Governana Corporativa e Clubes de Futebol Profissional: Um Estude de Caso com um

Clube do Estado de So Paulo

Autoria: Daniel Siqueira Pitta Marques, Andr Lucirton Costa
O presente trabalho consiste em um estudo de caso que analisa a aplicao das boas prticas
de governana corporativa propostas pela terceira verso do Cdigo das Melhores Prticas de
Governana Corporativa do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa em um grande
clube de futebol profissional do estado de So Paulo, no caso o Santos Futebol Clube.
Buscou-se verificar a presena de caractersticas e aes que atendam s prticas de
Governana Corporativa, ainda que adotadas por motivaes legais, realizando um
diagnstico do clube estudado e propondo aes, e formas de implement-las, no sentido de
incrementar a utilizao de prticas de Governana Corporativa. Verificou-se que o clube
tende a alcanar uma maior legitimidade perante seus stakeholders e exercer a gesto de
maneira profissionalizada
1.

INTRODUO
Conforme pesquisa realizada pela Fdration Internationale de Football Association
(FIFA) entre suas associaes afiliadas, o futebol o esporte mais praticado do mundo,
possuindo em torno de 250 milhes de praticantes (FIFA..., 2004). O futebol caracteriza-se
mundialmente como um fenmeno que transcende a esfera esportiva.
Contrariamente idia bastante difundida, o futebol no se situa margem dos grandes
problemas da sociedade, no constitui um espao reservado. Pelo contrrio, em torno dele esto
presentes interesses econmicos considerveis, em que se confrontam as ideologias e em que se
manifesta a poltica nacional e internacional. O futebol um espelho dos problemas do nosso
tempo. (WITTER, 1996, p. 5)

O futebol brasileiro passa por um perodo de contrastes e contradies. Apesar da

safra de bons jogadores e das bem sucedidas campanhas da seleo nacional em torneios
internacionais, os clubes do pas atravessam, em sua grande maioria, conforme notcias que
abundam na imprensa esportiva, uma crise financeira e administrativa sem precedentes.
O contexto macroeconmico nacional e internacional dos ltimos dez anos tem
influncia nessa situao, mas no pode ser responsabilizado. Prticas administrativas
amadoras, que muitas vezes chegam a atitudes antiticas e ilegais, fazem parte das aes de
muitos daqueles que dirigem os clubes de futebol profissionais brasileiros (AIDAR;
LEONCINI, 2002b). E as avaliaes das aes dessas diretorias ficam at impossibilitadas de
serem realizadas, em virtude da ausncia de informaes disponveis sobre a gesto dos
clubes. A falta de balanos transparentes prejudica uma avaliao consistente de cada time
para apontar que estratgias de gesto falharam e quais foram bem sucedidas.
Paralelamente, os recentes escndalos contbeis ocorridos, principalmente, nos
Estados Unidos da Amrica, vm disseminando a necessidade de prticas mais transparentes,
honestas e responsveis na gesto de organizaes, de maneira a repensar a estrutura da
empresa e seu papel perante a sociedade e seus administradores. O prprio mercado demanda
iniciativas nesse sentido e j comea a classificar as empresas neste sentido.
A Governana Corporativa nasceu, dentre outros aspectos, para tornar mais transparente a
relao da empresa com seus scios e com o mercado, de forma que um novo
relacionamento brotasse desta configurao, onde todos aqueles interessados na empresa
poderiam obter informaes bsicas sobre sua situao, guardadas as devidas limitaes.
Ademais, como outro sustentculo, a equidade no tratamento das pessoas ligadas a empresa,
principalmente os acionistas minoritrios, uma das maneiras de conferir credibilidade e
responsabilidade aos gestores da mesma e respectivos controladores, eis que muitas vezes
estes, em face de sua posio, acabam abusando do poder de controle em detrimento dos
acionistas minoritrios (CARLEZZO, 2003)

A adoo dos princpios e prticas da boa Governana Corporativa pode ajudar, ento,
o processo de reconstruo administrativa e financeira dos clubes, seja pela reorganizao de
sua estrutura interna, quanto pela conseqente atrao de investimentos motivada por essas
mudanas. Mais que isso, a adoo das citadas prticas podem ajudar a quebrar paradigmas e
reconstruir a imagem dos clubes, trazendo impactos positivos para toda a sociedade nacional.
A anlise dos clubes com base no Cdigo das Melhores Prticas de Governana
Corporativa do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) busca no apenas um
diagnstico sobre a adoo de prticas especficas, mas tambm a obteno de indicadores
sobre a real presena de prticas profissionais de gesto na direo dos clubes, uma vez que,
para que as prticas estejam presentes, necessria uma estrutura profissional que d suporte
s mesmas. Na realizao da pesquisa esperou-se, ainda que por imposies legais, encontrar
ao menos algumas das prticas, mesmo no havendo conhecimento, por parte do clube, sobre
o fato das mesmas constiturem prticas da boa governana corporativa.
1.1

PROBLEMA DE PESQUISA
As prticas administrativas atualmente adotadas pelos clubes de futebol profissional
seguem as premissas da boa Governana Corporativa (transparncia, prestao responsvel de
contas, conformidade legal e senso de justia), ainda que motivadas por obrigaes legais?
possvel adotar prticas nesse sentido, ainda que precisem de alguma forma de adaptao? A
gesto dos clubes, de acordo com as melhores prticas da Governana Corporativa pode
contribuir para a adoo de prticas administrativas profissionais?
1.2

OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS

O trabalho tem como objetivo analisar a adoo de prticas de gesto que estejam de
acordo com o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC em um
grande clube de futebol profissional do Brasil.
Como objetivos especficos, o trabalho buscou:

verificar a presena de caractersticas e aes que atendam s prticas de

Governana Corporativa;

realizar um diagnstico do clube estudado e observando as prticas adotadas;

caso necessrio, propor aes, e formas de implement-las, no sentido de

incrementar a utilizao de prticas de Governana Corporativa.
1.3

PROPOSIO
A administrao dos clubes de futebol profissional, ao adotar as prticas de
governana corporativa propostas, tende a alcanar uma maior legitimidade perante seus
stakeholders e exercer a gesto de maneira profissionalizada.
2

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A pesquisa realizada caracteriza-se por ser descritiva. Ela possui carter qualitativo e
explanatrio, j que o estudo no tem o objetivo de medir variveis, e sim realizar anlises
sobre a adequao de um fenmeno, dentro de seu contexto, a um modelo de aes proposto.
(FLICK, 2004, p. 28). Ao ser descritiva, a pesquisa aborda aspectos como: descrio, registro,
anlise e interpretao de fenmenos atuais. Os fenmenos ou situaes so descritos, por
meio de um estudo situado em determinado tempo e espao, objetivando a compreenso de
seu funcionamento (MARCONI; LAKATOS, 1999).
Entre os tipos de pesquisa descritiva tem-se o estudo de caso, que a pesquisa sobre
um determinado indivduo, famlia, grupo ou comunidade que seja representativo do seu
universo, para examinar aspectos variados de sua vida. (CERVO; BERVIAN, 2002: 67)
O mtodo de estudo de caso foi escolhido pois ele representa, segundo Yin (2001, p.
2

19), ...a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando
o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em
fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.
O mtodo contribui para a compreenso de fenmenos complexos, como
organizacionais, individuais, sociais e polticos. Seu uso justificado quando, por motivos de
ordens diversas, no h como realizar uma escolha probabilista da amostra, devendo o
pesquisador tentar obter, de outras maneiras, uma amostra que julgue ser representativa. Se
um subgrupo for tpico em relao populao como um todo, as observaes a ele restritas,
e as conseqentes concluses, podem ser generalizadas (MARCONI; LAKATOS, 1999)
Na pesquisa, foi realizado um estudo de caso sobre um tradicional clube brasileiro, o
Santos Futebol Clube, que foi estudado em profundidade, dentro de seu contexto. Os dados
foram analisados de acordo com a terceira edio do Cdigo das Melhores Prticas de
Governana Corporativa do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. As dimenses
estudadas foram a propriedade, o conselho de administrao, a gesto, a auditoria
independente, o conselho fiscal e a conduta em relao a conflito de interesses, com base nos
princpios da transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa.
O estudo no visou produzir efeitos nas variveis estudadas, foi realizado em ambiente
de campo e fazendo uma anlise do momento (dimenso transversal do tempo), tendo o
estudo de caso como definidor da profundidade e amplitude do estudo (escopo).
Foi utilizado um roteiro de entrevista semi-estruturada, parcialmente padronizado, em
virtude dos entrevistados possurem uma reserva complexa de conhecimento sobre o tpico
em estudo (FLICK, 2004 p. 95). De acordo com as caractersticas definidas por Marconi e
Lakatos (1999), buscou-se, com sua a construo, aliar aspectos de um roteiro padronizado
(efetuado com pessoas selecionadas de acordo com um plano, visando a obteno de resposta
s mesmas perguntas, permitindo comporaes) com o de uma entrevista no estruturada.
Adicionalmente, as informaes obtidas nas entrevistas foram complementadas,
confrontadas e validadas por meio de contatos com outros membros da diretoria do clube em
questo, observao in loco das atividades desenvolvidas, consulta ao respectivo website,
contatos com stakeholders (que constituem todas as partes interessadas e que sofram de
alguma forma, influncia por parte de uma organizao, como, por exemplo, empregados,
proprietrios, populao local, clientes, fornecedores, a sociedade em geral) obteno e leitura
de informativos, observao das reunies de diretoria e leitura de atas e estatutos.
Conseqentemente, a pesquisa documental e a observao foram utilizadas como tcnicas
complementares de coleta de dados.
3

O FUTEBOL COMO NEGCIO E O SEU AMBIENTE

Os clubes de futebol profissional sofrem, internamente, influncia de diversos grupos,
entre os quais podem ser citados (BATTAGLIA, 2003): Scios, convidados e acompanhantes
de scios, atletas, funcionrios, prestadores de servios, outros parceiros (escolas e alunos, por
exemplo), pblico de eventos, conselhos e assemblia geral, diretoria e comisses. A
administrao de um clube, seja ele de prtica profissional ou amadora de esportes, est
inserida em um contexto complexo onde interagem diversos segmentos da sociedade.
Passando a analisar aspectos mais especificamente relacionados com o setor, podem
ser citadas muitas mudanas ocorridas nas ltimas dcadas. Atualmente, o dinheiro oferecido
a um atleta o fator mais determinante para sua permanncia ou transferncia de clube, sendo
que as transferncias passaram a ocorrer com freqncia bem maior do que algumas dcadas
atrs. Outros fatores como a necessidade de atender a presses da imprensa na busca por
recursos e a realizao de inmeros (e muitas vezes desinteressantes) torneios, contriburam
para as alteraes verificadas (WITTER, 1996).
Entretanto, conforme est sendo exemplificado, h diversas variveis envolvidas no
3

negcio alm daqueles diretamente relacionados. O futebol deve ser tratado como um produto
principal, j que a marca do clube que d origem a um portflio de produtos e servios, que
devem receber cuidados em relao sua imagem, qualidade e preferncias do consumidor.
Ainda que possa haver interesses pessoais contrrios e que a conscientizao dos
dirigentes no produza, por si s, melhoras administrativas nos clubes e campeonatos, elas
devem comear a ocorrer. O panorama de crise e endividamento dos clube e as mudanas
decorrentes de novas legislaes (como a Lei Pel) so uma forte influncia aos clubes,
impondo novas maneiras de operao e organizao e tambm meios mais rigorosos de
fiscalizao, principalmente para aqueles que permanecerem nos moldes tradicionais.
3.1

A ADMINISTRAO DE CLUBES ESPORTIVOS

A administrao de clubes esportivos possui muitas caractersticas peculiares. Dentro
de um contexto de maior presso por parte do governo, despesas crescentes, em virtude da
maior concorrncia por jogadores e dos salrios pagos pelos clubes estrangeiros serem em
Dlar, e que aumentam a uma taxa maior que as receitas (dependentes do desempenho do
clube e recebidas em Reais), a administrao do futebol brasileiro caminha para sua
profissionalizao. S que, ainda que forosamente em muitos casos, essa gesto profissional
, mais que uma imposio legal, uma exigncia de mercado (AIDAR; LEONCINI, 2002b)
A direo de clubes esportivos implica em uma necessidade de domnio de uma vasta
gama de conhecimentos, que vo desde as legislaes relativas s atividades dos clubes
(especficas do meio esportivo ou gerais, como a trabalhista), at conceitos de prestao de
servio (lazer e alimentao, por exemplo), passando por contatos e regulamentos de
competies que o clube participa, tornando complexo o seu exerccio.
Entre as especificidades da estruturao de um clube, em relao a outras
organizaes, devem ser consideradas suas comisses, que podem ser permanentes ou
temporrias. Os clubes devem ter dirigentes que, segundo o novo Cdigo Civil, so eleitos
por meio de uma votao direta realizada em assemblia geral. Sua estrutura tambm abriga o
conselho deliberativo. Comparando com o poder pblico, ele seria o equivalente ao Poder
Legislativo. Entre suas funes, tem-se a fiscalizao e aprovao de contas, do trabalho e do
oramento planejado pela diretoria, a organizao de eleies e alteraes do estatuto social.
3.1.1 A gesto de clubes de futebol profissional
Os clubes esportivos profissionais e sua administrao, no entanto, possuem
especificidades que os diferenciam de clubes amadores, como aquelas relacionadas
(BATTAGLIA, 2003, p. 30):
Ao controle e destinao da arrecadao oriunda da venda de ingressos nas bilheterias de
seus respectivos estdios, da publicidade esttica, dos direitos de transmisso de imagens e
demais fontes de renda
Ao recolhimento de impostos incidentes sobre a arrecadao acima citada
Aos repasses de verbas para as Federaes e Confederaes
contratao e manuteno de um plantel de atletas profissionais e de uma equipe tcnica
elaborao de contratos de transferncia de gesto ou co-gesto, celebrados com
parceiros comerciais nacionais e internacionais
s negociaes polticas relativas elaborao de campeonatos e calendrios junto a
entidades esportivas nacionais e internacionais.

A gesto de um clube esportivo de prticas profissionais torna-se ainda mais

desafiadora quando passa-se a considerar as especificidades dessas prticas.
Gerir eficazmente recursos em uma atividade de elevado e irregular fluxo de caixa, com
grande sazonalidade de desencaixes de capital e fontes de receita limitadas, significa muito
mais que simplesmente maximizar a utilizao destes recursos. No caso do futebol, o desafio
ganha o reforo da maior necessidade desta atividade, alm de gerar supervits: vencer.
(AIDAR; LEONCINI, 2002b, p. 102)

Entra-se, ento, em uma situao de difcil equilbrio. Para maximizar sua receita e
performance, o clube deve vencer sempre seus campeonatos. Por outro lado, um campeonato
equilibrado deixa a competio mais atrativa para o pblico. H, ento, uma divergncia de
interesse entre aqueles que administram os clubes e aqueles que administram um campeonato,
j que, enquanto uma parte quer que seu clube sempre vena, a outra quer que o campeonato
seja o mais equilibrado possvel. Ao contrrio de outros mercados, os clubes concorrentes se
complementam no processo de produo, pois uns precisam dos outros para que seu principal
produto (o futebol) possa acontecer. Eles so obrigados, ento, a cooperar e competir entre si
(SZYMANSKI; KUYPERS, 1999).
A principal lio que fica dos nmeros da indstria do futebol britnico que a gesto
profissional fundamental nesse negcio. Em um mercado de estreita relao entre receitas
e performance e entre gasto com salrios e performance, mas com frgil ligao entre lucros
e performance, a diferena est na eficcia da administrao. (AIDAR; LEONCINI, 2002b,
p. 109).

Os investidores de um clube so atrados por seu potencial gerador de receita. E o

principal fator determinante do potencial gerador de receita de um clube o tamanho de sua
torcida. Entretanto, esses torcedores devem se tornar clientes (consumidores), para que esse
potencial se concretize. E nisso que os investidores apostam. No potencial gerador de
receitas latente existente no Brasil, seja por falta de um desenvolvimento no mercado
consumidor quanto por falhas na explorao do mesmo ou na gesto dos clubes. Tomando o
exemplo do Flamengo, pode-se compreender melhor o interesse de investidores estrangeiros
nas marcas dos clubes nacionais: o clube brasileiro fatura anualmente cerca R$ 43 milhes,
mas tem um valor potencial em torno de R$ 1,4 bilho (AIDAR; LEONCINI, 2002c).
Portanto, as leis econmicas que regem o produto futebol so muito especiais, desde a
combinao baixa elasticidade de preo da demanda com elevada elasticidade de renda, at
uma estrutura de mercado que precise da competio entre os principais agentes, at para
produzir seu produto para o rei que o consumidor-torcedor. (AIDAR; LEONCINI, 2002c,
p. 119).

A GOVERNANA CORPORATIVA
A governana corporativa trata de assuntos que esto relacionados direo e ao
controle de uma organizao, como o poder de exerc-los e seus diferentes interesses, esferas
e formas de exerccio. Ela teve seu surgimento na busca pela superao dos chamados
conflitos decorrentes da separao entre a gesto e a propriedade empresarial. Para que as
aes dos executivos estejam alinhadas com o real interesse dos acionistas, devem-se adotar
sistemas de monitoramento e incentivo. E o efetivo controle sobre a gesto estratgica de sua
empresa e monitoramento da direo executiva o que a boa governana corporativa
proporciona aos proprietrios. Ela pode ento ser definida:
Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao,
Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana
corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital
e contribuir para a sua perenidade. (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA
CORPORATIVA, 2004b, p. 6).

De maneira semelhante, o termo definido por Lameira (2001, p. 29) como o conjunto
dos mecanismos econmicos e legais que so alterados por processos polticos, objetivando
melhorar a proteo dos direitos dos acionistas e credores (investidores de uma forma geral)
em uma sociedade. Nada mais do que procedimentos que visam dinamizar a atuao da
empresa, profissionalizando o relacionamento entre a diretoria, conselho de administrao,
conselho fiscal, auditoria independente e cotistas/acionistas.
4.1

O CDIGO DAS MELHORES PRTICAS DO IBGC

5

No Brasil, o IBGC o responsvel pela elaborao do Cdigo das Melhores Prticas

de Governana Corporativa, que atualmente est em sua terceira edio. Esta nova verso do
Cdigo, dividida em seis captulos, aborda temas relacionados a (INSTITUTO BRASILEIRO
DE GOVERNANA CORPORATIVA, 2004b):

Propriedade - leva em conta aspectos relacionados a direitos e poderes dos

acionistas, bem como o modo como estes so exercidos.

Conselho de Administrao - avalia se a organizao possui conselho de

administrao (ou rgo semelhante), e o funcionamento e desempenho de seus papis. Cabe
a este eleger, fiscalizar e avaliar o desempenho da diretoria, escolher a auditoria independente
e traar estratgias para a empresa.

Gesto analisa como a direo da organizao desempenha seus papis.

Auditoria Independente avalia a presena, os relacionamentos e a atuao da

auditoria independente.

Conselho Fiscal verifica a existncia deste rgo, sua composio, atuao,

funcionamento e relacionamentos.

Conduta e Conflito de Interesses trata da maneira como a organizao lida

com a presena de eventuais conflitos de interesse.
O cdigo tm princpios que nortearam sua elaborao e so base para sua aplicao.
So eles (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA, 2004b):

Transparncia A comunicao deve incluir, alm de aspectos econmicofinanceiros, outros fatores que conduzem criao de valor e norteiam a ao empresarial.
Um clima de confiana interna e externa deve ser buscado por meio de uma boa comunicao,
que deve ser espontnea, franca e rpida. Muito mais do que encarar a informao como uma
obrigao, a administrao deve cultivar o desejo de informar.

Equidade Atitudes ou polticas discriminatrias so completamente

inaceitveis, sob quaisquer circunstncias. Todos os grupos minoritrios, sejam eles
proprietrios ou alguma outra parte interessada (stakeholders), como colaboradores, clientes,
fornecedores ou credores, devem receber tratamento justo e igualitrio.

Prestao de contas (Accountability) Os agentes de governana (gestores)

respondem integralmente por todos os seus atos no exerccio de seus mandatos e devem
prestar contas de sua atuao queles que os elegeram.

Responsabilidade corporativa - Consideraes de ordem social e ambiental

devem ser incorporadas por conselheiros e executivos na definio dos negcios e operaes
da empresa, visando a perenidade das mesmas (viso de longo prazo e sustentabilidade). A
Responsabilidade Corporativa contempla todos os relacionamentos da empresa com a
comunidade na qual atua, constituindo-se em uma viso mais ampla da estratgia empresarial
que deve incluir o atendimento da funo social da empresa e a melhoria da qualidade de
vida em todos os seus mais amplos aspectos.
4.2

A GOVERNANA CORPORATIVA E OS CLUBES DE FUTEBOL

A adoo das prticas de governana, por si s, j contribuiria para o aumento da
amplitude, da profundidade e da velocidade com que reestruturao e a profissionalizao da
gesto dos clubes ocorrem, levando a uma diminuio de problemas administrativos, como
aqueles decorrentes de pessoas e situao eticamente duvidosas. Muitos investimentos
costumam possuir uma aplicao especfica definida e pr-estabelecida, no sendo permitido
ao gestor do clube aplic-lo em qualquer outra atividade. Em virtude desse fato, h uma
necessidade de controles confiveis e precisos. Somente a superviso e a transparncia das
prticas levaro a um maior controle (e conseqente crescimento) das verbas aplicadas.
No Brasil, assim como na maior parte dos pases europeus, os scios e os conselhos
elegem a diretoria dos clubes de futebol.
6

Se esta forma democrtica encontrada na maioria dos pases desenvolvidos com razovel
grau de sucesso, quando utilizada nos clubes de futebol brasileiros, leva a disfunes
administrativas que podem ser consideradas o paradoxo da administrao. Na maioria das
vezes, as alas polticas dos clubes que no saram vencedoras das eleies atuais se
preparam para as eleies seguintes, nas quais o fator insucesso da administrao corrente
passa a ser vital para se retomar o poder. (GRELLET, 2002, p. 139).

Considerando-se as preocupaes da governana com os stakeholders, o futebol um

setor que facilita observaes e anlises de como um conjunto de decises influencia, alm de
proprietrios (no caso os scios), um contingente muito maior de pessoas, e de como um
conselho e os votos dos proprietrios podem estar representando um contingente semelhante.
A complexidade envolvida na administrao de clubes outro fator que justifica a
necessidade de uma administrao especializada e profissionalizada. A ausncia de objetivos
como o lucro e a maximizao do valor do clube no induz a uma profissionalizao das
prticas gerenciais. Em conjunto com uma viso segmentada do todo e um componente de
informalidade na administrao, por sua vez, prejudicam a continuidade de planos de gesto e
faz com que inexistam planos de mdio e longo prazo. Ainda que as gestes sucessivas sejam
provenientes de uma mesma faco ou segmento poltico do clube, no h uma linha
homognea de ao em sua estrutura funciona (BATTAGLIA, 2003).
A falta de balanos transparentes outro fator que prejudica uma avaliao consistente
de cada time para apontar que estratgias de gesto falharam. Como resultado, o desempenho
econmico-financeiro do clube e de seus proprietrios (scios) prejudicado. Em uma anlise
mais ampla, o torcedor novamente prejudicado, j que, em uma situao assim, o
desempenho tcnico tende a ser tambm prejudicado. E o ciclo retro-alimentado. E no so
apenas os aportes de recursos que demandam uma administrao eficaz e transparente nos
clubes, mas a tendncia que scios, torcedores, conselheiros, scios-torcedores, poderes
pblicos, entre tantos outros interessados, tambm passem a exigir um tratamento semelhante.
A manipulao de decises estratgicas da empresa, assim como a falta de
transparncia e prestao de informaes. Aos administradores de um clube interessa que o
mesmo esteja forte e cresa, tendo condies de sobreviver. J ao investidor, interessa que seu
retorno seja o melhor possvel, o que no implica, necessariamente, uma maximizao dos
resultados e interesses do clube. Outros conflitos relacionados a remunerao, prmios,
garantias, informaes, participaes em resultados, limites de endividamento, juros, prazos,
composio de conselhos, exclusividade de relacionamento, entre tantos outros, podem ser
solucionados ou evitados com a adoo das boas prticas de governana corporativa.
Em seu sentido mais amplo, a governana deixa de ser um sistema de controle da
administrao e dos executivos por parte dos acionistas, e torna-se a administrao das
relaes entre acionistas majoritrios e minoritrios, credores, executivos e demais
interessados, como fornecedores, consumidores, concorrentes, vizinhos, cidados e governos.
De uma maneira geral, pode-se perceber que, considerando tanto fatores relativos s
competies quanto administrao dos clubes, quanto mais claras as regras, mais estvel a
atividade econmica. Maior, assim, o valor do produto futebol. (MEIRELLES; PRADO;
SANDIM, 2002, p. 76). O melhor desempenho de aes de empresas que adotam as boas
prticas de governana e a disposio de investidores por pagar mais por estas aes
(BOVESPA, 2005) conduz premissa de que o alinhamento de interesses gera valor.
Portanto, o valor de uma companhia (ou clube) maior quanto maior for o equilbrio entre
seus acionistas (investidores em potencial). A adoo das prticas de governana em um
perodo onde elas ainda no so, ao menos de maneira declarada e institucionalizada, adotadas
pelos clubes, pode constituir um importante diferencial competitivo. Aqueles que saem na
frente e introduzem inovaes conseguem ampliar seu faturamento e seu poder de
investimentos e, assim, obtm vantagens que geralmente resultam em sucesso no campo
esportivo e ampliao de sua fatia de mercado (PRONI, 2000, p. 259).
7

Embora este seja um setor avesso a transformaes, h pessoas conscientes que

reconhecem a urgncia na implementao de mudanas, de maneira a diminuir a possibilidade
de abusos para garantir o crescimento e a perenidade do clube. Muito mais que uma lista de
prticas a serem seguidas, a governana corporativa pode fornecer instrumentos que otimizem
as relaes do clube com a sociedade, de maneira a maximizar o recebimento dos recursos
necessrios ao seu desenvolvimento (CARLEZZO, 2003)
5. SANTOS FUTEBOL CLUBE
O Santos Futebol clube est sediado na cidade de Santos, litoral do estado de So
Paulo. A cidade situa-se a 70 quilmetros da capital e o porto localizado na cidade constituise em sua principal atividade econmica. Possui a maior populao entre os municpios
litorneos do estado, totalizando 420 mil habitantes, e conurba-se com a cidade de So
Vicente, que possui mais 300 mil habitantes.
O clube foi fundado em 1912. O seu primeiro ttulo paulista foi conquistado em 1935 e
o segundo em 1955. No ano seguinte, ocorreria um fato que mudaria a histria do clube: a
chegada de Pel, ento com apenas 15 anos. Os anos que se seguiram marcaram a era de ouro
do clube, que conquistou por duas vezes a Taa Libertadores da Amrica e o mundial
interclubes (1962 e 63), a Recopa Sul-americana e do mundial interclubes (1968), alm de
campeonatos estaduais, nacionais e torneios internacionais. O clube venceu, at hoje, 16
campeonatos paulistas, 8 campeonatos nacionais principais (entre campeonatos brasileiros,
taas Brasil e torneios Roberto Gomes Pedrosa), 5 torneios Rio So Paulo e uma copa
Conmebol (1998). Aps anos sem ttulos oficiais importantes, o Santos obteve os ttulos de
campeo brasileiro de 2002 e 2004, quando revelou jogadores como Diego e Robinho.
Equipe fundadora do Clube dos 13 (organizao que rene os grandes clubes do
futebol brasileiro), o Santos possui uma grande torcida. considerada 4 maior do estado de
So Paulo e a 12 maior do pas (PLACAR, 2005), embora algumas pesquisas apontem que
ela pode ser at a 8 maior do pas (ALBUQUERQUE; LIMA; RODRIGUES, 2004.).
Sua praa de esportes o estdio Urbano Caldeira, mais conhecido pelo nome do
bairro no qual est localizada: a Vila Belmiro. Sua capacidade atual de 20.120 pessoas. O
clube possui um centro de treinamentos localizado prximo ao seu estdio e entrada da
cidade. A rea de 40 mil metros quadrados abriga campos para treinamento de todas as
equipes do clube e serve de sede para realizao de amistosos e jogos dos times amadores.
Entre suas instalaes podem-se citar salas de fisioterapia e musculao, vestirios,
departamento mdico, estacionamento e rea para confraternizaes.
As pessoas contatadas ao longo da pesquisa no clube incluem seu diretor-executivo,
um membro do departamento de marketing e da assessoria de imprensa, e um integrante da
mesa diretora do conselho deliberativo.
5.1.

Apresentao e anlise do caso

O Santos Futebol Clube mantm a formatao jurdica mais comum e tradicional entre
os clubes brasileiros, sendo constitudo como uma associao. Tal opo ajuda a romper com
a idia de que clubes necessitam constituir-se juridicamente como empresas para obter
melhores resultados, tanto dentro quanto fora de campo, ou para profissionalizar sua gesto.
Apesar de seus estatutos vetarem a remunerao da presidncia, da diretoria, dos
conselhos e dos comits do clube, os mesmos tambm estabelecem que diversos
departamentos devem contar com gerentes executivos e que os departamentos de esportes
profissionais devem ser geridos de maneira empresarial e ter oramentos prprios. Nem todas
as reas indicadas possuem, efetivamente, gerentes executivos, mas a presena de um diretor
executivo profissional, com experincia e projeo nacional, que est desenvolvendo projetos
de profissionalizao para a gesto do Santos, revela a inteno de se manter neste caminho.
8

Tabela n 1 Aspectos relacionados profissionalizao

Prticas
Santos F. C.
Dirigentes remunerados
No
Gestores remunerados
Sim
Polticas e indicadores de qualidade
Parcialmente utilizados
Departamentos com gesto empresarial
Sim
Polticas salariais e planos de carreira
No
Polticas de recrutamento e seleo
No
Indicadores de satisfao dos torcedores No

Outro indicador positivo a utilizao por parte da administrao do Santos de

polticas e indicadores de qualidades em diferentes reas, mesmo sendo s ainda realizados
em reas onde h investidores diretores externos, sendo que deveriam fazer parte da gesto de
todas as reas do clube. Os fatores positivos em relao administrao mercadolgica do
clube tambm incluem o programa Scio-torcedor que, alm de ser uma forma de capao de
recursos, serve para aproximar o clube e aumentar seu contato com os torcedores,
principalmente aqueles que residem fora da cidade, e programas de parcerias com empresas
visando a melhoria de seu estdio, com a construo de camarotes e espaos executivos.
Grupo
Homenagens
Atletas
Contribuintes sem ttulo de
propriedade
Proprietrios
de
ttulos
(participao no capital)

Tabela n 2 Associados do Santos F. C.

Tipos de scios
Fundador; benemrito; grande benemrito; honorrio; atleta
laureado; e atleta laureado benemrito.
Atletas profissionais; e atletas amadores
Dependente; torcedor; e colaborador.
Patrimonial remido; patrimonial
contribuinte; titular; e titular especial.

contribuinte;

remido;

Direito a voto
Sim
No
No
Sim

Considerando os aspectos relacionados propriedade do clube, pode-se ressaltar o fato

dos scios possurem direito a apenas um voto, independentemente do nmero de ttulos que
possuam. A mudana para que os votos sejam iguais ao nmero de ttulos constitui a principal
mudana no sentido de diminuir a lacuna entre o praticado e as recomendaes da teoria.
A interao com os scios e a prestao de contas por canais que visam facilitar este
tipo de contato, como a Internet, por exemplo, so fatos positivos em relao maneira como
a qual a organizao lida com os proprietrios de ttulos e o pblico em geral, assim como o
fato da Assemblia Geral ser o rgo supremo do clube, possuindo at funes que vo alm
das exigidas por lei. Entretanto, talvez pela falta de uma cultura neste sentido, ela no a
responsvel por decises importantes que podem gerar impacto nos ttulos possudos por seus
scios, como constituio ou deteno de participao societria em outra sociedade e
transferncias de recursos, cujas aprovaes so de competncia do conselho deliberativo.
Tabela n 3 Aspectos relacionados propriedade
Prticas
Um ttulo um voto
Assemblia geral como rgo supremo
Disponibilidade de acordos para os scios
Acesso a registros de scios
Antecedncia das convocaes
Disponibilizao de pautas
Disponibilizao de documentao
Mecanismos de propostas de scios
Diferentes canais para votao
Afastamento em caso de conflito de interesse
Resoluo de conflitos por arbitragem
Conselhos voltados para valores, histria, cultura, viso, patrimnio e planejamento
Esforo na disperso e circulao de ttulos

No
Sim
Sim
Sim
Adequada
Sim
Sim
No
No
Sim
No
No
Sim

Este um caso de considervel importncia no qual o clube no disponibiliza

contratos e acordos para exame dos scios. Ele mostra a necessidade de implantao de uma
9

poltica de acesso a informaes destinada aos scios, apesar da procura dos mesmos por
informaes ser praticamente inexistente. Tais atribuies, de acordo com a teoria, ainda
deveriam ser de competncia da assemblia geral, apesar de seus integrantes costumarem
procurar o clube e exercer seus direitos apenas na realizao de eleies.
Analisando os conselhos do clube, pode-se observar que ele possui, de modo
institucional, um conselho que se assemelhe a um conselho de administrao: o conselho de
orientao e fiscalizao (COFI). Outras funes inerentes a um conselho de administrao
so observadas tambm no conselho deliberativo.
Tabela n 4 Aspectos relacionados ao conselho de administrao
Prticas
Santos F. C.
Existncia de conselho consultivo e de administrao
No
Conselho ou comit que execute papel semalhante
Sim
Prticas de um conselho administrativo adotadas de alguma forma
Sim
Conselhos eleitos por scios
Deliber.: sim - Outros: no
Acesso a informaes necessrias
Sim
Atividades normatizadas em regimento
Sim
Diferentes presidentes para conselhos e diretoria
Sim
Comits para atividades especficas
De inqurito e sindicncia;
de estatuto; e fiscal. COFI.
Comit de auditoria e auditoria interna
No
Descrio de compromisso, perfil, recomendaes e avaliaes de conselheiros No
Reunies com executivo principal e diretoria
Sim (no peridicas)
Problemas tratados com especialistas
Sim
Asseguramento da qualidade de informaes recebidas de parceiros
Parcial
Conselho entre 5 e 9 membros
Deliber: No - COFI: No
Predominncia de membros independentes
Sim
Avaliaes formais de conselheiros
No
Remunerao de conselheiros
No
Oramento prprio do conselho
No
Porta-voz nico na organizao
No
Remunerao de executivos
No
Avaliao formal de executivos
No
Existncia de planos sucessrios
No
Programa de introduo para conselheiros
No
Secretaria e documentao adequada
Sim
Reunies peridicas com conselho fiscal
Sim
Educao continuada
No
Monitoramento de riscos
Parcial
Informao privilegiada
No
Polticas e prticas sociais
Sim

Pelo contexto dos clubes pesquisados, a composio do conselho deliberativo, em

relao a seu tamanho, perfil, eleio e normas, revela-se adequada. O conselho deliberativo
do Santos possui um regimento interno que define seu funcionamento, organizao,
atribuies, agenda, e diversos outros aspectos. Vale ressaltar que este regimento no s
existe como est disponvel na Internet para qualquer pessoa que acesse o site do clube.
Suas atribuies tambm podem ser consideradas adequadas, apesar de algumas
(como decises sobre transferncia de recursos e participaes societrias em outras
sociedades) ainda poderem ser transferidas assemblia geral ou a um conselho de
administrao (como deliberaes para contratao ou demisso de diretores e gerentes).
So observados diversos aspectos apregoados pela teoria, como a possibilidade de
participao e direito a voz (sempre sem direito a voto) de membros da diretoria, da
presidncia ou de comisses permanentes (estes ltimos quando j houverem se manifestado
em relao ao tema em discusso). Outros pontos positivos ocorrem na maneira como as
reunies so documentadas e secretariadas e na existncia de um calendrio com datas
aproximadas que permite uma programao dos conselheiros para as reunies que ocorrero
10

em um mandato, complementada pela convocao por meio de jornais da cidade. Um nico

ajuste poderia ser feito com o envio antecipado da documentao necessria para discusso na
reunio. Visando garantir a independncia do conselho deliberativo, um oramento prprio
poderia ser adotado para o rgo e, conseqentemente, para suas comisses.
Atribuies de cada comisso permanente revelam uma tendncia de equilbrio entre
os poderes do clube. Em virtude da especificidade do trabalho de algumas comisses
permanentes, alguns requisitos bsicos para o perfil e a independncia de seus integrantes
poderiam ser estabelecidos em seu regimento, fazendo com que no sejam apenas indicados
ou eleitos. Um calendrio com reunies peridicas entre a diretoria, o executivo principal, o
COFI e membros de comisses permanentes tambm poderia ser estabelecido. Visando
inclusive uma cobrana por efetividade no trabalho de membros de comisses, comits, da
diretoria e da presidncia, outra idia cuja adoo poderia trazer resultados ainda melhores ao
clube a realizao de avaliaes formais sobre o desempenho de seus integrantes.
Complementarmente, a adoo de um porta-voz para a organizao, a elaborao de
planos sucessrios do executivo principal, a realizao de programas de introduo para
novos conselheiros e de educao continuada para conselheiros existentes, funcionrios e
diretores (ainda que isto seja invivel para todos os conselheiros, poderia ser realizado ao
menos para os que integrarem comits, comisses ou o COFI), a implantao de uma
auditoria interna e a adoo de diretrizes para prticas ambientais e de segurana do trabalho
seriam prticas a ser implementadas no sentido de se implantar as medidas sugeridas pela
teoria. Entre estas, a funo de porta-voz seria a mais facilmente resolvida, atribuindo-se tal
funo ao jornalista responsvel pelo departamento de imprensa do clube. Das medidas
acima, pode-se destacar a importncia da implantao de uma auditoria interna e de um plano
sucessrio e de educao continuada para as pessoas chave do clube.
O COFI assemelha-se a um conselho de administrao, que um dos pilares da
governana corporativa. Sua composio pode ser considerada adequada pela realidade dos
clubes nacionais de futebol profissional. Entretanto, por meio de um regimento prprio, suas
atribuies poderiam ser expandidas, visando uma aproximao ainda maior com um
conselho de administrao ideal, e questes relativas a sua composio, perfil dos membros,
normas, agenda, poder, responsabilidade, reunies, avaliaes, relacionamentos e
recomendaes poderiam ser mais bem definidas. Seu valor para a administrao do clube
seria incrementado com estas medidas e este passaria a ser uma ferramenta de suma
importncia na busca de perenidade e ganho de valor por parte da organizao.
Tabela n 5 Aspectos relacionados gesto
Prticas
Gestores remunerados
Remunerao por resultados (incentivos)
Diretores prestam contas ao presidente
Prestam contas a demais rgos interessados
Presidente indica diretores
Diretores aprovados por conselho (s)
Transparncia com partes interessadas
Informaes claras e equilibradas
Relatrio anual completo
Adoo explcita de prticas de governana
Padres internacionais de contabilidade
Executivo principal responsvel pela criao e reviso de sistemas de controles internos
Cdigo de conduta para diretoria
Avaliao do executivo principal
Avaliao do trabalho da diretoria
Controle e fiscalizao do processo decisrio
Controle e fiscalizao concentrados
Acesso facilitado a informaes e arquivos

Sim
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
No
No
No
No
Sim
Em parte
Sim

11

A presena de um planejamento estratgico realizado pela gesto do clube constitui-se

em um ponto essencial para a boa gesto e em mais um destaque do Santos nos aspectos
abrangidos pelo presente trabalho. Analisando os pontos relacionados gesto do clube,
percebe-se que a prestao de contas poderia ser incrementada. As nicas polticas
institucionais que buscam a realizao de uma prestao de contas so os acompanhamentos
do planejamento estratgico e do oramento fornecidos. A participao do COFI poderia ser
maior, dando a este um papel mais ativo no fornecimento de diretrizes para o executivo
principal. Uma transparncia maior em relao a transaes e negociaes, incluindo a a
atuao do COFI, poderia ser implantada, assim como a disponibilizao de informaes
administrativas em tempo real para integrantes do comit fiscal e do COFI. Vale ressaltar que
os procedimentos relativos s reunies da diretoria, com calendrio de reunies, envio das
atas ao conselho deliberativo, presena do presidente do conselho deliberativo, do comit
fiscal e de qualquer membro do COFI so considerados positivos, devendo ser incentivados.
A divulgao de balanos na pgina oficial do clube na Internet um bom exemplo de
divulgao de informaes e transparncia. O relatrio anual atende todos os requisitos
necessrios para o mesmo. De maneira tambm adequada, pode-se citar a disponibilidade em
prestar esclarecimentos e informaes ao longo da realizao desta pesquisa, que incluiu uma
reunio com o principal gestor administrativo da organizao. Apesar do relacionamento do
executivo principal e da diretoria com as partes interessadas ser transparente, a prestao de
contas poderia ser um pouco mais freqente, inclusive para com o pblico interno, cultivando
de maneira mais intensa a vontade de informar na diretoria do clube. Embora o principal
foco das prestaes de contas seja relativo aos aspectos financeiros e contbeis (e considerado
satisfatrio), o mesmo poderia acontecer em relao implantao de polticas, aspectos
mercadolgicos, entre outros tpicos, e abranger uma diversidade maior de aspectos do
exerccio completo da atividade empresarial. Sua forma de aprovao no vai de encontro s
prticas do cdigo do IBGC, pois este estabelece que os relatrios sejam aprovados pelo
conselho de administrao e que este faa sua recomendao assemblia geral.
O fato do conselho deliberativo definir a maneira como o presidente deve se
manifestar como representante do clube em organizaes nas quais o Santos possui
participao e do mesmo tambm homologar os nomes de gerentes e diretores indicados pelo
presidente revelam uma positiva partilha de poderes dentro do clube. Tal prtica vai at alm
das recomendaes da boa governana, j que poderia ser exercida por um conselho de
administrao do clube. As prticas de boa governana que existem no clube foram
implantadas por exigncias legais ou estatutria. A adoo dessas prticas de maneira
institucional seria facilitada, pois parte dos rgos e dos procedimentos j existem. E o valor
agregado ao clube, bem como a maior possibilidade de atrao de investimentos, tendem a
compensar os custos com a adequao das prticas que faltam.
Embora a constituio jurdica do Santos vete a remunerao de sua presidncia, de
seus conselheiros, membros de comits e diretores, a constituio de um segundo escalo de
gestores tcnicos e profissionais, com autonomia para executar seu trabalho, possibilitaria a
cobrana e a recompensa pelos resultados alcanados. A remunerao destes profissionais,
ainda que de maneira conjunta, poderia, ento, ser divulgada nos relatrios do clube para
todos os interessados. O fato das demonstraes contbeis da organizao atenderem aos
padres contbeis geralmente aceitos no pas no se revela suficiente. Isto ocorre pelo fato de
no haver um padro nacional para contabilizao de ativos especficos de clubes de futebol.
As demonstraes poderiam seguir o padro europeu, por exemplo, e fazerem valer o
princpio contbil da prudncia ao registrar os valores dos atestados liberatrios de atletas
vinculados ao clube.
A criao de cdigos de tica e de conduta, a adoo de avaliaes formais do
executivo principal por parte dos conselhos, e da diretoria por parte do presidente, so prticas
12

aconselhadas pelo cdigo do IBGC, juntamente com um acompanhamento maior por parte do
executivo principal em relao aos sistemas de normas dos departamentos e em relao os
sistemas de controles internos da organizao.
Em relao realizao de auditorias independentes no clube, no h muitas prticas
que poderiam ser implantadas. O fato dos auditores serem selecionados por meio de
concorrncias entre grandes empresas de auditoria que no prestem nenhum outro tipo de
servio ao clube tende a estabelecer uma independncia entre as partes. Os pareceres tambm
so adequados ao contexto. Um pequeno ajuste poderia ser feito para estabelecer as
obrigaes da comisso fiscal e do COFI em relao auditoria independentes, no sentido de
acompanhar os trabalhos e prestar as informaes necessrias. Uma declarao por escrito do
auditor independente que assegure sua independncia tambm poderia ser feita.
A comisso fiscal do conselho deliberativo faz o papel de conselho fiscal no clube.
Como pontos positivos, podem ser destacados o relacionamento de seus integrantes com os
scios e demais conselheiros, a existncia de uma agenda de trabalho que atende s
expectativas dos scios, a liberdade de ao de seus membros, a possibilidade de trabalho
com outros rgos e o modelo de divulgao das informaes produzidas pela comisso.
Tabela n 6 Aspectos relacionados ao conselho fiscal
Prticas
Santos F. C.
Existncia de conselho fiscal
Sim
Membros eleitos pelos scios
No (cons. delib. elege)
Representatividade de grupos minoritrios
No (eleio por chapas)
Diversidade de experincias profissionais
Sim
Agenda de trabalho
Sim
Envio peridico de informaes
Sim
Inibio de ao individual
No
Tratamento adequado para com scios
Sim
Agenda de trabalho com auditoria independente
No
Reunies conjuntas com comit de auditoria
N/A
Acompanhamento de auditoria interna
N/A
Remunerao dos conselheiros fiscais
No
Informaes divulgadas incluem parecer do conselho fiscal
Sim

Como ponto negativo, fica o fato de sua eleio ser feita por chapas e das mesmas
serem votadas apenas pelo conselho deliberativo. Tal fato inibe a presena de membros que
representem diferentes grupos de conselheiros (j que todos os integrantes saem de um
mesmo grupo escolhido pela maioria dos conselheiros e podem estar todos tambm alinhados
com a diretoria do clube) e exclui totalmente a participao e a representatividade dos demais
scios. Seria ideal que seus membros fossem eleitos pela assemblia geral e sem a
composio de chapas, possibilitando a presena de representantes de grupos minoritrios.
Outra recomendao no sentido de incrementar a adoo de prticas de boa governana seria
a implementao de um comit de auditoria, pois este seria vinculado ao conselho de
administrao do clube (no caso o COFI), enquanto a comisso fiscal representaria os scios.
Mesmo existindo um monitoramento das operaes com partes relacionadas pelo
conselho deliberativo, pela comisso fiscal e pelo COFI, a diretoria do Santos deveria, de
acordo com a teoria, elaborar um cdigo de conduta que comprometesse todos os seus
administradores e funcionrios, com princpios e polticas definidos e aprovados pelo COFI,
includas a as responsabilidades sociais e ambientais e o relacionamento entre conselheiros,
scios, funcionrios, fornecedores, torcedores, diretoria, e demais stakeholders.

13

Tabela n 7 Aspectos relacionados a conflitos de interesses

Prticas
Santos F. C.
Existncia de cdigo de conduta
No
Definio de responsabilidades sociais
No (embora pratique)
Existncia de diretrizes para relacionamentos
Poucas
Monitoramento de conflito de interesses
Sim
Critrios quanto a conflitos de interesse
Poucos
Monitoramento de operaes com partes relacionadas
Sim
Possibilidade de laudos de avaliaes independentes
Sim
Proibio de emprstimos a partes relacionadas
No
Afastamento fsico do envolvido em conflitos
Sim
Registro em ata do afastamento
Sim

Embora conflitos de interesses no constituam, atualmente, um problema para o clube,

os procedimentos relativos a este tipo de ocorrncia devem ser normatizados. O afastamento
de discusses e votaes uma boa prtica existente nesse sentido. Entretanto, sistemas de
fiscalizao e deliberao em situaes potencialmente conflituosas devem ser criados.
6. CONSIDERAES FINAIS
A adoo das boas prticas de governana corporativa pode se constituir em um
importante diferencial para os clubes na competio por capital e outros recursos, pois
contribuem para o aumento da amplitude, profundidade e velocidade da reestruturao e
profissionalizao. Ela tambm tende a gerar uma queda de aes consideradas anti-ticas ou
ilegais e fornecer uma maior visibilidade sobre a aplicao dos recursos. A presena de
aspectos como transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa
pode tambm ser uma forma de legitimar a atuao dos dirigentes do clube perante tantos
interessados que no exercem representatividade na poltica e na gesto do mesmo.
Pode-se argumentar que o Santos, por ser um dos grandes clubes do futebol nacional,
est em uma condio parte das outras organizaes. S que a existncia de prticas
profissionais de gesto e de sistemas de monitoramento, controle e apoio deciso, bem como
os j citados pilares da governana corporativa, no so exclusividade de clubes com grande
torcida. lgico que clubes com uma estrutura maior tendem a adotar, ao menos, sistemas de
informaes, mas todas estas caractersticas podem existir (ou no) em clubes considerados
grandes, mdios ou pequenos.
O clube possui um conselho semelhante a um conselho de administrao. Este
conselho tende a possuir um papel importante na gesto dos clubes. S que uma
profissionalizao crescente do setor pode produzir um questionamento sobre a utilidade de se
pagar profissionais para integrar este rgo. Um contexto que possibilite o exerccio pleno de
um conselho de administrao profissional deve ser um objetivo a ser buscado pelos clubes,
ainda que este processo demore diversos anos. Como resultado para esta discusso, no h
como chegar a um modelo nico, e sim a um mais adequado, que deve ser adotado de acordo
com o contexto vivido pelo clube.
Embora o clube no adote, de maneira explcita e declarada, as boas prticas da
governana corporativa, pode-se perceber que diversas prticas j so adotadas, sendo a
maioria delas por exigncias legais. Pode-se considerar que elas tendem a gerar uma melhor
situao administrativo-financeira (e, conseqentemente, esportiva). E este resultado decorre
no apenas da maior profissionalizao, mas tambm da existncia de uma maior diviso no
poder de deciso e de controle no clube. Um impacto destes fatores que pode ser citado o
valor dos clubes percebido pelos seus stakeholders.
A implementao de boas prticas de governana corporativa, conforme foi tratado no
trabalho, pode fornecer respostas para muitos dos problemas enfrentados pelos clubes
brasileiros. Mas no fornece respostas para todos. Isso porque, como em todo ambiente
complexo, as influncias sofridas pelos clubes so inmeras. H impacto de diversas
14

variveis. Entretanto, a aplicao destas prticas constitui uma ferramenta que ajuda na
previso e no relacionamento com estas variveis.
Em relao a transparncia, prestao de contas, equidade e profissionalizao, suas
contribuies tambm so evidentes. Mas no resolve todos os problemas. Os torcedores do
clube, que constituem o seu mais numeroso grupo de interesse e o seu mercado consumidor,
tendem a continuar sem participao, voz e voto dentro dos clubes. Embora as prticas de
governana tendam a favorecer um incremento da legitimidade no papel exercido por aqueles
que conduzem os destinos dos clubes, ela no chega a este ponto de democratizao.
Os programas de scio-torcedor podem ser uma forma de incluir na estrutura dos
clubes os torcedores que possuem este tipo de interesse. Eles tambm podem ser uma forma
de criar um vnculo institucional e uma identificao motivados por sua paixo (o clube), j
que nem todos tem condies de fazer parte do quadro associativo do clube.
Por fim, pde-se verificar que a gesto dos clubes de futebol profissional, ao adotar as
prticas de governana corporativa propostas, tendem a alcanar uma maior legitimidade
perante seus stakeholders e exercer a administrao de maneira profissionalizada. Existem
prticas sendo adotadas, embora no com este rtulo, e elas foram motivadas, principalmente,
por obrigaes legais. possvel adot-las de maneira quase que integral, ainda que sejam
necessrias adaptaes em virtude do diferente contexto individual que envolve cada clube.
O estudo possui restries que devem ser consideradas. As concluses obtidas podem
fornecer importantes indicativos sobre a situao dos clubes no Brasil, mas no podem ser
generalizadas, pois se limitam amostra estudada. O perfil do clube deve ser considerado na
interpretao dos resultados. Estas diferenas ajudam a determinar a situao dos clubes e,
conseqentemente, os resultados da pesquisa, no sendo possvel isol-las para estudar sua
influncia. Qualquer concluso deve, ento, considerar esta restrio da pesquisa.
Outras restries provm da pouca bibliografia existente sobre administrao de
clubes de futebol. Alm de diminuta, seu maior espao ocupado por livros e artigos
destinados apenas ao marketing esportivo. A bibliografia nacional sobre governana
corporativa tambm pode ser considerada pequena. E somente um ensaio envolvendo
administrao de clubes de futebol foi encontrado no site do IBGC. Uma discusso terica
envolvendo diferentes vises ficou, ento, prejudicada.
Uma contribuio esperada o fornecimento de diretrizes que busquem melhorar as
prticas adotadas na administrao dos clubes nacionais, sendo esta uma atividade econmica
e social importante no Brasil, mas que ainda no goza da profissionalizao necessria. A
aplicao das boas prticas de governana corporativa visa no apenas propor uma
profissionalizao da rea, mas restabelecer sua transparncia, credibilidade e seriedade.
Outra contribuio buscada a obteno de diretrizes e indicadores para futuros
estudos, envolvendo amostras maiores e que podem incluir clubes sediados em diferentes
regies do Brasil ou mesmo em diferentes pases. O estudo realizado possibilitou uma viso
geral sobre a utilidade e a viabilidade da adoo de boas prticas de governana corporativa.
Ele revelou que a aplicao destas prticas no s possvel, como tambm til para o
equilbrio de foras e a sobrevivncia dos clubes. Futuros estudos a serem realizados podem
propor modelos de governana com adequaes especficas aos clubes de futebol, ou ainda
diferentes modelos que se encaixem de acordo com as diferentes configuraes jurdicas e
modelos de parcerias e investimentos a serem adotados.
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