Caractersticas e Prticas Gerenciais de Empresas Inovadoras: Um Estudo

de Caso numa Empresa do Setor Txtil do Estado da Paraba

Autoria: Jucelndia Nascimento de Oliveira, Gesinaldo Atade Cndido

RESUMO
O objetivo do artigo avaliar at que ponto uma organizao pode ser considerada inovadora,
a partir da anlise de conceitos, abordagens e metodologias de gesto da inovao. A idia
central que as empresas precisam incorporar diversos elementos para a realizao de
prticas inovadoras, considerando tanto aspectos intra como interorganizacionais e atravs da
incorporao de novas prticas de gesto. Neste trabalho esta questo abordada, com o
apoio de um modelo especfico proposto por Oliveira e Cndido (2007) que especifica as
caractersticas e as prticas gerenciais de empresas inovadoras. A metodologia empregada
de natureza descritiva e exploratria. O tratamento dos dados deu-se mediante anlise
estatstica descritiva fundamentando-se no parmetro da mdia percentual, do desvio padro e
do coeficiente de variao. Os resultados revelam que a empresa no pode ser classificada
como inovadora; tendo em vista o no atendimento das dimenses: comunicao, estrutura
organizacional, pessoas, inovao e tecnologia e aprendizagem organizacional; desse modo,
necessrio adoo de mecanismos para fortalec-las, visando uma maior efetividade nas
polticas e aes direcionadas para a inovao, especialmente, aquelas que favoream a
comunicao, a participao e o desenvolvimento da criatividade.
1. Introduo
No atual ambiente de negcios e de gesto, a inovao passou a ser a principal fonte
para o alcance da competitividade, como conseqncia de contextos cada vez mais complexos
e mutveis. Nesta perspectiva, preciso conhecer as condies mais adequadas para a busca e
prtica da inovao, a qual pode ser obtida, a partir da manipulao e conjugao adequada de
uma srie de fatores, os quais trabalhados conjuntamente podem contribuir para a construo
da uma empresa inovadora.
A partir destas consideraes, o objetivo deste trabalho avaliar a capacidade
inovadora de uma empresa a partir de um conjunto de caractersticas e prticas gerenciais,
utilizando modelo proposto por Oliveira e Cndido (2007). Esta aplicao foi efetuada em
uma empresa do setor txtil paraibano, para investigar se a mesma pode ser considerada
inovadora, na perspectiva de que, uma empresa inovadora aquela utiliza as tecnologias de
produtos, de processos e de gesto de forma intensiva em seu negcio, ou seja, que lance
produtos inovadores ou que tenha mudado sistematicamente seu conceito de negcio e
prticas organizacionais.
Para o desenvolvimento da capacidade inovadora da empresa necessrio traar
polticas e construir um ambiente propcio. Isto ocorre a partir do nvel estratgico,
englobando a estrutura organizacional, as pessoas, o ambiente fsico e cultural, tendo uma
atuao focada no cliente, na formao de parceiras e na adoo de uma postura inovadora
frente concorrncia, na aprendizagem organizacional, numa comunicao eficiente, na
formao e atuao equipe e na busca por prticas inovadoras que contribuam para a
preservao ambiental e para a reduo dos desperdcios.
Para a aplicao do modelo foram adotados os seguintes procedimentos
metodolgicos: a contextualizao do tema e a fundamentao terica a partir do acesso,
leitura e discusses sobre o papel e conceitos de inovao, associado s formas de aplicao
de prticas inovadoras nas organizaes. No que se refere ao estudo de caso, adotou-se: as
tcnicas da documentao direta e indireta, como a observao no participante e a aplicao
1

de instrumentos de pesquisa junto aos gestores e pessoas-chave da organizao e como

complemento a utilizao da tcnica de observao no participante.
Alm desta introduo, o artigo consta do referencial terico que explora conceitos
relacionados com a inovao, especialmente, sobre o processo de inovao e sobre os
atributos da empresa inovadora; os procedimentos metodolgicos para coleta, tratamento e
anlise dos dados da pesquisa; a apresentao dos resultados obtidos na pesquisa realizada;
por fim, so apresentadas as consideraes finais e recomendaes para trabalhos futuros.
2. A inovao
A inovao est relacionada com o novo. Para Tornatzky e Fleischer (1990) se algo
novo para determinado agente, ele pode ser considerado uma inovao, mesmo que se para
outros j seja considerado, algo ultrapassado. Nesta mesma linha, Sanchez (1996) afirma que
por mais que uma inovao esteja no mercado h vrios anos, esta no ser considerada nova
para determinado usurio at que ele tome conscincia de sua existncia.
Como contribuio a esta linha, Kanter (2002) coloca que a inovao o processo de
trazer novas idias para o uso produtivo. O segredo construir a ponte entre a idia e o uso
comercial. Ento, a inovao pode ser entendida como algo novo que seja economicamente
vivel, ou seja, que promova retornos financeiros para a empresa e/ou que traga vantagens
para a mesma e, que possa auxiliar na construo da competitividade organizacional, podendo
ser de: produtos, processos, prticas de gesto, relaes, estratgias e sistemas.
Neste sentido, o tema inovao pelas suas peculiaridades e a quantidade de variveis
que o envolve, torna-se complexo e os melhores resultados a serem obtidos com a sua
aplicao, necessita da adoo de uma srie de aes especficas e muitos fatores devem ser
considerados, trabalhados e/ou incorporados para a adoo de uma postura favorvel
inovao.
Para o devido entendimento do processo de gerao e desenvolvimento da inovao
necessrio no pensar num conjunto de comportamentos definidos na maioria dos modelos de
estgios/fases como passos que necessariamente, devem ser seguidos. O processo de inovao
na maioria das vezes, no segue nenhum conjunto ordenado de eventos ou estgios; apesar
disso, grande parte das inovaes parece seguir um conjunto de eventos relacionados com os
comportamentos bsicos sugeridos nos tradicionais modelos de estgios e fases; o importante
no acreditar que um estgio necessariamente leva ao prximo (Tornatzky e Fleischer,
1990); assim sendo, a inovao no decorrente de aes isoladas, toda empresa deve estar
posicionada para garantir o seu desenvolvimento.
2.2 A empresa inovadora
As questes relacionadas aos mecanismos de polticas e aes direcionadas para a
inovao precisam ser priorizadas no momento da formulao das estratgias empresariais.
Neste sentido, Freeman (1982), coloca que, a maneira como a empresa se posiciona no
mercado , em grande medida, definida pela postura estratgica adotada estando a sua
competitividade, fortemente vinculada ao papel-chave que a inovao desempenha. Por outro
lado, conveniente lembrar que qualquer posicionamento estratgico que a empresa adote em
busca da inovao, chega um momento em que ela necessita buscar novas formas e/ou
recursos para a obteno da mesma.

A inovao em prticas de gesto uma exigncia do atual contexto, o que requer

novas formas de atuao, devendo as empresas, dentre outros, inovarem em suas formas de
atuao no mercado, a exemplo de prticas comerciais inovadoras, para obter uma posio
sustentvel no mercado.
Mattos e Guimares (2005) alertam que uma estrutura muito hierarquizada e rgida,
pode funcionar como bloqueadora do processo de inovao, na medida em que desestimula as
pessoas a assumirem riscos e apresentar novas idias. Considerando que o estmulo
criatividade e a participao uma caracterstica de empresas inovadoras. Esta medida
demanda pela criao de um clima organizacional que d condies aos colaboradores para o
desenvolvimento de sua criatividade, o qual pode ser favorecido, dentre outros, a partir da
criao de espaos abertos experimentao, onde inexistam a aplicao de castigos e o erro
seja visto como algo que pode resultar em uma inovao.
A postura inovadora requer que todas as pessoas que compem a empresa sejam
percebidas como possveis fontes de inovao; a informao e o conhecimento devem ser
disponibilizados ao maior nmero de pessoas. Alm disso, os relacionamentos entre as
pessoas e entre os setores devem ser dinmicos. De acordo com Pinchot e Pinchot (1994) para
organizao ser inteligente, bem informada e sbia necessrio que o seu pessoal seja sbio e
esteja interligado, pois, nenhum padro fixo de interligao servir, uma vez que cada
mudana requer aprendizado de novos padres e de novas competncias.
Adicionalmente, a cultura organizacional pode favorecer o processo criativo ou pode
inib-lo. Martins e Terblanche (2003) colocam que determinadas circunstncias
organizacionais, abordagens estratgicas, valores e aes gerenciais, a estrutura e ciclo
tecnolgico podem ser manipulados de forma que possam beneficiar a criao de um
ambiente propcio para a liberalizao da criatividade e da inovao. Concomitantemente, a
empresa deve desenvolver atributos inovativos nas pessoas em todos os escales. Alm disso,
devem ser institudas polticas de incentivos formais e informais para impulsionar a gerao
de inovaes.
Como afirma Galbraith (1997) a inovao pode ser obtida a partir da criao de uma
organizao projetada para esse fim. Portanto, a empresa inovadora algo que pode ser
construdo; a prxima seo versa sobre as caractersticas-chave que devem compor a
empresa inovadora.
2.4 Caractersticas e prticas gerenciais de empresas inovadoras (CPGEI)
A complexidade que envolve a busca e a prtica da inovao sugere que vrios
aspectos sejam considerados quando se pretende estabelecer as caractersticas-chave de
empresas inovadoras. A construo do modelo (CPGEI) envolveu a anlise dos estudos
desenvolvidos por Mendel et al. (2004), que descrevem os fatores determinantes da inovao
organizacional, focalizando a percepo dos trabalhadores acerca do cotidiano organizacional
e dos aspectos relacionados a um ambiente e uma gesto propcios a inovao organizacional
e por Cunha e Santos (2004) que destaca as prticas gerenciais que contribuem para aes
inovadoras nas organizaes. Cndido e Oliveira (2007) propem nove dimenses (vide
Figura 01) para caracterizao da empresa inovadora.
A dimenso estratgia investiga se a estratgia global da empresa privilegia a busca e
prtica da inovao. Considerando que as polticas relacionadas com a introduo de
inovaes tecnolgicas e com a gerao de inovaes dependem de uma srie de fatores

internos e externos, muitos deles esto relacionados com as estratgias empresariais que a
empresa adota.
O ambiente fsico quando projetado inadequadamente pode prejudicar o desempenho
operacional, do mesmo modo, pode funcionar como um entrave ao processo de criatividade e
de inovao.
O atendimento da dimenso comunicao ocorre a partir da instituio de
mecanismos facilitadores da circulao da informao, de uma cultura e clima
organizacionais marcados pela confiana e envolvimento das pessoas; adicionalmente, deve
ser assegurado aos funcionrios acesso ao maior nmero possvel de informaes e o pleno
conhecimento sobre a empresa (objetivos metas e misso).
Uma estrutura organizacional posicionada para inovao, de modo geral, possui um
controle hierrquico descentralizado, com capacidade de adaptao e flexibilidade, com pouca
formalizao, sem normas e regras austeras, as suas fronteiras so menos visveis para
facilitar a interao e a comunicao entre as pessoas.
A atuao em equipe destaca a facilidade para circulao da informao e o
lanamento de idias, como resultado da existncia de clima propcio para o desenvolvimento
destas medidas. A atuao em equipe eficiente demanda por uma hierarquia horizontal e
equipes de trabalho pequenas para aumentar a comunicao e o envolvimento entre os seus
membros.
As pessoas so as mais importantes fontes de inovao e de competitividade
empresarial. Para desenvolver a sua capacidade inovativa, elas devem ter liberdade e
autonomia para a participao, o que demanda por uma cultura e climas organizacionais
favorveis a inovao. Alm disso, as atitudes e postura do corpo gestor devem ser
direcionadas para estimular o potencial criativo das pessoas em todos os escales.
Adicionalmente, as polticas de treinamento e desenvolvimento tambm desempenham
um papel importante neste processo, devendo contemplar a natureza e importncia da
inovao e da mudana, como tambm, o desenvolvimento de habilidades nas reas de
comunicao e na resoluo de problemas e conflitos (Tushman e Nadler, 1997).
A dimenso inovao e tecnologia focaliza as prticas relacionadas com Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) com a disponibilizao de recursos materiais e tecnolgicos para a
realizao do trabalho cotidiano. Somando-se a estes, a adoo de polticas de patenteamento
e a utilizao de mecanismos para a otimizao das sugestes vindas dos agentes inovadores
tambm, so medidas importantes para a inovao.
Atender a dimenso aprendizagem organizacional significa que a empresa cria
mecanismos para captura e disseminao do conhecimento, utiliza ferramentas para facilitar a
circulao da informao e do conhecimento na equipe e aplica incentivos para as pessoas
compartilhares conhecimento (tcito e/ou novos conhecimentos e idias).
A dimenso meio ambiente envolve medidas que indiquem a adoo de uma postura
empresarial que contemple aspectos relacionados com a questo ambiental. A gesto
ambiental deve considerar no apenas os aspectos relacionados com a degradao do meio
ambiente, mas, tambm, deve incluir questes ligadas racionalizao dos custos; o que
demanda por novas formas de operacionalizao e de gesto.

Relacionamentos com clientes

Mercados potenciais
A inovao como estratgia
Interatividade com clientes e fornecedores
Prticas comerciais
Liderana de mercado
Risco como oportunidade
Comprometimento com a qualidade
Excelncia no atendimento
Interao entre fbricas e laboratrios
Satisfao das necessidades dos clientes
Liderana em inovao
Parceiras para a gerao de inovao
Alianas estratgicas
Terceirizao
Entendimento das Comunicaes
Veculos de comunicao interna
Conhecimento sobre as metas
Canais de Comunicao
Conhecimento sobre viso e misso
Circulao da informao
Ambiente de trabalho
Presena de rudos ou barulhos
Espao de trabalho

ESTRATGIA

COMUNICAO

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

Dimenses

AMBIENTE
FSICO

EMPRESA
INOVADORA
Disponibilizao de recursos
Obteno
de
recursos
materiais
Tecnologia de informao
Investimento em pesquisa e
desenvolvimento
Departamento e laboratrio
de P&D
Polticas de patenteamento
Agentes geradores de
inovao

INOVAO E
TECNOLOGIA

Motivao para a participao

Liberdade e autonomia
Clima para questionar a gerncia
Estmulo criatividade
Explorao de talentos-chave
Respeito individualidade
Flexibilidade de horrio e de local de trabalho
Solicita sugestes para aprimoramentos
Oportunidade para apresentar solues
Considerao das sugestes
Estimula e valoriza a participao
Desenvolvimento da criatividade
Trabalho sem superviso constante

ATUAO
EM
EQUIPE

MEIO
AMBIENTE

APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
PESSOAS

Atuao gerencial para a participao

Atuao gerencial voltada para a mudana
Valorizao das participaes individuais
Aceitabilidade de sugestes
Reconhecimento e incentivos informais
Reconhecimento e incentivos formais
Atrao e manuteno de talentos-chave
Treinamento para gesto de mudana
Treinamento e desenvolvimento
Participao nos treinamentos oferecidos
Desenvolvimento de talentos para
inovao

Controle hierrquico descentralizado

Implementao de novas idias.
Flexibilidade na rotina de trabalho
Formao de grupos
multidisciplinares
Melhoria contnua de processos
Tecnologia de produo flexvel
Divises pequenas e espaos abertos
Manufatura just in time
Desenvolvimento do esprito
de equipe
Clima de confiana
Clima para exposio de
idias
Equipes de trabalho com
autonomia
Mecanismos de
disseminao

Atendimento a legislao
ambiental.
Incorporao de atributos
ambientais.
Produtos ambientalmente seguros
Reciclagem de materiais.
Conscientizao ambiental
Adequao s questes
ambientais

Mecanismo para troca de

conhecimento
Disseminao do conhecimento
tcito
Compartilhamento de novos
conhecimentos

FIGURA 1 Caractersticas e prticas gerenciais de empresas inovadoras (CPGEI).

Fonte: Oliveira e Cndido (2007).

As variveis citadas pelos autores so interligadas e interdependentes; sendo, portanto,

a inovao identificada atravs da utilizao adequada do conjunto de variveis arroladas nas
nove dimenses propostas.
5

3. Procedimentos Metodolgicos
A pesquisa realizada pode ser caracterizada como exploratria e descritiva, conduzida
sob a forma de estudo de caso. Sua natureza quantitativa, considerando-se o tratamento
estatstico utilizado para medir as variveis da pesquisa.
O ambiente da pesquisa uma empresa do setor txtil paraibano, localizada no distrito
industrial de Campina Grande, Paraba. O critrio de escolha foi o intencional, tendo em vista
que a empresa: possui estgio tecnolgico moderno; incorpora continuamente inovaes
tecnolgicas; considera a inovao importante. A unidade fabril pesquisada faz parte de um
conglomerado de empresas de uma multinacional; sendo considerada uma das maiores
empresas txteis do mundo, especialmente, a partir da fuso efetuada com empresa americana
em 2006; ento, considerando a postura competitiva que a mesma apresenta frente ao
mercado e pelas razes acima elencadas, optou-se por esta empresa para a avaliao.
A populao da pesquisa composta por todas as pessoas da empresa que exercem
algum tipo de funo gerencial (diretoria, gerncia e supervisores). A inteno foi trabalhar
com toda a populao, a qual pode ser considerada bem sucedida, na medida em que mais de
90% da populao estiveram envolvidos com a pesquisa.
Foram utilizadas como tcnicas de pesquisa, a aplicao de um instrumento de
pesquisa do tipo questionrio e a observao no participante. O instrumento de pesquisa
utilizado continha questes fechadas, utilizando escala do tipo Likert para identificar graus de
concordncia / discordncia a uma srie de afirmaes relacionadas existncia de
caractersticas e prticas gerenciais de empresas inovadoras, conforme especifica o modelo
proposto por Oliveira e Cndido (2007). Alm disso, houve a possibilidade dos respondentes
se posicionarem em relao s respostas, detalhando-as atravs de comentrios adicionais.
O tratamento dos dados deu-se mediante anlise estatstica descritiva, atravs de
mtodos numricos e de medidas de posio, para dar suporte ao tratamento da escala de
Likert que consiste no clculo da mdia ponderada para cada item de todas as dimenses e
medidas de variao das respostas dos entrevistados, utilizando-se o coeficiente de variao
(CV) que a variabilidade percentual dos dados em relao mdia. Desta forma, quanto
maior a mdia e menor o CV, mais positivamente deve ser considerado o indicador e quanto
menor a mdia e maior o CV, o indicador apresenta uma avaliao mais negativa; assim,
quanto menor o CV mais homogneo o conjunto de dados. Estabelece-se ainda que, ser
considerado positivo o indicador que obtiver uma mdia maior ou igual a quatro (mdia 4) e
coeficiente de variao (CV) menor ou igual a vinte e cinco por cento (CV 25%).
Adicionalmente, foram considerados os comentrios adicionais dos pesquisados e
informaes resultantes da observao no-participante. A anlise dos dados consistiu no
tratamento e ordenamento dos dados, os quais foram submetidos a um processo de anlise
quantitativa, fundamentando-se nas dimenses e no conjunto de variveis explicitados na
Figura 01, onde foram investigadas as suas inter-relaes e conexes, para entender as razes
que respondem pelo sucesso ou fracasso no alcance da inovao.
Para classificar uma empresa como inovadora adotou-se como procedimento, o
parmetro da mdia percentual; desse modo, as dimenses e as respectivas variveis que
obtiverem mdia percentual maior que 50% recebem uma avaliao positiva e a empresa que
obtiver no conjunto das dimenses uma mdia percentual maior que 50% pode ser
considerada inovadora.
4. Apresentao e discusso dos resultados
6

Como discutido anteriormente, a busca e prtica da inovao demandam pela

conjugao, inter-relao e interdependncia de vrios fatores. Neste sentido, a anlise dos
dados foi efetuada mediante cruzamento dos dados, ou seja, das variveis relacionadas. Os
dados coletados na pesquisa esto abaixo discriminados com as suas respectivas anlises.
1. Estratgia
Quanto dimenso estratgia, os dados (Tabela 1) revelam alguns pontos positivos em
relao inovao, dentre os quais destacam-se os mecanismos relacionados com: a
incorporao de novas prticas comerciais; a satisfao das necessidades dos clientes; a busca
por novos mercados; o comprometimento com a qualidade; a existncia de relacionamentos
dinmicos com clientes; a permanente busca pela liderana de mercado; a formao de
alianas estratgicas em prol da inovao; a satisfao dos clientes e a terceirizao.
Por outro lado, tem-se uma avaliao mais negativa, em relao ao indicador: risco
como oportunidade, considerando que na empresa, erros e falhas no so facilmente tolerados
e existe aplicao de castigos (punies verbais, suspenses e etc.); esta postura corrobora
para a construo de relaes hierrquicas e de poder, que podem obstacular a gerao e
desenvolvimento de inovaes.
Similarmente, estes indicadores tambm apresentam uma avaliao negativa: formao
de parcerias para gerao de inovaes; interao entre fbricas e laboratrios e a inovao
como estratgia. Uma ressalva, em relao a esta ltima varivel, a empresa adota uma
postura de constante atualizao incorpora, permanentemente, inovaes tecnolgicas
(aquisio de mquinas e equipamentos detentores de tecnologia e investimento em
desenvolvimento de pessoal para a adoo de novas tecnologias). Os pesquisados colocam
que esta uma das razes da manuteno da competitividade da empresa; para eles, no setor
txtil, necessrio focar custos e a qualidade, o que em grande medida viabilizado atravs
da incorporao de inovaes tecnolgicas. Entretanto, a inovao como estratgia requer
uma postura mais pro ativa com o desenvolvimento de polticas que impulsionem o alcance
da inovao.
Tabela 1: Dimenso Estratgia
VARIVEIS
1. Relacionamentos com clientes
2. Mercados potenciais
3. A inovao como estratgia
4. Interatividade com clientes e fornecedores
5. Prticas comerciais
6. Liderana de mercado
7. Risco como oportunidade
8. Comprometimento com a qualidade
9. Excelncia no atendimento
10. Interao entre fbricas e laboratrios
11. Satisfao das necessidades dos clientes
12. Liderana em inovao
13. Parcerias para a gerao de inovao
14. Alianas estratgicas
15. Terceirizao
TOTAL

Mdia

4,64
4,64
3,82
3,96
4,07
4,79
3,82
4,43
4,14
3,43
4,14
4,11
3,68
4,07
4,18
4,18

0,69
0,73
1,09
1,23
1,12
0,63
1,16
1,00
1,04
1,48
1,01
1,10
1,31
1,15
1,22
1,22

Coeficiente
de variao
0,14
0,15
0,28
0,31
0,27
0,13
0,30
0,22
0,25
0,43
0,24
0,26
0,35
0,28
0,29
0,29
7

 conveniente, frisar que a maior parte dos aspectos positivos identificados est
relacionada a decises que geralmente, so tomadas fora da empresa (na sede do grupo).
Apesar disto, a maior parte das variveis foi confirmada; portanto, ela pode ser caracterizada
como uma estratgia que favorece a inovao.
2. Ambiente fsico
A empresa apresenta resultados satisfatrios em relao ao ambiente fsico;
considerando que a maior parte das variveis apresenta uma avaliao positiva, com elevadas
mdias e coeficientes de variao baixos; da se pode afirmar que a ABC possui espao de
trabalho compatvel com o nmero de pessoas instaladas no mesmo ambiente fsico e
proporciona um ambiente fsico com iluminao, mobilirio e ventilao adequados, criando
condies favorveis ao desenvolvimento adequado de suas atividades profissionais e da
criatividade.
Tabela 2: Ambiente fsico
VARIVEIS
1. Ambiente de trabalho
2. Presena de barulho ou rudos
3. Espao de trabalho
TOTAL

Mdia

3,86
3,86
4,89
4,20

0,39
1,60
0,31
0,76

Coeficiente de
variao
0,10
0,41
0,06
0,19

Por outro lado, os dados apontam para a existncia da presena de rudos ou barulhos, o
que pode dificultar a comunicao, desencadear o stress e fadiga mental, resultantes de uma
exposio contnua ao barulho; deste modo, a presena de barulhos acaba se tornando um
inibidor do processo de criatividade, pois prejudicada a comunicao entre as pessoas
envolvidas diretamente com o processo de produo.
Portanto, fica evidenciado o atendimento da maior parte das variveis propostas (espao
de trabalho e ambiente de trabalho), excetuando-se a varivel presena de barulho ou rudo, os
quais no podem ser suprimidos do processo produtivo; o que caracteriza o ambiente fsico
como propcio para o desenvolvimento do processo de criatividade e de inovao.
3. Comunicao
Na pesquisa foram levantados vrios aspectos relevantes em relao dimenso
comunicao (Tabela 3), as variveis que apresentam uma avaliao mais positiva foram: a
existncia de veculos de comunicao interna aberta participao e conhecimento sobre as
metas. Por outro lado, as variveis: comunicaes, canais de comunicao, circulao da
informao e veculos de comunicao interna no apresentam uma avaliao to positiva.
Alm disso, existe uma lacuna entre direo, funcionrios e funcionrios clientes e
fornecedores o que no possibilita uma boa interao; adicionalmente, a circulao da
informao no se d de forma fluida, ou seja, no h uma livre circulao da informao e,
as pessoas no tm o maior nmero de informaes possvel para a execuo adequada de
suas funes, tm o necessrio.
O indicador conhecimento sobre metas, viso e misso da organizao o que apresenta
uma avaliao mais negativa - os funcionrios no tm compreenso adequada sobre os
mesmos; o que pode representar uma barreira significativa para o alinhamento do trabalhador
8

ao desempenho adequado de suas funes; este quadro denuncia uma verticalizao do acesso
informao e a conseqente, concentrao de informao o que no favorece a inovao.
Tabela 3: Dimenso Comunicao
VARIVEIS

Mdia

3,43
4,57
4,14
3,68
2,71
3,64
3,69

1,32
0,84
1,30
1,36
1,33
1,31
1,24

1. Entendimento das comunicaes

2. Veculos de comunicao interna
3. Conhecimento sobre as metas
4. Canais de comunicao
5. Conhecimento sobre viso e misso
6. Circulao da informao
TOTAL

Coeficiente de
variao
0,38
0,18
0,31
0,36
0,49
0,35
0,35

Vale destacar que a dimenso comunicao pode exercer impacto negativo ou positivo
sobre as demais dimenses, especialmente, em questes relacionadas com a participao, com
a liberdade e a autonomia. Na empresa pesquisada, a comunicao prejudicada
principalmente, pela: cultura organizacional; a corrida em prol da produtividade; forte
verticalizao (concentrao) do acesso informao e pelas formas de gesto que estimulam
as pessoas a manterem baixo nvel de conversao - estes fatores podem prejudicar a
comunicao em vrios nveis, atuando como obstculo para a participao, para a
conversao e, conseqentemente, para a gerao de inovaes. Verifica-se, portanto, o no
atendimento desta dimenso.
4. Estrutura organizacional
No que refere a dimenso Estrutura organizacional observa-se que alguns aspectos
que no favorecem a inovao dentre eles, destacam-se: a existncia de controle hierrquico
centralizado; a implementao de novas idias depende da aprovao de vrios nveis
hierrquicos - estes fatores podem obstacular o desenvolvimento do processo de inovao,
especialmente, quando no existe comprometimento da alta cpula da organizao com a
inovao; a exemplo da gerao e desenvolvimento de inovaes que de acordo com os
pesquisados prejudicada pela escala hierrquica que uma nova idia deve percorrer para ser
aprovada ou aceita; neste caso a inovao muitas vezes, tem seu processo interrompido antes
mesmo, de ser divulgada a idia.
Tabela 4: Dimenso Estrutura organizacional
VARIVEIS
Mdia
1. Controle hierrquico descentralizado
2. Implementao de novas idias
3. Flexibilidade na rotina de trabalho
4. Formao de grupos multidisciplinares
5. Melhoria contnua de processos
6. Tecnologia de produo flexvel
7. Divises pequenas e espaos abertos
8. Manufatura just in time
TOTAL

2,39
4,29
3,64
3,18
4,43
3,75
3,29
2,57
3,44

1,31
1,05
1,22
1,56
0,96
1,35
1,51
1,40
1,29

Coeficiente
de variao
0,54
0,24
0,33
0,49
0,21
0,36
0,45
0,54
0,39

Uma caracterstica-chave de empresas inovadoras a flexibilidade e uma cultura aberta.

Contrariamente, na ABC foram identificados uma rotina de trabalho rgida, com poucas
9

chances para manobras, sendo reforado pela ausncia de tecnologia de produo flexvel e
pela ausncia de divises pequenas e espaos abertos a participao e inexistncia de grupos
multidisciplinares. A varivel que apresenta uma avaliao mais positiva refere melhoria
contnua de processos, os respondentes justificam este posicionamento em virtude da
constante incorporao de inovaes tecnolgicas e da implantao de programas de
capacitao e desenvolvimento de pessoas.
Considerando a no confirmao da maior parte das variveis, diz-se que a estrutura
organizacional no favorece a inovao; a qual comprometida pelo elevado controle
hierrquico, pela concentrao de poder e pelas relaes hierrquicas que obstaculam a
obteno de condies propcias para a gerao e desenvolvimento da inovao.
5. Atuao em equipe
Um ponto positivo da empresa em relao inovao diz respeito atuao em equipe.
Atributos importantes relacionados atuao em equipe voltada para a inovao, foram
identificados, a saber: desenvolvimento do esprito de equipe; predominncia do clima de
confiana entre os membros da equipe e a existncia de clima para exposio de idias. Estes
fatores favorecem a construo de um clima organizacional propcio gerao da inovao,
pois, necessrio que o trabalhador se sinta vontade para expor idias.
Por outro lado, as variveis que apresentam um quadro no favorvel inovao, so:
ausncia de equipes de trabalho com autonomia e inexistncia de mecanismos para
disseminao do conhecimento na equipe. De acordo com os gestores a autonomia que
possuem relativa, sendo limitada pelos custos e pelo manual de desempenho da empresa
estes dificultam a aplicao e/ou o desenvolvimento de determinados incentivos e
reconhecimentos para pessoas inovadoras. Quanto inexistncia de mecanismos para
disseminao de conhecimento na equipe, este quadro proveniente de polticas definidas em
prol da maximizao dos resultados, onde as equipes de trabalho desempenham um papelchave no alcance da elevada produtividade e na permanente busca por menores custos; alm
disso, a medidas existentes so punitivas.
Tabela 5: Dimenso Atuao em equipe
VARIVEIS

Mdia

1. Desenvolvimento do esprito de equipe

2. Clima de confiana
3. Clima para exposio de idias
4. Equipes de trabalho com autonomia
5. Mecanismos de disseminao
TOTAL

4,36
4,21
4,43
3,25
3,96
4,04

0,95
0,83
0,88
1,32
0,96
0,99

Coeficiente de
variao
0,21
0,19
0,21
0,40
0,24
0,25

No obstante, os dados revelam o atendimento da maior parte das variveis envolvidas,

confirmando uma avaliao positiva desta dimenso.
6. Pessoas
Em relao dimenso pessoas foi efetuado um agrupamento dos dados, em virtude do
elevado nmero de variveis envolvidas e da estreita relao existente entre as mesmas.
Sendo agrupadas em cinco blocos: polticas de reconhecimento e recompensas; treinamento e
desenvolvimento, liberdade e autonomia; participao e atuao gerencial. Percebe-se que a
10

empresa no desenvolve polticas de reconhecimento e recompensa (informais e formais)

em prol da inovao; vale comentar que o indicador poltica de reconhecimento formal
apresentar a pior avaliao (menor mdia e maior CV) uma conseqncia desta postura um
pessoal altamente desmotivado para pensar e criar e um baixo nvel de envolvimento das
pessoas com a gerao de inovaes; revela ainda, que a empresa no reconhece o mrito,
competncia e capacidade inovativa das pessoas.
A ausncia de tais polticas compromete outros fatores importantes para a pratica da
inovao, como os relacionados com a participao, onde todos os seus indicadores
obtiveram uma avaliao negativa; desse modo na empresa pesquisada, no foram
encontradas medidas que indiquem a existncia de: motivao para a participao; solicitao
de sugestes para aprimoramentos e estmulos e valorizao da participao. Denunciando
que questes relacionadas inovao no recebem a devida ateno.
Quanto s polticas de treinamento e de desenvolvimento, constata-se que as pessoas
recebem treinamento adequado para desenvolvimento de suas atividades profissionais e tm
disponibilidade de tempo para participar dos mesmos; contudo, esses programas
normalmente, no focalizam questes estratgicas mais amplas, a exemplo, da gesto de
mudanas organizacionais. De igual modo, as respostas tambm foram fragmentadas no
tocante aos elementos relacionados com a liberdade e autonomia, apresentando resultados
so extremamente negativos (mdias muito baixas e coeficientes elevados); neste caso,
constatou-se que inexistem liberdade e autonomia para escolher a forma de execuo de suas
atividades profissionais, como tambm, no h flexibilidade de horrio e de local de trabalho.
Outro ponto negativo refere no aceitabilidade de sugestes (no so bem aceitas sugestes
para melhorias vindas de pessoas que compem outra equipe). Vale frisar que a efetivao de
um ambiente onde s pessoas tenham liberdade e autonomia demandaria por uma
descentralizao no poder, uma mudana na estrutura organizacional e nas formas de gesto.
Constata-se a predominncia de uma atuao gerencial voltada para a
operacionalizao, o que denota uma gesto que prima pelo controle e que no favorece a
inovao; onde, a existncia de mecanismos importantes para inovao no so confirmados,
a saber: a existncia de clima para questionar a gerncia, o trabalho sem superviso constante,
a adoo de uma gesto voltada para a mudana e para a participao. Ressalta-se ainda que
na empresa prevalece situaes pr-definidas e as formas de gesto e de atuao no
configuram como desencadeadores de mudanas; somando-se a estes, os processos so
altamente automatizados e complexos; por outro lado, a gerncia tem relativa autonomia para
considerar ou no elementos impulsionadores da inovao; o problema que a maior parte
deles tem averso a exposio, especialmente, no tocante as questes que promovam:
aumento nos custos e/ou mudanas nos processos, nas formas de gesto, de organizao ou de
relacionamentos.
Adicionalmente, no foi identificada existncia de mecanismos que estimulem o
desenvolvimento da criatividade e da inovao; a exemplo de concesso de uma maior
participao no poder decisrio e oportunidades para todas as pessoas apresentarem
sugestes. Deste modo, se pode afirmar que no existe alinhamento entre as prticas de gesto
adotadas e o desenvolvimento da criatividade, para tanto, seria necessria uma cultura
favorvel e espaos abertos participao, como tambm, a implantao de polticas de
reconhecimento e de recompensas.
Somando-se a estes, de maneira geral, as pessoas no so vistas de acordo com a sua
capacidade criativa e inovativa; a inovao, no entanto, est ligada a sugestes e crticas que
fogem do convencional; e, normalmente, no so bem vindas sugestes e crticas provenientes
de pessoas que no fazem parte da mesma equipe, especialmente daquelas que contestem a
11

atual configurao da empresa; as equipes funcionam como verdadeiras ilhas, e as pessoas

focalizam exclusivamente o seu posto de trabalho - confirmado a ausncia de viso sistmica,
que crucial quando se pretende ter um ambiente organizacional voltado para a inovao.
Tabela 6: Dimenso Pessoas
VARIVEIS
1. Motivao para a participao
2. Liberdade e autonomia
3. Clima para questionar a gerncia
4. Desenvolvimento da criatividade
5. Explorao de talentos-chave
6. Respeito individualidade
7. Flexibilidade de horrio e local de trabalho
8. Solicita sugestes para aprimoramentos
9. Oportunidade para apresentar solues
10. Considerao das sugestes
11. Estimula e valoriza a participao
12. Estmulo criatividade
13. Trabalho sem superviso constante
14. Atuao gerencial para a participao
15. Atuao gerencial voltada para a mudana
16. Valorizao das participaes individuais
17. Aceitabilidade de sugestes
18. Reconhecimento e incentivos informais
19. Reconhecimento e incentivos formais
20. Atrao e manuteno de talentos-chave
21. Treinamento para a gesto de mudana
22. Treinamento e desenvolvimento
23. Participao nos treinamentos oferecidos
24. Desenvolvimento de talentos para a inovao
TOTAL

Mdia

3,21
2,00
3,79
2,57
2,82
3,71
1,57
2,68
3,43
4,07
3,14
3,21
3,61
3,64
3,79
3,54
2,79
3,54
1,54
2,89
2,89
4,43
4,29
2,79
3,16

1,23
1,25
1,07
1,32
1,31
1,46
0,96
1,47
1,64
1,09
1,27
1,34
1,23
1,16
1,03
1,35
1,23
1,43
1,20
1,37
1,52
0,96
1,15
1,40
1,27

Coeficiente
de variao
0,38
0,62
0,28
0,51
0,46
0,39
0,61
0,55
0,48
0,26
0,40
0,41
0,34
0,32
0,27
0,38
0,44
0,40
0,78
0,47
0,52
0,21
0,27
0,50
0,42

As pessoas desempenham um papel-chave no processo de gerao e desenvolvimento

da inovao; considerando que a mesma surge a partir de uma idia, que gerada por pessoas
que necessitam de incentivos e mecanismos para desenvolverem a sua criatividade. Apesar
disso, na empresa pesquisada no foi identificada existncia de tais mecanismos. Portanto,
os argumentos apresentados sinalizam para a no confirmao da maior parte das variveis
propostas, o que permite afirmar que a empresa no pratica uma gesto de pessoas voltada
para a inovao.
7. Inovao e tecnologia
Em relao dimenso inovao e tecnologia, as variveis que apresentam uma
avaliao mais positiva, so: disponibilizao de recursos materiais; facilidade de obteno
dos mesmos e; disponibilizao de tecnologia de informao para as pessoas que dela
necessitam para a otimizao do desempenho de suas atividades profissionais. Estas medidas
so importantes, uma vez que, a disponibilizao satisfatria, reflete no entendimento dos
funcionrios, como uma maior possibilidade de gerao de novas idias e de solues.
12

Tabela 7: Dimenso Inovao e tecnologia

VARIVEIS
Mdia
1. Disponibilizao de recursos
2. Obteno de recursos materiais
3. Tecnologia de informao
4. Investimento em P&D
5. Departamento e laboratrio de P&D
6. Polticas de patenteamento
7. Agentes geradores de inovao
TOTAL

4,64
4,46
4,43
2,75
2,07
3,18
3,39
3,56

Coeficiente de
variao
0,14
0,21
0,19
0,44
0,66
0,44
0,34
0,35

0,68
0,96
0,84
1,21
1,36
1,42
1,17
1,09

Centrando-se na unidade fabril analisada, no foi confirmada a incidncia de

investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e a existncia de laboratrios e
departamento de P&D. Uma conseqncia desta postura um nmero irrisrio do surgimento
e desenvolvimento de inovaes e de novas tecnologias. Este posicionamento denuncia parte
da ausncia do comprometimento com a inovao e com a criao de novos conhecimentos.
Similarmente, as variveis polticas de patenteamento e agentes geradores de inovao,
tambm apresentam uma avaliao negativa; sendo confirmado pela baixa incidncia de
inovaes geradas na empresa, especialmente, as radicais. Assim sendo, pode-se dizer que a
avaliao desta dimenso no positiva.
8. Aprendizagem organizacional
A empresa no est estruturada de maneira que favorea a aprendizagem
organizacional. O quadro formado em relao a esta dimenso problemtico na medida em
que todas as variveis apresentam mdias que oscilam em torno de neutro ou indeciso e os
coeficientes de variao esto acima do limite aceito para definir a homogeneidade dos dados.
Desse modo, todas as variveis (mecanismos promotores da troca de conhecimento na equipe;
a disseminao do conhecimento tcito e o compartilhamento de novos conhecimentos)
apresentam uma avaliao negativa.
Tabela 8: Dimenso Aprendizagem organizacional
VARIVEIS
Mdia
1. Mecanismo para troca de conhecimento
2. Disseminao do conhecimento tcito
3. Compartilhamento de novos conhecimentos
TOTAL

3,75
3,89
3,07
3,57

1,21
1,40
1,46
1,36

Coeficiente
de variao
0,32
0,36
0,47
0,38

O posicionamento dos respondentes e a indeciso quanto s respostas, podem ser

justificados, pelo fato da empresa de certa forma desenvolver tais mecanismos; o problema
que so tmidas as iniciativas voltadas para esse fim e as barreiras provenientes: de problemas
na comunicao, da estrutura altamente hierarquizada, prevalecendo baixo nvel de
conversao, da cultura organizacional e da busca pelo atendimento das metas operacionais
(elevada produtividade e baixos custos) os quais acabam suprimindo tais iniciativas; outro
problema estaria relacionado com o fato do compartilhamento de conhecimento, ser
incentivado mediante sanes. Este tipo de medida prejudica a construo de um clima de
confiana e amigvel so essenciais para a inovao.

13

Evidencia-se, portanto, a no comprovao desta dimenso, o que permite afirmar que

a aprendizagem organizacional na empresa no vigora de forma que favorea o processo de
inovao, onde a habilidade para aprender e a disseminao do conhecimento so essenciais.
9. Meio ambiente
A dimenso meio ambiente apresenta nveis satisfatrios de atendimento a maior
parte das variveis propostas (Tabela 9), considerando as elevadas mdias e baixos
coeficientes de variao na maior parte dos seus componentes; desse modo, constatou-se que
a empresa busca adequar-se s questes ambientais, especialmente em virtude do atendimento
s legislaes ambientais (apesar dos gestores reconhecerem que no so tomadas medidas
em prol da implementao da ISO 14000), das medidas tomadas para reduzir custos e para
melhorar a imagem da empresa, mediante a busca por parmetros ambientais. Este
posicionamento surge como resposta necessidade de se compatibilizar eficincia econmica
com a preservao do meio ambiente; acredita-se que a busca por novos mercados tenha
impulsionado a ABC a adotar uma postura mais ativa frente s questes ambientais; neste
sentido, foram identificadas algumas atitudes da organizao em relao busca de maiores
parmetros ambientais, dentre as quais se destacam: a incorporao de atributos ambientais, o
oferecimento de produtos ambientalmente seguros e a reciclagem de materiais. Essas medidas
so importantes, pois, ajudam a empresa a melhorar a sua imagem e a aumentar sua vantagem
em mercados que percebam este parmetro como um valor.
Tabela 9: Dimenso meio ambiente
VARIVEIS
1. Atendimento legislao ambiental
2. Incorporao de atributos ambientais
3. Produtos ambientalmente seguros
4. Reciclagem de materiais
5. Conscientizao ambiental
6. Adequao s questes ambientais
TOTAL

Mdia

4,43
4,25
4,82
4,50
2,93
3,79
4,12

0,63
1,11
0,48
1,11
1,39
1,10
0,97

Coeficiente de
variao
0,14
0,26
0,10
0,24
0,47
0,29
0,25

Os pontos crticos detectados referem no adequao s questes ambientais (para os

pesquisados estas medidas so praticadas visando reduo de custos) e a ausncia de
programas que promovam a conscientizao ambiental - as aes, neste sentido, ainda so
muito insipientes. Por outro lado, o trato eficiente das demandas ambientais passa,
necessariamente, pela construo de uma conscincia acerca da importncia e emergncia do
tema. No obstante, diz-se que a empresa adota uma postura propcia as questes ambientais
medida que foi identificado o atendimento da maior parte das variveis propostas em relao
a esta dimenso.
De modo geral, a empresa no est posicionada para a inovao. Como mostra o
Quadro 1, as dimenses que apresentam melhor desempenho so: ambiente fsico, estratgia,
meio ambiente e atuao em equipe. Por outro lado, as dimenses que obtiveram uma
avaliao mais negativa, so justamente aquelas, que comprometem diretamente o processo
de inovao que so os mecanismos relacionados com as pessoas e com a estrutura
organizacional que dificultam o processo de inovao da gnese (a gerao de idias) at a
sua concretizao. Contatou-se ainda, o no atendimento das dimenses: comunicao,
inovao e tecnologia, aprendizagem organizacional.
14

Quadro 1 - Sntese dos resultados obtidos

Mdia

Coeficiente
de variao

1. Ambiente fsico

4,20

0,76

0,19

2. Estratgia

4,18

1,22

0,29

3. Meio ambiente

4,12

0,97

0,25

4. Atuao em equipe

4,04

0,99

0,25

5. Comunicao

3,69

1,24

0,35

6. Aprendizagem organizacional

3,57

1,36

0,38

7. Inovao e tecnologia

3,56

1,09

0,35

8. Estrutura organizacional

3,44

1,29

0,39

9. Pessoas

3,16

1,27

0,42

TOTAL

3,77

1,13

0,32

DIMENSES

Desse modo, a ABC no pode ser caracterizada como empresa inovadora; pois, como
estabelece o modelo, s considerada inovadora, a empresa que atenda a pelo menos 50% das
variveis. O no atendimento se deu especialmente em virtude das questes relacionadas com
as prticas de gesto, especialmente, as relacionadas com as pessoas, com a cultura
organizacional, com estrutura organizacional que extremamente rgida e hierarquizada, com
a comunicao, com a ausncia de incentivos a pesquisa e a experimentao e com a
inexistncia de polticas de reconhecimentos para as pessoas inovadoras.
6.Consideraes finais
A pesquisa produziu resultados que permitiram analisar a gesto e alguns fatores que
influenciam o processo de inovao na empresa estudada. Considerando os dois grandes
construtos da pesquisa, os fatores intra-organizacionais (caractersticas) e a incorporao de
novas prticas de gesto, os resultados confirmam o no atendimento da maior parte das
dimenses (comunicao, estrutura organizacional, pessoas, inovao e tecnologia e
aprendizagem organizacional), o que permite classificar a ABC como no inovadora.
De maneira geral no se encontraram medidas que indiquem a busca e a prtica da
inovao na empresa pesquisada. Logo, conclui-se que ela no inovadora haja vista no
adotar uma postura pr-ativa em busca da inovao, atravs do desenvolvimento de polticas
organizacionais voltadas para este fim; alm disso, existem barreiras culturais e hierrquicas
que dificultam a interao entre as pessoas e entre os setores. Acrescenta-se a esses, o fato de
no serem adotados mecanismos que promovam o desenvolvimento do potencial criativo das
pessoas e que possam favorecer a comunicao e a disseminao do conhecimento, em todos
os setores.
Vale frisar que apesar da unidade fabril analisada ser classificada como no inovadora;
isto no significa que a empresa como um todo, no seja inovadora - pois, a mesma enquanto
grupo empresarial extremamente competitiva e assume uma postura inovadora. Por outro
lado, reconhece-se que a ABC tambm apresenta aspectos positivos relacionados inovao;
assim, apesar da baixa incidncia de mudanas em termos de gesto e de flexibilizao nas
rotinas de trabalho, so efetuadas inovaes em processos decorrentes da incorporao de
inovaes tecnolgicas as quais vm acompanhadas de melhorias nos processos produtivos,
investimentos em treinamento e capacitao de pessoal e de medidas para ajustar a adoo da
15

tecnologia; esta prtica responde em grande parte, pelo alcance de custos eficientes e da
qualidade dos produtos.
No que se refere ao modelo utilizado, constata-se que possvel identificar uma
empresa inovadora, a partir das dimenses sugeridas pelo modelo (CPGEI). Sendo, portanto,
uma das principais contribuies do estudo a validao de uma metodologia para classificar
empresas como inovadoras; o qual pode ser empregado junto a outros tipos de empresas de
diversos segmentos, desde que sejam efetuados os devidos ajustes para o contexto e ambiente
da organizao a ser pesquisada.
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