Evaluacin del desempeo

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Presentacin
Introduccin
Objetivos
Evolucin del concepto
Importancia
Ventajas. Beneficios.
Elementos
Contribuciones
Mtodos
Etapas de una evaluacin
Razones para evaluar el desempeo
Cmo se debe realizar la evaluacin?
Responsabilidad por la evaluacin del desempeo
Problemas del proceso de evaluacin del desempeo
Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo
Consejos para su prxima evaluacin de rendimiento
Qu son los indicadores de rendimiento?
Openmet
Conclusiones
Anexo
Bibliografa

PRESENTACION
Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez
ms, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en da, se considera
a las personas el activo ms importante de las organizaciones. De hecho, el trmino empleado est
despareciendo poco a poco: las empresas ya no gestionan empleados, sino PERSONAS. La empresa
se est transformando en una red de personas vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un
grupo cerrado y estable de empleados.
Las investigaciones muestran que las organizaciones que saben aprovechar bien su
capital intelectual consiguen unos beneficios netos superiores en un 30% respecto a otras empresas
que no gestionan estos importantes activos.
Las organizaciones no slo deben gestionar procesos administrativos, sino tambin la
productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa. Las empresas
en la actualidad, tienen que gestionar las competencias, el tiempo y la remuneracin de un amplio
abanico de personas, tanto dentro como fuera de la organizacin.
Hoy en da, los empleados son percibidos como una fuente de valor, pero hasta hace
poco, se consideraban principalmente un coste, un gasto que haba que reducir. La naturaleza del
trabajo que desempean las personas sigue evolucionando. En la era industrial, se peda a las
personas que dejasen la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en beneficio de la
empresa. Los procesos en los que participan los trabadores requieren cada vez ms el uso de su
capacidad intelectual; los trabajadores tienen que tomar decisiones y buscar recursos sobre la
marcha.
Sin embargo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados, espontneos y
sin apenas planificacin. La proporcin de tiempo que dedican los empleados a estos procesos es
cada vez mayor. Cada da, mientras las personas ejecutan procesos empresariales, se generan en
tiempo real grandes cantidades de improvisacin, innovacin, mejoras e informacin. Por ello muchas
organizaciones, tanto pblicas como privadas, estn adoptando nuevos sistemas o tcnicas de
control de gestin con el objetivo ltimo de mejorar su rendimiento.
INTRODUCCION
Las normas del mundo empresarial estn cambiando continuamente, generando nuevos
retos para todos los que participan en la economa global. El hecho de permanecer competitivo
implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y

transformar las compaas en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el
empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No
obstante, las grandes empresas han considerado en la ltima dcada que esa valoracin es
insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluacin del desempeo para valorar el
rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un instrumento
para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de
supervisin, de integracin del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de
aprovechamiento de su potencial o de escasa motivacin. La empresa utiliza los resultados a la hora
de decidir cambios de puestos, asignacin de incentivos econmicos o necesidad de formacin o
motivacin de sus empleados. Los trabajadores tambin obtienen beneficios como conocer las
expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa
del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las
responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluacin, la empresa obtiene una
informacin para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin.
Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluacin, elaborada a
partir de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo ms
objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseadas por los departamentos de recursos
humanos. stos valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento
pierda su uniformidad.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de cada
dependencia o entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en forma objetiva y
homognea, la seleccin de candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.
Conocer las etapas de la evaluacin.
Conocer las razones para realizarla.
Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quienes son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes mtodos que existen.
Conocer la evaluacin en 360.
Conocer como OPENMET realiza la evaluacin.
EVALUACION DEL DESEMPEO
EVOLUCION DEL CONCEPTO
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto
al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo
de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da
podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un
programa formal de evaluacin en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn siempre
observando la forma en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones
acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para facilitar y
estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a
nivel de pequea y mediana empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en
cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del salario, a la promocin, al
mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para investigacin y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.

QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?

Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del
Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo
y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de
su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de
direccin imprescindible en la actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la
forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta
evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las
caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del
Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados
obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de
la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia
delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como
Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de
Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las
categoras programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico
aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al cumplimiento de su misin, a partir
de la optimizacin de sus procesos.
IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
- Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin).
- Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:
- Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los
requerimientos de la empresa.
- Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado
negativo.
- Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se
desarrollan en la empresa.
- Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
- Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya
productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
- Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los
miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como los
individuales.
PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos que
orienten su desarrollo. Estos son:
- La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en informacin

relevante del puesto de trabajo.
- Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo.
- El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de todos
los trabajadores.
- El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn de
que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin,
indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas
muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin
por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
-

VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
- Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
- Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.
- Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeo anterior o en el previsto.
- Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad
de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
- Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
- Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin
sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de
informacin del departamento de personal.
- Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin
del puesto.
- Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
- Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus
funcionarios.
- Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l,
sus fortalezas y debilidades.
- Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa
propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
- Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la
persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
- Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela
porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
2. Para El Jefe:
- Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base
variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz
de neutralizar la subjetividad.
- Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
- Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de
evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando
ste.

- Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que
funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
- Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada individuo.
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de
actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
- Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos
(no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal),
estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
- Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
- Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecucin.
- Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de
proceder a realizar algn cambio.
ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que
permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que
pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores.
Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede
decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se
carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden
llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes
escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por
norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en
aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de
ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda
expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de
precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
-Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la
evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
-Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida
por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o
malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
-Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas
o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
-Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado
en la simpata o antipata que el empleado le produce.
-Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o sistemticamente estrictas.

CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos humanos
son:
1. Captacin de Recursos Humanos:
- Revisar y valorar los criterios de seleccin.
- Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada
seleccin.
- Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.
2. Compensaciones:
- Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de cada
puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto.
3. Motivacin:
- Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de valoracin
cuantitativa.
4. Desarrollo y Promocin:
- Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin.
- Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los
problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.
- Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a
los programas de planes de carrera.
5. Comunicacin:
- Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el
futuro y de objetivos a conseguir.
6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:
- Facilitar la operacin de cambios.
- Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
- Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
7. Descripcin de Puestos:
- Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
- Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
- Capacitacin.
- Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse
varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente,
adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores.
Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin
de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando
la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones
diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
- Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de
calificacin conductual, etc.).
- Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin (mtodo
de eleccin forzada u obligatoria).
- Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o
verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).
- Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes
crticos, registro de acontecimientos notables).
- Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra
tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin
comparativa, de distribucin obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un
medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar
e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las
evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y
no slo en sus caractersticas de personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su
aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del
evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia
estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al
procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:
- Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definidos y graduados.
- Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas
horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.
- Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar.
- Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde
los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.
- El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala
grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores
se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una
vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema
simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la
compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos
que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las
evaluaciones.
b. Ventajas:
- Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple
aplicacin.
- Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.
- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica
enormemente.
c. Desventajas:
- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y
no ste a las caractersticas del evaluado.
- Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de
evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
- Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la

segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas,
que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara
los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a
sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de
escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los
mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
- Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.
- La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composicin:
o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al
juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego,
la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
o Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a
verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.
b. Ventajas:
- Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,
por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).
- Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.
- Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
- Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
- Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
- Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado
globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor
informacin.
- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial
de desarrollo.
- Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus
subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por
medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un
diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato
su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con
asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada
una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos
subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
- Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los
tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio,
desempeo menos satisfactorio.

- Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas del especialista al jefe.
- Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento,
desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
- Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada
funcionario.
b. Ventajas:
- Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y
de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad,
sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
- Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al
supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de
personal.
- Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
- Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento del desempeo.
- Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
- Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.
- Es el mtodo de evaluacin ms completo.
c. Desventajas:
- Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.
- Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario subordinado y al supervisor.
4. Mtodo comparacin por pares:
Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la
derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden
utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un
factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:
- El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el
mismo grupo.
- La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
- El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un ndice.
b. Ventajas:
- Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.
- Proceso simple de fcil aplicacin.
c. Desventajas:
- Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por ejemplo:
Empleados

Juan

Pedro

Ramn

Juan

-----

-----

Ramn

Pedro

Juan

-----

Ramn

Ramn

-----

-----

-----

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:

Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales

especficos.
a. Caractersticas:
- Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los
diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
- Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
- Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas:
- Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para
ser efectivo y de administracin prctica.
- La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual
se reduce la actividad de este enfoque.

http://es.slideshare.net/Nathygod/evaluacion-del-desempeno-38451984
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada
da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva
de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos:
supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est
utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas
(forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de
Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el
desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
- Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
- Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
- Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la
organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
- Medir el Desempeo del personal.
- Medir las Competencias (conductas).
- Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin
necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar
a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la
evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
- El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
- La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que
la cantidad).
- Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes
internos, externos, y en los equipos.
- Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no
slo de una.
- La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.
5. Desventajas:
- El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.
- La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que
quienes respondieron se confabularon.
- Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de
vista.
- Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

http://es.slideshare.net/YolandaMariaSiguasAstorga/evaluacion-de-desempeo-del-personal
ETAPAS DE UNA EVALUACION
1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.

Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse

una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes,
definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad
y debilidades de los recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO
- Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin,
promocin y plan de carreras.
- Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el
comportamiento relacionado con el trabajo.
- Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el
desempeo.
- La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes
de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?
Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor
posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor
candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o
cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las
evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por
parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes
facetas del desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que
lo hara su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales,
identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los
gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y
el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de
acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como
rgano asesor de la administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el
desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la
organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el
responsable de recursos humanos.

En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta
a los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional

La tendencia

El jefe

Evaluador

Pasivo y receptivo

Rol del
evaluado

Definidos en los puestos de

trabajos
o
procedimientos
generales
Perodo fijo
Compensacin

El jefe
El evaluado
Los clientes
Los compaeros
Activo
Los fijan los participantes

Criterios

Periodicidad
Propsito

El evaluado dice cuando y bajo criterios por

monitoreos del proceso
Multipropsitos individuales y organizacionales.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del
desempeo se encuentran:
- Que se definan criterios de desempeo inequitativos.
- Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no
sigan pautas basadas estrictamente en los mritos.
- Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una
oportunidad sino como una obligacin.
- Que se desarrollen prejuicios personales.
- Que se presente el efecto halo.
- Que se sobrestime o subestime al evaluador.
- Que se presente el efecto de tendencia central.
- Que se produzca un efecto de indulgencia.
- Que se evale por inmediatez.
- Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
- Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:
- Es necesario conocer bien los problemas.
- Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.
- Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.
CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO
- No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea.
- Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.
- Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
- Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
- Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.
- El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas
establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
- Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de
tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del
desempeo.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

- Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible",
piense en la informacin como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su
rendimiento.
- Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse psicolgicamente. No
se tome la informacin como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a
usted como persona. Si es capaz de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para
escuchar atentamente y aceptar la informacin con el espritu que realmente tiene.
- No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o motivos.
Unicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona haya terminado
completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear
tensin, frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin entre ustedes.
- Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta
especialmente til cuando la informacin que le estn proporcionando no es clara, parece
imprecisa y general o da la impresin de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe
le dice que no es usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos concretos que
le hayan llevado a extraer esa conclusin.
- Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha odo.
De esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer
varios intentos para resumir lo que ha odo antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al
mensaje.
- Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y
pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo, pone de
manifiesto una actitud de cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la
mejora de su rendimiento.
- No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima.
Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo
mismo. No se juzgue y no se mortifique.
QUE SON LOS INDICADORES DE RENDIMIENTO?
Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que
reflejan y registran cambios a travs de un nmero significativo de dimensiones relevantes, a travs
de los cuales se juzgar la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta
definicin subraya dos caractersticas comnmente asociadas con los indicadores.
Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo, organizacin o sistema es
recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a lo largo del
tiempo.
Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la presin sangunea de un
paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto
(output). Pueden ser una medicin directa de la calidad o los resultados de un servicio, por
ejemplo, el nmero de pacientes de malaria que han sido tratados con xito. Sin embargo,
normalmente, son slo mediciones o ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan
demasiado difciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.
Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones
que han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se
entienda como ms importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el
imperativo poltico en pro de servicios pblicos ms eficaces y eficientes.
El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la medicin del progreso
hacia la consecucin de los mismos y la consideracin de cursos de accin alternativos para lograr el
mismo fin. El inters por la eficiencia refleja, normalmente, un inters por minimizar los recursos
(inputs) para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo
nivel de recursos (inputs): es esencialmente un clculo econmico.
POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?

La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a incrementarse durante

los periodos de contencin financiera. En tiempos de decline o amenaza econmica prologada existe
un mayor nfasis en los costos, la informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados.
Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupacin por la eficacia de
los servicios pblicos, como la educacin o la sanidad, enmascara una preocupacin ms ensidiosa
por la eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes
frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad
representan ciertas prioridades polticas opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el inters por la
construccin y uso de indicadores de rendimiento en educacin. Una razn que lo explica se haya en
el extenso malestar con la contribucin que la educacin estaba realizando al cambio social y
econmico.
Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre los costos y beneficios
econmicos de los servicios pblicos en general. La medicin del rendimiento en razn de objetivos
claros y especficos se encuentra en el corazn del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gestin
de los servicios pblicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada
del gasto pblico, los valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin pblica.
En el Reino Unido durante los aos ochenta el gobierno seal a la evaluacin como un componente
significativo en su estrategia para "controlar el gasto pblico, cambiar la cultura del sector pblico y
modificar la definicin y las fronteras entre las esferas de actividad pblica y privada".
La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una novedad- propuestas
de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido
como en Estados Unidos (Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo,
la tecnologa de la informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten formas mucho ms
comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.
No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado
regularmente por medio de test, con la intencin de, publicando los resultados, mostrar la actuacin
de los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con
otros o una escuela con otra, en trminos del rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de
esta clase de informacin tambin parece posible pensar que el sistema educativo es un mercado en
el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes,
a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado: las puntuaciones
del alumnado en los test.
Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar la opcin a los padres
de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar una educacin para sus hijos e hijas en la
escuela de su eleccin y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la
educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados como empresas privadas controladas por la
oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la informacin
que estara de otra manera disponible a travs del mercado.
ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA CONSTRUCCION Y USO DE
INDICADORES DE RENDIMIENTO.
1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload).
Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen
que ser tenidos en cuenta tambin se multiplican es necesario para los administradores y los
polticos, consecuente, agregar y simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de las
mediciones y los anlisis comienzan a aproximarse a una representacin adecuada del
rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de
juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos para
ser interpretados.
2. Problemas en la medicin del cambio.
Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-post-test; diseo que
reproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los
inputs en el tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que
establecer en primer lugar una lnea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna usando
un pre-test antes de que la enseanza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la

enseanza usando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lgica de este tipo de
diseo de investigacin es simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y
el estado del sistema despus del input; la diferencia entre ambas mediciones representa la
cantidad de cambio causada por el input.
En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo pretest/postest en educacin.
Aqu viene una relacin de los ms obvios:
- Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre la
medicin primera y segunda; no es posible controlar todos los factores que pueden estar
relacionados con el rendimiento en los test del alumnado;
- El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo.
- La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administracin de
ste y el segundo test;
- La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones,
favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y docentes;
- El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de
alumnos y no para otros;
- La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin' originada a causa de las
puntuaciones del pretest;
- La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar los efectos
reales.
3. El problema de la corrupcin.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona.
Cuanto ms sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, ms tender
la actividad del sistema a ser corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso
social que dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la
fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos de la organizacin. Unos
pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto:
Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de la eficacia escolar,
existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir el nmero de alumnos y alumnas que
entran en los exmenes pblicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia
policial, es muy probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos
normales, creando la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de
criminalidad es usado como un indicador de los recursos necesarios para la actuacin policial, es
muy probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a ser medidos en
trminos de la diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en
las puntuaciones mejore substancialmente administrando un pretest diseado de tal manera que
las puntuaciones sean tan bajas como sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado segn resultados
de un test, los docentes tendern a ensear segn dicho test. Puesto que un test es siempre una
muestra de la materia que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado
a la educacin y al conocimiento.
4. El problema de los estndares fijos.
En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el rendimiento, tambin
llegan a constituirse en los estndares con los que dicho rendimiento ser juzgado. Cada
incremento en el rendimiento aporta el potencial para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva
dos consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una intensificacin del trabajo que a su
vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de enfermedad o de
absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no exceder ciertos niveles de
rendimiento en orden a controlar el ambiente de trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.
Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y uso de indicadores
son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las
medidas a lo largo del tiempo y la consistencia de las mismas a travs de distintos ambientes. La
validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar inferencias en razn de los
indicadores de rendimiento. A este respecto es importante determina si un indicador mide lo que

afirma que mide y si es de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo relacionado
con el rendimiento o con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad poltica, las
cuestiones sobre la validez requieren la consideracin no slo de lo que significan los datos
aportados por el indicador, sino tambin la consideracin de las consecuencias del uso del
indicador en el sistema. Como ya hemos sealado, dicho uso puede distorsionar los objetivos de
la organizacin o la provisin de informacin fiable sobre el rendimiento hasta el punto de alterar el
mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseado
fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede fcilmente provocar
efecto contrario.
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de datos
aportadas por la informacin ms efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin
embargo, el esfuerzo implicado para asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de
una mediciones particulares puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por ejemplo, si
las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento de docentes
o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador depender
de:
- El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin,
- Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de medicin del
rendimiento;
- Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;
- Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada ambiente educativo;
- El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a travs de los
distintos ambientes; y
- La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseando.
Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar
que los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la elaboracin de juicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones simples y no
ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propsitos de la
educacin son muchos y los valores varios, la educacin no puede ser abarcada por formas
simples de medicin. Los indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden
la ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a infra-representar la
cualidad de la educacin y deformar la como tal. Si una medida infra-representa los valores de un
proceso puede ser un remedio suficiente el ajuste sistemtico de las puntuaciones; pero cuando
se sabe que las mediciones no representan adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser
abandonadas en favor de otras formas de evaluacin
OPENMET
OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestin unidas. Con OpenMet
Desempeo su empresa puede gestionar el rendimiento profesional (desempeo) de las personas
con el mismo rigor con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. OpenMet
Desempeo le permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempeo en base a
objetivos numricos. Podr medir los resultados de sus planes de accin, comprender las causas de
las desviaciones, visualizar las oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo.
1. Beneficios
Con OpenMet Desempeo usted consigue:
- Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin, habilidades) por las que una
persona rinde ms o menos que otra.
- Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo.
- Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir mejor a sus equipos.
- Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar oportunidades de mejora y
anticipar posibles problemas.
- Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratgicas sobre
desempeo.
- Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.
- Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas prcticas y trasladarlas
a toda la empresa.

- Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables para evaluar el
rendimiento de las personas.
2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una propuesta
generalista que contiene los indicadores fundamentales para la gestin del desempeo en la
mayora de empresas. Los indicadores que se obtienen se dividen en 3 grandes reas:
a. Conocimientos:
- Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de preparacin tcnica
para desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de conocimientos, tcnicas especficas
y entrenamientos dirigidos a mejorar la calificacin del empleado para la tarea que debe
realizar.
- Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa debe
facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su labor. Comprende cosas tales
como: normas, objetivos, polticas, resultados de su propia labor, etc.
b. Motivacin:
- Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la accin.
Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un bajn moral.
- Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que vienen de su
entorno profesional y que impulsan a la accin al individuo.
c. Habilidades:
- Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida a fuerza de hacer o
a fuerza de un entrenamiento prctico intenso.
- Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas, etc.
necesario para poder realizar una actividad concreta.
Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos estos indicadores a
partir de la cumplimentacin del cuestionario estndar, que en su versin ms compacta est
compuesto por slo 36 adjetivos. El cuestionario est basado en el uso de diferenciales
semnticos y las respuestas se miden mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4 valores.
Dependiendo de las caractersticas y el contexto de la empresa a analizar, pueden eliminarse,
modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas que los componen) para adaptar el resultado
final a las necesidades concretas de la empresa.
3. Cmo funciona OpenMet?
Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es muy
fcil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn que su empresa tenga informacin actual e
histrica para funcionar mucho mejor. En la mayora de las ocasiones, y al contrario que usando
otros softwares de encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de 15 minutos.
a. Eleccin o creacin del cuestionario:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre los que ya existen
o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de clculo y cargndolo en el sistema.
En la creacin del cuestionario se define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, as como sus

valoraciones numricas y su relacin con los indicadores que se desea obtener en el panel de
control.
b. Preparacin de la encuesta:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se define:
- Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.).
- Quin puede ver los resultados.
- Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima con clave,
annima infinita, autosegmentacin, etc.).
c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:
Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las encuestas por correo
electrnico o se genera un portal web privado de recepcin para las personas encuestadas.
d. Recepcin de respuestas:
Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:
- Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.
- Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento.
- Enviar los resultados cuando se desee.
e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:
A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los grficos de
anlisis de resultados:
- Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un
panel de control para ver los resultados globales en un simple vistazo.
- Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.
- Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales.
- Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas.
- Comparacin de resultados entre varias encuestas.
- Exportacin de los resultados de la encuesta.
- Fcil envo de reports electrnicos con los resultados.
4. Cmo se instala?
OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
5. Grfico de funcionamiento:

CONCLUSIONES
Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces
evaluamos cmo nos desempeamos frente a los compaeros, la familia, etc., y sacamos
conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en
nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo
determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el
contrario debemos mejorar.

La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa
del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y
responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual, el empresario
puede apreciar la integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con ello,
mejorar los resultados de la empresa.
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados
deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas
y tomar medidas correctivas y establecer una comunicacin ms fluida y directa con sus
subordinados.
As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta es de gran ayuda ya
que conocen los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa valora ms en ellos,
conoce cules son las expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el
desempeo de su trabajo, sabe qu medidas est tomando el supervisor para mejorar el desempeo
y lo ms importante, sirve para adquirir un sistema de autoevaluacin y autocrtica para mejorar su
desarrollo en la labor que se est realizando.
Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el potencial humano con el
que cuenta y define qu le est aportando cada empleado; as mismo puede identificar aquellas
personas que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas segn su desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el
trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.
El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que
pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener en cuenta
un programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien
organizados para alcanzarlos.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los subordinados en el nivel de
desempeo que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus
niveles de desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de manera que la
acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realizacin.
Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeo de un individuo, la evaluacin puede usarse
entonces para apoyar cualquier accin de personal que se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender
en mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el desarrollo de habilidades
que no poseen la mayora de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial
que el programa de adiestramiento de toda empresa, incluya enseanza y prctica en la conduccin y
aplicacin de instrumentos de evaluacin de del desempeo.
Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes,
Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal
puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, incluso las
decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras ms en el rea del departamento
de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el
empleado.
En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una apreciacin del
desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es til para determinar si
existen problemas en cuanto a la supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un empleado
a la organizacin, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podra
desempearse mejor en otro cargo, etc.
Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en el momento?. El es
quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cmo y cunto le estn funcionando sus
empleados; pero esta tarea no puede realizarla l slo, necesita de un grupo que le ayude a
desarrollar dicha labor. Este grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados
directos del manejo del personal en la empresa.

Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante tcnicas que pueden
variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate
de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de
evaluacin de desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una poltica
de recursos humanos, as como estas varan de acuerdo con la empresa, no es extrao que cada
empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.
Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en una empresa. Las tcnicas
de evaluacin, que conjugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las basadas en el
desempeo durante el pasado o en el futuro.
La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con
frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es relativamente comn hallar
empresas que desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su
personal (personal no calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada
sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas
categoras de personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a
disear sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar en www.openmet.com,
es un sistema que permite medir o evaluar el desempeo), con el fin de garantizar que se ajusten a
su filosofa de trabajo.
Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluacin del
desempeo el cual correctamente diseado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de
las finalidades de una organizacin. Sin embargo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el
paso, sino, de darlo correctamente.
Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad, determinar como alguien
est desarrollando un trabajo, qu lo motiva a realizarlo o por qu algunas personas realizan mejor
una actividad que otras. Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una
organizacin, una correcta evaluacin del desempeo.
Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del trabajador no debe ser
considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en
definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
ANEXO
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el
pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO
Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms
comunes son:
1. Escalas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una
escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona
que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de
permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin
obtenida a los incrementos salriales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren
poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son
numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de
este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar
puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de

cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten
la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda
con el puesto especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren
los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones,
interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada
par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de
grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos
en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las
relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos
se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se
adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas
con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo.
Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador
consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas
acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo
relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al
empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que
lleva a cabo el evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el
evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles,
pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin
aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen
los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada
se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.
A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de
diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que
permiten medir el desempeo.
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero
limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte
de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la
efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores
a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el
desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una
evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la
verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado.
El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y

poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede
basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica
como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean
tiles deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos:
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus
compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son
muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con
frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes
que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y
estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el
proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
8. Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe
que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede
resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es
posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin
y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los
empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que
algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente
evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que
otorgar puntos a sus subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo
grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces
que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.
Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este
mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o
severidad.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones:
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente
actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que
necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos
personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin
del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que
sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms
motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir
su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar
estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los
empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los
objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas
de desarrollo por parte del empleado.

Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en
otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la
cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores
consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas:
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del
potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de
otras evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales,
emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro.
El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin
global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin
y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a
gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin:
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples
de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de
nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir
a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin
individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en
profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en
mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las
que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos
de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en
evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y
las decisiones de ubicacin.
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trabajo realizado por:
-

DIANA GLORIA LAVANDA REATEGUI

Estudiante de administracin en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega
Per 2005
dianaglr@hotmail.com

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