HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA “POSTULACION AL RECONOCIMIENTO A LA GESTION DE PROYECTOS DE MEJORA 2013" PROYECTO DE MEJORA: PROYECTO “CERO COLAS” PARA MEJORAR LA SATISFACCION DEL USUARIO ATENDIDO EN LA CONSULTA EXTERNA DEL HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA AGOSTO 2012 - JUNIO 2013” Categoria a la que se postula: Establecimientos del Tercer nivel de AtenciénINDICE |. Informacién General de la Organizacién Il. Organigrama Ill, Término de aceptacién IV. Perfil del proyecto V. Glosario de términos y abreviaciones. Vi. Respuesta alos criterios y sub-criterios Criterio 1: Liderazgo y compromiso de la Alta Direccion fentificacién y seleccién del proyecto de mejora Criterio 2: Criterio 3: Método de solucién de problemas y herramientas de la calidad Criterio 4: Gestién del Proyecto y Trabajo en Equipo Criterio 5: Capacitacién Criterio 6: Innovacién Criterio 7: Resultados Criterio 8: Sostenibilidad y Mejora Anexos Pig.INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION A. Informacién del astablecimiento u organizacién Nombra: Hospital Nacional Cayetano Heredia 262 Distrito: SMP, Provincia :Lima Departamento: Lima. Dirsccién: Honoro Delgado N Teléfono: 4820402 Fax: 4821410 Web: www.hospitalcayetano.gob.pe passers F meena B. Categoria a la que postula: SECTOR PUBLICO. Establecimientos de salud II-1 . Tamafo de la Organizacién: EL Hospital Nacional Cayetano Heradia cumple 45 amos de vida institucional, categorizada como nivalIll-1 de atencién de alta complejidad, de acuerdo a la Resolucién Directoral N° 259- DG-DESP-DISA-liI-L-2008. Se encuentra ubicada en el Cono Norte de la provincia de Lima, cuya poblacién asta alradedor de 3 millones de habitantes. EI HNCH, cuenta con 2,090 trabajadores de los cuales 1372 son nombrados y 718 son contratados. Cuenta con 380 camas disponibles. D. Aspectos importantes de la Organizacién Somes un hospital cocente de alta complejidad y referencia nacional, comprometides en brindar atencién integral de salud especializada, con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a la interculturalidad, contribuyendo en la formacion de recursos’ humanos, investigacion cientifica y tecnolégica. E. Servicios que ofra El hospital brinda atencién médica especializada en los servicios de emergencia, consulta externa, cuidados criticos, centro quinirgico, centro obstétrico y servicios de hospitalizacién. En consuita externa brinda atencién altamente especializados en mas de 40 servicios médico- guirirgicos. F. Relacién de principales grupos de usuariosLos usuarios axtemos an mas del 85 % aroceden de ios distritos cercanos al hospital, el 10 % de las orovincias de Lima y al 5 % de otras partes dal pais. Los usuarios con seguro Pertenecen al Seguro integral de Salud (SiS) que son aproximadamente el 50 % de los Usuarios que acuden a la consulta externa y SOAT que son menos del 1%. G. Mercades a los que destina su produccién Entra ios principales compatideres tenemcs ai hospital Municipal de la Solidaridad, Clinica Cayetano Heredia, Hospital Municipal Los Olivos, Clinica San Pablo de Comas y Clinica Ricardo Palma de Comas. H. Representante Oficial de la Organizacién y Alterno Representante oficial de la organizacion Dr. Luis Edgardo Dulanto Monteverde ledulanto@vahoo.com Representanta alterno Or. Emilio Cabello Morales. ecabmo@vahoo.9s 1. Miembros de la Alta Direccion Dr. Luis Edgardo Qulanto Monteverde Diractor General, Dr. Arturo Eduardo Villena Pacheco Director adjunto Dr, Roy German Dueftas Carbajal —Asesor de la DG Ing. Caries Alberto Trancos Paucar Director Ejecutivo de la Of. Administracién bog. Ines Zolia Jimenez Landaveri _Diractora Ejecutiva Of. De Gestién de RRHH Lic.Adm, Pablo Rulz Pozo Director Ejacutivo Of. Planeamiento Estratégico ‘SrWalter Godofredo Baldeon Cruz Jefe Of. Administrativa de RRHH ‘Abog.Carlos Enrique Weilg acosta Jefe dela Of. Asesoria Juridica Ing.Jorge Nunez Giraldo Director de la Oficina de Logistica €.P.C Jessica Ina Correa Rojas Directora de la Of. De Economia Ing.Julio César Ortega Salvador Director de la OF. Estadistica @ Informatica Sr-Luis Armando Guerra Nufiez Jefe Of. De Comunicaciones ~ Vapeas Luis Edgardo Dulanto Monteverde K. Organizacién para la calidad: Equipo de mejora continua de la calidad Dr. Emilio Andrés cabello Morales _Coordinador General Lic. Marlene Huaylinos natezana Secretaria Técnica OGC Tec.Adm. Yolanda Quiroz Gavidia Equipo Of. Gastién de la Calidad Tec, Adm. Henry Montario Flores Equipo Of. Gestion de la Calidad Dra. Aida Palacios Ramirez Jefa Dpto, Patologia Clinica Ora. Gabriela Malpica Lopez Equipo de Laboratorio Dra. Margarita Oel Castilo A, Equipo de Laboratorio. Or. Henry Ramirez Garibay Jefe Dpto. Consulta Externa Dr. César Ramirez Cotrina Jafe Dpto, Diagnostica por Imagenes TM. Cecilia Luis Miranda Equipo Radiologia Dra. Adelaida Carrera Vallejo Jefe Opto. Farmacia Sr. Miguel Cherres Valverde: Archive de HC.ORGANGRAMA ESTRUCTURAL DEL HNCH ROF R.M. N°216 ~ 2007/MINSA Gomes) ors seas) aa (pee. ae.‘TERMINOS DE ACEPTACION Deciaramos que conocemos las Bases de! Reconocimiento a la Gestién de Proyectos de Mejora correspondientes al afio 2013 y al presentar nuestra postulacién nos sometemos a ellas de manera itrevocable. Asi mismo aceptamos el cardcter inapelable de las decisiones del Concejo Evaluador. Declaramos que son ciertos Ia informacién y los datos proporcionados en el informe de Postulacién Entendemos que la postulacién sera revisada por los miembros del equipo Evaluador. Si nuestra organizacién fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacién prolija e imparcial- ‘Aceptamos pagar las cuota y los gastos que nos corresponde con arreglo a Io estipulado en las Bases, Si nuestra organizacién resulta _ganadora aceptamos compartir informacién con otras corganizaciones en la forma establecida en las Bases. Representante legal Kw ad:PERFIL DEL PROYECTO Desde su ingraso 2 Ja institucién an junio dai 2012, al Director General y su equipo de gestién asumen ai firme comsromiso de cumolir con jos objelives astratagicos establacides an el PEI 2012- 2016, aprabado con ®.0.430-2012-S4-D$-HNCHIDG. Entra 'os problemas ariorizados formulacos en 2i PEI, se pone de manifiasto el “Deficiente nivel de satisfaccién de los usuarios extemos atendicos en la Consulta Externa’, cuyos niveles de satisfaccién, sagun los resultados de la ancuesta SERVQUAL modificada, aplicadas entre los aftos 2009 al 2012 muestran vaicras por debajo del asténdar esperaco establecidos por el MINSA. ara cumplir con sia objetivo estratégico. la gestién actual aprueba con R.0. N° 449-2012-SA- DS-HNCHIDG el Plan Operativo anual 2013 (POA), como instrumento para la gerencia del corto plazo. EI objetivo general del POA para ei 2013 que se relaciona con el objetivo del proyecto est crientado a “mejorar la satisfaccién dal usuario externo a través de la mejora del trato y las condiciones de atencién del paciente, considerando atributos de calidad, calidez @ informacién” y para su sjecucién aprueba al Plan dei Sistema de Gestion dela Calidad 2013. La Direccién General, reconoce como una estrategia fundamental para la gestién de la calidad, la implementacién de Proyectos de Mejora Continua de la Calidad, con un enfoque participativo de los trabajadores organizados en aquipos multidisciplinarios, enfoque en la Mejora de Procesos y ‘con anfoque an si Usuario y la satisfaccién de sus necesidades. Bajo éste enfoque y considerando que ia causa mas importante de insatistaccién de ‘os usuarios externes, se encuentra relacionada la demora para la atencién en consulta extema, que se manifiesta por las “largas colas’ que los usuarios extemos realizan para ser atendidos, aprueba el Proyecto “Caro Colas” para mejorar la satisfaccién de los usuarios atencidos an la Consuita Extemna del HNCH para el periodo de agosto 2012 a junio 2013, Para llevar a cabo al proyacto, la Diraccién General conforma un Equip6 Central, encargado de la Planificacién, conduccién y moniterso dei prayacto, liderado por ai Director General e integrado por los miembros de la Alta Diraccién y el equipo de la Oficina de Gestién de la Calidad (OGC). En otro nivel de organizacién, conforma los equipos operativos, integrados por los jefes y lideres de la: 4reas de Estadistica 2 Informatica, Consulta Externa, Laboratorio central, Farmacia central y el Servicio de Radiologia y con la finalidad de faciltar el despliegue de las actividades planificadas dasigna como Coordinador General dei proyacto al jefe de la OGC. Para elaborar el Plan de Accién, el Equipe Central dal Proyecto, hace uso de diversas fuentes de informacién existentes rn na y utlizando diversas técnicas y herramientas de la calidad, madiante la metodclogia PHEA de Deming, identifica los problemas de la consulta externa, los prioriza y define como problema principal : “ Deficiente nivel de satisfaccién de los usuarios externos atendidos en la consulta externa del HNCH” . Mediante el diagrama de afinidad y matriz de pricrizacién, al equipo identifica tres causas raiz principales del problema principal y mediante el arbol de fines y medics, piantea alterativas de solucién en tres lineas de accién fundamentales: 1. Mejorar | acceso para la atencién en consulta externa, 2. Mejorar el trato percibide por el usuario extern y 3. Mejorar la informacion y orientacién del usuario extemo. Define como Odjetive general del oroyecto: “Mejorar la satisfaccién del usuario atendido en la consulta externa del HNCH”, define los indicadores del proyecto con metas basadas en experiencias anteriores y esténdares del MINSA, y desarrolla un cronograma de implementacion de las actividades en coordinacién con los equipos operativos,Con la firalidad de cambiar ai modelo tracicional de gestién, con al firm compromiso del Director General y su squipo de gastién se planifica la implantacién de un nuevo modelo de gestién basado en una gestién por procesos, centrado en al usuario, con la participacién de los trabajadores ‘en equipes, al uso racional y eficiente de los recursos, y como elementos claves del éxito el liderazgo con al ejemplo, 1a motivacién y reconccimianto a ios trabajadores por su desempefio. Los resultados de las encuestas apiicadas, en muestras representativas, muestran un incremento or encima dei nivel esperaco racomendado per ei MINSA an la Satisfaccién Global del Usuario Extemo, su percepcién rascecto al trato, informacién y orientacién recibido en la consulta externa. La evaluacién de los tiempos de espera en las areas de admisién, laboratorio, farmacia y servicio Ge radiclogia muestran una disminucién por debajo de la mata esperada. La tendencia del tiempo de espera por el médico muestra una tendencia decraciente cercana a la meta esperada. La evaluacion de la cisponibilidad de programacién de los médicos asignados para la atencién en consulta externa, para que el usuario acceda a una cita oportunamente muestra una tendencia reciente y valores por encima de la meta esperada. La provisién de historias clinicas para la atencién de los pacientes en la consulta externa muestra una tendencia craciente y valores cercanos @ /a meta deseada. En relacién al impacto financiero, la comparacién de los ROR por concepto de atenciones médicas comparando al periodo de enero a mayo del 2012 y 2013 se muestra un incremento significative en 21 2013 respecto al 2012, Respecto a eficiencia organizacional la comparacién del periodo de enero a mayo del 2012 y 2013, muestra un incremento significative de atenciones médicas en consulta externa, en némero de recetas atendidas en farmacia central , nimero de exémenes de laboratorio central y nimero de examenes y radiolégicos ejecutados en el 2013 respacto al 2012, Para asegurar la sostenibilidad del proyecto como una experiencia exitosa on primer lugar so institucionaliza el proyecto mediante R.D. En segundo lugar para ofrecer continuidad a las actividades implementadas, e! equipo Central y los operativos han formulado un nuevo Plan de ‘Accién para al 2014, en base a los indicadores del proyecto “Cero Colas” para ser incluidos en el POA del 2014, asegurando una asignacién presupuestal. Se delega la responsabilidad para que los jefes de las Unidades Organicas involucradas en el proyecto, incluyan en sus planes operativos del 2014, actividades que le den continuidad al proyecto “Cero Colas” y se responsabilicen de supervisar su ajacucién. Se delega a la direccién de RRHH, para que elabore un Plan de sensibilizacién y capacitacién de los trabajadores del hospital, en busqueda de una mayor articioacién e involucramiento por una cultura de calidad y finalmente se fortalece a la OGC, para que formule nuevos proyecto de calidad en otras unidades orgénicas del hospital, utiizando la misma matodologia dat proyecto “Cero Colas".GLOSARIO DE TERMINOS Usuario Externo.- Persona que acude a un establecimiento de salud para recibir una atencién de salud ¢e manera continua y con calidad, en al contexto de familia y comunidad. Satisfaccién dal Usuario Externo.- Grado de cumplimiento por parte de la organizacién de salud, respect a las expectativas y percapciones del usuario en relacién a los servicios que esta le ofrece. Capacidad de Respuesta.- Disposicién de servir a los usuarios y proveerles un servicio répido y pertune frente a una demanda con una respuesta de calidad y en un tiempo aceptabl SERVQUAL.- Define la calidad de servicio como la brecha o diferencia (P menos E) entre las percarcicnes (P) y expectativas (E) de los usuarios externos. La herramienta SERVQUAL (Quality Service) se utliza para determinar el nivel de satisfaccién con la calidad del servicio que se brinda al usuario. Es una herramienta desarrollada por A. Parasuraman y colaboradores, quienes sugieren que la comparacion entre las expectativas generales de los usuarios (clientes, usuarios, pacientes, beneficiarios) y sus percegciones respecto al servicio que presta una organizacién, puede constituir una medida de la calidad del servicio. Expectativa del Usuario.- Define lo que ol usuario espera del servicio que brinda Ia insttucién de Salud. Esta expectativa se forma basicamente por sus experiencias pasadas, sus necesidades conscientes, la comunicacién boca a boca @ informacién extema. A partir de aqui puede surgir una retroalimentacion hacia el sistema cuando el usuario emite un jucio. Percepcién del Usuario.- Cdmo percibe el usuario que la organizacién cumple con la entrega del servicio de salud ofertado. Mejoramiento Continuo de la Calidad.- Es una metodologia que implica el desarrollo de un proceso permanente y gradual en toda organizacién de salud, a partir de los instrumentos de garantia de la calidad, con el fin de cerrar las brechas existentes, alcanzar niveles de mayor competitividad y encaminarse a constitur una organizacion de excelencia. ABREVIATURAS. DG: Direccién General GC: Oficina de Gestién de la Calidad HICH: Hospital Nacional Cayetano Heredia PEI: Plan Estratégico institucional ectoral Resolucién Di POA: Plan Operativo anual MINSA: Ministerio de Salud SERVQUAL: Encuesta para satisfacci6n de los usuarios externos SIS: Seguro Integral de Salud HC: Historia clinica 10Pe 4.4 Organizacién de soporte para Promovar al Trabajo en Equipo La Dirsccién General (DG) con la finalidad de asegurar la impiantacién del proyecto an todas sus fases, organiza al recurso numano en dos niveles; En al arimer nivel de organizacién, se conforma uige Central dei Proyecto, intagraco aor al Director General, Director Ejecutivo, Asesor de la DG, Director de administracién y al equipo de ia Oficina de Gestion de ia Calidad (OGC). Este equice asume ia responsabilidad de conducir | proyecto, monitorear su avance, asegurar la ispenibilidad de racurses y otorgar facilidades a los miemoros de los equipos. El segundo nivel de organizacién lo integran los jefes, lideres y cersonal de las areas 0 servicios (Estadistica e informatica, consulta axtema, farmacia, labcraterio y radiologia) involucradas en el proyecto. Estos equicos, tisnan la resconsabilidad de sjecutar y supervisar ai cumplimiento de las actividades del proyecto, Con Ja finalidad de faciltar la comunicacién entre la Alta Direccién y los equipos operatives la Diraccién General designa come Coordinacor General del proyacto al Jefe de la Oficina de Gestion de la Calidad. Meciants ésta asiratecia de organizacién la DG, busca faciltar el nivel de coordinacién con fos aquipes operatives y el apoyo técrico para el despliegue de las actividades planificadas. cultura de Trabajo en Equipo, en ol Hospital Nacional Cayetano Heredia (HNCH), se genera desde la alaboracién del Plan Estratécico institucional (PE) 2012-2016, aprobade con RD N° 450-2012-SA-OS-HNCHIDG, cuya elaboracién se llevé a cabo mediante el ‘astuerzo conjunto y articulado de los jefes y lideras de las 34 unidades organicas del hospital a través de una cindmica de talleres particioativos £1 PEI, especifica que al liderazgo, !a vocacién de servicio y el Trabajo en Equipo son la base de nuesira cultura organizacional y Ios elementos asenciales que forjar la identidad y compromiso de los trabajadores para drindar una atencién de calidad caracterizada por atencién oportuna, y de Con la finalidad implementar y hacer sostenible un Sistema de Gestion de la Calidad en el HNCH, el Regiamento de Organizacién y Funcicnes aprovado con R.M. N°216 — 2007/MINSA, posiciona estructuralmente a la OGC y la Direccién General aprusba con R.D. N° 341-2013-HNCHIDG el “Sistema de Gestién de la Calidad institucional del 2013" cuyo objetivo fundamental es “contribuir a mejorar la satistacci6n de los usuarios externos @ internos” mediante el esfusrzo participativo de los trabajadores organizados en equipos multciscipiinarios Con la finalidad de promover una cultura de calidad, la OG, aprueba con RD N°322-2011-SA-DS- HNCHIDG, la Politica de Calidad institucional, en la que se fomenta las buenas practicas de atencién, la vocacién de servicio , el buen trata y al trabajo en equipo. La 0G aprueba oficiaimente el Proyecto "Cero colas’ para su implementacién y participa activamente desde su formulacion @ implementacién, en las reuniones de trabajo técnico del equipo central det proyecto, sagtin se registra en los libros de actas. La participacion de la DG es importante en la fase ce lanificacién para asegurar la provision de recursos y el aval politico al despliegue del oroyecto. En la fase de sjecucién, la participacién de la Alta Direccién se hace efectiva con su liderazgo con el ajempio, que a través de visitas diarias busca comprometer a los trabajadores an al cambio. 1.2 Facilidades otorgadas a los equipos de mejora La DG, considera que [a implantacién de Proyectos de Mejora de Calidad es una estrategi fundamental para mejorar la calidad y eficiencia de los servicios que se brindan en la consulta exteria mediante la participacion de los trabajadores organizados en equips multidisciplinarios, aper lo cual la OG oficializa ai equipo del proyecto y le oterga_tccas las facilidades an tiempos y fecurses necasaries a Ics lideres y miemoras dal aquige ara que intervenga en todas las fases del proyecto, irector General y su aquigo de gestién muestran una participacién activa en la formulacién @ implementacién del oroyecto, promoviendo una gestién mas horizontal de nexo directo y permanente con los miemoras del aquipo central y los aquipes operatives. La DG, oficiaiza ei Proyecto “Cero Colas” a nivel institucional y para su Implantacion designa un presupuasto para la incorporacién de personal en las éreas de atencién al usuario extemo como ‘admisién, laboratorio, radiclogia, farmacia, personal de informes, personal para archivo de historias clinicas y personal médico. El incremento de personal se realiza racionalmente acorde a la demanda, también se fortalece con personal al equipo de la CGC encargado de la informacion para la gestién de la calidad, EI apoyo de la OG se hace efectivo, mediante la provisién suficiente y oportuna de materiales necesarios para implementacién de las tareas y actividades del proyecto, la adquisicion de equipos necesarios para faciitar ol desempeno de los trabajadores, y la adecuacién @ implementacién de la infraestructura de las areas fisicas de admisién, laboratorio, radiologia, farmacia, archivo de historas clinicas, consultcrios de especialidades médico-quirirgicas a fin de otorgarie comocidad 2 los usuarios ‘axternos yun mejor ambiente de trabajo para que los trabajadores tengan un mejor desempeto. 41.3 Apoyo de la Alta Direccién en la impiantacién de las propuestas de solucion La gestién actual que ingress en Junio del 2012, para dar cumplimiento a los Objetivos Estratécicos de maciano y largo plaz0 establecidos en al PE! 2012-2016, en espacial al objetivo estratégico “Mejorar af nivel de satisfaccién del usuario externa” apoya la implementacion de las propuestas de solucién mediante 1. Oficializacién del proyecto “Cero Colas" para mejorar la satisfaccién de los usuarios atendidos en la consulta externa del HNCH" 2. Offciaizacién de la conformacién del equipo central que conducira el proyecto. 3. Otorga su respaldo y apoyo politico al Coordinador General del proyecto para viabiizar el despliegue de las actividades planificadas, el monitoreo y seguimiento del proyecto, y la facultad para realizar reunionas de trabajo necesarias entre el equipo central y los equipos operatives. 4. Otorga soporte logistico para la implantacién de las propuestas de solucién, mediante la asignacién da un prasupuesto, para la incorporacién de recursos humanos, adquisicién de equibes y motiliario de cficina, mejoramiento del soporte del sistema informatio, mejora de la infraestructura on las areas de admisién, laboratoro, radiologia, farmacia, archivo de historias clinicas y remodslacién de los consultorios. 5. La 0G, para garantizar la continuidad de la implantaci6n de las propuestas incluye en el POA 2013, aprobado con R.D. N°449-2012-SA-DS-HNCHIDG, como objetivo General la mejora del la satistaccién del paciente considerando los atributos de calidad, calidez e informacion". 6. Para facltar ia implantacion de las propuastas de soiucion la DG oficaliza un marco normativo de gestion, mediante la aprobacién de la Politica de Calidad, la Directiva de Gestion de Historias Clinicas, la Directiva de Mejora de Procesos de las areas de farmacia, la Directiva de Mejora de Procesos de las areas de radiologia, la Direciiva de Consulta Extema y la Directiva de informacion y Orientacién al usuario externo en consulta externa, 12Ei Director General y su equipo de gesiién sarticican directamenta an ‘a imolantacién de las propuestas del sroyacio 1.4 Raconccimianto a los equipos de mejora Con la finalidad de aromover al desempefo de os 2n al HNCH se tiene sstablecido mecanismos de reconocimiento @ la lacor que desarrcllan sus trabajadores, entra las cuales es importante mencionar ei reconocimiento ‘que s@ hace al “mejor trabajador por cada servicio” aprobado con D. N’ 372-2013-SA-DS-HNCHIDG y un macanismo de motivacién no aconémica al desempefio del personal, eprobado con R.D. N° 110-2008-SA/ HCHIDG. proyecto per los resultados alcanzados conoce a los paricipantes en al En virud a allo so ra mediante: 1, Carta de felictacién gor parte del Director General a los intagrantes del equipo de mejora del proyecto. 2, Raconocimiento piiblico a los tr an la atencién del paci consulta extema gor Ios logros alcanzados SEO] la Estrategia de la Organizacién y de Oportunidad de Mejora 2.1 Analisis di EL HNCH, es una institucién de salud categorizada como nivel Ill-1 de atencién de alta complejidad, de acuerdo a la Rasolucién Directoral N° 259-DG-DESP-DISA-III-L-2006. Somos un hospital docer mplejidad y referencia nacional, comprometides en brindar atencién integral de salud especializada, con calidad, calidez, oportunidad, equidad y respeto a la interculturaiidad, contricuyendo en la formacién de recursos humanos, investigacién cientifica y tecnolégica. Nuastra visién al 2018, es ser un hospital ecolégico, acreditado en la atencién integral de salud ai hes de los usuarios en salud, En Febrero del 2012 se aprueba con 2.0. N° 450-2012-SA-DS-HNCHIDG el Plan Estratégico 1012-2016, en el cual sa incluyen objetivos astratégicos relacionados con calidad y eficiencia de los sen tr2 los problemas prirtarios de la institucién identificados por el Comité de Fermulacién del PEI 2012-2018 s i deficionte nivel de satisfaccién de los usuarios externos atencidos an la Consulta Externa, sl mismo que se encuentra por debajo del esténdar esperado. Institucional Acorde 2 su misién y visién, el diagnéstico situacional de la oferta y la demanda y los lineamientos e politica del sector «i PE! incluye como ebjetivos estratégico “Mejorar el nivel de satisfaccion tarnos”. La gestién de la calidad, y al iderazgo dastacan como los factores que articula la visién, misién, los objetivos y los de los usuarios criticos del éxito, sagun 21 Mapa EstratSgico, factoras criticos del éxito Figura 1 BLa gestién actual acrueta con R.D. N° 449-2012-SA-0S-HNCHIDG @i Plan Operative anual 2013 trumento 2ara la gerancia del corto slazo. Ei objetivo general del POA para el 2013 que se reiaciora con 2i cbjetiva del oroyacto esta crentado a “mejorar la satisfaccién del Usuario axterne a través de la mejora dal trato y las condiciones de atencién del paciente, considerando atributos da calidad, calidez e informacién” y sara su ajecucién se aprueba el Plan dal Sistema de Gestién de 'a Calidad 2 Desde el 2009, s2 avidencia un deficienta nivel de satisiaccién de los usuarios externos en ta ‘consulta axtema, an ai 2009 (48.3 %) an 2i 2010 (50.3%) y en al 2011 (43.9 %). Figura 1, Mapa Estratégico dei Hospital Nacional Cayetano Heredia 2012-2016 omserivos gsTRATEGICOS! uke seTRarEcicos: wvemcncon | ‘ceNTICAY Teavo.0aca arowooncras.o¢ SaDesrecauane codec eRvIOo Cia taboral favorable Gestion por Competenciag En agosto dai 2012 se apiicé la encuesta SERVQUAL, mostrando Un incremento en la satisfaccién de los usuarios (54.8 %), sin variacién de las causas de insatisfaccion que las mediciones anteriores. La demora para la atencién en el médulo de admisién SIS, farmacia, laboratorio, radiologia, que ne se cuenta con programacién para que al usuario accada a una cita oportuna, no se cuenta con personal suficiente para informar y orientar a los usuarios, historias clinicas no disponibles en los consultories, demera en al inicio de la atencién por al médico y el trato inadecuado siguen siendo las principales causas de insatisfaccién. En base a los hallazgos de ‘a ancuesta, y al andlisis de otras fuentes de informacién el equipo planted la necesidad ce formular @ impiementar un proyecto de calidad para mejorar el nivel de satisfaccién da los usuarios de la consulta extema,2.2 Impacto an los resultados de la Organizacién y Definicién del Proyecto: Impacts de costos: Para icentificar ai impacto an los costos de las medidas implementadas al ‘equice realiz5 un analisis comoarative de los recursos directamente recaudados (RDR) de los mesas de anero a mayo dei 2012 y 2013 segun el numero de atenciones médicas por tipo de Pacienia (pagaria o SiS). El ahorro an tiempo de espara para los usuarios extemos, ouesto que una atencién mds répida en las areas a¢minisirativas de admisién, mencr tiempo de espera para la atencién por el médico y menor tiempo de aspera para la atencién en los servicios de apoyo al diagnéstico y tratamiento tendra un imeacto en la hora produccién de la poblacién econémicamente activa. Impacto an ia calidad de entrega del servicio: Para identificar el impacto en la entrega det servicio, ei equipo realizé un andlsis del proceso de atencién en la consulta externa y la mejora de la accesibiidad de los usuarios para Ia atencién en las dreas de admisién, atencion por el, méico yas areas de apoyo al diagnéstco y tratamiento: Analisis ce los astucios de tiempos y movimientos an las areas de admision, caja de consulta externa, consultorios extemos de atencién macica, laboratorio central, servicio de radiologia central y farmacia central. + Evaluacién periédica de la dissonibiidad de programacién de médicos asignados para la atencién an consulta externa + Evaluacién periédica de la provisién de historias clinicas para la atencién de los pacientes en la consulta externa, Impacto an aficiencia organizacional: Para identiicar al impacto en la produccién de servicios de consulta externa_el equipo reallz6 un analisis comparativo de la informacion estadistica de enero ‘a mayo de los aos 2012 y 2013, sagtn area de produccién: Atenciones médicas, exémenes de laboratorio, exémenes radiolégicos, recetas atendidas en farmacia de pacientes procedentes de la consulta externa. Impacto en la satistaccién del usuario externo: Para identifica el impacto en la satisfaccién de los usuarios extemos el equipo realizé un anélisis comparativo de los resultados de la encuesta SERVQUAL del 2011, Agosto dal 2012, Febrero 2013 y junio del 2013. Ei andlisis se realizé por dimensiones de la calidad y por preguntas, considerando la satisfaccién global, la satisfaccién del trato, Ia satistaccién respecto a informacién y orientacién y la identificacién de las principales causas de insatistaccién para implementar acciones correctivas. Ei equigo seleccioné el proyecto an base 2 los siguientes criterios: ‘+ Cumpiimiento dei PEI 2012-2018 , POA institucional del 2013 y Plan del sistema de Gestion de la Calidad 2103, + Andlisis que realizé al aquigo da Jas fuentas de informacién disponibles en la consulta externa ios resultados de la Encuesta SERVQUAL modifcada, aplicada en agosto del 2012 y la aplicacién de las técnicas y herramientas de ia calidad. * La factibilidad de implementar acciones correctivas de bajo costo. ‘= Elesperado impacto en costes, eficiencia y calidad de atencién. tas de la cal CAINE 3.1 Método de solucién de problemas: El método de solucién de problemas que utiliz6 el equipo, se basé en el ciclo de Mejora Continua de la Calidad de Deming: Fase de Planificar. Fase de Hacer, Fase de Estudiar y Fase de Actuar (PHEA) 15EASE DE PLANIFICACION: La ldentfeacion de cecrunidades de mejora, Planteamiento del arcolema Determinacion de las causas u 176 a b © 4, Determinacién de indicadoras para medir logros 2 A Racopilacién de datos casales Plantaamiento da hipétesis sobre los cambios o intervenciones Pricrizacion de las causas raiz Formulacién del un plan de accién, a. Identificacién de oportunidades de mejora: Para la seleccién de problemas como opertunidades de mejcra, 21 equipo analizé los resultados de las diferentes fuentes de informacién que axisten 2n la consulta extema relacionados con los usuarios exteros: Informes de quejas o reciamos, Informes de analisis de procesos de atencién, Informe de los estudios de tiempes y movimientos, Informe de la autoevaluacion e Informes de encuestas de salisfaccién del usuario externo El andlisis dela informacién de las diferentes fuentes, permitié al equipo mediante la tluvia de ideas y el diagrama de afinidad, establecer como principales problemas de la consulta externa: 1, Demera an ia atancién an ei médulo SIS 2. Demora para la atancién por el médico 3. Demora oara la atancién en laboratorio central 4. Demora para la atancién an al servicio de radiologia 5. Demora para la atencién en Farmacia central 6. Deficiente provision de historias clinicas 7. Deficiente cisponitilicad de programacién para obtener una cita 8. Deficianta nivel de satistacoién percibida por el usuario externo en relacién a la informacién yy orientacién brindada an ia consulta extema 9. Deficiente te nivel de satistacoién percibida por el usuario externo en relacién al trato 10, Deficiente nivel de satisfaccién de los usuarios externos atendidos en la consulta externa Para identiicar si orotlema principal al equipo ulilizd una matriz de priorizacién, basado en los siguientes criterios de caliicacién: magnitud del problema, la importancia del problema por su impacto en la institucién y la factibiidad de solucién. Al término del proceso el equipo del proyecto, conciuyd que sl “Deficiente nivel de satisfaccién de los usuarios externos atendides en la consulta externa del HNCH” involucraba a todos los problemas anteriores. b. Planteamiento del Problema: Para definir el problema respecto 2 4A quiénes afecta?, {Cudl es la magnitud?, ZQué impacto ipo analiz6 tiene? 5 los rasultades de las diferentes fuentes existentes en la consulta externa relacionados con la satisfacci6n del usuario externo. El andlisis de las quejas 0 reciamos de los usuarios en el tltimo semestre demostré como problemas percibidos por los usuarios al mal trata, demora en la atencién., deficienta informacién al Usuario 2 historias clinicas no habidas. Entre los obstéculos encontrados para el acceso de los Usuarios a una atencién en la consulta externa seguin los estudios operatives se encontré: citas no dispenibies, cemora 2a la atencicn por el médico e historias clinicas no habidas. El retraso en al inicio de ia atancién por 2 mécico se encontré relacionado a: tardanza del médico, 30 % de historias clinicas no provistas para ia atencién de pacientes, pacientes citados en un solo horario y desorden 2n ia atencién. Ei andlisis del proceso de provisién de historias clinicas para pacientes Previamente orogramades identificé como causas principales a la mala organizacién para el trabajo del personal de archivo, proceso mal definido en la salida y retono de la historia clinica, 16ristorias clinicas ratenidas para astudios de investigacién sin informacién al archivo, citas Cuplicacas para la atencién an consulta externa. lisis dei proceso de atencién an al médulo de admisién SIS, mostré el débil iderazgo en al caso 3 atencién mal definido, deficients infermacién a los usuarios y caidas frecuentes Gel sistema informatica. €i analisis del procaso de atencién an farmacia central encontré que las recetas de pacientes SIS no se encontraban dabidamente llenadas, falas frecuentes en el sistema informatica, al disefo del procaso de atencién no tiene capacidad de respuesta en las horas punta, no Se cuanta con personal para informes. I analisis del proceso de atencién en el laboratorio central {ueron: Espacio reducido para toma de muestras, no se cuenta con personal para informar, insuficiente numero de personas an las venianillas y para toma de muestra, deficiente provision de insumes y no se cuenta con un software para ei desclose de analisis de laboratorio. El andlisis de la encuesta SERVQUAL medificada, aplicada en noviembre del 2011, demostré que la dimensién e la calidad con mas alto porcentaje de insatisfaccion fue la capacidad de respuesta (73.3%), y Ge ella la demora para la atancién constituia la principal causa de insatisfaccién seguida de Geficienta informacién y trato inadacuado al usuario. £1 andlisis de la encuesta SERVQUAL de agosto del 2012, demostrd que la dimensién de calidad con mayor insatisfaccién similar a la encuesta de noviembre del 201 1, fue capacidad de respuesta (75.4%) Tabla 1. Tabla N° 4 Nivel de satisfaccién de los usuarios externos atendidos en Consulta Externa ‘sagiin dimensiones de la calidad HNCH Agosto 2012, Dimensiones Sailsfaccion insatlsfaccion CAPACIDAD DE RESPUESTA | 24,8 FIABILIOAD Bs TT ASPECTOS TANGIBLES Slemenal Bs EMPATIA eT oe) ‘SEGURIDAD oa aie El equipo utizando la lluvia de ideas, el diagrama de afinidad y matriz de priorizacién define como problema principal: “Deficiente nivel de satisfaccién del usuarios atendido en la consulta externa dal HNCH” ©. Identificar las posibles causas del problema principal: Para identificar las posibles causas del problema principal el equipo mediante una lluvia de ideas y el diagrama de afinidad organizé la informacién de todos los macanismos existentes en la consulta, externa incluyendo la encuesta SERVQUAL de agosto del 2012. Dificultad para obtener una cita: Por demora en la entraga de programacién de los médicos, programacién de médicos asignada para consulta externa, se presenta para periodos cortos (1 mes), No se cumple la directiva ce programacién de consulta extema Existe un tiempo de espera prolongado para la atencién por el médico: Tardanza del médico, seguin la hora srogramada, escasa supervisién del cumplimianto de la pragramacién, citas en un solo horario (08:00 ama), deficiente provision de Historias Clinicas, El 30,2% de historias clinicas. de paciente programado no se encuentra disponible para su uso, desorden durante la atencién en la consulta externa, v7Demora an la atancién an ai médulo de admisién: Reorocases an ia atencién de admisién, falta e unificacién de les oracasos de atancién srire los usuarios beneficiarios del SIS y los pagantes, foles no cefinidos dat cerscral de admisién. Unes pertenecen a consulta extema, otros a asiadistica y otros a sagurcs, deficienta nimero de ventanillas de acuerdo a la demanda, Horarios no acordes a las necesidaces de los usuarios, deficiente scoorte informatica y de la conectividad a internet, deficiente infraesiructura, deficiente nimero de equipos Informatices, deficiente capacitacién del persceal, deficienta injormacién y orientacién al usuario Demora para la atencién en Farmacia Central: Reprocesos en ia atencién, os procesos no se encuentran claramente astablecidos, horarios de atencién no acorde a las necesidades del usuario, doficienta capacitacién dal personal, insuficiente nimero de personal para la atencién, sistema Informatico se interrumpe frecuentemente, ascasa supervision al personal, infraestructura reducida, deficiente provision de equipamiento y deficiente sefializacion Demora para la atencién an al servicio de Radiologia, Reprocesos en la atencién, los procesos no se encuentran claramente astablecidos., norarios de atencién no acorde a las necesidades del usuario, daficiente capacitacién del personal, insuficiente numero de personal para la atencién, sistema informatico se interrumpe frecuentementa, escasa supervisién al personal, infraestructura reducida, deficiente provision de equipamiente y deficiente sefializacién Demora para la atencién en Laboratorio, Reprocesos en la atencién, los procesos no se ‘encuentran claramente astablecides, no se cuenta con un programa informatica para al desglose de las solicitudes , horaries de atencién no acorde a las necesidades del usuario, deficiente capacitacién del personal, insuficiente nimero de perscnal para la atencién, no se cuenta con personal oara informar y crientar al usuario, sistema informatico se interrumpe frecuentemente, infrazstructura reducida, deficiente arovisién de insumos de laboratorio y deficiente seftalizacién. Las causas mas importantas de insatistaccién sagin la encuesta SEVQUAL modificada se muestran en la tabla 2 Tabla 2. Causas de insatisfaccién de los usuarios externos en Consulta Externa HNCH sagiin porcentaje de insatisfaccién. Encuesta SERVQUAL Agosto 2012 SATISFACCION | INSATISFACCION VARIABLES. n % a % ‘Que la atencién en Farmacia sea répida jaeeor eed 200 88,89 [Que Ta atencién para tomarse andiisis de laboratorio arenas 30 | 234 | 128 | 7665 ‘Que la citas se encuentran daponibiesy se cblengan | 414 | 399 | ase | 70.00 on faciidad . . ‘ue la aiencion en caja oe médulo Gel Seguro ] Intagral de Salud (SIS) sea régida fe eet Se ee 22 Qua ia consulta externa cuante con personal para informar y orientar alos pacientes y acompafantes | ‘2! | 318 | 259 | 68.16 ‘Que [a atencién para torarse eximenes uli eee radiogrSficos sea raoida | [Que et nersonal de informas ie orenta y expique de j manera cra y adacuada sobre|os pasos oWrémitas | 109 | 434 | 142 | 66,57 ara la atencién en consuita extema ‘Que el oersonal de consulta externa le escuche Jatentamente y trate con amabilidad, respeto y| 179 | 47,1 | 201 | 5289 paciencia Que la consulta con al medics sereaice en eihoraro| ya, | 59.5 | 1a | ava programado | 18E! equipo del proyecto, mediante una lluvia de ideas y al diagrama de afinidad organiz6 las principales causas de insatisfacciGn del usuario extemo an el Diagrama de Ishikawa o espina de pescado. Figura 2. Figura 2. Figura 2. Diagrama de Ishikawa o espina de pescado Recursos Factores de equipo ‘Factores Organizativos y] humanos y sociales estratégicos [Barcene | ora a a Neoratoo Tovade menace oadeeusda Proce de | sencion no Lo | Sennen | sateen, Finanoan sesinn ve ‘claramente: ‘Noaapontiiaad ‘Seprogramacon| aiconto prover [Bee farmaca, chive [insanerone] infraestructura, informacion y ‘Trato inadecuado. equipos, materiales. _orientacion al usuario seal icadores para medir los posibles logros 4d. Determinacién de los Identiticado el problema principal y sus posibles causas el equipo definié el objetivo general del proyecto, los objativos especificos y los indicadores con sus metas respectivas. Tabla 3 Recopilacién de datos basales: Los datos basales de los indicadores se toraron de la siguiente forma: El % de disponibilidad de programacién se tomé en julio del 2012, el % de historias clinicas disponibles se tomé del promedio del primer semestre del 2012, ei tiempo de espera para la atencién por el médico se tomé de febrero del 2012 porque es un indicador que se evalda semesiraimente, ol tiempo de espera para la atencién en el rea de admision de consulta extema se tomé de mayo del 2012, el tiempo de espera para laboratorio central y radiologia y farmacia fueron tomados en agosto de! 2012 y la encuesta SEVQUAL modificada se aplicé en ‘Agosto del 2012. Tabla 3, f. Planteamiento de hipétasis sobre los cambios o intervenciones Considerando que la calidad de atencién percibida por los usuarios medida por el nivel de satisfaccién del usuario extemo, esta influenciada por multiples dimensiones de la calidad 19come capacidad de respuesta, aspectos de fabllidad, seguridad, empatia y aspectos tangibles, la impiementacién de acciones corractivas ara aliminar o avitar las principales causas de insatisfaccién incrementardn la satisfaccién de ios usuarios externos y recuperaran la imagen institucional ‘Tabla 3: Linea de base de los indicadores del proyecto INDIGADORES Fuente de datos | Lineade | META | Base % de daponibiidad de Sistema informatica, | > |pregamacion demédicos | cuaderos de ota 2 || % Historias clinicas Fa de vericacion > disponibles de provision deHe | 75% il | | Tiempo de espera parala | Median delempo | 77 vino, | 00 atencién por el medico de espera minutos Tiempo espera para la atencién en el modulo det__| Medici6n de tiempo poe aw | de espera minutos | minutos Admisién Tiempo espera para la Medieion de tiempo ; 10 atencién de farmacia de espera Tminutes | minutos Tiempo espera para la Wedicion detiemPo | 49 imtog | 510 atencién de Radiologia de espera minutos = + Tiempo de espera parala | Medicién detiempo | 45 -iiigg | 210 | atencién Laboratorio de espera minutos | % de usuarios extemos satisfechos con eltrato. | Encuesta SERVQUAL| 47.1% | 260% recibido % da usuarios externos | satisfechos porla =| Encuesta SERVQUAL | 43,4% | 260% informacién y orientacién recibida | % satisfaccién de usuarios | ecussta SERVQUAL | 54.4% | 260% externos 20Q. Priorizacién de las causas raiz Para priorizar las causas ralz a fin de implementar al plan de intervencién el equipo utilizé el diagrama de afinidad para construir | arbol de problemas causas y efectos. Figura 3. Las principales causas de insatisfaccién del usuario externo organizadas respecto al problema principal fueron: 1. El dificil acceso para la atencién en consulta externa en las areas de admisién, atencién or al médico, y las areas de apoyo al diagnéstico y tratamiento. 2. EI trato inadecuado por parte del personal de consulta externa y 3. La defciente informacién y orientacién que recibe el usuario extemo, Figura 3. Arboi de causas y efectos MALAINAGEN INSTITUCIONAL USUARIOS MEATEFECHOS ) arscaingas | | cerns “nats “nome | a RTS ___ eee] ___ "ine ae Dass | ares En base a las causas raiz del problema identificado, se plantearon alternativas de solucién del proyecto para cada area mediante el desarroilé el arbol de fines y medios, convirtiendo el problema en el objetivo principal, las causas en madios y los efectos en fines. Figura 4. h. Elaboracién del Plan de accién El equipo Central en coordinacién con los equipos operatives elaboré el plan de intervencién con lun enfoque centrado en el usuario y mejora de los procesos. Las principales lineas de accién fueron: Mejora del proceso de atencién en ol area de admisién: Ontimizacién del proceso de atencién en el 4rea de admisién, asignacién de un unico responsable para la conduccién del m6dulo de admisién, definicion y otorgamiento de roles alos trabajadores del area, implementaci6n de mayor numero de ventanillas de atencién al usuario, inicio de la atencién desde las 06:00 am. mejoramiento del soporte informatico y conectividad a internet, incorporacién de personal para informar y orientar a los usuarios, implementacién de un sistema informatica para ordenar la atencién y mejoramiento de la infraestructura del area, 21Disminucién dei tiempo para la atancién gor al médico: Imelementacién de_mecanismos de supervisién del cumplimiento de la pragramacién de los mécicos, actualizacion de la Directiva Sanitaria de la Consulta Extema para racular ai proceso de atancién an todas las especialidades médico-quirdrgicas, mejora en la provisién de HC. Mejora del sistema de citas: Mejoramiento de la disponibilicad de la programacién de los médicos, implementacién de un sistema de citas 2ara 3 mases, mplementacién progresiva de citas por horarios. Figura 4. Arbol de fines y medios (BUENA NAGEN NSTITUCIONAL_] ‘METONS DEL WEL OE Ll saisraccibn be £03 UsuaRI0s — “renowwos'en a consucrs 3 TERA OGL ANH TWETORA DEL ACEESO PARA TA arena ‘tn consuers rena _ ane Mejora de la provisién de HC: Organizacién del personal de archivo, definicién y otorgamiento de roles al personal de archivo, simplificacién del procaso de salida y retorno de HC, elaboracion y aplicacién de directiva para uso y manejo de HC, supervisién del personal en el desemperio de sus, funciones, incorporacién de personal para el turn tarde, mejoramiento de la infraestructura Mejora del proceso de atencién en Radiologia: implementacién de mas ventanillas para atencién al usuario, inicio de la atencién acorde a las necesidades de los usuarios, estandarizacién del proceso de atencién en el servicio de radiclogia, capacitacién y sensibilizacién del personal, asignacién de personal para informacién y orientacién Mejora del proceso de atencién en Farmacia Central: Simplificacién del proceso de atencién, implementacién de mas ventanillas para atencién del usuario, adecuacién de los horarios de atencién a las necesidades del usuario, estandarizacién del proceso de atencién en farmacia, capacitacién y sensibilizacién del personal, asignacién de personal para informar y orientar a los. usuarios. Mejora del proceso de atencién en Laboratorio Central: Implementacién de un médulo de atencién al usuario, simplificacién del proceso de atencién, incremento de ventanillas para atencién, 22al usuario, adecuacién dai heraric de atencién a las necesi¢ades del usuario, capacitacion y sensibiizacién dei ersoral de laceratcre, asignacién de personal para informar y orientar a los usuarios. Majora dal trato, informacién y orientacién al usuario: Implementar un programa de sensibilizaci6n y capacitacién del perscnal de consulta extama en buen trato, unificacion de las vesiimenta dal gerscnal de informes, mejoramiento de la sevializacién, elaboracién y difusion de la Politica de Calidad. 3.2 Recoleccién y andlisis de la informacién Los tiempos de espera para la atencién an el Srea de caja, médulo de admisién, laboratorio, servicio de radiologia, ‘armacia y tiempo de espera para la atencién por el médico se cbtuvieron de los informes de los astudios de tiempes y movimientos realizadas por el equipo de la OGC. Meciante la tScnica de observacién dos personas ragistraron los tiempos de atencién. Se Getarminaron cos tiempos, el arimero registro fue cuando el usuario lleg6 al area de atencién, y un segundo tiempo al término de la atencién. €1 muestrao fue de tipo no probabilistico y para la estimacién de la muestra se utliz6 un intarvalo de confianza del 95%, y un error muastral del 10% (mayor a 88 observaciones en cada mecicion). El tempo de espera fue estimado en minutos por la diferencia entre los dos tiempos cbservados. Para estimar el indicador se utiiz6 el promedio de Jos tiempos obtenides en cada hora de cbservacién. El tiempo de espera para la atencién por el médico se asimd por ia diferencia entre al tiempo del inicio de su atencién y la hora programada gun su camé de atencién. En cada medicién al jefe del drsa de informacién para la gestion de la calidad supervis6 el corrscto registro de los datos y cumplimiento de la metodologia para la medici6n. El porcentale de provisién de historias ciiricas en los consultorios de los pacientes programados s@ cobtuvo mediante astucios de veriicacién de la provision de historias clinicas entre las historias clinioas solicitadas versus las entragadas para su uso. Se utliz6 una ficha de registro de datos. Con la finalidad de aliminar al sesgo dal observador en cada medicién el personal de la OGC fue acompariado por un personal de archivo, Et porceniaje de provision de grogramacién de los médicos se obtuvo mediante la informacion de los estudios de verifcacién en el sistema informatico 0 citas manuales en los consultorios, realizada por el equipo de la OGC. Se utilizé una ficha de registro. Para avaluar el nivel de satisfaccién de fos usuarios atendidos en la consulta extema se utlizé la encuesta SERVQUAL modificada, con alto nivel de confiabilidad y validada en nuestra institucién. La aplicacién de la encuesta estuvo a cargo del personal de la OGC previamente capacitado y bajo la supervisién dal jefe del area de informacién para la gestién de la calidad. La muestra fue ‘obtenide utlizando le férmula de cdiculo de porcentajes para investigacién descriptiva, con un error a intervalo ce confianza dai 93%, al valor de “py °q" se asumieron de acuerdo al nivel previo de satisfaccién. El muastreo fue de tipo sistematico. Es importante mencionar que la metodeiogia que se utilize para estimar la linea de base de cada indicader fue Ia misma en todas las mediciones 2 lo largo del proyecto. Las fuentes se seleccionaron en base a la confiabilidad de ios datos, basado en los estudios operatives realizados por el equipo de la OGC mediante la aplicacién de instrumentos dabidamente validados y con Muestras rapresentativas, Para sl proyecto la OGC, fue fortalecida con Ia incorporacién de 3 personas para el drea de informacion para la gestién de la calidad. Pravio a la ejecucién da las mediciones se capacité al personal y se mantuvo supervisién permanente de la aplicacién de los instrumentos y control de calidad de los datos obtenicos por el encargado del érea. 23n Ia tabla 3, se muestra a cada unc de los indicadoras del proyacto y sus metas o esténdares jsseades. Rascecto a los tiemges de atercién an las areas de admisién, caja de consulta extera, atercién an farmacia, laborator'o y al servicio de radicicgla se astimd una meta menor o igual 10 minutos considaranco que en al 2005 se logré astandarizar éste valor. empe de aspera para la atencién per el médico se establecié en igual o menor a 60 minutos, considerando ei numero de citados aor hora, y el esténdar de tiempo de atencion de cada paciente para hospitales dal tercer nivel de atencién. La meta para ‘a disgonibilidad de programacién y provisién de historias clinicas fue estimada en el 90 % 6 mas, considerande que se su solucién es muy factible y depende de la organizacion y mejora de procesos. Il, FASE DE EJECUCION O IMPLEMENTACION: Se implementan las actividades planificadas. Ill. FASE OE SEGUIMIENTO: Es 21 seguimiento de las actividades implementadas mediante los indicadores, IV.FASE DE EVALUACION DE RESULTADOS: Se evaita si los resultados guardan elacién con Jos objetivos pianteados. \V. FASE DE INSTITUCIONALIZACION: 5 la etapa de ofcializacion de los procesos exitosos para que sean sosteribies. 3.3, Herramientas de la calidad En las diferentes fasas del proyecto al equipo utlizé diferentes técnicas y herramientas de la calided: Lluvia de ideas: Esta técnica fue utlizada en la fase de planificacién. Permitié al equipo identificar Jos problemas de la consulta extema como oportunidades de mejora, la identificacién de las posibles causas y la identificacién de posibles altemativas de solucién. Esta técnica de de facil implementacién. Diagrama do afinidades: Esta técnica fue utlizada inmediatamente después de la aplicacién de la lluvia de ideas, con la finalidad de orgarizar las ideas, considerando que el problema tenia miitiples causas. Matriz de priorizacién: Fue utilizada por el equipo inmediatamente después de la organizacién de los problemas, causas 0 soluciones con Ia finalidad de concentrar los esfuerzos y recursos. Los. criterios de selaccién fueron: magnitud del oroblema, su impacto y factibilidad de solucién. Hoja de registro de datos: Esta herramienta se utliz6 en las evaluaciones de la disponibilidad de programacion y evaluacién de la provision de historias clinicas. Diagrama de operaciones: Esta nerramienta fue utilizada para identificar las actividades de los procesos de atencién en las diferentes Sreas de atencién: admision de pacientes , atencién en faboratorio, farmacia y servicio de radiclogia. Mediante ésta herramienta se identificaron los principales cuellos de bctella segtin horario de atencién. La desventaja del uso de ésta herramienta fue el tiempo requerido para su construccién y contar con personal capacitado. Diagrama Global del proceso: Esta herramisata permit grafcar intagralmenta el proceso de atencién en fa consulta externa, identficando las areas de atencion y las personas involucradas. Su uso fue Facil por la experiencia de los integrantes dal equipo. Diagrama de Ishikawa: Esta herramienta permitié organizar las causas del problema principal en lun nimero reducide de causas. Esta herramienta presenté dificultades en su uso debido a la amplia variedad de causas involucradas y diferenciada para cada area, 24Arboi de causas y efectos: Esta herramienta le permitio al equipo identificar con claridad las tres. causas cirectas dal problema y las causas indirectas .Asi mismo sus efectos del problema principal. Para su aplicacién fue importante la organizacién de las causas por afinidad, Arboi de medios y fines: Como consecuencia del arbol de causas y efectos, ésta herramienta Permits identifcar ias alternativas de solucién al problema principal. Diagrama de Gantt: Parmitié establecer el cronograma de implementacion de las actividades del proyecto, Grafico Lineal: Es una herramienta estadistica de la calidad que os permitié evaluar la tendencia de os indicadores del proyecto. 3.3 Concordancia entre el método y las herramientas Las tgonicas y herramientas de gestién de calidad que fueron utiizadas a lo largo del proyecto guardan relacién con las etapas del método PHEA. ‘Tabla 6. Concordancia entre el método y las herramientas T jul ‘antl | Poonzar| Roo] icon | cin. | Cees | Sea | eee | Saito | Pe ca costes |mat” | dats |soheiones| an ] | vieneasy | ert | Detain naramienss | pba | piers LUuvia de ideas x x x x x Diagramads =] . afisidad | a ae eZ Matrz de riorzacién a | Mapa ce . - procesos | | Hoja de registios de datos us us Diagrama de a operaciones: I Diagrama Global x del proceso Diagrama de Ishikawa = ‘Arbol de causas y x x efectos ‘Arbol de medios y | x fines | Diagramade | Gant e Gesteolnest | | 25PS 4.1 Criterios para la conformacién del aquipe del proyecto Con la finalidad de obtener mejores rasuitados, y 2i uso eficiente de los recursos humanos, la organizacién para llevar 2 cabo i oroy considerando que ai proceso de atencién en la consulta axtera es complejo @ intervienen varias reas 0 servicios, estuvo conformada por un equipo central que tuvo la responsabilidad de conducir y monitorear el proyecto y los equipos operatives sn cada area o servicio de atencién, que tuvieron la responsabilidad de ejecutar y supervisar ai cumpiimiento de las actividades del Plar Respacto a los intagrantes del aquipo central; la participacién del Director General y su equipo de gestién la ctorgé al liderazgo efectivo, la capacidad de decisién ejecutiva para llevar a cabo la implementacién de las actividades planificadas y la gestién del recurso humano. La incorporacién Gal equizo de calidad en ai equipo central le otcrgé las competencias y la experiencia en la formulacién 2 implemertacién del proyecto de Mejora Continua de la Calidad Los integrantas da los equines operatives ademds del jefe de cada area incorperé otros integrantes. en base a capacidad de liderazgo, predisposicién de trabajo en equipo, conacimiento del area 0 servicio y pradisposicién a la innovacién. 42 Planificacién del proyecto Siguiendo ia metedoiogia PHEA, en la fase de planificacién, a través de reuniones de coordinacién y raunicnes :8cricas, se conformé el equipo conductor y ios equipos operativos, se identificd y efinié al problema principal, se identificé las causas raiz, se definid el objetivo principal y los objetivos especificas, los indicadores y sus metas, se orior'zaron las solucionas, se gestionaron los Tecurscs necesarios y se elaboré el Plan de accién y un cronograma de implementacién de actividades del proyecto. Para asegurar el despliegue de las actividades del proyecto el primer elemento clave fue, el firme Compromiso de Ia Diraccién General y su equipo de gestién, para llevar adelante el proyecto, ol Segundo siemanto estratégica fue la organizacién del recurso humano en un Equipo Central y los Equipos Operatives. £1 equipo central liderado por el Director General tuvo la responsabilidad de cconducir al prayecto y otorgar todas las facilidades a los integrantes de los equips y la gestién de. los recursos necesarios, para el despliegue de las actividades del proyecto. El tercer elemento clave para el despliegue de las actividades del proyecto fue la designacién de un Coordinador General, como nexo antre la Alta Diracci6n y los equipos operatives. Los plazos de ejecucién de las actividades fueron planificados y coordinados en reuniones de trabajo, anire los miembros dal equipo central y los jefes y lideres de las areas o servicios de la consulta exisma involucrades en ai proyecio. Los tiempos para ei monitoreo de los indicadores quedaron establecidos en el cronograma de implementacién de actividades del proyecto. Las actividades se desplegaron en forma simulténea en las diferentes dreas o servicios de la consulta externa bajo la supervision de sus jefes 0 ‘lideres. 4,3 Gestion dei Tiempo El cronograma para la Implementacién de las actividades del proyecto fue planificado y coordinado en raunicnes de trabajo entre al equipo central del proyecto y jefes y lideres de las areas operativas. Para asegurar su ajacucien las responsabilidad de conduccién, monitoreo y la gestién de los recursos necesarios estuvo a cargo del equipo central liderado por el Director General, ol monitoreo de los indicadoras ¥ la retroalimentacion de avances de los indicadores por el equipo de 26la OGC, la suoervision de ia ajecucien de las actividades a cargo de ios Jefes y lideras de las dreas 9 servicies. La posibilidad de aigurcs ajustes en al tiemgo por razones no previstas astuvo a cargo del equico central nograma de implementacién da las actividades dal proyecto _astablace los plazos y los -sponsables (VER ANEXO 1: CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE ACTIVIDADES) 5 4.4 Gestién de la relacién con personas y areas clave de la organizacion Los niveles de organizacién para implementar el proyecto fue una estrategia importante para asegurar la participacién de las personas claves y asegurar la provision de recursos necesarios ara cumplir con el cronograma d2 actividades del proyecto, Desde ai firme Compromiso y Liderazgo efactivo con al ejemplo del Director General y su equipo de gestion, las faciidades olcrgadas al Equipo Central , el apoyo al Coordinador General y los equipos operatives de cada area o servicio fueron elementos clave en el éxito del proyecto, Porque facilitaron el despliegue ce las actividades del proyecto. La experiencia y capacidad técnica del equipo de calidad fue un elemento importante en la formulacion e implementacion del proyecto. El compromiso y participacién activa de los jefes de 4reas 9 servicios de la consulta extema fueron elementos clave an la sjecucién de las actividades del proyecto. 4.5 Decumentacién Los decumentos cei proyecto fueron: Las actas de reuniones de planificacién, actas de reuniones de sensibilizacién y capacitacién, actas de reunicnes de retroalimentacién de resultados, los informes de avance de los indicadoras, informes de avances del proyecto, directivas sanitarias, base de datos de Ia medicién de incicadores, ragistros de las mediciones, formatos de registros. Con la finalidad ¢e decumentar cronolégicamente al proceso de avance del proyecto se encargé a un integrante del Equipo Central y miembro del equipo de la OGC, la funcién de redaccion de los libros de actas de las reuniones, la slaboracién de los informes de los indicadores, informes de los ‘studios operatives a informes de avances del proyecto a la Diraccién General Con Ja finalidad de asegurar la custodia, el uso y manejo de los documentos en el momento ‘oportune o su requarimiento cuando sea necasario, los documentos fisicos del proyecto, la base de datos de las mediciones, los formatos de registro utlizados en las mediciones ‘se encargaron a un personal de la OGC. 5.4 Programa de capacitacién del equipo La estrategia de conformar un equipo central del proyecto integrado por el Director General, los miembros de su equipo de gestién y el squipo de la OGC.faciit6 el proceso de capacitacion del, ‘equipo central dei proyecto y los equipos operativos. El reconccimiento de parte del MNSA al HNCH como un Centro Modelo en Mejora Continua y los, Proyectos prasentados y premiadas en afos anteriores ponen de manifiesto las competencias y ‘experiencia del equipo de ia OGC en formulacion @ implementacién de proyectos de mejora, Por las razones antes mencionadas i equipa de la OGC se encargé de la capacitacién del equipo, central y los squipes operatives de las areas 0 servicios involucrados en el proyecto. 27Considerando las competencias de liderazgo y la capacidad de conduccién de los miembros de la Alta Diraccién, la capacitacién dei aquico central dei orayecto se anfocé fundamentalmente en la metedologia Ga imeiementacin dai proyecto y ai uso de las técnicas y herramientas de la calidad para ‘a identificacion de proviemas, icentificacién de causas y matriz de priorizacién. Este preceso de acrencizale se facilit6 corque 21 equicc de calidad acompafio en tedas las fases del royacto al aquigo central I contenido de la capacitacién de los equipos operativos astuvo orientada al reconocimiento de los aspectos conceptuales de la calidad y la Mejora Continua, .Cémo formular @ implementar un proyecto de Mejcra Continua de la Calidad? y fortalecer sus competencias en propuestas de solucién a ios problemas encontrades y fementar el trabajo en equipo. lades de Capacitacién 5.2 Evaluacién @ impacto de las acti Los resultadcs de avances del proyecto en base ala tendencia de los indicadores constituyen la mejor avidencia de que ia capacitacién de les integrantes del equipo central y de los operativos, facilitS al desarrollo de las actividades del proyecto. Pan 6.1ampiitud en la busqueda de Opciones y Desarrollo de alternativas Como consecuencia dal incremento de la competitividad de las organizaciones prestadoras de servicios de salud, cada vez, mayor numero de ellas buscan nuevas alternativas para mejorar su sficiencia y calidad de '0s servicios que brindan. De ésia contexto no se exciuyen los hospitales publicos, que también buscan implementar nuevos modelos de gestion. Tradicionalmente las estructuras organizativas de los hospitales del tercer nivel an nuestro pais se han enmarcado en un organigrama jerérquico donde existe divorcio funcional ent diferentes areas y las funciones de cada una de ellas no se articulan EL HICH, 2 sus 45 arias de existencia, no escapa a Sste esquema tradicional, el ROF vigente del afio 2007, establece una estructura jerSrquica por departamentos y oficinas. Uno de éstos departamentos asistencisies es la Consulta Extema, sin embargo los médicos asignados para la atencién no dependen de la consulta extema sino de los departamentos asistenciales como pediatria, cirugia, medicina, gineco-obstetricia, medicina fisica y rehabilitacién y departamento de enfermedades infecciosas, tropicales y dermatolégicas De igual manera las areas administrativas de admisién, archivo de HC, caja, farmacia, laboratorio y servicio de rayos X disefian sus procesos de atencién independientamente una de otra. En éste modelo clasico de atencién no se contempla la continuidad de atencién y cada rea condiciona la ajecucién de sus actividades. Un modalo exitoso de Msjoramiento Continuo de la Calidad, es el modelo de gestién de la calidad del Surcpear 1yo enfoque hacia el usuario 0 cliente, @l liderazgo, planeamiento estratégico asi como la orientacién hacia el personal y resultados son los elementos clave del éxito, En ésia contexto al equipo, considerd importante implementar un modelo que integre y articule los proceses de atencién de cada una da las dreas 0 servicies involucrades en la atencién de la consulta externa, con la finalidad de garantizar la continuicad en la atencién del paciente desde su llegada a la institucién, su atencién en las areas aministrativas, su atencién por médico y su atencién en los servicios de apoyo al diagnéstico y tratamiento. Un modelo de gesti6n con enfoque en el usuario requiere que la organizacién articule sus procesos fan funcién de las necesidades de los usuarios y no de cada area, es aqualla donde los procesos estratagicos y de apoyo confluyen para facilitar la atencién en consulta externa. Figura 5 28Figura 5, Mapa de Proceso de la Consulta Externa MAPA DE PROCESO DE CONSULTA EXTERNA PROCESOS ESTRATEGICOS Direccionamiento, Planeamiento Estratégico, ‘Gestidn dela Calidad, Gestion de recursos humanos Requisitos del paca conaite usuario -tencién en Consulta Eterna externo PROCESOSDEAPOYO. Laboratorio, adiologi,farmacia,admisién, ‘aja, archivo, estadistcae informatica, comunicacionest En marzo del 2007, el equipo de la OGC, realizé un estudio cualitativo para identiicar los atributos de calidad desde Ia percepcién de los usuarios. Este estudio permitié entender al concepto de buen trato desde la perspectiva dal usuario y cudles eran los principales atributes de calidad para mejorar su satisfaccion. €1 buen ‘rato fu ido como amabilidad, respeto, paciencia @ informacién adecuada y para mejorar ia informacién se recomends incorporar personal debidamente capacitado y con buen trato. 6.2.Originalidad de la solucién propuesta Las preguntas iniciales que el equipo se planteé para clantear una nueva proouesta fueron: .COmo implementar un modelo exitoso de gestion que terga impacto en la satisfaccién de los usuarios externos, involucre a los trabaladores, considerando que nuestra institucién tiene una organizacién tradicional, 93 altamente compigja porque cuenta con mas de 40 espacialicades médico. Quirirgicas que realizan atencion sn la consulta externa? zCémo rompar con ai “status quo* del modelo de gestion persistente por muchos afios, con indicadoras estacionados histéricamente que se basan en una gestion fraccionada por areas, con esfuerzos anecdéticos aislados cuyos resultados para mejorar la calidad de atancién han mantenido altos niveles de insatisfaccién en los usuarios externas? Luego de una revision de otros medelos de gestién exitosos, e 5 necasario romper con el esquema tradicional de procasos no articulados, que pradomina en hoscitales publicos, incorperando manera efectiva un astilo de gestion de la calidad caracterizado por un modelo de visién sistémica denominado “cero colas” que bajo un concasto de atencién integral se caracterice por su: 294. Enfoque a las necesidades dei paciente: Basadc an las necesidades de los usuarios que acuden oara una atencién en la consuita extera del HNCH, seguin estudio operativo realizado er =! aquioo de la OGC 2. Enfoque en procasos: Que se inicia desce cuando al usuario tiene la oportunidad de acceder una cita de manera facil y cuando lo requiera. La articulacion de los procesos de atencion de las 4rzas de atencién en la consulta axtema: Admisién, caja, atencién en el consultorio y atencién en los servicios de apoyo al diagnéstico y tratamiento posterior a la atencién por el jacico. En ste concapto se afade el croceso de provisién de historias clinicas para la atancién de los pacientes en la consulta axtema. 3. Liderazgo afectivo con el ajemplo: Un liderazgo que parte desde al Director General y su ‘equico de gestién, se trasiada a los integrantes del equipo central y los jefes de las areas 0 servicios de la consulta externa. Liderazgo con ejemplo que busca la participacién & ;olucramiento de los trabajacores 4, Firme Compromiso de la Direccién General: Fundamental para viablizar el despliegue de las actividades por el apoyo politico y al otergamiento de recursos necesarios. 5. Participative de trabajo en equipo: Que busca la participacion de los trabajadores corganizados en equines multiisciplinarios. 6. Gestion administrativa eficiente: Que busca el uso racional y eficiente de los recursos de la institucién, 6.3Habilidad de implantar soluciones de bajo costo y alto impacto El primar aspecto que facilité Ia implantacién de las scluciones fue la estrategia de organizacion ue disefé 'a Direccién General, Un Equipo Central conductor y responsable de la provision de recursos, en al que participa cirectamenta la Alta Direccién y los equipos operatives que se fencargaron de ajecuiar las actividades planificadas y como nexo un Coordinador general dal proyecto, En segundo una gestién por procesos, en la cual se trata de definir los pasos para la atencién fen consulta externa para integrarias, ser mas aficientes y se basa en la nacesidad de los usuarios. externos .Figura 6. Cee ee eee el TERNA | brocmawaco | Brora. | <3 | crezagon [rome | armcon wea | areoon oe sano. srocuero | semnewoearove | SimaoEn tercer lugar Ia atencién centrada en ai paciente: Para atender las necesidades de los usuarios extemos + La gestion del hospital se adecua a las necesidades del paciente: Habiéndose identificado que un 20 % de los pacientes que acuden para su atencién en la consulta externa y atencién €2n laboratoro al inicio de la atencién se ha modificado a las 06:00 am. ‘= Adecuar la infraestructura a las necesidades de los usuarios: Habiéndose identificado que la atencién en el 4rea de admisién se encuentra dispersa @ incémoda el traslado del paciente se centraliza su atencién en un solo rea, * Atencién con buen trato: Condicién basica exigida por los usuarios extemos. En oordinacién con comunicaciones se cifundié un cartel alusivo al buen trato en la consulta extema, En cuarto componente el Liderazgo efectivo con el ejemplo practicado desde la Alta Direccién, el comité central y los jefes de areas y servicios de la consulta externa, ECTS 7.1 Resultados de Orientacién hacia el Cliente Interno/Externo Considerando que el objetivo general del proyecto, fue mejorar el nivel de Satisfaccién de los Usuarios atendidos en la Consulta Extema del HNCH, en la figura 7, se muestra la tendencia del nivel de satisfaccién entre los afios 2009 al 2013. Luego de permanecer en un nivel por debajo del esténdar propuesio por ai MINSA, en las dos Ultimas mediciones de febrero y julio del 2013 se supera al estandar (2 60%). | Tendencia del nivel de Satisfaccién de los Usuarios atendidos en la Consulta Externa del HNCH 2009 - Julio 2013 Porcentaje afio aio a | ago: eae 2009 2010 MOWEL ago-12 feb-13 jul-13 ——% 468 503 | 439 54.4 65.1 31Figura 8. Muestra la tendencia de la Satisfaccién del Usuario respecto al trato recibido de parte del personal de C. Extema. En las dos tiltimas mediciones se supera al esténdar (2 60%). Tendencia de la Satisfaccién de! Usuario Externo en relacién al Trato recibido en la Consulta Externa del HNCH 2010- Julio 2013 Porcentaje abr-11 | dic-11 | ago-12 | feb-13 [ mar-10 | ——% 438.3 38.4 25.6 47.1 | 662 de la informacién y orientacién recibida. En la ditima madicién se supera el esténdar(z 60% Figura 9. Muestra la tendencia de la Satisfaccién del Usuario Externo respacto a su percepcién ‘Tendencia de la Satisfaccién del Usuario Externo en relacién a la informacién y orientacién recibido en Consulta Externa del HNCH 2010-Jullo 2013, $ abr-11 | dic-11 47.2 | 24.3 32en el Médulo de Tendencia del tiempo de espera para la a’ el Médulo de admisién del HNCH | Mayo 2012 - Junio 2013 33Figura 11. Muestra la tendencia del Tiempo de Espera para la atencién por el médico en la consulta externa. La tendencia 2s decraciente y cercano al estandar esperado. ‘Tandencia del Tiempo de Espera para la Atencién por of ‘médica on la Consutta Extema HNCH Febrero 2012 = Junio 2013 oo (Sminwios “77 Meta $ 60 minutos Figura 12. Muestra la tendencia del Tiempo de Espera para la atencién en Laboratorio Central. En las tres titimas mediciones se llega al estnadar esperado(s 10 minutos). ‘Tendencia det Tiempo de Espera para ia Atencién ‘omtanorstorio General HNGH "agosto 2012 < Junio 2013 ‘Tiompo en mins 4pera para la atencién en el Servicio de sncar asperado(s 10 minutos) Figura 13. radiologia, En las Tandancia del Tismpo de Espera para ia Atencion I Servicio de Radiologia ANCH ‘Agosto 2012 -Junioas1a Tipo en minutos Mota 10 minutos 35Figura 14, Muestra la tendencia del Tlempo de Espera para la atencién en Farmacia Central. En las tras uitimas mediciones se llega al esténdar esperado (s 10 minutos). dol Tiempo de Espera para la Atencién ‘en Farmacia Central HNCH Agosto 2012 — Junio 2013 3 Figura 15. Muestra la tendencia creciente hasta el estindar esperado de la Disponibilidad de programacién de los médicos de consulta externa para que los usuarios accedan a una cita ‘oportuna (2 90%). ‘Tendencia de la programacién médica disponible para la 4 atencién en Consulta Externa HNCH 2012 - Mayo 2013 ‘% programacién disponibles cia [novia | aaa | ened | feed | marta | sbeaa [maya [723 | 84 100 #10 | 97aFigura 18. Muastra Tendencia de la provisisn de Historias Clinicas para la atencién en Consulta externa HNCH. 2033" Junie 2013, 44 declaponbiisd de HC ) 41.2 Resultados Financieros Figura 17. Muestra la comparacién de los ingresos por Recursos Directamente Recaudados (ROR) por concepto de atenciones médicas entre el periodo de enero a mayo del 2012 y 2013, Se nota un incremento significative en los meses del afo 2013 comparado al 2012 Comparacién de ingresos por RDR correspondiente a atenciones médicas en la Consulta Externa HNCH 2012 - 2013 = i i i 4 7 ‘80000 j — sz013 nero Febrero Meso (A Mo 377.3 Resultados de eficiencia organizacional. La implantacién del proyecto incrementé la produccién en atenciones médicas, nimero de exémenes de laboratorio central, nimero. de recetas atendidas en Farmacia central y némero de examenes radiolégicos. Figura 18: Muestra el ndmero de Atenciones Médicas comparado entre los meses de ‘enero a mayo del 2012 y 2013. Es notorio el incremento de atenciones en el 2013. 30,000 a a 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 Enero Febrero Marzo Abril. += Mayo. Figura 19. Muestra la comparacién del Numero de exémenes de laboratorio atendides en el 2012 versus el 2013. Es notorio el mayor nimero de examenes atendidos en el 2013.Es notorio un ineremento en el numero de atendidos en el 2013. Enero Febrero Marzo — Abril MayoANEXO 1. CRONOGRAMA DEL PROYECTO DE CALIDAD: "CERO COLAS " PARA MEJORAR LA SATISFACCION DEL USUARIO ATENDIDO EN LA CONSULTA EXTERNA DEL HNCH AGOSTO 2012- JUNIO 2013 ACTIVIDADES: | neseonsanies: Aho me aan | : | Fi teats yonaoaeiasiaDrecsin veodesco | x [oncinssopensemacn Boy ennao6e | x [feeaminoteninresey —feeoos | x i lrarnoeemnons fmernmummm sswuone | |e [erm rmesen smn vacua [ceeticateen ama : } fs en a et won onosoe zfelalelalelele| « 3 Foes owe alalelelafelele] « lerapacoe evecucion ee Sggrotel sa pgeoacn Eo con ala] eg eee Ele ecle f ’ pesensenetoncernaee | JT a a lasmonoruomnse fase bees TTT bet fat [ feeesnrmne Lose | Lenn a sin pr En or a a 5 . feiome inte ac ion Cane [ = 40