REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE PSICOLOGA
TURMERO-MARACAY

DICCIONARIO
DE
COMPETENCIAS

PARTICIPANTES:
Jhon Molina C.I: 12815745
Carlos Cabuya C.I: 14808314
Karen Ortiz C.I:19.599.425
Dayana Snchez C.I: 20077132
Yuliana Chacn C.I: 24148497
Kelly Carreo C.I:26767829
Psicologa. Seccin T1
Profesor: Psic. Jos Luis colmenares.
San Cristbal, Enero de 2017

NDICE DE CONTENIDOS
Pg.
OPININ GENERAL..1
AUTOCONFIANZA.4
COMUNICACIN5
EMPATIA..6
ORIENTACION AL LOGRO......7
TRABAJO EN EQUIPO.........8
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.9

Opinin General Del Informe

La sociedad actual se encuentra marcada por una ola de cambios en todas las reas y
quehaceres de la vida, la tecnloga creciente, la globalizacin y los grandes cambios polticos,
son una muestra de todo el desafo, en el cual, los profesionales y las organizaciones se ven
constantes desafiados. Ser un profesional competente ya no es suficiente con el conocimiento
tcnico que se adquiere en las casa de estudio. Hoy ms que nunca se precisan de
herramientas y habilidades que permitan un manejo ms efectivo de los avatares cotidianos.
Las ltimas dcadas las organizaciones han actualizados sus perfiles, rediseado
estructuras con el nico fin potenciar el talento humano. La vida se ha hecho tan cambiante,
que la incertidumbre y la complejidad, requieren de nuevos modelos que interpreten y
transformen la realidad. Modelos y herramientas de gestin de comportamientos son
incorporados en las empresas constantemente, entre los cuales se cuentan kaizen
(mejoramiento continuo), o empowerment, benchmarking. Todas estas herramientas y
modelos, como seala Drucker (1992), indican que los profesionales del futuro requieren una
formacin ms en lo social que en lo tecnolgico. Pues todas ellas, herramientas propias del
campo organizacional postmoderno, precian de habilidades y actitudes para relacionarse con
el entorno.
Como ya es sabido cada teora o modelo, no es ms que un paradigma, una forma de
interpretar la realidad. Y en el contexto histrico actual, el paradigma que reina en el mundo
postmoderno, es: la transdisciplinariedad, entindase esto como la fusin de varias disciplinas
para dar una meta disciplina, o mejor dicho un modelo ms amplio de interpretacin de la
realidad. Es por esta razn que modelos ms holsticos y eclticos se necesitan para dar
respuestas a nuestra sociedad. En los ltimos aos, en las ciencias sociales, educacin y
empresas, un modelo ha venido cobrando fuerza, en parte por su naturaleza trasndisciplinaria,
el mismo ha sido llamado modelo por competencias.
El modelo por competencias por definirla de manera sencilla puesto que se atribuyen
tantos conceptos como puntos de vista y pensadores la estudian. en trminos simples: es la
filosofa y modelo que permite reconocer de manera enftica las conductas, actitudes y
cogniciones necesarias para desarrollar cierta actividad, ya sea en la empresa o en la
educacin que garantice en nivel ms ptimo de desempeo. De esta manera, el modelo de
gestin por competencias, como paradigma, estudia el comportamiento humano en toda su

dimensin, entindase esto: cognitivo, afectivo y conductual, en palabras de una de las

mayores difusoras del modelo gerencial Martha Alles seala:
las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se
beneficiar de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio,
pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su
equipo humano (s\f).
Consecuentemente la gestin por competencias basa su modelo en desarrollar
comportamientos, medibles, observables en el talento humano, sin embargo este mismo
1
modelo nos permite detectar, en qu nivel de desarrollo
se encuentra el comportamiento ya

que el modelo est diseado en conductas necesarias para el desarrollo de tareas, actividades,
y funciones en el desempeo de cargos genricos y especficos. El aspecto trasndisciplinario
de este enfoque radica en la fusin de lo biopsicosocial, pues la elaboracin de cada
comportamiento especifico, requiere a su vez de integrar lo tecnolgico, lo cultural, lo
afectivo, lo cognitivo.
Los pensadores definen a el nivel ms alto del desarrollo de la competencia como el
nivel mximo desempeo, este nivel involucra; cognicin, actitud y aptitud. Bajo otros
trminos ms pragmticos como: saber hacer, saber ser, saber estar. De esta manera
profundizando un poco ms se puede decir que el mundo profesional, se requiere de
comportamientos especficos para desarrollar manera ptima cualquier funcin, Miller
(1990), presenta la pirmide de desarrollo de niveles de competencia.

Figura 1: Pirmide del Desarrollo de Niveles de Competencias

Fuente: Miller (1990)

Consecuentemente la implementacin de este modelo toma su base, o tiene su inicio:

en la deteccin e identificacin de actitudes y comportamientos observables, que asocian al
talento humano con su trabajo. Estos, son percibidos a nivel organizacional como aquellos
vacos que manifiestan atrasos de operaciones y actividades en las organizaciones, pudiendo
ser estos vacos, de tipo cognitivo, conductual o actitudinal.
Para dar respuesta a la investigacin actual sobre el diccionario de competencias, es
preciso sealar que dependiendo de la naturaleza y funcin del cargo, se requieren
competencias de tipos especficas, tambin las hay de tipos tcnicas, ejecutivas, gerenciales,
sin embargo todas ellas precisan de otro tipo de competencias ms genricas o bsicas, entre
las cuales destacan: autoconfianza, comunicacin, empata, orientacin al logro y trabajo en
equipo, comportamientos que indiscutiblemente se requieren para generar desempeos ms
ptimos.

Autoconfianza: Es la seguridad de realizar una actividad con xito, o de escoger libremente la

mejor decisin que resuelva efectivamente un trabajo. Incluye mostrar destreza para tomar
decisiones y expresar opiniones

Capacidad de enfrentar retos y enfrentar desafos. Acepta nuevos desafos y se ofrece

para realizar actividades, asumiendo responsabilidad y comprometindose; expresa

sus opiniones de forma respetuosa cuando no est de acuerdo con sus superiores,
clientes o personas en una posicin superior.

Expresa seguridad en sus acciones. Se esfuerza por completar sus actividades,

frente a los fracasos mantiene el nimo, manifiesta explcitamente confianza en sus
propios criterios y juicios. Persigue los objetivos propuestos con tenacidad

Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar constantemente con su superior.

C
D

Acta

con

seguridad

pesar

de

las

dudas

manifestadas

por

otros

(subordinados/subordinadas, colaterales, etc.). Expresas sus opiniones cuando le son

solicitadas y lo hace de manera segura. .

Trabaja sin requerir una supervisin o control estricto de su trabajo. Se muestra

segura delante de otras personas. Habla y acta con confianza.

Comunicacin: es la suficiencia o habilidad de transmitir, informar y de explicar algo a

alguien de forma muy clara e inteligible, incluyendo desde la transferencia de informacin
hasta la relacin de ideas, intereses. Esta puede ser oral y/o escrita y se dirige a pblicos
distintos.

Se comunica en reuniones, presentaciones y en pblico eficazmente, este puede

interaccionar de forma efectiva. De igual manera sabe establecer vnculos y

relaciones afectivas con los dems para que apoyen su objetivo y propsitos.
Tambin posee la capacidad de conviccin y es capaz de impactar e impresionar
positivamente en los dems utilizando expertos/as o terceros.

Acondiciona, adecua y ajusta la comunicacin a los intereses y caractersticas de los

interlocutores. Utiliza diferentes vas y formas de transferencia de informacin

acomodando el mensaje y el medio en funcin del dialogador/a. Sabe hacerse

comprender y crea las redes de relacin necesarias para obtener la informacin que
es relevante.

Transmite de forma clara y escucha para asegurar su comprensin. Comunica sus

criterios e informacin de forma clara, enrgica y coherente. Se asegura y garantiza

que su mensaje se entienda sin distorsiones (utiliza mecanismos de seguimiento

propios). Tambin escucha las opiniones y preocupaciones de sus interlocutores
estableciendo.

1.

Transfiere la informacin de forma clara, transmite y comparte la

informacin cuando se lo piden. Procura que todas las personas que estn
involucradas en un problema o situacin tengan la informacin concerniente.

Empata: es la habilidad para entender a los dems (escuchar, entender correctamente los
pensamientos, sentimientos o preocupaciones), a pesar de que estos no se expresen verbalmente o
parcialmente. Por ende, mide la complejidad y profundidad de entender a los dems e incluye
la sensibilidad intercultural.

Entiende los problemas de los dems que no son tan evidentes de una manera

profunda, captando las razones principales de los sentimientos y comportamientos

permitiendo as una visin completa de los aspectos fuertes y dbiles, donde
interviene una confianza para darle a conocer sus preocupaciones y dificultades.

Entiende el por qu los dems actan en un momento determinado y de cierta forma,

donde estos pasan a recibir las recomendaciones de este ya que identifica las
caractersticas tanto positivas como negativas sin dejar a un lado la perspectiva de
ellos.
Entiende los sentimientos y estado de nimo de los dems realizando preguntas para

entender las razones y el porqu de estos, esforzndose para lograr captar el

significado de los mensajes no verbales (gestos, tono de voz, entre otros).

Comprende los sentimientos de una persona en un momento dado, donde escucha

atentamente a los dems cuando acuden a ella y se esfuerza por hacer preguntas
asertivas para confirmar el mensaje que le transmiten.

Orientacin al logro:
Hace referencia a la capacidad para actuar, adems de efectuar de manera proactiva y
optima el trabajo, as como tambin, est enmarcado en el rendimiento continuo; logrando
sobrepasar los estndares;

atendiendo el sentido de urgencia con oportunas decisiones,

dirigidas a las necesidades del cliente y mejora de la organizacin; para concretar la calidad y
rendimiento; con el fin nico de generar resultados exitosos.
Adems es flexible puesto que tiende la capacidad de adaptarse a los constantes
cambios, visualizando nuevas oportunidades de inters; utilizando como pilar fundamental el
capital humano.

Es la capacidad de orientar el objetivo claramente definido y realista; igualmente

consigue que el colectivo, labore como unidad, y a su vez cumple con los objetivos

planteados en el proyecto; encaminado al logro de los tres elementos necesarios, es

decir: Intensidad, que refiere al cumplimiento de la labor; autodireccin que es
asegurar la calidad; persistencia referencia a la adaptacin y efectividad.

Se esfuerza por el mejoramiento continuo, estableciendo un enfoque de superacin,

encaminado a la accin- resultado, para conseguir el xito de la organizacin

mediante establecimientos de estndares, que se unifican alineando los objetivos
personales con los organizacionales, fijando metas ambiciosas; acompaado de
mtodos que miden el nivel de excelencia, para tener el dominio del autocontrol.

Expresa frustracin ante la ineficacia; sin perder de vista los objetivos a lograr en el

mbito de responsabilidad; planteando deseos de mejora; no obstante, manipula

sistemas para medir y realiza el seguimiento de los resultados con oportunos
estndares, que no son impuestos; pero busca la excelencia y la mejora continua en
la gestin

Es persistente y asume riesgos, para lograr conseguir los objetivos, a pesar de las

dificultades; puesto que perfecciona los recursos y tiempo en la realizacin de los

quehaceres. Desarrolla cambios para mejorar el rendimiento sin establecer ninguna
meta especfica; solo busca el mximo "beneficio" a largo plazo; basndose en los
recursos utilizados y resultados obtenidos.
7

Trabajo en equipo y Cooperacin: Se considera trabajo en equipo, al propsito de cooperar

y actuar con los dems, con el objetivo de obtener un beneficio en comn, para que esto se
logre es necesario formar parte de un grupo de trabajo. Esta competencia adquiere resultados
efectivos, si la intencin de trabajar en equipo es verdadera. El liderazgo en el equipo
desempea un papel fundamental, enfocado en el apoyo y la colaboracin mutua, en procesos,
actividades y metas compartidas..

Demuestra inters por trabajar con los dems y se caracteriza por tener actitud

positiva, habilidades de comunicacin y trabajo en equipo de igual manera

proporciona colaboracin cuando la situacin lo requiere, apoya y respeta decisiones
del equipo y mantiene relaciones de compaerismo sanas con todos los miembros.

Transmite informacin proactiva a los miembros del equipo, mantiene una buena
coordinacin con el equipo y garantiza que el objetivo se logre, tambin
proporciona informacin a los miembros, referente a los temas que les afecten,

como procesos, acciones, entre otros. De igual manera valora opiniones e ideas del
equipo, tiene habilidad para escuchar a los dems y aprender de ellos. Se expresa de
manera positiva al referirse de los miembros del equipo, manifiesta comentarios
positivos en relacin con sus habilidades o destrezas.

Promueve la participacin y colaboracin en el grupo, nima a los miembros

hacindoles sentir capaces e importantes, provee e incentiva a la participacin e

ideas de todo los miembros del grupo reconociendo pblicamente los mritos y el
buen trabajo de los participantes.

Fomenta el espritu de equipo Trabajando en virtud de un saludable y amistoso

ambiente de trabajo, donde prevalezca el clima y espritu de colaboracin. Tiene

habilidades de resolucin de conflictos a travs de una sana comunicacin
defendiendo la imagen y reputacin del equipo frente a terceros.

Referencia bibliogrfica

Artidiello I. y Conrado R.(2005): Competencias: un nuevo reto (Parte I, II y

III) HTUwww.gestiopolis.comUTH, (consultado: diciembre 2006)

Dora Ariza, (2011) (1) Spencer, L. & Spencer, S. Competence at Work. Jhon Wiley
&

Sons,

Toronto,

1993.

Recuperado

de

http://www.expertconsulting.com.co/Articulos/Proyectos/Orientacion%20Logro.html.

Peter F. Drucker. El gerente del futuro EDHASA, Barcelona, 1989.

Miller George E. (1990). The assemente of Clinical/competence/performance.
Academic.

.consulta

en

linea:

https://carmanar.wordpress.com/2016/04/04/como-evaluar-competencias-lapiramide-de-miller/