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LE MARKETING BANCAIRE ET LES STRATEGIES

FINANCIERES

Introduction

Depuis les annes 80, le domaine bancaire a connu de profonds bouleversements, sans
doute plus remarquable que ceux de tout autre secteur : drgulation, concurrence accrue mais
aussi modification des activits et des cots dexploitation face une clientle plus exigeante,
mieux forme et informe.
Le nouveau contexte concurrentiel a visiblement stimul le renouvellement de la
conception du mtier de banquier, ses pratiques et son image.
Au cours de ces dernires annes, le marketing des services, longtemps la recherche de
lgitimit acadmique, a trouv une reconnaissance claire de ses spcificits. Le marketing
bancaire, composante du domaine des services, retire de cette volution un renforcement
prometteur.
Tout dabord sera prsent le marketing bancaire travers son volution, le
comportement des consommateurs et les diffrents outils marketing puis les stratgies des
banques avec la concurrence, leurs stratgies et leurs avantages concurrentiels et les dfis
stratgiques pour le futur.

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I - Le marketing bancaire
A) Lvolution de lactivit bancaire
1) La banalisation du marketing bancaire
Depuis plus de vingt ans, en France, linstar des Etats-Unis, les organismes
financiers ont manifest un engouement nouveau pour les concepts de management et,
notamment, un intrt accru envers laspect marketing de leur gestion. Le marketing
spcifique de la banque a d sortir de sa rserve pour sapparenter de plus en plus au
marketing de droit commun , cest--dire fond sur une pleine exploitation de tous ses
outils et sur une approche diffrencie.
Toute lvolution tendant vers une dbancarisation progressive des circuits de
largent, avec les progrs du marketing qui lont accompagne, peut tre analyse en trois
tapes ou ages de la banque franaise.
Chacune de ses tapes correspond au progrs du marketing des services en trois phases :
marketing rampant , fuite en avant du marketing et marketing debout ou adulte.
a) L ge de la croissance et du marketing rampant
Le premier ge correspond la priode antrieure aux rformes de 1966.
- La concurrence accrue entre les banques, ne, en France, des rformes de 1966 et de
1984, a renforc le rle accord lactivit de vente, puis permis au marketing de prouver sa
ncessit.
La priode antrieur 1966 prcde la fois la libralisation de lactivit et lapparition
vritable du marketing dans la banque.
- Parmi les diffrents volets du marketing, non encore introduit dans la banque, seule
la politique de communication semble dune utilisation possible mais dune utilit encore mal
perue. Toute politique de produit fonde sur la diversification ou linnovation est impossible
concevoir ; la politique de distribution est soumise au Conseil national du crdit (CNC) et
celle de prix est passible de poursuites devant la Commission de contrle des banques (CCB).

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- La banque de cette poque une clientle limite et o la possession dun compte en
banque empreinte dune forte connotation sociale. Si la banque tente alors dutiliser la
communication, cest essentiellement pour renforcer cette image distante.
Mais une volution importante samorce. La place de la monnaie bancaire saccrot, la
bancarisation est en marche, sous linfluence de la croissance conomique, de la hausse du
niveau de vie, aura un impact important sur lactivit bancaire.
Il semble donc tout fait lgitime que ce soit au milieu des annes 60 que la banque
sintresse lextension du marketing.
b) Lge de la libert largie et de la fuite en avant du marketing
Le deuxime priode stend de 1966 jusquaux premires mesures de drglementation de
1984.
- A partir du milieu des annes 60, les banques dveloppent progressivement leurs
actions marketing. Leur dmarche obit la fois un phnomne de mode et un besoin rel.
- Dans tous les secteurs, la concurrence accrue incite les industriels et les distributeurs
sintresser aux attentes de leur clientle potentielle.
Lvolution conomique et sociale conduit la bancarisation pour tous et fait entrer le
service public bancaire dans lunivers des droits fondamentaux du consommateur et du
citoyen. Au-del des attentes de la clientle, apparaissent les exigences du citoyen.
Lurgence dun effort marketing important apparat trs vite.
- La libralisation des conditions de banques et louverture massive de nouveaux
guichets font paratre la banque plus proche aux yeux du public.
Cette volution traduit une modification du comportement bancaire du public. Dune part, les
nouveaux bancariss sont de moins en moins fortuns, et, dautre part, les sommes laisses
sur les comptes vue ont tendance dcrotre du fait de lexistence de nouvelles formes de
placement (ex : pargne logement, rentabilit et liquidit attractives).
La relation avec la banque est perue par ces nouveaux clients comme le fruit dune
obligation, issue de la mensualisation des salaires, et non comme dun choix dlibr. La
vritable nature de cette relation est maladroitement rvle, quelques annes plus tard, en

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1973, par la campagne publicitaire de la Banque Nationale de Paris (BNP) : Votre argent
mintresse .
- Le processus de bancarisation montaire connat une croissance spectaculaire : de
1966 1975, le nombre de guichets et le nombre de comptes vue doublent. Chaque client
bancaire utilise davantage de chques : 25,2 chques par compte et par an en 1967, 50,2 en
1975. Cette importante croissance peut apparatre comme le fruit des politiques marketing de
produit et de distribution dont le cot et les rsultats vont largement affecter la rentabilit des
banques.
c) Lge de la banque- entreprise et du marketing adulte
Il sagit du dbut de la maturit, amenant alors un troisime ge de la banque.
- Ds 1984 apparaissent les bases dune nouvelle organisation de la banque. Mais les
consommateurs commencent considrer avec quelque irritation la volont des banques de
rendre payants les services gratuits grce auxquels elles ont, une poque, attir leur clientle.
- 1984 sera, en matire de cartes bancaires, une anne charnire dans lorganisation de
loffre bancaire jusque-l peu concentre. Mais le 31 juillet 1984 naissance du groupement
des cartes bancaires dites CB et la standardisation de loffre bancaire qui propose un service
exceptionnel et encore ingal tout porteur de carte CB : une utilisation possible dans tous
les DAB et auprs de tous les commerants en France.

2) Une adaptation ncessaire

Lessor des nouvelles technologies ont incit les banques manifester leur intrt pour les
besoins de lconomie, en volution rapide ; par ladaptation et linnovation. Tous les
domaines bancaires ont connu des changements profonds en ce qui concerne tant les services
courants (dpts, crdits et moyens de paiements) que ceux qui appartiennent aux activits
spcialises (marchs financiers, ingnierie financire et financement internationaux).

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a) De nouvelles offres dintermdiation bancaire
Les entreprises, principaux emprunteurs, ont recours, grce aux mesures de drglementation,
des financements directs, non bancaires : actions et billets ( partir de 1986).
Dans le mme temps (de 1978 1989), la clientle des banques, pour lactivit de crdit, sest
dplace : la part des entreprises sous forme de socits a diminu au profit des particuliers et
des entrepreneurs individuels. Ces deux dernires catgorie, longtemps ngliges du fait de
lencadrement du crdit notamment, peuvent dsormais tre mieux satisfaites. En revanche,
les plus grandes entreprises optent plus frquemment pour le financement direct.
b) Une nouvelle intermdiation financire
- A loppos de lintermdiation bancaire, lintermdiation financire est rmunre
par une commission pour des prestations de services telles que la mise en relation
dinvestisseurs et demprunteurs. A partir de 1985, avec la libralisation des conditions
daccs, les marchs financiers ont connu, en France, une progression spectaculaire.
- Les principaux tablissements bancaires ont d rviser leurs offres de produits ainsi
que leurs mtiers et organisation.
A partir de supports traditionnels tels que les actions et les obligations, les produits nouveaux
se sont multiplis (Fond commun de placement) ainsi que les structures nouvelles
(organismes de placement collectif en valeurs mobilires).
- Les banques ont ainsi t amenes redfinir leurs mtiers :

la fonction de placement progresse, de la gestion de portefeuille la gestion

de patrimoine

la fonction de ngociation a t intgre par la prise de participations dans

les socits de bourse

la fonction de couverture de risques sest dveloppe

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c) Une nouvelle gestion des moyens de paiements

La gestion des moyens de paiement, dfinie par la loi bancaire de 1984 comme lune des trois
oprations rserves aux banques et certains tablissements de crdit, comprend :

lexcution des ordres de paiements de la clientle

les transferts dinstruments entre tablissement

et les tenues de comptes lies ces oprations.

B) Le comportement du consommateur bancaire

1/ Le comportement en matire de services
Dans tout processus de dcision du consommateur, on peut distinguer les phases pralables
lachat, celle de lachat proprement dit et les phases postachat.
De nombreux modles gnraux de comportement du consommateur ont t proposs. On
observe cinq phases distinctes dans la dcision dachat :
Reconnaissance dun besoin
Recherche dinformations
Evaluation des solutions
Dcision dachat
Evaluation postachat

Mais tous les types dachat nobissent pas ncessairement une logique aussi complexe :
certains achats sont impulsifs ou routiniers, dautres sont rflchis.
Par exemple, le choix dune banque est opr de faon trs diffrente par : le touriste la
recherche dun guichet de change pour ses devises lors dun sjour ltranger, le client qui
veut effectuer un retrait despce dans un DAB et le futur acqureur dun logement en qute
de financement.

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a) Les phases de prparation lachat

La reconnaissance du besoin
Elle est lie la perception dun cart entre un tat dsir et ltat actuel. Il ne sagit pas dun
cart absolu et objectif mais dun cart peru, ou la subjectivit tient un rle important. Si
lcart peru est faible, infrieur un certain seuil, le besoin nest pas activ. Il faut donc que
lcart soit significatif aux yeux du consommateur. Il peut natre dun sentiment de pnurie ou
de dsir nouveau.
La recherche dinformations
- La recherche interne : cest elle qui est dabord active, juste aprs la reconnaissance du
besoin. Cette recherche porte en fait sur la mmoire long terme dans laquelle le
consommateur tend rpertorier toutes les informations pertinentes pour le sujet trait. Pour
un premier achat, le manque dexprience limite la possession de connaissances prcises.
Pour les achats frquents, la pertinence des informations dtenues dpend de la frquence
dachat, donc de lintervalle entre les achats. De mme, la satisfaction procure par les achats
antrieurs peut influencer la confiance dans les connaissances dj acquises.
- La recherche externe : Elle est appele la recherche pralable lachat. La premire
motivation est le dsir deffectuer les meilleurs choix de consommation. Cest une recherche
souvent trs limite. Pour les achats complexes, la recherche est importante : elle porte sur un
grand nombre dattributs du produit, utilise de nombreuses sources externes dinformations et
mobilise beaucoup de temps.
Phase

Information souhaite

Moyens dinformation

Reconnaissance du besoin

Information comparative,

Promotion, publicit, bouche

Recherche dinformations

dmonstrative, mise en alerte

Information adopte, dtaille,

oreille, marketing direct

Publicit, promotion, dpliants,

Evaluation des solutions

pertinente
Information comparative

communication personnelle
Publicit, bouche oreille,

Dcision dachat
Evaluation postachat

Information contractuelle
Information continue

marketing direct
Communication personnelle
Publicit dans les mdias de
masse

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Lvaluation des solutions pralable lachat
Quatre problmes peuvent apparatre :
la dfinition des critres de choix, parmi les trs nombreux critres possibles, le
consommateur nen retient que quelques-uns.
la slection des solutions possibles, la prslection des offres conduit la dfinition
dun ensemble doffres entre lesquelles le consommateur oprera son choix .
lestimation des alternatives, il sagit de juger les performances de chacune des offres
de lensemble voqu au regard de chaque critre. Par manque de temps, dnergie et
dinformations, le consommateur utilise souvent des raccourcis (prix bas mauvaise qualit).
le choix dune rgle de dcision effectu dans une logique compensatoire ou non, et
seulement selon les attentes et les priorits du consommateur.
b) Les spcificits caractristiques du comportement
Limportance du risque peru avant lachat
On peut dterminer cinq types de risque :
Risque financier : la possibilit de perte montaire si lachat naboutit pas ou si le
service ne procure pas un rsultat correct.
Risque de performance : la possibilit que le service achet ne remplisse pas la
fonction pour laquelle il a t acquis
Risque physique : la possibilit, en cas de mauvais fonctionnement, dune
consquence physique pour lacheteur.
Risque social : la possibilit de perte de statut social du consommateur du fait de
lachat du service.
Risque psychologique : la possibilit quun achat affect lestime de soi du
consommateur.
La fidlit un fournisseur
Elle peut sexpliquer, non seulement par la satisfaction obtenue lors dexpriences
prcdentes mais aussi par le faible nombre doffres disponibles ou encore par limportance
des cots de changement de fournisseur.
La limitation du nombre doffres prises en considration par le consommateur tient plusieurs
raisons. Tout dabord, chaque fournisseur ne propose quun ventail de possibilits de

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prestations, voire une seul. Pour obtenir un choix plus large, lacheteur devra solliciter
plusieurs fournisseurs. La limitation vient galement du petit nombre de concurrents sur un
mme march : une zone gographique dfinie ne peut accueillir durablement un grand
nombre de fournisseurs du mme type de prestation.
2) Les facteurs influenant le consommateur bancaire
a) Les dimensions de la dcision dachat du client bancaire
Les dimensions de lacte dachat
Il existe diffrentes formes dachat :
-Lachat totalement programm, qui conduit dfinir lavance deux composantes majeures
de lacte : le type de produit et le lieu dachat, par exemple pour la souscription dun type de
placement dfini dans une banque choisie.
-Lachat partiellement programm, qui consiste dfinir la banque ou le service souhait et
choisir ensuite lautre composante : par exemple, le touriste qui veut convertir ses devises
peut choisir une banque au hasard de son itinraire, ou encore le client qui souhaite effectuer
un placement contacte sa banque et choisit avec son interlocuteur le type de placement.
Les dimensions de la clientle bancaire
On peut reprer trois dimensions :
Dimension

Contenu analys

Rsultat
Segmentation et structuration de

Consommateur

Type de besoin du client.

loffre en rponses matrialises

des besoins
Mode de choix du point de vente Fidlisation des deux types de
Prospecteur

Acheteur

et attachement

prospecteur.
Amnagement des locaux,

Type de processus de dcision

dfinition des taches du

dachat

personnel, information, dlais de

rponse

Le client-consommateur
Son comportement est analys selon ses besoins. Pour rpondre ses attentes, la banque
structure son offre de manire constituer des familles diffrencies de produits et de services

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rpondant chacun des besoins des segments de clients-consommateurs. Loffre nest plus
prsente comme un ensemble de produits immatriels mais comme une rponse
comprhensible et matrialise un besoin.
Le client-prospecteur
Son comportement est tudi selon ses processus de choix dun point de vente. Il apparat
ainsi deux formes de client-prospecteur :
-Le client flux, qui choisit le point de vente en raison de sa proximit ou de sa facilit daccs.
-Le client trafic, qui choisit le point de vente pour des raisons que la proximit : bouche
oreille, image de lenseigne, habitudes familiales, recherche de comptences spcifiques.
Le client-acheteur
Son comportement est analys pour dtecter la perception des produits et des offres
priphriques du point de vente. Il sagit notamment de dtecter, parmi les diffrents types de
produit, ceux qui font lobjet dachats spontans et ceux qui dclenchent un processus de
dcision plus complet.
b) Les dterminants individuels
Les influences sociales
Les classes sociales
Les classes sociales les plus modestes ont tendance, par exemple, emprunter davantage pour
satisfaire des besoins personnels tandis que les classes les plus aises empruntent surtout pour
des motifs autres que la consommation : pour les besoins de leurs activits professionnelles ou
pour des achats et travaux immobiliers.
Ces rsultats tmoignent de limportance de la classe sociale dans lexplication des
comportements financiers et de son utilisation possible comme critre de segmentation et
donc de conception doffres diffrencies . Cependant, il apparat que cest moins le revenu
que le statut social, le niveau dducation, qui dtermine les diffrences les plus significatives.
Les groupes sociaux
Ils exercent leur influence sur lindividu par le biais de relations interpersonnelles.
Deux mcanismes ont t identifis :

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-linfluence normative : le groupe fait pression sur lindividu pour quil adopte ses normes de
consommation.
-Linfluence informative : le groupe est source dinformation, notamment pour les achats
complexes, et, plus gnralement, lorsque lindividu peroit son manque de comptence pour
collecter et traiter dautres sources dinformation.
La famille
Dans une dimension plus restreinte, la famille exerce une influence dterminante et la plus
directe sur lindividu. La famille doit tre prises en compte pour capter la clientle des jeunes,
en agissant sur linfluence exerce par leurs parents.
Les caractristiques sociodmographiques
La clientle des jeunes, que les banques souhaitent attirer puis fidliser a fait lobjet dactions
marketing spcifiques des ages de plus en plus prcoces. Plus rcemment, la dmographie a
attir lattention sur le march des seniors, de plus en plus nombreux qui sont segment en
trois groupes :
-les masters (50-59 ans), fort revenu disponible, gros consommateurs et disposant de temps
libre mais en quantit modre.
-les librs (60-75 ans), revenu disponible maximal et disposant du plus de temps libre.
-les retirs (75 ans et plus), pouvoir dachat et apptit de consommation plus faibles, tant
conomiquement que psychologiquement, et disposant de beaucoup de temps libre.
Les caractristiques psychologiques (annexe1 : Attitude face largent)
Les attitudes face largent sont diffrentes, on peut distinguer deux grandes dimensions qui
peuvent tre utilises pour dresser un schma simplifi : la distance psychologique et la
distance morale de lindividu vis vis de largent.
-La dimension psychologique : deux extrmes : largent fusionnel, charnel qui correspond
une absence de distanciation, et, largent instrumental qui traduit un cart maximal entre ltre
et lavoir.
-La dimension morale : distingu par largent devoir, argent mrit (travail) et, par largent
plaisir.
Au sein du march des particuliers en France, sept portraits types apparaissent :

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-Les bloqus : largent les angoissent, ils ragissent par une conduite dvitement, par le dni,
la dissimulation, le secret ou la mfiance ;
-Les passifs : ils naiment pas penser largent, ils ont peur de mal faire et adoptent une
attitude ambivalente face au conseil et linformation ;
-les irralistes : ils ont un rapport quasi fusionnel avec largent, pour eux largent est avant
tout un dispensateur de satisfactions dont il est difficile dadmettre quil comporte des
contraintes, leur endettement dpasse frquemment leur capacit de financement ;
-les mritants : pour eux, largent est surtout une chose qui doit se mriter, se conserver, se
transmettre ; les plaisirs de largent se justifient par des besoins rationnels ;
-les btisseurs : ils sont bien informs et ont une stratgie et un objectif dfinis, leur rigidit
est lie une attitude dfensive en vue dchapper au doute et linquitude que suscite en
eux toute dcision concernant largent ;
-les gestionnaires : largent est pour eux un moyen dacqurir des biens utiles ou dsirs qui
leur procurent plaisir ou puissance sociale, largent est aussi un enjeu ; ils ressentent peu
dinhibitions ou de tabous ;
-et les joueurs : pour eux, largent est un vecteur de plaisirs individuels, ils aiment le dfi, les
risques, et selon leur fortune, ils sont joueurs actifs ou joueurs frustrs.

C) Les outils marketing de la banque

Avec lapproche de la saturation des marchs, les tudes de march sont devenues
plus qualitatives et se sont davantage intresses lanalyse des clientles dj acquises et, de
plus en plus frquemment multibancarises : tant en ce qui concerne les entreprises que les
particuliers.
1) La politique de produits et de services
Lactivit principale des banques est la cration de produits nouveaux. Cette cration est
illimite, mais paralllement, place sous troite surveillance de lconomie nationale.
Les 3 caractres majeurs qui ont marqu la politique de produit sont troitement lis ces
spcificits.

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La premire observation qui peut tre faite sur la nature de cette politique tient la
multiplication considrable des produits et services proposs par les banques leur clientle.
Dans cette innovation technicienne, les produits ont t, dans un premier temps, de plus en
plus sophistiqus. Par cet excs, ils nont pas ncessairement contribu une meilleure
satisfaction du consommateur-client, contraint un effort important de recherche
dinformations.
La seconde remarque porte sur limportance du rle des pouvoirs publics sur la variable
produit considre comme essentielle dans le marketing mix. Ce rle se manifeste de la
cration a disparition des produits. Ils sont dfinis, contrls, modifis dans leurs
caractristiques par les pouvoirs publics. Ces derniers dcident des canaux de distribution
autoriss, et mme voire des modes de communication admis, au cours dune dure de vie
souvent rglementairement dfinie.
La troisime caractristique de la politique de produits et des services bancaires semble
inhrente et commune toutes les activits. Il sagit de la participation des clients la
ralisation des services. En fait, la qualit perue des services offerts par un tablissement
dpend, en partie, de la manire dont les clients simpliquent au niveau des files dattentes,
des guichets automatiques, dans le remplissage des bordereaux de remise de chques Cet
aspect est plus important dans lactivit bancaire que dans tout autre secteur de services car il
existe un contact direct, frquent avec la clientle, en situation de face face avec le
personnel commercial.
Globalement, ces spcificits ont contribu un dveloppement distinct des produits et
services bancaires.
2) La politique de prix
Traditionnellement, le marketing-mix de toute entreprise est prsent dans ses quatre grandes
composantes : produit, prix, distribution et communication. Dans le cas de la banque, ces
quatre variables ont longtemps jou des rles dingale importance. La politique de prix tait
considr comme un outil de peu dintrt. Ceci sexplique par les liens entre la politique
montaire et les tarifs pratiqus pour les produits bancaires. De ce fait, lopinion a tendance
ne pas diffrencier les enseignes par les prix quelles pratiquent.

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Trs frquemment encore, le public nie ou ignore lexistence dune relle concurrence entre
les banques. Cela sexplique surtout par le fait que sur le march, si lun des concurrents
procde une modification de prix, les autres doivent au plus vite, rajuster leurs prix dans le
mme sens. Il sagit dune activit soumise une surveillance renforce des pouvoirs publics,
pour des motifs conomiques.
La seconde ide essentielle en matire de politique de prix bancaire est lie la transparence.
En effet les tablissements de crdit sont tenus de porter la connaissance de leur clientle et
du publics les conditions gnrales de banque quils pratiquent pour leurs oprations.
Pour satisfaire cette obligation, toutes les banques ont dit des brochures et des affiches.
Cette obligation dinformation de la clientle rpond un lgitime besoin dinformation de la
clientle, mais galement lexistence de relations un peu confuses entre les trois partenaires
que sont les pouvoirs publics, les consommateurs et les banques.
Toutefois, on peut constater une concurrence des prix encore seulement mergente.
3)

La politique de distribution

Dans le secteur bancaire, la variable distribution a t longtemps marque par lexclusivit

traditionnelle du circuit que constitue le rseau dagences de chaque tablissement. Cette
exclusivit est cependant remise en cause par les nouvelles formes de distribution et, surtout,
par lincursion de nouveaux concurrents non-banquiers.
Le choix des canaux de distribution peut procurer un avantage concurrentiel durable car il
constitue le seul lment rel de diffrenciation des enseignes dans un secteur caractris par
la banalisation des produits et par une concurrence des prix seulement mergente.
Les mthodes de distribution, dorganisation commerciale et de vente ont galement t
profondment modifies. De relations proches de la vente force et gnratrices de milliers de
comptes inactifs, les techniques actuelles sont devenues plus marques par le conseil : avec
prise de rendez-vous par tlphone, gestion informatise du conseil et de linformation.
Les choix de distribution sont galement troitement lis la diversification recherche par
les principales enseignes :
-

le dveloppement du libre-service au-del du seul DAB

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-

la cration dagences de conseil spcialises

la rduction du linaire guichet qui privilgie la relation assise

la cration de rseaux de prescripteurs

la multiplication des formes de banque directe

Les canaux de distribution doivent tre conus comme des moyens daccrotre de la
disponibilit et dadapter les services afin de satisfaire les clients actuels et de dvelopper leur
utilisation par de nouveaux clients.
De plus, le dveloppement du personnel plus proche de la clientle constitue non seulement
un lment important de la politique de distribution mais aussi un bon support de la politique
de communication.
4)
La

variable

La politique de communication

communication

prsente

traditionnellement

plusieurs

dimensions :

la

communication externe, destine aux divers publics de lentreprise et la communication

interne tourne vers le personnel.
La communication externe peut tre tourne vers plusieurs thmes et objectifs :
-

informative, elle porte sur les produits

institutionnelle, elle a des objectifs dimage ou de notorit

Les campagnes de notorit sont beaucoup moins prsentes aujourdhui quil y a 20 ans du
fait que les enseignes estiment quelles ont atteint un niveau de notorit jug satisfaisant.
Les campagnes informatives sur les produits sont principalement utilises loccasion de
lancements de produits nouveaux. Mais chaque campagne est bnfique aux enseignes
concurrentes.
Limage de la banque se manifeste particulirement entre le comportement, positif si lon
juge par le taux de bancarisation, et lattitude, reflte par des opinions ngatives.

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Les modes de communication
Sous la pression concurrentielle intra et extrasectorielle, les banques ont renouvel leur
politique de communication. Cette remise en cause apparat nettement dans le choix des
supports utiliss. La publicit reprend tout son intrt aux dpens du hors-mdia (marketing
direct, promotion). Le contenu mme de la publicit a t rvis : elle est dsormais orient
vers le bnfice consommateur sans devenir trop informative ou factuelle ni sacrifier la
dimension affective.

Techniques
Journaux internes

Part des banques les utilisant

100 %

Relations presse

92 %

Brochures

88 %

Relations publiques

85 %

Communication produit

74 %

Communication institutionnelle

71 %

Marketing direct

71 %

Communication financire

67 %

Conventions

67 %

Sponsoring/mcnat

53 %

Salons professionnels

53 %

Promotion des ventes

49 %

Mdia
Presse

Secteur bancaire
52.2 %

Ensemble des secteurs

40.7 %

Radio

18.9 %

13 %

Tlvision

18.6 %

33.3 %

Affichage

9.9 %

12.5 %

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Cinma

0.4 %

0.5 %

Cependant, toute communication externe ne peut tre efficace que si elle est accompagne la
fois dune bonne communication interne et dune parfaite cohrence avec les autres action
marketing.

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II Les stratgies pour les banques francaires

A. La concurrence
Au cours de ces dernires annes tous les secteurs d'activit ont t marqu par le
dveloppement d'innovations majeures, parmi lesquelles l'explosion des technologies de
l'information.
Les volutions les plus importantes spcifiques aux mtiers de la banque sont lies l'impact
de la mondialisation et de la drglementation des marchs. Elles ont accrue la concurrence
sur le secteur.
1. Changement du contexte concurrentiel

La mondialisation , la drglementation et le progrs technologique

La tendance la mondialisation des conomies est dj ancienne. Mais les mouvements

internationaux de capitaux sont l' une des manifestations les plus spectaculaires de ce
processus. C'est dans ce contexte, et pour ne pas tre en dcalage avec d'autres pays, que les
Etats ont engag le mouvement de drglementation.
a. Les mouvements internationaux de capitaux
La plus grande interpntration des activits financires a t rendu possible par
l'internationalisation des marchs de capitaux qui a permis l'conomie dominante -celle des
Etats Unis- d'influencer celle des autres grands pays de l'Europe Occidentale.
L'internationalisation croissante des services bancaires et des activits lie aux valeurs
mobilires a entran une expansion spectaculaire des marchs de services financiers
mondiaux. Ainsi se sont dveloppes des oprations en euromonnaies et des eurocrdits
accords directement par les plus puissants des tablissements bancaires.

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b. La drglementation
Elle a commenc aux Etats Unis. En gnral, ces changements rglementaires obissent
deux logiques imposes par les autorits montaires:
- un renforcement du systme bancaire
- l'amlioration des conditions de fonctionnement des marchs financiers
L'extension de la drglementation aux autres pays ne s'est impose que lorsque sont apparus
de nouveaux risques ou de nouveaux besoins sur les marchs locaux. Ainsi progressivement,
la Grande-Bretagne, la France et l'Allemagne se sont engags sur la voie de la
drglementation.
En France, la transformation du cadre juridique s'est aussi opr dans deux directions:
- Tendance gnrale la drglementation et la
dspcialisation des banques (Lois Debr)
- Volont marque par les autorits de rgir par des rgles
strictes la structure financire et juridique des tablissements
Un tablissement peut dsormais effectuer toutes les oprations. Il n'existe quasiment plus
aucun domaine rserv. N'importe quel tablissement peut dvelopper une large palette de
produits financiers destination de la quasi-totalit des catgories de clientle. Ceci a amen
les banques rflchir une politique de dveloppement en dehors de leurs pratiques
habituelles.
Mais ce nouvel espace de libert conduit les banques tendre leur champ d'investigation
avec parfois des difficults matriser certaines activits.

c- Les progrs technologiques

La libralisation des mouvements internationaux de capitaux a, de plus, t largement
favorise par le progrs des technologies de l'information et de la communication.
L'association de l'informatique et des tlcommunications a permis d'atteindre un niveau de
performance, de fiabilit et de fonctionnalit toujours plus important. Ces progrs ont abouti
la construction des systmes d'information dsormais indispensable l'industrie bancaire.

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L'innovation financire

Les changements au sein de notre socit ont t trs importants surtout sur le secteur
bancaire comme l'achat d'action par les particuliers. Les banques ont donc d rviser leur
offre de produits ainsi que leur mtier et leur organisation: La

fonction

de

placement

progresse
- La fonction de ngociation est intgre par la prise de participation dans les
socits de Bourse
- La fonction de couverture de risques se dveloppe
La fonction de gestion des titres volue du fait de la dmatrialisation des titres et de
l'apparition des marchs en continu
Dans le mme temps, les structures d'change ont connu une profonde modernisation comme
la cration de diffrents systmes de transferts de fonds qui procure au consommateur un
confort de paiement unique au monde. Les banques ont consacr cette modernisation des
investissements considrables qui aggravent le dficit connu dans la gestion des moyens de
paiement qui existera tant que la facturation des services n'aura t instaur.
L'adaptation des offres bancaires relevant des diverses fonctions s'appuie sur les nouveaux
moyens de traitements et de transmission de l' information mais constitue une rponse aux
menaces nouvelles. Parmi ces risques, il faut noter l'apparition d'une nouvelle concurrence
issu de l'abaissement des frontires.
Un secteur maturit et en voie de globalisation
Au cours des dernires dcennies des mutations de la demande ont t observ.
La dcennie 70 a t celle de la croissance quantitative. L'environnement s'y prtait suite aux
trentes glorieuses. La croissance tait forte. Le champ d'expansion des entreprises tait
principalement national, mais l'international commenait prendre le relais dans beaucoup de
secteurs. Sous l'impulsion des pouvoirs publics, des progrs sont apparus en matire
d'information de la clientle.
Aujourd'hui, des efforts importants sont faits pour fournir chaque client les lments

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ncessaires sa prise de dcision. Ce sentiment a t entretenu par la tradition de gratuit de
beaucoup de services qui ont rendu les clients rfractaires toute ide de tarification.
L'autre principal changement qui a eu lieu est : la mondialisation.
Elle a t voulu par les grandes entreprises qui ont besoin d'tre accompagnes dans leurs
activits commerciales et de production qui elles-mmes s'internationalisent. La
mondialisation des marchs financiers rend ncessaire une prsence sur les principales places
financires et permet par ailleurs de participer des marchs qui n'existent qu' l' chelle
mondiale (fusion-acquisition...). Il ne s'agit pas encore d'une vritable globalisation des
gropupes bancaires analogue celle de certaines entreprises industrielles. Il n' en reste pas
moins que le mouvement d' "Euroglobalisation" des activits de banque commerciale et de
globalisation des activits de banque d'investissement est largement engag par tous les
grands tablissements.
2. Une concurrence largie et multiforme

Concurrence interne

Les facteurs de changement qui viennent d'tre dcrits ont une influence considrable sur les
forces traditionnelles de la concurrence telles qu'elles sont voques dans le schma de Porter.
Tous les intervenants ont modifi leur comportement et les banquiers sont soumis une
concurrence accrue venue de l'intrieur du secteur dfini et, de plus en plus souvent, de
l'extrieur.
Depuis 1984, tout tablissement habilit recevoir des dpts et consentir des crdits est
qualifi de banque.
Avec prs de 250 000 guichets permanents, la France est, proportionnellement, l'un des pays
les plus bancariss du monde. A l'vidence, le dveloppement du nombre de guichets qui a
favoris cette bancarisation et un renforcement de la concurrence, mme si la tendance est
plutt aujourd'hui la rationalisation.
Les banques se dsengagent des petites communes les moins dynamiques, mais globalement,
la concurrence locale s'accrot. Le renouveau de la concurrence prend galement la forme d'
actions plus concertes. Le dveloppement de rseau d'automates, mais surtout, l'
interbancarit des cartes de paiement sont des modes de concurrence qui ont djou la
limitation des horaires d'ouverture des guichets.

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Le niveau de la concurrence dans le secteur bancaire peut s'expliquer de deux manires :

- par le faible niveau de diffrenciation entre les produits
offerts par les banques, qui a conduit invitablement une comptition par les prix et donc
une rduction des marges.
- par l'existence d'une demande non satisfaite par les
intervenants classiques
Malgr tout, des barrires l'entre existent sur ce march.
1. La ralisation de fortes conomies : Elles sont possibles travers des ventes
multiples auprs d'un client. Elles sont ralisable grce au dveloppement d'un systme
d'information exhaustive qui permet d'obtenir les donnes relatives un client pour lui vendre
diffrents produits et grce la possibilit de vendre des produits non bancaires leur client
pour rpartir les cots.
2. Les avantages issus de la courbe d'exprience : Elle peut tre un facteur
dcisif dans certaines oprations ou activits spcialises, comme les oprations sur les
marchs des actions.
3. les exigences en capitaux : Elles manent tout d'abord de la rglementation
qui impose un niveau minimal de capital lors de la cration d'une entreprise de crdit (35
millions de Francs) et le maintient de ce niveau proportionnellement au niveau des actifs.
4. Les cots de changements chez les clients : En raison de la relation que les
clients entretiennent avec l'argent en gnral et avec leur banquier en particulier, il peut
exister un cot moral changer de banque et il est bien difficile aux concurrents non
traditionnels de trouver leur place de le secteur. Pour les tablissements dj prsents l' enjeu
est d'entretenir et d'accrotre cette situation.

Concurrence externe

Cette pression extrieure est directement lie aux effets de la drglementation et l'attrait du
secteur tel qu'il a t dcrit prcdemment. Quatre facteurs concurrentiels sont gnralement
avancs : les nouveaux concurrents, les produits de substitution, la pression des clients et celle
des fournisseurs.
Les nouveaux concurrents :
Parmi les nouveaux entrants se trouvent la fois des banques trangres et des concurrents

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non banquiers.
Depuis 1985, les banques des pays limitrophes au sein de l'Union Europenne sont plus
prsentes : Grande-Bretagne, Italie, Allemagne, Espagne. D'autres influences trangres se
sont accrues : Suisse, Etats-Unis, et Japon.
Paralllement cette augmentation du nombre d'enseignes trangres, une nette croissance de
leur nombre de guichets est apparue. Les parts de march des banques europennes
progressent beaucoup plus nettement que celles des autres pays.
En revanche, la rentabilit semble plus faible en France que dans d'autres pays et le march
bancaire franais atteint la maturit. Ces freins du march ont pris le relais des obstacles
rglementaires pour limiter l'implantation des banques trangres.
Diffrents types de concurrents ont t attir par les mtiers de la banque : les assureurs, la
grande distribution, voir les directions financires de grandes entreprises. Ils disposent de
ressources considrables, soit sous forme de trsorerie, soit sous forme de capitaux plus long
terme, ainsi que de fichiers clients importants.
Les assureurs, comme les banques, traitent la fois avec les entreprises et les particuliers, or
le profil des consommateurs bancaires et de produits d'assurance ne sont pas si diffrents. De
plus, le risque de crdit et le risque d'assurance sont positivement corrls. En raison de ces
points communs et de la facilit, technique et rglementaire, d'accs certains mtiers de l'un
et de l'autre, banques et assurances ont multipli les incursions dans leurs domaines respectifs.
Les compagnies d'assurance ont dvelopp une activit de banque pour rpondre aux assauts
du secteur bancaire.
La grande distribution franaise trouve une partie de sa rentabilit dans le commerce de
l'argent et non dans le commerce tout court. Ils se sentent aptes supplanter les banques dans
certaines prestations. Le dveloppement des cartes privatives, la cration d'un fond commun
de placement par Carrefour pour ses clients en atteste. D'autres distributeurs ont prfr crer
leur propre banque : Accord par Auchan en 1987 par exemple. La concurrence entre banque et
grand commerce, pour les oprations le grand public, s'est manifest par le dveloppement de
ces cartes privatives destines fidliser la clientle du point de vente.
En raison des possibilits offertes par les nouveaux produits financiers, les directions
financires des grandes entreprises sont devenues de vritables concurrents. Leur services
sont suffisamment structurs pour se passer de l'offre bancaire, en matire de montage de

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financements, mais aussi des services de conseil que les banques ont largement dvelopp
l'attention des entreprises.
La croissance des produits substituables
Cette croissance s'est faite dans deux directions : la multiplication des produits nouveaux et le
recours au crdit commercial au dtriment du crdit bancaire.
A partir de supports traditionnels tel que les actions et les obligations, les produits nouveaux
se sont multiplis (SICAV, fonds communs de placement) au sein de structures nouvelles
(OPCVM : organisme de placement collectif en valeur mobilire) ainsi que les marchs
drivs. L'importance du succs de ces innovations s'est accentue partir de 1981.
Le crdit interentreprises a connu une forte croissance ces dernires annes. Il est vident que
le crdit client joue un rle stratgique dans les relations entre clients et fournisseurs.
La pression des clients et des fournisseurs
Depuis les privatisations et en raison d'un nouveau contexte concurrentiel, les banques
doivent dsormais se comporter comme de vritables entreprises la recherche de
comptitivit et de rentabilit. Il faut dsormais tre rentable et donc rmunr ses
actionnaires selon les normes du march pour lever les capitaux ncessaires ses clients. En
plus de la transparence, cela implique une bonne matrise du couple risque/nouvelles
technologies.
Enfin, il faut souligner l'importance croissante des fournisseurs d'infrastructure que sont les
oprateurs de rseaux et les fournisseurs de logiciels, comme Microsoft dont le PDG prdit la
disparition des banquiers (mais pas de la banque). Si, jusqu' prsent ils ont accept de jouer
le rle de simple fournisseur, beaucoup ont pris conscience des avantages qu'ils pourraient
tirer d'une exploitation directe des transfert d'informations entre la banque et ses clients. Le
transfert de documents informatiss peut devenir un enjeu concurrentiel pour ces oprateurs
qui n'auront pas besoin de banquier pour organiser ces transactions. Les tablissements
doivent prendre garde ces nouvelles menaces.

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B) Les stratgies bancaires et avantage concurrentiel

1) Les stratgies bancaires
a) Les stratgies issues dune analyse SWOT.
Dans la matrice SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and threats, soit forces,
faiblesses, opportunits et menaces), les objectifs de lentreprise sont la position comptitive
occupe un instant donn et la connaissance de sa part de march.
Ce diagnostic en termes de points forts/points faibles est confronter aux opportunits et aux
menaces issues de lvolution de lenvironnement.
Menaces

Opportunits

Stratgie

Stratgie

de consolidation

offensive

(ventuellement Rorientation)

et de conqute

Dsinvestissement

Stratgie

rorientation

de rorientation

Points
forts

Points
faibles
Nous allons tudier 3 types de stratgies :
Les stratgies de conqute
Une stratgie offensive est lexpression dune volont de puissance incarne dans la dure.
Elle doit recevoir lappui du conseil dadministration et limplication totale de la direction

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gnrale. Cette stratgie doit sexprimer chaque niveau de lorganisation. Ces stratgies de
conqute se sont exprimes dans diffrents domaines.
2 cibles pour la stratgie de conqute :
- La conqute des particuliers.
Ils alimentent la banque en dpts stables et reprsentent des dbouchs pour u ensemble de
services et de produits dinvestissement.
- La conqute des entreprises.
Les entreprises font partie dun secteur vital tant au point de vue de lintrt national du pays
dorigine de la banque quen termes de potentiel de croissance long terme. Lexploitation de
ce march a ncessit lintroduction de mthodes de gestion industrielle aussi bien dans
lorganisation du travail que dans la planification long terme, ainsi que dans ladoption de
nouvelles techniques de marketing.
Les stratgies de rorientation
Comme beaucoup dentreprises, les banques voluent selon des cycles et connaissent
certaines poques de leur dveloppement des phases de rupture qui imposent des changements
de cap sans lesquels leur survie serait alatoire.
Lobjectif est de viser reconstituer une marge de manuvre et un ventail de possibilits. Le
point de passage oblig est financier : cession de participations, dsinvestissement,
limination des secteurs en perte,
Ces stratgies exigent galement davoir conscience des nouvelles conditions dexercice des
activits bancaires et de ses propres atouts.
Les dcisions consistent souvent se recentrer sur les activits dans lesquelles sexpriment ses
points forts. Lexprience dmontre en effet que la plupart des activits traditionnelles dune
banque peuvent tre, une source de bnfices considrables. Un autre choix consiste mettre
au point des produits spcifiques ou exploiter des produits existant mais insuffisamment
dvelopps.
Les stratgies de consolidation.
Les stratgies de consolidation se situent mi-chemin des stratgies de conqute et de
rorientation, selon le cycle de dveloppement de la banque.

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Elles peuvent dabord se situer en amont des stratgies de conqute. Cest alors une phase
dlaboration, daccumulation et de mise au point de la capacit agir pour crer de la valeur
ajoute. Puis, elles peuvent tre constitues dune phase dassimilation succdant une phase
dexpansion. Laccent est mis sur la reconstitution dun ensemble cohrent aprs
llargissement du champ dactivits. Enfin, la stratgie de consolidation peut intervenir la
suite dun revers majeur rendant ncessaire un renouvellement. La priorit consiste affermir
et solidifier ses points forts, enrayer le dclin et tenter de prserver lindpendance de
ltablissement.
b) La diversification et la spcialisation
Les facteurs de changement dans lindustrie bancaire ont produit et continuent produire des
effets conduisant des stratgies de diversification et spcialisation.
La diversification
La diversification repose sur une modification de la dfinition du champ stratgique par les
tablissements en termes de produits, de clients, de technologie ou de zone gographique.
Dans le secteur bancaire, on constate une tendance la diversification qui se manifeste
destination des particuliers (forme de crdit, produits dassurances) et des entreprises
(proposition dune large gamme de produits adapte leurs attentes).
La spcialisation.
Elle consiste focaliser lactivit sur un segment de march qui correspond un type de
produit, de client, une technologie ou une zone gographique donne.
La spcialisation peut aboutir soit une domination par les cots, soit la diffrenciation. La
particularit de cette stratgie repose sur la possibilit de servir les clients mieux que ses
concurrents en se concentrant sur un segment. Elle permet la banque dtre clairement
identifie par les clients, de mieux mettre en avant son professionnalisme, de montrer un
dveloppement raisonnable et matris. Lexprience rvle galement que la concentration
sur un nombre restreint de segments induit un meilleur suivi et un meilleur contrle des
risques.
c) La domination par les cots et la diffrenciation

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La domination par les cots.
Cette stratgie doit tre extrmement rigoureuse au niveau du contrle des cots tous les
stades du processus de production du service, ce qui suppose une analyse dtaille de sa
chane de valeur. La technologie est au centre de cette stratgie, aussi bien pour les cots de
production que pour les cots de distribution.
- au niveau de la production
Les banques commerciales ont tir parti de cette diminution continue des cots informatiques
pour optimiser le prix de revient du traitement de leurs oprations courantes et des traitements
centraliss en gnral.
Ex : Le cot unitaire de traitement des chques a ainsi diminu de moiti au cours des ces
vingt dernires annes.
- au niveau commercial et de la distribution
Le besoin des banques est de dvelopper des systmes dinformation plus souples
(consultation des soldes de comptes par vidotex, cration dun site web).
La diffrenciation
Elle consiste concevoir une offre que des clients actuels ou potentiels peroivent comme
unique. La diffrenciation peut sappuyer la fois sur linnovation en termes de produits, de
services associs ces produits ou sur de nouveaux modes de distribution.
Les avantages :
En thorie, la diffrenciation favorise la cration de relations particulires avec les clients
(donc ce qui rend un changement de banque difficile). Elle permet galement de fixer un
niveau de prix plus lev des services qui jusque-l taient gratuits.
Les risques :
Il faut veiller ce que le cot de la diffrenciation nentrane pas un prix suprieur celui que
le client est prt accepter. De mme, il ne faut pas sefforcer de diffrencier un lment du
produit ou du service qui na aucune valeur pour le client.
2) Lavantage concurrentiel

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a-Les activits cls et comptences-cls pour la banque
Toutes les activits de la chane de la valeur ont leur importance, mais ltude des
comptences bancaires, considres comme essentielles au dveloppement de la banque, fait
ressortir la gestion des risques et la distribution comme des proccupations nettement
dominantes.
La gestion des risques
Deux aspects peuvent tre mis en avant pour illustrer limportance de cette activit : la
slection des clients et des oprations, et la gestion du bilan des tablissements.
La distribution
La distribution nest pas seulement un outil marketing. Cest une activit de la chane de la
valeur qui revt une dimension stratgique de premier plan permettant la construction dun
avantage concurrentiel. Lutilisation de canaux de distribution varis, grs de manire
diffrencie mais coordonne, augmente la valeur produite par la banque pour elle-mme et
ses clients.
Pour la banque, avoir sa disposition diffrents canaux lui permet doptimiser son quilibre
entre la valeur ajoute du service fourni et les cots de production, de distribution et de
contact.
Pour le client, selon les canaux, il peut reconnatre facilement et apprcier un rapport qualitprix cohrent avec le type et le niveau du service attendu de la fonction recherche.
Le systme dinformation et limage de marque sont deux actifs stratgiques que les banquiers
qualifient souvent de comptences cls pour leur tablissement.
Le systme dinformation
La banque est une industrie de linformation. Tous les tablissements tentent de recueillir un
maximum dinformations sur leurs clients : la situation financire, lutilisation des produits et
services bancaires et mme, plus gnralement, des informations sur les vnements de leur
vie sur une assez longue priode. Une telle source dinformations, actualise rapidement,
permet un meilleur ciblage des offres et rend possible lanticipation du comportement et des
besoins de la clientle, ce qui constituera une comptence distinctive.

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Llaboration de systmes dinformation spcifiques doit permettre lidentification des clients
pour lesquels la fabrication dune offre individualise simpose, et de ceux auxquels une offre
standardise suffit. Un systme complet suppose lintgration des donnes relatives aux
risques en fonction de la nature des produits, du mode de vie et du lieu dhabitation ou de
lactivit exerce. La mise en relation de ces diffrentes donnes (besoins/risques) permet la
constitution de fichiers clients extrmement dtaills, pouvant procurer un avantage distinctif
celui qui les utilise.
Les dveloppements les plus rcents en matire de systmes dinformation concernent la
construction de vritables entrepts de donnes (data warehouses) et lexploitation de ces
donnes par les techniques dexploration de donnes (data mining).
Limage institutionnelle
La relation bancaire concerne un produit particulier, largent. Ltablissement doit donc
donner limage dun professionnel srieux qui sait utiliser les fonds qui lui sont confis.
Limage se construit travers une combinaison complexe de plusieurs facteurs : la proximit,
la puissance financire et le professionnalisme.
Ex : Pour les particuliers, la proximit physique joue toujours un grand rle. Cette proximit
locale nest plus la seule considre aujourdhui. En effet, il est possible de parler de
proximit lectronique travers les rponses en temps rel qui peuvent tre donnes par des
automates connects des expertises et des bases de donnes accessibles tout moment.
Pour les professionnels et les entreprises, la proximit la plus importante est la proximit
lectronique et professionnelle par la connexion ou la participation des rseaux
lectroniques dentreprises, rapprochant la banque des proccupations dune profession.
b-Les sources ponctuelles davantage
Elles sont lies principalement aux ressources humaines, la technologie et linnovation
produit.
Les ressources humaines.
- pour le personnel au contact des clients

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La plupart des programmes de formation se sont centrs sur les techniques de laccueil et de
lentretien. Une plus grande partie des oprations classiques (retraits, dpts, virements,)
tant ralises par les clients eux-mmes, il a fallu organiser la reconversion du personnel
dagence afin daccrotre son activit commerciale de vente et de conseil. Cette capacit du
personnel optimiser les contacts avec les clients est lobjectif recherch par tous les
tablissements. Elle est importante en termes de fidlisation, un client bien trait tant, en
principe, plus fidle.
- pour lensemble du personnel
Un autre aspect de la formation rside dans la ncessit de sensibiliser toutes les formes de
risques. Lobjectif est de donner conscience chaque employ des consquences de ses
actions et de son ventuelle inattention.
La technologie
Amlioration de lefficacit et de la capacit des systmes dinformation, possibilits
nouvelles de distribution contribuent une rentabilit et un niveau de qualit plus leve.
La technologie est prsente, aujourdhui, toutes les tapes du processus doffre.
Plusieurs situations illustrent cette dimension comptitive. Les quipes de commerciaux et les
rseaux ont leur disposition un matriel adapt aux divers types de clientle : logiciels de
simulation et de diagnostic destins adapter loffre la clientle haut de gamme ; outils de
ciblage pour la proposition doffres types et de contrats standards la clientle grand public.
Linnovation produit

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Les possibilits dans le domaines de la banque commerciale sont assez restreintes, dune part,
du fait de la limitation des crations des produits, et dautres part, en raison de labsence de
protection de linnovation. Il est toutefois envisageable de proposer un nouveau produit ou
service qui permettra son promoteur de prendre un avantage et daccrotre sa notorit. C)

Dfis stratgiques pour le futur

Il ny aura pas de pause dans lvolution des conditions dactivit des tablissements
bancaires. Les changements rglementaires ne sont pas termins et le lancement de leuro
accrot le mouvement de globalisation.
Le seul passage leuro cre des conditions tellement nouvelles quil faudra repenser la
nature mme des mtiers et revoir la structuration de son portefeuille.
Le dfi sera donc avant tout organisationnel pour structurer le systme doffre et intgrer de
nouvelles entits issues de mouvements dacquisition ou de fusion
1) La redfinition du portefeuille de mtiers

Les banques franaises sont restes mesures quant la porte de lintroduction de la monnaie
unique. Par contre, pour les activits de banque dinvestissement, linternationalisation est
depuis longtemps dactualit.
a) Les consquences de leuro sur les mtiers bancaires
La monnaie unique va entraner des changements plus ou moins radicaux :
Les rorientations et les disparitions dactivits
- Les premires incidences se manifesteront sur le march des changes, avec la disparition de
certaines activits lies aux changes sur devises de la zone. Les banques ont perdu des
revenus avec la disparition des oprations intracommunautaires, mais elle en gagnera
davantage dans les mouvements lis leuro.
- Concernant les produits drivs sur devises, limpact devrait tre relativement limit en
raison de la faible utilisation de ces produits dans les oprations intracommunautaires.
- En revanche, sur les autres produits drivs (produit de taux), limpact sera plus important
vu limportance des contrats intra-europens.

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- Sur les marchs des obligations et des titres, la disparition du risque de change sur les
monnaies europennes devrait permettre lentre de tous les metteurs (Etats, grandes
entreprises et PME).
- Lactivit de correspondance bancaire va se concentrer en raison des effets du passage
leuro sur les systmes de paiement. A terme, un nouveau modle dinterbancarit devrait
merger au niveau europen.
Lvolution de la gamme des produits et la tarification des services :
- Pour les entreprises : Les produits continueront tre conus pour le march national en
fonction des attentes locales, mais les besoins vont voluer sous leffet de limplantation
dentreprises dans toute la zone euro. Des attentes en matire doffre de produits prsentant
des caractristiques europennes vont voir le jour. Ceci permet aux entreprises prsentes dans
plusieurs pays dEurope de regrouper lensemble de leurs flux financiers.
- Pour les particuliers : Les changements seront plus lents et de moindre ampleur que pour les
entreprises. Plusieurs attitudes peuvent tre envisages :
- Les minimalistes se contentent de conserver leur gamme en convertissant leurs
tarifs en euro.
- Les offensifs ont entrepris des modifications de leur gamme pour sadapter aux
diffrents marchs, voire creront de nouveaux produits (produits dpargne et de
placement).
Globalement, linnovation dans la conception de produits est favorise, en particulier pour les
marchs financiers, et il faudra tre comptitif sur les produits euro.
b) Les stratgies euro et lavantage concurrentiel des banques
franaises
Les stratgies
- Renforcer son image et avoir la plus forte notorit sur le march national : avoir une
position forte sur son march dorigine avant den conqurir de nouveaux.
- Offrir les prix les plus bas : Cette stratgie est classique mais elle va se renforcer en raison
de louverture du march national.
- Maintenir un niveau lev dinnovation (adaptation des gammes leuro, cration de
produits financiers toujours plus rentables)

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Mise en uvre des stratgies

Les banques franaises ont t naturellement conduites renforcer leur politique
dinternationalisation en raison de la mondialisation des transactions. Cette politique peut
prendre diffrents aspects :
La cooprative technique et commerciale : Elle peut prendre la forme dun dveloppement de
recherches en commun ou bien elle se traduit par la mise en place de prestations particulires
pour le client du partenaire en France et inversement.
La cration de filiales communes : Elles sont constitues autour dune activit ou dun type de
produit bien prcis : crdit immobilier ou crdit-bail.
Les fusions-acquisitions : elles constituent le volet le plus offensif de dveloppement sur un
march extrieur mais restent relativement rares. Il est ncessaire de possder des ressources
importantes pour pouvoir procder aux prises de participations (exemple en France : Socit
Gnrale-Crdit du Nord puis Paribas). Mais cette stratgie a des inconvnients : problmes
organisationnels, au niveau de la rentabilit et les pouvoirs publics ne sont pas prts accepter
les licenciements que supposerait la fusion des grands rseaux.
2) Le dfi organisationnel

a) Repenser la chane de la valeur

La dsagrgation de la chane de la valeur : cas de la banque financire
La dcision stratgique de se positionner sur lensemble des mtiers de la banque financire,
ou sur lun dentre eux en particulier est prise en fonction des comptences possdes par
ltablissement pour chaque mtier.
Il est apparu comme une ncessit dadministrer les frais fixes, de grer les risques financiers
et techniques un cot minimal, et enfin de faire preuve dun plus grand professionnalisme
dans lexercice de ces mtiers qui possdent ainsi, aujourdhui leur chane de valeur
spcifique.

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Cet clatement des activits financires est visible depuis quelques annes. Dans divers
mtiers, les tablissements nhsitent pas cder des entits dont la rentabilit et lintgration
dans le fonctionnement du groupe ne paraissent pas suffisantes. Ces entits sont alors reprises
par des banques pouvant en abaisser les cots de gestion par des conomies dchelle.

Gestion de
valeur
mobilire

Intervention
sur les
marchs

Gestion
des
positions

La dsagrgation de la banque financire

Les voies possibles de rorganisation
Un grand nombre dactivits traditionnellement inclues dans la chane de valeur peuvent
prtendre une certaine autonomie avec une logistique propre de cration de valeur. Ainsi,
apparat une nouvelle division du travail dans lindustrie bancaire entre diverses units
spcialises : Diffrentes conceptions mergent :
Les banques concepteurs de produits : il sagit dun mode dorganisation centr sur un produit
unique avec peu de variantes. Lavantage concurrentiel proviendra des conomies dchelle.
Les banques distributeurs : Les avantages concurrentiels de ce type dorganisation viendront
des produits conus par dautres acteurs et qui seront vendus une base de clientle donne.
Les banques prestataires de services : Il pourra sagir de banques ou de nouveaux entrants,
qui proposeront des services de back office aux tablissements financiers et fourniront des
infrastructures et des rseaux internes de communication interbancaire.
b) Coordonner une constellation dactivits

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Lefficacit des banques spcialises a t souvent avance, en particulier aux Etats-Unis.
Chacune delles a un point fort qui fait sa notorit et lui permet de bnficier dconomies
dchelle.
Pour des tablissements gnralistes, lefficacit des nouvelles structures et leur avantage
concurrentiel rsident dans la capacit coordonner les activits entre elles avec, pour cible
centrale, le client.
Multiplier les possibilits de cration de valeur pour la banque
Dans le cadre de cette nouvelle organisation, il ne sagit plus simplement de chane de valeur
mais dune vritable constellation de valeurs.
Cette ide traduit une reconfiguration des rles et des relations au sein de cette constellation
dactivits exerces par des units ou des services spcialiss de manire dvelopper de
nouveaux modes de cration de valeur. Le rsultat doit tre la dfinition de systmes intgrs,
produisant de la valeur grce la confrontation et la complmentarit des comptences des
mtiers les constituant.
Certaines activits ou certains services seront associs momentanment pour rpondre une
demande dun client.
Enjeu : Chaque activit doit produire de la valeur de manire autonome et la coordination de
plusieurs activits pour rpondre un besoin doit produire un supplment de valeur.

Gestion de valeurs
Mobilires

Cration de valeur

intervenant
sur marchs

Cration de valeur

conservation
de titres

Cration de valeur

Les possibilits de cration de valeur dans le cadre de la banque financire

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En construisant des processus et des outils de coordination

Dans un maximum de domaines, il faut chercher favoriser la communication entre les
diffrents centres de profit pour dvelopper lide de la constitution dquipes communes
autour dun projet ou dun client.
Il sagira de dvelopper des processus centrs autour du client (personnalisation). Elles
obligeront la banque grer globalement un client et non des produits.
La difficult consiste organiser les relations entre diffrentes mtiers qui ont comme seul
point commun de sintresser au patrimoine dun mme client (a savoir personnaliser un
conseil tout en industrialisant lactivit).

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Conclusion
Nous avons cherch mettre en vidence deux proccupations essentielles du secteur
bancaire franais :
-

la prdominance du client et lmergence de la banque relationnelle

les enjeux stratgiques et organisationnels lis la gestion de ces

changements et leurs implications sur la structure de lindustrie.

Le client est sans aucun doute le grand gagnant de ces dernires annes. Le rapport de
force na jamais t autant en sa faveur et il continuera de ltre moyen terme. Les efforts
dadaptation portent sur la matrise des systme dinformations et lamlioration des
techniques de gestion des bases de donnes de type datamining pour proposer des
segmentations plus fines et plus pertinentes.
Tout cela contribuera amliorer significativement la qualit de la relation et la
performance commerciale.
De cette volont de mettre le client au centre des proccupations dcoulent
directement le processus de refonte des structures bancaires.
De nouvelles structures sont construire pour dvelopper des systmes de pilotage
multimtiers orients vers les fonctions essentielles la ralisation du service (distribution,
production, achat, gestion des partenariats ). Leur validit et leur cohrence resteront
lapprciation des clients.

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SOMMAIRE

Introduction

p1

I Le marketing bancaire

p2

A) Lvolution de lactivit bancaire

p2

1-La banalisation du marketing bancaire

p2

2- Une adaptation ncessaire

p4

B) Le comportement du consommateur bancaire

p6

1-Le comportement en matire de services

p6

2-Les facteurs influenant le consommateur bancaire

p9

C) Les outils marketing de la banque

p12

1-La politique de produits et de services

p12

2-La politique de prix

p13

3-La politique de distribution

p14

4-La politique de communication

p15

II Les stratgies pour les banques franaises

p18

A) La concurrence

p18

1-Changement du contexte concurrentiel

p18

2-Une concurrence largie et multiforme

p21

B) La stratgie bancaire et lavantage concurrentiel

p25

1-Les stratgies bancaires

p25

2- Lavantage concurrentiel

p28

C) Dfis stratgiques pour le futur

p32

Conclusion

1-La redfinition du portefeuille de mtiers

p32

2-Le dfi organisationnel

p34

p 38