo, esta dissertao analisar os cdigos de governana de distintos
33
contextos, e produzida relao de temas de referncia para anlise, realizada com base nos
destaques do mencionado Estatuto e dos resultados das entrevistas.
O modelo analtico construdo considerou as propostas de diversos cdigos e guias
de governana, a destacar: o Cdigo de Governana do IBGC, as diretrizes para boas prticas
de governana em cooperativas de crdito emitidas pelo Banco Central do Brasil, as
Recomendaes da Comisso de Valores Mobilirios (CVM) sobre Governana Corporativa,
o Guia das Melhores Prticas de Governana para Fundaes e Institutos Empresariais do
IBGC, e o guia de governana da inglesa The Football Association.
Uma vez que, por definio, a governana corporativa trata do governo estratgico
das organizaes e do relacionamento entre administradores, proprietrios e demais
stakeholders, considerando as linhas gerais observadas nos cdigos e diretrizes analisados, e
considerando tambm a natureza preliminar e exploratria deste trabalho, foram escolhidos
quatro aspectos para analisar a situao da governana dos clubes: Flamengo, Vasco da gama,
Botafogo e Fluminense, objeto do estudo de caso. So eles:
a) Representatividade e participao dos associados na administrao do clube;
b) Equidade no tratamento aos distintos grupos de associados;
c) Formao e atuao dos conselhos; e
d) Prestao de contas, fiscalizao e controle.
34
4. A GOVERNANA DO CLUBE DE REGATAS DO FLAMENGO

4.1.
O Estatuto do Flamengo
Conforme informado no Estatuto do Flamengo, disponvel no site do clube (CRF,

1992), este foi aprovado em 10/08/1992, com modificaes introduzidas posteriormente, em
16/12/1999. Esta reviso no considera mudanas includas em 2009, como referenciadas nas
entrevistas subsequentes, haja vista que no estavam disponveis no site oficial do clube. So
destacados, a seguir, os principais pontos de interesse para anlise da estrutura de governana
do clube.
Existem 10 categorias de associados, com distintos poderes para participao nos
rgos de governana ou Poderes. Segundo o Art. 68, so seis os Poderes do clube
Assembleia Geral, Conselho Deliberativo, Conselho de Administrao,
Conselho de
Grandes-Benemritos, Conselho Fiscal e Conselho Diretor cada qual dirigido por um

presidente e por um vice-presidente, e sendo permitida apenas uma nica reeleio. O Art. 77
impede que os funcionrios, prestadores de servio remunerado ou scio de empresa que
esteja executando obras ou servios ao clube participem desses Poderes. Alm disso, o Art. 78
impede, aos membros dos Poderes, votarem em assuntos em que tenham interesse direto ou
indireto.
As competncias da Assembleia Geral so definidas no Art. 81. Constituda por todos
os scios, exceto os atletas e honorrios, foi um dos itens modificados posteriormente. Cabe
destacar, entre essas competncias, trienalmente eleger o presidente e o vice-presidente
do clube, assim como os membros do Corpo Transitrio do Conselho Deliberativo.
Conforme o Art. 85 e seguintes, o Conselho Deliberativo constitudo de
membros natos, que compem o seu Corpo Permanente presidentes de Poderes em
exerccio, dos scios Grandes-Benemritos, Benemritos, Emritos, Remidos e Proprietrios
e de membros eleitos, que constituem o seu Corpo Transitrio. Pelo disposto no Art. 87,
o Corpo Transitrio constitudo de, no mnimo, 120 membros efetivos e 40 suplentes,
eleitos no conjunto dos scios patrimonial, laureado e contribuinte.
Entre as competncias atribudas ao Conselho Deliberativo (Art. 88), cabem destacar
eleger os membros do Conselho Fiscal, tratar de matria relevante e rever as decises do
35
Conselho de Administrao.
O Conselho Deliberativo assessorado por 91 Comisses
Permanentes e Provisrias, com membros nomeados por seu presidente.

O rgo seguinte na estrutura dos Poderes o Conselho de Administrao (Art.96).
constitudo de membros natos, que compem o seu Corpo Permanente, e de membros
eleitos, que constituem o seu Corpo Transitrio, sendo este formado por, no mnimo, 48
membros efetivos e 24 suplentes. Dispe tambm o Estatuto que sero incorporados, ao
Corpo Transitrio do Conselho de Administrao, os 18 primeiros scios que figurarem na
chapa segunda colocada, sendo os 12 primeiros como efetivos e os seis subsequentes como
suplentes. Compete a esse Poder votar proposta oramentria apresentada pelo Conselho
Diretor para o exerccio seguinte, e apreciar, anualmente, o Relatrio do presidente do
Flamengo relativo ao exerccio anterior.
O Art. 107 dispe sobre o Conselho de Grande-Benemritos, constitudo pelos
associados com essa qualificao, que tem funo de opinar, por solicitao do presidente do
clube, sobre matrias de interesse.
O Conselho Fiscal (Art. 114), eleito trienalmente pelo Conselho Deliberativo,
formado por no mnimo, cinco membros efetivos e cinco suplentes, e incorporados os quatro
primeiros scios que figurarem na chapa segunda mais votada, sendo dois como efetivos
e dois como suplentes. , contudo, ressalvado que este ltimo instituto apenas se aplica se a
soma dos votos das chapas vencidas atinja 20% dos votos vlidos.
O Conselho Fiscal deve se reunir ao menos quinzenalmente, e tem as competncias
tpicas desse rgo, como examinar a contabilidade, os balancetes e o balano anual, e
dar pareceres. A prestao de contas deve ser encaminhada ao Conselho Deliberativo. A
eleio de seus membros pelo Conselho Deliberativo realizada pela inscrio de chapas,
sendo que necessrio que os membros do Conselho Fiscal possuam conhecimentos
contbeis, econmicos e financeiros. Segundo ainda o Art. 121, as deliberaes do Conselho
Fiscal sero tomadas por maioria simples dos presentes, atribudo ao presidente o voto de
qualidade.
rgo ou Poder seguinte na estrutura de governo, o Conselho Diretor (Art. 124)
constitudo pelo presidente e por um vice-presidente do clube, eleitos pela Assembleia, e por
vice-presidentes responsveis pelos diversos departamentos, estes de livre nomeao do
presidente. Cabe ao presidente (Art. 129) representar o clube nos atos de sua vida civil,
desportiva e social; presidir o Conselho Diretor; nomear, empossar e exonerar os vice36
presidentes do Conselho Diretor e os diretores. Adicionalmente, o Art. 162 dispe que os

membros dos Poderes no podem ser remunerados.
4.2. Entrevistas de campo: Flamengo
O estudo de campo contou com quatro respondentes qualificados e conhecedores da

histria e do sistema de governo do clube (trs foram presidentes e um foi vice-presidente do
Flamengo entre os anos 1980 e 2000), que sero denominados, na sequncia, como F1i, F2ii,
F3iii e F4iv. As entrevistas foram no estruturadas, a partir da questo central sobre os
problemas de governana e de gesto do clube, sendo que, posteriormente, as respostas foram
consideradas segundo categorias analticas relacionadas a boas prticas de governana.
De acordo com F1, A estrutura do Clube totalmente arcaica e impede qualquer
gesto profissional. Afirmou que [...] em 1999 o clube possua 17 vice- presidentes, todos
conduzidos funo por critrios polticos. Posteriormente, o nmero foi reduzido para sete
e hoje o clube conta com 11 vice-presidentes.
A respeito das relaes de poder, afirmou que O Conselho Deliberativo pode possuir
mais de 3.000 membros se todos os scios-proprietrios ou remidos resolverem compor o
conselho.
Citou, como exemplo negativo, o fato de o presidente executivo poder contratar um
jogador de futebol por R$ 10 milhes, mas no poder fazer uma obra de R$ 1 milho no
clube sem a aprovao do Conselho Deliberativo. Adicionou que, [...] embora o Estatuto
exija conhecimento tcnico para o membro do Conselho Fiscal, basta que um dos membros
possua esta caracterstica que o Estatuto est cumprido. Assim, o clube pode ter presidentes
do Conselho Fiscal sem qualquer conhecimento.
Segundo o respondente F1, O Flamengo um feudo composto de cerca de 10
famlias que no querem mudar a estrutura de poder vigente. O gestor, por exemplo, passa o
dia esbarrando em conselheiros que a toda hora lhe dizem o que deve fazer, pois participar do
Conselho para eles significa participar da gesto. Afirmou ainda que, quando presidente,
sugeriu a contratao de consultoria para elaborar um modelo de estatuto que contemplasse as
prticas de boa governana, mas sua iniciativa foi mal recebida no clube.
37
Para F2, Um presidente do Flamengo, precisa antes de tudo, ser poltico. No basta
ser um bom gestor. Para ele, A estrutura
est montada de forma a permitir estas
interferncias e, assim, embora o presidente possua inmeros poderes, tem sua gesto
dificultada se no souber transitar pelas vrias correntes de poder do Clube. O respondente
tambm citou o fato de o presidente poder contratar qualquer jogador pelo preo que lhe
convier, mas no poder promover transformaes necessrias se estas transformaes
envolverem valores superiores ao permitido pelo Estatuto.
Disse ainda que O clube possui hoje 11 vice-presidentes, sendo um vice- presidente
geral eleito pelo voto juntamente com o presidente executivo. Os demais so indicados pelo
prprio presidente-executivo, que opta, na maioria das vezes, por preencher os cargos com
indicaes polticas para facilitar sua gesto. Citou o fato de os vice-presidentes do clube no
poderem, de acordo com o Estatuto, receber salrios, fato que dificulta a contratao de
profissionais para os cargos. Alm disso, considera absurdo que os diretores possam ser
profissionais remunerados e os vice-presidentes no.
Afirmou que No se pode querer dar uma administrao totalmente voltada para um
modelo profissional de gesto como nas empresas, uma vez que a moeda almejada pelos
stakeholders em um clube de futebol nem sempre a mesma de uma empresa. Nesse sentido,
citou como exemplo o Clube Atltico Paranaense, cujo [...] presidente fez uma gesto
visando a equilibrar as finanas do clube, que hoje possui R$30 milhes em caixa, mas que
est em vias de ser rebaixado para a segunda diviso e seus torcedores esto pedindo sua
sada.
Segundo F3, O Estatuto foi reformado em 2009 e corresponde s expectativas dos
associados. Afirmou que, dos cerca de 1.500 conselheiros hoje existentes, aproximadamente
300 so atuantes e comparecem a todos os atos para os quais so chamados. Afirmou que
estes 300, por [...] entenderem profundamente todas as necessidades do clube, acabam sendo
um grande apoio administrao, ajudandoa a conduzir seu mandato com eficincia.
Para F4, o modelo atual no inadequado, carecendo apenas de algumas alteraes.
Segundo ele, No necessrio que o presidente apresente aos conselhos qualquer
planejamento estratgico anual. Entende que bastaria que o Estatuto exigisse que este
planejamento fosse apresentado por ocasio de sua candidatura, para que a assembleia geral
conhea sua plataforma de governo antes de decidir pela sua eleio.
38
Assim, segundo F4, necessrio que o Estatuto imponha algumas restries, como a
proibio de estouro de oramento, mediante pequenas sanes, como suspenso automtica
do mandato por 15 dias, para que todo o problema de gesto seja sanado. Atualmente o
Estatuto pune com impeachment o gestor que ultrapasse o oramento, o que constitui medida
de difcil execuo, j que sua aplicao exige dois teros de aprovao no conselho. De
acordo com F4, tal fato acaba gerando a impunidade. Foi citado, como exemplo, o caso
do um ex-presidente que deixou de pagar cerca de R$ 120 milhes em impostos para utilizar
os recursos na contratao de jogadores e [...] nada lhe aconteceu. Como analisou F4, As
dvidas se acumularam e hoje dificultam a gesto do presidente atual. Alegou que O ideal
seria autorizar o presidente a gastar o que estiver previsto no oramento, liberando-o para
fazer os investimentos que quiser de tais recursos, desde que com transparncia; assim,
quem julgar sua gesto sero os associados em sua reeleio. Para ele, A razo do sucesso
ser sua competncia em gerir tais recursos e seu julgamento ser no voto dos associados.
Informou ainda que Realmente o nmero excessivo de conselheiros despreparados
pode dificultar a gesto, mas afirmou que, com os mecanismos citados, essa interferncia
negativa poderia ser anulada.
Acredita na necessidade de [...] um auditor para verificar se a despesa a ser
autorizada est dentro das possibilidades oramentrias. Em sua opinio, deveriam ir para
aprovao do Conselho Deliberativo somente valores ou endividamentos que ultrapassassem
o mandato do atual presidente, e apenas nesse momento seriam analisadas as reais
necessidades deste endividamento.
Outro problema, em sua opinio, com relao ao Conselho Fiscal. Para ele, Deveria
constar no Estatuto a proibio de o presidente do Conselho Fiscal extrapolar suas funes e
agir politicamente, interferindo em todas as instncias do clube, como ocorre atualmente.
Continuou, afirmando que [...] como o Estatuto no probe, o presidente do Conselho Fiscal
se envolve nas decises da diretoria para critic-las ou para tentar impedi-las, e no pode
ser advertido nem responsabilizado por tornar pblicas suas diferenas.
Analisa F4 que o ideal seria que todos os conselheiros possussem capacidade tcnica
para avaliar todas as propostas, projetos, planejamento e execuo, mas para ele [...] isto
uma utopia em um clube das dimenses do Flamengo. Outro problema que aponta como
falha do Estatuto o fato de os votos de alguns conselheiros natos, apesar de falecidos,
39
continuarem a ser computados, devido falta de comunicao do falecimento por parte das
famlias.
Concluiu afirmando que Para o presidente bastaria que se cercasse de tcnicos
competentes que o processo de gesto seria vitorioso.
40
5. A GOVERNANA DO CLUB DE REGATAS VASCO DA GAMA

5.1.O Estatuto do Vasco da Gama
No Estatuto do Clube de Regatas Vasco da Gama, fundado em 21 de agosto de 1898 e

considerado de Utilidade Pblica pela Lei n 949, de 2 de junho de 1966, est a definio do
clube como uma Sociedade Civil, sem-fins lucrativos, com sede e foro na cidade Rio de
Janeiro, caracterizando-se como entidade desportiva, recreativa, assistencial, educacional e
filantrpica.
Em seu Artigo 2, est previsto que o Clube promover espetculos que incluam a
prtica de atividades desportivas em forma recreativa ou competitiva. Tambm est previsto
que o clube dever participar de torneios e campeonatos promovidos pelas entidades
desportivas que filiado.
Prticas como a assistncia social, educacional, cvica e filantrpica sero
privilegiadas na necessidade de utilizao das sedes para respectivos eventos. Segundo o
Artigo 3, o Clube composto por diversas categorias de scios, sem distino de sexo, cor ou
nacionalidade. No captulo VII, em relao aos poderes, o artigo 44 prev:
CAPTULO VII: DOS PODERES: Art. 44 - So Poderes do Clube: I - A

Assembleia Geral. II - O Conselho Deliberativo. III - O Conselho de Benemritos.
IV - O Conselho Fiscal. V - A Diretoria Administrativa.
O Clube ficar sob a direo de um Presidente e um Vice-Presidente, cabendo ao vice

substituir o primeiro em sua falta. Dois Secretrios do Conselho Deliberativo sero escolhidos
obrigatoriamente entre os membros do mesmo Conselho, cabe Presidncia da Diretoria
Administrativa licenciar seus membros e ao Presidente do Conselho Deliberativo eleger o
Presidente da Diretoria Administrativa.
A Diretoria Administrativa ter dois Vice-Presidentes e as Presidncias dos diversos
Poderes dois vices Presidente da Diretoria Administrativa. Pelo menos metade dos membros
do Conselho Deliberativo e do Conselho Fiscal devem ser de forma eletiva. Tanto a
Assembleia Geral, como o Conselho Fiscal, o Conselho de Benemritos e a Diretoria
Administrativa possuem regimentos aprovados pelo Conselho Deliberativo. Esses membros
dos distintos poderes exercero suas funes sob a direo de um Presidente e um Vice41
Presidente. Tanto o Presidente, como o Vice-Presidente e os dois Secretrios do Conselho

Deliberativo so nomeados obrigatoriamente entre os membros do mesmo Conselho.
Compete Presidncia da Diretoria Administrativa e ao Presidente do Conselho
Deliberativo escolher o Presidente da Diretoria Administrativa e os outros membros dos
Poderes. A Diretoria Administrativa tem dois Vice-Presidentes. No Artigo 51 est a
advertncia que no poder ser remunerada nenhuma das pessoas no exerccio de qualquer
dos cargos que integram os Poderes. Tambm est previsto que vedada a acumulao de
cargos eletivos dentro do clube, porm isso no se aplica em relao Mesa Diretora do
Conselho.
No captulo oitavo, que trata da Assembleia Geral, mais especificamente no Artigo 58
define que de trs em trs anos, aps a publicao da ata definitiva de que trata o Artigo 61
deste Estatuto. Na data assinalada devero se reunir em Assembleia Geral os scios em pleno
gozo de direitos para o fim exclusivo de: a) eleger a Presidncia da Assembleia Geral; b)
eleger a metade, pelo menos, dos Membros do Conselho Deliberativo, observando o disposto
neste Estatuto.
O Conselho Deliberativo do clube composto por membros natos e membros eleitos.
O mandato dos Membros eleitos para o Conselho Deliberativo de trs anos consecutivos.
No captulo dcimo primeiro, que trata das questes pertinentes ao conselho fiscal,
mais precisamente no Artigo 90, define-se que o Conselho Fiscal o poder fiscalizador da
administrao financeira. Tem a funo de fiscalizar tambm a execuo anual o oramento
do Clube, sendo composto por trs membros efetivos e trs suplentes, todos com mandato de
trs anos.
O Conselho Fiscal tem como uma de suas atribuies comunicar ao Presidente do
Clube e ao Conselho Deliberativo assuntos relevantes acompanhados de sugestes, alm de
apontar irregularidades apuradas no exerccio de suas atribuies.
No captulo doze, que aborda os procedimentos esperados da Diretoria Administrativa
est o seguinte texto no artigo 93:
CAPTULO XII DA DIRETORIA ADMINISTRATIVA Art. 93 - A Diretoria
Administrativa, Poder de execuo administrativa do Clube, compem-se de 17
(dezessete) membros, com mandato de 3 (trs) anos, dando-se a posse coletiva na
sesso solene a realizar-se na segunda semana da segunda quinzena do ms de
janeiro subsequente a Assembleia Geral mencionada no Artigo 58.
42
So membros da Diretoria Administrativa o Presidente, o 1 e 2 Vice-Presidentes e os

Vice-Presidentes administrativos. O Presidente do Clube o mandatrio do conselho
Deliberativo e deve desempenhar suas funes com a cooperao dos Vice-Presidentes eleitos
e dos Vice-Presidentes Administrativos de sua escolha.
As finanas do Clube devem estar expressas no oramento organizado anualmente
pela Diretoria Administrativa, passando pelo crivo do Conselho Fiscal e do Conselho
Deliberativo. Somente com o parecer do Conselho Fiscal e a autorizao do Conselho
Deliberativo que as despesas entram com aprovao no oramento.
5.2.Entrevistas de campo: Vasco da Gama
O estudo de campo no Vasco da Gama contou com trs respondentes qualificados (um
foi presidente, um foi 2 vice-presidente Administrativo e um foi vice-presidente jurdico do
Vasco da Gama entre os anos 1980 e 2000), que sero denominados, na sequncia, como
V1v, V2vi e V3vii. Exatamente como foi feito no Flamengo, as entrevistas foram no
estruturadas, a partir da questo central sobre os problemas de governana e de gesto do
clube, visando assim observar o grau de enquadramento do clube as categorias de boas
prticas de governana.
Foi solicitado que os respondentes descrevessem como ocorre a diviso do poder no
Vasco, isto , quais so as esferas, se elas possuem seus limites bem definidos, como se d a
distribuio dos cargos nos conselhos, se h sobreposio entre as esferas.
No que se refere a distribuio de poderes e seus limites no clube, V1 prope que os
problemas vinculados aos limites de poder estejam no gestor, visto que os conselhos (em sua
perspectiva) no atrapalham, ...impedindo at determinadas barbaridades que poderiam ser

cometidas por uma m gesto. V1 afirma inclusive que o papel da oposio seja timo, visto
que, [...] em instituies centenrias os conselhos atuaram por anos na preservao do
patrimnio do clube.
De maneira inversa V2 sugere que o excessivo nmero de conselheiros atrapalhe a
gesto do clube. O gestor necessita fazer uma gama de conexes polticas para garantir suas
43
posies, caso contrrio [...]o Conselho Deliberativo pode tirar o Presidente e o Conselho
Fiscal (que analisa as contas). Nas contas do Vasco, o executivo, ou seja, a presidncia do
Vasco, tem que mandar as contas para o Conselho Fiscal. A partir disso, ele analisa e da o
parecer para o Conselho Deliberativo (esse aprova ou desaprova as contas) [...] A
perspectiva de V2, alm de opositiva a de V1, ressalta que o gestor tende a perder autonomia
administrativa, impactando negativamente no timing das negociaes.
Antagonicamente, segundo V1 o conselho impede que o gestor se desfaa do
patrimnio do clube (o gestor depende da aprovao do conselho para isso). V1 aponta que a
presena dos conselhos seja fundamental utilizando como exemplo, o Amrica, [...] As
instituies fortes, por exemplo, como o Amrica que, pelo fato de terem conselhos fracos,
permitiram que eles tivessem uma transformao e hoje o clube o que .
Surpreendentemente V3 analisa a gesto do Vasco por uma terceira tica. Diferente da
viso favorvel aos conselhos de V1 e da crtica as conexes polticas de V2, V3 afirma que a
estrutura presidencialista do Vasco, por si s, garante mltiplos poderes ao gestor (presidente)
que por sua vez, acessa os dirigentes / consulta os vice-presidentes visando encontrar solues
mais eficientes para o clube. Alm disso, V3 prope que presidente e os vice-presidentes
tenham autonomia suficiente para gerir suas diretorias.
De maneira controversa e equiparada a perspectiva de V2 V3 compreende que a
gesto do clube esteja sujeita a interveno de vrios poderes, com domnios distintos, sendo
representada por um excessivo nmero de membros na Assembleia Geral e de Conselheiros.
Segundo ele, apesar dessa estrutura ser democrtica ela pode atrapalhar o andamento do
clube, ate pelo lado poltico. Acrescentando ainda que a reformulao do estatuto possa ser
uma boa estratgia para determinar melhor os limites de poder do Vasco, isso porque "o
estatuto que nem uma constituio, ela tem que ser reformulada pra ser adaptada aos dias de
hoje...
Dada a nfase favorvel de V1 acerca da atuao dos conselhos para a gesto do clube,
foi solicitado que ele avaliasse quais competncias seriam as mais importantes, se a dos
conselhos ou a de um bom gestor.
V1 ento tratou que a atuao do gestor seja constitutiva e fundamentalmente poltica,
isso porque na sua tica de raciocnio, V1 observa que a gesto de um clube de futebol esteja
imersa numa realidade diferenciada da realidade de firmas e empresas em geral. Para ele um
bom gestor de clube de futebol tem que ser, sobretudo, poltico. O presidente eleito pelo
44
conselho, pelo associado. Neste cenrio a gesto est sobreposta a uma estrutura
presidencialista onde o presidente e o conselho deliberativo so eleitos e a partir da, atravs
de escolhas polticas selecionam os profissionais que vo compor o conselho fiscal
[...] no Vasco por exemplo, voc elege no conselho fiscal dois membros de situao
da chapa vitoriosa e da minoritria, porque l foi obrigado a ter chapa minoritria.
A, o que acontece: tem um outro poder, esse no eleito por eles. No Vasco
chamado conselho de benemritos, que no os conselheiros natos. Eles integram
tambm o conselho deliberativo, esse conselho benemrito tem poder de deciso e
tem poder de veto, principalmente em alienao de patrimnio, obrigatoriamente
tem que sair o parecer desse conselho, algumas situaes, a deciso do conselho
deliberativo, entretanto obrigado a passar pelo conselho benemrito.
Em contrapartida, V2 prope que os conselhos tendem a avaliar as tomadas de deciso

do presidente, visando melhorar a gesto, no entanto, sua posio taxativa, causando at a
interferncia na prpria gesto. Segundo V2 a atual gesto atropela o estatuto. O Roberto
Dinamite fez por ignorncia, ele ignora o conselho deliberativo, o de finanas, etc.
Os poderes do Vasco da Gama foram descritos, do topo para a base, por V1 da
seguinte forma:
A base o presidente, depois tem a diretoria administrativa, elege-se normalmente
um presidente e vice-presidente, e o conselho deliberativo j est eleito, o conselho
de benemritos e o conselho fiscal. Tem a assembleia geral, que d origem a tudo.
Ela da origem a voc eleger o conselho deliberativo, o presidente e etc.
Buscando analisar a Governana Corporativa no clube Vasco da Gama, um dos pontos

desta dissertao compreende a observao a cerca da capacitao e experincia dos
profissionais que ocupam cargos tcnicos e diretivos desta instituio.
Para aferir o grau de profissionalizao do Vasco da Gama, foi solicitado que os
respondentes discorressem sobre o Conselho Fiscal do Vasco da Gama e sobre tudo o que se
refere aos profissionais que ocupam os cargos tcnicos.
V1 afirmou que o Conselho Fiscal
eleito, indicado pelo Conselho Deliberativo. A chapa vencedora indica dois
membros... Normalmente o Conselho Fiscal um problema, deveria ser formado
por tcnicos, mas no . Ultimamente tem acontecido sim, do membro ter tido uma
experincia, mas normalmente o conselho fiscal poltico.
De maneira complementar V3 admitiu que para a distribuio dos cargos tcnicos,

sobretudo no Conselho Fiscal, no haja pr-requisito algum no que se refere a formao /
capacitao dos representantes. So membros indicados por mritos polticos, ...mas sempre
45
ligada a qualidade de todos eles..., segundo ele, no Vasco o Conselho Fiscal formado por
trs membros, sendo que a chapa eleita tem o direito de indicar dois e a chapa de oposio
pode indicar um.
Apesar da falta de profissionalizao dos rgos tcnicos, V1 afirma que as esferas de
poder do Vasco da Gama so bem definidas, exceto no que se refere ao oramento. Isso
porque, ... no Vasco os gastos que so encaminhados ao Conselho Fiscal e podem sofrer
veto, tambm podem, no entanto, atravs da convocao do Conselho Deliberativo do clube,
ter uma nova proposta oramentria que, caso aprovada, desconsidera o posicionamento do
Conselho Fiscal, em suma, o Conselho Deliberativo tem tanta fora que pode aprovar
contas com o parecer negativo do Conselho Fiscal.
Esta dissertao buscou compreender quais so os sistemas de avaliao dos gestores
adotados pelo Vasco da Gama. De acordo com os argumentos de V1 e V2 no existe sistema
de avaliao algum. V1 vai alm dizendo que o que define o desempenho do gestor a
opinio pblica, se ele for simptico, ele tem uma certa proteo. Se ele no for simptico a
mdia mais difcil para ele.
Na tentativa de esclarecer o que efetivamente seriam possveis sistemas de avaliao
de gestores, foi questionado aos respondentes sobre auditorias (interna e externa) de contas.
V1 posicionou-se da seguinte maneira: ... voc obrigado a ter auditoria externa das
tuas contas. E ai a auditoria auditoria, voc que contrata, voc que paga. Se a coisa for muito
sria, no da pra passar. Se no for muito sria, corre frouxa. Toda auditoria previa, porque
voc que ta pagando...
V3, por sua vez, julgou que o sistema de auditoria do Vasco seja eficaz tanto para
aferir as receitas e as despesas do clube, quanto para justificar os gastos dos gestores, segundo
ele, ... o Conselho Fiscal avaliava semanalmente o balano do clube.
Tal como visto no Grfico 2,
Grfico 3, Grfico 6 e
Grfico 7 as dvidas dos clubes aumentam substancialmente, em vista disso, os
respondentes foram questionados sobre as estratgias - relativas a compatibilizao de receitas
e gastos - adotadas pelo Vasco da Gama. De acordo com a anlise de V1, ... 80% das dvidas
do clube so de tributos... (atrasados). Isso confere ao clube, heranas perenes de dvidas que
tendem a no ser pagas pelas gestes posteriores; independentemente dos acordos firmados
pelo clube para a resoluo dessas dividas.
46
Para V3 as informaes financeiras do clube so oriundas do Conselho Fiscal no

formato de documento (virtual ou impresso) que constam apenas entradas/sadas e desta
forma so divulgadas, visando facilitar a transparncia para o associado e para o conselheiro e
hoje em dia mais valorizado para o patrocinador.
No que se refere a transparncia V1 ratifica o que foi dito por V3, segundo ele o Vasco
da Gama produz um balano contbil que fidedigno ao oramento do clube e por isso,
impossvel ter desvio e que de acordo com estes documentos os patrocinadores e os analistas
de mercados conseguem observar as contas do clube.
Mais uma vez, a anlise de V2 diverge a de V1 e V3. No que tange a transparncia,
V2 prope que a transparncia dele (clube) seja zero. Eles conseguiram desmoralizar essa
palavra. V2 afirma que a gesto do Vasco da Gama sobretudo a transparncia esteja
enviesada, graas ao atual presidente.
S tem uma soluo pra que o Vasco no afunde mais. fora Dinamite. A torcida j
percebeu isso, e isso t nas ruas. Fizeram um impeachment do Reinaldo Reis na
dcada de 60 sem motivo nenhum, por problemas polticos. Agora a justia caou o
resto do mandato do Eurico por uma questo de uma perda na justia. O Roberto t
levando o Vasco pro fundo do poo e ningum faz nada.
47
6. A GOVERNANA DO BOTAFOGO DE FUTEBOL E REGATAS

6.1. O Estatuto do Botafogo
Segundo os pargrafos iniciais do Estatuto do Clube Botafogo de Futebol e Regatas, o

clube uma associao de natureza desportiva, sem fins lucrativos, com foro no Estado do
Rio de Janeiro.
O Artigo 2 prev que o clube tem por finalidade promover a prtica, prioritariamente,
do remo e do futebol; alm de fomentar o desenvolvimento da educao fsica e a prtica de
outras atividades desportivas, em especial as olmpicas. O clube Botafogo tambm tem que
promover atividades sociais e apoiar as de carter cultural, educacional, assistencial,
filantrpico e de lazer.
Segundo o Artigo 4, Clube Botafogo de Futebol e Regatas tem personalidade jurdica
e patrimnio distintos em relao aos dos seus scios, os quais no respondem, solidria ou
subsidiariamente, pelas obrigaes por ele contradas. No Art. 6, a Comisso Permanente
composta de quinze conselheiros, com mandato de trs anos, sendo os membros natos como
sendo componentes da Mesa Diretora.
O patrimnio do clube inclui o patrimnio econmico composto por todos os seus
bens e direitos, distintivos, marcas, ttulos, prmios e direitos relativos a atletas profissionais e
amadores. Para manter o controle sobre o patrimnio econmico deve-se lanar mo
anualmente de um inventrio com esse tipo de patrimnio. Tambm mencionado no
Estatuto do Clube Botafogo de Futebol e Regatas a importncia do patrimnio histrico para a
organizao.
Art. 35 - So Poderes do BOTAFOGO: I. A Assembleia Geral; II. O Conselho
Deliberativo; III. O Conselho Diretor; IV. O Conselho Fiscal; V. A Junta de
Julgamento e Recursos.
Segundo o Art.8, o Conselho Deliberativo composto pelo Corpo Permanente,

constitudo por at sessenta membros e pelo Corpo Transitrio, constitudo por no mnimo
cento e quarenta e no mximo cento e cinquenta e quatro scios.
Como mencionado no Artigo dcimo, cabe ao Conselho Deliberativo, mediante
proposta do Conselho Diretor, autorizar a emisso de ttulos de scios proprietrios. Cabe
tambm ao Conselho Deliberativo fixar o valor dos ttulos e estabelecer as normas especiais.
48
O Conselho Deliberativo no poder ter menos de noventa membros e a Mesa Diretora

do Conselho Deliberativo ser constituda por um Presidente, dois Vice-Presidentes e dois
Secretrios. Todos eleitos pelo Conselho aps a Assembleia Geral Ordinria.
CAPTULO IV: Do Conselho Diretor: Seo I: Da Composio, Funcionamento e
Atribuies: Art. 72 - O Conselho Diretor ser composto por um Presidente, que o
Presidente do BOTAFOGO, e pelos Vice-Presidentes. O Presidente do
BOTAFOGO e o Vice-Presidente Geral sero eleitos dentre os scios elegveis com
mandato de 3 (trs) anos.
Conforme previsto no captulo quinto, o Conselho Fiscal composto de 10 membros,

sendo que cinco so efetivos e cinco suplentes. Os eleitos so escolhidos entre os membros do
Conselho Deliberativo:
Art. 80 - O Conselho Fiscal ser composto de 5 (cinco) membros efetivos e igual
nmero de suplentes, eleitos entre os membros do Conselho Deliberativo, por 3
(trs) anos, em escrutnio secreto.
O Conselho Fiscal ao verificar eventuais irregularidades na contabilidade e em

documentos de qualquer natureza tem que informar imediatamente o ocorrido e os
responsveis pela improbidade. O Conselho Fiscal tem competncia para indicar a infrao,
alm de indicar os responsveis. O Conselho Fiscal ser composto de cinco membros efetivos
e cinco membros suplentes, esses membros sero eleitos pelo Conselho Deliberativo por trs
anos. Dos membros efetivos do Conselho Fiscal, um, pelo menos dever pertencer ao Corpo
Permanente e ao Conselho Deliberativo e pelo menos dois ao Corpo Transitrio.
6.2. Entrevistas de campo: Botafogo
No caso do Botafogo, essa dissertao acessou um ex-presidente B1viii , o ex-vicepresidente jurdico do clube B2ix e um ex-gerente executivo B3x.
Na entrevista foi solicitado que B1 discorresse sobre a Gesto Corporativa no
Botafogo de forma ampla. Isso porque B1, antes de falar sobre o tema, pediu que todos os
tpicos fossem descritos. Em suma, sua argumentao gira em torno:
1) da influncia poltica na distribuio dos cargos (incluindo os executivos e
os representantes dos Conselhos);
2) da efetividade dos sistemas de auditoria, sobretudo no que se refere as
decises do gestor;
49
3) da maneira com que as esferas do poder interagem (se h ingerncia);

4) dos mecanismos de avaliao do gestor;
5) das estratgias de comunicao com os stakeholders (e sua representao) e;
6) do Estatuto do Clube (e reformulao dele).
Deste modo, B1 alegou que o tema Clube Empresa, apesar de ser muito discutido,
possui algumas brechas. Uma delas seria a prpria vocao das cidades, ou receptividade dos
clubes regionais aos novos modelos de gesto. Segundo B1, os Clubes do Rio de Janeiro e
So Paulo diferem-se substancialmente dos demais Clubes. Nos outros Estados h
predominncia de duas grandes equipes e os modelos de gesto dos clubes consideram uma
gama muito mais ampla de modalidades esportivas e, alm disso, o clube tem uma funo
social muito mais reconhecida (atua como a base de entretenimento e lazer da regio).
Segundo B1 no Rio de Janeiro e So Paulo existem vrios grandes Clubes que ... 90%
da receita, 95% de todo o dinheiro que entra vem do futebol, seja na televiso, no patrocnio,
na compra e venda dos jogadores...
Alm disso, B1 descreve que outra forte caracterstica dos clubes cariocas e paulistas
reside nas suas incapacidades de quitar dvidas muito antigas
... os clubes convivem com dvidas de quarenta, trinta, cinquenta anos atrs. Isso faz
com que a hemorragia no acabe nunca, voc tem receitas atuais, boas, para pagar
dvidas antigas, seja em nvel de divida cvel, trabalhista ou de impostos... voc fica
num ciclo vicioso de pagar coisas velhas, atrasar as novas etc.
B1 ressalta que a natureza filantrpica dos Clubes seja um fator complicador na

gesto, isso porque ...os clubes por estatuto no podem dar lucro, na verdade, os clubes
acabam fazendo o papel do governo, o papel social.... Esclarecendo, B1 considera que a
sade financeira do clube possa ser observada pelo seu patrimnio, assim ... a partir do
momento que os clubes constroem grandes centros de treinamento e investem nisso, eles
contribuem no social, fazendo novos valores e tirando essas crianas das ruas...
Visando direcionar a discusso, foi solicitado que B1 retomasse a discusso acerca da
Gesto de Clubes de Futebol de maneira profissional. B1 afirmou reconhecer essa tendncia,
visto que ... alguns clubes esto fazendo teste com gestores profissionais oriundos de
empresas...
No entanto, segundo B1, h um dilema conjuntural
50
como os clubes podem ser modernos, como as empresas, se eles no tm fins

lucrativos? ... para ser moderno em tudo: na gesto, no estatuto, o clube tem que se
adaptar as leis de mercado, em relao a impostos... J que o governo incentiva em
vrios setores, os clubes poderiam ser empresas normais, mas com iseno e ajuda
do governo... complicado, mas o caminho esse, tem que ter uma ajuda do
governo e ns estamos falando de 12 clubes, eles representam 95% da torcida
brasileira.
Na tentativa de relativizar o tema Clube Empresa natureza (filantrpica) dos

estatutos dos clubes, B1 se distancia da anlise do estatuto do Botafogo e de sua gesto.
Isso no ocorre com B2 que afirma no ver o estatuto hoje no Botafogo como um
disputador. Ele s dificulta a gesto se ele passa a ser utilizado como instrumento poltico e
no como conduo.
Isto , embora B1 reconhea a necessidade de apoio no mbito macro, ele prope que
medidas triviais devam ser adotadas, sobretudo no que tange as novas mdias e veculos de
comunicao capazes de minimizar o tempo nas negociaes (tomadas de decises) dentro
dos clubes. No Botafogo o Conselho Deliberativo diz que as convocaes tm que ser feitas
atravs de carta, ou telegrama. So estatutos que ainda no se adaptaram era digital. Hoje
em dia, at por uma questo ambiental, no se usa mais papel, voc pode usar e-mail,
telefone...
Diferente de B1 que paradoxalmente sugere que os problemas de gesto do Botafogo
possam ser sanados atravs da reduo de impostos (outra esfera poltica) e da utilizao de
novos mecanismos e ferramentas virtuais B2 cr que a profissionalizao do Botafogo
poderia minimizar os gaps na gesto do clube substancialmente.
A questo de B2 o como fazer, sua perspectiva preserva a paixo pelo clube. B2
ressalta que parte dos estatutos e das associaes acabam forando os scios a participarem da
gesto poltica e condio poltica do clube. Segundo ele os conselheiros tendem a questionar
o modo com ...que profissionais - que nada tem a ver com a histria do clube - venham
assumir o clube como uma empresa... a que est o grande problema, porque os processos
polticos das associaes acabam afastando esse tipo de profissionalizao total e extrema do
clube.
B3 se contrape a B2 no que se refere a induo da condio poltica como
consequncia do Estatuto. Para B3 a distribuio dos cargos diretivos e tcnicos no Botafogo
se d de maneira lgica, parte pautada por elementos polticos, como a nomeao pelo
presidente dos vice-presidentes, parte seguindo uma estrutura funcional, ou seja, uma
51
questo tcnica, como quando um vice presidente contrata um diretor pra trabalhar dentro do
clube. No entanto, B3 admite que a contratao de profissionais tcnicos capacitados seja o
ideal, mas nem sempre ocorre.
Outro tpico de discusso tange as medidas relacionadas aos processos de gesto no
Botafogo. Tais medidas foram discutidas por B1 como consequncia das normas e padres
reconhecidos pelo estatuto do clube, que segundo ele:
... o estatuto diz que os contratos, seja de patrocnio, seja de material esportivo, tm
que passar pelo conselho.... s vezes o gestor est numa concorrncia e precisa
resolver aquilo na hora, e o trmite pra passar aquilo no Conselho demora de 12 a 15
dias (a burocracia de se convocar por um conselho deliberativo). Ento, o que
acontece: as coisas no so respeitadas, s vezes o conselho no ouvido ou
ouvido posteriore , e ai comea uma briga poltica no clube muito grande... eu
acho que todo mundo quer uma gesto profissional, ou virar um clube empresa, todo
mundo diz que a soluo e etc...
Considerando isso, B1 descreve um cenrio embebido de polticas que j foram

incorporadas as prticas de gesto do Botafogo. Segundo ele, as dvidas herdadas
corporificam e reforam esse posicionamento poltico. Nesse sentido, B1 v que a
aplicabilidade de uma nova proposio de gesto deve ocorrer atravs de uma ruptura (no
transio) ... eu nunca vi um clube comear do zero e eu acho que hoje em dia, com a
modernidade (mdias digitais, automao de processos, ferramentas de T.I para aprimorar o
clima organizacional e mais profissionais preparados), talvez, voc comeando zerado, com a
receita de televiso, de bilheteria, de uniforme, de patrocnio, ou seja, comear o zero, eu acho
que a maioria dos clubes se adaptaria a isso. Agora, clubes com dividas de 400 milhes, 500
milhes, comprometem a programao de pagamentos, brecando suas receitas (toda
penhorada) e ai no tm gestor que consiga resolver isso.
Este cenrio poltico tambm foi descrito por B2, embora esse respondente considere
que as escolhas polticas no se sobrepem as lgicas de gesto. Segundo B2:
hoje existem foras polticas que so convergentes, o estatuto no uma barreira pra
boa conduo e pra adoo de boas prticas. Pelo contrrio, tanto que o Maurcio
(Assumpo) e eu temos algumas discordncias sobre ele (estatuto) em coisas
ligadas ao meu departamento, na conduo administrativa, e que so razoavelmente
bem conduzidas.
B2 sugere que os cargos diretivos tendem a ser ocupados por aliados polticos (o que
por si s uma estratgia que garante maior autonomia ao presidente) e os cargos tcnicos
sejam ocupados por profissionais aptos no desenvolvimento das tarefas e atribuies da
52
funo. No entanto, at mesmo os cargos tcnicos tendem a ser distribudos por escolha
poltica, desde que haja um candidato aliado com formao compatvel.
L no Botafogo notrio que o diretor executivo do clube amigo pessoal do

Maurcio Assuno, notrio, todo mundo sabe que ele tem boa relao. No meu
caso eu no tinha relao com o Maurcio Assuno, no o conhecia, fui escolhido
porque fui mencionado por alguns scios e advogados do clube. J havia me
envolvido com a histria do clube muitos anos antes e fui escolhido por uma questo
tcnica, mas eu hoje, depois que voc se torna uma figura poltica no clube existe
sim essa chance de voc ser mencionado e no trazerem voc de volta e os cargos
jurdicos, por exemplo, um cargo tcnico no um cargo que tem um peso poltico
importante na administrao.
Alm disso, B2 descreve que os conselheiros compreendem o valor da escolha poltica

...os conselheiros definem funes pela questo poltica e o conselho faz quase que
um referendo, a no ser que tenha uma chapa batendo com a outra, fora isso no. A
eles elegem a comisso de justia, o conselho de justia e disciplina, o conselho
diretor, j o presidente quem elege o vice-presidente.
B3 vai adiante, segundo ele os conselheiros exercem uma forte influncia na gesto
executiva e o que garante ao presidente maior flexibilidade administrativa so suas conexes
polticas. No Botafogo todas as esferas de poder so representadas por uma maioria da
situao e se isso, por um lado, garante ao presidente a pr-aprovao na maior parte das
questes relacionadas a sua gesto, por outro, impossibilitam Clube avaliar periodicamente o
desempenho do gestor. O desempenho passa a ser do Clube, ou seja, ...o Conselho
Deliberativo pode avaliar esse comportamento do clube como um todo e se tiver alguma
situao que seja fora do estatuto, obviamente, ele ter o controle j que o rgo mximo da
entidade.
Quando questionado sobre os sistemas de auditoria, especificamente as do tipo que
auxiliam o presidente nas contas (receitas e despesas) do Botafogo, B3 desconhece qualquer
tipo de auditoria mais eficiente do que o controle do oramento, da questo de receitas, feito
pelo Conselho Fiscal.
Diferente de B3, B1 reconhece que as auditorias enquanto instrumento de avaliao e
controle da performance do Botafogo sejam de fundamental importncia, embora provoquem
algumas discusses
... o Brasil as vezes entende a auditoria como uma coisa punitiva,
como se algum estivesse desconfiando de algum. No, a auditoria
pode ser, inclusive, consultiva, pode ser educativa, ela pode mostrar
53
como se faz as coisas de forma correta, alm de fiscalizar as coisas

que tem que ser fiscalizadas.
De forma semelhante B2 considera que as auditorias contriburam para a Gesto do
Clube, salientando, inclusive, ter implementado uma auditoria jurdica anual no Botafogo. Em
sua perspectiva, essa auditoria favorece a gesto, sobretudo no que tange a ...informao para
o pessoal que trabalhava tanto com cliente interno quanto com os scios... e na parte de
equalizar as finanas isso porque porque o clube tinha um passivo muito alto.
Para os efeitos desta dissertao foi solicitado que os respondentes descrevessem as
esferas do poder do Botafogo, considerando sua potencialidade de infiltrao ou ingerncia.
At o momento o discurso dos respondentes ofereceram diversas proposies para que a
compreenso do modelo de gesto do Botafogo se mostrasse subjugadas a uma gama de
condicionantes polticas. Essas condicionantes polticas respeitam a rgida estrutura do
estatuto do clube, porm desvinculam-se das prticas de Governana Corporativas adotadas
pelo IBGC.
As esferas do poder do Botafogo foram descritas por B1 da seguinte forma:
no Conselho Diretor tem o presidente e onze vice-presidentes... Hoje em dia talvez o
Botafogo andasse com seis vice-presidentes... Tem o Conselho Deliberativo, onde
parte so membros natos (benemritos, grandes benemritos) e parte so os
Conselhos Transitrios, que so eleitos a cada trs anos. Tem o Conselho Fiscal, que
junta as contas do presidente...
Diferente de B1, B2 observa que o nmero de membros do Botafogo no seja um

exagero, isso porque, a conduo do futebol, a conduo jurdica, a conduo administrativa
direta... feita pelo Conselho Diretor que tem o presidente Maurcio Assuno e seus vicepresidentes. Segundo B2, o nmero de membros na gesto do clube contribui bastante, dado
que o Botafogo possui diversas atividades e por isso,
...existem alguns assuntos que no podem ser tratados de maneira isolada pelo
Conselho Diretor, por exemplo, um contrato para alienar patrimnio imobilirio do
clube. Esse tipo de transao que o Conselho Diretor no tem atribuies sozinho.
Ele precisa consultar o Conselho Deliberativo, que composto pelos Conselheiros e
o Conselho Fiscal. Apesar de B2 considerar que as decises do Botafogo ocorrem de
maneira conjunta, ...existem alguns assuntos no exigem consulta prvia e a que
entra a atribuio do Conselho Diretor no Botafogo, ou seja, comprar jogador,
demitir tcnico, entrar com uma ao, instalar catracas nas entradas.
54
B3 por sua vez desconsidera o fato de que a gesto do Botafogo possa ser prejudicada
pelo grande nmero de membros nos Conselhos e na Assembleia Geral, isso porque, segundo
ele, ...no final acaba no interferindo tanto porque no conselho deliberativo voc tem o corpo
permanente e o corpo transitrio, e esses so constitudos pela maioria de pessoas que
apoiaram o presidente na eleio...
B1 observa que a gesto do clube s vezes depreciada pelos interesses polticos
(subjetivados) e utiliza o seguinte acontecimento como exemplo:
vamos supor que o presidente saiu depois de trs anos. No primeiro e no segundo
ano o Conselho Fiscal que entrou com ele, julgou a seu favor. No terceiro ano j
um novo conselho fiscal, e para ele foi eleito um novo presidente. Num caso como
este, onde a disputa j acirrada esse novo Conselho Fiscal j no aprova mais as
contas do seu ex-presidente, ou seja, gera um grande conflito poltico. O Botafogo
est com vrias contas paradas por causa de brigas polticas, quando na verdade
deveria ter no Estatuto uma clusula que obrigasse o Conselho Fiscal a acompanhar
a administrao mesmo que haja mudana do seu presidente. O Conselho Fiscal
anterior deveria quitar todas as contas do ex-presidente. Tem muita coisa que no
difcil equacionar...
Neste ambiente embebido de questes polticas, tal como descrito por B1, os
mecanismos de gesto perdem suas funcionalidades. De acordo com os argumentos de B1 os
processos de gesto adotados pelo clube do Botafogo restringem-se a minimizao dos
conflitos polticos. No que no haja gesto, neste panorama no h gesto corporativa e sim
gesto de conflitos internos. Essa estrutura de gesto, apesar de considerar com rigor as
determinaes do estatuto, mostra-se incapaz de verificar, acompanhar, e aferir a performance
dos gestores, assim como determinar suas atribuies, qualificao compatvel com as
atividades, impactando negativamente na transparncia do clube. No Botafogo cada Conselho
tem uma prescrio de funcionamento, no entanto quem ocupa os cargos no possui
qualificao para as atribuies inerentes aos cargos. Os impactos negativos disso refletem na
incapacidade do clube em equacionar suas receitas e despesas, tendo como nicas medidas o
emprstimo do banco e o adiantamento. E assim sendo, o processo de transparncia do clube
vincula-se quase que totalmente - as notas informativas que saem na mdia.
A discusso acerca dos mecanismos de avaliao dos gestores tambm foi trazida para
B2. Diferente de B1, B2 identificou um mecanismo de avaliao, no entanto esse mecanismo
possui fragilidades estruturais, visto que no h normatizao suficiente que vincule o
desempenho do gestor aos benefcios gerados para o Botafogo. Segundo ele, o sistema de
55
avaliao usado pelo Botafogo deriva dos tipos de remunerao, fixa e varivel - bonificao,
que foram estabelecidas nos contratos. Segundo B2, essa bonificao, em alguns casos,
muito mal redigida e eu tinha alguns problemas porque como eram escolhas pessoais eu s
podia indicar que estavam faltando alguns pontos, curioso que um venha receber 700 mil ou
300mil a mais no final do ano. Quais so os critrios para avaliar se ele merece ou no? No
Botafogo utilizou-se prtica de liderana, prtica de dedicao, que pra mim so muito
subjetivas.
Nesse contexto, B1 contribuiu de maneira restrita (considerar que a transparncia que
esta dissertao trata pondera as requisies dos stakeholders). Surpreendentemente, B1
exps naturalmente uma falha na gesto do Botafogo. Essa falha naturaliza a exposio
negativa do Botafogo (desconsiderando as externalidades negativas a marca) atravs dos seus
resultados financeiros, tal como dito na sequncia:
... esse negcio de transparncia chega a ser engraado. O clube a coisa mais
exposta, quando chega um fiscal da receita todo mundo sabe. Ento, se tivesse
dando milhes teriam varias pessoas querendo ser presidente, algumas querendo
fazer algo para o clube, talvez at querendo se aproveitar. O Botafogo, por exemplo,
nas ltimas eleies no tinha ningum querendo ser presidente. Porque voc no
dorme, voc tem a coisa penhorada, trs meses de salrio atrasado. Eu j fui
presidente. So 40 dias alternados de euforia e 320 dias sem dormir. E sem ser
remunerado.
De maneira controversa B1 vincula o processo de transparncia do Botafogo a prticas

pouco profissionais, tal como no trecho a seguir:
...ento esse negcio de transparncia, total dentro do clube, a contabilidade, os
balanos, os prejuzos. Quando querem falar de transparncia, querem falar na
compra ou venda de alguns jogadores em que algum, um gerente de futebol, agente
de jogador. tenha ganhado uma parte a mais nisso.
Embora o Botafogo consiga captar patrocinadores e investidores, nenhum dos

respondentes discorreu bem acerca das estratgias de comunicao junto aos stakeholders
(nem no que se refere ao marketing, nem no que tange a divulgao de estudos, pesquisas e
anlises acerca do potencial da marca). Embora de forma intuitiva, B2 considerou que a
divulgao dos dados financeiros tambm fosse um termmetro de transparncia, sobretudo
sob o ponto de vista do investidor quando busca aferir o retorno do investimento ou mesmo
qual a capacidade projeo da marca. B2 afirmou que a marca Botafogo forte e isso
garante ao clube maior poder de barganha, visto que vrias instituies fazem pesquisas sobre
marcas (ou seja, mesmo que o Botafogo no desenvolva qualquer estratgia de comunicao,
o mercado oferece diversas opes de estudos e anlises). Segundo B2,
56
esse retorno de investimento existe em alguns estudos de mercado. E a o gancho

dessa pesquisa no atravs do balano ou o demonstrativo de resultado de
exerccio no, existe outra maneira de avaliao em relao da marca. Alm disso,
existem estudos de marca, de exposio e de tempo de mdia que interessa mais
numa negociao.
B2 citou estudos que divulgam dados tercirios (a maior so desenvolvidos por

emissoras de televiso) que aferem o perodo de tempo em que o clube apareceu na televiso
em um campeonato. So estudos comparativos que sobrepem resultados e exaltam ou
subestimam as marcas. Em vista disso, B2 retorna os documentos financeiros
...mostrar a parte financeira do clube uma questo de convencimento, esses
documentos so de senso de mercado e de marketing. Outra variao de marca e
retorno eu colocaria no que se diz os estudos especiais de retorno, esses sim servem
para prospectar o potencial de crescimento da marca a partir da agregao de
valores.
B3 descreveu superficialmente as estratgias de comunicao do Botafogo junto aos

possveis investidores e patrocinadores. De acordo com sua avaliao no Botafogo existe um
departamento de comunicao social gil que faz sempre aes interativas com scios e
torcedores em geral, que so os grandes consumidores.
Buscando contextualizar essa realidade, B1 foi questionado sobre a capacidade do
Botafogo em captar investidores ou patrocinadores mediante a exposio negativa de suas
contas na mdia (o foco reside nas implicaes a gesto). B1 assume que o Botafogo
... no consegue, porque os balanos so horrveis, porque existe uma coisa na

justia que se chama sucesso. Voc no pode entrar hoje em um clube e dizer: Eu
assumo daqui pra frente. Ele tem que honrar o passado. E no pode tambm, por
causa da parte poltica. Porque pode amanh um excelente presidente no Vasco, no
Flamengo, no Botafogo, reclamar, ento eu vou ajudar esse cara. Mas daqui a 3 anos
ele pode sair e entrar um pssimo presidente e geralmente o investidor, o
empresrio, quer fazer uma coisa a mdio e longo prazo. Ento ele no consegue, a
no ser que ele mude tudo isso que ns estamos conversando.
Para concluir, B1 e B2 traaram um panorama geral sobre a gesto atual do Botafogo.

B3 preferiu no expor sua opinio.
De acordo com B1:
... Eu acho tima, ta fazendo o impossvel. Eles esto matando um tigre por dia.
Desde que fui presidente h 20 anos atrs, eu sempre virei governista. Vou defender
todos os presidentes, porque eu sei a luta diria. uma loucura. Fora do campo o
57
botafogo ta muito bem, evoluiu bastante em algumas reas. Dentro do campo, as

vezes alguns erros e ms contrataes, no tem ido muito bem. Mas no por causa
da administrao ou falta de grana...
J a avaliao de B2 considera a gesto do Botafogo, sobretudo no que tange a

performance e o potencial de marca. Segundo ele, a reformulao do estatuto - baseado nesses
critrios de governana corporativa e a discusso acerca desse assunto - so realmente
benficas, no entanto, deveria ser de forma explcita, na lei, e ainda sim, isso no garantiria
maior transparncia ou refletiria em melhores prticas, isto , segundo ele, ...voc pode ter
transparncia com uma pssima prtica, ou seja, essa discusso deve levar em considerao a
adoes de melhores prticas em condues das finanas e da conduo do clube. Sendo
assim, B2 diz ter ...uma avaliao positiva, inclusive porque eu participei dela, alm do mais
a gente se esfora pra tentar coordenar boa prtica na parte de conduo de negcios com a
paixo. Tem que existir espao pra paixo hoje em dia.
58
7. A GOVERNANA DO FLUMINENSE FOOTBALL CLUB

7.1. O Fluminense Football Club
Conforme pesquisa do Datafolha, o Fluminense o time de preferncia de 1% dos

brasileiros.
Segundo a BDO RCS (2011a, p.22):
O clube conta com uma torcida com forte presena no Rio de Janeiro e em estados
do Nordeste, Norte e Centro-Oeste. O Fluminense tem participao maior entre os
torcedores mais velhos, especialmente na faixa etria de 35 a 44 anos. J em relao
ao nvel de renda um dos clubes que mais cresce sua participao entre s mais
ricos, com evoluo acentuada entre as faixas de renda entre 5 e 10 salrios mnimos
e cima de 10 salrios mnimos.
Os nmeros da torcida tornam evidente o potencial da marca Fluminense no mercado

brasileiro, principalmente no Rio de Janeiro e nas regies do Nordeste, Norte e Centro-Oeste.
Com a preferncia de cerca de 1% dos brasileiros, o clube possui bom potencial para atrair
investimentos de diversos setores da sociedade.
Entretanto, como os dados das tabelas anteriores exibem, apesar de uma melhoria
relativa frente s receitas, a dvida do clube permanece entre as maiores entre os clubes de
futebol, com mais de R$ 368 milhes em 2010. Como hiptese, pode ser considerado que os
resultados alcanados esto associados aos modelos de governana e gesto em vigncia no
clube. Estes modelos no s impedem o aumento significativo de suas receitas, como
contribuem para o incremento das despesas, gerando uma dvida que cresce a cada ano, de
forma desproporcional ao potencial econmico da instituio.
Da anlise dos dados obtidos pela BDO RCS (2011), conclui-se que o Fluminense
obteve, de 2007 a 2010, aumento de receita de 153%. Este aumento pode ser em parte
creditado aos melhores contratos estabelecidos com patrocinadores e a cotas de televiso,
alm de outras fontes secundrias. Porm, os resultados financeiros do clube no apresentam
razes para que tais fatos possam ser comemorados, pois sua dvida, no mesmo perodo,
aumentou aproximadamente 31%.
Como os demais clubes de futebol profissional no Pas, o Fluminense constitudo na
modalidade de sociedade civil sem fins lucrativos, conforme disposto no Artigo 1 do Estatuto
do Clube (2001):
59
Art. 1 O FLUMINENSE FOOTBALL CLUB, neste Estatuto denominado

FLUMINENSE, fundado em 21 de julho de 1902 na Cidade do Rio de Janeiro, onde
tem sede e foro, na Rua lvaro Chaves n 41, e Centro de Treinamento em Xerm,
Distrito do Municpio de Duque de Caxias, na Rua Pastor Manoel Avelino de Souza
n 859, uma sociedade civil de carter desportivo, considerada de utilidade pblica
pelo Decreto n 5044, de 28 de outubro de 1926, publicado no Dirio Oficial da
Unio de 10 de novembro de 1926, com personalidade jurdica distinta da dos
Scios, os quais no respondem, direta ou indiretamente, pelas obrigaes por ela
contradas.
Tendo em vista o fortalecimento do mercado consumidor, um possvel fluxo de capital

para as atividades relacionadas ao futebol provocadas pela realizao da Copa do Mundo no
Brasil em 2014, e o crescimento econmico do Pas nos ltimos anos, poderia ento ajudar a
melhorar esse cenrio a adoo de princpios de boa governana por parte do Fluminense
Football Club?
7.2.
O Estatuto do Fluminense
No Estatuto do Fluminense Football Club consta que o mesmo uma sociedade civil
de carter desportivo, de utilidade pblica, com personalidade jurdica distinta dos Scios, os
quais no respondem, direta ou indiretamente, por qualquer tipo de obrigaes. No artigo
segundo consta que o objetivo do clube Fluminense estimular a prtica da educao fsica e
dos desportos comunitrios, assim como promover e intensificar atividades recreativas,
sociais, culturais e cvicas.
O clube tambm dever se empenhar na prtica dos desportos, especialmente o
futebol, amador ou profissional. No captulo IV que aborda os Poderes do Clube est a
definio que so poderes do Fluminense: a Assembleia Geral, o Conselho Deliberativo, o
Conselho Diretor e o Conselho Fiscal.
Ao tratar da Competncia da Assembleia Geral, mais precisamente no Artigo 10,
consta que compete exclusivamente Assembleia Geral, sempre em escrutnio secreto eleger
o Presidente e o vice-presidente Geral do clube, bem como os membros efetivos e suplentes
do Conselho Deliberativo, alm de decidir sobre a utilizao dos bens patrimoniais,
desportivos ou sociais:
60
1 - Para os fins previstos na alnea b, a Assembleia Geral dever ser

especificamente convocada pelo Presidente do Clube ou pelo Conselho Deliberativo,
na forma prevista no item XXI do art. 20 ou, ainda, pela quinta parte dos Scios com
direito a voto.
2 - A deciso s ter validade se forem favorveis os votos de, pelo menos, 2/3
(dois teros) dos presentes, o que dever corresponder, no mnimo, a 60% (sessenta
por cento) dos Scios que, em conformidade com o art. 9, constituem a Assembleia
Geral.
A Assembleia Geral dever se reunir a cada trs anos para eleger o Presidente do
clube, o vice-presidente Geral e os membros titulares e suplentes do Conselho Deliberativo.
Na eleio, a Assembleia Geral Ordinria tem que eleger o Presidente do clube, o vicepresidente Geral, os cento e cinquenta membros efetivos e os cinquenta suplentes do
Conselho Deliberativo, para uma legislatura de trs anos.
A Assembleia Geral presidida pelo Presidente do Conselho Deliberativo que
escolher dois secretrios, dois fiscais e dois escrutinadores. A Assembleia Geral escolher
trs dos seus membros presentes na reunio para apreciarem a ata para garantir os efeitos
legais, obrigatoriamente contando com as assinaturas do Presidente da Mesa, dos Secretrios,
dos Escrutinadores e dos Membros da Comisso.
As eleies devero ocorrer por meio de disputa entre chapas, e essas chapas devero
ser registradas na Secretaria do Clube. Na composio do Conselho Fiscal, como previsto no
Artigo 35, os membros devero ser eleitos trienalmente pelo Conselho Deliberativo. O
Conselho Fiscal constitudo de trs membros efetivos e trs suplentes, pertencentes ao
Conselho Deliberativo. No Conselho Diretor, segundo o Artigo 39, dever conter um
Presidente, que o Presidente do Fluminense, um vice-presidente Geral, um Secretrio, um
Tesoureiro e sete Vice-Presidentes:
1 - O Presidente do Clube poder, para vigncia durante a sua gesto, criar cargos
no Conselho Diretor, desde que receba autorizao prvia do Conselho Deliberativo.
Para tanto, dever justificar as funes de cada novo cargo e, se for o caso, as
alteraes feitas nas atribuies dos cargos preexistentes, relacionadas no art. 56.
2 - O Presidente do Clube poder, para vigncia durante a sua gesto, suprimir
at 2 (dois) cargos do Conselho Diretor, exceto o de vice-presidente Geral, desde
que receba autorizao prvia do Conselho Deliberativo. Para tanto, dever justificar
a redistribuio de todas as atribuies relacionadas no art. 56, entre os cargos
remanescentes.
61
O Presidente do Clube tem responsabilidades perante o Conselho Deliberativo,

segundo o Artigo 47, o Presidente do Clube responsvel, perante o Conselho Deliberativo,
pela administrao do clube.
1 - Considerando essas responsabilidades, somente o Presidente do
FLUMINENSE ou membros do Conselho Diretor por ele autorizados, podero, nas
reunies do Conselho Deliberativo, falar em nome daquele Poder.
Entre as atribuies do Presidente do clube esto previstas a administrao do Clube,

fazendo cumprir o proposto no Estatuto, nos Regulamentos e nos Regimentos, respeitando as
decises dos Conselhos Deliberativas e Diretor.
2 - Nas reunies do Conselho Deliberativo em que o Presidente do Clube estiver
ausente, dever sempre estar presente um membro do Conselho Diretor que
oficialmente o represente.
No Artigo 57 est previsto que o Conselho Consultivo compe-se de Membros Natos

e Temporrios. Compete tambm ao Conselho Consultivo se posicionar pronunciando-se por
escrito sobre qualquer matria sugerida pelo Presidente do Fluminense ou pelo Presidente do
Conselho Deliberativo. Os pareceres do Conselho Consultivo tero somente carter
recomendatrio.
No Captulo XIII, que trata das Finanas, em seu Artigo 131 prev que a
administrao financeira do clube dever respeitar a norma que o futebol profissional possui
um tratamento independente em relao contabilidade que dever ser escriturada
independentemente e ao Conselho Fiscal caber comunicar qualquer transgresso s normas.
As iniciativas adotadas pelos Presidentes do Conselho Deliberativo e do clube devero ser
publicadas, conforme observado no Artigo 136:
Art. 136 - Os Regimentos e outros Regulamentos aprovados pelo Conselho Diretor,
bem como as Instrues e Avisos baixados pelo Presidente do FLUMINENSE, sero
publicados no Boletim Informativo e afixados em quadro prprio, tornando-se,
desde logo, obrigatrios para todos os efeitos.
Os membros do Conselho Diretor no respondem pessoalmente pelas obrigaes

contradas na administrao do clube, essa iseno no se manifesta na adoo das
responsabilidades pelos danos causados em virtude de desrespeito Lei ou ao Estatuto do
Fluminense.
Art. 10 - Pargrafo nico Havendo irregularidade no Balancete Mensal, o
Presidente do Conselho Fiscal comunicar o fato ao Presidente do FLUMINENSE e
ao Presidente do Conselho Deliberativo.
62
As responsabilidades dos membros pertencentes ao Conselho Fiscal se equiparam aos

membros do Conselho Diretor no que tange ao respeito das regras. Dentro do exerccio de
suas atribuies, devem obedecer s regras que definem as responsabilidades dos Membros do
Conselho Diretor. Segundo o Artigo nono, o Conselho Fiscal tem que dar os pareceres sobre a
aplicao de verbas de acordo com o previsto pelo Estatuto. O Conselho Fiscal tambm ter
que apresentar mensalmente ao Presidente do Conselho Deliberativo o balancete.
7.3. Entrevistas de campo: Fluminense
Para a entrevista de campo do Fluminense essa dissertao recorreu a um expresidente de futebol FL1xi e a dois ex-presidentes do Fluminense FL2xii e FL3xiii .
Inicialmente foi solicitado que os respondentes colocassem suas opinies acerca da
Governana Corporativa do Fluminense considerando a dinmica dos mercados, o valor das
marcas, as estratgias contemporneas de gesto e o Estatuto do Fluminense.
FL1 advertiu que os estatutos so feitos de forma a proteger o clube, porm de uma
maneira poltica demais. Segundo ele os estatutos em geral so muito antigos, feitos numa
poca em que o futebol era outro e os clubes tinham outras reas de interesse [...] eram clubes
de bairro eu se tornaram clubes de futebol. Alm disso, FL1 ressaltou que as mudanas
depois da criao destes estatutos foram muito poucas e as que foram feitas visavam atender
os interesses polticos e nunca acompanhar a evoluo da indstria. Em decorrncia disso,
FL1 indica que hoje vemos muitos estatutos arcaicos e amarrados a pessoas ainda com
pensamentos muito pessoais. Algumas mudanas tm de ser feitas, baseadas nas novas leis e
assim se consegue avanar e modernizar os estatutos dos clubes.
FL3, assim como FL1, compreende que os clubes de futebol sejam regidos por
Estatutos extremamente arcaicos e que o discurso de reformulao desses Estatutos sempre
se renova com a eleio de um novo presidente. Ou seja, para esse respondente, se h sempre
o desejo de modificaes, mas essas nunca ocorrem. H de se considerar o grau de resistncia
e gama de dificuldades e implicaes impostas por essas modificaes. Nessa lgica FL3
pondera que hoje qualquer Estatuto est ligado a Lei orgnica e a Lei orgnica faz uma srie
63
de modificaes que os clubes no esto preparados. Ento ningum consegue mudar o

estatuto. Este o problema.
Tanto para FL1 quanto para FL3 as mudanas no Estatuto so necessrias para
aprimorar a gesto dos clubes e tais modificaes so de ordem jurdica. Analogamente F2
concorda que o Estatuto (especificamente do Fluminense) necessite de mudanas e
atualizaes de acordo com atual legislao, todavia essas tendem a no ocorrer porque o
Conselho Deliberativo nunca vai reformular
FL3 complementa anlise dos demais dizendo que esses Estatutos engessam qualquer
tipo de gesto, dando como exemplo, inclusive, o perodo em que assumiu a presidncia do
Fluminense quando era subjulgado s restries de um Estatuto datado de 1810.
Visando direcionar o foco, dado que a discusso acerca dos Estatutos foi para alm da
avaliao do Fluminense (talvez porque as orientaes para a elaborao dos Estatutos dos
Clubes nacionais compreendam o mesmo perodo histrico, tal discutido nos anexos), foi
solicitado que os respondentes descrevessem como se d o poder no Fluminense. FL1 foi
objetivo:
o poder presidencialista. O presidente eleito pelos scios e tem o poder de
controlar o Conselho Diretor. Ele nomeia seus vice-presidentes, cria vicepresidentes e eleito na chapa que escolheu para se eleger. O Conselho Deliberativo
composto por 150 natos e 150 eleitos por 50 suplentes. Os 50 suplentes no se
fazem representar porque so pessoas que esto no clube h muito tempo, no
participam mais da poltica do clube e no conseguem criar um frum para dar uma
posio futura.
Em suas consideraes, FL1 insinua que o presidente tenha o conselho na mo e em

funo disso acaba atropelando ele, pois precisa modernizar e fazer andar o clube, claro que
s vezes isso ocorre por interesses polticos especficos. Ao admitir isso o respondente faz a
seguinte crtica: isso ainda muito arcaico, o futebol evoluiu muito hoje, o mercado enxerga
o futebol com mais agilidade e mais rpido do que os Estatutos dos clubes.
FL2 possui outra perspectiva. Ele diverge da ideia de que o presidente se sobreponha
ao Conselho, ao contrrio, sua avaliao a de que haja um nmero excessivo de poderes no
Fluminense, quais sejam: o conselho deliberativo, o conselho consultivo, o conselho fiscal e
o conselho diretor, e esses conselhos emperram a gesto administrativa. A crtica de FL2 a
de que o presidente que foi eleito e devia ter portanto poderes para agir com a velocidade
necessria.
64
Se por um lado FL1 v que a autonomia do presidente do Fluminense seja ampla e

garantida pelo Estatuto; por outro FL2 sugere que o nmero excessivo de poderes no
Fluminense reduza a autonomia do presidente. FL3, por sua vez, afirma que o nmero de
conselheiros do Fluminense, em comparao aos outros clubes, no seja um fator restritivo a
tomada de deciso do presidente, embora paradoxalmente ele reconhea que isso diminua
a autonomia do presidente.
Nesse ponto os respondentes ofereceram suas proposies sobre o Estatuto, as esferas
de poder e a autonomia do presidente. Para os efeitos dessa dissertao, os respondentes na
sequencia descrevem como se d a distribuio dos cargos (diretivos e tcnicos) no
Fluminense. FL1 apresenta o seguinte contexto:
os vice-presidentes so nomeados pelo presidente. Eles podem criar um cargo de
servidor geral ou de superintendente e podem at remunerar os servios que no so
remunerados segundo o estatuto [...] os poderes paralelos so: Conselho Diretor,
Conselho Deliberativo e Conselho Fiscal. O conselho Diretor o executivo [...] o
Conselho Deliberativo o que tem que ser ouvido para que o estatuto se cumpra. O
Conselho Fiscal fiscaliza a parte financeira e as contas.
FL2 admitiu que a distribuio dos cargos no Fluminense seja poltica, com exceo
do Conselho Fiscal que tcnico. Segundo ele todos os membros do Conselho fiscal - 5
efetivos e 3 suplentes possuem formao e/ou experincia na rea.
Em adio, FL1 considera que a distribuio dos cargos no Fluminense seja um
processo saudvel por ser democrtico, mas arcaico, pois o estatuto arcaico.
Conforme sua percepo as escolhas polticas desconsideram aptides e formao
profissional. Os vice-presidentes podem ser amadores, estabelecendo assim, elos polticos
favorveis a gesto do presidente. E em sua opinio os clubes deveriam se profissionalizar e
estabelecer um mecanismo onde se pudesse criar e contratar profissionais para que funcione
de uma forma correta de acordo com o que futebol hoje. Aps falar sobre o carter poltico
das relaes e alianas de poder no Fluminense, FL1 discorreu instintivamente - sobre
diversas prticas de gesto que vem sendo adotadas nos mais importantes clubes esportivos
do planeta (tal como discutido anteriormente). Para FL1 o conselho executivo onde o clube
tem que estar oxigenado. Teria que ter as regras bem transparentes e claras e o poder do
sujeito tem de ser profissional e responsvel.
FL2 segue o mesmo raciocnio. Para ele outro fator agravante na gesto tange as
implicaes geradas por possveis (raras em sua avaliao) divergncias polticas. De acordo
com sua viso, o Fluminense tm certas caractersticas. O Conselho Deliberativo pode, sim,
65
vetar decises do Conselho Diretor. De uma forma geral, o Conselho Diretor tem plenos
poderes. Ele caneta, ele contrata, ele manda, ele demite, ele gasta, ele tem um oramento
previamente aprovado, mas deixa um parntese e o Conselho Deliberativo acaba fazendo vista
grossa em algumas coisas porque um Conselho do presidente. um conselho de scios de
clube de bairro..
Os respondentes falaram sobre os cargos (muito polticos) e a gesto, no entanto
nenhum deles mencionou qualquer sistema de avaliao da performance do presidente ou
mesmo a implementao de auditorias. Ratificando que as auditorias questionadas so aquelas
capazes de compatibilizar as receitas e as despesas do Fluminense.
Aps a induo, F2 afirmou que o Fluminense dispe de uma auditoria externa que
vem com o laudo anexo ao relatrio do Conselho Fiscal disponvel em papel e em CD.
F3 no falou sobre o assunto. J F1 mesmo sem avaliar o atual modelo de auditoria do
Fluminense, ressaltou que considera que auditorias sejam fundamentais para a sade
financeira do clube, acrescentando que
a auditoria necessita ser bem dura, ao p da letra. A responsabilidade de dar um
parecer muito sria. As contas dos clubes j esto no vermelho. Ento, ou voc
inflaciona uma dvida, ou voc a aumenta normalmente, o que um suicdio. Isso
dificulta a participao no mercado que 100% profissional onde os clientes te
enxergam de uma forma muito exigente.
Outro ponto de discusso tange as estratgias de comunicao do Fluminense,

especificamente aquelas voltadas aos stakeholders.
FL2 julgou que a comunicao do Fluminense melhorou, mas no perfeita. E
complementa: eu no gosto de nenhuma gesto de clube brasileiro em relao a fazer
dinheiro, o marketing dos clubes ruim. Segundo ele, no Fluminense melhorou graas ao
presidente atual [...] que dono de um escritrio de advocacia com 80 advogados.
Antagonicamente FL1 diz que o clube possui uma estratgia de comunicao de
blindagem. A empresa que faz a divulgao do clube uma empresa mais direcionada a rea
poltica e no tinha nenhuma ligao com o futebol. J est h um ano e meio junto ao
Fluminense. Para melhorar FL1 sugere que a comunicao seja feita pelo marketing, visto
que ele deve promover aes onde se traga um retorno e certamente um investidor. A
comunicao do clube, ao meu ver, ainda muito voltada para blindagem. Voc no parte pro
ataque, fica na defesa, funciona mais ou menos assim.
66
Finalizando, apenas F1 de maneira espontnea avaliou o desempenho do

Fluminense e a gesto dos ltimos anos. Para ele:
a nova gesto tem boas intenes, mas est presa a alguns aspectos do Estatuto.
Porm vem fazendo um trabalho [...] dentro do pensamento do presidente e do
ncleo poltico que o apoia [...] A maior dificuldade hoje, alm de poltica, voc
fazer oxigenar o clube. Voc dependente demais das parcerias que faz e fica preso
a elas [...] o clube tem que ser menos poltico e mais ativo. Espero que no final, o
presidente consiga melhorar a situao da forma dele, pois devemos respeitar as
diferentes formas de governar. Os resultados so bons, o futebol est tendo sucesso
graas as parcerias e tem que fazer o dever de casa (ganhar campeonatos).
67
8. ANLISES: ESTATUTOS E ENTREVISTAS DOS 4 CLUBES

Os aspectos destacados dos Estatutos dos Clubes analisados mostram configuraes
bastante distintas daquelas apresentadas pelas empresas e, mesmo, de outras organizaes de
natureza associativa. importante destacar que muitas das caractersticas analisadas a seguir
so identificadas, de forma bastante semelhante, nos estatutos dos quatro clubes analisados e
de diversos outros clubes de futebol tambm consultados como Grmio, Internacional, Santos
e Palmeiras e disponveis nos respectivos sites.
O primeiro aspecto a mencionar, nesta anlise, a multiplicidade de vnculos
associativos contemplados nos Estatutos, ou seja, as diversas categorias de associados, que no
Flamengo corresponde a 10 categorias, Vasco da Gama corresponde a 16 categorias, no
Botafogo corresponde a 4 categorias e no Fluminense corresponde a 8 categorias. Os clubes
estabelecem condies distintas para a participao/atuao dos scios nos rgos sociais
considerando a natureza associativa do scio. Essa restrio tende a ser questionada quando
comparada aos princpios de equidade tal como proposta pelas melhores prticas de
governana. Se, em uma empresa, recomendado, como princpio, que no hajam classes
distintas de acionistas, o fundamento da equidade pode ser tambm transposto a outras
organizaes. Ademais, a existncia de muitas categorias de associados trazem efeitos
negativos sobre a representatividade e a participao.
importante ressaltar que diversos artigos dos Estatutos dispem sobre a
exclusividade de grupos de associados na participao nos Poderes dos clubes, criam ttulos
e postos vitalcios, e introduzem um desbalanceamento entre o nmero de participantes nas
distintas categorias de associados e em sua representatividade nas decises do clubes.
Possivelmente, essa ausncia de equidade traz desestmulos a uma maior participao de
associados nos processos decisrios e administrativos do clube.
Outro aspecto a atentar a estrutura de governo apresentada pelos quatro clubes. Isso
porque, os clubes possuem rgos (Flamengo seis, Vasco da Gama cinco, o Botafogo cinco e
o Fluminense quatro) que detm poderes deliberativos, executivo e consultivo, implicando
maior complexidade no processo decisrio, na transparncia e na prestao de contas.
68
importante mencionar que h nos estatutos dos quatro clubes:

a) poderes comuns
a.1) Assembleia Geral,
a.2) Conselho Deliberativo,
a.3) Conselho Fiscal;
b) poderes exclusivos, como o caso do
b.1) Conselho de Administrao do Flamengo e da
b.2) Junta de Julgamento e Recursos do Botafogo;
c) poderes semelhantes, como
c.1) o Conselho de Grandes-Benemritos e
c.2) o Conselho de Benemritos do Flamengo e Vasco da Gama
respectivamente e;
d) poderes multifacetados como a
d.1) Diretoria Administrativa do Vasco da Gama e o
d.2) Conselho Diretor do Fluminense, do Botafogo e do Flamengo. Esta
esfera de poder possui atribuies hbridas, parte operacional e parte
de gesto.
Ratificando, os estatutos dos quatro clubes so muito parecidos, possuem rgos
comuns a todos e atribuies semelhantes. No entanto, de acordo com a pesquisa de campo,
os respondentes mencionaram que a rigidez do estatuto estabelece rigor para questes
pautadas e descritas nele prprio. Para todas as outras questes, as motivaes residem nos
interesses polticos. Em suma, apesar da semelhana nos estatutos, os quatro clubes
corporificam realidades distintas que so (re)moldadas pelas polticas de gesto (essas
embebidas de motivaes passionais time amor).
A destacar positivamente o disciplinamento dado pelos Estatutos do Flamengo
(Art.78) e do Fluminense (Art. 10) s transaes com partes relacionadas, visto que veda a
participao de funcionrios e de prestadores de servios nos rgos de governana, e que
exclui os membros desses rgos de votar em assuntos em que tenham interesse particular.
No h nada semelhante nos Estatutos do Vasco da Gama e do Botafogo
Certamente o que mais se destaca ao cotejar a estrutura de governana dos clubes com
as boas prticas propostas a outros setores o nmero de membros do Conselho Deliberativo.
69
No Flamengo, alm dos membros natos, o rgo formado por ao menos 120
membros efetivos e 40 suplentes e que, conforme um dos entrevistados, pode alcanar mais
de 3.000 membros e assessorado por 91 Comisses.
No Vasco da Gama, o rgo constitudo por 300 membros efetivos, desses pelo
menos metade so membros eleitos e metade membros natos, alm dos 40 membros
suplementares e cerca de 30 Comisses.
No Botafogo, o Conselho Deliberativo composto pelo Corpo Permanente,
constitudo de scios Grandes Benemritos e Benemritos, at o limite de 60 membros; pelo
Corpo Transitrio, constitudo de no mnimo 140 e no mximo 154 scios.
No Fluminense o Conselho Deliberativo constitudo de 150 Conselheiros Natos, no
mximo, e 150 Conselheiros Eleitos, no mnimo, totalizando 300 membros efetivos. O clube
possui 6 comisses.
Usando as lentes tradicionais das boas prticas de governana, no possvel
compreender o funcionamento de um conselho com funes deliberativas ou administrativas
formado por tantos membros, nmeros inclusive superiores aos dos participantes de uma
tpica assembleia de empresa ou de cooperativa. Cabe, novamente, enfatizar que esse tamanho
do Conselho Deliberativo no exclusividade do Flamengo, do Vasco da Gama, do Botafogo
e do Fluminense. Essa a realidade mais observada nos estatutos dos clubes brasileiros.
O Flamengo, especificamente, instituiu um Conselho de Administrao, que poderia
minorar as dificuldades de tomadas de decises administrativas mais complexas pelos
proprietrios ou pelos associados, funo tpica dos conselhos, prejudicada pela composio
de nmero muito elevado de participantes, sendo um mnimo de 48 membros efetivos.
Nenhum dos cdigos de governana analisados recomenda um nmero grande de
participantes no conselho. importante destacar que ser formado por amplo conjunto de
scios eleitos traz, a este conselho, uma natureza poltica, quando esperado que o conselho
de administrao tenha um perfil mais tcnico.
J no Vasco a Direo Administrativa esfera hbrida de poder (administrativo e
executivo) desmembra suas atribuies administrativas entre os departamentos: jurdico,
mdico, de divulgao e relaes pblicas, de comunicao, de patrimnio e de finanas. Em
suma, o Vasco no possui uma instancia nica do poder administrativo.
A administrao do Botafogo e do Fluminense so semelhantes. No Botafogo o poder
administrativo exercido pelo departamento administrativo, que , na verdade, uma vice70
presidncia idntica as demais (finanas; patrimnio; jurdico; futebol; remo; esportes gerais;
social e comunicao). J no Fluminense as atribuies administrativas do clube concentramse na vice-presidncia administrativa (o clube tambm possui as vice-presidncias de
finanas; futebol; esportes olmpicos; interesses legais; marketing, publicidade e relaes
externas; social, cultural e cvico).
A nomeao dos gestores dos departamentos (ou vice-presidncias) do Vasco da
gama, do Botafogo e do Fluminense advm da indicao do presidente e da aprovao do
Conselho Deliberativo. No contexto em que a administrao dos clubes est inserido, esta
alternativa, adotada pelo Vasco da Gama, pelo Botafogo e pelo Fluminense garante maior
autonomia ao presidente (em comparao ao Flamengo). Os gestores, ao serem indicados pelo
presidente, possuem pequenas chances de veto no Conselho Deliberativo (maioria de mesma
posio poltica).
O que resulta na baixa performance de gesto o grande nmero de divises e sees
desses departamentos. Por que tantas divises e sees? Segundo os respondentes a indicao
do presidente fundamenta-se por critrios polticos e, assim sendo, os membros que ocupam
esses cargos tcnicos em sua maior parte no possuem formao suficiente para responder
pelas atribuies inerentes a eles. Consequentemente, as divises e sees so criadas visando
minimizar esse gap, porm de uma maneira avessa aos princpios de governana, ou seja, sem
um planejamento estratgico.
Em 2012, ao estudar a Governana Corporativa do Flamengo, trabalho que rendeu a
publicao de um artigo6 e motivou continuar a anlise atravs dessa dissertao, foi
observado que pode ser positivo gerir uma associao ou cooperativa sobrepondo os
posicionamentos de dois modelos distintos de conselhos (de administrao e de superviso)
visando minimizar os conflitos polticos, tal como seguinte trecho:
Internacionalmente, sistemas de duas camadas de conselhos (two-tier board) so
utilizados para reduzir tenses polticas ou para manter, na organizao,
competncias, experincias e relacionamentos distintos e excepcionais. Na Europa
continental, em especial na Alemanha, comum, tanto em empresas quanto em
cooperativas, em organizaes voluntrias e em associaes, a existncia de um
conselho de administrao com funes diretivas, e de um conselho supervisor de
natureza mais poltica, operando como uma [...] arena institucionalizada para
soluo de conflitos entre representantes dos principais fatores de produo (Collin,
2007, p. 222).
(cf. Viana e Fontes Filho, 2012)
71
Entretanto, esse no parece ser o caso dos quatro clubes analisados. No Flamengo, seu
Conselho de Administrao permanece com funes polticas e com processos eletivos que
no envolvem capacidades tcnicas na escolha dos membros. Ou, nas palavras de um
respondente, [...] com muitos conselheiros despreparados.
J no Botafogo, no Vasco da Gama e no Fluminense a situao mais complicada. Os
clubes detm uma vantagem comparativa em relao ao Flamengo, ou seja, um sistema institucionalizado - que possui competncia para maximizar a autonomia do presidente (o que
no ocorre). A falha grotesca, os clubes tendem embutir nessa estratgia uma gama de
elementos polticos, o que provoca mais conflito.
O Flamengo e o Vasco da Gama possuem o Conselho de (Grandes) Benemritos como
uma esfera de poder edificada.
Vale esclarecer que o Fluminense e o Botafogo conferem poder a parte dos scios
Natos ou Benemritos de maneira distinta. Nesses clubes eles se inserem no corpo do
Conselho Deliberativo.
Retornando aos dois primeiros clubes; embora o Conselho de (Grande) Benemritos
possua poder de veto (basicamente), as associaes polticas com essa esfera de poder pode
viabilizar/agilizar (ou no) as tomadas de deciso do presidente.
Ainda mencionando Viana e Fontes Filho (2012) o Conselho de (Grande) Benemritos
poderia atuar de maneira cooperativa dada semelhana com o modelo americano do Honor
Roll Trustees. Neste exemplo Jansen e Kilpatrick (2004) defendem o modelo de duas
camadas em organizaes sem fins lucrativos. Eles exemplificam que, nos Estados Unidos,
frequente a criao de rgos como o Honor Roll Trustees, um conselho de natureza especial,
com funo de aconselhamento, formado por executivos eleitos pelos pares entre aqueles
aposentados.
Dentre os clubes analisados, apenas o Fluminense possui rgos com caractersticas
semelhantes as mencionadas por Jansen e Kilpatrick (2004). O clube possui o Conselho
Consultivo, composto por membros natos e membros temporrios, e suas recomendaes so
de carter recomendatrio, reduzindo assim as barganhas polticas, e aumentando integrao
dos membros mais interessados no desempenho do clube.
Outro gargalo dessa discusso tange a falta de delimitao entre as atribuies,
funes e natureza dos poderes dos quatro clubes. Como visto acima, o poder administrativo
72
dos quatro clubes analisados, apesar da minuciosa descrio nos Estatutos, operam sem
eficcia (avaliada pelos resultados financeiros tal como visto acima).
O poder executivo do Flamengo se instala no Conselho Diretor, cujos membros so
eleitos diretamente pela Assembleia, diferentemente dos contextos do Vasco da Gama,
Botafogo e Fluminense, onde os executivos so escolhidos pelo Conselho Deliberativo ou por
instncia similar.
No caso do Flamengo, o modelo de escolha dos executivos adotado no clube retira
poderes dos conselhos superiores, uma vez que a Assembleia pode escolher candidatos da no
preferncia do conselho, ampliando a possibilidade de conflitos e de assimetrias de
informao.
O poder executivo do Botafogo, do Vasco e do Fluminense so semelhantes - ou
melhor, dos clubes analisados apenas o Flamengo possui o Conselho Administrativo - e dada
essa semelhana, que orientada pela natureza hbrida (administrativa e executiva) dos
Conselhos Diretores (Diretoria Administrativa no Vasco da Gama) suas fragilidades
normativas determinantemente equivalentes. Os trs clubes congregam seus poderes
administrativos e executivos na alta gesto (presidentes e vice-presidentes).
No Botafogo, de acordo com o Estatuto, resguardada a candidatura de 14 membros
da oposio (vice nas eleies), junto ao Conselho Deliberativo, para tornar-se membros
efetivos do Corpo Transitrio.
No Vasco da Gama isso tambm ocorre. De acordo com o Estatuto para a formao do
Conselho fiscal assegurada a eleio do primeiro membro da segunda chapa mais votada.
E no Fluminense possvel que os 15 primeiros nomes inscritos na segunda chapa
mais votada para a eleio do Conselho Deliberativo, sejam eleitos como Conselheiros
Efetivos desse rgo. Para isso, basta que a chapa vice obtenha, no mnimo, 50% em
comparao a chapa vencedora.
Num cenrio pareado por decises polticas, os Estatutos dos quatro clubes analisados
potencializam as chances de conflitos entre rivais polticos, o que impacta negativamente nos
processos de gesto.
Alm disso, os quatro clubes possuem disposies em seus Estatutos que probem a
remunerao dos membros que atuam nos poderes. No Flamengo bem claro, o Art. 162
prev que os membros dos Poderes no podero ser remunerados. No Vasco da Gama, o
73
Art. 136 diz algo extremamente semelhante no pode integrar nenhum dos Poderes do Clube
o scio que preste, sob qualquer forma, servio remunerado.
J Fluminense, o Art. 2512 determina regras impeditivas a condio de scio
integrante do Conselho Deliberativo. Isto , scios que sejam arrendatrios, ou recebam
qualquer atividade remunerada dentro do (pelo o) Clube no podem integrar o Conselho
Deliberativo. O Estatuto no menciona das demais esferas do poder.
O Estatuto do Botafogo, tal como o do Fluminense, no Art. 724. estabelece que
nenhum ocupante de cargo do Conselho Diretor ser remunerado nem poder auferir
vantagem pecuniria por servios prestados ao Botafogo. No mencionando os outros
poderes.
Em suma, no remunerar os membros dos poderes pode ter como consequncia
negativa: a ausncia do comprometimento frente as cobranas de metas e performance, a
compreenso do valor estritamente poltico que este cargo confere; ou at mesmo, inibir uma
maior dedicao desses membros, particularmente executivos, e criar conflitos de interesse ou
problemas de risco moral (moral hazard).
Como observado tambm nas entrevistas, ao praticar polticas de remunerao
distintas de organizaes de mercado, os clubes podem incorrer em dificuldades na atrao de
gestores e no eventual fortalecimento de estruturas empresariais.
As entrevistas evidenciaram as dissonncias entre o rigor dos Estatutos e as prticas
nos clubes. Segundo os respondentes, as aladas tambm se configuram de forma equivocada
por permitirem muita autonomia ao executivo em atividades de elevados risco ou retorno
como a negociao de jogadores e pouca autonomia em funes cotidianas. Alm disso,
manifestam os entrevistados a ocorrncia de excessos na atuao de conselheiros, que
interferem diretamente na gesto, descaracterizando a funo implcita de cada rgo ou
Poder.
Os instrumentos orientados prestao de contas, fiscalizao e ao controle
apresentam tambm suas singularidades. Uma primeira observao que uma estrutura de
governana baseada em mltiplos nveis pode contribuir para tornar difuso o controle interno,
a responsabilizao e a accountability. Problema comum associado participao na
governana, o efeito carona (free-rider) pode se disseminar em contextos onde as
responsabilidades se tornam muito difusas - como pode ocorrer, por exemplo, em conselhos
com mais de 100 membros.
74
positiva tambm a existncia de um conselho fiscal permanente nos clubes, com as

competncias tpicas desse rgo, e com o requisito de que seus membros possuam
conhecimentos contbeis, econmicos e financeiros, como positivo que seus membros
sejam tanto oriundos da chapa vencedora das eleies, como tambm, em menor quantidade,
da chapa com segunda colocao. Esse modelo promove a transparncia e o controle interno.
Entretanto, ao tornar as deliberaes colegiadas nesse rgo, com voto de qualidade do
presidente, a capacidade de atuao desses minoritrios e, em consequncia, o controle
interno fica prejudicada.
As questes de estruturas de governo e de controle interno tambm foram
questionadas pelos entrevistados, que demonstraram preocupao quanto presena de
diretores e de membros de determinados conselhos sem conhecimento tcnico necessrio.
Curioso foi que nos quatro clubes os entrevistados citaram como exemplo o prprio Conselho
Fiscal, analisando que, na prtica, o rgo pode abrir espao para plataformas ou para
polticas de seus membros, trazendo mais conflitos governana e fragilizando os controles.
Por conseguinte, essa dissertao abarca uma gama de conceitos e percepes acerca
da Governana Corporativa nos quatro maiores Clubes de Futebol cariocas. Dada
complexidade do tema, este estudo recorreu as propostas de diversos cdigos e guias de
governana, tais como: o Cdigo de Governana do IBGC, as diretrizes para boas prticas de
governana em cooperativas de crdito emitidas pelo Banco Central do Brasil, as
Recomendaes da CVM sobre Governana Corporativa, o Guia das Melhores Prticas de
Governana para Fundaes e Institutos Empresariais do IBGC, e o guia de governana da
inglesa The Football Association. Tendo em vista que o modelo associativo e a estrutura dos
Estatutos dos Clubes de Futebol nacionais sejam tpicos, a discusso que fundamentou o
estudo de caso deriva de um processo evolutivo acadmico.
Esse processo teve sua origem na FGV, em forma de trabalho final da disciplina do
professor Joaquim Rubens Fontes Filho e, posteriormente, foi publicado em forma de artigo
acadmico. Nesse momento o estudo tratava apenas da governana corporativa do Flamengo.
Em virtude da semelhana dos Estatutos que ser discutida no futuro, talvez em tese
de doutorado, que elencar os fatores histricos determinantes a esse modelo documental
deu-se continuidade a pesquisa de campo (agora sob orientao do professor lvaro Cyrino),
cujo propsito era o de identificar e mapear as falhas relativas a Governana: estruturas
75
(conselhos), hierarquia e poder decisrio dos gestores dos quatro maiores clubes de futebol do
Rio de Janeiro.
Um ponto que vale ressaltar refere-se ao alto grau de espontaneidade que foi conferido
- no momento das entrevistas - aos respondentes. A adoo de um roteiro de entrevistas foi
muito eficaz para orientar a discusso. Graas a esta ferramenta, esse estudo pode captar uma
profuso de dados qualitativos. Entretanto, no tratamento de dados, no instante em que se
buscava compor uma tabela comparativa entre os clubes analisados, ficou evidente a carncia
de dados quantitativos. Por esse motivo, j no mais para efeitos dessa dissertao um
futuro artigo talvez firma-se o compromisso de analisar de forma quantitativa os quatro
clubes aqui mencionados. Para tanto, j foi elaborado um survey virtual que ser enviado (via
e-mail) aos stakeholders desses quatro clubes.
Assim sendo, em resposta as questes da pesquisa, o resultado do estudo indica que as
estruturas e as praticas de governana adotadas pelos quatro clubes sao responsveis por
importantes fragilidades tanto na matriz organizacional (hierarquia e controle) quanto nas
negociaes junto aos stakeholders. Isto , a estrutura dos estatutos oferece dois colaterais. O
primeiro reflete na baixa autonomia do gestor embora haja depoimentos contrrios a isso dada sua necessidade em manter vnculos polticos. O segundo confirma a falta de agilidade
nas negociaes e decises estratgicas provenientes dos conflitos entre as esferas de poder.
76
9. CONSIDERAES FINAIS
Visando ratificar os tpicos mais relevantes encontrados ao longo do processo de
pesquisa desse estudo, essa dissertao identificou que os quatro clubes analisados
apresentam:
Uma multiplicidade de vnculos associativos, que por sua vez, fere os

princpios de equidade, tal como descritos nos cdigos de governana
analisados.
Diversas esferas de poder que so representadas por um nmero excessivo de

membros (escolhidos por fatores polticos, em detrimento da capacidade
tcnica), o que impacta negativamente a gesto; seja no processo decisrio, na
transparncia e na prestao de contas.
Distintos cenrios, apesar da semelhana dos estatutos, isso porque, as relaes

conduzidas por polticas internas definiram o perfil de cada um dos clubes.
Em suma, num cenrio pareado por decises polticas, os estatutos dos dos 4 clubes
potencializam as chances de conflitos entre rivais polticos; o que impacta negativamente:
Nos processos de gesto.
Na autonomia dos gestores. Alta para atividades de elevado risco (compra/venda de

jogadores) e baixa para atividades cotidianas, e
A no remunerao dos membros dos poderes tende levar a conflitos de interesse ou
problemas de risco moral (moral hazard).

Por conseguinte, este cenrio dificulta amplamente a profissionalizao dos clubes ,
seja por no comportar conceitos mais contemporneos da lgica de gesto vigentes, seja por
sua rigidez poltica, que apesar de legitimar as funes, processos e procedimentos dos
gestores eleitos, desconsidera as presses derivadas da concorrncia.
Tais presses configuram a dinmica dos mercados, e portanto, quanto mais distante
delas, menos articulados frente aos stakeholders os clubes estaro.
Assim, este estudo conclui que o atual modelo estatutrio impede a profissionalizao
em todos os nveis, o que, consequentemente, tende a fazer com que os quatro clubes
analisados se beneficiem pouco do legado (infraestrutura) que a Copa do Mundo de 2014
deixar.
77
REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 10520: informao e
documentao: citao em documentos. Rio de Janeiro, 2002b. 7 p.
_____ . NBR 14724: informao e documentao: trabalhos acadmicos: apresentao. Rio de
Janeiro, 2005. 6 p.
AIDAR, A. C. K.; LEONCINI, M. P. Evoluo do futebol e do futebol como negcio.
In: _____; OLIVEIRA, J. J. (Org.). A nova gesto do futebol. 2. ed. rev. e amp. Rio de
Janeiro: FGV, 2002. p. 79- 100.
ALMEIDA, M. A.; SANTOS, J. F., FERREIRA, L. F. V. M.; TORRES, F. J.V. Governana
corporativa e desempenho: um estudo das empresas brasileiras no listadas na Bovespa. In:
CONGRESSO USP DE CONTROLADORIA E CONTABILIDADE, 10., So Paulo, 2010.
Anais... So Paulo: USP, 2010. Disponvel em:
<http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos102010/117.pdf >. Acesso em: 02 setembro
2011.
ARIFF, A. M.; IBRAHIM, M. K.; OTHMAN, R. Determinants of firm level governance:
Malaysian evidence. Corporate Governance, v. 7, n. 5, p. 562-573, 2007.
BDO RCS. Finanas dos clubes de futebol do Brasil em 2010. BDO RCS, 2011.
Disponvel em <http://www.bdobrazil.com.br/pt/publicacoes.html>. Acesso em: 02
setembro 2011.
_____ . Finanas dos clubes brasileiros e valor das marcas dos 17 clubes mais valiosos
do Brasil. BDO RCS, 2012
_____ . Valor das marcas dos clubes de futebol do Brasil. BDO RCS, 2011a.
Disponvel em <http://www.bdobrazil.com.br/pt/publicacoes.html> Acesso em 02
setembro. 2011.
Biedermann, Carlos. A importncia das Prticas de Governana Corporativa para os Clubes
Brasileiros. Palestra proferida In.: Seminrio O Futuro dos Clubes Brasileiros, So Paulo, SP,
17 de setembro de 2012.
BRASIL. Lei n 9.615, de 24 de maro de 1998, institui normas sobre o desporto e d outras
providncias.
BRASIL. Lei N 10.672, de 15 de maio de 2003. Publicada no DOU de 16/05/2003. Altera
dispositivos da Lei n 9.615, de 24 de maro de 1998, e d outras providncias.
CARLEZZO, E. Governana corporativa em clubes de futebol. Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa, setembro 2003. Disponvel em:
<http://www.ibgc.org.br/ibConteudo.asp?IDp=334&IDArea=723>. Acesso em: 22 de
maro de 2005.
COLLIN, S.-O. Governance strategy: a property right approach turning governance into
action. Journal of Management e Governance, v.11, n.3, p. 215237, Sep. 2007. Clube
de Regatas do Flamengo. Estatuto do clube. 1992. Disponvel em:
<http://www.flamengo.com.br/site/conteudo/detalhe/22>. Acesso em: 02 setembro de
2011.
Clube de Regatas do Flamengo. Estatuto. 1992. Disponvel em: <
http://www.flamengo.com.br/site/conteudo/detalhe/22> Acesso em: 02 setembro de 2011.
DACOSTA, L. (Org.). Cenrio de tendncias gerais dos esportes e atividades fsicas no
78
Brasil. Atlas do Esporte no Brasil. Rio de Janeiro: CONFEF, 2006. Disponvel em: <
http://www.atlasesportebrasil.org.br/textos/173.pdf >. Acesso em: 22 abril de 2012.
DELOITTE (Brasil). Muito alm do futebol: estudo sobre esportes no Brasil. So Paulo,
2011. 37 p. Disponvel em: <http://www.deloitte.com/assets/DcomBrazil/Local%20Assets/Documents/Estudos%20e%20pesquisas/PesquisaMuitoAlemFutebol.
pdf>. Acesso em: 11 janeiro de 2013.
FLAMENGO e Corinthians so os times com as maiores torcidas. Datafolha Esporte, em
28/04/2010. Disponvel em: http://datafolha.folha.uol.com.br/po/ver_po.php?session=965>
Acesso em: 10 maro de 2012.
Especialistas apontam falhas no. Gazeta Press, [s. l.], 08 nov. 2011. Disponvel em:
<http://veja.abril.com.br/noticia/esporte/especialistas-apontam-falhas-no-futebol-negociobrasileiro>. Acesso em: 11 abril de 2012.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA. Cdigo das
melhores prticas de governana corporativa. 4.ed. So Paulo: IBGC, 2010. Disponvel
em: <http:// www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx>. Acesso em: 02 setembro de
2011.
JANSEN, P. J.; KILPATRICK, A. R. The dynamic nonprofit board. McKinsey
Quarterly, May, 2004. Disponvel em:
<http://www.mckinseyquarterly.com/The_dynamic_nonprofit_board_1407>. Acesso em:
10 julho de 2010.
MARCONI, M. A. e LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho cientfico: procedimentos
bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. 7. ed.,
4. reimpr. So Paulo: Atlas, 2009.
MARQUES, D. S. P. Administrao de clubes de futebol profissional e governana
corporativa: um estudo de casos mltiplos com clubes do E stado de So Paulo, 2005.
Dissertao (Mestrado em Administrao) - Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2005.
_____ ; COSTA, A. L. Governana corporativa e clubes de futebol profissional: um
estudo de caso com um clube do Estado de So Paulo. In: ENCONTRO DA
ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM
ADMINISTRAO, 30., Salvador: 2006. Anais... Salvador, ANPAD, 2006.
_______. Estudo comparativo sobre Governana Corporativa: anlise de trs Clubes de
Futebol do Estado de So Paulo Governana corporativa e clubes de futebol profissional:
um estudo de caso com um clube do Estado de So Paulo. In: ENCONTRO DA
ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM
ADMINISTRAO, 31., Rio de Janeiro, 2007. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.
MICHIE, J.; OUGHTON, C.; WALTERS, G. The State of the Game: The Corporate
Governance of Football Clubs 2006. Football Governance Research Centre Research
Paper, n. 3, 2006. Birkbeck University of London. 2006. Disponvel em: <
http://www.sportbusinesscentre.com/images/sotg2006>. Acesso em: 10 maro de 2012.
OLIVEIRA, F. Padro Europeu. Jornal O Globo, coluna Negcios e Cia. Rio de Janeiro,
19 set. 2009, p.32.
RESPOSTAS: quais so os campeonatos mais valiosos do mundo. Superinteressante, Ed.
3, 03 abril 2012, p. 34-35.
79
REZENDE, A. J.; FACURE, C. E. F.; DALMACIO, F. Z. Prticas de Governana

Corporativa em organizaes sem fins lucrativos. In: Congresso USP de Controladoria e
Contabilidade, 9., So Paulo, 2009. Anais... So Paulo, USP, 2009.
SHLEIFER, A.; VISHNY, R. A survey of corporate governance. Journal of Finance, v.
52, n.2, p.737-783, jun., 1997.
THE FOOTBALL ASSOCIATION. Governance: a guide for football clubs. December,
2005. Disponvel em:
<http://www.thefa.com/TheFA/RulesandRegulations/FARegulations/~/media/Files/PDF/
TheFA/FAGuidetoGovernanceDec2005.ashx>. Acesso em: 20 fevereiro de 2012.
VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2000.
VIANA,H.; FONTES FILHO,J.R. A Governana Corporativa nos Clubes de Futebol: um
Estudo de Caso sobre o Clube de Regatas do Flamengo. 2012. Disponvel em:
http://revistaadmmade.estacio.br/index.php/admmade/article/viewFile/398/180
80
APNDICE A - Getlio Vargas e o futebol nacional
No Brasil o futebol ganhou reconhecimento enquanto esporte no incio do sculo XIX,

no Rio de Janeiro, antiga capital da repblica. Neste perodo, surgiram os primeiros clubes
esportivos que introduziram, de maneira amadora, a prtica do futebol entre os seus
associados.
A rpida disseminao do futebol entre a elite metropolitana se deu atravs das
primeiras competies interclubes, determinando assim, em um primeiro momento, a
fundao/consolidao das ligas e, posteriormente, a formalizao e profissionalizao do
futebol.
At ento o futebol era uma atividade que se desenvolvia atravs da iniciativa privada,
no entanto, nos anos 30, a ditadura de Getlio Vargas, sob o argumento de maior rigor moral,
promoveu uma interveno governamental no futebol e passou a exigir uma serie de
mudancas nos clubes e nas federaes desportivas.
J no incio dos anos 40, o presidente Getlio Vargas editou o decreto-lei n 3.199.
Este decreto estabeleceu as novas bases da organizao dos desportos no pas. No mesmo
perodo, Getlio Vargas criou o Conselho Nacional dos Desportos CND. A CND seria a
entidade reguladora da atividade esportiva no pas.
O decreto-lei n 3.199 e a CND instituram um novo panorama do futebol nacional,
tanto pela aplicao de medidas supostamente disciplinadoras; como a padronizao dos
nomes das entidades estaduais, que passaram a se denominar Federao de Futebol; quanto
pela formulao e estabelecimento dos estatutos dos clubes.
Hoje, o futebol o esporte mais praticado no Brasil. Com uma populao atual de
aproximadamente 190 milhes de habitantes, o mercado do futebol no pas ainda pode ser
mais bem explorado pelos clubes se adotadas as tcnicas corretas de gesto.
A futura realizao de grandes eventos esportivos no Brasil vem movimentando o
mercado consumidor e o cenrio do esporte no pas e, em especial, o do futebol. Os clubes
brasileiros vm angariando mais receita com patrocinadores, cotas de televiso, alm de
outras advindas de fontes secundrias. Porm, os resultados financeiros dos clubes no
apresentam razes para que tais fatos possam ser comemorados.
81
O modelo de gesto implementada atualmente nos clubes de futebol mostra-se em

desconformidade com o tamanho, peso, tradio e potencial dessas instituies. Boas prticas
de Governana Corporativa podem trazer aos clubes benefcios, expanso, lucros e,
consequentemente, melhores resultados esportivos.
Poderia ento a adoo pelos clubes dos princpios da governana corporativa
preconizados pelo IBGC (2010) ajudar a melhorar este cenrio?
Tais falhas refletem os efeitos negativos trazidos desde a implementao da CND na
gesto desses clubes, ou seja, revelam: o elevado nmero de conselheiros e o seu carter (de
entidade sem fins lucrativos). Ambos os fatores sustentam a hiptese de que os clubes tendem
se beneficiar muito pouco do legado que a Copa do Mundo de 2014 deixar, visto que seus
gestores (ou presidentes) possuem baixa autonomia no processo decisrio.
A profissionalizao e o desenvolvimento do futebol brasileiro
A profissionalizao do futebol brasileiro, ressalte-se, um processo em andamento.

No perodo Vargas, a gesto pblica era estruturada em uma rgida centralizao do
poder.
O Estado tinha como caracterstica a deteno do monoplio sobre as decises
tomadas na sociedade em geral.

O futebol brasileiro, durante a dcada de 1920, possua estrutura totalmente amadora,
os atletas, em regra, no tinham qualquer vnculo trabalhista com os clubes que
representavam. Entretanto, os clubes j buscavam alcanar os melhores resultados e passaram
a buscar atletas mais qualificados, dando incio assim a negociaes em que os melhores
jogadores podiam escolher as agremiaes que ofereciam mais vantagens.
Percebe-se, assim, que os primeiros movimentos em relao profissionalizao do
futebol surgiram devido demanda da sociedade pelo entretenimento, que quela altura
comeava a transformar-se em um dos esportes preferidos do brasileiro.
Inicialmente, a Confederao Brasileira de Desportos foi contrria profissionalizao
do futebol. Porm, com a criao da Federao Brasileira de Futebol, entidade surgida da
aliana entre clubes cariocas e paulistas, a CBD acabou cedendo s presses sociais e
governistas e passou a aceitar o profissionalismo dos atletas.
82
Ao despertar a ateno da sociedade, o futebol despertou tambm a ateno do

governo que viu ai a oportunidade de regul-lo. Getlio Vargas, ento presidente, tinha como
objetivo utilizar o futebol como instrumento da poltica de seu governo. Vargas citado por
alguns autores como idealizador do Torneio Rio-So Paulo (1933) e grande responsvel por
intensificar os laos entre o Estado brasileiro e o selecionado nacional.
Assim, foram tomadas outras medidas como a construo de estdios de futebol e a
criao do Conselho Nacional dos Desportos (1941), vinculado ao Ministrio da Educao e
Cultura, que tinha como objetivo normatizar e fiscalizar as prticas das diversas modalidades
esportivas praticadas no Brasil.
O CND determinou que as entidades estaduais filiadas e responsveis pelo futebol
devem ser denominadas federaes e estar subordinadas CBD," Dessa forma, o governo
desenvolveu polticas voltadas s necessidades locais, orientando na elaborao dos estatutos
dos clubes e difundindo o esporte por todo o pas.
Com o auxlio e financiamento das federaes regionais por parte do CND o futebol
conquistou o espao de outros esportes e tornou-se o esporte mais praticado em todo o
territrio nacional.
O governo de Getlio Vargas obteve xito em difundir sentimentos nacionalistas por
meio do futebol e foi ferramenta fundamental para articular a comunicao entre a elite
nacional e as massas, promovendo uma integrao nacional que permitiu que o esporte se
consolidasse como paixo nacional. Nesse perodo, ocorreram mudanas que poderiam
representar o pontap inicial para a estrutura hoje existente.
Com o fim da era Vargas o futebol no acompanhou as mudanas necessrias e outros
interesses sobrepujaram a necessidade de continuidade no processo de profissionalizao. O
governo ainda interviria por algumas vezes no futebol, editando leis como a Lei do passe e a
Lei Pel, porm tais medidas representam um esforo pequeno diante do realizado por
Vargas.
Convm ressaltar que a interveno do governo no futebol, em especial no Brasil, teve
grande importncia, principalmente em funo da inrcia dos clubes e daqueles que estavam
envolvidos com o esporte. A falta de iniciativa dos clubes perdura at os dias atuais e impede
uma mudana profunda principalmente em seus mecanismos de gesto. As poucas mudanas
que podem ser percebidas hoje decorrem da presso exercida pelo prprio mercado ou pela
edio de mecanismos de incentivo e controle pelo governo.
83
Copa do Mundo de futebol (1950 e 2014): conjuntura histrica e econmica
O Brasil est s vsperas de sediar dois grandssimos eventos internacionais de

esportes, a Copa do Mundo de Futebol, em 2014 e os Jogos Olmpicos, em 2016. Juntos esses
eventos injetaro na economia nacional cerca de R$200 bilhes de reais (VIANA, 2012, cf.).
Essa soma decisivamente impactar diversos elos da cadeia econmica, estimulando assim, a
gerao de cerca de 3,5 milhes de empregos7 nos setores da construo civil, alimentos e
bebidas, vesturio, informtica e nas indstrias hoteleira e de turismo.
Embora tais investimentos sejam altssimos e o legado (infraestrutura) construdo com
eles favorea a organizao/criao de novos eventos nacionais e internacionais de esportes,
alguns dados da nossa histria fundamentam uma perspectiva imediatamente oposta, isto ,
sugerem que o Brasil se beneficie muito pouco desse legado.
Em linhas gerais possvel dizer que nos ltimos anos o Brasil tenha atingido bons
nveis de desempenho e desenvolvimento econmico. Tais nveis, guardadas devidas
propores, podem ser comparados a prosperidade econmica do Brasil dos anos 50. Viana
(2012) revela que neste perodo a economia brasileira gozava de um crescimento de 8% ao
ano e o parque industrial estava em expanso.
O final da Segunda Guerra Mundial (em 1945) e o declnio do Estado Novo de Getulio
Vargas (em 1946) foram dois acontecimentos histricos decisivos para que Eurico Gaspar
Dutra ganhasse as eleies, assumindo a presidncia da repblica em 1946. No que se refere a
esportes (sobretudo o futebol) o presidente Dutra (que teve a candidatura apoiada por Vargas)
conservou a antiga proposta de projetar futebol como uma alternativa de interveno na
sociedade brasileira.
Em vista disso, o Governo Federal passou a apoiar iniciativas dos governos estaduais e
municipais para construo de estdios. Tal postura demonstrou, claramente, a opo poltica
mais adotada para manter as aes governamentais prximas ao desenvolvimento do futebol

(Mezzadri, et al, 2011, passim).
(VIANA, op. cit)
84
Nesta direo, verificamos que, alm do Estdio do Pacaembu, foram construdos

neste perodo inmeros outros estdios, como por exemplo: Castelo Governo do
Estado Cear; Maracan - Governo do Estado do Rio de Janeiro; Fonte Nova Governo do Estado da Bahia; Mineiro - Governo do Estado de Minas Gerais; Rei
Pel - Governo do Estado de Alagoas; Estdio Cludio Vasconcelos Machado Prefeitura Municipal de Natal; Vivaldo - Governo do Estado do Amazonas;
Mangueiro - Governo do Estado do Par, Man Garrincha - Governo do Distrito
Federal, Serra Dourada - Governo do Estado de Gois; entre centenas de outros
estdios estaduais e municipais espalhados pelo pas (MEZZADRI, et al, 2011, p.
409).
Assim, o presidente Dutra, tal como visto acima, elaborou uma estratgia de
interveno nacional baseada no futebol (devida sua prpria insero na sociedade brasileira)
e apoiada pelos pressupostos bsicos do Decreto Lei n. 3.199 (editado por Vargas), que
regulamentou o CND, porm com uma roupagem/discurso liberal. Associado a isso, Dutra
percebeu que a IV Copa do Mundo de Futebol seria uma extraordinria oportunidade para
divulgar a imagem de um Brasil mais urbano, industrializado e desenvolvido ao mundo.
Neste perodo, ps Segunda Guerra mundial, grande parte dos pases europeus
estavam em runas e/ou vivendo uma grave crise econmica. Em vista disso, a Copa do
Mundo j no era mais disputada desde 1938 (as de 1942 e 1946 foram canceladas) e a FIFA
no conseguia encontrar um pas disposto a sediar esse evento; at que em 1946 o Brasil
apresentou sua proposta (muito semelhante a de 1942) que foi rapidamente aceita. No entanto,
apesar do peso/importncia internacional do evento, a economia nacional no deslanchou e os
gastos com o torneio foram maiores do que a arrecadao.
O estdio do Maracan, "o maior do mundo", ento, foi construdo em apenas trs
anos e inaugurado a uma semana do primeiro jogo. Ainda assim, foi o nico legado
concreto deixado pela Copa ao Pas, que no conseguiu tratar de seus problemas de
insuficincia de energia e precariedade de transporte (VIANA, 2012).
Embora os atuais nveis nacionais de desempenho e desenvolvimento econmico

sejam semelhantes aos de 1950, a economia brasileira contempornea muito mais complexa,
diversa e competitiva. Entretanto, apesar de termos nos tornado a sexta economia do mundo,
ainda estamos em dcimo nono lugar entre os pases do G-20 em nveis de desigualdade
(VIANA, 2012).
Edmundo dos Santos Silva: ex-dirigente de futebol do Brasil, Foi presidente do Clube de Regatas do Flamengo
no trinio de 1999, 2000 e 2001. Principal responsvel pela parceria milionria com a empresa ISL. Alm do
85
contrato com a ISL, trouxe a Nike para o lugar da Umbro como fornecedor esportivo do Clube, alm de formar
equipes vitoriosas nos Esportes Olmpicos com dolos em todas as modalidades como Oscar Schmidt no
Basquete, Leila Barros e Virna Dias no Vlei Feminino e Fernando Scherer, o Xuxa, nas piscinas. Implantou
diversos atos de gesto no Clube, contratando por exemplo, j desde seu primeiro dia de mandato a empresa de
auditora Deloitte, trazendo profissionais renomados de diversas reas para atuar como gerentes na divises
esportivas, profissional e amadoras, aumentando em menos de 2 anos de trabalho, as receitas de marketing de
R$100 mil/ms para quase R$ 1,5 milho/ms.
ii
Luis Augusto Veloso:
iii
Antonio Augusto Dunshee de Abrantes: advogado e dirigente esportivo brasileiro. Foi presidente do Clube de
Regatas do Flamengo no perodo de 1981 a 1983.
iv
Arthur Rocha: ex-vice presidente geral do Clube de Regatas do Flamengo em 2005.
v
Eurico ngelo de Oliveira Miranda: Poltico, jurista (diplomado pela PUC-Rio) e dirigente esportivo brasileiro,
ex-presidente do Club de Regatas Vasco da Gama. No Vasco foi eleito em 2000 e reeleito em 2003 e 2006.
Atualmente ocupa o cargo de Presidente do Conselho de Benemritos do Vasco da Gama.
vi
Pedro Valente: Mdico, foi Secretrio Estadual de Sade do Rio de Janeiro, entre 1992/1993. Secretrio
Estadual de Transportes do Rio de Janeiro entre 1993/1994. Benemrito da Federao de Futebol do Estado do
Rio de Janeiro. Benemrito do Club de Regatas Vasco da Gama. Vice Presidente de Relaes Especializadas do
Club de Regatas Vasco da Gama. 4 vezes Vice Presidente Mdico do Club de Regatas Vasco da Gama. Vice
Presidente de Relaes Institucionais do Club de Regatas Vasco da Gama. 2 vezes eleito 2 Vice Presidente
Administrativo do Club de Regatas Vasco da Gama.
vii
Paulo Reis: ex-vice-presidente jurdico do Club de Regatas Vasco da Gama
viii
Carlos Augusto Montenegro: economista, graduado pela Gama Filho. Ingressou no IBOPE em 1971 e hoje
presidente do instituto brasileiro que realiza pesquisas de mdia, mercado, opinio pblica, poltica e outras em
vrios mbitos sociais. Foi presidente do Botafogo de Futebol e Regatas entre 1994 e 1996. Em sua passagem
pelo clube, conquistou o ttulo de campeo brasileiro de 1995 e deu de volta ao clube a sua sede social, General
Severiano. Em 2005, voltou ao clube como consultor da presidncia e o ajudou a se classificar para a disputa da
Copa Sul-Americana 2006 e a vencer o Campeonato Carioca de 2006.
ix
Jos Mauro Couto de Assis: advogado conceituado no meio jurdico. ex-membro do Conselho Nacional de
Poltica Criminal e Penitenciria do Ministrio da Justia e ex-membro do Conselho Penitencirio do Estado do
Rio de Janeiro. Foi professor de direito penal na PUC/RJ, Procurador de Justia Desportiva do TJD/RJ e Auditor
do Pleno do Superior Tribunal de Justia Desportiva do Futebol, por 08 (oito) anos, com mandato encerrado no
dia 12 de julho de 2012. Foi vice-presidente jurdico do Clube Botafogo de Futebol e Regatas.
x
Anibal Rouxinol: ex-gerente executivo do Clube Botafogo de Futebol e Regatas.
xi
Ricardo Tenrio: ex-Vice Presidente de Futebol do Fluminense football Club no turbulento perodo em que o
Fluminense lutava para fugir do rebaixamento, em 2009.
xii
Francisco Horta: ex-presidente do Fluminense football Club, ex-magistrado, criou a Mquina Tricolor,
implantou a troca de jogadores no futebol e foi bi-campeo carioca em 75/76.
xiii
Roberto Horcades: ex-presidente do Fluminense football Club, um do mais vencedores, campeo carioca de
2005, campeo da Copa do Brasil de 2007 e Campeo Brasileiro de 2010.
86

A Governança Corporativa Nos Clubes de Futebol

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

A Governança Corporativa Nos Clubes de Futebol

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HLIO VIANA DE FREITAS

A GOVERNANA CORPORATIVA NOS CLUBES DE FUTEBOL: um estudo multi-caso

HLIO VIANA DE FREITAS

A GOVERNANA CORPORATIVA NOS CLUBES DE FUTEBOL: um estudo multi-caso

Dissertao do Programa de Mestrado Executivo

Orientador: lvaro Bruno Cyrino

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV

Freitas, Hlio Viana de

BDO RCS Auditores Independentes

de associaes e de clubes de futebol, ser realizado um levantamento acerca dos aspectos

Jogos Olmpicos de 2016 deixaro) tendem a ser afetadas em virtude das

Salomon (1972 apud Marconi e Lakatos, 2009)

h. Os clubes devem estabelecer mecanismos de avaliao peridica da

1. FUTEBOL, ALEGRIA DO POVO, MESMO COM TANTOS PROBLEMAS?

Conforme dados desse anurio, os nmeros do futebol mostram-se realmente

Tabela 2 Esportes favoritos (%) 2011

Grfico 1 Esportes praticados no Brasil (%) 2011.

Fonte: DELLOITE, 2011

Ao contrrio do que ocorre em alguns pases europeus, os clubes brasileiros so

Fonte: BDO RCS, 2012.

De acordo com o BDO (2012) os 20 clubes apresentaram um endividamento total de

Fonte: BDO RCS, 2012.

Grfico 4 Receita total dos Clubes Cariocas 2007-2011.

A Tabela 5 apresenta a listagem dos clubes que apresentaram os melhores balanos em

Fonte: BDO RCS, 2012

Grfico 6 Supervits/Dficits do Exerccio dos clubes cariocas 2007-2011.

Deste modo, til resgatar a difundida definio de governana corporativa como as

Ainda segundo o IBGC (2010, p.15) os princpios e prticas da boa Governana

Internacionalmente, diversos estudos vm enfocando a governana no esporte e, em

Rezende, Facure e Dalmacio (2009, p.5) afirmam que:

proposto um modelo, que utiliza os princpios e prticas de governana corporativa,

Confirmando esse entendimento, Marques (2005, p.16) afirma que:

N. Ed.: Equivalem, respectivamente, primeira e segunda divises do campeonato ingls. A Football

89% tinham conhecimento do cdigo de governana da associao e 20% j

2.3. GC no futebol: relao clube e torcedor

2.4. GC no futebol: Copa do Mundo 2014 e Jogos Olmpicos 2016

Hoje existem grandes corporaes internacionais especializadas no fornecimento dos

No que se refere, especificamente, a baixa capacidade que os clubes nacionais de

a. A atual estrutura organizacional das equipes brasileiras de futebol no

Pronunciamento de Hlio Viana na Soccerex 2011.

Em sntese, os estatutos qualificam os clubes de futebol como entidades sem fins

As arenas multiuso e os centros esportivos representam o legado que a Copa do

2.5. Mercado consumidor e os clubes de futebol

Os clubes de futebol brasileiros atualmente atravessam uma crise financeira e de

Os clubes brasileiros, ao contrrio do que ocorre em alguns pases europeus so

Delineamento, Amostra e Coleta dos Dados da Pesquisa

A metodologia do trabalho baseia-se em estudo de caso, contemplando anlise

4. A GOVERNANA DO CLUBE DE REGATAS DO FLAMENGO

Conforme informado no Estatuto do Flamengo, disponvel no site do clube (CRF,

Grandes-Benemritos, Conselho Fiscal e Conselho Diretor cada qual dirigido por um

O Conselho Deliberativo assessorado por 91 Comisses

Permanentes e Provisrias, com membros nomeados por seu presidente.

presidentes do Conselho Diretor e os diretores. Adicionalmente, o Art. 162 dispe que os

4.2. Entrevistas de campo: Flamengo

O estudo de campo contou com quatro respondentes qualificados e conhecedores da

est montada de forma a permitir estas

5. A GOVERNANA DO CLUB DE REGATAS VASCO DA GAMA

No Estatuto do Clube de Regatas Vasco da Gama, fundado em 21 de agosto de 1898 e

CAPTULO VII: DOS PODERES: Art. 44 - So Poderes do Clube: I - A

O Clube ficar sob a direo de um Presidente e um Vice-Presidente, cabendo ao vice

Presidente. Tanto o Presidente, como o Vice-Presidente e os dois Secretrios do Conselho

So membros da Diretoria Administrativa o Presidente, o 1 e 2 Vice-Presidentes e os

5.2.Entrevistas de campo: Vasco da Gama

perspectiva) no atrapalham, ...impedindo at determinadas barbaridades que poderiam ser