Várias Ufcds Curso Turismo PDF

Atendimento e Fidelizao de Clientes
1. Sumrio
1.1. Introduo
Para o sector da hotelaria, o atendimento ao pblico e a fidelizao de
clientes uma rea fulcral para o sucesso do negcio.
Este curso pretende dotar os participantes de conhecimento e
reciclagem de conceitos e estratgias, no sentido de poderem prestar
um servio de qualidade aos seus clientes.
1.2. Temas Centrais
Misso e
Objectivos
Identificao de
Clientes
Qualidade
Tcnicas de
Atendimento
Comportamento e
Atendimento
Profissional
Manual do Formando
Tipologia de
Clientes
Atendimento e
Fidelizao de
Clientes
Clientes Difceis
Gesto de
Reclamaes
Estilos de
Relacionamento
Caractersticas de
um profissional de
Atendimento
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Atendimento
Qualidade
Reclamao
Fidelizao
Principais Conceitos
Durao da Formao
24 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento
2.2. Objectivos Pedaggicos

No final da aco, os participantes devero ser capazes de:
Identificar a misso e os objectivos do atendimento
Reconhecer as principais competncias de um
profissional de atendimento
Perceber os princpios da qualidade do atendimento
Identificar as principais tcnicas de atendimento
Identificar os diversos tipos de clientes e utilizar as
abordagens para cada um deles
Saber gerir as reclamaes
Manual do Formando
2.3. Contedos Programticos

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Misso e Objectivos do Atendimento
Caractersticas de um profissional de Atendimento

Competncias
Funes
Comportamento e Atendimento Profissional
Os princpios da Qualidade do Atendimento
Tcnicas de Atendimento
Comunicao
Voz e Sorriso
Saber Ouvir e Escuta Activa
Imagem da Empresa
Tipologia de Clientes
Identificao de clientes
Clientes Difceis
Estratgias de abordagem
Gesto de Reclamaes
Manual do Formando
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Os colaboradores responsveis pelo atendimento so o ponto de contacto
com o cliente, devendo trat-lo de forma nica e diferenciada O
cliente o mais importante para mim!
O Bom Atendimento...
Requer tratamento nico;

Exige o conhecimento do cliente;
O funcionrio responsvel pelo atendimento deve estar ciente do
seu prprio comportamento;
Exige uma boa gesto de reclamaes;
Gera uma imagem positiva do estabelecimento junto do cliente.
Lembre-se que:
A diferena entre um servio eficaz e ineficaz uma questo de

sensibilidade, sinceridade, atitude e aptido para relaes humanas. E
tudo isto se pode aprender.
Com base nas caractersticas que consideramos ser ideais para um bom
atendimento, construmos um manual que serve, sobretudo, para dar
indicaes das melhores prticas aos funcionrios do atendimento a
diferentes tipos de clientes.
Esperamos que este manual o possa auxiliar no seu principal objectivo:
Conquistar e Fidelizar Clientes
Manual do Formando
3.2. Misso e Objectivos de Atendimento

3.2.1. Misso
A misso orienta e delimita a aco de um estabelecimento hoteleiro ou
do atendimento, definindo aquilo a que se prope. Significa, assim, que
a misso exprime a razo da existncia da empresa/organizao e/ou do
atendimento.
Cada misso nica: contm as ideias de base que tornam a sua
empresa/organizao diferente das outras.
Exemplo de misso de atendimento:
Atender com qualidade, rapidez e eficincia,

transmitindo uma boa imagem por forma a atingir
a total satisfao dos clientes e contribuir para o
desenvolvimento da Empresa.
3.2.2. Objectivos do atendimento
O atendimento a clientes uma actividade que envolve todas as
actividades de uma organizao e depende, no apenas de quem
atende, mas da colaborao de vrios funcionrios. O bom
atendimento tarefa de todos!
CLIENTE
EMPRESA
ATENDEDOR
Os colaboradores responsveis pelo atendimento so o primeiro ponto de

contacto com o cliente. O seu comportamento, as suas atitudes e
postura so o espelho da prpria organizao/empresa, o que faz com
que a sua funo seja extremamente importante.
Mais do que atender reclamaes, aceitar devolues e sorrir, o
atendimento significa tambm, procurar clientes, satisfaz-los
sempre que possvel e tomar decises que os beneficiem.
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3.3. Caractersticas
Atendimento
de
um
Profissional
de
O profissional de atendimento de sucesso revela possuir uma combinao

de 4 capacidades bsicas e de 4 atributos fundamentais, a saber:
3.3.1. Capacidades do Profissional de Atendimento
Organizao
Objectivos bem definidos
Planeamento do trabalho
Controlo dos procedimentos administrativos
Raciocnio claro
Boa gesto do tempo
Comunicao
Saber ouvir
Comunicao verbal/escrita clara e concisa
Eficientes tcnicas de comunicao e
necessidades
Facilidade de conversao
Relacionamento Interpessoal
Compreender os outros
Estabelecer boas relaes pessoais
Resoluo de conflitos
Auto-controlo
Persuaso e negociao
Tomada de Decises
Fazer a anlise da situao
Definir objectivos e prioridades
Interpretar a informao
Estabelecer alternativas
Tomar e implementar decises racionais
de
deteco
de
3.3.2. Atributos do Profissional de Atendimento
Inteligncia
Rapidez de raciocnio
Ateno aos detalhes
Criatividade, iniciativa e originalidade
Boa memria
Viso ampla e flexibilidade de raciocnio
Empenhamento
Determinao
Persistncia
Fora de vontade e disciplina
Coragem e ousadia
Honestidade e sinceridade
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Personalidade/Postura
Calorosa e simptica
Sensibilidade e tacto
Sentido de humor
Pacincia e educao
Atitude positiva e alegre
Aparncia Fsica
Sade e energia fsica
Concentrao e energia psicolgica
Vesturio adequado
Voz e pronncia
Outros factores de "imagem"
3.3.3. O que os clientes gostam e no gostam nos

profissionais de atendimento
As pesquisas efectuadas junto dos mais diversos tipos de clientes
revelaram os aspectos seguintes, como os mais relevantes do que os
clientes apreciam e criticam nos atendedores.
3.3.3.1. O que os clientes gostam no atendedor

Os clientes
querem mais do
que o produto ou
servio que lhe
oferece.
Eles querem,
tambm, ser bem
servidos!
Postura: educada, sincera, atenta s suas necessidades.

Boa Apresentao de Produto: clara, concisa, bem preparada.
Conhecimento: dos produtos, da sua empresa e da empresa cliente.
Sensibilidade s Necessidades: saber ouvir, no tentar impor uma
venda onde no exista necessidade.
Aparncia Fsica: elegante, asseado, bem arranjado (de forma
adequada ao ambiente de trabalho).
3.3.3.2. O que os clientes no gostam no atendedor
Apresentaes de Produto Fracas: deficientemente preparada, falta

de conhecimento.
Postura Incorrecta: arrogante, barulhenta, desrespeitadora, falsa.
Perda de Tempo: atrasos, conversa irrelevante, falar demasiado ou
por muito tempo.
Presso: pressionar ou ser agressivo.
Aparncia Fsica: descuidada, falta de limpeza, hlito de tabaco
(para clientes no-fumadores).
Ausncia de Conhecimentos ou de Informao: pormenores
tcnicos, especificidades de produto, disponibilidade, preos,
condies de pagamento, conhecimento da empresa cliente.
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3.4. Comportamento e Atendimento Profissional

A prestao de um bom atendimento depende do
comportamento, sendo que o comportamento
uma deciso pessoal permanente em qualquer
momento da nossa vida, somos ns que decidimos
qual o comportamento que vamos ter.
3.4.1. Comportamento gera comportamento

A forma como as pessoas se comportam connosco determinada pela
forma como com elas nos comportamos. Da mesma forma, quando
estamos a desempenhar um papel de atendimento, quer com clientes
externos, quer com clientes internos, temos a tentao de nos
comportar de forma reactiva em relao aos diferentes comportamentos
dos nossos interlocutores.
No entanto, no podemos esquecer que na relao que se estabelece
com os clientes externos, somos ns (colaboradores da empresa) os
responsveis por esta transaco. Neste sentido, so todos os
colaboradores da empresa os responsveis pela gesto do contacto que
se estabelece com os clientes, ou seja, devem ser pr-activos, definindo
sempre qual o melhor comportamento a ter em cada momento, durante
o contacto estabelecido com cada interlocutor.
Exemplo:
D. Alice, uma cliente antiga do Hotel ABC, chegou de mau humor e tratou os
empregados de forma fria e arrogante. A Hermnia, empregada h menos de
um ano, ficou nervosa e respondeu D. Alice no mesmo tom.
A discusso instalou-se e o Sr. Lus, empregado mais antigo, teve que intervir
para acalmar os nimos e evitar perder uma cliente.
3.4.2. Podemos escolher o nosso comportamento

O comportamento no inato, no algo com que nascemos, uma
deciso permanente que cada um de ns adopta, a cada momento. O
facto de termos uma personalidade impulsiva, no significa que
tenhamos sempre que adoptar comportamentos impulsivos ou
impensados. O nosso comportamento independente da nossa
personalidade, logo controlvel, uma deciso consciente que
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tomamos perante cada situao. Devemos, por isso, adoptar sempre o
comportamento que melhor se adequa aos nossos objectivos.
3.4.3. Podemos utilizar o comportamento para facilitar ou

dificultar uma relao
Se sabemos que o nosso comportamento influencia os demais e que esse
nosso comportamento uma escolha pessoal, ento podemos utiliz-lo
como uma arma que nos ajuda a atingir os nossos objectivos.
Os objectivos dos colaboradores de qualquer empresa so a eficcia e a
produtividade do contacto que estabelecem com os seus diversos
interlocutores (clientes internos e externos - potenciais ou actuais), sem
esquecer a imagem da empresa e o respeito pelo Cliente.
3.4.4. Objectivos do atendimento: maximizar a qualidade,

minimizar o tempo
Muitas vezes temos a tendncia para "responder" com comportamentos
agressivos ("No bem assim", "Desculpe, mas o Sr. no tem razo",...)
ou desresponsabilizantes ("Por acaso no fui eu, mas diga...", ...) que
apenas do azo perda de tempo e podem provocar nos nossos
interlocutores reaces negativas, que no facilitam em nada o nosso
trabalho e os nossos objectivos.
3.4.5. O comportamento profissional um disfarce para

todos os problemas, preconceitos e sentimentos pessoais
Cada contacto que estabelecemos com os nossos clientes nico. A
mesma situao vivida por diferentes pessoas apresenta-se de forma
diferente. Do mesmo modo, a mesma pessoa, observada em diferentes
situaes (pedido de informao, pedido de reunio, esclarecimento de
dvidas, reclamao, manifestao de interesse, ...), pode apresentarse tolerante, amvel, simptica ou furiosa, impaciente, etc.
Devemos ser capazes de desenvolver a capacidade de oferecer a todos
os clientes, em todas as situaes, um ATENDIMENTO PROFISSIONAL.
Isto significa que temos sempre de adoptar o comportamento mais
adequado para solucionar as diferentes questes que os clientes nos
apresentam, independentemente dos problemas pessoais que
tenhamos (todos temos e vamos continuar a ter...), dos preconceitos
que possamos ter em relao a determinados tipos de clientes (os
clientes arrogantes, por exemplo) e dos sentimentos que alguns
clientes/situaes nos suscitem (quando os clientes so agressivos e mal
educados, por exemplo).
Manual do Formando
Exemplo:
O Sr. Lus continuou o atendimento D. Alice e, passado um bocado, ela

estava mais calma e animada. A cliente passou a ser uma cliente dcil e de
fcil trato, depois do Sr. Lus ter ignorado os seus comentrios desagradveis
e lhe ter feito algumas perguntas em tom calmo e interessado, ou seja, foi
profissional no atendimento prestado.
3.4.6. A nossa funo solucionar os problemas dos

clientes
Muitas vezes temos a tentao de "educar" os nossos clientes. Mas no
essa a nossa funo. Na ptica do Atendimento, o nosso papel
solucionar os problemas que o cliente apresenta. E esta deve ser a sua
nica preocupao, aproveitando o contacto que estabelece com os
clientes para:

Qual o problema
Recolher
informao
Como resolver
Descobrir o problema do cliente OBJECTIVO DO CONTACTO?

Recolher a informao pertinente O QUE PRECISO SABER?
Definir o que vai fazer COMO POSSO RESOLVER?
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3.5. Os princpios da Qualidade do Atendimento

O conceito de qualidade complicado de definir uma vez que cada um
de ns a percepciona de forma diferente. Por exemplo, a mesma
camisola pode ser avaliada de formas diferentes consoante o cliente e os
critrios com que a avalia: robustez, textura, toque, cor, tamanho,
condizer com outros artigos similares, a marca, a situao para que
necessita dela,...
Exemplo:
O Hotel Conde Branco conhecido pelo seu restaurante de cozinha

tradicional. Restaurante esse, conotado de uma qualidade inigualvel.
A D. Rita e uma amiga D. Joana foram almoar ao buffet do restaurante. A
D. Rita dirigiu-se imediatamente ao centro da mesa e iniciou a escolha dos
ingredientes que, de momento, ainda tinham pouca variedade. O empregado
fez questo de ajudar a cliente durante todo o processo de atendimento no
se distanciando nunca. A D. Joana, para no fazer desfeita, aludiu a uma dor
de cabea e adiou o almoo para outro dia. No entanto, quando se encontrou
com uma amiga comum comentou a Rita gosta imenso daquele restaurante,
mas eu no acho que tenha qualidade. Tem pouca coisa exposta e os
empregados no nos do liberdade, andam sempre atrs de ns!
Portanto, podemos afirmar que a Qualidade :
RELATIVA
Determinada pelo CLIENTE
VARIA de cliente para cliente
Define-se pela relao entre EXPECTATIVAS DO

CLIENTE e CONCRETIZAO DO SERVIO
Alguns dos princpios bsicos da Qualidade so:
Personalizao do Contacto O contacto com o cliente exige

grande competncia em matria de comunicao, grande
confiana em si prprio, bem como grande conhecimento da
empresa, dos seus objectivos e dos clientes.
Fiabilidade Capacidade de realizar o servio correctamente na
1 vez em que ele prestado, e sempre, independentemente do
dia, da hora ou da pessoa que o presta.
Rapidez Capacidade de realizar o servio dentro de prazos
aceitveis para os clientes.
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Competncia O pessoal deve possuir as informaes, os

conhecimentos e a capacidade tcnica e comportamental
necessria prestao dos servios.
Cortesia Delicadeza, amabilidade e respeito pelo cliente.
Credibilidade os funcionrios devem transmitir credibilidade e
honestidade da empresa prestadora do servio.
Segurana Ausncia de perigo, de risco e de incerteza no
momento de utilizao do servio.
Acessibilidade Facilidade com que o consumidor pode
utilizar/aceder ao servio no momento em que o deseja.
Comunicao O consumidor informado numa linguagem que
ele compreende, e ouvido, pela empresa, sempre que o
solicitar.
Conhecimento dos clientes Os esforos desenvolvidos pela
empresa a fim de compreender os clientes e as suas necessidades.
Total Comprometimento da Gerncia.
Maior proximidade com os clientes.
Formar e Desenvolver as pessoas.
Recompensar/Repreender/Reconhecer.
Melhorar sempre os Padres de Qualidade de Atendimento.
Colocar os Funcionrios na condio de clientes.
Elaborar, Implementar e Disseminar a Poltica de Qualidade do
Atendimento
3.5.1. Requisitos necessrios a um Atendimento de

Qualidade
CORTESIA
ELEGNCIA
SER PRESTVEL
DELICADEZA
GENTILEZA
CRIATIVIDADE
EFICINCIA
EFICCIA
CLAREZA
HIGIENE
CORDIALIDADE
AMIZADE
HUMANIDADE
INFLUNCIA
PERSUASO
EMPATIA
ATENO
SELECTIVIDADE
RAPIDEZ
SENSIBILIDADE
SINERGIA
POSTURA FSICA
SIMPLICIDADE
AUTORIDADE
ORGANIZAO
LIMPEZA
TICA
DISCIPLINA
ARGUMENTAO
PACINCIA
COMPREENSO
CONHECIMENTO
CULTURA
EDUCAO
PERSISTNCIA
CUIDADO
Quando o servio de atendimento desempenhado incorrectamente, as

consequncias podero ser desastrosas para a imagem exterior da
empresa.
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Exemplo:
Num hotel bastante conhecido e conceituado, verificou-se a diminuio

drstica de clientes no restaurante. Aps uma investigao cuidada, verificouse que o atendimento estava a ser bastante demorado. Os clientes passaram a
escolher os servios de outros restaurantes na zona.
Lembre-se: a concorrncia est de olhos postos em si e nos seus clientes!
Assim, numa funo de atendimento, devemos:
Conhecer bem a organizao onde trabalhamos;

Conhecer bem os objectivos da funo;
Ser capaz de aplicar os conhecimentos e informaes que
possumos nas vrias situaes que enfrentamos;
Ser capazes de adequar o estilo pessoal aos vrios estilos dos
diferentes interlocutores;
Considerar cada interlocutor como uma pessoa com necessidades,
expectativas e motivaes necessariamente diferentes das nossas;
Conhecer a concorrncia e o tipo de atendimento que presta;
Dominar as tcnicas de comunicao facilitadoras da relao
interpessoal.
O aspecto determinante de um bom atendimento a atitude dos

colaboradores perante os clientes, a empresa e eles prprios.
Para exteriorizar esta atitude, o colaborador precisa de se sentir bem
consigo prprio, porque o seu comportamento exterior reflecte o seu
mundo interior.
Ele precisa de acreditar em si prprio, ter uma atitude mental positiva,
ter objectivos e metas claramente definidas e ser capaz de gerir o
tempo de forma a conseguir alcan-los.
Esta nova atitude do colaborador para consigo prprio e

para o cliente a "pedra de toque" de uma nova postura
no atendimento, que se consubstancia na frase:
CONQUISTAR E MANTER CLIENTES SATISFEITOS.
Manual do Formando
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3.5.2. Servio ao Cliente

Existem 4 passos importantes para que se preste um servio de
qualidade ao cliente:
II IDENTIFICAR as
NECESSIDADES dos
Clientes
I Transmitir uma
ATITUDE
PROFISSIONAL
SERVIO AO
CLIENTE
III SATISFAZER as
NECESSIDADES dos
Clientes
IV Assegurar a
FIDELIZAO dos
Clientes
I ATITUDE PROFISSIONAL conhecer e aplicar as tcnicas de

atendimento (imagem e postura corporal, voz e linguagem, saber
ouvir,...).
Exemplo:
dia de entrega de economato e o armazm precisa de ser reorganizado. Como

ainda cedo, o movimento da recepo pouco, de modo que os funcionrios
resolvem aproveitar o espao para desencaixotar as caixas, antes de as levar para
o armazm.
Entra um cliente no Hotel, mas os funcionrios no do conta porque esto todos
de costas viradas para a recepo a arrumar caixas de envelopes e papel de carta.
ATENO: Sem clientes, no h negcio! O cliente est sempre em primeiro
lugar!
II IDENTIFICAR NECESSIDADES conhecer e prever as necessidades do

cliente, perceber o que ele quer, saber ouvi-lo e dar-lhe feedback.
Exemplo:
A Rute e o Elias trabalham na recepo do Hotel Jpiter, um no turno da manh

e o outro no turno da tarde. A Rute verifica todas as manhs a sua agenda de
marcaes para ver se h clientes a fazer o check out. O Elias vai procurando no
computador e nas fichas de check in medida que os clientes chegam
recepo. No admira que a Rute termine o seu atendimento aos clientes muito
antes do Elias.
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III SATISFAZER NECESSIDADES conhecer os produtos/servios da sua
empresa, identificar as necessidades bsicas dos clientes e ter a
capacidade para cruzar essa informao e dar ao cliente o que ele quer
de entre o que ns temos.
Exemplo:
Snia, empregada em part-time na recepo de um Hotel, estava a ajudar

uma cliente apressada. Enquanto a cliente conferia a factura e deixava um
carto para uma amiga que ainda ficava no hotel mais uns dias, Snia
chamava um txi para a levar ao aeroporto. De repente, Snia verifica que a
cliente coloca o carto no envelope sem nada escrito e diz julgo que precisa
de uma caneta para assinar o carto: aqui tem esta! Surpreendida, a cliente
afirma Muito obrigada, estava com tanta pressa que me esquecia. Ainda bem
que estava atenta. Evitou-me um embarao. Mais uma vez, muito obrigada.
Satisfazer o cliente pode ser:

Dar o que o cliente quer
Qualidade
Surpreend-lo:
Dar mais do que o cliente
esperava
Excelncia
CLIENTES SATISFEITOS COMPRAM MAIS, COM MAIS

FREQUNCIA E RECOMENDAM AOS AMIGOS!
IV FIDELIZAR fazer com que os clientes estejam satisfeitos uma

garantia de que vo voltar e de que o vo recomendar aos amigos.
De acordo com William Martin (1989), h uma justificao estatstica
para a perda de clientes:
Manual do Formando
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1% Dos clientes morre

3% Mudam de residncia
4% Flutua naturalmente
5% Mudam por influncia dos amigos
9% Compra os artigos mais baratos em qualquer lado
10% So insatisfeitos crnicos
68% Compram em qualquer lado porque as pessoas com
quem lidam so indiferentes s suas necessidades
Ento, a pergunta chave :
COMO POSSO GARANTIR QUE OS MEUS CLIENTES VOLTAM?
3.5.3. Melhorar a qualidade e a satisfao do cliente

Existem duas tcnicas, de acordo com Richard Gerson (2001):
1. Os 5 Porqu

5 Porqus
5 Comos
Trata-se de uma anlise da causa original dos problemas existentes.

Recomenda-se que sejam feitas, pelo menos, 3 perguntas, embora, para
problemas mais complexos, se tenha que fazer mais de 5 perguntas para
atingir o cerne da questo.
Exemplo:
P1 Porque ficam os clientes insatisfeitos
Resposta: Porque no recebem as suas compras a tempo.
P2 Porque no recebem as suas compras a tempo?
Resposta: Porque temos poucos artigos em armazm.
P3 - Porque temos poucos artigos em armazm?
Resposta: Porque mudmos os fornecedores.
P4 - Porque mudmos os fornecedores?
Resposta: Porque o fornecedor inicial tinha entregas atrasadas.
P5 - Porque o fornecedor inicial tinha entregas atrasadas?
Resposta: Porque ainda no procurmos outro.
Manual do Formando
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O cerne deste problema est no fornecedor. Assim, a empresa necessita
de mudar de fornecedor para evitar a insatisfao dos clientes, ou seja,
a perda de clientes!
2. Os 5 Como
Como todos os problemas devem ter uma soluo, surgem os 5 Como
que nos podem auxiliar na resoluo das falhas identificadas.
Exemplo:
P1 Como podemos melhorar a satisfao do cliente?
Resposta: Certificando que as encomendas chegam a tempo.
P2 Como podemos certificar que as encomendas chegam a tempo?
Resposta: Informando os fornecedores acerca dos nossos pedidos.
P3 Como podemos transmitir melhor as nossas necessidades aos
fornecedores?
Resposta: Revendo o nosso passado, quanto a encomendas pedidas e
recebidas.
P4 Como podemos obter esta informao?
Resposta: Verificando com o nosso departamento de compras.
P5 Como podemos fazer com que as compras nos ajudem a aumentar os
nveis de satisfao dos clientes?
Resposta: Mostrando-lhes como o seu trabalho afecta os fornecedores e os
clientes.
Aqui podemos perceber como a satisfao externa do cliente est

intimamente
ligada
ao
funcionamento,
procedimentos
e
comportamentos internos da empresa.
Mas existem outras tcnicas para avaliar e medir a satisfao do cliente,
que exigem um grau de conhecimento mais elevado ou a contratao de
um especialista para levar a cabo estes tipos de investigao:
Inqurito de satisfao
Cliente mistrio
Padres de desempenho do servio
Sistema de medio da qualidade do servio
Benchmarking da satisfao do cliente
...
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3.6. Tcnicas de Atendimento

3.6.1. Comunicao
A comunicao um aspecto fundamental do contacto profissional. A
comunicao eficaz requer competncias para:
"Procurar informaes" e obter dados atravs de perguntas e de

uma escuta efectiva.
"Fornecer informaes" de modo claro, conciso e motivador.
"Controlar a entrevista" para poder orientar as discusses de
forma "cientfica", mas como se de uma simples conversa se
tratasse.
"Gerar confiana" e estabelecer concordncia a nvel pessoal e
emotivo, gerando empatia e interesse verbal e no verbal.

COMUNICAR
o acto de
trocar
informaes
A comunicao um processo com dois sentidos, onde absolutamente

fundamental estabelecer mecanismos de entendimento mtuo.
Quando este processo falha, estamos perante desentendimentos de
comunicao que, por vezes, podem ter consequncias muito graves.
Os principais motivos para estes desentendimentos so:
Choques de comportamentos;
Mal entendidos;
M interpretao de expresses;
Preconceitos de linguagem;
No saber ouvir;
Poucas perguntas ou perguntas pouco apropriadas;
Fraca escolha de palavras;
Fraca colocao de voz;
Informao irrelevante com consequente perda da ateno de um
dos interlocutores.
Lembre-se que na comunicao:
100% o que se quer dizer

80% o que se diz
60% o que se ouve
40% o que se compreende
30% o que retm
20% o que se reproduz
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Onze mandamentos para bem comunicar

1. Pare de falar
Voc no pode ouvir o seu cliente se estiver a falar.
2. Ponha o seu interlocutor vontade
Ajude-o a sentir que ele livre para dizer o que pensa e o que sente.
3. Mostre-lhe que voc pretende escut-lo
Mostre-se interessado, oua-o para o compreender, em vez de o ouvir
para lhe replicar.
4. Evite as distraces
No se distraa com o que se passa sua volta. Concentre-se naquilo
que est realmente a fazer comunicar.
5. Ponha-se no lugar do seu interlocutor
6. Seja paciente
D-lhe tempo. No o interrompa. No evidencie pressa em terminar o
contacto (no confunda eficincia com "pressa").
7. Refreie o seu temperamento
Qualquer pessoa zangada altera o significado das palavras.
8. Use com calma os argumentos e as crticas
No discuta: mesmo se ganhar acaba por perder.
9. Faa perguntas
Isto encorajar o seu interlocutor e mostrar-lhe- que voc o est a
ouvir.
10. Utilize o "no verbal"
No caso do atendimento telefnico, sorria, esteja relaxado, respire
bem.
11. Pare de falar
Esta a primeira e a ltima regra j que todas as outras dependem
dela.
3.6.2. A Voz
A voz apenas como suporte sonoro das palavras um importante

componente no verbal.
A expresso vocal pode imprimir sentidos completamente
diferentes a uma mesma expresso verbal. Pode-se dizer "anda"
com uns vinte sentidos diferentes, apenas alterando a forma da
vocalizao...
Por exemplo, as emoes so muito facilmente confundidas, sendo

identificadas com maior clareza na seguinte ordem: tristeza, irritao,
felicidade, amor
Manual do Formando
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Exemplo:
O Antnio foi militar durante 6 anos e passou a civil devido a um acidente. Agora
trabalha no Hotel D. Joo. Como militar desenvolveu um tom de voz autoritrio e
intimidatrio. Os colegas tiveram que o chamar ateno e ajud-lo a aprender a
falar mais baixo para transmitir uma imagem amistosa e conciliatria.
H vrios parmetros na expresso oral:
A intensidade ou volume da voz (forte, fraca, alta, baixa);

Ritmo ou cadncia de entoao (montono ou variado);
A velocidade de elocuo (rpida, lenta);
As pausas;
A acentuao (palavras-chave, slabas acentuadas...);
A entoao (a msica que impressa nas palavras...);
Sorriso.
Estes parmetros envolvem ainda outros factores com razes profundas

em todo o corpo:
A respirao;
O estado de relaxamento-descontrao ou tenso;
O modo como se projecta a voz e a sua ressonncia.
A voz como veculo deve transportar a energia que ns queremos fazer

chegar ao outro, seja ela de excitao e entusiasmo, seja de calma e
plenitude.
O tom da voz deve primar pela sobriedade. Uma voz demasiado
melodiosa deixa uma impresso residual no interlocutor que o leva a
lembrar-se mais da sua musicalidade do que do contedo da mensagem.
3.6.3. A Linguagem
O domnio correcto da linguagem uma caracterstica essencial para o
atendimento, na medida em que facilita o processo de comunicao.
Podemos considerar dois nveis de preocupao no campo da linguagem:
necessrio utilizar correctamente a Lngua Portuguesa, a funo

de atendimento exige que no se comentam erros e que se
excluam expresses que dificultem ou prejudiquem a
objectividade e eficcia do contacto;
necessrio ter um vocabulrio rico, facilitador para esclarecer
qualquer cliente em qualquer situao; as pessoas comunicam
melhor quando tm capacidade para empregar as palavras certas
no momento certo.
Manual do Formando
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No que respeita ao cuidado a ter com a linguagem, dever banir do seu
vocabulrio as EXPRESSES PROIBIDAS:
Expresses negativas, que tm carga negativa para o cliente:

"problema" (utilize: questo), "reclamao" (utilize: assunto),
"culpa" (utilize: responsabilidade) etc.
Expresses agressivas, que podem pr em causa o que o cliente
disse, colocando-o em cheque: "Desculpe, mas...", "No tem
razo", "No verdade", "No me diga que pensa assim!", etc.
Expresses
de
desresponsabilizao,
que
nos
retiram
responsabilidade: "Deve ter sido um colega meu", "Esse assunto

com a Direco Financeira", etc.
Expresses tcnicas, que constituem um cdigo interno da

empresa, como as siglas das Direces por exemplo, que apenas
podem
ser
utilizadas
com
clientes
internos:
mailing,
telemarketing, PT, DAC, etc.
Expresses incuas ou inteis, que no tm significado em si

prprias e que transmitem impreciso da nossa parte: "Se calhar",
"De qualquer maneira...", "De qualquer forma...", "imensos",
"enorme", "maravilhoso", "por acaso", etc.
Calo popular, que apenas podemos utilizar em discurso informal,
com os amigos/famlia: "N", "T", "OK", "T bom"," Montes",
"Prontos", etc.
SEMPRE QUE FOR NECESSRIO, UTILIZE:
Expresses de agradecimento: "Obrigada", "Agradeo-lhe",

"Estamos gratos por...", etc.
Expresses de pedidos de desculpa e de reconhecimento da
legitimidade do cliente em no estar satisfeito connosco
(imprevistos acontecem em todas as empresas e vo continuar a
acontecer...): "Pedimos desculpa", "Apresento-lhe as nossas
desculpas", "Lamentamos que tenha sucedido...", "Compreendo
que esteja incomodado", "Permita-me que lhe apresente desculpa
em nome da empresa", etc.
Manual do Formando
18
Exemplos:
A Maria tem 19 anos e trabalha na loja de desporto do Hotel Riviera. Cada vez
que entrava um cliente na loja, a Maria tinha a tendncia para o tratar por TU,
principalmente se o cliente estava prximo da sua idade.
O dono, ao invs de a repreender, inscreveu-a num curso de formao em
atendimento e a Maria passou a ter uma postura e linguagem muito mais
profissional.
3.6.4. Saber ouvir e escuta activa

Saber ouvir os outros um dos mais importantes elementos de
construo de um relacionamento. As pessoas sentem que esto a ser
levadas a srio, que so respeitadas.
Ouvir como deve ser no nada fcil.
Quais so os principais obstculos nossa capacidade de ouvir? Alguns

so bvios - m qualidade da ligao, o barulho, outras pessoas, ...
No entanto, os menos bvios so os mais frequentes. Como por exemplo:
a nossa cabea a formular a resposta antes do interlocutor acabar;
pensarmos que j sabemos o que vai ser dito antes do outro acabar - e
sermos ns a finalizar a frase! Muitas vezes percipitamo-nos ao
responder primeira observao, o que resulta numa interrupo da
linha de pensamento do outro - quando isto acontece criamos uma
verdadeira barreira ao estabelecimento de entendimento mtuo. As
nossas emoes tambm podem constituir uma barreira entre o
interlocutor e os nossos ouvidos, ao reagirmos negativamente a quem
parece maador, mal disposto ou pouco disponvel. Pensar que sabemos
tudo outro dos motivos pelo qual nos tornamos surdos.
Manual do Formando
19
Exemplo:
Elisa e Lusa trabalham no mesmo Hotel, mas so pessoas muito diferentes.

Enquanto Elisa mais reservada, Lusa extrovertida. No contacto com os
clientes, ambas so extremamente boas ouvintes. Tm o cuidado de deixar o
cliente explicar o seu pedido, antes de procurarem dar resposta. O servio que
prestam bastante eficiente e raramente se enganam quando seleccionam e
mostram os produtos aos clientes.
O que podemos fazer? Antes de mais, analise o seu ambiente de

trabalho, pode de alguma forma eliminar as distraces bvias?
3.6.5. Comunicao telefnica

Ao telefone, deixe o seu cliente perceber que o est a ouvir,
respondendo com um "sim" ocasional. Um som de vez em quando
mantm a ligao viva! Deixe o cliente concluir. Conte at dois devagar
antes de retomar o discurso!
Reformule o que o cliente acabou de dizer, caso seja necessrio fazer o
ponto da situao. Desta forma pode reconfirmar e clarificar. tambm
uma forma de sinalizar ao cliente que OUVIU claramente e assim
conquistar a confiana e estabelecer um verdadeiro relacionamento.
3.6.6. Imagem da empresa

Quando o cliente entra num estabelecimento comercial, o atendedor
que se torna o espelho da Empresa. Quem o atende a empresa!
Portanto, lembre-se:
Eu personalizo a empresa... O que o Cliente pensa de mim

transferido para o que ele pensa da Empresa...
Ns somos o espelho da empresa!
Outro aspecto extremamente importante para quem est frente de um
balco a cortesia.
Lembre-se que o
SORRISO se ouve...
Agressividade gera agressividade...
e...
Simpatia gera Simpatia...
Manual do Formando
20
Exemplo:
O Paulo um funcionrio exemplar no atendimento ao pblico do restaurante do

Hotel Girassol. No entanto, os clientes queixaram-se ao dono que no reconhecem
o mesmo Paulo, quando falam com ele ao telefone. Parece que ele outra pessoa
est sempre a despachar, no simptico, at parece que nem sorri! Quando o
gerente do Hotel falou com o Paulo sobre o assunto, ele ficou realmente
perturbado: nunca tinha pensado que ao telefone eu tambm estava a atender
um cliente!!!
Os clientes percebem logo o interesse ou a indiferena com que so

atendidos. O cliente forma uma opinio boa ou m de toda a instituio
e todo o pessoal, dependendo da maneira como atendido.
A ltima impresso to importante quanto a primeira,

porque poder no haver oportunidade para uma segunda
impresso!
Os clientes percebem logo o interesse ou a indiferena com que so
atendidos. O cliente forma uma opinio boa ou m de toda a instituio
e todo o pessoal, dependendo da maneira como atendido.
A ltima impresso to importante quanto a primeira,

porque poder no haver oportunidade para uma segunda
impresso!
difcil estipular regras para satisfazer as exigncias de um
servio perfeito.
O importante voc executar o seu trabalho com uma
verdadeira conscincia profissional, tendo sempre em mente
que nos contactos telefnicos, as pessoas julgam a eficincia da
instituio pelo modo como os seus funcionrios as atendem.
Manual do Formando
21
3.7. Identificao dos Clientes

Para melhor podermos contactar com os nossos clientes muito
importante estarmos conscientes das exigncias e desejos do Cliente
Tipo nos dias de hoje.
Um estudo recentemente realizado, baseado no comportamento do
consumidor, permite-nos concluir que o cliente est cada vez mais
exigente, estando disposto a dar menos em troca.
Grosso modo, existem dois tipos de clientes:
INTERNO
EXTERNO
Chefias
Fregueses
Colegas
Doentes
Pessoas do Armazm
Clientes
Depart. de Contabilidade
Convidados
...
...
Dentro dos clientes externos, e de um modo geral, existem QUATRO

tipos de clientes:
AMVEIS
CARACTERSTICAS
Lento a agir
Medo do risco
Tom de voz baixo
Necessidade de pertena
No toma iniciativa
Excelente ouvinte
Paciente, apaziguador
Manual do Formando
ABORDAGEM
Mostrar interesse pelo cliente

Mostrar sinais de escuta activa
Fomentar a relao com o
Cliente
Dar garantias
Falar devagar
Fazer perguntas pessoais
No forar

4 Tipos:
Amveis
Expressivos
Analticos
Impetuosos
22

EXPRESSIVOS
CARACTERSTICAS
Espontneo nas aces

Gosta de envolvimento
Directo
Trabalha em equipa
Corre riscos
Inovador
Fala depressa e alto
ABORDAGEM
Fomentar o dilogo com ideias e

opinies do cliente
No argumentar - procurar
solues alternativas
Apresentar algo nico
Fazer resumos
Ser enrgico e estimulante
Dar exemplos e testemunhos
Ser claro directo e objectivo
ANALTICOS
CARACTERSTICAS
Cauteloso
Organizado e metdico
Pergunta sobre detalhes
Gosta de ter razo
Racional e prudente
Fala baixo e devagar
ABORDAGEM
Apoiar o esprito organizado do

cliente
Privilegiar as aces
Apresentar provas
Ser sistemtico, exacto,
especfico e detalhado
Listar vantagens, desvantagens e
fornecer alternativas
Falar devagar
No forar a deciso
IMPETUOSOS
CARACTERSTICAS
Categrico
Gosta de liderar
Odeia inaco
Pragmtico, agressivo
Adora desafios
Competitivo e directo
ABORDAGEM
Manual do Formando
Apoiar objectivos do cliente

Manter a relao profissional
Argumentar com factos
Reconhecer ideias; factos;
caractersticas - no atributos
(bonito/feio, bom/mau)
Mostrar preciso, eficincia e
organizao
Ser objectivo - mostrar
resultados
Controlar a reunio desde o
incio
23
3.7.1. Clientes difceis e estratgias de abordagem

O cliente difcil a forma como NS o percepcionamos. So aqueles que
de alguma forma dificultam o cumprimento dos nossos objectivos. No
colaboram, mostram-se intolerantes e, por vezes, mesmo rudes...
A soluo aprender a lidar com situaes deste tipo, adoptando os
comportamentos necessrios para mudar a atitude do cliente para
connosco.
O processo de adaptao no passa de uma questo de ATITUDE - se
estivermos preparados para enfrentar a tarefa de lidar com um cliente
difcil como um desafio, uma barreira a saltar, estamos no caminho
certo para um bom desempenho.
De um modo geral existem OITO tipos de clientes que temos tendncia a
encarar como difceis:
AGRESSIVOS
CALADOS
IGNORANTES
INDECISOS
SABICHES
ABUSADORES
FALADORES
ARROGANTES
AGRESSIVOS
So aqueles que comeam logo a levantar a voz e a demonstrar a falta
de pacincia para connosco, com a Equipa de atendedores ou com a
nossa Empresa.
Muitas vezes no compreendemos o motivo de semelhante
comportamento, possvel que no passado tenham tido alguma m
experincia connosco, imagem negativa que temos de tentar apagar, ou
podero estar tensos ou nervosos relativamente ao deficiente
funcionamento do nosso servio.

CALMA,
RESPIRE FUNDO
E SEJA
COMPREENSIVO!
O nosso COMPORTAMENTO vai contribuir para acalmar a "ira" do cliente.

Em situaes como esta NUNCA responda com o mesmo tipo de
comportamento, nem tente argumentar com o cliente.
LEMBRE-SE, o seu cliente apresenta um estado emocional alterado. A
nossa primeira tarefa traz-lo para uma situao emocionalmente mais
estvel.
Manual do Formando
24

Devemos comportar-nos de forma assertiva:
Mostre compreenso;
Deixe-o desabafar caso considere necessrio;
Pergunte de forma a compreender os factos;
Oia;
Verifique a veracidade do caso;
Assuma a responsabilidade e pea desculpa se necessrio;
Utilize sempre mensagens positivas.
IGNORANTES
No sabem explicar correctamente o que pretendem, por vezes tm
vergonha de no saber e chegam a pedir desculpa por estar a incomodar.
Estes clientes tm alguma dificuldade em utilizar os nomes correctos,
esto normalmente nervosos e um pouco atrapalhados.
NUNCA tente despachar, interrompendo o raciocnio. No lhes corte a
palavra, tirando concluses demasiado rpidas.

CONTROLE,
PERGUNTE,
RECAPITULE!

OUA-OS,
AJUDE-OS,
ORIENTE-OS!
Colabore com eles, AJUDE-OS:
Personalize o contacto;
Oriente-os, colocando questes;
Oia com cuidado;
Mostre-se cooperante;
No os desmoralize;
Evite interromper;
D apoio positivo.
SABICHES
Esto convencidos que sabem tudo. Conhecem bem os pormenores dos
produtos e gostam de mostrar o que sabem. Algumas vezes procuram
apanhar-nos "em falso".
NUNCA fique inibido. Apresente-se seguro e profissional:
Oia e respeite as perspectivas do cliente;

Procure enriquecer-se com ele e no o contrarie;
Se for necessrio elogie os seus conhecimentos;
Evite colocar presso;
Personalize;
Tenha uma atitude profissional de igual para igual;
No cometa erros, no tente "facilitar" com informaes pouco
precisas;
Agradea a sua colaborao;
Manual do Formando

SEJA DIRECTO,
SEGURO E
PROFISSIONAL!
25
Caso necessrio, corrija, com muito tacto e diplomacia, qualquer

viso errada que ele possa ter.
FALADORES
Fala pelos cotovelos. Est disposto a falar horas, a contar-lhe a vida toda
e finalmente a dizer-lhe o que pretende... isto se, entretanto, no se
esquecer!
NUNCA perca o controlo da conversa com este tipo de cliente. Corre o
risco de no conseguir regressar.
Discretamente:
Ganhe o controlo na primeira pausa para respirar;

Utilize o nome do cliente;
Faa perguntas fechadas dando-lhe pouco espao para retomar a
conversa;
Interrompa-o, se necessrio, para reformular a informao
pertinente;
Recapitule frequentemente, ganhando o acordo do cliente.
CALADOS
O cliente que faz longas pausas entre a pergunta e a resposta. Deixa-nos
com o vazio.
NUNCA se mostre nervoso.
Envolva o cliente;
Personalize o contacto;
Faa perguntas abertas tentando fazer com que ele fale;
Apoie as afirmaes;
Explique o que vai fazer.

PERSONALIZE,
PERGUNTE,
APOIE!
INDECISOS
So os clientes que por algum motivo que nos desconhecido

apresentam um comportamento confuso. Engasgam-se, esto nervosos e
no se conseguem explicar bem.
NUNCA procure abreviar ou tirar concluses. Mostre-se solidrio com o
cliente, procure acalm-lo:

OUA-OS,
AJUDE-OS,
SEJA
SOLIDRIO!
Oia com cuidado;

Mostre-se solidrio e compreensivo;
No tente acelerar ou interromper;
D apoio positivo;
Ajude-o a organizar a informao;
Manual do Formando
26
Personalize o contacto.
ABUSADORES
So os clientes que optam por um tratamento demasiado familiar,
estando perfeitamente convencidos de que assim sero melhor
atendidos. Utilizam expresses comuns apenas entre amigos e arriscam
um tratamento ntimo e cmplice connosco.

IDENTIFIQUE
NECESSIDADE E
SEJA
PROFISSIONAL
NUNCA o faa sentir que no gosta da forma como o esto a tratar.

Actue normalmente e no permita avanos de confiana. So
normalmente clientes fceis de satisfazer.
Identifique rapidamente a necessidade do cliente;

Confirme os procedimentos;
Sorria;
Agradea;
No personalize o contacto.
ARROGANTES
Consideram-se seres superiores e esto plenamente convencidos que ns
existimos para os servir. No agradecem nem pedem por favor. Do
ordens.
NUNCA se mostre
naturalmente:
incomodado
com
este
procedimento,
reaja

SEJA SEGURO,
EFICIENTE,
PROFISSIONAL!
Fale com segurana de igual para igual;

Personalize;
Seja eficiente e liberte-se o mais rapidamente possvel;
Reconhea que ele est a fazer um favor loja pelo facto de
estar a falar connosco;
Agradea.
Mas existem muitos mais tipos de clientes que pode e deve identificar.
Ficam mais alguns exemplos:
Crticos
Exigentes
Argumentadores
Mal educados
Manual do Formando
27
IDEIAS:
Complete os prximos, de acordo com a sua experincia:

______________________
______________________
______________________
Mas, estas pessoas so difceis porqu?

A maior parte das vezes porque se sentem INSEGURAS! Elas necessitam
de:
Ser compreendidas
Ser bem recebidas
Sentirem-se importantes
Sentir em conforto
Estas pessoas esto a exprimir uma necessidade, embora escolham a

forma mais inadequada ou indelicada de a manifestar.
Ateno:
ESTAS PESSOAS ESTO A SER DIFICEIS POR RAZES

PRPRIAS.
NO POR SUA CAUSA!
De seguida, (in William Martins, 1989), ficam algumas razes que podem
tornar as pessoas difceis:
Esto cansadas ou frustradas

Esto confusas ou pressionadas
Defendem o seu ego e auto-estima
Nunca antes estiveram em idntica situao
Sentem-se ignoradas. Ningum lhes deu ateno
Esto sob a influncia do lcool ou droga
No falam a lngua ou no a entendem bem
Foram anteriormente mal tratadas em circunstncias idnticas
Esto mal-humoradas e descarregam em si
Esto com pressa e esperam imenso tempo pelo servio
Manual do Formando
28
IDEIAS:
Outras que queira acrescentar

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Manual do Formando
29
3.8. Gesto de Reclamaes

No caso de reclamaes, normalmente os clientes apresentam-se
emocionalmente alterados o que os leva a dizer muitas coisas que
podemos classificar como:
SENTIMENTOS
Sinto-me roubado, Esto a gozar comigo?, constrangedor,
etc.
OPINIES
Os senhores so uns incompetentes, sempre a mesma
coisa!,
Vocs so uns ladres, A vossa empresa no presta, etc.
FACTOS
Informao pertinente que importante para a resoluo do caso.
Exemplos:
O Sr. Antunes comprou um vestido no pronto a vestir do Hotel Picasso para

oferecer mulher pelo seu 25 aniversrio de casamento. Qual no foi o seu
espanto quando a mulher abriu o embrulho e o vestido tinha uma malha puxada
mesmo frente. Foi ter com o gerente do Hotel no dia seguinte completamente
furioso: uma vergonha! Qualidade?! Hum, coisa que a vossa loja nem sabe o
que !
O gerente prontificou-se a ouvir a reclamao e, quando o cliente ficou mais
calmo, ofereceu-lhe duas alternativas: peo imensa desculpa pelo sucedido.
Garanto que nunca tinha acontecido nem voltar a acontecer. Como prefere
fazer? Devolvo-lhe o dinheiro ou troco-lhe o vestido?
ATENO:
Os colaboradores da empresa s podem responder a

factos procure apenas os factos!
Nunca argumente com o cliente com base em
sentimentos ou opinies
Focalize
Seja profissional
Seja objectivo e eficaz
S o conhecimento dos FACTOS melhora a
PRODUTIVIDADE
Aceite uma reclamao como algo positivo. Este cliente est a dar-lhe
oportunidade para solucionar o problema. Este cliente ainda confia e
acredita que foi um imprevisto. Uma reclamao uma oportunidade de
negcio e uma forma de fidelizao do cliente.
Manual do Formando
30
65% dos clientes insatisfeitos no reclamam...

Mas nunca mais voltam!!!
3.8.1. Como tratar a reclamao
Aceite a reclamao. Lembre-se: O cliente tem sempre razo!

Meta-se na pele do cliente para poder ver as coisas do ponto
de vista dele.
Escute atentamente e demonstre que o est a fazer. Preste
ateno a todos os factos.
Analise bem a situao, no tentando justificar-se de
imediato. Pense bem antes de dar uma resposta.
Examine os factos de forma objectiva. No personalize a
situao. No se trata de uma critica pessoal. Voc a
imagem da empresa!
Mantenha a calma e aguente o primeiro embate. Concentre-se
no problema e no na pessoa.
Apresente desculpas, adoptando a linguagem de aco e no
da piedade.
Resolva a situao!
Quando estiver a gerir uma reclamao, faa SEMPRE:

OUVIR
REPETIR o que ouviu e conseguir o reconhecimento de que percebeu
bem
APRESENTAR DESCULPAS
ACEITAR o sentimento do cliente (ira, frustrao, desiluso,...)
EXPLICAR o que vai pr em prtica para resolver o problema
AGRADECER ao cliente o facto de lhe colocar o problema
In William Martin, p. 73.
Manual do Formando
31
3.9. Recapitulao
1. Adopte uma atitude profissional
2. Coloque em prtica as tcnicas de atendimento
3. Identifique os seus clientes
4. Identifique as necessidades dos seus clientes
5. Conhea o grau de urgncia das suas necessidades e antecipe-se
6. Aplique os princpios da escuta activa
7. Comunique atravs de mensagens claras
8. Satisfaa as necessidades do seu cliente
9. D sempre resposta a uma reclamao
10. Cative os clientes difceis
11. Melhore continuamente a qualidade do seu servio
12. Surpreenda o seu cliente!
Manual do Formando
32
3.10. Plano de Aces

Quais as aces e tarefas que me proponho a desenvolver?
Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que espero atingir:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Manual do Formando
33
4. Exerccios pedaggicos
EPA Mensagem em Cadeia
Ontem, pelas 16 horas, no Tribunal de Oliveira de Douro, aconteceu o inesperado. Quando se preparava para entrar na sala de
audincias, o escrivo que vinha com pastas e dossiers empilhados nas mos, embateu numa senhora de meia idade que trazia
um cabaz de legumes cintura, ficando os dois cados no cho entre molhos de espinafres, ramos de salsa e convocatrias,
emolumentos e outros documentos. Logo atrs vinha a filha da senhora, rapariga loira, bonita que vestia mini-saia. Mas,
distrada, no reparou na confuso e, catraps, escorregou nos brculos e acabou sentada ao colo do escrivo. Entretanto,
chegou o juiz e mandou evacuar a sala.
Manual do Formando
EPB Exerccio de gesticulao e voz

Diga as seguintes frases com a devida entoao e gestos:
1. Ponha-se na rua!
2. Faa o favor de se sentar!
3. Chega de truques: cartas na mesa!
4. Era um homenzinho baixote, deste tamanhinho!
5. Que mulher linda! Que olhos!
6. Ele no vai nem para a frente, nem para trs!
7. Para salvar o meu pas, estou pronto a sacrificar a minha prpria vida!
8. Voc acha que eu sou parvo?
9. Se o senhor seguir esta rua, encontrar a Cmara logo ali adiante.
10. Sinto muito, meu amigo, mas o nosso assunto est liquidado. No lhe pago nem mais um tosto. Estou sem dinheiro e o
senhor j recebeu muito mais do que devia!
Manual do Formando
EPC Voc sabe ouvir?

Execute numa folha A4 cada uma das instrues que vai ouvir.
As instrues sero lidas uma s vez.
1. Desenhe um quadrado o maior possvel.
2. Divida-o em quatro partes iguais, unindo os vrtices opostos por segmentos de recta.
3. Na parte superior, desenho um crculo o maior possvel.
4. Divida a parte esquerda em duas partes iguais, com um segmento de recta horizontal.
5. Desenhe na parte inferior um losango, o maior possvel, traando dois segmentos de recta.
6. Divida a parte direita em duas partes com um segmento de recta vertical.
Manual do Formando
EPD Clientes Difceis

Um dos aspectos mais desafiantes da sua funo lidar com clientes difceis. Na nossa vida pessoal podemos escolher as
pessoas com que nos relacionamos, contudo, na vida profissional isso no acontece.
Trabalhando em grupo, escreva a forma mais adequada de lidar com cada um dos clientes difceis, analisados.
TIPO DE CLIENTE:
CARACTERSTICAS:
COMO LIDAR COM ELE:
Manual do Formando
EPE Gesto de Reclamaes

Uma reclamao uma situao na qual o cliente revela que no satisfez as necessidades que previa. A insatisfao do cliente
por no ter conseguido aquilo a que pensava ter direito leva-o a uma situao de frustrao.
Trabalhando em grupo, escreva a forma mais adequada de lidar com as reclamaes que os seus clientes usualmente lhe
colocam.
Reclamao:
Sentimentos:
Manual do Formando
Opinies:
Factos:
Como Responder:
Manual do Formando
EPF Surpreenda os seus clientes!

Exemplos:
No balco de reservas:
Deseja que lhe reserve o lugar para o voo de regresso?
Vendedor:
Logo tarde farei pessoalmente a entrega.
Empregado seguradora:
Neste momento no sei a resposta, mas antes das 11 horas saberei e digo-lhe pelo
telefone.
Agente imobilirio:
Eu fao-lhe um pequeno mapa para no ter dificuldade no terceiro andar.
Empregado de armazm:
Eu ajudo-o a levar a mercadoria.
Empregado bancrio:
Deixe-me dar-lhe uma capa de livro de cheques nova; essa j est muito usada
Como poder fazer mais pelo servio?

D sugestes que lhe paream adequadas ao seu trabalho. Inove e seja criativo:
1.
7.
2.
8.
3.
9.
4.
10.
5.
11.
6.
12.
Manual do Formando
EPG Ficha de compromisso

FICHA DE COMPROMISSO
Identifique as 3 aces que considera mais importantes neste bloco temtico, para implementar no seu local de trabalho:
Que tipo de apoios/recursos necessita para implementar essas 3 aces?
Manual do Formando
5. Material de Apoio
5.1. Bibliografia Aconselhada
Andrew
BROWN A Gesto Eficaz do Cliente Mem Martins,
Edies Cetop, 1991.

William H. DAVIDO, e Bro UTTAL Servio Total ao Cliente Rio
Janeiro, Editora Campus, 1991.
William B. MARTIN Qualidade no servio ao cliente, Lisboa,
Editora Monitor, 1989.
Richard F. GERSON Medir a Qualidade e a Satisfao do Cliente,
Lisboa, Editora Monitor, 2001.
WALKER, Denis O cliente em primeiro lugar So Paulo, Makron
Books, 1991.
Manual do Formando
5.2. Lista de contactos teis

Entidade
Morada
Telefone
E-mail
Av.5 de Outubro, 101

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo
Av. Antnio Augusto de

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
dgturismo@dgturismo.pt
Turismo Portugal
Av.Olvena, n 19, r/c D

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253
nazare@turismo-portugal.com
ICEP - Instituto do Comrcio

Externo de Portugal
Inftur- Instituto de Formao

Turstica
Agncia Portuguesa para

o Investimento
Av.Columbano Bordalo
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso 127/131
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur.mineconomia.pt
226 055 300
api@apinvest.pt
IAPMEI - Instituto de Apoio s

Pequenas e Mdias Empresas e ao
Desenvolvimento
Rua Rodrigo Fonseca, 73

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt
APAVT - Associao Portuguesa

das Agncias de Viagens e
Turismo
Rua Duque de Palmela, 2 1

1250 Lisboa
213 553 010
apavtgai@apavtnet.pt
AHP- Associao de Hotis de
Av Duque de vila, 75 1
1000-139 Lisboa
213 512 360
geral@hoteis-portugal.pt
de Regies de Turismo
Av. 5 de Outubro, 18-20

8001-902 FARO
289 800 400
rtalgarve@rtalgarve.pt
Instituto de Turismo de
Portugal
Rua Ivone Silva, Lote 6

1050-124 Lisboa
217 810 000
info@itm.min-economia.pt
Confederao do Turismo
Portugus
Palcio Pancas Palha Travessa do Recolhimento

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420
info@madeiratourism.org
Portugal
ANRET - Associao Nacional
APRAM - Associao de
Promoo Regional da Regio
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Coaching
1. Sumrio
1.1. Introduo
Durante algum tempo menosprezou-se o facto da formao poder
contribuir de modo decisivo para a sade, desenvolvimento e eficcia de
uma organizao. Todas as organizaes tm que se adaptar de forma
flexvel s mudanas polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas se
quiserem sobreviver e ter sucesso. Este depender, em parte, da forma
como utilizarem e desenvolverem os recursos humanos que nelas
trabalham. Nos ltimos anos, todos os tipos de formao
desempenharam um papel importante neste processo, entre eles o
Coaching.
A formao pode assumir vrias formas que incluem cursos, guias de
trabalho, formao individual e tcnicas de acompanhamento,
nomeadamente o Coaching.
As tcnicas de Coaching procuram desenvolver a competncia e a
experincia dos formandos, dando-lhes tarefas sistematicamente
estruturadas e progressivamente mais exigentes, com avaliao e
aconselhamento contnuos.
1.2. Temas Centrais

Conceito
O Papel do
Coacher
Directrizes chave
Coaching
Identificao de
Necessidades de
Coaching
Aces chave
para
acompanhamento
Benefcios e Vantagens
Manual do Formando
Coaching
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Coach
Coachee
Coaching
Durao da Formao
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Distinguir conceitos como coach, coachee e coaching.
Apontar as caractersticas de um coach.
Identificar os benefcios e as vantagens do coaching,
tanto para o indivduo como para a organizao.
Estruturar um processo de coaching.
Apontar as atitudes e comportamentos a ter e a evitar
num processo de coaching.
Desempenhar as diversas tcnicas de coaching.
Identificar as necessidades de formao num processo
de coaching.
Manual do Formando
Coaching

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
O Conceito
1h
O Papel do Coach
2h
Benefcios e Vantagens do Coaching
1h
Identificao de necessidades de Coaching
2h
Directrizes chave para o Acompanhamento
Manual do Formando
2h
Coaching
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A formao, em particular o coaching, traz benefcios tanto para a
organizao como para o indivduo, traduzindo-se na sade
ocupacional da organizao. Os colaboradores que recebem formao
adequada podem enfrentar desafios, gerir dificuldades e ter elevado
grau de satisfao com o trabalho.
Quando tal acontece, h um menor nvel de rotao de pessoal e de
absentismo. Moral elevado cria esprito de equipa e, quando a formao
proactiva constitui parte regular integrante da vida da organizao,
torna-se mais fcil atingir objectivos comuns de mudana e introduzir
inovaes sem medos e com entusiasmo.
Manual do Formando
Coaching
3.2. O conceito
Coaching
Trata-se de um processo que potencia a aprendizagem e o
desenvolvimento pessoal e, por conseguinte, a melhoria no desempenho.
um mtodo atravs do qual se pretende o desenvolvimento das
competncias e experincia dos formandos, dando-lhes actividades
sistematicamente planeadas e progressivamente mais amplas,
acompanhadas por avaliao contnua e aconselhamento.
Espera-se que o indivduo adquira certas competncias, atravs de
debates e de actividades orientadas.

O Coaching uma
forma discreta e
pouco dispendiosa
de valorizar os
colaboradores de
uma empresa
Coach
Denominao dada ao formador, ou seja, a pessoa que executa a
formao.
Coachee
Denominao dada ao formando, ou seja, o indivduo que recebe a
formao.
Manual do Formando
Coaching
3.3. O papel do Coach

Especificaes do Papel de Coach
A competncia tcnica do coach tem bastante importncia, no entanto
no se deve sobrevaloriz-la. importante para conseguir ministrar o
coaching de forma adequada e tornar o coach credvel aos olhos do
coachee. No entanto, as competncias interpessoais e a motivao do
coacher tm um papel primordial para o tornar um bom tutor.
Para ser bem sucedido, o coach necessita de ter conhecimentos, para
alm de dominar o processo, as diferentes aptides e tcnicas
apropriadas ao contexto em que se desenrola o coaching.
Os coachee necessitam saber como vo evoluindo em todas as etapas do
coaching, se esto a aprender eficazmente e a melhorar o seu
desempenho. Por conseguinte, cabe ao coach fornecer feedback ao
coachee ao longo de todo o processo.

O Coach dever
ser algum na
competente e
reconhecido pela
sua experincia e
sabedoria na
organizao
O feedback no incio dever ser reduzido, aumentando medida que o

formando for evoluindo e, depois, retir-lo gradualmente medida que
as aptides aprendidas estiverem mais sedimentadas at excluso no
final. igualmente importante ter em conta as necessidades emocionais
do formando. No entanto, no se pode exagerar nesta forma de reforo,
pelo que a sinceridade do formador pode ser posta em causa ou havendo
o risco de o formando ficar dependente do apoio emocional do
formador.
Manual do Formando
Coaching
3.4. Benefcios e vantagens do Coaching

Coaching um processo que possibilita, tanto o indivduo como
organizao, alcanar o seu potencial mximo.
3.4.1. Benefcios Gerais do Coaching

O coaching pode nem sempre ser a resposta quando uma organizao
identifica empregados que necessitam de desenvolver novas
competncias ou uma nova perspectiva do trabalho. A formao em
grupo ou individual a resposta habitual.
O Coaching one-on-one pode ser uma alternativa melhor. Quando
bem feito, o Coaching proporciona aos empregados uma experincia de
aprendizagem individualizada e sem igual. Frequentemente consegue
resultados mais eficazes e duradouros.
O Coaching permite aos empregados participarem num processo de
aprendizagem rpido e de alto nvel ao mesmo tempo que recebem
informaes e um conhecimento mais profundo das suas funes que os
ajudar a ter um melhor desempenho. Para executivos, gestores, e
pessoal profissional, em particular, o Coaching pode ser o melhor
mtodo para melhorar as competncias e dar um conhecimento novo.
Podemos enumerar 12 benefcios do Coaching, e os gestores que esto
interessados numa melhoria de desempenho deveriam lev-los em
considerao.
O COACHING :
1. Personalizado
Oferece uma ateno individual s necessidades de um empregado em
particular. O Coaching permite uma abordagem prtica do
desenvolvimento.
2. Especfico
Porque ajustado s necessidades de um s empregado, o Coaching
pode ser exclusivamente especfico e pertinente.
3. Aplicvel
Boas sesses de Coaching incluem discusses significativas que se
relacionem directamente funo e s responsabilidades do
empregado. O Coach pode usar exemplos especficos que o colaborador
pode compreender facilmente.
Manual do Formando
Coaching
4. Flexvel
O Coaching flexvel porque as sesses podem acontecer consoante as
necessidades. Geralmente, as sesses so realizadas no local de
trabalho, ajustando-se ao trabalho dirio normal do Coach e do
empregado.
5. Eficaz nos custos
Economiza dinheiro, uma vez que as sesses so realizadas dentro da
organizao. Isto economiza dinheiro em viagens, hotis, e despesas de
alimentao; para no falar do custo indirecto do tempo de ausncia do
pessoal do trabalho usualmente associado formao tradicional.
6. Oportuno
O Coaching proporciona a oportunidade para se actuar imediatamente
sobre uma necessidade de desenvolvimento identificada. Isso facilita a
interveno no momento em que ela ser mais eficaz.
7. Discreto
Permite uma ateno altamente personalizada num setting
confidencial. Isto torna o Coaching apropriado e eficaz quando assuntos
pessoais ou profissionais delicados apontam uma necessidade de
interveno.
8. Feedback Imediato
O Coaching oferece uma orientao especfica, bem como
recomendaes para se alcanar resultados identificveis. Permite que
o Coach responda s necessidades do colaborador com um feedback
imediato.
9. Constante
O Coaching encoraja a uma ateno contnua, ajudando os empregados
a testar novas teorias, e a praticar novas competncias, no trabalho, ao
longo de semanas ou meses.
10. Aprendizagem compatvel
Facilita a aprendizagem pelo adulto ao ajudar o Coach a dar nfase ao
estilo e aprendizagem individual do empregado, bem como aos seus
objectivos de trabalho, e ao seu desempenho no mundo real.
Manual do Formando
Coaching
11. Atempado
O Coaching especialmente apropriado para os executivos e gestores
que precisam de informao especializada quando o tempo factor
essencial. Pode no haver tempo suficiente para esperar por um
programa de formao calendarizado.
12. Duradouro
O Coaching individualizado tem um efeito mais duradouro que a
formao tradicional porque os participantes podem facilmente
comprovar a sua aplicabilidade s suas circunstncias actuais.
O Coaching beneficia especialmente os empregados que tm objectivos
claros e forte motivao para os alcanar. Por ser um mtodo de
aprendizagem altamente pertinente de one-on-one, adaptado ao
indivduo, pode ser a abordagem mais eficaz em termos de tempo e de
custos para fazer surgir novas competncias ou ampliar as que j
existam.
3.4.2. Benefcios para o Coachee
Aumenta a satisfao pessoal;

Proporciona ao coachee novas competncias tcnicas e
procedimentos;
Aumento do nvel de confiana do coachee;
Oportunidades de progresso na carreira,
Permite ao coachee de avaliar melhor os seus pontos fortes e
fracos;
Leva o coachee a definir objectivos ou metas para posteriores
melhorias de desempenho;
Permite acompanhar e rever o progresso do coachee na realizao
de objectivos ou metas;
Permite identificar problemas que possam influenciar a
consecuo de objectivos;
Ajuda o coachee a criar alternativas e planos de aco para tratar
de problemas;
Melhora a compreenso do coachee no que se refere ao contexto
de trabalho;
Auxilia o coachee a tomar conscincia das suas potencialidades.
Em suma, conduz os participantes:
Da dependncia independncia: Com maiores capacidades o

coachee adquire mais confiana o que levar a um maior sentido
de controlo e autonomia.
Manual do Formando
Coaching
Da ignorncia compreenso: O desenvolvimento de

competncias atravs do coaching poder dar ao coachee uma
maior viso e compreenso do contexto de trabalho e de como se
integra no contexto organizacional.
Da utilizao de competncias superficiais utilizao de

competncias mais profundas: O coaching dever ampliar e
aprofundar a utilizao de competncias e aptides do formando.
Da previsibilidade aceitao da ambiguidade e do risco: Ao

desenvolver os conhecimentos e as competncias do formando, o
coaching permite-lhe afastar-se da necessidade de prever tudo e
tolerar ambiguidades e riscos.
3.4.3. Benefcios para a Organizao
Produtividade e qualidade de servios mais elevada;

Menor perda de materiais e de tempo;
Aumenta de forma directa ou indirecta o prestgio da organizao;
Maior grau de flexibilidade na utilizao dos colaboradores a
todos os nveis.
Manual do Formando
Coaching
3.5. Identificao de necessidades de Coaching

Uma das partes mais importantes da formao individual a etapa da
preparao. imperativo fazer um levantamento das necessidades da
formao, por forma a sistematizar, ou pelo menos organizar a
formao, mais especificamente o coaching, no havendo assim
desperdcios de recursos e aumentando a eficincia.
A pessoa a formar o ponto de partida da preparao. No se pode
considerar que todos os que necessitam sejam novatos sem experincia.
A razo da sua formao pode decorrer de diversas contingncias, seja a
introduo de novo equipamento, novos procedimentos, novos produtos,
etc.
Pode ainda acontecer que tenham de ser reciclados em novas
competncias. Cabe ao coach ou gesto de linha identificar as vrias
necessidades de formao, tendo tambm em ateno situao actual
do formando. Assim, as necessidades de formao esto intrinsecamente
ligadas condio do formando, seja ele um novato na organizao ou
um formando que regressa ao trabalho aps uma interrupo de
carreira.
igualmente importante ter em conta o tipo de pessoa que o coachee,
uma vez que, sabendo de antemo as caractersticas pessoais do
formando, se pode preparar melhor a forma de abordagem a utilizar
para uma formao eficaz.
Manual do Formando
Coaching
3.6. Directrizes Chave

3.6.1. Estrutura do Coaching:
As fases-chave na estrutura do Coaching so:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Acordar no ponto a desenvolver;

Identificar os objectivos;
Promover a descoberta;
Fixar os parmetros;
Atribuir autoridade e poderes;
Recapitular.
1. Acordar no ponto a desenvolver

O primeiro passo no processo de Coaching acordar no tpico. Os
tpicos podem apresentar-se naturalmente. O seu estabelecimento
comercial pode estar a expandir-se ou a reorganizar-se e estas mudanas
podem revelar necessidades de Coaching ou de desenvolvimento de
certos elementos do pessoal. Outras oportunidades de Coaching podem
ser identificadas durante a avaliao. Quer voc quer o seu pessoal tm
que acordar no e comprometer-se com o tpico. Se voc quer obter o
compromisso dos empregados, eles precisam de compreender, logo no
incio, que estaro encarregues daquele trabalho a longo prazo.
2. Identificar os objectivos

Os pontos de
aco de
Coaching devem
ser:
Especficos
Mensurveis
Realsticos
Faseados no
tempo
Tendo o tpico sido definido, os objectivos precisam de ser identificados

e acordados. Voc precisa de contemplar dois tipos de objectivos. O
primeiro o objectivo a longo prazo.
O objectivo a longo prazo representa a soluo para um problema ou
para o desenvolvimento de uma competncia. O Coaching tem outro
objectivo de longo prazo. O empregado aprende novas competncias que
podem ser usadas em tarefas futuras.
O segundo objectivo um objectivo por sesso.
Os objectivos devem ser:
Realizveis;
Mensurveis, por qualidade, quantidade, custo ou tempo;
Realsticos;
Faseados no tempo.
Manual do Formando
Coaching
3. Promover a descoberta
Esta fase engloba trs partes:
1. Escutar activamente;
2. Compreender as consequncias;
3. Partilhar a sua experincia.
nesta fase da estrutura do Coaching que o seu uso das competncias
processuais pode servir ou destruir a sua sesso de Coaching. Estas
competncias processuais implicam escutar activamente e questionar.
Porque que precisa, ento, de promover a descoberta? Quando um
empregado est a aprender uma nova competncia ou tarefa,
importante para ele entender a realidade da situao que est a
abordar.
Eles iro abordar uma nova oportunidade, quer seja assumir o
desenvolvimento de um oramento para o escritrio do norte ou
aprender competncias de publicaes dactilografia informatizada, com
a cabea, em parte, impregnada com informao (frequentemente
errnea) e, em parte, impregnada com o medo do desconhecido.
O seu papel como Coach conseguir que o empregado descubra os
constrangimentos, as exigncias e as implicaes da tarefa com que est
a lidar. Se voc lhe leva a papinha boca, o empregado nunca
aprender a resolv-las por si prprio.
Voc tem de fazer com que o empregado considere as vrias opes que
podem estar disponveis. Ele precisa aprender a avaliar estas opes.
Avaliar opes e chegar a uma deciso ou recomendao uma
competncia que vital que o empregado aprenda. Uma vez aprendida,
tal como num processo de elaborao de oramento, pode ser aplicada a
outros projectos.
Se voc est a fazer Coaching com algum sobre como elaborar um
oramento para um escritrio novo, ele precisar de descobrir o
seguinte:
Nveis de pessoal considerado;

Tipo de condies necessrias rea til, rea de armazm,
escritrio;
Decorao.
entre outras coisas.
Manual do Formando
10
Coaching
Quando for para gerar opes e recomendaes, o seu membro do
pessoal pode propor qualquer uma, ou todas, das seguintes:
Questes
Pessoal
Tipo de locais
Exigncias de
expanso
Estamos a oramentar muito/pouco?

Porque no recolocar os membros
existentes do pessoal?
Devamos contratar jovens procura
de primeiro emprego, uma vez que h
incentivos locais para isso?
Compra ou arrendamento?
Construir de raiz?
Zona Industrial em vez de localizao
no centro da cidade?
Implicaes nos custos de ocupar

imediatamente mais espao.
Antecipao do crescimento do
trabalho/vendas.
Uma vez que o empregado tenha oferecido vrias opes, o seu papel
ajud-lo a pensar nas consequncias destas opes.
Resuma o que o empregado disse e pea-lhe que reflicta sobre qual seria
o resultado final mais provvel de se seguir uma determinada aco.
Deste modo voc est a ajud-lo a avaliar o seu trabalho e a chegar ao
mtodo de abordagem mais vivel.
Parte deste processo pode ser alcanado atravs da partilha de
experincias. Ns mencionmos anteriormente que muitas pessoas
sentem receio quando lidam com uma tarefa nova; receio do
desconhecido, e receio de errarem. Se partilhar as suas experincias
com um empregado, incutir-lhe- confiana.
O outro objectivo de partilhar experincias o de demonstrar lies
aprendidas com projectos semelhantes ou com os erros cometidos.
Alguns gestores sentem-se vulnerveis por admitirem os seus erros
frente do pessoal, mas estes sabem que o seu chefe humano e comete
erros. Se criar um ambiente no qual os erros possam ser reconhecidos,
ento reduz o medo de aprendizagem e encorajar os seus colegas a
uma maior abertura.
4. Fixar os parmetros
At agora j acordou na tarefa, estabeleceu os objectivos de longo e
curto prazo, discutiu opes e partilhou experincias. Agora tem de
avanar e fixar os parmetros para a tarefa em mos.
Manual do Formando
11
Coaching
Tem de estabelecer o que vai ser feito e dentro de que prazo. Deste
modo pode supervisionar a situao.
Se no fizer isto pode descobrir, tomando o exemplo do escritrio, que o
empregado se precipita e faz um arrendamento com base em opes que
voc consideraria muito dispendiosas ou imprprias para o fim
pretendido.
Uma vez fixados os parmetros com o seu empregado, descobrir que
fixou os parmetros para a sua prxima sesso de Coaching. Se lhe deu
duas semanas para pesquisar o mercado imobilirio e avanar com
algumas opes, ento a sua prxima sesso de Coaching dever ocorrer
dentro de duas semanas, para que possa analisar o trabalho feito.
5. Atribuir autoridade e poderes
Quando tiver alcanado esta fase da sesso de Coaching, as hipteses
so de que o seu empregado esteja desejoso de comear. O processo de
Coaching muito motivador e estimulante. O que tem que evitar que a
pessoa saia do seu escritrio e v de encontro a uma parede de
tijolos, metaforicamente falando.
Voc precisa de se assegurar que eles tm autoridade e poderes para
fazer o trabalho que foi acordado. Isto significar assegurar que os
colegas cooperam com eles na pesquisa, ou que eles tm acesso a
recursos como transporte, despesas e apoio administrativo.
6. Recapitular
No fim da sesso de Coaching, certifique-se que est tudo claro. Pea ao
empregado que recapitule os pontos discutidos e acordados enquanto
voc toma nota dos pontos de aco.
Exemplo:
Marta:
Antes da nossa prxima reunio de Quarta-feira a uma semana, prepararei um
relatrio com duas ou trs pginas com a minha recomendao para o tipo de
pessoa que deveria preencher aquela vaga.
Manual do Formando
12
Coaching
3.7. Aces chave para o acompanhamento

3.7.1. Atitudes e Comportamentos que Apoiam o Processo
de Coaching
Para alm das competncias acima descritas necessrio adoptar certo
nmero de atitudes e comportamentos de modo a atingir os objectivos
do coaching.
1. Mostrar preocupao sincera pelo formando
estabelecer uma relao de ajuda e de confiana;
de
modo
As atitudes e
comportamentos
de Coach e Coachee determinam
o sucesso de um
processo de Coaching.
2. Influenciar o formando no sentido de criar maior autonomia e

fazer com que ele tome as suas prprias decises;
3. Reforar positivamente o sucesso do formando de modo a
encoraj-lo para iniciativas mais pr-activas;
4. Encorajar o formando a dar ideias;
5. Demonstrar claramente que o desenvolvimento dos formandos
muito importante;
6. Adoptar um estilo participativo de gesto que envolva o formando
em todas as etapas-chave;
7. Tomar em considerao os pontos fracos do formando e explorar
formas de os ultrapassar;
8. Permitir que o formando explore e desenvolva as fronteiras e os
limites das suas aptides apresentando novos desafios e
experincias e definindo objectivos que desenvolvam essas
aptides;
9. Realar a importncia do trabalho em equipa, do apoio mtuo e
da confiana entre o coach e o coachee.
3.7.2. Atitudes e Comportamentos que Prejudicam o

Processo de Coaching:
Muitos dos comportamentos negativos surgem quando o formador se
sente ameaado pela competncia que est a ser adquirida pelo
formando; o coach sente de certa forma que ensinar aos formandos mina
a sua posio e importncia.
1. Mostrar-se demasiado controlador e directivo, isto , falar mais do
que escutar e deixar poucas oportunidades ao formando para tomar
iniciativa;
Manual do Formando
13
Coaching
2. Criar dependncia, quer atravs da imposio de solues ao
formando quer sugerindo ideias ou percursos com rapidez excessiva;
3. Dar feedback colocando demasiado nfase nas falhas e nos pontos
fracos do formando;
4. Ser demasiado crtico e no ouvir as opinies do formando com
abertura de esprito e respeito;
5. Tentar ser esperto e ganhar pontos ao formando;
6. Provocar discusso com o formando criando assim um clima defensivo
e restritivo;
7. No ser objectivo e envolver-se pessoalmente na situao.
3.7.3. As rea-chave para Monitorar Eficientemente o

Coaching
1. Compreender que as pessoas so diferentes quanto a aptides,
velocidade de aprendizagem, motivao e estilo de aprendizagem;
2. Definir linhas de orientao escritas e uma listagem de etapas;
3. Treinar tcnicas de comunicao, ajuda e apoio aprendizagem;
4. Treinar a auto-avaliao do desempenho prprio.
3.7.4. Tcnicas comunicacionais no coaching:

Prestar ateno e escutar
O coach dever dar grande ateno e escutar o formando ao longo

de todo o processo de coaching. O tipo de questes e sugestes
levantadas pelo coach so duas formas de mostrar ateno. So
comportamentos positivos no-verbais: postura descontrada,
manter o contacto ocular, inclinar-se para a frente em direco
ao formando, etc.
Fazer perguntas
O coach deve utilizar a tcnica das perguntas por forma a que o

formando possa falar dos seus sentimentos, problemas e ideias. Os
gneros de perguntas que ajudam o coach a explorar estes
aspectos de modo construtivo so as seguintes:
perguntas abertas: perguntas curtas que comeam por

o qu.., quando.., como.. ou onde..;
perguntas-sonda: perguntas que decorrem de respostas

a perguntas abertas. Proporciona-se ao interlocutor a
oportunidade de esclarecer a resposta original;
Manual do Formando
14
Coaching
perguntas comparativas.
Perguntas a evitar nas sesses de coaching:

perguntas orientadas: este tipo de perguntas podem

induzir a uma resposta pretendida.
Perguntas crticas: perguntas que levantam dvidas

sobre a competncia do formando ou perguntas de
avaliao so de evitar.
Gerar alternativas e fazer sugestes

O coach dever tentar encorajar o formando a sugerir ideias e a

formular sugestes, a serem avaliadas por ambos. Noutras
ocasies o coach dever apresentar sugestes.
Dar feedback
dar feedback de uma forma construtiva. Dever consolidar e

confirmar os conhecimentos e competncias aprendidos, bem
como as atitudes adoptadas pelo coachee e reforar o que este
fez bem.
Manual do Formando
15
Coaching
3.8. Recapitulao
1. Trata-se de um processo que potencia a aprendizagem e o
desenvolvimento pessoal e, por conseguinte, a melhoria no
desempenho.
2. um mtodo atravs do qual se pretende o desenvolvimento das
competncias e experincia dos formandos, dando-lhes
actividades sistematicamente planeadas e progressivamente mais
amplas, acompanhadas por avaliao contnua e aconselhamento
3. Para ser bem sucedido, o coach necessita de ter conhecimentos,
para alm de dominar o processo, as diferentes aptides e
tcnicas apropriadas ao contexto em que se desenrola o coaching.
4. O Coaching permite aos colaboradores participarem num processo
de aprendizagem rpido e de alto nvel ao mesmo tempo que
recebem informaes e um conhecimento mais profundo das suas
funes que os ajudar a ter um melhor desempenho.
5. Dever ser realizado um levantamento das necessidades da
formao, de forma a sistematizar, ou pelo menos organizar a
formao, mais especificamente o coaching, no havendo assim
desperdcios de recursos e aumentando a eficincia.
6. As fases-chave na estrutura do Coaching so: Acordar no ponto a
desenvolver; Identificar os objectivos; Promover a descoberta;
Fixar os parmetros; Atribuir autoridade e poderes; Recapitular.
Manual do Formando
16
Coaching
3.9. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
17
Coaching
EPA Planificao da actividade de Coaching
O seu operador turstico desenvolveu uma nova plataforma informtica B2B para relacionamento com fornecedores e clientes.
Com esta nova plataforma os clientes marcam viagens e estadias directamente no site, sendo que essa informao passada
para os hotis e agncias de viagens imediatamente atravs de mail e link para o site. Este dever ser usado por todos os
funcionrios da sua organizao que tenham funes relacionadas com o handling de clientes. O sistema bastante complexo,
sendo que a formao necessria para a sua utilizao tambm, para alm de bastante oneroso. Por isso, considerou que
apenas voc receberia essa formao, sendo voc que ensinaria os seus colaboradores. No entanto, problemas logsticos
impedem-no de transmitir pessoalmente essa informao aos seus funcionrios. Por isso decidiu que treinaria apenas um dos
seus empregados, sendo ele a fazer chegar o conhecimento aos colegas. Decidiu que a melhor forma para preparar esse
colaborador seria atravs de um programa de Coaching.
Descreva como o faria!
Manual do Formando
Coaching
EPB Ficha de compromisso

Manual do Formando
Coaching
Armnio Rego Coaching para executivos Lisboa, Escolar Editora,
2004.
Roger Buckley, Jim Caple Formao Individual e Coaching Lisboa,
Monitor, 1998.
Nicholas Nigro Guia do Coaching e do Mentoring Lisboa, Monitor,

2005
Manual do Formando
Coaching

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal
Inftur - Instituto de Formao

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo
AHP - Associao de Hotis de

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Comunicao
1. Sumrio
1.1. Introduo
Para quem tem por funo o atendimento ao pblico, para quem tem de
interagir com outras pessoas (colegas, chefias, subordinados), a
comunicao fundamental: aquilo que dizemos, a forma como o
dizemos, o que no dizemos por palavras, mas sim por gestos ou actos.
Este curso pretende abordar o processo de comunicao nas suas vrias
vertentes, permitindo sensibiliz-lo para a melhor forma de realizar uma
comunicao eficaz.
1.2. Temas Centrais
Princpios Bsicos
Verbal e No
Verbal
Barreiras
Autoconhecimento
Manual do Formando
Comunicao
Estratgias
Comunicao
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Processo de comunicao:
emissor, codificao,
mensagem, canal e
feedback, receptor
Comunicao verbal e noverbal
Barreiras comunicao
Durao da Formao
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Identificar os elementos bsicos do processo de

comunicao;
Identificar as barreiras comunicao no contexto
organizacional;
Proceder a um auto-conhecimento das suas atitudes de
comunicao;
Melhorar o processo de comunicao;
Identificar a importncia da comunicao verbal e noverbal.

BLOCOS TEMTICOS
Princpios bsicos de comunicao
HORAS
30 min
Barreiras Comunicao
2h
O auto-conhecimento das suas atitudes de comunicao
1h
Estratgias para melhorar o processo de comunicao

A importncia da Comunicao Verbal e No Verbal
Manual do Formando
3,5h
1h
Comunicao
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A comunicao faz parte da vida social, ganhando um papel de maior
revelo nas organizaes. Sem comunicao no pode haver organizao,
gesto, cooperao, motivao, vendas, oferta ou procura, marketing ou
processos de trabalho coordenados. De facto, uma organizao humana
simplesmente uma rede comunicacional: se a comunicao falha, uma
parte da estrutura organizacional tambm falha. Pode-se ento afirmar
que uma das foras mais inibidoras do desempenho bem sucedido dos
grupos a ausncia de comunicao eficaz.
Em ltima anlise, ela representa uma espcie de aparelho
circulatrio da vida organizacional, e constitui a chave para a resoluo
de muitos problemas e o aproveitamento de muitas oportunidades.
Manual do Formando
Comunicao
3.2. Princpios bsicos de comunicao

A comunicao pode ser definida como a troca de informao entre um
emissor e um receptor, e a inferncia do significado entre as pessoas
envolvidas no processo. Trata-se de um processo de dois sentidos, em
torno do qual o emissor e o receptor criam significados nas suas prprias
mentes. necessrio atender ao feedback neste circuitos: ouvir os
receptores, ser aberto e compreend-los, adaptar as mensagens s suas
caractersticas. A considerao destas caractersticas, ou seja, pontos de
vista e reaces dos receptores permite que as duas partes do processo
se compreendam completamente, tornando assim a comunicao eficaz.

Comunicao:
Emissor
Cdigo
Mensagem
Canal
Feedback
Receptor
3.2.1. Emissor
O emissor pode ser uma pessoa, grupo ou organizao que deseja ou
pretende comunicar com um determinado receptor. Nas organizaes, os
gestores e colaboradores comunicam entre si e com entidades
exteriores, actuando quer como emissores quer como receptores.
3.2.2. Codificao
A comunicao tem lugar quando o emissor traduz a sua ideia para um
cdigo ou linguagem que possa ser compreendida pelo receptor.
3.2.3 Mensagem
O resultado da codificao a mensagem - seja ela verbal ou no
verbal. Por exemplo, os gestores emitem instrues, do ordens e
conselhos, escrevem documentos, intervm numa reunio, repreendem
um colaborador, endeream um pedido de desculpas a um cliente,
telefonam a um fornecedor, etc.
3.2.4 Seleco de um Meio/Canal

o veculo atravs do qual a mensagem transmitida, permitindo que o
emissor e o receptor comuniquem. Exemplos de canais so o fax, o
correio electrnico, o telefone, a comunicao cara-a-cara, a
conferncia por computador, a videoconferncia, as apresentaes
formais, as reunies, os posters, os jornais, as revistas, as cartas, etc. A
seleco dos canais representa um dos aspectos fulcrais na eficcia
comunicacional. H que alinhar os objectivos do emissor, os objectivos
da mensagem que este deseja transmitir, os atributos do canal e as
caractersticas do receptor.
Manual do Formando
Comunicao
3.2.5 Feedback
O feedback consiste na mensagem de retorno que o receptor
(transformando-se ele prprio em emissor) envia ao emissor de origem.
O feedback est intimamente ligado aos meios usados no processo
comunicacional. Assim, mais facilmente obtido na comunicao cara-acara do que, por exemplo, nas comunicaes escritas. No primeiro caso,
o emissor pode transmitir com a voz e, simultaneamente, receber
informao de retorno.
3.2.6 Receptor
Quem recebe a mensagem e d feedback ao emissor.
3.2.7 Esquema da Comunicao
Manual do Formando
Comunicao
3.3. Barreiras comunicao

As barreiras de comunicao ajudam a perceber os obstculos que se
podem dirigir perante comunicadores que desejam, efectivamente, a
transparncia. Permitem compreender as razes pelas quais a
comunicao nas organizaes est imbuda de vrios condicionalismos
que podem contrariar os desejos e intenes dos membros
organizacionais.
De seguida apresentam-se algumas barreiras de comunicao no
contexto organizacional.
Diferentes quadros de referncia - As diferentes experincias,

valores, sentimentos, desejos, motivaes, receios, ambies,
expectativas das pessoas podem gerar diferentes significados.
Exemplos:
As pessoas de diferentes culturas encaram o mundo de modo distinto, no que concerne,

por exemplo, ao significado de transparncia e honestidade.
Percepo selectiva - De entre as mensagens recebidas, as

pessoas tendem a desconsiderar as que colidem com as suas
perspectivas de vida ou no confirmam aquilo que acreditam.
Exemplos:
Voc no disse a um colega que algo era importante porque pensou que era bvio,
mas ele tinha uma ideia diferente daquilo que era importante.
Incompetncia em escutar - Escutar implica compreender os

sentimentos do interlocutor, mostrar interesse genuno em ouvilo, no mostrar distraco, no interromper.
Exemplos:
O seu chefe no esperava a mensagem; estava ocupado e no estava a prestar

ateno. Portanto no ouviu a mensagem por falta de concentrao.
Manual do Formando
Comunicao
Ausncia de confiana - Quando impera a desconfiana, as

pessoas retraem-se na transmisso de informaes, as mensagens
so alvo de segundas interpretaes, vinga a concepo de que
a histria no est bem contada, ou seja, algum profere
afirmaes dissonantes dos seus actos.
Juzos de valor, esteretipos e preconceitos - A interpretao
projectada sobre a mensagem influenciada pela avaliao que
se faz do emissor. Por exemplo, uma pessoa que cultiva o
preconceito de que todos os patres so autoritrios.
Credibilidade da fonte - A credibilidade refere-se ao grau em que
a informao proporcionada credvel. Depende, em grande
medida, da confiana, carcter, competncia, cortesia...da
fonte.
Problemas semnticos - As mesmas palavras tm diferentes
significados para diferentes pessoas.
Diferenas culturais - As pessoas de diferentes culturas
interpretam distintamente as palavras e a linguagem no-verbal.
Barreiras fsicas - A distncia entre as pessoas, os rudos, os
problemas tcnicos, etc., levantam obstculos srios
comunicao.
Contexto/arranjo espacial - O modo como os locais de trabalho
esto organizados, assim como o local onde a mensagem
emitida/recebida, podem interferir na comunicao.
Impreparao (e outros problemas) do comunicador - O emissor
no se prepara ou tem dificuldades de comunicao.
Estilos pessoais de comunicao - Alguns estilos pessoais de
comunicao dificultam a comunicao em si. Pessoas de
diferentes estilos preferenciais tambm podem ter dificuldade em
comunicar.
Exemplos:
Uma pessoa com um estilo agressivo pode suscitar reaces negativas nos seus
interlocutores.
Filtragem - Ocorre frequentemente na comunicao ao longo da

cadeia hierrquica. Consiste na distoro (nem sempre
deliberada) da informao quem conta um conto, acrescenta
um ponto.
Presses de tempo - A presso do tempo provoca descuido na
comunicao, induz aces e palavras precipitadas, desviam a
ateno do feedback, diminuem a disponibilidade para ouvir.
Sobrecarga de comunicao - Quando h excesso de informao,
no possvel absorver ou responder adequadamente a todas as
mensagens recebidas.
Manual do Formando
Comunicao
Fracas primeiras impresses - As primeiras impresses que os

comunicadores se formam mutuamente pode interferir em todas
as fases subsequentes do processo.
Gnero - Homens e mulheres tm diferentes estilos lingusticos.
Heterogeneidade da audincia - Quanto mais heterognea a
audincia, mais difcil comunicar.
Contexto temporal - O momento em que uma mensagem
comunicada pode interferir nos seus efeitos (por exemplo, um
elogio mais eficaz se realizado logo aps o acto praticado).
Fornecimento e recebimento de feedback - Sem feedback, os
comunicadores
tm
dificuldade
em
se
ajustarem
e
compreenderem mutuamente.
Exemplos:
Voc pediu a um colaborador que desempenhasse determinada tarefa, no

entanto, no confirmou se o receptor compreendeu aquilo que lhe tinha
solicitado. Como resultado a tarefa no foi executada a tempo.
Emoes - Os estados emocionais podem afectar o modo como as

pessoas transmitem e recebem informao.
Caractersticas do meio/canal - Por no comportarem mensagens

no-verbais como as entoaes de voz, as expresses faciais, os
gestos... alguns meios empobrecem a comunicao.
Exemplos:
Um fax longo e complicado poderia ter sido substitudo eficazmente por um

briefing de 5 minutos.
Manual do Formando
Comunicao
3.3.1. Custos e benefcios de uma comunicao eficaz

CUSTOS DE UMA M COMUNICAO
As pessoas no so esclarecidas
sobre o que deviam fazer
Leva a desperdcio de tempo e

recursos
As pessoas no compreendem o
que se diz
Leva a ms relaes de trabalho
As pessoas no comunicam ideias

e conhecimentos
Leva ao lento desenvolvimento

das capacidades e demora na
resoluo dos problemas
As pessoas no sabem por que

razo fazem as coisas
A empresa no responde e
inflexvel
Conduz a uma m imagem para

os clientes e compradores e a
perda de negcios
BENEFCIOS DA COMUNICAO EFICAZ
Toda a gente sabe o que deve fazer

Toda a gente compreende o porqu do que est a fazer e como isso se
encaixa nos objectivos da empresa
Os recursos esto no local certo hora certa
Voc possui toda a informao relevante para realizar o seu trabalho
Qualquer ideia que possa melhorar o desempenho ser bem-vinda e
utilizada
As pessoas aprendem e desenvolvem as suas capacidades mais depressa
Os problemas resolvem-se depressa usando todo o conhecimento dentro da
empresa
A empresa flexvel e responde depressa
In Comunicao Eficaz, p. 11
Manual do Formando
Comunicao
3.4. O auto-conhecimento das suas atitudes de

comunicao
Uma auto-avaliao permite identificar os pontos fortes e fracos,
ajudando a planear o progresso para uma comunicao eficaz. Assim, h
reas de auto-avaliao a ter em conta para orientar uma avaliao
eficaz:
3.4.1. Frente a frente

auto-avaliar as competncias de comunicao frente a frente.
A maior parte da comunicao acontece frente a frente com outros
indivduos; tente responder s seguintes questes por forma a proceder
a uma auto-avaliao das suas competncias comunicacionais frente a
frente.
Acha que as pessoas no o compreendem?

Acha que ao falar com os outros perde o fio meada em relao
quilo que quer dizer?
Alguma vez sarcstico?
Evita a comunicao frente a frente?
Tenta expressar-se correctamente e transmitir da forma que
pensa ser a apropriada pessoa com quem est a falar?
Mantm o contacto visual quando est a falar com algum?
Alguma vez pergunta pessoa com quem est a falar se ela
compreendeu o que lhe disse?
Tenta procurar um local e tempo apropriados para falar?
Alguma vez diz s pessoas por que razo est a pedir-lhes para
fazerem algo?
Se o que precisa de dizer a algum complicado e/ou difcil, faz
primeiro um plano?
Pede a opinio aos outros?
3.4.2. Frente a um grupo

auto-avaliar as competncias de comunicao com um grupo.
Este tipo de comunicao envolve tanto a fala com um grupo com quem
trabalha ou com um grupo de estranhos. Falar directamente com um
grupo mais fcil e mais eficaz do que dar a mesma informao a toda a
gente individualmente e garante que todos recebem a mesma
mensagem. No entanto, cada uma das pessoas do grupo pode interpretar
a mensagem de forma diferente, pelo que h que ser claro e objectivo
naquilo que se transmite.
Manual do Formando
Comunicao
Briefing
Enquadramento
Diga equipa qual a necessidade de executar a

tarefa
Objectivos
Sublinhe qual o objectivo que a equipa ou

grupo tem que atingir
Tarefas gerais
Deixe a equipa conhecer a totalidade do plano
Tarefas especficas
Especifique as etapas, tarefas individuais e

objectivos envolvidos
Administrao
Diga a todos de onde vem o apoio, recursos,

relatrios provisrios, aco em relao aos
problemas, contactos.
Timing
Defina prazo de incio, fim e etapas

intermdias
Perguntas?
No se esquea da crucial etapa de resposta
A estrutura da reunio deve permitir discusso.

Informe com antecedncia a hora e local;
Prepare o cenrio
Faa a sua preparao preliminar
Prepare a mensagem
Agrupe os pontos que quer realar; torne a

informao relevante para a audincia; reveja
o desempenho da equipa; tente antecipar
quaisquer perguntas.
Obtenha a ateno deles
Diga a todos sobre o que se trata a reunio;

sublinhe o enquadramento do assunto em
discusso; explique por que razo a mensagem
importante para si, para eles e para a
organizao, explique como ela os ir
beneficiar.
Transmita a mensagem
Explique a sua mensagem. O problema ou

assunto a ser discutido
Pea resposta
Deixe a equipa dar a sua opinio
Controle a reunio
No permita discusses parte; deixe apenas

uma pessoa falar de cada vez: se pedir
opinies, oua-as de qualquer pessoa; evite
distraces, apoie o seu patro.
Sumrio
Resuma o que foi acordado; especifique o que

vai ser feito, por quem e quando; espere pela
prxima reunio.
Manual do Formando
Comunicao
Aps a reunio, uma verso escrita da mesma garantir a todos o que foi
acordado, o que ir ser feito, por quem e quando. Isto garante que o
trabalho ser feito.
3.4.3. Dar feedback

auto-avaliar as competncias de feedback. Ou seja, demonstrar que
se recebeu a mensagem e que se percebeu o que ela queria transmitir.
Muitas vezes recebemos informao que nunca agradecemos,
clarificamos ou simplesmente informamos da sua recepo. importante
demonstrar ao emissor a boa recepo da sua mensagem.
3.4.4. Usar o telefone

auto-avaliar as competncias no uso do telefone.
essencial que use o telefone de forma eficaz. As pessoas ficam
aborrecidas quando perdem tempo com telefonemas improdutivos.
vital que as chamadas de fora da empresa sejam atendidas com
qualidade. A maneira como atende uma chamada d uma ideia sobre
toda a organizao. As chamadas dentro da empresa so igualmente
importantes, dando uma imagem do seu departamento, da sua equipa e
de si prprio.
Atenda com um tom positivo

Apresente-se
Certifique-se de que um boa altura para a chamada
Assegure-se de que quem telefonou se mantm envolvido ao longo
da conversa telefnica
Anote o que foi dito na chamada, isto d confirmao de que
percebeu a mensagem
Assegure-se de que no fim da chamada foram trocados os
contactos
H aspectos gerais que tm influncia na impresso criada na pessoa que

faz a chamada:
Se a chamada no for atendida

Quanto tempo demora at atender a chamada
Por quantas pessoas tem de passar at falar com quem deseja
Se a pessoa que atende a chamada ouve o que quem telefonou
tem para dizer
Se a resposta educada
Se a chamada atendida com cortesia e eficincia
Se a chamada produtiva
Se ambas as partes chegam a acordos sobre o resultado e a aco
Premir muitos botes e ouvir vozes gravadas sem conseguir falar
com um ser humano
Manual do Formando
10
Comunicao
Falar muito tempo com uma pessoa antes de descobrir que essa
no a pessoa certa para o ajudar
No lhe ser dada a oportunidade de explicar o que realmente
deseja.
3.4.5. Comunicao escrita

auto-avaliar as competncias da comunicao escrita.
Aperfeioar a mensagem: mnemnica SCRAE
Situao: sublinhar factos
Consequncias: desenvolvimento; problema ou questo resultantes
Resoluo: sugerir soluo
Aco: o que esperado
Educao: no usar uma linguagem emotiva ou insultuosa
Memorandos
Os memorandos fazem parte do mundo dos negcios e podem ser teis
para fazer passar informao de forma breve. Pode ser usado como uma
rpida confirmao escrita do que aconteceu numa conversa ou reunio.
Deve ser como uma carta curta e directa, no um tratado enfadonho.
Use o formato SCRAE, mas sempre muito curto.
Cartas
Que objectivo pretendo atingir? definir a inteno da carta o que
quer dizer e o que quer que essa pessoa faa.
Por que preciso que isto acontea? qual a razo de escrever a carta
fornea a origem do problema ou da questo.
Quando? existem limites temporais? Quando quer que o processo
esteja concludo para enviar a carta e receber feedback.
Como? quer atingir o objectivo de forma particular ou vai deixar ao
critrio do receptor.
Onde? existem factores geogrficos ou fsicos? Onde quer a reunio e
onde deve dirigir a entrega.
A quem? sabe q pessoa a quem vai ser dirigida a carta ou vai enviar
para um departamento. Precisa de enviar cpias a outra pessoa ou
somente dirigida a uma pessoa especfica.
Manual do Formando
11
Comunicao
3.4.6. Capacidade de ouvir

auto-avaliar as competncias da capacidade de escuta. Dar sinais
activos de que est a ouvir e a compreender a mensagem que est a ser
transmitida, atravs de um aceno de cabea, por exemplo.
3.4.7. Discutir problemas e chegar a acordo

auto-avaliar as competncias de chegar a consenso. H que discutir as
informaes que so transmitidas entre dois ou mais seres humanos, no
sentido de se chegar a um acordo sobre os passos seguintes.
Manual do Formando
12
Comunicao
3.5. Estratgias para melhorar o processo de

comunicao
3.5.1. Como melhorar as capacidades comunicativas
Pode-se sempre melhorar as capacidades comunicativas. Para tal
importante:
Construir a sua experincia;
Analisar regularmente as suas capacidades;
Capitalizar os seus pontos fortes;
Melhorar os seus pontos fracos;
Uma das estratgias para melhorar o processo de comunicao adaptar

a mensagem ao receptor, pois cada mensagem que envia tem de ser
adaptada. Tente adaptar o nvel de informao s necessidades do
receptor. A quantidade de pormenor depende de quanto o receptor j
sabe sobre o assunto.
Compare como conseguiria a execuo de um trabalho por um colega
snior e como o faria com um aprendiz inexperiente. O objectivo o
trabalho ser executado o mesmo, mas precisa de incluir mais
informao no caso do aprendiz inexperiente. Ele precisa que lhe seja
dito como executar o trabalho e qual o enquadramento por que precisa
de ser executado.
O estilo da entrega da mensagem tambm muito importante. Pode-se
fazer uma aproximao passo a passo, verificando se o receptor entende
cada etapa, ou, em alternativa, uma entrega rpida e intempestiva da
mensagem ao receptor. O tom com que emite a mensagem tambm
relevante quando se trata de adaptar a mensagem ao receptor.
Quem recebe a mensagem?
Qual a percepo que tm de si?
Por que esto ali?
O que querem de si?

O que quer deles?
O que sabem sobre o assunto?
Ir limitar o uso de palavras tcnicas?

Iro compreender os conceitos?
Iro saber se est a cometer erros?
Sero mais experientes, menos
experientes ou do seu nvel?
Qual a ligao deles consigo?
So mais seniores, da sua equipa, seus

colegas ou pessoas que no conhece?
Esto do seu lado ou vai ter que os

convencer?
H algum que vai ter dificuldades
com frases tcnicas?
Manual do Formando
13
Comunicao
H quem no fale portugus?
Qual a dimenso do pblico?
Quo formal a mensagem?
Manual do Formando
Qual o seu nvel de portugus?

Isto vai limitar as palavras que pode
usar?
Ter que aprender as frases-chave em
outra lngua?
Quanto mais pessoas houver, mais
impessoal se torna o processo de
comunicao e mais importante
p-los do seu lado. Isto
especialmente verdade se eles no o
conhecem.
Algumas mensagens, como
apresentaes a seniores, so muito
formais.
14
Comunicao
3.6. A importncia da comunicao verbal e no

verbal
3.6.1. Comunicao no-verbal
A comunicao no-verbal refere-se a todos os aspectos de uma
mensagem que vai para alm do significado das palavras. diferente da
comunicao inconsciente, que pode ser verbal ou no verbal. H vrios
tipos de comunicao no-verbal, como:
a cintica (linguagem corporal, como as expresses faciais e
gestos);
proxmica;
paralingustica (entoao da mensagem);
semitica.
A cultura, o gnero e o status social influenciam fortemente este tipo de

comunicao.
No contexto organizacional, este tipo de comunicao muito
importante, sendo um elemento de ligao entre as pessoas ou uma
forma de demonstrar e respeitar a hierarquia.
De uma forma esquemtica, eis as categorias de comunicao no
verbal:
Categorias
Contacto fsico
Proximidade
Orientao
Aparncia
Expresso facial
Gestos
tempo
Aspectos no-verbais do
discurso
Manual do Formando
Exemplos
possvel divisar diferenas culturais; por
exemplo, os ingleses tocam-se com menos
frequncia do que membros de outras culturas.
A distncia pessoal (mas no ntima) dos rabes
pode chegar aos 25 cm.
Olhar algum de frente pode significar
intimidade, frontalidade ou profissionalismo.
A indumentria e postura do recepcionista
espelha a imagem do hotel.
Algumas culturas induzem a inibio do riso.
Outras, como a japonesa, induzem a sua
expresso independentemente das emoes.
Em algumas culturas apontar com o indicador
considerado obsceno.
importante no haver atrasos, por forma a
dar uma imagem de eficincia.
Um tom de voz firme e calmo pode mais
facilmente captar a ateno e interesse de uma
audincia.
15
Comunicao
3.6.2 Comunicao verbal VS Comunicao escrita

O quadro que se apresenta em baixo sintetiza as vantagens e
desvantagens do uso da comunicao escrita e da comunicao verbal.
Cada tipo de comunicao mais adequado num determinado momento,
dependendo do objectivo da comunicao e do contexto em que se
desenrola.
Verbal
Vantagens
Entrega rpida e flexvel
Entrega no tempo/local com o
controlo do emissor
Permite resposta imediata
Mais pessoal
Ajuda dos sinais fsicos
Escrita
H um registo da mensagem
Permite ao receptor repetir a
mensagem at estar
totalmente compreendida
Boa para mensagens longas e
complexas
Desvantagens
Pode ser esquecida
Demora mais tempo
No h registo
Impessoal
Se a mensagem for complexa,
No h resposta imediata para
pode perder-se
o emissor
Manual do Formando
16
Comunicao
3.7. Recapitulao
1. Adopte os princpios bsicos de comunicao
2. Esteja atento s barreiras comunicao
3. Conhea as suas atitudes de comunicao
4. Adopte as melhores estratgias para comunicar eficazmente
5. Esteja atento ao grupo que o rodeia
6. Adapte-se ao seu interlocutor
7. Comunique de forma eficaz ao telefone
8. Comunique de forma eficaz frente a frente
9. Comunique de forma eficaz com o seu no verbal
10.
Esteja atento ao feedback
Manual do Formando
17
Comunicao
3.8. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
O que vou atingir:
18
Comunicao
EPA Pense num bom comunicador
Pense em exemplos de m comunicao que aconteceram na sua vida anote cinco incidentes de m comunicao que j
experimentou. Tente identificar o que correu mal e as consequncias. Pense, tambm, em indivduos que tenha conhecido que
sejam bons comunicadores talvez um chefe ou um professor. D exemplos da eficcia da comunicao deles, dos benefcios
que lhe trouxeram, e de como o ajudaram a trabalhar melhor. Escrever as experincias de comunicao, boas e ms, o que as
tornou boas ou ms e os benefcios ou consequncias, vai ajud-lo a concentrar-se na qualidade da sua comunicao. Pense nas
experincias que escreveu e pergunte a si mesmo: Eu fao isto assim?.
Manual do Formando
Comunicao
EPB Desenvolva as suas capacidades comunicativas activamente

Observe-se a si mesmo em aco.
importante observar o seu desempenho no dia dia. De cada vez que comunicar observe aquilo que faz, registe como correu
e avalie o que foi bom e o que poderia ter sido melhor.
Onde precisa melhorar: faa uma tabela de auto-avaliao (como se exemplifica em baixo); pea ajuda a colegas, chefes ou
amigos.
Como se comportou: identifique as reas onde precisa melhorar as suas capacidades. Repita a avaliao regularmente.
Capacidades
Bom
Compreender os princpios da comunicao

Planear uma mensagem
Adaptar a minha mensagem ao receptor
Comunicao frente a frente com indivduos
Comunicao frente a frente com grupos
Dar feedback positivo
Dar feedback negativo
Usar o telefone
Dar instrues a uma equipa
Dirigir reunies de equipa
Escrever cartas
Escrever memorandos
Escrever relatrios
Comunicar com o seu chefe
Comunicar com os seus colegas
Audio activa e questionar os outros para garantir que os
compreendeu
Falar sobre os problemas e chegar a acordo
Manual do Formando
Satisfatrio
Podia ser
melhor
Comunicao
EPC Ficha de compromisso

Manual do Formando
Comunicao
Chris ROEBUCK Comunicao Eficaz Lisboa, Central Livros,
2001.
Manual do Formando
Comunicao

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Costumer Relations Service
1. Sumrio
1.1. Introduo
Nos dias de hoje, nenhuma empresa sobreviveria sem ter clientes. Para
os mantermos, tm que estar satisfeitos e rejeitar os nossos
concorrentes. Para que isto acontea, temos que ser melhores que os
outros, oferecer mais e diferente.
O
Costumer
Relations
Service
(CRS)
uma
ferramenta
de
consciencializao e sensibilizao que permite que uma empresa esteja

sempre alerta e no se desvie do seu objectivo central satisfazer e,
sobretudo, surpreender/exceder as expectativas dos seus clientes e,
desta forma, fideliz-los.
Esta aco de formao, pretende sensibilizar os formandos enquanto
profissionais do sector do turismo e dot-los de ferramentas que lhes
permitam realizar um melhor servio, um atendimento de qualidade e
eficaz, uma constante batalha no sentido da evoluo permanente no
conhecimento dos seus clientes e na tarefa de conquistar novos clientes.
1.2. Temas Centrais

Diferentes tipos de
Clientes
Imagem da
Empresa
A Importncia do
Cliente
Customer
Relations Service
Regras de etiqueta e
Protocolo
Superar as
Expectativas
Manual do Formando
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Imagem/Identidade
organizacional
Qualidade de servio
Segmentao
Protocolo
Proactividade
Avaliao
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Definir o que o CRS;
Identificar
os
aspectos
de
imagem
da
empresa
fundamentais para a sua actividade;

Reconhecer diferentes tipos de clientes e qual a melhor
forma de os abordar e lidar com eles;
Identificar as principais regras de etiqueta e protocolo;
Saber como superar as expectativas dos clientes atravs
da proactividade.
Manual do Formando

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Imagem da Empresa
Postura e Aparncia
Apresentao e Saudao
4h
A Importncia do cliente
2h
Diferentes tipos de Clientes

Critrios de segmentao
Diferentes abordagens e tratamento
4h
Regras de Etiqueta e Protocolo
2h
Superar as Expectativas
Qualidade de servio
Proactividade
Avaliao de procedimentos
4h
Manual do Formando
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Um servio ao cliente de qualidade o que diferencia qualquer tipo de

empresa. Quando falamos no sector da hotelaria, este factor ganha
outra dimenso, uma vez que se lida com uma variedade muito grande
de tipos de clientes, se considerarmos que diferentes culturais e
sociedades, devem ter tratamentos distintos porque possuem
caractersticas diferentes e necessidades prprias.
Este texto, pretende alertar, sobretudo, para esta diferena. O ter
conscincia das diferenas meio caminho para uma abordagem
diferenciada e personalizada.
Manual do Formando
3.2. Imagem da empresa

Para competir eficazmente, as organizaes tm que rever
constantemente a sua identidade e forma como a comunicam aos
consumidores de forma a criar uma imagem positiva estrategicamente.
A imagem organizacional a imagem que os consumidores tm de uma
dada empresa, sendo determinada pela aco da prpria organizao,
pelo seu acumular de opes estratgicas e pela sua histria. A imagem
organizacional tende a sofrer uma evoluo ao longo do tempo.
O aumento da competitividade tem pressionado as empresas a
reposicionarem-se no mercado. Uma forma de garantir uma posio
privilegiada no mercado a transmisso de uma imagem organizacional
distinta aos consumidores. A imagem transmitida tem de ser consistente
e coerente, independentemente do meio usado para a transmitir.
Concluindo, h que criar uma imagem positiva para o cliente,
salientando os pontos fortes dos produtos ou servios oferecidos pela
organizao.
3.2.1. O espelho da empresa

O recepcionista do hotel, o empregado que faz as reservas via telefone,
fax, e-mail, o empregado que atende o cliente no balco da agncia de
viagens, o empregado que vende os bilhetes e/ou acompanha a visita a
uma exposio num museu, todos eles transmitem a imagem da empresa
que esto a representar.
O cliente v nestas pessoas a empresa X ou Y. E consoante bem ou mal
recebido, assim constri uma boa ou m imagem da empresa no seu
todo. O funcionrio a cara da empresa, o seu espelho!
Ponha-se no papel do cliente e imagine que, via telefone, tenta fazer
uma reserva num hotel que, por sugesto de amigos e por publicidade,
tem excelentes referncias. No entanto, aquando da reserva
extremamente mal atendido. Acha que continuaria a ter uma boa
imagem da empresa, apesar das referncias que tinha?
3.2.2. Postura e aparncia

Como representante da empresa, a postura e a aparncia dos
colaboradores um factor de extrema importncia como primeira
imagem que se d ao cliente: sade e energia fsica, vesturio
adequado, voz e pronncia, entre outros factores de "imagem. Estes
aspectos fsicos dos colaboradores so transpostos para a empresa o
bom aspecto, vivacidade e simpatia de uma pessoa associada ao bom
aspecto, vivacidade e simpatia da empresa como um todo.
Manual do Formando

Mas existem outros factores que contribuem para a criao de uma boa
imagem da empresa atravs dos seus colaboradores. Da que se tenham
em considerao atributos como a ateno aos detalhes, criatividade,
iniciativa e originalidade, boa memria e rapidez de raciocnio.
Por outro lado, tambm so essenciais atributos de empenho pessoal de
cada colaborador, tais como a determinao, a persistncia, a fora de
vontade e a disciplina, a coragem e a ousadia, a honestidade e a
sinceridade.
Relativamente personalidade e postura dos colaboradores, existem
alguns atributos que convm analisar e adequar a cada cliente e
situao: calorosa e simptica, sensibilidade e tacto, sentido de humor,
pacincia e educao, atitude positiva e alegre.
3.3.3.1. O que os clientes gostam
De uma forma geral, indicamos alguns dos factores que os clientes
apreciam nos colaboradores de atendimento ao pblico:
Postura: educada, sincera, atenta s suas necessidades.

Boa Apresentao de Produto: clara, concisa, bem preparada.
Conhecimento: dos produtos, da sua empresa e da empresa cliente.
Sensibilidade s Necessidades: saber ouvir, no tentar impor uma
venda/servio onde no exista necessidade.
Aparncia Fsica: elegante, asseado, bem arranjado (de forma
adequada ao ambiente de trabalho).
3.3.3.2. O que os clientes no gostam

Por outro lado, indicamos tambm alguns atributos que os clientes no
apreciam e que devem ser evitados a todo o custo, sob pena de perder
um cliente ou criar uma m imagem da empresa:
Apresentaes de Produto Fracas: deficientemente preparada, falta

de conhecimento.
Postura Incorrecta: arrogante, barulhenta, desrespeitadora, falsa.
Perda de Tempo: atrasos, conversa irrelevante, falar demasiado ou
por muito tempo.
Presso: pressionar ou ser agressivo.
Aparncia Fsica: descuidada, falta de limpeza, hlito de tabaco
(para clientes no-fumadores).
Ausncia de Conhecimentos ou de Informao: pormenores
tcnicos, especificidades de produto, disponibilidade, preos,
condies de pagamento, conhecimento da empresa cliente.
Manual do Formando
3.2.3. Apresentao e saudao

Para uma boa apresentao da empresa, tomando por exemplo o caso de
um hotel, comum a descrio e contextualizao da localizao do
hotel, assim como a caracterizao dos servios oferecidos ao cliente
conforme a sua especificidade.
igualmente importante apresentar a histria e evoluo da empresa
at data, identificar os seus valores e cultura organizacional, a sua
estratgia empresarial, assim como os locais onde opera e a descrio
pormenorizada dos servios oferecidos.
Quanto apresentao dos funcionrios de um hotel ou de uma agncia
de viagens, por exemplo, a existncia de uma farda impecvel e uma
postura pro-activa far toda a diferena para um cliente.
A prpria saudao ou cumprimento verbal e no verbal essencial para
cativar um cliente. O cumprimento no incio e final do contacto (seja ele
pessoal ou por telefone) e a sua adequao s diferentes culturas e
lnguas far um cliente voltar por se sentir bem recebido.
Manual do Formando
3.3. A importncia do cliente

Para estabelecer e manter boas relaes com os clientes necessrio:
Conhecer;
Ser relevante;
Comunicar;
Escutar;
Recompensar pela sua fidelidade;
Associ-lo vida da empresa ou da marca.
A cada um destes objectivos corresponde uma ferramenta que o

marketing relacional pode utilizar:
Base de dados;
Revistas, correio personalizado, pgina de Internet, e-mail, sms,
mass media, pontos de venda, fora de vendas;
Servio ao cliente, call-center, pgina de Internet, capacidade
de guardar as informaes transaccionais;
Cartes e pontos de fidelizao;
Clubes de clientes, eventos, fruns, etc.
importante a criao de estratgias diferenciadas para clientes

diferenciados que vo muito para alm do contacto directo, baseando-se
no conhecimento das prprias necessidades desses clientes e da sua
percepo do servio.
Uma das principais caractersticas que distingue este tipo de abordagem
relacional reside no facto dos seus objectivos se centrarem nos clientes
existentes. Empresas que seguem estratgias tradicionais baseiam a
medio do seu sucesso na conquista de novos clientes, no olhando aos
clientes perdidos no processo (talvez porque seja uma forma mais fcil
de medio quando comparada com a reteno de clientes).
Estas empresas abordam o mercado com um produto/servio que satisfaz
uma nica necessidade dos clientes e tentam encontrar o maior nmero
de clientes que queiram essa necessidade satisfeita, sendo uma
abordagem centrada no produto (quota de mercado).
A abordagem que se pretende centrada no cliente. A empresa foca-se
num cliente de cada vez e tenta satisfazer o maior nmero de
necessidades possveis desse cliente (quota do cliente).
Manual do Formando

VERTENTE EXTERNA
(PTICA DO CLIENTE)
VERTENTE INTERNA
(PTICA DA EMPRESA)
SERVIO
ESPERADO
IMAGEM
DETIDA
COMPETNCIA
PRETENDIDA
EIXOS DA POLTICA
COMERCIAL
SERVIO
PERCEBIDO
IMAGEM
PERCEBIDA
COMPETNCIA
CONSEGUIDA
APLICAO DA
POLTICA COMERCIAL
No entanto, esta duas estratgias no so mutuamente exclusivas, pelo

que a empresa pode realizar iniciativas no sentido da aquisio de novos
clientes, mas deve focar a maior parte dos seus recursos em manter os
seus actuais clientes e torn-los mais valiosos. Fidelizando o cliente,
permite conhec-lo melhor e adequar os produtos/servios s suas
necessidades, mantendo o cliente e satisfazendo-o ao longo de vrias
anos (evita os custos que se empreendem na angariao de novos
clientes).
Manual do Formando
3.4. Diferentes tipos de Clientes Diferentes

abordagens e tratamento
Os clientes possuem caractersticas distintas e, por vezes, o mesmo

cliente adopta personalidades diferentes consoante a situao e a sua
prpria disposio. Desta forma, no se pode tratar todos os clientes da
mesma forma. Nem todos os clientes gostam da mesma coisa, nem todos
os clientes tm as mesmas necessidades. O tratamento diferenciado e a
flexibilidade para perceber as diferenas e adoptar a postura mais
adequada, uma caracterstica fundamental para qualquer colaborador.
importante ter noo ou conscincia das diferenas e, a partir da,
adoptar tratamentos diferenciados e personalizados. O facto de se lidar
diariamente com clientes muito diferentes e de nacionalidades muito
distintas, exige uma anlise cuidada do tipo de clientes que costumam
frequentar o seu estabelecimento. Toda a equipa dever analisar os
clientes com cuidado e criar segmentaes distintas, para
posteriormente, identificar as melhores formas de tratamento para cada
caso.
Os critrios de segmentao devem ser escolhidos conforme a sua
pertinncia. No caso da hotelaria deve-se ter em conta critrios
especficos, tais como:
Objectivo da estadia: As necessidades do cliente diferem

consoante a estadia (exemplo: por motivos de negcio ou
apenas de lazer).
Os clientes que procuram um hotel para uma estadia de negcios

procuram eficincia e prontido no servio, enquanto que se o
objectivo da estadia for de lazer procura-se sobretudo diversidade de
actividades.
O facto da estadia ser em famlia ou individual, mais uma

varivel importante, uma vez que afecta as prioridade de escolha
do cliente.
Idade: Consumidores de diferentes faixas etrias tm
necessidades diferentes. Apesar de diferenciarem em outros
aspectos, as pessoas das mesmas faixas etrias tendem a partilhar
os mesmos valores e as mesmas experincias.
Classe social e poder de compra do cliente.
Pas de origem do cliente e aspectos scio-culturais.
Manual do Formando
3.5. Regras de etiqueta e protocolo

Um protocolo um cdigo de conduta social e empresarial. um
conjunto de regras e normas que pautam o comportamento dos
colaboradores de uma determinada empresa.
A existncia de um protocolo numa organizao leva construo de
relaes de confiana com os consumidores, uma vez que, como j foi
referido, visa pautar o comportamento dos colaboradores a fim de
saberem lidar com qualquer situao social ou empresarial e de forma a
darem uma boa imagem da empresa.

Protocolo:
um cdigo de
conduta social e
empresarial.
Um protocolo deve estabelecer as atitudes a ter perante uma

determinada situao, seja no acolhimento de clientes ou na interaco
com estes ltimos ao longo da sua estadia. Envolve a definio da
etiqueta da empresa.
Assim, deve-se estabelecer se o tratamento ao cliente mais ou menos
formal, o tipo de uniforme para cada funo, a especificidade de cada
funo no que toca interaco com o cliente ou, se for o caso, referir
especificidades locais de comportamentos.
Deve incidir sobre:
Respeito;
Pontualidade;
Positividade;
Discrio;
Boa imagem pessoal;
Delicadeza no tratamento;
Boa comunicao interpessoal;
Definio de comportamentos e atitudes a ter em situaes
especficas e complexas como reclamaes e deficincia no
servio.
3.5.1 Regras de Ouro para uma Boa Conduta Profissional

IMPACT
Integridade
a demonstrao, atravs daquilo que faz e diz, que

uma pessoa honesta, sincera e digna de confiana.
Modos
So os padres de comportamento que indicam se se

pode esperar de si uma actuao correcta e justa
quando tratar de negcios consigo.
Personalidade
o que de especial pode oferecer ao assunto em que

est envolvido
Manual do Formando

Aparncia
Pode no ser o seu melhor recurso, mas nunca dever

descur-la!
Considerao
Pelos outros o princpio fundamental subjacente s

boas maneiras, no mundo dos negcios.
Tacto
a ltima das regras de ouro, mas de modo algum a

menos importante, dever ser o guardio que nos
protege das palavras e aces indelicadas.
3.5.1.1. Etiqueta com Clientes

Quem tem a iniciativa o seu papel facilitar a comunicao com o seu
cliente quer ele esteja a pedir informaes, a fazer um pedido ou a
apresentar uma reclamao. Deve tomar a iniciativa dando-lhe a
conhecer a sua disponibilidade para o ajudar.
Avaliar a posio procure pistas sobre quem quem em determinada
empresa atravs da sua aparncia, autoconfiana, conhecimento do
assunto e aparente autoridade para tomar decises.
Tornar as discusses eficazes prepare-se antes da discusso ter lugar,
conhea o seu parceiro, v directo ao assunto e registe as principais
decises tomadas por ambos, para que o processo seguinte fique
clarificado para ambos.
Resolver conflitos esteja atento aos sinais de possvel conflito, observe
o comportamento dos outros, no se envolva numa discusso e ignore os
insultos pessoais. Solicite auxilio quando perceber que no consegue
resolver o assunto a um colega ou ao seu chefe.
Respeitar confidncias informe os outros quando vai fornecer
informaes confidenciais e respeite os segredos que lhe so confiados.
Informar os colegas todo o tipo de informao relevante sobre os
clientes devem ser transmitidas aos turnos seguintes ou a colegas que
tambm podem lidar com aquele cliente ou tipo de assunto. A partilha
de informao ajuda o cliente e todo o processo de comunicao.
Construir relaes se os outros forem tratados com justia e
eficincia, passam a ter confiana em si e constri-se uma relao de
respeito mtuo que permite a fidelizao do cliente empresa (por
exemplo, atravs de um funcionrio).
3.5.1.2. Cortesia para com estrangeiros
As regras de conduta empresarial em Portugal so diferentes das regras
de outros pases estrangeiros. importante dominar algumas dessas
Manual do Formando

regras e comportar-se como um anfitrio que deixa o seu hspede
vontade.
No caso do sector do turismo na Madeira, o domnio da lngua
fundamental para quem est diariamente em contacto com pessoas de
diferentes nacionalidades. Tente conhecer o mximo que puder acerca
de costumes e hbitos de cada uma das nacionalidades com que a sua
empresa lida, atravs dos seus colegas e chefias.
Nunca parta do princpio que qualquer pessoa capaz de entender
perfeitamente o ingls. Aprenda as principais frases de cumprimento e
despedida em vrias lnguas, bem como as principais respostas a algumas
das questes mais frequentes. Aprofunde o seu conhecimento de lnguas.
Outro aspecto fundamental, est relacionado com as diferenas
religiosas e tnicas. Dever respeitar sempre qualquer diferena de
religio ou tnica, quer a pessoa seja estrangeira ou no. Evite
consideraes, piadas ou emitir opinies de cariz mais incisivo.
prefervel no emitir opinio e ser corts, do que ser ofensivo, mesmo
sem se dar conta.
3.5.1.3. Etiqueta ao telefone
Quando voc fala ao telefone, voc a instituio!

ATENDA RAPIDAMENTE AS LIGAES
Atenda at ao 3 toque. Lembre-se que 10 segundos parecem uma

eternidade para quem est espera.
IDENTIFIQUE-SE
No diga AL ou TOU SIM?. Identifique-se de imediato, informando o

nome da instituio e o seu nome.
A ligao atendida com um simples AL o mesmo que dizer:
Adivinhe quem sou?, alm de dar a impresso de ineficincia.
USE O TELEFONE PARA CONVERSAS CURTAS E RELACIONADAS COM

O SERVIO
Racionalize os telefonemas. Evite ligaes de assuntos pessoais, a menos

que o motivo seja plenamente justificvel. Neste caso seja bastante
objectivo.
TRANSFIRA AS CHAMADAS PARA PESSOAS CORRECTAS
S transfira a ligao quanto tiver absoluta certeza de que aquela

pessoas poder resolver o problema de quem est do outro lado da linha.
Manual do Formando
10

Porm, antes de faz-lo d ao cliente os motivos da transferncia. Ex; O
senhor X quem trata desse assunto. Vou transferir a ligao para ele.
Ao passar a ligao diga o nome do cliente que est na linha e o assunto
a ser tratado.
NO ESQUEA O TELEFONE FORA DO GANCHO, DEIXANDO O

CLIENTE NA ESPERA
Tal procedimento, alm de ser desrespeitoso para o cliente que est do

outro lado da linha, poder ocasionar problemas tcnicos em todo o
equipamento telefnico.
Quando isto se tornar necessrio, volte a falar ao cliente. Desta maneira
ele saber que voc no o esqueceu do outro lado.
Caso o cliente solicite uma informao que dependa de uma consulta
demorada, explique-lhe, perguntando se quer ligar mais tarde ou se
prefere que voc ligue, quando tiver todas as informaes. Para isso
anote correctamente o nome do cliente e o nmero do telefone.
Seja claro, porm objectivo!

TENHA LPIS E PAPEL SEMPRE MO
Este procedimento agilizar os servios.

Antes de anotar, repita o recado ou informao recebida, a fim de
certificar-se se entendeu bem. Desta maneira, evitar esquecimento ou
distores.
FALE CLARA E PAUSADAMENTE
A impresso que produzimos no depende somente do que dito aos

clientes, mas tambm da maneira como dito.
D ateno a cada chamada, pronunciando com cuidado cada slaba.
Fale clara, pausada e naturalmente, assegurando-se de que no corta
palavras ao meio.
Faa o possvel para dar a impresso de estar falando pessoalmente com
o seu cliente.
Um tom agradvel predispe um bom atendimento entre voc

e o cliente.
FALE COM O BOCAL PRXIMO DA BOCA
Manual do Formando
11

Para que voc seja perfeitamente ouvido necessrio que fale bem
frente do transmissor. Coloque o bocal do aparelho a 2 ou 3 centmetros
dos seus lbios.
Se o monofone estiver longe dos lbios ou os dedos o estiverem
cobrindo, transmitir ao ouvinte a impresso de longa distncia, do tipo
de ligao internacional, h o risco de m interpretao das mensagens.
REPITA O NOME DO CLIENTE
uma atitude positiva que certamente agradar a quem estiver do outro

lado da linha e facilitar o seu relacionamento com ela.
EVITE EXPRESSES AFECTIVAS
Expresses como: querido; anjo; p; menina; soam mal

profissionalmente, mesmo que voc tenha certa intimidade com a
pessoa.
DEIXE SEMPRE ALGUM INFORMADO AO AFASTAR-SE DO LOCAL
Ao sair do seu posto de trabalho, deixe algum no seu lugar para apontar
as chamadas e os respectivos assuntos ou informe o local onde podero
encontr-lo.
SEJA CORTS
A cortesia uma das principais virtudes.

Os clientes logo percebem o interesse ou a indiferena com que so
atendidos. O cliente, do outro lado da linha, forma uma opinio boa ou
m de toda a instituio e todo o pessoal, dependendo da maneira como
atendido.
A ltima impresso to importante quanto a primeira!
Manual do Formando
12
3.6. Superar as expectativas

3.6.1. - Qualidade
Qualidade dar mais do que o cliente est espera, encant-lo,
surpreend-lo:
ENCANTO
SURPRESA
SATISFAO
DESEJO
ATENDIMENTO
BSICO ESPERADO
Os princpios da Qualidade do Atendimento
Personalizao do Contacto O contacto com o cliente exige

grande competncia em matria de comunicao, grande
confiana em si, bem como grande conhecimento da empresa, dos
seus objectivos e dos clientes.
Tangibilidade Aparncia dos suportes fsicos, do pessoal e dos
suportes de comunicao.
Fiabilidade Capacidade de realizar o servio correctamente na
1 vez em que ele prestado, e sempre, independentemente do
dia, da hora ou da pessoa que o presta.
Rapidez Capacidade de realizar o servio dentro de prazos
Competncia O pessoal deve possuir as informaes,
conhecimentos e a capacidade tcnica e comportamental
necessrias prestao dos servios.
Credibilidade Credibilidade e honestidade da empresa
prestadora do servio.
Segurana Ausncia de perigo, de risco e de incerteza no
momento de utilizao do servio.
Comunicao O consumidor informado numa linguagem que
ele compreende, e ouvido, pela empresa, sempre que o
solicitar.
Manual do Formando
13
Conhecimento dos clientes Os esforos desenvolvidos pela

empresa a fim de compreender os clientes e as suas necessidades.
Benchmarking tcnica de melhoria de processos que consiste
em medir e comparar prticas de uma organizao ou processo
com as melhores prticas.
Desenvolvimento e utilizao de Padres de Qualidade de
Desempenho de Servios de Atendimento.
Formar e Desenvolver as pessoas.
Melhorar sempre os Padres de Qualidade de Atendimento.
Colocar os Funcionrios na condio de clientes.
Elaborar, Implementar e Disseminar a Poltica de Qualidade do
Atendimento.
3.6.2. Proactividade
Reagir aos problemas depois destes ocorrerem normalmente mais
dispendioso do que abord-los de uma forma proactiva. Torna-se
tambm importante agir de forma proactiva no servio ao consumidor.
Uma abordagem proactiva no servio ao consumidor traz muitos
benefcios, nomeadamente:
Melhora significativamente a qualidade do servio;

Os problemas podem, desta forma, ser eliminados antes dos
clientes os detectarem;
Demonstra preocupao por parte da empresa na satisfao dos
clientes;
Exceder expectativas dos clientes, conduzindo a um aumento da
satisfao;
Leva fidelizao dos clientes;
uma vantagem competitiva;
Reduz custos;
Fornece respostas s perguntas que ainda no foram colocadas;
Fortalece a relao com o cliente mostrando tangivelmente o
compromisso para com a sua satisfao.
3.6.2.1. Tcnicas e procedimentos proactivos

O servio proactivo ao consumidor usa uma variedade de tcnicas e
procedimentos para fornecer informao ao cliente antes que este inicie
a interaco. Estas tcnicas e procedimentos variam de empresa para
empresa, dependo da natureza do produto e dos servios prestados.
Proactive messaging: a Internet e os e-mails so o meio ideal

para distribuir mensagens a um maior nmero de receptores.
Manual do Formando
14
Permitem notificar os clientes das diferentes ofertas, servios ou

produtos e actualizar as mudanas relativas a eles.
Proactive quality assurance: a maioria dos clientes no
reportam as suas queixas quando o servio falhou em
corresponder s suas necessidades ou desejos. Em vez disso,
optam por mudar de empresa. Por esta razo, importante
monitorar proactivamente o desempenho da organizao assim
como a percepo de qualidade de servio do cliente.
3.6.3 Reclamaes
No caso especifico das reclamaes deve-se evitar:
Tomar decises precipitadas;

Responder levianamente;
Discutir;
Tentar sair-se vitorioso.
Em vez disso deve-se:
Escutar activamente;
Integrar a informao;
Reconhecer;
Responder a factos;
Esclarecer/encaminhar.
3.6.4. Ferramentas de avaliao

Para monitorar a qualidade do servio, podem-se colocar em prtica
vrias tcnicas:
Cliente mistrio contratar uma empresa de estudos de mercado

para, atravs desta tcnica metodolgica, fazer a avaliao da
performance comercial, da qualidade do atendimento e das
caractersticas de limpeza e higiene.
Inquritos de satisfao aplicados aos clientes com uma base
regular, com anlise semestral ou anual para identificar os
factores de maior e menor satisfao dos clientes, no sentido de
dar feedback sob a forma de melhoria sistemtica.
Grelhas de Observao construo de grelhas com factores que
so visveis a olho nu (limpeza, fardas, copos e talheres,
lavabos,...), para avaliao do seu estado de conservao,
limpeza,...
Anlise de Reclamaes compilar todo o tipo de reclamaes
que surgem num dossier que regularmente analisado,
identificadas as principais falhas na tentativa de encontrar
solues rpidas e eficazes.
Manual do Formando
15
3.7. Recapitulao
1.
Voc a imagem da empresa
2.
O cliente o mais importante
3.
Os clientes so diferentes
4.
Desenvolva abordagens diferentes para cada um dos tipos de

clientes que tem na sua empresa
5.
Siga as regras de etiqueta e protocolo
6.
Supere as expectativas dos seus clientes
7.
O factor qualidade / surpresa
8.
Seja proactivo
9.
Ateno s reclamaes
10. Avalie os procedimentos da sua empresa para realizar uma

melhoria contnua
Manual do Formando
16
3.8. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
O que vou atingir:
17
EPA Tipo de Cliente
Elabore uma lista dos principais tipos de clientes da sua empresa. Construa um quadro com cada um dos tipos de clientes e a
forma como dever tratar cada um deles.
EPB Grelha de Cliente Mistrio

Elabore uma grelha de cliente mistrio. Liste os factores que considere importantes para avaliar e organize-os por uma ordem
lgica.
EPC Inqurito de Satisfao

Elabore um pequeno inqurito de satisfao. Liste os factores que considere importantes para os seus clientes avaliarem e
organize-os por uma ordem lgica. Transforme os factores em perguntas e respostas, sob a forma de inqurito fechado.
EPD Grelha de Observao

Elabore uma grelha de observao. Liste os factores visveis a olho nu que considere importantes para avaliar e organize-os por
uma ordem lgica.
EPE Anlise de Reclamaes

Elabore uma grelha para anlise de reclamaes. Liste os principais tipos de reclamao existentes. Construa um quadro com
cada um dos tipos de reclamao, as possveis causas para essa reclamao existir e as solues possveis de implementar para
que essa reclamao no volte a aparecer.
Manual do Formando
EPF - Ficha de compromisso

Manual do Formando
David ROBINSON Etiqueta na Vida Profissional Lisboa, Editora
Pergaminho, 1994.
Manual do Formando

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Customer Relationship Management
1. Sumrio
1.1. Introduo
Num sector onde a intensidade concorrencial cada vez maior,
fundamental conhecer o cliente o melhor possvel de modo a propor
ofertas mais personalizadas que permitam alcanar bons nveis de
satisfao e de fidelizao, que hoje em dia so as bases fundamentais
para o sucesso de qualquer negcio.
Este curso pretende dotar os participantes de conhecimento e
reciclagem de conceitos, no sentido de poderem colocar em prtica
estratgias de Customer Relationship Management.
1.2. Temas Centrais
Conceito
Vantagens
Desafios
Objectivos
Customer
Relationship
Ciclo de
Informao
Management
Costumer
Strategy
Gesto da
Mudana
Caractersticas
Fontes de
Informao
Manual do Formando
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
O conceito de Customer Relationship Management (CRM) no uma
moda que ir desaparecer em pouco tempo. Consumidores mais
informados e exigentes, mercados cada vez mais competitivos onde
novas oportunidades e ameaas surgem a cada minuto, exigem uma boa
gesto do relacionamento com os clientes de modo a se alcanar nveis
de diferenciao que permitam alcanar vantagens competitivas.
Neste ambiente, imperativo para o sucesso de qualquer empresa
conhecer bem os seus clientes, as suas necessidades, motivaes e
hbitos de compra. No fundo, saber o que compram e porque compram,
por forma a promover uma relao de longo prazo.
A verdade que, a Relao assumiu uma importncia primordial em
qualquer estratgia de marketing, sendo fundamental concentrar
esforos na reteno do cliente.
Apesar desta realidade e de todos ns j termos ouvido falar em CRM, e
dos seus benefcios, a verdade que muitos de ns ainda estamos a
gatinhar na sua prtica.
Manual do Formando
3.2. Conceito
O Costumer Relationship Management (CRM) , literalmente, a gesto do
relacionamento com o cliente.
Muitos associam o CRM a uma soluo informtica que permite partilhar
a informao sobre os clientes de uma forma muito alargada dentro da
empresa. Mais correcto ser defini-lo como uma estratgia de gesto
que, baseada nos dados histricos dos comportamentos de compra ou na
comunicao estabelecida com o cliente, procura identificar padres de
comportamento e relaes de causalidade conducentes angariao de
clientes mais valiosos, ao prolongamento do ciclo de vida do cliente e ao
crescimento do valor do cliente.
Neste sentido, o CRM transforma dados dispersos em informaes teis e
centralizadas, que devem ser utilizadas por todos em benefcio, primeiro
do cliente e, em segundo lugar, da empresa.
O CRM procura assim, construir relaes duradouras atravs da
compreenso das necessidades e preferncias individuais e, desta forma,
acrescentar valor empresa e ao cliente. O principal objectivo atingir
um nvel mximo de lealdade do cliente.
Importa ainda mencionar sempre que se fala em CRM, um conceito
emergente, o e-CRM. De facto, a Internet, para alm de ser um
excelente meio de obter informaes sobre o perfil dos nossos clientes
ou potenciais clientes, pode facilmente ser usada como uma ferramenta
para construir relacionamentos, oferecendo um vasto leque de
oportunidades para desenvolver um relacionamento com o cliente,
customizando ofertas e comunicaes one-to-one em vez da
comunicao massificada e tradicional, funcionando 24 horas por dia,
sete dias por semana e 365 dias por ano.
Manual do Formando

Comunicao
one-to-one
Comunicao
directa e
personalizada
entre a empresa
e o cliente.

Comunicao
Massificada
Comunicao
empresaclientes
3.3. Objectivos
O objecto principal do CRM ser sempre a criao de valor para a
empresa. Ao conhecer os seus clientes, ela poder adequar os seus
produtos e servios s necessidades dos mesmos, aumentando o Crossselling a rentabilidade. O CRM tambm cria valor para o cliente, j que
este tem os produtos que deseja e v a organizao como uma imagem
consistente.
O CRM baseia-se assim em 4 objectivos fundamentais:

Cross-selling
Prtica que visa
aproveitar as
sinergias entre
produtos
complementares
CC
LO
IN
EH
NE
TC
EE
R
IMAGEM DE
MARCA
CONSISTENTE
RENTABILIZAR
CLIENTES
F
I
D
E
L
I
Z
A
R
Manual do Formando

Construir uma imagem de marca consistente
Um dos objectivos passa por conseguir uma imagem coerente aos olhos
de um cliente que tem sua disposio uma multiplicidade de canais de
contacto com a marca.
Conhecimento do cliente em todas as perspectivas
imperativo conhecer o cliente enquanto pai, marido, trabalhador,

adepto de futebol, leitor, etc.
Rentabilizar os clientes
Como terceiro objectivo pretende-se uma eficaz segmentao dos

clientes e adequar os canais em termos de rentabilidade (os canais
menos dispendiosos para os clientes menos rentveis)
Fidelizar clientes
principal objectivo de qualquer estratgia de CRM. Para isso importa

conhecer as suas necessidades e comportamentos, com o objectivo de
medir a sua fidelizao (compras repetidas, satisfao, reclamaes,
etc.).
Num sector to competitivo como o sector turstico fundamental
conseguir-se uma boa fidelizao de clientes. Este ltimo objectivo no
fundo o principal objectivo de qualquer estratgia de CRM, s sendo
possvel com uma imagem de marca consistente, um bom conhecimento
dos clientes e com uma eficaz gesto da rentabilidade apoiada em fortes
campanhas de marketing relacional que permitam no apenas uma boa
identificao com a marca, mas sobretudo uma boa relao entre
marca/empresa e cliente.
A Minha Marca
Advogado da Marca
M
ar
ca
Nvel III
Prefiro esta marca
Nvel II
En
vo
l
vi
m
en
to
Erro!
/C
on
su
m
id
or
Figura 1
Nvel I
Manual do Formando
Sempre que posso compro

esta marca
Mais uma marca
3.4. Caractersticas
Para melhor entender o conceito de CRM importante definir algumas
das suas caractersticas:
1 - Toda e qualquer empresa pode e deve fazer CRM (ainda que esta
necessidade exista em graus diferentes). Todos devem ter condies
(estruturais e financeiras) para executar uma estratgia desta natureza.
No devemos pensar no CRM como uma estratgia que s pode ser
implementada mediante grandes e caros softwares. No necessrio
investir milhes para implementar o CRM.
2 - Devemos pensar em CRM como uma evoluo ideolgica e
conceptual do Marketing contemporneo. Se o Marketing definiu a
necessidade de se conhecer o mercado e de o estruturar internamente
segundo as exigncias externas, o CRM vai alm e estabelece que alm
de o conhecer, necessrio relacionar-se e criar vnculos duradouros
com os seus clientes, parceiros e funcionrios. E isso essencial a todas
as empresas.
3 - Qualquer plano de CRM, por menor que seja, deve inicialmente
focar os objectivos que se espera de uma estratgia como esta, para de
seguida poder definir como ela ser suportada.
4 - Assim, como existem grandes casos de fracasso em relao subutilizao do CRM, existem outros de sucesso que mostram o quanto as
estratgias de Marketing tm que evoluir.
Manual do Formando
3.5. Vantagens
O CRM assume-se como uma estratgia que permite rentabilizar o seu
negcio, fomentando o dilogo com o cliente individual atravs de vrios
meios disponveis, criando fidelizao e evitando assim que se comece a
perder terreno face concorrncia.
Para que seja eficaz importante que se acompanhe as actuais
transformaes, sejam elas:
Em termos de mercado.
Clientes mais exigentes e sem tempo a perder;
Multiplicao de produtos e servios, marcas:
Fragmentao das audincias e saturao dos meios tradicionais.
Em termos de tecnologia
Novas Tecnologias de Informao so interactivas, permitem uma
gesto integrada e novas possibilidades de recolha, tratamento e
anlise da informao
Os benefcios do CRM so claros: orienta os processos e fornece ao
pessoal do departamento comercial e de marketing uma importante
assistncia atravs de mais informao sobre o cliente, que bem
trabalhada permite estabelecer relaes com os clientes mais lucrativas
e reduzir os custos operacionais.
Resumidamente, um programa de CRM transforma informao em
conhecimento, que pode proporcionar as seguintes vantagens para a
empresa:
Melhoria do servio ao cliente;
Satisfao do consumidor melhorada;
Aumento das vendas;
Maior aceitao de outros produtos lanados pela empresa;
Menores custos, uma vez que j se conhece o cliente e o que o
satisfaz;
Oportunidade de criar novos produtos e melhorar os servios
prestados com base no feedback dos prprios clientes;
Menor sensibilidade aos preos;
Uma Comunicao eficaz visto que, o cliente fidelizado muitas
vezes o melhor meio de comunicao para a empresa atravs do
passa palavra / comunicao boca a boca.
Manual do Formando
3.6. reas Chave

fundamental desenvolver uma relao de longo prazo, contnua e de
confiana com os nossos clientes. Para tal necessrio um dilogo
constante, em que a empresa consiga uma Learning Relationship que
proporcione um custo de sada ao cliente e que lhe permita fidelizar o
cliente (ao mudar para um concorrente, o cliente teria que lhe ensinar
tudo o que j lhe tinha ensinado a si, implicando tempo e possveis
desiluses). Mas, para que se consiga chegar a este nvel existem quatro
reas chave/tarefas chave que so fulcrais para o sucesso de uma
estratgia de CRM:
Identificar os Clientes
O primeiro passo tem como grande objectivo criar um sistema que

permita identificar os clientes cada vez que entram em contacto com a
empresa. fundamental saber as identidades dos clientes, pelo menos
as mais importantes (nome, posio, nif, morada, telefone, e-mail,
conta, etc.) Estes so os TIJOLOS de qualquer estratgia de CRM!

Learning
Relationship
Relao entre
empresa e cliente
na qual atravs de
interaces
regulares permite
empresa tornarse cada vez mais
consciente das
necessidades do
cliente.
Diferenciar os Clientes
Nesta rea deve conseguir-se ordenar os clientes por valor para a

empresa (por exemplo, peso nas vendas e rentabilidade) e depois por
necessidades destes em relao empresa (por exemplo, que produtos e
servios especficos compram), no fundo pretende-se compreender quais
os clientes que so importantes e o que necessitam da empresa.
Interagir com os clientes
Um dilogo continuado com os clientes, que permita aprender mais

sobre os seus interesses particulares, necessidades e prioridades
fundamental, assim como gerar dilogo e feedback dos clientes de forma
mais eficaz e econmica possvel. imperativo concentrar esforos em
melhorar continuamente a interaco com os clientes.
Costumizar o Servio
Finalmente a empresa deve ser capaz de utilizar os conhecimentos sobre

o cliente individual para costumizar a forma de lidar com o cliente e
ajustar um produto s suas necessidades.
A integrao eficaz de todas estas reas permitir uma Viso nica do
Cliente, em que se proporcione ao cliente uma experincia consistente
da marca independentemente do meio de contacto escolhido. A empresa
consegue assim uma viso do 360 graus do cliente, que lhe permite
interagir com este de forma coerente atravs de vrios pontos de
contacto (web, mailing, telefone, e-mail, etc.), replicando assim o
Manual do Formando

conceito de loja de bairro do passado em que o pequeno merceeiro (que
conhecia todos os seus clientes individualmente, sabia quais as
necessidades de cada um e adequava o seu atendimento e os seus
produtos em funo do cliente) embora para muitos clientes e para
clientes mais informados.
Exemplo:
Imagine que gerente do Hotel Madeira Tradition e dispe da seguinte

informao sobre um dos seus principais clientes:
Jos Garcia;
Executivo espanhol;
As reservas so feitas pela empresa 2/3 dias por ms ( s vezes
mais, nunca aos fins de semana);

Chega de carro ( Madrid-Lisboa);
Por vezes utiliza a lavandaria (quando fica mais do que esperava);
Todos as noites bebe uma gua tnica (bar/frigorifico do quarto);
Fumador;
L A Bola, o Record e o El Pais;
Gosta da mesa de canto da sala;
Bebe sempre um whisky Jameson com 3 pedras de gelo (depois do
jantar);
S janta no Hotel adora bacalhau com nata s e arroz de pato;
Aprecia vinho tinto portugus diverte-se a experimentar novas
marcas;
Adora futebol e discute futebol com o empregado ( recepo/do
restaurante/bar);
adepto do Real Madrid;
Segue com bastante ateno o Benfica (os seus filhos adoram o Simo
Sabrosa);
Alrgico ao ar condicionado;
Casado tem dois filhos adolescentes (que tambm adoram futebol e
o mais velho pratica basquetebol;
Com base nesta informao vrias aces podem e devem ser

desenvolvidas.....
Algumas aces a realizar...
Quarto sempre preparado

-
No piso de fumadores;
Ar condicionado desligado;
Vrias guas tnicas no bar/frigorifico do quarto;
Quando diz na recepo afinal vou ter que ficar mais
alguns dias.., imediatamente o recepcionista diz vou j
Manual do Formando

pedir empregada que recolha a roupa para enviar para a
lavandaria
No Restaurante
-
Mesa do canto reservada;

Cinzeiro e jornais preferidos na mesa;
No perodo em que est no Hotel, tenta incluir-se na
ementa um dos seus pratos preferidos;
O empregado prope vinho (sabendo quais os que j
experimentou e de quais gostou mais);
Quando acaba de jantar, trazem-lhe whisky (Jameson com
3 pedras).
Outras
-
E-mail a informar que no dia X de Janeiro temos uma

reserva de 2 quartos para ele vir com a famlia com oferta
de 4 bilhetes para o jogo Martimo-Real Madrid para a Taa
Uefa;
Presentes peridicos ( para ele, para a esposa e filhos
isqueiro Hotel Madeira, mochila Hotel Madeira, camisola
Simo Sabrosa aniversrio do filhos, oferta bilhete jogo liga
TMN CAB Madeira-Casino Ginsio Figueira ao filho mais
velho), etc.
Manual do Formando
3.7. Desafios
O principal desafio que se coloca em qualquer organizao que pretende
implementar uma estratgia de CRM passa por uma mudana de
mentalidades, visto que necessrio o envolvimento de todos, nesta
estratgia onde o consumidor deve ser o centro de tudo.
Considerando as reas chave anteriormente descritas dentro de cada
uma delas so colocados aos gestores alguns desafios...
Identificar os Clientes
Tal implica construir uma base de dados com informao detalhada e
relevante,
recolhida
nos
diversos
pontos
de
contacto,
constantemente actualizada e relevante, recolhida nos diversos
pontos de contacto.
Seguir uma lgica de integrao, em que o cliente individual
reconhecido pela empresa, independentemente do canal que
utilizada (correio, telefone, Internet, etc..) fundamental e nem
sempre to fcil como parece.
Compreender os indivduos nos diferentes papis que desempenham,
o que implica informao suficiente sobre cada papel desempenhado
( pai, f de desporto, leitor de um jornal, director de uma empresa,
entre outros) e a disponibilizao dessa informao para toda a
empresa, para que se possam dinamizar estratgias de fidelizao do
cliente.
NOTA
Existem diferenas entre listas e Base de Dados!
Uma listagem uma mera compilao de endereos e nome.
Uma base de dados informao organizada e cruzada!
No subestime o poder de uma base de dados.
A base de dados constitui-se assim como um desafio que para ser

ultrapassada deve ser bem planeada e coerente. essencial comear por
definir os objectivos da base de dados (conhecer os clientes em detalhe
e identificar os melhores clientes), de seguida h que encontrar formas
de captar informao e de a manter actualizada.
Diferenciar os Clientes
Um segundo desafio que se coloca est relacionado com o conseguir uma

eficaz diferenciao dos clientes por valor e por necessidade.
Manual do Formando
10
Identifique os melhores
clientes da empresa
Calcule o melhor que conseguir quais os

melhores 5% clientes utilizando as
vendas do ltimo ano ou outra
informao disponvel
Identifique clientes que do

prejuzo empresa
Procure algumas regras simples para

isolar os piores 20% clientes e reduza o
seu esforo para come eles em pelo
menos metade
Seleccione vrias empresas

com as quais gostaria de fazer
negcio no prximo ano
Insira-as na sua Base de Dados com, pelo

menos, 3 nomes por empresa
Identifique os clientes que

reclamaram mais do que uma
vez do seu servio no ltimo
ano
Trabalhe as encomendas deles com

cuidado extra, telefone-lhes e verifique
o seu progresso. Se necessrio leve uma
pessoa encarregue da qualidade do
produto a visit-los ou leve-os a visitar
as instalaes da fbrica e o processo
produtivo.
Procure os maiores clientes

do ano passado que este ano
encomendaram muito menos
Encontre os clientes que
apenas compram um ou dois
produtos da sua empresa mas
que compram mais na
concorrncia
Divida todos os clientes em
As, Bs e Cs.
Visite-os j, antes que a concorrncia o

faa
Faa-lhes ofertas que eles no consigam
recusar para experimentarem mais
produtos da sua empresa.
Diminua a sua actividade e/ou gastos de
marketing com os Cs e aumente os dos
As.
Interagir com os clientes
Para se conseguir um dilogo continuado que permita uma learning

relationship a que considerar os seguintes princpios:
-
A interaco deve minimizar o desconforto ao cliente;

O resultado deve ser um benefcio real para o cliente;
Deve influenciar o comportamento especfico em relao
ao cliente;
As oportunidades de interagir com o cliente so mltiplas
e sempre que o cliente contacta com algo da empresa.
Criar um site, um call center, um direct mail centrar a
empresa na interaco com o cliente.
O dilogo com o cliente torna mais fcil providenciar o
exacto produto no tempo certo ao cliente.
A empresa tem que conseguir interagir com o cliente segundo estes

princpios, pois s assim conseguir conhecer o valor estratgico de cada
cliente e o seu potencial de crescimento. Ir igualmente conseguir
perceber quais as necessidades do cliente e como adequar a sua oferta a
essas necessidades, reduzir o time to market e poder inferir o nvel de
Manual do Formando
11

satisfao do cliente, percebendo quais as reas de satisfao e
insatisfao face ao produto/servio prestado
Para interagir com o cliente, a empresa deve escolher os melhores meios
para tal, desde a sua equipa comercial, correio directo, telemarketing,
internet marketing, sms marketing, TV interactiva, etc.
Todos estes meios apresentam desvantagens e vantagens, mas devem
obedecer a alguns princpios:
Meio
Vantagens
Desvantagens
Regras
- Abrangncia (todos
os clientes tm uma
morada)
- Custos (podem ser

elevados consoante a
quantidade de
clientes)
- apelativo, criar
expectativa;
- Ateno ( o cliente
tem que abrir o
envelope, pelo que
este tem de
despertar ateno ou
ir parar ao caixote
do lixo)
- Informativo
- Informao (mais
fcil pormenorizar a
informao)
Direct Mail
- Disponibilidade (o
cliente escolhe a
altura mais
conveniente para ler a
carta)
- Resposta (qualquer
resposta pela mesma
via , mesmo que seja
em RSF obriga o
cliente a deslocar-se
at um marco de
correio)
- Timing (a
mensagem no chega
ao destinatrio de
forma imediata)
Rapidez
Custos( exige
formao e treino)
Flexibilidade
Relacionamento
Telemarketing
- Pormenorizado
- Facilitar a
resposta
- Envolver e/ou
compensar
- Estimular
- Credibilidade
- Personalizado
- Coerente
- Compreensvel
fundamental
elaborar um bom
script.
Resultados (
dificuldade em medir
os resultados)
Privacidade (o
cliente pode
considerar como uma
violao da sua
privacidade)
Conhecimento (maior
facilidade de
identificao do
cliente registo,
histrico de
Manual do Formando
Incerteza (os
cibernautas mudam
de e-mail com
relativa frequncia,
no existindo forma
de saber quais os que
O conceito KISS
(Keep it Simple and
Stupid) a principal
regra a considerar
neste meio.
12

Meio
Internet
marketing
Vantagens
Desvantagens
navegao, etc..)
esto activos)
Custo
Abrangncia (ainda
pouco difundido
junto de grupos
etrios mais
avanados)
Personalizao
Convenincia
Regras
Diversidade
Impacto
Mensurabilidade
Tv Interactiva
Habituao
Interface ( a
navegao faz-se com
um comando da TV ,
em elemento j
conhecido dos
telespectadores)
Abrangncia
SMS
Eficcia
Rapidez
Publico (Ainda muito

pouco difundida em
Portugal)
Interface ( limite de
160 caracteres,
crans pequenos)
Percepo ( o cliente
poder considerar a
mensagem uma
invaso e
privacidade)
Costumizar o Servio
Ultrapassados todos os desafios, a empresa tem uma viso nica do

cliente, que lhe permitir personalizar o servio/produto de acordo com
as necessidades de cada cliente.
Manual do Formando
13
3.8. Costumer Strategy

3.8.1. Concentrao na Gesto do Cliente
A perspectiva estratgica do CRM incide na gesto da relao com o
cliente, onde ele deixa de ser considerado como uma mera estatstica,
procurando-se uma maximizao do valor do Cliente atravs do
desenvolvimento da sua relao com a empresa. A medida de
performance deixa de ser a quota de mercado e passa a ser a quota de
cliente.
3.8.2. Desenvolvimento de uma Relao: criao de

interactividade
Desenvolver uma relao de longo prazo, contnua e de confiana,
possvel atravs do conhecimento do Cliente. Para tal, necessrio criar
um custo de sada ao cliente, que lhe estimula a fidelidade que s
possvel atravs de uma boa learning relationship.
Imagine que...
...faz as suas viagens de negcios sempre com a mesma companhia
area. Como um CLIENTE regular, a companhia area tem uma
ficha com os seus gostos pessoais (que fornece s assistentes). Nas
suas viagens, as assistentes trazem-lhe sempre o seu jornal favorito,
acompanhado com a sua bebida, e a companhia reserva-lhe sempre
o seu lugar na coxia. Numa das viagens realizadas, voc faz a
referncia de que prefere comida vegetariana. Na prxima viagem
que realizar, a assistente vai lhe sugerir como refeio o prato
vegetariano disponvel.
Agora imagine que vai de frias e tem que escolher uma companhia
rea... vai escolher: aquela que j o conhece e lhe d tratamento
personalizado ou outra companhia a quem vai ter que explicar qual o
jornal que quer ler, a bebida que prefere, qual o lugar onde se quer
sentar e as caractersticas da alimentao que prefere?
3.8.3. Aposta na reteno

CLIENTES fiis trazem um maior valor para a empresa, regra geral 80%
dos negcios vm de 20% dos seus clientes, sendo que o reter
economicamente mais eficaz que captar um novo cliente. Neste sentido
a empresa deve proporcionar uma relao que v para alm da venda
nica.
Manual do Formando
14
3.8.4. Focus na compra repetida (up e cross selling)

A informao mais abrangente sobre o CLIENTE pode possibilitar novas
oportunidades de negcio, o que permitir aumentar a oferta, quer
atravs de produtos diferentes mas complementares (cross selling), quer
atravs do produto acima daquele que o CLIENTE j possui (up selling).
Para isso fundamental analisar toda a informao sobre o cliente.
Manual do Formando
15
3.9. Gesto da Mudana

O CRM no uma questo de implementao de tecnologia, apenas com
tecnologia no se chega a lugar nenhum.
O sucesso ou fracasso de uma iniciativa CRM depende principalmente de
como as questes relativas a processos e pessoas sero tratadas no
projecto. O CRM transforma todo o sector de marketing, a sua
organizao, os processos de trabalho e obviamente as pessoas e as suas
capacidades.
Hoje, muitas empresas estruturam-se basicamente por produtos, ou
seja, os seus processos de venda, marketing e gesto esto focados nos
produtos. No invulgar um cliente ser cliente de duas ou mais linhas de
produtos e a empresa no tem conscincia disto. No invulgar o cliente
ser alcanado por diversos canais de contacto, com discursos diferentes.
Implementar CRM neste contexto significa redesenhar a organizao,
mudando o seu foco de produto para o cliente. Significa na prtica
transformar pessoas, processos, organizao e tecnologia.
Muitas empresas, embora saibam que as estatsticas apontam que 60% da
facturao vem de clientes fiis, ainda conservam a mentalidade de
comportamento dos anos 50, onde a fidelizao e a qualidade do
atendimento eram secundrias.
No uma mudana simples, e com essa mudana surgem as seguintes
questes:
Qual passar a ser o papel dos actuais gestores de produtos?

Como medir o sucesso das vendas?
Por produto mais fcil que por clientes?
Como integrar os diversos canais de contacto?
Como vencer as barreiras e resistncias naturais mudana?
A transio do marketing de massas para o CRM muito simples no

papel, mas muito difcil na prtica.
Manual do Formando
16
3.10. Ciclo de Informao

De uma maneira geral, os sectores de marketing esto acostumados a
desenvolverem campanhas sem um foco especfico nos clientes,
baseando-se apenas em segmentos simplistas, como grandes e pequenas
contas, classes scio-econmicas, pessoas fsicas ou jurdicas, entre
outras.
Implementar o CRM exige informaes sobre clientes, num nvel que no
existe hoje na maioria das organizaes, e pessoal de marketing que
tenha capacidade para analisar essas informaes.
O foco do CRM o marketing. Embora a rea das Tecnologias de
Informao (TI) tenha um papel importantssimo, pois deve fornecer a
infra-estrutura de tecnologia (software e hardware), ela no deve ser a
patrocinadora do processo. Quem conhece e pode direccionar a
iniciativa CRM sem sombra de dvida o sector do marketing.
3.10.1. Requisitos para uma bem sucedida iniciativa de CRM

Em primeiro lugar essencial dispor das informaes adequadas sobre os
clientes.
Um CRM pode ser considerado uma base de dados de marketing, com
informaes especficas sobre clientes.
Esta base de dados existe na empresa hoje?
Como poder ser construdo?
De onde e como viro as informaes para preench-lo?
Qual ser o nvel de segmentao a que se deseja chegar?
Na prtica impossvel chegar-se a 100% do detalhe de cada cliente da
empresa, mesmo porque muitos deles no justificariam tal investimento.
Apesar de que a proposta do CRM fazer com que a empresa venha
apenas a ter clientes rentveis, no dia a dia isto dificilmente ser
alcanado.
Em segundo lugar, necessrio um projecto de CRM bem consistente.
Significa o focus na organizao, processos e pessoas de marketing.
importantssimo no deixar para segundo plano a criao de uma
mentalidade de comportamento focada na qualidade do atendimento ao
cliente e no s na venda.
Com certeza, para muitas empresas, ser muito diferente do que vemos
hoje. Este esforo implica formao intensiva e interiorizao dos
conceitos de CRM em todos os nveis da organizao.
Manual do Formando
17

Implica tambm mudar as estratgias de negcio que consideram que
apenas a poltica de preos baixos o suficiente para manter a
fidelidade dos clientes. O elo mais simples ser sem dvida a tecnologia.
Ela est disponvel e uma questo de fazer a escolha certa. Mas,
pessoas, organizao e processos exigem esforos significativos para
serem transformados.
Manual do Formando
18
3.11. Fontes de Informao

3.11.1. As Bases de Dados
Uma base de dados bem segmentada e constantemente actualizada
fundamental para se conseguir enviar as mensagens de comunicao aos
clientes que realmente esto interessados no produto ou servio.
Para constituir uma base de dados, a empresa tem duas opes: criao
da sua prpria base ou recurso ao servio de terceiros.
Se optar por construir a sua prpria base de dados, pode usar a
informao de que j dispe, acedendo aos ficheiros de clientes
regulares ou ocasionais, aos pedidos de informao de potenciais
clientes ou ento optarem por realizar aces de marketing
especificamente para esse fim, no esquecendo que deve sempre ser
dado algo em troca ao cliente pela obteno dos seus dados. O objectivo
de troca deve enquadrar-se com o perfil dos clientes e ser considerado
interessante para estes. Estas aces passam pela realizao de jogos,
concursos, sorteios, ofertas, etc.
Por outro lado, uma forma de expandir a base de dados poder passar
pela utilizao dos clientes actuais, atravs de um mecanismo de
menber get menber, em que so dados benefcios aos clientes que
angariarem outros clientes (familiares, amigos, etc.)
Caso a empresa opte pelo recurso a outras empresas, existem vrias
possibilidades de obterem listas externas: compra, aluguer ou troca de
ficheiros externos (sendo que esta opo mais usual entre empresas
que no so concorrentes).
Face a estas alternativas cabe empresa analisar quais as fontes mais
adequadas para obter um maior nmero de destinatrios fiveis, ao
menor custo (tendo sempre em considerao que existe uma grande
diferena entre uma base de dados e uma lista mera compilao de
nomes, moradas, e outras informaes no diferenciadoras das
necessidades dos clientes).
3.11.2. A Gesto da Base de Dados

As bases de dados tm por funo base a concentrao da informao
necessria para o contacto com o cliente ( nome, morada, nmero de
telefone, e-mail, etc.) mas tambm permitirem o registo de informaes
que permitam reconhecer o cliente/prospect como um indivduo (perfil,
preferncias, histrico de contactos, histrico comercial, nvel de vida,
etc.)
Manual do Formando
19
Manuteno de uma Base de Dados
Fontes
Recolha
Organizao
Acesso
Uso
Armazenamento
Dados
Analise
Tecnologia (Database Marketing, Data Warehouse, Data Mining)

Quadro 1 - In Mercator XXI, Captulo 29
A gesto desta informao permite a progressiva segmentao, cada vez

mais precisa, que por sua vez leva a aces mais certeiras e adequadas
aos clientes que se tornam mais rentveis, e a recolha e manuteno dos
dados (actualizaes e desduplicao dos registos) um factor
imprescindvel para uma boa estratgia de CRM (Vide Quadro 1)
3.11.3. A Legislao e as Bases de Dados

Qualquer empresa que queira constituir uma base de dados pessoais,
obrigada a legaliz-la, apresentando uma proposta junto da comisso
nacional de proteco de dados pessoais e informatizados, sendo que o
tratamento de dados pessoais para fins de marketing necessita sempre
do consentimento do titular.
fundamental respeitar o direito do cliente/prospect em decidir se quer
ou no receber a informao (opt in) e solicitar a sua autorizao
(permission marketing) antes de iniciar qualquer campanha de marketing
relacional. Dever ser sempre dada ao cliente/prospect a hiptese de
retirar o seu nome de qualquer lista ou base de dados ( opt out) e
respeitar essa deciso, no enviando mais nenhum tipo de mensagem.
Neste sentido fundamental que a informao e os valores que lhes so
dirigidos tenham relevncia para os seus gostos e necessidades, de
modo a no quebrar a confiana nas relaes estabelecidas.
Manual do Formando

Permission
Marketing
Implica a
autorizao do
cliente antes de
lhe enviarmos
qualquer
publicidade ou
respeitar o seu
desejo de no
querer mais
publicidade da
nossa empresa

Opt In
Processo em que
pedido ao
cliente que aceite
receber
publicidade sobre
determinado
assunto.
20
3.12. Recapitulao
1. Planeie a sua estratgia de CRM
2. Defina os objectivos da estratgia
3. Partilhe a sua estratgia com todos os colaboradores
4. Motive todos os colaboradores para esta nova estratgia
5. Construa a sua base de dados
6. Identifique os seus clientes
7. Diferencie os seus clientes
8. Comece a interagir com os seus clientes
9. Personalize a sua oferta ao seu cliente
Manual do Formando
21
3.13. Plano de Aces

Aco1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Manual do Formando
22
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
CRM
Base de dados
Viso nica do cliente
Fidelizao
Permission Marketing
Comunicao One-to-one
Costumizao
16 Horas
Durao da Formao
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Compreender o conceito de CRM e a sua importncia para uma

empresa;
Compreender a importncia da relao com o cliente numa

ptica de marketing;
Identificar
compreender
os
principais
objectivos,
caractersticas e vantagens do CRM;

Identificar quais as informaes pertinentes para os seus

negcios e formas de captar essas informaes;
Identificar as reas chave do CRM assim como os principais

desafios que se colocam na implementao de uma estratgia
de CRM e formas de os ultrapassar.
Manual do Formando

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
O Conceito
1h
Objectivos
2h
Caractersticas
Vantagens
45min
2h
reas-Chave
2h15min
Desafios
2h45min
Costumer Strategy
Concentrao na gesto do cliente;
Desenvolvimento de uma relao;
Aposta na reteno;
Focus na compra repetida
1h30min
Gesto da Mudana
1h
Ciclo de Informao
Requisitos de uma bem sucedida iniciativa de CRM
1h15min
Fontes de Informao
As bases de dados;
A Gesto da Base de Dados;
A Legislao e as bases de Dados.
2h30min
Manual do Formando
EPA Caso Hotel New Madeira
Suponha que o Director Geral de um hotel de 5 estrelas situado na Estrada Monumental e que a Administrao lhe pediu para
implementar um Programa de Fidelizao para os seus hspedes mais frequentes.
Assim, indique:
1. Que tipo de informaes recolher para construir uma Base de Dado adequada a este tipo de aco.
2. Que formas/ferramentas poderiam ser utilizadas para recolher essa informao.
3. Imagine que chegou concluso que 50% dos hspedes ficavam no hotel em frias e 50% em negcios.
Que meios de comunicao utilizaria para cada um dos alvos?
Que mensagens transmitiria?
4. Como faria a avaliao do programa relacional?
Manual do Formando

Manual do Formando
Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lvy, Pedro Dionsio e
Joaquim Vicente RODRIGUES, MERCATOR XXI, Lisboa, Publicaes
Dom Quixote, Lda., 2003.
Bernard Brochand, Jacques Lendrevie, Pedro Dionsio e Joaquim
Vicente RODRIGUES, PUBLICITOR, Lisboa, Publicaes Dom Quixote,
Lda., 1999.
Philip Kotler, John Bowen e James Makens, Marketing For
Hospitality and Tourism, Prentice Hall.
PAUL GREENBERG,
Campus.
CUSTOMER
RELATIONSHIP
MANAGEMENT,
Paul Greenburg, CRM AT THE SPEED OF LIGHT, Osborne McGraw-Hill

Jos Augusto Alves e Firmino Silva, ERP e CRM, Edies Centro
Atlntico, 2001.
Manual do Formando

Entidade
Morada
Telefone
E-mail
ICEP - Instituto do
Comrcio Externo de
Portugal

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253
Inftur - Instituto de
Formao Turstica
Agncia Portuguesa
para o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso
127/131
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur
.min-economia.pt
226 055 300
api@apinvest.pt
IAPMEI- Instituto de
Apoio s Pequenas e
Mdias Empresas e ao
Desenvolvimento

1296-158 Lisboa
213 836 000
APAVT - Associao
Portuguesa das
Agncias de Viagens e
Turismo
Rua Duque de Palmela, 2

- 1
1250 Lisboa
213 553 010
AHP- Associao de
Hotis de Portugal
1000-139 Lisboa
213 512 360
ANRET - Associao
Nacional de Regies de
Turismo

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Confederao do
Turismo Portugus
Palcio Pancas Palha Travessa do

Recolhimento de Lzaro
Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
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Manual do Formando
Desenvolvimento de Competncias Comerciais
1. Sumrio
1.1. Introduo
A especificidade e competitividade do mercado turstico na RAM, exige
cada vez mais e melhor das empresas e das suas equipas comerciais, no
sentido de encontrarem permanentemente factores competitivos
diferenciadores que lhes permitam actuar quer numa ptica de
fidelizao quer numa ptica de conquista de novos clientes.
1.2. Temas Centrais
Competncias e
Qualidades Eficazes
nas Vendas
Modelos de Venda
Consultivo
Etapas do Ciclo
de Vendas
O Fecho da Venda
Manual do Formando
Tipos de Clientes
Desenvolvimento
de Competncias
Comerciais
Motivadores de
Compra
A Oferta
Comercial
Tratar e Vencer
Objeces
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Modelo de Vendas
Consultivo
Identificao de
Necessidades dos clientes
Resposta a Objeces
Fecho da Venda
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Reconhecer a importncia da atitude e postura do
vendedor para o sucesso da venda;
Dominar o Modelo de Vendas Consultivo;
Dominar as tcnicas de vendas por objectivos;
Desenvolver tcnicas para captar a ateno do
interlocutor;
Identificar as necessidades e as motivaes de compra e
saber como adoptar a oferta comercial;
Reconhecer e avaliar as diferentes situaes de venda e
adaptar as tcnicas mais adequadas;
Desenvolver relaes duradouras com os clientes.
Manual do Formando

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Competncias e Qualidades eficazes na Venda

Qualidades para Atingir o Sucesso
Atitudes, Competncias e Conhecimentos
Estabelecimento de Objectivos
Gesto Do Tempo
2h
O Modelo de Vendas Consultivos

A Atitude dos Vendedores
O Vendedor Consultor
Vendas No Manipulativas
2h
As etapas do Ciclo de Vendas

As etapas do Ciclo de Venda
Preparao da Entrevista/Reunio de Vendas
Abertura da Entrevista
Deteco de Necessidades
2h
Os Tipos de Clientes
Caractersticas dos Clientes
Necessidades e Desejos dos Clientes
Como Abordar e Comunicar com os Clientes
2h
Os Motivadores de Compra
Motivadores Racionais
Motivadores Emocionais
2h
A Oferta Comercial
O Uso Prtico da Anlise da Oferta
2h
Tratar e Vencer Objeces

O que so Objeces
Tcnicas de Abordagem a Objeces
2h
O Fecho da Venda
O que o Fecho
Receios de Compra
Sinais de Compra
Tcnicas de Fecho
2h
Manual do Formando
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
"A eficcia da fora de vendas desempenha, quase sempre, um papel
essencial no sucesso ou insucesso comercial de uma empresa: a melhor
estratgia de marketing do mundo, sabiamente concebida no silncio do
gabinete, arrisca-se a falhar se no for apoiada no terreno por
vendedores competentes, motivados e experientes. A qualidade dos
vendedores, intimamente ligada dos produtos ou servios, confirma-se
como factor decisivo no futuro das empresas.
Consideramos que o aspecto determinante no sucesso de uma equipa de
vendas a sua atitude perante os clientes, a empresa e eles prprios.
Manual do Formando
3.2. As competncias e qualidades eficazes na

Venda
3.2.1. Qualidades para atingir o sucesso
Os melhores profissionais de vendas tm um conjunto de caractersticas
comuns, de entre as quais podemos identificar as seguintes:
Definio de Objectivos
Todas as realizaes comeam por uma identificao clara e precisa
do(s) objectivo(s). A fora que se imprime a um propsito define o seu
xito.
Orientao para os Objectivos
Se no sabemos para onde vamos, difcil chegar l. Devemos caminhar
diariamente para um objectivo.
Persistncia
Nunca desista, mantenha-se orientado para os seus objectivos e nunca
desista de os atingir. Continue.
Acreditar
Em que que voc acredita: em si, na sua empresa, no seu
produto/servio, na sua profisso, no futuro. Em que mais?
Entusiasmo
As pessoas no se tornam entusiastas apenas quando so bem sucedidas,
mas atingem o sucesso quando tm entusiasmo. O entusiasmo vem da
confiana e a confiana vem do conhecimento; o conhecimento da
experincia e esta, da confrontao. Aprende-se quando se faz e fazer
d-nos experincia, conhecimento, confiana e entusiasmo.
Autoconfiana
A auto-confiana uma fora interior proveniente da habilidade, do
conhecimento e da aco, que nos permite ser produtivos.
Correr o Quilmetro Extra
Isto significa dar um pouco mais do que os outros esperam. trabalhar
"um pouco mais", fazer mais por um cliente, por um consumidor, por
um patro, pelo seu conjugue, seja por quem for, desde que seja mais
do que esperam de si. Desenvolva este hbito de dar mais do que lhe
Manual do Formando

do a si, nunca menos. O resultado que, mesmo indirectamente, voc
vai receber muito mais do que der.
Iniciativa
Voc toma a iniciativa em todas as reas da sua vida? Voc costuma
correr o km extra em relao aos seus clientes? Quando recebe um "no",
voc desiste ou persiste? Voc tenta fazer um pouco melhor nas suas
vendas todos os dias? Voc est satisfeito em vender todos os dias da
mesma forma?
Concentrao
A habilidade para focar e concentrar a ateno e as aces nas tarefas,
problemas, clientes ou potenciais clientes uma caracterstica do
processo de vendas bem sucedido. Demonstra interesse, preocupao e
autodisciplina mental.
Autodisciplina
Faa o que deve fazer e no aquilo que o faz sentir-se confortvel.
Desenvolva o hbito de fazer as coisas agora.
Usar o Conhecimento
O conhecimento por si s no poder, o poder advm da capacidade de
usar o conhecimento. necessrio saber e agir; s saber, intil.
Imaginao
Os bons vendedores no devem apenas resolver problemas. Devem ter
imaginao e criatividade para criar problemas, e depois solucion-los.
Devem ter viso suficiente para criar situaes diferentes e depois
solucion-las.
Perspiccia
Desenvolve a capacidade de ver as pessoas e as situaes como elas so
realmente, e no como voc gostaria que fossem. Esta capacidade de
rapidamente identificar os problemas com clareza e objectividade
bsica para os vendedores de sucesso.
Aprender com os Erros
A adversidade, as falhas e derrotas so os melhores formadores, desde
que saibamos aprender com eles.
Personalidade Agradvel
Manual do Formando

Considera-se o gnero de pessoa que os outros gostam de ter por perto?
Quais so as caractersticas/qualidades que constituem uma
personalidade agradvel? Imagine que um estranho o tenta descrever,
quantas dessas qualidades que voc possui?
Auto imagem Positiva
A auto-imagem fruto das nossas crenas sobre ns e sobre as nossas
capacidades. Se for negativa, pode ser transformada. Se for positiva cria
uma boa auto-estima, confiana, bom desempenho, "orientaes",
tendncias superiores. E estas caractersticas so cruciais para o sucesso
em vendas.
Empatia
O sucesso em vendas exige esta caracterstica que diferente da
simpatia. A empatia a qualidade de sentirmos como os outros, a
qualidade de entendermos o que os outros sentem.
Oramentar o Tempo e o Dinheiro
Habitue-se a poupar uma percentagem do que ganha, no o montante
que interessa, o hbito que importante. Da mesma forma habitue-se
a investir 10% do seu tempo em si prprio, no seu auto-desenvolvimento.
3.2.2. Atitudes, Competncias e Conhecimentos

Os conhecimentos de produto e as tcnicas de venda apenas contribuem
em 25% para o sucesso da actividade de vendas. As competncias
pessoais e a atitude tm um peso muito forte e representam, no seu
conjunto, cerca de 75%.
O Novo Modelo de Vendas
Competncias
Pessoais
25%
50%
Atitude
10%
Competncias Profisisonais
(Produto/Servio)
15%
Competncias
Comerciais
Atitude
Manual do Formando

Acreditar, comprometer-se, desejar, capacidade para falhar, persistir
nos objectivos, entusiasmo, auto-disciplina, confiana, criatividade,
empatia, correr o km extra, auto-desenvolvimento, gesto do tempo.
Competncias Pessoais
Fazer perguntas, saber ouvir, saber estar, capacidade psicolgica,
expresso corporal.
Conhecimentos Profissionais
Caractersticas, utilizao, aplicaes, pontos fortes e fracos do
produto/servio, conhecimentos dos produtos concorrentes, benefcios
do produto
Competncias de Venda
Tcnicas de prospeco, apresentao, objeces, fecho, registos,
servio ao cliente.
Vender Uma Oportunidade
A actividade de vendas abre as portas para a obteno de maiores
rendimentos e outro tipo de compensaes. O sucesso nesta actividade
no uma consequncia directa do nvel de habilitaes acadmicas ou
da "sorte" do indivduo. A actividade de vendas constitui uma
oportunidade que est disposio de qualquer pessoa.
A nica coisa que necessrio para comear reconhecer esta
oportunidade para determinar o prprio destino, assumir um
compromisso consigo prprio no sentido de atingir o xito e dispor de
uma forte capacidade para trabalhar, aprender com os erros, melhorar
constantemente a performance e atingir os objectivos estabelecidos.
Vender Uma Obrigao
Quando se compromete a atingir o sucesso em vendas, est a assumir
uma obrigao consigo prprio, com a famlia, com a empresa e, acima
de tudo, com os clientes actuais e potencias.
H como que uma dvida para com os clientes, pois cumpre-nos ajud-los
a responderem com eficcia s suas necessidades, entendidas estas no
sentido amplo do comercial e dos seus clientes, oferecendo o produto
certo, relevando as caractersticas e vantagens concorrenciais.
O profissional de vendas tem que sentir a sua obrigao a srio, tem de
acreditar naquilo que tem para oferecer e tem de ter capacidade para
mostrar ao seu potencial cliente os benefcios que o seu produto/servio
lhe vai trazer. A auto-imagem do profissional de vendas vital para o
Manual do Formando

seu sucesso. Boa sade, aparncia fsica, partilha de resultados e
experincias positivas, trazem estmulo positivo e so indutores de novos
sucessos.
3.2.3. Estabelecimento de Objectivos

Na actividade comercial, o estabelecimento de objectivos essencial na
medida em que:
contribui para uma orientao mais precisa das actividades

dos vrios elementos da equipa comercial;
favorece o auto-controlo;
refora as necessidades de cooperao entre os elementos
envolvidos;
aumenta a motivao dos diferentes colaboradores da
empresa.
Os objectivos devero obedecer a um conjunto de princpios bsicos, tais

como:
Simples;
Mensurveis;
Ambiciosos;
Realizveis;
Temporizados;

O
estabelecimento
de objectivos
realistas facilita a
actividade do
vendedor.
Para o xito de um profissional de vendas no basta que proceda

regularmente ao estabelecimento e avaliao dos seus objectivos de
vendas. necessrio, tal como para qualquer outro profissional, que o
indivduo assuma uma prtica de estabelecimento de objectivos em
diferentes domnios, tais como:
Sade;
Viagens;
Desporto;
Sociais;
Rendimentos;
Famlia;
Carreira;
Tempos Livres;
(...).
Os passos que devem ser seguidos para atingir os objectivos so os

seguintes:
1. Listar os objectivos pretendidos (por tipos).
2. Estabelecer prioridades dentro de cada grupo.
Manual do Formando

3. Concentrar no 1 de cada tipo e certificar-se de que de facto
muito importante.
4. Escrev-lo em folha prpria indicando a data em que se prope
atingi-lo.
5. Escrever as etapas intercaladas e respectivas datas.
6. Identificar as aces que se compromete a realizar de imediato
para alcanar essas etapas. Escreve-las.
7. Proceder a uma reviso/controlo peridico.
No se deve esquecer que as etapas e os objectivos s podero ser
atingidos se acreditar neles, se os desejar fortemente e se assumir um
compromisso consigo prprio de que vai fazer tudo o que estiver ao seu
alcance para os atingir. Vai ter que lutar por eles.
Como atingir os meus objectivos
Objectivo
/ /
/ /
Etapas
Intercalares
/ /
/ /
/ /
O que comprometo de imediato
3.2.4. Gesto Do Tempo

O tempo um dos "instrumentos" mais preciosos na actividade das
equipas de vendas.
Todos ns usufrumos diariamente do mesmo nmero de horas (24h)
mas, de facto, o que conseguimos concretizar nesse perodo muito
dspar de pessoa para pessoa. vulgar dizer-se que "tempo dinheiro" o
que espelha bem a importncia da gesto do tempo na actividade
profissional.
Segundo uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, a forma como os
vendedores de sucesso e os mal sucedidos ocupavam o seu tempo, era
substancialmente diferente.
Manual do Formando

Vendedores mal
sucedidos
Vendedores de Sucesso
Prospeco
10%
45%
Apresentaes de Vendas
23%
10%
Servio aos Clientes
15%
20%
Tarefas Administrativas
30%
05%
Viagens
20%
10%
Auto desenvolvimento
02%
10%
As concluses deste estudo devem ser analisadas com alguma prudncia

na medida em que as realidades de cada pas/sector de actividade so
especficas e nem sempre permitem generalizaes.
No entanto, esta perspectiva confirma que muito do insucesso dos
profissionais de vendas est associado a ocupao excessiva do tempo
em tarefas administrativas e viagens (50%). Por outro lado, o sucesso
assenta claramente na prospeco de novos clientes, servio ao cliente e
auto-desenvolvimento do indivduo.
O desenvolvimento sustentado e bem sucedido de um negcio assenta,
necessariamente, em prospeco e fidelizao de clientes. Da que se
possa concluir que aos vendedores cabe, certamente, um peso grande
nas apresentaes de vendas.
desejvel que a carga administrativa e as deslocaes representem
pouco tempo da sua actividade. O que mais conta o tempo "til" de
vendas, o face-a-face com o cliente.
Para todas as funes envolvidas na venda exige-se uma aposta
continuada no auto desenvolvimento e na formao, aspecto que ser
referido no ponto seguinte.
A gesto do tempo exige, tambm:
planeamento;
estabelecimento de prioridades (regra 80/20);
preparao cuidada da entrevista;
recurso a check list que nos auxiliem na preparao do
trabalho;
preparao psicolgica (treino mental);
assumpo de riscos;
forte vontade para melhorar constantemente o desempenho;
ambio;
controlo dos resultados.
Manual do Formando
3.3. O modelo de vendas consultivo

3.3.1. A Atitude dos Vendedores
Durante dcadas os vendedores foram preparados a exercitar tcnicas
as tcnicas de venda atravs das quais deveriam ser capazes de
"obrigar" os clientes a comprar os produtos ou servios propostos.
Esta forma de venda, conhecida como "hard selling", era inspirada no
velho modelo de vendas, onde a maioria do tempo (70%) era consagrada
apresentao do produto e ao fecho da venda (ver Figura seguinte).
A diminuio dos resultados conseguidos com esta metodologia,
resultante de os clientes terem passado a ser cada vez mais renitentes a
comprar ao se sentirem pressionados, levou ao aparecimento de uma
nova abordagem de vendas.
O novo modelo de vendas (Figura seguinte), ou modelo de vendas
consultivas, baseia-se na conquista de confiana do cliente (40% do
tempo) e na deteco das eventuais necessidades (30%) antes de
apresentar qualquer produto ou servio.
O Novo Modelo de Vendas
40%
Confiana
30%
Necessidades
Tempo
20%
Apresentao
10%
Fecho
Relacionar 10%
Qualificar
20%
Tempo
Apresentao
Fecho
30%
40%
O Velho Modelo de Vendas
Esta abordagem significa que o vendedor deve estar centrado nos seus
clientes e deve ter com eles uma relao de consultor ou conselheiro a
longo prazo. No interessa fazer negcios pontuais, mas antes criar uma
Manual do Formando

boa relao comercial com o cliente. Em grande parte das empresas,
nomeadamente na rea dos servios, o primeiro "activo" das empresas
so os seus clientes e o segundo os seus colaboradores.
Para exteriorizar esta atitude o vendedor precisa de se sentir bem
consigo prprio, porque o seu comportamento exterior reflecte o seu
mundo interior. Para se sentir bem consigo prprio condio necessria
conhecer as tcnicas de vendas, mas isso no suficiente.
Ele precisa de acreditar em si prprio, ter uma atitude mental positiva,
ter objectivos e metas claramente definidas e ser capaz de gerir o
tempo de forma a conseguir alcan-los.
Esta nova atitude do vendedor para consigo prprio e para o cliente a
"pedra de toque" de uma nova postura nas vendas, que se consubstancia
na frase: criar e manter clientes satisfeitos. luz desta atitude
procuraremos estruturar os temas de gesto da fora de vendas.
3.3.2. O Vendedor Consultor

Em geral, o vendedor visto em 6 perspectivas diferentes:
Elemento de ligao entre o cliente e a empresa;

Solucionador de problemas;
Profissional de marketing;
Bom comunicador;
Conhecedor do comportamento dos clientes;
Fonte de informaes sobre a concorrncia.
Dos seis aspectos que definem o trabalho de vendedor, h um que

merece ateno especial: a viso do vendedor como um solucionador de
problemas. Essa viso corresponde a uma postura de parceria na relao
entre o cliente e o vendedor. No papel de solucionador de problemas, o
vendedor visto como um consultor. Um consultor que oferece
conselhos profissionais.
Mais especificamente, tal como um consultor, o vendedor precisa ter
certas competncias:
mais um ouvinte activo do que falante activo;

no comea a apresentar o seu produto at ter
compreendido inteiramente as necessidades e objectivos
do cliente;
nunca inicia uma visita de vendas com uma apresentao
unilateral. Em vez disso, promove um dilogo bilateral;
apresenta apenas os aspectos do produto/servio que
tenham alguma relao com o cliente e as suas
necessidades;
Manual do Formando
10
encoraja e recebe positivamente a resistncia (objeces)

do cliente. Lida com essa resistncia directa e
honestamente;
evita fechar a venda at ter certeza de que o
produto/servio realmente satisfaz as necessidades do
cliente.
Exemplo:
Na Agencia de Viagens Mundo Melhor, dois vendedores ao balco tinham

resultados diferentes. Um raramente vendia, apesar de um grande
esforo e tempo passado com cada cliente. O outro conseguia melhores
resultados, apesar do seu esforo ser menor. O gerente da agncia pediu
a cada um que simulasse uma venda e rapidamente chegou concluso
que a chave do sucesso daquele que mais vendia estava em no pensar no
que vender at ouvir o cliente e apresentar-lhe algo que respondesse s
suas necessidades, enquanto o outro tentava sempre forar o pacote mais
caro independentemente do que o cliente queria.
3.3.3. Vendas No Manipulativas

A chave para vendas consultivas a no-manipulao do cliente. Vendas
no-manipulativas envolvem a seguinte postura:
Estar orientado para o cliente e no para si mesmo ou para

o produto;
Fazer perguntas e ouvir em vez de falar;
Cultivar os clientes e no as vendas;
Ser adaptvel em vez de inflexvel;
Descobrir as necessidades em vez de as criar;
Estabelecer confiana e entendimento e no medo e
tenso.
Manual do Formando
11
3.4. O ciclo da venda

O Modelo de Vendas que propomos, constitui-se por um momento prvio
ou de pr-venda, cujos objectivos fundamentais visam a criao de uma
relao de confiana e credibilidade no vendedor e na empresa, e
posteriormente, correspondente venda propriamente dita, ou
entrevista, constituda pelas seguintes fases:
Recolha
de Informaes
Benefcios e
Caractersticas
Fecho da
Venda
No entanto h que assegurar como ltima etapa o acompanhamento do

cliente aps o fecho da venda.
3.4.1. As etapas do Ciclo de Venda

Este modelo consubstancia-se numa sequncia de 8 etapas com
objectivos especficos para cada uma delas, que se sintetizam no quadro
seguinte:
Fases
Pr-venda
Manual do Formando
Etapas
Preparao
Objectivos
Planeamento da entrevista
Centrar a ateno nas necessidades
dos clientes
Identificar as necessidades logsticas
12
Recolha de
Informaes
Benefcios
e
Caractersticas
Fecho
Abertura
Confiana e credibilidade
Envolver o cliente
Deteco de
Necessidades
Conhecer as reais necessidades do

cliente ou grupo
Preparar a etapa seguinte
Produtos e
Servios
Apresentar os benefcios-chave para as

necessidades identificadas na fase
anterior
Objeces e
Evidenciar os aspectos mais relevantes
Argumentrio para aquele(s) cliente(s)
Fecho
Acompanhamento
Follow-up
do Cliente
Confirmar a compra
Assegurar a satisfao a longo prazo

(fidelizao)
3.4.2. Preparao da Entrevista/Reunio de Vendas

Organizao
O sucesso de uma entrevista de vendas est fortemente dependente de
preparao especfica que seja efectuada. Uma preparao detalhada
passa por obter respostas antecipadas para as seguintes questes:
Necessidades do cliente: Do que que o cliente precisa?
Ideias e objectivos: Muito especificamente, o que que
temos para oferecer ao cliente e o que que ns
pretendemos alcanar?
Organizao: Onde e quando ir ser feita a apresentao?
Quanto tempo nos foi concedido?
Material de apresentao: Do que que precisamos?
Estar preparado significa conhecer os seus potenciais clientes, os
recursos da sua prpria empresa, o seu produto/servio e todas as
alternativas sua proposta, o mercado e os seus concorrentes. Assim,
todas as entrevistas devero ser cuidadosamente preparadas, caso a
caso.
Para alm de um profundo conhecimento da poltica comercial da
empresa, obtido em aces de formao e em reunies de coordenao,
os profissionais de vendas devero recorrer, no planeamento da sua
actividade, aos seguintes suportes:
Manual do Formando
13

Plano e suportes de comunicao utilizados (anncios,
mailing, literatura);
Plano dirio de visitas a efectuar);
Plano do potencial da rea do vendedor;
Plano de vendas
O Objectivo
Os clientes querem produtos/servios mas, fundamentalmente, querem
informaes e propostas que os ajudem a atingir os seus objectivos e a
resolver os seus problemas. Isto significa que temos de propor uma ideia
ou produto/servio, o que implica criatividade e anlise, e depois
posicion-los para que o cliente acredite e queira prescrev-los ou
adquiri-los.
Depois disto, o prximo passo decidir o nosso objectivo o que que
queremos alcanar com a apresentao desta ideia ou produto e quando
deveremos alcanar esse objectivo. Isto requer um planeamento
cuidado.
3.4.3. Abertura da Entrevista

Objectivos
A reunio foi cuidadosamente preparada e ensaiada. O vendedor est
prestes a dar um passo decisivo: fornecer ao cliente as solues
adequadas s suas necessidades.
Deve ter em conta que a sua preocupao central criar um ambiente
de troca, natural e confortvel, com o cliente. Quanto mais este
ambiente estiver explcito, maiores sero as possibilidades de sucesso no
negcio, para ambas as partes.

Uma apresentao
bem estruturada
meio caminho
para o sucesso na
venda.
O objectivo principal da abertura construir as bases para o

estabelecimento da confiana e credibilidade.
muito mais fcil persuadir algum a fazer alguma coisa se essa pessoa
v o vendedor como um consultor algum que quer dar
solues/respostas e como fonte de informao credvel. Embora o
vendedor possa estar muito interessado em satisfazer as necessidades do
cliente, um novo cliente s se apercebe disso se lhe for demonstrado.
Os Primeiros Minutos da Apresentao
Manual do Formando
14

Como j foi referido, nos primeiros cinco minutos da apresentao, os
clientes iro formar uma opinio geral sobre si e a sua empresa. Comece
por agradecer a oportunidade dada para a realizao da reunio e depois
apresente-se.
Estabelea a comunicao, comece a criar credibilidade, e aumente o
interesse da discusso atribuindo importncia ao seu interlocutor.
Esta abertura pode incluir humor (com ateno), uma experincia
relatada ou um exemplo que prenda as atenes, um factor que se
relacione com o cliente, para aumentar a possibilidade de captar de
imediato a ateno do cliente, pode recorrer a ajudas visuais (seja
criativo e no as use sempre) ou ligando esta a uma visita sua anterior.
A sua introduo dever ser concisa, genuna e amigvel, para ajudar a
estabelecer comunicao e a criar credibilidade.
Ensaie aquilo que pretende dizer na abertura. Se precisar de falar com
base nalgumas notas, tente no se referir a elas nos primeiros dois ou
trs minutos.
H que dar uma razo ao cliente, para nos ouvir. Dizer o que poder
obter da nossa exposio porque que ns ali estamos e o que lhe
podemos oferecer.
Gerar Confiana
Este o primeiro passo fundamental quando est na frente do cliente e,
possivelmente determinar o sucesso ou fracasso da sua reunio.
Enumeramos em seguida algumas regras base:
Observe os sinais no verbais.

Olhe o cliente de frente.
Sorria ao cumpriment-lo.
Cuide da aparncia fsica.
Agradea ao cliente a disponibilidade para o receber.
Estabelea um padro de comunicao de acordo com o
interlocutor.
Ensaie, no memorize.
Solicite que lhe sejam colocadas todas as dvidas.
Esteja disponvel para responder.
Faa perguntas para ganhar a confiana.
Manual do Formando
15
3.4.4. Deteco de Necessidades

Direccionar o seu discurso e a sua apresentao para as necessidades
detectadas e para os aspectos a que os clientes do mais importncia e
relevo.
Deve-se pedir ao cliente para realar o que mais importante para ele.
Cada pessoa geralmente tem um aspecto a que mais sensvel e sobre o
qual est mais atento (boto da sensibilidade). nesta fase da reunio
que deve detectar a que pontos cada pessoa mais sensvel e quais as
suas reais necessidades.
Sem necessidades no h compra. Sem compra, no h venda.
As perguntas feitas pelo vendedor devem ter, cada uma, um objectivo
bem preciso.
No devem ser feitas perguntas s para prolongar a conversa e a
discusso. O cliente pode ficar com a sensao de que a apresentao
no foi planeada e que a reunio uma perda de tempo.
O vendedor deve manter sob controlo o tempo destinado para esta fase,
aps o que dever fazer um resumo das principais ideias e aspectos
apresentados, e mant-los vivos durante toda a apresentao.
Isto tambm ajudar a diferenciar o produto ou servio dos
concorrentes, uma vez que o estar a relacionar directamente com o
cliente e com as suas preocupaes.
Uma boa resposta levar a uma troca de impresses at ao fim da
apresentao. Ficar a sensao de que esto a trabalhar em conjunto
com um objectivo comum.
Manual do Formando
16
3.5. Tipos de clientes

Um dos maiores desafios que se colocam aos vendedores o de lidar
como inmeros tipos de pessoas e saber adaptar o seu discurso a cada
um dos potenciais clientes.
Sabemos que cada situao de venda nica, dado que cada pessoa tem
caractersticas singulares. Todavia, possvel tipificar e caracterizar as
pessoas de forma a criar grupos homogneos. Como etapa preliminar
atentemos no seguinte esquema:
Elevado
Sensvel
Susceptvel
Impressionvel
Elevado

Agressivo
Peremptrio
Dogmtico
Conhecer o tipo
de cliente, facilita
a deteco de
necessidades e a
adequao da
oferta comercial
ao cliente
Partindo do cruzamento e anlise dos dois eixos, possvel determinar 4

estilos de clientes:
Amvel
Expressivo
Analtico
Impetuoso
3.5.1. Caractersticas dos Clientes

Cada um destes quadrantes representa um estilo de cliente com
caractersticas e comportamentos prprios.
Amvel
Lento a agir e a tomar decises;

Evita o risco;
Manual do Formando
17
Orienta-se no sentido da relao pessoal prxima;

Desagrada-lhe o conflito interpessoal;
Apoia e ouve atentamente os outros;
Pouco agressivo e no individualista;
Fraco na definio de objectivos pessoais;
Trabalha lentamente em grupo, mas de forma coesa;
Procura segurana e o sentido de pertena;
Tom de voz baixo;
Veste com a preocupao de se sentir confortvel;
No gosta de tomar a iniciativa;
Paciente, apaziguador, desenvolve a confiana;
Excelente capacidade para ganhar o apoio dos outros;
Cria empatia, consistente e compreensivo;
Excelente ouvinte;
Bom a dar conselhos.
Expressivo
Espontneo nas aces e nas decises;

Gosta do envolvimento;
No gosta de estar isolado;
Exagerado e generalista;
Directo;
Corre grandes riscos com naturalidade;
Inovador;
Est constantemente a mudar de actividade: algo
desorganizado;
Fala depressa e alto;
Tem necessidade de "status" e estima;
Original, imaginativo, idealista, espontneo, entusiasta,
optimista e emotivo;
Gosta de divertir e entreter os outros;
Gosta de ajudar os outros;
Ouvinte inconstante;
Bom na arte de persuadir os outros.
Analtico
Cauteloso nas aces e decises;

Agrada-lhe a organizao e sistematizao;
No gosta de envolvimento;
Faz muitas perguntas sobre detalhes muito especficos;
Trabalha lentamente, mas de forma precisa e sozinho;
Gosta de criar o seu prprio espao;
Veste de forma conservadora;
Gosta de ter razo;
Racional, perfeccionista, metdico, objectivo, prudente;
Fala lentamente, com baixo volume de voz;
Mantm um contacto intermitente do olhar;
Manual do Formando
18
Procura segurana;
Bom na resoluo de problemas.
Impetuoso
Categrico nas aces e decises a tomar;

Gosta de liderar e controlar e situao;
Desagrada-lhe a inaco;
Total liberdade de escolha e deciso;
Pragmtico, agressivo e independente;
Gosta e aceita desafios;
Altamente competitivo;
No tolerante aos sentimentos, atitudes e conselhos dos
outros;
Trabalha rpido e frequentemente sozinho;
Procura a segurana e actualizao;
Assume riscos grandes;
Gosta de dizer aos outros o que devem fazer;
Fala depressa e em tom de voz elevado;
Directo.
3.5.2. Necessidades e Desejos dos Clientes

Sistematizadas as caractersticas, segundo a tipologia de clientes
utilizada, agora possvel fazer corresponder a cada um daqueles grupos
um conjunto de expectativas e desejos.
Amvel
Segurana;
Manter o "Status Quo";
Procedimentos tradicionais;
Apreciao sincera;
Mnimo de perturbao na vida caseira.
Expressivo
Reconhecimento pblico;
Liberdade de expresso;
Relaes "democrticas";
Participao;
Poupar esforos;
Algum que implanta criatividade.
Manual do Formando
19

Analtico
Segurana;
Procedimentos operacionais estandardizados;
No haver mudanas crticas;
Tranquilidade.
Impetuoso
Poder e autoridade;
Prestgio e desafios;
Respostas directas;
Liberdade de superviso;
Muitas e variadas actividades;
Amplo espao de manobra.
3.5.3. Como Abordar e Comunicar com os Clientes

Cada um destes quatro tipos de clientes tem de ser abordado de forma
diferente e adequada ao comportamento tipo esperado. O esquema
seguinte ajuda-nos a desenvolver essa abordagem, complementar
informao j antes descrita:
Amvel
Reflectir a imagem de que estamos interessados no cliente

como pessoa;
Mostrar que o estamos a ouvir atentamente e que estamos
abertos aos seus contributos;
Garantir que o produto/servio envolve o mnimo risco; Dar
garantias pessoais sem exagerar;
Apoiar os seus "feelings";
Ser agradvel e casualmente fomentar e proporcionar a
relao informal;
Falar devagar e ser amigvel;
Fazer perguntas pessoais;
No permitir grandes perodos de tempo sem contacto
pessoal;
No forar a aco imediata.
Expressivo
Fomentar o dilogo com opinies, ideias e "sonhos" do

cliente;
Tentar no contra argumentar, mas sim procurar solues
alternativas;
Apresentar novas ideias e algo de nico;
Sumariar por escrito o acordo celebrado com o cliente;
Manual do Formando
20
Ser vivo, enrgico e estimulante;

Dar exemplos e testemunhos;
Ser expansivo e no envergonhado;
Dar ritmo entrevista e animao;
Ser claro, directo e objectivo.
Analtico
Apoiar o esprito organizado do analtico;

Privilegiar as aces em detrimento das palavras,
apresentando provas (brochuras, grficos, nmeros);
Ser sistemtico, exacto, organizado, especfico e detalhado;
Listar vantagens e desvantagens da nossa soluo e
apresentar alternativas viveis para as desvantagens;
Falar devagar;
Ser lgico e formal;
No ser demasiado "amigo" e no forar a deciso;
No ser dominador.
Os motivadores
so a chave que
abre o impulso
de compra do
cliente
Impetuoso
Apoiar as metas e objectivos do cliente;

Manter uma relao profissional e no tentar fomentar
relao pessoal;
Em caso de desacordo, argumentar com factos;
Fazer perguntas que permitam aos impetuosos responder, em
vez de dizer por sua iniciativa;
Reconhecer as ideias do impetuoso, mas nunca os atributos
pessoais;
Preparar sumariamente a entrevista, mas ter mais material
preparado;
Ser preciso, eficiente, disciplinado no tempo e muito
organizado;
Ser objectivo e dirigir os assuntos logo desde incio;
Falar em termos de resultados;
Ser agressivo.
Manual do Formando
21
3.6. Os motivadores de compra

Para o vendedor, de uma importncia extrema perceber quais os
factores motivadores da compra, isto , as razes que levam um cliente
a optar pela compra de determinado produto/servio em detrimento de
outros tambm disponveis no mercado.
Os factores motivadores de compra podem ser agregados,
genericamente, em dois grupos fundamentais: os Motivadores de Negcio
(Racionais) e os Motivadores Pessoais (Emocionais).
Na grande maioria das situaes de venda, o vendedor dever ir ao
encontro da satisfao dos motivadores principais e subsidirios de
compra do seu cliente. A combinao exacta destes motivadores
varivel de indivduo para indivduo, e precisamente devido a isto que
se dever ter conscincia do perigo de se tirarem concluses
precipitadas a este respeito. O melhor mtodo para as conhecer passar,
ento, por uma investigao cuidada e aprofundada das necessidades do
cliente de forma a ser possvel determinar com exactido o que o cliente
procura, de facto, no produto ou servio oferecido.
Para aumentar as suas hipteses de ser bem sucedido, torna-se
importante que seja capaz de apelar no s aos factores de ordem
Racional mas tambm aos de carga eminentemente Emocional. Por
exemplo, quando a venda baseada unicamente no factor preo (lucro/
poupana), s se faz apelo a factores racionais. Ao ser direccionada para
a satisfao dos motivadores mais importantes para o seu cliente, a sua
apresentao ser orientada para as necessidades do cliente e
aumentar as suas possibilidades de xito.
3.6.1. Motivadores Racionais

Lucro ou Poupana
Esto directamente relacionados com aquilo que o cliente julga que vai
lucrar ou poupar com a aquisio do produto ou servio.
Utilidade
Prende-se com o proveito do uso das caractersticas do produto/servio

Confiana no produto/servio
Est relacionada com a confiana que a empresa, a marca e o

produto/servio inspiram no cliente.
Manual do Formando
22

Segurana
Est ligado ao sentimento de segurana que o produto/servio inspira no

cliente
Exemplo:
O senhor Marmelo comprou um carro de gama alta porque um carro

seguro, confortvel e com um motor de grande fiabilidade.
3.6.2. Motivadores Emocionais

Prazer
Directamente relacionado com o prazer que o cliente retira do

produto/servio
Lealdade
O que motiva o cliente a adquirir determinado produto/servio a

lealdade que sente para com a empresa ou a marca
Ego
Este motivador est ligado necessidade do cliente de se sentir que com a

aquisio do produto/servio advm alguma forma de engrandecimento
pessoal
Medo
Relacionado com a consequncia que o cliente sente por no possuir o

produto/servio
Exemplo:
O senhor Caramelo comprou o mesmo carro de gama alta porque um

automvel assim emite status, porque tem grande prazer em conduzir
carros com motores muito potentes e porque sempre comprou dessa
marca.
Manual do Formando
23
3.7. A Oferta Comercial

Quando vendemos um produto, no vendemos a sua designao ou
caractersticas tcnicas, mas sim a razo para a qual foi criado, ou seja,
aquilo "para que serve".
Antes de fazer qualquer proposta ao cliente, relembremos sempre a
questo:
Qual o interesse disto para o cliente? Isto vlido quer na
apresentao de:
produtos
(equipamentos,
bens
de
grande
medicamentos, matrias primas ou subsidirias, etc.);
servios (assistncia, tempo de entrega).
consumo,
A Oferta Comercial dever obedecer seguinte estruturao:

Fase 1:
Identificar todos os factos e caractersticas:

do produto/servio;
da organizao;
do "pacote" completo que oferecido aos clientes.
Estes factos/caractersticas devem ser exactos,
possibilidade de serem quantificados e verificados.
oferecendo
Fase 2:
Ampliao destes factos/caractersticas em resultados ou benefcios. Os

factos/caractersticas especificam o que um produto/servio . Os
benefcios determinam o que o produto faz e qual o seu efeito.
Fase 3:
Traduo destes resultados/benefcios em motivadores ou vantagens

oferecidas. Devero ser comunicados ao cliente para satisfazer as suas
necessidades racionais (ex.: lucro, economia, utilidade, garantia) ou
emocionais (ex.: ego, lealdade, prazer).
A frase "mgica" para uma interpretao eficaz :
"...o que isto significa para si ..."
Manual do Formando
24

De forma resumida, trata-se de transformar as caractersticas do
produto/servio em ganhos para aquele cliente em particular, em caso
de aquisio.
Caractersticas
Benefcios
Vantagens
Oferecidas
O que tem
O que faz
O que o cliente
ganha
3.7.1. O Uso Prtico da Anlise da Oferta

O objectivo da anlise completa da oferta no o de sobrecarregar o
cliente com informaes que podem interessar-lhe ou no. Esta anlise
feita para se assegurar de que est bem centrado na oferta total,
podendo, assim, realando facilmente dos pontos que mais interessaro
a uma pessoa em especial. Dever tambm oferecer provas de que pode
satisfazer tanto necessidades comerciais como os desejos pessoais do
cliente.
A Oferta Comercial dever ser:
Coerente;
Credvel;
Abrangente;
Motivadora;
Manual do Formando
25
3.8. Tratar e Vencer Objeces

Frequentemente, as objeces so vistas como um obstculo venda,
como m vontade por parte do comprador. O profissional de vendas que
tm esta atitude perde algumas vendas, e mais importante, no est
atento aos reais sinais que o cliente lhe est a transmitir.
3.8.1. O que so Objeces

As objeces s vendas so to importantes para a venda, como ter um
produto ou servio para vender. Esta regra, assumida por todos os
profissionais de vendas bem sucedidos, dilui os receios que muitas vezes
se geram em torno das objeces.
Para perceber as objeces e o seu papel no processo de venda
deveremos comear por colocar as seguintes questes:
Quando que o cliente coloca a objeco?
Porque coloca a objeco?
Estas questes pem especial relevo:

No momento em que o cliente e vendedor comunicam;
Na razo da objeco por parte do cliente.
A objeco aparece assim, como forma de um dos interlocutores

comunicar e, neste caso concreto, o cliente tem necessidade de
comunicar:
A sua afirmao pessoal
Demonstrar conhecimentos;
Afirmao pela negao (estar do contra);
Etc.
A sua segurana pessoal
Recolher informaes;
No se precipitar nas decises;
Etc.
Manual do Formando
26

A sua resistncia mudana
Dificuldade de se adaptar a novas situaes;

Conformismo/acomodao;
Etc.
Este tipo de atitudes traduzem-se sob a forma de objeco em que o
contedo fsico da mensagem, por vezes, no corresponde verdadeira
finalidade da comunicao.
Poderamos designar de:
Objeco sem contedo directo
Grande desafio ao profissionalismo do vendedor

Perceber qual o verdadeiro significado da objeco.
Objeces de contedo directo
Exemplo:
o preo elevado, face ao oramento que tenho para frias;

as datas propostas pelo operador, inviabilizam a viagem do
cliente por este ter um horrio muito apertado;
no estou seguro de que o pacote de frias oferecido esteja

de acordo com as minhas expectativas;
etc.
De facto, as objeces no so mais do que questes dos potenciais

clientes para recolher mais informaes ou para esclarecer dvidas, e
que nos do feedback do seu interesse e do nvel de compreenso,
relativamente nossa apresentao.
Informao sobre
produto/servio
Vendedor
Cliente
Objeco=Feedback
Manual do Formando
27

Atitude perante uma objeco:
Escutar com interesse, no interromper o interlocutor. Ser

mais difcil, uma vez interrompido, retomar as suas ideias;
Reconhecer, sempre que necessrio, a legitimidade da
objeco;
Evitar a discusso tratando a objeco com respeito,
eliminando as expresses como no estou de acordo com o
que me diz"; "voc est enganado";
No colocar o problema no ter-ou-no-ter-razo.
Empreguemos expresses neutras: "entendo o que quer
dizer..."; "a sua ideia interessante..."; "compreendo o seu
ponto de vista...";
O tom deve ser tranquilo e persuasivo;
No deveremos envolver muito na discusso. Utilizar
intervenes curtas e objectivas;
No gastar muito tempo com objeces no sinceras e
infundadas.
3.8.2. Tcnicas de Abordagem a Objeces

Existem diversas tcnicas para tratar as objeces. Tm como finalidade
no a destruio da objeco, mas a sua resoluo de forma a tornar
mais positiva a comunicao.
Tcnica da reduo ou eco
O objectivo repetir a mesma pergunta, mas com outras

palavras menos "fortes" para que o cliente a escute com
outro impacto.
Tcnica de apoio
Consiste em apoiar-se na objeco do cliente e utiliz-la

como argumento.
Tcnica de sondagem
Consiste em sondar os motivos da sua objeco.

Tcnica do testemunho de clientes satisfeitos
A utilizao do testemunho de outros clientes em situaes

idnticas.
Manual do Formando
28

Tcnica da transformao em pergunta
Consiste em precisar a objeco atravs de uma pergunta.

Sendo as objeces transformveis em perguntas, exigem do vendedor
respostas. Este processo de comunicao facilita a apresentao, dado
que gera interaco e o envolvimento do potencial cliente.
As respostas devero ser
caractersticas e benefcios).
suportadas
em
evidncias
(provas,
Na resposta s objeces procure ter em conta:

Atitude de concordncia ou de compreenso: "Certo, de
acordo, compreendo... Etc.";
Perceber/integrar a objeco/reformular;
Actuar, adoptando uma atitude emptica/perguntar.
O vendedor faz uma afirmao
sobre produto/servio
O cliente tem algum problema

com a afirmao sobre
produto/servio
O cliente expressa uma

objeco (pede ajuda)
O cliente expressa uma

objeco (pede ajuda)
O vendedor ajuda a resolver o

problema
O problema permanece sem

soluo
A venda fechada com

sucesso
O cliente recusa-se a comprar

o produto/servio
* A sequncia pode ser repetida at que todos os problemas sejam resolvidos.
Manual do Formando
29
3.9. O Fecho da Venda

O fecho da venda de qualquer produto ou servio dever ser visto pelo
vendedor como o culminar de um processo natural em que o que
proposto ao cliente aquilo que vai de encontro s suas necessidades.
colocar uma questo ao cliente, provando-lhe que do seu interesse dar
uma resposta afirmativa.
3.9.1. O que o Fecho

Para avanar definitivamente para a fase do fecho, dever aplicar
algumas tcnicas, a seguir descritas.
nesta fase que muitas apresentaes e entrevistas falham. Os
vendedores geralmente recebem com muito mais entusiasmo respostas
do tipo "vamos avanar". Mas isso raramente acontece, no imediato,
porque:
O cliente conhece vrias alternativas;
O cliente quer ver o produto/servio a funcionar;
O cliente raramente toma decises na altura.
Fechar uma atitude
No existe uma altura certa para o fecho. H muitas alturas em que o

cliente est pronto para fechar a venda.
O fecho pressupe compreender a situao e a evoluo da relao
estabelecida. O vendedor tem de compreender o seu prprio papel e o
da sua interveno, tem de compreender o cliente, os seus medos,
dvidas e desejos.
Para fechar com sucesso uma venda necessria muita sensibilidade que
advm da experincia, prtica e treino.
O potencial cliente tem de passar por quatro fases distintas durante a
apresentao: ter ateno, ver despertado o interesse, ver suscitado o
desejo e tomar a aco. No entanto, a maioria das pessoas no gosta de
tomar decises. por isso que o vendedor dever estar atento aos
receios e aos sinais de compra do potencial cliente e ajud-lo a decidir.
Manual do Formando
30
3.9.2. Receios de Compra

Durante a apresentao o cliente reflecte sobre a compra do produto e
tenta antecipar as consequncias da sua aco. Os principais receios so
os seguintes:
"Estarei a cometer um erro?"
O cliente est preocupado com a sua deciso. Precisa de confirmar a
pertinncia e o bom senso sobre a sua opo de compra.
"Ser que vale a pena o investimento?"
O cliente interroga-se se no estar a adquirir uma falsa promessa ou
uma m experincia. Mais uma vez precisa de se assegurar sobre a sua
escolha.
"O que pensaro as outras pessoas sobre a compra deste produto?"
As pessoas gostam de divulgar as suas boas compras. F-los sentirem-se
bem. Por outro lado, um mau negcio raramente divulgado pois pode
causar m impresso sobre quem tomou a deciso de compra.
A resistncia ao fecho traduz-se tambm em bloqueios.
Bloqueio Emocional
Este bloqueio aparece quando nos aproximamos da altura da deciso. As

pessoas resistem mudana e inovao quando no compreendem ou
no acreditam verdadeiramente no que se lhes diz. O vendedor dever
dar confiana ao cliente apelando para o principal aspecto de compra
demonstrado.
Bloqueio Cultural
Esta a tendncia para manter o "status quo" individual - sem

alteraes. A mudana para estas pessoas vai contra tudo o que lhes foi
ensinado e para o qual foram condicionadas. Para lidar com esta
situao dever-se- apelar para aspectos mais prticos ou de carcter
econmico.
Bloqueio Perceptual
Este bloqueio o cepticismo temporrio em relao a uma nova ideia. A

melhor maneira de lidar com este bloqueio mostrar ao cliente a
evoluo da aceitao de outros produtos/servios igualmente
inovadores na sua poca de lanamento.
Manual do Formando
31
3.9.3. Sinais de Compra

Sabendo isto, at que ponto consegue solicitar uma aco do cliente em
seu favor?
O vendedor, a partir deste momento, tem que estar muito atento aos
comportamentos do cliente.
A chave est em procurar alteraes no cliente. Mudanas na expresso
e no comportamento frequentes, reflectem mudanas de pensamento.
Se o cliente parecia tenso enquanto processava as novas informaes e
pensava na sua deciso, pode mostrar-se mais calmo quando toma a
deciso. A sua postura e expresses faciais podem tornar-se mais
amistosas e abertas. H uma razo para esta mudana: aps o cliente ter
decidido comprar, o papel do vendedor muda de algum que estava a
tentar persuadi-lo, para algum que vai proporcionar-lhe o que ele
deseja.
Para identificar os sinais de fecho de um produto ou servio, o vendedor
dever observar sinais do tipo:
O cliente pergunta o preo de adeso ao servio, ou aquisio
do bem, e os custos de manuteno;
O cliente pergunta como assegurada a informao sobre os
servios ou produtos;
O cliente solicita prazos de resposta;
O cliente faz clculos com base no preo;
O cliente solicita informaes de pormenor sobre o produto ou
servio.
3.9.4. Tcnicas de Fecho

Fecho directo
Solicitar o pedido de uma maneira objectiva:
Exemplo:
Ex.: "O Sr. vai testar/utilizar o nosso produto?"
Manual do Formando
32

Fecho por sntese
Sintetizar os benefcios j discutidos na apresentao

produto/servio, induzindo assim a deciso de compra.
do
Exemplo:
Ex.: Resumo dos principais argumentos com listagem de prs

e contras "
Fecho com um nico obstculo
O cliente est favoravelmente disposto em relao oferta, excepto por

um factor. O vendedor dever eliminar esse obstculo.
Exemplo:
Ex.: "Quer dizer que, respondendo ns a essa

(dificuldade/questo/obstculo), o Sr. vai utilizar/vender o
nosso produto/servio".
Fecho assumido
Assumir que o cliente est pronto para comprar e centrar o fecho em

promessas de compra.
Exemplo:
Ex.: "Posso telefonar-lhe dentro de 15 dias para saber

resultados?"
Fecho por referncia
Contar ao cliente sobre um outro cliente com o mesmo tipo de questes

e que fez a compra, beneficiando com ela.
Manual do Formando
33
Exemplo:
Ex.: " Curiosamente o Sr. X... sentiu o mesmo que o Sr., mas
hoje acha que fez a melhor opo ao nos ter como parceiros de
negcio...
Usar o silncio
Deixar o cliente tomar a deciso.

Fecho por comparao
Comparar as caractersticas da oferta com as de um concorrente.
Exemplo:
Ex.: "Como o Sr. verifica a notoriedade dos nossos produtos,

bem maior do que a dos produtos similares
Fecho alternativo
Assumir a deciso de compra entre dimenses diferentes.
Exemplo:
Ex.: "Prefere a embalagem de 10 x 1kg ou de 20kg?".
Manual do Formando
34
3.10. Recapitulao
1. O aspecto determinante no sucesso de uma equipa de vendas a
sua atitude perante os clientes, a empresa e eles prprios.

2. O vendedor deve estar centrado nos seus clientes e deve ter com
eles uma relao de consultor ou conselheiro a longo prazo. No

interessa fazer negcios pontuais, mas antes criar uma boa
relao comercial com o cliente.
3. Conhecer o tipo de cliente, facilita a deteco de necessidades e
a adequao da oferta comercial ao cliente.

4. Para o vendedor, de uma importncia extrema perceber quais
os factores motivadores da compra, isto , as razes que levam

um cliente a optar pela compra de determinado produto/servio
em detrimento de outros tambm disponveis no mercado.
5. As objeces venda so to importantes para a venda, como ter
um produto ou servio para vender.

6. O fecho da venda de qualquer produto ou servio dever ser visto
pelo vendedor como o culminar de um processo natural em que o

que proposto ao cliente aquilo que vai de encontro s suas
necessidades. colocar uma questo ao cliente, provando-lhe que
do seu interesse dar uma resposta afirmativa.
Manual do Formando
35
3.11. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
36
EPA Identificao de necessidades
Elabore uma lista de perguntas que entenda utilizveis para a deteco das necessidades do potencial cliente, face ao(s)
produto(s)/servio(s) trabalhado(s). Cruze essa listagem com os colegas de equipa que tenham feito igual trabalho, no sentido
de encontrarem questes-tipo, consensuais.
Perguntas para Identificao de Necessidades
Manual do Formando
EPB O boto de sensibilidade

Uma das formas de criar no cliente uma forte apetncia para o nosso produto/servio e identificar as suas necessidades ir ao
encontro do seu "boto da sensibilidade". Treine com colegas de curso a sua capacidade para identificar os diferentes botes
de sensibilidade dos seus interlocutores.
Nome
Manual do Formando
Boto Sensibilidade
Nome
Boto Sensibilidade
EPC Oferta comercial

Considere um produto ou servio do seu portflio, liste as suas caractersticas, transforme-os em benefcios e em seguida
traduza-os em vantagens oferecidas ao cliente
Produto/Servio:
Caractersticas
Manual do Formando
Benefcios
Vantagens Oferecidas

Agora relacione as vantagens oferecidas aos Motivadores de Compra expostos no captulo anterior.
Produto/Servio:
Vantagens Oferecidas
Manual do Formando
Motivadores de Compra
EPD Transformar objeces em perguntas

A ficha seguinte dever ser utilizada para treinar respostas s objeces, segundo o mtodo: objeco transformao na
pergunta que lhe est implcita resposta pergunta no expressa apoiar em provas.
Objeco
Perguntas
Respostas
Evidncias
Manual do Formando
Objeco
Perguntas
Respostas
Evidncias
Manual do Formando
Objeco
Perguntas
Respostas
Evidncias
Manual do Formando
EPE O fecho da venda

Apresentam-se, de seguida, seis situaes diferentes de fecho da venda. Leia cuidadosamente cada uma delas, e decida qual
das tcnicas de fecho dever um vendedor adoptar para conseguir a encomenda.
Situao 1
Situao 2
CLIENTE:
Esta reunio foi extremamente proveitosa.
Penso que agora s preciso reexaminar as minhas
previses de venda, para me certificar que comprmos o
stock adequado. Afinal, trata-se de um produto novo
para ns.
VENDEDOR: _____________________________________
________________________________________________
CLIENTE:
Disse que este equipamento tinha dois anos
de garantia, no foi?
VENDEDOR: Assim , de facto, mas o Sr. Martins
conhece a qualidade do nosso servio de apoio ao
cliente. Asseguraremos que a sua empresa no tenha
qualquer dificuldade nesta rea.
CLIENTE:
bom que assim seja! Mas deixe-me fazerlhe uma pergunta: possvel, da vossa parte, modificar
a velocidade de sada do produto de modo a adequ-la
s nossas necessidades?
VENDEDOR: Sim, desde que nos informem com a devida
antecedncia.
CLIENTE:
E manter-se-o as condies de venda
normais?
VENDEDOR: Bem, certamente que sim, no que se refere
s condies de pagamento.
CLIENTE:
Hummm...
VENDEDOR: _____________________________________
________________________________________________
Manual do Formando
Situao 3
Situao 4
VENDEDOR: ... e todas as pessoas que trabalham

connosco foram certificadas pela comisso de
electricidade, por isso podem fazer-lhe um trabalho de
qualidade e perfeitamente seguro.
CLIENTE:
Quanto tempo demoram a fazer este
trabalho?
VENDEDOR: Isso depende da carga de trabalho que
tivermos na altura em que o Sr. Almeida nos der a
confirmao, mas provavelmente cerca de 8 a 10 dias.
Estar isto de acordo com as suas necessidades?
CLIENTE:
Oh sim, est ptimo.
VENDEDOR: Ento, quando que o Sr. deseja que
iniciemos o trabalho?
CLIENTE:
Ainda no tenho a certeza de que quero
que me faam o trabalho! Gosto de ponderar as coisas,
antes de tomar qualquer deciso importante.
VENDEDOR: _____________________________________
________________________________________________
VENDEDOR: ... e alm disso, em 15 meses consegue

obter o retorno do seu investimento inicial.
CLIENTE :
Aceito o que me diz, mas as poupanas
oramentais sero notrias para outra pessoa qualquer,
no para mim!
VENDEDOR: Mas Sr. Toms, certamente que todos
fazem parte da mesma empresa...?
CLIENTE:
Oh, no me interprete mal. Fao tudo para
poupar dinheiro empresa. Mas faz-lo recorrendo
soluo que me props, significa ter de gastar mais que
o meu oramento. A longo prazo, a sua soluo a mais
econmica, mas sabe como so as questes oramentais
nas grandes empresas.
VENDEDOR: _____________________________________
________________________________________________
Manual do Formando
Situao 5
Situao 6
VENDEDOR: Como pode ver, Sr. Andrade, os nossos

servios podem realmente reduzir substancialmente o
tempo de mo-de-obra.
CLIENTE:
Hummm, os nmeros parecem certos.
VENDEDOR: De facto, se levar em conta as poupanas
em mo-de-obra, realmente a proposta torna-se
econmica, no acha?
CLIENTE:
um facto a ter conta, certamente.
VENDEDOR: _____________________________________
________________________________________________
CLIENTE:
Esse o melhor preo que pode fazer?
VENDEDOR: Para essa quantidade, Sr. Figueira, .
Claro, se aumentasse a sua encomenda para 3000/ms,
iramos para um nvel de preos inferior.
CLIENTE:
No, receio que de momento no consigamos atingir esse nvel de vendas. uma pena. Os nossos
fornecedores actuais tm-nos dado boas condies de
preo.
VENDEDOR: _____________________________________
________________________________________________
Manual do Formando
10
EPF Ficha de compromisso

Identifique as 3 aces que considera mais importantes neste bloco temtico, para implementar no seu local de
trabalho:
Manual do Formando
11
Jeffrey GITOMER A Bblia de Vendas So Paulo, M.Books, 2005.
Herbert M. GREENBERG, Harold WEINSTEIN, Patrick SWEENEY As 5
Qualidades do Supervendedor Rio de Janeiro, Editora Campus,
2002.
Charles M. FUTRELL FUNDAMENTALS OF SELLING Customers For
Life Through Service McGraw-Hill, 2003.
Manual do Formando

Entidade
Morada
Telefone
E-mail
ICEP Instituto do
Comrcio Externo de
Portugal

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253
Inftur Instituto de
Formao Turstica
Agncia Portuguesa
para o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso
127/131
7, S.702
4150-146 Porto
.min-economia.pt
226 055 300
api@apinvest.pt
IAPMEI Instituto de
Apoio s Pequenas e
Mdias Empresas e ao
Desenvolvimento

1296-158 Lisboa
213 836 000
APAVT - Associao
Portuguesa das
Turismo

- 1
1250 Lisboa
213 553 010
AHP- Associao de
Hteis de Portugal
1000-139 Lisboa
213 512 360
ANRET Associao
Turismo

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Confederao do
Turismo Portugus

Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
APRAM - Associao de
Promoo Regional da
Regio Autnoma da
Madeira
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420
Manual do Formando
Estratgia
1. Sumrio
1.1. Introduo
Ordenamento Turstico da Regio Autnoma da Madeira o instrumento
do Governo Regional da Regio Autnoma da Madeira, para o sector do
Turismo Regional. Pela importncia que tem para a definio das
estratgias de actuao dos diferentes agentes do sector, apresenta-se
uma anlise que enquadra as grandes medidas presentes no Plano de
Ordenamento Turstico da RAM.
Na anlise estratgica pretende-se apresentar ferramentas de anlise do
meio envolvente externo e de diagnstico interno. A formulao da
estratgia apresenta diferentes modelos de estratgia para as
organizaes. Por ltimo apresenta-se as fases de planeamento e
tomada de deciso que so fundamentais para o processo de
implementao da estratgia.
1.2. Temas Centrais
Ordenamento Turstico da RAM
Anlise
Estratgica
Estratgia
Formulao da
Estratgia
Implementao
da Estratgia
Manual do Formando
Estratgia
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Viso
Misso
Objectivos
Estratgia
Anlise da Envolvente
Anlise SWOT
Factores Crticos de Sucesso
Formulao e
Implementao da
Estratgia
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Compreender a importncia da definio da estratgia nas
organizaes;
Definir a Misso da sua organizao;
Reconhecer e avaliar a importncia das variveis do meio
envolvente;
Compreender as diferentes ferramentas que podem ser
usadas para efectuar a anlise do meio envolvente;
Identificar as potenciais estratgias de actuao das
organizaes.
Manual do Formando
Estratgia

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Ordenamento Turstico da Regio Autnoma da Madeira

Caracterizao da oferta
Caracterizao da procura
Poltica de promoo
1h
Anlise Estratgica
Anlise Externa (Meio envolvente mediato,
imediato e factores crticos de sucesso)
Anlise Interna (Viso, misso, objectivos e
estratgia)
Anlise SWOT
3h
Formulao da Estratgia
Tipos de estratgia (Custo, diferenciao,
especializao e diversificao)
2h
Implementao da Estratgia
Planeamento
Processo de tomada de deciso
Controlo
2h
Manual do Formando
Estratgia
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A Madeira pode hoje orgulhar-se de ser uma das regies portuguesas com
o turismo de maior qualidade. No s em termos da hotelaria, como das
infra-estruturas de apoio e da resistncia descaracterizao normal das
regies fortemente tursticas.
Para aproveitar as oportunidades de negcio os gestores necessitam de
ferramentas para as detectar e posteriormente de definir processos
para as aproveitar. Este manual pretende sensibilizar os formandos para a
temtica da estratgia empresarial como fonte de sucesso das empresas.
Manual do Formando
Estratgia
3.2. Ordenamento Turstico da Regio Autnoma da

Madeira
A actividade turstica da Madeira regulada atravs do Plano de
Ordenamento Turstico da Regio Autnoma da Madeira (POT). O Decreto
Legislativo Regional n. 17/2002/M de 29 de Agosto aprovou o POT da
Regio Autnoma da Madeira. Pode-se ler no seu prembulo o seguinte:
Fonte POT
O POT fixa os limites de construo do conjunto de alojamentos tursticos

para a Regio Autnoma da Madeira (RAM).
Manual do Formando
Estratgia
Ilha
Madeira
Limite
35 000
camas
Distribuio
Funchal
Santa Cruz e Machico
Cmara de Lobos, Ribeira Brava,
Ponta do Sol e Calheta
Santana, So Vicente e Porto Moniz
Total Ilha da Madeira

Porto Santo
Total Regio Autnoma da Madeira
Limite
23 000 camas
5 500 camas
4 000 camas
2 500 camas
35 000 camas
4 000 camas
39 000 Camas
O modelo turstico da Madeira definido no POT da seguinte forma:
Fonte POT
Alm do Produto Dominante, que o Destino Madeira, no Plano est
ainda definido um conjunto de outros produtos / Recursos Tursticos.
Fonte POT
O Plano define ainda um conjunto de servios que so parte integrante da

estratgia e que so definidos como Oferta Complementar.
Manual do Formando
Estratgia
Fonte POT
O primeiro eixo de estratgico de desenvolvimento do turismo da RAM o

de Consolidar o produto dominante. O objectivo consolidar pela
qualificao
dos
elementos
diferenciadores.
Os
elementos
diferenciadores so:
Alojamento de tipo resort de qualificao elevada (4 e 5 Estrelas) e
com vista para o mar;

Oferta complementar centrada na Cidade do Funchal (por exemplo:
jardins, espaos comerciais e patrimnio);

Excurses / passeios na ilha para desfrute da beleza natural e da
paisagem.
Para atingir o objectivo de consolidao do Destino Madeira o POT sugere
um conjunto de medidas; nomeadamente:
Fonte POT
Existe um conjunto de outros objectivos que pretendem contribuir para

uma melhoria da oferta turstica do Destino Madeira. A consolidao
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Estratgia
desta oferta passa pela utilizao dos dois principais recursos: Paisagem e
Mar. Pode-se acrescentar a esta lista de recursos naturais as infraestruturas.
A explorao comercial dos recursos disponveis permite ao sector do
turismo Regional oferecer aos seus clientes um conjunto vasto de
produtos tursticos.
Fonte POT
O sector do turismo contribui entre 25% a 30% para o Produto Interno

Bruto da Regio, valores que traduzem a sua importncia na economia
regional. O correcto ordenamento territorial acompanhado dos
investimentos estruturantes necessrios, tal como um ritmo controlado
de crescimento fundamental para a manuteno dos parmetros de
qualidade reconhecidos como a imagem de marca da Madeira no mercado
Internacional.
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Estratgia
3.3. Caracterizao da Oferta

O sector Hoteleiro Regional, continua a atrair novos investimentos o que
comprovado pela constante abertura de novas unidades.
Nmero de Estabelecimentos Hoteleiros por Tipologia
60
50
51
53 53
47
50
51 52
42
40
34 35
2000
38
35
2001
2002
30
25
22 21
20
21
22
2003
17 17
20
10
2 2 2 2
0
Hotis
Hotis-Apart
Pousadas
Estalagens
Penses
Apart. Turisticos
(Fonte INE)
Para a capacidade de alojamento, as tipologias que contribuem mais, so

os Hotis e os Hotis-Apartamento. Podemos verificar que no caso dos
Hotis o crescimento constante e acompanha a evoluo positiva de
criao de novas unidades. No caso dos Hotis-Apartamento, de 2000 a
2002 cresceu positivamente mas em 2003 sofreu uma diminuio, que
explicada pela diminuio do nmero de estabelecimentos (3 unidades).
A notar ainda o ligeiro crescimento notado no perodo analisado, para a
tipologia Estalagens.
Capacidade de Alojamento por tipologia (n. de Camas)
15.000
2000
10.000
2001
2002
5.000
2003
0
Hotis
Hotis-Apart
Pousadas
Estalagens
Penses
Apart. Turisticos
(Fonte INE)
Em 2003, a ilha da Madeira possua uma capacidade de alojamento de

sensivelmente 27.000 camas, distribudas por 183 Estabelecimentos
Hoteleiros.
No Plano de Ordenamento Turstico (POT) da Regio Autnoma da
Madeira, as entidades governamentais fixam um objectivo de 39.000
camas no ano 2012, isto significa um crescimento de 45% entre 2003 e
2012.
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Estratgia
Dados de 2003
Capacidade de Alojamento
(Camas)
Tipologia
Nmero de Estabelecimentos
Hoteleiros
13.358
8.545
94
1.578
2.513
688
26.776
Hotis
Hotis-Apart
Pousadas
Estalagens
Penses
Apart. Tursticos
TOTAL GERAL
51
35
2
21
52
22
183
(Fonte INE)
No ano de 2003, os Hotis registaram um peso de 50% da Capacidade de

Alojamento da Regio (camas) embora s representem 28% dos
Estabelecimentos. O conjunto de Hotis-Apartamento representa 32% da
Capacidade de Alojamento embora sejam 19% dos Estabelecimentos.
Enquanto que as Estalagens representam 6% da Capacidade de
Alojamento mas representam 11% dos estabelecimentos.
O que pode se concluir desta anlise a diferena de dimenso entre as
tipologias analisadas, os Hotis tm normalmente grande dimenses
(mdia de 262 Camas) enquanto que as Estalagens so uma tipologia com
um nmero diminuto de quartos (mdia de 75 Camas), os HotisApartamento esto muito prximos dos Hotis (mdia de 244 Camas).
Ano de 2003
Capacidade dos
Estabelecimentos (Camas)
Hotis
Hotis-Apart
Pousadas
Peso de cada Tipologia no

total de Estabelecimentos
Estalagens
Penses
Apart. Turisticos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Da anlise dos ltimos 3 anos, podemos concluir que a crise provocada

pela conjuntura econmica nacional e internacional, bem como o
aumento da capacidade hoteleira na regio, afectou muito mais os Hotis
do que as restantes tipologias, tira-se essa concluso devido ao nvel
muito baixo de proveitos em 2001, nvel esse que em 2002 e 2003 foi
muito semelhante.
Destes dados podemos ainda concluir que os Hotis-Apartamento tm um
nvel de receita muito constante e com crescimentos positivos nos ltimos
dois anos. No caso das estalagens podemos afirmar que os proveitos, de
2001 para 2003, cresceram 30%. Os Hoteis-Apartamento no mesmo
perodo cresceram 10%.
Manual do Formando
Estratgia
Proveitos Totais dos Estabelecimentos Hoteleiros, Apartamentos e Aldeamentos Tursticos, em
2001, 2002 e 2003 - milhares de Euros
2001
2002
Var 01/02
2003
Var 02/03
Hotis
25.184
140.661
459%
144.877
3%
Hotis-Aparta
61.297
66.650
9%
67.814
2%
Pousadas
978
...
...
Estalagens
14.211
...
18.544
Penses
10.245
9.367
-9%
9.747
4%
4.260
116.175
3.580
237.129
-16%
104%
...
245.196
3%
Apart. Tursticos
TOTAL GERAL
(Fonte INE)
Manual do Formando
Estratgia
3.4. Caracterizao da Procura

O quadro apresentado representa a evoluo do nmero de hspedes nos
ltimos 20 anos na Madeira. O valor mximo foi atingido em 2001, o ano
de 2002 sofreu uma quebra, justificada pelos acontecimentos
internacionais (11 de Setembro) e pela conjuntura econmica.
No ltimos 20 anos, as dormidas tm vindo a manter um crescimento

estvel com quedas ligeiras que logo so recuperadas.
No ano de 2002 atingiram o nmero de 5 510 223, menos 0,7%
relativamente ao ano de 2001.
No grfico abaixo podemos observar que existe uma sazonalidade

acentuada em alguns meses do ano. O grfico demonstra que em 2002 e
2003 existiu uma primeira poca de alta em Maro/Abril e posteriormente
no ms de Agosto. Os meses de poca baixa so os meses compreendidos
entre Novembro e Fevereiro.
Manual do Formando
Estratgia
Sazonalidade do Nmero de Dormidas
700.000
N. de Dormidas
600.000
500.000
2001
400.000
2002
2003
300.000
Mdia
200.000
100.000
Dezembro
Novembro
Outubro
Setembro
Agosto
Julho
Junho
Maio
Abril
Maro
Fevereiro
Janeiro
Quanto aos principais mercados do turismo regional, so de salientar os

trs principais: Reino Unido, Alemanha e Portugal. O principal dado a
reter do prximo grfico sazonalidade marcante do mercado portugus,
que atinge o seu ponto mximo no ms de Agosto. O mercado Alemo
apresenta um ponto alto no ms de Maro e os restantes mercados
apresentam uma grande estabilidade ao longo do ano.
Os Hotis-Apartamento so por larga margem os que apresentam uma

maior taxa mdia de ocupao nos ltimos 3 anos, com 68% e 69%. Se
compararmos com a mdia do sector, nos ltimos 3 anos 57,5%, podemos
afirmar que um excelente registo. As estalagens apresentam valores
prximos dos 42%, valor que fica abaixo da mdia de 57,1%.
Manual do Formando
10
Estratgia
Taxa Mdia de Ocupao (Camas) nos Estabelecimentos
Apartamentos e Aldeamentos Tursticos, em 2001, 2002 e 2003
Hoteleiros,
2001
2003
56,00%
69,00%
nd
42,40%
33,70%
nd
57,10%
Hotis
Hotis-Aparta
Pousadas
Estalagens
Penses
Apart. Tursticos
Total
2002
58,30%
68,10%
38,90%
41,10%
39,20%
65,10%
58,80%
55,00%
68,00%
nd
nd
34,00%
60,20%
56,50%
(Fonte INE)
A Madeira enquanto destino turstico, apresenta um crescimento

sustentado da oferta, ou seja, o aumento da oferta tem at ao momento
sido correspondido pelo aumento da procura. Nos ltimos 20 anos teve
apenas dois momentos de decrscimo, 1991 a 1993 e em 2001, ambas as
situaes devido a crises internacionais que afectaram o turismo mundial.
Manual do Formando
11
Estratgia
3.5. Poltica de Promoo

Em termos de promoo, a Regio Autnoma da Madeira tem claramente
definido no seu plano de promoo, da agncia de Promoo da Madeira,
quais so os mercados alvo:
Fonte Plano de Promoo
Manual do Formando
12
Estratgia
3.6. Anlise Estratgica

O objectivo da anlise estratgica fornecer aos responsveis da
empresa a informao necessria para a definio de uma estratgia
coerente e sustentada. A anlise estratgica elaborada a dois nveis:
nvel externo da organizao e nvel interno da organizao.
3.6.1. Anlise Externa

A anlise externa trata-se de uma anlise a todos os factores externos
organizao que condicionam a actividade. O meio envolvente
complexo porque abrange uma diversidade de aspectos que se relacionam
uns com os outros e que, directa ou indirectamente, afectam as
empresas.
O enquadramento poltico, econmico, social e cultural de um
determinado pas, regio, bem como a sua dimenso e a importncia do
turismo na sua economia, constituem factores condicionantes dos
diferentes actores do sector (por exemplo: organizaes governamentais,
empresas, associaes empresariais, sindicatos).
Meio envolvente mediato
No desenvolvimento da sua actividade, as empresas sofrem um conjunto

de influncias que tambm se designam habitualmente por variveis do
macro-ambiente. Estas possuem uma caracterstica importante que o
facto de no poderem ser controladas pela empresa, mas o seu
conhecimento fundamental para o estabelecimento da sua estratgia,
na medida em que exercem influncias positivas ou negativas sobre os
negcios e o desenvolvimento da empresa, que se pretende com sucesso.
As variveis do meio envolvente que se consideram, com maior
frequncia, e que devero ser monitorizadas pelos gestores, so as
seguintes:
Envolvente Econmica:
As variveis que se justificam para uma anlise do contexto econmico,

no sector turstico, so geralmente as monetrias, as situaes de
emprego e da formao.
Exemplo:
Ao analisar estas variveis pode-se concluir se existem condies para o

crescimento do negcio ou no. Se existir uma desvalorizao do Euro em
relao ao Dlar, existir uma forte oportunidade para o crescimento, por
exemplo, do turismo com origem nos EUA.
Manual do Formando
13
Estratgia
Envolvente Demogrfica:
As variveis a ter em conta so, por exemplo, a taxa de natalidade, a

taxa de mortalidade e a esperana mdia de vida na regio. O
envelhecimento das populaes um fenmeno a ter em conta na anlise
de qualquer mercado actual.
Exemplo:
A criao de novos produtos ou servios tem de ter em conta que se prev que
em 2010, as pessoas com mais de 65 anos ultrapassem o nmero de menores de
15 anos. Estas alteraes provocam ameaas e oportunidades de negcio,
tornando-se assim essencial o seu estudo.
Envolvente Tecnolgica:
Em termos tecnolgicos, o gestor deve ter em ateno:

A acessibilidade e integrao de novas tecnologias;
A disponibilidade de pessoal qualificado;
Bem como a sua influncia na actividade comercial.
Exemplo:
Se uma empresa est a conceber um novo estabelecimento hoteleiro que

oferecer servio de SPA, uma das suas preocupaes ser a de garantir que
existe na RAM tcnicos disponveis e com formao adequada s funes
tcnicas exigidas por um servio de SPA.
Envolvente Poltico-Legal:
Dependendo do sector em questo o estado pode, atravs dos seus

instrumentos de actuao, nomeadamente da legislao, ter um maior ou
menor nvel de interveno. Se pensarmos nas restries, as aces de
marketing de sectores como o tabaqueiro, no imposto automvel, na
poltica de salrios, na poltica de impostos, podemos concluir que uma
varivel fundamental em qualquer anlise da envolvente.
Por exemplo, as taxas de IVA aplicadas na regio so mais baixas que no
territrio continental, pelo que se deve pensar no impacto que uma
possvel medida de alterao desta situao provocaria no sector.
Manual do Formando
14
Estratgia
Exemplo:
O Governo Regional da Madeira dispe de ferramentas de ordenamento da

actividade turstica. O POT uma ferramenta legal que condiciona a estratgia
dos agentes tursticos que actuam na regio.
Envolvente Scio-Cultural:
Na aldeia global que vivemos a cultura assume uma grande importncia

na conduo dos negcios. Por exemplo: na ndia o branco a cor
fnebre, por esta razo os electrodomsticos na ndia so geralmente de
cor escura, mas no ocidente existe a tradio de electrodomsticos
brancos (associando a cor branca limpeza). Esta diferena cultural
implica que as empresas que comercializem estes produtos na ndia
tenham de disponibilizar produtos que correspondam a esta diferena
cultural. Perceber as diferenas culturais ajuda na definio da
estratgia, e pode ser mesmo decisivo para o sucesso ou insucesso de um
negcio, por esta razo necessrio perceber que no existem frmulas
de sucesso.
Exemplos:
Por exemplo a sazonalidade das dormidas dos turistas, com origem portuguesa,
originrio de uma tradio portuguesa de concentrao das frias no perodo de
vero, particularmente no ms de Agosto.
Na Regio Autnoma da Madeira existe um conjunto de organizaes que

podem fornecer informaes importantes anlise destas variveis.
Nomeadamente:
Aderam
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15
Estratgia
Secretaria Regional dos Recursos Humanos
Secretaria Regional do Plano e das Finanas
Direco Regional do Trabalho
Direco Regional do Turismo
Direco Regional de Estatstica
Direco Regional do Comrcio e Indstria
Direco Regional de Formao Profissional
Direco Regional da Educao
Instituto Regional do Emprego
ACIPS
ACIF
AJEM
Associao do Comrcio e Servios
IDE
Universidade da Madeira
INE
Turismo
Fundao Berardo
3.6.2. Meio envolvente imediato

Se as variveis que constituem o meio envolvente mediato podem de
alguma forma passar despercebidas aos gestores mais distrados, o mesmo
no acontece com as que compem o meio envolvente imediato. O gestor
interage diariamente (directa ou indirectamente) com os seus clientes,
com os mercados e com os seus concorrentes.
O estudo e compreenso destas reas fornecem elementos para a tomada
de decises estratgicas. Estas reas encontram-se intimamente ligadas,
uma vez que os clientes e o seu comportamento de compra, constituem
os mercados e um certo nmero destes constituem a estrutura de um
sector de actividade especfico. Por concorrentes, entendemos as
empresas que connosco competem nos nossos mercados tentando atrair
os nossos clientes.
Manual do Formando
16
Estratgia
A anlise do meio envolvente imediato pode ser realizada usando o
modelo das 5 foras de Porter1. Este modelo considera as caractersticas
do meio envolvente em que a organizao concorre e que influenciam a
sua posio competitiva.
A atractividade de uma indstria a longo prazo resulta da aco conjunta
das 5 foras. Estas foras determinam o interesse de qualquer sector de
actividade e a sua rendibilidade; e em qualquer negcio, as
potencialidades de lucro, no longo prazo, so funo destas cinco foras
competitivas.
Barreiras Entrada de Novos Concorrentes:

O resultado desta anlise deve ser a avaliao do grau de dificuldade que
as novas empresas tm para entrar no mercado. Assim Porter, sugere o
estudo das variveis: economias de escala, grau de diferenciao do
produto, custos de mudana de fornecedor, exigncia de capital inicial e
acesso aos canais de distribuio. Aps a avaliao destas variveis
podemos formar uma opinio sobre o grau de ameaa de entrada de
novos concorrentes. Assim, quanto maior o potencial de novas entradas,
menor a rentabilidade estrutural do negcio.
Poder Negocial dos Clientes:
Neste ponto pretende-se avaliar qual o peso negocial que os clientes tm

no nosso negcio. As variveis propostas por Porter so as seguintes;
volume de compras, custo de mudana de fornecedor, informao detida
pelos clientes, possibilidade de integrao, produtos substitutos, a
sensibilidade aos preos, as diferenas entre produtos e a identificao
com a marca. Desta quanto maior for o poder negocial dos clientes,
In, Michael Porter Competitive Strategy
Manual do Formando
17
Estratgia
Poder Negocial dos Fornecedores:
Neste caso, pretende-se avaliar o peso dos fornecedores. As variveis

propostas so: a diferenciao dos produtos, os custos de mudana, o
nmero de fornecedores, a importncia dos produtos de um determinado
fornecedor na totalidade das compras, a informao detida pelos
fornecedores e a possibilidade dos fornecedores se integrarem. Quanto
maior for o poder negocial dos fornecedores, menor a rentabilidade
estrutural do negcio.
Ameaa de Entrada de Produtos Substitutos:
Existe facilidade ou dificuldade de produtos existentes ou novos produtos

substiturem os nossos produtos? As variveis propostas para anlise so: a
identificao de produtos substitutos, o preo dos substitutos e a sua
qualidade. Quanto maior for a presso dos produtos substitutos, menor
a rentabilidade estrutural do negcio.
Rivalidade entre Empresas do Sector:
A questo que se coloca avaliar o grau de concorrncia existente no

sector. As variveis propostas so: o nmero de concorrentes, a
capacidade dos concorrentes, a taxa de crescimento do sector, a
diferenciao dos produtos, os custos fixos e os custos de armazenagem,
as barreiras sada. Quanto maior for a rivalidade entre os actuais
concorrentes, menor a rentabilidade estrutural do negcio.
Aps a anlise do meio envolvente mediato e imediato, o responsvel
pela empresa dever ter a capacidade de identificar situaes que
constituem oportunidades ou ameaas actividade da empresa e desta
forma, perspectivar os elementos externos que fornecem ou dificultam o
desenvolvimento do negcio.
Factores crticos de sucesso
Os factores crticos de sucesso so as variveis de gesto que devem ser

especialmente acauteladas para garantir o bom desempenho da empresa
no seu negcio.
Os factores crticos de sucesso, por exemplo, podem variar em funo do
ciclo do mercado:
Exemplos de factores crticos de sucesso
Fases
Arranque
Expanso
Maturidade
Declnio
Factor Crtico de
Sucesso
Inovao
Capacidade
comercial
Produtividade
Custos
Na fase de arranque de um mercado, a capacidade de inovar um factor

decisivo para a implementao de um servio ou produto.
Manual do Formando
18
Estratgia
A segunda fase, a expanso, caracterizada por um crescimento de
vendas, pelo que necessrio ter uma boa capacidade em termos
comerciais, de forma a tirar o mximo partido dessa situao.
Na fase de maturidade, em que o mercado apresenta taxas de
crescimento mais reduzidas, necessrio que a empresa apresente
excelentes nveis de produtividade tirando partido da experincia
adquirida.
Na fase de declnio, a actividade apresenta taxas de crescimento
negativas, pelo que o essencial controlar os custos e dessa forma
diminuir o impacto da diminuio das vendas.
A identificao dos Factores Crticos de Sucesso permite:
Identificar quais os recursos/aces que so necessrios para a
organizao atingir o sucesso no mercado;

uma fonte de orientao para a definio da estratgia da empresa;
Permite empresa adequar a sua estratgia s reais caractersticas
dos consumidores.
Existem diversas fontes que permitem s empresas possuir factores
crticos de sucesso. A capacidade financeira, a imagem da empresa no
mercado, o conhecimento do mercado, a qualidade e formao dos
recursos humanos, so exemplos de fontes geradoras de factores crticos
de sucesso.
Aps identificar os factores crticos de sucesso deve-se verificar se cada
um deles cumpre estes trs critrios genricos:
Aplica-se a todos os concorrentes?
um factor realmente importante?
As empresas podem controlar este factor?
Se no cumprir estes critrios ento no um factor crtico de sucesso.
3.6.3. Anlise Interna

Uma vez conhecido o ambiente externo, antes de definir a estratgia, a
organizao tem de saber claramente onde quer ir e como pretende l
chegar.
A definio de onde e como, a empresa, quer estar presente no mercado
geralmente definida na Viso que os responsveis mximos da
organizao definiram para o seu projecto.
Viso
Como que se comunica aos colaboradores a estratgia definida?
Manual do Formando
19
Estratgia
Por exemplo, Bill Gates disse no incio da dcada de 90 um

computador em cada secretria e em cada casa dotados de
Software da Microsoft. Esta afirmao desafiou e motivou os
colaboradores da Microsoft para uma tarefa que data parecia
impossvel de obter.
A viso definida deve ser concreta e no abstracta, deve ser baseada em

factos e no em especulaes, e deve ser compreendida e apoiada pelo
maior nmero possvel de colaboradores. A viso servir como base para
a definio dos objectivos e ainda poder ser a forma de explicao aos
colaboradores dos objectivos da empresa.
Misso
A misso a explicitao da viso que se traduz na formulao de uma

declarao escrita que, de uma forma concisa e objectiva, apresenta a
estratgia e valores da organizao.
A finalidade da definio da misso apresentar a razo da existncia da
empresa. Cada vez mais os novos paradigmas da gesto moderna esto
alicerados em matrizes que as empresas para atingirem o sucesso
devero justificar a sua existncia no s para gerar rendimentos
financeiros para os capitalistas, mas tambm para satisfazer as
necessidades de clientes, colaboradores, fornecedores e at da
comunidade que a rodeia.
A misso estar alicerada em valores que representam as convices e
os princpios ticos que decorrem da actividade da empresa. Os valores
de uma empresa devem ser explcitos e amplamente divulgados junto de
todos os que se relacionam com a empresa.
Objectivos
Aps a definio da misso, devem ser estabelecidos os objectivos da

empresa. Os objectivos devem ter as seguintes caractersticas:
Hierarquizveis deve-se poder definir uma hierarquia que nos

permita dizer que objectivos so primordiais e dessa forma
devero ter prioridade em relao aos restantes;

Objectivo:
uma medida
de eficincia
de um
processo.
Consistncia devem ser objectivos realistas e consistentes;
Mensurabilidade os objectivos devem ser objectivos para que

possa ser avaliado o grau de sucesso de implementao da
estratgia;
Calendarizveis a avaliao de uma estratgia s possvel se

estiverem definidos prazos para atingir os objectivos;
Desafios atingveis - realistas.
Manual do Formando
20
Estratgia
Exemplos:
Objectivos quantitativos:
Atingir um determinado volume de vendas anual, mensal, dirio
Especializao para ir de encontro a um determinado segmento de

clientes;
Modernizao da empresa;
Atingir um determinado lucro;

Aumentar o nmero de clientes;
Aumentar o valor da compra mdia efectuada pelos clientes;

Objectivos qualitativos:
Melhoria da qualidade do atendimento;
Estratgia
A estratgia tem de estar em consonncia com a misso e com os

objectivos definidos pela empresa. A estratgia define qual os negcios
onde a empresa ir actuar, qual a posio de competitividade que a
empresa deseja atingir e como que o ir concretizar. Aquando da
definio da sua estratgia a empresa ter de ter em conta que os seus
recursos so limitados e, dever ter sobretudo ateno aos seguintes
recursos:
Humanos (por exemplo: nmero de funcionrios e qualificao)
Financeiros (por exemplo: capital e capacidade de endividamento)
Organizacionais (por exemplo: sistema de gesto)
Anlise SWOT
A empresa interage com o meio ambiente em que est inserida e desta

interaco resultam factores decisivos para o seu xito sustentado.
Para efectuar este diagnstico estratgico necessria a confrontao
entre a anlise externa e a anlise interna. Podemos usar o modelo
LCAG2, modelo que ficou conhecido como anlise SWOT3.
E.P. LEARNED, C.R. CHRISTENSEN, K.R. ANDREWS e W.D. GUTH, Business Policy Text and Cases, Richard D. Irwin, 1965.
Sigla em ingls que significa Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
Manual do Formando
21
Estratgia
A anlise SWOT pode ser representada da seguinte forma:
Aps efectuar a anlise dos factores internos devem ser identificados os

aspectos em que temos vantagens sobre a nossa concorrncia (Foras ou
Pontos Fortes) e os aspectos em que a empresa perde quando comparada
com os concorrentes (Fraquezas ou Pontos Fracos).
Da anlise externa devem-se identificar factores que a empresa pode
explorar para o desenvolvimento do seu negcio (Oportunidades) e os
factores que podem prejudicar o mesmo negcio (Ameaas).
A anlise SWOT relaciona as foras e fraquezas da empresa com as
oportunidades e ameaas identificadas no meio envolvente, com o
objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades
e ameaas identificadas.
Anlise
Externa
Anlise
Interna
SWOT
Manual do Formando
22
Estratgia
3.7. Formulao da Estratgia

Aps a definio da misso, dos factores crticos de sucesso, dos
objectivos, da anlise SWOT, a organizao ter condies para formular
a sua estratgia.
O conceito de estratgia no poder ser abordado sem a compreenso de
que o mesmo muita vezes usado com diferentes sentidos (estratgias
militares, desportivas ou empresariais).
Se consultarmos o dicionrio podemos encontrar as seguintes definies
para o termo, cincia da organizao e planeamento das operaes de
guerra; estratagema; tctica. Estratgia tem origem na arte da guerra e
visa, sobretudo, a organizao e planeamento de operaes.
Da mesma forma que o papel de um General numa guerra, um gestor
tambm um organizador de diferentes operaes, por isso neste manual
vamos centrar a nossa anlise no conceito de estratgia empresarial, ou
seja, organizao e planeamento de operaes de uma empresa.
E porque importante a definio da estratgia de uma empresa?
1) Para estabelecer o caminho a percorrer pela empresa.
2) Para que se definam as diferentes etapas a percorrer at atingir os
objectivos fixados.
3) Para que os responsveis e colaboradores saibam quais os objectivos a
atingir pela empresa e possam contribuir para a sua persecuo.
Para definir o percurso a percorrer necessrio definir a estratgia.

Apresenta-se de seguida um conjunto de estratgias concorrenciais que
tm como objectivo assegurar empresa uma vantagem competitiva
sobre os seus concorrentes.

1. A estratgia
diz respeito ao
futuro da
empresa;
2. A estratgia
um processo
integrado, onde
se definem
objectivos,
meios e formas
de os atingir,
todos eles
devem ser
pensados em
conjunto e de
forma coerente,
tendo sempre
em vista a sua
concretizao
prtica.
Custo
As estratgias de custo orientam de maneira prioritria todas as

actividades da empresa para um nico objectivo: a minimizao dos seus
custos. Estas estratgias baseiam-se na ideia que a empresa mais
competitiva aquela que tem custos mais baixos.
Diferenciao
Por seu lado, a estratgia de diferenciao, procura basear a vantagem

concorrencial de uma empresa na diferenciao da sua oferta comercial
em relao concorrncia. O que se pretende que esta diferenciao
seja reconhecida pelo mercado. Esta estratgia poder permitir
empresa fugir a uma concorrncia directa. Geralmente, a diferenciao
permite s empresas actuarem em nichos de mercados e dessa forma
fugirem s guerras de preos.
Manual do Formando
23
Estratgia
Especializao e Diversificao
A especializao numa s actividade deve ser prosseguida apenas quando

a empresa no tiver atingido uma posio que lhe confira uma vantagem
competitiva em relao aos seus concorrentes. A disperso dos recursos
aparece desde logo como principal inimigo do crescimento de uma
actividade.
A diversificao ultrapassa o simples alargamento do campo de actividade
da empresa. Enquanto que a especializao assenta na aplicao de um
conjunto de saber-fazer nico, a diversificao impe a utilizao de um
novo conjunto de saber-fazer, exigido pelo novo meio-envolvente em que
a empresa pretende actuar.
Uma empresa pode diversificar os seus negcios nas seguintes dimenses:
- Geograficamente
- Realizar uma integrao/diversificao vertical (quando as
organizaes passam a actuar em negcios que esto a jusante ou a
montante da sua actividade na cadeia de valor)
- Diversificao horizontal (quando a empresa procura desenvolve
uma actividade num novo mercado).
Comportamento face Concorrncia
Podemos analisar o modo de actuao possvel da empresa no mercado

face concorrncia da seguinte forma:
Estratgia Ofensiva: utiliza as foras para aproveitar as

oportunidades, ou seja, pretende explorar e localizar novas
oportunidades de produtos e mercados.
Estratgia Defensiva: utiliza as foras para evitar as ameaas, ou

seja, visa garantir e conservar o domnio actual de
produtos/mercados.
Manual do Formando
24
Estratgia
Estratgia de Reorientao: tem em vista o aproveitamento das

oportunidades para minimizar as fraquezas, ou seja, garantir o
domnio actual e ao mesmo tempo buscar, localizar e explorar
novos produtos /mercados.
Estratgia de Sobrevivncia: tem em vista minimizar as fraquezas

e evitar as ameaas, ou seja, uma resposta empresarial
desesperada, improvisada e pouco eficaz.
A seleco de uma destas estratgias tem implicaes na definio dos

objectivos e na formulao da estratgia. Seja qual for a escolha, a
estratgia ter de ser coerente e consequente para garantir o sucesso da
mesma.
Manual do Formando
25
Estratgia
3.8. Implementao da Estratgia

O processo de definio de uma estratgia importante porque permite
ao gestor analisar o conjunto de situaes que condicionam a sua
actividade. Atravs dessa anlise identifica as estratgias possveis para o
desenvolvimento do seu negcio e, desta forma, define o percurso de
desenvolvimento da sua actividade que permita atingir os objectivos
fixados.
A implementao da estratgia a fase que se revela mais difcil. Muitas
as vezes os gestores menosprezam as alteraes que a implementao de
uma estratgia implica. Por exemplo, dever ser analisada a estrutura
organizacional da empresa e verificar se adequada estratgia que se
pretende implementar.
Planeamento

A definio da
estratgia de
uma empresa
a arma que
ajuda os
empresrios a
lutar contra a
estagnao e a
indicar qual o
caminho a
percorrer para
atingir o sucesso
empresarial.
O planeamento um processo formalizado de tomada de deciso, que

elabora uma representao desejada do futuro da empresa e especifica
as modalidades de execuo dessa vontade.
O planeamento estratgico permite reduzir a incerteza e o conflito,
disciplina e ajuda a dar forma, ordena e torna coerente os objectivos da
empresa e os caminhos a percorrer para os atingir.
Processo de Tomada de Deciso
As decises estratgicas distinguem-se das decises rotineiras, porque

respeitam a fenmenos de maior grau de complexidade, onde a deciso
tomada ter um papel importante e duradouro. Este tipo de deciso tem
por base um julgamento que feito num determinado contexto, e define
propsitos e objectivos, que se convertem em planos ou sub-decises. As
decises estratgicas no so tomadas com muita frequncia, so por isso
mais raras do que outros tipos de deciso.
O processo de deciso, ajuda na tomada de deciso, uma vez que
identifica qual a situao actual do individuo, quais as alternativas para o
problema e qual a situao desejada.
O Gestor ou devia ser um decisor, rodeado de dados e informao de
modo a poder escolher as alternativas ideais resoluo dos seus
problemas, criar modelos e mtodos para uma tomada de deciso eficaz
de modo a no ser necessrio estar constantemente a reflectir o que foi
decidido sem mtodo e modelo.

Em termos
empresariais
define-se deciso
como a resposta a
uma pergunta ou
a escolha entre
duas alternativas.
No geral, deciso
o resultado
obtido atravs da
escolha entre um
nmero de
alternativas.
Existem trs concepes fundamentais dos processos de deciso:

- Modelo de actor nico - neste modelo a organizao confunde-se
com um nico actor;
- Modelo organizacional - a organizao composta por
subunidades que tm regras e procedimentos prprios, este modelo
Manual do Formando
26
Estratgia
baseia-se na ideia que a aceitao dos diferentes nveis da
hierarquia das decises varia em funo da sua participao no
processo decisrio;
- Modelo poltico - neste modelo todos os indivduos que
pertencem organizao so considerados no processo decisrio;
ao longo do processo podem expor e defender as suas ideias.
Controlo
Assim que se inicia a implementao da estratgia, necessrio ir

controlando a sua evoluo e verificar se os resultados reais no tm
grandes desvios relativamente aos objectivos previstos. Tambm se deve
estar preparado para fazer quaisquer tipos de ajustes ao processo de
planeamento caso se constate que sero necessrios para cumprir os seus
objectivos.
Manual do Formando
27
Estratgia
3.9. Concluso
Podemos explicitar as seguintes fases na estratgia empresarial:
Sero estes os aspectos a ter em conta quando se est a definir a

estratgia empresarial de uma organizao que pretende definir
claramente o seu caminho para o sucesso de uma forma sustentada e
alicerada na sua competitividade.
Manual do Formando
28
Estratgia
3.10. Recapitulao
1. Analise os factores que condicionam actividade turstica da sua
organizao
2. Identifique ameaa e oportunidades
3. Identifique os factores crticos de sucesso
4. Analise a sua empresa
5. Identifique as foras e fraquezas da sua organizao
6. Fixe objectivos
7. Defina o Plano Estratgico
8. Defina como vai controlar a sua implementao
Manual do Formando
29
Estratgia
3.11. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
O que vou atingir:
30
Estratgia
EPA - Ficha de Brainstorming
Variveis do meio envolvente que condicionam o seu negcio.
Manual do Formando
Estratgia
EPB - Anlise do Meio Envolvente Mediato

COMENTRIO
Anos
Taxa
crescimento do
PIB
Factores
Econmicos
Taxa Inflao
Taxa
Desemprego
Anos
Taxa de
Natalidade
Taxa de
Mortalidade
Factores
Demogrficos
Manual do Formando
Esperana
mdia de vida
Estratgia
COMENTRIO
Acessibilidade
a tecnologias
novas
Reparao
Factores
Tecnolgicos
Disponibilidade
de pessoal
qualificado
Integrao das
novas
tecnologias
Caracterizar cada uma entre o muito fcil a muito difcil.
Factores Poltico
Legais
Factores ScioCulturais
Manual do Formando
Estratgia
EPC - Anlise do Meio Envolvente Imediato

A classificao das foras (e sub-foras), feita segundo uma escala de cinco pontos crescentes em desfavor do sector:
5=Intensa, 4=Alta, 3=Mdia, 2=Fraca, 1=Nula
5 Foras
Barreiras entrada de
novos concorrentes
Poder negocial dos

fornecedores
Poder negocial dos

clientes
Ameaa de entrada de
produtos substitutos
Manual do Formando
Ponderao
Sub-Fora
Economias de escala
Grau de diferenciao dos produtos
Custo de mudana de Fornecedores
Exigncia de capital
Acesso aos canais de distribuio
Mdia
a=
Diferenciao dos produtos

Custo de mudana
Nmero de fornecedores
Importncia dos principais fornecedores
Integrao a jusante
b=
Volume de compras
Custo de mudana de fornecedores
Sensibilidade aos preos
Integrao a montante
Produtos substitutos
c=
d=
Identificao de produtos substitutos

Preo dos produtos substitutos
Estratgia
Ponderao
Qualidade dos produtos substitutos
Rivalidade entre as
empresas do sector
Nmero de concorrentes
Capacidade dos concorrentes
Taxa de crescimento do sector
Nvel de custos fixos
Barreiras sada
e=
a, b, c, d, e, representa a mdia das variveis que compem cada uma das 5 foras;
GRAU DE ATRACTIVIDADE DO SECTOR
Manual do Formando
Estratgia
Ponderao
5
Atractividade do sector
Barreiras entrada
a)
Fornecedores
Clientes
Produtos Substitutos
Rivalidade
b)
c)
d)
e)
X=
X representa a mdia das diferentes foras que contribuem para a definio da atractividade do sector;
A escala a usar na anlise da atractividade do sector a seguinte:

5=Nula, 4=Fraca, 3=Mdia, 2=Alta, 1=Muito Alta
Manual do Formando
Estratgia
EPD - Ficha de identificao dos Factores Crticos de Sucesso

Identificao dos Factores Crticos de Sucesso
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Manual do Formando
Estratgia
EPE - Ficha de anlise SWOT

Anlise SWOT
Manual do Formando
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Estratgia
EPF - Plano estratgico

Plano Estratgico
Objectivo proposto
Prazo
Aces a desenvolver
Meios necessrios
Forma de avaliao
Manual do Formando
Responsvel
Estratgia

Manual do Formando
10
Estratgia
Cuno PUMPIN Manual de Gesto para as Pequenas e Mdias
Empresas, Monitor Projectos e Edies, 2003.
E.P. LEARNED, C.R. CHRISTENSEN, K.R. ANDREWS e W.D. GUTH
Business Policy - Text and Cases Richard D. Irwin, 1965.
Jean-Pierre DTRIE (Editor) Strategor Poltica da Empresa
Lisboa, Dom Quixote, 2000.
Lopes DOS REIS Estratgia Empresarial Lisboa, Editorial
Presena, Setembro de 2000.
Mrio BAPTISTA Turismo Gesto Estratgica Lisboa, Verbo,
Fevereiro de 2003.
Michael PORTER Competitive Strategy Free Press.
Plano de Ordenamento Turstico da Regio Autnoma da Madeira POT; Resoluo do Governo Regional N. 800/2002 e Decreto
Legislativo Regional N. 17/2002/M de 29 de Agosto
Manual do Formando
Estratgia

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Gesto Comercial e de Marketing
1. Sumrio
1.1. Introduo
O objectivo do presente manual o de apresentar as noes bsicas da
actividade comercial e de marketing para o mercado turstico. A
actividade comercial e de marketing so frequentemente confundidas,
nos ltimos anos estas actividades tm sido progressivamente separadas.
Neste manual apresentam-se as questes chave para o desenvolvimento
das actividades comerciais e de marketing.
1.2. Temas Centrais

Introduo ao
Marketing
Actores do
Mercado
Gesto
Comercial
Estratgia de
Marketing
Gesto
Comercial e de
Processo de
Compra
Segmentao
Marketing
Posicionamento
Produtos e
Servios
Manual do Formando
Distribuio
Preos
Comunicao
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao

Gesto comercial
Processo de compra
Marketing
Segmentao
Posicionamento
Marketing-Mix
Distribuio
Preo
Comunicao
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Identificar os principais actores e o respectivo papel no

mercado;
Identificar as formas de organizao da fora de vendas;
Elaborar questes a colocar ao cliente que permitem o

fecho da venda;
Compreender a diferena entre a actividade comercial e de

marketing;
Fixar objectivos de marketing;
Identificar os critrios de segmentao da sua actividade;
Compreender as variveis que esto presentes no processo

de elaborao do preo;
Identificar as variveis do Marketing-Mix.
Manual do Formando

BLOCOS TEMTICOS
Actores de Mercado
Identificao dos actores do sector
HORAS
0,5 h
Gesto Comercial
Desenvolvimento da Venda
Tipos de vendedores
Organizao da Fora de Vendas
3h
Processo de Compra
Tipos de processo de compra
Processo de compra para os servios
1h
Introduo ao Marketing
Evoluo do conceito de Marketing
O conceito actual de marketing
Estratgia de Marketing
A anlise da envolvente
A fixao dos objectivos
As opes estratgicas de marketing
Os planos de aco de marketing
A avaliao do plano de aco
Segmentao
Conceito
Etapas de um processo de segmentao
Caracterstica dos critrios
Posicionamento
Conceito
Identificao versus Diferenciao
Produtos e Servios
Atributos dos servios
Preos
Condicionantes Internas
Condicionantes Externas
Mtodos utilizados para a definio de preos
Comunicao
A comunicao nos servios
Outros elementos de comunicao
Distribuio
Operadores Tursticos
Agncias de Viagens
Integrao dos Vrios Elementos
Manual do Formando
1,5 h
4h
1,5 h
1h
0,5 h
1h
1h
1h
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
O turismo na Madeira uma tradio com mais de 2 sculos de existncia
e continua a ser um produto de qualidade, aliando factores como o
charme e o encanto do passado com as modernas comodidades e infraestruturas.
Nos ltimos anos a actividade turstica na Regio Autnoma da Madeira
tem-se caracterizado por uma evoluo favorvel, tendo em conta que a
oferta de alojamento aumentou consideravelmente, nomeadamente em
hotis, hotis apartamentos, penses, quintas da Madeira e unidades de
turismo rural.
Outros servios tursticos tm vindo igualmente a crescer,
nomeadamente: clubes de golfe; alojamentos do tipo resort de
qualificao elevada (4 e 5 estrelas) e com vista para o mar; oferta
complementar centrada na cidade do Funchal (passeios, jardins,
compras, patrimnio, animao); excurses/passeios na ilha para
desfrute da beleza natural e da paisagem nica da ilha.
Torna-se necessrio o desenvolvimento da segmentao turstica atravs
do reforo dos produtos tursticos, da introduo de novas formas de
gesto, de uma maior diversificao de produtos complementares e de
uma maior distribuio territorial dos servios tursticos. A gesto
comercial e de marketing uma ferramenta fundamental para os
gestores do sector para garantir a competitividade dos diferentes tipos
agentes tursticos no mercado turstico regional, nacional e global.
Manual do Formando
3.2. Actores do Mercado

A estrutura do mercado turstico sofreu modificaes que resultaram da
maior integrao vertical dos operadores, da crescente concentrao dos
distribuidores, da emergncia de novas formas de distribuio, da
expanso das cadeias hoteleiras, das novas formas de organizao e da
maior internacionalizao das actividades. Os vrios intervenientes,
estabelecimentos hoteleiros, transportadoras areas, operadores
tursticos e agncias de viagens e de turismo, tero que se adaptar a esta
nova estrutura do mercado.
A Indstria do Turismo
SECTOR PRIVADO
PRODUO
TRANSPORTES
Servios de suporte:
Guias Turisticos;
Empresas de formao;
Guias e publicaes;
Parques de diverso;
Outros servios.
SECTOR PBLICO
ATRACES
- Centros de
exposies
- Monumentos
- Parques
temticos
- Gastronomia
- Areos
- Martimos
- Estradas
Governo nacional;
Governo local;
Escolas de hotelaria;
Promoo do destino
Aeroportos;
Servios pblicos;
Outros servios.
ALOJAMENTO
- Hotis
- Apartamentos
- Pousadas
- Estalagens
Operadores
Turisticos
O Turista
Servios de suporte:
Agentes de
Viagens
Os principais actores da indstria do turismo so:

O sector pblico;
O sector privado;
Estabelecimentos hoteleiros;
Transportes areos, porturios e terrestres;
Agncias de viagens;
Operadores tursticos;
O turista.
As actividades de gesto comercial e de marketing destes diferentes

actores muito diversificada.
Manual do Formando
3.3. Gesto Comercial

O sucesso ou insucesso comercial de uma empresa tem muitas vezes
origem na eficcia da fora de vendas. Uma estratgia de marketing pode
revelar-se desastrosa se no for aplicada no terreno por uma fora de
vendas competente, motivada e experiente.
Todas as empresas vendem os seus produtos/servios, este acto pode ser
praticado por uma fora de vendas que pode, nalguns casos, limitar-se a
uma s pessoa ou, noutros casos, a vrias centenas.
A forma como se vende torna-se um elemento distintivo fundamental: o
cliente ir naturalmente optar pela soluo que lhe foi mais credvel, que
lhe inspirou mais confiana, j que o seu maior receio o de falhar na
escolha.
3.3.1. Desenvolvimento da Venda

Nos dias de hoje as tcnicas de hard selling tero cada vez mais
dificuldade em obter sucesso, muito por culpa da panplia de oferta
que existe e pelo facto do cliente de hoje estar cada vez mais informado.
Os modelos de vendas actuais baseiam-se na conquista de confiana do
cliente e na deteco das suas eventuais necessidades. S aps esta
anlise, o vendedor esta apto para apresentar o produto ou servio para
venda.
Esta abordagem significa que o vendedor deve estar centrado nos seus
clientes e deve ter com eles uma relao de consultor ou conselheiro a
longo prazo.

Hard selling
teoria que
defendia que as
tcnicas de
vendas serviam
para obrigar o
cliente a
comprar os
produtos.
Esta postura implica da parte do vendedor o desenvolvimento de uma

atitude de grande ateno para com o cliente e de uma tcnica baseada
nas perguntas, de forma a determinar com exactido no s as
necessidades explcitas, mas tambm os demais factores por detrs da
deciso do cliente.
Um dos mtodos mais famosos, neste domnio, o designado SPIN
(Situation, Problem, Implication, Need-Payoff), utilizado por diversas
empresas e que define quatro tipos de perguntas para conduzir a
entrevista de vendas.
O mtodo SPIN define quatro tipos de perguntas para conduzir a
entrevista de vendas, e que se demonstram essenciais para fechar um
negcio:
Manual do Formando

SITUATION
PROBLEM
IMPLICATION
NEED-PAYOFF
Figura 2 Modelo SPIN
De situao isto , perguntas que permitem determinar o contexto;
De levantamento de problemas perguntas sobre problemas,

dificuldades e insatisfao do cliente;
De implicao perguntas que aprofundam os problemas do cliente e

mostram todas as suas consequncias a curto, mdio e longo prazo;
De soluo do problema trata-se das ltimas perguntas de uma

entrevista de vendas, aquelas em que as respostas do cliente
conduzem directamente ao fecha da venda.
Exemplo:
Uma agncia de viagem segue este modelo de vendas:
Situation O agente ir perguntar ao cliente aquilo que ele pretende: para

onde quer viajar.
Problem O agente ir perguntar ao cliente se j viajou, para onde, em
que condies, se gostou, etc; de forma a inteirar-se dos gostos do cliente e
da melhor forma de o satisfazer.
Implication Nesta fase o agente questiona o cliente de forma a saber de
problemas que tenham ocorrido em viagens anteriores, ou que o cliente no
gostaria que lhe acontecesse.
Need-Payoff - O agente ir tentar encontrar alternativas para aquilo que o
cliente pretende de acordo com a informao que lhe foi dada.
3.3.2. Tipos de Vendedores

A palavra vendedor abarca uma grande amplitude de funes. Por
exemplo:
Distribuidor fsico: vendedor que possui a misso de realizar a

entrega fsica dos produtos. Por exemplo as agncias de
viagens;
Manual do Formando

Promotor/divulgador: aqueles que trabalham junto dos

prescritores. Por exemplo: os delegados de informao mdica
que promovem os seus produtos junto dos profissionais de
sade;
Tcnico-comercial: vendedor que trabalha com produtos

tecnologicamente complexos e que do suporte tcnico;
Criadores de procura: vendedor que baseia a sua actividade em

mtodos criativos de vendas para produtos no considerados
imprescindveis pelo cliente. Por exemplo os angariadores de
time-sharing.
Vendedores de solues: vendedor cuja competncia resolver

um problema do cliente. Por exemplo um vendedor de
formao profissional.
Os vendedores em geral desempenham as seguintes funes:

-
Venda;
Prospeco (identificar potenciais novos clientes);
Preparao e execuo de uma proposta especfica;
A ajuda revenda;
Recolha de informao sobre a capacidade de pagamento

(existem empresas que s consideram a venda concretizada
quando o pagamento efectuado pelo cliente e no quando
realizada a encomenda).
3.3.3. Organizao da Fora de Vendas

Aps a definio das funes dos vendedores torna-se necessrio
organizar a equipa de vendas. Os critrios podem ser os seguintes:
reas geogrficas cada vendedor responsvel por uma

determinada rea geogrfica (por exemplo: 1 vendedor por
cada pas de origem de turistas);
Especializao por produtos se existir mais do que um produto

na empresa e a empresa especializar os vendedores num
produto especfico;
Especializao por clientelas por exemplo num Hotel existir

um vendedor para agncias de viagens, um outro para
operadores tursticos e um responsvel por clientes individuais;
Especializados por misses quando existe uma diviso de

tarefas dentro da equipa de vendas, por exemplo: um vendedor
s efectua prospeco e um outro efectua a negociao.
Manual do Formando
3.4. Processo de Compra

No caso dos turistas, o processo de compra poder ser de 4 tipos:
- Rotineiro: Neste processo no existe um esforo por parte do cliente,
nem to pouco uma reflexo sobre a compra.
Exemplo:
Por exemplo pessoas que se deslocam Madeira, frequentemente, por

motivos profissionais acabam quase sempre por seleccionar a mesma
unidade hoteleira.
- Deciso limitada: Este processo bastante simples e engloba uma

quantidade de informao reduzida e pressupe que o cliente escolhe
perante diversas alternativas.
Exemplo:
Um turista numa agncia poder optar por se hospedar em vrios hotis na

RAM, poder ter a hiptese de ler brochuras ou outras fonte de informao
que o ajudaram a seleccionar.
- Compra impulsiva: Verifica-se quando o consumidor sente uma

necessidade no planeada e que o pressiona a comprar. Ex: Acontece
muitas vezes com produtos como o vesturio ou as guloseimas que se
encontram estrategicamente posicionadas nas caixas dos supermercados.
- Deciso extensa: Neste processo o consumidor passa por todas as etapas
do processo a seguir descrito:
Revelao da
necessidade
Definio do
problema
Procura de
informao
Avaliao das
solues
possveis
DECISO
COMPRA
AVALIAO
REACES
Processo de compra
Manual do Formando
Exemplo:
O processo de deciso da escolha de um hotel para uma viagem um bom

exemplo para explicar este esquema:
1. Revelao da necessidade: o cliente ao planear uma viagem a um
qualquer pas apercebe-se de que necessita de escolher um hotel onde
pernoitar.
2. Definio do problema: Procurar um hotel
3. Procura de informao: O cliente vai procurar informao sobre hotis na
zona que pretende.
4. Avaliao das situaes possveis: Ao listar os hotis existentes na rea, o
cliente ir escolher aquele que melhor satisfizer as suas necessidades.
Aps estas etapas, o cliente vai decidir o hotel onde se pretende instalar e
proceder sua reserva. Posteriormente, depois de estar instalado no hotel, ir
avaliar se a sua escolha foi a mais correcta e reagir.
3.4.1. Processo de compra para os servios

Quando os clientes decidem comprar um servio para satisfazer uma
determinada necessidade, geralmente atravessam um complexo processo
de compra:
Pr-compra nesta fase so feitas as decises. O consumidor

avalia as diferentes alternativas disponveis e os benefcios
que advm de cada uma delas. A deciso de compra
baseada em diferentes factores:
Internos:
necessidades individuais, experincias

passadas, expectativas, nvel de envolvimentos;
Externos: opes competitivas, contexto social;

comunicao boca-a-boca;
Produzidos pela empresa: promoes, prerio,

distribuio;
Risco percebido: performance, financeiro, perda de

tempo, oportunidade, psicolgico, social, fsico.
Encontro Depois da deciso para a compra de um servio

especfico, os clientes experimentam um ou mais encontros
com os fornecedores escolhidos dos servios. Estes encontros
de servios geralmente comeam por um pedido ou reserva.
Podem tomar a forma de intercmbios pessoais entre clientes
e fornecedores, ou interaces impessoais com mquinas ou
computadores. Existem servios de alto contacto (como
restaurantes, hotis) onde os clientes podem experimentar
uma variedade de encontros de servios durante a sua estada.
Manual do Formando

A avaliao da qualidade do servio baseada em factores como:
O ambiente do servio inclui todas as caractersticas

tangveis do local onde os servios so prestados.
Pessoal em contacto este o factor mais importante nos

servios de alto contacto, pois tem interaces directas com
os clientes, mas podem igualmente ter influncia na entrega
do servio em situaes de baixo contacto.
Servios de suporte so todos os materiais, equipamentos e

processos do back-office que permitem aos colaboradores do
front-office desempenhar bem o seu trabalho.
Outros clientes quando os clientes compram servios onde

existe um alto contacto, podem ter contactos directos com
outros clientes.
Ps-compra Durante esta etapa, os clientes continuam o

processo que iniciaram no encontro de servio, avaliando a
qualidade do servio e a sua satisfao/insatisfao com a
experincia. O resultado deste processo ir afectar as suas
intenes futuras, tal como permanecer ou no fiel ao
fornecedor do servio ou dar informaes positivas ou
negativas a amigos e familiares.
Os clientes avaliam a qualidade do servio comparando as suas

expectativas com aquilo que receberam. Se as suas expectativas foram
satisfeitas ou at ultrapassadas, eles consideram a alta qualidade do
servio. Estes clientes satisfeitos sero, mais facilmente, clientes fiis.
Caso contrrio podem diminuir ou interromper a compra.
Manual do Formando
3.5. Introduo ao Marketing

Marketing designa o processo de planear e executar uma estratgia de
preo, promoo e distribuio de produtos, ideias e servios, que
satisfaa quer os objectivos individuais quer organizacionais.
A evoluo do conceito ao longo do sculo XX poder-se- dividir em cinco
etapas distintas:
Estgio Artesanal (sc. XIX, inicio do sc. XX)
Nesta fase o marketing era interactivo e one-to-one. Os produtos e
os preos eram adequados a cada segmento e a comunicao
pessoal. Este marketing s era possvel em mercados de pequena
dimenso.
Estgio Industrial (at aos anos 30)
A revoluo industrial trouxe novos meios de transporte como os
caminhos-de-ferro ou os automveis. Estes meios permitiram o
alargamento do espao econmico e o aparecimento de novos
mercados. Nesta fase o marketing orientado para o produto,
resumindo-se gesto das vendas e promoo. Os preos
praticados eram o mais baixo possvel de modo a permitir a abertura
de novos mercados.
Estgio do Consumidor (anos 40 e 50)
As empresas reconhecem que o mercado o seu activo mais
precioso. A concorrncia foi evoluindo, o que tornou as empresas
cada vez mais dependentes das escolhas dos consumidores. O
marketing deixa de ser considerado como um meio de escoar a
produo, passando a ser uma forma de orientar, a partir do
mercado, a politica de produtos, os preos, a comunicao e a
distribuio (Marketing-Mix).
Estgio do Valor (anos 70 e 80)
O marketing assume uma importncia crescente, no s na boa
adaptao ao mercado, mas tambm ao nvel da diferenciao das
empresas. A marca torna-se um capital que pode assumir um valor
financeiro considervel. As empresas apostam em posicionamentos
bem definidos. O marketing transaccional d lugar ao marketing
relacional.
Estgio Relacional (anos 90 - actualidade)
O desenvolvimento das novas tecnologias, em particular da web,
permite antever uma evoluo radical do marketing, voltando a
conferir-lhe as virtudes da personalizao, da interactividade e da
relao, como na poca do marketing artesanal mas com novas
perspectivas potenciadas pela globalizao.
Manual do Formando

Vejamos alguns princpios bsicos de marketing que servem para guiar
tanto o conceito como a aco do marketing.
Princpio 1 O cliente o centro de tudo
O primeiro princpio do marketing o prprio conceito do marketing em
si. Ele reconhece que os objectivos de longo prazo da organizao, sejam
eles financeiros ou sociais, podero ser mais facilmente alcanados se o
cliente estiver extremamente satisfeito.
Princpio 2 Os clientes no compram produtos
O segundo princpio fundamental estabelece que os clientes no compram
produtos, eles compram o que o produto faz por eles. Por outras
palavras, os clientes esto menos interessados nas caractersticas
tcnicas do produto ou servio do que nos benefcios que eles obtm por
meio da compra, uso ou consumo do produto ou servio.
Princpio 3 O marketing importante demais para ser deixado a
cargo apenas do departamento de marketing (mesmo que exista um).
O marketing uma tarefa de todos na organizao. As aces de todos
podem ter um impacto sobre os clientes finais e sobre sua satisfao.
Princpio 4 Os mercados so heterogneos
Torna-se mais evidente a cada dia que a maioria dos mercados no so
homogneos, so sim constitudos por clientes individuais diferentes, por
segmentos. Enquanto alguns clientes compram um carro para se
deslocarem a baixo custo de X para Y, outros o faro porque desejam
viajar de forma confortvel ou segura; ao passo que outros, ainda, o
fazem por motivos de status ou para satisfazer e projectar sua imagem.
Os produtos e servios que tentam satisfazer um mercado segmentado
atravs de um produto padronizado geralmente fracassam ao tentar
satisfazer diferentes tipos de clientes de uma s vez.
Princpio 5 Os mercados e clientes mudam constantemente
trivial afirmar que o nico factor constante a mudana. Os mercados
so dinmicos e praticamente todos os produtos tm uma vida limitada
at ser descoberta uma nova maneira de satisfazer o desejo ou a
necessidade que os geraram; por outras palavras, at que aparea uma
outra soluo ou fornecedor do benefcio.
Para que um plano de marketing seja bem sucedido, os elementos do
Marketing-Mix (Produto, Preo, Comunicao e Distribuio) devem
reflectir aquilo que o consumidor alvo quer e deseja. Tentar convencer
um segmento de mercado a comprar algo que ele no quer impensvel
e traz inmeros custos desnecessrios.
Manual do Formando
10

A maior das empresas dos dias de hoje tem uma abordagem direccionada
ao cliente. Isto implica que a empresa foque as suas actividades e
produtos nas necessidades do cliente.
Manual do Formando
11
3.6. Estratgia de Marketing

O processo de elaborao da estratgia de marketing envolve 5 passos. A
primeira etapa a anlise do meio envolvente, do mercado, dos clientes,
da concorrncia e da prpria empresa. A etapa seguinte consiste em
formular os objectivos da estratgia de marketing e, na terceira etapa,
definem-se as opes estratgicas fundamentais, ou seja, os alvos, o
posicionamento, a poltica de marca e a escolha das prioridades de
aco. Na quarta etapa, elabora-se e avalia-se o Marketing-Mix, isto , a
combinao das polticas de produto, de preo, de distribuio e de
comunicao. A ltima etapa tem como objectivo avaliar e validar os
planos de aco propostos.
Recorde-se que a estratgia de marketing, uma vez concluda e aplicada,
deve ser suportada em planos de aco operacionais de curto prazo.
1 A anlise da envolvente
2 A fixao dos objectivos
3 As opes estratgicas de marketing
4 Os planos de aco de marketing
5 A avaliao do plano de aco
3.6.1 Anlise da Envolvente

O primeiro passo para a definio de uma estratgia de
anlise de todos os factores externos organizao que
actividade. O meio envolvente complexo porque
diversidade de aspectos que se relacionam uns com os
directa ou indirectamente, afectam as empresas.
marketing a
condicionam a
abrange uma
outros e que,
3.6.1.1. Meio envolvente

Os comportamentos dos clientes e as aces das empresas so
influenciados por tendncias e evolues globais a que se chama Meio
envolvente. Identificam-se seis componentes no meio envolvente de um
mercado:
Envolvente Demogrfica
Envolvente Scio-Cultural
Envolvente Econmica
Envolvente Poltico-Legal
Envolvente Tecnolgica
Envolvente Ambiental
3.6.1.2. Mercado
Manual do Formando
12

O mercado pode ser estudado ao nvel da indstria, da categoria de
produtos, ou do tipo de produtos, devendo ser analisados os seguintes
aspectos:
Volume de vendas, por tipo de produto
Nmero e caractersticas dos compradores, consumidores ou

utilizadores
Segmentao do mercado em funo dos critrios mais

pertinentes
Tendncia de evoluo dos preos
Ciclo de vida
3.6.1.3. Clientes
Esta anlise inclui dois tipos de actores: os clientes (incluindo os
utilizadores, os compradores, os prescritores, etc.) e os distribuidores.
1 Os clientes e outros Influenciadores
Os comportamentos de consumo e de compra
Motivaes, atitudes e critrios de escolha dos consumidores ou

compradores
2 A distribuio
Nmero e caractersticas dos intermedirios
Repartio das vendas globais por tipo de intermedirios
()
3.6.1.4. Concorrentes
O concorrente de um produto outro qualquer com o qual o consumidor
possa substituir o primeiro total ou parcialmente.
O espao concorrencial de um servio pode ser analisado em 3 nveis:
1 Concorrncia inter-servios
Neste nvel os concorrentes so aqueles que oferecem servios
completamente semelhantes.
2 Concorrncia inter-segmentos
Os servios concorrem num mesmo segmento.
3 A concorrncia genrica
Manual do Formando
13

Um servio tem como concorrente todo o segmento onde est inserido
mas tambm todos os servios genericamente do mesmo sector.
Para efectuar um resumo da anlise da envolvente pode-se usar o modelo
LCAG1, modelo que ficou conhecido como anlise SWOT2.
A anlise SWOT pode ser representada da seguinte forma:
Aps efectuar a anlise dos factores internos devem ser identificados os

aspectos em que temos vantagens sobre a nossa concorrncia
(Foras/Pontos Fortes) e os aspectos em que a empresa perde quando
comparada com os concorrentes (Fraquezas/Pontos Fracos). Estes
aspectos tm de ser tidos em conta na definio da estratgia de
Marketing da empresa.
3.6.2 Fixao de objectivos

Em todos os domnios de actividade til saber-se para onde queremos ir
antes de escolhermos o caminho. Tratando-se da estratgia de marketing,
a escolha prvia dos objectivos particularmente importante por trs
razes:
Permite assegurar a coerncia dessa estratgia com a poltica

geral da empresa;
Permite que todos os que nela participam estejam de acordo

quanto aos objectivos que visam;
Possibilita a construo de indicadores de performance da

estratgia escolhida e clarifica os critrios de avaliao a
observar.
A estratgia de marketing de uma empresa pode apontar para trs tipos

de objectivos gerais:
E.P. LEARNED, C.R. CHRISTENSEN, K.R. ANDREWS e W.D. GUTH, Business Policy Text and Cases, Richard D. Irwin, 1965.
Sigla em ingls que significa Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
Manual do Formando
14

Objectivos de rentabilidade e de retorno do investimento;
Objectivos de volume e de quota de mercado;
Outros objectivos de marketing, tais como:

-
a imagem da marca junto dos consumidores, prescritores ou

distribuidores;
a satisfao dos clientes.
A posio visada no mercado: estratgias de liderana, co-liderana,

challenger ou de especialista.
O gestor de marketing deve definir qual a posio que deseja ocupar no
seu mercado de referncia, das quais se destacam cinco: a de lder nico,
a de co-lder, a de challenger e a de especialista (ou de nicho).
A posio de lder nico: Ser lder nico num mercado deter uma
quota claramente superior de muitos concorrentes.
A posio de co-lder: A posio de co-lder traduz-se por uma
quota de mercado relativa prxima de 1, em que duas ou trs
marcas partilham entre si a quase totalidade do mercado.
A posio de challenger: A posio de challenger a de uma
empresa que, ocupando a segunda posio do mercado, procura
colocar-se ao mesmo nvel do lder, ou mesmo, ultrapass-lo.
mais uma ambio estratgica do que uma simples posio no
mercado.
A posio de especialista: Existem casos em que uma marca pode
sobreviver de forma rentvel num mercado mesmo que detenha
uma quota pouco importante, desde que disponha de uma certa
especificidade que lhe permita ocupar um determinado nicho.
3.6.3. As Opes Estratgicas de Marketing
A definio das diferentes polticas (produto, preo, distribuio e
comunicao) devem obedecer a uma lgica coerente, isto , devem ser
inspiradas em certas directrizes comuns, que constituem as opes
fundamentais da estratgia de marketing.
Passos a dar:
1 Segmentao: qual a natureza dos alvos a atingir: consumidores,
decisores/compradores e prescritores. Qual o seu nmero e a sua
dimenso. Quais so os critrios de definio dos alvos (critrios
demogrficos, geogrficos, psicossociais, comportamento de compra e
consumo, econmicos, etc.) (aprofundado no ponto 3.7).
2 A escolha das fontes de mercado: Enquanto que a seleco dos alvos
consiste em decidir quem queremos que compre ou consuma um produto,
Manual do Formando
15

a escolha das fontes de mercado corresponde a decidir com que outros
produtos esse produto vai concorrer. Existem sempre trs fontes de
mercado possveis a que correspondem trs opes estratgicas
principais:
In Mercator XXI - Pag. 455
Fontes de Mercado Possveis
Opes Estratgicas Correspondentes
Produtos anlogos j vendidos pela

empresa
Canabilizao voluntria
Produtos da mesma categoria

vendidos por concorrentes
Concorrncia directa
Outras categorias de produtos
Concorrncia alargada (ou difusa)

Crescimento da procura primria
Na prtica, acontece frequentemente que uma empresa no opta por

uma nica fonte de mercado, mas por vrias fontes em conjunto.
3 A escolha do posicionamento: Uma das decises-chave na definio de
uma estratgia de marketing a escolha de um posicionamento.
4 A definio da poltica de marca: A imagem de marca prolonga e
ultrapassa a noo de posicionamento. Um posicionamento pode ser
sumrio e redutor: o eixo de entrada na mente do cliente. Uma marca
um conjunto mais complexo e mais rico. O posicionamento o trao
saliente da imagem de marca, o seu ncleo; a identidade, que se
reflecte no nome, nos smbolos, nos produtos, nas representaes, a
carne.
3.6.4. Os planos de Aco de Marketing

Nos planos de aco de Marketing trata-se de elaborar e formular o
Marketing-Mix. Chamamos Marketing-Mix ao conjunto das decises
fundamentais de marketing no que diz respeito s principais variveis de
aco de que dispe. O Marketing-Mix deve ser a traduo concreta das
orientaes definidas nas etapas anteriores e, nomeadamente, as
respeitantes ao posicionamento do produto e aces prioritrias da
estratgia.
Manual do Formando
16

Marketing-Mix
Poltica de
produto
Poltica de
Preos
Caractersticas
Embalagem
Preo Base
Marca
Condies
praticadas
Servios
Poltica de
promoo e
comunicao
Mix da
comunicao
Estratgia de
Media
Poltica de
Vendas e
Distribuio
Organizao
da fora de
vendas
Escolha dos
canais de
distribuio
Meios promocionais
3.6.5. Avaliao do Plano de Aco de Marketing

Avaliar um plano de marketing questionar se ele permitir atingir os
objectivos gerais fixados pela estratgia de marketing. Esta avaliao
pode e deve ser efectuada de uma forma qualitativa, e,
simultaneamente, de uma forma quantitativa.
A avaliao qualitativa: No possvel formular regras universais quanto
ao contedo ideal de uma estratgia de marketing: tudo depende dos
produtos, dos mercados, das foras e fraquezas da empresa, das polticas
dos seus concorrentes, das circunstncias econmicas gerais, etc.
A avaliao quantitativa: A avaliao quantitativa de um plano de
marketing consiste em prever os efeitos que este ter se for adoptado. Os
critrios mais frequentemente utilizados para avaliar, de uma maneira
quantitativa, um plano de marketing, dizem respeito aos objectivos
quantitativos:
o volume de vendas que se pode atingir;
a quota de mercado que podemos obter;
os resultados financeiros que da adviro.
Manual do Formando
17
3.7. Segmentao
Segmentar consiste em dividir o mercado global num nmero reduzido de
subconjuntos a que se chamam segmentos, devendo cada um deles ser
suficientemente homogneo quanto aos seus comportamentos,
necessidades, motivaes, etc.
O processo de segmentao inclui as seguintes etapas:
Escolha de um ou
mais segmentos
Descrio das
caractersticas de
cada segmento
Escolha dos
critrios de
segmentao
Definio da
poltica de
marketing para
cada segmento
Figura 3 Etapas de um processo de segmentao

Tabela 1 Principais Critrios de Segmentao
Principais Critrios de Segmentao
Categoria de Critrios
Exemplos de Critrios
Demogrficos
sexo
idade
dimenso da famlia
composio da famlia
ciclo da vida familiar
nacionalidade
Geogrficos
temperaturas
dimenso das localidades de residncia
morfologia
regio
Atitudes de compra e
consumo
Scias e Econmicos
Psicossociais
Manual do Formando
- Factores situacionais de compra

- tipo de turista (frequente, ocasional, potencial)
- benefcios procurados
- tipo de produtos tursticos adquiridos
- nvel de fidelidade
- frequncia de compra (para o prprio ou para outros)
- rendimento
- categoria profissional
- nvel de instruo
- uso (lazer, negcios, etc...)
- esprito de iniciativa
- grau de ambio
- atitude face inovao
- atitude face aventura
- autonomia
- benefcios da prtica de turismo (descanso, prestigio,
conforto, divertimento, etc...)
18
Exemplo:
O site oficial de turismo da Madeira (http://www.madeiratourism.org/) dirigese essencialmente a 2 segmentos:
Turista: pode aceder a toda a oferta turstica da Madeira, quer de

uma forma estruturada (procurando alojamento, animao, etc.)
quer de uma forma casual (procurando, por exemplo, "Porto
Moniz");
Profissional: ir aceder ao portal para consultar informao

relevante especfica para a sua actividade, e solicitar a
actualizao da informao que lhe respeita;
Fonte: http://www.sinfic.pt/
A escolha dos critrios de segmentao deve permitir delinear o conjunto

de indivduos que permita empresa organizar e conhecer melhor o
agregado de pessoas que esto disponveis para aderir sua oferta. Aps
a definio dos diferentes segmentos a empresa dever estud-los no
sentido de identificar as suas potencialidades para o seu negcio. Desta
avaliao ir resultar a escolha de um ou mais segmentos para incidir
sobre eles as polticas comerciais e de marketing. Nesta fase, a opo de
escolha de um ou vrios segmentos dever recair em 7 factores:
a) Acessibilidade - qual o grau de facilidade de acesso por parte da
organizao ao novo segmento;
b) Mensurabilidade grau pelo qual o tamanho e o poder de compra
do segmento de mercado pode ser medido, para que sejam
rentveis;
c) Accionabilidade capacidade de pr em aco a estratgia da
organizao perante o segmento seleccionado;
d) Permeabilidade qual o grau de permeabilidade desses segmentos
penetrao de marcas concorrentes;
e) Substancialidade se o segmento possui poder de compra para
adquirir os produtos de forma lucrativa para a empresa;
f) Vantagem competitiva uma organizao para ter sucesso precisa
que o seu produto seja superior/diferente dos produtos da
concorrncia, o segmento de mercado seleccionado dever
percepcionar essa diferena;
g) Estratgico deve a estratgia da empresa indicar o rumo da
mesma e ir de encontro a segmentos de mercado especficos.
Manual do Formando
19
Exemplo:
Critrios de segmentao do mercado turstico:
Viagens de negcios
Congressos
Segmentao demogrfica: jovens, famlias, divorciados, terceira idade,
etc...
Segmentao por classes de sociais

Mercados para famlias
Religio
Etc...
O objectivo final da segmentao do mercado poder trabalhar cada
segmento individualmente atendendo s suas caractersticas especficas.
Assim, a um agrupamento de pessoas com necessidades, gostos e hbitos
homogneos pode ser orientada a poltica de marketing e oferecer a esses
clientes ou potenciais clientes o que temos especificamente para suprimir
as suas necessidades. Na prtica, o que o marketing vai fazer dirigir a
sua comunicao a cada um desses grupos evidenciando a parte do seu
negcio que mais pode interessar a este segmento.
A repartio do mercado pode ainda representar uma forma de anlise do
mercado e do negcio da empresa. Ao reconhecer diferentes segmentos e
ao analisar as suas caractersticas podemos reconhecer em alguns deles
potenciais clientes, que at ao momento no eram assim considerados
por se desconhecer as suas caractersticas e interesses.
Exemplo:
Um exemplo de uma segmentao do mercado turstico em Portugal a efectuada pelo

Grupo Amorim Hotis e Servios, que atravs de uma estratgia multimarca,
disponibiliza um conjunto de unidades hoteleiras com nveis de servio e preos
distintos.
Manual do Formando
20
Fonte: http://www.maisturismo.pt/accor
O grupo Amorim dispe, actualmente, de 4 marcas:

- Sofitel - Gama alta e preos entre os 150 - 300, com um nvel de
servio completo e destinado a clientes com um perfil mais internacional;
- Mercure - Gama mdia e preos entre os 60 - 150, com um nvel de
servio completo e destinado a clientes do segmento de negcios, nvel
mdio-superior e um turismo de gama mdia-alta;
- Novotel - Gama mdia e preos entre os 60 - 150, com um nvel de
servio completo e destinado ao segmento de famlias (por exemplo:
crianas at aos 16 anos podem ficar no quarto com os pais);
Manual do Formando
21

- Ibis - Gama econmica e preos entre os 45 - 60, com um nvel de
servio completo e destinado a clientes nacionais, nvel de mdio baixo.
Gama Alta
Preo
Gama Baixa
1 Estrela
Manual do Formando
5 Estrelas
22
3.8. Posicionamento
A imagem deve ser uma preocupao constante para um gestor e um
conceito muito prximo do conceito de posicionamento. O
posicionamento composto pelos traos salientes e distintivos da imagem
da organizao que permitem ao pblico situar o produto/empresa/marca
no universo dos produtos semelhantes e distingui-los dos outros.
O posicionamento consiste, em traos gerais, na imagem que o pblicoalvo associa ao produto/servio/marca. Existem duas perspectivas para a
definio do posicionamento de um produto turstico.
IDENTIFICAO
Categoria a que o produto

turstico associado na
imaginao do turista
DIFERENCIAO
O que distingue dos outros produtos

tursticos da mesma categoria
necessrio definir exactamente qual o posicionamento que se quer

transmitir ao pblico-alvo, para poder agir em conformidade.
Exemplo:
O posicionamento da cadeia de Hotis Marriott Spirit to Serve Our

Communities Esprito de servir as nossas comunidades. esta a
imagem que o Marriott promove, atravs de toda a sua poltica de
marketing.
O posicionamento tem sempre de ser verdadeiro, pertinente para o meu

pblico-alvo, sustentvel no tempo e coerente com a minha estratgia
global. Dever tambm ser um factor distintivo da minha concorrncia,
de forma a permitir que os actuais e futuros clientes distingam o meu
estabelecimento dos restantes.
Geralmente entende-se que mais fcil inovar nos servios do que nos
produtos. Tal como para os produtos, a inovao diferencia e cria uma
vantagem concorrencial para os servios. Contudo, a proteco jurdica
de novas ideias de servio muito difcil de concretizar, quer se trate de
seguros, banca ou hotelaria.
Os servios base so iguais, os servios diferenciadores so reais mas
ficam rapidamente banalizados pelo acompanhamento da concorrncia, o
que d impresso de uma oferta idntica.
Manual do Formando
23
Exemplo:
O Club Mditerrane prima por ser um conceito de servio inovador,

contudo, a diferenciao dos servios apoia-se mais na qualidade da
prestao ou no nvel do preo do que na originalidade do conceito.
Torna-se assim essencial para qualquer actividade, a compreenso das

atitudes e dos comportamentos dos consumidores, a fim de que os seus
objectivos possam ser atingidos.
Manual do Formando
24
3.9. Produtos e Servios

Um servio define-se como sendo algo que pode ser comprado e vendido,
mas que no tem forma fsica.
Os servios podem ser descritos tendo por base os seus atributos
principais:
Intangibilidade um servio no pode ser visto, sentido, no tem cheiro,
no preciso de ser armazenado. Uma vez que os servios so difceis de
conceptualizar, o marketing de servios requer uma visualizao criativa
que evoque eficientemente uma imagem concreta na mente dos
consumidores. Do ponto de vida dos consumidores, este atributo torna
difcil avaliar e comparar servios e experienci-los.
Perdurabilidade Um servio no pode ficar em stock para ser vendido
mais tarde. Por exemplo, os lugares de um avio: quando o avio parte,
os lugares vazios no podem ser vendidos.
Intransportveis Os servios so consumidos no ponto de produo.
Costumizados Os servios no so homogneos, so modificados
consoante o cliente e a situao.
Mo-de-obra intensiva Os servios usualmente envolvem uma
considervel actividade humana, em detrimento de processos com
elevada preciso. A gesto de recursos humanos importantssima, j
que este um factor chave para o sucesso das indstrias de servios.
Flutuaes da procura muito difcil estimar a procura. Esta pode
depender da poca, das horas do dia, do ciclo de negcios, etc.
Envolvimento do cliente A maioria dos servios requer um elevado grau
de interaco entre o cliente e o provedor do servio.
3.9.2. Fronteiras entre produtos e servios

O mundo do marketing no se pode dividir em dois universos distintos: o
dos produtos e o dos servios. Por um lado, existem cada vez mais
servios associados venda e ao consumo de produtos (servios
financeiros, servios ps-venda, resposta a reclamaes, etc.), por outro
lado, verifica-se a tendncia de transformao/identificao do conceito
de produto em prestao de servio.
Manual do Formando
25

Os produtos e os servios podem agrupar-se em quatro categorias, como
exemplificado no quadro seguinte:
PRINCIPAIS CRITRIOS DE SEGMENTAO
SERVIOS
Servios Puros
Mdico
Consultor
Professor
Cabeleireiro
Trabalho
temporrio
Servios com forte

componente
material
Aluguer de
automvel
Hotelaria
Transporte
areo
PRODUTOS
Produtos com
forte componente
de servios
Compra de
automvel
Televiso por
cabo
Informtica
Produtos puros
Gasolina em livre
servio
Pastelaria
CD udio
In, Mercator XXI
3.9.3. Tipos de servios

Existem pelo menos sete categorias de servios propostas por Lovelock3,
que so as seguintes:
Produtos de consumo tangveis, com uma alta e inseparvel
componente de servio. Esta categoria inclui os restaurantes,
servios de fornecimento de gua e gs, etc.
Servios de aluguer (rental e leasing) para bens individuais onde
o consumidor tem o uso exclusivo do bem mas no detm a posse
legal do mesmo durante o perodo de aluguer. So exemplo, os
automveis, as casas, etc.
Servios nos quais o consumidor adquire o direito de compartilhar
uma instalao fsica ou sistema cuja propriedade pertence a
outro, ou participa num acontecimento subsidiado por outrem.
Nesta categoria inserem-se os Hotis.
Servios profissionais dirigidos ao consumidor individual, nos
quais o input chave consiste nas capacidades humanas, embora
estas sejam praticadas em instalaes. So exemplo, servios
mdicos, dentistas, tradutores, bombeiros, etc.
Servios dirigidos no aos utilizadores mas a bens por eles
possudos, como por exemplo, jardinagem, limpeza de casas,
parques de estacionamento, etc.
Christopher H. LOVELOCK, Managing Services, Prentice-Hall International Editions, New

Jersey, 1992
Manual do Formando
26

Servios sem um impacto imediato mas dirigidos para a proteco
e gesto dos bens possudos pelo consumidor. Estes servios
incluem consultoria, banca, policia, etc.
Conjunto de servios envolvendo um complexo package quer de
servios de carcter profissional quer de instalaes. Sero
exemplos, inscrio e participao numa excurso turstica,
envolvendo hotis, viagens e restaurantes.
Exemplo:
A agncia de turismo Cosmos oferece uma gama variada de servios, de

entre os quais se destacam:
- Transporte areo
- Rent-a-car
- Hotis
- Transporte ferrovirio/Martimo/Rodovirio
- Vistos
- Seguro de viagens
- etc.
In, http://www.cosmos-viagens.pt/tiposservicos.htm
Exemplo:
O hotel Vila Gal pera oferece diversos servios:

O Hotel dispe, ainda, de toda uma gama de servios, tais como um
restaurante, bar, estacionamento interior, um health club com ginsio,
piscina interior, banho turco e jacuzzi.
In, http://www.maisturismo.pt/4/2430.html
Manual do Formando
27
3.10. Preos
Na definio do preo de um produto turstico, pode-se ter como
objectivos o lucro, o volume de venda e/ou a estabilidade da
organizao.
Condicionantes Internas
Condicionantes Externas
Custos fixos e variveis
Procura
Estrutura da organizao
Concorrncia
Objectivos da organizao
Intermedirios
Estratgia da empresa
Restries legais
Outros
Condies ambientais
O preo usualmente utilizado pelos consumidores como forma de

avaliar a qualidade do servio. Os consumidores sentem que a qualidade
est relacionada positivamente com o preo. Quanto mais o cliente paga
pelo servio, maiores so as expectativas em relao ao mesmo.
Existe um conjunto de mtodos utilizados para a definio de preos:
Concorrncia por exemplo definir um preo inferior ao da
concorrncia;
Seguir o lder estudando o preo do lder a empresa poder
ou no seguir o mesmo;
Aplicao de uma margem calcular os custos e aplicar uma
margem de acordo com as prticas do mercado;
Preo psicolgico determinar a partir de um estudo junto da
procura qual o preo que esto dispostos a pagar por um
determinado servio/produto;
O preo um elemento importante para o controlo da procura e variam
em funo da mesma.
Manual do Formando
28
Exemplo:
Este facto explica o facto de pousadas e hotis apresentarem preos

diferentes consoante a poca.
Cat.
Localizao
Out.2004,
Mar.2005,
Out.2005
Nov.04 a
Fev.05,
Nov.05,
Dez.05
185.00
125.00
190.00
205.00
130.00
100.00
135.00
145.00
185.00
125.00
190.00
200.00
Abr.05, a
Jul.05,
Set.05
Agosto
2005
Quarto Duplo
Alccer do Sal
Alij
Alvito
In, http://www.pousadas.pt/pls/wse/wsewtpr0.show?p_lingua=pt
O preo , por vezes, a forma de comunicar a qualidade e valor de um

servio devido sua intangibilidade, por isso, geralmente os clientes
fazem a associao de preo alto a qualidade alta e vice-versa. Cada vez
mais este tipo de afirmao no 100% verdadeiro, existem fenmenos
de produtos que provam que marcas de preos baixos so avaliadas como
marcas de qualidade reconhecida (por exemplo a marca de relgios
Swatch).
Manual do Formando
29
3.11. Comunicao
A comunicao uma das variveis do marketing e tem como objectivo
informar, divulgar, influenciar e estimular procura de certo
produto/servio.
A comunicao engloba:
1. Emissor aquele que gera o processo e quem toma a iniciativa.
Sobre ele pesa grande responsabilidade no processo da comunicao.
2. Receptor quem recebe a mensagem. Ele deve receber e
compreender a ideia que se quer passar aplicando-a da forma mais
adequada.
3. Mensagem o pensamento ou a ideia que o emissor pretende
transmitir ao receptor.
4. Meio o canal atravs do qual o emissor transmite a sua
mensagem ao receptor.
5. Feedback (reaco) A comunicao deve gerar retorno, seja
um contacto, uma visita loja, uma compra, um pedido de
informao, etc.
Esta varivel de Marketing-Mix visa informar, divulgar, influenciar e tem a
sua razo de ser na "distncia" entre a produo e o consumo, na
existncia de vrios nveis nos canais de distribuio, nas actividades da
concorrncia, que conduzem a estimular a procura num certo sentido.
Atravs dela pretende-se dar resposta a trs grandes questes:
O que se pretende atingir
- porqu?
O que dizer
- o qu?
Com que meios
- como?
O percurso da mensagem, num qualquer processo de comunicao, define

quatro fases que so sintetizadas pela sigla AIDA.
chamar a Ateno
despertar o Interesse
criar o Desejo
conduzir Aco
3.11.1. A comunicao nos servios

Num mercado competitivo, uma comunicao efectiva desempenha um
papel vital na estratgia de marketing:
Manual do Formando
30

Informa e educa os clientes sobre a organizao e caractersticas
relevantes dos bens e servios que oferece;
Persuade os clientes para o facto de um servio especfico
oferecer a melhor soluo para as suas necessidades,
relativamente s ofertas concorrentes;
Lembra os clientes da disponibilidade do produto/servio e
motiva-os a agir;
Mantm o contacto com os clientes actuais, fornecendo-lhes
melhoramentos do servio e mais informaes para a melhor
utilizao dos servios da empresa.
A intangibilidade e a imaterialidade dos servios, a ausncia de forma,
cor, embalagem... colocam algumas dificuldades comunicao, uma vez
que lhe exigido que concretize promessas e benefcios, sem suporte
material evidente. Para alm disso, a participao do pessoal em
contacto e a participao do consumidor na produo dos servios coloca
dificuldades na garantia de uma qualidade de servio homognea para
cada cliente.
Pelo seu carcter intangvel, os servios so muitas vezes mais difceis de
compreender que os produtos. Isso explica que a comunicao dos
servios d muitas vezes um largo espao informao e recorra a
subterfgios para concretizar o que , por essncia, imaterial. Assim,
um hotel pode comunicar sobre o local, os espaos verdes, a
arquitectura, para sugerir a estadia tranquila que os clientes podem
esperar obter.
3.11.2. Outros elementos de comunicao

Componente do Mix
O mix da comunicao materializa-se nas vertentes:
Publicidade;
Relaes pblicas;
Fora de vendas;
Patrocnio e Mecenato;
Marketing directo;
Outros elementos de comunicao, dos quais se destacam:

A Publicidade
A publicidade nos media uma das formas de publicidade. Utiliza como
vectores, os cinco grandes media de massa: A televiso, a imprensa
Manual do Formando
31

(dirios e semanrios), a publicidade exterior (outdoor e mupies), a rdio
e o cinema.
A publicidade mais adequada para lojas comerciais dever ser feita em
jornais locais, catlogos ou at mesmo na rdio local.
As Relaes Pblicas
As relaes pblicas tm por objectivo o estabelecimento de relaes de
confiana entre uma empresa e os seus pblicos, baseados num
conhecimento e compreenso recprocas.
So inmeros os meios de que uma empresa dispe para veicular a sua
imagem e influenciar os seus pblicos, nomeadamente a realizao e a
participao em eventos, como por exemplo, a festa de abertura da loja,
participao em encontros, reunies, congressos e seminrios, feiras e
exposies.
Sem ignorar que os restantes componentes do mix so tambm aces de
relaes pblicas, legtimo afirmar que as empresas comunicam atravs
desta componente, quando respondem sentida necessidade de informar
e actuar sobre a opinio de pblicos especficos.
De facto, as questes chave de um sistema de comunicaes tm, na
ptica restrita do conceito de relaes pblicas, adequada resposta:
QUEM?
A Instituio (Empresa)
DIZ O QU?
Mensagem
A QUEM?
Os pblicos relacionados com a

Instituio
ATRAVS DE QUE MEIO?
De instrumentos especficos das

Relaes Pblicas e meios de
comunicao em geral
COM QUE FINALIDADE?
Projectar uma imagem favorvel da

Instituio
Os pblicos de uma empresa podem dividir-se em dois grandes grupos:

Pblicos internos - Donos,
revendedores....
accionistas,
empregados,
comunidade,
Pblicos externos - Fornecedores de bens e de capital, consumidores,

concorrentes, associaes patronais, sindicatos, rgos de informao,
administrao pblica, pblico em geral....
As relaes pblicas actuam fundamentalmente com o objectivo de
desenvolver, dignificar e divulgar o papel social da empresa, a par de
Manual do Formando
32

forte contributo para a consecuo dos objectivos econmicos. Para tal,
s relaes pblicas compete:
manter os empregados bem informados sobre a vida

administrativa, os negcios e os objectivos da empresa, no sentido
de melhorar o seu grau de participao;
ajudar a administrao a agir de acordo com o interesse pblico;
procurar a compreenso e aceitao pblicas pela poltica da

empresa;
realar a participao da empresa na economia nacional;
obter boa divulgao dos assuntos de interesse da empresa junto

dos rgos de comunicao social.
A Fora de Vendas
Os prprios responsveis da rea comercial tambm so responsveis pela
comunicao atravs do relacionamento directo que estabelecem com os
clientes, mostrando os vrios produtos, aconselhando os que melhor se
adequam, influenciando a venda.
Patrocnio e Mecenato
O patrocnio pode ser caracterizado como uma varivel de comunicao
que tem como finalidade transmitir o nome e a imagem da empresa e
seus produtos/servios, atravs da sua associao a eventos ou entidades
desportivas ou culturais.
Podemos classificar o patrocnio em: patrocnio promocional e patrocnio
institucional. O objectivo do primeiro consiste na promoo da marca e
dos produtos/servios atravs do apoio financeiro/material a um
acontecimento desportivo ou cultural com o fim de retirar benefcios em
termos de venda. No que respeita ao patrocnio institucional, utilizado
pelas organizaes como forma de fortalecerem a sua imagem e
notoriedade atravs do acontecimento, pessoa ou causa apoiada.
Como forma de comunicao pode ser utilizado o patrocnio, por
exemplo, em associaes locais, (como grupos folclricos) associaes
culturais, equipas de futebol, entre outros.
Quanto ao mecenato este tem dois grandes domnios de aplicao, um
numa vertente cultural e outro numa vertente de solidariedade.
No mecenato cultural, esto includas as aces de apoio moda, arte,
museus, audiovisuais, dana, msica, teatro e patrimnio. No mecenato
de solidariedade esto englobadas as aces de apoio educao,
ambiente, investigao cientfica e apoio social.
Manual do Formando
33

Marketing Directo
Esta componente da comunicao assume formas variadas como o direct
mail (correio directo), o telemarketing ou o direct response advertising
(DRA) e caracteriza-se por ser personalizada, directa e interactiva,
exigindo por parte do receptor uma aco ( o caso do RSF, por
exemplo). Pressupe a existncia e gesto cuidada de uma base de dados
de clientes actuais e/ou potenciais.
Por exemplo as aces
de Marketing Directo, ao contrrio da
publicidade, permitem, com grande facilidade a optimizao e o controlo
dos custos de comunicao, j que muito fcil de medir o seu impacto e
a relao entre o resultado (nmero de respostas / vendas e o nmero de
contactos ou investimento).
Manual do Formando
34
3.12. A Distribuio
Os canais de distribuio do sector turstico so diversificados e envolvem
diversos actores.
Produtor Grossista Grossista Retalhista Consumidor

Venda Directa
Hotel
Um Nvel
Hotel
Dois Nveis
Hotel
Operador
Turstico
Agncia de
Viagens
Turista
Trs Nveis
Hotel
Operador Operador
Turstico1 Turstico2
Agncia de
Viagens
Turista
Turista
Agncia de
Viagens
Turista
3.12.1. Operadores Tursticos

Os operadores tursticos destacam-se pelo seu efeito estruturante da
oferta do turismo ao integrarem em estratgias comuns, a montante e a
jusante, as restantes actividades. A sua funo consiste em construir
programas de frias, que podem combinar estadas no hotel, transporte
para o local de frias e outros servios, em pacotes integrados para venda
quer ao pblico, quer por intermdio das agncias de viagem.
A sua dinmica de crescimento, para alcanar a dimenso crtica que o
acrscimo de concorrncia exige, conduz com frequncia a
reposicionamentos dos diversos agentes tursticos e mesmo ao
desenvolvimento de novos produtos e servios.
Num contexto em que a margem de comercializao mnima por pacote
vendido, assume especial relevo a quantidade vendida, tornando-se
natural a atitude dos principais operadores optarem pela aquisio de
outros, aumentado assim a sua quota de mercado e potenciando o seu
poder negocial. Igualmente, para aproveitarem as mais valias que o
pacote vai gerando na cadeia de valor turstico, os operadores adquirem
ou criam agncias de viagens/aviao, assim como tomam posio na
hotelaria, numa clara integrao vertical, o que permite a um grupo
Manual do Formando
35

restrito de operadores serem simultaneamente decisores da procura e
parceiros no negcio.
3.12.2. Agncias de Viagens

As agncias de viagens disponibilizam os vrios modos de transporte e
pacotes tursticos, mas tambm podem elaborar programas de frias
especficos.
A intensidade da mudana provocada pelo comrcio electrnico na
relao entre consumidores e intermedirios/fornecedores est
directamente dependente do grau de difuso e adopo por parte dos
consumidores, estando, actualmente, os dois processos no incio do seu
desenvolvimento.
Contudo, a maioria dos consumidores permanece fiel aos processos
tradicionais de compra, mantendo as agncias de viagens, um papel
fundamental na venda dos destinos, que na Europa4, asseguram mais de
50% das reservas de passagens areas, cerca de 30% da marcao do
alojamento e so, ainda, a fonte principal de informao pr-viagem.
Em Portugal, ainda largamente insuficiente a utilizao da Internet na
divulgao, promoo e comercializao de produtos tursticos. De
acordo com o relatrio A Hotelaria Portuguesa na Internet, em 2000, a
Internet representou cerca de 5% do total do volume de negcios da
hotelaria portuguesa.
O processo de desintermediao a que o comrcio electrnico conduz,
por um lado, e o desenvolvimento de novas formas de distribuio (a
venda nos hipermercados, a venda de ltimo minuto, a venda por
correspondncia e por telefone e os "armazns de viagens"), por outro,
coloca a questo de qual o novo papel das agncias de viagens
tradicionais, face ao aumento das possibilidades de ligao directa entre
produtores e consumidores.
3.12.3. Integrao dos Vrios Elementos

Em Portugal, a anlise dos diferentes elos da cadeia mostra, em sntese,
as seguintes caractersticas: as actividades de alojamento e
restaurao apresentam-se bastante fragmentadas, coexistindo grupos
de dimenso mdia e grande nmero de pequenas unidades
independentes. A aviao comercial dominada pela TAP nos voos
regulares.
Os operadores tursticos e as agncias de viagens nacionais encontram-se
praticamente integrados, com os principais operadores a deterem as
maiores redes de agncias. As agncias no integradas procuram fazer
acordos de representao com grandes operadores internacionais.
Fonte: ICEP
Manual do Formando
36

Em virtude da forte dependncia que o nosso mercado apresenta face aos
principais operadores tursticos britnicos e alemes, verifica-se que, de
uma forma geral, os operadores portugueses limitam as suas actividades
ao reduzido mercado domstico, apresentando pouca competitividade
internacional.
Manual do Formando
37
3.13. Recapitulao
1. Identifique quais os principais actores e o respectivo papel no
mercado.
2. Identifique as formas possveis de organizao da sua fora de
vendas.
3. Quais so os tipos de questes a colocar ao cliente que permitem o
fecho da venda?
4. Quais so os tipos de objectivos de marketing que existem?
5. Identifique
os
principais
critrios
de
segmentao
da sua
actividade.
6. Identifique quais as principais variveis que esto presentes no
processo de elaborao do preo no seu negcio.
Manual do Formando
38
3.14. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
O que vou atingir:
39
EPA Questes Tipo
De situao
De levantamento
de problemas
De implicao
De soluo do
problema
Manual do Formando
EPB Anlise da Envolvente

ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE
Factores
Econmicos
Factores
Demogrficos
Factores
Tecnolgicos
Factores Poltico
Legais
Factores ScioCulturais
Manual do Formando
EPC Definio de Objectivos

Determinao dos Objectivos Gerais
ANOS
OBJ.
REAL.
OBJ.
REAL.
Objectivos de Vendas
Objectivos de lucro
Objectivos de Satisfao do Cliente
N de Visitas/Clientes
Compra Mdia
Segmentos Alvo a Privilegiar
Fontes de Mercado
Posicionamento
COMO TORNAR O NOSSO PRODUTO/SERVIO DISTINTO DA CONCORRNCIA
Manual do Formando
OBJ.
REAL.
EPD Principais Critrios de Segmentao

Categoria de Critrios
Identificao dos principais critrios de

segmentao do seu negcio (pelo menos 2)
Explique porque da seleco destes critrios
Demogrficos
Geogrficos
Atitudes de compra e consumo
Scias e Econmicos
Psicossociais
Manual do Formando
EPE Ficha de compromisso

Manual do Formando
Empresas Monitor Projectos e Edies, 2003
J. FADY, J. Jallais O Marketing da Distribuio Znite Edies
de Gesto, Lda.
Lindon, DENIS; Lendrevie, JACQUES; Lvy, JULIEN; Dionsio, PEDRO;
Vicente Rodrigues, JOAQUIM Mercator XXI Lisboa, Dom Quixote,
2004.
Brochand, BERNARD; Lendrevie, JACQUES; Lvy, JULIEN, Dionsio,
PEDRO;
Vicente
Rodrigues,
JOAQUIM Publicitor
Lisboa,
Publicaes Dom Quixote, 1999.

JALLAIS, ORSONI E FADY Marketing da Distribuio Lisboa,
Znite, 1995.
Goldrick, PETER Retail Marketing Berkshire, Inglaterra, 1990.
Manual do Formando

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
Inftur.servicoscentrais@inftur.min
-economia.pt
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Gesto de Contactos
1. Sumrio
1.1. Introduo
A gesto de contactos assume hoje uma importncia determinante no
sucesso do negcio.
Quando a oferta de produtos tende a ser cada vez mais idntica e
quando os produtos, em si mesmos, apresentam cada vez menos
diferenciao, acaba por recair no relacionamento a chave do sucesso.
Para tal importa que tenhamos a conscincia da importncia que tem a
nossa capacidade de abordagem e de identificao das principais
tipologias de clientes, a nossa identidade com cada um deles, das suas
motivaes e objectivos, procurando, de forma sistemtica, responder
s suas necessidades e apresentarmos as solues que melhor se lhes
adeqem.
1.2. Temas Centrais
Tipologia de
Clientes
Clientes Difceis
As Objeces
Manual do Formando
As Reclamaes
Gesto de
Contactos
Os Conflitos
Tipos de
Abordagem e
Resoluo
Gesto de Contactos
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Nvel de Formao
Clientes difceis
Objeces
Reclamaes
Conflito
16 Horas
Aperfeioamento

Identificar os diversos tipos de clientes;

Distinguir um cliente difcil;
Desenvolver o comportamento adequado para reagir s objeces
e reclamaes;
Distinguir os diferentes tipos de objeces e reclamaes;
Responder s objeces e reclamaes de forma profissional;
Saber gerir conflitos.

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
2,5
Clientes Difceis
1,5
As Objeces
Tipos de objeces
As reaces erradas
As reaces certas
Categorias especiais de objeces
Tcnicas para ultrapassar as objeces
As Reclamaes
2,5
Os Conflitos
2,5
Tipos de Abordagem e Resoluo
Manual do Formando
Gesto de Contactos
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Uma gesto de contactos eficaz permite conhecer os diferentes tipos de
clientes, segment-los e distinguir os chamados clientes difceis.
Estes clientes colocam muitas vezes objeces e reclamaes, s quais
um vendedor deve estar preparado para responder. Com o presente
manual sero identificadas diferentes tcnicas para lidar com este tipo
de situaes, assim como realar a mxima de que as reclamaes e as
objeces so boas para um negcio, j que demonstram que o cliente
se preocupa com o atendimento e com a qualidade do servio que lhe
est a ser disponibilizado.
A gesto de conflitos tambm um ponto importante a ser abordado e
para o qual sero descritos as formas de resoluo dos mesmos.
Manual do Formando
Gesto de Contactos
3.2. Tipologia de Clientes

Para melhor podermos contactar com os nossos clientes muito
importante estarmos conscientes das exigncias e desejos do Cliente
Tipo nos dias de hoje.
Um estudo recentemente realizado, baseado no comportamento do

consumidor, permite-nos concluir que o cliente est cada vez mais
exigente, estando disposto a dar menos em troca.
4 Tipologias:
Grosso modo, existem dois tipos de clientes:
INTERNO
Chefias
Colegas
Pessoas do Armazm
Depart. de Contabilidade
...
EXTERNO
Amveis
Expressivos
Analticos
Impetuosos
Fregueses
Doentes
Clientes
Convidados
...
Dentro dos clientes externos, e de um modo geral, existem QUATRO

tipologias de clientes:
AMVEIS
CARACTERSTICAS
Lento a agir
Medo do risco
Tom de voz baixo
Necessidade de pertena
No toma iniciativa
Excelente ouvinte
Paciente, apaziguador
ABORDAGEM
Mostrar interesse pelo cliente

Mostrar sinais de escuta activa
Fomentar a relao com o
Cliente
Dar garantias
Falar devagar
Fazer perguntas pessoais
No forar
EXPRESSIVOS
CARACTERSTICAS
ABORDAGEM
Espontneo nas aces

Gosta de envolvimento
Directo
Trabalha em equipa
Corre riscos
Inovador
Fala depressa e alto
Manual do Formando
Fomentar o dilogo com ideias e

opinies do cliente
No argumentar - procurar
solues alternativas
Apresentar algo nico
Fazer resumos
Ser enrgico e estimulante
Dar exemplos e testemunhos
Ser claro directo e objectivo
Gesto de Contactos
ANALTICOS
CARACTERSTICAS
ABORDAGEM
Cauteloso
Organizado e metdico
Pergunta sobre detalhes
Gosta de ter razo
Racional e prudente
Fala baixo e devagar
Apoiar o esprito organizado do

cliente
Privilegiar as aces
Apresentar provas
Ser sistemtico, exacto,
especfico e detalhado
Listar vantagens, desvantagens
e fornecer alternativas
Falar devagar
No forar a deciso
IMPETUOSOS
CARACTERSTICAS
Categrico
Gosta de liderar
Odeia inaco
Pragmtico, agressivo
Adora desafios
Competitivo e directo
ABORDAGEM
Manual do Formando
Apoiar objectivos do cliente

Manter a relao profissional
Argumentar com factos
Reconhecer ideias; factos;
caractersticas - no atributos
(bonito/feio, bom/mau)
Mostrar preciso, eficincia e
organizao
Ser objectivo - mostrar
resultados
Controlar a reunio desde o
incio
Gesto de Contactos
3.3. Clientes Difceis

Os clientes difceis so um desafio para qualquer vendedor.
A pergunta que se coloca : como lidar com estes clientes?
Em primeiro lugar h que decifrar o que se entende por clientes difceis
e o porqu de assim ser:
Ele pode ser difcil porque exigente, detalhista e tcnico;

Ele pode estar difcil porque teve problemas com o
atendimento ou com os produtos que comprou;
Ele pode estar a enfrentar problemas particulares ou at
mesmo ser difcil por natureza;
Em segundo lugar necessrio saber de que lado est o problema:
Analisamos ento cada uma das situaes:
1. Estratgia para lidar com clientes exigentes, detalhistas e tcnicos
Primeiro Definir de quem o problema
Quando o vendedor se depara com um cliente exigente que valoriza cada
cntimo que vai gastar, ou excessivamente tcnico ao ponto de fazer
perguntas que o vendedor nem imaginava que algum pudesse fazer, h
que esclarecer de quem o problema: do vendedor ou do cliente?
natural que o problema seja do vendedor, pois o cliente est a
desempenhar o papel que lhe compete, ou seja, o de valorizar o
dinheiro que vai investir na compra.
Segundo Resolver o problema
Cabe ao vendedor saber negociar e ter competncia para responder s
perguntas colocadas pelo cliente, eliminando dvidas e dando ao cliente
a segurana de que est a investir bem o seu dinheiro e a fazer um bom
negcio.
2. Estratgia para lidar com clientes aborrecidos com o atendimento,
ou com a qualidade dos produtos ou servios
Quando o vendedor se depara com um cliente que reclama da qualidade
do produto/servio, da demora na entrega, ou de qualquer outro
problema referente a servios, ento o problema do vendedor ou da
empresa que representa.
Manual do Formando
Gesto de Contactos
Mesmo que se comprove que o cliente no tem razo, ainda assim, o
vendedor deve partir do princpio que o problema seu ou da empresa.
A primeira coisa que o vendedor deve fazer deixar o cliente falar
vontade. No o interrompa. Simplesmente oua e deixe que descarregue
a adrenalina.
Se tentar interromp-lo, vai irrit-lo e alimentar o descontrole dele.
Imagine-se que o cliente est a reclamar de um atraso na entrega da
mercadoria, o que acabou por provocar transtornos para ele e para a
famlia.
Quando o cliente se calar, o vendedor deve fazer uma pergunta
resumindo o que ele disse para demonstrar que o ouviu e que est
interessado em ajud-lo.
Aps a confirmao, o vendedor deve colocar-se no lugar do cliente e
demonstrar que est a entender a situao, dizendo algo como Posso
imaginar o transtorno e os problemas causados pela demora na entrega
da mercadoria
O vendedor ir perceber imediatamente que o cliente se acalmar,
dando oportunidade para que o assunto seja analisado de forma mais
racional.
3. Estratgia para lidar com clientes realmente difceis
Quando no existir qualquer antecedente que justifique o mau-humor do
cliente, ento porque o vendedor est realmente diante de um cliente
difcil.
Existem muitas pessoas que usam as outras para descarregar os seus
dios e transferir as suas culpas. O vendedor, como pessoa pblica, no
est livre de ser alvo desse tipo de pessoas.
Mesmo que o problema no seja do vendedor, mas sim do cliente, a
forma de lidar com o problema no exp-los ao ridculo.
Nestes casos, o que h a fazer dar ouvidos ao cliente, ouvir tudo o que
ele tem a dizer, permanecendo calado e s intervir no final, tambm de
forma calma e objectiva.
Manual do Formando
Gesto de Contactos
3.4. As objeces
Uma objeco no mais que um pedido adicional de informao. Em
regra, o cliente mostra-se hesitante na compra de um produto/ servio.
Ele s tomar a deciso final at estar totalmente convencido da sua
necessidade e que esto a adquirir o servio ao melhor preo possvel.
Um vendedor de topo deve no s esperar objeces por parte do
cliente, como tambm antecip-las.
3.4.1. Tipos de objeces

Poucas so as vendas que se concluem sem terem sido levantadas uma
ou mais objeces, nalguma fase do processo de apresentao ou
discusso. Existem dois tipos de objeces:
Para obter mais informao - o cliente solicita mais pormenores
relativamente proposta apresentada ou necessita que seja
sustentada, justificada ou "assegurada" uma promessa que lhe
tenha sido feita.
As objeces de fundo - o cliente coloca um obstculo ou
barreira fortes que tero de ser superados, sob pena de no ser
fechada a venda.
A melhor forma de lidar com objeces prev-las. Poder tentar fazlo sendo de tal maneira credvel na sua apresentao, que no existam
dvidas na mente do cliente; ou ento, encaramos o facto de que h
potenciais objeces e, consequentemente, que dever ponderar e
antecipar uma resposta (que poder inserir na sua apresentao, por
exemplo). No entanto, s opte por esta ltima postura se tiver a certeza
de que o cliente pensar nessas objeces, pois, de outro modo, estar a
chamar-lhe a ateno para um problema que at ento no tinha
existido.
3.4.2. Reaces erradas s objeces

Por vezes, as reaces mais naturais e espontneas no so as mais
correctas:
No se precipite: uma resposta instantnea (por vezes mesmo
antes do cliente acabar de falar), alm de rude, cria uma
barreira emocional forte, pois sugere que voc est a
menosprezar o que est a ser dito e que no mostra
considerao pelo ponto de vista do cliente.
No responda levianamente: uma resposta demasiadamente
rebuscada, ensaiada e rpida ser considerada suspeita e pouco
convincente, pois sugere que j ouviu essa mesma objeco
vezes sem conta e que mecanizou uma resposta - est apenas a
repetir mais uma pgina do seu manual de vendas!
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Gesto de Contactos
No discuta: nunca diga "...no concordo consigo...", "...isso
no exactamente verdade...", "...isso est errado e digo-lhe
porqu...", ou algo parecido; nem sequer deixe passar a
impresso de que no est de acordo abanando a cabea em
desacordo ou elevando a sobrancelha.
No tente sair vitorioso: arrastar um cliente numa conversa
sobre detalhes tcnicos ou que sugere que o cliente no
consegue compreender a situao, ou que errou, ir apenas
faz-lo sentir-se ridicularizado e/ou furioso.
3.4.3. As reaces certas

O aspecto mais importante que se sobrepe aos restantes ouvir e
mostrar que est a ouvir. Assim,
Esclarea a objeco: quer repetindo-a ao cliente, mostrando
que percebeu a dvida, quer tornando a coloc-la de maneira
diferente para confirmar o contedo, ou ainda fazendo mais
perguntas sobre pormenores da objeco e os factores que lhe
so subjacentes.
Interesse-se pelo ponto de vista do cliente: diga algo que mostre
que est solidrio.
Exemplo:
"Percebo perfeitamente a sua posio..."

"Obrigado por ter colocado essa questo; um aspecto muito interessante..."
"Compreendo porque que me est a dizer isso..."
Utilize uma frase "condutora": aps ter-se apercebido da

perspectiva do cliente, conduza a discusso numa direco
favorvel.
Exemplo:
"...no entanto, isso mais do que compensado por..."

"...por outro lado, o senhor ir apreciar o facto de..."
"...alternativamente, houve pessoas que consideraram..."
Comunique benefcios, caractersticas, motivaes: fornea

informao relevante, d explicaes lgicas, credveis e
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motivadoras, dando nfase aos pontos mais adequados da sua
Oferta.
3.4.4. Categorias especiais de objeces

Existem trs tipos de objeces comuns que requerem especial ateno:
Objeces ocultas: quando a objeco avanada verbalmente
pelo cliente (ex. "No tenho oramento") mais aceitvel do
que a verdadeira objeco ("No tenho autoridade"). Se for este
o caso, ento responda objeco e conduza o resto da
conversa em termos de "...e que outros aspectos existem que
lhe desagradem particularmente?", ou algo semelhante.
Objeces de adiamento: podem igualmente ter implcito uma
objeco oculta e pretendem evitar uma deciso imediata (ex.
"Preciso da aprovao do meu superior", "Deixe ficar isso
comigo", "Gostaria de tempo para pensar no assunto").
A referncia existncia de um terceiro interveniente na
concluso do negcio (ex. superior, colegas, administrao)
dever ser superada:
confirmando a aceitao da sua proposta por parte do
seu contacto;
envolvendo o seu contacto no prximo passo;
falando com esse terceiro interveniente (de preferncia
juntamente com o seu contacto).
Algum que pede "tempo para pensar" no est suficientemente
convencido dos benefcios. Tente descobrir qual a rea de maior
preocupao para o cliente; faa um resumo para confirmar os
pontos mais relevantes. Se isso no resultar, certifique-se de
que haver uma reunio de acompanhamento do assunto.
Objeces de Preo: em primeiro lugar, necessrio que
esclarea se o preo no aceitvel comparativamente com o
da concorrncia, ou se no o , quando comparado com a no
compra desse produto/servio.
3.4.5. Tcnicas para ultrapassar as objeces

Tcnica de Apreciao
A "tcnica de apreciao" desenvolve-se em 4 fases:
Fase 1: Diga-lhes que entende
"Compreendo que pense dessa forma"
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"Estou perfeitamente consciente que est muito ocupado nesta
altura"
Fase 2: Diga-lhes porqu
"Nessa altura, o senhor no podia de forma alguma arriscar"
"Numa altura to crucial, a ltima coisa que precisa, de algum a
faz-lo perder tempo"
Fase 3: O Seno
"... contudo..."
"... por outro lado..."
Fase 4: A sua resposta
Responda objeco fazendo uso das necessidades identificadas e
das vantagens do seu produto, descrita na Anlise da sua Oferta.
Tcnica Feel, Felt, Found
A tcnica "Feel, Felt, Found" um mtodo para lidar com objeces e
consiste em ter um discurso perante o cliente que lhe faa crer que
percebe a forma como ele se sente, que outros dos seus clientes se
sentiram exactamente da mesma forma, mas que perceberam que os
benefcios do seu produto ou servio satisfaziam as suas necessidades.
Exemplo:
Objeco: "O preo muito alto..."

Resposta: "Percebo perfeitamente como se sente, Sr. Vaz. Alguns dos meus
clientes actuais sentiram exactamente o mesmo, da primeira vez que souberam o
preo. Todavia, o que acharam foi que os benefcios extra que os nossos produtos
oferecem, tornam--nos numa alternativa mais econmica, comparativamente aos
fornecedores anteriores.
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3.5. As reclamaes
Assim como existem clientes para o seu servio, voc pode estar certo
tambm de que existiro reclamaes sobre os seus produtos e servios.
O porqu desta situao refere-se ao facto de ser impossvel uma
empresa deixar todos os seus clientes 100% satisfeitos e garantir 100% de
eficincia dos seus servios e produtos.
necessrio ter em mente que reclamaes vo sempre existir e so
boas para quem est a prestar o servio.
Uma das piores coisas que os clientes podem fazer quando se deparam
com um servio insatisfatrio ou com um produto de baixa qualidade
no discutirem o assunto com o vendedor e partir imediatamente para a
concorrncia.
3.5.1. As reclamaes so boas

As reclamaes dos clientes so boas porque:
Destacam as reas que precisam de ser melhoradas;

Identificam os procedimentos que causam transtornos ao
cliente;
Revelam informaes que esto em falta, ou que esto erradas,
quando se comunica com os clientes;
Identificam a equipa que precisa de mais formao ou de uma
superviso mais atenciosa;
Fornecem uma superviso em nveis confiveis;
Mostram polticas que podem estar ultrapassadas;
Desencadeiam mudanas positivas (se o vendedor tomar uma
atitude diante das reclamaes);
Levantam a moral da equipa (atravs de uma mudana positiva);
Fornecem um excelente mtodo de obteno de informaes;
Fornecem um ponto de referncia em relao s outras
empresas;
Identificam os clientes que se preocupam.
importantssimo considerar esse ltimo ponto: Clientes que reclamam

so clientes que se preocupam!
verdade que os clientes que reclamam geralmente querem, de alguma
forma, serem restitudos pelas inconvenincias que sofreram. Mas a
maioria dos clientes quer apenas que a empresa cumpra as promessas
que fez, promessas essas que deveriam ser o objectivo principal em
qualquer venda da empresa.
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Gesto de Contactos
Ao mesmo tempo que essas pessoas se preocupam com elas mesmas e
alcanam os seus prprios nveis de satisfao, elas tambm se
preocupam com os compromissos futuros que vo ter com a empresa,
por isso querem ajudar a empresa para que esta esteja altura para
satisfazer os seus compromissos.
Os clientes insatisfeitos tm cinco opes:
Permanecer em silncio;
Reclamar;
Reclamar com os amigos, com colegas ou com qualquer pessoa
que o escute;
Reclamar na imprensa;
Reclamar na DECO;
Qual dessas cinco opes seria melhor? Com toda certeza a segunda
opo. Concerteza que a empresa no quer que um cliente insatisfeito
v reclamar na DECO ou mesmo na imprensa, j que isto iria custar
muito tempo e um esforo enorme para resolver o problema.
Consequentemente iria trazer uma pssima publicidade e risco de perder
outros negcios.
A terceira opo igualmente inaceitvel, uma vez que isso iria
prejudicar os negcios da empresa com o crculo de amigos do cliente
insatisfeito.
3.5.2. Concluso
Quer sejam clientes fiis, clientes chateados, clientes ofendidos,
clientes desapontados, clientes irritados, clientes correctos ou mesmo
clientes errados Os clientes que reclamam directamente, so clientes
que se preocupam.
As equipas de vendedores devem rever as suas atitudes e ver as
reclamaes como forma dos clientes expressarem as suas preocupaes
para com a empresa. Desta forma, denota-se que a empresa est
disposta a aprender com as reclamaes e a implementar mudanas que
resultam na recuperao de clientes.
Infelizmente, muitas empresas tratam as reclamaes dos clientes como
situaes embaraosas que precisam de ser enumeradas, rectificadas
e esquecidas assim que a equipa responsvel pelo servio partir para a
prxima reclamao de cliente.
Lembre-se sempre que as reclamaes so boas para o seu negcio.
Alm disso, as pessoas que reclamam so clientes que realmente se
importam com o seu futuro. Ou pelo menos com o futuro delas como
seus clientes.
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3.6. Os conflitos
Uma definio do termo conflito poder ser:
Processo que comea quando uma parte percepciona que frustrou a
outra ou est prestes a frustrar algo que lhe diz respeito.
Vantagens do conflito
Revela os problemas
existentes;
Gera ideias novas;
Contribui para a
redistribuio do poder e da
influncia;
Facilita o desenvolvimento
Desvantagens do conflito
Desvia a ateno dos
objectivos;
Gera ressentimentos entre
os envolvidos;
Contribui para a insatisfao
Nveis de conflitos:
Intrapessoal - Quando o conflito diz respeito a apenas uma
pessoa (o chefe, um colega ou outro membro da organizao).
Interpessoal - Quando o conflito existe para com vrias pessoas
dentro da organizao.
Exemplo:
O Responsvel de Vendas comunica ao indivduo que pretende que se tenha

pronta mais quantidade do produto mas, o Responsvel de Marketing necessita
que o produto seja muito mais testado de forma a no ter falhas.
Intragrupal - dentro de grupos, como as equipas.

Intergrupais - entre dois ou mais grupos.
A viso negativa do conflito resulta de:
Processos Competitivos (as partes competem entre si porque
acreditam que os seus objectivos so opostos e que no os
conseguem alcanar)
Distoro da Percepo (com a intensificao do conflito a
percepo torna-se distorcida, o pensamento estereotipado e
enviesado)
Emotividade (as emoes passam a dominar o pensamento)
Decrscimo da comunicao (deixa-se de comunicar com
aqueles que discordam e comunica-se mais com os que
concordam)
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Resultados mal definidos (as partes acabam por no definir
claramente como comeou o conflito, sobre o que realmente se
trata ou como ser resolvido)
Posies rgidas (as partes fixam-se nos seus pontos de vista)
Maximizao das diferenas e minimizao das semelhanas
Escalada do Conflito (cada parte mais fixada no seu ponto de
vista, menos tolerante, mais defensiva, menos comunicativa e
mais emotiva).
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3.7. Tipos de abordagem e resoluo

Importa entender que o conflito pode ser produtivo, pode representar o
caminho para a mudana pessoal e social, evitando a estagnao.
Aprender a resolv-lo a melhor forma dos seus elementos destrutivos
serem controlados.
3.7.1. Resoluo de conflitos

1. Procurar a identificao do terreno e dos interesses comuns;
2. Focalizao nos temas, evitando os ataques pessoais;
3. Procurar entender o ponto de vista da outra parte, tentar sentir
como seria estar do outro lado;
4. Trabalhar a partir das ideias dos outros e reconhecer o seu valor;
5. Enfatizar os aspectos positivos da outra parte e explorar as
possibilidades de uma resoluo construtiva do conflito;
Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o
abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua
essncia, existem Cinco estilos de gesto de Conflitos:
1. Estilo "Evitar"
Consistem em tentar evitar a existncia de conflitos. Chega-se a dar
razo outra parte, mesmo que esta no a tenha, s para que esse
conflito no aparea.
Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo
quando:
Os assuntos so pouco significantes;
Existe falta de Informao pelo que no convm tomar certas
atitudes que se podem revelar erradas;
A falta de Poder que temos no nos possibilita que a nossa
posio seja tida em considerao;
Existe outro indivduo que consegue resolver melhor este
problema
2. Estilo "Calmo"
Permite a existncia de conflitos mas sem haver grandes discusses
sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado,
facilmente desiste da sua posio.
So condies para que este estilo seja utilizado com sucesso:
Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas
Ser fundamental que a harmonia se mantenha
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O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e
no nos objectivos ou meios utilizados.
3. Estilo "Ditador"
Como o prprio nome indica, o funcionamento deste estilo, a base da
ditadura. Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o
"Ditador" tem de "vencer" sempre.
Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas
situaes onde a sua utilizao se revela benfica:
A emergncia da situao em que nos encontramos implica
uma aco imediata;
necessrio tomar medidas pouco populares que vo
contra a posio dos outros elementos.
As consequncias de uma "derrota" so muito elevadas
especialmente para ns.
4. Estilo "Compromisso"
Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir que exista um
compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.
Exemplos de situaes onde este tipo de aco se torna eficaz so:
A existncia de um acordo prefervel a este no existir;
No ser possvel levar avante a nossa posio pois sabemos que
no nos possvel ganhar;
Os pontos de vista existentes so muito diferentes.
5. Estilo "Colaborativo"
O estilo Colaborativo consiste, como o prprio nome indica em
colaborar. Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre
todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.
Este tipo de atitude muito til quando:
O objectivo o mesmo apenas existe uma divergncia na forma
como o obter;
Existe necessidade de se obter um consenso
A soluo a que devemos chegar necessita de ter muita
qualidade;
Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situaes que no
se devem resolver com base neste mtodo:
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O tempo que dispomos muito curto no permitindo amplos
debates;
Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de
elementos do grupo.
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3.8. Recapitulao
1. Uma gesto de contactos eficaz permite conhecer os diferentes
tipos de clientes, segment-los e distinguir os chamados clientes
difceis.
2. Para melhor podermos contactar com os nossos clientes muito
importante estarmos conscientes das exigncias e desejos do
Cliente Tipo nos dias de hoje.
3. Os clientes difceis so um desafio para qualquer vendedor. Em
primeiro lugar h que decifrar o que se entende por clientes
difceis e o porqu de assim ser e em segundo lugar necessrio
saber de que lado est o problema.
4. A estratgia para lidar com clientes realmente difceis passa por:
Definir de quem o problema

Resolver o problema
5.
Quer sejam clientes fiis, clientes chateados, clientes ofendidos,

clientes desapontados, clientes irritados, clientes correctos ou
mesmo clientes errados Os clientes que reclamam directamente,
so clientes que se preocupam.
6. Entendamos as objeces como um pedido adicional de
informao e no como uma contestao.
7. Lembremo-nos de que o conflito pode ser produtivo, pode
representar o caminho para a mudana pessoal e social, evitando
a estagnao. Aprender a resolv-lo a melhor forma dos seus
elementos destrutivos serem controlados.
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Gesto de Contactos
3.9. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
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EPA Clientes difceis
Um dos aspectos mais desafiantes da sua funo lidar com clientes difceis. Na nossa vida pessoal podemos escolher as
pessoas com que nos relacionamos, contudo, na vida profissional isso no acontece.
Trabalhando em grupo, escreva a forma mais adequada de lidar com cada tipologia de clientes difceis analisados.
CARACTERSTICAS:
COMO LIDAR COM ELE:
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EPB Objeces
1. Liste as principais objeces que se colocam na comercializao do seu produto/servio.
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
2. Escolha duas objeces e trabalhe-as de forma a contorn-las e a torn-las razes de compra.
TRATAMENTO DE OBJECES DOS CLIENTES
Objeco:
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Gesto de Contactos
TRATAMENTO DE OBJECES DOS CLIENTES
Resposta de Apreciao (contudo, por outro lado, feel/felt/ found):
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Gesto de Contactos
EPC Reclamaes
1. Liste as principais reclamaes que se colocam na comercializao do seu servio.
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
2. Escolha duas reclamaes e relate como as resolveria.
TRATAMENTO DE RECLAMAES DOS CLIENTES
Reclamao:
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Gesto de Contactos
TRATAMENTO DE RECLAMAES DOS CLIENTES
Resposta:
Manual do Formando
Gesto de Contactos
EPD Ficha de compromisso

trabalho:
Manual do Formando
Gesto de Contactos
Andrew
BROWN A Gesto Eficaz do Cliente Mem Martins,
Edies Cetop, 1991.

William H. DAVIDO, e Bro UTTAL Servio Total ao Cliente Rio
Janeiro, Editora Campus, 1991.
William B. MARTIN Qualidade no servio ao cliente, Lisboa,
Editora Monitor, 1989.
Richard F. GERSON Medir a Qualidade e a Satisfao do Cliente,
Lisboa, Editora Monitor, 2001.
Graham ROBERTS-PHELPS Servio ao Cliente. Jogos para
Formadores, Lisboa, Monitor, 2000.
WALKER, Denis O cliente em primeiro lugar So Paulo, Makron
Books, 1991.
Manual do Formando
Gesto de Contactos

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo
AHP- Associao de Hteis de

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Gesto Empresarial
1. Sumrio
1.1. Introduo
Em cada uma das fases do negcio necessrio ter em ateno diversos
conceitos que esto na base de toda a gesto empresarial. Estes
conceitos vo desde a tica empresarial at aos mais simples conceitos
de anlise financeira e contabilidade.
O objectivo deste manual o de clarificar conceitos e fornecer
ferramentas que sirvam de base gesto empresarial das organizaes
tursticas.
1.2. Temas Centrais
Noes de
Gesto
Controlo e
Avaliao do
negcio
Gesto
tica
Empresarial
Planeamento do
negcio
Manual do Formando
Empresarial
Finanas para
no financeiros
Desenvolvimento
do negcio
Desenvolvimento
do negcio
Gesto Empresarial
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Funes da empresa
tica empresarial
Eficcia
Eficincia
Anlise Estratgica
Desenvolvimento de
Negcios
Planeamento do Negcio
Controlo de Gesto
Contabilidade
Rcios
Centros de custos
Tableau de bord
Durao da Formao
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Identificar as funes da empresa;
Reconhecer a importncia de estruturar um plano estratgico para as

organizaes;
Elaborar uma anlise da envolvente;
Identificar pontos fortes e fracos da sua organizao;
Conhecer os contedos de um plano estratgico;
Reconhecer a importncia do controlo de gesto;
Compreender os principais conceitos de contabilidade e de anlise

financeira.
Manual do Formando
Gesto Empresarial

BLOCOS TEMTICOS
Noes de gesto
Conceito de gesto;
Funes da empresa;
Eficincia vs eficcia;
tica empresarial.
Estratgia empresarial
Anlise estratgica;
Desenvolvimento de negcio;
Planeamento do negcio;
Controlo de gesto.
Finanas para no financeiros:
Noes de contabilidade;
Noes de anlise financeira.
Manual do Formando
HORAS
2h
10h
4h
Gesto Empresarial
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
O planeamento consiste na escolha dos objectivos da organizao a
mdio e longo-prazo e na previso dos meios e formas para que esses
objectivos tenham maiores probabilidades de serem alcanados,
permitindo assim a existncia de uma linha de rumo, a introduo de
objectivos futuros em todas as decises do presente e, em simultneo, a
eliminao de pontos fracos e antecipao de ameaas do exterior,
possibilitando o desenvolvimento da organizao atravs da definio de
estratgias para o melhor aproveitamento das oportunidades.
Quanto ao mtodo e passos a efectuar para a realizao do
planeamento, no existe unanimidade entre os vrios autores. ,
contudo, possvel encontrar um ponto comum entre todos eles e que diz
respeito s funes ou respostas que deve dar: qualquer planeamento
deve responder de forma clara e precisa s questes Onde estamos?,
Para onde queremos ir? e Como l chegar?.
Para responder questo Onde estamos? necessrio analisar a
situao actual dos diversos elementos da envolvente externa e tentar
prever a sua evoluo futura afim de determinar as ameaas e
oportunidades com que a organizao pode ser confrontada.
Paralelamente, deve ser efectuada uma anlise da prpria organizao,
avaliando os seus pontos fortes e fracos e a sua posio competitiva no
mercado. A resposta questo formulada servir como instrumentobase para a definio dos objectivos organizacionais e fornecer
informao fundamental para o desenvolvimento das estratgias de
actuao.
Quanto questo Onde queremos ir?, significa definir os objectivos
que a organizao pretende atingir, os quais devero estar de acordo
com a misso e valores organizacionais e enquadrados com as concluses
obtidas na anlise das ameaas e oportunidades e pontos fortes e fracos
da organizao.
Finalmente, a questo Como l chegar? corresponde escolha das
estratgias de actuao que permitam atingir os objectivos,
determinao dos recursos (humanos, materiais, financeiros e outros)
necessrios para a implementao do plano e descrio das aces a
desenvolver ao nvel operacional e das medidas a tomar que permitam a
monitorizao/controlo dos resultados. Nesta fase, que podemos definir
como a da elaborao do plano, convm distinguir entre a elaborao do
plano estratgico, onde so definidas as orientaes gerais de mdio e
longo prazo, e a elaborao do plano de implementao (ou
operacional), onde so especificados os procedimentos, as regras e as
polticas a adoptar.
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Gesto Empresarial
Aps a fase do planeamento, segue-se a fase de implementao ou
realizao, a qual consiste na implementao e coordenao dos
programas de aco definidos e na monitorizao dessa mesma
implementao e anlise dos resultados afim de se tomarem aces
correctivas caso os desvios em relao ao planeado a tal obrigarem.
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3.2. Noes de Gesto

No existe uma definio universalmente aceite para o conceito de
gesto apesar deste conceito ter evoludo muito ao longo do ltimo
sculo. Poderemos encontrar uma unanimidade em torno de um
conjunto de tarefas que procuram garantir a afectao de recursos da
organizao, afim de serem atingidos os objectivos definidos para a
organizao/empresa.
Por outras palavras, cabe gesto a optimizao do funcionamento das
organizaes atravs da tomada de decises racionais e fundamentadas
na recolha e tratamento de dados e informao relevante e, por essa
via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfao dos
interesses de todos os seus colaboradores e proprietrios e para a
satisfao de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em
particular.
Planear
OBJECTIVOS
DA ORGANIZAO
Recursos
De Informao
Dirigir
Recursos
Materiais
Organizar
Recursos
Humanos
Controlar
Simplificando, a gesto um processo que tem como objectivo ltimo o

alcance dos objectivos da organizao. Estes objectivos devem ser
alcanados de uma forma eficaz e eficiente, atravs de um correcto
planeamento, organizao, direco e controlo dos recursos humanos,
materiais, financeiro e de informao.
Recursos
Financeiros
Gesto compete:
Planear consiste na definio de um rumo para a

organizao atravs da enunciao dos objectivos a atingir
pela organizao e o que fazer para atingi-los (estratgia);
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Gesto Empresarial
Organizar consiste em decidir, em funo dos objectivos

definidos, quais sero as funes a desempenhar pelos
diferentes membros da organizao e como que ser a sua
organizao;
Dirigir consiste em obter dos membros da organizao o

desempenho necessrio para que a organizao atinja os seus
objectivos;
Controlar consiste em verificar em que medida os objectivos

esto a ser atingidos e no caso dos objectivos no estarem a
ser atingidos dever identificar a razo dos desvios e tomar
medidas de correco.
O principal actor neste processo o gestor e o seu papel est, segundo

Chiavenato, dividido por trs nveis de actuao:
Nvel

Institucional

Gesto
Operacional

Actividades
Estabelece objectivos empresariais;
Verifica e analisa alternativas estratgicas;
Toma decises globais;
Elabora o planeamento estratgico;
Define as polticas de actuao da organizao.
Estabelece objectivos para cada um dos
departamentos;
Elabora e implementa as tcticas de actuao;
Avalia os resultados.
Verifica e analisa as diferentes formas de
actuao operacionais;
Avalia e planeia a aco diria;
Avalia os resultados diariamente.
As estratgias podem ser aplicadas a organizaes. Recorrendo ao

conceito clssico, podemos definir organizao como um conjunto de
duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo seja
individualmente, mas de forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo
predeterminado atravs da afectao eficaz de diversos meios e
recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de
planear, organizar, dirigir e controlar.
As empresas so organizaes que interagem com diferentes actores
(trabalhadores, fornecedores, clientes, estado e accionistas). A este
grupo dado a designao de stakeholder, que podemos definir como o
grupo de interessados no sucesso da empresa.
A satisfao dos interesses dos stakeholders por parte da empresa, ou
melhor, o grau em que a empresa est em satisfazer esses interesses.
Para a empresa satisfazer os interesses dos diferentes stakeholders
dever agir de forma eficiente ou eficaz?
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Gesto Empresarial
Eficincia
Eficcia
nfase nos meios
nfase nos resultados
Fazer correctamente as coisas
Fazer as coisas correctas
Resolver problemas
Atingir os objectivos
Salvaguardar os recursos
Optimizar a utilizao dos recursos
Cumprir tarefas e obrigaes
Obter resultados
Treinar os subordinados
Proporcionar eficcia aos

subordinados
Manter as mquinas
Mquinas disponveis
Jogar futebol com arte
Ganhar o jogo de futebol
Ideias-Chave
EFICINCIA: a boa utilizao dos recursos que por definio so

escassos uma organizao eficiente, independentemente dos
resultados obtidos, quando consegue utilizar os recursos da forma mais
racional possvel, eliminando ao mximo os desperdcios.
EFICCIA: a conquista dos objectivos pr definidos o mais
rapidamente possvel uma organizao eficaz, independentemente
dos recursos utilizados, quando consegue atingir os objectivos que tinha
inicialmente definido.
A deciso da gesto de uma empresa dever ser a de agir com eficcia

para garantir a satisfao dos diferentes stakeholders da empresa,
enquanto que, noutro tipo de organizaes a deciso poder ser a de
agir com eficincia. O foco da gesto empresarial o alcance dos
objectivos (obter vitrias) cumprindo com as obrigaes e
tendencialmente seguindo as regras impostas pela tica empresarial.
3.2.1. tica Empresarial

A actuao da empresa e dos seus colaboradores dever estar
subordinadas a valores e princpios que orientem a sua actuao. A tica
empresarial um atributo indispensvel para as organizaes que
querem manter-se vivas no mercado e a sociedade est cada vez mais
alerta para os desvios de conduta das organizaes.
A tica empresarial deve ser antes de mais encarada como um conceito
de gesto sustentado por um conjunto de regras e princpios de
comportamento genericamente aceites em todo o mundo, que visam dar
conta das responsabilidades sociais da empresa, assumindo-se como um
compromisso efectivo com a sociedade, que contribua para um
crescimento sustentado da mesma. assim natural relacionar-se este
conceito com o princpio de responsabilidade social inerente s
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Gesto Empresarial
empresas, na medida em que em ambos esto subjacentes as obrigaes
decorrentes da sua integrao na sociedade.
Hoje em dia, a preocupao da tica empresarial diz respeito a como
deve o lucro ser concebido no contexto mais amplo da produtividade e
da responsabilidade social, e como as empresas podem agradar tanto a
colaboradores como sociedade no geral (stakeholders).
3.2.1.1. A tica no mundo empresarial
A luta constante que parece pautar a actividade empresarial, vista
pela generalidade dos cidados como uma realidade que pouco ou nada
tem a ver com o ideal de vida tica que deve orientar a vida quotidiana
do homem. No entanto, esta ideia tem vindo a alterar-se graas
actuao de algumas empresas.
A tica empresarial pode funcionar como um meio de excelncia para
promover as empresas aos olhos da opinio pblica. Uma empresa que
coloque em primeiro lugar os seus clientes, que respeite o meio
ambiente, que reconhece ter uma responsabilidade social, que se
preocupa com a vida cultural dos seus trabalhadores, que est atenta a
todos os que, directa ou indirectamente, tm alguma relao com ela,
melhora a sua imagem e tira disso benefcios de diversa ndole e entre
eles benefcios econmicos. Tornou-se evidente para os empresrios que
a empresa no se relaciona apenas com as pessoas que tm a ver
directamente com a sua produo do ponto de vista econmico. As
empresas tm outros tipos de relaes para alm das meramente
econmicas, utilizando-se hoje em dia o termo stakeholders para
designar aqueles que tm qualquer tipo de relao, econmica ou no,
com a empresa. Os empresrios sabem que todos os stakeholders devem
ser objecto de ateno e a simpatia que lhes inspiram acaba por ser
economicamente rentvel. por isso que hoje a tica empresarial tem,
em considerao, no apenas aqueles que em sentido estrito tm
relaes econmicas com as empresas, mas os stakeholders em geral.
por esta ateno s repercusses econmicas que muitas vezes se ouve
que a tica empresarial rentvel.
Hoje em dia a tica empresarial entrou na moda e vista como
instrumento para o aumento de lucros.
Hoje em dia os empresrios j compreenderam que a preocupao
tica, quando publicitada, favorecia o bom-nome das empresas
melhorando a sua imagem, e consequentemente aumentava os negcios,
criava fidelidade e contribua para aumentar os lucros. Esta constatao
levou concluso de que trabalhar eticamente era um bom
investimento - ethics pays.
A tica rentvel no s quando usada no marketing, mas quando a
empresa, consegue internamente fazer com que a tica anime o esprito
de todos aqueles que integram o seu quadro de pessoal, ou seja, a tica
revela-se tambm rentvel quando, por meios eficazes, a empresa
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incute nos seus recursos humanos, princpios e regras ticas que os
conduzem na sua actividade dentro da empresa. Uma organizao que
partilha valores comuns e assume regras de funcionamento com uma
marca tica mais eficiente economicamente e sobrevive melhor no
mercado.
Esta rentabilidade do funcionamento tico a nvel interno tem duas
componentes:
Menor necessidade de mecanismos de controlo. Qualquer

organizao tem necessidade de possuir mecanismos que
permitam controlar o seu funcionamento. Estes mecanismos
vo geralmente desde relgios de ponto, por exemplo, a
sistemas de vigilncia para controlo de tempos mximos ou
mnimos para diversas operaes de modo a garantir os ritmos
de trabalho, s hierarquias de responsveis que zelaro pelo
bom funcionamento da empresa, etc. Quando os recursos
humanos esto embutidos de um esprito tico e vem o seu
trabalho como caminho de realizao moral, a empresa pode
dispensar-se dos investimentos de controlo, ou pelo menos
reduzir esses investimentos ao mnimo essencial.
Aumento da produtividade. Um trabalhador que encare o seu

trabalho como um dever moral desempenha as suas tarefas de
um modo diferente daquele que v no trabalho apenas um
processo para adquirir os meios necessrios sua subsistncia.
Quando um colaborador vive as suas tarefas na empresa como
um meio de realizao da sua dimenso moral, aderindo aos
princpios ticos propostos pela organizao, a sua taxa de
produtividade aumenta porque menos absentista, cumpre
mais rigorosamente os horrios, dedica-se totalmente s suas
obrigaes de trabalhador, verificando-se um aumento do
ritmo com que as diversas tarefas so feitas porque o
trabalhador se sente responsvel pela empresa.
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3.3. Estratgia Empresarial

O modelo de Estratgia Empresarial est dividido em 3 fases: anlise,
formulao, organizao e implementao.
Modelo de Estratgia Empresarial

Anlise
Estratgica
Anlise do Meio
Envolvente
Formulao
da
Estratgia
Misso
Organizao
e
Implementao
da Estratgia
Estrutura
Organizacional
Objectivos
Anlise da
Empresa
Estratgia
Poltica de
Gesto
A anlise estratgica e a formulao da estratgia so as principais

tarefas da Funo Direco.
3.3.2. Anlise Estratgica

O objectivo da anlise estratgica fornecer aos responsveis da
empresa a informao necessria para a definio de uma estratgia
coerente e sustentada. A anlise estratgica elaborada a dois nveis:
nvel externo da organizao e nvel interno da organizao.
3.3.2.1. Anlise do Meio Envolvente
A anlise do meio envolvente trata-se de uma anlise a todos os factores
externos organizao que condicionam a actividade. O meio
envolvente complexo porque abrange uma diversidade de aspectos
que se relacionam uns com os outros e que, directa ou indirectamente,
afectam as empresas.
O enquadramento poltico, econmico, social e cultural de um
determinado pas, regio, bem como a sua dimenso e a importncia do
turismo na sua economia, constituem factores condicionantes dos
diferentes
actores
do
sector
(por
exemplo:
organizaes
governamentais, empresas, associaes empresariais, sindicatos).
Meio envolvente mediato
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Gesto Empresarial
No desenvolvimento da sua actividade, as empresas sofrem um conjunto
de influncias que tambm se designam habitualmente por variveis do
macro-ambiente. Estas possuem uma caracterstica importante que o
facto de no poderem ser controladas pela empresa, mas o seu
conhecimento fundamental para o estabelecimento da sua estratgia,
na medida em que exercem influncias positivas ou negativas sobre os
negcios e o desenvolvimento da empresa, que se pretende com
sucesso.
As variveis do meio envolvente que se consideram, com maior
frequncia, e que devero ser monitorizadas pelos gestores, so as
seguintes:
Envolvente Econmica:
As variveis que se justificam para uma anlise do contexto

econmico, no sector turstico, so geralmente as monetrias, as
situaes de emprego e da formao.
Exemplo:
Ao analisar estas variveis pode-se concluir se existem condies para o

crescimento do negcio ou no. Se existir uma desvalorizao do Euro
em relao ao Dlar, existir uma forte oportunidade para o
crescimento, por exemplo, do turismo com origem nos EUA.
Envolvente Demogrfica:
As variveis a ter em conta so, por exemplo, a taxa de

natalidade, a taxa de mortalidade e a esperana mdia de vida na
regio. O envelhecimento das populaes um fenmeno a ter
em conta na anlise de qualquer mercado actual.
Exemplo:
A criao de novos produtos ou servios tem de ter em conta que se

prev que em 2010, as pessoas com mais de 65 anos ultrapassem o
nmero de menores de 15 anos, nos pases desenvolvidos. Estas
alteraes provocam ameaas e oportunidades de negcio, tornando-se
assim essencial o seu estudo.
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Envolvente Tecnolgica:
Em termos tecnolgicos, o gestor deve ter em ateno:

A acessibilidade e integrao de novas tecnologias;
A disponibilidade de pessoal qualificado;
Bem como a sua influncia na actividade comercial.
Exemplo:
Se uma empresa est a conceber um novo estabelecimento hoteleiro

que oferecer servio de SPA, uma das suas preocupaes ser a de
garantir que existe na RAM tcnicos disponveis e com formao
adequada s funes tcnicas exigidas por um servio de SPA.
Envolvente Poltico-Legal:
Dependendo do sector em questo o estado pode, atravs dos

seus instrumentos de actuao, nomeadamente da legislao, ter
um maior ou menor nvel de interveno. Se pensarmos nas
restries, as aces de marketing de sectores como o
tabaqueiro, no imposto automvel, na poltica de salrios, na
poltica de impostos, podemos concluir que uma varivel
fundamental em qualquer anlise da envolvente.
Por exemplo, as taxas de IVA aplicadas na regio so mais baixas
que no territrio continental, pelo que se deve pensar no impacto
que uma possvel medida de alterao desta situao provocaria
no sector.
Exemplo:
O Governo Regional da Madeira dispe de ferramentas de ordenamento

da actividade turstica. O Plano de Ordenamento Turstico da Regio
Autnoma da Madeira uma ferramenta legal que condiciona a
estratgia dos agentes tursticos que actuam na regio.
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10
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Envolvente Scio-Cultural:
Na aldeia global que vivemos a cultura assume uma grande

importncia na conduo dos negcios. Por exemplo: na ndia o
branco a cor fnebre, por esta razo os electrodomsticos na
ndia so geralmente de cor escura, mas no ocidente existe a
tradio de electrodomsticos brancos (associando a cor branca
limpeza). Esta diferena cultural implica que as empresas que
comercializem estes produtos na ndia tenham de disponibilizar
produtos que correspondam a esta diferena cultural. Perceber as
diferenas culturais ajuda na definio da estratgia, e pode ser
mesmo decisivo para o sucesso ou insucesso de um negcio, por
esta razo necessrio perceber que no existem frmulas de
sucesso.
Exemplos:
Por exemplo a sazonalidade das dormidas dos turistas, com origem

portuguesa, originrio de uma tradio portuguesa de concentrao das
frias no perodo de vero, particularmente no ms de Agosto.
Na Regio Autnoma da Madeira existe um conjunto de organizaes que

podem fornecer informaes importantes anlise destas variveis.
Nomeadamente:
Aderam
Secretaria Regional dos Recursos Humanos
Secretaria Regional do Plano e das Finanas
Direco Regional do Trabalho
Direco Regional do Turismo
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11
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Direco Regional de Estatstica
Direco Regional do Comrcio e Indstria
Direco Regional de Formao Profissional
Direco Regional da Educao
Instituto Regional do Emprego
ACIPS
ACIF
AJEM
Associao do Comrcio e Servios
IDE
Universidade da Madeira
INE
Turismo
Fundao Berardo
Meio envolvente imediato

Se as variveis que constituem o meio envolvente mediato podem de
alguma forma passar despercebidas aos gestores mais distrados, o
mesmo no acontece com as que compem o meio envolvente imediato.
O gestor interage diariamente (directa ou indirectamente) com os seus
clientes, com os mercados e com os seus concorrentes.
O estudo e compreenso destas reas fornecem elementos para a
tomada de decises estratgicas. Estas reas encontram-se intimamente
ligadas, uma vez que os clientes e o seu comportamento de compra,
constituem os mercados e um certo nmero destes constituem a
estrutura de um sector de actividade especfico. Por concorrentes,
entendemos as empresas que connosco competem nos nossos mercados
tentando atrair os nossos clientes.
A anlise do meio envolvente imediato pode ser realizada usando o
modelo das 5 foras de Porter1. Este modelo considera as caractersticas
do meio envolvente em que a organizao concorre e que influenciam a
sua posio competitiva.
A atractividade de uma indstria a longo prazo resulta da aco
conjunta das 5 foras. Estas foras determinam o interesse de qualquer
sector de actividade e a sua rendibilidade; e em qualquer negcio, as
1
In, Michael Porter Competitive Strategy
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12
Gesto Empresarial
potencialidades de lucro, no longo prazo, so funo destas cinco foras
competitivas.
Barreiras Entrada de Novos Concorrentes:
O resultado desta anlise deve ser a avaliao do grau de

dificuldade que as novas empresas tm para entrar no mercado.
Assim Porter, sugere o estudo das variveis: economias de escala,
grau de diferenciao do produto, custos de mudana de
fornecedor, exigncia de capital inicial e acesso aos canais de
distribuio. Aps a avaliao destas variveis podemos formar
uma opinio sobre o grau de ameaa de entrada de novos
concorrentes. Assim, quanto maior o potencial de novas entradas,
Poder Negocial dos Clientes:
Neste ponto pretende-se avaliar qual o peso negocial que os

clientes tm no nosso negcio. As variveis propostas por Porter
so as seguintes; volume de compras, custo de mudana de
fornecedor, informao detida pelos clientes, possibilidade de
integrao, produtos substitutos, a sensibilidade aos preos, as
diferenas entre produtos e a identificao com a marca. Desta
quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor a
rentabilidade estrutural do negcio.
Poder Negocial dos Fornecedores:
Neste caso, pretende-se avaliar o peso dos fornecedores. As

variveis propostas so: a diferenciao dos produtos, os custos
de mudana, o nmero de fornecedores, a importncia dos
produtos de um determinado fornecedor na totalidade das
compras, a informao detida pelos fornecedores e a
Manual do Formando
13
Gesto Empresarial
possibilidade dos fornecedores se integrarem. Quanto maior for o
poder negocial dos fornecedores, menor a rentabilidade
estrutural do negcio.
Ameaa de Entrada de Produtos Substitutos:
Existe facilidade ou dificuldade de produtos existentes ou novos

produtos substiturem os nossos produtos? As variveis propostas
para anlise so: a identificao de produtos substitutos, o preo
dos substitutos e a sua qualidade. Quanto maior for a presso dos
produtos substitutos, menor a rentabilidade estrutural do
negcio.
Rivalidade entre Empresas do Sector:
A questo que se coloca avaliar o grau de concorrncia

existente no sector. As variveis propostas so: o nmero de
concorrentes, a capacidade dos concorrentes, a taxa de
crescimento do sector, a diferenciao dos produtos, os custos
fixos e os custos de armazenagem, as barreiras sada. Quanto
maior for a rivalidade entre os actuais concorrentes, menor a
rentabilidade estrutural do negcio.
Aps a anlise do meio envolvente mediato e imediato, o
responsvel pela empresa dever ter a capacidade de identificar
situaes que constituem oportunidades ou ameaas actividade
da empresa e desta forma, perspectivar os elementos externos
que fornecem ou dificultam o desenvolvimento do negcio.
Os factores crticos de sucesso so as variveis de gesto que devem
ser especialmente acauteladas para garantir o bom desempenho da
empresa no seu negcio.
Os factores crticos de sucesso, por exemplo, podem variar em funo
do ciclo do mercado:
Exemplos de factores crticos de sucesso:
Fases
Arranque
Expanso
Maturidade
Declnio
Factor Crtico de
Sucesso
Inovao
Capacidade
comercial
Produtividade
Custos
Na fase de arranque de um mercado, a capacidade de inovar um

factor decisivo para a implementao de um servio ou produto.
A segunda fase, a expanso, caracterizada por um crescimento de
vendas, pelo que necessrio ter uma boa capacidade em termos
comerciais, de forma a tirar o mximo partido dessa situao.
Manual do Formando
14
Gesto Empresarial
Na fase de maturidade, em que o mercado apresenta taxas de
crescimento mais reduzidas, necessrio que a empresa apresente
excelentes nveis de produtividade tirando partido da experincia
adquirida.
Na fase de declnio, a actividade apresenta taxas de crescimento
negativas, pelo que o essencial controlar os custos e dessa forma
diminuir o impacto da diminuio das vendas.
A identificao dos Factores Crticos de Sucesso permite:
Identificar quais os recursos/aces que so necessrios para a

organizao atingir o sucesso no mercado;
uma fonte de orientao para a definio da estratgia da

empresa;
Permite empresa adequar a sua estratgia s reais caractersticas

dos consumidores.
Existem diversas fontes que permitem s empresas possuir factores

crticos de sucesso. A capacidade financeira, a imagem da empresa no
mercado, o conhecimento do mercado, a qualidade e formao dos
recursos humanos, so exemplos de fontes geradoras de factores crticos
de sucesso.
Aps identificar os factores crticos de sucesso deve-se verificar se cada
um deles cumpre estes trs critrios genricos:
Aplica-se a todos os concorrentes?
um factor realmente importante?
As empresas podem controlar este factor?
Se no cumprir estes critrios ento no um factor crtico de sucesso.
Exemplos:
Factor Crtico de Sucesso: Servir melhor o cliente.

Objectivo: reduzir o prazo de entrega para 2 a 3 semanas.
Objectivo: informar os clientes com mais preciso acerca das
datas de entrega.
Factor Crtico de Sucesso: Aumentar a produtividade.
Objectivo: reduzir em 20% o stock de matria-prima.
Objectivo: acabar com as horas extraordinrias no
departamento de planeamento
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15
Gesto Empresarial
3.3.2.2. Anlise da Empresa
Aps a anlise dos factores do meio envolvente (anlise externa),
dever ser feita uma anlise dos factores internos que ajudam ou
dificultam o desenvolvimento do nosso negcio.
O processo de anlise interna importante porque identifica factores
que devem ser tidos em conta na definio da estratgia da empresa.
reas de anlise:
Recursos
Humanos
-Matrias-primas
-Informao
-Equipamento
-Terrenos
Recursos
Financeiros
-Integrao vertical
-Internacionalizao
-Diversificao
-Aquisies e fuses
-Estratgia
-Estrutura Organizacional
-Polticas de gesto
-Controlo de gesto
Recursos
Organizacionais
Fonte: FREIRE, Adriano; Estratgia Sucesso em Portugal,
Recursos financeiros (situao financeira,

endividamento, grau de liquidez, etc.)
Recursos humanos (nmero de trabalhadores, qualificao

dos empregados, grau de motivao e empenho, etc.)
Recursos materiais (equipamentos, mobilirio, dimenso do

estabelecimento, etc.)
Outros aspectos: localizao, imagem, histria do

estabelecimento e do seu proprietrio, capacidade de
fidelizao de clientes, capacidade de adaptao e/ou
capacidade de adopo de inovaes, entre outras.
nvel
de
Nesta anlise interna importante relevar os factores que se

identifiquem como factores que distinguem a empresa dos seus
concorrentes. Quando se identificam os pontos fortes, deve-se
responder s seguintes questes: Quais so os pontos fortes especficos
da minha empresa? O que me distingue em relao minha
concorrncia?
Um ponto forte corresponde a um recurso ou actividade da empresa que
contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a
concorrncia.
Manual do Formando
16
Gesto Empresarial
Esta anlise deve ser efectuada tendo em ateno os pontos fortes e
fracos dos principais concorrentes. Conhecer a concorrncia um factor
importantssimo.
Se detectarmos, por exemplo, que numa determinada cidade no existe
nenhum estabelecimento que oferea um determinado servio num
determinado horrio isso pode constituir uma oportunidade.
A anlise dos concorrentes tambm permite identificar reas onde a
organizao dever modificar a sua actuao, de forma a ganhar
competitividade.
3.3.2.3. Vantagens competitivas
O que uma vantagem competitiva? Quais so as vantagens
competitivas da minha empresa? uma vantagem que a minha empresa
possui e que rara, difcil de imitar pela concorrncia e envolve
recursos que no possam ser substitudos por outros. As vantagens
competitivas de uma empresa so os pontos fortes que a distinguem da
concorrncia, na satisfao das necessidades dos clientes.
Exemplos:
Um exemplo de vantagem competitiva a notoriedade, outro exemplo

so os recursos humanos; estes podem tambm constituir uma
vantagem competitiva por terem caractersticas nicas (por exemplo:
uma formao adequada).
Estas so algumas das fontes de vantagens competitivas:

Qualidade;
Eficincia;
Inovao;
Baixo Custo;
Diferenciao.
3.3.3. Desenvolvimento do Negcio

O desenvolvimento de uma empresa dever ter em conta o ciclo de vida
da indstria onde o produto ou servio da empresa marca presena.
Manual do Formando
17
Gesto Empresarial
Fases do Ciclo de Vida da Indstria

Vendas
da
indstria
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declnio
Tempo
Introduo: Poucas empresas operam no mercado. A generalidade

dos consumidores ainda desconhece as caractersticas e benefcios
dos produtos. As vendas crescem lentamente.
Crescimento: O nmero de concorrentes e de consumidores aumenta

bastante. Existem desequilbrios crnicos entre a oferta e a procura.
As vendas crescem mas instavelmente.
Maturidade: Ritmo de crescimento das vendas abranda. A

intensidade competitiva aumenta. Os concorrentes procuram
consolidar as suas quotas de mercado.
Declnio: As vendas globais do sector diminuem. Existe excesso de

capacidade. Vrios competidores comeam a abandonar a indstria.
3.3.3.1. Formulao de Orientaes Estratgicas

Uma estratgia empresarial deve responder a duas questes:
Onde que a empresa ir competir (quais os segmentos de

mercado)?
Como que a empresa ir competir (qual a vantagem

competitiva a explorar em cada mercado)?
Existe um conjunto de estratgias genricas que podem ser adoptadas

pelas empresas para o desenvolvimento do negcio.
Manual do Formando
18
Gesto Empresarial
ESTRATGIAS GENRICAS
Desenv. de mercado
Concentrao Desenv. de produto

Integrao horizontal
De crescimento
A montante
Integrao Vertical A jusante

Diversificao
Globais
De Estabilidade
Defensivas
Turnaround
Desinvestimento
Liquidao
Combinadas
Fonte: TEIXEIRA, Sebastio; Gesto das Organizaes
A opo por uma destas estratgias resultante de uma anlise das

empresas para seleccionarem os mercados cujo sistema de
oportunidades/ameaas melhor potencie os pontos fortes e minimize os
pontos fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vem-se
compelidas a competir num mercado onde j se encontram instaladas
empresas e disponveis produtos concorrentes.
Segundo Michel Porter, para cada negcio/produto/servio, as empresa
dispem, fundamentalmente, de duas estratgias base de competio
que poder, em alternativa, implementar nesse mercado:
A diferenciao: quando os clientes reconheam, num

produto, diferenas (que no o preo) relativamente aos
produtos da concorrncia, pelas quais esto dispostos a pagar
mais estamos muito possivelmente perante uma estratgia de
diferenciao bem conseguida. Os factores de diferenciao
podem incidir especificamente no produto em causa ou nos
seus atributos perifricos: Servio, Credibilidade do pessoal
envolvido, Inovao, Localizao, Complementaridade entre
negcios, Dimenso da empresa.
Custo mais baixo: se o produto obtido - e,

consequentemente, colocado no mercado - estiver a um custo
inferior ao da concorrncia (estratgia custos mais baixos) por
fora de elementos como a localizao, a inovao
tecnolgica, as economias de escala, as economias resultantes
da experincia estamos muito possivelmente perante uma
estratgia de custo mais baixo bem conseguida.
Manual do Formando
19
Gesto Empresarial
As caractersticas especficas de cada empresa e/ou dos mercados onde
actua e, ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto
disponibilizado nesses mercados, implicam, frequentemente, a
necessidade de introduzir adaptaes especficas nestas duas estratgias
empresariais base, de forma a conseguir-se que respondam,
cabalmente, s questes particulares levantadas por aqueles
condicionalismos.
Os condicionalismos
aspectos:
mais
frequentes
podem
sistematizar-se
em
Relativamente empresa/produto:
-A dimenso (empresa grande ou pequena);
- A sua posio relativa em termos de quota de mercado (empresa
lder ou no lder);
- A fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto
(lanamento, crescimento, maturidade ou declnio).
Relativamente estrutura da indstria/sector em funo do grau de
concentrao do mercado:
- Muitas empresas com quotas de mercado pequenas indstria/sector fragmentado ou disperso;
- Algumas, poucas, empresas repartem entre si a maioria do
mercado; indstrias globais ou sector concentrado.
3.3.4. Planeamento do Negcio

Um plano estratgico dever apresentar, de uma forma clara e
sinttica, o pensamento estratgico da direco a todos os membros da
organizao. Para garantir que o plano se apresenta claro e sinttico
dever seguir o seguinte modelo de definio de uma Estratgia
Empresarial.
Modelo de Estratgia Empresarial

Anlise
Estratgica
Anlise do Meio
Envolvente
Formulao
da
Estratgia
Misso
Organizao
e
Implementao
da Estratgia
Estrutura
Organizacional
Manual do Formando
Objectivos
Anlise da
Empresa
Estratgia
Poltica de
Gesto
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Gesto Empresarial
Contedos do Plano:
Anlise Estratgica
Anlise do meio envolvente mediato
Anlise do meio envolvente imediato
Vantagens competitivas
Anlise SWOT
Formulao da Estratgia
Misso
Objectivos
Orientaes estratgicas
Organizao e Implementao da Estratgia
Estrutura Organizacional
Poltica de Gesto
Controlo de Gesto
3.3.5. Controlo de Gesto

Uma vez definidas as orientaes estratgicas da empresa, torna-se
necessrio avaliar em que medida as mesmas esto a ser implementadas
e fundamental avaliar se os objectivos esto a ser cumpridos.
A avaliao do consiste em verificar em que medida o desempenho da
organizao corresponde ao desejado.
Estes processos esto na origem da tomada de medidas correctivas e
resoluo de problemas. Constituem igualmente um factor de
aprendizagem e por isso de amadurecimento na forma de tomar
decises na organizao.
O controlo dever seguir a seguinte metodologia:
Definir o que se pretende medir;
Estabelecer metas, padres e limites de tolerncia para os
eventuais desvios;
Medir, num determinado momento, a realidade face a essas
metas e analisar os desvios;
Manual do Formando
21
Gesto Empresarial
Tomar medidas necessrias e possveis.
No seguinte esquema podemos descrever todo o processo de avaliao e
controlo:
Definir o que
medir
Estabelecer
standards
Medir os
resultados
Os resultados so
compatveis com
os standards
No
Tomar medidas
correctivas
Sim
STOP
O processo de avaliao e controlo
O estabelecimento de standards incidir sobre um conjunto de variveischave, como por exemplo:

O lucro;
A cotao das aces;
O lucro por aco;
O ROI (Return on Investment);
A quota de mercado;
O ritmo de crescimento das vendas;
O absentismo;
O controlo de custos;
A rotao de pessoal.
Devero ser seleccionados aqueles que so crticos para o xito da
organizao e estabelecer para os mesmos, os valores standard que
serviro de base ao controlo.
O controlo incidir sobre Centros de Responsabilidade, ou seja, toda a
unidade da organizao que, sob a chefia de uma pessoa, responsvel
pelo exerccio de um conjunto de actividades.
Um centro de responsabilidade tem uma misso prpria, objectivos
prprios e poder de deciso sobre os meios necessrios para realizar os
objectivos.
Manual do Formando
22
Gesto Empresarial
H diversos tipos de centros, consoante a forma como os recursos,
servios e produtos so medidos pelo sistema de controlo da
organizao:
Centros de custos so sobretudo utilizados na produo, em

que se comparam os custos incorridos e os previstos (standard). O
poder de deciso destes centros incide sobre os impactos
financeiros sobre os custos.
Centros de proveitos aqui comparam-se os proveitos com os do

perodo anterior ou os previstos.
Centros de resultados em que se mede a diferena entre

proveitos e custos. O responsvel da unidade avaliado pelo nvel
dos seus resultados. Um centro de custos pode transformar-se em
centro de resultados se cobrar preos de transferncia pelos seus
servios ao passar o trabalho para outro departamento, por
exemplo, de produo para as vendas.
Centros de investimento em que a medio feita tambm

pela diferena entre proveitos e custos, mas ponderando ainda o
investimento associado. Utiliza-se para tal o ROI ou subtrai-se dos
resultados uma percentagem de investimento, por exemplo o juro
a pagar sobre tal montante.
Para que o processo seja bem sucedido necessrio motivar os

responsveis para a pertinncia e necessidade da sua aplicao. Esta
motivao deve estar associada a um sistema de recompensas que
incentive o bom desempenho e o qual dever ter subjacente uma
perspectiva de longo prazo, evitando assim que os gestores sigam uma
orientao de curto prazo desenquadrada da estratgia da organizao.
A medio dever realizar-se, por exemplo, numa base trimestral,
tomando como referncia objectivos de longo prazo. indispensvel
qualidade dos dados a existncia de um bom sistema de informao em
tempo real e que seleccione convenientemente a informao necessria
a cada responsvel, no o inundando de papis.
Da medio resulta a possibilidade de comparar os dados com as
expectativas e concluir sobre eventuais tendncias para desvios.
A sua interpretao permite:
Reanalisar objectivos;
Alterar a estratgia;
Detectar problemas na implantao da estratgia: m afectao dos
recursos, m organizao, m liderana, etc.
O tableau de board um instrumento de medida de desempenho, e
comparvel a um painel de instrumentos, tal como os que existem nos
Manual do Formando
23
Gesto Empresarial
avies que permitem aos pilotos verificar o estado actual de diversas
variveis (velocidade, altura, temperatura, combustvel, etc.). Este
sistema surgiu na Frana no incio do sculo passado e foi desenvolvido
com a inteno de perceber com maior exactido os efeitos das decises
e aces.
A periodicidade destas anlises deve ser ajustada actividade,
razovel que esta anlise seja efectuada de ms a ms e que no fim do
ano seja realizada uma anlise mais aprofundada da actividade do ano.
Exemplo:
Loja:
Hotel da Ajuda
Data:
31 de Dezembro de 2005
ltimo ms
Acumulado do ano
Indicadores
Real
Previsto
Desvio
184.350
300.000
-115.650
200
180
20
420
380
439
450
Observaes
Real
Previsto
Desvio
3.260.000
3.600.000
-340.000
Venda (unidades)
3.000
2.500
500
40
Nmero de clientes (n.)
4.620
4.620
-11
Compra mdia por cliente ()
705
750
-45
50%
100%
-50%
80%
60%
20%
Volume de vendas ()
Taxa de realizao do projecto de
modernizao dos equipamentos
elctricos do Hotel (%)
Taxa de satisfao dos clientes (%)
Do exemplo aqui proposto verificamos o seguinte:

Existe dois grupos de indicadores objectivos quantitativos e
qualitativos;
Foram fixados trs objectivos quantitativos volume de vendas,
vendas de novos produtos e compra mdia por cliente;
Foram fixados trs objectivos qualitativos taxa de realizao do
projecto de modernizao da loja e taxa de satisfao dos
clientes;
Existe uma rea de anlise mensal (real, previsto e desvio);
rea de anlise acumulada nesta rea so apresentadas os dados
acumulados do ano at ao momento, neste caso, como se verifica
a 31 de Dezembro, esta anlise a anlise final anual;
Manual do Formando
24
Gesto Empresarial
O nmero e o tipo de indicadores podem variar em funo da

profundidade da anlise;
Esta uma ferramenta com um baixo grau de complexidade e deve ser

usada pelos comerciantes como ferramenta de controlo do seu negcio.
A sabedoria a qualidade de perceber no longo prazo as consequncias das
aces presentes, a disposio de sacrificar lucros imediatos por maiores
vantagens posteriores e a capacidade de controlar o que controlvel sem
afligir-se com o que no seja. Entretanto o que h de essencial na sabedoria diz
respeito ao futuro. No se trata de referncia ao futuro que o adivinho faz ele
apenas tenta prediz-lo. O homem sbio tenta controlar o futuro. Ackoff
(1974).
Manual do Formando
25
Gesto Empresarial
3.4. Finanas para no Financeiros

A informao um factor de extrema importncia para a gesto empresarial,
uma vez que:
um factor determinante no desenvolvimento e no sucesso das

empresas;
a base indispensvel para a tomada de decises ao nvel das

empresas e demais utilizadores que com ela se relacionam.
A contabilidade constitui o principal instrumento de informao financeira com

credibilidade e segurana:
um sistema global que abrange todas as reas da empresa;
Assenta em normas, critrios e princpios definidos a nvel

internacional e globalmente aceites;
Sistema organizado e estruturado;
Sistema que exige especialistas na sua concepo e realizao,

conferncia e controlo, que deve transmitir informaes credveis aos
seus utilizadores.
3.4.1. A contabilidade
A contabilidade geral a base do sistema financeiro da empresa.
necessrio definir alguns conceitos quando se fala em contabilidade:
Patrimnio diz respeito ao conjunto de 3 valores:

Bens (bens imveis (terrenos e edifcios), bens mveis
(mquinas, equipamentos, etc.), bens transaccionveis
(existncias/stocks), aplicaes financeiras (aces,
obrigaes, etc.);
Direitos (crditos da empresa sobre terceiros, que se
traduzem em direitos da empresa em receber de terceiros
determinada quantia monetria)
Obrigaes (dbitos da empresa, que se traduzem em
obrigaes da empresa pagar a terceiros)
Activo inclui o valor de todos os elementos do patrimnio que

representam bens e direitos
Passivo inclui o valor de todos os elementos do patrimnio que

representam obrigaes
Manual do Formando
26
Gesto Empresarial
A contabilidade geral tem como equao fundamental:

Activo = Passivo + Matrias-primas
A referida igualdade baseia-se no facto de o conjunto de origens ter

necessariamente que corresponder ao total das aplicaes:
O activo corresponde aplicao de fundos da empresa (capital
financeiro);
O passivo integra o conjunto de valores utilizados pela empresa
mas que no so sua pertena (capital alheio);
A situao lquida representa o valor dos recursos postos
disposio da empresa pelos seus proprietrios, bem como os
resultados (lucros ou prejuzos) gerados pela sua actividade.
O mtodo de registo utilizado em contabilidade baseia-se na equao
fundamental da contabilidade e designado por mtodo diagrfico ou
das partidas dobradas.
Para uma contabilidade correcta necessrio saber distinguir os
diferentes fluxos nas empresas, nomeadamente:
Conceito
O que
Exemplo
Despesa
Contraco de uma obrigao
Factura de compra
Receita
Transferncia de um direito
Factura de venda
Recebimento
Entrada de meios monetrios
Recibo
Pagamento
Sada de meios monetrios
Recibo de credor
Custo
Diminuio de benefcios
econmicos
Custo da sada de
bens
Proveito
Aumento de benefcios econmicos
Venda na sada de
bens
A contabilidade geral compreende as seguintes partes:

O balano representa a relao entre o activo e o passivo da
empresa, tendo em conta os fundos prprios;
A demonstrao de resultados (conta de perdas e ganhos ou
conta de resultados), indica a relao das vendas do ano
(trimestre ou mensal) em relao aos encargos.
Manual do Formando
27
Gesto Empresarial
Principais componentes da contabilidade

Principais componentes da contabilidade
Descrio
Leitura
Contabilidade geral
Balano
Balano dos elementos

patrimoniais e de crditos
A situao financeira
s (liquidez suficiente)?
Demonstrao de
Resultados
Comparao entre os
proveitos (Vendas e outras
naturezas de receitas) e os
custos
Qual a importncia do
benefcio (perda)
realizado?
Oramento
O oramento projecta a
conta de resultados global
para o prximo ano
Qual o nvel previsto

dos encargos e dos
proveitos, e do
benefcio, no prximo
ano?
Centro de custos
Um centro de custos uma

conta de resultados para um
produto ou grupos de
produtos
Qual o rendimento de
um determinado produto
ou grupo de produtos?
Clculo analtico
O clculo analtico uma

conta de resultados para uma
proposta de um cliente
Qual o benefcio
(perda) sobre a proposta
considerada?
Indicadores de Gesto
Referncias sobre o
andamento da empresa
O andamento dos
negcios est
actualmente
suficientemente bom
para permitir empresa
obter um benefcio
satisfatrio?
Conta de tesouraria
Balano previsional das

entradas e das sadas
monetrias dos prximos
meses
Existe liquidez suficiente

para fazer face aos
compromissos previstos?
3.4.2. A anlise financeira

A anlise financeira tem como objectivos primordiais:
Tratamento da informao econmico-contabilstica, comercial
e poltica da empresa, de forma a fornecer de uma forma clara,
Manual do Formando
28
Gesto Empresarial
precisa e universal a situao econmico financeira da empresa
em termos histricos e/ou previsionais.
Possibilidade de criar instrumentos necessrios avaliao da
conduo do negcio.
Possibilidade de verificar qual a variao (criao ou destruio)
de valor para o accionista/ scio.
Possibilidade de adequar a informao ao utilizador final, ou
seja, a mesma informao apresentada de maneira diferente
consoante as necessidades de utilizao do destinatrio dessa
informao.
Uma anlise financeira engloba a necessidade de diversos elementos
nomeadamente:
Peas de informao contabilstica tais como balano,
demonstraes de resultados (por natureza e funes),
demonstraes de origens e aplicaes de fundos, demonstrao
de fluxos de caixa, etc.;
Oramentos
tesouraria);
da
empresa
(de
custos,
financeiros
de
Anlises tipo estratgico (por exemplo a anlise SWOT).

3.4.2.1. Mtodos de Anlise
Num sentido mais restrito a anlise econmica e financeira de uma
empresa consiste na determinao dos principais agregados econmicos
obtidos a partir de demonstrao de resultados, bem como na
apresentao do balano classificado nos seguintes termos financeiros:
Activo
Imobilizado
Capitais prprios
Passivo exigvel de
mdio e longo prazo
Activo
Circulante
Passivo exigvel de
curto prazo
Capitais permanentes
Capitais Alheios
Para alm destes elementos, utilizam-se tcnicas de anlise cujo

propsito o de realar as relaes com significado econmico e/ou
financeiro entre contas ou agregados de contas da empresa. A tcnica
mais divulgada a da anlise dos rcios.
Anlise dos rcios
Os rcios so indicadores que exprimem uma relao entre elementos
constantes dos principais documentos contabilsticos e a partir dos quais
Manual do Formando
29
Gesto Empresarial
se podem tirar concluses sobre a actual situao econmica e/ou
financeira da empresa sobre o seu potencial.
Consideram-se 4 grandes tipos de rcios:
1. Rcios de liquidez ou de tesouraria que nos do uma ideia da
capacidade da empresa para satisfazer os seus compromissos de
curto prazo.
Liquidez geral = activo circulante / passivo circulante
Liquidez reduzida = (activo circulante existncias) / passivo
circulante
Liquidez imediata = disponvel / passivo circulante
2. Rcios de solvabilidade que constituem um indicador da
extenso em que a empresa se financiou com capitais prprios ou
alheios e nos permitem concluir do grau de risco de insolvncia a
longo prazo em que a empresa incorre.
Autonomia Financeira = capital prprio/activo total
Solvabilidade = capital prprio/passivo total
Cobertura de imobilizado = capitais permanentes / Imobilizado
liquido
3. Rcios de actividade ou financiamento que explicitam a forma
como a empresa est a utilizar os recursos de que dispe.
Rotao do activo = vendas / activo mdio
Rotao existncias = vendas / existncias mdias
Prazo mdio de recebimentos: p.m.r. = (saldo mdio clientes /
vendas) *365 dias
Prazo
mdio
de
pagamentos:
p.m.p.
(saldo
mdio
fornecedores / compras ) * 365 dias

4. Rcios de rendibilidade que indicam o grau de eficincia com
que a empresa utilizou os recursos sua disposio.
Rentabilidade liquida das vendas = resultado liquido / vendas
Manual do Formando
30
Gesto Empresarial
Rendibilidade dos capitais prprios = resultado liquido / capitais
prprios
Rendibilidade do investimento total = resultado liquido / activo
Exemplo de Rcios Financeiros:
SOCIEDADE X
QUADRO SNTESE DE RCIOS
N-2
N-1
EV.%
ESTRUTURA
N/N-1
LIQUIDEZ GERAL
ACTIVO CIRCULANTE/PASSIVO CIRCULANTE
119%
SOLVABILIDADE
CAPITAL PRPRIO/TOTAL PASSIVO
81,7% 86,3% 53,1% (33,2%)
AUTONOMIA FINANCEIRA
CAPITAIS PRPRIOS/TOTAL ACTIVO LQUIDO
43,9% 45,4% 34,3% (11,1%)
145%
150%
4,4%
RENDIBILIDADE
RENDIBILIDADE DAS VENDAS:

- OPERACIONAL
RESULT. OPERACIONAL/VENDAS
8,0%
6,2%
7,5%
1,3%
- LIQUIDA
RESULT. LIQUIDO/VENDAS
3,2%
2,8%
4,6%
1,8%
- CASH FLOW
CASH FLOW/VENDAS
9,8%
9,8%
10,1%
0,3%
RESULT. LQUIDO/TOTAL ACTIVO
2,7%
2,5%
3,5%
1,0%
6,1%
5,4%
10,2%
4,8%
R.O.I. (RETURN ON INVESTIMENT)
(RENDIBILIDADE DO ACTIVO LQUIDO)

R.C.P. (RENDIBILIDADE DOS CAP.
RESULTADOS LQUIDOS/CAPITAL PRPRIO
PRPRIOS)
BALANO
ACTIVO CIRCULANTE
ACTIVO TOTAL
PASSIVO DE CURTO PRAZO
PASSIVO TOTAL
CAPITAIS PRPRIOS
MILHES DE U.M.
34,4
59,9
28,8
32,2
26,3
35,3
61,0
24,3
32,1
27,7
60,0 70,0%
100,0 63,9%
40,1 65,0%
64,6 101,2%
34,3 23,8%
50,2
4,0
1,6
4,9
53,2
3,3
1,5
5,2
76,1 43,0%
5,7 72,7%
3,5 133,3%
7,7 48,1%
DEMONSTRAO DE RESULTADOS
VENDAS E PRESTAO DE SERVIOS
RESULTADOS OPERACIONAIS
RESULTADOS LQUIDOS
CASH FLOW
Manual do Formando
31
Gesto Empresarial
3.5. Recapitulao
1. gesto cabe planear, organizar, dirigir e controlar os recursos
humanos, materiais, financeiros e de informao.
2. O objectivo das empresas de atingir os objectivos de forma
obter os resultados esperados pelos seus stakeholders - eficcia.
3. A tica empresarial entendida como um valor da organizao
que
assegura
a
sua
sobrevivncia,
reputao
e,
consequentemente, os seus bons resultados;
4. O processo de implementao da estratgia empresarial tem trs
fases: anlise estratgica, formulao da estratgia e
organizao/implementao da estratgia;
5. A contabilidade constitui o principal instrumento de informao
financeira com credibilidade e segurana;
6. Analise o seu negcio utilizando o mtodo dos rcios;
7. Os rcios permite tirar concluses sobre a actual situao
econmica e/ou financeira da empresa.
Manual do Formando
32
Gesto Empresarial
3.6. Plano de Aces

Aco1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Aco3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
O que vou atingir:
33
Gesto Empresarial
EPA Anlise do Meio Envolvente Mediato
Envolvente
Tendncias
Impacte Positivo
Impacte Neutro
Econmica
Demogrfica
Tecnolgica
Poltica-Legal
Scio-Cultural
Manual do Formando
Impacte Negativo
Gesto Empresarial
EPB Anlise do Meio Envolvente Imediato

A classificao das foras (e sub-foras), feita segundo uma escala de cinco pontos crescentes em desfavor do sector:
5=Intensa, 4=Alta, 3=Mdia, 2=Fraca, 1=Nula.
5 Foras
Barreiras entrada de
novos concorrentes
Poder negocial dos

fornecedores
Poder negocial dos

clientes
Ameaa de entrada de
produtos substitutos
Manual do Formando
Ponderao
Sub-Fora
Economias de escala
Grau de diferenciao dos produtos
Custo de mudana de Fornecedores
Exigncia de capital
Acesso aos canais de distribuio
Mdia
a=

Custo de mudana
Nmero de fornecedores
Importncia dos principais fornecedores
Integrao a jusante
b=
Volume de compras
Custo de mudana de fornecedores
Sensibilidade aos preos
Integrao a montante
Produtos substitutos
c=
d=
Identificao de produtos substitutos

Preo dos produtos substitutos
Qualidade dos produtos substitutos
Gesto Empresarial
Ponderao
Rivalidade entre as
empresas do sector
Nmero de concorrentes
Capacidade dos concorrentes
Taxa de crescimento do sector
Nvel de custos fixos
Barreiras sada
e=
A, b, c, d, e, representa a mdia das variveis que compem cada uma das 5 foras;
Manual do Formando
Gesto Empresarial
Ponderao
GRAU DE ATRACTIVIDADE DO SECTOR

5
Barreiras entrada
Atractividade do sector
Fornecedores
Clientes
Produtos Substitutos
Rivalidade
a)
b)
c)
d)
e)
X representa a mdia das diferentes foras que contribuem para a definio da atractividade do sector;
A escala a usar na anlise da atractividade do sector a seguinte:
5=Nula, 4=Fraca, 3=Mdia, 2=Alta, 1=Muito Alta
Manual do Formando
X=
Gesto Empresarial
EPC Factores Crticos de Sucesso

Identificao dos Factores Crticos de Sucesso
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Manual do Formando
Gesto Empresarial
EPD Anlise SWOT

Anlise SWOT
Manual do Formando
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Gesto Empresarial
EPE Orientaes Estratgicas

Misso?
Objectivos?
Como Controlar?
Orientaes Estratgicas?
Manual do Formando
Gesto Empresarial
EPF Tableau de Bord

Empresa:
Madeiras Place
Data:
31 de Dezembro de 2005
ltimo ms
Real
Indicadores
Previsto
Desvio
300.000
115.650
Acumulado do ano
Observaes
Real
Previsto
Desvio
3.260.000
3.600.000
340.000
184.350
Volume de vendas ()
5.180
3.000
2.180
Vendas novos produtos (unidades)
70.000
65.000
5.000
16.000
12.000
4.000
Nmero de clientes (n.)
176.000
176.000
12
25
-13
19
20
-2
Compra mdia por cliente ()

Taxa de realizao do projecto de
modernizao da loja (%)
50%
100%
-50%
0
0
Taxa de satisfao dos clientes (%)
80%
60%
20%

Proceda interpretao do tableau de bord apresentado, indicando todos os pontos que lhe paream pertinentes.
Manual do Formando
Gesto Empresarial

Manual do Formando
Gesto Empresarial
TODO BOM, Lus; DIAS, Ftima Pais; OLIVEIRA, Alexandre Reis de;
MANUAL SOBRE PROJECTOS DE INVESTIMENTO: PREPARAO,
AVALIAO E DECISO, A.I.P., 1992, Portugal;
CARDOSO, Lus; GESTO
Editorial Verbo, 1997;
ESTRATGICA
DAS
ORGANIZAES,
SOUSA, Antnio de; INTRODUO GESTO, Editorial Verbo, 1990;

COSTA, Horcio; RIBEIRO, Pedro Correia; CRIAO E GESTO DE
MICRO-EMPRESAS & PEQUENOS NEGCIOS; Lidel Edies tcnicas;
1998;
COHEN, Elie, ANLISE FINANCEIRA, Lisboa, Editorial Presena,
Outubro 1996;
Jean-Pierre DTRIE (Editor) Strategor Poltica da Empresa
Lisboa, Dom Quixote, 2000;
Empresas, Monitor Projectos e Edies, 2003.
Manual do Formando
Gesto Empresarial

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253
ICEP Instituto do Comrcio

Externo de Portugal
Inftur Instituto de Formao

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420
IAPMEI Instituto de Apoio s

Desenvolvimento
APAVT Associao Portuguesa
Turismo
AHP Associao de Hotis de

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
1. Sumrio
1.1. Introduo
A Qualidade, na Regio Autnoma da Madeira, j uma realidade num
bom nmero de empresas e tem-se promovido um esforo de
sensibilizao junto dos empresrios para estender a excelncia ao
maior nmero possvel de Organizaes.
Este Manual de Formao da Qualidade foi desenvolvido, para as
empresas do sector do Turismo da R.A.M. e pretende ser um instrumento
de apoio aos empresrios que estejam interessados no conhecimento dos
conceitos, na utilizao de ferramentas e na implementao de modelos
de melhoria contnua e de sistemas da Qualidade para o aumento da
competitividade das suas empresas.
1.2. Temas Centrais
Fundamentos da
Qualidade
Ferramentas da
Qualidade
Combate ao
Desperdcio
Manual do Formando
Modelo de Gesto
da Qualidade
Gesto da
Qualidade
Qualidade &
Melhoria
Sistemas da Qualidade
Gesto da Qualidade
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Satisfao do Cliente
Abordagem de Processos
Melhoria Contnua
Sistemas da Qualidade
ISO 9001
ISO 22000
HACCP
Certificao
Durao da Formao
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Compreender e aplicar os conceitos e ferramentas

envolvidos com os Sistemas da Qualidade
Compreender o conceito de Desperdcio e aumentar o

grau de Eficincia das Organizaes
Compreender e aplicar o conceito de Satisfao do

Cliente e Melhoria Contnua da Qualidade nas
Organizaes
Manual do Formando
Gesto da Qualidade

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Fundamentos da Qualidade
O que Qualidade
Evoluo do Conceito de Qualidade
Os Caminhos da Qualidade
1h
Ferramentas da Qualidade
As Ferramentas da Qualidade
Caracterizao do Processo
Fluxogramas
Brainstorming
2h
Combate ao Desperdcio
O Conceito de Desperdcio
A Tcnica dos 5Ss para o Combate ao Desperdcio
1h
Qualidade e Melhoria Contnua

O Conceito de Melhoria Contnua
Mudana e Melhoria Contnua
O Processo de Melhoria Contnua
2h
O Modelo de Gesto da Qualidade

Adopo do Modelo
1h
Os Sistemas da Qualidade
O que um Sistema da Qualidade?
Normas ISO
Norma ISO 22000
HACCP
Certificao
1h
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A natureza competitiva do mercado do Turismo e Hotelaria tem
atribudo uma grande importncia funo Qualidade nas Organizaes.
Muitas so as empresas que tm investido fortemente na implementao
de Sistemas da Qualidade, no apenas com o objectivo de comprovar o
seu padro de Qualidade junto do mercado, para efeito contratual, mas,
tambm, com o objectivo de reforar e consolidar a sua imagem e o seu
posicionamento.
A Qualidade, para as empresas, deixou de ser um imperativo para a
diferenciao e passou a ser uma condio necessria para a
permanncia nos mercados. Os clientes continuam a enfocar a
capacidade das empresas em atender os seus requisitos e em satisfazer
as suas necessidades no processo de deciso de compra, e as empresas
dependem dos clientes para a realizao e manuteno da vitalidade dos
seus negcios.
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
3.2. Fundamentos da Qualidade

3.2.1. O que Qualidade?
No mundo todo, vrias organizaes optaram pelo modelo de gesto pela
qualidade, e pela implementao de programas de qualidade e
produtividade com a adequao a padres internacionais (ISO, EFQM) e a
consequente obteno de certificados emitidos por entidades
certificadoras reconhecidas mundialmente, que credibilizam e tornam
mais competitivos os produtos e servios dessas organizaes nos
mercados onde operam.
A aplicao das ferramentas da qualidade e produtividade tm sido o
grande instrumento de valorizao e competitividade das empresas
industriais, comerciais e de servios, pblicas ou privadas, em todo o
mundo.
Isto tem ocorrido sobretudo porque o cliente tem aparecido realmente
como a grande razo de ser das organizaes, tem-se tornado cada vez
mais exigente e tem influenciado sobremaneira a elevao dos padres
de qualidade considerados, como sendo os mnimos aceitveis para a
garantia de permanncia dessas organizaes nos seus mercados.
Os inmeros conceitos que enfocam a Qualidade tm como factor
comum o cliente que aqui considerado como a razo de ser do
negcio e implica no comprometimento de toda a empresa no
atendimento s necessidades explicitas ou implcitas do cliente.
So as necessidades dos clientes que estabelecem os requisitos da
qualidade para as empresas e, nessa perspectiva, Qualidade significa
conformidade com os requisitos do cliente e no-Qualidade, por sua
vez, significa a no conformidade com os requisitos dos clientes.
Assim, na ptica da padronizao, pode-se definir a
Qualidade como a conformidade com os requisitos que
estamos a gerir; como a atitude de ir ao encontro das
expectativas dos consumidores e, como tal, atingir a
satisfao total do cliente.
3.2.2. Evoluo do conceito de qualidade

A partir da segunda metade do sculo XX, o desenvolvimento da
tcnicas do controlo da qualidade permitiram um grande salto na gesto
das empresas: em vez de enfatizar uma procura "top-down" de falhas,
estas tcnicas puseram as ferramentas de controlo e melhoria da
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
qualidade nas mos daqueles que so directamente responsveis pelos
resultados finais dos processos.
Walter Shewhart foi pioneiro nesta abordagem na ATT (American
Telephone and Telegraph Company) e nos laboratrios da Bell. O foco da
segurana na qualidade estava no atingir de uma presena positiva no
mercado; este foco foi muito mais amplo que o controlo da qualidade.
partir das ltimas duas dcadas do sc. XX, a Qualidade evoluiu para
uma larga e avanada abordagem satisfao do consumidor e ao
controlo de custos. A qualidade total focaliza-se na ampla cooperao da
organizao para atingir objectivos partilhados e para disponibilizar
ferramentas tcnicas e comportamentais nas mos de todos os
colaboradores, da base ao topo. Cada indivduo assume a
responsabilidade directa pela excelncia do negcio. W. Edwards
Deming um defensor mundialmente famoso desta filosofia de gesto.
Reconhecidos mundialmente pelos seus contributos para a Teoria da
Qualidade: Edwards Deming, e Joseph Juran desenvolveram, em
paralelo, dois modelos de Gesto da Qualidade para as Organizaes.
Apesar de cada um deles ter desenvolvido o seu prprio modelo de
melhoria da qualidade, os dois modelos apresentam componentes
bsicas comuns:
Mensurabilidade;
Educao/Preparao;
Eliminao das causas dos problemas;
Compromisso da gesto de topo.
O conceito mais actual e que pode ser tomado como definio da

Qualidade aquele descrito na ltima verso da Norma ISO 9000:2000
que estabelece a Qualidade como sendo:
Grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de
caractersticas intrnsecas
A Qualidade ,
antes de tudo, a
satisfao das
necessidades
dos clientes
A Norma ISO 9000:2000 estabelece que:

Intrnseco significa
permanente
existente
em
algo
enquanto
caracterstica
O termo Qualidade pode ser usado com adjectivos como fraca, boa ou
excelente.
Finalmente preciso ressaltar a importncia do item satisfao do
cliente para a Qualidade. A Satisfao dos clientes o princpio e o fim
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
de qualquer aco da Qualidade, que , antes de tudo, a medida da
satisfao dos clientes relativamente aos seus requisitos para o resultado
dos processos das organizaes.
Exemplo
O gestor de um hotel, com o objectivo de melhorar o padro de Qualidade

do snack-bar ao lado da piscina, realizou um inqurito de satisfao aos
clientes e obteve, entre outras, as seguintes respostas:
40% Dos clientes gostariam que o bar tivesse um ambiente mais
requintado sem perder o lado acolhedor que j possui.
60% Dos clientes preferem um ambiente alegre descontrado e jovial.
Depois de reflectir bastante sobre o assunto, o gestor resolveu
implementar 3 aces com o objectivo de atender, de forma mais
consistente, as necessidades exprimidas pela clientela:
1. Mudana na farda dos atendedores (jovem e elegante)
2. Criao de uma rea reservada aos clientes VIP Salo de Ch
3. Musica ao vivo na esplanada
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
3.3. Ferramentas da Qualidade

3.3.1. As Ferramentas da Qualidade
Ao longo do tempo e medida em que foram sendo implementados
sistemas de gesto da qualidade nas empresas, desenvolveu-se um
grande nmero de ferramentas da qualidade que hoje so utilizadas em
empresas de todo o mundo. Relacionam-se, a seguir, algumas das
ferramentas mais simples e de uso mais frequente nas empresas de
Hotelaria e Turismo:
A Norma ISO 9001:2000 apresenta a abordagem de processos para as
empresas como um poderoso instrumento de apoio implementao da
prtica da Qualidade. Essa abordagem obriga os gestores a perceber as
empresas como um sistema aberto que recebe inputs do meio ambiente
externo organizao, processa esses inputs internamente atravs dos
processos organizacionais e entrega outputs aos clientes externos.
FORNECEDOR
EMPRESA
CLIENTE
Caracterizao do Processo
As respostas ao conjunto de questes do quadro a seguir, orientam a
caracterizao dos processos das Empresas
TTULO:
Por que existe?
Quais os clientes?
Quais os fornecedores?
Quais as principais actividades?
Quais os recursos disponveis?
Quem participa?
Quem gere?
Como se avalia a qualidade do processo?
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
Exemplo
Processo de Recepo do Hotel da Ilha
Por que existe? Para criar uma relao de parceria com os clientes
Quais os clientes? Turistas (95%)
Quais os fornecedores?
Gestor do Restaurante Orientao
Sistema Informtico Informaes
Departamento de Marketing Material Promocional
Departamento da Qualidade Objectivos, Planos e Manual da Qualidade
Quais as principais actividades?
Receber o Cliente
Informar o Cliente
Orientar o Cliente
Atender o Cliente
Vender e Negociar com o Cliente
Fidelizar o cliente
Quais os recursos disponveis?
Folder informativo
Condies Gerais de Utilizao da reas do Hotel da Ilha
Mapas e Guias de Roteiros Tursticos
Telefone e PC
Quem participa? Supervisor e Atendedores
Quem gere? Sr. Gomes
Como se avalia a qualidade do processo
Inquritos de satisfao dos clientes
Fluxograma
O QUE :
uma representao grfica, com indicaes
para planear as etapas de um projecto ou
objecto de anlise. Os fluxogramas podem
para descrever uma sequncia desejada de
sistema.
Manual do Formando
passo a passo, utilizada

descrever um processo
ser tambm utilizados
um novo e/ou melhor
Gesto da Qualidade
PARA QUE SERVE :
Apresenta uma excelente viso do processo, permitindo verificar
como os diversos passos (do processo) se relacionam entre si.
utilizado para simplificao e optimizao de processos.
COMO CONSTRUIR:
Estabelecer e descrever os pontos terminais (incio e fim) do
processo;
Listar as etapas mais bsicas do processo em estudo ou do
projecto em planeamento;
Listar as principais sub-etapas;
Construir de froma participada;
Validar junto das pessoas que operam e conhecem o processo.
INCIO
PROCESSO
C1
PROCESSO
F IM
PROCESSO
DECISO
N
RELATRIO
PROCESSO
F IM
C1
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
Exemplo:
Fluxograma do Processo de Informao ao Cliente do American Bar do

Hotel da Ilha
Incio
Receber o cliente
no
Cliente quer
informaes?
sim
no
O empregado
sabe informar?
Informa-se
sim
Informa e orienta o cliente
Agradece e convida-o a entrar
sim
Atende o cliente
O cliente aceita
o convite?
no
Despede-se do cliente
Fim
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
Brainstorming
O QUE :
uma tcnica de gerao de ideias que permite a expresso e
compreenso das mesmas, sem que haja preocupao com crticas e
julgamentos dos restantes participantes na reunio.
BRAIN = CREBRO
STORM = TEMPESTADE
PARA QUE SERVE:
uma ferramenta de extrema eficcia para recolha de ideias, sugestes,
opinies, comentrios, crticas, sobre qualquer tema ou objecto de
estudo.
COMO CONSTRUIR:
Colocar as pessoas vontade
Informar o os participantes sobre o brainstorming
Seguir com rigor as seguintes orientaes:
1. Suspenso de julgamento Apoiar as ideias dos outros;
2. Quantidade gera qualidade Quanto mais ideias melhor;
3. Dizer as ideias conforme nos vm cabea livre pensar
e exprimir;
4. Fidelidade s ideias geradas registar as ideias conforme
elas so explicitadas pelos participantes.
Manual do Formando
Gesto da Qualidade
3.4. Combate ao Desperdcio

3.4.1. O Conceito de Desperdcio

DESPERDCIO
Toda e qualquer actividade econmica, realizada mediante a

utilizao e/ou transformao, em maior ou menor quantidade, pelos
diversos intervenientes do processo em causa, de meios ou recursos de
modo a atender s necessidades dos clientes.
Quando pensamos na Produtividade ou na Eficincia de um processo
estamos a referir-nos ao rcio entre o resultado final da actividade e os
meios ou recursos utilizados.
Quando falamos da Qualidade ou da Eficcia de um processo, estamos a
falar da medida em que a sada ( output ) do Processo vai ao encontro
das reais necessidades dos clientes.
Pode-se conceptualizar o desperdcio, relativamente a uma actividade
econmica ou um sistema produtivo ou de prestao de servios como:
Qualquer
afastamento do
ponto ptimo, em
termos da utilizao
de recursos ou
meios para a
realizao de
qualquer output de
um sistema
econmico que no
seja percebido,
pelos clientes, como
um acrscimo de
valor acrescentado
para o processo.
Qualquer afastamento do ponto ptimo, em termos da utilizao de

recursos ou meios para a realizao de qualquer output de um sistema
econmico que no seja percebido, pelos clientes, como um acrscimo
de valor acrescentado para o processo.
3.4.2. A tcnica dos 5Ss para o Combate ao Desperdcio

Falar sobre os 5Ss falar sobre o bvio e ao mesmo tempo meditar um
pouco sobre um hbito frequente entre colaboradores das empresas:
negligenciar e deixar para depois algumas aces bsicas e bvias que
ajudam a conquistar e manter um ambiente de trabalho vocacionado
para a produtividade
Manter o ambiente de trabalho descartado, funcional e ntido;
Manter o ambiente de trabalho arrumado e ordenado (organizado);
Manter o ambiente de trabalho limpo, inspeccionado e
operacional;
Desenvolver, padronizar e manter hbitos preventivos (higinicos)
que evitem a deteriorao dos trs pontos acima e que garantam a
qualidade e a produtividade como premissas bsicas de qualquer
actividade realizada;
Disciplinar os hbitos padronizados e eliminar os hbitos
indesejveis no ambiente de trabalho.
Todas estas aces so bvias e aparentemente fceis de serem

colocadas em prtica e falar sobre elas costuma ser considerado
enfadonho pelos colaboradores da maioria das organizaes. Entretanto,
Manual do Formando
10
Gesto da Qualidade
o que ningum realmente explica porque as auditorias de combate ao
desperdcio encontram normalmente um nmero elevado de no
conformidades nos processos e ambientes de trabalho desses mesmos
colaboradores.
Talvez o maior problema relacionado com o desperdcio nas organizaes
esteja relacionado com a falta de procedimentos para a sua deteco e
controlo. O desperdcio cresce e mantm-se como algo inexorvel,
desconhecido porque negligenciado e perigoso porque sendo julgado
inofensivo pelos gestores, cresce qual erva daninha nos espaos de
trabalho e nos processos.
A denominao 5Ss vem da utilizao de 5 sensos que, enquanto
sistema, permitem combater e reduzir o desperdcio nas empresas:
Seiri Senso do Descarte do suprfluo e do estabelecimento de reas

ntidas onde se gere apenas o que representa valor funcional;
Seiton Senso da Organizao (Arrumao e Ordenao) dos diversos
items no mbito da actividade econmica;
Seisoh Senso da Limpeza, da Despoluio, do No Sujar, da
Inspeco;
Seiketsu Senso da Preveno, Padronizao e Higiene do ambiente
de trabalho de modo a manter o estado de eficincia obtido pela
aplicao dos trs sensos (Seiri, Seiton e Seisoh).
Shitsuke Senso da Disciplina com a arte de realizar tudo sempre da
melhor forma possvel, em qualquer grau de dificuldade
Manual do Formando
11
Gesto da Qualidade
3.5. Qualidade e Melhoria Contnua

3.5.1. O Conceito de Melhoria Contnua
Melhorar mudar para algo (situao, posio, estado ou contingncia)
com padres diferentes, mais eficazes que aqueles caractersticos da
situao anterior melhoria. Toda a melhoria tem sempre um ponto de
partida, construda sobre algo que ocorreu no passado, e visa uma
situao futura desejada.
Melhorar continuamente ter a conscincia de que, na grande maioria
dos sistemas organizacionais, nenhuma situao ou estado atingido por
um processo, permanecer indefinidamente da mesma forma e que, a
nica maneira de manter o equilbrio de forma perene, permanecer
em constante mudana como opo de caminho para a excelncia.
3.5.2. Mudana e Melhoria Contnua

A atitude de melhorar um processo envolve a mudana nos seus inputs e
no processo em si, visando gerar outputs mais favorveis ao
desempenho. Esses inputs podem ser os mais variados, desde
reclamaes dos clientes at resultados da avaliao ou de auditorias
internas da Qualidade, devendo sempre ser submetido anlise, seguida
das aces correctivas e preventivas adequadas.
O processo de mudana ocorre num ambiente que envolve clientes e
fornecedores externos e internos, alm da estrutura e seu ponto de
partida sempre o resultado da avaliao dos padres, critrios e
requisitos da qualidade.
Quando avaliamos algo estamos sobretudo medindo e comparando com
padres esperados ou pr definidos. Avaliar, descobrir se estamos no
caminho certo ou a que distncia nos encontramos da excelncia.
3.5.3. O Processo de Melhoria Contnua da Qualidade

A melhoria contnua da qualidade pode ser descrita, enquanto processo,
atravs do ciclo PDCA, que atribudo a DEMING, e que composto por
quatro etapas:
Plan Planear a melhoria
Do Implementar em pequena escala o plano desenvolvido, o prottipo
ou simulao

-
PLAN
DO
CHECK
ACT
Check Avaliar os resultados do teste em pequena escala,

comparando-os aos planeados
Manual do Formando
12
Gesto da Qualidade
Act Agir sobre a mudana na Organizao, atravs da padronizao
dos novos procedimentos
ACO DE
MELHORIA
PLANEAR
Actuar
Correcti vame nte
(PADRON IZAR)
Verificar resultados
da tarefa executada,
comparando-os co m
os planeados
C
AVALIAR
Manual do Formando
Defi nir
as
metas
Defi nir os
mtodos que
permi tiro
atingir as me tas
propostas
Educar e
Executar o
Treinar
Prottipo
(Recolher dados )
D
EXECUTAR
13
Gesto da Qualidade
3.6. O Modelo de Gesto da Qualidade

3.6.1. Adoptar o modelo
Adoptar o modelo de gesto pela qualidade total e tudo o que este
modelo representa para uma organizao, no uma deciso fcil,
inofensiva nem cmoda para a gesto. Trata-se de uma deciso que
envolve um elevado nvel de comprometimento e vontade poltica por
parte da direco que a assume, ao mesmo tempo que exige um alto
nvel de participao e capacitao por parte de todos os colaboradores,
representando um custo para a organizao que a adopta.
Por outro lado, o custo da no qualidade (ou seja, o custo de no
desenvolver as funes qualidade e produtividade nas organizaes)
pode custar-lhes a prpria competitividade e, em ltima anlise, a
garantia de sobrevivncia no mercado.
A elevao dos padres de qualidade e produtividade de uma organizao,
podem ser vistos como uma estratgia de sobrevivncia a longo prazo,
deixando de ser a vantagem competitiva que representou nas dcadas de 50
a 90 do sculo XX.
Em linhas gerais, podemos dizer que o modelo de gesto pela

qualidade aquele em que o gestor planeia, controla,
desenvolve e toma decises com base em factos e dados
medidos, utilizando ferramentas estatsticas e pesquisas para
apoiar o seu processo de deciso, e onde todas as actividades
so dirigidas para a satisfao das necessidades dos clientes
externos e internos, com elevados nveis de eficincia e
eficcia organizacionais.
Manual do Formando
14
Gesto da Qualidade
3.7. Os sistemas da Qualidade

3.7.1. O que um Sistema da Qualidade?
Quando uma organizao opta pela adopo do modelo de gesto da
Qualidade, ou mesmo quando pretende demonstrar, por exemplo: para
fins contratuais, a sua capacidade em atender aos requisitos da
Qualidade, pode apoiar-se no padro ISO 9001:2000, aceite
internacionalmente como o padro da Qualidade na produo de bens e
na prestao de servios, para a construo do seu Sistema da
Qualidade.
A ISO 9000:2000 define:
Sistema Conjunto de elementos interrelacionados e
interactuantes
Sistema de Gesto Sistema para o estabelecimento da
poltica e dos objectivos e para a concretizao desses
objectivos
Sistema de Gesto da Qualidade Sistema de Gesto para
dirigir e controlar uma organizao no que respeita
Qualidade.
A Norma define ainda:

Poltica da Qualidade Conjunto de intenes e de
orientaes de uma organizao, relacionadas com a
Qualidade
Objectivo da Qualidade Algo que se procura obter ou
atingir relativo Qualidade.
No mbito da Hotelaria, particularmente na restaurao, deve-se referir

a existncia dos seguintes padres de Qualidade:
3.7.2. Normas ISO

As Normas ISO (International Organization for Standardization), para
Sistemas de Gesto da qualidade, tm sua raiz nas normas da Qualidade
Manual do Formando
15
Gesto da Qualidade
para oficinas nucleares e na rea militar (NATO) tendo sido
desenvolvidas para a Qualidade da Indstria em 1987 e, desde ento,
submetidas a revises peridicas culminando com a sua ltima verso
(2000), que compreende o conjunto de Normas:
ISO 9000:2000 Sistemas de Gesto da qualidade
Fundamentos e Vocabulrio
ISO 9001:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade
Requisitos
ISO 9004:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Linhas
de Orientao para melhoria de Desempenho
ISO 19011:2002 Linhas de Orientao para Auditorias a
Sistemas da Qualidade/ou de Gesto Ambiental
3.7.3. Norma ISO 22000

Trata-se de uma norma ISO, recentemente publicada, que especifica
requisitos para um Sistema de Gesto da Segurana Alimentar, no
mbito da cadeia alimentar e nos casos em que uma organizao
necessite ou pretenda:
Demonstrar a sua habilidade em controlar os riscos segurana

alimentar, de modo a assegurar a oferta de produtos seguros que
atendam tanto aos requisitos acordados com o cliente como aos
regulamentos prprios da segurana alimentar.
Ir de encontro satisfao das necessidades dos clientes, atravs
de um sistema de controlo efectivo do risco segurana alimentar
incluindo processos que assegurem a contnua actualizao do
sistema.
3.7.4. HACCP
Hazard Analysis and Critical Control Point mtodo sistemtico
projectado para garantir a segurana alimentar atravs da preveno
dos riscos na produo, desde a confeco/preparao, armazenagem
at a distribuio de produtos alimentares.
3.7.5. Certificao
O desenvolvimento e implementao de um sistema da Qualidade,
apoiado por um programa de auditorias internas, um processo que
envolve um conjunto mais complexo e com um maior nmero de passos
que aqueles apresentados neste texto, devendo ser apoiados,
preferencialmente, por consultores especializados.
Aps ter construdo e implementado o seu Sistema de Gesto da
Qualidade, com ou sem recurso consultoria especializada, e tendo
submetido o Sistema a pelo menos uma auditoria interna, a empresa
Manual do Formando
16
Gesto da Qualidade
pode contactar uma entidade certificadora acreditada pelo Instituto
Portugus da Qualidade (IPQ) para discutir o processo de certificao da
Qualidade.
O processo de certificao depender do modelo adoptado pela entidade
certificadora, embora geralmente ocorra na sequncia dos seguintes
passos:
1. Escolha da entidade certificadora e estabelecimento de acordo
contratual e programa de certificao
2. Visita de Pr-Auditoria de Certificao pela entidade
certificadora
3. Auditoria de Certificao com apresentao do relatrio final de
auditoria e obteno (ou no) do certificado da Qualidade, com
perodo de validade de 3 anos
4. Realizao de Auditorias de Acompanhamento, geralmente de
frequncia anual, at ao fim da validade do certificado quando se
far uma nova auditoria de certificao da Qualidade.
Manual do Formando
17
Gesto da Qualidade
3.8. Recapitulao
1. A Qualidade, para as empresas, deixou de ser um imperativo para
a diferenciao e passou a ser uma condio necessria para a
permanncia nos mercados.
2. A aplicao das ferramentas da qualidade e produtividade tm
sido o grande instrumento de valorizao e competitividade das
empresas industriais, comerciais e de servios, pblicas ou
privadas, em todo o mundo.
3. Em linhas gerais, podemos dizer que o modelo de gesto pela
qualidade total aquele em que o gestor toma decises com base
em factos e dados medidos, utilizando ferramentas estatsticas e
pesquisas para apoiar o seu processo de deciso, e onde todas as
actividades so dirigidas para a satisfao das necessidades dos
clientes externos e internos, com elevados nveis de eficincia e
eficcia organizacionais.
4. Qualidade Grau de satisfao de requisitos dado por um
conjunto de caractersticas intrnsecas
5. Os caminhos da Qualidade:
A. Pode-se optar pela aplicao de um sistema normativo
como base para o desenvolvimento e implementao do
sistema de garantia da qualidade em alguns ou todos os
processos organizacionais. Neste caso, partimos das
recomendaes e especificaes das normas (ISO Srie 9000
ou da European Foundation for Quality Management EFQM) e planeamos a adequao de alguns ou todos os
processos da organizao a esses padres. No fim, a
organizao pode candidatar-se ao processo de certificao
por entidade externa ou aos diversos prmios da qualidade
existentes a nvel regional, nacional ou internacional.
B. Pode-se optar pela via sistmica que consiste em planear a
qualidade dos processos, produtos, servios e recursos
(inputs e outputs) de toda a organizao e, em seguida,
projectar um programa da qualidade e produtividade que
tenha como misso a obteno de determinados padres de
eficincia e eficcia organizacionais num certo horizonte
temporal.
C. Pode-se optar por partir de alguns processos considerados
para o desempenho organizacional, e aplicar-lhes o modelo
da melhoria contnua, tendo como base o ciclo PDCA (Plan Do - Check Act), desenvolvido por Deming e Schwart). De
seguida, divulgam-se os resultados por toda a organizao e
aplica-se o novo mtodo a todos os processos.
D. H uma outra forma de se elevar os padres de qualidade e
produtividade organizacionais atravs do desenvolvimento
e gesto das pessoas ou talentos humanos, que consiste em
adoptar o conceito de qualidade pessoal e investir na
melhoria desse padro. A partir do momento em que
conseguimos elevar os padres de qualidade pessoal, as
Manual do Formando
18
Gesto da Qualidade
pessoas acabam por forar e promover a melhoria desses
padres nos departamentos. A elevao da qualidade e da
produtividade departamental promove a melhoria da
qualidade dos produtos e servios e torna-os mais
competitivos nos mercados.
6. Toda a empresa acaba por ser contaminada pela constante
melhoria desses padres e acaba por ser reconhecida pela
clientela, concorrncia, fornecedores, comunidade, etc., como
competitiva e detentora de elevada eficincia e eficcia.
7. Esses feedbacks positivos acabam por impulsionar a melhoria dos
padres de qualidade pessoal dos colaboradores, completando o
ciclo de melhoria da qualidade pessoal.
8. A Norma ISO 9001:2000 apresenta a abordagem de processos para
as empresas como um poderoso instrumento de apoio
implementao da prtica da Qualidade.
9. Para gerir uma empresa como um processo, necessrio conhecer
os processos da empresa, o que exige o uso das ferramentas de
gesto de processos
10.
Melhorar continuamente ter a conscincia de que, na
grande maioria dos sistemas organizacionais, nenhuma situao ou
estado atingido por um processo, permanecer indefinidamente
da mesma forma e que, a nica maneira de manter o equilbrio de
forma perene, permanecer em constante mudana, como opo
de caminho para a excelncia.
11.
A atitude de melhorar um processo envolve a mudana nos
seus inputs e no processo em si, visando gerar outputs mais
favorveis ao desempenho. A melhoria contnua da qualidade
pode ser descrita, enquanto processo, atravs do ciclo PDCA que
atribudo a DEMING e que composto por quatro etapas:
Plan Planear a melhoria
Do Implementar em pequena escala o plano desenvolvido, o
prottipo ou simulao
Check Avaliar os resultados do teste em pequena escala,
comparando-os aos planeados
Act Agir sobre a mudana na Organizao, atravs da
padronizao dos novos procedimentos
12.
As Normas ISO
(International
Organization
for
Standardization), para Sistemas de Gesto da qualidade, tm sua
raiz nas normas da Qualidade para usinas nucleares e na rea
militar (OTAN) tendo sido desenvolvidas para a Qualidade da
Indstria em 1987 e, desde ento, submetidas a revises
peridicas culminando com a sua ltima verso (2000), que
compreende o conjunto de Normas:
Manual do Formando
19
Gesto da Qualidade
ISO 9000:2000 Sistemas de Gesto da qualidade Fundamentos

e Vocabulrio
ISO 9001:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos
ISO 9004:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Linhas de
Orientao para melhoria de Desempenho
ISO 19011:2002 Linhas de Orientao para Auditorias a Sistemas
da Qualidade/ou de Gesto Ambiental
Manual do Formando
20
Gesto da Qualidade
3.9. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Manual do Formando
21
Gesto da Qualidade
EPA Descreva, o que para si significa a Qualidade de uma empresa
Este exerccio ser explicado oralmente pelo formador e destina-se a ser resolvido em sala de aula.
EPB Descreva a evoluo do conceito da Qualidade

Este exerccio ser explicado oralmente pelo formador e destina-se a ser resolvido com lpis e papel em sala de aula.
EPC Desenhe o Fluxograma de um dos processos da sua empresa

EPD Caracterize um dos processos da sua empresa

EPE O que entende por Modelo de Gesto da Qualidade, Sistema da Qualidade e

Certificao?
EPF Faa uma pesquisa sobre a ISO 9001, o HACCP e a ISO 22000
Manual do Formando
Gesto da Qualidade

Manual do Formando
Gesto da Qualidade
Norma Portuguesa NP EN 9000:2000 Sistemas de Gesto da
Qualidade Fundamentos e Vocabulrio
Norma Portuguesa NP EN 9001:2000, Sistemas de Gesto da
Qualidade Requisitos
ISO, 100013:1995, Guidelines for developing Quality Manuals
ISO, Quality Management Principles Brochure
Whiteley R. C, The Customer Driven Company: Moving from talking
to action , The Forum Corporation, 1991
Deming W. D. Out of the Crisis Cambridge Press , 2000
Ramos PIRES, Sistemas de Gesto da Qualidade, Lisboa, Ed. Slabo,
1993
Manual do Formando
Gesto da Qualidade

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420
IAPMEI- Instituto de Apoio s

Desenvolvimento

Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Gesto de Stocks
1. Sumrio
1.1. Introduo
Este um curso introdutrio de Gesto dos Stocks, desenvolvido para os
gestores das Empresas do Sector Hoteleiro da Regio Autnoma da
Madeira.
Aborda o conceito de Gesto dos Stocks enquanto processo de cariz
estratgico para as empresas e como um fluxo integrado de meios e
informaes estando directamente relacionado com o processo de
aprovisionamento. Nesse sentido, aborda no apenas a natureza e as
funes da Gesto dos Stocks mas tambm a sua caracterstica sistmica
e a sua contribuio para o desempenho das empresas no que respeita a
Qualidade,
Produtividade,
Inovao,
Competitividade
Valor
Acrescentado.
1.2. Temas Centrais
Poltica de
Existncias
Stock de
Segurana
Gerir o stock
Manual do Formando
Gesto econmica
dos Stocks e
Compras
Gesto de
Stocks
Gesto da
Movimentao dos
materiais
Gesto de Stocks
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Aprovisionamento
Gesto Econmica de Stocks
e Compras
Stock Mdio
Stock de Segurana
Ponto de Encomenda
Lote Econmico
Movimentao de Materiais
Rotao dos Stocks
Just In Time JIT
Durao da Formao
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Compreender o significado e a importncia da definio

de uma poltica de existncias;
Compreender e aplicar o conceito de stock de

segurana;
Utilizar ferramentas de gesto dos stocks nas empresas;
Compreender e utilizar o conceito de Gesto Econmica

dos Stocks e Compras como uma rea da Logstica
empresarial;
Compreender a relao entre a Gesto dos Stocks e a

Movimentao dos Materiais.
Manual do Formando
Gesto de Stocks

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
A poltica de existncias
O que a Poltica de Existncias
Determinao da Procura
Curva ABC dos Stocks
Directrizes para a Poltica de Existncias
Calcular o stock de segurana

O Conceito de Stock Mdio
O Conceito de Stock de Segurana
Frmula para o Clculo de Stock de Segurana
Gerir o Stock
Por que Gerir Stocks?
Gesto econmica dos Stocks e Compras

A Quantidade Certa Lote Econmico
O Momento Certo O Ponto de Encomenda
Just in Time - JIT
Gesto da movimentao dos materiais

Infra-estruturas
Transporte e movimentao
Movimentao dos Stocks
Manual do Formando
Gesto de Stocks
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
As empresas do Sector de Hotelaria e Turismo, para a realizao dos
seus negcios, necessitam utilizar bens e meios para os processos
produtivos e de prestao de servios. Ao acrescentar valor aos inputs
desses processos, as empresas viabilizam economicamente os seus
negcios e asseguram a sua sobrevivncia no mercado.
Em termos empresariais, no se pode pensar em departamentos ou
sectores financeiros, administrativos, de operao, de manuteno ou
qualquer outra unidade de um organigrama sem admitir que essas
unidades necessitaro de meios logsticos e de informaes de entrada e
de sada para a realizao das suas funes.
A Logstica empresarial moderna compreende 5 grupos de actividades
entre as quais destacamos a actividade da Gesto dos Stocks:
1.
2.
3.
4.
5.
Gesto das infra-estruturas da empresa

Gesto do Aprovisionamento (Stocks e Compras)
Comunicao e informao (Fluxo de informaes)
Movimentao de materiais e produtos
Transporte
Manual do Formando

A Gesto dos
Stocks faz parte
do universo
logstico das
empresas
Gesto de Stocks
3.2. Poltica de Existncias

3.2.1. O que a Poltica de Existncias?
A dinmica dos negcios, remete as empresas a duas situaes distintas
embora simultneas:
1. Em funo da necessidade dos stocks ou existncias para a
produo de bens ou prestao de servios, as empresas precisam
assegurar a continuidade do fornecimento de produtos e servios
e, consequentemente, assegurar o fornecimento ininterrupto dos
materiais (existncias) aos seus processos internos na quantidade
certa, no local certo, no moimento mais adequado;
2. Em funo da necessidade de estabelecer adequados nveis de
competitividade e de rendibilidade, as empresas precisam realizar
o seu negcio com a menor imobilizao possvel de capital e,
portanto reduzir ao mximo o valor do capital imobilizado em
termos de existncias disponveis nos armazns.
Definir uma poltica de existncias definir, em funo do conjunto de
compromissos e requisitos que a empresa assume com os seus clientes
externos e internos, o modelo de aprovisionamento e a determinao e
implementao do ponto ptimo, em termos de utilizao e posse das
existncias ao longo do perodo considerado, de modo a assegurar o
fornecimento, sem interrupes aos clientes.
Uma vez que a cadeia de abastecimento de qualquer actividade
econmica costuma ter incio atravs de um processo de compra, parece
lgico afirmar que a poltica de existncias e a gesto dos stocks est
est intrinsecamente relacionada ao processo de compras. Se
observarmos
que
qualquer
actividade
econmica
existe
fundamentalmente para atender e/ou suprir as necessidades dos
clientes, parece lgico assumir que todo o processo de gesto dos stocks
e compras de uma empresa deve ter como base as informaes relativas
s previses de procura e utilizao dos itens dos stocks pelos clientes.
3.2.2. Determinao da Procura

A previso da procura e da utilizao dos stocks pelos clientes e
processos de uma empresa, pode ser determinada a partir de
informaes sobre o comportamento dos consumidores no passado. Uma
maneira razoavelmente simples de determinar a procura consiste em
fazer previses a partir dos valores das vendas da empresa, atravs da
construo de sries temporais.
So vrios os mtodos utilizados para a construo de sries temporais.
A escolha do melhor mtodo sempre estar associada aos parmetros
Manual do Formando
Gesto de Stocks
considerados e ao erro associado ao mtodo que se pretenda utilizar
para cada caso especfico.
Apresenta-se aqui o mtodo mais simples (mdias aritmticas) que, a
partir do levantamento estatstico dos valores das vendas, utiliza as
mdias aritmticas entre perodos determinados e os organiza
graficamente para a determinao da recta de tendncia desses valores.
A expresso analtica da recta de tendncia pode ento ser utilizada
para as previses.
Alm do mtodo das mdias aritmticas, pode-se desenvolver, atravs
do mtodo dos mnimos quadrados a expresso analtica da melhor recta
que representa um conjunto de pontos formados por pares ordenados
obtidos pela observao emprica.
O mtodo dos mnimos quadrados, pela maior complexidade, no ser
abordado neste curso, embora sua utilizao seja similar ao mtodo das
mdias.
H outros mtodos que envolvem o uso de outros parmetros como as
mdias mveis e a opinio de vendedores e clientes.
O mtodo das mdias aritmticas baseia-se na relao geomtrica que se
obtm a partir de trs pontos colineares:
Conhecidos os dados reais de dois perodos da procura, e assumindo a

variao da procura como sendo linear temos que:
As mdias aritmticas dos dois perodos, ocorrero na metade dos
intervalos de tempo de cada perodo.
Assume-se a origem dos tempos como sendo o incio do primeiro perodo
e calcula-se a previso da procura a partir da recta definida pelos dois
pontos correspondentes s mdias aritmticas dos perodos.
Manual do Formando
Gesto de Stocks
Exemplo
Considere a seguinte situao (Valores das taxas de ocupao em %):

Valores Reais
Trimestres Perodo 1 Perodo 2
1
2
3
4
5
6
7
8
45
47
50
50
67
56
55
40
410
51,25
Soma
Mdia Aritmtica
Previso
Perodo 3
46
55
57
55
58
55
59
46
431
53,88
Valores Calculados
Periodo 1
Periodo 2
55,52
55,84
56,17
56,50
56,83
57,16
57,48
57,81
453,31
56,66
50,27
50,59
50,92
51,25
51,58
51,91
52,23
52,56
411,31
51,41
52,89
53,22
53,55
53,88
54,20
54,53
54,86
55,19
432,31
54,04
Um hotel recolheu informaes sobre os valores mdios da taxa de

ocupao, em dois perodos sucessivos de 8 trimestres. Pretende prever o
comportamento das vendas nos prximos 8 trimestres posteriores ao 2
perodo bianual.
Com as mdias V2 = 53,875 e V1 = 51,25; o tempo t1 = 4 trimestres e o
tempo t2 = 8 + 4 = 12 trimestres e com: v v1 = (t-t1) x [(v2-v1) / (t2-t1)]
Tem-se a equao da recta de tendncia:
v = 49,9375 + 0,3281 t
Vendas - Quant
Empresa A - Previso das Taxas de Ocupao

70
60
50
40
1
Trimestres do Perodo ( 2 anos)

Perodo 1 - Real
Perodo 2 - Real
Perodo 1 - Calculado
Perodo 2 - Calculado
Perodo 3 - Previso
A anlise grfica permite verificar a maior semelhana entre as rectas

formadas pelos valores calculados para os perodos 1 e 2 e a previso para o
perodo 3, relativamente aos grficos que representam os valores reais.
Manual do Formando
Gesto de Stocks
Na prtica, tal observao deve ser complementada por outros

instrumentos e modelos estatsticos, nomeadamente para calcular os
erros envolvidos nas previses.
3.2.3. Curva ABC dos stocks

Outra anlise extremamente importante para a definio de uma
poltica de existncias a anlise ABC dos stocks.
Anlise ABC que foi desenvolvida a partir das ideias do economista
italiano Ricardo Pareto da ser esta anlise, no ambiente da Qualidade,
conhecida como a Regra de Pareto pela aluso que Joseph Juran fez ao
utilizar as ideias de Pareto para identificar os modos de falha prioritrios
num processo.

20% dos itens dos
stocks
representam 80%
do valor
financeiro do
stock.
A regra de Pareto estabelece que:

20% dos itens dos stocks representam 80% do valor financeiro do stock;
20% das falhas da gesto causam por 80% dos fracassos da gesto;
20% dos fornecedores 80% das compras realizadas pela empresa.
A regra de Pareto, tambm conhecida como a Regra dos 80 20,
fornece um modelo de anlise para a gesto dos stocks, que permite
identificar, entre um grande nmero de items dos stocks, aqueles que
so os mais importantes e sobre os quais obviamente o gestor dever
enfocar a sua actividade e dedicar o seu tempo.
Quando os dados sobre os stocks de um grande nmero de produtos so
classificados em ordem descendente relativamente a algum critrio
especfico, e so dispostos graficamente, o grfico resultante tem um
formato hiperblico e que deixa transparecer 3 regies bastante
distintas:
Regio A composta aproximadamente por 20% dos items

envolvidos na anlise e que representam 80% dos objectivos
Regio B composta aproximadamente por 30% dos items
Regio C composta aproximadamente por 50% dos items
A anlise ABC representa no apenas um instrumento mas uma filosofia

de gesto A Gesto pela Estratificao sendo utilizada em inmeras
reas da empresa onde se precisa enfocar esforos, reduzir custos e
desperdcios e acrescentar valor aos processos.
Manual do Formando
Gesto de Stocks
A ttulo de exemplo, apresenta-se a seguir, a anlise ABC aplicada a um
grupo de 40 artigos de um determinado stock de uma empresa hipottica
( A ).
A anlise realizada sobre os valores dos stocks financeiros, mas poderia
perfeitamente ser realizada sobre os valores dos stocks fsicos ou sobre
os valores financeiros ou fsicos das previses de procura dos diversos
items dos stocks das empresas.
Da anlise da curva ABC, conclui-se que os items de 1 a 8 correspondem
a 80% dos stocks e que representam apenas 20% dos 41 items que
compem a totalidade do stock considerado.
Manual do Formando
Gesto de Stocks
ITEM
VALOR DO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
7.793,68
6.551,83
6.200,00
6.150,00
5.970,00
5.300,00
5.150,00
1.978,00
876,00
765,00
475,00
455,00
450,00
449,00
400,00
349,00
345,00
344,00
312,00
311,00
307,00
300,00
300,00
300,00
300,00
234,00
212,00
210,00
210,00
210,00
210,00
143,00
124,00
112,00
89,00
78,00
78,00
78,00
68,00
67,00
57,00
54.311,51
VALOR
PERCENTUAL
PERCENTUAL
ITEM ACUMULADO
SIMPLES
ACUMULADO
14,35%
12,06%
11,42%
11,32%
10,99%
9,76%
9,48%
3,64%
1,61%
1,41%
0,87%
0,84%
0,83%
0,83%
0,74%
0,64%
0,64%
0,63%
0,57%
0,57%
0,57%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,43%
0,39%
0,39%
0,39%
0,39%
0,39%
0,26%
0,23%
0,21%
0,16%
0,14%
0,14%
0,14%
0,13%
0,12%
0,10%
1,00
14,35%
26,41%
37,83%
49,15%
60,14%
69,90%
79,39%
83,03%
84,64%
86,05%
86,92%
87,76%
88,59%
89,42%
90,15%
90,80%
91,43%
92,06%
92,64%
93,21%
93,78%
94,33%
94,88%
95,43%
95,99%
96,42%
96,81%
97,19%
97,58%
97,97%
98,35%
98,62%
98,85%
99,05%
99,22%
99,36%
99,50%
99,65%
99,77%
99,90%
100,00%
Manual do Formando
7.793,68
14.345,51
20.545,51
26.695,51
32.665,51
37.965,51
43.115,51
45.093,51
45.969,51
46.734,51
47.209,51
47.664,51
48.114,51
48.563,51
48.963,51
49.312,51
49.657,51
50.001,51
50.313,51
50.624,51
50.931,51
51.231,51
51.531,51
51.831,51
52.131,51
52.365,51
52.577,51
52.787,51
52.997,51
53.207,51
53.417,51
53.560,51
53.684,51
53.796,51
53.885,51
53.963,51
54.041,51
54.119,51
54.187,51
54.254,51
54.311,51
Gesto de Stocks
Empresa A - Anlise ABC dos Stocks

120,00%
9.000,00
8.000,00
100,00%
7.000,00
60,00%
4.000,00
3.000,00
40,00%
2.000,00
20,00%
1.000,00
0,00
0,00%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
Valor Financeiro ()
5.000,00
Codigo do ITEM
Manual do Formando
Percentuais acumulados
80,00%
6.000,00
Gesto de Stocks
3.2.4. Directrizes para a Poltica de Existncias da Empresa

Uma vez conhecidos os items mais importantes (curva ABC) e o
comportamento da procura ou da utilizao dos stocks, a empresa pode
definir um conjunto de directrizes e compromissos que iro compor a
sua poltica de existncias no perodo.
Esse conjunto de directrizes devem levar em conta:
O quanto a empresa est disposta a imobilizar em existncias no

perodo;
Qual o risco de ruptura dos stocks ou de quebra da continuidade
de fornecimento aos clientes que a empresa est disposta a
assumir;
Quais os clientes para quem a empresa no pode assumir a
hiptese de quebra de fornecimento;
Quais as estimativas, em termos da procura, da utilizao dos
principais items dos stocks no perodo;
O mesmo conjunto de directrizes definir:
O modelo a adoptar para o sistema de compras;

O modelo de seleco e acompanhamento dos fornecedores;
Os valores previstos para os stocks mdios, stocks de segurana e
rotao dos stocks.
Manual do Formando
Gesto de Stocks
3.3. Calcular o Stock de Segurana

3.3.1. O Conceito de Stock Mdio
A partir de alguns conceitos fundamentais:
Stock Mdio: valor mdio dos stocks em determinado perodo de tempo.
avaliado, num determinado perodo de tempo, pela mdia aritmtica
de todas as existncias tomadas a partir da origem do intervalo de
tempo considerado e avaliadas em cada recepo.
S2
S1
S3
S4
STOCK MDIO = (S1 + S2 + S3 + S4) / 4
3.3.2. O Conceito de Stock de Segurana

Se no houvesse variaes abruptas da taxa de procura e se os
fornecedores fossem seguros quanto aos prazos de aprovisionamento,
bastaria fazer as encomendas considerando o stock relativo ao tempo de
aprovisionamento do fornecedor e estaramos a receber a encomenda no
limite da ruptura dos stocks.
Como na prtica isto no acontece, deve-se prever um stock de
segurana (Ss) que funcione como amortecedor das oscilaes da taxa de
procura (K) e do tempo de aprovisionamento (ta).
3.3.3. Frmula para o Clculo do Stock de Segurana

Os stocks de segurana devem ser calculados com base na procura e na
perspectiva de variao no perodo de aprovisionamento. Uma frmula
simples para o clculo de Ss, considera o valor mdio da procura (Cm) e
um perodo de tempo (T) durante o qual, independentemente das
Manual do Formando

Os stocks de
segurana devem
ser calculados
com base na
procura e na
perspectiva de
variao no
perodo de
aprovisionamento
10
Gesto de Stocks
variaes normais dos stocks e dos perodos de aprovisionamento dos
fornecedores, se quer garantir que no haja ruptura dos stocks.
Ss = (Cm) x (T)
Convm lembrar que a implementao dos stocks de segurana num
modelo de aprovisionamento, por um lado trazem o benefcio de reduzir
a probabilidade de ruptura dos stocks e, por outro lado, representam
capital imobilizado e acrescem o valor do custo de posse dos stocks. A
deciso sobre a dimenso dos stocks de segurana de muita
importncia e deve ficar a cargo da gesto.
Manual do Formando
11
Gesto de Stocks
3.4. Gerir o Stock

3.4.1. Por que Gerir Stocks?
Os stocks representam um amortecedor que nos protege dos momentos
de escassez e tornam os processos de negcios mais equilibrados do
ponto de vista de utilizao dos meios logsticos evitando com isto as
descontinuidades do fornecimento e permitindo um melhor planeamento
para as actividades da empresa.
Deve-se gerir os stocks para acrescentar valor atravs do Planeamento,
Controlo e Desenvolvimento do aprovisionamento e uso dos stocks,
assegurando:
A quantidade certa no momento certo no local adequado
A quantidade certa tem a ver com o lote mais econmico a comprar
em cada encomenda

A quantidade certa
no momento certo
no local adequado
O momento certo pode ser determinado pelo mtodo do ponto de

encomenda
No local adequado tem a ver com a correcta movimentao e
transporte dos stocks, dentro e fora da empresa.
Manual do Formando
12
Gesto de Stocks
3.5. Gesto Econmica dos Stocks e Compras

3.5.1. A Quantidade Certa O Modelo do Lote Econmico
O mtodo do lote econmico desenvolve-se a partir de alguns
pressupostos:
A procura regular durante o perodo considerado;

O preo unitrio do artigo conhecido e independente da
quantidade seleccionada;
No haver rupturas dos stocks durante o ano;
O custo de realizao por encomenda conhecido e constante;
O custo de armazenagem do artigo constante por unidade;
O custo de armazenagem proporcional ao valor do stock.
E de alguns custos:
O custo de compra do perodo o produto do custo unitrio do produto
( p ) pela quantidade adquirida durante o perodo ( N )
C1 = N x p
Sendo (L) o mesmo lote associado a todas as encomendas realizadas no
ano e (E) o custo de cada uma das encomendas, o Custo de todas as
encomendas realizadas no ano dado por:
C2 = E x (N / L)
O custo de armazenagem de um item dos stocks envolve a taxa de posse
dos stocks (t) e o capital associado ao valor dos stocks mdios
A taxa de posse dos stocks (t) composta por trs taxas
t = D1+D2+D3
1. Taxa relativa s despesas com os armazns, retns ou centros de
distribuio: D1 = Despesas / Valor do Stock Mdio
a. Salrios e custos com o pessoal
b. Amortizaes de infra-estruturas
c. Furtos, deteriorao, imposto, seguros, fretes
2. Os custos financeiros ou juros relativos ao capital que foi
imobilizado para armazenar os stocks e no foi aplicado no
mercado financeiro que remuneraria este capital a uma taxa (D2)
3. Taxa de desvalorizao do stock dada pelo rcio entre o valor da
desvalorizao e o capital imobilizado com o stock mdio (D3)
Como o stock mdio definido como a mdia aritmtica das existncias
no perodo, o valor do custo de armazenagem dado por:
Manual do Formando
13
Gesto de Stocks
C3 = (L / 2) x (t) x (p)
O custo total envolvido com a actividade de gesto dos stocks e compras
dado por:
CT = C1 + C2 + C3
A frmula de Wilson d o valor do lote relativo ao menor custo total dos
stocks o lote econmico:
Le = [(2 x E x N) / tp]
claro que, uma vez conhecido o valor do lote econmico tem-se:
O n econmico de encomendas a realizar no ano = N / Le
O perodo econmico, meses, entre duas encomendas = Le / (N / 12)
As empresas nem sempre utilizam a anlise do lote econmico como
suporte s decises na rea da gesto de stocks e compras. Isto ocorre
quer pela pouca informao disponvel, fruto do pouco controlo
implementado nos processos pea gesto, quer pela pouca formao e
conhecimento dos gestores em gesto dos stocks e compras.
De qualquer modo, conhecer o lote econmico para um modelo de
gesto dos stocks e compras significa dispor de um padro comparativo,
capaz de indicar o limite entre o que economicamente vivel e o que
significa prejuzo numa negociao entre clientes e fornecedores.
3.5.2. O Momento Certo O Ponto de Encomenda

O momento certo
Uma vez definido o lote econmico por encomenda permanece a
pergunta. Quando comprar?
Se deixssemos que os nveis dos stocks cassem livremente mediante
uma determinada taxa de procura por unidade de tempo, os stocks iriam
diminuir at que no houvesse mais nenhum stock no armazm. Para
evitar a ruptura dos stocks faramos uma encomenda antes que os stocks
atingissem o ponto de ruptura, ou seja: faramos a encomenda um pouco
antes dos stocks chegarem a zero pois dificilmente os fornecedores
entregam as encomendas de imediato.
Assim, a encomenda deve ser feita considerando o tempo de
aprovisionamento caracterstico de cada fornecedor para cada artigo dos
stocks.
Manual do Formando
14
Gesto de Stocks
O ponto de encomenda (Pe) pode ser expresso como o valor dos stocks
correspondente ao consumo durante o prazo de aprovisionamento
acrescido do stock de segurana considerado.
Pe = K (ta) + Ss
Outro modelo de aprovisionamento consiste em fixar a periodicidade (P)
das encomendas (por exemplo pelo valor do perodo econmico de
aprovisionamento calculado a partir do lote econmico). Neste caso, a
depender da variao da taxa de procura e do tempo de
aprovisionamento do fornecedor do item especfico, teremos um
determinado nvel de stock e a quantidade a encomendar (Qe) pode ser
expressa por:
Qe = K (P + ta) + Ss (A + G)
Onde: A = Existncias no Armazm e G = Quantidade j encomendada e
ainda no entregue pelo fornecedor.
Exemplo
Suponha que a uma empresa de hotelaria quer gerir os stocks e compras das caixas de
laranjas para as prximas 8 semanas e que ir, para isso, basear-se na previso que
obteve a partir da anlise dos dados relativos ao consumo de laranjas nas semanas
anteriores e da recta de tendncia obtida para o consumo semanal:
v = 49,9375 + 0,3281 t.
O gerente do hotel resolve, para simplificar os clculos, assumir um valor mdio da
procura como sendo de 56 caixas por semana.
O prazo de aprovisionamento dos fornecedores de 4 dias, desde o pedido at a
disponibilizao das caixas no hotel para que as laranjas possam ser servidas aos
clientes aos clientes.
Cada caixa de laranjas custa 3 e o custo de posse das caixas de laranjas nos stocks foi
estimado em 85% do custo unitrio das caixas.
O gestor tambm avaliou o custo de cada encomenda que faz ao fornecedor e chegou
ao valor de 10,56.
Neste momento a mercearia dispe de um stock de 48 caixas de laranjas.
Em termos de gesto dos stocks e compras, quer o gestor obter resposta a 2 perguntas:
1. Quanto comprar em cada encomenda?
2. Quando comprar?
A pergunta (1), pode ser respondida com recurso ao mtodo do lote econmico
considerando:
Le = [ ( 2 x E x N ) / tp ]
N = 56 x 8 = 448 caixas a serem adquiridas durante as 8 semanas para atender procura
dos clientes no perodo de 8 semanas
E = 10,56 o custo de efectivao de cada encomenda
T = 85% do custo unitrio da caixa de laranjas
Le = [ ( 2 x 10,56 x 448 ) / 0,85 x 3 ] = 182,74 ~ 182 caixas
O n econmico de encomendas a efectuar no perodo seria de:
N enc = 448/182 = 2,46 que o gestor aproxima para 3 encomendas em funo do facto
de serem as laranjas um artigo perecvel. Podem ser duas encomendas de 182 caixas e
uma ltima de 84 caixas.
A segunda pergunta a ser respondida : quando comprar?
Manual do Formando
15
Gesto de Stocks
A resposta a esta pergunta passa inicialmente pela determinao de um stock de
segurana capaz de prevenir as variaes da procura e, consequentemente, a ruptura
dos stocks.
Analisando a variao entre o valor mdio (56,6) e o maior valor previsto (57,8), o
gestor decide estabelecer um stock de segurana para 1 dia o que equivale a 8 caixas.
O prazo de aprovisionamento de 4 dias que correspondem ao consumo de 4 x (56 / 7)
= 32 caixas.
O ponto de encomenda ser dado por:
Pe = K ( ta ) + Ss = (8 caixas por dia) x ( 4 dias) + 8 caixas = 40 caixas.
Como a mercearia dispe de um stock actual de 48 caixas o gestor resolve efectuar a 1
encomenda de imediato. Assim, a programao de encomendas seria:
2 encomenda deve ocorrer quando o stock atingir 40 caixas o que ocorrer em T2 =
(48 + 182 40) / 8 = 24 dias
3 encomenda No 24 dia, a mercearia ter, de facto, o stock de caixas igual a 48 +
182 (8 x 24) = 38 caixas. Assim, a prxima encomenda dever ser feita em: T3-T2 =
(38 + 182 40) / 8 = 23 dias aps a realizao da 2 encomenda e, portanto, 47 dias ou 6
semanas e 5 dias aps o instante inicial do perodo.
Esta anlise permitir ao gerente do hotel, planear as encomendas e,
consequentemente, gerir melhor a tesouraria da empresa j que pode prever as sadas
de caixa no perodo.
Uma vez planeado e implementado um modelo de gesto dos stocks na

empresa, restam as aces de controlo e melhoria que compem as
actividades da gesto. Pode-se controlar o desempenho do modelo de
aprovisionamento atravs de dois indicadores cujos ndices so
apresentados a seguir:
1 Taxa de rotao dos stocks = Volume das sadas de armazm ( ano ) /
Stock mdio mensal ( ano )
Este indicador revela o quanto os stocks foram renovados durante o ano,
tomando como base o stock mdio. Ou seja: quantas vezes rodou o stock
mdio no ano.
2 Taxa de ruptura dos stocks = n de requisies no atendidas / n
total de requisies
Este indicador representa a taxa de falhas do armazm, num
determinado perodo de tempo, no que respeita ao atendimento s
solicitaes dos items dos stocks, pelos clientes.
3.5.3. Just in Time (JIT)

No limite em que a taxa de rotao dos stocks seria a ao mesmo tempo a
maior e a mais econmica possvel e a taxa de ruptura fosse nula
teramos a filosofia Just in Time ou (JIT) de aprovisionamento.
O Just in Time (JIT), surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70 e
tanto sua ideia bsica quanto seu desenvolvimento tem sido creditados
Toyota Motor Company que, naquela altura, procurava um sistema de
Manual do Formando
16
Gesto de Stocks
administrao que pudesse coordenar a produo em funo da procura
especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo
atraso.
O JIT, entretanto, no apenas uma tcnica mas sim uma filosofia e
modelo de Produo que gere desde aspectos relativos aos fluxos de
materiais at a gesto das pessoas e est relacionado a algumas
expresses chave:

Produo sem stocks

Eliminao dos desperdcios
Produo de fluxo contnuo
Melhoria contnua do processo produtivo KAIZEN
Os objectivos do JIT so fundamentalmente a reduo dos stocks e a

melhoria contnua do processo produtivo. Os stocks tm sido utilizados
para evitar rupturas do processo produtivo o que, para a filosofia JIT,
significa camuflar problemas relativos a:

Qualidade
Quebras de mquinas falhas
Preparao de Mquinas Planeamento
Previso de Vendas Controlo
O JIT parte dos mesmos princpios da Logstica para acrescentar valor ao

processo de aprovisionamento:

A quantidade certa
No tempo oportuno
No local adequado
Para tal, realiza as encomendas em funo dos pedidos firmes dos

clientes e no das existncias do armazm. A ideia que haja sempre
um stock prximo de zero, taxa de rupturas zero e que os items
logsticos sejam disponibilizados para os processos no limite da sua
utilizao. Esta realidade s possvel mediante a implementao de
estratgias relacionais efectivas e de parcerias duradouras, rentveis e
de benefcio mtuo entre clientes e fornecedores alm de uma srie de
outros factores como a qualidade implementada nos processos e os
custos envolvidos na reduo dos tempos de aprovisionamento dos
fornecedores.
No sendo sempre possvel a implementao integral do JIT, esta
filosofia serve como modelo e marco de referncia para a concepo dos
sistemas de aprovisionamento das empresas e pode vir a representar um
poderoso instrumento de competitividade
Manual do Formando
17
Gesto de Stocks
3.6. Gesto da movimentao dos materiais

3.6.1. Infra-estruturas
Os retns, depsitos, armazns, centros de distribuio, e quaisquer
outras instalaes fsicas, alm das mquinas, que fazem parte do
processo de armazenagem de materiais e produtos, so parte da infraestrutura utilizada palas empresas. A gesto da movimentao dos
materiais, deve considerar os processos de armazenagem caso a empresa
disponha de armazns para os itens dos stocks.
3.6.2. Transporte e Movimentao

Alm da gesto dos stocks e compras, as funes transporte e
movimentao representam importantes instrumentos de valor
acrescentado aos processos, j que interferem directamente com alguns
aspectos de extrema importncia para a distribuio dos produtos e para
a realizao dos servios:
O desempenho do sistema de transportes e movimentao pode

alterar os tempos de aprovisionamento dos fornecedores;
O valor de um produto ou de um servio pode variar
significativamente em funo da disponibilizao aos clientes em
termos de quantidade tempo localizao;
Um sistema inadequado de transportes e movimentao de
produtos e servios pode aumentar bastante os custos de posse
dos stocks e;
Os processos de trabalho podem ter paradas indesejveis em
funo de rupturas dos stocks provocadas por problemas de
transporte e movimentao de cargas.
Para se ter ideia da importncia das funes logsticas de transporte e

movimentao, a Toyota classificou as perdas nos processos produtivos
segundo sete modos de falhas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Perdas originadas pela superproduo ou superutilizao

Perdas originadas por defeitos
Perdas originadas por atrasos e tempos de espera
Perdas originadas por acumulo de material em processo
Perdas originadas pelo transporte
Perdas originadas no processo
Perdas originadas por aces ou movimentos desnecessrios
Como se pode observar, muitos dos modos de desperdcios nos processos

produtivos esto intrinsecamente relacionados com os processos de
transporte, movimentao e armazenagem.
Manual do Formando
18
Gesto de Stocks
A escolha do melhor modelo para os transportes e movimentao numa
empresa uma actividade complexa e de grande importncia estratgica
j que pode interferir com a competitividade da empresa sendo da
responsabilidade da gesto o planeamento, controlo e desenvolvimento
dessas funes.
3.6.3. Movimentao dos stocks

A movimentao envolve as operaes de armazenagem e a
movimentao entre as diversas etapas e fases dos processos envolvidos
com as empresas. Optimizar um processo pode significar alteraes
profundas no modelo de movimentao existente com o objectivo de
eliminar as movimentaes desnecessrias entre clientes e fornecedores
internos e coordenar no tempo e no espao as movimentaes
remanescentes.
Os espaos de armazenamento so outro importante factor do
desempenho da funo movimentao. E os estudos dos layouts so
actividades relacionadas com a gesto das infra-estruturas logsticas das
empresas.
A movimentao pode ser realizada com recurso a diversas estratgias e
meios. Actualmente h uma tendncia para o desenvolvimento de
sistemas informatizados com o uso tecnologia avanada, nomeadamente
na rea da robtica e dos sistemas automatizados de movimentao
esta realidade est cada vez mais prxima das PMEs em todo o mundo
em funo da constante reduo dos preos que se tem verificado nos
artigos compreendidos pelos mercados de alta inovao tecnologia.
Manual do Formando
19
Gesto de Stocks
3.7. Recapitulao
Na viso do US Council of Logistics Management, a Logstica definida
como sendo o processo estratgico de gesto dos fluxos de materiais e
informao desde a origem at o consumo, orientada para a satisfao
das necessidades dos clientes.
Quanto as actividades que a logstica compreende, embora haja muita
discusso a respeito do mbito da logstica enquanto funo
organizacional, vamos apresentar aqui a viso de Donald Bowersox, que
considera 5 grupos de actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
Gesto das infra-estruturas da empresa

Gesto do Aprovisionamento ( Stocks e Compras)
Comunicao e informao ( Fluxo de informaes)
Movimentao de materiais e produtos
Transporte
A Logstica pode ser definida em termos de fluxo, e quando se define o

fluxo de actividades do produtor ao consumidor final, desde que as
actividades envolvidas estejam interrelacionadas, pode-se conceber um
sistema logstico de abastecimento.
este o conceito que fundamenta a Cadeia de Abastecimento (Supply
Chain), ou Cadeia de Valor Logstico.
A satisfao dos clientes, o clima organizacional e a produtividade dos
trabalhadores esto intimamente relacionadas com as funcionalidades e
o estado operacional das instalaes fsicas e infra-estruturas da
empresa.
Manuteno Correctiva: Aces efectuadas aps a identificao de uma
avaria ou falha operacional na infra-estrutura.
Manuteno Preventiva: Aces sistemticas e previstas num plano, com
o objectivo de prevenir avarias, falhas e indisponibilidade operacional
das infra-estruturas da empresa. A previso da procura e da utilizao
dos stocks pelos clientes e processos de uma empresa, pode ser
determinada a partir de informaes sobre o comportamento dos
consumidores no passado. A regra de Pareto estabelece que:
20% dos itens dos stocks representam 80% do valor financeiro do stock
20% das falhas da gesto causam por 80% dos fracassos da gesto
20% dos fornecedores 80% das compras realizadas pela empresa
A anlise ABC representa no apenas um instrumento mas uma filosofia
de gesto A Gesto pela Estratificao sendo utilizada em inmeras
Manual do Formando
20
Gesto de Stocks
reas da empresa onde se precisa enfocar esforos, reduzir custos e
desperdcios e acrescentar valor aos processos.
Stock Mdio: valor mdio dos stocks em determinado perodo de tempo.
avaliado, num determinado perodo de tempo, pela mdia aritmtica
de todas as existncias tomadas a partir da origem do intervalo de
tempo considerado e avaliadas em cada recepo.
Em logstica, acrescenta-se valor quando se tem:
A quantidade certa no momento certo no local adequado
A frmula de Wilson d o valor do lote relativo ao menor custo total dos
stocks ao lote econmico:
Le = [ ( 2 x E x N ) / tp ]
O ponto de encomenda ( Pe ) pode ser expresso como o valor dos stocks
correspondente ao consumo durante o prazo de aprovisionamento
acrescido do stock de segurana considerado.
Pe = K ( ta ) + Ss
1 Taxa de rotao dos stocks = Volume das sadas de armazm ( ano ) /
Stock mdio mensal ( ano )
2 Taxa de ruptura dos stocks = n de requisies no atendidas / n
total de requisies
O JIT, no apenas uma tcnica mas sim uma filosofia e modelo de
Produo que gere desde aspectos relativos aos fluxos de materiais at a
gesto das pessoas e est relacionado a algumas expresses chave:
Produo sem stocks

Eliminao dos desperdcios
Produo de fluxo contnuo
Melhoria contnua do processo produtivo KAIZEN
Os objectivos do JIT so fundamentalmente a reduo dos stocks e a

melhoria contnua do processo produtivo. Os stocks tm sido utilizados
para evitar rupturas do processo produtivo o que , para a filosofia JIT,
significa camuflar problemas relativos a:
Para se ter ideia da importncia das funes logsticas de transporte e
movimentao, a Toyota classificou as perdas nos processos produtivos
segundo sete modos de falhas:
1. Perdas originadas pela superproduo ou super utilizao
Manual do Formando
21
Gesto de Stocks
2. Perdas originadas por defeitos
3. Perdas originadas por atrasos e tempos de espera
4. Perdas originadas por acumulo de material em processo
5. Perdas originadas pelo transporte
6. Perdas originadas no processo
7. Perdas originadas por aces ou movimentos desnecessrios
Com o aparecimento da Internet, temos assistido ao florescimento de
novas relaes comerciais, novos mercados, novos negcios, novos
produtos e servios e, consequentemente, ao aparecimento de novos
formatos de transporte e movimentao logsticos.
O uso das Tecnologias de Informao permitem uma velocidade nos
processos de compra, venda, assistncia tcnica, anlise de crdito,
cobrana, pagamentos e controlo de gesto logsticos, nunca antes
verificados em nenhum mercado.
Manual do Formando
22
Gesto de Stocks
3.8. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
23
Gesto de Stocks
EPA Brainstorming em sala: Logstica Gesto Stocks Compras
EPB Explique o conceito de Stock Mdio

EPC Explique o Conceito de Stock de Segurana

EPD Explique o Conceito de Rotao dos Stocks

EPE Brainstorming em sala: Os 7 modos de Desperdcio segundo a classificao da Toyota

Manual do Formando
Gesto de Stocks

Manual do Formando
Gesto de Stocks
Mexia Crespo de Carvalho, JOS Logstica - Lisboa, Slabo, 2002
Reis, LOPES e Paulino, ANTNIO Gesto dos Stocks e Compras
Lisboa, Editora Internacional, 2000
Hutchins, DAVID Just in Time Brasil, Ed. Atlas, 1993
Manual do Formando
Gesto de Stocks

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
Portugal
1000-139 Lisboa
213 512 360
ANRET-Associao Nacional de
Regies de Turismo

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento

Turismo
AHP- Associao de Hteis de
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Gesto de Tempo
1. Sumrio
1.1. Introduo
A nica coisa que todos ns temos em comum o facto de todos
dispormos de 24 horas por dia, sete dias por semana e 52 semanas por
ano. O tempo um recurso precioso que no pode ser substitudo. Uma
vez gasto, perde-se para sempre. A nossa capacidade para gerir o nosso
tempo a nica coisa que conta para conseguirmos atingir os nossos
objectivos.
1.2. Temas Centrais

Auto-Avaliao de
Desperdiadores
de Tempo
Identificao dos
Principais
Desperdiadores
de Tempo
Estilos de Gesto
do Tempo
Manual do Formando
Matriz Urgente
vs. Importante
Gesto do
Tempo
Fichas de
Planeamento
Plano de Aces
de Gesto do
Tempo
Gesto de Tempo
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Desperdiadores de tempo
Plano de aco
Importncia e urgncia
Lista de afazeres
8 Horas
Durao da Formao
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Se auto-avaliarem no que
desperdiadores de tempo.
concerne
os
seus
Identificarem os principais desperdiadores de tempo.

Fazer uma boa utilizao do telefone.
Ser capaz de assistir e conduzir reunies de forma
eficiente.
Estabelecer metas e objectivos de forma eficiente.
Elaborar um plano de aco.
Atribuir prioridades s tarefas de forma eficaz.
Distinguir importncia de urgncia de uma tarefa.
Realizar uma lista de afazeres.
Manual do Formando
Gesto de Tempo

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Auto-Avaliao de Desperdiadores de Tempo

Como gere o seu tempo actualmente?
1h
Identificao dos Principais Desperdiadores de Tempo

Como se perde tempo?
Utilizao do telefone
Assistir e conduzir reunies
2h
Plano de Aces de Gesto do Tempo

Princpios de gesto de tempo
Importncia de estabelecer metas e objectivos
Plano de aco
Atribuir prioridades s tarefas
1,5h
Matriz Urgente vs. Importante
1,5h
Fichas de Planeamento
Lista de afazeres
1h
Estilos de Gesto do Tempo

Bombeiro
Oportunista
Planeador
Gestor
1h
Manual do Formando
Gesto de Tempo
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Gerir o tempo a capacidade de decidir o que importante na sua vida,
tanto a nvel profissional como pessoal e atribuir prioridade a certos
aspectos de forma a completar as tarefas de que necessita e as que
considera realmente importantes.
A capacidade de gerir o nosso tempo uma aptido importante na vida.
Se fornecermos s nossas mentes objectivos pelos quais lutar, elas
comearo a trabalhar no sentido de os atingir e ns concluiremos que
as oportunidades vm ter connosco.
Manual do Formando
Gesto de Tempo
3.2. Auto-Avaliao de Desperdiadores de Tempo

Embora os problemas variem de uma pessoa para outra, existem algumas
dificuldades comuns em muitas situaes profissionais. Muitas destas
dificuldades tornam-se evidentes no planeamento e na execuo do
trabalho. Alguns exemplos:
Ter demasiado trabalho e tempo insuficiente;

Trabalhar para alm das horas normais de trabalho;
Prazos impossveis de cumprir;
Reunies que duram para alm do necessrio;
Interrupes e distraces;
Crises inesperadas;
Falta geral de controlo e de disciplina.
Neste ponto pretende-se chamar a ateno para a auto-avaliao dos

comportamentos que contribuem para uma deficiente gesto do seu
tempo.
3.2.1 Como gere o seu tempo actualmente?

A forma como gerimos o nosso tempo, e sobretudo, as tarefas que temos
que desempenhar, determinam a eficcia da gesto do nosso tempo.
Quantas vezes, temos dias em que tudo nos corre bem e fazemos todas
as tarefas que estavam programadas. Mas pelo contrrio, quantos dias
parecem que tm metade das horas e tudo o que podia correr mal corre
efectivamente.
O que ser que diferenciam as situaes acima descritas? Muitas vezes
precisamos de avaliar o que fazemos para podermos alterar o que corre
bem e o que corre menos bem.
Assim, pedimos-lhe que assinale em cada questo a resposta que mais se
aproxima da verdade:
1. Actualmente, qual a sua capacidade de gesto do seu tempo?
a)
b)
c)
d)
muito boa: no tenho problemas a gerir o meu tempo

boa, embora por vezes me sinta sob presso
sinto que estou sempre sob presso
a minha vida est desequilibrada, s trabalho e nenhuma
diverso
e) s me concentro no meu trabalho
2. Fixa claramente metas e objectivos para cada dia?
Manual do Formando
Gesto de Tempo
a) sim
b) mais vezes sim que no
c) no
3. Atinge as suas metas e objectivos dirios?
a) sim
c) no
4. Sabe onde perde tempo ao longo do dia?
a) sempre
b) nunca
c) nem sempre
5. Sabe qual o seu prime time, isto , a parte do dia em que
executa as tarefas mais importante?
a) sempre
b) nunca
c) s vezes
6. Quando elabora uma lista das coisas que tem que fazer, atribuilhes prioridades?
a) sim
b) no
c) nunca fao listas
7. Acha que competente na organizao do seu trabalho assim
como o dos outros?
a) sim
c) no
O que aprendeu a respeito de si prprio e da sua

capacidade de gesto do tempo?
Aps ter respondido a estas questes ter uma panormica geral da sua
capacidade de gesto do seu tempo. Utilizando as respostas como ponto
de partida, ir agora concentrar-se em certas questes mais especficas,
como seja, o seu desperdcio de tempo (as formas mais comuns atravs
da quais voc pessoalmente perde tempo).
Manual do Formando
Gesto de Tempo
3.3. Identificao dos Principais Desperdiadores de

Tempo
3.3.1 Como se perde tempo
A falta de tempo algo que a maioria das pessoas se queixa, mas ser
que os dias esto mais pequenos ou ser que com a quantidade
crescente de tarefas que temos estamos a partir de pressupostos
errados?
Muitas vezes a falta de tempo deve-se sobretudo, s seguintes situaes:
Falta de disciplina no seu trabalho;
Incapacidade de dizer no;
Falta de disciplina ao telefone;
M gesto de si prprio;
M capacidade de comunicao;
Incapacidade de ser disciplinado em reunies;
Incapacidade de rever sistemas e procedimentos.
Segue-se uma tabela qual deve responder, assinalando com uma cruz
todas as afirmaes que se lhe aplicam.
Capacidade de ser disciplinado no meu trabalho:
No fao listas dos trabalhos a serem executados.

No fixo objectivos a mim prprio.
Gosto de falar com as outras pessoas e muitas vezes interrompo-lhes
o trabalho.
Distraio-me com facilidade.
Tento fazer vrias tarefas ao mesmo tempo.
Fao muitos telefonemas particulares no trabalho.
Capacidade para dizer no:
Digo muito mais facilmente sim do que no.

Sou demasiadas vezes interrompido no meu trabalho.
Concordo com prazos que duvido que possa cumprir.
Capacidade de ser disciplinado ao telefone:
Tenho grandes conversas nos meus telefonemas de trabalho.

Raramente tomo notas durante os telefonemas.
Esqueo-me de transmitir as mensagens aos outros.
Capacidade de controlo e de gesto de mim prprio:
As minhas rotinas para lidar com a generalidade das tarefas so
Manual do Formando
Gesto de Tempo
fracas.
Falho na execuo de certas tarefas.
Sou pouco organizado.
Tenho dificuldade em comear trabalhos que me aborrecem.
Capacidade de ser disciplinado em reunies:
No disponho de uma agenda.

Muitas vezes no h um objectivo claramente definido para a
realizao da reunio.
Vrias pessoas falam ao mesmo tempo e h pontos que se perdem.
Da reunio no saem directrizes claras de actuao.
O questionrio a que acaba de responder visa algumas reas especficas

dos seus mtodos de trabalho e a perda de tempo que deles resulta. Ao
ampliar o seu conhecimento dos problemas que lhe causam a perda de
tempo, estar em condies de fazer algumas escolhas. Poder assim
decidir quais as reas a que se dever dedicar em primeiro lugar de
modo a obter mais vantagens.
3.3.2 Utilizao do telefone

Esta uma facilidade tecnolgica que se no for gerida adequadamente
se pode transformar em perda de tempo.
Eis alguns hbitos que podem faz-lo perder tempo:
Demasiadas conversas sociais;

No ter papel e lpis prontos;
No preparar o que pretende dizer;
No dar respostas precisas;
Ter de lidar com problemas ao telefone;
Receber chamadas quando est a meio de um projecto urgente;
No escutar devidamente.

A nica forma que
tem de mudar o
modo como
trabalha dar um
passo atrs e
rever o que tem
de fazer e decidir
as alteraes a
fazer para ser
mais eficiente.
Voc ser quem
mais ganhar com
esta reviso.
Princpios gerais para a utilizao do telefone no local de trabalho:
Os telefones devem ser atendidos to rapidamente quanto possvel. A

pessoa que atende tem de ter conhecimento suficiente para
responder a questes simples de forma segura, ser capaz de
encaminhar chamadas para a rea (pessoa) adequada...
Assegure-se de que o procedimento estabelecido para receber
mensagens e transmiti-las pessoa conveniente o adequado.
Suspenda a chamada se tiver necessidade de falar com outra pessoa.
Manual do Formando
Gesto de Tempo
3.3.3 Assistir e conduzir reunies

Uma reunio outro clssico da perda de tempo. As pessoas que no vo
direitas ao assunto ou que insistem em argumentos descabidos,
participantes no preparados, um dirigente que perde o controlo dos
debates, reunies marcadas sem motivo, so apenas alguns problema das
reunies.
Existem uma srie de directrizes que asseguram que as reunies no so
uma perda de tempo.
Tenha objectivos especficos claramente estabelecidos;

Assegure-se de que todas as pessoas que assistem reunio tm
oportunidade de participar;
A agenda da reunio deve ser escrita indicando as prioridades dos
tpicos e deve circular por todos antes da reunio para que se
possam preparar;
Varie a hora de incio;
Seja pontual;
Estabelea uma hora para o fim da reunio e tente cumprir;
Faa circular as actas aps a reunio.
Manual do Formando
Gesto de Tempo
3.4. Plano de Aces de Gesto do Tempo

3.4.1. Princpios da gesto do tempo
As tarefas podem ser classificadas em 3 reas:
Tarefas pr-activas: so tarefas que tm um impacto directo na

evoluo do negcio, ou que o fazem avanar para os seus objectivos
primordiais. Qualquer pessoa que trabalhe em vendas, especialmente
se tiver a responsabilidade de conquistar novos cliente, tem um
papel pr-activo.
Tarefa reactivas: so reaces que tem que ter face s interrupes

dirias que ocorrem no trabalho telefonemas que entram, pessoas
que pedem ajuda ou avarias de equipamento.
Tarefas de manuteno: estas tarefas tm de ser executada para o

bom andamento da organizao. Manter a base de dados actualizada
sobre os clientes uma tarefa de manuteno tpica. So tarefas que
no originam lucro, mas sem as quais a organizao afectada.
Neste sentido, deve ser dada a prioridade s tarefas pr-activas.

necessrio que seja disciplinado a ponto de acabar uma tarefa antes de
avanar para a seguinte. Contudo, so as reactivas sobre as quais tem
menor controlo e que exigem por vezes uma aco imediata.
Faa por escalonar 60% do seu tempo para tarefas pr-activas, deixando
os restantes 40% para as reactivas e de manuteno, assim como para as
interrupes inesperadas, que podem sempre ocorrer. Ao calcular os
prazos limites conte com uma margem de erro, pois h sempre alguma
coisa que corre mal quando menos se espera. Conte, portanto, com o
inesperado e ter menos probabilidades de ser surpreendido e no se
conseguir reorganizar. Quando se tratar de projectos ou tarefas muito
complicado, divida-os em partes para melhor poder destinar o tempo
para cada uma e depois calcular o tempo total para toda a tarefa.
3.4.2. Importncia de estabelecer metas e objectivos

Podemos atingir uma profunda sensao de equilbrio nas nossas vidas
quando nos impomos objectivos realistas, que devem englobar toda a
nossa vida. Os objectivos do s nossas mentes um alvo e quando ele
existe, surpreendente o que podemos atingir. Aps ter estabelecido
objectivos a atingir, todas as espcies de circunstncias se apresentaro,
o que lhe permitir avanar em direco ao sucesso.
Depois de ter estabelecido os seus objectivos, o passo seguinte
elaborar um plano de aco em que a tarefa repartida por pequenas
etapas. Poder assim avanar para os seus objectivos passo a passo.
Manual do Formando
Gesto de Tempo
importante fixar um prazo limite para completar determinada parte do
plano.
Uma vantagem obtida atravs da fixao de objectivos a sensao de
motivao que se experimenta. Para alm da motivao experimentada,
h uma srie de outras vantagens de uma boa gesto do tempo.
Viver uma vida mais equilibrada;

Reduzir o stress;
Aumentar a autodisciplina;
Ter mais motivao para atingir o que deseja;
Conseguir um maior sucesso na carreira;
Aumentar auto-estima e auto-confiana;
Aumenta a confiana dos outros no seu desempenho;
Tornar-se mais produtivo;
Maior organizao nos seus mtodos de trabalho;
Mais eficcia em controlar as interrupes;
Mais aptido para a concentrao;
Maior eficcia nas reunies;
Maior eficcia na criao de um bom esprito de equipa;
Evitar adiamentos.
Os objectivos tm de ser fixados de modo a que o seu desempenho possa

ser controlado. Existem 5 critrios para a fixao de objectivos
S- specific (especfico);
M- measurable (mensurvel);
A- attainable (alcanvel);
R- realistic (realista);
T- timebound (limitado no tempo).
Especfico
importante que o objectivo seja fixado em termos to especficos
quanto possvel, por forma a poder dividi-lo em etapas
Mensurvel
Uma vez especificado o objectivo, a prxima etapa decidir como medila. Como medir a evoluo do desempenho relativo a esse objectivo.
Alcanvel
Para tal essencial que se disponha dos recursos necessrios.
Realista
O objectivo que se impe a si mesmo tem de ser realista, sem ser muito
exigente, mas tornando-o um desafio.
Limitado no tempo
Ao impr um limite temporal aos seus objectivos, refora a urgncia de
empreender a aco. Os limites temporais tm de ser realistas em
Manual do Formando
Gesto de Tempo
relao s outras tarefas que tm de cumprir e devem ser relativamente
flexveis.
Sem objectivos no possvel atribuir prioridades s suas tarefas, j que
no pode determinar quais as tarefas mais importantes e por que ordem
devem ser executadas.
Fixar objectivos e escrev-los a melhor forma de se motivar e
desenvolver as suas potencialidades.
3.4.3. Plano de aco

Um plano de aco tem de englobar os objectivos assim como os passos
mais pormenorizados para poder controlar os avanos.
Objectivo:
Obstculos:
Solues:
Avano passo a passo:
Datas de concluso:

Um plano de
aco deve
funcionar como
um farol. S
com os
objectivos bem
definidos e as
tarefas
claramente
identificadas
possvel poder
controlar a sua
execuo.
Data para atingir o objectivo global:
Obrigao perante si:
3.4.4. Atribuir prioridades s tarefas

A partir do plano de aco, identificam-se as diferentes tarefas a
cumprir. O passo seguinte decidir qual a prioridade de cada uma delas.
Isto ser determinado por um certo nmero de factores. Ter
necessidade de destinar tempo em cada dia para as tarefas reactivas,
pr-activas e de manuteno.
Porm, muitas vezes possvel reduzir o tempo gasto com algumas
destas tarefas, desde que se saiba o tempo que normalmente se gasta
com as tarefas reactivas.
Manual do Formando
Gesto de Tempo
H ainda outros factores importantes que determinam a sua prioridade:
o grau de importncia e o grau de urgncia.
Manual do Formando
10
Gesto de Tempo
3.5. Matriz urgente Vs. Importante

Pense em algumas tarefas do seu dia de trabalho e pergunte a si mesmo
quo importantes e urgentes estas so.
Distribua as tarefas segundo a sua prioridade no eixo correspondente.
Muito urgente
Pouco urgente
Prioridade 1
Prioridade 2
Pouco importante Prioridade 3
Prioridade 4
Muito importante
As tarefas podem ser repartidas por cinco categorias:

1. Importante e urgente;
2. Importante, no urgente;
3. Urgente, no importante;
4. Entretm;
5. Desperdcio de tempo.
Prioridade 1: estas so as tarefas que tm de ser feitas de imediato ou a
muito curto prazo.

Importncia e
urgncia no
so a mesma
coisa...
Prioridade 2: estas podem ser executadas j ou mais tarde. Contudo,

so tarefas que tero uma influncia significativa na concluso dos
projectos e que se tornaro de prioridade 1 a curto prazo.
Prioridade 3: trata-se de tarefas que no so importantes mas que
exigem uma interveno imediata, como fazer uma chamada de rotina.
Prioridade 4: entretm: so tarefas que no so nem importantes nem
urgentes. Usamo-las para nos convencermos a ns prprios que estamos
muito ocupados, quando apenas estamos a mexer papis de um lado
para o outro da secretria. Geralmente, so tarefas que no devem
fazer parte do plano de aco.
Desperdcio de tempo:
Estas so coisas em que nos ocupamos e das quais no se obtm qualquer
resultado, por exemplo, conversas excessivas com os colegas no local de
trabalho ou ao telefone.
Manual do Formando
11
Gesto de Tempo
3.6. Fichas de Planeamento

A utilizao de ferramentas padronizadas muitas vezes um instrumento
bastante poderoso na gesto eficaz do tempo.
Numa fase inicial poder parecer estranho e at mesmo pouco prtico,
no entanto, as fichas de planeamento que efectuar devem servir, para a
sua organizao pessoal, como tal devem estar adaptadas s suas
especificidades, no entanto devem ter alguns pontos em considerao.
Nomeadamente:

Sem
planeamento
no ter tempo
para nada.
Lista de tarefas;
Prioridades;
Data de incio e de concluso;
Lista de afazeres
As suas tarefas com prioridades j atribudas podem ser englobadas
numa lista. O preenchimento adequado deste tipo de listas dita o
sucesso do seu desempenho. As listas de afazeres so um excelente
mtodo de planeamento das actividades que tem para realizar.
Tarefa
Prioridade
Data de
incio
Data de
concluso
1
2
3
4
...
Manual do Formando
12
Gesto de Tempo
3.7. Estilos de gesto do tempo

Grande parte das pessoas tem um estilo de Gesto do Tempo que varia
em funo da situao que vivem no momento, da sua experincia e
formao e da sua personalidade.
Contudo, h um estilo predominante e, mesmo sendo muito eficaz em
circunstncias especficas, pode provocar dificuldades quando levado ao
extremo.
Apresentamos de seguida quatro estilos que podem ser considerados
extremos.
3.7.1. Bombeiro
As pessoas que adoptam este estilo como primeira forma de gesto de
tempo so, normalmente, pessoas que odeiam o planeamento e a
preparao; no aguentam esperar at meter as mos na massa;
gostam de encarar e resolver crises (tanto que s vezes as provocam, s
para terem o prazer de as resolver..); so muito decididos; tm orgulho

Cada um de ns
tem um estilo
dominante de
gerir o seu
tempo. Esse
estilo traduz a
nossa eficincia
e a nossa
eficcia nos
diversos
momentos e
aces
em alterar as suas reaces para alterar as situaes; tm um esprito

empreendedor; tm um pensamento mais intuitivo que dedutivo.
3.7.2. Oportunista
tempo, normalmente no so sistemticos e so muitas vezes
desorganizados; detestam restries, regras e regulamentos; adoram
alterar as coisas; so muito criativos e inventivos; odeiam trabalho de
secretria e rotinas; inovam constantemente; confiam na sua (no
necessariamente infalvel) memria, mas pode ser um cabea no ar.
3.7.3. Planeador
tempo normalmente, despendem muito tempo a planear actividades
futuras; consideram cada pormenor e cada contingncia; raramente
fazem qualquer coisa que no tenha premeditado; esto sempre bem
Manual do Formando
13
Gesto de Tempo
preparados para as reunies; tm algo de perfeccionista; podem adiar os
assuntos se no estiverem certos do retorno que vo obter.
3.7.4. Gestor
tempo so, normalmente, pessoas que adoram qualquer tipo de sistema
de gesto do tempo e tentam tudo para se adaptar a um; no gostam de
surpresas, desvio das normas ou experincias; dominam a informao
importante e a trivial; regularmente examinam os sistemas e
substituem-nos por outros mais eficientes; so ortodoxos e organizados,
s so originais na definio de sistemas de gesto do tempo.
Manual do Formando
14
Gesto de Tempo
3.8. Recapitulao
1. Gerir o tempo a capacidade de decidir o que importante na
sua vida.
2. A nica forma que tem de mudar o modo como trabalha dar um
passo atrs e rever o que tem de fazer e decidir as alteraes a
fazer para ser mais eficiente.
3. Na organizao das nossas tarefas deveremos ter a preocupao
de dividir entre tarefas pr-activas, tarefa reactivas e tarefas de
manuteno. D a prioridade s tarefas pr-activas. necessrio
que seja disciplinado a ponto de acabar uma tarefa antes de
avanar para a seguinte.
4. Estabelea a sua matriz de importncia vs urgente.
5. Estabelea as sua prioridades em funo dos objectivos e de
acordo com o exigido pela sua matriz de importncia/urgncia,
6. Planeie.
7. Conhea o seu estilo de gesto do tempo, os respectivos pontos
fracos e fortes, e trabalhe no sentido de adopo de um estilo que
lhe permita melhorar a sua performance.
Manual do Formando
15
Gesto de Tempo
3.9. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
16
Gesto de Tempo
EPA Pr-teste de Gesto do Tempo
Responda de forma honesta a cada uma das questes abaixo, tendo por base o que realmente faz no seu dia a dia, e no o que
gostaria de fazer:
CONCORDO COM
A EXPRESSO
1. No tenho muito controlo sobre o meu tempo
2. Tenho tantas interrupes que impossvel respeitar uma agenda
3. Perco muito tempo por causa da ineficincia de outras pessoas
4. Surgem todos os dias tantos imprevistos que eu simplesmente no posso
planear o meu dia e respeitar esse plano
5. Estou sempre demasiado ocupado a resolver problemas dos outros, para
conseguir fazer o meu trabalho a tempo
6. Existem demasiados assuntos urgentes e conflituosos no meu tempo
7. Fazer uma lista daquilo que planeio intil porque no me diz o que fazer
primeiro
8. Quando delego trabalho nos outros, espero que eles saibam o que fazer, sem
Manual do Formando
DISCORDO DA
EXPRESSO
Gesto de Tempo
CONCORDO COM
A EXPRESSO
DISCORDO DA
EXPRESSO
que seja necessria a minha explicao de todos os pormenores

9. Quando delego trabalho na minha equipa, eles parecem falhar sempre os
prazos
10. Penso que a maioria das reunies so uma perda de tempo
11. No h como evitar que, nas reunies, as pessoas falem para alm do
necessrio sobre os seus projectos
12. Teoricamente est tudo bem com a gesto do tempo, mas na prtica, no
realista
13. Eu concentro-me no que quero fazer hoje, no no que vou fazer amanh ou
daqui a um ano
14. Algumas pessoas parecem fazer tudo facilmente, sem nunca parecerem
estar sobre presso. No podem estar to ocupadas como eu.
Se respondeu concordo maioria das expresses, no h dvida. Precisa mesmo de rever a sua gesto do tempo e os
conceitos que lhe esto associados..
Manual do Formando
Gesto de Tempo
EPB Reflexo sobre a sua gesto do tempo

1. Quais so as actividades que considera mais produtivas? Em mdia que percentagem do seu dia de trabalho gasta com
elas?
ACTIVIDADES
Manual do Formando
% TEMPO
ORDEM
Gesto de Tempo
2. Quais so as actividades que considera menos produtivas? Em mdia que percentagem do seu dia de trabalho gasta com elas?
ACTIVIDADES
% TEMPO
ORDEM
3. Quais considera serem as causas que o levam a ter problemas na gesto do seu tempo?
Causas Internas (tm a ver consigo)
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________
Causas Externas (tm a ver com os outros, com o meio):
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
Manual do Formando
Gesto de Tempo
___________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________
4. O que seria para si gerir o tempo de forma ideal?
O que faria:
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________
Como gostaria que os outros se comportassem e que condies gostaria de ter?
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________
5. O que tem de fazer para que o que relatou em (4) acontea?
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
Manual do Formando
Gesto de Tempo
EPC Como estabelecer prioridades

Uma das maiores dificuldades na gesto do tempo a definio das nossas prioridades. Utilize a grelha seguinte para
estabelecer as suas prioridades. A grelha pode ser utilizada numa ptica de dia, semana, ms ou ano. Como exerccio,
propomos que a preencha numa ptica da sua prxima semana.
TAREFA/ACTIVIDADE
Manual do Formando
NVEL DE IMPORTNCIA
1(ALTO) A 5(BAIXO)
NVEL DE URGNCIA
1(ALTO) A 5(BAIXO)
MDIA DAS DUAS

VARIVEIS
1(ALTO) A 5(BAIXO)
Gesto de Tempo
TAREFA/ACTIVIDADE
Manual do Formando
NVEL DE IMPORTNCIA
1(ALTO) A 5(BAIXO)
NVEL DE URGNCIA
1(ALTO) A 5(BAIXO)
MDIA DAS DUAS

VARIVEIS
1(ALTO) A 5(BAIXO)
Gesto de Tempo
EPD Gesto de tempo orientada para objectivos

Quanto mais identificados estiverem os nossos objectivos mais fcil se torna trabalhar a nossa gesto do tempo. Antes de
preencher a grelha abaixo, invista algum do seu tempo a reflectir e a identificar os seus objectivos para o perodo considerado.
Preencha a grelha de modo honesto e realista.
Dentro dos prximos 6 a 12 meses eu tenho que:
OBJECTIVO MENSURVEL
DATA LIMITE
ACES A TOMAR
1
2
3
4
5
6
Manual do Formando
Gesto de Tempo
EPE Elimine as suas perdas de tempo

Uma das razes porque perdemos mais tempo porque no investimos o tempo necessrio para identificar as razes pelas
quais perdemos tempo.
Convidamo-lo a investir algum do seu tempo para preencher e analisar a ficha seguinte.
ANLISE DE MOTIVOS DE PERDA DE TEMPO
DATA_____/____/_______
CONTROLVEL
IMPOSTO
MEDIDAS A SEREM TOMADAS
MOTIVOS DE PERDA DE TEMPO

SIM
Manual do Formando
NO
EXTERNO
INTERNO
Gesto de Tempo

Manual do Formando
10
Gesto de Tempo
Antnio Correia DAMASCENO A flexibilidade nas Empresas Slabo.
Polly BIRD Gesto do Tempo Actual Editora.
R. Alec MACKENZIE & Alec MACKENZIE The time trap: The classic
book on time management Third Edition.
Manual do Formando
Gesto de Tempo

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Gesto de Recursos Humanos
1. Sumrio
1.1. Introduo
A Gesto de Recursos Humanos tem-se tornado cada vez mais como um
factor estratgico das empresas.
Contudo, tem sido dada pouca importncia a este factor repercutindo-se
na qualidade dos recursos humanos e na consequente qualidade dos
mesmos.
O objectivo deste curso que os formandos aprendam e apliquem
algumas ferramentas essenciais na Gesto de Recursos Humanos, assim
como discutam e implementem as Melhores Prticas de gesto dos
Recursos Humanos adaptando-as sua realidades.
1.2. Temas Centrais
Recrutamento
Seleco
Conceitos bsicos de
Administrao de
Recursos Humanos
Gesto de
Recursos
Humanos
Avaliao de
Desempenho
Acolhimento
Demisso
Manual do Formando
Gesto de Recursos
Humanos
Desenvolvimento de
Competncias
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Gesto de Recursos
Humanos
Recrutamento vs. Seleco
Administrao de Recursos
Humanos
Avaliao de Desempenho
Acolhimento e Demisso
Desenvolvimento de
Competncias
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Reconhecer o valor estratgico de uma boa poltica de

Recursos humanos.
Efectuar um processo de recrutamento e seleco adequado

s necessidades do seu estabelecimento comercial.
Nomear as vantagens e desvantagens dos principais mtodos

de recrutamento e seleco.
Reconhecer
importncia
de
um
bom
processo
de
acolhimento.
Delinear uma Avaliao de Desempenho adequada s

necessidades e/ou caractersticas da sua empresa.
Compreender e identificar os principais conceitos da

Administrao de Recursos Humanos.
Manual do Formando

BLOCOS TEMTICOS
Introduo Gesto de Recursos Humanos
HORAS
2h
Recrutamento
Avaliao da necessidade de recrutamento

Fontes de recrutamento
Meios de Recrutamento
Caractersticas de um bom anncio
5h
Seleco
Critrios base para a seleco

Fases do processo de seleco
Escolha dos mtodos de seleco
Acolhimento
Importncia do acolhimento
Desvinculao /Demisso
Importncia da gesto da sada de um colaborador
1h
1h
Avaliao de Desempenho
Definio de objectivos
Os diferentes instrumentos de Avaliao de
2h
desempenho
As diferentes fontes da Avaliao de desempenho
Conceitos bsicos de Administrao de RH
Legislao Laboral
Contratos de Trabalho
Desenvolvimento de Competncias
Gesto de Competncias
Manual do Formando
2h
3h
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Na sua relao com os mercados em que actuam, as empresas procuram
desenvolver os seus negcios de forma sustentada, o que implica uma
anlise sistemtica da sua envolvente e uma adequao das suas
estratgias e das suas polticas a essa realidade. Nos dias de hoje
aceita-se com naturalidade que as pessoas so o recurso mais valioso
das organizaes, o activo mais importante o motor das organizaes
modernas. O relacionamento dos colaboradores, com o mercado, um
dos factores essenciais para que as empresas conquistem e fidelizem os
seus clientes. Atrair e fidelizar os colaboradores um dos objectivos
fundamentais da Gesto de Recursos Humanos. 1
Este pequeno trecho reala bem a importncia que os recursos humanos
tm vindo a assumir no sucesso da empresa e, sobretudo o enfoque que
a Gesto de Recursos Humanos atingiu. Se outrora, se limitava a ser uma
simples administrao, hoje encarada como uma rea estratgica da
empresa.
Desta forma o presente mdulo pretende dotar os formandos de
ferramentas que lhes permita gerir os seus Recursos Humanos da melhor
forma e tambm que discutam as suas actuais prticas para que possam
utilizar as Melhores Prticas.
In Mercator XXI, 2005
Manual do Formando
3.2. Introduo Gesto de Recursos Humanos

3.2.1. Funes da Gesto de Recursos Humanos
Um dos autores mais marcantes na rea da Gesto dos Recursos
Humanos (RH) Peter Drucker (para muitos foi o primeiro a dar uma
revoluo no modo de gerir a empresa). Segundo este autor no basta
ter uma actividade de planeamento correcta, ter a empresa bem
organizada, uma estrutura bem desenhada e saber controlar as pessoas
para que a empresa tenha eficcia. Ele identifica 3 responsabilidades
para a gesto:
Desempenho econmico;
Gesto de gestores;
Gesto dos colaboradores e do trabalho.
Pode-se considerar que todas as actividades esto orientadas para 3
grandes objectivos, onde todas as prticas de gesto de Recursos
Humanos tm que convergir para estes objectivos:
1. Captao.
2. Manuteno (Manter os RH estratgicos na empresa).
3. Desenvolvimento dos RH.
As funes do responsvel pela Gesto podem ser organizadas da
seguinte forma:
Planeamento das necessidades de RH:
Previso a mdio/longo prazo;
Anlise das funes na empresa;
Desenho do plano de carreiras.
Preenchimento de necessidades de RH:

Recrutamento e seleco de candidatos;
Integrao dos novos colaboradores.
A funo da
GRH , alm de
coadunar as
estratgias
organizacionais
e de RH,
recrutar e
manter os
melhores
colaboradores.
Avaliao e compensao dos desempenhos:

Avaliar a forma como exercem as suas funes;
Premiar o desempenho;
Detectar insuficincias e definir estratgias.
Manual do Formando

Desenvolvimento das pessoas:
Deteco de necessidades;
Planeamento e implementao de aces de formao
destinadas a incrementar comportamentos e desempenhos;
Gesto de carreiras individuais.
Fomentar e manter boas relaes de trabalho:
Respeito pelos direitos legais;
Negociao de conflitos.
3.2.2. Valor estratgico dos Recursos Humanos

Numa altura em que existe uma constante mutabilidade quer econmica
quer das necessidades dos consumidores, o verdadeiro valor estratgico
das organizaes e sobretudo das PME, como so a grande maioria de
empresas que caracterizam o tecido empresarial portugus, reside na
sua fora de trabalho, uma vez que a nica que consegue dar uma
resposta rpida s diferentes mutaes do meio e do mercado.
No entanto, necessrio que os colaboradores tenham as competncias
adequadas e que a gesto consiga ser flexvel o suficiente de forma a
maximizar os pontos fortes da sua equipa.
Os Recursos Humanos tm sido vistos numa perspectiva diferente.
Actualmente, estes so considerados como uma varivel estratgica.
Perspectiva
Administrativa
e jurdica
Relaes
Humanas
Relaes
Industriais
Marketing
Social
Aproximao
Estratgica
Evitar o
Aplicao de
Reconhecimento desfuncionamento
normas
Integrao do
do papel dos
respondendo
pessoal
garantia de
sindicatos
a aspiraes
disciplina
individuais
Bom
Garantia de
ambiente
execuo dos
de trabalho
procedimentos
administrativos
Regulao
social pela
negociao
Recursos
Humanos:
varivel
estratgica
Antecipar
Interdependncia
satisfaes
dos
exemplo: fechar
sistemas
infantrio
Valor estratgico do RH
Quadro 1: Evoluo da Gesto de Recursos Humanos
Manual do Formando
3.3. Recrutamento
3.3.1. Importncia do Recrutamento
A importncia do recrutamento e seleco aumentou, no passado
recente, quando o foco das relaes laborais se deslocou da negociao
colectiva para o desenvolvimento de Recursos Humanos.
Todo e qualquer processo de recrutamento deve ser precedido por 2
questes fundamentais, que devem permitir pautar todo o processo de
recrutamento:
1. Ser mesmo necessrio recrutar algum?
2. Que tipo de pessoa que eu estou procura?
A resposta a estas duas questes permitir-lhe- clarificar os seguintes
pontos:
1. O mercado de Recursos Humanos onde pretende encontrar candidatos
2. Os meios e mtodos mais adequados.
Existem 3 grandes dimenses em que pensamos quando escolhemos um
emprego. Um recrutamento eficaz deve abranger estas 3 reas. Isto no
tem nada a ver com as exigncias da funo, apenas pretende abranger
o mximo de candidatos.
1. Escolha dos empregos por razes objectivas:
-
Salrio;
Benefcios;
Assistncia de sade.
2. Escolha dos empregos por razes subjectivas (geralmente em incio

de carreira):
-
Prestgio da empresa;
Formao inicial;
Viagens ao estrangeiro.
3. Escolha dos empregos por razes fsicas (localizao, horrios) e de

experincias anteriores (temos facilidade em nos adaptar, mas
dificuldade em mudar).
Manual do Formando
3.3.2. Avaliao da necessidade de recrutamento

A deciso de preenchimento de um cargo de grande relevncia para a
gesto da empresa porque, por norma, esse preenchimento feito por
tempo indeterminado, o que significa, no contexto da nossa legislao
laboral a criao de um custo fixo adicional na estrutura de custos da
empresa, quando se trata de um cargo novo.
Normalmente, o aparecimento de lugares em aberto num organigrama
cria a apetncia por os preencher e quase legtima o recrutamento de
um colaborador para preencher essa mesma vaga.
Contudo, antes de ser tomada uma deciso de gesto sobre o
preenchimento (ou no) da vaga devem-se analisar as seguintes
alternativas:
A redistribuio das tarefas atribudas a esse cargo pelos restantes
membros da equipa, tornando desnecessria uma nova admisso;
Uma anlise aprofundada do contedo dos diferentes cargos da
mesma unidade, para concluir se h tarefas que podem ser
eliminadas, ou automatizadas;
A reanlise dos perfis e competncias das funes prximas do cargo
vago para, atravs da sua alterao ou enriquecimento, eliminar a
necessidade de recrutamento.
Exemplo:
No Vero do ano passado a situao no hotel Estrela tornou-se catica, uma

vez que depois de algum tempo de contestao os funcionrios resolveram fazer
greve.
Contando a histria desde o princpio, tudo comeou depois de um dos
recepcionistas se demitir e da gerncia do hotel resolver redistribuir as tarefas,
por achar que era possvel manter as mesmas pessoas e aumentar-lhes o
trabalho.
No entanto a Direco de RH apenas analisou essa possibilidade tendo em conta
os meses de poca baixa e descurando os principais picos de actividade.
Depois de analisarem a situao perceberam que tinham feito uma anlise
pouco cuidada e que tinham um grande problema entre mos.
5.3.2. Meios de Recrutamento

Aps a validao da necessidade de um recrutamento, a calendarizao
do processo assim como a definio do posto de trabalho e do perfil do
Manual do Formando

candidato necessrio definir os meios de recrutamento, ou seja,
decidir se o recrutamento Interno ou Externo.
O Recrutamento Interno consiste no preenchimento da vaga por um
colaborador que ocupa outra funo, mas j faz parte da empresa.
O Recrutamento Externo consiste em ir procurar ao Mercado de
Recursos Humanos o candidato que melhor se adequa ao posto de
trabalho.
Tanto um como outro processo tm vantagens e desvantagens, tal como
especificado no quadro abaixo2:
Vantagens
Recrutamento
Interno
Mais econmico;
Elimina o risco de no haver
encaixe cultural entre as
pessoas e a organizao;
Permite desenvolver e dar uma
oportunidade de carreira aos
colaboradores actuais (fonte de
motivao).
Recrutamento
Externo
A celeridade do processo;
A injeco de sangue novo na
empresa (novas formas de
trabalho e de pensamento);
Enriquecimento da bolsa
interna de candidatos da
organizao;
Visibilidade da empresa e
reforo da sua imagem como
empregadora de qualidade.
Desvantagens
Pode incutir uma
necessidade de
recrutamento noutro
departamento;
Relutncia da antiga
chefia em ceder o
colaborador para
outra rea;
Gesto das
expectativas dos
candidatos
preteridos.
Dispendioso;
Comporta maiores
riscos de
incompatibilidade
cultural entre o
candidato e a
empresa;
Frustrao de
progresso de
carreira dos
colaboradores
internos da
organizao.
In, Humanator, 5 edio
Manual do Formando
Exemplo:
Depois de ter entrado a nova Direco de RH na Estalagem Antrio,

resolveu-se fazer um brainstorming de forma a tentar diminuir a
rotatividade de pessoal que se tinha verificado at ento.
Como principal concluso retirou-se o facto dos colaboradores no terem
qualquer perspectiva de evoluo de carreira dentro da unidade hoteleira,
uma vez que as vagas que am surgindo eram quase sempre ocupadas por
pessoas de fora.
Manual do Formando
5.3.3. Fontes de recrutamento

Normalmente, aquando da deciso de preenchimento de uma vaga
necessrio decidir qual a fonte de recrutamento a utilizar e sobretudo a
adequao da mesma ao segmento em considerao do mercado de
recursos humanos.

A fonte de
recrutamento
tem de ser
adaptada s
caractersticas
dos segmentos
que queremos
atingir
O recrutamento nem sempre procura envolver todo o mercado de

recursos humanos. O problema bsico de uma unidade hoteleira
encontrar as fontes de recrutamento que lhe interessam
especificamente, para nelas concentrar os seus esforos de procura de
candidatos. Deste modo, uma das fases mais importantes do
recrutamento a identificao, seleco e manuteno das fontes que
podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos
que
apresentam
probabilidades
de
atender
aos
requisitos
preestabelecidos. A identificao, a seleco e manuteno das fontes
de recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais a gesto dos
recursos humanos e os responsveis pelas empresas podem:
Elevar o rendimento do processo de recrutamento aumentando a
proporo dos candidatos.
Diminuir o tempo de processamento do recrutamento.
Reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia
na aplicao das suas tcnicas.
Pondo de parte os casos especficos da rdio e da televiso, uma vez que
so meios bastante dispendiosos e normalmente apenas utilizados pelas
foras militares (Exrcito, Fora Area, etc.) e empresas de grandes
dimenses em situaes pontuais (por exemplo, a Auto Europa), existem
vrios meios na qual o recrutador pode divulgar a sua oferta de
emprego. No entanto, e tal como foi anteriormente referido h que ter
em conta as caractersticas dos potenciais candidatos com um perfil
adequado ao pretendido pela empresa.
Assim, temos como fontes de recrutamento:
A Imprensa escrita (anncio);

A Internet;
A bolsa de candidatos do Instituto Regional de Emprego;
O contacto directo;
Empresas especializadas em recrutamento.
A escolha de um ou mais fontes depende sobretudo de 2 factores:

As caractersticas do segmento alvo;
O oramento disponibilizado para o processo de recrutamento.
Manual do Formando

No caso especifico da Imprensa escrita existem algumas regras a ter em
conta na deciso de qual o jornal/revista para a publicao do anncio.
Para quadros e profissionais qualificados o jornal de maior audincia o
Expresso.
Para administrativos e profissionais semi-qualificados, utilizam-se
preferencialmente, o Dirio de Notcias da Madeira e os principais
jornais Desportivos.
A eficcia de um anncio traduz-se no nmero elevado de candidatos
que correspondem ao perfil pretendido, para tal a fonte de
recrutamento tem de ser adequada, ou seja, convm que as pessoas que
se pretende recrutar leiam o anncio (sejam leitores assduos daquele
jornal).
5.3.4. Caractersticas de um bom anncio
A publicao de uma oferta de emprego , normalmente, a forma de

recrutamento mais utilizada. Na generalidade, todos os recrutadores
esperam receber os melhores currculos, esquecendo-se, muitas vezes,
que para captar o interesse de candidatos preciso algum trabalho
prvio.
Um bom anncio
deve:
Chamar a
ateno
Ter impacto
Informar
Motivar para
a aco
Para alm de captar candidatos, o seu anncio de emprego transmite a

imagem da sua empresa. Veja onde e de que forma a concorrncia
anuncia, para melhor definir o seu prprio posicionamento.
Respeitando a imagem institucional, aposte em anncios personalizados,
que rapidamente se associem sua empresa e que captem com
facilidade o interesse dos candidatos. O local onde coloca o seu anncio
to importante como o contedo do mesmo. Preocupe-se em utilizar
meios de prestgio, e adaptados ao perfil que pretende atingir.
Um anncio de emprego completo dever ter, obrigatoriamente:
- Referncia s funes a exercer,
- Responsabilidades,
- Local de trabalho,
- Perspectivas de evoluo de carreira,
- Remuneraes e regalias sociais
O truque de um anncio apelativo passa tambm por conseguir resumir
toda a informao relevante num texto conciso, de frases curtas, em
estilo telegrfico.
Manual do Formando

No h nada mais negativo do que ofertas com erros gramaticais ou
falhas no seu contedo. Antes de o publicar, leia vrias vezes e pea a
algum para fazer uma reviso.
Um anncio, para ser eficaz, deve ser:
CONCISO escrito em estilo telegrfico;
OBJECTIVO fazer ressaltar os aspectos mais importantes;
APELATIVO motivar os potenciais empregados a quererem
conhec-lo;
Usar uma LINGUAGEM DIRECTA do tipo Procuro..
Exemplo:
O director do Hotel sol e Mar resolveu aumentar a sua equipa de

recepcionistas e para tal colocou um anncio no Jornal da regio.
Depois do anncio sair, o director recebeu inmeros currculos, no entanto,
grande parte deles no correspondiam minimamente s exigncias da funo.
Os dias passavam e cada vez chegavam mais currculos sem qualquer interesse.
At que o Director resolveu avaliar o que que afinal tinha corrido mal e foi
ento que percebeu que o anncio era e muito vago e que as especificaes
necessrias no tinham sido dadas.
Manual do Formando
10
3.4. Seleco
As empresas sabem que a admisso de pessoas apenas porque so
conhecidas ou indicadas por algum, constitui um risco que os
responsveis pela gesto de recursos humanos esto cada vez menos
dispostos a pagar.
A seleco de pessoal dever ser considerada como um meio para a
organizao se restabelecer de meios humanos necessrios para alcanar
os seus objectivos. Contudo, a deciso tem de ser baseada no s nas
necessidades laborais, como tambm nas circunstncias do meio
envolvente e caractersticas da prpria empresa.
A SELECO objectivamente avaliar a pessoa atravs do seu potencial.
Porque se faz seleco?

O objectivo primordial da seleco escolher a pessoa que melhor se
adequa ao posto de trabalho, tendo em conta a satisfao que as
pessoas vo ter na execuo da funo e a sua produtividade.
A seleco escolher a pessoa certa para o lugar

certo.
Esta afirmao pode ser eventualmente correcta para um determinado
momento na empresa, no entanto, esta afirmao muito esttica.
O que se verifica que as coisas mudam e nem sempre h oportunidade
de encontrar a pessoa ideal.
Problemas:
Alterao das caractersticas individuais
Modificao das caractersticas do posto de trabalho (informatizao
por exemplo)
Demasiado generalista (nem sempre se consegue encontrar a pessoa
certa)
Mercado em oferta (Oferta de empregos menor que a procura de
emprego)
No entanto, quando fazemos seleco, este o nosso objectivo final,
este o percurso que devemos seguir.
Manual do Formando
11
3.4.1. Critrios base para a seleco

Existem 2 grandes critrios para a seleco:
- Produtividade.
- Satisfao do sujeito.
Num processo de seleco essencial escolher o sujeito cujo perfil de

competncias seja semelhante s exigncias da funo, permitindo que
ele produza mais do que a mdia das outras pessoas e se sinta satisfeito.
Se a pessoa no se sentir satisfeita com a funo, facilmente se
desmotiva e diminui a sua produtividade.
O ideal seria a interface entre o sujeito e a empresa, ou seja, satisfazer
as exigncias das empresas sem eliminar os interesses do sujeito.
H empresas que investem muito no processo de seleco, esperando vir
a ganhar o que gastaram, com a produtividade dos indivduos
(rentabilizao).
No processo de seleco temos que olhar tanto para as caractersticas da
empresa como para os sujeitos, tanto para os objectivos da organizao
e caractersticas do posto de trabalho, como para as caractersticas e
competncia dos candidatos de forma a que os dois critrios sejam
satisfeitos.
3.4.2. Fases do processo de seleco

Fase 1 Anlise de funes (descrio)
A anlise de funes consiste na determinao das principais tarefas e
responsabilidades tendo, por conseguinte, uma panormica global da
aco desenvolvida pelo seu titular.
Fase 2 Exigncias/requisitos da funo
Traduzir a anlise em determinadas caractersticas que interessam para
a funo capacidades da pessoa, aptides, competncias (podem ser
transformadas num profissiograma). Nesta fase importa tambm isolar os
factores crticos de sucesso para o exerccio da funo.
Manual do Formando
12

Fase 3 Atraco dos candidatos - Recrutamento
Colocando anncios em jornais, televiso, etc. O que parece lgico para
atrair as pessoas que esto dentro das caractersticas do perfil
pretendido.
Fase 4 Escolha e aplicao do mtodo de seleco
Face s exigncias da funo escolhe-se o mtodo que melhor permite
avaliar as caractersticas.
Quando h muitos candidatos poder-se-, eventualmente, fazer uma
triagem curricular de forma a reduzir-se o nmero. Esta triagem dever
ter alguns critrios base, nomeadamente, experincia anterior, cursos
frequentados, etc.
Fase 5 Escolha de candidatos
Com base nos critrios delineados atravs da especificao do perfil
escolhem-se os candidatos que melhor se adequaro s exigncias e
requisitos da funo, assim como s caractersticas da organizao.
Fase 6 Validao do processo
Saber at que ponto o trabalho foi vlido, ou seja, se as pessoas que
foram seleccionadas esto realmente a responder s expectativas(se o
processo de seleco foi bem feito).
Manual do Formando
13
3.5. Acolhimento
3.5.1. Importncia do acolhimento
irnico como na maioria das empresas os novos colaboradores so os
mais esquecidos assim que iniciam o seu vnculo laboral com a empresa.
Em algumas empresas persiste a ideia de que um simples programa de
formao inicial o princpio e o fim de um programa de acolhimento.
Esto redondamente enganados! depois deste que deve comear o
verdadeiro processo de integrao.
Quando os novos colaboradores chegam a um departamento essencial
que sejam convenientemente apresentados. E que todas as dvidas que
possam ter sejam imediatamente esclarecidas, preferencialmente antes
mesmo de serem colocadas, uma vez que no incio nem todos os
colaboradores se sentem vontade para colocar questes com receio
que isso os possa prejudicar.
Esta tarefa deve fazer parte das competncias da chefia directa do
colaborador.
Aquando da integrao de um colaborador deve-se ter em conta as
necessidades dele, e no as nossas, uma vez que ns j estamos
integrados e conhecemos bem a empresa.
Muitas vezes num processo de acolhimento cai-se no erro de despejar
um sem fim de informao acerca da histria da empresa, das polticas
vigentes, etc., no entanto, inicialmente o que preocupa o recmchegado quem iro ser os seus colegas de trabalho e onde est a sua
secretria.
Assim podemos esquematizar um processo de acolhimento da seguinte
forma:
1. Certifique-se que ele esperado na entrada.
2. V ao encontro dele, natural que no 1 dia no saiba onde voc
est.
3. Apresente-o apenas aos colegas mais iro trabalhar com ele.
4. Recorde-o em que consiste a sua funo, e, sobretudo, o que
que ele ir fazer nas prximas semanas.
5. Caso seja possvel, procure algum que j esteja na empresa h
algum tempo o possa auxiliar sempre que ele precisar.
Manual do Formando
14

6. Nos dias seguintes importante que mantenha um contacto
regular com ele de forma a saber se as expectativas esto de
acordo com a realidade.
3.5.2. Vantagens de preparar bons programas de

acolhimento:
Integrao mais rpida das pessoas;
Permite empresa clarificar algumas normas internas que no foram
clarificadas no processo de recrutamento e seleco;
O fim tentar obter o mais rapidamente possvel os nveis de
produtividade desejada.
Exemplo:
Na Lever e na Sonae, antes de comear a trabalhar, um novo colaborador

roda 6 meses pelos vrios departamentos.
Na Unisys todos os recm-chegados tm um Buddy, um colega de trabalho,
que responsvel pela sua integrao.
In Mercator 5 Edio, pp.202
Manual do Formando
15
3.6. Avaliao de Desempenho

3.6.1. Importncia da Avaliao de Desempenho
usual afirmar-se que a eficcia de uma avaliao de desempenho
depende da qualidade dos objectivos que forem previamente
estabelecidos.
Para que os objectivos sejam eficazes importante que estes sejam
fixados quer pelas chefias quer pelos subordinados. Na impossibilidade
de tal acontecer, deve-se pelo menos negociar os mesmos com os
colaboradores para que todas as partes intervenientes estejam
conscientes do que vai ser avaliado e quais os objectivos que se
pretendem atingir.

Objectivos
SMART:
eSpecficos
Mensurveis
Atingveis
Realistas
Temporizveis
Na fixao de objectivos existem alguns requisitos que devem ser

respeitados:
Que
Que
Que
Que
sejam
sejam
sejam
sejam
quantificados;
calendarizados;
alcanveis;
ajustveis.
Podemos estabelecer 2 tipos de objectivos - de equipa e individuais.

Sendo que os individuais podem ser objectivos de negcio,
comportamentais, de melhoria pessoal, de incentivo e contribuies de
longo prazo e ainda de desenvolvimento de pessoas (apenas aplicados a
quem tem a funo de gerir equipas).
3.6.2. A entrevista de feedback

Uma entrevista uma conversa estruturada entre dois ou mais
intervenientes com um objectivo especfico, e idealmente partilhado
pelas diferentes partes.
A entrevista deve passar por 3 fases:
Planeamento de forma a assegurar de que todas as partes
intervenientes se preparam convenientemente.
Conduo todas as fases da entrevista devem ser conduzidas de uma
forma profissional.
Follow-up de forma a assegurar que a entrevista promoveu as aces
apropriadas.
Manual do Formando
16
PREPARAO E PLANEAMENTO
Prepare uma checklist das questes que quer abordar e as reas para
discusso;
Assegure-se que o local da entrevista o mais apropriado e que no
ser alvo de interrupes;
Tenha mo o material que possa vir a necessitar durante a
entrevista (por exemplo: bloco de notas, caneta; as avaliaes
anteriores, etc.);
importante que informe todos os intervenientes dos pontos que iro
ser abordados na entrevista para que eles tambm se preparem e
para que esta tenha assim um maior rendimento e eficcia.
Durante a preparao da entrevista tenha em conta os seguintes
pontos:
Porqu?
Identifique os objectivos da entrevista e como vai

avaliar a eficcia da mesma.
O Qu?
Analise todos os pontos que quer abordar.
Quem?
Identifique quem iro ser os intervenientes desta

entrevista e avise-os.
Quando?
Planeie o horrio de inicio da entrevista e a durao.
Como?
Prepare um plano de aces para a entrevista.
CONDUO
Abertura:
Nesta fase dever colocar o colaborador o mais -vontade possvel,
atravs de uma conversa inicial informal;
Nunca dever pedir desculpas por este exerccio de avaliao, uma
vez que ele deve ser entendido como uma responsabilidade normal
da chefia e que tem um carcter positivo e de orientao e
desenvolvimento;
Referir ao colaborador a metodologia a seguir na entrevista e as
contribuies esperadas;
Manual do Formando
17

Explicar ao colaborador como e qual a etapa da entrevista em que
ele poder acrescentar quaisquer pontos especficos que deseje
discutir.
Reviso do trabalho:
Um dos objectivos desta etapa que a chefia alcance um acordo com o
subordinado acerca de:
Principais objectivos realizados pelo colaborador;
Compreender o que foi excedido ou o que ficou aqum do esperado;
A chefia dever assegurar-se que as discusses so baseadas em
dados mensurveis e especficos e no em generalidades vagas;
Identificar os principais factores de sucesso e as principais
dificuldades para alcanar os objectivos;
Evitar fazer juzos de valor, para tal dever-se- colocar questes
abertas;
As crticas devero ser construtivas e incidir nos aspectos em que ele
capaz de desenvolver;
Utilizar uma linguagem clara e reconciliar divergncias de opinio;
Resumir atravs de uma lista todas as reas problemticas;
Efectuar um plano de aco para colmatar os gaps identificados onde
se acordaro estratgias, datas de reviso e objectivos especficos.
Fecho da entrevista e Follow-up:
Efectuar um resumo dos principais pontos abordados durante a
entrevista e dos prximos passos assim como a programao da
prxima entrevista de avaliao de desempenho;
Tentar fechar o resumo com uma nota optimista. Utilizar a tcnica
da sandwich: Bom Mau Bom;
Agradecer ao colaborador a sua cooperao e reforar com gestos
positivos, tais como um sorriso;
Imediatamente depois da entrevista devem-se tomar notas para ter
uma compreenso completa do processo de avaliao, do plano de
aco, com os objectivos especficos e as datas de reviso.
Manual do Formando
18
Plano de aco pessoal Um guia

Quando fao Avaliaes:
-
Clarifico os meus objectivos

Preparo checklists e identifico a melhor abordagem
Pergunto s pessoas certas para me esclarecerem
Revejo a minha prpria performance no final
Procuro identificar as causas de desempenhos ineficazes
Tento assegurar maior envolvimento das pessoas
Explico melhor as coisas e sou mais assertivo
Tento resolver todas as disputas internas
Digo obrigado e reconheo mais o esforo individual
Preparo sempre um plano de entrevista
Fao poucas afirmaes
Uso questes para controlar a conversao
Pratico para aumentar o meu auto-conhecimento
Manual do Formando
19
3.7. Demisso
3.7.1. Importncia da gesto da sada de um colaborador
H empresas que quando o trabalhador manifesta inteno de sada,
quer que este saia o mais rpido possvel, para que no haja uma
possvel divulgao de mais dados; noutras isto no acontece.
Um dos pontos essenciais na sada de um colaborador que esta seja o
mais racional possvel, para que alm de no haver mal-entendidos, a
relao se mantenha minimamente saudvel. No h nada pior na sada
de um colaborador do que este ter razes plausveis para falar mal da
organizao.
Procure saber as razes que levam a pessoa a ir-se embora e tente
tambm que este faa um diagnstico da empresa. Normalmente, aquilo
que impede os colaboradores de falar abertamente da empresa no
momento de sada deixam de ser preponderantes, constituindo, desta
forma, uma boa fonte de diagnstico da sua empresa.
A implementao de um inqurito de sada pode ser uma boa ferramenta
de trabalho e um bom complemento de informao para a gesto da
empresa.
Pode ser preenchido pela prpria pessoa ou ser do tipo entrevista. Mas,
por princpio, no deve ser a chefia directa a aplicar o questionrio
porque o entrevistado pode ter queixas a fazer, e assim perde liberdade.
O mais aconselhvel que seja o responsvel pela loja a tomar conta do
procedimento. Atravs da entrevista possvel determinar problemas
dentro da sua organizao, como a falta de condies de trabalho ou
erros e defeitos nas chefias.
Os questionrios de sada devem apurar:
As razes da sada;
As oportunidades que oferecem ao seu empregado na outra empresa;
As razes pelas quais no teve essas oportunidades na sua empresa.
Manual do Formando
20
Exemplo:
Na empresa do Sr. Francisco Toms havia a poltica de que quando um

empregado saia tentavam tudo para que essa sada fosse a mais harmoniosa
possvel.
Assim, sempre que um colaborador decidia sair, e depois de o comunicar
empresa, era agendada uma reunio com o objectivo de que o colaborador
sugerisse melhorias a fazer e, posteriormente, era-lhe entregue uma carta
de agradecimento pelos servios prestados empresa, com desejos de boa
sorte.
Desta forma o Sr. Francisco mantinha uma boa relao, quase de parceria,
com os antigos colaboradores e sabia que podia contar com eles, caso fosse
necessrio.
Manual do Formando
21
3.8. Conceitos bsicos de Administrao de Recursos

Humanos
3.8.1. Legislao Laboral
Retribuio
Em termos gerais, retribuio ou salrio tudo aquilo que, nos termos
do contrato, das normas legais e dos usos laborais o trabalhador tem
direito como contrapartida do seu trabalho.
A retribuio abrange a retribuio base e ainda todas as prestaes
regulares e peridicas feitas, directa ou indirectamente, em dinheiro ou
em espcie. Como tal, no podero existir diferenas salariais em
situaes idnticas, excepto se existirem razes objectivas como, por
exemplo, a diferente antiguidade dos trabalhadores
No caso do salrio ter uma parte varivel, ou seja, de ficar dependente
de resultados obtidos pelo trabalhador (por exemplo, no caso dos
vendedores que recebem uma comisso ou percentagem sobre as
vendas), ento, nestes casos a retribuio
O perodo anual de frias tem a durao mnima de 22 dias teis, que,
para este efeito, so os dias da semana de segunda a sexta-feira, com
excepo dos feriados, no podendo as frias ter incio em dia de
descanso semanal do trabalhador.

A descrio feita
neste mdulo
relativamente
administrao de
RH no dispensa a
consulta do cdigo
do trabalho para
aprofundar as
questes
abordadas
O trabalhador tem direito mesma retribuio que teria se estivesse em

servio efectivo. Para alm da retribuio, o trabalhador tem direito ao
subsdio de frias de montante igual ao da retribuio. O subsdio deve
ser pago antes do incio das frias.
O trabalhador s pode renunciar parcialmente ao direito de frias,
recebendo sempre a retribuio e subsdios respectivos. Todavia,
obrigatrio o gozo de vinte dias teis de frias.
O trabalhador admitido com contrato, cuja durao total no atinja seis
meses, tem direito a gozar dois dias teis de frias por cada ms
completo de durao do contrato de trabalho. Neste caso as frias
devem ser gozadas no momento imediatamente anterior ao da cessao
do contrato, salvo acordo das partes em contrrio.
No que respeita s frias dos trabalhadores contratados por perodos
cuja durao total seja inferior a seis meses, tm direito a um perodo
de frias correspondente a dois dias teis por cada ms completo de
Manual do Formando
22

durao do respectivo contrato de trabalho, devendo para este efeito,
contar-se todos os dias em que foi prestado trabalho, quer sejam
seguidos ou interpolados.
Em regra, as frias devem ser marcadas entre 1 de Maio e 31 de
Outubro.
Proteco da Maternidade e Paternidade
A me tem direito a uma licena de 120 dias consecutivos, 90 dos quais
tm de ser gozados a seguir ao parto. Os restantes dias podem ser
gozados, total ou parcialmente, antes ou depois do parto.
Porm obrigatrio o gozo de, pelo menos, 6 semanas de licena a
seguir ao parto.
Em caso de nascimentos mltiplos, o perodo de licena acrescido de
30 dias por cada gmeo, alm do primeiro.
Em caso de existncia de risco para a sade da trabalhadora ou do
nascituro, que impea trabalhadora o exerccio das suas funes e caso
no lhe seja garantido o exerccio de funes ou local compatveis com o
seu estado, a trabalhadora tem direito a licena, anterior ao parto, pelo
perodo de tempo necessrio para prevenir o risco, fixado por prescrio
mdica, sem prejuzo da licena por maternidade de 120 dias.
A trabalhadora no recebe qualquer retribuio por parte da entidade
empregadora durante estes perodos, mas tem direito a um subsdio a
conceder pela Segurana Social.
Em caso de adopo o/a colaborador(a) tm direito a 100 dias
consecutivos de licena para acompanhamento do menor de 15 anos
adoptado, com incio a partir da confiana judicial ou administrativa. Se
forem dois, os candidatos a adopo (ex. pai e me) tero que repartir a
licena entre os dois.
O pai tem direito a uma licena de 5 dias teis, seguidos ou
interpolados, no primeiro ms a seguir ao nascimento do filho.
O pai tem direito a licena por perodo igual ao que a me teria direito
(ou ao resto do perodo, caso a me j tenha gozado parte) nos casos de
morte ou incapacidade fsica ou psquica da me e enquanto esta se
mantiver. No caso de morte da me, o pai tem direito a um mnimo de
30 dias de licena.
Manual do Formando
23

O pai poder ainda dividir a licena de maternidade, por acordo com a
me, no entanto, neste caso, a me tem que gozar obrigatoriamente 6
semanas a seguir ao parto.
3.8.2. Contratos de Trabalho

Contrato de trabalho aquele pela qual uma pessoa se
obriga, mediante retribuio, a prestar a sua actividade
intelectual ou manual a outra pessoa, sob a autoridade e
direco desta
Art. 1153 do cdigo civil
Os contratos de trabalho podem ser a termo ou sem termo, conforme

tenham
ou
no
uma
durao
predefinida.
Tratando-se de contratos a termo podero ainda ser a termo certo ou
incerto.
Um contrato de trabalho no precisa de ser reduzido a escrito para ser
vlido, podendo ser celebrado oralmente. No entanto dever ser
reduzido a escrito nos seguintes casos:
Contrato de promessa de trabalho;

Contrato para prestao subordinada de tele-trabalho
Contrato de trabalho a termo;
Contrato de trabalho para trabalhador estrangeiro
Contrato de trabalho em comisso de servio;
Contrato de trabalho com pluralidade de trabalhadores;
Contrato de trabalho a tempo parcial;
Contrato de cedncia ocasional de trabalhadores.
Tanto o empregador como o trabalhador tm o dever mtuo de prestar

informaes sobre aspectos relevantes do contrato de trabalho.
Existem contratos de trabalho a termo certo e a termo incerto.
O contrato de trabalho a termo certo dura pelo prazo que for acordado
(por exemplo, um contrato com a durao de 3 meses), e o contrato de
trabalho a termo incerto dura por todo o tempo necessrio para a
substituio de trabalhador ausente ou para a concluso da actividade,
servio, obra, ou projecto cuja execuo justifica a contratao (por
exemplo, o contrato termina assim que a obra esteja efectuada, seja 3
meses, 2 meses, 1 ano, etc.).
At 30 dias aps a cessao do contrato a termo, o trabalhador tem
preferncia, em igualdade de condies, na celebrao de contrato sem
Manual do Formando
24

termo, sempre que o empregador proceda a recrutamento externo para
o exerccio de funes idnticas.
A cessao do contrato de trabalho a termo, por motivo no imputvel
ao trabalhador, impede nova admisso a termo para o mesmo posto de
trabalho, antes de decorrido um perodo de tempo equivalente a um
tero da durao do contrato, incluindo as suas renovaes. O
empregador s pode admitir outro trabalhador para a mesma posio nos
seguintes casos:
Nova ausncia do trabalhador substitudo, quando o contrato de
trabalho a termo tenha sido celebrado para a sua substituio;
Acrscimos excepcionais da actividade da empresa, aps a
cessao do contrato;
Actividades sazonais;
Trabalhador anteriormente contratado ao abrigo do regime
aplicvel contratao de trabalhadores procura do primeiro
emprego.
Exemplo:
A responsvel de recursos humanos do Hotel Brisa do Mar, depois da sua

telefonista, ter entrado em licena de maternidade, resolveu efectuar um
contrato a termo, uma vez que no se justificava a integrao de um novo
colaborador nos quadros e desta forma podiam suprimir a ausncia da
telefonista apenas no perodo considerado.
Perodo Experimental
O perodo experimental corresponde ao tempo inicial de execuo do
contrato de trabalho e destina-se a permitir a avaliao, por ambas as
partes, do interesse na manuteno do contrato. Da que, durante o
perodo experimental, tanto o trabalhador como o empregador possam
pr fim ao contrato de trabalho, sem necessidade de aviso prvio,
invocao de justa causa ou pagamento de qualquer indemnizao, salvo
se existir acordo escrito em contrrio.
Nos contratos a termo, certo ou incerto, o perodo experimental tem a
seguinte durao:
30 Dias nos contratos com durao igual ou superior a 6 meses;
ou;
Manual do Formando
25

15 Dias nos contratos a termo certo de durao inferior a 6 meses e
nos contratos a termo incerto cuja durao no seja previsvel ser
superior tambm a 6 meses.
Manual do Formando
26
3.9. Desenvolvimento de Competncias

3.9.1. Gesto de Competncias
Pode-se entender Gesto de Competncias como um modelo que
privilegia a gesto no simplesmente dos colaboradores mas sim das
competncias que so consideradas estratgicas no estabelecimento
comercial.
As competncias so definidas com base em factores como:
Melhores Prticas do Mercado;

Anlise e Descrio de Funes;
Caracterizao do Sector;
Estratgias e Objectivos do Estabelecimento comercial.
E esto sujeitas a um processo de melhoria contnua, decorrente da

evoluo de cada um dos factores.
Contudo convm definir primeiro o que so competncias estratgicas:
Competncias estratgicas so as que obedecem a 3 critrios:
- Oferecem reais benefcios aos consumidores;
- So difceis de imitar;
- Do acesso a diferentes mercados.
A gesto por competncias procura impulsionar os funcionrios na
competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as
j existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades,
os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os
profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em
determinada funo.
Num modelo de Gesto de Competncias o 1 passo definir as
competncias tcnicas (por exemplo, saber diferenciar carne do lombo e
da alcatra), comportamentais (por exemplo, ser pontual) e as
interpessoais (por exemplo, estabelecer e manter relacionamentos de
confiana com os clientes com facilidade), dentro de cada funo.
importante salientar que, definir uma competncia no definir tudo
aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais as capacidades que
devem ser fomentadas, mantidas ou diminudas.
Manual do Formando
27

Vantagens que podero ocorrer com a Gesto de Competncias
- Procura da relao directa entre os desempenhos desejados num
determinado momento da empresa e os desempenhos reais que as
pessoas evidenciam;
- Articulao entre as competncias que a empresa necessita e a
afinao constante das competncias.
Adoptando o conceito de competncia como um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econmico empresa e valor
social ao indivduo. A introduo da expresso agregar valor implica
que o desenvolvimento e combinao das competncias individuais, deve
resultar no desenvolvimento de competncias organizacionais e
competncias essenciais, alinhadas estratgia da empresa.
Manual do Formando
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3.10. Recapitulao
1. Um bom processo de recrutamento essencial para a atraco do
candidato com o perfil que pretendemos;
2. Um processo de seleco mal conduzido alm de ter grandes
custos para a unidade hoteleira tem tambm custos para o
candidato;
3. Um bom processo de acolhimento permite que o funcionrio seja
mais produtivo num espao de tempo mais curto;
4. A Avaliao de Desempenho deve ser um processo e claro e
equitativo e funcionar como um sistema de melhoria;
5. Faa sempre uma boa gesto da sada de um colaborador;
6. Tenha sempre em ateno os conceitos bsicos de administrao
de RH;
7. Uma das formas de rentabilizao e de reteno dos
colaboradores o desenvolvimento das competncias estratgicas
para a empresa.
Manual do Formando
29
3.11. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Manual do Formando
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EPA Anlise de Anncios
Tendo por base os pontos abordados nas caractersticas de um bom anncio, analise os anncios que se seguem e refira quais
as consequncias (positivas e negativas) de cada um deles.
Hotel Ferno Capelo Gaivota
RECEPCIONISTA
PRECISA-SE
Admite
Recepcionista (F/M)
Telef: 980000000
Para reforar a nossa equipa comercial, pretendemos recrutar profissionais com:

Formao Acadmica:
- Bacharelato em Gesto hoteleira
Perfil do candidato:
- Esprito de equipa e Iniciativa
- Capacidade de organizao
- Conhecimentos de informtica na ptica do utilizador
- Conhecimentos de Ingls, francs e alemo
Oferecemos:
- Formao
- Oportunidade de evoluo na carreira
- Remunerao compatvel com as competncias
- Admisso Imediata
As candidaturas devero ser dirigidas seguinte morada:
Hotel Ferno Capelo Gaivota, A/C Antnio Pires Rua Ferno de Ornelas, n 300 7000-500 Funchal
Manual do Formando
EPB Questionrio de Recrutamento

A deciso de preenchimento de um cargo de grande relevncia para a gesto da
empresa porque, por norma, esse preenchimento feito por tempo
indeterminado, o que significa, no contexto da nossa legislao laboral, a criao
de um custo fixo adicional na estrutura de custos da empresa, quando se trata de
um cargo novo.
A criao de novos custos fixos assim como o aumento da rigidez da estrutura da
empresa limitam a sua flexibilidade e, consequentemente, a sua rapidez de
adaptao mutabilidade do meio envolvente.
Assim sendo, um processo de recrutamento deve ser bem ponderado, assim como
bem justificado.
Seguidamente, apresentamos-lhe uma srie de questes cuja resposta o poder
auxiliar na deciso de efectuar ou no um processo de recrutamento.
1- A necessidade de recrutamento advm da sada de um colaborador?
2
NO 1
SIM
2- A necessidade de recrutamento advm da criao de um novo cargo?
2
NO 1
SIM
3- Poder haver a redistribuio das tarefas destinadas a esse cargo pelos

restantes membros da equipa?
1
NO 2
SIM
Manual do Formando
4- Efectuando-se uma anlise aprofundada do contedo dos diferentes cargos da

mesma unidade, conclui-se que h tarefas que podem ser eliminadas, ou
automatizadas?
1
NO 2
SIM
5- A contratao de um novo colaborador traz custos adicionais empresa?

SIM 1
NO
6- A contratao de um novo colaborador traz custos que no esto

oramentados?
1
NO 2
SIM
7- A contratao de um novo colaborador est dentro das previses de

headcount (nmero de pessoal) autorizado?
2
NO 1
SIM
8- necessrio preencher a vaga imediatamente?
2
NO 1
SIM
RESULTADOS:
Maioria de respostas 1 Um bom processo de recrutamento
bastante dispendioso para uma empresa, assim com poder ser
bastante moroso. Ser mais vantajoso se no optar pelo
recrutamento neste momento.
Maioria de respostas 2 A necessidade de recrutamento
evidente no seu caso. Contudo, tenha em ateno o facto de que
um processo de recrutamento apenas tem os efeitos desejados
(encontrar pessoa com as competncias que mais se adequam ao
cargo) quando bem planeado e tem em conta a maioria das
variveis importantes.
Manual do Formando
EPC Entrevista de Feedback

De acordo com as caractersticas de uma boa avaliao de Desempenho, esta deve ser procedida de uma entrevista de
feedback para que avaliador e avaliando possam discutir a avaliao. Desta forma, pedimos-lhe que com base no quadro abaixo
elabore uma entrevista de feedback com um dos seus colaboradores.
ETAPAS
PLANO DE ACO / RECOMENDAES

Principais Objectivos realizados pelo colaborador
Principais factores de sucesso
Reviso do Trabalho Efectuado
Aces para maximizar pontos fortes

Principais Dificuldades
Aces para minimizar/colmatar dificuldades
Objectivos a atingir
O Prximo Perodo de Avaliao
Mtodo de controlo
Programao do prximo perodo de avaliao
Manual do Formando
trabalho:
Manual do Formando
Alan COWLING e Chlo MAILER, Gerir os Recursos Humanos,
Publicaes Dom Quixote, 1998.
Ana Rita RAMOS e Roslia AMORIM, No hesite! Copie os melhores,
Exame, n. 129, 1999, pp. 130 a 136.
Antnio CAETANO, Avaliao de Desempenho, Metforas, Conceitos
e Prticas, Lisboa, Editora RH, 1998.
Armando A. CURADO, Noes Elementares de direito do trabalho (1
Edio), Lisboa, Editora RH, Lda, 1998.
Carlos Alves MARQUES e Miguel Pina CUNHA, Comportamento
Organizacional e Gesto (2 Edio), Lisboa, Publicaes Dom
Quixote, Lda, 1995.
David ULRICH, Michael R. LOSEY E Gerry LAKE, As marcas que o
futuro deixar nos Recursos Humanos, Executive Digest, n. 38,
1997, pp. 34 a 38.
Idalberto CHIAVENATO, Recursos Humanos, Edio Compacta (3
Edio), So Paulo, Editora Atlas S.A.,1995.
Pedro B. CMARA, Paulo B. GUERRA e Joaquim Vicente RODRIGUES,
Novos desafios da Gesto de Recursos Humanos, Executive Digest,
n. 38, 1997, pp. 22 a 32.
Pedro B. CMARA, Paulo Balreira GUERRA e Joaquim Vicente
RODRIGUES, Humanator, Recursos Humanos & Sucesso Empresarial
(5 Edio), Lisboa, Publicaes Dom Quixote, Lda., 2003.
Manual do Formando
5.2. Lista de outros auxiliares didcticos

complementares
IAPMEI - www.iapmei.pt
PME Link - www.pmelink.pt
IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional - www.iefp.pt
IQF Instituto de Qualidade para a Formao www.inofor.pt
Textos de Gesto www.student.dei.uc.pt
Expresso emprego - www.expressoemprego.pt
APG Associao Portuguesa dos Gestores e Tcnicos de Recursos

Humanos - www.apg.pt
Superemprego - www.superemprego.pt
Tiadro - www.tiadro.com
Publicaes Nacionais
- Executive Digest
- Exame
- Gesto pessoal (publicao online)
- Pessoal
Manual do Formando

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento

Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Liderana
1. Sumrio
1.1. Introduo
No sector do Turismo, como noutros sectores de actividade, uma
liderana adequada aos estilos individuais dos colaboradores uma das
chaves para o sucesso de uma equipa.
Este curso pretende dotar os participantes de conhecimentos e
ferramentas, no sentido de poderem rentabilizar e desenvolver os seus
colaboradores.
1.2. Temas Centrais
A Delegao e o
Controlo de
Resultados
Modelo de Liderana
Acompanhamento e
Coaching
Componentes
Essenciais da
Liderana
Liderana
Conduo de
Reunies
Planeamento
Estilos de Liderana
Necessidades de
Liderana
Manual do Formando
Liderana
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
liderana
estilos de liderana
autoridade
comunicao
motivao
escuta activa
coaching
delegao
avaliao de desempenho
16 Horas
Durao da Formao
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Identificar os diferentes estilos de liderana;
Reconhecer a necessidades de liderana;
Conhecer os componentes essenciais da liderana
(autoridade, comunicao e motivao);
Conhecer o planeamento da liderana;
Escutar activamente os seus colaboradores;
Saber o que acompanhamento e coaching;
Saber sobre delegao de tarefas e poder;
Conduzir reunies eficientemente;
Conhecer o bsico de avaliao de desempenho.
Manual do Formando
Liderana

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Modelo de Liderana
1h
Estilos de Liderana
2h
Necessidades de Liderana
2h
Componentes essenciais da Liderana
2h
Planeamento
2h
Acompanhamento e Coaching
3h
A delegao e o controlo de resultados
2h
Conduo de Reunies
2h
Manual do Formando
Liderana
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A liderana um processo atravs do qual um membro de um grupo ou
organizao influencia a interpretao dos eventos pelos restantes
membros, a escolha dos objectivos e estratgia, a organizao das
actividades de trabalho, a motivao das pessoas para alcanar
objectivos, a manuteno das relaes de cooperao, o
desenvolvimento das competncias e confiana pelos membros, e a
obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou
organizao.
Manual do Formando
Liderana
3.2. Modelo de liderana

3.2.1. Conceito de liderana
Desde h muito que a liderana nas organizaes suscita grande
interesse entre os investigadores. Todavia, desde o incio dos anos 80 o
tpico sofreu alguma desvitalizao. Um sculo de investigao legara
um patrimnio de resultados triviais ou contraditrios, ento emergindo
a ideia de que o campo carecia de um paradigma sob o qual as
investigaes pudessem realizar-se. Houve mesmo quem preconizasse
que o conceito fosse abandonado, mas a proposta foi inconsequente
devido ao entusiasmo que o tema sempre suscitou e concepo
generalizada de que a liderana uma condio de sucesso das
organizaes. No entanto, para um processo to complexo s faz sentido
uma definio igualmente complexa.
A liderana um processo atravs do qual um membro de um grupo ou
organizao influencia a interpretao dos eventos pelos restantes
membros, a escolha dos objectivos e estratgia, a organizao das
actividades de trabalho, a motivao das pessoas para alcanar objectivos,
a manuteno das relaes de cooperao, o desenvolvimento das
competncias e confiana pelos membros, e a obteno de apoio e
cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou organizao.
Num contexto de crescente complexidade organizacional, h que afastar

claramente a ideia de que existe um modo melhor, universal de exercer
a liderana. H, em contrapartida, um ajustamento sistemtico s
diferentes situaes.
No entanto, pode-se agrupar em termos gerais, caractersticas de alguns
modos distintos de concretizar a liderana.
Lder Nato
O lder nato um mito que pertence ao passado e foi perpetuado por
aqueles que detinham a autoridade hereditria.
Lider Institucional
Lider criado pelas instituies, sendo ainda hoje comum a sua eleio.
Lder Passivo
So aqueles que por possurem determinadas qualidades, aptides e
caractersticas so muito admirados. Eles possuem seguidores no por
Manual do Formando
Liderana
haver qualquer esforo deliberado da sua parte, mas porque, de certo
modo, so "vedetas" (o caso de alguns jogadores de futebol).
Lider Carismtico
aquele que se impe quase inteiramente pelo seu magnetismo pessoal.
Todas as grandes religies, foram fundadas por lderes deste tipo.
Tambm muitos polticos possuem essa qualidade.
Lider Democrtico
aquele que surge naturalmente de um grupo ao qual pertence e no
por atrair seguidores.
Qualquer um destes tipos de lder, por esta ou aquela razo, sobressaem
em relao a outros indivduos.
Manual do Formando
Liderana
3.3. Estilos de liderana

Os estilos de liderana so as diferentes formas do lder se relacionar
com o seu grupo e de exercer a sua funo.
Estilo "Laissez-Faire" (Lder Liberal)
Aqui o grupo investe muita energia no relacionamento pelo que resta
pouco tempo para aces produtivas.
Caractersticas:
O lder quando existe, tem um comportamento incoerente: ora se

afirma espontaneamente, ora deixa correr as interaces sem
intervir durante longos perodos de tempo.
As confrontaes internas no grupo impedem que algum
desempenhe a liderana, pelo que no h 1 lder, mas vrios
potenciais em competio.
A actuao incoerente do lder (quando existe) ou a inexistncia
de um lder, deformam o espao perceptivo dos membros do
grupo, o que impede a viso da sua globalidade e o
posicionamento de cada um no grupo.
A falta de uma liderana coerente dificulta a tomada de deciso e
a execuo das tarefas.
Resultados:
O comportamento do grupo como um todo incoerente.

Os objectivos no so tratados de forma sistemtica. H uma
oscilao nos objectivos a tratar e a metodologia no tem
fundamentao suficiente.
Os conflitos no grupo so frequentes e gera-se um grande
potencial agressivo.
Existncia de sentimento de frustrao provocado pela falta de
sistematizao e ausncia de resultados.
Actividade produtiva prejudicada pelo grande dispndio de
energia na relao interpessoal.
Surgem tentativas de liderana e propostas de solues, mas
incoerentemente orientadas.
Estilo Autoritrio (Autocrtico)

Define-se sobretudo pela concentrao da actividade do grupo no lder.
Manual do Formando
Liderana
Caractersticas:
O grupo , quase na totalidade, alheio tomada de deciso; esta,

concentra-se no lder.
A definio de objectivos e mtodos de produo do grupo feita
pelo lder.
A motivao e o controlo de resultados feito pelo lder, ou pelo
menos, atravs dele.
O principal plo de emisso e recepo o lder.
Resultados:
Os membros do grupo tendem a descurar a qualidade e a afastar a

responsabilidade.
Podem aparecer conflitos irresolveis apenas resolvidos pela
fora.
Diminuio da criatividade e empobrecimento das decises e
solues.
A comunicao tende a tornar-se superficial e estereotipada visto
centrar-se totalmente no lder, o que pode originar comunicao
clandestina.
Tendncia no responsabilizao.
Estilo Participativo (Democrtico)

Caracteriza-se sobretudo pela flexibilidade do lder em emitir e receber
mensagens.
Caractersticas:
A comunicao no est centrada no lder.

O grupo faz o controlo dos resultados, sendo o lder apenas um
conselheiro.
A fixao de objectivos e os mtodos de actuao so
significativamente influenciados pelo grupo.
O grupo possui uma certa margem de autonomia de deciso, no
estando o lder em poder total da mesma.
Resultados:
Aumento da criatividade e melhor qualidade das decises.

A noo de responsabilidade do grupo mantm-se e ele aceita
essa responsabilidade.
Tendncia para aprofundamento da comunicao.
Manual do Formando
Liderana
3.3.1. Modelo de Blake e Mouton

Blake e Mouton utilizam de forma genrica os conceitos de REALIZAO
DE TAREFAS e RELAES PESSOAIS no seu programa de desenvolvimento
da liderana.
O lder, perante uma situao concreta tem, muitas vezes, dificuldade
em avali-la de forma objectiva. O lder age em funo de certas
premissas, nas quais acredita e que, por isso, deixa que guiem o seu
comportamento.
Se o lder acredita que os subordinados so preguiosos, ele tender a
verificar isso mesmo, a partir da observao duma pequena paragem no
processo de trabalho. Ele tende a reforar a sua premissa, o que vai,
igualmente, reforar a sua autoridade e represso.
Blake e Mouton salientam o facto de que as premissas podem e devem
mudar, caso o lder deseje alterar o seu estilo de liderana.
Os autores consideram que uma comunicao aberta e franca, na
empresa, a condio fundamental para a eficcia da liderana e
consequentemente, para o xito da organizao.
O lder deve auto-avaliar-se, para tomar conscincia do tipo de
comunicao que predomina no seu comportamento.
Para isso o o formando dever realizar o Exerccio Pedaggico A que se
encontra na pgina 31 deste manual
ALTA
Orientao para pessoas
Caracterizao dos 5 principais estilos de liderana
8
7
6
Gerncia 1.9
Gerncia 9.9
(clube recreativo)
(Equipa)
- A ateno dedicada
necessidade que as
pessoas tm de manter
boas relaes gera um
clima agradvel na
organizao e no
andamento do trabalho
Manual do Formando
Gerncia 5.5
(O homem organizacional)
- O desempenho
organizacional adequado
possvel mediante o
equilbrio entre a
necessidade de alcanar
resultados e a manuteno
da satisfao pessoal em
- Os resultados provm do
empenho pessoal e
interdependncia atravs
de um interesse comum
pelos objectivos da
organizao produz a
relao de confiana e
respeito
Liderana
nvel aceitvel
Gerncia 1.1
4
3
2
(Empobrecida)
Gerncia 9.1
- O esforo mnimo
necessrio para realizar
o trabalho requerido
suficiente para garantir
um lugar na
organizao.
(Autoridade-Obedincia)
- A eficincia operacional
resulta da organizao das
condies de trabalho de
tal forma que o elemento
1
BAIXA
1
BAIXA
Orientao para produo

(Resultados)
9
ALTA
O lder orientado para a produo interessa-se pelos resultados ou lucros

e busca novas maneiras para promover o crescimento da organizao.
O lder orientado para as pessoas preocupa-se com os seus subordinados,
com o modo como realizou as suas tarefas com o seu bem-estar e a sua
motivao. S reconhecendo os seus limites e defeitos que o lder
poder aperfeioar-se e tornar-se eficiente no seu papel.
Manual do Formando
Liderana
3.4. Necessidades de liderana

A eficcia de um lder uma conjugao de factores pessoais, grupais e
situacionais, no podendo ser tratada de uma forma linear. Para se
poder considerar eficaz um estilo de liderana, importa antes
caracterizar a situao em que o lder opera, para poder identificar as
necessidades fundamentais de liderana. A caracterizao da situao
feita pela escolha de uma varivel estratgica, em relao qual o
modo ou estilo de liderana vai ser definido. A varivel estratgica pode
ser a favorabilidade da posio do lder face ao grupo e s suas tarefas,
as condies estruturais do trabalho, a maturidade dos membros do
grupo ou a posse de informao para a deciso.
O importante, porm, saber que estamos perante um problema
multidimencional, em que as variveis do contexto so decisivas para a
escolha.

responsabilidade
da chefia
conhecer a sua
equipa de
trabalho e
adequar-se s suas
necessidades,
para obter desta o
mximo
rendimento.
O estilo de Liderana dever adequar-se s necessidades que os

subordinados, para que estes possam ter um desempenho mais prximo
do mximo que as suas capacidades permitem. Desta forma, dever
SEMPRE ser a chefia a adaptar-se aos seus colaboradores e no o
contrrio, sob risco de existir sempre uma equipa de trabalho em subrendimento.
Manual do Formando
Liderana
3.5. Componentes essenciais da liderana

3.5.1. Autoridade
Independentemente do estilo de liderana, este processo de liderana
sempre visto como uma relao assimtrica de poder: entre algum que
lidera e as pessoas que so lideradas. Esta posio de poder especial que
a liderana, resulta frequentemente de fenmenos de interaco ou
de aces de iniciao de estruturas grupais, que esto associadas a
caractersticas especficas de personalidade do lder. A saber existem 4
tipos de autoridade passveis de serem exercidos.
Autoridade Estrutural
Autoridade formal que a chefia tem por causa da sua posio na
organizao.
Autoridade pelo Saber
Influncia que a chefia pode exercer sobre os outros devido aos seus
conhecimentos, competncias ou capacidades superiores.
Autoridade Moral
Est ligada relao pessoal entre a chefia e o subordinado e depende
da confiana e do bom entendimento.
Autoridade Carismtica
Baseia-se na fora de carcter e na capacidade da chefia para
influenciar outros atravs da sua presena e da sua projeco.
3.5.2. Comunicao
Pode-se considerar cinco categorias suficientes para descrever qualquer
tipo de interaco do lder com o grupo. O lder pode utilizar diferentes
combinatrias das categorias, delineando, assim, a faceta qualitativa do
seu estilo pessoal.
Seguidamente sintetiza-se as categorias comunicacionais na interaco.
Atitude de Avaliao
uma expresso de censura por acto feitos. Visa induzir sentimentos de
culpa em relao ao comportamento passado. Manifesta o desejo de
Manual do Formando
Liderana
controlar o comportamento. Expresses verbais caractersticas: no
devia ter feito isto! fez mal!
Atitude de Orientao
A atitude de orientao exprime a inteno de controlar o
comportamento futuro. Visa induzir sentimentos de dependncia, a um
dever, com base na autoridade. Expresses tpicas so deste teor:
deve proceder desta maneira... eis a soluo do problema...
Atitude de Apoio
uma resposta simptica: manifesta no emissor uma afectividade
concordante com a do receptor.
Expresses significativas: concordo parabns! no desanime
Atitude Exploratria
Esta atitude visa a recolha de informaes dos nossos interlocutores.
Exprime a necessidade de saber. Expresses tais como: no estou a
perceber bem... precisaria de mais dados...
Atitude de Reformulao, Compreenso ou Emptica
Reformular exprimir a interveno de um comunicante, de forma mais
ou menos sinttica mas explicita, e de maneira a obter o acordo dos
participantes.
Cada atitude, ou categoria comunicacional, ir Ter consequncias ou
efeitos comportamentais sobre os interlocutores. Assim:
Atitude de Avaliao

Aumento da tenso e da agressividade entre os comunicantes;

Activao dos mecanismos defensivos do receptor;
Forte reduo da capacidade de comunicao.
Atitude de Orientao

Imposio da autoridade;
Aumento da quantidade de informaes disponveis;
Criao de resistncia s menagens do emissor.
Atitude de Apoio

Manuteno ou intensificao do estado afectivo existente

Aumento da tendncia para a conformidade
Manual do Formando
10
Liderana
Atitude Exploratria

Aumento da capacidade de anlise

Aumento da profundidade da comunicao
Atitude de Reformulao, Compreenso ou Emptica

Movimento de apoio no receptor

Aumento da racionalidade
Aumento da profundidade da comunicao
Saber Ouvir
Uma boa gesto da comunicao grupal tem trs dimenses decisivas:

A escuta activa e a efectiva recolha de informao

A informao credvel e persuasiva
As interaces reguladores das divergncias e conflitos
Escuta activa
Escutar activamente significa estimular o emissor a enviar mensagens
autenticas. Acentua-se a importncia da valorizao do outro, a
capacidade de o ver e aceitar como tal, como base de uma comunicao
verdadeiramente eficaz.
O lider tem, pois, de praticar sistematicamente o que se costuma
designar por escuta activa, comeando por identificar e reduzir
obstculos a que isso se opem:

A nossa posio respectiva, em termos de organigrama (apesar de

me considerar superior, escutar o outro com a ateno devida);
As diferenas de idade (no desvalorizar uma mensagem vinda de
algum mais novo ou mais velho);
A formao e especialidade do interlocutor (no se fechar em
relao a mensagens vindas de algum de uma rea diferente);
O aspecto fsico (no deixar que o aspecto fsico condicione a
abertura da comunicao).
importante numa escuta activa estar atento mensagem do outro,

quer se sinta maior ou menor simpatia por ele e Ter uma grande
abertura de esprito.
Especificamente, absolutamente crucial actuar da seguinte maneira:

Reduzir a distanciarem termos de estatuto e de autoridade;

Saber estar calado, por forma a estimular a interveno do outro;
Manual do Formando
11
Liderana

Saber utilizar a atitude exploratria sem que ela contenha

avaliao implcita;
Saber dar feedback positivo, sob a forma de atitudes de apoio.
3.5.3. Motivao
Desde a altura em que o modelo taylorista da organizao do trabalho
foi posto em causa, que se comeou a considerar o factor humano na
empresa como varivel muito importante que, implcita ou
explicitamente est associada produtividade da empresa e realizao
pessoal dos colaboradores.
No que concerne motivao, esta varia consoante o estilo de
liderana, ou a forma de concretizar a liderana, do lder. Assim:
Em estilos do tipo autoritrio ou de elevado uso do poder, a base

de motivao a busca de segurana. por isso que os lderes
autoritrios tendem a usar as ameaas ao grupo vindas do exterior
ou a procurar bodes expiatrios, para mobilizar o grupo.
Em estilos de tipo participativo ou de uso moderado do poder as
motivaes so variadas, no entanto, so mais ligadas dinmica
interna e externa do grupo do que personalidade do lder. Alem
da necessidade de segurana, so igualmente activas as
necessidade de pertena, de saber, de realizao, autonomia e
sentido.
Em estilos de tipo laissez-faire ou de uso incoerente do poder as
motivaes so fracas ou inexistentes, levando a estados de
tenso e sentimentos de frustrao, que podem chegar ao
desinvestimento total por parte dos subordinados.
Factores de desmotivao a evitar

A desmotivao de pessoal inteligente e interessado deve merecer tanta
ateno por parte do gestor como a motivao de pessoal
desinteressado.
Pessoas trabalhadoras e interessadas normalmente esperaro adquirir
um sentimento de realizao, reconhecimento ou segurana; isto : os
inputs devem ser condizentes com os resultados. Se as aces da gesto
ignoram esta equao, provvel que se verifique alguma frustrao e
atitudes negativas mesmo no pessoal com mais vontade de trabalhar.
Factores quotidianos de desmotivao
Marcao de Pontos
Evite falar sobre seus prprios xitos e interesses. Isto negligncia as
necessidades de sentimentos de realizao das outras pessoas. O filho
Manual do Formando
12
Liderana
deles ganhou um simples prmio escolar. O seu ganhou uma Distino
de Honra". No faa comentrios sobre isso!
Mau Ouvinte
Um eterno lamento no meio laboral o de que nunca ningum ouve as
nossas ideias. Esta uma situao de perda/perda para a gesto.
normalmente o pessoal bom e interessado que tem ideias. Se no os
ouve, eles certamente perdero o interesse. E muitas das vezes, vale a
pena ouvi-los.
Tratamento injusto
Inevitavelmente, todas as chefias tm os seus favoritos. Determinados
elementos da equipa so vistos como mais inteligentes, mais criativos,
mais interessantes, etc. Como que isto afecta os outros elementos?
Falta de Cortesia
Os trabalhadores so rpidos a notar que alguns gestores os tratam como
pessoas reais, que interessam. So ainda mais rpidos a notar aqueles
que evitam o contacto social e ignoram os gracejos quotidianos. Acima
de tudo, reparam nas chefias que tm que falar sempre mais alto.
Sigilo da Chefia
A comunicao aberta um motivador muito eficaz. A falta de
comunicao no s desmotiva como tambm levanta perguntas sobre os
reais motivos do gestor.
Mtodos de motivao
A maior parte da teoria motivacional baseada na convico que o
comportamento das pessoas se encaixa de forma a satisfazer
determinadas necessidades. Em alguns casos, estando essas necessidades
satisfeitas, vo instintivamente concentrar a sua ateno noutra
necessidade, regra geral mais premente. A chefia moderna tem que criar
um ambiente que proporcione a melhor oportunidade para a satisfao
das necessidades mais importantes e pertinentes. Geralmente, quanto
maior for a satisfao, maior a motivao.
Importante:
As pessoas tendem a ter necessidades bsicas, mas isto no se manter
sempre constante. Numa mesma equipa, elementos diferentes tero
necessidades prioritrias diferentes.
Num determinado momento todos tero uma necessidade prioritria
para satisfazer (dependendo das circunstncias e dos sentimentos no
Manual do Formando
13
Liderana
momento). Esta necessidade particular ser a que influenciar mais os
seus comportamentos naquele momento.
Desenvolver uma equipa genuinamente motivada requer uma abordagem
flexvel e adaptvel. Aceite que nem todos se sentiro motivados com as
mesmas aces ou mtodos. Regra geral, existem directrizes gerais mas
ocasionalmente ter de modificar a sua abordagem para ir ao encontro
de necessidades individuais.
Considere estas necessidades:
1.
2.
3.
4.
5.
REALIZAO
RECONHECIMENTO/STATUS
PERTENA
SEGURANA
FSICAS
1. REALIZAO
Alguns exemplos de possveis aces da gesto:

estabelecer objectivos desafiantes;

proporcionar formao com vista ao desenvolvimento pessoal e
a uma maior eficincia;
delegar mais responsabilidades (ex.: pessoas, produtos,
clientes, projectos);
realizar briefings com a equipa;
promover o envolvimento na tomada de decises;
delegar maior autoridade (ex.: atribuio de preos,
reclamaes, servio de ps-venda);
proporcionar oportunidades para gerir (ex.: reunies,
realizao briefings com a equipa).
2. RECONHECIMENTO/STATUS
Possveis aces da gesto:

elogio justificvel (especialmente elogio pblico);

mant-los informados relativamente s actividades da
empresa, aos seus desempenhos, etc.
demonstrar interesse por eles, pelos seus gostos, pelas suas
famlias, pelas suas carreiras, etc.
frequncia de reunies-chave;
realizar briefings com a equipa;
representar a companhia em conferncias, exposies, etc.
fomentar a boa imagem empresarial;
cursos de formao especfica;
ttulo do cargo;
competies e prmios.
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14
Liderana
3. PERTENA
Alguns exemplos de como esta pode ser alcanada:

trabalho em equipa;
atribuio de trabalho relativo a clientes especficos,
fornecedores, etc.
trabalho em parceria (ex.: equipas de projecto, grupos de
qualidade);
encontros e conferncias;
briefings com a equipa;
boa atmosfera e boas relaes pessoais;
boletins e folhas de informao;
actividades sociais.
4. SEGURANA
Alguns exemplos de como esta necessidade pode ser satisfeita:

plano de reforma;
seguro de vida;
ambiente de trabalho seguro e saudvel;
segurana no emprego (ex.: procedimentos amplamente
divulgados e claramente compreendidos);
esquema de baixas e seguro de sade;
sendo-lhe dito que est a fazer um bom trabalho;
formao a prever o futuro;
informao em relao a actividades futuras;
informao relativa aos sucessos e rentabilidade da empresa
(nmeros especficos normalmente no so necessrios);
Sindicatos ou Assembleia de Trabalhadores.
5. FSICAS
Algumas ideias sobre a satisfao desta necessidade:

minimizar o stress e a tenso causados pelo trabalho;

reduzir as horas de trabalho (ex.: menos
extraordinrias);
boas condies fsicas de trabalho;
refeies gratuitas.
horas
A vasta maioria de trabalhadores no tem dificuldades de satisfazer as

suas necessidades bsicas de subsistncia. Ao proporcionar-lhes estas
satisfaes, reduz a possibilidade de desmotivao.
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15
Liderana
3.6. Planeamento
Como dissemos, qualquer dos estilos traduz uma determinada
intensidade do uso de poder. Por isso lhes podemos atribuir resultados,
genericamente imputveis ao menor ou maior uso do poder no exerccio
da liderana e a certas caractersticas qualitativas da prpria relao do
lder com o grupo. Estes resultados situam-se no plano das estruturas e
processos.
3.6.1. Resultados no plano das estruturas e dos processos

Estilos de tipo autoritrio ou de elevado uso de poder:

A estrutura de autoridade tende a ser verticalizada e rgida, com

rituais de acesso minuciosos e subidas lentas ou arbitrrias;
Predomnio do canal nico das comunicaes e do instrumental
sobre o motivacional e consumatrio;
Cultura normativa e homogeneizadora, conformista;
Centralizao do poder de deciso; redes parceladas;
Normas estritas de aco e deciso;
Baixa autonomia e delegao.
Estilos do tipo participativo, ou de uso moderado de poder:

A estrutura de autoridade tende a ser mais informalizada e fluida,

com poucos rituais de acesso e promoo, e com algumas perdas
de controle;
Tende a haver multiplicidade de canais de comunicao; h
comunicao aberta;
A estrutura dos valore tende a ser policntrica e matizada, com a
consequente disperso motivacional;
As normas de aco e deciso no so rgidas, h certa latitude e
autonomia, por vezes contradio;
H delegao de poder e descentralizao, com sistemas de
regulao mais imprecisos.
Estilo de laissez-faire ou de uso incoerente do poder

A estrutura de autoridade torna-se confusa e mal delimitada, com

ausncia de rituais estabilizadores;
Multiplicidade de canais, comunicao parcelar, fronteiras dos
subgrupos aleatrias;
Estrutura de valores policntrica e desarticulada;
Normas de aco e deciso instveis, ambguas ou confusas;
Distribuio assistemtica do poder, dificuldade de organizao
de recursos e delegao.
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16
Liderana
3.7. Acompanhamento e Coaching

Cada vez mais se aponta o Coaching como uma forma eficaz de
acompanhamento da resoluo de tarefas.
Trata-se de um processo que potencia a aprendizagem e o
desenvolvimento pessoal e, por conseguinte, a melhoria no desempenho.
um mtodo atravs do qual se pretende o desenvolvimento das
competncias e experincia dos formandos, dando-lhes actividades
sistematicamente planeadas e progressivamente mais amplas,
acompanhadas por avaliao contnua e aconselhamento. Espera-se que
o indivduo adquira certas competncias, atravs de debates e de
actividades orientadas.
Este processo traz alguns benefcios para a organizao:

Produtividade e qualidade de servios mais elevada;

Menor perda de materiais e de tempo;
Aumenta de forma directa ou indirecta o prestgio da organizao;
Maior grau de flexibilidade na utilizao dos colaboradores a
todos os nveis;
Neste contexto, um lder tem interesse em que se desenrole sob a sua

alada processos com estas caractersticas. No entanto, raramente ser
ele a levar a cabo este tipo de funes, delegando na maioria das vezes
este exerccio a colaboradores da sua confiana, ou que possuam
caractersticas aconselhveis para a prtica de Coaching, tais como ter
conhecimentos, para alm de dominar o processo, as diferentes aptides
e tcnicas apropriadas ao contexto em que se desenrola o Coaching.
Manual do Formando
17
Liderana
3.8. A Delegao e o controlo de resultados

A delegao conduz a estrutura relacionai em que o poder e a
informao enquanto processos de controle se equilibram. Exige, para
isso, um clima de confiana e uma comunicao permanente.
A delegao eficaz apoia-se em duas prticas:
Haver sempre responsveis, que aceitam o poder delegado e se

disponham a devolver a informao que a sua seco vai criando ao
lder;
Haver um controle motivante, o que exige uma definio de
objectivos clara e participada e um apoio solidrio ao responsvel.
3. 8.1. Delegao participada

A delegao no uma deciso fcil, porque um lder no pode delegar
s por delegar. A delegao exige condies que a tornem eficaz; sem
elas, no passa de abdicao da liderana, com todos os inconvenientes
da resultantes.

necessrio um clima de confiana favorvel a delegao e um

sistema de comunicao adequado.
preciso que a pessoa em quem se delega aceite a delegao.
A delegao tem de ser apoiada, tem de fornecer ao colaborador
que a aceita um enquadramento claro do seu poder e perspectivas
de apoio.
A delegao no dispensa o lder de participar na resoluo dos

problemas do seu colaborador e de o apoiar. Delegar no abdicar!
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18
Liderana
3.9. Conduo de Reunies

Uma liderana eficaz tem de ser protagonizada por um lder que possua,
igualmente, directrizes eficientes para uma boa conduo de reunies.
Assim, espera-se que um lder eficaz:

Tenha
objectivos
especficos
claramente
estabelecidos
previamente reunio;
Se assegure de que todas as pessoas que assistem reunio tm
oportunidade de participar;
A agenda da reunio deve ser escrita indicando as prioridades dos
tpicos e deve circular por todos antes da reunio para que se
possam preparar;
Varie a hora de inicio;
Seja pontual;
Estabelea uma hora para o fim da reunio e tente cumprir;
Faa circular as actas aps a reunio.
Manual do Formando
19
Liderana
3.10. Recapitulao
1. A liderana um processo atravs do qual um membro de um
grupo ou organizao influencia a interpretao dos eventos pelos
restantes membros, a escolha dos objectivos e estratgia, a
organizao das actividades de trabalho, a motivao das pessoas
para alcanar objectivos, a manuteno das relaes de
cooperao, o desenvolvimento das competncias e confiana
pelos membros, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas
exteriores ao grupo ou organizao.
2. Os estilos de liderana so as diferentes formas do lder se
relacionar com o seu grupo e de exercer a sua funo.
3. Para se poder considerar eficaz um estilo de liderana, importa
antes caracterizar a situao em que o lder opera, para poder
identificar as necessidades fundamentais de liderana.
4. Independentemente do estilo de liderana, este processo de
liderana sempre visto como uma relao assimtrica de poder:
entre algum que lidera e as pessoas que so lideradas.
5. A motivao uma varivel muito importante que, implcita ou
explicitamente est associada produtividade da empresa e
realizao pessoal dos colaboradores.
6. O Coaching um processo que potencia a aprendizagem e o
desenvolvimento pessoal e, por conseguinte, a melhoria no
desempenho.
Manual do Formando
20
Liderana
3.11. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
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21
Liderana
EPA Estilos de Liderana
O lder deve auto avaliar-se, para tomar conscincia do tipo de comunicao que predomina no seu comportamento.
Para isso o lder, de entre os 5 pargrafos que seguem (A, B, C, D, E) deve atribuir o n 5 ao comportamento que nele mais
caracterstico, o n 4 ao 2 comportamento mais caracterstico e assim sucessivamente, at ao n 1 que atribudo ao
comportamento que nunca adopta e que, portanto no lhe caracterstico.
O lder deve basear-se no seu desempenho real, para hierarquizar estes comportamentos. S reconhecendo os seus limites e
defeitos que o lder poder aperfeioar-se e tornar-se eficiente no seu papel.
HIERARQUIA DE COMPORTAMENTO
Atribua o n 5 ao que lhe mais caracterstico, o n 4 ao seguinte, depois o n 3, 2 e 1.
A. Aceito com indiferena as decises tomadas por outros. Evito tomar partido, procurando no revelar as minhas
opinies, atitudes e ideias. Quando ocorre conflito, tento no me envolver ou tento manter-me neutro. Graas ao meu
no envolvimento, raramente me irrito. O meu senso de humor tido pelos outros como desfocado ou irrelevante.
Esforo-me apenas o suficiente para manter a minha situao.
B. Apoio as decises que promovem as boas relaes. Aceito opinies, atitudes e ideias alheias em vez de impor as
minhas. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele ocorre, procuro acalmar os nimos para manter o pessoal unido.
Devido ao mal-estar que as tenses podem gerar, reajo de maneira afvel e amistosa. O meu sentido de humor procura
desviar a ateno dos pontos srios. De preferncia apoio os outros, em vez de tomar a iniciativa.
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Liderana
C. Busco decises viveis, ainda que imperfeitas. Quando surgem ideias, opinies ou atitudes diferentes das minhas,
proponho posies intermdias. Ante o conflito, procuro chegar a solues equitativas que contornem a situao. Sob
tenso, fico em dvida sobre como atender s expectativas dos outros. O meu sentido de humor leva minha aceitao
pessoal ou dos meus pontos de vista. Procuro sustentar um ritmo de trabalho bom e constante.
D. Espero que as minhas decises sejam consideradas como a ltima palavra. Defendo as minhas ideias, opinies e
atitudes mesmo que, por vezes, tenha de "pisar nos calos" dos outros. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer
prevalecer a minha posio. Quando as coisas no vo como espero, contesto, resisto ou volto carga, contraargumentando. O meu sentido de humor mordaz. Eu "dou duro" e fao os que trabalham comigo "darem duro" tambm.
E. Esforo-me profundamente para conseguir decises vlidas e criativas que resultem em compreenso e consenso.
Procuro e estou atento a ideias, opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convices firmes, mas mudo de opinio
diante de ideias mais vlidas do que as minhas. Quando surge conflito, procuro detectar os motivos e solucionar as causas
subjacentes. Quando provocado, contenho-me, embora seja visvel a minha impacincia. O meu sentido de humor
adequado s diversas situaes e facilita aberturas; mesmo sob presso, mantenho certo sentido de humor. Empenho-me
a fundo e os demais acompanham-me.
(continua)
Analise cada uma das dimenses que se seguem, de 1 a 6. Em relao a cada uma, marque com um crculo a afirmao que
melhor corresponda ao seu comportamento e s suas caractersticas pessoais.
Dimenso 1: DECISES
A1. Aceito com indiferena as decises tomadas por outros.
B1. Apoio as decises que promovem as boas relaes.
C1. Busco decises viveis, ainda que imperfeitas.
D1. Espero que as minhas decises sejam consideradas como a ltima palavra.
E1. Esforo-me profundamente para conseguir decises vlidas e criativas que resultem em compreenso e consenso.
Dimenso 2: CONVICES
Manual do Formando
Liderana
A2. Evito tomar partido, procurando no revelar as minhas opinies, atitudes e ideias.
B2. Aceito opinies, atitudes e ideias alheias, em vez de impor as minhas.
C2. Quando surgem ideias, opinies ou atitudes diferentes das minhas, proponho posies intermdias.
D2. Defendo as minhas ideias, opinies e atitudes mesmo que, por vezes, tenha de "pisar nos calos" dos outros.
E2. Procuro e estou atento a ideias, opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convices firmes, mas mudo de
opinio diante de ideias mais vlidas do que as minhas.
Dimenso 3: CONFLITO
A3. Quando ocorre conflito, tento no me envolver ou manter-me neutro.
B3. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele ocorre, procuro acalmar os nimos para manter o pessoal unido.
C3. Ante o conflito, procuro chegar a solues equitativas que contornem a situao.
D3. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer prevalecer a minha posio.
E3. Quando surge conflito, procuro detectar os motivos e solucionar as causas subjacentes.
Dimenso 4: EMOES (temperamento)
A4. Graas ao meu no-envolvimento, raramente me irrito.
B4. Devido ao mal-estar que as tenses podem gerar, reajo de maneira afvel e amistosa.
C4. Sob tenso, fico em dvida sobre como devo atender s expectativas dos outros.
D4. Quando as coisas no vo como espero, contesto, resisto ou insisto, contra-argumentando.
E4. Quando provocado, contenho-me, embora seja visvel a minha impacincia.
Dimenso 5: SENTIDO DE HUMOR
Manual do Formando
Liderana
A5. O meu sentido de humor tido pelos outros como desfocado ou irrelevante.
B5. O meu sentido de humor procura desviar a ateno dos pontos srios.
C5. O meu sentido de humor leva minha aceitao pessoal ou dos meus pontos de vista.
D5. O meu sentido de humor mordaz.
E5. O meu sentido de humor adequado s diversas situaes e facilita a abertura; mesmo sob presso, mantenho certo
sentido de humor.
Dimenso 6: EMPENHO
A6. Esforo-me apenas o suficiente para manter a minha situao.
B6. De preferncia apoio os outros, em vez de tomar a iniciativa.
C6. Procuro sustentar um ritmo de trabalho bom e constante.
D6. Eu "dou duro" e fao os que trabalham comigo "darem duro" tambm.
E6. Empenho-me a fundo e os demais acompanham-me.
Com a realizao destas duas tarefas, foi possvel hierarquizar os vrios estilos da matriz gerencial. H, agora, que interpretar
as respostas.
Faa a sua avaliao. Assinale o seu estilo caracterstico:
Pargrafo A (estilo 1,1)
Pargrafo B (estilo 1,9)
Pargrafo C (estilo 5,5)
Pargrafo D (estilo 9,1)
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Pargrafo E (estilo 9,9)
Em relao 2 tarefa que consistia em assinalar uma afirmao sobre cada um dos ttulos (deciso, convices, etc.) a sua
opo (A1, B1, C1, D1, E1) corresponde mesma atitude e estilo dos pargrafos anteriores ou seja, se nas DECISES optou por
B1, isso corresponde ao estilo (1,9); se optou nas CONVICES por C2, isso corresponde ao estilo (5,5) e assim sucessivamente.
Manual do Formando
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CARACTERIZAO DOS 5 PRINCIPAIS ESTILOS DE LIDERANA
ALTA
Gerncia 1.9
Gerncia 9.9
(clube recreativo)
(Equipa)
9
8
- A ateno dedicada necessidade

que as pessoas tm de manter boas
relaes gera um clima agradvel
na organizao e no andamento do
trabalho
Orientao para pessoas
Gerncia 5.5
(O homem organizacional)
- O desempenho organizacional
adequado possvel mediante o
equilbrio entre a necessidade de
alcanar resultados e a manuteno da
satisfao pessoal em nvel aceitvel
- Os resultados provm do empenho

pessoal e interdependncia atravs de
um interesse comum pelos objectivos
da organizao produz a relao de
confiana e respeito
Gerncia 9.1
5
Gerncia 1.1
(Autoridade-Obedincia)
(Empobrecida)
4
- A eficincia operacional resulta da

organizao das condies de trabalho
de tal forma que o elemento
- O esforo mnimo necessrio para

realizar o trabalho requerido
suficiente para garantir um lugar na
organizao.
1
BAIXA
1
BAIXA
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Orientao para produo

(Resultados)
9
ALTA
Liderana
EPB Estudo de caso O mesmo trabalho de sempre

Helena despertou esta manh com dor de cabea. Era a 2 vez que isso acontecia nos ltimos 3 dias. Desde h 4 meses que no
dormia bem. Quando desperta tem uma sensao negativa; sentada na beira da cama, pensou nas boas condies de trabalho
que tem, no salrio e nas pessoas com quem trabalha. Mas nada disso parecia importante.
Encontra-se a trabalhar no Restaurante Tabuleiro de Carne h cerca de 3 anos e todo o entusiasmo inicial tinha desaparecido.
Tinha muito que fazer, mas agora tudo lhe parecia rotineiro. Nem sequer os problemas que surgiam lhe tiravam o enfado,
porque tinha a sensao de que nada era novo para ela.
Estava cansada de fazer sempre o mesmo trabalho, dia aps dia. Apesar das tarefas diferentes, elas pareciam-lhe quase
idnticas. Quase que era capaz de descrever o que sucederia por dia em cada situao.
Os seus amigos e a sua famlia comentavam a sorte que ela tinha em ter um trabalho seguro. Alguns comearam a perguntarlhe o que que ela realmente gostaria de fazer, o que que a faria feliz. Sugeriram-lhe que dedicasse algum tempo a pensar
no que que estava mal e o que que poderia fazer para solucionar isso.
Helena decidiu pedir trs dias para reflectir.
Manual do Formando
Liderana
Perguntas:
Como descreveria o nvel de motivao pessoal de Helena?

_________________________________________________________________________________________________
Quais so os seus conflitos pessoais?

_________________________________________________________________________________________________
Que far Helena durante estes 3 dias?

_________________________________________________________________________________________________
Conhece casos semelhantes a estes?

_________________________________________________________________________________________________
Se voc fosse o chefe de Helena e tivesse tido esta informao, de que forma tentaria motiv-la?
________________________________________________________________________________________________________
Manual do Formando
Liderana
EPC - Ficha de compromisso

Manual do Formando
Liderana
Miguel P. Cunha, Armnio Rego, A Essncia da Liderana Mudana, Resultados, Integridade - Lisboa, RH Editora, 2004.
Allan Hooper, John Potter Liderana Inteligente - Criar a Paixo
pela Mudana - Lisboa, Actual Editora, 2002.
Armnio Rego Liderana de Reunies - Na senda de solues
mais criativas - Lisboa, Edies Slabo, 2001.
Manual do Formando
Liderana

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Negociao
1. Sumrio
1.1. Introduo
Na era do conhecimento, da informao, do capital intelectual, da
globalizao e da Internet, a negociao assume uma funo cada vez
mais importante.
Mais do que nunca preciso compreender e desenvolver a capacidade de
negociar da forma a que ambas as partes envolvidas possam lucrar com o
processo.
Desenvolver o perfil de negociador algo que se faz de uma forma
contnua em qualquer organizao que pretenda ter uma posio solida
no mercado.
1.2. Temas Centrais
Fases da
Negociao
Factores de
Sucesso no
Processo Negocial
Negociao
Processos de
Negociao
Estilos de
Negociao
Manual do Formando
Estratgias e Tcticas
de Negociao
Negociao
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Negociao
MAPAN
Nvel de aspirao
Ponto de resistncia
Amplitude de negociao
Ganhos relativos
Oferta inicial
16 horas
Durao da Formao
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Identificar e planear as diferentes fases da Negociao.
Identificar os diferentes estilos de Negociao.
Adaptar o seu estilo de Negociao ao seu interlocutor.
Conhecer e dominar as diferentes estratgias e tcticas de
Negociao.
Identificar, aplicar e potenciar os factores de sucesso no processo
negocial.
Manual do Formando
Negociao

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Conceito
Negociao definio
Conceitos inerentes negociao
1h
Fases da negociao
Conhecimento
Definir metas e objectivos
Incio do processo de negociao
Expresso de desacordo e conflito
Reavaliao e concesso
Acordo de princpio
Resumo das fases de negociao
Preparao da negociao
5h
Estilos da negociao
Estilo catalisador
Estilo apoiante
Estilo controlador
Estilo analtico
Concluindo acerca dos estilos de negociao
3h
Estratgias e tcticas de negociao

Opes estratgicas
Tcticas da negociao
4h
Processos de negociao
2h
Factores de sucesso no processo negocial

Factores especficos de sucesso na negociao
1h
Manual do Formando
Negociao
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A nfase no conhecimento do negcio passou a fazer-se acompanhar
da tecnologia de negociao (etapas, estratgia, etc.). cada vez mais
considerando a necessidade de domnio desse conhecimento e dessa
tecnologia,
tendo
em
conta
as
caractersticas
pessoais
(comportamentais) de quem est do outro lado da mesa.
Historicamente a negociao tem sido considerada um processo
intimidante, frustrante e opressivo, principalmente se utilizada como
ferramenta para resolver desentendimentos pessoais ou de negcios,
pois acaba por mexer com as nossas emoes e percepes questes
subjectivas, as quais nos causam muito desgaste.
Por conta desse enfoque, sustentado anos e anos, muitas pessoas
deixam de negociar, acreditando que essa condio seria prerrogativa
de negociadores habilidosos, que sabem preservar as suas emoes,
valendo-se de comportamentos frios e impessoais.
O certo que, sem nenhum conhecimento tcnico, ou de forma
atabalhoada, negociamos constantemente.
Hoje a negociao encarada como uma arte, entendida como aquilo
que se aprende e aprimora na prtica. No entanto, esta deve ser
baseada, numa srie de ferramentas e de tcnicas que os
negociadores devem aprimorar no seu dia a dia, e no apenas na sua
intuio, por muito boa que seja.
Manual do Formando
Negociao
3.2. Conceito de Negociao

3.2.1 Definio
A maior parte dos gestores dedica uma parte importante do seu
tempo a diferentes tipos de negociao, tanto com elementos
exteriores empresa (clientes, fornecedores, bancos, administrao
pblica, etc.) como com colaboradores da prpria empresa
(representantes dos trabalhadores, colegas, subordinados, etc.).
Entre as vrias qualidades inerentes a um lder, deve constar a sua
habilidade para negociar. Quando outras pessoas se renem para
resolver uma diferena de preo, necessidades, objectivos, etc., essa
habilidade fundamental.
A negociao o processo atravs do qual as partes em disputa
tentam alcanar uma deciso conjunta nas matrias alvo de
desacordo ou dissenso. Ocorre nos mais diversos planos da vida
privada, social, econmica, organizacional, a todo o momento. Os
processos que caracterizam estas diversa negociaes so distintos,
mas presume-se que os conflituantes trocam informao, fazem
ofertas e contra-ofertas, requerem e fazem concesses, fazem
promessas e ameaas.
3.2.2. Conceitos inerentes negociao

Segundo Correia Jesuno (2003) a negociao , essencialmente, um
processo de tomada de deciso num contexto de interaco
estratgica ou de interdependncia, e que se caracteriza antes de
mais pelo jogo das propostas e contrapropostas.
At h pouco tempo, a negociao era considerada como uma arte.
Todavia, necessrio passar da arte tcnica, mudando de uma
actuao intuitiva para uma anlise sistemtica do processo.
Diz-se tambm que negociao um esforo activo, por parte de duas
ou mais pessoas, para mudar as relaes, os fins, as condies, etc.,
pressupondo um esforo das partes intervenientes para chegar a um
acordo. Parte-se do princpio de que as partes tm necessidades a
satisfazer ou objectivos a alcanar, entendendo-se por negociao o
processo atravs do qual as respectivas partes tentam satisfazer as
suas necessidades ou alcanar os seus objectivos. Ao concluir uma
negociao, verifica-se sempre uma mudana na relao entre os
intervenientes.
Na negociao, coexistem os seguintes elementos:
- as partes que negoceiam - indivduos ou grupos de indivduos;
- o objecto da negociao ou debate - sobre o qual os intervenientes
tentam variar a relao existente.
Manual do Formando
Negociao
O fundamental no conceito de negociao que ambas as partes
devero ficar satisfeitas.
Cada uma tem que ganhar algo. O negociador hbil trabalha sobre a
hiptese de que a parte A quer algo que a parte B est disposta a
conceder, na condio de que, pelo seu lado, consiga a maior parte
das coisas que pretende. Ambas as partes devero terminar com o
sentimento de ter ganho.
A finalidade da negociao ajustar as possibilidades de uma das
partes s exigncias justificadas da outra. A negociao no um acto
isolado; antes a atitude natural de qualquer comprador ou vendedor
e at de qualquer quadro de empresa.
Em qualquer processo negocial existem conceitos inerentes sua
estrutura que se devem ter em conta, nomeadamente:
O ponto de resistncia tambm designado como preo de
reserva, que consiste no limite mnimo/mximo aceitvel pelo
comprador/vendedor. Nesta situao o acordo apenas possvel
quando o ponto de resistncia do vendedor (mnimo aceitvel) est
abaixo do ponto de resistncia do comprador (mximo a pagar). A
fixao do ponto de resistncia um dos elementos cruciais no
planeamento de uma negociao.
Exemplo:
A Agncia Mar & Terra era um dos principais parceiros de negcio do

Hotel Maracuj. No final do contrato de 2005, tal como todos os anos o
contrato de prestao de servios era renegociado.
No entanto, este ano a negociao foi particularmente difcil, uma vez
que o valor mnimo por quarto que o hotel queria no estava dentro dos
valores mximos que a agncia de viagem pretendia pagar.
Este diferencial de preos quase ps termo a uma parceria que j durava
h algum tempo.
O nvel da aspirao - consiste no resultado que o negociador

deseja idealmente atingir. O nvel de aspirao deve ser realista,
sob pena de induzir o negociador a apresentar ofertas
excessivamente elevadas
(que a outra parte rejeita
imediatamente) ou demasiado baixas (que transmitem ao outro a
imagem de irrealismo e ausncia de preparao). O nvel de
aspirao , em parte, determinado pelas circunstncias
objectivas e, desde logo, pelas alternativas disponveis, mas
depende tambm das caractersticas psicolgicas dos sujeitos,
designadamente no que se refere sua motivao para alcanar
xitos e evitar o fracasso. Ou seja, normalmente os indivduos em
que a motivao dominante o xito, escolhem tarefas na qual a
probabilidade de xito idntica probabilidade de fracasso;
Manual do Formando
Negociao
caracterizam-se tambm por terem uma elevada auto-estima e
serem, em geral, optimistas. Por outro lado, os indivduos em que
predomina a motivao para evitar o fracasso tm preferncias
pouco realistas e tendem a escolher tarefas demasiado fceis ou
difceis.
Exemplo:
Na empresa de eventos FUNtastic o Jos Ribeiro um dos melhores

negociadores da empresa.
Numa altura de reestruturao, o director geral resolveu perceber o gap
da equipa em termos de negociao, e verificou que a diferena entre o
Jos e a Ana Soares era bastante grande.
Com base numa entrevista o director verificou que a diferena entre os
dois comerciais residia na motivao e na auto-estima dos dois, sendo o
Jos substancialmente mais optimista que a Ana, o que se repercutia no
resultado final.
Oferta inicial - Constitui um elemento crucial em qualquer

negociao, podendo exercer uma influncia decisiva nos
termos do acordo finalmente negociado. As proponentes de
ofertas iniciais elevadas tendem a obter resultados mais
favorveis. Enunciadas as propostas iniciais, o acordo s
possvel se uma ou ambas as partes fizerem concesses. Os
padres de ofertas e concesses iniciais tendem a
reflectir/transmitir as intenes dos negociadores, e podem
projectar os seus efeitos sobre todo o processo.
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Negociao
3.3. Fases da Negociao

At h pouco tempo, a negociao era considerada apenas como uma
arte. Todavia, necessrio passar da arte tcnica, mudando de uma
actuao intuitiva para uma anlise sistemtica do processo.
Diz-se tambm que negociao um esforo activo, por parte de duas
ou mais pessoas, para mudar as relaes, os fins, as condies, etc.,
pressupondo um esforo das partes intervenientes para chegar a um
acordo. Parte-se do princpio de que as partes tm necessidades a
satisfazer ou objectivos a alcanar, entendendo-se por negociao o
processo atravs do qual as respectivas partes tentam satisfazer as
suas necessidades ou alcanar os seus objectivos. Ao concluir uma
negociao, verifica-se sempre uma mudana na relao entre os
intervenientes.
Qualquer negociao processa-se nas seis fases que seguidamente
iremos descrever:
FASE 0 Preparao
Previamente
preparao.
qualquer
processo
negocial,
deve
haver
uma
Nesta fase, o essencial que ambas as partes preparem uma srie de

informao e de dados de forma a que o seu uso durante o processo
negocial seja o mais eficaz possvel.
Nesta fase deve definir-se 3 aspectos:
Definir opes ter opes significa ter liberdade de negociar;
Identificar os pressupostos procure identificar os seus
pressupostos (bvios e ocultos) e interrogue-se sobre os
pressupostos dos outros;
Utilizar o poder.
1 FASE - Conhecimento
Negociar como qualquer outra situao social com propsitos
comerciais. Funciona melhor quando as partes se conhecem. til
avaliar as pessoas que participam nas negociaes antes de iniciar o
processo. Os antecedentes individuais do-nos excelentes pistas sobre
o nvel de importncia que tem cada coisa para cada um e o nvel da
experincia no assunto. Conforme se inicia o processo, deve observar,
escutar e aprender. Uma regra de ouro estabelece que o incio seja
amistoso e tranquilo, mas que conserve o seu carcter comercial.
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Negociao
2 FASE - Definir metas e objectivos
A negociao surge depois de uma declarao geral das meta e
objectivo das partes interessadas. Talvez neste ponto surjam temas
especficos porque as partes interessadas s esto empenhadas em
explorar as suas necessidades. A pessoa que faz a declarao inicial
deve ento esperar que a outra parte lhe d um feedback para
perceber se tm metas e objectivos similares. Se h diferenas, este
o momento de conhecer a sua existncia. No geral, boa ideia que
as afirmaes iniciais sejam positivas e agradveis. No o momento
para ser hostil ou estar na defensiva. H necessidade de uma
atmosfera de cooperao e confiana mtua.
3 FASE - Incio do processo de negociao
Algumas negociaes so complexas e tm muitos assuntos
vinculados. Outras talvez s tenham alguns. Assim, a complexidade
dos temas individuais a discutir podem variar muito. Ningum pode
predizer a direco que tomaro as negociaes a menos que ambas
as partes tenham exposto os pontos. Pode haver necessidade de
ocultar alguns pontos, mas estes surgiro medida que a negociao
se desenrola. Um negociador hbil estudar cuidadosamente os temas
antes que comecem as negociaes para determinar onde h
vantagens nos pontos a tocar. Uma vez que os negociadores fizeram
uma reviso dos pontos a discutir, devem comear a abord-los um
por um, ou comeando por um de grande importncia ou de menor
importncia.
4 FASE - Expresso de desacordo e conflito
Uma vez definidos os temas a discutir, provvel que hajam
desacordos e conflitos. Isto natural e deve ser esperado que
acontea. Os bons negociadores nunca tratam de evitar esta fase
porque se do conta de que neste processo de dar e receber onde se
efectuam os bons negcios. O desacordo e conflito, geridos de forma
inadequada, aumentam as diferenas. O conflito denota diferentes
pontos de vista e revela os verdadeiros desejos e necessidades dos
negociadores. Ao apresentar os assuntos, a maior parte dos
negociadores explicaro o que querem. Cabe ao outro negociador
saber o que pretende e at onde far concesses. Poucos
negociadores obtero tudo o que pretendem, ou mesmo uma
negociao com xito. Os bons negociadores esforam-se para obter
tanto quanto possam, mesmo sabendo que talvez seja necessrio
ceder e modificar as metas. Este confronto pode produzir tenso. Por
outro lado, importante recordar que a soluo de conflitos nestas
circunstncias no uma prova de poder. Atravs do bom
entendimento, conduz-se s provveis reas de acordo e cedncia.
Manual do Formando
Negociao
5 FASE - Reavaliao e concesso
No geral, em certo momento da negociao uma das partes admite
fazer concesses. As operaes que podem revelar isto, muitas vezes
iniciam-se da seguinte forma suponhamos que.... Com afirmaes
como esta o outro negociador deve escutar com muita ateno para
detectar se a est oferecer uma inteno de concesso. Deve-se
responder com igual cuidado. Uma inteno demasiado precipitada de
abordar algo pode fazer com que a outra parte se retire porque o
ambiente talvez no esteja propicio a dar e receber.
6 FASE - Acordo de princpio
Quando se chega a um acordo, ser necessrio confirm-lo.
necessrio decidir como se chegar ao desfecho final, especialmente
se necessita de uma aprovao adicional. Quase sempre isto significa
pr por escrito os termos acordados. Se possvel, deve-se fazer isto
enquanto as partes estiverem juntas, de maneira a poderem estar de
acordo com a linguagem que usaro. Isto reduzir mal-entendidos no
futuro. Como o acordo o objectivo ltimo de qualquer negociao,
importante determinar o nvel de autoridade da parte com a qual est
a negociar desde o incio.
3.3.7. Resumo das fases de negociao

Resumindo:
Passo 1:
Planear o conhecimento da outra parte;
Ter uma interaco inicial amistosa, tranquila, mantendo os

termos comerciais.
Passo 2:
Partilhar as metas e objectivos com a outra parte;
Conhecer as metas e objectivos da outra parte;
Tentar manter uma atmosfera de cooperao e confiana mtuas.
Passo 3:
Tratar os temas especficos de uma forma aprofundada, um de

cada vez.
Passo 4:
Expressar as reas de desacordo e conflito;
Manual do Formando
Negociao
Resolver as diferenas de maneira a que resulte aceitvel para

ambas as partes.
Passo 5:
A chave do sucesso em qualquer negociao o momento em que

ambas as partes reavaliam as suas posies e determinam o nvel
de concesso que esto dispostos a alcanar.
Passo 6:
Assegurar-se de que no h espao para o surgimento de mal

entendidos no futuro;
Pr por escrito o acordos e partilh-los com a outra parte.
3.3.8. Preparao da negociao

A pertinncia da preparao da negociao claramente conhecida. A
fora proeminente do sucesso de uma negociao reside na
preparao que tem lugar antes do dilogo. O negociador que a
negligencia, devido a escassez de tempo ou excesso de confiana,
pode sofrer consequncias nefastas de vrios tipos, designadamente:
Fica sem uma clara noo dos seus objectivos;
Perde flexibilidade negocial;
Parte para o dilogo com desconhecimento do interlocutor (os seus

interesses, prioridades, alternativas, ponto de resistncia, padro
comportamental tpico);
Faz propostas irrealistas;
No consciencializa as suas prprias foras e fraquezas, nem a do

oponente;
incapaz de trabalhar e debater para solues mutuamente

satisfatrias;
Percepcionando a fraca preparao do negociador, a outra parte

adopta estratgias desonestas, actua agressivamente, faz bluff.
A preparao envolve uma lista abundante de matrias, que podem

ser agregadas em 3 reas principais:
As caractersticas do conflito (o que est de facto em jogo?);
O negociador (quem sou eu, o que quero, at onde posso ir?);
E a outra parte (quem o meu oponente, o que deseja, quais
so as suas foras e fraquezas?).
Manual do Formando
Negociao
Eis alguns tpicos a ter em conta na preparao de qualquer processo
negocial:
Tpico
Conhea a natureza do
conflito
Alguns aspectos e questes pertinentes
Qual o problema ou conflito?
Quais so as vrias facetas do negcio (preos,

prazos, mtodos e garantia de qualidade,
clausulas de incumprimento)?
O que sugerem os peritos nesta matria?
Quais so os seus objectivos, mais ou menos

importantes? H algo para si que seja
inegocivel?
Quais so as suas prioridades no que concerne a

preos, prazos, ndices de qualidade?
O que deseja o seu oponente? Quais so as

respectivas prioridades?
Como se tem comportado em negociaes

anteriores (consigo ou com outros negociadores)?
Quais os factos e argumentos que podem apoiar o

seu ponto de vista?
Como poder o oponente reagir a essa evidncia?

O que poder contrapr?
Existe protocolo?
Em que local devem ser realizadas as

negociaes no seu espao, no dele, ou em
espao neutral?
Deve apresentar-se sozinho ou acompanhado de

outros membros da organizao?
Se for voc a iniciar a negociao, qual a oferta

que deve expor?
Conhea-se a si prprio
Conhea o seu oponente
Desenvolva argumentao e
factos de apoio
Preste ateno s
convenes de negociao,
designadamente as
respeitantes ao contexto
cultural
Considere os aspectos
administrativos
Reflicta sobre as ofertas

iniciais e o padro das
concesses
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Negociao
3.4. Estilos de Negociao

Os negociadores, as pessoas com quem comunicamos algo e com quem
nos defrontamos, poderiam ser agrupados em quatro estilo bsicos no
que concerne aos estilos de negociao:
3.4.1. Estilo Catalisador

O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente
criativo, sempre com novas ideias, entusiasta dos grandes
empreendimentos, empreendedor. o homem das coisas novas, dos
grandes projectos e decises. Por vezes, este negociador pode ser
visto como superficial, irreal nas suas decises e aces.
Usa habilidades sociais, ideias novas e persuade para obter apoio;
Valoriza cumprimentos recebidos e reconhecimento;
Precisa de aprender autodisciplina e moderao.
3.4.2. Estilo Apoiante

O apoiante aquele que considera que os seres humanos so mais
importantes que qualquer trabalho; aprecia actuar sempre em
equipa, procura agradar os outros, fazer amigos. Por vezes pode ser
visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projectos, enfim
mais como um missionrio do que um executivo. As suas decises so
mais lentas e ele procura sempre no melindrar a outra parte.
Faz amizades, trabalha para o grupo e busca harmonia para obter

apoio;
Valoriza a ateno que recebe, ser aceite pelas pessoas;
Precisa de aprender autodeterminao e fixar metas.
3.4.3. Estilo Controlador

O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre
preocupado com o uso do seu tempo, com reduo de custos; nas
discusses no faz rodeios, vai directo ao assunto, organizado,
conciso, objectivo, sua meta bsica conseguir resultados. Pode ser
visto como insensvel s pessoas, duro, carrasco, etc.
Confia na eficincia, em trabalho feito a tempo e horas para obter

apoio;
Valoriza resultados e cumprimentos de metas;
Precisa de aprender humildade e escutar os outros.
Manual do Formando
10
Negociao
3.4.4. Estilo Analtico

O analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de
informaes, recolher todos os dados disponveis, preocupando-se
sempre em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes
de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso. Este
negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, preocupado
com os detalhes e pormenores em excesso, etc.
Mantm-se a par do que acontece, conhece o trabalho,

especializa-se para obter apoio;
Valoriza a segurana e o aumento de garantias;
Precisa de aprender a tomar decises mais rpidas e a arriscar

mais.
3.4.5. Concluindo acerca dos estilos de negociao

Qual o melhor estilo? Todos eles so bons. O importante que
conheamos o nosso estilo e o estilo da pessoa com quem estamos a
negociar. Uma das chaves do xito no processo de
negociao/comunicao saber apresentar as nossas ideias de uma
forma que cause mais impacto ao outro negociador, ou seja ADAPTARSE AO ESTILO DELE.
Negociar com cada estilo:
Catalisador: nfase na inovao, criatividade, exclusividade, grandes
projectos, ideias.
Apoiante: nfase no trabalho em equipa, preocupao com pessoas,
no bem estar gerado, na eliminao de conflitos e problemas.
Controlador: nfase na reduo de custos, tempo, prazos, resultados,
metas, independncia em relao aos outros.
Analtico: nfase em informaes, dados, detalhes, perfeio,
preocupao com o micro, segurana, garantia.
Manual do Formando
11
Negociao
3.5. Estratgias e Tcticas de Negociao

3.5.1. Opes estratgicas
A escolha estratgica do negociador reflecte o cruzamento de duas
variveis:
O grau de importncia que ele atribui ao alcance dos resultados

substantivos em questo.
O grau de importncia atribudo relao com a outra parte.
COLABORAO
ASSERTIVO
IMPOSIO
COOPERANTE
COMPROMISSO
EVITAMENTO
N ASSERTIVO
N COOPERANTE
ACOMODAO
Deste cruzamento emergem as quatro opes estratgicas. Importa

notar que o Evitamento no uma estratgia propriamente dita, uma
vez que ela no leva a dilogo conducente a uma deciso conjunta.
Isto , o negociador decide no negociar, seja porque pode alcanar a
suas necessidades/desejos mediante outra via, seja por motivo
defensivos, seja por considerar que o assunto no merece dispndio
de tempo e esforo. As trs estratgias remanescentes (competitivas
/ distributivas, colaborativas/integrativas e acomodao) so
caracterizadas no quadro abaixo:
Manual do Formando
12
Negociao
Imposio
/Competio
(negociao
distributiva)
Caractersticas
Colaborao
(negociao
integrativa)
Acomodao
Normalmente,
um montante
fixo de recursos
a ser dividido.
Normalmente,
um montante
varivel de
recursos a ser
dividido.
Tenta
eliminar os
objectivos da
outra parte.
Como o negociador
tenta prosseguir os
seus objectivos
Em conjugao
com a
prossecuo dos
objectivos da
outra parte.
Relacionamento
Focalizao a
curto prazo.
Focalizao a
longo prazo.
Estrutura/natureza
do problema
Motivao
primordial do
negociador
Divulgao das
necessidades
Maximizar os
resultados para
si prprio.
O negociador
no divulga (ou
adultera a
expresso de) as
suas reais
necessidades.
O negociador
firma-se na sua
posio,
argumenta,
manipula.
Eu quero
ganhar; e s
posso alcanar
tal meta se ele
perder.
Comportamento na
busca de solues
Atitude tpica
Manual do Formando
Subordina-se
aos objectivos
da outra
parte.
Focalizao a
curto prazo e
a longo prazo.
Maximizar os
resultados da
outra parte ou
permitir-lhe o
ganho para
favorecer a
relao.
O negociador
expressa as
prprias
necessidades,
mesmo que a
outra parte se
retraia na
expresso das
suas.
O negociador
procura modos
de se
acomodar
outra parte.
Maximizar os
resultados
conjuntos.
O negociador
revela as suas
necessidades.
O negociador
esfora-se na
procura de
solues
mutuamente
satisfatrias,
recorrendo
lgica,
criatividade e
controvrsia
construda.
Normalmente,
um montante
fixo de
recursos a ser
dividido.
Como podemos
obter uma
soluo que
concilie os
interesses
conjuntos?
Eu disponhome a perder
para que ele
ganhe.
13
Negociao
H ainda que referir as variveis ou dimenses da negociao,
ajudando a compreender a distino entre as lgicas distributivas e
integrativas. Quando o negcio envolve compra/venda, provvel que
o jogo seja de soma nula: maiores benefcios para o vendedor apenas
podem ser alcanados com perda para o comprador, e vice-versa. O
quadro da negociao , nestes casos, inevitavelmente distributivo,
mesmo que as partes tenham inteno de terem uma atitude
colaborativa e adoptem estratgias integrativas.
Todavia, casos h em que a postura integrativa das partes permite
detectar variveis ou dimenses adicionais. Cada parceiro negocial
prescinde do que menos valioso para si (mas mais para o outro) e
recebe o que mais valioso para si (mas menos para o outro).
As opes estratgicas dos negociadores dependem, em grau
considervel, da natureza ou estrutura do problema.
Independentemente das caractersticas de cada uma das opes
estratgicas, existem situaes em que se adequa mais uma
estratgia comparativamente com outra, ou seja os benefcios so
maiores. Assim deve utilizar-se:
IMPOSIO:
Quando vital agir rapidamente (emergncia);
Em questes importantes que requerem decises impopulares cortes oramentais, disciplina, dar cumprimento a regras
impopulares;
Em questes vitais para a empresa quando se tem a certeza de ter
razo;
Contra pessoas que tiram partido do comportamento no impositivo.
COLABORAO
Para encontrar uma soluo integrativa quando os diversos aspectos
em conflito so demasiado importantes para se chegar a um
compromisso;
Quando o seu objectivo aprender;
Quando se pretende obter convergncia de vrios pontos de vista;
Quando se procura obter a adeso das pessoas atravs do consenso;
Para melhor clarificar os sentimentos que interferiram na relao.
Manual do Formando
14
Negociao
COMPROMISSO
Quando os objectivos so importantes, mas no justificam uma
potencial ruptura resultante de modos mais assertivos;
Quando as partes dispem de igual poder e esto empenhadas em
fins mutuamente exclusivos;
Para conseguir uma soluo temporria para problemas complexos;
Para chegar a uma soluo prtica quando h presso do tempo;
Como alternativa quando a colaborao ou a imposio falham.
EVITAMENTO
Quando uma questo trivial, ou outras mais importantes so mais

urgentes;
Quando no se v a possibilidade de satisfazer os objectivos

prprios;
Quando uma ruptura potencial no compensa os benefcios da
resoluo;
Para ajudar as pessoas a acalmarem e a readquirirem a perspectiva
dos problemas;
quando recolher informao mais importante do que tomar uma
deciso imediata;
Quando outros tm possibilidade de resolver o conflito de forma
mais eficaz;
Quando as questes parecem tangenciais ou so sintoma de outros
problemas.
ACOMODAO
Quando chega concluso que no tem razo - permite uma melhor
posio para ser ouvido, para aprender e mostrar que razovel;
Quando os problemas so mais importantes para os outros do que
para si - permite satisfazer os outros e manter a cooperao;
Para adquirir crditos para questes posteriores;
Para minimizar as perdas, quando est a perder;
Quando a harmonia e a estabilidade so especialmente importantes;
Para permitir que os subordinados se desenvolvam aprendendo com
os erros.
Manual do Formando
15
Negociao
3.5.2. Tcticas da negociao

Durante os processos de negociao podemos utilizar tcticas
distintas. Seguidamente so apresentados alguns exemplo de tcticas
de negociao:
EXTREMAR POSIO
Tomar uma posio assertiva, radical, concreta e bem definida. Por
exemplo: Eu necessito de um desconto de 50%!
SER ACTOR
Fazer de conta. Fazer-me de irritado, de zangado, dizendo que a
outra parte se est a aproveitar da ocasio, ou fazer-me triste e
desanimado por estar a ser vtima de uma injustia.
GRANDE MURALHA
Consiste em ser inflexvel e em no ceder. Desgasta a outra parte,
uma vez que se indica que no h alternativas. Estrutura-se a situao
de modo a que s a outra parte possa fazer concesses. uma tctica
para que o outro traga algum tipo de concesso logo partida.
AMEAAS
Uma ameaa presso. s vezes as ameaas conduzem a que a outra
parte tambm as faa, pondo em causa a relao e a negociao. (Um
bom negociador no deve recorrer a esta tctica.)
ADIAMENTO OU ATRASO CALCULADO
Pedir um intervalo de tempo para considerar alguns aspectos da
negociao. Adia-se a deciso.
SINAL FALACIOSO
Atrair ou despistar o oponente com argumentos falsos para que ceda
s nossas presses.
AUTORIDADE LIMITADA
Isto o melhor que posso conceder. Vou dizer que a deciso no
depende de mim e que nos temos de centrar noutros pontos. Vou
dizer que neste... e naquele ponto no tenho autoridade para
avanar.
UTILIZAR PROVA
Vou dizer outra parte que ele j possibilitou a outros os objectivos
que eu lhe estou agora a propr. Por ex: por acaso at sei que j
forneceu neste prazo ao meu colega Joo.
DEMORAR
Manual do Formando
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Negociao
Vou jogar com a minha pacincia. Vou demorar o mais que posso. Vou
fundamentalmente ouvir. O tempo -me favorvel.
EXPLORAR
Vou explorar vrias alternativas. Vou procurar vrias solues. Vou
pr a outra parte a falar. Vou fazer vrias perguntas: o que...? O que
acha...? E se...?... O que pensa? Como...?
O BOM E O MAU RAPAZ
Se formos dois a negociar com a outra parte, um de ns faz de mau e
outro de bom. Quando o mau se ausentar o bom faz uma proposta
irrecusvel.
RETIRADA APARENTE
Vou fazer querer ao outro negociador que o assunto deixou de ser
importante, quando tal no aconteceu.
SUSPENSO DEFINITIVA
Se achar necessrio suspendo a negociao e recomeamos noutro
dia. Desta forma posso recuperar uma posio negocial que estava a
perder. Posso ir buscar mais informao pertinente para a
negociao.
SUSPENSO TEMPORRIA
No momento em que a outra parte estiver a ganhar uma posio
negocial considervel, vou abandonar temporariamente o local de
negociao. Volto depois passados alguns minutos.
JOGAR COM O TEMPO
Aps conseguir ganhos negociais considerveis, vou tentar terminar
rapidamente com a negociao.
ATAQUE EM FORA
A determinado momento vou atacar em fora e exponho os meus
argumentos - fora para terminar rapidamente com a negociao.
EXCLUSO
Vou comear por excluir os pontos que no so passveis de acordo.
Centramo-nos nos pontos de acordo.
CONSTRUIR O ACORDO
Vou procurar pontos comuns. De uma forma aberta vou procurar os
pontos de acordo. Vou centrar a minha ateno nos pontos de acordo
e procurar um resultado que maximize os interesses de ambas as
partes.
Manual do Formando
17
Negociao
DIVIDIR AO MEIO
Vou propr dividir os ganhos e as perdas ao meio.
REVELAO TOTAL
Logo de incio, ou a determinado momento, vou dizer tudo outra
parte.
COMANDAR
Vou comandar as operaes. No vou perder as rdeas da negociao.
PERSONALIZAR
Vou personalizar a negociao em mim. Vou-me mostrar sensvel. Vou
ser o mais humano possvel; vou demonstrar que tenho desejos,
necessidades. Quem est a negociar sou eu e no a minha empresa ou
o meu departamento. Vou envolver afectivamente a outra parte. Voulhe pedir ajuda.
FINTAR
Vou fingir que desejo um determinado objectivo, quando o que desejo
algo que lhe est ligado. Por ex: finjo que quero ser promovido, mas
o que realmente quero ser aumentado.
SALAME
Vou tentar alcanar pequenos acordos, para com pequenos passos
conseguir o objectivo. Vou construir o objectivo atravs de pequenas
metas.
OBSERVAR
Vou ser passivo. Vou ser observador. Vou deixar outra parte a ideia
de que conduz a negociao. Vou ter uma posio de escuta. Vou
tentar perceber o melhor que posso a outra parte.
Manual do Formando
18
Negociao
3.6. Factores de Sucesso no Processo Negocial

Para que o processo negocial suscite solues mutuamente
satisfatrias, tornando-se uma negociao de sucesso, so necessrios
vrios passos
PRIMEIRO
necessrio identificar e definir o problema, de um modo que seja
claro, despersonalizado e mutuamente aceitvel para as partes. Se as
partes no acordam sobre a natureza do problema, dificilmente
conseguiro selar uma soluo mutuamente satisfatria.
SEGUNDO
fulcral que a definio do problema seja independente da procura
de solues. Contrariamente ao que ocorre com a negociao
distributiva, em que as partes definem o problema em termos das
suas solues preferidas, o escrutnio das solues integrativas no
deve encetar-se antes que o problema esteja completamente
definido.
TERCEIRO
crucial que os negociadores descortinem os seus reais interesses e
necessidades. Aqui, importa sobretudo separar os interesses das
solues.
QUARTO
Aps terem acordado uma definio do problema e compreendido os
interesses e objectivos mtuos, as partes necessitam de gerar um
conjunto de solues alternativas.
QUINTO
Os negociadores necessitam de avaliar as vrias solues alternativas,
e escolher as apropriadas para ambos. Para o efeito, vrias linhas de
orientao devem ser seguidas pelas partes, designadamente:
a) Escolha antes de mais as solues mais relevantes para uma ou
ambas as partes;
b) Acordo sobre critrio objectivos que permitiro avalia-las;
c) Avaliao das
aceitabilidade;
solues
em
funo
da
sua
qualidade
d) Disposio para justificar as preferencias pessoais;

e) Uso de subgrupos para avaliar as opes complexas;
f) Separar as pessoas das solues;
Manual do Formando
19
Negociao
g) Explorar diferenas entre as preferencias de riscos, as expectativas
e as preferencias temporais das partes;
h) Manter os acordos parciais sob a forma condicional, possibilitando
revises e ajustamentos sucessivos ate que o acordo final seja selado.
3.6.1. Factores especficos de sucesso na negociao

Um dos factores que mais importncia tm em processos negociais a
flexibilidade de atitudes de ambos os negociadores. Assim, a
flexibilidade passa por estar:
1. Aberto negociao;
2. Disposio para mudanas;
3. Considera o atendimento de necessidades mtuas (suas e da outra
parte);
4. V os compromissos de modo construtivo e no como um
obstculo;
5. Sabe como e quando dizer sim e no;
6. Reconhecer a importncia de se trabalhar com pessoas
(relacionamento), preocupando-se com a realizao de tarefas
(resultados) equilbrio entre as duas coisas;
7. Saber lidar com comportamentos defensivos;
8. Tolerncia para com as diferenas individuais;
9. Comportar-se com base no poder pessoal (no no poder do
cargo/uso da hierarquia);
Outro factor que importante numa negociao a confiana. Na
negociao a confiana pode ser explorada de duas formas:
1. Que comportamentos eu tenho que geram confiana?
2. Que comportamentos eu tenho que no geram confiana?
Para fomentar o clima de confiana na negociao, h que atender :
1. Credibilidade;
2. Coerncia/congruncia;
3. Receptividade/aceitao;
4. Clareza/abertura.
Manual do Formando
20
Negociao
3.7. Recapitulao
1. O esquema abaixo permite resumir os pontos essenciais para
gerar opes negociais
MTODO PARA GERAR OPES NEGOCIAIS

O QUE EST ERRADO
O QUE PODE SER FEITO

ETAPA 3
HIPTESES
DIAGNOSTICAR O PROBLEMA.
CLASSIFICAR OS SINTOMAS POR CATEGORIAS.
SUGERIR CAUSAS.
VERIFICAR O QUE FALTA.
ANOTAR ENTRAVES RESOLUO DO PROBLEMA.
QUAIS AS ESTRATGIAS POSSVEIS?

QUE SUPORTE TERICO EXISTE?
GERAR IDEIAS SOBRE O QUE PODE SER FEITO.
ETAPA 2
ANLISE
ETAPA 4
IDEIAS PRTICAS
ONDE EST O ERRO?

QUAIS OS SINTOMAS ACTUAIS?
QUAIS OS FACTOS DESAGRADVEIS?
QUE PODE SER FEITO?

QUAIS SO OS PASSOS ESPECFICOS QUE PODEM
SER DADOS PARA RESOLVER O PROBLEMA?
ETAPA 1
PROBLEMA
Manual do Formando
21
Negociao
3.8. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
O que vou atingir:
22
Negociao
EPA Exerccio sobre as fases da negociao
Complete cada uma das seguinte afirmaes com a opo mais adequada:
1. Ao negociar aconselhvel:
a) Ter tempo para conhecer a outra parte.
b) Ir directamente ao assunto.
2. O passo 2 da negociao d s partes:
a) A oportunidade de desafiar as convices da outra.
b) Uma oportunidade para expressar os seus objectivos.
3. Ceder numa negociao:
a) sinal de debilidade.
b) Pode ser necessrio para se obter o que se necessita.
4. s vezes, no momento de esclarecer os temas a abordar:
a) Torna-se evidente que as diferena so irreconciliveis.
b) Torna-se evidente que alguns pontos esto muito relacionados com outros.
5. Quando h conflitos numa negociao, deve:
a) Esforar-se por chegar a uma soluo construtiva.
b) Passar a um tema menos controverso.
Manual do Formando
Negociao
EPB Exerccio de auto-avaliao sobre negociao

Auto-avaliao: sabe negociar?
Assinale com uma cruz a coluna correspondente resposta.
Sim
Mais ou
menos
No
1. Sente-se seguro quando tem de realizar algum tipo

de negociao?
2. Deixa para a ltima hora a preparao da
negociao?
3. Procura atempadamente informao sobre os seus
oponentes?
4. Uma vez decorrida a negociao, reflecte e tira
concluses?
5. Se puder, prefere delegar a negociao a outra
pessoa?
6. Sempre que tem de proceder a uma negociao tem
claramente definidos os seus objectivos?
7. Cr que melhor terminar quanto antes o processo?
8. Tem preparada uma srie de argumentos?
9. da opinio que deve levar a melhor num processo
de negociao?
10. V normalmente a outra parte como um inimigo?
11. Cr que a negociao consiste num conjunto de
tcnicas para manipular o oponente?
Manual do Formando
Negociao
12. Cansam-no as explicaes com muito detalhe?
13. Tem dificuldade em adaptar-se aos diferentes tipos
de linguagem dos outros?
14. considerado pelas pessoas que o rodeiam uma
pessoa com pouca pacincia para escutar?
15. -lhe difcil manter a calma em situaes de grande
tenso?
16. Prefere falar em detrimento de escutar?
17. Se percepciona que determinado processo de
negociao lhe pode ser desfavorvel, hesita inici-lo?
18. Se tem de negociar, preocupa-se em que a haja um
ambiente adequado, por forma a que a outra parte se
sinta cmoda?
19. Est consciente de que geralmente tem que ceder
para que se possa chegar a um acordo?
20. Receia as crticas que a sua organizao lhe possa
fazer se falhar na negociao?
21. Cr que para se ser um bom negociador tem que se
nascer com essas caractersticas e que no pode ser
aprendido e desenvolvido?
22. Quando tem um sucesso superior ao esperado numa
negociao, sente-se orgulhoso ao ponto de fazer
repetidos comentrios a esse respeito?
Manual do Formando
Negociao
Eis a codificao das respostas:
Sim
Perguntas 7, 10,
11, 16, 22.
Perguntas 2, 5, 9,
12, 13, 14, 15, 17,
18, 19, 21.
Perguntas 1, 3, 6,
20.
Perguntas 4, 8.
Mais ou menos
No
0 pontos
0 pontos
2 pontos
0 pontos
0 pontos
2 pontos
2 pontos
1 pontos
0 pontos
2 pontos
0 pontos
O pontos
Se os resultados obtidos esto entre:
0 a 15 pontos: atrado pela disciplina, mas o seu nvel de negociao deve melhorar, ser-lhe- muito til.
16 a 36 pontos: Gosta de negociar. Seria interessante repensar aquelas perguntas cuja respostas diferem da pontuao
superior, com a inteno de alcanar um valor mais alto de especializao.
37 a 44 pontos: Felicidades, v os seus oponentes num processo de negociao como iguais, tentando que ambas as partes
saiam ganhando, estilo vencedor-vencedor.
Manual do Formando
Negociao

trabalho:
Manual do Formando
Negociao
Manual do Formando
Negociao
D.G. PRUITT, Negotiation Behavior, New York, Academic Press,
1981.
Jorge Correia JESUINO, A negociao Estratgias e tcticas (3
edio), Lisboa, Texto Editora, 2003.
Juliet NIERENBERG & Irene S. ROSS Segredos de uma Negociao
Bem Sucedida : Estratgias eficazes para melhorar as suas
capacidades de negociao, Pltano, 2004.
J. CARVALHO, Negociao, Edies Slabo, 2004.
M.P. FISHER Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
in; Boston, Houghton-Mifflin, 1981.
P. MORGADO, (), O Processo Negocial - Dez Etapas para o Sucesso,
McGrawHill de Portuga, l1994.
R. LEWICKI; D. SAUNDERS; J. MINTON; B. BARRY, Negotiation:
Readings, Exercises, and Cases, Fourth Edition, McGraw-Hill,
2003.
R. LEWICKI; D. SAUNDERS; J. MINTON; Essentials of Negotiation,
Second Edition, McGraw-Hill, 2001.
Manual do Formando
Negociao

Entidade
Morada
Telefone
E-mail
ICEP - Instituto do
Comrcio Externo de
Portugal

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253
Formao Turstica
Agncia Portuguesa
para o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso
127/131
7, S.702
4150-146 Porto
.min-economia.pt
226 055 300
api@apinvest.pt
IAPMEI- Instituto de
Apoio s Pequenas e
Mdias Empresas e ao
Desenvolvimento

1296-158 Lisboa
213 836 000
APAVT - Associao
Portuguesa das
Turismo

- 1
1250 Lisboa
213 553 010
AHP- Associao de
Hotis de Portugal
1000-139 Lisboa
213 512 360
ANRET - Associao
Turismo

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Confederao do
Turismo Portugus

Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Manual do Formando
Princpios e Valores Empresariais
1. Sumrio
1.1. Introduo
Nas economias de mercado a avaliao da performance das empresas
efectuada, em primeiro lugar, pelos seus resultados ou seja, pela
obteno de lucros, para os seus accionistas. No entanto, tm vindo a
emergir gradualmente outros valores, como sejam o desenvolvimento
dos seus colaboradores e a responsabilidade social perante a comunidade
e a sociedade em geral.
Ao longo deste manual far-se- uma abordagem sinttica das principais
mudanas que esto a ocorrer neste domnio e sero identificados os
princpios e valores a que se deve subordinar a gesto das empresas,
para terem sucesso a mdio e a longo prazo.
1.2. Temas Centrais

Comunicao
Interna
Gesto de
Pessoas
Responsabilidade
Social
Princpios e
Valores
Gesto da
Diversidade
Empresariais
Indicadores de
responsabilidade
social
Princpios de
Gesto
Cultura
Organizacional
Manual do Formando
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Responsabilidade Social
Gesto da Diversidade
Cultura Organizacional
Princpios de Gesto
Comunicao Interna
Durao da Formao
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Reconhecer as principais mudanas que esto a ocorrer
na sociedade e suas implicaes para a gesto.
Identificar os indicadores de responsabilidade social e a
sua aplicao gesto das empresas.
Incorporar na gesto empresarial, os princpios e valores
de uma empresa sustentvel.
Manual do Formando

BLOCOS TEMTICOS
A Responsabilidade Social das Empresas
Principais pblicos das empresas
Elementos valorizados pela comunidade
Conceito de responsabilidade social
Atributos de uma Organizao de Sucesso
A gesto da diversidade
Viso, misso e valores
Indicadores de Responsabilidade Social
Valores e transparncia
Pblico interno
Comunidade Internacional
Fornecedores
Consumidores
Comunidade
Governo e Sociedade
Cultura Organizacional
Gesto intercultural
Cultura da empresa
Princpios de Gesto para uma Empresa Saudvel
Gesto de Pessoas e Sucesso Empresarial
Comunicao Interna
Comunicao, um factor estratgico
A comunicao interna
Manual do Formando
HORAS
1,5 H
1,5 H
1H
1H
1,5 H
1H
0,5 H
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Numa sociedade fortemente consumista mas onde emerge uma cultura
de responsabilidade, a todos os nveis, as empresas necessitam de
incorporar na sua gesto novos conceitos como a responsabilidade social
e a diversidade cultural, que exercem uma influncia relevante nos
princpios e valores empresariais.
Destacam-se, em particular, as incidncias destes novos conceitos na
gesto das pessoas e na comunicao dentro das organizaes, como
factores decisivos para o seu desenvolvimento sustentvel.
Manual do Formando
3.2. A Responsabilidade Social das Empresas

As sociedades actuais debatem-se com uma diversidade de situaes e
conflitos, muitos deles escala mundial terrorismo, catstrofes
naturais, conflitos tnicos e religiosos, escassez de fontes energticas,
problemas ambientais, novas epidemias como a gripe das aves,
desigualdades sociais, etc. que contribuem para um sentimento
crescente de mobilizao dos cidados no sentido de minimizar os seus
efeitos.
O aumento da confiana e a mobilizao dos cidados tem vindo a ser
incrementado pelas entidades pblicas (Estado, Instituies de
Solidariedade Social), ONG Organizaes no Governamentais e a
Sociedade Civil, com particular destaque para as empresas.
A
Responsabilidade
Social
das
Empresas
corresponde
ao
desenvolvimento de uma actividade empresarial com repercusses
positivas na sociedade e num compromisso para com ela, que se
manifesta em aces que a beneficiam1.
O impacto positivo da empresa socialmente responsvel fundamenta-se
em 3 preocupaes que visam a sua sustentabilidade a mdio longo
prazo:
-
Proveitos (profits);
Pessoas (people);
Planeta (planet).
As empresas, na sua relao com a sociedade, tm que assumir um

conjunto de responsabilidades decorrentes da lei, nomeadamente no
que se refere produo de bens e servios, qualidade, segurana,
higiene, proteco do ambiente, s relaes laborais, aos
compromissos perante o Estado, entre outras.
No entanto, numa perspectiva de cidadania, as responsabilidades
econmicas, sociais, ambientais so eminentemente voluntrias e
extravasam em muito as exigncias legais.
habitualmente exigido s empresas que assumam responsabilidades
perante:
-
Accionistas com implicaes ao nvel de gesto do desempenho,

reengenharia de processos de negcio, distribuio de dividendos;
Clientes exigindo delegao poderes, maior responsabilidade da

linha da frente/pessoal de contacto, servio ao cliente;
Cludia Vau, As relaes Pblicas na Responsabilidade Social das Empresas; Coleco

Comunicando, 2005, pag. 71
Manual do Formando

-
Trabalhadores nomeadamente, no desenvolvimento de carreira,

condies de trabalho, reconhecimento, participao... tendo em
vista incrementar a produtividade e a lealdade.
No entanto, quando se fala da necessidade de obteno de resultados

sociais, estes vo para alm do lucro, da satisfao dos clientes e/ou
dos empregados. Da que se exija uma resposta continuada (e no
pontual) ao bem pblico, at porque a sociedade exerce uma presso
externa sobre as empresas em termos de justia, equidade, combate
excluso social e criao bem-estar para os cidados.
No mnimo exige-se que as empresas no prejudiquem a sociedade.
As pessoas querem e exigem:
-
Produtos e produo verde que defendam o ambiente;
Que no delapidem os recursos;
Reduo do impacto da comunicao social (por exemplo, nos

brinquedos perigosos ou na violncia juvenil.
Os cidados colocam com frequncia perguntas do tipo:

O que que a empresa est a fazer pela nossa Escola? E pela nossa
Sade? E pela nossa Velhice? E pela nossa cidade/regio?
J no apenas a presso das Associaes dos Consumidores e das

Associaes Ambientalistas que se exerce sobre as organizaes.
a sociedade que exerce esta presso, na medida em que as
expectativas sociais aumentam gradualmente, medida que as
necessidades bsicas esto satisfeitas e, tambm, como consequncia
do maior acesso informao.
O sucesso do negcio est a ser medido pela forma como as
organizaes produzem resultados sociais.
Este conceito de empresa saudvel exige prticas de gesto
inovadoras, nomeadamente que se traduzam em:
-
Parcerias integradas (com fornecedores/clientes);
Velocidade de actuao (aprendizagem contnua e integrao dos

saberes no negcio);
Qualificao em funo das competncias chave para o negcio;
Feedback constante (interno e externo);
Assumpo de atitude positiva na actividade;
Manual do Formando

-
Equilbrio trabalho vida pessoal;
Responsabilizao colaboradores.
Exemplo: Grupo Tivoli Hotis
Qualidade, Politica ambiental e de segurana

Os hotis Tivoli promovem a melhoria contnua dos seus servios atravs da:
Preveno dos riscos de segurana;
Preveno da poluio;
Minimizao dos impactos no ambiente.
Assume o compromisso de gerir correctamente o desperdcio e assegurar
uma gesto apropriada dos recursos naturais, em particular da gua e da
energia.
Incentiva a formao profissional e a participao dos clientes internos, no
sentido de melhorar a qualidade do servio prestado e garantir o nosso
compromisso para com o ambiente e segurana.
Implementa um sistema de auto-regulao, com o objectivo de promover os
cuidados de higiene e de sade relativamente aos alimentos.
Difunde a poltica a todos os clientes internos, parceiros de negcio e ao
pblico em geral, para que seja entendida por todos e implementada, de
acordo com as normas internacionais ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,
legislao relevante e outros requisitos que devem ser cumpridos pela
organizao.
Manual do Formando
3.3. Principais Atributos das Organizaes de

Sucesso
Em economias fortemente competitivas e em contextos turbulentos as
organizaes necessitam de uma mo-de-obra diversificada para, com
base nela, responderem tambm de forma mais consistente s mltiplas
exigncias do seu meio envolvente.
A mobilidade de trabalhadores no espao da unio Europeia tambm
um factor que contribui para que a fora de trabalho se caracterize por
uma maior diversidade em vrios componentes de anlise que podem
assumir uma relevncia maior ou menor, consoante a prpria cultura do
pas.
Factores como idade, sexo, raa, religio, orientao sexual, opo
trabalho/famlia, educao, experincia de trabalho, fidelidade
organizao, entre outros, devem ser considerados pelos gestores, por
forma a que se potenciem os efeitos conjugados e a mais valia que
proporcionam s empresas, nomeadamente em pocas de mudana.
Com base nestes pressupostos fundamental que os gestores
proporcionem aos seus colaboradores um ambiente de trabalho onde
seja possvel:
-
Conseguir o empenho dos colaboradores numa misso e viso

partilhadas;
Garantir a eficcia do trabalho individual e das equipas;
Capacidade de reflexo e aprendizagem contnuas;
Delegao de poderes e responsabilidades;
Papis multifuncionais colaborao entre unidades de negcio,

departamentos e reas de trabalho;
Gesto do desempenho (e no apenas do potencial);
Pensamento estratgico, nomeadamente para ganhar vantagem

competitiva no futuro;
Renovao cultural que contribua para uma mudana sustentada.
Manual do Formando
Exemplo: O hotel Ritz-Carlton (2)
A viso traduz-se por uma mission statement (declarao de misso). Este um

texto sinttico que cobre numerosos aspectos da vocao da empresa e das suas
escolhas estratgicas e das suas ambies. Em resumo:
- Lder da qualidade na indstria hoteleira;
- Selectividade afixada na escolha dos clientes, dos parceiros e dos
fornecedores;
- Elevado nvel de servio, definido atravs de palavras como autntico,
atencioso, personalizado, beleza, conforto, limpeza, experincia
memorvel e valor excepcional;
- A seleco de empregados que partilhem os valores enunciados;
- Gestores que ajudem os empregados a oferecer a melhor qualidade de
servio.
(2) Jean Brilman, As melhores prticas de gesto No centro do desempenho,
Edies Silabo, 2000, pp. 110
Exemplo: Novotel (Grupo ACCOR) (3)
A Novotel lanou em 1993-94 uma grande operao de mudana sob o lema

regresso ao futuro. A operao apoiava-se sobre o trip clientes-homensgesto, uma nova personalidade: logtipo, arquitectura, sinaltica, etc., uma
nova filosofia: Seja bem-vindo, est em sua casa e um plano de investimentos
de renovao dos hotis a quatro anos. Nessa ocasio, a viso foi redefinida e os
princpios fundamentais passaram a ser os seguintes:
- A organizao est ao servio dos clientes;
- O centro da organizao o director, chefe da casa que, antes de tudo,
est ao servio dos seus clientes;
- Oito valores so essenciais: confiana, bom senso, escuta, rigor,
entreajuda, coragem, exemplaridade, boa disposio.
- A organizao respeita trs equilbrios fundamentais:
Equilbrio confiana/assumir de riscos;
Equilbrio estrutura plana/oito valores fortes;
Equilbrio autonomia/quatro regras de funcionamento.
As quatro regras de funcionamento so: a subsidiariedade, o respeito pelos
padres franquiadores/franquiados, a adaptao do seu nvel de escuta, a
validao das decises.
Para o desenvolvimento do pessoal, Uma escola da vida, a escola Novotel: tu
aprendes, tu evoluis, tu sentes-te satisfeito, tu desenvolves-te.
(3) Jean Brilman, As melhores prticas de gesto No centro do desempenho,
Edies Silabo, 2000, pp. 111
Manual do Formando

Quando se fala de tica e Responsabilidade Social numa empresa
necessrio, relacion-la com os seus stakeholders2, pois so estes que
trazem s empresas toda a sua responsabilidade social, a sua moral, e a
sua tica no desenvolvimento dos negcios.
Podemos dizer que so mltiplas as dimenses do papel social das
empresas. Por isso, h que destacar sete indicadores dessa
responsabilidade e interlig-los com os seus stakeholders:
1) Valores e Transparncia
O primeiro indicador contempla a auto-regulao da conduta da
empresa, que inclui compromissos ticos e enraizamento na cultura
organizacional. O indicador contempla, tambm, relaes transparentes
com a sociedade, exigindo dilogo com partes interessadas, relaes
com a concorrncia, governo, etc.

Indicadores de
Responsabilidade
Social:
1. Valores e
transparncia;
2. Pblico
interno;
3. Comunidade
internacional;
4. Fornecedores;
5. Consumidores;
6. Comunidade;
7. Governo e
Sociedade.
2) Pblico Interno:
Neste indicador incluem-se os accionistas e os empregados da empresa.
Os primeiros so aqueles para com os quais a empresa tem
responsabilidades em termos financeiros (obteno de lucros) na medida
em que so eles que garantem a sobrevivncia e o crescimento da
empresa, investindo nela o seu capital.
Em relao aos empregados da empresa, esta dever assegurar um bom
relacionamento, isto , incrementando dilogo e a participao nos
projectos da empresa, fornecendo-lhes um salrio justo pelo seu
trabalho, subsdios, penses, condies de trabalho, segurana, fixando
comportamentos relativamente a despedimentos, proporcionando o seu
desenvolvimento profissional, mantendo relaes com os sindicatos etc.
Dever tambm ajudar os empregados nas questes familiares, no caso
de problemas financeiros ou de sade, estabelecendo compromisso com
o futuro das crianas.
Exemplo:
Caso seja necessrio, criar um infantrio para as famlias mais necessitadas

deixarem os seus filhos enquanto os pais trabalham; ajudar em termos
econmicos as famlias que tenham doenas graves, etc. A empresa dever
tambm desenvolver a capacidade dos seus trabalhadores sem discriminar
minorias tnicas (racismos, deficincias, diferentes culturas, etc.).
Sobretudo, a empresa ter que ter respeito pelo trabalhador da sua empresa.
O termo stakeholders foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so
influenciadas pelas aces de uma organizao.
Manual do Formando

3) Comunidade Internacional (Meio Ambiente)
O terceiro indicador aborda a gesto do impacto ambiental
(conhecimento sobre o impacto no meio ambiente, minimizao de
entradas e sadas do processo produtivo, responsabilidade sobre o ciclo
de vida dos produtos e servios) e a responsabilidade frente s geraes
futuras (compensao da natureza pelo uso de recursos e suas
consequncias ambientais, educao ambiental, etc.).
Hoje so inmeras as empresas que orientam a sua gesto na defesa dos
valores ambientais, como o caso do exemplo que se segue.
Exemplo: Preservao do Ambiente
Desenvolvemos tambm uma politica nica para toda a cadeira Marriott, com o
fim de promover prticas de negcio que ajudem a preservar o ambiente. ECHO
(Environmentally Conscious Hospitality Operations) o programa que contm as
linhas de orientao para toda a cadeia e os objectivos de reduzir - reutilizar
reciclar o mais que podermos.
Os nossos scios tambm tm um papel importante na plantao de rvores,
limpeza das praias, e responsabilizao de outras actividades que ajudem
restaurao dos nossos recursos naturais. Acreditamos que todos devemos ter
um papel activo na proteco do ambiente hoje e no futuro.
In, http://marriott.com/default.mi
4) Fornecedores
Este indicador avalia o estabelecimento de parcerias com fornecedores,
a existncia de critrios de seleco, e apoio ao desenvolvimento dos
fornecedores. A empresa dever tambm cumprir os prazos de
pagamentos, respeitar acordos estabelecidos, ser honesta mesmo em
caso de ruptura de contrato.
5) Consumidores
Este indicador aborda a dimenso social do consumo, nomeadamente as
polticas de marketing e de comunicao, a excelncia do atendimento
e o conhecimento dos danos potenciais dos produtos e servios. Os
clientes so, de facto, as pessoas nas quais a empresa deve focar mais a
sua responsabilidade. Existem essencialmente duas reas de
preocupao social com estes shareholders que so, assegurar a sua
sade e a sua segurana, atravs da qualidade dos seus produtos. Para
isso necessrio, por exemplo, produzir manuais de instrues
alertando para os principais perigos que o produto possa gerar.
A reputao da empresa tem que ser garantida, pois, perante uma
falha, a empresa poder no perder um cliente mas arriscar-se a perder
vrios. E no fcil voltar a ganhar a reputao de uma empresa,
depois de a ter perdido.
Manual do Formando

6) Comunidade
Este indicador refere-se s relaes com a comunidade local (gesto do
impacto da actividade produtiva na comunidade e relaes com
organizaes activas); filantropia/investimentos sociais (mecanismos de
apoio a projectos sociais, estratgias de actuao na rea social e
mobilizao de recursos para o investimento social) e trabalho
voluntrio (reconhecimento e apoio ao trabalho voluntrio dos
empregados).
Exemplo: Filosofia Marriott
Esprito de Servir Dia da Comunidade

Faz parte de um compromisso da cadeia Marriott ajudar a comunidade. Todos
os meses de Maio, os voluntrios das cadeias Marriott em redor do globo,
reservam tempo para ajudar os menos afortunados.
7) Governo e Sociedade
O stimo indicador inclui transparncia poltica (contribuies para
campanhas polticas e prticas anti-corrupo) e liderana social
(liderana e influncia social, participao em projectos sociais e
governamentais).
H tambm que destacar que a responsabilidade social das empresas
tem sido direccionada para aces que estas devem praticar para
garantirem o seu sucesso e o respeito por um procedimento tico
intocvel, tocando nos pontos essenciais j falados como: respeitando o
cliente, cultivando a qualidade dos seus produtos ou servios,
assegurando uma boa parceria com os funcionrios, integrando-se
devidamente na comunidade, tendo uma comunicao institucional
permanente, etc.
A responsabilidade social significa, portanto, alcanar o equilbrio de
interesses de todos os envolvidos com a organizao, ou seja, com os
seus stakeholders, pois so estes que obrigam as empresas a agir de
certa maneira.
Manual do Formando
Exemplo:
O grupo Porto Bay Hotels & Resorts representa um bom exemplo de tica
Empresarial para com o meio ambiente. Esta preocupao est descrita no
seu website em http://www.portobay.pt/:
Manual do Formando
10
3.4. Cultura Organizacional

3.4.1. Gesto intercultural
O fenmeno da globalizao trouxe s empresas a necessidade de
repensarem o seu posicionamento, com vista sobrevivncia num
mundo em constante mutao e cada vez mais global.
Assiste-se hoje em dia, no mercado portugus, construo de alianas
entre os grupos econmicos mais dinmicos e parceiros europeus ou
americanos. Exemplos disto so, a aliana entre a Telecel e a Vodafone
ou a Portugal Telecom e a Telefnica, as fuses e aquisies no sector
financeiro, farmacutico, entre outros.
Por outro lado, as empresas com vocao internacional (como o caso
do Grupo Pestana, do Grupo Villa Gall, da Sonae Sierra, do Grupo
Amorim e da Portugal Telecom) estando em contacto com realidades
diferentes tem que incorporar na sua cultura valores, tica e filosofias
de gesto dos pases onde instalam as suas unidades.
Neste sentido, importa construir referenciais bsicos da cultura da
empresa, pois pela diversidade existente, so estes valores, princpios e
comportamentos que fazem com que as diversas subsidirias se
reconheam como parte do mesmo grupo.
3.4.2. A cultura da empresa

A cultura empresarial de uma organizao decorre, por um lado dos
traos ideolgicos e comportamentais do seu passado (cultura
histrica) e, por outro, dos traos dinmicos e decorrentes da sua
evoluo ao longo do tempo, numa busca permanente de sobrevivncia
e desenvolvimento.
So vrios os factores que influenciam a cultura empresarial:
Manual do Formando
11
Maturidade
Organizacional
Personalidades
dentro da
Empresa
tica e
Filosofia
Cultura
Empresarial
Envolvente
scio-cultural
Interesses
dos
Accionistas
Ambiente
Econmico
A cultura de uma organizao designa um conjunto de crenas,

expectativas e valores partilhados pelos seus membros e transmitida de
gerao em gerao. So criadas normas (regras de conduta) que
definem os comportamentos aceitveis, seja do gestor de topo seja do
simples colaborador. Mitos e rituais, muitas vezes implcitos, que
emergem ao longo do tempo, reforam certas normas ou valores e
explicam por que razo um dado aspecto da cultura to importante.
Os valores designam aquilo em que se acredita e o que prioritrio para
a organizao. Eles definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na
organizao, ou seja, fornecem um senso de direco comum para todos
os empregados e um guia para o seu comportamento no dia-a-dia.
Manual do Formando
12
Exemplo: Cultura Marriott
Os valores-chave Marriott conduzem a cultura. A nossa cultura influencia a

forma como tratamos os nossos scios, clientes e comunidade. Nas palavras
de J.W. Marriott, Jr. A cultura a cola que liga o nosso passado, presente
e futuro.
Marriott compromete-se ao justo tratamento dos seus scios e a conceder
formao e oportunidades de crescimento para todos;
A reputao do Marriott em disponibilizar servios de luxo para o cliente
provm de uma longa tradio iniciada pelos objectivos de J.W. Marriott
- Boa comida, bons servios a um preo justo;
- Fazer o que for preciso para satisfazer o cliente;
- Prestar extraordinria ateno ao detalhe;
- Ter orgulho nas instalaes fsicas;
- Usar a criatividade para encontrar novas formas de ir ao encontro
das necessidades do cliente.
A empresa participa activamente na comunidade e encoraja o
voluntariado dos seus scios em diversas organizaes
No Marriott, a perpetuao da cultura da empresa, est provado que tem
um efeito financeiro positivo.
Uma vez definidos, a organizao no deve mud-los, isto , eles devem

conter mensagens que resistam ao tempo e que sejam compatveis
com a adaptao e orientao de mudana, expanso e crescimento,
aliados busca da perfeio tcnica tanto no que respeita qualidade
dos produtos e processos como, tambm, em relao ao desempenho
humano orientado para a excelncia.
Exemplo:
Valores da empresa Procter & Gamble, umas das mais importantes

empresas na rea do grande consumo.
Manual do Formando
13

As crenas so conceitos tidos como verdades inquestionveis e regem a
vida de todos dentro da organizao.
As normas determinam quais os comportamentos que so aceites e
apoiados e quais os que so repudiados e punidos. As normas existem
para permitir a manuteno das crenas e o reconhecimento dos
valores.
Naturalmente, a cultura organizacional est em constante formao e
aperfeioamento, adaptando-se s alteraes no meio ambiente e aos
distintos problemas internos; todavia, os elementos chave estveis na
vida do grupo, completamente assimilados, no sofrem alteraes.
A cultura organizacional no se limita a uma lista de valores
desenvolvidos por uma equipa de executivos, que exposta na entrada
da empresa para todos verem. Esta lista de valores diz respeito a ideais.
Aquilo que a organizao pretende ser e os valores que se pretendem
alcanar, podem ser diferentes dos valores, crenas e normas expressas
no comportamento e nas prticas daqueles que a compem. A cultura
conduz a organizao e as suas aces, guia a forma de pensar, agir e
sentir dos seus membros. Contudo, a cultura no esttica, podendo ser
eficaz sob determinadas circunstncias, mas extremamente ineficaz sob
outras.
A Cultura diz assim respeito a:
Valores, atitudes, sentimentos e crenas.
Comportamentos, hbitos e prticas.
A cultura vista a diversos nveis, alguns aspectos so visveis e

tangveis e outros so intangveis e inconscientes. Muitas vezes os
valores base que guiam a organizao esto fortemente enraizados e
tomados como garantidos. Por exemplo, Evitar conflitos um
excelente exemplo de um valor que est subentendido, no precisa de
estar escrito para existir, e de extrema importncia para a
organizao. Estes valores so normalmente mais facilmente
identificados pelos novos trabalhadores da organizao.
Os aspectos mais visveis da cultura designam-se por Artefactos. Estes
incluem a arquitectura, a decorao, o vesturio que as pessoas usam,
os processos organizacionais e as estruturas, os rituais, os smbolos e as
celebraes. A cultura pode tambm manifestar-se atravs de uma
linguagem comum, de logtipos, brochuras, slogans, assim como de
smbolos de status como sejam carros, ttulos, etc.
Manual do Formando
14
Exemplo:
Cultura da empresa Procter & Gamble (P&G):

Ao longo de 165 anos, os propsitos, valores e princpios (PVP) da P&G
tm vindo a servir de guia para a forma como fazemos negcio. Desde o
incio, conduzimos o nosso negcio focando-nos na tica profissional e
pessoal e nos princpios base da gesto.
O importante dos nossos PVP a integridade pessoal, o respeito pelo
indivduo e fazer o que est certo no longo prazo. A elevada qualificao
das pessoas que contratamos, assegura que os nossos PVP iro continuar a
ser a base para todas as aces que tomamos e todos os produtos que
fazemos, agora e no futuro.
In, http://www.pg.com/
Tipologias de Cultura
No mundo empresarial portugus distinguem-se algumas tipologias de

cultura como sejam:
Cultura paternalista tpica das empresas familiares, esta

cultura vive da tradio e do exemplo dos fundadores.
Cultura disjuntiva a gesto de topo assume uma atitude

centralizadora.
Cultura afirmativa enfatiza-se a afirmao pessoal (e da

empresa), o profissionalismo, o dinamismo e a capacidade de
resposta. As pessoas orgulham-se da empresa e dos produtos que
ela fabrica.
Cultura integrativa mais soft que a afirmativa,

procurando estimular os mecanismos de articulao interna e
eventualmente externa. Enfatiza a importncia do trabalho em
equipa e da comunho de esforos para a obteno de objectivos.
Cultura participativa aprofunda a cultura integrativa,

existindo
um
maior
esbatimento
da
dicotomia
dirigentes/subordinados. A partilha de ideias e o recurso a formas
articuladas de tomada de deciso e de orientao estratgica
fortemente estimulada.
3.4.3. Smbolos
A cultura transmitida aos empregados atravs de instrumentos, dos
quais se destacam:
As histrias;
Manual do Formando

Cultura
transmitida
atravs de:
Histrias
Rituais
Smbolos
Linguagem
15

Os rituais;
Os smbolos materiais;
A linguagem.
As histrias que circulam nas empresas tm como finalidade demonstrar
quais os valores pelos quais se regem e como que eles se passam
prtica.
Os rituais so actividades repetidas que traduzem e reforam os valores
chave da organizao, os objectivos prioritrios e os exemplos de
sucesso.
Exemplo:
As reunies anuais das empresas, onde se faz um balano das actividades

do ano, se comemoram os sucessos e distribuem prmios queles que
completarem determinado nmero de anos de servio, ou aqueles que
atingiram nesse ano determinado objectivo que teve um impacto positivo
no negcio, ou ainda queles que tiveram na origem de importantes
ganhos de produtividade.
Os smbolos representam privilgios e regalias atribudas de acordo com

a importncia das pessoas na estrutura da empresa.
Exemplo:
Os smbolos podem ser:

Dimenso e layout dos gabinetes;
Tipo de mobilirio;
Atribuio de carro de empresa;
Cdigo de vesturio.
Estes smbolos transmitem aos empregados quem importante na

organizao e os tipos de comportamento desejados:
Forma de tratamento das pessoas;
Exemplos:
Sr. Director;
Voc;
Pedro;
Tu.
Manual do Formando
16

Conservadorismo;
Exemplo:
Gravata / Saia;
Calas de ganga / t-shirt.
Grau de participao;
Exemplo:
Discusso em grupo / discusso top-down.
Autoritarismo;
Exemplo:
Ordens de servio;
Gestores de topo inacessveis;
Barreiras no contacto secretrias;
Marcao prvia.
A linguagem utilizada na organizao constitui uma forma de lhe dar

identidade e de a distinguir nas demais. So famosas as empresas que
codificam parte das mensagens e operaes do dia a dia em siglas,
muitas vezes de interpretao difcil para os recm-chegados. Em alguns
casos podem at dar origem a dicionrios internos que visam
descodificar essas siglas.
As empresas tendem a criar uma terminologia prpria para descrever
equipamentos, locais de trabalho, funes, tipos de clientes, produtos,
etc.
Manual do Formando
17
Exemplo: Valores chave da cadeia Marriott
O esprito dos hotis Marriott foi construdo sob ideais de servio aos
associados, clientes e comunidade. Estes ideais servem como base fundamental
para que toda a comunidade Marriott tenha presente o Esprito de Servir.
O esprito de Servir os associados
Convico mxima de que as nossas pessoas so o nosso recurso mais
importante;
Ambiente que suporta o crescimento dos scios e o desenvolvimento pessoal;
Reputao pela preocupao no recrutamento, scios seguros, com tica e de
confiana;
Atmosfera caseira e relacionamento amigvel;
Sistema de recompensas com base na performance, a qual permite
reconhecer as contribuies importantes de cada membro;
Orgulho no nome Marriott, suas conquistas e sucessos;
Foco na gesto integrada e propriedades franchizadas, proprietrios e
investidores.
O esprito de Servir os nossos clientes
Reger pela mxima de que o cliente tem sempre razo;
Gesto baseada na observao dos acontecimentos;
Ateno ao detalhe;
Abertura inovao e criatividade no servio ao cliente;
Orgulho em saber que o cliente pode contar com a qualidade, consistncia,
servio personalizado e reconhecimento para onde quer que v da marca
Marriott.
O esprito de Servir a nossa comunidade
Demonstrado diariamente pelos scios e colaboradores em iniciativas e
programas locais, nacionais e internacionais;
uma parte importante na forma de fazer negcio Marriott
Manual do Formando
18
3.5. Princpios de Gesto para uma empresa

Saudvel
A empresa saudvel, no sentido que temos vindo a abordar dever estar
organicamente estruturada como um sistema, onde o contributo de
todas as reas uma condio indispensvel para o xito de toda a
organizao, na busca de criao de valor para todos os interessados:
clientes, accionistas, colaboradores, comunidade, entidades pblicas,
etc.
Poder-se-o sistematizar alguns princpios base que devem orientar a
gesto neste tipo de empresas.
-
Viso do futuro finalidade da organizao, misso, valores bem

definidos e partilhados;
Foco no cliente interno e externo, visando a criao de valor

para todas as partes envolvidas;
Lgica de parcerias, nomeadamente com fornecedores e

distribuidores;
Diferentes tipos de estrutura, consoante a necessidade de

resposta s exigncias do mercado:
Formal;
Informal;
Equipas;
Projecto.
Decises prximo do cliente;
Equipas de Gesto orientadas para resultados;
Comunicao eficaz;
Ambiente propcio inovao e criatividade;
Tolerncia a diferentes formas de pensamento;
Sistema de recompensas:
Congruente com o trabalho desenvolvido e a performance.
Como apoio ao desenvolvimento individual.
Equilbrio trabalho famlia;
Qualidade e segurana no desenvolvimento das actividades;
Cidadania comunitria.
Manual do Formando
19
3.6. Gesto de Pessoas e Sucesso Empresarial

No sculo XXI as empresas de sucesso sero as que mais valorizaram o
conhecimento enquanto motor de desenvolvimento, permitindo a
construo de vantagens competitivas sustentveis.
Nesta perspectiva a gesto de pessoas dever propiciar o incremento da
auto-estima dos seus colaboradores, nomeadamente atravs de:
Respeito ouvir, dar feedback, integrar ideias e sugestes nos

processos de trabalho;
Responsabilidade corresponder ao desejo das pessoas contriburem

para o sucesso da empresa;
Assumpo de riscos a inovao pressupe tolerncia ao erro, que

inevitvel, mas pode ser de elemento de aprendizagem;
Recompensas e reconhecimento pelos contributos e realizaes;
Relacionamento atravs do conhecimento mtuo, respeito,

confiana;
Aprendizagem contnua.
Manual do Formando
20
3.7. Comunicao Interna

3.7.1. Comunicao, um factor estratgico
A comunicao um factor estratgico para o sucesso das organizaes:
fundamental para os resultados do negcio;
um factor humanizador das relaes de trabalho;
Consolida a identidade da organizao.
1. A comunicao integra os funcionrios aos objectivos da empresa

A comunicao de duas vias, que informa os funcionrios clarificando o
porqu de determinadas decises serem tomadas e, ao mesmo tempo,
estimula os colaboradores a participar, ouvindo suas opinies e
contribuies, faz com que o pblico interno se sinta co-responsvel
pelo sucesso da organizao. Assim, a comunicao integra os
funcionrios, envolvendo-os com os objectivos e metas da organizao.
A integrao do pblico interno fundamental pois quando as pessoas
dispem das mesmas informaes e compreendem que so parte
integrante da vida organizacional, que possuem valores comuns e que
compartilham dos mesmos interesses, os resultados flem. de extrema
importncia que todos os funcionrios saibam quais so os objectivos da
organizao, a sua misso e valores. Desta forma, todos se sentem parte
do empreendimento, dedicando-se mais e contribuindo com sugestes e
crticas.
2. A comunicao um factor de motivao e satisfao dos
colaboradores
Atravs da comunicao interna possvel motivar os recursos humanos,
conhecer a sua opinio, sentimentos e aspiraes. medida que o
pblico interno estimulado a participar e encontra abertura para dar a
sua opinio, este sente-se mais valorizado e motivado.
3. A comunicao promove a integrao entre as reas
Sobretudo nos dias de hoje, em que cada vez mais as empresas so
organizadas por processos e que necessitam de criar sinergias entre as
diferentes reas para optimizar o uso de verbas, pessoas e instalaes,
bons sistemas de comunicao so fundamentais para o sucesso dos
negcios.
3.7.2. A comunicao interna

A comunicao interna aquela que dirigida ao pblico interno da
organizao, sobretudo aos seus funcionrios. O objectivo principal da
comunicao interna o de promover a mxima integrao entre a
organizao e os seus empregados.
Manual do Formando
21

Para que a comunicao interna atinja os seus objectivos necessrio
que ela seja transparente e tenha credibilidade. Esta credibilidade s
atingida quando o discurso condiz com a prtica do dia a dia. Por isso,
necessrio que a organizao valorize os seus empregados atravs de
polticas de remunerao adequadas, boas condies de higiene e
segurana, desenvolvimento do seu know-how e valorizando-o.
A organizao deve incentivar uma cultura que tende para a
comunicao frequente e informal. Caso contrrio, todo o processo de
comunicao fica comprometido por mais tecnologia de que disponha.
A comunicao informal tem vindo a ser valorizada cada vez mais nas
organizaes. Sobretudo nas organizaes geis, em que no h tempo
para redigir, digitar, aprovar e assinar cartas, memorandos,
comunicados e circulares. Um contacto telefnico ou um e-mail tm o
mesmo peso que um documento formal.
A comunicao informal permite que tenhamos uma viso mais
verdadeira do clima organizacional e da reaco das pessoas aos
processos de mudana.
3.7.3. Cultura organizacional e comunicao interna

A comunicao interna de uma organizao reflexo da sua cultura
organizacional. H um processo de influncia mtua entre ambas. A
cultura um dos factores que determina qual o tipo de comunicao a
ser praticada na empresa.
Conhecer a cultura importante do ponto de vista da organizao para
aumentar a efectividade dos negcios. E, sob a ptica da comunicao
interna, imprescindvel pois ajuda a determinar quais so os melhores
caminhos para atingir eficientemente o pblico interno.
A relao entre cultura e comunicao no se refere a duas entidades
distintas e etreas, a comunicao e a cultura, mas sim ao
comportamento das pessoas no dia a dia da organizao.
Considerando que a cultura organizacional vai sendo formada no
quotidiano pelo pblico interno, quando h a necessidade de mudana
dos padres culturais, a comunicao que vai trazer elementos para
que os colaboradores compreendam a situao e a importncia da
mudana.
Manual do Formando
22
3.7.4. Mudana cultural e mudana organizacional

O processo de mudana no deve ser considerado apenas como um
problema de tecnologias, estruturas, processos e motivao dos
empregados. Deve-se tambm considerar o impacto destas mudanas
nos valores da organizao, prevendo quais sero os comportamentos
desejados na nova situao e descobrir como desenvolv-lo, pois sem o
apoio da mudana cultural, outras mudanas no so sustentadas.
O temor frente ao desconhecido, o medo de correr riscos ao inovar, a
tenso com o que pode vir futuramente, a necessidade de adaptao,
todos estes factores podem transformar o trabalho num processo de
mudana desgastante. Nestes casos o resultado acaba por se reflectir na
reduo da qualidade do trabalho e da produtividade, gerar a sensao
generalizada de impotncia e, em alguns casos, criar revolta e
indignao.
Para que a mudana seja realizada com sucesso, preciso que cada
empregado se sinta co-responsvel por ela. Isto s possvel mediante o
envolvimento do pblico interno, a partir do momento em que ele seja
informado sobre as decises tomadas e objectivos estabelecidos e que
as suas ansiedades e sugestes sejam ouvidas, ou seja, que haja
verdadeira comunicao.
Manual do Formando
23
3.8. Recapitulao
1. As empresas, na sua relao com a sociedade, devem assegurar
valores de cidadania e assumir responsabilidades econmicas,
sociais e ambientais;
2. O sucesso das empresas tambm medido pela forma como as
empresas produzem resultados sociais;
3. A cultura organizacional serve de guia, nomeadamente no que
se refere aos valores, comportamentos e prticas dos seus
colaboradores perante terceiros;
4. A Gesto Empresarial dever assegurar uma elevada focalizao
no cliente e criar condies internas para que todos os
colaboradores assumam essa postura;
5. A gesto das pessoas e a comunicao interna so elementos
decisivos para que os colaboradores assegurem o seu melhor
contributo para o desenvolvimento sustentado das empresas.
Manual do Formando
24
3.9. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formando
Quando:
O que vou atingir:
25
EPA Responsabilidade Social
Descreva o significado de responsabilidade social das organizaes e identifique prticas e situaes da sua empresa e das
empresas concorrentes em que se verifiquem aplicaes do conceito.
EPB Gesto de uma Empresa Saudvel

Caracterize os princpios orientadores da gesto de uma empresa saudvel. Apresente exemplos de empresas suas
conhecidas onde alguns destes princpios se aplicam e reflicta sobre os benefcios dessas situaes: para os clientes, para os
trabalhadores, para os accionistas.
Manual do Formando

Manual do Formando
Pedro B. CMARA, Paulo Balreira GUERRA e Joaquim Vicente
RODRIGUES, Humanator, Recursos Humanos & Sucesso Empresarial
(5 Edio), Lisboa, Publicaes Dom Quixote, Lda., 2003.
Jean BRILMAN, As melhores prticas de Gesto do Desempenho,
Lisboa, Edies Silabo, 2000.
Fundao DRUCKER, A organizao do Futuro, Mem Martins, Edies
Europa Amrica, 1998.
Cludia, VAU, As Relaes Pblicas na Responsabilidade Social das
Empresas, Lisboa, Coleco Comunicando, 2005.
Manual do Formando

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253
ICEP Instituto do Comrcio

Externo de Portugal
Inftur Instituto de Formao

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Qualidade de Servio
1. Sumrio
1.1. Introduo
A competitividade hoje em dia e cada vez mais no futuro, no se vai
basear em polticas de preos, mas em qualidade de servio e na
capacidade para alcanar elevados nveis de fiabilidade e garantia no
servio.
Tendo em conta esta perspectiva, importante que os profissionais de
todos os sectores, e em especial do turismo, tenham como pedra basilar
da sua estratgia a qualidade do servio prestado, uma vez que esta
que permite a subsistncia e a competitividade do sector.
1.2. Temas Centrais

Conceito
Importncia da
Qualidade de
Servio
Identificar e
Satisfazer as
necessidades dos
Clientes
Qualidade de
Servio
Medir a Satisfao
dos Clientes
Avaliao da
Qualidade
Dimenses da
Qualidade de
Servio
Manual do Formando
Servio Esperado
vs. Servio
Prestado
Assegurar a
Fidelidade do Cliente
Qualidade de Servio
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Qualidade de servio
Dimenses da qualidade de
servio
Identificao de
necessidades dos clientes
Satisfao de necessidades
Durao da Formao
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Reconhecer a importncia da qualidade de servio;
Identificar e satisfazer as necessidades dos clientes;
Incrementar ferramentas de avaliao da satisfao das
necessidades dos clientes;
Reconhecer que a qualidade de um servio atribuda pelo
cliente.
Manual do Formando
Qualidade de Servio

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Conceito
Qualidade
Qualidade de Servio
1h
Importncia da Qualidade de Servio

Servio ao Cliente
Importncia da Qualidade de Servio
3h
Dimenses da Qualidade de Servio

Princpios da Qualidade de Servio
3h
Avaliao da Qualidade de Servio

Benefcios da Avaliao
Principais erros na Avaliao
3h
Servio Esperado vs. Servio Prestado
2h
Assegurar a fidelidade do cliente

Identificar necessidades dos Clientes
Satisfazer as necessidades dos Clientes
Medir a satisfao dos clientes
4h
Manual do Formando
Qualidade de Servio
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A Qualidade de Servio tem vindo a ser um dos temas mais abordados
nos ltimos tempos. No entanto, este tema muito mais do que uma
moda, e tal como se veio a comprovar, a Qualidade de Servio tambm
um dos factores estratgicos para o sucesso de qualquer empresa, e
sobretudo para a as empresas ligadas ao turismo, onde este um dos
principais parmetros de avaliao.
A Qualidade de Servio vai muito mais alm do que o simples domnio de
todas as tcnicas de atendimento apregoadas nos livros, ela sobretudo
a excelncia da prestao de um servio.
Contudo, se acha que a qualidade do seu servio excelente sem nunca
ter questionado os seus clientes, desengane-se porque so eles que
avaliam a qualidade do mesmo.
O principal objectivo deste manual sobretudo o de auxiliar os
formandos a utilizarem a Qualidade de Servio como ferramenta
estratgica.
Manual do Formando
Qualidade de Servio
3.2. Conceito
3.2.1. Qualidade
Os inmeros conceitos que enfocam a Qualidade tm como factor
comum o cliente que aqui considerado como a razo de ser do negcio
e implica no comprometimento de toda a empresa no atendimento s
necessidades do cliente.
So as necessidades dos clientes que estabelecem os requisitos da
qualidade para as empresas e, nessa perspectiva, Qualidade significa
conformidade com os requisitos do cliente.
A qualidade no um resultado final esttico, mas um processo contnuo
de melhoria.
3.2.2. Qualidade de Servio

A Qualidade de
Servio um
processo
contnuo.
A qualidade de servios est intrinsecamente ligada qualidade das

pessoas prestadoras de servios e como tal, no basta ter bons produtos
h, tambm, que ter colaboradores qualificados para a prestao de um
servio de qualidade.
Existem vrios sistemas normativos, nomeadamente a ISO 9001:2000,
que especificam o que necessrio para gerir a qualidade, no como
faz-lo.
Embora extremamente importante, sobretudo para a padronizao da
avaliao da qualidade, este tipo de normalizao apenas permite medir
o resultado do que se est a fazer, e o que se pretende est alm disso,
uma vez que a Qualidade de Servio prende-se tambm com a forma
como se faz.
O desenvolvimento de um sistema de qualidade que possa constituir uma
vantagem competitiva na rea do servio, deve ter em conta a realidade
do sector (neste caso o turismo) assim como, os objectivos estratgicos
de melhoria da competitividade que o sector deve atingir.
IDEIAS:
Hoje em dia o impacto da qualidade global, e os clientes procuram cada vez

mais cumulativamente produtos e servios de elevada qualidade tcnica, a
preos competitivos e EXCELNCIA DE SERVIO. Por isso, fundamental ter
presente que a qualidade no aquilo que os colaboradores da empresa
acham que , mas aquilo que o cliente acha que .
Manual do Formando
Qualidade de Servio
3.3. Importncia da Qualidade do Servio

3.3.1. Servio ao Cliente
Antes de definir a importncia da Qualidade de Servio convm definir o
que servio ao cliente.
O servio ao cliente composto por duas componentes essenciais:
Aspecto Processual do servio consiste nos sistemas e
mtodos implementados para fornecer produtos e/ou servios.
Aspecto Pessoal do servio a forma de atendimento dos
clientes (atitudes, comportamentos e expresso verbal).
Neste sentido, aquando da avaliao do cliente, e a prpria empresa,
deve ter em conta ambas as componentes.
O conceito de Qualidade de Servio apenas atinge a sua plenitude
quando toda a organizao a v como um factor estratgico, para que se
possa atingir a plena satisfao do cliente assim como o desenvolvimento
interno da empresa.
IDEIAS:
No basta apenas cumprir as obrigaes do seu posto de trabalho,

necessrio tambm execut-las de forma adequada.
Num consultrio mdico, um doente deseja mais do que ser

tratado;
Os passageiros de um avio, querem mais do que um voo seguro;
Numa transaco comercial, os clientes no desejam apenas que o

negcio se faa;
Numa loja, os clientes no querem apenas um produto;
Num hotel, os clientes no querem apenas um alojamento.
A prestao de um servio de qualidade reconhecido por todos como

um factor estratgico de competitividade de todos os sectores, e
sobretudo do sector do turismo.
Conseguir uma diferenciao competitiva face concorrncia pode ser
uma vantagem da empresa tanto em custos como em diferenciao.
Assim, a estratgia de competitividade das empresas dever incluir
necessariamente um plano de qualidade centrado na gerao de
vantagens competitivas de satisfao dos clientes e tambm de reduo
de custos e melhoria contnua.
Manual do Formando
Qualidade de Servio
3.3.2. Importncia da Qualidade do servio

Pode-se justificar a importncia da qualidade do servio atravs de 4
razes:
1. Desenvolvimento da Indstria de Servios
O nmero de empresas de servios, nomeadamente as ligadas ao turismo
tem crescido de uma forma exponencial na RAM.
2. Aumento da Concorrncia
A Competitividade hoje em dia um dos factores que caracterizam
todos os sectores e sobretudo as empresas ligadas ao turismo, sendo a
Qualidade de Servio que se presta ao cliente um dos principais factores
diferenciadores e donde advm a sobrevivncia, mais tarde ou mais cedo
de todas as empresas.
3. Consumidores mais esclarecidos
Hoje, so amplamente conhecidas as razes porque os consumidores
preferem certos hotis em detrimento de outros. Se, por um lado,
importante aliar produtos de qualidade a preos realistas, isto no
basta, uma vez que os hspedes, alm disso, querem ser bem atendidos,
e s voltam quando gostam.
4. O servio ao cliente tem sentido econmico
A fora de qualquer empresa o negcio contnuo. vital para qualquer
empresa aumentar o nmero de clientes. O que significa que as
empresas ligadas ao turismo alm de terem de fazer uma actividade de
prospeco intensa devem tambm manter os clientes que tm. E, para
tal, a qualidade do servio que se presta ao cliente essencial.
QUALIDADE NO SERVIO AO CLIENTE
Servir os clientes com profissionalismo como jogar futebol.
1. Como nos jogos, possvel, por vezes, fazer tudo bem e,
apesar de tudo no ganhar.
2. Mas, em SERVIO AO CLIENTE o seu rendimento melhora se
fizer tudo da melhor forma.
E
3. Quando os hspedes VOLTAREM porque gostaram da forma
como foram atendidos, voc sabe que GANHOU.
Manual do Formando
Qualidade de Servio
3.4. Dimenses da Qualidade de Servio

3.4.1. Princpios da Qualidade de Servios
A avaliao da qualidade de um servio por parte de um cliente quase
sempre baseada na satisfao de necessidades, quer elas sejam
explcitas ou implcitas. No entanto, essencial que o cliente alm do
atendimento bsico esperado seja tambm surpreendido.
Princpios de Qualidade:
Personalizao do Contacto O contacto com o cliente exige grande

competncia em matria de comunicao, autoconfiana, bem como
grande conhecimento da empresa, dos seus objectivos e dos clientes.
Tangibilidade Aparncia dos suportes fsicos, do pessoal dos
suportes de comunicao.
Fiabilidade Capacidade de realizar o servio correctamente na 1
vez em que ele prestado, e sempre, independentemente do dia, da
hora ou da pessoa que o presta.
Rapidez - Capacidade de realizar o servio dentro de prazos
Competncia Os colaboradores devem possuir as informaes,
conhecimentos e a capacidade tcnica e comportamental necessrias
prestao dos servios.
Credibilidade Credibilidade e honestidade da empresa prestadora
do servio.
Segurana Ausncia de perigo, de risco e de incerteza no momento
de utilizao do servio.
Comunicao O consumidor informado numa linguagem que ele
compreende, e ouvido, pela empresa, sempre que o solicitar.
Conhecimento dos clientes Os esforos desenvolvidos pela empresa
a fim de compreender os clientes e as suas necessidades.
Benchmarking Tcnica de melhoria de processos que consiste em
medir e comparar prticas de uma organizao ou processo com as
melhores prticas.
Total comprometimento da gerncia.
Desenvolvimento e utilizao de padres de qualidade de
desempenho dos servios de atendimento.
Formar e desenvolver as pessoas.
Melhorar sempre os padres de qualidade.
Colocar os funcionrios na condio de clientes.
Elaborar, implementar e disseminar a poltica de qualidade.
Manual do Formando
Qualidade de Servio
3.4.2. Ideias chave a ter em considerao

Quando o servio de atendimento desempenhado incorrectamente, as
consequncias podero ser desastrosas para a imagem exterior da
empresa.
Assim, para a prestao de um servio de qualidade devemos:
Conhecer bem a organizao onde trabalhamos;

Conhecer bem os objectivos da funo;
Ser capaz de aplicar os conhecimentos e informaes que
possumos nas vrias situaes que enfrentamos;
Ser capazes de adequar o estilo pessoal aos vrios estilos dos
diferentes interlocutores;
Considerar cada interlocutor como uma pessoa com necessidades,
expectativas e motivaes necessariamente diferentes das nossas;
Dominar as tcnicas de comunicao facilitadoras da relao
interpessoal.
Exemplo:
Um homem com 120 kg de peso tinha acabado de jantar num restaurante

especializado em bifes; um empregado acercou-se dele e disse:
O senhor fez desaparecer o bife em grande velocidade!. Algum tempo
depois o empregado no percebeu os motivos porque o cliente apresentou
queixa ao patro.
In Qualidade no Servio ao Cliente, 1989
Moral:
As dimenses da qualidade do servio no se resumem apenas a uma
dimenso, uma vez que a percepo de qualidade de um servio
avaliada tendo em conta vrios requisitos
Manual do Formando
Qualidade de Servio
3.5. Avaliao da Qualidade

3.5.1. Benefcios da Avaliao
Um dos pontos mais importantes na avaliao da qualidade sobretudo
o de orientar o responsvel pela gesto da empresa, na implementao e
na monitorizao dos resultados alcanados pelos objectivos ao qual a
empresa se props no que concerne Qualidade de Servio.
A avaliao da qualidade permite empresa, entre outras coisas, avaliar
uma srie de parmetros, nomeadamente:
Consciencializar a equipa da importncia da qualidade do servio;

Conhecer o posicionamento da empresa face concorrncia;
Testar a homogeneidade do servio da equipa;
Identificar Pontos Fortes e Fracos da empresa;
Focalizar os esforos;
Monitorizar o progresso alcanado na qualidade do servio;
Quantificar os resultados.
Exemplo:
A cadeia de hotis Maresia, uma das maiores da RAM com cerca de 1000
empregados e 60.000 hspedes/ano, utilizou um sistema de avaliao da
qualidade de servio.
Numa fase inicial, este sistema servia sobretudo para orientar e clarificar o
progresso das polticas implementadas no hotel e, desta forma, permitir
administrao conhecer o impacto das polticas implementadas na qualidade
do servio e, consequentemente, na satisfao do cliente.
Numa fase inicial, foi pedido a todos os responsveis pelo contacto directo
com os clientes que registassem as reclamaes apresentadas pelos clientes,
esperando desta forma terem noo do n. de reclamaes assim como da sua
causa.
Posteriormente, foi tambm lanado um questionrio telefnico de satisfao
aos clientes permitindo cruzar quais as principais reclamaes e quais os
pontos de maior insatisfao por parte dos clientes.
Os resultados alcanados por este programa permitiu cadeia de hotis
perceber de uma forma atempada o impacto de determinadas alteraes e
efectuar os ajustamentos adequados.
3.5.2. Principais erros na avaliao

Muitas vezes camos no erro de apenas avaliar mas a satisfao dos
nossos clientes, e mais ainda de avaliar apenas as dos clientes habituais.
Ora, como bvio, e se reflectirmos um pouco sobre esta temtica, os
resultados que obtemos podem ser falaciosos e induzir-nos em erro.
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Para que a avaliao da qualidade do nosso servio seja a mais fivel
possvel importante que analisemos, por exemplo, os clientes
perdidos (o que os levou a no voltarem), este tipo de anlise permite
ao gestor da empresa identificar e predizer as principais fontes de
insatisfao e desta forma poder actuar atempadamente.
Outro dos erros que normalmente se incorre reside no facto das
empresas no quantificarem efectivamente qual o ganho que iro obter
com a implementao de melhorias na qualidade do servio. O que
muitas vezes leva a que as melhorias propostas sejam aniquiladas antes
de serem sequer analisadas.
Igualmente importante e, tantas vezes descurado nos processos de
implementao e posterior avaliao de Qualidade de Servio, a
hierarquizao dos diferentes itens de satisfao do cliente e que
influenciam directamente a avaliao do servio por parte do cliente.
Manual do Formando
Qualidade de Servio
3.6. Servio Esperado vs. Servio Prestado

3.6.1. Relao servio esperado vs. servio prestado na
atribuio de qualidade
Estamos a viver actualmente uma fase de grandes transformaes na
prestao de servios. Se at dcada de 80 ainda era possvel trabalhar
sem se preocupar com a qualidade do servio prestado e com
atendimento sem qualidade, na dcada de 90, tal realidade tornou-se
completamente obsoleta, uma vez que os consumidores comeam a ter
conscincia que podem exigir que os prestadores de servio trabalhem
com a mxima qualidade possvel, prestando melhores servios, com a
menor quantidade de erros e retornos e atendendo com alta eficincia.
A atribuio de qualidade relativamente prestao de um servio
relativa por ser comparativa - envolvendo preferncias entre objectos
pelo mesmo indivduo - pessoal - variando de um indivduo para outro - e
Situacional - especfica ao contexto em que o julgamento avaliativo
feito . um julgamento de preferncias, o que traduz uma srie de
significados tais como afecto (prazer vs. desprazer), atitude (gosta vs.
no gosta), avaliao (bom vs. ruim), predisposio (favorvel vs.
desfavorvel), opinio (pr vs. contra), tendncia de resposta (aceitao
vs. averso) e valncia (positiva vs. negativa), entre outros,
representando ordenao de preferncias. E, por fim, uma experincia
no sentido de que o valor para o consumidor no est no produto
adquirido, nem na marca escolhida ou no objecto possudo, mas na
experincia de consumo que da deriva.
3.6.2. Teorias da Qualidade de Servio

As mais importantes teorias sobre servio ao cliente afirmam que o
consumidor estar satisfeito se perceber no servio prestado um
desempenho melhor ou igual ao servio que ele esperava receber. A
comparao entre essa percepo de desempenho e a expectativa do
consumidor em relao a cada item de servio fornecer o gap de
satisfao. Quanto maior esse gap, mais insatisfeito estar o consumidor
com o servio prestado.
Assim, se o servio percebido for igual ou melhor que o servio
esperado, ento o consumidor est satisfeito.
Sendo assim, fcil perceber que as empresas ligadas ao turismo que
pretendem garantir uma poltica de servio que satisfaa os seus clientes
precisam monitorar o desempenho de servio percebido pelos seus
clientes, alm de identificar qual a expectativa deles para com cada um
dos itens que compem o servio.
Manual do Formando
Qualidade de Servio
Um dos pontos que so considerados estratgicos na rea da qualidade
de servio perceber como os consumidores formam preferncias que
reflectem o valor desejado, explorar a ligao entre as preferncias do
consumidor por valor desejado, as avaliaes de valor recebido e os
sentimentos de satisfao geral ("overall") do consumidor, dentro da
estrutura de hierarquia de valor do consumidor por ele proposta.
O servio ainda tem outras caractersticas especiais, abordado por Kotler
(2000), quando este cita a pesquisa que foi realizada por Parasuraman,
Zeithaml e Berry para formular um modelo de qualidade em servios.
Pelo modelo, foram identificadas cinco lacunas entre a boa e a m
qualidade:
1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e a percepo da
gerncia: nem sempre a gerncia entende correctamente o que o
cliente quer.
Exemplo:
Um cliente reclama que o quarto est mal iluminado e o gerente manda
colocar uma luz mais potente, quando o que o cliente queria era um quarto
com luz natural;
2. Lacuna entre as percepes da gerncia e as especificaes da
qualidade dos servios: a gerncia pode entender correctamente os
desejos do cliente, mas no ser capaz de estabelecer um padro
especfico de desempenho.
Exemplo:
Um gerente de hotel pede para o mensageiro levar o hspede "rpido", pois
tem mais hspedes para serem encaminhados para os seus quartos, mas
esquece de avis-lo para no se esquecer de explicar ao hspede todos os
detalhes do quarto;
3. Lacuna entre as especificaes da qualidade dos servios e a sua
entrega: os funcionrios podem ser mal treinados, incapazes ou
desinteressados em relao ao padro de atendimento, causando um
grande conflito na percepo da qualidade.
Exemplo:
Um hspede que bem atendido na sua reserva por telefone e mal atendido
na recepo do hotel, fica em conflito, pois no sabe qual dos profissionais
da empresa est a trabalhar de acordo com os padres de qualidade do
hotel.
4. Lacuna entre a entrega dos servios e as comunicaes externas: as
expectativas dos clientes so afectadas por declaraes feitas por
representantes da empresa e por informaes de propaganda.
Manual do Formando
10
Qualidade de Servio
Exemplo:
Um hotel usa algumas fotografias de projeces sobre reformas e
ampliaes para um ou dois anos e comea a distribuir o folder como se
estivesse pronto para receber hspedes naquele padro e, quando um
cliente chega, no encontra nada do que ele viu naquela publicidade.
5. Lacuna entre o servio percebido e o servio esperado: esta lacuna
ocorre quando o consumidor no percebe a qualidade do servio.
Exemplo:
Um maitre muito solcito num restaurante de um hotel pode s-lo por
cortesia ou devido a uma formao eficiente que obteve, mas o hspede
deste hotel pode interpretar aquele servio como a necessidade de corrigir
algum erro cometido por algum da cozinha.
Os mesmos autores, acima referidos
determinantes da qualidade dos servios:
identificaram
cinco
factores
Confiabilidade: a habilidade de desempenhar o servio exactamente

como prometido;
Capacidade de resposta: a disposio de ajudar os clientes e de
fornecer o servio dentro do prazo estipulado;
Segurana: o conhecimento e a cortesia dos funcionrios e a sua
habilidade de transmitir segurana e confiana;
Empatia: a ateno individualizada dispensada aos clientes;
Itens tangveis: a aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos,
dos funcionrios e do material de comunicao.
De acordo com Kotler (2000), as empresas de servios, nomeadamente as

unidades hoteleiras, podem tomar trs providncias em direco ao
controle de qualidade:
1. Investir na seleco e formao dos colaboradores;
2. Padronizar o processo de prestao de servio por toda a
unidade hoteleira;
3. Monitorizar a satisfao do consumidor.
Manual do Formando
11
Qualidade de Servio
3.7. Assegurar a fidelidade do cliente

3.7.1. Identificar as necessidades dos clientes
Os clientes so o principal elo em toda e qualquer empresa e, como tal,
as suas necessidades devem ser a sua principal preocupao.
Desta forma importante conhecer ou saber:
Os anseios dos seus clientes;

As necessidades dos seus clientes;
As opinies dos seus clientes;
Os sentimentos dos seus clientes;
Se os seus clientes esto satisfeitos;
Se os seus clientes se mantm fiis;
Ou seja, toda a sua actividade deve-se centrar num nico elemento O

CLIENTE.
Um dos pontos fundamentais para que perceba quais as necessidades
efectivas do seu cliente ESTAR ATENTO aos indicadores verbais e no
verbais.
Podem-se agrupar as necessidades do cliente em 4 necessidades
bsicas:
Necessidade de ser compreendido
Necessidade de ser bem recebido
Necessidade de se sentir importante
Necessidade de conforto
Exemplo:
O fundador da cadeia de hotis Holiday Inns, Kemmons Wilson, era uma

pessoa criativa, empreendedora e proactiva: o conceito de franchising foi
inventado por ele e foi tambm o impulsionador da informatizao das
reservas nos seus hotis (que eram mais de mil no fim da dcada de 60, 18
anos depois da abertura do 1 dos seus hotis em Memphis). S que Wilson
no era imortal e com ele morreu a postura atenta aos desejos dos clientes,
numa constante dinmica de inovao e de antecipao das expectativas
dos utilizadores dos seus hotis. Como consequncia a concorrncia tomou
a dianteira destronando a Holiday Inns do seu lugar de liderana.
In, Qualidade de Servio pela gesto Estratgica, 2000
Manual do Formando
12
Qualidade de Servio
3.7.2. Satisfazer as necessidades dos clientes

Satisfazer as necessidades dos clientes um dos principais pontos para
qualquer prestao de servio. No entanto, muitas vezes esta satisfao
no passa disso mesmo - de uma inteno - e no percebemos porque
que os clientes no voltam se fizemos( ou julgamos que fizemos) tudo
bem.
Seguem-se alguns dados estatsticos justificativos da perda de clientes:
1% Dos clientes morre

3% Mudam de residncia
4% Flutua naturalmente
5% Mudam por influncia dos amigos
9% Compra os artigos mais baratos em qualquer lado
10% So insatisfeitos crnicos
68% Compra em qualquer lado porque as pessoas com
quem lidam so indiferentes s suas necessidades
Exemplo:
Alberta proprietria de uma agncia de viagens. Com ela trabalham mais

3 pessoas. Uma delas, Maria Joana, vende mais viagens de avio, cruzeiros
ou excurses do que as outras duas pessoas juntas. Ao ser interrogada sobre
o segredo do seu sucesso, Maria Joana responde: O que fao informar os
meus clientes sobre as alternativas que temos sua disposio. Procuro ser
entusistica sobre cada opo, explicando o que me parece ser importante
para o cliente.
Alm disso, dou ateno aos condicionalismos. Empenho-me em que os
clientes sintam que esto a conseguir o que desejam pelo preo mais baixo
possvel. Procuro sempre fazer com que eles se sintam satisfeitos com o
plano que escolheram. Ou eles gostam do que compram ou simplesmente
no voltam mais.
In Qualidade no Servio ao Cliente, 1989
3.7.3. Medir a Satisfao dos clientes

Um dos factores preponderantes para assegurar a qualidade do servio
medir efectivamente a satisfao dos clientes.
Uma das formas que temos para medir tentar colocarmo-nos no lugar
do nosso cliente, no entanto, e tal como vimos anteriormente, a
qualidade do servio relativa e como tal a sua avaliao depende
efectivamente do alvo do nosso servio O CLIENTE.
Manual do Formando
13
Qualidade de Servio
Exemplo:
Uma penso familiar implementou uma iniciativa que consiste em solicitar o

feedback do cliente.
O recepcionista de servio est incumbido de pedir aos clientes o
preenchimento de um questionrio de satisfao enquanto ele efectua o
check-out.
Depois, os clientes depositam o carto numa caixa de sugestes no balco.
O gerente assegura que as sugestes dos clientes proporcionaram bastantes
e significativas melhorias.
Existem diversas formas para avaliar a satisfao do cliente, no entanto

todas elas tm prs e contras. Contudo, o que importante que a
empresa escolha aquela ou aquelas que melhor se adaptam s
caractersticas dos seus clientes e, sobretudo, que sejam a ferramenta
mais fivel possvel, isto , que mea efectivamente as dimenses que
se pretendem.
Seguidamente, apresentamos-lhe alguns exemplos de possveis formas de
obter feedback dos clientes, no entanto, estas so apenas possibilidades,
podendo a empresa criar outros que melhor sirvam as suas necessidades.
Mtodos para obter feedback
Ouvir o que os clientes tm a dizer;
Controlar regularmente para ver como as coisas vo;
Instalar uma linha de telefone especial para utilizao dos clientes;
Disponibilizar inquritos de satisfao para que os clientes avaliem o
servio;
Dizer a todos os colaboradores da empresa para que solicitem o
feedback regular, quando adequado;
Garantir que o gerente tenha contacto regular com os clientes.
Manual do Formando
14
Qualidade de Servio
3.8. Recapitulao
1. Podemos recapitular este curso tendo em conta o esquema abaixo
apresentado:
O SERVIO AO CLIENTE EXIGE

QUE TUDO SEJA BEM FEITO
Ponto 3:
Cumpre o 3 objectivo ao
Satisfazer essas Necessidades
Ponto 4:
Marca pontos e ganha quando
Um nmero significativo dos
clientes manifesta a sua
satisfao VOLTANDO
Ponto 2:
Alcana o 2 ao Identificar as
Necessidades dos seus clientes
PONTO DE PARTIDA
Ponto 1:
Atinge o 1 objectivo ao
Transmitir aos outros uma
atitude positiva
In Qualidade no Servio ao cliente, 1989
Manual do Formando
15
Qualidade de Servio
3.9. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Manual do Formando
16
Qualidade de Servio
EPA Servio ao cliente
Discuta em grupo, exemplos de bom e mau servio que tenha experimentado enquanto cliente.
BONS EXEMPLOS
MAUS EXEMPLOS
Dos exemplos que listou, identifique o que o impressionou favoravelmente e desfavoravelmente em cada caso.
FAVORVEL
DESFAVORVEL
Apresente as situaes identificadas ao resto do grupo de formao
Manual do Formando
Qualidade de Servio
EPB Estratgias de Excelncia
Em grupo identifique aces ou estratgias relativas a cada uma das trs experincias de clientes, utilizando, caso possvel
experincias suas:
Excelncia
Satisfao
Insatisfao
Servio Esperado < Servio Prestado
Servio Esperado = Servio Prestado
Servio Esperado > Servio Prestado
Manual do Formando
Qualidade de Servio
EPC Obstculos Qualidade de Servio
Identifique um obstculo excelncia da qualidade do seu servio e consequente satisfao do seu cliente
Obstculo:
Identifique 5 formas de ultrapassar o obstculo identificado
Solues:
Manual do Formando
Qualidade de Servio

Manual do Formando
Qualidade de Servio
William B. MARTIN Qualidade no servio Um guia positivo para um
servio Superior Lisboa, Monitor, 1989.
Artur FERNANDES Qualidade de Servio pela Gesto Estratgica
Cascais, Pregaminho, 2000.
Jaques HOROVITZ, Michele Jurgens PANAK Total Customer
Satisfaction Londres, Pitman Publishing, 1992.
Philip KOTLER - Administrao de Marketing: A edio do novo
milnio - So Paulo, Prentice Hall, 2000.
Francis BUTTLE - Hotel and food service marketing - Londres,
Cassel, 1986.
Morris B. HOLBROOK, Kim P. CORFMAN - Quality and value in the
consumption experience: Phaedrus rides again. In: J. JACOBY, J. C.
OLSON, eds. Perceived Quality: how consumers view stores and
merchandise - Lexington, MA: Lexington Books, 1985.
Richard L. OLIVER - Satisfaction: a behavioral perspective on the
consumer Nova Iorque, Irwin/McGraw-Hill, 1997.
Manual do Formando
Qualidade de Servio

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
1. Sumrio
1.1. Introduo
Nos dias que correm as relaes pautam cada vez mais a eficcia do
nosso trabalho e consequentemente os resultados do mesmo.
quase senso comum que num sector como o do turismo, e sobretudo
na RAM, onde a concorrncia mais que muita, a competitividade, da
nossa empresa depende em larga escala da forma como nos
relacionamos quer com os nossos clientes quer com a nossa equipa.
Relativamente, forma como nos relacionamos internamente com a
nossa equipa de trabalho, esta muitas vezes descurada e subvalorizada
quando comparada com o relacionamento externo. Talvez at seja
compreensvel quando reflectido a curto prazo, contudo, imagine que as
relaes com a sua equipa de trabalho no so as melhores. Acha que
este mau-estar interno no vai transparecer para o exterior e
consequentemente debilitar a imagem da empresa?
Deste modo, o relacionamento interpessoal, ou melhor, a eficcia do
mesmo, tem sido uma das reas que mais destaque tem tido no trabalho
em equipa.
1.2. Temas Centrais

O que o
Relacionamento
Interpessoal
Desenvolvimento
Pessoal e
Profissional
Assertividade
Relaes Humanas
Manual do Formando
Auto-conhecimento
dos estilos pessoais
Relacionamento
Iniciativa
Interpessoal
Capacidade de
Deciso
Autoridade Pessoal
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Relaes Humanas
Estilos Interpessoais
Assertividade
Autoridade
Durao da Formao
16 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Reconhecer a importncia do relacionamento interpessoal;
Identificar os diferentes estilos interpessoais;
Adoptar diferentes estratgias para diferentes estilos
interpessoais;
Conceber estratgias para um relacionamento eficaz;
Desenvolver estratgias assertivas no relacionamento com
os outros.
Manual do Formando

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
O que o Relacionamento Interpessoal

Relaes Humanas
1h
Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Objectivos
2h
O Auto-conhecimento dos estilos interpessoais

A importncia do conhecimento dos Estilos
Interpessoais
Estilos Interpessoais
3h
Estratgias para um relacionamento eficaz

A importncia de um relacionamento eficaz
2,5h
Capacidade de Deciso
Capacidade de Iniciativa
Autoridade
Assertividade
7.5h
Manual do Formando
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Os negcios tm a ver com pessoas.
As pessoas projectam produtos e servios; as pessoas fabricam-nos; as
pessoas compram-nos; as pessoas instalam-nos, mantm-nos e reparamnos. Desde as indstrias de alta tecnologia loja da esquina o nico
factor que comum a todos os tipos de negcio so as pessoas.
A habilidade de lidar bem com pessoas um dos recursos mais valiosos
que podemos possuir no mundo empresarial. O mesmo atributo no est
desprovido de valor na nossa vida social e pessoal.
medida que progredimos na empresa, mais envolvidos nos tornamos em
lidar com pessoas e menos envolvidos nos "aspectos tcnicos" do trabalho.
Manual do Formador
3.2. O que o Relacionamento Interpessoal

3.2.1. Relaes Humanas
Os clientes (internos e externos) tm em todas as formas e tamanhos,
temperamentos e personalidades. Mas so todos seres humanos. E sendo
humanos, eles tendero a reagir de maneiras semelhantes a influncias
semelhantes.
Algumas coisas agradam e outras irritam os clientes e afectam as relaes
que todos ns nos esforamos para desenvolver.
Podemos identificar alguns aspectos que agradam e desagradam s
pessoas e, logo, aos nossos clientes (e a ns prprios!).
CRTICA
As pessoas no aceitam bem a crtica, por isso evite faz-la. A crtica

peculiarmente recproca e tende a ter um efeito de boomerang. Uma
pessoa que criticada, geralmente mal pode esperar para encontrar uma
razo para criticar tambm, o que prejudicial para qualquer nvel de
relao que tenhamos estabelecido.
ELOGIO
Todos gostamos de receber elogios genunos, por isso procure a

oportunidade de elogiar os outros. Ajuda inevitavelmente a melhorar uma
relao.
Para ser eficaz em relao aos elogios no necessrio ser aparatoso e
efusivo. Ao questionar uma pessoa sobre os seus passatempos, interesses
e preocupaes, as oportunidades para algum elogio abundaro - e ser
tanto melhor recebido porque baseado em informao acabada de ser
dada pela outra pessoa. Elogios superficiais e efusivos enquadram-se na
prxima categoria e tendem a criar suspeitas.
LISONJA
A maioria das pessoas sabe quando esto a ser elogiadas falsamente, logo
nunca recorra lisonja. frequentemente uma fonte de embarao e de
falta de sinceridade.
SINCERIDADE
A sinceridade ganha confiana e respeito. As opinies de uma pessoa

sincera so sempre bem aceites. Ns somos mais facilmente influenciados
pelas pessoas em quem confiamos.
Um dos perigos de lidar com pessoas difceis cair na armadilha de
desenvolver uma atitude cnica para com os clientes. Os clientes
rapidamente detectam isso, de forma que a confiana e respeito so
danificadas.
FRANQUEZA
Nunca confunda sinceridade com franqueza. Algumas pessoas fazem-no,

tm orgulho em dizer a verdade nua e crua. Normalmente transtornam os
Manual do Formador
outros e raramente ficam contentes quando os seus interlocutores so
igualmente francos.
IMPORTNCIA
Todos ns gostamos que nos faam sentir importantes, e somos

afectuosos para as pessoas que so atenciosas o bastante para nos ajudar
a sentir dessa forma. Por isso aumente os sentimentos de importncia do
outro ouvindo os seus pontos de vista, mostrando interesse nas suas
opinies, evitando excesso de familiaridade, lembrando-se do nome dele
e tudo que ele lhes contou previamente acerca dele.
TACTO
Uma observao irreflectida ou uma que seja mal expressa podem

danificar uma relao cuidadosamente composta, logo pense antes de
falarem. Tenha em ateno os sentimentos e pontos de vista das outras
pessoas.
TEMPERAMENTO
Uma pessoa rude pode, ocasionalmente, despertar o nosso temperamento

e o resultado uma situao embaraosa, difcil de recuperar. Quando
perdemos a pacincia, perdemos o controlo e, muitas vezes, uma relao
profcua.
CORTESIA
A cortesia o leo das relaes humanas. Mostra considerao para com

os outros. Por isso, devemos ser amigveis, prestveis, preocupados.
Devemos ser pontuais, manter as promessas, agradecer aos outros pela
cortesia deles. Nunca perdemos tempo quando dizemos obrigado ou
"peo desculpa".
ENTUSIASMO
Esta uma grande qualidade no desenvolvimento de relaes, porque as

pessoas gostam do entusiasta. O entusiasmo contagioso e alcana os
outros. H apenas uma coisa mais contagiosa que o entusiasmo, a falta
dele.
VOC/NS/EU
Ponha estes trs pronomes na ordem correcta e construiro relaes que,

inevitavelmente, valero a pena.
Voc
Ns
Eu
Manual do Formador
3.3. Desenvolvimento Pessoal e Profissional

3.3.1. Objectivos
Os objectivos so muitas vezes encarados como algo negativo ou que
servem apenas para a gesto pressionar os seus colaboradores. No
entanto, o grande objectivo dos objectivos nortear a nossa performance
e evitar incorrermos em estratgias que so inteis para o nosso
propsito.
Assim, um dos primeiros pontos no nosso plano de desenvolvimento, quer
seja pessoal ou profissional, estabelecer um sistema de gesto por
objectivos.
Componentes para um Sistema Gesto Por Objectivos (GPO) Eficaz:
Muitas vezes os objectivos so definidos de forma pouco clara. Alguns

exemplos: No prximo ano:
Emagrecer;
Comprar um sistema informtico;
Reduzir a taxa de erros;
Tomar melhores decises.
Doran sugere a aplicao de um modelo para que os objectivos tenham
mais significado:
Componentes de um Objectivo
E
Especficos
Dirigidos a 1 rea especfica.
Mensurveis
Com indicadores do progresso.
Assinalados
Pelo responsvel pelo objectivo.
Realistas
O que se pode conseguir com base

nos recursos disponveis.
Tempo
Calendarizao para alcanar

resultados.
Manual do Formador
EXEMPLO:
Redaco de uma Gesto Por Objectivos

Exemplo do emagrecimento
Objectivo anterior:
perder peso (emagrecer)
Novo objectivo:
perder 15 kg antes de 15 de Junho, de forma a que possa usar
um biquini tamanho 36 nas frias de Vero.
Aces: Para o conseguir tenho:
Reduzir o meu consumo de calorias a 1 500/dia;
A partir de hoje eliminar a cerveja da minha dieta;
A partir da prxima semana comer apenas fruta entre as refeies;
Comear um programa regular de exerccios fsicos.
Estabelecer Objectivos
Os Objectivos do enfoque, controle e direco. O processo de

estabelecimento de objectivos to importante quanto o prprio
objectivo. O processo de estabelecer objectivos, clarifica o que
importante para si.
Isto em si mesmo ajudar a criar a motivao para o atingir. Para ajudar
a estabelecer os objectivos certos, faa esta pergunta. "Se eu estivesse
absolutamente certo que no falharia, o que que eu faria?.
Criar uma viso a parte crucial seguinte no estabelecimento de
objectivos. Uma viso um sonho da situao ideal. Veja o ideal na sua
mente. Walt Disney disse, "Se voc pode sonhar, voc pode faz-lo. A
sua viso pode tornar-se uma realidade estabelecendo objectivos.
1. EXPERIMENTE o objectivo na sua mente. Actue como se tivesse
acontecido escreva-o.
2. ENTRE no futuro. Veja as consequncias de realizar os seus
objectivos. aquilo que voc quer?
(Se sim, cria maior
motivao).
3. Estabelea um PRAZO - seja especfico.
4. DIVIDA os seus objectivos em passos gerveis. Estabelea tambm
PRAZOS a estes.
5. COMECE. Estabelea recompensas.
6. REVEJA os seus objectivos. Tenha a certeza que ainda deseja a
mesma coisa. Voc pode mudar a sua mente se aquela meta j no
se ajusta.
Manual do Formador
um trabalho duro, mas a alternativa no fazer nada e no alcanar
nada!! O estabelecimento de objectivos permite-lhe obter muito mais da
vida. Escolha os seus caminhos. Se voc no sabe para onde vai, qualquer
estrada serve.
Manual do Formador
3.4. O Auto-conhecimento dos Estilos Interpessoais

3.4.1. A importncia do auto-conhecimento dos estilos
interpessoais
Muitas vezes os conflitos entre as pessoas so destrutivos porque no
conseguimos ter em considerao o ponto de vista do outro. Os conflitos
no trabalho acontecem, regularmente, quando as pessoas com vises
diferentes tentam alcanar uma deciso consensual. Isto significa que o
prprio conflito torna-se, ento, um problema destrutivo e que afecta
todos os aspectos da vida profissional.
No entanto, as relaes muitas vezes so pautadas por esta mesma
conflitualidade de pontos de vista, mas se o conflito algo normal, como
poderemos ento torn-lo em algo benfico? A soluo passa muitas vezes
por conhecermos o outro e o seu estilo de relacionamento, e adequarmos
a forma como nos relacionamos com o outro.
3.4.2. Estilos Interpessoais

1. Estes estilos podem ser classificados dentro de 4 categorias
principais.
ESTILOS INTERPESSOAIS
Grande Preocupao com
as Necessidades dos Outros
Pequena Preocupao com as

Necessidades dos Outros
Grande Preocupao
com as Prprias
Necessidades
Estilo A
ASSERTIVO
Estilo C
AGRESSIVO
Pequena
Preocupao com as
Prprias
Necessidades
Estilo B
PASSIVO
Estilo D
ABDICATIVO
Nenhum dos estilos necessariamente "melhor" para todas as

circunstncias, pois devemos ser suficientemente flexveis para poder
reagir a cada situao. Porm, como regra geral, seria sempre melhor
tentar guiar o nosso comportamento para o Estilo A (assertivo). Isto
apresenta a melhor oportunidade para ns (e os outros) alcanar um
elevado nvel de satisfao, satisfazendo necessidades pessoais e
empresariais.
2. Estilos de Comportamento
Estilo A: Assertivo
Quando estamos a ser assertivos, estamos a apontar para um resultado de
win/win onde. Embora nenhuma parte obtenha o que quer
Manual do Formador
completamente, as necessidades essenciais de ambas as partes sero
satisfeitas.
Quando e como que deveramos ser assertivos? s vezes as regras no
trabalho determinam que difcil ser assertivo mas, se h espao de
manobra, ento deveramos estar preparados para reconhecer e usar este
estilo. Cedendo um pouco, sem conceder as nossas prprias necessidades
essenciais, ns demonstramos vontade para assumir um compromisso. As
competncias assertivas oferecem benefcios enormes, especialmente no
desenvolvimento de boas relaes interpessoais.
Estilo B: Passivo
Sempre que ns nos comportamos passivamente, estamos a aceitar que as
nossas prprias necessidades imediatas so menos importantes que as dos
outros. Possivelmente, isto significa que est sempre a fazer coisas para
os colegas, mesmo quando inconveniente para si ou aceita as culpas por
um engano de outro.
Pode o comportamento passivo estar alguma vez certo?
Claro - pode haver casos onde o custo para si pequeno comparado com
o ganho global. Ns queremos sempre ganhar as "discusses" com os
clientes? Tambm, com os colegas, o assunto de discordncia pode ser
to trivial que no justifique a discusso. Claramente, quando um assunto
importante, o comportamento passivo pode ser prejudicial tanto em
termos pessoais, como empresariais.
Estilo C: Agressivo
Este o oposto do comportamento passivo, porque o nosso objectivo
ganhar" a todo o custo.
A agresso absoluta raramente pode ser justificada, at mesmo quando
ns sabemos que temos razo ou onde as circunstncias (ou a poltica da
empresa) procura que ns no faamos nenhuma concesso.
importante lembrarmo-nos que ningum gosta de perder e um pouco de
considerao pelas necessidades das outras pessoas pode ajudar a
alcanar um resultado satisfatrio. Por outras palavras, convencer o
cliente ou colega que ele est errado requer tempo, diplomacia e factos.
Estilo D: Abdicativo
Quando tentamos evitar situaes difceis, ns estamos preparados para
ignorar as nossas necessidades e as dos outros.
"Voc ter que perguntar ao outro".
"Eu no me preocupo como voc faz isto".
Abdicar, pode-se justificar em casos onde voc no tem autoridade ou
experincia mas, o bom senso profissional pede, pelo menos, que voc
tente dar uma resposta til. Em qualquer situao que est relacionada
consigo, abdicar pode ser o estilo interpessoal mais destrutivo. A falta de
preocupao com as necessidades dos outros pode ser interpretada como
um "estilo agressivo".
Manual do Formador
IDEIAS:
1. Fazendo Isto Trabalhar

Existem trs fases para alcanar a assertividade bsica. Elas no tm que
ser seguidas exausto, mas incluindo-as nas nossas aces e atitudes,
podemos aumentar as nossas possibilidades de produzir resultados e
evitar conflitos.
Demonstre o seu ponto de vista.

Mostre que voc entende o ponto de vista do interlocutor.
Procure uma soluo.
Por outras palavras:
"Este o problema e isto o que eu penso
que deveramos fazer".
= Errado
"Eu entendo o que voc est a dizer, porm,

eu vejo isto de forma diferente. O que ns
temos que decidir , o que ns vamos fazer
sobre isto.
= Certo
Manual do Formador
3.5. Estratgias para um relacionamento Eficaz

3.5.1. Importncia de um relacionamento eficaz
Um dos aspectos mais importantes para a gesto, relativamente ao
trabalho em equipa, , de uma forma clara e objectiva e deixando de
lado algumas frases feitas, a sua produtividade. Ou seja, para a chefia de
uma equipa, no importante que a equipa esteja satisfeita com o seu
trabalho se essa satisfao no se traduzir efectivamente em valor
acrescentado para a empresa.
Desta forma, um dos aspectos mais preponderantes no trabalho em
equipa e, consequentemente nas relaes no seu todo, a eficcia da
mesma, isto , o valor acrescentado que as relaes estabelecidas trazem
para a empresa.
1. O que deve fazer:
Adaptar o estilo da sua gesto s necessidades da equipa
Apoiar a sua equipa
O chefe da equipa apoia e defende sempre a sua equipa.
Acreditar nas capacidades da sua equipa
Nada mais desmotivante que um chefe que j no acredita na causa

a que se props.
Comunicar com a sua equipa
Mostre-lhe que pode contar consigo e que est disponvel para ouvi-la.
Criar um ambiente aberto. Esta a melhor forma das pessoas se

conhecerem melhor e se sentirem vontade.
Apreciar o esforo da sua equipa quando as pessoas ficam com a

sensao que esto a fazer bem as coisas, ficam ainda mais motivadas.
Criar o esprito de equipa
Estimular novas iniciativas e ideias criativas
Criar oportunidades de aprender uma equipa prospera quando tanto os

seus membros, individualmente, como a equipa como um todo tem
oportunidade de aprender.
Ser franco. Uma comunicao aberta e clara jogar a seu favor, o que
no significa que possa perder o auto-controlo. Por muito difcil que
Manual do Formador
10
possa ser em certas alturas, s assim que a sua posio de liderana se
mantm credvel.
2. O que no deve fazer
Mandar executar tarefas com as quais as pessoas no se sentem

vontade - Com efeito, no serve de nada mandar pessoas executar
tarefas para as quais no esto preparadas. "A pessoa certa no lugar
certo" um princpio que tambm se aplica sua equipa.
Fugir dos conflitos e problemas - Estes so inevitveis, mesmo na sua

equipa, e importante lidar com eles de forma positiva. No momento
do conflito, cria-se uma situao desagradvel, mas voc e a sua equipa
podero aprender muito com a maior parte dos problemas. Pode ainda
aproveitar a situao para estabelecer um processo de mudana.
Esperar para entrar em aco - No espere para actuar apenas quando

nota sinais de comportamento negativo, conflitos ou dificuldades dentro
do grupo.
Negar que cometeu um erro
Tomar decises precipitadas
Atacar as pessoas - No assuma uma atitude arrogante ou autoritria

com os membros da sua equipa. Se estiver incomodado com algo,
ataque os problemas, no as pessoas!
Fazer crticas pouco construtivas - A sua equipa ir errar diversas

vezes e haver certamente situaes bem difceis. Seja como for, um
chefe de equipa deve fazer correces sempre que achar necessrio.
Tente, no entanto, fazer estas crticas de uma forma construtiva.
Exemplo:
A equipa da Agncia de Viagens Oceano Pacfico caracterizava-se por

ser uma equipa que se relacionava muito bem com os seus clientes, no
entanto, em termos internos a relao entre os membros da equipa era
bastante tumultuosa.
A situao era de tal forma grave que, no passado ms, um dos principais
clientes quebrou uma parceria com eles devido ao facto de ter assistido a
uma discusso entre dois colaboradores da agncia de viagens sobre
descontos que foram feitos a um cliente.
O cliente em causa achou esta situao de extremo mau gosto e que o
falar sobre questes de clientes em pblico devera ser usual.
Manual do Formador
11
3.6. Capacidade de Deciso

Nos dias que correm a flexibilidade e a autonomia, at certo ponto, da
equipa, so uma mais valia para qualquer empresa e sobretudo para as
ligadas ao turismo. No entanto, para que as decises da equipa sejam
realmente eficazes e consonantes com a empresa, necessrio que
existam uma srie de pr condies, nomeadamente: Capacidade de
iniciativa, Autoridade e Assertividade.
3.6.1. Capacidade de Iniciativa

5 Passos para Tomar Iniciativa
1. Utilize a sua motivao intrnseca. O ponto de partida manter uma
atitude mental positiva.
2. Centre-se nas tarefas mais importantes.
3. Seja obstinado. A persistncia e a pacincia so cruciais frente
inrcia. No entanto, pacincia no significa passividade.
4. Contagie o desejo de excelncia.
5. Actuar. Actuar e fazer devem centrar-se volta de metas e objectivos
claramente especficos e realistas.
Chaves para Aumentar a Capacidade de Deciso
1. Ser consciente de que pode fracassar. Toda a deciso tem algum
elemento de risco e de fracasso. Bennis e Nanns fizeram um estudo
com 90 lderes e, quase sem excepo, os lderes acreditam que os
erros e os fracassos eram uma componente natural do processo de
liderana.
2. Estar consciente de que pode mudar de deciso. Nem sempre se tem
segurana absoluta e, por isso, pode-se mudar. Isto s por si, elimina
grande parte da tenso inerente tomada de deciso.
3. No coloque demasiada nfase nos factos e informao. Na realidade
quase nunca temos suficiente informao para tomar uma deciso. A
anlise que efectuam sobre a realidade deve servir como um meio e
no como fim.
4. Confie nas suas sensaes, na sua intuio e na sua ideia do que
correcto. Na realidade, os pressentimentos no so espontneos e tm
na base a experincia e o seu estilo de tomada de deciso.
5. Obtenha dados dos seus colegas e de outras pessoas cujas opinies
respeita. Embora tenha que assumir a responsabilidade pela sua
deciso, poder ser til conhecer a opinio dos outros.
Manual do Formador
12
6. Utilize especialistas externos quando necessrio. Em temas srios, e
quando h muito em jogo, no improvise tomando decises rpidas.
7. Crie o maior nmero possvel de solues. Utilize tcnicas de
criatividade para o efeito.
8. Faa de advogado do diabo. Elimine todos os resultados mdios e
centre-se nos extremos. Pense no melhor e pior resultado possvel da
sua deciso. Quanto est disposto a arriscar?
9. No receie atrasar a deciso. Pode dizer no decido agora mesmo
e isto j uma grande deciso. O importante, no entanto, estar
consciente dos custos que pode ocasionar esse atraso da deciso.
3.6.2. Autoridade
AUTORIDADE ESTRUTURAL a autoridade formal que a chefia tem por
causa da sua posio na organizao.
AUTORIDADE PELO SABER a influncia que a chefia pode exercer sobre
os outros devido aos seus conhecimentos, competncias ou capacidades
superiores.
AUTORIDADE MORAL est ligada relao pessoal entre a chefia e o
subordinado e depende da confiana e do bom entendimento.
AUTORIDADE CARISMTICA baseia-se na fora de carcter e na capacidade
da chefia para influenciar outros atravs da sua presena e da sua
projeco.
Exemplo:
O Joel era um dos funcionrios mais novos do Posto de Turismo, no entanto,

apesar de estar h pouco tempo a exercer a funo, a sua opinio era
extremamente importante, uma vez que tinha recentemente tirado um curso
de atendimento ao pblico direccionado para o sector do Turismo, que todos
consideravam extremamente importante e que lhe tinha conferido uma
autoridade pelo saber.
3.6.3. Assertividade
O que Assertividade?
o comportamento que torna a pessoa capaz de agir em prol dos seus

prprios interesses, em se afirmar sem a ansiedade indevida, respeitando
os seus direitos tendo, no entanto, sempre em conta os dos outros.
Robert E. Albert
Manual do Formador
13
Caractersticas de um comportamento Assertivo?
1. Objectivos
Em qualquer situao empresarial quase certo que ambas as partes
tero um objectivo comum. O malfeitor, que poderia ser um membro
vlido da equipa, no quer perder o seu trabalho, e voc no o quer
despedir. Ambos querem averiguar qual o verdadeiro problema e
resolv-lo.
Surpreendentemente, voc e o colega com quem teve um grande
desentendimento tm ambos uma finalidade comum - fazer o trabalho da
forma mais eficiente possvel. Esta lista poderia nunca mais ter fim, mas
tudo significa apenas uma coisa: existe, quase inevitavelmente, um
objectivo comum. Chegando a um acordo e lutando para alcan-lo,
estamos no caminho de uma situao de vencedor/vencedor.
2. Direitos
Independentemente das circunstncias, ambas as partes tero direitos.
Neste caso no nos referimos a direitos legais, mas a direitos
comportamentais. O direito de expressar um ponto de vista, o direito de
se ser escutado, o direito de no ser humilhado e at mesmo o direito de
errar (h muitas lendas empresariais em que algum que parecia estar
errado tinha, afinal, toda a razo). Tambm ns temos os mesmos
direitos, mas podemos fortalecer mais o nosso caso tentando sempre
fundamentar as nossas perspectivas em factos concretos - dessa forma
no estaremos errados. importante aceitar que estes direitos existem.
O prximo passo p-los em prtica.
3. Pergunte e Escute
Faa perguntas genunas, escute as respostas e no ser certamente
agressivo ou passivo. O uso competente de perguntas cobre todos aqueles
direitos a que nos referimos. Alm disso, quando as outras pessoas esto
a defender um ponto de vista que no vlido, isso deveria tornar-se
evidente para eles. Se tiverem razo, isso deveria tornar-se evidente para
si.
4. Ganhar/Ganhar
Seguindo os trs passos apontados anteriormente, estamos a dar-nos, e
equipa, a melhor hiptese de alcanar uma soluo vlida. Algum que
alcanou um objectivo razovel no um perdedor. De igual modo,
algum que teve uma audio justa no ser um perdedor. Voc, ao
escutar outros pontos de vista, melhorar a qualidade das suas decises.
Manual do Formador
14
Tcnica do DEPE
Esta tcnica descreve a forma como normalmente uma pessoa assertiva

se expressa.
Descreve
O senhor A descreve o comportamento do senhor B de uma

forma to precisa e objectiva quanto possvel.
Expressa
O senhor A transmite ao senhor B o que pensa e sente em

relao ao seu comportamento sentimentos, preocupaes,
desacordos ou crticas.
Prope
O senhor A prope ao senhor B uma forma realista de modificar

o seu comportamento.
Efeito
O senhor A tenta interessar o senhor B pela soluo proposta,

indicando-lhe as possveis consequncias benficas que a nova
atitude lhe proporcionar
Manual do Formador
15
3.7. Recapitulao
1. As relaes humanas pautam, hoje em dia e eficcia do nosso
trabalho;
2. Evite a crtica e utilize q.b. o elogio, a lisonja, a sinceridade, a
franqueza, a importncia, o tacto, o temperamento, a cortesia
e o entusiasmo;
3. Lembre-se da importncia da trade Voc Ns Eu;
4. Utilize um sistema de Gesto por Objectivos para o seu
desenvolvimento Pessoal e Profissional;
5. No
um
estilo
de
Relacionamento
Interpessoal
necessariamente melhor que os outros, h que ser flexvel e

adoptar o estilo que melhor se adequa situao em causa;
6. A sua capacidade de deciso depende da sua capacidade de
iniciativa, autoridade e assertividade. Aprenda a desenvolv-las
e a tirar o melhor partido delas.
Manual do Formador
16
3.8. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Manual do Formador
Quando:
O que vou atingir:
17
EPA Role-Play Assertivo
RPA 1
Um director pede-lhe para fazer um relatrio com urgncia; preciso estar pronto ao fim do dia.
Voc a pessoa mais indicada para fazer o trabalho, mas a sua agenda j est ocupada com outros trabalhos importantes. O
que responde?
RPA 2
Voc est a trabalhar num relatrio importante com prazos muito apertados quando um colega lhe telefona para falar sobre a
reunio de gesto da prxima semana.
Voc prefere conversar com ele aps ter finalizado o relatrio. O que responde ao seu colega?
Manual do Formando
RPA 3
Um colega pede-lhe boleia ao fim do dia. Voc tem um compromisso importante e a boleia implica um desvio razovel. O que
lhe responde?
Manual do Formando
EPB Como formular o seu prprio GPO

Tendo em conta as caractersticas de um G.P.O. eficaz redefina as seguintes fases de forma a dar-lhes seguimento:
1. Relacionar-me melhor com clientes;
2. Ser melhor colaborador;
Manual do Formando
3. Melhorar a minha imagem no mercado de trabalho;
4. Organizar-me melhor.
Manual do Formando
EPC Tipos de Autoridade

Ordene, por favor, os quatro tipos de autoridade consoante a importncia que atribui a cada um deles na forma como se relaciona com a sua equipa no
momento actual:
MAIS IMPORTANTE
1.
2.
3.
MENOS IMPORTANTE
Manual do Formando
4.

Manual do Formando
Antnio ESTANQUEIRO Saber Lidar com as Pessoas Lisboa,
Presena, 2005.
Daniel GOLEMAN Inteligncia emocional Temas e debates.
Maria Odete FACHADA Psicologia das Relaes Interpessoais
Lisboa, Edies Rumo.
Miguel PINA E CUNHA - Liderar - Lisboa, Dom Quixote, 2005.
Rui Manuel CARRETEIRO Guia do Relacionamento Interpessoal e
Trabalho de Equipa www.psiclinica.net, 2005.
Sam LLOYD Desenvolvimento em Assertividade Lisboa, Monitor.
Manual do Formando

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Relationship Management
1. Sumrio
1.1. Introduo
A importncia da gesto das relaes neste momento inquestionvel
pelo
impacto
que
representa
na
Qualidade,
Produtividade
Competitividade das empresas.

Num sector marcadamente avaliado pela qualidade do servio que
presta, essencial que a gesto da equipa seja o mais eficiente possvel,
de forma a que a qualidade no seja um requisito mas uma
caracterstica intrnseca da equipa.
1.2. Temas Centrais
Criao e
Identidade de
Equipa
Cultura de
Aprendizagem
Relationship
Planos de
Desenvolvimento
Management
Manter relaes de
trabalho produtivas e
saudveis
Importncia do
Reconhecimento
Gesto de Equipas e
de Pessoas
Manual do Formando
Estilos de
Comportamento
Lidar com tenses

interpessoais
Lidar com tenses

interpessoais
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Nvel de Formao
Identidade de equipa
Gesto de equipa e de
pessoas
Cultura de aprendizagem
Estilos de Comportamento
Importncia do feedback
16 Horas
Aperfeioamento

Compreender a importncia da identidade para o trabalho em
equipa;
Reconhecer a importncia das identificao das competncias
chave para o negcio;
Identificar os diferentes estilos de comportamento e adoptar
diferentes estratgias;
Reconhecer a importncia do feedback como ferramenta de
motivao e de orientao da equipa;
Identificar e desenvolver as relaes de trabalho mais
produtivas e saudveis.
Manual do Formando

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Criao da Identidade de Equipa

Criao e Manuteno do Esprito de Equipa
1h
Identificao de competncias e criao de planos de

desenvolvimento
Importncia da definio de Competncias
Porqu a Gesto por Competncias?
Criao de Planos de Desenvolvimento
4h
A Importncia do reconhecimento
Feedback
Factores de Eficcia para a qualidade do Feedback
2h
Gesto das Equipas e das Pessoas

Como uma equipa eficaz
Barreiras ao trabalho em equipa
Liderana de Equipas
2h
Criao e Manuteno de uma cultura de aprendizagem

contnua
Gesto do Conhecimento
Aprendizagem Organizacional
Benefcios da aprendizagem em grupo
Principais dificuldades na aplicao da
Aprendizagem contnua
2h
Estilos de Comportamento
Sistema DISC
Caractersticas dos factores DISC
2,5h
Manter as relaes de trabalho mais produtivas e saudveis

Relaes Interpessoais
Relaes de trabalho produtivas
Estratgias para aumentar a motivao da equipa
Lidar com tenses interpessoais
2,5h
Manual do Formando
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
A diferena entre sucesso e insucesso empresarial reside na capacidade
da empresa responder eficazmente s mutaes do meio.1
Um dos principais enfoques dos responsveis pela gesto de equipas tem
sido a gesto das diferenas e, sobretudo, a maximizao das mesmas
para a optimizao do trabalho.
Actualmente toda e qualquer empresa tem vindo a funcionar cada vez
mais numa perspectiva de trabalho em equipa e, consequentemente,
com todas as mais valias e entraves que isso acarreta.
Se anteriormente as chefias das equipas tinham um papel meramente
administrativo, neste momento o seu papel preponderante reside na
gesto das relaes.
Tendo em conta esta viso imprescindvel que os lderes das equipas
desenvolvam as suas competncias nestas reas, pois o sucesso da sua
equipa e consequentemente da empresa dependem deste factor cada
vez mais crucial.
1 1
In Humanator, 5 Edio
Manual do Formando
3.2. Criao de Identidade de Equipa

Imagine um hotel que tem uma filosofia de servio ao cliente, baseada
na integridade e confiana, extremamente vanguardista e muito
prometedora. No entanto, ningum sabe quais as reais implicaes desta
nova filosofia no seu trabalho. Resultado: a utilidade da nova filosofia
comparada a um belo par de sapatos que no serve a ningum, ou seja,
ningum est apto a experimentar esta nova filosofia.
Muitas empresas investem inmeros recursos para o desenvolvimento de
uma identidade corporativa (misso, viso e valores), contudo, os seus
colaboradores no compram a ideia simplesmente porque ela no se
adequa sua funo.
3.2.2. Identidade de equipa

A identidade de equipa define as expectativas que influenciam a
performance de cada indivduo na organizao.
Desta forma essencial que:
A filosofia da empresa seja o mais clara possvel e consequentemente

a da equipa;
A identidade da equipa seja definida e aceite por todos;
Todos os membros da equipa se sintam como parte integrante da
filosofia.
Verifica-se que devido s enormes exigncias do meio, as empresas e

consequentemente as equipas, tm de se diferenciar para responderem
a essa dificuldade. Contudo, essa diferenciao e conseguinte resposta
eficaz ao meio, deve ser antecedida de uma forte identidade da equipa
preconizada por uma forte identidade organizacional.
Nesta perspectiva, ir-se-o desenvolver um conjunto de processos e de
normas devidamente estabelecidos e aceites pelos diferentes membros.
Desta forma, para criar uma identidade de equipa necessrio:
1 - Gerar confiana e inspirar o trabalho em equipa
Ser um exemplo vivo dos valores que promovem o trabalho em
equipa;
Inspirar interaces positivas no seio da equipa e entre a equipa e os
seus clientes e fornecedores;
Encorajar a equipa a melhorar os seus processos de trabalho e as suas
relaes dentro da organizao;
Construir uma viso partilhada das actividades e resultados da
equipa.
Manual do Formando
2 - Facilitar e apoiar as decises da equipa
Desenvolver as competncias de tomada de deciso da equipa;
Clarificar os limites ou fronteiras das decises tomadas pela equipa;
Ajudar a equipa a chegar a um consenso;
Apoiar activamente as decises da equipa, tomadas no mbito dos
limites estabelecidos;
Ajudar a equipa a implementar as suas decises.
3 - Expandir as competncias da equipa

Analisar a maturidade da equipa para assumir a nova tarefa;
Proporcionar a formao adequada;
Monitorar periodicamente o desempenho da equipa;
Ajudar a equipa a identificar e ultrapassar obstculos ao seu
desempenho;
Construir a confiana da equipa, medida que desenvolve o seu
potencial;
Ajudar a equipa a encontrar as ferramentas, informao e recursos
necessrios para atingir os resultados pretendidos.
4 - Criar uma identidade de equipa
Estabelecer os procedimentos bsicos das interaces na equipa;

Desenvolver, em conjunto com a equipa, uma declarao de misso;
Ajudar a equipa a reconhecer o que est a fazer bem;
Ajudar a equipa a aprender com os prprios erros;
Estabelecer objectivos a curto e longo prazo
Planear uma celebrao por atingir um objectivo partilhado.
Manual do Formando
3.3. Identificao de Competncias e Criao de

Planos de Desenvolvimento
3.3.1. Importncia da definio de Competncias
A identificao de competncias permite ao responsvel pela gesto da
empresa gerir no unicamente as pessoas, mas sobretudo as
competncias que so consideradas estratgicas para o negcio.
No entanto, importa definir, primeiro que tudo o que se pode entender
como competncias:
Competncias - Conjunto de qualidades e comportamentos
(observveis) profissionais que mobilizam os conhecimentos tcnicos e
permitem agir na soluo de problemas, estimulando desempenhos
profissionais superiores, alinhados com a orientao estratgica da
empresa.
As competncias so definidas com base em factores como:

As Competncias
so especficas de
cada empresa e
devem atender
quer
especificidade do
mercado, quer
especificidade da
organizao.
Melhores Prticas do Mercado

Anlise e Descrio de Funes
Caracterizao do Sector
Estratgias e Objectivos da Empresa
E esto sujeitas a um processo de melhoria contnua, decorrente da

evoluo de cada um dos factores.
3.3.2. Porqu a Gesto por Competncias?
Pela procura da relao directa entre os desempenhos desejados num

determinado momento da organizao e os desempenhos reais que as
pessoas evidenciam
A gesto por competncias a articulao entre as competncias que

a organizao necessita e a afinao constante das mesmas
Desta forma podemos referir que aquando da definio
competncias devemos ter em conta 3 aspectos importantes:
Estratgia;
Competitividade;
Especificidade.
Manual do Formando
das
Usualmente, refere-se competncias, de uma forma terico genrica,
no havendo uma referncia aos diferentes domnios do saber. Assim, a
definio de competncias devem atender a 3 dimenses:
Saber;
Saber Estar;
Saber Fazer.
IDEIAS:
Quando definir (caso ainda no o tenha feito) as competncias estratgicas para a sua
empresa tenha em conta os seguintes aspectos:
Quais as competncias Core, de Gesto e funcionais da minha organizao?

As competncias definidas tm em conta os seguintes parmetros:
- Especificidade a competncia deve ser especfica de uma funo;
- Objectividade A definio da competncia deve ser objectiva;
- Flexibilidade a competncia deve ser flexvel de forma a adaptar-se s exigncias
do mercado;
- Valor a competncia deve acrescentar valor empresa;
- Avaliao a competncia deve ser alvo de avaliao contnua;
- Desenvolvimento a competncia deve ser alvo de desenvolvimento.
3.3.3. Diferentes Competncias

As competncias esto relacionadas com:
MOTIVAO: A necessidade ou padro subjacente que estimula,

orienta e determina o comportamento de um indivduo em direco a
um objectivo. O que um indivduo consistentemente pensa ou deseja,
e que o impele para a aco ou o objectivo pretendido.
APTIDO: O que o titular dever possuir que o capacite para o

desempenho da funo. A capacidade para realizar uma actividade
fsica ou mental, e apresentar uma sequncia de comportamentos
relacionados, de forma funcional, com a concretizao dos objectivos
da funo, e passveis de aplicao a um conjunto de situaes.
Manual do Formando
TRAOS: forma geral de se comportar ou de responder; trata-se de
uma disposio geral para comportar-se ou responder de forma
consistente a diferentes situaes.
AUTO-CONCEITO: Refere-se compreenso que os indivduos
possuem de si prprios no contexto dos valores assumidos pelos
outros.
CONHECIMENTOS: O que o colaborador necessita de saber de modo
a atingir os objectivos que a funo implica; referente a factos e
procedimentos (reas de contedo especfico), quer tcnicos (como
reparar um computador), quer interpessoais (regras do retorno
efectivo da informao).
PAPEL SOCIAL: Engloba a percepo das normas sociais e
comportamentos que so aceitveis, e os comportamentos que uma
pessoa deve adoptar por forma a integrar-se.
3.3.4. Criao de Planos de Desenvolvimento

A qualidade do plano de aco depende do tempo disponvel para a sua
preparao, dos recursos mobilizveis para o efeito e do prazo para o
executar.
Numa primeira fase, a preparao do plano de aco cabe gesto de
topo e deve iniciar-se por uma anlise objectiva da situao actual da
empresa e da estratgia que se pretende adoptar.
Desta forma, sero identificadas quais as competncias estratgicas para
a organizao e que melhor servem a estratgia delineada.
Contudo, h que seleccionar e prioritizar os Factores Crticos de Sucesso.
Para tal, h que utilizar uma anlise de custo benefcio Return On
Investiment (ROI).
Esta anlise consiste numa matriz em que, numa das coordenadas se
gradua o investimento requerido para o desenvolvimento da
competncia e noutra o impacto que o seu desenvolvimento tem na
empresa (benefcio).
A anlise e a priorizao destas competncias, conduz, naturalmente,
seleco das que trazem um maior benefcio empresa.
A gesto deve, ento, concretizar o plano, determinando:
Quais as aces para concretizar cada uma das Competncias
seleccionadas;
Manual do Formando
Quem o responsvel pela sua execuo;
Quando dever estar concluda;
As fases de controlo da implementao.
Um plano de desenvolvimento para ser credvel e aceite, tem que reunir
um conjunto de pr-requisitos:
Ter um prazo de execuo razovel para ambas as partes

envolvidas;
Ter passos concretos bem calendarizados;
Comportar sadas alternativas, caso algum dos seus componentes
se mostre invivel;
Haver um compromisso claro de execuo de ambas as partes;
Ser verificada periodicamente a continuao do consenso e
oportunidade do que foi planeado.
Preenchidos estes pr-requisitos, h condies para delinear um plano

que, normalmente comporta os seguintes componentes:
Formao ajustada carreira profissional para que o empregado

desenvolva o seu potencial;
Aces de apoio especfico ao desenvolvimento de certos
comportamentos ou aptides e que so reas de oportunidade.
Manual do Formando
3.4. A importncia do reconhecimento

3.4.1. Feedback
Podemos definir feedback como a oportunidade que temos de transmitir
a nossa percepo relativamente ao outro, alimentando desta forma a
relao entre os dois protagonistas, de forma a que seja mais profcua
para ambas as partes envolvidas no processo.
Por outro lado, receber feedback a oportunidade que temos de
conhecer a percepo que o outro tem a nosso respeito, e como tal
quais os seus valores pessoais, opinies e expectativas em relao a ns.
Por outro lado, quando recebemos feedback podemos tambm perceber
melhor as reaces que o outro tem aos nossos comportamentos e,
avaliar tambm a veracidade dessa mesma percepo.
O Feedback, de forma a que seja realmente eficaz e que atinja os
resultados positivos a que se prope, ou seja, de forma a ser til para o
desenvolvimento do colaborador e consequentemente tornar-se uma
mais valia para a empresa, deve ter em conta os seguintes parmetros:
Construtividade Deve ficar bem claro, atravs de um clima positivo
criado, que ao dar feedback a inteno contribuir para a melhoria e
desenvolvimento do outro e no usar o feedback como pretexto para
atacar ou diminuir.
Transparncia O processo de Feedback deve ser pautado pela
transparncia e pela honestidade, de forma a que no se caia no erro
deste ser visto como uma mera perda de tempo.
Sensibilidade A forma como se diz algo ao nosso interlocutor pode

pautar a forma como ele reage mesma. Assim, um dos pontos
essenciais da receptividade do feedback dizer a verdade, mas com
sensibilidade, de forma a no estimular e/ou provocar atitudes
defensivas.
Manual do Formando
Exemplo:
A Agncia Mar & Terra era conhecida no mercado como um bom stio
para se trabalhar, no entanto, a rotatividade de pessoal era elevada.
Depois de uma reformulao na agncia, um dos Directores resolveu fazer
uma reunio de avaliao das estratgias e tentar perceber o porqu da
elevada rotatividade de pessoal.
Uma das principais concluses a que se chegou foi que a Mar & Terra era
um stio para se trabalhar, com bons clientes e que permitia o
desenvolvimento dos colaboradores, no entanto, era sentido por todos e
principalmente pelos colaboradores mais recentes uma grande falta de
feedback o que levava a uma grande ambiguidade e consequente
desmotivao.
3.4.2. Factores de eficcia para a qualidade do Feedback

Para se tornar um processo til, o feedback precisa, tanto quanto
possvel ser:
Descritivo ao invs de avaliativo quando no h julgamento
reduz-se a necessidade do outro reagir defensivamente;
Especfico ao invs de geral Indicar o comportamento numa
determinada ocasio;
Compatvel com a necessidade do emissor e receptor deve
satisfazer a necessidade de ambos. No se deve usar a
oportunidade para desabafar;
Dirigido para comportamentos que o receptor possa
modificar o receptor deve reconhecer falhas naquilo que
est sob seu controle mudar;
Solicitado ao invs de imposto ser mais til quando h por
parte do receptor maior flexibilidade e aceitao;
Oferec-lo em momento oportuno mais til quando
oferecido o mais prximo possvel do comportamento em
questo;
Esclarecido para assegurar comunicaes precisas um modo
de proceder fazer com que o receptor repita o feedback
recebido.
Manual do Formando
IDEIAS:
Tendo em conta toda a sua equipa de trabalho, escolha um grupo de

trabalho (procure que este seja o mais heterogneo possvel) e tente dar
resposta s seguintes questes:
Porque to difcil receber feedback?

Porque to difcil dar feedback?
Depois de obter algumas concluses procure implementar estratgias para
aumentar a eficcia do seu feedback e a consequente motivao e
produtividade da sua equipa.
Manual do Formando
10
3.5. Gesto de Equipas e de Pessoas

3.5.1. Como uma Equipa eficaz
A excelncia de uma equipa caracteriza-se no s pela qualidade de
trabalho que desenvolve como tambm pela forma como os seus
componentes estabelecem as suas relaes, o que se repercute
obviamente na produtividade da mesma.
Para uma equipa ser eficaz a gesto tem que ter em conta 3 pontos
essenciais:
Planeamento;
Clima de abertura;
Feedback do desempenho.
Contudo, a eficcia de uma equipa no depende apenas da gesto e dos
pontos supracitados. Para que a equipa tenha um elevado desempenho,
h que ter em conta tambm os aspectos intrnsecos prpria equipa:
Energia e entusiasmo;
Focalizao;
Processos eficazes;
Definio clara de papeis;
Criatividade;
Boa comunicao;
Coeso grupal;
Aprendizagem contnua;
Deciso.
Podemos afirmar que este misto de caractersticas que fazem de uma
equipa, uma equipa de sucesso e consequentemente uma equipa mais
motivada e produtiva.
Manual do Formando
11
3.5.2. Barreiras ao Trabalho em Equipa

Apesar das vantagens do trabalho em equipa ser extremamente
publicitado tanto por tericos como por pessoas do terreno, existem
tambm vrias barreiras ao sucesso do mesmo.
Podendo estas ser culturais, Individuais e/ou estruturais:
CULTURAIS Mentalidade da Gesto:
Cultura do Individualismo, competitividade e realizao
pessoal;
Chefias de topo no acreditam no trabalho em equipa;
Fraca comunicao intra e inter equipas.
- Orientao exclusiva para a tarefa
A gesto no atribui importncia gesto do
conhecimento e das emoes;
Ausncia de orientao para as pessoas desvalorizando-se
as componentes pessoal e interpessoal;
As equipas demonstram atitudes e comportamentos
negativos.
Ausncia de Pensamento Estratgico

Anlise de problemas atravs dos sintomas e no das
causas;
Focalizam exclusivamente o pensamento na lgica;
No antecipam necessidades e h uma ausncia de
planeamento;
Fraca capacidade de distino entre o essencial e o
acessrio.
INDIVIDUAIS Ausncia de um Mix de competncias desejveis para o

trabalho em equipa: Estratgico; Interpessoal; Tcnico;
ESTRUTURAIS Dimenso da Equipa.
Desta forma podemos definir que as condies para que o trabalho em
equipa seja eficaz, so:
Definio de normas, tarefas e procedimentos;
Coeso grupal, identificao, esprito de equipa;
Objectivo comum, interdependncia, complementaridade;
Liderana;
Comunicao interpessoal fcil.
Manual do Formando
12
3.5.3. Liderana de Equipas

A eficcia e a produtividade de uma equipa, alm das caractersticas
supracitadas, variam tambm de acordo com as caractersticas da
Liderana do grupo. Assim, o lder de forma a fomentar um trabalho
eficaz em equipa, deve:
Gerar confiana e inspirar o trabalho em equipa
- Ser um exemplo dos valores que promovem o trabalho em equipa;
- Inspirar interaces positivas no seio da equipa e entre a equipa e os
seus clientes e fornecedores;
- Encorajar a equipa a melhorar os seus processos de trabalho e as suas
relaes dentro da organizao;
- Construir uma viso partilhada das actividades e resultados da
equipa.
Facilitar e apoiar as decises da equipa

Desenvolver as competncias de tomada de deciso da equipa;
Clarificar os limites ou fronteiras das decises tomadas pela equipa;
Ajudar a equipa a chegar a um consenso;
Apoiar activamente as decises da equipa, tomadas no mbito dos
limites estabelecidos;
Ajudar a equipa a implementar as suas decises.
Desenvolver as competncias da equipa
Analisar a maturidade da equipa para assumir a nova tarefa;
Proporcionar a formao adequada;
Monitorar periodicamente o desempenho da equipa;
Ajudar a equipa a identificar e ultrapassar obstculos ao seu
desempenho;
Construir a confiana da equipa, medida que desenvolve o seu
potencial;
Ajudar a equipa a encontrar as ferramentas, informao e recursos
necessrios para atingir os resultados pretendidos.
Criar uma identidade de equipa
Estabelecer os procedimentos bsicos das interaces na equipa;
Desenvolver, em conjunto com a equipa, uma declarao de misso;
Ajudar a equipa a reconhecer o que est a fazer bem;
Ajudar a equipa a aprender com os prprios erros;
Estabelecer objectivos a curto e longo prazo;
Planear uma celebrao por atingir um objectivo partilhado.
Tirar partido das diferenas

- Promover na equipa o respeito por pontos de vista diferentes;
- Validar as diferentes motivaes, valores e opinies no seio da
equipa;
Manual do Formando
13
-
Assegurar que todos os membros participam activamente nas

discusses da equipa;
Proceder integrao da diversidade das perspectivas individuais
durante o processo de tomada de deciso, resoluo de problemas,
resoluo de conflitos;
Canalizar conflitos no produtivos.
Antecipar e influenciar a mudana

- Observar continuamente o meio/mercado, na procura de informao
relevante;
- Traduzir as mudanas que ocorrem no meio em oportunidades de
desenvolvimento;
- Ajudar a equipa a decidir como tratar e trabalhar a informao do
meio/mercado;
- Assegurar a cooperao organizacional face s mudanas a efectuar;
- Manter uma ligao estreita/prxima com os clientes;
- Direccionar as prioridades s necessidades dos clientes;
- Transmitir equipa informaes acerca das outras reas da empresa;
-
Encarar os elementos da equipa com parceiros de negcio

vlidos.
O lder conseguir com estas aces manter uma equipa eficaz e

altamente motivada, se simultaneamente no cair num dos erros comuns
da gesto das equipas:
1. Chamar a um determinado grupo "uma equipa" mas lidar com os
seus membros de uma forma individual.
2. Desequilibro na balana da liderana.
3. Juntar um grupo grande de pessoas, transmitir-lhes em termos
gerais o que necessita ser alcanado e deix-los "tratar dos
detalhes".
4. Fornecer objectivos ambiciosos equipa, mas esquecer o suporte
organizacional necessrio.
5. Pressupor que os membros j tm todas as competncias de que
necessitam para funcionarem bem como equipa.
Manual do Formando
14
IDEIAS:
Factores essenciais para a excelncia de uma equipa:

Estrutura e objectivos do grupo;
Estrutura da tarefa;
Composio do grupo;
Normas percebidas;
Contexto organizacional que promova a excelncia;
Sistema de recompensas,
Sistema de formao tcnica;
Sistema de informao;
Consultoria de processo;
Esforo/motivao;
Conhecimento;
Estratgia.
Manual do Formando
15
3.6. Criao e Manuteno de uma cultura de

aprendizagem contnua
3.6.1. Gesto do Conhecimento
O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que
j existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e
empreguem as melhores prticas, em vez de tentar criar algo que j
havia sido criado. Ou seja, numa cultura de aprendizagem contnua o
que se procura agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e
sintetizando as informaes e, desta forma, desenvolver um perfil de
utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio
para passar aco.
Atravs da aprendizagem contnua, a organizao desenvolve a sua
competncia e inteligncia colectiva para responder ao seu ambiente
interno (objectivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas
organizaes que aprendem, as pessoas expandem continuamente a sua
capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde novas
formas de pensar so encorajadas, onde a aspirao colectiva livre, e
onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender
colectivamente (SENGE, 1999, p. 21).

Para prosperar
num ambiente
global necessrio
um novo tipo de
organizao, em
que o modo de
pensar seja
compartilhado com
todos os
funcionrios
Joanne Meister,
In Voc SA,
Setembro 2000
A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar

o futuro que realmente deseja. Para isso, reflecte sobre o desempenho
actual e os factores que o geram, pensa sobre os diversos futuros
possveis e qual entre eles o desejado, e planeia e implementa as
aces para se mover da situao actual para a desejada.
Nestas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas por
habilidades pessoais e interpessoais. As organizaes que aprendem ou
organizaes baseadas no conhecimento so mais flexveis, adaptveis
e mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional portanto, o processo contnuo de
detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a
autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia ao fracasso e a correco
de rumo, at alcanar os objectivos. a capacidade das empresas em
criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar os seus
comportamentos para reflectir estes novos conhecimentos e insights,
conforme SENGE (1999). Desta forma, possvel a implementao de um
mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho
da empresa por meio da aplicao dos seus conhecimentos e habilidades
em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a
organizao que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudana organizacional significativa pode ser
realizada sem que se efectuem profundas mudanas nas formas de
Manual do Formando
16
pensar e interagir das pessoas. A base
organizaes que aprendem estabelece
modelos mentais, o domnio pessoal,
aprendizagem em grupo e o dilogo como
desenvolvimento.
de ideias que sustenta as

o pensamento sistmico, os
a viso compartilhada, a
elementos inevitveis do seu
3.6.2. Aprendizagem Organizacional

Para um nmero cada vez maior de companhias, j no basta um
refreshement espordico do conhecimento. Afinal, o ritmo vertiginoso
das mudanas torna o conhecimento obsoleto num piscar de olhos. O
fundamental, agora, garantir aos funcionrios uma estrutura de ensino
permanente, o tempo todo, na qual aprendam coisas teis, que possam
ser aplicadas no dia-a-dia do trabalho.
A aprendizagem em grupo (ou em equipa) o processo de alinhamento
(grupo de pessoas actuando como um todo) e desenvolvimento da
capacidade de um grupo criar os resultados que os seus membros
realmente desejam. Comea pelo dilogo, capacidade dos membros
de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um
verdadeiro pensar em conjunto.
3.6.3. Benefcios da aprendizagem em grupo

Os principais resultados advindos da adopo de prticas voltadas para a
aprendizagem organizacional so:
Um incremento da qualidade do planeamento operacional e
estratgico;
Agilizao do processo de tomada de decises;
Maior eficincia na previso de mudanas e nas aces evitando-se
surpresas;
Encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos
produtos;
Eliminao da obteno e processamento da mesma informao em
duplicado;
Incremento da partilha da informao entre toda a organizao;
Aprendizagem abrangendo toda a organizao, inclusive a
administrao;
Aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
A aprendizagem , ento, o resultado de um processo que comea com a
recolha de dados. Esses dados so organizados e transformados em
informao que, depois de analisada e contextualizada, se transforma
em conhecimento ou inteligncia. Essa, por sua vez, quando aplicada a
processos de deciso gera vantagem competitiva para a organizao.
Manual do Formando
17
Exemplo:
A cadeia de hotis Com Classe teve, at h pouco tempo, alguma dificuldade

em definir de uma forma objectiva uma estratgia de actuao de mercado
suficientemente competitiva.
Aps a frequncia de um dos directores numa aco de formao, resolveram
implementar uma nova estratgia, ou seja, resolveram criar grupos mistos
(diferentes departamentos) cuja tarefa era fazer uma espcie de Benchmarking
interno e desta forma difundir o conhecimento das diferentes tarefas por toda a
organizao.
Desta forma a cadeia de hotis Com Classe comeou a ter perante os seus
clientes uma imagem muito mais consistente.
Contudo, os benefcios no se ficaram por a, uma vez que em termos internos
toda a equipa est muito mais motivada pois sabe e sente que o seu contributo e
conhecimento importante e partilhado por toda a organizao.
3.6.4. Principais dificuldades na aplicao da aprendizagem

contnua
Os responsveis pela implementao e consequente manuteno de uma
cultura de aprendizagem tm, segundo TERRA (2000, p. 203), algumas
questes e desafios a vencer:
Como mapear o conhecimento (competncias individuais) existentes

nas empresas?
Onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa

relacionadas s core competences?
Como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos

trabalhadores?
Como atrair, seleccionar e reter pessoas com as requeridas

competncias, habilidades e atitudes?
Como manter o equilbrio entre o trabalho em equipa e o trabalho

individual, e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida
especializao individual?
Como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de

comunicao para aumentar o conhecimento da empresa e no apenas
acelerar o fluxo de informaes?
Quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados para

moldar comportamentos relacionados com o estmulo criatividade e
aprendizagem?
Manual do Formando
18
Como incentivar e premiar a partilha de conhecimento e

desencorajar que as pessoas guardem o conhecimento para si prprias?
Como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como

ampliar e aprender o fluxo de conhecimentos, insights e ideias
provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em
geral?
Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a

tendncia das pessoas para reter os seus conhecimentos. Mesmo as que
no o fazem intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas
a mostrar o que sabem.
Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas
empresas, esta deve estar plenamente ancorada pelas decises e
compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas
necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e organizacional,
investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional,
que estimule e recompense o trabalho em conjunto e a partilha de
informao.
Manual do Formando
19
3.7. Estilos de Comportamento

3.7.1. Sistema DISC
Nos finais da dcada, um psiclogo americano chamado William Moulton
Marston, desenvolveu uma teoria para explicar as respostas emocionais
das pessoas. A fim de testar estas teorias, Marston precisou de um meio
para calcular os tipos de comportamento que ele tentava descrever. A
soluo encontrada, foi o desenvolvimento da sua prpria tcnica para
medir quatro factores importantes. Os factores que ele escolheu foram:
a Dominncia, a Influncia, a Estabilidade e a Conformidade, das quais a
tcnica adquiriu o nome DISC.
O sistema DISC tem vindo a crescer para se tornar provavelmente, no
mtodo de avaliao do comportamento mais utilizado em todo o mundo.
No DISC, so utilizados dois Eixos Comportamentais. Estes so os Eixos entre
Assertividade e Passividade, e o eixo entre Franqueza e Controlo.
Portanto, cada um dos quatro factores definido como o ponto de

encontro entre dois dos eixos: Dominncia, por exemplo, pode ser
definida como Assertividade e Controlo. Isto quer dizer que; os
indivduos com carcter Dominante, mostraro um comportamento com
aspectos de Afirmao e Controlo na sua vida futura.
3.7.2. Caractersticas dos Factores DISC

As caractersticas dos diferentes factores analisados no DISC permitem s
chefias, de uma forma leiga, ter um quadro de referncia quanto s
caractersticas da equipa e, desta forma, poder avaliar a sua forma de
actuao e tambm quais os factores motivadores para os diferentes
elementos da equipa.
Manual do Formando
20
Dominncia
A Dominncia o factor que surge no extremo esquerdo do grfico DISC.
A Dominncia reflecte caractersticas como a rectido, afirmao e
controle do indivduo. Como todos os factores, D uma combinao de
caractersticas positivas e negativas. Os aspectos positivos do indivduo
com nvel alto de Dominncia so a independncia com que actua, a
motivao orientada para o sucesso e o facto de geralmente ser bastante
eficiente ao criar as suas prprias solues. No entanto, este indivduo
pode mostrar mau temperamento e at agressividade sob determinadas
condies.
A Dominncia pode ser entendida como o factor do controle. Os
indivduos cuja Dominncia proeminente no grfico DISC, concentramse na necessidade de alcanar e manter uma posio de autoridade e
poder sobre outras pessoas e, em geral, sobre o ambiente onde vivem e
trabalham. Competitividade e ambio so tambm associados ao factor
Dominncia, e os indivduos que revelam este elemento iro lutar contra
qualquer obstculo, para alcanar os seus objectivos. Na verdade, eles
apreciam o desafio e raramente desistem perante uma dificuldade ou
situao de risco. Os indivduos dominantes, naturalmente, no confiam
nos outros esforam-se por atingir o sucesso pelo seu prprio mrito,
sem esperar ou pedir ajuda ou apoio daqueles que o rodeiam. Em
situaes em que a cooperao de outros inevitvel, preferem emitir
ordens directas, em vez de solicitar a mesma.
Influncia
A influncia associada a um perfil amigvel, extrovertido, socivel e
aberto a outras pessoas. As pessoas com um alto nvel de Influncia so
sociveis, e possuem frequentemente habilidades sociais bem
desenvolvidas e um desejo de encontrar e conversar com outras pessoas.
O estilo socialmente confiante e comunicativo dos indivduos com um
nvel alto de Influncia, tende a ser equilibrado por uma forma de estar
na vida um pouco impulsiva e por vezes irracional. O desejo deste
indivduo de se relacionar e impressionar os que o rodeiam, pode lev-lo
a agir de uma forma que outros indivduos socialmente menos orientados
podero encontrar dificuldades em compreender. O mais difcil, para um
indivduo com alto nvel de Influncia, lidar com a rejeio. Necessita
de interagir positivamente com os que o rodeiam e o seu estilo amigvel
normalmente ajuda-o a manter relaes deste nvel. A natureza
socialmente activa do indivduo altamente Influente frequentemente
um factor importante na unio de outros estilos menos sociveis. Este
indivduo, por natureza, extremamente sincero e confivel. O seu
desejo de se abrir com os outros, pode lev-lo, por vezes, a revelar
informaes ou expressar sentimentos que outros preferem manter em
segredo. Por esta razo, s vezes considerado como uma pessoa com
falta de tacto. No entanto, as suas capacidades comunicativas naturais,
Manual do Formando
21
permitem-lhe ultrapassar qualquer dificuldade resultante da sua falta de
diplomacia.
Estabilidade
Os indivduos que mostram um nvel alto de Estabilidade tm uma forma
de estar na vida, moderada e constante. So pacientes e submissos,
mostram frequentemente compaixo e lealdade pelos que os rodeiam.
Pelo menos em pases ocidentais, a Estabilidade relativamente rara em
comparao com os outros trs factores. Enquanto Domnio, Influncia e
Conformidade so regularmente encontrados em toda a populao, a
Estabilidade tende a aparecer menos frequentemente. Isto acontece
provavelmente porque a sociedade actual, perante um comportamento
amvel associado a este factor, tende a desvaloriz-lo em comparao
aos outros trs factores DISC. Quando a Estabilidade surge num perfil,
mais comum encontr-la associada Conformidade do que isolada. Os
indivduos estveis so pacientes e bons ouvintes, com um interesse real
pelos problemas e sentimentos dos outros, e so particularmente
capazes de cumprir funes de apoio. Eles tambm tm uma
aproximao persistente, com poderes de concentrao que lhes
permite trabalhar constantemente numa tarefa. Enquanto outro tipo de
perfil se aborrece ou se distrai, o indivduo com alto nvel de
Estabilidade, continuar a trabalhar at completar a tarefa. Este
indivduo oferece resistncia mudana e prefere estar num ambiente
constante e previsvel. Tem uma abordagem intrinsecamente passiva e
trabalha melhor sob instrues claras e um alto nvel de apoio. Assim,
este indivduo evita o conflito ou confrontos sempre que possvel e,
contrariamente, procura adoptar o papel de pacificador.
Conformidade
Este talvez, o mais complexo dos quatro factores. Tradicionalmente, o
indivduo com alto nvel de Conformidade foi categorizado simplesmente
como orientado pelas regras. Uma investigao recente, mostrou que
esta apenas uma parte da definio deste factor e que ele representa
um elemento muito mais sofisticado, como iremos explicar mais adiante.
A origem desta complexidade assenta na combinao do Controlo e da
Passividade e, assim, o factor Conformidade associado com o estilo
Analista. Este o factor da estrutura, do detalhe e do facto, e os
indivduos que exibem nveis altos de Conformidade apreciam a preciso
e a exactido. Porque so naturalmente passivos e reticentes em
comunicar, excepto quando lhes pedido que o faam, frequentemente
so associados falta de ambio. No entanto, este no o caso - neste
sentido especfico, eles so semelhantes a indivduos altamente
Dominantes no desejo de controlo sobre o ambiente em que esto
envolvidos. No entanto, devido ao estilo passivo, tentaro alcanar este
controlo pela utilizao da estrutura e do procedimento, insistindo em
regras e em cdigos de conduta definidos para alcanarem os seus
Manual do Formando
22
objectivos. Esta a origem do estilo orientado pelas regras
mencionado acima. Os indivduos com altos nveis de Conformidade, no
apreciam a presso e tendero a adoptar um estilo evasivo quando
confrontados com circunstncias difceis. Em situaes extremamente
complicadas, eles tm tendncia a ignorar os problemas ou a adi-los
at se tornarem completamente inevitveis. O estilo orientado pelas
regras do indivduo com alto nvel de Conformidade, aplicado
frequentemente a aspectos mais vastos da vida do que as regras,
estruturas ou procedimentos estabelecidos da empresa. Este indivduo
tem normalmente, cdigos pessoais de comportamento e tende a
considerar a etiqueta e a tradio como factores importantes. Devido ao
seu interesse por factos e detalhes, normalmente possui um
conhecimento geral relativamente amplo, conhecimentos especficos ou
habilidades. Este interesse pela forma como as coisas funcionam, leva a
que o indivduo com alto nvel de Conformidade se adeqe a trabalhos
tcnicos, que envolvam a organizao de informao, situaes em que
os seus talentos pessoais possam sobressair.
Manual do Formando
23
3.8. Manter relaes de trabalho mais produtivas e

saudveis
3.8.1. Relaes Interpessoais
O conceito VOC, NS, EU, j foi apresentado a milhares de pessoas no
mundo inteiro.
Mas o que significa isto realmente?
Da mesma forma que ns somos importantes para ns mesmos, as outras
pessoas tambm so importantes para elas. Nisto todos ns concordamos
que verdade. Mas como que podemos pr esta ideia a trabalhar
para ns? Como que a podemos viver? Porque se ns o fizermos,
teremos mais xito lidando com todas as pessoas com as quais
comunicamos. Para ter sucesso a lidar com pessoas, temos que aprender
primeiro algumas verdades importantes sobre a natureza humana.
As pessoas nunca se culpam ou criticam por qualquer coisa. Criticar
ou culpar intil. No produz nada, excepto sofrimento e
ressentimento na pessoa que criticada. Isso s as pe na defensiva.
Faz com que as pessoas tentem justificar-se.
As experincias de Skinner:
Skinner era um psiclogo famoso que provou por experincias, que
animais recompensados por bom comportamento, aprendem mais
rapidamente e retm mais do que animais castigados por mau
comportamento. Mais tarde descobriram que o mesmo era verdade para
os humanos.
Voc no pode corrigir uma situao com a crtica. Quantas vezes
dissemos ns a uma criana "olha para esta baguna, por que no s
igual ao ? Se ns analisarmos bem, verificamos que esta abordagem
nunca funcionou.
Assim, em vez de culpar e criticar as pessoas, tente entender as razes
do seu comportamento.
3.8.2. Relaes de trabalho produtivas

As pessoas s fazem o que querem fazer. Quanto mais cedo aprendermos
esta verdade, melhor. O nico modo para algum fazer qualquer coisa
FAZER COM QUE ELES QUEIRAM FAZER ISSO. No h outro modo. Claro
que, se eu apontar uma arma sua cabea e disser, "d-me a sua
carteira" voc daria. Se o seu chefe lhe dissesse "faa isto ou voc
Manual do Formando
24
despedido", voc faria! Voc pode ameaar o seu filho com um beijo ou
nada de mesada, para conseguir que eles arrumem o quarto.
Mas estes so mtodos de motivao grosseiros. Eles s resultam s
vezes e as repercusses so muitas vezes graves. Fazer com que algum
faa o que quer, tem a garantia de sucesso. Assim, o nico modo para
conseguir que voc faa qualquer coisa dando-lhe o que voc quer.
Por muito bom que algum seja, ele trabalha melhor e com maior
empenho debaixo da nossa aprovao. Uma avaliao sincera vale o seu
peso em ouro. Num estudo sobre esposas que fugiram do casamento,
descobriu-se que a razo principal era ' falta de apreo. Quantos
maridos as deixaram pela mesma razo?
Quantos dos seus colegas podem estar desmotivados porque voc nunca
diz obrigado, eu estou a gostar do trabalho que est a realizar.
Obrigado, voc tornou a minha vida muito mais fcil.
As pessoas gostam de pessoas que mostram interesse nelas. Quantos DE
VOCS pescam? O que usa voc para isca? Qual a sua sobremesa
favorita? Por que no as usa? bom senso. este mesmo bom senso
que ns deveramos usar para as pessoas ou as aproximar de voc.
Falar sobre aquilo que voc deseja infantil. Naturalmente voc est
interessado no que voc quer, mas ningum mais est. Todas as pessoas
so como voc; esto interessadas naquilo que querem.
Assim, uma das estratgias mais rpida de influenciar algum falar
sobre o que ela quer. Se voc lhe mostrar como o consegue tanto
melhor. O que que os seus colegas querem? Uma vida facilitada? Um
dia calmo? Sair a horas? Mais tempo para fazer as coisas? Pense nisto e
mostre-lhes como eles podem conseguir o que eles querem fazer e o que
voc sugere.
Todo o acto que voc alguma vez executou desde que nasceu foi porque
voc queria alguma coisa. At mesmo aquela doao para uma
instituio de caridade, era porque voc quis se sentir bem, ou menos
culpado, ou obter a aprovao dos outros. Se voc quisesse mais o
dinheiro do que o sentimento, voc teria ficado com o dinheiro. Ponhase no lugar das outras pessoas - veja as coisas do ponto de vista delas.
Da prxima vez que quiser persuadir algum para fazer algo, pare e
pergunte Se eu fosse esta pessoa, o que que me faria querer fazer
isto"?
Manual do Formando
25
3.8.3. Estratgias para aumentar a motivao da equipa

Henry Ford disse "Se existe algum segredo de sucesso, este reside na
habilidade para obter o ponto de vista da outra pessoa e ver as coisas
doutro ngulo, para alm do nosso". Ponha-se no lugar dos outros, e
consegue aprender que as pessoas gostam das pessoas que mostram
interesse nelas.
Promover o crescimento individual Parte da motivao da sua
equipa de trabalho advm do facto de querer realmente e de achar
importante apostar no desenvolvimento pessoal deles. Quando os
colaboradores acreditam que o seu desenvolvimento importante
para a empresa mais facilmente eles se sentem motivados.
Crie um sentimento de Pertena Quando os indivduos sentem que
so parte integrante de uma organizao, eles querem que esta seja
bem sucedida. O sentimento de pertena atingido plenamente
quando eliminado o Ns e Eles entre a Direco e as restantes
unidades operacionais, e a frase anterior substituda pelo Estamos
todos juntos neste projecto.
Desenvolva o sentimento de Confiana A confiana advm da
experincia, do encorajamento e do facto de no se ter medo de
errar ou de contribuir com ideias.
Utilizao do nome Prprio - O seu nome uma parte integrante de
voc. Porque os nomes das pessoas so importantes para elas, voc
presta-lhes um elogio quando se lembra dele e o usa.
3.8.4. Lidar com Tenses Interpessoais

Para ter sucesso no relacionamento pessoal, tenha em mente o
seguinte:
No reprove as pessoas, porque no ganha nada com isso. Culpar as
pessoas, s as pe na defensiva. Faz com que se justifiquem. Acima de
tudo, perigoso porque fere a sua sensao de importncia.
Todos tm o desejo de ser importante. D s pessoas um sentimento de
importncia, agradecendo e elogiando-os quando o ajudarem. Nunca
menospreze o poder da avaliao.
Mostre interesse pelas pessoas. Fale sobre o que elas querem, em vez
de falar sobre o que voc quer. Se lhes pode mostrar como conseguir
isso, tanto melhor.
Manual do Formando
26
Sorria s pessoas. Esta aco diz mais que muitas palavras! Quase tudo
resolvel com um sorriso.
Use o nome das pessoas. O nome das pessoas importante e, quando
faz um elogio, lembre-se do nome da pessoa.
Manual do Formando
27
3.9. Recapitulao
1. A identidade da equipa tem que ser forte e coadunar-se com a
viso e misso da empresa;
2. O Plano de Desenvolvimento de Competncias tem que ser claro,
objectivo e realista;
3. Muitas vezes o reconhecimento de um bom trabalho um
excelente motivador;
4. O feedback deve ser um dos processos usuais numa equipa, como
forma de melhoria contnua;
5. O trabalho em equipa deve ser fomentado, mas deve ter em conta
as barreiras ao mesmo;
6. Um dos segredos da gesto de equipas a gesto das diferenas,
ou seja, conhecer as especificidades de cada elemento e gerilas de forma a tornarem-se uma mais valia.
Manual do Formando
28
3.10. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Manual do Formando
29
EPA Identidade de uma equipa
1. Numa folha de papel escreva qual a misso da sua equipa de trabalho.
2. Compare com o grupo e faam um brainstorming dos principais problemas de diferentes perspectivas da identidade de uma
equipa na qualidade e produtividade da mesma.
3. Em conjunto delineiem a Misso e os Valores da equipa.
Manual do Formando
EPB Definio de competncias

1. Defina as Competncias Estratgicas em cada uma das reas e quais os determinantes de Desempenho.
Determinantes do desempenho
Competncias Tcnicas
Competncias
Comportamentais
Motivao
Liderana
Comunicao
Organizao do Trabalho
2. Faa uma anlise de Benefcio/Custo das competncias estratgicas da sua empresa.
Manual do Formando
EPC Estilos de Comportamento

1. Com base no DISC situe cada um dos seus colaboradores num dos quadrantes
2. Escolha dois deles e, de acordo com as caractersticas de cada um dos quadrantes, definas quais as estratgias e factores
motivadores a aplicar futuramente.
Manual do Formando

Manual do Formando
Artur FERNANDES Qualidade de Servio pela Gesto Estratgica
Cascais, Pregaminho, 2000.
Francis BUTTLE - Hotel and food service marketing - Londres,
Cassel, 1986.
Jaques HOROVITZ, Michele Jurgens PANAK Total Customer
Satisfaction Londres, Pitman Publishing, 1992.
Morris B. HOLBROOK, Kim P. CORFMAN - Quality and value in the
consumption experience: Phaedrus rides again. In: J. JACOBY, J. C.
OLSON, eds. Perceived Quality: how consumers view stores and
merchandise - Lexington, MA: Lexington Books, 1985.
Philip KOTLER - Administrao de Marketing: A edio do novo
milnio - So Paulo, Prentice Hall, 2000.
Richard L. OLIVER - Satisfaction: a behavioral perspective on the
consumer Nova Iorque, Irwin/McGraw-Hill, 1997,
William B. MARTIN Qualidade no servio Um guia positivo para um
servio Superior Lisboa, Monitor, 1989.
Manual do Formando

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
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1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento

Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Teambuilding
1. Sumrio
1.1. Introduo
Uma das tendncias das organizaes de hoje o uso de grupos para
resolver problemas e tomar decises. Mas quando os grupos no so
formalmente constitudos pela gesto para prossecuo de objectivos
organizacionais, eles emergem informalmente para satisfao de
necessidades pessoais dos membros dessa organizao.
O potencial que os grupos de trabalho tm de aumentar
simultaneamente a produtividade e a satisfao dos seus membros
justifica a crescente popularidade que a criao de equipas tem vindo a
angariar nas organizaes.
1.2. Temas Centrais

O Porqu das Equipas
Tarefas Individuais e
de Equipa
Causas Organizacionais
Consequncias,
Natureza, Nveis e
Estdios
Diferenas entre
Grupos e Equipas
Teambuilding
Confiana nas Equipas
Diferenas perceptivas
entre indivduos ou
grupos
O Processo de
construo das Equipas
Comunicao nas
Equipas
Manual do Formando
Tipos de Interaco
Organizacional
Conflitos
Factores de Poder
Organizacional
Teambuilding
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
teambuilding
grupo
equipa
estdios de
desenvolvimento de uma
equipa
interdependncia
tomada de deciso
conflito
8 Horas
Durao da Formao
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Conhecer as vantagens do trabalho em equipa;
Distinguir grupos e equipas;
Conhecer o processo de construo de uma equipa;
Saber a necessidade de teambuilding nas organizaes;
Conhecer os factores potenciadores de confiana no
seio das equipas;
Conhecer a comunicao em equipas;
Perceber a interdependncia como uma vantagens das
equipas;
Conhecer os processos de resoluo de problemas e
tomada de deciso no seio das equipas;
Conhecer a causas organizacionais do conflito;
Conhecer as diferentes estratgias de gesto dos
conflitos.
Manual do Formando
Teambuilding

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
O porqu das Equipas
30
Minutos
As Diferenas entre Grupos e Equipas
30
Minutos
O processo de Construo das Equipas
1h
Confiana nas Equipas
1h
Comunicao nas Equipas
1h
A Interdependncia entre os elementos de uma Equipa
1h
Processos de resoluo de problemas e tomada de deciso

no seio das Equipas
1h
Causas dos Conflitos
1h
Estratgias para gerir Conflitos
1h
Manual do Formando
Teambuilding
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Pode-se encarar as actividades de teambuilding como forma de resolver
ou prevenir eventuais problemas que possam afectar a produtividade das
equipas e grupos de trabalho. O processo de teambuilding um conjunto
de actividades planeadas que servem para obter e analisar informao
sobre o funcionamento dos grupos e iniciar mudanas que permitam
aumentar a sua eficcia. Independentemente do seu formato, os
processos de teambuilding podem ser caracterizados luz do seguinte
conjunto de passos sequenciais:
Percepo da existncia de um problema ou da sua iminncia, por
algum, dentro ou fora do grupo;
Obteno de informao relativa ao problema, pelos membros do
grupo, em conjunto;
Anlise da informao e busca de alternativas de correco, pelos
membros do grupo;
Implementao das aces correctivas;
Monitorizao e avaliao dos progressos, pelos membros do grupo;
Repetio do processo, sempre que necessrio.
Trata-se portanto de um processo colaborativo e participativo, baseado
na recolha de informao que procura responder a questes relacionadas
com a tarefa e com a satisfao dos membros do grupo. Algumas das
abordagens mais comuns de teambuilding incluem os retiros formais, a
melhoria contnua e as experincias outdoor:
Os retiros formais, levados a cabo fora da organizao, recorrem a
um consultor, interno ou esterno, que ajuda os elementos do grupo a
analisar a informao e incentivar a explorao de alternativa de
resoluo dos problemas diagnosticados.
A abordagem da melhoria contnua aquela em que o lder e/ou os
membros do grupo se responsabilizam por uma anlise regular dos
progressos do grupo.
As experincias outdoor colocam os elementos do grupo em situaes
nas quais tm que trabalhar colectivamente para ultrapassar
obstculos que no conseguiram transpor individualmente,
desenvolvendo a confiana mtua e o esprito de equipa.
Os grandes benefcios dos processos de teambuilding esto associados
clarificao dos valores nucleares e dos objectivos do grupo, bem como
ao desenvolvimento de competncias individuais e incentivo da
criatividade.
Manual do Formando
Teambuilding
O Teambuilding :
Conseguido atravs de uma diversidade de mtodos e abordagens;
o processo pelo qual se assegura que um grupo se forme como
equipa por fim a alcanar os seus objectivos;
um processo contnuo que ajuda um grupo de trabalho a evoluir
para uma unidade coesa;
uma interveno para ajudar um grupo a se tornar uma equipa
eficaz e manter-se eficaz;
Um instrumento para aumentar a motivao dos colaboradores
Permite ultrapassar barreiras entre as pessoas do grupo de trabalho;
Competncia que tem de ser treinada para se dominar;
Processo atravs do qual um grupo de trabalho examina como opera
actualmente;
Base do sucesso para organizaes.
No h frmula definida para criar uma equipa. As equipas so
dinmicas, evoluem e por conseguinte vo mudando ao longo do tempo.
No entanto, sabendo os objectivos esperados, pode-se traar uma
estratgia para os alcanar, estratgia essa que passa pela formao da
equipa em si.
Manual do Formando
Teambuilding
3.2. O porqu das equipas

A realizao de trabalho atravs de grupos ou equipas de pessoas, por
oposio ao trabalho individual, apresenta alguns desafios. No entanto
tem havido um crescente interesse pelo desenvolvimento de trabalho em
grupo nas organizaes, ligado aos benefcios potenciais dos grupos:
A abordagem grupal superior em problemas difceis, novos ou de
elevado risco, em que no existe um plano claro de aco;
Quando a soluo de um problema exige um conjunto de capacidades
e competncias diversificadas, que dificilmente se podero encontrar
concentradas numa pessoa, a constituio de um grupo vantajosa;
Na confrontao entre pontos de vista diferentes, os mritos e
demritos das vrias propostas so testados, sendo ento provvel a
emergncia de uma melhor escolha;
Da interaco entre os membros do grupo podem emergir propostas,
ideias, solues que, de outro modo, no veriam a luz do dia;
As pessoas em geral aceitam melhor as decises para as quais
contriburam do que aquelas que lhes so impostas sem delas terem
tomado conhecimento prvio.
Factores importantes na formao de equipas:
Seleco;
Estabelecer viso, objectivos e/ou misso;
Distribuio do trabalho;
Definio de prazos;
Equilibrar competncias dos diferentes membros;
Harmonizar os diferentes estilos de personalidade.
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Teambuilding
3.3. As diferenas entre grupos e equipas

3.3.1. Grupos
Apesar de haver mltiplas definies de grupo, h consenso em certos
pontos. Assim, um grupo existe numa organizao quando os seus
membros:
Se definem como membros do grupo;
So definidos pelos outros como membros do grupo;
Se identificam uns com os outros;
Se envolvem em interaco frequente;
Participam num sistema de papis interligados;
Partilham normas comuns;
Procuram atingir objectivos comuns e interdependentes;
Tm uma percepo colectiva de unidade;
Se mantm juntos numa confrontao com outros grupos ou
indivduos.
3.3.2. Equipas: um caso particular de grupos

Nem todos os grupos se podem considerar equipas, embora estes dois
termos sejam frequentemente utilizados como sinnimos. As equipas so
um tipo especial de grupo, caracterizado por elevados nveis de
interdependncia, conjuntos de tarefas diferentes mas relacionadas, e
conhecimentos e capacidades diferenciadas entre os membros da
equipa. Se um grupo tem a capacidade para estabelecer objectivos,
analisar e resolver problemas, implementar as solues e
responsabilizar-se pelos resultados, ento pode ser considerado uma
equipa.
Estas caractersticas das equipas fazem com que certos factores sejam
mais crticos para o seu sucesso do que no caso de outros tipos de
grupos, em particular:
A disponibilizao de recursos especializados;
Elevadas capacidades de cada um dos membros;
Modelo mentais partilhados quanto forma como trabalhar
conjuntamente em diferentes situaes;
Vontade de colocar o sucesso da equipa frente dos interesses
individuais.
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Teambuilding
Assim, as equipas de elevado desempenho caracterizam-se por:
Comunicao aberta;
Confiana;
Optimismo acerca do que se pode fazer;
Expectativas elevadas;
Participao de todos os membros;
Dedicao a objectivos comuns.
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Teambuilding
3.4. O processo de construo das equipas

Um dos aspectos mas importantes do teambuilding a interveno e
superviso aquando da formao de uma equipa.
As vrias fases por que passam as equipas so necessrias e inevitveis,
para que a equipa cresa, aprenda a enfrentar desafios, lidar com
problemas, encontrar solues, planear o trabalho e produzir resultados
eficazmente.
Forming:
Na primeira fase, d-se a formao da equipa. Estabelecem-se os
primeiros contactos e definem-se as metas e recursos necessrios para
realizar a tarefa. Os membros tm a tendncia a se comportarem de
uma forma independente. Podem estar motivados, mas esto pouco
esclarecidos. Os supervisores da equipa, nesta fase, devem ter uma
postura directiva, monitorizando o processo.
Storming:
Entra-se de seguida na fase de storming, fase esta em que as diferentes
ideias competem para serem consideradas. Durante esta fase os
membros da equipa esto mais abertos e confrontam as suas
perspectivas. Esta fase de alguma confuso necessria ao
desenvolvimento da equipa. Durante esta fase, os supervisores da equipa
dever ser mais acessveis, continuando, no entanto, a ser directivo e
controlando o processo de tomada de deciso.
Norming:
Durante esta fase, os membros ajustam o seu comportamento,
desenvolvendo hbitos de trabalho, tornando o teamwork mais fludo.
costume haver acordo nas regras, mtodos e recursos. Os membros da
equipa comeam a estabelecer ligaes de confiana entre si. A
motivao aumenta medida que a equipa se vo envolvendo mais no
projecto. Espera-se que os supervisores nesta fase sejam mais
participativos que em fazes anteriores. No entanto, espera-se que os
membros da equipa assumam mais responsabilidade na tomada de
deciso.
Performing
Nesta fase, as equipas funcionam como uma unidade, encontrando
mtodos para desempenhar a tarefa eficientemente. H uma forte
interdependncia e cooperao. Nesta fase, os supervisores so menos
participativos, no entanto, devem acompanhar os processos de tomada
de deciso levados a cabo pela equipa. As equipas podem voltar s fases
anteriores medida que surgem alteraes no processo.
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Teambuilding
3.5. Necessidade de Teambuilding

A sociedade e cultura modernas tornam-se cada vez mais fluidas e
dinmicas. Isto tem consequncias directas nos trabalhadores, uma vez
que cada vez mais exigido q se movam em diferentes grupos de
pessoas. Integrar um grupo e esperar-se uma perfeita integrao
partida invivel. Nasce ento a necessidade de encontrar mtodos para
ajudar as pessoas a se adaptarem.
Teambuilding uma estratgia para tornar grupos de trabalho em
verdadeiras equipas.
um processo necessrio para criar, manter e enriquecer o
desenvolvimento de um grupo de pessoas numa unidade coesa.
Os exerccios de teambuilding so muito importantes no
desenvolvimento de equipas que vo trabalhar em conjunto num perodo
de tempo extensivo, em projectos complexos ou numa srie de
actividades.
H cinco pontos cruciais onde o processo de teambuilding vai incidir:
1. Coeso: a coeso traduz-se na satisfao de pertena por parte dos
membros do grupo. Pode ser diferenciada em dois sub-conceitos:
coeso social e coeso na tarefa. Assim, a equipa pode, e deve,
experimentar ligao interpessoal, unindo os membros, para alm de
ser capaz de unir as competncias de cada membro de forma a tornar
o desempenho ptimo. O processo de teambuilding desenvolve a
coeso grupal.
2. Regras e normas: todas as equipas possuem regras que se vo
desenvolvendo ao longo do tempo que regem o comportamento de
cada indivduo na equipa. Assim, a equipa organiza-se de uma melhor
maneira, permitindo que cumpram os objectivos da tarefa de uma
forma mais eficaz, no havendo confuso no papel de cada membro.
3. Comunicao: comunicao interpessoal eficaz vital para o bom
funcionamento de qualquer equipa.
4. Especificao de objectivos: muito importante que os membros da
equipa tenham objectivos e metas comuns.
5. Interdependncia: refere-se ao facto de o sucesso pessoal de um
membro da equipa ser em parte devido equipa como um todo. H
que existir uma grande cooperao no seio da equipa para que esta
tenha um desempenho excelente. O funcionamento independente de
cada membro e competio no seio da equipa s vai causar um
desempenho pobre.
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Teambuilding
3.6. Confiana nas equipas

A confiana, segundo o modelo do valor grupal, corresponde confiana
no procedimento e nas interaces justas que cria nos indivduos a
percepo de que so membros respeitados e dignamente considerados,
independentemente dos resultados. Quando essa confiana no existe,
os nveis de satisfao da auto-estima e auto-identidade baixam, e a
relao com o colectivo redefinida em termos transaccionais: so os
resultados que passam a determinar as reaces a curto prazo, no
havendo ateno nas interaces da equipa, que a longo prazo, se vai
reflectir nos resultados do colectivo.
Alguns factores potencialmente indutores da confiana numa equipa:
Carcter/integridade de cada membro da equipa;

Lealdade para com o grupo e seus membros;
Competncia;
Boa-f nas aces;
Reputao;
Benevolncia;
Comunicao franca e aberta;
Cumprir com o que foi acordado no seio do grupo.
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3.7. Comunicao nas equipas

A comunicao inter-grupal deve ser descentralizada ou em estrela. Este
tipo de comunicao caracteriza-se pela comunicao directa entre
todos os membros da equipa. Deve ser adoptada por equipas
interactivas, que exigem dos seus membros troca de informao e
grande colaborao para resolver problemas.
Em qualquer equipa existe comunicao formal, toda a troca de
informao que concerne o trabalho que a equipa est a desenvolver, e
comunicao informal, informao ligada s tarefas desenvolvidas pela
equipa e toda a informao adicional, ligada vida pessoal de cada
membro da equipa. O fluxo de informao pode fluir atravs de diversos
canais de informao, como a intranet e o e-mail, memos ou quadros
sumrios do desenvolvimento do trabalho da equipa, reunies e
briefings, com a comunicao directa dos membros. O importante que
toda a troca de informao no seio do grupo se d de forma franca e
directa, de modo a fomentar boas relaes de cooperao e de
confiana no seio do grupo, aumentando de igual modo a eficincia e
eficcia da equipa.
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Teambuilding
3.8. A interdependncia entre os elementos de uma

Equipa
Os grupos satisfazem um vastssimo conjunto de funes e de
necessidades, quer no interesse da organizao quer dos seus membros.
Da serem numerosos e comuns.
A interdependncia uma das maiores caractersticas da equipa e acaba
por ser uma necessidade para o bom funcionamento do grupo, assim
como para sua eficincia e eficcia.
A interdependncia entre os elementos de uma equipa tem uma srie de
vantagens:
Organizao e estruturao do trabalho: as equipas permitem

juntar um conjunto complexo de capacidades e competncias
especficas, que dificilmente se podero encontrar numa s pessoa, e
atribuir-lhes diferentes tarefas.
Coordenao e ligao: entre os diferentes membros da equipa,
aumentando a eficincia da equipa, permitindo desenvolver mais
trabalho num curto espao de tempo, comparando com o trabalho
desenvolvido entre o mesmo nmero de indivduos trabalhando
individualmente.
Gerao de ideias e solues novas: diminui a disperso de
informao e estimula a criatividade.
Resoluo de problemas: alcanam-se mais resolues para os
problemas de uma forma integrada da informao no grupo.
Aumento de empenhamento e envolvimento: os membros do grupo
aumentam o seu envolvimento e empenho em implementar decises
complexas. Resolvem conflitos de uma forma mais assertiva e podem
testar em conjunto alternativas, facilitando a aceitao das decises
tomadas, uma vez que as pessoas tendem a empenhar-se mais na
implementao de uma deciso em cuja tomada participaram.
Manual do Formando
10
Teambuilding
3.9. Processos de resoluo de problemas e tomada

de deciso no seio das Equipas
Um tipo especfico de desempenho crtico para um grande nmero de
equipas a tomada de deciso para a resoluo de problemas. O
objectivo principal da criao de equipas, muitas vezes, precisamente
juntar um conjunto de capacidades mais diferenciado para a bordar um
problema, a fim de se tomar melhores decises. frequente que haja
diferenas no tipo de conhecimento especializado e de informao que
cada elemento traz equipa, para alm de poder haver diferenas de
status entre os seus membros.
H trs variveis que influenciam a qualidade das decises de equipa: a
informao da equipa, a validade dos seus membros e a sensibilidade
hierrquica. Estas variveis esto a par da informao para a deciso, a
validade individual e a sensibilidade ditica.
Informao para a deciso
A informao para a deciso refere-se qualidade e relevncia da
informao para a deciso especfica que vai ser tomada. Uma equipa
pode ter muita informao relevante para algumas decises, mas estar
mal informada para outras.
Validade do Staff
Por outro lado, certos indivduos so capazes de fazer recomendaes de
enorme validade quanto s decises que a sua equipa deve tomar,
enquanto que outros no tm essa capacidade. At que ponto um
membro duma equipa consegue processar a informao disponvel e
fornecer um input importante para a deciso a tomar aquilo que se
considera validade individual. O anlogo da validade individual ao nvel
da equipa a validade de staff, o nvel mdio de todos os membros da
equipa.
Sensibilidade ditica
Uma equipa com vrios elementos e um lder composta por muitas
dades hierrquicas e existe uma forte probabilidade de o lder ser, por
vezes, confrontado com recomendaes diferentes de distintos membros
da equipa, relativamente deciso a tomar. A sensibilidade ditica a
capacidade do lder ponderar de forma eficaz as recomendaes de cada
membro da equipa, para chegar deciso. Esta varivel est ao nvel
ditico, uma vez que um lder pode desenvolver um sistema eficaz de
ponderao para um dos membros, mas no para outro. possvel que
haja diferenas relativamente estveis, entre equipas, no nvel mdio de
sensibilidade ditica. Estas diferenas correspondem sensibilidade
hierrquica da equipa.
Manual do Formando
11
Teambuilding
3.10. Causas dos Conflitos

Os conflitos tm antecedentes de vrias ndoles, englobando aspectos
individuais (valores, traos de personalidade), da relao (desconfiana,
conflitos anteriores no resolvidos) e da situao (interdependncia das
tarefas, crise econmica, instabilidade no seio da equipa).
Alguns potenciais antecedentes do conflito:
Escassez de recursos: dois indivduos almejam preencher o memo
papel na equipa;
Interdependncia: quando as tarefas so completamente
independentes, os indivduos que as levam a cabo no necessitam
tanto de cooperar e coordenar/trabalhar, levando a falta de
comunicao entre eles e ao conflito; ou ainda quando um indivduo
est condicionado pela tarefa de outros, tambm pode levar ao
conflito quando, por exemplo no se cumprem prazos;
Personalidades incompatveis: alguns perfis de personalidade podem
no ser, por si, incitadores de conflitos, mas gerem-no quando
interagem com outros perfis especficos;
Fraco desempenho: indivduos com fraco desempenho podem dar
azo a reaces de desagrado por parte dos colegas ou chefias;
Criticismos inadequados: quando algum critica outro membro da
equipa de uma forma sarcstica e spera, gera-se ressentimento,
decrscimo de auto-estima e desejo de retaliao.
Presses de tempo: prazos curtos induzem irritaes, equvoco na
comunicao, tenso, ansiedade.
Baixo nvel de coeso da equipa: os membros de equipas pouco
coesas propendem mais fortemente para o conflito interpessoal e
para a expresso de desacordos.
Barreiras comunicacionais: os conflitos podem advir de diferena
nas percepes e no significado das palavras, da incompetncia em
ouvir, das inibies comunicacionais geradas por diferenas de
status.
Estilos de liderana: o conflito emerge com mais facilidade quando
as chefias so autoritrias, inflexveis, demasiado centralizadora, ou
inseguras.
Mudana da hierarquia tradicional para o trabalho baseado em
equipa: no sistema hierrquico tradicional, a coordenao do
trabalho faz-se por superviso directa. Os processos de trabalho em
equipa apelam coordenao mtua e constante negociao de
pontos de vista e solues. As ordens soberanas do lugar a
orientaes emergentes da interaco e da negociao permanente.
Manual do Formando
12
Teambuilding
3.11. Estratgias para gerir Conflitos

As estratgias usadas pelas partes para lidar com o conflito podem ser
categorizadas luz do modo como se cruzam duas variveis: desejo de
satisfazer os interesses da contraparte, e desejo de satisfazer os
interesses prprios. Daqui resultam cinco estratgias: evitar,
acomodao, competio/dominao, compromisso e colaborao. de
notar que cada estilo de gesto de conflito comporta vantagens e
desvantagens. Do ponto de vista da eficcia (mas no necessariamente
de uma perspectiva tica), nenhum deles universalmente eficaz cada
um indicado em determinadas situaes e desaconselhvel noutras.
Evitamento
O indivduo ignora ou negligncia os interesse de ambas as partes.
Basicamente evita envolver-se no assunto, permitindo que os eventos
sigam o seu curso, sem tentar que eles confluam para a satisfao dos
interesses de uma e/ou outra parte.
O posicionamento tpico leva a afirmaes como : deixemos que o
problema se resolva por si prprio, prefervel no me envolver neste
diferendo.
Vantagens:
Economia de tempo
A escalada do conflito pode ser estancada
Desvantagens:
Representa uma soluo provisria que no ataca o problema

subjacente
Apropriado quando:
O assunto trivial
necessrio reduzir tenses ou re-ganhar compostura
Inapropriado quando:
Os problemas so difceis ou graves

O assunto necessita de resoluo urgente
Acomodao
Consiste na tentativa de (disponibilidade para) satisfazer os interesses
do outro, negligenciando os prprios. Isso pode representar um desejo
de alcanar os objectivos da contraparte sacrificando os seus; ou a
Manual do Formando
13
Teambuilding
vontade de apoiar as opinies contrrias, mesmo que sobre elas tenha
srias reservas; ou o esquecimento da transgresso praticada pelo outro.
Vantagens:
Encorajamento da cooperao futura
Desvantagens:
Fracassa em lidar com o problema subjacente

A outra parte pode fazer exigncias crescentes.
Apropriado quando:
importante manter a harmonia e bom relacionamento com o

interlocutor
Os problemas so complexos ou graves

A outra parte assume uma postura dominadora, aproveitando-se da
acomodao
Competio/dominao
Reflecte a tentativa de satisfazer os interesses prprios sem a
considerao dos interesses do outro. O indivduo tenta alcanar os seus
objectivos sacrificando os da outra parte; ou tenta convenc-la de que o
seu julgamento correcto e o dela incorrecto; ou tenta induzi-la a
aceitar a culpa por alguma transgresso e assumir as consequentes
responsabilidades. Leva a posicionamentos do tipo: eu no cedo, no
dou o brao a torcer.
Vantagens:
Rapidez
Pode estimular a criatividade e energizar as pessoas
Manual do Formando
14
Teambuilding
Desvantagens:
Conduz ao ressentimento do perdedor

Dificulta negociaes posteriores
Apropriado quando:
Uma deciso impopular necessria

O assunto de reduzida importncia
O prazo limite est prestes a expirar
O ambiente aberto e participativo

O assunto complexo
Compromisso
Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente,
os interesses de ambas as partes. Da pode resultar uma busca parcial de
uma meta/objectivo, a procura de um acordo parcial para um
julgamento/ideia/opinio, ou a aceitao parcial da culpa. Leva a
posicionamentos do tipo: vamos dividir isto a meio, eu dou-te isto, tu
ds-me isso em troca.
Vantagens:
Solues rpidas
A democraticidade inerente no gera perdedores nicos
Desvantagens:
Nenhuma das partes fica satisfeita
Apropriado quando:
As partes detm poderes equilibrados

O consenso no expectvel
Existem prazo apertados para se encontrar uma soluo
A outra parte mais poderosa

O problema complexo e exige uma abordagem colaborativa
Manual do Formando
15
Teambuilding
Colaborao
Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de
ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obteno de uma
soluo win-win que permita a ambas a partes o alcance completo dos
seus objectivos; ou a busca de uma nova concluso/ideia que incorpore
os aspectos vlidos dos julgamentos de ambas as partes; ou a tentativa
de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma
interpretao da transgresso que permita estabelecer padres
consensuais acerca do que aceitvel numa dada situao.
Leva a posicionamentos do tipo: estes so os meus interesses. Queres
dizer-me quais so os teus?, como podemos obter ganhos mtuos?.
Vantagens:
As partes lidam com o problema e no apenas com os sintomas

Lidam com os interesses e no com as posies
Desvantagens:
Consome tempo excessivo
Apropriado quando:
necessria uma soluo a longo prazo

Pretende-se melhorar as relaes de trabalho, a motivao e o
empenhamento
So necessrias solues criativas para o problema
Os conflitos radicam em sistemas de valores opostos

O tempo disponvel escasso, sendo necessria uma deciso urgente
Manual do Formando
16
Teambuilding
3.12. Recapitulao
1. O Teambuilding uma estratgia para tornar grupos de trabalho
em verdadeiras equipas.
2. Os grandes benefcios dos processos de Teambuilding esto
associados clarificao dos valores nucleares e dos objectivos do
grupo, bem como ao desenvolvimento de competncias individuais
e incentivo da criatividade.
3. As vrias fases por que passam as equipas so necessrias e
inevitveis, para que a equipa cresa, aprenda a enfrentar
desafios, lidar com problemas, encontrar solues, planear o
trabalho e produzir resultados eficazmente.
4. A confiana, segundo o modelo do valor grupal, corresponde
confiana no procedimento e nas interaces justas que cria nos
indivduos a percepo de que so membros respeitados e
dignamente considerado, independentemente dos resultados.
5. Toda a troca de informao no seio do grupo dever acontecer de
forma franca e directa, de modo a fomentar boas relaes de
cooperao e de confiana no seio do grupo, aumentando de igual
modo a eficincia e eficcia da equipa.
6. A interdependncia uma das maiores caractersticas do grupo e
acaba por ser uma necessidade para o bom funcionamento do
grupo, assim como da sua eficincia e eficcia.
7. Os conflitos tm antecedentes de vrias ndoles, englobando
aspectos individuais (valores, traos de personalidade), da relao
(desconfiana, conflitos anteriores no resolvidos) e da situao
(interdependncia das tarefas, crise econmica, instabilidade no
seio da equipa).
8. As estratgias usadas pelas partes para lidar com o conflito podem
ser categorizadas luz do modo como se cruzam duas variveis:
desejo de satisfazer os interesses da contraparte, e desejo de
satisfazer os interesses prprios.
Manual do Formando
17
Teambuilding
3.13. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
18
Teambuilding
EPA Compromisso da Equipa
DE:
Assunto:
Compromisso da Equipa
Data:
Os problemas que identificmos no interior da nossa equipa so:
Manual do Formando
Teambuilding
Como resultado desta anlise comprometemo-nos a desenvolver as seguintes aces para melhorar o desempenho da equipa:
Continuando a implementar estas aces, esperamos que a equipa venha a atingir os seguintes resultados:
Manual do Formando
Teambuilding

Manual do Formando
Teambuilding
John Newstrom Games Trainers Play Nova Iorque, McGraw-Hill,
1980.
Miguel P. Cunha, Armnio Rego, Rita C. Cunha, Carlos C. Cardoso
Manual de Comportamento Organizacional e Gesto Lisboa, RH
Editora, 2003.
Lawrence Hollp Gerir Equipas Nova Iorque, McGraw-Hill, 2003.
Hellen Davis Teambuilding Indaba Press, 2002.
Manual do Formando
Teambuilding

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Teamwork
1. Sumrio
1.1. Introduo
O trabalho de equipa a magia que combina os objectivos, estilos e
capacidades individuais, de forma a alcanar os interesses comuns de
todos. a relao de confiana que junta as pessoas e permite unir as
aspiraes pessoais aos objectivos organizacionais.
pedir ajuda. Incentivar o outro. O trabalho de equipa leva-nos do tu
ou eu para o tu e eu. o super combustvel que permite tirar o maior
rendimento da mquina.
1.2. Temas Centrais
Equipa e Grupo
Etapas de
desenvolvimento da
Equipa
Teamwork
Confiana
Misso e Objectivos
da Equipa
Causas de Conflitos
Manual do Formando
Papis dos
elementos da Equipa
Comunicao
Feedback
Teamwork
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Equipa
Grupo
Fases de desenvolvimento
de uma equipa
Confiana
Feedback
Conflito
8 Horas
Nvel de Formao
Aperfeioamento

Compreender os conceitos de equipa e grupo;
Compreender o conceito de confiana nas equipas;
Conhecer as etapas de desenvolvimento de uma equipa;
Conhecer os diferentes papis dos elementos da equipa;
Conhecer o conceito de feedback;
Saber gerir conflitos da equipa.
Manual do Formando
Teamwork

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Equipa e Grupo
1h
Confiana
1h
Misso e Objectivos da Equipa
1h
Etapas de desenvolvimento da Equipa
1h
Papis dos elementos da Equipa
1h
Comunicao
1h
Feedback
1h
Causas de Conflitos
1h
Manual do Formando
Teamwork
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Teamwork essencial para competir no cenrio econmico global dos
dias de hoje, onde a perfeio individual no to desejada quanto o
desempenho colectivo de alto nvel. Nas organizaes competitivas, as
equipas so uma norma. As equipas so particularmente uma ptima
forma de combinar talentos e fornecer solues inovadoras para
diferentes problemas.
Quanto maior for o sentido e urgncia da equipa, maior a
probabilidade de uma equipa de formar. Uma excelente equipa,
desenhada para o sucesso, define as suas expectativas de desempenho,
mas suficientemente flexvel para permitir mudana no seu objectivo e
abordagem.
Manual do Formando
Teamwork
3.2. Equipa e Grupo

A Equipa
Nem todos os grupos se podem considerar equipa, embora estes dois
termos sejam frequentemente utilizados como sinnimos. As equipas so
um tipo especial de grupo, caracterizado por elevados nveis de
interdependncia, conjuntos de tarefas diferentes mas relacionadas, e
conhecimentos e capacidades diferenciadas entre os membros da
equipa. Se um grupo tem a capacidade para estabelecer objectivo,
analisar e resolver problemas, implementar as solues e
responsabilizar-se pelos resultados, ento pode ser considerado uma
equipa.
O principal objectivo da criao de equipas, muitas vezes
precisamente juntar um conjunto de capacidades mais diferenciadas
para abordar um problema, a fim de se tomar melhores decises.
Os gestores usam as equipas para juntar pessoas com base num objectivo
comum. Os membros de uma equipa pertencem normalmente a
diferentes grupos, mas recebem ordens para desenvolver o mesmo
projecto, permitindo serem vistos como uma unidade.
Uma equipa :
Mais do que um grupo de pessoas;

um colectivo de indivduos que contribuem de igual modo
para o trabalho total;
Um grupo de pessoas unido por um objectivo comum;
Um grupo de indivduos com competncias complementares;
Uma entidade;
Um grupo de pessoas organizado para trabalhar em conjunto;
Implica cooperao, confiana e colaborao.
Vrias razes justificativas para a implementao das equipas de

trabalho nas organizaes:
elas so o melhor modo de definir as estratgias das organizaes,

pois respondem necessidade de conferir consistncia entre o
ambiente, a estratgia e a estrutura;
capacitam as organizaes para rapidamente desenvolver e entregar
produtos e servios de modo eficaz, mantendo simultaneamente
elevada qualidade (conciliao de eficcia e eficincia);
permitem que as organizaes aprendam (e retenham aprendizagem)
mais eficazmente;
Manual do Formando
Teamwork
as equipas multi-funcionais fomentam a melhoria dos processos de

gesto da qualidade;
as equipas multi-funcionais podem empreender reengenharia de
processos eficaz;
podem ser economizados tempos de produo se as actividades,
previamente executadas sequencialmente pelos indivduos, forem
executadas conjugadamente por pessoas, que trabalham em equipas;
a inovao pode ser promovida porque as equipas permitem o
cruzamento de ideias e a sua fertilizao sinrgica;
as organizaes de hierarquias achatadas podem ser monitorizadas,
coordenadas e dirigidas de modo mais eficaz se a unidade funcional
for tendencialmente a equipa e no o indivduo;
medida que as organizaes se complexificam, os requisitos de
processamento de informao seguem idntico caminho. Sucede que
as equipas podem estabelecer interaces e ligaes que os
indivduos no so capazes.
O Grupo
Vaughan e Hogg definem grupo como sendo dois ou mais indivduos que
partilham a mesma definio e avaliao deles prprios e que se
comportam de acordo com essa definio.
Assim, um grupo um nmero de indivduos que interagem entre si,
aceitam direitos e deveres como membros e partilham uma identidade
comum.
Eis alguns critrios para a denominao de grupo:
estrutura social formal;

interaco directa;
duas ou mais pessoas;
destino comum;
objectivos comuns;
interdependncia;
auto-reconhecimento como membros do grupo;
reconhecimento como tal pelos outros.
3.2.1. Dinmica de grupos/equipas

Os seres humanos exibem diversos padres de comportamento em
grupos. A natureza destes grupos pode ser muito variada. A dinmica
social que ocorre nos grupos ao longo da sua durao varia de grupo para
grupo, mas existem tambm algumas semelhanas.
A dinmica da equipa pode fortemente influenciar o modo de reagir da
equipa assim como o seu desempenho. So foras invisveis que operam
Manual do Formando
Teamwork
na equipa entre os diferentes indivduos. Qualquer factor, qualquer
fora, ou a sua ausncia, mudam a dinmica de uma equipa, estando
esta sempre em reajustamentos.
Reconhece-se a dinmica da equipa olhando para as foras que
influenciam o comportamento da equipa. Estas foras podem incluir:
estilos de personalidade;
papis diferentes;
disposio da sala onde a equipa opera;
instrumentos e tecnologias (ex.: e-mail, quadro, comunicao
directa, etc.);
cultura organizacional;
metodologias/processos/procedimentos;
etc...
A dinmica da equipa pode ser gerida de forma construtiva, para isso

basta:
olhar para as foras em jogo (dinmica);

determinar se actuam de forma positiva ou negativa;
intervir para tornar o efeito dessas dinmicas mais positivo.
Manual do Formando
Teamwork
3.3. Confiana
A confiana um dos pilares do trabalho em equipa. Este tipo de
trabalho exige uma grande confiana entre os membros da equipa, o que
se traduz numa ptima cooperao e colaborao no seio da equipa,
levando a um desempenho excelente.
Para alm de ser um dos factores principais para o sucesso no
desempenho de uma equipa, a confiana pode ser vista na equipa como
um todo, ou seja, pode-se traduzir confiana no sentido de autoestima da equipa como uma unidade.
3.3.1. Auto-estima da Equipa

A auto-estima da equipa constri-se unindo os membros pela sua
singularidade, golos alcanados, potencial conjunto e viso partilhada.
importante haver uma grande auto-estima para que o ambiente de
trabalho seja agradvel e produtivo.
Pode-se aumentar a auto-estima da equipa:
apontando frequentemente os vastos recursos de todos os

membros;
partilhando a maneira como os recursos de cada membro se
integra no recurso total da equipa;
demonstrando expectativas positivas das pessoas baseadas nos
seus vastos recursos;
celebrando constantes alcances de etapas;
relembrando o longo caminho que a equipa percorreu (o antes e
depois);
definindo futuros objectivos em equipa;
identificando qualidades nicas da equipa;
aumentando a proximidade dos membros.
Manual do Formando
Teamwork
3.4. Misso e Objectivos da Equipa

A Misso da Equipa definida como o algo que a equipa pretende
realizar. o propsito que direcciona e motiva a equipa no atingir da
excelncia.
A declarao de Misso dever ser:
Inspiradora;
Clara;
Desafiante;
Diferenciadora;
Estvel, mas constantemente desafivel;
Empowering dar poder de realizao aos seus membros;
Orientada para o futuro;
Para alm de uma Misso, a equipa dever ter Objectivos Comuns,

permitem aos membros das equipas partilhar:
O que precisa de ser feito;

Como o resultado desejado;
O caminho a seguir.
Estes objectivos devero estar formulados de forma SMART:
Simples;
Mensurveis;
Atingveis;
Relevantes;
Tempo (incio e fim).
Manual do Formando
Teamwork
3.5. Etapas de desenvolvimento da Equipa

Criar uma equipa eficaz demora algum tempo. Estudos sobre teamwork
identificaram estdios de desenvolvimento, pelos quais a maioria das
equipas passa.
Forming, Storming, Norming, Performing um modelo de
desenvolvimento de equipas proposto por Thuckman, que assume que
estas fases so necessrias e inevitveis para o crescimento da equipa,
para esta enfrentar desafios, encontrar solues, planear o trabalho e
para apresentar resultados.
3.5.1. Forming (formao)

Os membros comeam a conhecer-se. A tarefa mais importante
compreender o que cada membro traz para o processo, o que pretendem
do processo e como vo interagir entre eles. H pouca ou nenhuma
produo nesta fase.
Esta fase caracteriza-se por:
Grande incerteza quanto ao propsito do grupo, sua estrutura e

liderana.
Baixos nveis de confiana mtua.
Os membros vo descobrindo o que so os comportamentos
adequados, seja do ponto de vista da realizao das tarefas, seja no
que concerne s relaes interpessoais.
As regras de funcionamento e interaco vo sendo traadas
De qualquer modo, as pessoas experimentam alguma confuso e
incerteza acerca do modo como devem agir e dos benefcios oriundos
da pertena ao grupo.
Se o lder formal no faz valer a sua autoridade, pode emergir um
lder alternativo que satisfaz a necessidade de orientao e direco.
No termo deste estdio, os indivduos comeam a considerar-se como
membros do grupo.
3.5.2. Storming (conflito)

Os membros testam-se uns aos outros, procurando perceber como o
grupo ir funcionar e quem ir predominar com as suas ideias. H por
vezes discusso entre os membros da equipa. Estes esto mais
interessados nas suas prprias ideias. H reconhecimento de que escutar
os outros proveitoso. Surgem alternativas para a resoluo do
problema. No entanto, ainda no h consenso.
Manual do Formando
Teamwork
Assiste-se a uma considervel emocionalidade e tenso no seio do

grupo;
Desenvolve-se alguma clarificao de papis;
Podem desenvolver-se subgrupos;
Os indivduos tentam impor as suas preferncias e atingir uma
posio de status desejada;
Pode emergir alguma resistncia ao controlo exercido pelos lideres
do grupo, e alguma hostilidade interpessoal pode ter lugar;
Na parte final deste estdio - e no caso de o conflito no degenerar
em desagregao do grupo - a hierarquia de liderana dentro do
grupo clarificada.
3.5.3. Norming (produo de normas)

Os membros aprendem a confiar entre si e comeam a desenvolver
trabalho. Acordam acerca das tarefas a desempenhar. Os passos para
atingir os objectivos tambm so definidos.
O grupo comea a funcionar de modo mais coordenado;

Assiste-se ao desenvolvimento de relacionamentos fortes, ao sentido
de camaradagem, ao reforo da identidade de grupo e da coeso;
As foras centrfugas so desencorajadas;
A fase derradeira deste estdio caracteriza-se pela solidificao da
estrutura do grupo e pela assimilao de um conjunto relativamente
estvel de normas acerca dos comportamentos considerados
aceitveis.
3.5.4. Performing (integrao total)

O grupo trabalha eficazmente como uma equipa. O principal focus no
produto. Reunies regulares so preparadas, assistidas e documentadas.
Alcanam-se, com certa facilidade, decises. H coordenao formal e
informal entre membros permitindo-lhes determinar se os resultados das
suas tarefas afectam o trabalho dos outros. Avanam at um relatrio
final. Os resultados das diferentes tarefas esto documentados e
partilhados.
O grupo denota maturidade e organizao;

As questes atinentes aos relacionamentos e liderana esto
resolvidas, podendo o grupo dedicar-se em plenitude s tarefas que
representam a sua razo de ser;
Manual do Formando
Teamwork
Os seus membros trabalham bem em conjunto, e so capazes de

canalizar as energias para esforos tendentes a que o grupo se
adapte s contingncias da envolvente;
As discordncias so encaradas de modo positivo, sendo resolvidas de
maneira criativa.
3.5.5. Erros a evitar no processo de desenvolvimento de

uma equipa
Quando a tarefa muito complexa e os membros do grupo esto muito
empenhados, a passagem pelos 3 primeiros estdios pode ser muito
rpida. No entanto, tambm acontece por vezes que o estdio de
conflito no seja abertamente gerido, influenciando de forma subreptcia o desempenho do grupo e podendo mesmo subverter a sua
qualidade. O investimento em actividades de teambuilding poder,
assim, ser vantajoso para conduzir o grupo mais rapidamente ao estdio
de integrao total.
Devero ser evitados os seguintes erros:
Tentar ultrapassar as fases iniciais sem que estas tenham

finalizado;
No escutar todos os membros;
Permitir que um s membro domine o grupo.
Manual do Formando
Teamwork
3.6. Papis dos elementos da Equipa

Um dos conceitos bsicos do trabalho em equipa dividir o trabalho.
Cada um trabalha em tarefas especficas, ou seja, cada membro tem
papis diferentes ao longo do projecto. Estes papis podem ser
rotativos, sempre com acordo entre os membros da equipa.
Meeting recorder
Responsvel por registar tudo o que acontece nas reunies.
Registar pontos-chave das reunies, em particular as decises,

as responsabilidades e as datas limite;
Elaborar actas para todos os afectados, durante as 24h
decorrentes da reunio;
Esta tarefa deve ser rotativa;
Esta pessoa pode tambm contribuir para a discusso.
Meeting Vizualizer
Quando h algum tipo de apoio, como um quadro, importante assinalar
pontos importantes da reunio. Isto leva muitas vezes a novas ideias ou
permite uma discusso eficaz. H o requisito de possuir uma escrita
legvel. A pessoa encarregue desta tarefa tambm pode participar na
discusso.
Analyst
Algum preferencialmente com competncias de matemtica ou
equivalente, ou ainda competncias em programas informativos.
Writer
Algum com competncias de escrita, sobretudo estrutura tcnica de
documentos.
Facilitator
Algum que medeia a discusso, resolvendo as diferenas entre os
indivduos. No um papel formal e pode ser partilhado por vrios
membros. No entanto, vital para o sucesso da equipa.
Graphics
Algum com capacidades de representao grfica do processo ou
objectivo.
Manual do Formando
10
Teamwork
Leader
Normalmente este papel no formalmente definido. Costuma passar de
um membro para outro conforme a questo a ser tratada.
Task Tracker
Algum que controla as datas limite para todos os elementos do
projecto. vantajoso distinguir entre datas externas e internas.
tambm vantajoso elaborar um documento com informao sobre as
datas, quem responsvel e quando foi completado.
Archivist
Algum que garante que toda a produo da equipa organizada e
arquivada.
Erros a evitar
Ignorar a importncia e a necessidade destes papis;

No apontar responsabilidades e datas-limite;
Assumir que outro est a tratar de determinado assunto;
Esperar pelo ltimo minuto para discutir papis.
Manual do Formando
11
Teamwork
3.7. Comunicao
A comunicao inter-grupal deve ser descentralizada ou em estrela. Este
tipo de comunicao caracteriza-se pela comunicao directa entre
todos os membros da equipa. Deve ser adoptada por equipas
interactivas, que exigem dos seus membros troca de informao e
grande colaborao para resolver problemas.
Em qualquer equipa existe comunicao formal, toda a troca de
informao que concerne o trabalho que a equipa est a desenvolver, e
comunicao informal, informao ligada s tarefas desenvolvidas pela
equipa e toda a informao adicional, ligada vida pessoal de cada
membro da equipa. O fluxo de informao pode fluir atravs de diversos
canais de informao, como a intranet e o e-mail, memos ou quadros
sumrios do desenvolvimento do trabalho da equipa, reunies e
briefings, com a comunicao directa dos membros. O importante que
toda a troca de informao no seio do grupo se d de forma franca e
directa, de modo a fomentar boas relaes de cooperao e de
confiana no seio do grupo, aumentando de igual modo a eficincia e
eficcia da equipa.
Manual do Formando
12
Teamwork
3.8. Feedback
O feedback de performance fornece, acima de tudo, informao que
permite equipa fazer quaisquer ajustamentos necessrios. S com a
noo clara da sua performance que uma equipa pode melhorar e
fortalecer o seu desempenho. O feedback dever significar um dilogo
honesto entre equipa e a gesto, entre equipas diferentes ou mesmo
dentro da prpria equipa. Este dilogo deve basear-se em dados slidos
e fidedignos. A informao subjectiva acerca do desempenho da equipa
leva a pouco melhoramento.
Autores defendem que o feedback de performance implica que a
informao seja relativa ao posicionamento da equipa em relao ao
cumprimento do objectivo e sobre a melhor forma de melhorar.
Em ltima anlise, o feedback dado pelo desempenho e resultados
finais. No entanto, a regra predominante que quanto mais cedo for
dado feedback, melhor. O feedback deve tambm ser dado por fontes
prximas da equipa, se no pela prpria equipa. Assim, a informao no
deve percorrer um longo percurso do ponto onde gerada de volta at
aos membros da equipa. O feedback deve ser especfico para a tarefa
desenvolvida pela equipa, sendo que o feedback genrico perde
credibilidade. Tem de ser compreensivo e de forma a que a equipa o
perceba. melhor percebido e recebido quando comunicado oralmente
do que quando escrito. Mesmo se a informao expressa em nmeros,
os grficos so a melhor alternativa para tornar a informao mais clara.
O feedback tem de ser actualizado frequentemente e estar prontamente
acessvel aos membros da equipa. nfase no sucesso e reforo positivo
permite s pessoas aceitarem o feedback como um instrumento
directivo, dirigindo a performance at ao cumprimento do objectivo.
Resumindo, se os passos acima referidos forem seguidos, o sistema de
feedback pode ajudar as equipas e os seus membros, assim como a
gesto, a alcanar as expectativas.
Manual do Formando
13
Teamwork
3.9. Causas dos conflitos

Conflitos ou desacordo so inevitveis quando se tem mais do que uma
pessoa a trabalhar no mesmo projecto. As melhores equipas usam os
desacordos como fonte de inspirao para solues novas. As piores,
desintegram-se. Seguem-se sugestes para tirar partido dos conflitos.
3.9.1. Agir calmamente

Nos conflitos, os temperamentos tendem a emergir e as vozes exaltamse. Tente conscientemente falar calmamente. Oua o que os outros tm
para dizer. Assuma que eles so bem intencionados at ser provado o
contrrio.
3.9.2. Classificar a disputa

Se uma questo de desacordo intelectual, ento abordagens racionais,
usando a anlise dos mritos das diferentes opinies, vantajoso.
Use:
afirmaes explcitas dos factos que esto sob discusso, pois por
vezes h percepes errneas;
comparao de critrios nas diferentes abordagens;
tome em considerao as consequncias de cada abordagem;
rever abordagens semelhantes j usadas (histria).
Se uma questo de diferenas de personalidades, a resoluo mais

difcil. , com certeza, vantajoso considerar as mesmas tcnicas acima
referidas. No entanto, deve tambm considerar-se:
usar um terceiro elemento como mediador;

um perodo de arrefecimento de nimos;
discusso dos sentimentos e emoes envolvidos.
3.9.3. Procura de conciliao

Normalmente h acordo entre duas opinies, o que mais vantajoso do
que cada uma delas em separado. Para discusses pessoais o acordo leva
as pessoas a sentir que a resoluo foi justa.
Manual do Formando
14
Teamwork
3.9.4. Erros a evitar em situao de conflito
Resolver conflitos por quem grita mais;

Apelar autoridade externa equipa antes de tentar resolver o
conflito internamente;
Ignorar o ponto de vista do outro.
Manual do Formando
15
Teamwork
3.10. Recapitulao
1. Uma excelente equipa, desenhada para o sucesso, define as suas
expectativas de desempenho, mas suficientemente flexvel para
permitir mudana no seu objectivo e abordagem.
2. O principal objectivo da criao de equipas, muitas vezes
precisamente juntar um conjunto de capacidades mais
diferenciadas para abordar um problema, a fim de se tomar
melhores decises.
3. A confiana um dos pilares do trabalho em equipa. Este tipo de
trabalho exige uma grande confiana entre os membros da
equipa, o que se traduz numa ptima cooperao e colaborao
no seio da equipa, levando a um desempenho excelente.
4. A Misso da Equipa definida como o algo que a equipa
pretende realizar. o propsito que direcciona e motiva a equipa
no atingir da excelncia.
5. Forming, Storming, Norming, Performing so as fases necessrias
e inevitveis para o crescimento da equipa, para esta enfrentar
desafios, encontrar solues, planear o trabalho e para apresentar
resultados.
6. Um dos conceitos bsicos do trabalho em equipa dividir o
trabalho. Cada um trabalha em tarefas especficas, ou seja, cada
membro tem papis diferentes ao longo do projecto. Estes papis
podem ser rotativos, sempre com acordo entre os membros da
equipa.
7. O sistema de feedback da performance pode ajudar as equipas e
os seus membros, assim como a gesto, a alcanar as
expectativas.
8. Conflitos ou desacordo so inevitveis quando se tem mais do que
uma pessoa a trabalhar no mesmo projecto. As melhores equipas
usam os desacordos como fonte de inspirao para solues novas.
As piores, desintegram-se. Seguem-se sugestes para tirar partido
dos conflitos.
Manual do Formando
16
Teamwork
3.11. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
17
Teamwork
EPA Compromisso da Equipa
DE:
Assunto:
Compromisso da Equipa
Data:
Os problemas que identificmos no interior da nossa equipa so:
Manual do Formando
Teamwork
Como resultado desta anlise comprometemo-nos a desenvolver as seguintes aces para melhorar o desempenho da equipa:
Continuando a implementar estas aces, esperamos que a equipa venha a atingir os seguintes resultados:
Manual do Formando
Teamwork

Manual do Formando
Teamwork
John Newstrom Games Trainers Play Nova Iorque, McGraw-Hill,
1980.
Miguel P. Cunha, Armnio Rego, Rita C. Cunha, Carlos C. Cardoso
Manual de Comportamento Organizacional e Gesto Lisboa, RH
Editora, 2003.
Brian Clegg, Paul Birch Instant Teamwork: Motivate and Energize
Your Team Now! Kogan Page, 1998.
Manual do Formando
Teamwork

Entidade
Morada
Telefone
E-mail

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253

Externo de Portugal

Turstica

o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
7, S.702
4150-146 Porto
226 055 300
api@apinvest.pt

1296-158 Lisboa
213 836 000
www.iapmei.pt

1250 Lisboa
213 553 010
1000-139 Lisboa
213 512 360

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Portugus

de Lzaro Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420

Desenvolvimento
Turismo

Portugal
APRAM - Associao de
Autnoma da Madeira
Manual do Formando
Tcnicas de Apresentao
1. Sumrio
1.1. Introduo
Nos dias de hoje, cada vez mais somos chamados a demonstrar, provar,
apresentar, fundamentar, justificar o nosso trabalho e o da nossa
equipa. Os relatrios escritos, devido ao pouco tempo que cada um de
ns tem, so cada vez menores e menos detalhados, pelo que, muitas
das vezes, se opta por pedir uma apresentao oral dos resultados
obtidos.
Assim como necessrio conhecer algumas regras para a escrita de
documentos,
tambm
as
apresentaes
possuem
algumas
especificidades.
Esta aco de formao pretende munir os formandos de tcnicas e
ferramentas prticas para a preparao e conduo de uma
apresentao eficaz.
1.2. Temas Centrais
Tipos de
Abordagem
Recursos Visuais
Determinar o
Objectivo
Tipos de
Assistncia
Estrutura de
uma
Apresentao
Estilos de Sala
Manual do Formando
Notas teis
Tcnicas de
Apresentao
Comunicao
O Dia D
Questes
Apresentaes
Colectivas
2. Ficha Tcnica
2.1. Ficha Tcnica
Durao da Formao
Nvel de Formao
Preparao
Apresentao
Assistncia e Orador
Comunicao
Rudo
8 Horas
Aperfeioamento

Estruturar uma apresentao;
Saber definir objectivos de uma apresentao;
Reconhecer os principais elementos de comunicao numa
apresentao;
Identificar os diferentes tipos de sala;
Identificar os principais meios audiovisuais;
Utilizar as tcnicas de concepo de introduo, captao de
ateno, concluses e resposta a questes da assistncia;
Elaborar notas teis e criar recursos visuais atractivos;

BLOCOS TEMTICOS
HORAS
Definies
Tipos de abordagem
Determinar o objectivo
Tipos de assistncia
1h
Preparao
Estrutura de uma apresentao

Estilos de sala
Recursos visuais
Notas teis
Apresentao
Comunicao
O dia D
Questes
Apresentaes colectivas
Manual do Formando
4h
3h
3. Texto de Apoio
3.1. Introduo
Falar para uma assistncia, seja ela pequena ou grande, sempre
motivo de ansiedade e de insnia na noite anterior.
O que este curso pretende, ajud-lo a enfrentar o seu medo e as suas
assistncias, atravs de ferramentas teis e prticas para utilizar no seu
dia-a-dia.
O mais importante estar preparado! Uma boa preparao do discurso e
uma ateno cuidada a todos os factores relacionados com a sua
apresentao, so a melhor forma de ganhar segurana na tarefa que vai
desempenhar e confiana em si e no que tem para dizer aos outros.
Manual do Formando

Intervenientes:
Apresentador
Assistncia
Instituio
3.2. Tipos de Abordagem

Existem, grosso modo, dois tipos de abordagem bastante diferentes:
Formao que dada por formadores especializados que necessitam
de uma certido de aptido profissional e cujo objectivo encetar com
os formandos um processo de alterao de comportamentos, atravs de
interaco de um pequeno grupo, num espao contnuo de tempo, com
um programa de formao especfico e com exerccios dinmicos e o
auxlio de vrios meios audiovisuais.
Discurso Pblico feito por oradores que no necessitam de ter uma
vasta experincia enquanto tal, cujo objectivo convencer, informar
e/ou divertir. Estes oradores possuem um espao de tempo bastante
curto (sensivelmente 1 hora), podem realizar o seu discurso durante uma
nica ocasio, para uma assistncia grande. Eles recorrem a meios
visuais e a notas para levar a cabo o seu discurso que, invariavelmente,
possui uma introduo, um desenvolvimento e uma concluso.
No entanto, existem diferentes tipos de apresentao:
Formal
Informal
Frente a Frente
Briefings
Work Shop
Reunies
Telefone
Videoconferncia
Manual do Formando
3.3. Determinar o Objectivo

O essencial quando est a planear uma apresentao saber:
Porque que eu vou falar?

Para tal, essencial responder a 6 perguntas:
QUEM vai assistir?

O QUE querem ouvir?
PORQUE estou a fazer isto?
QUANDO vou fazer isto?
ONDE vou fazer isto?
COMO posso fazer passar a minha mensagem?
Existem 3 grandes razes para se fazer uma apresentao:
Convencer
Informar / Ensinar
Divertir
Para que a sua apresentao seja um sucesso, importante conjugar

estas 3 razes.
Manual do Formando
3.4. Tipos de Assistncia

Lembre-se sempre que a sua apresentao se destina sua assistncia e
Lembre-se sempre que a sua apresentao se destina sua assistncia e
no a si! Se ela considerar que a sua apresentao no foi boa, porque
ela no adequada a este tipo de assistncia.
Assim, quanto mais souber acerca das pessoas para quem vai falar, mais
probabilidade ter de ser bem sucedido e fazer uma boa apresentao.
Estude a assistncia para quem vai falar e adeqe a linguagem, os
exerccios, os exemplos a esse tipo de pessoas.
Exemplos de informao que deve recolher para conhecer a sua
assistncia:
Caractersticas Demogrficas:
Idade e Gnero
Habilitaes literrias e profisso
Questes tnicas
Situao geogrfica
...
Atitudes, Valores e Interesses:
Conhecimento do tema
Motivao para assistir apresentao
Linguagem
Relacionamentos e relaes de poder
...
Situao:
Razo de reunio da assistncia

Expectativas face apresentao
Histria colectiva e motivaes ocultas/omissas
Dimenso do grupo
...
Recolha de Informao:
A sua prpria histria com aquele grupo

Pessoa que solicitou a exposio
Manual do Formando
Tipo de oradores anteriores

Informao escrita e no oficial sobre o grupo
...
Tendo em conta toda esta informao, o passo seguinte trabalhar a

apresentao tendo em conta este grupo especfico de pessoas, ou seja,
adapte a sua exposio:
O que poder cativar a ateno

Quais os exemplos mais eloquentes
Desenvolvimento de argumentos
Tipo de exposio: linguagem, ritmo,...
O que vestir
Manual do Formando
3.5. Estrutura de uma apresentao

Sente-se numa mesa com uma folha de papel e um lpis frente. Em 15
minutos, faa:
1. Uma lista de todos os assuntos ou temas de que quer falar (no
elimine nada!);
2. Tente encontrar uma ligao entre os temas ou assuntos que

listou;
Tipos de
Abordagem
Contacto Visual
Objectivos
Foras
Motivacionais
Movimento,
Postura, Aparncia
Tcnicas de
Apresentao
Preparao
Fundamental
Tipos de Audincia
Estrutura de uma
Apresentao
Prender a Ateno
3. Faa um mind map (que uma espcie de mapa da estrada);
4. Releia o que escreveu, agrupe os temas de novo, acrescente novos

temas, elimine outros, ajuste as suas designaes;
5. Tenha o mind map da sua apresentao feito.
Manual do Formando
Exemplos:
Trabalha numa agncia de viagens e ter que fazer uma apresentao sobre
aspectos a ter em conta quando se prepara uma viagem. O seu objectivo
especfico poder ser: informarei a assistncia acerca dos pontos a
considerar na preparao de uma viagem familiar intercontinental.
A sua lista pode ser a seguinte: estado do tempo, passaporte ou visto,
reservas de hotel, taxa de cmbio, actividades, vesturio, medicamentos,
deixar o co no canil, interromper recepo de correio, cheques de viagem,
pagar contas, malas, fazer malas, transporte para aeroporto, aprender lngua,
lista ns emergncia, guias de viagem, sapatos para caminhar, durao voo,
informar escola das faltas, levar computador.
Categorias naturais que se podem encontrar:
Trabalho
Famlia
levar computador
transporte para
aeroporto
vesturio de trabalho
Passaporte
informar escola
sapatos confortveis
malas
medicamentos
actividades
reserva de hotel
Casa
deixar o co no canil
pagar contas
interromper recepo
de correio
lista ns emergncia
Podia tambm fazer duas categorias: o que planear e o que levar, o que
simplificava bastante a organizao dos temas.
Passos para a elaborao de um mind map:

1.
2.
3.
4.
Associao Livre
Agrupar Trocar ideias
Reescrever
Acrescentar
Como fazer um mind map:
Comece no centro do papel, escrevendo o conceito que se

quer trabalhar
Siga o sentido dos ponteiros do relgio
Use letras de imprensa, bold
Uma palavra em cada linha
Cores para distinguir nveis
Faa desenhos
Use smbolos, sinais, setas
Torne-os nicos
Manual do Formando
3.5.1. Introduo
no incio e no fim de uma apresentao que o orador tem maior poder
para impressionar a assistncia. Na introduo, o orador verifica que a
assistncia est fresca e receptiva ao que est por vir. No entanto,
tambm nesta altura que forma uma opinio face ao orador e sua
credibilidade. Da que comear com o p direito de extrema
importncia.
Objectivos da introduo:
Ser relevante
Criar uma relao positiva
Conseguir a adeso
Captar a ateno
Tcnicas de captao da ateno:
Conte um episdio ou histria breve

Estabelea uma base comum (uma histria com que se
identifiquem)
Aluda a um orador anterior
Coloque questes
Faa uma afirmao bombstica
Utilize o humor
Utilize uma definio
Faa uma referncia histrica
Utilize um adereo ou um artifcio
Recorra a citaes
3.5.2. Desenvolvimento
Apresentao do argumentos, com ritmo e exemplos que cativem a
ateno e mantenham a assistncia interessada.
3.5.2.1. Apresentao dos dados
Antes de os apresentar, h que recolher dados fidedignos para
fundamentar as ideias a apresentar.
Fontes:
bibliografia e
Internet
Organizaes
Entrevistas
Experincia
pessoal
Manual do Formando
Tipo de Dados:
Exemplos,
citaes, histria
Estatstica
Factos
importante, quando se utilizam referncias e recursos visuais, que o
texto e a imagem sejam homogneos. O orador tem que estar em
sintonia com o que os recursos visuais esto a mostrar.
Para tornar a apresentao dinmica, a referncia verbal a dados deve
ser feita somente quando necessrio e as referncias a dados sob a
forma visual tm mais impacto e interesse, seja sob a forma de tabela
ou de grfico (sendo variadas ao longo da apresentao em forma e
contedo).
3.5.2.2. Organizao da Informao
Quanto sua organizao, mais perceptvel se as ideias estiverem
organizadas de uma forma lgica e coerente, como por exemplo:
Cronologicamente
Espacialmente
Por tpicos
Relao causal
Problema Soluo
Regras para apresentao de linhas gerais:
Seja coerente
Faa corresponder os Asa e Bs com os 1s e 2s
Utilize frases completas
Inclua apenas um ponto em cada smbolo
Utilize entre 2 e 5 pontos principais
Inclua todas as seces
Escreva frases de transio
Escreva a introduo e a concluso
3.5.2.3. Picos de interesse da assistncia

Durante uma apresentao, existem momentos em que a assistncia
comea a desligar do que o orador est a dizer. A responsabilidade
inteira do orador, ele tem que saber cativar a sua assistncia a cada
minuto.
No entanto, ele tem que ter conscincia de quanto tempo pode falar e
de que artifcios se pode socorrer para despertar a assistncia. Seno
vejamos:
1 - Quanto ao tempo que pode falar, de acordo com o grfico abaixo,
podemos verificar que ao fim de 20 minutos, a assistncia tem tendncia
a deixar de prestar ateno e estar focalizada no que o orador est a
dizer, mesmo que o tema e o orador sejam interessantes.
Manual do Formando
CURVA DE CONCENTRAO
Alta concentrao
Baixa concentrao
Minutos
10
20
30
40
Concentrao - Curva de Audincia
2 Quanto aos artifcios, no grfico abaixo, podemos constatar que

quando contamos uma histria, um exemplo, etc., a ateno volta a
estar concentrada no que o orador tem para dizer. Assim, um discurso
fluido dever ser pautado por exemplos que enriqueam o discurso e
mantenham a concentrao e interesse da assistncia.
PICOS D E INTERESSE
Anedotas
Alta
concentrao
Analogias
Exem plos
H um or
Factos e
Figuras
D efinies
Baixa concentrao
Mas, mesmo numa apresentao interessante, h que haver momentos

de pausa, para que a assistncia (e o prprio orador) possam descansar e
retomar a parte seguinte com interesse redobrado.
Como detectar que a sua assistncia precisa de uma pausa:
Esto de cabea baixa

Tiram os culos e voltam a coloc-los vrias vezes
Tm a cabea segura pela mo
Esfregam os olhos
Bocejam
Tamborilam na mesa
Conversam uns com os outros
Manual do Formando
10
3.5.3. Concluso
Tem que ter impacto, at porque as ltima palavras proferidas, so as
que se recordam mais facilmente.
Objectivos da concluso:
Fornecer o encerramento
Ajudar a assistncia a recordar
Incentivar a assistncia a agir
Tcnicas de concluso:
Resuma os argumentos principais

Lembre o que importante para a assistncia
Pea assistncia que aja
Faa referncia introduo
Responda questo que colocou na introduo
Utilize uma citao ou referncia histrica
Visualize o futuro
Manual do Formando
11
3.6. Estilos de Sala

Disposio da sala:
Estilo sala de aula
Estilo teatro
Em forma de U
Estilo conferncia
Aspectos a ter em considerao:
Dimenso da sala
Forma da sala
Iluminao
Rudo
Temperatura e Ventilao
Ambiente Ideal
Manual do Formando
12
3.7. Recursos Visuais

So um auxiliar importante de uma apresentao, quando no usado em
excesso, mas como complemento ou elemento ilustrativo do que o
orador est a dizer.
Os recursos visuais do credibilidade apresentao e prendem a
ateno da assistncia. At porque o que se mostra tem 3 vezes mais
impacto do que o que se diz. No entanto, importante existir uma
harmonia e complementaridade entre o que o orador diz e o que os
recursos visuais mostram, de forma a que a apresentao tenha uma
dinmica prpria e seja completa e estruturada, quer para o orador
como para a assistncia.
Tipo de recursos visuais:
Objectos
Modelos
O prprio orador
Fotografias e cartazes
Diapositivos
Transparncias
Vdeos
Grafismos gerados por computador
Ateno ao local onde se posiciona, para no tapar o que pretende

mostrar, por exemplo:
Orador
Preparao dos recursos visuais:
Prepare-os antecipadamente
Certifique-se de que so mesmo isso: visuais
Ateno na escolha do melhor meio visual (diapositivos,
transparncias, Flipchart,...)
Prefira a simplicidade
Manual do Formando
13
Utilize tpicos
Utilize caracteres grandes (letra 24)
D-lhes significado
Utilize a cor como forma de dar vida
Variedade e diversidade
Imagens:
Seja criterioso na escolha das imagens seleco das que so

adequadas ao mbito da apresentao
Cores no se cinja ao preto, mas tambm no adopte cores

berrantes ou fundos carregados, letras claras em fundos claros
Crie uma estrutura atractiva e agradvel em toda a

apresentao, criando um todo coerente e harmonioso
Destaque ttulos e subttulos e um sistema de numerao ou

ordenao dos dispositivos
Letras grandes e legveis. Evitar as maisculas em todo o

texto.
Apresentao do texto:
Evite frases longas ou muito texto em cada projeco
Tema - Regra inglesa: KISS Keep it short and simple ou

seja, curto e simples
Utilize palavras-chave
Evite tabelas ou grficos com muita informao
Um tema por slide
Regra 6x6, ou seja, 6 palavras por linha e 6 linhas por
projeco
Principais erros na criao de acetatos, diapositivos, videoprojeco,...:
In , Comunicar com audincias, p. 76.
Manual do Formando
14
Sugestes para utilizao de material de apoio:
Pratique
No leia
Dirija-se assistncia e no ao meio visual
Tenha ateno ao tempo
Deixe o campo de viso livre
Tenha cpias suplementares
Pense antes de passar informao
Explique as mensagens
Manual do Formando
15
3.8. Notas teis

So instrumentos teis, quando bem utilizados, ou seja, quando so um
recurso e no o essencial de uma apresentao. Quando o medo toma
conta do orador, ele pode ter tendncia em ler as notas e a recorrer a
elas a cada minuto. Isso transformaria a apresentao num desastre!
Objectivos das notas:
Focam-no na estrutura da apresentao

Quando se esquece ou se desvia trazem-no ao stio certo
Servem de apoio e confiana
Preparao das notas:
Fichas de apresentao (15 minutos) em A5 letra 18

Utilize palavras-chave
Inclua frases de transio
Escreva num s lado do carto/papel
Numere os cartes ou folhas
Utilize o menor nmero possvel de cartes ou folhas
Utilize cores diferentes

Pratique com
as notas:
Faa
exerccios
com elas
Recrie a
situao da
apresentao
Mantenha as
notas
discretas
Tenha mo uma cpia das notas
Utilizao durante a apresentao:
Leve os cartes ou folhas na mo

No fique com eles na mo o tempo todo
Olhe para a assistncia e no para as notas
No memorize
No reordene as notas
Manual do Formando
16
Exemplo de ficha:
Parte II
Trs formas de venda
(azul)
Vantagens
Resposta mais rpida
Resultados significativos
(Ver Quadro)
(vermelho)
Mtodos (azul)
Venda directa por organizaes existentes
Representantes de outras organizaes vendero o produto por ns
(azul)
Promoo por telefone

(azul)
Antnio falar do nosso plano
(preto)
Promoo directa junto do cliente
(azul)
Venda directa pela B2 Inc.

(azul)
Os directores da B2 realizaro vendas directas a empresas ou grupos
sem fins lucrativos
In, Como falar em pblico, p. 119.
Manual do Formando
17
3.9. Comunicao
Existem regras bsicas de comunicao que no pode descurar durante
uma apresentao, correndo o risco de se tornar montono e
desinteressar a sua assistncia.
Como somos percepcionados?:
55% - visualmente
38% - vocalmente
7% - verbalmente
Assim, cative a sua assistncia atravs de uma utilizao cuidada e

diversificada dos seus sentidos:
Voz
Sorriso
Postura Corporal
Olhar
Manual do Formando
Tom
Alcance
Volume (fale alto)
Velocidade (seja claro)
Pausa (no receio os silncios)
Ritmo (diversifique)
Conquista, cativa e aproxima
Desactiva a agressividade
Transpira confiana e empatia
Use gestos largos (evite colocar as

mos nos bolsos ou cruz-las sobre o
peito)
Reforam as expresses
No seja uma esttua, mas tambm

no dance freneticamente
Incline-se para a assistncia e d

passos na sua direco
Procure posies estveis
Manter a assistncia atenta
Aproxima o orador da assistncia
Utilizar a tcnica do farol

(abrangendo com o olhar toda a
sala)
18
Utilizao da linguagem:
Enunciao
Diga as palavras de uma forma clara. No omita ou junte

sons: no diga t em vez de est
Pronunciao
Diga as palavras como o dicionrio as transcreve

foneticamente: diga caracteres em vez de
carcteres
Denotao e Conotao
Ateno s conotaes socialmente aceites para

determinada palavra: bestial pode ser entendido como
grosseiro, repugnante ou ptimo, formidvel.
Compreenso e
Metfora
Acrescentar interesse mensagem:

Carro amarelo pode ser descrito to brilhante como o
dia;
Os olhos deles danavam.
Visualizao
Criao de uma imagem mental: em vez de o cu

estava escuro pode dizer as nuvens rolavam medida
que o cu passava de azul a cinzento e de cinzento a
negro.
Palavras simples
Torne o complexo o mais simples possvel, para

conseguir passar a sua mensagem.
Repetio
Repita palavras-chave para que a assistncia recorde a

mensagem.
Limites
No sobrecarregue a sua apresentao com demasiada

informao porque a sua assistncia no ir reter tudo.
Linguagem Acessvel
Seleccione e estruture as palavras naturalmente. Para

manter a assistncia, interessada utilize voz e
linguagem.
Comunicao no verbal:
Ateno s distncias entre si e as pessoas

O som da sua voz tem que ser audvel e relevar confiana
A sua postura ter que ser atenta e dinmica
As suas expresses faciais dizem aquilo que muitas vezes
queremos omitir
O contacto visual com a assistncia fundamental (no se fixe
numa s pessoa, mas utilize a tcnica do farol, varrendo
toda a assistncia medida que fala)
Os gestos criam dinmica, mas no em excesso
O movimento corporal mantm o interesse das pessoas que o
seguem medida que fala
Manual do Formando
19
Aspectos negativos a evitar:
Tiques verbais
Aperto de mo flcido
Vesturio desmazelado ou desadequado
Muitas jias
Esconder-se atrs da moblia
Penteado desadequado
Porte desleixado
No tirar os olhos das notas
Maneirismos com as mos
Ausncia de boas maneiras
Tempo a mais ou a menos do que estava previsto
Convena a assistncia atravs dos 5 passos para a persuaso (in Como

falar em pblico, p. 155):
1. Cative a ateno da assistncia atravs da exposio das
vantagens ou, pelo menos, estabelea objectivos ou interesses
comuns;
2. Defina o problema que ser resolvido se o pedido for aceite;
3. Exponha as solues, demonstrando como as vantagens das
solues se sobrepem a quaisquer possveis aspectos negativos;
4. Enumere as vantagens que adviro para a assistncia;
5. Defina claramente aquilo que quer que a assistncia faa.
Lista da persuaso:
1. Conhea o pblico
2. Saiba o que pode obter
3. Antecipe e refute objeces
4. Sublinhe vantagens
5. Seja conhecedor
6. Seja claro
7. Pea o que deseja
8. Controle o tom do discurso
9. Fundamente a sua argumentao
10. D-lhes algo que recordem
Manual do Formando
20
3.10. Dia D
Finalmente chega o grande dia e...
3.10.1. O medo
Origem do medo:
De parecer ridculo
De ser olhado
Do desconhecido
De experincias anteriores negativas
Ao identificar a razo do seu medo, mais facilmente consegue encontrar

mtodos para lidar com ele:
Preparao rena informao

Prtica pratique a sua apresentao
Familiaridade com o ambiente da sala
Redefinio como oportunidade e no como ameaa
Visualizao veja-se perante a sua assistncia
Alimentao coma pouco
Exerccio controle a respirao e os tremores
Aceitao do medo e dos nervos
Pensamento positivo! Prepare-se! A preparao o sucesso de uma boa

apresentao!
Faa
Pense em si como sendo um

atleta olmpico em treino
Comece atempadamente a sua

preparao
Exercite-se frente a uma

cmara de vdeo
Ensaie numa sala semelhante

quela em que vai realmente
falar
Ensaie brevemente antes da

apresentao para eliminar o
excesso de adrenalina
Manual do Formando
No Faa
No ingira uma refeio

pesada, nem consuma grandes
quantidades de cafena, leite
ou acar
No hesite em pedir a algum

que lhe faa chegar as suas
reaces
No se centre no seu medo
21
3.10.2. O inicio
Veja a sala e adapte-a ao seu estilo

Verifique o equipamento (som, data show,...)
Comece a horas
Cumprimente a assistncia
Apresente-se
Seja firme e determinado
Sumarize
Termine a horas
3.10.3. Os rudos
Como lidar com eles? Uma apresentao no o local adequado para dar
lies de moral ou boa educao. Para alm do mais existem dois
tipos de rudos: os da assistncia e os do orador.
Assim, o que fazer quando na assistncia:
Participantes conversam entre si aumente o volume de voz ao

mesmo tempo que os olha de forma simptica; pare e olhe para as
pessoas sorridente; pea para um deles responder ao que acabou
de perguntar; questione se o tema em causa tem interesse para o
resto do grupo.
Pessoa entra a meio da apresentao num grande grupo dever
continuar a apresentao, mas se se tratar de um grupo pequeno,
dever acolh-lo, indicar o grupo e fazer um breve resumo do
tema em questo.
Toque telemvel no inicio da apresentao dever ser indicado
como regra de funcionamento o desligar os telemveis. No
entanto, caso isso acontea dever parar e esperar que o
participante decida o que fazer: desligar, atender ou sair.
Participante adormece num grupo grande, passa despercebido,
mas se for num grupo pequeno, o orador o principal
responsvel. O sono e o bocejar so contagiantes, pelo que o
orador dever provocar movimentao na sala atravs de um
exerccio, alterar o processo de exposio, de forma a quebrar a
monotonia e a perturbao da assistncia e da apresentao.
Interrupo inoportuna de um participante aceite a
interrupo, gira a situao com prudncia e respeito e, caso no
seja oportuno responder ou sem ligao com a apresentao,
delicadamente afirme que no se trata de uma questo para
debater no momento ou no mbito daquela apresentao.
tarde e esto todos com fome pedir desculpa pelo atraso e
ser o mais sucinto possvel, de forma a minimizar a falta de
ateno que da advm.
Manual do Formando
22
Nevoeiro psicolgico quando os participantes tm problemas

que no podem resolver, como por exemplo, o falecimento de um
familiar, a doena de um filho,...
Assim, o que fazer quando voc faz rudos verbais e no verbais:
Rudos Verbais
o disperso (acessrio em vez do fundamental,
ampliao da gaffe ao falar nela);
o abuso de palavras ou expresses imprecisas ou
abstractas (demasiados termos tcnicos);
o antagonismo de palavras ou expresses (que
desafiam ou ameaam);
o utilizao de muletas verbais (p, prontos...).
Rudos No Verbais
o a forma como o orador se apresenta (o tipo de roupa
que veste, as cores, os decotes,...);
o o semblante carregado (reflecte animosidade, falta
de confiana,...);
o os gestos utilizados (tiques nervosos ou muletas no
verbais);
o os audiovisuais (em excesso ou ilegveis dificultam a
mensagem).
Quando a leitura inevitvel
o Leia vrias vezes (para si e alto)
o Perceba o significado
o Corpo 16 a duplo espao
o Saliente frases ou palavras-chave
o Marque as pausas
o Pratique a leitura
o Marque no texto onde pode fazer pausa e explicar ou
dar exemplos
o Pratique para manter o contacto visual
IDEIAS:
Lembre-se de alguma situao que lhe tenha acontecido ou a um colega.

Descreva o que aconteceu e como lidou com a situao:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Manual do Formando
23
3.10.4. No fim
Este o momento ideal para entregar qualquer tipo de material

escrito, uma vez que no perturbar ou desviar a ateno da
assistncia.
Faa uma auto-anlise
Avalie o que fez
Anote o que podia ter feito melhor
Aprenda com os erros
Para a prxima apresentao estar melhor preparado!
Manual do Formando
24
3.11. Questes
Finalmente a apresentao terminou e chegamos fase do algum tem
perguntas?.
Podem existir duas formas de lidar com as questes durante e aps a
apresentao. A escolha sua.
H questes que podem ser sugestes esteja atento, pois so
extremamente teis!
Algumas razes possveis para no haver questes:
Apresentao muito longa e a assistncia est cansada

Pisou algum ponto sensvel durante a apresentao e no se
deu conta
A audincia j tomou uma deciso e no tem dvidas
Nunca conseguiu atingir e cativar a sua assistncia
Perderam-se no meio da apresentao e no querem admitir
que no perceberam

Quando no
sabe
responder:
No invente
admita!
Diga que no
possui essa
informao de
momento
Vai procurar
informao e
diz-lhes mais
tarde
Tcnicas para tratamento de questes:
Responda questo que lhe foi colocada. Oua atentamente a
pergunta antes de formular a resposta

Repita a questo para que todos ouam. Responda
separadamente s diversas partes de uma pergunta.
Reformule quaisquer questes complexas, hostis ou confusas
No caso de uma pessoa continuar hostil, converse com ela no
final da apresentao.
Se no souber uma resposta, no invente nem distora a
pergunta pois arrisca-se a perder credibilidade. Admita que
no possui a informao de momento e, das duas uma, ou
remete a questo para a assistncia pois pode haver um
elemento que saiba responder ou procure informao e
transmita-a ao participante que lhe dirigiu a pergunta (e-mail,
noutro dia,...).
Pense em cada resposta como um pequeno discurso:
introduo, pontos principais e concluso.
Olhe directamente para quem lhe colocou a pergunta ao
iniciar a resposta. Na continuao abranja toda a assistncia,
mas conclua olhando de novo para quem o questionou e
pergunte ao resto da assistncia qual a pergunta seguinte.
No hostilize nem elogie as questes colocadas ou as pessoas
que as colocam, pois facilmente perder o respeito da
assistncia.
Manual do Formando
25
No julgue ningum nem trate as pessoas de forma
paternalista.
No perca a pacincia nem utilize o bluff.
Se estiver limitado de tempo ou a mesma pessoa j colocou
vrias questes, evite perguntar respondi sua questo?
importante o total esclarecimento da assistncia.
Reformule a resposta se lhe colocarem uma questo j
respondida anteriormente (no embarace o seu interlocutor).
Se lhe colocarem uma questo que vai desenvolver mais
adiante, d uma resposta breve e prometa uma explicao
mais completa da a pouco.
Responda sucintamente, no divague.
Ao preparar a apresentao, pense em perguntas provveis e
arme-se de dados e exemplos para fundamentar as suas
respostas.
Se no houver questes, pode simplesmente dizer alguns de
vocs perguntam-se provavelmente... e prossegue com a
informao que pretende salientar.
Incentive a participao, pedindo-lhes que escolham um
parceiro e pensem em conjunto em perguntas que gostariam
de ver respondidas.
Quando o perodo de perguntas e respostas tiver terminado,
faa um resumo breve e reafirme a concluso.
Manual do Formando
26
3.12. Apresentaes Colectivas

Faa
Ensaie a apresentao em grupo
Tenha um substituto para cada orador
Ensaie as transies entre oradores
Escolha a melhor disposio da sala
Utilize coerentemente tipos e cores de

letra em cada suporte visual
No Faa
No interrompa um elemento do
grupo
No pea a mais de 6 elementos do

grupo para falar
No hesite em acrescentar informao

a uma resposta fornecida por outro
elemento do grupo
Nem todos os elementos tm de falar
No ignore os limites de tempo
Vista-se de acordo com os restantes

elementos do grupo e de forma
adequada
No deixe um elemento do grupo de

p no final da apresentao
Oua atentamente os discursos dos

outros oradores
No se esquea de acrescentar uma

concluso eloquente aps o perodo
de perguntas e respostas
Manual do Formando
27
3.13. Recapitulao
1.
Defina os objectivos
2.
Coloque as 6 questes principais
3.
Estruture a apresentao
4.
Mantenha-a simples
5.
Trabalhe com antecedncia nas perguntas provveis
6.
Desenhe apoios visuais
7.
Prepare notas com palavras-chave
8.
Ensaie
9.
Esteja confiante
10. Reveja a sua actuao
Manual do Formando
28
3.14. Plano de Aces

Aco 1: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
Aco 2: ___________________________________________
O que vou fazer:
O que vou atingir:
Quando:
Aco 3: ___________________________________________
O que vou fazer:
Quando:
O que vou atingir:
Manual do Formando
29
EPA Traar Objectivos
Escreva o objectivo adequado a cada situao:
1. Vai falar a estudantes do ensino secundrio sobre os malefcios do tabaco
2. Vai falar a empregados no sector da restaurao sobre os modos de gerar ideias criativas para a resoluo de problemas
Manual do Formando
3. Vai falar a um grupo de turistas sobre as vantagens da excurso a p pelas Levadas da Madeira
4. Vai falar ao seu chefe sobre as reclamaes da recepo do Hotel que dirige
Manual do Formando
EPB Mind Map

Elabore um mind map para cada um dos seguintes itens:
FOGO
Vantagens de comprar um jeep
Razes para ter uma dieta saudvel
Manual do Formando
EPC Esquema de um plano

Elabore o esquema de um plano de apresentao sobre o seguinte tema:
O Artesanato na Regio Autnoma da Madeira
Objectivo mensagem principal
O que pretendo alcanar:

1.
2.
3.
O Ttulo
Quais os pontos ou assuntos que podem ser relevantes
...
...
...
...
Para cada ponto ou assunto, anote 2 ou 3 pontos de suporte

1a
3a
1b
3b
Manual do Formando
1c
3c
2a
4a
2b
4b
2c
4c
Lista de ideias para uma introduo memorvel
Lista de ideias para um final memorvel
Manual do Formando
EPD Exerccio de Autoavaliao

Preparao
Sim
Nem por
isso
No
Sim
Nem por
isso
No
O objectivo era claro para si?

Ficou claro para os ouvintes?
Fez uma pesquisa sobre a audincia?
Sabia o que eles esperavam de si?
Sabia realmente do que estava a falar?
Fez suficiente pesquisa?
Organizou o seu discurso numa sequncia lgica?
Uniu os temas para uma apresentao fluida?
Verificou o local e o equipamento?
Os seus apoios funcionaram?
Entrega
Sentiu-se nervoso antes?
Sentiu-se nervoso durante a apresentao?
Controlou os nervos?
Tinha uma postura confiante?
Sente que a sua voz foi bem emitida?
Falou em vez de ler?
Usou palavras para o ouvido ou para os olhos?
Manual do Formando
EPE Ficha de compromisso

Manual do Formando
John COLLINS Apresentaes Perfeitas s.l., Livros e Livros, 2001.
Artur Franco HENRIQUES Comunicar com audincias... segredo de
especialistas? Barcarena, Editorial Presena, 2004.
Ron HOFF I can see you naked Kansas City, Andrews and McMeel,
1994.
Melody TEMPLETON e Suzanne Sparks FITZGERALD Como falar em
pblico Lisboa, McGraw-Hill, 2001.
Claudyne WILDER The presentations kit New York, Wiley, 1990.
Manual do Formando

Entidade
Morada
Telefone
E-mail
ICEP - Instituto do
Comrcio Externo de
Portugal

1050-051 Lisboa
217 909 500
icep@icep.pt
Direco Geral de
Turismo

Aguiar, 81
1069-021 Lisboa
213 586 400
Turismo Portugal

2450-109 Nazar
262 552 246

262 552 253
Formao Turstica
Agncia Portuguesa
para o Investimento
Pinheiro, 86, 5
1070-065 Lisboa
Ed. Pennsula
Praa Bom Sucesso
127/131
7, S.702
4150-146 Porto
.min-economia.pt
226 055 300
api@apinvest.pt
IAPMEI - Instituto de
Apoo s Pequenas e
Mdias Empresas e ao
Desenvolvimento

1296-158 Lisboa
213 836 000
APAVT - Associao
Portuguesa das
Turismo

- 1
1250 Lisboa
213 553 010
AHP - Associao de
Hteis de Portugal
1000-139 Lisboa
213 512 360
ANRET - Associao
Turismo

8001-902 FARO
289 800 400
Portugal

1050-124 Lisboa
217 810 000
Confederao do
Turismo Portugus

Leito, 1
1149-044 LISBOA
218 110 930
ctp@mail.teleweb.pt
APRAM - Associao de
Promoo Regional da
Regio Autnoma da
Madeira
Av. Arriaga, 18
9004-519 FUNCHAL
291 203 420
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Atendimento e Fidelizao de Clientes

1.2. Temas Centrais

Atendimento e Fidelizao de Clientes

2.2. Objectivos Pedaggicos

Atendimento e Fidelizao de Clientes

2.3. Contedos Programticos

Misso e Objectivos do Atendimento

Caractersticas de um profissional de Atendimento

Comportamento e Atendimento Profissional

Os princpios da Qualidade do Atendimento

Atendimento e Fidelizao de Clientes

Requer tratamento nico;

A diferena entre um servio eficaz e ineficaz uma questo de

Conquistar e Fidelizar Clientes

Atendimento e Fidelizao de Clientes

3.2. Misso e Objectivos de Atendimento

Atender com qualidade, rapidez e eficincia,

Os colaboradores responsveis pelo atendimento so o primeiro ponto de

Atendimento e Fidelizao de Clientes

O profissional de atendimento de sucesso revela possuir uma combinao

3.3.1. Capacidades do Profissional de Atendimento

3.3.2. Atributos do Profissional de Atendimento

Atendimento e Fidelizao de Clientes

3.3.3. O que os clientes gostam e no gostam nos

Postura: educada, sincera, atenta s suas necessidades.

3.3.3.2. O que os clientes no gostam no atendedor

Apresentaes de Produto Fracas: deficientemente preparada, falta

Atendimento e Fidelizao de Clientes

3.4. Comportamento e Atendimento Profissional

3.4.1. Comportamento gera comportamento

3.4.2. Podemos escolher o nosso comportamento

Atendimento e Fidelizao de Clientes

3.4.3. Podemos utilizar o comportamento para facilitar ou

3.4.4. Objectivos do atendimento: maximizar a qualidade,

3.4.5. O comportamento profissional um disfarce para

Atendimento e Fidelizao de Clientes

O Sr. Lus continuou o atendimento D. Alice e, passado um bocado, ela

3.4.6. A nossa funo solucionar os problemas dos

Descobrir o problema do cliente OBJECTIVO DO CONTACTO?

Atendimento e Fidelizao de Clientes

3.5. Os princpios da Qualidade do Atendimento

O Hotel Conde Branco conhecido pelo seu restaurante de cozinha

Portanto, podemos afirmar que a Qualidade :

Determinada pelo CLIENTE

VARIA de cliente para cliente

Define-se pela relao entre EXPECTATIVAS DO

Alguns dos princpios bsicos da Qualidade so:

Personalizao do Contacto O contacto com o cliente exige

Atendimento e Fidelizao de Clientes

Competncia O pessoal deve possuir as informaes, os

3.5.1. Requisitos necessrios a um Atendimento de

Quando o servio de atendimento desempenhado incorrectamente, as

Atendimento e Fidelizao de Clientes

Num hotel bastante conhecido e conceituado, verificou-se a diminuio

Assim, numa funo de atendimento, devemos:

Conhecer bem a organizao onde trabalhamos;

O aspecto determinante de um bom atendimento a atitude dos

Esta nova atitude do colaborador para consigo prprio e

Atendimento e Fidelizao de Clientes

3.5.2. Servio ao Cliente

I ATITUDE PROFISSIONAL conhecer e aplicar as tcnicas de

dia de entrega de economato e o armazm precisa de ser reorganizado. Como

II IDENTIFICAR NECESSIDADES conhecer e prever as necessidades do